100 FOREX Invatam Si Castigam PDF

CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
1.1 Definirea managementului

Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche
dintre arte [J. J. Serven Screiber].
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct
reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a
coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i
generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.
[T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999].
Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care
le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2002].
O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management
tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre
tiina managementului i managementul tiinific.
Management general
Managementul tiinific const n:

aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la
dispoziie de tiina managementului n practica social".
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const
practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c
nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea
parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului,
cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc.
Funciile managementului
Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,

control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un
management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se
formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz
necesarul de resurse.
Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n:
strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se
refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru
realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de
detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre
acestea [51].
Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care
se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul
informaional al acesteia.
Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
9 bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al
acestuia;
9 multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager
i mai muli subordonai ai acestuia.
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin

care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un
manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii
obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de
evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor
ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar
de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a
cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure
eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei [51].
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
9 evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor
ei organizatorice i a fiecrui salariat;
9 compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,
normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
9 identificarea cauzelor care au generat abaterile;
9 adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor
care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale
mediului ambiant.
Managerii
Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute
de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese.
Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere,
care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile
managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.
Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se
situeaz. Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii:
9 manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu
executanii, acetia neavnd n subordine ali manageri;
9 managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c
pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri;
9 managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup
relativ restrns de executivi care au n general n subordine toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Management general
1.2 Sistemul de management

Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin
intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic,
decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psihosociologic,
ntre care exist relaii ce dau funcionalitate sistemului (de management).
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la:
componenta metodologic; componenta decizional; componenta informaional;
componenta organizatoric.
Sistemul organizatoric
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin
intermediul organizrii formale i organizrii informale.
Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural
ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de
rudenie etc.
Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii
cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante
componente:
9 organizarea procesual;
9 organizarea structural.
Organizarea procesual
Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de

Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete,
rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor
obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale
scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i
importan, pot fi:
9 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i
exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit
nivel al produciei la sfritul unei perioade);
9 obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale
obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr
mare de salariai care execut procese de munc importante
(dezvoltarea capacitilor de producie);
9 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale

obiectivelor derivate de gradul I au o definire concret, iar la
realizarea lor particip salariai care execut procese de munc
restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice
necesare dezvoltrii capacitilor de producie).
9 obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse
pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program
de producie, conceperea i realizarea unui nou proces
tehnologic);
9 obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite
fiecrui salariat.
n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele

organizrii procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare

sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate,
folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor
derivate de gradul I.
Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial;
cercetare-dezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil.
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se

ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai
restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un

personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la
realizarea unor obiective specifice.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre

executare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale.
Organizarea structural
Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a

organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala
expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care
Management general
cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,

nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi

definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un
anumit loc de munc.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea
asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele
individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i
responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor
trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii
(competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a
sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic
triunghiul de aur al managementului (vezi figura 1.1).
Figura 1.1
Triunghiul de aur al organizrii
Obiective
individuale
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar

activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel
ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele
atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise,
dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint
caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare
ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si
amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor,
funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere si de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i

compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de
administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o
importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei,
deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale,
diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea
operativitii decizionale i operaionale.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele

structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i
relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor
reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor,
pot fi ierarhice, funcionale i de stat major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai
nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de
nevoile desfurrii activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
Sistemul decizional
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii.
Decidentul i decizia managerial
n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de
aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea
mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea,
comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul.
Decizia managerial mbrac dou forme:
9 actul decizional;
9 procesul decizional.
Management general
O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de

desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau
secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate
redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai
este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. La baza actelor
decizionale se afl experiena si intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un

consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate
de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane
n vederea conturrii situaiei decizionale.
Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care,
n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe
posibile.
Calitatea deciziilor adoptate
Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra

funcionalitii i eficacitii domeniului condus (firma ori componentele
procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor
parametri calitativi [48], dup cum urmeaz:
9 fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: valorificarea
unui material informaional relevant i transmis operativ;
apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de
ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de
certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat,
pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile
profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i
aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede.
Nendeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la
adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice,
incapabile s rezolve probleme complexe, multicriteriale.
9 mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre

persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise
asemenea competene (autoritate). Se pleac de la premisa c,
din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor
profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile
necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.
9 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia
ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate
genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.
9 integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice,
asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n
sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte
obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.
9 formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai
multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul
decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i
aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei.
Limitrile calitii deciziei manageriale
Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori.

O analiz simpl a ciclului deciziei sugereaz peste 15 posibiliti de
generare de decizii non-optime, menionate n tabelul urmtor:
Exemple de decizii non-optime
Nr.
Descriere Caracterizare
crt.
1. Neactualizarea deciziilor programate la recepia unei Conservatorism
informaii noi, semnificative
2. Generarea de concluzii pe baza primelor informaii, Pripeal
ignornd restul informaiei
3. Acceptarea informaiei numai dac concord cu o condiie Voluntarism
4. Analiza detaliilor fr sesizarea ansamblului Miopie
5. Definirea obiectivelor i a restriciilor se modific Inconsecven
frecvent
6. Decizia se ia pe baza analizei unui numr mic de aspecte Simplificare
ale problemei, ignornd alte aspecte semnificative
7. Elaborarea deciziei utilizeaz proceduri de calitate Ignoran
inferioar
Management general
Nr.
Descriere Caracterizare
crt.
8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut, Incompeten
dar aceast ipotez este fals
9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale Superficialitate
care au aprut n domeniul subordonat
10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt, Oportunism
mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele
tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung
11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd Incontien
aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de
aciuni corectoare, parial contradictorii
12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex, Complicare
genernd aciuni tardive
13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica Pasivitate
ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi
posibili
14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei Servilism
informaii externe transmise de la un nivel ierarhic
superior
15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este Iresponsabilitate
real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia
sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt
inhibate, rezultnd o evoluie periculoas
Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi

clasificai dup mai multe criterii, dintre care:
1) dup natura sursei:
a) externi: limitri generale de mediu;
b) interni; obiective (neaparinnd decidentului), respectiv subiective
(aparinnd decidentului)
sau
2) dup natura dinamicii:
a) statici: practic, nu depind de timp;
b) dinamici: depind n mod esenial de timp.
Principalii factori externi pot fi considerai:
1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a
unor standarde tehnice. Aceste limitri sunt ca att mai puternice
cu ct dinamica lor este mai accentuat;
2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie

informaia). Limitrile metainformaionale statice se refer la
lipsa total sau parial a metainformaiei n cadrul sistemului
economico-social, putnd conduce la interpretarea diferit a
aceleiai informaii de ctre decideni, cu pericolul deciziilor
contradictorii i la ntrzieri provocate de necesitatea interpretrii
i convenirii informaiei recepionate la standardul ntreprinderii.
Limitrile metainformaionale dinamice se refer la modificarea
n timp a semnificaiei unor informaii, avnd ca efect lipsa de
comparabilitate a datelor. ntruct deciziile pe termen mediu i
lung necesit i posibilitatea analizei trecutului, este necesar o
reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dac aceasta este
posibil;
3) limitrile informaionale, care se refer la:
a) informaii necesare ntreprinderii, dar care nu se pot elabora
dect la nivel macroeconomic (de exemplu, eantioane pentru
cercetri statistice selective), respectiv
b) filtrarea informaiei externe de ctre centre de putere, de
exemplu din motive de pstrare a secretului de stat;
4) limitrile organizaionale care sunt de natura limitrii variantelor
posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu,
decizia privind reorganizarea instituiei sau a componenei
consiliului de administraie limitat de decizii ale Fondului
Proprietii de stat sau a unui ministru;
5) limitrile economico-financiare generate de competiie sau de o
pia monopolist (care impune preurile bunurilor cu elasticitate
redus) sau de lipsa de capacitate de absorie a pieei (n condiii
de reducere a nivelului de trai);
6) limitrile de cuplare, care apar atunci cnd domeniul de aciune
a deciziei depete domeniul de autoritate al decidentului. De
exemplu, dac mai multe sisteme consum dintr-o resurs
comun i dac raportul dintre cantitate total de resurs i
debitul consumat nu depete ordinul de mrime al orizontului
maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate
independente, o decizie de cretere a consumului din partea unui
sistem afectnd celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieei cu
capacitate de absorbie limitat, n care oferta depete cererea;
Management general
7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui

interval de timp admisibil.
Factorii interni obiectivi pot fi considerai:
1) precizia static, determinat de metodele i tehnicile de msur
i precizia dinamic determinat de ntrzierile introduse de
tehnologia utilizat pentru msur. Precizia cu care poate fi
cunoscut situaia real introduce o evident limitare a deciziei;
2) limitarea inerial, determinat de caracteristicile subsistemului
operaional i/sau ale subsistemelor informaionale i de
comunicaii, care are ca efect ntrzierea rspunsurilor la
comenzi. Ineria unui sistem economic poate fi de ordinul de
mrime al anilor, ineria rutinelor administrative poate atinge
zeci de ani;
3) lipsa integritii informaionale, care nu permite cunoaterea
tuturor aspectelor eseniale. Ea poate avea cauze tehnice
(imposibilitatea practic a msurii) sau organizatorice;
4) limitri de nvare care se refer la calitatea iniial sczut la
introducerea n fabricaie a unor noi produse sau tehnologii,
precum i la variaia productivitii muncii n funcie de timp
(cretere prin nvare) i vrst (descretere, dincolo de o limit);
5) limitarea de progres tehnic care se refer la descreterea
continu a duratei dintre dou generaii tehnologice succesive,
nsoit de creterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare,
posibil pn la limite ce nu pot fi susinute;
6) limitri de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal
perturbator sau a culegerii de informaie de la un eantion
nereprezentativ statistic.
Factori interni subiectivi pot fi considerai:

a) limitarea prin implementare care se refer la ntrzieri n
aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespun-
ztoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate
pregtirii necorespunztoare;
b) bariere de cunotine (de exemplu, informaia nu poate fi
interpretat datorit stocului de cunotine insuficient) i/sau de
prezentare (utilizarea unui limbaj care ngreuneaz nelegerea,
comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de

plictiseal, nerespectarea regulilor de comunicare eficient:
informaia sintetic este preferat celei analitice);
c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de preri preconcepute
sau de obiceiuri);
d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul
prioritilor acordate intereselor organizaiei fa de cele
personale);
e) relaiile personale ale decidentului cu eful ierarhic, respectiv
cu subordonaii (pot influena n sens pozitiv: sinergia
organizaiei sau n sens negativ: desinergizarea organizaiei,
pregtirea, luarea i implementarea deciziei);
f) limitarea performanelor personale, ca urmare a modificrii
prioritilor pe ierarhia cerinelor; poate conduce la intoxicarea
prin putere.
Tipologia deciziilor
Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n

trei categorii: operaionale, tactice, strategice.
Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din

exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei
sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase,
cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n
general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate
i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat.
Deciziile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i
constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de
modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i
previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de
corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de
absenteism etc.
Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a
ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la
interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung.
Management general
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale

actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu
poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de
incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al
acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n
joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin
care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma.
O problem decizional complex comport, n accepiunea lui
Steinbruner, trei caracteristici eseniale:
9 dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie,
acestea fiind cel mai adesea antagoniste;
9 situaia decizional este nvluit n incertitudine;
9 puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi
i uniti organizatorice.
Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel
mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de
variabile i privete un viitor incert i complex.
Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor
decizionale.
n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols.
Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un
demers decizional ce comport patru faze eseniale:
1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su
(analizele tradiionale, interne i externe);
2. decizia strategic, care presupune definirea obiectivelor
strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea
mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce
n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri:
ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele
segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu);
3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i
punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac
strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de aciune de
zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia;
4. faza de control i reformulare-
Figura 1.2
Demersul decizional
Extern Intern
Analiza
Obiective
Decizia
Criterii
Aciunea
Controlul
Sistemul informaional
(Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii,

fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de
tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea
i aplicarea deciziilor.
Componentele sistemului informaional
Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele

sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri
informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale;
mijloace de tratare a informaiilor.
Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces,

activitate, aciune etc.
Management general
Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i

aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi,
valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la
emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz
drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime,
cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii.
Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz
suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor.
Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz
organizaiile n perioada actual:
9 manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de
dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i
posibilitatea apariiei a numeroase greeli.
9 automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de
ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern
puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate
(operatori, analiti, programatori etc.).
Funciile sistemului informaional

Componenta informaional a managementului ndeplinete trei
funcii importante n cadrul acestuia, dup cum urmeaz:
9 Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale
necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor.
9 Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional
necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.
9 Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i
mprosptarea fondului de informaii din cadrul firmei.
Sistemul metodologic
Metodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma
instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management
i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i
ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.
Analiza diagnostic
Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei

diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii:
identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor
recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri,

pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i
executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor
forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter
corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu].
O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei,

de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial,
cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor
care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru
perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu].
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale

procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea
depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,
formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al
acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele
caracteristici:
9 caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este
asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de
management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n
principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele
nregistrate n anul (anii) precedent(i);
9 caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu
care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul
Management general
crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate

economic i managerial;
9 multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea
unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe
multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din
cadrul firmei sau din afara acesteia;
9 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de
diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului
investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale,
socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
9 abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare
asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de

o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale.
Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul
combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n
prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu
intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou,
armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient
modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei
ntreprinderi.
Z Tipologia studiilor de diagnosticare
Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu,

evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele
mai importante dintre acestea sunt prezentate n tabelul 1.1.[50]
Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce
aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal.
O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete
ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia
detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.
Tabelul 1.1
Criteriul de
Tipuri de diagnosticri Caracteristici
clasificare
Sfera de - se refer la firm n ansamblul su
cuprindere - prefaeaz demersuri strategico-tactice de
Global
anvergur
- antreneaz resurse variate
- vizeaz una sau mai multe componente
procesuale i structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii globale
Parial
- urmrete depistarea cauzal a unor puncte
forte i slabe particularizate pe domenii
distincte
Poziia - realizat de o echip de specialiti din
elaboratorilor interiorul firmei investigate
- grad superior de fundamentare a punctelor
Autodiagnosticare
forte, slabe i a recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea problemelor
specifice diagnosticrii
- se realizeaz de specialiti din afara firmei
investigate
Diagnosticare propriu-
- grad ridicat de obiectivitate
zis
- fundamentarea mai puin riguroas a punctelor
forte, slabe i recomandrilor
- realizat de o echip multidisciplinar de
specialiti din interiorul i din afara firmei
investigate
Diagnosticare mixt - posibilitatea abordrii complexe a
(eterogen) problemelor supuse investigaiei
- calitate deosebit a studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare n fundamentarea de
strategii i politici realiste
Obiectivele - are caracter predominant postoperative
urmrite [61] - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad
Diagnosticare
precedent
de rezultate (de sntate)
- evideniaz, prin intermediul rezultatelor
obinute, starea de sntate a firmei
- evideniaz potenialul firmei de a face fa
Diagnosticare
viitorului
de viabilitate
- atest capacitatea de redresare a firmei
- abordeaz firma ca o component a unor
macrosisteme
Diagnosticare - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat
de ambian i alte componente ale macrosistemului, precum
i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i
internaional
Diagnosticare - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor
de evaluare - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus
Management general
Z Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra

modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n
domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ
etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz
propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni
(postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a
unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s
combine strns analiza raional cu intuiia.
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase
etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:
1. documentarea preliminar;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;
4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
a firmei;
6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
9 1.1 Succint prezentare a firmei;
9 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor.
1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire

societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate;
caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare;
particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii
furnizori i clieni .a.
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea

tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul
analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi
culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial,

producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
Z Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit
utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-
efect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la
asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
9 indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor
i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri,
rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.
9 indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor,
sunt de dou tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr
financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se
raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare
dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de
rezultate (tabelul 1.2) i a cror utilitate rezid n faptul c
faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n
timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub
aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza
acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective:
9 static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-
financiar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil,
cauzele care au condus la aceasta;
9 dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri
sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la
indicatorii relevani pentru activitatea i performanele
ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i
problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se
contureaz i care vor influena evoluia viitoare;
9 comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale
ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur
(industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n
eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n
raport cu acestea.
Management general
Tabelul 1.2
Indicatori i indici economico-financiari

(determinarea i utilitatea acestora)
Denumire Formula de calcul Semnificaie
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut Total venituri Total Exprim capacitatea firmei de a

cheltuieli obine profit
b) Profit net Profit brut Impozit pe profit Arat nivelul profitului ce poate fi
folosit pentru dezvoltarea firmei i
stimularea acionarilor i a
salariailor
c) Rata rentabilitii [Profit brut/Cifra de afaceri] Reflect rentabilitatea activitii
comerciale x 100 firmei i ofer informaiile necesare
pentru alegerea structurii
portofoliului de activiti i,
respectiv, a structurii de producie
d) Rata rentabilitii [Profit brut/Total costuri] Exprim eficiena consumului de
costurilor x 100 resurse materiale, umane,
financiare analizate n derularea
proceselor de munc
e) Rentabilitatea [Profit brut/Total active ] Reflect performana economic
activelor (fondurilor x 100 global a ntreprinderii, respectiv
avansate) eficiena utilizrii mijloacelor
materiale i financiare alocate pentru
desfurarea activitii
f) Rentabilitatea [Profit net/Capital propriu] Reflect eficiena cu care este
financiar a x 100 utilizat capitalul propriu
capitalului propriu
g) Rata rentabilitii [Profit net/Capital social] Reflect eficiena cu care este
capitalului social x 100 utilizat capitalul social
h) Randamentul [Dividende pe Ofer posibilitatea de a aprecia

aciunilor aciune/Valoarea unei tendinele posibile privind evoluia
aciuni] x 100 valorilor aciunilor
i) Rentabilitatea [Dividende /Suma investit n Evalueaz modul n care sunt
plasamentului n aciuni] x 100 satisfcute interesele acionarilor
aciuni

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar)
a) Rata lichiditii Active circulante/Datorii pe Reflect posibilitatea ntreprinderii
generale termen scurt de a transforma activele circulante
n lichiditi necesare pentru plata
obligaiilor exigibile pe termen
scurt. Raportul este favorabil cnd
valoarea sa este cuprins ntre 2-2,5
b) Rata lichiditii Disponibiliti/Datorii pe Reflect capacitatea firmei de a-i
imediate termen scurt onora obligaiile pe termen scurt
exigibile din creane i
disponibiliti
c) Rata autonomiei [Capital propriu /Total Reflect autonomia financiar a
financiare globale pasive] x 100 firmei, respectiv capacitatea sa de
autofinanare (care este cu att mai
ridicat cu ct valoarea acestui indi-
cator este mai mare), precum i m-
sura n care creditorii sunt aprai de
risc prin capitalul propriu al acesteia
3. Indicatori privind creanele i datoriile
a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] Exprim timpul necesar recuperrii

recuperare a x 365 zile creanelor (debitori + facturi emise
creanelor i nencasate de la clieni)
b) Gradul de ndatorare [Datorii totale/Total active] Arat proporia n care firma este
x 100 finanat din alte surse
(mprumuturi) dect din fondurile
proprii
c) Perioada de [Obligaii de plat/Cifra Indic timpul necesar pentru plata
rambursare a de afaceri] x 365 zile furnizorilor firmei
datoriilor
d) Rata de ndatorare [Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n
global x 100 patrimoniul firmei
4. Indicatori privind activitatea
a) Productivitatea Cifra de afaceri/Numr total Exprim eficiena cu care este

muncii de salariai cheltuit factorul munc
b) Eficiena utilizrii [Cifra de afaceri/Total Reflect eficiena cu care sunt
activelor active] x 100 folosite activele firmei
c) Potenialul de [Prelevarea din profit pentru Exprim posibilitile pe care le are
dezvoltare al firmei fondul de dezvoltare/Fondul firma de a-i asigura dezvoltarea n
de rulment] x 100 perspectiv
d) Rotaia stocurilor [Cifra de afaceri/Total Exprim de cte ori se rennoiesc
stocuri Facturi nencasate] stocurile n decursul unei perioade
x 365 zile de timp
Management general

5. Indicatori privind imobilizrile de capital
a) Rata activelor [Active imobilizate/Total Msoar gradul de investire a
imobilizate active] x 100 capitalului n cadrul firmei
b) Rata activelor [Imobilizri corporale/Total Reflect capacitatea firmei de a se
corporale active] x 100 adapta la schimbare
c) Rata activelor [Active circulante/Total Exprim ponderea activelor
circulante active] x 100 circulante n total active
d) Rata stocurilor [Stocuri/Total active] x100 Exprim ponderea stocurilor n total
active
e) Rata creanelor [Creane/Total active] x100 Exprim ponderea creanelor n
total active
Z Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor
pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul
performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare
a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind
clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor
prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune
n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor
nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de
a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional
a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare
a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind
posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota
de pia a firmei i a principalilor competitori.
Z Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de
ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de
producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor
de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului
tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu

scule i aparate de control; situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de
vechimea lor; indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a
echipamentelor de baz; prezentarea concis a principalelor tehnologii de
fabricaie folosite; gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din
unitate.
Z Domeniul resurselor umane
n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i

informaii: numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica
volumului produciei; gradul de utilizare a timpului de munc; absenteismul;
numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; dimensiunea
excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de
necesitile reale ale firmei; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor; existena unor cursuri de calificare; raionalitatea
activitii de selecie a personalului; calitatea condiiilor de munc n secii i
ateliere; existena unui program de promovare a personalului.
Z Domeniul dezvoltare-cercetare
n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se
refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de
invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i
raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i
raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de
organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a
potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor.
Z Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional,
sistemul metodologic, sistemul informaional.
Sistemul organizatoric. Cele mai importante informaii se refer la:
dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhic medie i ponderile
ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numrul de
niveluri ierarhice; numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc
structura organizatoric; gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor,
responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
Management general
actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de

funcii i posturi; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Sistemul decizional. Cele mai importante informaii se refer la:
principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; ncadrarea
deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal);
parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific,
mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei,
completitudinea); instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul metodologic. Cele mai importante informaii se refer la:
folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin
obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de
bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete; utilizarea
metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea,
edina, graficul de munc al managerului; folosirea metodelor de stimulare
a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor,
Philipps 66, Delbecq etc.
Sistemul informaional. Cele mai importante informaii se refer la:
gradul de dotare cu tehnic modern; principalele aplicaii informatice
utilizate; completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate
nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan
naional i internaional; capacitatea de a comunica i fluxurile
informaionale cu alte firme.
Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i
informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la
metode i tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea
direct; studiul documentelor informaionale; fiele de (auto)evaluare;
tehnica ORTID.
Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor
deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor
direcii de aciune n vederea eliminrii lor.
Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de
ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu
variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor
ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri
logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea,

nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt:
9 Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate
rspunsurile n mai multe variante.
9 Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde
textual de persoana chestionat.
9 Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise
i deschise coexist.
Observarea direct este o tehnic care folosete observrile

instantanee n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii.
Metoda const n efectuarea unor observri la diferite perioade de timp,
asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie
semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea
trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s
respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient
de lung pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.
Studiul documentelor informaionale presupune consultarea, n

principal, a evidenei contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de
ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att
la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea documentelor se obin
date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de
diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit
formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate
domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine
asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale
activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea
cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat.
Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de

investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea
studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive
i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice
i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai
realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i
titular exist o coresponden adecvat.
Management general
Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare,

Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt
organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii
reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea
problemelor cu care se confrunt firma prin: definirea factorilor
determinani n soluionarea problemelor; interpretarea corelat a criteriilor
utilizate; identificarea cilor de rezolvare a problemelor; stabilirea
prioritilor n soluionarea problemelor.
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii
oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur
uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri
(schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei,
n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea
transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare,
sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de
aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor.
Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete
amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente,
adic dezvoltarea firmei.
Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea
folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice,
economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt
selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i
utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai
reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur
dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de
postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate
n etapa de investigare i analiz.
Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative
Este o etap de mare importan i complexitate n economia

diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele
necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a
cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i
manageriale dup cum urmeaz.
Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme

majore, referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza
potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar);

analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial.
Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i
dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile
pieei de aprovizionare i vnzare etc.
Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul
instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda
substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau
intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care
exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora.
Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei

componente a sistemului de management: subsistemul metodologic,
subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou
categorii de aspecte:
9 numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i
tehnicilor de management. n acest sens se vor avea n vedere
urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale
utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte,
managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de
managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea,
edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte
metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de
manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii
etc.).
9 elementele metodologice i funcionarea sistemului de
management i a fiecrei componente a acesteia.
Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz

pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i
vizeaz cu prioritate: analiza competenei managerilor (decidenilor);
analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din
punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile
firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri
(cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor
decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional
folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Management general
Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale

analizei se refer la:
9 analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor
componente ale sistemului informaional:
informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi
ai informaiilor);
fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice);
proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor
cu gradul de informatizare);
mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice,
analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i
management);
9 analiza principalelor situaii (documente) informaionale din
punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al
traseelor informaionale pe care le parcurg;
9 analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a
cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana,
suprancrcarea circuitelor informaionale);
9 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i
perfecionare a sistemului informaional.
Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component
managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca
organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza
principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea
realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i
funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a
structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor
caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice,
la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente
manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea
informal.
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau
nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c prezint
simptome demne de reinut care pot fi pozitive sau negative.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint
evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri
generale referitoare la situaia economico financiar i managerial a
firmei (vezi tabelul 1.3).
Tabelul 1.3
Simptome
Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative
Remarc. Simptomele pozitive i negative constituie suportul

evidenierii principalelor puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor
urmtoare.
Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent,

iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou
aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor
cauz-efect n procesul completrii tabelului 1.4.
Tabelul 1.4
Analiza disfuncionalitilor
Nr. Termen de
Disfuncionaliti Cauze Efecte Observaii
crt. comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Remarc. n cadrul tabelului, se nscriu pe cele ase domenii, toate

disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine

de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei
perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial,
cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv,
tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.
Management general
Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le

genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente.
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se
acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct
i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra
climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi
valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar,
adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un
punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea
tabelului 1.5, structurnd aspectele pozitive pe cele ase domenii considerate.
Tabelul 1.5
Analiza punctelor forte
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte Observaii
crt. comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i

managerial [50]
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe,

precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele)
mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea
potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum
urmeaz: modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a
factorilor interni i externi.
Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan
economic:
9 gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
9 posibilitatea finanrii activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
9 capacitatea firmei de a obine profit

(X3 = porfit brut/total active)
9 gradul de ndatorare
(X4 = valorarea aciunilor/datorii)
9 randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz

nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60;
X5 1,05
Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii:

9 Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul;
9 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac
identific zonele deficitare i intervine;
9 Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti
profitabile.
Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are

la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile
(pericolele) mediului ambiant desprinse n urma:
9 diagnosticrii interne;
9 diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care
acioneaz firma.
Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei
SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor
variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate.
Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele
particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i
activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de
genul (vezi tabelul 1.6).
Management general
Tabelul 1.6
Matricea de evaluare
Nr. Punct forte Nivel de Coeficient de

Punctaj obinut
crt. (punct slab) evaluare importan
Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni

ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane,
financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim
anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni.
Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare
potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de
cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (vezi tabelul 1.7):
Tabelul 1.7
Matricea de evaluare a potenialului intern
Nr. Coeficient de
Domeniul Nivel de evaluare Punctaj obinut
crt. importan
1 Managerial
2 Resurse umane
...
6 Financiar
Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii

externe rezult din matricea (vezi tabelul 1.8):
Tabelul 1.8
Matricea de evaluare a potenialului extern
Nr. Oportuniti sau Nivel de Coeficient de

Punctaj obinut
Crt ameninri evaluare importan
n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate

economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval
prestabilit (ntre 1 i 4 puncte).
Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este

ncadrat n diferite clase de viabilitate:
9 foarte sczut (1-1,6);
9 sczut (1,6-2,2);
9 mediu (2,2-2,8);
9 ridicat (2,8-3,4);
9 foarte ridicat (3,4-4).
Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice
Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru

elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu
influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional
s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte,
urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i
generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate,
recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare (vezi
tabelul 1.9):
Tabelul 1.9
Recomandri
Resurse
Nr. Cauze avute
Recomandri suplimentare Efecte
Crt n vedere
necesare
I. Privind cauzele disfuncionalitilor
II. Privind cauzele punctelor forte
Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru

firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa.
Remarci:
9 n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:

retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor
modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic
i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de
Management general
producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut;

reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite
n structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru
echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii
celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui
prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti,
din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora.
9 n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate
spre: mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de
cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri
viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe;
diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate
cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de
servicii.
9 n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o
anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive;
efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea
unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea
relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).
9 n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea
parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n
venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere,
n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea
a creanelor i de plat a datoriilor.
9 n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i
politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de
management i a componentelor sale majore.
Benchmarking
Benchmarking-ul a fost pentru prima dat dezvoltat i aplicat n

SUA dup 1975, devenind n anii 90 unul dintre cele mai rspndite,
populare i la mod tehnici de management.
Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit s
conduc la creterea performanelor firmei prin observarea
mediului nconjurtor i stabilirea performanelor ce trebuie obinute.
Firma care dorete s practice benchmarking-ul urmrete s

realizeze o superioritate fa de firmele concurente, msurnd distana care
le separ i stabilind msurile de ntreprins pentru mobilizarea energiilor
firmei n vederea creterii performanelor.
Scopul benchmarking-ul este de a releva organizaiei modul n care
alte organizaii obin performane. Astfel, benchmarking-ul este o metod
prin care organizaia privete n mediul ei nconjurtor, n scopul de a
descoperi performane deosebite.
Z Tipuri de benchmarking
Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte

benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul
organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking
aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10
Nivelul
Tipul
Definiia necesar de
benchmarkingul
resurse
Analiza companiilor lideri mondiali n
cadrul industriilor neconcurente, n scopul
determinrii oportunitilor de schimbare a
Strategic strategiei n procesele principale ale Mediu-Redus
organizaiei. Aceste studii sunt fcute de
specialiti instruii n tehnicile de
benchmarking.
Analiza performanelor relative n afaceri
ntre concurenii direci sau indireci. Aceste
studii sunt focalizate pe datele oficiale
De performan Redus
publicate, ale organizaiilor luate n studiu,
sau sunt conduse ca studii oarbe apelnd
la o firm de consultan.
Analizele performanelor n procesele cheie
printre companiile identificate ca lideri,
De proces indiferent de domeniul de activitate. Studiile Ridicat
de acest fel sunt conduse de echipe din
interiorul procesului.
Management general
Z Metodologia benchmarkingului
Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea
acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare.
1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune
identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist
cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i
operaionalizate pentru etalonare:
9 poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa;
9 nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare,
producie etc;
9 imaginea i poziia comercial;
9 competenele tehnice i tehnologice;
9 performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc.
2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor
mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat
n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii
din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin
anumite trsturi n alte domenii.
3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai
succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este
necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai
util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de
preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar.
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i
definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct
i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii)
factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv
al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale.
5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea
modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se
traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie
de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani);
elementele obiectiv; elemente etalon.
Modele de analiz a portofoliului de activiti
Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari

cabinete de consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey)
au ca scop analiza ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n
acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern,
adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele
analizei externe, adic atracia pieei (figura 1.3 i tabelul 1.11.).
Figura 1.3
Matricea generic
Diagnostic intern al Diagnostic extern al
ntreprinderii ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii Atraciile pieei
Atracii
Matricea
portofoliului
activitii
Atuuri
Tabelul 1.11
Dimensiunea diferitelor matrici
Diferite matrici Atuuri Atracii

BCG Cota de pia Rata de cretere
McKinsey Fora competitiv Atraciile pieei pe termen mediu
A.D.L. Poziie concurenial Maturitatea sectorului
Modelul BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv
pentru care mai este denumit i modelul curbei experienei.
Management general
Legea experienei stipuleaz urmtoarele: costul unitar al valorii

adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un
procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se
dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu
att costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n
eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general,
ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii
strategice, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren
cu alte firme pe un domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu
att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien.
Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n
cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important
posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i i va conferi un
avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma
va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea
costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine
o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei,
nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup
ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi
suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere
a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform
graficului din figura 1.4.
Figura 1.4
Conservarea avantajului obinut
Pre de vnzare
Cost de
producie
Pierderi Preul de vnzare
Profit
Costul de
producie
Producia cumulat
Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou

dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia.
Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint
o ramur industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe
pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la
baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de
via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o
activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare,
cretere, maturitate deplin i declin.
Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n
planificarea strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete
rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc
semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze.
Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete
volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai
timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate
nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al
concurenilor.
Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se
stabileasc un punct de referin care s delimiteze activitile cu cretere
mare de cele cu cretere mic (figura. 1.4). Cum se poate alege acest punct
de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper atunci
cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale.
n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii
industriale luate n considerare. Activitile situate sub linia median se afl
n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile situate deasupra liniei
sunt n etapa de lansare sau de cretere.
Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei unei
activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care
acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este
puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de
fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria
respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe
un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile
din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui.
Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a
unei activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu
ajutorul relaiei:
CA firmei
Cota de pia relativ =
CA a concurentului principal
Management general
Remarc. Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta

reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de
vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent.
Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un

punct de referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe.
BCG a ales ca punct de referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul
pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for
considerabli.
Z Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG
Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea.
Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic
complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorial are mai
multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre
activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de
cash-flow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i
creare de lichiditi (figura 1.5).
Figura 1.5
Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG
10%
STEA (VEDETA) DILEMA ?
PERFORMANELE MANAGERIALE
Medie + sau Cash-flow negativ

de cash-flow
Rata de cretere
ALE FIMEI
Cash-flow pozitiv Medie + sau

de cash-flow
VACA DE MULS POVARA
Mare Mic
+ 1 -
Generarea lichiditilor
(cota relativ de pia)
Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane.

Activitile situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n
ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme
(semne de ntrebare) i poveri.
9 Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic
cretere a pieei i de puternice poziii concureniale (cota
relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare de
lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoie de resurse
financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor
concureniale pe piee cu creteri rapide.
9 Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale
sistemului. Avnd o cot relativ de pia mare pe piee cu rate
de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i nu
necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n
interiorul firmei.
9 Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate,
foarte interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai
timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ. Aceste
activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns
trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider.
nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n
care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se
aloce, dar i activitile la care firma trebuie s renune.
9 Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt
neinteresante i slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor
deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare meninerii
lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntr-
un viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de a
mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate.
Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de
altfel, s reprezentm circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c
vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i transformarea
lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea
trebuind pe viitor s ajung poveri.
Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc
echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie
poziionat n cadranul vac de muls.
Management general
De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un

singur cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul
unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt
aceast poziie asigur o puternic rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe
strategii generice (vezi figura 1.6):
9 Pentru vacile de muls , strategia de consolidare, adic s se
menin fr s investeasc, este n general preferabil.
9 Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de
meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul
pieei, este cea mai indicat.
9 Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care
trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic
spre vedete, fie lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu
dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care const n
focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a
unei poziii concureniale credibile.
9 Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea
investiiilor i meninerea fr investiii, dac domeniul de
activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea
ntreprinderii.
Figura 1.6
Matricea BCG: Strategiile generice

Rata de cretere a pieei +
Vedeta Dilema
Dezvoltare Investire
ntrire i investiii Lichidare
Meninere Segmentare
Vaca de muls Povara
Meninere fr investiii Meninere fr investiii

Lichidare
-
Cota de pia relativ

Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi

este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural
i organizaional. Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul 1.12.
ilustreaz acest lucru.
Tabelul 1.12
Compararea portofoliilor BCG

Situaia
Situaia
Portofolii Situaia strategic organizaional
financiar
i cultural
- Portofoliu - Satisfctoare, - Calm, organizaie
echilibrat fiindc majoritatea capabil s inoveze
- Dezvoltarea este cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre
asigurat de este realizat n Cercetare-
vedete, iar cadrane cu Dezvoltare,
viitorul prin rentabilitate Producie,
numeroase puternic Marketing
dileme - Vacile de muls
finaneaz
dilemele
- Portofoliu - Rentabilitate - Creativitate,
dezechilibrat excelent mulime de idei
- Situaii - Situaie de - Aptitudini de a
ngrijortoare pe trezorerie lansa noi activiti
termen mediu satisfctoare - Coordonare
datorit lipsei defectuoas ntre
vedetelor Cercetare-
Dezvoltare i
Marketing
- Portofoliu - Dificulti de - Creativitate,
dezechilibrat rentabilitate i de mulime de idei
- Situaie trezorerie - Aptitudini de a
ngrijortoare - Risc de lansa noi activiti
pentru c neefectuare a - Coordonare
dilemele se plilor pe termen defectuoas ntre
transform n scurt i pierdere a Cercetare
poveri fr a independenei Dezvoltare i
deveni vedete i Marketing
apoi vaci de
muls
Management general
Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2,

numit modelul BCG 2. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei
strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii
strategice.
Cele dou axe sunt:
9 mrimea avantajului competiional (Ox);
9 numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj
competiional (Oy).
Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar
pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite,
n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice
clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a
modelului BCG 2 este cea din figura 1.7.
Figura 1.7
Modelul BCG 2
Multe
Numrul avantajelor concureniale
Industrii fragmentare Industrii specializate

MP MP
SP SP
Industrii n impas Industrii de volum
Puine
Mici SP Mari
SP
Mrimea avantajelor concureniale
unde,
MP msura profitabilitii;
SP segment de pia.
Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor

numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest.
Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i
mbuntirea profitabilitii.
Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje,

acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut
prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor.
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un

numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de
succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i
utilizarea efectelor curbelor de nvare.
Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru

relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria
ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu
exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat
este una de restrngere (sau lichidare).
Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne
ale industriilor pe baza porfitabilitii lor i structurii competiionale.
Matricea McKinsey
Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest

instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor
de activitate strategice n funcie de dou dimensiuni: atracia pieei pe
termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau poziia
concurenial (diagnostic intern).
Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive,
totalul ponderilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin
raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for
competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv
puternic);
Management general
4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive

pentru fiecare domeniu de activitate strategic;
5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila
McKinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de
afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz
cota parte de pia;
6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de
activitate strategic n matrice.
n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi
delimitate trei mari zone (vezi figura 1.8):
9 zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor
care posed atuuri este o zon interesant din punct de vedere
strategic;
9 zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile
vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor;
9 zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt
fie medii, fie slabe este vorba de activiti puin interesante,
pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.
Figura 1.8
Matricea McKinsey
Puternic A A B Activiti
interesante
Atracia pieei
Medie A B C Activiti
mediu interesante
Slab B C C Activiti
puin interesante
Puternic Medie Slab
Fora competitiv
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele

nou situaii ale matricei McKinsey sunt reprezentate n figura 1.9.
Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie
integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza
n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau
rata de cretere.
Figura 1.9
Strategiile generice potrivit modelului McKinsey
Dezvoltare Dezvoltare Rentabilizare

selectiv
ntrirea
atuurilor, Investirea pentru
meninerea dezvoltarea
poziiei i atuurilor sau
Alocarea tuturor
continuarea retragerea.
Mari
resurselor
dezvoltrii, Cercetarea
necesare pentru
investind n segmentelor de
meninerea
segmentele mai pia ce pot fi
poziiei de lider
atractive i ctigate.
conservnd ncheierea unor
poziia n aliane strategice
celelalte
Dezvoltarea Rentabilizarea Retragerea
selectiv selectiv selectiv
Meninerea Limitarea Limitarea
Atraciile pieei
poziiilor investiiilor. investiiilor.

concureniale. Concentrarea Cercetarea
Evitarea asupra segmentelor de
investiiilor segmentelor mai pia cele mai
importante profitabile profitabile
Retragerea
Abandonarea
Rentabilizarea progresiv i
Dezinvestirea
selectiv
Meninerea
Investiii pentru
poziiei doar pe
rentabilizarea
segmentele
obiectivelor
profitabile.
unde firma are
Reduse
Abandonarea Retragerea n
anse de succes.
activitilor mai timp
Abandonarea,
puin rentabile.
dac mijloacele
Renunarea la
financiare sunt
clienii puin
insuficiente.
importani
Puternic Medie Slab
Fora concurenial
Management general
Matricea A.D.L.
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de

analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului
(atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea

ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de
activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la
ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti
achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit,
comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei
niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau
poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a
celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este,
eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate,
dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10
Factorii aprovizionrii
Integrarea n amonte
Contracte privilegiate pe termen lung
Costul minii de lucru, al calificrii etc
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor
Deinerea de procedee tehnologice particulare
Amplasament geografic
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de

notare apropiat de cea prezentat n matricea McKinsey, poziia
ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil,
nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport
cu concurenii (vezi tabelul 1.13.).
Tabelul 1.13
Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL
Poziii
Caracteristici
concureniale
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor
si (n materie de performan sau strategie);
1. Dominant
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente
de concurenii si
Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i
2. Puternic pune n pericol poziia pe termen lung
Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia
3. Favorabil pe termen lung
Are performane suficient de satisfctoare pentru a
justifica continuarea activitilor sale;
4. Nefavorabil Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau
(de aprare) nu) a concurenilor mai importani;
Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i
putea menine poziia pe termen lung
Are performane puin satisfctoare actual, dar are
posibiliti s-i amelioreze poziia;
5. Marginal Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i
amelioreze poziia pentru a avea o ans de
supravieuire pe termen lung
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea

atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului
este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom
considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate,
declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 1.14).
Management general
Tabelul 1.14
Indicatorii de determinare a maturitii unui sector

Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Mult mai rapid Mai rapid Egal sau Nul sau n

1. Rata de cretere
dect PNB dect PNB inferioar PNB declin
Crearea de Penetrarea de Expansiune
2. Mod de cretere Retragere
piee pia geografic
3. Produsele Nestandardizate Standardizate Difereniate Stabile
Fr regul
4. Numr de general, Maxim, apoi n Stabil sau n
Minim
concureni adesea n scdere scdere
cretere
5. Stabilitatea Progresiv Destul de
Instabil Foarte stabil
cotelor de pia stabil stabil
6. Stabilitatea Progresiv
Instabil Stabil Foarte stabil
clientelei stabil
7. Uurina de
acces la sector
Facil Mai dificil Foarte dificil Puin tentant
(bariere de
intrare)
Evoluie rapid,
tehnologie Cunoscut, Cunoscut,
8. Tehnologie Schimbtoare
destul de puin acces uor acces uor
cunoscut
Redus Redus
9. Profit n cretere n scdere
(Pierderi) Pierdere
Matricea difereniaz patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului

de via), cu caracteristicile specifice:
9 Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou
produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau
substituie un produs existent;
9 Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune
cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;
9 Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se

realizeaz n detrimentul altuia;
9 Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se
nfrunt direct.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de
poziia concurenial i de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe
matricea ADL. Aceast reprezentare (vezi figura 1.11) prezint interes
datorit urmtoarelor trei considerente.
1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor
asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea
natural, dezvoltarea selectiv i abandonul.
Figura 1.11
Matricea ADL orientri majore
MATURITATEA PIEEI
Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee
Dominant
Puternic Dezvoltare
natural
Poziie
Favorabil Dezvoltare
Selectiv
Nefavorabil
Marginal Abandon
9 Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor
n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i
activiti de viitor (n demaraj).
9 Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror
poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun
poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun
rentabilitate a lor.
9 Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente
sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab.
2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia

strategic i cea financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la
adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (vezi
figura 1.12).
Management general
Figura 1.12
Matricea strategic ADL: decizii strategice
Lansare Maturitate
Dezvoltare Btrnee
RISC CONCURENTIAL Dominant + I. III.
Rentabilitate puternic Rentabilitate puternic
R + +
Puternic E Nevoie puternic de Nevoie slab de investiii
N investiii =
T = Excedent puternic
Favorabil A Autofinanare de lichiditi
B
I
II. IV.
L
Nefavorabil Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut
I
T + +
A Nevoie puternic de Nevoie slab de investiii
T investiii =
-
Marginal E = Autofinanare
- Deficit puternic de
lichiditi
+ NEVOI FINANCIARE -
RISCURI SECTORIALE
3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al

strategiei de aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese
din tabelul 1.15.
Tabelul 1.15
Axele strategiei conform ADL
Faza Natura Obiect

de via strategiei principal Exemple de strategii
al strategiei
Demaraj Inovare Produsele - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuia - Penetrarea comercial
Imaginea - Dezvoltarea capacitii de producie
- Cercetarea de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizare
Declin Raionalizare Costuri - Restrngerea pieelor sau a gamei
de produse

100 FOREX Invatam Si Castigam PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

100 FOREX Invatam Si Castigam PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

1.1 Definirea managementului

Managementul tiinific const n:

Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,

Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin

1.2 Sistemul de management

Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de

9 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale

n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele

Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare

Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se

Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un

Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre

Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a

cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,

Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi

Triunghiul de aur al organizrii

Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar

Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele

O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un

Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra

9 mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre

Limitrile calitii deciziei manageriale

Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori.

Exemple de decizii non-optime

Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi

2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie

7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui

Factori interni subiectivi pot fi considerai:

comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de

Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n

Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din

Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale

(Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii,

Componentele sistemului informaional

Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele

Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces,

Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i

Funciile sistemului informaional

Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri,

O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei,

Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale

crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate

Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de

Z Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu,

Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra

1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire

1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea

culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial,

Indicatori i indici economico-financiari

Denumire Formula de calcul Semnificaie

a) Profit brut Total venituri Total Exprim capacitatea firmei de a

h) Randamentul [Dividende pe Ofer posibilitatea de a aprecia

Denumire Formula de calcul Semnificaie

3. Indicatori privind creanele i datoriile

a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] Exprim timpul necesar recuperrii