ABORDRI TEORETICE ALE

STILURILOR DE CONDUCERE

Mr. lect. univ. Leontin Stanciu

Abstract
The way of conceiving and creating the management process and relationships, the actions
and the used behaviour, especially by managers, is somehow different from some points of view.
The main factors influencing the management style type are: organization managerial
system type, the managers' personality, the competencies proportion that they hold, the
subordonates personality and potential, the nature of the involved working processes, the
organization culture, so on and so forth.
The result of these mentioned factors will be represented by the existence of several types of
managers, and also of several management styles, which the author has tried to analyze in this
paper.

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K.

Lewin [1] care n lucrarea Psychologie dynamique-les relations humaines a identificat
trei stiluri respectiv:
autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este eficace,
genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun
cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali; stilul
este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea
unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut;
laissez-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de
decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de
derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul
genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare
profund n munc i la ntmplare.
La concluzii apropiate ajunge i R. Likert [2], care n lucrarea Le gouvernement
participable de lentreprise distinge patru sisteme de management (stiluri de conducere) i
anume:
sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz de
fric i constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul
superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere
psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord recompense;
sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui,
informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n
partea superioar a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonailor i
se solicit idei i propuneri de la subordonai;
sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin
n subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i
stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent
recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior;
 sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a
conductorilor n subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile
i propunerile subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar
conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic.
W.J. Reddin [3], n Les trois Dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie
tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament),
evideniaz opt stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator.
ntre un conductor de succes i trsturile lui personale exist o strns corelaie.
Studiile efectuate evideniaz un numr mare de trsturi care pot fi sistematizate astfel:
caracteristici fizice vrst, nlime, greutate;
caracteristici privind pregtirea, educaie, statut social, mobilitate;
inteligen abilitate, reacie la stimuli;
personalitate influen, entuziasm, independen, vigilen, autoritate,
agresivitate, ncredere, stabilitate emoional, maturitate;
caracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaie, cooperare;
caracteristici specifice locului de munc responsabilitate, iniiativ,
perseveren, nevoie de succes.
Extensie a abordrii bazate pe trsturile personale ale conductorilor, conducerea
charismatic presupune exercitarea unei influene profunde asupra celor condui. Astfel,
n literatura de specialitate sunt prezentate strategiile comportamentale caracteristice
conductorilor charismatici i anume:
9 comunicarea cu ocupaie i sensibilitate;
9 concentrarea ateniei asupra problemelor de mare interes; analizarea situaiei,
urmrirea i rezolvarea lor;
9 demonstrarea consistenei aciunilor i ncrederii prin propriul comportament;
9 exprimarea clar a consideraiei pentru oameni.
O difereniere a comportamentului unui conductor charismatic fa de unul
necharismatic este descris n tabelul urmtor:

Tabel nr. 1.1. Comportamentele charismatice i necharismatice ale unui conductor

CRITERII DE CONDUCTOR CONDUCTOR
DIFERENIERE CHARISMATIC NECHARISMATIC
Comportament Neconvenional Convenional,
conform normelor
existente
Articularea Puternic articulare a Slab articulare a
aciunilor viziunii viitoare i a obiectivelor i a
motivaiei de a conduce motivaiei de a
conduce
Baza puterii Putere personal, bazat Putere personal i
pe experien, respect i putere specific
admiraie poziiei pe care o
ocup conductorul n
ierarhia sistemului de
conducere (bazat pe
recompense,
experien i simpatie
din partea omologilor)
Relaia dintre Elitist, antreprenorial i Egalitarist, cutnd
conductor i exemplar. Transform consensul sau
personalul personalul pentru a ndrumarea
subordonat accepta schimbrile subordonailor.
radicale, descoperind Determin
trsturile personale subordonaii s
specifice care conduc la mprteasc
realizarea unei bune viziunea sa.
conduceri n orice situaie
Sursa: I. Stncioiu, Gh. Militaru, op. cit., pag. 376.

Limitele abordrii conducerii pe baza trsturilor personale au determinat orientarea

specialitilor n management ctre alte variabile n dorina de a caracteriza un conductor
de succes.
Astfel, analiznd atitudinea (comportamentul) conductorilor, modelele
comportamentale susin ideea c un conductor eficient poate ajuta subordonaii pentru
ndeplinirea obiectivelor acestora n dou moduri, respectiv:
1. prin concentrarea ateniei asupra sarcinilor pe care subordonaii trebuie s le
realizeze (orientarea spre sarcini);
2. prin grija fa de subordonai (orientarea spre oameni).
n acest sens, o abordare interesant o reprezint grila managerial, conceput de
Robert Blake i Jane Monton i prezentat n figura de mai jos.
(Mare) 9 S1 S2
8
Preocuparea pentru

7
oameni

6
5 S3
4
3
2
(Mic) 1 S4 S5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(Mic) Preocuparea pentru sarcini (Mare)
Fig. 1. Abordarea bidimensional a lui Blake i Monton

n opinia autorilor, preocuparea pentru oameni evideniaz comportamentul

conductorilor pentru gradul de angajare personal n ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, existena unor relaii de munc normale, caracterizate prin comunicare
bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile subordonailor i consideraie pentru
sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a-i asculta subordonaii, sunt dornici de
schimbare, manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili.
Preocuparea pentru sarcini (obiective) evideniaz comportamentul conductorilor
pentru procesele de munc, eficiena muncii, gradul de creativitate a activitilor de
cercetare-dezvoltare, rezultatele de ansamblu ale organizaiei.
 Cele cinci stiluri de conducere prezentate n figura nr. 1 au urmtoarele semnificaii:
9 S1 conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l
intereseaz realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o
atmosfer de munc plcut i relaii armonioase ntre subordonai;
9 S2 evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului, deoarece,
printr-un management participativ, acord o atenie sporit att sarcinilor ct i
subordonailor;
9 S3 conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre performanele
profesionale i satisfacia subordonailor;
9 S4 conductorul, acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului
(ceea ce conduce la ideea unui management srac, slab), nu se implic n conflictul dintre
obinerea de rezultate performante i meninerea unor relaii de munc normale;
9 S5 conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i mai
puin de satisfacia subordonailor i promoveaz un management autoritar.
Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea
unei anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu analizeaz situaiile n
care acestea se realizeaz.
Importana situaiei este acordat n modelele de conducere situaional i
contingenial.
Fiind mult mai complexe dect abordrile comportamentale sau cele bazate pe
trsturile personale ale conductorilor, modelele situaionale ale conducerii implic
conotaii de flexibilitate, de adaptare a stilului de conducere la situaia existent.
O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde de situaia n
care se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a lui R. Tannenbaum i W.
Schmidt, cunoscut sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susine existena ntre
cele dou stiluri extreme autocratic i democratic a unei varieti de stiluri n funcie de
libertatea acordat subordonailor.
Modelul Tannenbaum-Schmidt promoveaz ideea c intensitatea participrii
subordonailor la procesul de adoptare a deciziilor difer de la o conducere n care
participarea este nesemnificativ (conducere orientat pe ef) pn la o participare major
(conducerea orientat pe subordonai), ca n figura de mai jos.
Spre deosebire de abordarea situaional care se bazeaz pe ideea c subordonaii pot
participa la procesul decizional, cu intensiti diferite, teoriile contingeniale se
concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductorilor s fie eficace n
diferite situaii.
Astfel, D. Helbriegel, J. Slocum i R. Woodman susin ideea c patru variabile
contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului, respectiv:
caracteristicile personale ale conductorului;
caracteristicile subordonailor;
caracteristicile grupului;
structura grupului, departamentului sau organizaiei.
 Condu- Condu- Condu- Condu- Conduc- Condu- Conduc-
ctorii ctorii ctorii ctorii torii ctorii torii
adopt vnd prezint prezint prezint definesc permit
deciziile deciziile ideile i o probleme, limitele subordo-
i le i invit posibil ofer i nailor s
prezint pe decizie sugestii i solicit acioneze
subordo- subor- i o adopt grupului singuri n
nailor donai s supune decizia s cadrul
pun discuiei adopte unor
ntrebri decizia limite
prestabili-
te de ei

Gradul de libertate acordat subordonailor

Gradul de autoritate folosit de un conductor

Conducerea orientat spre

Conducerea orientat spre ef
subordonai

Fig. 2. Modelul de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt

n literatura de specialitate sunt evideniate mai multe modele contingeniale de

conducere, precum:
modelul contingenial al lui Fiedler;
modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard;
modelul de conducere al lui Voom-Yago;
modelul drumului-int a lui House.
n continuare vom prezenta, succint, modelul Hersey-Blanchard i cel a lui House.
Modelul situaional de conducere al lui Hersey i Blanchard susine ideea c liderii
de succes i ajusteaz stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a
activa ntr-o situaie dat.
Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i
ncrederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.

Puternic
PARTICIPARE
EXPLICATIV

S3 S2

S4 S1

DELEGARE DIRECIONAR

Slab

Slab Puternic
Comportamentul privind sarcina
 B4 B3 B2 B1

Capabil i Capabil, dar Incapabil, Incapabil i

disponibil nedisponibil dar nedisponibil
sau sigur sau nesigur disponibil
pe sine sau sigur
pe sine

Fig. 3. Modelul situaional de conducere al lui Hersey-Blanchard

Aa cum se prezint n figura 3, stilurile posibile care rezult din diferitele

combinaii ale celor dou comportamente-orientate spre sarcin i orientate pe relaiile
interumane sunt urmtoarele:
delegativ, cnd conductorul permite subordonailor s elaboreze i s adopte
decizii i, totodat, s-i asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o
relaie slab i orientare slab pe sarcin;
participativ, cnd conductorul mparte ideile i capacitatea n elaborarea
deciziilor cu subordonaii; este un stil caracterizat de orientare slab pe sarcin i o
orientare puternic pe relaiile interumane;
explicativ, cnd conductorul explic direciile sarcinii ntr-o manier persuasiv
i de sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternic att pe sarcin, ct i pe
relaiile interumane;
direcionar, cnd conductorul ofer direciile sarcinilor specifice i
supravegheaz direct activitatea subordonailor de ndeplinire a acestora; este un stil
orientat puternic pe sarcin i slab pe relaiile interumane.
Conductorii care se raporteaz la acest model, trebuie s posede capacitatea de a
implementa stiluri alternative de conducere n funcie de nevoi. De pild, stilul delegativ
este aplicabil n acea situaie n care bunvoina subordonailor este ridicat, iar stilul
direcionar cnd aceasta este joas.
Modelul drumului int al lui Robert House, sau modelul drumului ctre obiectiv,
promoveaz ideea c un conductor eficace este cel care clasific drumurile pe care
subordonaii trebuie s le parcurg pentru a ndeplini att obiectivele proprii ct i pe cele
organizaionale. Se apreciaz c un conductor bun i ajut subordonaii s avanseze pe
aceste drumuri, s depeasc orice bariere i s furnizeze recompensele potrivite pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. House identific patru stiluri de conducere care
pot fi utilizate n cazul acestui model, astfel:
directiv, n care subordonaii sunt lsai s cunoasc ceea ce este de ateptat, le
sunt date direciile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum;
stilul ocrotitor (de sprijin), n care conductorul face ca lucrurile de ndeplinit s
fie mult mai plcute, trateaz membrii grupului ca egali, este prietenos i abordabil i
manifest un interes sporit pentru standardul de via al subordonailor;
stilul orientat pe ndeplinire sau realizare, cnd conductorul stabilete obiective
provocatoare, niveluri de performan superioare i manifest o ncredere sporit n
privina atingerii acestora;
stilul participativ, n care conductorul se consult cu subordonaii, le solicit
sugestii i le utilizeaz n cadrul procesului de adoptare a deciziilor.
Note bibliografice
[1] Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1993, p. 161.
[2] Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti,
Editura Economic, p. 602-603.
[3] Popescu, D., Toma, Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitorul ncepe azi. Excurs n
managementul structurilor militare studii i opinii, Ploieti, Editura Pygmalion,
2000, pag. 117.