Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Sorinel Cpuneanu
Lector universitar doctorand

Universitatea ARTIFEX Bucureti

Abstract. Can we analyze the enterprise performances upon the pilot indicators? The answer is completed by analyzing and interpreting the suggested indicators. Finally, these indicators will form the enterprise dashboard, which the management will take the right decisions. The dashboard represents the selection and presentation way of pilot indicators which permit tendencies visualization leaving from enterprises followed objectives. Through analyses and interpretation of pilot indicators, it is generating actions which contribute to enterprises improvement performances. Key words: pilot indicators; performance; activity-based costing; dashboard; performance.
n

Analiza performanelor pe baza indicatorilor de pilotaj

Indicatorul de pilotaj reprezint un element sau un ansamblu de elemente de informare, reprezentativ n raport cu un anume obiectiv ce rezult din msurarea tangibil sau observarea unei stri, a unui fenomen sau a unei realizri. Indicatorii sunt acele rapoarte ce permit compararea realizrilor cu obiectivele sau cu alte referine. Care este scopul acestor indicatori? Indicatorii sunt identificai n scopul msurrii realizrii obiectivelor i furnizrii de informaii ce permit luarea de decizii eficiente. Finalitatea este evident i const n faptul c permite ntreprinderii s-i mbunteasc performanele prin competitivitate. Ce reprezint pilotarea? Pilotarea reprezint acea tehnic de desfurare a strategiei n aciuni, formulat de conducerea ntreprinderii, ce urmeaz a fi dus la ndeplinire. Chiar i aciunile personalului pot intra n serviciul strategiei. Ce probleme se ntlnesc n practic n raport cu acest principiu al managementului? 1. Strategia nu este neleas de ctre departamentele sau serviciile funcionale din cadrul ntreprinderii. Care sunt prioritile ntreprinderii n acest caz? Ce rspuns poate furniza personalul la aceste ntrebri? Iat cteva din ntrebrile ce necesit un rspuns din partea tuturor celor implicai n obinerea performanelor: conducerea i salariaii. 2. Aciunile care decurg din orientrile strategice nu sunt prea bine identificate. Trebuie s efectum aciuni prioritare care permit atingerea obiectivelor strategice? n cea mai mare parte, aciunile realizate n cadrul departamentelor sau serviciilor funcionale sunt utile, dar pot de asemenea s conduc la obiective opuse sau nedorite. Performanele fiecrei activiti sunt evaluate prin indicatori ai cror niveluri i evoluii vor fi comparate cu obiectivele, cu normele sau cu rezultatele anterioare. La fiecare dintre aceste niveluri, activitatea poate fi reinut ca fiind reprezentativ. Adesea este util s regrupm activitile n procese. Se face atunci asocierea fiecruia dintre cele dou niveluri de indicatori specifici. innd cont de nivelul la care se situeaz, metoda ABC deosebete dou mari categorii de indicatori: indicatori ai proceselor i indicatori ai activitilor.

85

Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Indicatorul activitii urmrete performanele unei activiti, iar indicatorul de procese msoar performanele unui ansamblu de activiti legate ntre ele printr-un rezultat identificabil. Modul de prezentare a datelor trebuie s fie ct mai relevant. De aceea trebuie fcut o distincie foarte clar ntre noiunile de informaie i indicator. Informaia este o msur a unui fenomen din teren, n timp ce indicatorul este rezultatul unui calcul matematic. Informaiile se pot msura i se refer la datele care se gsesc rspndite n cadrul ntreprinderii, i anume: cantitate produs, costuri, numr de rebuturi etc. Mijloacele de msur sunt diverse i variate, putnd fi: automate (registre de intrri-ieiri, contoare, sisteme de gestiune a produciei, a calitii, mentenanei etc.), semiautomate (tastatur-ecran, validare informatic sub forma codului de bare, cititor de etichete, pupitre de control etc.) i manuale (caiete de urmrire, liste, bonuri, fie descriptive etc.). Valoarea msurtorilor efectuate nu sunt att de importante pentru ntreprindere, ci doar analogia acestora cu obiectivele, la un moment dat. Pentru calcularea indicatorilor se efectueaz msurtori n vederea identificrii evoluiei n timp a tendinelor acestora, reprezentate din punct de vedere grafic sub forma curbelor, tabelelor, graficelor etc. n acest sens, metoda ABC creeaz tablourile de bord care pot fi exploatate cu uurin. Obiectivele de mbuntire a performanelor pot fi de diferite tipuri, dup cum s-a precizat anterior. Astfel putem distinge urmtoarea tipologie: obiective legate de volum sau de nivelul activitii, obiective de eficacitate i eficien; obiective de calitate (sau noncalitate), obiective legate de costuri, obiective legate de termenele de livrare. n scopul efecturii unui raport corect sau a unei msurri, este indispensabil explicarea clar a valorilor msurate. n acest scop trebuie utilizat o procedur care trebuie s descrie urmtoarele: condiiile de respectat nainte de a msura; instrumentele, aparatele sau alte mijloace de efectuare a acestei msurtori; instruciunile de urmat pentru a efectua un raport corect (documente, fie descriptive etc.) utilizate pentru ntocmirea msurtorii; persoanele abilitate de a efectua msurtori; urmrirea nregistrrilor (catalogul activitilor, transmiterea informaiei etc.). Procedura de msurare trebuie s fie scris prin participarea persoanelor care lucreaz n serviciul sau secia respectiv. Trebuie s respecte sistemul de gestiune documentar implementat n sistemul de management al calitii n ntreprindere. Nu trebuie scris o procedur care nu se va respecta. Odat ce rapoartele de date au fost ntocmite, acestea trebuie exploatate de persoanele crora li se adreseaz. Indicatori legai de volum sau de nivelul activitii Aceti indicatori exprim un volum de activitate obinut pe parcursul unei perioade definite sau al unui obiectiv previzional de acelai fel. Ei msoar, n cadrul unei optici de mbuntire, nivelul unei activiti (n general numrul

de output-uri furnizate). Se pot lua n considerare numrul de contacte cu clienii, furnizorii, colaborrile interne sau externe, livrrile (lunare sau trimestriale) etc. efectuate de o ntreprindere. Scopul acestor indicatori l constituie evidenierea volumului atras n urma contactelor avute cu partenerii ntr-un interval definit de timp (lunar sau trimestrial). De asemenea, se pot lua n considerare i perioade mai mari de timp (exemplu un an), ns rezultatele obinute se doresc a fi pe termen scurt pentru a lua decizii ct mai rapide i mai eficiente. Forma general pe care o pot mbrca aceti indicatori este urmtoarea:
Inductor de cost unde: N = numrul perioadelor de N gestiune. Indicatori legai de obiective de eficacitate i eficien Esena definirii celor dou noiuni are la baz diferena dintre ele. Eficacitatea reprezint capacitatea de obinere a obiectivelor dorite, n timp ce eficiena reprezint capacitatea de minimizare a mediilor angajailor pentru un rezultat dat. Cu alte cuvinte, eficacitatea ne ajut s cunoatem rezultatele obiectivelor, n timp ce eficiena ne ajut s cunoatem dac obiectivele sunt ndeplinite n raport cu bugetul iniial prevzut. Conform metodei ABC, cele dou tipuri de indicatori furnizeaz viziuni diferite i complementare performanelor unei activiti. Indicatori legai de obiective de eficacitate Indicatorii legai de obiective de eficacitate reflect variaiile cifrei de afaceri la modificrile inductorilor de costuri utilizai de ctre o ntreprindere. Forma general pe care o pot lua aceti indicatori este urmtoarea:
I EFICACITATE = CA N +1 CA N CA N 100

Economie teoretic i aplicat

unde:
CA N = CA N Inductor de cost

CA = Cifra de afaceri medie pe comand; N = perioada de gestiune.

n funcie de modul de situare n cadrul ntreprinderii, indicatorii pot fi calculai att la nivel de activitate, prin raportarea costului total aferent activitii n cauz la numrul inductorilor de cost determinai, ct i la nivel de produs, prin raportarea costului total al activitii respective la numrul de produse, utiliznd inductorii de cost afereni fiecrui tip de produs n parte. Se poate vorbi astfel de indicatori de eficacitate la nivel de activitate, dar i de indicatori de eficacitate la nivel de produs. Potrivit metodei ABC, forma general pe care o mbrac indicatorii de eficacitate la nivel de activitate poate fi redat astfel:
CA N +1 CA N CA N

I E(activitate) =

100

86

unde:
CA N =
CA =

prezint astfel:
CA N Inductor de cost(activitate)
Inductor de cos t (activitate 1...n ) Inductor de cos t (obiectiv )

Cifra de afaceri medie pe activitate; N = perioada de gestiune. La nivel de produs, indicatorii de eficacitate se prezint astfel:
I E(produs) = CA N +1 CA N CA N 100

unde: 1....n = numrul de activitate din cadrul listei (catalogului activitilor); obiectiv = calitate total (100%). Un exemplu elocvent este urmtorul: Rata de returnare pentru transporturi avariate = Nr. de returnri constatate Nr. de expedieri Cu ct aceast rat se apropie mai mult de zero cu att calitatea produselor livrate se apropie de 100%. Indicatori legai de obiective de costuri Aceti indicatori vor msura costul i evoluia resurselor consumate de o activitate. Acetia permit studierea unei eventuale externalizri a subactivitii. Forma general pe care o pot lua aceti indicatori se prezint astfel:
Cost Inductor de cost

unde:
CA N =
CA =

CA N Numr de comenzi

Cifra de afaceri medie pe comand; N = perioada de gestiune. Indicatorii de eficacitate subunitari arat capacitatea ntreprinderii de a-i ndeplini cu succes obiectivele (abateri favorabile), n timp ce indicatorii de eficacitate supraunitari indic incapacitatea ntreprinderii de atingere a obiectivelor propuse (abateri nefavorabile, n caz de eec al obiectivelor). Indicatori legai de obiective de eficien Indicatorii legai de obiective de eficien reflect variaiile orare la modificrile inductorilor de costuri utilizai de ctre o ntreprindere. Conform metodei ABC, forma general pe care o pot lua aceti indicatori este urmtoarea:
I EFICIENTA = Vh N +1 Vh N Vh N

unde: cost = costul unei activiti; inductor de cost specific activitii (produsului). Metoda ABC propune calcularea indicatorilor pe dou niveluri: activitate i produs. Relaiile de calcul mbrac urmtoarele forme:
Cost activitate Inductor de cost activitate

x100

unde:
Vh = Vh N Nr de comenzi

i
Cost activitate Inductor de cost specific produs

Vh = volum de ore mediu pe comand; N = perioada de gestiune.

Indicatorii de eficien subunitari exprim incapacitatea ntreprinderii de atingere a obiectivelor stabilite din punct de vedere cantitativ (abateri nefavorabile), n timp ce indicatorii de eficien supraunitari dovedesc capacitatea ntreprinderii de atingere a obiectivelor propuse (abateri favorabile). Indicatori legai de obiective de calitate (sau noncalitate) Aceti indicatori msoar nivelul de fiabilitate (sau nonfiabilitate) al unei activiti n raport cu obiectivul calitii totale. Acesta servete pentru calcularea costurilor de noncalitate. Forma pe care o pot lua aceti indicatori se

Indicatori legai de obiective de termene de livrare Aceti indicatori msoar ntrzierile de realizare a unei prestaii i cu acest titlu particip la msurarea valorii normale pe clieni. Forma general pe care o pot lua aceti indicatori poate fi exprimat astfel:
360
Valoare factura client

Cifra de afaceri client

x360

De exemplu, ntrzierile de livrare constituie elemente de difereniere asupra clienilor. La un pre egal ntre doi prestatori, un client va alege ntreprinderea care livreaz ct mai repede posibil. Acestea ne ajut fr ndoial la:

87

Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Economie teoretic i aplicat

1. distingerea acelor ntrzieri n factorii cheie de succes ai pieei respective; 2. identificarea punctelor forte i slabe n raport cu concurenii; 3. ameliorarea ntrzierilor activitilor concurente la rapiditatea livrrii ntr-o logic a proceselor; 4. msurarea progreselor cu ajutorul indicatorilor legai de termenele de livrare; 5. punerea n eviden a acestui element de difereniere asupra clienilor (calitatea normal). Indicatori ai activitilor Anterior au fost prezentai cinci mari categorii de indicatori utilizai de ctre metoda ABC. Acest lucru nu nseamn c pentru fiecare activitate va trebui s se determine i interpreteze toi indicatorii cu ajutorul celor cinci categorii. Dar interesul acestei multitudini const n furnizarea unui demers care s asigure examinarea activitilor din toate unghiurile de vedere posibile, plecnd astfel de la o alegere corect a indicatorilor. Cel mai rspndit model de consultare al operaiilor, inductorilor de activitate, al centrelor de activitate cu direciile de transmitere a informaiilor n cadrul metodei ABC este cel al fiei de identificare a activitilor. Un exemplu al acestei fie poate lua forma de mai jos:

Fia de identificare a activitii tratarea aprovizionrilor

Operaii incluse n cadrul activitii: 1. urmrirea evoluiei stocurilor de materii prime i materiale consumabile; 2. urmrirea schimburilor de referin ale produselor finite; 3. urmrirea schimbrilor de referin ale achiziiilor; 4. urmrirea planului de producie; 5. validarea cererilor de reaprovizionare; 6. emiterea cererilor de aprovizionare n afara procedurilor normale; 7. validarea bonurilor de comand furnizorilor. Inductori de activitate (facturi consumate pe activitate): 1. Bonuri de comand emise pentru furnizori; 2. Bonuri de comand reemise sau anulate pentru furnizori. Centre de responsabilitate implicate; 1. Achiziie; 2. Aprovizionare/Magazie; 3. Contabilitatea furnizorilor. Activitate n amonte: Referire la furnizori. Activitate n aval: Recepionarea aprovizionrilor.

nainte de a fi consultai i nelei, indicatorii pentru aceast activitate sunt definii ntr-un mod precis pentru a fi msurai i calculai cu uurin. Indicatorii sunt atent selectai n funcie de specificul fiecrei activiti i ncadrai ntr-un caiet de indicatori. Pentru fiecare indicator sunt precizate, n cazul activitilor specifice: periodicitatea, destinaia, respectiv utilizatorii, persoana responsabil i relaia de calcul. Pe baza celor enunate mai sus, metoda ABC propune o situaie a indicatorilor care se poate prezenta astfel:

Caietul cheltuielilor indicatorului activitii tratarea aprovizionrilor

Indicatori Volum sau nivel al activitii Eficacitate Periodicitate i difuzare Lunar Direcia general Lunar Direcia general Trimestrial Direcia general i serviciul de achiziii Lunar Serviciul de achiziii Trimestrial Toate cadrele Responsabil G. Vasile Denumire indicator Valoarea medie a achiziiilor pe bon de comand Rata de realizare a valorii de achiziie pe bon de comand n comparaie cu obiectivul Timp mediu de tratare n comparaie cu obiectivul Rata bonurilor de comand refcute Costul mediu al unei comenzi de aprovizionare Relaie de calcul Valoare achiziii conform bonuri de comand emise Numr bonuri de comand emise Valoarea efectiv medie achiziie Valoare medie achiziie pe obiectiv Timp mediu efectiv de tratare Timp mediu de tratare pe obiectiv Numr bonuri de comand anulate (rectificare) Numr bonuri de comand emisie Cost activitate Tratare aprovizionri Numr bonuri de comand emise

G. Vasile

Eficien

G. Vasile

Calitate Cost

G. Vasile G. Vasile

Indicatorii sunt prezentai sub aceste forme simple pentru a declana reacii. Asemenea tipuri de documente stau la baza realizrii tablourilor de bord. Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor Tabloul de bord reprezint o modalitate de ncadrare, selecionare, aranjare i prezentare a indicatorilor care permite vizualizarea unei tendine de ansamblu n evoluia urmrit. n funcie de obiectivele pe care le stabilete i urmrete, o ntreprindere i poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare.

La modul general, activitile dintr-o ntreprindere sunt evaluate cu ajutorul metodei ABC (Activity-Based Costing) prin intermediul unor indicatori cum sunt: nivelul activitii, nivelul costurilor, eficien, eficacitate, noncalitate etc. Acetia vor fi stabilii i urmrii lunar prin Caietul de indicatori. Cu titlu de exemplu, indicatorii nivelurilor de activiti sunt urmrii la valoarea lor obiectiv. Indicatorii de eficien i de eficacitate sunt comparai cu obiectivele. n final, indicatorii de calitate ajut la compararea fiabilitii activitilor comparativ cu obiectivul calitii totale.

88

Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selecionarea indicatorilor, iar, pe de alt parte, pentru precizarea evoluiei lor, constituind cea mai rapid modalitate pentru generarea aciunilor de mbuntire a performanelor unei ntreprinderi. n cadrul metodei de calculaie a costurilor bazate pe activiti (ABC), ansamblul resurselor ntreprinderii sunt consumate de ctre activiti. Este foarte important ca indicatorii studiai s acopere toat aria ntreprinderii. Identificarea indicatorilor pertineni pentru msurarea performanelor ntreprinderii sunt sugerai i determinai n principal de ctre nivelul nregistrat de activiti. n cazul majoritii ntreprinderilor s-a constatat c indicatorii se concentreaz, cu precdere, asupra manoperei directe, care este deosebit de important n ansamblul resurselor utilizate. Dar cheltuielile cu manopera se regsesc i n sectorul produciei, al comercializrii sau al administraiei. Exhaustivitatea tabloului de bord ce permite pilotajul se bazeaz pe decupajul ntreprinderii n activiti, el fcnd referire att la activitile pariale (suport) din gestiunea produciei, ct i la activitile, aa-zise, de structur. Fcnd abstracie de divergenele existente n privina strategiei i pilotrii ntreprinderii, este bine s identificm indicatorii tabloului de bord plecnd, n primul rnd, de la obiective. Performana fiecrei activiti este msurat avnd la baz 2-3 indicatori de pilotaj, iar criteriile folosite pentru alegerea acestora sunt: nivelul de activitate, costul, eficiena, eficacitatea, noncalitatea. n vederea msurrii

performanelor unei activiti sunt necesare ns mai multe criterii de analiz. Aceast analiz se realizeaz plecnd de la indicatori variai care nu pot fi, n mod exclusiv, de natur financiar. Diversitatea este din ce n ce mai frecvent, dar ea nu este suficient de marcant n selecia indicatorilor. Astfel, nu este suficient s apreciem pertinena resurselor alocate unei activiti sau performanelor acestora, plecnd de la costul lor, ci trebuie s msurm i valoarea creat pentru clieni (exemplu: gestiunea contramrcii, a informrii imediate n privina situaiei comenzilor n curs, a informrii prealabile la nivel de ntreprindere (n cazul decalajului datei de livrare prevzute), a tratamentului specific n privina reclamaiilor pentru nonconformitate pe produs, a ofertei promoionale privilegiate de cifra de afaceri la un punct de atingere a obiectivului fixat (desfacere la nivelul punctului de echilibru). Este mai uor s reacionm atunci cnd elementele pe care le constatm devin vizibile. Or, cea mai mare eficacitate a unei aciuni rezult din influena sa asupra cauzelor, i nu asupra efectelor disfuncionalitilor. Analiza cauzelor disfuncionalitilor nu este suficient dezbtut n cadrul ntreprinderilor nici n prezent. Iat un exemplu propus de ctre metoda ABC n vederea analizrii unor indicatori din tabloul de bord al unei ntreprinderi din industria textil. Indicatorii prezentai sunt caracterizai prin: constatrile efectuate, evidenierea cauzelor identificate (pozitive sau negative) i aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse ca urmare a acestora.
Tabloul de bord i mbuntirea performanelor ntreprinderilor cu ajutorul indicatorilor de pilotaj

Analiza indicatorilor unui tablou de bord

Indicatori Tip de indicator Indicatorul volumului activitii Indicatorul costului Denumire indicator Rata clienilor noi atrai de ntreprindere Costul activitii dezvoltarea pieei de ntindere mare Constatri Rat inferioar n comparaie cu obiectivul Parte din costul activitii se afl n cretere n raport cu cifra de afaceri a sectorului Cauze (negative) identificate Concentrarea clientelei. Oferta de produse nu mai este n conformitate cu cerinele clienilor Cifra de afaceri medie n punct de vnzare se afl n scdere. Clieni noi insuficieni Etape Cauze (pozitive) identificate Rata de penetrare pe pia e important Presiune asupra preurilor Aciuni ntreprinse Resegmentarea clientelei. Dezvoltarea de produse noi Adaptarea aciunii comerciale la noile date ale achiziiei. Adaptarea ofertelor de preuri printr-o mai bun abordare a costurilor. Adaptarea remuneraiilor comercianilor Lrgirea gamei de produse propuse din gama medie a produselor. Dezvoltarea unui concept de asamblare

Indicatorul eficacitii

Cifra de afaceri medie n punct de vnzare

n raport cu obiectivul stabilit, cifra de afaceri n punct de vnzare stagneaz

Gama de produse propus e prea restrns. Numrul de produse este insuficient

O parte a pieei rspunde n raport cu gama actual

O component important a tabloului de bord de care trebuie s se in cont la ntocmirea acestuia o reprezint poziia i comportamentul concurenilor din punct de vedere al urmririi aciunilor i evoluiei performanelor lor. Pentru acest tip de indicatori, informaiile utile se gsesc n bazele de date, n situaiile economice, n datele disponibile n reeaua informatizat a internetului. Dar aceste date pot fi de asemenea colectate de ctre comerciani care fac fa concurenilor de pe pia. Pilotajul ntreprinderii este deci indispensabil

realizrii obiectivelor strategice. Pilotajul este, nainte de toate, o aciune asupra comportamentului. Trebuie s alegem indicatorii, s orientm comportamentele individuale sau colective pe direcia strategiei. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc indicatorii de pilotaj sunt urmtoarele: 1. Indicatorii introdui n componena tabloului de bord trebuie s fie simpli i n numr mic (3 5 pe activitate); 2. Indicatorii din tabloul de bord trebuie s fie clari, concii i perfect nelei de ctre persoanele implicate.

89

3. Indicatorii selectai trebuie s urmeze o anumit strategie (indicatorii declin strategia pentru diferite centre de decizie); 4. Indicatorii utilizai trebuie s prezinte o anumit tendin evolutiv (se adapteaz n funcie de evoluiile strategice). Indicatorii de pilotaj ndeplinesc urmtoarele funcii: n identificarea i prevenirea abaterilor negative; n msurarea performanelor proceselor i activitilor, datorit faptului c sunt legai de declinarea planurilor operaionale; n urmrirea realizrii obiectivelor; n urmrirea mediului concurenial; n sprijinirea responsabililor n ndeplinirea misiunilor lor. Indicatorii de pilotaj constituie, deci, o surs de date utile pentru toate nivelurile ierarhice. Fiecare dintre tipurile de pilotaj se ramific n indicatori specifici care se prezint astfel: n indicatori de pilotaj ai activitilor i proceselor care msoar aciunile desfurate n interiorul serviciilor funcionale pentru realizarea strategiei definite; n indicatori de pilotaj strategic care msoar aciunea n raport de concureni i mediul concurenial; n indicatori de pilotaj ai rezultatelor care msoar gradul de ndeplinire al obiectivelor exploatrii. Acoperirea informaional cu indicatori specifici a acestor trei domenii asigur ntreprinderii un sistem de pilotaj coerent i complet. Aceste categorii de indicatori compun tabloul de bord complet al managerului i al colaboratorilor si. Cunoaterea permanent a strii i evoluiei indicatorilor prevzui n cadrul tablourilor de bord orientai pe obiectivele stabilite permite conducerii s contribuie la mbuntirea performanelor ntreprinderii. Coninutul informaional al tablourilor de bord ar trebui fcut cunoscut i celorlalte departamente sau servicii funcionale, tocmai pentru ca decizia final care se va lua la nivel de conducere s fie fundamentat ct mai riguros, iar dificultatea deciziei s ia n considerare i opiniile i concluziile tuturor celor implicai n bunul mers al ntreprinderii. Periodic, n cadrul reuniunilor sau edinelor de la nivelul departamentelor sau la nivelul de conducere al ntreprinderii trebuie efectuat o analiz foarte atent a fiecrui indicator prin care se identific aciunile ce permit ameliorarea performanelor activitii msurate. Prin aceast analiz se ncearc identificarea i comentarea implicaiilor pe care le au acetia asupra diverselor obiective propuse de ctre ntreprindere, colectndu-se n acest fel i propunerile de aciuni viitoare. Tabelul de mai

Economie teoretic i aplicat

jos furnizeaz un exemplu de tablou de bord al activitilor unde sunt pui n eviden indicatorii de noncalitate i aciunile de urmat pentru ameliorarea acestora.
Indicatorii de noncalitate i efectele aciunilor viitoare
Activiti Comercializare pe pia en-detail Indicatori noncalitate Rata pierderii clienilor activi Aciuni de urmat Analiza demersurilor efectuate asupra acestor clieni (vizite, apelri, corespondene). Identificarea motivelor de absen a comenzilor. Analiza cererilor negustorilor de magazine n proporie de 57% din comenzile urgente. Revederea procedurii cererilor de aprovizionare asupra magaziei pieselor detaabile, n proporie de 73% din bonurile de comand refcute. Analiza procedurii de tratare a comenzilor cu clienii din sectorul de sud-est, n proporie de 45% din comenzile returnate de acetia.

Tratarea comenzilor

Rata bonurilor de comenzi urgente Rata bonurilor de comenzi refcute

Asigurarea serviciului post-vnzare

Rata livrrilor returnate

Aceast analiz poate fi pus mai mult sau mai puin pe seama mizei pe care o reprezint fiecare activitate n realizarea resurselor consacrate sau a rolului su n satisfacerea cerinelor clienilor. nainte de a ne teme de tot ceea ce poate costa o ntreprindere, n vederea coordonrii aciunilor de ameliorare a performanelor activitilor trebuie, mai nti, s sintetizm tot ceea ce este legat de calitate (sau noncalitate). Analiza strategic presupune compararea nivelului avantajelor concureniale i a gradului de stpnire al factorilor cheie de succes ai ntreprinderii, dar i ai concurenilor. Totui, aceast imagine este insuficient, cci evoluia mediului concurenial i a aciunilor de progres ale concurenilor vor antrena modificri care pot pune n discuie fezabilitatea i pertinena strategiei ntreprinderii. Utilizarea metodei ABC n acest cadru permite dezvoltarea n cadrul ntreprinderilor mici, mijlocii i nu numai a preocuprii pentru compararea performanelor proprii n raport cu ceilali concureni (benchmarkingul), a mbuntirii calitii produselor fabricate, lucrrilor executate i serviciilor prestate, precum i a focalizrii ateniei pe serviciile oferite clienilor. Fiind o tehnic de etalonare, benchmarkingul nu rspunde numai acestei mize majore (compararea cu concurena i urmrirea evoluiilor), dar reprezint de asemenea un instrument de progres pentru mbuntirea n permanen a performanelor i a accesului la practici mai bune.

Bibliografie
Ebbeken, K., Possler, L., Ristea, M. (2000). Calculaia i managementul costurilor, Editura Teora, Bucureti Douglas, T. Hicks (1999). Activity Based Costing. Making it work for small and mid-sized companies, Second Edition, USA Ravignon, L., Bescos, P.L., Joalland, M., Le Bourgeois, S., Maljac, A. (2003). Mthode ABC/ABM, Ed. dOrganisation, Paris Sorinel Cpuneanu (2005). Referat doctorat cu tema Posibiliti de aplicare a metodei de calculaie a costurilor de proces n industria textil, ASE, Bucureti

90