Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Subiecte Rezolvate Management
Subiecte Rezolvate Management
3. Trsturile managementului.
Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice:
dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor
interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare ai
sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii.
Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz
numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a
sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel
stabilitate.
Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de
particularitile procesului de producie din unitate.
1
Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n
perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s
joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management.
Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea
subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a
procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru
realizarea cruia este necesar un nou act de influenare.
4. Funciunile ntreprinderilor.
1. Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concureze la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.
2. Funciunea de marketing are rolul de prospectare a pieei de vnzare prin identificarea
nevoilor prezente i viitoare i proiectarea mijloacelor i eforturilor ntreprinderii astfel nct s se
obin maxim de profit n condiii de satisfacere ct mai complet a cererii.
3. Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
4. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.
5. Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se
desfoar n cadrul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei
i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
6. Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin
care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Planurile finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune i se refer, de regul, la
perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun. Ele au un caracter imperativ, iar gradul de detaliere este
invers proporional cu orizontul de timp.
Planificarea anual precizeaz obiectivele intermediare pentru atingerea celor de
perspectiv: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare, rezultatele de producie
i financiare. Schematic, componentele funciei de previziune i planificare, ntr-o firm economic,
se prezint astfel:
Evoluia Obiective
Informaii
cerererii
Planificare
Resurse Aciuni Rezultate
Previziune
(plan)
Evoluia Mijloace
resurselor
6. Atributul de organizare.
Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon, care nseamn armonie. n
aceast accepiune, organizarea include toate acele aciuni care i propun repartizarea i
coordonarea armonioas a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare) n
vederea realizrii unor obiective.
Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex, prin care se
precizeaz: cadrul corespunztor de desfurare a activitilor, grupate pe posturi, formaii de
munc, compartimente; delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea i armonizarea lor pe criterii
economice.
Organizarea, ca funcie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a
proceselor de munc, stabilirea raional a parcului de maini i tractoare, utilizarea lor eficient,
3
asigurarea cu for de munc adecvat i organizarea tiinific a muncii, n scopul sporirii
productivitii muncii.
Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este
reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.
Autoritate
(competen) Responsabiliti
Atribuii Obiective
De multe ori termenii post, funcie, serviciu sunt folosii unul n locul celuilalt
(corespondentul n limba englez este job). Totui ei se difereniaz prin semnificaie i coninut.
Astfel, dac o ferm are trei tractoriti, putem spune c pentru funcia de tractorist exist trei
posturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
8. Atributul de coordonare.
Coordonarea ca atribut al managementului const n asigurarea armonizrii i sincronizrii
eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul atingerii nivelurilor fixate.
4
Coordonarea eficient a sistemului condus impune cunoaterea i aplicarea ctorva reguli
eseniale de ctre orice manager, ntre care:
s-i precizezi ie nsui, n primul rnd, ce vrei s spui;
s-i cunoti, pe ct posibil, pe interlocutori;
s creezi i s ntreii o atmosfer propice comunicrii;
s practici un sistem de comunicare suplu, scurt i s cuprind esenialul;
s-i exprimi ideile ntr-o manier inteligibil.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient,
ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa. Se urmrete soluionarea
conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii i asigurarea echilibrului intern al
exploataiei.
Coordonarea include patru activiti distincte:
a) ordonarea activitilor - presupune dispunerea acestora ntr-o schem logic, menit s dea
sistemului coeren, funcionalitate i eficien.
b) sincronizarea activitilor - reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp i spaiu, activitile
subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
c) armonizarea activitilor - vizeaz ansamblul sistemului, concretizndu-se n activiti prin care se
pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataiei agricole.
d) reglarea activitilor - presupune corectarea abaterilor care influeneaz starea de echilibru a
sistemului, a armoniei acestuia.
9. Atributul de control.
Atributul de control este caracterizat prin: aciunile conducerii de confruntare a rezultatelor
obinute n diferite etape cu prevederile iniiale, a modului n care aceste rezultate concord cu
obiectivele stabilite, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ; sesizarea, depistarea i
comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat, stabilirea msurilor
colective pentru remedierea deficienelor constatate.
Pentru efectuarea controlului este necesar existena unor obiective precizate n plan, a unui
mijloc de comensurare a rezultatelor obinute i de comparaie a acestora cu criteriile
predeterminate, precum i a unui sistem de corectare pe parcurs a desfurrii activitilor, n scopul
realizrii finalitii scontate.
n funcie de coninut i obiective, controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.
Controlul tehnic privete urmrirea i verificarea utilizrii eficiente a resurselor, a
tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice i a calitii lucrrilor executate n procesul de producie.
Rezultatele finale ale unitilor agricole reflect, n mare msur, efectuarea atent i la momentele
critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n
cadrul procesului de producie. Obiectivele principale ale acestei forme de control se concretizeaz n
verificarea ndeplinirii planului la toi indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice.
Controlul financiar, strns legat de controlul economic, vizeaz gospodria raional a
fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, aprarea
integritii patrimoniului unitii, folosirea eficient a creditelor etc.
Dup momentul efecturii sale, controlul: preventiv, ierarhic operativ-curent i postoperativ.
Control preventiv se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea
resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaz
foarte mult pe feed-back.
Controlul postoperativ se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui automobil, controlul
prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii
de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs
simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final.
5
Autocontrolul ca form superioar de control, reprezint urmrirea de ctre lucrtori a
propriilor activiti, introducnd corectivele necesare.
Modalitile de realizare a controlului sunt:
controlul direct, la locul de desfurare al aciunii, mijloc deosebit de eficient care nu trebuie ns
s restrng iniiative personale ale subalternilor executani;
ntrevederea conductorului cu unul sau mai muli subordonai, care asigur schimbul deschis de
opinii i permite transmiterea operativ a deciziilor de corecie;
rapoartele de control, prin care se asigur informaii despre sarcinile ndeplinite sau n curs de
ndeplinire, situaia real fa de prevederile planului.
1. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a
decide, sau organul de conducere al unitii economice cu putere decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie
existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de
a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul
trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care
dorete s o realizeze.
2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care
acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului
decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie;
mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare; creterea
6
nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea
nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de
programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic
rezultatelor cercetrii etc.
3. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea
integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului pe unitatea de capacitate de producie,
creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor
specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs realizrii obiectivelor propuse.
4. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat. Particularitile
tehnice i economice ale economiei i pun amprenta asupra procesului decizional i amplific
elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor
i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe
asupra rezultatelor economice finale ale firmei.
5. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul
sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant
luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz
diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul
rnd, variante de structur la nivelul firmei i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile
organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul firmei, ct i pe subuniti organizatorice ce
satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur
economic, tehnic etc.
6. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite
consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea
variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai
avantajoase n raport cu scopul urmrit.
7
opiune este analizat n detaliu. De fapt, n practic pot s fie dificulti n separarea acestei faze i
evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opiunilor. Prelucrarea datelor colectate, care urmrete s stabileasc
exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz
diversele date, etc. Pentru o evaluare corect se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele dup ce au fost identificate i judecate a fi
semnificative, grija considerabil este de a da curs alternativei cele mai valoroase. n aceast faz este
bine s se nregistreze toate alternativele, urmate apoi de discuii i consultri pt. cele posibile a fi bune.
8. Implementarea. Aceast etap const n transpunerea unei soluii ntr-un set de politici
concrete de management. Implementarea va depinde de ndemnarea i abilitatea managerului. n
implementarea deciziilor este necesar s existe flexibilitate i nelegere a urmtoarelor caracteristici
ale acesteia: importana, frecvena, iminena, revocabilitatea, variante folosite.
8
4) Gruparea deciziilor se poate realiza i n funcie de specificul activitii la care se
refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie i prospective.
a. Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor programate,
au o frecven mare, se refer, de regul, la o perioad mai mic de un an i sunt adoptate la toate
nivelurile ierarhice ale conducerii.
b. Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltrii
unitii economice.
5) n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i adoptarea
acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare la suportul informaional,
experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea consecinelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic.
9
strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea
greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele
modaliti de realizare, resursele necesare, precum i etapele pentru atingerea acestora.
Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei;
- este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile;
- este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul planurilor.
Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor prevazute
n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor. Rolul formulrii
misiunii const n:
- asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit mod;
- s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei;
- s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate.
10
Enunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul: - Cine suntem?, Ce oferim?, Cui
oferim?, Cui folosim?, Unde folosim? O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin
trei elemente importante:
o exprimare general a viziunii
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Elementele tipice mediului direct includ clienii, furnizorii i concurenii. La acestea se mai
adaug i alte elemente specifice cum ar fi: instituii guvernamentale, sindicate etc.
11
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei agricole. Pentru a
supravieui, orice ferm trebuie s caute s satisfac n permanen nevoile clienilor, iar evoluia
acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu.
A doua component important a mediului direct al firmei sunt concurenii. Cunoaterea
acestora i impactul lor asupra pieei este vital pentru ferm.
Furnizorii includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri
(instituiile financiare, bncile), piaa forei de munc etc.
Instituiile guvernamentale acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra firmei
agricole, regsindu-se n practica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica
extern, cu influene n ceea ce privete deciziile de realizare a obiectivelor i resursele necesare
acestora.
Mediul general. Componentele principale ale mediului general n care opereaz o ferm
sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social i mediul politic.
Mediul natural. Mediul natural este influenat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia i fauna, exercit mai mult, poate,
dect n cazul oricror uniti, o puternic influen asupra celor din agricultur, care trebuie s se
adapteze la mediul natural.
Mediul economic. Privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de cretere a P.I.B., rata inflaiei, rata dobnzilor, ratele de schimb a
monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui n tot attea prghii de
influenare a economiei unitii economice etc. Astfel, o rat mare de cretere a P.I.B. duce la
expansiunea consumului i prin aceasta la diminuarea concurenei.
Mediul tehnologic. Cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i
grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice mult mai frecvente n ultimele
dou decenii, pot modifica n mod semnificativ cererea sau serviciile unei uniti de producie sau a
unei ramuri.
Mediul social. Include factori, care se refer la cultura general, valori, atitudini i
caracteristici demografice ale clienilor i angajailor unei uniti.
Mediul politiclegal - Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul
su, categorii sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului.
12
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin
inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate, loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a fermei, eficiena conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
13
n concordan cu cercetrile efectuate de Michael Porter, forele care determin
concurena n cadrul unui sector industrial sunt: rivalitatea, ameninarea noilor sosii n sector,
ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor i puterea de negociere a
clienilor.
Rivalitatea - elementele care creaz diferena ntre firmele concurente n mediul industrial
sunt: calitatea i valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vnzare,
rapiditatea livrrilor, preul i facilitile la plat oferite, existena unei game complete a ofertei.
Ameninarea noilor sosii n sector - are ca efect imediat reducerea cererii disponibile
pentru concurenii deja instalai, mrind intensitatea concurenei. Acest pericol va fi contracarat prin
existena barierelor la intrare.
Ameninarea produselor de substituie - un produs substituent exercit o presiune
permanent asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru c preul i
disponibilitatea acestuia determin un plafon de pre pentru produsul substituit, i deci i o limit a
profitului.
Puterea de negociere furnizorilor i puterea de negociere a clienilor - pentru a msura
pericolul pe care aceste presiuni l pot propaga n domeniul de activitate studiat, trebuie examinate
relaiile pe care le antreneaz sectorul cu furnizorii, apoi cu clienii.
14
22. Metode moderne de optimizare a produciei, metoda PERT.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique Tehnica Evalurii Repetate a
Programului) se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care
operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se ntind, i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii
direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint
evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile
direcionale, sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului
arat ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau
printr-un indice, are reprezentat durata necesar pentru finalizare i, n unele cazuri, chiar numrul
de persoane responsabile i numele lor.
2. ncadrarea n timp stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit.
15