ABORDRI TEORETICE ALE STILURILOR DE CONDUCERE

Mr. lect. univ. Leontin Stanciu Abstract

The way of conceiving and creating the management process and relationships, the actions and the used behaviour, especially by managers, is somehow different from some points of view. The main factors influencing the management style type are: organization managerial system type, the managers' personality, the competencies proportion that they hold, the subordonates personality and potential, the nature of the involved working processes, the organization culture, so on and so forth. The result of these mentioned factors will be represented by the existence of several types of managers, and also of several management styles, which the author has tried to analyze in this paper.

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K. Lewin [1] care n lucrarea Psychologie dynamique-les relations humaines a identificat trei stiluri respectiv: autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate; democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut; laissez-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare. La concluzii apropiate ajunge i R. Likert [2], care n lucrarea Le gouvernement participable de lentreprise distinge patru sisteme de management (stiluri de conducere) i anume: sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense; sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai; sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior;

 sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic. W.J. Reddin [3], n Les trois Dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator. ntre un conductor de succes i trsturile lui personale exist o strns corelaie. Studiile efectuate evideniaz un numr mare de trsturi care pot fi sistematizate astfel: caracteristici fizice vrst, nlime, greutate; caracteristici privind pregtirea, educaie, statut social, mobilitate; inteligen abilitate, reacie la stimuli; personalitate influen, entuziasm, independen, vigilen, autoritate, agresivitate, ncredere, stabilitate emoional, maturitate; caracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaie, cooperare; caracteristici specifice locului de munc responsabilitate, iniiativ, perseveren, nevoie de succes. Extensie a abordrii bazate pe trsturile personale ale conductorilor, conducerea charismatic presupune exercitarea unei influene profunde asupra celor condui. Astfel, n literatura de specialitate sunt prezentate strategiile comportamentale caracteristice conductorilor charismatici i anume: comunicarea cu ocupaie i sensibilitate; concentrarea ateniei asupra problemelor de mare interes; analizarea situaiei, urmrirea i rezolvarea lor; demonstrarea consistenei aciunilor i ncrederii prin propriul comportament; exprimarea clar a consideraiei pentru oameni. O difereniere a comportamentului unui conductor charismatic fa de unul necharismatic este descris n tabelul urmtor: Tabel nr. 1.1. Comportamentele charismatice i necharismatice ale unui conductor CRITERII DE CONDUCTOR CONDUCTOR DIFERENIERE CHARISMATIC NECHARISMATIC Comportament Neconvenional Convenional, conform normelor existente Articularea Puternic articulare a Slab articulare a aciunilor viziunii viitoare i a obiectivelor i a motivaiei de a conduce motivaiei de a conduce Baza puterii Putere personal, bazat Putere personal i pe experien, respect i putere specific admiraie poziiei pe care o ocup conductorul n ierarhia sistemului de conducere (bazat pe recompense, experien i simpatie din partea omologilor)

Relaia dintre conductor i personalul subordonat

Elitist, antreprenorial i Egalitarist, cutnd exemplar. Transform consensul sau personalul pentru a ndrumarea accepta schimbrile subordonailor. radicale, descoperind Determin trsturile personale subordonaii s specifice care conduc la mprteasc realizarea unei bune viziunea sa. conduceri n orice situaie Sursa: I. Stncioiu, Gh. Militaru, op. cit., pag. 376.

Limitele abordrii conducerii pe baza trsturilor personale au determinat orientarea specialitilor n management ctre alte variabile n dorina de a caracteriza un conductor de succes. Astfel, analiznd atitudinea (comportamentul) conductorilor, modelele comportamentale susin ideea c un conductor eficient poate ajuta subordonaii pentru ndeplinirea obiectivelor acestora n dou moduri, respectiv: 1. prin concentrarea ateniei asupra sarcinilor pe care subordonaii trebuie s le realizeze (orientarea spre sarcini); 2. prin grija fa de subordonai (orientarea spre oameni). n acest sens, o abordare interesant o reprezint grila managerial, conceput de Robert Blake i Jane Monton i prezentat n figura de mai jos. (Mare) 9 S1 S2 Preocuparea pentru oameni 8 7 6 5 4 3 2 (Mic) 1 (Mic) 1 2 S4 3 4 5 6 7 8 9 (Mare) S5 S3

Preocuparea pentru sarcini

Fig. 1. Abordarea bidimensional a lui Blake i Monton n opinia autorilor, preocuparea pentru oameni evideniaz comportamentul conductorilor pentru gradul de angajare personal n ndeplinirea obiectivelor organizaiei, existena unor relaii de munc normale, caracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile subordonailor i consideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a-i asculta subordonaii, sunt dornici de schimbare, manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili. Preocuparea pentru sarcini (obiective) evideniaz comportamentul conductorilor pentru procesele de munc, eficiena muncii, gradul de creativitate a activitilor de cercetare-dezvoltare, rezultatele de ansamblu ale organizaiei.

Cele cinci stiluri de conducere prezentate n figura nr. 1 au urmtoarele semnificaii: S1 conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de munc plcut i relaii armonioase ntre subordonai; S2 evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului, deoarece, printr-un management participativ, acord o atenie sporit att sarcinilor ct i subordonailor; S3 conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre performanele profesionale i satisfacia subordonailor; S4 conductorul, acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului (ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se implic n conflictul dintre obinerea de rezultate performante i meninerea unor relaii de munc normale; S5 conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i mai puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un management autoritar. Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea unei anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu analizeaz situaiile n care acestea se realizeaz. Importana situaiei este acordat n modelele de conducere situaional i contingenial. Fiind mult mai complexe dect abordrile comportamentale sau cele bazate pe trsturile personale ale conductorilor, modelele situaionale ale conducerii implic conotaii de flexibilitate, de adaptare a stilului de conducere la situaia existent. O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde de situaia n care se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a lui R. Tannenbaum i W. Schmidt, cunoscut sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susine existena ntre cele dou stiluri extreme autocratic i democratic a unei varieti de stiluri n funcie de libertatea acordat subordonailor. Modelul Tannenbaum-Schmidt promoveaz ideea c intensitatea participrii subordonailor la procesul de adoptare a deciziilor difer de la o conducere n care participarea este nesemnificativ (conducere orientat pe ef) pn la o participare major (conducerea orientat pe subordonai), ca n figura de mai jos. Spre deosebire de abordarea situaional care se bazeaz pe ideea c subordonaii pot participa la procesul decizional, cu intensiti diferite, teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductorilor s fie eficace n diferite situaii. Astfel, D. Helbriegel, J. Slocum i R. Woodman susin ideea c patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului, respectiv: caracteristicile personale ale conductorului; caracteristicile subordonailor; caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organizaiei.

Conductorii adopt deciziile i le prezint subordonailor

Conductorii vnd deciziile

Conductorii prezint ideile i i invit pe subordonai s pun ntrebri

Conductorii prezint o posibil decizie i o supune discuiei

Conductorii prezint probleme, ofer sugestii i adopt decizia

Conductorii definesc limitele i solicit grupului s adopte decizia

Conductorii permit subordonailor s acioneze singuri n cadrul unor limite prestabilite de ei

Gradul de libertate acordat subordonailor Gradul de autoritate folosit de un conductor Conducerea orientat spre ef Conducerea orientat spre subordonai

Fig. 2. Modelul de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt n literatura de specialitate sunt evideniate mai multe modele contingeniale de conducere, precum: modelul contingenial al lui Fiedler; modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard; modelul de conducere al lui Voom-Yago; modelul drumului-int a lui House. n continuare vom prezenta, succint, modelul Hersey-Blanchard i cel a lui House. Modelul situaional de conducere al lui Hersey i Blanchard susine ideea c liderii de succes i ajusteaz stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa ntr-o situaie dat. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i ncrederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.

Puternic PARTICIPARE EXPLICATIV S3 S4 DELEGARE Slab Slab Comportamentul privind sarcina Puternic S2 S1 DIRECIONAR

B4
Capabil i disponibil sau sigur pe sine

B3
Capabil, dar nedisponibil sau nesigur

B2
Incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine

B1
Incapabil i nedisponibil

Fig. 3. Modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard Aa cum se prezint n figura 3, stilurile posibile care rezult din diferitele combinaii ale celor dou comportamente-orientate spre sarcin i orientate pe relaiile interumane sunt urmtoarele: delegativ, cnd conductorul permite subordonailor s elaboreze i s adopte decizii i, totodat, s-i asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relaie slab i orientare slab pe sarcin; participativ, cnd conductorul mparte ideile i capacitatea n elaborarea deciziilor cu subordonaii; este un stil caracterizat de orientare slab pe sarcin i o orientare puternic pe relaiile interumane; explicativ, cnd conductorul explic direciile sarcinii ntr-o manier persuasiv i de sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternic att pe sarcin, ct i pe relaiile interumane; direcionar, cnd conductorul ofer direciile sarcinilor specifice i supravegheaz direct activitatea subordonailor de ndeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcin i slab pe relaiile interumane. Conductorii care se raporteaz la acest model, trebuie s posede capacitatea de a implementa stiluri alternative de conducere n funcie de nevoi. De pild, stilul delegativ este aplicabil n acea situaie n care bunvoina subordonailor este ridicat, iar stilul direcionar cnd aceasta este joas. Modelul drumului int al lui Robert House, sau modelul drumului ctre obiectiv, promoveaz ideea c un conductor eficace este cel care clasific drumurile pe care subordonaii trebuie s le parcurg pentru a ndeplini att obiectivele proprii ct i pe cele organizaionale. Se apreciaz c un conductor bun i ajut subordonaii s avanseze pe aceste drumuri, s depeasc orice bariere i s furnizeze recompensele potrivite pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. House identific patru stiluri de conducere care pot fi utilizate n cazul acestui model, astfel: directiv, n care subordonaii sunt lsai s cunoasc ceea ce este de ateptat, le sunt date direciile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum; stilul ocrotitor (de sprijin), n care conductorul face ca lucrurile de ndeplinit s fie mult mai plcute, trateaz membrii grupului ca egali, este prietenos i abordabil i manifest un interes sporit pentru standardul de via al subordonailor; stilul orientat pe ndeplinire sau realizare, cnd conductorul stabilete obiective provocatoare, niveluri de performan superioare i manifest o ncredere sporit n privina atingerii acestora; stilul participativ, n care conductorul se consult cu subordonaii, le solicit sugestii i le utilizeaz n cadrul procesului de adoptare a deciziilor. Note bibliografice [1] Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1993, p. 161.

[2] Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, p. 602-603. [3] Popescu, D., Toma, Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitorul ncepe azi. Excurs n managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, Editura Pygmalion, 2000, pag. 117.