Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 5 Recrutare SI SELECTIE
Cap 5 Recrutare SI SELECTIE
56
schimbri relevante, cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii
a forei de munc feminin sau vrsta naintat;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
atracia zonei, precum i beneficiile suplimentare sau facilitile locale;
cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de
recrutare a resurselor umane;
imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi;
obiective organizaionale care, sparte n activiti, sarcini i operaii, stau la
baza fielor de post i impun cerine ce trebuie ndeplinite de candidai;
cultura organizaional care prin valorile i normele promovate influeneaz
dorina de recrutare i angajare;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate n
organizaie;
criteriile politice, etnice sau de alt natur;
cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei, de care depinde att politica
salarial ct i cea de motivare nonmonetar;
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
57
dezvoltare viitoare ale organizaiei. n practica managerial, strategiile i politicile de
recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s
rspund unor obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv n procesul de stabilire a
politicii i strategie de recrutare, trebuie luate n consideraie urmtoarele aspecte:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se
asigura necesarul numeric i calitativ de candidai;
alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile
i strategiile acesteia;
msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe
termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul
resurselor umane;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai
sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
desfurarea recrutrii ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli
posibile, dup un plan bine ntocmit.
eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pe baza strategiei i politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. n funcie de
dimensiunea organizaiei se iau decizii referitor la: de ci oameni are nevoie organizaia? De
unde se vor recruta acetia? Ce abiliti i experien sunt cu adevrat necesare? Cum se va
rspndi mesajul referitor la nevoile organizaiei? Ct de eficace este efortul fcut n cadrul
desfurrii procesului? Paii unui proces normal de recrutare sunt prezentai n figura 5.1.
58
specifice impuse candidatului de ctre post. Dup revederea documentaiei postului, ncepe
recrutarea propriu zis. Se verific de obicei, mai nti, sursa intern identificndu-se
candidai ce pot fi transferai, promovai, sau rotii. Dac din surse interne nu se poate recruta
nimeni, atunci se apeleaz la sursa extern fiind admii la proces, toi cei ce aplic pentru
post La final se face o evaluare post factum a procesului pentru a se identifica eficacitatea
recrutrii comparativ cu planul de resurse umane i politica din domeniul recrutrii.
59
AVANTAJE DEZAVANTAJE
organizaiile cunosc mult mai bine mpiedic infuzia de suflu
punctele forte i punctele proaspt i defavorizeaz
slabe ale candidailor; promovarea unor idei noi;
atragerea candidailor este mult mai favorizeaz manifestarea
uoar; principiului lui Peter, conform
selecia este mult mai rapid i mai cruia oamenii tind s se ridice
eficient; pe scara ierarhic pn la nivelul
se permite obinerea calificrii lor de incompeten;
specifice organizaiei respective se poate manifesta favoritismul
doar prin recrutarea din cadrul sau se pot declana numeroase
acesteia a unui candidat; conflicte sau stri afective
probabilitatea de a lua decizii determinate de modul diferit de
necorespunztoare este mult percepere a unor fapte sau
diminuat; situaii la promovarea angajailor
timpul aferent orientrii i din cadrul firmei;
ndrumrii pe posturi a noilor provocarea apariiei de posturi
angajai este mult diminuat; vacante n lan, aa-numitul efect
motivarea personalului crete, iar de und a postului liber;
ambiana moral se elaborarea unor programe
mbuntete; adecvate de pregtire
recrutarea personalului este mult profesional care s permit
mai rapid i mai puin dezvoltarea corespunztoare a
costisitoare; propriilor angajai pentru ca
sentimentul de apartenen la acetia s i poat asuma noi
organizaie, de loialitate sau de responsabiliti i sarcini.
ataament fa de aceasta crete. posibile probleme de frustrare n
se asigur o moral a promovrii; legtur cu promovrile;
Se evalueaz mai bine abilitile; lupte interne pentru promovare
costuri mai mici pentru ocuparea conflicte interumane;
unor posturi; Apare nevoia de programe de
motivare mai bun dezvoltare managerial.
conduce la succesiunea prin
promovare;
angajrile se fac numai la nivelul
intrrilor.
Sursele interne pot fi: sistemul de anunare continu a posturilor vacante, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotaie posturilor, baza de date a angajailor,
referinele angajailor, baza de date cu candidaii respini la recrutri anterioare.
60
form de motivare a lucrtorilor. Sistemul de anunare permanent poate folosi un panou cu
destinaie special sau o foaie de informare cu circulaie intern. Anunarea posturilor vacante
trebuie fcut nainte de declanarea unui proces de recrutare din surse externe. Organizaia
trebuie s lase o perioad rezonabil de timp angajailor pentru a opta pentru postul vacant.
De asemenea, angajaii interesai trebuie s fie anunai din timp cnd se organizeaz
concursul.
Fotii angajai sunt considerai surse interne datorit legturilor - n plan cognitiv
pe care le mai au cu organizaia. O parte dintre lucrtorii plecai n pensie s-ar putea s fie
interesai s se reangajeze sau s recomande pe alii pentru posturile vacante. Avantajul n
acest caz este c se cunosc deja abilitile, deprinderile, personalitatea, valorile, atitudinile i
performana celor ce au mai lucrat n organizaie. Cu toate acestea, muli manageri nu
agreeaz s reangajeze persoane ce la un moment dat au prsit organizai indiferent de
motivele pe care le-au avut acestea
61
Avantajele i dezavantajele folosirii surselor externe sunt urmtoarele:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
62
Sursele externe pot fi colile, universitile, ageniile de recrutare i plasare a forei de
munc, mijloacele de comunicare n mas, angajaii n sistem de leasing, sindicatele,
asociaiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: trguri de locuri de munc, zilele
carierei, ziua uilor deschise.
63
Informaii despre organizaie: numele, dac postul este de execuie sau de
conducere, ce domeniu de activitate are.
Angajai n sistem de leasing este o form de recrutare ce s-a dezvoltat pentru
a face fa, n condiii mai bune, numeroaselor acte legislative i creterii costurilor.
Organizaiile prefer s nchirieze angajaii n loc s i aib n proprietate. Leasingul
apare atunci cnd o organizaie d afar angajaii si care, apoi, sunt angajai de o firm de
leasing. Organizaia care i-a dat afar nchiriaz apoi aceiai lucrtori de la firma de leasing
pltindu-i chiria, iar noul angajator firma de leasing, se ocup cu recrutarea, plata salariilor
i instruirea
Sindicatele i Asociaiile profesionale reprezint surse de anumite tipuri de
lucrtori din ramuri industriale precum: construciile, transporturile n care sindicatele n mod
tradiional au oferit resurse umane angajatorilor. Sindicatele au permanent un numr de
candidai poteniali ce pot fi oferii angajatorilor la cerere. Alte surse de recrutare sunt
asociaiile profesionale i comerciale, publicaiile comerciale i concurena. Multe asociaii
profesionale au publicaii n care se anun locurile vacante i se dau informaii n sprijinul
candidailor poteniali.
Serviciile computerizate sunt oferite de sistemele dezvoltate prin internet.
Cele mai recente servicii de acest fel sunt intervievarea prin satelit i recrutarea prin reele de
televiziune prin cablu sau internet. Internetul a revoluionat dramatic aceste servicii, n
prezent fiind aproape imposibil, n anumite ri, s te angajezi fr s faci apel la reeaua de
internet.
Evenimente speciale n cadrul crora se prezint poteniali candidai sau se
atrag candidai ce altfel nu ar participa la procesul de recrutare. Un exemplu de astfel de
eveniment este ziua porilor deschise n care candidaii pot s viziteze organizaia i s
cunoasc mai n amnunt mediul n care se gsesc posturile ce sunt scoase la concurs.
64
STUDIU DE CAZ
ntrebri:
65
performanele dorite i au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizaionale.
Prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii
profesionale fa de un anumit post, i pe baza rezultatelor obinute, se face orientarea
persoanei spre postul pe care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin
mulumit de ceea ce face.
Uneori, specialitii selecteaz candidai pentru ocuparea unor posturi vacante, care, dup o
perioad, nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili cu postul pe care l ocup. Acesta
este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi n mod implicit
i eficient pe post. De fapt, procesul de selecie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc
Analiza documentelor
Testare Interviu
Examenul medical
Poziionarea pe post
66
revederea cerinelor postului, analiza scrisorilor de intenie, analiza Cv-urilor i verificarea
referinelor i recomandrilor.
Acest pas se realizeaz pe baza unui interviu foarte scurt numit i interviu preliminar i
completarea unui formular de nscriere tip i prin analiza documentului Curriculum Vitae i a
Scrisorii de Inteniei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dac exist vreo
preferin a candidatului pentru un anumit post, dac sunt mai multe vacante. n cadrul acestui
interviu preliminar, se poate identifica dac persoana interesat are pregtirea i abilitile
generale cerute de post. ntrebrile tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru
post, dorina pentru o anumit locaie geografic, ateptrile legate de remuneraie i
disponibilitatea pentru program flexibil i munc.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din
aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.
Completarea formularului tip se face naintea interviului preliminar. Formularele tip bine
concepute, sunt des folosite pentru selecie pentru c:
o reprezint un document scris ce exprim dorina candidatului s obin postul;
o ofer informaii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
o reprezint documentul de baz pentru angajare n cazul selecionrii
candidatului;
o poate fi folosit n procesul de cercetarea a eficacitii procesului de selecie.
O cale prin care angajatorul poate s coreleze mai strns formularul tip cu cerinele
postului este proiectarea unui formular de nscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au
determinat cunotinele, abilitile i deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea
sunt listate n formular mpreun cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul
alegnd cifra pe care o consider corespunztoare pentru el. La final, angajatorul adun notele
(procentele) i pe baza totalului poate s-i fac o prim impresie despre candidat.
Un model de formular pentru angajare sezonier sau pe o perioad determinat, este
prezentat mai jos.
FORMULAR DE NSCRIERE
DATA .
COD NUMERIC PERSONAL:
NUMR TELEFON: .
NUMELE: .
PRENUMELE: NUME DE FAT:
ADRESA:
ORAUL .. STRADA ..
BLOCUL.. APARTAMENT
SECTORUL . COD POSTAL
67
POSTUL DORIT: .
SUNTEI ANAGAJAT? DA NU
COLEGIU
UNIVERSITATE
POSTUNIVERSITARE
DISPONIBILITATEA
estimai cte ore pe sptmn suntei disponibil pentru a lucra: 15-25 35-45
68
DUPMASA ZILE: WEEK-END DA NU
REFERINE:
V rugm s dai numele a trei persoane care nu v sunt rude, care v cunosc de cel puin 1 an
i pot s dea referine despre dumneavoastr.
DATA SEMNTURA:
INTERVIEVAT DE: . DATA:.
Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul post, etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului
69
fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va
cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care
abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
Curriculum Vitae este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informaii
cu privire la pregtirea lor profesional. Acest document difer ca stil i lungime. Teoretic,
Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de nscriere. De multe ori,
angajatorul solicit i completarea unui formular tip pentru a identifica informaii pe care
candidatul nu le trece n CV. V prezentm n continuare mai multe tipuri de CV i analiza
acestora.
MIRCEA IORGULESCU
Strada Lung nr. 27
Bucureti, Romnia
Telefon: (01) 765 19 91
OBIECTIV: S-mi pun n aplicare experiena managerial ntr-un post care s ofere
evoluie continu.
EXPERIEN MANAGERIAL:
Am supravegheat activitatea departamentului. Am mrit productivitatea
personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individual i n
grup. Am iniiat un nou program managerial care a determinat creterea
satisfaciei la locul de munc i reducerea fluctuaiei n producie a
angajailor cu 20% ntr-un an.
EXPERIEN DE COMUNICARE:
Am mrit satisfacia clientelei i cooperarea interdepartamental printr-
o comunicare verbal i scris mai eficient. Am elaborat un manual de
instruire a responsabililor relaiei cu clientela; am dezvoltat un program
de instruire i am predat cursuri adresate celor ce se ocup cu clientela.
EXPERIEN ANALITIC:
Am mbuntit profiturile prin iniierea unei noi strategii de marketing
i a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de
vnzri precise i am evaluat eficiena i eficacitatea zonelor de
vnzare. Am conceput i am implementat un program grafic pe
calculator spre a fi folosit ca instrument motivaional.
STUDII: Facultatea de Management, ASE, 1973
Doctorat n management, ASE, 1985 (la serat, ziua muncind)
EXPERIENA DE MUNC:
1973-1983 Compania XYZ, reprezentant relaii cu clientela
1983-1985 Compania ABC, specialist controlul inventarului
1985-1987 Compania CBC, instructor relaii cu clientela
70
1987 - n prezent Compania XTZ, manager relaii cu clientela.
AFILIERI PROFESIONALE:
Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti
Preedinte al Asociaiei Managerilor din Romnia (1990)
PASIUNI I ALTE ACTIVITI: Tenis, golf, lectur
RECUNOA}TERI DEOSEBITE: Managerul lunii decembrie 1991
Disponibilitate de a cltori i/sau muta
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE.
Analiza CV-ului funcional
71
SECRETAR EXECUTIV AL DIRECTORULUI TEHNIC (1990 n
prezent). Personalul cuprindea 14 persoane. Responsabiliti: dictare,
pregtirea documentelor cu procesorul de text EZ, fixarea conferinelor
i seminarelor, a deplasrilor directorului i personalului.
SECRETAR, SERVICIUL TEHNIC (1988-1990). Responsabil
pentru activitatea a opt persoane subordonate directorului tehnic,
inclusiv pregtirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu
ajutorul procesorului de text EZ, sarcini generale de secretariat (n
septembrie 1990 am fost promovat secretar executiv).
OPERATOR STATISTICIAN, SERVICIUL TEHNIC (1986-1988).
Responsabil de pregtirea tuturor rapoartelor statistice ale
departamentului, inclusiv culegerea de date, verificare i calcul cu
ajutorul calculatorului (n iunie 1988 am fost promovat n postul de
secretar).
DACTILOGRAF, BIROUL DE DACTILOGRAFIE (1984-1986).
Printre responsabiliti, completarea numirilor n funcie pentru diverse
departamente, introducere de date (n iunie 1986 am fost promovat n
postul operator statistician).
ianuarie 1983-iunie 1984: ntreprinderea ABC Auto.
ASISTENT BIROU. Responsabil pentru eviden, contactul cu
clientela, achiziionri i activitate de secretariat pentru biroul unei
singure persoane.
APTITUDINI SPECIALE I REALIZRI:
Dactilografiere: 70 cuvinte/min; stenodactilografiere: 110 cuvinte/min.
Experien n lucrul cu procesorul de text, centrale telefonice, dictafon,
calculatorul programabil, microcalculatorul DEF.
Limbi strine cunoscute: Englez.
Secretara lunii n decembrie 1988, mai 1990 i decembrie 1992.
STUDII: coala de operatori calculator, 1982, 6 luni de curs, atestat
coala de secretariat ADB.
Liceul XYZ, bacalaureat, 1980
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE
Acest exemplu prezint CV-ul unei secretare cu experien, care caut un post imediat
superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat n
curriculum vitae c aceast persoan a pornit de la un nivel inferior i prin munc a reuit
treptat s promoveze. Are doi ani de coal de secretariat i o pregtire n domeniul
calculatoarelor.
Prima sa slujb a fost ntr-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia s fac o
mulime de lucruri. Se pare c a dorit s lucreze ntr-o companie mai mare i de aceea a
acceptat postul de dactilograf, n biroul de dactilografie, alturi de multe alte persoane cu
aceiai activitate.
72
Aceast nou slujb nu pare s-i ofere acelai grad de responsabilitate ca slujba
anterioar, dar a vzut-o ca pe un punct de plecare n noua companie. i aa era. A fost
promovat de trei ori.
Semnatara biografiei i-a enumerat aptitudinile n slujba sa actual. Sunt bune i foarte
diverse. A primit recunoaterea de a fi secretara lunii de trei ori. Se afl n postul actual din
1990 i pare c este pregtit s caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este
interesant de aflat de ce nu mai exist pentru ea, nici o posibilitate de promovare n compania
actual, din moment ce a reuit s fie promovat pn acum de cteva ori.
ION POPESCU
Strada Mrgeanului nr. 42
Bucureti, Romnia.
Telefon: (01) 881 11 11
OBIECTIV: Post la nivel managerial n domeniul contabilitilor costurilor ntr-o
ntreprindere prelucrtoare.
STUDII: Atestat expert contabil, 1980
Doctorat n finane, Facultatea de Contabilitate UWX, 1984-1986
(media general: 9,50) Diplom de economist, Facultatea de
Contabilitate UWX, 1980-1984 (media general: 9,25)
Liceul XYZ, Bucureti, Romnia, 1976-1980.
EXPERIN:
1998 - n prezent Compania XYZ PRODUCIA SA.
CONTABIL EF. Subordonarea direct controlorului (bncii),
responsabil cu implementarea contabilitii costurilor variabile de buget
i redactarea lunar i trimestrial a raporturilor financiare pentru
ntreprindere avnd un capital social de 6 miliarde $ (1992 n
prezent).
CONTABIL responsabil pentru colectarea datelor i analiz, pregtirea
rapoartelor financiare, inclusiv a rapoartelor de profit i pierderi n cea
mai mare unitate de prelucrare a ntreprinderii (1990-1992).
ANALIST FINANCIAR subordonat contabilului de costuri,
responsabil pentru calculul balanelor, analiza vnzrilor i alocaiilor
bugetare (1988-1990).
1986-1988 Firma GHI PUBLIC
CONTABIL responsabil pentru clientela de baz a firmei. Aceasta
includea ntreprinderi prelucrtoare mici, mijlocii i mari.
APRECIERI DEOSEBITE: Alfa Beta Asociaia Contabililor (1985)
Premiat pentru implementarea unei noi proceduri de contabilitate ce a
determinat reducerea cheltuielilor companiei cu 500000 $ (1980).
Voluntar servicii de contabilitate gratuite n Bucureti.
PASIUNI: Schiul, buctria, lectura.
AFILIERI: Trezorier al Asociaiei Contabililor Atestai
Membru al Asociaiei Contabililor din Romnia
73
REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE
CURRICULUM VITAE
1. Nume:
2. Prenume:
3. Data naterii:
4. Naionalitate:
5. Statut civil:
6. Pregtire profesional
Instituie
Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)
Grad i diplom obinute
74
Grad i diplom obinute
9. Alte abiliti
75
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate
15. Publicaii
16. Date de identificare
Adres:
Telefon acas: ..mobil:. Locul de munc:
Adres E-mail:
Data:
Semntura
Recomandri i Referinele.
Teste de selecie
Testele scris reprezint o alt procedur ce permite culegerea informaiilor despre
candidai i astfel, selecia celui mai bun. Eficiena procesului de selecie apare numai dac,
testele folosite sunt corect alese i administrate. Cele mai obinuite teste scrise msoar
abilitile mentale, cognitive, fizice, ca i personalitatea i interesul pentru realizare
profesional.
1. Teste de msurare a abilitilor cognitive.
n acest grup se includ testele generale ce msoar: inteligena i abilitile de analiz; i
teste specifice ce msoar: memoria i capacitatea de analiz inductiv.
Testele de inteligen, cunoscute i sub denumirea de teste IQ, msoar abilitile
intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluena comunicrii verbale sau
scrise i abilitatea de a lucra cu cifre i simboluri.
Testele pentru abiliti specifice, spre deosebire de cele de inteligen, msoar
procese mentale specifice. Acestea se mai numesc i teste de aptitudini pentru c
identific aptitudinile candidailor pentru postul aflat n concurs. Testele de
76
aptitudine msoar capacitatea de analiz inductiv i deductiv, i abilitatea de a
nelege i lucra cu numere.
2. Teste pentru abiliti fizice i motorii.
n acest grup se identific testele pentru abilitile motorii: coordonare i dexteritate
(dexteritatea degetelor i manual, viteza de micare a braului i viteza de reacie); i testele
pentru abilitile fizice: fora i rezistena (fora muscular static i dinamic, ridicarea
greutilor, puterea de mpingere, coordonarea micrilor trupului sritura cu coarda i
rezistena).
3. Msurarea personalitii i interesului.
Credibilitatea n legtur cu performana ce va fi atins pe post, nu poate fi susinut
numai de abilitile mentale i fizice. Este necesar s fie luai n consideraie i ali factori
cum ar fi: motivaia i abilitile interpersonale. Personalitatea i inventarul intereselor pot
constitui predictori pentru nivelul de performan.
Testele de personalitate pot msura aspectele de baz ale unui candidat din
perspectiva personalitii, legate de : introversie, stabilitate i motivare. Cu toate c,
aceste teste sunt mai puin predictive n legtur cu succesul pe post, evaluarea
personalitii reprezint o completare la procesul de selecie pentru un post nou. Un
astfel de test, des folosit, a fost dezvoltat de specialistul Edwin Ghiselli sub numele de
Inventarul autodescrierii. Acesta include 64 de perechi de adjective, dintre care,
candidatul este rugat s aleag pe cele care se potrivesc cel mai mult i pe cele care se
potrivesc cel mai puin unui obiect. Rspunsurile sunt prelucrate pe baza a 13
dimensiuni ale personalitii, cum ar fi: abiliti de supraveghere, tenacitate, spirit
decisiv, dorina de realizri; legate de competenele manageriale. Proiectantul testului
a demonstrat c managerii de succes se autodescriu forte diferit comparativ cu cei
care nu au succes.
Inventarul intereselor este necesar deoarece candidaii pot s ocupe posturi diferite,
n funcie de preferinele lor pentru anumite activiti, sau medii de lucru. Inventarul
este folositor pentru a poziiona lucrtorii pe posturi pe care se simt bine. n mod
concret, inventarul interesului compar interesele unei persoane cu interesele
persoanelor cu meserii diferite. Astfel, dac un angajator poate selecta un candidat ale
crui interese sunt comparative cu cele ale celor care deja se afl pe posturi similare,
n organizaie sau n afara ei, atunci exist probabilitate mare de succes a candidatului
pe noul post.
Validarea testelor
Pentru a exista sigurana c se va selecta cel mai potrivit candidat, testele trebuie s fie
validate din punctul de vedere al capacitii de predicie, construciei i coninutului. Validarea
poate fi:
77
Validare empiric prin care se valideaz coninutul i construci testelor. Acest tip
de validare are la baz analiza legturilor existente ntre predictori i criteriile de
performan ale postului. Validarea empiric poate fi:
o validarea predictiv presupune: identificarea criteriului predictor la un test,
testarea tuturor angajailor, angajarea tuturor testailor, indiferent de rezultatul
la test i n final, determinarea gradului de corelare ntre predictor i succes. n
figura 5.3. se reprezint fluxul acestui tip de validare.
Analiza
Determinarea corelrii Evaluarea
punctajelor performanelor
Gradul
corelrii
Fig Validarea predictiva
Validarea predictiv este utilizat rar deoarece este costisitoare i nceat. Pentru a
utiliza aceast metod trebuie angajai toi candidaii, indiferent de rezultatele la test, ceea ce
presupune i ngajarea unor oameni incapabili. Metoda cost foarte mult.
Gradul corelrii
78
Fig. 5.4. Fluxul validrii concurente.
Dezavantajul metodei const n faptul c orice discriminare fcut n trecut (de ras, sex,
minoriti) se transpune i n prezent.
Intervievarea
79
Candidatul trebuie s aib o camer special amenajat, unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput
astfel nct s fie suficient timp pentru fiecare candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul tip
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun n situaii deosebite acest
proces se desfoar cu cteva zile nainte de programarea interviului.
Controlul interviului este foarte important i presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de
25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a procesului presupune ca cel care conduce interviul s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia i despre
organizaie, pentru a permite candidatului s evalueze propriile ateptri fa de
postul dorit , reducndu-se astfel, riscul insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor n
procesul de selecie.
Tipuri de interviuri
Din punctul de vedere al tipului de ntrebri i al structurii interviului se pot identifica: (1)
interviuri structurat, (2) interviuri nondirective restructurate i (3) interviuri stresante.
80
se poat face ct mai obiectiv. O alt form a interviului structurat este chestionarul
oral, care ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de
interviuri. Acest interviu este folosit pentru alegerea iniial (preselecie) a candidailor
poteniali, atunci cnd numrul solicitanilor este foarte mare. Chestionarul oral
trebuie s fie logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s fac precizri pentru a se
evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Tehnici de chestionare
81
accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se
apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl fa de una
favorabil;
efectul de Halo care poate apare atunci cnd se acord o importan mai
mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se
las descoperite alte aspecte evidente
prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci, cum ar fi de exemplu, considerarea femeilor ca fiind
inferioare ca personalitate brbailor, i s renune a ele. De asemenea,
exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca
fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experienei n munc, etc. Acestea sunt pericole majore, n procesul de
intervievare, i trebuie eliminate. Intervievatorul trebuie s fie obiectiv i
onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul
respingerii.
82
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
b. Statutul economic:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
c. Experien profesional:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
d. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
Observaii
Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
e. Rezultatul notaiilor: a, b, c, d.
Observaii:
Evaluarea interviului
Succesul unui interviu se apreciaz pe baza unui bilan ce cuprinde elemente de natur
calitativ i cantitativ (resurse). Aceast etap este la fel de important ca i interviul n sine,
oferind date pentru perfecionarea procesului de selecie n viitor.
Eficiena procesului se identific pe baza indicatorilor: (1) Numrul candidailor care
au rspuns anunului raportat la numrul candidailor chemai pentru interviu, (2) Numrul
candidailor supui interviului raportat la numrul candidailor acceptai pentru a fi testai, (3)
Numrul celor angajai raportat la numrul celor ce-i desfoar cu succes activitatea, (4)
Costul recrutrii i seleciei raportat la numrul de angajai.
83
5.3. STUDIU DE CAZ : Procesul de recrutare la o firm de comuncii
Etapele preselectiei
Angajator Angajat
Angajatul trebuie sa trimita CV-ul si scrisoarea de intentie putand folosi tehnologia actuala
(emailul), iar in anumite cazuri sa poata lua legatura direct prin telefon.
Dupa ce s-au realizat primele doua indatorii ale angajatorului (adica crearea postului si
anuntul acestuia) urmeaza cele cinci etape ale preselectiei, astfel:
84
Cele 5 etape ale preselectiei
1. Preselectia initiala
2. Screening interview
Face to face
3. Interviu tehnic
4. Negociere
5. Hire (angajare)
In cadrul primei etape sunt selectate CV-urile, scrisorile de intenie si emailurile care
ndeplinesc in totalitate cerinele impuse si prezint cel mai nalt interes din partea
angajatorului.
pasul 2-interviul INFO DESPRE JOB (are drept obiectiv prezentarea informaiilor
in detaliu despre postul respectiv)
pasul 3- interviul SOFT & SKILLS (unde candidaii se confrunta direct cu anumite
probleme pe care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunotinele legate de operarea pe
calculator si limbile strine).
85
In cadrul etapei a IV a, cea de negociere se prezint anumite aspecte ale salariului si a
condiiilor de angajare.
Ultima etapa (cea de angajare se realizeaz ultimele detalii legate de angajarea directa a
intervievatorului.
In continuare va voi prezenta modelul seleciei resursei umane pentru postul de sef
subcompartiment Publicitate. Menionm faptul c, este un interviu de reevaluare deoarece
toi candidaii lucreaz deja in subcompartimentul de Publicitate insa pe alte posturi.
Primul interviul (cel FACE-TO- FACE) are 25 de ntrebri si este structurat avnd in vedere
cele 10 criterii de evaluare: I. Calitatea muncii , II. Productivitate, III. Cunotine
profesionale, IV. ncredere in activitatea depus , V. Disciplina muncii , VI. Autonomie n
munc , VII. Creativitate , VIII. Iniiativa , IX. Loialitate , X. Relaii interumane. Pentru
fiecare ntrebare se ofere un anumit punctaj in funcie de valoarea rspunsului
(exemplu:pentru ntrebarea numrul 19 care aparine criteriului de evaluare Calitatea muncii ,
primul candidat a obinut 10 puncte, fiind echivalent cu calificativul foarte bine (F.B.).
Acest mod de evaluare a fiecrui rspuns se realizeaz pentru primele 10 criterii de
evaluare. Se remarca un departament
distinct (XI- comunicarea extraverbal) in cadrul creia se urmresc i se depuncteaz
reaciile negative ale intervievatului care se manifesta prin limbajul corpului.
Pentru fiecare greeal se scade cate un punct, iar suma negativa a acestora se aduna
cu punctajul obinut in primele 10 criterii de evaluare.
n urma punctajului total se aleg candidaii care merg in etapa urmtoare reprezentata
printr-un alt interviu (Info despre job). Se pune un accent deosebit pe comunicarea extra
verbala deoarece limbajul corpului este cel care ne trdeaz de cele mai multe ori, iar pentru
un specialist in resurse umane pe baza acestei diagrame poate realiza caracterizarea negativa a
candidailor. n cele ce urmeaz este prezentat modul in care sunt evaluai primii 3 candidai,
astfel in primul tabel sunt reprezentate punctajele in urma interviurilor, iar urmtoarele trei
tabele reprezint punctajul negativ (legat de comunicarea extraverbal a candidailor).
Nr FB B M S
ntrebare
10 8-9 7-8 6-7
I. Calitatea 19
muncii 23
II. 2
Productivitate 3
5
III. Cunostinte 1
profesionale 7
8
11
14
86
17
IV. Incredere in 9
activitatea 10
depusa 12
V. Disciplina 15
muncii
VI. Autonomie 4
in munca 20
21
VII. 6
Creativitate
VIII. Initiativa 16
IX. Loialitate 25
X. Relatii 13
interumane 18
22
24
PUNCTAJ PARIAL 7
CANDIDAT I 10x6+8x11+7x7+6x1=203
CANDIDAT II 10x8+8x11+7x4+6x2=208
CANDIDAT III 10x0+8x5+7x16+6x4=172
XI. Comunicare PUNCTAJ CANDIDAT I -7 punctaj 203-7=196
extraverbal total
CANDIDAT II 208-8=200
CANDIDAT III 172-10=162
CANDIDATUL SELECTAT ESTE AL II-LEA
87
Zone Greseli Pct.
I.FAA Sprncene ridicarea ridicarea 1
sprncenei sprncenei
stngi drepte
(nencredere, (sentiment
sceptic) critic)
Ochii privire fixa privire laterala privire
de sus nedirecionat
88
IV. BRATELE atingerea gurii atingerea atingerea urechii 1
SI MAINILE nasului
PUNCTAJ TOTAL 8
Zone Greseli Pct.
I FAA Sprancene ridicarea ridicarea
sprancenei sprancenei
stangi- drepte-
(neancredere, (sentiment 1
sceptic) critic)
Ochii privire fixa privire laterala privire
de sus nedirectionata 1
PUNCTAJ TOTAL 10
90
ntrebrile i structura interviului, strns legate de fia i specificaia postului, sunt
prezentate n ceea ce urmeaz :
FISA POSTULUI
DENUMIRE POST : Sef subcompartiment Publicitate
DEPARTAMENTUL :COMERCIAL
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT :Sef compartiment Marketing
OBIECTIVELE; SARCINILE SI RESPONSABILITATILE AFERENTE POSTULUI ;
Obiective : realizarea campaniilor publicitare
Sarcini:
cunoasterea cerintelor pietei
cunoasterea legislatiei referitoare la comert
alegerea personalului
realizarea campaniilor publicitare
alegerea colaboratorilor pentru promovarea campaniilor publicitare (posturile de radio
si televiziune, a negociatorilor)
construirea strategiilor aplicate pe diferite categorii de piata si paturi sociale
sa semnaleze sefului compartiment Marketing eventualele neconcordante cu privire la
strategia firmei
Responsabilitati:
interpretarea documentatiei primite de la compartimentul de Marketing
cunoasterea si utilizarealegaturii ierarhice pe orizontala si verticala structurii
organizatorice
cunoasterea legislatiei in vigoare si a tuturor notitelor publicate in domeniu
asumarea responsabilitatii personale si in caz de insucces
91
antrenarea resurselor umane din subordine in studiul cerintelor pietei privind
aspecte noi ale publicitatii
conducerea si avizarea proiectarii elementelor de publicitate specifice, etc.
SPECIFICAIA POSTULUI
Studii :
Academia de Studii Economice si Facultatea de Comunicare;
Experienta :
vechime 5 ani;
Profil :
adaptarea la conditiile specifice de lucru;
promptitudine si rapiditate in rezolvarea campaniilor publicitare;
Concurentul ales este al II-lea deoarece in urma interviului a obtinut cel mai bun
punctaj final, adica 200 de puncte . Acesta , impreuna cu alti candidati alesi din alte grupe de
cate trei participanti va merge in urmatorul interviu (interviul INFO DESPRE JOB). Modul
de selectie este asemanator, adica se recurge la evaluarea candidatilor pe baza unei grile
asemanatoare. Spre deosebire de primul interviu, acum se pune
accentul pe prezentarea informatiilor in detaliu despre postul respectiv.Intrebarile si evaluarea
raspunsurilor sunt altfel structurate, deoarece acum se doreste o colaborare mai apropiata cu
intervievatii. In cadrul acestei etape se pun intrebari din partea ambelor parti (din partea
intervievatorilor si intervievatilor) deoarece se pune foarte mult accentul pe modul in care se
realizeaza relatia de comunicre si modul in care pot prelucra o anumita informatie.Pe baza
rezultatului acestui interviu, cei selectati pot participa la urmatorul interviu. Al III-lea tip de
interviu (SOFT & SKILLS) are drept obiectiv confruntarea directa cu anumite probleme pe
care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe calculator si limbile
straine).
92
In cadrul etapei a IV a, (NEGOCIEREA) se prezinta anumite aspecte ale salariului si a
conditiilor de angajare
Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa
a intervievatorului. obtinerea de prime
concedii de maternitate
concedii medicale
anumite genuri de asigurari de sanatate
facilitati pentru convorbiri telefonice in cadrul retelei etc.
Acest sistem de selectie este destul de dificil deoarece presupune o munca de echipa
din partea intervievatorilor si o pregatire foarte buna a acesora. In cadrul acestei cchipe
trebuie sa exinte:
un foarte bun cunoscator a cerintelor postului respectiv care sa stie ce trebuie
sa ceara de la candidati, sa cunoasca si sa prezinte in cele mai mici detalii fisa
postului
un specialist in selectia de resursa umana care sa conceapa modul de
prazentare a indrebarilor si evaluarea acestora
un psiholog
si un specialist in comunicare extraverbala.
Munca pentru evaluatori este dificil deoarece in primul rand trebuie sa ajunca la
acelasi concluzii si sa puna la punct baza de selectie.
Acest tip de selectie este laborios, se desfasoare intr-o perioada lunga de timp si foarte
scump, dar este cel mai eficient deoarece d cele mai bune rezultate. Totusi se recomand
folosirea acestei tehnici pentru posturi importante din cadrul firmei.
Exemplu de interviu
Intervievator: Buna ziua. Sunt Vidican Ana Teodora, director de resurse umane al firmei
Connex.
Intervievat: Buna ziua. Sunt Popescu Irina, asistent manager la departamentul de raleatii cu
publicul.
1. Intervievator: Sunteti agajata in cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum
candidati pentru cel de manager. Cum apreciati politica firmei noastre?
Intervievat: Avnd in vedere pozitia pe care o ocupa firma pe piata, personal sunt
increzatoare intr-o evolutie ulterioara pozitiva.
93
2. Intervievator: Care a fost participarea dumneavoastr la promovarea unor proiecte in
cadrul firmei?
Intervievat: Am contruit o campanie publicitara in care firma s-a prezentat cu noi produse si
servicii si cu o imagine noua care a avu to priza mai buna la piata.
10. Intervievator:Daca nu veti obtine promovarea, veti continua sa activati pe postul actual?
94
Intervievat:Intotdeauna am fost constienta de proriile limite si consider ca daca exista o
persoana mai bine pregatita pentru acest post dect mine, pirderea acestei oportunitati nu va
genera o frustrare. In cele din urma succesul firmei este esential, iar aceasta situatie nu poate
dect sa ma stimuleze in vederea perfectionarii mele profesionale.
11. Intervievator:De ce va doriti acest post?
Intervievat:Pentru inceput, functia de asistent manager a fost o sansa unica de afirmare, de a
intra in contatct cu lumea publicitara, dar dupa o anumita perioada de adaptare si apoi de
colaborare, am constientizat faptul ca aspiratiile mele se indreapta intotdeauna spre
perfectionare.
15. Intervievator:In situatia aparitiei unui conflict de munca intre angajati dispuneti de
metode de mediere a conflictului astfel inct activitatea firmei sa nu fie afectata?
Intervievat:Intotdeauna mi-a placut sa negociez si de aceea pozitia de mediator mi se
potriveste foarte bine find dispus sa gasesc o cale de a satisface cat mai bine partile, dar in
aceeasi masura trebuiesc urmarite si interesele firmei.
16. Intervievator:Care ar fii masura optima care ati lua-o daca ar trebui sa
hoarti intr-o situatie limita.
Intervievat:Prima masura pe care as lua-o ar fi sa limitez potentialele pierderi pe care le-ar
putea avea firma.
17. Intervievator:in cazul in care veti fi ales pentru postul de conducere cum apreciati ca veti
compensa lipsa de experienta necesara acestei pozitii?
Intervievat:Desi experienta mea este limitata la acest domeniu, consider ca cele cteva
cursuri de management pe care le-am urmat, ca de altfel si faptul ca sunt o persoana receptiva
reprezinta avantaje in vederea adaptarii rapide la cerintele postului.
18. Intervievator:Daca ar trebui sa alegeti, pentru ce ati opta, pozitie sociala sau satisfactie
materiala?
Intervievat:Consider ca pozitia sociala este esentiala, dar nu consider neglijabil nici aspectul
material.
95
19. Intervievator:Care a fost cea mai mare graseala a dumneavoastr?
Intervievat:Nu consider ca as fi avut vreo gresala capitala. Singurul lucru pe care il regret
este faptul ca nu am avut o experienta anterioara in postul de asistent manager, pe durata
studiilor universitare.
22. Intervievator:In cazul in care veti fi promovat intr-o functie superioara, doriti sa aveti in
subordine un angajat cu aceleasi calitati si defecte ca si dumneavoastr?
Intervievat:Daca intradevar ar exista un asemenea angajat consider ca aceasta similitudine ar
prezenta in primul rand avantajul unei comunicari mai productive, iar firma ar avea numai de
castigat.
24. Intervievator:In ce masura promovarea intr-o functie de conducere v-ar afecta viata
personala?
Intervievat:Consider ca in urma activitatii in cadrul acestei firme si a capacitatii personale de
organizare imi pot structura activitatile de asa natura inct sa nu-mi influenteze viata de
familie.
25. Intervievator:Daca vi s-ar propune un post asemanator, dar in alta companie, avand
aceeasi functie, responsabilitati si salariul asemanator, ati accepta?
Intervievat: Consider ca pentru cariera mea si perspectivele mele, continuitatea in cadrul
aceleiasi firme este benefica, avand in vedere modul in care m-am adaptat, am progresat si
cunosc aceasta firma. Atunci cand te dedici meseriei tale incepi sa te indragostesti iminent si
de firma la care lucrezi
Intervievator:Va multumesc pentru timpul acordat si va vom contacta in cteva zile I vederea
comunicarii rezultatului acestui interviu. La revedere!
Intervievat:La revedere!
96