Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BACU
DISTRIBUIA I LOGISTICA
MRFURILOR
- NOTE DE CURS
- 2005 -
CUPRINS:
INTRODUCERE
1
PRODUCIE 2 CONSUM
Figura 1.1
PRE PRODUS
PROMOVARE DISTRIBUIE
PRODUSUL:
- Ce produse au importan pentru strategia de dezvoltare a
ntreprinderii?
- Ce adaptri trebuie s fie realizate i ce msuri noi este necesar s se
adopte?
PREUL:
- Ce pre se poate practica?
- Care sunt ateptrile pieei n ceea ce privete preul care prevaleaz?
- Care va fi efectul pe care i va avea asupra altor piee practicarea unor
preuri difereniate n funcie de pia?
DISTRIBUIA:
- Unde se vnd produsele ntreprinderii i care sunt canalele de distribuie adecvate?
- De ce fel de structuri de vnzare i de marketing este nevoie?
- Ce metode i mijloace de transport trebuie s se utilizeze?
PROMOVAREA:
- Care este clientela vizat?
- Care "sunt metodele i tehnicile de promovare disponibile i cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing const n faptul c
fiecare element se afl ntr-o anumit interdependena cu celelalte.
Distribuia este, de exemplu, influenat de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii i ajuttorii n procesul
de distribuie urmrete meninerea unui produs pe pia n condiii de eficien.
Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.
Productor 1, 2
3, 5 Agenie de
6 promovare
7
1, 2
Comerciant 3, 5
de gros 6, 7 Prestatori
Intermediar de
de servicii
distribuie
Comerciantul 1, 2
cu amnuntul 3, 5
6, 7
4 ntreprindere
de transport
Consumator 1, 2
10
56.000 $
11
A) B)
12
Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnzrilor;
depozitare; finanarea stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor i creane
nerecuperabile.
Faciliteaz contactul productorului cu toi potenialii clieni, fr a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct.
3. Asigur, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat a
produsului, precum i serviciile nainte i dup vnzare, difereniate n funcie
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizrii unui intermediar l costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formeaz canalul de distribuie al produsului su.
Distribuia dual
Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct i
economiile oferite de vnzarea printr-un intermediar, muli productori au adoptat
o soluie de compromis, denumit n mod curent distribuie dual". n
aceast alternativ, productorul i vinde o parte din produse n mod direct, dar
ncredineaz cealalt parte a vnzrilor sale unui intermediar. Aceast politic este
favorizat de existena fenomenului jumtii grele, n care un numr limitat de
utilizatori constituie cea mai important parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare numr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuiei duale const n dificultatea
intrinsec a determinrii unei mpriri juste a pieei ntre productor i
intermediar.
13
Dintre aceste dou cauze, cea de a doua a fost apreciat ca fiind cea mai
important, aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz
motivaia necesar progresului, n domeniul distribuiei: inovaia
tehnologic i concurena sporit.
Impulsurile pentru schimbri n sistemele de distribuie sunt
generate de:
apariia unui nou produs pe pia: orice productor i pune problema
realizrii unui nou canal de distribuie care s garanteze succesul pe pia al
produsului ce urmeaz a fi lansat,
clieni: n anii '50 i '60, de exemplu, creterea numrului de femei
angajate ntr-un loc de munc, precum i a persoanelor singure
(gospodrit cu o persoan) a impulsionat dezvoltarea relativ nsemnat
a unor structuri de distribuie;
tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport i
depozitare, transmiterea datelor la distan, crile de credit ale
clienilor sunt numai cteva exemple de inovaii tehnice care au
condus la modificri nsemnate ale structurii canalelor de distribuie;
apariia de noi forme de organizare a firmelor de comer, intensificarea
concurenei pe orizontal a determinat apariia unor firme asociative de
distribuie, cum sunt lanurile voluntare, cooperativele;
ascuirea concurenei pe vertical: problemele de distribuie se
deplaseaz n centrul politicii de marketing a ntreprinderilor
productoare; pentru meninerea controlului i a asigurrii eficienei,
productorii trebuie s dezvolte strategii speciale de distribuie.
n dinamic, distribuia necesit permanent decizii aie productorilor pentru
siguran i consolidare a poziiei lor n canalul de distribuie. Managementul de
distribuie al productorului trebuie s urmreasc analiza canalului propriu de
distribuie, comparativ cu ansele i riscurile celorlalte canale existente pe pia.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificri
importante n ceea ce privete politica de distribuie a firmelor, n principal prin
descoperirea marketingului strategic. n trecut firma de distribuie desfura numai
rolul de intermediar ntre productor i consumator, contribuia sa fiind oferirea de
produse i servicii publicului printr-o distribuie ct mai bun. Aceast evoluie,
nsoit de mutaii structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii s acorde o atenie mai mare marketingului strategic, redefinindu-i
propriul rol ntr-o perspectiv orientat n special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
ncercnd s particularizm analiza acestei problematici n perimetrul rilor
Europei Occidentale, schimbrile structurale amintite pot fi grupate n trei categorii:
intervenii ale statului; evoluia consumatorilor i adoptarea de noi tehnologii n
domeniul distribuiei.
Interveniile statului. Deoarece distribuia are un rol economic i social
foarte important, puterea public a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limitri n cea mai mare parte a rilor Europei Occidentale. Interveniile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preurilor i a marjei de distribuie n scopul
controlrii tendinei inflaioniste, fie n manier autoritar, fie prin acorduri.
2. Protecia consumatorilor prin legi care reglementeaz vnzarea,
controlul preurilor i al coninutului, campanii publicitare i promoionale etc.
3. Protecia comerului mic, graie unor legi ce limiteaz
14
15
16
A. COMERUL DE GROS
17
18
19
20
21
Funcia de
sortimentului
Depozitare
Asigurarea
Funcie de
Funcia de
informaie
distribuie
tranzacie
Transport
Finanare
Cererea
calitii
Tipul de
comerciant
de gros
Comerciantul de
gros de expediie
* * *
Rack jobber * * * * * *
Agentul
comerciantului de * - - - -
gros
Comerciantul de
*
gros generalist
Comerciant de
gros specializat * *
Not:
* = funcia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcia nu se preia de ctre tipul de comerciant respectiv;
O = funcia poate fi preluat.
22
consum cu rotaie rapid, n care grositii pot fi ntlnii ca: grositi independeni
tradiionali, lanuri voluntare, operatori cash and carry.
Dezvoltarea grositilor care aplic sistemul de vnzare cash and
carry este un rezultat al promovrii autoservirii i la nivelul depozitului.
Grositii specializai se concentreaz asupra anumitor utilizatori i
ncearc s le ndeplineasc toate cerinele (coli, spitale, instituii i detailiti
specializai).
Grositii specializai pe vnzarea articolelor cu o rotaie rapid i
au adaptat strategia de dezvoltare la tendina general de orientare spre pre.
Astfel, n foarte multe ri au aprut, dup exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
- suprafaa medie de vnzare de circa 10.000 mp;
- un asortiment de mrfuri limitat (circa 4.000 articole);
- practicarea unor marje brute foarte sczute (10%);
- clientela constituit, n primul rnd, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de coli, staii de benzin i din salariaii unor instituii
profesionale;
- accesul n magazin este rezervat numai membrilor aderani ai
cluburilor, care au pltit dreptul de intrare (de exemplu, n Statele
Unite circa 25 dolari);
- nivelul de service asigurat este foarte redus.
Casele de comer, care adesea sunt agenii de import-export, pot fi asociate
cu o mare cas de comer care, n mod tradiional, furnizeaz mrfuri cum sunt:
cafea, ceai i chiar materii prime. Totui, ele i-au extins operaiunile n decursul
anilor, incluznd mbrcminte, automobile i aparatur electric. Multe dintre ele
au stabilit strnse legturi cu anumii fabricani, n aceste cazuri, putnd fi privii
mai degrab ca distribuitori dect ca grositi.
Ageniile de procurare specializate n identificarea anumitor piee
selecteaz produse i furnizori pentru a le desface.
Centrele comerciale de gros care pe o suprafaa de mare ntindere
concentreaz un numr de cteva sute de grositi, cumprtorii fiind micii
comerciani cu amnuntul care nu au posibiliti de a ntreine relaii directe cu
productorii. n cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit l dein
pieele de gros pentru produse alimentare, amplasate n oraele mari, a cror
funcie principal este asigurarea unei aprovizionri regulate a populaiei urbane.
Noile tehnologii ale informaiei i vor consirnge pe grositi s i
examineze relaiile cu furnizorii i cu clienii i, probabil, vor determina
realizarea unor relaii mai strnse n vederea supravieuirii. Amplificarea
concurenei i noile tehnologii ale informaticii se considera c vor conduce la o
accentuare a concentrrii n acest sector. Oportunitile de ocupare a forei de
munc rmn n continuare ridicate, dar recalificarea n condiiile noilor aplicaii
tehnologice este tot mai necesar.
B. COMERUL CU AMNUNTUL
23
24
25
Independent
Lanuri i sucursale de magazine
Proprietate a productorului
Tipul de Proprietate a fermierului
proprietate Proprietate public
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Varietate
Asortiment
Natura Varietate
mrfurilor Asortiment
Automobile
Mobil i decoraiuni pentru cas
Electrocasnice i accesorii
Tipuri de Farmacii
Clasificri puncte de
alternative Localuri de alimentaie public
vnzare Magazine alimentare
Staii de benzin
Mrfuri generale
Prestri de servicii
26
municipalitilor;
- consumatorilor, atunci cnd sunt organizate cooperative de consum;
- guvernamental, respectiv punctele de vnzare prin care se vnd
produsele monopol de stat (aa, de exemplu; n Statele Unite unitile
de pot sau cele destinate aprovizionrii armatei).
Dup natura mrfurilor comercializate, punctele de vnzare cu amnuntul
pot fi clasificate dup gradul de varietate i mrimea asortimentului mrfurilor lor.
Varietatea este dat de numrul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se refer la opiunile aferente n cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c varietatea
poate fi conceput ca lrgime a gamei sortimentale a mrfii unui magazin, n timp
ce asortimentul este adncimea gamei unui magazin, incluznd dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vnzarea cu amnuntul fr magazine este o form de distribuie
direct n care se includ:
- comenzile prin pot;
- cumprarea prin telefon;
- comerul ambulant,
- comerul mobil, prin automagazine.
n subcapitolul urmtor se prezint cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaia comercial major al secolului al
XX-lea.
27
A. AUTOSERVIREA
Inovaia comercial major a secolului al XX-lea este, fr ndoiala, apariia
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii definete autoservirea ca o form de
vnzare prin care clientul se servete singur, n diferitele raioane, ncasarea
contravalorii mrfurilor cumprate realizndu-se global la ieire. Dup unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, n anul 1915, a transformat depozitul su
n autoservire (Cash-and-carry), suprimnd astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare i credit. Apoi, el i-a deschis primul magazin cu amnuntul, n autoservire,
sub firma Piggly Wiggly. Succesul a fost rapid, ajungndu-se, n anul 1923, la un
numr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul Piggly Wiggly.
Autoservirea este o form de vnzare care a revoluionat amenajarea i activitatea
punctului de vnzare, pentru c ofer consumatorului dou mari avantaje:
- mai mare rapiditate a serviciului, datorat faptului c plata se face o
singur data la cas;
- absena vnztorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
i cumprrii produselor de ctre client.
n timp, au fost adugate alte avantaje astfel c, n funcie de talia punctului
de vnzare, se asigur clientului:
* couri i/sau crucioare;
* spaii de parcare (pentru c no parking, no business").
Autoservirea a dat natere la noi tipuri de puncte de vnzare, care se
difereniaz n funcie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial:
v micile autoserviri: pn la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definit ca o suprafa inferioar pragului de
120 mp pe care se practic aceast form de vnzare. Gama produselor
vndute este aproape n exclusivitate de natur alimentar. Numrul de
salariai nu depete cinci persoane.
* Supereta este magazinul n autoservire care prezint urmtoarele
trsturi definitorii:
- suprafaa de vnzare cuprins ntre 120-400 mp;
28
29
Hipermagazinul
Tip de magazin inventat n Frana, n anul 1963, de ctre firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vnzare care se individualizeaz, n esen, prin;
- suprafaa de vnzare de peste 2.500 mp;
- mrimea asortimentului de mrfuri: ntre 25-50 mii de referine, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
- sectorul de alimentaie publica, prezent cu trei sli de consumaie:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
- prezena tuturor raioanelor, chiar i a celor care practic vnzarea prin
vnztori (carne, mezeluri, brnzeturi, legume-fructe), n fluxul de
autoservire;
- o cas de mrcat (la ieirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafa de vnzare;
- construcia pe un singur nivel;
- amplasarea, de regul, la periferia oraului;
- existena unui mare parking (n medie 1.200 locuri de parcare).
Alte ri europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
hipermagazin, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, Verbraucher Markt n
Germania.
Creterea cotei de pia a hipermagazineior este nsoit de o mutaie a
conceptului, caracterizat prin dou evoluii:
- o bipolarizare accentuat a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evoluie mai puin rapid din cauza lipsei
disponibilitilor de amplasare; mici hipermagazine, de pn la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
i cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus dect la cele mari,
denumite i cargo";
- o ameliorare calitativ a ofertei: pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce n ce mai exigeni, hipermagazinele au tendina
de a-i lrgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate n imediata
vecintate, multiplicndu-i eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cumprare. Totui, preurile discount rmn axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienilor
poteniali.
B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la nceput trebuie reinut faptul c dei modul de definire a noiunii de
magazin universal variaz de la o ar la alta, principalele trsturi formulate
iniial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze i
preedinte al firmei AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, i-au
pstrat valabilitatea:
- accesul liber n magazin;
- o larg posibilitate de alegere a produselor;
- preul articolelor fixat i marcat pe fiecare produs;
- utilizarea sistematic a reclamei;
- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
- practicarea unei politici de preuri accesibile;
- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol.
Potrivit definiiei Asociaiei Internaionale a Marilor Magazine, marele
30
C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercial cu amnuntul prin care se vinde o gam relativ limitat
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referine),
incluznd mrfuri de rotaie rapid, aa-zisele articole populare vndute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legat de nivelul preurilor a fost decisiv n reuita magazinelor
populare. n 1873, n Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vnzrii produselor la un pre unic
de 5 ceni; au urmat apoi alte articole la preul de 10 ceni. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth s-i dezvolte sucursale, ajungnd, n anul 1909, s
posede 313 puncte de vnzare, iar n anul 1919 peste 1.000.
n Europa, Woolworth se instaleaz n Anglia, n 1909, i n Germania, n 1927.
n Frana, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a aprut n anul
1927, n anul 1929 lansndu-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite cu pre unic" s-a concretizat cu apariia
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarch) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
- o suprafa de vnzare medie (de circa 1.000 mp);
- o gama de preuri joase, cu o vitez de rotaie rapid a stocurilor;
- o gam de servicii redus;
- un asortiment concentrat i puin profund de produse curente
alimentare i nealimentare;
- crearea de mrci numite ale distribuitorilor, de exemplu, n Frana:
Forza (alimentare), Prisu i Kilt pentru Pris-Unic etc.
Numrul de magazine populare se afl n recul n Frana, fie prin nchiderea
lor, fie prin transformarea lor n supermagazine.
n S.U.A., dup declinul magazinelor cu preuri unice, are loc emergena
magazinelor discount, ncepnd cu prima jumtate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
- preuri joase pe toat durata anului i o rapid rotaie a stocurilor;
- o localizare n zonele periferice ale oraelor;
- practicarea autoservirii;
- o ambian sumar a magazinului;
- absena service-ului.
31
E. COMERUL ELECTRONIC
Vnzarea n afara magazinului i, n particular, vnzarea la distan, nu este
considerat ca un puternic concurent pentru comerul tradiional, reprezentat de
punctele de vnzare localizate. Vnzarea prin coresponden (prin pot),
dezvoltat de ctre marile magazine universale, n a doua jumtate a secolului al
XlX-lea, este mai degrab resimit ca o forma de comer complementar.
n locul expresivei vnzare prin coresponden, specialitii o prefer pe aceea
de vnzare la distan, subdivizat n vnzare prin catalog i vnzare prin pota i
aceasta pentru c vnzarea prin coresponden este din ce n ce mai mult nlocuit
de ctre noile modaliti aprute, prin dezvoltarea telecomunicaiilor, respectiv:
- supermagazinul la domiciliu;
- restaurantul la domiciliu;
- tele-cumprarea;
- video-catalogul.
F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modern a pieei sau a strzii comerciale
care se gseau n centrul localitii medievale. El nu este creat empiric, ci n mod
raional, pe baza unui studiu care urmrete s rspund nevoilor previzibile ale unei
clientele poteniale.
32
C. COMERUL INTEGRAT
33
34
D. COMERUL ASOCIAT
35
36
LANURILE VOLUNTARE
Lanurile voluntare sunt replica grositilor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detailitilor pe planul gestiunii comerciale, dar difer
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
Mai muli grositi, numii cap de lan, se grupeaz ntre ei i asociaz n
jurul lor detailiti. Ei realizeaz, astfel, coordonarea funciilor de gros i de
detail, fiecare comerciant aderent meninndu-i ntreaga sa independen
juridic i financiar.
Grositii adereni la lan creeaz o central de cumprare (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizeaz pentru asociaia mixt
grositi detailiti, constituit de lanul voluntar, urmtoarele funcii:
- cumprri en gros": selecionare de articole, negocieri de preuri, grupaj
de comenzi;
- ajutor la vnzare: promovarea prin publicitate la locul de vnzare,
campanii publicitare regionale i naionale, marc de distribuie;
- ajutor n gestiune: formare personal, consultan.
Lanul voluntar este astfel organizat nct s asigure:
- libertate de cumprare: detailitii pot s se adreseze i altor
furnizori, fr s aib nici o obligaie de cumprare exclusiv prin
mijlocirea lanului;
- libertatea detailitilor de a se retrage din asociere;
- exclusivitatea rezervat fiecrui grosist, ntr-un sector (zon) bine
delimitat, pentru a selecta detailiti;
- remunerarea serviciilor furnizate, n funcie de cifra de afaceri
realizat de grositi pentru detailitii din lan.
Pentru grositi, participarea la lanul voluntar ofer urmtoarele avantaje:
asocierea este singura ans de supravieuire n faa dublei concurene a
comerului integrat (sucursaliiii) i a celui asociat (cooperare ntre
detailiti);
noua formula nu d numai posibilitatea de a supravieui, ci i de a-i
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obinerii de preuri mai
sczute; raionalizarea unor activiti (ndeosebi n domeniul gestiunii
economice); creterea productivitii muncii, prin tipizarea unor supori
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).
37
38
39
Circuitul lung
Numit i circuit tradiional, acest circuit este n mod obinuit utilizat
pentru produse: alimentare, de ntreinere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).
40
PRODUCTORI
GROSITI
CONSUMATORI
41
Productori
grositi cu lanuri de
jurul unui grosist
Grositi
independent
detailiti
detailiti
Grositi Lan de detailiti
regionali
Lan de
detailiti
Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic n
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil, articole foto etc.
De asemenea, se utilizeaz i pentru produsele de marc i mare consum (figura
2.5).
PRODUCTOR
DETAILITI
INDEPENDENI
CONSUMATORI
42
PRODUCTORI PRODUCTOR
INTEGRAT
GRUPURI DE CUMPRARE
ALE DETAILITILOR
DETAILITI
ADERENI
CONSUMATORI
Circuite integrate
Marile magazine i societile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel nct s poat ndeplini concomitent cele dou funcii
comerciale ale distribuiei; de gros i amnuntul. Astfel, o singur ntreprindere
asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea vnzrii prin
numeroase puncte de vnzare. Ea posed depozite i mijloace de organizare a
manipulrii i livrrii care aparin funciei unui grosist (figura 2.7).
43
SOCIETATE CU SUPERCENTRALA
SUCURSALE A DE CUMPRARE X
Vnzarea direct
Este circuitul de distribuie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
ndeosebi cele de nalt tehnicitate (figura 2.8).
PRODUCTOR
VNZAREA DIN
MAGAZINE, NTREPRINDERE:
DEPOZITE, - PRIN CORESPONDEN
SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI
PRODUCTORULUI - PRIN REPREZENTANI
CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL
44
45
PRODUCTORI COOPERATIVE DE
PRODUCIE
GROSITI -
EXPEDITORI
COMERCIANTUL CU COMERCIANI CU
AMNUNTUL AMNUNTUL
CONSUMATORI CONSUMATORI
46
INTRODUCERE
47
DIRECT INDIRECT
Fr trepte de Cu o singur Cu mai multe trepte de intermediere
intermediere treapt
dou trepte trei trepte
ern
Productor Productor Productor Productor
Comerciant de
gros specializat
Comerciant
cu amnuntul
Comerciant de
gros generalist
Comerciant Comerciant
cu amnuntul cu amnuntul
Comerciant cu
amnuntul
48
Produs A
Produs B
49
OBIECTIVELE PRODUCTORULUI
FURNIZORULUI
Obiectivele
consumatorului
- Posibilitatea de a alege
Satisfacia - Disponibilitatea Cooperarea/conflictele
consumatorului produsului dintre productor/distribuitor
- Valoare
- Avantaj
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI
- Cifra de afaceri
- Profit brut
- Veniturile din investiii
- Asistena promoional
- Sprijinul tehnologic
- Exclusivitatea
- Dezvoltarea pieei
50
Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da natere la relaii care sa pun
accentul pe interdependen, i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist
multiple posibilii de a elabora planuri comune de marketing i de a explora noi
teritorii, innd cont de:
51
PRODUCTOR DISTRIBUITOR
Strategia de Strategia de
marketing marketing
OBIECTIVE OBIECTIVE
ACTIVITI
Volum COMUNE DE Vnzrile ctre
Distribuie PLANIFCARE client
Profit - mrime
Loialitate fa de - frecven
marc Volum
Profit
Loialitate fa de
distribuitor
RENTABILITATE
RECIPROC
SATISFACIA
CLIENTULUI
52
53
54
55
Nevoia de a ntri i de
a extinde legturile de Piaa -
cooperare int
PARTENERIAT STRATEGIC
56
Detailistul alege
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare Piaa -
rezult din strategia int
detailistului
57
Furnizorul alege
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare Piaa -
rezult din strategia int
furnizorului
Strategia de mpingere
i/sau tragere adoptat de
furnizor impune o anumit
cooperare
58
Marketing ad-hoc
Vnzare
ctre
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieuirea firmei
59
60
61
62
MODULE ETAPE
1.
Elaborarea
planului de FIRMA A FIRMA B
perspectiv
2.
Perspectiva din
(EXPLORAREA MEDIULUI)
exteriorul/din
interiorul firmei
3. Identificarea i
Formularea prezentarea
problemelor PROBLEMELOR
ESENIALE
4. AMBELE
FIRMA A FIRMA B
Prezentarea FIRME
Articularea 1. 5. 9.
problemelor 2. 6. 10.
3. 7. 11.
4. 8. 12.
IMPACT
SCZUT SEMNIF. MARE
5.
URGEN
Stabilirea SCZUT
prioritii
problemelor SEMNIF.
PRESANT
6.
Tanspunerea
PROB
problemelor n LEMA OBIECTIV
obiective/strategii
planuri
de aciune
STRATEGII
63
fiecare firma i se reflect uneori n publicitatea fcut imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare i comparare a planurilor de perspectiv
necesit o dat n plus ca managerii sa cunoasc afacerile derulate de potenialul partener. De
asemenea, se pregtete n acest fel calea pentru identificarea i cunoaterea eventualelor
puncte de conflict ntre pri - chiar dac ele servesc aceiai clieni.
Modulul 2 reprezint o parte standard a majoritii activitilor de planificare. El cere ca
ambele pri (n acest caz) s parcurg o analiz atent a mediului de operare n care
funcioneaz, pentru a servi clienii. Se vor stabili condiiile macro-economice i sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pieei n care opereaz partenerii. Scenariile
descriptive i prognozele pe termen lung reprezint tipul de informaii prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colaborri. Exist, de obicei, n fiecare ar, un numr de firme
specializate n cercetarea pieei care ofer asemenea informaii la preuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea i prezentarea
problemelor eseniale pentru fiecare firma n parte, precum i pentru viitorul parteneriat. O
problem esenial este aceea care va avea impact asupra performanelor companiei,
acum sau n viitor (ntr-o perioad de timp stabilit). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performanelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenial pentru succesul
parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de aciuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire const n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor i n
clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportuniti sau ameninri pentru
parteneriat.
Modulul 5 pornete de la setul de probleme eseniale(de obicei ntre 6 i 10)
identificate n modulele 3 i 4. Acestea sunt clasificate n funcie de impactul lor potenial
asupra performanei parteneriatului i a urgenei cu care trebuie soluionate. Aa cum se
poate vedea i n figura 2.18, dac clasificarea a fost fcut corect, ar trebui sa se obin o
dispunere a problemelor n matricea de prioriti, (este improbabil ca problemele cu care
se confrunt firma s fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne ateptm ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre colul din
dreapta jos. Clasificnd fiecare problem n funcie de urgena i importana ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activiti comune multor planificri. n acest caz,
pentru fiecare problem care este selectat n vederea unui rspuns imediat, se va formula
i cuantifica un obiectiv i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizeaz n aciuni, responsabiliti, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structur ne asigur ca ambele pri neleg i sunt de acord cu ceea ce trebuie
obinut i cu procesul de implementare.
Concluzii
64
Observaii
65
66
Piaa de desfacere
Sistemul informaional
al nteprinztorilor
Activiti de marketing-mix
Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea
67
(punctaj)
Scanare
Utilizatorul
(introducere
date)
Abstractizare Analize
Indexare Program
om/main
Repartizare
Realizare
Retratare de variante
de plan
nmagazinare
Actualizare date
68
69
Comenzi
Administ Comenzi Administ
Sistem de telefonice
rarea la Corecturi rarea
informare ale
datelor furnizor datelor
clienilor
70
10
71
72
ntregii activiti;
combinaia formal a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru
msurarea cantitativ a ntregii activiti (metoda de evaluare prin
puncte).
1) Activitate de baz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Vnzare brut 0,20 X 1,20
b) Creterea vnzrii 0,15 X 1,05
c) Vnzare/Cot de vnzare 0,10 X 0,40
d) Cot de pia 0,05 X 0,40
2) Stoc n depozit
a)... Punctajul total pentru
b)... activitatea de vnzare 3,05 3,05
... ... ...
... ...
indicelui de apreciere y,yy
73
Situaia ideal pentru o firm este cea n care i domin adversarii prin
puterea pe care o deine. Prin putere se nelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice n canale de aprovizionare i piee. 0 bun exploatare i protecie a
acestor surse de putere va asigura succesul pe pia.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s fie inovarea n
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast
idee se bazeaz pe faptul c, ntr-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs n forma sa final, resurse foarte apreciate ca
utilitate de ctre un numr mare de clieni sau furnizori sunt rare prin faptul c este
dificil sau chiar imposibil copierea lor. Aceast combinaie - utilitate ridicat /
penurie, ofer resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza iniial de materie prim pn la forma final n care este
prezentat cumprtorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmrit doar ca
simpla transformare a produselor pn ajung n faza final. Trebuie examinate
relaiile care au loc ntre cumprtori i furnizori i cum diferenele de putere dintre
acetia afecteaz transferul de valoare n cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de relaii financiare care iau natere
odat cu plata preului pentru produs de ctre cumprtorul final, urmnd ca
fraciuni din pre s fie alocate ctre toi participanii la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Aceast definiie a canalului valoric este diferit de cea a lui Porte care nu ia
n considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz
asupra fluxului valoric care are loc ntre diferitele departamente ale flrmei. El
dorete astfel, s arate care departamente adaug valoare produsului final i care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funciuni ale
ntreprinderii care afecteaz eflciena global i care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este ns interesant este distribuia veniturilor n cadrul fiecrei
verigi a canalului de aprovizionare, competiia pentru aceste ctiguri care are loc
ntre furnizori i clieni. Toate firmele acestui angrenaj vor urmri desfurarea unei
activiti profitabile. Profiturile sunt ncasrile care depesc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.
74
Canalul valoric
Furnizorii
consum o parte
din preul pltit de
cumprtor
Canalul de aprovizion.
Etapele de
transformare fizic a
materiilor prime n
produse finite
75
76
Dar aceasta este o soluie pe termen scurt ntruct numrul celor ce vor imita
va crete, piaa va deveni una concurenial iar proflturile vor fi mprite ntre
competitori. Succesul pe termen lung n afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabil a pune bazele crerii de resurse critice.
77
A i B sunt
B domin A interdependente(nimeni
Raritatea i MARE
(B are un bun critic) nu deine un bun
utilitatea critic)
resurselor
lui B fat A si B sunt
de A independente (nimeni A domin B
MICA
nu deine un bun (A are un bun critic)
critic)
MICA MARE
Raritatea si utilitatea resurselor
lui A fat fat A de B
Dac A ofer resurse rare i utile pentru B, iar B deine resurse care se
gsesc uor i care sunt de utilitate redus pentru A, atunci A domin B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dac situaia este total invers atunci B domin A
(cadranul din stnga sus). Celelalte dou cadrane rmase prezint situaiile n care
nu exist relaii de putere ntre firme, nici una nu este dominant asupra celeilalte.
n cadranul din stnga jos ambele firme dein resurse care pentru cealalt parte nu
sunt nici rare nici utile. n aceast situaie firmele sunt independente una de alta. n
fine, n cadranul din dreapta sus, firmele se afl in posesia unor resurse rare i utile
una pentru cealalt, fapt ce le pune ntr-o situaie de interdependen. Gradul de
dependen a ntreprinderii A fa de ntreprinderea B este dat de schimbrile
(volumul vnzrilor, profit) care pot interveni la ntreprinderea A cnd condiiile
tranzaciei se modific la ntreprinderea B.
Un astfel de raionament poate fi folosit n continuare pentru a se observa
relaiile de putere ntre furnizorul B i furnizorul su C. Mergnd mai departe cu
aceast analiz vor putea fi cercetate toate relaiile de putere ntre actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firm care va reui s-i domine att furnizorii ct i clienii va avea
de ctigat att din relaiile din amonte cat i din cele din aval.
Relaiile de putere difer n funcie de firme i de natura tranzaciilor. Aceasta
nseamn c resursele care i ofer lui A dominaia asupra lui B nu i asigur automat
i o superioritate fa de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere ntre A
i B poate fi total diferit n situaia unei noi tranzacii n care resursele rare i utile vor
fi cele ale lui B. Deci, relaiile de putere n cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzaciilor.
78
79
80
nseamn un avantaj n negocieri pentru cumprtor care poate alege ntre o gam
mare de vnztori. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, ntruct l situeaz
ntr-o postur de dependen fa de furnizor. Poziia sa va fi cu att mai mult afectat
cu ct produsul vnztorului este de o importan major n desfurarea activitii
sale. ns, foarte bine se poate ntmpla ca s fie puini cumprtori pe pia sau chiar
unul singur (monopson), caz n care, balana puterii se va nclina n favoarea sa.
Dominaia cumprtorului se produce atunci cnd acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaie, iar vnztorul
le poate satisface doar n parte.
O alt problem ce prezint importan pentru cumprtor este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu ct cheltuiala fcut de cumprtor
ocup o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu att mai mare va fi
fora cumprtorului n negocieri.
Toate aceste informaii sunt absolut necesar a fi cunoscute de ctre
cumprtor pentru a obine maximul de beneficii de pe urma tranzaciei.
Pentru a avea oportunitatea obinerii unui contract ct mai bun,
cumprtorul trebuie s fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de producie. Cnd nu se afl n posesia unor astfel de informaii va trebui
s fac unele cheltuieli de cercetare.
Considernd variabilele costuri de informare ale cumprtorului" i
valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic n care s se
evidenieze situaiile in care resursele de putere ale cumprtorului sunt mari i
cnd sunt mici (fig. 2.8).
Mic Mare
Resurse de putere mici spre
Costuri de Mici Resurse de putere mari
medii
informare
ale cumprtorului Mari Resurse de Resurse de
putere mici putere medii spre mari
Situaia prezentat n cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cumprtor. El se ateapt s obin cel puin un schimb echitabil. Avnd n vedere
c resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari,
dar mai ales c valoarea afacerii este una important pentru furnizor, va putea s-i
impun cu uurin punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziie dominant.
Altfel stau lucrurile pentru cumprtorii inclui n cadranul din stnga jos. Ei vor fi
nevoii s suporte costuri mari de informare iar, n acelai timp, valoarea afacerii
este una mic pentru vnztor. ntr-o asemenea situaie, cumprtorii pleac cu un
handicap n negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balana forelor
s se mai echilibreze este ca piaa furnizorilor s fie una concurenial, existnd
posibilitatea alegerii ntre o multitudine de furnizori ce ofer produse asemntoare
la preuri comparabile.
O poziie nefavorabil pentru un cumprtor este prezentat n cadranul din
stnga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaie ceva mai bun o
poate avea cumprtorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
81
medii spre mari. El se afl ntr-o poziie de putere dar nu este contient de acest
lucru. Obiectivul su principal este acela de a evolua ctre zona cumprtorilor din
cadranul dreapta sus, adic s fie mai bine informat.
Mic Mare
Cadranul din dreapta sus ofer vnztorului n mod clar o poziie puternic
n negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari n primul rnd
datorit faptului c bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
82
Toate firmele ce acioneaz pe pia doresc s-i ating scopurile propuse. Cel
mai des scop ntlnit este obinerea unui profit ct mai mare. ansele unei astfel de
reuite depind ntr-o mare msur de relaiile de putere existente ntre firm i
partenerii si. Dac firma se afl pe o poziie dominant ntr-o anumit afacere, atunci
beneficiile obinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativ, ea nu poate fi acumulat i pstrat (precum banii) ea variaz n funcie de
protagonitii unei afaceri, de resursele de care acetia dispun i de abilitatea lor de a
folosi resursele ntr-un mod eficient.
83
Independen
B1
A Independen B2
Dominare a cumprtorului
B3
84
Costuri de cercetare-informare
Dominaie
Dominaie Interdependen Dominaie
clar
Mare relativ ntre cumprtor oportunist
a
a furnizorului i furnizor a furnizorului
furnizorului
85
O reea de aprovizionare, care ofer bunuri sau servicii, este format dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal avnd numeroi cumprtori i
vnztori. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune ntr-un mod ct mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm, pentru a intra n
posesia tuturor bunurilor necesare realizrii propriului produs, formeaz o reea de
aprovizionare. Prin implicarea ntr-un canal de aprovizionare, ntreprinderea i va
nsui doar un singur tip de bun necesar produciei propriului bun. Cu ct
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu att va erete
numrul canalelor de aprovizionare n care este angrenat firma, reeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complex. Un canal de aprovizionare seamn cu un joc
de puzzle n care piesele sunt reprezentate de toate relaiile de schimb ce au loc ntre
firmele respectivului canal. Astfel pentru a nelege regimurile de putere ntr-un canal
86
Regimul 3 Reginul 4
Grupa 2
Regimul 5 Regimul 6
C C
Regimul 7 Regimul 8
Grupa 3
Regimul 9 Regimul 10
Regimul 11 Regimul 12
Grupa 4
Regimul 13 Regimul 14
Regimul 15 Regimul 16
A<B B=C A< B B<C
A A B
87
88
89
Regimul 1
B>C C>F
C F
B=E E0H
E H
90
Regimul 2
B>C C>F
C F
B=E E0H
E H
Fig. 2.13.
91
INTRODUCERE
92
i exercit controlul
Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecnd De obicei sunt scurte,
de distribuie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puini
independeni intermediari implicai
93
Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite dou
mijlocitori angrositi, detailiti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:
ageni distribuitorii industriali
i reprezentanii
productorului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate
i servicii vndute comercializeaz prin intermediari; direct,mai ales cele cu
prin se estimeaz c doar 5 % sunt ridicat; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct. direct la consumator
94
Pe piaa industrial canalele de distribuie sunt de obicei mai scurte dect cele
de pe piaa bunurilor de larg consum. Se estimeaz c aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului,
fr a se apela la intermediari. Chiar i n cazul utilizrii acestora, canalul de
distribuie rmne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz structura canalelor de
distribuie de pe piaa industrial.
Dup cum se observ, un canal de distribuie care folosete doi intermediari
(un reprezentant al productorului i un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe aceast pia. Pe piaa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosii intermediari pe piaa industrial, trebuie remarcat
faptul c acetia difer de cei de pe piaa consumatorilor individuali. Pe piaa
industrial nu exist adevrai detailiti sau angrositi, dei o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, mainile de gurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari ctre consumatorii
individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adevratul
sens al cuvntului.
n cadrul canalelor industriale de distribuie apar dou tipuri de intermediari -
distribuitorii industriali i reprezentanii productorului. Ei vor fi analizai n
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puine
alternative la dispoziie dect colegii lor ce deservesc piaa consumatorilor
individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuie de baz. Se observ
c acestea sunt variaii pornind de la trei opiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial i reprezentantul productorului. Apelarea la oricare dintre aceste opiuni
nu este ns posibil n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al productorului, ceea ce
nseamn c managerii sunt obligai s utilizeze fie pe unul, fie pe cellalt, n
funcie de necesiti. Deseori, managerul are puine variante ntre care s aleag.
Fie consumatorii industriali vor achiziiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuie acceptate, fie anumii intermediari vor refuza s preia
produsele firmei vnztoare.
Datorit ateptrilor i nevoilor clienilor i a complexitii produselor
industriale, n cadrul canalelor industriale de distribuie se pune n mult mai mare
msur accentul pe service i asisten tehnic dect n cadrul distribuiei
ctre consumatorul individual. Dei este adevrat c i n cadrul canalelor de
distribuie a produselor de lung folosin ctre consumatorul final se ofer astfel
de servicii, importana acestora nu este la fel de mare. In cazul pieei industriale,
pre- i postserviciile i asistena tehnic n derularea activitii sunt cerine
eliminatorii pentru desfurarea unui marketing eficient. Dup cum vom aminti
95
mai trziu n acest capitol, reprezentanii productorului sunt de multe ori ageni de
vnzri independeni, ce sunt autorizai de productor s-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectai pe baza cap
abilitilor forei lor de vnzare.
Exist indicii c managerii de marketing din domeniul industrial percep
activiti cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante dect
n cazul managerilor de pe pieele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz
cerinelor de fabricaie ale clienilor industriali. Dac unui detailist i se termin
stocul de past de dini, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplcut,
dar n nici un caz ca pe o pierdere colosal. Pe de alt parte, dac un distribuitor
sau o reprezentan nu poate livra clientului industrial o component,
consecinele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cumprtorilor nu tolereaz livrarea ntrziat a pieselor. n unele
cazuri, pe piaa industrial, firmele cumprtoare descarc piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple n livrarea aceluiai produs.
Cnd se ntmpl acest lucru, problemele de stocaj i controlul inventarului devin
o component critic a strategiei canalului de distribuie.
n concluzie, exist diferene majore n domeniul canalelor de distribuie ce
deservesc pieele industriale sau cele ale consumatorului final, dei n ambele
cazuri
se aplic aceleai principii de baza. Din aceast cauz este necesar o
analiz complet a strategiei canalelor industriale de distribuie.
96
Cost sczut de operare. Atunci cnd toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial ncearc s scad costurile legate de canalele
de distribuie, din moment ce aceast aciune duce la creterea profitabilitii sau
la posibilitatea oferirii unor preuri mai sczute cu care s concureze pe pia. Aa
cum vom detalia mai trziu n acest capitol, canalul de distribuie cu cel mai
ridicat cost este canalul direct - adic atunci cnd angajaii firmei contacteaz n
mod direct clienii. n ultimii ani, muli manageri de marketing de pe piaa
industrial au trecut la nlocuirea forei proprii de vnzare a firmei n favoarea
distribuitorilor i a reprezentanilor productorilor ce pot face fa cerinelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s
menin acelai nivel al efortului privind vnzrile i n acelai timp s scad
cheltuielile cu distribuia i s ating obiectivul de operare pe pia la un cost
sczut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obinuit n cadrul canalelor de
distribuie industriale, dei, atunci cnd adopt un astfel de obiectiv, managerul
renun la o parte din controlul asupra canalului.
Efortul de vnzare. Aa cum a fost menionat de mai multe ori pe parcursul lucrrii,
vnzarea personal joac un rol extrem de important pe piaa industrial. Acelai rol
important l joac i n cadrul canalelor de distribuie, din moment ce numeroi
marketing manageri au ca obiectiv de distribuie un nivel ridicat al efortului de
vnzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuie de
pe piaa industrial. Unele firme vnd produsele prin canale directe deoarece nu
gsesc intermediari suficient de calificai pentru a indeplini la standardele cerute
aceast sarcin. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. n
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opiuni, ci o necesitate. n alte cazuri,
atunci cnd pot fi folosii intermediari, distribuitorii i reprezentanii productorilor
97
98
99
industriale
Piese industriale 46.0 45.6 8.4
Echipament i piese 23.4 69.4 7.2
profesionale
Produse chimice i aliaje 76.4 19.3 4.3
Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2
Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4
Lemn i mori de fain 24.9 69.3 5.8
Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6
a metalului
Crbune i alte minereuri 37.4 38.1 24.5
Instalaii i echipamente 20.2 64.5 15.3
de nclzire
Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5
Echipamente de foraj i 27.9 69.8 2.3
minerit
Hrtie industrial 53.8 38.8 7.4
100
101
102
103
1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoan juridic autonom care cumpr,
stocheaz i comercializeaz echipamente, unelte, componente i piese folosite n toate
ramurile industriale. Distribuitorul difer de angrosist prin faptul c produsele
vndute i serviciile prestate se refer la piaa industrial i nu la piaa
consumatorilor individuali. n ultimele decade, vnzrile prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut n mod constant, n ciuda inflaiei, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime i a unei rate din ce n ce mai
ridicate a dobnzii de pe pieele internaionale. De exemplu, n S.U.A., ntre anii
1970 i 1983 vnzrile aproape s-au triplat, ajungnd de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. Dei distribuitorii sunt foarte activi pe piaa industrial, ei sunt influenai
de o mulime de restricii. Cele dou tipuri de distribuitori industriali sunt: specialitii
i generalitii.
104
105
Aplicaii computerizate
- conturi de creane 92.4 % 90. l %
- analiza vnzrilor 89.4 % 87.6 %
- facturare 88.6 % 84.5 %
- conturi datorii 85.6 % 73.9 %
- analiza clienilor 78.8 % 78.9 %
- inventariere 78.8 % 75.8 %
- preturi 68.9% 57.8%
- achiziii 67.4 % 54.7 %
- procesare comenzilor 65.2 % 60.2 %
- plata salarii 54.5 % 45.3 %
106
distribuie ruleaz cu costuri mai sczute dect n cazul utilizrii de filiale ale
productorului sau a forei sale de vnzare. Aceste costuri mai sczute se pot reflecta
i n practicarea de preturi mai mici la consumator.
107
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
108
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
109
2. Reprezentantul productorului
Ceilali intermediari folosii frecvent pe pieele industriale sunt reprezentanii
productorului (RP). Pe unele piee ei sunt cunoscui i sub numele de ageni/
intermediari ai productorului sau chiar brokeri, dei ultima denumire este incorect
din punct de vedere tehnic. n aceast seciune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe aceti intermediari. Ei sunt definii ca fiind ageni de vnzri independeni
care reprezint unul sau mai muli productori n schimbul unui, comision. Aceti
indivizi lucreaz singuri, n parteneriat sau n interiorul unei corporaii. Organizaia n
sine se numete n acest caz agenie a productorului.Totui, n acest capitol,
termenul de reprezentant al productorului se refer la un individ sau la o organizaie.
Unii RP, opereaz individual folosindu-i apartamentele i pe post de birou i sediu, n
timp ce alii implic un numr mare de indivizi i mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. Dei reprezentantele productorului sunt i ele prezente pe piaa
industrial, majoritatea RP sunt brbai. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
productorului nu intr legal n posesia bunurilor, ci doar intermediaz transferul de la
productor la cumprtor. n principiu, un reprezentant al productorului este o
persoan care lucreaz pe cont propriu n interiorul unor teritorii bine stabilite i care
este remunerat pe baza unui comision direct proporional cu volumul vnzri.
Reprezentantul productorului poate reprezenta un mare numr de productori cu
produse mai degrab complementare dect concurente n acel teritoriu, sau n teritorii
apropiate. Cu aceast linie de produse complementare de provenien diferit,
reprezentanii sunt capabili s furnizeze clienilor si o soluie complet. n mod
normal, RP posed o autoritate sczut atunci cnd e vorba de stabilirea preurilor i a
termenilor vnzrii. Mai pe scurt, reprezentantul productorului este o persoan
implicat n activitatea de vnzare pe cont propriu i care este folosit de productor
n locul propriei fore de vnzare. Funcia de baz a reprezentantului productorului
este aceea de a vinde produsele ntr-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentanii i-au nceput cariera ca personal de vnzare n slujba
unui productor, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al productorului, dei
exist cazuri cnd acetia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziii, producie sau
engineering. Dup ce au lucrat n domeniu i i-au format contacte ferme cu clienii,
el renun la slujb pentru a ncepe afacerea pe cont propriu, continund s vnd
clienilor loiali lui. Reprezentanii productorului sunt considerai elita forei de
vnzare din domeniul industrial. Trebuie s fii un agent de vnzare excelent pentru a
tri pe baza unui comision ca form de compensare; dac nu vinde, nu mnnc.
Reprezentanii care nu tiu s vnd nu pot supravieui pe aceast pia.
Trebuie de asemenea s specificm c exist o form particular de RP hibrid
care stocheaz bunurile i le livreaz mai departe clienilor. RP care realizeaz acest
lucru sunt o form hibrid de intermediar industrial. n unele cazuri acetia intr chiar
110
111
112
113
114
Distribuitori industriali
Muli distribuitori industriali sunt implicai de asemenea la nivel
internaional. Unii distribuitori, cunoscui sub denumirea de intermediar de export,
fie cumpr bunuri indigene i le trimit n strintate, fie i asum responsabilitile
de marketing ale productorilor prin intermediul propriei fore de vnzare i a
contactelor cu ali intermediari. n plus, multe firme indigene vnd produsele unor
distribuitori strini (intermediari de import), care le comercializeaz mai
115
1. Activitile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou niveluri. n primul
rnd managerul trebuie s determine care modalitate sau modaliti de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele ctre clieni sau intermediari. Odat luat
aceast hotrre, trebuie selectai unul sau mai muli crui. Transportul este un
element important n distribuia fizic de pe piaa industrial, iar deciziile au
deseori efecte de lung durat.
n marketingul industrial sunt folosite cinci modaliti clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe ap, pe calea aerului, pe calea ferat, pe osea i, n unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaii, ca atunci cnd
camioanele sunt transportate pe distane mari cu ajutorul trenurilor. n alegerea
modalitii de transport, managerul de marketing trebuie s in cont de urmtorii
factori:
116
2. Activitile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implic localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel nct firma s poat deservi ct mai eficient cumprtorii sau/i
intermediarii. Funciile de baz ale depozitelor se rezum la primirea, stocarea i
facilitarea livrrii bunurilor ctre clieni. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firm industrial poate furniza servicii superioare ctre client n comparaie cu cazul
livrrii directe.
n domeniul depozitrii, managerul de marketing industrial are o serie de
opiuni. Unele companii dein i administreaz propriile depozite. Aceast opiune,
dei foarte costisitoare din punct de vedere al investiiei iniiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor i al livrrilor. O alternativ mai ieftin e dat de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a cror activitate principal este aceea
de a depozita, recepiona, i cteodat livra bunuri contra cost. n locul construirii
propriului depozit, o firm poate s nchirieze un spaiu n cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm nu necesit investiii iniiale,
sunt foarte flexibile n funcie de variaiile cererii i includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele dou soluii prezentate mai sus ine seama n principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiar a firmei, gradul de control urmrit, i mrimea i
variabilitatea cererii. n ultimii ani, tendina este de a folosi depozite publice datorit
117
ratelor ridicate ale dobnzilor i a costurilor mari aferente terenurilor. Aceti doi
factori fac din depozitele publice o soluie fezabil.
Depozitarea este strns legat de canalele de distribuie folosite. De exemplu,
dac un manager de marketing industrial folosete canale directe sau reprezentani ai
productorului, activitile privind depozitarea i revin. Dac sunt utilizai
distribuitorii, acetia se ocup de multe ori de depozitare. n alte cazuri, att
distribuitorul, ct i productorul sunt implicai n activitile de depozitare.
De multe ori n depozitare se folosete conceptul de centru de distribuie
atunci cnd productorul dorete s fac livrri agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, ctre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi rsfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livrrilor ctre un client este extrem
de folositoare. Fr un astfel de centru, livrrile ar sosi ctre client din diferite
pri, la perioade de timp diferite, cauznd confuzie i nemulumiri.
3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumprtorilor i ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc ns prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s
gseasc un echilibru ntre aceti doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, n principiu, controlul stocurilor implic stabilirea unor valori minime
i maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar este de obicei stabilit
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, n timp ce valoarea
minim are la baz perioada de timp n care pot fi refcute stocurile. Cnd
stocurile ating nivelul minim, se lanseaz o nou comand.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuie fizic eficient este
acela de a minimiza costurile cu distribuia n timpul furnizrii serviciilor ctre
client, ceea ce explic folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, n controlul
stocurilor.
4. Manipularea materialelor
Manevrarea i manipularea materialelor implic micarea fizic a bunurilor
stocate n interiorul depozitului sau oriunde n cadrul sistemului de distribuie fizic.
Activitile din acest domeniu se realizeaz cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea i depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus i personalul necesar realizrii unor astfel de activiti.
6. Procesarea comenzilor
Pe lng transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor i ambalare, managerul mai trebuie s pun la punct un sistem de
procesare care s urmreasc aceste funciuni. Aceasta implic n mod normal
118
119
120
interior negru sunt asamblate la o anumit dat, atunci trebuie livrate i scaunele cu
tapieria neagr. Datorit importanei conceptului, muli furnizori au mutat locaia
centrelor de distribuie mai aproape de clienii mari. Dei acest concept se aplic
cumprtorilor comerciali, pe msur ce se dezvolt conceptul, el va ncepe s fie
aplicat i de ctre cumprtorii instituionali i guvernamentali. El funcioneaz deja
foarte bine pe unele piee internaionale, cum ar fi industria auto din Japonia.
121
122
123
Circ.mrfurilor
com.en comer cu Cons.
Aproviz. Producia gros amnuntul
L1-7 = depozite
P1,2,3 = producie
V1,V2,V1 =circulaia mrfurilor
M,M = consum personal sau productiv
124
MARKETING
concepia pieei strategia desfacerii
Distribuie
- nomenclator
-planificare Organizarea Gestiunea - concepia
-lansare produciei stocurilor - intervale
-stabilire Logistica industrial livrare
loturi i comercial
Mai precis, logistica poate fi definit drept acea activitate care, utiliznd
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport i depozitare, cuprinde
ansamblul operaiilor legate de micarea fizic a bunurilor materiale, de gestionare,
pregtirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare i distribuire a acestora, urmnd
optimizarea ntr-o concepie unitar a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
producie pn la locul de utilizare sau consum, n scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele i produsele finite s se gseasc n cantitile prevzute,
unde i cnd este necesar i n condiiile unor cheltuieli minime.
Logistica acioneaz prin tehnicicomplexe care dei specializate, sunt totui
complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparinnd domeniului logisticii,
considerate numai ele nsele i innd seama de rolul lor, pot apare foarte diferite i
fr a avea vreun raport ntre ele.
Ambalarea are n principal un rol de protecie al produsului i de prezentare n
de prezentare n vederea vnzrii, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie i la
mbuntirea transportului, manipulrilor i distribuirii. Utilajele de manipulare
nlocuiesc munca manual prin mecanizarea activitii de depozitare i a operaiilor de
ncrcare-descrcare, alegerea lor fiind determinat de natura mrfurilor, tehnologia
de manipulare adoptat, de felul depozitului i al ambalajului folosit.
Analiznd, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ c ntre
aceste elemente exist o legtur funcionl. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunztoare are ca rezultat o depozitare ineficient din punct de vedere a
spaiilor i o slab utilizare a copacitii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la creterea cheltuielilor de exploatare i necesit
munc manual suplimentar, o unitate de ncrctur constituit necorespunztor
produce avarierea mrfii i dificulti n manipulare la locul de destinaie, n
ntreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorit acestor realiti, logistica este legat de imperativele produciei i a
distribuirii bunurilor, influennd direct volumul cheltuielilor de exploatare i
circulaie deci costul produsului, contribuind totodat la o prezentare corespunztoare
a produselor n condiiile cerute de beneficiari.
Logistica este n direct leg tur cu politica de marketing deoarece n
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul n cauz, ambalajul, marca
125
S9 S1S
1
S 7
S S8
S3 S2
S5+S6
S5 + S 6 S4
S10
126
127
5
6
.. . .. .. . . . . .. . . . .. 9
Fig. 4.6. Schema principalelor pri componente ale unui sistem logistic
1. Totalitatea furnizorilor determinai prin numr, localizare sortimente, cantiti
costuri etc.
2. Modul de realizare a aprovizionrii (paletizat, containerizat, frecvena loturilor
etc.)
3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i
organizarea lor
4. Producia propriu-zis, capaciti de producie, depozitare intern
5. Depozitele de produse finite
6. Transporturi ntre depozite
7. Reea de depozite de aprovizionare-distribuie
8. Modul de realizare a distribuiei
9. Beneficiarii produselor
Din punct de vedere al produciei, este preferabil de a dispune de una sau dou
uniti mari de producie pentru un produs obinndu-se avantaje economice la scar
mare, dar dac o astfel de ntreprindere trebuie s satisfac necesitile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c volumul cheltuielilor efectuate cu
distribuia produsului vor crete mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuiei este preferabil de a
dispune de mai multe uniti productoare plasate n apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceeai situaie exist i n cazul depozitelor.
128
129
implicaie a acestei definiii a fost contribuia la promovarea unui nou concept, utilizat
astzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuie integrat.
n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asociaie profesional fondat n 1962, a jucat un rol important in definirea distribuiei
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiiei, distribuia fizic este un
termen care descrie integrarea a dou sau mai multe activiti, in scopul planificrii,
desfurrii i controlrii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite i
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiia specific
faptul c aceste activiti pot include, fr ca lista sa fie limitativ: tipul de servicii
oferite clienilor, previziunea cererii, comunicaiile legate de distribuie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvnzare i
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor i depozitelor,
cumprrile, ambalajul, mrfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului i transportul efectiv al marfurilor, precum i
depozitarea i stocarea.
Exist numeroase definiii ale distribuiei fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu definiia formulat de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscui
specialiti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c distribuia
fizic implic planificarea, realizarea i controlul fluxului fizic al materialelor i
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea
satisfacerii necesitilor consumatorilor n condiiile obinerii de profit. Aceasta
definiie pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuiei fizice, determinat de activitile
intercorelate de planificare, desfurare i control al fluxului fizic al
mrfurilor;
b. obiectul distribuiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci i de materiale;
c. amploarea spaial a distribuiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaiunilor de distribuie fizic i concordana sa cu scopul dual al
oricrei activiti de marketing - satisfacerea necesitilor clienilor i
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat n paralel cu termenul distribuie fizica, termenul logistic a fost
definit de numeroi specialiti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider c
procesul logistic nglobeaz ansamblul activitilor implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, i debueelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
n anul 1991, prestigioasa organizaie profesional american Council of
Logistics Management (ncepand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recunotea importana unui nou concept,
cel de logistic. n conformitate cu definiia formulat de aceasta organizaie, logistica
este un proces care const in planificarea, realizarea i controlul fluxului i stocrii
eficiente i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor
finite i informaiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul
adaptrii la cerinele clientului.
Printre atuurile definiiei date de Council of Logistics Management se nscriu
urmtoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuie fizic la cel de logistic, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
130
131
132
133
ntreprinderea
134
135
136
137
138
concurenei din partea altor reele de firme (create n baza unor relaii de parteneriat)
care actioneaz pe aceeai piat, gradul de integrare vertical a activitilor firmei
proprii.
INTRODUCERE
139
Pre de
vnzare
cu amnuntul
Comercializare, Intermediari (PVA)
depozitare, detailisti,
vnzare... magazine proprii,...
Preul de
Divizarea loturilor, Intermediari comercializare
preluarea comenzilor, angrositi, standard (PCS)
transportul, depozite,... Discount
ncasarea banilor,...
Valoarea adugat:
reuim s o Deplasarea n vrac... Transport
gestionm
corespunztor
pentru fiecare Testarea pieei,
client n parte? publicitate, Marketing
promovare,
planificare, control... Pre de
producie
(bunuri
Investiii, planificare, produse)
prelucrare, calitate, Producie
procurare...
Aprovizionarea cu
materiale
140
de a pune accentul pe acele diferene preuite de clieni, care s le permit obinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revoluia n tehnologia informaional ofer logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzacii, precum si pe cele de sprijin al lurii deciziilor ca pe o surs
de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe piaa. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) ntre firm si furnizorii cheie poate aduce reduceri substaniale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED ntre productor i client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor i de timpul de executare a comenzii menite s ntreasc poziia
competitiv aclientului. mprirea avantajelor legate de valoarea adugat n
interiorul canalului de distribuie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd
semnificativ costurile clienilor i ridicnd bariere de intrare pe pia mpotriva
concurenilor.
Produsele ajung la clieni pe diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali
intermediari, n aceste cazuri, clienii sunt adesea mult mai loiali fa de distribuitori
dect fa de productori. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca n
propriile depozite o gam larg de produse de construcie naval (hublouri pentru
vapoare, trape, ui etc). Iniial, aceste produse puteau fi obinute numai de la
productori, prin comanda special, ntr-un interval cuprins ntre patru i apte
sptmni, n funcie de numrul de comenzi pe care productorii trebuiau s le
satisfac. Clienii au apreciat disponibilitatea imediat a mrfii n depozitele distri-
buitorilor, fiind pregtii s plteasc o sum de bani suplimentar pentru aceast
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz acum profitabil
piaa la nivel naional, n timp ce productorii beneficiaz de o cerere mai uniform.
Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen,
firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere.
Distribuitorii care simt c se afla ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influena clienii s cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferenierea produsului.
n anumite situaii imaginea mrcii unui produs este att de puternic, nct
distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns, clientul va fi influenat de
calitatea serviciilor oferite n trecut si de relaia cu distribuitorul, n aceste situaii,
distribuitorul creeaz valoarea adugat prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnzri sau de marketing. Datorit interaciunii lor cu
distribuitorii i cu ali intermediari, ele au ocazia unic de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, ntrind n acest fel relaia de parteneriat ntre cele dou pri.
Activitile cum sunt cele prezentate n figura 4.5.2. trebuie luate n considerare
datorit impactului lor potenial asupra distribuitorilor si clienilor. Puinele resurse
logistice ale companiilor trebuie direcionate spre acele activiti apreciate de clieni,
care aduc valoare adugat si determin astfel avantajul competitiv pentru firm.
Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii i vor nelege rolul
141
142
INTRODUCERE
143
Din cauza schimbrilor majore din industrie, au aprut diferene ntre firme n
ceea ce privete percepia asupra logisticii. Totui, directorii executivi au nceput s se
intereseze din ce n ce mai mult de potenialul pe care l are distribuia/logistica n
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit i de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata ntre primele 200 de companii
americane, n clasamentul realizat de revista Fortune:
...Acum tiu ce poate face distribuia fizic pentru economisirea banilor. Spunei-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creterea cotei de pia a firmei, pentru
mbuntirea fluxului de bani, pentru ctigarea de noi piee, pentru introducerea de noi
produse i pentru a m ajuta s obin sprijinul acionarilor i al Consiliului de admi-
nistraie...
S observm c directorul executiv s-a ntrebat dac logistica poate face ceva
important pentru creterea rentabilitii i dac da, ce? Logistica va avea n mod sigur o
important contribuie la creterea profitabilitii dac i se va acorda un rol sporit n
cadrul firmei.
144
primare care adaug valoare produsului (sau serviciului). Credem c Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces i a fcut legtura ntre el i avantajul
competitiv.
Este util s trecem n revist modul n care Porter definete cele cinci categorii de
activiti primare implicate n competiia din orice ramur:
Logistica intern - activitile asociate primirii, depozitrii i sortrii intrrilor
necesare realizrii produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor i returnarea mrfurilor la
furnizori.
Operaiile - activiti asociate cu transformarea intrrilor n produse finite, cum
ar fi prelucrarea, mpachetarea, asamblarea, ntreinerea echipamentului, testarea,
tiprirea indicaiilor pe ambalaj etc,
Logistica extern - activiti asociate cu colectarea, depozitarea i distribuia fizica a
produsului ctre cumprtori, cum ar fi distribuia produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor i activitatea de planificare a livrrilor.
Infrastructura firmei M
A
Organizare, oameni i metode R
Activiti J
de sprijin A
Sisteme i tehnologii
D
Procurare E
P
Marketing R
Logistica O
Logistica Logistica i
intern Operaiuni
intern
Servicii F
extern vnzri
I
T
Activiti primare
145
146
valoarea adugat;
cota de pia.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei legturi ntre logistica i strategia corporaiei
Toate aspectele operaiunilor de logistic trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima i cea mai important regul pentru a atinge potenialul de
cretere a profirului pe care-l ofer logistica.
Muli directori mprtesc un scop comun. Ei coordoneaz funcia logistic pentru
a sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului competitiv, fie prin supremaia
n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor fie prin ambele modaliti.
Din cauza deficienelor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider
operaiile de logistic elemente neutre pentru firm. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un ru necesar. Din nefericire, aceast atitudine demodat este prezent
n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic adepi ai schimbrii au reuit
s modifice i percepia propriilor efi. Ei caut s se conving c superiorii lor neleg
importana pe care logistica o are pentru costurile firmei i nu neaprat datorit structurii
oferite de lanul valorii, ci mai curnd prin eficiena pe care aceast abordare o dovedete
n detectarea relaiilor ntre modul de ndeplinire al unei activiti de valoare i costul sau
performana altei activiti.
Legturile expuse prin intermediul analizei lanului valorii reflect sincronizarea
ntre activiti n vederea obinerii avantajului competitiv. Ele reflect, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele funcii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al
majoritii firmelor - impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistic
extern, servicii i vnzri/marketing. Datorit faptului c aceeai sarcin poate fi
ndeplinit n mai multe moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor
i a legturilor dintre ele este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra
rentabilitii firmei.
n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ din
costul total, o operaie logistic eficient, cu un cost redus constituie o important surs
a avantajului competitiv. Logistica eficient din punct de vedere al costului are un mare
impact n meninerea poziiei firmelor n sectorul produciei de bunuri de larg consum, n
care chiar i un mic avantaj n privina costurilor este esenial. De exemplu, civa
productori de produse alimentare acord o importan deosebit mbuntirii
productivitii departamentului logistic. Modul n care abordeaz problema difer, dar
obiectivele respectivilor productori sunt asemntoare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care s permit stabilirea unor preuri mai competitive.
Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea obinerii avantajului competitiv
este crearea unei reputaii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus n ultima vreme
pe apropierea de clieni i pe calitate n derularea tuturor operaiilor constituie un
element hotrtor pentru aceast tendin. Un productor de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizeaz o echip de vnzare i distribuie pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clienilor. Echipa folosete o servire specific a clienilor
i abordri operaionale pentru a livra serviciile promise.
Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul
costurilor i la diferenierea prin servicii. Anumite firme prefer s pun la punct noi
abordri dect s devin performante prin aplicarea celor tradiionale. O dat ce aceste
abordri reuesc, conducerea le va folosi ca pe o surs de avantaj competitiv. De exemplu,
un productor de bunuri de larg consum a simit c deine un avantaj competitiv n
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai muli ani pentru a
pune n practic o abordare bazat pe rentabilitatea direct a produsului (RDF) care
147
evidenia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverena a
meritat. Astzi, modelul RDP i asigur un avantaj n derularea operaiilor n raport cu
ceilali concureni. Modelul ei permite firmei s-i evidenieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detailiti.
n mod ideal, legtura dintre logistic i strategia de afaceri a firmei urmeaz un proces
identic cu cel ilustrat n figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint o etap de
legtur - nainte i napoi - care permite operaiunilor de logistic s fie conduse i s
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetrii pe
care am ntreprins-o asupra ctorva departamente de succes de logistic.
Principiul de legtur este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece
principii de eficien n logistic sunt mai deosebite. Poate prea surprinztor c att de
puine firme au reuit s lege direct logistica de strategia general a companiei. Fapt e c
logistica, ntocmai ca i producia, a rmas n urma funciilor de marketing i finane, a
fuziunilor i achiziiilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii?
Obiectivul strategic al firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Rspunsul practic la aceste ntrebri a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totui aceste rspunsuri constituie un mijloc de
difereniere a firmei fa de concurenii si. Mai mult dect att, conducerea ncepe sa
neleag c aceast difereniere este esenial pentru succesul firmei.
Proiectarea Determinarea
nelegere obiectivelor logistice planurilor i a
strategiei de pentru: strategiilor
afaceri a - firm logistice
companiei - pia corespunztoare
- canalul de distribuie
mbuntirea Specificarea
msurtorilor, a nivelului de
cotrilor i a performan
operaiunilor necesar
Identificarea
Msurarea i Stabilirea unui proiectrii
analiza sistem de operaionale i a
performanei msurare i execuiei cerute
prezente raportare pentru succesul
activitii
148
149
Informaia este una din puinele surse de afaceri care a nregistrat o scdere
semnificativ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai
multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. Un productor pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permind livrarea materiilor prime ntr-un interval de doar o zi, i nu de patru
zile cum se ntmplase pn atunci. Schimbarea a fost permis de instalarea unui sistem
mbuntit de date, care fcea legtura ntre producie, logistic, furnizori i
transportatori.
n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzaciilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziiilor, a stocurilor
etc). Situaia se modific rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizeaz din plin viteza i capacitile extinse ale noii generaii de calculatoare i
sisteme hardware pentru telecomunicaii.
Anumii directori cerceteaz acele sisteme care ofer sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul urmtorilor ani, reelele pentru sprijinirea lurii deciziilor vor evolua nspre
sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic.
MAI
- Lansarea pe pia de MULTE
Vnzri i produse mai bune SERVIREA
- Introducerea rapid a CLIENILOR
marketing serviciilor care MAI
nsoesc produsele PUINE
PRODUCIE
EFICIENT DIN MAI
PUNCT DE VEDERE MULTE
AL COSTURILOR
PRIN:
Producie - Capacitatea de RESTRICII DE
utilizare ridicat i PRODUCIE
cuprinztoare
- Reducerea MAI
ntreruperilor intervale PUINE
mai lungi de de
producie
150
151
152
153
154
155
nivelul de servicii pe care acesta urma s-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de preuri, grupul logistic oferea fiecrei diviziuni serviciile dorite,
la preul corespunztor activitii prestate,
Din ce n ce mai mult, contribuia profesionitilor din departamentul logistic se
dovedete a fi esenial n derularea n mod eficient a operaiilor. Atenia parial
acordat problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din
producie, este considerat prea costisitoare de ctre multe firme.
156
echipa lor specializat n probleme de calitate le-a propus. Din banii ctigai, angajaii au
cumprat un copac i o inscripie. Copacul a fost plantat la intrarea n centrul de
distribuie rezervat clienilor.
O serie de firme sunt acum lidere n domenii precum calitatea, productivitatea i
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele i atribuie succesul, srguinei cu care au
urmrit ca lucrurile mici sa fie bine nfptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s
mbunteasc problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s dispar. Ele i-au
redus costurile, au eliminat erorile i au mbuntit performanele legate de produse /
servicii. Aceste realizri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
nregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiie pentru calitate i rentabilitate.
Totui, fr un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or, zilnic
sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul logistic
al unei companii totul merge bine i detaliile se afl sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de nalt calitate i profiturile mulumitoare.
Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente, n
firmele din ziua de azi, n care numeroi lucrtori, clieni, departamente i discipline
interacioneaz pe arii geografice largi, consecvena este deseori un element care
lipsete. Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite
clienilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistic este de a coordona procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven.
Aceasta nseamn atenia acordat elementelor de baz i rspltirea angajailor pentru
ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor care le revin, nseamn, de asemenea, adoptarea
de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de gestionare a detaliilor.
157
158
o economie tot mai globalizat care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze
operaiunile logistice pentru a rmne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performane logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei
utilizrii activelor.
Departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s msoare i s
monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate n interiorul
firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informaii pentru ntregul grup de produse
care parcurge lanul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dat ce managerii vor obine aceste informaii, vor aprea din ce n ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activitii logistice i pentru
implementarea opiunilor creative. Indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de
legturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de
marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de
constituirea societilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor va determina
reduceri de costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o
perioad ndelungata de timp.
159
160
INTRODUCERE
161
162
163
164
Service-ul de livrare
Compatibilitatea
sistemelor
logistice
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
transport. Toi managerii pentru care logistica echivaleaz cu distribuia fizic vor
putea obine o cretere a eficienei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu i lung,
eficiena va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte i de la nivelul
firmei. Logistica include, alturi de distribuia fizic, alte dou componente, respectiv
aprovizionarea i activitile de susinere a produciei. Obinerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalent cu domeniul distribuiei i nici cu cel al
distribuiei fizice. Conform definiiilor tradiionale, distribuia - instrument cheie al
mixului de marketing - include variatele activiti desfurate de firm pentru a face
produsul accesibil i disponibil pentru clieni. Aceast component a mixului se
concentreaz asupra segmentului din aval al circuitului mrfurilor. Din aceast
perspectiv, logistica interacioneaza n mod nemijlocit cu distribuia, prin intermediul
distribuiei fizice. n cazul n care am redefini mixul de marketing astfel nct
componenta distribuie s fie niocuit de binomul "canale de marketing (lan de
aprovizionare-livrare) + logistic", am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o
variabil a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant n raport cu
cei 4P ai definiiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre,
promovare i "place" (termen anglo-saxon care nseamn loc). Integrarea logisticii n
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relaiile dintre logistic i distribuie sunt reflectate de urmtoarele aspecte:
a. relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Se afirm c
managementul canalelor de marketing este o component esential a
strategiei distribuiei i mult mai ampl n comparaie cu managementul
distribuiei fizice. Managementul canalului de marketing se refer la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informaie, promovare etc.), n timp ce distribuia fizic - parte a logisticii -
este focalizat asupra fluxului produselor. n fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista fr un flux eficient de produse ctre membrii
canalului i piaa int, n cantitatea potrivit, la momentul i n locul
solicitate de clieni. Totui, structura canalului de marketing trebuie s fie
funcional nainte de a considera strategia de distribuie fizic. Cele dou
componente ale distribuiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibil distribuia eficient i eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribuie. Performana sistemului de
distribulie este evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urmtorii:
dimensiunea lotului - numrul de uniti de produs pe care le poate
cumpra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odat cu abilitatea de a pune la dispoziia clienilor cantiti
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
timpul de ateptare - intervalul de timp mediu n care clientul intr
n posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai nalt n
cazul intervalelor mai mici;
descentralizarea pieei (comoditatea spaial) - proximitatea
produselor pentru cumprtor i g-radul de comoditate a
cumprrii, din perspectiva clientului;
varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuie de a onora
178
1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.
2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
179
180
181
Planificarea
Prognozarea Procesarea
comenzilor
Gestionarea
vnzrilor
182
Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre clieni. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem
include frecvena livrrii, sigurana livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a
comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor
acestor factori care influeneaz procesul de oferire a produsului sau serviciului ctre
cumprtor.
n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai
importante fiind:
Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea
comenzii i livrarea mrfurilor?
Regularitatea i sigurana livrrii - Livrarea se efectueaz n timp util, de fiecare
dat?
Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc?
Restricii legate de mrimea comenzii - Exist o cantitate sau o valoare minim a
comenzii?
Uurina comandrii- Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu
firma noastr?
Timpul de livrare i flexibilitatea - Putem s livrm marfa conform dorinei
clientului?
Procedurile i corectitudinea facturrii - Este factura corect ntocmit i uor de
procesat?
Procedurile de reclamare - Cum rezolvm plngerile i reclamaiile primite din
partea clienilor?
Condiii privind mrfurile - Care este calitatea mrfurilor n momentul n care
acestea sunt recepionate de clieni?
Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii de vnzri ai firmei
noastre acioneaz n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor?
Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunicm cu clienii n privina
comenzilor lor?
183
3
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.
184
este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre. Concurenii pot imita o
politic de preuri, nsa nu intotdeauna o politic de servicii.
Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru
clieni. Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv
numai n momentul n care produsul intr n posesia clientului.
Dintr-o alt perspectiv, servirea clienilor este definit ca un ansamblu de
activiti intercorelate. Astfel, servirea clienilor reprezint lanul activitilor de
vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i
se incheie cu livrarea produselor la clieni, n unele cazuri continund cu servicii de
intreinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiii pun accentul pe conceptele de proces i de management al
lanului de aprovizionare-livrare. Servirea clienilor reprezint astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate, lanului de
aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performan; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienilor.
Considerarea nivelului de performant este focalizat asupra posibilitilor de
msurare. Privit ca filozofie managerial, servirea clienilor reflect importana
acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Eficacitatea conceptului de
servire a clienilor presupune considerarea simultan a celor trei dimensiuni, n
procesul de definire.
4
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
185
186
187
188
anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au
ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz.
n cadrul procesului de msurare, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz
a fi cuantificate, este necesar alegerea unitilor de msur. n funcie de variabila
analizat, se recurge la uniti de msur cantitative sau valorice. Printre unitile
cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unitilor de msur valorice poate determina o
serie de dificulti n cazul msurrii longitudinale a variabilelor, n situaia unor
modificri ample ale preurilor.
189
190
cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situaia comenzilor mai puin frecvente i n cantiti mari.
b. indicele de execuie. Msoar mrimea sau impactul rupturilor de stoc n
decursul timpului. Spre deosebire de frecvena rupturilor de stoc, indicele
de execuie coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de
clieni. Lipsa unui produs din stoc afecteaz nivelul de servire numai n
situaia n care firma primete comenzi de la clieni. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execuie se calculeaz ca raport
ntre cantitatea livrat din produsul respectiv i cantitatea comandat de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienilor.
Obiectivele referitoare la indicele de execuie pot fi difereniate n funcie
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel nalt al indicelui de execuie, n vederea satisfacerii cerinelor
clienilor. Indicele de execuie este mai mic n cazul comenzilor frecvente
i n cantiti mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de
cantitate mai mare.
c. numrul livrrilor de comenzi complete. Aceast variabil este o msur
a disponibilitii produsului n stoc, alturi de frecvena rupturilor de stoc
i indicele de execuie. Reprezint numrul situaiilor n care firma este
capabil s onoreze integral comanda clientului. O comand este onorat
n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de
client n cantitile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabilete nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate difereniat n
funcie de importana produselor i clienilor.
191
192
5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
193
7
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
194
8
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.
195
a. Planificarea retragerii
- planificare informal - plan oficial, dar - plan oficial, - plan oficial de
- politici limitate de nesofisticat, pentru cuprinztor, pentru management al
evaluare i reacie, n aciuni corective aciuni corective riscului,care pune
cazul produselor care - plan integrat cu accentul pe controlul
constituie un pericol managementul proactiv al calitii
potenial riscului - program de aciuni
corective detaliat,
sistematic i testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea i -coordonator cu - comitet de retragere - comitet cu sarcini
autoritatea retragerii program parial bine definite i
focalizate la nivelul autoritare adecvat
directorului general pentru ndeplinirea
lor
-purttori de cuvnt
bine pregtii
196
9
Howard Abbott, op. cit., p. 96.
197
198
13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.
199
Zone de tranziie
Vnzri
Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia vnzrilor i cea a
nivelului de servire face ca creteri egale ale nivelului de servire s nu aib
ntotdeauna efecte identice asupra vnzrilor. n plus, este preferabil situarea
furnizorului n stadiul de randament descresctor, mai degrab dect n stadiul
nivelului prag sau n stadiul de declin.
Scderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penaliti din partea clienilor. Cumprtorii vor adopta msuri care afecteaz n mod
direct vnzrile i profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat n SUA, n rndul
managerilor de cumprri i distribuie, a artat c eecul unui furnizor n domeniul
servirii clienilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumprrilor (29% din
firmele reprezentate n eantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vnzri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cumprrilor de la
furnizorul n cauz (18%); (iv) ntreruperea cumprrii anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cumpra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini aciunile de
promovare (2%).
Variaia nivelului de servire a clienilor poate determina variaii de 5-6% ale
vnzrilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaa industrial au condus la concluzia
c diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scderea cu 24% a
cumprrilor realizate de clienii existeni ai furnizorului.
14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
200
Fig. 6.4.2. - Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistic are un rol important n meninerea bazei de clieni
a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenilor, n aceleai condiii
de calitate i pre, poate spori loialitatea clienilor. Sub aspectul costurilor, se
consider c este de pn la 6 ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii
15
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.
201
un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din aceast perspectiv, servirea clienilor este
un domeniu de investiie mult mai eficient dect alte activiti ale firmei.
Obiectivele de cretere a profiturilor se ndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clieni, ci prin dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercetrilor 18indic faptul c reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clienilor are ca efect imbuntirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie s constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vnzrilor i profiturilor firmei justific
importana sa.
17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.
19
Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000
20
Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407.
21
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
202
22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
203
contact cu clienii.23 Informaiile obinute din surse primare i secundare fac posibil
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care const n compararea, bazat pe
exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani,
pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a propriilor rezultate.
Pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, se realizeaz proiectarea
strategiei de servire logistic. Principalele aspecte care stau la baza proiectrii
strategiei sunt: nevoile clienilor; msura n care accept s plteasc mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienilor, care permit dobndirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic a concurenilor; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clieni.
Natura produsului influeneaz n mare msur nivelul i componentele servirii
logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire
a clienilor, pentru a dobndi un avantaj competitiv. Pe o pia n care firma deine o
poziie de monopol, nivelul de servire devine mai puin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului su de via produsul necesit diferite niveluri de servire.
n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz.
Este necesar stabilirea eficienei investiiei ntr-un anumit nivel de servire. n funcie
de segmentele de clieni, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistic, managementul firmei poate decide diferenierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia difereniat poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire
de baz tuturor clienilor i a unor servicii de valoare adugat, suplimentare, numai
clienilor cheie ai firmei. Serviciul de baz reprezint nivelul minim oferit fiecrui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puin egal cu nivelul de baz.
Performana superioar nivelului de baz este un angajament strategic al firmei fa de
anumite segmente de clieni care doresc un nivel mai nalt, pe care accept s l
plateasc.
n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s
fie corelat cu variabila pre.26
204
205
Varianta
Caracteristici Aplicare
strategic
Varianta
Caracteristici Aplicare
strategic
efecte: dependente de raportul dintre
creterea valorii indicele de crtere a valorii i cel de
"Orientarea spre
adugate percepute cretere a preului
nord-est"
creterea preului condiie: concordana cu obiectivele de
marketing ale firmei(repoziionare)
efecte: negative, mult mai puternice
scderea valorii
"Orientarea dect cele ale "orientrii spre est";
adugate percepute
spre sud" riscuri mari
meninerea preului
condiie: situaie de monopol
"Orientarea spre scderea valorii efecte: negative; erodarea poziiei fa de
sud-est" adugate percepute concureni
creterea preului
condiie: situaie de monopol
efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia
meninerea valorii lizarea clienilor, atragerea de noi clieni
"Orientarea
adugate percepute
spre vest"
scderea preului condiie: fie vatorificarea unor reserve
de cretere a eficienei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
efecte: dependene de segmentele de
pia vizate; posibil deteriorare a
"Orientarea spre scderea valorii
imaginii firmei/ produsului
sud-vest" adugate percepute
scderea preului condiie: existena unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
pia cu exigene mai sczute
efecte: pozitive; loializarea clienilor,
atragerea de noi clieni, creterea
"Orientarea spre creterea valorii vnzrilor i a valorii profitului
nord-vest" adugate percepute
scderea preului condiie: existena unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor i/sau a
marjei de profit
206
numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbrile
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor.
Strategia de servire logistic trebuie s fie adaptat periodic, n funcie de
mutaiile care se produc n privina nevoilor clienilor. Pieele intens concureniale
sporesc importana strategiei de servire pentru obinerea avantajului competitiv i
creterea loialitii clienilor. Cercetrile directe efectuate n rndul clienilor sunt o
modalitate util de a cunoate evoluia ateptrilor fa de nivelul de servire i
atitudinea privind serviciile proprii i ale concurenilor. Strategia de servire va fi
modificat numai dup o analiz atent a impactului asupra gradului de satisfacie a
clienilor i a profitului organizaiei.
n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru lucrul bine fcut,
fapt care a sporit atenia acordat servirii clienilor. n aceast perioad, s-a
recunoscut c o surs esenial a avantajului competitiv poate fi obinut printr-o
servire de calitate superioar a clienilor. Dei servirea clienilor reprezint doar
un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut
companie italian - Benetton, specializat n producerea articolelor de
mbrcminte, a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie
pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt
calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm binecunoscut pe plan internaional, cu
toate c a pornit de la o mic afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz
pe producia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de producie nu
v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea procesului de
producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbrcminte se va face
astfel la sfritul ciclului de producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic firmele din
industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoate o cerere semnificativ, amnarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton s rspund direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer
informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile i designul dorite
pentru articolele de mbrcminte. Factorul timp joac un rol deosebit de important
ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale
noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite detailitilor firmei Benetton s
obin un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest
sistem se pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina general, adic acei
clieni care solicit articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utili-
zeaz proiectarea bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru a da
curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens campanie publicitar,
prin care se maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire.
207
Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de
distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca surs
de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe
reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuiei.
Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o
astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a
208
209
multe exemple care ilustreaz scurtarea ciclului de via al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, n acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai nti la apariia unor noi piee i apoi la rapida
modificare a acestora, pe msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de via al produselor ridic importante probleme pentru
activitatea logistic de distribuiie i, n cele din urm, pentru servirea clienilor.
Cu civa ani n urm, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie
s facem pentru a redeveni o firm de succes?
Rspunsul, care i-a surprins pe muli dintre ei, era urmtorul: Atenie la clieni!.
Scopul oricrei strategii elaborate de firme este acela de a aduga valoare pentru
client. De ce ? ntruct experiena ne dezvluie c profitul i dezvoltarea economic a
firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care clienii cu care firma coopereaz vor fi
satisfcui de produsele i serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieei americane pe termen lung, intitulat Impactul
profitului asupra strategiei de pia, a scos n eviden factorii care au un rol esenial n
succesul firmei. Acest program a reliefat c o firm care ofer servicii i produse de
calitate reuete s se impun n faa concurenilor si. Firmele situate n prima treime a
clasamentului ntocmit n urma cercetrii au obinut profituri din vnzri de cel puin
dou ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului i profituri din
investiii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat c firmele care ofer servicii de calitate vor atrage
clieni dispui s plteasc pentru aceste servicii. Prin satisfacerea ateptrilor clienilor,
firmele vor reui sa satisfac i ateptrile acionarilor.
Mesajul este clar - cnd caui s mulumeti clienii, vei reui s-i mulumeti i pe
proprii acionari.
210
controlul pasagerilor i al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz la sol vor avea
contacte cu clienii companiei aeriene. Fiecare din aceti oameni poate influena
percepia clienilor asupra companiei i asupra serviciilor pe care aceasta le ofer.
211
212
213
214
Este bine s ne reamintim c, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s
atragem un client nou dect s-1 pstrm pe cel vechi.
n concluzie, consider c nici o strategie de servire nu va funciona dac nu va fi
personalizat. n cele din urm, ea trebuie s se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui s o transpun n realitate. Dac salariaii nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicat eficient.
O realitate a procesului educaional const n faptul c nu se poate nva ceva pornind
de la nimic. O mulime de oameni vorbesc despre servirea clienilor - fiind evident c
servirea clienilor este arma secret a eficienei firmei pe termen lung i cu toate acestea,
ci dintre noi ne putem arta pe deplin mulumii de modul n care suntem servii?
Prin urmare, se impune o nou abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrant a procesului de elaborare i implementare a strategiei de servire
clienilor. Aceast abordare va impune ca managementul s fie cu adevrat interesat de
oameni, de dorina de a arta salariailor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai muli directori sunt buni atunci cnd trebuie s ofere informaii i cunotine
salariailor, dar strategiile de servire a clienilor impun ca directorii s le arate efectiv
salariailor cum s acioneze. Un vechi proverb ne nva c ofierii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc i mnnc abia dup ce trupa este hrnit.
Motivarea conducerii i a salariailor aflai pe fiecare nivel ierarhic reprezint cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au neles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregtire a personalului prin care toi salariaii urmeaz un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz pe capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa de munca pe care trebuie s o
presteze i de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregtire se
deruleaz, de regul, anual i trebuie s fac parte dintr-un proces continuu de educaie
n domeniul calitii serviciilor.
Servirea clienilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s
cunoasc bine activitatea firmei i s tie s fac lucrul potrivit la momentul potrivit,
ntruct lucreaz cu date reale legate de clienii firmei.
Dac am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c 89 % dintre
acestea se refer la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe i, dac vom fi
norocoi, 1 % la analiza modului n care sunt satisfcui clienii. Succesul unei strategii de
servire a clienilor se va concretiza n schimbarea acestor procente.
215
216
217
218
219
zile
Figura 7.1.
l= intervalul mediu dintre dou rentregiri succesive ale stocului curent (interval
ntre dou aprovizionri succesive);
r= consumul din stocul curent
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz a se declana aciunea de comand-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de
furnizare. n figura 7.2. (a i b) se prezint corelaia dintre procesul de formare i cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului
"ui finisate".
220
Cantitate
n
n r2 r3 r4
Scr r1 Nivel de comand
a)
l l l Timp(zile)
Cantitate
b)
n n n
Timp(zile)
durata de reaprovizionare
Figura 7.2.(a,b)
221
Furnizor
Tinp de comand- o sptmn
Consumator
Timp de transport- dou sptmni Depozite
1 2 3 4
Stoc n curs de transport pe dou 44
sptmni
Alimentare
Sectoare de
activitate
1 2 3 4
Figura 7.3.
Cantitate
S tr S tr S tr
a b c d e f zile
222
Nivel mediu
Stoc curent
Nivel minim
Ss Stoc de siguran
zile
I I
I = intervalul mediu ntre dou livrri succesive de la furnizor(ntre dou reaprovizionri de la
furnizor, ntre dou rentregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguran
Figura 7.5.
223
Cantiti
S cd S cd S cd r
r
r
a b c d e f zile
Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare
224
formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceeai situaie este specific i unitilor economice care au subunitile consum
amplasate dispersat in teritoriu i la distane relativ mari fa de depozitul cent care le
alimenteaz cu materiale; in acest caz, condiiile i mijloacele de transport utiliza pot
influena hotrtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil prin aplicarea mai multor ms servire
simultan, accelerarea vitezei de circulaie a mijloacelor de transport, mecaniza
complex a operailor de prim ire-recepie a materialelor (care ies dintr-o gestiune i
intr alta), de ncrcare, descrcare, manipulare, distribuia loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destinaiile de consum, amplasarea raional in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubuniti de consum .a.
Semnificativ este faptul c asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
mrime distinct fa de stocul curent ; formarea separat de acesta amplific volu
stocurilor, implicit capitalul circulant i scade astfel eficiena in utilizarea fondu
ntreprinderii. Prin ealonarea raional, cantitativ i in timp, a stocului curent pe punct,
de consum se poate preveni situaia de mai sus. Acest aspect este posibil, dup caz
condiii, i prin formarea stocurilor direct la depozitele subunitilor dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economic amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
formrii i utilizrii stocului pentru transport intern la trei subuniti de consum se
prezinta n figura 7.7.
Cantiti S A'
SA
S B'
SB S C'
SC
zile
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1' t 2' t 3' t 4' t 5' t 6'
225
a b c B
226
227
Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb
n condiiile n care, activitatea de meninere a stocurilor ntr-un depozit sau
ntr-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fr mari variaii ale
volumelor i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat i se poate
determina un coeficient de calcul (Ks) care arata ct reprezint cheltuielile aferente
efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(Vs), deci:
Ed=Ks+Vs
228
Ei=b*Vs*ai
n care:
b - cota parte din venitul naional alocat pentru investiii;
Vs - valoare medie anual stocat;
ai - eficiena investiiilor (coeficientul de eficien) n economia naional, adic
efectul produs asupra creterii venitului naional, adic:
n care:
Vn - creterea venitului naional n perioada de timp dat;
I - valoarea investiiilor care a contribuit la creterea venitului naional n
perioada dat.
229
230
necesar existena unor asemenea stocuri care s poat satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprevzute fr s atrag cheltuieli suplimentare care vor
mri preul de achiziionare, n acest sens pot fi avute n vedere mai multe alternative:
1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) - constituirea unor stocuri ntr-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) - constituirea de stocuri prin unitile en-gros de aprovizionare-
desfacere, pe zone administrative, la care sa aib acces toi beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibil de ales care ar putea rspunde cel mai bine scopului
urmrit ar putea fi formulat astfel:
a) - n cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu i n cantiti relativ mari, precum i cele destinate unui
singur consumator, stocul s fie format direct la utilizatorii respectivi, n acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigur un transport eficient, consumul se
desfoar fr staionri peste intervalul mediu ntre aprovizionri (cererea
fiind constant n cazul fabricaiei de serie mare); totodat se poate respecta
mrimea lotului optim de fabricaie la productori, n aceste condiii deci, se
realizeaz desfurarea activitii la productori i la beneficiari cu
imobilizri totale minime n stocaje (la productori n stocuri de produse finite
iar la utilizatori n stocuri de materii si materiale);
b) - n cazul materialelor pentru care consumul este variabil, n
cantiti mici dar la un numr relativ mare de uniti concentrate pe o raz
(zon) restrns (ora, jude) stocul s fie format n depozitele unitilor en-
gros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv;
c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un numr
mic de uniti i de asemenea n cantiti mici eficiena procesului impune
constituirea acestor stocuri n depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare-
dnsfacere care deservesc o zon mai mare (mai multe judee limitrofe, de
exemplu), n ultimele dou situaii opiunea este avantajoas deoarece se
asigur ndeplinirea condiiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari i optimizarea fabricaiei la furnizor pentru c:
l. - productorii vor fabrica i livra loturi vagonabile ctre depozitele en-gros
organizate n cele dou sisteme (deci se asigur optimizarea fabricaiei i
transportului);
2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate n
cantiti care s permit transportul n condiii de eficien pn la
beneficiari, totodat ele pot stabili un ritm optim al livrrilor ctre
consumatori;
3. - la unitatea consumatoare se evit staionarea n stocuri pentru
ntregul an de gestiune a materialelor cu consum ntmpltor (variabil-
aleator), pentru c servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. - se previne formarea stocurilor cu micare lent la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. - se evit formarea de stocuri de siguran la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grositi i deci formarea de imobilizri
suplimentare;
6. - se creeaz condiii de cunoatere a existenei unor stocuri n zon
231
232
233
n n
r r r r
S cr n a)
SS
Cantitate
r r r
n n r
S cr n
b)
SS
Cantitate
r1 r2 r3 r4
n n
S cr n a)
234
SS
zile
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3
de aprovizionare-consum
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil
Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantiti fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizionrile succesive, programat sau neprogramat - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaie, de
execuie a livrrilor, a prestailor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luat n calcul (N a ) care exprim volumul de resurse ce
urmeaz a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de optimizare se
ia, frecvent, n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de
producie (N pl ).
c. Lotul de livrare (n) reprezint cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat Na ; aceasta nseamn c, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element
mbrac, n practica i teoria economic de specialitate, i denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat (cantitatea de
comand-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an
(convenional 360 zile); ea poate fi delimitat i la nivel de
semestru sau trimestru, n funcie de specificul activitii unitii
economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiiile de transport etc.;
intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive (l)
reprezint perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar
de resurs material n unitatea economic i cea imediat
urmtoare sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent
235
236
237
Qipl- volumul de produse "i" (n expresie fizic) pentru care se consum materia
prim respectiv;
Nci - norme de consum de materie prim pentru produsul "i".
Intervalul mediu ntre dou livrri consecutive se stabilete n raport cu
termenele calendaristice i cu cantitile intrate, nregistrate n anul precedent
(atunci cnd nu sunt nc ncheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentnd numrul de zile mediu, ntre dou aprovizionri consecutive.
Atunci cnd la data stabilirii nivelului stocului curent sunt ncheiate
contractele cu furnizorii i sunt curent elaborate graficele de livrri cu termenele
precise, pe grupe i sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au n vedere factorii
concrei de influen adic, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, ealonarea produciei (programele de fabricaie),
capacitatea de expediie a furnizorilor i cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dac se are n vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul
dintre dou aprovizionri consecutive pe baza crora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform relaiei:
Ct
Tc = (zile )
Cz
iar n cazul n care se are n vedere norma minim de livrare (Nml), intervalul de
livrare se stabilete conform relaiei:
N
Tc = m1
Cz
Tm =
T * Q
io io
(zile) cnd loturile de livrare sunt egale,sau
Q io
Tm =
T * Q
io io
Q io
238
- datele privind intrrile efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:
10000
Cz = = 27,778 kg/zi
360
20000
Cz = = 55.556 kg/zi
360
239
13
uoare 26 2000 52000
fcbr.
9 676500/2
(B) 25 5000 125000 1000=32
mart.
zile
24 apr. 46 1000 46000
14 mai 20 4000 80000
30 iun. 47 3000 161000
11 aug. 42 4500 189000
TOTAL x 21000 676500 32
240
Cantiti Cantiti
n stoc n stoc
T1 T1
T1 T1
n care: n care
- t0 termenul iniial de consum - t0 termenul de livrare al lotului
- t 1 termenul efectiv de epuizare a - t1 termenul programat de livrare
cantitii din stoc - t1 termenul efectiv de sosire a lotului
- t1 termenul programat de consum - T1 - durata programat ntre livrri
- T1 durata asigurrii consumului - T1 durata efectiv ntre livrri
efectiv
- T1 durata asigurrii consumului
programat
Cantiti
n stoc
Cantitate
comandat
Cantitate sosit
efectiv
Stoc de
rezerv
t0 t 1 t 1 t1 timp
T1
241
T1
n care:
t0 termenul de sosire al primului lot
t1 termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat
t1 termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului prin lotul programat
D=
D ef
n
D - devierea medie fa de intervalul mediu ntre livrri (Tm)
Def - devierea efectiv n plus fa de Tm
n nr. De livrri atunci cnd aceste sunt egale
D=
( D * Q ) , n care:
ef
'
Q '
242
Nt Nl
sau: Z = , n care:
Nt
Nt numrul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
Nl numrul de zile cu lips de stoc
243
Nl N
= sau = l
Nt Nc
Pentru a stabili mai uor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizionrii-depozitrii, s fie grupate n funcie de
importana lor pentru procesul de producie, n trei categorii: vitale, importante,
obinuite (standard)
Cnd un produs se fabric dim mai multe materii prime care intr simultan n
consum, potenialul de livrare se calculeaz n funcie de necesitatea prezenei n
acelai moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur la obinerea lui.
Presupunem c un produs se fabric din opt repere i pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:
Nr. crt. al
Nr. de sptmni
Potenialul de livrare % sptmnii
Nr. reper n care a lipsit din
(grad de derservire) cnd a lipsit
stoc
din stoc
1 2 3 4
(3sapt * 100)
1 3 94,3 = 0,057 11, 12, 13
52
(1sapt * 100)
2 1 98,1 = 0,019 52
52
(2 sapt *100)
3 2 96.2 = 0.038 30, 35
52
4 0 100,00
5 1 98,1 42
(4 sapt *100)
6 4 92.4 = 0.076 23, 24, 35, 46
52
7 0 100,00
8 1 98,1 19
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult c cel mai mic grad de servire
(potenial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
244
41
Z= * 100 = 78.8%
52
Acest procentaj va constitui un factor de orientare n cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livrrilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii
actuale, este folosit metoda devierii medii sau abaterii medii, utiliznd
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran, expresie
fizic se determina dup relaia:
S s = C z * Do
n care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculeaz la rndul su pe baza datelor statistice
nregistrate n perioada precedent fa de intervalul mediu, adic:
Do =
D *Qe eo
Q eo
Do =
D *Qe eo
Q eo
De = Tio Tm
245
246
n care:
Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare i consum (inclusiv timpul de ncrcare-
descrcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu Tti.
247
Cantitate
r r r n = S cr
n n n
Nivel de alarm
Stoc de siguran S s
t1 t2 t3
zile
I I I
Figura 7.11.
248
Cantiti
Stoc maxim de producie( S S + S cr )
n3 n4
r1 n1 r2 n2 r3 r4 n S cr
S cr Nivel de
alarm
Stoc de siguran
SS t1 t2 t3 t4
zile
I I I I
Figura 7.12
249
Cantitate
Stoc maxim de producie
r5
r1 n r2 n r3 n r4 n
n = S cr
Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1 t2 t3 t4
zile
Figura 7.13
250
Cantiti
Stoc maxim de producie
r1 r2 S n=S
S S r3 r4 S cr = S + s
S Nivel de aprovizionare
s Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1 t2 t3
l1 l2 l3
Figura 7.14
251
INTRODUCERE
Intrare Ieire
Stocaj
producere de consum productiv
bunuri sau individual
? ? ?
CND CT CHELTUIELI s APROVIZIONM
CU CE?
252
253
C. Durata de aprovizionare
n procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic intervalul de
timp ntre lansarea comenzii i sosirea produselor prezint o deosebit
importan.
D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin n procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune ( ); datele de aprovizionare (t i); durata n zile a intervalelor de
aprovizionare (Ti);
254
Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a cror mrime este
n funcie de cantitatea aprovizionat, evoluia consumului i tarifele de transport, de
depozitare i imobilizare.
Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care s permit asigurarea continuitii alimentrii fabricaiei n condiii
de costuri minime.
Pentru nelegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim
urmtoarea demonstraie.
Se presupune c pentru un material consumul mediu sptmnal este de 200
uniti. Biroul de aprovizionare urmrete asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand).
Durata ntre punctul de comand i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o sptmn (timpul de stabilire a mrimii lotului, aprobarea, anunarea furnizorului),
iar durata de ncrcare, transport i descrcare este de dou sptmini.
Depozitul beneficiarului trebuie s dispun de un stoc de mrime egal cu cel
puin durata pregtirii i transportului lotului (presupunnd o comand instantanee).
Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport i
nivelul comsumului la beneficiar adic 2*200 = 400 uniti. Deci, n orice moment ntre
productor i beneficiar se afl n micare 400 uniti.
Depozit beneficiar
Productor
Consum
Durata de comand o sptmn mediu
200 unit/spt
255
400
300
200
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 sptmni
800
600
400
200
0 sptmni
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 spt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.
256
Stoc n depozit
1000
Consum mediu de 200 buc./spt
800
Consum mediu de 300 buc./spt
600
400
Stoc minim
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile
257
Dac aprovizionarea se execut mai des cu cantiti mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observ c nivelul stocului scade proporional cu numrul de uniti comandate de fiecare
dat.
stoc
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
258
120
100 Cost de pregtire-realizare a loturilor =
80 N/2*Cl=12000/Q
60
40
20
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
120
100
80
60
40
20
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q
Ecuaia pentru curba costului total este dat de suma ecuaiilor celor doua
funcii de cost:
Q N
G = * c s + * cl
2 Q
Meninnd valorile date mai sus, cl=20 uniti monetare/lot i cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n funcie de
livrri este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adic de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaie) i
curbei din fig. c.
Soluia general care va permite stabilirea direct a minimului pentru orice
valori ale lui N, cl i cs este dat de ecuaia costului variabil total, puind fi obinut
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stocrii n intervalul de aprovizionare T este:
259
Q
C= * c s * T , lei/unit. produs i de timp (zi, smpmn, an);
2
Q
- Costul total pentru un lot va fi: Cl + * cs * T .
2
Tabel 8.1
Cost de Nivel
Mrimea Numr de
realizare a mediu al Cost Cost total
lotului livrri
loturilor stocului stocaj (col.3+ col.5)
livrat anuale
20un/lot (Q/2)
1 2 3 4 5 6
50 12 240 25 3.75 243.75
100 6 120 50 7.50 127.50
200 3 60 100 15 75
300 2 40 150 22.50 62.50
600 1 20 300 45 65
2 * N * cl N N * * cs Q 2 * * cl
Q* = implicit n*= = i T * = =
* cs Q* 2 * cl n* N * cs
unde: n*=numrul optim de reaprovizionari n perioada ;
T*=intervalul optim ntre dou aprovizionri succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:
G (Q*) = 2 * N * cl * * cs
260
costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem.
2 * N * cl cs + cp
Q* *
* cs cp
N N * * cs cp 2 * * cl cs + cp
implicit n*= = * i T * = = *
Q* 2 * cl cs + cp n* N * cs cs
2 * N * cl * * cs * cp
G (Q*) =
cs + cp
261
y b b
=a 2 =0 x= .
x x a
Fixarea unui punct urmrind traseul unei curbe este mai dificil, fapt pentru
care este mai preferabil s se nlocuiasc cu traseul unei drepte. Acesta se obine
plecnd de la relaia:
T 2*a 2
x = *C sau C = *x
2*a T
2*a
n coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) ,
T
n care termenul log(2*a/Ts) rmne constant ntr-o situaie dat caracterizat de
valorile admise pentru Ts i a.
Pentru nelegerea construciei graficului logaritmic se consider exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10
lei/leu/an.
n acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezint pe abscis prin segmentul A-B. Din punctul B se
traseaz n continuare scara logaritmic pentru termenul "2*log(x)" care n funcie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunztoare (vezi tabela logaritmic).
Se traseaz scara logaritmic pe o a doua abscis pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut pe acesta scar log(50000)=4.69897 .
Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular ea va ntlni cealalt abscis n
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ c este satisfcut egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonat se traseaz valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz o paralel la
o abscis iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic pentru "C maxim" ,o
perpendicular la abscis, cele dou drepte ntlnindu-se n "L".
Prin unirea punctelor B i L se obine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz dreapta B-L n punctul N.
Ducnd n contiunuare o paralel la abscis din acest punct se ntlnete ordonata la
valoarea logaritmic 0.69897 corespunztoare numrului 5.
262
logx
log12 L
12
11
10
9
8
7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
6 N
5
4
3
log2 log(x2)=log(122)=log(144)
B log(144)
A log50000
263
2*a
x Iog(x) log( ) + 2 * log( x )
T
12 1.07918 5.45939
11 1.04139 5.38381
10 1.00000 5.30103
9 0.95424 5.20451
8 0.90309 5.10721
7 0.84510 4.99123
6 0.77815 4.85733
5 0.69897 4.69897
4 0.60206 4.50515
3 0.47712 4.25527
2 0.30103 3.90309
1 0.00000 3.30103
G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(rS-1)+C2
Considerm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adic S0 este
stocul optim pentru care G(S0 ) este minim.
Pe baza relaiilor date obinem:
G ( S + 1) G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(rS)-C2>0
G ( S 1) G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(rS-1)+C2>0
p(rS-1)<p<p(rS+1)
264
Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei.
Distribuia de probabilitate a cererii pe perioada precedent este:
C2 1200
= = = 0.9375
C1 + C 2 80 + 1200
n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30-
10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea
funciei G(S) pentru totalitatea variantelor, obinem urmtoarele rezultate:
S
Variante S, r C1 * ( S r ) * p (r ) C2 * (r S ) * p (r ) G(S)
r =0 r = S +1
0 0 22800 22800
10 80 12000 12080
20 360 4200 4560
30 920 600 1520
40 1680 0 1680
r<S
S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-
-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-
-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680
r>S
265
266
S r
1 2 3 4 5 6
T
T1
Fig. 8.4.1. Cererea egal cu stocul
S
S r
S-r
1 2 3 4 5 T
T1
Fig. 8.4.2. Cererea mai mic dect stocul
Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind i probalitatea p(r) n acest caz vom
avea:
S
r
E (S ) = cs * ( S ) * p (r )
r =0 2
Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere i elementele:
S r-S r
r
S/r
r-S
T1 T2
267
S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului n care cererea este satisfcut prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisfcute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou costuri:
1) costul de stocaj Es:
S S
E s = cs * * ;
2 r
2) costul de penurie Ep:
rS rS
E p = cp * *
2 r
S
r
S2
(r S ) 2
G ( S ) = cs * (S ) * p (r ) + cs * * p(r ) + cp * * p( r )
r =0 2 r = S +1 2*r r = S +1 2*r
Minimul funciei G(S) va fi realizat cnd "S0 "va lua o valoare, astfel nct s fie
satisfcut inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcia L(So) are forma:
este dat de cumulul probabilitilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu:
"Uzina B" productoare de utilaje de tipul "n" trebuie s asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este
urmtoarea:
Variaia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r 0 50 100 150 200 250 300
P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05
268
L( S ) = p( r S ) +
1 p( r )
p (r ) ( S + ) *
S r p(r) P(r)/r
r = S +1 r
2 r = S +1 r p(r<=S) ( S +
1
) *
p (r )
2 r = S +1 r
1 2 3 4 5 6 7 8
0 0 0.05 0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240
50 50 0.10 0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570
100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800
150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930
>p=0.9410
200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85
0.985
250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000
300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000
G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-
-200/2)*0.20]+50[(
200 2 200 2 (250 200) 2
* 0.10) + ( * 0.05)] + 800[( * 0.05)] = 7450
2 * 250 2 * 300 2 * 300
269
Calculnd identic celelalte stocuri, obinem urmtoarele valori ale funciei G(S):
S2
(r S ) 2
cs * * p(r ) cp *
S
r
cs * ( S ) * p (r )
* p( r )
S r = S +1 2 * r r = S +1 2*r G(S)
r =0 2
0 0 0 61200 61200
50 225 390 30400 31010
100 1070 900 9920 11890
150 3050 900 5000 8950
200 5650 600 1200 7450
250 8370 310 200 8880
300 11170 0 0 11170
Tabelul 8.7. Valorile funciei G(S)
270
271
30
0
Timp
Decalaj de timp ntre lansarea
comenzii i termenul sosirii
272
Dat fiind faptul c n practic, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de rentregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru nelegerea
regulilor de comand (de reaprovizionare) se red n figura 8.6.2. o reprezentare
grafic, n funcie de timp, a nivelelor stocului innd seama de necesarul mediu i de
intervalul mediu pentru rentregirea stocului (interval de reaprovizionare).
273
punctul fix se lanseaz aceeai cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul poate fi
meninut n mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat i meninut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantitile i punctele de
reaprovizionare nu necesit revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului
Puncte de reaprovizionare
STOC DE SIGURAN
274
Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net
Interval de reaprovizionare
275
276
Exemplu:
ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz cu materia prim
"cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anunarera comenzilor la furnizori
se efectueaz cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor,
- Cantitatea "rezervat" este de 1300 m.c;
- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecrei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea ealonrii livrrilor n funcie de evoluia
consumului.
Norma de comand = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.
Rezolvare
- stabilirea livrrii la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervat =250(S0)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul
lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livrrii la l februarie pentru luna mai
* cantitatea nerezervat =250(S1)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renunarea la comand pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livrrii la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervat=400(S2)+350+350+0=1100 m.c.
* cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livrrii la l aprilie pentru luna iulie
277
1 2 3 4 5 6
dec 250 1300 O*)
**)
ian 350 300 300 305*3+300=1350
*)
feb 350 250 400 350*2+400=1100
*)
mar 350 360 390 350*2+390=1090
*)
apr 350 200 540 350*2+540=1240
*)
mai 0 390 150 350*3+150=1200
**)
iun 350 220 280 350*3+280=1330
*)
iul 350 340 290 350*2+290=990
*)
aug 350 260 380 350*2+380=1080
*)
sep 350 370 360 350*2+360=1060
*)
oct 0 250 110 350*3+110=1160
nov 350 260
dec 350 300
*)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anunarea unei noi comenzi cu termen de sosire
dup trei luni. n cazul egalitii se .poate adopta i decizia de renunare la o
nou aprovizionare.
**)
"nerezervat">"rezervat": se decide renunarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livrrii la l mai pentru luna august
*
cantitatea nerezervat =540(S4)+0+350+350=1240 m.c.
*
cantitatea rezervat=1300 m.c.
*
1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna august.
n acelai mod se continu calculele i pentru celelalte luni n funcie de
consumul efectiv lunar ca n tabelul anterior.
278
279
Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizionri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad se
va efectua n condiiile:
Si+Q0*Ma , n care:
Si = stocul iniial al fiecrei subperioade;
Q0 = cantiti n comenzi n curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiecrei perioade va fi dat de relaia:
Sf=S0+Q1-C n care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrat efectiv.
280
Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 i 7. Cantitatea total pe grup va fi dat de suma cantitilor din comenzile
pe fiecare sortiment, adic 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comand corespunde baremului limit precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
*Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renuna la comand
* Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anun o comand
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renun la comand
* Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anun o comanda
*Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anun o comand
*Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renuna la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 n cantitile de 4+5+8=25 tone. Aceast cantitate nu se ncadreaz
n baremul limit pe grup de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunztoare primului sortiment la care diferena de stoc plus comanda
n curs de realizare i punctul de comand este cea mai mic. n cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), -
cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepirea
baremului limit pe comand i livrare.
Procednd n acelai mod i pentru celelalte intervale, n funcie de
consumurile cunoscute la sfritul fiecrui interval, se stabilete ealonarea livrrilor
aa cum rezult din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizionri pentru intervalul urmtor cnd stocul final
plus cantitile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilit ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude i situaiile n care pentru anumite sortimente s se
accepte o nou reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt
mai mari dect punctele de reaprovizionare stabilite, sau s se renune la aceasta
cnd acelai raport este de egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia va fi n funcie de gradul de cunoatere a
evoluiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n funcie de
normele de stoc.
281
282
1 2 3 4 5 6 7
*
10-31.3 6 0 7 1 7
*
1-31.4 6 6 7 0 6
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand 5 t;Punct reaprovizionare 8t
1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 *
*
11-31.1 5 0 6 0 5
*
1 -15.2 5 0 5 0 5
*
16.2-10.3 5 5 2 3 8
*
11-31.3 5 5 4 4 9
*
1-30.4 0 5 6 3 3
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1 81) 82) 4 43)8 16
*
11-31.1 0 8 6 10 10
*
1-15.2 8 0 7 3 11
*
16.2-10.3 8 8 4 7 15
*
11-31.3 0 8 8 7 7
*
1-30.4 8 0 7 0 8
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
1-10.1 71) 72) S 53)4 11 *
*
11-31.1 7 7 S 5 112
*
1-15.2 0 7 7 5 5
*
16.2-10.3 7 0 5 0 7
*
11-31.3 7 7 3 4 11
*
1-30.4 7 7 8 3 4
1)
cantiti n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent;
2)
cantiti din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3)
stocuri iniiale n depozit.
283
284
Ponderea valoric
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10 Ponderea numeric
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 8.7
285
286
Tabelul I
Necesar de
Numar aprovizion
Zona % % Numr de reaprovizionri
materiale at
(mii lei)
Pe articol i an Pe total articole i an
A 50 10 49.000 70 6 300
B 100 20 14.000 20 12 1.200
C 350 70 7.000 10 4 1400
TOTAL 500 100 70.000 100 x 1.40~
2.900
Tabelul II
Numr Numr aprovizionri
Zona
materiale Pe an i articol Anual i pe total articole
A 50 12 600
B 100 12 1.200
C 350 2 1.200
700 i
TOTAL 500 x 2.500
287
Tabelul III
Stocul curent valoric n situaia Modificri () la
Zona
(mii lei) stocul curent
iniial nou
maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7
B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0_
C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875
TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7
Tabelul IV
Varianta Viteza de rotaie n
zile nr. rotaii/an
iniial 28,45 12,62
nou 22,5 16,0
Tabelul V
Economii
Indicatorul Situaia (-)
lei
iniial nou
-
Numr de reaprovizionri totale 2900 2500 400
.
. ~~nar dede
Cheltuieli reaaprovizionare
1rovizionari totale
(1) 7830000 6750000 -1080000
Cheltuieli de depozitare-pstrare (2) 831000 656000 -175000
TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000
- _-
288
289
8000
7000
Limita maxim prestabilit
6000
Nivel de alarm maxim
5000
4000
3000
Nivel de alarm
minim
2000
Limita minim
prestab.
1000
Stoc de siguran
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8
290
291
8.9. TESTE-GRIL
292
293
294
295
15. Cerinele de baz, care prin respectare asigur viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizrilor de materiale n
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mic, reducerea la minimum a
imobilizrilor de resurse materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practic, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, suplee n aplicare, operativitate n derularea proceselor
de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizrilor de materiale n
stocuri, accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n
derularea proceselor de stocare, deplin concordan cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, suplee n aplicare.
Precizai combinaia integral adevrat.
296
297
Pe aceast baz:
Intervalul optim este
Lotul economic este de: Costul minim este de:
de:
a) 65 tone 30 zile 366.000 lei
b) 75 tone 30 zile 366.000 lei
c) 75 tone 15 zile 300.000 lei
d) 65 tone 30 zile 366.000 lei
e) 85 tone 15 zile 300.000 lei
298
Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50
Distribuia statistic 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50
Pe aceast baz:
Stocul de siguran fizic este de: Stocul de siguran n zile este de:
a) 36.980 kg 18,49 zile
b) 39.680 kg 19,84 zile
c) 32.000 kg 16,00 zile
d) 39.680 kg 39,68 zile
e) 36.980 kg 19,84 zile
299
Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:
a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei
b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei
c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei
d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei
e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei
300
2 N a C1 2 1.000 153
n = = = 100 tone
C s 360 0,085
frecvena optim a aprovizionrilor (y*):
N 1.000
Y = a = = 10 aprovizionri/an
n 100
intervalul optim ntre aprovizionrile sucesive (I*):
360
I = = = 36 zile
y 10
costul optim al aprovizionrilor pe ntregul an (Ca*):
C a = 2 N a C1C s + N a p = 2 1.000 153 360 0,085 + 1.000 300 = 303.060
uv
301
Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c varianta nti este mai
economic; ca urmare:
frecvena optim a reaprovizionrilor este:
y = 8 aprovizionri/an
intervalul optim ntre aprovizionrile successive( l )
360
l = = = 45 zile
y 8
costul optim al aprovizionrilor pe an( C a ):
C a = aN a C1C s + N a p = 2 1.000 180 25 + 1.000 500 = 502.992,5 uv/an
302
Rezolvare:
Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea:
360 360 k i p cmz
C a = C1 + Ctr + Cs
k ip k ip 2
n care :
ip =intervalul de reluare a produciei la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor iP;
cmz = consumul mediu zilnic;
Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.
n aceste condiii:
consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
N pl 1.080
cmz = = = 3 tone/zi
360 360
n care Npl reprezint necesarul anual pentru consum.
coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produciei la
furnizor este de 1,5:
2(C1 + C tr )360 2(160 + 177,5)360
K* = = = 1,5
cmz i p C s
2
3 900 40
intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 45 zile:
I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile
frecvena optim este de 8 reaprovizionri pe an:
360
y = * = = 8 aprovizionri/an
l 45
cantitatea economic (lotul optim) de comand-aprovizionare este de 135 de tone:
N 1.080
n* = *a = = 135 tone
y 8
costul optim al aprovizionrii este de 5.400 uv pe an:
360 360 k * i p cmz
C = C1 *
*
+ Ctr * + Cs
k ip k ip 2
360 360 1,5 30 3
C a* = 160 + 177,5 + 40 = 5.400uv / an
1,5 30 1,5 30 2
303
suplimentare (C2) determinate de o eventual lips a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribuia statistic (probabilitatea de apariie) a cererii se prezint n tabelul
urmtor :
Rezolvare:
Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea:
s
C s = C1 (s r ) p (r ) +C 2 (r s ) p(r )
r =0 r = s +1
Funcia devine minim pentru acea valoare a lui p pentru care se respect
corelaia:
p(r s0 1) p p (r s0 )
n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips de resurs n stoc
i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
C2 2.000
p= = = 0,952
C1 + C 2 100 + 2.000
iar p(r s) reprezint probabilitatea cumulat a cererii pentru consum i este
calculat in tabelul urmtor :
s R p(r) p(r s)
2 2 0,000 0,000
4 4 01850 0,850
6 6 0,100 0,950
8 8 0,030 0,980
10 10 0,020 1,000
>_12 >_12 0,000 1,000
C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv
304
Momentul calendaristic al
intrrilor de resurs n 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
depozitul unitii
Cantitatea efectiv intrat -
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500
Qefi (kg)
Q I
efi efi
I= i =1
n
Q i =1
efi
n care :
Qefi = cantitile efectiv intrate n depozitul unitii n anul de baz (kg),
I efi = intervalele efective dintre dou aprovizionri succesive, normale
nregistrate in anul de baz;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
N pl
cmz =
360
Data intrrii n
Qefi I efi Qefi I efi cmz
depozit a I S cr
-kg- -zile- -zile -kg/zi-
resursei
Zile
Fizic
(kg)
(S crz )
25.01 1.500 27 40.500
03.03 2.000 37 74.000
15.04 500 43 21.500 601.500 14.400
04.07 3.000 80 240.000 12.000 50 40
31.08 1.000 58 58.000 360
10.10 2.500 40 100.000
24.11 1.500 45 67.500
TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50
305
14.400
cmz= = 40 kg/zi
360
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile
*
efi Qefi
*
= i =1
n
Q i =1
*
efi
n care *efi reprezint abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaiei:
*efi = I ef I
Asteriscul (*) semnific faptul c n calcul se iau numai abaterile pozitive ale
intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu I i cantitile efectiv
( Qefi )coresupunztoare lor:
Stocul de siguran fizic i n zile s-a calculat n tabelul de mai jos:
Data Ss
intrrii n Qe fi I efi Qefi I efi I *efi * Q * cmz
depozit a (kg) efi efi Kg/zi
(Zile) (Zile) (Zile) (Zile) fizic zile
r esur sei
306
30 3.000 + 8 1.000
= = 24,5 zile
3.000 + 1.000
S s = 24,5 40 = 980kg
S z = = 24,5 zile
307
Nivel mediu
Stoc curent
S P max
S cr
S cr min Sp
Nivel minim
Ss Stoc de sigutan S p min
zil
e
I I
I = intervalul madiu ntre dou livrri successive de la furnizor(ntre dou
reaprovizionri de la furnizor, ntre dou rentregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguran
Figura 1
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Producia
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300
lunar (qli)
Rezolvare:
Sistemul de relaii specific metodelor de calcul prevzute pentru aplicare i
rezolvrile concrete sunt urmtoarele:
pentru stocul de producie n expresie fizic:
maxim:
S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to
mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308
minim:
S p min = S s = 30to
pentru stocul de producie in zile:
maxim:
S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile
minim:
S pz min = S sz = 10 zile
pentru stocul curent fizic:
maxim:
S cr max = I cmz = 14 zile 3to / zi = 42to
N pl 1.080
cmz = = = 3to / zi
360 360
mediu:
S cr = S cr max 2 = 42to 2 = 21to
minim:
S cr min = 0
pentru stocul curent n zile:
S cr = I = 14 zile
pentru stocul de siguran fizic:
S s = 'cmz k = 8 3 1,25 = 30tone
pentru stocul de siguran n zile:
S sz = S s cmz = 'k = 10 zile
n care reprezint abaterea medie ptratic a produciei lunare, exprimat n zile care
se calculeaz cu ajutorul relaiei:
120
'= =
qmz 15
n care:
qmz = producia medie zilnic
= abaterea medie ptratic a produciei lunare exprimate n uniti fizice,
care se calculeaz cu ajutorul relaiei de mai jos, aplicat n tabelul 1 n care mai sunt
i alte determinri necesare rezolvrii cazului de fa:
n
(q ql )
2
li
= i =1
= 120buc
n
n care:
qli = producia luniii
n = numrul de luni pentru care producia a fost luat n calcul;
q1 = producia medie lunar, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
309
q
3.300 li
q1 = i =1
= 300buc. =
n 11
Producia medie zilnic(ritmul mediu zilnic al produciei) se calculeaz astfel:
q 300
qmz = l = 15buc / zi
zl 21
Tabelul 1
2
SS
qli qli ql qli ql zl qmz
n 1 cmz k
ql
fizic zile
I 200 -100 10.000
II 250 -50 2.500
III 325 25 625
IV 375 75 5.625
V 400 100 10.000 156250 120
3300
VI 500 200 40.000 11 5
VII 100 11 -200 40.000
VIII 150 -150 22.500
IX 250 -50 2.500
X 450 150 22.500
XI 300 0 0
TO-
3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10
TAL
Rezolvare:
SS =MAD x k
310
N
ri r
MAD = I =1
n
n care:
n= numrul de luni pentru care cererea a fost luat n calcul;
r = cererea medie de consum care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
r=
r i
SS
n ri r ri r MAD K
fizic Zile
S fizic 814,4
=
I 50 650 cmz 28
= 29
II 100 600
III 250 450
IV 600 100
509 x 1,60
V 900 200
=814,4
7.700 5600
VI 1.200 500
11 11
VIII 1.500 800
VIII 2.000 1.300
IX 600 100
X 400 300
XI 100 600
TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29
311
ns = ( 1) cmz *
N pl 450
cmz = = = 1, 25m 3 / zi
360 360
nS = (12 7 ) 1,25 = 6,25m 3
Din ciclul doi de aprovizionare intrrile de resurs se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emis de fiecare dat cu 12 zile nainte de intrarea programat,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evoluia procesului de comand-aprovizionare pentru situaia > I se prezint n
figura 2
Cantiti
15
S cr
6,25
ns 5 12 14 19 26
0 I = = 12 I =7 I =7 zile
= 12
= 12
Figura 2
312
360
vnr =
vrz
313
314
315
Tabelul 1
Resursa Data intrrii in depozit Cantitatea efectiv intrat (tone)
20.01 40
10.03 15
05.05 25
m1 15.07 30
20.09 10
10.11 20
Se cere:
a) stocul de producie fizic i in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comand aprovizionare;
c)reprezentri grafice de dinamic.
316
317
318
Tabelul 3
Cererea 5 10 15 20 25 30
Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000
13. ntr-o estorie de stofe din ln, costul stocrii piesei de schimb RT 420,
de la rzboaiele de esut, este de 60 u.v. pe an; n cazul apariiei unei defeciuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb genereaz cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
dect de cele stocare.
Probabilitatea de apariie a cererii de consum la acest tip de pies (stabilit pe
baza datelor statistice privind evoluia cererii efective nregistrat n perioade
anterioare) se prezint n tabelul 4.
Tabelul 4
Cererea 0 10 20 30 40 50 60
Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00
n acest context se pune problema determinrii stocului optim i a costului
minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaiile specifice cazului de fa.
319
Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producia
100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550
(buc.)
320
321
Partea a II-a
27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions dOrganisations,Paris,1979,p.35.
322
323
324
34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.
325
326
327
328
35
Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.
329
330
37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.
331
38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
332
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravitaie. Aceasta metoda este denumit i metoda grilei. Are
un caracter static i continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaie, se poate determina
amplasamentul care asigur satisfacerea cererii clienilor, n condiiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie s fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaie. Se consider c, n principiu,
costurile de transport sunt o funcie de distan, cantitate i timp. n cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n centrul de gravitaie calculat intr-
una dintre urmtoarele variante: (i) n funcie de cantitate; (ii) n funcie de distan;
(iii) n funcie de cantitate i distan; (iv) n funcie de timp, cantitate i distan. 40
Aplicarea metodei se bazeaz pe geometria analitic i impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziionat spaial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin distana dintre
oricare dou puncte reprezentate n sistemul de coordonate.
O prim variant de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravitaie n funcie de cantitate. n acest caz, este considerat numai una dintre cele
trei variabile: distana, cantitate i timp.
Soluia obinut cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur
echilibrul ntre destinaii, pe o anumit perioad, n funcie de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza i prin metoda centrului de
gravitaie n funcie de distan. Soluia obinut indic punctul care minimizeaz
distana combinat spre toate destinaiile i implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazat pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obine o localizare din ce n ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului i distana de la depozit la punctele de livrare se
recalculeaz n fiecare etap, pn cnd imbuntirea obinut de la o etap la alta
este minim sau nul.
Varianta centrului de gravitaie n funcie de cantitate i distan este
superioar n raport cu celelalte dou variante analizate. Comparativ cu metoda bazat
nunai pe distan, ia n considerare frecvena livrrilor la fiecare destinaie. Spre
deosebire de metoda bazat pe cantitate, urmrete i influena distanei.
Identificarea celui mai bun amplasament n funcie de cantitate i distant este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influeneaz costurile conduce la varianta
centrului de gravitaie n funcie de timp, cantitate i distan. Amplasamentul se
determin printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravitaie, tehnicile grafice i metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
difereniaz prin capacitatea lor de a garanta o soluie optim. Decizia final de
focalizare a depozitului este ghidat de soluiile obinute cu ajutorul acestor metode,
fr a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const n faptul c
40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
333
n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s se
determine numrul depozitelor care trebuie s fac parte din reea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clienilor i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s
fie stocate n fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clieni. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte i a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaie multiplu i
metodele de programare liniar. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluie matematic optim, fie o soluie de precizie cunoscut.
Metoda centrului de gravitaie multiplu determin amplasamentele depozitelor
care genereaz costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmeaz s fie localizate. Amplasarea fiecrui depozit al reelei reprezint o
subproblem care va fi soluionat cu ajutorul metodei centrului de gravitaie pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destinaiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un numr de depozite
egal cu numrul centrelor de cerere, se determin amplasamentele i se calculeaz
costul aferent. Se diminueaz apoi numrul depozitelor i se recalculeaz
coordonatele lor i costul.
Scderea numrului de depozite conduce la creterea costurilor de transport.
Se poate nregistra o scdere simultan a costurilor fixe i a costurilor de meninere a
stocurilor. Soluia de amplasare cea mai bun este cea care minimizeaz costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte i metodele de programare liniar.
Cu ajutorul lor se determin soluia optim, din mai multe variante posibile, n
41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
334
42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
335
46
Marcel Stoica, lacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p. 130.
336
variabile cu scderea costurilor fixe. n cazul n care costul total scade, se renunt la
depozitul respectiv. Depozitul nlturat n fiecare iteraie este cel cruia i corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfcea anterior depozitul nlturat este
repartizat depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri i procedura se repet.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
i mai puin costisitoare. Fr a oferi o soluie optim, simularea permite ncorporarea
mai multor detalii referitoare la clieni, produse, depozite, mrimea loturilor livrate,
fa de metodele de programare liniar.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorit avantajelor semnificative pe care acestea le prezint: capacitatea de
a soluiona o problem cu mari implicaii pentru firm, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul c se bazeaz pe informaii disponibile n orice
firm. n prezent, exist numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totui, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie relaiile neliniare i discontinue n privina costurilor. Deocamdat, ele nu
sunt cu adevrat modele ale unei reele integrate, deoarece necesit rezolvarea
separat a fiecrei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru nlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.
337
338
cale
total 2/3 cale cale
fr 1/3 cale cale
polie
1.5 cm
Fig 9.8 Cile de colectare
n sistemul de rnduri cu
aezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m 150 75 cm
1.6 m
339
1200 m
Fig. 9.10. Aezarea
normal a
800 m paletei fa de coridorul de
colectare
Tabel 9.1
Calea de colectare total pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive
1600 cm
20 palete
20 palete
20 palete 200 cm
29 m
340
Tabel 9.2.
Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rnduri de
stive
Tabel 9.3.
Influena sistemului de stivuire asupra suorafeei de depozitare ocupate
341
Fig.9.12.Stivuirea perpendicular i
longitudinal i calea de colectare cu
dou corioare
Tabel 9.4
Calea de colectare total pentru un loc de stivuire pentru 80 palete n form
compact
342
343
Devine posibil o mprire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct i pentru rndurile
individuale de stive ;
nceputul i sfritul cii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur realizarea
controlui direct al intrrilor i livrrilor
se realizeasz un flux univoc de material i de trafic, i un sistem sinoptic n condiiile
numerotrii i codificrii materialelor i locurilor de aesare n stive, evitnduse
munca de prisos, pentru cutarea diverselor sortimente;
pentru pstrarea materialelor cu frecvene reduse la livrri nu se parcurge o cale prea
lung prin coridoarele laterale.
n practic, n funcie de condiiile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafaa
unui depozit, care s permit n final satisfacerea acestor cerine poate cpta diversa forme.
n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rndurilor de stive.
344
Tabel 9.5.
Adncimea i lungimea rndurilor de stive la diferite grade de oblicitate
00 30 0 450 60 0
I D I D I D I D
m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180
A
% 100 100 162 115 177 125 180 115
m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6
L
% 100 100 116 133 136 156 183 212
m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90
A
% 100 100 120 103 118 95 108 79
m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40
L
% 100 100 122 134 145 157 192 224
345
Fig.9.19
Legend:
ID= lungimea rndului dublu
AD=adncimea rndului dublu
B=adncimea total considernd i limea coridorului
ST=suprafaa total (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeei de depozitare
S1=suprafaa individual a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaa net a rndului dublu
346
347
348
flux n form de S
Recepia i expediia sunt una lng cealalt pe una din laturile mari ale
depozitului(n U)
349
350
351
Pentru materialele care se stivuiesc "palet peste palet zona de lucru va fi constituit
prin cantitile aezate pe laturile stivei iar n mijloc vor fi aezate cantitile de
rezerv(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc i sunt caracterizate de frecvene mari n
livrri i de volume mai mari stivele vor fi aezate n apropierea zonei de ieire din
depozit, la captul cilor de colectare ncrcarea lor fcndu-se la sfritul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.
352
Cnd anumite materiale sunt caracterizate prin cantiti mici cu volum redus i
de frecven mic n livrri, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva n
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac prelurile curente pentru livrri, nlimea
maxim va trebui s nu depeasc 2 m nlimea dat de accesibilitatea obinuit a
omului fr a folosi mijloce auxiliare.
Numrul de polie sau de palete posibile de suprapunere pe aceast nlime de
2 m. va depinde de capacitatea portant a materialului depozitat care va determina
nlimea paletei sau poliei i sistemul folosit la introducerea ncrcturii (paletei) n
primul loc de stivuire (prima poli) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin mpingerea direct cu furca acestuia a ncrcturii de poli (fig.2.24 a i 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimentaie variat i n cantiti mici i medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe nlime s se foloseasc obligatoriu stelajele chiar dac
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe nlime . n acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere i preluare, eliminndu-se operaiile
de degajare a paletei din stiv pentru lucru curent.
353
Tabel nr.9.6
nlimea posibili a stivelor prin suprapunere direct a paletelor
nlimea nlimea
total a nlimea total de stivuire prin
ncrc- paletei suprapunere
turii pa- (m)
let(m) 2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori
0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70
0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00
0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 -
1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 -
1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - -
1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - -
1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - -
1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - -
1,50 1,65 3,30 4,95 - - -
354
355
356
Tabel 9.7.
Coeficienii cheltuielilor de construcie i suprafeei de depozitare pentru trei
variante de nlime
357
358
Investiia total: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construcia propriu-zis (perei, planee i chescane, stlpi acoperi, pardoseli,
instalaii electrice, nclzire, sanitare, ventilaii) i 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelnd nivelele componentelor celor dou categorii de cheltuieli de investiii
pentru nlimea de 9 m (pentru care se refer datele de mai sus) cu aceleai
componente de cheltuieli pentru nlimi de 5,10; 15; 20; 25 i 30 metri, relaiile
grafice dintre costuri i parametrii vor apare ca n reprezentrile de mai jos.
359
360
Din aceste dou reprezentri se poate aprecia ca acceptabile nlimi mai mari
deoarece diferenele creterilor costurilor pe o palet nu sunt prea mari.
361
362
Ca o concluzie general din cele artate pn aici este aceea c luarea deciziei
asupra nlimii depozitului trebuie s se fac cu mult discemmnt economic i
tennic, ea reprezentnd o sarcin complex rezolvabil n special n activitatea de
proiectare al fiecrui obiectiv n parte, n condiiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili i necuantificabili a condus la faptul c
muli specialiti n domeniul manipulrii i depozitrii s aprecieze c n stabilirea
nlimii depozitelor nu exist un optim absolut.
363
Toate aceste dorine urmresc s satisfac nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.
364
COSTURI DE TRANSPORT
N VRAC PE DISTANE LUNGI
COSTURI
DE LIVRARE
1 2 3 4 5 6 7 8
NUMRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBUIE
REGIONALE
Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s fie analizate izolat, ntruct costul lor poate
influena direct celelelalte costuri i poate, prin urmare, s mpiedice adoptarea unei soluii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin, care va necesita costuri ridicate de
construcie, nu va conduce la economii; achiziionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentar de personal ar putea s nu se dovedeasc eficient din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom ti, prin urmare, de unde s pornim? Rspunsul va fi dat de sarcinile i de
restriciile cu care ne confruntm. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos.
Restriciile
Dei proiectanii se plng adesea de restriciile crora trebuie s le fac fa, este bine s
artam c aceste restricii fac mai uoar proiectarea prin eliminarea unor opiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restriciilor nu este ntotdeauna o
sarcin uoar; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricii evidente sunt
urmtoarele:
suprafaa de teren existent;
cldirile existente;
finanarea disponibil;
echipamentul existent care trebuie reutilizat;
rata de recuperare a investiiilor care este necesar etc.
365
OPTIMUL
TEORETIC COSTURI DE
DEPOZITARE
COSTURI DE
TRANSPORT
NUMRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBUIE
REGIONALE
Colectarea datelor
Colectarea i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat i mai
laborioas n proiectarea centrului de distribuie i a unitilor sale, chiar i pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese i cum. n general, sarcina colectrii i analizei datelor, precum i cea a
366
stabilirii nivelului de proiectare, ocup dou treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unitii.
Motivul acestei dificulti const n faptul c, n cadrul fiecrei firme, datele exist sub
diferite forme. Apoi, ele variaz de la o operaie la alta i n funcie de soluiile de
proiectare care urmeaz s fie folosite. Cu ct gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu att faza de colectare a datelor va fi mai lung i mai
complex. De exemplu, un productor care realizeaz ntre 100 i 200 tipuri de produse
care sunt vndute angro n palei sau ntr-o gam dimensional limitat de cutii poate
colecta relativ uor datele necesare.
Pe de alt parte, o firm care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea ntre 20.000 i 120.000 de produse, ce se pot vinde n
palei, n cutii sau pe buci. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribuie si comenzi urgente pentru piesele de schimb i va avea, bineneles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului n care datele necesare variaz n funcie de soluia
posibil de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile i care cu siguran nu sunt transportabile este o sarcin care consum timp.
Acest lucru este necesar doar dac soluia final de proiectare include opiunea
transportrii mrfurilor fr a le pune n lzi sau n alte containere transportabile.
Proiectantul trebuie s analizeze ce date sunt necesare n fiecare domeniu, astfel nct
volumul i viteza deplasrilor s poat fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Dei n
termeni generali aceasta nseamn msurarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplasrilor fiecrei uniti primite, preluate i expediate, n realitate nu exist
metode standard care s poat fi utilizate de toate firmele.
Totui, exist dou sarcini de baz pentru colectarea datelor care, ntr-o form sau
alta, se aplic aproape ntotdeauna.
367
368
Tendine probabile
Rata zilnic
de deplasare
Mai mecanizat Manual
pe palet
sau cutie
Stocul depozitat Prelucrarea
separat (rezerva) produsului
n alt parte) din stocul total
369
exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de buturi spirtoase i vinuri a unui lan de
supermarketuri primete comenzile, depoziteaz i preia mrfurile separat de sectoarele
care comercializeaz produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important. Super-
marketurile pstreaz produsele de hrtie separat de produsele alimentare. i aceasta
pentru c, atunci cnd mrfurile sunt livrate, sarcina aprovizionrii supermarketurile se
simplific dac fiecare grup de produse este pstrat separat. n alte situaii, grupele de
produse impun o depozitare diferit - este cazul mrfurilor inflamabile, a celor care
necesit o anumit securitate sau a produselor care trebuie meninute la o anumit
temperatur.
Din aceste informaii, se poate obine o sintez a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere i modul n care se poate obine vor varia att de mult de la o firm la
alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s oferim cteva informaii cu caracter
general.
370
Fasole
63792 250 g A 614 205 205 11,2 48 40 C 24 211,4 327,2
preparat
Gem de
61636 125 g A 570 210 185 9,9 40 38 C 12 201,2 231,6
prune
371
52811 erveele 4 pach. C 685 685 420 2,1 64 52 P 6 84,2 191,1
Pudr pt.
49962 125 g D 572 196 175 6,2 64 21 C/P 24 278,4 184,2
Suc de
52463 2l B 450 251 300 12,3 80 32 P 12 150,4 312,5
portocale
n toate aceste situaii, este important s identificam mrimea i tipul ambalajului n care
sunt vndute mrfurile. Adesea, informaiile nregistrate pe calculator ne prezint
numai numrul de uniti vndute, pe ct vreme n cadrul unui centru de distribuie
suntem preocupai de numrul transportatorilor, al intrrilor i ieirilor de marf ca i al
unitilor manipulate.
Prin urmare, n fiecare situaie, va trebui s determinm metodologia de cunoatere a
fiecrei comenzi i de separare a ei n funcie de tipurile de ambalaje n care vor fi ridicate
produsele.
Rezumarea datelor
Cu excepia situaiei n care exist o gama restrns de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neneles. Prin urmare, este foarte important ca datele s fie
clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s permit nelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse i apoi n funcie de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grup, ofer o list de informaii care poate fi uor
gestionat.
Este important ca n cadrul fiecrei subgrupe datele s fie prezentate ntr-un format
care s permit nelegerea lor uoar. Una dintre cele mai utile tehnici folosete
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. n multe situaii se dovedete a f
necesar s clasificm informaiile legate de produs n moduri diferite, n funcie de
elementele avute n vedere n cazul proiectrii.
De exemplu, atunci cnd proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem s
clasificm produsele n funcie de ritmul de deplasare, determinnd numrul zilnic de
preluri sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea n funcie de numrul de cutii depozitate sau, dac avem
suficiente informaii, putem determina volumul stocurilor i apoi s facem o clasificare n
funcie de numrul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numrul de
palei. n acest mod, se va putea concentra un numr foarte mare de informaii, n subgrupe
care vor deveni eseniale pentru proiectarea sistemului.
372
UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d Analiza Pareto
Informaiile suplimentare
Este aproape imposibil s cunoatem nainte de nceperea analizei toate informaiile
necesare pentru ducerea la bun sfrit a activitii de proiectare. Aa cum am menionat
anterior, tipul de informaii solicitat variaz n funcie de soluia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dat ce au fost colectate toate datele i vom ncepe s analizm alternativele pentru
depozitarea, preluarea i manipularea mrfurilor, deseori va aprea necesitatea obinerii
unor informaii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag gam de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals.
Adesea, comenzile fcute de un numr restrns de clieni de dimensiuni mari, ca i
comenzile interne ctre centrele de distribuie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dac hotrm sa tratm comenzile n mod diferit,
n funcie de mrimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrup. n aceste condiii, nu avem alternativ dect rentoarcerea la datele de
baz i renceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.
373
nceperea activitii, iar n anumite situaii, va fi nevoie s-l proiectm pentru o perioad
mai mare de 10 ani.
Dac proiectm un nou centru de distribuie sau planificm un nivel nalt de
mecanizare, nceperea activitii n centrul respectiv va avea loc abia dup un an sau doi de
la nceperea proiectrii, astfel nct proiectarea pe o perioad de cinci ani va trebui s in
cont de acest lucru i s ia n calcul evoluia indicatorilor pe o perioad de apte ani din
momentul nceperii activitii de proiectare.
374
anteriori. n acest mod, de-a lungul ntregii perioade, se va putea nregistra un nivel mult
mai mare al creterii.
Pe de alt parte, va trebui s mprim activitatea centrului de distribuie n funcie de
capacitatea de depozitare i de deplasare a mrfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s
se lucreze ore suplimentare sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s satisfacem
ntr-un singur schimb cererile n cretere din perioadele de vrf.
Aa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunztor de proiectare este o sarcin
important, care impune apelarea la conducerea superioar a firmei.
Raportul final
Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate i rezumate,
ele trebuie incluse ntr-un raport care s descrie sarcinile existente i proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva observaii care s
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s ajung la toi cei implicai n
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cretere de 10%, care s se bazeze pe cele
mai mari vnzri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la construirea unui
centru de distribuie de cteva ori mai mare dect cel necesar iniial. n aceast situaie,
trebuie planificat o construcie pe etape,
Va fi foarte important s avem un rezumat al bazei de date care s reflecte un consens
larg, ntruct implicaiile pentru firm sunt semnificative.
Determinarea costurilor
O dat ce operaiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protecia mpotriva incendiilor), calculatoarele i programele software. n acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiecrei alternative.
Apoi va trebui s stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectani experimentai pentru a determina nivelurile de personal i
costurile totale. Aici se vor lua n calcul i devalorizarea prin uzur, precum i alte
costuri, ca cele de nclzire-rcire (n special ntr-un centru de distribuie n care trebuie
s se pstreze o anumit temperatur), taxele impuse de autoritile locale, asigurrile etc.
O dat ce au fost estimate costurile de capital i cele de operare, este important s
rezumm opiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor i dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie luai n considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va conine ntreaga gam de opiuni.
Selectarea opiunii
nc o dat trebuie s consultm toate persoanele implicate n luarea deciziei finale i
n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac ele vor fi implicate n luarea
deciziei, atunci vor sprijini aceast decizie i o vor transpune n practic. Fr sprijinul lor,
sistemul nu va reui s funcioneze la adevratul lui potenial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiiei trebuie fcute n
funcie de politica firmei. Totui, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluiei,
ntruct nu iau n considerare factori de tipul riscului i a planurilor strategice ale
firmei.
375
La fel de important este faptul ca nu se vor obine ctiguri din toate investiiile. De
exemplu, dac firma va dori s aib un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea ctigurilor din investiii va trebui s justifice diferenele de
cost ntre diversele metode de depozitare i manipulare, i nu costul total.
n anumite situaii, nu se vor putea determina ctigurile din investiii. De exemplu,
dac va trebui s evalum produsele ca parte a unei noi proceduri, vor aprea costuri de
valori corespunztoare, fr s fie posibil determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie s reinem c aceste calcule vor prognoza inflaia, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bun trebuie s se bazeze i pe alte elemente dect costurile. De
exemplu, firma va putea dori s foloseasc un nivel nalt de tehnologie pentru a
beneficia de o poziie puternic pe pia i de o imagine diferit de cea a concurenilor.
Acestea sunt probleme care reflect opiunea managementului i fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl analiz financiar.
Lucrnd n grup, echipa de proiectare i conducerea trebuie s selecteze acea
opiune sau acele combinaii de opiuni care s corespund cel mai bine nevoilor firmei.
n aceast etapa, vizitarea altor centre de distribuie - pentru a doua oar, dac este
nevoie - se poate dovedi de mare folos, cci, dup ce proiectanii au terminat de analizat
opiunile, ei vor fi interesai s vad cum se aplic acestea n alte uniti nainte de luarea
deciziei.
376
INTRODUCERE
n procuparea permanent de modernizare a activitilor de manipulare,
depozitare, transport i distribuie a mrfurilor, paletizarea i containerizarea ocup un
loc principal datorit unor largi posibiliti de aplicare i a avantajelor economice
apreciabile ce se obin.
Aprute n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, aceste metode s-au
dezvoltat n perioada postbelic att n interiorul rilor ct i n relaiile dintre ri.
S-au creat forme i organisme de colaborare internaional n acest domeniu,
ca de exemplu:
Pool european de schimb de palete
FEM- Federaia European de Manipulare
BIC- Biroul Internaional al Containerelor
Intercontainer-Societatea Internaional de Transport cu Transcontainere i
altele
n cadrul organizaiei internaionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrri
de unificare a caracteristicilor de baz a principalelor tipuri de palete, containere i
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificat productoare de
mijloace i echipamente adecvate, precum i o bogat literatur de specialitate.
377
378
prea mult timp i este foarte costisitoare. Au fost imaginate, n consecin, pentru
aceste manipulri platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu nlime mic de ridicare. n acest mod, a fost
obinut o reducere important a cheltuielilor de producie prin substituirea
manipulrilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure ncrcaturi.
Aceasta metod de grupare a fost aplicat apoi i n operaiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bun a spaiului pe vertical al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor ncrcate. n acest stadiu au aprut platforme de nlime
redus cu dou fee legate ntre ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete.
Totodat, pentru deplasarea acestor uniti de manipulare depozitarea pe
vertical, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furc al cror catarg permite
ridicarea preletelor la o nlime de mai muli metri.
Pentru nlesnirea manipulrilor i depozitrii anumitor mrfuri, unele palate au
fost prevzute cu perei verticali (palete-lad, cu sau fr capac).
Extintzndu-se de la transportul intern uzinal la transportul ntre ntreprinderi,
paletizarea a legat strns, ntr-un proces de transport, fr ruperi de ncrctur,
transportul intern uzinal, depozitarea i transportul ntre ntreprinderi i depozite.
n acest fel cu ajutorul paletelor se realizeaz condiia unitate de
ncrctur-unitate de transport - unitate de depozitare , nelegndu-se prin
aceasta acea grupare de produse care rmne ntr-o form constant pe traseul parcurs
de la locul de fabricaie la locul de desfacere, respectiv de la productor la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletizrii sunt: forma n depozitul sau magaziile seciilor
de fabricaie ale productorului a unitilor de ncrctur, adic aezarea i fixarea
mrfurilor pe palet, apoi amplasarea paletelor ncrcate pe platforma auto-
camionului sau vagonului, transportul acestora, descrcarea din mijloacele de
transport i stivuirea n interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
seciilor de fabricaie sau al magazinelor de desfacere).
n practic se disting o paletizare intern (n interiorul depozitelor) i o
paletizare exterioar (n afara lor).
Paletizarea intern const n manipularea i stivuirea mrfurilor cu ajutorul
paletelor, n depozite.
Paletizarea exterioar const n livrarea organizat a mrfurilor, pe palete
ctre alte depozite, circuitul putnd fi prelungit pn la locul de utilizare sau consun,
n reeaua de distribuie, folosind palete speciale, cu role.
n principiu, paletizarea exterioar este condiionat de introducerea n
prealabil a paletizrii interne n depozite.
Prin mbinarea celor dou forme menionate mai sus, se obine paletizarea
complex, pe ntregul parcurs al ncrcturilor de la furnizor la beneficiar, conform
concepiei logistice prezentat mai sus.
Pentru introducerea paletizrii este necesar s se asigure:
depozite cu pardoseal betonat i nivelat pentru a rezista la sarcini mari i a
uura circulaia utilajelor;
un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor n vigoare pe plan
naional i internaional;
utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete i stivuitoare;
vagoane cu podeaua rezistent la sarcini conceatrate datorit circulaiei
stivuitoarelor cu palete;
379
380
381
382
383
Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou plci i patru intrri
conform standardelor n vigoare pe plan naional i internaional
Palet plan din lemn este executat conform STAS 6028-3-69 (palet de uz
general cu dou plci i patru intrri) i corespunde prevederilor fiei UIC (Union
Internaionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plan
european din lemn cu patru intrri cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
384
385
386
Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plan simpl. Rama din lemn este standardizat prin STAS 9107 71.
Aceest tip de palet este destinat transportului unor produse cu greutate volumetric
mic i proprieti de stivuire nesigure.
Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate i cu capac. Ramele
mobile pot avea nlimile de: 570 mm, 970 mm i 1370 mm. (fig. 10.16).
Prin montarea capacului i prin asigurarea cu oel balot se poate crea paleta-
lad care apr perfect mrfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual
nstrinare. n stare goal, ramele demontate sunt aezate pe paleta plan cpcele,
formnd o unitate de ncrctur palatizat.
Palete cu suprastructur specializat permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, avnd, n general aplicaii n industria
constructoare de maini.
Palete-lzi cu perei din tabl. Asemenea palete n general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezisten mai ridicat, fiind utilizate de obicei n interiorul
uzinelor, n relaiile dintre seciile de fabricaie.Rareori aceste palete prsesc uzina i
atunci numai n relaii locale.
387
388
Palete de distribuie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca i paletele de uz general
putnd lucra corelat cu mijloace de transport autoncrctoare. Majoritatea acestor
palete sunt prevzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fr prghie de
traciune, pentru a permite o manipulare uoar, prin mpingere sau traciune, att n
depozit ct i pe platforma autovehiculului.
390
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Fig.10.25 ncrcarea
paletelor n vagoane
391
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
392
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
393
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Fig. 10.33
n cazul folosirii oricrui alt tip de macara deplasabil sau fix, succesiunea
operaiilor i condiiile de lucru sunt identice cu cele artate la varianta de mai sus, cu
deosebirea c necesit un spaiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).
394
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
395
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
n transportul aerian.
Greutatea i volumul redus fiind condiii restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizat iar paletele folosite nu au dimensiuni
asemntoare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platform, care ajut i accelereaz operaiile de
ncrcare i descrcare a aeronavelor. Sarcia admisibil pe care o pot prelua paletele
variaz n funcie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
Dei la aceste tipuri de palete nu sunt prevzute n mod expres intrri pentru
manipularea cu furca utilajelor, ncrcarea i descrcarea acestora efectundu-se de
396
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Tabel 10.2
Relaii de calcul privind paletizarea
Nr. Mijlocul
Relaia Semnificaia
Crt. Secvena
Cp-Capacitatea de ncrcare a
unei palete
A. PALETE Vu- volumul util al paletei n
Calculul
capacitii de Cp = Vu j Ku (daN ) mc
j-greutatea volumic a mrfii n
1 ncrcare a Vn 3
paletei Ku = ( paleta lada) daN/ m
a. pentru Vu Ku-coeficientul de umplre a
palete-lad paletei
Vn-volumul produsului ncrcat
Vu- volumul util al paletei
L-lungimea paletei n mm
l-limea paletei n mm
b. pentru hi- nlimea de ncrcare
palete plane Cpu = L l hi Ku (daN ) maxim admis n cazul
universale produselor cu densitate mare n
(u)i Cp s = np gr (daN / paleta ) mm
specializate(s) np-numrul de buci (piese) ce
se pot aeza ntr-o palet lad
specializat, n buc/palet
Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(n depozitul
Calculul de palete goale, n ciclul intern,
ciclului de n depozitul furnizorului)
2
reutilizare a
Rp = Te + Tt + Td (zile) Tt-durata de imobilizare n
paletelor transport att n stare ncrcat
ct i goal
Td-durata total de imobilizare
a paletei la destinatar
397
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
tdg-durata de imobilizare a
paletei n depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei pn n momentul
rencrcrii sau aducerii n
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secia de producie
tdc-durata de imobilizare n
depozitul central din momentul
aducerii de la secie pn la
Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile ) expeditor
Td-se determin prin aceeai
Lt
Tt = ( zile) relaie ca i Te
24Vc tdgd-durata de imobilizare a
npg 365Vut cp paletei n depozitul de palete
Tdgd = = ( zile) goale la destinatar
npy KnQan Vpg npg-numr de palete goale ce se
pot ncrca ntr-un mijloc de
transport
npz-numr de palete goale ce
sosesc zilnic de la secii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/palet
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Determinarea Kn-coeficientul de
necesarului Npa neuniformotate zulnic a
total de
Npt = ( palete) traficului
Kt
3. palete(la Nz-numrul de zile lucrtoare
Kn Qan
expeditor, Npa = Rp Kut dintr-un an
transportator Nz Cp Kp-ciclul de reutilizare a paletei
i primitor) n zile
Kut- coeficientul de utilizare n
timp a parcului de palete
Exist ns i anumite limite. Astfel, eficiena destul de redus sau nul cnd
ncrctura pe o palet este mai mic de 200 kg sau dac rulajul unui depozit nu
depete 1300 t/an.
De asemenea, n cazul reelei, rentabilitatea utilizrii paletelor poate s
nceteze dincolo de o anumit distan n km. de parcurs ori de cte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau n timpul celor dou transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
398
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
399
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
analiza graficelor rezult un avantaj net n ceea ce privete timpul pentru soluiile care
prevd utilizarea trenurilor de remorci i aceasta chiar pe distane scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare n variantele artate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(n minute) i preul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz
cu formula:
400
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
i salariul anual al muncitorului ncrctor.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
de la 0 la 4 m, este rentabil cruciorul transpalet manual;
de la 4 la 35 m este rentabil cruciorul transpalet electric;
de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
de la 300 la 500 m, soluia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabil;
401
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Ideea foarte simpl al crei autor, inventator, nu-1 cunoate nimeni, const n
eliminarea, manipulrii mrfurilor la ncrcare i descrcare, una cte una n timpul
procesului de transport, care reclam timp ndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care s cuprind mrfurile i care s se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel nc din 1889 n Rusia, se semnaleaz, una dintre primele idei de a
construi containere i de a organiza transportul n cutii demontabile; s-a materializat
n construirea unui vagon detaabil alctuit din dou jumti ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construciei unor asemenea cutii, a fost dorina de a iefteni lucrrile
care se fceau cu ocazia transbordrii mrfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament lrgit.
n 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi cutii
detaabile cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone i cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat n staia Moscova.
De asemenea, n Anglia, primele ncercri de folosire a containerelor au avut
loc n anul 1910, ns folosirera lor n transportul osea, calea ferat, s-a realizat cu 30
de ani mai trziu.
Containerul considerat ca o lad mobil apt s foloseasc diverse moduri de
cltorie, nu este o noutate, nc din anul 1928 reelele franceze i-au definit
posibilitile de folosire, n transport, care sunt multiple.
Noiunea de container corespunde uzanei internaionale i a nceput s fie
folosit n mod current n locul noiunii generale de recipient nc din 1928, cnd
n cadrul Conferinei de la Roma pentru transporturi, Cile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea s creeze sericii din poart n poart folosindu-se
containerele de mic capacitate. n cadrul conferinei, s-a sesizat ca o prim dificultate
n generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcie,
motiv pentru care, un an mai trziu, pe lng Camera de Comer Internaional a
Europei a luat fiin Comisia de containere.
Ideea ns nu a captat ns interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
s nu se ntreprind nimic concret n vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri n promovarea folosirii containerelor de mic capacitate, ar putea
fi explicat att prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcia containerelor i
adaptarea mijloacelor de transport) ct i prin faptul c nivelul general al schimbrilor
de mrfuri, i implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradiional. De asemenea o alt cauz ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorit marii diversiti a propunerilor privind construirea i folosirea
containerelor n anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comer Internaional, a luat
fiin Biroul internaional de containere i mijloace pentru transporturi
combinate (B.I.C.)
Scopul acestui organism, dup cum rezult i din actul de constituire, era de a
studia legtura ntre transportatorii, constructorii i clienii interesai n folosirea
containerelor.
B.I.C. urma s-i ndeplineasc obiectivul propus prin urmtoarele aciuni:
402
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
403
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
404
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
405
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
406
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
407
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
408
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
409
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
410
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Dimens. interioare
Greut.
Ti p Lungi- Li- nli- Lungi- Li- nli- Volum brut
me me me me me me (m3 ) max
(mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (tone)
411
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Tabelul 11. 2
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare minime
(mm) (mm) Volum Greut.
Tip total brut
(m) (kg)
Lungime Lime nlime Lungime Lime nlime
1A 12192 2438 2438 11998 2330 2197 61,4 30480
1 AA 12192 2438 2591 11998 2330 2350 65,7 30480
1B 9125 2438 2438 8931 2330 2197 45,7 25400
1 BB 9125 2438 2591 9831 2330 2350 48,9 25400
1C 6058 2438 2438 5867 2330 2197 30 20320
1 CC 6058 2438 2591 5867 2330 2350 32,1 10160
1D 2991 2438 2438 2802 2330 2197 14,3 7110
1E 1968 2438 2438 5080
1F 1460 2438 2438
2A 2920 2300 2100 7000
2B 2400 2100 2100 7000
2C 1450 2300 2100 7000
Tabel 11.3
Lungi- Limea Capaci
nlime
ara mea tate
(mm) (mm)
(mm) (tone)
1219 1219 1308 1,5
Austria 1829 1219 943 3,0
2438 1829 1943 5,0
1660 1250 900 2,0
I~Torvegia 1660 1250 1800 2,0
2435 1680 1800 4,0
412
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a inut
la Moscova, ntre 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o alt serie de containere, seria a 3-a, propus de Austria,
Norvegia i U.R.S.S.
Aceste ri au propus urmtoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
n anul 1973, a fost recunoscut aceast serie de ctre I.S.O. cu
urmtoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).
Tabel 11.4
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare
(mm) (mm) Greut
Volum
Tip brut
(m)
Lungime Lime nlime Lungime Lime nlime (tone)
413
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Tabel 11.5
Lungimea Limea nlimea Greutatea
Categoria
(mm) (mm) (mm) (tone)
414
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Tabel 11.6
Masa Dimensiuni (mm)
Simbol brut Exterioare Interioare
(kg) Lime nlime Lungime Lime nlime Lungime
1A 20412 2438 2438 12192 2299 2197 11998
1B 15976 2438 2438 9125 2299 2197 8931
1C 11340 2438 2438 6055 2299 2197 5867
1D 5670 2438 2438 2990 2299 2197 2802
Tabel 11.7
Greutate(kg) ara container(kg)
Simbol I.A.T.A. I.S.O. I.A.T.A. I.S.O.
50/6 668 Min. Max. Min. Max.
1D 5670 10162 340 511 1050 1400
1C 11340 20320 690 1034 1400 2390
1B 15876 25400 1039 1559 1900 2700
1A 20412 30480 1388 2083 2300 3450
415
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
principali, condiii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
i a 2-a.
Odat cu dezvoltarea transporturilor n containere n ara noastr, STAS-
ul 6299/13-69 a fost revizuit i mbuntit conform normelor I.S.O., inndu-se
seama n acelai timp i de particularitile sistiemulu naional de transport n
containere de mare capacitate. n acest sens, trebuie s remarcm activitatea
bogat care i-a adus-o ara noastr la stabilirea unor standarde internaionale,
care s fie nsuite i folosite n sistemul intern de transport a diferitelor ri, ca
membr a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
n acest fel, n anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-
82.
Concomitent cu activitatea de standardizare i normalizare a
containerelor, n ara noastr s-au realizat o serie de standarde, norme i
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, ncrcare,
descrcare a mrfurilor n i din containere.
Toate acestea au creat condiii bune de funcionre a sistemului naionll de
transport n containere de mare capacitate.
O aciune de asemenea important iniiat n ara noastr, care vizez folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utilizrii containerelor n tehnologiile de transport-
manipulare i depozitare, este ambalarea mrfurilor n vederea transportului i
modularea ambalajelor pentru mrfurile generale, n baza sistemului modul.
Sistermul modul const n corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport i a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora n funcie de
tehnologia de transport-manipulare i depozitare, circulaia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast activitate, M.A.G.F. a
elaborat Normativul de utilizare i circulaie a ambalajelor, paletelor i
containerelor".
416
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
417
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
418
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Transconteinerele universale
n parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretdu-se la transportul unei game foarte
variate de mrfuri, aa dup cum reiese i din anexa 1.
419
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Din fig. 2. se vede c transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar n perei
sunt prevzute bare de care marfa se poate eventual fixa n interiorul
transconteinerului. Garnitura de etanare a uii este fixat pe cele dou canaturi, nct
este posibil intrarea cu stivuitorul n interiorul transconteinerului fr a deteriora
diapozitivul de etanare.
n fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avnd urmtoarele caracteristici:
- sarcina brut maxim 20 320 kg
- tara aproximativ...... 2 150 kg
- capacitatea de ncrcare 18 170 kg
- volumul interior... 29,5 m3
- lungimea maxim. 6 055 mm
- limea maxim 2 435 mm
- nlimea maxim. 2 435 mm
420
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Transconteinere deschise
Pentru anumite mrfuri care nu necesita protecie deosebit contra intemperiilor,
precum i pentru cele de lungime - n special pentru unele laminate pentru care
421
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Transconteinere izoterme
Pentru mrfurile perisabile care necesit meninerea unei temperature constante n tot
timpul transportului, se construiesc urmtoarele tipuri de transconteinere:
- izoterme simple;
- refrigerente;
- frigorifice.
422
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Transconteinere cisterne
n scheletul de rezisten al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obinuite sau corozive la presiune normal sau la subpresiune i, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)
423
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
424
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
modificate ntr-un mod mai favorabil sau n cazul utilajelor, transportul acestora s se
fac demontate, n subansamble, astfel alese nct s ocupe un volum ct mai
favorabil din punct de vedere al utilizrii capacitii containerului.
De asemenea, o mare importan prezint modul cum se pregtete i cum se
nfieaz marfa la transport. Se cunoate exemplul formrii unitilor de ncrcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel nct s permit manipularea uoar cu
utilaje cu furc sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite ncrcarea
i descrcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form
regulat i prezentnd o rezisten suficient la stivuire, pot fi pregtite pentru a fi
transportate n containere, n condiii care s le permit o manipulare cu furca
utilajelor i fr a mai fi protejate n ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, n
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi i plci intermediare ntre stive,
astfel nct cei care le manipuleaz s le poat uor aeza i asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabil i datorit faptului c sarcina la
stivuire este preluat de scheletul de rezisten al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaia putnd fi fixat pe o palet, dup care, ntreaga unitate de ncrctur,
nvelit ntr-o folie de plastic drept ambalaj de protecie contra prafului, umezelii i
aciunii aerului marin srat, este introdus n container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare i la confecionarea lzilor de
ambalaj este n prezent un fapt obinuit. Acest material se fabric azi ntr-o mare
varietate de grosimi, rezistene etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putnd rezista cu uurin la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din plci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s reziste n, mod
obinuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa la stivuire i lovituri.
Utilizate ns n condiiile de protecie pe care le ofer containerul, acest coeficient de
siguran poate fi redus, n funcie de greutatea pe care va trebui s o suporte pe
nlimea containerului.
425
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
426
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
427
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
428
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
Pentru imobilizarea mrfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse n spaiile libere i umplute cu aer la locul de expediie, cu ajutorul unui
compresor, respectnd condiia de a evita solicitarea uilor containerului (fig. 11.5.5.).
Aceast soluie rezolv nu numai umplerea cvasi-complet a spaiilor goale,
de multe ori de form neregulat, dar mai prezint avantajul c aceste perne servesc,
datorit elasticitii lor, atenurii ocurilor. Desigur c aceast soluie este mai
costisitoare i cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are n exploatare echipamentul, compenseaz acest dezavantaj. Trebuie s se
mai in seama i de modul cum se reglementeaz recuperarea i returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor n cadrul unui trafic de containere pe distane convenabile i orar fix, n
regim de schimb de mrfuri complimentare.
429
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
1B
430
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
431
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
432
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
d) ncrctura const tot din sarcini concentrate (cazul b i c); pentru a realiza o
solicitare la ncovoiere a traverselor mai mica dect n cazul unei ncrcturi uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale dect n cazul c i aezate mai
aproapiat de pereii laterali; soluia asigur un plus de stabilitate, eliminnd pericolul
rsturnrii mrfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)
Din punct de vedere practic mai importante sunt soluiile c i d, soluii la care
trebuie luate n considerare unele recomandri. Astfel, cnd se manipuleaz o
ncrctur cu o greutate specific mare, de exemplu utilaje, iar aceast solicitare este
egal sau mai mare ca rezistena admisibil a podelei containerului, trebuie avut grij
ca grinzile sa fie plasate pe ntreaga lungime a containerului i uniform repartizate,
fr s creeze ele nsele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinele de
planeitate i rezisten a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajuttoare cu rezisten mai mic a acestora, ntre podeaua containerului i grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente s contribuie la repartizarea
uniforma a ncrcturii sau ca amortizare la oc.
433
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
c d
Fig. 11.5.9 Modaliti de fixare a marfurilor n dreptul uilor
434
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
435
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
436
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
437
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
438
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
439
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
440
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuia i logistica mrfurilor
441
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com