FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA I IMPORTANA LOR Angela DELIU, dr. n econ., conf. univ.

, USEM, Iulita BRC, cercettor tiinific, stagiar, IEFS Olga PRODAN, UTM.

Baza obiectiv a apariiei i a dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor anumite obiective. Dup cum cunoatem, managementului i se atribuie diverse accepiuni, fiind considerat, ca proces, ca activitate, ca funcie, ca profesie, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin cu obiect, legiti i principii proprii. ns, n abordare practic, adic a managementului practic, de activitate propriu-zis de conducere i administrare, managementul este declinat ca un proces, format dint-un set de activiti, incluznd planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv [2, p. 16]. Dup cum vedem, esena managementului, posibilitatea desfurrii sale este dat de efectuarea anumitor atribute. Aceste atribute fiind primite ca funcii fundamentale definesc ciclul complet al activitilor caracteristice ale unui proces de management [2, p. 26]. n aa fel este de admis c, cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Este de constatat c, n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. ns, pentru prima dat cel care a identificat i a analizat procesele de management a fost Henry Fayol, ce definise cinci funcii principale: (1) previziunea, (2) organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea i (5) controlul [2, p. 26-27]. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele, ca de exemplu, Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: (1) planificarea i luarea deciziilor, (2) organizarea pentru performane eficace, (3) dirijarea i motivarea i (4) controlul rezultatelor, iar dup G. A. Cole funciile managementului sunt primite patru la numr, ca cele de (1) previziune, (2) organizare, (3) motivare i (4) control. ns, cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii, printre care sunt Panaite C. Nica; Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: (1) prevederea (planificarea); (2) organizarea; (3)

coordonarea i (4) antrenarea; (5) controlul (vezi figura 1).

Prevederea (planificarea - previziunea) Organizarea

Funciile Managementului

Coordonarea i antrenarea

Controlul

Figura 1. Funciile managementului Surs: Prelucrat de autori dup [1, p. 17]. Funciile managementului se definesc printr-o serie de trsturi caracteristici, ca:

activitile care, alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt

specifice numai managerilor, fiind elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execuie.

Funciile managementului se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie Funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de

ntr-un domeniu anume, n raport de nivelul ierarhie la care se situeaz managerul.

profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management.

Funciile managementului difer ca form de manifestare i coninut, Funciile managementului difer de la un compartiment la altul [1, p. Funciile managementului au o pondere diferit pe verticala piramidei

regsindu-se la toate nivelurile ierarhice.

17].

ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice n deosebi funciile de coordonare i control. n aa fel se declin importana funciilor managementului pe niveluri ierarhice. n continuare vom supune caracteristicii funciile managementului n parte, n care se va dezvlui esena i importana lor.

Prevederea una din principalele funcii ale managementului este prevederea sau mai numita funcia de planificare i/sau previziune. Ca funcie a procesului de management, previziunea presupune a estima evoluia proceselor viitoare, a efectelor pozitive i negative pe care aceasta
2

le poate genera asupra sistemului condus, precum i a diferitelor strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a obiectivelor urmrite [2 p. 28]. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte funcii. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-1 prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. O astfel de viziune evideniaz conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbrilor necesare pentru atingerea unor performane superioare celor obinute anterior. Este de menionat c, funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale ntreprinderii (firmei) i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii obiectivelor [4, p. 43]. n aa fel, previziunea rspunde la urmtoarele ntrebri, ce sunt problemele ce trebuie soluionate de manageri: CE se va face? CND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CT va costa? [1, p. 18; 4, p. 43]. La fel, este de constatat c, planificarea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre manageri. Cnd salariaii cunosc obiectivele firmei ei ncep s coopereze ntre ei, s acioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absena planificrii duce la mersul in cerc. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea misiunii firmei, evaluarea mediului extern i a posibilitilor concrete ale acestea (fig.2).
Definirea misiunii firmei Evaluarea mediului extern al firmei Implementarea, urmrirea i activitatea planurilor

Identificarea punctelor tari i slabe

Elaborarea planurilor (obiective i strategii)

Analiza capacitii organizaionale i a condiiilor mediului

Figura 2. Procesul planificrii strategice Rezultatul previziunii, n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate, se poate materializa n propuneri, programe, planuri, scenarii [2, p. 28]. n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor se analizeaz impactul factorilor externi i a celor interni. Numai dup ce influenele acestora au fost minuios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i a strategiilor manageriale crete o dat cu coborrea pe scara ierarhic, i n aa fel, planificarea servete la anticiparea consecinelor unor aciuni specifice ce vor trebui s fie ntreprinse n viitor i permite stabilirea standardelor de performan [1, p. 84]. Deci, este de constatat c ntr-o economie de pia, n procesul de planificare, managerii trebuie s cunoasc i s anticipeze, cu o anumit precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor i premizelor despre viitor i care pot fi utilizate n procesul de planificare i luare al deciziei [3, p. 84].

Organizarea Ca funcie a procesului de management, organizarea, definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se divizeaz activitatea ansamblului, stabilindu-se i delimitndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare, avnd n vedere resursele disponibile i utilizarea lor ct mai eficient n atingerea scopurilor i obiectivelor planificate. n aa fel, Organizarea presupune gruparea dup criterii de funcionalitate i eficien a sarcinilor i delegarea responsabilitii necesare ndeplinirii lor [2, p. 30]. Deci, Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim, care s permit desfurarea activitii firmei n condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor, care determin cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componentei i relaiile n cadrul acestora; sistemul informaional, al crui configuraii trebuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia) [1, p. 22]. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se

stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i ale componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate [4, p. 44]. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile:
1. 2.

cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? [4, p. 44]

Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, a compartimentelor i a firmei n ansamblul su. Deci, realizarea acestei funcii este condiionat de dou aspecte principale [2, p. 30-31]: I. stabilirea structurii organizatorice / formale ce presupune:

stabilirea

componentelor

sale

(posturi,

funcii,

compartimente,

niveluri

organizatorice).

stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri; stabilirea tipului de structur, atribut ce cade n sarcina managementului superior al

respectivei organizaii. II. stabilirea i organizarea principalelor compartimente ale unitii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane), atribut ce revine managementului de nivel mediu i inferior. i, deci, prin organizare se clarific [2, p. 31]:

cine anume i ce trebuie s fac;

cine rspunde i de cine rspunde; canalele de comunicare;

gruparea concret a activitilor omogene i specializate. dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor

Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele [1, p. 22]: permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; intercondiionrilor.

Coordonarea i antrenare Funcia de coordonare i antrenare const ntr-un

ansamblu de aciuni, viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate [1, p. 2223]:
-

funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc, prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cazul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior, adic coordonarea este o organizare n dinamic [4, p. 45]; funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc, prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor, care i motiveaz [4, p. 46].

Realizarea acestei funcii presupune: -

precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.) [1, p. 22-23].

Este de admis, c munca fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei. Este de constatat c n multe lucrri de specialitate, aceast funcie este denumit funcia de comand i coordonare. ns dac funcia de antrenare presupune luarea n consideraie a psihologiei salariailor, a trsturilor, nevoilor i aspiraiilor lor asigurndu-se motivarea i integrarea lor efectiv, apoi cea de comand este bazat pe dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit. Antrenarea subordonailor ine de managementul modern i este bine venit, deoarece n funcie de acest moment se minimizeaz activitatea managerilor bazat pe comand i directivare. Simptomele lipsei de coordonare [1, p. 23]: lipsa de precizii a scopurilor urmrite; aciuni neadecvate, nesincronizarea aciunilor; definirea imprecis a responsabilitilor. Cerinele realizrii eficiente a acestei funciei sunt urmtoarele [1, p. 23]:
-

existena unui sistem bun de comunicaii, att la nivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru; ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor necesare fundamentrii lor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; o selectare atent i judicioas i pregtire a personalului.
6

Controlul Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor. Realizarea n aceast viziune a funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine [1, p. 23-25]:

existena unui sistem informaional, care s permit vehicularea rapid a efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden; realizarea unui control general i permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune

informaiilor privind standardele de performan;

importana lor;

existena uimi sistem de control managerial. La fel, funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor, prin care performanele firmei, a subsistemelor i a componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? [4, p. 48]. Deci, am putea constata c, anume controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului [2, p. 37-38]:

identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic compararea

rezultatelor obinute, cu standardele specificate/valorile planificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei;

eliminarea

perturbaiilor

presupune

identificarea

cauzelor

deviailor/abaterilor de la valorile planificate, analizarea i elaborarea de msuri concrete pentru nlturarea lor. Succesiunea exercitrii funciei de control const din urmtoarele etape [2, p. 38]: evaluarea rezultatelor determinarea valorilor variabilelor de stare; compararea rezultatelor cu standardele; identificarea cauzelor/perturbaiilor; corectarea deviaiilor nregistrate. n final, deci, dup cum am observat, funciile managementului sunt nite atribute ale

procesului de management. La fel putem constata c, aceste funcii sunt n responsabilitatea numai a managerilor; fiecare din ele se efectueaz, att n ntregul sistem de producie, ct i pe ariile de management n parte; se exercit n toate ntreprinderile, la toate nivelurile de conducere, dar fiind difereniate de esena fiecrui proces de conducere. Dup cum am observat, ele sunt n dependen deplin de nivelul la care se exercit i n funcie de aceasta capt forma sa de manifestare i i formeaz coninutul. Respectiv, n funcie de coninut, ele ntr-adevr difer de la un compartiment la altul. Este de menionat, c funciile managementului n dependen de nivelul ierarhic sunt efectuate de manageri n diferite msuri, adic managerii superiori se ocup n mare msur cu funcia de previziune (cca.90%), de organizare (cca.70%), i de control (cca.60%); pe cnd managerii mijlocii i inferiori se ocup de funcia de antrenare i coordonare (cca.70%). Deci, exercitarea funciilor managementului prezint o serie de particulariti, att de la o firm la alta, ct i de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta, deoarece exercitarea este determinat de gradul de dezvoltare economic, de sistemul legislativ, de elementele culturale, de tradiii, de practici i de nivelul de educaie managerial. BIBLIOGRAFIE
1. 2.

Panaite C. Nica. Managementul firmei. 1994. 472 p. Marian Zaharia, Management - teorie i aplicaii. Bucureti: Ed. Tehnic, uurea Moise. Bazele managementului. Sibiu: Ed. Univ-tatea Lucian Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Editura Economic,

1993. 272 p.
3.

Braga, 1990. 298 p.

4.

1999. 594 p.