Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Psihologie Manageriala PDF
Psihologie Manageriala PDF
Nicolae Testemianu
coala Management n Sntate Public
Constantin Eco
Margareta Crru
Elena Davidescu-Creang
Psihologie managerial
Autori:
Constantin Eco dr. hab. n medicin, profesor universitar, ef catedr
Margareta Crru magistru n management, doctorand
Elena Davidescu-Creang magistru n psihologie, doctorand
Recenzeni:
Nicolae Bucun dr. hab. n psihologie, profesor universitar
Tatiana Tintiuc dr. n psihologie, confereniar universitar.
Lucrarea dat este elaborat n conformitate cu cerinele didactice actuale ale pedagogiei
i n corespundere cu planul de studii i programa analitic la Psihologia general pentru
magitrii colii Management n Sntate Public.
Editarea cursului Psihologie managerial a fost posibil datorit suportului nanciar acordat
de Fundaia SOROS-Moldova.
Introducere
Actualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager
a unei culturi psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive:
cunoaterea de sine, cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comu-
nica i de a-i dirija comportamentul pentru a crea i a menine un climat
psihologic favorabil n colectiv, att de necesar unei conduceri ecace.
Eciena activitii manageriale ncepe de la puin: iscusina de a-i con-
tientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane.
Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de m-
suri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiecti-
velor puse n faa organizaiei, pot considerate ci de ameliorare a con-
ducerii.
Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s
ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze
succesul activitii manageriale.
Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform
teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete.
Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinico-prac-
tic destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii
Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfec-
ionarea activitii de conducere.
Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management
n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat
apariia prezentului curs din punct de vedere nanciar.
6 Psihologie managerial
Capitolul
Introducere n psihologia managerial
1
1.1 Psihologia ca tiin i structura ei
1.2 Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale
1.3 Evoluia psihologiei manageriale
1.4 Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale
1.5 Legitile psihologice generale aplicate n management
Din cele relatate mai sus pot redate n mod schematic tipurile princi-
pale de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice Stri psihice nsuiri psihice
1. Cognitive Afective
Senzaii Optimism Temperament
Percepie Entuziasm Caracter
Memorie Jale Aptitudini
Gndire Tristee
Imaginaie Bucurie
Limbaj Mnie
Iritare
2. Afectiv-volitive
Emoii
Sentimente
Voin
Managementul este tiina ce presupune multiple forme de orga-
nizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii mana-
gementului au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere
inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate
specice statutului i rolului su socio-profesional.
n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n uni-
tate. Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din
principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c
activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i
obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este
perceput ca o form a spiritului activ al contiinei.
Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile lozolor greci
Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R.
Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626),
J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716).
Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300
ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut studiat profund pn
nu s-au conturat cunotinele ziologice i anatomice despre substratul
creierului.
8 Psihologie managerial
7. Legea compensrii.
1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe
Conform acestei legi, percepia unor oameni este influenat mereu
de ctre factorii externi, de ctre structura personalitii fiecrui om.
Dac cineva nu execut indicaiile noastre, suntem tentai a-l carac-
teriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi
nine suntem n stare s pornim maina complicat a structurii psi-
hologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate
aciona n mod diferit, fiind influenat de condiiile existente ale me-
diului extern.
2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om
Aceast lege mai este numit i legea lui Wilsson. Reectarea neadec-
vat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe
mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de
complex i multilateral. Totodat, omul nu este deseori gata s se des-
chid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena.
E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de aprare a personalitii:
sfera datelor biograce;
trsturile intelectuale;
orientrile personale;
motivele activitii;
atitudinile i relaiile personale cu unii oameni;
aspectele intime ale vieii;
nivelul aspiraiilor;
atitudine fa de lume;
atitudine fa de unele evenimente;
sfera emoional i volitiv.
3. Legea autoaprecierii neadecvate
Aceast lege se numete legea lui igarelli. Ea arm c autoapre-
cierea este direct proporional cu elementele gnostice (procese psi-
hice de cunoatere) i invers proporional cu mecanismul de aprare.
Autoaprecierea neadecvat este atunci cnd autopercepia este mrit sau
micorat. Cel cu autopercepia mic tinde s aib un om puternic lng
sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de aprare.
24 Psihologie managerial
Capitolul
Profesiunea de manager
2
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice
2.2. Particularitile lucrului managerului
2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial
2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului
Multitudinea rspunderilor
Indiferent de treapta ierarhic pe care se a, managerii au cel puin
trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral.
1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa
de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei.
Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg
dect cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesu-
lui managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus.
Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de
tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost
implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru
munca altora este mult mai dicil dect pentru propria munc.
3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su
n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin
aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglemen-
tate prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rs-
punderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a
oamenilor n afara procesului de munc.
Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin
aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc
uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su
Capitolul 2. Profesiunea de manager 29
Autoritatea
Valoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convin-
gtor i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia.
Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate
i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui.
Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul ocial ce-i
acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ indepen-
dent de calitile persoanei i din acest motiv nu este sucient pentru o
autoritate real.
Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme:
Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i jus-
tic deciziile prin recomandrile primite de sus)
Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promova-
rea angajailor etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridi-
cat, atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reect
tocmai o lips de autoritate.
Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nruti-
rea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agi-
taie, apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea
formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile,
30 Psihologie managerial
Grade de necesitate
Nr.
Cerine De do- Nece- Absolut
crit.
rit. sare necesare
- psihologie z
- limbi strine z
- protocol, relaii publice z
II EXPERIEN
1. n activitatea medical (minimum 10 ani) z
2. Managerial (minimum 5 ani) z
III CALITI PSIHOLOGICE
1. Inteligen general z
2. Coordonare ideatic z
3. Structuri operaionale algoritmice z
4. Structuri operaionale euristice z
5. Flexibilitatea gndirii z
6. Spirit inovator z
7. Cutezan i asumare de riscuri z
8. Perseveren z
9. Receptivitate fa de nou z
10. Motivaie intrinsec z
11. Aptitudini de conducere (previzionale, deci-
z
zionale, organizatorice, de coordonare i control)
12. Temperament sanguinic sau egmatic z
13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obi-
ectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, z
consecven)
IV CALITI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate z
2. Spirit de echip z
3. Empatie z
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
z
comunicare, vestimentaie, reguli de conduit)
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultur general z
2. Cultur profesional z
44 Psihologie managerial
Grade de necesitate
Nr.
Cerine De do- Nece- Absolut
crit.
rit. sare necesare
VI STAREA SNTII
1. Somatic bun z
2. Psihic
stabilitate omportamental
echilibru emotiv
z
fr tendine impulsive
(fobico obsesive, psihastenice, depresive, ego-
centrice, ipohondrice)
Pentru o mai bun nelegere a semnicaiei unor cerine incluse n
prol sunt necesare anumite explicaii. Nu se discut necesitatea primor-
dial a studiilor de specialitate, ce asigur competen profesional i a
studiilor sau perfecionrilor n management, acestea constituind baza
teoretic. Sunt necesare i cunotine economice pentru a putea eva-
lua i analiza rezultatele activitii instituiei, mai ales n condiiile unei
autonanri. Cunotinele juridice contribuie la meninerea procesului
decizional n cadrul reglementrilor legislative. Cunotinele administra-
tive optimizeaz procesul de coordonare i dezvoltare a patrimoniului
organizaiei.
n prezent nu se acord atenia cuvenit cunotinelor de psihologie
aa cum se face n alte ri. Muli manageri disconsider aceast ne-
cesitate sau pur i simplu manifest indiferen. Pentru a ti s lucrm
cu oamenii trebuie, mai nti, s-i cunoatem, iar att cunoaterea, ct
i formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dac
vrem s acionm n mod tiinic, s dezvoltm personaliti puternice,
cu un nalt profesionalism i ataament fa de instituie (problema uc-
tuaiei).
n condiiile economiei de pia se intensic relaiile instituiilor me-
dicale cu partenerii, iat de ce este necesar de a poseda abiliti de ne-
gociere, relaii cu publicul, ct i cunoaterea limbilor strine de circulaie
internaional.
Experiena proprie este ceea ce nu se nva nici din cri nici din expe-
riena altora, n afar de aceasta ea dezvolt caliti psihologice de ordin
caracterologic, etic, afectiv i volitiv.
Capitolul 2. Profesiunea de manager 45
Capitolul
Personalitatea managerului-medic
3
3.1. Repere ale personalitii
3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial
3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz
comportamentul organizaional
3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient
James Kouzes scrie: cel care urmeaz un lider cer 4 lucruri din partea
lui: cinste, competen, viziune i capacitate de a-i inspira pe ceilali.
Omul este componenta de baz a sistemului social. Conducerea ca
sistem are dou subsisteme conductor i condus. Omul particip n am-
bele subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul om-om, om-colectiv,
colectiv-om, colectiv-colectiv. Pentru o funcionare optim a oricrui
sistem, este necesar o conduit respectiv a omului, att n subsistemul
conductor, ct i n acel condus. Iat de ce perfecionarea sistemului con-
ducerii sociale este imposibil fr perfecionarea calitilor umane ale
conductorului i executantului.
Fa de psihicul omului sunt nainte diferite cerine, n funcie de locul
ocupat de el n diferite subsisteme (conductoare sau conduse).
Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor
informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt de-
nitorii sau caracteristici pentru subiect.
Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din
perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu
investigarea sistemului psihologic i implicarea lui n actul i procesul
managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psiho-
logice n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de
conexiuni, are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se in-
tereseaz de optimizarea lor, n vederea realizrii funciilor manageriale
ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i
maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta
ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani n contextul
managerial.
Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena cola-
boratorii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socio-
umane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a
mangerului const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i
ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii
de ndeplinit, atingerea scopului urmrit.
n ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la
baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predomi-
narea lor permite explicarea comportamentului n numeroase situaii,
56 Psihologie managerial
E A
S
Distana dintre poli reprezint gradul de asemnare sau diren.
(exemplu: R i I sunt apropiate, sau A se opune tipului C .a.m.d.).
Prolul unui subiect este coerent, atunci cnd obine scoruri mari re-
lative la tipuri apropiate. (exemplu: C i R, iar S i A). Dac scorurile celor
6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un prol difereniat i putem
spune c subiectul i ierarhizeaz interesele.
Trebuie menionat i noiunea de congruen (coresponden) ntre
tipurile indivizilor i cele ale mediilor de via. Interaciunile congruente
(tip realist ntr-un mediu realist) sunt factori de satisfacie i succes pe
plan profesional i personal.
58 Psihologie managerial
vestimentaia .a.
Recent s-a semnalizat o tendin deosebit i o mutaie n activitatea
managerial, de trecere de la latura posesiv a naturii umane la latura ei
bazat pe satisfacie. n acest context se consemneaz urmtoarele modi-
cri (mutri) de accent:
de la planicarea pe termen scurt la planicarea pe termen lung;
de la ordine i instruciuni la consultri;
de la control la autocontrol;
de la realizri individuale la realizrile grupului;
de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i per-
fecionrii lor;
de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;
de la separarea gnditorilor de executani, la organizarea n care toi
gndesc i toi acioneaz;
de la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colabora-
torilor;
de la o cultur general restrns la o cultur general extins;
de la pregtirea profesional ngust la cea complet;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor;
de la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de
familie, dup care managerii i lucrtorii formeaz o mare familie i
mprtesc aceeai soart;
n aceast nou conjunctur social este nevoie de oameni care pot
mbria un cmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coor-
donare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate
din partea altor oameni.
CONTROL EXTERN
CONTROL INTERN
Tipul sanguinic
Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziie,
reactivitate accentuat, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate,
adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea aciunilor, capacitate de a se angaja
uor n activitate, bogia expresiei, capacitate de a se decide, activism,
energie etc.
Aspecte negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire
de sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, platitudinea tririlor,
uctuaia i inegalitatea tririlor, inuenabilitate, uor de deviat de la o
hotrre, nestatornicie, expresivitate exagerat, supercialitate, lipsa de
concentrare, neponderat, vorbre, guraliv.
Tipul melancolic
Aspecte pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii.
Procese afective intense i durabile, profunzimea sentimentelor, sensibili-
tate, interiorizare, dependen, supunere, autenticitate, srguin, perse-
veren, contiinciozitate etc.
Aspecte negative: nencredere, pesimism, nesociabil, predispoziie pen-
tru anxietate, nclinare de a retras, nesiguran, tristee, sentimentul in-
ferioritii, adaptabilitate i mobilitate mai redus, reactivitate mai slab.
Tipul coleric
Aspecte pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bo-
gia i intensitatea reaciilor, plcerea de a depune rezisten, de a n-
frunta greuti, trsturi volitive accentuate, nclinaie de a pasionat.
Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulumire,
furie, inegalitatea tririlor, nclinaia de a prtinitor, nerbdtor, tendina
de dominare, ncpnare, tendina de a se opune.
Tipul egmatic
Aspecte pozitive: echilibrare, tendina de a mulumit, calm, prietenos,
snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, a de ncredere, perseve-
ren, trsturi volitive accentuate, ataament, nclinaie de a cugetat.
Aspecte negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe i mai
srccioase, adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, nclinaie de
a calculat (uneori peste msur), fr pasiuni, monotonie, tendin de
steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.
80 Psihologie managerial
Cu ct cele 2 laturi ale performanei iau valori mai ridicate, cu att ap-
titudinea este mai bine structurat, i invers.
Aptitudinile constituie latura instrumental i operaional a persona-
litii.
Orice activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instru-
mente, mai ales n cazul aciunilor practice. Una este un bisturiu n mna
unui om nendemnatic i alta n cea a unui chirurg talentat. Tot aa putem
vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului i erstrul tmplarului.
Prin urmare, intr n joc i mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri
intelectuale, funcii i subprocese psihice.
Cuvintele au fost considerate i ca instrumente spirituale, dup cum i
regulile gramaticale i schemele logice sau funciile memoriei i procede-
ele imaginaiei.
Aptitudinile sunt sisteme operaionale, superioare dezvoltate. Prin inter-
mediul unor operatori (operaii) i condiii logice, omul realizeaz modelul
intern (mental) al produsului ce se propune a obinut.
Aptitudinile nu se reduc la suma cunotinelor, priceperilor i deprinde-
rilor reclamate de o anumit activitate. Poi s ai deprinderi i cunotine
de muzic, poi s ai deprinderi i priceperile necesare pentru a cnta la
pian, de pild, i cu toate acestea s nu ai aptitudini muzicale deosebite. i
invers, dac un copil posed aptitudini muzicale nu rezult c el va deveni
muzician profesionist.
Cunotinele, priceperile i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur
ndeplinirea activitilor la un nivel obinuit, mijlociu. Prezena aptitudi-
nilor, alturi de acestea determin obinerea unor rezultate superioare n
activitatea respectiv.
Rubinstein arma c: Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte i pe
de alt parte este o noiune dinamic, ceea ce presupune c ele se for-
meaz, se dezvolt i se manifest doar n activitate.
n limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine i capacitate, ca
sinonime. Dicionarul de psihologie face ns o distincie ntre aptitudine,
care rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nv-
are i execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit care s-a consolidat
prin deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cu-
notine adecvate.
Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor 93
Aptitudinea Descrierea
nelegere A nelege mesajul verbal scris sau oral; a nregistra n
verbal mod adecvat descrierea unui eveniment.
Exprimare A utiliza n chip reuit limbajul oral sau scris pentru a co-
verbal munica celor din jur idei, informaii.
A produce un numr de idei pe o tem dat; conteaz nu-
Fluena ideilor
mrul ideilor, nu att calitatea lor.
Memorie bun A reine informaia nou.
A cerceta problemele n situaii curente sau inedite; a
Sensibilitatea la
recunoate problema nu neaprat soluia ca ntreg i
probleme noi
elementele sale.
A anticipa (mintal) nfiarea lucrurilor dup o modali-
Vizualizare
tate sau transformarea ce va surveni.
A ndeplini o sarcin/activitate n condiiile prezenei
Atenie selectiv
unor factori distractivi sau a monotoniei.
Rapiditatea cu care nsuirile ale unor obiecte sau per-
soane sunt comparate cu nsuirile ale altor persoane
Viteza perceptiv
sau lucruri; a gsi apropieri/asemnri ntre obiecte i
elemente.
Viteza cu care este dat un rspuns la unul din stimul;
Timp de reacie
promptitudinea reaciei.
Timp de reacie la A alege rapid rspunsul corect ntr-o situaie precis cnd
alegere dou sau mai multe rspunsuri posibile.
Dexteritatea
A utiliza degetele n mod ndemnatic i coordonat.
degetelor
Dexteritatea
A utiliza ndemnatic minile.
manual
obiectivele nerealiste;
ataamentul fa de trecut;
lipsa sprijinului organizaional.
5. Dei modul de gndire al managerului este greu de modicat, se
poate totui schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, n urma
crora managerii s contientizeze partea bun a lucrurilor, s evite
prediciile negative, suprageneralizarea. n rezultat s evite tipurile
de gndire greit.
120 Psihologie managerial
Capitolul
Creativitatea managerului
VII
7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului
7.2. Perspective de abordare a creativitii
7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului
Structura creativitii
Orice subiect dispune de un potenial creativ, pentru c orice subiect
posed o experien pe care o prelucreaz mereu i variabil, utiliznd ope-
raii, tehnici i scheme mintale.
n genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformri i
recombinri ale datelor cognitive de care subiectul dispune.
Gndirea logic aduce o anumit contribuie la creaie. Mari savani,
cum a fost Eintein, socotesc c i mai important este imaginaia, care
posed un grad mai mare de libertate, nu este nctuat de reguli i
norme xe.
Demersurile creatoare pot spontane sau intenionate i voluntare. n
ambele cazuri, ele trebuie s e susinute energetic de trebuine i motive,
de nclinaii, interese i aspiraii.
n psihologia romneasc structura creativitii este explicat prin inter-
mediul modelului bifactorial al creativitii. Cele 2 categorii de factori sunt:
a) Vectorii termen ce reunete toate strile i dispozitivele energetice
care susin subiectul n aciune i anume: trebuinele, motivele, scopu-
rile, nclinaiile, aspiraiile, convingerile, atitudinile caracteriale.
b) Operaiile generative cuprind sistemele de operaii, aptitudinile ge-
nerale sau speciale de nivel supramediu.
Vectorii sunt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatorii i le di-
recioneaz ntr-un anumit sens.
Deci creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim ntre vec-
torii creativi i operaiile generative.
136 Psihologie managerial
c) sociali societatea.
a) Interni
1. Intelectuali (imaginaia, gndirea uent, divergent; capacitatea
de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligena, capacitatea
de transformare, memoria, tehnici operaionale);
2. Aptitudini speciale (colare sau academice, creatoare, tiinice, ar-
tistice, tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);
3. De personalitate (atitudini, motivaie, caracter), cei mai recunos-
cui ind: voina, perseverena, dorina de a schimba, tendina de
informare, curiozitate, prezena unor interese i preocupri variate
de tip hobby, ncredere n sine, nonconformism, fond emoional i
bogat.
b) Externi
1. Climatul creativ structura i funcionarea organizaiei, institu-
iei;
compoziia i interaciunile grupului;
personalitatea i comportamentul individual.
2. Conducerea (eful la diferite niveluri ierarhice).
c) Sociali
1. Valori promovate;
2. Condiii create: baza material, legislaie, form de guvern-
mnt;
3. Educaie (n familie, coal, factori educaionali formali sau
informali);
4. Nivelul cultural (cantitatea i calitatea informaiei);
5. Securitatea psihic;
6. Securitatea personal.
7. Necesitatea social
II. Din categoria special fac parte factorii ce inhibeaz creativitatea.
a) Factori cognitivi-perceptuali
Incapacitatea de a formula problema;
Incapacitatea denirii termenilor problemei cnd nu a fost ne-
leas sucient;
140 Psihologie managerial
Scopurile domeniului:
1. Anticiparea comportamentului organizaional
Att n interiorul, ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi,
este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. n organizaii,
este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua de-
Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative 159
cizii etice, vor crea produse i servicii inovative sau se vor angaja ntr-un
conict de proporii.
Comportamentul foarte constant care apare n organizaii permite pre-
zicerea viitoarelor sale apariii, ns aceasta trebuie s se bazeze pe un stu-
diu sistematic al condiiilor. Desigur, faptul c suntem capabili s prevedem
comportamentul organizaional nu garanteaz c putem explica i cauzele
acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a-l controla.
2. Explicarea comportamentului organizaional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaii. Prezicerea
i explicarea nu sunt sinonime. n general, prezicerea exact precede ex-
plicarea.
Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a de-
termina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui
sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai com-
plicat dect s le prezici, pentru c o anumit activitate, un comportament
particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demi-
siona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, indc li se aplic un
tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai
bune soluii la o criz organizaional. De aceea nainte de a lua msurile
corective trebuie s se ae cauzele, ecare necesitnd o soluie diferit.
Explicarea devine i mai dicil ca urmare a faptului c, pentru anumite
comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. Drept
exemplu poate servi situaia creat n sistemul sntii: motivele pentru
care oamenii demisioneaz depind n mare msur de starea general a
economiei i de nivelul omajului n domeniul respectiv.
Abilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pen-
tru a-l putea controla.
3. Managementul comportamentului organizaional
n msura n care comportamentul poate prezis sau explicat, el
poate controlat sau condus. Adic, dac putem nelege motivele unui
serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic atunci putem
aciona corect pentru a-l conduce ecace. Dac prevederea i explica-
rea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Exist
multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie
rapid a problemei. Important nu este s supraanalizezi o problem, ci
160 Psihologie managerial
nalt
Stadiul Funcionare
de dezvoltare
Normare
Rbufnire
Formare Destrmare
Cobort
Timp
3. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii organizaiilor
le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Ele sunt coduri
de conduit care specic ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sunt
standarde cu ajutorul crora s putem evalua ct de potrivit este compor-
tamentul.
Normele asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne
permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi,
ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social.
Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oa-
meni pentru ca ele s existe. Sunt cazuri cnd ne supunem normelor chiar
dac nu mprtim aceleai atitudini i opinii, deoarece exist o gam
mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine
conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziii n cadrul grupului crora le corespunde un set de
comportamente ateptate, ele reprezint un set de norme care se aplic
unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau
metodele de execuie sunt neclare, ori exist confuzie asupra modului n
care este evaluat activitatea, asupra limitelor de autoritate i responsabi-
litate. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul,
insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.
Managerii trebuie s asigure ateptri clare referitoare la performan i
un feed-back corespunztor, mai ales pentru noii angajai.
Pentru a preveni conictele legate de rol managerii trebuie s evite
mesajele care se contrazic reciproc, s e atent la solicitrile multiple ale
rolurilor i s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat
membrilor grupului, este aprecierea grupului fa de un membru al su.
Organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Criteriile
statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea n munc, crora li se
acord anumite simboluri (titluri, relaii speciale, salarii prefereniale, pro-
Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative 167
gram i mediu zic de lucru). Dei anumite diferene de statut pot mo-
tivatori puternici, paradoxal ele au tendina de a inhiba libera circulaie a
informaiei.
1. Ameninarea
Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin cre-
terea coeziunii sale interne (exemplu: n cazul unor diculti nanciare
exist probabilitatea de a cumprai din exterior, ceea ce unete colecti-
vul ntr-un front comun). Membrii grupului i mbuntesc comunicarea
i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent.
2. Competiia
Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze
coeziunea. Exist ns i unele limite, n cazul unei ameninri externe sau
a unei competiii puternic dezechilibrate, o cretere a coeziunii nu va avea
mare efect.
3. Succesul
Nu este o surpriz faptul c un grup devine mai atractiv pentru mem-
brii si atunci cnd a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar
autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Similar,
coeziunea va scdea dup eec, dei pot exista excepii.
4. Mrimea
Grupurile mari au diculti sporite n a deveni i rmne unite. n gene-
ral, ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor,
au mai multe pobleme de comunicare i coordonare. Ele mai au tendina
de a se divide n grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.
168 Psihologie managerial
5. Duritatea iniierii
Grupurile n care este dicil s intri sunt mai atractive dect cele n care
este uor de intrat. Multe instituii utilizeaz o selecie foarte dur pentru
a crete coeziunea.
Rezult c managerii sau membrii grupului ar trebui s e capabili s
inueneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia
sau ameninarea, modicnd mrimea sau compoziia, ori manipulnd
cerinele pentru admitere.
Consecinele coeziunii
o mai mare participare la activitile grupului
Membrii grupurilor unite sunt motivai s participe la activitile gru-
pului, care se reect ntr-un grad mai mare de comunicare i cooperare
reciproc, alturi de un absenteism mai redus.
mai mult conformare
Membrii grupurilor unite contribuie la meninerea coeziunii grupului,
prin exercitarea presiunii asupra devianilor pentru a-i face s se supun
normelor grupului. De obicei, aceasta se obine prin creterea comunicrii
dirijate spre aceti indivizi, prin informare, ct i prin ameninri voalate
n caz c nu se conformeaz. Dac aceste metode nu-i au efectul, comu-
nicarea tinde s descreasc, izolnd membrul deviant, pentru a menine
coeziunea n rndul majoritii.
mai mult succes
Coeziunea contribuie la succesul grupului, exist o relaie reciproc
ntre succes i coeziune. Aceste grupuri sunt eciente i datorit celorlalte
consecine ale coeziunii. Un grad mare de participare i comunicare, cu-
plat cu o conformare activ la norme, ar trebui s asigure un grad mare
de nelegere a scopurilor i metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul
coordonat recompenseaz grupul.
ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul
sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare producti-
vitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i nenelegeri, grupurile unite
ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii.
Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative 169
disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relaii cu ceilali, relaii publice
self-management
dezvoltatarea creativ a sinelui
sperana de a ajunge super manager
180 Psihologie managerial
n stare, dar nici ntr-un caz nu se consider pe sine capabili de acelai lu-
cru. (Se mai imprim i tradiiile educaionale: Mulumete-te cu puinul,
Nemulumitului i se ia darul, Fii modest .a.). Al treilea motiv este c *nu
i-au neles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru c *nu
tiu cum s-i dezvolte un program.
Programul scopurilor este indispensabil; cnd scopurile sunt bine de-
nite i inteligent concepute, nseamn c ai fcut deja un pas important
n programarea emisferei stngi a creierului. Acest fapt elibereaz emi-
sfera dreapt, facnd-o extrem de creatoare. Atunci cnd avem o moral
sntoas i valori pe care le respectm, un program asupra cruia s ne
concentrm i o perspectiv de cutare automat a soluiilor la problemele
pe care sperm s le rezolvm, ne desctum emisfera dreapt tocmai
pentru a ajunge la aceste concluzii.
Exemplu poate servi o cercetare tiinic, atunci cnd se contureaz
deja obiectul, scopul i ipotezele cercetrii, creerul devine foarte creativ,
iar munca productiv, ai senzaia c soluiile vin de la sine, fr prea mare
efort intelectual.
Pe treapta a patra se nscrie atitudinea. Este cunoscut faptul c atitu-
dinea, ca modalitate relativ constant de raportare a individului fa de
anumite laturi ale vieii sociale i individuale, exercit o funcie direcional
i evaluativ, dar n acelai timp i o funcie reglatoare asupra comporta-
mentului n care se exprim, prin aciuni corespunztoare.
P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca ind vectori dinamogeni i reglatori,
care ndeplinesc un rol decisiv n realizare, autorealizare i autodepire.
Pentru liderul care dorete s devin un manager performant atitudinile
creative, responsabilitatea fa de propriile abiliti i potenial, atitudinile
pozitive fa de alii i fa de sine, ca i atitudinea fa de munc, trebuie
s se manifeste la niveluri constant ridicate.
Pe treapta a cincea a scrii se situeaz disponibilitatea de a munci.
Expectanele organizaiilor cer managerului s dedice timp, pasiune i
efort pentru progresul organizaiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde
n sfera sa, n cazul managerului, alturi de abiliti, competene, dorina de
a conduce i dragostea fa de munca implicat de funcie, ca i voina de a
182 Psihologie managerial
Identicarea i claricarea
valorilor personale
Una dintre ele este apreciat mai mult de ctre organizaie i n cores-
pundere cu aceasta difer i specicul climatului psihologic, care la rndul
su inueneaz conduita membrilor colectivului i rezultatele activitii
lor.
Aceste efecte se reect pn la urm n relaiile de munc.
Climatul social-psihologic are urmtoarele caracteristici specice:
n primul rnd este una din faetele vieii cotidiene a oamenilor;
n al doilea rnd este diferit n diferite colective;
n al treilea rnd inueneaz n mod diferit membrii colectivului;
i n al patrulea rnd inuena lui are urmri asupra strii psihologice
a oamenilor.
Climatul social-psihologic posed dinamic, condiionat n primul
rnd de determinantele externe (condiiile material-tehnice i organiza-
ionale) i n al doilea rnd de reectarea acestor interrelaii (adic deter-
minanta intern, subiectiv).
Lebedev B. N. de asemenea face referire la:
Factori obiectivi:
I tipul de activitate, caracterul i condiiile muncii. Un moment impor-
tant aici este alegerea profesiei sau orientarea profesional i anume
gradul de satisfacie sau insatisfacie de la munc.
II organizarea activitii de munc i factorul economic, adic trebuie
s existe att condiii bune de munc, ct i stimulare material di-
fereniat.
III stimularea activitii colectivului, adic motivaia oamenilor, n
special trebuie s se stimuleze tendina omului de a-i compara re-
zultatele sale cu ale altor oameni (concurena i competiia sporesc
productivitatea muncii).
n afar de aceasta trebuie s se mbine stimularea material i moral
pentru a spori iniiativa i creativitatea oamenilor.
Factori subiectivi:
I structura, componena colectivului. Din experiena i cercetrile
sociologice reiese c structura optimal a colectivului este cea com-
binat (oameni de diferite sexe, vrst, de diferit calicare, cu dife-
rite experiene i cunotine). ns, innd cont de aspectul muncii
198 Psihologie managerial
Denirea persuasiunii
Prin persuasiune nelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,
folosind argumente logice sau afective, s fac un anumit lucru, s adopte
o anumit conduit. Orice om va putea persuasiv n relaiile cu ceilali,
dac va dovedi capacitatea profesional i moral, precum i talentul de a
transmite cuiva, de a implanta n mintea i suetul acestuia, reprezentri,
idei, principii, judeci de valoare, sentimente pozitive care s-i motiveze
i s-i cluzeasc gndurile, faptele i tririle interioare.
Persuasiunea este aciunea prin care autorul de mesaj pledeaz pentru
o idee sau o tez, ncercnd s acrediteze o opinie. Operaiunea nu conine
o intenie negativ, nu are nimic reprobabil n sine, dovad ind chiar actul
justiiei, care recunoate i include n structura sa pledoaria, adic ncerca-
rea de a pune n lumin, prin argumentaii, faptele ce susin un punct de
208 Psihologie managerial
Factorii psihologici
Temperamentul
Persoanele cu temperament sanguin se adapteaz rapid la cerine noi
de comportament, sunt ndrznei, fermi, rapizi n luarea deciziei, dar nu
prea accept sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervai, nu-i mani-
fest vdit opiniile i scopurile, chibzuiesc mult pn iau o decizie, sunt
foarte rbdtori, deci trebuie ascultai cu atenie i sftuii colegial, ind
receptivi la sugestii, mai ales cnd sunt fcute cu calm i siguran.
Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie s cunoatem c ei
suport greu contrazicerile i sugestiile. Acestor persoane li se va explica
detaliat situaia, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere.
Persoanele cu temperament melancolic manifest o foarte mare sensi-
bilitate, sunt linitii, calmi, dar nehotri, ezit n exprimarea opiniilor i
inteniilor. Este obligatoriu ca intervenia s e delicat i plin de tact. n
caz contrar, ca msur de aprare, recurg la respingerea aciunii persuasive,
orict de insisteni am .
Caracterul
Persoanele dicile, care se hotrsc cu greu i care, de regul, resping
argumentele, nu trebuie contrazise, iar prerile trebuie ascultate cu foarte
mult rbdare.
Atottiutorul este tipul care se consider competent n toate domeniile
i arde de nerbdare s fac dovada acestei competene. Aici se impune o
strategie persuasiv din care s rezulte acordul ferm cu opiniile sale, ns per-
soana respectiv va orientat spre un comportament social constructiv.
Nehotrtul chibzuiete ndelung pn s accepte o idee, un sfat, o
nou cerin sau norm, este foarte atent la modul de argumentare folo-
sit. Cu asemenea oameni se va insista ndeosebi asupra valorii sociale i
individuale a comportamentului i nu asupra obligativitii lui.
Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale n
mod subit, fr a gndi prea mult, ind impulsionai de aspectul de nou-
tate. Ei nu trebuie contrazii i vor tratai cu nee i respect deplin.
210 Psihologie managerial
Factorii demograci
Vrsta
Adolescenii sunt o categorie de persoane care doresc s-i evidenieze
personalitatea, dar care continu i unele caracteristici proprii copiilor. n
aciunile persuasive asupra lor, se va aciona cu mult seriozitate, cutnd
s nu-i jignim, acordnd atenie personalitii lor n formare.
Adulii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament
constant, ce poate prevzut. Au experien de via, capacitate de deci-
zie i sunt n cunotin de cauz. n raport cu ei, se va manifesta atenie,
respect, dar i fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu
se vor neglija nici cele afective.
Btrnii prezint un ataament puternic fa de normele tradiionale,
manifest o anumit rezisten la schimbare, sunt mai leni, sunt dornici
s e utili. n aciunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta
mult nelegere i rbdare, acordnd atenie dorinelor personale.
Sexul i pune amprenta asupra conduitei oamenilor n mod pronunat.
Se poate vorbi despre un comportament feminin i unul masculin.
Femeile sunt mai sensibile, mai inuenabile i manifest curiozitate
pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodat, sunt mai exigente
n raport cu modul de a al celui care ncearc s le conving cu stilul
vorbirii acestuia, mai pretenioase i mai atente la comportarea civilizat.
n aciunile persuasive fa de aceast categorie demograc, se va ma-
nifesta mult atenie i delicatee, mult pruden, evitnd contrazicerile
ocante.
Brbaii, de regul, sunt mai puin receptivi la recomandrile primite,
chiar dac sunt siguri c cellalt are dreptate. Sunt foarte ncrezui n forele
proprii, prefer discuiile care nu i pun n inferioritate. Apreciaz, n special,
argumentele logice, dar n anumite situaii i pe cele afective. Este indicat
ca n aciunile persuasive s se evite poziia de sftuitor i s se adopte o
atitudine respectuoas fa de priceperea i sigurana acestora, ncrederea
n judecata lor.
Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial 211
Ocupaia persoanelor
ntre personalitatea individului i profesiunea sa exist o legtur care
merge pn la identicare. Se poate spune c profesiunea determin, n anu-
mite limite, modul de a al omului n raport cu cerinele i normele compor-
tamentale. Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la
argumentele raionale, cele care necesit un efort zic mai mare vor forma o
personalitate mai receptiv la argumentele economice i de dreptate social,
persoanele care desfoar activiti n domeniul artei i culturii vor mai re-
ceptive la argumentele morale etc. Acest factor demograc impune o selecie
grijulie a mijloacelor ce vor utilizate n aciunile persuasive.
Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprim o realitate psihologic individu-
al, care se a simultan n dependen att de lumea extern, ct i de
lumea intern, n funcie de modul n care se mbin situaia concret pe
de o parte, cu atitudinea, motivul i scopul persoanei, pe de alt parte.
Factorii conjuncturali pot deci externi, interni sau micti. mprejurrile
i situaiile de via specice determin anumite comportamente tipice,
cum ar : omul hotrt i cel nehotrt, mulumit nemulumit, grbit
cel care dispune ntotdeauna de timp, vorbreul taciturnul, suspicio-
sul indiferentul etc. Aat n faa unor astfel de cazuri, persoana care
desfoar aciunea persuasiv va dovedi mult atenie fa de oameni,
pentru a-i putea cunoate mai bine i a n msur s apeleze la mijloace
persuasive.
Dovada reuitei n aciunea persuasiv va acceptarea contient, de
ctre subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, teze-
lor, armaiilor sau negaiilor, a recomandrilor, sfaturilor i prerilor celui
care desfoar aciunea persuasiv.
Regula 1: CMBA
Stabilete Cea Mai Bun Alternativ nainte de nceputul negocierilor!
Presupune identicarea precis a CMBA la eecul negocierilor, n cazul
cnd nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA,
acordul negociat va nesatisfctor. CMBA permite compararea i analiza
nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (s renun sau
s mai forez nota). Un CMBA bun te oblig s negociezi bine sau deloc (nu
trebuie s e nici prea slab, nici ridicat).
Regula 2: Nevoile clientului
Argumentaia ncepe cu nevoia cea mai important a clientului. Se
focalizeaz pe ea.
Descoperirea nevoilor i problemelor clientului este cea mai serioas
sarcin a negociatorului. O bun cunoatere se bazeaz pe acumularea in-
formaiilor, ns clienilor nu le place s discute despre dicultile care-i fac
vulnerabili. O tehnic util este de genul: 1. ntreab! 2. Laud i asigur! 3.
Roag! (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. n completarea rapid a
unui chestionar? 2. Mi-am dat seama c suntei un om sincer i constructiv.
Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial 215
Rspunsurile sunt opionale, dar precizia lor ne ajut s gsim soluii bune
intereselor dvs. n ce v privete, chestionarul nu atrage nici o obligaie.
Rspuns probabil: Da, s-ar putea. 3. Mulumesc pentru cooperare! Atunci,
v rog s rspundei la urmtoarea ntrebare ...). ntrebrile au rolul de a
elucida aspecte precum: tipul de nevoi i probleme, urgena rezolvrii lor,
momentul i locul apariiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o
pot inuena, bugetul disponibil, posibilitile de nanare etc.
Regula 3: Avantajele clientului
Fii ferm convins c clientul are de ctigat din afacerea cu tine! Identic
i prezint-i avantajele!
Lipsa acestei convingeri personale i profesionale micoreaz radical
capacitatea de argumentare i convingere. Nu poi negocia convingtor
cu parteneri care nu obin avantaje de la tine. Vei obine ceea ce vrei de la
ei, dac vor obine ceea ce vor de la tine. A negocia n termeni de avantaje
este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici +
Avantaje (exemplu: Aceast imprimant folosete tehnologia laser, deci
este foarte rapid).
Regula 4: Persuasiune prin repetiie
Fii convins c partenerul nu tie niciodat toate avantajele pe care le
obine! Repet-le n special, pe cele mari!
Pe durata negocierilor, trebuie s pstrezi convingerea profesional c
partenerul nu a contientizat nc toate avantajele, chiar dac le-ai expus
deja. Aceast convingere te face persuasiv, te stimuleaz s reaminteti
cel puin unele avantaje. Repetiia provoac uneori iritare, dar conduce la
supraimprimarea lor n memoria pasiv a clientului (exemplu: panourile
publicitare ce se repet pe marginea oselei)
Regula 5: Personalizarea comunicrii
Negociatorul bun se adapteaz personalitii clientului i nu invers.
Argumentele adaptate clientului, care in seama de stilul i sensibilit-
ile proprii acestuia sunt cele mai convingtoare. Clienii diferii nu pot
abordai cu acelai tip de discurs, devenit clieu. Ei au sensibiliti diferite,
educaie diferit, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament i carac-
ter aparte, conguraie unic de nsuiri, atitudini, credine, obiceiuri i
comportamente.
216 Psihologie managerial
Responsabilitatea Rspunderea
Este o dimensiune comportamental Este o dimensiune comportamental
pe care persoana, individul, agentul pe care societatea o impune individu-
uman i-o instituie liber, contient. lui prin legi, normative, norme.
Se coreleaz cu valorile i atitudinile, Se coreleaz cu normele sociale, care
valorile viznd direciile posibile i sunt exigent nominalizate din pers-
dezirabile de evoluie i dezvoltare pectiva unui sistem social concret
optim a vieii sociale i a societii n aat pe o anumit treapt de inare,
sensul progresului autentic. Un criteriu precum i cu obligaiile, interdiciile
al acestui progres l reprezint gradul care decurg din aceste norme, privind
de ameliorare a conduitei umane, gra- cerinele minime de ncadrare a indivi-
dul de perfecionare a omului ca atare. dului n societate.
Presupune angajare, respectiv un
Se coreleaz i cu autonomia, liberta-
raport pe care societatea l instituie
tea moral, n sensul gsirii alternati-
fa de individ i-l transform n agent
velor posibile de ameliorare n rapor-
al aciunii. Activitatea individului are
tul dintre individ i societate, respectiv
drept consecin aprarea i conser-
i interes, precum i a raporturilor
varea unor substructuri ale sistemului
interpersonale.
social i chiar a acestuia n ansamblu.
Implic autoangajare pe baza unei
Agentul uman, pe baza acestei rs-
motivaii intrinseci, a unor convingeri
punderi, e pus s se raporteze la
devenite idei-for, cu rol de prospec-
norme (codul muncii, agent al aciunii
tare, de schimbare, de optimizare a
socio-profesionale).
valorilor morale ceteneti.
Orientrile responsabilitii
nsuire a personalitii;
atribuire a responsabilitii;
comportament responsabil n diverse situaii de via.
Responsabilitatea ca nsuire a personalitii e prezentat empiric
prin dou aspecte:
1. Responsabilitate social a accepta i a aciona n acord cu normele,
regulile, valorile i obligaiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K.
A. Klimova);
2. Responsabilitate profesional a atribui locul controlului, n funcie
de asumarea responsabilitii pentru propriile aciuni (interniti);
222 Psihologie managerial
Conceptul de empatie
Empatia este capacitatea oamenilor de a nelege tririle altora
(M. Ralea);
Empatia este anticiparea i prevederea comportamentului altora n
situaii date (V. Pavelcu);
Empatia ca modalitate intuitiv este o form de comunicare afectiv i
de transpunere imediat sentimental, o identicare cu alte persoane la
tensiunea la care ele triesc o anumit situaie, o intuiie simptomatic
(Bergson);
Empatia se a la baza identicrii i nelegerii psihologiei altuia,
deci este un fenomen de rezonan, de comunicare afectiv cu altul
(N. Sillamy);
Empatia este Eul proiectat n obiectul perceput, realizat prin imitaia
chinestezic interioar (Teachener);
Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 225
Funcia Descrierea
Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu suc-
Performanial ces la nivelul supramediu al unei activiti ce implic relaii
interpersonale.
Empatia i activitatea medicului
Activitatea medical presupune nemijlocite contacte ntre parte-
neri (medici pacieni) aai ntr-o necesar relaie de interdependen.
Aceast relaie presupune un tip de comunicare uman i o relaie impli-
cit de tip empatic.
n activitatea terapeutic un partener resimte acut nevoia de ajutor, n
vreme ce cellalt simte condiionat nevoia s ofere ajutor.
Virgil Entescu const c nc din antichitate s-a pus mereu problema
empatiei i a legturilor psihoafective dintre medic i bolnav.
Carcteristic pentru empatia medicului este faptul c modelul su de
empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit i investit
cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de nelegere i interpretare a
modelului de empatizat nsoit de o stare afectiv participativ.
O funcie specic empatiei medicului este cea performanial.
Rezultatele oferite de studiul tiinic a lui Andrei Marcus-Bolohan de-
monstreaz c fenomenul empatiei se manifest cu necesitatea n comu-
nicarea medic-pacient ca un ax principal n jurul cruia se consolideaz
personalitatea medicului cu tot bagajul cunotinelor sale de specialitate
i ca o nsuire cu valene aptitudinale.
O alt funcie specic a empatiei medicului vizeaz condiia de me-
diere a acestui fenomen psihic n declanarea orientrii comportamentului
helping de oferire a ajutorului pacientului aat n dicultate. Rolul empa-
tiei de declanator al conduitei altruiste care se identic pn la urm cu
condiia profesional de medic sau terapeut, xeaz nc o dat o implicare
direct n activitate de terapie a fenomenului empatic.
Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 227
Vocaia profesional
Prin vocaie se nelege i destin personal i predispoziie, ntrebuin-
ndu-se numai n legtur cu activitatea productiv, specicitatea feno-
menului constnd ntr-o atracie natural a unei persoane ctre o profe-
siune;
Vocaia rspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesional
dorit, n conformitate cu orientarea tendinelor profesionale profunde, ea
rezult din ansamblul de motivaii instructive, afective, utilitare care invit
la alegerea unei meserii mai curnd dect a alteia, prin faptul atraciei sau
prin probarea unei repulsii (Dr. Bize);
Vocaia indic un ntreg dinamism psihic ce poate abordat dintr-o
dubl perspectiv a impulsului i a atraciei, a unei direcii i a unei inte
ultime, persoana manifestndu-se activ printr-o nalitate intenionat,
creia i supune aciunile sale, acestea subordonndu-se obiectivelor
urmrite, ritmul vieii noastre, gsindu-se n dependen de forele sau
nsuirile psihozice numite aptitudini, iar obiectivele ind nzestrate cu
valori ctre care aspir trebuinele noastre;
Vocaia presupune o adaptare a mediului extern la cel intern i nu in-
vers;
Vocaia are un caracter strict individual i e n strns concordan cu
armaia de sine;
Vocaia se refer la o activitate profesional preferat, care prin ntregul
su coninut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre;
Vocaia presupune interes pentru activitatea creia se dedic persoana
uman;
Vocaia const n ntreaga mobilizare a persoanei, n raport cu mo-
delul interior al acesteia, ntr-o activitate productiv, prin realizarea unei
dominante funcionale, care regleaz raportul dintre individ i tabloul de
profesii dintr-o societate concret;
Vocaia e n strns legtur cu personalitatea, innd cont de aspectele
ziologice, psihice i sociale ale acestuia.
228 Psihologie managerial
ntr-o manier mai mult sau mai puin involuntar, numeroase ntre-
prinderi i pun salariaii n situaii stresante. n loc s gestioneze resursele
lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendina de a gestiona stresul ca
atare. Gestiunea stresului nseamn determinarea nivelului optimal de
stres pentru ecare individ i meninerea unei tensiuni moderate, evitnd
excesele posibile. Cunoaterea zonelor de stres negativ nseamn recu-
noaterea unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea
excesiv, o nelinite neobinuit, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de
vericare, de aranjare, lipsa poftei de mncare sau, dimpotriv, o foame
exagerat, tulburri ale somnului, sentimentul general c viaa nu are sens.
O dat reperate aceste semnale de alarm este necesar, pentru a le com-
bate, s e cunoscute cauzele stresului. n decursul anilor au rost propuse
mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este
scara de msur a stresului propus de psihiatrii americani Holmes i Rahe,
care permite cuanticarea nivelului de stres plecnd de la schimbrile in-
tervenite n viaa subiecilor. Acest instrument presupune c stresul este
consecina unor astfel de schimbri e datorit faptului c ele sunt de o
intensitate ridicat (pentru decesul soului /soiei sunt acordate 100 de
puncte, cstoria 50 de puncte, pierderea locului de munc 47, o amend
11 puncte), e pentru c ele sunt n numr foarte mare. Scara amintit
a fost utilizat n cursul mai multor cercetri i a permis demonstrarea
faptului c schimbrile n viaa privat i profesional preced, n general,
probleme grave de sntate. Astfel, un individ ce obine un rezultat de 200
de puncte este predispus n proporie de 50% s aib probleme majore
de sntate n cursul anilor urmtori. Factorul de risc atinge 75% dac
rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.
Ce poate s fac managementul pentru a reduce sursele de stres pro-
fesional?
n general, aceste surse nu se a sub controlul salariailor, care sunt de
fapt victime. Ca atare, iniiativa de reducere sau eliminare a stresului tre-
buie s provin n mod esenial din management, chiar dac salariaii nii
au un rol important n acest sens. Managerii ncearc n msura posibilului
s concilieze obiectivele ntreprinderii cu cele ale salariailor, urmrind
performana i rentabilitatea fr s neglijeze calitatea vieii acestora.
Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale 245
ncheiere
Psihologia managerial este o tiin interdisciplinar la conuena
psihologiei cu managementul i abordeaz att problematica psihologiei,
a managementului, ct i cea a managerilor diferitelor organizaii, ntre-
prinderi sau societi.
Lucrarea Psihologia managerial abordeaz probleme actuale ale con-
ducerii organizaiilor, ntreprinderilor, conducere care presupune anumite
contradicii, diculti i paradoxuri.
Nu toate problemele ce in de activitatea managerial au gsit o eluci-
dare pe parcurs. Dar sperm c i acel minimum de probleme atinse vor
de un real folos managerilor n activitatea lor i i va ajuta pe cei interesati
s neleag complexitatea problemelor psihologice incluse n activitatea
managerial. Mai mult ca att, psihologia managerial este o tiin care
n prezent se dezvolt i ocup un loc de frunte n teoria i practica ma-
nagerial.
Multe din situaiile i exemplele reectate poart un caracter proble-
matic. Autorii i-au expus opinia personal i au ncercat s propun unele
modaliti pentru soluionarea lor.
Aadar, lucrarea de fa constituie o modest ncercare de a-i sensibiliza
pe toi acei care preuiesc oamenii i fac tot ce le st n putin pentru a le
veni n ntmpinare i a le face viaa mai uoar.
Suntem convini c coninutul lucrrii este perfectibil, este susceptibil
de completri pentru mbuntire. Vom recunosctori tuturor celor care
ne vor transmite sugestiile lor.
249
Bibliograe
1. Alexandrescu I., Personalitate i vocaie, Ed. Junimea, Iai, 1981.
2. Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaional,
Ed. Economic, 1999
3. Burdu E., Ghidul Managerului ecient, Bucureti, 1993
4. Chico E., Vericai-v inteligena, Ed. Niculaescu, Bucureti, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
7. Enchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureti, 2000
8. Gilles A., Dezvoltai-v inteligena, Ed.Teora, Bucureti, 1998
9. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti , 1997
10. Joia E., Educaia cognitiv, Ed.Polirom, Iai, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvolt liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureti, 1999
12. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, EDP, Bucureti, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
14. Piroznski T., Psihiatrie i condiia uman, Iai, 1995
15. Piroznski T., Psihopatologie relaional, Ed. Junimea, Iai, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, 1994
17. Popuoi E., Eco C., Valori morale n medicin, Centrul Editorial-Poligrac
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. Rdulescu S., Piticaru, M., Deviana comportamental i boala psihic,
Ed. Academiei, Bucureti, 1989.
20. chiopu U., Dicionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997.
21. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
22. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinic i relaional, Ed. Siposion, Iai, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerial, Ed. Cartier educaional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalitii, Ed. Museum, Chiinu,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerial, EDP, Bucureti, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerial, Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerial, Curs de lecii, Iai, 1999
29. . ., , , 1999
30. . ., , , 1999
31. . ., , , , 1990
32. . ., , , , 1990
250 Psihologie managerial
ANEXE
Suntei un om amabil?
Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat.
1. V decidei repede atunci cnd cineva v solicit s-l ajutai?
2. Putei ajuta pe cei din jur fr s ateptai o recompens?
3. i ajutai pe cei din jur chiar dac nu v solicit?
4. Avei compasiune pentru suferin?
5. tii s refuzai politicos atunci cnd nu suntei disponibil?
6. Evitai s adoptai atitudini ostile fa de persoanele necunos-
cute?
7. Ceilali v consider o persoan simpatic?
8. Atunci cnd suntei nervos evitai s v descrcai nervii pe cei din
jur?
9. n general adoptai atitudini binevoitoare fa de cei din jur?
10. Suntei un om altruist?
11. V preocup bunstarea celor din jur?
12. Avei tendina de a face munc de voluntariat?
13. Suntei satisfcut cnd i ajutai pe ceilali?
14. tii s facei complimente?
15. Evitai s i facei pe alii s se simt prost?
16. Avei rbdare cu cei din jur?
17. V place s irtai?
18. Comunicai uor cu cei din jur?
19. tii s creai o atmosfer vesel?
20. tii s ridicai moralul celor din jur?
21. V place s facei cadouri celor apropiai?
22. tii s facei surprize plcute?
23. i ncurajai pe ceilali, cnd acetia au nevoie?
24. i ajutai pe cei care au o situaie material precar?
Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct cele negative
i cu 0 puncte cele la care ai rspuns cu cteodat.
1724 puncte. Suntei un om altruist, deosebit de amabil cu toi cei
din jur. Datorit comportamentului dumneavoastr, suntei deosebit de
Anexe 251
bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu facei nici o selecie n privina
exprimrii buntii, exist persoane care prot de dumneavoastr. Ar
de preferat ca fa de astfel de persoane s avei o atitudine mai ferm.
916 puncte. Suntei un om bun la suet, dar numai fa de persoanele
care merit. Cteodat, propria persoan este mai presus dect nevoile
celor din jur. Poate ar de dorit ca n anumite cazuri s i mai altruist.
08 puncte. Avei tendina de a-i ajuta pe ceilali doar dac urmrii un
scop ascuns. Amabilitatea pe care o aai nu este totdeauna sincer. De
asemenea, n anumite cazuri, suntei prea darnic, iar n altele, prea zgrcit.
Ar de dorit s avei un comportament mai constant.
Suntei un om hotrt?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. Avei tendina de a amna rezolvarea problemelor?
2. V este fric de asumarea responsabilitilor?
3. Suntei o re emotiv?
4. Cnd luai o decizie trebuie neaprat s v consultai cu cei din
jur?
5. Avei des senzaia c nu ai luat decizia corect?
6. Suntei imprevizibil?
7. Vi se ntmpl des s nu terminai aciunile ncepute?
8. Suntei comod din re?
9. Suntei un om pesimist?
10. Ceilali v spun des c nu tii ce vrei de la via?
11. Exist persoane care v inueneaz puternic n luarea deciziilor?
12. Avei des senzaia c acionai greit?
13. Suntei un om timid?
14. Avei voina slab?
15. Avei tendina s v implicai n situaii complicate?
16. Suntei acuzat din cei din jur de lips de consecven?
17. Avei tendina s lsai pe alii s v rezolve problemele?
18. Suntei o re dicil?
19. Suntei un om neglijent?
252 Psihologie managerial
Suntei un om sensibil?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. V suprai des din nimicuri?
2. V irit tonul ridicat?
3. Este greu s v meninei starea de calm?
4. V enervai dac televizorul sau radioul este dat prea tare?
5. Suportai greu critica?
6. V displace profund s i ironizat?
7. Suntei uor de jignit?
8. V displace profund s i neglijat?
Anexe 253
Suntei un om politicos?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. Avei obiceiul s salutai primul pe cei mai n vrst sau pe cei care
se a pe o treapt ierarhic superioar?
2. Rspundei ntotdeauna atunci cnd suntei salutat?
3. V cerei scuze cnd din neatenie nu salutai un cunoscut?
4. Cnd cineva v solicit ncercai s l ajutai?
5. tii s refuzai fr a jigni pe cei din jur?
6. tii s rugai frumos atunci cnd avei nevoie de ceva?
7. V cerei scuze dac ai greit fa de cineva?
8. tii s mulumii atunci cnd suntei ajutat?
9. tii s polemizai fr s jignii persoana cu care conversai?
10. Evitai atitudinile ostile?
11. Evitai s discutai despre subiecte ce sunt extrem de neplcute
pentru individul n cauz?
12. Lsai pe ceilali s termine ce au de spus i abia atunci v spunei
propria prere?
13. Suntei un om dotat cu mult tact?
14. ntr-o societate evitai pe ct posibil s stai cu spatele la cineva?
15. V comportai n aa fel nct s nu lezai amorul propriu al celor din
jur?
16. Suntei un bun diplomat?
Anexe 255
Suntei un om original?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. V place s v mbrcai altfel dect cei din jur?
2. V considerai un om nonconformist?
3. Suntei deosebit de atras de nou?
4. n domeniul n care activai v vin idei noi i valoroase?
5. Avei o modalitate de abordare a problemelor diferit de a celor-
lali?
6. Gndii altfel dect cei din jur?
7. Utilizai multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?
256 Psihologie managerial
Suntei un om de onoare?
1. Promitei doar atunci cnd suntei sigur c v putei ine promisiu-
nea?
2. Avei grij s v inei toate promisiunile pe care le facei?
3. V inei promisiunile chiar dac acest lucru este dezavantajos pen-
tru dvs.?
4. napoiai la timp banii sau obiectele mprumutate?
5. Evitai s-i inducei n eroare pe cei din jur?
6. Avei un sim ascuit al dreptii?
7. V asumai responsabilitatea faptelor dumneavoastr?
8. Cei din jur au ncredere n dumneavoastr?
9. Falsitatea v repugn?
10. Suntei un om principial?
11. Suntei constant n principiile dumneavoastr?
12. Putei spune cu mna pe inim c avei contiina curat?
13. Evitai s i nendreptii pe cei din jur?
14. Avei trie de caracter?
15. V susinei prietenii chiar dac aceti a au czut n dizgraie
fa de societate?
16. tii s v manifestai recunotina fa de cei care v-au acordat
ajutor?
17. Suntei apreciat pentru justeea modului n care gndii?
18. inei mult la valorile profund umane?
19. Dumneavoastr credei tot ceea ce spunei?
20. Evitai s abuzai de puterea cu care suntei investit?
21. Punei deseori datoria naintea intereselor personale?
Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile
negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur.
Anexe 259
Suntei un om nelept?
1. tii ce vrei de la via?
2. n general tii s luptai s v atingei elurile?
3. Suntei un om de caracter?
4. V cluzii n via dup un sistem de valori profund?
5. Suntei un om cumptat i echilibrat?
6. tii s discernei ce e important i ce nu, ce este bine i ce este
ru?
7. Suntei un om maleabil?
8. V cunoatei bine calitile i tii s le valoricai?
9. V cunoatei bine defectele i luptai mpotriva lor?
10. tii s nvai din greelile proprii i ale altora?
11. tii s nvai din succesele proprii i ale altora?
12. V place s avei capul limpede i mintea clar?
260 Psihologie managerial
Suntei un om egoist?
1. nti v gndii la propria persoan i abia apoi v gndii la cei-
lali?
2. Cnd luai o hotrre nu inei cont de doleanele celor din jur?
3. Rar mprii ceva cu cei din jur?
4. Considerai c ceilali sunt mai prejos dect dumneavoastr?
5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastr este s v satisfacei
propriile plceri?
6. Puin v pas cine sunt ceilali?
7. Majoritatea banilor pe care i ctigai i utilizai pentru propria per-
soan?
8. Nu prea v convine s cheltuii banii, nici mcar cu cei foarte apro-
piai?
9. n general nu prea srii n ajutorul altora?
10. V angrenai n activitii caritabile doar dac suntei obligat?
11. Suntei n competiie cu cei din jur?
12. Trebuie s ctigai totdeauna?
13. Ceilali v reproeaz c nu tii s pierdei?
14. Facei ceva pentru ceilali numai dac suntei rspltit?
15. ntr-o disput verbal avei impresia c numai dumneavoastr avei
dreptate?
16. Indiferent despre ce este vorba, nu suntei dispus s cedai?
17. V este greu s v adaptai anturajului?
18. Avei tendina de a-i neglija pe cei din jur?
19. V eschivai de la greuti i le lsai pe seama altora?
20. Ceilali trebuie s renune la multe din cauza dumneavoastr?
21. Vi se reproeaz des c suntei egoist?
22. Vi se reproeaz des c suntei nerecunosctor?
23. Suntei foarte materialist?
24. V displace s auzii c alii au succes?
25. V simii bine chiar dac ceilali lucreaz i dumneavoastr stai sau
v distrai?
26. Evitai s simii compasiune pentru cei care sufer?
27. Considerai c prea mult generozitate este o slbiciune?
262 Psihologie managerial
Suntei un om mediocru?
1. Rezultatele obinute n via sunt strlucite?
2. Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit?
3. tii s v valoricai talentele?
4. V concentrai foarte bine?
5. Considerai c munca este una dintre cele mai importante modali-
ti prin care v exprimai personalitatea?
Anexe 263
Suntei un om nervos?
1. Ceilali v reproeaz c suntei o persoan nervoas?
2. Suntei un om deosebit de iritabil?
3. Vi se reproeaz des c suntei un om impulsiv?
4. Prinii dvs. se certau des?
5. Ai fost btut des?
6. V simii permanent ameninat de ceva?
7. Suntei o persoan suspicioas?
8. Lucrai mult ntr-un stres continuu?
9. Avei multe nenelegeri n familie?
10. Suntei n conict cu foarte multe persoane din anturaj?
11. Nu v place viaa pe care o ducei?
12. Avei nenelegeri cu superiorii sau cu subalternii?
13. Cineva v icaneaz sau v amenin?
14. Cnd suntei nedreptit reacionai violent?
15. De obicei cnd suntei nervos v manifestai violent?
16. Cnd suntei nervos trebuie neaprat s v vrsai nervii pe cineva
sau pe ceva?
17. Suntei un om agresiv?
Anexe 265
Suferii de depresie?
1. Avei o re pesimist?
2. Mai tot timpul suntei nehotrt?
3. Suferii de multe nempliniri?
4. Nu tii s v bucurai de via?
5. Strile depresive in mult?
6. Suntei o persoan care tinde s se izoleze de ceilali?
7. Considerai c ceilali v sunt superiori?
8. Un eec v marcheaz profund?
9. Suferii mult din cauza plictiselii?
10. Avei o perspectiv sumbr asupra vieii?
1 l. n general nu v place ceea ce facei?
12. Modelul de comportament al celorlali v afecteaz profund?
13. Avei multe stri de apatie n care nu dorii s facei nimic?
14. n general v mobilizai greu din cauza moralului sczut?
15. Succesele celorlali v deprim?
16. Avei tendina de a v lamenta oricui este dispus s asculte?
17. Considerai c nu primii nimic din ceea ce dorii?
18. Simii c suntei ntr-o situaie care nu are nici o ieire?
19. n general nu prea avei ncredere n oameni?
20. Suntei nemplinit pe plan sentimental?
21. Considerai c totul este sumbru?
Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu +1 punct cele negative,
cu 0 cele la care avei dubii.
1521 puncte. Suntei un om care st bine cu moralul. Avnd o pers-
pectiv optimist v integrai uor n via.
814 puncte. n general nu avei depresii, dar exist momente n care
v vine s lsai totul balt. Nedreptatea i lipsa de nelegere o suportai
extrem de greu: din fericire, dup ploaie vine soare.
07 puncte. Moralul oscileaz de la un pol la altul. Suntei un om ne-
hotrt care nu tie ce vrea de la via. n consecin, i strile de spirit sunt
la fel. Ar cazul s v hotri ce vrei i s acionai fr nici o amnare.
Lsai nehotrrea la o parte.
Anexe 267
Evidenierea prejudecilor
1. Considerai c o anumit ras uman este superioar alteia?
2. Credei c brbatul este superior femeii n toate privinele?
3. Suntei convins c de la pensionare omul nu mai este util
societii?
4. Considerai c copiii trebuie s se supun necondiionat prini-
lor?
5. La o naiune sau un popor suntei tentat s vedei numai un anumit
tip de trsturi: ori cele bune, ori cele rele?
6. Considerai c numai cultul dumneavoastr duce oamenii la mn-
tuire?
7. Considerai c este just s nu ai ncredere n nimeni?
8. Credei c un om fr facultate nu este sucient de inteligent?
9. Desconsiderai femeile necstorite care i-au pierdut fecioria?
10. Credei c toi oamenii titrai sunt ncrezui?
11. Suntei convins c oamenii bogai au acumulat avere prin mijloace
necinstite?
12. i desconsiderai pe toi acei care sunt de o condiie social infe-
rioar?
13. Credei c n domeniul n care activai suntei cel mai bun?
14. Credei c toi artitii sunt boemi?
15. Credei c un anumit obstacol nu l vei trece niciodat?
16. Credei c toi cei care aparin unei anumite zodii au o personalitate
foarte asemntoare?
17. Credei c domeniul n care activai este singurul valoros?
18. La oameni avei tendina de a vedea ori calitile, ori defectele?
19. Suntei de acord cu armaia: Un om lipsit de o bun situaie ma-
terial este un ratat?
20. Credei c un om rumen la fa este foarte sntos?
268 Psihologie managerial