Internationalizare pe piata romaneasca I.

Prezentarea general a companiei: Weleda n armonie cu omul i natura

Weleda este principalul productor de produse pentru ngrijirea holistic a corpului. Sarcina companiei: pstrarea, ntrirea i redobndirea sntii omului. Calitatea produselor Sortimentele Weleda cuprind peste 90 de produse pentru ngrijirea corpului, inclusiv cosmetice naturale. Weleda aplic cele mai nalte standarde de calitate la nivelul ntregului lan de producie, ncepnd cu materiile prime. 200 plante medicinale Propriile culturi de plante medicinale constituie inima Weleda. Pe cele 20 hectare sunt cultivate mai mult de 200 de specii diferite de plante, despre care am putea spune c de pe cmp ajung direct n cutie. Plantele medicinale din grdinile proprii sunt cultivate dup principiile agriculturii biodinamice. Produsele Weleda susin utilizarea materiilor prime ecologice i economisirea apei i a energiei. 1921 nfiinarea companiei. 1924 Se stabilete numele firmei Weleda, denumire propus de Rudolf Steiner. La filiala din Schwbisch Gmnd lucreaz 12 angajai. 1932 nfiinarea revistei Noutile Weleda, destinat clienilor companiei. Aceasta este interzis n timpul rzboiului, n zilele noastre ea avnd ns un tiraj de peste un milion de exemplare. Anii de rzboi ntreprinderea din Schwbisch Gmnd, filial a unei societi pe aciuni elveiene, iese aproape nevtmat de sub regimul nazist i din anii de rzboi ns nu fr unele ameninri serioase datorate msurilor luate de autoriti i efectelor imediate ale rzboiului. 1992 Weleda este prezent n 30 ri. Gama oferit cuprinde peste 10 000 de produse diferite. 446 angajai lucreaz n Schwbisch Gmnd. 1997 Weleda adopt n mod contient un comportament ecologic proactiv i intensiv: n 1997 Weleda a fost validat conform reglementrii europene pentru auditul ecologic i a primit

certificarea ISO 14001. n 1996 apruse deja prima declaraie privind mediul nconjurtor. n 1999, Weleda depune a doua declaraie privind mediul nconjurtor nsoit de un raport de durabilitate. 2000 Dou mari controale externe de mediu conform reglementrii europene pentru ecologie i ISO 14001. Inaugurarea noii cldirii a administraiei. 2003 Mari investiii n spaii de laborator de ultim generaie. 2005 Acordarea premiului de 45.000 euro Weleda Preis mpreun cu Aliana pentru Mediul nconjurtor i Protecia Naturii (BUND). Dr. Manfred Kohlhase este ales drept Ecomanagerul clasei mijlocii de ctre revista Capital i de WWF Germania. 2008 Zilele Weleda 2003: Ministrul german al familiei, Renate Schmidt, ia parte la discuiile privind echilibrul dintre carier i familie. 20 000 vizitatori particip la zilele Weleda. A treia certificare ecologic conform reglementrii Uniunii Europene pentru mediu. Weleda primeste certificatul Cariera & Familia. 2009 20 000 vizitatori la zilele Weleda din 2004. Laptele de soare Floare de col 15 primete premiul 2004 pentru inovaie n domeniul cosmeticelor naturale la BioFach n Nrnberg, trg internaional de produse naturale. Disticie ca i angajator de top pentru 2003. 2010 Produsul Weleda Ulei anti-celulit cu mesteacn este distins la BioFach de ctre ministrul german pentru agricultur, Renate Knast, cu premiul Renner der Jahres.Lansarea GLS Weleda Fonds II. Studiul TOP JOB sub conducerea d-lui Prof. Dr. Gertrud Hhler distinge Weleda ca i angajator de top pentru anul 2004. Cancelarul Germaniei, Gerhard Schrder, i ministrul german al familiei, Renate Schmidt confer Weleda premiul pentru inovaie pentru msurile progresiste n sprijinul familiei. 2011 Pentru utilizarea clar i inteligibil a limbii germane n public, Weleda SA primete Premiul Limbii Germane pentru Instituii. Restaurantul companiei Weleda este certificat din 2006 conform reglementrii ecologice a UE. Prima conferin internaional Weleda pe tema mediului nconjurtor cu participani din Germania, Frana i Elveia are loc n octombrie 2006. Majoritatea participanilor au considerat c Energia este tema de viitor legat de mediu cea mai brizant i mai important. Determinarea unei schimbri n privina

utilizrii energiei i identificarea unei modaliti de producie economisind un maxim de energie au cea mai nalt prioritate pentru Weleda. II. Planificarea:

Misiune: calitatea produselor oferite Obiectiv principal: asigurarea calitii Premis: asigurarea calitii este singurul mod de a deveni numarul 1 pe o pia cu o concurenta acerba Valori: inovaia continu a produselor existente, formarea continu a personalului, profesionalism(relaii durabile ntre angajai, colaborare fructuoas), atingerea nivelului de calitate scontat de clieni i prin anticiparea preferinelor acestora. Direcii de aciune: creterea rentabilitii prin alocarea eficient a resurselor; continuarea investiiilor n departamentul de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea portofoliului de produse; realizarea unei aplicaii online, care s nregistreze prerile clienilor exprimate n legtur cu calitatea produselor oferite, astfel nct mbuntirea calitatii s se realizeze innd cont de feed-back-ul acestora; programe de pregtire specializat a personalului.

Scop: implantarea n zone care s asigure resurse de calitate la costuri reduse Analiza SWOT: Puncte forte: imaginea companiei dobndit n ara de origine i promovat n exterior; personal calificat i dorina permanent de perfecionare; ritmul rapid de nnoire i diversificare a gamei de produse; produse de calitate superioara, experienta si expertiza in productia de produse cosmetice; experienta in internationalizare; forta financiara;

detine know-how tehnologic propriu; utilizeaza echipamente tehnice moderne si specialisti in domeniu.

Puncte slabe: preturile ridicate, promovarea dificila a produselor, avand in vedere ca nu cunosc atat de bine piata, necesitatea adaptarii produselor la specificul pietelor de desfacere. Oportunitati: piata dinamica, cu potential de crestere; resurse materiale si umane la costuri reduse, lipsa restrictiilor la accesul pe piata, potential ridicat de consum pentru produse oferite de companie. Amenintari: Reticenta la nou, dificultati in consolidarea si controlul activitatilor si a imaginii companiei pe piata externa; risc de tara relativ ridicat, din cauza instabilitatii mediului; concurenta neloiala din importurile ilegale; concurenta acerba pe piata; puterea de cumparare scazuta in contextul crizei. n urma analizei SWOT, am hotart s adoptm strategia maxi-maxi. Avnd n vedere c X este o multinaional cu tradiie n domeniul produselor cosmetice i de ngrijire, aceasta transmite consumatorilor ncredere n calitatea produselor i creeaz premisele unei prime achiziii. Imaginea pozitiv va valorifica potenialul ridicat al pieei romneti, compania avnd oportunitatea de a ctiga ntr-un termen scurt o cot semnificativ de pia.

Tabel BCG: Semne de intrebare Dac se afl n cadranul semne de ntrebare, acest lucru impune o strategie bazat pe o activitate promoional puternic i pe un influx de capital investit pe acea pia. Strategie la nivel de firma: diversificare, pe orizontala(este justificata de utilizarea aceleiasi tehnologii si a aceleiasi retele de distributie, adresandu-se aceluiasi public tinta) Spre deosebire de strategia axata pe un singur produs, acesta strategie prezinta ca principal avantaj reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scal i prin utilizarea mult mai eficient a resurselor existente. Porter: Strategie bazata pe diferentierea produselor, premisa importanta pentru dobandirea unei cote de piata semnificativa

Miles&Snow: strategie prospectiva, se bazeaz pe inovaie, cutare de de noi piee i oportuniti, ncurajeaz riscul. Aceast strategie este optim n faza de creare i de lansare a unui produs nou. Departamentul Comercial Scop tactic: Obinerea de profituri prin producerea i comercializarea produselor Plan tactic: Msur: Stabilirea unei reele de aprovizionare i desfacere n Romnia

Durat:1 an Resurse: Umane: angajaii departamentului Financiare: resurse interne

Responsabil:Directorul departamentului Biroul de aprovizionare-tehnic Scop operaional:Stabilirea propriu-zis a legturilor comerciale n Romnia Plan operaional unic: Msuri: Gsirea unor furnizori potrivii i meninerea unei relaii bune cu acetia, pentru rezolvarea n timp util i n bune condiii a problemelor ce pot aprea pe parcurs ncheierea unor contracte avantajoase pentru companie Determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico- materiala; Participarea la diferite trguri i expoziii din ar

Durat:6 luni Resurse: Umane:angajaii biroului Financiare:resurse interne

Responsabil:Directorul biroului

Departamentul financiar-contabil:

Scopul tactic al departamentului financiar contabil este gestiunea cheltuielilor necesare implementrii proiectului de internaionalizare, analiza eficienei financiare dup intrarea pe piaa rii gazd, analiza i urmrirea politicilor contabile i fiscale n domeniu. Plan tactic: Msura: ntocmirea periodic de rapoarte care s evidenieze modul de alocare eficient a resurselor financiare precum i necesarul de resurse financiare de care are nevoie societatea pentru a se internaionaliza. Durata: 1 an Resursele: Financiare: obinute n urma ncasrilor pe plan intern (Elveia) i care urmez a fi folosite la plata angajailor antrenai n procesul de analiz financiar, precum i la achiziia resurselor materiale necesare. Umane: Pentru atingerea obiectivelor companiei, acest departament are nevoie de 25 experi contabili, 20 analiti financiari, precum i o echip de audit intern, care s supravegheze desfurarea n bune condiii i conform politicilor contabile stabilite de conducerea entitii, format din 15 auditori financiari certificai. Responsabilul acestui departament financiar-contabil este directorul economic. Acest departament are n componen 3 birouri foarte importante pentru companie i acestea sunt: Biroul de contabilitate Biroul economic/financiar Biroul de audit intern

Scopul operational al biroului economic/financiar este crearea de studii de fezabilitate a proiectelor de investiii, calcularea indicatorilor de performan financiar, stabilindu-se dac proiectele respective creaz valoare pentru acionari sau nu. Plan operaional: Msur: Performanele financiare ale companiei vor fi analizate prin ntocmirea periodic a rapoartelor financiare precum. Durata: Rapoartele se vor ntocmi trimstrial, n dou exemplare, una n moneda ri de orgine i una n moneda rii gazd. Iar bugetul va fi ntocmit anual, la sfritul exerciiului financiar anterior pentru exerciiul financiar urmtor.

Resurse: Financiare: obinute n urma ncasrilor pe plan intern (Elveia) i care urmez a fi folosite la plata angajailor antrenai n procesul de analiz financiar, precum i la achiziia resurselor materiale necesare. Umane: Pentru atingerea scopului biroului economic se vor angaja 20 de analiti financiari cu experien. Responsabilul acestui birou financiar este economistul ef. Tipul de plan operaional folosit este cel permanent. Departamentul de Resurse Umane Scop tactic: att angajarea unui personal calificat pentru derularea activitilor companieict i mbuntirea continu a angajailor. Aceast pregtire a personalului esteimperios necesar pentru atingerea altor scopuri de natur tactic i anumeconsolidarea poziiei de lider prin crearea i furnizarea de valoare consumatorilor. Firma noastr promoveaz ncrederea n oameni i simul iniiativei ca premise ale promovrii i ascensiunii profesionale. Planificare tactic: Scop: angajarea unui personal calificat, dinamic i eficient. Msuri: Realizarea fiei postului i a interviului de selecie; Recrutarea i selecia persoanelor cu experiena n domeniu de minim 2 ani; Organizarea de training-uri de specialitate; ntocmirea actelor adiionale de modificare a contractelor individuale demunc.

Durata: pe tot parcursul activitii firmei. Resurse: Umane

Planificare operaional Fiecare candidat va fi trecut prin cele 4 etape ale angajrii: Recrutare (din interiorul sau exteriorul companiei prin agenii specializate);

Selectare (prin interviu sau test); Pregtire; Motivaie.

Resurse: Materiale tehnologice (computere, tehnica de calcul, documente standardizate specifice - chestionare, teste psihologice sau aptitudinale); Umane; Financiare;

Responsabil: Directorul de Resurse Umane. Biroul de Salarizare al personalului Scop operaional: ntocmirea proiectului de buget privind cheltuielile cu salariile, stabilirea drepturilor salariale, fondul aferent salariilor de baz; Planificare operaional Responsabil: eful de birou Durata: program permanent Msuri: verificarea situaiilor angajailor companiei din punct de vedere al remuneraiilor de natur financiar, respectarea strict a regulamentelor privind salarizarea, precum semnalarea eventualelor neconcordane. Resurse: umane Departamentul de Marketing Scop tactic: formarea unei cereri solvabile pentru produsele noastre Plan tactic: Dezvoltarea unei strategii promoionale intensive, adaptat pieei romneti Msuri: Alegerea cele mai bune strategii de marketing; i

Alegerea optim a canalelor media pentru realizarea propriu-zis a promovrii, prin stabilirea unor contacte cu o firm de publicitate local. Negocierea contractului cu aceasta, ulterior stabilirea bugetului necesar promovrii i a mijloacelor oportune.

Cercetare detaliat a pieei romneti, mediu de afaceri, concuren i comportament consumatori, pentru a putea promova produsele conform cu cerinele, nevoile i mentalitatea romnilor;

Certificarea produselor pe piaa romneasc.

Durata:12 luni. Resurse: Umane personalul departamentului; Materiale materiale informative scrise locale i informaii din mediul virtual; Financiare- pentru cheltuielile cu certificarea, cu angajarea companiei de publicitate i cele aferente realizrii campaniei de promovare n sine i a achiziionrii spaiilor publicitare. Responsabil : directorul departamentului de marketing Biroul de Publicitate Scop operaional: promovarea intens a produselor Plan operaional: alegerea mijloacelor de promovare Msuri: ncheierea unui contract cu o firm de publicitate; elaborarea unei campanii de promovare n conformitate cu nevoile pieei i aplicarea sa eficient, utiliznd toate mijloacele media necesare (TV, radio, pres scris, brouri, trguri de specialitate); negocieri cu reprezentaii marilor spaii comerciale, pentru obinerea expunerii produselor n locurile cu maxim vizibilitate; crearea unui site n limba romn i administrarea sa, punnd accentul pe stabilirea unei relaii de colaboarare ntre companie i consumatori, prin lmurirea ct mai rapid o oricrei neclariti.

Durat: 6 luni Resurse: umane: personalul biroului; materiale: programe informatice, financiare: pentru suportarea cheltuielilor aferente companiei de publicitate, a achizitiei spaiilor comerciale, att n magazine, ct i pentru, dup caz, promovarea stradal, TV, online .a., pentru achiziia domeniului virtual. Responsabil: directorul biroului Plan operaional unic Departamentul de producie Scop tactic: ndeplinirea normelor de calitate n timp util a planurilor de producie prin emiterea de ordine i instructiuni clare Planificare tactic Msuri: - monitorizarea permanent a procesului de producie -efectuarea de controale periodice a calitii produselor -utilizarea corect a tehnologiilor performante -asigurarea calitii materiilor prime Durata: -pe tot parcursul activitii firmei Resurse: -umane -financiare -utilaje si tehnologia necesara productiei

Responsabil: -Directorul executiv al Departamentului de Producie Biroul de materii prime: Scop operaional: asigurarea cantitii i calitii necesare de materii prime pentru producie Planificare operaional: Msuri: -verificarea calitii stocurilor n scopul de a respecta normele i standardelor prestabilite Durata: -pe tot parcursul activitii firmei Resurse: -umane -financiare -materiale Responsabil: eful de birou Se va folosi un plan operaional permanent concretizat printr-un manual ce va conine procedurile standard deoarece aceasta activitate se caracterizeaz printr-o repetabilitate n timp. Cu ajutorul departamentului de cercetare dezvoltare, compania ncearc s asigure consumatorilor si produse ct mai adaptate nevoilor lor, produse de calitate superioar. Cercetrile realizate n cadrul acestui departament au ca obiective principale crearea de noi produse i imbuntirea celor aflate deja pe pia i creterea productivitii muncii prin eficientizarea procesului de producie. Centrele de dezvoltarea efectueaz studii privind impactul noilor produse asuprea consumatorilor, efectele implementrii noilor echipamente asupra economiei de resurse. Aceste studii ofer elemente suplimentare care ajut n procesul decizional de lansare a unui nou produs. Scop tactic: Implementarea unor tehnologii noi i modernizate cu ajutorul crora se vom dezvolta un nou produs.

Msur: Pentru realizarea scopului tactic propus este necesar aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor, informarea i documentarea tehnico-tiinific a firmei. De asemenea, firma trebuie s investeasc o cantitate mare de resurse financiare pentru a sprijini crearea de noi produse inovatoare pentru a satisface cerinele clienilor i pentru a fi n conformitate standardele internaionale de calitate. Durat: 1,5 ani Resurse financiare: Pentru atingerea obiectivelor departamentului sunt atrase din interiorul companiei (reinvestirea profitului). Resursele umane au un rol esenial n realizarea cu succes a acestor obiective. Pentru realizarea proiectelor vom avea nevoie de 25 specialiti care vor lucra n laboratoare la procesul de dezvoltarea noului produs. Responsabil: Director departament dezvoltare-cercetare. Birou Cercetarea-dezvoltarea tehnic Scop operaional: Elaborarea de studii, cercetri, documentaii pentru perfecionarea tehnologiilor de fabricaie. Msur: Pentru atingerea obiectivului stabilit de biroul de cercetare i dezvoltare tehnic este necesar stabilirea propunerilor de msuri pentru dezvoltarea bazei materiale ale cercetrii tiinifice. Durat: 3 luni Resurse financiare: Pentru atingerea obiectivelor departamentului sunt atrase din interiorul companiei (reinvestirea profitului). Resurse umane: n cadrul acestui birou vom avea nevoie de 5 specialiti. Responsabil: Director birou cercetare dezvoltare tehnic Tipul de plan operaional: plan operaional unic III. Organizarea: Structura organizatoric global geografic Structur aleas: Structura organizatoric global geografic Justificare:n alegerea structurii organizatorice s-a inut cont de stadiul companiei analizate i de experiena anterioar a acesteia pe pieele externe. Astfel, s-a evideniat nevoia alegerii unei structuri care s valorifice i activitatea desfurat pe pieele externe n aceeai msur n care ofer inestete resurse pe pieaintern. De aceea, am decis c pentru faza procesului de internaionalizare n care se afl firma aleas se impune folosirea unei structuri organizatorice globale.

ntruct produsele se afl ntr-o faz de maturitate, concurena este puternic, iar cerinele pe zone sunt relativ diversificate, am decis c structura organizatoric global geografic este cea mai potrivit pentru firma noastr. Aceasta prezint i marele avantaj al puterii de decizie a directorilor locali. Prin urmare, va fi posibil o adaptare rapid a produselor, a preurilor i a canalelor de distribuie. De asemenea, n cazul n care ntr-o anumit ar apar probleme, directorul de zon poate gsi i implementa soluii mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. innd cont de aceste considerente, am eliminat posibilitatea ceerii unei structuri organizatorice cu un departament de export, ntct, n cazul firmei noastre, nu este vorba dect de exportul produselor realizate n ara de provenien. Compania studiat va produce i distribui i n noua ar n care se va extinde. Prin urmare, aceast structur nu este potrivit cu atributele firmei. n aceeai situaie s-a poziionat i structura organizatoric cu un departament de relaii internaionale. Acest tip de structur este recomandat fimelor care se afl n fazele de nceput ale internaionalizrii. Aceasta nu este, ns situaia companiei noastre, care la momentul n care decide s se extind n Romnia deine deja experiena anterioar a alor ri de pe 3 continente. n plus, un mare dezavantaj care descalific aceast posibilitate este faptul c n cadrul acestei structuri, un grad de internaionalizare ridicat, precum cel care se dorete pentru firma noastr, face foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel global. Structura organizatoric global pe produs prezint o serie de dezavantaje comune cu cea ales ca fiind optim n acest caz. Mai mult, ea este recomandat firmelor care se bazeaz pe o strategie de diversificare continu a produselor. Cu toate acestea, un dezavantaj major pe care aceasta l prezint este acela c exist posibilitatea acelai client s fie vizitat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse de care acesta este interesat. Acest aspect trebuie luat n calcul dac compania ine la satisfacerea complet a consumatorilor. Spre deosebire de structura aleas, cea global funcional este potrivit unor firme care produc bunuri standardizate, care nu necesit modificri i a cror cerere este constant. n aceast categorie se nscriu industria energetic, extractiv. De asemenea, aceast structur prezint dezavantajul posibilitii naterii unor conflicte ntre departamente; conflicte ce vor

trebui rezolvate de directorul general, ntruct fiecare departament funcioneaz independent, iar coordonarea activitii lor devine dificil n aceast situaie. Marele dezavantaj pe care structura organizatoric mixt l prezint i care o descalific n comparaie cu cea aleas este acela al dublrii liniei de comand. Existena acestui inconvenient poate duce la probleme de discrepan ntre ordinele celor doi directori care vor avea n subordine acelai departament. n ceea ce privete structura organizatoric matriceal, aceasta ar fi fost o alegere pe care compania ar fi trebuit s o gndeasc foarte bine n prealabil, ntruct este vorba de o structur foarte delicat. De asemenea, aceasta prezint dezavantajul existenei mai multor linii de comand ce poate duce la o diluare a responsabilitii angajailor. Acest dezavantaj poate avea consecine semnificative, prin urmare acest tip de structur nu este potrivit situaiei prezentate. Structura organizatoric bazat pe unitile strategice de afaceri deine dezavantajul dublrii funciilor manageriale. De asemenea, spre deosebire de structura aleas ca optim, existena acestor uniti presupune faptul managerul fiecreia este nsrcinat cu ntreaga activitate a acesteia de la planificare la comercializare - iar n cele din urm, rspunde n faa managerului general al companiei. n ceea ce privete structura organizatoric de tip reea, aceasta este recomandat firmelor cu obicetive foarte ridicate i care nu dein toate resursele necesare. Compania studiat este una pentru care obiectivul pe care i-l propun prin extinderea pe o nou pia este unul ce a mai fost atins n repetate rnduri, prin urmare nu este unul superior experienei lor. De asemenea, aceasta deine resursele necesare realizrii lui. IV. Coordonarea

Managerul general: Recrutarea managerului general se va face din interiorul companiei noastre printr-un anun ce va informa directorii zonali i de sucursale cu privire la noul post vacant. Considerm c acest tip de recrutare intern este cel mai avantajos pentru filiala noastr deoarece pe de o parte va fi condus de o persoan cu experien n domeniu, iar pe de alt parte angajaii loiali vor observa c exist oportuniti de promovare.

Procesul de selecie va avea ca scop principal alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceasta s fie ct mai obiectiv, foarte importante vor fi criteriile de selectare. Astfel, se vor organiza interviuri personale prin care se va urmari ndeplinirea fiecrui criteriu dup cum urmeaz: -Aptitudini tehnice -Aptitudini manageriale -Competene administrative -Tolerana n relaiile cu alte persoane -Flexibilitatea -Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori -Empatia cultural -Aptitudinile de relaii interpersonale -ncrederea n vederea prelurii noului post -Interesul ntr-o experien internaional -Interesul n specificul rii gazda -Dorina soiei de a locui n strintate -Capacitatea de adaptare a soiei -Stabilitatea mariajului -Comunicarea nonverbal Odat selectat noul manager general acesta va trece prin faza de pregtire. Ea va avea rolul de a reduce ocul cultural pe care l pot avea managerul i familia acestuia n momentul n care ajung n Romnia. Astfel, se va opta pentru o pregtire printr-un asimilator cultural ce va fi fcut la o firm specializat. Prin aceast metod noului manager i se va prezenta o situaie cu mai multe variante de interpretare, din care el va trebui s aleag. Dac interpretarea va fi corect se va trece la episodul urmtor, n caz contrar el fiind pus s reciteasc episodul.

A doua parte a pregtirii va fi axat pe imbunatatirea cunotinelor tehnice, aceasta fiind fcut la sediul filialei din Romnia, unde i se vor prezenta cerinele de calitate ale firmei i modul de lucru al utilajelor dar de asemenea i se vor dezvolta i aptitudinile manageriale. Motivarea noului manager are un rol vital pentru viitorul companiei, cci ndeplinirea tuturor criteriilor de selecie dar fr o motivaie serioas poate duce iminent la un rezultat negativ. n scopul de a evita aceast situaie, compania va ncerca motivarea managerului nu numai prin bonusuri i prime financiare, dar i prin acordarea unui procent de 1% din aciuni. De asemenea umrind piramida lui Abraham Maslow se va ncerca acoperirea ultimelor doua niveluri, mai precis nevoia de recunoatere i nevoia de autoperfecionare prin punerea n eviden a avantajelor noului post i totodat potenialului de dezvoltare profesional. Directorul Departamentului Financiar - Contabil Recrutare: Recrutarea se va realiza din ara gazd, adic din Romnia, deoarece costurile unui astfel de proces vor fi mai mici; recrutarea se va face prin intermediul unor companii de recrutare cu o experien vastin domeniu. ntr -un final, vom alege un cetaean romn pentru postul de director la departamentul financiar-contabil, din urmtoarele considerente: costuri mai mici cu salariile, training-ul, etc cultura asemntoare cu cea a majoritii angajailor din companie cunoaterea mediului de afaceri din ara gazd cunoaterea legislaiei din domeniul financiar, fiscal i contabil

Selectare: Metoda de selectare a candiatilor pentru postul de director financiar -contabil la compania noastr va fi realizat de compania de recrutare, respectndu-se cerinele impuse de managerul general al companiei noastre. Pregatire: n urma seleciei, directorul de departament va primi din partea conducerii ntreprinderii un contract pe termen determinat pe o durat de 6 luni, timp n care acesta va fi monitorizat pentru a se observa dac acesta s-a integrat n echipa condus de managerul general; de asemenea acesta va fi instruit i trimis s fac un training specializat pe o perioada de 1 lun. Motivare: Directorul Departamentului financiar-contabil va fi remunerat cu un salariu fix de 6000 de euro, la care se vor aduga prime de performan i alte sporuri. Lucrtor comercial

Recrutare: Postul de lucrtor comercial nu este unul de conducere, motiv pentru care firma noastr nu va mai apela la o agenie de plasare a forei de munc, ntruct costurile ar fi prea mari din cauza comisioanelor percepute de acestea. Din acest motiv, s-a decis s se posteze anunuri de recrutare pe site-urile specializate de job-uri, precum eJobs.ro, MyJob.ro sau BestJobs.ro. Este o metod formal de recrutare i permite angajatorului s aleag omul potrivit pentru acest job dintr-o list mai mare de candidai i totodat presupune costuri mai reduse dect n cazul recrutrii prin agenii de plasare a forei de munc. Este esenial ca lucrtorii comerciali s dea dovad de amabilitate i s fie la dispoziia clienilor ori de cte ori acetia au diverse nelmuriri. Lucrtorul comercial este primul i de cele mai multe ori singurul angajat al companiei care ia contact direct cu clienii, astfel c n cele mai multe cazuri el poate reprezenta imaginea firmei din perspectiva capitalului uman. Lucrtorul comercial asigur necesarul de marf la raft, adapteaz etichetele i afiele n funcie de cerinele curente, asigur igiena rafturilor, realizeaz comenzile pentru produsele ce urmeaz a fi expuse la raft, i, nu n ultimul rnd, ofer informaii clienilor. Selectare: Principala metod de selecie a unui astfel de angajat este CV-ul i interviul, care va evidenia motivaia i dorina acestuia de a lucra ntr-un magazin, dar i competenele i aptitudinile (sociale n mod deosebit) care l recomand pentru a lucra n cadrul unei companii de talia ?????????????. Selecia se va face n funcie i de gen, preferabil femei, de aspectul fizic, de vrst (n principal tineri). Lucrtorul comercial trebuie s simbolizeze tineree, spontaneitate, siguran de sinei ncredere. Se vor evidenia candidaii cu un stil propriu, cu personalitate, pasionai de mod i cosmetic, candidai care pot relaiona la un nivel emoional cu potenialii notri clieni. Pregtire: Responsabilitile sale n cadrul filialei nu sunt foarte mari, astfel c perioada de pregtire la care trebuie supus este mult mai redus. Poate urma, dac nu are niciun fel de experien n domeniul vnzrilor, un training derulat pe o perioad de dou sptmni, n cadrul cruia va intra n contact cu modul n care trebuie s-i desfoare activitatea i va nva tehnici prin care s relaioneze cu clienii i s promoveze o imagine integr a companiei. Totodat, compania mam va investi n semne distinctive ale companiei, de tipul

insignelor sau legitimaiilor, cu ajutorul crora lucrtorii comerciali s poat fi destul de uor de asociat i identificat. Motivare: Lucrtorul comercial, cu toate c nu reprezint cea mai important verig din cadrul companiei, i acestuia i se prezint o serie de beneficii odat cu alegerea lui ca cel mai bun angajat. Pachet de beneficii V. salariu atractiv; bonusuri n funcie de performanele sale; asigurare medical; tichete de mas. Controlul

Funcia de control implic asigurarea c obictivele stabilite de firm sunt implementate corect. De asemenea, controlul verific dac rezultatele obinute de firm, n urma implementrii, corespund sandardelor stabilite. Controlul implic mai multe etape: Stabilirea standardelor Msurarea performanelor Compararea performanelor Corectarea deviaiilor

Controlul poate fi de dou feluri, i anume, direct i indirect. Controlul direct presupune contacte personale ntre conducerea societii mam i conducerea filialelor. Dezavantajul acestui tip de control este reprezentat de costurile ridicate care le implic aceste ntlniri. Controlul indirect se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre compania mam. Aceste rapoarte cuprind o prezentare detaliat a performanelor (mrimea profitului) filialei ntr-o perioad determinat de timp. Filialele din strintate trebuie s prezinte 3 astfel de rapoarte: 1. Primul set de rapoarte trebuie s fie ntocmit conform standardelor din ara gazd pentru a face posibil comparaia filialei cu firme similare din ara gazd.

2. Al doilea set de rapoarte conine situaia filialei ntocmit dup standardele din ara de origine, pentru a face posibile comparaiile ntre performanele filialelor firmei din diferite ri ale lumii. 3. Al treilea set de rapoarte este necesar pentru realizarea situaiei financiare de ansamblu a companiei, iar datele acestui raport sunt exprimate n moneda rii mam. Obiectul controlului unei companii este reprezentat de : performanele financiare, performanele de calitate i performanele personalului. Performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Astfel c, este mai recomandat un control indirect, prin prezentarea de rapoarte scrise. Filiala va prezenta la termenul stabilit de societatea mam cele trei seturi de rapoarte menionate mai sus pentru ca aceasta s evalueze performanele financiare i , eventual, s corecteze eventualele neregulariti. ns, pentru o mai bun verificare a resurselor financiare i a eficienei controlului intern realizat de firm va fi necesar auditarea companiei odat pe an, de ctre o companie specializat. Performanele de calitate reprezint, n contextul unei concurene acerbe, unul din atu-urile principale ale companiilor. Acestea vor fi controlate direct la sediul filialei, prin controale preventive, dar i de rspuns. Controlul preventiv este ideal deoarece astfel se soluioneaz problemele nainte ca produsele s ajung la consumatori. Astfel costurile alocate corectrii neregularitilor nu vor fi foarte mari, i nici nu va fi afectat cererea (clienii vor continua s consume produsele companiei deoarece vor fi n continuare multumii de calitatea produselor oferite). Pentru a oferi clienilor produse de calitate compania va trebui s realizeze aceste controale preventive i de rspuns n mod repetat, lunar. Performanele personalului influeneaz att performanele financiare, ct i cele de calitate ale filialei. De aceea este necesar o evaluare a personalului, iar cu ct aceasta este mai corect i mai eficient, cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte 2 aspecte. De asemenea, vom aplica att control preventiv (la angajare/promovare) prin aplicarea unei evaluri obligatorii pe baza scrisorilor de recomandare i a CV- urilor sau a rapoartelor efilor, n funcie de caz. De asemenea vom avea control direct al performanelor personalului prin contactul permanent manager-subordonat (managerii filialei sunt trimii de la societatea mam). Se vor face anual evaluri a tuturor angajailor, n sistem de control

indirect, pe baza observrii activitii lor de personal specializat, evaluri ce vor ajunge la societatea mam. Aceste fie de evaluri vor fundamenta ntr-o anumit msur deciziile viitoare ale companiei, spre exemplu decizia de reorganizare, etc.