Analiza posturilorevaluarea performanelor i remunerarea

Autor : CARMEN NOVAC

Este evident c factorul uman are o sensibilitate

aparte i, drept consecin, trebuie s i acordm o atenie

special, evideniat, prioritar, i prin metodele de
formare apelate. Pentru c cine crede c deine adevrul
absolut n att de delicatul proces al formrii risc s
comit cel puin cteva erori fundamentale
Prof. univ. dr. Dan POPESCU

Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea

ce nelegi din ce i se ntmpl
Aldous HUXLEY

Aa cum este mintea ta, este i cutarea ta gseti

ceea ce doreti
Robert BROWNING

CUPRINS
Capitolul 1.
Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane
1.1.
Modele ale strategiei resurselor umane
1.2.
Structur i strategie
Cursul 2. Resursa uman principala resurs a organizaiei
2.1.
Managementul Resurselor Umane
2.2.
Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane
2.3.
Politica Resurselor Umane
Capitolul 2.
Cursul 3.- Analiza posturilor
Bibliografie-capitolul 1. i 2.
Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului
Anexa 2. Interviu analiza postului-Plan de aciune
Anexa 3. Exemplu realizare analiz post
Anexa 4. Model fi post
Anexa 5. Exemplu fi post
Anexa 6. Fia de post asistent de administraie
Anexa 7. Fia de post pentru asistent director general
Anexa 8. Fia de post pentru secretar
Capitolul 3. Evaluarea performanelor resurselor umane
Capitolul 4. Sisteme de remunerare

Capitolul 1. Curs introductivDezvoltarea strategiei resurselor umane

n general, dezvoltarea strategiei unei organizaii, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing i operaionale, cu luarea n consideraie i a managementului resurselor
umane.
Resursele umane reprezint cel mai important capital al tuturor organizaiilor care doresc s
rmn competitive.
Rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluia unic pentru
rezolvarea crizei economice mondiale ieirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune:

clarificarea rolurilor i sarcinilor acestora;

stabilirea unui sistem de comunicare, care s rspund nevoilor de participare a

angajailor motivarea acestora;

stimularea creativitii;

recunoaterea meritelor i realizrilor angajailor;

delegarea activitilor;

crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

n concluzie, punerea n valoare a resurselor umane, n contextul economic actual,
confruntarea resurselor umane cu noile soluii tehnologice, cu noile cunotine rezervate de viitor,
realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaii ntre angajai
reprezint elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane const n alinierea
intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaii mai
democratice, mai umane i totodat mai productive.
1.1 Modele ale strategiei resurselor umane.
n administraia de rutin a cadrelor se solicit acum mai mult dect competen.

Se solicit mbuntirea continu a competenei esenial pentru aceast

perioad

Existena unei noi strategii la vremuri noi oameni noi

n general, se iau n considerare urmtoarele dou aspecte:
1.
managementul resurselor umane
2.
planificarea resurselor umane
Dar, aceasta din urm, ia n consideraie i planificarea eventualei crize a resurselor umane,
dartorit scderii, mai ales n unele ri a populaiei apte de munc.
De exemplu, n Marea Britanie:
- n 1990 doar 1/3 din populaie avea vrsta apt de munc;
- n 1995 aceast proporie a sczut cu 30% fa de 1990 (sunt mai puine
persoane tinere care vin de pe bncile colilor, universitilor, cu o pregtire
corespunztoare, api de munc).
Apar apoi o serie de modificri demografice
- mortalitatea mai ridicat (SIDA, accidente);
- procreerea mai sczut;

De aici va aprea, ct de curnd o competiie la nivel internaional: locuri pentru acei cu

pregtire profesional mai bun.
Criza de resurse umane, alturi de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naional:

educaie intens, training i retraining n fiecare organizaie, periodic;

analiza atent a locurilor de munc (cu luarea n consideraie a

aptitudinilor, deprinderilor etc.);

aplicarea politicii ciclice a trainingului;

flexibilitate n practica angajrii, att pentru cei angajai, ct i pentru cei

care angajeaz.

piaa european unic va favoriza pe cei mai bine calificai (muncitori sau
personal cu pregtire superioar, care dovedesc bune i foarte bune
aptitudini, cunotine n domeniu, ca i cunotine generale).

Activitate individual: realizai un eseu cu tema:

-Situaia forei de munc n Romnia, din aceste puncte de vedere.

O latur important a rezolvrii unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere aa numitul staff), pentru c, disciplin se cere nu
numai angajailor direct n producie (muncitorilor), ci i organelor de conducere.
Parafraznd pe Winston Churchill oamenii de tiin trebuie s fie n btaie dar nu n
vrf (top). Un model foarte nou i complet al strategiei managementului resurselor umane este cel
propus de Lundy i Cowling (figura 1.1).

Factori de mediu
- Munc
- Educaional
- Demografic
- Legislativ
- Economic
Imagine mediu

Plan strategic

Analiza capacitilor interne

Implementarea necesitii
Capaciti n
Structur

Stabilirea filozofiei

Sisteme

Definirea criteriilor de eficien /

stabilire activiti

Procese

Proiectarea activitilor RU

Selecie

Instruire i
dezvoltare

Analiz

Premiere

Relaii de munc

Ajutor mutual
Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil

Mediu dinamic
Modificare management

Control i mentenan

Evaluare eficiene
Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane
- Lundy i Cowling -

1.2 Structur i strategie

Proiectarea i revizia structurii unei organizaii constituie aspecte cheie, de prim ordin
pentru strategie.
Deciziile asupra structurii se iau, de regul, la nivel nalt (cel mai nalt ef executiv avizat
de consiliu director) i adeseori se folosesc pentru astfel de avizri managementul de tip
consultan.
Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaionale. Organizaiile nu se
schimb structural, peste noapte. n trecut se afirma c structura urmrete strategia. Dar, dac ne
gndim la schimbrile rapide ale sistemelor organizaionale, funcie de factorii de mediu externi
(piaa, finane) i interni (producie, servicii) nu numai strategia devine prioritar n a fi schimbat,
ci, practic concomitent trebuie modificat i structura.
n ordinea prioritilor, modificrile structurale presupun s fie imediat urmate de sisteme i
personal. Un management de vrf trebuie s fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridic n cazul unei structuri sunt urmtoarele:
ct de centralizate sau descentralizate trebuie s fie luarea deciziilor ?
cte straturi (pturi) sunt absolut necesare ?
ct de formale sau informale trebuie s fie operaiile ?
este necesar ca rapoartele efilor s sufere o singur supervizare ?
care trebuie s fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
cum trebuie s se grupeze RU, pe specializri, proiecte sau grupe (echipe) de
lucru ?
este posibil ca cifra de afaceri s regenereze sau s creeze noi ci i metode de
lucru n echip, mai bune ?
Exist mai multe tipuri de opiuni n alctuirea rspunsurilor la ntrebrile puse mai sus.
Opiunea 1. Structuri ierarhice tradiionale.
Structurile ierarhice tradiionale au la baz teoriile dezvoltate n primul sfert de ani ai acestui
secol, n concordan cu principiile aa numitului management tiinific:
Luarea deciziilor se face doar la vrful organizaiei.
Toi efii raporteaz unui singur superior.
Anvergura controlului este limitat atunci cnd este posibil la mai puin de 10 oameni.
Comenzile i informaiile oficiale trebuie s fie transmise prin canale proprii
informaiilor de la vrful organizaiei n jos.
Personalul este grupat pe specialiti n departamente i secii.
Autoritatea deriv din statutul ierarhic al organizaiei.
Locurile de munc sunt precis definite i descrise n fiele de munc (acte specifice).
Aa numitele departamente on-line sunt cele care genereaz direct, venit (adic
vnzri, producie), n timp ce aa numitele departamente personal, constituie suportul
i serviciul consultativ pentru primele departamente (RU i contabilitate).
Acest model evideniaz faptul c angajatul este dominat de interesul individual i nu de cel
de grup, sursa primar de motivare fiind banii.
n acest model organizaia este privit ca o main, de unde i termenul de model
mecanicist. Angajatul ndeplinete doar sarcinile prevzute n fia descrierii locului de munc.
Avantajele acestui tip de structur sunt:
stabilitatea,
conformitatea,
7

 controlul.
Dezavantajele sistemului menionat:
inflexibilitatea,
rezistena mare la schimbare,
slaba comunicare,
lipsa cooperrii ntre diferite departamente i diferite nivele ale organizaiei.
Opiunea 2. Structuri Organice
Este opus primului tip structurii mecaniciste i a influenat mult proiectarea
organizaiilor n ultimii 30 de ani.
Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunotine relevante, indiferent de statutul
formal.
Personalul nu are descris cu exactitate locul de munc, fiind adaptabil funcie de
necesiti situaii diferite.
Se folosete orice canal informaional, informaiile nefiind protocolare.
Exist o mare interacie i o colaborare intens ntre personal, indiferent de rangul sau
statutul fiecruia.
Se accentueaz flexibilitatea, cooperarea i informarea.
Avantajele acestui tip de structur organic care nu poate fi reprezentat simplu, ntr-o
diagram, sunt:
flexibilitatea,
capacitate mare la schimbri adaptabilitate,
comunicare foarte bun,
o bun concentrare a eforturilor.
Un eventual dezavantaj poate fi absena rutinii i lipsa unei structuri btut n cuie, fapt
care mpiedic producerea n mas a articolelor cerute (repetare exact).
Opiunea 3. Structuri matriciale
Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform crora,
organizaia se aliniaz unui singur departament, adeseori unui boss, - figura 1.2.

Director general
de divizie

Director
R-D
Produsul
directorului A

Director
tehnic

Director
economic

Director
marketing

Echipe formate din specialiti

ai departamentelor

Produsul
directorului B
Produsul
directorului C

Fig. 1.2 O imagine simpl a unei structuri matriciale a organizaiei

Avantajele acestui tip de structur constau ntr-o bun comunicare i o bun activitate n
echip, pentru ndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii n sistemele de raportare, lipsa securitii
muncii, lipsa dezvoltrii unei cariere, a unei specializri prin munca n echip.
Opiunea 4. Structuri bazate pe procese
Acest tip de structuri au aprut ca rezultat al formrii echipelor de lucru n jurul proceselor
de baz (procese inginereti), fapt care a determinat o reproiectare radical a organizaiei.
Acest tip de structur corespunde unei organizri pe orizontal. Ea presupune o schimbare
radical n interiorul organizaiei. Totul este n slujba clientului.

ORGANIZAIE DEZVOLTARE I PROIECTARE

CLIENI
RELAII
DEZVOLTARE

BILAN
DIRECIA
MANAGEMENT
PROCES

CLIENI
SOLICITRI

CLIENI
CLIENT
SERVICII

EVALUARE

Fig. 1.3 Structura unei organizaii bazat pe proces

9

n realitate, pot exista o serie de variaii ale modelelor de baz, n funcie de condiiile
determinante, la un moment dat.
Uneori apar inversri ale structurii organizaionale subliniind importana valorilor i a
clientului figura 1.4.

CLIENT

1. Vitez i rspuns
imaginativ pentru
fiecare client

CLIENT

CLIENT

Dimensiune uman afaceri uniti.

Echipe de lucru n prima linie.
Fore suport
n linie

2. Suport i rezistena
federaiei

Experi

viziune
valoare

3. Coeziune i viziune

GMN

Un numr
minim al
nivelelor de
management

GMN-reea de directori generali

ACIONARI
Fig. 1.4 Inversri ale structurii organizatorice care accentueaz clienii i valorile
Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernat de o serie de factori:
Stabilitatea i mediul: piaa de desfacere, clieni, circumstane economice i
financiare, tehnologie, constrngeri legale, putere, politici. Stabilitatea
acestor factori de mediu asigur stabilitatea organizaiei. Modificarea lor
conduce i impune existena unor structuri flexibile, a unor forme structurale
descentralizate.
Dimensiunea este aceea care determin centralizarea i/sau birocraia.
Tendina este spre descentralizare, deci spre organizaii mai mici, mai
flexibile.
Cultura trebuie luat n considerare la orice modificare a structurii
organizaionale, deoarece cultura se preia, nu se schimb este foarte dificil
s se schimbe rapid.
Piaa intern a muncii. Complexitatea i natura muncii, nivelul educaiei i
profesionalismul forei de munc este foarte important. Un nalt
profesionalism asigur o autonomie mai mare i o libertate mai mare n
alegerea structurii organizaiei.

10

 Tehnologia. Tehnologia i mai ales informaiile tehnologice se schimb

rapid, avnd influene directe asupra lurii deciziilor. Implementarea tehnicii
de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.
Puterea dei nu este un factor raional, este foarte important. Puterea intern
i politicile sunt cele care contribuie n stabilirea structurii. Ele in permanent
seama ns i de factorii de mediu, n luarea celor mai bune decizii.
Managementul privit ca tiin poate fi definit, ca cel care se refer, la studierea proceselor
i relaiilor de organizare n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea
i creterea competitivitii i performanelor organizaiei.
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico metodologice furnizate de
tiina managementului sunt realizate n practica social reprezint managementul tiinific al
resurselor umane. Selectnd unele dintre definiiile de ordin pragmatic ale managementului
resurselor umane se pot meniona:

Recce i OGrady care consider c acest management reprezint procesul de

coordonare a resurselor umane. Managementul tiinific al resurselor umane, nu se
rezum ns doar la o simpl coordonare fizic i financiar n vederea realizrii
scopurilor organizaiei.

Longenecker i Pringle consider c managementul resurselor umane este procesul de

obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea atingerii
scopului primar al organizaiei: realizarea de produse i servicii dorite de ctre un
anumit segment al populaiei.
Modalitile de aplicare a elementelor puse la dispoziie de noile cunotine din domeniu ca
i complexitatea i diversitatea situaiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului tiinific la situaiile concrete.
Cursul 2. Resursele umane principala resurs a organizaiei
Pornind de la definiia lui Reece i OGrady conform creia, principala latur a
managementului se refer la procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i
financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei se poate sublinia importana
managementului resurselor umane.
O parte important a vieii o reprezint munca. Aceasta se desfoar, de cele mai multe ori,
n cadrul unei organizaii care reprezint un sistem de lucru construit n aa fel, nct s satisfac
mai multe cerine, cum sunt acelea:

de a exista i de a opera ca o unitate de sine stttoare;

de a se completa cu mediul nconjurtor, receptnd intrri din lumea

nconjurtoare i crend ieiri (produse) cu valoare adugat.
Sistemul care s permit realizarea celor dou cerine presupune existena unei combinaii
de personal, resurse materiale i financiare ca i a unor informaii (sistem informaional), cu scopul
de a ndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.
Completnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementul
unei organizaii ca o balan complex ntre trei sisteme:

pia de desfacere

sistem economic

sistem social.
n consecin managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n
cadrul sistemului de management al organizaiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul
organizaiilor, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diverse ri.
Poziia cheie a resurselor umane n sistemul resurselor globale ale organizaiei poate fi
motivat astfel:
11

eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde n msur hotrtoare de resursele umane.

Resursele informaionale, fizice i financiare sunt gestionate de oameni; modul de
gestiune condiioneaz rezultatul utilizrii acestor resurse;

resursa uman este singura creatoare de valoare i, generatoare de creativitate.

Importana strategic a resurselor umane este evideniat de faptul c acestea reprezint
o resurs critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii.
resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali
care influeneaz i se regsesc n deciziile principale i, totodat, trebuie s rspund
unor cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor
respectivi;
resursele umane reprezint un potenial deosebit, care trebuie neles, motivat sau
antrenat;
oamenii dispun, n general, de o oarecare inerie la schimbare, compensat ns de o
mare adaptabilitate la situaii diverse;
resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor;
eficacitatea utilizrii celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde
ntr-o msur nsemnat de eficacitatea folosirii resurselor umane;
dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate uman.
Resursele umane reprezint resursa fundamental a unei organizaii. Aa numitele
activiti, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaterea faptului c raporturile de
munc nu pot fi reduse doar la cele care rezult din gestiunea activitilor umane i a relaiilor
umane.
La acestea trebuie adugat i o alt component major, cea care pune accentul deopotriv
pe individ i pe relaiile sale n procesul muncii cu luarea n consideraie a motivaiilor lui, a
comportamentului su profesional, a percepiei activitii desfurate, pe de o parte i, pe de alt
parte, a relaiilor ntre angajai, ntre clasele i grupurile sociale existente n cadrul organizaiei.
Accentuarea rolului resurselor umane ntr-o organizaie nu trebuie s conduc la
minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaia, privit ca sistem, trebuie s
asigure un echilibru ntre cantitatea i calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul
dintre resurse poate constitui o cauz frecvent a insuccesului, mai curnd dect lipsa unora dintre
ele. Asigurarea echilibrului dinamic ntre resursele organizaiei este sarcina cea mai important a
managementului n general, i a managementului resurselor umane, n special.
2.1 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit, innd seama de teoria sistemic, ca
totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaii, precum i
relaiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaiei pentru atingerea obiectivelor
preconizate ale acesteia i a celor specifice resurselor umane nsi. Managementul resurselor
umane, n prezent s-a difereniat i individualizat devenind o specialitate a managementului general.
Aceast definiie pune accentul pe latura practic a activitii de management. n literatura
de specialitate se definete managementul resurselor umane ca un domeniu tiinific, un
rezultat al cercetrii specializate care furnizeaz un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea
resurselor umane i a relaiilor dintre acestea i celelalte resurse ale organizaiei.
Definirea managementului resurselor umane a fost realizat n contexte diferite. Ca atare i
definiiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul
12

conferit resurselor umane n cadrul organizaiilor i principalele activiti prin care se realizeaz
gestiunea resurselor umane.
Iat cteva definiii uzitate ale managementului resurselor umane:

ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali (patronul
i angajaii) menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice;

complex de msuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,

selecia, ncadrarea, utilizarea raional a forei de munc a personalului, stimularea

material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;

ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane,

n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;

toate

activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea,

proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;

ansamblul

activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea

personalului) i de ordin energetic (creearea unui climat organizaional corespunztor),
care permit asigurarea organizaiei cu reursele umane necesare;

fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a

sistemului.

Resursele umane, privite ca resurs a organizaiei, nu trebuie tratate static, ci n sensul

abordrii sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras n cadrul
organizaiei, suferind transformri permanente i, participnd la realizarea produselor i serviciilor
organizaiei.
O serie de coli de management tradiionale au influenat modul de gestionare a resurselor
umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:

coala tradiional de management: caracteristic acestei coli este utilizarea cu

precdere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile, cel
mai adesea ntr-o viziune analitic. Gestionarea resurselor umane este examinat
punndu-se un accent deosebit pe funcia de organizare privit la nivelul
ntreprinderii, ct, mai ales, la nivelul funciunii de producie. Fora de munc este
privit n relaie direct cu procesul de producie, studiile acestei coli axndu-se pe
studii de folosire raional a forei de munc i, implicit, pe scderea costurilor
implicate de aceasta.

coala comportist (behaviorist), conturat n special, n ultimele patru decenii;

utilizeaz prioritar concepte i metode sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de
valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuia
major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului
a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode de
natur s pun n valoare, la un nivel superior, potenialul resurselor umane. Concret se
refer, n special, la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea
i formarea microcolectivitilor.

coala cantitativ adapteaz instrumentarul matematico statistic la cerinele practicii

sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ conferindu-i totodat, un plus de
rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale (datorit extinderii
sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic), adesea n condiiile utilizrii
calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat n gestionarea operativ a
resurselor umane dar i n planificarea strategic a resurselor umane.

coala sistemic abordeaz gestionarea resurselor umane dintr-o perspectiv

multidisciplinar, integratoare, simultan analitic i sintetic. Aceast coal reprezint
13

o sintez a celorlalte coli, combinnd, n funcie de contextele de lucru, metodele i

tehnicile de diferite proveniene.
Abordarea sistemic a organizaiei pune n prim plan trei subsisteme ale acesteia:
- sistemul tehnic fiecare afacere dezvolt propria procedur de producere a bunurilor i
servicilor. Subsistemul tehnic conine dou pri: partea material (cldiri, mijloace fixe
n general, etc.) i procedurile i procesele tehnice folosite la producerea bunurilor i
serviciilor.
- sistemul social: sistemul social conine resursele umane ale organizaiei precum i
regulile i conceptele care guverneaz activitatea resurselor umane (cum ar fi
regulamente, atitudini, motivaii, comunicaii, management, norme, etc.).
- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaional i birocratic care pune n
legtur sistemul tehnic cu sistemul social.
Aceste sisteme ale organizaiei funcioneaz individual cu o larg autonomie. Ele ns se
influeneaz i condiioneaz reciproc. Schimbrile produse ntr-unul dintre sisteme produc
modificri corespunztoare n celelalte. Astfel, dotarea tehnic condiioneaz mediul de lucru i
implicit, motivaia personalului. Concepiile i valorile organizaionale influeneaz stilul de
administrare.
Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane
reprezint sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaiei precum i legturile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaiei.
O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea
acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor
umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile
organizatorice; astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de
management.
2.2 Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane
O organizaie poate fi definit prin contextul social. Organizaiile sunt structurate n funcie
de obiectivele propuse i de atitudinile din cadrul organizaiei. Adeseori, atitudinile existente n
organizaii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joac un rol foarte
important n definirea organizaional.
Datorit modificrilor viziunii asupra relaiilor dintre manageri i subordonai (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de coli care au influenat modul de gestiune a factorului uman
ntr-o organizaie.

colile clasice (mecaniciste)

-

coala birocratic: se caracterizeaz prin ierarhii centralizate, autoritate formal, control

strict, seturi detaliate de reguli, motivate n funcie de sarcini;
taylorismul (managementul tiinific) este o continuare a colii birocratice care impune
autoritatea formal bazat pe cunotine de specialitate;
coala administrativ (teoria lui Fayol): fa de taylorism pune accentul pe evitarea dublei
subordonri i pe descentralizare.

colile moderne (organice)

-

coala relaiilor umane se caracterizeaz printr-o structur ierarhic, autoritate formal dat
de proprietate, cunotine i aptitudini, comunicaii n ambele sensuri i motivarea prin
contacte sociale;

14

coala resurselor umane structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaii n ambele
sensuri, motivare legat de dezvoltarea personal;
coala sistemic organizaii deschise, autoritate formal creativ, comunicaii n ambele
sensuri, motivare financiar i social;
coala birocratic caracteristicile acestei coli pot fi sintetizate astfel:
scopul organizrii este acela, de a defalca n cele mai simple pri
posibile (operaii), cu scopul delimitrii formale i rigide a sarcinilor
pentru fiecare nivel organizatoric;
structura organizatoric este ierarhic i persoanele aflate pe un nivel
ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;
efectele organizrii sunt controlate de un set de reguli coerente i
abstracte;
managementul este asigurat formal i impersonal;
persoanele se adapteaz organizaiei; organizaia nu se adapteaz
niciodat indivizilor.

Taylorismul

sau organizarea definit de Taylor este mecanicist i poate fi descris

astfel:

munca trebuie planificat ct mai mult posibil (pn la nivel individual)

i sarcinile sunt descrise n mod detaliat i clar pentru fiecare angajat.
Planificarea i execuia muncii sunt funciuni separate;
sarcinile individuale sunt ct mai simple posibil, pentru a putea fi
nvate rapid;
controlul angajailor este direct i continuu (pe baza teoriei, c omul
este delstor prin natura sa); metodele de plat fac corespondena ntre
efectele cantitative ale muncii i mrimea recompensei;
structura de comunicaii a organizaiei este ierarhic i funcional
(specializat). Un angajat poate avea mai muli superiori;
orice proces neprevzut este preluat de superiori.
O parte semnificativ a acestui mod de gndire st astzi la baza planificrii produciei.
Taylorismul este folosit i n foarte multe modele pentru studiul muncii.

coala administrativ

Aceast coal are la baz criteriile de organizare stabilite de Fayol.

Acestea sunt:
specializarea pe posturi;
uniti administrative mici;
structuri ierarhice ct mai plate posibil (numr minim de niveluri
ierarhice);
structura de management este construit pe structura de comunicaii a
organizaiei.
Din punct de vedere al progresului adus, aceast teorie este, practic, pe acelai nivel ca
taylorismul, dar este superioar colii administrative.

coala relaiilor, la baza creia stau urmtoarele principii umane:

-

o organizaie trebuie neleas ca fiind mai mult dect o sum a

sistemelor om - main. Orice organizaie este, n primul rnd, o unitate
social;
plecarea din organizaie nu este condiionat, n primul rnd de normele
stabilite de management, ci de grupurile sociale i de caracteristicile
acestora (atitudini, valori);
motivarea nefinanciar relaiile interumane, este la fel de important ca
cea financiar;

15

angajaii nu sunt privii ca nite indivizi izolai. Grupurile iau decizii i

influeneaz rezultatele organizaiei;
tiina poate contribui n mod hotrtor la nelegerea comportamentelor
din cadrul organizaiei.

coala

resurselor. Aceast coal atribuie obinerea unui efort optimal de munc

factorilor umani descrii de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscut n
cadrul instrumentelor de management.

coala

sistemic. n ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la baz luarea n

consideraie a subsistemelor sociale, administrative i tehnice ale organizaiei. Dintre
aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltrii organizaionale
sau noile teorii system thinking.

n teoriile clasice ale organizaiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaii erau privii prin prisma
modului n care executau anumite operaii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea
vorbi de managementul forei de munc, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu i
creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fr ndoial un caracter tiinific n
condiiile preponderenei funciei de producie n cadrul funciilor ntreprinderii. Perfecionarea
metodelor de producie, a tehnologiilor de fabricaie, accentuarea competiiei, restrngerea
marginal a pieelor de desfacere, au adus n prim plan omul i aportul su creativ n cadrul
organizaiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul forei de munc sau managementul personalului (care
gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice i intelectuale ale oamenilor) la managementul
resurselor umane (gestionarea potenialului i performanelor angajailor cu scopul mbuntirii
continue a activitii tuturor angajailor).
Aceast trecere, provocat de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit ntr-o important premis a succesului n afaceri.
Principalele mutaii s-au produs n:

modul de abordare a personalului de ctre manageri (masa productiv,

conform teoriei clasice a ntreprinderii, constituie individualiti
distincte n managementul resurselor umane);

salarizarea (motivarea) personalului (n funcie de timpul de lucru

afectat i efort munca depus (vezi teoria clasic), n funcie de
rezultatele i performanele obinute i, mai nou, de potenialul
individual n managementul resurselor umane);

evaluarea performanelor (formal i birocratic - teoria clasic,

stimulative n managementul resurselor umane);

stimularea iniiativei individuale i de grup (absena teoria clasic),

susinut i promovat n managementul resurselor umane.
O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea
acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile
resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la
toate nivelurile organizatorice astfel nct, gestiunea acestora constituie o latur important a
activitii de management.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona
resursele umane asfel nct, s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai
adecvate metode tehnice de lucru.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are dou categorii de
obiective:

16

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea

resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
2.3 Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orienteaz activitatea fiecrui angajat, i este
formulat de conducerea fiecrei organizaii. Politica resurselor umane este strict corelat cu
strategia acestora.
Elementele politicii resurselor umane se detaliaz i se concretizeaz la fiecare nivel
ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaiei necesit precizarea
unor reguli de baz, a unor atitudini, bine conturate, fa de resursele umane, pe baza crora se
adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport
cu resursele umane.
Stabilirea unei politici coerente n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de
importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine conducerii fa de angajai i
de obiectivele (sarcinile) ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat
este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

concordana cu strategia i politicile generale ale organizaiei;

integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;

adeziunea personalului;

referirea la toate nivelurile ierarhice;

angajarea i valorificarea potenialului tuturor angajailor;

motivarea personalului care obine performane;

antrenarea n procesul decizional pe criteriul competenei profesionale;

existena unor prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor

stabilite la nivelul organizaiei;

referirea la toate activitile de resurse umane.

Principalele laturi ale politicii de resurse umane n cadrul organizaiilor sunt:

politica de angajare;

politica de formare i perfecionare profesional a angajailor;

politica relaiilor de munc;

politica de sntate i securitate n munc;

politica de motivare a salariilor;

politica implicrii i participrii.

17

Cursul 3. Analiza posturilorCnd avei nevoie de fiele de post

De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit
s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele
de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei
postului sunt nclcate de ctre manageri.
De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare
a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista.
Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut;
n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se
dovedesc depite;
descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se
concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i
posibilitatea de a progresa;
elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat
de rezultatele obinute;
elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de
participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru
a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor lucruri.
n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine.
Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur
buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane.
Aa c existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare atunci
cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.

Studiu de caz: Dorii s desfurai, la cererea unui departament, un anumit

program de perfecionare pentru personalul departamentului.
Contactai posibile organizaii furnizoare de servicii de pregtire a
personalului i constatai c, n momentul stabilirii coninutului programului de
pregtire, trebuie s acceptai oferta care vi se face, pentru c nu tii cu siguran
ce nivel trebuie s ating personalul departamentului. Aceasta deoarece fiele de
post nu exist sau nu sunt actualizate! Care este urmtorul pas n activitatea dvs.
ca specialist n domeniul resurselor umane
Studiu de caz: Discutai cu managerul unui anumit departament despre noile salarii
n cadrul departamentului. Baza de discuii este nesigur i se sprijin pe prerea
subiectiv a managerului de departament, ntruct nu exist descrieri de post i,
prin urmare, nu poate fi fcut o evaluare obiectiv a posturilor! Creai un
program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficrui
post.

18

Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial
elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i
cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului.
Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc
investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie
prin diversificarea activitilor, fir prin reducerea acestora.
Necesitatea analizei posturilor

Furnizeaz nformaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete

sistemul de remunerare abordat;
Susine corectitudinea activitii de personal-n cazul seleciei i al recompensrii
angajailor.

Datele obinute n urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de
management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului
de management de resurse umane sunt:
1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizeaz
necesitatea reproiectrii sau chiar a desfinrii unui post;
2. Recrutarea i selecia indiferent de metoda aplicat n scopul angajrii, promovare sau
recrutare extern, cerinele postului trebuiesc definite prelabil n scopul reducerii
costurilor de recrutare i selecie selectnd pe cei mai potrivii pentru a ocupa postul
respective; se impune astfel o corelare ct mai bun a candidatului cu postul respective;
3. Instruirea-obligaiile i responsabilitile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru
a putea stabili necesitile de instruire ale ocupantului su. Pe lng necesitie de
instruire sunt identificate i obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;
4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajailor firemelor, n angagajai fideli, se poate
realize numai prin cunoaterea i susinerea de ctre manager a aspiraiilor n carier ale
angajailor din subordine. Identificarea necesitilor postului i corelarea acestora cu
aspiraiile angajailor ne conduc la meninerea angajailor n firmele pe care le conducei.
5. Protecia i sigurana angajailor-cunoaterea cerinelor postului ne permit, cnd este
cazul s adoptm msuri de protecie pentru angajaii postului respective.
6. Evaluarea performanelor-este strns legat de analiza postului n sensul c pentru a
ne permite o evaluare corect a performanelor anagajailor trebuie cunoatem
cerinele postului, pentru a putea aprecia performenele.
7. Remunerarea/recompensarea-prima etap n clasificarea posturilor o reprezint
analiza cerinelor acestuia. Clasificarea corect a posturilor pe nivele ierarhice,
favorizeaz elaborarea de sisteme de remunerare i compensare ct mai corecte i ct
mai aproape de realitate.
Cei implicai n realizarea analizei postului sunt n general managerul firmei, titularul
postului i superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extreme de important care trebuie foarte bine structurat, i
n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele allocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect l constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor,
responsabilitilor fiecrui post.

19

n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand
acordarea unei vize de ctre superiorul s ierahic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe
verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i
amlifice artibuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre
percepia ocupantului posturlui i cel care realizeaz superfizarea, eful ierarhic.
Tehnici de realizare a analizei postului
Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori
direci ai acestora( atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele
care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi).Chestionarele sunt
utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi:
Avantajele utilizrii chestionarelor sunt:
Economia de timp n strngerea datelor;
Posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din
timp;
Costuri reduse ale proiectului;
Posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti
deosebite de redactare a documentelor;
Generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.
Dezvnatajele:
Posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului,
fie celui care supervizeaz activitatea;
Necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice, mai ales n modelul
de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
Lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate.
Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor :
Denumirea postului;
Denumirea postului superiorului direct;
Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumar ( una dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul
organizaiei;
Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,
frecvena cu care sut ndeplinite sarcinile.
Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de
ocicei n parallel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai
complexe, necesit o observare ndelungat.
Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz ( n locul
chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarlor.

Activitate Practic:
Aplicai chestionarul de analiza postului prezentat n Anexa 1 a cursului, apoi
realizai un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de aciune
prezentat n Anexa 2.

20

n cadrul companiilor analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii

manageri i angajai consider inutil sau chiar snjnitoare descrierea scris a posturilor.
Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel,
analiza postului folosete la:
definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i
responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care
acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv;
reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului;
recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de
utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru
ocuparea posturilor vacante;
orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se
cere la noul loc de munc;
pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru
formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului;
consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi;
asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe
programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc
principalele riscuri ale respectivelor posturi;
evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac
un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc;
recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se
stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.
Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile
urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.
Fia postului

Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt

obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz
descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena,
calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma
analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care
i d d
i
l i i
ifi
l i
Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului
Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei;

vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.;
proiectarea cash-flow-ului organizaiei;
alocarea costurilor pe departamente.
21

Informaii din specificarea unui post de contabil:

studii superioare economice;

cunotine de legislaie financiar romneasc i strin;
nelegerea practicilor i procedurilor bancare;
capacitatea de a-i asuma rspunderi.

A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul
presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului
postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce
se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care
sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai
frecvent) ca o seciune a descrierii postului. n continuare v prezentm un formular pentru
ntocmirea specificrii postului.
Specificarea postului
Denumirea postului vizat...
Data..
Completat de..
Funcia...
Departamentul
Studii:
1. .
2. .
3. .
Experien:
1. .
2. .
3. .
Aptitudini:
1. .
2. .
3. .
Caliti psihice:
1.
2. .
3. .
Caliti fizice:
1. .
2. .
3. .
Alte cerine:
1. .
22

2. .
3. .
Fia postului servete mai multor scopuri:
Ajut la definirea postului pentru noi titulari.
Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare.

Este un instrument de evaluare a performanelor angajailo

Ce informaii conine fia postului

- List de control Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

Data ntocmirii
Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru)
Obiectivele postului
Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este
cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al
postului.
Nivelul ierarhic pe care se plaseaz
Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului
acestuia n cadrul organizaiei
Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor
Autonomia postului i autoritatea acordat
Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran
i protecie, stres) i a programului de lucru
Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene,
certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului
Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului
Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe
post

Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu

schimbrile care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.
Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei
o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle
includ, dar nu se limiteaz la.
Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea
creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai
iniiativa angajailor.
Fia postului
1. Descrierea postului
Denumirea postului: .
23

Locul desfurrii muncii:

Condiii fizice ale desfurrii muncii:

..
Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ...

...
Nivelul ierarhic n cadrul firmei: ..
Relaii cu alte posturi: ...
Numrul i denumirea posturilor subordonate:

...
Numele subordonailor:

...
Denumirea postului superiorului direct: ...
Numele superiorului direct: ..
Autonomia postului i autoritatea acordat:
...
Salariul maxim: .
Condiii de munc:
...
Aspecte legate de protecia muncii: ..
...
Orar de lucru:
Pauze:
2. Principalele sarcini i responsabiliti ce revin postului

...
3. Specificarea postului
24

Cunotine/Studii necesare: ...

...
Experiena solicitat: .
Aptitudini speciale: ...

...
Data.

Data

Data.

Semntura
superiorului direct

Semntura
managerului general
..

Semntura
angajatului

Modificri:

...
Fia postului unui director de resurse umane
Denumirea postului: Director de resurse umane
Obiectivul postului: Crearea i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze formarea
unei fore de munc stabile i eficiente; coordonarea i conducerea tuturor activitilor de resurse
umane (planificarea resurselor umane, recrutare i selecie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor
de beneficii i de recompense, protecia muncii).
Sarcini i responsabiliti
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Planific activitile de resurse umane.

Organizeaz personalul departamentului de resurse umane.
Recruteaz, intervieveaz i selecteaz angajai pentru posturile vacante.
Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei.
Formuleaz i comunic angajailor programele de recompensare.
Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea
acestora n organizaie.
7. ine evidena documentaiei necesare activitilor departamentului privind
salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri i plecri din organizaie.
8. Investigheaz accidentele de munc i recomand msurile corespunztoare.
9. Intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei.
10. Realizeaz studii de pia pentru determinarea nivelului salariilor oferite de
firmele concurente.
11. ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane.
12. Particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor angajailor.
13. Redacteaz ntiinrile privind terminarea contractului de munc; conduce
interviuri de prsire a firmei, pentru a detemina cauzele.
14. Se implic n negocierea i redactarea contractelor colective i individuale de
munc, alturi de reprezentanii sindicatelor.
25

Relaii organizatorice

Postul este direct subordonat managerului general.

Supervizeaz activitatea ntregului departament de resurse umane.
Specificarea postului

Diplom universitar, de preferin cu specializare n managementul resurselor umane.

3-4 ani experien n acest domeniu.
Capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i motiva oamenii, de a lua
decizii.
Abiliti de comunicare.

Bibliografie
[1] V. A. Chiu, Management organizaional, Curs IRECSON Manageri Resurse Umane,
2000.
[2] I. Chivu, I. Popa, D. Curteanu, Formarea formatorilor De la teorie la practic, Ed.
Economic, 2000.
[3] I. Stncioiu, Gh. Militaru, Management Elemente fundamentale, Ed. Teora, 1999.
[4] M. Munteanu, I. Burtea, C. Novac, O. Muntean, Managementul resurselor umane, Curs
organizat de programul Phare Tempus, 1999/2001.
[5] *****, Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, 2001.

26

Anexa 1
Chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________
Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completrii____________
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme?__________________________
______________________________________________________________________________
2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual?___________________________________
______________________________________________________________________________
3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor?______________________________________
_______________________________________________________________________________
4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le
considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile.
a. ndatoriri zilnice:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale):
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

27

c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie).
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7. Indicai ce responsabiliti avei fa de:
-munca celorlali:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
-resursele materiale:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
-buget/bani:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
-informaii:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament?

Da

Nu

Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent):
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
28

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post.
Nici unul
Mai puin de o lun
1-6 luni
6 luni 1 an

1 3 ani
3 5 ani
5 10 ani
Peste 10 ani

11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post

Abiliti specifice:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Motivaia i abilitile sociale necesare:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii___________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena
acestora (rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora
(rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

29

14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului

-conditiile fizice i ambiana:.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
-condiiile sociale i colectivul:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
-condiiile economice, inclusiv cele de plat:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena acestora
(rar / ocazional / frecvent).
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Semntura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea
acestora?
Da

Nu

Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

30

Anexa 2
Interviu pentru analiza postului

Plan de aciune:
Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe
intervievat s-i pun n ordine gndurile ci privire la post;
Dup ce ai reuit s creeai o atmosfer destins, rugai-l pe
candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la seviciu zi de
zi. Va fi mai degajat i vei obine mult mai multe informaii;
Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar
nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su;
Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua
decizii i la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.
Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului?

2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitatile dvs.?
5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii?
6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile.
7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii?
8. Care sunt constrangerile impuse de post?
9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor?
10. Cum folositi timpul de lucru?
11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii?
12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu
privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte?
13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.

31

Anexa 3
Exemplu realizare analiz post
Forma analizei postului
Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98
Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: Vanzari
Departament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vanzari
Departament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Sef: KAC Data interviului: 12-5-98
Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii
imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica
principalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Am
intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel al
achizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in in
procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea de
proprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea
de proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu
mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare.
Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceri
incluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si
fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datorii
de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in
acelasi timp.
Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutor
in ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o
intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu
apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului de
achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatia
mama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare.
In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie sa
asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii
trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o
intelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru
transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric
Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati
Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare;
Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

32

Lucruri majore
Comportamentul obligatoriu

%
timpului
total

Importanta/
Criticalitatea

Media fregventei performantelor

Marketing
1. Folosind registrelor cu taxe pentru
proprietati se identifica o lista a
proprietarilor care ar dorii sa vanda
2. Contact telefonic cu proprietarii
pentru a stabili o lista cu programari
3.
Performarea
unor
locatii
preliminare si a unor tipuri de
evaluari de case a caror valoare sa fie
folosita ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a
provoca afacerea cu clientii si a
obtine o lista
5.
A raspunde la telefoon si
completarea unor chestionare de
catre potentialii cumparatori sau
vanzatori pentru a pune pe picioare
legaturi cu clientii
6. Continuarea cu telefoane catre
potentiali cumparatori pentru a pune
pe picioare legaturi cu clientii

7.5

7.5

Coordonarea vanzarilor de proprietati

7. Organizarea unor pelegrinari cu
proprietarii pentru a recomanda
reparatii si diferite schimbari pentru
a ridica siguranta casei
8. Case gazda ce urmeaza a fi
vizitate de catre public pentru a
atrage potentiali cumparatori
9. Pregatirea unor liste de contracte
cu vanzatori de casa cu scopul de a le
scoate pe piata catre potentiali
cumparatori
10. Folosirea calculatorului pentru a
oferi clientilor contact direct si
pentru a putea sa se inscrie automat
pe lista firmei (Multiple Listing
Service
11.
Subscrie
descrierile
de
proprietate ctre MLS, ziare locale,
alte
persoane
de
relaii
i
coordonatorilor care se ocup de
vizitara caselor cu scopul de a atrage
cumprtorii
12. Face publicitate la proprieti n

10

33

media local n scopul de a atrage

cumprtorii
13. Pune afie De vnzare n
1
7
curile din faa proprietii n scopul
de a atrage poteniali cumprtori
14. Concepe i distribuie brouri i
fluturai pentru proprietile care
2
7
sunt de vnzare cu scopul de a atrage
cumprtori
15. Livreaz ofertele primite de la
poteniali cumprtori i consult
5
8
vnztorul cu privire la acceptarea
sau respingerea ofertei
Facilitarea cumprrii de proprieti
16. Determin nevoile, posibilitile
de plat i alte cerine ale
potenialilor cumprtori; alte cerine
9
7
ar putea fi: coli n apropiere,
ngrijirea zilnic, locul de munc i
locuri de joac, cu scopul de a
satisface nevoile cumprtorilor
17. Conduce clienii la diversele case
25
7
i vecinti pentru a evalua
poteniale oportuniti de cumprare
18. Scrie n form complet contracte
6
8
de
cumprare
cu
poteniali
cumprtori
19. Redacteaz contra-oferte pentru a
1
5
le prezenta potenialilor vnztori
20. Stabilete o evaluare cu o
1
5
societate de mprumuturi pentru a
confirma valoarea proprietii
21. Stabilete inspecii ale caselor i
1
5
o evaluare a controlului ciumei
22. Msoar fiecare camer a casei
2
8
pentru a nregistra datele n
documentaie
23. Contacteaz organizaii titulare
1
5
pentru a verifica proprietatea caselor
pentru care negociaz
24. Contacteaz organizaii titulare
pentru a demara procedurile privind
1
8
titlul de proprietate legate de acordul
de cumprare
25. Subscrie contractele obinute
1
7
unui broker pentru revizuire i
aprobare
26. Stabilete ntlniri cu brokeri
1
3
ipotecari
pentru
a
evalua
posibilitile
de
plat
ale
34

7,5

7
6
6
6
6

cumprtorului i a stabili finanarea

Educaie continu
27.Tururi pe la casele disponibile pe
pia pentru a cunoate ct mai mult
din ceea ce este de vnzare
28. Particip la edinele personalului
firmei pentru a fi la curent cu
problemele existente
29. Particip la forumuri pe teme
financiare, legale, de evaluare,
precum i la alte forumuri
educaionale, cu scopul de a menine
o atitudine liceniat i profesionist

Comportamente/Diferenierea sarcinilor
mbuntirea performanelor slabe

Comportament
profesional/Declarai
a sarcinilor

Incident critic
Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice
sunt nregistrate i puse ntr+un fiet pentru viitor. Intervievatul meu
a spus c se simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci
cnd intr n contact cu ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La
astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii.
Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el
i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat
primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o
invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze.
Clientul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a
schimbat pe neateptate poziia. Intervievatul meu a fost luat n
considerare. Vnztorul a fost impresionat de perseverena i
profesionalismul lui.
O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu
sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a
fost acceptat i contractul a fost redactat n forma final, vnztorul
ncearc s ia un candelabrudin sufragerie, spunnd c a dorit s-l
treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul dac
nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat
deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul
meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul
cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost
capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un
compromis. Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul
i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD
pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a
fost rezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite
35

13

15

18

opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare.

Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea
ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit
pentru nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a
fcut brouri speciale i, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a
distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne ctre casa respectiv,
intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de
la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane
au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul
normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar
toate datele limit.
O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul
vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea sa luptat pentru a deveni independent, s-i creasc fiul i s
finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru c urma s se
recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n
plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii
ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a
independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta.
Deoarece intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i
s cunoasc motivul pentru care dorea s vnd, a ncercat s i
explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a pi ntr-una
nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c,
n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea
(dup trei contra-oferte) i a participat la nunt.
Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o
plat cash, dar cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea
unor case cu preuri mici, intervievatul meu a convins cumprtorul
s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de
acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul
amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect
cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea
posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu
acesta i cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea,
c locuina fusese scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul
era dispus s accepete alte condiii de vnzare dect cele uzuale.
Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile
financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a conceput un
pachet de vnzri creativ.

36

Anexa 4
_
Model fi post
Fia postului
1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordoneaz:
5. Experien n domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
Studii superioare:
Studii post universitare n domeniul:
Studii post universitare de management tip;
Cunotine n domeniul standardelor de calitate;
Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale);
Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii;
Cunotine bune de limba englez;
Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7.Profil (de exemplu)
Abiliti manageriale;
Organizat;
Abilitatea de a lucra n colectivitate;
Comunicativitate;
Obinuina de a lucra n stress;
Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile;
Autoperfecionare;
8.Avantaje:
9.Atribuii/Responsabiliti:
10.Competene:
Interne:
Externe:
12.Pachet salarial(de exemplu):
Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; main.

37

Anexa 5
Exemplu fi post
FI DE POST
Denumirea postului: Inspector de vnzri Secia: Vnzri
pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director Departamentul: Vnzri
de vnzri
Codul postului:
Centru de pli:
Loc: Bucureti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului
de vnzri pentru conturi speciale este
de a dezvolta relaii de afaceri pe termen
lung cu supermagazinele, asigurnd o
cretere profitabil, n conformitate cu
standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vnzri
2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri,
standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica
companiei
3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei
Responsabiliti-cheie
Vnzri
1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii
(ex.: rabaturi, pli)
2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client
3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor si s ia msuri corective acolo unde este cazul
Distribuie
Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor
Stocuri optime
Momentul potrivit
Comunicare adecvat
S organizeze i s coordoneze procesul de livrare
S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip
de livrare
S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali

Standardele de merchandising

Aezarea n rafturile puse la dispoziie

Nivelul optim al stocurilor

Elaborarea de planograme
Bunuri
S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica
companiei
S se asigure c livrarile respective sunt administrate corespunztor

Sunt plasate in poziiile cele mai bune

38


100% exclusivitate in permanen pentru produsele companiei

Stocare adecvat
Activiti promoionale
S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect
i maximizarea vnzrilor
S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei
Clieni
S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea
unor relaii de afaceri pe termen lung
S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele

Volumul vnzrilor

Termeni comerciali (rabaturi, pli)

Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.)

S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele
Imagine
S asigure protejarea si mbuntirea imaginii companiei n toate activitile
desfurate n teritoriu:

Produsul comercializat este n stare perfect

Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice

Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi

S se asigure c vehiculele companiei cu/far marca de fabric

sunt curate n interior si n exterior permanent

S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu

standardele companiei, s fie un exemplu
Echipa
S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp
S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri
(marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip
S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan
S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitaile n
maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere
S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini
responsabilitaile
Controlul costurilor
Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.)
ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a
eficienei
Receptivitate
S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi:

Noi debuee

nchiderea unor debuee

Activitatea concurenei
Conducerea
S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i
creeaz un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual

39

Anexa 6
FIA DE POST
Asistent de administraie

Subordonat al:
Managerului de resurse umane
Aptitudini necesare:
Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire
S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i
punctuaie
S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte
Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office
S aib abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou
S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor
S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de
presiune a timpului
Responsabiliti:
S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c
tote sunt prezentate la timp
S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele
vizuale
S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program
soft cu calendar
S ndeplineasc funcii administrative
S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei
S conduc activitile uzuale
S programeze ntlniri interne i externe
S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU
S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti
S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie
S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.

40

Anexa 7
Fia de post pentru asistent director general
FIA POSTULUI
ASISTENT DIRECTOR GENERAL
1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT Director General
4. CONDIII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba englez;
- Operare PC;
- Experien n domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor
contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul
firmei;
- Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii
desfurate de firm.
6. RESPONSABILITI
1.Responsabiliti specifice:
- Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.);
- Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor
programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea
conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a
scadenelor);
- Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup
consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub form de fie sau brouri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau
extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari;
- inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice;
- Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale
persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu;
- Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora;
- Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate;
- Pstrarea la zi a contabilitii primare;
- Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor
emidse;
41

- Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a

documentelor.
2. Responsabiliti generale:
- s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general;
- s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii;
- ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea
permanent a cunotinelor;
- s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general;
- s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i
s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
- s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului;
- s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la
care au acces att pentru firm ct i pentru clieni;
- s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament
fa de firm;
- s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit
ireproabile;
- s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului;
- s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm.
7.INSTRUIRE
-participarea la programele de training i retraining;
-consultarea n permanen a literaturii de specialitate;
-mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC;
-mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez.
8.EVALUAREA REZULTATELOR
-periodic,conform procedurii stabilite de firm;
-aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.

42

Anexa 8
Fia de post pentru secretar
1.Identificarea postului:
1.1.Denumirea postului: Secretar ;
1.2.Departamentul: Secretariat;
1.3.Cerine: studii: medii ;
vrst minim; 25 de ani;
2.Relaii ierarhice:
2.1.Se subordoneaz: Directorului General Adjunct;
2.2.Coordoneaz: nu este cazul;
3.Obiectivul postului:
Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea de ctre manager a unor contacte eficiente i
operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei;
Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor i documentelor la nivelul firmei.
4.Relaii funcionale:
4.1.Departamentul: cu toi membrii Departamentului Tehnic i Departamentului
Comercial;
4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct
5.Cursuri de pregtire:Curs de Stenodactilografie i Secretariat;
6.Testarea cunotinelor:la angajare i la fiecare 6 luni;
7.Raportri i formulare utilizate:
7.1. Registru intrri-ieiri;
7.2. Facturi ;
7.3. Ordine de plat ctre banc i trezorerie;
7.4.Delegarea sarcinilor;
7.5.Pregtirea unei edine;
7.6.Concluziile unei edine;
7.7.Evidena abaterilor / accidente;
8.Atribuiile postului de munc:
a)Lista de activiti :
- Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la
utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta;
- Efectueaz unele lucrri de specialitate ( organizarea situaiilor ncasrilor i actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de coresponden, gestionare dosare personal, efectuarea
unor formaliti financiare etc.);
- Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea managerului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lor sub form
de bibliorafturi centralizatoare;
- Redactarea de lucrri n form final, cum ar fi: informri pe baza documentelor primite sau
extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari;
- inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice;
- Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu
care angajaii au relaii de serviciu;
- Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora;
- Primirea persoanelor din afara firmei i ndrumarea acestora spre persoanele competente;
43

- Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor.

b)ndatoriri ocazionale:
- s aduc mbuntiri n activitatea proprie;
- s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii;
- s-i ridice continuu nivelul de pregtire profesional prin rennoirea permanent a
cunotinelor;
- s duc la ndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct;
- s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i al departamentului;
- s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces att
pentru firm ct i pentru clieni;
- s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile;
- s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului de secretariat, asigurnd
ntotdeauna protocolul.
- Realizarea situaiilor facturilor pe lucrri destinate analizei contractuale realizate de
departamentul tehnic;
- La cerere execut orice sarcin legat de post.
c)Atribuiile n domeniul calitii:nu este cazul;
9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauz de mas 30 de minute;
Condiii fizice:
-munc de birou, ambian plcut;
Natura muncii: munc n echip, combinat cu munc individual;
10.inuta de lucru: inut decent;
11.Limit de competen:nu este cazul;
12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimant
13.Durata colaborri:nedeterminat
ncetarea colaborrii:
Promovarea n structura ierarhic:Asistent Manager;
14.Completri i modificri:
Data:
Titularul postului,
Semntura

Data,

Director General Adjunct,

Semntura,
Data,

44

Capitolul 3.- Cursul 4. Proiectarea i evaluarea posturilor

Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,
procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n
cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii
definesc posturile ntr-o organizaie.
Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii se
bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura
organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe specializarea activitilor. Aceasta pornete
de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii.
Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea
mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de
conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c ei trebuie
s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.
Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n
mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n
mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i
evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate n figura 1. De
asemenea, folosirea informaiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate n figura 2.
Evaluarea postului = stabilirea importantei postului respectiv in raport cu alte posturi din
aceeasi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialitati
diferite, pe de alta parte.
) Se construiesc raporturi de importanta in plan vertical, in aceeasi meserie sau
specialitate, si in plan orizontal, in raport cu alte meserii si specialitati.
) Raporturile de importanta se reflecta ulterior in analizele de stabilire a gradului de
complexitate a lucrarilor si in scarile de salarizare.

Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau

importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la
baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i are ca scop evaluarea performanelor celor
ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori, evaluarea posturilor
are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al
sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume:

compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii;

msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a
posturilor);
reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere
a diferenelor dintre posturi;
stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor;
desfurarea negocierilor privind salarizarea;
selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi.

Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i
contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora
n funcie de importana lor.
45

Planificarea
personalului
Recrutare

ANALIZA
POSTURILOR
(ANALIZA
MUNCII)

Selecie

DESCRIEREA
POSTURILOR
SPECIFICAIILE
POSTURILOR

Orientare
Evaluare
Recompense
Pregtire
Disciplin
Siguran
Reproiectarea
posturilor

Fig. nr. 1. Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane

(dup D.J. Cherrington)

ANALIZA
POSTURILOR

Etapele
procesului
analizei
posturilor

Pregtirea
descrierii
postului
Ce necesit
postul

ACTIVITILE MRU
CARE FOLOSESC
INFORMAIILE
ANALIZEI POSTURILOR

Elaborarea
specificaiei
postului
Persoana
necesar

Recrutare
Selecie
Evaluarea
performanei
Pregtire i
dezvoltare
Planificarea i
dezvoltarea carierei
Siguran-protecie
Proiectarea postului

Fig. nr. 2. Folosirea informaiilor analizei posturilor

(Dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck)

46

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape:

-

procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz,

de regul, prin analiza postuilui respectiv;
identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt
avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile
de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a
postului (autonomia) etc.;
n ultima etap se realizeaz determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui
factor n cadrul postului, care va determina n final cotarea postului. Astfel, apar
necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va
permite plasarea fiecrui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde n ierarhia posturilor
organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor
variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i
metoda ierarhizrii.

Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul
nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i
manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate
acestui proces.
Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi
existent n majoritatea organizaiilor, unde acest proces necesit un volum important de munc;
astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul
firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului
activitii lor cu cel al posturilor-cheie.
Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi
descrise n continuare.
Metoda punctelor
Reprezint una dintre cele mai utilizate metode n S.U.A.; ea prezint avantajul unei
relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu de numrul de
puncte cu care au fost acreditate.
Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale
cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o
singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru
evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n
parte.
Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie
din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare.
Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s
existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi
reprezentative.
Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt,
caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul
organizaiei, precum i modalitatea de recompensare.
47

Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set
universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile,
responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform
creia fiecare organizaie trebuie -i selecteze propiul set de factori, n funcie de cerinele sale
specifice. De exemplu, pentru posturile productive pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i
condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori,
precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori
de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor.
Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul
fiecruia dintre factori. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte
sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast
detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a
postului i pentru facilitarea evalurii lui.
Iat un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1
Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti
Subfactor
Nivel
Descriere
1.Abiliti mintale
A
Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint
situaii identice ce necesit un rspuns mecanic;
B
Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /,
%), un vocabular bogat i/sau s neleag i s
pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar
analiza/inspecia
datelor,
adic
verificarea,
compararea, verificarea dup liste de control.
C
Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau
s se descrie o secven de evenimente sub forma unui
raport, s compun i s prelucreze scrisori nestandard
n limitele unor ndrumri. Se cere analiza de date
pentru a identifica caracteristicile vizibile.
D
Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai
complexe i/sau s se sumarizeze o configuraie de
evenimente i s se neleag o terminologie variat
pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor
pentru a prezenta rezultate.
E
Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti
mintale, de la abiliti profesionale pn la o gndire
interpretativ i constructiv pentru a ajunge la soluii
optime. Este necesar analiza de date i opinii pentru a
da sfaturi referitor la o aciune.
F
Este necesar s se aplice experiena profesional
pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga
semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri
pentru a putea astfel aciona. Este necesar o gndire i
o judecat constructiv i analitic pentru a evalua
diferite cursuri de aciune i pentru a elabora soluii
care s se adapteze la mediu.
G
Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam
de expertize n vederea rezolvrii de probleme i
situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent
probleme noi i nerecurente. Soluiile pretind o gndire
original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de
strategii noi.
48

2. Abiliti n
operarea
echipamentelor
(neuromotorii)

3. Abiliti n
relaiile
interumane

Este necesar competena manual n scrierea i

folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi :
fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin.
Sunt necesare competen manual, grij i coordonare
n operarea echipamentelor electronice de birou, cum
ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire
special n dactilografie) etc.
Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin
instruire profesional specific, atenie mrit i
coordonare n operarea unor echipamente specializate,
cum ar fi: echipamentele grafice de proiectare etc.
Este necesar o coordonare mental i fizic pentru a
opera cu echipamente complexe; operaiuni variate
asupra unor echipamente/maini complexe, reacia
senzorial fiind considerat critic.

Titularului i se cer maniere normal respectuoase

/politicoase n modul de adresare cu ceilali.
B
Titularului postului I se cer maniere respectuoase
/politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de
informaii.
C
Titularului postului i se cere s prezinte i s explice
informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi.
D
Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n
discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale.
E
Titularului postului i se cere s prezinte propuneri
celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace
vizuale de prezentare care s aduc schimbri i
mbuntiri la nivel strategic.
Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se
acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la
un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea
unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui
manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu exist o metod perfect pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de
experiena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un alt exemplu de alocare a punctelor
pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul nr. 2):
Tabelul nr. 2
Repartizarea punctelor pe factori
Factori
Punctaj
Subfactori
Puncte alocate pe grade
Ponderea
maxim i
subfactorului
pondere
n total post
I
II
III
IV
-%Aptitudini
(abiliti)

260
26%

Efort

240
24%
360
36%

Responsabilitate

1.Cunotine
2.Experien
3.Iniiativ
4.Fizic
5.Intelectual
6.Pentru politica
firmei
7.Pentru munca
subordonailor

35
20
10
20
40

70
40
20
40
80

105
60
30
60
120

140
80
40
80
160

14
8
4
8
16

20

40

60

80

40

80

120

160

16

49

Condiiile
postului
Total
punctaj
posibil

140
14%

1000
100%

8.Pentru relaiile
cu clienii
9.Pentru
fondurile bneti
ale firmei
10.Condiii de
lucru
11.Riscuri
inevitabile

20

40

60

80

10

20

30

40

20

40

60

80

15

30

45

60

250

500

750

1000

100

Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua

posturile-cheie n urmtoarele etape:
examinarea descrierii detaliate a postului;
determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecrui factor;
obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate
subfactorilor.
Tabelul nr. 3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi
Subfactori
Total Rang
SF SF SF SF
SF
SF
SF
SF SF SF SF
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
Muncitor
20
10
5
70
10
10
0
15
5
70
50
265
V
necalificat
Muncitor
40
45
15
60
20
25
25
30
10
60
40
calificat
370
VI
80
60
35
15
100
50
140
50
30
35
20
Maistru
615
II
140
80
40
0
160
80
160
80
40
25
10
Director
815
100
30
10
5
120
60
30
40
20
10
10
Funcionar
435
III
Punctaj
140 80
40
80
160
80
160
80
40
80
60
maxim
1000
Coeficient
de importan - %
14
8
4
8
16
8
16
8
4
8
6
100
Not: Cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 2.
Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de
salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturilecheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor n funcie de punctajul respectiv obinut
de postul-cheie cu care se realizeaz comparaia.
Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea
este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis va merge mult
mai uor i mai rapid.

Activitate independent: plecnd de la exemplul prezentat n anexa 1 cursului 4

creeai pentru compania n care lucrai un sistem de evaluare a posturilor , al
departamanetul n care lucrai.
50

Cursul 5 Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparrii factorilor
Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face
alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai
sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este
ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 pn la n,
cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu
sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate.
n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume:
Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare
factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare
post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 4), n funcie de care se va
stabili nivelul salariului.
Tabelul nr. 4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Posturi

Director
restaurant
ef sal i
buctar ef
Contabil
(funcionar)
Buctar
(osptar)
Muncitor
necalificat
Numr
maxim de
puncte
Coeficient
de ponderare

Factori

Total
ranguri

Suma
ponderat a rangurilor

Rang
gobal

13

1,8

14

2,4

II

15

3,0

III

16

3,6

IV

17

4,2

100

50

500

200

150

1000

10

50

20

15

100

Efort intelectual

Efort
fizic

Aptitudini

Responsabiliti

Condiii
de lucru

Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite

anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or)
corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz
celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu
responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de
evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin
nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai
gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.
B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor). Presupune ncadrarea fiecrui
post din firm ntr-o clasificare general pe grade, n funcie de valorile diferite ale unor factori,
cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel
din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei.
51

Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv, deoarece

ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii,
un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat
doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti).
C. Metoda ierarhizrii posturilor
Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid,
dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n
ierarhizarea acestora n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei.
Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup
importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast
ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau
diferit dect un post de rangul al doilea.
Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de
asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine
definite care s permit justificarea ierarhizrii.
innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus
prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute
n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n restricii
ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine
cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.
Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau
democratic in care a fost elaborat. O metoda eficienta este aceea a constituirii unor comitete de
evaluare a posturilor.
Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a
celei decisa de membrii sai. El este compus din specialisti in resurse umane, responsabili
ierarhici si reprezentanti ai personalului direct implicat. Exista posibilitatea ca din acest comitet
sa faca parte si un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numarul de barbati
si femei din comitet sa fie proportional cu cel al angajatilor care ocupa posturile vizate. De
asemenea trebuie sa faca parte angajati din servicii/divizii diferite si de la nivele ierarhice
diferite. Aceste persoane trebuie sa fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice indoiala si
cu multi ani de experienta in organizatie.
Studiile arata ca numarul optim de persoane in acest comitet trebuie sa fie de sase,
maximum opt. Specialistii in resurse umane au mai de graba rol de sprijin decat de luare a
deciziilor in acest comitet.

52

Studii de caz pentru lucrri practice

1. Comentai urmtoarea afirmaie: Dimensiunile postului se stabilesc n

funcie de nivelul ierarhic al acestuia i de domeniul de activitate al
organizaiei.
2. Care este impactul activitii de analiz a posturilor asupra celorlalte
activiti de gestiune a resurselor umane.
3. Detaliai i explicai un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe
subfactori i grade de intensitate, n cadrul organizaiilor cunoscute.
4. Exemplificai analiza a dou posturi (unul de execuie i unul de conducere)
dintr-o organizaie ce acioneaz ntr-un domeniu ales de dvs. poate fi
organizaia n care suntei angajai sau facultate pe care o urmai.
5. Proiectai un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele
studiate; sistemul va conine minim 10 posturi , din care 2 de conducere i
restul de midlle management i de execui-folosii sitematizarea prezentat
n Anexa 2.

Anexa 1-Studiu de caz

9 Organizaia prezentat are o vechime de 20 de ani i a abordat de-a lungul existenei sale
diferite sisteme de remunerare
SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DE
MUNC 1993
1. Veniturile bneti i protecia socil a personalului se asigur n principal prin salarii,
avndu-se n vedere posibilitile financiare ale societii. n scopul cunoaterii acestor
posibiliti economico-financiare pentru ca pe baza lor s poat fi negociat sistemul de
salarizare prin contractul colectiv de munc unitatea are obligaia s pun la dispoziia
sindicatului toate datele necesare.
2. Sistemul de salarizare trebuie s constituie o modalitate prin care se tinde s se
realizeze o ct mai strns dependen ntre realizrile din producie i mrimea salariului
obinut, astfel nct acesta s constituie un mod de a lega salariul ct mai strns de rezultatul
muncii.
Perfecionarea sistemului de salarizare trebuie s conduc la cointeresarea tuturor
categoriilor de personal pentru creterea volumului produciei, productivitii muncii i eficienei
economice rentabilitii prin utilizarea ct mai complet a capacitilor de producie i a
forei de munc i reducerea cheltuielilor de producie, corelarea fondului de salarii solicitat
pentru plata drepturilor salariale determinate n raport cu volumul produciei realizate, astfel
nct ca din veniturile prevzute a se obine prin valorificarea acesteia s se asigure i acoperirea
cheltuielilor materiale, a obligaiilor fa de stat i eventuali acionari, precum i constituirea
altor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezerv, destimulare suplimentar a salariailor i
altele.

53

3. Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporul la acesta.

Adaosurile i sporul la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se
determin n raport cu salariul, n msura n care se prevede prin lege.
Salariul mediu pe unitate se negociaz n limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar.
Depirea acestuia trebuie s fie efectul unor rezultate corespunztoare n producie i
economico-financiare care s permit i plata impozitului suplimentar n condiii de rentabilitate
a unitii.
Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei i corespunde unui
numr de 929 salariai cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimat a sporurilor
este de 22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri dect cele nominalizate n mod expres
n capitolul VIII din C.C.M. este de competena administraiei societii n fincie de
posibilitile financiare i fac obiectul negocierii n cadrul contractului individual de munc.
Salariul de baz minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170
ore, n medie, pe lun.
Salariul de baz mediu pe unitate este de 77.730 lei, difereniat pe categorii de personal i
constituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de baz mpreun cu numrul total de
personal pe categorii, subuniti de producie i restul personalului ce deservete ntreaga unitate.
Salariul de baz individual se negociaz pentru fiecare salariat n raport cu calificarea,
complexitatea i importana lucrrilor pentru care este ncadrat, pregtirea, competena
profesional i meritele personale la obinerea rezultatelor unitii i a compartimentului de
munc din care face parte.
Salariile de baz pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, ce urmeaz a fi avute n
vedere pentru negocierile individuale sunt nscrise n tabelul nr. 1. Stabilirea unor salarii de baz
ntre dou nivele consecutive este interzis. O msur pentru ncadrare n fondul de salarii
repartizat n asemenea situaii, ncadrarea celui n cauz fcndu-se la nivelul inferior.
Salariile de baz individuale se negociaz cu ncadrarea n fondul de salarii repartizat
fiecrei subuniti i restul personalului de la nivelul unitii, repartizat pe directori de resort
pentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal i
numrul personalului existent conform Tabelului nr.2.
Negocierea individual se va face de regul ntre eful compartimentului de munc i fiecare
salariat, cu participarea delegatului sindicatului i a 1-2 membri din conducerea unitii.
Pentru funciile de conducere, inclusiv maitri, salariile individuale se negociaz de
reprezentani ai Consiliului director i liderul sindical.
4. Grilele de salarizare din Tabelel nr. 1 i salariile de baz individuale negociate pe luna
iulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare.
Modul concret de indexare a salariilor se stabilete de ctre Consiliul de Administraie cu
consultarea sindicatului, n funcie de posibilitile financiare proprii i fondul ce poate fi
destinat plii salariilor rezultat n raport cu producia sau volumul de activitate realizat, fr ca
prin aceasta unitatea s nregistreze pierderi. n cazurile n care indexarea se face la nivelul
coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraia este abilitat s renune la cunsultarea
sindicatului. Coeficientul de indexare se aplic la grila de salarizare, asigurnd astfel coeficienii
de ierarhizare care au stat la baza grilelor din Tabelul nr. 1. n cazurile n care n aceeai lun se
aplic i indexare i compensare, prioritatea aparine compensrii i se va aplica n mod
obligatoriu. Grilele de salarizare vor fi indexate naintea includerii n acestea a compensaiei.
5. Acordarea salariilor se face numai din veniturile societii, prin aplicarea urmtoarelor
forme de salarizare:
a) In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la
locurile de munc unde cantitatea de produse sau volumul de lucrri ce trebuie executate
de ctre o persoan sau o echip n unitate de timp sunt stabilite pe baz de norme de
timp sau de producie.
b) Forma de salarizare specific pentru restul personalului indirect productiv, de
deservire, maitri i TESA. n aceast form, fondul de salarii se stabilete pe baza
54

cantitii de produse sau volumului de lucrri executate de personalul care lucreaz n

acord direct i a tarifelor de manoper indirect pe unitate de produs sau lucrare pentru
aceast categorie de personal.
La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de
deservire, maitri i TESA, tariful de manoper indirect se acord la finalizarea
produsului pentru personalul de la nivelul societii i la finalizarea produsului sau
lucrrii pentru personalul din subunitile de producie (module) la acele produse la
realizarea crora particip mai multe module. Lucrrile vor fi admise numai pe baza
notelor de predare de la un modul la altul.
Programele lunare de fabricaie i cercetare, ntocmite cu cel puin 15 zile nainte de
nceperea lunii la care se refer, pe baza normelor de munc sau de producie, vor sta la
baza ntocmirii lucrrilor de ncrcare i de determinare a necesarului de personal i a
fondului de salarii pentru realizarea acestora, acordarea salariilor fixndu-se n raport de
producia i lucrrile executate.
Conform structurii organizatorice i organigramei aprobate, forma de salarizare se va
aplica pe urmtoarele subuniti de producie:
1. Turntorie
2. Forj
3. Prelucrri mecanice Roi
4. Matrierie
5. Oelrie
6. Modelrie
7. Autoutilri reparaii
8. Cercetare
9. Personalul de la nivelul societii
Personalul formaiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice,
precum i fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel:

Numrul de salariai
Total personal din care:
- muncitori n acord direct
- Personal indirect productiv
deservire, maitri i TESA
- muncitori
- maitri
- TESA

Fondul de salarii

de

Sarcinile de produce, stabilite pe baz de programe de fabricaie i grafice de lucrri, vor

cuprinde cantitile de produse sau lucrri destinate livrrii ce trebuie executate n baza
comenzilor i contractelor economice ncheiate cu beneficiarii.
Sarcinile de producie de la nivelul unitii se defalc pe subuniti (module) de producie,
iar n cadrul acestora pe linii de fabricaie, locuri de munc i fiecare executant, prin sistemul de
programare, lansare i urmrire a produciei.
Sarcinile de producie, de regul, trebuie s asigure ncrcarea corespunztoare a
muncitorilor de baz n acord direct pe total unitate, pe subunitile de producie, pe linii de
fabricaie, pe locuri de munc i n structura pe meserii utilizarea integral a timpului
disponibil pentru lucru i a capacitilor de producie, prin aceasta asigurnd realizarea salariilor
de baz n acord direct.
Sarcinile de producie vor fi stabilite lunar, pe total unitate i subunitile de producie cu cel
puin 15 zile nainte de nceputul fiecrei luni i va conine informaii privind: producia marf,
55

fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vnzri, a
fielor tehnologice i a calculaiilor de pre. Un exemplar din documentele de mai sus va fi
transmis la compartimentul Organizare-Producie servind la stabilirea salariilor cuvenite n
raport de realizrile obinute.
Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar n raport de realizrile obinute la nivelul
formaiilor de lucru constituite se va face de ctre compartimentul Organizare-Producie pe baza
urmtoarelor documente:
- comanda intern;
- fia tehnologic;
- calculaia de pre;
- graficul de producie;
- raportul de producie, confirmat de CTC;
- note de predare pentru toate poziiile din raportul de producie, confirmate de CTC;
- documente create n cadrul compartimentului.
Sumele cuvenite n raport de realizrile obinute vor fi transmise fiecrei formaii constituite,
n scris.
Conductorul subunitii de producie mpreun cu liderul sindicatului din subunitatea
respectiv vor stabili repartizarea sumelor cuvenite n raport de realizri, pe membri, innd
seama de salariile de baz pentru timpul efectiv lucrat i aportul fiecruia la realizrile obinute.
Sistemul informaional i sarcinile celorlalte compartimente de munc vor fi stabilite prin
decizia conductorului unitii.
c) n regie personalul care nu lucreaz n acord direct i este exceptat de la forma de
salarizare specific, dup cum urmeaz:
- centrala termic
- staia conexiuni
- paz-pompieri
- transporturi
- administrativ
- personal-salarizare
- departament CTC, cu condiia ca n cazul refuzurilor primite de la
clieni, dac se constat c refuzul se datoreaz unor msurtori,
verificri i interpretri eronate, paguba se recupereaz din grupa CTC
care a stabilit conformitatea produsului.
GRILA DE SALARIZARE
Categoria
Co
de personal d
sau funcia
Gri
-l
Muncitori
necalificai:
- Regie
1
- Acord
2
Muncitori
calificai:
- Regie
3
- Acord
4
Funcii de
execuie cu
pregtire
liceal
i

Tabelul nr. 5

Salari
u
mediu

Nivelul de salarizare
1
2
3

Coef.
Ierarhizare

38700
41400

36000
38500

38600
41300

41400
44300

1,00
1,07

67400
72700

55700
60100

59800
64500

64100
69100

68800
74100

73700
79500

79100
85300

56

1,91
2,06

postliceal:
-pt.
activiti
administrati
ve
-pt.
activiti de
specialitate
Maitri
Subingineri

47650

39400

42200

45300

48600

52100

55900

1,35

72700

60100

64500

69100

74100

79500

85300

2,06

7
8

84750
89250

73800

79100

84900

78800
91000

84600 90700
97600 10470
0

2,19
2,53

Studii
superioare

95300

78800

84500

90600

97200 10420 11180

0
0

2,70

Personal
cercetare
atestat

10

10235
0

84600

90800

97300 10410 11200 12010

0
0
0

2,90

11

11610
0

10290 11040 11840 12700 13620

0
0
0
0
0

3,29

96000

Funcii de
conducere:
-efi
compartime
nte
-efi
module
cercetareproducie
-Directori
executivi
-Consilieri
(se
va
stabili
de
CMS i CA)
-Director
general

4,00

12
13
14

16560
0

16560
0

5,43

22480
0

22480
0

6,79

15
28110
0

28110
0

SITUAIA
fondului de salarii repartizat la societatea respectiv pentru negocierea salariilor de baz
individuale ncepnd cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Munc pentru 1993
Tabelul nr. 6
Grila Salariul mediu Numr Fondul salariilor
Categoria de personal
de baz
salariai de baz
A
0
1
2
3
Muncitori necalificai:
- Regie
1
38700
- Acord
2
41400
Muncitori calificai:
- Regie
3
67400
- Acord
4
72700
Funcii administrative
5
47650
Funcii medii de specialitate
6
72700
57

Maitri
Subingineri
Studii superioare
Personal cercetare atestat
Total personal execuie

7
8
9
10

84750
89250
95300
102350

Potrivit CCM, pentru funciile de conducere salariile individuale se negociaz de reprezentani ai

Consiliului de Administraie i liderul Sindicatului Liber.

n prezent ntreprinderea funcioneaz la capacitate redus. Producia actual este

destinat, n majoritate industriei de aprare;

Angajaii sunt pltii n sistem de omaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare n

ceea ce privete nivelul lor de pregtire profesional, dar i de apariia unei tendine de prsire a
acestei ntreprinderi de specialiti formai n perioade lungi de timp i cu investiii deosebite;

Practic, n viziunea mea, dei ntreprinderea este scoas la privatizare, ansele de

redresare sunt minime;

Numrul actual de angajai nu depete 470, dei aparent se fac angajri, numrul de
angajai este meninut datorit plecrilor de specialiti, care prin sistemul de salarizare practicat
sunt lipsii de motivaie i dezorientai;

Privatizarea acestei organizaii presupune o nou etap de disponibilizri i de

reorganizare a ntregii activiti;

Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin

proiecte;

Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel

mai implicat departament n procesul de restructurare i reorientare profesional;
Din discuiile purtate cu anagajaii Departamentului de Cercetare a reieit dorina acestora
pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care s aib la baz recunoaterea
specificului muncii lor.
Astfel se propune o nou gril de salarizare pentru Departamentul de Cercetare.n cadrul
departamentului exist urmtoarea ierarhizare a posturilor:

F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai ntregii

organizaii- Cercettor Principal gr.III-dr;

F2-Cercettori Principal gr.II-dr.;

F3-Cercettor Principal gr.II-drd;

F4-Cercettor Principal gr.III-dr;

F5-Cercettor Stiinific;

F6-Inginer,

F7-Subingineri;

F8-Tehnicienti.
Tabelul 7 prezint factorii de ierarhizare, numru de grade i ponderea acestora

58

Tabelul nr. 7
Funciile
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8

Factorii i
subgrupele de
factori
Calificare
1. Educaie
2. Experien
3. Ingeniozitate
4. Creativitate
total
5. Supervizare
6.Effort:
a) Fizic
b) Mental i
Vizual
total
7.Responsabiliti
a)
Echipamen
te
b)
Materiale
c)
Securitatea
Subordonailor
total
8.Condiii de lucru
a)Mediu nociv

Numrul de
grade

Ponderarea

4
4
4
3
3

90
90
60
80
320
60

30

60
90

5
5

20
20

20
60

60

20

9.Confidenialitate
610
total
Tabelul 4 prezint distribuia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate n procesul
de evaluare
Tabelul nr.8
Grade/
Criteriu
Educaie
Experien
Inventivitate
Creativitate
Supervizare
Efort fizic
Efort mental
Resp.echipament
Resp.materiale
Resp.Securitate
Subordonai
Condiii mediu
Confidenialitae

20
40
25
40
50
30
30
5
10
5

50
70
45
80
80
60
90
10
15
10

80
100
65
120
110

110
130
85

15
20
15

20
25
20

20
5

50
10

80
15

59

20

Total punctaj

25
30
25

90
90
60
80
60
30
60
20
20
20

25

60
20

Tabelul 9 prezint punctajele calculate pentru funciile evaluate.

Tabelul nr.9
Criteriu/
Funcie
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8

10

11

12

Total

110
110
80
80
50
50
50
20

130
110
110
70
40
40
40
40

65
85
85
85
45
45
25
25

80
120
120
120
80
80
40
40

110
50
50
50
50
50
50
50

30
30
30
30
30
30
60
60

90
90
90
90
30
30
30
30

25
15
15
15
25
25
10
5

30
10
10
10
20
20
30
20

25
15
15
15
10
10
5
5

10
20
20
20
80
80
80
80

25
25
25
25
15
15
10
5

730
680
650
610
475
475
430
380

Continuai studiul de caz pn la ierarhizarea final a posturilor existente in cadrul

Departamentului de Cercetare al societii prezentate

ANEX 2 - Planificarea procesului de analiza a postului

1. Culegerea informatiilor
-

claritatea chestionarelor: trebuie sa se foloseasca termeni bine cunoscuti de catre persoanele

care vor raspunde; formularea intrebarilor trebuie sa fie precisa, fara echivoc;

timpul pentru completare: trebuie sa fie suficient; chestionarele trebuie insotite de

instructiuni ce vor fi studiate atent inainte de completarea raspunsurilor.

2. Verificarea chestionarelor completate

-

se face in birou si se confrunta datele pe teren, prin observarea angajatului in cursul

activitatii.

3. Atitudinea angajatilor fata de analiza postului

-

ostilitate: teama ca va pierde postul, se va micsora salariul, reduce autoritatea;

apatie: neintelegerea scopului analizi postului;

exagerare: cu cat postul este evaluat cu un nivel de salarizare mai mare, cu atat creste
exagerarea); subapreciere.

4. Factorii care influenteaza evaluarea postului

-

Costurile materialelor prelucrate

Cu cat costurile materialelor sau uneltelor/echipamentelor care se manipuleaza sunt mai mari
este nevoie de o atentie, pregatire si responsabilitate mai mare, ceea ce se reflecta proportional in
stabilirea importantei postului si a nivelului salariului. Cand investitia medie pe un post este
mare, salariul trebuie sa fie la un nivel corespunzator care sa atraga candidati cu pregatire
adecvata.
- Nivelul de pregatire

60

Posturile pentru ocuparea carora sunt cerinte conditionate de pregatire sunt evaluate in mod
diferentiat in raport cu deosebirile dintre aceste cerinte.
- Programul de lucru
Daca programul este lung sau organizat intr-un mod care solicita mai mult, se impune o
salarizare/un sistem de motivare mai atractiv pentru a putea beneficia de atragerea unor candidati
performanti pentru ocuparea posturilor respective.
- Conditiile de munca
Cu cat sunt mai dificile cu atat trebuie cautate modalitati de compensare sau de stimulare pentru
a atrage/pastra candidati performanti.

Cursul 6. Etapele proiectrii posturilor

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
procesul analizei i proiectrii posturilor presupune parcurgerea unui numr mai mare sau mai
mic de etape specifice.
Astfel, etapele procesului analizei i proiectrii posturilor sugerate de John M.
Ivancevich i William F. Glueck sunt prezentate n fig. nr. 4. Dup o prim etap important,
deoarece ofer o privire general a organizrii structurale, urmeaz etapa a 2-a, n cadrul creia
se ncearc stimularea celor implicai n determinarea modului de folosire a informaiilor analizei
i proiectrii posturilor.
Deoarece analiza fiecrui post este costisitoare i consum mult timp, este necesar s se
selecteze un eantion reprezentativ de posturi, fapt evideniat n etapa a 3-a.
Tehnicile cele mai adecvate de analiz a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru
colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum
i trsturile sau calitile necesare angajailor. Datele i informaiile colectate n etapa a 4-a sunt
folosite n etapele urmtoare pentru elaborarea descrierii postului i pregtirii specificaiei
acestuia.
Dup cum se poate constata, datele i informaiile colectate n etapele 1-6 (fig. nr. 3)
sunt folosite n continuare pentru proiectarea postului, etap considerat un produs al procesului
de analiz a postului. n concepia autorilor menionai, proiectarea postului reprezint modul
de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor acestuia ntr-o manier care
s permit obinerea performanei i satisfaciei optime a deintorului postului.
Subliniind faptul c analiza posturilor este procesul prin care se constat ce necesit un
anumit post i ce fel de persoan trebuie angajat pe postul respectiv, Gary Dessler sugereaz
urmtoarele etape ale analizei posturilor:
determinarea folosirii informaiilor analizei posturilor;
culegerea informaiilor privind pregtirea analizei;
selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate;
culegerea datelor analizei postului;
analiza informaiilor mpreun cu participanii;
elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului.
Proiectarea posturilor se realizeaz n general n etapa de organizare a
ntreprinderii.Aceasta poate fi definit ca procesul prin care se grupeaza activitatile necesare
pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Prin diviziunea muncii realizata astfel in cadrul firmei
se desemneaza autoritatea si delegarea.
Munca poate fi divizata pe:

61

verticala

= se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile care

compun structura organizatiei;
= faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul organizatiei.
orizontala = se bazeaza pe specializarea activitatilor

Etapa 1
Analiza structurii
organizatorice

Etapa 5
Pregtirea descrierii
postului

Etapa 2
Folosirea informaiilor
analizei posturilor

Etapa 6
Pregtirea specificaiei
postului

Proiectarea
postului

Etapa 3
Selectarea posturilor ce
vor fi analizate

Etapa 7
Folosirea informaiilor din
etapele 1-6 pentru
proiectarea postului

Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analiz

Etapa 8
Implementarea proiectrii
postului

Fig. nr. 3. Etapele procesului analizei i proiectrii postului

(dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck)
Proiectarea activitatii este prima etapa in organizarea oricarei activitati intr-o
intreprindere, iar aceasta :
precizarea sarcinilor
Presupune

gruparea sarcinilor pe posturi

proiectarea numarului total de persoane
repartizarea totalului de persoane pe posturi

Inseamna

repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaza organigrama

intreprinderii

62

Continutul postului

constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de

performanta pe post.
Dimensiunile continutului postului conine:
a) Specializarea
b) Proportiile si profunzimea
-

proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si

organiza munca;

profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria
munca.

c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului

-

rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate.

amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate

cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.

imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor

Alegerea unei anumite metode se face in functie de:
felul in care este utilizata forta de munca;

modul de organizare a locului de munca;

proiectarea echipamentelor urtilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a
obtine performanta pe postul respectiv.
Metode:
1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru
realizarea obiectivelor unui post.
2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea
unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei
pe post.
3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte.
4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare,
constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul
realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca
neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).
Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate n fig. nr.4. Urmrind acest model putem
construii fiele de post.

63

CARACTERISTIC
I PRINCIPALE
ALE POSTULUI

STRI
PSIHOLOGICE
CRITICE

Varietatea calificrii
Identitatea sarcinii
Importana sarcinii

nsemntatea resimit
a muncii prestate

Autonomia

Responsabilitatea
resimit pentru
rezultatele muncii

Feedback

REZULTATE
PERSONALE I
REZULTATEL
E MUNCII

nalt motivaie
intern a
muncii. nalt
calitate a
performanei
muncii
Satisfacie mare
a muncii
Absenteism
sczut,
fluctuaie redus
i profit

Cunoaterea rezultatelor
reale ale activitilor

Intensitatea nevoilor
de dezvoltare a
personalului
Fig. nr. 4. Modelul caracteristicilor postului

Teste-gril de verificare a cunotinelor

TESTUL nr. 1
n viziunea lui Louard Pierre, postul cuprinde unele activiti care se regsesc printre
elementele de mai jos:
12345-

activiti prescrise determinate de natura muncii;

activiti de susinere;
activiti nelimitate exercitate n mod autonom;
activiti fizice i intelectuale;
activiti prescrise i activiti nelimitate.

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect activitile avute n vedere?
a)1, 2, 3
b)2, 3, 4

c)3, 4, 5
d)1, 2, 4

e)1, 3, 5

64

TESTUL nr. 2
Modul n care analiza posturilor se ncadreaz n sistemul managementului resurselor
umane este sugerat att de unii specialiti, ct i de practica managerial n domeniu, i este
prezentat n fig. nr.5;:

ANALIZA POSTURILOR
Descrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Pregtire,

evaluare, recompense

Pentru
Reproiectare

Proiectarea
postului

Obiective
Organizaionale

Recrutare
Munc

Proiectarea
muncii

Asigurare
cu personal

Rezultate
Productivitate

Fig. nr.5. Rolul analizei posturilor n managementul resurselor umane

Avnd n vedere construcia modelului (fig. nr. 5), care dintre combinaiile prezentate
reflect cel mai corect activitile de personal sau componentele modelului care nu au fost
menionate (spaiile haurate) i care se regsesc printre elementele de mai jos:
1- obiectivele postului;
2- structura organizatoric;
3- activitile nelimitate ale postului;
4- proiectarea detaliat a muncii;
5- specificaia posturilor;
6- selecia;
65

7- planificarea resurselor umane;

8- dezvoltarea.
a)2, 4, 5, 6, 8
b)1, 2, 3, 4, 5

c)3, 4, 5, 6, 7
d)2, 3, 6, 7, 8

e)1, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 3
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se
finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea unor cerine care se regsesc printre
elementele urmtoare:
1- s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode, i tehnici
adecvate;
2- trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze
persoanele;
3- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate nu ca o activitate de
rutin, ci ca o creaie personal;
4- postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei;
5- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
6- analiza trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc;
7- deintorii posturilor s fie reprezentativi.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine privind
analiza posturilor?
a)1, 2, 3, 4, 5
b)2, 3, 4, 5, 6

c)1, 2, 4, 6, 7
d)3, 4, 5, 6, 7

e)1, 2, 3, 4, 6

TESTUL nr. 4
Pentru a avea garania unor descrieri de post ct mai conforme cu realitatea trebuie
respectate mai multe cerine care se regsesc printre elementele de mai jos:
1- s permit identificarea aciunilor i condiiilor nesigure ale postului, a metodelor de
munc neergonomice sau a condiiilor de mediu necorespunztoare;
2- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
3- s asigure o uniformitate de procedur la analiza elementelor de munc;
4- s se bazeze pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe postul i nu pe calitile
necesare;
5- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat;
6- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutin, ci ca o creaie personal;
7- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine ale
descrierii posturilor?
a)2, 5, 6, 7
b)1, 2, 3, 4

c)3, 4, 5, 6
d)2, 3, 4, 7

66

e)1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 5
Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, n elaborarea specificaiei
postului pot exista unele riscuri:
1- specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm;
2- tentaia de a ne concentra ndeosebi pe dinamica postului;
3- introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
4- tentaia de a limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia;
5- tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut anterior
postul;
6- tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei
care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile necesare.
Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect riscurile care pot
exista n elaborarea specificaiei postului.
a)2, 3, 4, 5
b)1, 2, 3, 4

c)1, 3, 5, 6
d)3, 4, 5, 6

e)2, 4, 5, 6

Cursul 7-Evaluarea performanelor

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal,
periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt
communicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii
performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare
etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers,
ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului
angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o
persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul
primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele
organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei
perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact
oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana
salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate
n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea
performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea
performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
67

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului);
- fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);
- echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii);
- omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este
puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea
performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane.
Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. n figura
6 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor
organizaii de dimensiuni mari i mici.

Scopul
evalurii
-

Recompensare
mbuntirea
performanelor
Aprecieri privind
membrii organizaiei
Documentare
Promovare
Instruire
Transferri
Concedieri
omaj
Cercetri de personal

Organizaii
mici[%]

Organizaii
mari[%]

Total
[%]

80,2
46,3

66,7
53,3

74,9
48,4

40,3

40,6

40,4

29
26,1
5,1
8,1
4,9
2,1
1,8

32,3
22,8
9,4
6,2
6,7
2,8
2,8

30,2
24,8
7,3
7,3
5,6
2,4
2,2

Fig. 6 Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un eantion de 324 de
organizaii

Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de
mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.
Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i
implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri
eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se
evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor
comunica rezultatele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a
fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii
performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei
urmtoare:

68

Mare

Importana
scopurilor

mbuntirea performanelor n procesul muncii.

Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.
Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.
Adoptarea deciziilor de promovare.
Consilierea angajailor.
Motivarea angajailor.
Evaluarea potenialului angajailor.
Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).
Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.
Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
Repartizarea eficient a sarcinilor.
Adoptarea deciziilor de transfer.
Adoptarea deciziilor de concediere.
Fundamentarea planurilor pe termen lung.
Evaluarea procedurilor de angajare.

Mic
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au
n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect
evaluai.
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale
angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.

Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.
Un asemenea ciclu contine:
stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
mbunatatiri randamentului ntr-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,
nainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.
Etapele ciclului de evaluare:
1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei,
stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului
si pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor
individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor
corective.
n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o
data sau de mai multe ori.

69

Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de

salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat care trece n revista
asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se
elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada
urmatoare.

Cursul 8 - Elaborarea programului de evaluare

Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit
legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest
proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare.
Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar,
iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des
ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n
msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc
obiectivelor grupului i organizaiei.
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i
caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea
angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru
promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n tabelul 12.2.
Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21
rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard
specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.
Evaluarea conductorilor realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de
evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii.
Aceast metod pune n eviden situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i
identific managerii incompeteni.
Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli
manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca
salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu
dori s-i evalueze eful.
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri
constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s
fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei
din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.
Procesul de evaluare a performanelor
Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor
cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de
regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n figura 7 se prezint principalele etape ale
procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele
subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul
procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a
70

rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea
performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s
realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se
examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari
varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa,
cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n figura 8.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

Obiectivele organizaiei

Alegerea
metodelor i
a
periodicitii
evalurii

Responsabiliti
ale postului

Fia
postului/
descrierea
postului

Definirea
obiectivelor
evalurii:
- promovar
e
- motivare

Criterii de performan/
alegerea criteriilor de
evaluare

Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii

Analiza rezultatelor
i utilizarea lor

Evaluarea
performanelo

Obiectivele individuale ale

membrilor organizaiei

Fig. 7. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor

71

Controlul
evalurii/
planificarea
dezvoltrii
ulterioare a
personalului
evaluat

Recrutare i
selecie

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Distribuirea
plilor de
merit

Promovri

DATELE
EVALURII
PERFORMANEI

Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii

Evaluarea
eficacitii
pregtirii

Reducere
forat

Fig. nr. 8. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului

resurselor umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri,
fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.

Metode de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele:
-

grila de evaluare;
metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei
de distribuie normal);
- metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evalurii personalului pe baza performanelor.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele
descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate
observa n tabelul 10.

72

Tabelul 10. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru
fiecare criteriu n parte.
Nume..
Calificative

Departamentul

Data..

Remarcabil

Satisfctor

Bun

Mediu

Nesatisfctor

Criterii
Calitatea muncii prestate
meticulozitate (ndemnare, precizie
n execuia operaiilor etc.)
Cunotine specifice postului
nelegerea clar a realitii sau a
factorilor ce pot influena actvitile
angajatului
Caliti personale
personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
Cooperare
abiliti i slbiciuni privind lucrul cu
asociaii, supraveghetorii i subordonaii
pentru realizarea obiectivelor comune
Condiionri
contiinciozitatea, precizie n
respectarea pauzelor i a altor
faciliti acordate personalului
Iniiativ

1.
2.
3.
4.
5.
6.

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti n notele
urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest
mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea
performanelor pariale ntr-o performan global.
ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de
angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat:
Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise
pe curba trasat pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor
ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17.
Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul
se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.
Surse de erori n procesul de evaluare
n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele:

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare

trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare,

73

iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea
evalurii.
Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp.
n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care
sunt considerate evenumientele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in
seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii
devin mai contiincioi.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de
prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul
evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.
Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii
care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori
criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor
persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau
specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele
ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii
persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate
ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 9-Obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea
este nvare i mbuntire.
Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis.
Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoan.
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu
evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a
performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere
numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(tabelul nr. 11).
Tabelul nr. 11
Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr.
Nr.
Obiectivul
%
Obiectivul
%
crt.
crt.
1
Compensaiile
85,6
5
Planificarea
2
Feedback-ul
personalului
43,1
performanei
65,1
6
Reinere3
Pregtirea
64,3
concediere
30,3
4
Promovarea
45,3
7
Cercetare
17,2

74

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia

specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului
prezentate n tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)
Nr.
Nr.
Obiectivul
%
Obiectivul
%
crt.
crt.
1
Integrarea
4
Baz de dezvoltare
53
personalului
5
Suport
66
2
Instrument de
motivaional
43
conducere
62
3
Stabilirea
recompenselor
56
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu
importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan
Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac
obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv
trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil
promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un
post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial
dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce,
pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ
constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca
resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan
deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii
si.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai
importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane,
ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau
disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit
elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective,
precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora;
evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei
performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea
performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca
75

recompensarea angajailor s fie perceput ca echtabil i, totodat, intrinsec,

deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De
asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n
determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de
recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor
unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat,
iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat;
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct
mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor
anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei
faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu
att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz
sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i
posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia
privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru
ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i
mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregtire.
Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea
de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de
rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului,
precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a
acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene
n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau
potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii
profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare
ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale
angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat
care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de
dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i
subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii
privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie
ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele
organizaionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend,
totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i
pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a
performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de
selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;

76

sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a

performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii,
permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin
consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a
interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a
performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere
necorespunztoare.
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot
fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performanelor

Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces
continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti
n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.
De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au
dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde
urmtoarele:
77

analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare

evalurii performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de
specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i
persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport
cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct
mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a
standardelor de performan, n special;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se
recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a
angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Cursul 10-Metode i tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de
apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce
evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate

sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie
ascendent.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot
mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate,
calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza
determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s
fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea
78

tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze;

cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi
afectat de urmtoarele probleme:
- percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea
exist;
- gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i
evenimentelor dorite;
- interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;
- proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;
n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei
abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai
raionale, ca, de exemplu:
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n
munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de
activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se
tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai
ridicat.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de
exemplu:
scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu pai multipli,
scala standardizat,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
metodele comparative de evaluare a performanei:
compararea simpl sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuie forat;
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

79

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed
sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea
muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;
comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece,
adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o
importan deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca, de exemplu:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n
aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei,
precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de
folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor
diferiilor angajai.
De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei,
caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. nr. 9 se
prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu
dimensiunea calitii.

80

A. Calitatea
performanei
B. Atenie la
detalii

Sczut
Foarte
slab
1

C. Calitatea
general

nalt
Sub
medie
3

Inacceptabil
1

Peste
medie
5

Foarte
bun
9

Medie
2

11
Remarcabil

D. Calitatea
Foarte multe
rebuturi/greeli

Acceptabil,
dar trebuie
controlat
frecvent

Aproape fr
rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4 puine greeli fa de cele ateptate;
3 multe greeli fa de cele ateptate;
2 mai multe greeli fa de cele ateptate;
1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.
Fig. nr. 9. Scale de evaluare grafice
(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment
de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel
sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s
marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i
neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale
evalurii performanei (fig. nr. 9).
Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite
modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut,
subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din
ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive
(scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca
fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. nr. 10).

81

a. Calitatea muncii
Munca este rar
satisfctoare

Produsul muncii
conine defecte
frecvente

Calitate
medie a
muncii

De obicei execut
munca la un
nivel superior

Calitate
excepional
a muncii

Nivelul performanei
Sczut

Sub
mediu

Mediu

Peste
mediu

nalt

5
Superioar

5
nalt

b. Calitatea muncii
1
Inferioar

Nivelul performanei
1
Sczut

c. Nivelul performanei
1

3
Sczut

9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

nalt

Fig. nr. 10. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu)
n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari,
dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat
sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la
combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 10).
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:
sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
scorurile angajailor pot fi comparate;
metoda este acceptat de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece
scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan
ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea
tendinei centrale, eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

82

Scalele de evaluare cu pai multipli

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de
exemplu, cele prezentate n fig. nr. 11.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul
industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i
o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere
n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu
manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
DIMENSIUNI
PROFESIONALE

NIVELURI DE PERFORMAN

Calitatea lucrrilor Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar

Precizia
de calitate
corespunztoare
nu ntotdeauna

Economia de
superioar
lucrrile sunt de
materiale i de
calitate
timp
corespunztoare

Promptitudinea

Pregtire
Are cunotine Are cunotine
profesional
pentru toate
satisfctoare.

Experien
activitile cerute. Aplic ceea ce

Cunotine
Le aplic
tie.
Profesionale
consecvent.

Adaptarea la
condiii noi i
la lucrri noi

Durata
instruirii

Se ncadreaz la Calitate
minimum
ndoielnic. n
prescripiilor de general, se
calitate. Uneori, ncadreaz n
trebuie controlat
minimum
prescripiilor
de calitate

Nu ntotdeauna
Are cunotine
Pentru unele
dovedete
pentru majoritatea
operaii se
cunotine
operaiilor
dovedete pregtit.
satisfctoare (lucrrilor) cerute.
Necesit o
pentru toate
pregtire
operaiile cerute.
Substanial.

Se acomodeaz
Cu mici
Adaptare
uor i repede la
dificulti, se satisfctoare, dar
condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire
munc
satisfctor.
mai ndelungat
Instructaj normal dect n mod
obinuit

Mai lent n
adaptarea la
condiii noi.
Necesit
instructaje
complete i
amnunite

Fig. nr. 11. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

83

Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate.

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s
constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care
s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile
performanei. De exemplu, n fig. nr. 12 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic
sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic
ntr-un anumit comportament.
Noteaz i evalueaz probleme
atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;

Aproape
niciodat
1

Aproape
ntotdeauna
5

Menine contactul vizual sau al

privirii cnd vorbete angajailor;

Folosete att notiele, ct i

discuiile cnd d instruciuni;

Discut schimbrile de politici

sau procedee nainte de
implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise

i uor de neles;

Nivelul total al
performanei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent

5 9
10 14
15 19
20+

Fig. nr. 12. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei

comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D.
Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
84

validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt

evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea

performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport
cu performanele obinute.
Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele
comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.
Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit
cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui
numr mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport
cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau
chiar invidii i resentimente.
Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:
compararea simpl sau ierarhizarea;
compararea pe perechi;
compararea prin distribuire forat.

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot
forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul
trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de
combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =
n care:

n(n 1)
2

Np numrul posibil de perechi de angajai;

n numrul angajailor evaluai.
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur
o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n
situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul
combinaiilor posibile este foarte mare.

Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit

distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

85

Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze
angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia
normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 13).
Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii
prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5

Tabelul nr. 13
Metoda evalurii prin distribuie forat
(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul performanei
Ponderea
Angajatul este sub standardele de
5%
performan
Angajatul
realizeaz
standardul
de
performan, ns are posibiliti de
15%
mbuntire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform
50%
al performanei
Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al
20%
performanei
Angajatul
dovedete
o
performan
10%
remarcabil

Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar
s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite
obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul
grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul
n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci

86

Tabelul nr. 14
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul.....
Numele i prenumeleVrsta..
Vechimea n unitateCalificarea actual....
Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc...
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se
afl la locul de munc actual?..ani.
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I.Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V

Salariatul cunoate corespunztor lucrarea?

Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..

..
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V

Calitatea lucrului este corespunztoare?..

Dac nu, cum se poate ameliora?.

3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V

Volumul de lucrri este corespunztor?...

Dac nu, de ce?

4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea
muncii.)

Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V

Posibilitile de nsuire privind instruciunile

referitoare la activitatea curent...
6. Capacitatea de adaptare
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine
corespunztor evoluiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
fa de cele presupuse de funcia actual)

I, II, III, IV, V

7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit
de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)

Care sunt calitile specifice salariatului?

Care sunt punctele sale slabe?..

87

continuare Tabelul 14
Aprecierea general privind postul
pe care l ocup n prezent (innd
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat)

I, II, III, IV, V

Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante

II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul
pe care l ocup?.
Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate)
Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)..

Este calificat salariatul pentru o promovare?

Dac da, pe ce post?..

La ce termen?.

Numele
i prenumele
Funcia
Data
si semntura

Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de eful
Vzut de superiorul
direct
efului

Vizat de eful
de serviciu

...
...

..
......

Discuiile cu salariatul

..

Discuiile au fost conduse de...i au permis

stabilirea urmtoarelor elemente:

Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?...

Orientare profesional sau promovare.

Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?

Alte precizri...
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

88

continuare Tabelul nr. 4

Numele i prenumele.
Secia, atelierul..
Categoria profesional...
Nr. matricol..
Plan de pregtire profesional
-

Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.

Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).

Posibiliti interne
Stagiul n cadrul unor compartimente
funcionale
Iniiere (perfecionare) n informatic
Perfecionarea profesional prin cursuri
intensive
Perfecionarea cunotinelor de limbi
strine etc.

Posibiliti n afara unitii

Teste-gril de verificare a cunotinelor

TESTUL nr. 1
Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru
se impune, se regsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind
realizrile;
2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-i exprim aprecierea?
a) 2, 4, 6
b) 1, 2, 5

c) 3, 4, 5
d) 2, 3, 4

e) 4, 5, 6

TESTUL nr. 2
Unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda, cu att mai mult
cu ct sunt situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, situaii care se
regsesc printre urmtoarele elemente:
1- cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz;
2- laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar nesincere;
89

34567-

sunt apreciate rezultatele semnificative;

aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit;
managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita laudele efilor;
cei ludai pot fi nemulumii de contextul n care i desfoar activitatea sau se simt
tratai incorect.

Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect situaiile n care
laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete.
a) 2, 4, 5, 6
b) 3, 5, 6, 7

c) 1, 2, 4, 7
d) 2, 3, 4, 5

e) 1, 2, 3, 4

TESTUL nr. 3
Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P.
Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc
printre elementele de mai jos:
1234567-

este un bilan al muncii depuse;

este pozitiv mai degrab dect negativ;
este o operaiune periodic scris;
este constructiv mai degrab dect distructiv;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele suplimentare ale
conceptului de evaluare avut n vedere?
a) 1, 2, 3, 4
b) 2, 4, 5, 6

c) 3, 4, 5, 7
d) 1, 3, 4, 5

e) 1, 3, 5, 6

TESTUL nr. 4
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care
se regsesc printre urmtoarele elemente:
123456-

evaluarea comportamentului;
evaluarea anselor de evoluie viitoare;
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea performanelor;
evaluarea posturilor;
evaluarea formal (convenional).

Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora.
a) 1, 3, 4
b) 2, 4, 5

c) 3, 5, 6
d) 1, 2, 3

e) 2, 3, 5

90

TESTUL nr. 5
Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex, evaluarea
performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care
se regsesc printre elementele de mai jos:
123456-

pozitiv mai degrab dect negativ;

constructiv mai degrab dect distructiv;
bilan al muncii depuse;
operaiune periodic scris;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut;
evaluare a anselor de evoluie viitoare.

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele avute n vedere n
legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este?
a) 1, 3, 4
b) 2, 4, 5

c) 4, 5, 6
d) 1, 2, 5

e) 3, 4, 5

TESTUL nr. 6
Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme
poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare:
12345678-

efectul sau eroarea halou;

efectul recent, efectul de succesiune;
practicarea evalurilor selective;
efectul criteriului unic;
manifestarea autoritilor absolute;
eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast;
folosirea criteriilor multiple;
eroarea evalurii logice, eroarea similaritii.

Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect problemele
poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 2, 3, 5, 6, 7

c) 3, 4, 5, 6, 7
d) 1, 2, 4, 6, 8

e) 2, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 7
Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de
mai jos:
1- percepia greit a noiunii de exigen;
2- tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaiei;
3- spiritul critic excesiv;
4- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
5- tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii;
6- intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;
7- frica de represalii.
91

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect cauzele care duc la
supraevaluarea performanelor?
a) 2, 3, 5, 6
b) 1, 2, 3, 4

c) 3, 4, 5, 6
d) 1, 3, 4, 5

e) 2, 4, 5, 7

TESTUL nr. 8
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci
sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, i care
se regsesc printre elementele urmtoare:
1- comunicarea n scris a standardelor de performan;
2- practicarea evalurilor selective;
3- fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s fie apreciat sau evaluat
separat;
4- evitarea absolutizrii caracteristicilor;
5- folosirea mai multor evaluatori;
6- folosirea criteriilor multiple;
7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;
8- pregtirea evaluatorilor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect cile sau modalitile care
pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori
identificate n procesul de evaluare a performanelor?
a) 1, 3, 5, 6, 7
b) 2, 4, 5, 6, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7
d) 1, 4, 5, 7, 8

e) 1, 2, 3, 4, 5

Cursul 11 - Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea
de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin susrse multiple. Evaluarea se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator).
Avantaje:
fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se
recomanda respectarea urmatoarelor principii:
pregatirea feed-backului
intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane
utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana
descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
folosirea lui eu
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.

92

O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de
ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate.

a)Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,
gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:
Personalitatea
nervozitatea;
agresivitatea;
starea de multumire;
sociabilitatea;
capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
bogatia de idei;
vocabularul;
convergenta gindirii;
puterea de asociere.
Rationalitatea
puterea de control;
discernamintul;
dependenta fata de imaginea opiniei publice;
nevoia de ajutor;
orientarea spre perfectionare.
Increderea in sine
capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigenta;
obiectivitatea;
siguranta comportamentului etc.
Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se
autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de
sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand
realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

93

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg

Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele si postul sefului ierarhic.........................................................................................
Numele si postul colegului care evalueaza..........................................................................
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
Seful ierarhic
Colegul
fb b
m s
fs fb b
m s
fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................
II. Apreciere generala
Seful ierarhic
FB
B
M

Colegul
FS
FB
B
M
S
FS
Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................
S

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul

Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................
Semnaturi
Seful ierarhic

Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre
manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii
sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa
din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul
opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni.
Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a
profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor
oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

94

Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic

Numele sefului ierarhic...........................................................................................
Postul........................................
Data...........................................
Niciodata

Criterii de evaluare

Uneori

Rar

Frecvent

Totdeauna

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini

corespunzator activitatea
2. Imi asigura echipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a
intreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta
in activitate
7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate
8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor
stabilite
10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire
sarcinile asumate
11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa
12.Incurajeaza cooperarea intre echipe
13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect
reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor
muncii

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre
manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a
celor supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competentele cerute pentru postul respectiv:
cunostinte profesionale;
calitatea muncii;
solutionarea problemelor;
relatii cu oamenii (comunicarea);
adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
spirit de echipa (colaborare);
modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
preocupare pentru perfectionarea activitatii.
2) Activitati si standarde de performanta:
lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;
timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor
(ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de
realizare.
Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce
se asteapta de la el.

95

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea

performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea
atingerii noilor standarde.
Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi
intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.
Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..............................................
Data........................................
Partea I
EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului
Perioada
1.
2. etc
Partea II
PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a pozitiei ocupate.....................................................................................................................
............................................................................................................................................................................
Nivelul performantei realizate in perioada.............................
Criterii de performanta

Nivelul performantei
FB

I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: eficienta in controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate si siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor
Total
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoastere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi intreprinse de

Manager
Titular

1.
2. etc.
Partea III
EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea fi ocupat
Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post

Gradul de indeplinire
Da
Partial
Nu

1.

96

FS

2. etc
Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi intreprinse de:

Manager

1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregatit pentru promovare

Imediat

6 luni

Titularul postului

12 luni

1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici:
un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie;
sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii
si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;
discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme ;
formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel
posibilitatea maririi randamentului;
includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:
1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;
2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se
utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.
Repezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n figura nr. 13.

97

Pregtirea
evalurii

Definirea obiectivelor
evalurii

Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere

Evaluarea
performanelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenialului

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane
Alegerea metodelor i
a periodicitii

n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de
evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea
evaluatorilor i
a celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informaiilor

Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Recomandri de
perfecionare

Controlul
efectelor
evalurii

Informaii
privind evaluarea

Analiza
informaiilor

Figura nr.13-Etapele evalurii 360 grd.

98

Capitolul 4 - Sisteme de remunerare

Cursul 12-Managementul recompenselor
Remunerarea (ecompensarea angajailor pentru munca prestat) este un element esenial
care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea anagajailor i care, n corelaie cu celelalte
aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei.
Un randament corespunztor al activitilor este de neconceput fr o pregtire adecvat
a angajailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupurilor de lucru, o cultur de
organizaie n concordan cu obiectivele i, nu n ultimul rnd, o remunerare echitabil.
Componentele sistemului de recompense este prezentat n figura 14.
Sistemul de
recompense

Recompense
indirecte

Recompense
directe

Salariul de
baz
Salariul

Programe de
protecie

Asigurri
medicale
Asigurri
de via
Asigurri
de accidente
Asigurri
pentru
incapacitate
de munc
Pensii
Prime de
pensionare
Ajutor de
omaj
Protecie
(securitate)
social

Plata timpului
nelucrat

Concedii de
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul
militar
Pauza de
mas
Timpul de
deplasare

Salariul de
merit
Plat

Servicii i alte
recompense

Faciliti pentru
petrecerea
timpului liber
Main de
serviciu
Consultaii
financiare
Plata colarizrii
Concedii fr
plat
Echipament de
protecie
Plata
transportului
Mese gratuite
Servicii
specifice

Sistemul de
stimulente

Premiile
Comisioanele
Salariul pe
bucat (acordul
direct)
Adaosuri i
sporuri la
salariu
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)
Cumprarea
de aciuni
Participarea la
profit

Plat amnat

Planuri de
economii
Cumprarea
de aciuni
Distribuirea
veniturilor n
timpul
anului
Distribuirea
profitului la
sfritul
anului

Fig. nr. 14. Componentele sistemului de recompense

(adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw)
Sistemul de remunerare din organizaii nu este abstract, ci un schimb de natur economic.
El trebuie s se bazeze pe:
- natura i cultura organizaiei;
99

obiectivele i politicile organizaiei;

mediul n care evolueaz organizaia i indivizii.

Remunerarea personalului
Remunerarea, n sensul larg, nglobeaz ansamblul retribuiilor primite pentru un serviciu
sau o munc. Ea reprezint un element foarte important pentru:
Patron, cci remunerarea este principalul cost de producie (30-60% din cheltuielile totale de
exploatare);
Angajat, cci, de cele mai multe ori, este principala surs de venit i are nenumrate
implicaii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stim .a.
Societate n general, fiindc nivelul remunerrii este un indiciu important al dezvoltrii unei
societi.
Remunerarea global are dou componente:
1.
remunerarea direct sau n numerar;
2.
remunerarea indirect compus din avantaje sociale i suplimentare:
O imagine general privind structura sistemului de remunerare este prezentat n figura
15.
Recompensare

Direct
Salarii

Salariile
de baz
(tarifar)

Indirect

Sporuri

Nominal

Alte
stimulente

Faciliti

Premii

Mediu

Comisioane

Minim

Participare
la profit

Programe de
protecie
(ajutor de
omaj
Pli pentru
timpul
nelucrat

Fig. 15. Structura sistemului de recompense

Salariul reprezint cel puin 60% din remunerarea global. Salariul, numit i salariul de
baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. Salariul privit din
diferite perspective, poate fi:

de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri;

nominal, reprezentnd valoarea de moment - o sum de bani;

real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma

respectiv;

minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei sociale.
Remunerarea este totalitatea veniturilor, bneti i materiale, a recompenselor,
nlesnirilor i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea
desfurat n cadrul organizaiei.

100

Organizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie (indicele de preuri de

consum), de randamentul individual sau de vechimea angajailor.
La salariul de baz se adaug sporuri pentru:
- ore suplimentare;
- deprtare geografic;
- lucru la sfrit de sptmn sau n zile de srbtoare;
- vechime;
- supraefort;
- lucru n condiii periculoase etc.
Alt component a remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care
pot lua forma primelor de randament, acordrii de aciuni sau de opiuni de cumprare de
aciuni. Acestea reprezint o parte variabil a remunerrii directe.
Aspectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea.
Elaborarea unei politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de
activitate a organizaiei i, n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre
salariile i avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile i contribuia
fiecrei persoane care ocup acelai tip de post.
Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale
Dup stabilirea curbei salariale, care reprezint nivelul de salarii oferit de organizaie, se ia
decizia dac se acord acelai salariu tuturor ocupanilor unui post sau dac salariile variaz n
interiorul clasei salariale n funcie de caracteristicile individuale ale ocupantului. n cazul n care
se alege a doua soluie, pentru obinerea echitii individuale se apeleaz la mai multe criterii.
Primul criteriu poate fi experiena n postul actual a angajatului, materializat att prin anii
de vechime n activitatea respectiv, ct i prin natura i modul de ndeplinire a sarcinilor
aferente.
Alt criteriu este cel al vechimii n munc a angajatului, destul de controversat, ntruct este
uniformizant i nu ine seama de modul de ndeplinire a sarcinilor, ci recunoate experiena,
legat de vechime. Acest criteriu este susinut de sindicate i este simplu de aplicat, fiind vorba
de un element obiectiv i precis msurabil.
Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut n administrarea
salariilor. Nerecunoaterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.
Determinarea limitelor claselor i a distanelor ntre clase
Exist mai multe tipuri de considerare a salariilor n interiorul claselor, (figura nr. 16.)
dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele eseniale i n acelai timp
limitele sunt salariul minim i cel maxim i maxim normal, la care punctele eseniale sunt
minimul, maximul normal i maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primete un
salariu situat ntre minimul i maximul normal, n funcie de experien. Pe msur ce
randamentul se menine mai mult dect satisfctor, salariul se va situa ntre maximul normal i
maximul de merit.
Retribuiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta n graficul structurii
salariale. Se observ c, de obicei, ntre diferitele clase salariale exist suprapuneri.
Mrimea clasei salariale, adic distana dintre salariul minim i cel maxim, depinde de
caracteristicile postului (modurile n care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale
(recunoaterea experienei i a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea
tendinei de avansare ntr-o clas superioar sau oferirea de creteri salariale n cadrul aceleiai
clase).
Gradul de suprapunere ntre clasele salariale depinde direct de mrimea acestora. Cu ct
clasele sunt mai mari, cu att suprapunerile vor fi mai mari. Explicaia pentru suprapuneri rezid
101

n recunoaterea meritelor i vechimii i n luarea n considerare a relativitii rezultatelor

evalurii posturilor.
(c)

punctaj

salariu

gr3

gr2

gr1

gr1

(a)

gr2

gr3

gr4

marje inegale

(d)

gr5

gr6

punctaj

marje egale

salariu

(b)

Fig. nr. 16. Sisteme de salarizare (modele)

Cursul 13-Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei

Politica salarial component a politicii generale a organizaiei
Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot
mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia
este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente.
n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial,
judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s
stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze.
Prin urmare, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd,
s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor
generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure
accentuarea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci
ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau
lung.
De asemenea, astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n domeniul
salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite n general
ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale
constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind
obiectivele pe care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii, precum i mijloacele
de realizare a acestora.
Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o funcie specializat, totui
aceast activitate constituie, dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu,
Raymond L. Hilgert i George T. Miklovich, un domeniu de baz al managementului
resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a
102

acesteia este o activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de
esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele
mai diferirte variabile economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor
intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajailor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul constituie, adesea, cel
mai important element al costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar
minimizarea acestuia, o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii,
capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii de pia. De aceea, se afirm, deseori, c
politicile salariale ale agenilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este
principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s
maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci pentru a obine o
remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile
sociale i personale ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n organizaii cu
sperana satisfacerii nevoilor personale. Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns esenialul
pentru atingerea acestora const, dup cum sugereaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de
exemplu, De Cenzo, A. David i P. Robbins, n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i
motiveze pentru niveluri nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor continua s-i
ndeplineasc obligaiile fa de organizaie. Aceasta este, de fapt, o problem a organizaiilor
care ine de managementul resurselor umane i care const n a reduce diferenele ntre nevoile
organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a
stimula participarea i performana lor.
Organizaiile au, ntr-adevr, nevoie s diminueze costurile de producie, dar au nevoie,
mai ales, de motivarea oamenilor n munc, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa de
angajai i reacia acestora la aceast atitudine s capete o tot mai mare importan.
n sfrit, o politic salarial eficient i un sistem de remunerare adecvat trebuie s
rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:

103

Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord stabil i

satisfctor care s faciliteze adeziunea ntregului personal la politica de salarizare
promovat?
Agenii economici dispun de libertatea necesar pentru elaborarea propriului sistem de
salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i caracterul activitii?
Politica salarial favorizeaz utilizarea ct mai raional posibil a resurselor organizaiei,
stimulnd comortamentele dorite? Angajaii cunosc i neleg cu precizie ce conduit este
ateptat din partea lor i dac conducerea este dispus s stimuleze comportarea respectiv?
Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajailor, pe
rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizrile de ansamblu ale
organizaiei?
Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiiilor n care ele trebuie s fie
aplicate?
n ce msur sistemul de salarizare adoptat este corect i echitabil, iar salariaii percep
acest lucru?
Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?
Criteriile pe baza crora se realizeaz diferenierea salariilor au fost acceptate de toate
prile interesate?
Care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s-l plteasc, i care s
atrag, s motiveze i s rein personalul competent?
n negocierile salariale, care este suma apreciat ca fiind necesar pentru meninerea
unui nivel de via convenabil, cu sau fr posibilitile de completare a veniturilor i din alte
surse?
Este necesar ca n cadrul sistemului de salarizare s se asocieze nivelului minim
garantat al salariului i un nivel maxim? Reglementrile permit realizarea unui salariu mai mare
dect cel maxim stabilit sau mai mic dect cel minim garantat?
Ct de mare trebuie s fie salariul mediu astfel nct acesta s fie n concordan cu
politica salarial adoptat?
Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru
condiii comparabile? n stabilirea salariilor s-au avut n vedere i nivelurile de salarizare
practicate n organizaii concurente?
Care este tipul sau forma de relaie care trebuie stabilit ntre rezultate i salarii pentru
a se asigura ntr-o mai mare msur efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?
Trebuie ca salariai diferii s dein aceeai funcie sau trebuie ca managerii s fie
capabili s-i plteasc difereniat? Ct de mult poate fi pltit un salariat n raport cu altul cnd
ambii dein aceeai funcie n aceeai organizaie?
Cnd masa salarial este modest, cum trebuie s se procedeze, pentru ca sumele s fie
motivante pentru performanele bune?
Dac performanele bune i foarte bune tind s persiste, cum trebuie s se evite
marginalizarea unor categorii de salariai cu performane inferioare mediei?
Ce standarde sau norme trebuie avute n vedere pentru msurarea sau evaluarea
performanelor n munc?
Eventualele modificri ale standardelor sau normelor stabilite in cont de schimbrile n
coninutul muncii, au primit acordul prilor i asigur meninerea ctigului anterior?
Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s se recunoasc diferenele ntre
nevoile angajailor i cele ale organizaiei?
Conducerea sau Consiliul de Administraie dorete s negocieze nemulumirile sau
revendicrile privind sistemul de salarizare?
Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai muli dintre noi este ct de mult
s ctigm sau este mai bine s preferm n afara recompenselor n bani i alte mijloace de
motivare a personalului?

104

Gestiunea remuneraiei individuale prezentat sub form de shem n figura nr. 17,
este realizat n contextul mai multor influene(legate de echitate, competitivitate, echilibru n
organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor i evaluarea
performanelor angajailor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea i fidelizarea
angajailor, eficiena fiscal, etc).

Constrngeri

Echitate
Competitivitate extern
Echilibru organizaional

POLITIC

APRECIEREA
PERFORMANELOR
INDIVIDUALE

EVALUAREA
POSTURILOR

COMPARAII
EXTERNE

PROCEDURI
DE
GESTIUNE

CLASIFICAREA
POSTURILOR

STRUCTURA
REMUNERAIEI

GESTIUNEA
REMUNERAIILOR
INDIVIDUALE

Obiective

Atracie
Fidelizare
Motivaie
Flexibilitate
Eficien
fiscal

Figura nr. 17. Gestiunea remuneraiei individuale

Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din alte
domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri i opiuni
cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a
resurselor umane.

105

n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca

reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a
atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun
conducerea resurselor umane (vezi figura nr. 18).
Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale
posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu
dezvoltarea social.

A CUNOATE
A ine inventarul
necesarului de
resurse umane

FUNCIA
POSTUL

COMPETENA
PERFORMANA

Evaluare
Individual

Descriere
i
evaluare
Comparaii
externe

A MSURA
A da valoare
resurselor umane

Remuneraia
global

Evaluare
colectiv

Obiectivele
strategice ale
sistemului de
remuneraie

A DEZVOLTA
A asigura progresul
personal al fiecruia

A OPTIMIZA
A asigura o plasare
corespunztoare a
competenei n
organizaie
POLITICA DE RESURSE
UMANE A NTREPRINDERII

Figura nr. 18. Conceptul de remuneraie global

106

Cu toat complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie

s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple,
susceptibile de a fi nelese i, implicit,acceptate de toi angajaii.
Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un
paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii sistemului n.a.), spune un cunoscut
specialist francez.

Cererea de
munc

Oferta de
munc

Piaa muncii

Echilibru
extern

Sistemul de
remuneraie

Performan

Venituri

Echilibru
intern

Echilibru
financiar
Costuri

Justiie

Figura nr.19. Sistemul de remuneraie un sistem dinamic

Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel
asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am
vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre
sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic
depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o
reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic
necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza
impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului
organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.

107

Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial

Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii,
diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s
ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiillor
actuale i de perspectiv (tabelul nr. 15.).
n acest sens, James L. Whitney, manager cu mult experien n domeniul salarizrii,
sesiznd unele impedimente majore n dezvoltarea programelor de salarizare prefereniale,
menioneaz faptul c majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme
sunt tributare tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod
tradiional pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient i acceptate fr
rezerve n administrarea salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea
unor inconsistene, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De
exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare
ce au n vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a
salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei.
n acest context, menionm i o promisiune tipic de recrutare:
Vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele
luni!
n concluzie, se apreciaz c un asemenea comportament care n trecut era nu numai
acceptat, dar era i considerat, oarecum, ca o bun practic de afaceri, n prezent influeneaz
nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii.
Tabelul nr. 15.
Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial
Principiul iniial
1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai
mare dect acela necesar pentru a atrage un
candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l
pe cel mai bun ct de ieftin se poate).
2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat
n organizaie trebuie s fie reflectat prin
mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu
ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare
creterea salarial).
3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o
cretere a salariului.
Performana slab se impune pedepsit printr-o
reducere a salariului.
4. Promovarea garanteaz o cretere a
salariului.
5. Cel mai bun judector al performanelor
unui angajat este managerul su.

Principiul considerat mai adecvat

1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un
echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia
i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce
consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat
n organizaie trebuie s fie reflectat prin
nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi
mai bine, cu att ctigi mai mult).
3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o
sum semnificativ, raportat clar la
performana respectiv i difereniat clar de
plata normal.
4. Promovarea i creterea salariului s decurg
simultan.
5.
Judecile
asupra
performanelor
individuale trebuie s includ prerile
managerului, subordonailor, clienilor i
terilor.

108

6. Discuiile despre dezvoltarea performanei 6. Discuiile despre performan trebuie inute

individuale trebuie s fie separate de discuiile naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s
despre plat.
includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum
sunt corelate plile cu performana
angajatului.
7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei 7.
Nu
trebuie
neglijate
structurile
care lucreaz pentru ei.
organizaionale cu diferene specifice n
relaiile de plat a salariilor.
8. Avantajele neimpozabile, ctigurile 8. Diferenierea n tratamentul salariailor
suplimentare sau parial impozabile sunt trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe
elemente de rsplat efectiv pentru manageri. necesitile funcionale ale activitii.
9. O prim acordat managerilor de nivel 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem
mediu este un instrument eficient pentru a de recompense bine pus la punct.
asigura un nivel competitiv al recompensei
totale i pentru a rsplti performanele
individuale.
10. Managerii organizaiei i specialitii n 10. Plata i avantajele trebuie administrate ca
domeniul salarizrii sunt cei mai calificai un sistem unic cu maxim posibilitate de
oameni pentru a determina tipul i nivelul negociere cu angajaii.
optim al avantajelor acordate angajailor.

Cursul 14 Model de construcie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare?
Pentru c fixeaz principii i reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe
posturi i grupe de posturi. Astfel este micorat posibilitatea apariiei conflictelor de munc
i a nemulumirilor salariailor cu privire la salarii (bineneles, pentru aceasta sistemul de
salarizare trebuie comunicat corespunztor).
Pentru c uureaz munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creeaz
un cadru clar de aciune n privina salarizrii, oferind rspunsuri la multitudinea de probleme
care pot aprea la calculul i acordarea salariilor.
Pentru construcia unui sistem de salarizare, v recomandm s urmai 6 pai.
Pasul 1
Stabilii filozofia sistemului de salarizare
Aceasta presupune stabilirea unui set de principii i criterii de salarizare.
a) Principii de salarizare posibile

principiul negocierii salariilor conform acestui principiu, salariul este rezultatul

negocierii dintre salariat i administraia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri
individuale (salariat administraie), dar i negocieri colective (ntre reprezentani ai
salariailor i ai administraiei);
principiul salariului minim salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic i are un
important rol n gestiunea economiei naionale; organizaiile pot stabili salarii minime la
nivel de organizaie, cu condiia ca acesta s fie mai mare dect salariul minim legiferat. De

109

notat este experiena din anumite ri n care salariul minim este stabilit nu doar la nivel
global, ci i pe categorii profesionale;
principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii conform
acestui principiu, salariile sunt difereniate pe posturi i salariai n funcie de importana
muncii desfurate;
principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat
nu pot fi comunicate de ctre administraia organizaiei altor persoane dect cu acordul
salariatului n cauz, n anumite situaii speciale (adeverine de salariat).
b) Criterii de salarizare posibile
Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenierii salariilor n funcie de
importana muncii. Iat care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare:

criteriul performanei obinute conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n

funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a
sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana
individual a fiecrui salariat.

O exemplificare a aplicrii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vnzare

n funcie de valoarea produselor vndute. Cu ct valoarea produselor vndute (performana
obinut) este mai mare, cu att bonusurile acordate sunt mai mari;

criteriul importanei postului n fapt, cel mai rspndit i cel mai important criteriu de
acordare a salariului. Cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul
postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de
salarizare n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea
lor n consecin.

Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare dect salariul
analistului de resurse umane deoarece importana postului de director general este mai mare
dect cea a analistului de resurse umane;

criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi
ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii.
Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii
profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii).

Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere i ofert, anumite
tendine n salarizarea personalului.
De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de pia n Romnia a fost
creterea, n general, a salariilor economitilor fa de salariile inginerilor, ca urmare a numrului
mai mic de economiti existent pe piaa muncii n raport cu cererea;

criteriul puterii economice a organizaiei fa de organizaiile cu o putere economic

mai mic, organizaiile cu putere economic mai mare ofer niveluri de salarizare mai mari
pentru aceeai categorie profesional.

Acest criteriu contrabalanseaz criteriul pieei muncii, n sensul c anumite organizaii

nu pot, dat fiind puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe
piaa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaii devin mai puin atractive;

110

criteriul vechimii (indiferent dac este vorba de vechime n munc sau vechime n
organizaie) este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n organizaiile
romneti, mai ales n funcie de vechimea n munc.

Nu v recomandm folosirea vechimii n munc drept criteriu de salarizare. Acordarea

necondiionat, n funcie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent
dac este vorba de sporuri sau salarii de baz, are un efect demotivant asupra salariailor;

criteriul studiilor plata salarial se face n funcie de nivelul studiilor salariatului. n

general sunt luate n considerare urmtoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de
specialitate, studii liceale, studii generale.

Criteriul studiilor este foarte controversat. n condiiile n care sistemul educaional este
foarte slab racordat la cerinele pieei muncii, este ndoielnic c studiile ajut n toate cazurile la
ndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.
Foarte duntoare este aplicarea criteriului studiilor fr aplicarea criteriului importanei
posturilor.
Recomandare: Principiile i criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie s
asigure coeren n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr respectarea ulterioar
duce la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabilit.
Pasul 2
Stabilii componentele fondului de salarii
Componentele fondului de salarii sunt:

fondul de salarii de baz suma total a salariilor de baz acordate;

fondul de adaosuri la salarii:
fondul de adaos pentru depirile de program;
fondul de premiere;
fondul de sporuri pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabilii concret cine trebuie s beneficieze de sporuri i de premii, n ce condiii i n ce

cuantum.
Recomandare: Tendina general este de a micora fondul de sporuri prin eliminarea
sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienei motivrii i de a majora fondul de
premiere, cu accent pe premierile individuale fa de premierile colective. Aceasta pentru c
premierile individuale sunt mult mai motivante dect cele colective.
Pasul 3
Stabilii formele de salarizare
Formele de salarizare cel mai des ntlnite sunt:

salarizarea n regie plata salariului se face n funcie de sarcinile i responsabilitile

stabilite prin fia de post;

salarizarea n acord plata salariului se face n funcie de cantitile de lucrri executate i

de calitatea execuiei lucrrilor;
acord individual fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile proprii;
111

acord colectiv fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile colectivului.

Pasul 4
Stabilii intervalul maxim de salarizare
Intervalul de salarizare este dat de limitele superioar i inferioar de salarizare. Limita
inferioar de salarizare este salariul minim al organizaiei, iar limita superioar de salarizare
este dat de cel mai mare salariu din organizaie.
Fixarea acestor limite este condiionat de respectarea principiilor i criteriilor de
salarizare.
Astfel, pentru obinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim
n sensul c cel mai mic salariu al organizaiei nu trebuie s fie mai mic dect salariul minim
reglementat pe ar sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramur.
Totodat, aici poate interveni i criteriul puterii economice a organizaiei, n funcie de
care se poate stabili un salariu minim mai mare dect cel reglementat pe economie sau pe
ramur.
Salariul maxim al organizaiei este stabilit n funcie de criteriile de salarizare. Astfel,
cel mai important criteriu folosit pentru obinerea salariului maxim este criteriul importanei
postului, care trebuie corectat cu criteriul pieei muncii i al puterii economice a organizaiei.
Pasul 5
ncadrai posturile n cadrul intervalului maxim de salarizare
Posturile din cadrul organizaiei trebuie distribuite n cadrul intervalului de salarizare
pentru a obine salariile pe post. Pentru aceasta se folosete evaluarea posturilor care confer
fiecrui post un anumit loc n cadrul intervalului de salarizare.
n funcie de numrul i de felul posturilor din cadrul organizaiei, acestea pot fi
distribuite individual n cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi.
Distribuirea individual sau pe grupe de posturi determin metoda de evaluare a
posturilor folosit.
n cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aa-numitele clase de salarizare.
Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare n cadrul intervalului de salarizare
pe organizaie, n cadrul crora se distribuie un post sau, de obicei, o grup de posturi.
Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau difereniate. Astfel,
n cadrul unei organizaii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sau
intervale difereniate, ca n exemplul urmtor:
clasa 1 de salarizare 1.600.000
clasa a 2-a de salarizare 1.650.000
clasa a 3-a de salarizare 1.700.000
clasa a 4-a de salarizare 1.770.000
clasa a 5-a de salarizare 1.840.000
clasa a 6-a de salarizare 1.920.000
etc.
De obicei, mrimea intervalelor dintre clasele de salarizare crete odat cu apropierea de
salariul maxim.
Recomandare: Folosii intervale difereniate ntre clasele de salarizare. Trebuie folosite
intervale ct mai mici i, n consecin, clase ct mai multe n partea inferioar a claselor de

112

salarizare i n zona de salarizare n care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evalurii
posturilor.
Cum s transpunei rezultatul evalurii posturilor n uniti monetare
n general, rezultatul evalurii posturilor este un numr de puncte pe post sau pe o grup
de posturi. Adunai toate punctele pe post (suma total a punctelor); mprii fondul lunar de
salarii de baz la numrul de puncte i vei afla numrul de uniti monetare pe punct.
Salariul pe post i pe grupe de posturi l obinei nmulind numrul total de puncte pe
post sau pe grupa de posturi cu numrul de uniti monetare pe punct.
Pasul 6
Discutai cu sindicatele i cu reprezentanii salariailor i negociai sistemul de salarizare
Pentru a preveni nemulumiri ulterioare, trebuie s discutai cu reprezentanii salariailor
sistemul de salarizare pe care-l propunei. Explicai care sunt raiunile pe care le-ai avut n
vedere la elaborarea sistemului de salarizare i care sunt efectele benefice ale acestuia pentru
salariai.

Exemplu de sistem de salarizare

1. Principii i criterii de salarizare
Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient i motivant pentru personalul unitii,
administraia i propune respectarea unui set de principii i criterii de salarizare.
Administraia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare n
conformitate cu principiile i criteriile enunate mai jos.
Principii de salarizare:
principiul negocierii salariilor salariile pe categorii de personal i salariile individuale
sunt negociate de administraia firmei cu reprezentanii salariailor i cu fiecare salariat n
parte;
principiul salariului minim salariul minim de la care pornete sistemul de salarizare este
de 1.600.000 lei, mai mare dect salariul minim la nivel de economie naional;
principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii salariile sunt
difereniate pe posturi i salariai, n funcie de importana muncii desfurate;
principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat
sunt confideniale.
Criterii de salarizare:
criteriul performanei obinute - conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n
funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a
sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana
individual a salariailor;
criteriul importanei postului cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu
att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a
sistemului de salarizare, n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea
acestora i retribuirea lor n consecin;
criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de
posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa
muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei
categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii);
113

criteriul puterii economico-financiare a organizaiei salariile acordate vor fi n

concordan cu puterea economico-financiar a organizaiei.

2. Componentele sistemului de salarizare

Componentele sistemului de salarizare sunt:
a) fondul de salarii de baz (tarifar);
b) fondul de adaosuri la salariul de baz;
fondul de adaosuri de acord;
fondul de sporuri;
fonduri de premiere.
a) Salariul de baz (tarifar)
Salariul de baz(tarifar) este stabilit prin negociere individual ntre administraie i
salariat.
Salariul tarifar al fiecrui salariat se va ncadra n limitele maxim i minim ale
sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate ntre
administraie i reprezentanii salariailor i sunt prezentate la punctul 5.
Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor i atribuiilor prevzute de
fiecare post n parte i sunt ncadrate n grila de salarizare.
Administraia va depune toate eforturile pentru definirea ct mai exact i ct mai clar a
fiecrui post din schema de posturi a firmei, n funcie de specificul fiecrui post, i va aciona
pentru evaluarea corect a sarcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte.
Rezultatele evalurilor vor fi preluate n grila de salarizare.
Grila de salarizare este compus din clase de salarizare; fiecrui post i vor corespunde un
numr de clase de salarizare.
Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare i clasele de salarizare.
b) Adaosurile la salariul tarifar

Adaosul de acord acordarea acestuia este reglementat la punctul 3.

Sporuri se acord spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5
ani n cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de baz al fiecrui salariat
care ndeplinete condiiile de acordare.
Premii sistemul de premiere va cuprinde urmtoarele fonduri de premiere:
fondul de premiere lunar 5% din fondul de salarii de baz realizat, lunar i cumulat;
eful fiecrui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din
compartimentul propriu cu condiia ncadrrii n acest fond de premiere; acordarea
efectiv a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;
fondul de premiere pentru vacan la nivelul fiecrui compartiment organizatoric se
poate constitui un fond de premiere n valoare de maximum 10% din suma
indemnizaiilor de concediu ale salariailor compartimentului. eful de compartiment
poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere ctre salariai la plecarea n
concediu; pentru acordarea efectiv a primelor trebuie obinut aprobarea directorului
general.
3. Formele de salarizare

Formele de salarizare care se aplic sunt:

salarizare n acord direct individual, pentru personalul din seciile de producie direct;
salarizare n acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnic;
114

salarizare n acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producie

direct i deservire tehnic;
salarizare n regie, dup timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.
4. Clasele de salarizare
Nr. clas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

Mii lei
1600
1630
1660
1690
1720
1760
1800
1840
1880
1930
1980
2030
2080
2140
2200
2260
2320
2400
2480
2560
2650
2750
2850
2950
3050
3150
3250
3350
3450
3560
3670
3780
3890
3900
4020
4140
4280
4420
4560
4700
4850
5000
5150
5300

Nr. clas
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
115

Mii lei
6100
6300
6500
6700
6900
7100
7300
7500
7800
8100
8400
8700
9000
9400
9800
10200
10600
11000
11400
11800
12300
12800
13200
13700
14200
14800
15400
16000
17000
18000
19000
20000
21000
22000
23000
24000
25000
27000
29000
31000
33000
35000
37000
39000

45
46
47
48

5450
5600
5750
5900

93
94
95
96

41000
43000
45000
50000

5. Grila de salarizare
Nr. cls.
min.

Mii lei
min.

Nr. cls.
max.

Mii lei
max.

Director general

83

25000

94

50000

Director de domeniu

72

14800

85

29000

ef secie producie

63

10600

74

16000

ef secie deservire

60

9400

70

13700

ef departament

50

6700

70

13700

ef atelier

42

5000

63

10600

Analist

42

5000

65

11400

Referent

30

3560

50

6700

Funcionar

10

1930

44

5300

Tehnician

28

3350

52

7100

Maistru

18

3350

50

6700

Muncitor calificat

1720

40

4700

Muncitor necalificat

1600

20

2560

Teste-gril de verificare a cunotinelor

TESTUL nr. 1
Dup Michael Armstrong, sistemul de recompense implic integrarea politicilor,
proceselor i practicilor manageriale n domeniul recompenselor, i se dezvolt n contextul
filosofiei strategiilor i politicilor organizaionale (fig. nr. 19.).
Fig. nr. 19. Sistemul de recompense (dup M. Armstrong)
Avnd n vedere construcia modelului (fig. nr. 19), precizai care dintre combinaiile
prezentate reflect cel mai corect componentele modelului care nu au fost menionate (spaiile
haurate) i care se regsesc printre elementele de mai jos:

116

Strategii de afaceri

Strategii de
recompense

Procesele managementului
performanei

Avantajele
angajailor

Evaluarea
posturilor

Procesele recompenselor
nonfinanciare

Salariul
variabil

Analiza
salariilor

Remuneraia total

Managementul sistemului
de recompense

mbuntirea eficacitii
organizaionale

1234567-

strategii de personal;
servicii i alte recompense;
procesele recompenselor financiare;
salariul de baz;
asigurri de accidente i asigurri pentru incapacitate de munc;
structura salariului;
mbuntirea performanelor individuale/de echip;
117

8- motivarea angajailor;
9- recunoatere, responsabilitate, realizare.
a) 1, 3, 4, 6, 7, 9
b) 2, 4, 5, 6, 7, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7, 8
d) 1, 2, 3, 4, 5, 6

e) 2, 4, 6, 7, 8, 9

TESTUL nr. 4
Principalele componente ale sistemului de recompense, n opinia unor specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, C.D. Fisher i colab., pot fi acelea prezentate n fig. nr.20.

118

Sistemul de
recompense

Recompense
indirecte

Salariul de
merit
Salariul

Programe de
protecie

Asigurri
medicale
Asigurri
de via
Asigurri
de accidente
Asigurri
pentru
incapacitate
de munc
Pensii
Ajutor de
omaj
Protecie
(securitate)
social

Plat

Servicii i alte
recompense

Concedii de
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul
militar
Pauza de
mas

Faciliti pentru
petrecerea
timpului liber
Consultaii
financiare
Plata colarizrii
Concedii fr
plat
Echipament de
protecie
Plata
transportului
Mese gratuite
Servicii
specifice

Plat amnat

Premiile
Comisioanele
Salariul pe
bucat (acordul
direct)
Adaosuri i
sporuri la
salariu
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)

Planuri de
economii
Cumprarea
de aciuni
Distribuirea
veniturilor n
timpul
anului
Distribuirea
profitului la
sfritul
anului

Participarea la
profit

Fig. nr. 20. Componentele sistemului de recompensare

(adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw)
innd seama de construcia modelului (fig. nr. 4), menionai care dintre combinaiile
prezentate reflect cel mai corect componentele modelului sau ale sistemului de recompense
care nu au fost menionate (spaiile haurate) i care se regsesc printre urmtoarele elemente:
123456789-

recompense directe;
salariul de baz;
salariul variabil;
plata timpului nelucrat;
analiza salariilor;
sistemul de stimulente;
remuneraia total;
timpul de deplasare; maina de serviciu;
cumprarea de aciuni.
119

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6
b) 2, 3, 5, 6, 7, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7, 8
d) 1, 2, 4, 6, 8, 9

120

e) 2, 4, 5, 6, 7, 9

Bibliografie
1. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI
2. JACQUES DUBOIS
3. ROLAND THRIAULT

4. SANDY ADIRONDACK

5. GEERT HOFSTEDE
6. ADINA CHELCEA, coordonator
7. ADINA CHELCEA, coordonator
8. RODICA M. CNDEA, DAN CNDEA
9. MARIA NICULESCU
10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU
11. RADU EMILIAN, coordonator
12. ION VERBONCU
13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU
14. AUREL MANOLESCU
15. ION STNCIOIU, GHEORGHE MILITARU
16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator

17. ***

121

Audit
des
rmunrations,
Collection AUDIT;
Les
salaires,
Collection
Personnel/A.N.D.C.P., 1986;
GUIDE MERCER sur la gestion
de la rmunration thorie et
pratique, Gatan Morin diteur,
1991;
Managementul, pur i simplu?,
Bucureti,
Editura
Fundaiei
pentru
Dezvoltarea
Societii
Civile, 1999;
Managementul
structurilor
multiculturale,
Editura
Economic, 1996;
Psihoteste, Societatea tiin &
Tehnic S.A., Bucureti, 1996;
Psihoteste (2) Cunoaterea de
sine i a celorlali, tiin &
Tehnic, Bucureti, 1997;
Comunicarea
Managerial

concepte, deprinderi, strategie,

Editura Expert, 1996;
Diagnostic
global
strategic,
Editura Economic, 1997;
Formarea formatorilor de la
teorie la practic, Editura
Economic, 2000;
Conducerea resurselor umane,
Editura Expert, 1999;
Cum
conducem?

ghid
metodologic pentru manageri,
Editura Tehnic, Bucureti, 1999;
Management,
Editura
Economic, 1999;
Managementul
resurselor
umane, Editura Economic, 2001;
Management

elemente
fundamentale, Editura Teora,
1999;
Aproape
totul
despre
managementul ntreprinderilor mici
i mijlocii, Fundaia pentru
promovarea ntreprinderilor mici
i mijlocii, Braov, 2002;
Consilier

Managementul
resurselor
umane,
Editura
Rentrop & Straton, 2001;

18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA,

CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN

Managementul resurselor umane

Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_142081999/2001;
19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA,
Vocabular, cultur, comunicare
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN
Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_142081999/2001;
20. CARMEN NOVAC
Managementul resurselor umane
profesia asistent manager, Curs
IRECSON, Editura IRECSON,
2002;
21. MICHAEL HARRIS
Human resource management a
practical approach, The Dryden
Press, Harcourt Brace College
Publishers, 1997;
22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE
Human resource management,
Richard D. Irwin, Inc. ;
23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK Personnel
management,
Macmillan Business Masters;
24. ***
Hotrre
Guvernul
Romniei
194/1998 privind aprobarea
Metodologiei
pentru
stabilirea
normelor
de
evaluare
a
performanelor
profesionale
individuale i de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de
baz ntre limite.
ANEXA 1 Formular de autoevaluare;
ANEXA 2 Formular de evaluare coleg/ef ierarhic;
ANEXA 3 Raport de evaluare;
ANEXA 4 Evaluarea climatului organizaional;

122

Formulare Autoevaluare

MBUNTIREA NIVELULUI DE PERFORMAN

1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru
urmtorul an ?

2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod

negativ performana ?

3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe ?

4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului

profesional ? Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea
dvs. n buna desfurare a evoluiei firmei ?

Semntura :
Data :

DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI

1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile
care v-ar ajuta n dezvoltarea dvs. pe termen lung ?
....
....
....
2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative
la cea prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ?

3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de

calificare ?

4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante ?

Semntura :
Data :

Formular de evaluare a
personalului

Denumirea firmei_______________________
Numele si prenumele persoanei evaluate
Compartimentul __________________
Perioada la care se refera evaluarea:
Numele si postul sefului ierarhic
Numele si postul celui care apreciaza

____________________________________
Postul _______________________________
____/ ____/199_ - ___/ ___/ ____
____________________________________
____________________________________

I. Aprecierea prin raportare la misiune si obiective, tinand seama de caracteristicile postului

si conditiile de realizare
Aprecierea
Criterii de evaluare
1. ____________________________
2. ____________________________
3. ____________________________
4. ____________________________

FB
FB
FB
FB

Seful ierarhic
B M S FS
B M S FS
B M S FS
B M S FS

FB
FB
FB
FB

B
B
B
B

Colegul
M S
M S
M S
M S

FS
FS
FS
FS

Comentarii
Seful ierarhic: ____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Colegul : ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Apreciere de ansamblu (I)

II. Apreciere prin raportare la rezultate

Seful ierarhic

Colegul

FB B M S FS

FB B M S FS

Seful ierarhic

Colegul

FB B M S FS

FB B M S FS

Comentarii
Seful ierarhic: _______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Colegul: ____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Formular de evaluare a
personalului

III. Observatii privind misiunea, obiectivele si conditiile concrete de munca pentru perioada
urmatoare
Seful ierarhic
___________________________________
___________________________________

Colegul
_____________________________________
_____________________________________

IV. Comentarii privind oportunitatea mentinerii pe postul actual sau a schimbarii pe un altul
Seful ierarhic
___________________________________
___________________________________

Data evaluarii : ___/ ___/ 199_

Colegul
_____________________________________
_____________________________________

EVALUAREA

RAPORT

ntocmit:

Verificat:

2002

XYZ

PREZENTARE GENERAL

Cap. I. Obiectivele evalurii

Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne
Cap. IV. Evaluarea personalului
Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor
Cap. V. Concluzii

Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII
XYZ

n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.

OBIECTIVE

METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de

motivare nematerial, individuale
i colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Perceperea poziiei i a relaiilor n

ierarhia organizaiei

Interviuri

Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfecionare i
stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de

instruire

Formular Ierarhia factorilor motivatori

Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Analiza organigramei

Interviuri cu directorii de departamente (problemele

existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)
Interviuri cu salariaii din departamente

Identificarea aspiraiilor
profesionale i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
angajailor

Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planificare a carierei
Interviuri

Capitolul II

PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM

Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur

strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei
strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor
strategice urmtoare.
Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar activitatea
firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate n
proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o
structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie
de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care
concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea
care ofer un grad sporit de flexibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i
ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i
complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala
conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr
de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l
reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia

5
este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite
specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n
special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n
aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i
acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s
se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o
adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor
competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i
evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii
iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea
Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost
integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a
preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de
construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de
departamente Constantin Vian i Aurora Jelea.
Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz
deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei
i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

6
efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod
diferit, de unii dintre ei (Costel Vian, Aurora Jelea, Ctlin Draghilev, Adrian Georgescu).

Structur simpl, un singur nivel ierarhic

i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv

(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniiale
Experienta si personalitatea manageriala
a Directorului General
Mediu organizational perceput
(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activitilor)

Eficiena organizaional
anticipat

alegerea unor noi activiti:

evaluri imobiliare
evaluri de ntreprinderi
studii de impact i bilanuri
de mediu
instruirea personalului
pentru noile activiti
implementarea sistemului
de calitate
obinerea unor certificri i
atestri pentru firm
integrarea noilor activiti n
structura existent i
redristribuirea sarcinilor
dezvoltarea unei organizri
funcionale specifice lucrului
pe proiecte

Fig. 2.1. Dezvoltarea strategiei de diversificare a activitilor n XYZ

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie
n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l
ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de
mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou
excepii: Claudia Homorozean cu o not de 4 i Dan Dumitrescu cu nota 10. Patru dintre
angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat,
pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea anticipat).
Tabelul 2.2.

Numele

Funcie

XZ

Principalele responsabiliti ale postului

Aprecierea
importanei
postului n
firm

Administrarea societii
ncheierea de noi contracte; cutare clieni
Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai
multe domenii; pstrarea rentabilitii
Construirea i pstrarea unui colectiv performant

XY
Asistent
Director
General

XX

Responsabil
Asigurarea
Calitii

Organizarea agendei Directorului General

Asigurarea fluxului de informaii ntre
departamente
ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de
activitate
Gestionarea documentelor firmei
Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea
sistemului de management al calitii
Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de
calitate
Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabiliti legate de partea economic a
evalurilor de ntreprinderi)
Participarea la licitaii

8
VX

XC

MN

Responsabil
Achiziii,
Parc Auto

Director
Departament
Cartea
Construciei/
Mediu

BB

Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu

clienii
Pstrarea evidenei activitilor departamentului
Elaborarea rapoartelor i informarea D.G.
Meninerea cadrului optim de desfurare a
activitilor
Urmrirea respectrii termenelor prevzute
Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile
cu clienii
Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor s

Director
Departament Coordonarea activitilor de obinere a
Autorizaii,
autorizaiilor de construire i funcionare,
Urmrire,
regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale,
Recepii,
evalurilor imobiliare
Regularizri, Participarea la licitaii
Evaluri imob.

MM

CB

Aprovizionarea societii cu necesitile existente

Pstrarea legturii cu subcontractanii principali
Verificarea i ntreinerea parc auto
Participarea la licitaii

Coordonator
Proiect
C.C/Mediu

ntocmirea i arhivarea Crii Construciei

Meninerea bunelor relaii cu clienii

IT Manager

ntreinerea sistemului informatic

Coordonator
ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect
Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor
Operator
Calculator
Departament
C.C./mediu

Inginer

Introducerea datelor pentru departamentul din care

face parte i pentru celelalte departamente
Participarea la licitaii
ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor
Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a

7-8

7-8

2-3
4

9
MK

specialist
C.C/Mediu

Coordonator
Proiect
Regularizare
Taxe/ Mediu

LK

PP

OI

ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor

datorate de clieni
inerea evidenei activitilor desfurate i
raportarea rezultatelor
Respectarea termenelor contractuale
Meninerea bunelor relaiilor cu clienii
Pstrarea confidenialitii informaiilor
Meninerea unui nivel ridicat de pregtire
profesional

Director
Proiect
Urmrire/
Recepii

Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor

Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor
verbale
Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator
Proiect
Autorizaii,
Regularizri
taxe

Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea

datelor din teren i ntocmirea raportului de
evaluare
Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea
documentaiei i urmrirea procesului pn la
obinerea autorizaiilor

Coordonator
Proiect
Urmrire/
Recepii

LK

bilanurilor de mediu
Pstrarea bunelor relaii cu clienii
Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

10

7-8
10

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

5
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
mbuntirea activitii departamentului i a firmei (n prezent)
Rspunde de sigurana documentelor pe care le
8-9
gestioneaz
(n
viitor)
Raporteaz situaiile care pot implica moral sau
material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi
angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei
creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea
de decizie.

10
Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul
su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o
perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul
Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu asigurarea
calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare
la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din urm reclam
ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.

11

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL,

INDIVIDUALE I COLECTIVE

La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine,

afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia
stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac
acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind
multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele
pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei.
Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii
comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care
lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele
dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie
de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini.
La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se
desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer
individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de
aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui
deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea
prezent.
Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului
de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale,
astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei:
material i uman.

12
Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una moral,
mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c salariul n
sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n
comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai munc.
Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale,
programe de ntreinere, diferite zile libere, etc.
Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz
coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de
concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ.
Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri.
Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori:
factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul
factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii
Factori ai strii de insatisfacie

Factori ai strii de satisfacie

realizare

recunoatere
munca propriu-zis
responsabilitate
avansare
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
relaiile interpersonale
condiiile de munc

Fig. 3.1. Relaia dintre factorii de insatisfacie i cei de satisfacie

13
Figura 3.1. prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen
semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai
durabil efectul factorului pe care l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie.
Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie:
Factori de insatisfacie
- programul prelungit i implicit: lipsa
timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activiti
- lipsa aerului condiionat
- salariul
- tensiunile care apar n firm ntre unii
angajai, unele deficiene n comunicare
- deprtarea de domeniul de activitate ales n
facultate
- lipsa unor cunostine legate de unele aspecte
ale activitii desfurate

Factori de satisfacie
- acumularea cunotinelor, a experienei
- atmosfera din firm, relaiile interumane,
colectivul
- munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrrilor
- salariul
- creterea ncrederii n sine
- aprecierea pentru munca depus
- relaiile bune cu clienii
- noutatea activitii
- posibilitile oferite de firm n privina
accesului la documentaie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul
prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea
descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.

14

Tabel 3.2.
FACTORI DE
MOTIVARE
Salariul
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional
Pensie bun
Recunoatere pentru
munca depus
ansa de a ctiga un
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
Munc interesant
ansa de a-i folosi
potenialul de care
dispui
Post ntr-o
organizaie
(domeniu) ce se
dezvolt
Participarea la luarea
deciziilor
Sarcini ale postului
uoare
Lipsa unei munci
fizice
Munc de interes
social
Condiii de munc
bune
Independena pe post
Un titlu al postului
impresionant
Pachet de beneficii
Colectiv unit_____
Munca ntr-un
colectiv omogen
Prime____________
________Asigurari__
_________
Abonament GSM
Masina firmei

1
SC

3
4

2
3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB

1
1

1
3

4
6

5
1

3,4
3,0

12 12 13
7 5 3

3
1

15 16 12 10 15 12 12 10
3 7 2 7 1 2 8 6

12,6
4,5

11

6,3

8
1

4
6

8
4

2
1

4
5

2
1

2
8

3
7

3
2

5
6

7
4

4
5

2
4

4,3
4,4

8 10

12

14

7,2

6 10

10 13

7,0

13 14 15

14 13 14 15 16 15 14 11

14

14 13 16

13 11 13 14 11 14 13 12

13,0

15 16 14

16 12

11 11

5 11 11
10 15 12

2
2

3
1

1
2

10 7
17

3
1

6
1

9
1

3 1
10 8

14 13

2
1

17

12,3

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16
12 14 15 16 17 16 16 15

10
14,3

11 15 10 13

9,8

10

9
8

12
13
X
X

15

n tabelul 3.2.este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivelul

ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desfurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenial
5. recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt
9. condiii mai bune de munc
10. independena pe post

Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
-

acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd

aceeai pondere

pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante,controlul

asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe
care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori

16

Tabelul 3.3.
VALORI
PERSONALE

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
1

Statutul la locul de
munc

Salariul i alte
beneficii financiare

Familia (bunstare i
realizri)

10 11 12 13 14

3,7

3,5

3,6

Averea (main,
cas)

3,3

Viaa religioas

Aprecierea celorlali

2,9

Aezarea geografic

2,2

Libertatea de a
controla propria via

3,6

Acumularea de
cunotine

3,7

Practicarea unei
munci interesante

3,6

Hobbyurile

2,6

Acces la cultura

Perfectionare
profesionala

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o

anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un
climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c se gsete n firma XYZ.

17
Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de
a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social.
Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un
angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul
de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp.
n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se
constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor
principal:
-

evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme

oferirea unor programe de instruire

acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri)

manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre

angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia

-

ncercarea de a-i cunoate angajaii

devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile

manageriale
-

ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre

angajai

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

-

ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le

vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei

alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care
acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare

evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt

antrenai n realizarea obiectivelor firmei

explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin
revalorizarea importanei muncii salariailor

ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului

stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm

stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup

18

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECIONARE
GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR

SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i

stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei
n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor
direcii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de
la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la
standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o
perspectiv individual dect organizaional, n tabelul 4.1. acestea sunt redate alturi de
aspiraiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai
cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile
de specializare cu puin timp n urm.
Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale
i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de
specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora
aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii
de formare.

19

Tabel 4.1.
Numele

Aspiraii

Nevoi de instruire

S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de

profilul finane-bnci
compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ n
2 ani
Top management

Dezvoltarea abilitilor de
negociere i de comunicare

Nivel salarial de 2000$

Dezvoltarea n firm a unor
activiti de proiectare i execuie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea n activiti de
proiectare n firm
Implicarea n activiti de
contractare
Atestarea ca diriginte de antier
Obinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activitilor,
implicarea n activiti de
proiectare
Perfecionarea n domeniul
mediului

Atingerea unui nivel salarial de

300$
Vinderea ct mai bun a forei de
munc proprie
Dezvoltarea unei activiti pe cont
propriu
Obinerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Obinerea atestatului de diriginte
de antier

Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez
Realizarea de ctre specialiti a
unor prezentri / training-uri la
firm

Dezvoltarea unor cunotine din

domenii adiacente

Dezvoltarea abilitilor necesare

participrii la licitaii
Accesul la documentaia necesar
desfurrii activitilor
Aprofundarea cunotinelor n
domeniul evalurilor de strategie
managerial
Cursuri de limbi strine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialiti externi

20
Atingerea unui nivel salarial de cel
puin 6 mil.
Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i:
-

grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a

proceselor de dezvoltare individual

nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele
care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite

rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ

proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor

Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n

domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i
angrena ntr-un proces de instruire.
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz
pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n
actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul
firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La
nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost
utilizate dou instrumente:
1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au
un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor

21
2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale
privind viaa profesional i nu numai.

Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n
tabelul de mai jos:

Tabel 4.2.
Numele

Perioada
de planif.
a carierei
5 ani

4 ani

Pai ce trebuie urmai pentru

realizarea obiectivelor

Obiective ale carierei

Meninerea/creterea poziiei firmei
Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabiliti unor directori
executivi i pstrarea funciei de
administrator al firmei i calitii de
asociat
Obinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clieni

importani
- pstrarea atestrilor/
certificrilor obinute de firm
- pstrarea climatului favorabil
- pregtirea unor persoane
pentru funcia de Director
General

perfecionarea profesional
obinerea unui post nou care s
ofere noi satisfacii profesionale
asigurarea unui salariu care s
permit independen i bunstare

- implicarea n mai multe

proiecte i asumarea mai
multor responsabiliti
- participarea la cursuri n
domeniile financiar-bancar i
managerial
-

10 ani

3 ani

5 ani

un venit minim de 2000$ la puterea

actual de cumprare
post de director
deschiderea unei firme proprii de
succes

valorificarea cunotinelor
acumulate, obinerea
doctoratului n economie
- acumularea experienei
- asigurarea capitalului
necesar; orientarea n funcie
de oportunitile oferite de
pia; activarea societii pe
care o deine

obinerea unei poziii sociale

superioare
obinerea de satisfacii
profesionale i materiale

- mult munc i continuarea

studiilor

- perfecionare prin urmarea

unor cursuri specifice
responsabilitilor i abilitilor

conducerea unei firme

22
unui manager
15 ani

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

meninerea i ridicarea nivelului

profesional i social
meninerea unui echilibru socioprofesional

- perfecionare, abordarea
unor domenii noi, nrudite cu
profesia de baz
- realizarea unor contacte noi
i meninerea relaiilor sociale
benefice
- evitarea aciunilor ce ar
produce dezechilibre, cutarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio-profesional
- studiu individual,
instruire pentru stpnirea bazelor
achiziionarea de materiale de
de date
specialitate
masterat n Managementul
- nscrierea la cursuri de
construciilor sau Consolidri sau
masterat
Tehnologii speciale n construcii
- achiziionarea pachetelor de
obinerea atestatelor Microsoft i
instruire i urmarea unor cursuri
Autocad
- urmarea unor cursuri post
universitare
ridicarea nivelului de pregtire ca
- colaborarea cu profesioniti
Inginer constructor
acumularea de experien i punerea de la care se poate nva
- participarea la cel puin 4
acesteia n practic
lucrri mai mici de execuie i a
realizarea propriei afaceri n
uneia mari, complexe
domeniul construciilor
- punerea permanent n
practic a cunotinelor
acumulate
- absolvirea facultii,
practicarea profesiei de psiholog
efectuarea analizei personale
deschiderea unui magazin propriu
- urmarea unor cursuri de design
de design interior
interior
- dezvoltarea cunotinelor n
conducerea unei firme de construcii domeniul afacerilor
- mbuntirea continu a
conducerea unor activiti de
cunotinelor profesionale
proiectare/execuie n domeniul
- dezvoltarea abilitilor de
construciilor
relaionare interpersoanl
- meninerea unui nivel ridicat
obinerea unui post managerial
de pregtire profesional
superior
- coordonarea mai multor
obinerea atestatului de evaluator/
proiecte
lichidator de ntreprinderi
- susinerea proiectului de
obinerea certificatului TOEFEL
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
specializarea ntr-un domeniu conex - identificare i elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
pregtirii actuale
domeniu conex
dezvoltarea n domeniu actual
- studiu individual i

23

30 ani!

3 ani

specializarea n domenii de interes

general calculatoare, lb strine, etc
evaluarea unor obiective de mare
interes
obinerea atestatului de evaluator
pefecionarea profesional odat cu
acumularea de experien

consolidarea cunotinelor de
evaluator imobiliar
obinerea autorizaiilor MLPAT i
ale Ministerului de Justiie

participarea la cursuri
- perfecionarea i extinderea
bazei de date de pe piaa
imobiliar
- pregtirea examenului
pentru obinerea atestatului
- achiziionarea i citirea
materialelor de specialitate nou
aprute
- studiu individual i aplicarea
cunotinelor acumulate
- participarea la activitilor
Corpului Experilor Tehnici
- susinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii
ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din:
- talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi
- valori minime
- simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera
Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se
dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie.
Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n
activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau
funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective
tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai
degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei
competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea
unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei
uniti anume
autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i
ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care
regulile de funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este
supervizat de altcineva

24
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze
sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta
s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc si creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este
necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o
plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat,
sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n
organizaii de voluntari sau de tip non-profit
identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de
organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n
viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie
Tabelul 4.3.
NUMELE i
PRENUMELE

T.F.

AUT SEC.1 SEC.2

ID

INT.

3,6

5,4

5,2

3,6

5,6

2,6

4,8

4,6

4,4

1,6

4,4

1,6

4,3

2,6

4,2

4,6

4,4

2,8

5,8

2,4

4,6

3,6

4,6

5,4

5,8

1,4

2,6

1,3

5,4

2,2

4,2

2,6

5,2

4,6

5,2

4,4

3,2

4,2

4,2

4,6

4,8

5,2

5,4

2,6

4,3

2,3

4,4

3,2

4,6

4,7

3,6

3,4

4,2

4,4

2,6

4,6

4,6

3,8

3,6

4,8

2,8

4,4

4,6

4,6

5,4

3,8

4,8

5,4

4,4

25
5

5,2

1,6

3,4

3,2

5,6

3,6

4,6

4,8

3,3

1,6

3,6

5,4

5,8

5,4

2,2

5,6

2,6

2,8

2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la

determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier.
T.F. - tehnic / funcional
M - management
AUT. - autonomie / independen
SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten
C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi
ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei
V - varietatea
NT. - spirit ntreprinztor
Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajailor si vizeaz:
-

evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur

cu cariera lor

creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie

oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei

identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante

oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare

formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea

sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale
conducerii.

26

Capitolul V

CONCLUZII

Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii:
Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al
angajailor.
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att,
vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n
special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare
a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de
proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele
neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a
prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc.
Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu
dou excepii, menionate n capitolul II.

27
Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau
execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior.
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac
a fost primul loc de munc sau nu.

FOAIE DE OBSERVAIE
Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE
Numele i prenumele: __________________________
Postul ocupat _________________________________

Vrsta: ________________
Data __________________

Imaginai-v c v aflai la locul de munc. Analizai afirmaiile de mai jos i

exprimai-v prerea n legtur cu valabilitatea lor n ceea ce v privete pe dvs. n
relaiile de comunicare cu eful ierarhic superior (pe care l-am notat n tabel cu S);
ncercuii cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii:
1-ntotdeauna este aa;
2-n general este aa;
3-uneori este aa;
4-n general nu este aa;
5-niciodat nu este aa.
1. S mi critic munca fr a-mi permite s explic

12345

2. S mi permite creativitate n munca pe care o fac

12345

3. S judec ntotdeauna aciunile subordonaiilor

12345

4. S accept o oarecare flexibilitate n munc

12345

5. S mi critic munca n prezena altora

12345

6. S accept punctul de vedere al altora

12345

7. S consider necesar s-mi controleze munca

12345

8. S mi nelege problemele de munc

12345

9. S ncearc ntotdeuna s schimbe comportamentul

altora pentru a se potrivi cu al su

12345

10. S mi respect sentimentele

12345

11. S dorete ntotdeuna s controleze situaia

12345

12. S mi ascult problemele cu interes

12345

13. S tinde s manipuleze subordonaii pentru a

obine ce dorete

12345

14. S nu ncearc s m fac s m simt inferior

12345

15. Trebuie s am grija cnd vorbesc cu S, pentru

a nu m interpreta greit

12345
1

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE
16. S particip la edine cu angajaii fr a ncerca s le
impun punctul de vedere

12345

17. Rareori spun ce gndesc deoarece S poate nelege

greit ceea ce spun

12345

18. S m trateaz cu respect

12345

19. S se implic rareori n conflictele angajailor

12345

20. S nu are motive ascunse n interaciunea cu mine

12345

21. S nu este interesat n problemele angajailor

12345

22. Simt c pot fi onest i deschis cu S

12345

23. S nu acord suport moral n crize personale

12345

24. mi pot exprima parerile onest in fata lui S

12345

25. S m face s m simt stingherit cnd discutam

12345

26. S definete problemele astfel ca ele s fie bine nelese, dar nu

insist ca subordonaii s i fie de acord cu prerea lui

12345

27. S face clar faptul c el hotrte

12345

28. M simt liber s spun orice cnd discut cu S

12345

29. S consider c dac o anumit treab trebuie

fcut bine este necesar ca el s o fac

12345

30. S definete problemele i i face pe sobordonai

contieni de ele

12345

31. S nu admite c poate grei

12345

32. S ncearc s descrie situaiile fr a le cataloga

simplu ca fiind negative sau pozitive

12345

33. Inutil s exprim fa de S puncte de vedere opuse.

Oricum nu le-ar lua n considerare

12345

34. S i exprim sentimentele i percepiile fr a implica

necesitatea ca i eu s fac la fel

12345

35. S crede c are ntotdeuna dreptate

12345

36. S ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat

de sentimente personale

12345
2

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE

Pentru interpretarea rspunsurilor introducei scorurile obinute n schema de

trsturi caracteristice de mai jos, n care cifrele indic numrul afirmaiei din testuldiagnostic; facei apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente
trsturilor caracteristice, adunai totalurile pariale.
CLIMAT DEFENSIV
Evaluare
1.
3.
5.
Total:
Superioritate
25.
27.
29.
Total:

Neutralitate
19.
21.
23.

Control
7.
9.
11.

Opacitate
13.
15.
17.

Siguranta
31.
33.
35.

Flexibilitate
2.
4.
6.
Total:

Spontaneitate
20.
22.
24.

Empatie
8.
10.
12.

Orientare spre probleme

26.
28.
30.
Total:

Egalitate
14.
16.
18.

Descriere
32.
34.
36.

Scor total:
CLIMAT DE COOPERARE

Scor total: