Tipuri de structuri organizatorice

a) Structura functional-are la baz departamente n care funciile sunt comasate n

funcie de domeniul funcional principal sau de specializare. Astfel, poziiile sunt mbinate n
uniti pe baza asemanrilor, calificrilor, deprinderilor n activitile de munc.

Funciile comune-cteva specialiti sunt n mod obinuit asociate cu structurile

funcionale din organizaiile de business.

Functia de producie - combin cteva activiti legate de fabricarea unui produs sau
prestarea unor servicii. Marketingul se axeaz pe promovarea i vnzarea produselor i
serviciilor.
Funcia resurse umane -gestioneaz atragerea i meninerea salariailor organizaiei i
totodat de mrirea productivitii lor.

Funcia Finane are interes s obin i s managerizeze resursele financiare. Cercetarea

i dezvoltarea reprezint funcia rspunztoare de producerea noilor idei i metodelor care vor
duce la producerea noilor produse i servicii sau mbuntirea lor. Contabilitatea are funcia de-
a face raportarea financiar pentru a mbina nevoile ambelor surse- intern i extern.

Funcia juridic gestioneaz cu problemele legale care afecteaz organizaia.Atunci cnd

descriem structura organizatoric, termenul funcie are un coninut diferit dect aceea cnd
descriem funciile principale ale managementului, adic: planificarea, organizarea, leadingul i
controlul.

Structura funcional organizatoric pentru o firm care are la baz vnzrile comerciale
de produse, de exemplu edificatori in fig. nr. 1. Asa cum se vede, aceast structur cuprinde
multe din ariile funcionale obinuite discutate nainte.
 Fig. nr. 1. Structura funcional a unei ntreprinderi

O organizaie care si avanseaz o structur funcional tebuie s analizeze ariile

specializate care sunt importante pentru propriile nevoi.Ca exemplu, o companie mare de
necesiti i cu o preconizare funcional se cuvine s dein un departament de energie care este
concordant departamentului de producie, departamentul existent i n alte organizaii.De
asemenea a aiba un departament de distributie ca o functie principala din cauza importantei
distributii s posede energie pentru o necesitate.

Avantajele structurii funcionale. Forma funcional a organizaiei are cteva avantaje

principale. n primul rnd stimuleaz progresarea expertizei fiindc salariaii se concentreaz pe
structurarea specializrilor ntr-o singur funcie. De exemplu, dac vom fi vicepreedinte cu
resursele umane intr-o structura functional, trebuie s fim competeni s cretem specialiti n
domenii ca: recompensarea, instruirea, si recrutarea. Alt avantaj este ca salariaii dein n mod
distinct perspectivele carierei n funcia lor principal, oferind ncurajarea de perspectiv la
evoluia expertizei lor.

O structur funcional uureaz aplicrii eficace a resurselor fiindc este simplu s

restitui persoane dintr-un proiect n altul,cnd persoanele activeaz n acelai departament.
Producia masiv este posibil, fie din cauza cantitilor mari de munc cnd personalul se
specializeaz sau c echipamentul principal poate fi motivat de volumul de munc. Alt avantaj
suplimentar este ca o structur funcional faciliteaz coordonarea n departamente, deoarece
activitile sunt toate legate intr-un regim sau alta cu aceeai arie specializat. n sfarit,
comasarea n funcii dezvolt capacitatea de dezvoltare a capacitilor tehnice menionate care
pot prezenta un avantaj faa de concureni.

Dezavantajele structurii functionale. Organizrile funcionale au cteva dezavantaje

rezumate in tabelul nr. 1. n primul rnd, controlarea transfuncional este necesar pentru
manevrarea problemelor multilaterale care n mod periculos afecteaz rspunsurile sau reaciile
din cauza c principalele probleme i nenelegeri trebuie s fie trecute prin lanul de comand
pentru decizie.Specialitii pot devin att de mrgonii n orientare c nu se pot asocia cu nevoile
altor funcii sau cu obiectivele generale ale organizaiei.Performana unei uniti speciale poate fi
greu de msurat din cauza diferitelor funcii care au rezultate organizaionale.O structur
funcional reflect o iniiere ngust pentru manageri, fiindc mereu aspir s se urca sus intr-o
funcie i au numai cunotine mrginite n alte funcii.
 Tabel nr. 1. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii funcionale

Avantaje Dezavantaje

un drum clar al casierei decizii restane n topul ierarhiei

producie de mas posibil
avantaj tehnic potenial fa de concureni
dezvoltarea profund a expertizei
folosire eficient a resurselor
coordonare uoar ntr-o funcie
viziune restrans privind organizaia
printre salariai
instruire ngust pentru managerii
poteniali
rspuns ncet privind problemele
multifuncionale
gtuiri datorit sarcinilor secveniale
msurarea inexact a performanelor

Folosirea structurii funcionale. Forma funcional de grupare este cel mai des folosit n
organizaiile mici i medii ale caror ocupaii nu pot fi controlate far un tip de structur formal.
Aa tip de organizaii n mod obinuit au un numr restrns de servicii sau produse asemntoare
care au de-a face o gramad aproximativ omogen de consumatori sau clieni.

O structur funcional s fie eficient ntr-o organizaie mare sau mai divers pentru
companiile de asigurri care efectueaz n medii relativ statornic n care apare nlocuirea cu un
tempou destul de ncet n diversile funciuni de coordonare a eforturilor lor. n plus, o structur
funcional poate fi selecionat de organizaii mari cnd un raport considerabil este necesar
printre produse.

b) Structura divizional. Reflect tipul de divizare n care poziiile sunt comasate n

concordan cu serviciile,produsele sau piee similare. In fig. nr.2 se arat seosebirea dintre
structura funcional i divizional.
Fig. nr. 2. Structura funcional comparativ cu cea divizional.

n condiia structurii divizionale fiecare categorie cuprinde esena lor funcionale de care
are necesitate pentru a examina caracteristicile ei i obiectivele cu puine intersectare cu alte
divizii. De exemplu in fig. nr.3 se prezint structura divizional pentru cele apte categorii ale
firme americane care prevede servicii telefonice locale pentru clenii din diverse teritori
geografice. Dac cele apte categorii sunt aranjate ntr-o structur funcional, toi operatorii
telefonici vor fi aranjai ntr-un departament central de operaii i toi angajaii din domeniul
reparaiilor vor fi comansate ntr-un departament central de reparaii. Structura decizional
descris, operatorii telefonici i personalul de reparaii sunt stabilii la diferite categorii astfel ca
fiecare categorie sa funcoineze desinestttor. Astfel categoriile sunt exploatate ca ntreprinderi
sau companii independente.
 SEFUL BIROULUI
EXECUTIV

Fig. nr. 3. Structura cu apte categorii ale unei companii de

telecomunicaii
Formele structurii divizionale. Se cunosc trei forme importante de structura divizional:
pe consumator, geografica si pe produs. Un exemplu simplificat din fiecare este prezentat in fig.
nr. 4. Care dintre aceste forme vor fi folosite n funcie de raionamentul formrii diviziilor.

PRESEDINTE

Divizia pe produs

PRESEDINTE

Divizia geografica
 PRESEDINTE
Divizia pe consumatori

Fig. nr. 4. Principalele forme de structuri divizionale

Avantajele structurii divizionale. Structura divizional are careva avantaje
principale.Datorit aceastei structuri diviziile pot rspunde imediat cnd este necesar c ele nu au
nevoie sa fie grupate cu alte divizii inainte de a emite aciunii. Gruparea necesar
transfuncional care este simplificat din diferite funcii care se includ n divizie. De asemenea,
funciile pot evedenia sau se pot comasa concomitent pe obiectivele diviziei. Structura
divizional, aspir s stimuleze o comasare puternic ctre deservirea consumatorului, din cauza
c concentrarea s fie pe un numar restrns de produse sau servicii (divizii produs) sau pe o
audienta restrns (diviziune geografica sau pe consumator).

Analiza suprasolicitrii performanelor este posibil de evideniat n cazul unei structuri

divizionale, fiindc consecinele pot fi legate cu un anumit serviciu sau produs, cu o arie
geografica stanilit sau cu un tip de consumator n funcie de forma structurii divizionale.

Structura divizional reflect oportuniti pentru manageri s evolueze calificri i

deprinderi de management n general, care spre deosebire de colegii lor dintr-o structur
funcional, au o mai mare probabilitate de a avea de-a face cu multiple funcii n diviziunile lor.
 Tabelul nr. 2. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii divizionale

Avantaje Dezavantaje

coordonare simplificata transfunctionala reducerea expertizei profunde

orientare puternica pe cerintele
consumatorului
instruire larga in calificarile generale ale
managerilor
reactia rapida la schimbarile mediului
concentrare simultana pe obiectivele
diviziei
masurare exacta a performantelor diviziei
impartasire limitata a expertizei
transfunctionale
neglijarea obiectivelor generale
dublarea resurselor in fiecare divizie
competitie ridicata printre divizii
restrictionarea inovatiei in divizii

Dezavantajele structurii divizionale. Structura divizional are cteva dezavantaje.

Organizarea pe divizii mereu conduce la o dublare a resurselor.Fiecare divizie necesit un
peronal sistem de computere ,astfel de sistem poate fi imprtit de departamente dintr-o
structur functional, chiar daca n fiecare situaie sistemul poate fi oarecum cizelat. De alfel,
personalul ntr-o structur divizional nu sunt competeni s evolueze n adncimea ariilor de
perfecionare la gradul n care este posibil atunci cnd avem de-a face cu o structur functional.
Ca exemplu, cnd o organizaie trece de la o structur funcional la una pe produs,
managementul poate acorda diveri specialiti din departamentul de resurse umane la diverse
grupuri de produs. n rezultat, o persoan care s-a perfecionat n recrutare ,poate de asemenea
avea de condus probleme de echilibrare i alte probleme ntr-un departament pe produs, fiindca
fiecare departament de produs nu i poate permite dublarea ntregului departament de resurse
umane care se afl n condiiile structurii funcionale. Un alt dezavantaj este c diviziile pot
 ajuge preocupate de interese personale i se angajeaz n concuren distrugtoare pentru
resurse. Deseori exist o mprtire restrns a expertizei n inovaiile transdivizionale. n
sfarit, cu o structur divizional, salariaii se concentreaz uneori pe obiectivele divizionale
imediate n detrimentul obiectivelor organizaionale pe termen lung.

Folosirea structurii divizionale. O structur divizional este posibil s existe mai des
aplicat n organizaii mari n care sunt deosebirile eseniale, fie ntre ariile geografice, fie ntre
clenii deservii. Cteodat nu este posibil s ne structurm n ntreprinderi autosuficiente dac
natura organizaiei cere cu cerin impartasirea resurselor comune, aa ca echipamentul de
producie care este deosebit de scump.

c) structura hibrid, reprezint forma de departamentare care primete latura ambelor

structuri, functional i divizional, la acelai nivel de management.Structura verific s
implementeze avantajele ambelor structuri cercetate nainte. Organizatiile, i anume unele mari,
au o mbinare de departamente funcionale i divizionale. Departamentele funcionale sunt
ntrebuinate cnd sunt avantaje posibile dintr-o acumulare mai puternic de produse, servicii sau
piee. Structura hibrida ca de exemplu s luam o companie american IBM ca un exemplu tipic.
La IBM departamentele funcionale conduc astfel de arii ca legislaia n relaiile externe, tiina
i tehnologie i personal - arii n care analiza esenial este esenial i resursele pot fi folosite
mult mai eficient printr-o asigurare functional. Restul companiei este divizat n patru divizii
geografice principale pentru a folosi mai bine cerinelor diversilor clieni oriunde.
Departamentele funcionale ntr-o organizare hibrid sunt cunoscute ca departamente de
corporaie fiindc ele n mod caracteristic au putere relativ de stat fundamental pentru
departamentele divizionale, i aceasta putere emite de la vrf sau nivelul corporativ al
organzaiei.

Avantajele structurii hibride. n general structura hibrid are cteva avantaje ( Tabelul
nr. 3). Cu o structur hibrid, o organizaie mereu poate cpta analiza indicat i o producie de
mas n principalele arii funcionale. Astfel adaptabilitatea i flexibilitatea n conducerea diferitor
linii de produse sau servicii, arii geografice sau clieni sunt posibile printr-o structura divizional
partial. n sfarit, mixul de departamente funcionale i divizionale ajut la alinierea obiectivelor
corporaiei cu cele divizionale.

Tabelul nr. 3. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii hibride

Avantaje Dezavantaje
 expertiza functionala si mai eficienta perspectiva administrativa excesiva
alinierea obiectivelor corporatiei cu cele conflicte intre departamentele corporatiei
divizionale cu cele divizionale
adaptabilitate si flexibilitate in divizii reactie inceata la situatii exceptionale

Dezavantajele structurii hibride. Managerii trebuie sa stie i dezavantajele structurii

hibride pentru a micora posibile slbiciuni (Tabelul nr. 3). Organizaiile cu structuri hibride n
mod treptat aspir s evolueze n exces indivizii angajai n departamentele funcionale la nivelul
corporaiei. Aa c, departamentele corporaiei se majoreaz tot mai mult, ele ncearc s
practice cantiti mai mari de control asupra diviziilor, definind conflicte eseniale. Structurile
hibride pot fi domole n reacii la situaii excepionale care cer coordonare ntre o divizie i un
departament funcional corporat. De exemplu, o problema de personal care pretinde la o abatere
fa de politic poate lua mai mult timp pentru clarificare cu o structur hibrid dect n cazul: fie
a unei departamente funcionale, fie una divizional.

Folosirea structurii hibride. Aspir s fie ntrebuinat n organizaii care nu numai c se gasete
n faa cu o esenial ndoial care poate cel mai bine sa fie ntlnit i imbuntit cu o structura
divizional, dar in acelai timp implic i analiza funcional i mai eficace. n mod caracteristic,
abordarea hibrida este inspirat organizaiilor mari i medii care au destule resurse pentru a
ndrepti diviziile precum i o departamentalizare functional.

d) structura matrice, este tipul de departamentalizare care oblig o sistematizare

orizontal de relaii de raportare divizional ntr-o structur funcional ierarhic. O astfel de
structur este deopotriv i funcional i divizional n acelai timp. Sunt dou lanuri de
comand, unul orizontal i unul vertical.

Un exemplu de structur matrice de baz este aratat in fig. nr.5. n aceast situaie
vicepresedinii, produciei sau operaiilor de marketing, de finane, tehnologiei, cercetrii i
dezvoltrii ilustreaz departamente funcionale care realizeaz o ierarhie vertical, concomitent,
managerii afacerilor A, B i C arat ntreprinderi divizionale care efectueaz orizontal razbtnd
structura. efii departamentelor funcionale i divizionale care alctuiesc matricea (de exemplu
vicepresedintii i managerii afacerilor din fig. nr. 5) sunt cteodat cunoscui ca sefi matrici.

O semnificaie principal a structurii matricii este c salariaii care activeaz n matrice se

refer la doi efi de matrice. De exemplu, asa cum fig. nr.5 arata, un cercettor de marketing se
poate raporta prin lanul vertical la vicepreedintele marketingului i strabate n lanul orizontal
la managerului afacerii A.

Acest sistem al autoritii duale ncalc caracteristica clasic al unitii de comand (un
angajat trebuie s posede un singur ef n orice moment dat) i face structura matrice oarecum
complex de operat.
 Etapele matricei. ntreprinderile care n final nsuete o structur matrice de obicei
aceasta va trece prin cteva faze structurale identificabile.

Etapa I este o structur tradiional de deprindere ,o structur funcional care sledete

principiul ntreprinderii de comand.

Etapa a II-a este o suprasolicitare nedefinit n care poziiile integrtoare manageriale

sunt realizate pentru a lua sarcina sau rspunderea unor intenii particulare , emiterea de produse
peste limit sau mrimea unei astfel de probleme de timp finit care reclam coordonarea ntre
departamentele funcionale. Aceti manageri mereu dirijeaz sau lucreaz cu echipe
interdepartamentale nedefinitiv constituit pentru a pune i rezolva o problem.

Etapa a III-a se consider o suprancrcare constant a integratorilor manageriali

care lucreaz n aceeai durat de timp (de exemplu, un manager coordoneaz
activitatea de mrfuri de marc pe o baz de date multiple), de multe ori prin echipe
interdepartamentale permanente.

Etapa a IV-a, o matrice puternica, matura in care sefii matricei au putere similar. Cu toate c
aceast matrice conine aceleai criterii pentru liniile demanageri multifuncionali i divizionare
2 i 3, care vor participa funcionari integratori, ei sunt de multe ori textura matrice.Orice
"matrice etap" nu ofer multiplicarea numrul de integrare pe orizontal, cu un pre mai ridicat,
ca urmare a dificultilor de natur administrativ.Chiar i cu integratori manageriali exista
capacitate dual ntr-o oarecare masur adesea integrtorii in mod frecvent lucreaza direct cu
membrilor diferitelor uniti multifuncionale de exemplu, ingineri sau experi n management)
care sunt atribuite pentru a ajuta la punctul lor de vedere.

Datorit abilitii lor de coordonatori integratori supravegheaz activitatea administrativ

neformal munca persoanele desemnate s propriile proiecte, inclusiv n cazul n care n mod
normal nu au puterea de a comanda asupra acestor oameni. De obicei, munca n echip este
accentuat.

Cu matricea matur vine adevrata putere dubl.Toate concluziile principale sunt obligate
s fie aprobat ca un manager de activ i de divizare.

Matricea matura este utilizat cnd dimensiunile functionale si divizionale ale unei
organizaii care sunt de prima i egal importan.

O firm american a trecut prin aceast structur organizatoric, inclusiv adaugnd i o a

treia dimensiune de fapt, "atenia internaional", n acelai timp.Structurile matrice mai ales sub
form de timp i a suprancrcrii repetate care opereaz cu succes n toate tipurile de
organizaii.i totui, trebuie s cntrim cu atenie avantajele i dezavantajele nainte de a adopta
structura matricei .
 Avantajele structurii matrice. n cazul unei structuri matrice deciziile pot fi
descentralizate i li se ofer posibilitatea de a fi dezvoltate la nivelul managerului de proiect,
divizional i managerului functional. Aceasta permite managementului de nivel superior sa se
concentreze pe problemele strategice pe termen lung.

De asemenea, utiliznd o structur de matrice pentru a aduga o puternic coordonare

orizontal pe proiecte (sau produse sau branduri), dincolo de ceea ce este posibil, n structura
funcional, ceea ce va crete probabilitatea de succes.De asemenea, organizaia matricei face
mai uor monitorizarea strii mediului n ceea ce privete dou aspecte: proiecte i zone
funcionale. De asemenea, structura de matrice va fi n msur s rspund rapid la schimbare,
deoarece aproape toate soluiile dezvoltate la un nivel sczut.

De asemenea, un alt avantaj este faptul c experii funcionali pot fi adugai sau
eliminate din proiect, dup cum este necesar, care permite utilizarea excelenta a resurselor
umane.n cele din urm, sistemele de sprijin, cum ar fi calculatoare, hardware i software pot fi
distribuite pe mai multe proiecte, dup cum este necesar, reducnd astfel costurile unor astfel de
sisteme.

Dezavantajele structurii matriceale. Deoarece organizaia matriceal adaug un nivel

suplimentar sau manageri de proiect i personalul funcional legat de ierarhia lor, structura crete
costurile administrative. In plus, pentru c acestea sunt doi efi, individul care actioneaz, care
lucreaz ntr-o structur de matrice poate avea o mulime de dificulti n a decide care are
capacitatea i responsabilitatea pentru o varietate de soluii.

mbuntirea comunicrii i autoritatea dual necesar pentru a crete probabilitatea

unui conflict, n special ntre managerii de proiect i manageri funcionali. Personalul au o ans
de a fi mai preocupai de relaiile interne n detrimentul clientului i n detrimentul obiectivelor
proiectului. De asemenea, structura de matrice poate ncuraja dezvoltarea excesiv a deciziei
grupului, chiar i fr echivoc, provocnd performane serioase de eroziune.

i, n cele din urm, n timp ce structura de matrice poate fi n mod particular adaptat la
schimbri, acesta poate fi, de asemenea, foarte lent n reacie, n cazul n care abilitile
interpersonale ale participanilor sunt slabe sau superioare de management pentru a conserva sau
de a menine un control centralizat.

Tabelul nr. 4. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii matrice

 Avantaje Dezavantaje

proiect puternic sau coordonarea confuzie potentiala privind autoritatea

produsului
raspuns sau reactie rapida la
schimbare
folosirea eficienta a sistemului suport
elaborarea descentralizata a deciziei
monitorizarea imbunatatita a
mediului
folosire flexibila a resurselor umane
si responsabilitatea
concentrare excesiva pe relatii interne
reactie inceata la schimbari
costuri de administrare ridicate
perspective mari privind conflicte
interpersonale
supraaccentuarea elaborarii deciziilor

Coordonarea orizontal trebuie s fie suficient de puternic pentru a justifica

complexitatea administrativ suplimentar la cele mai mici niveluri. Structura de matrice, n cele
mai multe cazuri, e bine s fie ndeplinite urmtoarele trei condiii:

Exist, un mediu de presiune considerabil, care necesit un accent puternic pe ambele

direcii funcional i divizionare. De exemplu, existena unor diferite produse pot face
publicitate orientat spre produs, dei o complexitate tot mai mare a tehnologiei poate dovedi a
fi nevoie de o orientare funcional.Cereri de a schimba organizarea i imprevizibil, care
determin importana unei game de capacitate informaional pocesare i coordonare rapid. De
exemplu, microcip.

Exist o presiune pentru partajarea de resurse. De exemplu, n pieele competitive,

companiile au nevoie pentru a mbunti flexibilitatea n utilizarea resurselor pentru proiecte i
produse. Cu toate acestea, n cazul n care societatea este dominant pe piaa sa, nu se poate simi
o presiune prea mare pentru a partaja resurse, cum ar fi, de exemplu, tehnici ntre departamente.
n schimb, organizaia ar putea lua structura divizionar i s dea fiecrui departament proprii
experi tehnici.

Este totusi in crestere evidenta faptul ca structurile matriceale cer o schimbare

corespunzatoare in cultura organizatiei care sa sprijine nevoia de colaborare in elaborarea
deciziilor. In plus, managerii precum si alti salariati pot reclama o instruire speciala mai ales in
deprinderile sau calificarile privind relatiile interpersonale, pentru a functiona efectiv, real in
structura respectiva. In timp ce cele mai multe organizatii nu au nevoie de structura matriceala
matura, fazele de supraincarcare temporara si permanenta sunt in crestere in folosire, in special
sub forma unor echipe transfunctionale permanente sau temporare. De exemplu, la General Mills
o fabrica de prelucrare a cerealelor din Lodi, California, echipele programeaza, opereaza si
intretin masinile. Ele sunt asa de eficace ca schimburile de noapte functioneaza fara nici un
manager in fabrica.

Este ca i cum tot mai multe dovezi c structura matricei ndeamn la o schimbarea n cultura
organizaional, care susine necesitatea cooperrii n procesul de luare a deciziilor. Pe lng
toate acestea, managerii i ceilali angajai au toate ansele de a necesita o pregtire special sau
de expertiz, n special n competene interpersonale pentru funcionarea cu succes a acestei
structuri. La acel moment, cele mai multe organizaii nu au nevoie de o structur de matrice
matur, creterea n faz de suprasarcin temporar i permanent n utilizare, n special sub
forma unor echipe de eco-funcionale permanente sau temporare.
e) structuri adaptive

e1) Organizarea pe baza de proiect. eful departamentului n mod specific ntr-o

birocraie mare are o larg varietate de taxe i este responsabil pentru problema, nuanele mai
multor proiecte de natur diferit de servicii sau produse.

n cazul n care proiectul este mic i ieftin pentru activitile generale ale organizaiei, acest lucru
nu cauzeaz probleme serioase. Pentru a ine pasul cu proiectele care sunt destul de mari, dar
limitate n timp, adic, sarcini, cum ar fi construirea barajului, pentru a construi i de a lansa o
rachet spre Lun, planificarea i construirea unui nou sistem de aprare - numrul de organizaii
mai multe i mai mari au nceput s foloseasc pe baza organizarea de proiecte.

Organizarea, pe baza unui proiect este o structur temporar, fcut pentru a realiza punerea n
aplicare a obiectivelor specifice clar definite. Ideea de baz este adunare, reunind cei mai
talentati oameni disponibile n organizaie pentru a realiza i punerea n aplicare a proiectului n
costul, timpul i calitate. Atunci cnd acest proiect este finalizat, echipa de proiect se ncadreaz
n afar.Membrii si se deplaseaz ntr-un alt proiect, revenind la magazinul "casa", unde au fost
recrutai mai nti sau, aa cum se ntmpl uneori, lsnd n mod constant organizaia.

Principalul avantaj al organizrii proiectului, bazat pe ceea ce de fapt se concentreaz

eforturile pe o singur aciune. n timp ce un manager departamental in mod tipic trebuie sa
manuiasca, sa conduca cateva proiecte simultan, in cazul organizarii pe baza de proiect
managerul poate sa-si concentreze efortul numai pe un singur proiect.

Exist mai multe forme de organizare a proiectului. Structura net aa-numit pura sau proiect
agregat, grupul temporar este in esenta o replica la scara miniatura a ierarhiei structurii
functionale permanente. n acest exemplu de realizare, managerul de proiect are un drept absolut
de a comanda membrii echipei i resursele necesare pentru a atinge obiectivul. Structura net a
proiectului este utilizat exclusiv pentru probleme foarte mari, cum ar fi crearea vehiculelor
spaiale.Pentru proiectele mai putin mari, costul duplicarii serviciilor deja existente in organizatia
mama devine cheltuiala prohibitiva. Pentru a putea face fa acestor proiecte mici, organizaia
utilizeaz structura proiectului, managerul de proiect funcioneaz efectiv ca un personal de
consultan pentru managementul superior. Top Directorul general, de obicei, este pentru
coordonare a proiectului, prin structura funcional convenional.n fig. 7 si 8. prezentam
organizari pe baza de proiect tipice.
Fig. nr. 7. Organizare pe baz de proiect tipic
Figura nr. 8. Organizare pe proiect in general pentru o ramur industrial
 e2) Structura organizatoric a formei libere (sau fr form). O alt abordare la
proiectarea structurii organizatorice, cel mai recent, aa-numita "form liber structur.
"Structura liber a organizaiei (sau structura eliptic) nu are de obicei nici un coninut, o
substan sau o structur clar stabil format din mai multe diferite" structuri ". Prin urmare,
organizaia ia forma care este cel mai potrivit pentru condiiile actuale. Diviziunea companiei
poate utiliza separarea produsului, celelalte pot fi organizate funcional, iar altele pot fi utilizate
n structurile de proiect i matrice.

Top managementul grupului al corporaiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, de
cercetare politic i coordonarea general i controlul organizaiei n ansamblul. n jurul acestui
grup de baz este un numr de companii, n special, sunt considerate ca centre independente de
profit sau companii virtuale independente.

Aceste companii sunt aproape complet independente decizii privind operaiunea (prelucrare).
Responsabilitatea lor este de obicei bugetul societii-mam. Ele ar trebui s realizeze obiectivele
de profitabilitate i meninerea limitelor generale stabilite de ctre grupul central ("creier i
inim") de conducere.

Conglomeratele-folosesc organizarea de tip forma libera este ca aceasta le face capabile

sa adauge sau sa elimine dupa caz activitatile din executie, cu minima deranjare, tulburare.
Exist foarte puine relaii ntre companiile subsidiare, afiliate mpotriva manualelor de divizare
Ar fi de neconceput, de exemplu, compania a mprit departamentul de marketing pentru a
elimina funcional din cauza performanelor slabe. Un conglomerat de forma libera pe de o parte
poate vinde o sucursala care are performante slabe sau poate sa-si adauge o alta intreprindere sau
companie, respectiv cu un potential economic mai bun, iar aceste schimbari vor fi ambientate sau
armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Aceasta caracteristica marilor conglomerate
a facut foarte populara structura de forma libera printre business-urile din industriile de
tehnologie inalta , care trebuie sa reactioneze foarte rapid la introducerea noilor produse si sa le
elimine pe cele depasite.