Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manag Compar PDF
Manag Compar PDF
FACULTATEA ECONOMIE
CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT
Maria Oleiniuc
Notie de curs
la Management comparat
Bli, 2007
Cuprins
pag.
2
Not introductiv
3
Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat
1.1 Definirea managementului comparat
1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
1.3 Principalele coli ale managementului comparat
1.3.1 Tipologia colilor de management
1.3.2 coala dezvoltrii economice
1.3.3 coala mediului environmentalist
1.3.4 coala comportist sau behaviorist
1.3.5 coala sistemelor deschise
1.3.6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii
1.4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1.4.1 Modelul Farmer - Richman
1.4.2 Modelul Negandhi Prasad
1.4.3 Modelul lui Tung
1.4.4 Modelul lui John Child
1.4.5 Abordarea lui Geert Hofstede
1.5 Rolul i funciile managementului comparat
4
studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi
culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i
deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how
managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor".
Aceast definire surprinde patru aspecte:
a. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management;
b. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat,
cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe
ri;
c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i
diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional
de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care
uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem
ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de
managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu
asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale
i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional
rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul
se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit
multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional
reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului
comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul
internaional este preponderent pragmatic.
5
s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se
realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.
n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri
tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-
1972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este
imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul
managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din
universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte
apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice,
ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor
1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul
mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea
cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni.
Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul
"business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor
concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s
acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie
de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice
teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri
cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se
manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o
larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri
tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase
lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu
apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative
Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i
Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste
lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management
comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica
social i - n primul rnd - pentru cea economic.
6
Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze
necesitatea.
Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte:
a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale
determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu,
ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat;
b) omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-
ionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul
anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari
-
era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor
corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul
produciei
rezultate este sensibil superior celui menionat;
c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n
cadrul lor;
d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin
contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de
variabile luate n considerare;
e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de
natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai
complet realitile naionale n sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte
meridiane.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att
individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului
informaiilor.
7
a. socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea
economic;
b. ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului
ntr-o viziune transnaional;
c. comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra
comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi;
d. eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat
care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din
investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare
tiinific.
Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management comparat:
a. orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, o combinare a
primelor dou coli delimitate de Schollhamer;
b. orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor
comportamentale
dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale;
c. orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere,
management i mediul su.
Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, aparine lui Raghu
Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh
delimiteaz cinci coli de management comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii n management.
8
economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune
comparatist internaional.
Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care
sunt principalele sale limite:
- tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
- neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial
pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni;
- aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat,
generat n bun msur de "ocolirea" aspectelor microsociale.
Pe lng aceste limite, coala economic prezint dou contribuii sau merite
deosebite.
1. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine;
2. A doua, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al
crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a
muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice
etc.
Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou
impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea
economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.
1. 3. 3 coala mediului environmentalist
9
Contribuiile majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului
comparatsunt urmtoarele:
a) abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management
internaional;
b) prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer-managementului
comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic.
Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala
comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului
comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli,
M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele
comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile,
credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face
trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial.
Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de
management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau
categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se
refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau
modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i
desfoar activitatea n diverse ri.
Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath, o bine cunoscut
personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt:
a) identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor
necesare n management ce predomin ntr-o societate dat;
b) relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite
variabile comportamentale la nivel de organizaie;
c) evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale
privind conceptele i activitile-cheie.
Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva
inconveniente majore:
a. ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate
practic;
10
b. insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor
transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm
a. evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de
management ntr-o abordare transnaional;
b. se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat
transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.
11
1. 3. 6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii
Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980.
Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut
Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii.
Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul "culturii" este
faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar Dup cum constat
Raghu Nath, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c,
n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly, n studiile sale, utilizeaz pe
scar larg definiia lui John Child i A. Kieser, potrivit creia culturile sunt structuri ale
gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i
organizaiilor. J. Collins, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a
populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult:
atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la
modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele
sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru
dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, "esena culturii este programarea mental colectiv. Ea
este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai
naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri". Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu
prioritate cultura la nivel naional.
Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii:
1. Individualism/colectivism;
2. Distana puterii mare/mic;
3. Evitarea incertitudinii intens/redus;
4. Masculinitate/feminitate.
Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, Hofstede a ajuns la
urmtoarele concluzii:
- n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;
- n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis;
- n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;
- n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.
n ultimii ani, coala centrata pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe
ntreprindere i fenomenul cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, abordeaz
12
conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei.
Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore:
a. filosofia ghid;
b. imaginea tangibil.
I. Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei,
ce reprezint percepiile de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n
special despre cum trebuie condus aceasta;
II. Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv.
Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea
unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici
diferite sunt puse n relaie cu "diferenele culturale" dintre ele. Reprezentanii acestei coli
formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i
practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti.
Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care
n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord.
In concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai
puin conturat i operaionalizat, deine o poziie central n prezent, de unde decurge
necesitatea i importana cunoaterii.
13
variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care
evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din
direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta,
adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul
din partea managementului este absent total din model. O asemenea construcie i
funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate,
n care rolul managementului este subevaluat.
14
2. Firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social,
necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni
cu mediul ambiant;
3. Mediul este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n
cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional,
instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei -
mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i
financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma
unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i
managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate.
Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei,
consumatorii, comunitatea i guvernul.
Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective,
care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de
predecesorii lor, Farmer i Richman.
Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul
prezentat n figura nr. 2.
15
Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri
importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis
luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de
dimensiunile sale reale. In consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai
echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca
urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate
pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare.
16
1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de
variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i
Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale;
2. Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece
majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre
ele.
La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate
concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile
sunt:
a) de mediu sau extraorganizaionale;
b) intraorganizaionale;
c) personale;
d) de rezultate.
Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz
comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model
prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele
variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul
asupra altora din acelai mediu. In model, influena este reprezentat prin linie punctat
(vezi figura nr. 3).
Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii:
a. percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului
organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile
personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale;
b. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele
intraorganizaionale i variabilele de rezultate;
c. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i
variabilele de rezultate.
n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu
caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de
variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su,
climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod
indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a
sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de
eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Modelul Tung constituie o baz
17
superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului
comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.
18
1. 4. 4 Modelul lui John Child
n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a
literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme
majore n abordarea culturii consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n
mod frecvent se consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile
manageriale sau modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru
organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale
ce sunt influenate;
- problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea
(evaluarea) culturii;
19
comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a
sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea
rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de
gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este
o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale;
f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra
organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii,
participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea
formal.
21
evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate
ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor,
succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n
care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management
funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor.
n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu
organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie
este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de
implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic,
acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale.
Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete att la nivelul
relaiilor dintre oameni, ct i la nivel de organizaie.
Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor,
intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are
sorgintea n programarea mental a membrilor societii.
n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce
privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare.
Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea
societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie.
Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n
care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o
puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale
modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s
fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna
desfurare a muncii la nivelul postului. Iar cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se
pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar
direct s accepte ambiguitatea.
n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea
funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se
pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de
previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i
politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul
locurilor de munc.
22
Raporturile masculinitate/ feminitate. n cazul preponderenei masculinitii,
managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar,
focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste
strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se
urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i
operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i
rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin.
Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale,
difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este
centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare,
abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor,
preponderente.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe
firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea "step by step", treptat, ceea ce se reflect
ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a
motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii,
inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare,
problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n
consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind
moderate.
Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor
comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i
Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile
unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de
abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren,
organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii
acestora "cumptare i deinerea sentimentului de ruine". La polul opus se afl orientarea spre
termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de
ctre indivizi a "obrazului", respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri
i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist,
deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius.
23
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup
opinia specialitilor, de ase factori:
1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i
folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare;
2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect
dect parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea
superioar a informaiilor n toate domeniile;
3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i
microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se
efectueaz mai uor i eficace i viceversa;
4) Mrimea companiilor sau firmelor;
5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n
care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor
personal;
6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin
msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii.
Cuvinte cheie
management comparat modelul lui Geert Hofstede
modelul Farmer - Richman coala dezvoltrii economice
modelul Negandhi Prasad coala mediului environmentalist
modelul lui Tung coala comportist sau behaviorist
modelul lui John Child coala sistemelor deschise
Bibliografie
24
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006
25
Tema 2. Metodologia managementului comparat
La rndul lor, n cadrul categoriilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri
metodologice:
n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri:
a) abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric
fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor
interdependene;
a. complexitatea superioar;
b. asigurarea echivalenei;
26
c. volum de munc mare i divers;
d. costuri ridicate;
e. dificulti deosebite.
Tabelul 1
II. Grile de evaluare pluricultural. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic
de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se
poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al
efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional.
Grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman,
temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor
despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i
aciune.
Pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i
realist a caracteristicilor culturale.
Cuvinte cheie
28
grile de evaluare pluricultural metoda SSA
Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006
29
Tema 3. Managementul n Uniunea European
3.4 Eurontreprinztorii
Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic,
tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din
perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena
constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european.
Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta nc
din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic:
a. negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea
colaborrii sistematice i permanente dintre state;
30
b. pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru
fiecare ar n ansamblul economic realizat.
In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul
deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv.
Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa
Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia,
Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile
negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de
Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i
reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial.
n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor
central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor
n U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia U.E.,
considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II.
n ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai
puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod
substanial de trei elemente majore:
- realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, cea mai mare
pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane;
- prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un
spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii
sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite
resurse la preuri i distane avantajoase etc;
- existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A.,
Japonia i U.E.
Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a
cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest sistem
este alctuit, n principal, din patru instituii:
1. Consiliul;
2.Comisia;
3.Parlamentul;
4.Curtea de justiie.
Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care sunt
reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la
31
iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei
Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu
majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur
permanena i consistena proceselor manageriale.
Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc.
referitoare la U.E. n ansamblul su; reprezint U.E. n negocierile comerciale
internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani.
Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre
populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind
obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ,
acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E. Parlamentul conseiaz
Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene.
Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze
tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15
judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i
funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa,
deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic ns, n
numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz.
Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate.
ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis
evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi
de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce
compun U.E.
Investigaiile realizate de mai muli specialiti4 '5 au relevat ns c n Europa se manifest
o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
1. Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale;
2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice;
3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple;
4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea;
5. Orientarea spre realizarea de sine global;
6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie".
Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv
au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999.
32
Realizarea Pieei unice a avut n vedere, eliminarea unor bariere care ncorsetau
dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au
indicat trei tipuri de bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la
grani.
b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat,
restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare,
de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele
n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc.
c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de
bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri.
Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra ntreprinderilor i managementului
poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de
regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este
apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un
numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i
exercitarea controlului financiar.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul
de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip
orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din
Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se
adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului
managerial.
n Frana, ntreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un
grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la
un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete
epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile
33
organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem
managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz
moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale
ntreprinderii sunt destul de ridicate.
Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate n
tabelul 2.
Tabelul 2
34
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar
ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii.
Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac
dou forme. n ntreprinderile private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii
sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n
ntreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou
organisme manageriale.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin
dezvoltat. Majoritatea ntreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 3-
12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. n marile
ntreprinderi se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie,
iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n ntreprinderile de
dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare.
Salariaii constituie, ntr-o parte din ntreprinderi, comitete muncitoreti i au
reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de
administraie. n ntreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3
reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au
aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i
exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt
foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai
sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct
i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism
decizional al ntreprinderii. Salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent,
preedintele consiliului este directorul executiv al ntreprinderii.
Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n
ntreprinderile din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite.
Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ
cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n
elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de
35
top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea ntreprinderilor pe
termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung.
n Germania, ntreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i
politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.
n Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la
nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter
operaional i apeleaz la metode cantitative.
Concluzie: n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe
performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un
sistem pronunat meritocratic.
36
n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile
intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime
absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale
ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre
veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie
apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n
poziii manageriale de supervizare.
Concluzie: motivarea n ntreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai
puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia
managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt
nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci
n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care
beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse n ultimii ani. Pe fondul integrrii
n U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici.
Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n ntreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse dect
n cele germane. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii
calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o
contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
Concluzie: n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia
firmei, insuficient centrate pe performane.
37
constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de
costuri) i cultural.
n ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind
decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt
concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt
descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument
de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor.
Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul
i modul de utilizare a procedurilor de control.
38
Tabelul 3
ncepnd cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n
toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective
principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor.
Modalitile concrete la care au apelat managerii din ntreprinderi pentru a realiza aceste
obiective au fost urmtoarele:
a. lrgirea postului;
b. mbogirea postului;
c. rotaia pe posturi;
d. grupuri de munc semiautonome.
Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea
calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania,
fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana s-a declanat un deceniu mai trziu, sub
denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate
afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative cu obiective i rezultate sensibil mai reduse.
39
3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie
Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n
ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora
de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s
realizeze anumite obiective sau activiti.
Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi.
Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce
privete caracterul sau organic sistematic.
40
britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe
baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri.
Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile
sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a
deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei
continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul.
Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control.
Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din
poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple
niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se
consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui
sistem.
Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a
managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de
"grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a
managerilor de nivel superior.
Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul ntreprinderilor mari franceze le
este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului
ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i
controlului.
41
3.3 Euromanagementul i Euromanagerii
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou
cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei
singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o
determinare monocultural. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i
analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile
unei singure culturi. n concluzie: euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei,
definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul
rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente:
contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea
aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei
module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i
procesele de europenizare.
42
3.4 Eurontreprinztorii
43
a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai
important dect managementul;
b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie
coerent care s reflecte diferenele culturale implicate.
III. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa,
cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c:
a) n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A;
b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n
activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei,
de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz
gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect
cele ale capitalismului pur.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta ntr-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificrii europenizrii.
Cuvinte cheie
euromanageri
45
Tema 4. Managementul japonez
4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze
4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon
4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze
4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze
4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu
4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone
4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia
4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia
4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze
4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia
4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze
4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia
4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia
4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia
4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon
46
fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare
ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde
statutul de oyabun. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna
la un singur oyabun. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de
conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game
largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a
una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun "la un pahar
de butur", dup orele de program etc, toate finanate de organizaia respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint un stil de munc afectuos, preocupate de
promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este
larga proliferare a "grupuleelor" i a "clicilor". n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon
"habatsu". Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai
colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor. Armonia de suprafa a organizaiei este
meninut pn cnd grupuleul de la conducere este "atacat" de un alt grupule. Lupta este scurt,
de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su
restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale,
47
politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor
de resort.
Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor
ntreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt:
a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe
piaa extern;
b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
48
4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze
Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un numr mare de ntreprinderi.
n prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji,
Sonwa i Dai Sci Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite din mai puin de 100 de
salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.
49
2. Banca. Banca ndeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse
financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea
realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz,
3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important
rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale
companiilor comerciale generale sunt:
a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul
unui comision;
b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
c. organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici.
4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt
funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale
nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare
msur n funcie de vrsta acestora.
Organigrama din figura 7, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei
ntreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota.
50
Fig. 7 Structura de management a unei ntreprinderi mari japoneze
O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate
pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute.
Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, "avansnd" i n irul de birouri. In
medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.
In cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel
mediu.
Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd
conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea
inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului
prezint o importan major.
Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si,
i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n
conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat;
51
promovarea de "public relations" cu cadrele de conducere importante din alte ntreprinderi i din
guvern.
52
- gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntr-
un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale;
- frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate;
- mbinarea comunicrii informale cu cea informal.
53
- rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
- costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;
- insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii,
ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.
Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n
condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt:
- ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie
deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
- deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active,
se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
- cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor
de care acetia beneficiaz;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de
cooperare n cadrul companiei.
Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat
pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine "letargia
spiritual" i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n
postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. li se cere s mearg la familiile
de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi
explicaii. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor
ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad, ei trebuie
54
s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv,
efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Efectuarea
unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea
tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se
parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre
ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s
comunice ntre ei.
Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei
atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi
de responsabilitile repartizate de societate. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se
realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n
ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat
cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru
fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i
ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n
plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n
ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte
detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat
permanent pn la ieirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat,
sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s
neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv,
furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier.
Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura 8 prezentarea lor sintetic) se urmrete
o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra
strii sale psihice i randamentului n munc.
55
Fig. 8 Principalele modaliti de integrare a noilor angajai infirmele
nipone de dimensiuni mari i mijlocii
56
4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze
57
Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o
ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. Se
apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i
30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii.
Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional,
cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori
salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este
redus drastic.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de
salariai.
n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor
informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de
4.675 de $, iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $.
58
- asamblare - 1,5 ani;
- lefuire - 3 ani; ,
- control de calitate - 2 ani;
- fabricaie - 4 ani;
- engineering - 3 ani;
- vnzri - 2 ani.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de
ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien
i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n
cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au
cele mai adecvate caliti i afiniti, pomindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect
prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la
introducerea de noi tehnologii i echipamente.
59
fast, cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n
managementul lor. Managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul
activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie
i, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate
economice apreciabile, dar nu suficient de mari. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre
dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic
i managementul de ansamblu al ntreprinderilor.
Exemplu: la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul
muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a
sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda.
ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul
managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i
managerilor. Modalitile de aciune au fost variate:
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale
de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci
componente majore, inserate n figura 9:
60
sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul
conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente;
61
Fig. 9 Abordarea crizei firmelor nipone
62
Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen are urmtoarea
structur:
Tabelul 4
Structura Kaizen
Kaizen
1. 2.
Orientarea spre consumatori Perfecionarea calitii
Controlul total al calitii Sistemul just in time
Robotic Metoda zero defecte
Cercurile de calitate Activitile grupurilor mici
Automatizarea Relaii management- sindicate de colaborare
Disciplina la locul de munc Ridicarea productivitii muncii
ntreinerea total a echipamentelor Conceperea noilor produse
Kanban
Cuvinte cheie
paternalism amae Kanban
grupism oyabun rotaia posturilor
familiarism kobun angajarea pe via
zakai Kaizen
63
ntrebri de control i de aprofundare
1. n ce const unicitatea economiei nipone i culturii de afaceri a Japoniei?
2. Cu ce este legat nivelul inovaional nalt al societii japoneze moderne?
3.Ce reforme economice eseniale au avut loc n perioada postbelic? Care era specificul
lor?
4. Care sunt caracteristicile principale ale modelului managerial nipon?
5. Caracterizai principalele trsturi ale sistemului japonez de conducere.
6. Caracterizai rolul managerilor n sistemul japonez de conducere.
7. Evaluai posibilitile de implementare a sistemului de management nipon n alte ri.
8. Ce din experiena japonez de conducere considerai raional de implementat n
activitatea ntreprinderilor autohtone? Ce elemente din managementul nipon nu sunt binevenite
n condiiile actuale ale Republicii Moldova?
Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.
64
Tema 5. Managementul ntreprinderilor din SUA
5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA
5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane
5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile
americane
5.2.2 Firmele americane emergente
5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA
5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informatico-
manageriale n ntreprinderile americane
5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din
SUA
5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american
5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA
5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA
5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele
5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa
65
Tabelul 5
Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i
Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia
curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice,
marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind
puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane.
In fapt, ambele sprijin activitatea economic.
Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici
i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice,
manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate
de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan
interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o
atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
Desigur, , S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i n
ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu
economie dezvoltat.
66
5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de
diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai
larg.
67
Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult urmtoarele schimbri mai
importante:
a) managerii apreciaz ntr-o msur mare c asigurarea unei viei calitativ superioare
necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist;
b) n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i
propria persoan devin mai importante;
c) se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului fa de
parteneriat, ntre sectorul public i cel privat.
Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul
economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul ntreprinderilor.
68
ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea
firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie aa cum rezult i din figura 10.
69
c. acces la tehnologii de vrf;
d. divizarea riscurilor;
e. accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru
capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile
tehnologice se recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare
realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii;
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura
dezvoltrii tehnice i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe
focalizate pe anumite aspecte;
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat
de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei.
70
Fig. 11 Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.
71
O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns
legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. ntr-o foarte
interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii
i factorii care le influeneaz. Aici se puncteaz dou aspecte:
Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce
implic direct sau indirect ntreaga organizaie. In acest context orice schimbare major
parcurge dou faze: de dezamorsare, de "dezghe", a mecanismelor i organismelor
existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de
nelinite;
n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau
forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de
factori generici implicai.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei
informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau
implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o
deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele
privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul 7.
Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea
rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura 12.
Tabelul 7
72
3. Ambiva- - percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau
lentul dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi
superioare beneficiilor;
- dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai
timp, manifest precauie sau chiar team.
73
a) structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;
b) proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant
promotor al intereselor acionarilor;
c) de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
d) prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i 1-a
construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale
puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba.
n nu puine firme, managerii generali recurg, cum arat profesorul Sidney Finkelstein,
la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie
reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm.
74
Produs
Domenii
sau Geografi
funciuni c
Structuri
organizatorice
Matricea
Familial l
Reea
75
acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i fabricilor
componente.
III. Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care
efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent,
activitatea acestora este structurat pe divizii de producie sau comerciale care se ocup de o
anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele
estic, vestic, central i sudic.
IV. Structura organizatoric de tip matriceal este ntrebuinat n special n companiile
promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte. Pe lng
compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz proiecte. Un proiect este un grup
de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi.
Fiecare proiect este dirijat de un conductor. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul
este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul
din care face parte. Avantajul acestui tip de organizare const n facilitarea coordonrii
desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i
tehnologiilor. Dezavantajele apar pe planul comunicrii, controlului etc.
V. Structura organizatoric de tip reea a fost conturat n ultimul deceniu, are
caracteristic crearea unei ntreprinderi de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs
sau a unui serviciu anumitor clieni. Aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie
sau comerciale. Obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor
companii piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare
pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Centrarea sa este pe public relations, mijloacele
de aciune fiind telefonul, faxul, xeroxul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de
afaceri etc.
VI. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile
mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct civa salariai.
Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal.
76
Tehnologie de prelucrare
avansat
77
- tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a
informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei.
5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA
ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani
preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea sub influena
managementului japonez i a publicrilor unor lucrri, un loc n numeroase companii este
binevenit factorului uman.
Pe fondul a mai multor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat ca simpl component
a ntreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat ca o resurs de baz a sa.
Managerul de personal a fost nlocuit cu managementul resurselor umane. Principalele sale
obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i
elaborarea unor strategii specifice privind resursele umane armonizate. Managementul resurselor
umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:
a) s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea
cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere;
b) s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu
strategia de ansamblu a companiei etc.
O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital
uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoarea
economic pentru ntreprinderi.
78
Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena
(mater) n domeniul managementului i produciei numit MMM1 (mater degree in management
and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul
unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii
absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre
liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal1 n revista Fortune,
veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura
15.
Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz
anual, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este divizat n trei trane anuale egale,
constatndu-se c se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.
Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5
ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din
directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i
a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n
ultimele dou decenii. Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania Walt
Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $. , problema care
se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat
de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de
79
companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c sunt 5 factori
principali care au influenat asupra veniturilor directorilor:
1. Mrimea companiei;
2. Performanele companiei simbolizate prin IQ;
3. Intensitatea riscurilor asumate de companie;
4. Vechimea n post a directorilor;
5. Amplasarea sediului companiei.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru
celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care ar trebui s influeneze
mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal -"Piaa muncii
pentru directorii de companii este haotic".
Un alt studiu, care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de
conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor
managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul
obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile.
Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe
termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii
cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea
resurselor umane.
80
companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv,
eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ
frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest,
inclusiv la greve de lung durat. Sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca
urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor
de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca
o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n
companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd
negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii
sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele
constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n
mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie
i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor
companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se
diminueze ntr-o anumit msur.
Relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se
ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice
i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce
mai profesionist.
81
a) cercurile de calitate prin care se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de
voluntariat, care apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic
pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc;
b) gestiunea stocurilor n timp real.
Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa.
Cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente
manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din
S.U.A. n tabelul 8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente.
Tabelul 8
Elementele manageriale europene utilizabile n S.U.A
Nr. Elemente manageriale Proveniena Modaliti de utilizare
crt.
0 1. 2. 3.
1. Sarcinile, competenele i Partajarea sarcinilor, competenelor,
responsabilitile majore sunt Firmele responsabilitilor majore, ncurajarea
atribuite nu n mod special multinaionale aciunilor participative la toi factorii
managerului general, ci implicai i n toate funciunile firmei.
consiliului de conducere.
2. Consiliile muncitoreti sunt Norvegia Acceptarea de ctre manageri s implice
obligatorii muncitorii n abordarea problemelor majore
care-i privesc.
3. Dezvoltarea mai lent a firmei, Europa Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a
angajare mai rar de salariai i preveni micarea ntr-o direcie greit,
subnzestrarea cu personal este generatoare, de concedieri massive.
norma managerial
4. Planificare pe termen lung-12 Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi,
ani multinaionale nu numai pe termen scurt
europene
5. Programarea unei cantiti de Evitarea s fie presat de timp, partajarea
munc de realizat mai reduse Germania superioar a sarcinilor i considerarea
n unitatea de timp oamenilor mai importani dect programele
82
de a fi plcut de subordobai exteriorizate
7. Stresul n firm, relaiile Evitarea standardizrii excessive, a
umane i structura Europa supraorganizrii, n vederea obinerii
organizatoric sunt mai puin eforturilui mare necesar pentru a realiza
rigide obiectivele
8. Neacceptarea formulrii de Evitarea denumirilor de posturi manageriale
titluri manageriale Potrivit Europa fr sens i a unor insatisfacii de exercitarea
dorinelor individuale sarcinilor aferente
83
Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.
84
Tema 6. Managementul scandinav
6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav
6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav
6.3 Corporatismul managementului scandinav
85
Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)
Y
Lan Cerc
Reele descentralizate
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ
86
Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de comunicaie.
Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip roat, n centru fiind
managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizeaz
modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit fiecrui participant la comunicare s
comunice liber cu toi ceilali. n reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i
nici restricii la alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi
comparat cu un comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia
dominant. Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii seamn a
sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le fac greu de interpretat
pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printr-un proces lent de cutare a
consensului. Acest proces se concentreaz asupra examinrii detailate a situaiei nainte de a face
careva concluzii. Dar n rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care
poate fi implementat rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil,
mai mult intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel
mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia lui Herzberg, motivaii sunt mai
importani, dect factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sntos este mai
important, dect remunerarea obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i
feminitii. Motivarea prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca
concept pentru Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din
sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ns
pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul feminist al
culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a lua msuri unilateral
dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu exist independent de oameni ce le
determin, de aceea realitatea poate fi descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun
suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n
concepia lor, urmrete un proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest
concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de lider este un
proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai
87
important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate fi artat prin urmtoarea
figur:
subalternilor s procedeze n
Managerul prezint ideile i
Managerul permite
i ateapt soluia
limitele date
varianta sa
le anun
decizia
88
7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul democraiei
industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie. Noiunea de grupe
autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului organizaiei i a metodelor de
atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de incertitudine redus i feminitatea culturii
i este concentrat mai mult pe atmosfera de lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur
piramidal. Mai mult dect n orice alt stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe
colaborarea managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului.
89
schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur de cel mai
mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia datorit faptului c suedezii lucreaz n
Japonia aa cum o fac japonezii. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci
n timp) este istoria firmei S.A.S.
Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) n
1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci. La sfritul urmtorului
an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din
punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit n urma revoluiei culturale pe rutele aeriene.
Elementele de baz a schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborrea
autoritii decizionale pe ct se poate mai jos n ierarhie.
Simbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal tradiional ntr-un
fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la practica de colectare a tot mai mult
informaie pentru procesul decizional, S.A.S., n unele cazuri, chiar a redus volumul de
informaie disponibil pentru conductori. Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum
sunt cerute doar trimestrial. n unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice.
Personalul, ce lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi
iniiativa proprie n lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin
declaraia sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect s
nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect cu 100% -
ntr-un singur lucru.
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de accentul lui
pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va deveni cea mai punctual
companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal, astfel nct putea controla personal
timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene
Europene a denumit S.A.S. drept numrul unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i
Sud. Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an
aproape complet, ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci
un set foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele. Firmele
scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la luarea deciziilor i
crearea unui set de valori comune managementului i personalului executiv. Ele sunt concepute
ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i
competitivitatea. Fora motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane,
axate pe corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul
90
i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale
natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul. Imperativul
managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai vrea ca el s se comporte
cu tine.
91
Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt instituionalizat a
corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica microeconomic, ct i cea
macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform studiilor efectuate n anii 80 managerii
corporaiilor au devenit mult mai bine dispui fa de implementarea sindicatelor i sunt convini
c participarea sindicatelor n luarea deciziilor mrete calitatea lor.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de autogestiune
local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au fost att de puine conflicte
sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s accepte uniunile de salariai i s
semneze acorduri cu dnsele mai devreme i la o scar mai larg, dect n alte ri. De obicei,
acest proces ncepea n sfera meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf
tradiional era redus.
Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia,
Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat n aceeai
tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective, dect legislaia respectiv
de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe larg a contractelor colective de munc
indic acceptarea drepturilor salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre
management i personalul executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de salarizare.
Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite n ramurile abilice s
le acorde, sunt reduse (vezi figura 18).
92
Mecanismul acordurilor n cadrul Mecanismul centralizat de
organizaiei salarizare solidaristic
Profitul
adiional sau
Profitul salariu
marginal ne
utilizat
Valoarea
adugat Salarii reale
Salariile
Salariile
teoretice
93
ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii, ca i cele
private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica regional i de
micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care, deci, trebuie restituie din
bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului Rehn-Meidner,
care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze:
1) Sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2) Motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai nalt;
3) Asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe piaa
intern i extern;
4) Ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul
organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n cteva
trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa ani mai trziu, toate
rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu succes n activitatea lor
economic cotidian.
Cuvinte cheie
salarizare solidaristic reele centralizate
corporatismul managementului
scandinav
reele descentralizate
94
Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2.Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.
95
Tema 7. Managementul n America Latin
7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin
7.1.1 Valori culturale latino-americane
7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului
structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede
7.2 Contextul socio-economic latino-american
7.3 Particulariti ale managementului din America Latin
7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin
7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care
desfoar activiti n America Latin
7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin
7.3.4 Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin
7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin
7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin
7.4 Perspective ale managementului din America Latin
96
hispanic, mpletit cu elemente provenite din Europa catolic sau din Africa neagr, de unde au
fost adui sclavii, precum i sentimentul de a aparine aceluiai continent, n zona geografic
cucerit i semipopulat iniial de oameni care proveneau din ri latine europene.
America Latin nu este un bloc etnic i cultural omogen, deoarece originea, evoluia
social i dezvoltarea cultural a rilor care o constituie sunt foarte diferite.
America Latin are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american, Mexicul este o
lume aparte, n general necunoscut. America Central (Belize, Guatemala, Honduras, El
Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti, Republica Dominican, Antilele Mici)
are un microclimat social i politic extrem de specific, mult deosebit cel ntlnit n alte ri.
Exist apoi rile din zona fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana
Francez) i Amazon, rile din apropierea junglei (Peru, Bolivia), rile din regiunea Anzilor
(Ecuador, Chile), dar i a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay). Brazilia este ea
nsi un continent, cu o mare varietate de populaie, cu o clim i o evoluie cultural specific.
America Latin nu are o singur identitate.
n Mexic i Peru, culturile precolumbiene cel mai bine cunoscute din ntreaga zon,
locuitorii au ajuns la un nalt nivel de dezvoltare. n schimb, n Argentina i n Uruguay,
populaia endogen, puin numeroas a fost exterminat rapid. Ca urmare, n Argentina nu mai
exist indigeni, iar 90% din populaia actual este de origine european, rod al unei imigrri
seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi, polonezi, slavi, evrei. Buenos Aires a
fost fondat n anul 1536, pentru prima dat, iar dup o retragere n nord, unde terenurile erau mai
fertile, n anul 1580, pentru a doua oar. Asuncion (Paraguay) a fost fondat n anul 1537, iar
Montevideo (Uruguay) n anul 1726. Astfel, cu timpul, vechii imigrani i-au primit pe cei noi, pe
cei receni. Ca urmare, Argentina i Uruguay au o fizionomie european, i privesc" spre
Oceanul Atlantic. Chile este o ar orientat" spre Oceanul Pacific, are o oarecare influen
spaniol i slav european, dar i o viguroas component indigen. Triburile din sudul
Patagoniei, mai ales cele din ara de Foc (Ona, Alacaluf, Yamana, Manekenk), puternic
ncercate dup sosirea europenilor, au supravieuit pn n zorii secolul al XX-lea.
97
Argentina. n partea central a Americii de Sud, n Brazilia, n Peru, ca i n unele regiuni srace
din sudul Mexicului (Chiapas) sau n Bolivia se ntlnesc i astzi urmai ai triburilor indigene
care populau ntregul continent nainte de cucerirea spaniol;
2. America Latin a fost locul n care s-au dezvoltat numeroase culturi locale sau
regionale precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astzi sunt civilizaiile aztec i maya
(n Mexic), respectiv inca (n Peru). n regiunile nalte ale Americii de Sud, n vecintatea
Anzilor Cordilieri, care ofereau hran i adpost, dar care condiionau n mod decisiv clima i
dezvoltarea social, s-au dezvoltat i alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes,
din nord-vestul Argentinei, la grania cu Peru i Bolivia. Miturile aparinnd acestor culturi;
3. Urmare a influenei exercitate de spanioli i de portughezi, America Latin este
vorbitoare de limb spaniol, cu excepia interesant a Braziliei, ar n care limba oficial este
portugheza;
4. Religia catolic domin n mod covritor America Latin, iar populaiile
indigene, obligate s o accepte, au reuit s pstreze i o parte din propriile tradiii, ceea ce a
condus la o mbinare i completare reciproc. Aa se explic cultul Fecioarei Negre" de
Guadalupa, din Mexic, de exemplu sau Ziua celor mori", srbtorit la nceputul lunii
noiembrie;
5. Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternic, pe care o evideniaz n
diverse situaii, de la srbtori, laice sau religioase, i pn la susinerea unor revendicri de
natur social. Dup obinerea independenei, dar mai ales n ultimele decenii, dup ncheierea
perioadelor de dictatur militar, popoarele Americii Latine au dobndit trsturi distincte de
caracter, corespunztoare strii de spirit dominante i propriei evoluii istorice;
6. Popoarele Americii Latine triesc, att ct se mai poate astzi, n epoca postindustrial,
n armonie nu doar cu natura, pe care o respect, sau chiar o venereaz, dar i cu zeitile lor
ancestrale, precum Pachamama, zeia pmntului, sau ali zei ai vechilor culturi
precolumbiene;
7. Valorificnd tradiiile nc prezente ale culturilor precolumbiene, integrnd influenele
de natur cultural impuse de cuceritorii spanioli, America Latin a generat n ultimii 50 de ani o
literatur complex, n diferite genuri, apreciat n toat lumea i amplu rspltit cu premii care
i atest valoarea. Au primit premiul Nobel pentru literatur: poeta Gabriela Mistral, din Chile, n
anul 1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, n anul 1967; poetul Pablo
Neruda, din Chile, n anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez;
8. Protejarea i valorificarea memoriei culturale a rilor din America Latin i mai ales, a
populaiei acestora, s-a realizat n ultimele decenii cu sprijinul UNESCO, fapt care a
98
condus la nfiinarea unor muzee reprezentative, precum cele de antropologie i
istorie din capitala Mexicului, dar i din capitala fiecrei provincii, precum i la includerea pe
lista patrimoniului cultural i natural al umanitii a multor situri (Teotihuacan,
Palenque, Chiczen Itza, din Mexic; Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din
Argentina; cascada Angel, din Venezuela). Mai mult dect n alte regiuni ale lumii, aici exist
imense parcuri naturale, bine protejate printr-o legislaie adecvat.
9. Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotri n tot ceea ce i propun s
realizeze, indiferent dac ne referim la activitile specifice locului de munc, petrecerea
timpului liber alturi de colegi, prieteni sau cunotine ocazionale, cltorii sau la aciuni de
protest de tip sindical ori chiar la atitudinea fa de guvern, considerat adesea ca fiind corupt i
aflat doar n slujba marelui capital autohton sau strin. Ei iubesc muzica, pe care o consider
parte a vieii lor (bolero, n Mexic; samba, n Brazilia; rumba, n Cuba; tango, n Argentina).
Hotrrea de care pot da dovad locuitorii acestor ri se observ i din sloganurile care i
cluzesc i care sunt nscrise chiar pe simbolurile naionale, precum moneda sau drapelul
(Ordem e progresso!", n Brazilia; En union e libertad!", n Argentina; Por la razon o la
fuerza!", n Chile);
10. n condiiile unui acces dificil la resurse insuficiente (sau care sunt greu accesibile),
s-a dezvoltat o stare de dependen a subordonailor de superiori, a unui grup de alt grup, a
salariatului de patron, ceea ce a condus a apariia clientelismului, asociat rapid cu birocraia i
corupia;
11. Dorina de dominare, manifestat iniial la stpnii de sclavi, apoi la cei de plantaii,
iar mai recent la proprietarii de ntreprinderi, a generat n timp patrimonialisml, adic acel spirit
de proprietate care depete sfera organizaiei;
12. n lumea latino-american nimic nu se realizeaz n mod gratuit; pentru orice serviciu
sau informaie se solicit o plat sau o contraprestaie considerat drept fireasc de ctre ambele
pri.
99
manifest n sudul latin catolic al Europei demonstreaz c, America Latin este influenat
profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent european.
100
IV. Masculinitatea este evident, chiar dac nu i ntotdeauna necesar, fiind fireasc, n
condiiile n care, n rile Americii Latine circa 35-40% din populaia total este reprezentat de
persoane care nu au mplinit vrsta de 16 ani, zeci de milioane de persoane fiind, mai ales n
rile cel mai intens populate, precum Brazilia sau Mexic, n cutarea unui loc de munc. Statul,
prin organismele sale considerate corupte de ctre populaie, reuete doar s i propun
asigurarea unei egaliti a anselor, care se dovedete a fi iluzorie;
V. Nivelul sczut de dezvoltare economic se poate modifica n sens pozitiv, n contextul
regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispune America
Latin, ceea ce conduce la o abordare pe termen scurt a legilor economiei de pia, dar i a celor
sociale.
101
6. Pentru asigurarea unei integrri mai puternice n economia mondial, rile Americii
Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale. nfiinat n anul 1991, dup
modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adic mercado del sur", piaa comun a Americii de
Sud, tinde s devin o comunitate de naiuni, fiind alctuit din ri membre -Argentina, Brazilia,
Uruguay, Paraguay, dar i din ri asociate - Chile, Bolivia. Aprut n anul 1970, CAN,
Comunitatea Andin de Naiuni, format din Venezuela, Columbia, Peru, Ecuador, Bolivia este o
alt ncercare de reunire a mai multor ri din regiune n scop economic. Demarat nc din anul
1960, ALADI, a reprezentat primul proiect de integrare a rilor din America Latin, incluznd i
Mexicul n aceast grandioas iniiativ economic;
7. Dictaturile militare sau personale (1955-1982, n Argentina; 1973-1990, n Chile);
revoluiile aproape permanente (din 1911, n Mexic; din 1953, n Cuba), cartelurile mafiote (din
Columbia, pentru piaa drogurilor sau din Mexic, pentru trecerea ilegal a frontierei n Statele
Unite ale Americii); persecuiile politice, nsoite de rpiri sau dispariii de persoane, de
nclcarea drepturilor fundamentale ceteneti sau de cenzur; violena de strad, adesea
extrem (specific marilor orae - Bogota, Rio de Janeiro); srcia n care triete o mare parte a
populaiei; cartierele srace ale marilor aglomeraii urbane (favele", n Brazilia; villa miseria"
n Argentina, bidonville", n rile francofone ale Americii Centrale) au influenat profund
economia, dar mai ales societatea latino-american;
8. Foarfeca preurilor", practicat decenii la rnd n comerul dintre rile dezvoltate i
rile Americii Latine a condus la exploatarea masiv a resurselor naturale ale acestora din urm,
la producerea unor dezechilibre climatice avnd consecine dramatice nu doar la nivel regional,
ci chiar la nivel global, fr a genera dezvoltarea economic echilibrat n zon.
102
a ntreprinztorilor locali, fie de dimensiune mare - acestea fiind filiale sau reprezentane ale
unor companii internaionale.
Motivele pentru care se nfiineaz, n aceast regiune, organizaii private mici sau mijlocii sunt,
uneori, diferite de cele clasice. Prezentm, n continuare, cteva dintre acestea:
a. existena unui patrimoniu, chiar dac de mic valoare, care permite ntreprinztorului s i
asume riscurile inerente afacerii;
b. combinarea economic a factorilor de producie specifici i distincia clar ntre entitile
care aduc, n organizaie, aceti factori de producie; astfel, salariaii reprezint fora de munc,
capitalul iniial este asigurat de ntreprinztor i de ctre bancheri, iar organizaia devine un
centru de putere, dominat de ntreprinztor, n care se adopt deciziile;
c. stabilirea obiectivul firmei - acela de a vinde pe pia produsele realizate sau de a presta
serviciile propuse, n funcie de puterea de cumprare a populaiei vizate;
d. maximizarea profitului obinut din activitatea firmei reprezint mobilul nfiinrii
organizaiilor mici sau mijlocii.
Cea mai mare parte a ntreprinderilor mici i mijlocii din America Latin sunt asociaii familiale.
Cteva dintre caracteristicile eseniale ale acestora sunt: compromisul, ceea ce semnific gsirea
combinaiei considerate optime ntre dedicaia pentru firm i viaa de familie; flexibilitatea,
menit s asigure necesara adaptare a firmei la mediul de afaceri i la oportunitile acestuia;
cultura economic minim a celor implicai n activitatea firmei; ncrederea reciproc a
membrilor familiei, devenii parteneri de afaceri; orgoliul, adesea excesiv, alctuit din arogan,
vanitate i un considerabil exces de stim de sine.
Asociaia familial preia, dezvolt i continu relaiile care exist n mod inerent ntre
membrii unei familii biologice sau civile. Evoluia n timp a activitii unei asociaii familiale,
aa cum se ntlnete n America Latin, se poate urmri pe parcursul a dou sau trei generaii,
este dependent de vrsta ntreprinztorului iniial, de intensitatea activitii firmei i parcurge
mai multe etape. Structura organizatoric formal a unei asociaii familiale se afl n strns
corelaie cu structura informal a familiei de ntreprinztori.
Companiile internaionale au nceput, n ultimele dou decenii, s deschid filiale sau
reprezentane n America Latin, dup nlturarea regimurilor militare din aceste ri, revenirea
lor la democraie i privatizarea masiv a organizaiilor publice i de stat. Monopolul unor
companii internaionale agreate de dictatorii locali, care conducea la realizarea unui profit uria,
destinat doar celor dou pri, s-a ncheiat, iar acum aceste companii sunt prezente n toate
domeniile de activitate economic. Ele au creat locuri de munc, utilizeaz tehnologii de
103
producie avansate, realizeaz necesarul transfer de cunotine de management, contribuie la
dezvoltarea economic i social a regiunii.
7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care
desfoar activiti n America Latin
Coordonarea activitilor desfurate de companiile internaionale necesit sarcini,
competene i responsabiliti sporite pentru managerii acestora. Globalizarea activitilor
economice impune, mai mult, dezvoltarea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceste
particulariti au impus crearea, de ctre companiile internaionale care au deschis filiale sau
reprezentane n America Latin, a unei noi structuri organizatorice, cea global, pentru a lua n
considerare, n general, particularitile regiunilor geografice sau economice n care acioneaz i
n special particularitile departamentelor funcionale de care este nevoie pentru realizarea
activitilor propuse. n funcie de aceste particulariti, se poate alege, n funcie i de
specificiti le economice i de interesele politice ale rii n care se implanteaz, cel mai adecvat
tip de structur global: pe produs, geografic, funcional sau mixt.
Structura global pe produs prevede subdiviziuni organizatorice distincte i independente
de celelalte, pentru fiecare produs sau familie de produse, constituite ca uniti de producie
semiautonom, cu proprii subdiviziuni funcionale i care acioneaz pe baza strategiei
companiei. Managerul departamentului este subordonat directorului general.
Structura global geografic grupeaz activitile internaionale ale companiei n subdiviziuni
organizatorice regionale, iar directorii acestora rspund de activitatea companiei n ntreaga
regiune. Acetia sunt subordonai directorului general.
Structura global funcional se caracterizeaz prin faptul c att activitile interne ct i
cele externe ale subdiviziunilor organizatorice sunt n subordinea managerilor executivi. Acetia
sunt subordonai tot directorului general.
Structurile globale mixte rezult din combinarea precedentelor. Astfel, companiile internaionale
care desfoar activiti de producie i vnzri n America Latin pot opta pentru o structur
global pe produs -geografic, pentru o structur global pe produs - funcional, sau pentru o
structur global funcional - geografic.
7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin
Organizaiile mici i mijlocii din America Latin utilizeaz, n mod predilect, patru
opiuni strategice: de penetrare; de expansiune; de diversificare a produselor i/sau a serviciilor
realizate, de diversificare a modului de constituire i evoluie. Aceste organizaii sunt, graie
acestor opiuni strategice, mai flexibile i mai adaptabile dect cele corespunztoare lor din alte
104
regiuni geografice sau economic. Tabelul 9. prezint caracteristicile celor patru opiuni strategice
enumerate.
Tabelul 9
Opiuni strategice pentru organizaii mici i mijlocii din America Latin
Resurse interne ale IMM Penetrare: cot de pia; Diversificare de producie: noi
dezvoltare de noi produse/servicii
produse/servicii; noi
clieni.
105
tehnologic. Resurselor umane nu li se recunoate importantul rol pe care l au n cadrul
organizaiilor, dar i al societii.
Nivelul nalt al inflaiei nregistrat n ultimii ani n rile Americii Latine, surplusul de
for de munc nregistrat n multe ri din regiune sunt cauze care explic lipsa consecvenei
managerilor n domeniul pregtirii personalului. Doar companiile internaionale sau naionale
mari dispun de programe complexe de pregtire a carierei salariailor lor.
Se apreciaz aadar c organizaiile din rile Americii Latine au nevoie de un masiv
transfer internaional de cunotine de management, dar i de manageri profesioniti, cu o bun
nelegere a specificului regiunii, capabili s neleag i s soluioneze contradiciile i crizele
ciclice prin care trec organizaiile pe care le conduc, cu o deosebit capacitate de adaptare, astfel
s identifice soluii creative, unice, personalizate pentru depirea problemelor specifice cu care
se confrunt, n rile n care funcioneaz.
106
oficialiti centrale sau locale, afiarea i susinerea zgomotoas a revendicrilor. Cu aceste
prilejuri, contestatarii condamn corupia instituionalizat, interesele private ale celor care dein
demniti publice, privatizrile realizate nu n folosul statului sau al comunitii, ci n folosul
marelui capital autohton sau strin.
107
Adoptarea de ctre guvernele statelor din America Latin a unor politici neoliberale,
nivelul nalt al inflaiei, nencrederea n moneda naional, omajul n cretere reprezint cauze
ale unui cert declin al micrii sindicale din aceast regiune n prezent, dei soluiile pentru
depirea acestor elemente generatoare de crize economice i sociale sunt adesea propuse chiar
de sindicate (de exemplu, n Argentina, disputele generate de fixarea de ctre stat i meninerea
neschimbat, pe o perioad de peste apte ani, fr nici o raiune economic, a preurilor
combustibililor, pentru a se asigura o stabilitate pe termen lung a preurilor i a tarifelor).
108
a lemnului n bazinul Amazonului; mitul Evitei Peron", care a creat o stare de dependen i de
permanent asistare a populaiei de ctre statul argentinian, el nsui srac; comerul cu droguri;
cartierele srace de la periferia sau chiar din interiorul marilor metropole);
6. Creterea rolului real al statului n reglarea dezechilibrelor economice i n medierea
conflictelor de munc dintre sindicate i patronate;
7. Acordarea unui rol important educaiei de toate gradele care se bazeaz, n prezent, pe
modelul francez, enciclopedist, elitist, dar care se poate adapta pentru a ndeplini un rol mai activ
n pregtirea viitoarelor generaii de salariai, de funcionari, oameni de afaceri sau de
conductori politici;
8. Dezvoltarea sectorului serviciilor, n general, iar n cadrul acestuia a turismului, care
poate ndeplini un important rol cultural i economic n rile din regiune (culturile aztec i
maya din Mexic; cultura inca din Peru; plajele din Brazilia i din Mexic; oraele coloniale
Quito, capitala Ecuadorului, La Habana, capitala Cubei sau cele din Mexic; insulele din regiunea
Antilelor Mici; cascadele Iguazu situate la grania dintre Argentina i Brazilia; cascada Angel
din Venezuela; arhipelagul Galapagos; insula Patelui; Machu Pichu; ntinderile nesfrite
ale Patagoniei argentiniene, cu rezervaiile n care triesc balena franca austral, pinguini, lei i
elefani de mare, cu ghearii impresionani din zona El Calafate, cu nc enigmatica ar de Foc
i primii si exploratori, ntre care se afl i romnul Iulius Popper).
Cuvinte cheie
Structur organizatoric cu filial de Structur organizatoric global
producie n strintate funcional
Structur organizatoric cu departament Valori culturale precolumbiene
de relaii internaionale Valori culturale hispanice
Structur organizatoric global pe Valori culturale latino-americane
produs
Structur organizatoric global
geografic
ntrebri de control i aprofundare
109
3. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practicat
n organizaiile din America Latin
4. Explicai, n contextul managementului din America Latin, urmtoarele
concepte:
- structur organizatoric cu filial de producie n strintate;
- structur organizatoric cu departament de relaii internaionale;
- structur organizatoric global pe produs;
- structur organizatoric global geografic;
- structur organizatoric global funcional;
- valori culturale precolumbiene;
- valori culturale hispanice;
- valori culturale latino-americane.
Bibliografie
3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
8. , . . . . , ,
2006.
110
Tema 8. Managementul islamic
8.1 Contextul cultural-istoric islamic
8.1.1 Valori culturale islamice
8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede
8.2 Contextul socio-economic islamic
8.3 Particulariti ale managementului din rile islamice
8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice
8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice
8.3.3 Negocierea n afaceri
8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice
8.4 Perspective ale managementului islamic
Atunci cnd n Occident (Europa, Statele Unite ale Americii) se vorbete despre Islam, se
ine, de regul, prea puin cont de unele particulariti de natur geografic, istoric, politic sau
cultural. Adesea, chiar conceptele implicate se confund. Succesul islamismului arab se
bazeaz ndeosebi pe priceperea conductorilor de a guverna, pe baza unui sistem politic,
legislativ i fiscal inteligent, inspirat n mare msur chiar de Coran. Islamul funcioneaz ca un
ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod
de via. Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n numr de
patru: dou izvoare religioase, Coranul (n limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed,
i Sunna Profetului, care se refer la comportarea lui Mahomed, i dou izvoare de origine
profan, ijm, consensul doctorilor legii, i qiys, raionamentul prin analogie. Coranul, Cartea
sfnt, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, dup moartea lui Mahomed,
reprezint cuvntul lui Dumnezeu, devenit carte. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat
i etern, doar literele au fost create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru,
motiv pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea
sfnt i solicit o maxim puritate celui care atinge textul. Coninnd circa cinci sute de
111
versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint, pentru musulmani, legea i
dreptul.
112
8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
113
repudiere, a averii dobndite de la so. Societatea musulman contemporan este marcat de o
puternic masculinitate. Diviziunea rolurilor ntre sexe este puternic, vizibil, conservat i
cultivat cu atenie. Brbaii se ocup de afaceri, de meninerea legturilor cu rudele sale sau
ale soiei, de standardul de via al familiei. n schimb, femeia musulman este foarte rar vzut
n societate, cel mult n piee (souk), sau mpreun cu vecinele i rudele apropiate, femei i
acestea. Preocuparea pentru familie, pentru gospodrie, pentru ntrajutorarea rudelor i a
vecinilor atenueaz parial pronunata masculinitate a societii musulmane de astzi.
Abordarea asupra timpului confirm, pentru lumea musulman, orientarea pe termen lung,
caracterizat prin cumptare, reprimarea viciilor, supravegherea atent a relaiilor din familie
i din societate, deinerea sentimentului de ruine, respectarea integral a legii islamice.
Epoca de aur a civilizaiei islamice este considerat ca fiind rezultatul unei vocaii universaliste
a islamului, caracterizat prin umanismul secolelor VII I-XII. Splendoarea Islamului se
datoreaz oraelor i vieii urbane i cosmopolitismului acestor societi urbane. Mecenatul
califilor, emirilor, guvernatorilor explic, n mare msur, civilizaia islamic. Entuziasmul
intelectualilor musulmani a determinat dezvoltarea tiinelor exacte i a celor naturale, iar ca
114
urmare a contactelor cu ndeprtata civilizaie chinez, acetia foloseau, pentru scris, hrtia.
Islamul s-a dovedit a fi o religie superioar, cu un accentuat rol misionar, dar i cuceritor.
Acestui spirit tiinific i educativ i se datoreaz apariia n ntreaga lume islamic a moscheelor,
dar mai ales a moscheelor-coal, (medersa) care serveau, adesea, drept spital pentru comunitate,
azil pentru cei fr adpost i pentru cei vrstnici, coal pentru copii i baie public i ritualic.
Obsesia puritii corporale explic importana ablaiunilor ritualice, dar i cu rol social
important, n colectiviti numeroase i lipsite adesea de cantitile necesare de ap.
Aceasta a reprezentat scopul urmrit de musulman n orice situaie de via.
115
La nivel societal, problemele se pun ntotdeauna n termeni extremi: prieteni sau
dumani; victorii sau nfrngeri personale; bine sau ru; adevrat sau fals; musulman sau
nemusulman, femeie sau brbat. Toate aceste posibile probleme sunt personalizate, nu exist
obiectivitate, dificultile nu sunt analizate n mod impersonal i raional, ci pasional,
interiorizat, iar orice atac este perceput ca o atingere adus mndriei i personalitii.
Musulmanul este o fiin social, mereu expus privirii celuilalt. Vecinii si au dreptul, chiar
obligaia, s-i supravegheze familia, conduita, viaa. n Islam, fiecare musulman are obligaia s
se ocupe de aproapele su, pentru a-l determina s fac binele i pentru a-l mpiedica s fac
ru i este rspunztor pentru fratele su de credin. Pentru musulman, statutul de credincios
impune apartenena la comunitate. n Islam, natura omului trebuie neleas doar n sensul
revelaiei coranice.
Islamul susine c munca este la fel de important ca i religia. Prin urmare, bogia
obinut prin munc este acceptat, cu condiia s nu fie risipit n cheltuieli ostentative sau
inutile i s se ntreprind acte de caritate. Bncile islamice funcioneaz pe baza acestor
principii i restricii. Fondurile acestora sunt obinute prin trei modaliti: fonduri proprii, depozite
i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup
reguli stricte, a cror respectare, n conformitate cu prevederile Coranului, este certificat de un
consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor nu beneficiaz de nicio dobnd, dar pot oferi
prilejul obinerii unor prime. n schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n
operaiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu
depozitele constituite, n funcie de profitul bncilor, dup scderea cheltuielilor ocazionate
de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane.
116
8.3Particulariti ale managementului din rile islamice
8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice
Structura organizatoric a organizaiilor din rile islamice este, cel mai adesea, informal,
bazat doar pe capacitatea managerului - de regul o persoan fr pregtire de specialitate - de a
pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. n schimb, cea ce conteaz i deci
ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul,
flerul, puterea de a convinge i de a negocia pe care le pune n practica managerial conductorul
sau proprietarul organizaiei. Organizaiile se adapteaz rapid la orice context, la elemente
conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienilor.
Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe
adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel
nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea
unor scopuri personale. Ca atare, el trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le
vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care
s-i asigure i o marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s
conving clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului, reducnd preul
pn la un nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un cumprtor avizat s se
simt obligat s reia, n fond, ntregul proces de negociere.
Nu sunt deloc rare situaiile n care negocierea se desfoar pe durata mai multor zile,
de fiecare dat aceasta continund de le nivelul la care s-a ajuns n ziua precedent. n tot acest
timp, atenia acordat clientului crete, pe msur ce crete ansa ncheierii unei tranzacii, prin
apelarea la elemente de natur psihologic. Odat intrat n acest joc i clientul este contient c
nu se mai poate retrage fr a jigni vnztorul care n fond trebuie s-i asigure i el un venit
firesc. ncheierea tranzaciei, ca punct final al negocierii mulumete ambele pri, dei fiecare
este convins c se mai putea nc negocia.
117
8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice
118
e. valorificarea motenirii culturale, bazat pe rolul preponderent al religiei, i,
prin urmare, dezvoltarea turismului cultural, pe msura stabilizrii situaiei politice i
economice;
Cuvinte cheie
Bibliografie
119
3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
8. , . . . . , ,
2006.
120
Tema 9. Managementul n China
Zhongguo, adic imperiul din mijloc sau din centrul lumii, reprezint una dintre
cele mai vechi civilizaii ale lumii, cu o cultur strlucitoare i cu o istorie ndelungat.
Inveniile antice chineze - tiparul, busola, praful de puc, bancnota de hrtie, succesele din
domeniile astronomiei, matematicii i medicinei, doctrina lui Confucius - filosof, ideolog,
educator, muzician, au avut importante contribuii i au influenat substanial tiina i cultura.
Republica Popular Chinez este o ar aflat de circa 25 de ani ntr-o puternic expansiune
economic. n prezent este o mare putere asiatic, iar peste 20 de ani va deveni cu siguran o
mare putere mondial. China s-a dezvoltat rapid ncepnd din anul 1977, dup iniierea de ctre
Deng Xiao Ping a reformelor economice i recunoaterea erorilor din perioada 1966-1976, n
care s-a derulat o sngeroas i primitiv revoluie cultural", ale crei urmri se ntlnesc
i astzi la nivel doctrinar, mai ales la populaia din zonele rurale. ncepnd cu anul 1992, ratele
anuale de cretere economic depesc, n medie, 10%, ceea ce asigur o puternic evoluie a
economiei, n ansamblu i a industriei, n special, dar care genereaz alte probleme, cu
profunde implicaii sociale: poluarea, creterea numrului de omeri, aglomerarea urban
excesiv.
Din punct de vedere administrativ, China este alctuit din 23 provincii, cinci regiuni
autonome, patru municipaliti dependente doar de activitatea centrelor (Beijing, Tianjin,
121
Shanghai, Chongqing) i dou regiuni administrative speciale (Hong-Kong i Macao). n
China, mai mult dect n alte ri asiatice, ndelungata tradiie cultural i bogata civilizaie a rii
i pun puternic amprenta asupra evoluiei actuale a economiei i societii. Conceptele
confucianiste de drept, moral, demnitate i anim i astzi pe chinezi n activitatea pe care o
desfoar, indiferent de domeniul de activitate. Tinerii au preocupri permanente de a nva
foarte bine pentru a-i putea servi eficient ara. Fr ndoial c aici transpare i orientarea
Partidului Comunist Chinez i a conducerii rii, care sprijin creterea rolului educaiei n
ansamblul preocuprilor economice i culturale naionale.
n aceste condiii, comunicarea este fireasc, uoar i direct, n cadrul grupului iar
barierele dintre aspectele formale i cele informale aproape c nu exist. n cadrul organizaiilor
se menin mult timp stabile aceste relaii care iau adesea forma ajutorului mutual.
122
9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
123
II. i n ceea ce privete dimensiunea cultural distana fa de putere, n
China se ntlnesc aspecte specifice ambelor laturi. Distana mare fa de
putere reprezint o nevoie acut de dependen fa de persoane influente,
fa de efi sau fa de prini. Asociat colectivismului, aceast latur
creia i corespunde disciplina moral", se refer la valori precum:
existena unui numr redus de dorine, urmrirea unei ci de mijloc,
meninerea individului ca o persoan dezinteresat, pur, cinstit, supus.
Distana mic fa de putere nseamn o nevoie acut de independen,
manifestat mai ales la persoanele tinere i educate. Asociat
individualismului, aceast latur se refer la valori precum: flexibilitatea,
adaptabilitatea, prudena, atenia, grija deosebit;
124
compensate reciproc. Filosofii chinezi au artat c elementele masculin
(yang) i feminin (yin) se mpletesc n via: masculinitatea accentueaz
faptul c sensibilitatea uman susine acest postulat al taoismului, iar
feminitatea subliniaz subordonarea n faa unor scopuri nalte, de
patriotism i de echitate social;
126
o structur industrial neraional i insuficient utilizat. Cauza principal a acestei situaii o reprezint
nivelul slab de dezvoltare tehnologic, meninndu-se o rmnere medie n urm de circa zece ani fa
de rile dezvoltate i chiar de 20-30 ani n unele domenii economice, precum industriile de vrf. Ca
urmare, productivitatea muncii este sczut, meninndu-se mult sub nivelul celei nregistrate n rile
dezvoltate din punct de vedere economic.
Puine sunt domeniile economice n care China exceleaz din punct de vedere calitativ;
ca regul, nu se poate afirma c exist alt avantaj competitiv dect cel cantitativ. n afara
cauzelor generate de randamente i productiviti sczute, o alt cauz major este reprezentat
de faptul c structura industrial a diferitelor regiuni este asemntoare, ntruct unul dintre
scopurile prioritare ale dezvoltrii economice din ultimele dou decenii a fost acoperirea
cererii interne enorme fr a se putea acorda atenie problemelor ecologice, de calitate i
eficien.
Economia Chinei se dezvolt n mod planificat, iar statul intervine n toate domeniile
vieii economice i sociale, prin intermediul planului cincinal elaborat de ctre guvern. Rolul
planificrii a crescut cu fiecare perioad de cinci ani scurs de la crearea, la 1 octombrie 1949, a
Republicii Populare Chineze.
Din punct de vedere politic, n China rolul dominant n planificarea ntregii activiti revine
Partidului Comunist; alturi de acesta exist alte opt partide politice, toate ns de orientare
comunist.
Din punct de vedere social, n China exist patru principale grupri: Federaia
Naional a Sindicatelor, Federaia Naional a Tinerilor, Federaia Naional a Femeilor,
Federaia Naional din Industrii i Comer.
127
O preocupare constant a ultimului deceniu o reprezint creterea nivelului de educaie a
populaiei n ansamblu, dar mai ales a tinerei generaii, n paralel cu reducerea i eradicarea
analfabetismului. Diferenele fa de rile dezvoltate din punct de vedere economic sunt mari,
iar depirea lor este considerat o modalitate de asigurare a evoluiei economice i sociale. n
medie, nivelul de educaie este de circa ase ani pe locuitor, cu diferene
mari ntre diverse regiuni i n diverse medii. n tabelul 10 se prezint sintetic situaia
existent n China n anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie, comparativ cu
anul 1980.
Tabelul 10
Diferene majore se menin n privina educaiei i ntre zonele rurale i cele urbane. n tabelul 11
se prezint sintetic situaia comparativ existent n China n anul 2004, din punctul de vedere
al nivelului de educaie pe medii - rural i urban.
Tabelul 11
n anul 2004 procentul de analfabei reprezenta 9% din totalul populaiei sub 15 ani, fa de
15,9% n anul 1980 i 4,6% din totalul populaiei de peste 15 ani, fa de 10,3% n anul 1980.
128
Preocuparea pentru educaie este o constant a politicii actuale a guvernului chinez.
Ea este susinut i de populaie, deoarece aproximativ 10% din economiile acesteia au fost
alocate anual, n ultimul deceniu, pentru educaie. n China, n nvmntul public se percep
taxe la toate nivelurile. Acestea variaz, de exemplu, pentru nvmntul universitar, ntre 200
i 700 USD pentru fiecare an de studiu, n funcie de facultate i specializare.
n ultimii ani au aprut i alte elemente care influeneaz viaa economico--social din
China, precum i managementul organizaiilor. Revenirea la China a regiunii Hong-Kong i a
regiunii Macao, tensiunile aprute n Taiwan, problema controlului natalitii (9,2 la mia de
locuitori n anul 2000), problema mbtrnirii rapide a populaiei (25% din populaia mondial
n vrst de peste 60 ani se afl n China), criza economic i cea financiar care au afectat Asia
de Sud-Est n anul 1998 sunt tot attea probleme crora China le-a fcut fa sau pe care se
pregtete s le ntmpine n anii urmtori.
129
9.3 Particulariti ale managementului chinez
9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China
n anul 2004 n China funcionau circa 212.000 firme de stat, cu 10% mai puine dect n anul
2000. Valoarea patrimoniului acestor firme depea 1100 miliarde USD, cu 20% mai mult dect
n anul 2000. n cadrul acestora, se evideniaz organizaiile mari, ntruct primele 10.000 totalizau
90% din valoarea patrimoniului total. Alturi de acestea funcionau circa 350.000 firme strine i
firme mixte, al cror capital era estimat la circa 300 miliarde USD, iar valoarea contractelor se situa
la valoarea de 700 miliarde USD. Cu toate acestea, n China predomin, din punct de vedere
numeric, firmele mici, familiale sau individuale, n numr de circa 20 milioane, dispersate pe
ntregul teritoriu locuibil al rii. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite aceste firme este
sczut din cauza insuficientei lor puteri economice; acestea reprezint ns un debueu pentru
omerii provenii de la firmele de stat aflate n reorganizare. Dei economia Chinei se dezvolt
alert, iar PIB este pe locul apte n lume, n clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare
dect Banca Naional a Chinei. Cele mai rspndite grupuri economice din China sunt grupurile
industriale i holdingurile naionale. Grupurile industriale chineze acioneaz n domeniul
extraciei, transportului, prelucrrii i distribuiei energiei electrice, petrolului, crbunelui,
precum i n domeniul producerii ngrmintelor chimice. Toate acestea sunt domenii
strategice, aflate sub controlul guvernului. Grupurile industriale se caracterizeaz printr-un
portofoliu de afaceri pentru care exist competene comune, iar rentabilitatea grupului i, mai
ales, valoarea nou creat depind n mod direct de felul n care managementul de nivel superior
creeaz, conduce i utilizeaz relaiile dintre unitile componente ale grupului. Producia de
resurse energetice i petroliere este controlat de stat, costurile unitare de producie sunt
mici, iar preurile de vnzare sunt sczute i constante (preul unui litru de benzin CO 97 la
pomp este de numai 0,25-0,28 USD). Strategia grupurilor industriale urmrete fidel i servete
realizrii orientrilor de ansamblu ale economiei chineze. Holdingurile naionale beneficiaz de
autonomie din partea statului, ele acionnd eficient din punct de vedere economic i managerial
pe baza principiilor economiei de pia. Unitile de afaceri componente ale unui holding sunt
organizate sub form de filiale sau de uniti, grupate n funcie de ramura de activitate. Din
punct de vedere managerial, la nivel central se realizeaz planificarea strategic i se stabilesc
mecanismele de control. Celelalte activiti manageriale (organizarea, comunicarea,
motivare) sunt descentralizate la nivelul componentelor holdingului. Un exemplu este holdingul
China Telecom, care cuprinde patru componente: Compania China Telecom, care exploateaz
reeaua de telefonie fix; Compania chinez pentru telecomunicaii mobile, Compania chinez
pentru telemesagerie, Compania chinez pentru telecomunicaii prin satelit. n acelai
130
domeniu acioneaz i ali cinci prestatori de servicii de telecomunicaii: Unicom, Mobile,
Railcom, ChinaSat, ChinaNet. La rndul su, acest holding s-a divizat n anul 2004 n China
Telecom Sud i China Conim Group. Sistemul de impozitare a profiturilor practicat n China este
conceput astfel nct s stimuleze activitile de producie ale firmelor care realizeaz
exporturi sau ale firmelor care beneficiaz de investiii strine considerabile. Exist o
gam variat de cote de impozit, dar i scutiri de impozite pentru firmele de producie sau pentru
cele care acioneaz n domeniul tehnologiei avansate. Diferenele in cont i de criteriul
geografic. n tabelul 12 sunt prezentate aceste cote de impozit.
Tabelul 12
Sistemul de impozitare a profitului brut n companiile chineze (n procente din profitul brut)
Scutiri pentru firme de producie care opereaz de 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii trei
cel puin 10 ani ani
Scutiri pentru firme din domeniul tehnologiei 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii ase
avansate ani
131
asumat de China de a renuna la tratamentul fiscal preferenial, permind astfel derularea
liber, nediscriminatorie a comerului cu firme din alte ri.
a. spre firmele care dispun de fonduri de investiii din strintate i spre firmele private;
b.spre regiunile rurale unde se poate crea mai uor din punct de vedere legislativ, dar mai
greu din punct de vedere financiar, o firm;
132
c. spre sectorul teriar, care are un enorm potenial de dezvoltare i unde exist importante
progrese (comer en-gros i en-detail, alimentaie public, transport urban, diverse tipuri de
servicii, turism);
d. spre zonele centrale i de vest ale Chinei, mai puin dezvoltate din punct de vedere
economic, i spre alte regiuni geografice (Asia de Sud-Est, Europa Central i de Est) unde
exist firme nfiinate de chinezi sau unde se pot crea afaceri de familie.
133
zootehnice, n care agricultorii lucreaz n comun. Terenul utilizat n acest scop este nchiriat de
la stat, n baza unui contract forfetar ncheiat pentru 30 de ani. n unele regiuni, succesul acestor
iniiative a determinat crearea unor mici orae pentru ranii care s-au reunit n firme cu diverse
activiti agricole. n anul 2004, peste 5 milioane de persoane migraser din mediul rural spre
aceste mici centre urbane.
B. Deviza sub care colile populare superioare din Beijing organizeaz cu sprijinul
universitilor aceste programe este mn n mn". Dincolo de caracterul propagandistic,
trebuie reinut contribuia universitilor la dezvoltarea economic i social a Chinei.
134
Cuvinte cheie
Originea termenului China
Dinamism confucianist
Dualism cultural
Doctrina o ar-dou sisteme
135
ntrebri de control i aprofundare
Bibliografie
3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
8. , . . . . , ,
2006.
136