SATISFACIA N MUNCA ANGAJAILOR

Nina GOGU1
Abstract
Dac nu ai o slujba care i d btaie de cap, atunci nu ai nici o slujb. (Malcom Forbes)
n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentfa de munc pe de o parte, acceptarea ei ca
un ru necesar, iar pe de altparte, o atitudine activde umanizare, de transformare a sa ntr-o sfera afirmrii.
Munca este v zutde om nu ca simplu mijloc de ob inere a celor necesare, dar i ca prilej de satisfac
ie.
O mare parte din via a noastreste dedicatmuncii i, din aceastcauz, satisfac ia n muncdevine un
aspect foarte important al activit ii profesionale, ea avnd consecin e importante, att personale ct i asupra
organiza iei n care se desf oara munca.
Legtura dintre satisfactie i practica managerialeste vitalpentru reu ita n management. Oamenii sunt
cea mai importantcategorie de active dintr-o ntreprindere i totodat , singurul activ care poate sac ioneze
mpotriva scopurilor organiza iei. Drept urmare, efortul de a cunoa te mecanismele care stau la baza
comportamentelor salaria ilor nu este greu de neles.
Prin aceastlucrare mi-am propus sdefinesc conceptul de satisfac ie n munca angaja ilor, sexplic
legtura dintre satisfac ie, motivare i implicare n muncdeoarece deseori aceste concepte sunt confundate i nu se
sesizeazdiferen a dintre ele. Este apoi explicatimportan a cunoa terii factorilor de satisfac ie n munca
angaja ilor i cum i influien eazace tia pe angajai, pentru ca n finalul lucr rii sfie prezentat un studiu privitor la
ce-i satisface pe angaja ii romni.

Cuvinte cheie: satisfac

ie profesional
, motivare, implicare n munc, factori de satisfac
ie.

Definirea conceptului

Satisfac ia n munceste o stare emotivpozitivcare rezultdin opinia personala

angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc , o stare de echilibru la care ajunge
individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau a teptri con tiente sau
incon tiente.
Satisfac ia n muncpoate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul i
beneficiile materiale, promov rile, recunoa terea, condi iile de lucru, supravegherea, colegii de
munc , politica organiza ional .
Satisfac ia n muncare o mare importan pentru manageri, deoarece se estimeazcun
angajat satisf cut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o leg turdirectntre lipsa
performan ei i insatisfac ia n munc . n acela i timp, n cadrul angaja ilor care resimt
insatisfac ie n muncse g sesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de
oboseal , precum i o ratmai mare a absenteismului.
Importan a muncii este deosebitpentru dezvoltarea fiec rui individ. n munc , persoana
i satisface aspira iile,
i realizeazidealurile, i ntregete i i mbog ete personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspira iile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n
timp ce unii dintre noi opt m pentru o anumitmeserie, deoarece credem cprin acea muncne
vom realiza n zuin ele, alii aleg o altmuncpentru a ob ine un salariu mai bun, sau pentru a- i
satisface nevoia de afiliere, sau pur i simplu, alegem o muncla ntmplare, f ra ti prea multe
despre ceea ce urmeazsfacem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esen ial n declan area, orientarea i
modificarea conduitei.
Motivul este cauza principala unui comportament, dar nu orice cauzeste un motiv. De
exemplu: o detunturputernicne face stres rim, ea este cauza reac iei noastre, dar nu
spunem ceste "motivul" tres ririi noastre. Motivul este o cauzinterncare determinconduita
noastr . Dacdorim sn elegem mai bine op iunile unei persoane, eventual sn elegem pozi ia

1
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Economie
i Administrarea Afacerilor, Ia
i

1
pe care o va adopta n diferite situa ii, sau sexercit m o influen educa ionalasupra ei i chiar
sne dm mai bine seama despre "prghiile" prin care diferite situa ii ne influen eaz , este
necesar scunoa tem douaspecte:
- mixarea motivelor ntr-o actiune;
- for
a relativa motivelor.
Asocierea diferitelor motive este generatde polivalen a obiectelor sau a ac iunilor, de
faptul co ac iune oarecare poate satisface i frustra simultan mai multe necesit i.
Fora relativa motivelor este datde cel pu in doi factori:
- gradul de satisfacere / nesatisfacere;
- pozitia motivului n piramida trebuin elor.
A adar, satisfacia n munceste unul dintre factorii eficien ei generale a muncii. Din
perspectiva psihosociologic , satisfac ia muncii apare ca rezultat al diferen ei dintre ceea ce
indivizii obin ca recompensa muncii i ceea ce estimeazei car trebui sob in
. Satisfac ia
muncii a fost exprimatastfel de C. Zamfir:
;
Unde,
= ceea ce indivizii obin real n munc(retribu
ie, status, etc);
= ceea ce indivizii estimeazcar trebui sob in .
Dac:
= rezultsatisfac ie deplin
;
< se instaleazo stare de insatisfac ie, care este cu att mai puternic
, cu cat
diferena este mai mare;
> rezultun sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu ct contribu ia oamenilor n munceste mai mare (cantitate, calitate, nivel de

calificare, efort de perfecionare, importan a socialetc.), cu att compensa ia ateptatva fi mai
ridicat. n aprecierea echitabilit ii sau inechitabilit
ii recompensei pentru munc, oamenii i
iau ca sistem de referin , al i oameni sau alte grupuri umane. Cnd propor ia
contribu ie/compensa ie n munceste diferitn raport cu al ii, se produce o stare de tensiune,
de insatisfacie generatde absen a echitii.

Dimensiuni ale satisfac

iei profesionale

C. Zamfir considercsatisfac ia n muncpoate fi analizatpe mai multe dimensiuni:

a. Satisfac ia economic produs de stimuli financiari i importan a pentru intrare,
rmnerea n profesiune sau pr sirea ei. Ea confersentimentul securit ii, satisf cnd
nevoile de stim , de putere, de prestigiu i de pozi ie social . Totu i, oamenii nu muncesc
numai pentru a c tiga bani, ci i pentru cle place ceea ce fac sau condi iile n care i
desf oaractivitatea, pentru cstabilesc contacte sociale, rela ii afective cu semenii lor.
b. Satisfac ia legat de munc, de con inutul acesteia i de particularit ile sale de
desf urare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfac ia uman ,
incluznd aici condi iile muncii, dotarea tehnic i con inutul efectiv al muncii. Studiile
au eviden iat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfac ie, cum ar fi:
varietatea muncii, capacit
ile profesionale ridicate solicitate de acesta, inova ia, atribuii
de conducere i nu n ultimul rnd coresponden a dintre munc i aptitudinile indivizilor.
La polul opus, monotonia muncii i rutina, capacit ile profesionale sczute i mai ales
neconcordan a dintre munc i aptitudini, se poate transforma n surse ale insatisfac iei
profesionale.
c. Satisfac ia psihosocial, care derivdin faptul cn procesul muncii omul se raporteaz
nu numai la activitatea sa, ci i la semenii s i, la colegi, la grupul din care face parte, la
partenerii de munc . Atmosfera de grup favorabil , rela iile pozitive ntre membrii
grupului i ntre ace tia i conducere reprezintfactori determinan i ai satisfac iei.
2
 Dacprimele doudimensiuni ale satisfac iei au efecte individuale, ultima dimensiune
are o extensie mai mare, cuprinznd ntreaga colectivitate, iar unele cercet ri au scos n eviden

faptul csatisfacia psihosocial i stimulii capabili de a o evoca se plaseazpe primele locuri.
Din acest motiv, trebuie si se acorde o aten ie special.

Satisfac
ie n munc motivare

Motivarea este o modificare psihologic i fiziologiccare se produce n fiin a umanori

de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptun comportament
care vizeazrefacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
Activitatea omului este plurimotivat . Putem vorbi de un complex motiva ional care
variazde la individ la individ sau de la situa ie la situa ie. Motiva ia muncii poate fi divizatn:
motiva ie intrinsec care con ine motivele care provin din ns i activitatea depus(omul
munce te din pl cere, frvre-o presiune exterioar) i motiva ie extrinsec care cuprinde
motivele care stau n afara muncii propriu-zise i a autorului ei. Motiva ia extrinsecpoate fi
pozitiv(stimulare economic, promovarea, aprecierea celorlal i, prestigiul) sau negativ
(penalizare economic , critica efului, a colegilor, retrogradarea, etc.). Studiile psihosociologice
pe tema motiva iei au consacrat superioritatea i eficacitatea motiva iei intrinseci n raport cu cea
extrinsec . S-a formulat chiar o lege psihologicn acest sens care afirma c, cu ct munca este
mai complex , presupunnd un grad criticat de creativitate i performan e calitative mai nalte,
cu att motiva ia interioareste mai eficientdect cea exterioar.
n ceea ce prive te rela ia dintre motiva ie i satisfac ie, nu existun acord deplin ntre
prerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective i prin natura lor, uneori
foarte asem ntoare. Totu i, M. Zlate considercrela iile dintre motiva ie i satisfac ie pot fi
surprinse n urm toarele enun uri:
Starea de satisfac ie/insatisfac ie este un indicator al motiva iei, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisf cut atunci cnd i-a realizat scopul i
nesatisf cut cnd realizarea nu a avut loc;
Motiva ia i satisfac ia apar ntr-o dublcalitate, att de cauz , ct i de efect. Motiva ia
este o cauz , iar satisfac ia o stare final . Sunt ns i cazuri cnd satisfac ia tr itintens,
durabil se poate transforma ntr-o sursmotiva ional;
Att motiva ia, ct i satisfac ia se raporteazmpreunla performan a activit ii pe care
o pot influen a fie pozitiv, fie negativ.

A adar, elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n muncsunt urmtoarele:

amndouse bazeazpe acelea i teorii;
amndouncearcsexplice performan a;
amndouau condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre terea
nivelului de satisfac ie sau de motivare.
Elementele de diferen iere dintre douconcepte sunt urmtoarele:
de i greu de demonstrat, situa iile n care motivarea conduce la performan sunt mai
frecvente dect cele n care performan a este determinatde satisfac ia n munc. Sunt
multe cazuri n care ntreprinderile unde existo satisfac ie generaldau dovadde
incapacitatea de a reac iona la provoc rile mediului n care func ioneaz;
dacparcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c , n mod
necesar, persoanele trebuie sfie motivate sau satingo stare de satisfac ie n munc .
Cu toate acestea, existnumeroase persoane care par snu- i punproblema motiv rii
sau satisfaciei n munc .

3
 Satisfac
ia n munc implicare

Implicarea n munceste o atitudine sau un comportament generat de o puternic

ncredere
i o deplinacceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii, o dorin de a face eforturi
considerabile pentru organiza
ie, o puternicdorin de a apar ine organizaiei.

ntre cele douconcepte existcteva elemente de apropiere:

ambele se referla st ri ale individului;
mul i dintre factorii care determinsatisfac ia n muncpot fi privi i
i ca factori ce
determinimplicarea.
Elementele de diferen iere sunt urmtoarele:
satisfac ia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrabun proces;
satisfac ia este o stare pasivrezultat , n timp ce implicarea sugereazo aciune;
satisfac ia nu conduce la ac iuni specifice, n timp ce implicarea determinanumite
comportamente.

Modalit
i de cre
tere a satisfac
iei muncii

Speciali tii s-au strduit sidentifice elementele sau condi iile care pot determina o
sporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se num r
: alegerea profesiunii i a locului de munc
n funcie de propriile aptitudini i nclina ii, mbunt irea condiiilor fizice i a calitii estetice
a locului de munc, con tiin
a utilit ii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la
rezolvarea problemelor grupului de munc , a organiza iei, mbun tirea rela iilor interumane, a
climatului muncii prin dezvoltarea unor rela ii pozitive, de colegialitate i prietenie ntre membrii
grupului de munc , etc.

Grafic nr.1 Profesiile care aduc cea mai mare satisfac

ie n munc

Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, n anul 2005 au
chestionat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfac ie n munci
i fac ferici
i. Majoritatea locurilor de munccare provoacsatisfac ie mai mare sunt cele legate
de ngrijire, predare i protejarea altor oameni, a declarat Tom Smith, director la GSS.

4
 Factorii care determinsatisfac
ia n munc

Conform Declara iei Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisde Organiza ia

Na iunilor Unite, dreptul la munc este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om.
nsacest drept nu este asigurat. Siguran a locului de muncdepinde de mul i factori, ncepnd
cu situa ia economicpe pia a local i terminnd cu pia a mondial.
Munca este importantdin mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai
influien eaz i lini tea psihologica angajatului. Munca satisface dorin a de a fi un membru util
al societ ii
i de a avea un sens n via . De ea mai depinde i nivelul respectului de sine. De
aceea, cineva care are bani suficien i de a- i satisface necesitile sau cineva care are dreptul de a
ie i la pensie, totu i prefersmunceasc . Munca este att de importantnct lipsa ei atrage
dupsine probleme sociale serioase.
Pe de altparte, uneori angaja ilor munca le produce o groazde griji i nepl ceri, ceea
ce nu mai provoacsatisfac ie. De exemplu, din cauza concuren ei acute pe pia a actual , multe
companii sunt nevoite s- i reducnumrul de angaja i, pentru a reduce cheltuielile. n rezultat,
pe locurile rmase se adaugresponsabilit i suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite su ureze viaa i sm reascproductivitatea muncii,
deseori doar m resc stresul. A a cum calculatorul, fax-urile i Internetul permit a i lua munca la
domiciliu dupserviciu, n consecin terg limita dintre birou i cas . Iar telefonul mobil este un
fir invizibil unde din cellalt cap t trage de el eful.
n graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la ntrebarea Ce v
produce satisfac ie n munc ?

Grafic nr. 2 Factorii de satisfac

ie n munc

Dupcum se vede din grafic, este o diferen micntre factorii de satisfac ie n munc .
Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cnd suntem pl ti
i adecvat pentru
munca noastr , ne sim im valoro i i aprecia i. Problemele b ne ti sunt cauza stresului i pot
provoca presiuni n via a personal.
Diferena micde procentaj ntre rezultate, ne demonstreazcsalariul nu e unicul motiv
de satisfacie n munc . Mediul de munc i condi
iile acestuia sunt la fel de importante,
obinnd 20% din voturi. Aici sunt incluse condi iile fizice de munc ca amenajarea,
temperatura, mirosul (cine ar vrea slucreze acolo unde miroase urt?) i atmosfera social . Ne
petrecem foarte mult timp la locul de munc , de aceea dorim sne sim im confortabil i ntr-o
atmosferpl cut.
Cu 18%, competi ia la locul de muncse aflpe locul 3. Cu to ii aspirm sfim a i n
ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motiva i de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la
locul nostru de munc . ndeplinind acelea i sarcini zi de zi, f
run pic de dinamism i varietate,
duce la monotonie.

5
 15% din persoanele chestionate, consideravansarea la locul de muncun factor
important de satisfac ie. E la fel ca o rela ie care nu duce nic ieri, a avea o muncf r
perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambi ioase. Poate fi
acceptabil pentru nceput, dar nicidecum nu conduce la satisfac ie.
n final, 12% dintre cei chestiona i considerinterac iunea dintre colegi ca factor de
satisfacie, 8% - sesiunile de preg tire continua angaja ilor i 6% - distracia la locul de munc .
Dupcum se obsearv , nu existo diferen semnificativntre rezultate. n concluzie, nu
existun singur factor care sproducsatisfac ie, ci doar o combina ie de ace ti factor ar putea
sne facferici i i satisfcui la locul de munc . Este o balan pe care oricare dintre angajatori
ar trebui so ia n considera ie pentru ca companiile sprospere.
Factorii ce duc la satisfac ie, numi i i satisfiers sau factori de con inut sunt :
munca ns i privitca ansamblu de activit i;
posibilitatea de a nv a sau de a st pni bine o activitate;
remunera ia cu toate formele sale;
promov rile sau posibilit ile de evolu ie profesional ;
recunoa terea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condi iile de munc ;
stilul de management;
rela iile interpersonale i lucrul n echip;
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de muncfa de locuin ;
renumele i importan a ntreprinderii.

n continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfac iei muncii, factorii care
influen eazct de bine se simte un individ ntr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mul
i
l vd ca unic element de motivare. La fiecare categorie am sdau cteva exemple pentru a
nelege mai bine ce presupune fiecare din ele.

1. Facilit i
De i termenul este destul de larg i permisiv, nu tot ce ine de condi iile de muncintr
aici. n aceastcategorie este i salariu care intrla facilit i economice. Tot aici mai vorbim
i despre facilit i sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantin ), posibilitatea
acumul rii de experien i cea de promovare sau orarul de lucru.
Tot la categoria facilit i intr i distan a fade locul de muncnsaici managerul nu
poate face prea multe fiindce greu smu i sediul lngfiecare dintre angaja i. Ceea ce se poate
face nseste ceea ce face ProTV-ul, de exemplu ( i probabil i al
ii): faptul co ma in(de
obicei microbuz) trece pe la angaja ii i ia de acasn fiecare diminea . Cu ct drumul spre i
de la locul de muncse face mai rapid i mai comod cu att mai bine. Cnd tinerii absolven i se
duc scear300 euro + facilit i ca remunera ie pentru entry-level, la astfel de facilit i se
gndesc.

2. Condi iile fizice elementare

Aici intratt elemente care in de locul n care se desf
oaractivitatea (ct de curat
este, ct de cald sau frig, daceste prea mult zgomot sau dacpere ii au mai fost vrui
i n
ultimii 10 ani) ct i factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou existun
spor de toxicitate iar cei care lucreazn construc ii, la n
limi mari, au evident o slujbmai
periculoasdect cei care stau la birou, n faa unui calculator.

3. Coninutul muncii
Adicmunca propriu-zis , ceea ce faci. Cu ct munca este mai solicitantintelectual
i ai
nevoie de o calificare mai mare cu att satisfacia ob
inuteste mai ridicat, nsdoar dacfi a

6
de post e corelatcu abilit ile i capacitatea angajatului. Aici se fac gre
eli de genul: angajat
foarte capabil pus slucreze pe post care nu l solicitdestul sau angajat mai pu in capabil ce e
plasat ntr-un post n care i se cer lucruri pe care ncnu le tie.

4. Cadrul organiza ional

Problemele cu conducerea firmei, rela iile dintre departamente, problemele de circula ie a
informa iei sau modul n care se iau deciziile ntr-o companie pot crea probleme serioase.
Dealtfel, asta este una dintre marile provoc ri ale unei ntreprinderi care cre
te, fiindctrebuie
ntotdeauna adoptato privire de ansamblu. Dacundeva n sistem existo sc pare cu privire la
flow-ul informa iei sau comunicarea ntre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

5. Rela iile umane n munc

Spre deosebire de categoria precedent , Cadrul organizational, care se referla rela iile n
plan macro, categoria de fa include relaiile de la persoanla persoan : rela
iile cu colegii de
departament, comunicarea n interiorul grupului de munc i, nu n ultimul rnd, rela ia cu eful
ierarhic direct. Aici intrn ecua
ie abilit
ile de leadership
i stilul de conducere al managerului.
Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfac ie.

Satisfac
ia n munca angaja
ilor romni

Mai jos sunt doar cateva rezultate ob inute prin intermediul unui chestionar de opinie
administrat angaja ilor de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analiza i n
cadrul cercetarii.
Cea mai mare parte a angaja ilor din companiile romne ti sunt nemul umi i de nivelul
responsabilit ilor implicat de posturile ocupate i de realizrile lor profesionale. Nemul umirile
legate de nivelul de responsabilit i se datoreazmai multor cauze identificate n organiza iile
romne ti: lipsa fi elor de post care sprecizeze foarte clar responsabilit
ile posturilor, natura
responsabilit ilor (plictisitoare sau de rutin ), absen a unor programe de dezvoltare a abilit ilor
la locul de munc , etc.
Insatisfac ia generatde realizrile profesionale este legat , n principal, de urm toarele
motive: percep ia angaja ilor asupra sarcinilor de lucru, inexisten a unor programe clare de
promovare n cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existen e n ce prive te delegarea de
responsabilit i din partea managerilor, necunoa terea de c tre angaja i a scopului muncii lor.
Propor ia celor care sunt multumi i de recunoa terea acordatde efi i colegi pentru
realiz rile lor profesionale este redusn compara ie cu nivelul ideal. n cazul recunoa terii
venite din partea efilor ierarhici, acest rezultat este surprinz tor, deoarece managerii au precizat
crecunoa terea rezultatelor ob inute de angaja i este una dintre principalele metode de motivare
utilizate.
Diferen ele de percep ie dintre manageri i angaja i se pot datora urmtoarelor motive:
- recunoa terea din partea efilor ierarhici nu iaintotdeauna "forma" doritde c tre angajat;
- existen a n cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere i recunoa tere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de c tre angaja i.
n ceea ce prive te modul n care angaja ii percep activit ile pe care le desf oarla
locul de munc , n corela ie cu responsabilit ile asociate posturilor ocupate, cei mai mul i
angaja i i-ar dori alte responsabilit i care scorespundnivelului de competen atins. Acest
aspect se observpregnant n ce prive te posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele ob inute la acest factor arat i faptul cmanagerii nu se preocupla un nivel ridicat
de calitatea responsabilit ilor pe care le de in angaja ii i, mai ales, de modul n care angaja ii
pot sa ndeplineascaceste responsabilit
i. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,
identificarea de solu ii pentru mbun tirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare cnu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percep ia

7
angaja ilor este aceea cnu li se cere altceva dect s -i "lase" creierul la poartcnd intrn
cadrul companiei i sfacdoar ceea ce le spun managerii.
Satisfac ia generala angaja ilor fade companiile n care lucreazeste foarte sc zut
fade nivelul ideal. Nemul umirile angaja ilor sunt legate de siguran a postului (43,03% dintre
angaja i), modul n care compania i trateazangaja ii (26,42%), locul de munc(39,26%) i
eforturile fcute de companie pentru cre terea satisfac iei angaja ilor (28,03%). Percep ia
angaja ilor este c, la ora actual, companiile romne ti nu iau n considerare n mod deosebit
dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalit
i de dezvoltare a
afacerii (ob inerea resurselor materiale necesare, ptrunderea pe noi pie e de desfacere, sc derea
costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce meritre inut este faptul csuccesul modalit ilor de
dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun i anume
calitatea oamenilor care le utilizeaz. Ori, n multe companii romne ti,incnu s-a trecut de la a
considera angaja ii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania ns i. Pa i n acest sens se fac, dar nctimizi, deoarece este vorba de a modifica
culturi organiza ionale ntregi, proces care, n func ie de dorin a de schimbare existent, poate
dura ntre 3 i 10 ani. Una dintre principalele probleme este legatde con tientizarea extrem de
redus a managerilor ca, n absen a unui plan bine realizat de schimbare a culturii
organiza ionale (plan sus inut de eforturi n sensul implement rii lui), cultura organiza ional
oricum se modific , dar nu neaparat n sensul dorit (adicsajungssprijine atingerea
obiectivelor companiei).

Concluzii

Ca i concluzie referitoare la aceste rezultate ob inute, meriteviden iat faptul caten ia

managerilor este n continuare centratfoarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condi ii
de muncetc.) care nu creeazsatisfac ie pe termen lung. Dacun manager dore te saib
angajai satisf cui de ceea ce fac i care sdoreascs i creascpermanent performan a,
atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de
demers.
Iar n final, pentru un management eficient este necesar sse gseascun echilibru n
ceea ce prive te satisfac ia angajailor, un echilibru care pe de o parte snu permitafectarea
performan ei individuale sau colective datoritunei insatisfac ii acute, iar pe de altparte, s
stimuleze performan a prin gsirea de modalit i eficiente de cretere a satisfaciei angajailor.

Bibliografie

1. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Ra

c, L., Popa, I., Mihalache, V. - Managementul
resurselor umane. Studii de caz, probleme,teste, Editura Economic
, Bucure
ti, 1999
2. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic , Bucure
ti, 2001
3. Neveanu, P. P. - Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure
ti, 1978
4. Ticu, C., Stoica-Constantin, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Institutul European, Ia
i,
2002
5. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic
i Pedagogic
, Bucure
ti, 1981
6. www.jobsite.co.uk
7. www.winmark.ro/articole
8. www.ase.ro/biblioteca
9. www.manager.ro