Sunteți pe pagina 1din 28

EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE

H. Koontz (i coautorii, 1968) distinge ase coli de management:


1. coala procesului de management: managementul este un proces cu rezultate prin i pentru
oamenii care lucreaz n grupuri organizate;
2. coala empiric: managementul este un studiu al experienei manageriale;
3. coala comportamentului uman: omul este n centrul ateniei managerilor;
4. coala sistemelor sociale: managementul este un sistem social care studiaz organizaia ca
un organism social;
5. coala teoriei deciziei: n centrul cercetrii managementului st procesul decizional,
considerat ca oportunitate, la toate nivelurile ierarhice i n relaiile organizaiei cu mediul;
6. coala matematic: managementul este un sistem de modele i procedee matematice.
Ph. W. Shay mparte dezvoltarea managementului n etape i reieind din etapizare identific
ase coli de management:
1. coala empiric;
2. coala comportamentului uman;
3. coala sistemelor sociale; 4. coala teoriei deciziilor;
5. coala matematic;
6. coala dinamicilor.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n trei etape:
conducerea empiric;
nceputul conducerii tiinifice;
conducerea tiinific.
Conducerea empiric. n perioada dat conducerea se baza pe intuiie i cuprindea toate
lucrrile privind problema conducerii nainte de Taylor. Conducerea dat e bazat pe
personalitatea i calitile conductorului, care n procesul activitii capt deprinderi de a
conduce i cu ct capt mai mult experien cu att mai mare devine iscusin de a

conduce. Criteriile conducerii empirice sunt: intuiia, experiena, bunul sim. Empirismul n
conducere a generat tipul conductorului dictator care se mai ntlnete i azi.
nceputul conducerii tiinifice. Este etapa n care s-au fundamentat conceptele
managementului i care ncepe cu lucrrile lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunotine
specifice, fiindc etapa dat coincide cu progresul tehnico-tiinific i determin
perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Conceptele i principiile activitii de
conducere sunt redate n lucrrile lui F. Taylor. Aceast etap a generat tipul conductorului
tehnocrat care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific. Etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz
continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul conductorului care
corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de
conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt elaborate n
colectiv.
Evoluia colilor manageriale
Pe baza sistematizrii teoriilor principiilor, metodelor, procedeelor i tehnicilor formulate dea lungul a peste o sut de ani pot fi identificate urmtoarele coli de management:
1. coala clasic; 2. coala relaiilor umane; 3. coala sistemelor sociale; 4. coala empiric;
5. coala adoptrii deciziilor folosind metode matematice moderne i tehnica electronic de
calcul; 6. coala managementului situaional.
1. coala clasic. Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea
de coala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal. Principalii
reprezentani ai acestei coli sunt: n SUA F. Taylor, F. i L. Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon,
J. Mooney, W. Newman etc.; n Frana H.Fayol; n Anglia L. Urwick, F. Brech, L. Gulick.
coala clasic este, n principiu, rezultatul suprapunerii a dou concepte de conducere:
conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri
practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul
acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915); conceptul latin, al crui promotor i
reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode
deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere
a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti. coala clasic are
trei componente:

managementul tiinific,

managementul administrativ i

managementul birocratic. Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane


proeminente n istoria gndirii manageriale. Aceast coal a pus bazele constituirii tiinei
managementului. Studiile elaborate de reprezentanii acestei coli au abordat ntro manier
analitic principalele concepte i instrumente cu care opereaz managerii n cadrul
organizaiilor. Managementul tiinific. Formarea managementului tiinific se bazeaz pe trei
momente principale care au servit ca principii n dezvoltarea managementului: organizarea
raional a muncii, conceperea structurii formale a organizaiei i stabilirea msurilor care
asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant. Organizarea raional a muncii
presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate pe baza
analizei procesului de munc prin repartizarea raional a muncitorilor i instruirea acestora
privind cele mai eficiente metode de munc. O asemenea organizare a muncii trebuie s fac
din fiecare muncitor un element organic al sistemului. n acelai timp aceast organizare
presupunea delimitarea funciilor de management de funciile de execuie, adic specializarea
funcional i o precis disciplin n asigurarea controlului. F. Taylor n lucrarea sa The
principles of Scientific Management (a. 1919) scrie: Este evident c un anumit om trebuie
mai nti s elaboreze planul lucrrii, iar alt om trebuie s-l ndeplineasc. Aceast concepie
ntr n contradicie cu concepia veche, n condiiile creia muncitorul nsui i planific
munca. F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a nceput activitatea sa cu studiul diferitelor
elemente ale procesului de producie, pentru ca mai trziu s treac la studierea principiilor
generale ale managementului. Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor,
deduse din lucrrile i experimentele sale, pot fi formulate astfel: 1. Diviziunea muncii
principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau atelierului, ci i la ealoanele
managementului. Managerului i revine sarcina planificrii, iar muncitorului executarea
sarcinii. Pe lng aceast diviziune a muncii este necesar, de asemenea, s se asigure,
repartizarea sarcinilor concrete de producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att
muncitorul ct i managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie; 2. Msurarea
muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional cale de ndeplinire a
sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea timpului de munc cu ajutorul
aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente discrete succesive ale proceselor de
munc; 3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit principiului
de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de timp mici, dar trebuie
nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de execuie a acestora. Obiectivele
organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire
la sarcinile lor concrete; 4. Munca n calitate de activitate individual influena const n

cointeresarea personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului
trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depinde de
cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari, muncitorul
primete premii; 5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile
muncitorilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent,
managerii n viitor; 6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de
management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz munca
trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor care, potrivit lui
Taylor, numai ei tiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori; 7. Rolul sindicatelor o
atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoarece, potrivit lui Taylor, aceast micare
este inutil n sistemul de relaii de munc conceput de el. Numai larga descoperire a
principiilor managementului tiinific este n msur s reduc, dac nu este posibil
nlturarea, conflictul dintre muncitori i administraie; 8. Dezvoltarea gndirii manageriale
din practica managerial trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie s obin
acelai statut ca ingineria. ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind
managementul se poate spune c esena managementului su tiinific const n: 1. Aplicarea
analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor. 2.
Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea lor cu
instruire i educaie. 3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile
ct mai eficient posibil. 4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite,
precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii. 5. Separarea activitilor
manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a contribuit mult la
promovarea principilor i metodelor managementului tiinific n lumea afacerilor. Domeniile
unde i-a exersat managementul conceput de el sunt diverse: nvmnt, bnci, activitatea
imobiliar, producie industrial.

Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l

deosebesc de ceilali adepi ai managementului tiinific, se refer la legtura dintre eficiena


i structura organizatoric. El consider c o mare parte din lipsa de eficien este rezultatul
unei ineficiente organizri . n cea mai important lucrare a sa The twelve Pinciples of
Effficiency (1913) el formuleaz 12 principii ale eficienei care, dup cum susine el, ..sunt
simple, pe nelesul tuturor i elementare. Aceste principii sunt: Principiul 1 obiective i
idealuri clar i precis stabilite spre a cror atingere tind fiecare manager i subordonaii si,
importana obiectivelor i idealurilor pentru activitatea practic a organizaiilor este greu de
subapreciat i constituie unul din principiile fundamentale ale managementului. Principiul 2

abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza fiecrui nou proces, cu luarea n
consideraie a obiectivelor de perspectiv; Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale
i recomandri competente pentru toate problemele privind producia i managementul.
Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii stabilite; cu alte
cuvinte este vorba de disciplin. O activitate care-i propune atingerea unor obiective comune
i gsete expresie n cooperare. Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste,
coerente i stimulative. Cea mai dificil problem n asigurarea unui comportament corect n
realizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii. Sistemul
de recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi al acestuia s fie
acceptabil i s menin sperana n mai bine pentru ziua de mine. Principiul 6 existena
unei evidene directe, adecvate i permanente i a unui control care s asigure managerului
informaiile necesare. Evidena permite obinerea unei cantiti mai mari de informaii,
comparativ cu cea pe care o obinem nemijlocit, prin organele de sim. Nici un manager nu
poate ti ct de bine merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind
cheltuielile care se fac n sistemul su de management. Principiul 7 dispecerizarea, care
asigur un management operativ al activitii colectivului; Emerson a folosit acest termen
pentru a indica un element component al planificrii care este planificarea calendaristic.
Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor n organizare i
reducerea pierderilor provocate de acestea. Principiul 9 existena condiiilor standardizate;
Emerson critic tendina de a sri peste prezent i a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se
pe procedee tehnice i reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i
experiena trecutului. Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare;
standardizarea operaiilor asigur probabilitatea obinerii unor rezultate bune, ceea ce
nseamn c pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale
corespunztoare, voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se coreleze
aciunile cu prescripiile standardizate.

Principiul 11 instruirea muncitorilor privind

regulile i procedurile care acioneaz permanent n organizaie; astfel muncitorii primesc, n


scris, sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i procedurile i regulile ce trebuie
aplicate. Principiul 12 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecrui executant
pentru o munc eficient n conformitate cu obiectivele organizaiei. Nici un tablou al
managementului tiinific nu ar fi complet fr soii Frank i Lilian Gilberth. n centrul
preocuprilor lor a stat omul. Astfel, la organizarea n detaliu a unei activiti, F. Gilberth a
luat n consideraie efortul uman, punnd la punct un studiu al micrilor, ca tehnic

fundamental n management. Scopul urmrit de Gilberth era creterea productivitii muncii,


lund n consideraie att factorii obiectivi de influen ct i cei subiectivi. Reieind din
faptul c pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii i a condiiilor de munc, se poate
spune c acesta este pionerul ergonomiei. Lucrrile lui Gilberth au jucat un rol important n
trecerea de la studiul metodei de munc dup nceputul acesteia la nelegerea necesitii unui
asemenea studiu nainte de nceperea lucrrii, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de
munc. n acest sens Gilberth a formulat 21 reguli, care i poart numele, fiind n mare parte
actuale i astzi :
Regula 1: Evoluia activ a organizaiei trebuie s se bazeze pe eficien; Regula 2:
Fundamentarea deciziilor s aib la baz msuri reale; Regula 3: Cercetarea trebuie s fie
complet; Regula 4: Managementul n organizaie s se bazeze pe metoda interogativ cine,
cum i pentru ce; Regula 5: Normele de munc trebuie s aib un fundament moral;
Regula 6: S se aib n vedere c tiina determin unitile de eficien; Regula 7: Totul
trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n anchet; Regula 8: Faptele s se
nfieze aa cum apar ele n anchet i n informaiile culese; Regula 9: Pentru a obine cele
mai bune rezultate activitatea

de producie

trebuie normat n ntregime; Regula 10:

Laboratoarele de studiul micrilor trebuie s efectueze cercetri la nivelul ntregului colectiv


de lucrtori; Regula 11: S se asigure vizualizarea metodelor actuale i compararea cu cele
previzibile; Regula 12: S se fac analiza privind tendinele probabile ale evenimentelor;
Regula 13: S se asigure o pregtire capabil s scoat pe lucrtor din ncurctur din orice
situaie critic; Regula 14: S se aib n vedere previziunea dezvoltrii organizaiei; Regula
15: S se asigure reprezentarea vizual a problemei; Regula 16: S se considere cooperarea ca
stimulent al activitii n cadrul organizaiei; Regula 17: S se asigure cooperarea organizaiei
cu mediul extern n vederea amplificrii eficienei acesteia; Regula 18: S se considere c
eficiena nu nseamn numai producerea de bunuri; Regula 19: Activitatea managerilor i
lucrtorilor de birou s se bazeze pe msuri eficiente; Regula 20: Metodele eficiente s aib
n vedere studiul oboselii, studiul timpilor i al capacitii de munc; Regula 21: S se
considere c tiina n management este o for unificatoare, cci ea este aplicat la toate
domeniile ntreprinderii.
Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiinific. ndeosebi, ei
au insistat asupra urmtoarei teze: nici o organizaie nu poate s spere la stabilitate, dac nu
se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansamblul ei, ct i de bunstarea fiecrui
membru n parte. Lilian Gilberth a fost aprtoarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de

lucru stabilite, pauze de odihn i pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au
stat la baza elaborrii unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva
condiiilor periculoase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al
managementului, denumit astzi managementul resurselor umane. Managementul
administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n management a fost inginerul
francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol const n aceea c el a pus problema
separrii activitii propriu - zise de management, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a
elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative; el a privit
managementul de sus n jos, fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu
Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic. Baza teoriei administrative a lui
Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el, aplicabile oricrei activiti de
management:

1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de

specializare a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri, mai
mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asigur prin reducerea
numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat

atenia i aciunea. Rezultatul

diviziunii muncii este specializarea funciilor i mprirea puterii. 2. Autoritate i


responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din dreptul acestora de a da
ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autoritii este corelat cu responsabilitile
atribuite. 3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i
funcionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine sanciuni.
Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor convenite ntre organizaie i
lucrtorii acesteia. 4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine,
dispoziii de la un singur superior. 5. Principiul

unitii de management. Ordonarea,

direcionarea i coordonarea eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui


singur manager de vrf. 6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor
generale. Interesele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra
intereselor organizaiei. 7. Compensarea pentru munca prestat trebuie s satisfac att pe cel
ce a prestat munca respectiv, ct i organizaia. Pentru a asigura fidelitatea i sprijinul
lucrtorilor, acetia trebuie s primeasc un salariu corect pentru munca lor. 8. Centralizarea
deciziilor trebuie s se fac la nivelul care asigur subordonailor suficient autoritate pentru
ndeplinirea corect a sarcinilor ce le revin. Ca i diviziunea muncii, centralizarea este un
fenomen natural, echilibrul dintre centralizare i descentralizare depinznd de condiii
concrete. 9. Ierarhizarea, lanul scalaric (linia puterii), n sensul c autoritatea se reduce de-a
lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelul de jos al organizaiei. Lanul scalar

reprezint seria de persoane care ocup funcii de management, ncepnd cu persoana din
vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la nivelul cel mai de jos. 10. Ordinea n
desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de producie, trebuie s se afle
la locul potrivit i la momentul potrivit. 11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile
managerilor cu subalternii. Echitatea este mbinarea bunelor intenii cu dreptatea. 12.
Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru personal este o
condiie a unei eficiene sporite. Fluctuaia ridicat a cadrelor este cauza i urmarea unei stri
ne corespunztoare de lucruri. Unui manager talentat, care-i schimb frecvent locul de
munc, este preferabil un manager mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care i desfoar activitatea. 13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei.
Iniiativa nseamn elaborarea planurilor i asigurarea ndeplinirii lor. Aceasta i d
organizaiei for i energie. 14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este
rezultatul existenei armoniei ntre membrii echipei.
H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism pe care l-a
divizat n 6 pri componente, fiecare parte executnd operaii specifice, astfel: tehnice
(producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de eviden (contabil,
statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a persoanelor) i administrative (de
previziune, organizare, coordonare, comand i control). Trebuie subliniat c Fayol considera
management propriu-zis numai ultima din cele 6 grupe de activiti i anume funcia
administrativ. Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate: prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a
determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; a stabilit
atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;
a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost sociologul german
Max Weber, care a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de
birocraie. ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din principalele
atribute ale oricrei organizaii mari. Multiplicarea funciilor de management, lrgirea
compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de documente i a calculelor de tot
felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric a personalului de administraie.
Superioritatea birocraiei const n crearea unor structuri raionale cu largi posibiliti de
folosire universal n diferite instituii. Dei forma birocratic de organizare, deseori este

calificat ca indiferent fa de nevoile umane, ea reprezint ns un sensibil progres n


comparaie cu practica mai dur a primelor sisteme de fabric. Aplicarea principiilor
birocratice a reglementat realizarea puterii managerului asupra executantului i de aceea ntro anumit msur, a limitat-o. n aceste condiii, procesul de management ar depinde nu de
oameni concrei, ci de ansamblul principiilor formale de management. Potrivit lui Weber,
caracteristicile tipului de organizaie administrativbirocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii; 2.
Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei; 3. Activitatea organizaiei este reglementat
printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional; 4. Managerul ideal conduce
firma ntr-un spirit de impersonalitate formal; 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre
calificarea i funcia ocupat, iar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare; 6.
Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure
atingerea celui mai nalt nivel de eficien. Deci, structura organizatoric birocratic se
caracterizeaz printr-un grad nalt de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltat a
managementului, prin lanul comenzii, prin prezena a numeroase reguli i norme de
comportament privind personalul i prin alegerea i promovarea cadrelor pe baza calitilor
lor profesionale. Weber spunea c aceast structur este raional ntruct se presupune c
deciziile luate n condiiile unei asemenea structuri au un caracter obiectiv. M. Weber de
asemenea evideniaz trei tipuri de autoritate legitim (adic social-acceptat): 1. Autoritate
legal raional care are o baz legal; aceasta se bazeaz, de asemenea, pe capacitile
oamenilor care ocup funcii nalte de a da dispoziii i de a cere supunere. Managerii au
puterea justificat de lege; este o autoritate raional-juridic. 2. Autoritate tradiional, care se
sprijin pe credin, tradiii i pe legitimitatea statusului acelui care exercit autoritatea asupra
altora. De-a lungul timpului oamenii s-au supus celor de la putere, pentru c aa se considera,
c este corect. 3. Autoritatea charismatic (cuvntul charisma provine din l. greac i
nseamn binefacere, dar divin, talent de excepie); charisma nseamn putere bazat nu pe
logic, nu pe tradiii, ci ca urmare a unor caliti personale sau particulariti ale liderului,
care se bazeaz pe devotament, caracterul exemplar al unei persoane, pe credina n persoana
care are puterea. n practic aceste trei tipuri de autoritate apar combinate. Fcnd o sintez a
tuturor direciilor colii clasice se poate concluziona, c aceast coal se caracterizeaz prin
urmtoarele trsturi: organizaia este pur formal; managementul este o construcie
transpus n practic cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaii i recomandri
obligatorii pentru toi membrii organizaiei; caracterul impus al organizaiei; elementele
structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism lipsit de personalitate;

individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii
economice formale; organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.
2. coala relaiilor umane. Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost
ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale
comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup,
problemele conflictului i colaborrii, organizaia informal. Reprezentanii acestei coli au
introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator. Una
din tezele de

baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului participativ al

managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat


de coala clasic.

Reprezentanii principali ai acestei coli sunt George Elton Mayo

fondatorul acestei coli, Mary Parker Follett, Douglas Mc Gregor, Dale Carnegie. n
concepia M.P. Follett teoria managementului trebuie s se bazeze pe realizrile psihologiei
tiinifice i nu pe reprezentri intuitive de rutin despre natura omului i motivele
comportamentului su. Ea a pledat pentru o abordare complex a analizei proceselor de
management, criticnd teoria clasic a managementului pentru unilateralitate, pentru
ignorarea aspectelor psihologice. M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o
asigurare a ndeplinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane. Potrivit lui E. Mayo, orice
organizaie are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt
urmtoarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca
indivizi n relaiile cu ali oameni; 2. n urma revoluiei industriale i a raionalizrii
procesului de munc, procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia
moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale; 3. Oamenii reacioneaz mai
mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface
necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui. Sarcina managementului la
aceast etap const n organizarea structurilor formale i a relaiilor ne formale. Cu acest
scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (19241936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal n structura procesului de producere;
relaiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii
i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor,
prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii. Concluziile
acestor cercetri pot fi formulate astfel: 1. Productivitatea muncitorilor este determinat mai
curnd de normele de grup reguli nescrise, dect de posibilitile fizice ale acestora. 2.

Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n calitate de membri ai grupului,
dect ca indivizi; comportamentul lor n majoritatea cazurilor este condiionat de normele de
grup. 3. Importana liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea i
meninerea normelor de grup. Elton Mayo subliniaz de asemenea necesitatea studierii
problemelor de psihologie a muncitorului i subliniaz necesitatea lurii n consideraie a
factorilor care motiveaz comportamentul acestuia n organizaie i randamentul muncii sale.
El formuleaz urmtoarele principii de baz care sunt, n acelai timp, i utile i practice: 1.
Fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv cere ca managerul
s vad n fiecare muncitor o personalitate; 2. Problemele umane nu sunt simple; 3.
Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot s influeneze nefavorabil
productivitatea la locul de munc; 4. Schimbul de informaii are o importan deosebit, iar
informaiile eficiente sunt un factor hotrtor.
Un alt reprezentant al colii relaiilor umane D. Mc Gregor elaboreaz concepia ce ine de
dirijarea resurselor umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea
procesului decizional i eficacitatea controlului. D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea
organizaiei este ncetinit ca urmare a unei serii de imagini greite cu privire la motivele
comportamentului personalului acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind
organizarea managementului, denumite de el teoria X i teoria Y. Tezele teoriei X sunt:
fiina uman medie este de la natur predispus la delsare n munc, are o inerent aversiune
fa de munc, lucreaz ct se poate de puin; fiina uman medie nu are suficient
ambiie, nu-i plac responsabilitile, prefer s fie dirijat, urmrete nainte de toate propria-i
securitate; fiina uman este egocentric de la natur, indiferent fa de necesitile
organizaiei; prin natura sa, omul este mpotriva schimbrilor; pentru ca s depun un
efort, majoritatea oamenilor trebuie forai, constrni, ameninai cu pedepse; fiina
uman este o prad uoar pentru arlatani i demagogi. Teoria X pune accentul pe proceduri
i metode care dau posibilitatea de a se prescrie oamenilor ce trebuie s fac, pe tactica
controlului care permite s se stabileasc dac acetia ndeplinesc prescripiile respective i
care presupune cointeresare i pedepse, ntruct la baz st presupunerea c oamenii sunt
obligai s fac ceea ce trebuie pentru succesul organizaiei. Din cele spuse rezult c n
cadrul teoriei X atenia este ndreptat asupra metodelor de management i control. Teoria Y,
pe de alt parte, presupune acordarea unei atenii deosebite naturii relaiilor interumane,
crerii mediului care duce la apariia ataamentului indivizilor fa de obiectivele
organizaionale i care ofer posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei, inovrii i

autonomiei n atingerea acestor obiective. Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin
natura lor pasivi i nu se opun obiectivelor organizaiei. Ei devin utili, ca atare, n urma
activitii n organizaie; omul mediu este capabil s se autoconduc, s se autocontroleze,
poate munci nu numai prin control din afar i prin ameninarea cu pedepse; prin
recompense proporionale cu gradul de ndeplinire a sarcinilor se poate obine implicarea
efectiv a personalului la atingerea obiectivelor organizaiei; motivarea, posibilitatea de
dezvoltare, capacitatea de a-i direciona activitatea ctre atingerea scopurilor organizaiei toate acestea se afl n oameni i nu se inoculeaz n acetia de ctre manageri, obligaia
managerilor fiind de a ajuta oamenii s devin contieni de asemenea caliti i s le
dezvolte; o sarcin important a managerilor const n a crea asemenea condiii n
organizaie i a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni s ating propriile
lor obiective cel mai bine cu condiia orientrii efecturii lor spre atingerea obiectivelor
organizaiei. Teoria Y conine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru
dezvoltarea colaborrii cu subordonaii.

Dac n cazul teoriei X managementul unei

organizaii pune pe primul loc metodele controlului din afar, n cazul folosirii teorii Y o
atenie deosebit este acordat managementului autocontrolului nsoit de informri periodice
privind stadiul de ndeplinire a lucrrilor. Teoria X i teoria Y reflect poziii i concepii
extreme. Contrapunnd cele dou teorii, Mc Gregor vroia s arate oamenilor cum ideile
preconcepute influeneaz asupra alegerii de ctre acetia a deciziilor.
Caracteristicile colii relaiilor umane sunt sintetizate i expuse de ctre Corneliu Russu:
atenia focalizat nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor; integrarea persoanelor se
bazeaz pe ncrederea acordat acestora; deciziile sunt considerate descentralizate;
eficacitatea individului depinde, n deosebi, de simul responsabilitii i mai puin de
controlul la care este supus executantul; coordonatorii grupurilor sunt considerai, n
primul rnd, centre de comunicaii n grupuri i intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca
reprezentani ai autoritii. C. Russu evideniaz contribuiile acestei coli n dezvoltarea
managementului i anume: reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor;
deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele ne formale, sociale; coala
relaiilor umane face tranziie ntre coala clasic i colile moderne ale managementului;
concentrarea ateniei asupra relaiilor de munc din cadrul structurii i nu asupra acesteia din
urm; accentuarea rolului obiectivelor n compartimentarea organizaiei; accentuarea
necesitii diversificrii muncii; creterea rolului delegrii i descentralizrii.

3. coala sistemelor sociale. Reprezint curentul dominant n teoria contemporan a


managementului. Ea sa format sub influena concepiilor analizei funcional-structurale
precum i a teoriei generale a sistemelor. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:
abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o atenie deosebit
raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce
ale unui numr mare de factori variabili; considerarea organizaiei ca o coaliie
colaboratoare, care este viabil numai atta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o
suficient satisfacie pentru a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor
organizaiei; modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei. Principalii
reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, C.J Barnard, P. Selznick, G.N. Popov, H.A.
Simon. Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor
sociale, numii i sistemiti, au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale
oricrei organizaii, n general proprii att mecanismului de ceasornic ct i a celui social. O
asemenea tendin de a crea o teorie universal a procesului organizatoric se mpletete cu
ncercri de a folosi n rezolvarea acestei sarcini cibernetica, metodele matematice. ns n
ultima instan cercetrile efectuate n aceast direcie sunt subordonate sarcinii particulare de
creare a teoriei organizaiei care se aplic de toate ntreprinderile. Reprezentanii acestei coli
au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i
metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu. n concepia
sistemitilor, obiectul cercetrii sistemice l constituie, pe de o parte, organizaia cu toate
prile ei componente, iar pe de alt parte, procesele care au loc n interiorul i exteriorul
organizaiei. Deci, organizaia este privit ca un sistem deschis de transformare a intrrilor
(input) n ieiri (output), adic: mediul nconjurtor furnizeaz intrri (resurse) oameni,
bani, materii prime, tehnologii, informaii organizaia, la rndul ei, prin munc transform
aceste resurse (intrri) n produse finite sau servicii (ieiri), pe care le transmite mediului
nconjurtor, care le consum. Acest proces de transformare a intrrilor n ieiri este continuu.
Abordarea sistemic structural-funcionalist a organizaiei este tratat de ctre T. Parsons.
Organizaia social, ntreprinderea este considerat ca un sistem complex format dintr-o serie
de subsisteme. Ca subsisteme sunt: individul - membru al organizaiei, structura formal,
structura in formal, statusurile, rolurile, mediul fizic nconjurtor n care funcioneaz
ntreprinderea. Toate acestea formeaz un sistem organizatoric, pe care Parsons l numete
sistem social al aciunii. Principalul factor integrator al organizaiei este obiectivul, scopul

acesteia, fcndu-se deosebire ntre obiectivele stabilite unei organizaii

concrete i

obiectivele proprii tuturor organizaiilor ca atare.


Potrivit lui Parsons sistemele sociale se afl pe patru niveluri ale organizaiilor societii:
nivelul primar sau tehnic unde elementele interacioneaz nemijlocit unul cu altul; nivelul
managerial unde se regleaz procesul de schimb care are loc la primul nivel; nivelul
instituional unde se rezolv probleme de ordin general; nivelul societar, care se
concentreaz, n societatea contemporan, n sferele politice. Fiecare nivel superior
ndeplinete funcii de observare, de control i de reglare n raport cu nivelul imediat inferior
cu scopul de a menine starea de echilibru att n societate, ct i n fiecare din componentele
acesteia.
C. Barnard, considerat printele spiritual al colii sistemelor sociale a ncercat s creeze o
teorie integral a organizrii managementului. El i definete metoda sa de cercetare drept
complex, bazat pe folosirea filozofiei, tiinelor politice, economiei, sociologiei,
psihologiei, fizicii. Dup C. Barnard organizaia este un sistem al activitii contient
coordonate a dou sau mai multor persoane. Potrivit lui Barnard, rolul major al unui
manager este de a comunica att cu membrii organizaiei, ct i cu oamenii din afara
organizaiei i de a adapta structura intern a organizaiei la mediul extern al ei. Barnard
evideniaz 3 sarcini principale ale managerului executiv: 1. De a crea un sistem de
comunicare, ntruct toate activitile se bazeaz pe comunicare i de a lua n consideraie
ambele mijloace de comunicare formale i in formale.

2. De a promova securitatea

eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de a-i pune n relaii de cooperare. 3. De a


formula i defini obiectivele, incluznd aici funcia de luare a deciziilor i delegarea. Studiind
problema motivaiei comportamentale a subordonailor Barnard evideniaz 4 stimuli
concrei: stimulente materiale (bani, obiecte); posibiliti personale nemateriale pentru
merite (prestigiu, putere personal); condiii fizice de munc dorite: stimulente
spirituale loialitate fa de organizaie sentimente estetice, religioase, patriotism, altruism
fa de familie etc. n acest context Barnard afirm c recompensele materiale au

importan hotrtoare numai pn la anumite limite, necesare existenei individului, apoi ele
nu mai asigur, n continuare, creterea eficienei activitii lui; acestor stimuli trebuie s li se
asocieze alii, cum ar fi atractivitatea muncii, condiiile de munc etc.
O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii, considernd c
autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele. Deci, criteriul

final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a ordinelor
adresate lor. O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii,
considernd c autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele.
Deci, criteriul final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a
ordinelor adresate lor. Pentru ca ordinele s fie acceptate este necesar ca ele: s fie nelese
de executani; s corespund obiectivelor organizaiei; s fie compatibile, n ansamblu,
cu interesele personale ale celor crora le sunt adresate; s fie realizabile de ctre fiecare
individ. n aceast ordine de idei un alt sistemist i anume Herbert Simon, profesor la
Universitatea Carnegie-Mellon (considerat centrul tiinific al colii sistemelor sociale),
arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: a)
nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de
starea de conformare a subordonatului: Dup cum cineva nu poate merge pe suprafaa unui
lac dac i se d ordin, nici nu se supune unui ordin pe care nu-l nelege. b) Concordana
ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit nu se va supune ordinului
de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit. c) Concordana ordinului cu obiectivele
organizaiei: Dac unor soldai li s-ar comanda s trag asupra propriilor lor colegi de arme,
reacia acestora va fi aceea de a nu se supune. d) Concordana ordinului cu competena celui
care l d: Un pedagog care i ordon elevului s se tund, avanseaz pe gheaa subire a
nesupunerii, pentru c are rangul, dar nu are mputernicire legal. Altfel spus, un bun
management presupune ordine executabile. C. I. Barnard rmne n istoria managementului i
ca autor al teoriei schimbului de satisfacii. Esena teoriei este exprimat de el astfel: S dai
pe ct e posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce
primete; s primeti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce
d.
Un alt reprezentant al colii sistemelor sociale este P. Selznick, care evideniaz 6 aspecte
importante pentru politica organizaiei i anume: 1. Repartizarea rolurilor; 2. Grupurile
interne interesate; 3. Stratificaia social; 4. Convingerile corespunztoare mprtite de
membrii organizaiei; 5. Gradul de participare a fiecrui membru al organizaiei; 6. Tipul de
dependen dintre membrii organizaiei.
El susine c managementul organizaiei trebuie s aib n vedere fiecare din aceste aspecte,
asigurnd schimbrile necesare n interesul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. P.
Selznick introduce noiunea de identitate instituional, n sensul c structura formal a
organizaiei i cea informal trebuie s concorde att cu obiectivele generale ale acesteia ct

i cu sarcinile ei curente. Aceast concordan poate fi obinut ca urmare a unei juste selecii
a cadrelor, pregtirii profesionale a acestora, crerii aa zisului smbure instituional
investit cu anumit ncredere n faptul c deciziile luate corespund spiritului i liniei politicii
generale a organizaiei. n concluzie se poate spune c coala sistemelor sociale analizeaz i
stabilete mecanismul funcionrii sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem n
management, cerina de abordare complex, sintetic n analiza organizaiei.
4. coala empiric. Pe la jumtatea secolului XX s-a atras atenia c metodele universale
sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucker,
R. Dalvis, A. Deyl au propus s fie studiat i popularizat experiena firmelor.
Reprezentanii acestei coli ncearc s demonstreze, c activitatea managerial rmne o art
care se nva nu att din teorie ct din practic. coala empiric s-a dezvoltat n dou
direcii: pe de o parte cercetri concrete economico-tehnico-organizatorice ale diferitor
aspecte ale managementului organizaiilor, iar pe de alt parte, cercetri sociologice cu
caracter aplicativ. Natura muncii manageriale este tratat de ctre cercettorul american Peter
Drucker. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nu sunt
practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei: prima obligaie const n
crearea din resursele disponibile a unui tot unitar, denumit unitate de producie; a doua
obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia n considerare att
prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei. P. Drucker consider c
principala activitate a managerului este informaional. El motiveaz subordonaii, orienteaz
i organizeaz munca oamenilor pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin. n concluzie,
Drucker spunea: Indiferent de faptul c se ocup cu tehnica, cu operaii de calcul, cu
vnzarea produselor, eficiena managerului depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi,
de a vorbi i a scrie. El trebuie s posede arta de a transmite gndurile sale colaboratorilor i
de a releva prerile celorlali (Drucker P.F. Problemele actuale ale conducerii
ntreprinderii, ed. Politic, Bucureti, 1971). Tendina colii empirice de a apropia cercetrile
tiinifice de practic -i gsete expresie i n lucrrile lui R. Falk.
Falk definete principiile managementului organizaional. Potrivit lui aceste principii sunt: a)
este necesar s se determine precis n ce constau obligaiile manageriale i s se specifice cine
i pentru ce rspunde; b) fiecare unitate, sector sau secie trebuie s aib o singur obligaie
de baz; c) fiecare unitate, sector ori secie trebuie s reprezinte un tot organizatoric, condus
de un manager; d) numrul colaboratorilor subordonai unui manager de administraie este
de 5-8 oameni, cu excepia cazurilor deosebite; e) obligaiile secundare trebuie grupate, lund

n consideraie posibilitile pe care le au cadrele disponibile existente ale cror sarcini


trebuie precis stabilite; f) este necesar s se fac deosebirea dintre obligaiile manageriale i
cele funcionale, metodele de comunicare pentru specialitii funcionali trebuind s fie clar
expuse; g) este necesar s se delege n mare msur responsabilitatea operativ, lund msuri,
n acelai timp, s se asigure controlul administrativ. Un alt reprezentant renumit al colii
empirice este vestitul om de afaceri L.E. Newman, care definete unele principii ale
managementului, considerate de el filozofia managementului: Principiul 1: Relaiile
bune dintre salariai decurg dintr-o structur organizatoric raional, care presupune: justa
repartizare a funciilor ntre toi participanii la procesul de producie; stabilirea unei anumite
responsabiliti fiecrei persoane pentru obligaiile ce-i revin, paralel cu acordarea drepturilor
corespunztoare; anumite ntrebri de control pentru evidenierea erorilor i lipsurilor n
organizarea activitii organizaiei.; Principiul 2: Soarta oamenilor nu trebuie s depind
de prerea unui singur om; Principiul 3: Pe treptele cele mai nalte ale ierarhiei trebuie
promovai oamenii cei mai capabili, aici avndu-se n vedere: capacitatea de munc, ambiia,
perseverena, stagiul, vrsta, pregtirea profesional; Principiul 4: Managerul trebuie s fie
exigent, dar nici odat grosolan; Principiul 5: Fiecare subordonat are dreptul s tie ce
gndete despre el managerul su i de ce gndete acesta aa; Principiul 6: Fiecare
salariat trebuie s hotrasc singur propria-i soart i nu numai s ndeplineasc ceea ce i se
spune; Principiul 7: Recompensarea muncii trebuie s depind de lucrul efectuat. S.A.
Raube elaboreaz unele reguli necesare de respectat n cadrul oricrei organizaii: este
necesar s existe linii precise ale autoritii care trec prin organizaie de sus n jos; n
organizaie nimeni nu trebuie s raporteze dect unui singur manager liniar. Fiecare trebuie s
tie cui i este subordonat i cine i este subordonat; autoritatea i responsabilitatea fiecrui
manager trebuie precis i clar definite n

form scris; responsabilitatea trebuie

ntotdeauna nsoit de autoritate corespunztoare; responsabilitatea autoritii superioare


pentru aciunile subordonailor acesteia este absolut; autoritatea trebuie delegat pe linie
ct mai jos posibil; numrul nivelurilor de autoritate trebuie meninut la un nivel minim;
activitatea fiecrui executant din organizaie trebuie pe ct posibil limitat la exercitarea
unei singure funcii de baz; n cazul cnd este posibil, funciile liniare trebuie separate de
cele de statmajor, fiecrui fel de activitate acordndu-i-se atenia cuvenit; exist o limit a
numrului de poziii care pot fi coordonate eficient de un manager; organizaia trebuie s
fie simpl pentru a putea fi adaptat la condiiile de funcionare n continu schimbare;
organizaia trebuie meninut simpl la maximum. n concluzie s-ar putea spune, c coala

empiric a continuat dezvoltarea principiilor colii clasice, dezvoltndu-se sub influena


teoriilor comportamentale de organizare.
Abordri contemporane ale conducerii
coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice
moderne i a tehnicii de calcul.

n cercetrile sale aceast coal se bazeaz

fundamentarea deciziilor de management pe folosirea metodelor matematice moderne i a


tehnicii moderne de calcul, folosind cercetrile operaionale, cibernetica, analiza sistemic,
modele economico-matematice. Iniial aceast coal se caracterizeaz prin cercetrile
operaionale n diferite domenii ale societii. La nceput cercetarea operaional se reducea la
elaborarea mijloacelor de analiz a problemei ca un tot ntreg, fr divizarea ei n pri
componente. Mai trziu cercetarea operaional se divizeaz n dou direcii: 1. Prima direcie
este legat de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de
management. 2. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a
problemelor de management i pe introducerea metodelor tiinifice exacte, ct pe folosirea
principiilor de studiere a operaiilor ca un tot ntreg. Mai trziu cercetrile operaionale duc la
necesitatea de acordare a unei atenii speciale nsui procesului de adoptare a deciziilor,
formulrii principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de
gsire a soluiilor optime potrivit obiectivelor stabilite. Adepii acestei coli afirm c
procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management. Ei abordeaz
modelarea matematic a proceselor decizionale, determinarea algoritmilor care permit
obinerea deciziilor optime teoria deciziei statistice, teoria jocurilor etc. Reprezentanii
acestor dou direcii folosesc pe larg logica matematic, statistica matematic, programarea
liniar, neliniar, dinamic, metoda Monte-Carlo etc. Un

loc important n lucrrile

reprezentanilor colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor


matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic l ocup elaborarea metodologiei de
abordare sistemic. Abordarea sistemic definete sistemul ca un set de pri interdependente,
intercorelate n msur s acioneze ca un tot ntreg. Aceast abordare pleac de la premiza c
orice organizaie este un sistem, fiecare component a acestei organizaii avnd anumite
obiective bine precizate i limitate. Ch. Barnard este primul ce consider organizaia un
sistem deschis care se afl ntr-o interaciune permanent cu mediul n care funcioneaz. Din
aceste considerente sarcina managementului const n integrarea elementelor care formeaz
sistemul. n ultimii ani un ir de cercettori dezvolt teoria general a sistemelor,
reconsidernd coninutul noiunilor de sistem, comportament, structur, obiectiv, oportunitate

etc. n scopul lrgirii domeniului de aplicare a teoriei sistemelor. n

cercetrile lor se

evideniaz conceperea modalitilor de aplicare a ciberneticii n practica managementului


modern i ncercarea de universalizare a diferitor principii. Dezvoltarea concepiilor moderne
ale managementului este strns legat de folosirea tot mai larg a calculatorului electronic i a
sistemelor informaionale. Tehnica modern de calcul accelereaz transmiterea i prelucrarea
cantitilor mari de informaii necesare pentru procesul decizional. Modelarea matematic, cu
ajutorul calculatorului electronic, permite analiza n timp scurt a unui numr mare de
alternative manageriale decizionale i stabilirea variantelor optime cu luarea n considerare
nu numai a urmrilor imediate ci i a celor ndeprtate. Folosirea pe scar larg a
calculatorului electronic asigur gsirea unor noi soluii decizionale n structurile
organizatorice ale managementului, duce la crearea unor structuri flexibile, confer acestor
structuri un rol mai activ. Astfel, se poate conchide c n ultimele decenii are loc un proces
intens de formare a unor noi abordri privind rezolvarea problemelor de organizare i
management care se deosebesc calitativ de cercetrile tradiionale din acest domeniu de ctre
colile precedente. Acest proces este condiionat de noile sarcini pe care le ridic n faa
managementului producia modern, ct i de dezvoltarea diferitor direcii ale tiinei i
tehnicii contemporane.
Managementul de contingen (situaional). Pentru prima dat noiunea de management
situaional a fost propus de R.J. Mockler. Practica managerial a demonstrat c metodele de
management propuse de colile anterioare nu sunt eficiente n toate situaiile aprute n
procesul de activitate a organizaiei. Folosirea uneia i aceiai metode n situaii diferite,
ddea, uneori, rezultate diferite. Condiiile n care se desfoar un fenomen sau altul poart
amprenta mediului i a timpului n care are loc acesta. Rezultatele unor activiti umane pot fi
diferite, chiar dac pentru obinerea lor se dispune de acelai instrumentar. n aceast ordine
de idei se poate spune, c managementul situaional s-a format prin mbinarea a trei abordri
n management i anume: abordarea clasic: ce fac managerii pentru realizarea
obiectivelor organizaiei?; abordarea comportamental: cum influeneaz managerii
munca subordonailor pentru a realiza obiectivele organizaiei?; abordarea sistemic: care
sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz? Cercetrile efectuate
au permis stabilirea a circa 100 variabile situaionale dintre care cele mai cunoscute sunt: 1.
Dimensiunea firmei. Numrul membrilor organizaiei exercit o influen major asupra
structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii organizaiei se complic
problemele coordonrii. 2. Incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine generat de

procesele politice, tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de


management. 3. Deosebirile dintre indivizi. Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de
dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri. 4. Tehnologia rutinier
de ndeplinire a sarcinilor. Pentru ca organizaiile s-i realizeze obiectivele, acestea se
folosesc de anumite tehnologii. Tehnologiile rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri
de management i sisteme de control care difer de la cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.
De aici se poate face concluzia c tehnicile, metodele, procedeele i instrumentele
manageriale trebuie aplicate reieind din situaia concret. Mai nti trebuie diagnosticat
situaia, apoi se stabilesc metodele i instrumentele cele mai potrivite pentru situaia
respectiv, corespunztor structurii organizatorice, resurselor i obiectivelor organizaiei
respective. n diagnosticarea situaiei se va ine cont de factorii obiectivi i subiectivi,
condiiile i mprejurrile reale. Deci, abordarea de contingen const n studierea condiiilor
reale, a situaiilor concrete n care funcioneaz fiecare organizaie, n elaborarea pe aceast
baz, dac este necesar, a unei structuri organizatorice specifice condiiilor i cerinelor
concrete. Aceast abordare se concentreaz asupra deosebirilor situaionale dintre organizaii
i din interiorul acestora i alegerea variabilelor mai importante ale situaiei, determinnd
cum influeneaz acestea asupra eficienei organizaiei.
Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu urmtoarele
cerine: 1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care siau demonstrat eficiena. Aceasta presupune nelegerea procesului de management, a
comportamentului individual i de grup, a analizei de sistem, a metodelor de planificare i
control, precum i a metodelor cantitative de luare a deciziilor. 2. Managerul trebuie s poat
prevedea consecinele probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei
metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie, avnd n vedere faptul c metodele i
conceptele de management au pri slabe i pri tari. 3. Managerul trebuie s fie n msur
s interpreteze corect situaiile. Este necesar s stabileasc care sunt factorii cei mai
importani n situaia dat i ce rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau a
mai multe variabile situaionale. 4. Managerul trebuie s poat corela metodele care ar
genera efect negativ orict de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin
aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n condiiile date.
Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt: - Tehnologia i structura
organizatoric; - Inovarea i organizaia; - Incertitudinea i structura organizatoric; Tehnologia informaional i organizaia; - Condiiile exterioare i structura organizatoric; -

Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric. Tehnologia i structura


organizatoric. Cercetri privind legtura reciproc dintre tehnologie i structura
organizatoric au efectuat E.C. Chapple i L.R. Salyes. Ei afirm c tipul de tehnologie
trebuie s fie criteriul de baz n proiectarea structurii organizatorice i c proiectarea acesteia
trebuie s nceap de jos n sus i nu invers. Prin tehnologie ei nelegeau succesiunea
operaiilor de munc executate de subordonai. Cercettorii englezi K.W. Bamforth i E.L.
Trist evideniaz restriciile care trebuie avute n vedere la proiectarea structurilor
organizatorice: 1. Restriciile tehnice; 2. Restriciile economice; 3. Restriciile psihologice; 4.
Restriciile sociale. Orice ncercare de a optimiza numai unul din aceti parametri nu va duce
la optimizarea sistemului n ansamblul su. Inovarea i organizaia. Problemele proiectrii
structurilor organizatorice capabile s se adapteze la schimbrile mediului, s inoveze i s
introduc inovri au fost studiate de ctre T. Burns i G.M. Stalker. Ei evideniaz, dup
modul n care acioneaz, dou tipuri de organizaii: mecaniciste i organice. Organizaia
mecanicist este caracterizat prin reguli, procedee, o ierarhie clar a autoritii i proces
centralizat de luare a deciziilor, majoritatea fiind luat de top-management. Aceast
organizaie este eficient atunci cnd mediul nconjurtor este stabil i previzibil. Organizaia
organic se caracterizeaz prin flexibilitate, descentralizare a procesului decizional i absena
regulilor i procedeelor fixe. Ea este mai eficient n mediile care se schimb rapid.
Incertitudinea i structura organizaional. Specialitii de la Universitatea din Harvard P.R.
Lawrence i J.W. Lorsch susin c un important criteriu al oportunitii divizrii
organizatorice a funciilor l constituie gradul necesar de difereniere a acestor feluri de
activiti. Dup aceti autori cu ct se deosebesc mai mult domeniile de activitate n
organizaie, cu att este mai necesar ca aceste domenii de activitate (funcii) s fie mai
difereniate. Astfel, ei difereniaz funciile dup urmtoarele criterii: a) formalizarea
structurii organizatorice, care se evalueaz reieind din numrul de niveluri de management,
raportul dintre manageri i subordonai, numrul reglementrilor existente, gradul de detaliere
a controlului etc. b) orientarea interpersonal dac procesul de adoptare a deciziilor se
caracterizeaz printr-o total sau mare incertitudine, atunci orientarea ctre sarcini prevaleaz
asupra orientrii ctre oameni; c) orizontul-timp cu ct este mai mare incertitudinea, cu att
este mai mare orizontul-timp; d) obiectivele cum sunt orientai spre obiective managerii din
diferite compartimente. Cu ct se deosebesc mai mult ntre ele dup gradul de incertitudine al
procesului decizional compartimentele, cu att este mai mare specificitatea obiectivelor
fiecruia din aceste compartimente. Lawrence i Lorsch au stabilit c n firmele cu o nalt
eficien, caracteristicile organizaionale ale fiecruia din compartimentele funcionale

corespund n mai mare msur condiiilor obiective ale activitii lor comparativ cu firmele
cu o eficien mai mic. Deci, diferenierea caracteristicilor organizatorice ale
compartimentelor corespunde n cea mai mare msur deosebirilor de gradul de incertitudine
al sarcinilor specifice acestora. Tehnologia informaional i organizaia. Orice organizaie
pentru a-i realiza scopul folosete o anumit tehnologie. Astfel, Charles Perrow definete
tehnologia ca mijloc de transformare a materiei prime fie aceasta oameni, informaie sau
materiale n produse i servicii necesare. n cercetrile sale Charles Perrow ncearc s
stabileasc legtura reciproc dintre tehnologia informaional i organizaie prin
interaciunea reciproc dintre colaboratorii ei. El consider c dup baza de tehnologii
utilizate organizaiile pot fi divizate n 4 tipuri: 1. Organizaii cu tehnologii rutiniere au
puine excepii i au probleme care pot fi uor analizate; 2. Organizaii cu tehnologii de
inginerie tehnic - au un numr mare de excepii, dar ele pot fi analizate ntr-o manier
raional i sistematic; 3. Organizaii cu tehnologii manuale au de a face cu probleme de
dificultate relativ dar cu un set limitat de excepii, dar care, de regul, nu pot fi supuse
analizei; 4. Organizaii cu tehnologii nerutiniere sunt caracterizate prin multe excepii i
probleme dificil de analizat i care pot fi soluionate, de regul, folosind intuiia. Perrow
susine c odat cu acumularea experienei, organizaiile pot trece de la un tip la altul,
modificndu-se structural,

pentru a corespunde noilor tehnologii. Adic, structura

organizatoric trebuie s corespund noii tehnologii. Fiecare tip de organizaie are


caracteristicile sale specifice i anume: organizaiile de 1 tip se caracterizeaz printr-un
sistem centralizat de management, obiective orientate spre stabilitate i o nalt eficien
(profit i volum al produciei), tendine mici spre inovaii, structur social n care atenia
principal se acord salarizrii, proteciei mpotriva aciunilor arbitrare ale managerilor etc.;
organizaiile de tipul 2 trebuie s fie mai puin centralizate ca cele de tipul 1, membrii lor
obin satisfacie din coninutul procesului de munc, ele se orienteaz spre risc i inovare;
organizaiile de tipul 3 sunt mai puin descentralizate, dect cele de tipul 4, au obiective
orientate spre stabilitate i o nalt productivitate, au o structur social ce stimuleaz relaiile
de colaborare; organizaiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de
management descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune invers i nu pe
planificarea de perspectiv, prin obiective care reflect risc i inovare, printr-o structur
social orientat spre obiectivele organizaiei i succes n lupta cu concurena.
n concluzie se poate conchide: cu ct sunt mai rutiniere tehnologiile folosite cu att trebuie
s fie mai mecanicist structura organizatoric i invers, cu ct sunt mai nerutiniere

tehnologiile, cu att trebuie s fie mai organic structura. Condiiile exterioare i structura
organizatoric. Legtura reciproc dintre structura organizatoric i mediul exterior n care ea
funcioneaz a fost studiat de ctre D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings i C. Turner. Ei au
analizat diferite variabile structurale ca funcie a unor factori exteriori variabile contextuale,
din ele evideniind: 1. Geneza i structura organizaiei; 2. Cui aparine i de cine este
controlat organizaia; 3. Dimensiunile; 4. Statutul; 5. Tehnologia; 6. Amplasarea; 7.
Resursele; 8. Dependena de organizaia mam sau de alte organizaii. Variabilele
structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos: 1. Structuralizarea
activitii, care include: specializarea funcional, specializarea de rol, standardizarea
(general),

formalizarea

(general).

2.

Concentrarea

mputernicirilor:

centralizarea

mputernicirilor, autonomia organizaiei, standardizarea procedurilor de selecie i promovare


a cadrelor. 3. Managementul liniar, care include: numrul de subordonai coordonai de un
manager, formalizarea evidenei ndeplinirii sarcinilor, numrul managerilor liniari. Din
studiile efectuate rezult c pe msura dezvoltrii organizaiei: se adncete specializarea;
crete complexitatea, ca urmare a diferenierii funciilor i compartimentelor; este probabil a
formalizare ridicat, datorat creterii complexitii controlului i coordonrii; se adncete
descentralizarea, ca mijloc de rezolvare a problemelor de coordonare; au loc modificri n
structura cheltuielilor administrativ-generale. Tehnologia, coordonarea, controlul i structura
organizatoric. Funcia principal a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonrii i
controlului. Deci, structura organizatoric trebuie s satisfac diferitele nevoi de coordonare
i control. n aceast ordine de idei prezint interes cercetrile lui Thompson, care afirm, c
tocmai tehnologia de baz determin structura. Tompson evideniaz 3 tipuri de tehnologii:
1. Tehnologii multiverigi, care se caracterizeaz prin serii de sarcini interdependente
executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca la benzile rulante,
unde fiecare operaie urmeaz ntr-o anumit succesivitate. 2. Tehnologii intermediare,
caracterizate prin grupuri de oameni, care n activitatea lor sunt sau vor s fie
interdependente. De exemplu, n activitatea bancar, tehnologia intermediar face legtura
dintre depuntorii de bani i cei care solicit mprumuturi bneti. 3. Tehnologii intensive,
care se caracterizeaz prin folosirea mai multor procedee sau servicii speciale pentru a
produce anumite modificri ntr-un anumit material. Ca exemplu pot servi reelele de
nvmnt i cele sanitare, unde eforturile mai multor oameni cu pregtire de specialitate
sunt ndreptate spre nevoile unui elev sau unui pacient. Tehnologiile au un impact substanial
asupra structurii organizatorice datorit diferitelor tipuri de interdependen intern.
Thompson deosebete 3 tipuri de interdependene reciproce, cu ajutorul crora poate fi

descris tehnologia organizaiei: 1. Interdependena de cooperare: Cu toate c subdiviziunile


structurale ale organizaiei pot s nu interacioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate
prin faptul c eficiena fiecrei subdiviziuni influeneaz succesul de ansamblu al organizaiei
i n acelai rnd activitatea fiecrei subdiviziuni este sprijinit de ntreaga organizaie. 2.
Interdependena de succesiune. Interdependena de succesiune transmite fluxul de informaii
i resurse

ntre indivizi i/sau ntre compartimente. Astfel ieirea (output) dintr-un

compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, .a.m.d. (de exemplu,
succesiunea primirii reetei pentru o form medicamentoas extemporal i pn la eliberarea
medicamentului pacientului respectiv). 3. Interdependena de reciprocitate. n acest caz
ieirea fiecreia din subdiviziunile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare
asigur intrrile altora i preia ieirile lor (de exemplu, asigurarea asistenei medicale
necesare unui pacient este nfptuit de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fizioterapie
etc.). Toate organizaiile care au asemenea interdependene pot avea evident i
interdependene de cooperare i de succesiune. Odat cu creterea legturilor reciproce,
crete i necesitatea coordonrii. Metoda de coordonare n acest caz se obine prin ntlnirile
de grup. n cazul legturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigur mai bine cu
ajutorul standardizrii i sub form de reguli i proceduri, care descriu aciunile respective n
cadrul coordonrii activitii. n acest caz se folosesc pe larg calculatoarele, de exemplu, n
gestiunea stocurilor de mrfuri, calculul salariilor. Coordonarea n condiiile de
interdependen de succesiune se asigur mai bine prin intermediul planificrii activitilor
compartimentelor. Coordonarea n condiiile interdependenei de reciprocitate se asigur mai
bine pe calea adaptrii reciproce, care se obine ca urmare a interaciunii continue a
subdiviziunilor structurale n procesul ndeplinirii sarcinilor generale.

Managementul comparat. Actualmente n lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi
experienele i sistemele de management existente n alte ri. Aceasta a dus la apariia
conceptului de Management comparat. Managementul comparat ca domeniu nou al
managementului, vizeaz descoperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd
astfel transferul de management (citat dup A. Carata, Management, marketing i legislaie
farmaceutic, 2008). Managementului comparat i sunt specifice trei aspecte: 1. Obiectul
comparaiei l constituie numai elementele de management. 2. Specificul examinrii const n
viziunea multinaional utilizat, comparnduse realiti i abordri teoretico-metodologice
din dou sau mai multe ri. 3. Abordarea comparativ are n vedere prioritar reliefarea

similaritilor i a diferenelor. Scopurile principale ale managementului comparat sunt:


identificarea problemelor i tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate universal;
s identifice condiiile locale din fiecare ar care cer o adaptare special a elementelor de
management acceptate ca universale; s ajute directorii corporaiilor multinaionale s
neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din fiecare ar, n vederea
creterii raionalitii i eficacitii activitii economice; s exploreze relaiile relevante
ntre mediu i management; s afle cum se conduce eficient ntr-o alt ar; analizeaz
comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri;
descoper modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de management;

ntr-o viziune total, aceste aciuni ne ajut s cunoatem latura aplicativ a

managementului

contemporan.

Principalele

particulariti

ale

tiinei

conducerii

contemporane: tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor


conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinific, a deciziilor
conducerii; dotarea cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve un cerc foarte
larg de probleme de dirijare au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea tiinei conducerii
i anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a colii noi. coala nou
reprezint mai multe curente tiinifice care cerceteaz problema conducerii din diferite
puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasice ale conducerii. Teoria
managementului contemporan este larg rspndit n SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana,
Germania, Italia, Japonia, Elveia etc. n prezent se observ dou tendine caracteristice
conducerii. Este vorba n primul rnd de internaionalizarea managementului, interpretarea
colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i, pe de alt parte:
interdependena n economia mondial, fondarea sistemelor informaionale globale etc.
Managementul contemporan tip specific al activitii de

conducere. Istoricul i

teoreticianul managementului, americanul Peter Drucker afirm c managementul


contemporan se bazeaz pe urmtoarele principii (reguli): 1. Managementul e axat pe om, i
sarcina lui const n aceea de a-i face pe oameni api s acioneze n comun, de a le da
eforturilor lor eficacitate i de a aplana slbiciunile ce le sunt caracteristice, deoarece
strduina uman de a aduce un aport societii depinde n aceiai msur de eficacitatea
conducerii ntreprinderilor, ct i de eforturile individuale ale oamenilor. 2. Managementul
este legat de integrarea oamenilor n activitatea lor comun, de aceea el s-a nrdcinat bine
n cultur. Ceea ce fac managerii n Germania, Anglia, SUA etc. este acelai lucru, ns felul
cum ei fac poate fi diferit. Una din problemele principale ce st n faa managerilor din rile

n curs de dezvoltare, i nu numai, const n faptul de a gsi acele elemente (pri) ale
tradiiilor proprii, istoriei i culturii, care ar putea fi folosite pentru modernizarea sistemului
de conducere. 3. Fiecare organizaie cere de la manager sarcini simple i precise. Misiunea lui
const n a uni membrii organizaiei n jurul scopurilor comune. Fr aceast condiie ea nu
este organizaie, ci o gloat de oameni. 4. Sarcina managementului este ca organizaia i
fiecare membru al ei s-i dezvolte att necesitile personale, ct i posibilitile de
satisfacere a lor. Pregtirea i dezvoltarea oamenilor trebuie s se nfptuiasc la orice nivel al
organizaiei i ambele trebuie s fie continue. 5. n legtur cu faptul c fiecare organizaie
const din oameni cu diferite deprinderi i cunotine, ce ndeplinesc diferite lucrri, ea
trebuie s se bazeze pe comunicarea ntre colaboratori i pe responsabilitatea lor personal. 6.
Nici volumul produciei, nici liniile de baz ale produciei nu pot demonstra msura activitii
managementului i organizaiei n ntregime. n acest context organizaia se aseamn cu
omul i, ca i lui, ei i trebuie diferite mijloace de apreciere a sntii i activitii. 7.
Organizaia nici odat nu atinge rezultate n pereii proprii. n hotarele ei exist numai centre
de creare a valorilor, pe cnd rezultatele se obin numai n afara organizaiei. O nou
orientare n managementul contemporan o constituie excelena. Analiza sistemului actual de
organizare a managementului mediul intern i extern al organizaiilor i funciile
managementului a permis formularea principalelor caracteristici ale managementului de
excelen. T. Peters i R. Waterman, studiind mai multe companii cunoscute prin
managementul lor excelent, au identificat 8 caracteristici care erau prezente n fiecare din
aceste firme: 1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s
acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se acord
aciunii. Acestea ntocmesc planuri, planuri care ns nu sunt n msur s le distrug. De
exemplu, firma Procter & Gamble limiteaz lista produselor companiei la o singur pagin. 2.
Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl la hotarul
fanatismului. 3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt
interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe nivelurile ierarhice
superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti, s sprijine inovarea,
schimbrile i s-i asume riscuri. 4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc c
oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele umane sunt
considerate drept cheie a calitii i performanei. 5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine
i numr mic de personal; deviza firmelor este nu complicai structurile organizatorice.
Dei companiile studiate erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau
organizate pe principiul cu ct mai puin cu att mai bine. 6. Accent pe valorile

fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat ctre valoare fundamental care
corespunde stilului de afaceri proprii companiei: service-ul pentru IBM; ideile pentru
Packard; productivitate pentru DAN. Aceast tez se regsete n companii la toate nivelurile.
7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii ce s facei. 8.
n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse stabilesc civa
parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilitatea n alte locuri; probleme
controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un numr exagerat de mare de parametri
duce la prbuire. Aceste recomandri servesc tot att de bine preedinilor marilor companii
ct i managerilor din organizaiile cele mai mici.

Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial


Pe parcursul istoriei fiecare din colile existente, cu concepii specifice i-a adus contribuia
proprie la dezvoltarea gndirii manageriale,

punnd astfel bazele teoretice ale

managementului contemporan. Teoria managerial este ntr-o dependen direct de practica


managerial. Unul din cunoscuii teoreticieni ai managementului, P. Drucker scria, c din
multe puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic dect o profesie sau o
tiin. Ca practic distinct, managementul constituie un raport social, adic o activitate
uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cele existente, ct i
organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i
eficacitatea. Importana practicii manageriale este motivat de trei cauze principale: 1. Criza
n care se afl economia i fiecare agent economic n parte; de aici necesitatea zilnic de a lua
un numr mare de decizii, orientate spre rezolvarea problemelor cotidiene. 2. Se urmresc
prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu eficiena de perspectiv. 3. La
nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale cu frecvente modificri
n structurile acestora. Este necesar, de asemenea, de construit structuri manageriale
puternice, n msur s abordeze cu profesionalism problemele prezente i de perspectiv.
Pornind de la practica managerial P. Drucker a formulat premizele fundamentale ale teoriei
managementului: cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca fizic
mbinat cu cea intelectual; necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei
organizaii economice; preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe fiecare
subiect, la locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de
relaiile umane; cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii;

gestionarea financiar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n


ecuaii; fixarea ateniei managerului asupra necesitii planificrii pe termen lung;
examinarea prealabil a elementelor de marketing. n procesul de management figura
principal este conductorul, care trebuie s fie bine pregtit n domeniul managementului.