Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

O filosofie a recompenselor poate

reflecta o cultur existent a organizaiei
sau poate fi folosit ca factor pentru
schimbare
Michael Armstrong

CAPITOLUL III

SISTEMUL DE RECOMPENSE
ACORDATE SALARIAILOR

Generaliti privind recompensele

3.1
Recompensa total
3.2
Teme pentru dezbatere i sarcini pentru studiu
3.3
Repere bibliografice
3.4

OBIECTIVE
1. Cunoaterea tipurilor de recompense utilizate de
angajatori
2. nelegerea modului de construire a sistemelor de
recompense
3. Dezvoltarea abilitilor de aplicare a recompenselor
financiare i nonfinanciare

Concepte-cheie
Recompense
Compensaii
Beneficii
Stimulente

71
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

3.1 Generaliti privind recompensele

Obiective:
n urma parcurgerii problematicii, se vor putea:
explica noiunile de recompens i sistem de recompense;
identifica scopurile acordrii de recompense i coninutul sistemului de
recompense;
descrie politicile de recompense.

Sumar

Plecnd de la recunoaterea faptului c resursa uman este cea mai

important resurs a organizaiei, este de neles c fiecare ncearc s
stabileasc strategii de recompensare a personalului care s le avantajeze pe
pia. ntr-un climat economic neprietenos, n continu schimbare este important
ca toate resursele s fie folosite eficient, iar resursa uman nu face excepie.
Chiar dac recompensele reprezint costuri pentru angajatori, ele sunt asumate,
n diferite proporii de acetia, ntruct contientizeaz influena avut asupra
angajailor i rezultatelor. Angajatorii au n vedere c slaba recompensare,
nesigurana privind tipurile de recompense acordate sunt motive ce pot
determina nu numai o eficien redus, dar i ndreptarea spre alte oferte mai
avantajoase. Pierderea e cu att mai mare dac e vorba de persoane performante.
Demersul realizat urmrete clarificarea conceptului de recompens i
sistem de recompense, precum i evidenierea scopurilor i structurii sistemului
de recompense. Sunt, de asemenea, prezentate repere ale politicii de recompense
i managementului recompenselor.

Recompensa
Concepte Tot ceea ce primete un angajat de la angajatorul
su, persoan fizic sau juridic, sub form material i
nematerial, ca rsplat pentru aportul adus la
Atenie la
concepte! ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Tot ceea ce salariatul consider a fi valoros
pentru el i familia sa.
Totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
recompense,
beneficii, nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare,
avantaje determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i
de activitatea desfurat de acesta33.

33
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane,
Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 216.

72
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

Coninutul recompenselor, volumul lor, condiiile ce

trebuie ndeplinite pentru acordare, dar i forma de
receptare difer n funcie de angajat i angajator, iar
rezultatul anticipat la acordare este atins dac se
reuete identificarea celor mai bune variante de
recompensare.

Avantajele n bani i n natur

Sunt considerate a fi orice foloase primite de salariat
de la teri sau ca urmare a prevederilor contractului
individual de munc ori a unei relaii contractuale ntre
pri, dup caz.
Combin
talentul Sistemul de recompense
managerial Este un ansamblu de politici, metode i forme
cu cadrul utilizate de o organizaie pentru rspltirea angajailor
normativ! si n funcie de valoarea individual i de rezultatele
prezente sau viitoare, obinute sau pe care sper s le
obin n beneficiul organizaiei.
Transpune n practic politica salarial.

Sistemul de recompense urmrete:

Scopuri s atrag i s susin talentele de care
organizaia are nevoie;
s motiveze angajaii;
s semnaleze angajailor (i altora) obiectivele
majore ale organizaiei, cum ar fi calitatea, orientarea
ctre clieni sau altele;
s ncurajeze angajaii s-i dezvolte capacitile
i abilitile de care au nevoie;
s creeze tipul de cultur organizaional pe care
compania l urmrete.

Coninut n cadrul sistemului de recompense, sunt

cuprinse34:
politici care stabilesc direcii privind gestionarea
recompenselor;

34
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition,
Kogan Page London and Philadelphia, 2006, p. 625.

73
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

practici de recompensare financiar i non-

Difer, financiar;
n funcie de:
procese de evaluare a dimensiunii relative a
Legislaie locurilor de munc (evaluare de locuri de munc) i
Tipul organizaiei evaluare a performanelor individuale (managementul
Obiectivele performanei).
urmrite proceduri de operare pentru a menine sistemul
Contextul de
i pentru a se asigura c funcioneaz eficient i flexibil
aciune
i ofer valoare pentru bani.
Comportamentul
ateptat
Politicile de recompensare

Legat de politicile de recompensare, din literatura de

specialitate se desprinde ideea c au n vedere
urmtoarele aspecte generale35:
Rezultatele nivelul de recompense, innd seama de poziia
atrag de pia, adic urmrirea comparativ a ratelor interne
recompensele! de salarizare cu ratele de pe pia;
realizarea egalitii de remunerare;
importana relativ acordat competitivitii
externe i echitii interne;
modul de abordare a recompensei totale;
domeniul de utilizare a salariului variabil legat
de performan, competen, contribuie sau de
calificare;
rolul managerilor de linie;
transparena publicarea de informaii cu privire
la structurile de recompensare i procesele angajailor.

Pornind de la recomandrile fcute de Comisia

Concentreaz European, referitoare la politicile de remunerare n
interesele sectorul serviciilor financiare36, se poate aprecia c, n
angajailor i pe general, politica de recompensare a angajailor ar
cele ale trebui:
angajatorilor! s aib drept scop alinierea obiectivelor
personale ale salariailor cu interesele pe termen lung
ale ntreprinderii;

35
Ibidem, p. 625.
36
Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, Recomandarea Comisiei din 30 aprilie 2009 privind
politicile de remunerare n sectorul serviciilor financiare, 2009.

74
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

s fie legat i de dimensiunile ntreprinderii

respective, precum i de natura i de complexitatea
activitilor sale;
s acopere acele categorii de salariai ale cror
activiti profesionale au un impact important asupra
rezultatelor respectivei ntreprinderi;
Echilibru ntre s fie corespunztor documentat i transparent
componentele pentru salariai.
remunerrii! s fie conform cu strategia de afaceri,
obiectivele, valorile i interesele pe termen lung ale
ntreprinderii;
Poate s difere de s fie astfel structurat, nct s existe un
la un salariat la echilibru ntre componentele fixe i cele variabile ale
altul, n funcie
salariului;
de condiiile de
pia i de
s stabileasc o limit maxim pentru componenta
contextul n care variabil a salariului prin politica de remunerare;
opereaz s permit accesul salariailor crora li se aplic
ntreprinderea! la principiile generale ale politicii de remunerare;
s asigure informarea salariailor din timp cu privire
la criteriile care urmeaz s fie utilizate pentru stabilirea
remuneraiei, inclusiv n cadrul procesului de evaluare.

Managementul recompenselor

influeneaz att comportamentul angajailor ct

i eficiena organizaional;
Anjagajaii sprijin atingerea obiectivelor strategice i pe
motivai i termen scurt ale organizaiei, prin asigurarea unei fore
productivi sunt de munc bine motivate, competente i angajate.
ingredientul-cheie (Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource
al performanei! Management Practice, 10th edition, Kogan Page
London and Philadelphia, 2006, p. 559).

Ce le lipsete angajailor pentru a fi implicai?

Ar trebui s
rspund la
Ce comportament ar trebui cerut angajailor
ntrebrile:
pentru a-i implica ntr-adevr?

75
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

3.2 Recompensa total

Obiective:

Parcurgerea tematicii va contribui la:

explicarea conceptului de recompens total;
identificarea componentelor recompensei totale i la stabilirea
diferenelor dintre acestea;
determinarea avantajelor i dezavantajelor recompenselor financiare i
nonfinanciare din perspectiva angajailor i angajatorilor n funcie de categoriile
de organizaii cunoscute.

Sumar

Sistemele de recompense sunt instrumente de comunicare puternic ale

organizaiei cu mediul intern i extern ctre care organizaia transmite anumite
semnale. Fiecare din componentele recompensei totale, puse mpreun,
contribuie n anumite proporii la obinerea totalului, rezultatului celui mai bun
pentru ambii parteneri ai relaiei de munc. Fr a diminua n vreun fel importana
vreuneia din ele, n continuare se urmresc acele componente ale recompensei
totale care sunt indicate n unele cercetri din domeniu ca fiind cele mai dorite
(apreciate) de salariai. Se relev, de asemenea, i unele constatri fcute de
angajatori privind rezultatele obinute n urma eforturilor de investiii fcute.

Recompensa total
Definire
Totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului
care pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine
angajaii n organizaie (Asociaia global de resurse
Integreaz toate umane WorldatWork).
formele de Recompensele totale combin recompensele ce
recompense constituie obiectul negocierii dintre angajator i
acordate angajai, care iau form material (tangibile), cu cele
angajailor ntr-un relaionale, (intangibile), care nu fac obiectul negocierii
singur sistem, dintre cele dou pri.
generator de n funcie de criteriul ce st la baza acordrii sau
succes!
scopul urmrit, recompensa total se constituie din mai
multe componente, respectiv:

76
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

1. Compensaii
Componentele
recompensei totale
2. Beneficii

3. Climat de lucru

4. Dezvoltare i oportuniti
de carier

5. Performan i recunoatere

Reprezint plile efectuate de ctre angajator

1. Compensaiile ctre salariatul su pentru serviciile prestate (n funcie
de timp, efort i ndemnare37).

Se stabilete i se acord, n general, fcnd

referire la o unitate de timp (or/zi/lun).

Cuprind:
partea fix a salariului (salariul de baz*, sporuri
i indemnizaii fixe, prime);
partea variabil a salarizrii legat de atingerea
Plat la risc! unor niveluri de performan (bonusuri, comisioane etc.);
este o plat unic, care trebuie s fie restabilit i
rectigat n fiecare perioad n funcie de performana
atins;
stimulente pe termen lung (opiuni pentru aciuni etc.).
stimulente pe termen scurt o form de
remunerare variabil (partajarea profitului etc.).

37
Susan Rogers, Scot Marcotte, Total Rewards, Third Edition, WorldatWork Press, 2010,
p. 6, www.worldatwork.org
*
Studiile din domeniu arat c, n general, salariul de baz reprezint ntre 60-80 % din
totalul recompenselor financiare i c pe msura creterii n ierarhie crete ponderea
deinut de partea variabil.

77
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

Conform opiniilor unor cercettori n domeniu

Sistemul de
compensaii:
(D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B. Shaw, 1996) sistemul
atrage i reine de compensaii al organizaiei trebuie:
talentele s semnaleze angajailor i altora, obiectivele
necesare majore ale acesteia;
organizaiei! s ncurajeze angajaii s-i dezvolte aptitudinile
i deprinderile de care are nevoie organizaia;
s motiveze angajaii i s participe la structurarea
unei culturi organizaionale specifice.

Cuprind recompensele indirecte acordate de un

2. Beneficiile angajator pentru a suplimenta veniturile din
angajailor compensaii n bani primite de angajai i pentru a
crete atractivitatea posturilor, prin furnizarea unui
nivel de securitate suplimentar legat n mod direct de
sntate, bunstare, pensii i timp liber.
Beneficiile Sunt elemente de remunerare acordate n plus*
Sunt recompense fa de diferitele forme de plat n numerar , incluznd
de natur elemente care nu in strict de salarizare. (M. Armstrong,
financiar, care A Handbook of Human Resource Management Practice).
nu iau form de Reprezint toate formele de contraprestaii
numerar! acordate de o entitate n schimbul serviciului prestat de
angajai sau pentru ncetarea contractului de munc
(Regulamentul (UE) nr. 475/2012)

Politicile de acordare a beneficiilor pentru

angajai, urmresc38:
oferirea un pachet complet de salarizare atractiv
i competitiv care, n acelai timp, s atrag i s rein
angajaii de nalt calitate;
furnizarea celor necesare pentru nevoile
Obiectivele personale ale angajailor;
politicilor acordrii creterea implicrii salariailor n cadrul
de beneficii organizaiei;

*
Beneficiile, aa cum rezult i din evoluia avut dup izbucnirea crizei economice, rmn
componenta la dispoziia angajatorilor, care le ofer acestora posibilitatea s jongleze cu
nivelul i structura lor pentru meninerea sub control a costurilor salariale i pentru
atragerea salariailor. Astfel, dac n 2008 beneficiile aveau, conform PwC Romnia, o
pondere de 11 % n pachetul total de remunerare, ponderea lor a sczut la sub 5 % n 2010.
38
Michael Armstrong, op.cit.

78
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

asigurarea, pentru unele persoane, a unei metode

eficiente de impozitare a remuneraiei.
Categorii
de beneficii Includ programele de protecie a sntii i de
pensionare ce asigur securitatea angajailor i a
familiilor lor, delimitate n:
beneficii obligatorii, acordate n baza unor
dispoziii legislative sau prin acorduri la nivel de sector
de activitate (pensia obligatorie de stat/CIAS,
Avantaje asigurarea medical obligatorie/CASS, asigurarea
fiscale pentru omaj/CASsj etc.);
Satisfacie planuri de pensii private (de exemplu pilonul 3
angajai/ de pensii facultative);
rezultate beneficii legate de via i sntate (asigurri de
via i accidente etc.);
plata timpului nelucrat (concediu de odihn,
Buget de
concediu medical, concediu de studii etc.);
cheltuieli
Efort de servicii pentru angajai (cantin/bufet alimentar,
administrare acordarea tichetelor de mas, cre etc.).

Un set specific de practici organizaionale,

3. Climatul politici, programe, plus o filozofie care sprijin n mod
de lucru activ eforturile de ajutorare a angajailor pentru
atingerea succesului att la locul de munc, ct i acas.
Se refer, n principal, la condiiile fizice de
munc, atmosfera de lucru, stilul de management.
Face legtura sinelui (lucrtorului) cu cariera
(loc de munc), familie i comunitate (WorldatWork).

De ce investii Argumente pentru investiii n climatul de munc:

n climatul de determin alegerea firmei de ctre posibilii angajai;
munc? stabilizeaz angajaii, reducnd fluxul ieirilor
neprogramate i, implicit, costurile cu recrutarea i
formarea;
salariaii angajai pe perioad nedeterminat sunt
de multe ori mult mai loiali i mai dedicai (satisfacia
dat de sigurana locului de munc i face mai productivi);
Atrage, reduce stresul angajailor, costurile determinate
motiveaz de absenteism i de ngrijirea sntii;
i reine crete calitatea activitii desfurate.
angajaii!

79
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

Dezvoltare
4. Dezvoltare i
oportuniti Un set de experiene de nvare concepute
de carier
pentru a spori abilitile i competenele solicitate
angajailor, dezvoltarea angajrii de salariai cu
performane mai bune i de lideri care pot avansa
conform strategiilor de personal din organizaiile
respective (WorldatWork).
Instruirea implic investiii n resursa uman care
Implic vizeaz dezvoltarea unei game largi de competene,
angajatorul i utile n prezent sau valorizate n viitor, punnd accent
angajatul pe flexibilitate i pe formarea culturii calitii.
deopotriv!
Oportuniti de carier
Un plan de avansare pentru un angajat
corespunztor obiectivelor proprii de carier, putnd
include avansarea ntr-o poziie cu responsabiliti mai
mari n organizaie.

Forme
Dezvoltarea i oportunitile de carier pot fi
sub form de:
oportuniti de nvare;
oportuniti instruire/de mentorat;
oportuniti de avansare.

Performan
Eforturile echipei i cele individuale converg
5. Performan i ctre atingerea obiectivelor de afaceri.
recunoatere
Recunoatere
Acordarea unei atenii deosebite eforturilor
angajailor sau performanelor pozitive.
Recompensa
Liantul dintre
ndeplinete o nevoie psihologic intrinsec de
implicare i
performan! apreciere i poate sprijini strategia de afaceri, prin
consolidarea unui anumit comportament care
contribuie la succesul organizaional.
Atenie! Recunoaterea poate consta n premii n numerar sau
nonnumerar, de exemplu:
premiu pentru salariatul lunii sau al anului;

80
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

jubilee sau alte beneficii legate de vechimea n

serviciu;
premiu pentru ntreaga activitate (la pensionare);
dejunuri de apreciere;
certificate, trofee, plachete etc.
Clasificare
n literatura de specialitate, recompensele sunt
recompense
difereniate n:
1. Recompense extrinseci
Determin recompense directe
succesul prin recompense indirecte
stabilirea unei 2. Recompense intrinseci (nonfinanciare)
legturi puternice Recompensele acordate n baza rezultatului
ntre angajat i muncii sau n funcie de activitatea depus (salariul cu
unitatea formele sale). Sunt garantate prin sistemul de salarizare
angajatoare! propriu organizaiei.
Salariul
Stimulente/Adaosuri la salariu
Plata amnat

Diferitele faciliti acordate pentru statutul de

Recompensele
indirecte
salariat sau fost salariat.
Plata timpului nelucrat
Programe de protecie
Servicii i recompense

Recompensele Aciunile nonfinanciare efectuate de angajatori

nonfinanciare n favoarea salariailor, care au valoare pentru ei i le
arat recunoaterea performanei i a contribuiei avute
n organizaie, le genereaz triri interioare pline de
Trebuie
s corespund
satisfacii, sentimente de mplinire de sine i de
dorinelor apartenen la organizaia angajatoare.
angajailor, Ulterior, toate acestea se traduc n creterea nivelului
s fie acordate de implicare n munc i de loialitate, n obinerea de
transparent i rezultate superioare cu costuri reduse.
obiectiv!
n contabilitatea naional, remunerarea salariailor
este definit din punct de vedere al angajatorului i
cuprinde nu numai salariile declarate, ci i toate
Atenie! formele de remunerare direct i indirect, constituind
parte a costului forei de munc.

81
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

CONCLUZII
Sistemele de recompense:
nseamn mai mult dect plata financiar a angajailor;
presupun o bun cunoatere i implicare a personalului;
se construiesc pe baza unor strategii de resurse umane pliate
pe strategiile economice i financiare ale organizaiei.

3.3 Teme pentru dezbatere i sarcini pentru studiu

1. Analizai aprecierile fcute n fragmentele urmtoare i propunei

modaliti de acordare a recompenselor care s previn ridicarea costurilor cu
resursa uman fcute de angajator i inechitatea generat de nivelul salariilor.
n multe organizaii, nivelurile de recompensare financiar a salariailor
evolueaz la ntmplare, fr a fi planificate, analizate, dezvoltate periodic n
funcie de factorii noi care apar i care influeneaz nivelul salariilor.
De cele mai multe ori managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale,
n funcie de nevoile de recrutare i pstrare a angajailor. Aceste niveluri
salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau
colective, n sensul mririi salariilor. Un astfel de proces, realizat la ntmplare,
duce, de cele mai multe ori, la dezvoltarea unor sisteme de recompensare
financiar inechitabile, greu de neles, costisitoare i care provoac demotivare
i insatisfacie n rndul angajailor (Alina Chiriac, Cristina Vileanu, Ce pot
face sindicatele pentru un sistem corect de salarizare a angajailor, femei i
brbai?, Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat, Centrul
Parteneriat pentru Egalitate, 2007 p. 7).
2. Realizai o analiz comparativ a structurii compensaiilor i
beneficiilor acordate salariailor i artai modul n care se reflect nivelul
acestora asupra rezultatelor entitilor patrimoniale i asupra situaiei angajailor.
3. Prezentai tipurile de recompense pentru care sunt acordate avantaje
fiscale i nivelul prevzut de legislaia n vigoare. Cum se reflect acestea asupra
relaiei dintre angajator i angajat?
4. Avnd n vedere afirmaia managementul recompenselor (salarizrii)
influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional,
artai: Care sunt scopurile specifice managementului recompenselor din
perspectiv organizaional? Dar din punctul de vedere al angajailor?

82
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

5. Realizai un eseu care s evidenieze relaia dintre recompense

satisfacie performan, avnd ca reper aprecierile fcute de Fundaia
Naional pentru tiine a SUA conform crora: soluia pentru a avea angajai
care sunt att satisfcui, ct i productivi este motivaia; aceasta nseamn
stimularea i ntreinerea dorinei de a lucra eficient a avea muncitori care
sunt productivi nu pentru c sunt forai, ci pentru c sunt devotai ... Dintre toi
factorii care contribuie la mulumirea angajailor, principalul pare a fi acela ca
performanele s fie recunoscute i recompensate sub o form care s nsemne
ceva pentru individ din punct de vedere financiar sau psihologic (Ziarul
Economistul, nr. 231, 2003, p. 4).
6. Stabilii posibilitile de recompensare avute de angajatorii din sistemul
public, avnd n vedere importana acestora reflectat n afirmaiile lui Don
Roux (consultant de marketing), respectiv: programele de stimulare i
motiveaz pe oameni s execute o sarcin sau s ating un obiectiv, oferind
recompense. Performanele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul
recompensat are tendina s se repete (James H. Harrington, Managementul
total, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 273).
7. Construii un set de argumente pro i contra acordrii recompenselor
extrinseci/intrinseci care s reflecte opiunea proprie asupra tipului de
recompense care ar trebui s primeze ntr-o organizaie.
8. n baza studierii documentaiilor din domeniu, prezentai schimbrile
survenite n tipurile de recompense acordate salariailor n contextul crizei
economice. Luai ca reper i aprecierile fcute ntr-un articol publicat de Viorica
Chiu, astfel:
Creterea competitivitii, susinut de toate companiile dornice s fac fa
seismelor economice mondiale i locale, va atrage ... o mai atent gestionare a
pachetelor salariale.
Ana Ber, senior consultant la Dr. Pendl & Dr. Piswanger Romnia
considera c: Este foarte puin probabil s vedem o scdere a salariilor. Vor
scdea substanial prile variabile ataate acestora.
Ioana Tot, de la Consulteam, aprecia c n contextul dat, eventualele
creteri salariale vor fi legate direct de performanele angajailor.
Rudolf Fedorovici arta c: Bonusurile legate de indicatorii de
performan vor fi primele modificate. La fel, bonusurile de loialitate i cele
acordate pentru finalizri de proiecte.
Este greu s faci estimri precise n acest moment, cnd situaia se schimb
de la o zi la alta. Un singur lucru este sigur. Companiile vor fi mult mai atente la
relaia dintre productivitate i creterea salariilor (Viorica Ana Chiu, Criza va
corecta excesele n materie de salarizare. n: Capital, Ianuarie, 2009).
9. Avnd n vedere posibilitile de recompensare aflate la ndemna
angajatorilor, concepei un model de recompensare care s reflecte viziunea
proprie asupra relaiei dintre un angajator i angajaii si.

83
 Salarizarea personalului Repere teoretice i practice

TEME DE CERCETARE TIINIFIC

1. Recompensele ca form de motivare a personalului
2. Schimbri intervenite n mecanismele de stabilire a salariilor n contextul
crizei economice
3. Salariile minime i distorsionarea pieei

3.4 Repere bibliografice

1. Chiriac, Alina, Vileanu, Cristina, Ce pot face sindicatele pentru un

sistem corect de salarizare a angajailor, femei i brbai? Minighid despre
politici de salarizare pentru liderii de sindicat, Centrul Parteneriat pentru
Egalitate, 2007.
2. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management
Practice, 10th edition, Kogan Page London and Philadelphia, 2006.
3. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a IV-a,
Bucureti, Editura Economic, 2003.
4. Cucul, Carmen, Manager proiect POSDRU, HR Club, Manual de bune
practici n managementul resurselor umane, Proiect cofinanat din Fondul
Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013.
5. D.C., Fisher, F.L., Schoenfeldt, B.J., Shaw, Human Resource
Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1996.
6. Hewitt, Aon, Total Rewards Survey Transforming Potential into Value,
Consulting Talent & Rewards, 2012.
7. WorldatWork, Seven Categories of Work-Life Effectiveness The Total
Rewards Association, Alliance for Work-Life Progress, 2011.
8. Legea nr. 53/2003, Codul Muncii, republicat, M.Of. nr. 345 din 18 mai
2011.
9. Legea nr. 571/2003, Codul Fiscal (cu modificrile i completrile
ulterioare), M.Of. nr. 927 din 23 decembrie 2003, actualizat pn n 2014.
10. Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, Recomandarea Comisiei din 30
aprilie 2009 privind politicile de remunerare n sectorul serviciilor financiare,
2009.
11. Motivarea non-financiar, studiul derulat de Extreme Training, 2005.

*
* *

84