Subiecte rezolvate management

1. Etimologia termenului de management.

Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în cuvântul latin manus = mână,

dar şi în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi în
termenii francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi semnificaţie ca a celor în
limba italiană.
Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage = gospodărie; ménager = a
gospodări, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o
scoate la capăt, a reuşi, a guverna, a conduce.
Primul adevărat manager a fost scoţianul Robert Owen (1771 – 1858). În cadrul întreprinderii
sale textile s-a vorbit pentru prima dată despre probleme ca: productivitate şi motivare, relaţia
muncitor-muncă, muncitor-întreprindere, muncitor–management.
Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în activitatea economică se
datorează publicării în 1941 a lucrării “The managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată
de americanul J. Burnham. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea şi definirea
noţiunilor de “management” şi de “manager”, sublinierea rolului esenţial al managerului, a faptului
că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc.
2. Conținutul științific al managementului.

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte,

principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele
care se petrec în conducerea firmelor.
Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrărilor
“Principiile conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi de francezul H. Fayol prin lucrarea
“Administraţia industrială şi generală”.
Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat, managementul este considerat
ca o formă a muncii intelectuale, cu o funcţie specifică în societate, bazată pe un fond de cunoştinţe în
continuă creştere şi dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura constantă, cu
obiective identice: de a comanda, orienta, controla şi coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri
şi obiective. Deci managementul trebuie considerat o muncă cu anumite trăsături specifice, fără a neglija
faptul că munca de conducere este prin excelență o activitate socială, care a apărut cu mult înainte de
ştiinţa managerială.
Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu
caracter general a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi
financiar din sistemul economic, al economiei de piaţă.
În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinţă, deoarece are legi generale ce asigură
realizarea de obiective, iar pe de altă parte artă, deoarece un conducător care şi-a însuşit ştiinţa de a
conduce, principiile şi legile ei este capabil să aplice conducerea, în funcţie de talentul şi aptitudinile
personale şi de particularităţile procesului de producţie.

3. Trăsăturile managementului.

Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături caracteristice:

dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influenţelor factorilor
interni şi externi ai unităţii economice ce presupun mutaţii importante în parametrii de funcţionare ai
sistemului de management, care la rândul său, adaptează unitatea la noile condiţii.
Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management se utilizează
numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea cărora se formează baza structurală a
sistemului de management, care se consemnează în acte organizatorice, asigurându-i astfel
stabilitate.
Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de exercitare a managementului şi de
particularităţile procesului de producţie din unitate.
1
 Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management şi constă în
perseverenţa cu care acţionează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) să
joace un rol esenţial în creşterea eficienţei activităţii de management.
Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se termină prin trecerea
subsistemului condus la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii unui nou scop a
procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent şi pentru
realizarea căruia este necesar un nou act de influenţare.
4. Funcțiunile întreprinderilor.

1. Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să concureze la realizarea obiectivelor

din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant în vederea procurării
mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.
2. Funcțiunea de marketing are rolul de prospectare a pieţei de vânzare prin identificarea
nevoilor prezente şi viitoare şi proiectarea mijloacelor și eforturilor întreprinderii astfel încât să se
obțină maxim de profit în condiții de satisfacere cât mai completă a cererii.
3. Funcțiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează
obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și
înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității.
4. Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.
5. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se
desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei
și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.
6. Funcțiunea de producție cuprinde ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin
care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării
serviciilor din cadrul întreprinderii.

5. Atributele managementului: previziunea, prognoza, planificarea, programarea.

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi acţiune raţională,

specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor
viitoare, de pregătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a
oamenilor. Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării
proceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite. Nu există astăzi unanimitate în ce
priveşte delimitarea şi numărul atributelor managementului.
Atributul de previziune, numită în multe cărţi planning, reprezintă activitatea prin care
managerul estimează, intuieşte, descoperă tendinţele de evoluţie a variabilelor sistemului şi dirijează
sistemul condus în sensul obţinerii de rezultate optime în contextul evoluţiei anticipate. Conform lui
Kinard, funcţia conţine activităţile: planificare; prognoză; procesul luării deciziilor.
Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scurta viitorul şi a întocmi, pe această bază, un
plan de acţiune. Este definiţia cea mai concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintre
numeroasele definiri pe care la oferă literatura de specialitate.
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea
căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor agricole, precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a
problemelor cu care se confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă
corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.
- Prognoze;
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în formele:
- Planuri;
- Programe.
2
 Prognoza, în traducere din elenă – cunoaştere înainte – reprezintă activitatea prin care se
descoperă evoluţia viitoare a unor fenomene, procese, pe baza informaţiilor istorice, a stării prezente
şi a tendinţelor viitoare.
Pentru estimarea evoluţiei viitoare a fenomenelor economice se utilizează metode de
prognoză. Dintre acestea enumerăm:
→ metoda corelaţiei - se utilizează pentru determinarea relaţiilor cauzale dintre un fenomen şi
factorii de care depinde acesta, în cazul în care relaţiile de cauzalitate sunt de tip stochastic
(nedeterminist).
→ metoda prelucrării seriilor cronologice - pentru aprecierea evoluţiei în timp a unui fenomen se
consideră drept factor de influenţă timpul.
→ metoda lisajuiui exponenţial - are în vedere faptul că fenomenul are două componente: componenta
de tendinţă – trendul și componenta sezonieră – abaterea în plus sau în minus de la trend.
→ metoda scenariilor - implică redactarea de texte prin care se descriu situaţii care pot avea loc în viitor.
Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune şi se referă, de regulă, la
perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au un caracter imperativ, iar gradul de detaliere este
invers proporţional cu orizontul de timp.
Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea celor de
perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare, rezultatele de producţie
şi financiare. Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare, într-o firmă economică,
se prezintă astfel:
Evoluția Obiective
Informații
cerererii

Planificare
Previziune Resurse Acțiuni Rezultate
(plan)

Evoluția Mijloace
resurselor

Programarea. Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri,

reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să
acţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.
Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri operative), cel mai adesea o
lună, o decadă, o săptămână, o zi. Elementele cuprinse în program sunt obligatorii, ele sunt foarte
detaliate şi prezintă un grad ridicat de certitudine. Ea se concretizează în elaborarea unor programe
cu caracter operativ.
6. Atributul de organizare.

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care înseamnă armonie. În

această accepţiune, organizarea include toate acele acţiuni care îşi propun repartizarea şi
coordonarea armonioasă a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în
vederea realizării unor obiective.
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex, prin care se
precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii
economice.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a
proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi tractoare, utilizarea lor eficientă,

3
asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul sporirii
productivităţii muncii.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este
reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.

Autoritate
(competență) Responsabilități

Atribuții Obiective

De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul celuilalt
(corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut.
Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există trei
posturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
7. Atributul de motivare - antrenare.

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi

transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor,
a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc stimulentele
materiale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a salariatului la procesul de aplicare a
deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la
elemente noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi se stimulează
participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale firmei, managerul trebuie să
motiveze de ce adoptă o anumită hotărâre.
Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor va motiva în
mod diferit participarea oamenilor în procesul de producţie. Definirea nevoilor personalului angajat,
creşterea satisfacerii lor asupra rezultatelor firmei, precum şi utilizarea unor metode adecvate de
antrenare a personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării.
O primă încercare de clasificare a nevoilor a fost făcută de MASLOW, care împarte mulţimea
acestora în cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:
→ nevoi fiziologice;
→ nevoia de securitate;
→ nevoia de integrare într-un grup social;
→ nevoia de stimă şi responsabilitate;
→ nevoia de realizare profesională.
Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai deosebite, iar în
momentul în care una din acestea a fost satisfăcută apare necesitatea satisfacerii nevoii imediat
următoare.
8. Atributul de coordonare.

Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării şi sincronizării

eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
4
 Coordonarea eficientă a sistemului condus impune cunoaşterea şi aplicarea câtorva reguli
esenţiale de către orice manager, între care:
→ să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;
→ să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;
→ să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;
→ să practici un sistem de comunicare suplu, scurt şi să cuprindă esenţialul;
→ să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă,
încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se urmăreşte soluţionarea
conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern al
exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor - presupune dispunerea acestora într-o schemă logică, menită să dea
sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă.
b) sincronizarea activităţilor - reprezintă acel proces prin care se reglează, în timp şi spaţiu,
activităţile subdiviziunilor organizatorice, în vederea realizării obiectivelor stabilite.
c) armonizarea activităţilor - vizează ansamblul sistemului, concretizându-se în activităţi prin care se
pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole.
d) reglarea activităţilor - presupune corectarea abaterilor care influenţează starea de echilibru a
sistemului, a armoniei acestuia.
9. Atributul de control.

Atributul de control este caracterizat prin: acţiunile conducerii de confruntare a rezultatelor

obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în care aceste rezultate concordă cu
obiectivele stabilite, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şi
comensurarea eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor
colective pentru remedierea deficienţelor constatate.
Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective precizate în plan, a unui
mijloc de comensurare a rezultatelor obţinute şi de comparaţie a acestora cu criteriile
predeterminate, precum şi a unui sistem de corectare pe parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopul
realizării finalităţii scontate.
În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.
Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării eficiente a resurselor, a
tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a calităţii lucrărilor executate în procesul de producţie.
Rezultatele finale ale unităţilor agricole reflectă, în mare măsură, efectuarea atentă şi la momentele
critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în
cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei forme de control se concretizează în
verificarea îndeplinirii planului la toţi indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice.
Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează gospodăria raţională a
fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, apărarea
integrităţii patrimoniului unităţii, folosirea eficientă a creditelor etc.
După momentul efectuării sale, controlul: preventiv, ierarhic operativ-curent şi postoperativ.
Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea
resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează
foarte mult pe feed-back.
Controlul postoperativ se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui automobil, controlul
prin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea maşini complexe ce se compune din mii
de părţi şi subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs
simplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.

5
 Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către lucrători a
propriilor activităţi, introducând corectivele necesare.
Modalităţile de realizare a controlului sunt:
→ controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc deosebit de eficient care nu trebuie însă
să restrângă iniţiative personale ale subalternilor executanţi;
→ întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, care asigură schimbul deschis de
opinii şi permite transmiterea operativă a deciziilor de corecţie;
→ rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre sarcinile îndeplinite sau în curs de
îndeplinire, situaţia reală faţă de prevederile planului.
10. Decizia – esența actului de conducere.

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de trecere de la gândire

la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare menite să
asigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilor
conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică.
Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat,
pe baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să
conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă parte se stabilesc
raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaţie la organizaţie şi chiar de la ţară la ţară.
Intuiţia constructivă reprezintă procesul managerial prin care se descoperă sensurile
interioare ale marilor decidenţi cu intuiţie, se analizează modul în care abordează aceştia problemele
şi se creează mediul în care pot fi explorate aceste elemente.
Activitatea de management, în esenţa ei, este o înlănţuire de decizii şi ca prin intermediul
deciziei fermierul îşi poate îndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces relaţional
dintre manageri şi întreg personalul firmei agricole, rezultă că şi procesul de decizie apare ca un
proces social uman în care intervine decidentul şi personalul executant. Activitatea acestor factori se
desfăşoară într-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.
11. Elementele procesului decizional.
1. decidentul (singular sau de grup);
2. mediul ambiant;
3. obiectivele urmărite;
4. mulţimea alternativelor;
5. mulţimea criteriilor de apreciere posibile;
→ tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)
Criteriile de apreciere pot fi: → economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)
→ sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)

6. mulţimea consecinţelor alternativelor.

1. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a
decide, sau organul de conducere al unităţii economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţie
existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o are, de
a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul
trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care
doreşte să o realizeze.
2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei procesului
decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de producţie;
îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare, perfecţionarea formelor de organizare; creşterea
6
nivelului de pregătire generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creşterea
nivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode moderne de
programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a datelor; aplicarea în practică
rezultatelor cercetării etc.
3. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea
integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului pe unitatea de capacitate de producţie,
creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor
specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui produs realizării obiectivelor propuse.
4. Mulţimea alternativelor, reprezintă variantele posibile de adoptat. Particularităţile
tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică
elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor
şi a condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicaţii directe
asupra rezultatelor economice finale ale firmei.
5. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul
sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă
luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează
diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primul
rând, variante de structură la nivelul firmei şi, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile
organizatorice. Variantele de structură, atât la nivelul firmei, cât şi pe subunităţi organizatorice ce
satisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură
economică, tehnică etc.
6. Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite
consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Alegerea
variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele mai
avantajoase în raport cu scopul urmărit.
12. Etapele și fazele procesului decizional.

1. Observarea. În această fază se stabileşte sistemul de probleme decizionale, evaluarea,

selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor începe cu informarea managerului despre orice problemă
pentru care se caută soluţii. Căutarea informaţiilor implică timp, efort şi poate bani, dar valoarea
acestora în procesul de luare a deciziilor este cu mult mai mare decât costurile ce le implică pentru
obţinerea lor. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în
procesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se impun
a se lua într-un timp scurt, iar costul de informare crește odată cu volumul informaţiilor.
2. Identificarea problemelor. În această fază se clarifică natura, conţinutul, limitele şi
condiţiile în care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu mediul extern. Acest proces de
recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă: sesizarea problemei, ca o discrepanţă între
situaţia dorită şi cea existentă, identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită
şi cea existentă, stabilirea cauzelor problemelor.
3. Stabilirea obiectivelor. În timpul acestei faze este necesar să se ia în considerare ceea ce
speră să îndeplinească deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor şi de ce
resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o direcţie diferită în ceea ce priveşte obiectivele fixate, şi în
acest caz importanţa relativă şi fiecare nevoie este tratată diferit.
4. Înţelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a înţelege
problemele în profunzimea lor. O diagnoza greşită, formulată cu probleme greşite, va afecta serios
restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme, oricum, sunt văzute diferit după oameni
diferiţi, dar înţelegerea problemelor vizează evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea ei,
formulare adecvată şi completă a acesteia.
5. Determinarea opţiunilor. Paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare riguroasă,
decidentul face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot da salariaţii. În această fază fiecare

7
opţiune este analizată în detaliu. De fapt, în practică pot să fie dificultăţi în separarea acestei faze şi
evaluarea altor faze.
6. Evaluarea opţiunilor. Prelucrarea datelor colectate, care urmăreşte să stabilească
exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în care se corelează
diversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi modelul matematic.
7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele după ce au fost identificate şi judecate a fi
semnificative, grija considerabilă este de a da curs alternativei cele mai valoroase. În această fază este
bine să se înregistreze toate alternativele, urmate apoi de discuţii şi consultări pt. cele posibile a fi bune.
8. Implementarea. Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set de politici
concrete de management. Implementarea va depinde de îndemânarea şi abilitatea managerului. În
implementarea deciziilor este necesar să existe flexibilitate şi înţelegere a următoarelor caracteristici
ale acesteia: importanţa, frecvenţa, iminenţa, revocabilitatea, variante folosite.
13. Tipologia deciziilor.

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor sunt:
sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate,
gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul
decidenţilor.
1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă, deciziile
se grupează în: strategice, tactice şi curente.
a. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a întreprinderii şi privesc direcţiile
în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă dată.
b. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii au
menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul economic, se integrează în planul
anual şi lunar.
Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar ca
elaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că
această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de modul cum sunt
fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de referinţă.
c. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţilor economice.
Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu acest drept sau de către organele de
conducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.

2) Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul.

După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de eşalonul superior, de cel
mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al conducerii adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul
mediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.

3) O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce urmează a fi

rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic, organizatoric şi social.
a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din fermă, cum ar
fi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor,
nivelul costurilor de producţie, sporirea calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii etc.
b. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de
producţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forţei de muncă,
repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice, organizarea propriu-zisă a
conducerii etc.
d. Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forţei
de muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.

8
 4) Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul activităţii la care se
referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie şi prospective.
a. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate,
au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la toate
nivelurile ierarhice ale conducerii.
b. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltării
unităţii economice.

5) În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi adoptarea
acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare la suportul informaţional,
experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică.

6) În funcţie de numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziilor se

disting: decizii individuale şi decizii adoptate în condiţii de grup.
a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură operativitatea sporită a
activităţii de conducere.
b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se referă la rezultatul unor opinii
a membrilor colectivului; au un caracter complex, determinând, de regulă, o suită de decizii
individuale, îndreptate spre punerea lor în aplicare, putând fi obţinute prin anchete individuale sau
discuţii colective.

7) În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea

obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în
condiţii de incertitudine.

8) La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de decizii.

a. Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda, introducând anumite reguli şi
impunând unele restricţii. Asemenea decizii normative au o durată de menţinere nelimitată, care
după criteriul superiorităţii pot fi ordonate ierarhic în ordinea următoare: hotărâri şi ordine
guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (naţional); ordine, instrucţiuni,
normative globale şi specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şi
norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.
b. Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care decidentul nu este de găsit în
timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o competenţă decizională sau nu este în sfera
de activitate implicată. La nivelul unităţii economice sunt semnalate şi astfel de decizii – considerate
decizii tactice – în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să preîntâmpine unele
desfăşurări practic imprevizibile, starea devenind de urgenţă.
c. Deciziile interpretative şi de interpretare sunt legate de îndeplinirea, aplicarea în practică
a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de reglementări
care permite persoanelor ce au competenţe referitoare la deciziile curente, de rutină, să ia decizii
aplicative. În aceste cazuri este necesară o anumită formă de raţionament, întrucât în funcţie de
regulile stabilite în urma acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta consecinţe
diferite.
d. Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de vedere, motiv pentru care una
şi aceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcţie de criteriul considerat.
14. Strategia firmei: concept, caracteristici, misiunea firmei.

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini
“arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost

9
străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea
greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele
modalități de realizare, resursele necesare, precum și etapele pentru atingerea acestora.
Strategia firmei exprimă 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de activitate ale firmei;
- este unitară, întrucât orientează în aceeaşi direcţie toate activităţile;
- este integratoare, deoarece armonizează desfăşurarea activităţilor prin intermediul planurilor.
Misiunea urmăreşte asigurarea cursului de acţiune în scopul realizării obiectivelor prevazute
în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare şi utilizare a resurselor. Rolul formulării
misiunii constă în:
- asigurarea concentrării eforturilor şi resurselor asupra scopurilor urmărite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;
- să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizaţional al firmei;
- să formuleze scopurile generale ale strategiei şi să permită translatarea lor în obiective
referitoare la costuri, timp şi rezultate care să poată fi evaluate şi controlate.
15. Misiunea firmei: etape, caracteristici, componente, mod de formulare.

Etapele aplicării managementului strategic.

Caracteristicile care definesc misiunea firmei sunt:

→ istoria firmei - fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor și realizărilor sale
→ preferințele actuale ale proprietarilor firmei și ale conducerii acesteia
→ conjunctura pieței are o influență importantă asupra misiunii firmei
→ în funcție de resursele organizației se hotărăște care misiuni sunt posibil de înfăptuit și care nu
→ o organizație trebuie să-și stabilească misiunea ținând cont de capacitățile sale specifice

10
 Enunțul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: - Cine suntem?, Ce oferim?, Cui
oferim?, Cui folosim?, Unde folosim? O bună formulare a misiunii unei organizații trebuie să conțină
trei elemente importante:
• o exprimare generală a viziunii
• o indicare a valorilor fundamentale pe care și le asumă managementul de vârf al organizației
• o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizației.
16. Domenii cheie de stabilire a obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi multiple.
Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, ar fi rata profitului, valoarea
exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum
acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor.
 
 cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interse pentru fermă.
 
 inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație.
 
 productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare
 a acestora.

performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor
programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional a acestora, dar și prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini
favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

 responsabilitatea publică, indicându-se rolul fermei în satisfacerea unor nevoi sociale și

îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

17. Evaluarea mediului extern: definiție, caracteristici, componente/variabile.

Orice fermă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern.
Această interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii, cât şi multe alte elemente. Unele elemente au
acţiune directă asupra firmei agricole, cum ar fi mediul direct sau mediul de lucru, iar altele au
acţiune indirectă, cum ar fi mediul general al firmei agricole.
Mediul direct. Factorii mediului ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei
agricole prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea
mecanismului de funcţionare a sistemului în ansamblul său.

Elementele tipice mediului direct includ clienţii, furnizorii şi concurenţii. La acestea se mai
adaugă şi alte elemente specifice cum ar fi: instituţii guvernamentale, sindicate etc.

11
 Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei agricole. Pentru a
supravieţui, orice fermă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile clienţilor, iar evoluţia
acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu.
A doua componentă importantă a mediului direct al firmei sunt concurenţii. Cunoaşterea
acestora şi impactul lor asupra pieţei este vitală pentru fermă.
Furnizorii includ sursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de fonduri
(instituţiile financiare, băncile), piaţa forţei de muncă etc.
Instituţiile guvernamentale acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra firmei
agricole, regăsindu-se în practica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica
externă, cu influențe în ceea ce priveşte deciziile de realizare a obiectivelor şi resursele necesare
acestora.
Mediul general. Componentele principale ale mediului general în care operează o fermă
sunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social şi mediul politic.
Mediul natural. Mediul natural este influenţat de factorii naturali (ecologici) din care fac
parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia şi fauna, exercită mai mult, poate,
decât în cazul oricăror unităţi, o puternică influenţă asupra celor din agricultură, care trebuie să se
adapteze la mediul natural.
Mediul economic. Priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat printr-o serie de
indicatori cum ar fi: rata de creştere a P.I.B., rata inflaţiei, rata dobânzilor, ratele de schimb a
monedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui în tot atâtea pârghii de
influenţare a economiei unităţii economice etc. Astfel, o rată mare de creştere a P.I.B. duce la
expansiunea consumului și prin aceasta la diminuarea concurenței.
Mediul tehnologic. Cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi
grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice mult mai frecvente în ultimele
două decenii, pot modifica în mod semnificativ cererea sau serviciile unei unităţi de producţie sau a
unei ramuri.
Mediul social. Include factori, care se referă la cultura generală, valori, atitudini şi
caracteristici demografice ale clienţilor şi angajaţilor unei unităţi.
Mediul politic–legal - Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul
său, categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice domeniului.
18. Analiza mediului intern al firmei.

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul firmei este necesară
analiza mediului intern și cuplarea rezultatelor obținute cu cele obținute în analiza mediului extern.
Studierea mediului intern al firmei urmărește identificarea resurselor de care dispune și
determinarea gradului de realizare al strategiei alese.
Resursele sunt elemente care intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii și
reprezintă contribuții individuale, sociale sau organizaționale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor
prezență succesul firmei, materializat sub forma avantajului competitiv.
Resursele unei organizații se pot grupa în resurse tangibile și respectiv, resurse intangibile.
Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi văzute și cuantificate.
Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele îmbracă forme diferite, de la
proprietatea intelectuală, la cunoștințe, know-how, reputația firmei. Reputația firmei poate fi
valorificată în mod inteligent atunci când ea este sinonimă cu calitatea și performanța.

Resursele tangibile pot fi grupate astfel:

→capacitatea de împrumut financiar a fermei,
Resurse financiare:
→capacitatea de generare a veniturilor proprii și
influxurilor financiare generate de activitatea propriu-zisă a fermei.

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producție eficiente, fabrici și

infrastructură, terenuri cât mai valoroase, etc.

12
 Resurse umane: angajați pe posturi de execuție și manageriale care să se distingă prin
inteligență, creativitate, experiență, studii generale și de specialitate, loialitate și adaptabilitate.
Resurse organizaționale: structura funcțională a fermei, eficiența conexiunilor, a
comunicării, a coordonării și respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa în:

Resurse tehnologice: stoc de patente și mărci, drepturi de proprietate intelectuală și secrete
industriale. La toate acestea se adaugă cunoștințele necesare pentru a le putea aplica în mod corect
și eficient.
Resurse pentru inovare: o cultură instituțională bazată pe modele de gândire creatoare,
laboratoare pentru cercetare, documentație de specialitate care să permită inovarea și o atitudine de
acceptare a riscului.
Reputație: reputația firmei în raport cu clienții ei, percepția unor produse de calitate,
durabile și fiabile, reputația firmei în raport cu furnizorii, rezultată în urma unei colaborări eficiente și
fiabile.
Pentru a înțelege legătura dintre resursele firmei și poziția sa în mediul competițional
trebuie cunoscut modul în care activitatea acesteia generează valoare adaugată, caz în care se
folosește "lanțul valorii".
Cel mai cunoscut model de ,,lanț al valorii" este cel al lui M. Porter care pleacă de la premisa
că înțelegerea avantajelor competiționale începe cu identificarea activităților creatoare de valoare.
Potrivit modelului, într-o firmă există două mari categorii de activități:
a) activități primare: logistică internă; producția; logistica externă; marketing și vânzări; service
b).activități de susținere: procurarea; dezvoltarea tehnologiei; managementul resurselor umane;
infrastructura.
19. Analiza concurențială a sectorului de activitate (modelul Porter-cele 5 degete).

Modelul celor cinci forţe ale poziţionării competitive lansat de Porter oferă o perspectivă
simplă pentru analiza şi cuantificarea puterii şi a poziţiei pe care o are o corporaţie sau un model de
business în piaţă.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină
rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

13
 În concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care determină
concurenţa în cadrul unui sector industrial sunt: rivalitatea, amenințarea noilor sosiți în sector,
amenințarea produselor de substituție; puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere a
clienţilor.
Rivalitatea - elementele care crează diferenţa între firmele concurente în mediul industrial
sunt: calitatea şi valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vânzare,
rapiditatea livrărilor, preţul şi facilităţile la plată oferite, existenţa unei game complete a ofertei.
Amenințarea noilor sosiți în sector - are ca efect imediat reducerea cererii disponibile
pentru concurenţii deja instalaţi, mărind intensitatea concurenţei. Acest pericol va fi contracarat prin
existenţa barierelor la intrare.
Amenințarea produselor de substituție - un produs substituent exercită o presiune
permanentă asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru că preţul şi
disponibilitatea acestuia determină un plafon de preţ pentru produsul substituit, şi deci şi o limită a
profitului.
Puterea de negociere furnizorilor și puterea de negociere a clienţilor - pentru a măsura
pericolul pe care aceste presiuni îl pot propaga în domeniul de activitate studiat, trebuie examinate
relaţiile pe care le antrenează sectorul cu furnizorii, apoi cu clienţii.
20. Sistemul de producție al firmei.

Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de

relaţii. Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple și care nu se mai analizează sau
detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte
sau alte unităţi.
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de relaţii.
Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple și care nu se mai analizează sau detaliază
pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte unităţi.
Noţiunea de sistem are un caracter relativ, în sensul că orice sistem poate fi descompus
în subsisteme şi la rândul său, poate fi privit ca subsistem al unui sistem mai complex.
Sistemul de producţie reprezintă un
indicator cantitativ al producţiei prin care se
evidenţiază volumul de produse realizate
într-o perioadă de timp determinată cu o
anumită dotare în condiţii organizatorice
bine precizate. De tipul sistemului de
producţie depinde în mod esenţial nivelul de
dotare tehnică şi nivelul pregătirii de
fabricaţie, gradul de specializare a
personalului muncitor, modul de utilizare a
resurselor băneşti, metodele de organizare a
producţiei şi controlului.
În acest sistem, procesul de
producţie transformă, sub supravegherea
omului, factorii de producţie (materii
prime, unelte de muncă), intrările, în
bunuri economice (produse, lucrări,
servicii), care constitue ieşirile din sistem.

21. Clasificarea sistemelor de producție.

14
 22. Metode moderne de optimizare a producției, metoda PERT.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnica Evaluării Repetate a
Programului) se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la care
operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de termene.
Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se întind, şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este o reţea de noduri conectate de linii
direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă
evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile
direcţionale, sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar direcţia vectorului
arată ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau printr-
un indice, are reprezentată durata necesară pentru finalizare şi, în unele cazuri, chiar numărul de
persoane responsabile şi numele lor.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.

Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, a cărui activitate însumează un
total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.
Etapele în analiza PERT. Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

→ identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;

1. Planificarea: → aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;
→ desenarea diagramei.

2. Încadrarea în timp → stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit.

→ calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a

3. Analiza: marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând
de la stânga la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei;
→ evaluarea oportunităţii planificării propuse şi, dacă este necesar,
revizuirea ei.

Ca proces Managementul are o serie de trasaturi:

 Este unitar –adica functiile sunt corelate si constituie ceva întreg

 Este tipic –adica functiile Mg sunt exercitate în toate tipurile de organizatii si toate nivelele
 Este contextual – adica se adapteaza la situatia concreta
 Este orientat spre conducerea oamenilor
 Este continuu
15