Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL GENERAL AL
FIRMEI
Suport de curs
STRUCURA CURSULUI
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI.
FIRMA I MEDIUL
1.1 Abordri conceptuale
1.2 colile de management
1.3 Funciile managementului
1.4 Procesul de management
1.5 Nivelurile i piramida ierarhic
1.6 Firma i mediul
INFORMAIA I COMUNICAREA
2.1 Informaia
2.1.1 Conceptul de sistem informaional
2.1.2 Componentele sistemului informaional
2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora
2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional
2.2 Comunicarea
2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii
2.2.2 Procesul de comunicare
2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional
2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare
2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici
2.2.6 Bariere n comunicare
2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale
2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare
STRATEGIA FIRMEI
3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic
3.2 Componentele strategiei
3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic
3.4 Tipologia strategiilor firmei
3.5 Spre un management strategic antreprenorial
3.6 Management strategic vs. marketing strategic
LUAREA DECIZIILOR
4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei
4.2 Cerine impuse deciziei
4.3 Tipologia deciziilor
4.4 Procesul de luare a deciziei
4.4.1 Etapele lurii deciziei
4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional
4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei
4.5 Decizii de grup
4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup
4.5.2 Creativitatea n procesul decizional
4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei
ORGANIZAREA
5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia
5.2 Organizarea informal.
5.3 Proiectarea structurii organizatorice
5.3.1 Diviziunea muncii
5.3.2 Autoritate
5.3.2.1 Descentralizarea autoritii
5.3.2.2 Centralizarea autoritii
5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric
5.3.4 Aria de control
5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale
5.4 Trsturi ale structurii organizatorice
5.5 Organizaii virtuale
MOTIVAIA
6.1 Conceptul de motivaie
6.2 Forme ale motivaiei.
6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei.
6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow
6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg
6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland.
6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare
6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom.
6.4.2 Teoria echitii
6.5 Motivaia aplicat
6.5.1 mbogirea muncii
6.5.2 Rotaia locurilor de munc
6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru.
6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)
LEADERSHIP
7.1 Definirea i importana leadershipului
7.2 Abordri ale relaiei de leadership
7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership
7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership
7.2.3 Abordarea situaional (contextual)
7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual
7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership.
7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT)
7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX)
7.2.4 Abordri contemporane n leadership
7.2.4.1 Leadership tranzacional
7.2.4.2 Leadership transformaional
7.2.4.3 Leadership carismatic
7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului
CULTURA ORGANIZAIONAL
8.1 Conceptul de cultur organizaional
8.2 Bazele culturii organizaionale
8.3 Cultura organizaional i efectele sale
8.4 Crearea culturii organizaionale
8.5 Socializarea i cultura organizaional
8.5.1 Etapele socializrii
8.5.1.1 Socializarea anticipativ
8.5.1.2 Acomodarea.
8.5.1.3 Managementul rolului
8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective
8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv
8.5.2.2 Acomodarea efectiv
8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului
8.5.3 Mentori i socializare
8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale
8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural
8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea
OBIECTIVELE CURSULUI
Prezentarea fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o
gndire managerial modern
Formarea unei concepii sistemice asupra managementului firmei
Cunoaterea principalelor subsisteme ale managementului firmei
UNITATEA DE NVTARE 1
ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI.
FIRMA I MEDIUL
A. Denumire
ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI.
FIRMA I MEDIUL
B. Obiective principale
C. Cuprins
1.1 Abordri conceptuale
1.1.1 Tripla semnificaie a managementului
1.1.2 Managementul ca art i ca tiin
1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific
1.2 colile de management
1.3 Funciile managementului
1.4 Procesul de management
1.5 Nivelurile i piramida ierarhic
1.6 Firma i mediul
1.6.1 Mediul firmei
1.6.2 Caracteristicile mediului
1.6.3 Clasificarea mediului firmei
D. Coninut
1.1 Abordri conceptuale
1.1.1 Tripla semnificaie a managementului
Muli oameni confund un management prost cu destinul
Kim Hubbard
Odat cu creterea complexitii i dinamicii fenomenelor social-economice,
preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, cptnd un rol major n
dezvoltarea i modernizarea economiei.
Astfel, Peter F. Drucker consider managementul ca fiind sistemul sanguin al oricrei
organizaii, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, i consider motorul
creterii.
nainte de revoluia industrial (1700-1785), munca era efectuat majoritar individual.
(fermierii, olarii, tbcarii i ceilali meteugari).
Modelele de munc individual nc exist n multe ri dezvoltate. n majoritatea
rilor dezvoltate ns, relativ puini oameni urmeaz acest model. Este cazul fermierilor i a
meteugarilor independeni. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri
precum avioane, componente electronice, aparatur electrocasnic .a. s nu mai poat fi
realizate cu eficien n mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilitilor pentru
consum casnic i industrial, serviciile de cablu TV i internet, asigurrile de bunuri i
persoane .a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaiile induse de producerea bunurilor
i serviciilor moderne reclam unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoan
posed banii necesari, cunotinele, abilitile i celelalte resurse pentru a se descurca de unul
singur. Au fost necesare persoane care s poat utiliza cu eficien resursele umane,
10
11
12
13
14
Supraveghetorii se afl pe treapta cea mai de jos, nivelul operaional, adic pe prima
linie de contact a managementului cu munca. Subordonaii lor sunt executani (nonmanageri),
care realizeaz nemijlocit operaiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt
responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vrf s fie duse la ndeplinire de
ctre executani. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc ali manageri. De
aceea, ei sunt, la figurat, denumii persoanele prinse la mijloc ntre munc i managementul
de vrf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitant, se desfoar
acolo unde este aciunea. Supraveghetorii rezolv probleme, feedbackul este imediat i
poate fi recompensat.
Managementul de nivel mijlociu i cuprinde pe toi managerii aflai ntre adjuncii
preedintelui i cei de la nivelul de baz, supraveghetorii. Aceti manageri sunt responsabili
pentru implementarea strategiei i politicilor managementului de vrf. Managerii de nivel
mijlociu conduc ali manageri, fcnd legtura ntre managementul de vrf i supraveghetori.
De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea i
coordonarea activitilor diferitelor grupuri de munc pentru ndeplinirea obiectivelor.
15
17
reactiv, relativ simplu i mai puin previzibil, n care aciunile unor firme au repercusiuni
asupra altora, astfel nct fiecare firm trebuie s in seama permanent de dinamica
aciunilor i reaciunilor celorlalte firme;
turbulent, susceptibil de schimbrile profunde i foarte imprevizibile, situaie n care
fiecare firm trebuie s reacioneze prompt nu numai la aciunile altor firme, dar i la
mutaiile mediului deosebit de complexe datorit interdependenelor multiple dintre firme.
n acest context, reacia firmei trebuie orientat spre supravieuire i posibilitatea de
adaptare la condiiile impuse de mediu, ajustrile pe termen scurt fiind insuficiente dac,
pe termen lung, nu s-a asigurat n funcionarea acesteia o capacitate concurenial bazat
pe cercetarea tehnico-tiinific de sporire a productivitii muncii.
1.6.3 Clasificarea mediului firmei
Pornind de la regruparea factorilor expui anterior, mediul se clasific, aa cum s-a
menionat, n dou categorii:
a) mediul general al firmei;
b) mediul specific firmei.
a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influeneaz
firma fr ca aceasta s exercite o influen asupra lui (figura 1.3).
Aceti factori definesc cadrul de aciune care impune firmei s realizeze n
permanen studii de prospectare a mediului n vederea identificrii oportunitilor de
dezvoltare, prevenind, totodat, efectele mutaiilor eseniale din cmpul su de aciune.
b) Mediul specific firmei regrupeaz elementele care influeneaz direct activitatea
firmei i care pot fi influenate i ele la rndul lor, mai mult sau mai puin, de aceasta (figura
1.4).
Influena acestor variabile depinde de importana firmei i de locul acesteia n cadrul
industriei de profil din care face parte (dimensiune, resurse umane i financiare, apartenena
sau nu la un grup de interese).
La nivelul micromediului se identific urmtoarele tipuri de actori:
actori care intervin pe filier: furnizorii, subcontractanii, distribuitorii,
concesionarii, clienii;
actorii pieei: concurenii, camerele de comer, sindicatele, patronatele;
actorii financiari: creditorii (bnci i alte organisme financiare) i proprietariiacionari (indivizi, grupuri, firme, organisme guvernamentale);
actorii instituionali: autoriti locale, regionale, naionale cu care stafful managerial
al firmei se afl n relaie, responsabili ai administraiei locale, asociaii culturale,
sportive etc.
18
FACTORI DETERMINAI
DE CONJUNCTURA ECONOMIC:
- inflaie;
- omaj;
- restricii impuse de organisme internaionale;
- conflicte regionale, interetnice.
FACTORI TEHNOLOGICI:
FACTORI SOCIALI,
CULTURALI l PSIHOLOGICI:
- generalizarea informaional;
- dificulti privind protecia
brevetelor de invenie;
- diversificarea noilor tehnologi;
- difuzarea tehnologic rapid;
- creterea rolului inovrii n
abordarea mediului concurenial
FIRMA
FACTORI LEGISLATIVI:
-
INTENSITATEA
CONCURENEI
STRUCTURA INDUSTRIEI
DE PROFIL
- numr, dimensiune, fora firmei
n cadrul industriei respective;
- segmentarea pieelor;
- modul de organizare a pieelor.
STRUCTURA TEHNOLOGIC
- gradul de automatizare
a industriei;
- comportamentul
concurenilor;
- ritmul de cretere a pieei;
- bariere la intrare i ieire
di i d t i
ti
STRUCTURA FURNIZORILOR
- fora de negociere;
- condiii impuse pe piaa
intrrilor;
- penuria unor elemente de
intrare.
FIRMA
STRUCTURA PIEEI BUNURI
l SERVICII DE CONSUM
- gradul de difereniere a
bunurilor
i serviciilor;
- dispersia produselor/ serviciilor
de substituie
19
Din aceast diversitate a entitilor cu care firme are contacte se pot meniona succint
principalii actori ai mediului, care cuprind o gam foarte larg de domenii de activitate i se
pot grupa astfel:
- Furnizorii reprezint o verig important n activitatea firmei prin sursele de intrri pe care
le ofer acesteia, fiind concretizat prin acele uniti economice care aprovizioneaz firma
cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse
energetice), lucrri i servicii (informaii, consultan etc.) pe baza unor relaii de natur
contractual;
- Beneficiarii reprezint clienii n cazul n care ieirile firmei, concretizate prin produse,
lucrri sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente n cadrul propriilor
operaii, respectiv consumatorii, atunci cnd acestea sunt destinate consumului final;
indiferent de natura beneficiarului, n ambele cazuri se stabilesc relaii contractuale;
- Sistemul financiar-bancar reprezint ansamblul unitilor specializate n transformarea
capitalurilor disponibile pe termen scurt n capitaluri necesare finanrii firmei (activitate
curent i investiii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaiuni n conturi
curente, valori mobiliare);
- Concurenii reprezint acea component a mediului care se manifest ca ansamblul
firmelor care i disput aceleai categorii de clieni, prin bunurile, lucrrile sau serviciile
produse pe segmentul de pia respectiv i uneori i disput i aceiai furnizori;
- Autoritile administrative reprezint forma de intervenie a statului n relaia cu firma,
care se manifest la nivelul instituional central sau regional, prin aciuni de aplicare
normativ-legislativ cu rol de coordonare, control al activitii firmei, de furnizare de
servicii necomerciale, de colectare a obligaiilor fiscale etc.;
- Organismele publice au component reprezentat prin asociaiile profesionale, asociaiile
consumatorilor, mass-media i alte asociaii, au rolul de a dezvolta relaiile sociale pentru o
mai bun integrare a firmei n mediul su att la nivel naional, ct i internaional.
n acest context, aciunea principalilor actori este determinat de factorii ce o
influeneaz n diverse domenii de activitate, precum:
1. domeniul reglementrilor funcionale i procedurale, prin care se materializeaz
ndeplinirea condiiilor de nfiinare, organizare i funcionare a firmei;
2. domeniul patrimonial, prin care firma i definete potenialul material de desfurare a
activitii;
3. domeniul financiar-bancar, al crui rol este de a crea i stimula resursele financiare ale
firmei n vederea dezvoltrii ei;
4. domeniul economico-comercial, care evideniaz efectiv activitatea firmei, poziia
acesteia pe pia, precum i capacitatea proprie de a genera profit;
20
5. domeniul fiscal, ce reflect gradul de fiscalitate la care este supus firma, precum i
capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului;
6. domeniul judiciar, care determin atitudinea legal a firmei fa de actorii mediului,
precum i viabilitatea acesteia ntr-un cadru legislativ specific activitii desfurate;
7. domeniul informaional, element-cheie n vederea asigurrii avantajului competitiv pe
pia, care determin modificri n comportamentul firmei la nivelul sistemului
decizional;
8. domeniul tehnico-inovaional, factor determinant n dezvoltarea firmei, influenat de
volumul resurselor financiare alocate n acest scop pentru implementarea rezultatelor
progresului tehnologic i orientarea adecvat a evoluiei produselor sale la cerinele
pieei;
9. domeniul educaional, element de baz care asigur permanent ridicarea nivelului
profesional al personalului;
10. domeniul social, care determin dezvoltarea stabil a oricrei activiti promovnd
interesele grupului cruia i aparine.
Circuitul economic al firmei are la baz legturile, tranzaciile sau transferurile
realizate de firm cu principalii actori ai mediului, ceea ce determin fluxuri economice
condiionate de mecanismele concureniale ale pieei.
Astfel, firma ca celul de baz a oricrei economii, pentru a-i produce efectele utile
scontate, consum i/ sau transform bunuri i servicii de la furnizori pe care le livreaz
beneficiarilor si sub form de produse, lucrri i servicii, la un pre mai mare dect costul
obinerii lor, avnd drept scop realizarea de profit.
n acest context, fluxurile complementare de natur diferit (furnizori-clieni) se
echilibreaz la nivelul salariului negociat, n timp ce fluxurile monetare, provenite de la
beneficiari i reeaua bancar, determin desfurarea ntregului proces economic conducnd
la acumulri financiare din care va rezulta mai trziu repartizarea profitului.
Echilibrul realizat n derularea celor dou fluxuri menionate asigur echilibrul
monetar microeconomic prin care este utilizat eficient ntregul capital al firmei.
Relaia direct dintre firm i aceste subsistemele care conin diveri actori n funcie
de natura aciunilor lor, condiioneaz proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strns
legat de domeniile n care interacioneaz, activitatea firmei este reflectat printr-o
multitudine de parametri de eficien economic.
Eficiena funcionrii acestui mecanism tinde s creasc pe msur ce firmele
implicate i adapteaz comportamentul n concordan cu cerinele mediului competitiv.
Aceasta se realizeaz prin modul de adoptare a deciziilor n scopul desfurrii eficiente a
tuturor activitilor (la nivelul procesului de conducere din firm) i se dezvolt n funcie de
complexitatea integrrii acesteia n industria de profil.
n acest sens, n cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut n vedere
urmtoarele aspecte:
- elaborarea strategiilor de dezvoltare;
- promovarea produselor i serviciilor care ncorporeaz tehnologie avansat;
21
E. Tem de soluionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. De ce este managementul necesar n organizaiile de orice tip, mrime firm, banc,
spital sau coal?
2. Definii procesul de management.
3. Care sunt argumentele c managementul este att art, ct i tiin?
4. n ce const abordarea sistemic a managementului? Exemplificai i explicai.
5. Definii firma (ntreprinderea).
6. Definii mediul general al firmei.
7. Definii mediul specific al firmei.
8. Care sunt factorii care influeneaz aciunile i deciziile firmei la nivel mezoeconomic?
9. Enumerai cteva domenii de activitate ale firmei influenate de principalii actori ai
mediului de afaceri.
B. Aplicaii
1. Studiu de caz privind exercitarea funciilor managementului i influena mediului
asupra comportamentului i performanelor firmei
a) Prezentare
Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confeciilor din nord-estul
Romniei, triete de cinci ani realitatea unei piee n scdere. Palma tras de criza financiar
se traduce printr-o scdere cu 40% a cifrei de afaceri n anul 2009. Chiar dac perioada
proast vine dup civa ani de ascensiune consecutiv, creterile din anii trecui nu pot
susine pierderile din prezent. Marius andru, directorul general al Eurotex, identific
dependena permanent de vnzrile din magazine, care acum merg prost. Astfel, n trecut
veneau n Romnia comenzi pentru produse de fashion, ns acum merg bine n special
vnzrile de articole de lung durat, produse mai degrab n fabrici din Asia. n condiiile
unei concurene tot mai acerbe, n care sunt imperativi factorii pre i eficien, ansele
productorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu att mai mult cu ct confecionerii romni
trebuie s se supun unei legislaii care le impune o fiscalitate exacerbat.
22
b) Aspecte de analizat
Analizai propunerea managementului de vrf al firmei de achiziionare de noi utilaje
performante.
Decidei dac este bine s se achiziioneze aceste utilaje.
n care dintre funciile managementului se ncadreaz aceast decizie?
Care sunt caracteristicile mediului crora trebuie s se adapteze firma Eurotex?
Identificai factorii mediului general al firmei i impactul acestora asupra
comportamentului i performanelor firmei Eurotex.
Identificai factorii mediului specific al firmei i impactul acestora asupra
comportamentului i performanelor firmei Eurotex.
23
Care este prerea dvs.? Comentai impactul actualei crize asupra activitii i/ sau
performanelor firmelor.
F. Teste de autoevaluare
1. Alegei dintre variantele de mai jos pe cea care nu definete tiina managementului:
a). studiaz procesele de management;
b). sistematizeaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli;
c). concepe sisteme, metode i tehnici noi de management;
d). vizeaz creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea obiectivelor;
e). aplic legitile, conceptele i metodele de management n practica social.
24
25
5. (c)
6. (b)
7. (d)
8. (e)
9. (b)
10. (a)
11. (c)
12. (c)
13. (a)
H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Betbeze, J.P., Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989
Darbelet, M., Izard, L., Scaramuzza, M. conomie d'entreprise, Les
dition Foucher, Paris, 1993
Drucker, P., The Practice of Management, Heinemann, 1967
Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983
Gavril,T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007
Larriaux, J.P. Economie de l'entreprise Fonctions Structures Environnement, Editura Dunod,
Paris, 1991
Marchesnay, M., Economie dentreprise, Eyrroles, Universite, Paris,1991
Mintzberg, H., Le management, Led Editions dOrganisation, Paris, 1989
Pop, N., Fugaru, A., Franc, V.I., Despre criz fr mnie i cu discernmnt, Editura Expert,
Bucureti, 2010
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Triolare, G., L'Entreprise et son environnement conomique, Editura Sirey, Paris, 1994
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
27
UNITATEA DE NVTARE 2
INFORMATIA SI COMUNICAREA
A. Denumire
INFORMATIA SI COMUNICAREA
B. Obiective principale
28
C. Cuprins
2.1 Informaia
2.1.1 Conceptul de sistem informaional
2.1.2 Componentele sistemului informaional
2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora
2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional
2.2 Comunicarea
2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii
2.2.2 Procesul de comunicare
2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional
2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare
2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici
2.2.6 Bariere n comunicare
2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale
2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare
D. Continut
2.1 Informaia
n mod evident, istoria nu alearg pe calea ferat spre un viitor prestabilit, afirma
Alvin Toffler, n prima parte a ultimului deceniu al secolului XX. Rzboaiele informaionale
domin economia mondial. Pe msur ce cunoaterea ocup un loc tot mai central n crearea
avuiei, firma (ntreprinderea) este considerat un amplificator al cunoaterii. Rzboaiele
totale ale informaiilor nu se rezum ns la colecionarea de date pasive, nteindu-se
angajrile n aciuni de pia, fapt reflectat n btliile-balansoar ntre ofensiv i defensiv,
care demonstreaz existena la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale
pentru televiziune i telecomunicaii, la cel al casei de marcat a detailistului, la nivelul
tellerului automat i al cartelei de credit, la cel al reelelor electronice extrainteligente, la cel al
informaiei competitive i al contrainformaiei etc.) a luptei pentru controlul celei mai
cruciale resurse informaia1.
ntr-o economie bazat pe cunoatere, apreciaz acelai Toffler, cea mai important
problem de politic intern nu mai const n distribuirea (sau redistribuirea) averii, ci n ceea
ce ine de informaii i mijloace care produc avere. Justiia i libertatea social depind n
prezent tot mai mult de modul n care societatea trateaz trei prioriti: educaia, tehnologia
informaiei (inclusiv mass-media) i libertatea de expresie. A ignora ns relaiile dintre
sistemul educaional al viitorului i sistemul mijloacelor de informare ale viitorului nseamn
n raport cu aceeai opinie a-i nela pe cei care urmeaz a fi informai de amndou. n
mod semnificativ, educaia nu mai este doar o prioritate pentru prini, profesori i cei civa
reformatori educativi, ci i pentru sectoarele avansate ale afacerilor, din moment ce liderii lor
recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaie, sistem informaional i
competitivitatea global.
1
A. Toffler,
367-369.
Puterea
micare,
Editura
ANTET,
1995,
pp.
14,164-165,
236-237,
29
30
Criteriul
de clasificare
a informaiilor
Tipuri
de informaii
- orale
1.
Modul de
exprimare
- scrise
- audio-vizuale
- primare
(de baz)
- intermediare
2.
Gradul de
prelucrare
- finale
- descendente
- ascendente
3.
Direcia
vehiculrii
- orizontale
Caracteristicile informaiilor
- exprimate prin viu grai;
- ieftine; rapide; nuanate; necontrolabile;
interpretabile.
- formale; lente; controlabile; stocabile;
relativ ieftine; consemnate pe suport.
- formale; rapide; sugestive; nuanate; nalt
stocabile; costisitoare.
- stadii incipiente de prelucrare; analitice;
diversificate; extinse la nivelul
executanilor.
- parial prelucrate; prezente la nivelul
managementului inferior i n
compartimentele funcionale; frecven
medie de transmitere.
- total prelucrate; sintetice; complexe;
prezente la nivelul managementului mediu
i superior n perioade prestabilite
(trimestre, semestre, an).
- se transmit de la nivelurile superioare spre
cele inferioare; obligatorii; declaneaz
aciuni.
- se transmit de la nivelurile inferioare spre
cele superioare; frecven mare; servesc
controlului i coordonrii; reflect modul
de realizare a obiectivelor.
- se transmit ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic; interdependente; destinate
coordonrii activitilor i funciunilor;
integrabile.
31
Nr.
Cr
t.
Criteriul
de clasificare
a informaiilor
Tipuri
de informaii
- tehnico-operative
Modul de
organizare a
4.
nregistrrii i
prelucrrii
- eviden
contabil
- statistice
- exogene
(din exterior)
5. Provenien
- endogene
(din interior)
- intern
6. Destinaie
- extern
- imperative
7
Obligativitate
- nonimperative
(indicative)
Caracteristicile informaiilor
- analitice; reflect specificul, continuitatea
i funcionalitatea proceselor tehnice;
verific execuia; frecven mare.
- analitice; reflect procesele economice;
postoperative; frecven ridicat.
- sintetice; postoperative; utilizabile n
diagnosticare i previziune; periodice;
finale.
- Reflect starea mediului; obligatorii cnd
provin de la forurile superioare sau
organismele de control.
- exprim procesele i fenomenele din
firm; eterogene; diverse; stadii diferite de
prelucrare.
- necesare dirijrii i reglrii activitilor
firmei; eterogene ca natur; grad de
prelucrare ridicat; orale; scrise; audiovizuale; grad de formalizare redus.
- destinate mediului ambiant; selective;
predominant scrise i audio-vizuale; grad
de agregare ridicat.
- caracter decizional; descendente;
predominant scrise; finale; exogene i
endogene; implic execuia.
- caracter informaional; scrise i orale;
interne i externe; endogene i exogene;
nu implic n mod obligatoriu execuia;
diverse.
32
33
Nr.
crt.
Criterii
de grupare
a fluxurilor
informaionale
Tipuri
de fluxuri
informaionale
- permanente
- temporare
3.
Frecvena
producerii
- periodice
- ocazionale
34
Nr.
crt.
Criterii
de grupare
a fluxurilor
informaionale
Tipuri
de fluxuri
informaionale
- liniare
- ondulatorii
- n arc
4.
Configuraie
- n spiral
35
Tabelul 2.3
Semnificaia cerinei
Informaiile trebuie s fie reale, n sensul c trebuie s reflecte ntocmai
procesele, fenomenele sau obiectele pe care le descriu, chiar n condiiile
n care respectivele informaii devin indezirabile.
Informaiile trebuie s redea procesul, fenomenul sau obiectul prin prisma
diferitelor variabile de natur tehnic, economic, social-cultural,
juridic, uman, tiinific, organizaional etc.
36
Cerina de raionalitate
Claritatea i concizia
Fiabilitatea
Oportunitatea
Dinamismul
Adaptabilitatea
Precizia i sigurana
Semnificaia cerinei
Informaiile trebuie s cuprind elemente de noutate, dar eseniale, ale
descrierii procesului, fenomenului sau obiectului la care se refer.
Informaiile trebuie s cuprind toate elementele care s le fac utilizabile
o perioad de timp ct mai ndelungat.
Oportunitatea informaiei se refer la necesitatea asigurrii acesteia la
momentul potrivit pentru a fi folosit n luarea deciziilor i declanarea
aciunilor.
Dinamismul informaiilor presupune nevoia ca acestea s reflecte
procesele, fenomenele sau obiectele descrise n evoluia lor.
Modul de prezentare a informaiilor trebuie adaptat la specificul
receptorului, prin prisma nivelului de pregtire, a gradului de informare i
a timpului de care dispune pentru recepionarea informaiei.
ncorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude
surprinderea acestora n mod exact.
38
2.2 Comunicarea
n fond, dac stai s te gndeti bine, ci oameni vorbesc oare
aceiai limb, chiar i cnd vorbesc aceeai limb....
Russell Hoban
Arta de a vorbi convingtor pare a fi etern, dar lucrurile nu stau tocmai aa. Arta
convingerii i tiina discursului s-au nscut cu adevrat n urm cu dou milenii i jumtate.
Una din cele mai mari moteniri pe care anticii au lsat-o lumii noastre este retorica. Ea st
alturi de logica lui Aristotel i geometria lui Euclid. Cu 2.500 de ani n urm, prin secolul V
. H. n Grecia antic, mai nti n Siracuza i apoi n Atena, cetenii liberi rsturnau
regimurile tiranice i stabileau primele reguli majore ale democraiei. Legile acelor vremuri
hotrau ca fiecare cetean s fie propriul su avocat i purttor de cuvnt. Fiecare trebuia s
i pledeze singur cauza n procese, indiferent dac era acuzat, acuzator, vinovat sau
nevinovat.
Arta de a comunica convingtor s-a numit, nc de atunci, retoric (rhetorike la greci
i ars decendi sau ars rhetor la romani). Interesul pentru nsuirea acestei arte i pentru
studiul comunicrii interumane a devenit dominant n epoc, alturi de art i tiina
rzboiului.
Pentru a decodifica viitorul cu o structur lucrativ i neutr a crei ambiie este de a
se ajunge la o standardizare mondial, comunicarea faciliteaz schimburile la scar planetar
prin limbaje i proceduri comune.
Platon (427-347 . H.) a introdus retorica n viaa academic, aeznd-o alturi de
filozofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c urmrea mai degrab cunoaterea
slbiciunilor omeneti, pentru a le manipula, controla i exploata n sensul atingerii scopurilor
urmrite.
Aristotel (384-322 . H.), studentul lui Platon, a scris celebra sa Rethorike i a
deschis noi orizonturi n studiul sistemelor de comunicare uman.
Unul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai retoricii din toate timpurile rmne
Cicero (106-43 . H.). Marile sale opere, De Inventione, De Oratore i Topica erau
studiate n colile timpului su, dar i mai trziu, secole de-a rndul,.
Seneca Retorul, la rndul su, a creat la Roma cea mai important coal de retoric a
antichitii.
Importana comunicrii, a conceperii mesajului care trebuie s fie concentrat, simplu i
clar este ilustrat de urmtoarea poveste fascinant.
Filip al II-lea al Macedoniei, tatl lui Alexandru Macedon, a supus (sau a semnat
aliane cu) toate marile orae-stat ale Greciei, cu excepia ncpnatei Sparte. Constatnd
c diplomaia nu folosete la nimic, Filip a trimis Spartei urmtorul mesaj de ameninare:
V sftuiesc s v supunei fr ntrziere cci, dac vin cu otenii mei pe pmntul vostru,
v voi distruge fermele, v voi ucide oamenii i voi terge oraul de pe faa pmntului. La
39
care rspunsul Spartei a fost simplu: Dac!. Aa cum spunea un scriitor, reamintindu-i
trecutul militar glorios al Spartei, Filip s-a rzgndit i i-a lsat n pace.
Acel mesaj de un singur cuvnt, dac, a fost foarte clar. A fost concentrat. A fost
simplu. Se vede c a fost i foarte eficace. Liderul Spartei tia s comunice.
Comunicarea uman este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite
stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul).
O alt definiie cu sens relevant pentru comunicarea n afaceri, dei formulat de un
informatician, este cea a lui Warren Weaver, conform creia: Comunicarea uman nseamn
totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta.
Comunicarea scap ncercrilor de a o defini. Americanii Frank Dance i Carl Larson
au adunat 126 de definiii ale comunicrii, de la diveri autori i din diverse cri. Biologul
Edward Wilson, de pild, definete comunicarea ca aciune a unui organism sau a unei celule
care modific modele probabile de comportament ale altui organism sau celule, ntr-o manier
adaptiv pentru unul sau ambii participani.
Filozoful american Charles Morris uit n mod deliberat de informaie atunci cnd
privete comunicarea, n general, ca relaie i interaciune, punere n comun, mprtire i
transmitere a unor proprieti.
Cuvntul latinesc comunicare are semnificaia de contact i legtur, dar i de a pune
n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca i a uni (C. Noica, Rostirea filosofic
romneasc). Noica delimiteaz comunicarea uman de cea care are loc ntre maini.
Mainile comunic precis i integral date, semne, semnale i retransmit exact ceea ce primesc.
Oamenii pun n comun emoii, sentimente, atitudini, idei, opinii, fapte i subnelesuri.
Aceasta nseamn mai mult dect o definiie de dicionar.
Oamenii comunic prin stimuli care poart mesaje. Odat emis i recepionat, mesajul
aparine, n comun, celui care a dat i celui care a primit. Din acest punct de vedere,
comunicarea uman este un proces tranzacional, unul de predare-primire, n care se schimb
semnificaii, idei, dar i energii, emoii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie ctre un
grup restrns, fie ctre publicul larg. Obiectivul comunicrii umane este acela de a-l face pe
interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un anume fel. Scopul exist i
atunci cnd partenerii nu-l contientizeaz. Stimulii ateapt rspuns.
Omul emite stimuli atunci cnd vorbete, cnd scrie, cnd gesticuleaz, cnd cnt,
cnd danseaz, cnd muncete, cnd se joac, cnd indic un obiect cu degetul, cnd
zmbete, cnd se ncrunt, se mbrac elegant sau rspndete un anumit miros, adic tot
timpul indiferent de context i situaie, omul nu poate s nu comunice i o face indiferent dac
vrea sau nu.
Interesul pentru comunicare a fost stimulat i de avansul tiinei i a tehnologiei, care
prin natura lor au atras atenia asupra omului privit ca o fiin care comunic. Printre cele mai
importante invenii care s-au nscut din creterea tehnologic a fost telegraful i telefonul,
urmate ndeaproape de tehnologia radio i aparatele fotografice. Dezvoltarea ziarelor i a
revistelor, emiterea pe unde radio, televiziunea a condus la inovaii, la nivel instituional dar i
cultural care au permis o comunicare rapid dintre un grup relativ mic de indivizi i populaie.
Aceste inovaii au permis i sunt n mare msur responsabile pentru ceea ce numim n
prezent comunicarea de mas.
Psihologii, n studiile lor de comportament, au ajuns la concepte privind comunicarea,
care le sunt lor utile n investigaiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie.
Specialitii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri, stiluri
de via i tradiii sunt analizate pe generaii sau segmente sociale. Specialitii n politic
consider comunicarea drept baza legilor sociale din societatea n care trim. Sub efectul
puternic al noilor tehnologii, n special al calculatoarelor, matematicienii i inginerii au
40
ncercat s cuantifice i s msoare componentele care fac parte din informaia comunicat
pentru a ncerca s gseasc diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje n
cantiti msurabile pentru instrumentele lor. De asemenea, muli cercettori, lucrnd n
domeniul lor, au ncercat s gseasc posibile teorii sau legi cauzale care s explice modul n
care o persoan este influenat de anumite tipuri de comunicare n anumite condiii, dar i
motivele pentru care se realizeaz aceste modificri.
Comunicarea este un transfer de informaie de la un emitent (expeditor) la un primitor
(receptor), n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului.
Eficacitatea comunicrii implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci, a
semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii.
ntre informaie i comunicare exist o strns legtur, pentru c nu poate exista
comunicare n lipsa informaiilor, dup cum existena informaiilor nu conduce n mod
automat la existena comunicrii.
2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii
La ntrebrile de ce comunicm ntr-o organizaie i care este rolul comunicrii
pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind, ns, unanim acceptate:
- funciile manageriale nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i
informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a
abaterilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de
mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei,
prima responsabilitate a fiecrui manager;
- comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile
necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele
firmei, n ansamblul su i al mediului acesteia;
- prin feedbackul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
- comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor
categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre
performan i satisfacii;
- comunicarea contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i
exteriorul firmei.
Dei puine firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizaie nu poate exista fr
ea. Fr comunicare, aciunea coordonat este imposibil. Comunicarea transform un grup
de indivizi ntr-o echip care-i cunoate scopurile i modalitatea de a ajunge la ele.
Exist multe scopuri pentru care oamenii comunic n organizaii. Fiecare mesaj poate
servi mai mult dect un singur scop. Scopurile primare ale comunicrii sunt: control,
informare sau instrucie, motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi
sociale.
Comunicarea avnd ca scop controlul este proiectat pentru a integra i coordona
activitile oamenilor ntr-o organizaie. Canalele de transmitere formale sunt folosite
ntr-o organizaie de cele mai multe ori pentru a controla. Un alt exemplu l reprezint
procedurile standard de operare pe care organizaiile le folosesc pentru a pstra
nregistrrile i a localiza evenimentele necesare. Acest tip de comunicare servete
41
scopului de a crea ordine ntr-o organizaie, astfel nct multiplele sarcini i aspiraii s
poat fi urmate.
Comunicarea avnd ca scop instrucia este folosit pentru a face cunoscut oamenilor ce
au de fcut la locul de munc. De asemenea, atunci cnd un angajat se mut la un nou loc
de munc sau i este solicitat executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini ntr-un mod
diferit, apare nevoia instruciei.
Motivaia servete funciei de a influena comportamentul oamenilor dintr-o organizaie.
Acest scop reprezint baza primelor noiuni despre motivaie i leadership. Comunicarea
motivaional este folosit de manageri pentru a ncuraja i stimula angajaii s
munceasc n spiritul ndeplinirii scopurilor organizaionale. Astfel de comunicaii pot
include ordine spontane, atribuirea unor sarcini i recompensarea comportamentului i a
performanei. O funcie-cheie a managerului este formularea i comunicarea scopurilor de
care oamenii pot deveni legai (ataai). Unii specialiti sugereaz c acesta poate fi cel
mai important rol al unui manager.
Comunicarea viznd feedbackul i evaluarea aduce la cunotin oamenilor modalitatea
n care reuesc sau nu s-i ndeplineasc sarcinile de munc, progresul realizat sau nu.
De multe ori, feedbackul i evaluarea sunt legate prin faptul c vizeaz dezvoltarea,
mpreun cu comunicarea folosit pentru instrucie i motivaie. De exemplu, un manager
explic o nou procedur unui angajat din departament. Managerul verific apoi dac
angajatul execut procedura corect. Dac acesta o face aproximativ bine, managerul
evalueaz performana i explic ce trebuie fcut pentru mbuntirea acesteia. Acest
exemplu ilustreaz folosirea instruciei, a motivaiei, a evalurii i, din nou, a
comunicaiei instructive ntr-o secven de dezvoltare.
Schimbul de informaii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicrii. De fapt,
toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia.
Comunicarea bazat pe nevoi sociale este legat de interaciunile emoionale i
neorientate spre sarcinile de serviciu, care intervin n orice firm. Angajaii simt nevoia s
vorbeasc despre sport, vreme, politic i aa mai departe. i att timp ct acest tip de
comunicare nu afecteaz direct performana sarcinilor firmei, ele servesc nevoii
angajailor de a simi o legtur cu ceilali colegi de la locul de munc. i nu este
neobinuit ca acest tip de comunicare s includ discuii pe tema salariului, a
tratamentului medical la locul de munc, a personalitii efului, i aa mai departe.
Totui, sentimentele angajailor fa de condiiile de munc pot influena performana
muncii acestora.
2.2.2 Procesul de comunicare
Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz un
primitor (destinatar) cu un mesaj.
Comunicarea este un proces social deoarece implic dou sau mai multe persoane.
Este un proces du-te-vino i are loc mai mult n timp dect instantaneu. Procesul de
comunicare ilustrat n figura 2.4 este o legtur circular de la surs (emitent) ctre receptor
(primitor). Se observ importana poriunii de reacie de feedback a circuitului; dup primirea
mesajului, receptorul rspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea.
42
Fiecare element al procesului de baz al comunicrii este important. Dac una din pri
greete, mesajul nu va mai fi comunicat aa cum se intenionase.
43
Decodificarea
Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpreteaz mesajul.
Receptorul se folosete de cunotine i experien pentru a interpreta simbolurile mesajului,
i n anumite situaii poate consulta chiar i un dicionar. nelesul pe care receptorul l d
simbolurilor poate fi acelai sau diferit fa de nelesul pe care expeditorul a vrut de fapt s-l
aib.
Primitor (Receptor)
Primitorul mesajului poate fi un individ, un grup, o firm/organizaie sau o persoan care
reprezint un grup. Pn n momentul decodificrii, expeditorul a fost partea activ i
receptorul partea pasiv. Totui, cel care decodific mesajul, care face un efort pentru a-l
nelege i a rspunde, este receptorul. Exist situaii n care receptorul nu poate decodifica
mesajul datorit canalului de transmitere, a simbolurilor folosite de expeditor i ateniei pe
care acesta o acord mesajului primit. Exprimarea emoiilor expeditorului i receptorului intr
n procesul de comunicare n anumite situaii. Astfel, emoiile pot face parte din mesaj, jucnd
un rol important n procesul de codare (1); n timp ce mesajul este decodat, receptorul poate
influena prin emoiile sale sensul pe care expeditorul a vrut ntr-adevr s-l dea mesajului (2);
feedbackul emoional complet al receptorului l poate face pe expeditor s modifice ulterior
mesajul (3).
Feedback
Rspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de
comunicare. Feedbackul verific mesajul, respectiv transmite emitentului dac mesajul a fost
primit sau neles. Feedbackul poate fi la fel de simplu ca i un apel telefonic de la un client
potenial, care este interesat n propunerea de afacere, sau la fel de complex ca un raport scurt
asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat ctre un judector.
Perturbaii
Cea mai frecvent perturbaie n procesul comunicrii este reprezentat de zgomot care
produce deformarea comunicrii. Zgomotul joac un rol important n procesul de codificare i
decodificare. Emoiile care interfereaz, de asemenea, n comunicare pot fi considerate tipuri
de perturbaii.
2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul firmelor/organizaiilor
solicit ncadrarea lor n anumite clasificri utiliznd mai multe criterii.
1. Dup canalul de comunicare, comunicarea poate fi: formal i informal.
Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care
44
situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita
coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia
managerilor de nivel superior.
45
comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin
proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul
compartimentelor structurii organizatorice. Spre deosebire de comunicrile clasice,
acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri, a folosirii unor relaii
informale, a potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc.
3.
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate
unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care
comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit
al hrtiei. Studiile efectuate n acest sens arat ca aproximativ 75% din documentele
care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou
persoane i, doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dei
nu foarte agreat puini fiind managerii crora le place s scrie sau s citeasc
rapoarte comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care se
confrunt sunt cele ale claritii, conciziei, acurateei care, abordate corect se pot
transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicrii scrise constau n faptul c:
- mesajele scrise pot fi pstrate, fapt care susine preocuparea pentru respectarea
legalitii;
- ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare;
- asigur o diversitate sporit a ideilor;
- se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare;
- nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor;
- permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.
Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate:
- depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani;
- consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura
organizatoric;
- costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe salarii, hrtie, mijloace de
prelucrare, tiprire i transmitere ci i indirecte, cerute de conservarea n dosare i
n spaii special amenajate;
- din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin extensie, costuri
sociale: exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie etc.
Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul firmei. Specialitii
afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip de
comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de
prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd
transmit i recepteaz mesaje. n general, comunicarea verbal include:
- relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei;
- sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii;
- prerile despre noi, alii, societate, cultur;
- opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific, puncte
de vedere subiective.
46
Expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au nvat s-i ascund strile de
spirit controlndu-i expresiile n mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa
public, pe care oamenii o arboreaz la serviciu, n afaceri, n societate, n general, ca
i de faa particular, care se ivete atunci cnd ei doresc s se relaxeze sau cnd sunt
singuri. Datorit modului n care oamenii au nvat s-i controleze expresiile feei,
deseori este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n comunicare. Nu este
necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situaii n care, noi nine,
zmbim binevoitor n timp ce mnia clocotete n interior. Instinctiv, acordm
47
simpatia noastr celor cu o expresie a feei destins, mereu zmbitori; feele atente sau
emoionate atrag rapid atenia celor din jur; o mimic trist, melancolic i poate
stimula pe cei din jur la consolare; o fa dur, aspr, poate incita la agresiune. n
marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate, atunci cnd oamenii doresc
acest lucru. Exist ns zone ale chipului uman care scap controlului astfel nct ele
pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste zone
se situeaz n jurul ochilor i a sprncenelor.
-
48
4. Dup modul de desfurare comunicarea poate fi: reciproc direct, reciproc indirect,
unilateral direct i indirect.
Comunicarea reciproc direct sau fa n fa este apreciat de practicieni ca cel mai
mult, prin televiziunea interactiv. Dintre toate mijloacele menionate, cel mai
utilizat, n prezent, este telefonul. Dei rapid, preferat pentru mesajele presante,
comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele
mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii, viteza de vorbire. Dar pot fi
considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul c cineva vorbete repede la
telefon este un semn c dorete s scurteze conversaia ori c i displace comunicarea
telefonic? Acestea i nc alte probleme ridic n faa acestui tip de comunicare o
serie de obstacole care o limiteaz i o orienteaz doar spre anumite categorii de
mesaje.
Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje
care nu cer rspuns dar i n cazul unei categorii de reuniuni edinele de informare.
Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, filmelor,
Acestei forme i lipsete ultima etap a procesului, feedbackul, din anumite motive;
emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Printre caracteristicile
comunicrii unilaterale se numr:
- plasarea sub controlul exclusiv al emitentului;
- desfurarea rapid;
- bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate.
Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii: stri de
urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure,
inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se
49
50
51
n cadrul reelei roat, fiecare membru comunic cu persoana din centru. Acest tip de
reea caracterizeaz un sistem supercentralizat i un stil managerial autocratic.
Comunicaiile sunt dificil de realizat ntre membrii grupului.
52
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
n cadrul reelei cerc, fiecare comunic cu alte dou persoane. Persoana A apare, n
planul comunicrii, mai degrab n postura de membru al grupului dect de ef al
acestuia. Un nivel sensibil al descentralizrii este asociat cu stilul participativ de
management, care faciliteaz un schimb eficient de informaii ntre membrii grupului.
n cadrul reelei stea (multicanal), fiecare persoan, membr a reelei multicanal, poate
comunica liber i deschis cu oricare alt persoan din grup. Acestui gen de reea i este
specific stilul participativ sau permisiv de management, cu un ridicat nivel de
descentralizare.
53
creativitate, reelele circulare i stea sunt cele mai bune, deoarece asigur circulaia liber a
informaiei, chiar dac aceasta nu este att de rapid.
2.2.6 Bariere n comunicare
n timp ce scrisul i vorbitul n sine sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect
reprezint dificultatea principal a comunicrii.
Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre oameni. Fiecare om este
un unicat n ceea ce privete personalitatea, pregtirea, experiena, aspiraiile, elemente care
mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie, pot
avea sensuri diferite pentru persoane diferite.
nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, cci munca lui se
bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia sau
rudenia.
Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsesc n
comunicare, n barierele pe care oamenii manageri sau executani le ridic, mai mult sau
mai puin intenionat, n calea comunicrii.
Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii cele mai cunoscute
sunt:
Diferenele de percepie. Recepia i interceptarea mesajelor sunt diferite, afectate de
personalitatea, structura fizic i mental, mediul n care evolueaz fiecare individ.
Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli
i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea generat despre lume i
via. Omul este asaltat n continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i
interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz
capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Una din cele mai
importante bariere n calea obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie.
Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume,
obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse n funcie de
persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise.
Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi
diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi
depite situaiile n care comunicarea este deformat.
Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece:
- fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta, n
aceleai situaii, n acelai mod;
- exist tendina de a ncartirui pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe (buni, ri,
detepi, incompeteni);
- prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se, de regul, n
prejudeci;
- simpatia noastr fa de alii crete sau scade n msura n care descoperim sau nu
trsturi, preferine, caracteristici comune;
- exist tendina de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori
negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a
descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate
transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii.
- instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini
c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent se uit faptul c nu exist rspunsuri
corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente,
54
55
56
57
58
jurul unei intrigi accesibile tuturor; el trebuie s cear audienei s participe; trebuie s
provoace o reacie emoional; trebuie s stimuleze curiozitatea; trebuie s cauzeze un efect
de surpriz; trebuie s transmit informaia ateptat ntr-o manier neateptat; trebuie s
treac dincolo de regulile i personalitatea categoriei sale de produse. Pe de alt parte, anunul
sau mijlocul respectiv de comunicaie trebuie s mai aib i putere de atragere (pull power)
a publicului ctre un loc sau un eveniment. n plus trebuie bine tiut c ultimul cuvnt n
orice comunicaie de marketing l are designerul, care consider textul ca unul dintre
elementele ansamblului (contrast, interes vizual, interaciune ntre cuvinte i celelalte
elemente vizuale).
ntr-un studiu realizat pe un eantion de 250 de ntreprinderi europene concluzia a fost
c: 50% fac publicitate de produse; 55% - publicitate financiar; 70% - comunicare a
conducerii (preedinte, director general); n 84% din cazuri, publicitate instituional
(ntreprinderile din eantion utiliznd n medie 3,6 tipuri de publicitate diferite, ceea ce
corespunde unei puternice tendine pentru viitor). Dezvoltarea publicitii corporate
(instituional) este destul de recent, revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale n
funcie de sector. Ea este mai mult apanajul marilor ntreprinderi care ncearc s-i
consolideze notorietatea i imaginea n faa unui public-int divers, cum ar fi: studenii,
puterea public central i local, pieele financiare. Din punct de vedere tehnic, publicitatea
corporate nu se difereniaz prea mult de publicitatea de produs, n loc s promoveze un
concept de produs ea promovnd un concept de ntreprindere. Gndirea este aceeai, strategia
de creaie i planificarea media urmeaz acelorai principii, iar ct timp vor fi folosite aceleai
media nu vor exista n mod fundamental mari diferene. Publicitatea corporate conine ns
o substanial evoluie: ea devine obligatoriu comunicare corporate. ntr-adevr, crearea
sau dezvoltarea imaginii unei ntreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele i
media publicitii clasice, imaginea fiind punct de convergen al publicitii cu alte aciuni
(relaii publice, sponsorizri, mecenat etc.) i rezultant a comunicrii interne i externe,
produsul mixului de comunicaii. n ceea ce privete dezvoltarea comunicrii corporate,
aceasta conduce spre o viziune global i spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care
scap meseriilor publicitii i care se pune n balan cu modelul normal al interveniilor i
remunerrii ageniei, de unde i interesul pe care l prezint crearea echipelor numite grup de
comunicare global (reunete sub acelai drapel toate componentele comunicrii n uniti
superspecializate, aceste sinergii sunt adeseori doar financiare i, n consecin, prea puin
interesante pentru anunciatori). n acelai timp, dezvoltarea comunicrii corporate se
ndeprteaz din ce n ce mai mult de principiile, metodele i tehnicile comunicrii de produs.
Ea const n integrarea unei sensibiliti i a unei politici de comunicare la nivelul cel mai
nalt al managementului unei ntreprinderi, noile concepte numindu-se identitate, cultur,
proiect de ntreprindere. Publicitatea, comunicarea corporate ies din universul
promoional pentru a face ntreprinderea comunicant. Apare o nou funcie: direcia de
comunicare. Este important ca noile structuri s exprime contiina i voina managerilor de a
integra comunicarea n politica lor. Comunicarea, pn acum n esen comercial, devine
astfel un instrument de management.
Marketingul viral i consumatorii contaminatori
Afaceri de mare succes a cror anvergur au surprins lumea ntreag au avut la origine
marketingul viral. Adic o oapt orchestrat cu miestrie care permite realizarea unui
impact promoional maxim cu un buget minim, mai aproape ca strategie de o operaiune de
marketing direct dect de o campanie publicitar la scar mare. oapta este un fenomen
59
natural, legat de comunicarea interpersonal. Se poate vorbi despre marketingul viral din
momentul n care comunicarea favorabil firmei nu se declaneaz spontan.
Cazul nr. 2.10
Experiena lui Martial Viahero reprezint unul dintre cele mai bune exemple de reuit
prin marketingul viral. Acest fost pilot militar, reconvertit n creator de mod a devenit o
legend. Sacul su feti recordbag a sedus mediile din bran nainte s ctige strada ...
numai prin fora zvonurilor. Un produs inovator adoptat de reelele de opinie, o imagine
tendin repercutat asupra presei i tnra ntreprindere a dat lovitura, ajungnd la vnzri de
50.000 de buci pe lun, fr a da un ban pe publicitate!
Sursa: Revista comerciantului de mbrcminte-nclminte, nr. 29 martie 2001.
Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri
(marketingul viral) se poate explica i prin respingerea unui anumit discurs publicitar de ctre
un public matur care nu mai crede n discursurile formatate sau marketizate. Consumatorul a
fabricat anticorpi rezisteni la marketingul clasic, apreciaz Seth Godin, vicepreedinte al
Yahoo. n schimb, va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. n consecin, moda
este mai puin rezultatul unei campanii publicitare dect o form de contaminare de la om la
om. Este ceea ce numim ideea virus.
oapta n versiune electronic este i mai eficace. Navigatorii pe Internet, chat-itii,
cei care mprtesc aceleai gusturi i acelai mod de via reprezint zvoniti poteniali.
Anumite subiecte se preteaz mai bine ca altele acestui tip de campanie.
Cazul nr. 2.11
The Blair Witch Project, un filmule horror american, a devenit arhetip. Pentru a-i
face cunoscut filmul, societatea productoare Artisan Pictures, n criz de bani, dar nu i de
idei, a ales s intervin pe chat-uri de discuii tratnd subiecte despre supranatural i povestind
momentele
forte
ale
filmului.
Apoi
societatea
a deschis un site web i a ntreinut suspansul, relevnd pasaje din film. Chat-itii
s-au npustit asupra acestor scene i au povestit amicilor lor.
Bilanul acestei strategii: un succes planetar, milioane de vnzri, totul pentru ... o mn
de dolari pentru campania de lansare.
Sursa: Revista comerciantului de mbrcminte-nclminte, nr. 29 martie 2001.
Limitele marketingului viral sunt:
se adreseaz unui public tnr (sunt foarte receptivi la nou, dornici s schimbe i s
transmit informaii);
produsul promovat trebuie s fie cu adevrat nou (consumatorul contaminator
trebuie s se simt pus n valoare prin produs);
gsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eantioane, intrri la
avanpremiere, ndemnul de a recomanda produsul i prietenilor, dac a ntrunit
standardele potenialului zvonist etc.);
comunicarea viral, tehnic eficace i ieftin, se poate transforma n contra-reclam
dac mesajul a fost denaturat fa de cum a fost el transmis de iniiator.
Astfel, marketingul viral este o arm cu dou tiuri.
60
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
61
selectarea unui rspuns corect, ci doar ceea ce efectiv ai face. ncercuii una dintre literele
a, b, c, d.
1. Victoria, o persoan inteligent, bine informat, de la un alt compartiment, vine la
dumneavoastr, eful compartimentului de proiectare i v solicit s proiectai un produs
special, potrivit recomandrilor sale. Dumneavoastr vei:
a. controla conversaia i-i vei spune Victoriei ce vei face pentru ea;
b. cere Victoriei s descrie produsul. Odat neles ce dorete, i vei prezenta ideile
dumneavoastr. Facei-o s realizeze c suntei preocupat i c vrei s ajutai cu ideile
dumneavoastr;
c. rspunde solicitrii adresate de Victoria, transmind faptul c ai neles i c are
sprijinul dumneavoastr. Oferii idei, dar acionai potrivit concepiei sale;
d. aflai ceea ce trebuie s tii. Facei cunoscut Victoriei c vei face aa cum v cere
ea.
2. Compartimentul dumneavoastr a proiectat un produs ce urmeaz a fi fabricat de
atelierul lui Paul; el are o vechime mai mare n firm dect dumneavoastr; i cunoate
atelierul. Paul vine la dumneavoastr s schimbe proiectul produsului. Dumneavoastr
decidei s:
a. ascultai sugestia de schimbare i argumentele ce susin beneficiile pe care le aduce.
Dac avei ncredere c ideea lui Paul este cea mai bun, vei face schimbarea, dac nu, i
explicai de ce desenul original este superior. Dac este necesar, insistai pentru ca produsul s
se fac aa cum l-ai proiectat;
b. i spunei lui Paul s fabrice produsul n orice fel dorete;
c. suntei ocupat; i spunei lui Paul s-l produc cum l-ai proiectat. Nu avei timp s-l
ascultai i s v contrazicei cu el;
d. fii constructiv, facei schimbrile mpreun ca o echip.
3. Managementul de vrf trebuie s ia o decizie. Suntei chemat la edin, unde vi se
cere s oferii informaii ntr-o problem ce v este prezentat. Dumneavoastr:
a. rspundei ntr-o manier care exprim susinerea dumneavoastr; oferii alternative
de soluionare a problemei;
b. rspundei la ntrebrile efilor;
c. explicai cum s fie soluionat problema;
d. artai preocuparea dumneavoastr, prin explicarea modului de soluionare a
problemei i de ce soluia propus este eficace.
4. Avei de fcut o comand de lucru obinuit. Comanda se face verbal i se onoreaz
ntr-un interval de trei zile. Elena, primitorul comenzii, este foarte experimentat i dispus s
v ofere serviciile. Decidei s:
a. explicai necesitile dumneavoastr, dar o lsai pe Elena, primitorul comenzii s ia
decizia privind comanda;
b. i spunei Elenei ce dorii i de ce avei nevoie s facei comanda;
c. decidei mpreun ce s comandai;
d. simplu, i transmitei Elenei comanda.
5. Instruciunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt n mod obinuit
primite la trei zile de la momentul solicitrii; totui, avei o urgen i v sunt necesare azi.
Colegul dumneavoastr, George, eful departamentului, este un om inteligent i, ntr-o
anumit msur, cooperant. Decidei s:
62
a. i spunei lui George c avei nevoie de instruciuni pe la ora 1500 i c vei reveni pe
la acea or s le luai;
b. explicai situaia i beneficiile pe care le va avea organizaia expediind
instruciunile. Suntei gata s dai o mn de ajutor, dup posibilitile dumneavoastr;
c. explicai situaia i-l ntrebai pe George cnd vor fi gata instruciunile;
d. explicai situaia i, mpreun, cutai o soluie la problema dumneavoastr.
6. Daniela, o coleg cu realizri i performane deosebite, a avut recent o cdere n
productivitate. Problema ei afecteaz performana dumneavoastr. tii c ea are o problem
de familie. Dumneavoastr:
a. discutai cu ea problema, o ajutai s neleag c problema afecteaz munca sa i pe
a dumneavoastr. Susinei eforturile de a gsi ci de mbuntire a situaiei;
b. spunei efului situaia i-l lsai s decid ce trebuie fcut;
c. spunei Danielei s revin la nivelul obinuit;
d. discutai problema i-i oferii Danielei o soluie a problemei, o susinei s revin.
7. Suntei un ef bine informat. Cumprai regulat consumabile de birou de la Petre. El
este un excelent furnizor i bine informat asupra activitii dumneavoastr. Tocmai transmitei
comanda sptmnal i decidei s:
a. explicai ce dorii i de ce. Cultivai bunele relaii cu Petre;
b. explicai ce dorii i-i cerei lui Petre s v recomande produsele;
c. i nmnai lui Petre comanda;
d. explicai lui Petre activitatea dumneavoastr i-i permitei lui s conceap comanda
.
8. Georgeta, o persoan pregtit i inteligent, dintr-un alt compartiment, v-a cerut s
elaborai o fi tehnologic, potrivit specificaiilor ei. Decidei s:
a. elaborai fia pentru ea, fr s-i mai punei ntrebri;
b. i spunei c vei elabora fia, aa cum o facei de obicei;
c. i explicai ce vei face i de ce;
d. artai disponibilitatea de a o ajuta, oferii alternative pentru a face lucrarea.
9. Toma, agent de vnzri, a solicitat o comand pentru compartimentul
dumneavoastr, care s fie onorat la un termen ct mai scurt. Ca de obicei, Toma solicit n
termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastr acum sau n cteva minute, pentru c se
afl n biroul clientului. Procedai n sensul:
a. l convingei pe Toma s lucrai mpreun pentru a face comanda la o dat
ulterioar;
b. i dai rspunsul DA sau NU lui Toma;
c. i explicai situaia i-l lsai pe Toma s decid dac trebuie s luai decizia acum;
d. oferii o alt alternativ de livrare. V strduii s pstrai relaiile, artnd susinere
i bunvoin.
10. Ca expert n normarea muncii, ai fost solicitat s v exprimai la o plngere asupra
timpului standard pentru o lucrare. Analiznd ntreaga lucrare, constatai c un element
necesit un timp mai mare, pe cnd altele, mai puin. Rezultatul final este c ntregul timp
standard pentru lucrare este mai scurt. Decidei s:
a. i spunei operatorului i maistrului c timpul total trebuie redus i de ce;
b. suntei de acord cu operatorul i cretei timpul standard;
c. explicai constatrile dumneavoastr. Discutai cu operatorul i cu maistrul
preocuprile lor, dar asigurai conformarea cu noul dumneavoastr standard;
63
S1
S2
S3
S4
Situaia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
A
C
C
D
A
C
C
B
B
A
C
D
b
a
d
b
b
d
a
c
d
c
a
b
c
d
a
c
d
a
b
d
a
d
b
a
d
b
b
a
c
b
d
a
c
b
d
c
Sursa: Robert N. Lussier, Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood, IL:
Irwin, 1993), pp. 153-156.
F. Teste de autoevaluare
1. Care din variantele urmtoare exprim cel mai bine componentele sistemului
informaional?
a). date - informaii circuite informaionale documente informaionale proceduri
informaionale;
b). date - informaii circuite informaionale documente informaionale mijloace de
tratare a informaiilor;
c). date - informaii circuite i fluxuri informaionale documente informaionale mijloace
de tratare a informaiilor;
d). date - informaii circuite i fluxuri informaionale proceduri informaionale mijloace
de tratare a informaiilor.
65
66
67
H. Bibliografie
Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley &
Sons, Inc., New York, 1998
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2007
Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw
Hill, NY, 1985
Gavril, T.(coord.), Lefter, V., Pricop, M., Popescu, Doina, Managementul organizaiilor, Teste de
verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed.
Irwin, 1998
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
68
Milner, L. CAE (Certified Association Executives), Low, J.P., CAE, La Blanche, G.A., CAE, E.
McMillan, E., CAE, Barker Jr. J., CAE, Asociaii de afaceri pentru secolul XXI, USAID Romnia i
CIPE Romnia, 2001
Nedelea . (coord), Managementul organizaiei, Editura A.S.E., Bucureti, 2008
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Pemartin, D., Mythes dentreprise et communication interne, Paris: Les Editions dOrganisation, 1990
Popescu, D., Managementul general al fiemei, ed. a II +a,Editura A.S.E., 2010
Purcrea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing Evoluii, experiene, Dezvoltri conceptuale, Editura
Expert, Bucureti, 2000
Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River,
N.J., Prentice Hall, 2003
Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
*** Revista Marketing-Management Studii, cercetri, consulting Asociaia Romn de Marketing,
colecia anilor 2006-2009
69
UNITATEA DE NVTARE 3
STRATEGIA FIRMEI
A. Denumire
STRATEGIA FIRMEI
B. Obiective principale
70
C. Cuprins
3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic
3.2 Componentele strategiei
3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic
3.4 Tipologia strategiilor firmei
3.5 Spre un management strategic antreprenorial
3.6 Management strategic vs. marketing strategic
D. Continut
3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii
contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate
planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea
activitilor organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru
a face fa schimbrilor produse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (progresul tiinific
i tehnic, globalizarea etc.).
Termenul strategie vine din domeniul militar. Noiunea de strategie provine din epoca
antic a Greciei. Iniial, termenul strategos se referea la rolul generalului care comand o
armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile
psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc
rolul.
Complexitatea noiunii de strategie n domeniul managementului organizaiilor
impune detalierea acesteia conform realitilor evolutive. ntr-o analiz cronologic a celei dea doua jumti de secol XX, se pot observa diferenele ce apar n definiiile conceptului,
precum i necesitatea unei interpretri dintr-o perspectiv multipl.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s le fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru
componente: vectorul de cretere geografic, avantajul competitiv, sinergia utilizrii
resurselor organizaiei, flexibilitatea strategic.
K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de
politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s
contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s
intre, ca i a tipului de organizaie n devenire.
G. Hofer i D. Schendel (1978) definesc strategia ca structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n
care i va atinge obiectivele.
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de
aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau
un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie;
strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor;
71
72
Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un mod de
aciune viitoare care s creeze o imagine unic a firmei pe pia, care s o diferenieze de
competitorii si.
Planificarea ofer managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural i funcional la
mediul su extern, la modificrile acesteia.
Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii
de subordonare fa de aceasta. Tactica presupune aciunile prin care firma i pune n
valoare potenialul su, adaptndu-se condiiilor mediului ambiant n vederea realizrii
obiectivelor strategice asumate.
Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii, direciile de
perspectiv, aciunile concrete prin care i valorific potenialul.
Deosebirile ntre politic i strategie constau n:
- orizont mai redus, limitat de regul la 6-18 luni;
- grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd elemente suplimentare.
3.2 Componentele strategiei
ntr-o optic larg acceptat, componentele majore ale strategiei sunt: misiunea,
obiectivele strategice, modalitile strategice de aciune, resursele i termenele de declanare,
intermediare i finale.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaia, credo-ul,
carta). Misiunea reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia,
expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a firmei, n
concordan cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese.
1. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins,
cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz
orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de
activitate n care acioneaz firma (produse/ servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s
exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filozofie care s cluzeasc
firma.
2. Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri
viitoare dorite pentru firm. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu
misiunea firmei, definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile
n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru
alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Exist opt domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele i anume:
profitabilitatea, cota de pia, inovarea, productivitatea, resursele (umane, financiare,
materiale, informaionale), performanele manageriale, performana i atitudinile salariailor,
responsabilitatea public. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective
fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile-cheie ale firmei.
Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic i vizeaz
evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor i anume:
73
74
75
cutarea propriei lor strategii. Fiind legat de pilotajul ntreprinderii pe termen lung, decizia
strategic reprezint partea cea mai important a funciei de conducere a ntreprinderii.
76
1
1. Orientarea
managementului
2. Obiectiv
3. Structura
organizatoric
4. Procesul planificrii
5. Elaborarea deciziei
Internaional
Stadiul 1
Stadiul 2
2
3
Etnocentric
Policentric
Extindere
Divizie
internaional
De sus n jos
Centralizat
Tabelul 3.2
Multinaional
Stadiul 3
4
Geocentric
Descentralizare
Divizie regional
Integrare
Organizare matriceal
De jos n sus
Descentralizat
Interactiv
Circumstanial/
interactiv
Standardizat
6. Procesul de
Ad-hoc
Ad-hoc
marketing
7. Programul de
Standardizat
Unic
Circumstanial/
marketing
interactiv
8. Sursa produsului
Export
Producia local
Circumstanial
9. Conducerea local
Din ara proprie
De pe piaa extern
Cea mai bun
(naionalitate)
persoan
10. Conducerea
Din ara proprie
De pe piaa proprie
Cea mai bun
centralizat
persoan
11. Cercetaren ara proprie
Descentralizat,
Circumstanial/
dezvoltare
fragmentat
integrat
12. Control, evaluare
Dup norme proprii Descentralizate
Circumstaniale
Sursa: W. J. Keegan, Multinational Marketing Management, Prentince Hall Inc, Englewoos
dup dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate n: strategii de dezvoltare, strategii
de consolidare i strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare constau n stabilirea unor obiective superioare, din punct
de vedere cantitativ i calitativ, obiectivelor din perioadele anterioare.
Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea
produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o
rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i care dispun de un
puternic potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci
ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat
la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de
structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider de pia, iar, pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;
78
79
Cazul 3.3
Rebound International a avut n perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuia
produselor Adidas (mbrcminte i nclminte) n zonele: Caraibe, America Central i o
parte din America Latin.
specializarea pe vertical firma se specializeaz pe o anumit verig a lanului de
producie distribuie;
Cazul 3.4
La nceputul lunii septembrie 2000, Coats Viyela, cel mai important grup britanic de
textile, a anunat c va renuna la producia de confecii i furnituri, specializndu-se pe
producia de fire textile. Aceast decizie a fost luat ca urmare a dezastrului economic n care
se afl industria textil britanic. Pn nu demult, producia de confecii a grupului era
destinat aproape exclusiv aprovizionrii lanului de magazine Marks&Spencer.
specializarea pe categorii de utilizatori finali firma se specializeaz n deservirea unui
anumit tip de utilizatori finali;
De exemplu, firmele productoare de calculatoare vnd sisteme informatice complexe
pe mai multe piee, ca rezultat al specializrii de tip utilizator final, numit i marketing
vertical.
specializarea n funcie de mrimea clientului firmele deservesc clieni de mrime mic,
medie sau mare. Majoritatea firmelor ce opereaz pe niele de pia se specializeaz n
deservirea clienilor mici neglijai de principalii concureni;
specializarea pe anumii clieni sunt deservii unul sau civa clieni importani.
Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmrete
lrgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui
numr tot mai mare de clieni.
Pentru a aplica strategii de diversificare, firma trebuie s dispun de un potenial uman
considerabil , cu un ridicat nivel al creativitii. De asemenea, firma trebuie s dispun de
potenial material i financiar.
n funcie de cmpurile strategice ale afacerii (dup modul de obinere a avantajului
competitiv) se disting dup grupe de strategii, i anume:
strategii de stimulare a pieei - acestea arat n ce mod i creeaz i i apr o
ntreprindere avantajele concureniale;
80
Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legat de concurena prin pre.
Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici n raport cu
ceilali competitori, iar implementarea ei este legat de existena anumitor premise externe i
interne:
- premise externe: relevana preului n condiii de concuren (inexistena altor preferine
ale clienilor); existena concurenei fr subvenionarea de ctre stat a concurenilor
externi; renunarea la preurile de dumping pe pia .a.;
- premise interne: existena anumitor poteniale de reducere a costurilor; existena
capacitii i a mijloacelor necesare n domenii ale firmei cum ar fi: cercetare, personal,
desfacere, financiar, organizare.
Strategia diferenierii presupune o prestaie deosebit pe pia a firmei i nu se refer
la pre. Prin aceast strategie se urmrete:
dezvoltarea loialitii consumatorilor fa de marc i firm;
reducerea sensibilitii clienilor la pre .a.
Strategia de difereniere se bazeaz pe elemente ca:
orientarea spre inovaie;
orientarea spre calitate (a produsului i serviciilor);
orientarea spre marc.
n ce privete articolele de marc, firma poate opta fie pentru strategii destinate unei
singure mrci sau mai multor mrci, fie pentru strategiile familiilor de mrci sau ale mrcilor
umbrel.
n cazul strategiei familiei de mrci, produsele sunt adunate ntr-o familie, n timp ce
n cazul strategiei mrcilor umbrel toate produsele firmei sunt adunate sub o singur
marc. Aceste strategii necesit realizarea unui transfer eficient ntre mrci, astfel nct
componentele pozitive de imagine s fie transferate de la o marc principal la un bun de
transfer al altei categorii de produse.
81
Avantajele i dezavantajele alegerii strategiei mrcii unice i a mai multor mrci sunt
prezentate n tabelul 3.6.
Avantaje i dezavantaje ale alegerii strategiei mrcii unice
i a mai multor mrci
Tabelul 3.6
Marc unic
Mai multe mrci
mai bun exploatare a pieei;
adresarea direct ctre segmente
individuale;
atragerea unor persoane receptive
la schimbarea rapid a mrcii;
difereniere specific pe mrci prin
realizarea optim a unor profiluri de
ridicarea unor bariere la intrarea
nevoi i prin rezolvarea problemelor
pe pia pentru mrcile
concordanei cu cererea;
concurente, prin acoperirea de arii
Avantaje
ntinse de pia;
crearea pentru produs a unei imagini
inconfundabile;
posibilitatea de introducere a unor
evitarea ca efectele negative s ajung mrci de lupt;
pe alte piee;
realizarea de efecte ale curbei
degresive a costurilor i ale curbei
nevoie redus de coordonare ntre
strategiile de marc ale diverselor
nvrii.
mrci.
produsul suport singur toate
folosirea suboptimal a resurselor
costurile de marketing;
ntreprinderii;
amortizarea incomplet a costurilor n pericolul suprasegmentrii pieei;
situaia unei durate scurte de via a
canibalizarea reciproc a
mrcii;
mrcilor;
Dezavantaje
produsul nu este aprat de mrci
percepie n scderea mrcilor
apropiate;
individuale.
numele mrcii devine denumirea
familiei de produse i i pierde
personalitatea de marc.
Sursa: Meffert H., 1997, p. 185
Avantajele i dezavantajele alegerii strategiei familiei de mrci i a mrcilor umbrel
sunt prezentate n tabelul 3.7.
Avantaje i dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mrci
i a mrcilor umbrel
Avantaje
Familia de mrci
atragerea de noi grupuri de clieni
prin extinderea pieei;
diminuarea riscului de eec;
acceptarea mai rapid pe pia;
transferarea goodwill-ului asupra
produselor urmtoare;
ntinderea imaginii mrcii mam;
ntrirea reciproc a mrcii i o mai
bun poziionare;
Tabelul 3.7
Marca umbrel
atragerea de noi grupuri de
clieni prin extinderea pieei;
acceptan mai rapid pe pia;
actualizarea imaginii
ntreprinderii;
produsele suport mpreun
costurile de profilare.
82
Dezavantaje
83
Lung
Tabelul 3.8
Scurt
84
85
86
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1.
2.
3.
4.
87
88
Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele, dar chiar vor dezvolta produse
care s le rezolve.
Eric von Hippel, profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus
studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. Concluziile acestor studii
au fost c n unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. n
acest sens este important s identifici acei utilizatori care sunt motivai i capabili s dezvolte
produse folositoare.
O nevoie a consumatorilor neregsit n oferta existent pe pia poate avea o
importan strategic, n sensul c poate reprezenta oportuniti pentru cei care ncearc s
ctige poziii pe pia i poate prezenta ameninri pentru cei care ncearc s-i menin
poziia pe pia.
Este cunoscut, de exemplu, faptul c la nceputul anilor 70, proprietarii de magazine
i personalul din vnzri din sudul Californiei au nceput s observe c tinerii i aranjau
bicicletele pentru a arata ca i motocicletele, completndu-le cu imitaii de evi de eapament
i ghidoane asemntoare cu comenzile integrate de tip elicopter. Echipai cu cti de
protecie i echipamente Honda, tinerii organizau curse pe piste neamenajate, folosind roi ale
bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. Evident, ca reacie la aceast tendin, productorii au
venit cu o nou linie de modele de "motocross". Astfel, utilizatorii din California au
mbuntit acest concept, contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike).
Productorii din bran au fost ghidai de clienii din California pentru a dezvolta criterii noi,
inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21), fr a necesita ridicarea minii de pe ghidon.
Von Hippel sugereaz c utilizatorii principali (lead users) reprezint surse importante
att pentru identificarea nevoilor neregsite n oferta existent pe pia ct i pentru
dezvoltarea de noi produse. n acest sens, numai dac sunt luate n considerare produse cum ar
fi cuptoarele cu microunde, cafeaua instant, calculatorul personal, fotocopiatoarele, sistemele
de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi, nainte ca acestea s fi fost
introduse pe pia, se constat c utilizatorii principali au fost i sunt adesea mai bine
amplasai pentru a vizualiza noul produs, aplicabilitatea acestuia, precum i beneficiile sale.
F. Teste de autoevaluare
1. ntre caracteristicile strategiilor, enumerate mai jos, una nu este relevant. Care este
aceasta?
a) discut sarcinile posturilor de munc;
b) variaz n practic;
c) au impact major asupra managementului n ansamblu;
d) furnizeaz cadrul planificrii;
e) dau direcie unificat planurilor;
2. Cea mai adecvat definire a managementului strategic este:
a) ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n
care trebuie s funcioneze firma;
b) ansamblul opiunilor de natur ntreprenorial, competitiv i funcional, prin care
managementul firmei consider c poate realiza obiectivele pe termen lung;
c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie s fac firma i ce dorete s devin
pe termen lung;
d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, realizeaz
schimbrile manageriale i adopt deciziile necesare aplicrii strategiei;
e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare, att
cantitativ, ct i calitativ.
89
3. Tactica reprezint :
a) modalitatea de punere n practic a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta ;
b) modalitatea de punere n practic a politicii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta ;
c) modalitatea de punere n practic a previziunii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta ;
d) modalitatea de punere n practic a organizrii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta ;
e) modalitatea de punere n practic a antrenrii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta.
4. Politica reprezint :
a) modalitatea n care firma concepe dezvoltarea activitii, direciile de perspectiv, aciunile
concrete prin care i valorific potenialul ;
b) modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta ;
c) o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite de firm ;
d) un proces de gndire care, pornind de la studiul mediului i al concurenei, permite firmei
s ocupe o poziie superioar pe pia celei deinut anterior ;
e) modalitatea de punere n aplicare a tacticii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de
aceasta.
5. Care dintre urmtoarele categorii de strategii nu reprezint o grupare dup natura
obiectivelor:
a) strategii ofensive;
b) strategii defensive;
c) strategii de dezvoltare
d) strategii de specializare;
e) strategii de diversificare.
6. ntre beneficiile enumerate aduse de ctre obiective managementului, unul nu este corect.
Care este acesta?
a) reprezint punctele forte ale firmei;
b) orienteaz aciunile;
c) sunt surs de legitimitate;
d) sunt surs de motivare;
e) limiteaz aciunile.
7. Care din combinaiile urmtoare exprim componentele strategiei?
a) misiunea, obiectivele strategice;
b) misiunea, analiza diagnostic;
c) modalitile strategice de aciune, resursele;
d) obiectivele strategice, decizia;
e) termenele intermediare i finale.
1. (a, c, e)
2. (b, c, e)
3. (b, c, d)
4. (c, d, e)
90
5. (b, d, e)
8. Apreciai cu ADEVRAT/ FALS afirmaiile:
a. Misiunea unei firme de afaceri const n obinerea de profit maxim.
b. Dezvoltarea misiunii unei firme implic participarea unui numr redus de persoane,
respectiv civa specialiti n planificare.
9. Care din combinaiile urmtoare exprim avantajele alegerii strategiei familiei de mrci:
a) atragerea de noi grupuri de clieni; diminuarea riscului de eec; acceptarea mai rapid pe
pia;
b) evitarea ca efectele negative s ajung pe alte piee; nevoie redus de coordonare ntre
strategiile de marc ale diverselor mrci;
c) transferarea goodwill-ului asupra produselor urmtoare; extinderea imaginii mrcii
mam;
d) acceptarea mai rapid pe pia; crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile;
e) ntrirea reciproc a mrcii i o mai bun poziionare; reducerea costurilor pentru crearea
mrcii, prin folosirea sinergiilor.
1. (a, c, e)
2. (b, c, d)
3. (c, d, e)
4. (b, d, e)
5. (a, b, c)
H. Bibliografie
Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley
& Sons, Inc., New York, 1998
Burdu, E., Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Burdu, E., Management Studii de caz; Exerciii; Probleme; Teste; Grile de evaluare, Ed.
Economic, 2005
Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul
schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002
Evan, D. Managerial Economic, Analysis and Strategy, Editura Prentice Hall, 1987
Gavril T., Popescu, D., Euromarketing Strategiile firmei, Editura ERA, 2000
Giannelloni, J.-L., Vernette E. tudes de march, ditions Vuibert, Paris, 2e dition, 2001
91
92
UNITATEA DE NVTARE 4
LUAREA DECIZIILOR
A. Denumire
LUAREA DECIZIILOR
B. Obiective principale
Definirea deciziei i nelegerea raionalitii lurii deciziei
nsuirea tipologiei deciziilor
Descrierea etapelor lurii unei decizii
93
C. Cuprins
4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei
4.2 Cerine impuse deciziei
4.3 Tipologia deciziilor
4.4 Procesul de luare a deciziei
4.4.1 Etapele lurii deciziei
4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional
4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei
4.5 Decizii de grup
4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup
4.5.2 Creativitatea n procesul decizional
4.5.2.2 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei
D. Continut
4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei
Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate
managerial a unei firme este reprezentat de o nlnuire de decizii interdependente prin care
se stabilesc obiectivele, direciile de aciune i modalitile de realizare a acestora. n
condiiile hiperconcurenei, a internaionalizrii pieelor, a caracterului limitat al resurselor de
orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroas a deciziilor.
Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii, evoluiei i eficienei activitii
firmei.
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, dintr-un
numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien
maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
Implicaiile evidente ale lurii unei decizii sunt:
9 existena mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmrite;
9 orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate;
9 decizia influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane, alta dect
decidentul.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd influen
direct asupra calitii deciziei.
Managerii de la toate nivelurile organizaiei iau decizii. Managerii de vrf iau decizii
care privesc misiunea organizaiei, obiectivele generale i strategiile de realizare a lor, avnd
impact asupra organizaiei n ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate
de implementarea strategiilor, de alocare a resurselor. Managerii de la nivelul de jos
(supraveghetorii) iau decizii legate de operaiile de zi de zi, de natur repetitiv n cea mai
mare parte.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe firmei, care
influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial.
Condiiile interne ce influeneaz procesul fundamentrii i adoptrii deciziilor sunt:
structura organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare a personalului.
94
96
2. Procesul decizional este att logic, ct i complex, iar deciziile pot fi luate n civa
ani sau n cteva secunde;
3. Deciziile depind de informaii.
Deciziile coordoneaz eforturile individuale spre ndeplinirea obiectivelor firmei, ele
nu asigur succesul, dar sunt punctul de plecare pentru toate realizrile.
n prezent, organizaiile au mai mult acces la informaie. O parte a acestor date provin
din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care genereaz mai frecvent rapoarte
flexibile, oferind managerilor informaii oportune referitoare la indicatori ca vnzrile,
profitul etc. Sfaturi profesionale pot fi obinute de la numeroi experi. Atunci de ce managerii
iau adesea decizii greite? Mai ales atunci cnd sistemele de informaie sau experii au
avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eecuri sunt explicate prin ghinion n
ceea ce privete deciziile luate n condiii de risc - i cele mai bune decizii pot s dea gre. n
majoritatea cazurilor, ns, rspunsul nu se afl nici n ghinion, nici n informaiile nepotrivite,
ci n rspunsul comportamental al managerilor n luarea deciziilor.
Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp, multe dintre modelele teoretice
au fost iniiate de economiti, contabili, manageri sau alii, bazate pe tiine n natura lor
cantitativ, deci multe dintre modele sunt normative. Acestea descriu cum ar trebui s se ia
deciziile i nu cum se iau.
Atunci cnd specialitii n comportament au nceput s studieze procesul de luare a
deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive, bazate pe observaiile despre cum iau
managerii decizii n realitate i nu cum ar trebui s le ia. Aceste modele au fost mai
convingtoare dect cele aparinnd teoriei economice tradiionale. Acestea recunoteau
influena variabilei umane n luarea deciziilor i faptul c nu ntotdeauna managerii trebuie s
ia decizii pe baza unor informaii incomplete i nesigure. De asemenea, recunosc c managerii
rareori sunt n stare s aprecieze toate posibilitile nainte s aleag una dintre alternative. n
loc s foloseasc procesele de gndire formale, exhaustive ale teoriilor clasice, managerii i
limiteaz cutarea la soluiile posibile ale problemelor. Departe de a fi complet raional,
procesul de luare a deciziilor este influenat de limitele capacitilor mentale i de emoiile
oamenilor, precum i de factorii de mediu asupra crora decidenii au un control redus sau
niciun control. Stresul resimit de manageri poate influena i el semnificativ procesul de luare
a deciziilor.
Aceast viziune este mai plauzibil dect modelele formale susinute de teoreticienii
economiei clasice. Este realist s susinem c decizia luat de un om este uneori serios
afectat i influenat de consideraii psihologice, procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat.
4.4.1 Etapele lurii deciziei
Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o multitudine de fore.
Schema procesului de luare a deciziei este redat n diagrama 4.1. Totui, nu trebuie s se
deduc caracterul de procedur fix n interpretarea diagramei. Aceasta reprezint, mai
degrab, un proces secvenial dect o serie de pai. Aceast diagram secvenial ne permite
s examinm fiecare element al progresiei normale ce concur ctre o decizie.
97
98
99
100
101
implementare. n aceast optic, implementarea poate fi chiar mai important dect alegerea
alternativei.
Deoarece, n majoritatea cazurilor, implementarea deciziilor implic oamenii aflai n
subordine, testarea temeiniciei deciziei ine de comportamentul celor implicai relativ n
mecanismul deciziei. n timp ce o decizie poate s fie corect din punct de vedere tehnic, ea
poate fi subminat facil de ctre subordonaii nemulumii. Oamenii din subordine nu pot fi
manipulai precum celelalte resurse. Astfel, munca unui manager nu const doar n alegerea
soluiilor corecte, ci i n transformarea acestora n comportament organizaional. Acest fapt
are loc prin comunicarea eficient cu grupurile i indivizii potrivii.
Evaluarea deciziei
Managementul eficace presupune msurarea periodic a rezultatelor. Se compar
rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) i, n cazul devierilor, trebuie operate
modificri. Din nou observm importana msurrii obiectivelor. Dac asemenea obiective
lipsesc, nu exist un barem de msurare a performanelor. Dac rezultatele actuale nu se
suprapun peste rezultatele planificate, atunci trebuie operate schimbri la soluia aleas, la
modul de implementare sau la obiectivul iniial, dac se constat c este nerealizabil. Dac
obiectivul iniial trebuie revizuit, ntregul proces decizional trebuie reactivat. Aspectul vizat
este c, odat implementat o decizie, un manager nu poate presupune c rezultatul se va
suprapune peste obiectiv. Un sistem de evaluare i control este necesar pentru a asigura
congruena rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci cnd a fost luat decizia.
4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional
Un numr de factori comportamentali influeneaz procesul decizional. Unii factori
influeneaz doar aspectele certe ale procesului, n timp ce ali factori influeneaz ntregul
proces. Patru factori comportamentali influeneaz semnificativ procesul decizional, i anume:
valori, predispoziie la risc, potenial de disonan i intensificarea angajamentului.
Valorile
n contextul decizional, valorile pot fi considerate drept repere la care o persoan
apeleaz cnd se confrunt cu o situaie, respectiv cnd se impune nevoia unei decizii.
Valorile sunt asimilate n primii ani de via i sunt fundamentul (adesea considerat implicit)
prerilor individului.
n stabilirea obiectivelor, n elaborarea alternativelor, n alegerea unei alternative, n
implementarea deciziei i n evaluarea acesteia, valorile decidentului au o influen
semnificativ. De exemplu, dac se consider aspectul eticii, n procesul de luare a deciziilor,
ntr-o proporie mare, voina de a alege ntre decizii etice sau nonetice va fi influenat de
valorile decidentului.
Predispoziia la risc
Decidenii se difereniaz prin predispoziia n a-i asuma riscuri. Acest aspect specific
al personalitii influeneaz puternic procesul decizional. Un decident cu o aversiune sczut
la risc va stabili obiective diferite, va evalua diferit alternativele i va selecta alte alternative
n comparaie cu un alt decident, n aceleai circumstane, dar cu aversiune mare la risc. Cel
din urm va ncerca s fac alegeri astfel nct riscul sau incertitudinea s fie sczute i
certitudinea rezultatului s fie crescut. Cercetrile au artat c muli oameni sunt mai curajoi
102
i mai nclinai spre inovare i pledeaz pentru asumarea unui risc sporit atunci cnd
acioneaz n grup i nu individual. Aparent, asemenea persoane, membri ai unui grup, sunt
mai deschise spre risc.
Potenial de disonan
O mare atenie a fost acordat forelor de influen care afecteaz decidentul nainte ca
o decizie s fie luat i asupra deciziei n sine. n ultimul timp, se acord o atenie tot mai
mare asupra a ceea ce se ntmpl dup luarea deciziei. Ca urmare, cercettorii
comportamentali i-au ndreptat i concentrat atenia ctre apariia anxietii postdecizionale.
Aceast anxietate este n conexiune cu disonana cognitiv evideniat de Leon
Festinger, autor al crii A theory of cognitive dissonance. Teoria disonanei cognitive
afirm c, n general, se manifest o stare de contradicie ntre cel puin dou elemente
cognitive (atitudini, convingeri etc.) dup ce s-a adoptat o decizie. Ca urmare, va exista un
conflict ntre ceea ce decidentul cunoate sau crede i ceea ce s-a realizat n fapt, rezultatul
fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. De asemenea, exist ansa ca intensitatea strii
de anxietate s fie mai mare atunci cnd se evideniaz cel puin una dintre condiiile:
a. decizia este important din punct de vedere psihologic sau financiar;
b. exist un numr de alternative cunoscute, la care s-a renunat;
c. alternativele respective ncorporau aspecte pozitive.
Fiecare condiie este prezent n majoritatea deciziilor din orice tip de organizaie.
Deci, este previzibil c disonana postdecizional s se manifeste la un numr mare de
decideni, cu precdere la un nivel ierarhic superior.
Cnd se manifest disonana, aceasta se poate diminua prin recunoaterea comiterii
unei erori. Din pcate, muli indivizi sunt reticeni n a recunoate c au luat o decizie greit
i este mult mai probabil s fie folosit una din urmtoarele metode pentru a ameliora
disonana:
cutarea informaiilor care susin raionalitatea deciziei alese;
percepia selectiv (distorsiunea) informaiilor ntr-o manier favorabil deciziei lor;
adoptarea unei atitudini mai puin favorabile ctre alternativele neacceptate;
minimizarea importanei aspectelor negative ncorporate de decizie i exagerarea
importanei aspectelor pozitive..
Aceast manier de a ameliora disonana poate fi deosebit de duntoare n contextul
eficacitii organizaionale. Potenialul de disonan este puternic determinat de personalitatea
individului, n mod special ncrederea de sine i sensibilitatea la influenele celor din jur. n
fapt, toate influenele comportamentale se afl ntr-o strns legtur. De exemplu,
predispoziia la risc i nclinaia ctre anxietate postdecizional sunt strns legate, iar ambele
sunt direct determinate de personalitate, percepii i sistemul de valori.
Intensificarea angajamentului
n general, intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o
decizie perdant sau nefavorabil ntr-o decizie ctigtoare.
Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerat a ego-ului n
procesul decizional. Datorit faptului c eecul constituie pentru unii o ameninare la adresa
respectului de sine, oamenii tind s ignore informaiile cu caracter negativ. Pe de alt parte,
intensificarea angajamentului poate fi cauzat de presiunea colegial, ce ngreuneaz sarcina
decidentului de a schimba cursul de aciune pe care l-a susinut n mod deschis n trecut. n
ambele cazuri, acesta implic o diminuare a obiectivitii n cadrul procesului decizional.
103
104
mai multe uniti din cadrul firmei, a sporit frecvena abordrii colective pe parcursul
procesului decizional.
4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup
Legat de subiectul eficacitii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup
au existat i nc mai exist multe dezbateri aprinse. Grupurile necesit mai mult timp pentru
a lua o decizie dect un singur individ. Dar alturarea specialitilor i experilor individuali
este benefic, ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interaciune, ce conduce
ctre decizii mai bune. n realitate, cercetarea tiinific a demonstrat c deciziile luate prin
consens de ctre grupurile cu minim cinci participani sunt superioare deciziilor individuale,
votului majoritii sau hotrrilor adoptate de lider. Din pcate, s-a remarcat c discuiile
deschise sunt influenate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformrii,
impactul unei personaliti dominante, incompatibilitate statutar (membrii pe o treapt
ierarhic inferioar se pot simi inhibai de ctre superiorii lor i accept tacit deciziile
acestora chiar dac propriile idei pot fi mai valoroase), ncercarea anumitor participani la
discuie de a influena echipa, ei fiind considerai experi n domeniul respectiv.
Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate n cadrul unor grupuri, n timp ce alte
decizii se preteaz procesului decizional individual. Deciziile neprogramate se potrivesc mai
bine unei decizii de grup. Necesitnd adesea un fond comun de talent, deciziile, fiind att de
importante, sunt luate de ctre managementul de vrf i, ntr-o msur mai mic, de ctre
managerii de nivel mijlociu.
Urmrind structura procesului decizional se pot evidenia urmtoarele aspecte
referitoare la deciziile neprogramate luate n cadrul unui grup:
1. Pentru stabilirea scopurilor i obiectivelor, grupurile dein o cantitate mai mare de
informaii dect un singur individ, motiv pentru care, n aceast etap, sunt preferate
grupurile;
2. Pentru identificarea cauzelor i elaborarea soluiilor alternative, eforturile
individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o larg filtrare a
diverselor arii funcionale din organizaie;
3. Pentru evaluarea soluiilor alternative, judecata colectiv a grupului, cu o
multitudine de puncte de vedere, este net superioar capacitii individuale ale decidentului;
4. Pentru selectarea alternativei, s-a artat c interaciunea din interiorul grupului i
atingerea unui consens, conduce, n general, la o mai mare expunere la risc dect s-ar
accepta n mod normal de ctre un decident individual. n orice situaie, este mai probabil ca
decizia de grup s fie acceptat ca rezultat al participrii celor afectai de consecine;
5. Pentru implementare i monitorizare, fie c sunt hotrte de grup sau nu, deciziile
revin unui singur manager. De regul, responsabilitatea nu este atribuit unui grup;
responsabilitatea implementrii i evalurii revin unui manager unic.
4.5.2 Creativitatea n procesul lurii deciziilor de grup
Dac grupurile sunt mai indicate n abordarea deciziilor neprogramate dect
persoanele individuale, atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativitii de grup.
4.5.2.3 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei
Este real faptul c deciziile de grup creeaz anumite probleme conexe. De aceea, cei
aflai n funcii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite s maximizeze
beneficiile derivate din deciziile de grup i s minimizeze problemele conexe.
105
Creterea capacitii creative a unui grup este o cerin imperativ, n special atunci
cnd indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie s-i reuneasc raionamentele
pentru a elabora un curs de aciune satisfctor pentru organizaie.
Pentru sporirea capacitii creative a unui grup, pentru generarea de idei, nelegerea
problemelor i luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a
creativitii, i anume: brainstorming, tehnica Delphi i tehnica grupului nominal.
Brainstorming
Aceast tehnic presupune respectarea strict a unui set de reguli. Scopul acestora este
impulsionarea generrii de idei concomitent cu evitarea inhibrii membrilor, cauzat de obicei
de grupurile ce presupun contactul direct. Regulile de baz sunt:
Nicio idee nu este ridicol. Membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime orice idee
extrem sau deplasat;
Orice idee prezentat aparine grupului i nu persoanei ce a exprimat-o. n acest fel,
se sper ca membrii grupului s utilizeze i s dezvolte ideile celorlali;
Nicio idee nu poate fi criticat. Scopul discuiei este de a genera i nu de a evalua
idei.
Brainstroming-ul este folosit cu precdere n publicitate, fiind aparent foarte eficace.
n alte situaii, succesul acestei tehnici a fost mai sczut, deoarece nu exist o evaluare sau
ierarhizare a ideilor generate.
Tehnica Delphi
Aceast tehnic implic solicitarea i compararea raionamentelor anonime viznd
subiectul aflat n discuie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaii
rezumate i feedbackul opiniilor exprimate anterior.
Procesul Delphi ncorporeaz avantajul de a avea mai muli supraveghetori, eliminnd
efectele negative ce pot aprea ntr-o ntlnire fa n fa. Abordarea de baz const n
centralizarea raionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin pot. De
exemplu, membrii genereaz n mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe
care l returneaz. Membrii staffului de decizie extrag rspunsurile sub forma consensului de
grup, pe care l expediaz alturi de un al doilea chestionar pentru reevaluare. Pe baza acestui
feedback, respondenii i evalueaz n mod independent rspunsurile anterioare. Esena
const n convingerea c estimarea consensului va conduce ctre o decizie mai bun dup mai
multe runde de raionamente anonime de grup. Acolo unde este posibil continuarea
procedurii pe mai multe etape, studiile au artat c nu exist o schimbare esenial, notabil
dup dou runde de estimri.
Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique, NGT)
NGT se bucur de o reputaie n ascensiune n organizaiile privind ngrijirea
medical, serviciile sociale, educaia, sectorul guvernamental, dar i industria. Sintagma NGT
a fost adoptat de pionierii n cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni,
dar care nu le permit acestora s comunice verbal. Astfel, colectivitatea uman este definit
nominal ca grup, pur formal. Totui, n forma actual, NGT combin att etape verbale, ct
i nonverbale.
Fundamentul esenial al NGT este practic o ntlnire structurat de grup ce se
desfoar astfel: un grup de indivizi (apte-zece) este aezat n jurul unei mese fr
posibilitatea de a comunica ntre ei. Fiecare persoan i noteaz ideile ntr-un carnet. Dup
cteva minute, are loc punerea n comun a ideilor ntr-o manier structurat. Fiecare persoan
106
de la mas prezint o idee. O persoan este desemnat s noteze ideile, astfel nct acestea s
fie vizibile pentru toi participanii. Se continu pn cnd toi participanii i epuizeaz
ideile. Comunicarea nu este nc permis.
Produsul acestei etape este o list de idei - numrul variaz de obicei ntre 18 i 25.
Urmtoarea etap presupune o discuie structurat, n care fiecare idee este supus analizei
naintea votului. Prin ntrebri se aduc clarificri suplimentare sau se exprim gradul de
susinere. Etapa urmtoare este reprezentat de faptul c fiecare participant voteaz n mod
independent prin ordonare, atribuire de prioriti sau vot efectiv. Decizia, grupului este
rezultatul matematic al voturilor exprimate individual.
Att tehnica Delphi ct i NGT s-au bucurat de un lung ir de succese. Diferenele de
baz ntre aceste dou tehnici sunt:
participanii la tehnica Delphi sunt necunoscui celorlali; participantul NGT i
cunoate colegii;
participanii NGT se ntlnesc fa n fa la masa comun; participanii Delphi sunt
fizic distanai i nu se ntlnesc fa n fa;
n cadrul procesului Delphi toat comunicarea ntre participani se realizeaz n
scris, prin chestionarele i feedbackul expediate de stafful de supraveghere; la NGT
comunicarea este direct ntre participani.
Consideraiile practice influeneaz alegerea unei anumite tehnici. Spre exemplu,
factori precum numrul de ore lucrtoare disponibile, costurile i proximitatea fizic a
participanilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate.
Cele trei tehnici abordate reprezint mijloace practice care au ca scop mbuntirea
eficacitii procesului decizional de grup.
Luarea deciziilor este o responsabilitate comun tuturor funciilor de conducere,
indiferent de aria funcional sau nivelul ierarhic al acestora. Zilnic este nevoie ca managerii
s ia decizii care definesc viitorul firmei lor, respectiv propriul viitor. Calitatea acestor decizii
reprezint unitatea de msur a eficacitii managerului. Unele decizii pot avea un impact
puternic asupra succesului firmei, n timp ce altele pot fi importante, dar nu cruciale. Oricum,
toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ, de mic sau mare amploare)
asupra organizaiei
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Definii decizia managerial i prezentai factorii primari ai
deciziei.
2. Prezentai etapele procesului decizional.
3. Prezentai caracteristicile deciziilor neprogramate.
4. Pot indivizii s-i mbunteasc calitatea deciziilor prin programe de training specializate
n luarea deciziilor? Ce aspecte ale lurii deciziei credei c pot fi mbuntite prin aceste
programe?
5. Ce rol credei c are personalitatea decidentului n luarea deciziilor? Putei da un exemplu,
din propria dumneavoastr experien, n care personalitatea decidentului a influenat n
mod evident decizia luat?
6. Creativitatea presupune nonconformism n gndire, soluionare ingenioas a problemelor.
Credei c aa se explic faptul c att de multe decizii luate n cadrul firmelor sunt
noncreative? Lsnd deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativitii expuse n acest
capitol, ce credei c se poate face pentru stimularea creativitii n luarea deciziilor?
107
7. Care sunt avantajele i dezavantajele relative ale deciziilor individuale fa de cele de grup?
8. n prezent, ntr-o msur din ce n ce mai mare, deciziile sunt luate ntr-un context global.
Putei s identificai cteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea
apariiei dificultilor atunci cnd decidenii, aparinnd unor culturi diferite, lucreaz
mpreun pentru rezolvarea unei probleme?
B. Aplicaii
1. Aplicaie referitoare la luarea deciziei manageriale
Presupunem c ai nfiinat o firm care comercializeaz articole vestimentare pentru
brbai. Formulai o decizie referitoare la creterea numrului de confecii vndute n luna
viitoare.
2. Aplicaie referitoare la luarea deciziilor strategice
Bucureti, Romnia, 2010 Suntei membru n Consiliul de Administraie i acionar
majoritar al unei firme de textile. Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaii
contractuale de mai muli ani. De asemenea, are relaii contractuale cu furnizori de materii
prime. Venitul dvs. lunar este de 3000 euro (1300 lei). nc patru membri ai C.A. au venituri
lunare sensibil apropiate de cel al dvs. Angajaii au venituri ntre 500 i 1000 lei. Consiliul de
Administraie trebuie s ia n urmtoarele luni o decizie strategic. Aceasta este legat de
vnzarea ntreprinderii (teren de 27.500 m2 n zon semi-central plus active) i deschiderea
unei noi firme mai mici n afara oraului (relocare). Oferta pe care firma o are este de 700
euro/m2 pltibili astfel: 10% la ncheierea contractului i 90% peste un an. Conducerea firmei
a cerut, pe de alt parte, un rgaz pn la relocare de 3 luni din momentul semnrii
contractului, respectiv al primirii primilor bani, rgaz necesar pentru achiziionarea noului
teren, al utilajelor i pentru nceperea activitii. Prerile acionarilor sunt mprite. (unii
doresc vnzarea i respectiv relocarea, alii nu). Argumentele celor care doresc vnzarea sunt:
o firm mai mic n afara oraului cost mult mai puin, rmnndu-le i bani, iar activitatea
poate ncepe relativ repede, iar argumentul celor care nu doresc vnzarea const n teama de
eec fa de deschiderea unei noi afaceri.
Care ar fi decizia dvs.? Argumentai.
3. Aplicaie referitoare la etapele lurii deciziilor
nainte de a ntreprinde ceva, studiaz ce ai fcut nainte, prefigureaz ce ar putea
urma i apoi ncepe!, a afirmat Esop, tatl miturilor, 625 H. Comentai din punct de vedere
al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui i indicai ce etape ale procesului de
luare a deciziei sunt reliefate.
4. Studiu de caz nelegerea procesului de fixare a preurilor aspect important
al elaborrii deciziei de marketing
Prin formarea pieei unice europene s-a urmrit, printre altele, scderea preurilor. S-au
avut n vedere urmtoarele:
- reducerea barierelor comerciale va face s creasc nivelul concurenei n Europa;
- impunerea mai riguroas a politicii concurenei va determina descurajarea preurilor
de monopol i a practicilor anticoncureniale de fixare a preurilor;
- nivelurile ridicate ale investiiilor strine, ca rezultat al ntemeierii pieei unice, care
va avea ca efect creterea capacitilor de producie;
- deschiderile operate pe linii de achiziii publice ctre admiterea concurenei largi din
strintate vor pune accent pe preuri;
108
0,2
0,3
Mrimea
Perioada de
garaniilor solicitate rambursare a creditului
(milioane lei)
(luni)
110
14
120
20
100
16
0,5
Rata dobnzii
Mare
Mic
Medie
Min:
109
Max:
Tabelul utilitilor
Cj
Vi
V1
V2
V3
C1
C2
C3
110
120
100
14
20
16
Mare
Mic
Medie
Etapa a 2-a
Calculul indicatorilor de concordan
unde:
n = nr. coef. de importan;
pentru acei j pentru care
V1
V2
V3
V1
V2
V3
0,8
1
0,2
0,2
0
0,8
-
Etapa a 3-a
Calculul indicatorilor de discordan
110
V1
V2
V3
V1
V2
V3
0,5
0
1
0,7
0,5
1
-
Etapa a 4-a
Surclasarea variantelor de decizie
Concluzie:
varianta
optim de decizie.
111
113
n
Co
S*n = 7,056
0,3
ile
rab
o
v
. fa
0,4
Cond. medii
0,6
AL
AR
0,4
0,6
AL
A
R
.
nd
Co
ne
0,4
vo
fa
0,3
le
bi
ra
0,6
AL
AR
0,4
T1
0,1
0,2
D1
nd
Co
4,3
v
. fa
0,3
e
bil
ora
0,4
0,4
Cond. medii
T2
Co
n
d. n
0,25
0,6
AL
AR
efa 0,3
vo
rab
ile
T3
0,6
AL
AR
0,4
0,6
AL
AR
0,4
nd
Co
5,1
vo
. fa
0,3
ile
rab
0,4
Cond. medii
Co
n
d. n
efa 0,3
vo
rab
ile
0,6
AL
AR
0,4
0,6
AL
AR
0,4
0,6
AL
AR
0,4
D1
Nod decizional
Nod de risc
Nod final
114
Se calculeaz sperana matematic pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel:
Pentru T1
CF
(12 x 0,6) + (7 x 0,4) = 7,2 + 2,8 = 10
CM (11 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6,6 + 1,6 = 8,2
CN
( 8 x 0,6) + (1 x 0,4) = 4,8 + 0,4 = 5,2
(10 x 0,3) + (8,2 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,84
7,84 x 0,9 x 0,85 = 5,9976
Pentru T2
CF
(10 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6 + 1,6 = 7,6
CM ( 7 x 0,6) + (3,8 x 0,4) = 4,2 + 1,52 = 5,72
CN
(6,6 x 0,6) + (2,9 x 0,4) = 3,96 + 1,16 = 5,12
(7,6 x 0,3) + (5,72 x 0,4) + (5,12 x 0,3) = 6,09
6,09 x 0,80 x 0,90 = 4,3848
Pentru T3
CF
(13 x 0,6) + (6 x 0,4) = 7,8 + 2,4 = 10,2
CM ( 8 x 0,6) + (4 x 0,4) = 4,8 + 1,6 = 6,4
CN
(7 x 0,6) + (2,5 x 0,4) = 4,2 + 1 = 5,2
(10,2 x 0,3) + (6,4 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,18
7,18 x 0,75 x 0,95 = 5,11575
Deci varianta optim este varianta T1 ntruct are cea mai mare speran matematic
F. Teste de autoevaluare
1. Cea mai adecvat definire a deciziei n general este:
a). A lua o hotrre de ctre managementul unei organizaii;
b). A alege din mai multe ci de aciune una a crei aplicare influeneaz comportamentul
altei persoane;
c). A formula o hotrre prin prisma unor criterii care influeneaz activitatea unei alte
persoane;
d). Un curs de aciune ales n mod contient dup anumite criterii tehnice, economice i de
personal, n condiii de eficien, prin care se influeneaz activitatea i/sau comportamentul
altor persoane;
e). Nici una din cele menionate.
2. Decizia concept fundamental n management este compatibil cu urmtoarele categorii,
cu o excepie. Care este aceasta?
a). Alegere;
b). Hotrre;
c). Proces raional;
d). Proces de cunoatere;
e). Proces ciclic.
3. Factorii primari ai deciziei manageriale se afl printre elementele prezentate mai jos:
a). Decidentul i mediul ambiant decizional;
b). Decidentul i elementele endogene firmei ce alctuiesc situaia decizional;
c). Decidentul i elementele exogene firmei ce alctuiesc situaia decizional;
d). Decidentul i variantele decizionale;
e). Decidentul, variantele decizionale i criteriile decizionale.
4. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint etap a procesului decizional?
115
7. (3)
8. a. FALS
b. FALS.
H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2007
Burdu, E.., Management, Studii de caz, Exerciii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura
Economic, 2005
Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983
Gavril, T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK,
2005
Popa, I., Managementl general, Editura A.S.E., Bucureti, 2005
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II+a, Editura A.S.E., 2010
Purcrea, Th., Franc, V.I., Marketing Evoluii, Experiene, Dezvoltri conceptuale, Editura Expert,
Bucureti, 2000
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993
Toffler, A., Powershift: Puterea n micare. Cunoaterea, bogia i violena n pragul secolului XXI,
Editura Antet, 1995
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
Ursachi, I., Stnescu, A., Teste, Exerciii, Studii de Caz, Editura A.S.E., Bucureti, 2005
117
UNITATEA DE NVTARE 5
ORGANIZAREA
A. Denumire
ORGANIZAREA
B. Obiective principale
118
C. Cuprins
5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia
5.2 Organizarea informal.
5.3 Proiectarea structurii organizatorice
5.3.1 Diviziunea muncii
5.3.2 Autoritate
5.3.2.1 Descentralizarea autoritii
5.3.2.2 Centralizarea autoritii
5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric
5.3.4 Aria de control
5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale
5.4 Trsturi ale structurii organizatorice
5.5 Organizaii virtuale
D. Continut
5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia
Organizarea structural a unei firme a constituit dintotdeauna
factor de influen a comportamentului indivizilor i al grupurilor din care este alctuit o
organizaie; noile reguli de operare n mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind
importana acesteia. Managerii de astzi se confrunt cu un ntreg ir de posibiliti structurale
diferite.
Managerii realizeaz un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporeaz
relaiile de sarcini i de autoritate. Proiectarea, n acest context, implic faptul c managerii
fac un efort contient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaii s i desfoare
munca. Structura organizatoric este considerat de muli a fi anatomia organizaiei,
conferind un fundament n cadrul cruia funcioneaz organizaia. Scopul structurii este de a
reglementa, sau mcar de a diminua incertitudinea n comportamentul indivizilor angajai.
Organizaiile urmeaz un scop i sunt orientate ctre ndeplinirea de obiective, lucru
care se ntmpl i cu structura organizatoric. Structura organizatoric trebuie conceput
lund n considerare existena scopurilor i obiectivelor. De asemenea, managementul ar
trebui s conceap structura prin prisma contribuiei sale la eficiena organizaional, cu toate
c natura exact a relaiei ntre structur i eficien este, n mod inerent, dificil de cuantificat.
Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea s reflecte valorile firmei i s incorporeze
consideraii etice i preocuparea pentru mediu. Acestea reprezint aspecte importante n
abordrile contemporane privind forma i structura organizaiei.
Structura organizatoric a unei firme reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor, modul n care sunt constituite i grupate, precum i legturile care se
stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia.
Structura organizatoric, aa cum rezult din definiie, este precizat atunci cnd sunt
definite:
prile sale componente (compartimentele) i rolul acestora, ca expresie a diviziunii
muncii din cadrul firmei;
119
120
Obiectivele
postului
Sarcini
Fig. 5.1 Triunghiul de aur al organizrii
pot fi:
- compartimente funcionale care particip la fundamentarea strategiilor i politicilor
globale ale firmei, cum sunt de exemplu diviziile, serviciile etc. Acestea se afl n
structura de management a firmei;
121
relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel
ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui compartiment diferit, n scopul
realizrii n comun a anumitor obiective;
relaii de control;
122
123
Autoritate:
Crearea de compartimente:
Specializare
nalt
Redus
Delegare
Ampl
Redus
Baz
Omogen
Eterogen
124
Aria de control:
acopereau sectoare nguste precum acelea ale spunurilor sau ale produselor alimentare. Un
efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat n micarea de a crea grupuri de vnzri
separate n cadrul fiecrui sector. n termeni de specializare a forei de munc, reprezentanii
de vnzri posed n aceast abordare posturi mai specializate (vnd mai puine produse
diferite), iar firma dispune de uniti mai specializate (unitile de vnzri din cadrul fiecrui
sector).
Un efect dramatic al tendinei ctre micorarea dimensiunii firmelor n anii `80 a fost
acela al despecializrii posturilor manageriale, n special a acelora aferente nivelului
conducerii de mijloc. General Electric a urmat n mod agresiv o politic de reducere a
numrului de manageri n ierarhie. Rezultatul a fost c managerii au avut mai multe lucruri de
fcut, iar posturile lor au fost mai puin specializate pe msur ce ariile lor de control au
sporit.
5.3.2 Autoritatea
Procesul de definire a activitilor i a autoritii aferente posturilor de munc este
analitic; altfel spus, sarcina per ansamblu ndeplinit de organizaie este descompus succesiv
n sarcini de mai mici dimensiuni. Dar n acest caz managementul trebuie s se foloseasc de
o baz pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente coninnd un numr
specificat de indivizi sau posturi de munc.
Managerii decid ct autoritate s fie delegat fiecrui post de munc i fiecrui titular
al acestuia.
Autoritatea poate fi definit ca fiind dreptul de a angaja resurse, adic de a lua decizii
prin care se aloc i consum resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva
s fac sau s nu fac ceva.
Autoritatea reprezint un concept strns legat de putere, fr a se confunda cu aceasta.
Puterea este un concept mai larg, care exprim capacitatea (abilitatea) indivizilor i
grupurilor de a influena aciunile altor indivizi sau grupuri.
Delegarea autoritii se refer specific la luarea de decizii, nu la munca n sine. Unui
manager de vnzri i poate fi delegat dreptul de a angaja vnztori (o decizie) i dreptul de a
desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnai specific. Un alt manager
de vnzri ar putea s nu aib dreptul de angajare dar s aib n schimb dreptul de a impune
supunere. Astfel, gradul delegrii autoritii poate fi relativ nalt sau relativ sczut n ceea ce
privete ambele aspecte ale autoritii. Managerii trebuie s pun n balan ctigurile i
pierderile relative ale fiecrei alternative.
5.3.2.1 Descentralizarea autoritii
Firmele care descentralizeaz (deleag) autoritatea permit managerilor s ia decizii
semnificative, s i nsueasc abiliti i s avanseze. n virtutea dreptului lor de a lua decizii
ntr-o palet larg de domenii, managerii dezvolt dexteriti care le permit s se descurce cu
probleme ce in de managementul de vrf. Managerii cu putere decizional vast adesea iau
decizii dificile. n consecin, ei sunt antrenai pentru a fi promovai n poziii care presupun
un grad tot mai mare de autoritate i responsabilitate. Managementul de vrf este pregtit s
compare managerii pe criterii de performan n luarea efectiv de decizii. Promovarea
managerilor pe baza performanelor demonstrate poate elimina favoritismul i minimiza
personalitatea n procesul de avansare.
De asemenea, un grad ridicat de delegare a autoritii poate conduce la un climat
competitiv n cadrul firmei. Managerii sunt impulsionai s aib o contribuie personal n
126
aceast atmosfer competitiv, ntruct sunt comparai cu colegii lor pe criterii variate de
performan. Un mediu competitiv n care managerii se ntrec n materie de vnzri, reducerea
costurilor, obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv n
performana organizaiei n ansamblul ei. Mediile competitive pot de asemenea da natere la
comportamente distructive, dac succesul unui manager a fost obinut n dauna altuia. Totui,
indiferent dac este pozitiv sau distructiv, competiia semnificativ exist numai n
momentul n care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit s ctige.
n sfrit, managerii care dispun de o autoritate relativ ridicat pot exercita o mai mare
autonomie i astfel i pot satisface dorina de a participa n rezolvarea de probleme. Aceast
autonomie poate conduce la creativitate i ingeniozitate manageriale, care contribuie la
dezvoltarea firmei i a managerilor. Multe firme, mari i mici, aleg s urmeze politica
descentralizrii autoritii.
Deciziile de descentralizare succed adesea experienei centralizrii.
De exemplu, n anul 1991, Hewlett-Packard (HP) a nceput s regndeasc deciziile
pe care le luase n anii 1980 care au pus operaiunile centralizate mai presus de autonomia
managerilor de produse. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescnd al
duplicrii la nivel local. De exemplu, fiecare unitate HP i confeciona propriile plci de
circuite pentru propriile produse, chiar dac plcile de circuite erau interschimbabile. Acest
aranjament permitea managerilor locali s dein control i flexibilitate asupra volumului i
calitii. ns costul duplicrii a devenit intolerabil pe msur ce competiia a forat preurile
produselor HP s coboare. Producia de plci de circuite a fost consolidat ntr-un numr
restrns de locaii de manufactur, sub direcia unui singur manager.
Dezavantajul deciziei a constat n crearea de comitete i proceduri, un labirint
aparent impenetrabil de birocraie. Compania i-a revizuit decizia anterioar de centralizare
n momentul cnd a anunat o reorganizare major. Astfel, HP, a decis s urmeze calea
multor competitori printre care i IBM, reducnd numrul de niveluri manageriale n
structura organizaional i descentraliznd deciziile, orientndu-le ctre managerii unor
uniti operative mai mult sau mai puin independente. Fiecare unitate are propria sa echip
de vnzri care se concentreaz pe vnzarea produsului unitii. Calea spre viitor a HP n
domeniul organizrii pare a fi descentralizarea.
5.3.2.2 Centralizarea autoritii
Descentralizarea autoritii are beneficiile ei, ns aceasta implic i costuri. Firmele
care sunt incapabile sau care nu doresc s suporte aceste costuri vor gsi motive s
centralizeze autoritatea.
Managerii ar trebui s fie instruii s ia decizii delegnd autoritatea. Programele de
training formal pot fi foarte costisitoare, lucru care poate minimiza beneficiile aduse.
Muli manageri consider c delegarea autoritii implic pierderea controlului. n
consecin, ei pot s-i desfoare activitatea la un nivel mai sczut de eficien n condiiile
descentralizrii autoritii.
De asemenea, atunci cnd nivelurile inferioare de management au autoritate,
managementul de vrf trebuie s dispun de mijloace prin care s le evalueze modul de
utilizare a acestei autoriti. n consecin, se creeaz sisteme de raportare care i informeaz
n legtur cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun
costuri suplimentare..
Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela c descentralizarea nseamn
dublarea funciunilor. Fiecare unitate autonom trebuie s fie cu adevrat capabil s se
127
ntrein singur pentru a fi independent. ns acest lucru implic un cost potenial ridicat de
dublare. Anumite firme gsesc c n aceast situaie costul descentralizrii depete
beneficiile.
5.3.3 Constituirea
organizatoric
compartimentelor
formele
generale
de
structur
128
Preedinte
Vicepreedinte
Producie/
Management
Operaional
Vicepreedinte
Marketing
Vicepreedinte
Finane/
Contabilitate
Vicepreedinte
Managementul
Resurselor Umane
Vicepreedinte
Cercetare
Programarea
produciei
Vnzri
Planificarea pe
termen lung
Angajare
Laboratoare de
cercetare
Controlul
calitii
Promovare
Planificarea
numerarului
Remunerare
Laboratoare de
dezvoltare
Achiziie
Logistici
Procesare
datelor
Uniti de
producie
Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienei sale. Astfel,
avnd la dispoziie compartimente constituite din experi ntr-un anumit domeniu, ca de pild
producia sau contabilitatea, managementul creeaz uniti eficiente. Un contabil este n
general mai eficient atunci cnd lucreaz cu ali contabili i cu alte persoane care au niveluri
de pregtire i interese similare. Ei pot s fac schimb de experien i cunotine pentru a-i
ndeplini munca mai bine.
General Motors (GM) a atras considerabil atenia atunci cnd a combinat diviziile
sale tradiionale de produse n dou departamente funcionale: producie i vnzri. Acum
aflat sub direcia unui nou director de operaiuni, GM a accelerat consolidarea diviziilor sale
auto ntr-o entitate singular organizat din punct de vedere funcional. Fora motric ce a
stat la baza reorganizrii GM a fost dorina de a reduce costul dezvoltrii i marketingului
mainilor prin recunoaterea eficienei aduse de o structur organizatoric bazat pe
funciuni.
Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela c, ntruct specialitii
lucreaz mpreun i se ncurajeaz reciproc n ariile lor de pregtire i interes, obiectivele
firmei pot fi sacrificate n favoarea obiectivelor compartimentelor. Contabilii pot s ia n
calcul numai propriile probleme, ignorndu-le pe acelea ale produciei sau marketingului sau
pe acelea ale organizaiei ca ntreg. Cu alte cuvinte, cultul compartimentului i identificarea
cu acesta sunt adesea mai puternice dect identificarea cu firma i cu cultura ei.
129
130
General Motors, este firma care a dus munc de pionierat n ceea ce privete
structura divizional atunci cnd a evoluat n cele cinci divizii auto separate: Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick i Cadillac. Ulterior, General Motors a demarat un proces de
ndeprtare de forma divizional, bazat pur pe produs.
O firm format din compartimente pe produs este reprezentat n figura 5.4, ea
incluznd patru divizii de produs (asigurri de via, asigurri de sntate, asigurri auto,
asigurri mpotriva dezastrelor) care raporteaz managementului de vrf al companiei.
Coordonnd vnzrile i distribuia unui produs, managerii diviziilor de produs devin
supraveghetorii unui centru de profit. n aceast manier, responsabilitatea generrii de profit
este implementat n organizaii bazate pe produs. Managerilor li se cere adesea s stabileasc
obiective de profit la nceputul unei perioade de timp i apoi s compare profitul efectiv cu cel
planificat.
131
Organizarea matriceal
O form de organizare intitulat organizaie matriceal ncearc s maximizeze
punctele forte i s minimizeze slbiciunile bazelor att funcionale ct i pe produs. n
termeni practici, proiectarea matriceal combin bazele crerii de departamente funcionale i
pe produs. De regul, marile companii sunt organizate matriceal, dar i organizaii din
sectorul public care includ agenii publice de servicii de sntate i sociale. Dei, sensul exact
al organizaiei matriceale variaz n practic, ea este perceput n mod tipic ca un compromis
echilibrat ntre organizaia funcional i pe produs, ntre crearea de compartimente pe
funciuni i pe produse.
Organizaiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri
orizontale de autoritate, influen i comunicare peste structura vertical. n dispunerea
prezentat n figura 5.6, personalul desemnat n fiecare celul aparine nu numai
compartimentului funcional, ci i unui anumit produs sau proiect. De exemplu, specialitii n
activitile de producie, marketing, cercetare i finane sunt desemnai a lucra n unul sau mai
multe proiecte sau produse: A, B, C, D i E. Ca o consecin, personalul raporteaz la doi
manageri: unul din compartimentul lor funcional i unul din cadrul unitii proiectului sau
produsului respectiv. Existena unui sistem dual de autoritate este o caracteristic distinctiv a
organizrii matriceale. Conflictul potenial ntre a asculta de managerul funcional sau a
132
133
rezultnd un rspuns mai rapid la condiiile competitive, la descoperirile din lumea tehnicii i
la alte condiii care in de mediu.
Excelen tehnic: Specialitii tehnici interacioneaz cu ali specialiti cnd li se
desemneaz un proiect. Aceste interaciuni ncurajeaz stimularea ncruciat de idei. Fiecare
specialist trebuie s fie capabil s asculte, s neleag i s rspund la prerile celorlali. n
acelai timp, specialitii menin contactul continuu cu membrii propriei discipline ntruct ei
sunt de asemenea membri ai unui departament funcional.
Eliberarea managementului de vrf pentru a se concentra pe planificarea pe termen
lung: Un stimul iniial pentru dezvoltarea de organizaii matriceale pornete de la faptul c
managementul de top devine din ce n ce mai implicat n operaiuni zilnice. Schimbrile de
mediu tind s creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluiona. De
exemplu, cnd condiiile competitive creeaz necesitatea de a se dezvolta noi produse ntr-un
ritm mai accelerat dect cel anterior, procedurile existente pot frna acest proces.
Managementul de vrf este atunci chemat s rezolve conflictele survenite ntre managerii
funcionali. Organizarea matriceal face posibil pentru managementul de vrf delegarea
lurii de decizii, astfel oferindu-i mai mult timp pentru planificarea pe termen lung.
mbuntirea motivaiei i a devotamentului: Grupurile de proiecte i de produse sunt
alctuite din persoane cu cunotine specializate crora managementul le desemneaz, innd
cont de pregtirea lor, responsabiliti ce vizeaz aspecte specifice ale muncii lor. n
consecin, luarea de decizii n cadrul grupului tinde s fie mai participativ i democratic
dect ntr-un context ierarhic. Aceast oportunitate de a participa n luarea unor decizii cheie
conduce la niveluri nalte de motivaie i devotament, mai ales pentru cei cu orientri
profesionale dovedite.
Oferirea de oportuniti pentru dezvoltarea personal: Membrilor organizaiilor
matriceale li se ofer oportuniti considerabile de a-i dezvolta abilitile i cunotinele.
Plasai n grupuri constituite din persoane care reprezint diverse pri ale organizaiei, ei
ajung s aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate i s devin mai contieni de
organizaia luat ca ntreg. Mai mult, experiena lrgete orizontul de cunotine ale fiecrui
specialist nu numai la nivelul organizaiei ci i n cadrul altor discipline tiinifice i tehnice
inginerii acumuleaz cunotine legate de probleme financiare; contabilii nva despre
marketing etc.
5.3.4 Aria de control
Determinarea celor mai oportune baze ale crerii de compartimente stabilete natura
posturilor ce urmeaz a fi grupate. ns aceast determinare nu stabilete numrul de posturi
care trebuie incluse n fiecare grup specificat, problema ariei de control. n general, problema
se materializeaz prin deciderea numrului de angajai pe care un manager este capabil s i
supravegheze. Astfel, se pune problema determinrii volumului de relaii interpersonale pe
care managerul de compartiment le poate gestiona. Mai mult, aria de control trebuie definit
n aa fel nct s includ nu numai subordonaii desemnai formal, ci i aceia care au acces la
manager. Un manager nu este plasat n mod necesar numai n poziia de responsabil pentru
subordonaii direci, el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete i grupuri de
sarcini.
Numrul de relaii poteniale interpersonale ntre un manager i subordonaii si crete
geometric pe msur ce numrul de subordonai crete aritmetic. Aceast relaie se pstreaz
ntruct managerii se confrunt cu trei tipuri de relaii interpersonale: (1) direct singulare, (2)
direct colective i (3) ncruciate. Relaiile direct singulare survin ntre manager i fiecare
angajat luat individual (ntr-un context de unu la unu). Relaiile direct colective se produc
134
135
redus deja numrul de manageri din nivelul de mijloc i au crescut ariile de control ale tuturor
managerilor. Aceast decizie se bazeaz pe ideea c indivizi cu o nalt pregtire din cadrul
organizaiei, mputernicii cu autoritate i competen, se pot gestiona singuri. Ideea nu este
nou, ns aplicaia ei pe un teren mai vast este nou. Multe firme, mari i mici, au oferit
rapoarte ale experienelor trite n ceea ce privete ariile mai mari de control unele fiind
pozitive, altele, negative. Experienele pozitive subliniaz devotamentul rennoit al angajailor
care se bucur de beneficiile mputernicirii; experienele negative evideniaz presiunile
suplimentare ce apas pe umerii managerilor, responsabili pentru performanele n munc ale
mai multor angajai.
5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale
Companiile multinaionale activeaz frecvent n medii extrem de divergente,
structurile lor organizatorice fiind influenate de mediile social, politic, cultural, juridic i
economic n care opereaz organizaia. O companie multinaional poate fi clasificat ca fiind
alctuit dintr-un grup de organizaii, dispersate geografic, cu diferite filiale naionale.
O abordare n ce privete stabilirea unei filiale strine este aceea a replicrii. Astfel,
sunt folosite aceeai structur organizatoric i aceleai politici i proceduri operative folosite
i de organizaia domestic deja existent. Dificultatea potenial a unei asemenea practici
const n aceea c aceste forme organizatorice i practici manageriale pot fi pur i simplu
nepotrivite pentru mediul rii gazd. Acest lucru, poate explica motivul pentru care exist o
tendin pentru structurile organizatorice ale filialelor strine ale companiilor de a evolua, pe
msur ce compania capt amploare internaional.
Factorii care pot avea implicaii importante pentru deciziile legate de structura i
forma companiilor multinaionale precum i pentru politicile operaionale generale sunt:
1.
Graniele naionale care reprezint o for important n definirea mediilor
organizaionale. Pentru multe elemente de structur, traversarea granielor naionale creeaz
necesitatea de a evalua cu atenie natura i amploarea diferenelor de mediu.
2.
Graniele naionale sunt de o importan variabil pentru diferitele elemente de
structur i procese organizatorice. Nu toate efectele sunt egale. Anumite aspecte ale unei
organizaii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului rii gazd, alte
aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independeni de naiunea
respectiv. Pe de alt parte, alte aspecte pot exista relativ independent de mediu.
3.
Filialele companiilor multinaionale pot aciona asemenea unor conductori ce introduc
schimbri n mediul rii gazd. n anumite cazuri, aceasta ar putea s nsemne directa
replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate pn atunci n ara gazd.
Mai des, totui, ea relaioneaz cu proceduri operaionale care eman din organizaia
subsidiar.
4.
Filialele companiilor multinaionale pot aciona pe post de conductori prin care
trsturile mediului rii gazd sunt introduse n ntreaga organizaie. Acesta este reversul
punctului precedent. El subliniaz faptul c schimbrile benefice pot i chiar reuesc s
evolueze n ambele sensuri. Organizaiile ar trebui s fie de aa manier structurate nct s
faciliteze ambele direcii ale schimbrii.
Aa dup cum pot exista importante diferene transnaionale care dicteaz msuri de
adaptare n structur, politic i practici manageriale, pot exista de asemenea numeroase
similariti chiar ntre ri extrem de divergente. Una dintre provocrile aduse cercettorilor
organizaionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bun nelegere a gradului de
136
137
Complexitatea
Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii i al crerii de
compartimente. n mod specific, complexitatea se refer la numrul de titluri de posturi sau
grupri ocupaionale distincte i la numrul de uniti sau compartimente distincte
(difereniere orizontal).
De asemenea, complexitatea se refer la numrul de niveluri ierarhice (difereniere
vertical). Astfel, firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi i compartimente dar i cu
mai multe niveluri ierarhice dau natere la probleme manageriale i organizaionale mai
complicate dect acelea cu mai puine posturi i compartimente i mai puine niveluri
ierarhice.
Relaiile dintre complexitate (difereniere orizontal i vertical) i cele patru decizii
de proiectare sunt n general urmtoarele:
Cu ct este mai mare gradul de specializare a muncii, cu att este mai mare
complexitatea. Specializarea reprezint procesul crerii de posturi de munc diferite i
astfel al crerii unei complexiti mai mari. Specializarea forei de munc contribuie n
principal la diferenierea orizontal.
Cu ct este mai mare delegarea autoritii, cu att este mai mare complexitatea firmei.
Delegarea autoritii este tipic asociat cu o lung nlnuire de comenzi (altfel spus,
cu un numr relativ mare de niveluri manageriale). Astfel, delegarea autoritii
contribuie la diferenierea vertical.
Cu ct este mai semnificativ folosirea de compartimente teritoriale, de clieni i de
produse, cu att mai mare este complexitatea. Acestea implic crearea de uniti care
se pot susine singure i care opereaz la fel ca organizaiile de sine stttoare. n
consecin, trebuie s existe o delegare considerabil de autoritate i, implicit, o
complexitate considerabil.
Ariile nguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. Aceast
relaie se menine deoarece ariile nguste sunt necesare atunci cnd posturile de munc
ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de cellalt. Un supraveghetor poate
gestiona mai muli oameni ntr-o organizaie simpl dect ntr-una complex. Aparent
simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului
organizaional i individual.
Relaiile ntre trsturile structurii organizatorice i cele patru decizii de proiectare
sunt redate n figura 5.6. Aceasta conine numai cauzele naltei formalizri, ale centralizrii i
ale complexitii. Relaiile ntre trsturile structurii organizatorice i cele patru decizii de
proiectare fiind simetrice, cauzele unui nivel jos de formalizare, ale centralizrii i ale
complexitii constituie opusul celor prezentate n tabelul de mai jos..
Fig. 5.7 Trsturi i decizii organizaionale
Trsturi
Decizii
Nivel nalt de formalizare
1.
Specializare nalt
2.
Delegarea autoritii
3.
Departamente funcionale
4.
139
1.
Specializare nalt
2.
Autoritate centralizat
3.
Departamente funcionale
4.
1.
Specializare nalt
2.
Delegarea autoritii
3.
Departamente teritoriale, pe clieni i pe
produs
4.
140
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Ce presupune, prin definire, structura organizatoric?
2. Cum pot fi folosite elementele de organizare informal, n
perfecionarea structurii formale a firmei?
3. Comentai etapele procesului organizaional.
4. Cu ct este delegat mai mult autoritate non-managerilor, cu att mai puin autoritate au
managerii. Este aceast afirmaie n mod necesar adevrat? Explicai.
5. Care sunt cele mai des ntlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce baz este o
universitate n mod tipic organizat? Ce alte tipuri de grupare pe departamente ai putea
sugera n cazul unei universiti?
6. Ca i consultant de management al unei firme de consultan, avei printre clieni: o
companie internaional de echipamente pentru agricultur, un retailer regional i o afacere de
familie. Ce baz departamental (form general de structur organizatoric) ai recomanda
pentru fiecare dintre ele? De ce?
7. Caracterizai urmtoarele organizaii pornind de la gradul lor de formalizare, centralizare i
complexitate: facultatea la care studiai, guvernul, o ramur local a unei francize naionale de
fast-food.
8. Enumerai cteva dintre avantajele poteniale ale formei de organizare matriceal
B. Aplicaii
1. Aplicaie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice
Enumerai cteva compartimente/posturi din orice tip de organizaie (de afaceri, universitate,
guvernamental etc.). Clasificai aceste compartimente/posturi n ierarhice i funcionale.
2. Aplicaie privind delegarea autoritii
Ocupai de trei ani postul de director al unei coli de formare i instruire postuniversitar de
nalt nivel profesional. Avei un staff de 12 persoane, bine pregtite i cu rezultate bune.
Dorii s alocai mai mult timp relaiilor externe, ndeosebi cu mediul de afaceri, i pentru
aceasta trebuie s delegai din autoritate pentru responsabiliti curente. Ce, cui i cum vei
delega?
3. Aplicaie privind reorganizarea
Suntei managerul general al unei ntreprinderi mijlocii cu 250 de salariai. Ai aflat de la eful
unei secii c salariaii acesteia intenioneaz s ntrerup lucrul n secia lor i, implicit, n
ntreaga ntreprindere, ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul s
reorganizeze activitatea seciei, consecina fiind disponibilizarea a cel puin 40 de salariai.
Reorganizarea va avea loc, nu ns i disponibilizarea celor 40 de oameni. Cum procedai n
cazul unui asemenea zvon?
141
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Ce elemente definesc un post?
a). Sarcinile, atribuiile, lucrrile;
142
143
H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983
Gavril, T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic,
Bucureti, 2007
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed.
Irwin, 1998
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983
Toffler, A., Powershift: Puterea n micare. Cunoaterea, bogia i violena n pragul secolului XXI,
Editura Antet, 1995
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
Ursachi, I., Stnescu, A., Teste, Exerciii, Studii de caz, Editura A.S.E., Bucureti, 2005
144
UNITATEA DE NVTARE 6
MOTIVATIA
A. Denumire
MOTIVATIA
B. Obiective principale
145
C. Cuprins
6.1 Conceptul de motivaie
6.2 Forme ale motivaiei.
6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei.
6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow
6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg
6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland.
6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare
6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom.
6.4.2 Teoria echitii
6.5 Motivaia aplicat
6.5.1 mbogirea muncii
6.5.2 Rotaia locurilor de munc
6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru.
6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)
D. Continut
6.1 Conceptul de motivaie
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz
i dirijeaz comportamentul spre un scop, obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea
unei necesiti.
Motivaia, neleas ca dorina de a realiza, reprezint una dintre cele mai importante
provocri cu care se confrunt un manager. Performanele sunt rezultatul produsului dintre
abiliti (A), motivaie (M) i rolul (R) pe care un individ i-l asum ntr-o organizaie i sunt
exprimate prin formula:
Adesea, suntem tentai s limitm conceptul motivaiei la: a motiva forele vnzrii s
promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucreaz la o linie de asamblare a
produselor s realizeze o anumit norm
n realitate ns, motivaia este mult mai complex i exist mai multe direcii n a
motiva:
1. Oamenii trebuie atrai sau motivai s lucreze ntr-o firm i s rmn n acea
firm;
2. Odat angajai, ei trebuie influenai sau motivai s-i foloseasc efortul i energia
n cote acceptabile;
3. Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate.
Motivaia este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de
comportament, pentru a-i atinge scopurile personale.
Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu
de mobiluri (nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni,
fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamental n psihologie.
Motivaia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau
mai multor obiective.
Nevoile oamenilor genereaz impulsuri de a realiza obiective (fig. 6.1).
146
147
148
Argumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte elemente rmn
la fel, oamenii tind s-i satisfac progresiv aceste trebuine, adic mai nti pe cele percepute
la nivelul cel mai cobort, dup care ele nceteaz s motiveze, trecndu-se treptat la cele
dintr-un plan superior. Dar aa cum arat Guest (1984) n lucrarea sa de analiz a teoriilor
motivaiei, cercetrile ntreprinse pe parcursul anilor 60 i la nceputul anilor 70 nu au adus
dect prea puine dovezi, dac nu chiar deloc, n sprijinul teoriei lui Maslow. Principala
critic adus modelului lui Maslow rezid n vizibila sa rigiditate.
Astfel, limitele imputate acestei teorii sunt:
- dei puin lume ar nega faptul c exist i nevoi de ordin inferior i de ordin superior,
exist muli care s-ar ndoi de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic
i ntotdeauna de jos n sus. Dimpotriv, se pare c nu exist o regul special care s
guverneze apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celei fiziologice;
- nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou sau trei;.
- regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important i, deci, s
motiveze, nu este valabil n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi al celei de
realizare.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaii manageriale:
1. Managerii trebuie s nu uite faptul c motivaia este, n general, determinat de
un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou;
2. Managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s
lege satisfacerea ei de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de
recunoatere (stim) a fost identificat, atunci trebuie create oportuniti de
acordare de gradaii contingente performanelor;
3. Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei.
Astfel, este posibil ca o persoan s nu fie motivat de ceea ce motiveaz alt
persoan.
4. Managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s
se schimbe n timp i de la situaie la situaie.
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot
maximiza potenialul lor.
6. Incapacitatea de a crea oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac
nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea
performanelor n munc.
Concret, aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei
Maslow pentru motivarea personalului sunt:
1. Pentru nevoi fiziologice:
salariu adecvat;
condiii confortabile de munc;
mese (hran) gratuite;
sume (alocaii) pentru mbrcminte;
locuine ale ntreprinderii.
2. Pentru nevoi de securitate:
compensaii garantate;
asigurri medicale;
asigurri sociale (pensii, omaj);
condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii;
sigurana postului.
3. Pentru nevoi de apartenen:
sponsorizarea echipelor sportive, artistice;
149
150
Sentimente de insatisfacie
(Absen)
FACTORI
DE IGIEN
Situaie
neutr
(Prezen)
Sentimente de satisfacie
Realizrile
Recunoaterea
Munca nsi
Responsabilitatea
Avansarea
Posibiliti de cretere personal
(Prezen)
Intrinseci muncii
Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de igien
extrinseci muncii, reflectnd contextul muncii, sunt aproximativ echivaleni nevoilor de rang
inferior din ierarhia Maslow. Factorii de motivaie sunt echivaleni aproximativ nevoilor de
rang superior din ierarhia Maslow (fig. 6.4).
Cercetri ulterioare apariiei teoriei lui Herzberg au artat c unul i acelai factor de
munc poate aduce att satisfacie, ct i insatisfacie. Un individ poate fi n acelai timp i
foarte satisfcut i foarte nemulumit (de ex.: un asistent medical, o educatoare, un profesor
151
care pot fi satisfcui de munca lor i deloc satisfcui de salariul lor). De asemenea, a fost
contestat reprezentativitatea eantionului de doar 200 de subieci din aceeai zon industrial
(Pittsburg, Pennsylvania) pe de o parte, i tehnica de investigare folosit i anume metoda
incidentelor critice, pe de alta.
Concepia lui Herzberg a fost criticat, n principal cu argumentul c nu exist
suficiente probe care s dovedeasc existena a dou seturi independente de factori
determinani ai motivaiei. Criticii lui Herzberg, au afirmat c, dintr-un unghi de vedere
empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/ insatisfacia profesional dect de
comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, lucrrile lui Herzberg au condus la ceea
ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului.
Implicaiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt:
- reducerea insatisfaciei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, mbuntirea
mediului de munc. mbuntirea factorilor de igien nu-i va motiva pe oameni s
munceasc mai bine dect eventual o perioad limitat de timp, dar va duce la
meninerea resurselor umane ale firmei;
- creterea satisfaciei la locul de munc prin oferirea angajailor a posibilitii de a-i
asuma responsabiliti, a asigurrii de oportuniti pentru a se realiza, pentru a
promova.
6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideea lui Maslow, a ntreprins unele studii care
l-au condus la Teoria ERG a motivaiei. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se
manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii; exist nu cinci
grupe de nevoi, ci doar trei respectiv cele existeniale (E de la existance), cele de relaionare
(R de la relatedness) i cele de progres sau cretere (G de la growth).
Nevoile existeniale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de
relaionare celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel
superior.
Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic dect modelul lui Maslow. n cadrul lui
exist posibilitatea ca oamenii s acioneze pe baza a dou categorii de nevoi simultan i se
face distincia ntre nevoile cronice sau de durat i cele episodice sau ocazionale.
Nevoile de existen se refer la nevoia de hran, adpost, securitatea muncii,
condiiile de munc etc.
Nevoile de relaionare se refer la posibilitatea individului de a interaciona, de a lega
prietenii cu colegii, efii, subalternii etc.
Nevoile de cretere sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative.
Nevoile de cretere presupun implicarea oamenilor n procesul muncii n scopul folosirii i
dezvoltrii cunotinelor lor, a creterii capacitilor personale.
Alderfer susine c pe msura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorina de a fi
satisfcute nevoile de ordin superior crete, acestea devin din ce n ce mai prezente.
6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland
Conceptul de motivaie a realizrii personale este n general asociat cu opera lui D.
McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Plecnd de la o list de aproximativ
20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician, H. A. Murray, McClelland i-a
concentrat atenia asupra a trei dintre ele:
Nevoia de realizare numit de el factorul n Ach (de la need for achievement);
Nevoia de asociere (sau afiliere) factorul n Aff (de la need for affiliation);
152
153
Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGrawHill,1999
Valoarea ataat
x unei recompense
specifice
Motivaia =
Efort
Credina c performana
va duce la recompense
Performan
Recompense
Fi = f (Pr Ei Pj ) (Pr Pj R j )V j
unde:
fora ce-l mobilizeaz pe individ s ntreprind aciunea i;
probabilitatea (cuprins ntre 0 i 1);
efortul pentru realizarea aciunii i;
155
156
OP ORP
(echitate )
=
IP
IRP
OP ORP
(inechitate )
IP IRP
OP ORP
(inechitate )
IP IRP
raporturile sunt egale, situaie n care angajatul poate considera c exist un schimb
corect ntre el i organizaie, ceea ce conduce la satisfacie i motivare a respectivei
persoane. Echitatea este perceput atunci cnd exist egalitate ntre rapoartele:
157
158
159
nucleului comun, dar au voie s lucreze restul de dou ore nainte i/sau dup acesta. Anumite
programe de tip flex time permit ca mai multe ore lucrate n plus s fie acumulate i
transformate ntr-o zi liber n fiecare lun.
Conform flex time, angajaii i asum responsabilitatea de a ndeplini o anumit
sarcin, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mrit. Aceast abordare pleac de
la filosofia c oamenii sunt pltii pentru a produce munca", nu pentru a sta la un loc de
munc un numr de ore.
Flex time a fost implementat ntr-un numr de organizaii diverse i reacia a fost n
general favorabil.
Ca aspecte pozitive, flex time pare s micoreze ntrzierile (n a ajunge la serviciu),
s reduc absenteismul i oboseala legat de locul de munc, s mreasc loialitatea
angajailor i s ajute recrutarea lor. Totui, produce probleme pentru manageri n
direcionarea angajailor n afara nucleului comun i cauzeaz confuzie acolo unde este
necesar cooperarea ndeaproape a mai multor posturi.
Pe scurt, flex time reprezint o tehnic popular care a fost instituit uor i cu un
cost relativ sczut. Aceast metod ofer potenial motivaional puternic prin mrirea libertii
lucrtorilor i prin posibilitile pe care le acord acestora n a-i stabili programul. Trebuie
totui notat, c dei flex time ofer angajailor o mai mare flexibilitate, muli lucrtori
continu s urmeze programul normal (de dinaintea aplicrii schimbrilor de program).
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru
dumneavoastr n munc i ca student?
2. Comparai i relevai diferenele ntre teoriile Maslow i Herzberg privind motivaia.
3. Care credei c sunt motivele folosirii pe scar larg a sistemelor de plat confideniale?
Suntei de acord cu folosirea lor? De ce?
4. Cum explicai relaiile dintre mririle de salariu i procesul motivaional?
5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonailor care au rezultate slabe n munc,
reprezint o experien managerial neplcut dar necesar?
6. Dac ai fi angajatul unei organizaii, cu o carier n domeniul n care activai, bazat pe
mult munc, dedicare, experien, iar colegi ai dumneavoastr care au depus un efort mai
mic, exercitnd aceiai profesie, primesc recompense mai mari, ce ai face?
B. Aplicaii
Aplicaie privind mbuntirea relaiei ef subordonat
Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuite este de neconceput fr o participare i
comunicare perfecte ntre managerul general i membrii echipei manageriale i propagarea
deciziilor la nivelul salariailor. Managementul const mai presus de toate n relaii
interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonailor i
posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.......trebuie subliniat faptul c acesta nu trebuie s fie
preocupat numai de producie, ci i de oamenii care asigur producia.
Coea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15
Avei propuneri privind mbuntirea relaiei ef subordonat?
160
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Scara Maslow plaseaz activarea nevoilor fiziologice dup ce una dintre urmtoarele nevoi
a fost satisfcut:
a). autorealizare;
b). siguran;
c). apartenen;
d). stim;
e). nici una din cele menionate.
2. Valena, component a modelului Vroom privind motivaia are semnificaia:
a). probabilitatea ca o aciune s conduc la un rezultat;
b). probabilitatea ca un efort s fie acceptat;
c). for a preferinei pentru o anumit consecin;
d). raport ntre obiectivele individuale i cele ale organizaiei;
e). compatibilitate a recompensei cu performana.
3. n modelul Herzberg sunt factori de igien i factori motivatori. Care dintre urmtorii este
motivator?
a). securitatea postului;
b). banii;
c). relaiile cu superiorii;
d). munca nsi;
e). condiiile de munc.
4. Care din teoriile i metodele motivaiei enumerate face parte din categoria celor de proces
al motivrii?
a). ierarhia Maslow a nevoilor umane;
b). teoria ateptrii a lui Vroom;
c). teoria bifactorial a lui Herzberg;
d). teoria ERG Alderfer;
e). nici una din cele menionate.
5. n concepia lui Alderfer la un moment dat, n motivaie poate fi dominant situaia:
a). mai multe clase de nevoi;
b). o singur clas de nevoi;
c). cel mult dou clase de nevoi;
d). nici una din cele menionate.
161
H. Bibliografie
Burdu, E., Management, Studii de caz, Exerciii, Probleme, Teste, Grile de
evaluare, Editura Economic, Bucureti, 2005
Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational
Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985
Deaconu, A. i colectivul, Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2002
Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed.
Irwin, 1998
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007
Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK,
2005
Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993
Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
162
UNITATEA DE NVTARE 7
LEADERSHIP
A. Denumire
LEADERSHIP
B. Obiective principale
163
C. Cuprins
7.1 Definirea i importana leadershipului
7.2 Abordri ale relaiei de leadership
7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership
7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership
7.2.3 Abordarea situaional (contextual)
7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual
7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership.
7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT)
7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX)
7.2.4 Abordri contemporane n leadership
7.2.4.1 Leadership tranzacional
7.2.4.2 Leadership transformaional
7.2.4.3 Leadership carismatic
7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului
D. Continut
7.1 Definirea i importana leadershipului
Cu privire la semnificaia cuvntului leadership, exist multe
puncte de vedere, dar n principal este o relaie interuman prin care o
persoan influeneaz comportamentul i aciunile altor persoane. Relaia lider - subordonatul
ce l urmeaz (leader-follower) este o relaie reciproc, iar un leadership eficient este un
proces bidirecional ce influeneaz att indivizii ct i performanele organizaiei. Astfel,
relaia de leadership ncearc s reduc insatisfaciile angajailor
Procesul de leadership este legat de motivaie, de comunicare, de activitatea de grup i
de procesul de delegare. Natura n continu schimbare a organizrii afacerilor pune un accent
din ce n ce mai mare pe leadership. ntre acesta i management exist o relaie strns, n
special n organizarea muncii. Cu toate acestea, exist diferene ntre cele dou i nu nseamn
neaprat c orice lider este i manager.
Liderii creeaz viziunea i strategia pentru viitor. Managementul actual se ndeprteaz
de ideea de a obine rezultate printr-un control puternic al forei de munc i se ndreapt spre
o atmosfer a cooperrii, a ajutorului reciproc.
Considerm c leadershipul reprezint procesul de influenare a celor din jur cu
scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei.
Prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Leadershipul
nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Leadership management
Managementul i leadershipul sunt privite, uneori, ca fiind sinonime, ns exist
diferene ntre cele dou.
Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin
intermediul unor persoane, cu scopul de a atinge anumite obiective. Managerul reacioneaz
la situaii specifice i este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt.
Managementul presupune s te bazezi pe oameni s munceasc n cadrul unei organizaii
164
structurate i n roluri bine stabilite. Managerul nu este neaprat vzut ca un lider pentru
oamenii din afara organizaiei.
n ceea ce privete leadershipul, accentul se pune pe comportamentul interpersonal ntrun context mai general. El este n mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm i
binevoitor al celor ce urmeaz liderul. Relaia de leadership nu are lor n mod necesar numai
n cadrul structurii ierarhice a organizaiei.
De obicei, un lider are suficient de mult influen pentru a determina schimbri, pe
termen lung, n atitudinea oamenilor i pentru a face ca schimbarea s fie mult mai bine
primit.
Mai sunt i alte diferene ntre management i leadership. Aceste diferene sunt legate de
atitudinea fa de obiectivul propus, de concepia despre munc, de relaiile cu alte persoane,
de percepia propriei persoane i asupra dezvoltrii. Astfel:
managerii adopt o atitudine impersonal i pasiv asupra obiectivului propus, n
timp ce liderii adopt o atitudine mai personal i activ;
pentru a determina oamenii s accepte soluii, managerul trebuie n permanen s
coordoneze i s menin echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. Liderul
creeaz o atmosfer captivant la lucru i dezvolt idei ce dau imagine lucrurilor i
entuziasmeaz.
n relaiile lor cu alte persoane, managerii pstreaz o oarecare distan, n timp ce
liderii interacioneaz i emoional cu oamenii i dau atenie la semnificaia i
impactul pe care aciunile lor le au asupra oamenilor.
managerii se vd pe ei nii ca pstrtorii i coordonatorii ordinii existente n
afacerea cu care ei se identific i din care obin foloase. Liderii lucreaz n
organizaie dar nu i aparin, simul lor de identitate nu depinde de apartenena la
organizaie sau de poziia n munc, ei fiind adepii continuei schimbri.
Managementul poate fi vzut mai bine n termeni de planificare, organizare, coordonare,
subordonare a personalului i control-reglare a activitii desfurate, Pe de alt parte,
leadership nsemn comunicare, motivare, ncurajare i implicare a oamenilor n activitile pe
care le desfoar.
Watson vorbete despre structura organizaional a celor 7-S: strategie, structur,
sistem, stil, staff (personal), skills (aptitudini), shared goals (obiective comune). El susine c
managerii se bazeaz pe primii 3-S, n timp ce liderii pe ultimii 4-S. Pentru a fi un foarte bun
manager trebuie s fii i un bun lider prin urmare s pui accent pe toi cei 7-S.
Warren Bennis a petrecut decenii ntregi studiind aspecte ale leadership-ului. El a
ajuns la concluzia c teoretic toi liderii grupurilor de munc au patru proprieti:
1. arat direcia i sensul activitii desfurate de oamenii condui;
2. inspir ncredere;
3. ei acioneaz i i asum riscurile;
4. dau speran, sperana c scopul propus va fi i atins.
Este leadershipul important?
Aa cum sugereaz fig. 7.1, liderul are un rol important n obinerea rezultatelor finale
relevante: performane, atingerea scopurilor, cretere personal, dezvoltare. Totui, diferenele
dintre rezultatele posibile i utilizarea leadershipului pentru a obine rezultatele sunt ambigue.
Dovezile practice n ceea ce privete efectul, impactul leadershipului asupra
performanelor obinute sunt modeste, puine. Motivele sunt urmtoarele:
posibilii lideri selectai au pregtire, experiene i trsturi caracteristice asemntoare;
nici mcar liderii de pe cele mai nalte trepte ierarhice nu dein controlul exclusiv
asupra resurselor;
165
Sursa:
Adapted from Gary A. Yukl, Leadership in organizations, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p. 270
adaptabilitate
atenie la mediul social
ambiie i dorina de munc
Aptitudini
-
inteligen
creativitate
diplomaie
167
cooperare
hotrre
responsabilitate
ncredere n propriile fore
tolerana la stres
dorina de a-i asuma responsabiliti
integritate
carism
fluen n vorbire
putere de convingere
sociabilitate
aptitudinea de a fi organizat
flexibilitate
iniiativ
tenacitate
originalitate
n afar de testele efectuate individual, caracteristicile unui lider au fost studiate i prin
analiza comportamentului ntr-un grup i analiza unor date biografice.
Inteligena
Dup efectuarea a 33 studii, Ralph Stogdill a observat c liderii sunt mai inteligeni
dect oamenii condui. O important descoperire a fost faptul c o diferen semnificativ
ntre lideri i oamenii condui poate fi disfuncional. De exemplu, un conductor cu un IQ
destul de ridicat, ncercnd s influeneze un grup de oameni, ai crui membrii au IQ mediu,
s-ar putea s nu neleag de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. i mai
mult, un asemenea lider poate avea dificulti n comunicarea ideilor i a msurilor de aplicat.
n concluzie, a fi prea inteligent poate fi i ea o problema n anumite situaii.
Personalitatea
Rezultatele unor studii arat c unele trsturi de personalitate, cum ar fi vigilena,
originalitatea, integritatea i ncrederea n sine sunt asociate leadershipului eficient. S-a
observat c ncrederea n sine este legat i de poziia ierarhic ocupat n cadrul organizaiei.
De asemenea, n afar de aceste trsturi, studiile au relevat faptul c individualitatea
este cea mai important la un conductor.
Trsturi fizice
Studiile legate de relaia ntre eficiena conductorului i trsturile sale fizice, cum ar
fi: vrsta, nlimea, greutatea, aparena (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. A fi
mai nalt sau mai gras dect media din cadrul grupului nu este cu siguran avantajos pentru
cei care aspir la o poziie n conducere. Totui, unii susin c o persoan puternic poate
influena mai uor oamenii din jur. Acest fapt se bazeaz n special pe puterea coercitiva. n
schimb, personaliti ca Truman, Ghandi, Napoleon sau Stalin dovedesc faptul c statura mic
nu poate mpiedica pe nimeni n obinerea unei poziii de conducere.
Abilitate n conducere (supraveghere, control)
Dei unele studii arat ca trsturi ca puterea de a convinge, spiritul de echip etc. fac
ca un lider s fie eficient, rezultatele cercetrilor sunt contradictorii din mai multe motive.
n primul rnd, lista posibilelor trsturi importante este foarte lung. An de an noi
trsturi, cum ar fi: zodia, stilul scrisului de mn etc. se adaug la cele de personalitate i
aspect fizic.
n al doilea rnd, aceste trsturi nu au o influen individual asupra celorlali
membrii din grup, ei acioneaz mpreun. Aceast interaciune influeneaz relaia dintre
conductor i cei condui.
168
169
crede n delegarea lurii deciziilor, ajut subordonaii n satisfacerea nevoilor lor, crend
astfel un mediu plcut de munc. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al
subordonailor, de realizrile lor. Ei cred c dezvoltarea individual i la nivelul grupului este
urmat n mod cert de performane deosebite n munc. Consideraia implic un
comportament prietenos, o relaie de ncredere reciproc, respect i armonie n relaia lidersubordonai. Un asemenea lider susine comunicarea deschis ntre membrii grupului i
participarea.
Iniierea structurii i consideraia sunt msurate cu ajutorul chestionarelor. Acestea
sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire - LOQ),
care arat modul n care conductorii cred c se comporta n acest rol i Chestionarul de
descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ)
care msoar percepiile subordonailor i ale efilor.
Iniial, se presupunea c un mare grad de consideraie i de iniiere a structurii este cea
mai adecvat formul. De vreme ce cercetrile dezvoltau aceste dou chestionare, s-au
efectuat numeroase studii asupra legturii existente ntre aceste dou dimensiuni i diferitele
criterii de eficien.
Unii cercettori au gsit interaciuni mai complexe ntre cele dou dimensiuni.
Conductorii cu o puternic orientare pe sarcina de munc, dei au ctigat ncredere i laude
din partea efilor, au generat multe nemulumiri n rndul subordonailor. n schimb, un mare
grad de consideraie din partea liderilor a fost rezultatul unor preri nu aa de bune ale
superiorilor.
Legtura dintre leadership i cei mai importani indicatori de eficien, cum ar fi
producia, eficiena i satisfacia, nu a fost stabilit de nici una dintre abordrile bazate pe
preocuparea pentru sarcina de munc sau pe preocuparea pentru oameni.
Att abordarea bazat pe trsturi ct i cea comportamental ne ajut s nelegem
dinamica situaiilor de leadership. Abordarea bazat pe trsturi ine seama de caracteristicile
personale ale liderului care pot fi importante n atingerea scopurilor. Este cert c anumite
trsturi pot fi utile n anumite situaii. n schimb, n alte situaii aceleai trsturi pot fi
nesemnificative.
Similar, abordarea comportamental specific modele de comportament necesare
pentru un leadership eficient. i din nou, unele modele de comportament pot fi potrivite n
anumite situaii, iar n altele irelevante. De exemplu, iniierea structurii, din punctul de vedere
al liderului este foarte important pentru a duce la sfrit o sarcin cu succes, dar n cazul n
care subordonaii tiu exact ce au de fcut, un asemenea comportament poate fi duntor.
Abordrile trsturial i comportamentale nu iau n considerare interaciunea ntre
oameni, sarcin i mediu. Dei toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership,
aceste abordri ignor natura sarcinii i a mediului. Ceea ce este leadership eficient pentru un
grup de munc, executnd o anumit sarcin poate fi fr nici un rezultat semnificativ pentru
un alt grup, cu o alt sarcin. Cu alte cuvinte, natura situaiei n care este exercitat
leadershipul trebuie analizat nainte de a prescrie ce are de fcut un lider.
7.2.3 Abordarea situaional (contextual)
Atunci cnd nu s-a putut determina un set de trsturi i comportamente aplicabile n
orice situaie, s-a ajuns la abordarea situaional a leadershipului. n continuare vom examina
cinci modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale care pot s influeneze n mod
special eficacitatea procesului de leadership. Fiecare model tinde s identifice
comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaii de leadership.
170
Fielder crede c un stil permisiv i orientat pe relaii este cel mai potrivit cnd situaia
este destul de favorabil sau destul de nefavorabil. Astfel, dac un lider este agreat i are
autoritate i dac sarcinile subordonailor sunt clare ct de ct, trebuie folosit leadershipul
orientat relaional pentru a obine cele mai bune rezultate. Din contr, cnd situaia este foarte
favorabil sau foarte nefavorabil, numai o abordare orientat pe sarcini poate aduce
performanele dorite. Concluziile lui Fielder referitoare la relaiile dintre stilul de leadership i
situaiile favorabile se bazeaz pe mai mult de dou decenii de cercetare n afaceri, educaie i
armat.
Cile de aciune ale liderului pentru modificarea situaiei sunt:
Pentru a modifica relaiile lider-membru:
solicitarea anumitor oameni care s lucreze n grupul tu;
transferarea anumitor subordonai din unitatea ta;
angajarea voluntar pentru rezolvarea nenelegerilor cu subordonaii dificili sau
care fac probleme.
171
174
Comportamentul liderului
Participativ S3
Persuasiv S2
mprtete ideile i
ajut n luarea
deciziilor
Explic deciziile i
d posibilitatea de
clarificare
Delegativ S4
Directiv S1
Transform responsabilitatea
n decizii i implementri
Sczut
D instruciuni specifice i
supravegheaz de aproape ndeplinirea
sarcinilor
Comportamentul orientat
pe sarcin
(ghidare)
nalt
Pregtirea subordonailor
Bun
P4
Capabil i
dorete sau
moderat
Slab
P3
Capabil dar nu
dorete sau
P2
Incapabil dar dorete
sau
nesigur
confident
Confident
subordonat direcionat
P1
Incapabil i nu dorete
sau
Fig.7.4 Modelul
situaional de leadership
lider direcionat
Hersey-Blanchard
nesigur
Sursa: Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
5th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, p.171
Cu toate c muli manageri consider atractiv acest model, el nu este lipsit de limitri
legate n special de testarea modelului. Hersey i Blanchard au dat gre n a demonstra c
prediciile pot fi fcute pe baza modelului i n a stabili care e stilul de leadership cel mai bun.
O alt problem este dac un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi
unui subordonat sau grupului. Sunt oare oamenii n poziii de conducere att de adaptabili?
Cercetarea are nevoie s valideze posibilitatea flexibilitii liderilor.
n ciuda limitrii cercetrii, muli manageri adopt SLT. Pe msur ce leadershipul
continu s prezinte interes n organizaii, SLT pare s rmn un mod facil de a exprima ceea
ce liderii ar trebui s fac n munc.
175
176
Modelul Fielder
Calitile
leadership
sunt
de Liderii
orientai
pe
sarcini
sau
relaional. Slujba
ar trebui s se
potriveasc
stilului liderului.
Modelul
rutei Teoria de leadership
ctre
obiectiv- situaional al
lui
efect al lui House Hersey-Blanchard
Liderii pot ridica
eficiena
subordonailor
prin aplicarea
tehnicilor
motivaionale
corecte.
Presupuneri
despre
subordonai
Prefer stiluri de
leadership
diferite,
depinznd
de
structura
cerinelor,
relaiilor liderangajat
i
impunerea
autoritii.
Are nevoi
diferite care
trebuie
ndeplinite
ajutorul
liderului.
Eficienta
liderului
Eficiena
liderului
e
determinat de
interaciunea
mediului i a
factorilor
de
personalitate.
Dac
investigaiile care
nu sunt afiliate
lui Fielder sunt
totui
folosite,
dovada
este
contradictorie n
privina
acurateei
modelului.
Liderii
eficieni
sunt
cei
care
sugereaz
subordonailor
comportamentul
cel mai potrivit.
Istoria
cercetrii:
probleme
Liderii
trebuie
s
adopte
stilul
n
termenii
comportamentului
bazat pe sarcini sau pe
subordonai.
Modelul a generat
foarte puin interes
n ce privete
cercetarea lui n
ultimele
dou
decade.
Tabelul 7.5
Abordarea
schimbului
lider-angajat
(LMX)
Liderii ar trebui
s fie adaptabili
din moment ce
nu exist un
comportament
consecvent de
lider asupra
subordonailor.
Sunt
dou
categorii:
n
interiorul
grupului (care
mpart
o
legtur i un
sistem de valori
comun
i
interacioneaz
cu liderul) i n
afara grupului
(care au mai
puine n comun
cu liderul).
Liderul
e
capabil s i
adapteze stilul
pentru a se
acomoda
nevoilor
subordonailor.
S-a fcut o
cercetare destul
de limitat care
nu poate susine
prediciile
i
presupunerile
abordrii.
177
178
179
180
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Definii leadershipul i analizai relaia management
leadership.
2. Definii stilul de leadership.
3. Identificai, folosind modelul rut obiectiv, stilul dumneavoastr preferat de leadership.
Dai exemple de situaii n care ai fi nevoit s adoptai un alt stil de leadership.
4. Identificai n organizaia n care lucrai/nvai indivizi pe care i considerai a fi
carismatici. Comparai lista dumneavoastr cu cea a colegilor. Exist asemnri?
5. Dac ai fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secii
de producie din cadrul Groupe Dacia Renault, folosind cunotinele modelului Fiedler, ce stil
de leadership ai adopta? De ce?
6. Care sunt substituii pentru leadership la care pot apela studenii ce se pregtesc s susin
183
184
185
Evaluare:
Acordai urmtorul punctaj celor 11 afirmaii, dup care adunai punctele variantelor
ncercuite de dumneavoastr.
Afirmaia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
De acord
0
0
1
1
0
0
0
1
1
0
0
Nu sunt de acord
1
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1
Vei obine un total cuprins ntre 0 i 11, care indic potenialul dumneavoastr n
domeniul leadershipului (leadership potenial).
Se apreciaz c ntre:
11-9 potenial excelent;
8-6 potenial bun;
5-0 se impun schimbri drastice.
Sursa: How to Measure Your Leadership Potential Oliver L. Niehouse publicat n Supervisory Management
28 (28 ianuarie 1983) AMCOM Periodicals Division, American Management Association, New York
3. Aplicaie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. membrii din
afara grupului
1. Ct de flexibil credei c este supervizorul dumneavoastr n ce privete evoluia
schimbrilor n munca pe care o prestai?
4 = supervizorul este entuziast n ce privete schimbarea
3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbrii
2 = supervizorul este ntr-o mic msur favorabil schimbrii
1 = Supervizorul nu consider necesar schimbarea
2. n legtur cu ct de mult autoritate organizaional formal are supervizorul, n ce
msur credei c ar fi nclinat s-i foloseasc puterea pentru a v ajuta s v rezolvai
problemele profesionale?
4 = Cu siguran c m-ar ajuta
3 = Probabil c m-ar ajuta
2 = Poate da, poate nu
1 = Nu
3. n ce msur putei conta pe supervizor c ar garanta pentru dumneavoastr cnd
avei real nevoie de el?
4 = cu siguran pot conta pe el
3 = Probabil
2 = Poate da, poate nu
186
1 = Nu
4. Ct de des primii sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastr?
4 = Aproape ntotdeauna
3 = De obicei
2 = Rareori
1 = Niciodat
5. Cum ai caracteriza relaia dumneavoastr profesional cu supervizorul?
4 = Extrem de eficient
3 = Peste medie
2 = Aproape de medie
1 = Sub medie
Evaluare:
nsumai cifrele pe care le-ai ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastr de la toate
cele cinci ntrebri. Vei obine un scor cuprins ntre 5 i 20 de puncte. Cu ct scorul este mai
mare, cu att LMX este mai mare.
Sursa: John Ivancevich i Michael Matteson Organizational Behavior and Management, fifth edition,
McGraw-Hill, 1999, p. 424.
4. Test Scala lui Fiedler Cel mai puin preferat coleg de munc, de grup social, grupuri
de voluntari, de echipe de sport etc. (Least prefered co-worker scale LPC Scale)
Gndii-v la persoanele cu care lucrai sau interacionai n diverse grupuri i apoi
gndii-v la persoana cu care ai lucrat cel mai puin bine.
Descriei aceast persoan pe scala ce urmeaz, plasnd cte un X deasupra cte
unui numr dintre fiecare pereche de adjective, numr care considerai c descrie cel mai
bine aceast persoan. Facei acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Apoi nscriei
numerele bifate pe coloana din dreapta. Adunai numerele din aceast coloan i nscriei
valoarea obinut n caseta Total LPC Score.
187
LPC Scale
LPC Scale
Plcut
Prietenoas
Respingtoare
ncordat
Distant
Rece
Susintoare
Plictisitoare
Certrea
Trist
Deschis
Brfitoare
Nedemn de
ncredere
Chibzuit
Afurisit
Agreabil
Nesincer
Blnd
8 7 6 5 4 3 2 1
Antipatic
8 7 6 5 4 3 2 1
Neprietenoas
1 2 3 4 5 6 7 8
Binevoitoare
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8
Relaxat
Apropiat
Cald
Ostil
Interesant
1 2 3 4 5 6 7 8
Armonioas
1 2 3 4 5 6 7 8
Vesel
8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
Prudent
Loial
Demn de
ncredere
Nechibzuit
Bun
Dezagreabil
Sincer
Hain
Sursa: Adaptare de Fred E. Fiedler i Martin M. Chemers, dup Improving Leadership Effectiveness. The
Leader Match Concept, ediia a II-a, pp. 17-25, New York: John Wiley & Sons, 1984.
188
X1
X2
X3
X4
Interpretarea testului:
Totalizai numrul bifelor pentru fiecare coloan. Pentru a afla greutatea rspunsului
dumneavoastr, nmulii totalul fiecrei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu
sunt de acord ntru totul x 1; totalul din coloana nu sunt de acord x 2; totalul din coloana de
acord x 3 i de acord ntru totul x 4). Adunai apoi greutile celor patru coloane pentru a
obine scorul total.
Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60.
Pentru a determina unde se plaseaz scorul dumneavoastr marcai un X i ncercuii-l.
Percepiile, presupunerile dumneavoastr despre oameni, despre munca lor, stau la baza
dezvoltrii unui anumit stil de conducere.
Segmental de la A la M din figura reprezint niveluri diferite ale stilului autocratic
de management, n timp ce segmental de la M la D reprezint niveluri diferite ale stilului
democratic sau de dezvoltare (de cretere).
60
33-30
15
Stilul
A Autocratic M
De dezvoltare D
Adesea numit ........................
ef
Lider
Motivat de ............................
Fric
Inspiraie
Supervizarea este .................
Apropiat
General
Sursa: Adaptare de Roger Fritz dup Rate Your Executive Potential, New York: John Wiley & Sons, 1988, pp.
61-64.
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Una din urmtoarele elemente nu reprezint caliti specifice liderilor:
a. interaciunea emoional cu oamenii;
b. inspirarea ncrederii;
c. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei;
d. asumarea riscurilor;
e. indicarea direciei i a sensului activitii desfurate de oamenii condui.
2. ntre afirmaiile urmtoare care exprim diferena dintre management i leadership una nu
este corect:
a. managerul adopt o atitudine impersonal asupra obiectivului propus, liderul adopt o
atitudine mai personal i activ;
b. n relaiile cu alte persoane managerul pstreaz o oarecare distan, liderul interacioneaz
i emoional;
c. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaional plcut, liderul este
preocupat de evitarea conflictelor;
190
H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2007
Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea,
meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002
Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007
Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a. Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Rusu, C., Managementul schimbrii, Colecia CEDEX Programul MBA, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
191
UNITATEA DE NVTARE 8
CULTURA ORGANIZATIONALA
A. Denumire
CULTURA ORGANIZATIONALA
B. Obiective principale
192
C. Cuprins
8.1 Conceptul de cultur organizaional
8.2 Bazele culturii organizaionale
8.3 Cultura organizaional i efectele sale
8.4 Crearea culturii organizaionale
8.5 Socializarea i cultura organizaional
8.5.1 Etapele socializrii
8.5.1.1 Socializarea anticipativ
8.5.1.2 Acomodarea.
8.5.1.3 Managementul rolului
8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective
8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv
8.5.2.2 Acomodarea efectiv
8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului
8.5.3 Mentori i socializare
8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale
8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural
8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea
D. Continut
8.1 Conceptul de cultur organizaional
Cultura unic a unei firme, care este un concept diferit de cel
de cultur social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru
managerii contemporani. Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei
(firmei), ale angajailor si i ale managerilor i n particular acele aspecte care sunt
mprtite i noilor angajai. Angajaii nva despre cultura organizaiei att prin instruire
din partea organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi.
Dei este un concept important, cultura organizaional ca perspectiv de nelegere a
comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor (firmelor) are limitele
sale. n primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi firmele. n al doilea rnd, ca att
de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai mod de oricare doi
cercettori sau teoreticieni renumii..
Cultura organizaional este ceea ce angajaii percep i modul n care aceast percepie
creeaz un ansamblu de credine, valori i ateptri. Edgar Schein a definit cultura ca:
Un ansamblu de presupuneri de baz inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup
dat, modul n care acesta nva s rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern
care a funcionat destul de bine nct s poat fi validat i, de asemenea, prezentat noilor
membrii ca reprezentnd modul corect de a percepe, gndi i simi, relaionat cu aceste
probleme.
Peters i Waterman definesc cultura organizaional ca fiind: "un set dominant i
coerent de valori comune transmise pe ci mai mult sau mai puin simbolice, cum ar fi
poveti, mituri, legende, slogane, anecdote".
Cultura organizaiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat
eficient n trecut, ea i d personalitate, susine o anumit poziie pe pia a acesteia. Se
disting:
credine propoziii generale despre funcionarea unui grup;
193
194
Mit, legend la HP
O ntmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care
povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale. n timpul unei scderi
industriale, HP a avut ansa de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind
cei mai importani . n timp ce alte companii de computere concediau oameni, HP a creat
un plan unic: fiecare angajat nceta s-i mai primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou
sptmni. Acest plan a afectat toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10%, dar de
asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s
suporte greutile financiare. n ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii
organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata ntmplare se regsete n mitul
curent. Dac angajaii cred c firma ncurajeaz relaia dintre aceasta i ei, atunci
povestirea are un impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu
Cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese, care ajut oamenii
dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi acceptabile i respectiv
neacceptabile.
Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur sunt
cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c organizaii ca
Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale, prezentate n fig.
8.1.
EXEMPLE DE
ATRIBUTE
CULTURALE
Documente
Eforturi fizice
Finisri
Limbaj
Jargon
Etic i exerciiu
Munc rspltit
corect
Loialitate
Druire
Altruism
Performane i
recompense
Egalitate
Competen
I.REALIZRI I CREAII
Tehnologie
Arta
Ansamblul de atitudini i
comportamente
II. VALORI
Care pot fi testate n climat
fizic
Care pot fi testate n climat
social
III.PRESUPUNERI DE BAZ
Relaiile cu mediul
Natura realitii, timpului
i spaiului;
Felul naturii umane;
Natura activitii umane;
Natura relaiilor umane.
Nivele nalte de
contientizare
Considerate valabile
fr contientizare
prealabil
195
Nivelul I include realizri i creaii care sunt vizibile, dar, de cele mai multe ori
neinterceptabile. Un raport anual, o scrisoare informativ sunt exemple de astfel de creaii.
La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Aceste
valori sunt contiina, dorinele afective.
La nivelul III gsim presupunerile de baz pe care oamenii le fac i care ghideaz
comportamentul acestora. n acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor
cum s perceap, cum s gndeasc i s simt munca, idealurile de performan, relaiile
interumane i reuita colegilor.
ntrebnd angajaii despre cultura organizaional a firmei unde lucreaz, este foarte
probabil s nu aflm multe lucruri. Aceasta datorit faptului c sentimentele i percepiile sunt
inute la nivel de subcontient. Cultura unei firme poate fi observat privind acele aspecte care
sunt perceptibile.
Elemente ale culturii organizaionale la Walt Disney
Patru manifestri specifice de cultur sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile
comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracia), vorbele mprtite, (a good
Mikey este un compliment pentru o treab bine fcut), comportamentul general (a zmbi
clienilor i a fi politicos) i sentimentele comune (a fi mndru pentru c lucrezi la Disney).
196
197
Ritual la IBM
IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd
o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii.
Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarece acestea simbolizeaz
valorile companiei. Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a
uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni.
8.2 Bazele culturii organizaionale
Dei conceptul de cultur organizaional este relativ nou, sociologii au condus
cercetri pe subiecte legate de acest concept timp de mai muli ani. Antropologia, sociologia,
psihologia social i economia, toate au contribuit la cunotinele noastre actuale, n legtur
cu cultura organizaional (figura 8.2).
tiina
Antropologie
Ariile de studiu
culturi umane
- valori i credine ale
societii
clasificarea
structurii
sistemului social
Sociologie
Psihologie social
Economie
Metode de studiu
- descrieri amnunite
- interviuri i observaii
- interviuri sistematice
- chestionare, statistici
198
199
definire care nu au fost nc rezolvate. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o
mai bun nelegere a modului n care cultura influeneaz comportamentul.
Din pcate, exist i organizaii a cror cultur influeneaz negativ comportamentul
angajailor, promovnd non performana i genernd efecte grave n plan socio-economic.
Este cazul unor organizaii bugetare din unele ri ex socialiste, de exemplu, ai cror lideri
deruleaz activiti ilicite pe bani publici.
8.3 Crearea culturii organizaionale
Se pune problema dac poate fi creat o cultur organizaional care s influeneze
comportamentul n direcia dorit de management. O ncercare i un experiment pentru a crea
o cultur pozitiv i productiv a avut loc ntr-o firm de electronice din California. n cadrul
acestei firme a fost ntocmit un document care s prezinte valorile eseniale, cum ar fi:
atenia sporit acordat detaliilor, a face bine un lucru de prima dat, a livra produse fr
defecte i deschiderea spre comunicare. Documentul valorilor eseniale ale firmei a trecut
pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut pe la toi
angajaii, ca un set de principii cluzitoare ale firmei.
Un antropolog a fost n firm la un moment dat, n calitate de instructor de software.
El a analizat din interior ceea ce se ntmpla de fapt n firm. Exista o neconcordan ntre
cultura managerial i condiiile, practicile reale din firm. Problemele de calitate existau
peste tot n firm. Era, de asemenea, ncurajat o linie de comand strict i un sistem de
comunicare numai de sus n jos. Experimentul cultural inovator era prea artificial i nu a fost
luat n serios de angajai.
Consecinele crerii unei culturi n aceast firm din California erau reprezentate de un
nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. n cele din urm, firma a dat faliment i
i-a nchis porile.
Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea
artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten.
Rezult, astfel, c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o
discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i sceptici.
Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i respect, cnd
este afiat o imagine fals.
John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament
Nordstrom, bazat pe principiul c cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii. Compania
lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure clienilor servicii
ct mai bune.
Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii clienii
sunt legendare n domeniul comerului en-detail.
Principiile Nordstrom
O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un
magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea
solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui
departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la preul
respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom.
O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s rezolve
problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat un taxi pn la
aeroport pentru a returna personal biletul clientei.
200
201
202
203
204
Patru activiti majore compun etapa de acomodare: toi indivizii la un anumit moment
trebuie s se implice n stabilirea unor noi relaii interpersonale, att cu colegii ct i cu
supraveghetorii (1).; nvarea ndeplinirii sarcinilor cerute de slujb (2); nelegerea rolului
lor n organizaie i n grupurile formale i informale (3); evaluarea progresului pe care l fac
n vederea satisfacerii cererilor legate de slujb i de rolul pe care l au (4).
Dac totul merge bine n aceast etap, individul se simte acceptat de colegi i
supraveghetori i competent n executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare,
dac se ncheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bun definire a rolului i o congruen a
evalurii. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competena, definirea
rolului i congruena evalurii) sunt experimentate de toi noii angajai cu un succes mai mare
sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecruia dintre aceste rezultate variaz de la
persoan la persoan. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puin important pentru un
individ ale crui nevoi sociale sunt satisfcute de post, de exemplu.
8.5.1.3 Managementul rolului
n contrast cu etapa de acomodare, care i solicit individului s-i ajusteze cererile i
ateptrile corespunztor muncii n grup, etapa de management al rolului implic o palet mai
larg de probleme. n mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc:
un conflict poate aprea ntre munca individului i viaa personal. (individul trebuie
s-i mpart timpul i energia ntre slujb i viaa de familie. Din moment ce timpul i
energia sunt fixe i cerinele slujbei i cele familiale par instabile, conflictul este
inevitabil. Angajaii incapabili s-i rezolve aceste probleme sunt deseori obligai s
prseasc organizaia sau s munceasc la un nivel mai puin eficient. n ambele
cazuri, individul i organizaia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat ntre
munc i familie).
a doua surs de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este ntre
munca de grup a individului i munca altor grupuri din organizaie. Aceast surs de
conflict poate fi mai semnificativ pentru unii angajai dect pentru alii. De exemplu,
cu ct un individ nainteaz mai mult n ierarhia organizaiei, cu att mai mult el/ea
intr n contact cu diferite grupuri att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei.
Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerine foarte mari fa de indivizii care l
compun, i cnd aceste cerine sunt mai mari dect abilitile indivizilor, intervine
stresul. Tolerana n ceea ce privete stresul generat de aceste conflicte i cereri
nesatisfcute difer de la individ la individ. n general, inexistena unui management al
stresului conduce la dezavantaje, att pentru individ, ct i pentru organizaie
8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective
Procesul de socializare difer ca form i coninut de la organizaie la organizaie. Chiar
i n aceeai organizaie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu,
socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferit de socializarea unui
angajat cu cel mai mic salariu. n timp ce unicitatea este aparent, pot fi sugerate cteva din
principiile generale ce pot fi implementate n procesul de socializare.
205
206
207
208
Dimensiunile Hofstede
ara
/ Individualism
Regiunea Colectivism
America
Individualism
de
Nord
(SUA)
Japonia
Colectivism
Diferena
de Putere
Sczut
Evitarea
Masculinitate Alte
Incertitudinii Feminitate
dimensiuni
Medie
Masculin
Crescut i Crescut
sczut
Masculin
feminin
Europa
Individualism
Sczut
medie
/ Sczut
medie
/ Masculin
Anglo
Germanici
Slavi de V
Est
Individualism
Mediu
Sczut
Medie
crescut
Balcanici
Colectivism
Crescut
Crescut
Nordici
Individualism
Mediu
/
crescut
Individualism
Mediu
/
crescut
Colectivism
Colectivism
Sczut
Sczut
medie
/ Mediu
crescut
masculin
Mediu
masculin
/ Feminin
Crescut
Crescut
Mediu
masculin
Sczut
Sczut
Medie
Sczut
Masculin
Masculin
feminin
Latini
Slavii de E
China
Africa
America
Latin
i Dependena
mutual:
autoritatea
este
respectat,
dar
superiorii
trebuie s
fie
nite
lideri
nelegtori
i Bazat pe
tradiii,
Marxism,
Leninism i
gndirea
MaoZedong
Colectivism
Crescut
Crescut
Feminin
Tradiii
coloniale,
obiceiuri
tribale
Colectivism
Crescut
Crescut
Masculin
Extrovertii;
prefer
obiceiuri i
proceduri
obinuite
Fig. 8.6 Valori culturale (n viziunea lui Hofstede)
209
Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie s facem produsele noastre accesibile tuturor
tipurilor de consumatori i pentru aceasta trebuie s le prezentm diferit pentru fiecare grup.
210
211
legat de motenirea cultural, poate deveni un avantaj pentru firmele care acioneaz n alte
ri dect ara de origine.
Managerii implicai n procesele de socializare trebuie s fie capabili s recunoasc
beneficiile i potenialele probleme, generate de utilizarea unei fore de munc foarte
diversificat.
nelegerea culturii organizaionale i naionale, a procesului de socializare i a
diversitii a devenit o cerin important n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Competiia, piaa i oamenii sunt noiuni att de complexe nct o utilizare ct mai bun a
talentelor i aptitudinilor fiecrui angajat a ajuns s constituie o caracteristic foarte valoroas
pentru liderii organizaiilor din zilele noastre.
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Definii cultura organizaional.
2. Poate fi influenat cultura organizaional de oamenii
puternici ce activeaz n cadrul firmelor respective?
3. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice ntr-o firm?
Poate orice fondator crea o cultur? Explicai.
4. Definii socializarea.
5. Cercetrile lui Hofstede indic faptul c exist cultur naional. Credei c n cadrul
unor naiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene, S.U.A., Canada .a.) exist o
cultur naional mprtit de membrii societii n ansamblul su?
Cum credei c poate fi influenat cultura organizaional de cultura naional?
B. Aplicaii
2. Studiu de caz Lideri controversai Bani publici Cultur organizaional
rezultat
Top managerii unui institut bugetar de cercetare tiinific fundamental (I.G.),
aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din Romnia, sunt persoane controversate,
implicate n numeroase scandaluri.
Astfel, nenumrate articole de pres l au ca protagonist pe D.Z., directorul acestui
institut, articole legate de implicarea acestuia n afacerea furtul de cosoni, nsuirea ilegal
de case i bunuri i, nu n ultimul rnd, n urma desecretizrii dosarelor Securitii, relevarea
calitii de colaborator al acesteia, a directorului D.Z.
Contabilul ef al institutului L.C., ex director economic al celui mai prestigios for
academic din Romnia, a fost implicat n scandalul deturnrii de fonduri n derularea
contractelor dintre forul academic romn i o renumit firm de construcii, scandal n urma
cruia a fost obligat s prseasc acest for, pentru ca apoi s fie recuperat de
directorul D.Z.
n interiorul organizaiei, tensiunile sunt accentuate de faptul c, dei parte din
ilegalitile top managerilor institutului au fost fcute publice, cei doi continu s
desfoare activiti ilicite i s decid soarta profesional a angajailor.
Astfel, top-managerii, devotai slujitori ai principiului conform cruia cele mai bune
afaceri se fac cu statul, respectiv cu banii publici alocai institutului pe care l conduc, s-au
angrenat ntr-o adevrat curs de cheltuire a lor n scopuri personale: nenumrate
212
renovri ale cldirilor institutului fcute cu aceiai firm de construcii care ctig
ntotdeauna licitaiile pentru aceasta i efectueaz concomitent pe aceiai bani publici lucrri
de construcii la locuinele top-managerilor; achiziii de aparatur electronic de la o
singur firm de electronice care de asemenea ctig ntotdeauna licitaiile via
managerul serviciului Analiz complex, A.M.; achiziii de aparatur electrocasnic
pentru top-managerul D.Z. nscris n actele contabile sub denumiri de genul aparatur
pentru msurtori, astfel nct formal denumirea s aib legtur cu profilul institutului etc.
De asemenea, promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate
managerilor institutului sunt ncadrate i meninute pe poziia de cercettor principal III, fr
ca acestea s aib titlul de doctor, fiind exmatriculai, majoritatea fr a se mai fi renscris;
persoane care au fost promovate asisteni de cercetare, ele prestnd activiti de operator
date financiar-contabile sau secretar, ncadrat tot asistent de cercetare, cu salariu de merit
chiar, doar pentru c este ruda unei persoane influente ce lucreaz la forul academic care
tuteleaz institutul, economist (fost bibliotecar) ncadrat cu salariul maxim din grila de
salarizare fr nici o zi vechime i respectiv experien ca economist. Poate mai presus de
toate, persoane care nu vin la serviciu i nu presteaz nici o activitate pentru institut, dar
care sunt pltite din aceiai bani publici, numai pentru c deruleaz afaceri cu topmanagerul D.Z., sunt persoane influente sau presteaz servicii acestuia n timpul i pe banii
institutului (menaj, cumprturi etc.).
irul ilegalitilor nu se oprete aici. D.Z. a deinut funcia formal de top manager
pn la 76 ani (!), din anul 1990 pn n anul 2006, adic de la transformarea unui laborator
de cercetare aflat n subordinea celui mai mare institut de fizic din Romnia, al crui ef
era (manager de nivel mediu), n actualul institut aflat sub tutela Academiei. Ca urmare,
trecerea lui D.Z. la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facil, n condiiile n
care sistemul public este n colaps
n prezent, octogenar fiind, continu s fie angajat al institutului, respectiv continu
s instrumenteze afacerile ilegale i s decid soarta profesional a angajailor, de pe poziia
sa de director de onoare, adic la fel ca nainte. Contabila ef, de asemenea, ncalc legea
i prin faptul c, dei are peste 70 ani, continu s lucreze n sistemul public. Actualul top
manager, fost director adj. al institutului., C.D., promovat de-a lungul timpului de D.Z.,
gireaz prin autoritatea sa formal ilegalitile care continu ntr-o logic devenit
normal pentru acest institut.
Toate acestea provoac frustrri, tensiuni i stres celor care muncesc cinstit,celor
care au expertiz n domeniile lor, recompensele cele mai mari fiind apanajul celor alei.
Asemenea eroi au imprimat organizaiei pe care o conduc valori ca: lipsa de
respect pentru munc, lipsa de respect pentru profesioniti, mecheria ridicat la rang de
virtute, conformare la decizii ilegale prin antaj (conformare sau concediere) , servilism i
obedien fa de conducere.
1. Care credei c au fost factorii care au contribuit la apariia i meninerea n funcii
manageriale a acestor persoane i respectiv la crearea i dezvoltarea acestei culturi
organizaionale?
2. Dac ai fi angajat al acestei organizaii, fr a v numra printre privilegiai, care
credei c ar fi impactul asupra dumneavoastr al valorilor promovate de aceast cultur
organizaional? Ce ai face? Ai rmne n organizaie? Ai rmne n organizaie, dar ai
ncerca s schimbai ceva? Ce anume i cum? Ai prsi organizaia?
3. Credei c forma de proprietate are vreun rol n existena i meninerea unei astfel
de organizaii? Credei c o alt form de proprietate ar favoriza sau ar mpiedica dezvoltarea
unei astfel de culturi?
213
4. Credei c mai sunt i alte organizaii n care sunt promovate astfel de valori i au
astfel de eroi?
5. Credei c asemenea eroi pot fi anihilai i astfel cultura organizaional
schimbat, asanat?
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Cultura organizaiei nu se manifest prin:
a. produse i servicii;
b. jargon;
c. filozofia specific;
d. emoii.
2. Printre metodele (modalitile) de ntreinere a culturii organizaionale nu poate (pot) fi
menionat(e):
a. reaciile la conflicte i crize;
b. cum concep managerii rolul lor;
c. criteriile de recrutare, selecie i promovare;
d. modalitatea de evaluare a managerilor;
e. natura metodelor decizionale folosite.
3. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?
a. cultura organizaiei genereaz componentele acesteia concretizate n simboluri,
comportamente etc.;
b. cultura organizaiei are ca scop adaptarea la mediul extern i integrarea intern;
c. un rol important n integrarea intern l are elaborarea strategiei organizaiei;
d. componentele culturii organizaionale, ca manifestri, sunt interpretate de angajai, dndule anumite semnificaii,
e. cultura organizaiei este influenat nc de la crearea acesteia de ctre fondator, dup care
este supus modificrilor sub influena celor care lucreaz n organizaie.
4. Cea mai adecvat definire a culturii organizaionale este:
a. ansamblul comportamentelor acceptate ntr-o organizaie, ca baz comun de aciune;
b. ansamblul credinelor i speranelor ce includ valorile, filozofiile, postulatele, atitudinile i
normele comune membrilor organizaiei;
c. credinele, valorile i ipotezele create ntr-o organizaie;
d. totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti;
e. setul de valori aparinnd organizaiei.
5. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint, component a culturii organizaionale?
a. valorile;
b. structurile;
c. filozofia;
d. normele;
e. comportamentul i regulile.
214
H. Bibliografie
Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational
Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985
Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul
organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura
Economic, Bucureti, 2007
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK,
2005
Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura A.S.E., Bucureti,2006
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a,, Editura A.S.E., Bucureti,2010
Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River,
N.J., Prentice Hall, 2003
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993
215