Politici publice i

administraie public

MIHAELA VLSCEANU

ORGANIZAIILE
I
CULTURA ORGANIZRII

3
EDITURA TREI

CUPRINS

EDITORI

MARIUS CHIVU,
SILVIU DRAGOMIR,
VASILE DEM. ZAMFIRESCU
COPERTA

DAN STANCIU
Prefa
Lucrare aprut cu sprijinul
Comisiei Europene. Programul Tempus

Partea I: ORGANIZAIILE I SOCIETATEA

ORGANIZAIILOR
Capitolul 1: Noi, organizaiile i societatea organizaiilor
Organizaiile ca surse ale schimbrii sociale
Patologii sociale induse de organizaii
Dominaia raionalitii birocratice: de ce i cum?
Capitolul 2: nelegnd organizaia: definiii i metafore
S definim organizaia
Metafora n analiza organizaiilor
Capitolul 3: Diversitatea organizaiilor
Surse ale diversificrii
Organizaii publice, organizaii private
Partea a II-a: DEZVOLTRI TEORETICE N ANALIZA
ORGANIZAIILOR

EDITURA TREI, 1999

ISBN 9739419305

Capitolul 4 : Organizaiile ca sisteme raionale i nchise

Managementul tiinific
Organizare i administraie
Weber despre birocraie
H. Simon despre comportamentul administrativ

Capitolul 5: Organizaiile ca sisteme naturale i nchise

Relaiile umane
Comportamentul cooperator
Iniierea analizei instituionale

PREFA

Capitolul 6: Organizaiile ca sisteme raionale i deschise

Contingena
Costurile tranzacionale
Capitolul 7: Organizaiile ca sisteme naturale i deschise
Organizarea ca proces natural
Dependena de resurse
Ecologia populaiei
Analiza instituional
Capitolul 8: Postmodernismul i raionalitile multiple
Distanarea fa de modernitate: opiuni i principii
Organizarea postmodern
Partea a III-a: STRUCTUR I PROIECTARE
ORGANIZAIONAL
Capitolul 9: Structur organizaional i variante funcionale de organizaii
Componente ale structurii organizaionale
Relaii ntre componentele unei organizaii
Capitolul 10 : Organizaiile i mediul ambiant
Relaii ntre tehnologie i structura organizaional
Mediul i organizaiile
Bibliografie

Se tie c performanele unei societi depind de gradul i

modul su de organizare, pentru ca acestea, la rndul lor, s fie
influenate de instituii i constrngeri instituionale, adic de
regulile care reglementeaz relaiile dintre oameni i distribuia drepturilor de proprietate. Implicaia este simpl: pentru a
atinge performane nalte n dezvoltare este nevoie nu numai
de resurse naturale, tehnice i umane, ci i de forme eficiente
de organizare i conducere. Dar ct de mult investim n identificarea celor mai adecvate i eficiente instituii i organizaii?
A organiza eficient nseamn a aplica o structur unic, indiferent de context, activitate i mediu sau a prospecta structuri alternative cu grad nalt de adaptabilitate?
Rspunsurile date unor asemenea ntrebri au propria lor
istorie. La apogeul revoluiei industriale, odat cu dezvoltarea
marilor industrii i cu iniierea procesului de transformare a
eficienei n cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explornd modelele optime de organizare social, au susinut i au
promovat raionalitatea social instrumental, concretizat ntr-un tip unic de organizaie ca sistem raional eficient. De la
sfritul secolului al XIX-lea i mai ales n secolul XX, organizaia raional de tip instrumental legal s-a rspndit n toate
domeniile de activitate, migrnd din industrie n educaie, sntate, cultur sau protecie social, pentru a consacra acelai
tip de organizare i de organizaie. Societatea a devenit treptat
o societate a organizaiilor, iar persoanei umane individuale
i se cerea cu insisten s se afirme ca om organizaional.
7

Modernitatea s-a identificat astfel i cu organizarea, impunnd

generalizarea unui tip unic de organizaie.
Numai c n vremurile mai recente industria i-a schimbat
echipamentele i tehnologia n mod radical, iar economia, cultura, politica sau educaia au explorat i consacrat alternative
pe ct de diferite pe att de concurente cu cele clasicizate.
Raionalitatea unic a nceput a fi nlocuit cu raionalitile
multiple, iar organizarea bazat pe structura unic i universal
de organizaie a trebuit s fac loc unor noi alternative. Organizaia virtual sau reelele de organizaii ce transcend granie
geografice i culturale ntr-o er a globalizrii crescnde se
multiplic tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, participarea, descentralizarea sau individualizarea consacr tipuri
noi de persoane care solicit deschiderea organizaiilor ctre
experiene diverse i funcionarea lor ca sisteme naturale i
nu doar raionale.
Oricare ar fi schimbrile i orict ar fi de radicale, ele probeaz nc odat c organizarea i conducerea continu a fi
factori ai accelerrii sau frnrii transformrilor, pentru c
mpreun dau seama de modul n care sunt concretizate i dezvoltate marile opiuni instituionale. De ajuns s privim n jurul
nostru i la noi nine. Trind ntr-o societate n tranziie, observm cum apar i opereaz noi instituii n economie, politic
sau cultur, dar mai ales ct de ineriale sunt formele trecute de
organizare i conducere a produciei, distribuiei sau consumului. Constatm cum avem nevoie nu numai de o nou cultur
instituional, ci i de o nou cultur corespunztoare unor noi
forme de organizare i conducere. Instituiilor democraiei politice le corespund forme i practici specifice de organizare i
participare individual; instituiilor economiei de pia trebuie
s le corespund modele i practici adecvate de organizare i
funcionare. Toate acestea sunt ns numai structuri pe care fiecare din noi trebuie s le particularizeze prin moduri cotidiene
de a fi i a aciona. Decalajele dintre opiunile instituio-nale i
structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea i modurile noastre concrete de a fi i a aciona nu fac altceva dect

s induc tulburri sau tensiuni sociale, ineficien i, pn la

urm, nivel sczut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o
asemenea stare este necesar s construim corespondene n
locul decalajelor.
Propun aceast lucrare pentru a contribui, n contextul nostru specific i pe baza experienelor cunoscute, la dezvoltarea
unei noi culturi a organizrii i conducerii. Referinele ei instituionale sunt implicite. n schimb, codurile culturale ale organizrii i conducerii sunt de descifrat individual i social. O
descifrare care presupune reflecie, imaginaie i construcie.
Ieirea din constrngerile i comoditatea simplei copieri nu
este posibil n absena nelegerii aprofundate, a gndirii critice, imaginaiei creative i construciei consecvente. Lucrarea
este astfel elaborat nct s rspund acestor exigene ale profesionalismului construciei, ale organizrii i conducerii eficiente. Explorm mai nti organizaiile i societatea organizaiilor pentru a delimita cadrul la care se refer ntreaga analiz.
Apoi ne concentrm pe teoriile despre organizare i organizaii. Este partea n care informaia analitic solicit gndirea
critic i imaginaia creatoare. n sfrit, invitm la construcie
n partea a treia a lucrrii, unde oferim posibiliti de proiectare
a unor structuri alternative de organizaii n funcie de cerinele
mediului n care acestea sunt ateptate s funcioneze.
Dezvoltarea, fie ea economic, social, politic sau cultural, este dependent de organizare i conducere ntruct acestea
fixeaz scopuri, mobilizeaz resurse, elaboreaz, aplic i finalizeaz strategii care genereaz rezultate scontate. Luciditatea
construciei trebuie ns s se bazeze pe luciditatea analizei i
proiectrii. Lucrarea de fa propune o astfel de alternativ.

August 1999

Autoarea

PARTEA I
ORGANIZAIILE
I
SOCIETATEA ORGANIZAIILOR

10

Dac fiecare dintre noi am fi invitai s ne gndim atent la

istoria vieii personale i s desemnm printr-un singur cuvnt
contextul ce ne-a influenat i ne-a marcat ntreaga existen,
rspunsurile ar fi n mod firesc foarte diferite de la o persoan
la alta. Sursele acestei variaii ar fi de gsit nu numai n caracteristicile persoanei care formuleaz rspunsul, ci i n cristalizrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)
n care aceasta a trit sau triete. Sigur c persoana i mediul
de via sunt n strns relaie; numai c adesea ne gndim la
noi sau la mediu, punndu-le n relaie doar atunci cnd vrem
s formulm o explicaie. ntrebarea noastr de debut solicit
tocmai un gen de explicaie, iar referirea la mediu (context) este
de neevitat. Mediul este ns eterogen i schimbtor, favorabil
sau ostil, uor de neles sau aproape incomprehensibil. ncercm atunci diverse reducii, cum ar fi cea de a meniona un singur cuvnt care s caracterizeze contextul care ne-a marcat cel
mai profund existena. Printr-o astfel de reducie ajungem s
spunem c, dintre multiplele rspunsuri alternative, probabil c
pentru lumea modern, pentru viaa noastr de astzi n societate, cel mai nimerit cuvnt ar fi organizaia. Continund acest
exerciiu al nelegerii retrospective, vom remarca de ndat c
aproape tot ceea ce ni s-a ntmplat sau am nfptuit de-a lungul vieii a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor.
Cei mai muli dintre noi am fost nscui n organizaii, crescui,
educai, instruii, modelai de organizaii, ntr-un cuvnt pregtii de acestea s lucrm tot restul vieii n interiorul sau n con12

13

textul lor. Dup unele estimri se apreciaz de altfel c majoritatea oamenilor i petrece o treime de via n cadrul organizaiilor.
Legturile noastre cu organizaiile sunt att de profunde i
inseparabile nct este suficient s ne gndim la cele mai variate aspecte ale existenei personale care au fost influenate sau
modelate de apartenena noastr la organizaii. Felul n care
muncim, nvm, ne relaxm, ne mbrcm, mncm i nu n
ultimul rnd felul n care gndim, toate acestea se afl sub semnul influenei organizaiilor. Ca angajai, ceteni, consumatori, alegtori i, n general, n cele mai multe caliti pe care
le deinem de-a lungul vieii ne ateptm ca organizaiile, fie ele
economice, politice, sociale sau de alte tipuri, s ne serveasc,
s ne sprijine, s ne reprezinte, s ne faciliteze eforturile. Influenndu-ne viaa, fie ea public sau personal, uneori ntr-un
mod copleitor, organizaiile ajung, prin mecanisme mai mult
sau mai puin vizibile, mai mult sau mai puin subtile, s o i
controleze. Intrm astfel, paradoxal, ntr-un cerc vicios generat
i ntreinut de nsei miriadele de fire esute de-a lungul timpului ntre noi, constructorii, i obiectul/subiectul construciilor noastre organizaiile.
Cile prin care ncercm s controlm organizaiile i prin
care acestea, la rndul lor, ajung s ne controleze pe noi ar trebui s reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare
dintre noi. Totui, orice ncercare de nelegere a comportamentului organizaional sau de descoperire a unor repere personale privind implicarea n organizaii i care s-ar dori a fi bazat exclusiv pe experiena individual este de la bun nceput
sortit eecului. Experiena personal de via este extrem de
ngust, limitat i, n ultim instan, puin semnificativ dac
o raportm nu doar la experienele altora dar i la propriile
noastre experiene cu care nu ncetm s ne ntlnim i s ne
confruntm de-a lungul vieii. Ca atare, pentru a depi nivelul
simplei nelegeri intuitive, este necesar s asimilm acele informaii, idei, cunotine sau reflecii sistematice care s ne
ofere posibilitatea de a face generalizri i de a ne orienta com-

portamentul n confruntarea cu cele mai variate, schimbtoare,

provocatoare sau necunoscute situaii. Iar acest corp de informaii i analize sistematice privind logica organizrii i a funcionrii organizaiilor ne este oferit de teoria i analiza organizaional.
Direcionarea vieii personale n lumea divers i solicitant a organizaiilor este necesar, chiar fundamental pentru
obinerea i consacrarea unei viei de calitate. Totui, fiecare
dintre noi, ntr-o msur mai mare sau mai mic, suntem i
persoane publice, adic solicitate s ne aducem contribuia la
mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice
sau culturale din comunitatea creia i aparinem. Iar astfel de
treburi se deruleaz n organizaii. Fie c ne raportm la partide
politice, la organe ale administraiei locale i centrale, la ntreprinderi economice sau la altele, aciunile noastre nu pot fi ntmpltoare sau n necunotin de cauz dect cu riscul de a
avea efecte ce ne vor fi profund i constant nefavorabile sau
pur i simplu de a tri ntr-o lume care ne este strin pentru c
nu o nelegem i se constituie n jurul nostru dup o logic
ostil sau strin. n calitatea noastr de membri ai unei comuniti organizate trebuie s ajungem s nelegem valorile, raiunile, principiile organizrii i s contribuim la conservarea
sau schimbarea lor. n acest sens ne putem afirma, n ton cu
spiritul vremii, ca oameni organizaionali.
Obiectivul acestei pri este de a oferi premisele de baz
pentru nelegerea problematicii organizaiilor i a comportamentului organizaional prin considerarea rolului sau menirii
organizaiilor ntr-o societate marcat de perpetua cutare a noi
valori, sensuri i construcii.

14

15

Capitolul 1

NOI, ORGANIZAIILE I SOCIETATEA

ORGANIZAIILOR

A spune c trim ntr-o societate a organizaiilor nseamn a recunoate, nu

doar implicit, c organizaiile reprezint unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.
Cu siguran, forme specifice de organizaii i chiar unele caracteristici ale organizrii moderne pot fi regsite i n epoci ce
au precedat Revoluia Industrial. Cu toate acestea, numai n
vremurile recente proliferarea, extensia i, n cele din urm,
omniprezena i dominana organizaiilor n cele mai diverse
spaii sociale au devenit att de vizibile i semnificative pentru
ntreaga dezvoltare social nct muli analiti tind s aprecieze
c o societate contemporan dezvoltat este o societate a
organizaiilor (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar
dac acceptm aceast aseriune am putea infera, probabil fr
riscul de a grei, c societatea n care trim arat exact aa cum
arat organizaiile ce o compun. Bun sau rea, cu cele bune i
cu cele rele, societatea noastr reflect n mare msur ceea ce
exist, se ntmpl, se dezvolt sau se schimb n spaiul organizaional. Urmnd aceast logic devine evident c dac dorim
s transformm ceva la nivelul societii, dac aspirm spre
construcia unui alt echilibru sau a unei alte realiti dect cea
n care trim acum este necesar nainte de toate s chestionm
propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile
de conducere asociate acestora i, nu n ultimul rnd, legitimitatea proiectului raionalist pe care se fundamen-teaz acestea.
Desigur, o astfel de ntreprindere nu este deloc simpl, mai
Societatea de astzi
este o societate a
organizaiilor

16

ales dac admitem c nsei integrarea i prezena noastr n

organizaii ne influeneaz profund nu numai modul n care ne
raportm la ele, n care nelegem sau interpretm ce se ntmpl nluntrul lor sau n relaiile dintre ele, dar i stilurile noastre de gndire sau cadrul general n care tindem s promovm
soluii sau s ncurajm schimbarea. Totui, chiar i simpla recunoatere a capacitii de influen i control a organizaiilor
asupra vieii sociale sau personale ofer o premis suficient
pentru provocarea curiozitii sau interesului de a le explora
mai atent mecanismele de constituire, funcionare sau schimbare.

Organizaiile ca surse ale schimbrii sociale

O societate a organizaiilor, remarc Henry Mintzberg (1989), este
cea n care organizaiile se infiltreaz i se insinueaz n vieile
noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai
s le controleze sau s le influeneze, dar s le i domine. Este,
se pare, o ironie a soartei c organizaia, probabil una din cele
mai importante creaii ale omului, desemnat iniial s-i serveasc obiectivele, interesele i scopurile, ajunge, n ultim
instan, nu s-l sprijine, ci s-l exploateze, nu s-i ofere beneficii i satisfacii, ci nemulumiri i suferine, nu s-i ofere un
spaiu generos de gndire i aciune, ci, dimpotriv, s i-l limiteze pn la punctul n care uneori sunt ameninate nsei libertatea i demnitatea individual. Apare deci cu fora evidenei
c singura ans de a contracara toate aceste posibile consecine ale potenialului conflict dintre om i organizaie este de
a nelege raionalitatea existenei i funcionrii organizaiei.
Resemnndu-ne cu ideea c cei mai muli dintre noi suntem
prini de-a lungul ntregii viei n capcana organizaiilor, probabil c nu exist alt cale de a relaxa strnsoarea captivitii
dect aceea a cunoaterii i interpretrii critice, descoperindu-ne
astfel propriile mecanisme de protecie i control.
Oamenii ntr-o societate
a organizaiilor

17

Importana organizaiilor pentru cele

mai diferite aspecte ale vieii sociale
a fost analizat i evideniat din
diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argumenteaz c emergena organizaiilor a reprezentat o adevrat
schimbare de paradigm n istoria societii umane, dar i n
istoria gndirii despre societate, n msura n care a contrazis
tot ceea ce tiau analitii politici i sociali. O explicaie a faptului c nsui conceptul de organizaie a fost ignorat att n
lucrrile fondatorului sociologiei, August Comte, ct i ale
altor teoreticieni i critici influeni ai societii moderne, dup
cum este ignorat nc n lucrri mai recente de tiine sociale,
este aceea c astfel de autori s-au detaat, n numele unei presupuse obiectiviti, de propriul lor mod de via constituit n
organizaii de un gen sau altul. Numai c organizaia influeneaz profund att societatea i organizarea ei politic, pe ct
influeneaz pe cei care le aparin, inclusiv pe analitii sociali
i politici. Iar aceast influen implic o spargere a normei,
respectiv a ceea ce analitii politici i sociali consider a fi o
societate normal, unitar, profund integrat. Societatea organizaiilor, argumenteaz Drucker, este nu una unitar, ci una
profund pluralist, n care cele mai variate structuri de organizare se vor afla ntr-o stare de co-existen, dar i de concuren. Exist apoi i un alt motiv pentru care organizaia a
fost att de mult timp ignorat i chiar considerat o anormalitate sau, n cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre
deosebire de toate celelalte instituii sociale, organizaia este
un destabilizator. n timp ce familia, comunitatea i societatea
sunt toate instituii conservatoare, n sensul funciei lor misionare de meninere a stabilitii i de prentmpinare sau ncetinire a schimbrii, organizaia ca instituie fundamental a societii organizaiilor este construit pe ideea de schimbare continu i de inovare. Organizaiile unei astfel de societi reprezint o bre n tradiia ce accentueaz beneficiile continuitii
din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina
continuitatea prin provocarea unor schimbri ce au drept efect

tulburarea, dezorganizarea i destabilizarea status-quo-ului.

Construite fiind pe ideea de distanare i desprire sistematic
fa de ceea ce reprezint obinuitul, norma, familiarul, confortabilul (fie c acestea se refer la produse, servicii, abiliti,
procese sau relaii sociale i chiar la organizaiile nsei), organizaia se constituie ca o surs generatoare de tensiuni la nivelul comunitilor i al societilor n care funcioneaz. Organizaiile sunt astfel surse i forme ale schimbrii sau inovrii
sociale.
Totui, n ciuda faptului c organizaia modern funcioneaz nluntrul comunitii, ea nu se poate nici contopi cu
aceasta i nici nu i se poate subordona. ntruct cultura (sistemul de norme i valori) a organizaiei este determinat de
misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n
care este aceasta ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei
culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla
aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i
deci nu-i va putea aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind ns
toi membrii ei. Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip construcie pe ideea de management al schimbrii. Reiese deci c, din perspectiva propus
de Drucker, importana, dominana i puterea organizaiei prin
raportare la alte instituii sociale sunt date tocmai de capacitatea acesteia de a induce schimbarea prin aciune. Sau, aa cum
se exprim nsui autorul, spre deosebire de societate, comunitate sau familie care sunt, organizaiile fac.

18

19

Organizaiile sunt surse

ale schimbrii i
inovrii sociale

n principiu, argumentaia lui Drucker

n sprijinul societii organizaiilor
i a beneficiilor pe care le-am putea
obine de la aceasta pare extrem de
rezonabil. Nu mai este nici o ndoial cu privire la triumful
Organizaiile sunt
responsabile nu numai
de succese, dar i
de eecuri sociale

organizaiei, n special n epoca modern, asupra altor forme

de organizare sau ordine social. Deasemenea nu mai este chestionabil nici capacitatea organizaiilor de a ndeplini funcii,
de a genera aciunea i schimbarea, de a domina, de a servi, de
a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face.
Problema este ns mai degrab ce fac i mai ales cum fac.
O astfel de ntrebare schimb ntructva perspectiva optimist
promovat de Drucker. Altfel spus, semnificaia i importana
social a organizaiilor pot fi evideniate nu numai prin potenialul lor constructiv, dar i prin cel distructiv, respectiv prin
eecurile, relele sau consecinele nefaste produse de ele. Dac
admitem c semnul distinctiv al epocii moderne a fost organizaia i c n mare msur ceea ce s-a obinut n orice domeniu
al vieii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul
structurilor i mecanismelor ei de funcionare i deci datorit
ei, atunci este probabil s transferm toate problemele, de orice
gen ar fi acestea, la nivel organizaional. Prin urmare, sursa
problemelor sociale este una fundamental organizaional. Acest
raionament schimb n mod evident perspectiva de abordare i
analiz a organizaiilor, chestionnd att temeiurile construciei organizaionale ct i efectele acestei construcii.
Dac importana organizaiilor poate fi relevat prin analize
menite a le evidenia nu numai beneficiile dar i eecurile sau
consecinele nefaste produse la nivel social i personal, atunci
merit s menionm proliferarea n ultimele decenii a unei
vaste literaturi consacrate n principal analizei critice a organizaiilor. Problematica supus discuiei difer, desigur, de la un
autor la altul n funcie de premisele propuse sau de centrarea
analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organizaional i/sau al consecinelor produse de acesta. Cu toate acestea exist cteva teme reluate aproape obsesiv n majoritatea
raportrilor critice la organizaii, teme ce vizeaz n principal
discutarea implicaiilor determinate de creterea numrului i
mrimii organizaiilor sau a politizrii lor, precum i a consecinelor extensiei raionalitii organizrii birocratice n
cele mai diferite sectoare ale societii.
20

Patologii sociale induse de organizaii

Nu mai este nici o ndoial c poziia privilegiat a organizaiilor ca instituii dominante ale timpurilor noastre a fost ctigat n mare parte prin derularea unui proces aparent natural,
organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, i de
cretere n dimensiuni (mrime), pe de alt parte. Tendina
acesta, s-ar putea spune fireasc, de cretere i dezvoltare nu a
fost totui nici pe departe att de nesemnificativ sau lipsit de
implicaii pe ct s-ar putea bnui din moment ce tocmai ea a
hrnit, stimulat i potenat fora de influen i control a organizaiilor asupra ntregii societi. Aceasta este de altfel una
din temele de reflecie i analiz ce a preocupat muli autori,
orientndu-le interesul de explorare i descoperire a mecanismelor prin care nsei caracteristicile organizaiilor moderne
au ajuns s schimbe societatea.
Cine spune organizaie spune oligarhie afirma cu amrciune Robert
Michels, ntr-o lucrare dedicat analizei partidelor politice i aprut
nc la nceputul secolului (1911).
Preocupat iniial de studierea democraiei interne a partidelor
politice, Michels sesizeaz o contradicie profund ntre structura lor de organizare i modul de funcionare, ntre birocraie
i democraie. ncercnd s descrie logica prin care organizaiile cu forme aparent democratice de organizare ajung s produc adevrate sisteme de dominaie, prin care unii oameni
dobndesc i exercit o influen impresionant asupra altora,
autorul argumenteaz c esena procesului se afl n nsi structura lor de organizare, respectiv n tendinele oligarhice ale
organizaiilor de tip birocratic. Creterea mrimii organizaiilor este asociat cu dezvoltarea birocraiei, ceea ce implic o
accentuare a ierarhiei autoritare i a specializrii funcionale
care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de
informare, cunoatere i comunicare la vrful ierarhiei. Se
Organizaiile
birocratice ca oligarhii
sociale ce afecteaz
funcionarea optim a
democraiilor

21

ajunge astfel la o dominaie a elitelor, exercitat tocmai prin

intermediul structurii birocratice de organizare, potenndu-se,
n mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraiei. Aceasta
nseamn c nsei privilegiile oferite de structura de organizare vor transforma organizaia din mijloc pentru atingerea unor
scopuri non-organizaionale, cum ar fi egalitatea sau democraia, ntr-un scop n sine. Iat cum organizaiile birocratice produc, prin nsei caracteristicile modului lor de organizare, acele
tendine oligarhice desemnate de Michels sub numele de legea
de fier a oligarhiei. Aceste tendine, remarc autorul, se aplic
nu numai organizaiilor politice sau voluntare ci tuturor organizaiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare i cretere n
dimensiuni. Din aceast perspectiv, Michels mprtete
pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaiilor
moderne, din moment ce nsui procesul de dezvoltare organizaional are drept consecin crearea, proliferarea i dominaia structurilor birocratice aflate, se pare, ntr-un opoziie ireconciliabil cu cele democratice. Din nefericire, exist destule
mrturii oferite de ntreaga istorie a dezvoltrii organizaiilor
ce par s confirme teoria avansat de Michels. Cte asociaii
voluntare, organizaii sindicale sau partide politice iniiate i
declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au
sfrit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?
Desigur, exist mecanismele democratice desemnate a preveni
tocmai astfel de situaii i a proteja, n esen, valorile democraiei. S ne amintim ns de cte ori astfel de mecanisme sunt
folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rnd s
aprobe deciziile conducerii i s-i aleag reprezentanii
dintre personalitile nominalizate de conductori pe lungi liste
electorale i vom avea o imagine mai clar despre impactul oligarhiei organizaionale asupra celei societale. Chiar i studiile
ce analizeaz cazuri deviante, de genul unei organizaii sindicale condus democratic, sugereaz c, n ciuda faptului c
astfel de procese nu sunt inevitabile, condiiile (att interne ct
i externe) ce determin preluarea puterii de la membrii de rnd
ai organizaiei de ctre cei ce se afl n poziii superioare sunt

suficient de rspndite pentru a justifica generalizarea fcut

de Michels (Lipset, Trow i Coleman, 1956, apud R. Scott).
Un alt argument n sprijinul afirmaiei de mai sus este adus
de C. Wright Mills, promotorul teoriei elitei puterii care,
chestionnd afirmaia conform creia societile democratice
sunt cele ce au instituii politice democratice, atrage atenia
asupra emergenei unei elite conductoare a crei putere este
dat de ocuparea celor mai nalte poziii n trei ierarhii organizaionale suprapuse, respectiv n corporaiile de afaceri, n
instituiile militare i n cele politice. Elita puterii, afirm
Mills, este alctuit din oameni ale cror poziii le permit s se
ridice deasupra mediilor obinuite ale brbailor obinuii i
femeilor obinuite. Ei se afl n poziiile de a lua decizii ce au
consecine majore. Ei domin organizaiile i ierarhiile importante ale societii moderne. Ei conduc marile corporaii. Ei
conduc aparatul de stat.... Ei dirijeaz instituia armatei. Ei
ocup posturile strategice de comand ale structurii sociale...
(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat n W. Kornblum, 1988, p. 453).
Alturi de ali factori ce in de similaritatea social i psihologic a membrilor elitei conductoare, structura i mecanismele
ierarhiilor instituionale constituie, n concepia lui Mills, o
condiie important prin care pot fi explicate dominana, puterea i unitatea acestei elite. Extinderea i cuplarea ierarhiilor
centralizate n fruntea crora guverneaz elita conductoare au
schimbat ns i echilibrul de fore specific oricrei societi
democratice. Politica, observ Mills, nu mai reprezint un
spaiu n care asociaiile i organizaiile independente (menite
n fapt a constitui puni de legtur ntre nivelele decizionale
nalte ale societii i cele mijlocii sau inferioare) s mai poat
avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe msur ce se accentueaz tendinele de expansiune i centralizare a organizaiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de
exercitare a puterii, individul va fi din ce n ce mai subordonat
acestora, iar puterea lui de influen se va micora n aceeai
msur.

22

23

Organizaiile birocratice Alturi de aceste analize care vipot influena negativ i

zeaz n principal implicaiile dezmodul nostru de gndire i voltrii organizaiilor n schimbarea
aciune

fundamentelor puterii sau a stratificrii sociale, alte critici se raporteaz la consecinele produse
de extensia raionalitii birocratice n cele mai diferite domenii ale vieii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,
T. Peters i R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintzberg, 1989). Din aceast perspectiv sunt evideniate acele caracteristici sau presupuse virtui ale structurilor birocratice
de organizare care, n numele eficienei, au penetrat nu numai
n marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare
dar i n stilurile noastre de gndire, reuind astfel s elimine
orice gest de spontaneitate sau ncercare de manifestare creativ. Dac raionalizare a fost cuvntul de ordine i soluia
birocraiei pentru orice problem atunci de ce nu ar funciona
acest principiu i n alte domenii? Iar preluarea, promovarea i
aplicarea lui n cele mai diferite tipuri de activiti sau aspecte
ale vieii sociale i personale au produs forme de gndire i
organizare att de eficiente i raionale nct uneori s-a
ajuns la performana nlturrii oricrei forme sau dimensiuni
specifice a umanitii noastre profunde. Din aceast perspectiv, efectele proiectului raionalist de organizare sunt cu att
mai dramatice cu ct ele s-au produs nu doar la nivelul vieii
sociale ct i, sau mai ales, la cel al vieii personale, deformnd
uneori nsei mecanismele noastre de gndire. Sau, aa cum
remarc Morgan (1986), tendinele sociale spre mecanizare,
planificare, specializare, birocratizare pot fi regsite nu numai
pe terenurile de fotbal, n coli, n corporaiile de afaceri sau n
ageniile guvernamentale dar i n modul n care raionalizm
i rutinizm vieile noastre personale. Altfel spus, sub influena
raionalitii instrumentale specifice structurilor moderne de
organizare am ajuns s ne modelm sistemele de gndire i
aciune n aa fel nct s poat corespunde ideilor preconcepute.
24

Dominaia raionalitii birocratice: de ce i cum?

Dominaia proiectului raionalist de organizare att la nivel
social ct i personal, ca i rspndirea lui dincolo de orice
bariere geografice sau ideologice reclam totui o explicaie cu
privire la fora de atracie sau popularitatea sa. Una dintre cele
mai consistente analize dedicate acestei probleme este realizat de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaia c
structura de organizare a birocraiei mecanice reprezint nu
doar un mod de organizare al societii noastre de mari organizaii ci este nsui modul de organizare, ncearc s identifice
forele ce genereaz aceast stare de fapt.
Organizaiile tind s
O prim explicaie, sugereaz Mintzdevin tot mai mari,
berg, ar fi c pentru anumite sarcini
genernd impersonalizare, sau tipuri de activiti (ce necesit
formalizare i centralizare

formalizarea, standardizarea i raionalizarea comportamentului) birocraia mecanic reprezint

modul cel mai natural de organizare. Totui, aceasta nu este o
explicaie satisfctoare din moment ce descoperim forme de
organizare de tipul birocraiei mecanice nu numai n industria
automobilelor sau a serviciilor potale, dar i n departamentele guvernamentale, coli sau agenii de servicii sociale. O
alt for ce ar putea presa organizaiile s adopte structura birocratic poate fi identificat n ceea ce J. K. Galbraith numea
puterea de contracarare. Aceasta nseamn c tendina organizaiilor de dezvoltare i cretere n dimensiuni genereaz
reacia altor organizaii de a deveni i mai mari. Mrimea nseamn ns impersonalizare, formalizare i centralizare, deci
birocraie mecanic. Se ajunge astfel la o societate de mari organizaii n care simbolul puterii este dat de mrimea nsi. O
organizaie trebuie s se dezvolte, s devin mai mare i s
domine alte organizaii, contracarnd n acest fel tendina altora
de dominaie. Puterea de contracarare se pare totui c se afl
n umbra unui alt factor ce preseaz organizaiile spre adoptarea structurii birocratice, i anume obsesia controlului. Dac
25

exist o for ce confer substan structurilor birocratice, explicnd totodat i atracia aproape instinctiv pentru ele, atunci
aceasta este cea a controlului. Controlul nseamn putere, iar
dac exist o structur de organizare ce accentueaz necesitatea controlului, ce tip de motivaie ar putea justifica indiferena, nepsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?

instrumental, care presupune implicit o form ngust a raionalitii. Iar dac birocraiile accept doar aceast form mrginit a raionalitii, argumenteaz Mintzberg, atunci ele trebuie considerate organizaii iraionale. Accentuarea obsesiv
i favorizarea acestui tip de raionalitate convenional au lipsit ns organizaiile de considerarea unei alte forme de raionalitate, mai consistent, mai subtil i mai nuanat, netemtoare de cutarea firescului lucrurilor i de apelul la intuiie,
sentimente sau judecat cu discernmnt. Este vorba, n termenii lui Mannheim, de acea raionalitate substanial, reflexiv i auto-organizatoare, prin care oamenii sunt ncurajai s
caute i s descopere, s se raporteze critic la ei i la alii, s-i
foloseasc, alturi de gndirea analitic, i intuiia, imaginaia
sau sentimentele.

Exist ns alte cteva fore, poate

i mai importante, ce sunt responsabile pentru generarea i reproducerea la scar de mas a birocraiei mecanice. Iar una dintre
acestea trebuie cutat ntr-o anume iraionalitate a raionalitii convenionale. Pentru a nelege mai bine mecanismele
de generare i susinere ale structurilor birocratice este important s vedem ce semnificaii sunt asociate n general noiunii
de raionalitate. n limbajul uzual a fi raional nseamn
nainte de toate a avea control mental, iar controlul mental presupune adoptarea unei forme de raionare strict logic, analitic i explicit. La nivel organizaional, accentuarea acestei
forme de control echivaleaz cu insistena planificrii n detaliu, a proiectrii, programrii i, pe ct posibil, a fundamentrii
oricrei aciuni pe calcule numerice, astfel nct ulterior s
poat fi demonstrat sau probat raionalitatea demersului.
Este tiut faptul c ntr-o birocraie a deine controlul nseamn
a acumula dosare i documente scrise. De exemplu, o pia
este controlat dac n dreptul coloanei aciuni pe pia apare
o cifr mare; calitatea este controlat dac n dreptul coloanei
lipsuri apare o cifr mic; munca este controlat dac realizarea ei a fost marcat la timp pe o foaie de hrtie; oamenii
sunt controlai dac n organigram fiecare este asociat unui
ef; ntregul sistem este controlat dac orice s-ar putea ntmpla este nregistrat ntr-un document numit plan. Nu conteaz
c lumea adevrat i urmeaz voioas propriul drum atta
timp ct mintea controleaz pe hrtie documentele acelei lumi
(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident c aceast form de
control este raportabil la o raionalitate formal, funcional,

t, n urma a numeroase cercetri,

de un numr din ce n ce mai mare de analiti ai organizaiilor.
De exemplu, n bine cunoscuta lor lucrare In Search of Excellence, T. Peters i R. Waterman Jr. (1982), propunndu-i s
descopere secretele companiilor de succes, afirm c problema central a perspectivei raionaliste de organizare a oamenilor este c oamenii nu sunt foarte raionali (p. 55). Apelnd
la datele cercetrilor psihologice cu privire la contradiciile
naturii umane, cei doi autori aduc argumente n favoarea ideii
c oamenii raioneaz cu emisfera dreapt a creierului, respectiv partea intuitiv, creativ, simbolic, la fel de mult dac
nu chiar mai mult dect cu cea logic, deductiv, raional. O
astfel de constatare are numeroase implicaii organizaionale,
iar semnul companiilor de succes este dat de modul n care au
asimilat aceast descoperire. Acceptnd c organizaiile sunt
pline de fiine umane emoionale, extrem de iraionale (dup
standardele emisferei stngi a creierului), aceste firme nu numai c au permis dar au i profitat de existena prii emo-

26

27

Iraionaliti ale
organizrii raionale

S transformm
Necesitatea recunoaterii i reconiraionalitatea n surs a siderrii celei de-a doua forme a rafunctionrii eficiente a
ionalitii este de altfel revendicaorganizaiilor

ionale a naturii umane. De exemplu, tiindu-se c n procesul

de autoevaluare oamenii tind s se centreze pe calitile lor i
s se cread vrfuri, organizaiile au creat oportunitile prin
care ei s se simt cei mai buni, respectiv acel context al cutrii calitii i excelenei prin care acetia s se poat manifesta creativ i s simt c pot fi nvingtori i nu perdani.
Aceasta nseamn de fapt accentuarea unor atitudini pozitive
fa de oameni precum i potenarea unei imagini de sine pozitive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel
proiectate nct s i srbtoreasc (mai ales prin stimulente
nonmonetare) performanele sau micile victorii atunci cnd
acestea apar.
O alt implicaie organizaional a contientizrii legturii
dintre intuitiv i raional n comportamentul oamenilor vizeaz
necesitatea de a acorda atenia cuvenit instinctului i experienei. n cercetrile sale asupra inteligenei artificiale, Herbert Simon (1979) a ajuns la concluzia c semnul adevratului
profesionist, n orice domeniu de activitate, este o memorie pe
termen lung mai bine dezvoltat. n esen, aceast memorie se
manifest sub forma unor modele pe care oamenii i le reamintesc prin subcontient, sau a ceea ce Simon numete vocabularul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaie formal i n special de experien practic. Aceast descoperire,
argumenteaz Peters i Waterman, demonstreaz valoarea real a experienei n activitatea de afaceri. Noiunea vocabularului de modele ar trebui s ne ajute s avem mai des ncredere
n instinctul nostru n luarea unor decizii cheie n activitatea
afaceri. Ar trebui s ne determine s cerem mai frecvent sfatul
clienilor i angajailor. i n sfrit ar trebui s ne ncurajeze
pe toi s gndim intens cu privire la valoarea experienei prin
contrast cu studiul detaat pur i simplu (p. 67).
n acelai spirit al raportrii critice fa de cultul raionalitii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintzberg dezvolt un adevrat rechizitoriu la adresa organizaiilor
i managementului acestora care, n numele eficienei i al insistenei pentru abordarea raional, impersonal, neutr, de-

taat, bazat pe calcule numerice i pe dovezi formale, au distrus nsei angajamentul uman, iniiativa, intuiia, nvarea
spontan, energia sau simul moralitii. Nu este de mirare n
acest context c oamenii, fie ei angajai, clieni sau pur i simplu ceteni, au devenit att de alienai de marile lor organizaii, att publice ct i private, ntrebndu-se tot mai frecvent
dac organizaiile au rolul de a-i servi sau de a-i nrobi.

28

29

Cercul vicios al
politizrii organizaiei

Exist ns i o alt for ce poate

explica dorina de conservare a mainii birocratice, iar aceasta trebuie cutat n nsi capacitatea
ei de se constitui ca un tampon fa de forele mediului, de a
se izola de perturbaiile externe n virtutea raionalizrii activitilor i a atingerii eficienei. Prin aceast tendin de izolare
sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul
administratorilor, a acelor birocrai executivi ce conduc sistemele de autoritate i control. Puterea este ns coruptoare,
astfel c administratorii ncep s obin satisfacii nu din servirea binelui comun, a clienilor sau proprietarilor, ci din construcia unor imperii personale ce le justific salarii excesive
sau alte tipuri de beneficii. i cum astfel de aranjamente cu
greu pot fi obinute fr o cretere n mrime , apar presiunile
de dezvoltare a organizaiilor n scopul satisfacerii ct mai
multor cerine fr prea multe conflicte. tiut fiind c un exces
permite alte excese, totul se sfrete nu prin corectarea exceselor ci prin politizarea organizaiei. Aceasta nseamn c organizaiile, n ciuda faptului c i-au pierdut sensul misiunii
iniiale, continu s supravieuiasc i s prospere prin exploatarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel ntr-un cerc
vicios din care cu greu se mai poate iei. Iat cum explic
Mintzberg logica acestei deveniri: O obsesie iraional pentru
raionalitate produce o societate de organizaii mari, birocratice, conduse de un management profesional care se dovedete inconsistent, superficial i uneori imoral. Aceasta elimin angajamentul uman, ceea ce n schimb conduce la politizarea organizaiei.Aceasta ar trebui s le distrug, ns nu se n-

tmpl aa ntruct ele ncep s-i foloseasc puterea politic

pentru a se susine n mod artificial. Prin urmare organizaiile
devin mai mari, mai birocratice i mai politice, iar managementul lor, drept consecin, mai inconsistent, mai superficial
i mai puin moral. Este o ironie a societii contemporane c
marile organizaii, proiectate s se serveasc pe ele nsele ca
sisteme nchise, sunt att de stabile, iar cele dominate de politic sunt att de protejate, n timp ce organizaiile mai tinere
care reacioneaz la conducerea creativ sau care dovedesc un
sens puternic al misiunii sunt inerent att de vulnerabile. Nu s-ar
cuveni s ncurajm decesul marilor noastre organizaii vlguite astfel nct s poat fi nlocuite ntr-un ciclu natural al re
naterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puin nenaturale i
mai viguroase? Nu risc societatea care descurajeaz decesul
organizaiilor sale vlguite s asiste la propriul su deces?
(pp. 368-369).

de realizare a interdependenelor dintre organizaii se creaz

un mediu din ce n ce mai structurat i sincronizat, coordonat,
alctuit din organizaii din ce n ce mai mari i concentrri din
ce n ce mai mari ale puterii sociale (Pfeffer i Salancik, 1997,
p. 158). Ca atare, ntr-un sistem social cei lipsii de putere sunt
tocmai cei care au cea mai sczut capacitate de a organiza i
structura activitile altor actori sociali n spiritul propriilor
interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii n care aranjamentele reciproce pentru obinerea unor poziii invulnerabile, pentru captarea centrelor de influen i control sau a resurselor i beneficiilor echivaleaz cu crearea unor medii din
ce n ce mai perfect reglate i controlate politic.

Creterea n mrime i politizarea

reprezint aadar dou din mecanismele importante prin care organizaiile i dezvolt capacitatea de autosusinere, dominaie i
concentrare a puterii. Avantajele mrimii au fost evideniate i
n alte tipuri de explicaii ale comportamentului organizaional. De exemplu, J. Pfeffer i G. Salancick (1978, 1997), dintr-o
perspectiv ce accentueaz relaia dintre organizaii i mediu,
argumenteaz c organizaiile mai mari au mai mult putere
asupra mediilor ntruct au o capacitate crescut de a rezista
presiunilor imediate pentru schimbare, dispunnd totodat de
mai mult timp pentru a recunoate ameninrile externe i a se
adapta acestora. Totui, puterea este asociat nu numai cu mrimea unei singure organizaii ci mai degrab cu abilitatea organizaiilor mari de a-i cupla activitile ntre ele n scopul influenrii activitilor altor organizaii i al concentrrii puterii
n propriul beneficiu. Este evident c astfel de aranjamente
organizaionale echivaleaz cu ceea ce Mintzberg numea politizarea organizaiilor. Aceasta nseamn c prin nsui procesul

Revznd explicaiile prezentate pn

acum de diferii autori cu privire la
mecanismele prin care organizaiile
ajung ntr-o poziie dominant, de influen i control att
asupra actorilor individuali ct i asupra societii n ansamblul
ei, nu putem s nu remarcm o trstur comun tuturor, i
anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Exist ns i un
alt tip de explicaie care se raporteaz nu att la consecinele
nefaste produse de nsi existena sau deficienele de funcionare ale organizaiilor ct la aspectele patologice ale activitilor organizaionale normale. W. R. Scott (1998), de
exemplu, argumenteaz c organizaiile, chiar i atunci cnd
acioneaz eficient, pot genera dificulti pentru societate tocmai datorit tendinelor lor de a se constitui ca susintori i
mobilizatori ai unor scopuri relativ nguste. Aceast interpretare este fundamentat pe analiza lui Coleman (1974) privind
relaia i diferenele dintre persoanele reale (naturale) i actorii
colectivi organizaiile. Actorii individuali, respectiv persoanele reale, au perspective, interese i mijloace de aciune
diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaiilor). De
exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaiile
sunt instituii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.
Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt considerai

30

31

Mrimea organizaiei
ca surs a puterii ei
n societate

Exist i patologii ale

funcionrii normale
a organizaiilor

ageni angajai pentru ndeplinirea scopurilor actorului colectiv. Implicaiile practice ale acestei abordri vizeaz nsui modul n care se structureaz i se ierarhizeaz interesele n societate sau, aa cum specific Coleman, din varietatea de interese
pe care le au oamenii, vor ajunge s domine societatea doar
acele interese ce au putut fi adunate i concentrate pentru a
crea actori colectivi. ntr-o societate dominat ns de actori
colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi
neglijate tocmai datorit focalizrii pe interesele specializate i
organizate ale actorilor colectivi. Consecina este c interesele
individuale care vor coincide accidental cu cele organizaionale vor putea fi bine servite, pe cnd cele ce se distaneaz
de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare c
ntr-o lume att de complex, dominat deja de interesele bine
organizate i ngust specializate ale actorilor colectivi, el, actorul individual, persoana real, va fi din ce n ce mai mult subjugat de acetia i mpovrat de sentimentul lipsei de putere
i control. Sau, dup cum remarc Scott, interesele noastre ca
persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a
aciunilor altora puternici ce ne storc resursele i ne limiteaz
drepturile, dar i ca urmare a funcionrii normale a organizaiilor impersonale crora le cedm resursele i asupra crora nu
mai avem nici un control. Probabil c aceasta este una din cele
mai serioase probleme legate de existena i funcionarea organizaiilor atta vreme ct mesajul transmis de o astfel de
analiz ne trimite cu gndul la o anumit fatalitate ce trebuie
asumat n relaia dintre om i caracterul necrutor al organizaiilor.

relaiilor dintre om i organizaie dect prin asumarea cunoaterii sistematice a problematicii organizaiilor i, pe acest fundament, a interpretrii critice n vederea gsirii cilor de schimbare. Dac admitem ntr-adevr c facem parte integrant din
societatea organizaiilor, atunci singura cale de a nu fi copleii de ele este aceea a explorrii i chestionrii permanente a
status-quo-ului.
Cuvinte cheie

societatea organizaiilor
birocraie
putere i control social
democraie
raionalitate i iraionalitate social
cultura organizaiilor
actori individuali i actori colectivi

ntrebri i subiecte de comentat

Recurgnd la prezentarea unor analize ce accentueaz, pe

de o parte, funciile i beneficiile organizaiilor n societatea
contemporan i, pe de alt parte, consecinele negative produse de multiplicarea, dezvoltarea i funcionarea lor, am dorit
s relevm importana organizaiilor pentru viaa fiecruia dintre noi, dar i ca domeniu de studiu. Motivaia unui astfel de
demers este dat de credina c nu poate fi gsit un echilibru al

F De ce putem afirma c societatea contemporan este o

societate a organizaiilor?
F Ce consecine are societatea organizaiilor asupra oamenilor?
F n ce sens organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale? Dar ale problemelor (eecurilor) sociale?
F Comentai afirmaia lui R. Michels: Cine spune organizaie spune oligarhie.
F Menionai fore care genereaz birocratizri excesive n
organizaii. Ce semnificaii deducei din afirmaia: problema central a perspectivei raionaliste de organizare a
oamenilor este c oamenii nu sunt foarte raionali?
F Ce se nelege prin i ce consecine are politizarea organizaiei?
F Ce raporturi se pot stabili ntre interesele individuale i
cele colective ntr-o organizaie?

32

33

Capitolul 2

NELEGND ORGANIZAIA:
DEFINIII I METAFORE

de abordare i definire a organizaiilor, vom recurge ntr-o

prim etap a discuiei la ceea ce am putea numi o definiie de
lucru, pentru ca apoi s ne referim la cteva din cele mai importante perspective de definire a organzaiilor.

S definim organizaia

Aparent, a specifica ce este o organizaie i a propune o definiie prin

precizarea sau nsumarea ctorva
caracteristici considerate indispensabile apariiei i existenei sale par a fi ntreprinderi simple. n
fond, fiecare dintre noi am fcut sau facem parte din una sau
mai multe organizaii, astfel c ar fi suficient s ne raportm la
propria experien sau a altora i apoi s identificm acele elemente apreciate ca fiind vitale n constituirea i funcionarea
unei organizaii. Totui, un astfel de exerciiu nu este deloc att
de simplu pe ct pare. Este surprinztor s constai c aproape
fiecare persoan pus ntr-o astfel de situaie va tinde s evidenieze acele aspecte ce au relevan pentru propria persoan,
pentru propria experien de via organizaional i, nu n
ultimul rnd, pentru propriul sistem de valori.Totodat, nici n
literatura consacrat analizei organizaionale nu vom gsi o
modalitate unic de raportare la organizaii i cu att mai puin
ne putem atepta la o definiie unitar sau acceptat de toi
analitii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiiilor n funcie de perspectiva, fie ea sociologic, ecologic,
economic, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate
organizaiile. Pe de alt parte, nsi evoluia analizei organizaionale a consacrat noi modaliti de definire a organizaiilor,
n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice. Ca atare, pentru a introduce
o oarecare coeren n multitudinea i diversitatea modurilor

Cea mai frecvent utilizat definiie

a organizaiilor, considerat de altfel nc perspectiva dominant de analiz, se fundamenteaz
pe imaginea clasic a organizaiei, i anume cea a unei entiti
sociale ntemeiat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. n lucrarea sa Imagini ale organizaiilor, Morgan (1986, p. 23) ne reamintete c originea cuvntului organizaie deriv din grecescul organon, ceea ce nseamn unealt
sau instrument. Dat fiind c instrumentele sau uneltele sunt
dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei
sarcini sau activiti, nu este de mirare c exact aceast semnificaie a fost transferat la nivelul organizaiilor i a modului n
care au fost ele conceptualizate. Din aceast perspectiv teoretic se consider, prin urmare, c organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de
obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel
proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor.
Acest tip de raportare la organizaii i de definire a lor este specific abordrii raionaliste ce a dominat o lung perioad de
timp ntregul domeniu al teoriilor i analizei organizaionale i
care continu nc s reprezinte un punct de referin pentru
muli analiti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceast perspectiv a oferit propria expresie sau formulare, esena rmnnd ns aceeai. Pentru a ilustra aceast modalitate de definire s oferim cteva exemple de definiii pentru a putea apoi
s evideniem similitudinile:
O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore
a dou sau mai multe persoane, coordonate contient (Chester Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).

34

35

Abordarea raionalist

Surse de variaie
a semnificaiilor
ataate organizaiei

Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane)

construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri
obiective specifice (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,
1998, p. 25).
O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri
sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii
i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (E. H.
Schein, 1988, p. 15).
Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv
de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a
spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu
(H. Mintzberg, 1989, p. 2).
Se observ c, indiferent de formularea dat de fiecare din
autorii citai, exist cteva elemente comune:
l Organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n vederea realizrii unor obiective comune i specifice.
Implicaia acestei cerine este c n absena unor scopuri comune este greu de presupus c se va produce interaciunea sau
aciunea social de cooperare. Dei n unele situaii este posibil
ca nu orice persoan s fie contient de prezena acestor obiective comune (ntruct integrarea ntr-o organizaie poate fi animat de urmrirea unor scopuri individuale), n principiu important este capacitatea de a deveni contient de acestea
odat ce te-ai alturat altor persoane din organizaie. Totodat,
scopurile trebuie s fie specifice, respectiv s fie clar formulate
i explicite, adic s aib relevan att pentru organizaie ct
i pentru participanii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor n
iniierea unei organizaii este evident. Dei acestea nu ar putea fi realizate fr aciunea i interaciunea indivizilor, n absena unor obiective comune i specifice aciunea cooperatoare
a oamenilor nu ar putea fi calificat ca determinnd o organizaie. De altfel, att n istoria dezvoltrii organizaiilor ct i n
studiul acestora, obiectivele au avut aproape ntotdeauna prioritate.

O condiie important pentru existena organizaiilor este

ca aciunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitile
de oameni contribuie la realizarea obiectivelor s fie coordonat. n principiu, acceptarea de ctre o persoan a necesitii
cooperrii i coordonrii nseamn renunarea la aciunea individual i la conducerea personal. Aceasta nseamn c fiecare participant la viaa organizaional i asum n mod deliberat condiia de a coopera prin coordonare. n definiia propus de Barnard, de exemplu, cerina este formulat explicit
atunci cnd accentueaz necesitatea coordonrii contiente.
Etzioni, deasemenea, se refer la construcia i reconstrucia
deliberat a structurii de relaii prin care se asigur cooperarea.
l n sfrit, o alt implicaie a acestei modaliti de definire
a organizaiilor este c prin nsi aciunea de cooperare i
coordonare se creaz o structur formal de relaii ce specific
principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti sau dintre poziiile ocupate
de persoane individuale.
Pornind de la aceste elemente comune modelului raionalist
de definire a organizaiilor vom oferi, pentru scopurile discuiei de fa, o definiie de lucru a organizaiilor ntr-o formulare ct se poate de simpl:

O astfel de definiie are avantajul de a fi suficient de concis pentru a reine caracteristicile cu adevrat importante pentru constituirea i existena organizaiilor, dar i destul de cuprinztoare pentru a accentua modul n care se difereniaz
aceast form de organizare social de alte forme, aparent
similare. De exemplu, prin asocierea cuvntului structurat sintagmei sistem de interaciune a oamenilor specificm de fapt
c este vorba de o organizaie formal, cu scopuri explicite i
cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o organizaie de acest

36

37

O organizaie este un sistem structurat de interaciune

a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i
specifice.

tip este de ateptat ca ntrega activitate s fie guvernat de reguli i reglementri formale iar poziiile organizaionale s fie
ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar. n acest fel distingem aceast form de organizare de sistemele informale de
interaciune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existena
unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.
Aceasta nu nseamn c n astfel de structuri nu pot exista
scopuri comune, norme, reele de comunicare sau modele de
coordonare a activitilor. De exemplu, un grup de prieteni
poate avea scopuri comune dup cum poate avea i propriile
mecanisme de coordonare a aciunilor. Cu toate acestea el nu
se constituie ca o organizaie formal tocmai datorit caracterului neexplicitat al scopului i gradului sczut de structurare
a aciunilor de coordonare.
Pe de alt parte, chiar i la nivelul organizaiilor formale
putem ntlni grade diferite de formalizare a comportamentului
sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind n general determinate de mrimea organizaiei, complexitatea ei, domeniul n
care funcioneaz etc.
Definirea organizaiilor din perspectiva raionalist reprezint, aa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,
chiar dac larg rspndit, de nelegere i interpretare a organizaiilor. Evoluia cercetrilor teoretice i practice axate pe
studiul comportamentului organizaional a consacrat noi tipuri
de abordri, referine i definiii ale organizaiilor.
Revizuind aceast evoluie a gndirii despre organizaii,
W. R. Scott (1998), sintetizeaz contribuiile aduse de cei mai
semnificativi autori la definirea organizaiilor prin asocierea
acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abordare a organizaiilor: cea raionalist la care ne-am referit, organizaiile ca sisteme naturale i organizaiile ca sisteme deschise. Argumentaia lui Scott este c n cadrul fiecreia din
cele trei perspective organizaiile au fost definite i analizate
prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determinat, n mod firesc, interpretri diferite. Cele trei perspective

abordeaz aadar organizaiile fie ca sisteme raionale, fie ca

sisteme naturale, fie ca sisteme deschise.
ntruct principalele caracteristici ale abordrii raionaliste
a organizaiilor au fost deja discutate, vom oferi n continuare
doar definia propus de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi s
ne referim la celelalte dou perspective:

38

39

Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea

unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri
sociale relativ nalt formalizate.
Perspectiva ce abordeaz organizaiile ca sisteme naturale s-a dezvoltat n mare msur ca o reacie critic la abordrile raionaliste, ceea ce nu nseamn c nu i-a
promovat propriile idei i interpretri originale n analiza organizaiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raionalist care
este preocupat n principal de evidenierea acelor caracteristici ale organizaiilor ce le difereniaz de alte forme sau tipuri
de grupri sociale, promotorii perspectivei organizaiilor ca
sisteme naturale revendic importana altor caracteristici, i
anume a celor comune cu alte grupri. Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru
atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accentueaz importana studierii organizaiilor ca organisme sau colectiviti sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale
comportamentului social structurat. O astfel de perspectiv deplaseaz ns centrul de interes dinspre studierea structurilor
formale ale organizaiei sau a relaiilor dintre scopuri, structur
i eficien spre probleme mai generale legate de supravieuire,
structuri informale i interpersonale sau ceea ce s-ar putea
numi faa uman a organizaiilor. Desigur, teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a
scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit
preocuparea prioritar pentru modelul raional. Ceea ce chestioneaz ei se refer la acceptarea unei perspective unitare
asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, n cele mai multe
organizaii exist o neconcordan ntre scopurile declarate i
Organizaiile ca
sisteme naturale

cele reale, respectiv ntre cele statuate oficial i cele operative care ghideaz ntr-adevr activitatea participanilor. Pe de
alt parte, chiar i atunci cnd sunt urmrite cu adevrat scopurile statuate, ele nu sunt niciodat singurele scopuri ce orienteaz comportamentul membrilor organizaiei. Dac exist
ntr-adevr un scop fundamental ce guverneaz ntreaga organizaie, argumenteaz promotorii acestei perspective, atunci
acela poate fi desemnat cu un singur cuvnt: supravieuirea.
Sintetiznd contribuiile aduse de principalii teoreticieni ai
acestei perspective, Scott (1998, p. 26) ofer urmtoarea definiie a organizaiilor ca sisteme naturale:
Organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar
care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de
relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului
organizaional dect este cel oferit de structura formal.

trul de interes deplasndu-se pe analiza populaiilor de organizaii i a contextelor n care evolueaz acestea.
Noile teme de reflecie i analiz aduse n discuie de teoreticienii acestei abordri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)
n urmtoarea definiie, relevant pentru perspectiva organizaiilor ca sisteme deschise:
Organizaiile sunt sisteme de activiti interdependente
ce leag coaliiile schimbtoare ale participanilor; sistemele sunt ntiprite n , dependente de schimburile continue cu , i formate de mediile n care funcioneaz.

Metafora n analiza organizaiilor

S comparm cele trei
Comparnd cele trei definiii ale
moduri de definire a
organizaiilor se poate constata c
organizaiilor. Metafore n fiecare dintre ele evideniaz anuteoria organizaiilor

n ciuda diferenelor existente ntre

abordarea raionalist a organizaiilor i cea a sistemelor naturale exist
totui o caracteristic ce le este comun: ambele se raporteaz
la organizaii ca la sisteme nchise, izolate de lumea exterioar.
Considerarea organizaiilor ca sisteme nchise a implicat centrarea analizei exclusiv pe ce se ntmpl sau pe ce trebuie fcut n interiorul organizaiei, fr nici o legtur cu ceea ce se
afl n afara ei. Aceast perspectiv a dominat analiza organizaional pn prin apropierea anilor 60, cnd mai muli teoreticieni preocupai de studierea dinamicii organizaionale au
constatat c aceasta era n mare msur modelat de mediul
exterior. ntr-un fel, abordarea organizaiilor ca sisteme deschise,
implicnd necesitatea studierii relaiilor dintre organizaii sau
dintre mediu i organizaii, a constituit o adevrat provocare
la adresa teoriilor tradiionale, centrate doar pe analiza relaiilor din cadrul organizaiilor. De asemenea, studierea unei singure organizaii i pierde relevana acceptat pn atunci, cen-

mite aspecte sau cararacteristici ale

comportamentului organizaional considerate mai importante
dect altele. Din acest punct de vedere credem c cele trei perspective de abordare a organizaiilor ar trebui apreciate n special prin raportare la utilitatea lor teoretic i practic sau la
contribuiile aduse n domeniul teoriei i analizei organizaionale i mai puin prin accentuarea limitelor i neajunsurilor.
Desigur, aceasta nu nseamn c evitm sau ignorm importana raportrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei
evaluri comparative.Totui, credem c demersul critic este
productiv mai ales n msura n care atenioneaz odat n plus
c nu exist un singur punct de vedere, o singur voce sau o
singur perspectiv n nelegerea i interpretarea fenomenelor
sociale. Fiecare nou teorie, cercetare practic sau model
explicativ reliefeaz o alt fa a lucrurilor, arunc o lumin pe
un aspect ce se afla pn atunci ntr-un con de umbr. Sau, aa
cum remarc pe bun dreptate Gareth Morgan (1998) n fermectoare lui lucrare Images of organizations, adevrata

40

41

Organizaiile ca
sisteme deschise

provocare este de a recunoate i accepta ideea c toate teoriile organizrii i managementului sunt bazate pe metafore
implicite care ne conving s vedem, s nelegem i s acionm asupra situaiilor n moduri prtinitoare (p. 9). O alt
provocare, continu autorul, este de a nva s mbrim
numeroase i diferite perspective ntruct nu poate exista o singur teorie sau metafor care s ne ofere un punct de vedere
atotcuprinztor i nu poate exista o teorie corect care s
organizeze tot ceea ce facem (p. 10). Apelul la metafore este
echivalent cu ndemnul de a nva s ne confruntm cu complexitatea, ambiguitatea i chiar paradoxurile organizaiilor
pentru c, n ultim instan, acestea sunt nsei caracteristicile
realitii. Utilitatea metaforelor n analiza organizaiilor poate
fi apreciat din mai multe puncte de vedere. n primul rnd,
acceptnd c nsi metafora are un caracter paradoxal (n sensul c perspectiva pe care o reliefeaz implic n mod inerent
ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim contieni de fragilitatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului
nostru de interpretare. n al doilea rnd, dincolo de utilitatea
teoretic, folosirea metaforei are i o serie de avantaje practice.
Aceasta nseamn c odat ce am dobndit deprinderea de a
folosi diferite metafore, acceptnd deci c fiecare are o capacitate limitat de explicaie, vom fi stimulai s le utilizm ca
puncte de pornire pentru explorarea i descoperirea altor perspective. n sfrit, este de presupus c exerciiul folosirii metaforelor ne va modela stilul de gndire, nvndu-ne c lumea
nu este neaprat ceea ce vedem sau credem noi c este i
deschizndu-ne astfel noi perspective de nelegere i interpretare a complexitii realitii organizaionale.
S ilustrm prin cteva exemple demersul metaforic de definire i interpretare a organizaiilor, aa cum este el sugerat n
lucrarea lui Morgan.
Raionalitatea i
metafora mainii

Dup cum remarcam mai sus, perspectiva raionalist de abordare a

organizaiilor accentueaz caracterul instrumental al acestora,
42

respectiv funcia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce

urmresc atingerea unor obiective comune i specifice. Este
evident c o astfel de viziune asupra organizaiilor presupune
considerarea lor ca maini desemnate s realizeze scopuri sau
obiective predeterminate i s opereze ct se poate de stabil i
eficient. Acest mod de gndire i nelegere a organizaiilor a
generat formele de organizare mecanice i birocratice care au
dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumtate a
acestui secol i, ntr-o oarecare msur, nc mai domin i n
zilele noastre. Implicaiile acestei metafore sunt evidente att
din punct de vedere teoretic ct i practic. Teoretic, cei care au
mbriat aceast perspectiv asupra organizaiilor au fost preocupai n special de studierea structurilor formale, normative
sau de aspecte ce privesc raionalitatea comportamentului. nsi limbajul folosit n cadrul acestui model de analiz a organizaiilor i creaz imaginea calculului raional. Termenii ce
abund n ntreaga literatur de acest gen sunt: eficien, eficacitate, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli etc. Metafora organizaiilor ca maini
are ns i implicaii practice, raportabile la modul concret de
organizare i conducere a organizaiilor. Ci organizatori sau
manageri ai diferitelor organizaii ce i-au asimilat acest mod
de gndire nu tind s proiecteze activitile ntr-un mod mecanicist, strict tehnic i ingineresc, tratndu-i pe oameni ca pe
nite instrumente desemnate s realizeze obiectivele? Probabil
ns c cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gndire trebuie cutat, aa cum remarc Morgan, nu att la nivelul vieii
sociale ct la cel al vieii peronale. Este de ajuns doar s ne
gndim cu ct perseveren ne instruim i ne dezvoltm abiliti specializate de gndire i aciune, ne modelm viaa n aa
fel nct s corespund unor idei preconcepute sau raionalizm fiecare activitate prin calcule de genul cost-beneficiu,
pentru ca s avem o imagine destul de cuprinztoare asupra
modului n care am interiorizat metafora mecanicist.
43

O alt metafor extrem de frecvent

folosit n analiza organizaional
este cea a organizaiilor ca organisme, asociabil perspectivelor de definire a organizaiilor ca
sisteme naturale i ca sisteme deschise. Prin aceast metafor
interesul de cercetare este orientat spre nelegerea acelor caracteristici ale organizaiilor ce in de capacitatea de adaptare n
scopul supravieuirii, de relaiile ntre specii organizaionale
sau de relaiile ntre necesitile organizaionale i mediu.
Considerarea organizaiilor ca organisme ne determin s nelegem i s acceptm ideea c nu exist o singur form de
organizare potrivit oricrei situaii. Exact aa cum n natur
exist mai multe specii de organisme a cror supravieuire depinde de capacitatea lor de adaptare la condiiile specifice ale
mediului fizic, i n mediul organizaional exist variate tipuri
de organizaii al cror succes va depinde de adecvarea dintre
structura lor intern i cerinele mediului. O astfel de perspectiv ne ndeamn s acordm atenie evoluiei sau ciclurilor de
via ale organizaiilor, cu alte cuvinte s studiem i s nelegem cum se nasc, cresc, se dezvolt, intr n declin sau ce relaii
dezvolt cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea
unei astfel de metafore are rolul de a potena flexibilitatea n
gndire i spiritul inovator, din moment ce ne contientizeaz
varietatea de opiuni existente pe scena lumii organizaionale,
oferindu-ne totodat un ghid al schimbrii n organizaii.
Alturi de metaforele menionate
deja, o alt metafor extrem de popular i atractiv, nu numai pentru analitii organizaiilor dar
i pentru oamenii obinuii, este cea politic. S ne gndim
numai de cte ori se invoc att n limbajul uzual ct i n cel
de specialitate, atunci cnd se fac referiri la viaa organizaional, termeni ca politica organizaiei, coaliii, grupuri de interese etc. Metafora organizaiilor ca sisteme politice focalizeaz atenia pe acele caracteristici ale organizaiilor considerate n principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne

reamintete c semnificaia original a termenului de politic

pornea de la ideea c atunci cnd apar interese divergente societatea ar trebui s gseasc un mijloc de reconciliere a diferenelor prin consultare i negociere. Aceasta este de altfel concepia fundamental pe care se bazeaz att tiinele politice
ct i multe sisteme de guvernare ce promoveaz i susin
ideea c singura modalitate de creare a unei forme noncoercitive a ordinii sociale este aceea a recunoaterii existenei i interaciunii intereselor conflictuale. Din aceast perspectiv organizaiile, ca i sistemele de guvernare, folosesc un anumit
sistem de reguli pentru crearea i meninerea ordinii n rndul
propriilor membri. Observm astfel cum analiza politic se
constituie ntr-un suport important al analizei organizaionale.
Metafora politic ne sugereaz c organizaiile pot fi nelese
ca reele difuze de oameni animai de interese divergente, a cror
asociere este susinut de un anumit beneficiu, fie c acesta se
refer la bani, urmrirea unei cariere, dobndirea unui centru
de putere i influen etc. Conform acestui raionament , politica unei organizaii se exprim n modul cel mai evident atunci
cnd trebuie rezolvat tensiunea ce apare din interesele divergente ale oamenilor. Diversitatea i divergena de opinii privind modul de gndire sau cile alternative de aciune reprezint ns sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale i a jocurilor de putere, vizibile sau mai puin vizibile. n fapt, politica
organizaiei este raportabil la modul de abordare i soluionare a acestor divergene, abordare ce poate fi de tip autocratic
(facem aa), birocratic (este de ateptat s facem aa), tehnocratic (cel mai bine este s facem aa) sau democratic
(cum s facem?), n fiecare caz alternativa aleas depinznd
de relaiile de putere dintre actorii implicai (Morgan, 1998).
Implicaiile practice ale acestei metafore sunt evidente. n primul rnd, ea ne contientizeaz faptul c cele mai multe caracteristici ale comportamentului organizaional, fie c acestea se
refer la structur, scopuri, relaii interumane sau stil de conducere, au o dimensiune politic. Aceasta nseamn c nsi
raionalitatea considerat a sta la baza proiectelor tradiionale

44

45

Sistemele naturale i
deschise i metafora
organismului

Metafora politic

de organizare poate fi interpretat ca o raionalitate politic,

adic lipsit de neutralitate i prin urmare impus i legitimat
de interesele prioritare ale unor coaliii dominante. n al doilea
rnd, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, conflicte sau jocuri de putere ce modeleaz activitile organizaionale , metafora politic ne sugereaz o alt cale de nelegere
i interpretare a consensului, echilibrului sau unitii considerate de muli analiti i manageri ca principii importante de guvernare a organizaiilor. Totodat, recunoscnd existena unei
palete extrem de variate de preocupri i interese personale
prin care se raporteaz oamenii la munc, avem posibilitatea
unei nelegeri mai nuanate a factorilor motivatori ce anim
stiluri diferite de angajament n munc, carierism, zel, rigiditate, detaare, indiferen, pruden etc. n sfrit, metafora politic se poate constitui ntr-un ghid important pentru acei manageri preocupai de coordonarea, integrarea sau gsirea unui
echilibru ntre multiplele interese divergente, astfel nct, indiferent de acestea, oamenii s poat contribui la realizarea
obiectivelor organizaionale.
n strns legtur cu metafora politic, o alt perspectiv de interpretare i analiz a organizaiilor este cea care le consider
instrumente de dominaie. O astfel de perspectiv este, aa
cum remarcam i n capitolul precedent, specific raportrii
critice la organizaii. Sau, aa cum sugereaz Morgan (1998),
atunci cnd vedem organizaiile ca sisteme de exploatare a
angajailor, a mediului natural i economiei globale n vederea
atingerii propriilor interese, suntem deja orientai spre critica
virulent a celor mai multe aspecte ale managementului organizaiilor. Aceast metafor ne atenioneaz c organizaiile
induc nu numai raionalitate n munc i relaii, dar i forme de
dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor altora. S considerm, de exemplu, corporaiile multinaionale care nu ezit s deposedeze o populaie autohton de
propria-i proprietate, s-i modifice tradiiile i modul de via,

s-i exploateze resursele i s-i exporte profitul. Referiri se pot

face i la organizaiile naionale orientate spre maximizarea
profitului cu orice pre economic, social sau cultural. Relaiile
asimetrice de putere, asociate cu o distribuie inegal a privilegiilor i cu raporturi de dominaie i exploatare, nu pot fi
ignorate dect cu riscul de a ignora n acelai timp conflicte
latente care, mai devreme sau mai trziu, pot izbucni n forme
profund distructive la nivelul unei organizaii sau al unei comuniti mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferit sau
opoziia dintre interesele muncii i capitalului sau dintre cele
ale managementului i sindicatelor au condus la aa numita
organizaie radicalizat, caracterizat prin confruntarea i
lupta deschis dintre cele dou grupri. O astfel de organizaie
ajunge s fie considerat mai degrab ca un cmp de lupt
ntre management i muncitori, n care fiecare din prile oponente va tind s obin ct mai multe avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. Este evident c acest
mod abordare i nelegere a relaiilor dintre cele dou pri va
conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de aciune. Pe de
o parte, cei ce se consider dominai i exploatai vor tinde s
se solidarizeze, conform principiului numai mpreun vom
ctiga. Pe de alt parte, strategia opus, angajat de management, va reflecta dorina acestuia de a submina unitatea i solidaritatea angajailor, fie prin acordarea de privilegii unor subgrupuri ale celor dominai, fie prin atragerea de partea sa a
comunitii mai largi (demonstrnd c, pentru aceasta, consecinele gratificrii celor revoltai vor avea efecte dezastruase),
fie pur i simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea integral a revoltailor datorit sprijinului corporatist obinut din
alte pri sau prin alte mijloace. Apare deci cu fora evidenei
c una dintre implicaiile cele mai importante ale metaforei dominaiei vizeaz nsi chestionarea legitimitii proiectului raionalist de organizare social, ndemnndu-ne la reconsiderarea permanent a ntrebrii weberiene raional pentru cine i
n ce fel?. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-

46

47

Metafora dominaiei

O ultim metafor la care ne vom

referi (fr pretenia de a fi epuizat
paleta extins a abordrilor metaforice) este cea a organizaiilor ca fenomene culturale. Cnd vedem organizaiile ca i
culturi, sugereaz Morgan, le vedem ca minisocieti cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii i credine caracteristice
(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteaz atenia pe
aspectele mai subtile sau nuanate ale comportamentului organizaional, raportabile n principal la interpretrile i semnificaiile pe care le dau actorii (fie c sunt acetia membri de rnd
sau conductori) vieii organizaionale. Dei nu exist un punct
de vedere unitar n abordarea interpretativ a organizaiilor,
majoritatea analitilor accept ca premis de studiu ideea c
viaa oamenilor n organizaii depinde de capacitatea lor de a
da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a nelege cu adevrat ce se
ntmpl n cadrul organizaiilor, este important s studiem
aspectele expresive ale participrii care sunt la fel de importante, dac nu chiar mai importante, dect cele structurale.
Modalitatea de studiu difer ns n funcie de perspectiva adop-

tat. Meyerson i Martin (1987), ntr-o ncercare de revizuire a

principalelor teme ce pot fi regsite n abordarea interpretativ,
au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii
organizaionale. O prim perspectiv, denumit de autori perspectiva unitar sau integrativ, definete cultura organizaional n termenii valorilor sau interpretrilor mprtite de toi
membrii organizaiei. Metafora folosit n aceast abordare este
cea a culturii unitare, considerndu-se c elementele culturale
au o singur interpretare, cea dominant, furnizat de obicei de
liderii importani ai organizaiei. Aceast metafor este centrat pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritualurilor ca expresii ale coerenei culturale. Tom Peters i Robert
Waterman, doi dintre cei mai proemineni adepi ai acestei perspective, argumenteaz n celebra lor lucrare In Search of Excellence (1982) c organizaiile de succes sunt cele care au
reuit s construiasc culturi puternice i coezive prin accentuarea unui mnunchi de valori, norme i idei, induse de obicei
de lideri i valorizate de toi membrii organizaiei. n acelai
spirit, Charles Handy (1993) afirm c puterea unei culturi
determin puterea organizaiei, ns aceast putere trebuie construit cu rbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante
din organizaie. Pe de alt parte, succesul unei organizaii este
raportabil nu numai la puterea culturii ci i la tipul de cultur
pe care i-o integreaz. Aceasta nseamn c orict de puternic ar fi o cultur, dac ea nu se potrivete caracteristicilor
structurale sau contextului n care funcioneaz organizaia, i
va pierde orice relevan.
Prin opoziie cu perspectiva unitar, a doua perspectiv, denumit a diferenierii i semnificaiilor multiple, accentueaz
lipsa de consens ntre diferitele uniti sau subuniti ale organizaiei, acceptnd ns consensul n cadrul subculturilor. Argumentnd c este aproape imposibil s gseti aceleai manifestri culturale n toate sectoarele organizaiei, promotorii
acestei perspective admit posibilitatea apariiei sau existenei
unor insule de claritate la nivelul acelor grupri ce mprtesc

48

49

ional poate fi discutat i din perspectiva evidenierii aspectelor ideologice i etice ale organizaiilor, aspecte ce au fost mult
timp ignorate n abordrile tradiionale. Dac o lung perioad
de timp discursul promovat i acceptat n cele mai multe teorii
i analize ale comportamentului organizaional era considerat
neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce n
ce mai contieni c neutralitatea este o noiune extrem de relativ atunci cnd o asociem teoriilor noastre despre organizare.
Altfel spus, teoria i relev valoarea nu prin acurateea ei (reflectarea realitii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a
fi folosit n multiple i diferite scopuri) ci mai degrab prin
activitile i practicile pe care le permite sau le ndreptete.
n sfrit, prin aspectele pe care le accentueaz, metafora dominaiei se poate constitui i ca un suport sau instrument al
schimbrii sociale.
Metafora cultural

valori i semnificaii asemntoare. Implicaia acestei perspective vizeaz existena unor culturi multiple care reprezint de
altfel i sursa conflictelor sau a schimbrii organizaionale.
Cnd indivizii se ndeprteaz de gruprile iniiale, modificndu-se astfel mixul grupurilor sau cnd subculturile ncep s
distoneze apare ambiguitatea ce se constituie ntr-o presiune
pentru schimbare.
A treia perspectiv de abordare a culturii organizaionale
accentueaz ambiguitile intrinseci oricrei culturi, motiv pentru care a i fost definit perspectiva ambiguitii. Premisa de
baz a acestei paradigme este c semnificaiile pe care oamenii
le dau lucrurilor se afl ntr-un flux continuu, respectiv se modific i se transform n funcie de probleme, situaii, indivizi
sau cicluri de via organizaional. Prin urmare, n organizaii
totul se afl sub semnul efemerului i al schimbrii, chiar dac
aceasta este de obicei destul de lent. ntruct indivizii i grupurile se adapteaz continuu situaiilor cu care se confrunt iar
relaiile din cadrul organizaiilor depind n ultim instan de
acordul dintre participani, aceast perspectiv a mai fost definit i a ordinii negociate (Fine ,1984). Dup cum se observ, metafora culturii ambiguitii tinde s resping nsi
ideea de cultur n sensul convenional, respectiv al unui set
dat de valori, credine,ideologii etc. Din aceast perspectiv,
cultura nu este o insul de claritate ntr-o jungl de semnificaii, ci este nsi jungla (Aldrich, 1992).
Accentund semnificaia simbolic a vieii organizaionale,
metafora cultural ofer o alternativ interesant de explicare a
modului n care este creat i modelat activitatea n organizaii. Folosirea acestei metafore ne stimuleaz s reconsiderm
interpretrile ce se centreaz n explicarea organizaiilor pe
modul de proiectare i organizare a structurilor formale i proceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea cultural a
organizaiilor este c n spatele acestori structuri se afl un ntreg univers de semnificaii i interpretri ce orienteaz aciunile i relaiile dintre oameni. Chestionnd stilurile tradiionale
de organizare i conducere, metafora cultural ne ofer un in-

strument important de nelegere a rolului pe care l joac sistemul de credine, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. n
construcia social a realitii organizaionale. O astfel de abordare are implicaii importante i pentru managementul organizaiilor, oferindu-i un alt temei pentru nelegerea modului de
influenare a fenomenelor, proceselor sau schimbrilor organizaionale. De exemplu, recunoaterea faptului c sistemul de
valori, credine, interpretri specifice unui grup sau organizaii
nu este un dat i nu este nici imuabil implic necesitatea unei
deschideri sau disponibiliti crescute din partea managementului pentru nelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie
n premise de meninere i accentuare a unei culturi date fie n
premise de schimbare a acesteia. De asemenea, nelegerea
mecanismelor de construcie a culturii organizaionale are implicaii importante i pentru modul de formulare a strategiei
manageriale. Lecia cea mai relevant oferit managementului
de metafora cultural este c adoptarea unei strategii de schimbare organizaional presupune o abordare subtil ce vizeaz
orientarea general a evenimentelor sau viitorului organizaiei
i care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbrii.

50

51

Cuvinte cheie

organizaie
formal i informal
aciune colectiv, aciune individual, interaciune
misiune, scopuri, obiective
structur i sistem; sistem nchis i sistem deschis
metafor
mecanicism
politic i guvernare
autocraie i tehnocraie
dominaie
cultur, cultur organizaional

ntrebri i subiecte de comentat

F Comentai definiia urmtoare: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
F n ce sens pot fi considerate organizaiile ca sisteme naturale i ca sisteme deschise?
F Sintetizai i comparai implicaiile considerrii organizaiilor ca sisteme raionale, naturale sau deschise.
F Cine i n ce lucrare a formulat enunul: toate teoriile organizrii i managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving s vedem, s nelegem i s acionm asupra situaiilor n moduri prtinitoare? Ce metafore propune autorul pentru caracterizarea divers a
organizaiilor? Detaliai implicaiile teoretice i practice
ale fiecrei metafore.

Capitolul 3

DIVERSITATEA ORGANIZAIILOR

Aadar, trim ntr-o societate a organizaiilor, iar teoreticienii urmresc n mod sistematic s disting acele caracteristici
care le apar ca reprezentative, care indic n ce fel s deosebim
organizaiile de alte forme constitutive ale societilor n care
trim. Explornd punctele de vedere ale sociologilor, o concluzie a rezultat cu pregnan: dincolo de anumite caracteristici
distincte i comune ale organizaiilor, oricare ar fi acestea,
exist o varietate de semnificaii care li se ataeaz. Acestea
constituie un caleidoscop metaforic care se afl n strns legtur cu scopurile practice ale organizrii i conducerii vieii
sociale. Fiecrei metafore i corespund nu numai semnificaii
specifice, ci i scopuri pragmatice distincte, care indic moduri
de aciune dirijate de anumite valori.

Surse ale diversificrii

S privim ns mai atent n jurul nostru pentru a descoperi
organizaiile care exist ca atare, crora eventual le aparinem
simultan sau alternativ sau la care ne raportm pentru a da un
sens mai adecvat existenei noastre: partide politice i ntreprinderi economice, primrii, ministere i agenii ofertante de
servicii, coli, biserici i staii de radio-TV, magazine, restaurante, piee i multe altele, n care se desfoar activiti culturale, economice, educaionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicit nu numai atenia noastr, ci i abiliti potrivite
pentru a le nelege modul de funcionare, a beneficia de pro52

53

dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire i a ne

satisface optim cerinele unui trai decent.
Fiecare dintre noi are o via public,
interferent la fiecare pas cu organizaiile, i o via privat, rupt de orice organizaie. Numai c
organizaiile sunt expansioniste, urmrind s ne ofere i acele
servicii care ar face viaa noastr privat ct mai confortabil,
relaxant i recompensatoare. Pentru a ne face bine, organizaiile tind s ngusteze la maximum spaiul de libertate personal al vieii private. n acest fel societatea organizaiilor se
extinde i ne solicit s fim noi nine organizaionali. Cum se
spune, omul contemporan este un om organizaional.
Organizaiile se etaleaz social ntr-o varietate debordant
n termeni de forme, mrime sau scopuri. Cnd avem n vedere
mrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaiile militare,
colare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar
milioane de persoane. Sigur c stabilirea mrimii unei organizaii depinde de modul de trasare a granielor sau de delimitare
a sa n spaiul social. S lum ca exemplu nvmntul superior. Include acesta numai comunitile personalului didactic,
de cercetare i studenesc sau i personalul tehnic i administrativ ce ofer servicii primelor? Aceeai ntrebare o putem
formula i cu privire la organizaiile militare sau sanitar-medicale. Dac ne referim la sectorul economic-productiv, statisticile curente relev c 57% din organizaiile care-i aparin includ circa 5575% din populaia activ. Dintre acestea, cele
mai numeroase tind s fie organizaiile (ntreprinderile) mici i
mijlocii, pe cnd n anii 6070 predominau cele mari. Dac le
difereniem dup scopuri, varietatea lor nu este mai mic, extinzndu-se de la minerit la industria de maini, de la agricultur
la turism. Unele organizaii combin scopurile, de exemplu
sub forma agroturismului.
Omul organizaional

De la organizaiile reale
la cele virtuale

Unele organizaii apar, altele dispar,

unele i diminueaz ponderea, altele
54

cresc rapid, iar altele lupt s supravieuiasc. n 1960, n S.U.A.,

50% din posturile de munc disponibile se aflau n sectorul
produciei manufacturiere, iar 50% n servicii, pe cnd n 1992
unul din cinci posturi se afl n sectorul serviciilor. n Romnia
anilor optzeci, ponderea locurilor de munc din sectorul serviciilor era sistematic diminuat n favoarea celor din sectorul
aa-zis productiv, pe cnd n prezent sectorul serviciilor este n
expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
manufacturiere. n interiorul fiecrui sector (productiv sau al
serviciilor), organizaiile difer n funcie de: gradul de dotare
tehnic, tipul de munc desfurat, tipul de relaii dintre oameni
sau dintre conducere i personal. Mediul n care organizaia i
desfoar activitatea de asemenea i influeneaz structura i
performanele. Noile mijloace de informare i comunicare au
generat organizaii care funcioneaz n reele ce transcend
graniele clasice stabilite n timp i spaiu. Mai mult, au aprut
organizaiile virtuale care se constituie sub forma reelelor
de comunicare rapid intermediat de noile tehnologii informatice. Unele organizaii i asigur toate serviciile de care au
nevoie pentru ndeplinirea scopurilor fixate, altele externalizeaz pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
asupra celor care le definesc profilul specific.
Sursele generatoare de diversitate a organizaiilor sunt deci
numeroase: mrime, sector, trsturi structurale, relaii cu mediul, relaii cu alte organizaii similare sau diferite n profil etc.
Aceste surse au o dinamic schimbtoare n timp, astfel c i
organizaiile configurate nu i conserv trsturile pe perioade
lungi. Actualmente, timpul de supravieuire a unei organizaii
n aceeai form, mrime, profil etc. s-a redus considerabil, dup
unele estimri la circa 510 ani. Regula dominant este a accelerrii schimbrii organizaiilor ca urmare a transformrilor
produse n relaiile cu mediul n schimbare i a efectelor generate de globalizarea crescnd a relaiilor i pieelor. Varietatea
organizaiilor trebuie astfel estimat nu numai cu referire la
spaiul social integrator, ci i cu privire la timpul social al schimbrilor n organizaii.
55

Axa public-privat a
Criteriul fundamental de difereniere
diferenierii organizaiilor a organizaiilor este reprezentat de
n spaiul social
axa public-privat. Domeniul public se

refer la lumea bunurilor colective, adic a celor utilizate n

comun, imposibil sau dificil a fi oferite de jocul pieei sau
pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa
pentru respirarea aerului curat), pe cnd domeniul privat este
cel al separrii, al punerii de o parte sau al executrii cu costuri
personale a unui bun. Nu numai bunul colectiv sau interesul
public sunt invocate pentru a distinge organizaiile publice de
cele private, ci i alte criterii cum ar fi: drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relaiile cu mediul,
constrngerile legale sau cultura ce le este specific (Perry i
Rainey, 1988; Benn i Gaus, 1983). Domeniul public aparine
poporului i este gestionat de stat (guvern), pe cnd cel privat
se constituie n cadrul general al pieei, presupunnd proprietatea privat i obinerea de profit. Rezult astfel dou sectoare
mari ale societii din punctul de vedere al organizrii sociale:
sectorul public i sectorul privat. Totodat, ca urmare a unei
revoluii globale a asociativitii (L. M. Salamon i H. K.
Anheier, 1994), prin care oamenii se asociaz pe baze voluntare n organizaii ofertante de servicii sau protectoare/ realizatoare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea
sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organizaiile existente ntr-o societate aparin astfel celor trei sectoare:
public, privat pentru profit i privat nonprofit. Organizaiile
nonprofit se constituie de fapt la intersecia dintre sectorul public i cel privat, ntruct ele sunt private din perspectiva proprietii i a generrii profitului, dar publice prin finaliti, ntruct ofer spre consum bunuri colective. Totodat, profitul
obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei pentru
a-l investi n producerea calitativ superioar i eficient a bunului colectiv.

56

Organizaii publice, organizaii private

Pentru a ilustra unele efecte ale distinciei public-privat
asupra funcionrii organizaiilor, propunem mai departe s ne
referim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficiena, valorile de referin i procesele organizaionale.
Eficiena funcionrii organizaiilor
din cele trei sectoare este diferit evaluat n diverse perioade de timp prin
raportare la criterii variabile. Organizaiile publice i nonprofit au fost vreme ndelungat apreciate ca eficiente n msura n care au servit publicul, pe cnd
cele private i-au probat eficiena prin mrimea profitului. Sectorul public a fost unul al non-pieei, adic excludea competiia
ntre organizaiile ce-i erau specifice sau ntre acestea i organizaiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profit
sau nonprofit care ar fi oferit aceleai servicii, dar la un nivel
superior de calitate i mai ieftine. Dup anii optzeci, aceast
abordare s-a schimbat. Pentru organizaiile publice, eficiena a
nceput a fi msurat nu numai prin gradul de servire a ceteanului, ci i prin plasarea acestuia (ceteanului) n centrul ateniei n ipostaza de client. Un nou management al organizaiilor
publice a nceput s se dezvolte, bazat pe responsabilizare financiar, cretere a calitii serviciilor, mputernicire a ceteanului n raport cu organizaia solicitat a da seam n permanen de performane.
Organizaiile publice sunt dependente de organisme statale
(guvernamentale) de supraveghere n cadrul unei ierarhii legal
constituite. Cum ar spune Max Weber, funcionarea lor este
una raional-legal; principiul separrii puterilor n stat (executive, legislative i judectoreti) are o inciden direct asupra
constituirii, funcionrii i evalurii organizaiilor publice. Acestea aparin sau se constituie ntr-un domeniu sau altul al societii, corespunznd filierei unei puteri distincte. Cele mai multe
se ncadreaz n filiera executiv a guvernului i au menirea de
Criterii diferite de
eficien: ntre profit
i bun public

57

a elabora, aplica i evalua politici de dezvoltare n domenii

cum ar fi educaia, sntatea, protecia social, mediul nconjurtor etc. n unele ri, toate organizaiile din aceste domenii
sunt publice, att cele coordonatoare, ct i cele distribuitoare
de servicii. Aceasta nseamn c ntreg sistemul educaional
sau al sntii, de exemplu, includ coli, respectiv spitale, publice, pe lng organismele coordonatoare centrale. n alte ri,
n astfel de sectoare, ca i n altele (industrie, agricultur etc.)
se constituie att organizaii publice ct i private (e.g. universiti publice i particulare, spitale publice i particulare etc.),
n funcie de modul de distribuire a dreptului de proprietate.
Reglementarea legal a funcionrii organizaiilor publice
are dou niveluri: cel central sau global, prin care se statueaz
cadrul general sau coordonatele de principiu, i nivelul organizaional specific, concretizat n statute sau charte care detaliaz
structura de organizare, tipul de servicii sau activiti i modul
de participare a oamenilor la viaa unei organizaii. Statutele
sau chartele sunt astfel expresia mandatrii legale a unor organizaii publice de a ndeplini anumite funciuni ntr-un sector
anume de activitate. Dac am considera sistemul nvmntului superior sau al sntii publice, legile care le corespund
statueaz cadrul i principiile de funcionare a organizaiilor
publice din sector, pentru ca pe aceast baz fiecare spital sau
instituie de nvmnt superior s elaboreze propriile statute
sau charte. n felul acesta, organizaiile publice sunt supuse
anumitor constrngeri, externe i interne, care afecteaz att
ofertanii ct i beneficiarii serviciilor publice. Autonomia lor
este una limitat i delegat.
Finanarea organizaiilor publice se asigur din fondurile
bugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare specifice. De exemplu, o universitate este finanat printr-o formul
ce are ca parametri fundamentali numrul de studeni (echivaleni) i tipul programului de studiu (inginerie, medicin, social-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecrui
program de studii i este asociat un coeficient de multiplicare
care este determinat n funcie de istoria cheltuielilor, volumul

materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programului n ansamblul prioritilor formulate n politica de dezvoltare
a nvmntului superior. Finanarea organizaiilor publice are
astfel o determinare istoric (volumul cheltuielilor anterioare)
i una actual (volumul i calitatea serviciilor pentru perioada
de referin). Fiind finanate din fonduri bugetare, organizaiile
publice dau seama i sunt legal responsabile de modul cheltuirii
acestora. Formula responsabilizrii organizaiilor publice pentru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenial
att legal ct i pentru stabilirea nivelului de eficien a cheltuirii fondurilor publice. Totodat, aceast responsabilizare face
dependent organizaia public de criterii ce sunt instituite din
afara lor i controlate de organisme supraorganizaionale. ntruct cuantumul bugetului unei organizaii publice este dependent de cuantumul bugetului de stat, organizaiile publice sunt
supuse constrngerilor bugetului de stat. Un buget restrns, datorit nefuncionrii performante a economiei, afecteaz negativ toate organizaiile publice. Pentru a contracara o astfel de
situaie sau, n general, pentru a le reduce dependena de bugetul de stat i a le diversifica resursele financiare, organizaiilor
publice li se d uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele
servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fondurilor extrabugetare. Numai c i cheltuirea acestora este reglementat de reguli specifice organizaiilor publice, reguli ce pot
fi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenial ca
fondurile extrabugetare s contribuie, mpreun cu cele bugetare (publice), la creterea calitii bunurilor colective oferite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitii sub form de
dividende. Diversificarea resurselor financiare prin acceptarea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor servicii a condus mai recent la crearea unei piee specifice sau a
unei cvasipiee a organizaiilor publice ntr-un anume sector.
De exemplu, n domeniul sntii sau al nvmntului superior, organizaiile publice aparintoare pot percepe taxe pentru
anumite servicii, crendu-se un gen de pia sau un gen de
competiie interinstituional pentru beneficiarii serviciilor ofe-

58

59

rite. De regul, calitatea serviciilor, dar i alte criterii, stimuleaz organizaiile publice s concureze pe pia pentru cumprtorii sau consumatorii acestor servicii.
n sectorul privat, organizaiile funcioneaz exclusiv dup
regulile pieei, tinznd spre maximizarea profitului. Comportamentul de cumprtor al clienilor genereaz i reglementeaz
piaa, iar competiia definete cadrul de funcionare al fiecrei
organizaii i raporturile dintre acestea. Autonomia i flexibilitatea funcional ale organizaiilor private sunt limitate doar n
termeni juridici i innd cont de consensul managerial intern.
Influena politic asupra organizaiilor private este doar indirect, pe cnd n organizaiile publice efectele puterii politice
pot fi induse prin reelele de autoritate politic n care sunt
implicai unii beneficiari ai serviciilor.
Eficiena i eficacitatea funcional sunt fundamentale pentru organizaiile private, astfel nct o mare parte a activitii
este dedicat descoperirii i promovrii strategiilor considerate
ca adecvate. Inovaia ajunge s fie cutat, experimentat i
promovat. n timp ce organizaiile publice tind s fie conservatoare, cele private sunt inovatoare n numele eficienei.
Organizaiile nonprofit au ca trstur distinctiv flexibilitatea. Producnd i distribuind bunuri colective, ele funcioneaz ca organizaiile private pe o pia dinamic, schimbtoare i adeseori aglomerat cu ofertele organizaiilor publice
i private. Relativ mici, cu un personal propriu redus i cu
(eventual) ct mai muli voluntari, organizaiile nonprofit sunt
uor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanare
sunt parial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale sau publice, parial private, prin perceperi de taxe de
la beneficiari sau prin contractare cu donatori privai n regim
filantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar n organizaiile nonprofit este n principal reglementat contractual cu
donatorii sau finanatorii serviciilor. Calitatea i generozitatea
social a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieuire ale
unei organizaii nonprofit. n acest sens dependena de client
este una indirect sau amnat. Centrarea exclusiv pe client

este regula de baz a organizaiilor private, pe cnd n organizaiile publice clientul are puine anse de sancionare a calitii serviciilor oferite.

60

61

Valorile reprezentative pentru cultura

organizaiilor publice i a celor private pentru profit sau nonprofit sunt
diferite. Valoarea central a organizaiilor publice este echitatea, concretizat n oferirea de servicii publice, de bunuri colective accesibile tuturor, n numele interesului general. Cetenia,
adic afirmarea nediscriminatoare a fiecrei persoane nu numai
ca pltitoare de taxe publice ci i ca beneficiar a serviciilor
publice, mpreun cu grija general a statului fa de propriii ceteni prin serviciile oferite, aserteaz echitatea public. Totui,
realizarea echitii publice nu este automat, mai ales cnd
sunt avute n vedere i interesele politice diferite ale celor ce
conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor
publice pentru apropierea acestora de beneficiari direci i pentru implicarea cetenilor n formularea celor mai adecvate
strategii de ofertare a serviciilor au devenit soluii manageriale
pentru organizaiile publice. Numai astfel se consider c echitatea n general poate deveni o echitate n funcie de nevoile
cetenilor. Valoarea central a organizaiilor private pentru
profit este eficiena, concretizat n maximizarea profitului.
Echitatea n funcie de nevoile ceteanului din organizaiile
publice apare ca o echitate a oportunitilor pe pia n cazul
organizaiilor private pentru profit. n organizaiile nonprofit
valoarea fundamental de referin este flexibilitatea. Relaia
direct cu ceteanul i nevoia presant de ocupare a unei nie
n spaiul social aglomerat cu alte organizaii determin organizaiile nonprofit s opteze pentru flexibilitate ca valoare central. Orice rigidizare a opiunilor strategice i a aciunilor din
mediul social ar lipsi organizaiile nonprofit de anse reale de
supravieuire.
Prezena i afirmarea unei valori centrale difereniate pe
tipuri de organizaii nu exclud alte grupri valorice inclusive.
Oricrei societi sau comuniti i este specific o cultur cu
Centraliti
valorice diferite

Procesele organizaionale interne reprezint un alt criteriu de difereniere

a organizaiilor pe axa public-privat.
Aceste procese se refer la modul de
formulare a obiectivelor organizaionale, la manifestrile constitutive ale autoritii, la stimulentele utilizate i la ateptrile
fa de performanele organizaiei (P. C. Nutt i R. W. Backoff,
1992). n organizaiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fi
formulate dect n termeni vagi, lsnd destul de mult loc ambiguitilor, ntruct acesta este singurul mod de a face fa solicitrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese economice i politice. De exemplu, dac am considera scopurile unei
organizaii specializate n protecia mediului, am constata cum
valorile ecologiste solicit msuri protectoare riguroase. care
ns intr n conflict cu nevoia de direcionare a fondurilor de
investiii ctre echipamente de producie i nu ctre cele de
protecie; sau intr n conflict cu nevoia de meninere a locurilor de munc n ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii.
n asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar i tranant formulate ntruct conflictele imediate sau mai trzii ar bloca realizarea lor, iar organizaia public ar fi caracterizat ca ineficient. Nici scopurile sau obiectivele organizaiilor nonprofit
nu sunt mai puin ambigue n condiiile n care trebuie s mbine cerinele sau ateptrile finanatorilor, beneficiarilor, voluntarilor i ale propriului personal. Numai organizaiile private
pentru profit pot formula scopuri/obiective clare i precise n
funcie de care poate fi stabilit nivelul eficienei organizaionale
i manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea c, odat cu accentuarea caracterului public al unei organizaii, crete ambiguitatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienei i

crete importana echitii ca valoare de referin pentru concilierea perspectivelor i cerinelor diferite ale celor interesai.
Ambiguitatea scopurilor n organizaiile publice impieteaz
asupra direciilor lor de dezvoltare i asupra calitii managementului.
Autoritatea managerial n organizaiile publice, ca i n
cele nonprofit, este mult mai limitat dect n organizaiile private pentru profit datorit interveniilor organismelor ierarhic
superioare sau ale celor de supraveghere, precum i datorit
prevederilor legale. Mai mult, ansa de intervenie a relaiilor
informale de tipul favoritismului sau nepotismului este net superioar n organizaiile publice comparativ cu cele private.
Autoritatea public este una simplu delegat i atent supravegheat, fiind astfel limitat, pe cnd cea din organizaiile private, dei delegat, este constitutiv i substanial, bazat pe
competen i periodic sancionat de performane. Aa cum
autonomia organizaiilor publice este relativizat de intervenia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritatea
este una limitat, pe cnd n organizaiile private ierarhiile sunt
aplatizate iar autoritatea competenei puternic stimulat.
De fapt, o deosebire fundamental ntre organizaiile publice
i cele private rezid n modul de aplicare a stimulentelor pentru recompensarea performanelor. Organizaiile publice dispun de un evantai redus de stimulente ale performanelor, iar
activarea stimulentelor existente este ngreunat de mecanisme
birocratice. n organizaiile private funcioneaz relaii directe
i permanente ntre aciunile individuale, performanele obinute i recompensele financiare sau de alt gen acordate. De
regul, organizaiile publice ofer mai mult siguran postului
de munc i diminueaz riscul intrrii n omaj. Sigurana slujbei pe termen lung se cupleaz cu un nivel mai redus al salarizrii. n organizaiile private nivelurile de risc asociate locului de munc, n termeni de pstrare a postului indiferent de
performane, sunt superioare celor din organizaiile publice. Pe
cale de consecin, intensitatea motivaiei personalului din organizaiile private este de regul superioar celei din organiza-

62

63

propriile valori care se transfer i n culturile organizaionale

ntr-un mod integrat. Valorile de referin pe care le-am menionat ilustreaz doar centralitatea unei valori cu funcie de structurare a celorlalte ntr-o cultur dat. De aici rezult variaii intraculturale i interculturale ntre organizaiile publice i private.
Proiectele i
funcionarea
organizaiilor publice i
private sunt diferite

iile publice, fiind predominant extrinsec pozitiv, centrat pe

performane recompensate financiar. De altfel, ateptrile personalului fa de performan difer n cele dou tipuri de organizaii. n timp ce n cele private performanele sunt sistematic
urmrite i sancionate de pia, n cele publice funcioneaz
un gen de amnare a performanelor fie datorit ntreruperilor
induse de ciclurile electorale i a dificultilor de circulaie a
informaiilor n ierarhiile birocratice, fie datorit neangajrii
sau lipsei de motivare a aciunilor centrate pe performane.
Apoi agenda birocraiilor publice este puternic influenat de
agenda actorilor politici, ntre cele dou neexistnd compatibiliti fireti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminena agendei politice are efecte perturbatoare (ntreruperi, amnri etc.)
asupra activitilor curente din organizaiile publice.
Mai recent, multe dintre regulile care
au reglementat funcionarea organizaiilor publice sunt chestionate i chiar
schimbate. Raionalitatea birocratic
weberian, bazat pe specializarea funcional i autoritatea
ierarhic i-a pierdut din prestigiu i eficien, sau eficiena
este mai recent definit i dup alte criterii ce in de calitatea
serviciilor, opiunea ceteanului pentru oferte dintr-un evantai
de alternative sau controlul cetenesc asupra funcionrii organizaiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de organizaiile publice creaz cadrul de responsabilizare direct a ofertanilor de servicii fa de beneficiarii imediai. Organizaiile
publice sunt ateptate s devin, ca i cele private, antreprenoriale, inovatoare i eficiente. David Osborne i Ted Gaebler
(1993), referindu-se la organizaiile publice actuale de tip guvernamental, consider c cea mai mare parte a instituiilor
guvernamentale ndeplinesc sarcini din ce n ce mai complexe,
n medii competitive i rapid schimbtoare, cu clieni care vor
calitate i alegere. Aceste noi realiti au fcut ca viaa instituiilor noastre publice s fie foarte dificil n sistemul public
de nvmnt, pentru programele din domeniul sntii pu-

blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni

mari... (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui s se produc
schimbri nu numai n funcionarea organizaiilor publice, ci i
n structura de organizare a modului de ofertare a serviciilor
publice de educaie, sntate, protecie a mediului etc. Organizaiile private au nceput s ofere servicii similare cu cele publice, iar cele publice tind s adopte comportamente tipice mai
nainte pentru organizaiile private. Eficiena financiar devine
criteriu de evaluare a organizaiilor publice alturi i mpreun
cu eficiena funcional, iar consumatorul serviciilor publice
este perceput i de organizaiile publice drept client ca n organizaiile private. Astfel de tendine i-au gsit expresia n ceea
ce n SUA se numete reinventarea guvernrii, n sensul introducerii unei noi raionaliti a elaborrii politicilor publice i
a aplicrii lor prin organizaii. n special organizaiile publice
au nceput s se schimbe, fie funcionnd ca cele private, fie
contractnd unele servicii cu organizaaii private pentru profit
sau nonprofit. Graniele dintre tipurile de organizaii distinse
pe axa public-privat tind s devin tot mai estompate, ntruct
comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se comport tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de
organizaiile publice din cele private a generat chiar un nou managerialism social pe care societile american i britanic l-au
experimentat i generalizat pe scar larg (C. Pollitt, 1993).
O schimbare important const i n aplatizarea ierarhiilor,
respectiv n descentralizarea serviciilor. Administraia tradiional este organizat geografic (pe judee i comuniti, de
exemplu) i funcional (e. g. agricultur, sntate, aprare etc.).
De acum se propune organizarea unor administraii integrate,
cu relaii orizontale puternice i ierarhii aplatizate, cu centre
informatice flexibile i conectate pentru prelucrarea informaiei, cu centrarea pe performane clare i msurabile asociate
cu stimulente proporional distribuite, cu afirmarea ceteanului ca i client. Organizaiile publice i cele private intr n reele
flexibile, adaptabile la probleme. Organizaia clasic bazat pe
principiile de tipul comand controleaz este nlocuit de

64

65

Interferene de stiluri
manageriale ntre
organizaiile publice
i private

organizaia centrat pe procese, cu echipe bine sudate i eterogene funcional, orientate de nevoile clienilor. Aranjamentul
contractual devine calea de intensificare a colaborrii responsabile dintre organizaii, nlocuindu-se astfel comanda presupus de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs.
n mod tradiional, dac se identific o problem urmeaz s se
specifice resursele financiare, cele umane i n genere parametrii soluiei. Prea puin atenie ar fi acordat calitii propriu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fcute disponibile sau
performanelor i stimulentelor asociate. n prima variant (accent pe inputs), n confruntarea cu o problem, se caut sau se
solicit mai nti resurse i apoi se trece la cheltuire pentru a
produce servicii. A pune accent pe output nseamn a porni de la
performanele finale ateptate pentru a ajunge apoi la resurse.
Numai astfel organizaiile pot fi centrate pe finaliti realizate
n contexte competitive de tipul pieei sau cvasipieei.
Organizaiile sunt cadrele n care aciunile umane se structureaz pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor
nu exclude convergenele i compatibilitile. Dezvoltrile mai
recente demonstreaz n fapt c tocmai convergenele, i nu
distinciile, devin mai proeminente.
Cuvinte cheie

public/privat
organizaii publice
organizaii private pentru profit
organizaii nonprofit
eficien
autonomie i dependen organizaional
flexibilitate organizaional
valori
constrngeri
echitate
procese organizaionale interne
66

ntrebri i subiecte de comentat

F Care sunt cele trei sectoare ale unei societi?
F n funcie de ce criterii ai demonstra diversitatea organizaiilor?
F Caracterizai pe scurt organizaiile publice, pe cele private
pentru profit i pe cele nonprofit.
F Indicai diferene i asemnri ntre cele trei tipuri de organizaii n funcie de eficiena funcional, modul de finanare a activitilor, gradul de autonomie, valorile reprezentative i procesele organizaionale interne.
F Ce influen au stilurile manageriale din organizaiile private asupra funcionrii organizaiilor publice?

PARTEA a II-a
DEZVOLTRI TEORETICE
N
ANALIZA ORGANIZAIILOR

Aceast parte a lucrrii este dedicat prezentrii celor mai

semnificative teorii i modele explicative dezvoltate de-a lungul timpului n analiza organizaional, astfel nct s poat fi
relevate principalele schimbri privind modul n care a fost
conceptualizat organizaia precum i implicaiile acestora n
practica de raportare la i de interpretare a organizaiilor. Demersul pe care l vom adopta n aceast prezentare este ntructva similar celui folosit n definirea organizaiilor, i anume
prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a
organizaiilor: ca sisteme raionale, naturale i deschise. De data
aceasta ns, vom recurge la o clasificare a principalelor etape
din evoluia teoriilor i practicilor de organizare i conducere
prin combinarea celor trei perspective i nu prin considerarea
fiecreia n parte.
Printr-un exerciiu combinatoriu, R. Scott
(1998) a ajuns la identificarea a patru
etape importante, fiecare dintre ele fiind
localizat la intersecia dintre dou axe
ale unei grile bidimensionale. O prim ax se deplaseaz de la
nchis spre deschis, iar a doua de la raional spre social.
La nivelul primei axe se urmrete evoluia modelelor teoretice de la gndirea mecanic (organizaiile ca sisteme nchise) spre cea gestaltist (organizaiile ca sisteme deschise).
Este evident c aceast perspectiv de analiz are n vedere
prezumiile diferitelor modele cu privire la relaiile dintre orO tipologie istorist
a teoriilor
despre organizaii

71

ganizaii i mediu. A doua ax a grilei urmrete evoluia teoriilor dinspre abordarea i nelegerea organizaiilor ca sisteme
raionale (proiectate deliberat i normativ s realizeze obiective clare i specifice) spre interpretarea lor ca sisteme sociale
(asemntoare mai degrab organismelor vii).

iii) Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i raionale

iv) Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i naturale

Teorii despre organizaii

i) Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale
ii) Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i naturale

Prin intersecia celor dou axe apar patru etape distincte n

evoluia istoric a teoriilor organizaionale. Prima etap include cele mai importante modele teoretice dezvoltate n primele
trei decenii ale secolului nostru (19001930), fiind identificat
la intersecia dintre abordarea organizaiilor pe de o parte ca sisteme nchise i pe de alt parte ca sisteme raionale. Este etapa
analizei organizaiilor ca sisteme nchise i raionale. A doua
etap se ntinde ntre anii 1930 i 1960, i este caracterizat
prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaiilor
ca organisme sau ca sisteme naturale. ntruct pespectiva de
analiz a organizaiilor ca sisteme nchise rmne neschimbat,
aceast etap este desemnat ca fiind cea a organizaiilor ca
sisteme nchise i naturale. O alt schimbare fundamental
de paradigm n analiza organizaional se remarc n jurul anilor 60, prin nlocuirea perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme nchise cu cea a organizaiilor ca sisteme deschise.
Totui, modelele teoretice dezvoltate ntre anii 1960 i 1970 au
revenit ntructva la perspectiva abordrii organizaiilor ca sisteme raionale, motiv pentru care aceast a treia etap a fost
considerat ca fiind specific abordrii organizaiilor ca sisteme deschise i raionale. n sfrit, a patra etap reprezentativ
pentru modul de evoluie al teoriilor i analizei organizaionale
ncepe n jurul anilor 70 i continu i astzi, fiind desemnat
ca era sistemelor deschise i naturale.
Tipologia sugerat de Scott are un dublu avantaj. Pe de o
parte, introducnd dou criterii relevante de difereniere a variatelor modele teoretice promovate n analiza organizaiilor,
ne ofer un instrument important de ordonare a informaiilor i
de sistematizare a cunoaterii. Pe de alt parte, accentund i
evoluia istoric a teoriilor organizaionale, aceast clasificare
ne ofer posibilitatea de a identifica att convergene sau diferenieri n abordri, ct i accenturi, dezvoltri, reveniri sau
aplicaii. S prezentm n continuare cele patru etape princi-

72

73

Fig. 1: Criterii i consecine ale unei tipologii istoriste

a organizrii sociale i a organizaiilor
(adaptare dup R. Scott, 1998)
Criterii
i) Relaia dintre organizaii i mediu
ii) Funcionarea organizaiilor ca sisteme
Tipuri de organizaii rezultate din
intersectarea celor dou criterii
Organizaiile i mediul

Funcionarea
organizaiilor

Sisteme
nchise

Sisteme
deschise

Sisteme
raionale

Organizaii
nchise i
raionale

Organizaii
deschise i
raionale

Sisteme
sociale
(naturale)

Organizaii
nchise i
naturale

Organizaii
deschise i
naturale

Capitolul 4

pale n dezvoltarea teoriilor i practicilor organizrii i conducerii, identificnd, n cadrul fiecrei etape, cele mai reprezentative modele explicative, interpretri sau tipuri de analize.

ORGANIZAIILE CA SISTEME
RAIONALE I NCHISE

Primele contribuii teoretice i practice n analiza organizaiilor pot fi identificate la nceputul secolului nostru, mai precis
n perioada cuprins ntre anii 19001930. Semnul distinctiv al
acestei etape este dat de imaginea, devenit deja clasic, a organizaiilor ca instrumente (maini) proiectate deliberat s
realizeze sarcini (scopuri) specifice.
Din perspectiva promovat de teoreticienii acestei perioade se consider
c organizaiile dispun de un set de
obiective clare, specifice i uor determinabile, a cror realizare
va necesita proiectarea raional a unei structuri interne. O astfel de abordare are, desigur, implicaii pe mai multe planuri. n
primul rnd, accentul pus pe raionalitatea sistemului presupune
nelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strict
raionale, tehnice, mecanice, ignorndu-se astfel aspectele umane
ale organizrii. n al doilea rnd, nsui comportamentul organizaional, marcat fiind de raionalitate, este analizat din perspectiva aciunilor actorilor organizaionali, aciuni coordonate
de reguli, norme i reglementri formale. n al treilea rnd, presupoziia referitoare la existena scopurilor clare i precise implic limitarea activitii manageriale la abilitatea de alegere a
mijloacelor prin care vor fi urmrite n modul cel mai eficient
scopurile propuse.
Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei
etape sunt: managementul tiinific (promovat de Frederick
Organizarea ca
proiect raional,
organizaiile ca maini

74

75

Taylor), teoria organizrii i administraiei (dezvoltat de Henry

Fayol), teoria birocraiei (elaborat de Max Weber) i teoria
comportamentului administrativ (dezvoltat de Herbert Simon).

Managementul tiinific
Abordarea managementului tiinific accentueaz, n esen,
necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor complexe
prin studiul sistematic al principiilor de organizare i conducere.
Perioada managementului tiinific este marcat de cutarea
unor modaliti de cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim, tiinific.
Unul din reprezentanii cei mai influeni ai acestei abordri este Fr. W.
Taylor (18561917), recunoscut de
altfel i ca printele managementului
tiinific. Mecanic de profesie, lucrnd el nsui ntr-un atelier
mecanic n anii tinereii, Taylor era contient de faptul c exista
o mare ineficien n realizarea tuturor activitilor i sarcinilor
de munc la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa permanent pentru gsirea unor modaliti tiinifice de cretere a
productivitii muncii, i, prin aceasta, de realizare a progresului i prosperitii.
n lucrarea sa, Principiile managementului tiinific (1911),
Taylor pornete de la constatarea c att ntreprinderile din
America, precum i cele din ntreaga lume civilizat (respectiv rile din Europa afectate de revoluia industrial) se confrunt cu o problem major, i anume, limitarea deliberat a
productivitii muncii. ncercnd s explice acest fenomen, Taylor ajunge s identifice dou cauze responsabile de producerea
lui: a) teama de omaj; b) teama c o cretere a productivitii
muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca
aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.
Introducerea
managementului
tiinific

76

Propunndu-i s combat aceast mentalitate pgubitoare

pentru creterea eficienei muncii, Taylor revendic necesitatea transformrii managementului clasic ntr-o tiin. Semnificaia dat de el termenului de tiin vizeaz studiul sistematic, respectiv observarea i msurarea riguroas a tuturor
operaiilor prin care se realizeaz o anumit activitate pentru a
se ajunge la o organizare optim a fiecrei sarcini de munc.
Pentru o nelegere adecvat a coninutului managementului
tiinific, Taylor ncepe prin a indica ce nu este acesta. Astfel,
el nu este un proiect de eficien, ... nu este o schem nou
pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este
un sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor... Nu este studiul timpului i nici studiul omului (Taylor, 1980, p. 18). n concepia autorului, managementul este o revoluie mental, o mare schimbare spiritual ce
trebuie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile acestui nou tip de management. Scopul managementului
tiinific ar fi prin urmare acela de a depi ineria i ineficiena
asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate fi
cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecrei activiti, n vederea descoperirii celor mai eficiente metode de realizare a ei. Totodat, este necesar i o analiz sistematic a
problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control. n concepia lui Taylor, studiul
sistematic al muncii i conducerii va determina o cretere important a eficienei i, prin aceasta, a prosperitii n beneficiul
tuturor: att al muncitorilor, ct i al patronilor.
Principiile
Pentru a ilustra modalitile prin care
managementului tiinific trebuie dezvoltat i aplicat noul tip de

management, Taylor definete patru

principii fundamentale ale managementului tiinific:
a) Dezvoltarea tiinei, respectiv adunarea sistematic i
deliberat a tuturor cunotinelor care n trecut erau inute n
capetele muncitorilor, nregistrarea lor, tabelarea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri
77

la formule matematice (p. 20). n concepia lui Taylor, colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire
la diferitele tipuri de activiti poate fi numit cu adevrat tiin, iar instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt
studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune modaliti (one best way) de a realiza o anumit activitate. Prin urmare, accentueaz Taylor, nici o sarcin de munc, orict de
simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intuitiv. Exist micri precise (optime) cu care trebuie realizat fiecare operaie, exist
un timp optim pentru ndeplinirea ei i o modalitate optim de
a o face. Pentru a se ajunge la aceast organizare optim a
muncii este necesar o investigare tiinific aprofundat prin
obsevaie i experimente. Sau, n cuvintele lui Taylor, orice
fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi;
ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului
(p. 23). Odat ce muncitorului i s-au creat condiiile optime
pentru realizarea sarcinii este datoria lui s ating performanele scontate. Iar pentru aceste performane va primi un salariu
mare mult mai mare dect primea muncitorul n fabricile
netiinifice. Desigur, conform logicii acestei argumentri,
este de ateptat ca lipsa de performane s fie i ea reflectat n
pierderile la salariu.
b) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. n condiiile managementului tiinific, apreciaz Taylor,
pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i astfel s
poat fi bine pltii, este necesar o selecie tiinific prin care
s se determine corespondena dintre calitile fizice i intelectuale ale acestora i cerinele muncii. Selecia trebuie urmat
de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel nct
ei s ajung lucrtori de mna nti. Potenial, fiecare persoan are aceast capacitate. De aceea, este sarcina managementului de a selecta muncitorii dup criterii tiinifice i apoi
de a-i instrui astfel nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai
bine dect au fcut-o nainte.
c) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Taylor explic termenul de apropiere prin ne-

cesitatea de a induce dorina sau interesul muncitorilor pentru

tiin. Aceasta presupune c cineva trebuie s se ocupe de
acest aspect. Altfel spus, selecia tiinific i instruirea muncitorilor nu au nici o relevan practic din perspectiva lor. Atta
vreme ct nu va exista cineva care s-i apropie de tiin, ei vor
sta departe de ea. Cel mai important i rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a face ceva drgu pentru
omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Ofer-i un stimulent,
ceva folositor. Exist multe stimulente oferite celor ce se altur managementului tiinific un tratament mai bun, mai
amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea
posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber (p. 20).
d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut i ca principiul
cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni.
Taylor consider c n condiiile managementului tiinific
munca trebuie divizat n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor.
Conductorilor le revin sarcini de genul specificrii metodelor
de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control
etc., iar muncitorilor cele de execuie. n fapt, sugereaz Taylor,
aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este
precedat i urmat de o alt activitate realizat de management. Aceast cooperare real ntre cele dou pri ar reduce
sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce l
determin pe Taylor s afirme c n condiiile managementului
tiinific nu vor mai exista niciodat greve. Sau, n formularea
dat de Taylor, managementul tiinific reprezint o democraie, cooperarea, o diviziune veritabil a muncii care nu a mai
existat niciodat n aceast lume (p. 21).

78

79

Din succinta prezentare a celor patru

principii ale managementului tiinific apare cu claritate c principala
preocupare a lui Taylor a fost aceea
de cretere a eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale produciei. ncercnd s gseasc soluii
Eficiena productiv
ca o consecin a
separrii conducerii
de execuie

tiinifice pentru organizarea eficient a muncii, Taylor a fost

prea puin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar
avea asupra oamenilor. Ei erau considerai mai mult sau mai
puin uniti-standard de producie i animai doar de stimulentele economice. Este evident c supoziia motivaional pe care
s-a fundamentat ntreaga teorie a lui Taylor era c oamenii pot
fi stimulai s munceasc numai prin acordarea unor recompense financiare corespunztoare muncii depuse i prin controlul permanent i detaliat al modului de ndeplinire a sarcinilor.
De altfel, nsui principiul diviziunii muncii, aa cum a fost
promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de nelegere a
naturii umane i a factorilor motivatori n munc. Acest principiu echivaleaz de fapt cu ideea specializrii muncii n sensul separrii activitilor de proiectare, planificare, control (ntr-un cuvnt conducere) de cele de execuie. Printr-un astfel de
principiu se promoveaz de fapt ideea separrii intelectului de
trup, a gndirii de aciune, a creierului de mn. Gndirea este
apanajul conductorilor, execuia este misiunea muncitorilor.
n maina organizaional oamenii nu mai reprezint altceva
dect acele piese ce o propulseaz pe drumul indicat de conductori.
Probabil c teoria lui Taylor reprezint ilustrarea cea mai
veridic a modului n care apelul la o metafor poate determina un anumit tip de construcie (teoretic i practic). De fapt,
ntreaga viziune a lui Taylor asupra lumii n general, i asupra
organizaiilor n special, nu a fcut altceva dect s-l stimuleze, s-l orienteze i s-l ncurajeze spre un tip de construcie
organizaional pe care, de altfel, a sperat i a luptat toat viaa
s o impun n numele eficienei. Este, din acest punct de vedere, interesant de menionat efortul lui Taylor de a convinge
lumea c adoptarea principiului diviziunii muncii va conduce la democraie, cooperare sau conciliere ntre management i muncitori, exact ntr-o perioad n care managementul lui tiinific a declanat cea mai profund nelinite industrial. Rezistnd atacurilor i acuzaiilor aduse inclusiv de
membrii Camerei Reprezentanilor ( n faa crora, de altfel, a

i trebuit s-i argumenteze principiile),Taylor i-a pstrat pn

la moarte convingerea c ncercarea lui de organiza i controla
lumea este n folosul i spre binele ei. Tot aa, n ciuda consecinelor pe care le-a declanat raportarea lui autoritar i agresiv la muncitori, el nu a ncetat s se revendice drept prietenul
lor, identificndu-se cu ei i reafirmndu-i n permanen statutul de muncitor.
Abordarea mecanicist a organizaiilor, ilustrat n modul
cel mai strlucit n teoria lui Taylor, i relev ns adevrata
semnificaie nu att din punct de vedere teoretic, ct mai ales
prin implicaiile sale practice. i aceasta ntruct, aa cum remarc cei mai muli analiti, dar i destui manageri, teoria managementului tiinific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe care
au fost construite toate proiectele de organizare a muncii din
prima jumtate a secolului i, n multe cazuri, chiar de mai trziu. Poate c o astfel de afirmaie nu poate fi argumentat mai
bine dect citnd cuvintele unui manager japonez, deseori amintite n literatur, care, ncercnd s ofere o explicaie pentru
declinul productivitii din industria Statelor Unite ale Americii
i a Marii Britanii (n perioada recesiunii economice din anii
7080) face urmtoarea apreciere:

80

81

Noi vom ctiga i voi vei pierde. i nu putei face

nimic fiindc eecul vostru ine de o boal luntric. Companiile voastre se bazeaz pe principiile (managementului
tiinific) ale lui Taylor. Mai ru, mintea voastr este i ea
taylorizat. Voi credei cu trie c managementul sntos nseamn conductorii, pe de o parte, i muncitorii, pe de alta,
pe de o parte oameni care gndesc i pe de alta oameni care
doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta transferului lin al ideilor conductorilor n minile muncitorilor
(citat n M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994).
ntr-o analiz menit a descifra conMetafora
organizaiilor ca maini: secinele cele mai tulburtoare ale
mecanicismul organizrii abordrii mecaniciste a organizaiilor,
Morgan (1998) menioneaz n primul

rnd fora de influen a principiilor lui Taylor. Ceea ce este

ntr-adevr remarcabil la managementul tiinific vizeaz capacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicat
att n rile capitaliste ct i n cele socialiste. Probabil c
fora de atracie a taylorismului, sugereaz autorul, se afl n
puterea conferit celor ce se afl n poziiile de influen i
control, respectiv n capacitatea sa de a ntri i susine modele
specifice de putere i control. Prin urmare, metafora organizaiilor ca maini tinde s fie extrem de atractiv pentru acele
persoane sau grupuri de persoane ce i obin satisfacii prin
controlul minuios al altor oameni sau al activitilor realizate
de acetia.
O alt consecin important produs de taylorism se refer
nu att la mecanizarea propriu- zis a organizaiilor i a muncii
ct la mecanizarea vieii n general. Iar mecanizarea este raportabil la predictibilitate, rutin, eficien, certitudine etc. Nu
este deci de mirare c aplicarea acestor principii n organizaii,
ca i n via, conduce la descurajarea iniiativei, obedien,
conformare, dezinteres pentru provocri, indiferent de unde
vin acestea etc. Pe msur ce oamenii nva s se nregimenteze, s nu chestioneze, s se supun, s se adapteze, pe scurt
s se simt lipsii de orice control asupra lucrurilor se instaureaz apatia i ncepe dominaia.
Implicaiile abordrii mecaniciste a organizaiilor sunt analizate i de Mintzberg (1989), de data aceast ns din perspectiva managementului sau, n propria-i formulare, a marii invenii a acestui secol managementul profesional. Argumentnd c asocierea cuvntului profesional termenului de
management nu are alt semnificaie dect narmarea oamenilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce
orice, Mintzberg indic teoria lui Taylor ca inspiratoare a acestui mod de gndire specific managementului modern. Totui,
prin aceast interpretare, Mintzberg se dovedete mai critic la
adresa acestuia din urm dect este fa de Taylor care, specific el, nu i-a propus niciodat s programeze munca pe care
nu o nelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem

de riguroase i el nu a ncercat niciodat s prescrie nainte de

a descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodat neles
de imitatorii lui moderni, respectiv de planificatorii strategici,
care ofer prescripii aflndu-se ntr-o total ignoran cu privire
la modul n care lucreaz strategiile. Chiar dac ideea eficienei organizaionale i are rdcinile n teoria lui Taylor, modul
n care a fost ea neleas i aplicat n managementul modern
este responsabilitatea exclusiv a acestuia. Sau, dup cum precizeaz Mintzberg, recugnd la studiul timpului i al micrii
s-a dovedit eficient s tratezi muncitorii ca pe maini, cu mini
i picioare, dar fr creiere... Prin managementul profesional,
abordarea lui Taylor a fost extins n toate domeniile activitii
profesionale, de la planificarea produciei i selecia angajailor la formularea strategiei. Dar nu i mesajul su fundamental,
ntruct acesta a fost n fapt rstlmcit (pp. 349350).

82

83

Succinta prezentare a teoriei lui Taylor, precum i a celor cteva referine, critice sau mai puin critice, la
abordarea promovat de el, credem
c a evideniat cel puin un lucru:
impactul covritor pe care l-au avut personalitatea i ideile
sale att n etapa incipient a organizrii moderne ct i asupra
organizaiilor i managementului din societatea contemoporan. Aa cum a reieit, majoritatea referinelor la teoria lui
Taylor sunt critice, el fiind fcut ntr-un fel responsabil pentru
multe din neajunsurile i disfuncionalitile construciei organizaionale moderne. n ultimul timp ns, o serie de analiti au
nceput s promoveze interpretri diferite cu privire la semnificaia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker
(1993), ntr-o ncercare de reabilitare a operei tayloriste, apreciaz c puine figuri din istoria intelectual au avut un impact mai mare dect Taylor i puine au fost att de intenionat greit nelese sau att de perseverent greit citate. n parte,
Taylor a suferit fiindc istoria a demonstrat c el avea dreptate
i intelectualii greeau. n parte, a fost ignorat ntruct dispreEste concepia lui
Taylor sursa
tuturor neajunsurilor
din organizaiile
contemporane?

ul fa de munc mai dinuie nc, mai presus de toate, printre

intelectuali (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o
alt perspectiv dect cea practicat de majoritatea criticilor,
Drucker apreciaz c adevrata contribuie adus de acesta n
teoria managemntului const n promovarea unui principiu, pe
care se fundamenteaz, de altfel, acuala societate post-capitalist a cunoaterii, i anume aplicarea cunoaterii la studiul
muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a crescut de cincizeci de ori n toate rile dezvoltate i pe aceast
baz s-a putut ajunge la nivelul actual att al standardului de
via ct i al calitii vieii din aceste ri. Aa nct, din aceast perspectiv, Taylor este mult mai ndreptit, n comparaie
cu ali teoreticieni, s fie considerat un precursor i ntemeietor
al lumii moderne. Sau, n formularea lui Drucker: Darwin,
Marx, Freud formeaz trinitatea deseori citat ca furitori ai
lumii moderne. Dac ar exista o oarecare dreptate n lumea
asta, Marx ar trebui scos i nlocuit cu Taylor (p. 39).

nagementului, considerate a oferi liniile directoare n procesul

de raionalizare a activitilor organizaionale. Le vom prezenta pe scurt:
a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrei
persoane s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin
posibilitatea creterii competenei i prin aceasta, a eficienei.

b) Autoritate i responsabilitate: dreptul i puterea de a da

ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul
ei de exercitare.
c) Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i
respect. n cazul n care disciplina nu este respectat, sancionarea lipsei de performan va trebui asociat cu supravegherea corect i competent.
d) Unitate de comand. Conform acestui principiu, un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior.
Fayol accentueaz c dac acest principiu este violat, autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea deranjat i stabilitatea ameninat. Acesta este unul din principiile
cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au
mbriat.
e) Unitatea de direcie: oamenii angajai n acelai tip de
activiti ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un
singur plan.
f) Subordonarea interesului individual celui general: intereresele organizaiei ar trebui s se afle naintea intereselor indivizilor. Interesul suprem este cel al organizaiei.
g) Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca
un motivator important al muncii i de aceea trebuie fcut corect. Cu toate c nu exist un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai
bun dintre ele.
h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis
n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului
angajat.n organizaiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii
lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare.
i) Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal.
Exist un lan nentrerupt care descrie fluxul autoritii dinspre
nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, specific Fayol, exist cazuri n care o aciune poate fi realizat
mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la ace-

84

85

Organizare i administraie
O a doua abordare, alternativ celei promovate de Taylor,
este datorat francezului Henry Fayol care i-a concentrat
analiza mai mult asupra funciilor managementului i organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de organizare a muncii i produciei.
Raionalizarea
n lucrarea sa, Administration Indusactivitilor de conducere: trielle et Generale (1916), Fayol a
principii i reguli
propus 14 principii generale ale ma-

lai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n

jos pe lanul de comand.
j) Ordine: organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie. Sau, dup cum se exprim Fayol, un loc pentru fiecare i
fiecare pe locul su.
k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este
necesar ca managerii s-i trateze subordonaii cu amabilitate
i imparialitate. Numai n felul acesta vor obine de la ei supunere i loialitate.
l) Stabilitatea (personalului). Fayol consider c eficiena
poate fi obinut numai prin existena unei fore de munc stabile, iar organizaiile prospere tind s aib un persoanl de conducere mai stabil.
m) Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii
o reprezint stimularea membrilor si n prezentarea propriilor
iniiative, chiar cu sacrificarea vanitii personale a multor
conductori.
n) Esprit de corp. Fayol afirm c puterea se afl n unitate. Pentru a fi puternic, organizaia trebuie s funcioneze ca
o echip n care fiecare membru s acioneze astfel nct s
realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii.
Aceasta presupune un efort susinut pe care conductorii trebuie s-l fac pentru creterea moralului angajailor.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale managementului fr s pretind c ele ar avea o aplicaie universal.
Dimpotriv, el accentueaz necesitatea considerrii i adoptrii lor n funcie de diferitele circumstane schimbtoare. Mai
mult, Fayol avertizeaz c nsi selectarea termenului de principiu dintre muli alii ce puteau fi folosii (lege, regul etc)
reprezint o opiune personal i, ca atare, termenul nu trebuie
s sugereze nici rigiditate, nici perfeciune. Cu toate aceste
avertismente, principiile lui au fost considerate o bun perioad de timp, n special de ctre manageri, un instrument de lucru

preios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale organizrii.

86

87

Weber despre birocraie

Contemporan cu Taylor i Fayol, sociologul german Max
Weber i-a adus propria contribuie n domeniul teoriei organizaionale, alegnd ns o cale diferit de cea a teoreticientilor
din acea epoc, al cror interes era centrat mai ales pe gsirea
unor modaliti tiinifice de organizare a muncii sau conducerii.
Preocupat de nelegerea i explicarea procesului de raionalizare (ca
trstur distinctiv a societii occidentale), Weber a ajuns s dezvolte teoria organizaiilor birocratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite
forme de organizare administrativ. ncercnd s identifice
temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii,
Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii:
a) organizaia centrat pe lider (tipul charismatic); b) organizaia patriarhal (tipul tradiional); c) organizaia birocratic (tipul
raional-legal).
Organizaia centrat pe lider este tipul de organizaie n
care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale
ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma n sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit.n acest
tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider
i adepii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere ntre
lideri i mase. Devoiunea i supunerea total fa de lider reprezint criteriile pentru numirea personalului n acest tip de
organizaie. Administrarea unei astfel de organizaii se bazeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i comenzile se bazeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale
sunt mai degrab o regul dect o excepie. Deinerea unei funcii
Birocraia i
autoritatea legitim

n acest tip de organizaie depinde cu totul de decizia liderului,

iar aceast dependen total de lider determin o sensibilitate
crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. Liderul reprezint conducerea organizaiei. Acest tip de organizaie are o mare instabilitate.
Probleme dificile apar n legtur cu succesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin probabil
c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde
forma sa charismatic i se poate transforma fie ntr-o organizaie tradiional (dac succesiunea devine ereditar), fie ntr-una
birocratic (dac succesiunea este determinat de reguli).
Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin
existena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa. Tradiia
este glorificat, rangul sau poziia n societate au o importan
deosebit, iar relaiile existente ntr-o astfel de organizaie sunt
mai mult de tipul stpn-supus. Dei exemplele lui Weber
sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine i organizaiilor moderne. Poziiile de conducere n astfel de organizaii
sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea
personalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie
sau rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe criteriul
competeneei.
Organizaia birocratic este al treilea tip de sistem de autoritate, cel raional-legal, pe care Weber l consider ca reprezentnd instituia dominant n societatea modern. Sistemul
este numit raional fiindc mijloacele sunt desemnate expres
pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindc
autoritatea este exercitat pe baza unui sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Pentru o astfel de organizaie Weber
folosete termenul de birocraie. n limbajul uzual, birocraia
este sinonim cu ineficiena, cu excesul de documente, adeverine, certificate etc. i n mod special este identificat cu administraia public ineficient. Dar n spiritul definiiei dat de
Weber, organizaia birocratic poate fi considerat din punct

de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare

social, ntruct se bazeaz pe reguli i proceduri clar definite.
Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaterea dosarelor, continuitatea, discernmntul, unitatea, subordonarea strict, reducerea friciunii i a costurilor materiale i personale
acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administraie birocratic tipic (Weber, 1970, p. 214).
Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa
cum au fost ele definite de Weber, sunt urmtoarele:
Specializare, respectiv o diviziune clar a muncii ntre
membrii organizaiei. ntr-o birocraie, responsabilitile fiecrei funcii sunt precis definite, astfel nct exist o descriere detaliat a datoriilor, rspunderii, autoritii i locului ei n ierarhie. Activitile curente realizate pentru ndeplinirea scopurilor
organizaiei birocratice sunt distribuite ntr-o modalitate prestabilit ca datorii oficiale (p. 196).
Structur ierarhic autoritar. Poziiile organizaionale
sau funciile sunt ordonate dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat, respectiv fiecare funcie inferioar se afl sub conducerea i controlul celei superioare.
ntr-o astfel de organizaie, autoritatea este dat de funcie, iar
ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueaz competena
unei anumite funcii de a da ordine. Weber arat c principiul
ierarhiei autoritii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic: n organizaiile statale i ecleziastice, ca i n organizaiile marilor partide sau n ntreprinderile private. Nu are deci
importan pentru caracterul unei birocraii dac autoritatea sa
este numit public sau privat.
Sistem de reguli i reglementri formale. Funcionarea
birocraiei este guvernat de un sistem consistent de reguli
privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen
care se afl la dispoziia funcionarilor i de aplicarea acestor
reguli la cazuri specifice (p. 196). Toate aciunile i deciziile
administrative se supun acestui sistem de reguli i reglementri
formale.

88

89

 Impersonalitate i imparialitate . Autoritatea este impersonal, ea fiind dependent de regulile organizaionale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funciei
sale. Astfel, acceptarea autoritii i acceptarea persoanei nu
sunt identice. Membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine
impersonal n contactele lor cu clienii sau cu ali funcionari.
Funcionarul ideal se comport... ntr-un spirit de impersonalitate formalist... fr ur sau pasiune i deci fr afeciune
sau entuziasm (p. 216).
Promovare n carier. Activitatea ntr-o birocraie constituie o carier. Promovarea membrilor organizaiei se face
fie n funciune de vechime, fie de competena dovedit n
realizarea activitilor, fie printr-o combinaie a celor dou criterii. Cariera unui funcionar se refer la ascensiunea sa de la
poziiile inferioare ctre cele superioare.
Eficiena organizaiilor birocratice decurge tocmai din
caracteristicile prezentate mai sus. n concepia lui Weber, tipul
de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere
tehnic, de a atinge cel mai nalt grad de eficien: Motivul decisiv pentru progresul organizaiei birocratice a fost ntotdeauna cel al superioritii sale tehnice fa de orice alt form de
organizare (p. 214).
Aadar, n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocraiei se afl tocmai n forma sa de organizare, o form ce s-a dovedit din punct de vedere tehnic superioar sistemelor administrative tradiionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care
Weber l-a asociat birocraiei trebuie neles n acest spirit i
nicidecum n sensul superioritii absolute sau al perfeciunii
ntruchipate n birocraie. El a folosit conceptul de tip ideal
ca un instrument metodologic prin care a ncercat s capteze
caracteristicile distinctive ale unui model specific de organizare
social-birocraia. Din aceast perspectiv, raionalitatea birocraiei este raportabil la acele caracteristici ale structurii
sale administrative care i confer superioritate tehnic fa
de alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersonalitatea, specializarea, sunt cteva din trsturile ce genereaz

raionalitatea birocraiei, dar reprezint totodat i mijloace

prin care birocraiile raionalizeaz societile umane. ntr-un
sistem de organizare birocratic, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine.Supunerea personal nu este
datorat nimnui. Ea este datorat regulilor i reglementrilor.
Raionalitatea organizaiei presupune totodat capacitatea sa
de a calcula consecinele aciunilor sale. Datorit ierarhiei
autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor membrilor organizaiei este asigurat. Iar aceasta nseamn depersonalizare sau aciune impersonal, apreciat de Weber drept o virtute a sistemului birocratic de organizare. Este evident c toate
aceste poteniale virtui ale birocraiei au fost valorizate de
Weber prin raportare la celelalte modele (non-raionale) de organizare, astfel nct teoria birocraiei ar putea fi apreciat i ca
un tip de reacie mpotriva subjugrii personale, a nepotismului, cruzimii, vicisitudinilor emoionale i judecilor subiective din perioada de nceput a revoluiei industriale (Bennis,
1969, p. 435).

90

91

Dincolo de interpretarea dat de

Weber raionalitii organizaiilor birocratice, el nu a ncetat s vad birocraia ca un instrument de dominaie social, prin care sunt create i susinute structurile de autoritate i putere n societatea
modern. De altfel, aa cum menionam la nceput, Weber a
ajuns la formularea teoriei organizaiilor birocratice nu plecnd de la un interes special n studiul organizaiilor formale,
ci datorit preocuprii sale de a explica procesul prin care diferite forme de dominaie social ajung s fie legitimate ca relaii
de putere normale, acceptate social. n concepia lui, fiecare
form de dominaie este asociat unei structuri specifice de
organizare administrativ. Abordnd organizaiile din aceast
perspectiv (ca sisteme de dominaie), Weber a ajuns la identificarea i definirea birocraiei ca form de dominaie prin raionalizare i, n acelai timp, ca expresie a unui proces mai geneBirocraia
ca instrument
de dominare social

ral de raionalizare social prin accentuarea relaiilor mijloacescopuri.

Teoria lui Weber, i n special analiza structurii birocratice,
a constituit mult timp i nc mai constituie un punct central de
referin pentru mai toi teoreticienii i analitii organizaiilor.
Muli dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el
fie critic, fie ncercnd o reinterpretare, din perspectiv modern, a teoriei sale. De exemplu, din ce n ce mai muli analiti
tind s admit acum c, accentund raionalitatea formal a
birocraiei, Weber a fost contient de posibilitatea apariiei unui
conflict potenial ntre formalismul abstract al procedurilor
legale pe de o parte i comportamentul real de realizare, pe de
alt parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizarea
s degenereze n formalism sau ca formele birocratice, ce-i
urmeaz propria logic de dezvoltare, s conduc la concentrarea puterii n minile conductorilor, reducnd n acelai timp
participanii de rnd la statutul de simpli slujbai. ntr-o discuie despre birocraie, el comenta cu amrciune sentimentul
de disperare la care te poate duce perspectiva unei societi
format din acei mici slujbai nensemnai, oameni mici ce se
aga de micile lor slujbe i care lupt s obin unele mai
mari (cf. R. Bendix, 1960, p. 455).
Dincolo de variatele critici, interpretri sau controverse legate de opera lui Weber, exist un consens general privind locul
lui de frunte n teoria i analiza organizaional, fiind apreciat
ca un gigant intelectual ale crui idei continu s modeleze
i s mbogeasc cunoaterea i nelegerea noastr privind
cauzele apariiei organizaiilor sau modul n care funcionarea
lor influeneaz structura social mai cuprinztoare.

n 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul su de

cercetare s-a concentrat n principal pe studierea proceselor de
luare a deciziei i a relaiei dintre inteligena artificial i cea
uman.

O alt contribuie important la teoria i analiza organizaional i este datorat lui Herbert Simon (1957), a crui ntreag
activitate de cercetare a fost de altfel ncununat cu obinerea,

Raionalitatea limitat a omului administrativ n formularea

deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor
care au formulat i promovat principiile organizrii i managementului tiinific (n spe Taylor i Fayol), Simon a argumentat c principala limit a acestor teorii este determinat de
centrarea lor pe modelul omului economic, un om motivat
exclusiv de propriile-i interese i complet informat cu privire
la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziia raionalitii omului economic ntr-o lume complex, respectiv a capacitii lui de a selecta n mod raional cea mai bun
alternativ din mai multe posibile, n scopul maximizrii profitului. Angajarea unui astfel de model al raionalitii deductive n procesul decizional este ns apreciat de Simon ca
rupt de realitate sau ca o aspiraie de a transpune n practic
un ideal tiinific. Dac avem n vedere complexitatea lumii n
care trim sau existena unor moduri de gndire i tipuri de
comportament care sunt n mare msur non-raionale sau
emoionale, atunci trebuie s recunoatem i limitele practice
ale raionalitii umane. Limitele raionalitii nu sunt ns fixe
sau general determinabile, ci ele depind de mediul organizaional n care se iau deciziile. Dat fiind c procesul de luare a
deciziilor este aspectul central al aciunilor manageriale, nsui
managementul organizaiei poate fi echivalat cu activitatea decizional. n acest context, Simon propune nlocuirea termenului de om economic cu cel de om administrativ, un om
care, n loc de a urmri i alege alternativa cea mai bun, va
cuta un curs de aciune ce este considerat satisfctor sau
destul de bun. n concepia autorului, cele mai multe procese
decizionale, fie ele individuale sau organizaionale, sunt centrate nu pe descoperirea i selectarea alternativelor optime ci
pe a celor satisfctoare. Ca atare, decizia poate fi luat mai

92

93

H. Simon despre comportamentul administrativ

degrab empiric, fr cutarea tuturor alternativelor posibile,

ceea ce simplific ntr-un fel complexitatea universului de luare
a deciziei. De exemplu, n termenii unei ntreprinderi de afaceri, decizia va urmri nu neaprat profitul maxim ct profitul adecvat, nu preul optim, ci preul corect. Conform
acestei logici, nsui termenul de eficien va cpta o alt
conotaie. Semnificaia obinuit a termenului de eficien,
argumenteaz Simon, a fost generat de micarea managementului tiinific, fiind asociat cu o teorie a administraiei mecanicist, orientat de profit. Din perspectiva propus de el, problemele reale, aa cum se prezint ele administratorului, sunt
ntotdeauna legate de eficienele relative i nu este niciodat
necesar o unitate de msur a eficienei absolute. Mai mult,
teoria nu necesit o msurare numeric a eficienei, ci doar o
comparare a mai mult cu mai puin ntre eficienele a dou posibiliti alternative (1957, 1994, p. 37).
Promovnd ideea raionalitii limitate n procesul de luare
a deciziei, Simon avertizeaz c intenia lui nu trebuie vzut
n nici un caz ca o critic la adresa administratorului care trebuie s acioneze indiferent de disponibilitatea informaiei ce
i-ar fi necesar pentru ca deciziile s se afle sub semnul raionalitii complete. Mai degrab, critica lui vizeaz apologeii
raionalitii certe care fac din ignoran o virtute, chestionnd
totodat necesitatea unor programe extensive de cercetare n
acest domeniu.

deciziei? n primul rnd, sugereaz

Simon, organizaiile au capacitatea de a simplifica deciziile
prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, n care fiecare nivel al structurii este considerat un scop final din perspectiva nivelurilor inferioare i un mijloc din cea a nivelurilor
superioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompus
n obiective subsidiare, acestea intrnd n relaii de tipul mij-

loc-scop. De altfel, argumenteaz Simon, nsui principiul specializrii organizaionale implic de cele mai multe ori trasarea
unor linii funcionale i stabilirea unor obiective subsidiare ce
vor fi atribuite apoi fiecrei uniti origanizaionale. De exemplu, un departament de pompieri poate fi mprit ntr-un birou
ce are responsabilitatea preveniei i un numr de diviziuni ce
se ocup efectiv cu stingerea incendiilor. Funcia sau obiectivul primului va fi definit n termenii preveniei, pe cnd cea a
diviziunilor n termenii activitii propriu-zise de stingere. n
aceste circumstane, subliniaz Simon, va exista o ierarhie de
funcii i obiective corespunztoare ierarhiei diviziunilor i birourilor din agenia respectiv. n general, aranjamentul ierarhic de funcii va corespunde unei relaii mijloace-scopuri (1957,
1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaii poate fi vzut ca un sistem coagulat de lanuri mijloace-scopuri ce contribuie la integrarea i consistena activitilor i deciziilor din
ntreaga organizaie.
Dincolo de contribuia ei n procesul de simplificare a deciziilor, organizaia dispune i de mijloacele de sprijinire a participanilor n luarea deciziilor prin disponibilizarea informaiilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aa
cum remarc Scott (1998), rolurile i regulile specializate, canalele de informaie, programele de instruire, procedurile standard de operare toate pot fi vzute ca mecanisme ce acioneaz att n sensul limitrii evantaiului de decizii ale fiecrui
participant ct i pentru sprijinirea participanilor n luarea
unor decizii potrivite n cadrul acestui evantai.
Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distincia ntre dou tipuri de decizii: cele programate i cele non-programate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degrab considerate pe un continuum ce merge de la deciziile nalt
programate la cele total neprogramate. Diferena dintre cele
dou tipuri de decizii are n vedere msura n care ele sunt repetitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotriv, sunt
noi i nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile programate, ntruct sunt luate prin raportare la o serie de proceduri

94

95

Dac decidenii sunt marcai de raDe la raionalitatea

complet la raionalitatea ionalitate limitat, care ar fi atunci
limitat: ierarhii i decizii mecanismele procesului de luare a

bine definite i cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare dat

cnd apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau
orice alt operaie de rutin asociat unei activiti obinuite nu
implic necesitatea unei analize atente i minuioase, astfel de
activiti putnd fi realizate prin apelul la deciziile programate.
n schimb, deciziile neprogramate vizeaz situaii sau activiti
cu un caracter specific de noutate, importan sau dificultate.
De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea activitii ntr-o alt arie geografic presupun decizii neprogramate
ntruct organizaia nu dispune de o procedur sau o strategie
clar de raportare la astfel de situaii. Dei oamenii au capacitatea de a se confrunta cu i a rezolva situaii noi sau dificile,
este probabil s fac acest lucru cu mai puin eficien. De
aceea, n vederea reducerii costurilor implicate de deciziile neprogramate, organizaiile ar trebui s ncerce s programeze
ct mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiionale de luare a
deciziei programate vizeaz apelul la abiliti, cunotine, proceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura i cultura organizaiei, respectiv canalele formale de transmitere a
informaiei, sub-scopurile definite, ateptri etc. Tehnicile tradiionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute
de mii de ani, vizeaz selecia i instruirea directorilor executivi ce dispun de capacitate creativ, intuitiv sau analitic.
Totui, argumenteaz Simon, n ultimul timp s-a produs o adevrat revoluie a tehnicilor de luare a deciziei, datorat n special dezvoltrilor din analiza matematic, cercetarea operaional, procesarea electronic sau simularea pe computer. Progresul tiinei, n special n domeniul tehnologiei informaionale
i al inteligenei artificiale constituie, n viziunea lui Simon, o
baz important pentru reducerea sferei deciziilor neprogramate i, implicit, a lrgirii sferei deciziilor programate. Viitorul, prevede Simon, va aparine fabricii automatizate ce va
funciona pe baza deciziilor programate de birourile automatizate din apropierea lor (1965).
Prin promovarea conceptului de raionalitate limitat i a
teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil,

n principal, la structura formal a organizaiei (reguli, ierarhii

funcionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus,
fr dubiu, n aceast prim etap a dezvoltrilor teoretice din
analiza organizaional.

96

97

Dincolo de aspecte ce au difereniat teoriile prezentate n

cadrul paradigmei organizaiile sisteme nchise i raionale, pot fi identificate cteva trsturi comune tuturor:
organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei activitilor sociale;
eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant;
structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc
proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;
un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii
normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regullor sau principiilor i formalizarea comportamentului individual.
Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate
comune tuturor acestor modele explicative. Totui, aa cum remarc Scott (1998), prin concentrarea pe structura normativ,
analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri i programe i premise, despre roluri i reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor organizaionali. Structura este celebrat; aciunea este
ignorat (p. 55).
Cuvinte cheie

sisteme nchise i deschise

sisteme raionale i naturale
managementul tiinific
principii manageriale de raionalizare a activitilor
organizaionale

birocraie
legitimitate
autoritate
raionalitate complet sau limitat
ierarhie
decizie

Capitolul 5

ORGANIZAIILE CA SISTEME
NATURALE I NCHISE

ntrebri i subiecte de comentat

F Ce relaii pot fi stabilite ntre tipurile de organizaii i teoriile despre organizaii? Particularizai relaiile n funcie
de perioade istorice distincte.
F Specificai caracteristicile organizaiilor concepute ca sisteme raionale i nchise.
F Comentai: prin concentrarea pe structura normativ,
analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura
comportamental a organizaiilor.
F Comparai teoriile prezentate una cu alta i apoi identificai similariti i diferene.

Pe la sfritul anilor 1920, limitele, neajunsurile i insatisfaciile legate de paradigma raionalist de analiz organizaional au creat premisele unei schimbri radicale n modul de
nelegere i interpretare a organizaiilor.Devenise din ce n ce
mai evident c pentru a evada din cadrul de referin al tiinei
mecanice sau al preocuprilor strict tehnice, inginereti, era
necesar considerarea altor aspecte ce fuseser total neglijate
pn atunci. n acest context se contureaz un nou model de
nelegere i explicare a organizaiilor, centrat pe considerarea
lor ca sisteme naturale.
n opoziie cu abordarea raionalist
ce accentua caracterul instrumentalist al organizaiilor i, prin aceasta,
structura lor formal, normativ, teoreticienii sistemelor naturale sunt interesai n special de studierea acelor caracteristici
ce le definesc ca organisme sau colectiviti sociale. O astfel
de perspectiv deplaseaz accentul, n mod inerent, spre considerarea vieii comportamentale a acestor colectiviti sociale,
respectiv spre studierea i explicarea acelor aspecte responsabile de apariia, cristalizarea i varietatea formelor de manifestare ale comportamentului social n organizaii. Preocuprile
centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza
structurilor informale i a modului n care acestea influeneaz
organizarea formal, de mecanismele de integrare a necesitOrganizaia este o
colectivitate social

98

99

ilor individuale cu cele organizaionale sau de probleme mai

generale raportabile la supravieuirea organizaiei.

Ei i-au nceput cercetrile n 1924,

la uzinele Hawthorne (aparinnd de
Western Electric Company) care produceau materiale telefonice. Scopul iniial al investigaiilor lor
a fost acela de a studia relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Pentru aceasta, ntr-o prim faz, ei au iniat o serie

de experimente prin care ncercau s determine relaia dintre

intensitatea iluminrii i eficena muncii. Muncitorii au fost mprii n dou grupuri: grupul test (experimental) urma s lucreze n condiiile unor intensiti diferite de iluminare; grupul
de control trebuia s lucreze n condiiile unei intensiti constante a iluminrii. n experimentele realizate asupra grupului
test, cercettorii au crescut progresiv i apoi au descrescut intensitatea luminii (pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii), ncercnd s observe efectele pe care diferitele intensiti ale iluminrii le-ar avea asupra productivitii muncii.
Rezultatele s-au dovedit ns neconcludente. Nu s-a putut dovedi c ar exista o relaie pozitiv ntre intensitatea iluminrii
i eficiena muncii. Astfel, s-a observat c, indiferent de creterea sau descreterea intensitii luminii, productivitatea a crescut att n grupul test ct i n cel de control. Rezultatele negative obinute au determinat cercettorii s realizeze dificultatea
testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex
n care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a
considerat necesar realizarea unui alt experiment n care s
poat fi mai bine controlate variabilele care afecteaz productivitatea muncii. n proiectarea noului experiment s-a decis ca
un grup de cinci fete s fie plasat ntr-o camer separat (camera de testare), astfel nct fetele s fie atent observate, condiiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros msurat. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus
observrii sistematice i controlului riguros, att n privina
condiiilor de munc ct i a productivitii. n timpul experimentului au fost fcute nregistrri permanente cu privire la
temperatura i umiditatea camerei, numrul orelor de somn al
fiecrei fete, calitatea i cantitatea hranei servit de fiecare fat
n ziua precedent etc. Bineneles c productivitatea era atent
msurat, respectiv timpul n care fiecare fat asambla un releu
telefonic compus din aproximativ 40 de pri. Care au fost ns
rezultatele? Dup o perioad de timp, un statistician a ncercat
s stabileasc o relaie ntre variaiile din productivitatea muncii
i cele din mediul fizic. Din pcate, nu s-a putut gsi nici mcar

100

101

Totui, centrndu-se pe studierea acelor aspecte ce in mai degrab de structura i procesele organizaionale interne, cei mai muli teoreticieni ai
acesui model au neglijat sau au fost puin interesai de considerarea relaiilor dintre organizaie i mediu. Prin urmare, aceast
a doua etap din evoluia teoriilor organizaionale este marcat
nc de paradigma de abordare a organizaiilor ca sisteme nchise, motiv pentru care a i fost identificat drept etapa organizaiilor naturale i nchise. Desigur, ca i n cazul etapei
dominat de paradigma raionalist, perspectiva organizaiilor
ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordri care,
dincolo de aspectele comune, deja menionate, au i destule caracteristici care le difereniaz. Vom prezenta n continuare
principalele teorii sau modele explicative ce pot fi considerate
reprezentative pentru aceast a doua etap din evoluia gndirii
i analizei organizaionale: coala relaiilor umane, teoria lui
Barnard cu privire la comportamentul cooperator n organizaiile formale i teoria instituional a lui Selznick.
Comunicarea cu
mediul exterior
nc nu este analizat

Relaiile umane
Cele mai importante contribuii la dezvoltarea orientrii cunoscute sub numele de relaiile umane au fost aduse de psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger.
Ce factori influeneaz
productivitatea muncii?

o singur corelaie care s aib semnificaie statistic. Din nou,

deci, rezultate negative. n aceast situaie, s-a decis ca n camera test de asamblare a releelor telefonice s fie introduse o
serie de schimbri n condiiile de munc, respectiv condiii
experimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivitii muncii. Experimentul s-a realizat
n 13 faze i a durat 2 ani. n fiecare din aceste faze s-au fcut
schimbri legate de numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. Dup primul an i jumtate, n noile condiii experimentale, s-a constatat o cretere
substanial a productivitii muncii. Totodat, fetele preau
fericite datorit att mbuntirii condiiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le obineau n urma creterii productivitii, ct i datorit ateniei considerabile de care se bucurau
att din partea conducerii ct i a cercettorilor. n faza a dousprezecea a experimentului ns, unul dintre cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc, respectiv la sptmna de lucru de 48 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri
speciale. Care a fost consecina acestei schimbri fundamentale? S-a constatat c dei moralul fetelor a sczut simitor, productivitatea s-a meninut la un nivel nalt. Interpretarea dat de
cercettori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este
considerat ca fiind marea iluminare aprut din cercetare.
Iat cum explic F. Roethlisberger aceast iluminare: Ceea
ce au demonstrat experimentele n mod dramatic i concluziv a
fost importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n
cele mai multe situaii de munc, semnificaia unei schimbri
este probabil s fie la fel de important, dac nu mai important
dect schimbarea nsi (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte
cuvinte, o productivitate nalt nu se obine neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor fizice de munc.
Omul economic este
nlocuit de omul social
integrat n relaii umane

Experimentele Hawthorne au demonstrat c nici deteriorarea, nici

mbuntirea condiiilor de munc
102

nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii. Ipoteza

iniial de la care au pornit cercettorii conform creia ar
exista o relaie simpl i direct ntre anumite schimbri din
mediul fizic de munc i rspunsul muncitorilor la aceste schimbri s-a dovedit greit. Rezultatele primelor experimente
au demonstrat c rspunsurile muncitorilor la schimbrile din
mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor,
respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri le au
pentru ei. Iar semnificaia pe care un muncitor o acord schimbrilor specifice din mediul de munc nu este strict logic; ea
depinde, pe de o parte, de contextul social n care s-a dezvoltat
individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe
care le are din participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc cruia i aparine i, deci, de efectul
schimbrii asupra relaiilor interpersonale (p. 36).
Promovnd aceast explicaie, cercettorii semnalizeaz de
fapt importana considerrii apartenenei muncitorului la grupul
sau grupurile de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr-o
solidaritate natural cu colegii si. Individul nu reacioneaz
neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. n
fapt, explic cercettorii, att modul de realizare al primelor
experimente ct i interpretarea dat rezultatelor acestora erau
n consens cu abordarea taylorist a muncii i a oamenilor. Sau,
dup cum constat Roethlisberger, n primele experimente s-a
ncercat manipularea unei situaii umane n termeni nonumani.
S-a dorit, cu alte cuvinte, obinerea unor date cu semnificaie
uman prin mnuirea unor becuri electrice i a reprezentrii
grafice a curbelor de productivitate. Probabil c lecia cea mai
important oferit de aceste experimente a fost c soluiile
umane nu pot fi gsite dect prin considerarea aspectelor
umane ale unei situaii. Oricum, devenise evident c pentru interpretarea n acest spirit a rezultatelor cercetrilor era necesar nlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om
motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de om
103

social (un om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii

si).
Aceast nou viziune asupra comportamentului uman, ce accentua importana necesitilor sociale, ale atitudinilor i semnificaiilor ce orienteaz
aciunile oamenilor sau ale relaiilor umane pe care oamenii le stabilesc la locul de munc, a condus la
schimbarea radical a perspectivei de nelegere i interpretare
a organizaiilor. Descoperind rolul interaciunilor neplanificate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidaritate ce ghideaz relaiile dintre oameni, pe scurt, descoperind
rolul structurii sau organizrii informale n cadrul organizaiei
formale, coala relaiilor umane a contribuit la zdruncinarea
principalelor supoziii pe care se baza paradigma raionalist de
abordare a organizaiilor. Rezultatul cel mai semnificativ al
experimentelor Hawthorne a constat n promovarea unei noi
viziuni asupra organizaiilor, nelese de data aceasta ca sisteme sociale, respectiv ca sisteme n care exist nu numai
structuri formale de organizare, ci i reele sociale n care
oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere
i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacii nu
numai prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n
timpul muncii. Aceast constatare a condus, de altfel, la formularea supoziiei fundamentale a colii relaiilor umane, conform creia eficiena organizaional este funcie de complementaritatea i congruena dintre scopurile organizaiei i
necesitile personale ale angajailor (Argyris, 1964).
Sistemele sociale
au i o organizare
informal, iar succesul
lor depinde de
armonizarea intereselor
personale cu scopurile
organizaiei

crescut productivitatea datorit satisfaciei lor fa de modul de

supraveghere i conducere, cercettorii au formulat supoziia
c performana i satisfacia n munc a angajailor sunt direct
determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea
climatului de supraveghere i conducere.
Efectul Hawthorne

n sfrit, un alt rezultat interesant al

experimentelor realizate de reprezentanii colii relaiilor umane este cel cunoscut sub numele de
efectul Hawthorne. Cercetrile au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit schimbrilor introduse, respectiv ameliorrii condiiilor fizice de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit fetele prin atmosfera mai
cald creat cu prilejul experimentului. n procesul de realizare
a experimentului un aa- numit experiment controlat
cercettorii au introdus n mod neintenionat o schimbare care
s-a dovedit a fi mult mai important dect toate schimbrile
controlate de ei. Iar aceast schimbare s-a referit la noutatea
situaiei n care s-au aflat fetele datorit ateniei cu care au fost
nconjurate. De aici, concluzia c noutatea sau interesul determinat de o situaie nou vor conduce, cel puin la nceput, la
rezultate pozitive. Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a
ajutat i la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse
de management au determinat creteri ale productivitii pe termen scurt, urmate de o revenire la situaia iniial. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt rezultat important al experimentelor Hawthorne se refer la evidenierea rolului conducerii n stimularea i influenarea comportamentului individual al membrilor
organizaiei.Constatnd c fetele supuse experimentului i-au

Perspectiva deschis de coala relaiilor umane n nelegerea i interpretarea comportamentului organizaional a contribuit la stimularea unui mare numr de alte cercetri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin
i Winer, Black i Mouton etc.) sau motivaiei n munc

104

105

Conducerea receptiv
fa de interesele i
strile personale

coala relaiilor
umane se extinde

(Maslow, Herzberg) i care au influenat n mare msur modul de raportare la practicile de organizare i conducere sau la
mecanismele de schimbare organizaional.
Cele mai semnificative aspecte ce
difereniaz coala relaiilor umane
de paradigma raionalist de abordare
a organizaiilor sunt surprinse de Mc
Gregor care, propunndu-i s identifice principalele supoziii
ale managementului din perspectiva nelegerii naturii umane,
definete, n lucrarea sa The Human Side of Enterprise (1960),
dou filosofii sau concepii manageriale ce ar ghida modul
de raportare al conductorilor la oameni: teoria X i teoria Y.
Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziii privind motivaia muncii i conducerea, pot fi asociate cu una din
cele dou perspective de nelegere a organizaiilor.
Supoziiile specifice teoriei X sunt urmtoarele:
oamenii obinuii sunt, prin natura lor, indoleni, lipsii
de ambiie, egoiti, tinznd s munceasc ct de puin posibil;
datorit aversiunii lor funciare fa de munc, oamenii
trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i penalizai
pentru a-i determina s munceasc n vederea realizrii obiectivelor organizaionale;
persoana medie prefer s fie dirijat, evit responsabilitatea i este dominat de nevoia de securitate mai mult dect
orice altceva.
Acestea sunt supoziiile de baz ale managementului tiinific sau, dup cum afirm Mc Gregor, ale concepiei tradiionale conform creia sarcina managementului este aceea de a
utiliza energia uman pentru realizarea cerinelor organizaionale. Este evident c acceptarea acestor supoziii de ctre conductori are o serie de implicaii privind adoptarea strategiilor
de conducere. Astfel, n spiritul teoriei X, principiul fundamental al conducerii se refer la ndrumare i control prin
exercitarea autoritii. Este evident c ineria, pasivitatea i
chiar rezistena, specifice naturii umane, determin necesitatea
Teoria X i teoria Y
n formularea lui
McGregor

106

activrii membrilor organizaiei prin mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare. Aceast strategie motivaional i
are raiunea n nerecunoaterea altor necesiti umane dect
cele fiziologice i de securitate.
n opoziie cu teoria X, supoziiile teoriei Y cu privire la
natura uman sunt urmtoarele:
oamenii i pot investi energia fizic i mental n munc
cu aceeai uurin cu care o cheltuie n distracii sau odihn;
oamenii nu reacioneaz numai la ameninri i control
permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea n
munc se poate realiza i prin motivaii intrinseci;
n condiii favorabile, oamenii nu numai c accept dar
vor dori s-i asume responsabiliti.
Supoziiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a reprezenta chintesena abordrii relaiilor umane, prin opoziie
cu cea a managementului tiinific. Evident, adoptarea acestei
teorii are implicaii importante i din perspectiva modului de
abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condiiilor organizaionale i a mecanismelor prin care
oamenii s-i poat realiza cel mai bine propriile necesiti i
scopuri, orientndu-le n acelai timp eforturile spre realizarea
obiectivelor organizaionale. Modalitatea cea mai eficient de
realizare a obiectivelor organizaionale este deci aceea de a le
armoniza cu necesitile i scopurile membrilor organizaiei.
Micarea relaiilor umane a creat un
interes deosebit att n cercurile academice ct i n cele industriale. Aa
cum a reieit, multe din ideile i supoziiile avansate n cadrul
acestei abordri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafinate n cercetri ulterioare. Totui, aa cum se ntmpl de
multe ori cnd apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor umane au exagerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate n cadrul acestei orientri. De exemplu, unii susintori
ai acestei teorii au pus n ecuaie moralul dintr-o organizaie cu
coala relaiilor
umane este criticabil

107

Comportamentul cooperator

productivitatea, afirmnd c acestea sunt n mod necesar relaionate. Cercetri ulterioare au demonstrat c nu exist o relaie
semnificativ ntre moral i productivitate, aceasta din urm
fiind legat, n primul rnd, de motivaie i ali factori fr tangen cu moralul.
O alt critic adus orientrii relaiilor umane vizeaz concentrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personali
i interpersonali sau limitarea explicaiilor privind problemele
organizaiilor la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dac astfel de critici
au n vedere mai degrab aspectul empiric al cercetrii, altele
se constituie n adevrate atacuri la adresa ideologiei ce ar
fundamenta abordarea relaiilor umane. Sau, aa cum remarc
R. Scott (1998), n mod paradoxal, micarea relaiilor umane,
dezvoltat aparent pentru a umaniza raionalitatea rece i calculat a fabricii i atelierului, a ajuns rapid s fie atacat pe
motiv c a reprezentat doar o form de exploatare mai subtil
i rafinat (p. 65). Se apreciaz, n acest context, c nsi ncercarea de umanizare a muncii trebuie neleas nu ca un
scop n sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, i
anume creterea productivitii. ntr-o alt formulare, relaiile
umane au fost prea des propovduite i percepute ca un mijloc
de de a stoarce mai mult munc de la subordonai prin angajarea lor ntr-o form de curtoazie industrial (J. B. Ritchie,
1976, p. 64).
Totui, dincolo de aceste raportri critice la conceptele,
ideile sau supoziiile avansate de coala relaiilor umane, este
imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut att la
nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a
muncii sau de conducere ct i la nivel teoretic, prin orientarea
i stimularea cercetrilor privind motivaia i satisfacia n
munc sau comportamentul de conducere.

Principala contribuie a lui Barnard

la dezvoltarea teoriei organizaionale
a constat n formularea principiului
ce ar fundamenta existena i funcionarea organizaiilor, i anume aciunea social cooperatoare.
Definind organizaiile formale ca sisteme cooperatoare sau
sisteme de activiti coordonate contient, Barnard este considerat a fi primul teoretician important ale crui idei s-au constituit ca o contrapondere la principiile formulate n cadrul managementului tiinific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de definire a organizaiilor, Barnard a accentuat aspectul lor cooperator i implicit a dezavuat perspectiva mecanicist de abordare
a acestora.
n elaborarea teoriei sale, Barnard pornete de la premisa c
oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singular are o
putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ sunt
definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care
stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s
fac. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de
situaia n care acioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se
confrunt) i, pe de alt parte, de capacitile sale biologice.
Singura cale de a nfrnge aceste limite individuale este, n con-

108

109

Chester Barnard este cunoscut att ca teoretician i analist

al organizaiilor ct i ca manager-practician, el fiind mai muli
ani preedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Telephone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, Charles
Handy (1993) apreciaz c el era un om de afaceri ce a putut
scrie cri la fel de bine pe ct de clar gndea i aciona. Aflndu-se ntr-o funcie executiv, Barnard era permanent preocupat de observarea i descrierea activitilor organizaionale,
precum i a relaiilor sociale i personale n care erau implicai
oamenii. Aceste observaii au fost apoi integrate ntr-o lucrare
publicat n 1938 i intitulat The Functions of Executive.
Principiul aciunii
sociale cooperatoare st
la baza funcionrii
organizaiilor

cepia lui Barnard, aciunea social de cooperare. O organizaie apare, aadar, cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii:
1) exist persoane capabile s comunice ntre ele i 2) acestea
doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea unui scop comun.
n acest context, intenia de a contribui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii coordonrii i cooperrii prin renunarea la
controlul aciunii i conduitei personale. Desigur, remarc
autorul, contribuia fiecrei persoane la aciunea comun nu
este constant, ci ea variaz n funcie de mai muli factori raportabili la intensitatea angajamentului sau a dorinei de participare, satisfacia sau insatisfacia obinut etc. Prin urmare, n
orice sistem formal (organizaie), nivelul consimmntului
general privind angajarea n aciunea cooperatoare va fi marcat
de instabilitate, din moment ce este obinut prin totalizarea dorinelor individuale de participare.

membrilor individuali), Barnard accentueaz i rolul conducerii

executive n determinarea angajamentului oamenilor fa de
scopurile organizaiei.

O alt idee accentuat de Barnard

prin modul de definire a organizaiilor vizeaz aspectul cooperator al
scopului organizaional. Toate organizaiile au un scop, dar simpla lui existen nu conduce automat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg ct i
pentru fiecare individ n parte. Prin aceast formulare, Barnard
evideniaz aspectul subiectiv al scopului organizaional, la fel
de important ca i aspectul cooperator. Implicaia considerrii
scopului din aceast dubl perspectiv este c, n msura n
care o persoan accept scopul ca fiind relevant pentru organizaie i pentru ea nsi, este probabil s se angajeze n aciune
i s realizeze chiar i o activitate apreciat ca dezagreabil.
Aceast nseamn c temeiul aciunii cooperatoare este reprezentat de un scop cooperator, apreciat de participani ca fiind
cel al organizaiei. Argumentnd importana definirii scopului
organizaional din aceast dubl perspectiv (a organizaiei i a

n acest sens, el apreciaz c o funcie esenial a personalului managerial este aceea de a inculca credina
n existena real a unui scop comun.
Aceast responsabilitate implic ns
abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a
rennoi scopurile organizaionale astfel nct s nu ajung n
capcana ce distruge multe organizaii: ndeplinirea scopurilor
poart n sine germenii propriei dispariii datorit incapacitii
de rennoire a acestora.
O alt funcie esenial a managementului este aceea de a
furniza un sistem de comunicare prin care se face legtura, pe
de o parte, dintre scopul comun i cei ce doresc s coopereze
n vederea realizrii acestuia i, pe de alt parte, ntre scop i
aciune. Exist o palet variat a mijloacelor de comunicare,
mergnd de la limbaj (scris i oral) la sensibilitatea clarvztoare. Aceasta nseamn capacitatea (dezvoltat de-a lungul anilor de experien, instruire i relaionare cu ali oameni) de a
nelege fr cuvinte sau de a intui nu doar situaia ci i intenia. Argumentnd c ntreg sistemul de comunicare vizeaz n
fapt formularea scopului i trasmiterea ordinelor de coordonare
a aciunii, Barnard accentueaz importana acestei funcii a managementului de a stabili relaii de comunicare cu cei ce doresc
s coopereze.
Pe lng funciile de formulare a obiectivelor i furnizare a
sistemului de comunicare, Barnard menioneaz nc o funcie,
considerat de altfel a constitui un aspect critic i un element
esenial n determinarea succesului unei organizaii. Aceast
funcie se refer la protejarea lucrurilor eseniale prin crearea, animarea i aprarea strii de spirit sau moralului
dintr-o organizaie. Acceptnd c responsabilitatea principal
a managementului este aceea de a stabili o relaie de cooperare
ntre oameni i organizaie, o astfel de funcie presupune insu-

110

111

Scopul organizaiei: s
induc att cooperarea
ct i acceptarea sa
subiectiv

Conducerea
formuleaz
scopuri comune, crete
comunicarea i menine
un tonus moral pozitiv

flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loialiti prin care se va ajunge la subordonarea interesului individual sau al cerinelor minore ale codului personal binelui comun
sau interesului cooperator. Dac meninerea moralului este
un aspect esenial n ndeplinirea acestei funcii, exist i alte
mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de
stimulente sau intimidri, supraveghere i control sau educaie
i instruire.

Iniierea analizei instituionale

La puin peste un deceniu de la apariia lucrii lui Barnard,
Philip Selznick public o lucrare, Leadership in Administration (1957), considerat astzi a reprezenta fundamentul abordrii instituionaliste a organizaiilor.

Prin combinarea ideilor teoretice cu

aspectele practice, teoria lui Barnard
a avut, mai ales imediat dup publicarea ei, un mare impact att asupra
gndirii managerilor ct i n lumea academic. Desigur, ulterior ea a fost supus unor critici mai mult sau mai puin severe
(cum este cea a lui Perrow, care l acuz de imperialism moral), dar a i fost reconsiderat din perspectiva unor noi teme
de interes n analiza organizaional. De exemplu, Peters i
Waterman (1982) se raporteaz la teoria lui Barnard extrem de
pozitiv, accentund c a fost primul teoretician ce a vorbit despre
rolul crucial al directorului executiv ca modelator i manager
al valorilor mprtite de membrii organizaiei. Este deci evident c interesul stimulat de o teorie sau alta, precum i interpretrile de care se bucur de-a lungul timpului sunt determinate n mare msur de propriul interes de cercetare al criticilor sau apologeilor respectivei teorii.
Perspectiva adoptat de Barnard n formularea teoriei sale
are multe elemente originale, dar i idei ce pot fi regsite n
concepia raionalist de abordare a organizaiilor. Ceea ce l
distaneaz ns de aceasta este accentul pus pe aspectele nonmateriale, informale, interpersonale i morale ale cooperrii
(Scott, 1998). Totui, prin recunoaterea forei aciunii de cooperare, a importanei structurilor informale i mai ales a necesitii supravieuirii, teoria lui Barnard poate fi inclus fr ndoial n paradigma abordrii organizaiilor ca sisteme naturale.

n elaborarea teoriei sale, Selznick

pornete de la acceptarea ideii (n spiritul n care au promovat-o adepii abordrii raionaliste) c organizaiile
sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
scopuri. Totui, argumenteaz el, a rmne blocat n aceast
viziune nseamn a accepta raionalitatea i instrumentalitatea
organizaiei ca un sistem sterp, lipsit de vlag, al activitilor
coordonate contient. Organizaia ns este alctuit din oameni
care, prin nsi prezena lor, coloreaz viaa organizaional
cu accente nonraionale determinate de atitudinile, obiceiurile,
angajamentele sau perspectivele diferite, astfel nct raionalitatea organizaional ajunge s fie constrns de recalcitrana
instrumentelor aciunii oamenii. Pentru a evada din aceast
perspectiv limitat de interpretare a organizaiilor, Selznick
propune termenul de instituie, considerat a surprinde mai sugestiv caracteristicile organizaiei ca produs natural al presiunilor i necesitilor sociale, respectiv ca un organism adaptativ i replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbarea
imaginii convenionale despre organizaii, ca aranjamente tehnice, inginereti, de blocuri n construcie, cu cea a unui organism. Pentru a surprinde i mai nuanat acest proces de schimbare, Selznick introduce alte dou concepte considerate a susine noua imagine: competen distinctiv (acea caracteristic specific sau unic ce difereniaz o organizaie de alta) i
pesonalitate organizaional (n sensul actual al conceptului
de cultur organizaional). n concepia lui, atunci cnd organizaia capt o identitate sau o personalitate distinct prin infuzarea structurilor sau activitilor cu valori mai presus de

112

113

Barnard este un
anticipator al teoriilor
manageriale actuale

Instituionalizarea
valorilor umane n
organizaiile raionale

cerinele tehnice obinuite, se realizeaz instituionalizarea.

Aceasta nseamn c infuzia cu valori transform organizaiile
n instituii, oferindu-le o identitate distinct. Iar cnd instituionalizarea este avansat, perspective diferite, mentaliti i
alte angajamente se unific, colornd toate aspectele vieii organizaionale i oferindu-i o integrare social ce trece dincolo
de coordonarea formal i comand (Selznick, 1957, p. 40).
Prin procesul de instituionalizare, maina social poate fi apreciat dincolo de rolul su strict tehnic, ea reflectnd mai degrab propria-i modalitate de a satisface necesitile personale
sau de grup. Ori de cte ori se produce transformarea oamenilor i a grupurilor din entiti neutre, tehnice, n participani marcai de sensibilitate i angajament, sau ori de cte ori oamenii
se ataeaz de organizaie sau de un mod de a face lucrurile ca
persoane i nu ca tehnicieni, organizaia se transform dintr-un
simplu instrument de folosin ntr-o surs nalt valorizat a
satisfaciei personale. Acest proces de transformare este ns,
esenialmente, un proces educaional al crui succes depinde n
mare msur de modul de implicare al liderului, de capacitatea
acestuia de a interpreta semnificaiile i de a mnui tehnicile
educaiei.
Asadar, ca i Barnard, Selznick accentueaz rolul decisiv al liderului
n procesul evolutiv al organizaiei.
n viziunea sa, liderul instituional este cel care dispune n cea
mai nalt msur de capacitatea de a promova i proteja valorile. Prin ndeplinirea acestei misiuni el se distaneaz de liderul organizaiei tradiionale a crui principal preocupare era
aceea de a gsi calea cea mai bun de adecvare a mijloacelor la
scopuri. Viaa administrativ, remarc Selznick, este marcat
de tendina de separare a mijloacelor de scopuri, iar cultul eficienei nu nseamn altceva dect calea modern de supraaccentuare a mijloacelor n defavoarea scopurilor, fie prin accentuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea eforturilor pe ntreinerea unei maini ce ar trebui s funcioneze

fr probleme. O astfel de perspectiv asupra eficienei implic

faptul c scopurile sunt stabilite i resursele sunt disponibile.
Totui, n cele mai multe situaii, lucrurile nu sunt nici pe departe att de certe. Aceasta nseamn c este posibil ca scopurile
s nu fi fost definite sau, dac au fost definite, s nu fi fost proiectate mijloacele necesare ndeplinirii lor. Iat deci c determinarea mijloacelor nu reprezint o problem strict tehnic, ci
este mai degrab raportabil la un proces complex de modelare
a personalitii sociale a instituiei. Din aceast perspectiv,
conducerea nseamn mai mult dect accentuarea eficienei
tehnice, ea fiind responsabil, pe de o parte, de statuarea misiunii fundamentale a instituiei i, pe de alt parte, de crearea
acelui organism social prin care misiunea s poat fi ndeplinit.
Iat, aadar, c nsui procesul construciei instituionale este
dependent n cea mai mare msur de creativitatea conducerii,
de capacitatea ei de a remodela potenialul uman i tehnologic
astfel nct s l transforme ntr-un organism n care sunt ntruchipate noile valori. Dac principala responsabilitate a conducerii vizeaz construcia unei identiti distincte prin procesul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar putea folosi conductorii n realizarea acestei funcii? Exist mai
multe tehnici, sugereaz Selznick, ns una din cele mai importante const n elaborarea miturilor social integratoare. O astfel
de tehnic vizeaz concentrarea liderului pe formularea, ntr-un
limbaj nltor i idealist, a acelor mesaje care transmit ceea
ce este absolut unic cu privire la scopurile i metodele organizaiei. Miturile convingtoare, accentueaz Selznick, nu pot fi
niciodat cinice sau manipulatorii. Avnd n vedere c miturile
susin realizarea necesitilor, este de ateptat c ele vor contribui la crearea unui sens al misiunii mprtit de toi membrii
organizaiei, obinndu-se n acest fel armonia ntregului.
Din aceast perspectiv, miturile pot fi considerate ca elemente
importante ale construciei instituionale.
Trecnd n revist principalele concepte i idei promovate
de Selznick, se contureaz destul de clar specificul perspecti-

114

115

Liderul instituional
promoveaz i
apr valorile

vei instituionale de analiz a organizaiilor: concentrarea pe

analiza structurilor i proceselor interne ce contribuie la construcia instituional, importana acordat liderului ca iniator
i modelator al identitii sau personalitii distinctive a organizaiei precum i accentuarea acelei caracteristici inerente
oricrui organism social, i anume supravieuirea.
Dac analiza instituional din perspectiva preocuprilor menionate mai
sus l situeaz pe Selznick n paradigma de abordare a organizaiilor ca
sisteme naturale, este mai puin probabil ca teoria sa s poat fi
inclus n paradigma sistemelor nchise. Astfel, spre deosebire
de coala relaiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au
concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor i proceselor interne din cadrul organizaiei, Selznick a demonstrat un
interes explicit pentru relaia dintre organizaii i mediu, chiar
dac perspectiva lui a fost selectiv (Scott,1988). Adic, mediul a fost perceput mai degrab ca o surs de presiuni i probleme, astfel nct, de-a lungul timpului, multe din angajamentele instituionale se dezvolt tocmai pentru a face fa constrngerilor impuse de acesta.Aflndu-se ntr-o relaie de ostilitate
cu mediul, este probabil ca organizaia s cedeze n faa tiraniei
acestuia ca pre al supravieuirii.
Chiar i adoptnd o astfel de perspectiv privind relaiile
dintre organizaie i mediu, Selznick se distaneaz de ceilali
reprezentani ai paradigmei sistemului natural i nchis, putnd
fi considerat mai degrab un precursor al abordrii organizaiilor ca sisteme deschise.
Un prim pas spre
deschiderea sistemelor
naturale

Perspectiva de abordare a organizaiilor ca sisteme naturale

i nchise, prin opoziie cu abordarea raionalist, accentueaz
acele caracteristici considerate specifice organismelor, respectiv colectivitilor sociale, ce vizeaz n principal existena anumitor necesiti ce trebuiesc satisfcute n numele supravieuirii sistemului. Ideea integrrii necesitilor individuale cu
116

cele organizaionale s-a constituit ntr-o puternic for ce a

declanat i propulsat o serie de cercetri dedicate studierii diferitelor mecanisme de satisfacere a necesitilor, rolului structurilor informale n organizaia formal, reproiectrii activitilor de munc sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni,
cum sunt Barnard i Selznick, au extins multe din ideile i premisele iniale ale acestei abordri, concentrndu-se asupra unor
probleme de cultur organizaional i accentund importana considerrii ntregului att din perspectiva organizrii
ct i a conducerii. Totui, dup cum s-a observat, majoritatea
modelelor teoretice dezvoltate n aceast perioad au acordat
prea puin importan relaiilor dintre organizaii i mediu, din
acest punct de vedere rmnnd prinse n aceeai paradigm a
organizaiilor ca sisteme nchise. Pe la nceputul deceniului
cinci devenise din ce n ce mai evident c nsei problemele de
supravieuire ale unui sistem capt relevan nu doar prin
concentrarea pe structurile i mecanismele lui interne, ci prin
considerarea a ceea ce se afl n afara lui mediul.
Cuvinte cheie

sistem natural i nchis

structur formal i informal
om economic i om social
efectul Hawthorne
relaii umane
teoria X i teoria Y
integrare
cooperare (aciune social cooperatoare)
scopul organizaiei
instituie social
instituionalizare
lider instituional
cultur organizaional
valori mprtite
117

ntrebri i subiecte de comentat

F n ce sens a fost conceput organizaia ca sistem natural i
nchis? Formulai rspunsul referindu-v la teoriile menionate.
F Cum au demonstrat Mayo i Roethlisberger importana
relaiilor umane n organizaii?
F Comentai enunul: n cele mai multe situaii de munc,
semnificaia unei schimbri este probabil s fie la de important, dac nu mai important dect schimbarea nsi.
F Cum ar trebui s acioneze conducerea contient de importana relaiilor umane ntr-o organizaie?
F Comparai teoria X i teoria Y.
F Dup Barnard, care sunt condiiile eseniale pentru constituirea unei organizaii? Cum ar trebui s acioneze conducerea?
F Cum poate instituionalizarea s depeasc raionalitatea
i instrumentalitatea organizaiei? Ce consecine decurg
pentru conducere?
F Formulai puncte de vedere critice la adresa concepiilor
care analizeaz organizaiile ca sisteme naturale i nchise.

Capitolul 6

ORGANIZAIILE CA SISTEME
RAIONALE I DESCHISE

n modele teoretice prezentate pn acum s-a putut observa

o evoluie a gndirii i analizei organizaionale din perspectiva
modului de raportare la caracteristicile sau specificul (raional
sau natural) al organizaiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor
1950 se produce o alt schimbare radical ce vizeaz, de data
aceasta, modul de abordare i interpretare a relaiilor dintre organizaii i mediu. Este perioada n care teoreticienii i analitii
organizaiilor ncep s fie preocupai de studierea dinamicii i
eficienei organizaionale prin raportare nu doar la componentele sau mecanismele interne ale sistemului ci i la cele ale suprasistemului, respectiv la cerinele, presiunile sau exigenele
mediului din care fac parte.
ncepe astfel epoca abordrii organizaiilor ca sisteme deschise, ghidat de principiul c eficiena i supravieuirea organizaional depind de modul de adecvare a
structurilor i proceselor interne cu forele sau caracteristicile
mediului, neles n termenii elementelor economice, politice,
culturale, sociale, tehnologice i interorganizaionale. Preocuparea central n cadrul acestei perspective este deci aceea de a
studia schimburile reciproce sau interdependenele dintre organizaie i mediu, acesta fiind considerat o surs esenial a informaiilor, energiei i ordinii prin care se asigur nsi supravieuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare const
n faptul c n loc de a trece cu vederea mediul, cum tinde s
Organizaiile comunic
activ cu mediul lor
exterior

118

119

fie cazul la cei mai muli din primii teoreticieni ai sistemelor

raionale i naturale, sau de a-l vedea ca strin i ostil, cum este
cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accentueaz raporturile reciproce care leag i relaioneaz organizaia cu acele elemente ce o nconjoar i o penetreaz (Scott,
1998, p. 100). Totui, i n cadrul acestei paradigme pot fi distinse dou tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Astfel, ntr-o prim etap, cuprins ntre anii 1960 i 1970, perspectiva de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise este
cuplat cu o revenire la prezumiile mecaniciste despre modul
de funcionare a organizaiilor. Prin urmare, n conformitate cu
aceast viziune, etapa este definit, prin raportare la paradigma
dominant, ca fiind cea a sistemelor deschise i raionale. n
sfrit, n urmtoarea etap (dup anii 1970 pn n prezent),
asistm la o doua nlocuire a paradigmei raionaliste cu cea a
organizaiilor ca sisteme naturale. n consecin, aceast ultim
etap din evoluia teoriilor organizaionale este caracterizat
prin promovarea modelelor de abordare a organizaiilor ca
sisteme deschise i naturale.
Ne vom referi n continuare la cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul perspectivei de abordare a
organizaiilor ca sisteme deschise i raionale, i anume: teoriile de contingen i analiza costurilor tranzacionale promovat de Williamson.

Contingena
Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (fie uman, fie de structur) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
Nu exist o structur
unic de organizare,
motivare sau conducere,
generatoare de eficien

Aceasta nseamn c nu exist o singur sau cea mai bun structur de

organizare, form de motivare sau
practic de conducere care s fie po120

trivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecrei din aceste

probleme trebuie adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu n care funcioneaz organizaia. Este evident c o astfel de afirmaie a presupus chestionarea i reconsiderarea ideilor promovate de teoreticienii clasici, al cror interes era centrat pe gsirea unor
principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaiilor,
indiferent de timp sau spaiu social. O alt implicaie a noului
mod de abordare vizeaz problema eficienei organizaionale.
Dac nu exist o singur cale, cea mai bun, de organizare, nseamn c nsi eficiena organizaiei va fi determinat de modul de adecvare a structurii i proceselor interne ale organizaiei cu natura mediului n care funioneaz. Drept urmare, diferitele moduri de organizare nu pot produce acelai tip de eficien. Noua perspectiv de abordare chestioneaz ns i alte
aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau
schimbarea organizaional, considerate n trecut a fi determinabile prin nsui modul de proiectare a structurii organizaionale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretrii organizaiilor ca sisteme nchise, teoriile de contingen promoveaz i accentueaz ideea c o mare parte a varianei din
comportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mai
realiti n ceea ce privete gradul limitat de schimbare ce poate
fi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaiilor,
incluznd pe cele de profit i eficien, variaz n mare msur
ntre ntreprinderi i variaz sistematic n funcie de ntreprinderi. Aceasta sugereaz c impactul unei conduceri mai bune
prin ea nsi va fi limitat din moment ce att de multe lucruri
vor depinde de forele pieei, de competiie, legislaie, natura
forei de munc, tehnologiile disponibile i inovaiile promovate .a.m.d. (Ch. Perow, 1977, p. 13).
Adaptarea unei
organizaii este
dependent de
caracteristicile ei interne
i de mediul n care
funcioneaz

n cadrul abordrii de contingen au

fost promovate extrem de multe studii,
analize i modele a cror prezumie
fundamental era c modul de adecvare dintre caracteristicile interne
121

ale organizaiilor i cerinele mediului va determina nsi capacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceast supoziie
conform creia organizaiile, n msura n care urmresc obinerera eficienei, vor trebui s-i adapteze structurile de organizare la cerinele mediului, trimite la argumentul raionalist de
analiz a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspective raionaliste cu cea a organizaiiilor ca sisteme deschise determin includerea teoriilor de contingen n paradigma sistem deschis i raional. Ne vom referi n continuare la cteva
din cele mai influente teorii dezvoltate n cadrul abordrii de
contingen.
Unul din studiile de referin n care
este analizat relaia dintre structura
organizaiei i mediu aparine englezilor Tom Burns i G. M. Stalker
(1961). Pornind de la ipoteza c organizaiile care funcioneaz n medii
stabile iau forme structurale diferite de organizaiile care funcioneaz n medii dinamice (turbulente), cei doi cercettori au
studiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cercetrilor i-au condus la concluzia c, n funcie de cele dou
tipuri diferite de mediu, organizaiile se difereniaz n mod
fundamental att n ceea ce privete structura de organizare ct
i modul de funcionare. Burns i Stalker au definit cele dou
tipuri de organizare ca sisteme mecanice i respectiv sisteme
organice. Acestea trebuie nelese ns ca tipuri ideale de organizare care reprezint extremele unui continuum de-a lungul
cruia pot fi plasate cele mai multe organizaii.
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiii relativ stabile i este caracterizat printr-o difereniere foarte accentuat a sarcinilor de realizat, ca i printr-o ierarhie foarte clar
a responsabilitii i autoritii. Se acord o importan foarte
mare comunicrii i interaciunii pe vertical (ntre superiori i
subordonai), ca i loialitii i supunerii fa de superiori. Acest
tip de organizare corespunde n mare parte sistemului birocratic weberian de tip raional-legal.
Mediul stabil sau cel
turbulent solicit organizare mecanic, respectiv
pe cea organic, dac se
ateapt performane

122

Tipul organic de organizare corespunde condiiilor instabile, specifice situaiilor n care apar n permanen probleme
noi, necunoscute i care nu pot fi nici mprite n subsarcini
specifice, nici distribuite specializrilor existente. Ca atare,
exist o adaptare i o redefinire permanent a sarcinilor individuale. De asemenea, procesul de comunicare i interaciune
dintre oameni se bazeaz mai mult pe informaii i consultan
dect pe ordine i el se poate produce la orice nivel, n funcie
de necesiti.
Burns i Stalker consider c performana organizaional
va fi optim atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un
mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dac
nu exist o adecvare ntre tipul de sistem i mediu, atunci performana organizaional va avea de suferit.
Necesitatea adecvrii dintre structura
organizaional i caracteristicile mediului pentru obinerea unor performane nalte a fost confirmat i de
studiile realizate de P. Lawrence i
J. Lorch (1967). Cei doi cercettori
argumenteaz c unor medii diferite le sunt specifice cerine
diferite astfel c, n confruntarea lor cu mediul, organizaiile
trebuie s-i dezvolte structuri care s fie contingente cu exigenele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multe
organizaii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plastice, produse alimentare ambalate i recipiente standardizate.
Industria materialelor plastice a fost considerat ca funcionnd ntr-un mediu dinamic, cu schimbare rapid, n care att
natura tehnologiei ct i cerinele clienilor erau impredictibile.
ntreprinderile din industria standardizat a recipientelor(containerelor), pe de alt parte, funcionau ntr-un mediu stabil i
predictibil. Industria elementelor ambalate se afla ntre aceste
dou extreme. Este evident c cele trei tipuri de medii au fost
difereniate n funcie de gradul lor de certitudine. Pe de alt
parte, Lawrence i Lorch au fost preocupai i de studierea
Structurile organizaionale sunt dependente
de mediul n care
funcioneaz, presupunnd diferenierea i
integrarea

123

unor caracteristici ale structurii organizaionale. Ei au argumentat c, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaiile
trebuie s-i dezvolte uniti compartimentate, fiecare dintre
acestea avnd o sarcin anume n relaie cu cerinele din afara
firmei. De exemplu, ntr-o companie alctuit din mai multe
departamente (producie, vnzri, proiectare etc.), fiecare din
acestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetarea
pieei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceast difereniere a funciilor i sarcinilor este asociat cu o serie de alte
diferene privind orientrile cognitive i emoionale ale managerilor din diferite uniti, precum i cu cele din structura formal a diferitelor departamente. De exemplu, departamentul
de cercetare i dezvoltare poate avea mai degrab o structur
informal i o percepie asupra timpului diferite de structura
formal i percepia mai acut privind presiunea timpului ce
sunt caracteristice departamentului de producie. Dincolo de
aceste diferenieri, organizaia este totui un sistem ale crui
structuri i activiti trebuie coordonate dac se dorete obinerea unor beneficii n confruntarea cu mediul. Ca atare, este
necesar i o integrare a activitilor i subunitilor organizaiei. Diferenierea i integrarea reprezint deci cele dou aspecte fundamentale ale structurii organizaionale.
n cadrul cercetrii realizate pe organizaiile din cele trei
tipuri de industrii (medii), Lawrence i Lorch au pornit de la
ipoteza conform creia, cu ct mediul n care funcioneaz organizaia este mai dinamic, cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre subsistemele componente. Aceasta nseamn
c ntr-o organizaie care funcioneaz ntr-um mediu stabil ar
putea exista un set unitar de programe, scopuri i ateptri, valabile pentru toi membrii organizaiei. ntr-un mediu dinamic
ns, cerinele de schimbare rapid i flexibilitate pot fi dublate
de unele cerine (att ale mediului ct i ale administrrii organizaiei) pentru condiii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence
i Lorch au sperat s gseasc un grad mai nalt de difereniere
structural i normativ n industria materialelor plastice dect
n cea a recipientelor. n plus, ei au argumentat c ntr-un me-

diu dinamic, necesitatea diferenierii este la fel de mare cu cea

a integrrii. Aceasta nseamn c o organizaie bine structurat
n subuniti, dar care nu reuete s asigure coordonarea i integrarea lor va deveni cu timpul ineficient.
Rezultatele cercetrii lui Lawrence i Lorch au validat ambele ipoteze. Ei au clasificat organizaiile din cele trei tipuri de
industrii n organizaii cu performane nalte, medii i mici,
putnd testa astfel afirmaia c eficiena organizaional este
determinat de gradul de adecvare dintre structura unei organizaii i cerinele mediului. De exemplu, n industria materialelor plastice, organizaiile cele mai eficiente s-au dovedit a fi
cele care dispuneau att de un grad nalt de difereniere ct i
de integrare. n schimb, n industria standardizat a recipienilor, organizaiile cele mai eficiente aveau un grad sczut de difereniere i, n consecin, o mai mic nevoie de integrare.
Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost iniiate o serie de alte cercetri axate n principal pe analiza structurii organizaionale (considerat ca variabil dependent) prin
raportarea la un numr variat de alte variabile explicative (independente). ntruct ipoteza de baz a acestor cercetri era c
eficiena organizaional depinde de gradul de adecvare dintre
structura organizaional i ali factori importani precum tehnologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cercetri pot fi incluse n cadrul abordrilor de contingen. ntruct prezumia acestor modele explicative era c structurile
organizaionale pot fi proiectate raional n vederea creterii
eficenei este evident c ele aparin paradigmei sistem deschis
i raional.

124

125

Structura organizaional Una din cele mai importante coneste dependent de

tribuii pe aceast direcie de analiz
tehnologia utilizat n
a structurilor organizaionale aparine
organizaie

cercettoarei britanice Joan Woodward (1958, 1965). ncercnd s determine factorii responsabili de adoptarea unui anumit tip de structur organizaional,
cercettoarea a avansat iopteza c adoptarea de ctre o firm a

regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strict ntre muncitori i conducere, nu reprezint o garanie pentru succesul
firmei, nici n ceea ce privete performana productiv i nici
factorul uman. Aceasta presupunea c ar trebui gsite alte variabile care s explice succesul sau eecul firmei. Pornind de la
aceast ipotez, Woodward a luat n considerare variabila tehnologie, iar analiza diferenelor dintre tehnologii a condus-o la
descoperirea existenei unei relaii ntre tehnologie i structura
organizaional. Mai mult, aceast legtur nu era o simpl
asociaie a celor dou variabile, ci implica o relaie cauzal.
Woodward nu a pretins c tehnologia ar fi singurul factor
important n determinarea structurii organizaionale ci c, din
punct de vedere tiinific, avea avantajul c putea fi izolat i
studiat cu mai mult uurin dect orice ali factori similari.
Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100
de firme industriale pe care le-a clasificat n trei mari categorii,
n funcie de mrimea ciclurilor de producie: 1) firme cu producie de uniti i de serie mic; 2) firme cu producie pe scar
mare i producie de mas i 3) firme cu producie n flux continuu.
Pe scala menionat, sistemele de producie sunt ierarhizate
att n ordinea complexitii tehnice, ct i a dezvoltrii istorice pentru c, de obicei, ele coincid. Astfel, producia articolelor unicat (la cererea clienilor) este cea mai timpurie i mai
simpl form de fabricaie, n timp ce ntreprinderile cu producie n flux continuu sunt cele mai recente i mai complexe.
Legtura dintre aceste dou extreme este fcut de producia
de mas sau producia de serie mare, ilustrat cel mai frecvent
prin industria de automobile cu linia sa tipic de asamblare.
Prin clasificarea celor 100 de firme n funcie de tipul de
tehnologie n care se ncadreaz, cercettoarea a ajuns la identificarea unor relaii ntre tehnologie i structura organizaional. De exemplu, ea a demonstrat c numrul nivelelor de
autoritate crete, iar necesitatea pentru coordonare frecvent
descrete pe msur ce se trece de la tehnologia mai simpl a
produciei unicat spre cea mai complex a fluxului continuu de

producie. Trecerea de la tehnologia simpl la cea complex

conduce de asemenea la creterea uurinei de evaluare a performanei i la descreterea conflictelor intraorganizaionale.
Totodat, ea a demonstrat c firmele cele mai eficiente sunt
cele care au o structur de organizare apropiat de structura
median de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie.
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma median de organizare erau mai puin eficiente. Pentru a exemplifica, tehnologia din producia cu flux continuu specific n mare
msur sarcinile de realizat, astfel nct conductorii dispun de
mai mult timp pentru a se concentra pe meninerea unor relaii
sociale pozitive ntre muncitori. n producia de unicate, pe de
alt parte, un conductor are att sarcina de a controla fluxul de
producie ct i aceea de a menine relaii bune ntre oameni.
Aceste sarcini ale conductorului sunt facilitate ns de natura
muncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte flexibil, cu un feed-back rapid, astfel nct conductorii pot face
schimbri care s rspund att cerinelor tehnologice ct i celor sociale. n tehnologiile specifice produciei de mas, munca
nu este att de flexibil nct s ofere conductorului posibilitatea de a o adecva necesitilor sociale i nici att de riguros
controlat tehnologic nct s-l elibereze pe conducctor de
necesitatea de a se ocupa de relaiile interpersonale dintre oameni.
n aceast situaie, coordonarea i controlul nu sunt suficient
realizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-au
distanat foarte mult de aceste tipuri pure de control au ajuns
neproductive. De aceea se poate argumenta c exist o form
de organizare pentru fiecare sistem de producie. Astfel, n
producia de unicate cea mai potrivit form este piramida
scurt de organizare, cu baza larg, n timp ce n producia n
flux continuu cea mai potrivit form este piramida nalt de
organizare, cu baza ngust, cu multe niveluri i cu un interval
redus de control la nivelurile de mijloc i cele inferioare conducerii.

126

127

ntr-o lucrare ulterioar, n colaborare cu T.K. Reeves, Woodward

(1970) i-a revizuit critic cercetrile
anterioare i a prezentat unele idei
noi cu privire la relaia dintre tehnologie i structura organizaional. Cei doi cercettori au artat
c ceea ce influeneaz de fapt structura organizaional se refer mai curnd la metodele de control organizaional dect la
tehnologie n sine. Argumentnd c sistemele de control pot
varia pe dou dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la
o extrem, la controlul mecanic, impersonal, la cealalt extrem,
i de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercettori
afirm c fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificate
reflect diferite combinaii ale tipurilor de control. S-a demonstrat astfel c firmele cu producie de serie mic au tendina de
a adopta un sistem de control fragmentat, difereniat (se aplic
standarde specifice la nivelul fiecrei subuniti a organizaiei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre un
control unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se refer ns la
faptul c pe msur ce se trece de la firmele cu producie de
serie mic spre cele cu producie n flux continuu se produce i
o schimbare vizibil de la controlul personal spre cel mecanic.
Aceast nou perspectiv sugereaz c de fapt ceea ce influeneaz cu adevrat structurile organizaionale sunt sistemele de
control i nu tehnologia.
Concluziile la care a juns J. Woodward sunt susinute i de lucrrile lui
J. D. Thompson (1967), un alt autor
care s-a preocupat ndeaproape de
relaiile dintre organizaie, mediu i tehnologie. n analiza sa,
Thompson pornete de la constatarea c abordarea organizaiilor ca sisteme deschise implic recunoaterea faptului c ele
sunt influenate de o mare varietate de fore ce scap controlului, contribuind astfel la apariia incertitudinii. Cu ct schimbrile din mediu sunt mai frecvente i mai rapide, respectiv cu

ct crete complexitatea i impredictibilitatea lui, va crete i

gradul de incertitudine. Pe de alt parte, acceptnd faptul c
misiunea organizaiilor este aceea de a realiza obiective complexe printr-o diviziune raional a muncii, apare cu fora evidenei c nsi raionalitatea sistemului revendic o certitudine crescut. Ca atare, organizaia va trebui s-i schimbe i
s-i adapteze structurile astfel nct s se poat confrunta cu
incertitudinea mediului, n ideea creterii gradului de certitudine. n concepia lui Thomson, variaiile structurale ale organizaiilor au scopul de a le proteja esena tehnologic de complexitatea i incertitudinea mediului, asigurndu-le astfel supravieuirea i succesul. Aceasta implic faptul c structura organizaiei va fi determinat de ceea ce Thompson numete esen
tehnologic, respectiv procesul prin care organizaia i determin funcia ei principal. De exemplu, ntr-o ntreprindere
productoare de automobile, esena tehnic este reprezentat
de linia de asamblare (esen mecanic), pe cnd ntr-un departament de cercetare i dezvoltare ea este dat de ideile i competenele analitice ale pesonalului (esen intelectual). Cerinele tehnologice ale unei organizaii vor determina, prin urmare,
anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de interdependen i coordonare a activitilor sau la sistemele de
evaluare i control. Din aceast perspectiv, Thompson, ca i
Woodward, afirm c influena tehnologiei asupra structurii
organizaionale trebuie analizat prin prisma cerinelor de control i coordonare pe care le reclam sau le permit diferitele
tehnologii.
Aadar, pentru protejarea esenei tehnologice i pentru obinerea unui anumit grad de stabilitate i certitudine n confruntarea cu mediul, organizaiile trebuie s-i dezvolte o serie de
strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereaz Thompson,
n confruntarea cu medii de sarcin eterogene, organizaiile
ncearc s identifice segmentele omogene i s-i stabileasc
acele uniti structurale ce vor fi responsabile de relaiile cu
acestea. Mai departe, aceste uniti pot fi subdivizate la rndul
lor, astfel nct s poat fi potenat capacitatea de suprave-

128

129

Structurile organizaionale sunt dependente

de metodele de control
din organizaie

Incertitudinea generat
de mediu trebuie
contracarat prin
organizare

ghere i control asupra aciunilor mediului. n schimb, atunci

cnd au de a face cu un mediu de sarcin stabil, unitile organizaiei se pot baza pe reguli n scopul adaptrii la mediu. n
esen, opinia lui Thompson este c pe msur ce mediile devin mai eterogene i mai dinamice crete i necesitatea crerii
unor uniti sau componente specializate. Aceste componente
organizaionale sunt de fapt acele sub-uniti care, n confruntarea cu mediul, ncearc s obin un oarecare control asupra
lui, fie prin manipulare direct, fie prin observare i nvare,
astfel nct s poat dobndi capacitatea de a-i anticipa cerinele. Prin urmare, ntr-un mediu stabil, organizaia poate s foloseasc drept mijloace de coordonare i control regulile standardizate i centralizarea.n schimb, n confruntarea cu medii
complexe i impredictibile, organizaiile vor trebui s devin
mai descentralizate, ceea ce va atrage dup sine necesitatea
uneii coordonri crescute prin mijloace mai flexibile, respectiv
prin adaptare reciproc.
Considernd modelele teoretice prezentate pn acum, principala remarc ce se poate face vizeaz accentul pus pe necesitatea adecvrii dintre structurile i procesele interne ale organizaiei ce reclam raionalitate, siguran i predictabilitate i
condiiile sau cerinele unui mediu ce poate amenina nsei
stabilitatea, supravieuirea sau eficiena organizaional.

Costurile tranzacionale

ile economice ale pieei i pe de alt parte la teoria organizaional. Prin combinarea unor elemente specifice celor dou
modaliti de analiz, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei
economii instituionale, motiv pentru care este considerat un
reprezentant al noii teorii economice instituionale, ns n
varianta raionalist (Scott,1998).
Plecnd de la ideea c, n principiu,
membrii unei societi au capacitatea de a alege n mod deliberat instituiile pe care vor s le stabileasc, Williamson explic formarea instituiilor prin costurile unor aranjamente contractuale
alternative. n acest sens, el argumenteaz c existena organizaiilor poate fi explicat prin avantajele sau costurile mai sczute ale tranzaciilor ce sunt fcute la nivelul societii. Costurile de tranzacie pot fi definite ca reprezentnd acele costuri ce
apar n pregtirea i monitorizarea tranzaciilor economice, i
n special costurile de informare, de luare a deciziei i de control. Presupunnd c o serie de instituii alternative ofer bunuri sau servicii la costuri de producie comparabile, alegerea
instituional va fi determinat de diferenele dintre costurile
de tranzacie. Este deci evident c prin introducerea acestei
perspective privind modul n care se realizeaz tranzaciile la
nivelul societii, Williamson deplaseaz accentul dinspre costurile implicate de mrime, producie sau tehnologie (considerate n mod tradiional a explica marile organizaii) spre costurile de tranzacie.
Instituiile i costurile
de tranzacie

Un alt model analitic ce mbin perspectivele de abordare a

organizaiilor ca sisteme deschise i ca sisteme raionale este
oferit de Oliver Williamson (19751985), prin promovarea
teoriei costurilor tranzacionale.
Ca i ali teoreticieni, Williamson i dezvolt teoria pornind de la ncercarea de a explica originile i raiunile existenei organizaiilor. Ca atare, rspunsul oferit de el reprezint, n
principiu, o conceptualizare a formrii i schimbrii instituionale, apelnd n formularea explicaiilor pe de o parte la teori-

Din multitudinea tranzaciilor (contractelor) existente ntr-o societate,

unele se realizeaz pe pia, iar altele n cadrul organizaiilor. Alegerea cadrului sau modului de realizare
a tranzaciei depinde att de informaia disponibil ct i de
costurile presupuse de eventuala necesitate a obinerii unor informaii suplimentare. Aceasta nseamn c, n msura n care

130

131

Costurile de tranzacie
depind de cantitatea
informaiei disponibile i
de costurile obinerii
informaiei

apar noi cerine de informare, tranzaciile vor putea fi direcionate mai degrab pe pia sau, dimpotriv, mai mult n cadrul
organizaiilor. Conform acestei argumentaii devine evident c
pieele i ierarhiile sunt cele dou alternative pentru realizarea
tranzaciilor. De exemplu, cnd tranzacionarea pe pia nu
mai este eficient, tranzaciile se pot muta n cadrul structurilor
ierarhice ale organizaiilor, fiind astfel guvernate de regulile
interne ale ierarhiei i nu de regulile pieei.

favorabil. Totui, ca i raionalitatea limitat, nici aceast caracteristic nu este relevant prin ea nsi, ci doar cuplat cu o
alt condiie a mediulu, i anume existena unui numr mic de
parteneri n tranzacie. Un numr mai mare de parteneri ar zdrnici nclinaiile oportuniste ntruct ar exista ameninarea
negocierii tranzaciilor cu parteneri al cror comportament este
mai puin oportunist.
Organizaia ca surs de
reducere a costurilor de
tranzacie

Alegerea modului de tranzacionare

(prin raportare la costurile implicate
de fiecare alternativ) depinde de
modul de combinare a dou seturi de
factori. Primul set de factori (factorii umani) se refer la caracteristicile decidenilor, i anume: raionalitatea limitat i oportunismul. Al doilea set de factori are n vedere condiiile de
mediu: complexitatea deciziilor i tranzaciilor, incertitudinea
decidenilor privind aspecte importante ale tranzaciilor i numrul tranzaciilor dintre parteneri. Modul de intersectare i
combinare a celor dou seturi de factori va oferi cadrul de alegere a alternativei potrivite.
Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raionalitate limitat n special pentru a accentua limitele individului
ca procesor de informaie. El dezvolt ns aceast idee, demonstrnd c limitele raionalitii sunt atinse (devin evidente)
n condiii de incertitudine i complexitate. Dac ar exista att
raionalitate deplin ct i certitudine total, atunci aciunile
contingente ar putea fi specificate de la bun nceput prin cuplarea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanelor n
care acestea ar trebui luate. Cum ns acest lucru nu este posibil, important este s ne concentrm pe condiiile determinate
de cuplarea raionalitii limitate cu incertitudinea i complexitatea situaiilor. A doua caracteristic uman, oportunismul, se
refer la tendina specific actorilor umani de a-i urmri propriul interes prin neltorie, ameninri sau promisiuni, denaturarea informaiei sau prezentarea ei ntr-o form ce le este

Williamson argumenteaz c sursa

eecului pieei n atragerea tranzaciilor se afl tocmai n modul de cuplare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cuvinte, ori de cte ori apar condiiile de mediu specificate, este de
presupus c pieele vor implica costuri mai mari de tranzacii
dect aranjamentele contractuale ce pot fi realizate n cadrul
firmei ierarhice. Tranzaciile vor fi transferate de la nivelul
pieei n ierahia organizaional atunci cnd incertitudinile i
nencrederea (ce intervin n mod inerent n cadrul tranzaciilor)
vor ajunge la o cot mult prea nalt pentru ca preurile s
poat fi determinate la un nivel acceptabil. n astfel de situaii,
avantajele ierahiei sunt evidente. n primul rnd, ntr-o organizaie ierarhic funcioneaz principiul specializrii care permite actorilor individuali, fiecare cu raionalitatea sa limitat,
s se ocupe de un aspect al unei probleme generale, n principiu suficient de ngust pentru a-l nelege. Totui, prin mecanismele de coordonare i control, rezultatele tuturor activitilor sunt integrate la vrful ierarhiei, astfel nct organizaia
are capacitatea de a extinde limitele individuale ale raionalitii. n al doilea rnd, fiecare din unitile organizaionale se
poate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii i complexitii unei situaii, ajungndu-se astfel la nelegerea unei probleme ce se afla nainte sub semnul unei totale incertitudini. n
al treilea rnd, o ierarhie dispune de mecanismele de nfrnare
a oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promovare sau control, organizaia are capacitatea, cel puin ntr-o anumit msur, de a orienta eforturile spre ndeplinirea scopurilor

132

133

Factorii care
influeneaz alegerea
modului de
tranzacionare

comune. Aciunile actorilor ntr-o organizaie sunt destul de

atent monitorizate pentru ca acetia s nu-i urmreasc numai
propriile interese. n al patrulea rnd, respingnd nsi ideea
de negociere, ierahia organizaional are capacitatea de a limita oportunismul chiar i n situaiile n care exist un numr
mic de parteneri implicai n tranzacii.
Urmnd tradiia celor mai multe teorii economice, abordarea costurilor tranzacionale este centrat pe gsirea modalitilor de cretere a eficienei prin invocarea paradigmei tranzacionale. Analiza lui Williamson ofer un interesant model
explicativ privind formarea i transformarea instituiilor, precum i a mecanismelor de luare a deciziilor n condiii de incertitudine. Demonstraia lui Williamson, centrat att pe explicarea condiiilor de mediu ct i a caracteristicilor decidenilor, conduce la concluzia c, datorit costurilor mai reduse
ale tranzaciilor, organizaiile au avantaje vizibile comparativ
cu pieele n manevrarea tranzaciilor economice marcate de
complexitate i incertitudine.
Modelele teoretice prezentate n cadrul perspectivei de
abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i raionale au
promovat, dup cum s-a observat, modaliti diferite de analiz
i uneori soluii diferite. De exemplu, n timp ce teoriile de
contingen s-au concentrat pe studierea structurilor organizaionale i a relaiilor lor cu mediul, accentund necesitatea
adecvrii lor, teoria costurilor tranzacionale a promovat un cadru mai general de analiz, abordnd structurile organizaionale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative
prin care se urmrete reducerea costurilor tranzaciilor. Totui,
indiferent de soluiile propuse, exist o caracteristic definitorie ce reunete aceste teorii n paradigma discutat, i anume
considerarea organizaiilor ca sisteme deschise i ca sisteme
raionale.
134

Cuvinte cheie

sistem raional i deschis

contingen
mediu
adaptare
difereniere
integrare
control organizaional
incertitudine
instituie
costuri de tranzacie
pia
ierarhie
oportunism
raionalitate limitat
ntrebri i subiecte de comentat
F Demonstrai c performanele ( eficiena) unei organizaii
sunt dependente de mediul n care aceasta funcioneaz.
F ntr-un mediu diversificat se poate opta pentru o structur
unic de organizare sau pentru structuri alternative? De ce
i cum?
F Comparai tipul mecanic cu cel organic de organizare prin
raportare la condiiile de mediu.
F Cum pot fi promovate diferenierea i integrarea structurilor, funciilor i sarcinilor de organizare innd cont de
factorii de mediu?
F Considerai o organizaie i specificai n ce ar consta costurile ei de tranzacie?
F n ce msur organizaia reduce costurile de tranzacie?
F Comparai organizaia ca sistem raional i deschis cu
organizaia ca sistem raional i nchis.

135

Prin ideile, conceptele i supoziiile formulate n teoria sa,

Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influeni teoreticieni ai acestei perioade i, mai ales, printre primii
mesageri ai despririi de trecut.

Mesajul cel mai relevant al acestei

despriri poate fi descoperit cu uurin n invitaia sa de chestionare a
metaforelor folosite n abordarea i analiza organizaiilor i,
mai ales, de nlocuire a lor n spiritul unei viziuni mai cuprinztoare, mai subtile i mai nuanate. Metaforele folosite pn
acum, afirm Weick, au limitat capacitatea noastr de a gndi
altfel dect n termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, autoritii, disciplinei, controlului etc. Acetia sunt ns termenii
folosii frecvent n lumea militar, iar transferul lor n lumea
organizrii i managementului reprezint o opiune extrem de
nefericit ntruct ngusteaz sensibilitatea uman de gndire
i aciune, att de importante i necesare cnd este vorba despre
conducerea unei ntreprinderi comerciale. Dat fiind c, de obicei,
oamenii rezolv problemele prin analogie, folosirea cronic a
metaforei militare i determin s recurg la un set extrem de
restrns de soluii i moduri de organizare, trecnd astfel cu
vederea acel tip de organizare ce valorizeaz mai degrab improvizaia i nu planificarea, oportunitile i nu constrngerile,
descoperirea unor noi aciuni i nu protejarea celor cunoscute,
ncurajarea ndoielilor sau contradiciilor i nu a convin-gerilor
(Weick, 1979). Pe de alt parte, analogia cu viaa militar sugereaz ideea unei diviziuni clare i tranante ntre ctigtori
i nvini, ceea ce nu este nici pe de parte cazul n lumea afacerilor. Dac rolul metaforelor este de a articula caracteristici
ale organizaiei care altminteri ar trece neobservate, este evident c pentru a depi limitele impuse de metafora militar va
trebui s ne mbogim vocabularul cu ali termeni i metafore
care s exprime mai nuanat complexitatea i subtilitatea vieii
organizaionale. Pentru c, argumenteaz Weick, cu ct mai
amnunit ncepi s studiezi subtilitile organizaiei, cu att
mai mult ncepi s chestionezi semnificaia ordinii i cu att
eti mai convins c prejudecile dominante cu privire la ordine
(c este eficient, planificat, predictibil i supravieuitoare)
sunt suspecte atunci cnd sunt considerate drept criterii pentru
evoluia spre succes (p. 120). Noul vocabular ar trebui s in-

136

137

Capitolul 7

ORGANIZAIILE CA SISTEME
NATURALE I DESCHISE

Pe la sfritul anilor 1970 i nceputul anilor 1980 se produce o nou schimbare n modul de abordare i analiz a organizaiilor, de data aceasta prin nlocuirea paradigmei raionaliste cu cea a sistemelor naturale. Asistm, aadar, la a doua
chestionare i reconsiderare a prezumiei privind comportamentul raional al organizaiilor, n condiiile prezervrii perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise. Prin
combinarea celor dou perspective se configureaz o nou paradigm, care a i determinat definirea acestei ultime etape din
evoluia teoriilor organizaionale ca fiind etapa modelelor de
analiz a organizaiilor ca sisteme deschise i naturale. Vom
prezenta n continuare principalele teorii i modele explicative
dezvoltate n cadrul acestei perioade, i anume: teoria organizrii elaborat de K. E. Weick, modelul ecologiei populaiei,
abordarea dependenei de resurse i teoria instituional.

Organizarea ca proces natural

Chestionarea
metaforelor clasice
i nlocuirea lor

n formularea teoriei sale, Weick i

concentraz atenia pe procesul propriu zis de organizare i mai puin
pe analiza convenional a organizaiei, realizat n principal prin examinarea structurilor de organizare. nsui cuvntul de organizaie, argumenteaz autorul,
este un substantiv i totodat un mit. Dac cineva caut o
organizaie nu o va gsi. Ceea ce va descoperi este c exist
evenimente, nlnuite ntre ele, care se infiltreaz n cadrul
pereilor materiali i aceste secvene, traiectele lor, sincronizarea lor, sunt formele pe care le transformm n mod
eronat n substane atunci cnd vorbim de organizaie (Weick,
1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick
se focalizeaz pe examinarea proceselor cognitive responsabile de crearea i susinerea organizaiilor, respectiv pe aciunile sau activitile prin care membrii organizaiei instituie sau
construiesc lumea (mediul) ce-i nconjoar. Acest proces de instituire sau construcie prin aciune este surprins de Weick prin
conceptul de enactment. Termenul de enactment, subliniaz
autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenial c atunci
cnd oamenii acioneaz, prin nsui procesul de aciune, ei
creaz evenimente i structuri ce sunt puse n micare. Altfel
spus, oamenii ce acioneaz n organizaii produc deseori
structuri, constrngeri i oportuniti care nu existau nainte de
realizarea aciunii (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea
(enactment) implic att procesul propriu-zis de construcie ct
i produsul acestui proces, mediul construit (enacted environment). Instituirea (enactment) este procesul social prin care

este pus fundaia unei nregistrri (consemnri, n.n.) materiale i simbolice a aciunii (p. 401). Acest proces se deruleaz
n dou faze. ntr-o prim etap sunt selectate i separate fragmente ale cmpului de experien pentru a fi supuse unei examinri mai atente pe baza ideilor preconcepute. ntr-o a doua
etap, oamenii, ghidai de prejudeci, acioneaz n cadrul
acestor elemente fragmentate, ajungnd deseori s le modeleze
n direcia ideilor preconcepute. n felul acesta, aciunile tind
s confirme prejudecile.
Produsul acestui proces este un mediu construit (enacted
environment), definit de Weick drept reziduul schimbrilor
produse prin instituire (p.401). Aceasta nseamn c produsul
aciunii de instituire, respectiv al schimbrilor determinate prin
realizarea aciunii, este o construcie social, material i ordonat, supus interpretrilor multiple, i nu doar un produs
secundar, accidental. Prin aceasta, autorul evideniaz rolul
proceselor cognitive n crearea sau instituirea mediului, accentund ideea c percepia (cunoaterea) se regsete n nsi derularea aciunii. Sau, n formularea lui Weick, aciunea precede
cunoaterea i focalizeaz cunoaterea. Procesul nelegerii, sugerat de fraza Cum pot s tiu ce gndesc pn nu vd ce
spun? implic aciunea de a vorbi, care ofer indicii ce sunt
examinate, astfel nct percepiile pot fi inferate. Aceste percepii inferate devin apoi preconcepii ce influeneaz parial
urmtorul episod al vorbirii, ceea ce nseamn c urmtorul set
de indicii sedimentate prin vorbire sunt influenate parial de
etichetrile anterioare i parial de contextul actual. Aceste
prime inferene influeneaz deasemenea modul n care este
examinat urmtorul episod de vorbire i ceea ce este vzut.
Acest proces de nelegere are potenialul de a deveni circumscris i detaat de contextul n care se produce. (p. 402). Este
deci evident c, n concepia lui Weick, procesele cognitive se
produc ntr-o manier evolutiv, ce implic experimentarea,
ncercarea i eroarea, etichetrile i nelegerea retrospectiv
(retrospective sensemaking). Ele au un rol esenial n construcia mediului, astfel c membrii organizaiei nu sunt doar per-

138

139

clud termeni care s exprime mai elocvent ambiguitatea comportamentului organizaional, variaia nejustificat, imprecizia, nevoia de aciune cuplat simultan cu absena unei direcii
clare de aciune etc. Noile concepte sau metafore propuse de
Weick sunt cele de nelegere retrospectiv, instituire sau
construcie a mediului prin aciune (enactment), evoluie, experimentare etc.
Organizarea
ca instituire a
mediului construit

soane ce reacioneaz fa de un mediu dat, ci sunt chiar iniiatorii sau constructorii mediului prin aciune i ai procesului de
nelegere sau creare a semnificaiilor. n opoziie cu concepia
tradiional, ce afirm c scopurile i cunoaterea preced aciunea, Weick susine c mai nti se produce aciunea ce este
apoi interpretat printr-un proces de nelegere retrospectiv.n
acest sens, el citeaz o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi)
ce-i susine aceast afirmaie, conform creia un explorator
nu poate ti niciodat ce exploreaz pn ce nu a explorat.
Aceast descriere a aciunii de explorare, comenteaz Weick,
reprezint chintesena procesului de nelegere. Altfel spus,
nimeni nu poate ti cu ce se confrunt pn ce nu a intrat n
acea situaie. Odat produs aciunea, actorul privete napoi,
ncercnd s pun ordine n ceea ce s-a ntmplat, iar acest episod al procesului cognitiv implic nelegerea retrospectiv.
Pe de alt parte, aciunea are ea nsi un impact asupra obiectului aciunii, ceea ce nseamn c fragmente ale descoperirii
retrospective, n urma aciunii, sunt consecine ale propriei
construcii ale actorului. Mai mult, aciunea este ghidat i de
prejudeci de un tip sau altul, chiar dac acestea sunt uneori
generice, de genul aceasta va cpta un sens dup ce acionez,
dei acum este lipsit de sens. Toat aceast argumentaie conduce la esena problemei, i anume c nelegerea este facilitat de aciune, ns aciunea influeneaz evenimentele i poate
nruti lucrurile. (p. 400).
Pentru a da greutate argumentului
su, Weick citeaz, ntr-o alt lucrare,
un experiment extrem de interesant
realizat de Gordon Siu i care descrie ntr-un mod foarte sugestiv modul n care se realizeaz modificarea mediului prin aciune:
Dac pui ntr-o sticl o jumtate de duzin de albine i
acelai numr de mute i aezi sticla pe orizontal, cu baza
spre fereastr, vei descoperi c albinele vor persevera, pn ce
mor de oboseal i de foame, n efortul de a descoperi o porti

prin sticl; mutele, n schimb, n mai puin de dou minute, se

vor npusti toate spre gtul sticlei din partea opus... Este de
fapt dragostea albinelor pentru lumin, este inteligena lor extraordinar care le distrug n acest experiment. Ele i imagineaz n mod evident c scparea din orice nchisoare trebuie
s existe acolo unde lumina strlucete cel mai puternic; i ele
acioneaz n consecin, persevernd ntr-o aciune prea logic.
Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au
ntlnit niciodat n natur; ele nu au avut nici o experien cu
o atmosfer att de brusc impenetrabil; i cu ct mai mare le
este inteligena, cu att mai inadmisibil, mai incomprehensibil
le va apare acest obstacol ciudat. n acest timp, mutele, mai
prostnace, lipsite de logic i indiferente fa de enigma cristalului, nednd atenie chemrii luminii, zboar aiurea, ncoace
i ncolo, ntlnind marea ans, care deseori apare n ceea ce
este simplu, i gsind salvarea acolo unde cel mai iste eueaz,
sfrind n mod evident prin descoperirea unei ieiri prietenoase
care le red libertatea.
ntmplarea aceasta, explic Weick mai departe, vorbete
de experimentare, perseveren, ncercare i eroare, riscuri, improvizaie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate i ntmplare, toate aflate n serviciul confruntrii cu realitatea. Printre
cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate i imprecizie. Exist diferene referitoare la gradul n care mijloacele
sunt legate de scopuri, aciunile sunt controlate de intenii,
soluiile sunt ghidate de imitarea vecinului, n care feedbackul
controleaz cutarea, aciunile anterioare le determin pe cele
ulterioare, logica domin explorarea, precum i la gradul n
care nelepciunea i inteligena influeneaz comportamentul
de confruntare cu o situaie. n acest exemplu, legturile imprecise furnizeaz unor actori mijloacele de a face fa cu succes unei schimbri serioase din mediu. Fiecare musc individual, fiind imprecis legat de vecina ei i de propriul ei trecut,
recurge la numeroase adaptri particulare ce o conduc eventual
la soluionarea problemei evadrii. n aceast situaie specific, imprecizia este o valoare, ns cum i cnd contribuie n

140

141

O analogie:
Interpretarea unui
experiment cu
mute i albine

mod sigur imprecizia la o schimbare reuit i cum pot fi modificate operaiile de schimbare pentru confruntarea cu realitatea impreciziei nu este clar (Weick, 1981, pp. 3-4, citat n Peters
i Waterman Jr., 1982).
Prin citarea acestui experiment, Weick dorete s evidenieze nc odat, ntr-un mod extrem de sugestiv, procesele
cognitive ce acioneaz evolutiv n modificarea mediului. Accentund faptul c aceste procese reprezint esena adaptrii, el
crediteaz ideea c evoluia implic de fapt legturi imprecise,
experimentare, ncercare i eroare, anse, riscuri etc. Din aceast
perspectiv, evoluia nu se refer neaprat la perfecionri ale
formelor de supravieuire, ci la modificrile produse prin adaptare, modificri ce nu determin n mod necesar o cretere a
productivitii sau viabilitii sistemului.
Implicaia managerial a acestei observaii este extrem de interesant
ntruct schimb n mare msur perspectiva convenional de
nelegere a relaiei dintre comand i execuie. Presupoziia
conform creia declararea unei politici sau formularea unei
comenzi sunt urmate automat de ndeplinirea lor implica existena unei cuplri strnse sau a unei legturi precise ntre aceste dou comportamente. n viziunea lui Weick, sarcina principal a managementului este de a selecta post factum, respectiv
dup producerea aciunii, dintre experimentrile care se produc n mod firesc n organizaie, pe cele considerate reuite i
care concord cu scopurile managementului. Acestea sunt
etichetate, prin procesul nelegerii retrospective, ca soli ai
unei noi direcii strategice. Procesul de instituire (enactment)
presupune, din punct de vedere managerial, c managerii construiesc, rearanjeaz, selecteaz i demoleaz multe aspecte
obiective ale mediului nconjurtor (Weick, 1979, p. 164).
Pentru a ilustra i mai sugestiv implicaiile practice ale procesului de instituire, Weick propune compararea a dou tipuri
de comportamente manageriale dezvoltate n situaii de criz.
n mod obinuit, remarc el, se consider c managementul

situaiilor de criz presupune dezvoltarea unor aciuni de reacie la problemele ce au scpat deja de sub control. Vzut ns
prin lentilele instituirii, activitatea de management se refer
la iniierea unor aciuni de manevrare a crizei n sensul reducerii intensitii ei, a creterii abilitilor i a contientizrii
existenei acestor abiliti, precum i a creterii capacitii de
nelegere i evaluare a modurilor n care micile intervenii se
pot amplifica. Modalitatea principal de a contracara evenimentele catastrofice sau situaiile de criz se refer, prin urmare, la reducerea cuplrilor strnse (legturilor precise) i a
complexitii determinate de modul de combinare a multiplelor interaciuni i nu la accentuarea lor. Aadar, aciunea iniiat n situaii de criz nu este doar o problem de control, ci una
epistemologic (p. 400). Mai mult, dac prin iniierea aciunii
se realizeaz nvarea, se obine feedbackul i se construiete
o nelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa aciunii este o
opiune nefericit din moment ce ea implic imposibilitatea nelegerii i, prin aceasta, creterea numrului de erori. Comparnd consecinele aciunii cu cele ale inaciunii, Weick ajunge
s sugereze c aciunea, chiar i haotic, este preferabil inaciunii. Perspectiva instituirii, conchide Weick, ndeamn oamenii
s includ mai evident propriile aciuni n experimentele mentale pe care le desfoar pentru a descoperi crizele poteniale
ale cror ageni principali pot fi (Weick, 1997, 1988, p. 413).
Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul i importana proceselor cognitive n instituirea i modelarea activitilor i mediului organizaional, i mai ales prin accentuarea
caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implic experimentarea, ncercarea i eroarea, nelegerea retrospectiv
etc), Weick se situeaz, evident, printre teoreticienii care vd
organizaiile ca sisteme naturale i nu raionale, combinnd
totodat aceast perspectiv de abordare cu cea a organizaiilor
ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizat la nivelul
psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordri, la care
ne vom referi n continuare, i care deplaseaz analiza de la

142

143

Implicaii manageriale
ale nelegerii
retrospective

nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinztor, i anume

la cel ecologic.

Respingnd validitatea perspectivei

ce consider organizaiile ca actori
sociali autonomi, autodeterminai,
ce-i urmresc propriile scopuri, Pfeffer i Salancick (1978)
argumenteaz c organizaiile, aflate fiind n permanen sub
influena constrngerilor i controlului extern, fie se supun
cerinelor altora, fie acioneaz astfel nct s manevreze dependenele ce creaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional.
Premisa de baz a teoriei promovate de cei doi autori este
c supravieuirea oricrei organizaii depinde de capacitatea ei

de a obine resurse. Nevoia dobndirii de resurse implic, mai

departe, necesitatea interaciunii cu cei ce controleaz resursele. n acest sens, afirm Pfeffer i Salancick, organizaiile depind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaiei
este reprezentat de alte organizaii, grupuri de interese sau indivizi ce controleaz resursele critice necesare organizaiei,
aflndu-se astfel n poziia de a influena activitile i practicile organizaiei. Reiese deci c, n tranzaciile pe care organizaia le iniiaz n vederea dobndirii resurselor, cei ce controleaz resursele vor obine i putere asupra organizaiei. Este
deci evident c n msura n care crete dependena organizaiei de resursele controlate de un factor extern, va crete i influena acelui factor asupra organizaiei. Totui, controlulul
social al organizaiei, respectiv puterea poziiei de influen a
unui actor social asupra activitilor organizaiei este facilitat
de cteva condiii, printre care:
importana resurselor i, mai ales, stringena sau caracterul de urgen al respectivelor resurse pentru activitile i
supravieuirea organizaiei n cauz;
incapacitatea organizaiei de referin de a obine resursele din alt parte;
vizibilitatea comportamentului sau activitilor controlate;
gradul de libertate al actorului social n alocarea i folosirea resurselor critice;
spaiul de libertate i capacitatea organizaiei de referin
de a iniia aciunea dorit;
lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice ale
actorului social;
abilitatea actorului social de a-i face cunoscute preferinele fa de organizaia de referin (Pfeffer i Salancick,
1978).
Desigur, jocul relaiilor dintre organizaie i actorul social
poate conduce oricnd la modificarea acestor condiii. Este evident c organizaia aflat n nevoia de resurse va ncerca s
evite pe ct posibil aceste condiii, lrgindu-i astfel spaiul de
libertate. Pe de alt parte, este de presupus c i actorul social

144

145

Dependena de resurse
Dependena de resurse este un model explicativ care accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu din
perspectiva capacitii de adaptare a acestora la presiunile de
control ale mediului. Dei reprezentanii acestei abordri au
promovat formulri diferite pentru descrierea poziiei teoretice
adoptate, ideea esenial ce fundamenteaz aceast perspectiv
este c nelegerea comportamentului organizaional depinde
n mod inerent de nelegerea contextului sau a mediului n
care este nrdcinat i funcioneaz organizaia. Unii teoreticieni (Zald, 1970; Wamsley i Zald, 1973) i-au definit versiunea de analiz drept model al economiei politice,alii
(Thompson, 1967) ca model al dependenei de putere (Scott,
1998). Reprezentanii cei mai semnificativi ai acestei abordri,
Pfeffer i Salancick (1978), i-au descris propria abordare sub
numele dependenei de resurse, accentund n acest fel importana acordat perspectivei externe n analiza comportamentului organizaional.
Organizaiile sunt constrnse de dependena
fa de resurse

ce dorete s obin controlul asupra organizaiei va aciona

astfel nct s acutizeze condiiile ce i-ar amplifica gradul de
control. Dinamismul aciunilor i interaciunilor celor dou pri
reprezint de fapt expresia ncercrilor de dezvoltare a unor
strategii prin care se urmrete creterea fie a controlului, fie a
spaiului de libertate. Pfeffer i Salancick argumenteaz c prin
nsi explorarea situaiilor i condiiilor n care se realizeaz
interaciunile dintre pri se pot prezice cu uurin rspunsurile organizaionale.
Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind dependena organizaiilor de mediu i mai ales msura n care sunt
supuse controlului extern, cei doi autori citeaz, printre altele,
un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor din
Israel fa de cerinele guvernamentale ca reacie la nevoia lor
de adaptare i supravieuire. O alt ilustrare a jocului interaciunilor dintre mediu i organizaie este oferit de cercetarea lui
Powell i Friedkin (1986) care au ncercat s analizeze relaia
dintre sursele multiple de finanare i personalul unui departament de programe TV implicat n producerea unui serial de
televiziune intitulat Dansul n America. Cercetarea a demonstrat c atta vreme ct a existat o abunden de resurse, personalul a avut capacitatea de a face fa cerinelor divergente
ale diferiilor finanatori, prin realizarea unor emisiuni n care
acetia erau prezentai fie separat, fie n confruntare. Cnd ns
resursele s-au mpuinat, rmnnd numai cteva surse finanatoare, personalul i-a pierdut spaiul de manevr, iar finanatorii au avut un cuvnt mai greu de spus cu privire la coninutul programelor.

o serie de implicaii i la nivel managerial. i aceasta ntruct,

aa cum argumenteaz Pfeffer i Salancick, mediile nu sunt
realiti obiective, ci ele ajung s fie cunoscute i definite prin
intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv

prin modul n care participanii, i n special managerii, le percep, le evalueaz i le interpreteaz. Aceste evaluri sunt determinate, la rndul lor, de o serie de caracteristici interne ale
organizaiei ce vizeaz, n principal, structura organizaional,
sistemele informaionale precum i modul de distribuie a puterii i controlului nluntrul organizaiei. De exemplu, atunci
cnd o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a
informaiei se cupleaz cu tendina de atribuire a rezultatelor
organizaionale aciunilor individuale, se creaz posibilitatea
ca organizaia s defineasc i s rezolve problemele concentrndu-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei interne. Pe de alt parte, avnd n vedere c organizaiile sunt
alctuite din coaliii de interese extrem de variate este de ateptat ca lupta pentru dobndirea controlului n cadrul organizaiei s determine diferite persoane, grupri sau subuniti s
instituie acele contexte care s le favorizeze propriile poziii.
Este evident c prin combinarea acestui complex de factori se
poate ajunge la situaia n care incongruenele dintre modul de
definire i evaluare a mediului, pe de o parte, i cerinele lui
reale, pe de alt parte, s fie att de accentuate nct s fie ameninat nsi capacitatea de reacie i adaptare a organizaiei la
mediu. Drept urmare, procesul obinerii de resurse va deveni
extrem de anevoios.
Existena unor cerine divergente, accentueaz Pfeffer i
Salancick, chiar dac sunt corect percepute, ngreuneaz extrem de mult sarcinile managementului. Pentru a-i menine
capacitatea de adaptare permanent la cerinele i contingenele schimbtoare ale mediului, organizaiile ncearc s limiteze i chiar s evite, pe ct de mult posibil, influenele i constrngerile externe. Cteva din strategiile ce pot fi adoptate n
acest scop se refer la restrngerea fluxului de informaii privind activitile lor, negarea legitimitii cerinelor ce le sunt
impuse sau manevrarea informaiei n scopul creterii propriei
legitimiti. ncercarea de evita sau diminua controlul extern
este dublat de nevoia lor de a-i asigura un flux permanent de
resurse, ceea ce echivaleaz de fapt cu nevoia de stabilitate i

146

147

Implicaii manageriale Dependena organizaiilor de mediu

ale dependenei
prin controlul exercitat de acesta asuorganizaiei fa de mediu pra activitilor organizaionale are

certitudine n scopul supravieuirii. Organizaia ajunge astfel

s se confrunte cu o dilem, remarc autorii. Pe de o parte, necesitatea de a-i menine capacitatea de adaptare la schimbrile
ulterioare revendic abilitatea de schimbare i deci libertatea
de a-i modifica aciunile. Pe de alt parte, cerinele de stabilitate i certitudine implic necesitatea dezvoltrii unor structuri
interorganizaionale de comportamente coordonate, sau ceea
ce autorii numesc organizaii interorganizaionale. Includerea ntr-o structur colectiv se face astfel cu preul pierderii
spaiului de libertate i control asupra propriilor activiti, ceea
ce echivaleaz cu pierderea autonomiei. Dilema se refer deci
la faptul c organizaiile caut s evite dependenele i controlul extern i, n acelai timp, s-i modeleze propriile contexte i s-i menin autonomia pentru aciunea independent (1997, p. 134).
Cerinele de stabilitate i certitudine, cuplate cu nevoia de
libertate i autonomie conduc la adoptarea unor strategii variate de schimbare i adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile,
alianele de tip joint ventures, cooptarea, diversificarea, implicarea politic etc. De exemplu, ntr-un studiu realizat pe 75
de organizaii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Saxon-Harrolds (1990) a demonstrat c pe msur ce a crescut
dependena de fondurile guvernamentale, organizaiile au adoptat din ce n ce mai mai multe i variate strategii, predominnd
ns cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acionat n
special n cazul organizaiilor ce s-au dovedit a fi puternic dependente de resurse, confruntate cu situaia de a face fa competiiei sau influenei unor interese externe. Alte dou studii
realizate de Pfeffer pe optzeci de corporaii nonfinanciare selectate aleator (1972) i pe cincizeci i apte de spitale din Illinois (1973) au validat empiric ipoteza c numirea consiliului
de administraie este folosit de organizaie ca modalitate de a
stabili legturi cu segmente importante din mediul de care sunt
dependente.Aceast strategie de ncorporare a reprezentanilor
grupurilor externe n structura decizional sau consultativ a
organizaiei este cunoscut sub numele de cooptare. Astfel, s-a
148

observat c n corporaiile n care s-a dovedit a exista o corelaie mai puternic ntre datorie i echitate exista i o proporie
mai mare de reprezentani ai instituiilor financiare n consiliile
lor de administraie. n schimb, spitalele ce dispuneau de bugete mai mari, precum i cele a cror principal surs de constituire a bugetelor era reprezentat de donaiile private, dar
care erau lipsite n acelai timp de afiliaii religioase, foloseau
drept criteriu principal de selecie a membrilor consiliului
capacitatea acestora de a obine fonduri.
Principala contribuie a modelului dependenei de resurse
n dezvoltarea teoriei organizaionale este datorat explicaiilor
privind influena strategiilor adaptative, dezvoltate n confruntarea cu dependena de mediu, asupra structurilor i proceselor
organizaionale interne. Totui, principalul neajuns, ce-i limiteaz n mare parte puterea de explicaie, vizeaz neconsiderarea importanei valorilor, normelor i ideologiilor care transcend uneori calculele puterii i ale banilor n modelarea comportamentelor organizaionale (Y. Hasenfeld, 1992).

Ecologia populaiei
Dac n analiza relaiilor dintre organizaii i mediu modelul dependenei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaiilor individuale, susinnd ideea capacitii lor reactive i adaptative, ecologia populaiei contest aceast abordare, constituindu-se astfel ca o adevrat provocare la adresa perspectivei
adaptative n studiul organizaiilor.
Exist cteva supoziii ce fundamenteaz i orienteaz analiza ecologic ntr-o direcie total diferit de abordrile tradiionale.
Ineria structural a
organizaiei

nainte de toate, susin promotorii

acestei abordri, nu exist nici un
motiv de a crede c marea variabilitate structural dintre organizaii reflect numai sau chiar n
149

principal adaptarea, ntruct exist limite evidente ale capacitii lor adaptative (Hannan i Freeman, 1977, 1997, p. 185).
Aceste limite decurg din ineria structural ce este caracteristic organizaiilor, ea fiind generat de o serie de presiuni
interne i externe. Cu ct aceste presiuni sunt mai puternice,
susin cei doi autori, cu att va fi mai sczut flexibilitatea
adaptativ a organizaiilor. Aceast supoziie se afl de altfel la
baza principiului ce fundamenteaz teoria lor, conform cruia
mediul selecteaz organizaiile i nu acestea se adapteaz mediului. Prin urmare, modul de raportare la problema ineriei
structurale este esenial pentru decizia de a accepta fie modelul
seleciei fie modelul adaptrii. Pentru a-i argumenta opiunea
seleciei, Hannan i Freeman listeaz cteva presiuni sau constrngeri, att interne ct i externe, considerate responsabile
pentru producerea ineriei structurale.De exemplu, susin autorii,
la nivelul structurilor i proceselor interne ale organizaiei, o
serie de caracteristici ce in de specializarea personalului sau a
produciei, investiiile din tehnologie, informaiile incomplete,
constrngerile politice interne, forele conservatoare ale tradiiei i istoriei interne etc. se constituie n tot attea presiuni ce
mpiedic organizaia s se angajeze n schimbri eficiente n
vederea adaptrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice,
printre ele fiind amintite: barierele legale i fiscale ce mpiedic intrrile n i ieirile din piee, costurile nalte ale obinerii
informaiilor importante despre mediile relevante, n special n
cazul celor turbulente, dificultatea conservrii i protejrii
sprijinului politic i social necesar legitimizrii oricrei schimbri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale considerate raionale pentru o organizaie altor organizaii. Considerarea tuturor aceste presiuni ce determin ineria structural
a organizaiilor, respectiv incapacitatea lor de face fa sau de a
rspunde rapid schimbrilor mediului, implic, n concepia
celor doi autori, acceptarea faptului c modelul seleciei este
cel adecvat pentru explicarea i nelegerea schimbrii organizaionale.

Supoziia ineriei structurale are o

alt implicaie important n perspectiva ecologic de abordare a relaiilor
dintre organizaii i mediu, i anume schimbarea nivelului de
analiz. Dac prezumia modelului adaptativ a focalizat analiza
pe organizaia individual, ecologitii i centreaz atenia pe studierea relaiilor dintre organizaii, respectiv a gruprilor acestora n populaii de organizaii. Termenul de populaie este
folosit n sensul agregrilor de organizaii (i nu de membri ai
unei organizaii) care mprtesc un destin comun cu privire
la variaiile din mediu (Hannan i Freeman, 1997, pp. 189-190).
Populaiile de organizaii au o serie de caracteristici similare,
raportabile la dependena comun de combinaiile specifice de
resurse, precum i la relativa stabilitate i omogenitate structural, considerate n termenii vulnerabilitii fa de mediu.
Conceptul de populaie este similar celui de specie care, n sens
biologic, are semnificaia de structur genetic sau matrice ce
nmagazineaz regulile de transformare a energiei n structur.
ntreaga capacitate adaptativ a speciilor este surprins deci n
aceast matrice. n consecin, sugereaz Hannan i Freeman,
dac ar fi s identificm un analog al speciilor pentru organizaii ar trebui s cutm astfel de matrici. Din aceast perspectiv, forma organizaional ar putea fi considerat ca o
matrice pentru aciunea organizaional, pentru transformarea
inputurilor n outputuri. Matricea poate fi deobicei inferat,
chiar dac n moduri oarecum diferite, prin examinarea oricruia din urmtoarele lucruri: (1) structura formal a organizaiei, n sensul ngust indicatori ai organizaiei, reguli
scrise de funcionare etc.; (2) modelele de activiti din cadrul
organizaiei ce se face de ctre cine; sau (3) ordinea normativ regulile de organizare considerate drept juste i adecvate att de membri ct i de sectoare relevante ale mediului
(pp. 190191). Cu ajutorul conceptului de form organizaional poate fi definit mai precis i cel de populaie de organizaii
ca reprezentnd forma, aa cum exist sau este realizat n
cadrul unui sistem specificat (p. 191). Definiia are avantajul

150

151

Populaiile
de organizaii

de a face posibil i identificarea proprietilor sau caracteristicilor populaiilor, un aspect extrem de important pentru ecologitii populaiei. Din aceast perspectiv, principala preocupare
a ecologitilor vizeaz cunoaterea i explicarea numrului i
distribuiei organizaiilor prin raportare la condiiile de mediu,
precum i limitele structurilor organizaionale n diferite medii.
Sau, la modul mai general, ntrebarea cea mai important ce-i
frmnt pe ecologiti i creia ncearc s-i gseasc un rspuns este: de ce exist aa multe tipuri de organizaii? Este evident c, urmnd linia de gndire trasat de bioecologie, care
folosete conceptul de specie pentru a surprinde evoluia biologic, ecologitii populaiei folosesc conceptul de populaie
pentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la procesele de variaie, selecie, conservare i schimbare.
Singh i Lumsden (1990, citai de
Hasenfeld, 1992) formuleaz unul
din principiile de baz ale perspectivei ecologice astfel: odat ntemeiate, organizaiile sunt
supuse unor puternice presiuni ineriale, iar modificrile din
populaiile organizaionale sunt n mare parte datorate proceselor demografice de fondare (natere) i dispariie (moarte)
(p. 162). Creterea iniial a numrului de organizaii are semnificaia dobndirii legitimitii, ceea ce conduce la apariia
unui numr din ce n ce mai mare de organizaii. Pe msur ce
numrul organizaiilor continu s creasc, resursele devin insuficiente, iar supravieuirea organizaiilor va depinde att de
abilitatea lor de a dobndi sau reine o ni de resurse, ct i de
capacitatea de a depi performanele competitorilor. n msura n care unele organizaii reuesc s fac fa acestor mprejurri se fortific, pe cnd formele organizaionale mai
slabe sunt eliminate. Totui, insuficiena resurselor i creterea
competiiei vor marca sfritul perioadei de dezvoltare i intrarea n faza declinului. Urmnd logica acestei argumentaii
reiese c, ntr-un moment dat, caracteristicile, numrul i distribuia organizaiilor sunt determinate de modul de exploatare

a resurselor oferite de mediu i de competiia existent att n

interiorul speciilor ct i ntre ele. Conform perspectivei adoptate de ecologitii populaiei, cele mai importante schimbri se
vor produce prin nlocuirea unei forme organizaionale cu alta,
ceea ce nseamn de fapt nlocuirea organizaiilor lipsite de
succes cu cele ncununate de succes. Mediul este investit astfel
cu fora de a selecta organizaiile mai puternice, eliminndu-le
pe cele mai puin viguroase.
Accentnd aspectele ce in de dinamica evoluiei populaiilor de organizaii, ecologitii argumenteaz c schimbarea organizaional poate fi cel mai bine explicat prin considerarea
problemelor de demografie organizaional, respectiv prin
analiza ratelor de natere (fondri), transformare i mortalitate
(desfiinri) de la nivelul populaiilor organizaionale, precum
i a factorilor ce influeneaz ciclurile de via organizaional,
respectiv dezvoltarea i declinul. Rezultatele unui numr mare
de studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate i descrise
de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cercetrile au demonstrat c n fazele imediat urmtoare fondrii,
ratele de disoluie ale organizaiilor sunt foarte nalte. Pe msur ns ce organizaiile mbtrnesc, ratele de desfiinare
tind s scad. Totodat, n etapele timpurii ale dezvoltrii unei
populaii de organizaii, ratele de nfiinare tind s fie sczute,
iar ratele de insucces nalte. Unul dintre factorii care explic
aceste constatri a fost definit de Stinchombe (1965) drept
vulnerabilitatea celor noi, respectiv tendina organizaiilor
mai noi i mai tinere de a eua datorit lipsei de experien a
participanilor, pe de o parte, i lipsei de soliditate i legitimitate caracteristice organizaiei nsei, pe de alt parte. Hannan
i Freeman (1977) sugereaz o explicaie suplimentar pentru
insuccesul organizaiilor noi, i anume c ele ncearc s intre
n nie deja ocupate de acele organizaii ce au acumulat resurse
sociale, politice i economice dificil de dislocat. Vulnerabilitatea celor mici, respectiv tendina organizaiilor mai mici de
a eua n proporii mai nalte dect organizaiile mai mari, este
un alt factor ce explic ratele nalte de mortalitate. O a treia

152

153

Principii i abordri ale

perspectivei ecologice

posibil cauz a insuccesului i ratelor mari de disoluie este

reprezentat de confruntarea defectuoas cu densitatea organizaional. n acest sens, se consider c probabilitatea de eec
este mai mare dac n momentul nfiinrii exist un numr
mare de organizaii de acelai tip. Hannan i Freeman au promovat conceptul de dependen de densitate, pentru a explica traiectoria urmat de populaiile de organizaii n ciclul lor
de via, de la nfiinare pn la maturitate i eventual disoluie. Astfel, ciclul de via se manifest n mod tipic printr-o
perioad de dezvoltare, al crui ritm crete gradual pn la
punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) n care se
produce stagnarea, urmat de un declin gradual. Dup cum deja
am specificat, n fazele iniiale ale dezvoltrii populaiei, ritmul fondrii organizaiilor este sczut, ceea ce echivaleaz cu
o densitate organizaional mic. n schimb, perioada de maturitate din viaa populaiilor presupune creterea numrului de
organizaii (rate mai nalte de nfiinare) i deci o densitate
organizaional mai mare. Din aceast perspectiv, densitatea
organizaional este o sabie cu dou tiuri, avnd efecte pozitive asupra ratelor de nfiinare n primele stadii ale dezvoltrii
unei populaii i efecte negative n stadiile mai trzii (Scott,
1998).
n sfrit, o alt idee important promovat de ecologiti vizeaz diferenierea dintre organizaiile de acelai tip n funcie
de aria de cuprindere a mediului n care i desfoar activitatea i i revendic propriile competene. Din aceast perspectiv, o dimensiune deseori folosit pentru surprinderea acestor
diferene este axa bipolar specializare (specialism) versus generalitate (generalism). Organizaiile specializate se concentreaz pe o arie mai ngust a mediului, pe cnd celelalte se mprtie pe o arie mai larg (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetrilor au sugerat c organizaiile generaliste au cerine diferite
i un potenial diferit de supravieuire n comparaie cu cele
mai specializate. De exemplu, se argumenteaz c exist o probabilitate mai mare de supravieuire a organizaiilor cu servicii
generalizate ntr-un mediu variabil i cu fluctuaii periodice.

Dimpotriv, organizaiile cu o strategie specializat au o probabilitate mai mare de supravieuire ntr-un mediu relativ stabil, cu fluctuaii mici i regulate (Freeman i Hannan, 1983).
Modelul ecologiei populaiei a promovat o serie de supoziii i idei pe ct de interesante i provocatoare pe att de mult
controversate n domeniul analizei organizaionale. De exemplu, raportndu-se critic la perspectiva adaptrii organizaiilor
la mediu, ecologitii au formulat supoziia presiunii ineriale
ca temei pentru un nou tip de explicaii privind relaiile dintre
organizaie i mediu sau schimbarea organizaional. Totodat,
centrndu-i analiza la nivelul populaiilor de organizaii, ei au
deschis o perspectiv mai larg de nelegere i interpretare a
relaiilor dintre organizaii, precum i a factorilor responsabili
de schimbrile i transformrile formelor organizaionale de-a
lungul timpului. Totui, dup cum menionam, abordarea ecologic a provocat i multe discuii i reacii critice. Principala
critic formulat la adresa modelului ecologiei populaiei este
c, accentund ineria structural, deficitul de resurse i competiia ca principale elemente generatoare ale procesului de
schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaii (de exemplu
cele de cooperare), considerate la fel de importante n analiza
relaiilor organizaii-mediu. O alt limit se refer la ndeprtarea din analiz a unor variabile extrem de importante n definirea mediului, i anume cele referitoare la putere, conflict sau
clase sociale (Perow, 1986). Evidenierea acestor aspecte neglijate a propulsat apariia altor modele ce ncearc s explice
dinamica schimbrilor din populaiile de organizaii prin studierea interaciunilor dintre componentele ecologice i cele
instituionale ale mediului. De exemplu, promovnd un model
al ecologiei instituionale, Singh, Tucker i Meinhard (1991)
i propun s explice modul n care schimbrile din mediul
instituional influeneaz ratele de nfiinare i dispariie ale
organizaiilor, ca i pe cele de schimbare organizaional. Prin
analiza unei populaii de 451 de organizaii voluntare de servicii sociale, ei au demonstrat c, ntr-adevr, schimbrile din
mediul instituional au influenat ratele de schimbare ale unor

154

155

caracteristici organizaionale (referitoare la nume, sponsor, localizare, aria de serviciu, scop, clientel, condiii impuse clientelei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului executiv, structur). Rezultatele cercetrii au sugerat c ratele de
schimbare a caracteristicilor organizaionale menionate sunt
influenate att de schimbrile instituionale favorabile ct i
de cele nefavorabile.Aceste rezultate au susinut, de altfel, ipoteza cercettorilor conform creia organizaiile au tendina de a
reflecta schimbrile instituionale ale mediului prin modificarea structurii i caracteristicilor organizaionale.
Dei majoritatea modelelor ecologice continu s se preocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de selecie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente
explicative ale dinamicii populaiei de organizaii, s se ofere
n viitor interpretri mai productive cu privire la relaiile dintre
organizaie i mediu.

Analiza instituional
Aa cum am remarcat deja, dup 1970 asistm la nlocuirea
treptat a modelului de organizaie ca sistem raional de ctre
modelul organizaiei ca sistem natural. Organizaia este analizat ca sistem natural deschis n sensul c structura, funcionarea, ansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul n
care se afl. Analiza mediului organizaiilor, concepute ca sisteme naturale deschise, mai este cunoscut i sub numele de
analiz ecologic. Aceasta include, pe lng ecologia populaiei
i dependena de resurse, teoriile instituionale sau instituionalismul.
Semnificaii ale
termenului de instituie
i implicaiile lor n
analiza organizaiilor

Pentru a nelege contribuiile teoriilor instituionale, este fundamental

clarificarea semnificaiilor asociate
conceptului de instituie n relaie cu
studiul organizaiilor.
156

1. ntr-o prim accepiune, instituiile constau n legi, reguli

i sanciuni de impunere a acestora. Funcia instituiilor este de
a reglementa comportamentele persoanelor i grupurilor, de a
conferi legitimitate unora i nu altora. Pentru a deveni coercitive, legilor i regulilor le sunt ataate pedepse i recompense.
n msura n care comportamentele etalate sunt conforme cu
cerinele regulilor i prevederile legilor, ele sunt considerate ca
legitime i atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneaz
regulile sau legile, ci le consider ca fireti; altfel spus, coninuturile lor sunt de la sine nelese i aplicate ca atare ntruct
au fost asimilate n procesul de socializare i fac parte din procesele vieii de zi cu zi. Cnd echilibrul i stabilitatea acestora
sunt tulburate, trebuie s intervin pedepsele, tot aa cum recompensele premiaz conformitatea. O variant a acestei accepiuni a termenului de instituie este aplicat n analizele economice sau de istorie economic. Instituiile sunt considerate
ca sisteme de reguli, constnd n ... reguli formale scrise ca i
n mod tipic n coduri nescrise de conduit care ntresc i suplimeteaz regulile formale (North, 1990, p. 4). Instituiile
creaz cadrul n care se deruleaz interaciunile de zi cu zi, includ formulri legale (juridice), dar i tradiii, convenii, coduri
de conduit moral, adic att constrngeri formale ct i informale. Instituiile modeleaz comportamente, definesc i limiteaz seturi de opiuni individuale, fixeaz regulile jocu-rilor sau interaciunilor sociale, reduc incertitudinea prin instituirea unei structuri stabile pentru interaciunile umane.
Din aceast perspectiv, instituiile fixeaz regulile de funcionare a organizaiilor sau pur i simplu genereaz organizaiile care le corespund. S ne propunem dou ntrebri: a) cum
se explic diversitatea istoric a societilor? i b) cum putem
explica diferenele dintre performanele economice ale diverselor societi? ntrebrile sunt puternic corelate: diversitatea
istoric a societilor este congruent instituional cu diferenierea lor actual n funcie de performanele economice, unele
fiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoric i
diferenierea economic pot fi ns explicate mai bine prin
157

operarea distinciei dintre instituii i organizaii i apoi prin

corelarea lor pentru a nelege direcia unei evoluii a schimbrii instituionale. n termenii lui North: Instituiile, mpreun cu constrngerile tipice ale teoriei economice, determin
oportunitile dintr-o societate. Organizaiile sunt create pentru
a beneficia de avantajul acestor oportuniti i, ntruct organizaiile evolueaz, ele schimb instituiile. Calea schimbrii
instituionale care rezult este modelat (1) de blocul (lock-in)
care rezult din relaia simbiotic dintre instituii i organizaiile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferite
de acele instituii i (2) de procesul feed-back prin care oamenii
percep i reacioneaz la schimbrile din setul de oportuniti
(North, 1990, p. 7). Matricea instituional, adic amestecul de
instituii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) i instituii informale (e.g. convenii, tradiii, reguli morale etc.) genereaz acele organizaii care corespund tipurilor de recompense
ce sunt asociate instituiilor i care astfel depind de ele pentru a
atinge un anume nivel de profitabilitate a activitilor n care se
angajeaz. Costurile activitilor sociale sunt dependente att
de instituiile existente, de sistemele lor de premiere i pedepse,
ct i de organizaiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenei
acestor instituii. Instituiile i organizaiile ofer mpreun o
structur pentru interaciunile umane. Numai c instituiile se
refer la modul n care au fost create i evolueaz regulile interaciunilor dintre oameni, pe cnd organizaiile se centreaz
asupra strategiilor i abilitilor necesare oamenilor pentru a
aplica regulile. Instituiile sunt referine ale aciunilor i interaciunilor, n funcie de ele iniiem activiti (pentru a fi recompensai) sau ne ferim de a le iniia (pentru a nu fi pedepsii).
Organizaiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), economice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, asociaii) sau educaionale (coli, universiti etc.) cu o anumit
structur de conducere, care acioneaz pentru atingerea anumitor obiective. Pentru a nelege ns ce organizaii exist sau
se pot nfiina i cum evolueaz ele trebuie s ne referim la sistemul instituional existent, adic la regulile formale i infor-

male dominante ntr-o societate. Sigur c organizaiile, prin

cultura lor, pot genera schimbri n instituii, ns acestea sunt
istoric dependente i conectate la o cale deja stabilit. Dependena de cale i de istorie a organizaiilor este instituional indus. Studiul organizaiilor trebuie s nceap cu un studiu al
instituiilor care le-au generat i care le coordoneaz i s continue cu analiza modului n care opereaz instituiile n organizaiile existente pentru a identifica eventuale surse de conformare dar i de schimbare instituional. Referindu-ne, de
exemplu, la starea de tranziie din Romnia actual, vom putea
observa, n spiritul teoriei lui North, c oportunitile instituionale existente ofer mesaje contradictorii antreprenorilor
politici i economici. Totui, instituiile dominante favorizeaz
activitile redistributive i nu pe cele productive, tendinele
monopoliste i nu pe cele competitive. Organizaiile care apar
n acest cadru instituional tind s fie tot mai eficiente pentru a
beneficia la maxim de oportunitile oferite, ns eficiena lor
se orienteaz astfel nct accentueaz activitile neproductive
(redistributive) i monopoliste, conservnd n acest fel un sistem instituional i modele subiective ale actorilor care blocheaz dezvoltarea rii. Rezult c studiul organizaiilor este
att un studiu al instituiilor formal-legale pe care guvernarea
le instituie, ct i al instituiilor informale care funcioneaz n
organizaii ca atare.
2) Cea de a doua accepiune a termenului de instituie nu
difer fundamental de prima, dar pune accentul pe o alt arie
de semnificaii, respectiv pe cea normativ. n timp ce n accepiunea precedent, instituiile, adic regulile i prevederile
formale sau informale, erau exterioare actorilor sociali i de
aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sanciuni, ntr-o nou
accepiune, instituiile sunt norme astfel interiorizate de actorii
sociali nct s le ghideze comportamentele, s le ofere un
sens al angajrii i al adecvrii conduitei la un set de valori
compatibile cu normele. Din aceast perspectiv, normele i
valorile apar ca angajri i credine morale interiorizate, sunt
transformate n obligaii interne care motiveaz i direcio-

158

159

neaz aciunile i conduitele individuale. Conform acestei accepiuni, organizaiile, ca i familiile sau comunitile, sunt entiti sociale stabile care rezult din normele i valorile mprtite i trite n comun de oameni. Organizaiile pot s difere
ntre ele n funcie de angajrile individuale i comune ale celor care lucreaz n cadrul lor, de credinele dominante ale
acestora. Structura distinctiv a unei organizaii este produsul
instituiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de
interiorizare i etalare a normelor i valorilor trite de membrii
organizaiei. A studia organizaia nseamn a-i studia instituiile sau cultura corporatist care i este specific (Schein,
1992; Trice i Beyer, 1993).
3) n sfrit, ntr-o ultim accepiune instituiile sunt considerate ca pri componente ale sistemelor simbolice comune,
respectiv ale proceselor cognitive i culturale din viaa social
care produc aceste sisteme simbolice. Viaa social nu-i altceva dect un ansamblu de aciuni colective, iar acestea nu sunt
posibile dect n msura n care actorii sociali, prin interaciunile lor, creaz cadrele i nelegerile comune care le fundamenteaz. Procesele prin care aciunile i interaciunile se repet i ajung s fie investite cu semnificaii similare de ctre
diverii actori individuali sunt procese de construcie a realitii sociale sau procese de instituionalizare. Instituiile sunt
constructe simbolice, adic produse ale proceselor culturale
de construcie a realitii sociale. A studia instituiile nseamn
a urmri modul n care oamenii interacioneaz pentru a dezvolta semnificaii i nelegeri similare ale situaiilor cu care se
confrunt, modul n care oamenii construiesc n comun realitatea lor social. Totodat la un nivel mai cuprinztor, macrosocial, a studia instituiile nseamn a analiza modul n care se
cristalizeaz i funcioneaz cultura diverselor medii instituionale. Pe baza acestei accepiuni a termenului de instituie s-a
dezvoltat noul instituionalism n analiza organizaiilor (Powell
i Di Maggio, 1991).
Ideile privind construcia realitii sociale sunt de sorginte fenomenologic i etnometodologic. Ele au fost aplicate

iniial pentru studiul microsocial al organizaiilor, adic al modului n care membrii unei organizaii interacioneaz pentru a
dezvolta nelegeri comune ale situaiei lor sociale n organizaii.
Ulterior, odat cu Meyer i Rowan (1977), accentul a fost pus
pe analiza regulilor culturale care opereaz n mediile instituionale. Mai nti, se admite c societile moderne nu sunt
omogene instituional, ci includ o varietate de reguli i modele
instituionalizate ca urmare a existenei diveselor grupuri profesionale, a statului sau a opiniei publice. n al doilea rnd,
regulile i modelele instituionalizate, adic realitile construite social, ofer cadre pentru crearea i dezvoltarea organizaiilor formale i funcioneaz ca instituii sub forma unor
mituri raionalizate. Instituiile apar ca mituri ntruct fiecare tie c toi ceilali cred n ele i, pe cale de consecin
practic, ele sunt considerate ca adevrate. Instituiile sunt
raionalizate n reguli care specific procedee sau strategii de
atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituional, apare ca un complex de mituri raionalizate care ofer
soluii problemelor de organizare i de funcionare a organizaiilor. Meyer i Rowan consider, astfel, c multe din poziiile, politicile, programele i procedeele organizaiilor moderne
sunt impuse de opinia public, de punctele de vedere ale celor
importani care funcioneaz n cadrul lor, de cunoaterea
legitimat de sistemul educaional, de prestigiul social, de legi
i de definiiile neglijenei i prudenei aa cum sunt date i
aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii formale sunt manifestri ale puternicelor reguli instituionale care
funcioneaz ca mituri nalt raionalizate ce se impun anumitor
organizaii (Meyer i Rowan, 1977, p. 343). Normele contemporane, instituite de autoriti tiinifice i de asociaii profesionale, ofer sprijin i legitimitate organizaiilor n msura
n care acestea li se conformeaz. Cultura exterioar organizaiilor ptrunde n interiorul lor i le legitimeaz. Organizaia nu
este un sistem raional aflat n izolaie cultural. De fapt, raionalitatea organizaional este un construct social i cultural,
un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaia nseam-

160

161

n a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organizare i de conducere. Organizaia este un sistem deschis att
mediului tehnic, ct i celui simbolic sau instituional. Mai mult,
mediul tehnic este produsul inteniilor i intereselor simbolice
i el nsui are astfel o baz instituional. Cadrele instituionale definesc scopuri i modeleaz mijloace (inclusiv tehnice)
prin care interesele sunt identificate i urmrite. Ele ofer temeiuri de exercitare a controlului n organizaie i de distribuie a puterii n interiorul su.
Din perspectiva analizei instituionale,
organizaiile sunt sisteme deschise,
puternic influenate de mediul n
care funcioneaz. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci i,
sau mai ales, unul instituional. Mediul instituional este unul
cultural care, pe ct i este de exterior, fixnd organizaiei
cadrul de referin funcional, pe att este de interiorizat prin
modele adecvate de organizare i conducere. Organizaia funcioneaz ntr-o cultur dat, avnd instituiile reprezentative
ale acesteia drept referin, i are propria cultur organizaional care contribuie la dezvoltarea instituional a societii.
Din aceast perspectiv, analiza instituional se distinge
prin dou teme dominante i reprezentative, fiecare referindu-se
la factorii care genereaz i menin structura organizaional:
i) structurile organizaionale sunt create pentru a rspunde
presiunilor variabile ale mediilor diverse;
ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc i legitimeaz, creaz i menin structurile organizaionale care le
corespund.
n ambele teme mediul organizaiei deine poziia cheie. Cu
referire la mediu, n tradiia teoriei organizaiilor, se disting
dou componente principale: (a) componenta tehnic include
echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale i umane,
fluxuri energetice; (b) componenta instituional include piaa
cu presiunile ei competitive, legislaia i alte cerine ale statului, regulamentele asociaiilor profesionale, cristalizrile nor-

mative ale opiniei publice, tradiii i credine culturale ale populaiei. Pentru modelele raionale, un anume tip de structur
organizaional valorific optimal, adic eficient, tehnologiile
existente i de aceea trebuie generalizat n orice organizaie,
chiar i cu unele mici variaii. Din perspectiv instituional,
componenta instituional a mediului este cea care justific numrul i varietatea organizaiilor. Tehnologia este ea nsi un
produs instituional i ca atare mediul instituional, reprezentat
prin piee, legislaie, cerine ale statului i alte reguli i norme
formale i informale, este cel care genereaz o structur organizaional sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explic varietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor competitive ale pieei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a
lungul timpului i a regulamentelor sau codurilor de funcionare a asociaiilor profesionale i a altor organisme ale societii civile. Pe lng aceast explicaie instituionalist extins,
exist ns una orientat fenomenologic i mult mai restrns,
care constituie nucleul analizei instituionale i pune accentul
pe rolul sistemelor simbolice, culturale n generarea i legitimarea structurilor organizaionale. Astfel, n acest sens restrns, organizaiile se constituie n i sunt influenate de cmpuri sau sectoare organizaionale (Meyer i Scott, 1992).
Cmpul organizaional se refer la acele organizaii care,
mpreun, formeaz un domeniu recunoscut al vieii instituionale: furnizori principali, consumatori de resurse i produse,
agenii reglatoare i alte organizaii care produc servicii sau
produse similare (Di Maggio i Powell, 1991, pp. 64-65). Accentuarea structurrii cmpului organizaional determin procesul de cretere a similaritii ntre organizaii sau de omogenizare, surprins de instituionaliti prin conceptul de izomorfism
instituional. Cmpurile organizaionale rezult din relaiile de
schimb i din competiia interorganizaional, dar i din modurile culturale n care sunt definite produsele sau serviciile
oferite de organizaii. Structurile organizaionale i sistemele
manageriale sunt cultural constituite prin procese de invenie i

162

163

Temele dominante ale

analizei instituionale

diseminare. n acest sens poate fi explicat i influena statelornaiune, cu propriile lor instituii i culturi, asupra generrii i
meninerii organizaiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analiza
poate fi extins pentru a da seama de tendine de globalizare a
unor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaiilor
pieei i democraiei din modelul liberal). Instituionalizarea
organizaional a mediilor poate apare ca o consecin a impunerii unor organizaii dominante prin reguli instituionale
care promoveaz interesele lor sau/ i ca urmare a aciunii unor
puternice grupuri profesionale care-i promoveaz propriile
ideologii i coduri. De exemplu, n industria computerelor,
compania IBM i asociaia profesional a specialitilor n computere impun aceleai structuri de organizare i modele manageriale n ntregul sector organizaional prin instituiile pe care
le promoveaz. n analizele lor (neo)instituionale, Di Maggio
i Powell (1991) au considerat impactul social i psihologic al
unor medii instituionale asupra situaiilor organizaionale. Participanii din aceste situaii adopt scheme instituionalizate fie
prin constrngere, fie prin imitaie, fie prin interiorizarea normelor sub form de obligaii morale. Apar astfel procese de
transmitere i reproducere instituional care faciliteaz generalizarea unui sistem instituional sau altuia.
Analiza instituional d ntietate mediului instituional ca
generator al organizaiilor i modelelor de organizare i conducere; elimin raionalitatea unic i universal ce ar fi indus
de mediul tehnologic i s-ar concretiza n acea structur organizaional care are caracteristici de unicitate, eficien i optimalitate funcional; consider organizaia ca produs al culturii
simbolice dominante i ca sistem cu propria cultur care
contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituional. Prin
aceasta, organizaia este o entitate cultural deschis i natural
constituit ntr-un mediu instituional n dezvoltare. Analiza
instituional a contestat existena unei raionaliti unice i
universale pentru a deschide calea afirmrii unor raionaliti
alternative.

Teoriile care concep organizaiile ca sisteme naturale i

deschise se distaneaz de cele raionaliste nu neaprat n sensul excluderii oricrei raionaliti a organizrii. Orice organizare sau orice organizaie are o raionalitate proprie, dar aceasta nu este nici unic i nici nu are pretenii de universalizare.
Organizaiile sunt sisteme construite social i au raionaliti
multiple mai mult sau mai puin izomorfe. Orice organizaie
funcioneaz n cadrul unui mediu tehnic i instituional, este
deschis la i dependent fa de resursele mediului, dar i induce schimbri n mediu. Organizaiile sunt produse ale mediului construit social, ale culturii existente, dar au i propria lor
cultur organizaional care se constituie ntr-un mod specific,
comunicnd n permanen cu cultura n care se dezvolt.
Implicaiile unei astfel de analize a organizaiilor vor deveni i
mai clare atunci cnd ne vom referi, n capitolul urmtor, la
postmodernism.

164

165

Cuvinte cheie

metafor n analiza organizaiilor

densitate organizaional
instituire (construcie)
dependen de densitate
mediu construit
ciclu de via al unei organizaii
nelegere retrospectiv
instituie
experimentare
instituionalizare
dependen de resurse
constrngere formal sau informal
mediu organizaional
cultur instituional
control social n organizaie
cultur organizaional
strategii adaptative

Capitolul 8

Cuvinte cheie

mediu tehnic
inerie structural a organizaiilor
mediu instituional
populaii de organizaii
realitate construit social
form organizaional
mit raionalizat
demografie organizaional
cmp organizaional
vulnerabilitate organizaional
izomorfism instituional

POSTMODERNISMUL
I RAIONALITILE MULTIPLE

F n concepia lui Weick, cum sunt instituite organizarea i

conducerea ca medii construite?
F Ce semnific la Weick expresia managementul ca experimentare?
F Explicai enunul: analiza dependenei de resurse este
centrat pe organizaia individual n relaie cu mediul
exterior.
F Ce se nelege prin control social al organizaiei?
F Ce strategii manageriale adaptative promoveaz organizaiile puternic dependente de resurse?
F Demonstrai modul n care ineria structural a organizaiilor accentueaz rolul selectiv al mediului.
F Cum se constituie populaia de organizaii i ce proprieti
are ea?
F Ce factori sunt invocai pentru a explica multiplicarea i
respectiv desfiinarea organizaiilor?
F Comparai consecinele celor trei accepiuni ale termenului de instituie pentru analiza organizaiilor?
F Caracterizai temele dominante ale analizei instituionale.
F Ce semnificaie are conceptul de izomorfism instituional? Dar cel de cmp organizaional?

Incursiunea n teoriile despre organizaii a relevat deja att

succesiuni ale conceptelor i ale enunurilor fundamentale, ct
i indicii practice despre organizarea i conducerea organizaiilor. Considernd o teorie sau alta, este inevitabil s descoperim n fiecare un anume spirit al timpului concretizat n conceperea organizrii i n practica de conducere. Dup anii optzeci,
intrm ntr-o perioad de timp n care desprirea de modernitate este cutat i adeseori instituit cu perseveren. Muli
au considerat i nc susin cu trie c ne aflm nu numai n
epoca postindustrial, ci i n cea postmodern.
Postmodernismul este o orientare intelectual, predominant
cultural, iniiat n Frana i apoi extins global. Lund modernitatea ca referin, scopul su este dublu orientat. Pe de o
parte, caracterizeaz noi dezvoltri ce s-ar distana de cele consacrate n epoca modern. Pe de alt parte, critic acele dezvoltri care nu mai sunt compatibile cu noile tendine sau exigene
considerate ca postmoderne. Dac am considera anii aizeci i
nceputul deceniului al optulea, structuralismul domina concepiile europene din tiinele sociale. Modelele raionaliste,
evoluioniste i deterministe erau omniprezente. mpotriva acestora, M. Foucault (1977) i J. F. Lyotard (1979), prelund noiuni, principii i chiar abordri formulate cu mult mai nainte de
F. Nietzsche n filosofia sa, parial nihilist, lanseaz orientarea postmodernitii.

166

167

ntrebri i subiecte de comentat

Distanarea fa de modernitate:
opiuni i principii
Pentru a nelege implicaiile analizelor i dezvoltrilor postmoderne n lumea i teoriile organizaiilor este mai nti necesar s considerm cteva din ideile ancor ale postmodernismului raportate la cele ale modernismului.
i) Postmodernismul contest singularitatea, unitatea i universalitatea tiinei ca tip, mod sau proces de cunoatere. Adevrul unic dintr-un cmp cognitiv dat trebuie nlocuit de adevruri asociate cu diferite localizri sociale, geografice i
temporale. Cunoaterea tiinific nu poate fi prezentat ca singura legitim i cu pretenii de universalitate n condiiile n
care este coexistent cu alternative cognitive care au menirea
i i deriv fora din contextualizri istorice i culturale. Magia i tiina pot astfel apare ca moduri alternative, contextualizate cultural, de cunoatere. Orice cunoatere este autoreferenial sau reflexiv, i constituie propria lume cognitiv i
adevrat, prezentndu-se astfel ca o alternativ n raport cu
altele coexistente.
ii) Cunoaterea i cultura n care este produs sunt coextensive. Orice persoan care aparine unei culturi este subiect interpretativ, adic interpreteaz i nelege evenimentele din
lumea nconjurtoare nu numai prin relaionarea lor ca evenimente externe ci i prin raportarea lor la propriul sine ca subiect interpretativ. Aa cum se exprim Rabinow i Sullivan:
Cultura semnificaiile, practicile i simbolurile mprtite
care constituie lumea uman nu se prezint pe sine n mod
neutral i cu o singur voce. Ea, cultura, este ntotdeauna multivocal i supradeterminat, i att observatorul ct i observatul sunt ntotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaia noastr.
Nu exist poziie privilegiat, perspectiv absolut sau asertare
final (P. Rabinow i W. M. Sullivan, 1987, pp. 78).
iii) Cunoaterea i puterea sunt profund corelate, nalt interdependente. A privilegia un mod de cunoatere nseamn a-i
conferi o for dominatoare, chiar absolut. A recunoate ns

acest lucru nseamn a face cunoaterea, inclusiv cea tiinific, s-i piard sensul inocenei sociale i al preusupusei neutraliti. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se mbin
cu coexistena puterilor alternative.
iv) Linearitatea istoric a modernitii, bazat pe existena
unui nceput i a unui traiect progresiv spre un punct final mereu amnat, este nlocuit de multilinearitatea perspectivelor i
dezvoltrilor. Centrarea pe individualitate i mai ales pe reele,
ce se fac i se desfac, ntre individualiti, comuniti sau organizaii este o opiune postmodern fundamental.
v) Lumea social este construit social, n sensul c ceea ce
vedem i credem depinde de situaia social n care ne aflm.
Din perspectiva situaiei sociale n care suntem localizai interpretm lumea, astfel c vom avea tot attea interpretri cte situaii sociale putem diferenia ntruct ne aflm n ele. n timp
ce scopul modernitii era de a formula explicaii unitare cu
vocaie universal, ntruct ar avea proprietatea cumulativitii
progresive, scopul postmodernitii este de a conferi libertate
interpretrilor i traiectelor alternative de dezvoltare.
vi) Postmodernismul este nu doar o nou concepie intelectual, ci i gsete corespondene n modul de a fi al omului
contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetrilor sale comparativ-empirice asupra lumii valorilor i a stilurilor de via,
cristalizrile ce tind spre dominan n societile dezvoltate i
chiar n cele n curs de dezvoltare sunt de tip postmodern:
Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea societilor industriale avansate duce la o alt schimbare fundamental diferit n valorile de baz una care reduce accentul
pus pe raionalitatea instrumental care caracteriza societatea
industrial. Valorile postmoderne devin prevalente, aducnd o
varietate de schimbri societale, de la drepturile egale pentru
femei la instituiile politice democratice i la declinul regimurilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.56).

168

169

Organizarea postmodern
Postmodernismul a generat n mod firesc i noi concepte n
analiza organizaiilor i noi forme alternative de organizare sau
de instituire a organizaiilor. ntr-un fel, acestea sunt coerente
cu conceperea organizaiilor ca sisteme deschise, organice sau
naturale, cu accentuarea rolului puterii politice n modelarea
instituiilor sociale, cu contestarea modelelor raionalist-legale
ale organizaiilor de sorginte modernist i cu asertarea principiilor analizei instituionale centrate pe importana proceselor simbolice i a cristalizrilor culturale n viaa i performanele organizaiilor. Totui, postmodernismul aduce nc ceva
specific n analiza organizaiilor i n elaborarea a noi forme de
organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitii, iar
pe de alt parte am spune chiar c proclam un gen de utopie
a organizrii opus tranant raionalitii birocratice moderne
sau, mai curnd, integrnd raionalitatea ntr-o emoionalitate mai cuprinztoare: Raionalitatea nu este o stare obiectiv, neschimbabil. Mai degrab este construit social i proclamat ca mod dominant de organizare. Raionalitatea i eficiena tehnic trebuie, deci, implicate ntr-un sistem mai cuprinztor al comunitii i interrelaionrii. Probabil c organizaiile viitorului ar putea oferi societii o nou alternativ, una
modelat de creativitatea emoional-conectat i de nelegerea
mutual ca elemente necesare pentru creterea uman (L. L.
Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). ntr-un fel, observm
cum postmodernii oscileaz ntre realismul pragmatic al raionalitii moderne i vocaia emoionalist a individualismului
utopist din aa-zisa epoc postmodern. Ar fi ns prea simplificatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organizaional, fiind deci nevoie de juste completri.
De la raionalitatea
unic la raionalitile
multiple

ntrebarea prim i fundamental care

trebuie pus este urmtoarea: dispunem astzi de o structur unic a organizrii sau identificm forme
170

alternative de organizare? Pentru perioada modernitii

rspunsul la aceast ntrebare era unic i evident: organizaiile,
ca structuri raional-legale, ca expresii ale raionalitii sociale,
erau alternativa singular de coordonare a activitilor pentru
atingerea anumitor scopuri n mod eficient. Pentru a introduce
ordine n haosul real sau presupus, pentru a construi ordinea
social, a elimina conflicte prin negocieri, a integra interese
concurente, a ajunge la decizii unitare i constructive, n sfrit
pentru a atinge parametrii superiori de eficien economic i
social, soluia modernitii a fost organizaia raional i
instrumental. n ultima perioad de timp constatm ns o disjuncie puternic ntre modelul unic al raionalitii sau organizrii moderne i realitatea organizrilor alternative sau a
cilor multiple de atingere a acelorai scopuri. Epoca pe care
tot mai muli o numesc postmodern, dup ce mai nainte o
numiser postindustrial, este una a fragmentrii, decentrrii,
relativismului, diversitii, pluralismului, ambiguitii, dezierarhizrii. Raionalitatea unic este nlocuit de raionaliti
multiple; interesele i scopurile convergente sau forate s convearg se manifest acum ca interese i scopuri diverse, difereniate, contextualizate cultural; coerena i consistena sunt
nlocuite de incoerene i inconsistene globale, regionale sau
chiar locale; ordinea determinist-linear este nlocuit de cea a
contingenelor aleatorii i multiple. Dac n modernitate eficiena era sau se presupunea a fi legat de o singur structur
de organizare, astzi eficiena este atins pe ci multiple i
alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de
ordine social, apare astzi nu ca un sistem unic i integrat,
ci, n termenii lui Offe (1985) i ai lui Lesh i Urry (1987) ca
un capitalism dezorganizat, adic divers i difereniat. Iar
organizaia modern, unic, raional i legal a ncetat a fi
unic i universal tot aa cum nu mai exist familia, cariera
sau afacerea unic standardizate. De aceea astzi accentul este
pus nu pe teoria i construcia structurii organizaionale unice,
ci pe teoria i construcia practicilor alternative de organizare,
a aciunilor i interaciunilor sociale care construiesc raional171

iti alternative. Tipul unic de organizare i organizaii ale

modernitii, structura de organizare impus de puterea
politic pentru a integra interese, interpretri i raionaliti
alternative sunt nlocuite de postmodernitatea raionalitilor
multiple, a intereselor i scopurilor difereniate i contextualizate, a individualitilor multiple i diferite. Organizarea, de
fapt organizrile postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create i prinse n reele adesea
virtuale.
Competiia
raionalitilor alternative Pe cnd n modernitate trebuia instituit raionalitatea uniform ca garant
i extinderea reelelor

al succesului (eficienei), n postmodernitate se admite competiia raionalitilor alternative,

extinderea reelelor, afirmarea organizaiilor mici i dinamice
sau dezvoltarea unei adhocraii matriceale. Organizaia
nceteaz s mai fie entitatea ordonatoare i coordonatoare
dominant, pentru c firma antreprenorial mic va cuta permanent s se integreze n reele tot mai largi i mai noi, mai
dinamice i mai ntreprinztoare. Reducerea mrimii, externalizarea unor funcii prin contractarea cu ali furnizori mai
eficieni i participarea la mai multe reele dinamice genereaz
un flux de organizare mereu schimbtor. n timp ce n modernitate logica, tiina, eficiena i eficacitatea erau termeni cheie
care purtau organizaia pe o linie ascendent a progresului continuu, n postmodernitate se nltur modelul unic i calea lui
progresiv-infinit pentru a face loc alternativelor i reelelor
care se fac i se desfac cu aceeai vitez.
Cultura instituirii i
cultura organizaiilor

vehiculate n interaciuni pn acolo nct genereaz sensuri i

relaii sociale cu o anume stabilitate. De aceea ntr-o organizaie nu-i important doar structura formal, raional, ierarhic
i de control. mpreun cu ea exist structurile informale cu
propriile lor adevruri i instituiri. Adevrul structurii formale
poate fi chiar ignorat de adevrurile alternative ale structurilor
informale, poate fi i (neintenionat) sabotat, oricum nesusinut. Raionalitatea formal este profund limitat, pn acolo nct s fie nlocuit de iraionalitatea informal. Atunci la ce
bun s impui unica raionalitate formal cnd ea este oricum
suplinit de (i)raionalitile informale? Raionalitatea postmodern nu este dat, impus, ci construit i prin aceasta eficient, contextualizat de factori raionali i non-raionali i astfel
lucrativ. Cultura organizaional este lumea n care se modeleaz aceast raionalitate i de aceea trebuie neleas, ea nlocuind lumea coerent a principiilor, practicilor i structurii
organizaionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv
al instituiilor, adic al acelor reguli, norme sau cristalizri de
semnificaii care reglementeaz comportamentele individuale
i relaiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau morale, instituiile sunt cele care genereaz tipuri de organizaii i
forme de organizare (M. Vlsceanu, 1996). Aceleai instituii
n culturi diferite genereaz niveluri diferite de eficien. Atunci
nu-i de ajuns s impui prin putere o structur de organizare i
anumite instituii, pentru c oricum cultura n care funcioneaz le re-construiete i le re-contextualizeaz. Cultura devine
msura eficienei organizrii i economiei unei societi.

Pentru postmoderni esenial este cultura organizaional sau a organizrii, neleas ca un set de
norme, simboluri, semnificaii, motive, modele de comportare
mprtite de o colectivitate. Organizaiile sunt culturi cu o
ordine simbolic distinct ce rezult din interaciunile sociale
ale actorilor n situaii sociale delimitate n timpul i spaiul
social. Actorii opereaz cu interpretri generate situaional i

Postmodernii sunt critici i nu autori

ai unui nou model de organizaie.
De fapt, nsui conceptul de organizaie devine irelevant din moment ce se admite c modelul
unic de organizaie a murit, fiind nlocuit de practici de organizare. Ei se raporteaz critic la modernitate i la modelul ei de
raionalitate organizaional, identific noi mesaje ale realitii
relaiilor sociale de astzi, dar nu propun i noi cupluri de prin-

172

173

De la organizaii la
practici de organizare

cipii, practici i structuri de organizare. Constatnd c n organizaiile de astzi predomin diversitatea, pluralismul intereselor i interpretrilor sau ambiguitatea scopurilor i dezierahizarea structurilor sau importana reelelor organizaionale i
imprecizia granielor de separare a organizaiilor publice i private sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii
proclam n cel mai ambiios proiect o utopie organizaional i n cel mai practic o critic a organizaiei moderne. Decentrarea postmodern se cupleaz cu globalizarea tot mai presant; direcia modern unic a progresului este nlocuit de
pluralitatea traiectelor concurente i coexistente; organizaia
este nlocuit de organizarea centrat pe instituii i cultur.
O variant a postmodernismului organizaional este oferit de abordarea feminist care a condus la constituirea aa-zisului feminism postmodern. Adoptnd o perspectiv general critic fa
de raionalitatea modernist, abordarea feminist introduce genul social (gender) ca factor cheie al modelrii practicilor rutiniere din organizaiile contemporane de tip birocratic. n asemenea organizaii sunt predominant sau chiar exclusiv promovate formele raionale de cunoatere, excluznd experienele
emoionale sau intuitive. Emoiile sunt considerate ca avnd
efecte destabilizatoare sau destructive i de aceea personalul
este instruit s-i stpneasc orice emoii negative, etalnd,
inclusiv n situaii critice, emoii pozitive (zmbete, ton catifelat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc
genul ca o categorie de difereniere care favorizeaz patriarhatul direct conectat cu raionalitatea birocratic i cu efortul de
dominare a emoiilor i de stpnire a intuiiilor neraionalizate. Conform cu perspectiva lui Pringle: Punctul de vedere al
lui Weber despre raionalitate poate fi interpretat ca un comentariu despre construcia unui tip particular de masculinitate
bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual i feminin
din orice definiie a raionalitii. Valorile raionalitii instrumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascuFeminismul postmodern

174

lin, n timp ce feminitatea este asociat cu cealalt lume a

haosului i dezordinii (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraia, ca
raionalitate instrumental, este opus emoionalitii i intuitivitii, reproducnd relaia patriarhal ca relaie asimetric
de putere. Chiar atunci cnd admite emoia ca tip de practic n
organizaie nu o face dect transformnd-o n marf, adic incluznd-o n raionalitatea instrumental prin pozitivare. Totui,
emoionalitatea nu trebuie opus raionalitii birocratice, ci
considerat ca un tip distinct i alternativ de raionalitate, la fel
de valabil, eficient sau legitim ntruct contribuie la ntrirea sensului de comunitate n organizaii i la dezvoltarea relaiilor de ncredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor
cercetri, Putnam i Mumby au demonstrat c emoia include
sentimente despre ceea ce este bun, drept i posibil. Sensibilitatea fa de ceea ce simt alte persoane este esenial pentru
nelegerea diversitii de la locul de munc i poate oferi baza
schimbrii organizaionale (p. 55). Iar aceast baz include i
renunarea la modelul patriarhal-tradiional, att de exclusivist,
pentru a include feminitatea cu ntregul su potenial creativ.
Organizaia postmodern este nu numai deschis la mediu, ci
i receptiv fa de toi actorii care opereaz n interiorul su.
Constructiv i critic, utopic i realizatoare, postmodernitatea este cnd un proiect ce va fi cndva realizat, cnd un simplu cuvnt care vrea s capteze distanri actuale fa de trecut,
cnd o construcie n plin desfurare. Martin Albrow are
dreptate s spun: Ideea postmodernitii s-a nrdcinat deja,
dar trebuie s recunoatem c actuala stare a organizaiilor n
general nu ne mai permite s identificm un tip unic, dominant
sau model de organizaie aa cum s-a ntmplat n trecut cu
organizaia modern. Postmodernitatea este o stare n care presupoziiile moderniste au fost subminate; n acelai timp nu
genereaz o sociologie a organizrii care s reflecte realitile
sociale ale timpului (M. Albrow, 1998, p. 167).
175

Cuvinte cheie

postmodernism
modernitate
subiect interpretativ
linearitatea progresului
raionaliti multiple
emoionalitate
feminism postmodern
ntrebri i subiecte de comentat
F Prezentai moduri n care postmodernitatea se distaneaz
de modernitate.
F n ce const accentul pus n postmodernitate pe practicile
de organizare i nu pe organizaie?
F Facei o comparaie ntre valorile masculinitii i cele ale
feminitii n cultura organizaional.

PARTEA a III-a
STRUCTUR I PROIECTARE
ORGANIZAIONAL

O distincie important a stat la baza separrii capitolelor

precedente n uniti succesive. Este vorba de distincia epistemologic clasic dintre obiectul cunoaterii (organizarea i
organizaiile, n cazul nostru) i cunoaterea obiectului (teoriile despre organizare i organizaii). Astfel, ne-am putut referi, pe de o parte, la diversitatea organizaiilor n societile
moderne i la ceea ce este specific oricrei organizaii, iar pe
de alt parte, am prezentat teoriile despre organizare ntr-o succesiune istoric i epistemologic pentru a evidenia schimbrile care s-au produs n cunoaterea despre organizaii. Dei de
fiecare dat am urmrit s formulm consecine practice pentru
aciunea social de construcie sau conducere a organizaiilor,
indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaie, fie
derivate dintr-o anume teorie despre organizaii.
n continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitive
oferite de capitolele precedente, s ne concentrm asupra proiectrii organizaionale. Scopul este unul eminamente practicconstructiv, rspunznd ntrebrii: cum putem organiza o anumit activitate pentru a ajunge la performanele ateptate? n
formularea rspunsului la o asemenea ntrebare, este firesc s
facem abstracie de coninutul concret al activitilor sau al
performanelor dintr-o organizaie sau alta. n definitiv, diversitatea real sau potenial a activitilor este enorm, fiind
funcie, ntre altele, de timpul istoric i de contextul social n
care acestea se desfoar.
179

Teoria organizaiilor a demonstrat

ns c, punnd ntre paranteze diversitatea activitilor i finalitile sau
performanele ateptate, este posibil focalizarea ateniei pe un
set de parametri care individualizeaz un tip anume de organizare, respectiv de organizaii care i corespund. Acest tip ia
forma structurii organizaionale care rezult din dou surse:
diviziunea muncii i coordonarea.
Diviziunea muncii const n diferenierea, ordonarea, clasificarea i ierarhizarea sarcinilor de munc n funcie de specificul i contribuia lor la realizarea unui scop (a unui produs).
Diviziunea sarcinilor de munc se poate realiza pe orizontal,
atunci cnd se disting sarcini specializate i ordonate ntr-un
anume flux, sau pe vertical, atunci cnd accentul este pus pe
ierarhizarea sarcinilor n funcie de gradul de importan a contribuiei la realizarea scopului sau produsului final. De exemplu, o organizaie economic profilat pe producia de automobile nu i poate atinge scopul dect dac se bazeaz pe o anumit diviziune a muncii realizat sub forma sarcinilor specializate (pe vertical sau orizontal) pe care diverse persoane urmeaz s le practice. Pe orizontal putem distinge sarcini de
asamblare, vopsire etc., iar pe vertical sarcini de ordonare i
de coordonare a operaiilor.
Coordonarea const n armonizarea sarcinilor specializate
dup criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple
i puin numeroase, coordonarea nu este complicat, putnd fi
realizat individual. Odat cu multiplicarea sarcinilor difereniate, reintegrarea acestora ntr-un mod consistent presupune
mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor ct i a persoanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza n cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate i cu reguli clare de aciune
sau n mod informal, prin consultri succesive sau colaborri
deschise bazate pe o circulaie liber a informaiilor. H. Mintzberg (1993) distinge cinci tipuri de mecanisme de coordonare:
a) adaptarea reciproc atunci cnd coordonarea se realizeaz
prin comunicarea informal dintre persoanele care lucreaz

mpreun; b) supravegherea direct n cazul n care o persoan

formuleaz instruciuni de munc i supravegheaz aplicarea
acestora, fiind astfel responsabil de activitatea unui grup;
c) standardizarea proceselor de munc atunci cnd operaiile
sau aciunile sunt precis delimitate i repartizate pe persoane,
ca n cazul lucrului la o band de montaj al unui aparat; d) standardizarea produsului muncii (outputului) n cazul n care se
definete structura produsului final al muncii i lucrtorii sunt
solicitai s o realizeze; e) standardizarea calificrilor (inputurilor) celor care particip ntr-un proces de munc n comun
pentru fi compatibili i complementari. Organizaiile au evoluat
dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciproc) spre
urmtoarele, astfel c n organizaiile moderne standardizarea
de un tip sau altul joac un rol fundamental, dei nu exclusiv.

180

181

Sursele de generare a
unei structuri
organizaionale

n funcie de modul de concretizare

a diviziunii muncii n aciuni i sarcini specializate i de realizare a coordonrii acestora pentru realizarea scopului propus, se constituie structuri organizaionale distincte. n societile moderne
structurile organizaionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt
rezultate dintr-o activitate specific de proiectare organizaional. Aceasta const n conceperea i aplicarea acelei structuri organizaionale considerat ca optim pentru atingerea
performanelor programate ntr-un mediu social dat. Rezult
c proiectarea organizaional este dublu orientat, respectiv
ctre structura de organizare i ctre mediul n care organizaia urmeaz s funcioneze. Aceasta coincide cu excluderea
att a existenei unui model unic, universal de organizare i
organizaie ce poate fi aplicat ca atare, ct i a unui model rezultat dintr-o combinaie de componente variabile ce pot fi
armonizate prin coordonare. Mai degrab, admitem existena
unor structuri organizaionale alternative i concurente a cror
optimalitate poate fi definit i asigurat prin raportare la mediul n care funcioneaz. n acest sens, proiectarea organizaProiectarea
organizaional

ional este focalizat att pe structurile de organizare, ct i pe

mediul n care o structur ar urma s funcioneze.
ntruct aceast parte este consacrat structurilor i proiectrii organizaionale, capitolele se vor succeda astfel nct mai
nti s se refere la modurile de generare a unei structuri organizaionale, iar apoi la importana mediului pentru funcionarea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie
avui n vedere pentru a proiecta i aplica o structur organizaional ce se ateapt s funcioneze optimal. Trebuie menionat c analiza care urmeaz nu se refer la o serie de procese
tehnice sau socio-umane ce se deruleaz ntr-o organizaie, ci
pur i simplu la cadrul i mecanismele de instituire a unei
structuri organizaionale n relaie cu mediul.

Capitolul 9

STRUCTUR ORGANIZAIONAL I
VARIANTE FUNCIONALE DE ORGANIZAII

Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, n

special R. Boudon, au distins ntre aciuni logice i nonlogice,
n funcie de gradul de coresponden dintre intenionalitatea
aciunii i rezultatele obinute, sau ntre efectele ateptate,
respectiv produse ca urmare a aciunii programate i realizate,
i efectele perverse, care nu au nici o legtur cu intenionalitatea aciunii ntreprinse, ci apar chiar n pofida acesteia. Organizarea urmrete instituirea de aciuni logice, sistematic
programate i realizate, pentru atingerea n mod optim a unor
performane ateptate. Aciunile logice sunt derivaii ale unei
structuri organizaionale, adic ale acelei totaliti de elemente
specializate n realizarea unei anumite activiti i de fluxuri
de relaii ntre prile componente.

Componente ale structurii organizaionale

Cum se disting
Componentele structurii organizaiocomponentele unei
nale pot varia n funcie de gradul de
structuri organizaionale detaliere a diviziunii muncii i de in-

tensitatea coordonrii, aa cum acestea rezult din numrul nivelelor ierarhice i din gradul de formalizare a poziiilor n ierarhie. Cele dou criterii (diviziunea
muncii i intensitatea coordonrii muncii) se concretizeaz
prin:
182

183

Distingem astfel ntre componente repartizate pe trei niveluri funcionale:

Nivelul central, cruia i corespunde funcia de conducere strategic a organizaiei;
Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcii:
dezvoltare i comunicare prin care organizaia se dezvolt i comunic activ cu mediul ambiant;
conducerea intermediar prin care se asigur supravegherea i controlul efectiv n organizaie;

administraia prin care se ofer sprijin de gestionare

financiar, logistic i personal;
Nivelul domeniului operativ corespunde activitilor de
producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul organizaiei.
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baz al organizaiei ntr-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie
profilul definitoriu, se elaboreaz produsele sau serviciile care
dau specific organizaiei. O organizaie poate fi industrial sau
agricol, medical, cultural sau educaional, de producie
economic, de servicii sau de concepie (cercetare), profilul
su rezultnd din tipurile de activiti desfurate i de produse
finale pe care le ofer pieii. ntr-o ntreprindere industrial domeniul operativ este reprezentat de procesele de munc i de
operatorii care lucreaz efectiv n halele i atelierele de producie; ntr-un spital, domeniul operativ este reprezentat de activitatea medicilor i a asistenilor lor n relaie cu pacienii;
ntr-o unitate colar avem n vedere activitile efective de
predare, nvare i evaluare care implic elevii/ studenii i
personalul didactic n slile de curs etc. Pe de alt parte, diferenierea de la nivelul operativ ntre servicii, aciuni sau operaii de munc consacr dimensiunea sau amploarea organizaiei. Dac privim istoric la diviziunea muncii i considerm mai
nti meteugarul ca realizator al tuturor operaiilor integrate
de munc pentru finalizarea unui produs i apoi ntreprinderea
industrial modern cu operatori specializai n realizarea unui
automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al
unei organizaii. n cadrul domeniului operativ al organizaiei
sunt procurate materiile prime i se angajeaz fora de munc
specializat care, prin operaii succesive i integrate, ajunge la
obinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele
i tehnologiile necesare proceselor de munc i se ofer o infrastructur specific de lucru pentru operatori. Standardizarea
i integrarea operaiilor de munc sunt asigurate n mod riguros, iar poziiile operatorilor n sistemul de munc sunt precis
definite. Proporional, cea mai mare parte a personalului din

184

185

poziii existente n organizaie;

relaii ntre poziii i gruprile de poziii n unitile specializate;
ierahizri ale poziiilor i gruprilor de-a lungul unui
flux de autoritate.
Poziiile i gruparea acestora pe uniti se constituie n
funcie de unul din trei factori de referin:
i) tipul de activitate (difereniere funcional innd cont de
specificul muncii desfurate);
ii) tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produsul final al activitii);
iii) localizare geografic (difereniere geografic)
Uneori aceti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinai ntr-una i aceeai organizaie. De exemplu, o organizaie cu filiale n diverse zone geografice i/sau specializate n
producerea unei varieti de produse/servicii va aplica o combinaie a derivaiilor rezultate din cei trei factori menionai.
n baza celor de mai sus, putem considera c o organizaie
relativ complex include n structura sa componentele menionate n tabelul din fig. 2.
Conducerea strategic
Dezvoltare i comunicare Conducerea intermediar Administraia
Domeniul operativ

Fig. 2 Componentele de baz ale unei organizaii

organizaie se afl localizat n acest domeniu operativ. Totui,

n organizaiile moderne, datorit schimbrilor tehnice i tehnologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor computerizate, aceast proporie tinde s se schimbe. Asistm la
configurarea tendinei de trecere de la organizaiile bazate pe
munca intensiv la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor
superioare bazate pe procesarea informaiei i a cunoaterii. ntr-o astfel de situaie, dei profilul organizaiei se definete
nc n funcie de domeniul operativ, ponderea sa n organizaie se reduce n favoarea altor componente.
Conducerea strategic. Aceasta se afl la polul opus domeniului operativ. Aceasta nu semnific neaprat existena unei
opoziii ntre cele dou componente. n mod normal, conducerea strategic se afl n vrful piramidei autoritii din organizaie, deine responsabilitatea ultim a tuturor aciunilor propuse i realizate, definete misiunea organizaiei i strategiile
de realizare a acesteia, asigur, direct sau prin intermediari, conducerea, supravegherea i controlul executrii sarcinilor, stabilete relaiile optime cu mediul n care funcioneaz organizaia. Mai pe scurt, n aceast component se definete strategia organizaiei, direciile de aciune, obiectivele de atins i
nivelurile ateptate de performan. Prin strategie se plaseaz
organizaia n mediul ambiant, ceea ce presupune o anume concepie despre mediu i proiectarea unui mod specific de funcionare a organizaiei n cadrul acestuia.
n unele organizaii conducerea strategic este asigurat de
o singur persoan (preedinte, director, patron), pe de-a ntregul responsabil de performane. n acest caz persoana respectiv este i proprietar, i conductoare, linia de autoritate ncepnd i sfrindu-se n acelai centru. Cel mai adesea ns,
conducerea strategic trebuie s in cont de relaia de proprietate n care funcioneaz i de tipul de distribuie a autoritii.
n funcie de relaia de proprietate, organizaia poate fi public
sau privat, iar conducerea strategic este respectiv responsabil fie fa de guvern ca autoritate public, fie fa de proprietarul privat (mai mult sau mai puin personalizat sau socia-

lizat). Indiferent de proprietarul organizaiei, conducerea strategic este asigurat de un consiliu director sau de conducere
sau de administraie. Acesta elaboreaz i adopt strategia organizaiei, delegnd-o apoi spre execuie unui conductor (preedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuie i
de un aparat administrativ propriu. Conductorul aplic strategia i raporteaz despre performane consiliului director, care
este singurul responsabil strategic.Conductorul deine autoritatea delegat de consiliul director i o aplic astfel nct s obin cele mai bune rezultate. Este imposibil ns ca el, conductorul, s controleze, s supravegheze i s evalueze tot ce se
ntmpl n organizaie. Autoritatea sa este mai degrab delegat nivelului intermediar de conducere.
Conducerea intermediar. Conducerea central se realizeaz printr-un lan de control i supraveghere de-a lungul liniei
de autoritate din organizaie n forma conducerii intermediare.
Aceast linie de autoritate poate s corespund unei ierarhii
detaliate i strict formalizate sau poate s includ un numr
mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care
pun accentul pe informalitatea participrii democratice la conducere a unui numr ct mai mare de persoane. Prima variant
corespunde ierarhiei detaliate i extinse, iar a doua ierarhiei
aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raiuni de supraveghere i control sunt definite poziii ierarhice de autoritate n
raport cu un numr de persoane. Poziia de autoritate mpreun
cu subordonaii acesteia constituie o unitate organizaional.
Numrul acestor uniti este, de regul, direct proporional cu
mrimea organizaiei. La rndul lor, unitile organizaionale
sunt integrate n compartimente mai cuprinztoare care au propria conducere, subordonat i aceasta poziiei ierarhice urmtoare, pn se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele
creterii mrimii organizaiei asupra structurii organizaionale
sunt desemnate prin termenul de dilem organizaional. n
acest sens, creterea mrimii unei organizaii conduce inevitabil la diferenierea ei n mai multe niveluri ierarhice i n mai
multe uniti. Fiecare unitate devine mai specializat i cu un

186

187

grad mai ridicat de autonomie n luarea deciziilor pentru a realiza rezultatele ateptate. Totui, numrul mare de uniti organizaionale specializate genereaz dificulti de comunicare i
coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificulti, crete personalul de control i se accentueaz gradul de formalizare a
regulilor i procedurilor de supraveghere care, la rndul lor, au
efecte negative asupra eficienei organizaiei. Altfel spus, dincolo de un punct optim, eforturile suplimentare de control,
coordonare i supraveghere depesc beneficiile diferenierii i
specializrii, iar organizaia nceteaz s se dezvolte. Gradul
de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie
s se combine cu intervalele optime de control i cu cerina
de participare i de realizare personal a fiecrui membru al
organizaiei.
Conducerea intermediar se realizeaz mai nti n relaie
direct cu profilul operativ al organizaiei, concurnd la obinerea produselor sau serviciilor sale specifice. n acest sens, ea
este ierarhic structurat i asigur:
controlul i supravegherea intermediar;
colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiei pe fluxul vertical de circulaie a acesteia;
difuzarea deciziilor luate de conducerea central i formularea de decizii specifice operaiilor din unitatea constitutiv proprie.
n al doilea rnd, conducerea intermediar se realizeaz i
n componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv administrare. n felul acesta se asigur o unitate de nivel, dar i o convergen a aciunilor specializate pe componente organizaionale.
Dezvoltare i comunicare. n componenta dezvoltare i comunicare sunt concentrate activitile i personalul care asigur creterea performanelor organizaiei. Aici sunt incluse
uniti specializate n:
cercetare dezvoltare pentru propunerea, asimilarea
sau permanenta mbuntire a produselor;

planificarea strategic pentru a studia n permanen stadiul n care se afl organizaia i a formula propuneri privind
perspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbrile de pe
pia i din mediu;
controlul calitii produselor i serviciilor;
marketing pentru evaluarea vandabilitii mrfurilor produse, dup diferite criterii;
consiliere juridic pentru a dispune de propriul serviciu
juridic, evitndu-se dependena de fore externe care sunt fie
prea scumpe, fie greu disponibile i prea puin atente cu interesele organizaiei;
relaii publice pentru mbuntirea comunicrii cu mediul i pentru promovarea imaginii organizaiei n mediul social i al afacerilor, n sistemul mass-media i n relaie cu beneficiarii actuali sau virtuali;
programarea produciei, studiul i organizarea muncii
pentru creterea eficacitii i eficienei n organizaie.
n oricare din aceste uniti nu se desfoar activiti direct
legate de domeniul operativ al organizaiei, ci numai indirect.
Personalul lor proiecteaz, planific sau modific aciuni i
operaii din domeniul productiv propriu-zis, dar fr a se implica direct n producie. ntr-un fel, aceast component menine viabilitatea organizaiei ntr-un mediu n schimbare, propunnd mereu noi direcii de aciune i asigurnd comunicarea
organizaiei cu mediul n care funcioneaz. Menirea personalului din unitile acestei componente organizaionale este de a
descoperi noi ci de aciune i de a le standardiza pentru a le
propune aplicrii n domeniul productiv (operativ) propriu-zis.
Sunt standardizate noi produse i cile de producere a acestora,
noi aciuni i procese de munc, noi forme de planificare i
control ale muncii, noi sisteme de conducere i coordonare ale
muncii, noi modaliti de comunicare cu mediul i beneficiarii.
Activitile din domeniul dezvoltrii i comunicrii prospecteaz alternative, nltur inerii i asigur adaptarea organizaiei ntr-o lume competitiv. n ansamblul organizaiei, aceast
component rspunde solicitrilor conducerii strategice i pro-

188

189

Relaii ntre componentele unei organizaii

pune noi direcii pentru strategia organizaiei. Totodat, colaboreaz cu conducerea intermediar i cu administraia curent
n mod ct mai informal pentru a identifica blocaje sau neajunsuri i pentru a propune soluii de ameliorare. Componenta
dezvoltare-comunicare asigur inovarea organizaiei, fiind componenta ei reflexiv-critic.
Administraia organizaiei. Aceasta este componenta prin
care se ofer sprijin gestionrii financiar-contabile i logistice
a organizaiei. Fr a fi parte a universului operativ-productiv
al organizaiei, aceast component contribuie la realizarea
misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul n care se
ine evidena contabil a organizaiei i se fac analize financiare
specifice, n care se desfoar activiti de recrutare, formare
i dezvoltare a personalului, n care se aplic formule de salarizare a personalului i se ine legtura cu sindicatele, n care
se ofer servicii medicale i culturale pentru personal, de transport, hran, curenie, coresponden etc. Componenta administrativ concentreaz serviciile care exist ntr-o organizaie
pentru a-i asigura funcionarea optim. De exemplu, este cumva preferabil s se ofere personalului faciliti de servire a
mesei n interiorul organizaiei sau acestea trebuie s fie exterioare? Serviciile de coresponden sau cele de meninere a
cureniei etc. s fie asigurate din interiorul sau din exteriorul
organizaiei? Contractarea extern sau externalizarea unor servicii organizaionale s-au dovedit soluii viabile i eficiente n
unele cazuri, dar oricum existena unor asemenea servicii nu
poate fi ignorat dect cu riscul scderii puternice a rezultatelor sau performanelor organizaiei. Unitile administrative
se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale.
De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare i
de relaii cu sindicatele funcioneaz n raporturi strnse cu
conducerea strategic, pe cnd cele medicale, de transport, curenie, coresponden etc. sunt servicii nalt standardizate i
stabilesc relaii la baza ierarhiei organizaionale.

1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comun i clasic form

de concepere a unei organizaii consider ierarhia drept criteriu de structurare. Componentele unei structuri organizaionale sunt distribuite ntr-o ierarhie care are la vrf conducerea
strategic iar la baz domeniul operativ, ntre acestea situndu-se
componentele specializate n dezvoltare-comunicare, conducere intermediar i administrare. Fiecrei componente i este
asociat o anumit autoritate, n funcie de poziia ocupat n
ierarhie. Reguli precise i distincte reglementeaz raporturile
ierarhice dintre componente, dintre uniti n cadrul fiecrei
componente i dintre poziiile individuale n cadrul unitilor.
Ierarhiei i corespunde, dinspre vrf spre baz, un flux uniform
descresctor de autoritate a controlului i supravegherii. Aceasta
este autoritatea formal, adic este instituit prin ierarhia susinut de reguli. La cealalt extrem vom distinge autoritatea
competenei, derivat din abilitile probate n sesizarea, analiza i soluionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-

190

191

n fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale unei

organizaii pentru ca apoi s procedm la descrierea pe scurt a
fiecreia. Funcionarea unei organizaii ca ntreg rezult ns
din relaiile care se stabilesc ntre toate componentele, nefiind
deloc reductibil la funcionarea unei singure componente sau
la funcionarea independent a fiecrei componente. Totodat,
nu exist un model unic de funcionare integral a organizaiei,
ci, cum spuneam mai nainte, modele alternative sau alternative funcionale de organizaii. Exerciiul pe care l propunem
n continuare este unul fundamental i const n: (a) specificarea criteriilor de identificare a alternativelor funcionale de
organizaii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternative
funcionale.
Criterii de distingere a Alternativele funcionale din organialternativelor funcionale zaii se disting n funcie de urmdin organizaii
toarele criterii:

stanial, care nu este asumat n virtutea poziiei ocupate, ci a

rezultatelor obinute n munc i recunoscute ca atare. Autoritatea formal este una conferit, pe cnd cea substanial este
dobndit. Cele dou tipuri de autoritate pot coincide, parial
sau total, dar pot fi i desprite. n acest din urm caz, autoritatea formal este paralel cu cea informal, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte n organizaie.
2. Tipul de comunicare ntre componente i n cadrul acestora este un alt criteriu de difereniere a alternativelor funcionale. Comunicarea dintre poziii poate fi formal, n sensul c
este reglementat de reguli care indic direcia i intensitatea
fluxurilor de comunicare din organizaie, sau informal, atunci
cnd fluxurile de comunicare se constituie n funcie de necesiti sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se
constituie n reele care transgreseaz graniele dintre componente sau dintre unitile care le aparin. ntr-o organizaie
exist i comunicare formal, dar i comunicare informal.
Totui, ponderea i rolul lor difer de la o organizaie la alta.
ntr-o organizaie se poate considera c orice comunicare informal este disfuncional, adic submineaz autoritatea formal i reduce randamentul muncii, sau, din contr, se ncurajeaz extinderea comunicrii informale.
3. Distribuia sarcinilor de munc se realizeaz fie prin
concentrarea acestora pe uniti specializate n structura de
organizare, fie prin asocieri ntre poziii n funcie de competenele individuale i de obiectivul de ndeplinit.Prima alternativ este prestabilit i nu ofer anse de constituire a unor
asocieri spontane, pe cnd a doua ia obiectivul muncii ca referin i ofer posibiliti asociative multiple.
4. Adoptarea inovaiilor tinde s devin un criteriu tot mai
important pentru funcionarea eficient a organizaiilor actuale.
ntr-un mediu n care schimbarea este permanent i accelerat, organizaiile pot adopta fie o strategie inerial, adeseori
conservatoare, lipsit de receptivitate fa de schimbri, fie una
centrat pe inovaie, n sensul instituirii acelor mecanisme de
192

organizare care faciliteaz procese ad-hoc de adoptare i aplicare a inovaiilor.

Invocnd criteriile menionate, putem obine cteva alternative funcionale de organizaii. n virtutea unei
reguli aritmetice simple, avnd patru
criterii dihotomice, ar rezulta 42
adic aisprezece alternative organizaionale. Mai mult, avnd
n vedere c noi am considerat numai extremele constitutive
ale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dac am considera
mai multe puncte pe continuumul fiecrui criteriu, numrul
alternativelor funcionale de organizaii ar crete foarte mult.
Totui nu intenionm s ne angajm ntr-un astfel de demers
teoretic. Mai degrab vom distinge un set de, cum ar spune
Max Weber, tipuri ideale de alternative funcionale care sunt
oarecum reprezentative pentru experienele existente i pe care
H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le consider a avea valoare
referenial pentru proiectarea organizaional curent:
1. Organizaia ca structur ierarhic simpl;
2. Organizaia ca birocraie mecanic;
3. Organizaia ca birocraie profesional;
4. Organizaia ca form compartimentalizat (divizional);
5. Organizaia adhocratic.
Delimitarea
alternativelor
funcionale n funcie
de combinarea criteriilor

Avnd n vedere criteriile mai sus menionate i, ntr-o

oarecare msur, urmndu-l pe Mintzberg, s le caracterizm
pe fiecare.
Aceast alternativ funcional corespunde organizaiilor de dimensiuni mici i/sau nou nfiinate. Cnd
considerm componentele standard ale unei organizaii, constatm c n structura ierarhic simpl sunt reprezentative numai conducerea strategic i domeniul operativ, celelalte fiind
sau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia
Structura
ierarhic simpl

193

este aplatizat iar conducerea strategic este concentrat/centralizat n jurul unui singur conductor care, de regul, este i
proprietarul organizaiei. Acest conductor este fie autocratic,
deinnd ntreaga putere i autoritate de decizie i evitnd formularea oricror reguli de formalizare a comportamentelor n
organizaie, fie charismatic, atrgnd ataamentul celor care
lucreaz n organizaie n virtutea calitilor sale manageriale
i a spiritului ntreprinztor. Ierarhia aplatizat i conducerea
unic autocratic i/sau charismatic faciliteaz adaptarea rapid a acestui tip de organizaie la cerinele mediilor turbulente, tensionate, n schimbare rapid. Organizaia tinde s se
afirme ca una antreprenorial, adic ocupnd rapid o ni n
mediu pentru a rspunde cu succes unor cerine sau nevoi sociale. Astfel de organizaii cu structur ierarhic simpl apar n
economii cu un nivel sczut de industrializare, n perioade de
tranziie sau de schimbri/transformri sociale mari i n condiii de redus manifestare sau de laten a antreprenoriatului
datorit dominrii monopoliste exercitate de ntreprinderi mari.
Este clar c n ara noastr acest tip de organizaie este frecvent
prezent astzi pe piaa industrial, agricol sau a serviciilor.
Conducerea unic faciliteaz rapiditatea deciziilor i o receptivitate iniial maxim fa de inovaii, fcnd organizaia antreprenorial. Numai c ea nu dispune de mecanisme interne
de dezvoltare, singurul receptor i iniiator de inovaii fiind
conductorul. De aceea timpul de supravieuire a acestei alternative funcionale este relativ scurt. Organizaia cu structur
ierarhic simpl fie se transform i evolueaz ctre o alt alternativ funcional, fie devine ineficient i se autodesfiineaz. Comunicarea este eminamente informal, dei centrat
pe conductorul unic. Acesta adesea se implic n sistemul
operativ i ncurajeaz comunicarea dintre operatori, avnd ns
grij s intermedieze i s concentreze toate informaiile relevante. Asocierile ntre poziii se stabilesc cu uurin n funcie
de problemele ivite n organizaie, dar ele se afl sub controlul
i supravegherea conductorului unic.

n structura ierarhic simpl centralizarea deciziilor i informaiilor este regul i mod de operare, ceea ce are avantajul
claritii misiunii i a strategiei de realizare a acesteia. Dezavantajul rezid n amestecarea confuz a modului de operare i a
modului de instituire a strategiei, conductorul identificndu-se
adesea fie cu operarea propriu-zis n dauna construciei strategiei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operrii defectuoase. Dependena de conductorul unic induce riscuri majore de identificare a organizaiei cu conductorul. Adaptabil
i flexibil n medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura
simpl poate fi considerat ca maxim dezirabil pentru economiile i societile n tranziie. Totui, cantonarea n propria
stare sau evitarea evoluiei spre o standardizare inevitabil n
condiii de cretere organic au efecte negative asupra organizaiei i o pot transforma chiar ntr-o frn a dezvoltrii accelerate. Conductorul unic, autocratic i/sau charismatic, tinde
s devin paternalist n raporturile cu operatorii, mpiedicndu-i pe acetia s dobndeasc independen n gndire i aciune. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple mpiedic dezvoltarea unei culturi democratice ntruct nu faciliteaz o distribuie echitabil a puterii organizaionale. Considernd situaia actual din ara noastr, organizaiile mici,
noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar reprezenta alternativa funcional cea mai adecvat. Cu condiia
ns, fundamental, ca ntr-adevr cele eficiente s fie adaptabile, evolund spre organizaii n care standardizarea birocratic s se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai n
plan economic, ci i n cel al culturii politice de tip democratic.
Structura ierarhic simpl trebuie considerat ca o alternativ
funcional de iniiere antreprenorial i nu ca singura cale de
dezvoltare substanial i de amploare, macrosocial i pe termen lung.

194

195

Multe din organizaiile publice actuale, de la pot la sistemul sanitar

i de educaie, dar i din domeniul industrial, cel agricol sau al
serviciilor, relev cu claritate existena unei ierarhii desfurate multinivelar care funcioneaz n conformitate cu reguli
relativ precise, motenite, transmise prin experiene directe sau
prin imitarea altor organizaii similare, dar mai eficiente. Ele
funcioneaz asemenea unei maini ale crei mecanisme sunt
bine unse i asamblate. Max Weber a considerat aceast alternativ funcional de organizare ca tipul ideal al raionalitii
birocratice, iar Taylor a propus o tehnic de rafinare a funcionrii ei mecanice sub forma managementului tiinific.
n birocraia mecanic, luat ca alternativ funcional de
organizare, ierarhia multinivelar este asociat cu responsabiliti bine standardizate, cu calificri precis definite i cu canale de comunicare formal atent instituite. Sunt stabilite poziiile investite cu autoritate i este precizat pentru fiecare conductor intervalul su de control i supraveghere. Diviziunea
muncii se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit
calificri standardizate. Comunicarea i relaiile de autoritate
sunt formalizate prin reguli i regulamente uor invocabile
pentru c sunt scrise. Conducerea strategic este investit cu
funcii de elaborare a strategiei de dezvoltare i de aplicare a
acesteia conform unor criterii precise de performan. Ea, conducerea strategic, centralizeaz puterea i autoritatea n organizaie ntr-un mod ct mai formal cu putin. Administratorii
au menirea distinct de a oferi informaii despre funcionarea
mainii birocratice ntr-un mod ct mai impersonal cu putin.
Sistemul operator funcioneaz pe baza diviziunii sarcinilor de
munc n operaii simple i repetitive, nlnuite conform unui
program msurabil n timp i deci standardizat, nelsnd loc
pentru iniiative. Comunicarea este strict formal, ntruct se
realizeaz de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind
standardizat, este cea care n principal supravegheaz fiecare
operator. Atunci cnd apar tulburri de flux, chiar conflicte, intervine conducerea intermediar, care este eminamente admi-

nistrativ. Birocraia mecanic nu se preocup n mod insistent

de probleme manageriale ntruct este condus prin mecanisme administrative i astfel presupune un aparat administrativ
extins, chiar dac prea fragmentat.
Fundamental pentru birocraia mecanic este componenta
de dezvoltare-comunicare, pentru c aici sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de comunicare, criteriile de eficien a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este
sursa i resursa standardizrii muncii i rezultatelor. Aici se
colecteaz i se prelucreaz informaia de baz, transformat
apoi n reguli de operare, deci de formalizare. Birocraia mecanic se bazeaz pe standardizare i formalizare n aa fel nct
ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict formale. ntmplarea, contingena, spontanul, chestionarea a ceea
ce se face sunt considerate disfuncionaliti sau semne ale
unei patologii organizaionale care trebuie identificate i nlturate.
Birocraia mecanic aplic principiile clasice ale managementului tiinific sau ale raionalitii instrumentale, urmnd
prescripiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Existent nc pe scar extins n societile actuale, unii o consider a fi tipul ideal i unic de organizaie. Istoric vorbind, alternativa funcional a birocraiei mecanice, de tipul sistemului
raional nchis, a i fost propus i susinut de iniiatori i de
adepi ca soluie unic i universal pentru toate problemele
organizrii. Totui, dezvoltrile ulterioare i mai ales cele actuale, att teoretice ct i practice, au demonstrat c birocraia
mecanic nu este dect una din alternativele funcionale de organizare i nu organizaia ca atare. Eliminarea oricrei surse de
incertitudine, controlul exhaustiv i riguros, supravegherea sistematic, ierarhia multinivelar i formal, comunicarea reglementat i fluidizat de canale precis definite sunt condiii
funcionale reprezentative pentru birocraia mecanic. Aceste
condiii nu se dovedesc ns funcionale n termeni de eficien
n orice context sau mediu i pentru orice activitate.

196

197

Birocraia mecanic

Ca alternativ funcional, birocraia mecanic este de identificat n organizaii mari i mature, n societi stabile cu medii
uor predictibile i n sectoare unde munca poate fi uor divizat n operaii rutiniere. Statul-naiune i revoluia industrial trzie au consacrat birocraia mecanic drept alternativa
funcional reprezentativ pentru organizarea social. De aici a
rezultat o situaie important. Dei funcioneaz n societile
stabile, birocraia mecanic devine ea nsi condiie sau surs
a stabilitii sociale. Altfel spus, avem dou posibiliti:
a) Birocraia mecanic este alternativa de funcionare a organizaiilor n societi sau medii stabile. Ordinea social este
cea care ofer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii,
respectiv autoritii i comunicrii formale, pentru c numai
aici regulile i regulamentele sunt investite cu prestigiu i
respect social. Spunem astfel c birocraia mecanic din organizaii este variabila dependent, iar ordinea social din societile stabile este variabila independent, adic factorul care
genereaz n organizaii alternativa funcional a birocraiei
mecanice.
b) Atunci cnd ntr-o societate exist i funcioneaz organizaii n forma birocraiei mecanice, aceasta devine surs de
ordine i stabilitate social. Din variabil dependent, birocraia devine variabil independent, adic factor generator de
ordine social. Cu ct este mai mare numrul organizaiilor
care funcioneaz dup principiile birocraiei mecanice, cu att
societatea respectiv are anse mai mari de stabilitate. Mai
mult, birocraiile mecanice, ntruct au nevoie de stabilitate,
tind s militeze pentru generarea stabilitii n mediul lor nconjurtor. n aceast tentativ, ele pot s intre n conflict cu
cei care au interesul s induc un mediu turbulent sau instabil.
Pentru a iei din conflict, birocraia mecanic i extinde controlul asupra domeniilor de interes. Atunci cnd este suficient
de puternic, organizaia tinde s acapereze acele componente
din mediu care o tulbur. De exemplu, un combinat metalurgic
organizat dup principiile birocraiei mecanice va tinde s acapareze surse de energie i materii prime i organizaii de dis-

tribuie pe care s le includ n propria structur pentru a le

controla i a elimina efectele perturbatoare. Alteori ns organizaiile mecanic-birocratice nu pot face fa instabilitii induse social. n perioada de tranziie, caracteristic societii
noastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate i
contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea
este lax. Birocraia devine instabil i generaz instabilitate
social. Cum sectorul public are o pondere social i economic mare i este istoric dominat de formele organizatorice ale
birocraiei mecanice, din surs de stabilitate devine astfel factor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaiile sale i
mai ales prin modul n care acestea funcioneaz, tulbur ordinea social, dei ar trebui s fie aprtorul ei.
Birocraia mecanic este forma tipic i clasic de funcionare a organizaiilor din sectorul public, asigurnd astfel predictabilitate, stabilitate, transparen. De asemenea, ea este adecvat pentru sectoarele n care msurile stricte de siguran
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple
sunt destule: transportul aerian, mineritul, producia i distribuia de energie etc. Dar i n sectoare cum ar fi hotelurile,
magazinele alimentare i alte organizaii comerciale, unde numai standardizarea serviciilor asigur temeiuri sigure calitii,
birocraia mecanic este considerat ca alternativ funcional
optim i eficient. Pe de alt parte, nici o alt form de funcionare a unei organizaii nu a cunoscut o analiz critic mai
aspr dect birocraia mecanic. Produs al primei revoluii industriale, dei consacrat n fazele trzii ale acesteia, produs al
statului-naiune care a instituit maina birocratic extins a sectorului public greoi i neinventiv, organizaia birocraiei mecanice este virulent criticat din toate prile.
Mecanic aa cum este i cum a fost de la nceput definit
de cei mai strlucii teoreticieni ai ei, Max Weber i Fr. Taylor,
birocraia este modul de organizare al produciei i consumului
de mas, ntruct conduce la produse standardizate, dar i la un
control la fel de standardizat. Numai c o astfel de main
uman cum este genereaz i se confrunt att cu probleme

198

199

umane, ct i cu probleme de administrare i instituire strategic. ntr-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care au
criticat birocraia mecanic i nu mai relum n detaliu consideraiile lor. Trebuie doar menionat c exist condiii sociale
care solicit funcionarea, chiar i parial, a birocraiei mecanice n anumite organizaii, fie ele publice sau private. Birocraia mecanic funcioneaz n i pentru medii stabile; este
incapabil s-i asume riscuri pentru c predictibilitatea maxim este una din regulile ei de rutin; nu este i nu-i propune
s fie inovatoatre pentru c standardizarea este principiu i
mod de funcionare; este adaptabil i are resurse de dezvoltare, dar numai n cadrul propriei raionaliti funcionale. Altfel spus, birocraia mecanic este asemenea unei maini proiectate pentru un scop care este nc actual n lumea noastr.
Cum spune Mintzberg,: Atta vreme ct solicitm produse i
servicii standardizate, ieftine, i atta vreme ct oamenii sunt
i nc doresc s rmn mai eficieni dect mainile
automate n producerea lor, Birocraia Mecanic va rmne
cu noi, cu toate problemele ei (H. Mintzberg, 1993, p. 187).
Totui, a rmne cu noi nu nseamn deloc a fi unic. Nu
este dect o alternativ funcional pentru organizaii i nu
organizaia ca atare.
Birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru organizaiile colare i medicale, contabile, juridice, de asisten
social. De asemenea, apare n organizaiile din sectorul produciei meteugreti. Ceea ce este comun tuturor acestor organizaii const n producia de servicii i de bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat sau profesionalizat. Atributul de profesional ilustreaz tocmai faptul c
domeniul operativ al acestui tip de organizaii este ocupat de
specialiti nalt profesionalizai. Toi sunt formai n nvmntul superior, au o cultur a nvrii continue i un ethos
profesional temeinic structurat. Abilitile lor profesionale sunt
att de standardizate nct pot uor comunica formal i infor-

mal i pot iniia standarde de munc. Activitatea lor este centrat pe client, iar cunoaterea este aplicat, dar i produs, din
perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraia mecanic, unde standardele erau iniiate de componenta
centrat pe dezvoltare/comunicare i impuse de conducerea
intermediar a organizaiei, birocraia profesional i elaboreaz i impune propriile standarde pe baza cooperrii cu asociaiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraia
profesional este una substanial, bazat pe competene, i
mult mai puin una formal, bazat pe reguli. Comunicarea informal este regula, iar cea formal excepia. Inovaia este cutat i rapid asimilat atta vreme ct corespunde standardelor
profesionale. Puterea competenei domin puterea poziiei din
ierarhia birocratic. Expertiza profesional este una diagnostic i aplicativ, adic analizeaz probleme, formuleaz soluia i o aplic. Supravegherea este realizat prin i de ctre rezultate, ntruct acestea consacr performanele valorizate n
funcie de care se face avansarea n ierarhia profesional, care
este mult mai important dect autoritatea birocratic. n acest
sens se poate spune c domeniul operativ este cea mai important component a organizaiei, ntruct concentreaz operatorii profesionali pentru care conducerea strategic i intermediar sau componenta administrativ au numai sau mai ales
funcii de sprijin pentru funcionarea profesional optim. S
considerm exemplul unei universiti. Conducerea academic
este una colegial, realizat prin comitete n care particip direct universitarii pentru a formula cea mai bun strategie. Administraia universitar este cea care aplic strategia adoptat
colegial de conducerea academic. Ea, administraia, nu are
competene n evaluarea i promovarea universitarilor sau n
controlul acestora, ntruct acestea sunt realizate de colegi n
mod colegial, conform propriilor standarde. Acelai sistem funcioneaz i n organizaiile medicale sau n cele juridice.
n birocraia profesional structura de conducere este descentralizat, iar administraia ofer servicii pentru sprijinirea
activitilor profesionale. Birocraiile profesionale sunt deseori

200

201

Birocraia profesional

considerate a fi organizaii colegiale, n care domeniul operativ

se afl de fapt la vrf, iar administraia i chiar conducerea
strategic la baz, n calitate de componente suportive. Atunci
cnd birocraiile profesionale funcioneaz ca birocraii mecanice, accentund puterea conducerii centrale i a administraiei, randamentul lor profesional scade odat cu diminuarea
gradului de profesionalism al operatorilor. Birocraiile profesionale funcioneaz cel mai bine ca oligarhii profesionale.
Spre deosebire de birocraia mecanic, unde administratorii
controlau i conduceau ntr-adevr organizaia, n birocraia
profesional administratorii ofer doar servicii de sprijin pentru profesioniti. Este posibil ca ntr-o organizaie ce se bazeaz pe alternativa funcional a birocraiei profesionale multe
servicii administrative s funcioneze ca birocraii mecanice.
De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studeneti din cadrul
unei universiti sau cantina dintr-un spital pot i trebuie s
funcioneze ca birocraii mecanice asociate birocraiei profesionale a organizaiei ca ntreg.
Singura poziie important i cu o evident distincie n
birocraia profesional este ocupat de administratorul profesional sau managerul organizaiei, adic de persoana care
asigur conducerea integral sau sectorial a organizaiei, dar
prin interaciunea ct mai direct cu grupul de profesioniti (de
exemplu decanul i eful de catedr n universiti sau eful de
secie n spitale). Acetia reprezint interfaa dintre diferite
grupuri de profesioniti i asigur, ntre altele, administraia
fondurilor i a canalelor de distribuire a competenelor. Autoritatea este doar parial administrativ, dublat de cele mai multe
ori de una profesional, iar puterea i este conferit de colegi n
numele unor interese comune. Profesionistul care investete n
construcie autoritatea competenei profesionale este, de regul, dezinteresat de administraia birocratic, pe care o consider marginal sau neimportant pentru realizarea sa profesional. Dar aceasta numai n msura n care administraia
realmente i asigur libertatea propriei dezvoltri. Administratorul profesional care utilizeaz poziia sa ierarhic pentru a-i

atribui competene profesionale nereale sau nerealizate prin

propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau
mai trziu s probeze sau s i se demonstreze c mpratul este
gol. Distribuia puterii i autoritii n birocraiile profesionale se face, n ultim instan, dup criterii eminamente profesionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative.
Odat cu extinderea n societile actuale a sectorului serviciilor i mai ales a organizaiilor bazate pe activarea cunoaterii i a competenelor profesionale asociate acestora, birocraia profesional este ea nsi n expansiune. Ea se instituie att
n tipurile de organizaii cu localizri i sedii distincte, ct i n
forma organizaiilor virtuale bazate pe noile tehnologii ale
informaiei. De exemplu, n nvmntul superior se dezvolt
universitile transnaionale, care au specific mobilitatea programelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare
i nu mobilitatea personalului didactic i a studenilor. Altfel
spus, n loc ca studentul s se deplaseze dintr-o localitate n
alta sau ntr-o alt ar pentru a studia, programul de studii ajunge
la student graie noilor tehnologii ale informaiei i comunicrii. Firmele specializate de consultan sunt organizate de
asemenea n reele virtuale ce acoper teritorii transnaionale.
Birocraia profesional este alternativa funcional modern
pentru un numr din ce n ce mai mare de organizaii. Ea este
democratic, adic bazat pe distribuia puterii i autoritii
printre operatorii profesioniti; confer individualitilor autonomie i anse maxime de realizare personal; este centrat pe
standarde clare ale calificrilor, competenelor i performanelor n funcie de care se realizeaz recunoaterea social. Ea
este n expansiune, cucerind noi activiti i teritorii.
n acelai timp, birocraiile profesionale se confrunt i cu
dificulti. Una se refer la tensiunea dintre operatorii profesioniti i administraie. Profesionitii sfideaz cel mai adesea
administratorii. Acetia din urm invoc ns linia vertical a
autoritii, mai ales n organizaiile din sectorul public. De
exemplu, spitalele, colile, universitile sau ageniile de servicii sociale sunt adesea integrate n sistemul administraiei

202

203

publice, care are propria sa ierarhie de putere i autoritate pe

care administratorii din organizaii nu nceteaz s o invoce,
opunnd-o ierarhiei i autoritii profesionale. Conflictul latent
poate deveni uneori cronic, avnd repercusiuni negative asupra
performanelor organizaionale. Mai mult, profesionitii sunt
adeseori egocentrici, ignornd interesele organizaiei creia i
aparin sau interesele propriilor colegi. Birocraia profesional
presupune structural cooperarea pentru standardizarea calificrilor, competenelor i propriilor programe de aciune, dar
profesionitii prefer competiia i afirmarea personal. De aceea
noile standardizri i fac loc cu relativ greutate, fiecare profesionist tinznd s-i impun propriile standarde considerate a
fi cele mai bune. Centrat pe inovaie i dispunnd de un puternic potenial inovator, birocraia profesional este totui, ca i
birocraia mecanic, prea puin potrivit pentru promovarea
inovaiilor. Ea este mai degrab conservatoare. Din aceast
cauz birocraia profesional se afl, ca alternativ funcional,
sub presiunea schimbrilor. Uneori se consider c trebuie amplificate controlul i supravegherea ierarhic venite din afar
pe cale administrativ. Nimic ns nu poate fi mai nepotrivit,
cunoscut fiind tensiunea dintre profesioniti i administratori.
Mai degrab, schimbarea poate fi indus de ctre profesionitii
nii atunci cnd vor tinde s evadeze din egocentrismul lor
funciar pentru a da atenie i organizaiei n care funcioneaz.
Cultura organizaional a profesionitilor trebuie ea nsi mbogit cu noi elemente ale modernitii i schimbat n tradiionalismul su, odat cu aceasta birocraia profesional devenind mai competitiv.
Aa cum birocraia profesional include profesionitii individualizai
care tind s-i aserteze autonomia funcional, forma divizat
(sau structura de organizare diversificat) const n existena
mai multor compartimente sau diviziuni administrative operatorii, rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar
i conectate ntre ele funcional prin intermediul unei cen-

trale sau cartier general. Ca alternativ funcional apare n

special n organizaiile industriale (mai ales n cele multinaionale), cnd o companie dispune de un centru i de filiale
specializate care sunt rspndite n teritoriu. Totui, ea poate fi
regsit i n alte sectoare de activitate. De exemplu, n nvmntul superior, cnd o universitate central dispune de filiale (faculti i/sau colegii) dispersate n diverse localiti din
ar sau strintate, ea mprumut acea form cunoscut sub
denumirea de multiversitate, adic de organizaie cu o structur diversificat. n principiu, organizaiile din orice sector
pot funciona sub form divizional sau compartimentalizat
atunci cnd opteaz pentru expansiune, dispunnd de resurse i
de pia.
Ceea ce se descentralizeaz sub forma filialelor este de fapt
conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem operator. Conducerea strategic i aparatul de dezvoltare i administrare rmn concentrate n central.
Descentralizarea prin ramificare n filiale se cupleaz astfel cu
o centralitate distinct a conducerii strategice i administrative.
n funcie de cerinele mediului local, filialele dispun de o relativ autonomie, funcionnd ca birocraii mecanice. Conducerea strategic are ns grij s introduc mecanisme clare de
standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de
eficien funcional i pentru coordonarea intern a organizaiei ca ntreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieei i comunic ntre ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcionnd ca birocraii mecanice, filialele rspund cerinelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performan monitorizai de conducerea strategic i adminstraia central. n virtutea acestei monitorizri, filialele apar ca efecte ale unei descentralizri n raport cu centrala, dar tind s impun presiuni de
centralizare n interiorul lor pentru a crete certitudinea atingerii cerinelor formulate de central prin indicatorii cantitativi
de performan. De altfel, forma divizional de organizare nu
apare ca rezultat al descentralizrii n filiale a unei organizaii
unice, ci mai degrab ca urmare a concentrrii ntr-o organiza-

204

205

Forma divizional

ie unic a unor organizaii dispersate, care funcionau n condiii specifice de mediu i de pia i care au fost puse sub
aceeai umbrel organizaional pentru raiuni de competitivitate global. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea)
nu trebuie neaprat identificat cu descentralizarea, ci mai degrab cu coordonarea funcional pentru a rspunde mai bine
provocrilor pieei. Puterea i controlul ierarhic sunt exercitate
de central, prin aceea c elaboreaz strategia global, definete indicatorii de performan, numete directorii de filial,
monitorizeaz activitile din filial i administreaz ntreaga
organizaie pe baza colaborrii dintre administraia central i
cea local.
Forma divizional de organizaie corespunde tendinelor de
globalizare economic. Unei piee diversificate, dar cu tendine globale comune, i corespunde organizaia divizional n
care fiecare filial face fa cerinelor locale ale pieei n condiii de cunoatere a micrilor globale. Aceast form de organizare rspunde cel mai bine pieei diversificate. Numai c
uneori aceast tendin se menine doar n planul organizrii,
fr a afecta standardizarea produselor i serviciilor. Fiecare
filial produce aceleai bunuri sau servicii, numai c le plaseaz pe piee diferite. Compania McDonald este un exemplu
cunoscut n aceast privin. Uneori ramificarea se cupleaz cu
diversificarea produselor i serviciilor pe filiale. De data aceasta, filialele paralele (adic birocraiile mecanice ntru totul similare, dar dispersate n funcie de diversitatea pieelor) sunt
nlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale le
complementeaz pe cele ale altei filiale, mpreun putnd contribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele complementare solicit i mai mult controlul strategic central pentru coordonare i eficien global. n orice variant paralelism sau complementaritate- forma divizional este o alternativ funcional adecvat pentru organizaiile de dimensiuni
mari i cu vechime, care funcioneaz mai ales ca organizaii
multinaionale pe o pia global.

Forma divizional de organizare este reprezentativ pentru

economiile puternice ale unui numr redus de ri. Rspunznd
tendinelor de globalizare, se dovedete a fi o adaptare specific a birocraiei mecanice la cerinele contemporane. Puterea
se concentreaz n cteva centrale economice care ajung s fie
mai puternice dect multe state-naiuni. Uneori efectele sociale
locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizional de
organizare rspunde cerinelor de integrare a filialelor ntr-o
entitate mai puternic, pe de alt parte este calea de evitare a
dezintegrrii unei organizaii care funciona ca o birocraie mecanic unic. Ambele tendine sunt prezente n structura funcional a acestui tip de organizaie i ea trebuie s le fac fa.

206

207

Nici una din alternativele funcionale menionate pn n prezent nu

se dovedete pe de-a ntregul capabil s rspund rapid i eficient cerinelor de inovare. Structura simpl este antreprenorial inovatoare, dar numai pe scar restrns. Forma divizional
ofer ansa de ntmpinare a presiunilor globalizrii prin inovaii introduse n filiale i prin standardizarea pe scar larg a
produselor. Totui i ea este pndit de birocraia mecanic pe
care o practic n fiecare filial, ca i n central, dei ntr-o
form specific. Birocraia profesional are un mare potenial
inovator n profesionitii din sistemul su operativ, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovrii unor inovaii
concertate. Birocraia mecanic este prea greoaie n adoptarea
i promovarea inovaiei. Adhocraia este alternativa funcional de organizare care i propune n principal s promoveze
inovaiile, ea nsi fiind novatoare, adic desprit de orice
form de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este
organizaia specialitilor sau profesionitilor, care ns nu se
bazeaz, precum birocraia profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe combinarea unor profesioniti ct mai diveri,
integrai n echipe temporare, centrate pe probleme i deci nalt
flexibile. H. Mintzberg o caracterizeaz astfel: structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei; nalt specializare profesional pe orizontal bazat pe instruire formal;
o tendin de a grupa specialitii pe uniti funcionale pentru
Adhocraia

scopuri de gospodrire a resurselor umane dar prin distribuirea

lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de
pia; sprijinirea pe legturile care ncurajeaz adaptarea reciproc n cadrul echipelor i ntre echipe, ca mecanism de coordonare; i descentralizarea selectiv n i ntre echipe, localizate n locuri diverse ale organizaiei i implicnd mixri variate de conductori intermediari i de experi administrativi i
operaionali (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinele organizrii adhocratice iau forma flexibilitii maxime: dispariia
structurii birocratice, nlturarea diviziunii detaliate a muncii,
a unitilor difereniate i a comportamentelor formalizate.
Problema este cea care structureaz echipa de specialiti ce comunic informal, fr planificare, control, supraveghere sau
standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului
din birocraiile profesionale, n adhocraie esenial este cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare, sau structura matriceal bazat pe adaptarea reciproc i informal a specialitilor. Numrul conductorilor crete spectaculos, intervalul de
control se reduce la maximum, dar conductorii nu sunt controlorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul i
dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici descentralizarea puterii i operarea n ierarhii puternic aplatizate,
autoritatea aparinnd de fapt competenelor. Dac am considera televiziunea public drept organizaie, cea mai potrivit alternativ funcional nu poate fi dect adhocraia. Ea ar include
echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de specialiti care se fac i se desfac n funcie de emisiuni. La nivel
central ar exista o administraie redus ca dimensiune, pentru
c administrarea real se nfptuiete n echipa de specialiti
constituit pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organizare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice, industriale etc., adic ori de cte ori problema este
clar dar soluiile nu pot fi identificate dect din perspectiv
novatoare i interdisciplinar. Adhocraia este organizaia inovrii, iar pentru a funciona astfel trebuie s se elibereze de
standardizarea administrativ clasic. Administratorii sunt ei
nii specialiti inclui n echipa adhocratic alturi i mpre-

un cu ceilali specialiti. Centrat pe proiecte, adhocraia este

mereu n schimbare, cutnd noi proiecte, ct mai inovatoare.
Organizaia adhocratic ia astfel forma unei constelaii de proiecte, funcionnd ntr-un mediu dinamic i turbulent. Ea este
prin excelen o organizaie tnr. Dac se menine o perioad
mai lung de timp, atunci tinde s se transforme n birocraie
profesional sau chiar mecanic. Locul lsat liber va fi ns
ocupat de o alt organizaie adhocratic. Pentru c organizarea
adhocratic este tipic pentru producia tehnologic de vrf,
pentru cercetare, consultan sau mass media, adic pentru bunurile i serviciile ce au aprut n vremurile cele mai recente.
Birocraiile clasice sunt i s-au dovedit a fi inadecvate funcional pentru astfel de tehnologii i sectoare n care inovaia i
competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraia este
alternativa funcional a organizaiilor tipice pentru epoca de
astzi i de mine. Ea, totui, este asociat cu un grad nalt de
incertitudine i ambiguitate, aflndu-se la polul opus al birocraiilor clasice n care predictabilitatea era nota esenial.
Conflictul i agresivitatea apar uor n sau ntre echipele care
includ personaliti puternice i nalt motivate pentru gndirea
divergent, novatoare. Adhocraia nu se poate institui pentru
proiecte minore cu fonduri, salarizare i mize ordinare. Adhocraia este organizaia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunec
n birocraia clasic, fie ea mecanic sau profesional, ncetnd
s mai fie novatoare.

208

209

Componentele unei organizaii complexe sunt standardizate. La rndul su, fiecare component include poziii i grupri de poziii investite cu funcii specifice, intr n relaie cu
celelalte componente i mpreun consacr o alternativ funcional sau alta. Structura i alternativa funcional ale unei
organizaii nu sunt ns predefinite, ntruct n societile contemporane nu exist o raionalitate unic ci raionaliti multiple ale organizrii. n funcie de tipul de activitate, tipul de produse sau servicii, indicatorii de performan i mediu n care
funcioneaz, putem opta pentru un tip de organizaie cu propria sa structur i alternativ funcional. Totodat, organiza-

ia trebuie s dispun de propriile mecanisme de dezvoltare i

inovare, trecnd de la o structur i alternativ funcional la
alta. Societatea contemporan este o societate a organizaiilor
diversificate.

Capitolul 10

ORGANIZAIILE I MEDIUL AMBIANT

Cuvinte cheie

structur organizaional
diviziune a muncii
coordonare
ierarhie
standardizare
supraveghere
control
proiectare organizaional
mediu
conducere strategic

conducere intermediar

dezvoltare
comunicare
administraie
domeniu operativ
dilem organizaional
inovaie
alternativ funcional
birocraie mecanic
birocraie profesional
form divizional
(compartimentalizat)
adhocraie

ntrebri i subiecte de comentat

F n ce sens diviziunea muncii i coordonarea sunt surse ale
definirii unei structuri organizaionale?
F Caracterizai componentele principale ale unei structuri
organizaionale.
F n funcie de ce criterii putem distinge alternative funcionale de organizare?
F Proiectai o alternativ funcional de organizaie, preciznd activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de
funcionare i criteriile de performan ale organizaiei.
F Prin raportare la alternativele funcionale de organizare
prezentate, identificai diverse cicluri succesive de via
ale unei organizaii, considernd inovaia organizaional
i adaptarea la mediu drept criterii.
F Stabilii corespondene ntre alternativele funcionale prezentate i tipuri de organizaii considerate ca sisteme raionale i ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor.
210

A vorbi despre organizaii i structura lor fcnd abstracie

de mediul n care funcioneaz este o simplificare intolerabil
i de fapt artificial. Organizaiile se afl n relaie unele cu
altele i cu mediul n care funcioneaz, induc schimbri n mediu, iar mediul, la rndul su, influeneaz opiunea pentru activarea unei structuri organizaionale sau alteia, tot aa cum are
efecte puternice asupra performanelor organizaiei. n proiectarea unei structuri organizaionale, este necesar s avem n vedere acei factori care sunt exteriori organizaiei ca atare, dar
care inevitabil sunt internalizai integral sau parial influenndu-i astfel nivelul de eficien funcional. Studiul organizaiilor s-a referit cu precdere la trei tipuri de factori: tehnologici,
de mediu i cei referitori la distribuia relaiilor de putere. n
continuare vom avea i noi n vedere aceti factori, dei referinele la puterea politic vor fi implicite.

Relaii ntre tehnologie i structura organizaional

Tehnologiei i se confer, de regul, un dublu sens. Pe de o
parte se refer la cunoaterea sistematic activat ntr-o structur organizaional. Istoric vorbind, mediul de cunoatere n
care funcioneaz o organizaie este schimbtor ca urmare a
creterii cantitii de cunoatere elaborate i utilizate social.
Mediul tinde s devin, din punct de vedere cognitiv, mai complex, iar organizaiile, pentru a fi eficiente, trebuie s in cont
de aceast complexitate. Pe de alt parte, tehnologia se refer
211

la instrumentele utilizate n producie pentru transformarea

unor materii prime n produse sau servicii cu o anumit utilitate. Acest sens instrumental se refer la uneltele i tehnicile
folosite ntr-o organizaie pentru scopuri productive. Sigur c
n instrumente este ncorporat cunoaterea specializat, care
astfel ia forma cunoaterii tehnice. Distingem astfel ntre instrumentele tehnice i cunoaterea necesar pentru utilizarea
acestora. Cu ct gradul de elaborare tehnic a instrumentelor
este mai nalt, cu att crete nevoia de cunoatere pentru utilizarea acestora. ntrebarea la care trebuie s rspundem este
deci urmtoarea: ce efecte au cunoaterea tehnic i gradul de
automatizare tehnologic asupra funcionrii structurii organizaionale?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s avem n vedere consecinele sociale ale aplicrii unei
tehnologii anume. Instrumentele tehnice i cunoaterea necesar utilizrii lor variaz n funcie de gradul de automatizare i
de msura n care detaliaz sarcinile de munc ale operatorilor.
Cu ct automatizarea este mai accentuat cu att nevoia de
cunoatere pentru operarea sistemului crete, solicitnd operatori nalt calificai. Totodat, tehnologia aplicat are efecte
asupra diviziunii tehnice a muncii, ntruct utilizarea ei presupune operatori specializai n ndeplinirea anumitor sarcini de
munc. n utilizarea tehnologiilor clasice, mai puin automatizate, operatorii trebuiau s ndeplineasc, de regul n mod
rutinier, anumite sarcini de munc, nalt divizate i precis corelate n succesiunea lor. O simpl greeal ntr-un punct al lanului de operare avea efecte negative asupra ntregului flux de
producie. De aceea erau necesare activiti intense de control
i supraveghere. Domeniul operativ al organizaiei trebuia s
includ operatori de producie i operatori de control i supraveghere n mod proporional, iar conducerea intermediar era
compus dintr-o ierarhie detaliat a poziiilor pentru control i
supraveghere. n utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci-

nile detaliate de munc sunt preluate de maini, fiind n schimb

nevoie de operatori cu cunotine tehnice aprofundate pentru a
fi capabili s supravegheze i s diagnosticheze cu uurin i
precizie funcionarea optim a mainilor. n acest caz, scade
proporia operatorilor rutinieri i crete cea a specialitilor din
componenta de dezvoltare i comunicare, capabili s controleze
sistemele tehnologice complicate i mai ales s le dezvolte.
Ponderea personalului din componenta operativ scade, crescnd n schimb componenta de dezvoltare/comunicare i chiar
cea administrativ.
Revenind la ntrebarea formulat anterior privind relaia
dintre tehnologie i structura organizaional, putem acum s
rspundem n mod sintetic:
i) sistemul tehnologic influeneaz diviziunea tehnic a
muncii i modalitile de instituire a controlului i supravegherii procesului de munc;
ii) cu ct nivelul tehnologiei, n termeni de automatizare,
este mai redus, cu att diviziunea muncii este mai detaliat i
necesit executarea unor operaii rutiniere i a unor sisteme
elaborate de control i supraveghere; n consecin, se extind
ierarhiile organizaionale, se accentueaz controlul i supravegherea i se extinde, n termeni de personal, domeniul operativ
al organizaiei;
iii) cu ct nivelul de automatizare a tehnologiei este mai
ridicat, cu att se aplatizeaz ierarhia i se accentueaz descentralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de
dezvoltare/comunicare i crete nevoia pentru personal nalt
calificat;
iv) structura organizaional deschis, flexibil, organic se
asociaz cu tehnologiile automatizate, pe cnd birocraiile
mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puin sofisticate care detaliaz i rutinizeaz operaiile de munc fr a
solicita o baz cognitiv elaborat.
Tehnologia este un factor care influeneaz n mod direct i
generativ tipul de structur organizaional aplicat ntr-o organizaie. Implicaia este c nu putem proceda la proiectarea

212

213

Efecte ale tehnologiei

asupra structurii
organizaionale

unei structuri organizaionale pentru o organizaie dect avnd

n vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice utilizate, cunoaterea necesar operrii acestora i consecinele
acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardizrii procesului de munc, a produselor i calificrilor, respectiv asupra ierarhiei i sistemelor de supraveghere i control organizaional. Totui, aceast implicaie nu trebuie s genereze
reducia exagerat c organizaiile sunt pur i simplu sisteme
tehnice sau c tehnologia determin n mod linear i direct
structura unei organizaii. Cele mai multe experiene sau practici de organizare au dovedit c organizaiile tind s eludeze n
funcionarea lor implicaiile sau influenele mediilor tehnologice i c administraia dintr-o organizaie are o influen
foarte redus asupra activitilor productive. Dintr-o astfel de
perspectiv devine de neles accentul crescnd pus pe efectele
mediului asupra organizrii i asupra organizaiilor.

factori din mediu. Apoi este greu de admis existena unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se mbin ntr-un
mod decelabil i comprehensibil. Mai degrab putem vorbi de
medii, fiecare dintre ele avnd o anumit specificitate care
ntr-adevr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel mediul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv
mediul natural cu factorii si geografici, climaterici, referitori
la resursele naturale etc. Dac adugm i dinamica specific
fiecrui factor, ecuaia relaiei dintre mediu i organizaie se
complic ntr-att nct este greu, aproape imposibil de demonstrat cum s consideri mediul n proiectarea i evaluarea
funcionrii unei organizaii.

n sensul cel mai larg, mediul unei

organizaii include lucruri, persoane,
condiii sau influene care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c unele interferene sunt
directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie cu
acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diveri ali

Pentru a iei din aceast situaie, teoria organizaiilor a identificat un set

de dihotomii pentru a caracteriza un
mediu de referin, oricare ar fi acesta.
i) Predictabilitatea se refer la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului ntr-un anume moment din
timp. Un mediu predictibil ofer posibilitatea anticiprii la un
nivel accesibil de probabilitate a modului su de structurare i
evoluie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar imposibil
de prezis.
ii) Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu
care interfereaz direct sau indirect cu funcionarea unei organizaii. n timp ce mediul unei organizaii poate fi uniform i
integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers
ntruct intervine direct sau indirect o varietate de factori. De
exemplu, o organizaie poate funciona ntr-un mediu geografic i cultural divers sau ntr-o pia n care clienii, produsele
sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se confrunt cu un
mediu uniform, fr oscilaii importante.
iii) Orientarea mediului fa de organizaie poate fi ostil
sau prietenoas, dup cum mpiedic sau faciliteaz funcionarea i dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu,
cel care i schimb coninuturile i abordrile la intervale scurte

214

215

Mediul i organizaiile
Mediul este o noiune destul de vag. ntr-un fel, toi tim la
ce se refer, dar fiecare avem interpretarea noastr. De aici
rezult diferene notabile, uneori att de mari c nu ne mai nelegem. Cnd ns avem n vedere o organizaie, ansa de a-i
delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puin aa se pare.
Spunem se pare pentru c nu ntotdeauna este simplu s delimitezi i s analizezi mediul unei organizaii formulnd astfel
cele mai bune ci de proiectare i aplicare a structurii organizaionale.
A stabili mediul
unei organizaii

Indicatori de
caracterizare a mediului
unei organizaii

de timp i, ntre altele, opereaz cu prezumii tacite de vinovie, n sensul c suspiciunea fa de organizaii motiveaz
legiuitorii n abordrile lor.
iv) Stabilitatea se refer la gradul de perpetuare a aceleiai
stri a mediului pe un interval mediu i chiar lung de timp. Un
mediu n schimbare este acela n care apar fluctuaii mono sau
multidirecionate.
Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organizaii pot fi considerate:
dihotomic-polare:
predictibil-impredictibil;
uniform-divers;
ostil-prietenos;
stabil-schimbtor (dinamic);

Distinciile anterioare referitoare la

efectele mediului se bazeaz pe o
presupoziie fundamental: mediul
este al unei organizaii i efectele sale sunt singularizate, respectiv difereniate n funcie de organizaia luat ca referin.
Totui, aa cum deja am spus, mediul nu este unitar i omogen
ci profund difereniat n funcie de coninuturile sale (juridice,
politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi
de mediile i nu de mediul unei organizaii. Mai departe, concepiile despre efectele mediilor variaz n funcie de selecia
nivelului sau a referinei de baz a analizei. n acest sens,
Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analiz:
Diferenieri ale mediilor
organizaionale

Nivele de analiz a
mediilor organizaionale

Este important de subliniat c axele menionate nu se refer

n primul rnd la mediul ca atare. Adic mediul nu este n sine
ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbtor, ci prin referin la o organizaie anume. Se poate ntmpla chiar ca mediul prietenos pentru o organizaie s fie ostil pentru alta. Organizaiile elaboreaz propriile structuri de organizare i strategii de funcionare innd cont de caracteristicile mediului aa
cum acestea i apar ei, organizaiei, cu propria sa misiune.

i) nivelul social-psihologic se refer

la strategiile dezvoltate de o organizaie pentru a se delimita ntr-un mediu dat, adic pentru a-i fixa graniele i a se aserta pe sine, cu
propriul specific, n mediul cruia i aparine;
ii) nivelul structural vizeaz modul n care organizaiile se
adapteaz la mediile crora le aparin prin strategii organizaionale i prin schimbri structurale specifice;
iii) nivelul ecologic ia ca referin mediile organizaionale
ca atare, adic mediile constituite din organizaiile care funcioneaz ntr-un timp i ntr-un spaiu social dat.
S analizm n continuare implicaiile fiecrui nivel de
analiz asupra relaiei dintre mediu i organizaie.
Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analiz a efectelor
mediului asupra structurilor organizaionale este astfel fixat
nct s conduc la identificarea mecanismelor prin care o
organizaie i stabilete graniele propriului teritoriu ntr-un
cadru dat i prin care i menine starea, se extinde sau se
restrnge. De regul aceste mecanisme sunt n numr de trei.
Primul mecanism este centrat pe membrii organizaiei, adic
pe persoanele care se identific, prin apartenen, cu aceasta.
Teritoriul social al unei organizaii include toate persoanele
care i aparin i care realmente se identific profund cu sco-

216

217

continue atunci cnd fiecrei axe i corespunde o variabilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferite
de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel c,
de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil,
ci mai mult sau mai puin predictibil/impredictibil;
combinatorice atunci cnd mbinm axele ntre ele pentru a caracteriza dup mai multe criterii mediul unei
organizaii. De exemplu, pentru o organizaie mediul su
poate fi predictibil, divers, prietenos, schimbtor, pe cnd
al alteia este predictibil, uniform, ostil i stabil.

purile i strategiile organizaiei. Dac gradul de identificare personal este redus, teritoriul organizaiei este eluziv iar ansele
sale de supravieuire tind s fie reduse. Pentru a evita o asemenea stare, unele organizaii promoveaz acele strategii sociale
care s accentueze nu numai apartenena ci i identificarea personal cu scopurile organizaiei. Un alt mecanism de delimitare a granielor unei organizaii este centrat pe reeaua de
relaii sociale dintre membrii si. Accentul este pus pe frecvena interaciunilor i pe consistena reelei de relaii din interiorul organizaiei. Extinderea sau restrngerea reelei de relaii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor
unei organizaii. n sfrit, un alt mecanism rezult din natura
i modul de desfurare a activitilor n organizaie. Reducerea sau multiplicarea activitilor coincid cu restrngerea sau
extinderea granielor organizaiei. Uneori se poate realiza o
combinare a acestor mecanisme, de exemplu ntre interaciuni
i activiti, urmrind efectele sub forma barierelor sociale ale
organizaiei n cadrul mediului de apartenen sau a ariei de
recrutare a forei de munc i a persoanelor cu funcii de conducere.
Modul de stabilire a granielor unei
organizaii n cadrul mediului are
consecine asupra funcionrii interne
a propriei culturi organizaionale i asupra relaiilor exterioare
pe care o organizaie le stabilete cu alte organizaii. Pentru
structurarea intern a propriei culturi, din perspectiva cerinelor mediului, organizaia dezvolt sisteme normative de reglementare birocratic a relaiilor dintre actori i a relaiilor organizaiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediaz
raporturile organizaiei cu mediul uman, social i tehnic care i
este exterior. De aceea se mai numesc i strategii de intermediere. Funcia acestora este nu numai de a asigura supravieuirea organizaiei n cadrul mediului dat, ci i de a crea condiii optime pentru o posibil dezvoltare continu. De exemplu,
n termeni tehnici, orice organizaie trebuie s codifice inpu-

turile nainte de a le include n propria structur deja codificat, s elaboreze strategii previzionale privind dinamica mediului i a consecinelor acesteia asupra propriei stabiliti i
dezvoltri, s considere modalitile optime de adaptare la
schimbrile din mediu etc.
Din perspectiva relaiilor pe care o organizaie le stabilete
cu altele n condiii de cretere a interdependenelor organizaionale, strategiile sunt orientate ctre exterior. Acestea sunt
profund dependente de poziia de putere pe care o organizaie
o ocup n raport cu partenerii si de schimb. Emerson a demonstrat c puterea lui A asupra lui B este egal cu, i se bazeaz pe, dependena lui B fa de A (R. M. Emerson, 1962,
p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizat i nedifereniat, ci este funcie de nevoile i resursele specifice
partenerilor implicai ntr-o relaie de schimb. n consecin,
orice organizaie trebuie s in cont att de relaiile de interdependen n care intr cu alte organizaii i cu diverse alte componente ale mediului su organizaional, ct i de modul de
distribuire a puterii n cadrul acestor relaii, elaborndu-i propriile strategii de relaionare. J. Pfeffer i G. R. Salancick (1978)
consider c soluia tipic pentru problemele interdependenei i incertitudinii implic o coordonare crescnd, care
rezid ntr-o cretere a controlului reciproc asupra activitilor
unuia sau altuia ( p. 43). Strategiile de coordonare interorganizaional sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, cooptarea, aliana strategic, joint-venture, unificarea sau asocierea.
Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaiei
dintre organizaiile implicate, iar pe un plan mai larg de baza
legislativ (instituional) existent ntr-un stat sau altul. Oricum, n definirea relaiei dintre organizaie i mediul su trebuie s intervin att strategii interne de funcionare normativ
a organizaiei (strategii de intermediere), ct i strategii de stabilire a relaiilor cu alte organizaii n condiii de accentuare a
interdependenelor organizaionale (strategii de coordonare).
Nivelul structural. Acest nivel de analiz a efectelor induse
de medii are n vedere att nucleul tehnologic al organizaiei

218

219

Strategii de
intermediere,
strategii de coordonare

ct i sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale i

instituionale. n mare parte, efectele structurale se refer la
modul n care se constituie structura unei organizaii i ntruct
la acest aspect ne-am referit n capitolul 9 nu mai relum argumentele respective. Ne vom referi n schimb la aspectele ce in
de ecologia organizaional.
Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit nct s
statueze mediile organizaionale, adic mediile relevante sau
efectiv interferente cu o organizaie sau mai multe. Important
n specificarea acestui nivel de analiz este afirmaia conform
creia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca
atare, ci unul a crui relevan organizaia o instituie prin nsi
existena ei n mediul respectiv. Astfel, dac n acelai mediu
exist alternativ dou tipuri diferite de organizaii, mediul are o
relevan care difer de la o organizaie la alta i n acest sens
mediul este organizaional cu referire la organizaia avut n
vedere. Pentru a pune n eviden relevana mediului (sau mediilor) din perspectiva organizaiei de referin, se are n vedere fie o organizaie unic fie mai multe organizaii.
Considernd o organizaie unic, este
necesar s distingem domeniul acesteia, respectiv produsele sau serviciile oferite i tipurile de
clieni sau consumatori pe care i servete. Prin produsele sau
serviciile oferite orice organizaie intr n relaie cu o mulime
de alte organizaii, ele nsele ofertante de produse /servicii i
clieni /consumatori sau concurente ntr-un spaiu competitiv
dat. n funcie de identitatea fiecrui partener, organizaia practic un gen sau altul de relaii.Este ntru totul impropriu ca organizaia s instituie acelai gen de relaie cu ofertanii de materii prime sau servicii i cu beneficiarii produselor sale. Varietatea relaiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul
organizaiei respective. Setul i domeniul organizaiei pot coincide ca dimensiune i orientare, dar pot apare i distanri
atunci cnd ntre orientarea organizaiei spre mediu i orientarea mediului ctre organizaie nu exist coincidene. Adepii
teoriei dependenei de resurse sau cei centrai pe costurile de
Setul organizaiei

220

tranzacie consider setul organizaiei ca referin ntruct au

n vedere cu prioritate impactul fluxurilor i relaiilor informaionale i de resurse asupra organizaiei. Totui, acetia neglijeaz sistemul mai cuprinztor de relaii n care organizaia
este implicat mpreun cu alte organizaii. Pentru a corecta
acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaiei
organizaiilor.
Aceasta se refer la acea grupare a
organizaiilor care sunt asemntoare
dintr-unul sau mai multe puncte de
vedere. Putem considera astfel populaia instituiilor de nvmnt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment.
Pentru a stabili asemnarea i a delimita populaia de organizaii se iau ca referine elementele competenei dominante din
aceste organizaii, adic nucleul tehnic i activitile prin care
anumite inputuri sunt transformate n outputuri similare. Odat
populaia delimitat, se procedeaz apoi la analiza concurenei
i a strategiilor competitive dintre organizaiile similare sau la
analiza efectelor selective ale schimbrilor din mediile organizaionale. O implicaie a acestui gen de analiz este c aceeai
schimbare din mediu este diferit selectat de organizaii similare ce aparin aceleeai populaii. Ca i n domeniul biologic,
apare un fenomen de selecie a organizaiilor din aceeai populaie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieuind
cele care au strategii optime de adaptare la mediu.
Populaia
de organizaii

Comunitatea
interorganizaional

Aceasta include organizaii similare

i diferite dintr-o arie geografic delimitat aflate n asemenea relaii
unele cu altele nct formeaz o reea sau o comunitate. Mediile organizaiilor implicate difer n funcie de modurile de distribuire a resurselor i de gradul n care organizaiile aflate pe
acelai teritoriu sunt obligate s aib n vedere comportamentele lor difereniate. n acest sens, F. E. Emery i E. L. Trist
(1965) au identificat patru tipuri de medii organizaionale:
221

i) placide i aleatoare, n care resursele solicitate de organizaiile dintr-un teritoriu sunt neschimbtoare i distribuite
aleator;
ii) placide i grupate, n care resursele sunt neschimbtoare
dar grupate, astfel c localizarea unei organizaii n raport cu
resursele este un factor important al supravieuirii organizaiei;
iii) reactive, n care disponibilitatea resurselor este parial
determinat de aciunile organizaiilor, astfel c supravieuirea
unei organizaii depinde de msura n care strategia aplicat
ine cont de cerinele concurenilor;
iv) turbulente, n care toate organizaiile sunt interconectate
ntr-o reea de care depinde viitorul fiecrei organizaii.
Dintr-o astfel de perspectiv mediul organizaional nu rezult din referina la o organizaie unic, ci la grupri de organizaii similare i /sau diferite pe un teritoriu geografic dat.
Numai c mijloacele actuale de comunicare conecteaz organizaii distribuite pe teritorii vaste, iar relaiile dintre acestea se
stabilesc nu numai pe orizontal ci i pe vertical.

organizaia. Totui, cele dou tipuri de elemente sunt profund

interdependente, ntruct cele tehnice sunt modelate de elementele instituionale.

Pentru a da seam de o astfel de tendin, un alt nivel de analiz este reprezentat de cmpul organizaional (P.J. DiMaggio i W. W.
Powell, 1983). Acesta delimiteaz pentru analiz un sistem de
organizaii care opereaz n acelai domeniu definit de relaiile
dintre organizaii, regulile culturale i sistemele de semnificaii
pe care acestea le practic. Funcionnd n aceleai condiii,
organizaiile relev caracteristici structurale i tipuri de relaii
similare, adic sunt izomorfe sau echivalente structural. Cmpul organizaional intermediaz relaia dintre mediu i organizaia individual, indicnd modul n care organizaia interiorizeaz cerinele mediului i influeneaz ea nsi mediul n
care se afl. Totodat, faciliteaz analiza elementelor tehnice
i a celor instituionale din mediile organizaionale. n timp ce
elementele instituionale se refer la factorii simbolici sau culturali care afecteaz o organizaie, cele tehnice sunt materiale
sau se refer la modul n care resursele mediului influeneaz

Mediile organizaionale nu exist ca

atare, n mod obiectiv i exterior
organizaiei, ci ele sunt percepute i
instituite, astfel c ajung s aib efecte asupra organizaiei.
ntr-un mediu pot aciona muli factori, dar numai cei percepui
pot avea efecte asupra modului n care este definit strategia
unei organizaii sau n care se formuleaz decizii de ctre conductor. Iar dintre factorii percepui numai unii pot fi instituii,
adic efectiv considerai prin deciziile strategice ale organizaiei. Totui, chiar dac dinamica mediilor trebuie perceput i
instituit pentru a ajunge s influeneze aciunile iniiate i dezvoltate de membrii unei organizaii, nu este mai puin adevrat
c aceast dinamic poate influena rezultatele sau performanele unei organizaii, indiferent dac au fost sau nu percepute i instituite. n definitiv, rezultatele sau performanele unei
organizaii sunt produse ale organizrii nsi i ale mediului n
care organizaia funcioneaz. Mediile nsei influeneaz direct sau indirect performanele unei organizaii.
n concluzie, mediile i organizaiile sunt interdependente
n termenii sistemelor informaionale i ai proceselor cognitive, dar i ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra performanelor organizaiei. Mediile influeneaz structurile i performanele organizaiilor, fie pentru c toate organizaiile se
adapteaz la mediu, fie pentru c intervine un proces de selecie prin care cele competitive supravieuiesc, iar celelalte sunt
nlocuite de alte organizaii ce rspund mai bine factorilor din
mediul existent. Totodat, organizaiile influeneaz mediile
lor. De exemplu, ele influeneaz prin publicitate cererile pentru propriile produse, reduc incertitudinea indus de mediu prin
sistemul instituional al contractrii sau prin asocieri sau unificri cu alte organizaii i chiar tind s-i selecteze mediile care
sunt propice propriei dezvoltri. Pe scurt, mediile produc orga-

222

223

Cmpul organizaional

Percepie, instituire,
rezultate

nizaiile care le corespund n aceeai msur n care organizaiile influeneaz mediile n care funcioneaz.
Cuvinte cheie
tehnologie

nivel de analiz a mediilor

organizaionale
cunoatere
strategii de intermediere
automatizare
strategii de coordonare
sarcin de munc
adaptare
diviziune tehnic a muncii putere
structur organizaional setul organizaiei
mediu
populaie de organizaii
mediu organizaional
competen dominant a
organizaiei
predictibilitate
selecie a organizaiilor
diversitate
comunitate interorganizaional
orientare
cmp organizaional
stabilitate

F Cum se constituie domeniul unei organizaii?

F Ce deosebiri sunt ntre populaia de organizaii, comunitatea interorganizaional i cmpul organizaional?
F Caracterizai organizaiile sistemului de nvnnt superior din Romnia folosind alternativ sau mpreun expresiile: setul organizaiei, populaia de organizaii, comunitatea interorganizaional i cmpul organizaional. Introducei n analiz i indicatori de caracterizare a mediului
unei organizaii.

ntrebri i subiecte de comentat

F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaionale?
F Comentai enunul: organizaiile sunt sisteme tehnice.
F De ce este preferabil a vorbi despre mediile dect despre
mediul unei organizaii?
F Formulai indicatorii de caracterizare a mediului unei
organizaii.
F Caracterizai nivelele de analiz a mediilor organizaionale identificate de Richard Scott.
F Ce diferene exist ntre strategiile de intermediere i strategiile de coordonare instituite de o organizaie n raport
cu mediul?
F Dai exemple de bariere sociale ale unei organizaii.
F Sintetizai semnificaiile asociate expresiei mediu organizaional.
224

225

BIBLIOGRAFIE

Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London,

Routledge, 1997.
Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs
from Three Perspectives, n: M. Reed i M. Hughes (eds.),
Rethinking Organization. New Directions in Organization
Theory and Analysis, London, Sage, 1993.
Alvesson, Mats i Yvonne Due Billing, Understanding Gender
and Organizations, London, Sage, 1997.
Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organizational
Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962.
Argyris, Integrating the Individual and the Organization, New
York, John Wiley & Sons, 1964.
Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge,
Mass: Harvard University Press, 1938.
Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York,
Ballantine, 1972.
Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, n: Stuart R. Clegg,
Cynthia Hardy i Walter Nord (eds.), Handbook of Organization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden
City, New York, Doubleday, 1960.
Benn, S. I., i Gaus, G. F., Public and Private in Social Life,
New York, St. Martins Press, 1983.
Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate
of Bureaucracy, n: L. L. Cummings i W. E. Scott Jr. (eds.),
Readings in Organizational Behavior and Human Performance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the
Dorsey Press, 1969.
Berevoescu, I., D. Chiribuc, M. I. Coma, N. Grigorescu, A. A.
Lzroiu, S. Lzroiu, M. Pan, L. Pop, S. M. Stnculescu,

Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Bucureti, Editura Nemira, 1999.

Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990.
Burns, Tom R.. i George M. Stalker, The Management of
Innovation, London, Tavistock, 1961.
Buzrnescu, tefan, Bovarismul instituional i reforma romneasc, Timioara, Editura Augusta, 1998.
Chelcea, Septimiu i Adrian Neculau (coord), Elemente de sociologie industrial (note de curs), Universitatea Iai, 1975.
Chelcea, Septimiu, M. Motescu i V. Tighel, Locul controlului i receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie,
2, 1994.
Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996.
Coleman, James, Power and the Structure of Society, New
York, Norton, 1974.
Cornescu, Viorel, Mihilescu, I i Stanciu S, Management.
Teorie i Practic, Bucureti, Editura Actami, 1994.
Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago,
University of Chicago Press, 1964.
Cyert, Richard M. i James G. March, A Behavioral Theory of
the Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice Hall,
1963.
DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields,
n: R. H. Hall i R. E. Quinn (eds.), Organizational Theory
and Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.
DiMaggio, Paul J. i Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality
in Organizational Fields (1983), n: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University
of Chicago Press, 1991.
DiMaggio, Paul J. i Walter W. Powell, Introduction, n: The
New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago,
The University of Chicago Press, 1991.
Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper
Business, 1993.

226

227

Emerson, Richard M., Power Dependence Relations, American Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962.
Emery, Fred E. i E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations, 18, pp. 2132, 1965.
Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs,
New Jersey, Prentice Hall, 1964.
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London,
Pitman, 1949 (ediia original n francez publicat n
1916).
Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures,
Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 262, 1984.
Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control,
Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990.
Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pantheon, 1977.
Freeman, John H. i Michael T. Hannan, Niche Width and the
Dynamics of Organizational Populations, American Journal of Sociology, 88, pp. 1116 1145, 1983.
Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston,
Houghton Mifflin, 1967.
Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era,
n: Michael Reed i Michael Hughes (eds.), Rethinking
Organizations. New Directions in Organization Theory
and Analysis, London, Sage, 1993.
Goss, David, Principles of Human Resource Management,
London, Routledge, 1994.
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy,
Glencoe, Illinois, Free Press, 1954.
Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Penguin Books, 1993 (prima ediie publicat n 1976).
Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books,
1991 (prima ediie publicat n 1978).
Hannan, Michael T. i John Freeman, The Population Ecology
of Organization (1977), republicat n: Derek S. Pugh (ed.),
Organization Theory. Selected Readings, fourth edition,
London, Penguin Books, 1997.

Hannan, Michael T. i John Freeman, Organizational Ecology,

Cambridge, Harvard University Press, 1989.
Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service
Organizations, n: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as
Complex Organizations, London, Sage, 1992.
Herseni, Traian, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor
industriale, Bucureti, Editura Academiei, 1969.
Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the
Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997
Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization,
New Jersey, Princeton University Press, 1997.
Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New
York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988.
Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, Iai, Polirom,
1998.
Lash, S. i J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cambridge, Polity, 1987.
Lawrence, Paul R. i Jay W. Lorch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston,
Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1967.
Lefter, V. i A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
Bucureti. EDP, 1995.
Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow i James S. Coleman,
Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956.
Lyotard, J-F, Condiia postmodern, Bucureti, Editura Babel,
1993 ( ediia original n francez, La condition postmoderne. Rapport sur le savoir, 1979).
Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruction, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima
ediie publicat n 1935).
Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York, Oxford University Press, 1992.
Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company,
n: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-

228

229

dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial

Civilization, 1949).
Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New
York, Mc GrawHill, 1960.
Mereu, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante,
Bucureti, FIMAN, 1998.
Meyer, John W. i Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, republicat n: Walter W. Powell i Paul DiMaggio (eds.),
The New Institutionalism in Organizational Analysis,
Chicago, The University of Chicago Press, 1991.
Meyer, John W. i W. Richard Scott (eds.), Organizational Environments. Ritual and Rationality, updated edition, Newbury Park, CA: Sage, 1992.
Michels, Robert, Political Parties,ediie tradus de Eden i
Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York,
1962 (ediia original n 1911, prima ediie n englez n
1915).
Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford University Press, 1956.
Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society,
n: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: A
Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981,
(studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and
People: The Collected Essays of C. Wright Mills, New
York, Oxford University Press, 1963).
Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, The
Free Press, 1989.
Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice Hall, 1993.
Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986.
Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition,
San Francisco, Berrett- Kochler, 1998.
Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Bucureti, Editura Politic, 1989.

Neculau, Adrian, Reprezentrile sociale, Bucureti, Editura

tiinific i Tehnic, 1995.
Neculau, Adrian (coord.), Psihologie social. Aspecte contemporane, Iai, Polirom, 1996.
Nicolescu, O. i I. Verboncu, Management i eficien, Bucureti, Editura Nova, 1994.
North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge, Cambridge University
Press, 1990.
Nutt, Paul C i Robert W. Backoff, Strategic Management of
Public and Third Sector Organizations, San Francisco,
Jossey-Bass, 1992.
Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985.
Osborne, David i Ted Gaebler, Reinventing Government:
How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public
Sector, New York, Penguin Books, 1992.
Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organizational Theory, n: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine i J. B. Miner
(eds), The Management Process. Cases and Readings,
New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organizational Dynamics, II, nr. 1, 1973).
Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rd
ed., New York, Random House, 1986.
Perry, J. L. i Rainey, H. G., The Public Private Distinction in
Organization Theory: A Critique and Research Strategy,
Academy of Management Review, 13, pp. 182201, 1988.
Peters, Thomas J. i Robert H. Waterman Jr., In Search of
Excellence, New York, Harper &Row, 1982.
Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braov, Editura Lux
Libris, 1997.
Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards of
Directors: The Organization and Its Environment, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972.
Pfeffer, Jeffrey i Gerald R. Salancick, The Design and Management of Externally Controlled Organizations, n: Derek
S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings,

230

231

London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer i

Salancick, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York, Harper & Row,
1978).
Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea
performanelor, Bucureti, Editura All, 1994.
Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services,
second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993.
Powell, Walter W. i Rebecca Friedkin, Organizational Change
in Nonprofit Organizations, n W. W. Powell (ed.), The
Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale
University Press, 1987.
Powell, Walter W. i Paul DiMaggio, eds., The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, University
of Chicago Press, 1991.
Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988.
Putnam, Linda L. i Dennis K. Mumby, Organizations, Emotion and the Myth of Rationality, n: Emotion in Organizations, London, Sage, 1993.
Rabinow, Paul i William M. Sullivan, The Interpretive Turn:
A Second Look, n: Paul Rabinow i William Sullivan
(eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berkeley, University of California Press, 1987.
Reeves, T., K. i Joan Woodward, The Study of Managerial
Control, n: J. Woodward (ed.), Industrial Organization:
Behavior and Control, London, Oxford University Press,
1970.
Ritchie, J. B., Supervision, n: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow,
A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont,
California, Wadsworth, 1976.
Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, n: D. Mankin,
R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial
and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore,
1980.
Rusu, C., Management. Concepte, metode i tehnici, Bucureti,
Editura Expert, 1993.

Salamon, Lester i Helmut K. Anheier, The Emerging Sector.

An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University,
Institute for Policy Studies, 1994.
Sandu, Dumitru, Sociologia tranziiei. Valori i tipuri sociale
n Romnia, Bucureti, Editura Staff, 1996.
Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and
Strategy in British Nonprofit Sector, n: H. K. Anheier i
W. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies of
Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990.
Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd
edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.
Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition,
Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open
Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York,
Harper & Row, 1957.
Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, n: David
McKevitt i Allan Lawton (eds.), Public Sector Management, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon,
Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957).
Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York,
Harper & Row, 1965.
Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cognition, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto,
California, Annual Reviews, 1979.
Singh, J. V. i C. J. Lumsden, Theory and Research in Organizational Ecology, Annual Review of Sociology, 16,
pp. 161195, 1990.
Singh, J. V., David J. Tucker i Agnes Meinhard, Institutional
Change and Ecological Dynamics, n: W. W. Powell i
P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press,
1991.

232

233

Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, n:

James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago,
Rand McNally, 1965.
Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New
York, Harper, 1911, reprodus n D. Mankin, R.E. Ames,
Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publishing, 1980.
Thompson, James D., Organizations in Action, New York,
McGraw-Hill, 1967.
Trice, Harrison M. i Janice M. Beyer, The Cultures of Work
Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice
Hall, 1993.
Ullmann, A. A. i R. M. Romano, Studiile de caz n managementul romnesc, Bucureti, Editura Actami, 1996.
Vlsceanu, Lazr, Metodologia cercetrii sociologice. Orientri i probleme, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1982.
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993.
Vlsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare
conducere, Bucureti, Editura Paideia, 1996.
Vlsceanu Mihaela, Instituii i organizaii, n: A. Neculau,
Psihologie social. Aspecte contemporane, Iai, Polirom,
1996.
Wamsley, Gary L. i Mayer N. Zald, The Political Economy of
Public Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973.
Weber, Max, Bureaucracy, n H.Gerth i G. W. Mills (eds.),
From Max Weber: Essays in Sociology, London, Routledge & Kegan Paul, 1970.
Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems,
Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974.
Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edition, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979.
Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Journal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317

(reprodus n D. Pugh, ed., Organization Theory. Selected

Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997).
Weick, K. E., The Management of Organizational Change
Among Loosely Coupled Elements, 1981.
Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975.
Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, n D. Pugh
(ed.), Organization Theory. Selected Readings, London,
Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, The Free Press, 1985).
Woodward, Joan, Management and Technology, London,
H.M.S.O., 1958.
Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Practice, London, Oxford University Press, 1965.
Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Comparative Analysis, n M. N. Zald (ed.), Power in Organizations, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970.
Zamfir, Ctlin, Psihosociologia organizrii i conducerii,
Bucureti, Editura politic, 1974.
Zamfir, Ctlin i Lazr Vlsceanu (coord.), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993.
Zlate, Mielu, Psihologie social i organizaional industrial,
Bucureti, Editura politic, 1975.

234

235