Curs Msru Id 2016

UNITATEA DE NVARE 1
Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiz i implicaii

asupra cunoaterii
Fiinele umane sunt singurele creaturi capabile
s se comporte iraional n numele raiunii!
(Ashley Montagu)
III.
1. Abordri n cunoaterea comportamentului uman
IV.
2. Aspecte particulare ale aciunii umane
OBIECTIVE:
Cunoaterea aspectelor particulare ale aciunii umane;
Cunoaterea problemelor legate de cunoatere n cazul aciunii umane;
Descrierea tipurilor de intenionalitate i a tipurilor de aciuni;
Explicarea unor caracteristici generale legate de comportamentul uman.
I. 1. Abordri n cunoaterea comportamentului uman

nelegerea comportamentul uman este un deziderat n toate tiinele sociale. Dei
omul rmne n continuare un mister, teoriile explicative ale comportamentului su sunt
exploatate n variate domenii, inclusiv n management i n mod special n managementul
resurselor umane.
Resursele umane sunt elementul-cheie al unei organizaii, ele fiind cele care
imagineaz/proiecteaz i acioneaz, dau natere, prin munc, la ceva concret bazat pe o
anumit viziune. Munca este calea de atingere a scopurilor individuale i organizaionale, de
aceea este important atitudinea fa de munc, o component modelat cultural, deci care
poate cpta un caracter pozitiv prin instrumente manageriale specifice.
n ncercarea de explicare/nelegere a comportamentului uman regsim, n general,
trei abordri:
a) abordrile biologizante/naturaliste, care pun accent pe natura uman,

considernd c datul biologic este rspunztor n cea mai mare msur de
comportamentul uman;
b) abordrile culturalizante/convenionaliste, care pun accent pe datul cultural n
explicarea comportamentului uman;
c) abordrile dialectice, care conciliaz printr-o perspectiv complementar
primele dou abordri.
Abordrile biologizante consider comportamentul uman ca fiind predictibil. Pe baza
analogiei dintre viaa biologic i viaa social, extind legile biologice asupra societii,
privit ca organism social. Evoluia este explicat, n acest caz, pe baza legilor mecaniciste.
Ea se datoreaz factorilor externi care acioneaz, transformnd omogenul n eterogen prin
difereniere (factorii externi influeneaz rolul, poziia indivizilor n societate). Se ignor
factorii interni, responsabili de specificitatea cultural.
Abordrile convenionaliste consider comportamentul uman ca fiind greu de neles,
datorit contextului/cadrului situaional variabil, cu putere simbolic1, dar i a raportrii
aciunii umane la scop (componenta intenional, subiectiv). Condiiile iniiale sunt variabile,
nu invariabile, ca n mecanica clasic. Deci se aplic o alt logic...(este, de fapt, chiar ceea ce
ne nva mecanica cuantic - relativism!), o logic contextual, n care ceva
bun/frumos/adevrat ntr-un context poate deveni ru/urt/fals n alt context. Relativitatea
rezid i n multitudinea de explicaii posibile care pot sta la baza unui anumit comportament,
considernd rolul incontientului colectiv n aciunea uman dar i capacitatea de
decodare/interpretare.
Perspectivele menionate, de abordare a cunoaterii, nu pot primi calificative din
partea noastr. Practic, putem vorbi de un conflict fals, deoarece aceste teorii prezint
lucrurile la niveluri diferite ale realitii: teoriile naturaliste, pe de o parte, analizeaz
comportamentul uman la nivel universal (factori genetici), n imp ce teoriile convenionaliste
se raporteaz la nivelul colectiv, cel al relativismului cultural.
Exist, pe de alt parte, demonstraii care afirm incompletitudinea i inconsistena
teoriilor chiar n domeniul matematicii. Gdel reuete acest lucru prin crearea unui limbaj
simbolic matematic. n aceast situaie, calificativul de sistem formal, atribuit matematicii, nu
mai este valabil. Sistemul formal este consistent (nu pot fi adevrate att o afirmaie ct i
negarea ei) i complet (totul se poate demonstra n interiorul sistemului). Aadar, teoriile, fie
1
v. Bourdieu, P., Limbaj i putere simbolic, Editura Art, 2012;
ele i matematice, nu sunt complete i nu pot explica totul. Cu att mai mult cele din domeniul
vieii sociale. Care ar fi concluzia? Perspectivele diferitelor teorii cu privire la
comportamentul uman ar trebui s ne mbogeasc. Toate aceste teorii ne ajut s nelegem
anumite aspecte ale realitii, ele fiind complementare. Tocmai de aceea considerm c n
domeniul cunoaterii trebuie aplicat principiul terului inclus (al antagonismului, al
contradiciei v. tefan Lupacu). Gndirea dialectic, care permite concilierea unor
perspective diferite, chiar opuse, poate genera aspecte pozitive n managementul strategic al
resurselor umane. Iar cu privire la caracterul complementar al celor dou abordri, putem veni
cu exemple care confirm acest lucru. Paralelismul dintre viaa biologic i viaa social a
omului (v. Tabel nr. 1.1) nu corespunde realitii pentru c n realitate nu putem delimita clar
aceste aspecte. Exist o strns legtur ntre natur i cultur, astfel nct ne-ar fi imposibil s
precizm, de exemplu, ct din comportamentul altruist se datoreaz nivelului de oxitocin2 i
ct este dobndit ntr-un mediu care a valorizat pozitiv acest comportament.
Tabel nr. 1. 1 - Caracteristici privind viaa biologic i social a omului. Relaia nevoi-valori
VIAA BIOLOGIC A OMULUI
VIAA SOCIAL A OMULUI
Cod biologic (endosomatic) care regleaz
Cod social (exosomatic) care ghideaz activitatea social
viaa biologic;
transmis cultural valori, tradiii, instituii;
transmis prin gene;

Logic ce ine de legturile chimice ale unei
Logic interioar;
gene, nucleului;
transmite numai caractere dobndite;
nu transmite caractere dobndite;

Explic continuitatea biologic; articulaiile
Explic continuitatea existenei umane ca animal social;
dintre elementele matricei biologice sunt
articulaiile dintre elementele matricei culturale permit
rigide.
adaptarea, schimbarea, dar sunt destul de tari pentru a

ntmpina rezisten, inerie.
Sursa: sistematizare i adaptare (Neculesei .a., 2012) dup Georgescu-Roegen, N. (2009),
Legea entropiei i procesul economic, Bucureti, Editura Expert
Nu trebuie s uitm c tot mai multe teorii contemporane (v. Iluzia utilizatorului, Tor
Norrentranders) vin cu ideea c multe decizii comportamentale i au sediul n incontient, o
zon care rmne ascuns, greu de neles, interpretabil, deci care ne conduc la ideea
imposibilitii prediciei comportamentului uman. Cu toate acestea, teoriile comportamentale
v. Zak, P., Molecula moral, Humanitas, 2014;
ne pot ajuta n managementul resurselor umane tocmai prin accesarea, de multe ori
incontient, a acelui incontient.
I. 2. Aspecte particulare ale aciunii umane
Ordine eutaxiologic i ordine semnificativ
Structura logic a minii individului nu permite, singur, nelegerea comportamentului
semenilor si. Dar el tie c exist un sens pentru care un om acioneaz sau nu (obiective i
mijloace, succes i eec, costuri, profit sau pierdere). Aadar, e nevoie, pe lng apriorismul
logicii, i de apriorismul praxeologic deoarece ordinea semnificativ o ncorporeaz pe cea
eutaxiologic prin capacitatea individului de a introduce sensuri i intenii. Motiv pentru care
nu putem spune c existena uman este raional, ci raionalizat. Ordinea semnificativ are
la baz determinismul teleologic (prin raportare la scop; vorbim, aadar, de intenionalitate),
n timp ce ordinea eutaxiologic presupune determinismul eutaxiologic (de tip cauz-efect).
Individul nu este nici raional, nici iraional, ci raionalizator prin faptul c el are puterea de a
raionaliza realul (chiar ntr-o direcie iraional) Bdescu, 2010.
Tipuri de aciune uman
Aciunile umene se pot clasifica dup diverse criterii (Dinga, 2003, Rdulescu, 2006):
a) dup logica scopului
Aspectele care in de logica sau raionalitatea unei aciuni sunt destul de controversate.
Un observator nu cunoate toate datele subiectului pentru a aprecia ct de logic sau raional
este comportamentul su, n raport cu scopul. Pe de alt parte, putem vorbi de logica minii
i logica sentimentelor, ultima fiind o logic care las loc unui comportament bazat pe
intuiie.
n general, se consider ca actele economice, care au un scop logic att obiectiv, ct i
subiectiv, sunt aciuni logice (v. Tabel nr.1. 2)
Tabel nr. 1. 2 - Genuri i specii de aciuni n funcie de logica scopului
GENURI I SPECII DE
AU
ACIUNILE
ACIUNI
LOGIC ?
UN
SCOP
EXEMPLE
Obiectiv
Subiectiv
1. Aciuni logice
Actele economice
2.Aciuni
genul 1
Actele din obinuin
nonlogice
genul 2
Actele superstiioase, magice,

religioase
10
genul 3
Actele instinctuale (reflexe)
genul 4
Actele
politice
bazate
pe
tradiie
Sursa : Rdulescu, 2006, p. 125
b) dup durata stadiului iniial

- aciuni cinetice (schimbri);
- aciuni statice (stri ale lucrurilor);
c) dup modificarea produs n raport cu stadiul iniial
- aciuni permutative (producerea unei schimbri/transformare);
- aciuni perseverative
statice stadiul iniial dureaz tot timpul;
cinetice acte caracterizate de ciclicitate;
d) n funcie de caracterul pozitiv sau negativ

- aciuni constructive (prin care se confer unui obiect o nsuire pe care el nu a avut-o
nainte de a se produce aciunea);
- aciuni destructive (prin care se priveaz obiectul de o nsuire pe care o avea);
- aciuni conservative (conduc la pstrarea nsuirilor obiectelor/strilor dorite);
- aciuni preventive/profilactice (prin care se acioneaz pentru a nu permite
dobndirea unor nsuiri sau o schimbare ntr-o stare mai rea);
De precizat faptul c aciunile constructive i destructive sunt aciuni permutative, n
timp ce aciunile conservative sau permutative sunt aciuni perseverative. De asemenea, ceva
modificat n sens constructiv din punctul de vedere al unei anumite nsuiri, poate fi modificat
destructiv n raport cu alt nsuire.
Aciuni intenionale i tipuri de intenionalitate
A aciona intenional nu nseamn a avea intenia de a face un lucru. Pe lng intenie
e nevoie de realizarea ei efectiv. Exist situaii n care, prin aciune, apar consecine
previzibile, dar pot s apar i unele neintenionate, pe care individul nu le-a prevzut.
11
Comportamentul intenional seamn n utilizare cu limbajul. Este un gest sau o lips a

unui gest prin care se semnific ceva (aa cum cuvintele sau tcerile transmit semnificaii,
actele sau abinerile comunic ceva). Caracterul intenional al comportamentului rezult din
faptul de a fi vzut de agent sau de observator ori din faptul c este situat ntr-un anumit
context voliional-cognitiv.
Tipuri de intenionalitate:
- n funcie de cunoaterea de sine i de convingerile fa de starea de spirit a altcuiva;
- rol important: incontientul
Intenionalitate de gradul 1
Cred ca vreau s m joc cu fiul meu.
(intenie legat de propria persoana)
Cred c fiul meu vrea s se joace cu mine.
(observaie legat de intenia altei persoane cu privire la persoana care observ)
Cred c soul meu crede c fiul nostru vrea s se joace cu mine.
(observaie legat de intenia unei persoane fa de o alt persoan)
Intenionalitate de gradul 4 etc............

Cred c prietena mea i inchipuie c fiul meu crede c fiica ei l consider
drgu.
Relaiile cauzale n domeniul aciunii umane

n domeniul aciunii umane putem vorbi de dou tipuri de relaii cauzale:
- eutaxiologice (humeene), caz n care cauza i efectul sunt independente din punct de vedere
logic;
- teleologice, caz n care cauza i efectul nu sunt independente din punct de vedere logic:
comportamentul intenional nu este logic independent de voin;
dac un agent vrea un lucru, comportamentul lui este de tipul pe care

intenia/voina/decizia/motivul/temeiul/dorina lui l cauzeaz.
12
Se constat n domeniul socialului probleme la care explicaia construit prin analogie

cu cea oferit de ctre tiinele naturii nu poate oferi soluii complete, deoarece aceasta nu ia
n considerare un element important, subiectul cultural3.
n sistemele sociale este inclus subiectul, motiv pentru care interpretarea este legat de
comprehensiune, nelegere i de intenionalitate (cauza final). Indiferent dac cel care ofer
explicaia face parte din procesul analizat sau nu, prin scop, confer o anumit perspectiv. De
aici, aspecte specifice ale explicaiei n ariile socio-umane, inclusiv n economie.
Odat cu introducerea fiinei umane n sistem, lucrurile devin deosebit de sensibile
deoarece legile nu mai pot explica n totalitate fenomenele.
Predictibilitatea aciunii umane
Cu privire la predictibilitatea aciunii umane exist opinii diferite, prezentate n
rndurile de mai jos (Mises, 2011):
A. Se pot realiza predicii cu privire la aciunile umane:
Cunoscnd regularitile care apar n succesiunea evenimentelor, valabile pentru toate
aciunile indiferent de condiiile apariiei lor, se pot realiza previziuni referitoare la
evenimentele ce se vor produce. Fr a accepta acest lucru nu s-ar putea estima nimic,
deci nu s-ar putea face recomandri de ctre specialiti cu privire la aciunile ce
trebuie ntreprinse.
B. Nu se pot realiza predicii cu privire la aciunile umane:
Contingena (condiiile locale, determinrile spaiale i temporale) face ca legile
economice s poat fi identificate a posteriori, n urma studierii evenimentelor
produse n contextul respectiv.
Nu nseamn c legile descoperite vor guverna i ceea ce se va ntmpla n viitor.
Imposibilitatea repetabilitii contextuale, complexitatea factorilor care influeneaz
procesele sociale, inclusiv economice, indiscernabilitatea subiect-obiect creeaz
probleme n efectuarea prediciilor.
Nu te poi sclda de dou ori n apele aceluiai ru
Totul curge, nimic nu rmne neschimbat (Panta rei)
Heraclit din Efes
subiectul capabil de reprezentri, pe lng percepii ale realitii; subiectul non-cultural este capabil doar de
percepii;
13
C. Doctrina trend (se pot realiza predicii cu privire la aciunile umane, valabile doar
dac nu apar factori perturbatori care s modifice trendul)
Ideea susinut n cadrul acestei doctrine este aceea c dac nu apar factori perturbatori
nu exist nici un motiv pentru care trendul ar trebui s se modifice. Problema este
aceea c nu se tie nimic cu privire la apariia unor astfel de noi factori.
Probleme legate de cunoatere n domeniul aciunii umane
Chiar dac uneori se vehiculeaz ideea predictibilitii comportamentului uman,
credem c exist motive ntemeiate pentru a nega acest lucru. n primul rnd, sistemele
sociale sunt caracterizate de indiscernabilitatea subiect-obiect (ceea ce ar presupune, pe de o
parte, realizarea unei predicii speciale cu privire la pachetului subiect-obiect, pe de alt
parte, trebuie considerat faptul c subiectul are propriile intenii i nu va urma un
comportament trasat, prescris, ci unul dependent de cadrul situaional). n al doilea rnd,
s nu uitm faptul c neliniaritatea, complexitatea aciunii umane reclam ineficiena
determinismului eutaxiologic. O soluie ar putea fi oferit de considerarea celor patru cauze
aristotelice (v. Tabel nr. 1. 3), deoarece vom accesa i aria normativ i prin ea determinismul
teleologic.
Tabel nr. 1. 3 - Cauzele aristotelice
CAUZALITATE
CAUZE
CAUZ
DEFINIIE
Cauzalitate
Cauze
intrinsece
Cauza
formal
Procesul asupra obiectului, iniiat prin

cauza eficient
eutaxiologic
Modelul dup care se face statuia

Cauza
material
Calitile necesare ale obiectului pentru

ca efectul s se produc.
Materia imanent din care ia natere un
lucru, cum e cazul cu arama din care se
face statuia
Cauze
extrinsece
Cauza
eficient
Factorul care provoac un efect,

activeaz un proces de schimbare la
nivelul obiectului ;
Punctul de plecare al schimbrii
14
Cauzalitate
teleologic
Cauza
final
Voina sistemului - celelalte trei cauze nu

fac
dect
s
se
conformeze
scopului/finalitii4 ;
inta n vederea creia se face un lucru
Sursa: traducere i adaptare (A.N.N.) apud Aristotel, 2007, Wacheux, 1996, Flew, 2006 (din Neculesei, 2013)
Dei asupra acestor lucruri se atrage atenia n teoria cunoaterii tiinifice, n

numeroase cercetri demersul explicativ este incomplet, fcnd trimitere, de cele mai multe
ori, doar la cauza eficient.
Incompletitudinea exlicaiei oferite comportamentului uman ine i de unele aspecte
problematice, cum ar fi:
Multicauzalitatea sau pluricauzalitatea (un eveniment poate avea mai multe cauze sau
cauze diferite pot conduce la acelai efect);
Confuzii ntre cauze i condiii (condiia se comport precum cauza);
Complexitatea cauzelor - cauza compus (multicauzalitatea simultan) d natere unui

efect compus, cantitativ sau calitativ; la nivel calitativ sunt greu de identificat cauzele
amestecului;
Dificulti n stabilirea legturilor cauzale, datorit interdependenei dintre

fenomene/evenimente;
Simultaneitatea cauz-efect;
Imposibilitatea identificrii cauzelor unor evenimente etc.

Demonstrarea existenei cauzalitii justific principiul necesitii, cel puin la nivelul
cauzalitii eutaxiologice. Dar, uneori, dei apar unele evenimente-condiii (antecedeni), ele
nu sunt urmate de evenimentele ateptate. Aceeai situaie are loc atunci cnd referirea la
cauzalitate se face n sensul de posibiliti, care nu implic producerea cu necesitate (adic n
mod obligatoriu) a unor evenimente.
La Aristotel, cauza final nu e neaprat de natura unui scop sau a unei intenii contiente; ea poate fi o
finalitate, spre care se tinde natural, incontient (exemplu: fenomene din interiorul corpului uman). n teoria
aciunii umane, cauza final este asociat cu scopul, neinteresnd finalitile, zon care nu ine de aciunea
uman. Intenionalitatea se refer la scopuri contiente. Se face o distincie clar ntre finalitate i scop.
15
Relaia triadic gndire limbaj aciune uman

n momentul n care se ncearc explicarea comportamentului uman trebuie avute n
vedere consideraii care in de triada gndire-limbaj-aciune (v. fig. 1). Recunoatem, n acest
lucru, o alt dificultate pentru c pot aprea disfuncii, incongruene. Omul poate gndi ceva,
poate spune altceva i poate aciona cu totul altfel !
LIMBAJ
GNDIRE
ACIUNE
Fig. nr. 1 Relaia gndire-limbaj-aciune
Alte probleme legate de erori de percepie, decizii induse, reacii chimice, valori etc.
fac impredictibil comportamentul uman i greu de neles i explicat.
n concluzie, este greu de neles comportamentul uman, deoarece este dificil de
cunoscut scopul contient/incontient al individului. Exist ns teorii sociale care pot face
lumin pe unele zone comportamentale, iar prin abordarea lor ntr-o manier dialectic pot fi
utile celor interesai, mai ales prin contientizarea limitrilor noastre n luarea deciziilor
referitoare la proiectarea/planificarea viitorului.
Tem:
Vizionai i reflectai asupra ideilor transmise n filmele TED de la adresele:
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions#t-193273
https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin
https://www.ted.com/talks/donald_hoffman_do_we_see_reality_as_it_is
16
BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
Aristotel (2007), Metafizica, Humanitas, Bucureti.
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,

CODECS, Bucureti.
Bdescu, I.(2010), Sociologie noologica. Ordinea spirituala a societatii. Strat si

substrat sufletesc, Tipo Moldova.
F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,

Londra.
Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iai.
Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de

curs).
Dinga, E. (2003), Elemente de meta-economie. Compendiu de praxiologie, Bucureti.
Neculaesei, A.N. (2013), Aspecte semiotice ale explicaiei de tip economic. Lucrare
de disertaie post-doctoral, Academia Romn, Bucureti.
Pnioar, G., Pnioar I.O. (2004), Managementul resurselor umane ghid practic,
Polirom, Iai.
Mises, L. (1998), Human Action. A Treatise on Economics, Ludwig von Mises

Institute, Auburn, http://mises.org/books/HumanActionScholars.pdf;
Wright, G.H. (1995), Explicaie i nelegere, Humanitas, Bucureti.
Wacheux, F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris.
Kotarbinski, T. (1976), Tratat despre lucrul bine fcut, Editura Politic, Bucureti.
Kemp, S., Holmwood, J. (2003), Realism, Regularity and Social Explanation, in

Journal for the Theory of Social Behaviour, 33:2, Blackwell Publishing Ltd.
Rdulescu, S. (2006), ntre Homo Oeconomicus i Homo Sociologicus, Lumina Lex,

Bucureti.
http://scientia.ro/fizica/99-de-la-certitudine-la-incertitudine-de-david-peat/919-de-lacertitudine-la-incertitudine-de-david-peat-19-teorema-lui-godel.html
17
UNITATEA DE NVARE 2
Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive i

delimitri conceptuale
ncepe prin a face ce e necesar, apoi ceea ce e
posibil i apoi dintr-o dat te vei trezi c faci
imposibilul.
(Sf. Francis de Asisi)
II. 1. Dinspre strategie nspre MSRU

OBIECTIVE:
nelegerea conceptului de strategie;
Cunoaterea factorilor importani n construirea strategiei n MSRU;
nelegerea necesitii integrrii/coerenei strategice;
1. Definirea strategiei i a managementului strategic al resurselor umane
Strategia - definire
Pentru termenul de strategie gsim numeroase definiii, n funcie de domeniul la care
se face referire. Trebuie menionat ns c, la origine, termenul strategie este asociat
domeniului militar. Preluarea este mai evident n marketingul strategic, unde ntlnim, de
exemplu, strategii ofensive (de atac) i strategii defensive (de aprare).
Scurt trecere n revist a semnificaiei acestui concept:
originea antic a conceptului; utilizat n domeniul militar
strata (gr.) = armat
egos (gr.) = conductor
strategos = conductor suprem al armatei (Grecia antic), general; ulterior,

activitatea acestuia (arta generalului)
stratego (vb.) = a planifica distrugerea inamicilor prin utilizarea eficace a

resurselor;
strategie = arta de a conduce un rzboi;
18
Tabel 2. 1. Paralel ntre organizaiile militare i cele economice 5

Organizaii militare
Org. economice (corporaii, firme)
General
Manager executiv/Administrator
Arta generalului
Act de creaie i aciune asociat managerului
Asumare risc + responsabilitate
Asumare risc + responsabilitate
Entitate de mari dimensiuni
Funcionare complex
Resurse rare
Scop ieit din cotidian
Relativ autonomie prin raportare la
? (ex: strategiile funcionale - neautonome
entiti similare
i subordonate)
Timp relativ ndelungat de derulare a
competiiei
DEX:
Strategia = partea cea mai important a artei militare, care se ocup cu problemele
pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului, campaniilor i operaiilor militare
Matematic:
Strategia = plan complet, un plan care specific ce opiuni va avea [juctorul] n orice
situaie posibil (Neumann& Morgenstern)
Management:
Strategia = un model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale
organizaiei, politicile i etapele aciunii (Quinn)
Cuvinte-cheie: plan, obiective/scopuri, unitar, coerent, tot, opiuni
MRU:
Strategia n MRU reprezint direcia i anvergura de aciune pe termen lung a
organizaiei, pentru realizarea unei concordane perfecte ntre resursele acesteia i
mediul n schimbare n care activeaz, n particular pieele, clienii i beneficiarii,
pentru a ndeplini scopul organizaional i pentru a rspunde ateptrilor persoanelor
interesate de buna ei funcionare (M. Armstrong);
Completai, n urma refleciei personale, n casetele cu ?.
19
Strategia de resurse umane trebuie gndit i formulat ntr-o manier care s conduc,
prin implementare, la obinerea unui AVANTAJ COMPETITIV, n raport cu ceilali furnizori
de locuri de munc.
Pentru a ajunge la acest deziderat e nevoie de capacitate strategic, adic de
capacitatea de a crea o viziune realizabil asupra viitorului organizaiei prin anticiparea
evoluiei pe termen lung i stabilirea variantelor alternative, la nivel general (organizaional),
apoi la nivelul celorlalte funcii.
Strategia prezint urmtoarele caracteristici:
este emergent i flexibil - arat ntotdeauna ce urmeaz s fie i nu exist

niciodat la timpul prezent;
se materializeaz prin aciune i reaciune;
este ndreptat spre schimbare;
este condiionat de procesul de management.

O strategie este ceva mult mai intuitiv, fiind vizibil adesea doar post factum,
ca un tipar ntrezrit n desfurarea evenimentelor.
(M. Armstrong)
Alte accepiuni i explicaii cu privire la conceptul de strategie sunt oferite n tabelul
urmtor:
Tabel 2. 2. Accepiuni i caracteristici ale conceptului de strategie
Sintagm
Abordare
Organizaia
Explicaie
Plan
clasic
main
asigur constana n aciune
Stratagem
politic
sistem
set de manevre pentru a ctiga (avantaj

concurenial)
Poziie
situaional
organism
autodefinirea organizaiei
Perspectiv
cultur
concentreaz eforturile membrilor
relaiilor
umane
Tipar/model
exprim regulariti n aciune (sesizate
de aciune
a posteriori)
20
Strategiile de RU
n organizarea clasic, strategiile de resurse umane sunt privite ca strategii
funcionale. Strategiile funcionale reprezint modul n care domeniile funcionale
intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de
companie i de uniti de afaceri.
Urmtoarele sunt strategii funcionale:
-
Strategiile de resurse umane

-
ex: McDonalds nr. mare de angajai, calificare redus, salarii mici,

fluctuaie; BMW angajai cu calificare nalt, programe de training, salarii
mari;
Strategiile de marketing
Strategiile de producie/operaiuni
Strategiile financiare
n acest tip de organizare, se observ abordarea separat a funciei de resurse umane,
chiar dac exist coordonare.

n organizarea modern (pe echipe de proiect, n reele, matricial etc.), funcia de
resurse umane este integrat. Exist o viziune integratoare care asigur mobilitatea n echipe,
mobilitatea funcional sau mobilitatea la nivel naional i internaional.
n abordarea modern resursele umane sunt elementul cheie, resursa cea mai
important, iar funcia de RU este urmrit permanent, la orice nivel. Accentul se pune pe
descentralizare, delegare, mobilitate funcional, echipe mobile, subordonai care fac parte din
mai multe echipe concomitent (cu roluri diferite, de membri sau coordonatori), flexibilitate,
coordonare a eforturilor din domeniul resurselor umane prin implicarea tuturor celor interesai
i, nu n ultimul rnd, prin asumarea unei misiuni privind responsabilitatea social fa de
angajai.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezint o manier de
abordare folosit n procesul decizional, legat de inteniile i planurile organizaiei cu privire
la:
Raporturile de munc dintre organizaie i angajai;
Strategiile, politicile i practicile de resurse umane:
recrutare/selecie;
integrare/formare profesional;
dezvoltare profesional;
management al performanei;
21
recompensare;
management al relaiilor cu angajaii.
Trstura definitorie a MSRU const n caracterul integrat la nivel strategic.

Integrarea strategic presupune:
a) coerena ntre strategia ntreprinderii i MRU:
- practicile MSRU sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice;
- resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei.
- se cunoate faptul c realizarea misiunii i a obiectivelor strategice ale organizaiei
depind de comportamentul i performana angajailor.
Coeren cu strategiile generale (corporative)
Cretere
Concentrare
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontal
Integrare vertical (n amonte/n aval)
Diversificare (concentric/conglomerat)
Stabilitate
Descretere (redresare, stoarcere, dezinvestiie, lichidare)

(angajare/calificare/dezvoltare vs. disponibilizare)
Coeren cu strategiile concureniale:
Dominarea global prin costuri sczute (SRU: costuri reduse de personal)
Diferenierea produselor i serviciilor (SRU: calificare nalt)
Focalizarea asupra unui segment de pia (SRU: cunotine, adaptare la

segmentul de pia considerat)
Coeren cu celelalte strategii funcionale:

Exemple:
- Pentru un produs A - stea (piaa este n continu cretere i compania are o poziie
dominant pe aceasta pia) sau dilem (piaa este n continu cretere, dar cota de
pia a companiei este mic)
22
Dezvoltare
angajai noi+ calificare sau angajai realocai?
pregtire angajai sau nlocuire cu noi tehnologii?
care sunt efectele

(n termeni umani, materiali, financiari)?
valori? responsabilitate social fa de angajai,

mediu, comunitate?
Figura 2.1. Dileme strategice A

- Pentru un produs B (piatr de moar - piaa cu cretere scazut sau recesiune i
cot de pia mic a companiei)
Dezangajare/dezinvestire
disponibilizare sau realocare i formare?
vnzare echipamente?
care sunt efectele
(n termeni umani, materiali, financiari)?
valori? responsabilitate social fa de angajai,
mediu, comunitate?
Figura 2.2. Dileme strategice B

b) interdependena ntre practicile MRU (recrutarea personalului, formarea,
aprecierea performanelor etc.)
Misiunea firmei i MSRU
Obiectivele i strategiile n MSRU se stabilesc prin aliniere cu:
Misiunea i viziunea firmei (uneori sunt formulate i valori, principii, intenii

cu privire la RU);
Obiectivele generale i strategiile generale ale companiei;
Obiectivele i strategiile celorlalte departamente, compartimente, uniti de

afaceri etc.
Obiectivele i strategiile n MSRU se stabilesc innd cont de:
Structura organizaional
23
Cultura organizaional
Mediul firmei:
Obiectivele, pentru a fi operaionale i etice trebuie s fie de tip SMARTE:
Specifice domeniului;
Msurabile;
Posibile de Atins;
Relevante (importante);
Legate de un interval de Timp specificat
Ecologice (impact pozitiv mediu, angajai, comunitate)
Exemplu: aliniere la misiunea firmei
Misiunea firmei:
Oferim servicii de prim clas i produse inovative clienilor notri i profituri

atractive consistente acionarilor afacerii.
Scopul RU
Ne vom asigura c organizaia are oamenii potrivii, n posturile potrivite, la

momentul potrivit, cu abilitile necesare pentru a satisface / depi ateptrile clienilor i
acionarilor.
Exemplu: aliniere la unul dintre obiectivele firmei
Obiectiv firm:
Livrarea unei soluii de gestionare a clienilor, de nalt calitate, n urmtorii trei ani.
Obiectiv RU:
Identificarea i angajarea talentelor n gestionarea clienilor printre programatorii

de top, n urmtoarele 16-18 luni.
Exemplu: coordonare strategic
Perfect Tour locul I 2014 (agenie de turism, manager Corina Pcuraru)

funcia de RU integrat n afacere, prin misiune, principii i valori;
- valori: profesionalism, creativitate, flexibilitate, ncredere, consecven.
Clientul este intotdeauna pe primul loc, iar dorintele sale sunt lege. Pasiunea noastra
pentru calatorii este nelimitata, dar placerea de a o impartasi o depaseste. Nu pretindem ca

le stim pe toate, specialitatea noastra sunt calatoriile. Scump nu inseamna obligatoriu si bine.
Raportul calitate / pret imbatabil este esential. La orice ora din zi sau din noapte, singura
24
noastra preocupare este vacanta dumneavoastra. Consultantii nostri nu sunt agenti de

vanzari, ci asistentii dumneavoastra personali de calatorie. Indiferent de destinatie, expertii
nostri va asista pentru a va rezolva orice problema neprevazuta. Experientele traite de clienti
sunt ingredientul magic al vacantelor reusite. Nici un client nu este mai important decat altul.
Oferim tuturor servicii de travel cu aceeasi valoare adaugata. Preocuparea noastra
principala este identificarea mijloacelor potrivite pentru a fi cu adevarat utili. Fiecare client
este unic, iar consultantii nostri sunt specializati pe servicii si regiuni geografice.
Observaie: De multe ori, n documentele publice, aspectele strategice apar ntr-un mod
voalat; e nevoie s analizm declaraii, activiti pentru a stabili (post factum) strategiile unei
firme.
Tem de reflecie:
Stabilii cteva elemente de baz pentru o strategie RU coerent cu o strategie general
de cretere prin integrarea n aval i cu strategia concurenial de difereniere, dup ce definii,
n prealabil, un obiectiv general i un obiectiv n domeniul RU.
2. MSRU i ali factori importani n luarea deciziei
Analiza SWOT (organizaional, pe resurse umane) presupune:
Analiza mediului intern - important deoarece relev:
Punctele tari (Strengths)
Punctele slabe (Weaknesses)
Analiza mediului extern - important deoarece relev:
Oportuniti (Opportunities)
Ameninri (Threats)
Presupune culegerea de informaii legate de:
Mediul extern direct:
Clienii
Concurenii
Furnizorii
Alte organizaii
Mediul extern general:
Mediul economic
Mediul tehnologic
Mediul socio-cultural
Mediul politic
25
Mediul legislativ
Atenie! Cele mai multe firme opereaz ntr-un mediu dinamic, extraordinar de
complex, care presupune adaptabilitate i proactivitate (anticipare probleme, gsire de soluii,
msuri). n acest context devine important analiza conexiunilor, interdependenelor, chiar
dac este dificil i presupune mult efort.
Exerciii de dezvoltare a gndirii critice
1. Suedia se ndreapt ctre o zi standard de lucru de 6 ore, avnd ntreprinderi n ntreaga
ar care au implementat deja schimbarea, i o cas de pensii axat pe un experiment de un
an pentru a compara costurile i beneficiile unei zile de lucru mai scurt.
http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
Care ar fi impactul unei decizii la nivel legislativ european, n acest sens, pentru
firmele din Romnia? Cum ar trebui pregtit (planificat) i implementat
schimbarea?
2. Apar o serie de intrebari la care, deocamdata, nu stie nimeni sa raspunda. Va avea

Germania capacitatea, cu adevarat, de a-i primi si integra pe toti refugiatii care vin acolo?
Sunt toti acesti refugiati oameni care fug de razboi si care, cu buna credinta, vor sa isi ia
viata de la capat intr-o societate bazata pe democratie si pace, cu reguli noi si-o cultura care
nu le e specifica? Pana unde va merge intelegerea localnicilor in ceea ce-i priveste pe
refugiati, pana cand sunt dispusi ei sa contribuie financiar pentru a sustine oameni nou veniti
care, dintr-o data, din pricina contextului, s-au vazut nevoiti sa-si uite viata de pana acum si
sa o construiasca, din nou, de la zero? In plus, cu o populatie xenofoba de 30% conform
ultimelor studii si, deci, a existentei partidelor de dreapta, laolalta cu miscari neo-naziste
care exista in Germania cel putin din timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, cat timp va
trece pana cand vor aparea violentele?
http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantulfagaduintei-pentru-refugiatii-sirieni/
Criza refugiailor din Siria (mediul politic): ce oportuniti i ameninri putem
ntrevede pentru rile europene (n general, pe piaa muncii, n organizaii)?
Internship-uri, pregtire profesional ocazional, foarte rar un post cu norm ntreag
reprezint oferta pe care companiile mari germane o au pentru refugiaii care caut de lucru.
Riscul ca ei s fie deportai este adesea mult prea mare pentru ca angajatorii s investeasc
26
n pregtire. De aceea, multe dintre companii ncearc s colaboreze cu autoritile sau cu

politicienii pentru mbuntirea situaiei.
Statutul legal incert al refugiailor creeaz riscuri pentru companii. Dei guvernul a
promis c va relaxa legislaia privind accesul refugiailor la munc, este incert ct timp
aceste persoane pot rmne n Germania att timp ct cererile lor de azil sunt sub analiz.
Pregtirea profesional este o investiie din partea companiilor. Din acest motiv Camera
german a industriei sprijin aa-numita regul 3+2. Regula spune c oricine a trecut
prin trei ani de pregtire nu poate fi deportat i are dreptul de a munci cel puin nc doi ani
dup finalizarea pregtirii.
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiilegermane-pot-primi-refugiatii-14710957
3. ...In primul rand, o mare parte a Terrei va deveni desertica.
Sahara - si care azi se intinde in nordul
Desertul pe care il numim
Africii - se va extinde, in cateva decenii, pana in
pragul caselor romanilor, grecilor si bulgarilor, ba chiar si al germanilor si austriecilor, caci

sudul Europei si chiar centrul ei, cu mare probabilitate, se vor desertifica. Un climat
subtropical arid va inlocui
climatul temperat continental cu care ne-am obisnuit. ... In
schimb, pentru locuitorii regiunilor nordice ale Europei, Asiei si Americii, va fi ca si cand sar muta acum din Siberia, Scandinavia si Alaska in Florida sau sudul Spaniei. Aceste regiuni
nordice vor deveni viitoarele granare are planetei...
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
Care ar fi consecinele nclzirii globale (mediul natural) asupra organizaiilor? Cu ce
probleme se va confrunta MRU?
Tem:
Reamintii-v coninutul strategiilor organizaionale nvate la Management, consultnd
urmtoarele materiale:
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom
Libris, Iai.
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
Plan de recapitulare:
Strategii generale:
Strategii de cretere/stabilitate/descretere
Strategii de afaceri:
Dominare prin costuri/Difereniere/Focalizare pe un segment de pia
27
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.
Bcanu, B. (2014), Anti strategic management. Teorie i studii de caz, Polirom, Iai.
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureti.
Fukuyama, F. (2011), Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale,

Humanitas, Bucureti.
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom

Libris, Iai.
http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantulfagaduintei-pentru-refugiatii-sirieni/
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiilegermane-pot-primi-refugiatii-14710957
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
28
UNITATEA DE NVARE 3
II. 2. Planificare strategic n MSRU
OBIECTIVE
nelegerea coninutului planificrii strategice generale i n MSRU;
Cunoaterea etapelor parcurse n procesul planificrii strategice;
Aplicarea cunotinelor prin realizarea unui mini-plan strategic

personal.
1. Planificare i gndire strategic n Management
Managementul strategic presupune recursul la procesul de gndire strategic cu privire

la aspectele care in de managementul unei companii.
Gndirea strategic este cea care ofer suport pentru a putea rspunde la ntrebarea
facem ceea ce trebuie? prin concentrarea ateniei spre pia i prin identificarea de
msuri de adaptare a companiei la schimbrile pieei.
Gndirea strategic presupune:
1. formularea misiunii i obiectivelor companiei prin considerarea factorilor externi,
precum reglementri, competitori, tehnologie i clieni;
2. alegerea unei strategii i/sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea
misiunii;
3. implementarea strategiei i/sau crearea unei structuri organizaionale care va genera
resursele necesare crerii strategiei competitive.
2. Planificare i gndire strategic n MSRU

Planificarea strategic n managementul strategic al resurselor umane este util doar
dac:
-
susine gndirea strategic;
conduce la punerea n practic a managementului strategic (ca o condiie esenial

pentru o organizaie eficient).
Gndirea strategic n MSRU trebuie s ne ajute s rspundem la ntrebarea facem
ceea ce trebuie n domeniul resurselor umane? prin utilizarea celor trei elementecheie ale managementului strategic- scopul, mediul i soluiile oferite, astfel:
29
scopul este stabilit i acordat cu scopul general?;
se cunoate i se nelege mediul (mai ales forele care afecteaz sau mpiedic
atingerea scopului) ?
au fost dezvoltate soluiile cele mai eficace n conformitate cu forele identificate

(creativitate)?
Se presupune o flexibilitate implicit n stabilirea obiectivelor i/sau a strategiilor (prin
utilizarea de SCENARII: pentru un obiectiv se vine cu diferite alternative, n funcie
de diferite situaii posibile):
Exemplu:
Definire obiectiv standard: ceea ce se planific a se realiza n condiiile preconizate i
modul cum se va realiza;
Alternativa 1: ceea ce se propune pentru situaia n care lucrurile nu se deruleaz
conform ateptrilor i strategii alternative;
Alternativa 2: ceea ce se propune pentru situaia n care lucrurile se deruleaz peste
ateptri i strategii alternative.
Planificarea strategic a resurselor umane pune accentul pe stabilirea unor obiective i
pe luarea unor decizii care s asigure organizaia cu resursele umane necesare pentru a
putea rspunde schimbrilor de mediu.
Planificare pe termen lung (5 ani)
Planificare pe termen mediu (2-3 ani)
Planificare pe termen scurt (1 an)

Pentru organizaie (ca ntreg) este important:
- s i planifice activitile;
- s aib numrul adecvat de angajai, cu calificrile potrivite, la locul i timpul
potrivit.
30
Planificarea strategic a resurselor umane include:

-
procesul de anticipare a necesarului de munc;
modalitile de atragere a personalului;
crearea de programe de formare/dezvoltare care s asigure necesarul de personal cu

calificrile potrivite, cnd i unde sunt necesare;
meninerea resurselor umane prin diverse ci de motivare/ recompensare

Prin dezvoltarea planului de resurse umane, organizaia va putea s:
i ating obiectivele de afaceri. Compania trebuie s i stabileasc numrul de

angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea obiectivelor. Odat ce i-a
stabilit n mod clar tipul de structur pentru atingerea obiectivelor, organizaia i
poate defini planul de resurse umane;
rmn flexibil. O planificare atent a resurselor umane va permite organizaiei s

rspund proactiv oportunitilor pieei. Aceasta reprezint o opiune pentru extinderea
rapid a afacerii i, uneori, poate face diferena atunci cnd competitorii sunt mai puin
activi;
minimizeze riscul. Planificarea eficient a resurselor umane poate proteja organizaia

de riscul unor greeli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea
unui angajat valoros n favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfctoare a
reclamaiilor clienilor.
3. Modelul general de planificare strategic

ETAPA I pregtirea
ETAPA a II-a clarificarea misiunii i valorilor organizaionale
ETAPA a III-a analiza situaiei curente
ETAPA a IV-a analiz decalaj - dezvoltare obiective, strategii
ETAPA a V-a redactarea unui plan strategic scris
ETAPA I pregtirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important n procesul general de planificare
strategic. Organizaia trebuie s fie pregtit pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie s fie cu adevrat angajai n acest efort i s fie capabili s acorde
atenia necesar imaginii de ansamblu.
Pregtirea schimbrii pentru o organizaie presupune:
- identificarea problemelor specifice sau a opiunilor pe care va trebui s le rezolve
planificarea strategic;
31
- stabilirea rolurilor n cadrul procesului de planificare;

- dezvoltarea unui profil al organizaiei;
- identificarea informaiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
ETAPA a II-a clarificarea misiunii i valorilor organizaionale
Redactarea misiunii
Misiunea este/trebuie s fie formulat ca paragraf introductiv al planului startegic.
Ofer informaii cu privire la direcia n care se ndreapt organizaia i demonstreaz
faptul c autorul (misiunii) tie ncotro se ndreapt.
Descrie organizaia din urmtoarele puncte de vedere:
scop de ce a luat fiin organizaia i ce dorete s realizeze;
afacere cum? - principala metod sau activitate prin care organizaia

ncearc s i ating scopul;
valori principiile sau credinele care ghideaz membrii organizaiei n

vederea ndeplinirii scopului.
ETAPA a III-a analiza situaiei curente

Dup parcurgerea primelor dou atape are loc analiza situaiei curent (puncte tari,
puncte slabe, performana pe pia etc.) i a altor aspecte primare (surse de finanare,
oportuniti de programe, schimbri legislative, schimbri ale nevoilor populaiei etc.).
Activitatea de analiz are drept scop alegerea celor mai importante probleme ce
trebuie rezolvate (minim 5 maxim 10 probleme importante). Aceast list este
ntocmit de ctre Comitetul de planificare, iar problemele vor trebui s primeasc
soluii n planul strategic.
Rezultatele acestei etape constau, aadar, n:
o baz de date cu informaii de calitate, care poate fi utilizat pentru luarea

deciziilor;
o list a problemelor importante care necesit un rspuns din partea

organizaiei.
ETAPA a IV-a dezvoltarea obiectivelor i strategiilor

Odat ce organizaia i-a stabilit misiunea i problemele importante, este timpul s
decid ce trebuie s fac, adic:
- s precizeze rezultatele generale i specifice ce trebuie obinute (obiective);
- s traseze liniile generale de aciune (strategiile).
32
Obiectivele i strategiile pot fi generate/formulate la nivel individual sau de grup, prin

tehnici formale de luare a deciziilor sau prin culegere de opinii/idei n cadrul unor
discuii informale:
n esen, n aceast etap conducerea trebuie s ajung la consens n privina modului
n care ar trebui s abordeze problemele importante.
Caracteristicile acestei etape:
-
poate consuma mult timp;
presupune de obicei mult flexibilitate (discuiile necesit de multe ori informaii

suplimentare sau reevaluarea concluziilor la care s-a ajuns n cadrul etapei a III-a);
este posibil s apar noi aspecte care s conduc chiar la modificarea misiunii
organizaiei;
rezultatul este creionarea direciilor strategice ale organizaiei (strategiile generale,

obiectivele pe termen lung i obiectivele specifice ca rspuns la problemele
importante).
ETAPA a V-a redactarea unui plan strategic scris
presupune scrierea tuturor ideilor reinute;
un membru al Comitetului de planificare redacteaz documentul final
l transmite tuturor factorilor de decizie pentru a fi revizuit
managerii superiori trebuie consultai cu privire la posibilitatea transformrii acestui

document n planuri operaionale
timp de cel puin cteva luni nu ar trebui s apar modificri ale planului, ns sunt
necesare rspunsuri la toate ntrebrile importante ce apar pe parcurs
aplanarea conflictelor n aceast faz n vederea implementrii mai rapide ar fi o

greeal
Pe scurt, PROCESUL DE ANALIZ I PLANIFICARE STRATEGIC rspunde
urmtoarelor ntrebri:
33
Pentru o bun analiz, care s rspund ct mai bine necesitilor de realizare a unui
plan strategic prin a crui implementare s se realizeze obiectivele organizaionale,
trebuie s se cunoasc aspectele precizate n figura urmtoare:
Planul strategic trebuie s cuprind date cu privire la:
Obiective
Strategii alternative
Activiti
Resurse (materiale, financiare, umane, informaionale)
Perioada de ndeplinire
Responsabil(i)
34
Obiective
Strategii
Activiti
Resurse
Perioada
Responsabili
O1
Prin...
A1
R1
......
........
A2
R2
.......
.........
A3
R3
.......
.........
.......
R4...
Managerul de resurse umane este membru activ n procesul de planificare strategic a

organizaiei i va dezvolta n special partea care ine de RU;
Ulterior, pe baza planurilor generale se vor detalia planuri separate (producie,

marketing, distribuie, resurse umane etc.) i vor fi convertite n aciuni;
De la planificri anuale se va trece la planificri lunare i zilnice.

IMPORTANTE pentru implementare sunt:
- deciderea ordinii prioritilor;
- evaluarea corect a bugetului;
- disponibilitatea echipamentelor:
- informaiile obinute n timp real.
Exerciiu:
Realizai un plan strategic personal pornind de la definirea a 3 obiective.
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.
I. Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs

2012-2013)

Londra.
35
UNITATEA DE NVARE 4
II. 3. MSRU Orientri, abordri, strategii, politici, proceduri, activiti
OBIECTIVE:
Cunoaterea scopului MSRU;
nelegerea coninutului diverselor abordri ale MSRU i a implicaiilor

acestora;
Dezvoltarea capacitii de a formula strategii i politici de RU, respectnd

principiul integrrii (coerenei) strategice;
Managementul strategic al resurselor umane i propune s ofere cadre structurale

unificatoare, care s fie n acelai timp generale, flexibile i integratoare. Acest lucru este
posibil prin crearea unei perspective asupra modului n care trebuie abordate aspectele critice
referitoare la oameni, cu o grij deosebit pentru crearea unui echilibru ntre varianta
umanist cu privire la resursele umane (aspectele relaionale) i varianta tehnic (randamentul
investiiei n resursele umane). Perspectiva cutat se poate ncadra ntr-o anumit abordare
i/sau orientare, creia i corespund politici, strategii, proceduri, activiti specifice sau poate
fi vorba de ceva aflat la intersecie.
1. Orientri n MSRU
Orientarea spre resurse
Valorile i politicile de RU ale organizaiei sunt vzute ca resurse importante i

neimitabile;
Se urmrete obinerea avantajului concurenial prin resursele umane (calitatea

oamenilor; investiia n oameni, exploatarea resurselor, liantul oferit de valori);
Orientarea ctre nalta performan
Urmrete munca la un nalt nivel de performan: productivitate, calitate,

cretere,
profitabilitate,
evaluarea
continu,
leadershipul,
viziunea,
benchmarkingul (utilizare comparativ de date n procesul de luare a deciziilor

cu privire la dezvoltarea/supravieuirea pe pia a organizaiilor);
Orientarea ctre angajamentul total
Se pune accent pe comportamentul autodeterminat;
Presupune un grad nalt de ncredere n relaia cu organizaia;

36
Exemple de strategii:
Dezvoltarea sentimentului de proprietate (convingerea c sunt acceptai

ca o component-cheie a organizaiei)
Programele de comunicare (pentru a nelege fa de ce se angajeaz)
Formarea liderilor (pentru a ctiga ncrederea/respectul subordonailor,

pentru a-i stimula prin corecta gestionare a performanei acestora)
- Factori de influen a gradului de angajament i satisfaciei RU (Armstrong, p.

229):
Relaia cu managerul 63%
Relaia cu colegii 60%
Calitatea managementului de linie 62%
Recunoaterea contribuiei 56%
Leadershipul: vizibilitatea liderului i ncrederea n acesta 55%
- Exemple de aciuni care pot fi ntreprinse pentru creterea angajamentului

asumat: focus-grupuri, briefinguri de echip, consultri cu sindicatele, sondaje de
atitudine, sesiuni de comunicri/informare, excursii, ateliere de formare a echipelor,
cluburi sociale, forumuri de consultare a personalului, srbtorirea succeselor firmei,
recompensarea i recunoaterea meritelor etc.
Orientarea ctre implicarea total
Tratarea angajailor ca parteneri (considerarea intereselor lor i a opiniilor cu

privire la lucrurile care i afecteaz);
Dialogul permanent;
nelegerea comun a ceea ce urmeaz a fi realizat;
Crearea cadrului de conducere i dezvoltare a oamenilor pentru a putea realiza

ceea ce s-a propus;
Exemple: programe de colectare/implementare sugestii angajai, descentralizarea

aciunilor de mbuntire a calitii, rotaia posturilor etc.
2. Implementarea MSRU
Prin abordrile MSRU
Pentru realizarea avantajului competitiv prin RU
Presupune formularea i implementarea unor strategii generale i specifice
37
ABORDRI n elaborarea STRATEGIILOR de RU:
UNIVERSALIST (a practicii optime)
CONTINGENIAL (a concordanei optime)
CONFIGURAIONAL (cuplare)
Indiferent de tipul de abordare, se vor considera i urmtoarele:

- Integrarea cu strategia general a organizaiei;
- Compatibilitatea cu cultura organizaional.
Abordarea UNIVERSALIST presupune c exist practici optime, universal

valabile (Pfeffer, 1994):
Sigurana locului de munc;
Angajare selectiv;
Echipe autoadministrate;
Retribuie mare n funcie de performan;
Formare profesional (calificare/motivare);
Reducerea diferenelor de statut;
Folosirea n comun a informaiilor etc.
Abordarea CONTINGENIAL susine adaptarea la varietatea i condiiile specifice

legate de:
cultur;
strategie;
stil managerial;
procese operaionale;
tehnologie;
mediul extern etc.
Preluarea unor strategii de resurse umane se va face prin adaptare, n urma evalurilor
comparative (benchmarking)
Abordarea CONFIGURAIONAL cuplare strategic concordan vertical i

orizontal; coeren: politici i practici care se susin reciproc
Alegerea celui mai bun mod de combinare a diferitelor practici existente va conduce la
augmentarea efectului.
38
3. Strategii de RU
Strategii generale de RU
Descriu inteniile generale cu privire la maniera de atragere, formare, dezvoltare,

meninere a angajailor;
Uneori sunt formulate sub form de principii;
Exemple:
Ex. 1: Resursa uman reprezint cea mai valoroas resurs a noastr, succesul
ArcelorMittal Tubular Products Iai depinznd de activitatea i contribuia fiecrui
angajat. Angajamentul catre oameni, comunicarea deschis i conducerea eficient
formeaz temelia procesului de business al ArcelorMittal Tubular Products Iai.
Integritatea i accentul pe resursa uman asigur c traditia ArcelorMittal Tubular
Products Iai de excelen la fiecare nivel al su dainuie in timp. Furnizarea de
performan prin depunerea efortului comun presupune comunicarea onest i
fundamentat.
(http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html)
Ex. 2: ...strategia noastra este simpl: angajm oameni deosebii i i incurajm s

ii transforme visele n realitate. Noi credem n munca grea, o atmosfer placut i
acel tip de creativitate care apare doar atunci cand oameni talentai din medii diferite
abordeaz problemele din perspective diverse.
(http://www.energobit.com/APP_cms/content.asp?CatId=349&contenttype=Cariere)
Ex. 3: Abordarea Integrat a RU urmrete s asigure consecvena i coerena

elementelor sistemelor de remunerare, performan, dezvoltarea carierei i
managementul recompenselor, indiferent din ce perspectiv ar fi analizate acestea de
ctre angajai.(Aegon)
Strategii specifice de RU
Stabilesc ce intenioneaz s fac firma n domenii precizate, precum:
Managementul talentului;
Inovaia continu;
Definirea posturilor;
Procurarea RU;
Integrarea RU;
Dezvoltarea RU;
Recompensarea i recunoaterea meritelor RU;
Managementul performanei;
Relaia cu sindicatele etc.

39
Ex. 1: Integrare rapid, eficient prin:
revitalizarea raportului mentor-discipol;
asumarea de fiecare nou angajat a culturii instituionale, inclusiv a brand-ului

,,UBB;
msuri stimulatorii (faciliti acordate debutanilor, asisten profesional etc);
motivare superioar, menit a instaura n opiunea angajatului principiul

avantajului comparativ.
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-1.pdf
Ex. 2: Recompensare i recunoatere:
prin introducerea unor programe de recunoatere a meritelor i recompensare

pentru a stimula echipele i angajaii cu rezultate deosebite n munc
Ex. 3: Recompensare i recunoatere:
prin utilizarea unui model integrat care s se bazeze pe abordarea holist a tuturor
aspectelor legate de angajai
(obs. de exemplu, modelul recompensei totale)

4. Politici de RU
Linii directoare constante cu privire la modul n care compania abordeaz MRU;
Definesc valori i filosofii;
Ajut la definirea procedurilor (cum se procedeaz n aceast organizaie?)

Politica
asigur
Procedura
direcia
normativ
general a abordrii
formuleaz
explicit
precis
aciunile
n funcie de modul de formulare, putem delimita politici generale
i politici
specifice, pe diferite domenii:
Egalitatea anselor
Managementul diversitii
Vrsta angajailor
Promovarea
Echilibrul dintre viaa profesional i cea personal
Formarea angajailor
40
Recompensarea
Implicarea i participarea
Relaiile de munc
Introducerea noilor tehnologii
Sntate i siguran n munc
Disciplina
Nemultumiri i plngeri ale angajailor
Disponibilizare
Hruire sexual i intimidare
Abuzul de substane nesntoase
Fumatul
Bolnavii de SIDA
Comunicarea prin email etc.
n stabilirea politicilor trebuie inut cont de reglementrile legislative, dar i de

proiectele sau planurile de reglementare legislativ.
Exemple: Echilibrul munc-via
-
Introducerea unor practici de munc menite s-i ajute pe oameni s menin echilibrul
ntre obligaiile personale i cele profesionale (formulare general a politicii);
Specificri cu privire la flexibilizarea programului de munc, a modului n care se vor

introduce aceste programe, a aranjamentelor care se pot face (orar flexibil, sptmn
de lucru redus, munca la domiciliu, ntreruperi) etc. (aspecte specifice).
5. Procedurile de RU
Detaliaz planurile i politicile firmei
PS proceduri standard
PSO proceduri standard de operare
standarde care asigur consecvena n tratarea situaiilor particulare;
pentru activiti de rutin;
cerine: claritate, flexibilitate;
Exemple: proceduri privind msurile de securitate (protecia muncii), proceduri de angajare

etc.
De reinut: cuvinte-cheie care descriu diferenele
Strategiile intenii (cu privire la maniera de aciune)
Politicile linii directoare (direcia normativ general)
Procedurile standarde (aciuni precise)
41
6. Activiti de RU
Planificarea RU:
Analiza posturilor;
Estimarea necesarului de personal;
Asigurarea cu RU:
Recrutare i selecie;
Meninerea i dezvoltarea RU:
Climatul de munc, protecie i securitate;
Formarea RU;
Evaluarea RU;
Recompensarea RU.
Bibliografie:

CODECS, Bucureti.
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura

Sedcom Libris, Iai.
http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html
http://www.energobit.com/APP_cms/content.asp?CatId=349&contenttype=Car
iere
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane1.pdf
42
UNITATEA DE NVARE 5
II. 4. Analiza strategiilor de resurse umane. Curs practic
OBIECTIVE:
Dezvoltarea capacitii de analiz a strategiilor de resurse umane pe baz de

studiu de caz;
Dezvoltarea capacitii de integrare/corelare a cunotinelor din domeniul

managementului general i a managementului resurselor umane.
Strategii HR n turism studiu de caz

Cerin: analizai textul urmtor i extragei principalele strategii de resurse umane,
corelndu-le cu strategiile generale i concureniale.
1. Cadrul metodologic
Obiectivul prezentului studiu de caz a fost acela de a pune n eviden strategii de
resurse umane n firme de turism romneti de succes pentru a le oferi ca orientri n
gndirea strategic sau ca bune practici. Managementul romnesc n general, cel al
resurselor umane n special, se confrunt cu un mare decalaj ntre teorie (mprumutat,
neadaptat) i practic (ntr-un context specific), de aici ideea de a analiza modul n care
gndesc i acioneaz managerii romni pe zona de HR.
Pentru a realiza demersul propus am selectat firmele cu capital romnesc din Top 10
agenii de turism pe 2014 (Iancu, 2014), ajungnd la un numr de ase. Pentru cele ase
agenii de turism am cules informaii de pe site-uri, bloguri, din articole de pres, interviuri
acordate de manageri, documente postate, alte articole, tiri etc. (lista acestora se gsete
separat, la partea de bibliografie). Deoarece referinele directe la strategie sunt extrem de
puine (este normal ca orientrile strategice s fie confideniale), am recurs la raionamentul
deductiv pentru a extrage, prin interpretare, semnificaia declaraiilor i aciunilor, avnd ca
punct de plecare observaia lui Armstrong (2009): O strategie este ceva mult mai intuitiv,
fiind vizibil adesea doar post factum, ca un tipar ntrezrit n desfurarea evenimentelor.
Ca urmare, analiza calitativ i interpretarea datelor cu privire la valori, principii, atitudini,
comportamente ne-au condus la ideile i concluziile prezentate mai jos.
43
2. Opiuni strategice n ageniile de turism romneti

Strategia calitii este laitmotivul constant care se desprinde din analiza ageniilor de
turism selectate, avnd clientul n centrul ateniei. Fie c este vorba de servicii standardizate,
fie de oferte personalizate, conteaz exigenele, sigurana, confortul, timpul clientului, de aici
i necesitatea de a investi permanent n calitatea resurselor umane, n calitatea produselor i
serviciilor, n tehnologie (privit ca surs de inovare care conduce la dezvoltarea muncii n
echip, asigur obinerea de date n timp real, transmite feedback i ajut n prevenirea
neconformitilor, sprijin comunicarea informal, susine controlul proceselor interne etc.).
De altfel, ageniile dein numeroase acreditri, certificri, licene care susin capabilitatea
lor n domeniu.
Printre valorile manageriale care susin performana n turism sunt enumerate munca,
seriozitatea, pasiunea, tenacitatea, ambiia, onoarea n afaceri, responsabilitatea fa de
angajai, comunicarea, transparena etc.
Flexibilitatea ca valoare a culturii organizaionale i condiie sine qua non a
funcionrii n acest domeniu asigur adaptarea la regulile pieei i la nevoile particulare ale
clienilor, iar procedurile, standardele i regulile clare i transparente asigur consecvena
n tratarea situaiilor particulare.
Factorul uman este privit ca factor-cheie al avantajului competitiv. Chiar dac
produsul turistic poate fi copiat, nu pot fi copiate talentul, pasiunea, modalitatea n care
personalul se implic prin livrarea produsului/serviciului la pachet cu povestea, emoia,
apropierea, ospitalitatea, promptitudinea etc., ntr-un cuvnt profesionalismul personalului,
de aici interesul major pentru resursa uman. De exemplu, viziunea ageniei Perfect Tour
(ajuns pe prima poziie n top), s fim cei mai buni, corelat cu axul de marketing
experiena clientului i cu un set de valori care susin turismul de calitate (profesionalism,
creativitate, flexibilitate, ncredere, consecven) poate fi mplinit prin strategia de resurse
umane bazat pe calitate nalt, implicare i angajament (profesioniti n domeniu, experi,
consultani specializai pe servicii i regiuni geografice, cei mai buni asisteni personali,
oameni talentai i pasionai, echipe tinere, dinamice, creative etc.).
Specialitii n turism sunt atent selecionai i pregtii. n general, ei trebuie s dein
experien n domeniu, s fie capabili s ofere consultan, sfaturi, recomandri, s dein
abiliti de comunicare, de lucru n echip, s aib un comportamentul decent i etic, s dea
dovad de flexibilitate i profesionalism, s fie motivai, deschii ctre cunoatere i ctre
culturi noi, s dea dovad de un comportament proactiv, s fie creativi. Unele dintre aceste
caliti sunt deinute la angajare, altele se formeaz/se dezvolt pe parcurs. Exist i alte
44
cerine specifice, n funcie de post. Investiiile n formare sunt consistente, au loc traininguri, team building-uri, infotrip-uri n ar i strintate. Printre cursuri se remarc i cele de
educaie ecologic, semn c CSR-ul devine o component strategic important.
Legat de calitatea resurselor umane, strategiile de asigurare cu personal, integrare,
formare i dezvoltare sunt diferite: unii aleg s angajeze un nucleu de experi dar i personal
deja format, pentru care dezvolt, n funcie de necesiti, programe de formare n ar i
strintate, alii aleg s-i fac propriile coli (privite chiar ca alt afacere) n care angajaii
trebuie s achiziioneze cunotine i competene specifice (managerii remarc discrepana
ntre programele universitare de formare i nevoile reale). n aceste coli predau proprii
experi sau ali experi din domeniu (din firme renumite sau de la coli de prestigiu). Una
dintre coli a dezvoltat i un centru de evaluare a competenelor profesionale.
De evideniat i o calitate de excepie a proprietarilor, capacitatea acestora de a
delega sarcini i responsabiliti majore persoanelor avizate, profesionitilor angajai. Se tie
c, n general, managerii romni au un stil autocrat i doresc s controleze totul. n turism,
cel puin la nivelul marilor firme (poate i din cauza mizei foarte mari), se observ faptul c
nivelul de autoritate este corelat cu nivelul profesional, deci expertul este cel care ia decizii.
Delegarea nu se refer doar la experi. Echipelor de tineri, extrem de creative i dinamice, li
se deleag ct mai multe competene. Se remarc, de asemenea, descentralizarea prin
divizarea unor companii pe centre de profit i activiti pentru a flexibiliza activitatea i
pentru a degreva angajaii de sarcini din arii multiple. n acest fel, acetia se pot concentra
mai bine pe activiti din zona lor specific i pot oferi servicii de calitate, adaptate pe
grupuri de clieni/vrst etc. i chiar individualizate.
Meninerea angajailor i a echipelor de excepie prin strategii motivaionale adecvate
este o alt preocupare n aceste agenii. Sunt importante satisfacia i entuziasmul
angajailor, ca urmare,
recompensele, climatul de munc, perfecionarea continu i
perspectivele de viitor sunt considerate prioritare n managementul strategic al resurselor

umane. Muli angajai dein acreditri i brevete specifice i particip periodic la aciuni de
training intern sau extern de specializare pe diferite domenii (vnzri, comunicare, relaii cu
clienii, organizare de evenimente etc.) iar aceste aciuni i motiveaz i le ofer diferite
perspective de carier. Multe activiti de acest gen au loc n strintate, n destinaii
turistice cu un cadru deosebit, relaxant, care conduce la ntrirea coeziunii membrilor i
augmenteaz sentimentul apartenenei. Evident, sunt importante i recompensele financiare,
tocmai de aceea salariile sunt motivante i in cont de performana n munc, iar avantajele
care decurg din munca ntr-un astfel de domeniu se rsfrng i asupra angajailor.
45
Strategiile de responsabilitate social fa de angajai vizeaz domenii precum grija

fa de angajai, sntatea i securitatea ocupaional, egalitatea anselor, drepturile
angajailor, combaterea discriminrii, dar nu toate companiile din acest studiu ofer
informaii publice cu privire la acest subiect.
3. Concluzii
O prim concluzie la care am ajuns n urma analizei datelor este aceea c strategiile
de resurse umane, ca parte integrant a managementului strategic al companiilor sunt
cuplate strategic cu strategiile generale i concureniale n toate firmele analizate. Gndirea
strategic are un caracter coerent i unitar, de aici rezultatele deosebite.
O a doua observaie este aceea c managerii din ageniile de turism analizate au
dezvoltat strategii de cretere i/sau stabilitate. Exist agenii care merg doar pe ideea de
cretere, exist agenii care alterneaz strategiile de cretere cu cele de stabilitate pentru ai ntri poziia i pentru a se stabiliza pe domeniul de activitate/segmentul de pia ctigat,
dup cum exist agenii care i propun doar s-i menin statusul actual, fiind mulumite de
creterea pe care au avut-o n timp i dorind s se stabilizeze. Creterea este susinut prin
dezvoltarea pieei, a produsului, achiziionare agenii, francizare etc.
O alt concluzie care se desprinde din datele culese este aceea c, dei toate ageniile
ofer servicii i pachete turistice diverse (la un prim contact ar prea c toate fac de toate),
fiecare ncearc s obin specializare nalt pe un singur domeniu, s se focalizeze pe un
ceva anume care s fac diferena (de exemplu, una dintre agenii este interesat doar de
segmentul vacanelor pentru persoane fizice, o alta pune accentul pe serviciile dedicate
corporaiilor, n timp ce a treia i propune s exceleze n zona evenimentelor). Practic,
aceasta este modalitatea principal prin care se construiete i se pstreaz avantajul
competitiv: prin cunoaterea nevoilor specifice ale clienilor vizai i prin calitatea nalt a
serviciilor oferite. n acest caz, interesul pentru client merge deseori pn la personalizare.
Exist i companii care ncearc strategia dominrii prin costuri sczute prin dezvoltarea
diviziilor low cost, optnd pentru un marketing mai agresiv i concurnd cu ageniile strine
(ca observaie, managerii respectivi fac parte din categoria sexului puternic).
n privina strategiilor de resurse umane putem meniona c managerii ageniilor de
turism analizate sunt extrem de preocupai de calitatea personalului, motiv pentru care
investesc foarte mult pentru a se asigura c dispun de competenele necesare pentru
realizarea tuturor activitilor propuse. Tot ceea ce ine de resursele umane este atent
planificat i urmrit. n general sunt cutate persoanele talentate, pasionate, cu potenial.
46
Sunt angajai tineri dar i persoane cu experien i se merge foarte mult pe ideea nucleului
de experi care s formeze, s susin, s coordoneze pe aria de specialitate. Formarea i
dezvoltarea sunt n centrul ateniei, mergndu-se pn la nfiinarea propriilor coli. Muli
opteaz i pentru formarea n strintate, mai ales pentru posturile importante.
Oportunitile de carier, pachetele salariale, posibilitatea de a cltori, dar i climatul
contribuie la satisfacia i meninerea angajailor valoroi.
(Extras din Ttruanu, Neculesei/Onea, Zai, 2016)
BIBLIOGRAFIE:
Tatarusanu, M., Onea, A., & Zait, D. (2016). HUMAN RESOURCES STRATEGIES IN
ROMANIAN TOURISM COMPANIES. Analele stiintifice ale Universitatii Al. I. Cuza din
Iasi. Stiinte economice/Scientific Annals of the" Al. I. Cuza".
47
UNITATEA DE NVARE 6
Cap. III. Planificarea strategic a resurselor umane
OBIECTIVE:
Cunoaterea principalelor aspecte legate de activitatea de planificare a RU n

MSRU;
nelegerea importanei concordanei ntre descrierea i specificarea postului;
Dezvoltarea cunotinelor/competenelor legate de elaborarea unei fie de post;
nelegerea importanei estimrii necesarului de personal;
Cunoaterea metodelor de analiz a fluctuaiei personalului.
Planificarea resurselor umane reprezint rspunsul funciei de personal cu privire la asigurarea

necesarului de for de munc pentru ndeplinirea obiectivelor.
Aceasta trebuie s se ncadreze n strategiile i planurile generale de afaceri, demonstrnd
modalitatea n care cererea de personal i calificri poate fi satisfcut prin intermediul pieei
muncii.
Dac viitorul este destul de previzibil: planificare formal;
Dac viitorul este incert: planificare pe baz de scenarii:
Scenariile reprezint variante privind viitorul posibil. Ele iau n considerare problemele
posibile, consecinele posibile i ofer soluii.
Dac n urma previzionrii necesarului de personal se ajunge la concluzia c raportul cerereofert nu este echilibrat, se vor lua msuri n acest sens (recrutare/selecie, instruire,
redistribuire etc.).
n procesul de planificare a RU se ine cont de mai muli factori:
- influene ale mediului extern (ex: legislaie);
- influene organizaionale (ex: o anumit politic legat de resursele umane: recrutare sau
dezvoltarea carierei?);
- influene instituionale (ex: nivelul tehnologic; modul n care este privit funcia de resurse
umane);
- influene ale ieirilor (ex: targetul de vnzri, nivel producie etc.).
48
Atenie!!!
Nu confundai PLANIFICAREA R. U. cu PLANIFICAREA STRATEGIC n

MRU/MSRU
Planificarea RU - parte a planificrii
strategice n MRU
Planificarea strategic n MSRU
Activiti:
Analiza posturilor
Estimarea necesarului de personal
Toate activitile MRU:

Planificarea RU
Asigurarea RU
Meninerea RU
Activiti de planificare a resurselor umane
Analiza posturilor:
Descrierea posturilor;
Specificarea posturilor;
Estimarea necesarului de personal
1. Analiza posturilor
a) Descrierea postului (ce face?)
-
sarcini, atribuii, responsabiliti, condiii de munc, rezultate ateptate
descrierea muncii
b) Specificarea postului (ce trebuie s tie?)

-
cunotine, abiliti, competene
descrierea omului (factori tangibili + factori intangibili)
Observaie: factorii intangibili (caracteristici psihice i ale personalitii) sunt la fel de

importani ca cei tangibili (educaia, abilitile, experiena)
49
Importana descrierii postului (ce trebuie s fac?):
Angajare: cutarea angajailor corespunztori
Instruire: pentru dezvoltarea competenelor/abilitilor necesare
Referin: pentru supervizare (lideri, manageri)
Performan: standarde de evaluare
Apreciere: apreciere formal (fia postului instrument de evaluare a performanelor)
Componentele specificaiei postului (ce trebuie s tie?):
Educaie
Calificri
Experien n munc
For fizic
Inteligen
Abiliti de comunicare
Acurateea muncii (atenie la detalii)
Stpnirea stresului
Factori speciali (disponibilitatea de a...)
Buna definire a postului pleac de la buna definire i nelegere a caracteristicilor

acestuia:
diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificrii, reprezint msura n care un post

necesit o diversitate de activiti pentru realizarea obiectului muncii, solicitnd
utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei pentru
realizarea obiectivelor.
identitatea sarcinii se refera la gradul n care postul respectiv presupune realizarea

unui lucru de la nceput pna la sfrit, cu un rezultat vizibil.
50
importanta (semnificatia) sarcinii reprezint gradul n care un post are un impact

semnificativ asupra vieii altor oameni din organizaie sau din afara ei.
autonomia este gradul n care postul asigur libertate, independen i putere

discreionar individului n ceea ce privete programarea propriei munci precum i n
determinarea procedeelor de munc;
feedback-ul se refer la gradul n care ndeplinirea sarcinilor postului ofer lucrtorului

o informare clar i direct privind eficacitatea muncii sale.
Metode de culegere a informaiilor privind posturile/rolurile

Interviurile (angajat, manager, ef de echip etc.)
Chestionarele (nr. mare de posturi)
Observarea (munci de rutin, administrative sau manuale)
Alte date importante se obin prin analiza unor documente (organigrama, fie de post
existente, manual de proceduri)
Pentru posturi noi: analiza/ cunoaterea cerinelor managerilor/liderilor, culegere de opinii de
la experi
Atenie: se vor considera performanele medii, nu cele extreme!!!
Exemple de ntrebri pentru intervievarea lucrtorului:
Cum i petreci o zi obinuit de munc?
Ce alte sarcini ndeplineti ocazional? Ct de des i cnd ndeplineti aceste sarcini?
Ce poziii supervizezi (dac e cazul) i ct timp consumi cu acest lucru?
Ce responsabiliti ai legate de domeniul financiar (buget, achiziii, autorizare

cheltuieli etc.)?
Cu ce echipament lucrezi?
Ce standarde de performan se ateapt s fie atinse n acest post?
Ce nivel educaional, ce pregtire i ce experiene anterioare prelurii acestui post teau ajutat n munca de pn acum?
Ce instruire primit te-a ajutat n munca de pn acum?

Metode de analiz a competenelor
Analiza competenelor comportamentale

-
Opinia experilor
51
Interviul structurat
Workshopul de analiz
Tehnica incidentelor critice
Grila de repertoriu (judeci privind descrierea i specificarea postului pornind de la o

list realizat prin alt metod jetoane cu trei elemente)
Analiza competenelor tehnice

- Analiza funcional (efectele activitii rezultate concrete + urmri mai ample
ex: satisfacia clientului, motivarea unui angajat)
Metode de analiz a aptitudinilor
- Descompunerea pe componente a postului (etape ale activitii instruciuni
aspecte importante);
- Analiza aptitudinilor de munc manual (operaii de scurt durat, repetitive)
- Analiza sarcinii (descriere sarcin, grad de importan, grad de dificultate, metode de
instruire)
- Analiza greelilor (erori tipice, costisitoare)
- Analiza nvrii pe post (aptitudini de nvare)
Fia postului
Denumirea postului
Departamentul
Cui se subordoneaz?
Cine i se subordoneaz?
Scopul
Rezultate ateptate (pe domenii principale domeniile rezultatelor cheie DRC cel
mult 7-8) i standardele n raport cu care va fi msurat performana
Cunotine necesare
Aptitudini necesare
Competene comportamentale
Observaie: Analiza postului st la baza tuturor celorlalte procese de MSRU !!!
52
Exemplu de formular: Fia postului

Titlul postului.........................................................
Superiorul imediat.................................................
Sarcini...................................................................
Echipament utilizat...............................................
Calificri implicate................................................
Responsabiliti de lider.......................................
Responsabiliti pentru echipament.....................
Responsabiliti financiare...................................
Alte aspecte ale muncii........................................
Condiii speciale de munc..................................
Standarde ale performanei.................................
Analiz efectuat de.............................Data.....................................
2. Estimarea necesarului de personal
2. 1. Previzionarea cererii
- presupune estimarea numrului de angajai necesari n viitor i a aptitudinilor/competenelor
lor, prin considerarea:
bugetului anual;
planului de afaceri pe termen lung:
dezvoltare/restrngere a activitii
volumul de activitate pe departamente
- tehnici de previzionare a cererii:
Judecata managerilor sau experilor
Analiza trendurilor indicatorilor
Tehnici de studiere a muncii
Previzionarea cerinelor de calificare i competene
53
2. 2. Previzionarea ofertei
estimarea numrului probabil de personal disponibil din interiorul i exteriorul firmei;
aplicarea unui coeficient de corecie prin considerarea unor factori precum: reducerile
pe cale natural (ex. pensionri), absenteismul, promovrile, mobilitatea, modificrile
de orar, condiiile de munc etc.
2. 3. Analiza prognozelor de cerere i ofert

- n funcie de situaia constatat (deficit/surplus) se vor lua decizii privind
recrutarea/promovarea, pstrarea personalului sau disponibilizarea;
Observaii:
Tehnicile de planificare a resurselor umane pot fi utilizate n vederea nelegerii i
rezolvrii problemelor legate de fora de munc.
Analiza diagnostic a planificrii forei de munc ofer cteva elemente-cheie legate de:
-
stabilitate/rat de retenie;
fluctuaie de personal;
absenteism,
Aceste date pot fi utilizate n vederea identificrii zonelor cu probleme i nelegerii
motivelor pentru care respectivele probleme apar.
La limit, putem vorbi de dou extreme privind strategiile MSRU: a) strategii pentru a
ajunge la cel mai nalt nivel al RU (accent pe instruirea continu, creterea implicrii,
recompensarea efortului, creterea continu a calitii etc.); b) strategii de cel mai
sczut nivel (salarii mici, lipsa siguranei locului de munc, lipsa intensitii muncii
etc. n practic regsim un nivel intermediar!
2. Fluctuaia forei de munc estimator al turbulenelor interne
Fluctuaia forei de munc indic turbulenele din interiorul organizaiei, cauzate de:
Atitudinea profesional negativ;
Gradul sczut de satisfacie;
Concurena pe piaa muncii.
54
Metode de calcul:
Indicele fluctuaiei forei de munc
raportul procentual ntre numrul de angajai care prsesc organizaia

(NAP) i numrul mediu al angajailor (NMA); se ia, ca referin, de
obicei, 1 an
NAP/NMA*100
Rata supravieuirii
procentul angajailor care rmn dup un numr dat de luni/ani

(calculat pe cohorte de intrare)
Indicele duratei de njumtire
timpul necesar unei cohorte pentru a-i reduce la jumtate mrimea

iniial
Indicele stabilitii (procentul celor care au rmas)
numrul angajailor cu o vechime de minim un an raportat la numrul

de angajai n urm cu un an *100
Analiza vechimii n munc
Cauzele fluctuaiei forei de munc
Completai prin reflecie personal!!!
Comparai
opiniile
personale
cu
cele
de
la
adresa:
http://psihointegrativa.ro/fluctuatia-de-personal
Costurile fluctuaiei
ale plecrii din organizaie (pn la angajarea altei persoane...);
ale recrutrii/timpului investit;
ale integrrii/timpului consumat;
ale formrii/timpului consumat;
pierderi provocate (financiare, producie, servire clieni etc.);
pierderi din prestaia nou-veniilor pn n momentul integrrii/formrii.
Evaluri comparative ale fluctuaiei forei de munc reflect eficacitatea politicilor i

practicilor din organizaie
Exemple rate de fluctuaie;

- n Marea Britanie: 15,7% pentru toi angajatorii
55
- n Romnia: "n companie, exist o rat de plecare a angajailor situat ntre 5 i

10%, n contextul n care, n general, in Romnia, fluctuaia este de 10 - 15 %".
(Eduard Radu, director de resurse umane al Heineken Romania)
Alte consecine negative ale pierderii oamenilor din organizaie (prin fluctuaie,
disponibilizare etc.):
pierdere a abilitilor, cunotinelor i nelepciunii;
scderea productivitii;
sindromul supravieuitorului - sentimentul de vinovie, motivaie i implicare

sczute, lips de ncredere i nesiguran din partea celor rmai;
stres.
Tem:
I. Citii i analizai articolul de la adresa de mai jos:
http://www.zf.ro/profesii/eduard-radu-director-de-resurse-umane-al-heineken-romania-ofluctuatie-de-5-10-este-constructiva-pentru-organizatie-3086746/
1. Care sunt politicile i problemele de personal?
2. Care sunt avantajele unei rate mici de fluctuaie?
II. Analizai, comparativ, fiele de post ale unei persoane cu funcie de conducere i ale unui
subaltern (disponibile pe internet). Descriei diferenele.
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.
I. Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs

2012-2013)

Londra.
Onea,
A.N.(2005),
Job
description
perspectiva
motivationala,
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508
56
UNITILE DE NVARE 7-8

Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare i selecie
Talentul este un subirel izvor de munte. Trebuie
s-i sapi calea n piatr i s-l captezi cu nalt
osteneal.
(Gala Galaction)
OBIECTIVE
Cunoaterea abordrilor MSRU privind strategiile de recrutare;
Descrierea tipurilor i metodelor de recrutare;
Descrierea factorilor care conduc la alegerea unei metode de selecie;
Cunoaterea metodelor de selecie.
1. Scopul recrutrii i seleciei

Prin recrutare i selecie se urmrete identificarea unui numr ct mai mare de persoane,
dintre care s se poat alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai
bun.
Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot
fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante;
Selecia reprezint procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor disponibili,
individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit.
2. Sistemul de recrutare
- are la baz planul de recrutare;
- presupune un ansamblu de aciuni;
- este mult mai mult dect un procedeu mecanic - implic mecanisme psihologice:
-
n viziunea mecanic (viziunea managerial tradiional) candidaii poteniali

sunt considerate persoane care pot fi citite i manipulate cu uurin;
n realitate, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i

manipuleze interlocutorul prin accentuarea/exagerarea propriilor caliti.
57
Observaie: sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi incorect utilizate i pot

genera erori (datorate unor aparene, stereotipuri, influene etc.)
Recrutarea poate fi un proces dificil, costisitor, consumator de timp, mai ales n
condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii.

-
Ex: anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre angajatorii din
Marea Britanie.
Ex. Bune practici de recrutare pentru firmele din Romnia:

Una din companiile cu cea mai mare rat de recrutare din rndurile stagiarilor pare
a fi KMG Internaional, fostul grup Rompetrol, unde anual sunt recrutai aproximativ
50% dintre studenii care particip la un stagiu de internship. Anul acesta (2015
n.n.), programul de internship al grupului petrolier se adreseaz nu doar studenilor ci
i elevilor de liceu, fiind disponibile peste 200 de poziii de interni, att la sediul mare
al companiei din Capital ct i n orae mai mici unde compania i desfoara
activitatea, printre care Nvodari, Ploieti i Zalu. Programul de internship dureaz
3 luni, timp n care fiecrui tnr student i este alocat un mentor care joac rol de
facilitator n procesul de nvare i care l ajut s se integreze n organizaie, ne-a
declarat Florin Luca, directorul de resurse umane al KMG Internaional. Potrivit lui,
fiecare intern are obiective stabilite de managerul echipei din care face parte i un plan
de dezvoltare potrivit cu acestea, iar mentorul este ghidul care urmrete realizarea
planului, ofer feedback continuu i se asigur c intele de nvare sunt atinse.
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
O alt companie care ofer ansa tinerilor absolveni sau studeni de a se obinui cu
munca ntr-o multinaional este Enel Romnia. Anual aproximativ 300 de studeni
sunt familiarizai cu industria energetic... De-a lungul ultimilor ani au existat cazuri
n care o parte dintre studenii i elevii cu care am colaborat au fost angajai n
companie, fie imediat, fie atunci cnd au aprut nevoi suplimentare (Florin Ttaru,
vicepreedinte HR&Organization Enel Romnia).
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
58
3. Abordrile strategiei de recrutare (A. Price, apud Ciobanu, Ciulu)

a) Strategia compatibilitii presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Se
pleac de la premisa c postul este fix, individul fiind considerat variabila. Persoanele
sunt cutate n funcie de abilitile i experiena de a realiza anumite sarcini cu o
instruire minim. Aceast strategie este descris drept cea mai bun practic deoarece
este considerat obiectiv.
Secvenele logice ale procesului de recrutare, n aceast situaie, decurg din trei ntrebri:
1. Ce sarcini i responsabiliti presupune postul?
2. Ce cunotine, ndemnri i abiliti vor fi necesare?
3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potenialii aplicani?
Strategia compatibilitii presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit
persoan poate fi identificat. Organizaia este abordat ntr-o manier conservatoare,
intenia fiind aceea de a gsi persoanele potrivite pentru posturi inflexibile.
b) Strategia maleabilitii presupune identificarea persoanelor care se integreaz bine n
organizaii.
Caracteristici:
- Se caut candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti personale, care s se
potriveasc culturii i structurii organizaionale;
- Se prefer tinerii sau cei care dein puin experien de munc;
- Se presupune c, o dat identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise;
- Aceast abordare se focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor
japoneze.
Observaie: Att strategia compatibilitii, ct i strategia maleabilitii sunt strategii care
privesc ctre trecut, fcnd trimitere la un cadru fix: posturi fixe, prestabilite sau
structur/cultur date care cer recrui maleabili, cu personaliti slabe.
c) Strategia flexibilitii presupune cutarea de indivizi versatili i adaptabili, cu
personalitate. Presupune recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente i
care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie pregtii
pentru a face fa schimbrilor de sarcini.
59
Scopul acestei strategii este acea de a avea angajai pregtii pentru schimbrile
viitoare.
Un bun exemplu al combinrii acestor abordri o reprezint strategia de recrutare a
companiei McDonalds, pentru care compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea
candidailor sunt extrem de importante:
1. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post.
2. Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei
McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine pozitiv n raport
cu clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz
intens n vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate.
3. Aceast persoan trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa
schimbrilor, avnd n vedere c McDonalds este o companie global, ntr-o
industrie foarte competitiv, n care schimbrile sunt inevitabile.
4. Tipuri de recrutare:
intern: presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu condiia ca
acetia s fie interesai de schimbare;
extern: presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei;
mixt: presupune o combinaie ntre primele dou.
Recrutarea intern
Avantaje:
-
cunoaterea de ctre manageri a punctelor tari i slabe ale angajailor i cunoaterea

organizaiei de ctre candidai;
motivarea i creterea satisfaciei angajailor (reducerea fluctuaiei de personal);
creterea rentabilitii investiiei.

Dezavantaje:
necesitatea asigurrii transparenei i corectitudinii (n caz contrar, se poate constata

c persoanele promovate sunt incapabile s ndeplineasc cu succes sarcina);
unele cazuri de favoritism/discriminri subtile pot genera nemulumire, scderea

motivaiei n rndul angajailor i chiar pot conduce la endogamie, ceea ce mpiedic
organizaia s beneficieze de snge nou i idei novatoare.
60
Recrutarea extern
Avantaje:
-
disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul identificrii a noi

opinii i perspective pentru companie;
poate fi mai ieftin i mai facil (promovarea duce la costuri suplimentare).

Dezavantaje:
atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor candidai sunt mai dificile;
perioada de adaptare i de orientare va fi mai lung;
probleme morale/de motivare pot aprea n rndul vechilor angajai.

ATENIE: trebuie s se asigure totala transparen a procesului.
Recrutarea mixt (combinat)

n acest caz, poziia vacant este oferit att candidailor interni, ct i celor externi. Se
merge pe ideea unui sistem deschis de abordare competitiv, scopul fiind acela de
asigurare a compatibilitii candidailor cu nevoile curente i viitoare ale organizaiei.
ATENIE: organizaia trebuie s se asigure c nu exist posibilitatea favorizrii
candidailor interni (aspect de multe ori dificil de evitat, n condiiile n care candidaii
interni tind s fie la curent cu practicile i cultura organizaiei).
5. Metode de recrutare
-
depunerea neprogramat a CV-urilor;
referine ale angajailor;
publicitate;
asociaii/agenii profesionale/headhunters;
asociaii educaionale;
participare la trguri de locuri de munc;
utilizarea serviciilor guvernamentale;
servicii de recrutare online (companii de recrutare, site-uri de companii, site-uri

specializate se solicit CV, formular de aplicaie);
propria pagin web;
selecie anticipat;
internship-uri;
viu grai etc.
61
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)

- utilizarea Internetului pentru publicarea posturilor vacante.
Avantaje:
-
mari economii prin eliminarea imprimrii de materiale costisitoare;
permite o mai bun/complet prezentare a ofertei de munc;
viteza (potenialii candidai pot rspunde n interval de secunde dup citirea

mesajului, trimind CV-ul ctre angajator).
Dezavantaj: angajatorii sunt bombardai cu sute de aplicaii datorit numrului mare de
persoane care citesc anunul i a efortului foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n
prealabil. Soluia ar fi includerea de chestionare de autoselecie pentru eliminarea celor
neeligibili.
6. Efectele procedurilor de recrutare ineficiente
-
rat ridicat a fluctuaiei personalului care conduce la pierdere de timp, energie i

costuri administrative ridicate;
performane sczute/mediocre ale persoanelor selectate (cu efecte negative, ca de

exemplu blocarea persoanelor din subordine care merit cu adevrat s fie promovate,
n cazul recrutrii interne).
ATENIE n adoptarea metodelor potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor

potrivii!
ATENIE la flexibilitatea i angajamentul (gradul de implicare) potenialului angajat!
1. Flexibilitatea : capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile (esenial n

mediul actual caracterizat de incertitudine, complexitate).
Angajaii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu noi abiliti, ceea ce le

permite:
lrgirea paletei aptitudinale;
achiziionarea de noi cunotine/aprofundarea cunotinelor vechi.
Acestea au ca efect creterea performanei n activitatea curent.

Managementul procesului de recrutare presupune gsirea de sisteme diferite de
recrutare pentru tipuri diferite de angajai, caracterizate de flexibilitate, care s conduc la
recrutarea i ,ulterior, selecia de persoane n acord cu nevoile organizaiei.
Observaie: Este important ca MSRU s urmreasc crearea unui sistem MRU flexibil, n
cadrul cruia angajaii s fie capabili s se adapteze i s se pregteasc pentru schimbri
viitoare.
62
2. Angajamentul (organizaional) reprezint o atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare

a mediului de lucru, care leag sau creeaz sentimentul de ataament al individului fa de
locul su de munc;
Creterea ataamentului se poate realiza prin considerarea caracteristicilor/nevoilor
individuale, de exemplu, pentru angajaii care posed standarde de lucru nalte vor fi
accesate niveluri de recompense care se potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii, cu
nevoi diferite, trebuie s fie tratai diferit pentru dezvoltarea angajamentului fa de
organizaie.
Observaie: este important ca MSRU s urmreasc crearea unui sistem MRU care s
conduc la creterea angajamentului prin examinarea recompenselor existente pe pia:
- munc interesant i plin de sens;
- climat de susinere;
- un bun nivel salarial;
- perspective de promovare i dezvoltare etc.
7. Anunul de recrutare
n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s-i anune
intenia de a ocupa postul n cauz. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul anunului de
recrutare.
Anunul de recrutare trebuie conceput n aa fel nct s ndeplineasc, concomitent,
urmtoarele (modelul AIDA):
-
S capteze Atenia;
S strneasc i s menin Interesul;
S construiasc Dorina;
S determine Aciunea.
Anunul de recrutare este i o form de publicitate pentru companie. Cu acest prilej se

relev valorile companiei, elementele de difereniere, imaginea care se dorete s se
comunice publicului larg, de aceea este important maniera conceperii lui.
Redactarea anunului presupune acordarea de importan urmtoarelor informaii:
-
titlu (incitant);
informaii despre:
-
organizaie;
post;
atributele persoanei cutate calificri, experien etc.;

63
remunerare/avantaje oferite;
amplasament;
ce trebuie s fac un posibil candidat.
Urmeaz alegerea mijlocului de comunicare, a formei anunului (inserat, n caset,

compoziia text-imagine etc.) i planificarea apariiei n mijloacele de comunicare.
n final este recomandat evaluarea reaciei la tipul de anun i metodele de promovare
(cost/nr. rspunsuri) pentru corecii ulterioare.
Procesul de recrutare este facilitat de utilizarea reelelor sociale care are drept avantaje
costul i timpul. Eficacitatea procesului de recrutare n acest caz depinde de capacitatea
recrutorului de a exploata inteligent informaiile specifice fiecrei reele (LinkedIn,
Facebook, Twitter, Google +).
Documentare individual:
http://www.learningnetwork.ro/articol/recrutarea-de-personal-prin-intermediul-retelelor-desocializare/1830
8. Externalizarea activitii de recrutare

Activitatea de recrutare poate fi externalizat i n acest caz se apeleaz la:
Agenii
-
Servicii rapide eficace
Costuri mari
Consultani
-
Competen expert
Reducerea volumului de munc
Consultani specializai/firme specializate n vnarea de capete (headhunters

/headhunting)
-
Racolarea cadrelor superioare
Costuri foarte mari

Documentare individual:
http://www.managerexpress.ro/companie/hr/recrutare-vs-head-hunting.html
64
9. Alegerea unei metode de selecie

Exist numeroase metode de selecie aflate la ndemna organizaiilor, fiecare
prezentnd puncte tari i puncte slabe. Cea mai bun strategie este gsirea combinaiei
optime de metode de selecie, care s conduc la gsirea celui mai bun ocupant al
postului.
Alegerea metodei/metodelor de selecie depinde de urmtorii factori:
Criteriile selectate pentru postul vacant;
Acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei;
Abilitile personalului implicat n procesul de selecie;
Uurina folosirii elementelor administrative ale metodei;
Factorii legai de timp;
Gradul de precizie necesar;
Costurile implicate.
Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai
sus, n funcie de natura organizaiei, natura postului i a sarcinilor implicate.
Exemple:
- testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar dup instalare sunt relativ ieftin de
administrat;
- interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin de administrat, dar presupun mai mult
timp;
- pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate, care s justifice
utilizarea lor.
10. Metode de selecie
Fia de aplicare
Screening-ul telefonic
Interviurile de selecie
Testele de selecie
Fia de aplicare
- reprezint un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului;
- este o surs de informaii preliminare pentru interviurile de angajare i pentru decizii;
- mai recent, fiele de aplicare au fost extinse de unele organizaii dincolo de
informaiile eseniale (de exemplu, solicitarea unor informaii mai complexe din partea
candidatului).
65
Avantaj: Fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile

solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare.
Dezavantaj: Prin controlul asupra informaiilor, organizaia poate pierde informaii
importante i dificil de identificat.
Soluie: preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice
alte informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare.
Criterii pentru crearea unei fie de aplicare:
s nu fie prea lung (ar putea alunga candidaii); spaiul alocat s dea posibilitatea
oferirii de rspunsuri la ntrebrile enunate;
completarea s nu dureze prea mult; timpul necesar ar trebui s fie proporional cu

nevoile informaionale ale deciziei de angajare;
s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea unei decizii de angajare;
poate fi n format fizic i/sau electronic (versiunea electronic are avantajul uurinei
completrii i transmiterii pentru candidat, al gestionrii pentru companie).
Screening-ul telefonic
Avantaje:
poate fi utilizat n locul fiei de aplicare, n cazul n care viteza este un element
deosebit de important sau dac distana geografic reprezint o problem pentru
culegerea urgent a unor informaii n mod direct;
Dezavantaj:
luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul; acest neajuns
poate fi eliminat dac, n avans, se stabilesc nite standarde.
Interviul
este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile;
forme:
-
dup gradul de structurare :
interviul structurat presupune intervievarea conform unui plan

preliminar; dezavantaj: lipsa flexibilitii n obinerea informaiilor
necesare;
66
interviul nestructurat presupune intervievarea fr un plan preliminar

(e nevoie de atenie pentru obinerea de informaii relevante ntr-un
anumit interval de timp);
interviul semistructurat - mix ntre primele dou variante; elimin

neajunsurile prezentate;
dup forma de intervievare :
interviul de tip panel metod de intervievare a unui candidat de ctre

doi sau mai muli intervievatori; n acest caz este util realizarea unui
acord prealabil asupra domeniilor n care fiecare membru va adresa
ntrebrile;
interviul de grup metod de interviu n cadrul creia mai muli

candidai sunt intervievai mpreun; este necesar s se acorde
suficiente oportuniti de discuie pentru fiecare candidat.
Tipuri de ntrebri adresate n cadrul interviului:

ntrebri deschise
ntrebri nchise
ntrebri de explorare
ntrebri ipotetice sau privind comportamentul ntr-o situaie precizat
ntrebri referitoare la capabilitate
ntrebri despre motivaie
ntrebri de continuitate
ntrebri de reluare
ntrebri referitoare la carier
ntrebri concentrate pe trecutul de munc
ntrebri referitoare la interesele extra-profesionale
Se recomand a se evita:
ntrebrile multiple
ntrebrile tendenioase (aa credei dumneavoastr, nu?)
ntrebrile care ar putea fi interpretate ca discriminatorii
Aptitudini necesare intervievatorului:
-
Capacitatea de a stabili un bun raport de comunicare;
Capacitatea de a asculta;
Capacitatea de a menine continuitatea discuiei;

67
Capacitatea de a pstra controlul asupra discuiei, fr a crea tensiuni;
Capacitatea de a desprinde i nota aspectele eseniale.
Atenie: Interviul trebuie bine pregtit pentru evitarea unor factori negativi precum:
momentele de impas/derut ale intervievatorului; efectul de halou; subiectivismul/ideile
preconcepute; exagerarea unor puncte tari/slabe; oboseala etc.
Testele de selecie
Testele de selecie Furnizeaz date valide care permit anticiparea unor atitudini,
comportamente, compatibiliti, pe baza unor criterii standardizate
Exemple:
Teste de inteligen
Teste de personalitate
Teste de abilitate (abilitatea verbal, perceptual, mecanic etc)
Testele de aptitudine (pentru lucrul cu cifre, pentru tehnic, dexteritate etc)
Teste de capacitate (abiliti/aptitudini deja dobndite)
Important: testarea psihologic (sntatea mental)
Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale pentru
selecie:
1. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost;
2. senzitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un
candidat de altul;
3. fiabilitate reproductibilitatea rezultatelor;
4. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile
de succes pentru post.
11. Erori la angajare (Pell, 2008)
-
Neactualizarea descrierii i specificaiei postului;
Specificaiile inflexibile (unele specificaii sunt eseniale, altele sunt de preferat etc.);
Cutarea candidatului ideal (specificaii nerealiste conduc la eliminarea celor mai

buni candidai...; ex: solicitarea unor atestate cnd nu e cazul);
Lipsa unui program de angajri (angajai care nu anun la timp intenia de a pleca
rmn posturi neocupate);
68
Acceptarea strii cldue (angajarea unei persoane care nu are calificarea necesar
pentru ca n-a aprut candidatul potrivit...);
Clonarea cutarea copiei angajatului care a plecat;
Promovarea...exagerat uneori e nevoie de oameni noi...;
Prietenul prietenului contactele personale pot conduce la decizii greite (rude,

persoane care nu corespund, apreciate n funcie de alte criterii);
Anunuri fr efect (atenie la redactare i plasare!);
Lipsa pailor activi n cutarea candidailor (internet, alte surse);
Fanteziile din CV-uri (separarea faptelor de exagerri: a citi printre rnduri);
Renunarea la CV i/sau prezentarea personal sau prin telefon (se pierde mult timp
pentru eliminarea candidailor nu exist informaii structurate);
Interviul conversaional (conversaiile politicoase...);
Ultrastructurarea interviului (pierderea unor informaii relevante);
Adresarea de ntrebri ilegale (legate de orientarea sexual, limba matern, starea

civil,
experiena
militar,
numele
original,
naionalitatea
de
origine,
grupurile/cluburile de apartenen, ras, religie, informaii despre rude) pot conduce

la discriminare;
-
A spune prea devreme prea multe (modelarea CV-ului candidatului);
Neverificarea celor declarate de candidai;
Luarea deciziei n funcie de farmecul candidatului (efectul de aureol vs. efectul de

furc generalizarea pe baza unei caracteristici);
Luarea deciziei n funcie de preferine/gusturi personale (avantajarea persoanelor

asemntoare decidentului, eliminarea pe baza unei aversiuni personale);
Angajarea n funcie de existena unor specificaii, dar nu a celor mai importante;
Neglijarea valorilor intangibile ale personalitii (ex. factori de personalitate);
Prezentarea unor oferte nerealiste (fr deplasri, ore suplimentare etc.);
Pachet de compensaii prea mic (stabilirea unei marje de valori a salariului i pentru
posturile de jos...i aducerea lor la cunotin);
Neconsiderarea partenerului de via n situaii care implic schimbarea domiciliului;
Neconsiderarea posibilitii ...contraofertelor (ex. pentru angajai care vor s-i

prseasc postul actual, din alte companii, crora angajatorii lor le fac o ofert mai
bun).
69
BIBLIOGRAFIE:
-

CODECS, Bucureti.
Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs,

2012-2013).
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche,Bucureti.

Londra.
70
UNITATEA DE NVARE NR. 9

Cap. V. Dezvoltarea strategic a resurselor umane
Singurul avantaj competitiv de durat este
abilitatea de a nva mai repede dect concurenii
ti.
(Arie de Geus)
OBIECTIVE
Cunoaterea perspectivelor, abordrilor i strategiilor de dezvoltare a resurselor

umane;
nelegerea importanei strategice a activitilor DRU pentru organizaie;
Cunoaterea programelor, tipurilor, tehnicilor de nvare i instruire;
Dezvoltarea capacitii de corelare a elementelor din descrierea postului cu cele

din specificarea postului n vederea stabilirii nevoilor de dezvoltare a unor
cunotine, competene, capabiliti.
V. 1. Dezvoltarea resurselor umane (DRU) definire i perspective

Dezvoltarea resurselor umane reprezint fora motrice a nvrii n cadrul
organizaiei, conducnd la beneficii individuale i organizaionale, la creterea
performanei. Dezvoltarea resurselor umane este legat direct sau indirect de
recompense, fiind o recompens n sine sau conducnd la obinerea de alte
recompense.
Perspectivele teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor umane (Garavan) ne
relev viziuni diferite cu privire la capitalul uman i maniera sa de modelare:
Perspectiva DRU bazat pe abiliti o perspectiv economic teoretic, ce se

bazeaz pe capitalul uman n vederea atingerii obiectivelor organizaiei;
Perspectiva contractului psihologic se axeaz pe relaia contractual dintre angajat

i angajator (drepturi vs obligaii ambele pri creeaz expectane ce guverneaz
relaia);
71
Perspectiva nvrii colective sau a organizaiei care nva percepe organizaia ca

o entitate ce genereaz, amelioreaz i transform cunotinele, n opoziie cu
focalizarea tradiional pe nvarea individual.
O alt clasificare a modului de percepere a dezvoltrii resurselor umane n organizaii
este prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul 5. 1. Abordri de baz ale DRU n organizaiile axate pe instruire i dezvoltare
(apud Luoma):
Abordarea bazat pe
nevoi
Abordarea
oportuniti
bazat
pe
Abordarea bazat pe abiliti
DRU
reacioneaz
la
diferena de performan prin
identificarea nevoilor de
instruire
Indiferent de natura afacerii,

DRU pune la dispoziia
organizaiei anumite forme de
comportament precum munca
n echip, participare i
flexibilitate.
Foarte
important
n
susinerea
avantajului
competitiv este asigurarea
comportamentului
uman
potrivit.
Cerinele
de
calificare
(inclusiv
tehnologice,
financiare, etc.) sunt mai
importante
dect
comportamentul uman n
ceea ce privete avantajul
competitiv.
DRU - responsabil pentru

monitorizarea permanent a
noilor oportuniti.
Scopul DRU ar trebui s fie

ceea ce se specific n
strategie: abilitile viitoare
bazate pe obiective.
DRU ar trebui s ajute la

atingerea nivelului dorit de
competene pentru susinerea
implementrii strategiei prin
reducerea ecartului dintre
performana dorit i cea
actual.
Rolul principal al DRU este

de susinere a competitivitii
n general.
DRU este cheia pentru

realizarea
strategiei
de
afaceri. De asemenea, este
inima
MRU
i
a
comportamentului uman.
Definirea dezvoltrii resurselor umane

a) Din punct de vedere macroeconomic, dezvoltarea resurselor umane este legat de
investiii i rezultate n educaie, sntate i alte aspecte legate de binele populaiei, n
ansamblul societii.
O serie de indicatori macroeconomici ne pot oferi o imagine de ansamblu comparativ,
extrem de util n construirea politicilor la acest nivel, printre acetia situndu-se i
urmtorii:
Indicatori de evaluare a strii de sntate ai comunitii (U.E.)
Indicatori ai strii de sntate

72
Sperana de via;
Mortalitate;
Morbiditate;
Calitatea vieii;
Indicatori ce caracterizeaz condiiile de via i de munc
Protecia sntii
Indicatori ai stilului de via
Consum tutun, alcool, droguri
Diet
Caracteristici socio-demografice
Bunstarea
Bunstarea subiectiv un studiu (2011-2012, realizat n rile UE) ne arat c

cel mai ridicat nivel se nregistreaz n rile social-democrate din nordul
Europei (Danemarca, Finlanda, rile de Jos i Suedia), iar cel mai sczut n
Bulgaria, Grecia, Ungaria, Letonia i Romnia).
http://eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/591/ro/1/E
F13591RO.pdf
Indicele Bunstrii Interioare Nete

-
consumul mediu (20 % ) - include un algoritm care combin

cheltuielile private cu cele publice;
egalitatea social (40%) - include nivelul saraciei, ecartul salarial,

ocuparea cu caracter parial a forei de munc;
securitatea economic (30 %) - nivelul somajului, durata lui medie,

cheltuieli de sanatate;
valoarea capitalului uman (10 %): nivelul educaiei, poluarea etc.

(Andrei Sharpe)
Indexul "Fericirii naionale brute"
msoar calitatea vieii i a progresului social ntr-o abordare holistic;
ia n calcul nou componente, ntre care sntatea, educaia i bunstarea

psihologic;
starea material nu este neaprat corelat cu fericirea (exemplu: 19% din

populaia Bhutanului triete sub pragul srciei, ns, potrivit unui studiu,
96% din ceteni se declar fericii sau foarte fericii).
73
Supliment informativ:
http://www.grossnationalhappiness.com/articles/
https://bulletindada.wordpress.com/2013/09/01/unitatea-de-masura-pentru-fericire/
http://www.financiarul.ro/2011/09/20/fib-indicatorul-fericirii-interne-brute-in-loculsperietorii-pib/
http://www.alimentatienaturala.ro/oameni-longevivi-si-populatii-longevive/
b) Din punct de vedere microeconomic, dezvoltarea resurselor umane se refer la

ansamblul activitilor organizaionale ce privesc mbuntirea calificrilor i
abilitilor angajailor, n cadrul crora persoanele sunt continuu motivate s i
exploateze potenialul i, totodat, s creasc capacitile i competitivitatea
organizaiei.
Aadar, din perspectiv organizaional, dezvoltarea resurselor umane este un proces
prin care angajaii sunt ajutai n mod organizat s:
dobndeasc i s dezvolte abiliti pentru ocuparea diverselor funcii asociate cu

rolurile lor prezente i viitoare,
dezvolte capacitile generale individuale;
descopere propriul potenial interior n vederea dezvoltrii personale i / sau

organizaionale;
dezvolte o cultur organizaional n care relaiile superior subordonat, lucrul n

echip i colaborarea dintre subuniti s fie puternice i s contribuie la dezvoltarea
profesional, la motivarea i mndria angajailor.
Coninutul conceptului de dezvoltare interfereaz cu cel al altor concepte, distincia
fiind necesar pentru justificarea optrii pentru utilizarea sa (v. Tabel 5.2).
Tabel 5. 2. Accepiuni terminologice. Delimitri privind DRU (Nadler)
Funcie
Focalizare
Obiectiv
Educaie
nvare n vederea pregtirii

individului pentru posturi diferite.
Pregtirea unui individ pentru un anumit post

n viitorul relativ apropiat.
Instruire
nvare n legtur cu postul

actual.
Creterea performanei individuale n cadrul

postului actual.
74
nvare
Utilizarea practicii i experienei

ctigate din educaie i instruire
pentru dezvoltarea individual, a
echipei sau a organizaiei.
Asigurarea i realizarea unei permanente

schimbri de comportament. Aceasta poate fi
atins doar dac se acord atenie
transferului ctre actuala situaie de la locul
de munc.
Dezvoltare
nvare legat de creterea

individual, legat de cerinele
postului actual i viitor.
Cretere general care nu este legat de un

anumit loc de munc.
V. 2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor umane

Dezvoltarea strategic a resurselor umane (DSRU) este vzut de muli autori drept o
viziune larg i o perspectiv pe termen lung referitoare la formularea politicilor i
practicilor potrivite pentru susinerea realizrii operaiunilor de afaceri ale unei
organizaii.
Pentru a-i atinge obiectivele i a fi competitiv, o organizaie trebuie s aib calitatea
potrivit a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaional i a angajailor,
ceea ce reprezint o consecin a nvrii n cadrul organizaiei.
Raportul nvare- dezvoltare este privit diferit de autori diferii, dou opiuni fiind
prezentate mai jos:
1) DSRU implic acumularea de experiene prin instruire, educaie i dezvoltare ,
toate aceste procese fiind integrate n conceptul de nvare (Garavan)
=I+E+D
2) Dezvoltarea include mai multe tipuri de experiene de nvare (Nadler), precum
educaia, instruirea, nvarea, ca urmare dezvoltarea este conceptul care le integreaz
pe celelalte:
D=E+I+
DSRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experiene de nvare,
care vor conduce la dezvoltarea angajailor, fcnd din dezvoltare al patrulea element
al conceptualizrii. Pentru aceast a doua opiune vom opta i noi n cursul de fa.
Ceea ce pare s lipseasc din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordri
holistice i strategice a dezvoltrii resurselor umane. Activitile de DRU sunt deseori
desfurate fr a fi legate de obiectivele strategice ale organizaiei, ceea ce poate fi
ameliorat cu ajutorul DSRU, care propune un model n cinci etape de dezvoltare a
resurselor umane:
75
1.
formularea politicii;
2.
sporirea contientizrii;
3.
intervenia;
4.
transferul i rezultatul;
5.
utilizarea.
ETAPA 1: FORMULAREA POLITICII

-
comunicarea scopurilor i obiectivelor organizaiei n mod clar participanilor;
contientizarea angajailor (instructori i participani) cu privire la natura strategic

a MRU i a DRU;
formularea politicilor de DRU pentru atingerea setului de obiective;
ETAPA a 2-a: SPORIREA CONSTIENTIZARII

-
familiarizarea participanilor cu programul de instruire n contextul atingerii

obiectivelor generale ale organizaiei;
accentuarea faptului c nvarea este un aspect esenial al dezvoltrii strategice a

resurselor umane;
realizarea distinciei ntre nvare n general i nvare n sens strategic (cea din
urm are drept scop dezvoltarea individului i a echipelor n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale).
ETAPA a 3-a: INTERVENIA

-
este o abordare contient i deliberat sau un set de activiti menite s genereze

schimbri n comportament, atitudine, sistem de valori sau obiceiuri, precum i n
modul n care lucrurile sunt n general fcute ntr-o organizaie (cultura);
este alctuit din diferite activiti (nvare, instruire, educaie - dezvoltare);
Observaie:
De evitat una dintre greelile comune: presupunerea c, odat programele de nvare
implementate, nvarea acumulat va fi automat transferat n cadrul postului.
ETAPA a 4-a: TRANSFERUL (n cadrul postului)
- se aplic nu numai instruirii, ci i educaiei i dezvoltrii;
76
ETAPA a 5-a: ASIGURAREA UNEI UTILIZARI CORECTE A RESURSELOR

Trebuie asigurat cadrul de manifestare pentru utilizarea noilor cunotine, competene,
abiliti, cadru care s permit i evaluarea noilor achiziii (fr aceasta, importana
programelor de dezvoltare ar fi supraestimate n mod grosier).
nvarea nucleul DSRU
nvarea st la baza tuturor proceselor care presupun achiziii intelectuale,
comportamentale, atitudinale, fiind utilizat n scopul instruirii, educaiei i
dezvoltrii.
n general, nvarea presupune sporirea cunotinelor, atingerea unui grad mai ridicat
de competene sau abiliti, dar i schimbri ale valorilor i atitudinilor (schimbri n
sistemul de referin al persoanei).
Factorii care stimuleaz nvarea:
1. existena motivaiei i scopului;
2.
interesul/alegerea personal;
3. exerciiul/exersarea;
4.
dorina de a elimina greelile comise ntr-un mediu sigur;
5.
autonomia individual pentru nvare;
6.
primirea de feedback constructiv.
Tipuri de nvare:
a) Dup rezultat:
nvare instrumental
nvarea executrii sarcinilor pe post conform cu nivelul standard de

performan (ex: nvarea pe post)
nvare cognitiv
creterea nivelului de cunotine i nelegere
nvare afectiv
formarea unei atitudini/ unor sentimente
nvare autoreflexiv
tipare de gndire, nelegere, comportament (ex: nvarea autonom)
77
b) Dup cadrul n care are loc i maniera de structurare
nvare formal
Planificat i sistematic
Susinut financiar de companie
Programe de instruire structurate
Componente didactice
Componente practice
nvare informal
Nestructurat, nesusinut financiar
Nespecific, neplanificat
Predomin nvarea pe baza experienei
Teorii ale nvrii
Teoria ntririi
teoria condiionrii operante (Skinner);
bazat pe relaia stimul-rspuns (comportamentul apreciat se va repeta,

comportamentul pedepsit se va elimina).
Teoria cognitiv
presupune dobndirea de cunotine/nelegere prin absorbirea informaiilor

(principii, concepte, date factuale), urmat de internalizarea lor (individul este
privit ca un mecanism de procesat informaii);
Teoria nvrii experieniale
oamenii nva din ceea ce fac;
este important crearea unui mediu care stimuleaz aciunea i fructificarea

propriilor experiene;
Teoria social
consider c nvarea depinde de interaciunea social, comunitile de

practic avnd un rol esenial.
78
Controlul nvrii
Dezvoltarea
teoriilor
referitoare
la
cursantul
individual
exercitarea
autocontrolului n procesul de nvare a condus la delimitarea a patru situaii:

1. Preocuparea pentru comportament
- este o abordare extrem bazat pe condiionarea sau condiionarea instrumental;
- are la baz ideea c prin utilizarea condiionrii, susinerii, recompenselor i
pedepselor, putem s determinm oamenii s se comporte ntr-un anume fel;
- experiena demonstreaz faptul c exist numeroase probleme n cadrul acestei
abordri.
2. Preocupare pentru procesarea informaiilor
- consider c principalul rol al instructorului const n crearea unei situaii n care
performana cursantului s poat fi monitorizat i comentat (feedback), astfel nct
cursantul s i poat corecta rspunsul pn cnd stpnete respectiva abilitate;
- sprijinit de faptul c adoptarea principiilor de procesare a informaiei (tehnologie) n
cadrul procesului de instruire a permis instructorilor controlarea situaiilor din
procesul de nvare;
- presupune c prin urmrirea instruciunilor, analiza feedback-ului i prin exerciiu,
cursanii vor putea s nvee s ofere rspunsul corect.
3. Preocupare pentru potenialul uman
- ateptrile n legtur cu instructorii n ceea ce privete abilitile, cunotinele i
competenele n relaia cu oamenii, n calitate de entiti complexe, au crescut;
79
- instructorii trebuie s posede nu numai cunotine relevante i experiene necesare n

cadrul aspectelor legate de ndeplinirea sarcinilor, ci s fie i capabili s neleag
exact ce pot facilita i pot dezvolta n cadrul proceselor de nvare.
4. Preocupare pentru experien i autonomie n nvare
- modelul bazat pe nvare prin exerciiu i experien ia n considerare rolul
cursantului individual n calitate de creator i administrator al programului su de
nvare;
- se consider c situaiile trebuie astfel structurate nct cursanii cu diferite stiluri de
nvare s poat beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea ntr-un tot unitar;
- se crede c n baza tuturor experienelor lor de via, a cerinelor cu care se confrunt
i a modalitilor n care interacioneaz pozitiv cu semenii i cu mediul, oamenii vor
dezvolta un set de preferine pentru anumite tipuri de nvare.
Stiluri de nvare - exemple:
A. Stiluri de nvare (Honey i Mumford):
Activitii se implic total i fr nici o reinere n noi experiene;
Reflectorii stau la o anumit distan pentru a analiza ce a fost

experimentat i a observa din multe perspective diferite;
Teoreticienii adapteaz i integreaz observarea in teorii valabile i

logice;
Pragmaticii sunt interesai de ncercarea unor noi idei, teorii i

tehnici pentru a vedea dac au aplicare practic.
B. Stiluri de nvare (Kolb)
nvarea prin adaptare (ncercare i eroare; experien i

experimentare);
nvarea divergent (situaii de nvare concrete i reflecie);
nvarea convergent (experimentarea ideilor noi i utilitate

practic);
nvarea prin asimilare (crearea de modele teoretice proprii i

explicaii generale, integrate).
80
Exemple de programe de nvare:
Exploatarea optim a posibilitilor de nvare
Identificarea i ndeplinirea nevoilor de nvare
Contractul de nvare (ntre manager i angajat poate fi inclus n planul

de dezvoltare personal)
Tutoriatul/Coachingul/Mentoringul
E-learning (nvare pe baza tehnologiei)

Forma autonom
Forma asistat
nvarea combinat
nvare i dezvoltare
nvarea este un proces continuu care contribuie la creterea capacitii existente prin
dezvoltarea aptitudinilor, cunotinelor, atitudinilor. Pentru achiziii strategice e nevoie
de o planificare a dezvoltrii personale, n etape:
1. evaluarea poziiei actuale;
2. stabilirea obiectivelor;
3. ntocmirea planului de aciune;
4. implementarea.
Planul poate fi formulat ca un contract de nvare, ce presupune activiti de nvare
combinat, urmtoarele forme putnd fi accesate:
-
experiena planificat (nvare experienial ucenicie);
nvarea n universitile corporative;
nvarea prin aciune (confruntarea cu probleme reale);
nvarea n natur/aer liber;
nvare i instruire
nvarea are loc pe baza unui model de proces
presupune facilitarea activitilor de nvare i alocarea de resurse;
situat n domeniul de aciune al individului;
Instruirea (formarea) are loc pe baza unui model de coninut
presupune alegerea cunotinelor, aptitudinilor ce trebuie mbuntite;
situat n domeniul de aciune al organizaiei;
81
Tipuri de instruire:
Formarea aptitudinilor manuale;
Formarea aptitudinilor n domeniul IT;
Instruirea managerilor;
Formarea competenelor interpersonale;
Instruirea legat de proceduri/practici organizaionale (ex: inducia, protecia

muncii, managementul performanei, practicile privind diversitatea etc.).
Tehnici de instruire/nvare
- Instruire axat pe specificul postului;
- Prelegeri;
- Dezbateri;
- Controversa creativ;
- Studii de caz;
- Interpretare de roluri;
- Instruire pre-operatorie (vestibul training);
- Simulare;
- Exerciii de grup;
- Cursuri prin coresponden;
- Brainstorming;
- Tehnica acvariului (roluri alternative de participani i observatori);
- Predarea reflexiv (participanii sunt pe rnd cursani i profesori);
- Discuia-panel (moderator + participani + public; bazat pe spontaneitate,
exprimare puncte de vedere).
Strategii DRU
Centralizare (control de la centru);
Centru specializat (toate programele de nvare/training);
Descentralizare (unitile decid);
Partener de afaceri (fiecare unitate are un responsabil DRU);
Servicii centrale de DRU (un departament central ofer servicii de

nvare/dezvoltare);
Externalizare;
Combinaie ntre dou sau mai multe strategii.

82
Dezvoltarea managerilor
Abordri formale
Dezvoltare la locul de munc
Dezvoltare prin experien, rotaia/lrgirea postului, proiecte, detaare
Dezvoltare prin programe de nvare autonom
E-learning etc.
Abordri informale
Dezvoltare bazat pe experien
Abordri semi-formale - autoevaluare, planuri de dezvoltare, discuii cu efii etc.

Abordarea integrat - abordri formale i abordri informale
Principii de baz care trebuie considerate n dezvoltarea managerilor:
Realitatea managementului (vorbim de o munc fragmentat, relativ

dezorganizat)
Relevana (n funcie de postul ocupat i de posturile viitoare);
Autodezvoltarea (sprijin pentru perfecionare, responsabilizare);
nvarea din experien (nvarea activ);
Instruirea formal (cursuri n funcie de necesitile de formare);
n cazul managerilor, planurile de dezvoltare personal trebuie s aib n vedere att

aptitudini manageriale de ordin general, ct i de dezvoltare a inteligenei emoionale.
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.

Londra.
Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de

curs).
Pnioar, G., Pnioar I.O. (2004), Managementul resurselor umane ghid practic,
Polirom, Iai.
83
UNITATEA DE NVARE 10
Cap. VI. Motivarea strategic a resurselor umane

Managementul
nu
nseamn
altceva
dect
motivarea altora.
(Le Iacocca)
OBIECTIVE:
Identificarea modalitilor de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui

Maslow;
Cunoaterea aspectelor motivaionale rezultate din mbogirea postului;
Explicarea legturii ntre efort, performan i recompens precum i valena
acesteia ;
Explicarea legturii ntre plat i performan n cazul muncii;
Descrierea modului n care rspund oamenii n situaiile pe care le consider
inechitabile;
VI. 1. Teorii motivaionale

Conceptul de motivaie
Motivaia este o stare interioar care l determin pe un individ s se comporte de o
manier care s i asigure atingerea unui anumit scop.
Motivaia n munc reprezint disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens
i susinut pentru a realiza obiectivele orgazinaionale, cu sperana c efortul depus va
conduce la realizarea unor obiective individuale.
Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi
Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) postuleaz faptul c oamenii au nevoi care
trebuie satisfcute. Aceste nevoi pot fi grupate pe mai multe niveluri (v. Fig. 6.1), ele
necesitnd a fi satisfcute progresiv, de la baza piramidei ctre vrf, astfel:
- nevoi fiziologice cele mai puternice aflate la baza piramidei (ap, mncare, aer,
odihn, haine, sex);
- nevoi de securitate (sigurana fizic i psihic);
- nevoi sociale (prietenie, familie, apartenena la diferite grupuri ; omul este un animal
social);
- nevoi de stim i autostim (respect, recunoatere, preuire, respect de sine etc.);
84
- nevoi de autorealizare (cunoatere, nelegere, creativitate, moralitate, ordine,

simetrie etc.);
Fig. 6.1.
Categoria de nevoi nesatisfcut aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel
mai nalt; motivaia depinde de poziia persoanei n ierarhia necesitilor.
Cand nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia
ctre nivelul superior.
O nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace.
Dorina de autorealizare nu poate fi niciodat satisfcut - perpetuu motivatoare dac celelalte nevoi
Tem
de reflecie:
sunt
satisfcute.
Identificai ci de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui Maslow;

Explicai domnia lung a comunismului n Romnia precum i cderea lui pornind
de la aceast teorie.
Teoria motivaie igien (F. Herzberg)
Factori motivatori
Factori igienici
(coninutul muncii)
1. Munca
2. Responsabilitate
3. Realizri
4. Recunoatere
5. Avansare
6. Progres profesional
(contextul muncii)
1. Administraia i politica firmei
2. Calitatea supervizrii
3. Condiii de munc
4. Salarii
5. Statut
6. Securitatea postului
7. Relaii interpersonale
Fig. 6. 2. Teoria factorilor duali (motivaie-igien)
85
Exerciii:
a) Ce v motiveaz s nvai? Selectai din lista de mai jos i comparai rspunsurile cu
teoria lui Herzberg, ghidndu-v dup fig. 6. 2. Ai ales doar aspecte care sunt
ncadrate de Herzberg la factori motivatori sau i aspecte din categoria factorilor
igienici ? Dac v gndii mai bine ai schimba ceva n legtur cu alegerile iniiale ?
Ce anume ? De ce ?
politica universitii;
sala de clas;
biblioteca FEAA;
bursa;
statutul de student;
relaiile cu colegii;
recunoatere din partea profesorilor / colegilor;
considerai procesul de nvare ca pe un progres individual;
v place s nvai;
considerai c procesul de nvare este o slujb important pentru cariera
voastr;
b) Comparai munca efectuat de un liftier cu cea a unui profesor. Care sunt aspectele
pe care le putem avea n vedere atunci cnd dorim s cretem motivaia prin
mbogirea postului ?
Teorii procesuale ale motivaiei
Teoria ateptrilor (V. Vroom)
O persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se ateapt ca efortul respectiv
s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru
sine.
Motivaia n munc este determinat de aciunea a trei factori:
- expectan (A) ateptarea ca efortul s conduc la performan;
- instrumentalitate (I) ateptarea ca efortul s conduc la recompense ;
- valena (V) valoarea (atractivitatea) recompenselor pentru individ;
Problem:
M=A*V, unde =1,........,n
M- fora motivaiei
86
Exerciiu:
Cum pot managerii s intervin pentru a-i face pe angajai s lucreze la o performan
mai nalt?
R: - creterea expectanei: formare profesional, echipamente corespunztoare,
clarificarea cii prin care se ajunge la performan, explicarea a ceea ce se nelege
prin performan nalt;
- creterea instrumentalitii: sistem de retribuire stimulativ, politici de promovare
clare, transparente, echitabile.
Teoria echitii (J. S. Adams)

Oamenii din organizaii judec rezultatele pe care le obin dintr-o situaie de munc
(recompensele) prin prisma contribuiei lor la aceea situaie de munc i apoi compar
propriile raporturi recompense/contribuii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei.
Studiu de caz:
Terry, un manager de nivel mediu dintr-o companie de bunuride consum are 5 ani vechime
i o diplom M.B.A.i consider c lucreaz bine. Salariul su este de 45.000 $/an. Terry
descoper c Maxine, o coleg de munc cu care se identific ndeaproape, ctig acelai
salariu ca i el. Totui ea nu avea dect un an experien i o diplom de subinginer i el
consider activitatea sa mai degrab medie dect bun. Astfel din punctulul de vedere al lui
Terry, exist urmtorul raport ntre recompense i eforturi:
TERRY 45.000 $
Activitate buna, M.B.A., 5 ani
MAXINE 45.000 $
Activitate medie, subinginer, 1 an
Care ar putea fi reaciile celor doi fa de inechitatea resimit ( subaprecierea n cazul lui
Terry i suprarecompensarea n cazul lui Maxine) ?
R: Terry - ar putea distorsiona recompensele;
- ar putea solicita o marire de salariu;
- i-ar putea reduce eforturile;
- ar putea renuna la slujb:
Maxine - ar putea distorsiona performanele lui Terry;
- ar putea face eforturi mai mari;
- s-ar putea nscrie la un MBA;
87
Observaie: n general femeile se compara cu femeile, iar barbaii ntre ei. Din aceast cauz
femeile nu ncearc s schimbe inechitatea n legtur cu diferenele salariale dintre ele i
brbai.
Teorii motivaionale moderne
Teoria autodeterminrii (Deci&Ryan) i/sau Teoria motivaiei optime (Susan Fowler)
Motivaia optim reprezint experiena unei energii i vitaliti susinute, a unei stri
de bine, ce rezult din satisfacerea nevoilor psihologice de autonomie, conectare i
competen, dar i din autoreglare prin introspecie, valori i scop/ sens, n timp ce
urmreti un rezultat.(Fowler, 2016)
Autonomia: persoana simte c este originea, sursa comportamentului su; alege, se exprim;
Motivaia autonom presupune a te comporta cu contiina deplin a voinei i alegerii.
Motivaia controlat implic un comportament supus presiunilor i imperativului obinerii de
rezultate specifice din partea unor fore percepute a fi externe sinelui (Deci, Ryan, apud Pink,
2011, p. 102).
Natura primar a omului este autodirijarea i curiozitatea, de aceea e foarte important
autonomia. Controlul conduce la ascultare, autonomia la implicare.
Interconectarea: persoana simte c este parte a unui ntreg, c este conectat cu celelalte pri
pentru a realiza ceva important, c-i pas de ceilali i c celorlali le pas de ea;
Competena: nevoia individului de a arta de ce este n stare, de a-i valorifica potenialul;
Toate aceste lucruri conduc la construirea unei puternice motivaii intrinseci i
transfer cheia de la alii (efi, colegi etc.) la individ. Modul n care acesta alege s
reacioneze (privind lucrurile pozitiv, implicndu-se, nvnd din greeli, alegnd ce s simt
etc.) devine mai important dect ceea ce vine din afara sa, cu toate c exist factori externi de
influen i pentru manifestarea unei astfel de decizii e nevoie de un cadru care s stimuleze
satisfacerea nevoilor enumerate mai sus.
Sfat: far presiune, fr pedeaps, fr bonusare/recompensare n exces; concentrarea pe
crearea de medii n care nevoile psihologice nnscute pot nflori.
Modelul ROWE (Result-only work environment) Mediu de lucru orientat doar spre
rezultate (C. Ressler, J. Thompson)
ntr-un loc de munc de tip ROWE oamenii nu au un program. Vin la serviciu cnd
vor. Nu trebuie s fie la birou la o anumit or sau vreodat, la drept vorbind. Trebuie doar
s-i fac treaba. Cum i-o fac, cnd i-o fac i unde i-o fac este la latitudinea lor (Pink,
2011, p. 98).
88
Observaii: acest model funcioneaz n domeniile care presupun creativitate; de

asemenea, el presupune stabilirea de obiective i termene limit de realizare a sarcinilor.
Modelul flux (M. Csikszentmihalyi)
n teoriile motivaionale moderne se ncearc crearea premiselor pentru substituirea
muncii prin joc, pentru crearea experienei autotelice (telos gr. = obiectiv sau scop), o stare
de flux, n care activitatea este propria sa recompens (ex. pictori, alpiniti, juctori de fotbal,
nottori, speologi, chirurgi, buctari, dascli etc.). n starea de flux individul se pierde n
activitate (Csikszentmihalyi, apud Pink, 2011).
Componentele strii de flux (Csikszentmihalyi, 2015) sunt: controlul; atenia;
curiozitatea; intersul intrinsec.
Csikszentmihalyi (1990) prezint urmtoarele caracteristici ale strii de flux:
scopuri clare, feedback imediat;
echilibru ntre solicitrile sarcinii i deprinderile persoanei;
sentiment de control potenial;
fuziune ntre aciune i contiin;
diminuarea (pierderea) contiinei de sine;
alterarea percepiei timpului;
atenie concentrat asupra sarcinii curente;
crearea experienei autotelice.
Motivaie i cultur
Exemple de erori motivaionale ( orbiri culturale):
- Creterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat s lucreze mai
puine ore i nu mai multe. Explicaia lor a fost urmtoarea: acum putem s facem destui bani
pentru a tri i a ne bucura de via (una dintre valorile lor principale) n mult mai puin timp
dect nainte. Acum mai este nevoie s lucram att de multe ore.
- Un manager expatriat n Japonia a decis s promoveze pe unul dintre reprezentanii si de
vnzri n poziia de manager. Spre surpriza efului expatriat, promovarea (o recompens
individualist) a diminuat performanele noului manager japonez. Pentru acesta, avansarea a
reprezentat ruperea relaiilor armonioase pe care i le construise de-a lungul timpului.
Modul de motivare preferat depinde, n special, de dimensiunile culturale masculinitate
feminitate i controlul incertitudinii (Hofstede), astfel (v. Fig. 6.3):
89
Fig. 6. 3. Motivare i cultur

Sursa: Onea, A.N. (2011), apud Hofstede, 1996
pentru culturile caracterizate de feminitate i control redus al incertitudinii maniera de

motivare adecvat este cea bazat pe recompensarea performanelor realizate,
mpreun cu grija pentru calitatea relaiilor umane (Cadran I, Fig. nr. 1.2);
n rile caracterizate de masculinitate i control redus al incertitudinii indivizii vor

prefera tipul de motivare care le recompenseaz performanele prin recunoaterea
meritelor (Cadran II);
pentru culturile care accentueaz valorile masculine i controlul puternic al

incertitudinii maniera de motivare adecvat trebuie s in cont de satisfacerea
nevoilor de stim prin consideraia acordat, prin recunoatere, dar i prin securitate
(Cadran III);
acolo unde domin valorile feminine i controlul puternic al incertitudinii se va ine

cont de faptul c indivizii pun accent pe satisfacerea nevoilor de stabilitate i
apartenen (Cadran IV).
Conform analizei lui Hofstede, observm c nevoile din piramida lui Maslow nu mai
respect neaprat acea ierarhie, ci intr n concordan cu modelul cultural predominant al

rii. De aici, necesitatea adaptrii teoriilor dezvoltate n culturile vestice, lucru extrem de
important, sesizat de majoritatea cercettorilor.
90
Supliment informativ
Urmrii filmele TED de la adresele urmtoare (n bara de jos puteti alege subtitrare n limba romn):
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work/transcript?langua
ge=en
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/transcript?language=en
Tem:
Precizai ce ai face n calitate de ef al departamentului de resurse umane pentru a crete
motivaia n munc la biroul de facturare?
BIBLIOGRAFIE:
Nica P., Iftimesc A. (2004), Management concepte i aplicaii, Editura

SedcomLibris, Iai, 2004, pp. 302-318 ;
Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane manual de practic ,
CODECS, Bucureti,pp. 139-152;
Johns G. (1998), Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, pp.159-169;
Pnioar G., Pnioar I. O. (2005), Motivare eficient ghid practic, Polirom, Iai,
pp.36-41, 42-43, 45-50, 71-93;
Prodan A. (1999), Managementul de succes. Motivaie i comportament, Polirom, Iai,
pp.48-54, 57-63;
Thery B. (2002), Manager dans la diversit culturelle, ditions dOrganisation, Paris,
pp. 169-170 ;
Pell A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureti;
Onea, A.N. (2011), Diversitate cultural n management. O abordare intercultural,
Editura UAIC.;
Pink, D. (2011), Drive. Ce anume ne motiveaz cu adevrat, Publica;
Fowler, S. (2016), Noua tiin a motivrii, Pulica;
Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.
91

Nu pltesc salarii bune fiindc am muli bani. Am
muli bani fiindc pltesc salarii bune.
(Robert Bosch)
OBIECTIVE:
Cunoaterea strategiilor de motivare a resurselor umane
Dezvoltarea capacitii de selectare a strategiilor de motivare adecvate, n
urma analizei diverselor situaii;
Contientizarea problemelor
VI. 2. Strategii de motivare a angajailor

Motivare prin programe de plat stimulative beneficii salariale
1. Banii motiveaz? (apelai la teoriile motivaionale pentru a oferi un rspuns)
2. Care sunt formele de recompensare cu ajutorul banilor (beneficii salariale)?
Rspunsuri:
1. Banii motiveaz pn la un anumit nivel, care variaz de la individ la individ.
Dup atingerea respectivului nivel, banii nu mai pot motiva. De asemenea, banii
pot fi privii ca indicatori ai succesului, ca tabel de scor practic, salariul poate
fi asociat cu valoarea angajatului/muncii sale.
2. Exemple:
- salariul; (Este factor motivator sau de satisfacie?)
- beneficiile (asigurri de sntate, asigurri de via, pensii etc.); (Sunt factori
motivatori?)
- mririle de salariu; (Cnd sunt recomandate?)
- plile stimulatoare (ex. n funcie de o norm; depirea normei conduce la plata
suplimentar); (Ce efecte negative pot s apar?)
- aciuni (n general pentru posturi superioare); (Ce efecte negative pot s apar?)
- bonusuri de angajare pentru talente (Exemple?)
92
- premii speciale n bani pentru realizri deosebite (ex: idei, performan, calitate
etc.)
- participare la profit (stocuri de aciuni)
Strategia motivrii cu ajutorul beneficiilor extrasalariale
1. Beneficiile extrasalariale sunt factor de satisfacie sau factor de motivaie?
2. Realizai o list cu astfel de beneficii
Rspunsuri:
1. Factor de motivaie
2. Exemple:
- autoturismul companiei;
- membru n asociaii profesionale;
- plata onor cotizaii la reviste profesionale i tehnice;
- membri n cluburi sociale;
- mese cu pret redus;
- cafea si gustari;
- ingrijirea copiilor;
- transport;
- instruire;
- burse pentru educaia copiilor;
- program cu orar flexibil;
- zi liber la aniversare;
- o zi n care animalul preferat poate fi adus la serviciu;
- zile de mbrcminte lejer;
- sli de sport;
- sli de recreere;
- consiliere financiar;
- servicii bancare;
- uniti de spltorie;
- servicii personalizate (cumprare bilete avion, bilete la teatru, evenimente
sportive etc.);
- etc.
93
Strategia motivrii cu ajutorul muncii la domiciliu (telecommuting) i

programele de tip munc-via
1. Care sunt riscurile muncii la domiciliu?
2. Cum pot fi motivai angajaii care desfoar munca la domiciliu? Ce alte
programe de tip munc-via ai putea propune?
Rspunsuri:
1. - probleme de gestionare a timpului i de stabilire a prioritilor;
- probleme de integrare n echip;
2. Motivare:
- ntlniri lunare, bilunare;
- telefoane frecvente;
- ntlniri cu echipele de la firm;
- vizite ale managerilor;
- transmiterea noutilor;
- mediu virtual (meeting-uri, conferinte etc.) etc.
Alte programe de tip munc-via:
- program flexibil de munc;
- ngrijirea copiilor;
- ngrijirea btrnilor;
- asisten la adopie etc.
Strategia motivrii prin recunoatere
1. Recunoaterea este factor de motivare sau de satisfacie?
2. Dai exemple de forme de recunoatere
Rspunsuri:
1. Factor de motivaie
2. Exemple:
- folosirea numelui angajatului;
- aprecierea lucrurilor pozitive;
- ranforsare pozitiv (corectare, nu critic; proiecte n care i pot demonstra
succesul; laud pentru realizrile care merit; felicitri n public, dovezi
felicitri de mulumire, certificate, plachete, dosarul de succese);
- angajatul lunii;
94
- cea mai bun echip (felicitri orale sau n revista firmei)

- recunoatere din partea colegilor de echip (neatribuirea succesului echipei de
ctre...ef)
- premii speciale pentru realizri deosebite (n ceremonii de celebrare);ex:
pentru un an, maina firmei; zile libere; tricouri cu un anumit mesaj etc.)
Motivarea cabotierilor
1. Cum pot fi motivai cabotierii (cei care i-au atins scopul i nu doresc sa fac mai
mult, ca de exemplu persoane aflate n pragul pensionrii)?
Rspunsuri:
- punerea n poziia de mentori;
- alocarea unor proiecte speciale n care i pot pune n valoare experiena;
- participarea ca membri n planificarea proiectelor;
- membri de onoare n consilii, comitete de calitate etc.
Motivarea persoanelor dificile
Expunerea clar a scopului urmrit i a motivelor
Implicarea oamenilor n gsirea soluiilor
Explicarea regulilor jocului
Armonizarea obiectivelor proprii oamenilor cu cele ale organizaiei
ndeprtarea influenelor negative
Documentare individual
http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/resurse-umane_strategii-si-tehnici-de-motivare866.html
Motivarea cu bani puini

1. Dai exemple de forme de motivare cu bani puini sau deloc
Rspunsuri:
v. forme de recunoatere, unele beneficii extrasalariale etc.
Strategia motivrii prin proiectarea postului
1. Cum putem motiva prin proiectarea postului?
95
2. Dai exemplu de o schimbare pe care ai face-o n cazul proiectrii unui anumit post
pentru a crete motivaia persoanei care l ocup.
Rspuns 1:
diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificrii
identitatea sarcinii
importana (semnificaia) sarcinii
autonomia
feedback-ul
Supliment informativ
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap. 17-18.
Motivarea prin crearea strii de flux

Activiti generatoare de flux cele care implic:
- jocul;
- arta (dansul, teatrul etc.);
- competiia;
- ritualurile;
- sportul;
- concentrarea pe realizarea de performane mai nalte;
- dezvoltarea abilitilor etc.;
- stimularea mental;
- manifestarea hobby-uri etc.
Activitile autotelice stimuleaz dezvoltarea personal i descoperirea de sine!
Rezolvarea de sarcini/probleme la locul de munc poate fi privit ca un joc sau ca o
competiie. De asemenea, cultura organizaional este foarte important pentru a
conferi ordine i pentru a da un anumit sens prin valorile mprtite, care s permit
conectarea indivizilor la starea de flux.
96
Observaie: exist persoane care-i refuz starea de flux ex: cele concentrate prea
mult pe impresia pe care o las celorlali, egocentritii, cei care sufer de tulburri de
atenie
Atenie!
- nu exist o reet pentru cea mai bun strategie de motivare;
- strategia motivaional adecvat presupune realizarea unui mix optim de tehnici prin
considerarea caracteristicilor postului i a particularitilor individuale;
- pentru posturi diferite i oameni diferii e nevoie de ci motivaionale diferite; acest
lucru se poate realiza prin considerarea teoriilor motivaionale i oferirea de pachete de
beneficii flexibile.
BIBLIOGRAFIE:
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap.
17-18.
Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.
97
Cap. VII. Recompensarea strategic a resurselor umane

Recompensa pe care o primeti atunci
cnd i-ai fcut datoria este puterea de a
o ndeplini pe urmtoarea.
(George Eliot)
OBIECTIVE:
Cunoaterea principalelor concepte din managementul strategic al

recompensrii;
Cunoaterea teoriilor aflate la baza nivelurilor de remunerare;
Descrierea modelului recompensei totale;
Explicarea schemelor de remunerare;
Conceperea unei strategii de recompensare;
1. Delimitri conceptuale: motivare-recompens
A motiva nseamn a oferi o motivaie.
Motivaie reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente

sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s
tind spre anumite scopuri.
A recompensa nseamn a oferi o recompens.
Recompensa poate fi sub forma:
unui bun material sau spiritual acordat pentru a compensa un

serviciu, un merit particular sau o aciune realizat; rsplat;
unei aprecieri, ca o rsplat a rezultatelor muncii, a unor merite

sau realizri; gratificaie.
2. Concepte operaionale de baz
Managementul recompensrii;
Managementul strategic al recompensrii;

98
Strategia de recompensare;
Sistemul de recompensare;
Recompensa financiar;
Recompensa non-financiar;
Recompensa total;
Remunerarea contingent;
Remunerarea total.
2. 1. Managementul recompensrii
Formularea i implementarea strategiilor i politicilor privind recompensarea corect,

coerent, consecvent i echitabil a angajailor, n conformitate cu valoarea lor pentru
organizaie i contribuia lor la realizarea scopurilor strategice;
2. 2. Managementul strategic al recompensrii
Dezvoltarea i implementarea strategiilor de recompensare, precum i principiile care

stau la baza acestora, rspunznd la ntrebrile:
Cum vrem s arate practicile noastre de recompensare peste civa ani?

- SCOPURI (CREAREA UNEI VIZIUNI)
Cum dorim s ajungem la aceste practici? - MIJLOACE
2. 3. Strategia de recompensare
Declaraie de intenie prin care se arat ce urmrete organizaia s fac pe termen

lung pentru a-i dezvolta i implementa politici, practici, procese de recompensare
care s conduc la realizarea obiectivelor ei i s rspund intereselor angajailor.
Se bazeaz pe o anumit filosofie cu privire la modul n care trebuie preuii, pui n

valoare, recompensai angajaii; urmrete s creeze valori organizaionale cu privire
la modul de recompensare (v. Teoria XY McGregor, Anexa A).
Structura:
Declaraia de intenie;
Argumentaia;
Planul;
Principii fundamentale.
99
Prioritile strategiei de recompensare (Armstrong, p. 549)

Prioritile strategiei de recompensare
Sprijinirea obiectivelor generale ale ntreprinderii
79%
Recompensarea angajailor nalt-performani
64%
Recrutarea i pstrarea angajailor nalt-performani
62%
Corelarea remunerrii cu piaa
53%
Pstrarea competitivitii organizaiei
51%
Buna gestionare a costurilor cu fora de munc
50%
Asigurarea echitabilitii interne a sistemului de

remunerare
41%
2. 4. Sistemul de recompensare
cuprinde: Politicile + Practicile + Procesele + Procedurile;
presupune principii: corectitudine, echitabilitate, consecven, transparen;
2. 5. Recompensa financiar
Presupune pli directe;
2. 6. Recompensa non-financiar
Nu presupune pli directe; de multe ori decurge chiar din munca angajatului;
2. 7. Recompensa total
Toate tipurile de recompense (abordare holist):
recompense financiare i non-financiare;
recompense directe i indirecte (salariu, stimulente etc. vs. programe de

protecie, plata timpului nelucrat, servicii i alte recompense);
recompense extrinseci i intrinseci;
recompense tranzacionale (materiale) i relaionale (imateriale);
- concept de baz: configurarea (cuplarea complementar);

- se ine cont de toate teoriile motivaionale.
100
2. 8. Remunerarea contingent
Recompense
financiare
suplimentare
corelate
cu
performana,
competena, aptitudinile, experiena;

2. 9. Remunerarea total
Valoarea tuturor ctigurilor bneti i a beneficiilor primite de

angajai;
2. 10. Modelul recompensei totale

Avantajele recompensei totale:
-
Impact sporit, durabil;
mbuntirea raporturilor cu angajaii;
Flexibilitate n satisfacerea necesitilor individuale;
Managementul talentului.
Fig. 7.1 - Modelul recompensei totale -(Amstrong, 2009, p. 533)
101
3. Teorii ce stau la baza stabilirii nivelurilor de remunerare

Tabelul 7. 2. Teorii privind remunerarea
Legea cererii i ofertei
Importana pieei muncii n stabilirea tarifelor de remunerare
Teoria salariului de eficien
Plasare n poziia de lider pe pia sau cel puin peste medie
Teoria capitalului uman
Plata trebuie s conduc la materializarea randamentului

uman; beneficii de ambele pri
Teoria mandatrii (ageniei)
Principalii (proprietarii) sunt mai motivai dect agenii

(cadrele care o conduc); necesar un sistem de stimulente pe
baza unor rezultate msurabile, pentru comportamente
acceptabile
Teoria negocierii aportului
Raport rezonabil/convenabil ntre ambele pri
4. Exemple de strategii de recompensare

Exemplul 1:
Dorim ca angajaii notri s se simt bine! Avem un stil de management cooperativ i
responsabil i punem accent pe implicarea personal a angajailor notri printr-un sistem de
remunerare bazat pe performan.
(Filadelfia Group - http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune/)
Exemplul 2:
n Grupul BRD privim mereu spre viitor, miznd pe diversitatea experienelor i
profilelor i spirit antreprenorial. Astfel am aliniat toate politicile de resurse umane n scopul
dezvoltrii abilitilor i competenelor colegilor notri. Obiectivul principal pe care ni l-am
setat este aadar s asigurm gestiunea de carier pentru fiecare dintre noi, astfel nct s
putem oferi oportuniti profesionale ce se potrivesc ateptrilor colegilor.
n organizaia noastr vei gsi tot suportul i resursele de care ai nevoie pentru a
profesa la potenialul tu maxim, ntr-un mediu motivant, inovativ i provocator.
Compensaii i beneficii
n Grupul BRD pachetul de beneficii a fost creat astfel nct s rspund nevoilor
fiecruia, promovnd o cultur bazat pe performan i spirit de echip! n centrul
strategiei i politicilor de resurse umane n BRD se afl ntotdeauna colegii nostri, ce
102
formeaz o organizaie solid ce actioneaz mpreun pentru atingerea obiectivelor

ambiioase pe care ni le setm.
n acelai spirit competitiv, politica de compensaii i beneficii n BRD a fost creat
pentru a asigura o recompens motivant i atractiv adaptat n permanen
contextului i strategiei de business.
Aadar, prin pachetul de compensaii i beneficii ne-am propus:
S recompensm performana la nivel individual i de echip;
S fim alturi de nevoile individuale ale angajailor notri, printr-un set complex de
beneficii, contribuind i la proiectele lor personale;
S oferim protecie social;
S promovm i s facilitm componenta globala de recompense oferite angajailor

Grupului Societe Generale.
(BRD - https://www.brd.ro/cariere/descopera/ambitia-noastra)
Exemplul 3:
Viziune
n Kastamonu Romania ne dorim s oferim fiecrui angajat posibilitatea de a se
dezvolta mpreun cu noi.
Valorile
Instruirea i dezvoltarea continu n vederea mbuntirii proceselor interne.
Construirea unor relaii durabile bazate pe ncredere i respect prin comunicare
eficient i spirit de echip.
Dezvoltarea spiritului proactiv prin motivarea personalului.
Strategia noastr de resurse umane este o filosofie global i definete cadrul

angajamentului reciproc ntre angajai i companie. Acesta este unul dintre
pilonii de succes ai Kastamonu i subliniaz modul n care lucrm. Ne
implicm activ n indentificarea i dezvoltarea potenialului fiecrui angajat,
prin planuri de dezvoltare individuale n vederea prefecionrii continue i
dezvoltrii carierei.
(Kastamonu Romania - http://www.kastamonu.ro/despre-kastamonu/misiune-si-valori.html)
103
5. Exemple de scheme de remunerare

Remunerare individual
Remunerarea contingent poate fi inclus n salariul de baz sau poate lua

forma unor sporuri/bonusuri periodice (salariu variabil);
Remunerare contingent (corelarea recompenselor financiare cu rezultatele,

competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si efortul):
n raport cu performana;
n raport cu performana organizaional;
n raport cu contribuia;
n raport cu vechimea;
la nivel de echip;
n raport cu competene/aptitudinile.
Observaie: Pentru o remunerare corect este nevoie de o EVALUARE corect !!!

Remunerare la nivel de echip
bonus
colectiv,
mprit
ntre
membrii
echipei
proporional cu salariile lor de baz (sau n mod egal

mai rar);
Remunerare la nivelul ntregii organizaii
participarea la ctig (schem de bonusuri la nivel de organizaie n

funcie de creterea valorii adugate, pe baz de indicatori de
productivitate i ali indicatori);
participarea la profit (numerar sau aciuni);
participare la capital:
stimulente prin aciuni - cumprate i suplimentate de

companie cu aciuni gratuite, compensatoare, de
parteneriat;
economisire prin opiuni (angajatul depune o sum

lunar; dup o perioad de civa ani o poate transforma
n aciuni ale companiei);
Schemele de remunerare pot cuprinde, n diferite formule:
Pli consolidate (salariul de baz);
Pli contingente (sporuri/bonusuri pot fi adugate la

salariul de baz);
104
Alte pli variabile (care nu sunt pltite numerar sub

form de bonusuri).
Sistemele de recompensare cuprind:
Sistemul de remunerare;
Alte recompense materiale;
Recompense non-financiare/non-materiale.
Exerciii:
Construii o strategie de recompensare (schem de remunerare + recompense nonfinanciare), pentru angajai i manageri, innd cont de informaiile din exemplul
Kastamonu, de teoriile motivaionale i de informaiile din acest curs.
Urmrind modelul recompensei totale, precizai (concret, punctual) care sunt

principalele elemente vizate de strategia de resurse umane a Grupui BRD. Dezvoltai
pe fiecare element n parte posibiliti alternative (v putei inspira din strategiile
concurenilor).
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.

Londra.
G. Pnioar&I.O. Pnioar (2005) Motivarea eficienta ghid practic, Polirom,

Iai.
Onea, A. N. (2011), Diversitate cultural n management. O abordare interregional,

Editura Universitii Al. I. Cuza Iai.
http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune
https://www.brd.ro/cariere/descopera/ambitia-noastra
http://www.kastamonu.ro/despre-kastamonu/misiune-si-valori.html
105
Capitolul VIII. Evaluarea strategic a performanelor

Performana angajatului trebuie s fie n centrul
ateniei n cadrul procesului de evaluare, nu
personalitatea sau atitudinea salariatului. Acestea
pot fi discutate doar dac au legatur cu
performanele realizate.
(Rentrop & Straton)
OBIECTIVE:
nelegerea
coninutului
reflectat
de
conceptul
de
evaluare
performanelor;
Descrierea procesului de evaluare;
Cunoaterea metodelor de evaluare;
Cunoaterea beneficiilor evalurii;
Cunoaterea erorilor de evaluare i a cilor de eliminare/diminuare a lor.
1.Ce este PERFORMANA?

1.1. Performana organizaional poate fi descris n funcie de diferite criterii:
a) definiia performanei n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor strategice;
b) definiia performanei n funcie de crearea valorii ia n considerare ameliorarea
cuplului cost-valoare; este vorba att de valoarea extern (VE), ct i de valoare
intern (VI), astfel :
VE - ntreprinderea are o valoare de pia mai mare dect valoarea contabil a
activelor; diferena ntre valoarea de pia a unui activ i valoarea sa contabil - dat de
creterea preurilor activelor pe pia (aceast cretere nu poate fi influenat de decizii
interne, ci de condiii specifice pieei).
VI - ntreprinderea creeaz valoare economic adaugat (o valoare net pozitiv dup
remunerarea tuturor factorilor de producie, incluzand aici i costul capitalurilor
proprii) vorbim de profit!
106
c) definiia performanei n funcie de productivitatea i eficacitatea ntreprinderii

Performana = productivitate + eficacitate
productivitatea = raportul dintre rezultatele obinute (Output) i mijloacele

angajate (Input) pentru obinerea rezultatelor;
eficacitatea = raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele ateptate
d) definiia performanei n funcie de economicitate, eficien, eficacitate

Performana = (economicitate + eficien) + eficacitate
resurse
obiective
economicitatea - procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost;
eficiena - maximizarea rezultatelor obinute, pornind de la o cantitate dat de

resurse sau minimizarea cantitii de resurse pentru un rezultat prestabilit;
eficacitatea realizarea obiectivelor.
1.2. Performana n munc

- reprezint calitatea i cantitatea contribuiei unui individ sau al unui grup la o
anumit sarcin:
eficacitatea performanei reprezint msura randamentului n realizarea unor

sarcini sau obiective (ex. ndeplinirea obiectivelor zilnice de producie,
cantitativ ct i calitativ);
eficiena performanei reprezint msura n care costul resurselor sunt asociate

ndeplinirii unui obiectiv (costul tuturor resurselor utilizate).
2. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care performana
individual trecut i prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n
funcie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile
necesare pentru o anumit poziie, etc.).
Evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele (individuale,
organizaionale) au fost ndeplinite.
107
n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor
profesionale, n general conducnd la creterea salariului, promovare, decizii de
dezvoltare, sancionare etc., de aceea pot fi percepute ca fiind stresante.
2. 1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor?
-
este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performan a unei

organizaii i a angajailor si;
evaluarea are dou obiective de baz:
1. crearea unui sistem de referin ce apreciaz ct mai corect nivelul performanei n

munc a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare care va genera una sau mai multe noi poziii (ierarhii)
n organizaie.
- evaluarea are dou funcii:
a.
administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale
angajailor, inclusiv dotare material, promovri, rezilieri ale contractelor de munc,

premii etc.;
b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor angajailor.
Sistemul de evaluare este un element-cheie pentru:
- evaluarea abilitilor angajailor;
- (re)definirea obiectivelor organizaionale;
implementarea strategiilor competitive.
2. 2. Sisteme de evaluare
Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate pentru
evaluarea angajailor
standarde i criterii
scheme de evaluare
surse de informaii (angajatul, colegul, clientul etc.).
Sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a
angajailor. Pentru a furniza rezultate pozitive trebuie s fie structurat i s rspund
realitilor unice administrative i operaionale.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i pentru
angajator, acestea fiind sistematizate n tabelul urmtor:
108
Tabelul 8.1. Beneficile evalurii performanelor angajailor

Beneficii pentru angajat
mbuntirea
evaluare
performanei
Beneficii pentru angajator

necesit
Diferenele individuale
performana companiei.
poteneaz
Diferenele de performan ale angajailor

ar trebui s aib efect asupra recunoaterii
meritelor i a muncii n sine.
Informaiile despre performan pot fi

necesare pentru rezolvarea conflictelor
de munc.
Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de

performan pot motiva angajaii s i
mbunteasc performana.
Evaluarea ofer baza pentru sistemul de

bonusare sau de premiere.
Dimensiunile evalurii i standardelor
ajut la implementarea obiectivelor
strategice i la clarificarea ateptrilor
legate de performan.
Criteriile
de
evaluare
include/stimula munca n echip.
pot
Cele mai importante funcii ale evalurii sunt (The Industrial Society,1997):
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.

Rolul i scopul evalurii performanei:
ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd posibil

oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate aspectele funciei
ndeplinite;
posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete

identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;
identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;
identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
determinarea remunerrii/recompensrii bazate pe performan.

Eficiena sistemelor de evaluare depinde de gradul lor de adecvare cu
particularitile organizaionale, ale posturilor etc. Nu exist sisteme de evaluare perfecte!

Caracteristici care conduc la ameliorarea sistemului de management al performanei:
reflectarea valorilor organizaionale legate de performan
asigurarea implicrii i participrii active a directorilor companiei;

109
gsirea sistemului relevant de evaluare;
creterea responsabilitii (managerii trebuie s fie responsabili pentru feedback-ul

legat de performan i difereniere);
stabilirea rolurilor i responsabilitilor complementare pentru manageri i pentru cei

pe care i conduc;
integrarea managementului performanei cu alte afaceri i cu procesele de resurse

umane;
minimizarea povarii administrative a sistemului companiei;
oferirea instruirii i comunicrii necesare;
oferirea posibilitii de a msura i urmri rezultatele;
conducerea la ameliorarea proceselor.

(Mercer Human Resource Consulting)
Factori care pot conduce la eecul sistemelor de evaluare (Longenecker):
criterii de performan neclare sau instrumente ineficiente;
relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;
evaluatorul nu are suficiente informaii despre performana persoanei evaluate;
lipsa feedback-ului n timp real;
lipsa concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului;
probleme legate de proces (lipsa abilitilor de evaluator i disfuncionaliti ale

procesului de evaluare - de structur sau substan).
2.3. Procesul de evaluare a performanei
Procesul de evaluare a performanei determin modul n care setul de obiective sunt
ndeplinite, n concordan cu anumite standarde.

PASUL 1: stabilirea unor obiective clare, solide i cu standarde de performan
msurabile (rezult din direcia strategic a organizaiei, mai exact din analiza i
descrierea postului);
PASUL 2: msurarea performanei (este necesar s acumulm informaii potrivite i s
tim ce i cum va fi msurat); de obicei, managerii utilizeaz patru metode de determinare
a performanei reale:
observarea personal; rapoartele statistice; rapoartele orale;
rapoartele scrise.
PASUL 3: CEEA CE trebuie msurat i CUM trebuie msurat (selectarea criteriilor
greite poate provoca consecine neintenionate i nedorite; aspectele msurate trebuie s
110
reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n primele dou etape ale
procesului);
PASUL 4: compararea performanelor actuale cu standardele stabilite; scopul const n
determinarea i notarea deviaiilor dintre performana standard i performana curent;
PASUL 5: discutarea evalurii cu angajaii (primirea de feedback asupra performanei
unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i,
foarte important, asupra comportamentului i performanei lui viitoare)
PASUL 6: identificarea a ceea ce trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a
angajatului (aciunea corectiv imediat este de multe ori considerat ca o surs de foc;
scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen lung i ntr-un mod permanent)
2.4. Metode de evaluare a performanei
Exist trei mari abordri ale evalurii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea n funcie de standarde absolute:
evaluarea prin eseu;
evaluarea pe baza incidentului critic;
evaluarea pe baz de checklist;
evaluarea pe baz de scal de adjective;
evaluarea prin alegere forat (aceasta combin principalele elemente din

metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective).
B. Evaluarea n funcie de standarde relative
ordonarea n grup;
ordonarea individual;
comparaiile perechi (importana muncii, complexitatea sarcinilor etc.).
C. Evaluarea n funcie de obiective

Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set de
obiective, considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor postului
(metoda managementului prin obiective).
111
Managementul prin obiective - un proces care include patru pai:

1. stabilirea obiectivelor;
2. planificarea aciunii;
3. autocontrolul;
4. revizuirile periodice.
2.5. Dezvoltarea unei strategii eficace de evaluare a performanei

Pentru eficacitatea evalurilor se pot lua urmtoarele msuri:
utilizarea msurilor bazate pe comportament (ex: un angajat poate fi considerat

prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctre altul; totui, ambii evaluatori ar
fi putea cdea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum
deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi, considerndu-se c angajatul
ndeplinete n totalitate cerinele postului);
combinarea de standarde absolute i relative

ex: un potenial angajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de
exemplu, 9.2) la cursul de finane internaionale i s trag concluzii semnificativ
diferite n ceea ce i privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul
17 din 21. Este absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct
i celor relative.
oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i

dezamgirile; n cadrul unui sistem de management prin obiective care funcioneaz,
oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul
schemei;
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai exacte
crete odat cu numrul de evaluatori;
utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din
partea colegilor sunt:
(a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai constructive, astfel nct, ca
echip, s evolueze;
(b) recomandrile lor par s fie mai strns legate de comportamentele la locul de
munc i / sau de performan;
112
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra

performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi, membri ai
echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere calificative

doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat este c superiorii
direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectiv ar
trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului;
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le

oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri mai
corecte.
2. 6. Surse de erori n procesul de evaluare
Variaia standardelor
Problema rezultatelor recente
nclinaia evaluatorului (dominantele sale)
Diferenele ntre evaluatori
Erori de indulgen
Efectul de halou (evaluare dup caracteristici personale...)
Efectul de tendin central (categoriile extreme mpinse catre medie)
Efectul criteriului unic
Efectul de succesiune (dup un candidat foarte bun pari mai slab)
Efectul de contrast (comparaii ntre indivizi, nu neaparat n raport cu criteriile

adecvate)
Efectul de ordine (evaluatorii i schimb atitudinea pe parcursul evalurii)

Prevenire:
Criterii multiple de evaluare;
Evitarea absolutizrii caracteristicilor;
Mai muli evaluatori;
Evaluri selective;
Pregtirea evaluatorilor.
Concluzie:
Evaluarea performanelor este o activitate central, aflat la baza a
numeroase decizii.
113
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic
Tem:
Alctuii o list de cauze care conduc la supraevaluarea performanelor angajailor i o

list a celor care conduc la subevaluarea acestora.
BIBLIOGRAFIE:

CODECS, Bucureti.
Analoui, F.(2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,

Londra.
Chiril,
D.
(2004),
Definirea
msurarea
performanelor
ntreprinderii,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf.
I. Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de

curs)
Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti.
114
RECAPITULARE
- Plan de recapitulare -
Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiz i implicaii

asupra cunoaterii
Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive i
delimitri conceptuale
II. 1. Dinspre strategie nspre MSRU
II.2. Planificare strategic n MSRU
II. 3. MSRU Orientri, abordri, strategii, politici, proceduri, activiti
II. 4. Analiza strategiilor de resurse umane. Curs practic
Cap. III. Planificarea strategic a resurselor umane

Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare i selecie
Cap. V. Dezvoltarea strategic a resurselor umane
VI. 1. Teorii motivaionale
VI. 2. Strategii de motivare a angajailor
Cap. VII. Recompensarea strategic a resurselor umane
Capitolul VIII. Evaluarea strategic a performanelor
115

Curs Msru Id 2016

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Msru Id 2016

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNITATEA DE NVARE 1

Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiz i implicaii

1. Abordri n cunoaterea comportamentului uman

2. Aspecte particulare ale aciunii umane

Cunoaterea aspectelor particulare ale aciunii umane;

Cunoaterea problemelor legate de cunoatere n cazul aciunii umane;

Descrierea tipurilor de intenionalitate i a tipurilor de aciuni;

Explicarea unor caracteristici generale legate de comportamentul uman.

I. 1. Abordri n cunoaterea comportamentului uman

a) abordrile biologizante/naturaliste, care pun accent pe natura uman,

v. Bourdieu, P., Limbaj i putere simbolic, Editura Art, 2012;

VIAA SOCIAL A OMULUI

Cod biologic (endosomatic) care regleaz

Cod social (exosomatic) care ghideaz activitatea social

transmis cultural valori, tradiii, instituii;

transmis prin gene;

transmite numai caractere dobndite;

nu transmite caractere dobndite;

Explic continuitatea existenei umane ca animal social;

dintre elementele matricei biologice sunt

articulaiile dintre elementele matricei culturale permit

adaptarea, schimbarea, dar sunt destul de tari pentru a

v. Zak, P., Molecula moral, Humanitas, 2014;

Actele din obinuin

Actele superstiioase, magice,

Actele instinctuale (reflexe)

b) dup durata stadiului iniial

statice stadiul iniial dureaz tot timpul;

cinetice acte caracterizate de ciclicitate;

d) n funcie de caracterul pozitiv sau negativ

Comportamentul intenional seamn n utilizare cu limbajul. Este un gest sau o lips a

Intenionalitate de gradul 4 etc............

Relaiile cauzale n domeniul aciunii umane

comportamentul intenional nu este logic independent de voin;

dac un agent vrea un lucru, comportamentul lui este de tipul pe care

Se constat n domeniul socialului probleme la care explicaia construit prin analogie

Procesul asupra obiectului, iniiat prin

Modelul dup care se face statuia

Calitile necesare ale obiectului pentru

Factorul care provoac un efect,

Voina sistemului - celelalte trei cauze nu

Dei asupra acestor lucruri se atrage atenia n teoria cunoaterii tiinifice, n

Confuzii ntre cauze i condiii (condiia se comport precum cauza);

Complexitatea cauzelor - cauza compus (multicauzalitatea simultan) d natere unui

Dificulti n stabilirea legturilor cauzale, datorit interdependenei dintre

Imposibilitatea identificrii cauzelor unor evenimente etc.

Relaia triadic gndire limbaj aciune uman

Fig. nr. 1 Relaia gndire-limbaj-aciune

Aristotel (2007), Metafizica, Humanitas, Bucureti.

Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,

Bdescu, I.(2010), Sociologie noologica. Ordinea spirituala a societatii. Strat si

F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,

Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de

Dinga, E. (2003), Elemente de meta-economie. Compendiu de praxiologie, Bucureti.

Mises, L. (1998), Human Action. A Treatise on Economics, Ludwig von Mises

Wright, G.H. (1995), Explicaie i nelegere, Humanitas, Bucureti.

Wacheux, F. (1996), Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris.

Kemp, S., Holmwood, J. (2003), Realism, Regularity and Social Explanation, in

Rdulescu, S. (2006), ntre Homo Oeconomicus i Homo Sociologicus, Lumina Lex,

Cap. II. Managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Aspecte introductive i

II. 1. Dinspre strategie nspre MSRU

originea antic a conceptului; utilizat n domeniul militar

strata (gr.) = armat

egos (gr.) = conductor