Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

1
Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetic, Statistic i
Informatic Economic

Tez de Doctorat

Managementul Afacerilor Electronice

Coordonator tiinific:
Prof. univ. dr. Ion Gh. Roca

Doctorand:
Andreea Oana Mrescu

Bucureti 2007

Cuprins
2

Cuprins

I ntroducere ......................................................................................................................... 5
1. Afacerile electronice component important a Noii Economii ............................... 8
1.1. Noua Economie Mod sau necesitate? .......................................................................... 8
1.1.1. Noua Economie: terminologie i paradigme ............................................................................... 9
1.1.2. Infrastructura tehnologic a Noii Economii. Internet, intranet, extranet. ...................................15
1.1.3. Apariia i dezvoltarea Noii Economii .......................................................................................22
1.2. Afacerile electronice baza Noii Economii.................................................................... 26
1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice ..............................................................................................26
1.2.2. Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice ...........................................................................28
1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice ............................................................................................29
1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice .........................................................................................33
1.3. Modele de afaceri electronice .......................................................................................... 38
1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri ...........................................................................................38
1.3.2. Modele de afaceri n Noua Economie ........................................................................................44
1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaiilor ...................................................................51
1.3.4. Modelarea conceptual a afacerilor electronice. Teoria e3value. ..............................................53
1.4. Comerul electronic .......................................................................................................... 57
1.4.1. B2C Business-to-Consumer ....................................................................................................59
1.4.2. B2B Business-to-Business ......................................................................................................66
1.4.3. Licitaii electronice publice i private ........................................................................................72
1.5. Structura afacerilor electronice ...................................................................................... 75
1.5.1. Sistemul organizaional. Organizarea funcional versus organizarea procesual .....................76
1.5.2. Sistemul managerial i decizional ..............................................................................................81
1.5.3. Sistemul informaional ...............................................................................................................84
1.5.4. Impactul modelelor e-business asupra structurii afacerilor ........................................................87
2. Soluii n mediul afacerilor electronice ....................................................................... 92
2.1. Tipuri de soluii n mediul afacerilor electronice .......................................................... 92
2.1.1. Analiza soluiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaionale crora le sunt
destinate ...............................................................................................................................................93
2.1.2. Analiza soluiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe care l acord organizaiei
...........................................................................................................................................................111
2.2. Sisteme de pli electronice ........................................................................................... 113
2.2.1. Componentele sistemelor de pli electronice ..........................................................................117
2.2.2. Modul de desfurare al tranzaciilor electronice de plat .......................................................119
2.3. Proiectarea i implementarea soluiilor e-business ..................................................... 124
2.3.1. Metodologii de proiectare i implementare ..............................................................................124
2.3.2. Etapa de iniiere a proiectului ..................................................................................................131
2.3.3. Etapa de analiz sau proiectarea conceptual...........................................................................140
2.3.4. Etapa de design sau proiectarea logica .....................................................................................143
2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnic a soluiei ...................................................145
2.3.6. Testarea i validarea soluiei ....................................................................................................147
2.3.7. Lansarea n producie a soluiei ................................................................................................148
2.3.8. Monitorizarea sistemului i mbuntirea lui continu ...........................................................149
Cuprins
3

3. Migrarea organizaiilor ctre e-business .................................................................. 150
3.1. Cerinele soluiilor e-business ....................................................................................... 150
3.2. Factori pentru o soluie e-business de succes ............................................................... 153
3.3. Managementul schimbrii organizaionale ................................................................. 161
3.3.1. Analiza strii actuale a organizaiei, oportunitilor i pericolelor la care se expune ..............166
3.3.2. Efectele adoptrii e-business asupra scopurilor organizaiei ....................................................169
3.3.3. Efectele adoptrii e-business asupra sistemului informaional, organizaional i decizional al
organizaiei .........................................................................................................................................171
3.4. Managementul riscului .................................................................................................. 177
3.4.1. Riscuri de natur informaional sau cognitiv ........................................................................180
3.4.2. Riscuri manageriale..................................................................................................................182
3.4.3. Riscuri organizaionale ............................................................................................................182
3.4.4. Riscuri legate de performan i tehnologie .............................................................................183
3.4.5. Riscuri de securitate .................................................................................................................184
3.4.6. Riscuri juridice legate de tranzacionare ..................................................................................185
3.4.7. Riscuri comerciale i competiionale .......................................................................................186
3.4.8. Riscuri financiare .....................................................................................................................186
3.5. Metode de msurare a eficienei sistemelor e-business ............................................... 187
3.6. Aspecte legale n implementarea i utilizarea soluiilor e-business ........................... 192
3.6.1. Managementul contractelor n domeniul informatic ................................................................192
3.6.2. Confidenialitatea n domeniul e-business ...............................................................................195
3.6.3. Consideraii legale asupra securitii afacerilor electronice .....................................................196
3.6.4. Meninerea pe termen lung a informaiei digitale ....................................................................197
3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectual n domeniul e-business .........................................197
3.6.6. Spam (mesaje publicitare nesolicitate) .....................................................................................198
3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacionarea pe Internet .............................................................199
3.6.8. Consideraii privind legislaia n domeniul e-business / e-commerce n Uniunea European i n
Statele Unite ale Americii ..................................................................................................................201
4. Situaia actual i tendine n domeniul afacerilor electronice ............................... 213
4.1. Dezvoltarea afacerilor electronice pe plan internaional ............................................ 213
4.2. Afacerile electronice n Romnia .................................................................................. 219
Contribuii proprii .......................................................................................................... 222
Concluzii finale .............................................................................................................. 225
Bibliografie ..................................................................................................................... 228

Cuprins
4

Index de tabele
Tabel 1 - Asemnri i deosebiri ntre afacerile tradiionale i cele electronice ............................................ 31
Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial n funcie de diversele modele de afaceri
electronice ..................................................................................................................................................... 88
Tabel 3 - Tipuri de informaii furnizate de sistemele informatice n funcie de nivelul managerial al
destinatarilor .................................................................................................................................................. 89
Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii n modelul e3
value .............................................................................................................................................................. 90
Tabel 5 - Gradul de fidelitate al clienilor fa de o anumit marc, pe categorii de vrst........................... 96
Tabel 6 - Evoluia funciunilor specifice soluiilor CRM ............................................................................ 100
Tabel 7 - Funcionalitile necesare unei soluii CRM la nivel operaional, analitic i de management ..... 101
Tabel 8 - Model de fi de evaluare a soluiilor informatice ....................................................................... 138
Tabel 9 - Fazele transformrii organizaiilor ctre e-business ..................................................................... 166
Tabel 10 - Efectele e-business din punctul de vedere al teoriei avantajului competitiv, costurilor
tranzacionale i drepturilor de proprietate .................................................................................................. 171
Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor n domeniul soluiilor informatice ................................ 184
Tabel 12 - Impactul e-business asupra organizaiei ..................................................................................... 217
Tabel 13 - Previziuni privind impactul e-business asupra organizaiei, pe tipuri de servicii....................... 217
Tabel 14 - Utilizarea soluiilor e-business n Romnia, pe domenii de activitate ........................................ 220

Index de figuri
Figura 1 - Presiunea factorilor de mediu asupra economiei digitale .............................................................. 15
Figura 2 - Intranet: zon privat a Internet-ului accesibil din toate locaiile organizaiei ............................ 17
Figura 3 - Extranet: organizaii interconectate la nivel de date i procese..................................................... 22
Figura 4 - Evoluia efectului Internet asupra afacerilor ................................................................................. 23
Figura 5 - Adaptarea sistemului informatic la nivelul de management ......................................................... 37
Figura 6 - Formalizarea conceptului de model de afacere electronic........................................................... 40
Figura 7 - Interaciunea ntre strategia organizaiei i modelul de afacere .................................................... 52
Figura 8 - Interaciunea ntre modul de organizare al afacerii i modelul de afacere .................................... 53
Figura 9 - Interaciunea ntre tehnologie i modelul de afacere ..................................................................... 53
Figura 10 - Tipuri de comer electronic n funcie de gradul de virtualizare al produselor comercializate ... 59
Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerului electronic B2C conform OECD ....................................... 65
Figura 12 - Exemplu de organizaie structurat funcional ............................................................................ 79
Figura 13 - Exemplu de organizaie structurat procesual ............................................................................. 80
Figura 14 - Direcii de eviden i gestiune a echipamentelor (activelor) ................................................... 103
Figura 15 - Ciclul de via al activelor ........................................................................................................ 104
Figura 16 - Schema general a unui sistem de pli electronice .................................................................. 117
Figura 17 - Schema etapei de autorizare a unei tranzacii electronice de plat ........................................... 120
Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacii electronice de plat ............................................ 123
Figura 19 - Abordarea n faze a trecerii la e-business ................................................................................. 133
Figura 20 - Schema etapelor de proiectare i implementare a soluiilor e-business .................................... 139
Figura 21 - 10 factori pentru o implementare e-business de succes ............................................................ 154
Figura 22 - Evoluia organizaiei ctre e-business ....................................................................................... 163
Figura 23 - E-Business. Vectori de transformare ........................................................................................ 165
Figura 24 - Arhitectura informaional a ntrepinderii ................................................................................ 172
Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului n proiectele software ............................ 179
Figura 26 - Utilizarea e-business n Europa n anul 2006, pe tipuri de companii ........................................ 215
Figura 27 - Factorii de cretere ai utilizrii e-business n Europa, 2006 ..................................................... 216
Figura 28 - Utilizarea e-business in Europa n anul 2006 la nivelul rilor europene .................................. 216

Introducere
5

I ntroducere

Dei ne aflm la mai mult de un deceniu de cnd noiuni precum e-business,
Business-to-Business sau CRM au fost definite i popularizate pentru prima dat, puini
manageri din Romnia le-au neles i implementat n cadrul organizaiilor pe care le
conduc. Economia romneasc a fost, pn nu de mult, ntr-o situaie de acumulare
cantitativ, orientarea ctre calitativ, ctre servicii aductoare de valoare susinut pe
termen lung fiind un fenomen nc nou.
Lucrarea de fa a fost realizat din dorina de a oferi managerilor executivi,
operaionali i IT o imagine exhaustiv asupra fenomenului e-business n general, asupra
modelelor de afaceri specifice, celor mai importante tipuri de soluii i sisteme din sfera
e-business.
Lucrarea propune o metodologie de transformare a organizaiilor ctre e-business,
prezentnd cele mai bune practici n domeniu precum i experiena rilor avansate din
punct de vedere e.
Datorit faptului c trecerea la e-business nseamn n cea mai mare msur
reinventarea (reengineering-ul) organizaiei, a modului su de funcionare, o atenie
deosebit a fost acordat efectelor pe care adoptarea e-business le are asupra tuturor
zonelor i sistemelor manageriale din cadrul acesteia.
n ultimii ani, productorii de soluii software au popularizat termenul de e-
business ca o prescurtare pentru tripletul strategie de afaceri procese tehnologii, ca
un concept care se concentreaz pe eliminarea barierelor dintre companii sau chiar din
cadrul diverselor departamente sau divizii din acestea.
Gartner Group definete e-business ca fiind ansamblul de operaiuni necesare
optimizrii continue a propunerilor de valoare ale organizaiilor i a poziiei acestora pe
lanurile de valoare, optimizare propulsat de tehnologia digital i de Internet ca mediu
primar de comunicaie. n spatele optimizrii permanente menionate de Gartner i a
trecerii la un mod de lucru orientat e-business, stau n realitate conceptele de redesign i
integrare la nivelul ntregii organizaii.
Introducere
6

Astfel, cnd vorbim despre redesign, avem n vedere transformarea, reorganizarea
afacerii i a proceselor de business pentru mai buna concentrare asupra clientului sau
partenerilor de afaceri de-a lungul lanului de valoare. Cel de-al doilea element se refer
la integrarea sistemelor software, aplicaiilor i produselor IT&C din organizaie n
vederea furnizrii unui serviciu informaional unitar i unificat ctre utilizatorii finali de
informaie, fie ei din interiorul organizaiei sau din afara ei. Aceste dou concepte se afl
la baza lucrrii de fa, autorul concentrndu-se pe identificarea i analizarea permanent
a efectelor pe care e-business asupra organizaiei n ansamblul su (oameni, procese,
tehnologie).

Referindu-ne la stadiul actual al cunoaterii n domeniu, este de menionat faptul
c afacerile electronice, tot ceea ce nseamn tranzacii i relaii de afaceri derulate n
spaiul electronic au intrat n atenia cercettorilor ncepnd cu finele secolului XX,
cunoscnd o dezvoltare spectaculoas n ultimii ani. La dezvoltarea tiinific n acest
domeniu contribuie n special rezultatele obinute n economia real, cercetarea fiind
motivat prin excelen de succesele nregistrate de marile corporaii multinaionale prin
informatizarea i reinventarea proceselor de business. Dac n primii ani de analiz
tiinific a afacerilor electronice cercettorii s-au concentrat n special asupra definirii
Noii Economii, a noiunilor de economie digital sau economie bazat pe cunoatere, n
ultima perioad eforturile acestora s-au ndreptat spre identificarea modelelor de afaceri
corespunztoare noilor modele economice precum i a modului n care managementul i
organizaiilor trebuie s se adapteze acestor noi realiti. Cei mai importani autori n
domeniu (ca de exemplu Efraim Turban, Peter Fingar sau Don Tapscott, Carl Shapiro sau
Ravi Kalakota) se concentreaz asupra realizrii unor studii aflate la grania ntre
domeniul informatic i cel pur economic, aducnd informaia de natur tiinific n viaa
economic real i combinnd n cel mai ingenios mod conceptele informatice cu cele de
management.

Lucrarea de fa este structurat n patru seciuni; primul capitol al lucrrii
adreseaz problematica general a afacerilor electronice, a economiei digitale, noilor
modele de business i a efectelor pe care acestea le au asupra organizaiilor. Este alocat
Introducere
7

un spaiu important tranzaciilor electronice (e-commerce, e-business, licitaii electronice)
precum i structurii afacerilor electronice din punctul de vedere al pachetului
managerial: sistemul organizaional, decizional, informaional i al modului n care e-
business afecteaz fiecare dintre acestea.
Cel de-al doilea capitol trateaz problematica soluiilor n mediul afacerilor
electronice, analiznd n detaliu infrastructura, harta aplicaiilor utilizate n e-business,
principalele tipuri de soluii i modul n care ele adreseaz diversele domenii de activitate
din cadrul organizaiilor. Capitolul cuprinde de asemenea o seciune dedicat activitilor
de proiectare i implementare a soluiilor e-business, comparativ cu soluiile informatice
tradiionale.
Capitolul trei este dedicat activitii de migrare a organizaiilor tradiionale ctre
e-business, autorul dorind s realizeze un instrument practic de migrare, analiznd cei
mai importani factori i condiii pentru o implementare e-business de succes, modul n
care trecerea la e-business afecteaz organizaia precum i o trecere n revist a riscurilor
pe care le incumb aceast schimbare. Un spaiu important este alocat cadrului legislativ
ce guverneaz derularea tranzaciilor electronice, protejeaz i asigur caracterul privat al
datelor vehiculate pe Internet. Studiul este prezentat ca o comparaie ntre legislaia
Uniunii Europene i a Statelor Unite ale Americii, cu o trecere n revist a cadrului
legislativ actual din Romnia.
Ultimul capitol este dedicat analizei situaiei actuale i principalelor tendine n
domeniul afacerilor electronice n Romnia i pe plan internaional.

1. Afacerile electronice component important a Noii Economii
8

1. Afacerile electronice component important a
Noii Economii

1.1. Noua Economie Mod sau necesitate?

There is no new economy, but there is something very new in the real economy.
Peter Fingar [FINGAR2001]

Noua economie, economia digital, e-economia, economia bazat pe cunotine
1
,
economia-reea
2
iat numai cteva dintre cuvintele la mod sau buzzword-urile care
bombardeaz la propriu lumea afacerilor i a tiinelor economice nceputului de secol
XXI. Difer oare cu ceva de nsui termenul economie? Din punct de vedere formal i
istoric da, din punct de vedere faptic i al coninutului nu. Formal i istoric vorbind,
Noua Economie este economia prezentului, maniera actual de desfurare a tuturor
aciunilor din viaa organizaiilor de orice natur, nu numai a celor din sfera economicului
sau afacerilor. Din punct de vedere faptic i al coninutului, este o nou modalitate de
exprimare i funcionare a perceptelor economice cunoscute i practicate de umanitate
dintotdeauna.
Putem vorbi deci despre Noua Economie i Vechea Economie? Da, n aceeai
msur n care putem vorbi despre cltoria cu automobilul sau trenul anilor 1900, cu
TGV-ul sau supersonicele anilor 2000. Ambele servesc aceluiai scop: acela de a permite
micarea oamenilor i mrfurilor ntre diverse locaii; diferena const n viteza de
parcurs, confortul cltoriei i capacitatea de transport.
Extrapolnd acum comparaia la lumea afacerilor, Noua Economie este forma
actual de manifestare a faptelor economice, aa dup cum Vechea Economie este forma
n care ele se desfurau n trecut. Vechea Economie se bazeaz pe industrializare, pe
mecanizarea produciei, n timp ce n Noua Economie motorul dezvoltrii este dat de

1
Knowledge-based Economy
2
Network Economy
9

digitalizare, prezent la toate nivelurile. Premizele creterii economice n Vechea
Economie sunt reengineering-ul corporaiilor i optimizarea proceselor, n timp ce n
Noua Economie productivitatea se datoreaz n principal inovrii.
ndrznim deci a spune c nu, nu exist nici o diferen ntre Noua i Vechea
Economie dect n ceea ce privete viteza de derulare a operaiunilor economice,
comoditatea cu care oamenii le pot controla i capacitatea de transportare a informaiei de
natur economic, altfel spus numai n forma exterioar de manifestare a faptelor
economice.
Este Noua Economie un cuvnt la mod? Da, n msura n care cltoria cu
avionul este mai la mod dect cea cu automobilul. Este Noua Economie o necesitate?
Din nou da, n msura n care este imposibil s supravieuieti n spaiu de exemplu fr
un costum de astronaut.

1.1.1. Noua Economie: terminologie i paradigme

Noua Economie nu elimin circuitele economice clasice, nu creeaz un mediu n
care vechile reguli sunt eliminate, iar productivitatea crete n salturi spectaculoase. Ea nu
desfiineaz sau schimb fundamentele economiei capital, cost, profit sau inovare i
nici principala cerin a consumatorilor obinerea de bunuri i servicii de calitate
[FINGAR2001].
i atunci ce este Noua Economie? n opinia autorului, este un ecosistem n care
organizaiile sunt fizic interconectate avnd drept unic scop furnizarea de produse i
servicii mai repede, mai uor i la un nivel calitativ mai nalt, ntr-o spiral din ce n ce
mai ngust n care cererea i oferta sunt ntr-o permanent ntrecere. Motorul acestei
ntreceri este cunoaterea i inovarea, n timp ce cureaua de transmisie este reeaua ce
interconecteaz organizaiile n atingerea scopurilor lor de supravieuire. Am introdus
deci un nou concept n definiia Noii Economii, i anume reeaua; iar n ultimii ani primul
lucru la care ne gndim cnd vorbim despre o reea este Internet-ul.
n perioada anilor 90 Internet-ul a fost utilizat ca suport pentru comunicarea
inter-uman. Modul natural de dezvoltare a fost acela de a deveni suport pentru
comunicarea inter-organizaional, deschiznd calea ctre noi modele de afaceri i
10

implicit de noi forme de munc. Inovarea i nevoia de supravieuire n noul context
economic au condus la apariia bunurilor i serviciilor digitale comercializate exclusiv n
lumea virtual ce prindea contur. Utilizarea extensiv a reelei a condus automat la
dorina de globalizare a afacerilor, de cucerire a unor piee de desfacere virtuale,
nedelimitate fizic, la care n mod tradiional organizaiile nu aveau acces din motive
logistice (prezen pe pia, transport i implicit costuri).

Ne apropiem aadar de o definiie a Noii Economii, fr a avea pretenia de a fi
acoperit toate faetele acesteia. Aadar, n accepiunea autorului, Noua Economie este
economia:
global
n care faptele economice sunt mijlocite de Internet,
n care pe lng bunurile i serviciile cu existen fizic se tranzacioneaz
bunuri i servicii imateriale sau virtuale realizate prin
procese tradiionale de munc dar i prin forme de munc specifice
i n care se manifest modelele de business tradiionale precum i modele
specifice.

n continuare vom trece n revist toate aceste caracteristici ale Noii Economii,
ncepnd cu globalizarea fr ndoial dezideratul major al oricrei afaceri moderne de
succes. Internet-ul este la aceast or metoda perfect (dac nu cumva singura) de a
atinge acest deziderat. Publicitatea pe Internet se adreseaz unui numr de clieni
poteniali practic egal cu numrul utilizatorilor de Internet, teoretic nelimitat deci, fa de
publicitatea prin metode tradiionale care nu se poate adresa dect clienilor dintr-un
anumit areal geografic.
Prin plasarea afacerii pe Internet organizaia penetreaz automat i imediat fr
s contientizeze i fr costuri suplimentare piee situate n acelai ora sau la mii de
kilometri deprtare; faptul c o organizaie i are sediul ntr-o localitate oarecare sau
ntr-o mare metropol nu mai are nici o relevan pentru cifra sa de afaceri potenial. Se
creeaz astfel premisele atingerii idealului de echilibrare a gradului de dezvoltare
economic la nivel regional, naional i global.
11

Reversul acestei aglomerri nelimitate de oferte virtuale este evident dezvoltarea
unui mediu concurenial acerb, n care fiecare element poate decide ctigtorul, de la
pre/calitate (elementul tradiional de avantaj concurenial) pn la aspectul, coninutul i
complexitatea web site-ului, limba de prezentare a ofertei sau gradul de virtualizare al
proceselor ulterioare ofertei (n cazul comerului electronic comanda, cumprarea i
plata). Una dintre exprimrile plastice cele mai des ntlnite n caracterizarea mediului
concurenial virtual este aceea c pe Internet competiia este la un click distan
3
.
Faptele economice sunt mijlocite de Internet. Posibilitatea de interconectare a
organizaiilor la o reea unic de comunicaii permite desfurarea digital a majoritii
operaiunilor i faptelor economice: cutarea i alegerea furnizorului utiliznd motoarele
de cutare specifice Internet-ului, comandarea mrfurilor sau serviciilor dorite accesnd
direct web site-ul furnizorului sau contactndu-l prin e-mail, procesul de negociere i
confirmarea comenzii, uneori livrarea produselor solicitate prin email (n cazul bunurilor
i serviciilor digitale, dup cum se va detalia pe parcursul acestei lucrri) i n sfrit plata
acestora folosind mijloace de plat electronic.
Care sunt efectele imediate ale virtualizrii faptelor economice? n primul rnd
reducerea costurilor directe legate de procesul de comunicare i negociere (hrtie,
coresponden, telefoane etc.), scderea duratelor tranzaciilor (un e-mail poate ajunge la
destinatarul su n secunde, informaia scris pe hrtie n minim 24 de ore),
transparentizarea activitilor interne organizaiei prin permiterea accesului clientului
direct n interiorul proceselor de business ale furnizorului (cum ar fi binecunoscutul caz
al DHL care permite urmrirea online a coletelor, sau al companiei Dell care a deschis
complet clienilor si procesul de comand a echipamentelor hardware dorite).
n Noua Economie se tranzacioneaz toate tipurile de bunuri i servicii, att cele
cu existen fizic ct i cele digitale. Am atins astfel un prim punct n care Noua
Economie extinde posibilitile economiei tradiionale, fcnd posibil livrarea online a
produselor dorite: cri digitale, muzic, filme, servicii de infomediere, dar i accesul la
procese de nvmnt sau medicale la distan. De-a lungul lanului de valoare economic
general exist diverse forme de manifestare i impact al economiei digitale. De exemplu
n industriile intensiv informatizate precum i n cele orientate servicii, economia digital

3
the competition is one-click away, sintagm prezent n majoritatea lucrrilor n domeniu
12

are de regul un impact major, prin furnizarea de noi tipuri de produse (digitizate) sau noi
canale de livrare ctre client (online, Web self care).
Un alt element specific Noii Economii este modul de desfurare al muncii.
Internet-ul a permis creearea i dezvoltarea formelor de munc la distan ntr-o mare
diversitate de domenii, de la cele cu caracter profund economic pn la telemedicin, e-
learning, consultaii online. Procesele de munc capt noi valene att pe orizontal
permind de exemplu accesul la munc al persoanelor cu dizabiliti, al femeilor aflate n
concedii de maternitate sau al persoanelor situate n zone ndeprtate ct i pe vertical,
personalul trecnd de la stadiul de calificare ntr-un anumit domeniu la cel de educaie
multilateral.
Nu pe ultimul loc se afl diversitatea modelelor de afaceri care se pot derula n
universul economic virtual. Infomediere, comunitate, subscripie sunt numai cteva
dintre modelele de business aprute o dat cu Noua Economie, toate avnd drept scop
principal furnizarea rapid de servicii personalizate, specifice fiecrui client n parte.
Defapt unul dintre secretele succesului n Noua Economie este acela de a face clientul s
se simt ca aparinnd afacerii, de a fi convins c este singurul i cel mai important client
al acesteia.

Care sunt aadar principiile de funcionare ale Noii Economii ([TERPU2005],
[TAPSCOTT1996])?
fundamentarea tuturor faptelor i proceselor economice pe cunoatere i
inovare accesarea i folosirea informaiilor n vederea satisfacerii nevoilor
consumatorului.
dematerializarea sau virtualizarea organizaiilor i a proceselor economice
prin funcionarea lor simultan ntr-un numr nelimitat de locaii i prin
eliminarea barierelor fizice impuse de granie i delimitri regionale. Acest
principiu ne conduce automat la un altul, i anume funcionarea organizaiilor
ca un tot unitar, integrate ntr-un ecosistem de tip reea.
molecularizarea fragmentarea i descentralizarea companiilor tradiionale,
tendina de nlocuire a structurilor organizaionale ierarhice, rigide, cu echipe
mici, ultra-specializate n furnizarea unui anumit serviciu. Acest principiu st
13

la baza uneia dintre cele mai moderne tendine economice la ora actual,
aceea de externalizare (sau outsourcing) a informaiei i procesului economic.
dis-intermedierea scurtarea lanului productor consumator prin eliminarea
intermediarilor i realizarea unei legturi punct la punct ntre furnizori i
clieni.
convergena funcionarea organizaiilor n era economiei digitale presupune
dezvoltarea n acelai ritm i n acelai sens a trei industrii: cea a
comunicaiilor, cea a echipamentelor de calcul de toate tipurile i cea
productoare de coninut.
digitizarea bunurilor sau serviciilor tranzacionate i a informaiilor ataate
acestora.
viteza de tranzacionare accesul la informaie i la procesul economic este
instantaneu, rspunsul economic al organizaiei fiind de asemenea (aproape)
instantaneu. Acest principiu este cunoscut i sub numele de JIT
4
Information.
personalizarea serviciilor la cerinele i specificul fiecrui client n parte,
adaptarea produciei la consum sau aa numita pro-sumption prin implicarea
direct a consumatorului final n procesul de producie.
n sfrit un element care reprezint mai degrab un efect al Noii Economii
discordana dat de diferena dintre organizaiile informatizate i cele mai
puin informatizate, cu efecte pn la nivelul societii in sine. Acest fenomen
este cunoscut sub numele de digital-divide sau prpastie digital i tinde s
nlocuiasc diferenele de dezvoltare economic ce pn n prezent erau date
cu precdere de localizarea geografic a organizaiei.

n ceea ce privete presiunile la care este supus economia digital n ansamblul
su, Turban evidenia urmtoarele ([TURBAN2001/2003]):
(1) presiuni din partea pieei, i ne referim aici n primul rnd la tendina de
globalizare a economiei i de schimbare a comportamentului competiional, la
rapiditatea schimbrilor n comportamentul consumatorilor dar i la
schimbarea naturii i calificrii forei de munc. Presiunea pieei, a

4
JIT de la Just-In-Time, aproape instantaneu
14

competiiei, a consumatorilor se resimte n zona strategic organizaiilor,
forndu-le s se adapteze rapid la permanentele schimbri de structur i
coninut ale nevoilor.
(2) presiuni tehnologice, ntre dezvoltarea economic i mediul tehnologic
existnd o permanent ntrecere propulsat de inovare i cunoatere.
Complexitatea proceselor pe care Noua Economie le impune nu poate fi
susinut dect prin utilizarea la maxim a noutilor tehnologice pe care
mediul Internet le promoveaz. Cele dou medii social-economic i
tehnologic sunt intrinsec ntreptrunse, inovarea i dezvoltarea adus unuia
dintre domenii avnd implicaii directe n dezvoltarea celuilalt: mediul
tehnologic influeneaz mediul socio-economic la toate nivelurile
organizaionale i manageriale; dezvoltarea mediului socio-economic foreaz
la rndul su dezvoltarea mediului tehnologic din punctul de vedere al
capacitii de rspuns i al vitezei de tranzacionare. Ne aflm aadar n faa
unei spirale de dezvoltare similare celei impuse de revoluia industrial n care
tehnicul ofer noi valene economicului iar economicul la rndul su foreaz
dezvoltarea tehnicului.
(3) presiuni etico-sociale, date att de noile forme de munc promovate n
economia digital, dar i de ansamblul de reglementri care guverneaz
desfurarea faptelor economice pe suport digital. Presiunea social i
legislativ influeneaz nsi modul de organizare al companiilor.

Triunghiul dat de strategie (1), tehnologie (2) i organizare (3) influeneaz i
determin modelele de afaceri n Noua Economie:

15

Figura 1 - Presiunea factorilor de mediu asupra economiei digitale
(adaptare dup [TURBAN2001/2003])

1.1.2. Infrastructura tehnologic a Noii Economii. Internet,
intranet, extranet.

Aa cum am subliniat anterior, premiza apariiei i dezvoltrii economiei digitale
a constituit-o apariia Internet-ului. S ncercm aici o definire a Internet-ului este desuet:
reeaua reelelor, combinaia ideal ntre mijloace de comunicaie i capacitate de
stocare, poate cea mai bun ntrupare a termenului IT&C n sine tehnologia informaiei
i comunicaiilor.
Totui, n ceea ce privete Internet-ul este de amintit abordarea pe care
statisticienii o prefer n clasificarea operaiunilor, fenomenelor dar i a companiilor care
ofer servicii bazate pe Internet [HILBERT2001]; este vorba de o abordare pe patru
niveluri:
1. nivelul infrastructur acele produse i servicii din sfera IT&C care permit
dezvoltarea suportului oferit de Internet, premiz a relaiilor comerciale
mijlocite de Internet: furnizori de conectivitate, furnizori de hardware i
16

software de baz, furnizori de servicii de securitate a comunicaiilor pe
Internet.
2. nivelul aplicaii produse i servicii construite pe platforma IP i care
mijlocesc realizarea de activiti din sfera e (e-business, e-commerce, e-
learning, teleworking etc.). Din punctul de vedere al scopurilor afacerilor, n
aceast categorie apar consultanii Internet, furnizorii de aplicaii e-commerce,
aplicaii multimedia, motoare de cutare i indexare a informaiei, furnizori de
servicii de training online, baze de date distribuite.
3. nivelul infomediere acele servicii care permit creterea eficienei pieelor
electronice prin organizarea locurilor de ntlnire virtuale ntre ofertani i
consumatori de informaie. Aa numitele companii market makers
specializate n oferirea de portaluri comerciale, diverse tipuri de agenii
specializate n medierea online a tranzaciilor (imobiliare, turism), agenii de
brokeraj, companii productoare de coninut digital, publicitate online iat
numai cteva dintre categoriile de companii care compun acest nivel.
4. nivelul comercial facilitarea tranzaciilor de vnzare-cumprare online:
retailing sau vnzarea direct (tranzaciile de tip Business-to-Consumer),
vnzarea prin lanuri de distribuie (tranzaciile din zona Business-to-Business
de exemplu) i altele.

Internet-ul prezint ns i o serie de manifestri particulare i anume intranet-ul i
extranet-ul privite ca elemente de infrastructur a economiei digitale i afacerilor
electronice.

Un sistem intranet-ul poate fi definit ca implementarea tehnologiilor Internet n
cadrul unei organizaii, Internet sau World Wide Web privat, destinat informatizrii i
automatizrii fluxurilor interne de date i regulilor business din cadrul organizaiei
[ROCA2000].

17

Figura 2 - Intranet: zon privat a Internet-ului accesibil din toate locaiile organizaiei
(adaptare dup [WHYTE2001])

Care sunt ariile de utilizare ale intranet-ului? n primul rnd livrarea n mod
transparent, unitar i concertat a unui volum mare de informaii de firm angajailor
companiei. Intranet-ul trebuie privit ca nod central de informare n cadrul organizaiei, de
la banala agend telefonic cu datele de contact ale angajailor pn la instrumentul ce
ofer analize complexe de randament disponibile top managementului. Tot n aceast
categorie se ncadreaz i facilitarea comunicrii i accesului la informaie a membrilor
grupului. Accesul la informaie este standardizat i respect un set de reguli interne de
funcionare. O parte a informaiilor este comun tuturor utilizatorilor (informaii generale
de organizare i funcionare a companiei, iar o alta este specializat n funcie de tipurile
de utilizatori informaii de marketing, producie, analize business etc.). Informaia este
livrat acolo unde este nevoie de ea, n formatul dorit. Se elimin barierele de distan
ntre echipe situate n zone geografice diferite. Viteza sporit permite livrarea
informaiilor nu numai n format textual ci i grafic, prezentri, instrumente tip Office,
instrumente de management proiecte, multimedia etc.
O alt arie de utilizare este aceea a concentrrii preocuprilor i serviciilor
companiei asupra clientului scopul primordial al Noii Economii. Intranet-ul ofer
informaii care permit angajailor s ia cele mai bune decizii n ceea ce privete
activitatea unui client i onorarea comenzilor sale (existena unui anumit produs n stoc,
estimarea termenelor de livrare, analiza comportamentului anterior al clientului).
Intranet-ul poate oferi posibiliti de automatizare a activitilor de rutin.
18

De exemplu generarea zilnic a unui raport se poate nlocui cu accesarea unei zone din
site care conine datele deja pregtite; completarea bonurilor de consum zilnice se poate
face online, astfel nct departamentul de aprovizionare s poat avea o imagine clar i
rapid asupra tuturor cerinelor dintr-o zi.

n final, intranet-ul poate oferi instrumente de analiz a noilor oportuniti de
afaceri i direcii de dezvoltare: evidenierea anumitor resurse interne disponibile,
observarea punctelor critice din activitatea firmei, identificarea zonelor de activitate care
pot fi eficientizate etc.

Ce fel de informaie se vehiculeaz ntr-un intranet?
informaie static: proceduri de lucru, informaii de produs, informaii
referitoare la resursele umane, help online, hri digitale etc.
informaie dinamic obinut din analize i cereri ad-hoc: date financiare, date
despre stocuri, programarea produciei etc.
informaie de tip colaborativ (grupuri de lucru, echipe virtuale, workflow,
procese interactive de business, lanuri tranzacionale): planificri de grup,
bugete, planuri de marketing, resurse umane, fluxuri de documente i procese,
starea proiectelor aflate n derulare.

Dat fiind natura informaiei vehiculate de cele mai multe ori confidenial,
proprie organizaiei , una dintre cerinele oricrui sistem de tip intranet este asigurarea
accesului securizat la date. Securitatea este asigurat att prin mijloace hardware cum ar
fi plasarea sistemului n spatele unui firewall (inaccesibil din exteriorul organizaiei) ct
i prin metode software cum ar fi nume de utilizatori i parole.

Spuneam c ntr-un intranet informaia este livrat acolo unde este nevoie de ea,
n formatul i nivelul de detaliere dorit. Rezult deci c intranet-ul este partajat n dou
zone distincte din punctul de vedere al naturii i confidenialitii informaiei vehiculate:
zona public, accesibil tuturor utilizatorilor i zona privat, accesibil anumitor
utilizatori. Este evident c n zona public informaia prezentat are un grad sczut de
19

confidenialitate, prezint n general caracter static i reprezint o baz de date de
cunotine, cultur i experien organizaional. Accesul n zona privat este permis
numai dup autentificarea utilizatorului iar coninutul su este personalizat la tipul de
utilizator: top management, financiar, logistic, vnzri, marketing, operativ, help-desk.

Spre exemplu, un angajat din top management nu este interesat de un raport detaliat de
consumuri, ns este interesat de un grafic care s prezinte cheltuielile n comparaie cu
veniturile obinute ntr-o anumit perioad de timp. Continund exemplul, pentru
personalul din vnzri nu are nici o relevan chiar nici nu trebuie s cunoasc! un
raport de indicatori economici la nivelul ntregii firme. Buna mprire a informaiilor ine
de managementul cunoaterii i este esenial pentru realizarea unui intranet cu adevrat
util i eficient.

Cine utilizeaz sistemele intranet? Din afirmaiile anterioare deducem c
utilizatorii intranet sunt chiar angajaii companiilor care le dein. La prima vedere s-ar
putea spune c a gestiona un intranet numai pentru uzul intern al angajailor este o
activitate generatoare de costuri i neaductoare de profit. ntr-adevr costurile cu
ntreinerea intranet-urilor sunt relativ mari i se deruleaz pe perioade ndelungate de
timp, iar veniturile indirecte obinute sunt greu de sesizat; am subliniat ns venituri
indirecte. Acestea exist i se regsesc n elemente ca: scderea duratelor tranzaciilor
intra-companie, a timpilor necesari obinerii unei informaii legate de personal, reguli
organizaionale, know-how intern, experiene pozitive n cadrul companiei. n final
avantajele pe care un intranet le ofer se regsesc chiar n confortul personalului i n
productivitatea lui, n crearea acelui sentiment de apartenen al angajailor dorit de
orice organizaie modern.

Cum se poate msura eficiena unui intranet? Se pot folosi o serie de instrumente
i reguli adaptate scopurilor intrinseci ale organizaiei. n intranet nu are sens aplicarea
metricilor tradiionale utilizate n Internet (ca de exemplu n comerul electronic numr
de accesri sau durata medie de vizitare a site-ului), ci metrici specifice profilului de
activitate al organizaiei.
20

De exemplu, ntr-un departament de Servicii Clieni, scopul principal este mbuntirea
cunoaterii profilului clienilor; un semn de eficien a intranet-ului n acest caz poate fi
creterea numrului de oferte personalizate transformate n comenzi ferme sau creterea
vitezei de rspuns la apelurile clienilor.

Pentru msurarea efectiv a indicatorilor de eficien propui se pot folosi
instrumente de nregistrare de tip log-uri Web, clasificarea categoriilor de informaii
solicitate motoarelor de cutare, tipurile de rapoarte solicitate cel mai des etc.

Din punctul de vedere al costurilor se pot folosi o serie de metrici i indicatori
cum ar fi:
scderea costurilor de tiprire a documentelor de exemplu listele de preuri
sau volumul stocurilor nu se mai tipresc zilnic pentru a fi trimise n teritoriu;
ele se posteaz pe site astfel nct toi utilizatorii interesai s aib acces la ele,
indiferent de locaia lor geografic.
viteza de acces la informaie i timpul de rspuns al sistemului la cererile de
informaie, cu influene directe asupra timpului total necesar obinerii i
analizei datelor.
nivelul productivitii. Intranet-ul poate conduce la creterea productivitii
datorit accesului mai rapid la informaie i a posibilitilor de colaborare ntre
angajai.
durata perioadei de instruire a utilizatorilor. Datorit uurinei native n
utilizarea unui browser i a posibilitilor de training online (cum ar fi
webinar-urile) perioada de acomodare a utilizatorilor la specificul sistemului
informaional i organizatoric scade dramatic.

Fcnd o paralel cu intranet-ul, extranet-ul poate fi definit ca implementarea
tehnologiilor Internet n exteriorul unei organizaii, zon parial public delimitat clar
n Internet, destinat furnizrii informaiilor de firm ctre teri. O alt definiie ar putea
fi aceea de reea securizat creat n cadrul Internet-ului care permite utilizatorilor
21

autorizai accesul la resursele interne ale organizaiei, o form de interaciune inter-
companii. n definiia de mai sus am subliniat trei elemente:
reea securizat extranet-ul este o zon bine delimitat din Internet, putem
spune semi-privat, cunoscut unui set bine definit i controlat de utilizatori.
Accesul la informaia publicat pe extranet este securizat (prin protocoale de
securitate tip SSL de exemplu) i confidenial (prin delimitarea informaiei
publicate n funcie de utilizator).
utilizatori autorizai pentru accesarea informaiilor publicate n extranet
utilizatorii trebuie s furnizeze un nume de login i o parol, iar informaia la
care au acces le este dedicat, personalizat.

Aducem aici din nou n atenie exemplul companiei DHL care permite
clienilor si s urmreasc traseul coletelor expediate. Accesul clienilor este
securizat prin nume i parol, iar informaia prezentat se refer numai la
coletele clientului respectiv.

acces la resursele interne organizaiei prin extranet organizaia i expune
publicului o parte din activitatea sa pur operaional: acces la operaiunile de
aprovizionare sau vnzare-livrare, la sistemele de plat etc.

Utilizatorii extranet-urilor sunt terii, organizaii i persoane situate n afara
organizaiei dar cu interese informaionale n activitile acesteia. Extranet-ul este deci
suportul interaciunilor de tip B2B Business-to-Business, concept ce va fi prezentat pe
larg n capitolele urmtoare.

22

Figura 3 - Extranet: organizaii interconectate la nivel de date i procese
(adaptare dup [WHYTE2001])

Care sunt avantajele implementrii i utilizrii unui extranet? Cel mai important
este avantajul concurenial dat de scderea duratelor tranzaciilor. Afacerea pare c
merge singur, fr intervenia angajailor din interior; clienii depun comenzi i
urmresc singuri derularea tranzaciei de la plasarea i acceptarea ei pn la livrare i
plat. Similar, furnizorii pot analiza direct nivelul stocurilor organizaiei-client, lund
singuri decizia declanrii proceselor de aprovizionare
5
. n al doilea rnd sunt avantaje de
cost obinute prin optimizarea fluxurilor de vnzare-cumprare i prin scderea costurilor
administrative legate de operaiunile de comunicare inter-companii.

1.1.3. Apariia i dezvoltarea Noii Economii

Autorul nu ncearc aici s prezinte istoricul Internet-ului de la faza ARPA net a
anilor 60-70 la ceea ce este el n prezent, ci mai degrab un istoric al influenei pe care
dezvoltarea tehnologic a avut-o n timp asupra fenomenului economic.

5
Acesta este defapt scopul sistemelor de tip SCM Supply Chain Management, unul dintre cei mai
importani exponeni ai acestor tipuri de soluii fiind compania Procter & Gamble, care controleaz
centralizat nivelul stocurilor din reelele de desfacere tip super- sau hiper-market
23

Figura 4 - Evoluia efectului Internet asupra afacerilor
(adaptare dup [FINGAR2001])

Aadar la mijlocul anilor 90 aprau primele semne ale adoptrii pe scar larg a
Internet-ului prin intermediul site-urilor Web; rolul acestora era de a marca prezena
online a companiilor i a produselor pe care le ofer. Coninutul site-urilor era static, n
principal textual. Destul de rapid companiile (mai ales cele de peste ocean) au realizat c
pot folosi noul mediu tehnologic n special e-mail-ul i FTP-ul
6
pentru a schimba
ntre ele informaii i documente vii, cu caracter economic operaional.
Punctul de cotitur a fost marcat de compania Amazon care a revoluionat
definitiv industria de carte dar i mediul economic n totalitatea lui [FINGAR2001].
Amazon a inventat comenzile online i a lansat era comerului electronic, devenind un
juctor eminamente virtual ntr-un spaiu dominat nc de regulile economice tradiionale.
Modelul de business aplicat de Amazon era de tip 1-la-n (un furnizor i mai muli clieni),
strict orientat vnzare.
Extrapolarea modelului Amazon a vizat spre sfritul anilor 90 costurile
indirecte ale companiilor: costurile logistice, costurile cu aprovizionarea, n general cele
legate de relaia cu furnizorii. Au aprut astfel primele pachete de instrumente software

6
FTP = File Transfer Protocol, protocol de transfer al fiierelor
24

de tip e-procurement, dedicate activitilor de relaionare cu furnizorii. Erau instrumente
exorbitant de scumpe, bazate pe standarde rigide de mesagerie, accesibile numai
corporaiilor mari i foarte bogate. Unul dintre pionierii implementrii unor astfel de
sisteme a fost General Electric.
Trecerea de la modelul de achiziii n-la-1 (mai muli furnizori un singur client)
la cele n-la-m (mai muli furnizori mai muli clieni) a fost natural; au aprut astfel
primele piee virtuale care ofereau mediul i instrumentele tehnologice necesare
tranzaciilor complete vnzare cumprare. Primele companii care au aderat la acest nou
model de tranzacionare au fost cele din sfera mrfurilor cu grad mare de lichiditate
(petrol i gaze, mase plastice, componente eletronice, materii prime i semifabricate).
n sfrit pasul urmtor a fost interconectarea acestor piee virtuale iniial izolate
ntr-un ecosistem dinamic [FINGAR2001]. Complexitatea noului mediu economic a
constituit premiza saltului tehnologic la care asistm n prezent: optimizarea
infrastructurii de comunicaie, apariia i dezvoltarea agenilor software inteligeni
destinai gestionrii operaiunilor de tranzacionare n cadrul licitaiilor online, sisteme de
pli electronice, sisteme bazate pe cunotine utilizate n cercetarea de marketing.
Ce a generat aceste salturi spectaculoase?
n primul rnd mediul tehnologic, un sol extrem de fertil pentru inovare i
performan economic.
n al doilea rnd corporaiile bogate, care au realizat rapid puterea noului
mediu tehnologic, au dispus de fondurile i dorina necesare transformrii
acestui mediu ntr-o resurs intern inegalabil pentru obinerea avantajului
concurenial.

Ajungem aadar n expunerea noastr la miezul Noii Economii afacerile
electronice.
nainte ns de a trece la detalierea acestui subiect autorul dorete s exprime
cteva idei personale legate de Noua Economie. De ce este acest subiect att de
fascinant? Dac n ultimii 40-50 de ani (definitorii de altfel pentru dezvoltarea umanitii)
acumularea a fost mai degrab cantitativ (maini i procese de producie mai rapide,
25

roboi mai performani, instrumente mai precise), n prezent ne aflm n faa unui salt
calitativ major.
Nu trebuie s limitm principiile Noii Economii numai la mediul economic n
sine, ci la universalitatea lumii n care trim; de pe urma revoluiei Internet are de ctigat
medicina (s ne gndim numai la avantajele de a avea acces direct i imediat la
experiena mondial n diagnosticarea anumitor boli), nvmntul (putem s ne mai
imaginm nvmntul fr posibilitatea de consultare online a oricrei lucrri elaborate
vreodat?), arta (muzee digitale de exemplu), administraia public i dezvoltarea
regional, n general cunoaterea din oricare domeniu ar fi ea.
Ne aflm n faa unui mediu ale crui capabiliti i bogii nici nu le cunoatem
nc n totalitate; i descoperim noi valene i noi aplicaii n viaa de zi cu zi. Este poate
pentru prima dat n istorie cnd nti apare un mediu, un nou element tehnologic, i apoi
se ncepe descoperirea aplicabilitii sale i se pun bazele instituiilor, regulilor i legilor
care s l guverneze.
Modul n care mediile de comunicaiile, Internetul i tot ceea ce nseamn
serviciile care se bazeaz pe acestea ne schimb fundamental viaa, n fiecare zi, este
absolut fascinant. Cartea de vizit dup care apreciem o companie sau alta este site-ul su
Web, judecat att din punctul de vedere al coninutului ct i al formei de prezentare;
posibilitile de tranzacionare online pe care le ofer o organizaie sau invers lipsa
acestora la o alt organizaie reprezint unul dintre factorii eseniali n a deveni client al
companiei respective sau nu. Internet-ul i multitudinea de servicii dezvoltate n jurul
acestuia contribuie, mai pregnant i mai rapid ca niciodat la dezvoltarea personal a
fiecruia dintre noi, la creterea nivelului de cunoatere general al umanitii.

Plecnd de la toate aceste idei, contribuia autorului la dezvoltarea acestui
domeniu este aceea de a ncerca definirea, sintetizarea ct mai clar a tuturor acestor
concepte, adaptarea lor la realitile economice ale Romniei de astzi, identificarea i
dezvoltarea celor mai bune idei i modele practice de business, realizarea unei
metodologii de transformare a organizaiilor tradiionale ctre e-business.

26

1.2. Afacerile electronice baza Noii Economii

The setting up of a Website and using latest software tools
to organize online e-business is a relatively simple task.
The key lies in managing business on the Website by reshaping
the offline strategies to make it work for you, online.
7

Transworld University [TRANSWORLD2005]

Definiia afacerilor electronice este deosebit de simpl: afacerile electronice
sunt afaceri. Este din ce n ce mai greu de conceput o afacere profitabil, de succes, care
s nu fie prezent pe Internet printr-un site propriu i s nu foloseasc mijloacele IT&C
ca suport al relaiilor cu clienii i furnizorii si.
Afacerile electronice se bazeaz pe o combinaie ntre sistemele informaionale
tradiionale i metodele specifice Internet/Intranet/Extranet avnd ca punct central
noiunea de tranzacie. Simplificnd foarte mult, am putea defini aadar afacerile
electronice ca tranzacii electronice. Plecnd de la aceast definiie, afaceri electronice nu
sunt considerate numai procesele de vnzare/cumprare pe Internet, ci multitudinea
tranzaciilor electronice care au loc ntre ceteni/organizaii i administraia public,
bnci, organisme fiscale sau vamale, instituii de asigurri, interaciunile cu furnizorii i
partenerii de afaceri, interaciunile legate de tele-medicin, tele-educaie etc., pe scurt
orice organizaie, nu neaprat comercial, care utilizeaz pentru desfurarea
activitilor de zi cu zi o form a IT&C.

1.2.1. De la e-mail la afaceri electronice

Pentru nelegerea nevoii de tranzacionare online ar trebui s aruncm din nou o
privire asupra evoluiei Internet-ului i a noiunii de e-business. Era serviciilor electronice

7
Punerea la punct a unui site Web i utilizarea celor mai moderne instrumente software pentru
gestionarea online a afacerii este o activitate relativ simpl. Cheia succesului st n gestionarea afacerii
electronice prin remodelarea strategiilor offline astfel nct ele s lucreze pentru tine (n.a. pentru
organizaie), online. Citat din prezentarea cursului de Management al Afacerilor Electronice oferit de
Transworld University, California (http://www.transworld.edu/MEB/course_description/course1.htm).
27

a nceput n jurul anului 1993 cu adoptarea n mas a e-mail-ului, revoluionnd modul n
care oamenii comunicau ntre ei, att n relaiile inter-personale ct i n corespondena
legat de afacerile n care erau implicai. Pe msur ce comunicaiile i tehnnologiile
asociate au evoluat, nevoia de informare a crescut exponenial. Marile firme au nceput s
i creeze site-uri Web pentru publicarea ofertelor i persoanelor de contact pe Internet,
eliminnd graniele fizice ntre locul n care i desfoar activitatea i clienii lor. O dat
cu apariia attor site-uri Web au fost create primele motoare de cutare Web, apropiind
i mai mult companiile de clienii lor , dar i de competiie.
Urmtorul pas a fost acela de a da via cataloagelor de produse publicate pe
Internet, mbogindu-le cu mecanismele necesare comandrii online i a plilor
electronice. Lua fiin astfel e-commerce, modelul de tranzacionare B2C Business-to-
Consumer.
Potenialul e-commerce a fost ns supraestimat, numrul companiilor e-nabled
crescnd peste nivelul maxim de asimilare al pieei. Urmarea fireasc a fost crah-ul
dotcom din anul 2000, influenat i de momentul 9/11, atacul terorist asupra Statelor
Unite, care a condus la o scdere general a economiei mondiale. Companiile mari ns,
cele care au tiut s adauge valoare simplelor tranzacii comerciale au supravieuit
(Amazon, eBay, a). Ele au realizat c Internet-ul poate oferi mult mai mult dect un
mediu de desfurare al proceselor de vnzare/cumprare. Aceste companii au neles c
absena relaiei inter-umane vnztor/cumprtor trebuie suplinit cu ceva, acel ceva
fiind realizarea unei experiene plcute de cumprare, personalizarea ofertei i servirea
fiecrei persoane sau organizaii ca i cum ar fi singurul i cel mai important client. Se
ntea astfel noiunea de mass-customization
8
n tranzaciile B2C.
n curnd companiile deja prezente pe Internet au identificat ca pas urmtor n
evoluie adoptarea tehnologiilor i modelelor de comunicaie din B2C n sfera mult mai
valoroas a B2B, a e-business-ului. n sprijinul acestei iniiative au venit dezvoltrile fr
precedent din zona comunicaiilor i interconectrii sistemelor: soluiile EDI (Electronic
Data Interchange), urmate mai recent de standardele XML (eXtended Markup Language)
i serviciile Web.

8
Mass customization, termen des folosit n literatura de specialitate pentru a semnifica personalizarea n
mas a serviciilor, adaptarea unor servicii sau produse generale la specificul fiecrui client n parte, n
opoziie cu mass production producie de serie, n mas.
28

1.2.2. Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice

Lund n considerare stadiul de e-maturizare a organizaiilor, autorul propune,
ca o contribuie personal pentru mai buna nelegere a acestui concept, o clasificare a
nivelurilor de dezvoltare a afacerilor electronice dup cum urmeaz:
1. stadiul e-documente: organizaia folosete n activitatea zilnic diverse forme
de documente electronice: fiiere tabelare de tip spreadsheet pentru
gestionarea clienilor, furnizorilor i produselor, forme electronice standard
(modele sau abloane) pentru gestionarea diverselor documente contabile i
comerciale (oferte, contracte, balane financiar-contabile, documente de vam
etc.). Acest stadiu denot un prim nivel de standardizare a activitii. Este
stadiul n care se afl nc marea majoritate a organizaiilor romneti, n
special din zona companiilor mici i mijlocii.
2. stadiul e-notificare: organizaia folosete soluii de notificare automat e-
mail, SMS n cazul producerii anumitor evenimente (cum ar fi de exemplu
necesitatea aprobrii unui contract sau apariia unei cereri de service din
partea unui client) i operaii de transfer electronic de documente n interiorul
companiei (prin transfer ne referim chiar i la simplul acces partajat la
documentele n format electronic). Acest nivel permite scderea sau chiar
eliminarea n unele cazuri a contactelor personale directe sau telefonice ntre
angajai (cu avantajele i dezavantajele pe care acest lucru l implic pe plan
social), impunnd anumite proceduri de lucru standard.
3. stadiul deschidere spre exterior: organizaia interschimb offline (deconectat,
nu n timp real) documente cu clienii i furnizorii si (de exemplu prin e-mail
sau XML). Acest stadiu corespunde primului nivel de e-business n adevratul
sens al cuvntului. Majoritatea interaciunilor de acest gen se realizeaz la
nivelul relaiilor B2B ale organizaiei cu partenerii si, permind scderea
contactelor personale directe sau indirecte ntre angajai i clieni/furnizori (cu
excepia celor pre-contractuale), scurtarea duratelor tranzaciilor,
standardizarea comunicaiilor i relaiilor de afaceri, pstrarea automat a
istoricului acestora.
29

4. stadiul ERP
9
: organizaii care au implementat o soluie informatic de tip ERP
i i gestioneaz activitatea exclusiv prin intermediul acesteia. ERP-ul
impune n mod automat un standard n tot ceea ce nseamn relaii de afaceri
i documente contabile/comerciale att n interiorul organizaiei ct i n
relaia sa cu partenerii.
5. stadiul ERM
10
: organizaii care au ajuns la acel nivel de automatizare al
activitii care s le permit implementarea unui sistem prin care s ating cea
mai eficient form de gestiune a relaiilor cu partenerii de afaceri. ntreaga
activitate este informatizat; organizaia este deschis i pregtit spre relaii
B2B i B2C.
6. stadiul e-business: afaceri electronice n adevratul sens al cuvntului, juctori
activi n economia digital. Organizaiile sunt parte a pieelor virtuale
interconectate, produc i ofer bunuri i servicii digitalizate, lucreaz pe
principiul modelelor de afaceri specifice acestor piee.

1.2.3. Afaceri versus Afaceri Electronice

Managementul unei afaceri n economia digital este un management bazat pe
procese digitale numit management digital. Afacerile n economia digital integreaz
tehnologii informaionale i de comunicaii n cadrul activitilor sale i pot fi total sau
parial electronice. Managementul acestor afaceri se realizeaz utiliznd sisteme
informatice ce constituie suport pentru fundamentarea i luarea deciziilor.
[GHILIC2006]

Totui prin ce difer afacerile electronice de afacerile tradiionale?
valoarea afacerii: nu mai st exclusiv n bunurile sale tangibile, fizice, n
dimensiunea sau numrul su de angajai ci n bunurile sale intangibile
[MENI2002], cum ar fi: numele de marc, imaginea firmei, calitatea

9
ERP Enterprise Resource Planning soluie informatic de gestiunea integrat a ntreprinderii
10
ERM Enterprise Relationship Management, format dintr-o soluie informatic integrat ERP, CRM,
SCM, SFA. CRM (Customer Relationship Management) managementul relaiilor cu clienii; SFA (Sales
Force Automation) automatizarea procesului de vnzare.
30

relaiilor cu clienii, capabilitatea de a realiza o experien interesant din
interaciunea cu acetia, i de a oferi servicii de valoare adugat (plata online
a produselor achiziionate, convergena mai multor servicii aparent distincte
ntr-un produs complex, agregat etc.).
flexibilitatea: n cazul afacerilor se traduce prin personalizare, adaptarea
produciei la cerere, orientarea spre cereri de ni, creearea de procese
business specifice fiecrui tip de client.
capacitatea de rspuns interactiv, scurtarea duratelor tranzaciilor: presupune
colaborarea ntre productor i consumator prin intermediul IT&C, de cele
mai multe ori prin intermediul agenilor software care pot oferi rspunsuri 24
de ore din 24 fr interveie uman. Organizaiile pot alege cnd i cum doresc
s ndeplineasc sarcinile ce le revin pe Internet, fr a implica simultan, n
acelai moment de timp, i partenerii de afaceri.
orientarea spre procese: bazndu-se pe IT&C ca suport informaional al
ntregii activiti, afacerile electronice permit desfiinarea granielor rigide
impuse de structura organizaional i conducerea n mod complet i unitar a
proceselor necesare desfurarii activitii firmei.
integrarea: organizaia nu mai poate fi privit n mod izolat, fr a lua n
considerare piaa din care face parte, furnizorii i partenerii si de afaceri.
Afacerile nu se mai desfoar lund n considerare disponibilitatea i
capabilitile proprii organizaiei, ci pe cele ale tuturor partenerilor si.
pericolul marginalizrii digital divide: n lumea economiei digitale se
creeaz diferene majore de competitivitate ntre organizaii digitalizate i cele
care nc nu au reuit s ating acest punct; organizaiile digitale vor fi mai
rapide, mai competitive, mai aproape de clieni i furnizori.

Tabelul de mai jos sintetizeaz asemnrile i diferenele ntre o afacere
tradiional i o afacere electronic, ca o contribuie personal a autorului:

31

Element Afacere tradiional Afacere electronic
Producie
n mas, de serie: mass
production
Personalizat, adaptat strict la nevoile
individuale ale clientului: mass
customization
Mrfuri i
servicii
Standard, materiale
Diverse, nestandard, att cu existen
material ct i imaterial sau digital
Capital
Vitez de rotaie medie,
dependent de viteza fluxului
de documente de plat
Lichid, vitez de rotaie mare datorit
nchiderii lanului economic prin
mijloace electronice de plat
Munc i
Cunoatere
Internalizat.
Organizaia dispune de
personal specializat n toate
domeniile manageriale i
funcionale
Internalizat i externalizat.
Organizaia se concentreaz numai
asupra activitilor de baz core
business externalizndu-le pe
celelalte
Centralizare
Ridicat, bazat pe o ierarhie
piramidal rigid
Sczut, bazat pe o ierarhie plat,
orizontal
Localizare
Fizic.
Este un factor de succes al
organizaiei, determinant
pentru obinerea avantajului
competiional
Virtual.
Influen sczut asupra avantajului
concurenial
Pia
potenial
Regiunea n care compania
are influen direct
Virtual, indiferent de locaie
Metode de
marketing i
promovare a
produselor
Direct, reclame, reviste de
specialitate
n plus fa de compania tradiional:
direct mailing, newsletters, plasare
strategic de link-uri i bannere
publicitare pe site-uri cu vizibilitate
crescut
Stil de
management
Complet.
Se resimte la toate nivelurile
ierarhice
Prin excepie, bazat pe cunotine.
Se urmresc numai elementele care ies
din parametrii normali de funcionare.
Tabel 1 - Asemnri i deosebiri ntre afacerile tradiionale i cele electronice
(n opinia autorului)

Dup cum se observ, fundamentele i operaiunile specifice celor dou tipuri de
organizaii sunt aceleai; ce difer este modul concret n care ele sunt realizate.
Organizaia digital este mult mai puin solicitat n mod direct de ctre clieni sau
poteniali clieni cu cereri de oferte, comenzi, verificarea strii comenzii etc. Internet-ul
lucreaz pentru ea.
32

Faptul c ntre cele dou tipuri de companii exist o serie de diferene nu
nseamn c cele dou modele se exclud. Poate c n momentul de fa, n care Internet-ul
nu poate fi nc exploatat la maxim din motive obiective ce in de insuficienta dezvoltare
a infrastructurii tehnologice i de comunicaii n anumite regiuni, cel mai eficient model
ar fi acela al unei companii care s opereze att n modul tradiional ct i conform
modelelor de avangard n care Internet-ul i mijloacele IT&C ocup locul primordial.

Ca o opinie personal, autorul consider c afacerile electronice implic o
schimbare complet a modului n care clientul este privit n relaia sa cu organizaia;
cerinele e-clientului sunt mai mari i din ce n ce mai sofisticate, iar organizaia trebuie
s fie capabil s ofere servicii de o calitate din ce n ce mai mare unei comuniti
multinaionale de parteneri i clieni.
Pe lng serviciile de baz furnizate de organizaie trebuie avute n vedere i
servicii interactive, cu valoare adugat cum ar fi cele bazate pe utilizarea extranet-ului.
Unele industrii sunt favorizate din acest punct de vedere n accederea ctre statutul de e-
business, i anume cele caracterizate prin cicluri de producie scurte, grad mare de
inovare tehnologic i flexibilitate n adaptarea la cerinele n continu schimbare a pieei.
De asemenea telecomunicaiile, finanele i contabilitatea, marketing-ul, companiile de
publicitate, cele care ofer servicii de management a resurselor umane sunt printre
primele vizate n transformarea lor la e-business.
E-business pune organizaiile ntr-o adevrat dilem [TRANSWORLD2005]. Pe
de o parte piaa global pe care e-business o promite ofer noi oportuniti de afaceri, noi
afaceri n sine i o egalizare la nivel competiional ntre organizaiile mici i marile
corporaii.
Pe de alt parte explozia tehnologiilor Internet amenin nsi existena
organizaiilor tradiionale. Acestea se vd puse n faa necesitaii de a i evalua
competenele de baz aa numitele core competencies , politicile de marketing,
procedurile i standardele interne de lucru, practic toate aspectele economice i
funcionale. ntrebarea major este ce anume trebuie s schimbe n activitatea lor i dac
trecerea la e-business le va aduce acel spor de productivitate ateptat; este
reponsabilitatea managerilor s decid dac orientarea ctre e-business este o necesitate
33

n contextul economic individual al organizaiei, dac produsele i serviciile pe care le
ofer pot fi furnizate sau comercializate online i dac partenerii lor de afaceri au
capabilitatea de a trece deasemenea la e-business. S nu uitm c e-business nseamn n
primul rnd interconectivitate la nivelul unei piee, deci nu se poate gndi o afacere n
termeni de e-business dac partenerii si nu au posibilitatea sau dorina de a face la
rndul lor acest pas.
La aceste probleme vom ncerca s oferim un rspuns i s propunem o strategie
n capitolul 3 al acestei lucrri Migrarea organizaiilor la e-business.

1.2.4. Caracteristicile afacerilor electronice

n opinia autorului, afacerile electronice pot fi caracterizate din trei puncte de
vedere: conceptual, practic i organizaional.
Din punct de vedere conceptual, pentru ca o afacere s fie promovat la statutul
de afacere electronic trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
orientarea client personalizarea n ct mai mare msur a ofertelor i
produselor n funcie de preferinele, domeniul de interes i tipologia
clienilor; obinerea i meninerea unei imagini complete, 360 asupra
acestora, furnizarea serviciilor n modul, n timpul i n cantitatea ateptat.
orientarea proces abordarea informaional i operaional a activitilor din
cadrul organizaiei de-a lungul proceselor i nu de-a lungul granielor rigide
impuse de structura organizatoric (departamente, compartimente, locaii
distribuite teritorial etc.).
deschidere o dat cu transformarea n e-afacere, organizaiei i se deschid o
serie de oportuniti cum ar fi: posibilitatea de integrare informaional i
informatic cu partenerii de afaceri, cu instituii bancare, vamale,
guvernamentale, fiscale n vederea fluentizrii i automatizrii tranzaciilor
economice.
noi forme de lucru, recalificarea personalului posibilitatea de implementare
a celor mai moderne forme de munc, bazate pe utilizarea intensiv a
mijloacelor IT&C (telemunc, telecentre etc.). Personalul este instruit n
34

vederea utilizrii tehnicii de calcul, a trecerii de la efectuarea de operaii
simple la lucrri complexe. Se poate considera c personalul trece de la stadiul
de calificare la cel de educare [HAMMER1993].
securitate informaional deoarece bunul cel mai de pre al unei afaceri (fie
ea tradiional sau electronic) este informaia, e-business solicit o abordare
fundamental diferit n ceea ce privete securitatea informatic. n trecut
singurele persoane care i accesau reelele erau angajaii i anumii
parteneri. Acestea erau persoane pe care le cunoteai i n care aveai
ncredere. n e-business, nu tii cine i acceseaz informaia i nu tii dac
poi avea ncredere n ei. Aadar este necesar un set de principii diferit,
procese i tehnologii care s garanteze c reelele rmn protejate.
[MISRA2005]

Din punct de vedere practic, e-business presupune urmtoarele:
utilizarea IT&C ntr-o proporie ct mai mare pentru automatizarea
operaiunilor zilnice
ordonarea, simplificarea i monitorizarea fluxurilor informaionale: una dintre
condiiile eseniale ce garanteaz funcionarea unei afaceri electronice este
linearizarea fluxurilor informaionale. Ce presupune aceast simplificare i
linearizare a fluxurilor informaionale?
o n primul rnd este vorba de conceptul de unicitate a punctului de intrare:
fiecare categorie de informaii (produse, clieni, comenzi, facturi etc.)
trebuie s aib un singur punct de intrare (fie el n cadrul unei aplicaii
informatice integrate sau nu).

Spre exemplu, n cazul n care organizaia dispune de dou sisteme
informatice, un ERP i un CRM, trebuie decis care dintre cele dou va
gestiona comenzile clienilor.

o n al doilea rnd este vorba de separarea fluxurilor informaionale:
fluxurile trebuie meninute la un nivel ct mai simplu posibil; n cazul n
35

care un flux se complic din necesitatea de a acoperi i anumite situaii
nestandard, excepionale, este de preferat creearea unor fluxuri
personalizate paralele, n locul complicrii fluxului standard.

Un exemplu n acest sens l constituie fluxul de aprovizionare din cadrul
unei organizaii. Pentru furnizorii interni se opereaz pe baza unei anumite
proceduri de lucru, pentru cei externi se folosete o alt procedur, ceva
mai complex. Este de preferat definirea a dou fluxuri informaionale,
unul pentru intern si unul pentru extern, fiecare cu cte un responsabil de
flux bine definit, n locul unui singur flux generic, ramificat.

o responsabilitatea gestionrii fluxurilor: pentru fiecare flux informaional
definit se va defini cte un responsabil, indiferent de numrul de locaii
sau departamente pe care fluxul l travereseaz. Responsabilul de flux
trebuie desemnat dintre persoanele care cunosc cel mai bine procesul
business reprezentat de fluxul respectiv.
o monitorizarea fluxurilor informaionale: automatizarea proceselor
presupune pe de o parte implementarea n sistemele informatice a
functionalitilor business necesare, dar i stabilirea unui mecanism de
urmrire a modului n care acestea se desfoar. Cel mai des utilizat
model de monitorizare este cel prin log-uri (istorice), care permit
memorarea n sistem a urmei fiecrui proces n parte. Acolo unde este
cazul, este esenial ca log-urile s memoreze n special procesele care
constituie puncte de interfaare cu sisteme informatice externe sau aplicaii
de import/export date ntre sisteme informatice diferite.
o din punctul de vedere al costurilor, simplificarea i localizarea fluxurilor
informaionale are efecte benefice evidente, inclusiv la nivelul licenierii
aplicaiilor informatice implementate n cadrul organizaiei.

36

Revenind la caracterizarea lor din punct de vedere practic, organizaiile e-business
presupun i:
scalabilitatea sistemelor informatice: echipamentele i sistemele informatice
trebuie proiectate astfel nct s permit creterea capacitii de exploatare a
sistemelor o dat cu dezvoltarea i diversificarea afacerii n termeni de noi
teritorii, noi produse i servicii, noi tipuri de clieni.
separarea sistemului operaional de cel managerial: ntr-o organizaie de tip
afacere electronic proiectarea sistemelor informaional i informatic trebuie
s aib n vedere diferenele majore ntre executani i manageri, ntre
conceptele OLTP i OLAP
11
.
Executanii trebuie s aib acces online, rapid, fiabil i sigur la
ntreaga funcionalitate a sistemelor informatice. Spre exemplu, viteza scazut
de acces la resursele hardware i software responsabile de procesul de
facturare poate avea o influen negativ asupra nsi imaginii firmei. Din
punct de vedere informatic executanii opereaz numai tranzacii, nelegnd
aici n special documente i operaii punctuale. Operaiile pe care le
efectueaz sunt de obicei de scurt durat i repetitive. Sistemul informatic
trebuie s le furnizeze o interfa grafic simpl, literal.
Pe de alt parte, top managerilor nu le este necesar accesul n zona
tranzacional a sistemului informatic care le conduce afacerea; cel mai
probabil ei nici mcar nu sunt familiarizai cu toate detaliile fluxurilor
business. Top managerii trebuie s aib acces la acele resurse care s le
permit realizarea de analize i statistici, identificarea trend-urilor, testarea
scenariilor what-if. Interaciunea lor cu sistemul este de obicei de lung
durat, non-repetitiv, solicit intens resursele fizice (n special mediul de
stocare). Pentru lizibilitatea i comprehensibilitatea analizelor se recomand
ca rezultatele rapoartelor s fie prezentate succint, preponderent n form
grafic (histograme, pie-chart-uri etc.).

11
OLTP Online Transactional Processing
OLAP Online Analytical Processing
37

ntre cele dou niveluri se afl managerii intermediari sau operaionali,
cu expertiz att n zona tranzacional ct i n cea de analiz. Ei trebuie s
furnizeze top managerilor informaii sintetice pe baz de rapoarte analitice
obinute direct din sistemul tranzacional.

Figura 5 - Adaptarea sistemului informatic la nivelul de management

n sfrit, din punct de vedere organizaional, trecerea la e-business a determinat
apariia de noi funcii (poziii n organigram), cum ar fi cea de administrator de aplicaii,
manager de coninut al paginilor Web, Web designer etc. Abordarea e-business din punct
38

de vedere organizaional, al structurii afacerilor electronice va fi detaliat pe parcursul
capitolelor urmtoare.
Dup cum se poate observa, elementele prezentate mai sus nu reprezint altceva
dect o enumerare succint a principalelor caracteristici ale unei soluii informatice
complexe de tip ERP/SCM/CRM, ceea ce ne conduce din nou la concluzia c
promovarea de la business la e-business se poate realiza prin simpla implementare a
unei astfel de soluii, implementare care trebuie obligatoriu nsoit i de un proces de
reengineering a ntregii organizaii.
Unul dintre punctele eficiente de plecare n promovarea organizaiilor tradiionale
ctre e-business l constituie, n opinia autorului, realizarea, implementarea i meninerea
unui Sistem al Calitii (ca de exemplu ISO) corect i complet, care s descrie n detaliu:
structura organizatoric a companiei: structura departamental, fie de post
pentru fiecare funcie n parte
structura procedural a companiei, orientat pe fluxuri i aciuni.

Manualul calitii, instruciunile i procedurile specificate prin acesta trebuie
distribuite tuturor angajailor companiei. n msura n care procedurile indic utilizarea
mijloacelor IT&C (chiar i numai a celor primare, cum ar fi e-mail-ul sau documente
electronice de tip tabelar) ca mod standard de operare i comunicare la nivelul companiei,
putem considera organizaia respectiv ca fiind o organizaie digital.

1.3. Modele de afaceri electronice

1.3.1. Fundamentele modelelor de afaceri

Subiectul modelelor de afaceri i n special al afacerilor electronice se bucur de
un interes major n rndul comunitii tiinifice din domeniul economic, al afacerilor i
al informaticii. S revedem cteva dintre cele mai apreciate teorii n acest domeniu.

39

Yves Pigneur, profesor la Universitatea din Lausanne, propune o definiie a
modelelor de afaceri electronice bazat pe patru elemente fundamentale
[PIGNEUR2000]:
(1) produse i servicii inovatoare. Care este tipologia afacerii, a produsului i a
valorii oferite clienilor?
(2) relaiile cu clienii. Care sunt clienii vizai, cum li se livreaz produsele i
cum se poate construi un capital de relaii cu acetia?
(3) managementul infrastructurii. Care este infrastructura logistic i
organizaional a companiei?
(4) aspectele financiare. Care este modelul de venituri (la nivel de tranzacie, prin
subscripie, publicitate, prin comision, prin liceniere) i modelul de costuri
(costul mrfii, cheltuieli operaionale cu cercetarea-dezvoltarea, marketing-ul,
cheltuieli administrative i altele)?

Bazndu-se pe aceste patru elemente fundamentale, Pigneur definete modelul
unei afaceri electronice ca fiind arhitectura unei organizaii i a reelei sale de parteneri
(3) utilizat pentru crearea i distribuirea de valoare (1), mpreun cu structura
capitalului de relaii cu clienii (2) avut n vedere n scopul generrii continue de venituri
(4).
n ceea ce privete analizarea i validarea modelelor de afaceri electronice
Pigneur propune o structur conceptual formalizat pe trei niveluri:
1. teorie dat de structura afacerii privit prin prisma celor patru elemente
fundamentale produs, client, logistic, finane
2. observaie cazuistica observat n viaa real
3. instrument un set de instrumente de modelare a afacerii din punct de vedere
informatic i informaional
40

Figura 6 - Formalizarea conceptului de model de afacere electronic
(adaptare dup [PIGNEUR2000])

Don Tapscott, unul dintre cei mai cunoscui autori din domeniul e-business,
merge pn la a inventa un nou termen pentru tot ceea ce nseamn Internet-ul i efectele
sale asupra universalitii activitilor umane: generaia N (Net Generation sau N-
Gen), adic cei 88 milioane de oameni din America de Nord care n anul 1999 vor fi
avut vrste cuprinse ntre 2 i 22 ani [TAPSCOTT1998]; o mas enorm de consumatori
pentru care Internet-ul i tehnologiile media reprezint deja un mod natural de
comunicare.
Pentru formalizarea unei definiii a modelelor e-business Tapscott pleac de la
caracteristicile de consumator al generaiei N:
N-Gen-ii doresc s dispun de ct mai multe opiuni n ceea ce privete
selectarea i consumarea produselor i serviciilor
ei doresc adaptarea, personalizarea produselor i serviciilor la nevoile i
preferinele lor individuale; nu sunt consumatori de serie
le place s se rzgndeasc att timp ct nc dispun de opiuni neexplorate
doresc s ncerce nainte de a cumpra
tehnologia nu i sperie ci le face plcere; ceea ce conteaz pentru ei sunt
funciile i caracteristicile instrinseci ale produselor i serviciilor de care au
nevoie.

Tapscott identific n continuare o serie de teme ce caracterizeaz afacerile ale
cror principali consumatori sunt cei din generaia N:
41

independena i molecularitatea afacerilor N-Gen-ii se simt mai confortabili
acionnd ca indivizi, ca molecule independente ntr-o organizaie de tip reea
dect ntr-o corporaie strict ierarhizat
deschidere intelectual
colaborare
cultura inovaiei
investigaie continu
aciune n timp real immediacy flexibilitatea afacerii la nevoile n
continu schimbare a consumatorilor.

Combinnd caracteristicile generaiei N cu cele ale afacerilor prezente, Tapscott
definete modelul unei afaceri electronice ca fiind modul de inventare al unor noi
sisteme de valoare care transform regulile competiiei economice, mobiliznd oamenii
i resursele ctre atingerea unui nivel de performan nemaintlnit pn n prezent.

R. Hawkins descrie modelele afacerilor electronice ca fiind arhitectura
relaiilor comerciale ntre organizaii, mpreun cu produsele i serviciile oferite pieei.
Modelul unei afaceri este dat de acea structurare a fluxurilor de venituri i cheltuieli
care confer viabilitate organizaiei [HAWKINS2001]. Iat deci o abordare orientat
preponderent spre zona financiar a afacerii.

Definiia lui Michael Rappa indic, simplu, faptul c modelul de business este
acea metod de afaceri care permite supravieuirea organizaiei [RAPPA2003]. n
abordarea sa Rappa se orienteaz mai mult spre cum s acioneze organizaia astfel nct
s obin veniturile necesare supravieuirii, dup cum vom vedea i n seciunile
urmtoare ale acestui capitol.

Realiznd o sintez personal plecnd de la definiiile anterioare, autorul afirm
c definirea oricrui model de afaceri nu numai a afacerilor electronice trebuie s ia n
considerare patru elemente fundamentale:
1. produsele i serviciile
42

2. infrastructura i reeaua de parteneri
3. capitalul de relaii cu clienii
4. aspectele financiare ale afacerii.

Referindu-ne la definirea modelelor de afaceri electronice, cele patru elemente
trebuie analizate din prisma modului n care sunt influenate de IT&C.

IT&C mbogete produsele cu informaie, mergnd pn la a le digitiza
complet. Utiliznd politica de mass customization i metodele oferite de IT&C,
organizaiile electronice i pot adapta complet oferta la cerere, n funcie de profilul
fiecrui client n parte. O a doua direcie n care tehnologia influeneaz oferta
companiilor este orientarea spre noi canale de distribuie a produselor i serviciilor sale.
Publicarea catalogului de produse i servicii pe Internet, completarea acestuia cu
mecanismele necesare plasrii, confirmrii, urmririi i plii comenzilor, conduce
automat la lrgirea pieei n care compania respectiv are influen.

Cel de-al doilea element infrastructura companiei are n vedere:
configuraia companiei din punctul de vedere al lanului de valoare pe care l
construiete i exploateaz. Utilizarea tehnologiei n acest sens se refer n
special la implementarea i utilizarea soluiilor de tip ERP, SCM i CRM
pentru integrarea funcional a tuturor activitilor din cadrul companiei ntr-o
platform comun de afaceri, n concordan cu legislaia economic i
practicile de lucru locale.
analiza resurselor interne de care dispune firma tangibile (mijloace fixe,
echipamente de producie etc.), intangibile (numele de marc, patente i
licene, calitatea relaiilor cu clienii etc.) i resursele umane. Aa cum am
subliniat i anterior, n economia digital valoarea afacerii st mai puin n
bunurile sale tangibile ct mai ales n cele intangibile. Dimensiunea companiei
sau numrul de clieni nu mai reprezint factori exclusivi de succes; succesul
st n calitatea serviciilor pre i post-tranzacie, n calitatea, promptitudinea i
43

stabilitatea relaiilor cu clienii, n elementele care adaug valoare produselor
i serviciilor oferite.
reeaua de parteneri i furnizori ai companiei este poate nivelul n care
tehnologia poate fi folosit cel mai eficient. Integrarea la nivel funcional i
informaional a partenerilor n lanuri B2B conduce la:
o reducerea duratelor ciclurilor de aprovizionare, producie i distribuie
o creterea ncrederii i stabilitii pe lan
o asigurarea nivelului optim al stocului de materii prime i materiale
o creterea responsabilitii n faa clienilor, posibilitatea asigurrii celor
mai bune servicii post-vnzare.

Clienii, i mai ales clienii poteniali sunt, cu ajutorul Internet-ului, mai aproape
ca oricnd de companiile productoare i distribuitoare. Internet-ul elimin barierele
geografice, graniele rilor, aducnd la un loc clieni, furnizori, productori i
distribuitori. Implicarea IT&C n construirea i creterea capitalului de relaii cu clienii
al unei firme se refer n principal la construirea unei baze de date cu informaii ct mai
detaliate despre clieni i persoanele de contact ale acestora. Aceste informaii pot fi
obinute fie n mod direct, prin interogarea clientului (data naterii, sexul, nivelul de
instruire, localizarea geografic etc.) sau n mod indirect, prin exploatarea agenilor
inteligeni
12
care pot formaliza comportamentul de consumator al clientului i preferinele
sale de cumprare n funcie de tipul de produse pe care acesta le caut/comand
preponderent.

Cel mai cunoscut exemplu n acest sens l reprezint site-ul Amazon.com
(www.amazon.com) specializat n comercializarea crilor i filmelor, care a dezvoltat un
motor deosebit de puternic de construire a profilului clienilor n funcie de modul n care
acetia navigheaz n site, de tipul produselor cutate cel mai frecvent i de achiziiile
anterioare.

12
Componente software specializate n furnizarea unui anumit serviciu. n prezent, implementarea cea mai
uzual a agenilor software se regsete n Web Services.
44

Aspectele financiare se regsesc, fie sub form de venituri, fie sub form de
cheltuieli n toate elementele i activitile descrise anterior. Activitatea financiar a
oricrei companii se dezvolt pe dou direcii: structura costurilor i modelul de obinere
a veniturilor. n comparaie cu o companie tradiional, o afacere electronic trebuie s i
adapteze modelul de obinere a veniturilor la posibilitile reale de efectuare a plilor
electronice i la tipul de produs/serviciu oferit.

1.3.2. Modele de afaceri n Noua Economie

Dup cum am prezentat anterior, inventarierea categoriilor de modele de afaceri
pe care se bazeaz companiile e-nabled a fcut obiectul activitii multor cercettori.
Prof. Michael Rappa de la Universitatea din Carolina de Nord, SUA, reputat cercettor n
domeniul managementului informaiei i al efectelor pe care Internet-ul le are asupra
afacerilor a identificat cea mai mare parte din urmtoarele modele de business
[RAPPA2003]:

Brokeraj Afiliere
Publicitate Modelul preului dinamic
Infomediere Comunitate
Vnzare Subscripie
Producie / Distribuie Utilitate

n continuare vom trece analiza fiecare dintre aceste modele.

Modelul Brokeraj
Modelul i-a mprumutat att numele ct i caracteristicile de la noiunea de
broker; broker-ii au rolul de a aduce la un loc vnztorii i cumprtorii i de a facilita
tranzaciile dintre acetia. Extrapolnd noiunea ctre domeniul afacerilor electronice,
organizaiile care acioneaz ca broker-i au rolul de a crea un spaiu comun de
tranzacionare, de interschimbare informaii i procese de natur economic.

45

Din aceast categorie fac parte:
site-urile de tip pia virtual virtual marketplaces, manifestndu-se n
prezent n special pe piaa bunurilor lichide, cu vitez mare de micare:
mase platice, petrol i gaze, textile, n general bunuri de tip materii prime i
materiale destinate producerii mrfurilor finale. Avantajul pieelor virtuale
este dat de ntlnirea online a cererii i ofertei, cu efecte directe asupra
preurilor de tranzacionare i a vitezei de derulare a proceselor de
vnzare/cumprare.
servicii dedicate diverselor etape ale unei tranzacii: identificarea celei mai
bune oferte, servicii de intermediere a cumprrii unui anumit produs, servicii
de vnzare/cumprare n numele clienilor etc.
site-urile de tip licitaii online e-auction sau e-procurement ale cror
caracteristici i principii de funcionare fac obiectul capitolului dedicat
comerului electronic al lucrrii.

Clienii sau utilizatorii acestui tip de afaceri sunt att organizaii ct i persoane
fizice; relaiile utilizatorilor cu aceste organizaii sunt de obicei sporadice i
nepredictibile mai ales n zona comerului electronic de tip B2C. Relaiile de tip B2B
nlesnite pe aceste piee au un caracter permanent; o dat ce ncep s cunoasc avantajele
de cost ale participrii la pieele virtuale organizaiile devin clieni fideli ai acestora.
De obicei veniturile broker-ului sunt constituite din taxe percepute la nivelul
fiecrei tranzacii finalizate, taxe fixe sau proporionale cu valoarea tranzaciei.

Modelul Publicitate
Acesta este o extensie a modelului tradiional de broadcast n mass-media.
Compania care realizeaz difuzarea informaiei, n cazul de fa prin intermediul unui site
web, ofer coninut informaional i eventual diverse servicii conexe (motoare de
cutare, forumuri de discuii, bloguri, csue potale etc.) la care adaug mesaje
publicitare sub forma de bannere sau link-uri. Modelul are succes fie n site-urile cu trafic
intens, fie n cele orientate spre furnizarea de servicii sau informaii de ni, foarte
specializate:
46

portaluri: de obicei ofer servicii de cutare informaii, afind bannere, pagini
de publicitate
site-uri de anunuri online
servicii de publicitate n funcie de context: coninutul anunului publicitar
depinde de tipul paginii vizitate
intromercials: anunuri publicitare animate de tip ferestre pop-up care apar
automat la intrarea ntr-un anumit site.

n acest model veniturile se obin n baza unei taxe care permite gzduirea pe site
a informaiei publicitare respective pentru o anumit perioad de timp. i aici veniturile
pot fi diferite n funcie de complexitatea i agresivitatea mesajului publicitar (textual,
grafic, dimensiune banner sau pop-up etc.).
Cea mai mare problem a acestui model de business este generic numit spam.
Exist pericolul inundrii site-ului cu prea multe mesaje publicitare, fenomen care poate
conduce la refuzul utilizatorilor de a l mai accesa.

Modelul Infomediere
Informaiile despre clieni i despre preferinele lor de cumprare sunt deosebit de
valoroase pentru organizaiile comerciale, mai ales atunci cnd informaia este prelucrat,
sistematizat i folosit n campanii publicitare orientate spre un anumit segment de
consumatori. La fel de utile sunt i pentru consumatori datele relative la furnizorii unor
anumite produse i servicii. Infomediatorii au rolul de a colecta prin diverse metode
informaii i date de contact despre organizaii sau persoane i a le vinde apoi celor
interesai. Din categoria infomediatorilor fac parte:
serviciile de msurare a audienei
diverse site-uri care condiioneaz accesul la informaie de completarea
datelor personale ale consumatorului
alte tipuri de companii al cror obiect de activitate este elaborarea unor baze
de date gigantice de tipul Pagini Aurii.

47

Oricare ar fi modalitatea de colectare a datelor personale, acest lucru nu se poate
face fr acceptul persoanei/organizaiei implicate. Datele de contact publicate nu trebuie
s aib caracter confidenial, iar acceptul persoanei/organizaiei vizate trebuie s fie
obinut n clar i n scris (fizic prin semntur sau virtual ca accept marcat pe site).
Companiile orientate spre astfel de servicii obin venituri din vnzarea n mod
direct a informaiilor pe care le dein.
Un model special al infomedierii este cel de tip portal site-uri care ofer
vizitatorilor posibilitatea de a gsi orice tip de informaie grupat ntr-un singur loc.
Portalurile pot fi, n funcie de categoriile de informaii pe care furnizeaz, orizontale
(cum ar fi motoarele de cutare tip Google sau Yahoo) sau verticale, specializate pe
anumite domenii sau nie de interes.

Modelul Vnzare
Este cel mai ntlnit model, corespunde preponderent tranzaciilor de tip B2C, i
presupune vnzarea de produse/servicii n mod direct sau prin licitaie.
Modelul cuprinde:
servicii de vnzare virtual sau pe baz de catalog online: ntreaga tranzacie
(mai puin livrarea) se realizeaz pe Internet (cutarea produsului/serviciului,
rezervarea, comandarea i plata lui), fie direct ntre client i furnizor, fie prin
portaluri dedicate (de tipul mall-uri online). Cutarea, vizualizarea,
comandarea i rezervarea produsului dorit se face prin e-mail, telefonic sau
prin completarea online a unui formular de comand pe baza catalogului de
produse publicat pe Internet. Livrarea se realizeaz la sediul cumprtorului,
prin metodele tradiionale (pot, curier). Este cazul tuturor companiilor
prezente pe Internet care comercializeaz bunuri tangibile, materiale. O
categorie distinct de companii care utilizeaz acest model de business este
cea a firmelor de catering, afiliate sau nu la portal-uri dedicate.
click-and-mortar: vnzarea se face n mod tradiional, din magazinul
comerciantului sau printr-o reea de distribuie, ns produsele pot fi cutate,
vizualizate i chiar rezervate pe Web. Acesta a fost primul model de tip
vnzare instituit pe Internet nc din anii 2000 i este foarte popular i n
48

prezent. Dac pn de curnd modelul era utilizat preponderent pentru
vnzarea de produse fizice destinate consumului (electronice, electrocasnice
etc.), n prezent se observ o extindere a acestui model i ctre alte tipuri de
produse, ca de exemplu bilete de intrare la muzee sau evenimente cultural-
artistice.

Un exemplu n acest sens este cel al Muzeului Luvru, care ofer posibilitatea
de a achiziiona bilete de intrare online (de pe site-ul propriu sau al
partenerilor
13
), ridicarea acestora fcndu-se prin lanuri de magazine
partenere. Ce a ctigat Muzeul Luvru implementnd acest sistem este
scurtarea imenselor cozi care se formau la casele de bilete amplasate on-site,
n special n sezonul estival. Oraul Paris este de altfel un pionier n acest
domeniu, transfernd mult din serviciile de comer electronic n zona
turismului.

bit-vendor: ntregul proces (inclusiv livrarea) se realizeaz pe Internet.
Produsele i serviciile comercializate sunt strict n format digital; modelul se
regsete n special n piaa de entertainment (filme, muzic, reviste sau cri
digitalizate, ring-tones n care descoperim mpletirea a dou tehnologii
Internet i telefonie mobil, SMS etc.) dar i n piaa licenelor software de
exemplu. Posibilitatea vnzrii licenelor software pe suportul oferit de
comerul electronic a dus la scurtarea dramatic a tranzaciilor i costurilor
adiacente, durata procesului de comand i vnzare a acestor produse virtuale
fiind n prezent de ordinul orelor.

Modelul Producie / Distribuie
Modelul corespunde tranzaciilor de tip B2B (Business-to-Business) integrnd
ntr-o platform informaional unic furnizori, productori i distribuitori. Tot n aceast
categorie se includ i site-urile proprii productorilor care expun metode de cumprare
direct (eliminndu-se astfel lanul de distribuie).

13
de exemplu http://louvre.fnacspectacles.com
49

Modelul Afiliere
n contrast cu portalurile, care tind s concentreze un volum de trafic ct mai mare
pe un sigur site, modelul orientat afiliere ofer clienilor aceleai oportuniti de
cumprare folosind mai multe site-uri. Modelul presupune realizarea unor aliane
strategice ntre companii din acelai segment de activitate cu scopul achiziiei de produse
sau servicii n cantiti mai mari, cu scopul obinerii unui pre mai bun.
Site-urile partenere afiliate obin venituri sub form de procent din vnzrile
realizate de compania de baz.

Modelul Preului Dinamic (Dynamic Pricing)
n parte similar cu modelul afiliere, modelul de stabilire dinamic a preurilor are
la baz obinerea celui mai bun pre, pentru vnztor sau cumprtor.
modelul preului propus (name your price) ofer cumprtorilor
posibilitatea de a specifica preul pe care doresc s l ofere pentru un anumit
produs sau serviciu, lsnd vnztorilor libertatea s accepte sau nu preul
propus.
modelul de comparare a preurilor ofer potenialilor cumprtori mecanisme
de comparare a preurilor produselor sau serviciilor similare din punctul de
vedere al caracteristicilor. Site-urile de acest tip obin veniturile necesare din
comisioane aplicate partenerilor care se nscriu n poll-ul de comparare.
modelul bartering, ce permite schimbarea unui produs cu un altul. Mai puin
folosit, modelul este totui prezent att n sfera consumatorilor individuali
(astfel de schimburi putnd fi gsite pe e-bay sau n zona pieei imobiliare) ct
i n sfera industrial, pentru schimburi referitoare la diverse tipuri de
echipamente sau mijloace de producie.
modelul rebate, caracterizat prin oferte periodice la preuri speciale, avnd
drept scop meninerea interesului clienilor i asigurarea ntoarcerii lor pe site
pentru perioade ct mai lungi de timp.

50

Modelul Comunitate
Modelul se bazeaz pe fidelitatea utilizatorilor/consumatorilor. Acest tip de
servicii nu reprezint neaprat o afacere; sunt servicii n care utilizatorii investesc timp i
se implic emoional.
Open Source: modelul se ntlnete cu precdere n domeniul produselor
software dezvoltate n colaborare de o comunitate global de programatori (de
exemplu Red Hat sau SourceForge). Veniturile se obin n mod indirect, nu
din licenierea produsului dezvoltat ci din servicii colaterale (integrare de
sisteme, manuale de utilizare, servicii de training, tutoriale etc.).
reele de cunotine: site-uri de tip forumuri de discuii, nou aprutele blog-uri
sau jurnale online, site-uri specializate pe anumite domenii (copii, sntate,
familie, grdinrit, creterea animalelor etc.).

Modelul Subscripie
Presupune colectarea unei taxe periodice de la utilizatori, n baza creia acetia
primesc acces la diverse servicii sau informaii. Cele mai ntlnite situaii sunt cele n
care site-urile ofer acces gratuit la o parte a serviciilor/informaiilor, restul fiind
condiionat de plata unei taxe. Valoarea taxei poate fi fix sau n funcie de volumul de
informaii/servicii consumat.
servicii de coninut: ofer utilizatorilor coninut n format text, audio, video n
baza unei taxe de acces. Din aceast categorie fac parte n special site-urile
care conin articole tiinifice, rezultate statistice (cum ar fi Gartner sau
Forrester Research).
Internet Service Providers: ofer servicii de conectare la Internet n baza unei
taxe periodice.

Modelul Utilitate
Fa de modelul subscripie, cel orientat utilitate presupune furnizarea anumitor
servicii ctre consumatori i colectarea taxelor aferente volumului de servicii efectiv
utilizat (de exemplu plata energiei electrice, plata serviciilor de acces la Internet n
funcie de timpul de conectare/traficul realizat).
51

Tipuri de Afaceri Electronice n funcie de serviciul / produsul furnizat
Conform www.ebusiness.org, n funcie de domeniul de activitate, produsele i
serviciile furnizate, afacerile electronice se pot clasifica n:
furnizori de servicii: agenii Web specializate pe diverse domenii (gzduire
baze de date, consultan proiecte Web), integratori de sisteme informatice,
gestionare coninut digital offline (filme, multimedia), provideri Internet,
servicii de telefonie, VoIP
14
, consultan n e-tranformare, ERP, CRM, B2C
i B2B, e-Learning, consultan juridic etc.
e-Marketing: servicii de msurare a audienei, geomarketing, baze de date
publice, nume de domenii etc.
media: agenii de presa, streaming, webcast i TV interactiv, portaluri.
pia electronic: soluii de e-Procurement, cereri i oferte online.
coninut: cataloage electronice.
logistic: servicii de mesagerie i workflow, comer colaborativ, servicii de
intermediere i efectuare pli electronice etc.
management de proces: servicii de consiliere i logistic legate de EDI i
XML, integrare procese.
furnizori de echipamente specializate
securitate: consultan i servicii legate de securitatea informaiilor
open source: comuniti, asociaii organizate n vederea furnizrii unui anumit
produs/serviciu
resurse umane: servicii de recrutare, training i testare a personalului.

1.3.3. Efectele modelelor de afaceri asupra organizaiilor

Care sunt efectele adoptrii unui model de afacere sau al altuia? Ce implicaii are
modelul de afacere ales asupra organizaiei n ansamblul ei? S revenim la triunghiul
factorilor strategie tehnologie organizare prezentat n figura 1 a acestei lucrri.

14
Voice over IP, telefonie pe Internet
52

Din punct de vedere strategic impactul este major, relevnd schimbri la toate
nivelurile: n structura i modul de desfurare al muncii, n relaiile intra- i inter-
organizaionale, n modelul de obinere al veniturilor.

Figura 7 - Interaciunea ntre strategia organizaiei i modelul de afacere
(adaptare dup [OSTERWALDER2004])

Din punct de vedere organizaional i social noile modele de business afecteaz
munca, procesele i fluxurile de informaii din cadrul companiei, modul n care angajaii
i desfoar activitatea de zi cu zi i cel n care angajatorii i recruteaz personalul.
Legislaia i administraia public se adapteaz i ele la noile forme de afaceri dar i la
noile forme de munc. Indivizii fie ei privii din punctul de vedere al consumatorului
sau al angajatului i schimb comportamentul adaptndu-se la noul regulament
economic.
Din punct de vedere tehnologic ne aflm n faa unui fenomen cu dubl aciune:
tehnologia permite dezvoltarea i adoptarea pe scar larg a noilor modele de afaceri
dup cum modelele de afaceri impulsioneaz la rndul lor inovaia tehnologic.

53

Figura 8 - Interaciunea ntre modul de organizare al afacerii i modelul de afacere

Figura 9 - Interaciunea ntre tehnologie i modelul de afacere

1.3.4. Modelarea conceptual a afacerilor electronice. Teoria
e3value.

Modelele de afaceri prezentate anterior se bazeaz pe observarea faptic, istoric
a tipurilor de afaceri electronice care se manifest n prezent n economia digital. Sunt
ele ns infailibile? Cum poate un manager determina dac afacerea pe care o conduce se
54

preteaz la e-business? Exist domenii de afaceri n care e-business-ul nu se poate aplica?
Cum poate determina cel mai potrivit model de business online pentru organizaia sa ?
La nceputul anilor 2000 Jaap Gordijn, profesor la Facultatea de tiine Exacte a
Universitii Libere din Amsterdam a elaborat aa numitul model e3value bazat pe
tripletul fundamental al oricrei afaceri: produs, client, infrastructur. Gordijn a plecat de
la relaia de valoare dintre modelele de afaceri i sistemele informatice suport, propunnd
un sistem conceptual care s permit exploatarea cu succes a unui model de afacere
electronic n contextul economic i tehnologic specific organizaiei respective. Teoria lui
Gordijn se bazeaz pe o serie de observaii, prezentate succint n cele ce urmeaz.
Punerea n practic a ideilor de afaceri electronice are ca premiz identificarea
unui element sau proces aductor de valoare. Cu alte cuvinte ideea digitalizrii unui
proces de business pleac ntotdeauna de la miezul afacerii n sine, de la identificarea
unei nevoi.
Cunoaterea potenialului tehnologic al Internet-ului (al Web-ului n particular)
joac un rol major n explorarea ideilor inovatoare de afaceri electronice. n acest context
elementele IT&C nu numai c reprezint infrastructura, suportul de existen al afacerii,
ci sunt considerate parte intrinsec a ei. Ideea de afacere trebuia aadar explorat n
integralitatea ei, nu numai din prisma valorii de business ci i a sistemului informaional
i informatic care o va pune n practic.
Punerea n practic a unei idei poate presupune schimbri att la nivelul afacerii
n sine, a modului su de organizare ct i la nivelul infrastructurii tehnologice propuse
sau utilizate deja. Odat formalizat, ideea unei afaceri trebuie neleas i adoptat de
ctre toi decidenii organizaiei, indiferent de nivelul lor de expertiz sau de gradul de
familiarizare cu mediul tehnologic.
Scopul teoriei e3value este explorarea ideilor inovatoare de afaceri electronice,
prin crearea unei nelegeri comune a ideii la nivelul organizaiei i prin evaluarea lor din
punct de vedere a relaiei de valoare profit / consum. Sistemul ontologic propus de
Gordijn este construit n jurul a trei termeni fundamentali: elementul de valoare, procesul
i infrastructura. n sistemul lui Gordijn, elementul de valoare este privit ca obiect
economic inovator aductor de valoare n economia organizaiei: idee de afacere
electronic, proces tehnologic inovator, nou produs sau serviciu comercializat, metod de
55

interaciune cu partenerii de afaceri etc. Procesul este identificat cu fluxul informaional,
procesul organizaional care s conduc la obinerea elementului de valoare identificat.
Infrastructura reprezint, n contextul afacerilor electronice, suportul tehnologic, sistemul
informatic care s permit derularea proceselor i operaiunilor economice necesare
obinerii elementului de valoare.
Teoria e3value nu se oprete la identificarea fundamentelor unui model de afacere
electronic ci propune un sistem de reprezentare a modelelor pe baza graficelor de
activiti UML
15
. Reprezentarea modelelor de afaceri n format grafic are rolul de a crete
gradul de nelegere al proceselor i se bazeaz pe trei niveluri de conceptualizare:
1. nivelul global
16

actorii sau participanii implicai n ideea de afacere electronic: entiti
economice independente, organizaii, clieni finali etc.
obiectele de valoare economic create, interschimbate i consumate de
actori: bani, bunuri, servicii sau chiar cunoatere, elemente care au valoare
economic pentru cel puin unul dintre actori.
obiectele de valoare economic pe care actorii se ateapt s le obin n
urma aplicrii ideii aa numitul mecanism de reciprocitate economic
obiectele suplimentare necesare desfurrii procesului generator al
obiectului de valoare
fenomenele ce determin schimburile de obiecte de valoare ntre actori
(cum ar fi cerinele sau nevoile consumatorilor)
2. nivelul detaliat
17

relaiile elementare dintre actori, necesare identificrii legturilor de tip
cerere/ofert a obiectelor de valoare ntre acetia
constelaiile de actori, relaii particulare ntre actori, izolarea unui actor din
modelul global i detalierea sa pe actori individuali sau elementari.
3. nivelul activitilor generatoare de valoare
18

15
UML = Unified Modelling Language, sistem de reprezentare grafic a activitilor
16
Global actor viewpoint n original
17
Detailed actor viewpoint n original
18
Value activity viewpoint n original
56

Actor
Actor
Interfaa de interconectare
Actor
. . .
activitile i operaiunile de natur economic ce produc valoare sau
suplimenteaz cu valoare procese pre-existente, precum i asignarea lor pe
responsabili.

Din punctul de vedere al reprezentrii grafice a celor trei niveluri de
conceptualizare Gordijn propune utilizarea unei simbolistici simple i intuitive:
actorii sunt reprezentai sub forma unor dreptunghiuri n care se nscrie
denumirea lor:

obiectele de valoare economic sunt marcate textual, ca denumire pe sgeile
ce reprezint relaiile ntre actori:

interfeele care permit interconectarea actorilor la nivelul relaiilor de valoare
sunt marcate printr-un
dreptunghi rotunjit ataat
obiectului grafic de tip actor:

Interfeele de valoare grupeaz obiecte de valoare identice din punctul de
vedere al coninutului lor; astfel, dac un actor produce un anumit element de
valoare (de exemplu un serviciu) i solicit un altul (de exemplu o tax sau un
alt serviciu), actorului respectiv i se vor ataa dou interfee de interconectare.

punctele de interconectare actori-relaii sau porturile de valoare sunt
reprezentate prin puncte pe
suprafaa interfeelor de valoare:

Sistemul de modelare i reprezentare e3value este aadar un sistem de valoare
piramidal care permite nelegerea n detaliu a ideii de afacere i a modului n care ea
Obiect de valoare
57

trebuie modelat n viaa real; el este destul de complex i presupune stpnirea
tehnicilor de conceptualizare i abstractizare a fluxurilor informaionale precum i
cunoaterea n detaliu a tehnicilor de reprezentare UML/UCM
19
.
n seciunea dedicat Structurii Afacerilor Electronice vom reveni la modelul
e3value pentru analizarea modului n care el traverseaz i implic toate nivelurile
structurale ale unei organizaii de tip afacere electronic.

1.4. Comerul electronic

Cea mai rspndit form a afacerilor electronice este n prezent cea a comerului
electronic. n mod eronat, cele dou tipuri de interaciuni sunt deseori confundate. n
realitate comerul electronic este parte a afacerilor electronice, fiind procesul de
vnzare, cumprare sau schimb de bunuri i servicii folosind metode electronice de
comunicare.
Care sunt bazele comerului electronic? n primul rnd este nevoie de prezena pe
Internet a furnizorului de bunuri i servicii i de existena unei oferte de produse online.
De asemenea vorbim despre posibilitatea clienilor (efectivi sau poteniali) de a accesa
site-ul Web al furnizorului. Elementul central al activitii de comer electronic l
constituie, evident, produsul sau serviciul oferit spre vnzare, ale crui caliti instrinseci
sunt mbogite cu funcionaliti specifice prezenei online:
descrierea ct mai clar i n acelai timp succint a produsului, nsoit de
imagini sugestive ale acestuia
posibilitatea testrii produsului nainte de a fi cumprat (de exemplu, n
cazul cumprrii unei cri posibilitatea de a rsfoi virtual cuprinsul acesteia
i cteva pagini relevante)
posibilitatea comparrii online a produsului dorit cu alte produse similare
ataarea i prezentarea prerii celor care au cumprat produsul
modalitile de livrare i plat puse la dispoziie.

19
UCM = Use Case Maps, hri de activiti folosite n validarea modelelor de business folosind metoda
scenariilor (use cases).
58

Comerul electronic poate fi clasificat n comer electronic pur i comer
electronic parial, n funcie de gradul de virtualizare sau digitalizare al celor 3 elemente
de baz: produsul, procesul (furnizor proces vnzare/cumprare client) i agentul
de livrare [TURBAN2002]. n comerul tradiional toate aceste dimensiuni sunt fizice; n
comerul electronic parial o parte din dimensiuni sunt fizice (de cele mai multe ori
livrarea i produsele), o parte digitale (de obicei procesul de
prezentare/vnzare/cumprare care se desfoar online). n comerul electronic pur toate
dimensiunile sunt digitale (vezi figura 10).

Dei soluiile moderne de e-commerce pun la dispoziia clienilor poteniali
diverse modaliti de analiz a caracteristicilor produsului / serviciului oferit, nici una
dintre acestea nu se compar cu a vedea produsul pe raft, cu senzaiile vizuale, olfactive,
tactile pe care acesta le ofer. Acesta este motivul pentru care, cel puin n aceast
perioad, cele mai comercializate produse online sunt cele pentru care proprietile
subiective nu sunt foarte importante, pentru care pericolul de a nu place este ct mai
redus. n aceast categorie se nscriu electronicele, electrocasnicele, produsele clar
identificabile gen hrtie, consumabile de birou, bilete de cltorie, filme i albume de
muzic, produse digitalizate etc. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerului
online de tip B2C Business-to-Consumer.

59

Figura 10 - Tipuri de comer electronic n funcie de gradul de virtualizare al produselor
comercializate
(adaptare dup [TURBAN2002])

O alt categorie de produse des comercializate online sunt cele de ni, aferente
unui anumit domeniu economic. Ele sunt organizate de cele mai multe ori n portaluri,
care grupeaz n acelai spaiu virtual oferte similare ale mai multor furnizori sau
productori. Acest tip de produse fac de obicei obiectului comerului online de tip B2B
Business-to-Business sau chiar al licitaiilor electronice i soluiilor de e-procurement.
n continuare vom analiza pe scurt principalele forme de manifestare ale
comerului electronic: Business-to-Consumer, Business-to-Business i sistemele de tip e-
auction / e-procurement.

1.4.1. B2C Business-to-Consumer

n prezent este cel mai rspndit mod de tranzacionare pe Internet, ceea ce se
nelege n mod uzual prin e-commerce, e-tailing. Definete capacitatea unei organizaii
de a interaciona online, direct cu clienii si, elimnd intermediarii sau dealer-ii. Se
60

caracterizeaz printr-un numr mare de clieni, valoarea tranzaciilor fiind n general
relativ mic; interaciunile sunt de obicei nepredictibile i mediu securizate (acces prin
nume de utilizator i parol), iar mediul tehnologic de derulare a tranzaciilor este
Internet-ul.

Care sunt entitile implicate n comerul B2C?
furnizorul sau compania care vinde online
cumprtorul persoan fizic sau angajat al unei companii care
achiziioneaz n nume propriu
furnizorul de servicii de pli electronice, cu rolul de a asigura transferul
banilor de la cumprtor la vnztor. Poate s nu existe n cazul n care plata
mrfurilor achiziionate se face n mod tradiional, la livrare sau prin curier /
mandat potal.
furnizorul de servicii logistice al crui rol este s asigure transportul
mrfurilor achiziionate de la vnztor la client. Aceasta este o entitate
opional care poate s nu existe n anumite cazuri (de exemplu n livrarea
produselor digitale).
platforma de tranzacionare, n cazul B2C Internet-ul
mecansime opionale de integrare activ sau pasiv cu soluiile informatice de
tip back-end ale vnztorului (ERP, CRM, alte soluii de gestiune) pentru
obinerea de informaii online referitoare la stocuri, preuri etc.

Tipul produselor comercializate este foarte variat:
produse digitale: cri sau reviste electronice, filme, ziare, informaii publice.
Dein avantajul major dat de eliminarea necesitii existenei i utilizrii unei
reele de distribuie.
produse fizice: datorit specificului tranzacionrii pe Internet modelul se
preteaz n special produselor cu specificaii standard, inconfundabile, care nu
necesit testare sau stabilirea unei relaii fizice cu furnizorul. Acolo unde
tipologia produselor o permite se recomand publicarea unor mostre
video/audio relevante.
61

servicii: servicii de tip e-Banking, asigurri, servicii turistice sau de transport
oferite de companii clienilor si (fie ele persoane fizice sau organizaii).

Din punctul de vedere al numrului de furnizori prezeni online n acelai site
apare clasificarea site-urilor de comer electronic n:
e-shop-uri 1 furnizor, n clieni. Site-ul prezint oferta unui singur furnizor
sau productor. Clienii poteniali ajung pe site-ul respectiv fie ntmpltor,
fiind n cutarea unui anumit produs, fie intit prin cutarea mrcilor
comercializate de furnizorul respectiv. n acest model de afacere imaginea
mrcii i bunul renume al furnizorului sunt definitorii, de asemenea i
facilitile de vnzare online oferite. Veniturile e-shop-urilor provin exclusiv
din vnzarea online a produselor prezentate; magazinele virtuale foarte mari,
cu trafic ridicat, pot obine venituri suplimentare prin nchirierea spaiilor de
reclam (bannere publicitare) altor companii partenere.
e-mall-uri n furnizori, n clieni. Site-ul este organizat sub forma unui mall /
supermarket virtual, prezentnd ntr-un spaiu comun oferta mai multor
productori sau mrci, fiecare productor (sau magazin individual) deinnd
propriul su spaiu de marketing i publicitate n cadrul e-mall-ului, i
utiliznd propriile metode de livrare i plat. Clienii poteniali sunt atrai de
diversitatea mare de produse dar i de posibilitatea de comparare a preurilor
i caracteristicilor acestora ntre diverii productori. Veniturile e-mall-urilor
provin din diverse surse: procente din volumul de vnzri realizate online de
magazinele individuale membre, impunerea unui comision fix aferent fiecrei
tranzacii realizate, taxe de afiliere aplicate magazinelor individuale membre.

Autorul dorete s sublinieze faptul c procesul decizional de achiziie al unui
produs online este de cele mai multe ori mai lung, mai complex i mai profund dect cel
de achiziie tradiional. n magazin consumatorii iau decizia de cumprare mai repede
deoarece pe de o parte vd, simt produsul, l pot analiza i pe de alt parte pentru c sunt
constrni de programul de lucru al magazinului, de ceilali cumprtori, de dorina de a
nu aloca foarte mult timp cumprturilor, de timpul liber disponibil. Online ns,
62

cumprtorii lungesc procesul decizional prin compararea produsului vizat cu altele
similare, cutarea de informaii adiionale i experiene similare pe forum-uri, cutarea
furnizorului cu preul cel mai bun sau cu cel mai bun pachet de servicii adugate.
Cum poate influena aadar furnizorul, proprietarul magazinului online decizia de
achiziie a cumprtorului (vezi i [TURBAN2002])?
prin valoarea adugat la produsul standard raportul pre / calitate, servicii
de garanie i post-garanie, posibilitatea returnrii produsului, servicii de
livrare la sediul clientului cu sau fr taxe suplimentare, servicii de asisten i
suport la instalare (cum ar fi cazul echipamentelor IT hardware sau produselor
software)
prin personalizarea serviciilor, ceea ce se traduce prin flexibilitate i
adaptabilitate la specificul fiecrui client n parte. n aceast lucrare am mai
adus n discuie noiunea de a trata fiecare client ca i cum ar fi singurul,
iat c se aplic i n cazul comerului electronic B2C.
prin oferirea unui set de servicii unitare, la pachet, convenabile clientului,
care astfel i poate adresa toate nevoile de achiziie ntr-un singur spaiu i
(cel puin aparent) unui singur furnizor
nu n ultimul rnd prin realizarea unui site de prezentare i vnzare accesibil,
uor manevrabil, serios i care s inspire ncredere, fr a deveni ns arid.

Toate acestea se combin ntr-un mix de marketing care poate influena n mod
decisiv potenialul cumprtor.

Care sunt beneficiile ce se pot obine prin tranzacionarea online n sistem B2C?
Evident cel mai ctigat este (sau ar trebui s fie) clientul care astfel poate
achiziiona bunuri sau servicii la care altfel nu ar putea avea acces sau accesul ar fi
ngreunat din punct de vedere spaial i/sau temporal:
produse de ni care nu se comercializeaz n mod tradiional n zona de
reziden a clientului: documentaie i cri, dar i jucrii dintr-o anumit
gam sau articole distractive de exemplu
63

produse livrabile n alte zone dect cea de reziden a clientului: flori sau
cadouri livrate persoanelor din alte localiti de exemplu
produse personalizate, cum ar fi tricouri inscripionate cu anumite texte
solicitate de client
accesul la produse, servicii i informaiile aferente acestora pe tot parcursul
zilei, 24*7*365.

Trecnd de partea furnizorului sau deintorului magazinului virtual, beneficiile
acestuia sunt n special legate de:
extinderea pieei poteniale i targetarea unui numr mai mare de clieni dect
cei rezideni n zon
creterea vizibilitii produselor prin nscrierea site-ului n motoare de cutare
sau portaluri
transparentizarea activitii prin implementarea unor mecanisme de urmrire a
comenzii chiar de ctre client
posibilitatea cunoaterii cu exactitate a tipologiei clienilor (prin culegerea de
informaii despre clieni vrst, sex, nivel de studii, preferine, localizare
geografic) i adaptarea n consecin a politicilor de marketing; considerm
c acest tip de comer este singurul din zona vnzrii en-detail n care
vnztorul i cunoate cu exactitate clienii i are posibilitatea de a i contacta
n orice moment
posibilitatea implementrii politicilor de marketing legate de up-sell i cross-
sell direct pe site, prin propuneri de genul Cumprai produsul x i avei
discount la cumprarea produsului y sau Clienii care au cumprat produsul
x au cumprat i produsul y
scderea costurilor logistice legate de ntreinerea unui departament de
vnzare (site-ul acioneaz pn la un punct ca un angajat virtual cu program
de lucru non-stop), a celor cu crearea documentelor specifice operaiunilor
comerciale (tiprire facturi, avize de expediie etc.) precum i mai buna
dimensionare a stocurilor pe baza datelor primite online despre clieni i
comenzi
64

costuri de deschidere minime; analiznd spre exemplu oferta actual a pieei
romneti n domeniu, se constat c exist site-uri ce ofer deschiderea i
gzduirea unui magazin virtual contra unui abonament lunar ntre 10 i 20
EURO, n funcie de facilitile oferite.
scderea general a duratei tranzaciilor, de la preluarea comenzii pn la
livrarea i plata produselor.

Autorul dorete s sublinieze aici c riscul asociat extinderii operaiunilor de
vnzare ctre zona B2C de ctre o companie ce exist deja este minim. Dup cum am
vzut investiia financiar iniial este extrem de mic (pn la cteva sute de EURO).
Reclama magazinului online este de asemenea mult mai ieftin, chiar gratis dac site-ul
specific o serie de cuvinte cheie care i permit regsirea uoar n motoarele de cutare.
Organizaia poate s experimenteze o perioad magazinul online, iar dac evoluia nu
este cea dorit l poate nchide fr pierderi semnificative. Dac magazinul evolueaz
ns favorabil veniturile obinute pot fi realmente fabuloase.

Este evident c ntre diversele companii care activeaz n zona comerului
electronic B2C exist diferene n ceea privete stadiul de dezvoltare i operabilitate.
Organizaia de Cooperare i Dezvoltare Economic (OECD) propune un model de via
al afacerilor B2C organizat pe 3 niveluri: e-readiness, Intensitate, Impact, situarea unei
companii pe unul dintre niveluri fcndu-se n funcie de un set de indicatori de msurare
specifici:
1. zona e-readiness este cea de baz i presupune existena unui set de premise
tehnologice, economice i sociale care s permit dezvoltarea unei afaceri
electronice pe modelul B2C. E-readiness reprezint nivelul de evoluie al
mediului de afaceri al unei ri relativ la oportunitile comerciale mijlocite de
Internet. E-readiness este un concept care acoper o multitudine de factori, de
la gradul de sofisticare al infrastructurii de telecomunicaii pn la securitatea
tranzaciilor prin cri de credit i nivelul de instruire al populaiei (conform
Economic Intelligence Units Pyramid Research). Gradul de e-readiness
depinde deci de localizarea geografic a companiei, infrastructura local de
65

acces la Internet, tipologia locuitorilor zonei respective (nivelul de studii, tipul
de ocupaie preponderent n zon), dezvoltarea economic zonal.
2. zona descris de OECD prin intensitate indic existena unei afaceri
electronice i tendina sa de cretere. Tranzaciile cresc att ca numr (din ce
n ce mai muli clieni i operaiuni comerciale), ct i ca frecven i valoare.
Produsele i serviciile comercializate se diversific.
3. ultimul nivel de dezvoltare B2C conform OECD este cel n care afacerea
electronic ncepe s produc impact att asupra mediului de afaceri
zonal/sectorial ct i asupra mediului organizaional intern. Organizaia are
deja experien n comerul electronic, i cunoate foarte bine clienii i
tipologia lor de consumatori, este gata s i diversifice oferta i funciunile
aferente prezenei online. Clienii i diversific i ei cererea, consumul devine
mai sofisticat i influeneaz n mod indirect oferta furnizorului. Din acest
moment compania are puterea de a influena n mod direct structura afacerilor
pe nia sau pe domeniul economic respectiv, migrnd acolo unde este cazul
chiar spre zona B2B.

Figura 11 - Stadiile de dezvoltare ale comerului electronic B2C conform OECD
(adaptare dup [OECD2001])
66

1.4.2. B2B Business-to-Business

B2B este zona cea mai valoroas a tranzacionrii pe Internet, ns deocamdat
mai puin exploatat dect B2C. Sistemele B2B au aprut la nceputul anilor 80 i aveau
drept scop utilizarea reelelor private ntre firme i clienii sau furnizorii lor, bazndu-se
pe un set de protocoale standard (cum ar fi EDIFACT). Sistemele B2B ale acelei
perioade cunoscute i sub numele de sisteme EDI realizau schimbul standardizat de
documente de natur comercial (contracte, facturi) ntre participanii la un anumit flux
economic [SCARLAT2005]. n prezent B2B modeleaz ansamblul tranzaciilor dintre o
organizaie i partenerii si de afaceri (furnizori, distribuitori, clieni), fr a mai utiliza
vreun standard anume. Mediul de existen este de obicei extranet-ul, puternic securizat,
datorit informaiilor sensibile care se schimb ntre parteneri (contracte, facturi, pli,
alte documente comerciale). Se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de parteneri
dar cu valori mari ale tranzaciilor; interaciunile sunt de regul predictibile i repetitive.
Lund n consideraie bazele economice i legale comune la nivelul unei anumite
industrii, interoperabilitatea partenerilor este relativ uor de realizat din punct de vedere
strict funcional. Dificultatea const n principal n sincronizarea datelor aferente
activitilor partenerilor i n identificarea unui standard comun de operare.
Din punct de vedere tehnologic tranzaciile se pot desfura nu numai pe Internet
(cum era cazul n comerul B2C) ci i utiliznd extranet-urile (accesibile numai unui set
de parteneri autorizai) sau reelele private (VPN).
S analizm entitile implicate n comerul de tip B2B:
evident ca i la B2C - furnizorul sau compania care i public produsele i
serviciile online
cumprtorul persoan fizic angajat a unei companii care achiziioneaz n
numele i pentru aceasta
furnizorul de servicii de pli electronice al crui rol este s asigure transferul
banilor de la cumprtor la vnztor; n B2B de multe ori acest rol este
preluat chiar de bnci care asigur prin serviciile de pli online facilitatea
de transfer rapid al sumelor convenite
67

furnizorul de servicii logistice al crui rol este s asigure transportul
mrfurilor achiziionate de la vnztor la client (opional; poate s nu existe n
cazul produselor digitale, mai rar tranzacionate ns n B2B)
intermediari necesari furnizori de servicii adiionale, acolo unde este cazul
(de exemplu n cazul comandrii unui produs sau a unei soluii complexe care
presupune cooperarea mai multor productori)
platforme independente de interaciune comercial (soluii de licitaii publice
sau private de exemplu)
platforma de tranzacionare, care de data aceasta poate fi, pe lng Intranet ca
platform public i un extranet sau o reea privat (VPN), mpreun cu un set
de protocoale de comunicaie (XML sau EDI)
mecansime de integrare activ cu soluiile informatice de tip back-end ale
vnztorului (ERP, CRM, alte soluii de gestiune) pentru obinerea de
informaii online referitoare la stocuri, preuri, rezervri, comenzi etc.

n seciunea dedicat comerului electronic de tip B2C enumeram tipurile de
produse comercializate i aminteam produsele digitale (ca nucleu al comerului electronic
pur), cele fizice (provenind din comerul tradiional ns extinse la nivelul capabilitilor
digitale n ceea ce privete cutarea, catalogarea, comanda, urmrirea i plata) i n sfrit
serviciile de orice natur ar fi ele.
Revenind la B2B se pune problema: difer cu ceva tipul produselor
comercializate n comerul B2B fa de cele din B2C? n opinia autorului rspunsul este:
de cele mai multe ori, nu. i totui exist diferene, nu att n varietatea produselor
comercializate ct n tipul i cantitatea lor. Dac n B2C produsele comercializate sunt n
special din zona mrfurilor, al produselor finite, n B2B avem de-a face i cu materii
prime, materiale, semifabricate. De asemenea putem observa diferene n ceea ce privete
cantitatea produselor comercializate i n valoarea tranzaciilor aferente, acestea fiind n
B2B mai mari dect n B2C. Desigur exist i zone comune n ceea ce privete produsele
comercializate n B2C fa de B2B, precum i produse care nu apar dect ntr-unul dintre
cele dou tipuri de comer electronic. S analizm cteva exemple.
68

Referindu-ne la produsele digitale, avem n vedere cri sau reviste electronice,
filme, informaii publice sau licene. Sunt achiziionate att n scop personal ct i pentru
uzul companiilor. Avantajul achiziiei online menionat n seciunea anterioar faptul c
nu presupune existena i utilizarea unei reele de distribuie se regsete i n B2B,
chiar mai puternic. Produsul digital achiziionat este disponibil imediat, angajaii
companiei l pot folosi imediat dup finalizarea tranzaciei (s ne aducem aminte c n
cazul produselor digitale toat tranzacia, de la comand, la plat i livrare se deruleaz
online, deci ntr-un orizont de timp redus n general la cteva minute). Singura diferen
n ceea ce privete produsele digitale comercializate n B2C i B2B este dat de
caracteristicile produselor achiziionate: n B2C achiziiile sunt majoritar orientate spre
entertainment, petrecerea timpului liber i instruire (filme de lung metraj, videoclipuri,
muzic, licene pentru jocuri etc.); n B2B achiziiile exclusiv digitale sunt preponderent
orientate ctre produse din zona instruirii angajailor, articole de specialitate, rapoarte i
studii de marketing etc.
n ceea ce privete produsele fizice, n zona B2C vedetele erau produsele cu
specificaii standard, inconfundabile, care nu necesit testare sau stabilirea unei relaii
fizice cu furnizorul. De aceea preferate erau produsele fabricate de productori cunoscui;
imaginea i prestigiul mrcii sunt n acest caz polia de asigurare a clientului, dndu-i o
oarecare certitudine c produsul selectat este i cel dorit. Achiziiile sunt de obicei unicat
sau foarte rare (un client cumpr o singur dat online un anumit produs). n B2B
achiziia online a unui produs fizic este de cele mai multe ori urmarea unui contract sau
unei nelegeri semnate anterior ntre companii; compania client gsete pe Internet
furnizorul dorit, semneaz un contract cadru de achiziii online n baza cruia realizeaz
comenzi de cumprare repetate, similare, repetate la intervale predictibile de timp.
Produsele achiziionate nu mai sunt unicat; aceeai marf, material sau materie prim este
cumprat n mod repetat, fiind parte a procesului de producie al clientului.
n zona serviciilor diferenele sunt mai greu de sesizat; poate singurul tip de
serviciu accesibil numai n zona B2B este cel al e-banking-ului specific organizaiilor
(pli online ctre furnizori, plata salariilor angajailor etc.), dei i aici apar zone comune
cu serviciile oferite ctre consumatorii direci.

69

n descrierea caracteristicilor B2C aminteam n continuare numrul de
participani la tranzacii: 1 furnizor la n clieni (e-shop) sau n furnizori la n clieni (e-
mall), clienii fiind de cele mai multe ori anonimi pn la momentul validrii i
consumrii efective a tranzaciei. n B2B lucrurile nu sunt foarte diferite; e-shop-ul i
pstreaz caracteristicile, furnizorul expunnd companiilor client (fie ele consumatori
finali sau distribuitori) gama de produse i servicii disponibile online; e-mall-ul ns se
transform n portal dedicat pe industrii verticale, n care mai muli productori i expun
n comun oferta pentru realizarea unei experiene de cumprare unitare (publicarea la un
loc a tuturor produselor i serviciilor necesare unui anumit domeniu economic sau
vertical de business).
Expunerea la comun a produselor, la un loc cu ali furnizori este pe de o parte
un avantaj extraordinar pentru client i pe de alt parte un act de curaj pentru furnizor.
Avantajul companiei client este c poate gsi n acelai spaiu virtual setul
complet de produse i servicii de care are nevoie, c poate compara ofertele mai multor
productori din punctul de vedere al balanei pre / calitate / disponibilitate n stoc / timp
de livrare garantat / condiii de garanie i post-garanie.
Furnizorul ns se arunc de bun voie ntr-o lupt concurenial acerb i
direct cu organizaiile similare de pe pia, ctigtorul fiind n acest caz cel care
reuete s mbogeasc produsele i serviciile sale cu cea mai mare valoare adugat
pstrnd n acelai timp preul i condiiile comerciale cele mai favorabile.
n B2C furnizorii nu au ca prim scop fidelizarea, ci mai degrab atragerea unui
numr ct mai mare de clieni (s ne amintim c n B2C tranzaciile sunt n general unice
i nerepetitive). Evident aceasta nu nseamn c furnizorii online nu implementeaz
diverse metode de fidelizare a cumprtorilor, definindu-i astfel un set de clieni stabili
care se vor ntoarce cu plcere data viitoare cnd vor dori s cumpere un produs similar.
Serviciile exemplare de post-vnzare, punerea la dispoziia clienilor de wish-list-uri
(liste individuale cu produsele pe care clientul ar dori s le cumpere cu o alt ocazie i
acordarea de reduceri la achiziia lor), propunerea automat a celor mai potrivite produse
n funcie de localizarea clientului, interesele i nivelul su de educaie, toate duc la
fidelizarea clientului prin oferirea unei experiene de cumprare plcute.
70

n B2B fidelizarea clienilor este primordial. Atragerea i apoi meninerea
clientului aduc stabilitate furnizorului online, un venit sigur i predictibil, dat fiind
caracteristica de repetabilitate a tranzaciilor B2B de care aminteam mai devreme.
Furnizorii online apeleaz la diverse metode de fidelizare a clienilor: discount-uri sau
preuri speciale n funcie de cifra de afaceri derulat ntr-o anumit perioad, promoii
online, timpi de livrare mai mici, posibilitatea de plat ealonat sau termene de plat mai
lungi dect n comerul tradiional etc.

Care sunt beneficiile ce se pot obine prin tranzacionarea online n sistem B2B?
Dac n comerul B2C cel mai ctigat era clientul care astfel putea achiziiona
bunuri sau servicii la care altfel nu ar fi putut avea acces sau accesul ar fi fost ngreunat
din punct de vedere spaial i/sau temporal, n B2B ambii parteneri sunt avantajai n
aceeai msur. Dup cum vom vedea n continuare nsui lanul economic este avantajat:
furnizorul devine parte activ a operaiunilor clientului; sistemele avansate de
comer B2B permit furnizorului integrarea efectiv cu afacerea clientului: el
poate interoga online stocul de produse proprii la client i poate propune
momentele de reaprovizionare att n funcie de nivelul stocurilor de la client
dar i de disponibilitatea sa intern.
n mod similar clientul devine parte activ a operaiunilor furnizorului;
clientul poate vizualiza online stocul de produse de la furnizor i n cazul
relaiilor de parteneriat tradiionale, poate lansa comenzi de cumprare online,
direct, fr a mai trece prin sisteme de aprobri complicate i consumatoare de
timp. Exist parteneri ntre care nivelul de integrare a devenit n timp att de
strns nct comanda de cumprare trimis de client ajunge direct n sistemul
informatic al furnizorului n care se transform direct i nemijlocit n comand
de vnzare i apoi, n limita stocului i creditului disponibil n livrare. De
asemenea exist companii (din zona productoare de maini, sisteme i
echipamente hardware) care au renunat complet la modelul de producie n
serie, pentru asigurarea unui stoc permanent; n schimb au inclus clientul n
procesul de producie alegnd modelul build-to-order (producie la
comand), cu avantaje evidente asupra cash flow-ului general i siguranei
71

vnzrilor. Avantajul major este acela c nivelul stocurilor se optimizeaz att
n organizaia client ct i n organizaia furnizor.
tot n cazul integrrilor bilateriale complete ntre parteneri, la nivel de sisteme
informatice, comerul B2B permite eliminarea erorilor umane ce apar la
introducerea comenzilor de cumprare ceea ce conduce la diferene ntre
cerina client i oferta final a furnizorului precum i creterea vitezei de
preluare i onorare a comenzilor
ca i n cazul sistemelor B2C, exist posibilitatea implementrii unor
mecanisme informatice la furnizor care permit clientului urmrirea online a
strii comenzilor sale i dimensionarea corespunztoare a operaiunilor sale
interne, cu influene directe n scderea riscului comercial i costurilor
logistice
costurile cu telecomunicaiile se reduc substanial; costul legturilor Internet i
a utilizrii acestora este incomparabil mai mic dect costurile de telefonie, fax,
pot tradiional
gradul de virtualizare al organizaiilor crete: angajaii pot lucra anumite
perioade de timp de acas, pot lua decizii indiferent de locul n care se afl
similar modelului B2C, clientul are acces la produse, servicii i informaiile
aferente acestora pe tot parcursul zilei, 24*7*365.

Am enumerat pn acum efectele benefice ale B2B la nivel micro-economic,
strict n ceea ce privete operaiunile partenerilor implicai. Extrapolnd la nivel macro,
lanul economic n ntregime este influenat:
scderea costurilor i duratelor tranzaciilor la nivelul partenerilor conduce la
obinerea unui profit mai mare, deci la creterea veniturilor administraiei
publice n general
presiunea exercitat de parteneri pentru mbuntirea infrastructurii comune
de telecomunicaii conduce n timp la mbuntirea infrastructurii tehnologice
regionale sau chiar inter-statale
companiile din zonele defavorizate au acces la produsele i serviciile furnizate
de organizaii din zone mai dezvoltate; companiile au astfel posibilitatea s
72

produc i vnd produse mai complexe dect cele existente n mod
tradiional pe piaa local, cu grad mai mare de calitate, noutate i
modernitate, toate acestea cu influene directe n dezvoltarea economic local
sau regional
schimbrile n cultura organizaional a partenerilor duce la creterea nivelului
de cunoatere i educaie a angajailor, cu influene directe n nivelul
salariilor, sofisticarea comportamentului de consumatori i, ciclic, la
dezvoltarea economic regional
scderea consumului de hrtie i consumabile necesare derulrii operaiunilor
comerciale are efecte directe asupra mediului nconjurtor.

1.4.3. Licitaii electronice publice i private

Modelul de comer electronic orientat licitaii se regsete att n B2C ct i n
B2B. Referindu-ne la modelul B2C, cel mai cunoscut site de licitaii electronice este
eBay (www.ebay.com) care permite persoanelor fizice oferirea spre licitare a unor
produse din categoria bunurilor de larg consum second-hand, folosite. Modelul este
relativ simplu, ofertantul propune spre vnzare produsul dorit, specific preul minim de
la care pornete licitarea i o perioad de timp n care s se realizeze licitarea.
Cumprtorii liciteaz i n final produsul intr n posesia celui care a oferit preul cel mai
mare. Achiziia efectiv se realizeaz prin contactul direct ntre vnztor i cumprtor.
Din punct de vedere tehnic, site-urile de licitaii acioneaz ca forumuri n care utilizatorii
se autentific i i asum rolul de vnztor sau cumprtor. n zona B2B modelul este
ceva mai complicat, evideniindu-se dou mari categorii de licitaii, aa numitele
forward auctions (licitaii directe) i reverse auctions (licitaii inverse).

Licitaiile directe (forward auctions)
Licitaiile directe se deschid la iniiativa vnztorului; compania vnztoare
public oferta de produse i servicii pe care le ofer spre licitare potenialilor cumprtori
fie pe Web site-ul propriu fie pe un portal de tip e-marketplace. Modelul este foarte
asemntor licitaiilor din zona B2C. Scopul direct al licitaiei este obinerea de venituri
73

prin vnzarea produselor la cel mai bun pre. Scopul indirect al licitaiei este lrgirea
bazei de date de clieni poteniali. Participarea la licitaie presupune nregistrarea
participanilor (numele companiei i date de contact, domeniul de activitate etc.) n baza
de date a vnztorului; vnztorul obine astfel, cu un minim de efort, date despre clienii
si poteniali, date pe care le poate utiliza ulterior n aciuni de marketing i promovare.
Este un venit indirect substanial, dat practic de economisirea banilor pe care
vnztorul i-ar da unor infomediatori pentru a obine date despre companiile ce activeaz
ntr-un anumit domeniu. Costul organizrii licitaiei este redus, folosindu-se de canalele
de comunicare electronice deja construite (aa cum am menionat anterior Web site-ul
propriu sau unul de tip portal).

Licitaiile inverse (reverse auctions)
Licitaiile inverse sunt iniiate de cumprtor, de compania care are nevoie de
achiziionarea unui anumit produs sau serviciu cu anumite caracteristici bine definite, la
cel mai bun pre. Scopul direct al organizrii licitaiei (unicul de altfel) este identificarea
companiei care poate furniza produsele i serviciile cele mai apropiate de cele dorite, care
satisfac toate cerinele de acceptare, calitate i buget specificate.
Din punctul de vedere al obiectului licitaiei se disting dou categorii:
licitarea n vederea cumprrii unui volum mare de produse similare, cu
specificaii clare, n scopul obinerii celui mai bun pre. Acest model mai
poart numele de e-procurement. n aceast categorie intr n general
echipamente de calcul i de telecomunicaii, materiale de birotic i
consumabile, materii prime necesare procesului de producie dar i servicii (de
transport, telecomunicaii). O dat declarat furnizorul ctigtor, ntre cei doi
parteneri se ncheie de obicei contracte cadru de achiziii pe termen mediu sau
lung.
licitarea n vederea achiziiei unui produs sau serviciu unicat. Scopul principal
nu este obinerea celui mai bun pre de achiziie ci identificarea companiei
care poate produce i furniza produsul cel mai adaptat cerinelor. Este cazul
unor echipamente de producie speciale, agregate, maini industriale speciale
dar i soluii software de exemplu. O dat declarat furnizorul ctigtor, ntre
74

cei doi parteneri se ncheie de obicei un contract de vnzare-cumprare
specific (aa numitul contract spot).

Am adus n discuie pn acum interaciunile ntre organizaii i consumatori care
produc efecte comerciale (n esen tranzacii de vnzare cumprare, mai simple sau
mai complexe). Pe lng aceastea, Web-ul ofer i infrastructura de dezvoltare a unei
multitudini de alte tipuri de relaii, nu neaprat comerciale, ntre diverse categorii de
parteneri, cum ar fi:
B2E Business-to-Employee: utilizarea unei reele interne organizaiei,
pentru facilitarea comunicaiei ntre organizaie i angajaii si. Soluiile B2E
sunt utilizate n general pentru automatizarea proceselor interne organizaiei:
cereri de dotare a angajailor cu rechizite i consumabile, oferte speciale i
promoii de produse pe care organizaia le pune la dispoziia angajailor si,
completarea i actualizarea datelor personale ale angajailor etc. B2E poate fi
considerat o form mai special a B2C n care locul consumatorului sau
clientului este luat de un angajat al companiei.
X2A, A2X Everybody-to-Administration, Administration-to-Everybody:
modeleaz pe o platform electronic interactiv relaiile dintre autoritile
publice sau locale (uniformizate n sintagma de mai sus Administration) i
public, fie el format din ceteni sau organizaii comerciale. Acest tip de
interaciuni nu sunt de natur comercial; ponderea cea mai mare o are
aspectul legat de informarea cetenilor / organizaiilor asupra cadrului
legislativ n care i desfoar activitatea, baze de date cu informaii publice
despre companii, baze de date cu ntrebri i rspunsuri frecvente legate de
activitatea administraiei publice/locale. Site-urile care intr n aceast
categorie nu ofer ns numai informaie static, ci i variate metode de
interaciune ntre public i administraie.

75

1.5. Structura afacerilor electronice

La nceputul acestei lucrri defineam afacerea electronic sau organizaia e-
business ca fiind orice organizaie, nu neaprat comercial, care utilizeaz pentru
desfurarea activitilor de zi cu zi o form a IT&C. Unii autori ncadreaz n categoria
afacerilor electronice numai pe cele care ofer exclusiv servicii pe Internet, deci care au
numai o existen virtual; autorul consider totui c n categoria afacerilor electronice
ar trebui ncadrate toate organizaiile care i conduc activitatea prin mijloace IT&C, care
i modeleaz structura n jurul unui sistem informatic, fie el mai complex sau mai
simplu, eterogen sau integrat.
Este ns destul de uor s cdem n capcana definiiilor: simplul fapt c o
organizaie utilizeaz aplicaii informatice de back-office, editoare de text mai mult sau
mai puin sofisticate, c deine un site de prezentare sau o adres de e-mail nu sunt
elemente suficiente care s o promoveze n sfera e-business; ea trebuie s i conduc
activitatea de zi cu zi n baza unui sistem informatic, a unor fluxuri informaionale
coerente, practic s nu poat funciona n absena unui astfel de sistem. Iar cnd ne
referim la sisteme informatice trebuie avute n vedere soluiile business de tip ERP, SCM
sau CRM sau altele de aceeasi complexitate i acoperire.
Este clar deci, c mai devreme sau mai trziu toate companiile care vor
supravieui trecerii la economia digital se vor ncadra n categoria afacerilor electronice.
Practic promovarea la statutul de afacere electronic nu nseamn nimic altceva dect
eficientizarea activitilor, reengineering-ul lor dac este cazul, toate cu ajutorul unui
sistem informatic de nivel mediu sau avansat. De cele mai multe ori implementarea unui
astfel de sistem conduce la atingerea statutului de e-business prin faptul c utilizarea
corect a soluiei ERP ordoneaz i fluentizeaz activitile, impune un anumit workflow
de operaiuni i documente, scurteaz duratele tranzaciilor, mbunteste calitatea
proceselor pre i post-vanzare.
Se poate concluziona deci c structura unei afaceri electronice nu difer cu nimic
de cea a unei afaceri tradiionale? Ca structur de activiti, sistem organizaional sau
sistem metodologic, cele dou nu difer substanial cu excepia cazurilor n care trec
printr-un amplu proces de re-engineering; sistemul informaional este ns n mod
76

esenial diferit, optimizat i ordonat, n timp ce sistemul decizional este calitativ superior:
procesele decizionale sunt mai rapide, deciziile sunt mai bine fundamentate i mai
eficient transmise n cadrul organizaiei
20
.
Trecerea de la afacere la afacere electronic nseamn n primul rnd
reengineering-ul ntregii organizaii i alinierea tuturor elementelor organizaionale n
jurul noii strategii e-business:
structura i procesele
oamenii i cultura organizaional
rolurile i responsabilitile
instrumentele de conducere, msurile i stimulentele
sistemele informatice.

n continuare vom face o descriere a modului n care elementele specifice e-
business influeneaz diversele sisteme din cadrul organizaiei.

1.5.1. Sistemul organizaional. Organizarea funcional versus
organizarea procesual

Relum idea conform creia e-business presupune extinderea granielor
organizatorice ale companiei; o afacere electronic este compus din organizaie ca atare
mpreun cu toti clienii, furnizorii i partenerii si. E-business nseamn de asemenea
ultra-specializarea companiei pe procesele sale primare i externalizarea proceselor
secundare, care nu genereaz valoare n mod direct ci ajut la obinerea acesteia.

Care sunt principalele procese dintr-o organizaie?
Vanhaverbeke i Torremans [VANHAVERBEKE1998] au identificat patru tipuri
de procese ntr-o organizaie orientat proces:

20
Referire la structura pachetului managerial din cadrul unei organizaii:
1. sistemul decizional ansamblul de metode i tehnici utilizate n fundamentarea deciziilor
2. sistemul organizaional structura organizaionala i cea orientat proces a companiei
3. sistemul informaional ansamblul de date, informaii, procese i fluxuri informaionale
4. sistemul metodologic metoda de management utilizat n cadrul organizaiei
77

procese orientate client cele care produc valoare adugat serviciilor oferite
clienilor.
procese de dezvoltare cercetare/dezvoltare, inovaii tehnologice, toate
elementele care permit organizaiei s fie eficient i competitiv pe termen
mediu sau lung. i acestea sunt procese aductoare de valoare, ns pe un
orizont de timp mai larg.
procese de planificare i control sunt cele care se concentreaz pe activiti
specifice de management: managementul relaiilor cu furnizorii sau
gestionarea canalelor de distribuie.
procese orientate ctre angajai i servicii cele care asigur buna desfurare
a tuturor celorlalte tipuri de procese: operaiuni contabile, logistice, de
mentenan i ntreinere.

Primele dou reprezint ceea ce mai devreme descriam ca fiind inima afacerii,
procesele direct aductoare de valoare. Ultimele dou sunt procese de suport i, parte
dintre ele pot fi externalizate ctre teri.
n situaia ideal, n care procesele business sunt cele care dicteaz organizarea
firmei, structura organizatoric ar coincide perfect cu cea procesual. Organizaia ar fi
complet linearizat; responsabilii de departamente s-ar transforma n responsabili de
proces. n lumea real ns, oamenii nc simt nevoia de apartenen la o seciune bine
definit a organizaiei. Mai mult dect att, organizarea funcional (pe departamente i
compartimente) strnge la un loc persoane cu domenii de expertiz similare, care sunt
ns nevoii s rezolve probleme variate.

De exemplu ntr-o organizaie clasic, Departamentul de Contabilitate trebuie s i ofere
serviciile att Departamentului de Logistic pentru partea de achiziii, ct i celui de
Vnzri.

n teoria i practica economic, fiecare departament este privit ca un centru de
cost respectiv de profit. Urmarea fireasc este c fiecare departament i urmrete
atingerea propriilor obiective, ntr-o oarecare independen fa de obiectivele generale
78

ale firmei. E-business impune ns transformarea organizaiei dintr-una structurat
funcional sau orientat produs ntr-una orientat proces, evident mult mai
performant, n care toate departamentele urmresc atingerea unui singur set de
obiective, comune la nivelul ntregii organizaii. Astfel n cadrul firmei se vor identifica
ca departamente procesul de achiziie, procesul de vnzare, procesul de suport clieni
etc. Fiecare departament-proces va fi format din persoane cu domenii de expertiz
diferite (contabili, ageni de vnzare, tehnicieni etc.), toi avnd ns un singur obiectiv:
optimizarea procesului pe care l deservesc.

Lund ca exemplu o companie tradiional, faptul c Departamentul Contabilitate este
performant i funcioneaz optim nu afecteaz dect n mic proporie procesul de servire
al clienilor. Calitatea serviciilor oferite clienilor depinde n cea mai mare proporie de
modul n care funcioneaz Departamentul de Vnzri.
n companiile orientate proces calitatea serviciilor oferite clienilor depinde exclusiv de
modul de funcionare al procesului aferent, indiferent de numrul i tipul departamentelor
care i aduc aportul la funcionarea acestui proces.

Desigur, aplatizarea organizaiei i trecerea de la structura organizatoric la cea
procesual nu este strict o caracteristic a afacerilor electronice, ci a oricrei afaceri
moderne. Clienii organizaiilor structurate funcional beneficiaz de servicii compuse
care nglobeaza rezultatul activitii mai multor departamente (uniti funcionale). Pe de
alt parte, clienii organizaiilor structurate procesual beneficiaz n mod direct de
rezultatele unui singur proces.
n figura 12 se observ c fiecare departament ofer servicii ctre alte
departamente. Serviciile oferite de organizaie n ansamblul ei ctre exterior sunt un
cumul al serviciilor interne. Un numr redus de departamente sunt n legtur direct cu
exteriorul (n acest exemplu cu clienii firmei) acestea fiind unitile aductoare de
valoare afacerii. Procesele traverseaz verticala organizaiei. Datorit complexitii
relaiilor dintre departamente, serviciile oferite sunt generale, similare tuturor
beneficiarilor (mass-production).

79

Figura 12 - Exemplu de organizaie structurat funcional

Organizaiile funcionale se confrunt cu problema deservirii optime din
perspectiva clienilor si. Aa cum am vzut, procesele aductoare de valoare cum ar fi
procesul de vnzare traverseaz mai multe departamente relativ independente.
Perspectiva client este vizibil numai departamentului aflat n legtur direct cu
clienii i oarecum difuz pentru celelalte departamente.
Cu probleme similare se confrunt i organizaiile orientate produs. Interesul
principal tinde s fie n acest caz asigurarea funcionrii liniilor de producie, clientul i
cerinele sale specifice fiind pentru anumite perioade de timp mai puin luate n
considerare.
n organizaia orientat process (vezi figura 13), fiecare proces are un responsabil
i cte o persoan dedicat din fiecare zon de expertiz necesar. Organizaia expune
ctre exterior servicii ca rezultat al unui singur proces. ncapsularea proceselor permite
furnizarea de servicii personalizate la nivel de client. Apartenena la departamente (dac
se pstreaz) este mai mult simbolic i complet transparent. Organizaiile orientate
proces au, prin natura lor, capabilitatea de a depi problemele specifice organizaiilor
funcionale sau orientate produs enumerate puin mai sus. Procesele aduc n prim plan
clientul, prin nsi definiia noiunii de proces.

Management
Departament
Contabilitate
Departament
Vnzri
Departament
Service,Suport Clieni
servicii
servicii

CLIENI

Procesul de vnzare
80

Figura 13 - Exemplu de organizaie structurat procesual

Plecnd de la descrierea modului de organizare procesual, este evident faptul c,
n funcie de zona de interes, organizaiile vor alege s i mbunataeasc fie canalele de
vnzare de exemplu n cazul celor care se angajeaz in procese B2C , fie procesele de
achiziie de exemplu n cazul celor angajate n relaii B2B de tip e-procurement. Pentru
primele, prioritatea absolut o consitutie eficientizarea proceselor de vnzare,
mbuntirea gradului de cunoatere a clienilor i a relaiilor cu acetia, reducerea
costurilor aferente vnzrii; pentru cele din a doua categorie prioritare sunt reducerea
costurilor att cu vnzarea ct i cu achiziiile, realizarea de parteneriate stabile cu
furnizorii i gestionarea lor prin mijloace IT&C.
E-business presupune prin excelen realizarea de aliane flexibile i
externalizarea proceselor ctre teri. Organizaia de baz se concentreaz numai pe inima
afacerii sale, pe competenele care o definesc i individualizeaz; activitile secundare
sau de suport sunt plasate n sarcina celor pentru care acestea reprezint la rndul lor
activiti primare. Externalizarea are influene majore asupra structurii organizatorice a
firmei; ea se simplific i se concentreaz numai pe procesele primare i departamentele
pe care acestea le traverseaz. De aceea este o realitate a momentului faptul c unul dintre
factorii de succes ai unei afaceri electronice st n talentul managerilor de a identifica i
explora relaiile cu partenerii de afaceri (existeni sau noi) n vederea acoperirii rapide a

Management
Procesul de vnzare

Responsabil proces
Agent de vanzare
dedicat fiecarui client
Contabil (controlor
credite)

Procesul de achiziii
Departament
Contabilitate
Departament
Service si
Suport Clieni
CLIENT
1
CLIENT
2
CLIENT
n

81

lipsurilor de capabiliti i competene interne cu cele ale partenerilor. Mediul e-business
este plin de organizaii virtuale cele care acoper una sau dou funcii critice din lanul
de valoare i le externalizeaz pe celelalte. Companiile cu cel mai mare succes n prezent
sunt cele care au reuit s ncheie parteneriate puternice n vederea obinerii unei
propuneri de valoare complete i competitive n spaiul Noii Economii.
Am expus pn acum importana transformrii organizaiei dintr-una funcional
orientate produs ntr-una orientat proces. Ei bine, este un model organizaional pur
procesual complet viabil? Inteligena i abilitile funcionale, ca i managementul de
produs rmn deosebit de importante n structurarea procesual a organizaiei i nu pot fi
complet eliminate. Scopul este obinerea acelei structuri organizaionale optime i perfect
adaptate scopului companiei n care toate operaiunile sunt nchegate n procese
aductoare de valoare i orientate direct ctre clientul final.

1.5.2. Sistemul managerial i decizional

E-business nseamn dinamism, apartenen la o pia uor accesibil, n
permanent micare, supus perturbaiilor de toate formele: tehnologice i
informaionale, competiionale, sociale. Managerii Noii Economii trebuie s gseasc
echilibrul ntre metodele manageriale tradiionale, dovedit eficiente, i cele moderne,
inovatoare.
Noua Economie recomand ca reguli manageriale de baz urmtoarele:
managementul cunotintelor. E-business este condiionat de diseminarea,
modul de apreciere i valorificare a informaiei. Informaia mpreun cu
experiena oamenilor, creativitatea i ideile lor inovatoare formeaz bagajul de
cunotine al unei firme. Managerii trebuie s ncurajeze transmiterea
cunotintelor la toate nivelurile, att dinspre top-management nspre executiv,
ct i mai ales invers.
concentrare pe client, construirea unei relaii de fidelitate cu clienii bazat pe
servicii de calitate, personalizate.
82

managementul talentului, recunoaterea valorii fiecrui angajat i
recompensarea lor n funcie de rezultatele calitative, nu numai de cele
cantitative.
managementul comunicrii i colaborrii. E-business ncurajeaz prin definiie
comunicarea i colaborarea, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Colaborarea, stabilirea unor relaii strnse ntre membrii echipelor, team
building-ul nu sunt concepte noi, ns acum, datorit IT&C, capt alte
dimensiuni i metode de exprimare.
construirea celei mai potrivite structuri organizatorice. Companiile i pierd
din numrul de niveluri ierarhice, devin mai modulare i mai aplatizate.
Managerii trebuie s analizeze n mod critic capabilitile interne ale firmei i
s nu ezite n a externaliza activitile secundare, de suport. Ca principiu de
baz, o companie ar putea s menin n gestiune intern numai activitaile n
care obine rezultate mai bune dect competiia, putnd s le externalizeze pe
toate celelalte. Evident peste acest principiu teoretic trebuie suprapuse
aspectele legate de costurile i posibilitaile efective de externalizare.
descentralizare. Este una dintre principalele caracteristici ale unei afaceri
electronice. Fiecare angajat are un triunghi sarcini competene
responsabiliti bine definite; importana responsabilitilor este relativ egal
pe ntreaga scar ierarhic; ceea ce le difereniaz este zona de acoperire la
care se refer i dimensiunea grupurilor organizatorice pe care le afecteaz.
standardizarea. Dei Internet-ul este considerat instrument de descentralizare,
de eliminare a granielor fizice, el impune totui disciplin, nenumrate
standarde i protocoale. Libertatea pe care Internet-ul o ofer trebuie
controlat, iar managerii trebuie s tie s traseze canale de comunicare bine
definite i standardizate.
deschiderea, accesul clienilor, furnizorilor i partenerilor la nsui miezul
afacerii; afacerea devine public n cel mai pur sens al cuvntului; desigur, cu
toate avantajele i dezavantajele (n special legate de securitate i avantaj
competiional) care deriv de aici.
83

leadership. Cheia succesului unei organizaii performante nu st att n know-
how-ul tehnic, ct n capabilitatea managerilor de a inova, susine i ncuraja
schimbarea organizaional, n gasirea i promovarea persoanelor cu caliti
de leader formal i informal. Leader-ii sunt cei care pot transforma trauma
schimbrii ntr-o experien util i provocatoare.

Sistemul decizional al unei organizaii moderne difer la nivel calitativ de cel al
unei organizaii tradiionale. Afacerile electronice permit adoptarea unor decizii mult mai
bine fundamentate, bazate pe date i informaii extrase direct din sistemul informaional
i informatic. Una dintre premisele unui sistem decizional eficient este implementarea i
utilizarea unui aa numit Tablou de Bord al organizaiei, personalizat pentru fiecare nivel
managerial n parte. Tabloul de Bord are rolul de a prezenta n form sintetic, literal i
grafic, cele mai importante rezultate ale activitii organizaiei. Pe msur ce se
avanseaz n structura ierarhic, rezultatele prezentate sunt din ce n ce mai sintetice i
agregate, permind n acelai timp analiza n adncime pn la nivelul elementar al
tranzaciilor individuale. Soluiile informatice de nivel nalt ofer i instrumente
decizionale de tip what-if, care permit derularea de simulri pe baza de date istorice.
Rezultatele acestor simulri permit de cele mai multe ori fundamentarea extrem de
riguroas a deciziilor.

Sistemele informatice moderne asigur suport informatic fiecrei funcii de
management [GHILIC2006]:
funcia de previziune poate beneficia de sisteme de prognoz, simulare,
metode de asistare a deciziei
funcia de organizare soluii de comunicare intra- i inter-companii, soluii
de teleconferin, project management, organizare a resurselor, i mai noile
site-uri wiki orientate pe colaborarea ntre oameni i mprtire a celor mai
bune practice operaionale
funcia de coordonare din nou ne referim la soluii de tip project
management care permit alocarea optim a resurselor pentru desfurarea
activitilor n cadrul companiei
84

funcia de antrenare sisteme de motivare / bonificare a personalului n
funcie de analiza rezultatelor individuale i pe echipe (aa numitele soluii de
comisioning)
funcia de control sisteme de monitorizare a evoluiei proiectelor n timp,
sisteme de testare a calitii produselor realizate.

1.5.3. Sistemul informaional

n afacerile electronice calitatea sistemului informaional (i automat a sistemului
informatic) are cea mai mare pondere n calitatea serviciilor oferite per-ansamblu de
organizaie. Sistemul informaional este n cea mai mare parte automatizat i proactiv,
venind n ntmpinarea utilizatorilor cu notificri legate de activitatea operaional de zi
cu zi. n afacerile electronice sistemul informaional este absorbit aproape n ntregime de
sistemul informatic. Activitile angajailor se traduc n operaiuni efectuate n sistemul
informatic, acesta gestionnd n mod automat fluxurile i procesele business. n acest
context, momentul implementrii sistemului informatic (fie el ERP/CRM sau de tip
Document Management) este esenial, avnd drept scop declarat transformarea fluxurilor
informaionale fizice n fluxuri informatice virtuale.
Dup cum am artat n aceast lucrare pn n acest punct, noile modele de
business se bazeaz pe o infrastructur tehnologic evoluat de comunicare i stocare a
datelor; practic o afacere electronic nu poate exista n absena acesteia. Un aspect
interesant este faptul c metodele moderne de management sunt puse la dispoziia
managerului de ctre sistemul informaional/informatic i sunt destinate n principal chiar
conducerii acestuia; sistemul informaional se dezvolt i este influenat de nsi
instrumentele pe care acesta le pune la dispoziie.
Dup cum vom vedea i n continuare, sistemul informaional modern are
posibilitatea de a hrni fiecare nivel managerial cu exact cantitatea i tipul de informaii
de care are nevoie, n momentul i n locul n care aceste informaii sunt necesare.
Un alt aspect interesant este faptul c sistemul informaional depete n prezent
graniele fizice ale organizaiei, intrnd din ce n ce mai mult n spaiul virtual, profund
distribuit. Informaiile produse de organizaie sunt centralizate n sistemul informaional
85

al acesteia i de aici distribuite n timp i spaiu unui numr practic nelimitat de
utilizatori:
membri ai organizaiei manageri sau executani care acceseaz informaia
existent i produc informaie nou n cele mai variate momente de timp, n
cele mai diverse locuri i utiliznd cele mai diverse tipuri de terminale.

Ca un exemplu simplu, agenii de vnzri interogheaz online stocul de
produse n timp ce se afl la sediul unui client folosind terminale de tip PDA
sau Pocket PC; preiau comenzile clienilor i efectueaz online rezervri n
stocul depozitului central; echipele de intervenie ale organizaiilor de servicii
publice ncarc pe terminalele lor mobile comenzile de lucru zilnice i le
actualizeaz starea pe msur ce sarcinile sunt realizate; managerii
vizualizeaz date sintetice despre activitatea organizaiei folosind de asemenea
terminale mobile, telefoane sau notebook-uri conectate la site-ul
Internet/Intranet al organizaiei.

public anumite categorii de public au acces la rapoartele de activitate ale
companiilor. Putem numi aici publicul anonim care dorete s se informeze
asupra tipului i calitii serviciilor oferite de organizaiile din domeniul
administraiei locale sau publicul autorizat care, n baza diverselor
mecanisme de autentificare existente, are acces la date de interes din interiorul
organizaiei (la date privind stocurile de produse de exemplu).

Este evident c toi aceti actori interacioneaz ntr-un sens sau altul cu sistemul
informaional al organizaiei, fie vizualiznd date din interiorul acestuia fie chiar
furnizndu-i date. Toate aceste consideraii ne conduc la ideea c toate sistemele
informaionale ale prezentului trebuie concepute i implementate avnd n vedere c, mai
devreme sau mai trziu, vor trebui s ofere deschidere ctre exteriorul organizaiei.

Am vorbit despre necesitatea ca sistemul informaional s aib capabilitatea de a
livra informaiile acolo unde este nevoie de ele (n spaiul organizaiilor sau n afara
86

acestora), cnd este nevoie de ele (adic permanent, indiferent de programul de lucru al
angajailor), pe ct mai multe tipuri de suport (desktop-uri, notebook-uri, telefoane
mobile, PDA-uri sau alte terminale) i n cantitatea necesar. Referindu-ne la acest ultim
aspect, foarte important este capacitatea sistemului informaional de a furniza
informaiile difereniat, n funcie de utilizatorul lor final i de scopul n care ele vor fi
folosite.
n seciunea dedicat Caracteristicilor Afacerilor Electronice, prezentam
binecunoscuta piramid a tipului de informaie prezentat diverselor niveluri
manageriale, n care gradul de sintetizare a informaiilor furnizate este invers proporional
cu nivelul managerial i cu numrul de angajai afereni acestuia: la baza piramidei avem
nivelul executanilor, (numrul cel mai mare de angajai deci), crora le corespunde
gradul cel mai mare de detaliere al informaiilor (pn la nivel de tranzacie individual).
n vrful piramidei avem top managerii (numr mic de persoane), crora sistemul
informaional trebuie s le furnizeze informaii cu nivel foarte mare de sintetizare (sum
pe diverse dimensiuni a tranzaciilor individuale).

Top managerii nu vor fi niciodat interesai de s zicem un raport de vnzri detaliat
la nivel de facturi; ei sunt interesai de un raport sintetic de vnzri, preferabil grafic, de
tip cub multidimensional, care s evidenieze evoluia lor n timp i distribuia la nivel
teritorial, informaie sintetic ce le va permite luarea unor decizii rapide privind strategia
pe termen mediu sau lung a vnzrilor. La cellalt pol al nivelului de detaliere a
informaiilor sunt executanii (pstrnd exemplul organizaiei din domeniul vnzrilor
agenii de vnzare sau gestionarii) care acceseaz sistemul informaional pentru a obine
date despre fiecare tranzacie n parte.

Referindu-ne tot la piramida informaie / nivel managerial, este de remarcat faptul
c ntre nivelul managerial i frecvena de accesare a sistemului informaional se
manifest tot o relaie invers proporional: numrul de interaciuni directe cu sistemul
informaional crete pe msur ce coborm n piramida managerial. O relaie similar se
observ i dac analizm tipul de interaciune al diverselor niveluri manageriale cu
87

sistemul informaional: n vrful piramidei avem de-a face n special cu operaii de citire;
pe msur ce coborm spre baza piramidei operaiile de scriere devin preponderente.
Relaia nivel managerial / sistem informaional este prima care trebuie luat n
considerare n conceperea unui sistem informaional performant, eficient, intit ctre toi
utilizatorii si finali, situai n interiorul sau n exteriorul organizaiei. Adaptarea
sistemului informaional la cerinele individuale, simultane ale tuturor utilizatorilor si
finali este la fel de important ca i adaptarea ntregii organizaii la cerinele i ateptrile
tuturor clienilor si, ambele reprezentnd cheia care permite funcionarea afacerii
electronice n ansamblul su.

1.5.4. Impactul modelelor e-business asupra structurii afacerilor

Toate aspectele prezentate anterior se aplic unei afaceri complexe, de tip click-
and-mortar, cu existen combinat fizic i virtual. ntr-o astfel de organizaie calitatea
produselor/serviciilor finale depinde n cea mai mare msur de calitatea fluxurilor
informaionale, de know-how-ul i capacitatea de inovare la nivel operaional. Pentru o
companie furnizoare de servicii exclusiv virtuale, succesul depinde n cea mai mare
msur de know-how-ul i puterea tehnologic precum i de identificarea unei zone de
nia n pia pe care s acioneze.
Fiecare dintre cele 9 modele de e-business prezentate n seciunile anterioare
impune ponderi diferite de dezvoltare ale principalelor pachete manageriale din cadrul
organizaiei; tabelul urmtor reprezint o sintez a ideilor personale ale autorului
referitoare la modul n care modelele de e-business se reflect n fiecare dintre
principalele sisteme organizaionale (managerial decizional, organizatoric i
informaional) i la competenele interne pe care organizaia trebuie s le dezvolte pentru
a putea susine implementarea modelului de business respectiv:

88

Pachet
managerial
Model
e-business
Sistemul managerial i
decizional
Sistemul
organizatoric
Sistemul
informaional
Competene
necesare
Brokeraj
Niveluri ierarhice puine,
deciziile sunt preponderent
operaionale, de tip Go/No-
Go relativ la tranzacii
Relativ
neimportant, nu
afecteaz
serviciul final
Extrem de bine
dezvoltat,
colaborare
strns ntre
echipele de
proiect
Marketing,
analiz de pia,
managementul
informaiei
Publicitate
strategice relativ la
parteneriate i domenii de
activitate
Relativ
neimportant, nu
afecteaz
serviciul final
Relativ simplu
Marketing,
analiz de pia,
aliane strategice
Infomediere
strategice relativ la
parteneriate i domenii de
activitate
Relativ
neimportant, nu
afecteaz
serviciul final
Relativ simplu
Analiz de pia,
capabiliti
tehnice n special
n domeniul
bazelor de date
Vnzare
Deciziile au att caracter
operaional ct mai ales
strategic i se refer la zona
de aciune a magazinului
virtual, a tipului de produse
i servicii oferite
Bine dezvoltat,
de preferin
orientat proces
Destul de
complex, n cea
mai mare parte
automatizat
Marketing,
analiz de pia,
disponibilitate
tehnic 24*7,
orientarea spre
zone de ni
Producie /
Distribuie
Complex, att la nivel
operaional cat i strategic.
Multiple niveluri ierarhice.
Foarte asemnator cu cel din
cadrul organizaiilor
tradionale.
Complex, ideal
orientat proces.
Organizarea
departamental
nu poate fi
complet
eliminat
datorita
complexitii
proceselor.
Complex, fluxuri
informaionale
multiple, n
special orientate
proces. Fluxurile
includ att
comunicaia
intern ct i cea
cu furnizorii,
clienii i
partenerii.
Achiziii,
vnzri,
marketing,
producie,
logistic, analize
de pia,
capabiliti
tehnice
complexe.
Afiliere
Relativ simplu, deciziile
sunt n principal legate de
realizarea alianelor
strategice
Relativ
neimportant, nu
afecteaz
serviciul final.
Practic afacerea
poate funciona
singura.
Relativ simplu
Marketing i
analiz de pia,
identificare
parteneri
strategici,
vizibilitate.
Comunitate,
Subscripie,
Utilitate
Nu sunt considerate adevrate modele de afaceri, ci mai degrab servicii oferite unei
comuniti de utilizatori cu interese comune. Nu necesit structuri organizaionale
complexe, de obicei funcioneaza relativ singure. Cel mai bine dezvoltat este sistemul
informaional, care trebuie sa fie capabil sa preia i sa gestioneze informaii de la
utilizatori.
Tabel 2 - Analiza tipologiei sistemelor din pachetul managerial n funcie de diversele
modele de afaceri electronice
89

Ca i sistemul decizional, sistemul informaional (i implicit cel informatic) din
cadrul unei afaceri electronice de tip B2C sau B2B este puternic descentralizat. Fiecare
utilizator are drepturi de acces personalizate, sistemul trebuie s i furnizeze exact
cantitatea i tipul de informaii de care are nevoie, i n formatul optim. Sistemul
informatic trebuie proiectat astfel nct s furnizeze n timp real urmtoarele categorii de
informaii:

Destinatari Tip informaii furnizate
Top manageri
Rapoarte financiare cumulate tip balane, cash-flow, profit&loss etc.
Rapoarte de analiz prezentate n form grafic
Rapoarte prin excepie si notificri (numai acei indicatori care nu se
ncadreaz n anumite limite prestabilite)
Rapoarte ad-hoc care s permit investigarea diverselor alternative de afaceri
Administratori
i manageri
operaionali
Acces centralizat la baza de date via Internet/Intranet, soluii Web-based
Numr nelimitat de dimensiuni de analiz business, care s permit realizarea
de situaii i analize multidimensionale detaliate: regiuni geografice, tipuri de
clieni, departamente, angajai, linii de business, proiecte sau contracte etc.
Rapoarte operaionale detaliate
Gestionarea bugetelor, definirea bugetelor estimative (ante-calculate) i
compararea lor cu situaia post-calculat pe baza datelor (cheltuieli i venituri
reale)
Instrumente de management al proiectelor
Instrumente de validare a operaiunilor speciale care necesit aprobri
Utilizatori
Acces la tranzacii prin intermediul unei interfee client prietenoase i rapide,
nu neaprat Web-based
Rapoarte operaionale detaliate, filtrate numai la nivelul datelor de interes
pentru utilizatorul current
Tabel 3 - Tipuri de informaii furnizate de sistemele informatice n funcie de nivelul
managerial al destinatarilor

Revenind la modelul e3value prezentat ntr-una din seciunile anterioare, Gordijn
propune analizarea sistemelor informatice destinate afacerilor electronice prin prisma a
trei puncte de vedere [GORDIJN2002]:

90

Dimen-
siune
Cui i
aparine?
A cui este
responsabilitatea?
Pe ce element se
concentreaz?
Cum se reprezint?
Valoare
Top manageri,
grupuri de
consumatori
Responsabilul cu
dezvoltarea afacerii
Crearea, distribuirea i
consumarea obiectelor
purttoare de valoare
economic
Scenarii de activitate,
modelul grafic
e3value
Proces
Managementul
operaional
Designer-ii
proceselor business
(analiti)
Fluxul proceselor, resursele
necesare desfurrii lor
Diagrame Petri,
grafice UML,
secvene de activiti
Sistem
informatic
Departamentul
IT
Arhitectul de sistem
Componentele sistemului
informatic
Diagrame de sistem
Tabel 4 - Analiza sistemelor informatice din punctul de vedere al elementelor definitorii
n modelul e3value
(adaptare dup [GORDIJN2002])

Valoarea este elementul primordial al sistemului de modelare propus de Gordijn,
ideea afacerii. Presupune concentrarea pe metodele de creare, distribuie i consum a
valorii economice, i implicit pe ansamblul de venituri i cheltuieli aferente obinerii
elementului de valoare. Prin element de valoare Gordijn nelege orice operaiune de
natur economic i funcional menit s aduc un plus economic organizaiei
(comercializarea unui nou produs/serviciu, stabilirea unui nou proces tehnologic, o nou
metod de interaciune cu partenerii de afaceri etc.). Cei mai interesai n obinerea valorii
sunt top managerii, iar persoanele responsabile de punerea la punct a sistemului de
obinere a valorii economice sunt analitii de sistem. Revenind la analiza pe sistemele
conceptuale din organizaie, devine evident c sistemul cel mai interesat de aspectul
obinerii i creterii valorii este sistemul decizional.
Procesul este metoda, activitatea sau fluxul care poate conduce la obinerea
elementului de valoare identificat. Stabilirea acestei metode poate presupune remodelarea
unor procese economice sau fluxuri informaionale existente, dar i crearea unora noi.
Pentru evaluarea eficienei proceselor i fluxurilor identificate trebuie avute n vedere
cheltuielile operaionale i de capital necesare punerii n practic a ideii, responsabilitatea
identificrii acestor procese fiind o atribuie a managementului operaional al organizaiei
(manageri de departamente, responsabili de proces). Sistemul n atribuiile cruia cade
organizarea i asigurarea funcionrii proceselor este cel informaional.
91

Sistemul informatic sau infrastructura-suport a elementului de valoare presupune
identificarea, construirea sau adaptarea acelor componente ale sistemului informatic care
s permit punerea n practic a ideii de valoare.

Am trecut aadar n revist caracteristicile afacerilor electronice, modul n care ele
pot fi analizate, dezvoltate, metodele de transformare i adaptare ale unei organizaii
tradiionale la mediul e-business. n capitolul urmtor vom evidenia soluiile informatice
adresate derulrii i managementului afacerilor electronice.
2. Soluii n mediul afacerilor electronice
92


2.1. Tipuri de soluii n mediul afacerilor electronice

n societatea post-industrial, problema central este de
a tii cum s te organizezi pentru a lua decizii,
ceea ce nseamn a tii cum s tratezi informaia
Herbert Simon, Premiul Nobel pentru Economie, 1978

n primul capitol al acestei lucrri am definit noiunea de afacere electronic,
afirmnd c este orice sistem informatic, soluie sau aplicaie dedicat automatizrii i
eficientizrii proceselor economice, proceselor business n particular. Am analizat de
asemenea noiunile de baz din domeniul afacerilor electronice e-business, e-commerce
, modelele consacrate de business i istoricul dezvoltrii acestora, precum i modul n
care e-business influeneaz organizaiile comerciale la toate nivelurile. n acest capitol
autorul i propune realizarea unei sinteze a tipurilor de soluii informatice specifice e-
business i a elementelor care trebuie avute n vedere pe parcursul proiectrii i
implementrii lor n cadrul organizaiilor. Vom analiza soluiile generale la nivelul
tuturor verticalelor de afaceri dar i cele de ni, specifice anumitor domenii economice.
Literatura de specialitate definete soluiile de tip e-commerce / e-business ca
fiind acel tip de sisteme informatice interconectate via Internet, exploatate de una sau
mai multe organizaii, i care permit definirea, operarea i schimbul de obiecte cu
valoare economic ntre diveri actori [GORDIJN2002].
Definiia de mai sus subliniaz trei caracteristici de baz ale sistemelor e-
business:
1. existena unei conexiuni la o infrastructur de comunicaii informaional i
tehnologic
93

2. implicarea mai multor pri n proces (organizaia central i un numr de
parteneri de afaceri)
3. capabilitatea sistemului de a defini, opera, menine i realiza schimburi de
informaii de natur economic.

Conectivitatea la Internet este una dintre cerinele fundamentale pentru e-
business, dar nu i singura. Pe lng conectivitate este evident necesar i definirea
tipului de informaie cu valoare economic semnificativ pentru toate prile implicate,
precum i definirea fluxurilor i proceselor ce conduc aceste informaii de la un partener
la altul.
Soluiile informatice din cadrul unei organizaii pot fi analizate, conform opiniei
personale a autorului, din cel puin dou puncte de vedere:
din punctul de vedere al zonei organizaionale pe care o acoper zona
proceselor interne, zona dedicat colaborrii i comunicrii intra-
organizaionale precum i cea a interaciunilor organizaiei cu exteriorul
i din punctul de vedere al suportului pe care l acord organizaiei
funcional, decizional, strategic, susinere i monitorizare performan.

2.1.1. Analiza soluiilor informatice din punctul de vedere al
zonelor organizaionale crora le sunt destinate

Din punctul de vedere al zonelor organizaionale pe care le acoper, soluiile din
mediul afacerilor electronice pot fi clasificate n:
soluii destinate acelor funciuni de baz ale organizaiei, cele efectiv
aductoare de profit (core business solutions)
soluii destinate funcionrii organizaiei din punct de vedere operaional
funciile suport (core operational solutions)
i n final soluii destinate proceselor de colaborare i comunicare n cadrul
organizaiei (enterprise collaboration and communication) i n afara ei (e-
business / e-commerce)

94

Autorul simte nevoia unei paranteze n acest moment, pentru a clarifica utilizarea
anumitor noiuni n defavoarea altora. Dup cum se observ, evitm utilizarea noiunii de
aplicaie n favoarea celei de soluie. Putem vorbi despre aplicaii ntr-un mediu
informaional eterogen, dezintegrat, n care fiecare proces de business sau celul
organizaional folosete cte un instrument informatic ajuttor, mai mult sau mai puin
important, mai mult sau mai puin contient
21
i izolat de restul structurii
informaionale a organizaiei. Vorbim aadar de o aplicaie de calcul de salarii sau de o
aplicaie de repartizare a costurilor i cheltuielilor. Cnd analizm ns o organizaie din
punct de vedere informaional n ansamblul su nu mai putem vorbi despre aplicaii
izolate, destinate rezolvrii punctuale a unor probleme specifice; n acest context ne
referim la soluii, ca ansamblu unitar, omogen i integrat de module, sau aplicaii
interconectate, destinate rezolvrii problemelor fundamentale ale organizaiei:
funcionarea proceselor sale de baz (core business, miezul sau inima afacerii) precum
i a celor de suport sau operaionale (core operations).
Deoarece mediul afacerilor electronice este prin definiie unul omogen i integrat,
n care funcionarea coerent, n comun a proceselor de natur economic reprezint baza
dezvoltrii pe termen lung a afacerilor, este evident deci c nu putem vorbi dect de
soluii informatice la fel de coerente i omogene.

Soluii destinate funciunilor de baz ale organizaiei
ntlnim n acest categorie soluii specifice pe verticale de activitate, n funcie
de specializarea organizaiei i de domeniul economic pe care l adreseaz. Aceasta este
sfera n care regsim n general soluii custom, dedicate, care ncearc s acopere
ansamblul tuturor operaiunilor specifice unei anumite verticale de business. Dac
soluiile dedicate funciunilor suport ale organizaiei sunt opionale (dup cum vom vedea
n seciunea urmtoare), soluiile din zona core business sunt obligatorii condiie de
baz pentru o cretere susinut a afacerii.

21
Aware este cuvntul englezesc cel mai potrivit n acest caz, noiunea de awareness a sistemului
informaional referindu-se la capabilitatea acestuia de a aciona n cunotin de cauz de ntregul eafodaj
de date i informaii vehiculate n i ntre toate nivelurile i structurile sistemului organizaiei.
95

n domeniul bancar spre exemplu ntlnim soluii de tipul core banking, dedicate gestiunii
conturilor i transferurilor ntre acestea, calcul de dobnzi, calcul de credite etc. n
domeniul marketing-ului regsim soluii de tipul CRM mbogite cu funciuni specifice
de call-center / contact center.
Companiile din sfera telecom utilizeaz sisteme de tipul CRM, billing (tarifare, calcul i
facturare), EAM (Enterprise Assets Management) sau de management i monitorizare a
reelei (Network Management, Planning and Monitoring), destinate gestiunii clienilor,
calculul datoriilor lunare ale acestora, emiterii automate de facturi n baza consumului
realizat, al echipamentelor aflate la acetia dar i al reelei pe care se bazeaz furnizarea
serviciilor.
Companiile de transport i logistic se orienteaz ctre sisteme de management optim al
transportului, rutare, planificare a parcului de mijloace de transport precum i furnizarea
de informaii online ctre clieni referitoare la stadiul n care se afl mrfurile pe drum.

Exemplele pot continua, este cert c pentru fiecare domeniu economic n parte
exist o diversitate de soluii informatice specifice. n acest diversitate informaional au
nceput s apar i soluii standard (un exemplu n acest sens n consituie produsele SAP,
destinate unui numr mare de verticale: SAP for Pharma, SAP for Aeronautics etc). Ce
este important de remarcat este c acest tip de soluii ntrunesc cteva condiii eseniale:
urmresc ndeaproape funciunile verticalei crora li se adreseaz
sunt sisteme deschise, integrabile (teoretic) cu orice soluie din categoria celor
destinate funciunilor suport
fiind dedicate anumitor verticale i necesitnd un efort mare de studiu i
dezvoltare sunt n general extrem de scumpe, dar i foarte configurabile.

n continuare vom trece n revist principalele caracteristici ale ctorva dintre
soluiile din sfera core business, respectiv CRM i EAM.

96

Soluii CRM Customer Relationship Management
n Statele Unite i piaa occidental, soluiile de gestiune a relaiilor cu clienii nu
mai sunt de cteva decenii un moft. Ele i-au dovedit importana i eficacitatea deoarece
diversitatea ofertelor i nivelul competiional ridicat conduc la pierderea foarte rapid a
clienilor.
Un studiu al companiei de consultan Accenture indica nc din anul 2001 faptul
c principala problem cu care se confrunt managerii de top este loializarea clienilor i
creterea gradului de retenie a acestora. Studiul prezint comparativ procentul de
consumatori loiali unei anumite mrci n anul 1975 fa de 2000: o dat cu diversificarea
ofertelor comerciale i creterea numrului de competitori direci pe un anumit domeniu
consumatorii se reorienteaz automat ctre ali furnizori de mrfuri i servicii dect cei
tradiionali. n acest context cunoaterea de ctre fiecare organizaie a clientului su tipic
este deosebit de important att pentru atragerea de noi clieni ct i pentru meninerea
bazei existente de clieni.

Vrsta consumatorilor
An
1975 2000
20-29 66% 59%
30-39 73% 59%
40-49 77% 60%
50-59 82% 59%
60-69 86% 65%
70-79 93% 73%
Tabel 5 - Gradul de fidelitate al clienilor fa de o anumit marc, pe categorii de vrst
(conform unui studiu elaborat de Accenture n 2001)

Care sunt ns rdcinile acestor probleme i cum poate fi mbuntit modul n
care companiile i cunosc clienii? n primul rnd este vorba de procese. Procesele de
marketing sunt de cele mai multe ori izolate, neintegrate cu restul funciunilor
organizaiei; sunt fragmentate de-a lungul mai multor divizii sau departamente ale
acesteia i nu sunt coordonate cu toate zonele organizaiei care interacioneaz ntr-un fel
sau altul cu clienii. Rezultatul este c de cele mai multe ori mesajul trimis clienilor este
unul inconsistent, experienele obinute n urma unei campanii de marketing nu sunt
97

ncorporate n campaniile urmtoare, iar angajaii nu au abilitatea de aborda corect
clientul din punct de vedere comercial i al comportamentului su specific de
consumator.
n al doilea rnd este vorba de tehnologie. Majoritatea soluiilor software
comerciale sunt dedicate unei anumite verticale de business, fr a da posibilitatea
decidenilor de a avea o privire de ansamblu asupra impactului real pe care oferta de
produse i servicii o are asupra pieei; soluiile tradiionale (implementate n marea
majoritate a companiilor) nu ofer rezultate satisfctoare agregate la nivel de client i
nici nregistrarea impactului comercial pe care o anumit promoie o are n mod real.
Rezultatul este c personalul orientat marketing nu are un set de date consistent asupra
comportamentului clienilor si, nu tie dac o campanie de marketing i-a atins
scopurile, dac vnzarea unui anumit produs se produce ca efect al acestor campanii sau
dac este doar o ntmplare i nu poate formula un mesaj de marketing concis i bine
orientat.
n ultimul rnd este vorba de organizaie n sine. Companiile sunt concentrate pe
produs, pe procesul de fabricaie al acestuia, pe scderea costurilor, iar funciunile suport
necesit prea multe resurse pentru a oferi managementului posibilitatea de a vedea
imaginea de ansamblu. Rezultatul este c activitatea de obinere a imaginii pe care
clientul o are asupra organizaiei devine, n mod eronat, mai puin important dect
supravieuirea de zi cu zi a companiei.
Studiul indic de asemenea faptul c circa 70% din companii nu sunt n stare s
determine care este valoarea ROI (Return On Investment) a campaniilor de marketing pe
care le deruleaz. O cifr ngrijortoare pentru orice top manager. O metod de cretere a
gradului de cunoatere a clienilor este ns implementarea unei soluii performante de tip
CRM; soluiile de tip CRM permit, pe lng realizarea unei baze de date de clieni,
contacte, adrese i numere de telefon i realizarea de statistici privind numrul i tipul
interaciunilor pe care compania le are cu acetia, modul n care rspund la noile oferte i
promoii de produse i servicii, precum i suport pentru realizarea campaniilor de
marketing (tradiional sau tele-marketing).
Un articol publicat recent de una dintre marile companii productoare de soluii
CRM Pivotal [PIVOTAL2006] aduce n discuie faptul c un CRM este o strategie i
98

nu un produs
22
, utilizat n principal pentru a obine o viziune complet asupra clienilor
organizaiilor. Articolul public un studiu efectuat de Gartner care a realizat o statistic
printre cele mai importante companii medii i mijlocii din Statele Unite referitoare la
obiectivele urmrite de acestea prin implementarea unei soluii CRM. Rezultatele sunt
elocvente i indic importana acumulrii unui grad de cunoatere ct mai mare asupra
clienilor:
50% dintre companiile intervievate utilizau CRM pentru a obine o imagine
complet asupra clienilor i pentru a indica modul de comportament al
angajailor n faa fiecrui client n parte
29% urmreau prin CRM creterea vizibilitii organizaiei n pia (prin
procese de marketing i promovare), 6% pentru coordonarea i eficientizarea
proceselor de vnzare
10% foloseau CRM-ul ca mijloc de coordonare a activitilor legate de
relaiile post-vnzare cu clienii (service i suport)
un impresionant procent de 5% dintre intervievai urmreau prin CRM
integrarea tuturor celorlalte soluii i aplicaii implementate n companie ntr-
un front-end comun.

Studiul relev deci caracterul excepional al soluiilor CRM performante de a
interconecta toate procesele de business din organizaie ntr-o platform informaional
comun i de a acoperi golurile informaionale lsate de celelalte aplicaii implementate
(i vorbim aici despre soluii tip ERP, SCM etc.).

Pivotal continu prin a enumera cinci principii care stau la baza implementrii de
succes a unui CRM [PIVOTAL2006]:
1. Implementarea unui CRM nu este un act de achiziie a unei aplicaii software.
El trebuie s susin strategia pe termen lung a companiei, s interconecteze toate
departamentele ce au legtur cu clienii i s remodeleze fluxurile informaionale dintre
acestea.

22
CRM is a strategy. Technology is the enabler n original.
99

2. CRM trebuie s fie scalabil i s se adapteze cerinelor n cretere ale
organizaiei. Acest principiu se traduce prin caracteristica fundamental a oricrui CRM,
i anume flexibilitatea. Piaa, politicile legate de fidelizarea clienilor se schimb, la fel
varietatea serviciilor oferite i politicile de preuri, sursele de date referitoare la
comportamentul clienilor se diversific i devin din ce n ce mai eterogene; CRM-ul
trebuie urmeze toate aceste schimbri i s le susin n concordan.
3. CRM are puterea de a produce organizaiei beneficii palpabile i demonstrabile:
creterea indicatorilor de returnare a investiiei (ROI), creterea cotei de pia, a
indicatorilor de satisfacie a clienilor, diversificarea serviciilor oferite numai civa
dintre indicatorii economico-financiari care trebuie avui n vedere nc dinaintea
momentului implementrii soluiei.
4. Alegerea soluiei CRM trebuie s aib n vedere preul iniial i costul total de
deinere (TCO) estimat. Dup cum vom vedea i n continuare, fiecare proiect CRM este
unic; principalii analiti n domeniu consider c 90% din costurile unui CRM de-a
lungul ntregului ciclu de via al soluiei in de configurare, personalizare i adaptare
(aa numitul proces de customizare), integrare, dezvoltri ulterioare, training, suport i
mentenan.
5. Fiecare companie este unic, aadar fiecare implementare de CRM trebuie s
fie unic i s adreseze procesele de business ce se desfoar n organizaie. CRM nu
este dect ntr-o mic msur o soluie standard, out-of-the-box. Fiecare companie are
fluxuri informaionale unice, iar CRM-ul trebuie s aib capabilitatea de a le defini i de a
conduce procesele de-a lungul acestora.

Revenind la obiectivele fundamentale ale soluiilor CRM, respectiv cunoaterea
complet a pieei deservite de organizaie i creterea gradului de satisfacere a cerinelor
implicite i explicite ale clienilor, dou componente eseniale se dezvolt o dat cu
CRM-ul [RADU2005], respectiv componenta managerial ansamblul metodelor i
tehnicilor utilizate pentru integrarea i utilizarea datelor referitoare la comportamentul
consumatorilor i componenta informatic incluznd ansamblul elementelor IT&C
(harware i software) utilizate pentru colectarea, stocarea i gestionarea informaiilor.
100

Referitor la componenta managerial identificat de specialitii n domeniu, se
configureaz 5 etape necesare implementrii unei soluii CRM:
1. etapa de identificare a clienilor organizaiei i segmentare a lor n funcie de
domeniul de activitate, interese i comportament vis-a-vis de organizaie
2. proiectarea arhitecturii sistemului n funcie de scopurile urmrite
3. dezvoltarea metodelor de colectare a datelor referitoare la clieni
(telemarketing, chestionare online, organizare call-centers, subscrierea la
diverse forumuri de discuii, consultarea bazelor de date cu informaii publice)
4. culegerea informaiilor i actualizarea permanent a bazei de date folosind
metodele de colectare stabilite anterior
5. analiza rezultatelor i implementarea acelor modificri de natur
organizaional i funcional care pot conduce la amplificarea gradului de
satisfacie al clienilor n relaie cu organizaia.

Evoluia funciunilor specifice soluiilor CRM n ultima decad a fost i este nc
influenat de necesitile crescute ale companiilor de a realiza un marketing de calitate,
astfel nct de la soluiile specifice nceputului anilor 90, orientate strict pe creterea
vnzrilor (indiferent cum i cui) s-a ajuns la soluiile prezente, de tip marketing direct,
conversaional, n care fiecare client n parte este tratat individual:
nceputul anilor 90 nceputul anilor 2000 Azi
Obiectivul
CRM
- creterea vnzrilor i a
eficienei canalelor de vnzare
- suport informatic pentru call
/ contact centers
- creterea satisfaciei
clienilor
- dezvoltarea canalelor de
comunicare cu clienii
- creterea numrului de
interaciuni cu clienii
- creterea gradului de
reinere a clienilor
- marketing conversaional
- predictibilitatea
comportamentului clienilor
- mbuntirea imaginii de
marc, loializarea clienilor
Strategia
CRM
- oferirea ct mai multor
metode de interaciune cu
clienii
- punerea la dispoziia
clienilor a ct mai multor
puncte de contact cu
organizaia, profilarea
clienilor
- sistem integrat de
comunicare cu clienii
Strategia de
marketing a
companiei
- vnzarea produselor i
serviciilor, n cantitate ct mai
mare
- reinere clieni
- cross selling
- conversarea cu clientul,
realizarea profilului fiecrui
tip de client n parte
- crearea i dezvoltarea
imaginii de marc
Tabel 6 - Evoluia funciunilor specifice soluiilor CRM
(adaptare dup [PIVOTAL2006])
101

Un studiu realizat n anul 2000 de TechGuide [IMHOFF2000] realiza o clasificare
a capabilitilor pe care o soluie performant de CRM trebuie s le ofere, din trei puncte
de vedere: pentru zona operaional, pentru cea de analiz (business intelligence) i
pentru top managementul companiei.

Zona Funcionaliti CRM
Operaional
chestionare client, grupuri de interes (focus groups)
metode de livrare a informaiei ctre client (emailing, chestionare online)
urmrirea materialelor promoionale trimise clienilor, atragerea clienilor pe site-ul
companiei prin intermediul mailing-urilor sau chestionarelor online
managementul cupoanelor de reducere
managementul punctelor de vnzare
billing (reguli de tarifare) i facturare
plasarea i onorarea comenzilor
managementul activitilor post-vnzare (Service Management, Service Level
Agreements, Call Center)
Analitic
analiza coului de cumprturi
metode flexibile de segmentare i profilare a clienilor
analiza vnzrilor de tip cross-sell
analiza ciclului de via al consumatorului
analize multidimensionale de tip what-if
analiz de grup (cluster)
analiz de pre
profilarea canalelor de marketing i vnzare optime
Managerial
managementul campaniilor de marketing
monitorizarea performanelor campaniilor de marketing, prin evidenierea clar a
provenienei fiecrei comenzi (comenzi plasate ca urmare a unei promoii, comenzi
ntmpltoare, provenite de la clieni existeni sau de la noi clieni)
managementul nivelurilor optime ale stocurilor n funcie de sezonalitatea cererii
personalizarea comunicaiilor cu clienii (n scopul evitrii tratrii mesajelor drept
spam nedorite i pentru realizarea acelui nivel de comunicare la nivel personal cu
clienii care le confer acestora impresia c sunt cei mai importani parteneri ai
companiei)
realizarea structurii chestionarelor online
capturarea celor mai importante valori aferente calculului parametrilor de performan
i costuri afereni activitii de marketing
Tabel 7 - Funcionalitile necesare unei soluii CRM la nivel operaional, analitic i de
management
(adaptare dup [IMHOFF2000])

102

Soluii EAM Enterprise Asset Management
Soluiile de gestiune a resurselor fizice din cadrul organizaiei se situeaz la
grania dintre sistemele core business i cele din zona core operational. O companie din
sfera produciei sau furnizrii de servicii bazate pe echipamente (utiliti, telecomunicaii,
furnizori de Internet) va considera un sistem de tipul EAM n sfera core business,
echipamentele fiind practic modul nemijlocit de realizare al scopului organizaiei. Alte
companii (comerciale, distribuie, servicii non-IT) vor include EAM n sfera core
operational, mijloacele fixe aflate n gestiunea organizaiei fiind privite n acest caz ca
instrumente suport pentru realizarea scopurilor. Pentru acest ultim tip de organizaii o
soluie EAM este un element opional, necesar strict pentru meninerea controlului asupra
costurilor i organizrii interne. Pentru cele din primul caz ns, evidena echipamentelor
i meninerea lor n stare de funcionare optim este un element definitoriu n furnizarea
serviciilor promise pieei. Judecnd chiar i numai din prisma valorii lor bneti (antene
de telecomunicaii, benzi i utilaje de producie, maini n cadrul parcurilor auto etc.) ar fi
anormal ca organizaia s nu i doreasc inerea sub control a acestor echipamente i
meninerea lor n stare de funcionare.
Experii de la PriceWaterhouseCoopers estimeaz c n industrii n care activele
sunt deosebit de valoroase (producie, industria chimic, petrolier, minerit, construcii de
infrastructur, industria aerospaial i militar etc.) costurile cu mentenana
echipamentelor se ridic la cca. 20-40% din costurile operaionale totale, fiind n
permanent cretere. Aceste companii urmresc ndeaproape veniturile indirecte produse
de activele pe care le dein, prin intermediul indicelui ROI. O soluie informatic dedicat
evidenei activelor pe parcursul ntregului ciclu de via al acestora devine o necesitate,
avnd capabilitatea de influenare a costurilor operaionale n sensul reducerii lor i de a
mbunti performana operaional a echipamentelor.

Care este aadar rolul soluiilor EAM ? Pe scurt, ele sunt necesare pentru evidena
n timp, spaiu i configuraie a echipamentelor:
evidena n timp a echipamentelor se refer la istoricul intrrilor, ieirilor i
operaiunilor realizate la nivelul fiecrui echipament n parte.
103

evidena n spaiu are n vedere localizarea echipamentelor (la nivel de
amplasament geografic, n interiorul sau n exteriorul organizaiei, dar i la
nivel de persoan n utilizarea creia se afl echipamentul).
evidena configuraiei se refer la gestionarea i meninerea istoricului
modificrilor de structur aduse echipamentelor (nlocuire piese, adugri de
componente interne etc.).

Figura 14 - Direcii de eviden i gestiune a echipamentelor (activelor)

O alt abordare are n vedere evidena activelor pe parcursul ciclului lor de via:
planificarea investiiei i specificarea echipamentelor necesare instrumente
de analiz financiar contabil legate de stadiul actual al echipamentelor,
calculul volumului i tipologiei mijloacelor de producie necesare realizrii
obiectivelor organizaiei
achiziia echipamentului, asamblarea sau producerea lui suport informatic
pentru derularea proceselor de cumprare sau fabricare intern a
echipamentelor, completarea tuturor datelor descriptive ale echipamentului,
mpreun cu documentaia de utilizare aferent
104

operarea amplasarea echipamentelor n punctele de interes, alocarea
activelor ctre utilizatorii finali, suport informatic pentru evidena modului de
funcionare; management mobil al activelor folosind diverse tehnologii (ca de
exemplu RFID
23
).
meninerea suport informatic pentru realizarea operaiunilor de meninere n
funciune a echipamentelor, prin operaiuni planificate de ntreinere, aciuni
preventive sau intervenii pe baz de incident.
modificarea modificarea configuraiei echipamentelor (reparaii, nlocuire
piese, adugri de noi componente, upgrade-uri)
eliberarea scoaterea din producie prin casare, vnzare, donaie.

Figura 15 - Ciclul de via al activelor
(sintez realizat de autor)

Soluiile EAM sunt interconectate cu restul sistemelor informatice din cadrul
companiei, respectiv cu ERP-ul pentru evidena financiar-contabil a activelor, cu cele de
management al personalului auxiliar pentru evidena operaiunilor de mentenan i
modificare a echipamentelor, cu sistemele de eviden a furnizorilor i achiziiilor.

Soluii destinate funciilor suport ale organizaiei
Numite i core operational solutions, acestea sunt soluiile care permit practic
funcionarea organizaiei din punctul de vedere al operaiunilor sale de baz, operaiuni

23
RFID = Radio Frequency Identification
105

ce pot fi abstractizate prin tripletul intrri prelucrri ieiri. Instanierea acestui ablon
de operaii difer evident n realitate n funcie de scopul n sine al organizaiei: achiziie
materii prime producie vnzare mrfuri n cazul organizaiilor cu scop productiv,
achiziii produse valoare adugat vnzri de produse n cazul organizaiilor ce
comercializeaz sau distribuie produse i servicii.
Putem aadar concluziona c n sfera core operational solutions intr n general
soluii standard, cu funciuni similare indiferent de domeniul de activitate al organizaiei,
exponentul principal al acestei categorii fiind soluiile de tip ERP.
Ca i soluiile CRM detaliate anterior, evoluia soluiilor ERP corespunde cu
evoluia mediului economic n sine. n anii 60 ERP acoperea n general numai sectorul
de planificare i control al stocurilor. Deceniul 8 al secolului XX era marcat de o
economie orientat producie, aadar soluiile ERP s-au orientat i ele ctre
informatizarea managementului materialelor i al resurselor implicate n procesele de
producie. Anii 90 au marcat orientarea mediului de afaceri ctre gestionarea integrat a
resurselor companiei, de orice natur ar fi ele fizice, umane i bneti, influennd i
funciunile oferite de soluiile ERP standard. nceputul secolului XXI a marcat o
dezvoltare calitativ extraordinar a mediului de afaceri i o dat cu el a suportului
informatic corespunztor, sistemele de tip ERP II (ultimul val de soluii ERP) oferind o
multitudine de instrumente informatice dedicate planificrii i gestiunii extinse a
resurselor, mpreun cu un set de metode de suport decizional, management al relaiilor
cu partenerii (clieni i furnizori) i extensii colaborative de tip e-commerce / e-business.
n prezent, soluiile ERP standard asigur funcionarea proceselor economice
fundamentale din cadrul companiei:
achiziii, logistic i managementul relaiilor cu furnizorii
vnzri i facturare, managementul relaiilor cu clienii
producie (planificare, lansare, obinere produse finite)
gestiunea produselor (nomenclatoare flexibile de articole de stoc i servicii) i
a stocurilor
gestiunea resurselor fizice (echipamente de producie, mijloace fixe, obiecte
de inventar, materiale sau consumabile) i umane (pontaj, salarizare)
106

opional, funciuni colaborative de tipul e-commerce / e-business att din zona
relaiilor cu furnizorii ct i cu clienii
toate acestea integrate cu un nucleu de management financiar - contabil, bine
definit i controlat precum i
un set puternic de rapoarte configurabile, dedicate fiecrui tip de funciune n
parte.

Se observ tendina soluiilor ERP de a acoperi o varietate ct mai mare de
procese business, integrnd chiar funciuni specifice soluiilor din sfera core business
(CRM, SCM, EAM i altele). Tendina provine din dorina productorilor de soluii ERP
de a fi unicii furnizori ai clienilor i de reinere a acestora pentru o perioad de timp ct
mai lung.
Opinia personal a autorului este c acest mix de funciuni este realizabil la cote
de calitate nalte numai de ctre marii productori de soluii, care dispun de resursele
necesare dezvoltrii unor funciuni att de diversificate. n general autorul consider c
este preferabil o abordare de tipul: achiziionarea unei soluii ERP minim necesare
pentru gestionarea optim a resurselor organizaiei i a acelor soluii punctuale din sfera
funcional care ofer plusul de valoare necesar companiei pentru furnizarea serviciilor
date de scopul economic al organizaiei. Desigur, cu preul realizrii unei integrri
funcionale ct mai strnse ntre acestea.
ERP sunt n general soluii foarte complexe, rigide, guvernate de mediul
economic legislativ al rilor n care organizaiile i desfoar activitatea. Dealtfel nici
nu ar putea fi prea laxe, dat fiind c scopul final al acestora este nsi asigurarea
funcionrii companiei n conformitate cu legea i practicile economice locale. Un anumit
grad de flexibilitate este ns absolut necesar, pentru ca soluia s se poat mula pe
specificul fiecrei organizaii n parte. Echilibrul ntre flexibilitate la nivel de proces i
rigiditate la nivel de informaie final este elementul ce difereniaz un ERP de calitate,
care ajut realmente organizaia, de unul restrictiv i mpovrtor.

107

S lum exemplul unei companii multinaionale ce desfoar operaiuni n diverse ri
situate n Statele Unite i Europa; compania alege s implementeze o soluie ERP unic
pentru toate sediile sale operaionale. n acest caz ERP-ul trebuie s asigure:
- flexibilitate n alegerea limbii de prezentare i utilizare, aadar trebuie s fie multi-
lingual
- posibilitatea de definire a caracteristicilor tuturor sediilor operaionale (multi-
companie), cu posibilitatea centralizrii transparente sau consolidrii datelor la
nivelul central
- posibilitatea de definire a planului de conturi i schemelor de contare proprii fiecrui
sediu operaional (s ofere aadar maxim de flexibilitate n modul de funcionare al
nucleului de contabilitate)
- posibilitatea de definire a planului de taxe i impozite proprii fiecrei ri n care i
desfoar activitatea
- parametrizarea modului de gestiune a stocurilor (FIFO, LIFO, cost mediu ponderat
etc.)
- i nu n ultimul rnd personalizarea tuturor documentelor de intrare / ieire utilizate la
nivelul companiei (formate standard de note de intrare-recepie, facturi, bilanuri
contabile, jurnale i altele).

Pe de alt parte acelai ERP trebuie s asigure rigiditate i uniformitate n ceea ce
privete modul de tranzacionare intern, informaia final generat de sistem, astfel inct
s permit consolidarea acestora ntr-un format de date unic, indiferent de sursa lor de
provenien.

Am ntlnit organizaii care, alegnd din nefericire un ERP mult prea rigid au
sfrit prin a i reconfigura complet procesele funcionale interne astfel nct s se
potriveasc fluxului predefinit de operaiuni din cadrul ERP. Scopul ERP-ului nu este
acela de a obliga organizaia s se alinieze lui, ci de a o ajuta s devin mai eficient, mai
productiv, oferindu-i timpul i resursele necesare concentrrii asupra activitilor,
aductoare de valoare. Soluiile de tip ERP trebuie s i pstreze flexibilitatea acolo unde
este nevoie de ea, putnd astfel s se aplice unui numr ct mai mare de organizaii,
108

indiferent de dimensiune, locaie sau domeniu de activitate. n mod similar, ele trebuie s
i pstreze rigiditatea n ceea ce privete operaiunile de baz cum ar fi gestiunea
stocurilor, nregistrarea operaiunilor n contabilitate sau emiterea documentelor de natur
fiscal sau administrativ obligatorii.
Datorit complexitii i importanei lor covritoare n cadrul organizaiei,
soluiile ERP de calitate sunt foarte scumpe, necesit durate destul de lungi de
implementare (de ordinul lunilor sau chiar anilor; ca o atenionare, dac se ajunge la
perioade mai lungi de 6-9 luni este foarte posibil ca ERP-ul ales s fie prea rigid i prea
puin adaptabil), cheltuieli relativ mari legate de adaptarea la specificul organizaiei i
instruirea utilizatorilor. Tot n aceast categorie trebuie incluse i costurile legate de
implementarea modificrilor la nivel organizaional i funcional ce deriv din analiza
rezultatelor oferite de ERP, folosind n principal tehnicii de reinginerie (BPR Business
Process Reengineering).
Implementarea soluiilor ERP presupune colaboarea extrem de strns a
consultanilor de implementare din partea furnizorului soluiei cu persoanele din
managementul mediu i de top din cadrul organizaiei client: directorul executiv,
directorul financiar, directori de vnzri, achiziii, resurse umane etc.
Am vorbit despre ERP ca soluie standard ntlnit n marea majoritate a
companiilor n acest moment. Exist ns companii, n general de tipul ntreprinderilor
mici i mijlocii, care nu au nevoie de o soluie ERP complet, ci numai de pri ale
acesteia. De exemplu nu toate companiile au nevoie de un sistem informatic propriu de
salarizare, acesta putnd fi externalizat. n ultima perioad se remarc tendina de a
externaliza chiar i funciuni extrem de importante cum ar fi contabilitatea i gestiunea
financiar a firmei datorit preului n cretere al forei de munc specializate pe
anumite domenii. Aadar regsim n universul actual al afacerilor multe companii care nu
i pstreaz intern dect funciunile strict aductoare de profit i pe cele de comunicare,
sprijinindu-le cu suport informatic numai pe acestea.
Alte companii prefer s nu investeasc ntr-o soluie ERP standard, achiziionnd
n schimb prile cele mai importante dintr-o soluie de gestiune, acelea care necesit
suport informatic mai mare dect altele:
109

companiile cu numr foarte mare de angajai pentru care evidena prezenei
acestora este important se vor orienta preponderent spre achiziionarea unui
sistem automat de personal-pontaj-salarizare
companiile cu numr / valoare foarte mare a mijloacelor fixe i obiectelor de
inventar vor investi ntr-o soluie performant de tip EAM despre care am
amintit anterior
cele care prefer s internalizeze operaiunile financiar contabile vor asigura
suport informatic acestui tip de procese, amd.

Iat deci ct este de important abilitatea managementului (operaional i IT) de a
identifica acele zone care necesit cu adevrat suport informatic, externalizndu-le pe
celelalte companiilor specializate, pstrnd aadar nivelul achiziiilor interne n domeniul
IT&C la nivelul minim necesar care s permit dezvoltarea susinut, pe termen mediu a
organizaiei. Nu ntmpltor am subliniat pe termen mediu, deoarece n mediul informatic
prezent nu se mai poate vorbi despre viabilitatea unei soluii pe termen lung (mai mult de
5-6 ani).
Ritmul de dezvoltare din zona IT&C impune adaptarea companiei din punct de
vedere informatic la noile tehnologii, achiziia i implementarea permanent a celor mai
avansate soluii condiie fundamental pentru furnizarea de servicii similare din punct
de vedere calitativ cu cele ale competiiei. n acest sens, un studiu Gartner estima c:
Pn n 2004, ntreprinderile care au ignorat sentimentele anti-ERP i au continuat s
finaneze iniiativele ERP i ERP II se vor dezvolta de cel puin dou ori mai rapid dect
competitorii lor care nu au facut acest lucru. ERP rmne crucial pentru operaii
optimizate, eficiente, n multe ntreprinderi. Dup cum organizaiile doresc s devin mai
competitive n lumea e, ele vor ncerca s devin mai flexibile i mai focalizate pe
competenele lor cheie. Fcnd acest lucru, ele vor realiza c ERP, n contextul unor
suite de aplicaii informatice, devine o platform cheie pentru evoluia de success n e-
business.

110

Soluii destinate proceselor de colaborare i comunicare
Soluiile din sfera Enterprise Collaboration and Communication au rolul de a
asigura suport informatic tuturor proceselor de comunicare i colaborare n cadrul
organizaiilor i n afara acestora. Ne referim aici n primul rnd la deja clasicele sisteme
de e-mail, nc cel mai folosit mod de comunicare n cadrul companiilor i n afara lor,
dar i la vedetele ultimilor ani blog-urile i wiki-urile.
Blog-urile
24
informaii publicate de ctre diveri utilizatori Internet au aprut
la mijlocul deceniului trecut, ca simple jurnale i pagini personale. ncepnd cu anii 2000
popularitatea blog-urilor a crescut spectaculos; parte dintre ele i-au pstrat caracterul
personal, parte au evoluat spre comuniti interesate de anumite subiecte, devenind
adevrate instrumente de msurare a opiniei publice. Partidele politice, candidaii la
diverse funcii publice, site-urile de tiri au nceput s mbrieze ideea de blog tocmai
datorit varietii opiniilor i tipurilor de vizitatori.
Tot mai des ideea de blog este asociat cu marketingul online, identificarea celei
mai potrivite strategii de lansare a unui nou produs, opinia consumatorilor asupra
produselor i serviciilor furnizate de diverse companii. O alt tendin este aceea de a
folosi blog-urile ca instrument de comunicare i colaborare n interiorul companiilor, n
scopul obinerii de idei inovatoare n domeniul ofertei de produse i servicii, metode de
promovare i marketing, idei de mbuntire a fluxurilor de activiti interne etc.
Wiki-urile
25
sunt site-uri Web al cror scop este oferirea metodelor prin care
utilizatorii pot plasa coninut, n general fr autentificare n prealabil. Una dintre
caracteristicile de baz ale wiki-urilor este uurina n utilizare, ceea ce le face un
instrument deosebit de eficient pentru dezvoltarea de coninut informaional n mod
colaborativ i crearea unor baze de cunotine distribuite pe diverse teme. Wiki-urile, n
comparaie cu site-urile Web clasice, se disting prin aceea c iniial sunt goale, ateptnd
umplerea cu coninut de ctre aa numii experi persoane cu autoritate cognitiv n
domeniul declarat al wiki-ului.
Wiki.org afirm c wiki-urile reprezint cea mai simpl form de baze de date ce
poate exista. Principalele domenii de utilizare ale acestui tip de site-uri sunt project

24
Blog provine de la Web Log (jurnal publicat pe Web)
25
Wiki provine din hawaian i nseamn rapid.
111

managementul colaborativ, intranet-uri, publicarea de documente de tip knowledge
base sau best practices. n ultima perioad au fost dezvoltate standarde (limbaje de tip
markup) care permit utilizatorilor adugarea de informaii ntr-un mod unitar.
Primele site-uri de acest tip au aprut la mijlocul anilor 90, n timp ce n anii
2000 deveneau utilizate pe scar din ce n ce mai larg chiar n cadrul organizaiilor, ca
software colaborativ. n prezent cel mai cunoscut site de acest tip este Wikipedia, o
adevrat enciclopedie online, scris i ntreinut de orice utilizator Internet.
n completarea acestor instrumente preponderent orientate spre comunicare, vin i
soluiile de project management colaborativ ca instrumente orientate spre procesele de
colaborare, coordonare, monitorizare i control precum i cele orientate e-business / e-
commerce, caracterizate pe larg n primul capitol al acestei lucrri. Wiki-urile pot fi i ele
catalogate drept instrument de project management colaborativ avnd capabilitatea de a
publica sarcinile fiecrui participant la proiect, documentaia aferent, use-case-urile i
test-case-urile propuse, utilizatorii avnd posibilitatea de a aduga informaie i de a
completa sau corecta informaia publicat de alii.
O alt tendin n sfera soluiilor de comunicare este dezvoltarea instrumentelor
de raportare standardizat ctre autoriti sau nivelurile centrale ale companiilor
multinaionale de exemplu. Eforturile de standardizare la nivel de mod de comunicare al
informaiei digitale sunt concentrate (n mod tradiional) n Statele Unite, puterea lor de
penetrare i convingere n restul mapamondului fiind relativ sczut. Efectele poteniale
ale soluiilor standardizate de comunicare sunt ludabile: reducerea costurilor cu
transmiterea i prelucrarea informaiei, globalizarea formatelor de prezentare a datelor.
Preul implementrii unor astfel de sisteme este ns unul extrem, att din punct de vedere
costuri ct i resurse umane.

2.1.2. Analiza soluiilor informatice din punctul de vedere al
suportului pe care l acord organizaiei

O dimensiune important a implementrii unei soluii informatice n favoarea
alteia const n identificarea zonelor n care aceasta poate oferi maxim de suport
organizaiei n ansamblu ei. Avem n vedere aici n special soluiile din sfera core
112

operational prezentate anterior instrumente informatice care permit avansarea
informaiei de firm pe cele mai potrivite ci de la surs spre destinaie, n cantitatea i cu
viteza optim.
n principiu soluiile informatice trebuie s ofere suport tuturor ariilor
productoare sau utilizatoare de informaie din cadrul companiilor organizaiei n
ansamblul ei:
personalului din sfera vnzrilor, service i suport clieni soluii de
management a relaiilor cu clienii (CRM), e-commerce i e-business, dar i
soluii din sfera mobilitii (ce ruleaz pe sisteme de tipul PDA)
departamentelor de marketing sisteme de analiz a vnzrilor,
comportamentului clienilor (CRM din nou, alturi de call / contact centers),
soluii de tip e-communication pentru lansarea i urmrirea campaniilor de
marketing, sisteme de generare, lansare i urmrire a chestionarelor (online
sau tradiionale)
departamentelor de achiziii i logistic soluii de tip e-procurement,
management al relaiilor cu furnizorii (SCM), gestiune stocuri i costuri (ERP)
personalului direct productiv sisteme de project management, pontaj,
gestiune a fielor i comenzilor de lucru, gestiune stocuri, lansare i urmrire a
produciei
personalului angrenat n operaiunile de mentenan, ntreinere i reparaii
sisteme EAM de gestiune a activelor organizaiei
departamentelor financiar-contabile sisteme ERP de gestiune centralizat a
tuturor resurselor companiei (financiare, materiale, umane)
compartimentelor de asigurare a calitii soluii de testare i urmrire a
calitii produselor finite dar i a deciziilor sau procedurilor de lucru
departamentelor de management a resurselor umane sisteme de management
de personal i salarizare, soluii de chestionare online a angajailor referitor la
anumite aspecte ale organizaiei
departamentelor IT&C din nou sisteme EAM pentru gestionarea
echipamentelor de tip IT&C, alturi de sisteme de monitorizare i control a
telecomunicaiilor (Internet, telefonie), anti-virus, anti-spam
113

managementului operaional i de top soluii complexe de analiz a
rezultatelor globale ale firmei, tablou de bord, analize statistice i simulri.

Rezult o hart informatic ideal, destul de complicat i mai ales extrem de
costisitoare, puine fiind companiile care au capabilitatea financiar i uman de a duce la
bun sfrit implementarea unei astfel de arhitecturi complete de soluii. n acest context
este deci important identificarea acelor zone i procese organizaionale a cror
informatizare poate oferi maxim de suport i maxim de efecte la nivelul organizaiei n
ansamblul ei.
O caracteristic fundamental a soluiilor informatice moderne este capacitatea
proactiv precum i abilitatea de a reaciona automat la producerea anumitor evenimente
n sistem. Fa de sistemele pasive care, dei complete din punct de vedere funcional,
sunt n realitate simple depozite de informaii, sistemele active au capabilitatea de a
genera mesaje, avertizri sau de a efectua automat anumite operaii n funcie de starea
general a informaiei n sistem (ca de exemplu rezervarea automat a mrfii pentru un
anumit client n momentul n care aceasta intr n stoc, avertizarea periodic asupra
apropierii termenelor scadente de plat a facturilor etc.). Mai mult dect a reaciona la
anumii factori predefinii de productor, soluiile proactive ofer posibilitatea
utilizatorilor de a i defini propriile condiii i stri la care sistemul s realizeze anumite
operaiuni automate, fie ele de calcul, de iniiere a unui flux intern sau extern organizaiei
sau numai de avertizare sau anunare prin medii diverse.

2.2. Sisteme de pli electronice

Lanul complet al unei tranzacii de e-commerce / e-business se nchide de regul
prin realizarea n format electronic a tranzaciei de stingere a datoriei clientului ctre
furnizor, deci a unei pli online. Noiunea de bani electronici i sisteme de plat specifice
a provenit aadar din necesitatea nchiderii lanurilor de tranzacionare online.
Modalitatea de plat reprezint una din cele mai importante probleme ridicate de
extinderea comerului n sfera Internet-ului. n anii 90, schimbul electronic de bani a
114

revoluionat mecanismele financiare, asigurnd trecerea de la tranzaciile clasice la cele
electronice [ROCA2006-2]. De la efectuarea cumprturilor la scar redus, precum
articole de larg consum, pn la afaceri de anvergur care antreneaz echivalentul a
milioane de dolari, sistemele de pli electronice reprezint un substituent din ce n ce
mai frecvent utilizat al cash-ului, asumndu-i principalele funcii ale banilor:
instrument de schimb
standard de comparare a diverselor tipuri de pli i datorii
instrument al contabilitii (permind efectuarea evidenelor operative n
general, i estimarea datoriilor n particular)
modalitate de estimare a rezervelor de valoare.

Plata reprezint cea mai complex parte a unei tranzacii electronice (fie ea
comercial, financiar-bancar, administrativ), att datorit siguranei n manevrarea
informaiilor de ordin calitativ i cantitativ pe care trebuie s o ofere, a securitii i
confidenialitii datelor de identificare a surselor de plat, a duratei relativ scurte n care
trebuie s se finalizeze, n general datorit naturii sensibile a oricrei tranzacii care
presupune existena unui flux monetar [MRESCU2006].
Dac sistemele de tranzacionare B2C sau B2B comer electronic,
nomenclatoare publice de produse, comenzi online au fost agreate cu relativ uurin
de publicul larg, sistemele de pli electronice sunt mult mai greu de acceptat tocmai
datorit faptului c presupun manevrarea de date financiare i monetare, cu reflectare
direct i ntr-o oarecare msur greu de controlat de ctre pltitor a sumelor de bani
efectiv existente n conturile bancare ale acestuia.
Pe de alt parte, sistemele de pli electronice au un potenial deosebit n scurtarea
i fluidizarea tranzaciilor comerciale, eliminnd n mare msur nevoia de deplasare la
sediul bncilor pentru efectuarea de pli sau transferuri monetare. ntr-un sistem
informatic securizat n totalitate, n care riscul de fraud ar fi complet eliminat, plata
electronic ar putea deveni principalul element de reducere a costurilor complementare
asociate unei tranzacii comerciale prin realizarea de economii substaniale de timp,
resurse umane i materiale (angajai, hrtie, tipizate etc.), precum i principalul element
n globalizarea real a economiei, prin eliminarea limitelor geografice i geo-politice.
115

Scopul unui sistem de plat este de a furniza mijloacele prin care o entitate,
pltitor sau cumprtor transfer o sum de bani unei alte entiti, pltit sau vnztor, n
schimbul unor bunuri sau servicii [ROCA2006-2]. n afar de cei doi participani
menionai, ntr-un sistem de plat apar una sau mai multe instituii financiare care
certific faptul c valorile schimbate au asociate valori financiare reale. n cele mai multe
sisteme, aceste instituii sunt reprezentate de bnci, numite emitent i colector.

Sistemele de pli electronice se difereniaz n funcie de o serie de caracteristici:
caracteristicile de securitate. ntruct scopul sistemelor de plat este de a
transfera valori financiare, securitatea ocup un rol major, cerinele ce trebuie
avute n vedere fiind: integritatea i autorizarea, confidenialitatea,
disponibilitatea i ncrederea. Pentru asigurarea acestor obiective se utilizeaz
sistemele criptografice, dar i metode electronice de plat specifice (cum ar fi
cardurile de debit virtuale, banii electronici etc.). n general gradul de
securizare al tranzaciilor este direct proporional cu valoarea maxim admis a
plilor, depinznd ns i de instrumentul de plat utilizat (cu sau fr
divulgarea datelor de identificare ale clientului).
valoarea plilor. n funcie de valoarea plilor se disting sisteme pentru pli
mici (discrete) i mari, toate avnd la baz o regul economic simpl, i
anume aceea conform creia costul de tranzacionare s se situeze sub
valoarea tranzaciei n sine.
tipul tranzaciei online sau offline. Plile online sunt caracterizate de
necesitatea stabilirii unei conexiuni ntre cumprtor / vnztor i un ter
furnizorul serviciului de plat electronic, la momentul realizrii plii. Plile
offline pe de alt parte nu presupun la momentul plii dect asigurarea
conexiunii directe ntre cumprtor i vnztor, rezolvarea plii n sine fiind
realizat ulterior.
caracteristicile legate de asigurarea anonimatului sau nu a tranzaciilor de
plat i plilor i entitilor implicate. Un sistem este anonim dac identitatea
pltitorului nu poate fi determinat i se regsete n general n tranzaciile de
valoare mic (gestionate prin bani electronici de regul).
116

momentul efecturii plilor. Din acest punct de vedere, sistemele pot fi de
urmtoarele tipuri:
- cu plata anticipat, cazul n care contul pltitorului este debitat nainte de
iniierea plii, un exemplu fiind cel al sistemelor de plat prin carduri
virtuale
- cu plata imediat, cazul n care debitarea contului pltitorului se realizeaz
chiar n momentul tranzaciei
- cu plata ulterioar, n care contul pltitorului este debitat dup ce contul
pltitului este creditat. Este cazul sistemelor de plat prin carduri bancare,
n care la momentul tranzaciei nu are loc dect o blocare logic n contul
pltitorului a sumei care face obiectul tranzaciei. Contul beneficiarului
plii nu este afectat dect dup ncheierea etapei de decontare
interbancar.

Indiferent de tipul su, elementul de baz ntr-un sistem de pli electronice l
constituie bncile mpreun cu infrastructura de telecomunicaii dintre acestea. Fie c este
vorba de pli electronice prin carduri bancare bancomate sau POS-uri , prin Internet,
sau transferuri monetare ntre persoane, bncile, sistemele de telecomunicii dintre ele,
diversele sisteme de decontare interbancar reprezint nucleul tuturor tranzaciilor de
plat electronic.
117

Figura 16 - Schema general a unui sistem de pli electronice
(prelucrare dup [VASILACHE2004])

2.2.1. Componentele sistemelor de pli electronice

n mod generic sistemele de pli electronice sunt compuse din:
terminalele prin care se interacioneaz cu sistemul de pli, aici putnd
enumera ATM-uri (Automatic Teller Machine) sau bancomate, POS-uri (Point
of Sale) sau terminale de plat, calculatoarele personale echipate cu aplicaii
software i/sau dispozitive hardware specializate, telefoane mobile sau fixe
prin intermediul crora se poate comanda nceperea unei tranzacii electronice
de plat.
procesatorul tranzaciei electronice, respectiv sistemul de management al
cardurilor sau al altor instrumente de plat, soluie software destinat
verificrii i derulrii tranzaciei de plat.
118

beneficiarul plii sau pltitul: banca la care beneficiarul plii are deschise
conturi, furnizori de utiliti, telefonie, alte servicii; administraie public, a.
sistemul de decontare interbancar, respectiv sistemul de transfer al fondurilor
ntre instituiile bancare implicate n tranzacie
infrastructura de telecomunicaii, adic reeaua de calculatoare care permite
derularea n mod electronic a tuturor tranzaciilor implicate. Poate fi o reea de
tip LAN, WAN, Internet-ul etc. Linia de comunicaii poate fi dedicat
permanent derulrii tranzaciilor sau se poate deschide i utiliza numai pe
durata acestora (cum ar fi legturile telefonice).

n funcie de tipul sistemului de plat electronic schema de mai sus se poate
mbogi i cu alte elemente componente, cum ar fi instituiile bancare implicate ntr-un
sistem de plai eelctronice prin carduri:
banca acceptatoare cea care deine terminalul de plat la care se face plata,
la care comerciantul are deschise conturi (n cazul tranzaciilor prin carduri
direct la comerciant) sau care deine ATM-ul de la care se realizeaz
tranzacia (n cazul retragerii de bani de exemplu)
banca emitent cea care a emis cardul bancar, la care clientul (pltitorul) are
deschis un cont de card sau un cont curent. Banca emitent este cea care prin
intermediul sistemului su informatic ia automat decizia de autorizare sau
respingere a unei tranzacii electronice de plat
banca beneficiar cea la care beneficiarul plii (furnizorul de produse sau
servicii) are deschise conturile sale de pli prin carduri. De cele mai multe ori
banca beneficiar este chiar banc acceptatoare (n special n cazul
tranzaciilor prin carduri direct la comerciant, acesta avnd deschise conturi de
plat prin card chiar la banca n proprietatea creia se afl POS-ul localizat la
comerciant)

Indiferent de tipul tranzaciilor de plat, bncile implicate trebuie s dispun de
sisteme informatice performante i s fie conectate la o reea de telecomunicaii inter-
bancar. Sistemele informatice care realizeaz serviciile bancare de baz (ca de exemplu
119

informaii despre conturi, autorizare tranzacii, gestiune situaii centralizatoare de
decontare inter-bancar etc.) poart numele de core banking systems i sunt n general
furnizate de mari productori de software bancar specializat.

2.2.2. Modul de desfurare al tranzaciilor electronice de plat

Tranzaciile electronice de plat reprezint esena sistemelor de pli electronice,
desemnnd ansamblul operaiunilor efectuate cu un instrument electronic de plat (card
bancar, cec electronic, moned electronic etc.). Indiferent de complexitatea sau durata
tranzaciei (de la interogarea soldului unui cont pn la plata electronic a unei facturi sau
transferarea de fonduri ntre conturi), ea presupune interaciunea utilizatorului prin
intermediul instrumentului electronic de plat cu unul sau mai multe sisteme bancare.
Din punct de vedere constructiv, tranzaciile electronice sunt reprezentate prin
mesaje de date, binare, care circul la nivelul reelei informatice ntre actorii implicai.
Cerina principal a acestor mesaje sau blocuri de date este uniformitatea la nivelul
ntregului sistem bancar mondial: o tranzacie nceput la nivelul unei anumite bnci
acceptatoare trebuie neleas i procesat corect att la nivelul sistemului de decontare
interbancar ct i la nivelul bncii pltitoare sau beneficiare, indiferent de localizarea sa
geografic. n acest sens a fost creat un sistem universal de standarde dintre care cel mai
utilizat este ISO 8583, standard ce specific modul de structurare al mesajelor electronice
care fac obiectul unei tranzacii electronice de plat prin card bancar.
Din punctul de vedere al costurilor implicate, orice tranzacie electronic de plat
are un cost asociat, corespunztor cheltuielilor logistice de ntreinere a sistemelor
informatice i a utilizrii infrastructurii de telecomunicaii utilizate, comisioane aferente
transferurilor interbancare de fonduri, comisioane datorate schimburilor valutare ntre
conturi (dac este cazul, n special n cazul plilor internaionale), cheltuieli legate de
subscrierea furnizorilor la sistemul de pli electronice etc. Aceste costuri sunt suportate
fie de utilizatorul final (n special comisioanele de retragere sau transfer fonduri), fie de
comercianii n posesia crora se afl terminalele de plat ale bncilor (POS-uri).
Din punctul de vedere al modului de desfurare, tranzaciile electronice de plat
presupun parcurgerea a dou etape distincte : etapa de autorizare, ce presupune
120

verificarea condiiilor premergtoare efecturii tranzaciei (autentificarea i validarea
utilizatorului i a instrumentului de plat prezentat) i etapa de decontare, ce presupune
realizarea efectiv a tranzaciei de plat.
Din punct de vedere temporal diferena major ntre cele doua etape este aceea c
autorizarea se face imediat, online i nemijlocit, la nceputul tranzaciei, pe cnd
decontarea se face n general n ziua lucrtoare imediat urmtoare, prin intermediul
sistemului de decontare interbancar. Pentru exemplificare vom prezenta n continuare
desfurarea unei tranzacii electronice de plat pe baz de card bancar (aceasta fiind cea
mai complex dar i cea mai uzitat modalitate de plat electronic) [VASILACHE2004].
Etapa de autorizare sau de verificare presupune realizarea unui schimb de mesaje
ntre terminalul bancar de la care se dorete efectuarea tranzaciei i procesatorii de
carduri ai bncii acceptatoare i a bncii emitente (pltitoare), conform schemei
prezentate n figura de mai jos.

Figura 17 - Schema etapei de autorizare a unei tranzacii electronice de plat

Clientul (pltitorul) prezint cardul terminalului de plat (POS aflat la comerciant,
ATM bancar). Cardul este citit iar informaiile de identificare ale acestuia sunt transmise
121

procesatorului de tranzacii al bncii acceptatoare (cea care deine terminalul de plat).
Informaiile de identificare transmise cuprind n general numrul de card (pe baza cruia
se obine numrul de cont aferent), codul PIN introdus de client la terminal precum i
suma care face obiectul tranzaciei de plat.
Procesatorul de tranzacii al bncii acceptatoare trimite o cerere de autorizare a
tranzaciei ctre procesatorul de tranzacii al bncii emitente sau pltitoare (cea care
deine contul de card al clientului).
Procesatorul de tranzacii al bncii emitente efectueaz o serie de verificri care s
conduc la decizia de acceptare sau respingere a tranzaciei; verificrile includ:
validarea cardului i a strii acestuia (activ / blocat / expirat / suspendat)
validarea existenei contului aferent
validarea codului PIN specificat acolo unde este cazul (prin compararea
codului PIN introdus de client cu cel stocat n bazele de date ale bncii
emitente)
compararea fondurilor disponibile n contul de card cu suma de plat
specificat, n funcie de tipul de card. n cazul cardurilor de debit
procesatorul nu va autoriza tranzaciile care depesc suma existent n cont
(suplimentat sau nu cu un anumit fond de graie). n cazul cardurilor de credit
procesatorul va autoriza tranzaciile chiar dac suma disponibil n cont nu
este acoperitoare, cu condiia nedepirii plafonului maxim de creditare.
Fiecare dintre aceste verificri se pot solda cu rspuns pozitiv sau negativ.
Obinerea a cel puin unui rspuns negativ conduce la respingerea ntregii
tranzacii. Pe lng obinerea a cel puin unui rspuns negativ la condiiile de
autorizare, un alt motiv de respingere a tranzaciei este imposibilitatea
stabilirii comunicaiei cu oricare dintre procesatorii de tranzacii datorit
indisponibilitii temporare a infrastructurii de telecomunicaii. n cazul n
care verificrile se finalizeaz cu succes, tranzacia este autorizat i banca
emitent realizeaz blocarea sumei de plat din contul pltitorului. La acest
moment fondurile aferente sumei de plat sunt numai blocate n cont,
beneficiarul plii intrnd efectiv n posesia lor abia la finalul etapei de
122

decontare. Rspunsul la cererea de autorizare (autorizat / respins) este trimis
napoi procesatorului de tranzacii al bncii acceptatoare.

Rspunsul la cererea de autorizare, mpreun cu date suplimentare (dac este
cazul) sunt trimise terminalului de plat care realizeaz emiterea mesajului de finalizare a
tranzaciei ctre clientul pltitor. n cazul n care tranzacia s-a soldat cu succes terminalul
afieaz att pe ecran ct i n scris pe o chitan (dac s-a solicitat acest lucru) date
referitoare la tranzacie: data tranzaciei, terminalul de la care s-a efectuat i datele de
identificare ale bncii acceptatoare, suma care a fcut obiectul tranzaciei. n cazul n care
tranzacia este respins terminalul afieaz att pe ecran ct i n scris pe o chitan (dac
s-a solicitat acest lucru) cauzele care au condus la respingere. Clientul ia act de
finalizarea tranzaciei semnnd (dac este cazul) chitana emis de terminal. n general
POS-urile localizate la comerciant emit automat chitane att n cazul acceptrii ct i al
respingerii tranzaciei, n 2 exemplare. Un exemplar semnat de client rmne la
comerciant pentru justificarea tranzaciei, iar cellalt (care poate fi sau nu semnat de
client) rmne n posesia pltitorului pentru reconcilierea ulterioar cu extrasul de cont.
ATM-urile bancare emit n general chitane numai la solicitarea expres a clientului.

Etapa de decontare sau de transfer se realizeaz n general n ziua lucrtoare
imediat urmtoare, prin intermediul sistemului de decontare i transfer interbancar. La
nchiderea zilei bancare se identific totalul sumelor de transferat / decontat ntre bnci,
pe baza situaiilor de reconciliere reciproc ntre acestea. Situaiile sau rapoartele de
decontare au la baz lista tuturor tranzaciilor efectuate pe parcursul zilei bancare (stocate
sub form de fiiere n anumite formate) i genereaz o matrice centralizat de fonduri de
transferat ntre bnci. Singurul caz n care transferul de fonduri ntre conturile implicate
se poate face (dar nu este obligatoriu) n aceeai zi lucrtoare sau chiar n timp real este
acela n care banca acceptatoare se confund cu banca emitent, deci att pltitorul ct i
pltitul utilizeaz n cadrul tranzaciei conturi deschise la aceeai banc. O dat ce
decontarea se finalizeaz, tranzacia este nscris n registrele electronice ale clientului
(pltitorului) i beneficiarului (pltitului) i apare n extrasele de cont corespunztoare
emise de bnci n vederea reconcilierii ulterioare ntre client i beneficiar.
123

Figura 18 - Schema etapei de decontare a unei tranzacii electronice de plat

Din punct de vedere constructiv fluxul de decontare interbancar este urmtorul:
1. banca acceptatoare genereaz (prin intermediul sistemului de core banking)
fiierul zilnic de tranzacii autorizate (finalizate cu succes)
2. fiierul de tranzacii este trimis sistemului de decontare interbancar
3. acesta centralizeaz tranzaciile furnizate de toate bncile acceptatoare i
calculeaz sumele finale de decontat ntre bnci, trimind fiecrei bnci
emitente datoriile totale pe care le are fa de fiecare banc acceptatoare.
4. decontarea efectiv ntre bnci este realizat de banca central, aceasta
realiznd transferul de fonduri ntre conturile pe care fiecare banc (emitent /
acceptatoare) le-a deschis la banca central. n Romnia rolul de procesator al
decontrilor interbancare este jucat de Banca Naional (BNR), prin
intermediul Societii Naionale de Transfer de Fonduri i Decontri.

Domeniul sistemelor informatice dedicate plilor electronice este extrem de vast
i complex, aflat n prezent n proces de definire, standardizare i impunere pe scar larg
att n zona B2C ct i B2B.
124

2.3. Proiectarea i implementarea soluiilor e-business

Dei se ncadreaz n domenii diferite de activitate, dispun de reguli i
metodologii proprii, activitile de proiectare i implementare ale sistemelor e-business,
ale soluiilor informatice n general nu pot fi analizate separat. Aa cum practica o
demonstreaz, procesul de proiectare i implementare al unei soluii informatice este
ciclic, iterative, existnd practic n orice moment posibilitatea revenirii la o etap
anterioar n ciclul de viaa al proiectului; o deficien de analiz ale carei efecte apar n
etapa de testare final a sistemului trebuie s permit ntoarcerea la faza de analiz i/sau
design i rezolvarea punctual a problemei.
Procesul de proiectare reprezint de cele mai multe ori prima faz a etapei de
implementare a unui sistem, astfel ncat tratarea separat a celor doua procese
proiectarea i implementarea nu se poate face dect la nivelul metodologiilor specifice
i al livrabilelor, al produselor finale aferente fiecarei etape n parte.

2.3.1. Metodologii de proiectare i implementare

Proiectarea i implementarea sistemelor e-business, ca de altfel a oricrui tip de
soluie informatic trebuie s aib permanent n vedere obinerea rezultatelor i atingerea
scopurilor stabilite. n toate etapele trebuie avute n vedere att cerinele funcionale ale
viitoarei soluii (e-commerce, e-business, ERP, CRM etc.), cerinele tehnic-operative
(integrare cu alte sisteme, infrastructura de telecomunicaii, cerine de securitate) ct i
obiective calitative ale acesteia: funcionale, decizionale, strategice, de monitorizare a
performanei, de raportare prin excepie etc.
Procesul de implementare al unui sistem e-business nu difer n mod esenial de
procesul de implementare al oricrui sistem informatic, principalele faze care compun
acest proces i definesc metodologia de implementare a soluiei fiind:
iniierea proiectului
analiza sau proiectarea conceptual
design-ul sau proiectarea logic
125

dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnic
testarea/validarea sau proiectul pilot
darea n producie (deployment sau go live)
operarea n timp real, monitorizarea sistemului i imbuntirea lui continu.

Modelul de mai sus este cunoscut n literatura de specialitate sub numele de
waterfall (cascad) datorit faptului c fiecare faz este realizat n mod secvenial, una
dup cealalt. Muli autori consider c acest model nu este fezabil proiectelor e-
business, n principal datorit faptului c abordarea secvenial a etapelor este mare
consumatoare de timp. Acetia propun o metodologie denumit agile n care fazele se
abordeaz n paralel, urmnd ca integrarea lor s fie realizat pe parcurs, iterativ. Marele
pericol al acestei abordri este faptul c neavnd finalizate rezultatele unei etape naintea
nceperii urmtoarei aduce dup sine riscul reabordrii i reanalizrii fazelor de-a lungul
proiectului. Propunerea susintorilor metodologiei agile este realizarea unui prototip
ct de repede posibil, acesta fiind apoi supus n mod iterativ validrii de ctre client.
Metodologia este foarte apreciat n Statele Unite, mai puin n Europa, datorit nsui
modului de a fi al oamenilor de peste ocean, obinuii cu un ritm de via mult mai rapid
dect europenii tradiionaliti, dispui la a participa activ i permanent la realizarea unei
soluii, chiar dac nu este complet definit. n Romnia, companiile sunt nc ataate
metodologiei waterfall, care presupune implicarea lor activ n special n fazele de
analiz i proiectare conceptual a soluiei.
Indiferent de tipul sistemului informatic implementat, metodologiile de
implementare trebuie s evidenieze urmtoarele:
scopul, costurile i o estimare a beneficiilor pe care implementarea soluiei
informatice alese le va avea n cadrul organizaiei
capabilitatea sistemului de a fi acceptat i de a permite obinerea de beneficii
(n principal indicele ROI), de a permite scderea general a costurilor
organizaiei ct mai rapid
posibilitatea managementului organizaiei de a nelege i internaliza ct mai
rapid efectele proiectului att din punctul de vedere al ROI ct i al
rezultatelor sale, dar i al riscurilor pe care proiectul le comport.
126

n ultimii ani se observ tendina tuturor marilor productori de sisteme de tip
ERP, SCM sau CRM s realizeze i promoveze propriile metodologii de implementare,
coroborate cu metode de management de proiect proprii. Astfel, SAP utilizeaz pentru
implementarea soluiilor sale la cheie o metodologie format din 5 faze:
1. faza de stabilire a scopurilor proiectului
2. faza de design sau proiectare
3. faza de configurare sau de mapare a cerinelor business pe structura
funcional a soluiei informatice
4. faza de dezvoltare
5. faza de operare.

Metodologia Signature promovata de Epicor|Scala n procesul de implementare al
soluiilor ERP/CRM la cheie pe care le comercializeaz este format din:
1. faza de analiz
2. faza de organizare a proiectului
3. faza de design sau configurare a sistemului
4. faza de preparare a datelor
5. faza de testare i validare (Test Run sau UAT User Acceptancy Tests)
6. faza de Hand-over, Go Live sau dare n folosinta

Oracle propune Oracle Accelerator Methodology ca metod proprie de
implementare a format din:
1. faza de pregtire i iniiere a proiectului
2. faza de instruire a utilizatorilor cheie
3. faza de preview, trecere n revista a activitilor organizaiei i mapare a
acestora pe funcionalitile oferite de sistemul informatic
4. faza de instalare i configurare a soluiei ntr-un mediu de test
5. faza de validare i acceptare a soluiei n mediul de test
6. faza de identificare, analiza, dezvoltare i implementare a cerinelor adiionale
7. faza de instruire a utilizatorilor
8. Go live sau darea n folosin a sistemului n mediu real.
127

Cele trei metodologii prezentate mai sus se refer la implementarea soluiilor la
cheie, pre-construite. Pentru implementarea soluiilor noi, personalizate, un exemplu
sugestiv este cel al metodologiei Six Sigma DMADV
26
, format din:
1. faza de definire a scopurilor proiectului
2. faza de msurare a indicatorilor actuali, pre-implementare a noului sistem
3. faza de analiz i identificare a oportunitilor de imbuntire a proceselor
4. faza de design i dezvoltare a noului sistem
5. faza de implementare i verificare a soluiei.
Nivelul de detaliere al fazelor, ntinderea lor n timp i gradul de aprofundare a
funcionalitilor depinde de complexitatea activitii companiei beneficiare, de volumul
resurselor de timp i financiare de care aceasta dispune, i nu n ultimul rnd de
capabilitile i expertiza consultanilor n implementare. Indiferent ns de nivelul de
detaliere al metodologiei de implementare alese, pentru ca sistemul informatic s ofere
rezultatele scontate este absolut necesar ca metodologiile de proiectare i implementare
s surprind i s analizeze toate aspectele operaionale ale activitii organizaiei
beneficiare i s realizeze maparea funcionalitilor soluiei e-business pe harta de
procese business a organizaiei.
Complexitatea metodologiilor de implementare, a fazelor i sarcinilor individuale
depinde n mare msur de complexitatea i ntinderea soluiei informatice de
implementat; spre exemplu unul dintre elementele care ridic nivelul de complexitate al
implementrii unui sistem este necesitatea de a realiza operaiuni de integrare ntre
sisteme informatice sau aplicaii disparate, fie pre-existente (legacy) fie specifice unor
anumite procese de producie sau de integrare cu partenerii de afaceri.

Continund acest exemplu, se poate lua n considerare cazul n care o organizaie dispune
deja de o soluie de tip ERP i dorete s implementeze i o soluie de tip CRM; echipa de
implementare se va confrunta n realitate cu dou procese de implementare: cel specific
CRM, cu funcionalitile i beneficiarii si, i cel pentru integrarea funcional i
procesual a CRM-ului cu ERP-ul.

26
DMADV = Define, Measure, Analyze, Design, Verify
128

Similar, extinderea unei organizaii ctre e-business, ctre Internet, implementarea
unui sistem de comunicare business cu partenerii complic procesul de implementare
adugnd n fiecare faz a sa o etap specific integrrii aplicaiei Internet/Extranet cu
soluia informatic de gestiune pre-existent. Acest tip de proiecte, care implic pe lng
implementarea lor propriu-zis i operaiuni de interconectare, fac parte din categoria
EAI Enterprise Application Integration, i constituie n acest moment unul dintre cele
mai complexe i provocatoare tipuri de soluii.
Un alt tip de proiect care impune o abordare special n implementare este cel
distribuit, specific organizaiilor distribuite teritorial. n cadrul proiectelor distribuite
metodologia de implementare trebuie s ia n considerare pe de o parte aspectele legate
de posibilitile tehnice de interconectare a locaiilor aflate la distan i pe de alt parte
cele legate de sincronizarea logic i funcional a acestor locaii.

Am vzut cum tipul de proiect infleneaz complexitatea etapelor i fazelor din
cadrul procesului de implementare. O alt analiz se poate face ns i din punctul de
vedere al ponderii i importanei unei faze fa de alta.
implementarea unei soluii la cheie sau out-of-the-box, va fixa centrul de
greutate al procesului de implementare pe fazele de analiz i configurare,
faza de dezvoltare nefiind practic necesar.
implementarea unei soluii la cheie din punct de vedere tehnologic dar
complet configurabil din punct de vedere funcional (aa cum sunt n prezent
cele mai apreciate soluii CRM de exemplu) fixeaz centrul de greutate pe
etapele de analiz i dezvoltare, mai puin pe cea de configurare.
implementarea unei soluii e-commerce trebuie s plece de la o analiz extrem
de bine definit, de la o serie de scopuri validate din punct de vedere
comercial, de la un numr de funcionaliti i mesaje cheie care s i confere
valoare adugat fa de competiie; n cadrul unor astfel de implementri
etapa de dezvoltare este de asemenea extrem de important, prezentnd sarcini
numeroase i dificile att din punctul de vedere al dezvoltrii interfeei
grafice, al uurinei n utilizare, al disponibilitii 24*7, ct i al integrrii cu
129

sistemele informatice din back-office. Iat cum o astfel de soluie prezint
ponderi egale ale tuturor fazelor procesului de implementare.

Ponderea practic a fazelor de implementare difer i n funcie de soluia e-
business aleas (personalizat sau la cheie), de internalizarea sau externalizarea efortului
de dezvoltare i implementare al acesteia.
Internalizarea efortului de dezvoltare i implementare a soluiei presupune ca
organizaia s dein un nucleu puternic de specialiti IT format din manageri de proiect,
programatori i testeri. Practic organizaia i proiecteaz, dezvolt i implementeaz
sistemele informatice cu efort i resurse proprii. Printre avantajele acestei abordari sunt
realizarea de aplicaii i soluii perfect croite organizaiei, cu un volum de resurse
financiare aparent redus. Ca dezavantaje se pot enumera ns durata mai mare de realizare
i calitatea poate uneori mai redus a soluiei (datorit faptului ca realizarea de soluii
informatice nu reprezint inima afacerii organizaiei i deci competenele pe acest
domeniu sunt de cele mai multe ori medii), lipsa unui contract ferm ntre beneficiarii i
furnizorii soluiei (ceea ce poate conduce la lungirea nejustificat a termenelor de
livrare), precum i specializarea prea mare a aplicaiilor concentrarea pe asigurarea
funciunilor proprii organizaiei, cu pierderea din vedere a nevoilor viitoare de integrare
cu partenerii de afaceri ntr-o platform de business comun. Se poate dovedi c, dei
aparent realizarea soluiilor cu resurse proprii presupune un efort financiar mai mic, n
realitate costurile directe cu salariile i training-ul echipei precum i costurile indirecte
care decurg din calitatea produsului final, din livrarea la timp i la parametri de
performan stabilii sunt foarte mari i pot depi n unele cazuri preul de achiziie al
unui sistem la cheie.
Externalizarea activitilor de proiectare i implementare a unei soluii e-business
s-a dovedit n practic a fi varianta cu cele mai mari anse de succes, evident cu condiia
de a alege un furnizor de servicii informatice competent. Obligaiile contractuale dintre
pri, rigoarea termenelor de livrare i a calitii produsului final ofer garania obinerii
unei soluii de calitate, care s respecte cerinele funcionale i tehnice ale beneficiarului.
Externalizarea se poate manifesta n dou moduri; astfel, n funcie de gradul de acoperire
al serviciilor, putem vorbi de externalizare total sau parial.
130

n cazul externalizrii totale organizaia selecteaz un furnizor de soluii, un aa-
numit integrator de sisteme, n sarcina cruia cad toate activitile legate de proiectarea,
dezvoltarea, implementarea, punerea n funciune i mentenena soluiei. Externalizarea
total este potrivit mai ales n cazul organizaiilor care nu dispun de personal specializat
IT, costurile de a crea un astfel de departament fiind mari i nejustificate n timp.
n cazul externalizrii pariale se creeaz o relaie de colaborare la nivel de echipe
funcionale ntre beneficiar i furnizorul de soluii, i este potrivit companiilor care dein
competene IT interne.
n funcie de tipul soluiei oferite, se distinge externalizarea serviciilor prin
furnizarea unei soluii la cheie i externalizarea prin achiziia unei soluii personalizate. n
domeniul soluiilor de tip ERP, SCM, CRM se remarc tendina de achiziie soluii la
cheie, n special datorit faptului c acest tip de sisteme ofer funcionaliti relativ
similare i sunt n concordan cu cerinele legislative n domeniul economic, fiscal i
contabil. Nevoia de soluii personalizate apare n special n zone de ni, n funcionaliti
specifice unei anumite piee.

Din punctul de vedere al reprezentrii fiecrei faze n parte, toate metodologiile
de proiectare i implementare specific:
premisele, sau informaiile de intrare n fiecare faza
sarcinile de executat n faza respectiva
responsabilii, nivelul de cunotine i experien necesar pentru fiecare poziie n
parte
livrabilele sau produsele reprezentnd finalitatea fiecrei faze (aa numitele
deliverables)
confirmarea formal a faptului c se poate trece la faza urmtoare (aa numitele
sign-off procedures).

n continuare vom analiza n mod generic etapele de proiectare i implementare a
sistemelor e-business, detaliind acolo unde este cazul elementele specifice unei
metodologii sau alteia.

131

2.3.2. Etapa de iniiere a proiectului

Identificarea oportunitilor e-business
Iniierea unui proiect e-business se refer n special la identificarea oportunitilor
de lansare a organizaiei pe piaa e-business. n aceast faz rolul principal l joac
managerii de top care, pe baza informaiilor de oportunitate obinute din pia i a
evaluarii gradului de e-readiness al organizaiei, iau decizia strategica de a crea i
dezvolta un program de tranzacionare pe Internet.
Evaluarea gradului de e-readiness al organizaiei presupune analiza factorilor care
stau la baza oricrui model de afacere electronic:
compatibilitatea produselor i serviciilor organizaiei la cerinele generale ale
e-business
harta interaciunilor cu clienii, furnizorii i ali parteneri de afaceri, gradul de
e-readiness al acestora
resursele financiare de care dispune organizaia
capitalul tehnologic la care organizaia poate avea acces (infrastructura local
de comunicaii, capitalul de aplicaii pre-existente) dar i capitalul de resurse
umane cu competene n zona IT
resursele umane de care dispune organizaia, cultura organizaional, gradul
de adaptabilitate al angajailor la nou
strategia de dezvoltare pe termen mediu i lung a organizaiei, factorii SWOT
care se estimeaz c vor influena activitatea organizaiei n perioada
urmatoare.

Decizia de lansare a operaiunilor e-business trebuie s ia deasemenea n
considerare faptul ca acest tip de proiecte presupun existena unei infrastructuri
tehnologice solide, a unei viziuni de business bine definite, a unei strategii de dezvoltare
pe termen mediu i lung n centrul careia sa se afle procesele de interactiune cu partenerii
de afaceri, precum i puterea organizaiei de a i asuma riscul de eec al proiectului.
132

O alt activitate pe care managerii trebuie s o desfaoare n etapa de iniiere a
proiectului este identificarea oportunitilor e-business ale organizaiei, plecnd de la
ntrebarea Cum poate e-business s:
creasc valoarea relaiilor cu clienii i cu partenerii de afaceri?
ajute compania s patrund pe noi piee, s atrag atenia asupra ei, s
dezvolte noi produse i servicii?
contribuie la creterea veniturilor, profitabilitii i avantajului competiional
al firmei?
reduc sau s elimine problemele cu care compania se confrunt n prezent
pe plan intra- i inter-organizaional?
contribuie la creterea adaptabilitii companiei la schimbrile pieei?

Iat, sunt ntrebri la care rspunsurile nu sunt deloc simple, stnd n puterea
angajailor de a inova, de a reinventa procesele organizaiei i relaia sa cu mediul.
Aceasta este o abordare anticipativ, vizionar, de identificare a oportunitilor e-
business; ele se pot identifica folosind ns i o alta metod, analitic, raional, care
pleac de la analiza arhitecturii curente a organizaiei, de la competenele sale de baz,
ncercnd s le extinda prin:
adugarea de activiti complementare, plecnd de la nelegerea n
profunzime a unui set limitat de operaiuni i descoperirea zonelor lips, a
elementelor care s permit fluidificarea i alipirea proceselor
orientarea spre activiti adiacente celor de baz. Descoperirea activitilor
adiacente cu potenial presupune identificarea elementelor comune de la
nivelul unui anumit proces discret i extrapolarea acestora ctre alte procese,
ctre alte segmente de pia
extinderea obiectivelor, prin analiza competenelor interne i identificarea
zonelor de pia n care organizaia s-ar putea extinde.

O alt metod de identificare a oportunitilor e-business este aa numita phased-
trial approach sau a testrii n etape a gradului de conformitate a specificului
organizaiei fa de cerinele e-business. Aceast metod este deseori folosit de companii
133

nainte de a lua decizia de a se orienta spre e-business; metoda ofer cea mai mare
siguran n implementarea soluiilor e-business, caracterizndu-se prin evaluri
succesive ale impactului pe care e-business l-ar putea avea asupra organizaiei n general.
Metoda reprezint defapt simularea la nivelul unei organizaii a stadiilor e-business
clasice: brochureware publicare informaii statice pe Internet, cataloage online,
trazacionare. n prima faz organizaia nu face altceva dect s publice informaie static
referitoare la activitatea, produsele i serviciile pe care le ofer pe Internet. Dac aceasta
faz se dovedete a fi de succes, organizaia poate decide s i implice clienii n
activitatea de comanda online, de interogare a stocurilor etc., mbogind nomenclatorul
de produse online dezvoltat n prima faz cu faciliti simple de tranzacionare online. Pe
lng mecanismele de publicare din prima faz i funcionalitile business din cea de-a
doua, tot n aceasta faz apar i cerine suplimentare legate de accesul securizat al
clienilor la motorul de interogare i tranzacionare. Dac i aceast faz se finalizeaz cu
succes, organizaia poate decide dac politica de extindere complet ctre e-business,
crearea unor lanuri informatice complexe n care s implice furnizorii, distribuitorii i
clienii este viabil.
Pentru analiza succesului fiecarei faze trebuie luai n considerare indicatorii de
msurare cei mai potrivii: numrul de vizitatori ai site-ului, tipurile de cutari cele mai
frecvente, numrul i tipul tranzaciilor ncepute, finalizate, euate i abandonate.

Figura 19 - Abordarea n faze a trecerii la e-business
(adaptare dupTech Marketing, Inc.)
134

Stabilirea scopului proiectului i a managerului de proiect
Urmtoarea faz n etapa de iniiere este cea de stabilire a prioritilor de abordare
a proiectelor poteniale, n funcie de importana problemelor pe care le poate rezolva
fiecare proiect n parte, de resursele, competenele i costurile necesare raportate la
efectele posibile.
Stabilirea proiectului e-business pe care organizaia l va implementa este o
decizie strategic n care factorii decizionali trebuie s aparina att top-managementului
organizaiei ct i managementului IT, dac exist. n cazul n care acesta nu exist, este
recomandabil ca managerii s apeleze la serviciile unui consultant extern pentru alegerea
celui mai fezabil proiect e-business de implementat. Acesta este i momentul definirii
nucleului viitoarei echipe de implementare numirea managerului de proiect persoan
cu abiliti la grania dintre IT i business, bun cunosctoare a proceselor funcionale din
cadrul organizaiei. n multe companii occidentale aceast persoan poart numele de
Transition Manager, tocmai pentru a sugera poziia de tranziie, de grani ntre tehnic i
operaional precum i capabilitile de negociator, de traductor ntre cele dou pri
ale organizaiei.

Alegerea soluiei
Alegerea soluiei presupune n primul rnd luarea deciziei relativ la modul de
dezvoltare i implementare: prin internalizare sau externalizare, prin achiziia unei
aplicaii noi sau a unei soluii la cheie. n cazul n care se ia decizia externalizrii soluiei,
pasul urmtor este selectarea soluiei i a furnizorului una dintre cele mai dificile decizii
n cadrul vieii organizaiei, cu implicaii majore pe termen mediu i lung. n cazul
achiziiei unui sistem la cheie, alegerea soluiei finale presupune luarea a dou decizii,
prima referindu-se la selectarea soluiei, iar a doua la alegerea furnizorului acesteia, n
cazul n care pentru soluia selectat exist mai multe companii implementatoare sau
integratoare.
n luarea primei decizii trebuie s primeze ntotdeauna calitatea soluiei i
compatibilitatea ei cu cerinele de business ale beneficiarului. Cea mai potrivit metod
de a selecta o soluie la cheie este realizarea unor fie de evaluare i completarea lor pe
msura vizionrii diverselor sisteme. Selectarea soluiei optime este una dintre cele mai
135

importante decizii strategice pe termen lung din viaa organizaiei, att datorit
impactului economic potenial pe care un sistem e-business l are asupra dezvoltrii
ulterioare, ct i datorit efortului investiional deosebit al implementrii.
Procesul de selecie al viitoarei soluii este format din 3 pai, respectiv
identificarea listei de soluii poteniale, evaluarea acestora folosind un set de criterii
obiective marcate n fiele de evaluare ale soluiilor i n final alegerea soluiei de
implementat. Realizarea listei de soluii poteniale presupune analiza pieei de soluii
compatibile cu specificul de afaceri al organizaiei. Aceast prim etap este una de
acumulare cantitativ, fr nici un fel de analiz calitativ a soluiilor. Completarea listei
se poate face fie prin efort propriu de cutare consultarea revistelor de specialitate, a
informaiilor publicate pe Internet, identificarea soluiilor implementate de alte companii
din acelai domeniu de activitate fie prin apelarea la servicii de consultan specializate,
sau prin organizarea unei licitaii. Lista de soluii va cuprinde n cea mai mare parte
soluii furnizate de integratori locali; organizaia nu trebuie ns s exclud de pe list
soluii oferite de furnizori strini, n cazul n care acestea se dovedesc compatibile cu
cerinele funcionale ale organizaiei.
Evaluarea soluiilor presupune o perioad de acumulare calitativ n care se
completeaz Fiele de Evaluare a soluiilor. Aceast perioad se ntinde de obicei pe
perioade lungi de timp de ordinul lunilor sau chiar 1-2 ani n care compania trebuie s
participe la prezentri funcionale ale tuturor soluiilor incluse n lista iniial.
Evaluarea complet a unei soluii se face de obicei n trei sesiuni. n prima sesiune
are loc descrierea general a soluiei, prezentarea funcionalitilor de baz ale sistemului,
prezentarea activitii furnizorului i a referinelor acumulate. Din partea beneficiarului
este suficient n aceast etap numai prezena managerului de proiect care are sarcina de
a completa Fia de Evaluare cu ct mai multe elemente obiective i subiective relativ la
funcionalitile sistemului i capabilitile furnizorului de a oferi o soluie complet i
servicii de implementare performante. O practic benefic pentru ambele pri implicate
n proces este furnizarea din timp de ctre beneficiar a listei de cerine necesare pentru
viitorul sistem (list cunoscut n practic sub diverse denumiri, n funcie de scopul
proiectului: RFI Request for Information / RFP Request for Proposal). n cazul n care
selecia se face pe baz de licitaie, cerinele tehnico-funcionale sunt incluse n Caietul
136

de Sarcini sau Cererea de Ofert; n cazul n care evaluarea se face prin consultare
direct, documentul de cerine poate fi chiar Fia de Evaluare a soluiei, necompletat.
Aceast prim sesiune se finalizeaz cu remiterea ctre beneficiar a Ofertei
Tehnice i a Ofertei Comerciale a sistemului. Oferta Tehnic se axeaz pe descrierea
detaliat a soluiei din punctul de vedere al ndeplinirii condiiilor funcionale ale
viitorului sistemului i pe descrierea infrastructurii tehnice software i hardware
necesar bunei funcionri a sistemului. Tot n Oferta Tehnic trebuie furnizate i
informaii legate de managementul de proiect: etapele proiectului, durata estimat de
implementare, structura i nivelul de calificare al echipei de implementare, precum i o
list de referine a soluiei i a furnizorului acesteia. Oferta Comercial conine date
referitoare la costurile estimative ale sistemului din punctul de vedere al necesarului de
licene utilizator, att pentru sistemul e-business n sine ct i pentru toat infrastructura
tehnic necesar sisteme de operare, sisteme de gestiune a bazelor de date, servere de
comunicaii etc. Oferta Comercial trebuie de asemenea s includ costurile aferente
serviciilor de implementare (analiz, dezvoltare, implementare, training) i costurile de
mentenan post-implementare.
n paralel cu primirea ofertelor tehnice i comerciale, managerul de proiect poate
face o analiz subiectiv a soluiei pe baza referinelor, experienelor altor organizaii din
acelai domeniu n implementarea soluiilor e-business. n baza concluziilor stabilite
dup prima sesiune de prezentare a soluiei, a datelor furnizate n Oferta Tehnic i
Oferta Comercial i a bazei de date de referine pro i contra, managerul de proiect poate
finaliza lista scurt de soluii pentru care se vor organiza prezentri suplimentare.
A doua sesiune de prezentare include numai soluiile calificate dup prima
sesiune i presupune detalierea funciunilor business ale soluiei, modul n care acesta
rspunde la cerinele specifice ale beneficiarului, capacitatea de a se mapa pe harta de
procese a organizaiei dar i elementele care vor putea aduce valoare funciunilor actuale.
Echipa de analiz din partea beneficiarului trebuie s cuprind pe lng managerul de
proiect i cte o persoan din fiecare departament funcional al beneficiarului.
Prezentrile se concentreaz pe problemele punctuale ridicate de fiecare membru al
echipei de analiz, pe simularea fluxurilor business semnificative ale activitii
137

organizaiei. La finalul acestei sesiuni managerul de proiect trebuie s aib tot ansamblul
de informaii necesare finalizrii Fiei de Evaluare a soluiei.
Ultima sesiune de prezentri naintea seleciei soluiei finale are caracter profund
tehnic i se refer la analiza infrastructurii software i hardware propuse, a
performanelor proiectate. Mai ales n domeniul e-business, n care caracteristicile de
performan, coninut, disponibilitate, flexibilitate, configurabilitate i securitate
reprezint criterii de go/no-go pentru acceptarea ntregului sistem, aceast ultim
prezentare este deosebit de important. Echipa de analiz din partea beneficiarului trebuie
s cuprind pe lng managerul de proiect i o persoan tehnic din departamentul IT (un
inginer de sistem sau un arhitect de soluii), dac organizaia dispune de astfel de
competene. n caz contrar este recomandabil ca pentru evaluarea tehnic a soluiei
organizaia s apeleze la serviciile unui consultant tehnic extern.

Alegerea furnizorului soluiei este o etap facultativ, care apare numai n cazul n
care pentru una sau mai multe dintre soluiile aflate pe lista scurt exist mai muli
furnizori locali. Alegerea furnizorului se face pe principii de competen, referine din
pia, experiena de care dispune n implementarea de soluii n domenii de activitate
similare i bineneles pe analiza raportului calitate/pre.

Am amintit anterior despre necesitatea completrii unei Fie de Evaluare a
soluiei care s conina un set de criterii clare instrument de comparare al soluiilor
calificate. Fia de evaluare este un document de tip matrice sintetic n care pe linii se
includ:
indicatori obiectivi de evaluare formai din cerinele tehnico-funcionale ale
beneficiarului
indicatori subiectivi de evaluare formai din ansamblul referinelor , aprecierea
subiectiv a furnizorilor, calitatea prezentrilor, completitudinea ofertelor
tehnice i comerciale, promptitudinea rspunsurilor i organizrii prezentrilor
indicatori cantitativi care includ nivelul de pre al soluiei, serviciilor de
implementare i mentenan, durata de garanie a soluiei.

138

Pe coloane se completeaz toate soluiile i furnizorii analizai. Pentru fiecare
indicator se va specifica o not pe o scal prefixat (0 5, 0 10) care s indice gradul
de rspuns al soluiei la cerina sau obiectivul respectiv. Pentru fiecare indicator se poate
specifica un coeficient de corecie ntre 0 i 1, n funcie de importana pe care
beneficiarul o acord fiecrui obiectiv n parte. Ca o recomandare personal, se vor
acorda coeficieni ct mai aproape de 1 pentru indicatorii afereni gradului de
compatibilitate al soluiei la cerinele business ale beneficiarului.

Indicator
Coeficient
importan
Soluie
1

Soluie
n
Indicatori obiectivi
Cerina funcional 1

Cerina funcional n
Capabilitatea soluiei de a aduce valoare proceselor
business curente

Cerina tehnic 1

Cerina tehnic n
Total indicatori obiectivi
Indicatori subiectivi
Referine soluie ecouri din piat i experiene
anterioare

Experiene directe legate de soluie sau furnizor
Calitatea prezentrilor
Promptitudine n organizarea prezentrilor i furnizarea
rspunsurilor

Total indicatori subiectivi
Indicatori cantitativi
Pre unitar licen server
Pre unitar licen client
Pre servicii implementare
Durata implementare estimat
Garanie soluie i servicii
Valoare servicii de mentenan

Total indicatori cantitativi
TOTAL GENERAL
Tabel 8 - Model de fi de evaluare a soluiilor informatice
(propus de autor)

n cazul achiziiei unui sistem nou, personalizat, alegerea soluiei se rezum mai
degrab la alegerea furnizorului de soluii. Alegerea furnizorului se poate face fie prin
139

organizarea unei licitaii, fie prin trimiterea cerinelor sub form de cerere de ofert unui
numr de furnizori prestabilii.

Stabilirea echipei de proiect iniiale
Urmtoarea faz n etapa de iniiere este cea de stabilire a echipei de proiect, n
funcie de tipul de soluie selectat (internalizat sau externalizat, la cheie sau nou). n
implementarea soluiilor este recomandabila crearea unei echipe mixte de proiect, care s
includ att persoane din partea furnizorului ct i din partea beneficiarului. Echipa de
proiect trebuie s includ, pe lng managerul de proiect, cte un utilizator cheie din
fiecare departament / proces care va fi supus trecerii la e-business. Aceti utilizatori
reprezint sursele primare de cunoatere, expertiz i validare a funcionalitilor business
ce vor fi implementate o data cu noul sistem.

Figura 20 - Schema etapelor de proiectare i implementare a soluiilor e-business

140

2.3.3. Etapa de analiz sau proiectarea conceptual

Dr. Raj Veeramani de la Universitatea Wisconsin Madison din Statele Unite a
propus o definiie extrem de simpl pentru e-business: e-business reprezint utilizarea
infrastructurilor de comunicaie i a tehnologiilor asociate pentru automatizarea,
mbuntirea sau redefinirea unui sistem de business, rezultnd n furnizarea de servicii
calitativ superioare clienilor i partenerilor de afaceri [VEERAMANI2004], definiie
care sintetizeaz cele trei planuri conceptuale eseniale n analiza i realizarea unei afaceri
electronice:
tehnologia
funcionalitile business
obiectivele.

Plecnd de la definiia anterioar, proiectarea sistemelor e-business presupune
parcurgerea urmtoarelor faze:
identificarea tehnicilor optime de analiz business pentru identificarea i
evaluarea zonelor cu potenial e-business n cadrul organizaiei beneficiare
stabilirea i aplicarea tehnicilor de analiz a cerinelor funcionale i
tehnologice ale soluiei, identificarea zonelor de business care vor fi supuse
procesului de migrare la e-business precum i a modelelor e-business care se
vor aplica
stabilirea strategiilor economice cu privire la dezvoltarea operaiunilor e-
business; stabilirea unor praguri economice de rentabilitate a acestor
operatiuni i a modurilor n care organizaia va prelua efortul de promovare al
serviciilor e-business
identificarea unui set de use-cases, a unor scenarii operative pe care viitorul
sistem va trebui s le poata gestiona
furnizarea unui set cat mai mare de indicatori relevani pentru dimensiunile
viitorului sistem: numr de utilizatori i tranzacii estimate, durata medie
acceptat pentru derularea unei tranzacii, tip de servicii oferite, volum
141

informaii publicate pe site, volum baz de date de produse, dar i o estimare
de buget i resurse aferente proiectului.

Etapa de proiectare conceptual este din punct de vedere al livrabilelor
produselor finale rezultate cea mai important etap din procesul de proiectare al unui
sistem informatic n general, soldndu-se cu definitivarea urmtoarelor:
specificaiile funcionale ale sistemului
prima versiune a specificaiilor de gestiune a riscurilor
prima versiune a testelor de acceptan a soluiei varianta sintetic a
principalelor cerine funcionale pe baza crora se va face testarea i validarea
sistemului naintea intrrii n producie
echipa de proiect
planul de proiect.

Completarea specificaiilor funcionale
Documentul de specificaii funcionale care rezult din analiz este elementul din
referin de-a lungul ntregului proiect; pe baza lui se realizeaz specificaiile de tranziie
i specificaiile tehnice, se evalueaz conformitatea soluiei finale cu cerinele initiale;
cerinele business stau de asemenea la baza evalurilor de buget i resurse necesare
implementrii soluiei. Elaborarea documentului de cerine i specificaii presupune:
descompunerea cerinelor strategice, de ansamblu, n cerine funcionale
detaliate
stabilirea modalitilor de identificare a cerinelor punctuale folosind diverse
metode (interviu, chestionar, brainstorming etc.) i realizarea documentelor
necesare conducerii acestor activiti
intervievarea experilor n domeniul analizat i a utilizatorilor finali din cadrul
organizaiei n vederea obinerii unui set ct mai mare de cerine punctuale,
inovatoare pentru imbuntirea activitii organizaiei
documentarea cerintelor funcionale formulate, validarea i aprobarea
documentului de analiz.

142

Deoarece e-business nu nseamn nu numai informatizare ci mai ales reorientare
i inovare, echipa de analiz trebuie s se focalizeze n principal pe acele elemente care
pot duce la creterea calitativ a afacerilor, la mbuntirea relaiilor cu partenerii de
afaceri i clienii:
automatizarea procedurilor de comand i livrare, includerea clienilor i
furnizorilor n fluxurile proprii, definirea noilor canalele de comunicare pe
care organizaia intenioneaz s le dezvolte cu acetia
fidelizarea clienilor, personalizarea relaiilor cu acetia
simplificarea fluxurilor business, scurtarea duratelor de tranzacionare
aplatizarea organizaiei prin orientarea sa ctre o structur procesual n locul
uneia ierarhice, departamentale.
Pe lng analiza funcional a sistemului, tot n aceasta etapa se pun bazele
documentului de management al riscului analiza riscurilor care pot influena bunul mers
al proiectului.
n cazul implementarii soluiilor la cheie, etapa de analiz se finalizeaz cu
instalarea sistemului i realizarea instruirii iniiale a membrilor echipei de proiect.

Definitivarea echipei de proiect
Dup cum am aratat, etapa de analiz este una dintre cele mai complexe att din
punctul de vedere al activitilor pe care le presupune ct i din prisma livrabilelor,
rezultatelor sale. Unul dintre cele mai importante livrabile ale acestei etape este
definitivarea echipei de proiect:
sponsorul proiectului: persoana din top managementul beneficiarului cu
interese maxime n realizarea proiectului e-business
managerul proiectului, cu abiliti axate de business i conducere de proiect
unul sau mai muli manageri de echip, cu abiliti funcionale i tehnice
analiti, programatori, testeri, documentariti etc.

Construcia i dimensiunea echipei depinde de natura i complexitatea proiectului,
de proporia ntre efortul de configurare i cel de dezvoltare efectiv precum i de
termenul fixat pentru definitivarea proiectului.
143

Definitivarea planului de proiect
Organizarea proiectului din punctul de vedere al planificrii etapelor, sarcinilor
este de asemenea un livrabil esenial al etapei de analiza. n elaborarea planului de proiect
trebuie luate n considerare:
termenul fixat de definitivare a proiectului precum i termenele intermediare
componena echipei de dezvoltare
complexitatea efortului de configurare i/sau dezvoltare
multitudinea riscurilor care pot influena buna desfurare a proiectului.

Practica recomand definirea ct mai multor termene pariale (aa numitele
milestones) pe parcursul proiectului care s permit evaluarea rezultatelor intermediare,
identificarea din timp a posibilelor riscuri, a eventualelor inadvertene ntre produsul final
i cerinele funcionale ale beneficiarului. O alt practic benefic este cea a organizrii
periodice de edine de proiect ocazionate de atingerea milestones-urilor pentru
informarea tuturor membrilor echipelor de proiect asupra stadiului i evoluiei acestuia.
n etapa de analiz rolul principal l joac Project Manager-ul alturi de utilizatorii
cheie desemnai ca experi pentru procesele business modelate. Project Manager-ul are
sarcina alegerii metodelor de analiz, organizrii edinelor de analiz, ntocmirii
specificaiilor business, elaborrii planurilor de proiect i numirea membrilor echipei de
proiect.

2.3.4. Etapa de design sau proiectarea logica

Etapa de design presupune n principal maparea proceselor business evideniate n
faza de analiz pe suportul logic al soluiei informatice. Practica arat ca, dei nu este
recomandabil, faza de design presupune de cele mai multe ori revenirea la anumite
activiti specifice fazei de analiz. Mai ales n cazul sistemelor business complexe este
practic imposibil acoperirea n ntregime a tuturor proceselor business dintr-o singur
iteraie; pe msur ce se realizeaza maparea funcionalitilor business pe suport aplicaie
pot apare o serie de elemente care la momentul analizei au fost omise sau trecute cu
144

vederea. Este ns de preferat ca elementele informaionale noi s nu schimbe radical
design-ul i arhitectura proiectat a soluiei.
Etapa de design are ca intrare informaional documentul de specificaii business
elaborat n etapa de analiz, iar ca ieire documentul de arhitectur a soluiei
detalierea modului de configurare/implementare a cerinelor funcionale pe suport
aplicaie.
Din punctul de vedere al activitilor, etapa de design difer major ntre
implementarea unei soluii la cheie i dezvoltarea unei soluii personalizate. n primul caz
proiectarea conceptual presupune defapt configurarea soluiei la specificul activitilor
beneficiarului, n timp ce n al doilea caz design-ul presupune proiectarea efectiv a
soluiei (nivelul de baze de date, nivelul de aplicaie, nivelul de interfa, proiectarea
elementelor de securitate i acces la date etc.).
Fa de arhitectura clasic pe 3 niveluri (date funcionaliti interfa), n
domeniul e-business apar nc cel puin 2 niveluri suplimentare datorate specificului
soluiilor e-nabled: nivelul de prezentare Web i management al coninutului,
infrastructura de comunicaii, dar i cel puin 2 niveluri specifice dezideratului de i-
nabled, de personalizare a soluiilor e-business: nivelul de proiectare al funcionalitilor
extinse i cel de personalizare a rapoartelor.
Nivelul EAI (Enterprise Application Integration) este de asemenea specific noii
generaii de soluii, i trebuie s asigure funcionarea n continuare a aplicaiilor pre-
existente, dar i integrarea cu acestea. Proiectele EAI pot fi extrem de complexe,
presupunnd activiti specifice mai ales la nivelul gestiunii datelor.
n literatura de specialitate, proiectarea logic este prezentat complet separat de
proiectarea fizic sau tehnic a soluiei. Desigur, este un deziderat major i generos ca
arhitectura funcional a soluiei s fie creat complet independent de cea fizic. Practica
arat ns c de cele mai multe ori infrastructura fizica de care organizaia dispune sau pe
care dorete sa o achiziioneze influeneaz decisiv att arhitectura funcional ct nsi
alegerea unei soluii sau a alteia, mai ales n companiile mici i mijlocii care stabilesc un
buget mic spre mediu pentru achiziia i implementarea unei soluii e-business.
Proiectarea logic este de asemenea prezentat n general ca o activitate separat
de etapa de analiz sau proiectare conceptual. n realitate proiectarea logic reprezint o
145

aprofundare a etapei de analiz, necesitnd de multe ori revenirea la activitile specifice
analizei, la rafinarea, completarea sau chiar modificarea documentaiei aferente. Practic
etapa de proiectare conceptual poate fi considerat placa turnant ntre analiz i
dezvoltare sau implementare, cu influene att n activitile din amonte (definirea
cerinelor funcionale) cat i n cele din aval (implementarea acestora).
Dac etapa de analiz rspunde la ntrebarea ce se dorete de la noul sistem,
etapa de proiectare logica rspunde la ntrebarea cum va funciona sistemul, iar aa
cum am artat mai sus, livrabilele acestei etape sunt n principal:
documentul de arhitectur a soluiei o detaliere a cerinelor funcionale i
maparea lor pe suport aplicaie, separat pe nivelurile menionate (date,
funcionaliti, interfa, comunicaii, securitate etc.)
documentul de infrastructur a soluiei detalierea echipamentelor hardware i a
platformei software de baz necesare bunei funcionari a soluiei
varianta final a testelor de acceptan pe baza cruia se va realiza testarea i
validarea extensiv a soluiei naintea intrrii n producie
a doua versiune a specificaiilor de gestiune a riscului
versiunea revzut a planului de proiect, n funcie de cerinele funcionale
definitive.
n etapa de design rolul principal l joac de asemenea Project Manager-ul alturi
de Analistul de Sistem i de Consultantul Tehnic al proiectului. Ei au sarcina alegerii
metodelor de proiectare, organizrii edinelor de proiectare, ntocmirii documentaiei de
sistem.

2.3.5. Dezvoltarea, configurarea sau proiectarea tehnic a soluiei

ntinderea n timp i complexitatea etapei de proiectare tehnic a soluiei depind
n primul rnd de tipul soluiei implementate la cheie sau personalizat dar i de
cerinele tehnice impuse soluiei: performan n operare, distribuia teritorial a soluiei,
accesul de la distan, accesul prin Internet/intranet/extranet, cerinele de integrare cu
aplicaiile pre-existente, cerinele de preluare/migrare a datelor din sistemele informatice
pre-existente.
146

n cazul implementarii unei soluii la cheie, etapa de proiectare tehnic se rezum
n principal la:
configurarea sistemului, setarea parametrilor de funcionare optimi n
conformitate cu cerinele business
dezvoltarea i implementarea funcionalitilor extinse, dac este cazul
realizarea aplicaiilor sau script-urilor de migrare a datelor din sistemele pre-
existente n noua soluie (dac este cazul)
implementarea, instalarea efectiva a infrastructurii de comunicaie (reea,
email, intranet, extranet)
implementarea efectiv a politicilor de securitate proiectate n etapa de design
achiziionarea, instalarea i configurarea echipamentelor hardware i
platformei software de baz (servere, staii de lucru fixe i mobile, sisteme de
operare i sisteme de gestiune a bazelor de date, sisteme de acces remote etc.).

Implementarea unei soluii personalizate presupune parcurgerea tuturor etapelor
de mai sus, completate cu etapa cea mai important din punctul de vedere al ntinderii n
timp i complexitii sarcinilor cea de dezvoltare efectiv a soluiei proces iterativ
format din dezvoltare (programare), integrare i testare.
Din punctul de vedere al livrabilelor, acestea au pentru prima dat n ciclul de
via al proiectului o existen fizic, alta dect un set de documente: baza de date,
aplicaiile, script-urile de migrare a datelor, reeaua, serverele i statiile de lucru etc.
Din punctul de vedere al managementului riscului, aceasta este etapa care poate
induce cele mai mari ntrzieri n ciclul de via al soluiei datorit incorectei
dimensionri cantitative sau calitative a echipei de proiect, complexitii efortului de
programare etc.
Dac n etapele de analiz i design rolul primordial este jucat de Project
Manager, n etapa de proiectare tehnic rolul principal este jucat de Team Leader-i i de
personalul tehnic de programare i configurare. Team Leader-ii sunt cei care coordoneaz
activitatea de dezvoltare i testare i raporteaz Project Manager-ului stadiul de evoluie
al proiectului. Project Manager-ul i analistul de sistem au n aceasta etap un rol
consultativ i de control al livrabilelor etapei.
147

2.3.6. Testarea i validarea soluiei

Reprezint ultima etap naintea lansrii n producie a soluiei i presupune
testarea n condiii ct mai apropriate de cele reale a ntregului sistem. Simularea operrii
sistemului se face pe baza testelor de acceptan sintetizate n etapele de analiz i design.
Este esenial s se parcurg toate use-case-urile identificate, n diverse condiii de lucru i
de ncrcare a sistemului. Testarea sistemului se realizeaz pe dou ci, urmrind testarea
funcional i tehnic a soluiei.

Testarea funcional are n vedere verificarea faptului c soluia rspunde tuturor
cerinelor funcionale specificate. n principiu nu este recomandabil ca n aceasta etapa s
se mai aduc modificri funcionale la nivelul soluiei, s se schimbe cerinele
definitivate n etapele de proiectare logic i conceptual. Etapa de testare trebuie s aib
n vedere numai eliminarea eventualelor disfuncionaliti i s ofere garania c sistemul
va funciona n producie n conformitate cu cerinele definite. Dac totui exist
modificri de ordin funcional, este preferabil ca ele s se nglobeze ntr-o versiune
imediat urmtoare a soluiei dect s se afecteze n ultimul moment varianta testat.
Lista testelor de efectuat trebuie separat n teste critice i non-critice. Testele
critice sunt cele care pot duce, n cazul nendeplinirii lor, la respingerea complet a
sistemului, parial sau n ntregime; ele se mai numesc teste de tip go/no-go. Testele
non-critice se refer la funcionaliti de importan mai redus pentru integritatea
sistemului. Utilizatorii trebuie s se concentreze n special asupra testelor critice, lund n
considerare toate variantele posibile de operare.
Pentru fiecare funcionalitate testat se vor emite din sistem documente
justificative, rapoarte care s reflecte rezultatele testelor. Este de dorit ca testarea s se
fac n condiii ct mai asemntoare celor din producie, pe o baz de date real, pe care
utilizatorii s o recunoasc i pe care s o neleag.
n cazul soluiilor e-business complexe care ofer i funcionaliti de integrare cu
clienii i furnizorii, se recomand alegerea unor parteneri semnificativi care s participe
la activitatea de testare. Operarea n mediul de test trebuie obligatoriu fcuta de ctre
utilizatorii finali ai sistemului, realizndu-se deci simultan i o prim instruire a acestora.
148

Nu este recomandabil testarea sistemului de catre Project Manager, Team Leader sau
Analist, acetia cunoscnd deja sistemul i acionnd subiectiv n operarea lui.
Testarea tehnica este specific inginerilor de sistem sau administratorilor de
aplicaie, care trebuie s simuleze ncrcarea serverelor i a reelelor, s monitorizeze
parametrii de performan eseniali, asigurndu-se n acest fel c sistemul va funciona n
mediul de producie la parametrii tehnici proiectai.
Etapa de testare se finalizeaza cu un proces verbal de acceptan semnat de
Project Manager i de un utilizator numit din partea beneficiarului, document care
statueaz faptul c soluia este conform cu cerinele funcionale specificate i c orice
cerin suplimentar va face obiectul unor dezvoltri ulterioare.
n practic se observ c utilizatorii finali nu acord acestei etape importana
necesar, considernd c sistemul va fi testat suficient la momentul rulrii n mediul real
de producie. Aici este esenial implicarea Project Manager-ului i a Sponsorului
proiectului n sensibilizarea i motivarea utilizatorilor de a efectua toate testele tehnico-
funcionale necesare. n paralel cu testarea sistemului Project Manager-ul i Analistul de
Sistem au responsabilitatea ntocmirii Manualelor de Utilizare ale sistemului i realizarea
sesiunilor de training cu utilizatorii finali.
Din punctul de vedere al managementului riscului, etapa de testare este deosebit
de important putnd avea, la extrem, efect de respingere al ntregului proiect.

2.3.7. Lansarea n producie a soluiei

Lansarea n producie a sistemului presupune instalarea soluiei pe toate serverele
i staiile de lucru i darea efectiv n funciune, spre utilizare curent a soluiei. n
aceasta etap cel mai important aspect este cel al alegerii aa numitului moment Go
Live, momentul de ruptur ntre vechea infrastructur de aplicaii i noua soluie e-
business (acolo unde exist o infrastructur pre-existenta), respectiv momentul de la care
serviciul e-business devine disponibil utilizatorilor interni i externi organizaiei. Acest
moment nu trebuie sa coincid cu alte activiti critice pe care organizaia trebuie s le
realizeze; mai ales n cazul sistemelor economico-financiare unul dintre momentele
preferate de lansare a soluiilor este fie nceputul anului fiscal sau a celui calendaristic. n
149

cazul soluiilor e-business care vin n completarea unei infrastructuri ERP pre-existente
momentul lansrii n producie nu este att de important, singura cerin fiind cea a
disponibilitii fizice i psihice a utilizatorilor de a ncepe operarea sistemului.
La aproximativ 1-2 luni de la lansarea n producie a sistemului este recomandat
ntocmirea unui document de ncheiere a proiectului, care semnific trecerea la o nou
etap din ciclul de via al sistemului cea de ntreinere i monitorizare a lui. Tot n
aceeai perioad se poate elabora i un prim document de analiz a satisfaciei clientului
care s reflecte gradul de ncredere al utilizatorilor n noul sistem, uurina n operare, n
general modul de rspuns al sistemului la cerinele funcionale iniiale.
Ca i n etapa de testare a soluiei, rolul primordial n motivarea personalului
aparine Project Manager-ului i Sponsorului proiectului, care trebuie s sublinieze
importana momentului Go Live, s sensibilizeze utilizatorii asupra beneficiilor pe care
noul sistem le va aduce organizaiei, personaliznd acest mesaj la nivelul fiecrui tip de
utilizator n parte.

2.3.8. Monitorizarea sistemului i mbuntirea lui continu

Etapa de monitorizare a sistemului este aparent una static, n care se evalueaz
performanele tehnico-funcionale ale soluiei i se calculeaz diveri indicatori de
eficien. n realitate ns etapa de monitorizare este una extrem de activ, repetnd la
nivel micro etapele de analiz i proiectare precedente. n general pn la momentul
aezrii sistemului are loc o acumulare cantitativ de funcionaliti, urmnd ca
acumularea calitativ, activitile de descoperire i inovare producndu-se la cteva luni
de la momentul Go Live. Dup aceast perioad de acomodare utilizatorii descoper
valenele sistemului, ncep sa l aprecieze la adevrata valoare i s l foloseasc n mod
inovator.
Practic etapa de funcionare cea mai lung n mod normal din ciclul de via al
unei soluii este o repetare permanent a etapelor precedente. Utilizatorii emit o
solicitare de funcionalitate nou, echipa de proiect redus de aceast dat ca numr i
competen o analizeaz, decide dac este oportun, dac aduce valoare la nivelul
ntregului sistem, o proiecteaz conceptual i tehnic, o testeaz i o dau n producie.
3. Migrarea organizaiilor ctre e-business
150


It's no longer e-business or e-commerce it's just business and commerce
Peter Fingar

Parcurgnd lucrarea pn la acest punct devine deja evident c dezvoltarea unei
afaceri electronice, impunerea ei pe piaa economiei digitale i meninerea ei la cotele de
eficien estimate este o provocare real.
n acest capitol autorul i propune s schieze paii necesari transformrii afacerii
tradiionale ntr-o afacere electronic de succes, plecnd de la cerinele generale impuse
unei afaceri electronice i la experiena celor mai mari juctori din domeniu.

3.1. Cerinele soluiilor e-business

Soluiile e-business, ca dealtfel orice sistem informatic de management, trebuie s
asigure organizaiei suport funcional, decizional, strategic precum i posibilitatea de a i
monitoriza performanele, indicnd n acelai timp i elementele care trebuie schimbate n
organizaie pentru creterea eficienei generale a acesteia.

Suport funcional
Aceasta este cerina de baz a unei soluii e-business i presupune:
nregistrarea i stocarea datelor referitoare la vnzri, achiziii, investiii,
salarii i alte informaii de natur contabil precum i procesarea acestor
nregistrri contabile i transformarea lor n declaraii fiscale, balane, jurnale,
rapoarte manageriale i alte forme de informaii de natur financiar
nregistrarea i stocarea datelor referitoare la stocuri, produse n curs de
execuie, echipamente i activiti de reparaii i ntreinere, date referitoare la
fluxul de achiziii; procesarea acestor nregistrri operaionale i transformarea
151

lor n planificri de producie, sisteme de inventariere i monitorizare a
operaiunilor
nregistrarea i stocarea datelor referitoare la personalul angajat, date de
salarizare, istoricul angajarilor i alte date relative la gestiunea resurselor
umane; procesarea datelor primare referitoare la resursele umane i
transformarea lor n rapoarte de cheltuieli cu personalul i rapoarte de
performan
nregistrarea i stocarea datelor de marketing, profilul clienilor, istoricul
vnzrilor, cercetri de pia, cheltuieli legate de activitile de marketing i
reclam; procesarea datelor de marketing i transformarea lor n planuri de
marketing, rapoarte privind eficiena activitilor de reclam i promovare a
produselor i serviciilor oferite de organizaie, rapoarte statistice de vnzri
nregistrarea i stocarea datelor referitoare la business intelligence, analiza
competitorilor, obiectivele organizaiei, alte date specifice managementului
strategic; procesarea datelor de management strategic i transformarea lor n
rapoarte de tendine, cote de pia, obiective pe termen mediu i lung
utilizarea tuturor informaiilor de mai sus n vederea implementrii, controlrii
i monitorizrii planurilor, strategiilor, tacticilor referitoare la obiectivele pe
termen scurt, mediu i lung ale organizaiei, identificarea de noi modele
business i oportuniti.

Suport decizional
Aplicaiile e-business sunt parte integrant a procesului decizional; ele permit
utilizatorilor s obin rspuns la ntrebri de tip what if?: Ce rezultate am obine prin
creterea preurilor cu 5%? Dar cu 10%? Care este pragul de la care am deveni
necompetitivi?; le permite utilizatorilor s gestioneze mai bine evenimentele fortuite:
Cum va fi afectat afacerea de o cretere a inflaiei de 10% (n loc de procentul
planificat de 8%)?
Din punct de vedere decizional, cea mai simpl i apreciat metod de
reprezentare a datelor este matricea (spreadsheet-ul). Aplicaiile e-business trebuie s
ofere decidenilor metode de reprezentare matriciale a informaiilor, cu posibiliti de
152

reprezentare grafic, de identificare a tendinelor, de reprezentare pivotal, pentru a
permite att analiza datelor cunoscute, ct i identificarea oportunitilor noi, ascunse.

Suport strategic
Aplicaiile e-business pot oferi organizaiilor puterea de a deveni competitive prin
determinarea lanului optim de valori ale organizaiei, prin identificarea metodelor de
reducere a costurilor, identificarea n timp real a disfuncionalitilor i management al
performanei. Acest tip de soluii sunt numite i Business Workflow Analysis sau
Business Management Systems p2p".
Toate afacerile de succes se bazeaz pe una sau dou funciuni care le difereniaz
fat de competiie; pe termen lung, funciunile de baz sunt cele care confer afacerii un
avantaj competiional de durat, plasndu-se n sfera caracteristicilor superioare sau a
reputaiei mrcii produselor i serviciilor oferite, contractelor de distribuie avantajoase,
costurilor mici de producie, a licenelor i patentelor tehnologice unicat, a calitii
angajailor i echipei manageriale. Dinamica pieei economice actuale nu permite ns
unei singure funciuni de baz s asigure pe termen nelimitat succesul unei afaceri.
Afacerea de succes este una agil i alert care poate obine avantaj competiional
folosind diverse strategii, indiferent de natura mediului competiional n care se situeaz.
Soluiile informatice e-business performante trebuie s ofere managerilor indicaii
dinamice i proactive referitoare la funciunea de baz pe care organizaia trebuie s o
promoveze ntr-un anumit context economic la un moment dat. Dinamica schimbrilor
pieei a permis ca accesul la informaie, sistemul informatic, s devin el nsui o
funciune de baz pentru avantajul competiional organizaiei.

Un exemplu n acest sens l constituie Wall-Mart, care s-a folosit de un sistem extranet
propriu pentru integrarea ntregului su lan de aprovizionare; soluia i-a asigurat
companiei un avantaj competiional imbatabil timp de aproape dou decenii.
Un alt exemplu l constituie Dell Computers, care s-a folosit de Internet pentru a oferi
clienilor i distribuitorilor si posibilitatea de a i comanda PC-uri n propria
configuraie. Acest sistem este folosit cu succes i n prezent.

153

Asigurarea instrumentelor necesare monitorizrii performanelor
Sistemele informatice nu sunt doar soluii de nregistrare i prelucrare a datelor;
ele trebuie folosite ca instrumente n managementul orientat pe obiective, oferind:
posibilitatea de stabilire i msurare a obiectivelor relevante pentru
organizaie
instrumente pentru monitorizarea rezultatelor i performanelor
instrumente de notificare ale managerilor de pe toate nivelurile ierarhice
asupra deviaiilor de la valorilor standard ale obiectivelor i bugetelor
stabilite.

Rezumnd, caracteristicile soluiilor informatice e-business le situeaz la grania
ntre informatic i management, proiectarea lor trebuind s aib n vedere n primul rnd
satisfacerea cerinelor manageriale legate de dezvoltarea organizaiei.

3.2. Factori pentru o soluie e-business de succes

Conform articolului New Business Models and Winning Strategies n e-business
publicat n anul 2000 n revista Insights Communications, Media & Technology Group
[BOOZ2000] , alegerea celui mai potrivit model e-business este cheia unei aplicaii e-
business de succes, att pentru companiile tradiionale brick-an-mortar care ncearc s
devin juctori competitivi pe piaa e-business prin transformarea lor n click-and-
mortar, dar i pentru companiile tip dot.com care trebuie s livreze n viaa real ceea
ce promit n spaiul e.
Conform aceleiai surse, parte din ntrebrile cheie pe care managerii companiilor
trebuie s i le pun sunt:
Care dintre segmentele afacerii trebuie s aib prioritate n procesul de
migrare la e-business?
Care sunt cele mai mari oportuniti i riscuri pe care le presupune e-business?
Care modele business sunt cele mai potrivite pentru companie?
154

Cum ar trebui s se dezvolte noua afacere: ca o entitate distinct sau prin
dezvoltarea afacerilor curente?
Care este atitudinea managementului companiei vis-a-vis de e-business?
Ce parteneriate i aliane sunt necesare pentru o afacere electronic de succes?
Ce competene pot fi externalizate?
Care sunt implicaiile e-business asupra infrastructurii informatice i
informaionale actuale?

Analiznd cele mai de succes afaceri electronice mondiale actuale, autorii
studiului au identificat cei mai importani zece factori de succes pentru o afacere
electronic competitiv:

Figura 21 - 10 factori pentru o implementare e-business de succes
(conform [BOOZ2000])
155

n continuare vom analiza cei zece factori identificai din punctul de vedere al
realitilor societii informaionale din Romnia anului 2007.

1. Suportul total al managementului de top premiz esenial pentru crearea
strategiei de dezvoltare i implementare a aplicaiilor e-business. Managementul de top
trebuie s aib o viziune extrem de clar asupra ceea ce ateapt de la migrarea
companiei ctre e-business i trebuie s se implice n urmtoarele:
numirea echipei de implementare a soluiei informatice
transmiterea n cadrul organizaiei a celor mai potrivite mesaje pentru
sensibilizarea angajailor la efortul comun de implementare
participarea activ la crearea arhitecturii, infrastructurii de business a soluiei
prin semnalarea tipurilor de indicatori pe care dorete s l obin de la
sistemul informatic
stabilirea, mpreun cu echipa de implementare i echipa de conducere a
organizaiei a celui mai potrivit moment pentru trecerea la noul sistem
urmrirea modului de derulare a planului de implementare i implicarea pro-
activ n soluionarea problemelor legate de procesul de implementare.

2. Identificarea alianelor strategice focalizarea competenelor proprii i
externalizate. n numrul mare de aliane i parteneriate pe care o organizaie le
ntreine, managementul trebuie s le selecteze pe acelea care pot aduga cea mai
mare valoare proceselor business interne, att n amonte, pe partea de furnizori, ct i
n aval, pe partea de clieni.
n amonte se pot identifica acei furnizori cu care se pot crea procese de tip
SCM informatizate: vizualizarea direct a stocurilor la furnizori, procese de
comandare online a produselor, modaliti de plat online sau compensare a
datoriilor, metode de scurtare a timpilor de tranzacionare. n aval se pot identifica
acei clieni cu care se poate crea o relaie de parteneriat real:
identificarea/solidificarea unor canale de distribuie a produselor, metode prin care
distribuitorii pot crea valoare adugat produselor/serviciilor organizaiei, produsul
final fiind unul mult mai complex i mai sofisticat, metode care s permit clienilor
156

de data aceasta s vizualizeze stocul de produse n diversele puncte de lucru, s
comande online produsele solicitate, s fie ntiinai asupra noutilor, promoiilor,
metode de personalizare a procesului de vnzare, metode de marketing i promovare
n comun a produselor i serviciilor oferite pieei.
Din punct de vedere informatic, aceasta component poate fi acoperit de un
sistem SCM pentru zona din amonte, de CRM i ERP pentru zona din aval.

3. Branding dezvoltarea numelui de marc. n multe tipuri de piee, brand-ul
sau numele de marc sunt elemente determinante n procesul de cumprare; piaa de
IT&C, piaa de electronice/electrocasnice, cea de echipamente industriale sunt numai
cteva exemple n care majoritatea clienilor urmresc o anumit marc i sunt dispui
s plteasc un pre mai mare pentru ea datorit impactului psihologic pozitiv, al
garaniei i siguranei pe care aceasta le ofer mai ales ntr-o pia virtual. Procesul
de creare i dezvoltare a mrcii este unul de durat presupunnd investiii majore att
n calitatea produselor i serviciilor oferite, ct i n promovarea lor corespunztoare,
folosind cele mai potrivite canale de comunicare specifice pieei.
n condiiile actuale ale pieei, n care oferta este extrem de diversificat i
competiia este aa cum am mai citat n aceast lucrare one-click-away, una
dintre cele mai sigure metode de creare a numelui de marc este satisfacerea clienilor
i obinerea de referine semnificative de la unul sau doi juctori importani de pe
pia. Reuita companiei de a satisface un client important, cu nume n pia, este o
garanie c i ali juctori de pe piaa respectiv vor apela la serviciile ei, n baza
bunelor referine obinute.
n Romnia secolului XXI, n care majoritatea brand-urilor solide sunt
asociate cu mrci strine, companiilor locale le este extrem de dificil s i creeze
propriile brand-uri. Mrcile pur romneti sunt nc asociate cu referine calitative
slabe, cu preuri sczute, cu nencrederea n puterea de supravieuire pe termen lung.
Companiile romneti sunt nevoite s identifice zone de ni n piaa n care s
ncerce s i creeze i dezvolte propriul nume de marc, asociat att produselor ct
mai ales serviciilor asociate care pot aduga valoare proceselor de producie i
distribuie. Analiznd brand-urile romneti cele mai cunoscute, observm c ele au
157

fost create n jurul brand-urilor strine, acionnd ca simpli distribuitori ale produselor
exportate; marile companii romneti de produse IT&C, electronice, electrocasnice,
cosmetice acioneaz ca distribuitori de mrci internaionale cunoscute, adugndu-le
valoare acolo unde a fost posibil prin sisteme din ce n ce mai competitive de pli
ealonate, politici de preuri up-sell i cross-sell, promoii, i mai rar prin servicii
suplimentare asociate procesului de vnzare.
n opinia personal a autorului, una dintre zonele n care companiile
romneti pot ncerca dezvoltarea numelor de marc este cea a serviciilor
personalizate, adaptate pieei i practicilor locale romneti: servicii post-vnzare de
suport i ntreinere active i nu reactive (servicii care vin n ntmpinarea clienilor
nainte de a fi fost solicitate de ctre acetia), servicii de tranzacionare online,
consultan n diverse domenii etc. E-business poate avea un rol extrem de important
n dezvoltarea brand-urilor mai ales datorit vizibilitii mari la costuri relativ mici pe
care Internet-ul i metodele de comunicare online le ofer: newsletters personalizate,
bannere publicitare i link-uri sponsorizate inserate pe site-uri cu volum mare de
accesare (gen motoare de cutare). Managerii de coninut, managerii de marketing nu
trebuie ns s supradimensioneze canalele de comunicare oferite de Internet;
bombardamentele cu informaie publicitar, e-mailurile nesolicitate trimise repetat
acelorai persoane pot avea efectul invers celui scontat, ajungnd n aa numita
categorie de mesaje spam, pe care utilizatorii de Internet le rejecteaz.
Din punct de vedere informatic, aceasta component poate fi acoperit n
principal de de un sistem CRM cu o component puternic de informatizare a
proceselor de marketing.

4. e-Pricing avantaj competitiv prin difereniere. E-business ofer ansa
identificrii i implementrii unor politici de preuri extrem de flexibile i adaptabile
la cerinele dinamice ale pieei. Pe termen lung numai companiile care reuesc s i
adapteze preurile la dinamica pieei sunt cele care reuesc s supravieuieasc i s
i pstreze un nivel constant sau n cretere al profiturilor.
Componenta informatic de baz n procesul de e-Pricing este cea de simulare
din cadrul soluiilor ERP. Din pcate, n condiiile actuale ale pieei romneti
158

componenta de e-Pricing este aproape nul; companiile ncearc s creeze o politic
de preuri care s le permit cel mai bun raport calitate/pre, fiind ns constrnse de
un nivel relativ ridicat al inflaiei, de fluctuaii imprevizile ale cursului valutar.

5. Individualizarea serviciilor mbogirea ofertei prin adugare de valoare.
E-business permite companiilor nu numai s ofere o varietate mare de produse i
servicii n piee de mas dar s i personalizeze mediul de vnzare ntr-o manier care
s influeneze decizia clienilor poteniali de a se orienta ctre un produs sau altul. i
n cazul acestei componente, soluia CRM este cea care ofer organizaiei suportul
informaional i informatic necesar.

6. Arhitectura proceselor economice concentrare pe client. Orientarea ctre
client este cheia succesului n e-business. Implementarea modelului customer-
driven (condus de client) presupune ns o arhitectur end-to-end (de la furnizor
la client) a proceselor business, lucru aproape imposibil n afara pieelor virtuale.
Arhitectura proceselor business trebuie s asigure o interfaare transparent dar
complet funcional ntre cerinele clientului i procesele de aprovizionare, producie
i distribuie.

Unul dintre cele mai reprezentative exemple n acest sens l constituie cel al
companiei Dell (www.dell.com), care se bazeaz pe patru principii de business:
producie la comand make-to-order, vitez n livrare speed-to-market,
concentrare pe vnzarea direct direct-sale, meninerea unor legturi strnse cu
furnizorii, principii pe care Dell le-a implementat mult naintea competitorilor si.
Viziunea de business pe care managerii Dell au avut-o i curajul de a juca totul pe
cartea B2B nc de la nceputul apariiei acestui concept i-au conferit un avantaj
concurenial de nenvins.

n Romnia, majoritatea companiilor au n vedere clientul numai n etapa de
vnzare; componenta de ofertare i mai ales cea de post-vnzare sunt nc destul de slab
conturate. Aa cum am mai subliniat n aceast lucrare, numrul companiilor care au
159

simit nevoia implementrii unei soluii CRM care s le permit analizarea zonelor de
pia cu potenial, meninerea unor relaii pro-active cu clienii i n faza post-vnzare
este destul de mic. n timp ns, o dat cu creterea calitii produselor i serviciilor
autohtone oferite, organizaiile vor fi nevoite s aloce din ce n ce mai mult efort de timp
i investiional n meninerea relaiilor cu clienii.

7. Marketing 1-la-1 personalizare n marketingul de mas. E-business permite
atragerea sistematic a clienilor ntr-o pia de mas cu ajutorul adaptrii ofertei de
produse i servicii la nevoile lor individuale. Marketingul 1-la-1 utilizeaz informaiile
personale despre consumatori n beneficiul ambelor pri.
Din punct de vedere informaional i informatic marketingul 1-la-1 presupune
implementarea unei soluii de tip CRM care s acopere ntregul proces de vnzare, de la
faza de pre-vnzare, vnzarea propriu-zis i interaciunile post-vnzare. Soluia CRM
trebuie pe de o parte s nmagazineze un ansamblu complex de informaii referitoare la
client, domeniu de activitate, poziionare n pia, informaii de contact, istoricul
interaciunilor avute, i pe de alt parte posibilitatea de a obine rapoarte sintetice
referitoare la tipul de clieni la care oferta companiei are cel mai mare, respectiv cel mai
mic impact.

8. Dezvoltarea comunitii loializarea clienilor. E-business ofer clienilor i
celor poteniali posibilitatea de a comunica ntre ei, de a crea o reea comunitar n care
s i mprteasc prerile, cele mai bune practici, experiena n relaiile cu organizaia
i produsele utilizate.

9. Strategia de management a resurselor umane motivarea personalului n
procesul de trecere la e-business. Pentru companiile tradiionale, recrutarea i reinerea
personalului capabil este principalul risc n expansiunea ctre e-business. ncurajarea
inovaiei personalului, motivarea sa n vederea identificrii activitilor cu potenial
maxim n domeniul afacerilor electronice reprezint unul din cei mai importani factori
interni de succes.
160

n Romnia informatizarea este nc privit cu team n multe organizaii;
personalul mai n vrst simte procesul de informatizare ca un risc de pierdere al locului
de munc. Organizaiile mici i mijlocii nu dispun de fonduri suficiente pentru a dezolta
programe de training informatic activ, pe termen lung.

10. Utilizarea strategic a tehnicilor IT&C dezvoltarea capabilitilor de baz
pentru e-business. Complexitatea infrastructurii afacerilor electronice precum i
dimensiunea investiiei necesare presupun din punct de vedere IT&C integrarea
sistemelor informatice existente, analiza gradului de penetrare al mijloacelor IT&C n
lanul proceselor business i nivelul de standardizare al activitilor n cadrul companiei.
Indiferent de tipul de soluie informatic aleas pentru trecerea la e-business, aceasta
trebuie s respecte cerinele de modularitate, scalabilitate i posibilitatea de a susine
creterea rapid n volum a activitilor companiei.
Din fericire Romnia dispune de o for semnificativ n acest domeniu,
concentrat n special n companiile care ofer soluii de tip ERP/CRM, sub forma
echipelor de consultani i arhiteci de soluii. Implementrile de succes presupun ns ca
i la nivelul companiilor care utilizeaz soluiile informatice s existe personal IT
calificat, cu experien, investit cu autoritatea formal necesar, parte a managementului
companiei (ca de exemplu CIO Chief Information Officers).

PMI (Project Management Institute) definete proiectul n general ca fiind un
set de aciuni bine definite n timp pentru crearea unui produs, serviciu sau rezultat
unic. Prin ce se deosebesc proiectele e-business fa de acest definiie? Stoehr
[STOEHR2002] adaug la definiia PMI nou elemente care faciliteaz realizarea unei
soluii e-business performante:
1. Web cerina fundamental, miezul lucrurilor. Orice proiect sau soluie e-
business i are forma de existen pe Internet.
2. tehnologie de vrf. Soluiile e-business trebuie realizate cu cele mai inovative
tehnologii ale momentului, pentru a avea o durat de via ct mai lung i
performane ct mai ridicate n timp.
161

3. coninut dinamic. Soluia trebuie s reacioneze n mod dinamic la aciunile i
cererile utilizatorilor si.
4. capabilitatea de transformare a datelor, respectiv abilitatea informaiilor de a
circula n medii diverse, din aplicaiile tradiionale pn la afiarea unui raport
pe Web.
5. abilitatea soluiei de a schimba procesele business ale companiei.
6. abilitatea soluiei de a se adresa unei audiene variate: utilizatori simpli,
ocazionali de Internet, top management, cercettori, companii de msurare a
audienei etc.
7. uurin n utilizare (usability), tocmai datorit audienei variate. Ansamblul
tuturor factorilor tehnologici, psihologici, sociali i antropologici trebuie luat
n considerare n definirea comportamentului i funciilor soluiei.
8. multidisciplinaritate. La realizarea soluiei trebuie s participe persoane
tehnice din zona IT alturi de persoane cu abiliti creative, de marketing,
consultani.
9. durata proiectului, durata de livrare a soluiei ctre pia (time-to-market)
trebuie s fie foarte reduse (6-9 luni), pentru a obine avantajul competitiv
scontat.

3.3. Managementul schimbrii organizaionale

Crah-ul dotcom din anul 2000 a reliefat ct se poate de clar c adoptarea e-
business cu orice pre, fr o strategie aprofundat i numai datorit faptului c este la
mod este un act nejustificat i, n unele cazuri, chiar falimentar. Exagerarea adoptrii
celor mai noi tehnologii fr a lua n considerare necesitatea unui timp de adaptare a
personalului, lipsa unei gndiri strategice conform creia e-business-ul s fie un element
de suport i nu un scop n sine, lipsa unei analize obiective a mediului de afaceri i
insuficienta cunoatere a gradului n care partenerii sunt i ei pregtii pentru migrarea la
e-business iat civa factori care pot duce la eecul planurilor de transformare al
162

companiilor n afaceri electronice de succes. La rdcina tuturor acestor factori se afl
ns nedaptarea la schimbare a organizaiei.
Schimbrile ce au loc n organizaie o dat cu migrarea la un nou stil de afaceri
sunt de natur intern influennd funciile organizaiei, input-urile i output-urile
acesteia ct i fluxul proceselor din cadrul acesteia, nsui modul de gndire i aciune al
angajailor i extern, influennd modul n care organizaia i conduce procesul de
comunicare cu exteriorul. Resursele organizaiei sunt i ele afectate, la cele tradiionale
adugndu-se una nou, intangibil, i anume cunoaterea [RUSU2004].
Crearea i implementarea unui proiect e-business este inexorabil legat de
managementul schimbrii, spune Kalakota nc din 1999, indicnd faptul c succesul
unui astfel de proiect presupune tratarea tuturor elementelor legate de procesele de
nvare i training, cultur organizaional, infrastructur tehnologic, modul de gndire
al oamenilor. Continund aceeai idee, Kalakota meniona faptul c Internet-ul foreaz
organizaiile s lucreze direct cu clienii i furnizorii pentru a rspunde rapid i inteligent
la schimbare i la noile cerine ale mediului economic. E-commerce, e-business n
particular au un efect direct asupra lanurilor fizice de valoare, asupra modului n care se
desfoar procesele de cumprare i vnzare.
n acest context, preocuprile managerilor implicai n transformarea ctre e-
business trebuie s adreseze urmtoarele ntrebri:
Care trebuie s fie poziia companiei n relaie cu ansamblul su de parteneri?
Care sunt schimbrile de paradigm i comportament pe care organizaia
trebuie s le adreseze asupra relaiilor de afaceri, structurii interne, proceselor
de business?
Cum se poate menine i crete interesul i entuziasmul clienilor vis-a-vis de
posibilitile de interaciune online cu organizaia?
Cum trebuie construit platforma de aplicaii i soluii software astfel nct s
ofere scalabilitate n timp la noile cerine ale pieei?

Literatura de specialitate indic doi factori fundamentali pentru obinerea de
performane n urma implementrii soluiilor e-business, i anume condiiile de mediu
163

favorabile schimbrii precum i abilitatea organizaiei de a gestiona schimbrile n aceste
condiii [GUHA1997].

Figura 22 - Evoluia organizaiei ctre e-business
(adaptare dup [GUHA1997], [ASH2003])

Din punctul de vedere al condiiilor favorabile schimbrii Guha sublinia
importana a cinci factori:
1. iniiativa strategic. Schimbarea organizaiei n sensul adoptrii e-business
este o decizie strategic, trebuie susinut de top managementul companiei i
motivat corespunztor. Literatura de specialitate n domeniul
managementului schimbrii, al reengineering-ului
27
n general arat c cele
mai bune metode de influenare n sensul schimbrii sunt argumentarea
acesteia, crearea sentimentului de apartenen la scopul schimbrii la nivelul
tututor angajailor i impunerea ei preponderent informal, ciclic, emergent.
Aceste elemente sunt valabile i n domeniul schimbrii ce are ca scop
adoptarea procedurilor specifice e-business.
2. gradul de e-readiness al companiei din punctul de vedere al culturii
organizaionale. Promotori ai schimbrii din acest punct de vedere sunt gradul
de asumare al riscului, deschiderea ctre nou, existena unor leaderi de opinie
care pot influena schimbarea, ncrederea i respectul personalului fa de
strategiile propuse de top management i nu n ultimul rnd gradul de

27
Activitile ce definesc managementul schimbrii la nivelul organizaiilor economice i reproiectarea
afacerilor este numit Business Process Reenginerring (BPR), unii dintre cei mai importani autori n
domeniu fiind Michael Hammer i James Champy ([HAMMER1993]).
164

concentrare al organizaiei spre calitatea pachetului de produse i servicii
oferit clienilor ca scop final al activitii.
3. capabilitatea de nvare i asimilare a organizaiei este un alt element
fundamental. Schimbarea are efectul scontat n momentul n care organizaia
n ansamblu este suficient de matur pentru a realiza c este pregtit pentru o
nou provocare i c modul actual de organizare conine elemente defectuoase
ce pot fi mbuntite.
4. nivelul abilitilor n domeniul IT este un factor fundamental, datorit faptului
c e-business nseamn utilizarea intensiv a mijloacelor IT&C n realizarea
scopurilor organizaiei. Din punctul de vedere al adoptrii e-business factorul
IT&C este privit ca o resurs organizaional de baz, avnd capabilitatea de a
influena procesele economice, de colaborare i comunicare n interiorul
companiei i n relaia cu exteriorul.
5. modul de relaionare n interiorul i n afara organizaiei factor extrem de
important datorit faptului c e-business nseamn, pe lng IT&C,
gestionarea la un nivel mult mai nalt a legturilor de natur informaional i
uman ntre angajai, ntre departamente cu interese i activiti aparent
diferite i cu partenerii de afaceri. Este dovedit faptul c trecerea la un model
organizaional de tip reea interconectat n locul celor tradiionale, ierarhice,
duce la creterea performanei organizaionale n general i ofer premize
pentru creativitate i inovare la toate nivelurile. Modelul are la baz
introducerea i utilizarea metodelor IT&C n toate aspectele colaborrii ntre
angajai, att ntre cei situai pe niveluri similare (colaborare
interdepartamental de exemplu) ct i ntre niveluri diferite (relaia angajai
manageri).

Plecnd de la ideile lui Guha, un studiu publicat n anul 2003 demonstra faptul c
implementarea unei soluii e-business de succes trebuie s se bazeze, pe o matrice
format din:
165

tehnologie, ca ansamblu al mijloacelor IT&C ce permit micarea informaiei
la nivelul organizaiei (sisteme business, sisteme de telecomunicaii, hardware
i software)
model de afaceri, privit ca arhitectur a companiei mpreun cu ansamblul de
relaii cu partenerii si, n vederea crerii, promovrii i livrrii de valoare
produs sau serviciu livrat, mpreun cu toat logistica i cunoaterea aferent

O transformare de succes la e-business are loc atunci cnd propunerile de
valoare se realizeaz prin integrarea tehnologiilor utilizate pentru punerea n practic a
noilor modele de afaceri ce permit livrarea produselor i serviciilor online. [ASH2003].

Figura 23 - E-Business. Vectori de transformare
(adaptare dup [ASH2003])

Autorii studiului identific trei faze de transformare a organizaiilor ctre stadiul
de e-business:
1. faza de integrare a funciunilor de baz ale organizaiei n procese complexe
ce au ca rezultat livrarea unui serviciu complet clienilor: suport pre i post
vnzare, achiziii, cercetare dezvoltare de produs.
166

2. faza de difereniere, concentrat pe selectarea celor mai eficiente resurse,
politici de promovare i marketing, poziionare a produselor i serviciilor cu
cel mai mare efect la publicul consumator.
3. faza de obinere i demonstrare a propunerilor de valoare, prin livrarea
serviciilor i produselor online, realizarea de parteneriate electronice ntre
organizaii i obinerea de rezultate economice directe n urma acestora.

Dimensiune a
afacerii
Faza 1
Integrare
Faza 2
Difereniere
Faza 3
Elemente de valoare
Tehnologie
(virtualizarea
infrastructurii)
Implementarea mijloacelor
IT&C
Diferenierea resurselor
Adoptarea
tehnologiilor
inovative
Automatizarea proceselor de
vnzare i cumprare prin
soluii de tip ERP, e-
commerce, e-procurement
Concentrarea pe
funciunile de baz i
externalizarea tuturor
celorlalte
Produse i
servicii
(virtualizarea
experienei i
prezenei
economice)
Portaluri de vnzare i
promovare online a produselor
i serviciilor Soluii de tip e-
mall
e-Branding
Consolidarea imaginii de
marc
Comuniti digitale.
Metode de colaborare
online ntre parteneri
i angajai
Trecerea de la produse i
servicii standardizate la
personalizate.
Model de
business
(virtualizarea
interaciunilor)
Integrare la nivel e-commerce
B2C i B2B
e-Positioning Poziionarea
produselor i serviciilor
pe pieele digitale.
e-Enterprise.
Integrare complet cu
partenerii de afaceri
de-a lungul ntregului
lan de valoare
Tabel 9 - Fazele transformrii organizaiilor ctre e-business
(adaptare dup [ASH2003])

3.3.1. Analiza strii actuale a organizaiei, oportunitilor i
pericolelor la care se expune

Punctul de start pe care managerii trebuie s l aib n vedere la momentul lurii
deciziei de schimbare a organizaiei de la una tradiional ctre una de tip afacere
electronic este caracterizat prin identificarea rspunsurilor la un set de ntrebri
obiective privind starea actual a organizaiei:
167

examinarea nevoilor business ale organizaiei i provocrile mediului
nconjurtor care sunt ameninrile i oportunitile cu care se confrunt
organizaia n prezent? Dar punctele tari i punctele slabe ale acesteia? O
practic benefic n acest sens este realizarea diagramei SWOT a organizaiei
din punctul de vedere al trecerii la e-business.
analiza strategiei pe termen lung a organizaiei, a scopurilor acesteia din punct
de vedere economic, tehnologic i expansiune: creterea productivitii,
intrarea pe alte piee, atragerea de noi clieni, extinderea ctre alt tip de
produse sau servicii i altele. Cum poate trecerea la e-business s asigure
suport pentru realizarea acestor scopuri. S nu uitm c trecerea la e-business
nu este un scop n sine ! E-business trebuie s asigure suportul nfpturii
acelor scopuri de cretere stabilite de organizaie i necesare ei pentru o
dezvoltare susinut pe termen mediu i lung.
analiza pieei i a celorlali participani la procesele economice comune ce
tip de soluii au ales s implementeze ceilali i de ce? Au realizat o cretere
fundamentat cu ajutorul e-business?
Care este oferta economic i tehnologic de soluii la momentul actual? Ce se
preconizeaz n viitorul apropiat? Identificarea acelui tip de soluii care s
deserveasc cel mai bine scopurile organizaiei este esenial. De asemenea
important este analiza trend-ului n domeniu, pentru a nu cdea n capcana
alegerii unui tip de soluie ce risc s fie nvechit ntr-un orizont de timp
predictibil (1-2 ani).
testarea noilor tehnologii pe un subsistem mai mic, cu impact redus la nivel de
organizaie. Un bun exemplu ar fi implementarea unui sistem de tip e-mailing
/ newsletter ctre clieni i testarea reaciei acestora la nou naintea unui sistem
de interconectare total cu partenerii.

De asemenea este necesar analiza oportunitilor pe care e-business le poate
oferi organizaiei n particular:
marketing: Internetul este un bun canal de promovare a produselor i
serviciilor
168

managementul relaiei cu clienii: tehnologiile Internet pot oferi informaii
necesare identificrii, atragerii i creterii gradului de retenie al clienilor
inteligen competitiv: mediul Internet conine o cantitate imens de
informaie referitoare la competiie, industrie, mediu economic n general,
statistici aferente verticalei n care acioneaz organizaia
managementul resurselor umane: gestiunea prin Internet a echipelor i
sarcinilor de lucru ale acestora face posibil distribuirea lor n teritoriu,
atragerea de echipe din zone cu pre mai mic al resurselor, favorizarea
telework-ului.
producie i distribuie: adoptarea unor metode moderne de operare n
domeniul cercetrii-dezvoltrii, produciei, distribuia produselor, favorizarea
accesului partenerilor la comenzi online poate avea un efect spectaculos
asupra creterii organizaiei.
management general: este deja binecunoscut faptul c tehnologia e duce la
obinerea de informaii cu caracter decizional mai fundamentate i mai
apropiate de realitate.

Nu n ultimul rnd trebuie avute n vedere o serie de aspecte de natur financiar,
legal i tranzacional pe care e-business le impune:
consultan i suport: n prezent exist o serie de organisme publice sau
private care asigur consultan n domeniul e-business i chiar surse de
finanare pentru acest tip de proiecte. Utilizarea acestor resurse informaionale
poate fi benefic i poate asigura calitatea desfurrii procesului de migrare.
tehnologie: varietea tehnologic poate fi att un aliat ct i un adversar,
organizaia fiind pus n postura de a alege nu neaprat cea mai nou ct cea
mai potrivit tehnologie pentru specificul su.
securitate: elementele de securitate, instrumentele necesare asigurrii unui
climat sigur de tranzacionare trebuie luate n considerare nc de la nceputul
proiectului.
169

confidenialitate: asigurarea confidenialitii datelor ntr-un mediul de
tranzacionare digital este fundamental. Neglijarea acestor cerine poate duce
la respingerea sau interzicerea complet a utilizrii sistemului.
aspecte legale: legislaia n domeniul contractual, fiscal, al proprietii
intelectuale, drepturi civile numai cteva dintre elementele pe care sistemul
e-business aflat n proiect trebuie s le respecte.

nc din anii 80 specialitii n informatic au realizat c schimbrile pe care IT-ul
le poate aduce asupra mediului economic n general necesit creterea gradului de
flexibilitate al organizaiilor, flexibilitatea fiind privit din dou puncte de vedere,
respectiv vulnerabilitate i adaptabilitate; introducerea IT&C ca metod standard de
derulare a operaiunilor (economice, de comunicare i colaborare) poate scdea
vulnerabilitatea organizaiilor n faa competiiei i eecului economic, crescnd n acelai
timp capacitatea de adaptabilitate la schimbare al organizaiei.

3.3.2. Efectele adoptrii e-business asupra scopurilor organizaiei

Introducerea oricror noi reguli informaionale i de operare are efect direct
asupra structurii organizaiei n sine. Este deosebit de important ca toate aceste schimbri
s fie bine documentate i fundamentate att n ceea ce privete schimbarea proceselor
existente ct i apariia celor noi, pentru ca ele s deserveasc scopurilor declarate i s
fie absorbite rapid de ctre organizaie n ansamblul su.
Literatura de specialitate indic o serie de abordri ce trebuie luate n considerare
n procesul de migrare ctre e-business al participanilor la pieele economice tradiionale
[SCARLAT2005]:
1. Teoria avantajului competitiv, din punctul de vedere al forelor care determin
poziia competitiv a unei companii:
rivalitatea ntre competitorii ce acioneaz la nivelul unei anumite verticale
poziia noilor intrai pe pia, costurile de intrare pe pia i modul n care
acetia pot influena poziia participanilor existeni
170

poziia noilor produse i servicii intrate pe pia din punctul de vedere al
puterii lor de substituire a ofertei existente deja pe pia
puterea de negociere a furnizorilor
puterea de negociere a clienilor i de influenare a caracteristicilor pieei

2. Teoria costurilor tranzacionale, din punctul de vedere al elementelor care pot
influena costurile aferente tranzaciilor pe o pia:
investiiile necesare desfurrii tranzaciilor (infrastructur fizic,
tehnologic, operaional, structural)
frecvena de realizare a tranzaciilor i volumul estimat al acestora, comparate
cu costurile estimate la nivel de tranzacie. Dup cum vom vedea n seciunea
dedicat sistemelor de pli electronice, una dintre cerinele fundamentale n
e-business este ca preul asociat unei tranzacii online s fie ntotdeauna mai
mic dect valoarea tranzaciei n sine.
complexitatea mediului tranzacional (gradul de informatizare al partenerilor
de afaceri, accesul la sisteme de pli electronice)

3. Teoria economic a drepturilor de proprietate din punctul de vedere al
regulilor i mecanismelor care determin drepturile asupra resurselor economice i
alocarea lor ntre agenii participani.

Teoria avantajului
competitiv
Teoria costurilor
tranzacionale
Teoria economic a drepturilor
de proprietate
reducerea general a costurilor
mbuntirea performanelor
generale i a calitii produselor
creterea ncrederii ntre parteneri
reducerea costurilor de
comunicaii precum i a timpului
necesar schimbului de mesaje
accelerarea efecturii plilor
utiliznd mijloacele electronice de
plat
producia n comun de produse
inovative ce rspund mai bine
cerinelor n continu schimbare
ale clienilor
ntrirea relaiilor de pia i
creterea general a eficienei
proceselor economice ntre
parteneri
stabilirea unei infrastructuri
comune de comunicaie ntre
participani
scderea costurilor i
duratelor necesare schimbului
de informaie, att n
comunicarea electronic ct
i n cea tradiional
particularizarea activelor prin
concentrarea pe operaiunile
ce definesc n mod intrinsec
organizaia
egalizarea participanilor
pe pia din punctul de
vedere al raportului
cost/beneficii
asigurarea permeabilizrii
organizaiei la informaii
provenite de la toi
partenerii de pia
creterea influenei
forelor externe asupra
condiiilor interne ale
organizaiei.

171

ngreunarea accesului noilor
competitori pe pia
creterea costurilor de
coordonare general a
activitii
Tabel 10 - Efectele e-business din punctul de vedere al teoriei avantajului competitiv,
costurilor tranzacionale i drepturilor de proprietate
(adaptare dup [SCARLAT2005])

3.3.3. Efectele adoptrii e-business asupra sistemului
informaional, organizaional i decizional al organizaiei

Combinaia ntre inovarea proceselor i modernizarea continu a utilizrii IT&C
este singura care poate produce progres semnificativ.
Thomas Gibbs, Intel Corporation, 2004

Michael Porter explica la nceputul anilor 90 c avantajul competitiv se
dobndete prin inovarea i modernizarea continu a activitilor ce formeaz lanul de
valoare al organizaiilor. Iat c, la mijlocul primului deceniu al anilor 2000 lanul de
valoare al lui Michael Porter este nc n vigoare, completat fiind ns de componenta
informatic a organizaiei; Buchanan sublinia importana acestei componente
(infrastructura IT&C i ansamblul sistemelor software utilizate), spunnd c succesul
organizaiei este dat de modul de interconectare al proceselor economice, arhitectura
informaional i tehnologic a acesteia ([BUCHANAN2002]). Buchanan sugereaz
aadar trei elemente ca fiind eseniale ntr-o organizaie e-business:
1. procesele economice
2. arhitectura sistemului informatic i a fluxurilor de informaii, suprapuse peste
arhitectura informaional procesual a organizaiei
3. tehnologiile / aplicaiile utilizate, modul lor de interconectare i interfaare.

Ali autori definesc managementul afacerilor electronice ca fiind un amalgam de
proceduri i puncte decizionale care coordoneaz fluxurile informaionale, fluxurile
172

monetare i cele materiale [WANG2005], adoptarea e-business influennd n mod
decisiv structura acestor fluxuri i modul de interconectare al lor.

Figura 24 - Arhitectura informaional a ntrepinderii
(adaptare dup [BUCHANAN2002])

n accepiunea acestor autori, managementul organizaiilor e-business trebuie
analizat din perspectiva tripletului tehnologie economie societate, att la nivel
macroeconomic ct i la nivel micro, n cadrul fiecrei organizaii n parte
28
.
Adoptarea tehnologiei ca mediu de existen i dezvoltare al proceselor
economice din cadrul organizaiilor permite dezvoltarea managementului ca instrument

28
G. Norris: Like ERP major business initiatives, e-business forces change to occur to three corporate
domains technology, process and people at both a strategic and operational level.

173

tiinific. Instrumentele de raportare i analiz complex de tipul Business Intelligence
permit luarea unor decizii mult mai bine fundamentate dect n trecut. Un alt element de
luat n considerare este acela c utilizarea tehnologiei ca fundament decizional necesit
dezvoltarea aptitudinilor i capabilitilor psiho-sociale, acumularea permanent de
cunotine de natur tehnic elemente care duc la schimbarea tipologiei forei de
munc, cu efecte n politica de recrutare, instruire, motivare i retenie a angajailor.

Procesele economice sunt poate cel mai mult influenate de e-business. E-
business este un sistem aductor de valoare, iar n cadrul acestui sistem organizaiile
clieni, furnizori, distribuitori, parteneri coopereaz i se motiveaz reciproc. Procesele
economice de cooperare ntre parteneri se difereniaz n special prin scopul declarat al
afacerii electronice i prin direcia pe care se concentreaz: client sau furnizor. Procesele
orientate client, susinute de operaiuni e-business de tipul CRM, sunt influenate din
punctul de vedere al comunicrii, meninerii unei imagini complete i actualizate a
clienilor, scopul lor fiind integrarea tuturor fluxurilor informaionale n vederea
meninerii i extinderii bazei de clieni. Procesele orientate furnizor, susinute de aceast
dat de sistemele tip SCM i EDI, sunt influenate n ceea ce privete colaborarea din ce
n ce mai automatizat ntre parteneri. Referindu-ne la sistemele colaborative de tip SCM,
literatura de specialitate menioneaz trei niveluri de dezvoltare i influenare a sistemelor
informaionale i decizionale:
nivelul de informare, n care sistemele informaionale ale partenerilor nu sunt
interconectate n nici un fel, partenerii avnd numai posibilitatea de accesare
online a informaiilor comerciale ntre ei (liste de produse, stocuri, preuri)
nivelul de automatizare, n care sistemele informaionale (i implicit cele
decizionale) ale partenerilor sunt interconectate via Internet. Stocurile, cererile
de achiziii, planurile de producie sunt comunicate sau translatate automat
ntre sistemele informatice ale partenerilor
nivelul de integrare, n care partenerii au acces complet la ansamblul de
resurse comerciale ale celorlali prin intermediul sistemelor informatice.
Deciziile comerciale legate de achiziii sau planificare a produciei sunt
174

fundamentate prin propuneri furnizate automat de ctre sistemele informatice
interconectate.

Societatea, privit la nivel macro i micro-organizaional este influenat de e-
business prin apariia noilor metode de comunicare i colaborare online ntre persoane,
ntre persoane i organizaii dar i prin creterea permanent a accesului la cunoatere, de
orice natur ar fi aceasta. Specialitii au formulat un set de axiome referitoare la modul n
care tehnicile IT&C, printre care i e-business, schimb n timp organizaia, din punctul
de vedere al proceselor interne i al prezenei n mediul extern [MALHOTRA1993].
Astfel, tehnicile, mijloacele, sistemele IT&C n general realizeaz:
monitorizarea i msurarea factorilor de mediu extern (economic, social,
cultural). Mediul extern organizaiei este scanat prin mijloace IT&C, cum ar
fi input de informaie de la parteneri externi sau de la clieni, diversificarea
pieelor i apariia zonelor de colaborare digital (piee electronice, portaluri
de ni), apariia mijloacelor de plat electronic sau de marketing online,
apariia i comercializarea de ctre competiie a produselor i serviciilor
digitale.
translatarea informaiei de mediu obinut n scopuri organizaionale. Ar fi
fr sens meninerea informaiei obinute anterior ntr-un stadiu pasiv.
Organizaiile economice nu sunt spectatori ai mediului, ci participani activi la
acesta, actori. Informaia obinut trebuie aadar analizat din punctul de
vedere al organizaiei (oportunitate, necesitate, resurse implicate),
internalizat i transformat n informaie activ, vie, n interiorul acesteia.
Cu alte cuvinte, identificarea acelor elemente de noutate care pot deveni
criterii de supravieuire n faa competiiei (ca de exemplu furnizarea unui
serviciu online, suplimentar fa de modul tradiional n care acesta era oferit)
se poate transforma rapid n chiar scop al organizaiei.
alinierea structurii i proceselor interne la mediul competiional extern. IT&C
are capabilitatea influenrii dimensiunii organizaiei, a scopurilor sale
economice, a profilului angajailor precum i a poziionrii ei relativ la mediu.
175

creterea nivelului de cunotine, a independeei decizionale i sensurilor de
comunicare ntre angajai, la toate nivelurile organizaionale. Accesul la
informaie oferit de soluiile de business i sistemele de telecomunicaii dau
posibilitatea creterii nivelului de independen informaional i decizional
a angajailor de la toate nivelurile. Angajatul are acces direct la informaia de
care are nevoie fr a o mai cere superiorului sau colegului su. Operaionalul
i poate rezolva aadar problemele de natur informaional i decizie tactic
far a greva asupra timpului i disponibilitii ealonului de management
imediat superior, acesta avnd posibilitatea de a se concentra asupra deciziilor
de natur strategic. Sensurile de comunicare se transform, din preponderent
verticale n preponderent orizontale, laterale, ntre persoane situate pe aceleai
niveluri decizionale, aducnd nodurile de decizie n chiar punctele de aciune
operaional.
concentrarea asupra core business-ului i externalizarea celorlaltor servicii i
procese (ctre sistemul informatic, ctre alte departamente sau ctre parteneri
externi), elemente punctate de Peter Drucker sau Alvin Toffler nc de la
nceputurile erei informatice.
diversificarea interdependeelor i alianelor strategice ntre parteneri pentru
creterea competenelor interne generale; scderea nivelului de complexitate
intern prin creterea complexitii relaiilor cu exteriorul; automatizarea
relaiilor cu partenerii prin mijloace IT&C (EDI, e-business, e-procurement) i
realizarea unei constelaii de legturi economice pe fundament electronic
pentru furnizarea ctre clieni a unui serviciu complet.

Referindu-ne la organizaie n ansamblul ei, e-business i e-commerce
influeneaz toate dimensiunile ei definitorii, dintre acestea o importan deosebit fiind
acordat formalizrii, structurii departamentale, centralizrii i complexitii operaiunilor
[IIT2001].
Din punctul de vedere al formalizrii trebuie analizat efectul e-business asupra
ansamblului de reguli, proceduri i politici ce permit funcionarea organizaiei. Pentru a
funciona eficient, managementul are tendina de a seta un set de reguli mai mult sau mai
176

puin stricte, acestea influennd modul de comunicare n interiorul i exteriorul
organizaiei precum i comportamentul general al angajailor, gradul lor de independe
decizional. Un grad ridicat de formalizare conduce evident la scderea flexibilitii de
ansamblu a organizaiei, a posibilitilor sale de acomodare la schimbare i la dinamica
mediului extern. Organizaiile existente deja, care i propun trecerea spre e-business au
deja implementat un set de reguli, de cele mai multe ori destul de stricte, nivelul de
formalizare al organizaiilor fiind dovedit c este direct proporional cu volumul i
structura funciunilor pe care le desfoar. E-business va avea un efect direct asupra
acestui set de reguli, att n sensul relaxrii lor, ct i, de cele mai multe ori, n sensul
rescrierii i reimplementrii lor complete. Pe de alt parte, organizaiile noi, care pornesc
direct n maniera e-business au un avantaj competitiv ridicat din punctul de vedere al
formalizrii, regulile fiind nc de la bun nceput croite a fi flexibile i adaptabile.
Din punctul de vedere al structurii departamentale, am remarcat deja de-a lungul
acestei lucrri c organizaiile tradiionale i definesc departamentele dup funciunile pe
care le au de ndeplinit. Implementarea corect i eficient a principiilor e-business va
afecta n mod radical structura organizaional n sensul aplatizrii sale i redefinirii
funciunilor pe baza proceselor de baz din cadrul companiei, aliniate scopurilor sale
finale. Organizaiile nou nfiinate vor avea din nou un avantaj competitiv fa de cele
tradiionale, definind departamentele i diviziile direct n funcie de modul de liniarizare
al diverselor procese i interfeelor informaionale necesare ntre ele.
Centralizarea este un alt aspect influenat n mod direct de e-business.
Centralizarea se refer la aspectul hrii decizionale din cadrul organizaiei, gradul de
centralizare fiind invers proporional cu numrul nodurilor decizionale definite.
Companiile de tipul e-business sunt prin excelen descentralizate, sistemele informatice
oferind n mod nativ posibilitatea creterii numrului de noduri decizionale, la toate
nivele operaionale i executive ale organizaiei.
Complexitatea operaiunilor este dat att de funciunile economice pe care le are
de ndeplinit fiecare departament, divizie sau angajat, ct i de gradul de implicare al
tehnologiei n realizarea acestor funciuni. Complexitatea este dat de diferenele de
cunotine economice i tehnice la nivel orizontal (ntre angajai sau departamente situate
pe acelai nivel ierarhic) i vertical (ntre niveluri ierarhice diferite). Att timp ct e-
177

business are beneficiul de a descentraliza i aplatiza structurile ierarhice, complexitatea la
nivel orizontal i vertical este i ea afectat, n sensul uniformizrii la toate nivelurile. Un
exemplu edificator este acela al unui gestionar sau lucrtor n depozit fa de un contabil.
n organizaiile tradiionale este evident c primul se confrunt cu un grad de
complexitate al operaiunilor mai redus fa de cel de-al doilea. n e-business ns, gradul
de complexitate i cunotine de natur tehnic tinde s se uniformizeze ntre cei doi, att
gestionarul ct i contabilul utiliznd n mod egal pri ale sistemului informatic.

3.4. Managementul riscului

Orice proiect e-business este o aventur.
Thomas Stoehr

Orice proiect informatic este supus riscurilor, n toate fazele sale de dezvoltare, de
la proiectare pn n cea de funcionare operaional. Proiectele e-business presupun
investiii financiare i organizaionale semnificative, astfel nct evaluarea potenialelor
riscuri i identificarea metodelor optime de a elimina efectele acestora capt o
importan deosebit. n ciuda optimismului generat de noile modele de afaceri oferite n
special de B2B, sunt nc puine organizaii care le-au adoptat (n special n Europa), unul
dintre motive fiind acela al riscurilor asociate.
Procesele tradiionale de vnzare i cumprare includ riscuri tradiionale legate de
asigurri, contracte, parteneriate, pli, acoperire comercial; afacerile eletronice aduc, pe
lng acestea, un nou ansamblu de riscuri online [VAIDYANATHAN2003] dat de:
noile servicii de natur e-business e-business presupune integrarea
serviciilor oferite de diveri participani la actul comercial care, n mod
tradiional, acioneaz ca entiti independente. Lipsa unor standarde de
integrare, sau neaplicarea corespunztoare a lor, funcionarea pe sisteme
suport diferite pot duce n mod inerent la furnizarea unor servicii imperfecte
sau incomplete.
178

noile modele de afaceri modele de tip portal, instrumente de vnzare sau
licitare online, pieele digitale, modele de tip dynamic pricing induc riscuri
de natur financiar, imagine de marc, performan a canalelor de distribuie.
noile procese din cadrul organizaiilor adoptarea tehnicilor e-business are,
dup cum am subliniat pe parcursul acestei lucrri, influene asupra nsui
modului de organizare intern a companiilor, fluxurilor din cadrul acestora
sau de comunicare cu exteriorul. Orice schimbare de asemenea anvergur n
cadrul organizaiilor comport cel puin pentru o anumit perioad de timp
riscuri de natur comunicaional.
noile tehnologii necunoterea modului de utilizare performant a noilor
instrumente IT&C, riscuri de securitate, vulnerabilitate, scalabilitate sau grad
de disponibilitate a serviciilor online.
noile metode de abordare i ndeplinire a cerinelor cerinele clienilor sunt
sofisticate iar toi se ateapt la rspunsuri imediate, corecte i pertinente. Cea
mai mic ntrziere n livrarea serviciilor solicitate, precum i furnizarea unui
serviciu incomplet sau nu la standardul de calitate ateptat de client induc
riscuri competiionale extrem de importante.

Conform Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI), autoritatea cea
mai respectat n domeniul evalurii i certificrii calitii proiectelor software,
managementul riscului este ansamblul proactiv de procese, metode i instrumente
utilizate n luarea de decizii legate de:
evaluarea permanent a factorilor care pot conduce la apariia de efecte
negative n procesele business (identificarea posibilelor riscuri)
determinarea riscurilor majore, asupra crora trebuie intervenit
implementarea strategiilor necesare remedierii efectelor negative ale
factorilor de risc. [SEI2005]

Paradigma SEI n ceea ce privete managementul riscului n proiectele software,
preluat i de programele Microsoft Solutions Framework pentru managementul riscului
(MSF Risk Management Process), se bazeaz pe un set de ase funciuni de baz:
179

Figura 25 - Paradigma SEI referitoare la managementul riscului n proiectele software
(conform [SEI2005])

Faza de identificare presupune localizarea zonelor cu potenial de risc nainte ca
acesta s se manifeste. Etapa de analiz vizeaz transformarea riscului n informaie
decizional, evaluarea impactului, a probabilitii i a momentului de producere a
evenimentului identificat. Planificarea are n vedere transformarea informaiilor legate de
risc n aciuni i decizii, precum i implementarea acestora n viaa proiectului. Faza de
urmrire presupune monitorizarea indicatorilor de risc i a efectelor planurilor de rspuns,
iar cea de control procedurile de corectare a deviaiilor de la planurile de aciune
mpotriva factorilor de risc. Comunicarea este prezentat ca o activitate continu, vital
pentru sntatea proiectului, att pe orizontala i pe verticala organizaional a acestuia.

Thomas Stoehr [STOEHR2002] propune trei factori de succes n abordarea
proactiv a riscurilor:
1. alegerea modului de asumare i management al riscului. Cea mai potrivit
atitudine n cadrul proiectelor e-business este aceea de evitare i minimizare a
tuturor riscurilor posibile prin adoptarea unui comportament prudent. Soluiile
e-business succesul sau eecul lor au efect direct i imediat asupra
imaginii companiei beneficiare; este aadar preferabil testarea sistemului la
nivelul unei piee mici, de mai mic importan (n cazul B2C), respectiv
implicarea unui numr redus de parteneri de afaceri n lansarea proiectelor
B2B.
180

2. nelegerea faptului c asumarea unui anume grad de risc este inevitabil.
Important este ca fiecare tip de risc s fie identificat nc de la nceput i s se
realizeze planuri de contingen (asumare, evitare, ndeprtare complet)
pentru fiecare dintre ele.
3. stabilirea deintorului riscului, pentru a avea imaginea clar asupra modului
n care riscurile poteniale sunt monitorizare i abordate la momentul apariiei
lor.

Din punctul de vedere al naturii i al zonelor n care pot apare, riscurile asociate
implementrii i funcionrii soluiilor informatice i preponderent a celor e-business se
pot clasifica n:
riscuri de natur informaional sau cognitiv
riscuri manageriale
riscuri organizaionale
riscuri legate de performan i tehnologie
riscuri de securitate
riscuri juridice legate de tranzacionare
riscuri comerciale i competiionale
riscuri financiare

3.4.1. Riscuri de natur informaional sau cognitiv

Acest tip de riscuri i are originile n faza de analiz a proiectului i se refer la:
incompleta sau incorecta definire a problemelor pe care sistemul trebuie s le
rezolve. Efectele acestui tip de riscuri se pot face simite n faza de proiectare
sau n faza de dezvoltare (acolo unde aceast faz se manifest) cazul cel mai
fericit, n care managerii de proiect au posibilitatea de a reveni la anumite
etape din faza de analiz i corecta deficienele, fr influene majore din
punctul de vedere al costurilor proiectului, ns cu posibile influene asupra
termenelor pariale sau finale ale proiectului. Riscurile informaionale pot
apare de asemenea n faza de testare i n acest caz se poate reveni la
181

analiz, ns costurile de revenire sunt mari att din punctul de vedere al
arhitecturii sistemului, ct i din punct de vedere financiar i al termenelor de
livrare. Cazul cel mai grav este acela n care riscurile informaionale se
manifest n etapa de utilizare efectiv a sistemului, cu efecte semnificative
asupra continuitii i bunei funcionri a afacerii i organizaiei n sine. De
cele mai multe ori identificarea unei deficiene de analiz n aceast faz
presupune remedierea ei n timpul funcionrii live a sistemului, cu
puternice perturbaii asupra proceselor business din cadrul organizaiei.
incorecta analiz a efectelor business pe care sistemul le poate produce asupra
organizaiei. Efectele acestui tip de riscuri se fac simite n perioada de
utilizare operativ a sistemului i se refer la supra sau subdimensionarea
utilitii sistemului n viaa real, cum ar fi: decizia de a deschide canale de
comer de tip B2C pe o pia saturat sau dimpotriv nepregtit pentru acest
tip de tranzacii, dezvoltarea unei soluii comerciale de tip B2B n contextul n
care lanul de parteneri din amonte (furnizori) sau din aval (distribuitori i
clieni) nu dispun de astfel de sisteme i nici nu au n plan gestionarea unor
astfel de canale sau, dimpotriv, cazul n care piaa a implementat deja o
infrastructur B2B ns soluia e-business pe care organizaia a decis s o
implementeze nu este n concordan tehnologic sau funcional cu aceasta.
Efectele acestui tip de risc se fac simite preponderent pe plan financiar, iar
remedierea lor presupune fie refacerea soluiei e-business astfel nct s fie n
concordan cu cerinele pieei, fie ncercarea de sensibilizare a partenerilor de
afaceri la infrastructura de comer propus de organizaie.
un risc care de multe ori este subestimat sau chiar omis este dorina de a
obine prea multe efecte de la sistem ntr-un timp prea scurt. Experiena arat
c n domeniul implementrii soluiilor informatice, i mai ales n domeniul e-
business, politica pailor mici este cea mai indicat. Scopurile proiectului
trebuie astfel prioritizate astfel nct n prima faz s se obin pur i simplu
funcionarea operaiunilor de baz, o acumulare cantitativ a elementelor de
core business; ulterior se poate trece la funciuni care aduc valoare, la o
cretere calitativ a soluiei.
182

3.4.2. Riscuri manageriale

Se refer la insuficientul suport i implicare a managerilor de top n buna
funcionare a proiectului, datorat de cele mai multe ori nenelegerii impactului pe care
crearea unei infrastructuri e-business performante o poate avea asupra rezultatelor pe
termen lung ale organizaiei.
Tot n aceast categorie intr i teama sau omisiunea managerilor de a acorda
efului de proiect autoritatea formal i puterea decizional necesar conducerii eficiente
a proiectului, precum i promovarea n postul cheie de ef de proiect a unei persoane
nepotrivite. Aceasta este una dintre greelile cele mai frecvent ntlnite: cea mai potrivit
persoan pentru a conduce un proiect e-business nu este neaprat i cea cu cele mai vaste
cunotine tehnice; sarcina cea mai important a efului de proiect este s se situeze ntre
echipa de dezvoltare/implementare i utilizatorii finali, s neleag cerinele business i
s aib capabilitatea de a le traduce n limbajul neles de programatori i testeri.

3.4.3. Riscuri organizaionale

Riscurile organizaionale sau de personal apar n perioada de utilizare n producie
a soluiei i se refer la incapacitatea anumitor angajai de a se familiariza cu noul sistem
sau la reacia acestora de respingere a noului sistem.
Efectele riscurilor organizaionale pot fi reduse sau chiar eliminate de ctre
managementul de top al companiei prin sensibilizarea din timp a angajailor la noua
arhitectur informaional a organizaiei, prin implicarea acestora nc din faza de analiz
i testare a noului sistem, prin indicarea efectelor benefice care se ateapt de la noul
sistem.
O alt direcie de minimalizare a reaciei de respingere a noului sistem este
efectuarea unui numr suficient de mare de sesiuni de training relativ la funciunile
noului sistem; pentru ca training-ul utilizatorilor s produc efectele scontate este
recomandabil ca acesta s se desfoare pe grupuri de utilizatori cu interese comune (de
exemplu pe departamente/compartimente sau, mai eficient, pe procese) i preferabil n
183

maniera train-the-trainer n care expertiza este comunicat grupului de chiar un
membru al acestuia.
Un alt tip de risc organizaional rezid n organizarea defectuoas a echipei de
proiect; echipa de proiect trebuie s conin persoane din toate zonele de expertiz ale
companiei: persoane cu pregtire tehnic n domeniul e-business, cu abiliti de analiz
business, cu expertiz n zona project management-ului, persoane din cadrul utilizatorilor
finali i nu n ultimul rnd aa numiii sponsori ai proiectului persoane din cadrul
managementului de top al companiei care s aib puterea decizional de a conduce
evoluia proiectului spre obiectivele stabilite.

3.4.4. Riscuri legate de performan i tehnologie

Se pot face resimite nc din faza de dezvoltare (cazul cel mai fericit) dar mai
ales n faza de utilizare a sistemului, i se refer la deciziile luate n etapa de analiz sau a
specificaiilor relativ la infrastructura tehnologic a viitorului sistem (sistem de gestiune a
bazelor de date incapabil s suport volumul de operaii determinat de sistemul e-business,
sistem de telecomunicaii subdimensionat), arhitectura neprietenoas sau lent a site-
urilor Web implicate, selectarea unei soluii e-business la cheie nepotrivit cerinelor
business specifice sau cu referine insuficiente, insuficienta testare a aplicaiilor
dezvoltate, omiterea lurii n calcul a sistemelor pre-existente n cadrul companiei i nu n
ultimul rnd calitatea slab a acestora.
Un factor de risc specific companiilor care decid s implementeze soluii
internaionale la cheie este faptul c multe dintre ele fie nu sunt traduse, fie sunt traduse
deficitar; acest lucru poate reprezenta o barier tehnologic i un factor de respingere al
sistemului.
Eliminarea riscurilor tehnologice se poate face printr-o analiz amnunit a
cerinelor noului sistem, prin identificarea i specificarea unor cerine de performan
clare nc din faza de analiz, prin furnizarea de date exacte legate de volumul de
tranzacii pe care sistemul trebuie s le gestioneze i n ce interval de timp.
SEI a sistematizat apte principii care stau la baza unui sistem realist de evaluare a
riscurilor n domeniul soluiilor informatice:
184

Perspectiva
global
Dezvoltarea aplicaiilor i implementarea soluiilor n corelaie cu ansamblul de
produse i servicii software existente n organizaie; gndirea soluiei ca sistem
global, nerestricionat de limite tehnologice.
Identificarea n fiecare moment att a valorii fiecrei pri componente sau decizii
luate n cadrul soluiei, dar i a impactului potenial asupra sistemului n
ansamblu.
Viziune
Extinderea imaginii asupra sistemului, identificarea incertitudinilor i anticiparea
posibilelor rezultate.
Gestionarea resurselor proiectului cu anticiparea incertitudinilor legate de
disponibilitatea acestora pe termen lung.
Comunicare
ncurajarea schimbului de informaii n cadrul proiectului, ntre toate nivelurile
ierarhice implicate i utiliznd toate canalele de comunicare disponibile, formale
i informale
Considerarea tuturor prerilor individuale n egal msur, indiferent de poziia
persoanei respective n ierarhia de proiect; aprecierea i ncurajarea opiniilor i
experienei individuale a fiecrui membru al echipei.
Management
integrat
Considerarea activitilor legate de managementul riscului ca parte integrant a
conducerii de ansamblu a proiectului
Adaptarea metodelor i instrumentelor de management al riscului la infrastructura
proiectului i cultura organizaional a companiei.
Continuitate
ncurajarea vigilenei continue i a activitilor de descoperire a potenialilor
factori de risc n toate fazele ciclului de via al proiectului.
Colaborare
Construirea unei viziuni comune i unitare asupra proiectului, bazat pe
comunicare colectiv, scopuri comune i implicare a tuturor membrilor echipei
Concentrarea pe rezultate i atingerea scopurilor.
Lucrul n echip
ncurajarea talentului, experienei, cunotintelor i inovaiei n vederea atingerii
scopurilor comune.
Tabel 11 - Principiile SEI de evaluare a riscurilor n domeniul soluiilor informatice
(adaptare dup [SEI2005])

3.4.5. Riscuri de securitate

Reprezint o categorie special a riscurilor tehnologice, specific soluiilor e-
business. nc din faza de analiz managerul de proiect trebuie s identifice toi factorii
poteniali de risc legai de asigurarea proteciei datelor i a tranzaciilor, confidenialitii
informaiei i accesului controlat la aceasta.
Riscurile de securitate pot fi analizate din dou puncte de vedere antagoniste,
respectiv din punctul de vedere al clientului i din cel al furnizorului de produse i
servicii pe platform e-business.
Astfel, din punctul de vedere al clientului se pot enumera trei tipuri de elemente
legate de securitate:
185

1. disponibilitatea serviciului clientul trebuie s poat accesa serviciul online
pus la dispoziie de furnizor n orice moment i preferabil de pe orice tip
de echipament.
2. confidenialitate nedivulgarea informaiilor confideniale furnizate de
consumator pe parcursul derulrii tranzaciei (date personale, adres,
informaii de natur financiar)
3. protejarea identitii nepublicarea datelor persoanale ale consumatorului fr
obinerea acceptului su prealabil.

Din punctul de vedere al furnizorului, al crui scop este n mod final obinerea de
profit n urma tranzacionrii online, importante sunt ctigarea ncrederii clienilor prin
oferirea unui serviciu complet securizat, asigurarea integritii datelor furnizate de ctre
consumatori i securizarea tranzaciilor n ntregimea lor, innd cont de cele patru cerine
fundamentale: autenticitatea, integralitatea, confidenialitatea, non-repudierea transmisiei
i a tranzaciei n sine.

3.4.6. Riscuri juridice legate de tranzacionare

Acest tip de riscuri sunt specifice oricrei operaiuni economice, ns tranzaciile
desfurate pe Internet, n orb, sunt supuse unor riscuri mult mai mari dect cele
directe. Reaua credin a consumatorului serviciului oferit, acionarea sub fals identitate,
utilizarea de mijloace electronice false de plat, tot ansamblul de actitiviti frauduloase
care se pot desfura relativ simplu pe Internet reprezint riscuri pe care furnizorul de
servicii comerciale pe Internet trebuie s le aib n vedere nc din faza de analiz a
oportunitii trecerii la e-business.
Acest subiect va fi tratat n mod extensiv n seciunea dedicat aspectelor legale n
implementarea i utilizarea sistemelor e-business.

186

3.4.7. Riscuri comerciale i competiionale

Prin expunerea de servicii e-business pe Internet, organizaia i asum
deschiderea total i o dat cu ea vulnerabilitatea fa de competiie. Concurena poate
deveni acerb i poate conduce la scderea nejustificat a preurilor sau calitii
produselor i serviciilor oferite. Partenerii de afaceri pot fi nepregtii pentru desfurarea
tranzaciilor n mediul Internet, astfel nct efortul companiei de a realiza o platform
comun de business s nu produc efectele scontate. Pe de alt parte clienii se pot orienta
ctre un furnizor sau altul exclusiv pe baza informaiilor publicate pe Internet, fr a se
mai deplasa la sediul acestora pentru o analiz fizic a produselor.
O dat cu expunerea afacerii pe Internet informaiile publice aferente devin
necontrolabile; clienii nesatisfcui, comentariile nefaborabile postate pe diverse
forumuri de discuii online, campaniile negative de imagine conduse de competiie pot
duce compania spre faliment. Desigur, acest tip de risc poate apare i n organizaiile
comerciale clasice; pentru cele prezente pe Internet pericolul este ns mai mare i poate
lua proporii mai rapid, mai ales c nu toate rile au legi care s limiteze (cel puin
teoretic) campaniile publicitare negative sau publicitatea prin comparaie.

3.4.8. Riscuri financiare

Evident acestea sunt cele mai importante pentru managementul companiei i
decurg, ntr-o form sau alta, din toate riscurile enumerate mai sus. Evaluarea exact a
pierderilor financiare care pot rezulta din manifestarea riscurilor este ns deosebit de
complicat; ele sunt formate att din cheltuieli directe, comensurabile (cum ar fi plata
salariilor pe perioada n care factorul de risc s-a manifestat i respectiv pe perioada n
care organizaia a fost afectat, depirea bugetului planificat pentru dezvoltarea i
implementarea soluiei) dar i din elemente indirecte, care produc efecte financiare
negative pe termen lung (cum ar fi pierderea credibilitii companiei i deteriorarea
numelui de marc datorit problemelor tehnice aprute n mecanismul de tranzacionare
B2C sau B2B).

187

Beneficii - Costuri
ROI = * 100
Beneficii

3.5. Metode de msurare a eficienei sistemelor e-business

Cifrele spectaculoase i extrem de optimiste pe care organizaii ca IDC sau
Gartner le-au publicat de-a lungul ultimilor ani referitoare la evoluia i potenialul
afacerilor electronice au creat un val de simpatie dar i de ngrijorare n acelai timp;
simpatie datorata potenialului estimat al pieei i a posibilelor profituri estimate, iar
ngrijorare deoarece organizaiile se tem s nu piard startul n cursa ctre e-business, s
nu fie depite de competiie. Mirajul potenialului i a posibilitilor pe care e-business
le deschide trebuie totui analizat din punctul de vedere al efectelor preconizate asupra
organizaiei; indicatorii tradiionali de analiz n domeniul sistemelor informatice sunt:
rata de recuperare a investiiei, indicator cunoscut sub numele ROI Return
on Investment
perioada de recuperare (Payback Period)
costul de deinere (TCO Total Cost of Ownership)

Din punct de vedere financiar, ROI reprezint rata efectiv a dobnzii pe care o
organizaie o obine n urma unei investiii, estimat ca raport ntre ctigul financiar
obinut i volumul total al investiiei. ROI se poate asimila cu noiunea de dobnda, de
cost asociat unui mprumut.

Perioada de recuperare (payback period) se determin ca fiind intervalul de timp
n care proiectul produce un volum de venituri egal cu cel al investiiei iniiale. Acest
indicator permite determinarea riscului financiar pe care organizaia i-l asum odat cu
decizia de a investi n proiectul respectiv.

Costul total de deinere al sistemului (TCO) este dat de ansamblul costurilor
(directe i indirecte) realizate cu achiziia, implementarea i meninerea n funciune a
188

soluiei informatice, att din punct de vedere hardware ct i software, de-a lungul
ntregului ciclu de via al acestuia. n general, se consider ca fcnd parte din TCO
urmtoarele tipuri de costuri:
componentele hardware i software aferente investiiei iniiale
costul efortului de implementare al soluiei (inclusiv costurile de training ale
utilizatorilor)
costul cu mentenana i suportul hardware i software, de-a lungul ntregii
perioade de operare a soluiei
costul tuturor operaiunilor de mbuntire funcional (corecii, upgrade-uri
la noi versiuni, upgrade-uri de componente) ce se manifest de-a lungul
perioadei de operare a soluiei.

TCO, ca i ceilali indicatori menionai anterior trebuie ntotdeauna analizai n
concordan cu scopurile pe care organizaia i le-a stabilit n urma implementrii soluiei
software.
Problema major n calcularea acestor indicatori i n determinarea eficienei
soluiei e-business implementate este ns identificarea veniturilor financiare, a
beneficiilor cuantificabile obinute n urma soluiei, mai ales n cazul B2B. Marea
majoritate a acestor venituri sunt practic imposibil de cuantificat n valori monetare,
fiind defapt economii indirecte de timp, profituri obinute ca urmare a creterii calitii
relaiei cu partenerii de afaceri, a nivelului de satisfacie i loialitate a clienilor, accesul
la noi piee i aproprierea de noi oportuniti, i, de ce nu, plcerea de a face business.
Din acest motiv analiza ROI n domeniul e-business trebuie mbogit cu o serie
de elemente calitative valoarea adaugat, obiectiv dar mai ales subiectiv, pe care
soluia o aduce organizaiei per ansamblu.

n acest sens este extrem de sugestiv declaraia managementului organizaiei Eastman
Chemicals care, la publicarea deciziei de orientare ctre e-business a afirmat: Vom
deveni organizaia cu care se vor face afaceri cel mai uor n industria chimic.
Eastman a realizat n acel moment potenialul pe termen lung al investiiei, imposibil de
cuantificat n valori baneti ci n prestigiu i n uurarea proceselor business.
189

Costurile aferente proiectelor e-business sunt mult mai uor de cuantificat dect
veniturile indirecte amintite anterior, n aceast categorie intrnd n mod uzual:
costuri de cercetare, analiz i planificare (costuri de personal i acolo unde
este cazul de consultan, organizare licitaii)
costuri cu dezvoltarea sau achiziionarea soluiei (costuri de personal pe toat
perioada de dezvoltare, achiziionare licene software)
servicii de consultan business, pentru configurarea i implementarea
sistemului
costuri cu platforma hardware i infrastructura software (att pentru partea de
servere, infrastructur IT&C ct i pentru cea de clieni)
costuri legate de conectivitate (conexiune Internet, sisteme de telecomunicaii)
costuri de marketing i promovare a soluiei
costuri de ntreinere i mbuntire n timp (costuri cu personalul de
ntreinere n special).

n calcularea veniturilor directe sau indirecte obinute o dat cu implementarea
soluiei se pot lua n calcul:
veniturile efectiv obinute ca urmare a vnzrii de produse/servicii exclusiv pe
canalul e-business
reducerea costurilor de tiprire i difuzare a informaiei pe suport hartie i
evaluarea acestor economii ca venituri
identificarea, prin metode de data-mining/data-warehousing, a zonelor de
pia n care organizaia nu a reuit s patrund satisfctor, a
comportamentelor consumatorilor, a modurilor n care organizaia ar putea
aciona n sensul acoperirii unei cote de pia mai mari i conversia acestor
informaii n moned (de exemplu prin calcularea valorii totale a
oportunitilor identificate)
scderea duratei medii a tranzaciilor comerciale, cu efect potenial n
posibilitatea de cretere a numrului de tranzacii desfurate ntr-o zi i
conversia economiei de timp obinute n unitatea de msur a costurilor (n
moned). O posibil metod de conversie este determinarea venitului mediu
190

pe unitatea de timp n care se masoar tranzaciile i obinerea venitului total
estimat ca urmare a economiei de timp, folosind formula de mai jos:

1 1
VTEet = VMt * -
DMt1 - DMt2 DMt1
unde:
VTEet = venitul total estimat ca urmare a economiei de timp
VMt = venitul/valoarea medie a unei tranzactii
DMt1 = durata medie a unei tranzactii inainte de implementarea sistemului
DMt2 = durata medie a unei tranzactii dupa implementarea sistemului

creterea numrului de cereri de ofert din partea potenialilor clieni, ca
urmare a deschiderii canalelor e-business/e-commerce. i acest indicator
poate fi convertit n moned, prin estimarea valorii medii a unei cereri de
ofert.
orice alte tipuri de venituri directe sau indirecte rezultate din utilizarea soluiei
e-business care pot fi identificate i cuantificate. Nu exist o reet fix n ceea
ce privete determinarea ROI; fiecare organizaie i poate construi propriul
model de cheltuieli i venituri semnificative, specifice proceselor business
proprii.

n afara de ROI i perioada de recuperare a investitiei, eficiena sistemelor e-
business derulate pe Internet poate fi determinat i prin considerarea urmtorilor
indicatori:
costul achiziiei unui nou vizitator al site-ului, calculat ca raport ntre totalul
cheltuielilor de marketing, publicitate, promovare a site-ului i numrul total
de vizitatori. Acest indicator este de cele mai multe ori trecut cu vederea, dar
reprezint o cifr interesant care denot eforturile pe care organizaia le
depune pentru a ctiga un client.
191

procentul de comenzi ncepute, ca raport ntre numrul de comenzi efectiv
plasate sau ntrerupte n procesul de completare i numrul de vizitatori ai
site-ului. Acest procent este de obicei foarte mic n domeniul B2C n care
vizitatorii sunt n marea lor majoritate persoane fizice interesate mai mult n
navigare, cutare i descoperire dect n procesul de cumprare propriu-zis
mostly shopping then buying, i mediu spre mare n domeniul B2B n care
vizitatorii sunt organizaii efectiv interesate n achiziia anumitor bunuri sau
servicii.
procentul de comenzi finalizate, ca raport ntre numrul de comenzi plasate i
numrul de vizitatori ai site-ului. Acest raport este de obicei chiar mai
nesatisfctor dect procentul de comenzi ncepute, statisticile indicnd c n
jur de 50% dintre comenzi sunt abandonate nainte de finalizare.
venitul obinut per vizitator, ca raport ntre veniturile totale obinute n urma
tranzaciilor online i numrul de vizitatori ai site-ului
profitul brut i net obinut per vizitator, ca raport ntre profitul obinut i
numrul de vizitatori ai site-ului
eficacitatea canalului de achiziie online, ca raport ntre numrul total de
comenzi plasate i costul achiziiei unui nou vizitator al site-ului. Acest
indicator relev efortul organizaiei (din punctul de vedere al cheltuielilor de
marketing, ntreinere i suport al soluiei e-business) pentru a obine o
comand online.
dimensiunea sau valoarea medie a tranzaciilor online, ca raport ntre
valoarea total a tranzaciilor i numrul de tranzacii online finalizate. Scopul
tuturor organizaiilor este creterea acestui indicator, cretere care se poate
face prin tehnici de up-sell (convingerea clientului de a se orienta spre un
produs superior) sau cross-sell (convingerea clientului de a cumpara i alte
produse din aceeai categorie, eventual cu acordarea de discount-uri, alte
faciliti de plat).
procentul de loialitate al clienilor, indicator ce poate fi estimat ca raport ntre
numrul de comenzi plasate de un acelai client i numrul total de clieni.

192

3.6. Aspecte legale n implementarea i utilizarea soluiilor e-
business

Este cunoscut faptul c derularea tranzaciilor pe Internet este un domeniu supus
unor legi i regulamente de funcionare extrem de bine definite. Proprietatea intelectual,
asigurarea confidenialitii tranzaciilor i a entitilor implicate, pstrarea integritii
informaiilor vehiculate, limitarea bombardamentului cu informaie nesolicitat sunt
numai cteva aspecte ce trebuie luate n considerare la momentul deciziei implementrii
i utilizrii unei soluii de acest fel.

3.6.1. Managementul contractelor n domeniul informatic

Implementarea unei soluii e-business reprezint o investiie pe termen lung cu
implicaii deosebite pe plan financiar i organizaional. Indiferent de modul de
implementare ales, prin fore proprii sau prin externalizare, acest efort trebuie controlat
printr-un cadru legislativ bine pus la punct, care s reglementeze toate aspectele
implementrii i utilizrii soluiei. Cadrul legislativ trebuie s reglementeze drepturile i
responabilitile fiecrei pri implicate, s evidenieze riscurile posibile ale
implementrii i modurile de escaladare a problemelor.
Din punctul de vedere al responsabilitii implementrii soluiilor e-business, se
ntlnesc trei tipuri de situaii.
Cazul externalizrii complete a efortulului de implementare a soluiei, prin
contractarea uneia sau mai multor companii specializate n furnizarea de produse i
servicii IT&C. n acest caz contractul ntre beneficiar i furnizori trebuie s specifice
toate drepturile i responsabilitile care decurg din aceast relaie, fazele proiectului,
produsele de livrat n fiecare faz i termenele de livrare corespunztoare fiecrei faze.
Furnizorii pot fi de echipamente IT&C, de servicii software (soluii ERP/CRM/SCM la
cheie sau personalizate), de consultan e-business. Responsabilitatea conducerii
proiectului aparine n cea mai mare parte furnizorilor soluiei, dar i beneficiarului, care
trebuie s asigure toate condiiile interne necesare bunei desfurri a proiectului. Aceasta
193

este cea mai des ntlnit situaie, mai ales n cazul organizaiilor mici i mijlocii, care nu
dein competene interne n domeniul IT&C.
Cazul externalizrii pariale a efortului de implementare a soluiei, situaie
ntlnit n cazul organizaiilor care dispun de un nucleu destul de puternic de competene
IT&C, ns aleg s implementeze o soluie software (la cheie sau personalizat) furnizat
de o ter parte. n acest caz efortul de implementare se transform ntr-un parteneriat
activ ntre cele dou pri; contractul de parteneriat trebuie s se axeze cu precdere
asupra specificrii responsabilitilor fiecrei pri, a modurilor de comunicare ntre
acestea, asupra produselor pe care trebuie s le livreze fiecare parte. Proiectul este condus
n comun de ctre o echip mixt format din angajai ai beneficiarului i furnizorilor.
Cazul internalizrii complete a efortului de implementare a soluiei, caz ntlnit la
organizaiile ce dispun de competene puternice n domeniul IT&C; soluia este complet
proiectat, dezvoltat i implementat de departamentul IT al beneficiarului. Experiena
acestui tip de implementri arat c i n acest caz este util s se realizeze un contract
intern ntre echipa de proiectare/implementare (privit ca furnizor) i managementul
companiei (privit ca beneficiar), contract care s specifice finalitatea proiectului,
responsabilitatea fiecrei pri, termenele pariale i finale de livrare a soluiei. Unul
dintre riscurile majore care pot apare n acest tip de implementri este deturnarea
anumitor membrii ai echipei de implementare care n mod normal se ocup de buna
funcionare a sistemelor IT interne de la scopul proiectului, cum ar fi deservirea
clienilor interni sau externi organizaiei. Este o practic des ntlnit, care ns duce la
lungirea termenelor de livrare i la scderea calitii produselor livrabile.
Indiferent de modul de realizare a soluiei, prin externalizare sau internalizare,
contractul de prestare servicii i livrare a soluiei este supus urmtoarelor tipuri de riscuri:
euarea furnizorilor n a livra produsele i serviciile stabilite, n a atinge
obiectivele stabilite prin contract la calitatea i la termenele specificate
eurarea beneficiarului n a asigura condiiile interne necesare bunei
desfurri a proiectului: asigurarea condiiilor de infrastructur IT&C
(echipamentele, servere, reea, linii de comunicaie necesare), de infrastructur
organizatoric i informaional (punerea la dispoziia beneficiarului a
194

persoanelor cheie care pot furniza ansamblul de informaii de business
necesare).
dispute n ceea ce privete responsabilitatea fiecrei pri
nerespectarea clauzelor legate de confidenialitatea informaiilor, procedurilor
business interne ale beneficiarului sau metodologiilor de implementare ale
furnizorilor soluiei
dispute n ceea ce privete proprietatea intelectual a soluiei (proprietatea
codului surs, a metodologiei de implementare)
euarea prilor n a duce la bun sfrit gestiunea procesului de contractare i
derulare a acestuia.

Din punct de vedere legal, cea mai important etap a procesului de implementare
a soluiei este cea pre-contractual. n aceast etap beneficiarul i furnizorii soluiei
trebuie s sintetizeze foarte riguros urmtoarele aspecte:
identificarea cerinelor funcionale, operaionale i de management care este
finalitatea soluiei, ce probleme urmeaz s rezolve, n ce parametri de timp i
calitate
identificarea celor mai potrivite metrici pentru acceptarea final a soluiei (aa
numitele teste de acceptan): rezultate, procese business noi sau
reconfigurate, durate de timp etc.
specificarea criteriilor de selecie care vor conduce la alegerea soluiei finale
(n special n cazul externalizrii complete sau pariale a soluiei, n care
alegerea soluiei se face prin licitaie sau selecie direct)
specificarea responsabilitilor specifice e-business, ca niveluri de suport
(SLA Service Level Agreements), garanie, securitate, servicii incluse n
mentenana post-implementare, timpi de intervenie i soluionare, penaliti
n cazul nerespectrii termenelor, momentul la care soluia se consider
implementat i predat beneficiarului (aa numitul moment sign-off),
metode de recuperare a sistemului n caz de for major (disaster recovery /
planuri de business continuity) etc.
195

clarificarea aspectelor legate de preuri i tarife att n perioada de pre-
implementare ct i n cea de funcionare operaional.

3.6.2. Confidenialitatea n domeniul e-business

n ceea ce privete confidenialitatea informaiilor gestionate n cadrul unei afaceri
electronice, literatura de specialitate identific urmtoarele aspecte:
limitarea i specificarea clar a modului de culegere, nregistrare i utilizare a
informaiilor private. n acest sens regulamentele internaionale specific obligaia
companiilor colectoare de date s informeze consumatorii asupra datelor pe care
le colecteaz i a modului n care intenioneaz s le foloseasc, oferind metode
prin care consumatorii s poat controla modul n care informaiile sunt utilizate
i reutilizate.
utilizarea acestora numai n scopul n care au fost culese i numai n aria de
cunoatere pe care subiectul a agreat-o
securitatea datelor cu caracter personal, corecia acestora atunci cnd e cazul.

n legtura cu informaiile cu caracter privat, regulamentele internaionale
stipuleaz c acestea pot fi colectate numai dac sunt absolut necesare funciunilor i
activitilor operative ale afacerii, numai prin metode legale i numai cu acceptul scris
(nregistrat) al persoanei n cauz.
Informaiile private pot fi utilizate numai n scopul pentru care au fost culese,
scop care trebuie fcut cunoscut i acceptat de ctre persoana n cauz. Proprietarii
bazelor de date au obligaia s realizeze toate coreciile necesare la nivelul informaiilor
stocate atunci cnd subiectul o solicit, inclusiv eliminarea lui din baza de date.
Proprietarii bazelor de date au de asemenea obligaia de a asigura securizarea
nregistrrilor stocate mpotriva accesului neautorizat, mpotriva pierderii sau furtului de
informaii.

196

3.6.3. Consideraii legale asupra securitii afacerilor electronice

Pe msur ce volumul tranzaciilor comerciale desfurate pe Internet crete,
pericolul de interferen n vederea denaturrii datelor sau obinerii de informaii
confideniale este din ce n ce mai acut.
Cel mai vulnerabil domeniu este cel a comerului B2C care presupune divulgarea
datelor confideniale legate de card-uri bancare, interceptarea i apoi folosirea acestora n
scopuri frauduloase. Interceptarea informaiilor se poate face fie n mod direct fie prin
metode indirecte, cum ar fi crearea i rspndirea de virui informatici care trimit automat
informaiile private ctre creatorii acestora.
Un alt domeniu n care se observ proliferarea viruilor informatici este cel al
interceptrii informaiilor de autentificare ale utilizatorilor de conexiuni dial-up la
Internet; viruii trimit datele de autentificare (numr de telefon, utilizator i parol) ctre
creatorii lor, acetia folosindu-le apoi n scopuri proprii.
Acelai tip de atacuri se observ i n comunicaiile B2B, care presupun
divulgarea de informaii sensibile referitoare la planuri i relaii de afaceri, date de interes
pentru competiie.
Pentru anihilarea acestor atacuri, att companiile care gestioneaz platforme e-
commerce sau e-business, ct i furnizorii de servicii Internet au obligaia de a securiza
bazele de date, serverele de e-mail, infrastructura de comunicaii n general. n acest scop
autoritile internaionale au stabilit o serie de principii de securitate, cuprinse n tratate i
directive ca Directiva 95/46/EC a Uniunii Europene referitoare la protejarea datelor
persoanei sau a ansamblului de recomandari OECD (Organizaia pentru Cooperare i
Dezvoltare Economic) referitoare la securitatea sistemelor informatice. Toate acestea
impun din punct de vedere tehnologic respectarea de ctre orice platform de
comunicaii a celor patru cerine de securitate de baz autentificarea, confidenialitatea,
autorizarea i non-repudierea iar din punct de vedere al proteciei datelor asigurarea
accesului controlat la informaie, nedivulgarea ei ctre teri, utilizarea ei numai n
scopurile pentru care individul/organizaia n cauz i-a dat acceptul ([EC95],
[OECDSEC]).

197

3.6.4. Meninerea pe termen lung a informaiei digitale

Deoarece n ultima perioad se observ creterea interesului fa de arhivarea
digital a informaiilor i nregistrrilor cu caracter economic n detrimentul arhivrii
clasice, pe suport hrtie, se impune crearea unui cadru legislativ care s impun reguli n
ceea ce privete obligativitatea de a asigura toate condiiile necesare meninerii pe termen
lung, complet i integral, a acestor evidene.
n anumite state avansate din acest punct de vedere, organizaiile e-business au
obligaia de a asigura stocarea n siguran a informaiilor de natur comercial sau
contabil, protecia lor mpotriva distrugerii fortuite sau intenionate, crearea unor politici
de backup riguroase care s permit reconstituirea tuturor evidenelor, la orice moment de
timp. n categoria arhivelor digitale nu intr numai nregistrrile din bazele de date; e-
mail-urile, SMS-urile, datele comunicate prin alte mijloace IT&C i care au valoare
comercial sau contabil trebuie de asemenea arhivate.
Arhivarea informaiilor presupune ns costuri mari de nregistrare i stocare pe
suport digital, organizaiile e-business fiind nevoite s aloce bugete substaniale n acest
sens. Bugetele trebuie s acopere: achiziionarea suporturilor digitale de arhivare (hard
disk-uri, CD-uri, DVD-uri, uniti optice etc.), stabilirea unei politici periodice de
arhivare, gestionarea unor spaii de depozitare n afara sediilor operaionale, identificarea
celor mai potrivite sisteme de cutare i recuperare a datelor.

3.6.5. Aspecte legate de proprietatea intelectual n domeniul e-
business

Organizaiile care acioneaz n domeniul afacerilor electronice trebuie s i
protejeze bazele de date, soluiile e-business interne i cele de interaciune economic de
tip B2B sau B2C, coninutul i aspectul site-urilor Web mpotriva copierii sau clonrii
neautorizate.
Simplist vorbind, e-business trebuie s ofere vnztorului sigurana c produsul
su de natur intelectual nu va fi furat, iar consumatorului sigurana c obine produse
autentice. n realitate ns, copierea i alterarea informaiilor publicate pe Internet este
198

deosebit de simpl i rapid, iar singura metod de protejare a proprietarilor de drept este
plasarea informaiilor sub legea copyright-ului.
Exist i metode tehnice care pot ngrdi sau mcar ngreuna copierea de
informaii, ns nici una dintre ele nu poate fi considerat infailibil: limitarea
programatic a folosirii anumitor combinaii de taste, a elementelor de menu sau
aciunilor cu mouse-ul care permit copierea de coninut, marcarea coninutului cu bannere
speciale, criptarea datelor stocate n bazele de date etc.

3.6.6. Spam (mesaje publicitare nesolicitate)

Una dintre metodele de marketing prost nelese este inundarea reelelor (Internet
sau reele de telefonie) cu mesaje publicitare nesolicitate.
Legislaia n domeniu indic faptul c orice mail comercial nesolicitat intr n
categoria spam sau junk e-mails. Mesajele cu coninut comercial legal trebuie obligatoriu
s indice destinatarul i s ofere posibiliti de dezabonare; att legislaia american ct i
cea european interzic trimiterea de mesaje neautorizate folosind mijloace electronice de
generare de adrese e-mail sau aplicaii de multiplicare a mesajelor.
La nceputul anului 2004 un document oficial al Uniunii Europene ([EC2004])
indica faptul c mai mult de 50% din traficul global de e-mail-uri este estimat a fi din
categoria spam; acelai document ateniona asupra faptului c mesajele spam au efecte
negative asupra ncrederii consumatorilor n comerul electronic, n Internet ca platform
de business n general.

199

3.6.7. Aspecte juridice legate de tranzacionarea pe Internet

Din punctul de vedere al modului intangibil de derulare al tranzaciilor,
Internet-ul, relaiile B2C/B2B pot fi surse de disput i litigii comerciale n special n
cazurile n care:
clientul pltete bunurile comandate, dar furnizorul nu i le trimite
clientul pltete bunurile comandate, dar furnizorul nu le trimite pe cele
comandate, sau nu n cantitatea solicitata, sau ele ajung deteriorate la
destinaie
clientul pltete bunurile comandate dar banii nu ajung la furnizor n timp util
furnizorul trimite bunurile comandate, dar clientul refuz s le plteasc
furnizorul trimite bunurile dar se dovedete c destinatarul nu plasase nicio
comand.

Acestea sunt cele mai des ntlnite cazuri de litigiu att n relaiile B2C cat i n
cele B2B, dar nu numai n comerul mijlocit de IT&C. Astfel de situaii pot apare n orice
tranzacii comerciale n care actul de comer este intermediat de un ter (fie el de exemplu
pota) i exist legi care apr, n funcie de context, att clienii ct i furnizorii. Ce este
ns specific comerului pe Internet este c, fa de un magazin oarecare, clienii i
furnizorii se pot afla n ri diferite, iar server-ul Web se poate afla ntr-o a treia. n aceste
cazuri rezolvarea litigiului pleac de la stabilirea locului i a jurisdiciei sub care s-a
realizat efectiv actul comercial. Majoritatea legilor n domeniul comertului electronic
statueaz faptul c tranzaciile derulate pe Internet cad sub jurisdicia rii din care
provine furnizorul de bunuri.

n anul 2000 Uniunea European a publicat o serie de recomandri prin care se
asigur c, cel puin n cadrul Uniunii, se folosete o infrastructur comercial comun:
termene i condiii termenele i condiiile comerciale trebuie prezentate
utilizatorului naintea nceperii oricrei tranzacii pe Internet.
statut egal contractele electronice sunt egale, din punctul de vedere al
efectelor comerciale i juridice, cu forma lor tiprit. Ele pot fi folosite n
200

instan, mpreuna cu elemente electronice de autentificare (semntur
electronic).
localizare localizarea geografica a terilor este independent de localizarea
server-ului Web care gzduiete tranzacia.
pia unic comerciantul poate oferi servicii de tranzacionare pe Internet n
toat Uniunea European, cu condiia s respecte legile i regulamentele
comerciale n vigoare n ara sa de origine.

O alta categorie de litigii cauzate de comerul electronic se refer la coninutul sau
tipul bunurilor tranzacionate, n special pe site-urile de licitaii online. Internet-ul
permite practic vnzarea oricrui tip de bunuri, fie ele ilegale, imorale sau pur i simplu
inexistente; cazuistica rilor cu experien n acest domeniu face referire la spee n care
obiectul tranzaciilor l-au constituit proprieti pe Lun, arme, droguri, organe umane sau
copii nenscui. Accesul nelimitat al persoanelor cu sau fr discernmnt, bine sau ru
intenionate la acest tip de licitaii poate conduce de asemenea la rezultate comerciale
falimentare pentru vnztorii de bunuri, mai ales dac acetia nu specific un pre minim
de achiziie.
n ceea ce privete definirea, publicarea, acceptarea i utilizarea unui set de
standarde general valabile pentru tranzacionarea online, de-a lungul ultimilor ani s-au
remarcat o serie de ncercri, nici una ns suficient de general pentru a fi adoptat pe
scar larg. Utilizarea unor standarde comerciale bine definite ar putea limita posibilele
fraude din sfera tranzacionrii online, asigurnd n acelai timp i condiiile de securitate
de care aminteam anterior. Dificultatea definirii unor astfel de standarde rezid ns att
n viteza de schimbare a tehnologiilor i mijloacelor de comunicare (vitez care nu ofer
timpul necesar elaborrii unui standard) ct i mai ales n complexitatea naturii
tranzaciilor care ar trebui luate n considerare i n diversitatea modului n care acestea se
deruleaz de la o pia la alta, de la o companie la alta.
Pn n prezent au fost elaborate standarde legate de modul de derulare al
tranzaciilor electronice de plat, exist de asemenea standarde legate de securitatea
tranzaciilor, de calitatea serviciilor oferite pe anumite verticale (financiar-bancar,
guvernamental, administraie public). Nu exist ns un standard acceptat la nivelul
201

reglementrii modului de derulare al tranzaciilor comerciale, diversele ncercri n acest
sens aparinnd n general marilor companii care un impus o anumit metodologie de
tranzacionare cu partenerii (n special cu furnizorii de produse i servicii).

3.6.8. Consideraii privind legislaia n domeniul e-business / e-
commerce n Uniunea European i n Statele Unite ale Americii

n prezent nu exist un punct de vedere comun al tuturor rilor n ceea ce privete
dimensiunea cadrului legislativ necesar pentru reglementarea activitilor i politicilor
legate de e-commerce i dezvoltarea infrastructurii sale specifice; Statele Unite
reglementeaz destul de puin, Uniunea European a dezvoltat un cadrul legislativ
complex pe termen lung, n timp ce legislaia multor altor ri se situeaz undeva la
mijloc [MRESCU2006].
Din cele mai multe puncte de vedere tranzaciile e-commerce, sau privind ntr-un
cadru mai larg relaiile e-business, nu sunt cu mult diferite de clauzele contractuale
ntlnite n economia fizic; ansamblul internaional de legi i reguli se aplic n aceeai
msur att n economia real ct i n cea virtual. n cazul particular al Uniunii
Europene sau al Statelor Unite se pune ns i problema aplicrii legislaiei unionale sau
federale n paralel cu legislaia proprie fiecrei naiuni sau stat. Dac n SUA regulile
adoptate la nivelul fiecrui stat au depit ca numr i volum legile ratificate la nivelul
ntregii federaii, n Uniunea European situaia este inversat; principiile legislative
adoptate la nivelul Uniunii au devansat regulile naiunilor individuale i se afl n curs de
transpunere la nivelul rilor membre sau candidate.
n consecin lista principalelor directive identificate la nivel mondial prezentate
n continuare se apropie mai mult de abordarea Uniunii Europene dect de cea a Statelor
Unite:
asigurarea confidenialitii comunicaiilor mijlocite de Internet
asigurarea procesului invers, ca de exemplu posibilitatea autoritilor ca n
anumite cazuri s poat intercepta sau chiar bloca traficul Internet
securizarea comunicaiilor i tranzaciilor desfurate pe Internet prin
ncriptare, certificare, semnturi digitale, smart card-uri sau alte metode
202

asigurarea accesului ieftin sau gratuit la Internet n vederea reducerii
fenomenului digital divide prevedere cuprins n legislaia european
sau opusul, cum este cazul Chinei, care impune nc o serie de restricii
privind accesul la Internet i libertatea comunicaiilor
monitorizarea modului de utilizare a informaiilor personale divulgate n
timpul tranzaciilor comerciale desfurate pe Internet
controlarea tarifelor de acces la serviciile Internet, pentru prevenirea aciunilor
anti-trust sau de monopol
stabilirea regulilor care definesc validitatea contractelor i semnturilor
electronice
stabilirea politicilor referitoare la transparena aciunilor cu scop publicitar
stabilirea standardelor i regulilor care guverneaz comerul la distan prin
Internet
stabilirea ansamblului de legi care apr proprietatea intelectual i stabilesc
drepturile de copyright a informaiei vehiculate pe Internet.

Legislaia european n domeniul e-business / e-commerce
n comparaie cu legislaia american, regulile europene n domeniul comerului
electronic sunt destul de complexe. Complexitatea provine n special din numrul mare
de naiuni independente care formeaz Uniunea European, din diversitatea cultural i
legislativ a statelor membre.

Planurile de aciune eEurope
La nceputul anului 2000, la edina Consiliului Europei de la Lisabona, efii de
state i guverne din Grupul celor 15 au stabilit drept obiectiv major acela ca Europa s
devin cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunotine din lume. Ca
urmare, n Iunie 2000 a fost lansat prima versiune a Planului de Aciune eEurope.
Initiaiva eEurope are drept scop principal acela de a aduce online ct mai curnd
fiecare cetean, coal sau organizaie din Europa identificnd o serie de obiective
grupate n trei mari zone de aciune:
1. Internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur
203

Internet mai ieftin i mai rapid reele TV digitale mbogite cu
capabiliti Internet, licenierea reelelor de telefonie mobil de
generaie 3, tranziia la protocolul Internet IPv6.
Internet mai rapid pentru cercettori i studeni
reele sigure i utilizarea smart card-urilor pentru acces electronic
securizat creterea ncrederii utilizatorilor de Internet, rezolvarea
problemelor de interoperabilitate n accesul la servicii prin smart card.
2. investirea n oameni i aptitudini
tineretul european n era digital mbuntirea calitii infrastructurii
i echipamentelor IT n coli, conectarea la Internet a tuturor
instituiilor de nvmnt din Europa, creterea nivelului de instruire
n informatic.
munca ntr-o economie bazat pe cunotine: investirea n IMM-uri de
nalt tehnologie, ncurajarea noilor forme de munc specifice
economiei digitale.
programul eParticipation pentru persoane cu dizabiliti creterea
accesibilitii serviciilor IT&C.
3. stimularea utilizarii Internet-ului
accelerarea dezvoltrii e-commerce
guvern online, acces electronic la servicii publice
sntate online orientarea ctre servicii de informare medical online
n special n zona prevenirii bolilor.
coninut digital pentru o reea global digitizarea informaiei stocate
n prezent pe suport fizic, mbuntirea serviciilor de informare
public.
sisteme de transport inteligent, n special n zona transportului rutier,
interconectarea sistemelor naionale de control al traficului aerian.

ncepand cu anul 2001 s-a nceput elaborarea unui cadru legislativ special pentru
rile candidate pentru aderarea la Uniunea Europeana, cunoscut sub numele Planul de
204

Aciune eEurope+ 2003. Aciunile planului eEurope+ se ncadreaz n cele trei mari
obiective reglementate de eEurope, la care se adaug un obiectiv suplimentar:
4. accelerarea finalizrii infrastructurii Societii Informaionale
accelerarea premizelor pentru accesul tuturor la servicii fiabile de
comunicaii n special prin completa liberalizare a telecomunicaiilor
transpunerea i implementarea aquis-ului comunitar referitor la
societatea informaional n special prin aciuni de ncurajare a
comerului electronic.

Cea mai recent versiune a planului eEurope este eEurope 2005, aprobat la
Sevilla n anul 2002. Noul plan de aciune extinde obiectivele de conectivitate la Internet
specificate anterior ctre modurile n care Internet-ul poate influena creterea
productivitii economice, a calitii i accesibilitii serviciilor informaionale de ctre
toi cetenii Europei n baza unei infrastructuri sigure de comunicaii n band larg
(broadband). Iniiativa stabilete ca obiective majore de atins pn n anul 2005
urmtoarele:
1. servicii publice moderne
guvernare electronic (e-government) accesul tuturor autoritilor
publice la Internet n band larg pn n anul 2005, adoptarea unui
cadru de interoperabilitate care s permit furnizarea de servicii
publice pan-Europene tuturor cetenilor i organizaiilor, facilitarea
cetenilor la acces Internet prin puncte publice
29
.
servicii de educaie electronic (e-learning) conectarea tuturor
instituiilor de nvmnt la Internet n band larg pn n 2005,
susinerea cercetrilor n domeniul creterii performanelor reelelor de
calculatoare, elaborarea de programe de instruire n domeniul
informaticii a persoanelor adulte n scopul integrrii lor n societatea
informaional.

29
PAPI Public Access Points to Internet
205

servicii de tele-sntate (e-health) integrarea la nivel pan-European a
serviciilor de asigurare medical, creearea de reele de informaii
medicale prin conectarea online a tuturor spitalelor i laboratoarelor.
2. dezvoltarea unui mediu de afaceri electronic dinamic (e-business)
revizuirea legislaiei curente n domeniul e-business pentru
identificarea elementelor care au condus la evoluia relativ timid a
acestui sector, stabilirea unei reele europene pentru susinerea IMM-
urilor, ncurajarea sectorului privat n dezvoltarea de soluii pentru
tranzacionare, securizare, procurement i pli online.
3. dezvoltarea unei infrastructuri informaionale sigure
introducerea n sectorul public i privat a unei culturi de securitate n
proiectarea i implementarea produselor IT&C, examinarea
posibilitilor de securizare a comunicaiilor la nivelul serviciilor
publice.
4. acces lrgit la servicii broadband cu costuri minime
susinerea dezvoltrii infrastructurii de comunicaie n zonele
defavorizate, accelerarea tranziiei ctre televiziunea digital.
5. identificarea, msurarea i publicarea celor mai bune practici i experiene n
domeniu
stabilirea unei liste exhaustive de indicatori care s permit analiza,
identificarea i diseminarea informaiilor legate de evoluia ctre
societatea informaional.

Directivele Uniunii Europene
Cea mai comun form de legiferare n Uniunea European este aceea prin
directive, instruciuni ctre statele membre prin care se specific natura i continutul
legislaiei pe care fiecare naiune s o adopte n mod individual. Directivele indic
obiectivele pe care trebuie s le ndeplineasca fiecare stat membru, nespecificnd ns i
modul n care acestea pot fi atinse; msurile legislative, regulile i normele particulare
rmn la latitudinea fiecrei naiuni n parte.
206

Directiva privind comerul electronic (The E-commerce Directive) statueaz
faptul c serviciile Societii Informaionale (definite conform Directivei 98/48/EC) au la
baz principiile liberei micri a serviciilor i a libertii de stabilire n Comunitate; ele
pot fi livrate oriunde n spaiul Uniunii Europene cu condiia s se supuna legilor statului
membru de origine. Documentul stabilete o serie de reguli privind:
definirea locaiei operatorilor din sfera comerului electronic
obligaia operatorilor de a asigura transparena activitii lor
cerine legate de transparena comunicaiilor comerciale
validitatea contractelor electronice n toate statele membre
rspunderea legal a mediatorilor de informaii pe Internet
metode de rezolvare online a litigiilor.

Directiva acoper toate formele de e-business, inclusiv B2C i B2B, cu referire n
clar la ziare i reviste online, baze de date publice, servicii profesionale online (avocai,
medici, contabili, ageni real-estate etc.), servicii financiare i de asigurari, marketing i
publicitate online etc.
Directiva nu se aplic n cazul n care una din prile implicate n furnizarea sau
consumarea serviciului nu aparine Uniunii Europene. n acest caz Directiva recomand
aplicarea regulilor stabilite la nivel internaional de organisme ca World Trade
Organisation (WOT), Organisation for Economic and Commercial Development (OECD)
sau United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL).

Referitor la comerul electronic ca activitate de vnzare pe Internet, Uniunea
European a emis Directiva privind vnzarea la distan (The Distance Selling Directive)
care vine n completarea Directivei privind e-commerce i a legilor stabilite la nivelul
fiecrui stat membru. Directiva precizeaz c furnizorul trebuie sa ofere consumatorului
informaii clare i precise cu privire la:
identitatea i adresa furnizorului
caracteristicile produselor comercializate i a preurilor acestora
costul i durata transportului
detalii privind posibilitatea de returnare a produselor
207

condiii generale referitoare la tranzacie
modalitile de plat i livrare
perioada de valabilitate a ofertei sau preului (acolo unde este cazul).

O directiv special a fost elaborata i n domeniul semnturilor electronice (The
EC Framework Directive for Electronic Signatures); n esen aceasta statueaz
valabilitatea efectelor legale ale semnturilor electronice i libera aciune a autoritilor
de certificare.
Directiva privind banii electronici (The Electronic Money Directive) stabilete c
instituiile abilitate pot emite bani electronici la nivelul ntregii Uniuni n baza licenei
obinute ntr-o singur ar membr.
n domeniul asigurrii confidenialitii, Uniunea European a emis Directiva
pentru protejarea datelor (The Data Protection Directive) al crei scop este sprijinirea
liberei circulaii a informaiilor n cadrul Uniunii cu condiia protejrii drepturilor
fundamentale i libertii individului. Directiva garanteaz confidenialitatea mesajelor
electronice i interzice orice form de interceptare a acestora; Directiva garanteaz faptul
c informaiile personale pot fi colectate numai n scopuri legitime i bine explicitate.
n ceea ce privete proprietatea intelectual, UE a elaborat un set de directive
care reglementeaz:
protejarea legal a programelor de calculator
protejarea legal a bazelor de date
protejarea proprietii industriale: nume de marc, patente, design industrial,
nume de domenii Internet etc.
drepturile legate de activitile de nchiriere sau mprumut
activitatea de difuzare prin cablu sau satelit.

Legislaia e-business / e-commerce n Statele Unite
nc din Iulie 1997 Congresul Statelor Unite a ratificat un set de principii de baz
pentru e-commerce cuprinse n raportul A Framework for Global Electronic
Commerce. Raportul prezint strategia administraiei americane n ceea ce privete
suportul acordat afacerilor pe Internet i creterea ncrederii consumatorilor n utilizarea
208

reelelor electronice pentru desfurarea operaiunilor de comer. Raportul stabilete
cinci principii de baz pe care guvernele s le ia n considerare n dezvoltarea cadrului
legislativ e-commerce naional:
1. sectorul privat trebuie s fie motorul dezvoltrii e-commerce
Internet-ul trebuie s se dezvolte sub presiunea i la cererea pieei, i nu ca o
industrie coordonat de la nivel administrativ. Chiar i atunci cnd se impun
aciuni colective, guvernele trebuie s ncurajeze auto-reglarea industriei sub
conducerea sectorului privat.
2. guvernele nu trebuie s impun msuri restrictive nejustificate asupra
comerului electronic
n general, prile trebuie s poat desfura procese de vnzare/cumprare pe
Internet cu implicare minim din partea guvernelor; administraia public
trebuie s se abin de la a impune reguli noi sau care nu sunt neaprat
necesare, proceduri birocratice sau taxe suplimentare asupra activitilor
comerciale care se desfoar pe Internet.
3. implicarea guvernelor trebuie s se limiteze la dezvoltarea cadrului legislativ
strict necesar desfurrii operaiunilor de comer electronic
Rolul guvernelor este acela de a crea un spaiu legislativ simplu, minimal i
consistent al crui scop s nu fie acela de a reglementa comerul electronic ci
de a sprijini competiia, a proteja proprietatea intelectual i confidenialitatea
operaiunilor, a previni aciunile frauduloase, a ncuraja trasparena i facilita
rezolvarea disputelor.
4. recunoaterea calitilor unice ale Internet-ului
Succesul Internet-ului se poate atribui n mare parte naturii sale
descentralizate i a modului su propriu de guvernare bottom-up. n
consecin cadrul legislativ referitor la telecomunicaii, radio i televiziune
dezvoltat n ultimii 60 de ani nu se poate aplica n totalitate Internet-ului.
Toate aceste legi trebuie revizuite i adaptate astfel nct s reflecte i s
sprijine nevoile erei digitale.
5. comerul electronic pe Internet trebuie ncurajat la nivel global
209

Internet-ul este o pia global. Cadrul legislativ comercial trebuie s fie
consistent i unitar la nivel mondial indiferent de localizarea prilor
implicate.

Pe lng cele cinci principii enumerate mai sus, raportul conine un set de nou
recomandri pentru activiti cheie din domeniul comerului electronic:
1. tarife i impozitare
Ca mijlocitor al operaiunilor de comer electronic, Internet-ul trebuie declarat
spaiu fr impunere fiscal n care activitile comerciale sunt mijlocite n
mod gratuit. Internet-ul este un mediu global n care toate naiunile trebuie s
beneficieze de aceleai politici fiscale; eventualele taxe asupra operaiunilor e-
commerce trebuie s fie unitare pentru toate naiunile. Se recomand ca
guvernele s coopereze pentru a dezvolta o platform comun de taxare a
serviciilor e-commerce.
2. sisteme de pli electronice
Infrastructura comercial i tehnologic care susine plile electronice se
schimb cu mare rapiditate, fcnd astfel dificil dezvoltarea unui ansamblu
de reguli pe termen lung. Se recomand deci dezvoltarea unui cadru legislativ
pe termen scurt, bazat pe evoluia i experiena fiecrei naiuni n parte.
3. cod comercial unic pentru e-commerce
Statele Unite susin creearea unui cod comercial unic care s ncurajeze
recunoaterea contractelor electronice, a valabilitii semnturilor electronice
i a altor proceduri de autentificare, s promoveze mecanisme flexibile de
rezolvare a litigiilor n domeniul tranzaciilor comerciale internaionale.
4. protejarea proprietii intelectuale
Comerul electronic implic procese de vnzare sau liceniere a produselor
care se situeaz n zona proprietii intelectuale. Prile implicate n tranzacii
e-commerce trebuie s i cunoasc drepturile de copyright, s fie sigure c
obin produse autentice. Copyright-ul, licenele i protecia mrcii sunt deci
necesare pentru protejarea mpotriva fraudelor i piratrii produselor.
5. confidenialitate
210

ntr-un mediu distribuit ca Internet-ul, asigurarea confidenialitii datelor
personale ale participanilor la tranzacii este esenial. Infomediatorii trebuie
s avertizeze consumatorii asupra naturii datelor pe care le colecteaz i
scopului n care vor fi folosite. Guvernele trebuie s conlucreze cu mediile de
afaceri i cu justiia pentru a dezvolta un set corespunztor de msuri care s
asigure confidenialitatea datelor i s creeze ncredere n rndul utilizatorilor.
6. securitate
Mediul Internet trebuie s fie securizat i sigur, s nu permit interceptarea
sau alterarea mesajelor i tranzaciilor comerciale. Administraia, n
parteneriat cu mediul industrial, trebuie s promoveze dezvoltarea unei
infrastructuri tehnologice bazate pe chei publice
30
care s mreasc ncrederea
n procedurile de criptare i protejare a datelor.
7. infrastructura IT&C
Dezvoltarea comerului electronic depinde de evoluia i calitatea global a
reelei de telecomunicaii i a echipamentelor care se conecteaz la ea. n
foarte multe ri starea sistemelor de telecomunicaii nu permite nc
dezvoltarea reelelor digitale avansate. Se recomand implicarea guvernelor n
ncurajarea competiiei pe piaa de echipamente IT i de telecomunicaii,
scderea taxelor de import, reducerea nivelelor de impozitare al companiilor i
serviciilor din domeniu.
8. accesul la coninut
Administraia trebuie s ncurajeze creearea unor mecanisme facile care s
permit n anumite cazuri restricionarea accesului la anumite surse de
informaii. Este vorba n special de acele mecanisme care s permit prinilor
sau profesorilor filtrarea coninutului sau chiar restricionarea accesului
copiilor la informaii nepotrivite vrstei lor.
9. standarde tehnologice
Piaa i nu guvernul trebuie s fie aceea care s recomande sau s impun
standardele tehnice n ceea ce privete interoperabilitatea pe Internet.

30
PKI public key infrastructure
211

n anul 2001 comisia de tiin i Tehnologie din cadrul Camerei
Reprezentanilor a SUA a elaborat propunerea de lege cunoscut sub numele The
Electronic Commerce Enhancement Act of 2001. Legea stipuleaz necesitatea
promovrii comerului electronic i n acest scop invit Institutul Naional de Standarde i
Tehnologie (National Institute of Standards and Technologies NIST
31
) s dezvolte un
plan detaliat pentru ncurajarea implementrii tehnologiilor e-business la nivelul
ntreprinderilor mici i mijlocii. Documentul se refer n clar la identificarea msurilor
care trebuie luate pentru sporirea interoperabilitii comerului electronic i la
standardizarea operaiunilor de comand i plat electronic. NIST coopereaz permanent
cu mediul de afaceri pentru a rspunde la trei mari ntrebri specificate de administraia
SUA:
1. Ce standarde i msuri sunt necesare n mediul e-business?
standarde referitoare la publicarea i schimbul de informaii despre
produse
standarde n domeniul comerului i produciei pe Internet
cercetarea i msurarea activitii pe Web (metrici de utilizare)
standarde unitare pentru formatul crilor electronice (Open Electronic
Book Standards)
livrarea informaiilor publice n ciberspaiu i securizarea comerului
electronic
dezvoltarea interfeelor biometrice (recunoatere voce, iris ocular,
amprente digitale)
2. Ce dezvoltri tehnologice sunt necesare pentru a susine comerul electronic?
n acest scop a fost iniiat Advanced Technology Program (ATP
32
) n care s-
au implicat peste 1000 de companii din domenii avansate (electronic, IT,
chimie, biotehnologie), universiti i laboratoare pentru a dezvolta tehnologii
noi.

31
http://www.nist.gov
32
http://www.atp.nist.gov
212

3. Cum ajung aceste noi tehnologii la micile companii de pe pia? Prin
programul Manufacturing Extension Program (MEP
33
) NIST a creat peste
400 de centre de informare i suport pentru organizaiile mici i mijlocii n
ceea ce privete modalitile practice de integrare n mediul digital e-business.
MEP furnizeaz conexiune Internet, training n teritoriu, soluii unitare de
acces la e-commerce/e-business, sisteme de msurare a performanelor.

33
http://www.mep.nist.gov
4. Situaia actual i tendine n domeniul afacerilor electronice
213

4. Situaia actual i tendine n domeniul
afacerilor electronice

4.1. Dezvoltarea afacerilor electronice pe plan internaional

Ca i n alte domenii de activitate, i n zona afacerilor electronice curentul de
opinie la nivel mondial este dat n principal de aciunile Statelor Unite i ale Uniunii
Europene, att la nivelul administraiei publice ct i la nivelul organizaiilor private. n
acest context, Comisia European recunoate i subliniaz importana mijloacelor IT&C
pentru succesul economiei europene n ansamblul su. n primul rnd, industria
tehnologiei informaiei nsi aduce o contribuie major la indicele de cretere
economic, cu o medie anual de cretere de 6% estimat pn n anul 2008. n al doilea
rnd companiile europene utilizeaz IT&C din ce n ce mai intens i inovativ pentru
derularea proceselor lor de business; conform The European e-business Market
W@tch, publicaie realizat sub egida Comisiei Europene ([EBUSINESSWATCH]), e-
business a devenit un factor critic pentru obinerea avansului competiional i creterii pe
termen lung a productivitii economice.
Din punct de vedere politic, Comisia European prin vice preedintele su
Gnter Verheugen subliniaz necesitatea dezvoltrii unui cadru favorabil de dezvoltare
tehnologic a companiilor, n special a celor mici i mijlocii, n efortul lor de accedere la
mediul global de afaceri; incluznd aici orientarea spre inovare tehnologic i
operaional, dezvoltarea forei de munc instruite pe zona e i promovarea
interoperabilitii ntre sisteme. Mai presus de orice, companiile trebuie s demonstreze
o atitudine pozitiv vis--vis de inovare i utilizarea extensiv a mijloacelor IT&C ca
instrumente de lucru indispensabile afacerii afirma Gnter Verheugen n ianuarie 2007
cu ocazia publicrii ediiei 2006/2007 a raportului european referitor la e-business
[EBUSINESSWATCH2006].
Stadiul actual al cunoaterii i cercetrilor statistice efectuate relev faptul c n
ultimii ani cele mai importante tendine n domeniul e-business au fost urmtoarele:
214

procesele de integrare la nivel informaional ntre parteneri suport pentru
furnizarea de servicii complete i integrate clientului final, indiferent de
companiile verig din lan
mbuntirea ofertei de soluii pentru organizaiile mici i mijlocii prin
adaptarea funcionalitilor complexe de tip enterprise la specificul clasei
medii
dezvoltarea soluiilor IT&C dedicate companiilor orientate furnizrii de
servicii ctre clieni
maturizarea i n paralel umanizarea tehnologiei; n preezent tehnologia nu
numai c este mai accesibil din punct de vedere costuri, mai performant i
mai eficient, dar i mai uor de utilizat i adoptat
[EBUSINESSWATCH2006].

Acelai studiu preconizeaz faptul c n perioada urmtoare procesele de
externalizare a proiectelor IT&C, ntrirea lanurilor de valoare la nivel informatic,
orientarea ctre software-ul livrat ca serviciu (SaaS, software as a service) precum i
creterea vizibilitii sectorului public n IT&C reprezint vfurile de lance n domeniul
dezvoltrii si adoptrii pe scar larg a e-business-ului ca strategie de management.
Conform celor mai recente studii publicate de Gartner, piaa mondial a
serviciilor n domeniul IT&C va crete n 2007 cu 8,7%, depind 525 miliarde de euro,
n condiiile n care companiile continu s reduc cheltuielile i sunt n cutarea
adoptrii de noi metode de a face afaceri.

e-business
Potrivit Raportului European 2005 n domeniul e-business, realizat de
Observatorul e-business din cadrul Directoratului General pentru ntreprinderi i
Industrie al Comisiei Europene, companiile mari din Europa folosesc n proportie de
100% mijloace electronice in afaceri. Rmne ns, ca i n anii anteriori, o diferen
foarte mare ntre acestea i companiile mici i mijlocii. Procentajul este de 70% la firmele
de dimensiune medie si de numai 36%, la microintreprinderi.
215

Conform raportului, sectorul de activitate i dimensiunea firmei determin gradul
de utilizare al mijloacelor e-business, n detrimentul locaiei. Furnizorii de servicii IT,
industria farmaceutic, aeronautic, de maini i echipamente, industria tipografic i
DTP acestea sunt domeniile de activitate ce utilizeaz n mod intensiv i permanent
mijloacele IT&C. La polul opus al clasamentului se afl sectorul construciilor, cu un
procent modest de utilizare al instrumentelor IT&C numai 38%.
Conform raportului pe 2006 al The European e-business Market W@tch
[EBUSINESSWATCH2006], 70% dintre companii au declarat c n anul 2006 e-business
a constituit parte din activitile lor operaionale, n proporii mai mari sau mai mici. n
acelai studiu, 80% din companiile mari susin c e-business sunt parte relevant a
operaiunilor de zi cu zi, n zona organizaiilor mici i mijlocii acest procent fiind de
65%:

Figura 26 - Utilizarea e-business n Europa n anul 2006, pe tipuri de companii
(conform The European e-business Market W@tch, [EBUSINESSWATCH2006])

n ceea ce privete factorii care au stat la baza creterii utilizrii e-business,
majoritatea companiilor au declarat c cel mai important a fost cel legat de ateptrile
clienilor n acest sens i de necesitatea obinerii unui avantaj fa de competiie:

216

Figura 27 - Factorii de cretere ai utilizrii e-business n Europa, 2006

Din punctul de vedere al distribuiei geografice, rile nordice sunt cele mai
avansate, Finlanda situndu-se n topul clasamentului.

Figura 28 - Utilizarea e-business in Europa n anul 2006 la nivelul rilor europene

217

Din punctul de vedere al impactului e-business asupra organizaiei, studiul relev
urmtoarea distribuie:

Indicator Procent de impact
Organizarea muncii 61
Eficientizarea proceselor 57
Productivitate 55
Servicii de asisten clieni 52
Creterea veniturilor 44
Costurile cu achiziiile 38
Calitatea produselor i serviciilor livrate 38
Tabel 12 - Impactul e-business asupra organizaiei

Se remarc aadar un impact major asupra proceselor interne ale organizaiei, fapt
ce vine s ntreasc teoria conform creia transformarea organizaiilor ctre e-business
este dat de optimizarea tripletului procese oameni tehnologie.

n ceea ce privete previziunea intervievailor asupra modului n care e-business
va afecta n viitor organizaiile, rezultatele au fost urmtoarele:

Serviciu n cadrul organizaiei Procent de impact
Financiar Contabilitate 40
Marketing 37
Servicii de asisten clieni 34
Management 33
Logistic 25
Cercetare Dezvoltare 24
Producie 20
Tabel 13 - Previziuni privind impactul e-business asupra organizaiei, pe tipuri de servicii

Se menine deci orientarea ctre activitile financiar-contabile, ca urmare a
optimizrilor aduse de implementarea soluiilor de tip ERP. Imediat urmtor se
218

preconizeaz a fi mbuntite activitile de marketing i suport clieni, n principal prin
implementarea soluiilor CRM.

Referitor la cele mai utilizate tipuri de soluii software, studiul a reliefat c
soluiile clasice tip ERP, SCM i CRM sunt nc predominante (mai ales n
telecomunicaii, industrie alimentar), aplicaiile de tip e-procurement sau e-sales fiind
nc puin utilizate i n relativ puine domenii de activitate (turism, construcii i
amenajri). Conform studiului, cele mai importante tendine remarcate n anul 2006 n
Europa au fost:
integrarea la nivel de lanuri de achiziie (SCM), distribuie ntre parteneri
adaptarea soluiilor e-business ctre organizaiile mici i mijlocii, prin scalarea
cerinelor tehnice i organizatorice la dimensiunea acestora
orientarea soluiilor spre furnizarea de servicii de asisten clieni, ca element
de avantaj competitiv deosebit
maturizarea tehnologiilor (RFID, Voice over IP, mobilitate).

Publicitatea online
Conform Business Week, ncasrile din publicitatea pe Internet au crescut cu 34%
n 2006. Din 2003 i pn n prezent, valoarea cifrei de afaceri realizat din publicitatea
online s-a dublat, de la 7.3 miliarde la 16.8 miliarde USD in 2006. Tot n anul 2006,
veniturile generate de aceasta industrie n ultimul trimestru, 4.8 miliarde de dolari, au
reprezentat cele mai mari ncasri trimestriale din ultimii 10 ani. Companiile aloc sume
din ce n ce mai mari mediului online, n concordan cu tendina de cretere a numrului
de utilizatori care acceseaz acest mediu, precum i cu cea de mrire a timpului petrecut
n faa calculatorului, n detrimentul televizorului. Google de exemplu, unul dintre
principalii beneficiari ai publicitii online, a ctigat 3.1 miliarde USD din publicitate
online numai n cursul anului 2006.

219

4.2. Afacerile electronice n Romnia

Dup cum am remarcat i la nceputul acestei lucrri, dezvoltarea economic a
Romniei n ultimii 15 ani a fost una de natur cantitativ, preponderent orientat produs.
n ultima perioad ns se remarc reorientarea proceselor de natur economic spre
acumulri de natur calitativ i spre servicii ca valoare adugat produselor fizice
comercializate.
Ca i pe plan internaional, consumatorul romn a nceput s i diversifice
nevoile i cererile, solicitnd nu numai un anume produs, ci un set de servicii asociate lui.
Oferta a devenit mult mai diversificat, numrul de companii ce acioneaz ntr-o
anumit zon comercial a crescut, iar nevoia acestora de a reine clienii pe o perioad
ct mai lung de timp a devenit o activitate din ce n ce mai important.
n acest context, serviciile pre- i post-vnzare, consilierea n achiziionarea unui
produs sau al altuia, asigurarea independenei i mobilitii clientului n faa procesului de
cumprare precum i oferirea acelor instrumente care s i permit s acioneze singur, de
acas sau de la servici, de-a lungul ntregului proces au devenit vectorii de difereniere
ntre diverse companii cu ofert de produse sau servicii similare.
Iat de ce, n ultima perioad se remarc pe piaa romneasc o preocupare extrem
de ridicat pentru soluii care pot crete gradul de retenie al clienilor, soluii de tip Call /
Contact Center, CRM, e-business, mpreun cu ntregul set de instrumente necesar
derulrii online a proceselor de cumprare (B2B sau B2C).
n anul 2006 cea mai mare pondere n volumul total de achiziii de soluii
software a avut-o zona de servicii orientate utiliti, comunicaii, retail, financiar-bancar
i asigurri i se preconizeaz c vor rmne principalii investitori i n urmtorii 5 ani, n
special datorit eforturilor de consolidare i integrare a afacerilor. Experii consider c n
urmtoarea perioad se va manifesta o cretere semnificativ i pe zona de soluii de tip
e-health i e-education, mai ales datorit necesitii de aliniere a Romniei la
regulamentele i legislaia Uniunii Europene.
Conform The European e-business Market W@tch, situaia Romniei n anul
2006 este mult mbuntit fa de anii anteriori, n topul utilizrii soluiilor e-business
situndu-se organizaiile din telecomunicaii i turism:
220

Indicator (%)
Industria
alimentar
Turism Construcii Telecom
Organizaii cu acces la Internet de
band larg
47 63 50 81
Organizaii ce folosesc sisteme de
achiziii online
44 51 48 71
Organizaii ce au realizat integrarea
sistemelor interne cu cele ale
partenerilor
13 N/A 12 N/A
Organizaii ce folosesc sisteme de tip
CRM
14 27 7 20
Organizaii ce primesc comenzi online
de la clieni
26 53 25 38
Tabel 14 - Utilizarea soluiilor e-business n Romnia, pe domenii de activitate

Din punctul de vedere al gradului de e-readiness la nivelul administraiei
publice i locale, un studiu elaborat de Banca Mondial ([WORLDBANK2005]) releva n
anul 2005 atingerea indexului de 0.57 (pe o scal ntre 0 i 1), poziie obinut n special
datorit iniiativelor de informatizare din sfera e-government.

Comer electronic
Comerul electronic n Romnia este dominat de produsele IT (peste 15%), n
condiiile n care principalul transportator al produselor achiziionate online rmne Pota
Romn sau alte forme de curierat. Plata produselor achiziionate online se face nc
preponderent la momentul livrrii, cash, att datorit faptului c puine magazine virtuale
ofer posibilitatea efecturii plilor online prin card, ct i nencrederii romnilor n
sistemele de pli electronice pe Internet. Pe domenii, dup site-urile orientate spre
produse IT, urmeaz magazinele virtuale de carte, foto, produse electronice, telefonie.
Potrivit unui studiu realizat de Media Network International pe 414 site-uri
comer electronic din Romnia, 90% din volumul total al comerului electronic romnesc
este asigurat de numai 2% din juctori, cei mai importani provenind din zona IT&C
emag.ro, bestcomputers.ro, dol.ro. Cea mai utilizat modalitate de plasare a comenzilor
online este cea prin shopping cart, cu un procent de 83% din cazurile analizate, urmat
de comanda prin telefon (13.2%), completarea unui formular online (10%), comanda prin
221

email (6.7%) i licitaiile electronice (1,2%). n 74% din cazuri plata comenzii se face
offline, la livrare, ramburs, mandat potal, n doar 10% din cazuri comanda fiind
efectuat integral online (inclusiv plat electronic).
n primul semestru al anului 2006, comerul electronic romnesc a nsumat un
numr modest de circa 35.000 tranzacii n valoare total de circa 2.1 milioane de euro.
Se estimeaz ns ca nmulirea tranzaciilor de e-commerce n Romania va urma modelul
occidental de dezvoltare de pn n anul 2000, o dat cu creterea numrului de utilizatori
de Internet, a infrastructurii de band larg i cu mbuntirea general a nivelului de trai
i puterii de cumprare. Astfel, analitii de pia estimeaz c piaa romneasc de comer
electronic, ajuns n prezent la 50 - 60 milioane USD, se va tripla anual n urmtoarea
perioad.

Pli electronice
Piaa romneasc de comer electronic a crescut n 2006 de la un volum sub 2.5
milioane euro, tranzacii n sistem 3-D Secure, n primele ase luni, pn la peste 7
milioane euro n perioada semestrului II, fapt ce dovedete nceputul maturizrii ntregii
piee. Tot n aceast perioad s-au ncheiat o serie de parteneriate strategice ntre
furnizorii de servicii de pli electronice i companii cu portofolii largi de clieni (n
domeniul telefoniei mobile, transporturilor), care au nceput s se orienteze n principal
spre livrarea online a serviciilor lor tradiionale: Internet banking, comer electronic.
n volumul rezultat n urma plilor online prin carduri s-a situat n jurul valorii de
15% din totalul comerului electronic, proporie extrem de mic fa de restul rilor din
Europa.

Contribuii proprii
222

Contribuii proprii

Lucrarea de fa se axeaz asupra prezentrii celor mai importante idei din
literatura de specialitate reflectnd stadiul actual al cunoaterii n domeniu, completat cu
o serie de opinii i puncte de vedere proprii referitoare la noua economie, modelele de
afaceri electronice i impactul acestora asupra sistemelor manageriale din cadrul
organizaiilor economice, modul de adaptare al soluiilor informatice la noile structuri
informaionale i organizatorice.
Una dintre principalele direcii de studiu i analiz abordate de autor este aceea a
definirii afacerilor electronice i a noii economii, a identificrii elementelor constitutive
ale acestora precum i a acelor caracteristici care difereniaz o afacere electronic de una
tradiional. Aplecarea autorului asupra acestui subiect a provenit n special din
experiena personal avut cu o serie de companii romneti pentru care, la momentul
elaborrii acestei lucrri, nu exista un set bine definit de valori i caracteristici care pot
aduce o organizaie n zona e-business.
La momentul nceperii demersului doctoral, autorul a declarat c i dorete ca
lucrarea s devin o prezentare extensiv a fenomenului e-business, nu numai din punct
de vedere teoretic, ct i orientat spre zona practic a afacerilor, spre nelegerea din
punct de vedere managerial i informaional a conceptelor e-business, un instrument util
managerilor n eficientizarea i modernizarea organizaiilor pe care le conduc. Ideile
personale ale autorului ce adreseaz acest subiect se regsesc n primul capitol al lucrrii,
preponderent n seciunile 1.1.1 Noua Economie: terminologie i paradigme i 1.2.2
Niveluri de dezvoltare a afacerilor electronice.
Seciunea 1.2.4 Caracteristicile afacerilor electronice prezint contribuia
autorului la realizarea unei analize a afacerilor electronice din trei puncte de vedere
conceptual, practic i organizaional oferind aadar managerilor fundamentele practice
i teoretice necesare reengineering-ului organizaiilor. n aceast seciune autorul
puncteaz elementele definitorii pentru catapultarea unei afaceri tradiionale ctre mediul
electronic: orientarea client i procese a organizaiei, deschiderea ei din punct de vedere
Contribuii proprii
223

informaional i operaional ctre parteneri (furnizori i clieni), utilizarea cu adevrat
eficient a mijloacelor IT&C i alinierea lor la scopurile de business ale companiei.
O alt zon n care autorul a realizat o analiz extensiv i adaptare a conceptelor
formulate de cercettori reputai n domeniu, este cel al modelelor de business ce stau la
baza afacerilor electronice. Plecnd de la detalierea modelelor e-business identificate,
autorul a realizat o analiz a felului n care mijloacele IT&C influeneaz i mbogesc
fiecare dintre modelele de afaceri identificate. Acest subiect este detaliat n seciunea
1.3.1 Fundamentele modelelor de afaceri.
n subcapitolul 1.4 dedicat comerului electronic autorul a realizat o scurt
evaluare a principalelor tipuri de comer electronic (B2C, B2B, licitaii electronice
precum i alte tipuri de interaciuni non-comerciale). Desigur, acest subiect a fost detaliat
de foarte muli autori pn n prezent, lucrarea de fa prezentnd o abordare diferit,
printr-o analiz paralel ce este specific un anumit model de comer electronic fa de
altul din punctul de vedere al modului de derulare al tranzaciilor i al tipurilor de
produse i servicii comercializate; care sunt beneficiile pe care comerul electronic le
asigur ofertanilor i consumatorilor, la nivel micro i macro economic.
Unul dintre domeniile n care autorul a realizat ample analize personale este cel al
structurii afacerilor electronice (subcapitolul 1.5) precum i al tratrii modului n care e-
business i modelele de afaceri specifice afecteaz pachetul managerial specific
organizaiilor (sistemul decizional, organizaional, informaional i cel metodologic).

Capitolul 2 al lucrrii Soluii n mediul afacerilor electronice constituie o
sintez a tipurilor de soluii informatice utilizate n acest moment i a modului n care ele
se mapeaz pe structura informaional a unei afaceri electronice. Descrierea fiecrui tip
de soluie este nsoit de idei personale referitoare la cele mai bune practici de analiz i
implementare, idei provenite din experiena proprie a autorului (seciunile 2.1.1 Analiza
soluiilor informatice din punctul de vedere al zonelor organizaionale crora le sunt
destinate, 2.1.2 Analiza soluiilor informatice din punctul de vedere al suportului pe
care l acord organizaiei).

Contribuii proprii
224

Poate cel mai important capitol al lucrrii din punctul de vedere al utilitii
practice Migrarea organizaiilor ctre e-business reprezint zona n care autorul a
dorit s ofere cele mai importante contribuii personale domeniului cercetat, descriind
suportul funcional, decizional i strategic pe care soluiile informatice moderne trebuie
s le asigure organizaiilor. n subcapitolul 3.2 Factori pentru o soluie e-business de
succes autorul pleac de la cele 10 strategii de succes identificate de o serie de cercettori
din Statele Unite i le adapteaz la specificul societtii informaionale ale Romniei
anului 2007. Seciunea 3.3.1 Analiza strii actuale a organizaiei, oportunitilor i
pericolelor la care se expune constituie de asemenea o sintez a ideilor personale ale
autorului referitoare la modalitatea practic de migrare a organizaiilor ctre e-business.
Un element necesar completrii tabloului activitilor ce presupun transformarea
organizaiilor tradiionale n afaceri electronice este cel al managementului riscurilor
specifice. Din acest punct de vedere, autorul a plecat de la tipurile de riscuri identificate
n literatura de specialitate i a realizat o adaptare a lor la specificul e-business n
subcapitolul 3.4 Managementul riscului.
De-a lungul perioadei de pregtire a lucrrii de doctorat, autorul a elaborat o serie
de lucrri specifice domeniului abordat, publicate n reviste de specialitate sau prezentate
n cadrul diverselor evenimente tiinifice. Menionm astfel contribuia la realizarea
lucrrii Informatica. Societatea informaional i e-serviciile, aprut n 2006 la
Editura Economic capitolul dedicat comerului electronic, plilor electronice i
legislaiei specifice.
Autorul a fost prezent la dou ediii ale Simpozionului Internaional de
Informatic Economic Bucureti, susinnd n anul 2003 lucrarea cu titlul Business in
the new economy, iar n 2005 E-business models for organizations. Lucrarea
Modelling business processes in e-organizations a fost susinut la CEECBIS (Central
and East European Conference in Business Information Systems) Cluj Napoca n anul
2004.
n viitorul imediat autorul intenioneaz s aprofundeze zonele de mare noutate
reprezentate de conceptele SOA Service Oriented Architecture i SaaS Software as a
Service, ca standarde de dezvoltare i livrare a serviciilor informaionale cu valoare
adugat n cadrul organizaiilor de tip afacere electronic.
Concluzii finale
225

Concluzii finale

ncepeam aceast lucrare cu un citat: There is no new economy, but there is
something very new in the real economy (Peter Fingar, The Death of e and the Birth
of the Real New Economy, 2001). Aceasta este ideea de baz a lucrrii de fa; faptul c
noua economie nu elimin circuitele economice clasice, nu creeaz un mediu n care
vechile reguli sunt eliminate, iar productivitatea crete n salturi spectaculoase. Noua
economie mpreun cu principiile de business care o guverneaz flexibile i ntr-o
permanent schimbare formeaz un mediu informaional ale crui capabiliti nici nu le
cunoatem nc n totalitate; i descoperim noi valene i noi aplicaii n viaa de zi cu zi.
Modul n care mediile de comunicaiile, Internetul i tot ceea ce nseamn serviciile care
se bazeaz pe acestea ne schimb fundamental viaa, n fiecare zi, este absolut fascinant.
Cartea de vizit dup care apreciem o companie sau alta a devenit site-ul su Web,
judecat att din punctul de vedere al coninutului ct i al formei de prezentare;
posibilitile de tranzacionare online pe care le ofer o organizaie sau invers, lipsa
acestora, reprezint unul dintre factorii eseniali n a deveni client al companiei respective
sau nu. Internet-ul i multitudinea de servicii dezvoltate n jurul acestuia contribuie, mai
pregnant i mai rapid ca niciodat la dezvoltarea personal a fiecruia dintre noi, la
creterea nivelului mondial general de cunoatere i informare.
n mod similar, nici afacerile electronice nu reprezint altceva dect o afacere
tradiional, mbogit ns cu elemente IT&C care i permit mai buna funcionare i
utilizare a resurselor n vederea unei mai bune satisfaceri a cerinelor pieei. Afacerile
electronice presupun ns o abordare complet nou i multifaet a stilului de
management, care s adreseze dezvoltarea accelerat a ofertei de produse i servicii,
impactul tehnologiei asupra lanurilor de valoare din cadrul organizaiei i asupra
legturilor cu partenerii de afaceri, modele de business specifice, soluii moderne de
conducere a afacerii, inclusiv cele legate de colaborare, comunicare, integrare i lucru n
echip.
Concluzii finale
226

Afacerile electronice presupun o schimbare complet a modului n care clientul
este privit n relaia sa cu organizaia; cerinele e-clientului sunt mai mari i din ce n ce
mai sofisticate, iar organizaia e-nabled trebuie s fie capabil s ofere servicii de o
calitate din ce n ce mai mare unei comuniti multinaionale de parteneri i clieni. E-
business presupune extinderea granielor organizatorice ale companiei; o afacere
electronic este compus din organizaie ca atare mpreun cu toti clienii, furnizorii i
partenerii si. E-business nseamn de asemenea ultra-specializarea companiei pe
procesele sale primare i externalizarea proceselor secundare, care nu genereaz valoare
n mod direct ci ajut la obinerea acesteia.
Toate aceste elemente stau la baza modelelor de business specifice noii economii,
modele ce afecteaz afacerea n ansamblul su din punct de vedere strategic,
organizaional, i tehnologic. Din punct de vedere strategic impactul este major, relevnd
schimbri la toate nivelurile: n structura i modul de desfurare al muncii, n relaiile
intra- i inter-organizaionale, n modelul de obinere a veniturilor. Din punct de vedere
organizaional i social noile modele de business afecteaz munca, procesele i fluxurile
de informaii din cadrul companiei, modul n care angajaii i desfoar activitatea de zi
cu zi i cel n care angajatorii i recruteaz personalul. Legislaia i administraia public
se adapteaz i ele la noile forme de afaceri dar i la noile forme de munc. Indivizii fie
ei privii din punctul de vedere al consumatorului sau al angajatului i schimb
comportamentul adaptndu-se la noul regulament economic. Din punct de vedere
tehnologic ne aflm n faa unui fenomen de dubl aciune: tehnologia permite
dezvoltarea i adoptarea pe scar larg a noilor modele de afaceri dup cum modelele de
afaceri impulsioneaz la rndul lor inovaia tehnologic.
Toate afacerile de succes se bazeaz pe una sau dou funciuni care le difereniaz
fat de competiie; pe termen lung, funciunile de baz sunt cele care confer afacerii un
avantaj competiional de durat, plasndu-se n sfera caracteristicilor superioare sau a
reputaiei mrcii produselor i serviciilor oferite, contractelor de distribuie avantajoase,
costurilor mici de producie, a licenelor i patentelor tehnologice unicat, a calitii
angajailor i echipei manageriale. Dinamica pieei economice actuale nu permite ns
unei singure funciuni de baz s asigure pe termen nelimitat succesul unei afaceri.
Afacerea de succes este una agil i alert care poate obine avantaj competiional
Concluzii finale
227

folosind diverse strategii, indiferent de natura mediului competiional n care se situeaz.
Soluiile informatice e-business performante trebuie s ofere managerilor indicaii
proactive referitoare la funciunea de baz pe care organizaia trebuie s o promoveze
ntr-un anumit context economic la un moment dat. Dinamica schimbrilor pieei a
permis ca accesul la informaie, sistemul informatic nsui, s devin o funciune de baz
pentru avantajul competiional organizaiei.

Universul e-business este n plin faz de expansiune, succesele reputate de
marile companii n domeniu reprezentnd exemple de mbinare a managementului cu
metode inovative de aplicare a mijloacelor IT&C.
Bibliografie
228

Bibliografie
[AMOR2002]
Amor, Daniel Avoiding Legal Issues n eBusiness, E-
Business (R)Evolution, 2nd Ed., Prentice Hall, New
York, 2002
http://www.ebusinessrevolution.com/english/ebusinessr
evolution2/chapter4.shtml
[ASH2003]
Ash, Colin; Burn, Janice E-business Transformation
Matrix, 16
th
Bled Electronic Commerce Conference,
Slovenia 2003
[BOOZ2000]
Booz-Alllen & Hamilton Ten Success Factors in e-
business, Insights magazine vol.7 issue 1, 2000
[BUCHANAN2002]
Buchanan R.; Soley R Aligning Enterprise
Architecture and IT Investments to Corporate Goals,
2002
[BURDU2003]
Burdu, Eugen.; Cprrescu Gheorghia. .a.
Managementul schimbrii organizaionale, Editura
Economic, 2003
[BURN2001]
Burn, Janice; Ash, Colin Managing Change for e-
business Success, 14
th
Bled Electronic Commerce
Conference, Slovenia 2001
[CHOI2000]
Choi, Soon-Yong; Whinston, Andrew B. The Internet
Economy, Technology and Practice, SmartEcon
Publishing, 2000
[CIOAT2001]
Cioat, M. Pli electronice, Net Report, februarie,
2001
[EBUSINESSWATCH]
*** The European e-business Market W@tch,
http://www.ebusiness-watch.org
[EBUSINESSWATCH2006]
*** The European e-Business Report 2006/07
edition: A portrait of e-business in 10 sectors of the EU
Bibliografie
229

ecomomy,
http://www.ebusiness-
watch.org/key_reports/documents/EBR06_ExecSum.pd
f, ianuarie 2007
[EC1995]
Directive 95/46/EC of the European Parliament and of
the Council of 24 October 1995 on the protection of
individuals with regard to the processing of personal
data and on the free movement of such data
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!cele
xapi!prod!CELEXnumdoc&lg=EN&numdoc=31995L0
046&model=guichett
[EC2004]
Communication from the Commission to the European
Parliament, the Council, the European Economic and
Social Committee and the Committee of the Regions on
unsolicited commercial communications or spam
http://europa.eu.int/eur-
lex/en/com/cnc/2004/com2004_0028en01.pdf
[FINGAR2001]
Fingar, Peter; Aronica, Ronald The Death of e and
the Birth of the Real New Economy, Meghan-Kiffer
Press, 2001
[GHILIC2006]
Ghilic-Micu, Bogdan Business Management in
Digital Economy, Revista Informatica Economic nr.
1(37)/2006
[GORDIJN2002]
Gordijn, Jaap Value based requirements engineering:
Exploring innovative e-commerce ideas, Vrije
Universiteit Amsterdam, 2002
[GUHA1997]
Guha, S; Grover, V Business Process Change and
Organizational Performance: Exploring an Antecedent
Model, Journal of Management Information Systems,
1997
Bibliografie
230

[HAMMER1993]
Hammer, Michael; Champy James Reengineering the
Corporation, Harper Business, 1993
[HAWKINS2001]
Hawkins, R. The Business Model as a Research
Problem in Electronic Commerce, Issue Report no. 4,
2001
[HILBERT2001]
Hilbert, Martin From industrial economics to digital
economics, 2001
http://lacnet.unicttaskforce.org/Docs/CEPAL/From%20
industrial%20economics%20o%20digital%20economic
s.pdf
[IIT2001]
Ilinois Institute of Technology, Geisler E. Organizing
for e-business: The Implementation of Management
Principles in the Electronic Commerce, 2001
[IMHOFF2000]
Imhoff, Claudia; Gentry, Jeff Customer Relationship
Management, Building an Environment for the Future,
Techguide, 2000
[MALHOTRA1993]
Malhotra, Yogesh Role of Information Technology in
Managing Organizational Change and Organizational
Interdependence, http://www.brint.com/papers/change/
[MRESCU2002]
Mrescu, Andreea Servicii software n economia
virtual, Revista Informatica Economic nr.
3(23)/2002
http://www.revistaie.ase.ro/content/23/Marasescu1.pdf
[MRESCU2003]
Mrescu, Andreea Business in the New Economy,
lucrare susinut la Simpozionul Internaional de
Informatic Economic, 2003
[MRESCU2004]
Mrescu, Andreea Modelling Business Processes in
e-organizations, prezentare susinut la CEECBIS
Central and East European Conference in Business
Information, Cluj Napoca, 2004
Bibliografie
231

[MRESCU2005]
Mrescu, Andreea e-business Models for
Organizations, lucrare susinut la Simpozionul
Internaional de Informatic Economic, 2005
[MRESCU2006]
Roca,Ion; Ghilic-Micu, Bogdan a Informatica.
Societatea informaional. E-serviciile, Editura
Economic 2006. Contribuie personal la realizarea
capitolului de Comer Electronic.
[MENI2002]
Meni, Gabriela Afaceri Electronice, Suport de Curs
2002-2003 Facultatea de Economie i Administrarea
Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai
[MINDBRIDGE2001]
*** Intranet Trends: What to look now and in the
future, Content management for a successful intranet,
Examining Return on Investment for Intranet Projects,
Securing communications on an Intranet, Mindbridge
2001 http://www.mindbridge.com
[MISRA2005]
Misra, Sunil Unisys IT security predictions,
OnWindows.com, 2005
http://www.onwindows.com/article.asp?id=462
[NCSL2003]
Unsolicited Commercial E-Mail Advertisements (Anti-
Spam Legislation)
2003 Legislative Activity
http://www.ncsl.org/programs/lis/legislation/spam03.ht
m
[OECD2001]
Organisation for Economic Co-operation and
Development Consumers in the Online Marketplace,
OECD Workshop 2001
[OECDSEC]
OECD security guidelines
http://www.oecd.org/dataoecd/16/22/15582260.pdf
[OSTERWALDER2004]
Osterwalder, Alexander The Business Model
Ontology. A Proposition in a Design Science Approach,
Bibliografie
232

Tez de doctorat prezentat la Universitatea Lausanne,
2004
[PIGNEUR2000]
Pigneur, Yves The E-business Model Handbook,
http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/00-ebmh.pdf, 2000
[PINCUS2000]
Pincus, Andrew Toward a Uniform Commercial
Legal Framework for Global Electronic Transactions,
Economic Perspectives An Electronic Journal of the
US Department of State, Vol. 5 No. 2 / May 2000
[PIVOTAL2006]
Pivotal Corporation CRM: The Essential Guide. The
Five Principles for CRM Success, TEC Whitepapers
2006
[RADU2005]
Radu, Ioan; Urscescu Minodora .a. Informatic i
Management o cale spre performan, Editura
Universitar, 2005
[RAPPA2003]
Rappa, Michael Managing the Digital Enterprise
(Open Course 2003), North Carolina State University
http://digitalenterprise.org
[ROCA2000]
Roca, Ion Gh.; pu Nicolae Internet & Intranet,
concepte i aplicaii, Editura Economic, 2000.
[ROCA2004]
Roca, Ion .a. Comerul electronic - concepte,
tehnologii, aplicaii, Editura Economic, 2004
[ROCA2006]
Roca, Ion; Stoica, Marian Cibermarketing & Blog
A New Media Paradigm in the Development of Digital
Culture, Revista Informatica Economic nr.
1(37)/2006
[ROCA2006-2]
Roca, Ion .a. Informatica. Societatea
informaional i e-serviciile, Editura Economic, 2006
[RUSU2004]
Rusu, Daniela Organizational Changes in Electronic
Business World, Revista Informatica Economic nr.
2(30)/2004
Bibliografie
233

[SCARLAT2005]
Scarlat, Emil Economic Principles for E-Market
Functioning, Revista Informatica Economic nr.
4(36)/2005
[SEI2005]
Carnegie Mellon Software Engineering Institute Risk
Management
http://www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/ri
sk
[SORENSEN2004]
Sorensen, Andrew Electronic Business Systems and
the Law, Technology, Media & Telecommunications
Group, Deacons Sydeney, 2004
[STOEHR2002]
Stoehr, Thomas Managing e-business Projects,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2002
[TERPU2005]
terpu, Brndua E-Economia.Componenta
Doctrinar-Economica, Tez de doctorat ASE Bucureti,
2005
[TAPSCOTT1996]
Tapscott, Don The Digital Economy: Promise and
Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-
Hill, New York, 1996
[TAPSCOTT1998]
Tapscott, Don Growing Up Digital The Rise of the
Net Generation, McGraw-Hill, New York, 1998
[TRANSWORLD2005]
Curs de management n e-business susinut de
Transworld University, California,
http://www.transworld.edu/MEB/Course_Description/c
ourse4.htm
[TURBAN2001/2003]
Turban, Efraim; McLean, Ephraim; Wetherbe, James
Information technology for Management: Transforming
Business in the Digital Economy (3
rd
and 4
th
Editions),
John Wiley & Sons, 2001/2003
[TURBAN2002]
Turban, Efraim; King, David; Lee Jae Electronic
Commerce 2002 A Managerial Perpective (2
nd

Bibliografie
234

Edition), Prentice Hall, 2002
[VAIDYANATHAN2003]
Vaidyanathan, G.; Devaraj, S - A Five-Factor
Framework for Analyzing Online Risks in E-Businesses,
Communications of the ACM, volume 46, 2003
[VANHAVERBEKE1998]
Wim Vanhaverbeke; Huub Torremans Organizational
Structure in Process-based Organizations, lucrare
prezentat la cea de-a 14a ediie a Conferinei EGOS
Maaastricht 1998
[VASILACHE2004]
Vasilache, D. Pli electronice: o introducere,
Editura Rosetti Educational, 2004
[VEERAMANI2004]
Veeramani, Raj E-Business Transformation: Design,
Analysis & Justification,
http://courses.engr.wisc.edu/ecow/get/ie/691/2veerama
ni/notes/lecture1.ppt, 2004
[WANG2005]
Wang, X.; Chen D. Research on e-business
Management Thought, lucrare prezentat la ICEC05,
China, 2005
[WHYTE2001]
Whyte, W. Enabling e-business: Integrating
Technologies, Architectures and Applications, John
Wiley & Sons, 2001
[WORLDBANK2005]
World Bank ICT at a glance, Romania, 2005,
http://devdata.worldbank.org/ict/rom_ict.pdf
[ZAMFIR2005]
Zamfir, Gabriel The Metamorphosis of Enterprise in
Knowlegde Age, Revista Informatica Economic, nr.
3(35)/2005

Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Afacerilor Electronice - Teza Doctorat Andreea Marasescu (2007)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Academia de Studii Economice

S-ar putea să vă placă și