ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE COMERŢ - ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN

TURISM

STUDIU DE CAZ
- Continental Hotels -

Masterand: Moldoveanu Ioana Neacşu Oana-Violeta MAAT, an II, gr. 405

BUCUREŞTI, 2012
Introducere
Continental Hotels reprezinta cel mai important grup hotelier romanesc, afirmatie
sustinuta de experienta pe piata hoteliera ± din 1991, cand s-a infiintat
societatea, dar si de serviciile oferite oaspetilor nostri. Initial, lantul
hotelier Continental includea complexele hoteliere omonime din Bucuresti, Sibiu,
Cluj-Napoca, Tirgu-Mures si Constanta, insumand 403 camere, plus hotelul
Continental din Timisoara, care, desi a fost atribuit prin Hotarare de Guvern
societatii Continental, nu a intrat niciodata efectiv in lant. Privatizata in
intregime in anul 1995, SC CONTINENTAL SA a cunoscut o dezvoltare exploziva,
sustinuta de utilizarea eficienta a creditelor si a capitalurilor aduse de
actionari insemnati. Continental Hotels reprezinta optiunea perfecta pentru
oaspetii ce doresc cazare de calitate in cele mai importante orase din Romania,
combinand intr-un mod deosebit de placut gazduirea confortabila si serviciile
ireprosabile intr-o atmosfera eleganta. Deviza Continental Hotels este ³Mai mult
decat profesie: Pasiune´ dorind sa ii asigure pe clienti ca scopul lor este acela
de a transforma timpul pe care-l petrece la ei in clipe memorabile, oferindu-le cu
toata pasiunea servicii la standarde internationale. Continental Hotels detine
proprietati in importante orase din Romania precum : y y y y y Grand Hotel
Continental *****: Bucuresti (inaugurat in 2009); Continental Forum ****: Arad,
Oradea, Sibiu; Continental ***: Portile de Fier, Suceava, Timisu de Sus, Tirgu-
Mures, Drobeta Turnu Severin; Hello Hotels **: Bucuresti; Ibis *** (prin contract
de management cu grupul Accor): Bucuresti, Constanta, Sibiu.

Toate hotelurile sunt amplasate in centrul oraselor. Continental Hotels ofera

facilitati atat pentru oapetii de business, cat si pentru turistii de tip leisure:
cazare, conferinte si evenimente, food & beverage. Misiunea companiei: Sa devina
lideri de piata in turismul de business din Romania, prin investitii sustinute,
prin pregatirea permanenta a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de
excelenta, prin receptivitate fata de cerintele pietei. Obiectivele companiei: # sa
aiba locatii in zonele cele mai dezvoltate ale tarii, oferind astfel acoperire la
nivel national; # sa acopere clasa economy, business si de lux; 2
# sa imbunatateasca permanent standardele de calitate a serviciilor; # sa fie
cunoscuti de catre membrii segmentului tinta, ca lant hotelier romanesc, nu numai
pentru serviciile oferite ci si datorita faptului ca au o oferta unica pe piata.
Continental Hotels este unul dintre cei mai puternici operatori de hoteluri de pe
piata hoteliera Romaneasca totodata si primul lant hotelier romanesc oferind
servicii de calitate superioara atat clientilor business cat si turistilor. Radu
Enache, proprietarul Continental, trăieşte pentru Continental Hotels şi resimte la
intensitate maximă toate problemele cu care se confruntă businessul său. Situaţia
economică din ultima vreme nu a fost una prielnică pentru dezvoltarea reţelei
hoteliere controlate de Enache. Proprietarul lanţului hotelier Continental este
omul deciziilor de moment. Situaţia din ultima vreme l-a forţat să ia decizii
imediate. În momentul în care businessul tău este în joc, nu mai ai timp de gândit,
trebuie să acţionezi! Enache numeşte asta Äreactivitate instantanee³. Zi şi noapte
se uită pe cifre. A redus din stocuri pentru a avea cât mai puţini bani blocaţi, a
redus personalul de la 1.100 la 800 de angajaţi, dar mai ales a stopat investiţiile
în noile unităţi pe care le avea în plan. ÄNu pot să mă arunc în gol fără să văd
marea³, îşi motivează el deciziile dureroase pe care a trebuit să le ia. Deşi avea
în buzunar 22 milioane de euro şi două autorizaţii de construcţie (pentru câte un
hotel, unul la Timişoara şi altul la Mărăşeşti), Enache a hotărât că e mai bine să
aştepte vremuri mai puţin tulburi. Lipsa de predictibilitate a mediului românesc de
afaceri este cea care îl enervează cel mai mult. Toate estimările pe care le-a
făcut în momentul în care a întocmit bugetul pentru acest an se schimbă de la o zi
la alta. ÄNu am de unde să ştiu cum reacţionează piaţa, cum se schimbă mediul
macroeconomic. Această impredictibilitate pentru mediul de afaceri este cumplită³,
exclamă Enache, gândindu-se la un viitor sumbru. Situaţia este critică în Capitală,
unde turismul de business a fost grav afectat de criza economică în condiţiile în
care companiile au redus drastic bugetul alocat pentru călătorii. Iar în Capitală,
Enache este cel mai expus prin cele patru hoteluri pe care le operează (Grand Hotel
Continental, Ibis Parlament, Ibis Gara de Nord şi Hello). De altfel, ultimul hotel
deschis, Grand Hotel Continental, de cinci stele, Äperla³ reţelei, înregistrează un
grad mediu de ocupare de circa 35%, sub estimările sale. Unitatea a fost deschisă
la finalul anului 2009, după o investiţie de circa opt milioane de euro.
Continental Hotels este businessul principal al familiei Enache. De altfel, este
afacerea care a reunit toţi membrii ei. Soţia sa, Daniela Mirea, este directorul de
dezvoltare al reţelei şi iniţiatorul noilor branduri. Daniel Enache, fiul celor
doi, este şi el implicat în conducerea lanţului hotelier şi va primi moştenirea
Continental Hotels în momentul în care părinţii săi vor decide să se retragă. 3
Descrierea situaţiei
Lantul hotelier Continental Hotels care opereaza 14 hoteluri pe piata romaneasca si
care este controlat de omul de afaceri Radu Enache, a rulat in anul 2011 afaceri
mai mici cu 6% in lei fata de cele din aceeasi perioada a anului precedent.
Scaderea afacerilor l-a determinat pe omul de afaceri sa opreasca angajarile, sa
inghete majorarea salariilor si sa plateasca angajatii pe persoane fizice
autorizate. "Cifra de afaceri a fost in scadere cu 6% fata de anul 2010 si cu 18%
fata de estimarile bugetate", a declarat omul de afaceri Radu Enache, fara a
preciza valoarea absoluta a cifrei de afaceri din trimestrul unu. Hotelurile din
lantul Continental cumuleaza 2.500 de camere clasificate de la doua stele la cinci
stele. Anul trecut, cele 14 hoteluri au rulat o cifra de afaceri de 21 de milioane
de euro, in scadere cu 19% fata de anul anterior. "Scaderea afacerilor a continuat
si in primele luni ale anului acesta. Va fi foarte greu sa recuperam pierderile si
sa facem bugetul estimat pentru anul acesta, avand in vedere ca industria
turismului va fi ultima care va iesi din criza din cauza ca primele bugete care au
fost taiate sunt cele cu deplasarile si cazarea", a spus Enache.

Tarife "incomparabil" mai mici Gradul mediu de ocupare al hotelurilor din lantul
Continental a fost de 46% in primul trimestru al anului 2011, nivel comparabil cu
cel din aceeasi perioada a anului precedent. "Pretul mediu pe camera este un
cosmar, a fost chiar mai mic decat anul trecut", a precizat Enache la finele anului
2011. Spre exemplu, la hotelul de cinci stele Grand Hotel Continental, singura
unitate de cinci stele pe care o controleaza Radu Enache, tariful mediu pe noapte
este de 380 de lei (93 de euro), in timp ce la hotelurile de patru stele din
provincie tariful mediu pe noapte este de 180 de lei (44 de euro), iar la cele de
trei stele este de 85 de lei pe noapte (21 de euro). "Toate tarifele sufera
modificari in jos cand incheiem contracte cu agentii de turism si alte companii,
acestea fiind diferite de tarifele afisate la receptie sau pe site-urile de
rezervari", a spus Enache. El a sustinut ca reactivitatea companiei la reducerea
cifrei de afaceri a fost foarte buna. "Cu toate acestea, poti sa tai din
cheltuieli, dar intotdeauna vor exista cheltuieli fixe care nu te lasa sa treci
peste un anumit nivel. Problema cu care ne confruntam tine de perceptia oamenilor
de afaceri, care nu mai aloca acelasi buget pentru cazare si evenimente", a spus
el. 4
De la 1.100 de angajati la 730 Enache spune ca a inghetat angajarile, majorarea
salariilor, bonusurile si a trecut managerii pe contracte de management, iar o
parte din angajati, pe persoana fizica autorizata. "10% din angajatii companiei
care aveau profesiuni liberale au trecut pe persoana fizica autorizata." Mai mult,
numarul de angajati a ajuns la 730 de oameni fata de 1.100 in 2010. Pentru a face
rost de bani, omul de afaceri a vandut in ultimii trei ani patru hoteluri prin
contracte de tip sale&lease back, in valoare de circa 35 de milioane de euro. Anul
trecut a fost vandut hotelul de doua stele Hello din Capitala catre Immorent,
divizia de investitii imobiliare a grupului Erste, iar in urma cu doi ani a vandut
hotelul Ibis din Constanta. "Deocamdata nu mai vand nimic in sale&lease back", a
spus el.

Radu Enache şi GED Capital, la a doua încercare După o pauză de cinci ani, fondul
spaniol de investiţii GED Capital a reintrat în acţionariatul Continental Hotels.
Pentru a înţelege dezvoltarea viitoare a reţelei hoteliere controlate de
antreprenorul român Radu Enache e utilă o scurtă incursiune în istoria recentă a ac
ionariatului Continental, presărată cu multe similitudini. GED a controlat un
pachet minoritar din companie încă din 1996. ÄPe lângă beneficiile financiare pe
care le-a adus acest parteneriat, GED a fost artizanul dezvoltării reţelei´,
povesteşte Radu Enache. Zece ani mai târziu, spaniolii şi-au lichidat o parte din
investiţiile locale. Astfel, Enache şi-a răscumpărat cele 20 de procente care
aparţineau GED. Însă, în continuare, avea nevoie de susţinerea unui partener
financiar. Aşa că a vândut o participaţie similară cu cea deţinută de GED către
fondul de investiţii PPF Investments, unul dintre cele mai importante organisme
financiare din Europa Centrală şi de Sud-Est (tranzacţia a fost finalizată în vara
lui 2007). Treptat, printr-o serie de majorări de capital, PPF a ajuns la o
deţinere de 30% în cadrul companiei care controlează Continental Hotels,
participaţie pe care au vândut-o în acest an către spaniolii de la GED ± suma este
confidenţială, însă Enache ne lasă să înţelegem că PPF şi-a recuperat suma
investită în aceşti ani în reţea. Mişcarea vine pe fondul lichidării portofoliului
de afaceri pe care PPF îl de ine România ± mai sunt prezenţi printr-o participaţie
minoritară în cadrul Generali. Fondul ceh s-a angajat să participe la finanţarea
operaţiunilor de dezvoltare a reţelei. A existat chiar şi un plan de investiţii
foarte exact: între 135 şi 138 de milioane de euro ar fi trebuit investiţi până în
2011 pentru consolidarea portofoliului cu 3.800 de noi camere şi 16 hoteluri ±
trebuie să precizăm că sumele necesare acestor investiţii urmau să fie atrase şi
prin împrumuturi bancare.

5
Potrivit declaraţiilor lui Radu Enache, investiţiile derulate până acum s-au
ridicat la doar 48 de milioane de euro. Banii au fost folosiţi pentru lucrări de
modernizare ale hotelurilor deja existente, pentru redeschiderea unităţii de cinci
stele Grand Hotel Continental din Capitală şi pentru construcţia noului concept de
două stele Hello Hotels. Apropo de planuri, în momentul lansării noului concept ±
în urmă cu trei ani ±, Enache îşi anunţa intenţia ca până în 2015 să dezvolte nu
mai puţin de zece hoteluri sub brandul Continental la nivel naţional. În prezent,
există o singură unitate deschisă sub acest brand, în Bucure ti. Venirea crizei a
modificat puţin planurile acţionarilor Continental sau cel puţin i-a făcut să
devină mai prudenţi. Pentru a evita pierderi considerabile, Enache a fost nevoit să
aplice reduceri drastice de costuri ± a trebuit chiar să concedieze o treime din
angajaţi. În plus, şi-a asigurat finanţarea operaţiunilor printr-o serie de
contracte de sale & lease back. Chiar şi acum plănuieşte să atragă fonduri prin
realizarea a două contracte de acest gen. ÄPrin sale & lease back, scad efortul
financiar cu până la 24%. Sunt o foarte bună injecţie de fonduri´, mai spune omul
de afaceri. A preferat să îşi direcţioneze resursele financiare pentru extindere.
Radu Enache s-a crezut la adăpost de valul crizei dat fiind segmentul principal pe
care operează ± hotelurile de trei stele. Însă reducerea tarifelor de către
jucătorii de patru şi cinci stele cu mult sub 100 de euro i-a afectat încasările şi
gradul de ocupare (în ţară practica un preţ mediu de 47 de euro). Este mulţumit
însă de activitatea Grand Hotel Continental, singura unitate de cinci stele din
portofoliu care a menţinut un grad de ocupare de 70% chiar şi în perioada de criză.
Hotelul deschis în urmă cu doi ani a necesitat un efort investiţional de circa opt
milioane de euro. Acum Enache are în buzunar autorizaţii de construcţie pentru trei
noi hoteluri, la Timişoara, Tîrgu Mureş şi Suceava. Cu toate acestea, preferă să
aştepte revenirea sectorului ospitalităţii. Nu vrea să se oprească doar la atât.
Vrea să înceapă lucrul la o nouă unitate de două stele sub brandul Hello tot în
Bucureşti. ÄNe uităm la zone aglomerate, cu acces la metrou´, afirmă Enache. Tot
pentru a-şi ţine foarte bine costurile sub control, omul de afaceri a optimizat
proiectul, investiţia necesară fiind undeva la 3,5 milioane de euro (comparativ,
prima unitate Hello a necesitat o investiţie de peste patru milioane de euro). Dar
pentru noile investiţii are nevoie de ajutorul noului partener. GED administrează
fonduri de investiţii care îşi plaseaza banii pe pieţele din Europa de Sud-Vest,
Spania şi Portugalia, respectiv Europa de Sud-Est, România şi Bulgaria. Politica
investiţională vizează achiziţii de până la câteva zeci de milioane de euro, în
condiţiile în care fondul îşi propune să îşi maximizeze investiţia şi să-şi vândă
participaţia în termen de trei până la cinci ani de la intrarea sa într-o companie
ca acţionar. 6
Practic, spaniolii îşi completează portofoliul de turism, care mai cuprinde agenţia
de turism Happy Tour, agenţia Travel House, site-ul de rezervări online Paravion şi
tour operatorul Prestige Tour ± acestea fac parte din strategia sa de a construi un
jucător cu servicii integrate în turism.

Coşul rezervelor pentru acoperirea pierderilor se va goli la un moment dat Lanţul

hotelier nu a mai raportat profit din 2007, când înregistrase 2 milioane de lei
profit (600.000 euro). Întrebat de ZF cum se menţine pe linia de plutire lanţul pe
care îl conduce, în condiţiile în care pierderile înregistrate sunt de ordinul
milioanelor de euro, Enache a explicat că de-a lungul activităţii hotelurilor a
constituit rezerve de câteva milioane de euro din capitalul social, dar şi din alte
surse. "Coşul se va goli însă la un moment dat, de aceea ne oprim cu investiţiile
pentru că nu dorim să ne expunem vreunui risc şi vrem să ne restructurăm
datoriile." Omul de afaceri susţine că gradul de îndatorare al grupului pe care îl
conduce se ridică la 35% din valoarea activelor, estimată de el la 520 de milioane
de lei (130 mil. euro). Radu Enache a apreciat în cadrul unui eveniment de
aniversare a companiei pe care o conduce că proiecţiile făcute în urmă cu 20 de
ani, când a pus bazele businessului hotelier, arătau 3.000 de camere în prezent în
24 de unităţi hoteliere. În prezent însă omul de afaceri are cu peste 1.000 de
camere mai puţin faţă de ţinta stabilită. Dintre hotelurile sale clasificate de la
două la cinci stele, profitabilitatea cea mai bună o are singura unitate de două
stele. "Face mult sens ca şi business hotelul de două stele Hello (30 de euro
camera - n. red.), care a înregistrat o marjă de profit de 55% anul trecut. Dacă ar
trebui să dezvolt hoteluri pe timp de criză, aş alege să construiesc multe hoteluri
de două stele." Hotelul de două stele a operat la un grad de ocupare de 60%, în
timp ce unitatea de cinci stele Grand Hotel Continental din Capitală a avut în
medie doar 45% din camere ocupate anul trecut. El nu a dat informaţii legate de
veniturile şi de valoarea absolută a profitului la fiecare hotel. Tendin a
vehiculată în plină criză - aceea că hotelierii vor investi în segmentul economy ±
se adevereşte acum. "Dacă aş construi acum un hotel, cu siguranţă ar fi de două
stele´, spune Radu Enache, proprietarul Continental Hotels, una dintre cele mai
mari re ele hoteliere din România. Omul de afaceri, care nu demult (la sfârşitul
lui 2009) a inaugurat boutique-ul de lux Grand Hotel Continental, nu mai crede în
piaţa de cinci stele. Pentru anul 2012, Continental Hotels are o previziune
optimistă: "Anul acesta ne-am propus o politică de marketing şi promovare mai
agresivă, promoţii şi o strategie tarifară care să acopere o paletă 7
mai largă de clienţi", a spus Enache. El a bugetat pentru anul în curs o creştere
cu 10% a afacerilor, dar şi trecerea pe profit.

Analiza problemei
Problema care se supune dicuţiei este aceea a pierderilor înregistrate de lanţul
hotelier Continental în ultimii 3 ani. Aceste pierderi s-au datorat în mare parte
crizei economice dar întrebarea care se pune este dacă strategiile adoptate au fost
unele potrivite şi dacă adoptarea altor strategii ar fi atenuat efectele crizei şi
implicit pierderile. Criza economico-financiara a afectat intreg mediul de
business, insa cu forte si efecte diferite, in functie de tipul de industrie. Piata
hoteliera a fost afectata sever pe partea de eficienta operationala. Competitia
puternica dintre hoteluri s-a reflectat prin tarife mai mici, pachete speciale
pentru a atrage 'mai multi clienti in paturi', cresterea gradului de ocupare si a
pragului de profitabilitate. Măsurile luate de Continental Hotels în vreme de criză
au fost diverse: inghetarea angajarilor, a salariilor si a bonusurilor, trecerea
managerilor pe contracte de management, iar o parte din angajati, pe persoana
fizica autorizata, vânzarea a patru hoteluri prin contracte de tip sale&lease back,
in valoare de circa 35 de milioane de euro. De asemenea, fondul spaniol de
investiţii GED Capital a reintrat în acţionariatul Continental Hotels după o pauză
de 5 ani. Banii din investiţii au fost folosiţi pentru lucrări de modernizare ale
hotelurilor deja existente, pentru redeschiderea unităţii de cinci stele Grand
Hotel Continental din Capitală şi pentru construcţia noului concept de două stele
Hello Hotels. În plus, conducerea hotelului s-a orientat tot mai mult către
investiţia în segmentul economy. Odată cu instalarea crizei, s-a înregistrat o
scădere considerabilă a numărului de camere luate la hotelurile din Bucureşti de
angajaţii marilor companii sau grupuri care activează şi în România. Unul dintre
principalele motive îl reprezintă reducerea bugetelor de călătorie a marilor
companii multinaţionale. ÄCompaniile au început să regândească necesarul de cazări.
Dacă până acum organizau traininguri de luni până vineri, acum au început să
prefere sfârşitul de săptămână, când tarifele sunt mai mici şi pot obţine anumite
discount-uri. 80% din turismul din Bucureşti este reprezentat de turismul de
afaceri, mai ales în lunile septembrie-noiembrie şi martie-mai, când sunt
organizate evenimente. Majoritatea companiilor resimt criza. Ca masuri, companiile
si-au regandit bugetele pe anul in curs si si-au construit planuri, insa pe termen
scurt, pentru ca recesiunea le-a aruncat intr-o stare de incertitudine. Un studio
realizat de compania de consultanta in management Accelera, pe un esantion de 220
de companii din Romania, arata ca majoritatea adopta cam aceleasi masuri anticriza.
Efectul 8
este insa diferit in functie de modul in care aceste masuri sunt puse in practica.
Ce fac diferit companiile care reusesc sa reziste crizei? In primul rand, strategia
trebuie privita ca un proces continuu, integrat, nu ca o solutie reparatorie de
moment. Acesta este motivul pentru care acum vor rezista si chiar se vor consolida
companiile care au mizat pe o strategie solida inca inainte de fi confruntate cu
criza. În al doilea rand, este important felul in care se comunica schimbarile pe
care le aduc noile masuri, astfel incat oamenii sa inteleaga de ce sunt ele
necesare si sa nu se simta nesiguri. Pe de alta parte, acele companii care nu
reusesc sa reziste pe piata nu au aplicat strategiile pana la capat sau strategiile
nu au fost dintre cele mai bune. În acest context, pierderile înregistrate in
cadrul lanţului hotelier Continental se pot pune atât pe seama faptului că nu au
avut pusă la punct o strategie preventivă înainte de instalarea crizei, cât şi pe
adoptarea unei strategii ineficiente în timp de criză. Principalele aspecte pe care
o firmă trebuie să pună accent pe timp de criză ar fi întelegerea nevoilor
consumatorului, dezvoltarea de produse care sa ofere consumatorului performante
ridicate la un cost redus, atentia pentru structura de cost si productivitate si un
accent important pe inovatie. Pe de altă parte, neglijarea resurselor umane,
renuntarea la orice fel de investitii in aceasta directie sau concedierea de dragul
de a concedia, fara a incerca sa se gaseasca solutii alternative de dezvoltare a
businessului sunt cele mai proaste decizii pe care conducerea unei companii le
poate lua. În plus,k atitudinea cea mai nepotrivita intr-un moment de criza este sa
astepti ca rezolvarea sa vina de undeva, sa nu actionezi si sa nu vezi
oportunitatile. In ceea ce priveste starea de spirit a companiilor, liderii care
cred ca vor scapa de criza in urmatorii 1-2 ani sau chiar mai putin au tendinta de
a lua masuri provizorii si de a face planuri pe termen scurt. Acestia apeleaza la
solutii de compromis precum "lichidarea de stoc", "inghetarea bugetelor pana la noi
ordine", "blocarea proiectelor", "reducerea costurilor" sau "presiune pe echipa de
vanzari". Toate aceste tipuri de masuri au efect benefic pe termen foarte scurt,
dar distructiv pe termen mediu si lung, cum ar fi: intarzierea evolutiei companiei,
pierderea noilor oportunitati ivite pe piata si cresterea "deficitului bugetar" al
companiei. Managerii care cred ca vor avea de "luptat" pentru o perioada lunga de
timp, au tendinta de a accepta actualele conditii de piata si de a-si construi
planuri de afaceri pe termen mediu si lung. Mai exact, isi concentreaza sursele
companiei pe ocuparea unor pozitii strategice care sa le asigure o crestere a
veniturilor in urmatorii doi-trei ani si nu pe o economie de buget in prezent.
Pentru a creste veniturile, conform studiului realizat de compania de consultanta
in management Accelera, peste 88% dintre cele 220 de companii participante la
studiu s-au extins sau si-au anuntat intentia de extindere pe noi segmente de
piata. Mai mult de 71% dintre ele au redus preturile, 62,2% 9
dintre organizatii au investit in echipa de vanzari si peste 60% dintre ele au
optat pentru cresterea activitatilor de marketing. Numai 20 de procente dintre
companii au preluat sau si-au anuntat intentia de preluare a organizatiilor din
acelasi domeniu. De asemenea, pentru mărirea veniturilor, organizaţiile pot lua
masuri operative cum ar fi reducerea costurilor, controlul strict al lichiditatii,
initiative de crestere a vanzarilor si stoparea investitiilor care nu sunt de
stricta necesitate. Referitor la scăderea costurilor, reducerea bugetului la
anumite capitole percepute ca fiind neesentiale, campanii interne de implicare a
personalului in reducerile de costuri, reducerea personalului si blocarea
investitiilor se numara printre principalele masuri anticriza luate de companii.
Organizaţiile trebuie sa adopte un plan strategic pentru o perioada de minimum trei
ani. Acesta trebuie bazat pe noile conditii de piata si pe noua psihologie a
consumatorului, urmarind cresterea companiei si nu "rezistarea" pana la revenirea
situatiei. La sfârşitul anului 2011, Radu Enache, conducătorul Continental Hotels
afirma că îşi propune o politică agresivă de marketing pentru 2011, promoţii si o
strategie tarifară care să aducă mai mulţi clienţi şi care să acopere pierderile.
Problema care se pune este însă, de ce nu a fost aplicată o astfel de strategie
până acum? Criza este un moment in care informatia trebuie sa circule foarte bine
atat in interiorul companiei, cat si spre exterior. Firmele trebuie sa se adapteze
cat mai rapid schimbarilor din piata si sa actioneze corespunzator. Comunicarea
trebuie intensificata, firma trebuie sa isi cunoasca foarte bine clientii pentru a
preintampina probleme de genul insolvabilitatii acestora. Relatia cu angajatii,
furnizorii si clientii trebuie sa fie intarita, iar informatia data trebuie sa fie
100% corecta. In orice criza, PR-ul este important. In cazul unei recesiuni, o
parte din scaderea puterii de cumparare este cauzata tocmai de informatiile
negative aruncate in piata. Teama pune stapanire pe deciziile companiilor. PR-ul in
aceste momente primeste o cu totul alta dimensiune. Oferind informatii, comunicand
si aratand eforturile depuse de companie pentru depasirea momentului nefavorabil,
imaginea companiei nu are decat de castigat. În acest sens, într-o perioada cum
este cea actuala conteaza sa te promovezi cat mai mult pentru a transmite mesajul
si oferta ta clientului. O reorientare a resurselor alocate dinspre un canal de
promovare catre altul e normala, dar renuntarea completa la promovare e sinucidere.
Multi vorbesc despre marketing, unii spun ca-l fac, altii chiar il fac, insa doar
bine, dar nimeni nu-l face perfect. Multi marketeri uita cine are banii: clientul.
Singurul motiv pentru care companiile reduc bugetele de publicitate este pentru ca
reprezinta un cost. Daca nu privesti advertising-ul ca o investitie, in cinci ani
risti sa nu mai ai o companie. In momentul in care iti promovezi business-ul, este
bine sa introduci

10
elemente clare de diferentiere, astfel incat potentialii clienti sa vada exact de
ce esti diferit fata de competitori. O altă măsură luată de Continental Hotels a
fost recurgerea la contracte de tip sale&lease back. In contextul economic actual,
cererile de finantare prin leasing de tip Sale and Lease-Back au inregistrat o
crestere semnificativa, deoarece reprezinta o alternativa avantajoasa, pe timp de
criza, la alte modalitati de finantare, mai greu de obtinut in aceasta perioada.
Sale and Lease-Back reprezinta un tip de contract de leasing in care utilizatorul
este si furnizorul bunului finantat. Mecanismul acestui tip de leasing presupune ca
utilizatorul vinde un bun aflat in proprietatea sa, societatii finantatoare, cu
scopul de a-l lua imediat in leasing, fara ca acesta sa intre efectiv in posesia
societatii de leasing. In baza contractului incheiat, firma isi pastreaza dreptul
de folosi acel bun contra unei sume lunare. Pe piata de leasing romaneasca, acest
tip de finantare este unul relativ nou, insa interesul aratat fata de beneficiile
acestei operatiuni, este intr-o continua crestere. Este vorba in primul rand de o
schimbare de mentalitate si o adaptare la conditiile de piata actuale. Tendinta
actuala de restrangere a creditarii, ca efect al crizei financiare si a unor
criterii mai riguroase de prudentialitate, aplicate de catre banci in finantarile
acordate, este cel mai important factor care ar putea contribui la cresterea
numarului de finantari de tip Sale and Lease-Back. Avantajul major al acestui tip
de contract este ca permite companiilor sa beneficieze rapid de capital de lucru ce
poate fi utilizat pentru dezvoltarea afacerilor. În plus, avantajele acestui produs
pot fi privite ca o solutie castigatoare, in contextul financiar actual, intrucat
capitalul companiei solicitante nu ramane imobilizat in flota auto, cash-flow-ul si
capacitatea de imprumut se vor imbunatati, iar lichiditatile obtinute in urma
trecerii la leasing operational pot fi focalizate pe activitatea de baza a
companiei, prin investitii. Ca răspuns la preferinţele turiştilor în perioada de
criză, hotelierii au început să investească în segmentul economy şi în România.
Este momentul segmentului economy, mai ales că avem câteva oraşe ca Sibiu,
Sighişoara, Braşov cu potenţial de city break (vacanţe care se întind pe durata
unui singur weekend). Acestea au început să atragă turişti străini ale căror bugete
nu le mai permit vacanţe extravagante. Principalul avantaj este că hotelurile de
tip budget & economy sunt mai eficiente din punct de vedere al costurilor, cum ar
fi cele mentenanţă sau cu personalul. Puncte de discuţie: Ţinând cont de
strategiile adoptate de Continental Hotels în ultimii ani şi de rezultatele
obţinute, ce tip de strategie credeţi că ar fi potrivită pentru anul în curs?

11
Schiţarea rezolvării
Analizând situaţia în care sa află Continental Hotels în prezent, se pot observa
pierderi masive atât în cota de piaţă, cât şi în ceea ce priveşte profitul, ceea ce
dovedeşte că strategia adoptată nu a fost una eficientă, sau, altfel spus,
îmbinarea strategiilor nu a fost cea mai bună alegere pe care o putea face
conducerea lanţului hotelier. În acest sens, propunem o serie de strategii diferite
de cele de până acum care considerăm că ar putea atenua pierderile şi de ce nu, ar
putea aduce profit. Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul
pierderii clientilor reali sau potentiali si pentru a avea o competitivitate
puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloace care asigura
competitivitatea si eficienta serviciilor prin îmbogatirea continutului ofertei si
cresterea calitatii acesteia. Astfel, analizând situatia Continental Hotels,
comparativ cu situatia competitorilor, pentru obtinerea unei cote bune pe piata
unde actioneaza si a unei notorietati ridicate, se propun urmatoarele strategii: y
În departamentul comercial: - abordarea unei strategii de realizare a unor servicii
unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan intern si international,
care sa corespunda standardelor internationale si care sa atraga un numar important
de clienti; Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere
bine organizate si competenta, care sa poata îmbunatati valoarea serviciilor si sa
vina cu idei noi si performante, dar care sa se bazeze si pe un personal bine
pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce hotelul spre o dezvoltare
competitiva. - promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme
de comunicatie de departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta
hotelului si sa colaboreze cu cât mai multe agentii de turism din tara si din
strainatate; - dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la
serviciile si piata existenta, formulând un set de actiuni care sa amplifice
procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin productia proprie de
servicii care sa elimine concurenta; - adoptarea de strategii de dezvoltare a
serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii serviciilor, ceea ce trebuie sa
se întâmple permanent;

12
- folosirea permanenta a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesara
în relatiile cu concurenta si pentru obtinerea unei rentabilitati ridicate a
activitatii, strategie ce trebuie sa cuprinda: oferirea unor servicii de calitate,
care sa poata fi percepute de clienti, care sa includa cerintele si nevoile
acestora, adica siguranta, liniste, amabilitatea personalului, curatenie,
divertisment. Trebuie adoptate îmbunatatiri calitative care pot fi percepute de
clientii hotelului, adica de clientii de afaceri, care, în general, sunt foarte
pretentiosi în ceea ce priveste calitatea prestarii serviciilor; - implicarea
tuturor angajatilor, începând cu departamentul de control si terminând cu cel
operational, calitatea serviciilor realizându-se doar daca acestia sunt pregatiti
si motivati corespunzator pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens,
comunicatia si stimularea angajatilor trebuie sa functioneze bine si sa încurajeze
initiativa proprie a fiecarui angajat; - existenta unei calitati în toata
activitatea hotelului pentru ca serviciile sa fie la cel mai bun nivel; - abordarea
si colaborarea cu parteneri de cea mai buna calitate; - permanenta îmbunatatire a
calitatii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a
le putea face fata, prin existenta unor solutii noi, originale; - marirea gamei de
servicii si oferirea unui raport bun calitate/pret, prin ameliorarea echipamentelor
si activitatilor de divertisment, modernizarea continua a echipamentelor de
interior si a fatadei cladirii, amenajarea unui garaj pentru masinile clientilor,
amenajarea unei piscine interioare, cautarea unei solutii de spatiu pentru
amenajarea unor sali de conferinta, extinderea restaurantului pentru posibilitatea
desfasurarii unor evenimente festive. - în perioadele când gradul de ocupare este
în scadere, în general în sezonul estival, este necesara coordonarea unor
gratuitati si stimulente clientilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor
cadouri specifice; - adoptarea si abordarea unor strategii de mentinere ferma a
clientelei de afaceri si de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, în
sens larg, calatoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact,
deplasarile în sens oficial, comercial sau de alta natura, participarile la diverse
manifestari organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative
pentru reprezentantii lor. Desi calatoriile lor presupun desfasurarea unei
activitati remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea si
functionarea lor implica utilizarea dotarilor turistice de cazare, alimentatie,
agrement, cât si de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de
vacante.

13
Majoritatea clientilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesara mentinerea
acestor clienti prin satisfacerea cât mai buna a cerintelor si atragerea unor
clienti potentiali prin prestarea unei activitati promotionale pe masura, care duc
la cresterea notorietatii si imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate
serviciile cele mai moderne si de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de
clienti. - folosirea unor strategii partiale, care sa vizeze domeniile slabe ale
hotelului, cum ar fi activitatile de marketing, care sunt necesare si foarte utile
pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului si activitatile care
urmaresc activitatea, perfectionarea, stimularea si motivarea personalului, fara de
care nu ar fi posibila atingerea niciunui obiectiv strategic; - diferentierea
imaginii hotelului, în rândul clientilor care actioneaza diferit la o anumita
imagine, chiar si atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de
succes este rezultatul unei identitati pe care hotelul trebuie sa si-o creeze,
acest lucru fiind posibil prin sustinerea unor puternice campanii promotionale,
atât pe plan intern, cât si international si prin integrarea într-un lant hotelier
cunoscut, care sa ajute la formarea unei imagini, a unei notorietati si identitati
care sa eficientizeze activitatea Continental Hotels. Crearea propriei identitati
se face cu scopul de a modela imaginea clientilor consumatori despre hotel,
trebuind sa sugereze un mesaj unic referitor la pozitia si calitatea serviciilor
oferite pe piata, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi
confundat cu mesajele concurentilor. Crearea unei imagini si a unei notorietati
solide necesita multa munca si o creativitate pe masura, aceasta trebuie transmisa
permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spatiul în
care hotelul presteaza serviciile, devine un puternic element generator al imaginii
acestuia. - adoptarea unor strategii puternice de promovare si comunicare, care
presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde:
identificarea clientilor pe care-i vizeaza si imaginea lor de serviciile hotelului,
definirea obiectivelor comunicarii si promovarii, stabilirea bugetului pentru
aceste actiuni, urmarirea efectelor actiunii pentru a vedea în ce masura clientii
au fost informati si daca actiunile au fost eficiente. y În departamentul
resurselor umane: - adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul
hotelului prin pastrarea si stimularea personalului calificat, bine pregatit,
generator de idei, prin schimbarea unor mentalitati învechite, prin promovarea unei
comunicari permanente bazata pe încredere reciproca; - este necesara abordarea unor
strategii de diferentiere. Strategia de diferentiere care trebuie folosita
continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând sa obtina un puternic
avantaj competitiv prin angajarea si pregatirea unui personal cu calitati
superioare celor ale personalului concurentilor. 14
Criteriile impuse de aceasta strategie, pe care trebuie sa le îndeplineasca
angajatii hotelului sunt: competenta (sa posede cunostintele si aptitudinile
necesare postului ocupat), amabilitate (angajatii trebuie sa fie atenti,
respectuosi si prietenosi), credibilitate (sa fie demni de încredere), siguranta
(trebuie sa-si îndeplineasca cu promptitudine si cu consecventa obligatiile),
spirit de raspundere (sa actioneze si sa raspunda urgent la cererile si problemele
clientilor) si comunicativitate (angajatii trebuie sa-i înteleaga pe clienti si sa
se exprime pe întelesul acestora). y În departamentul tehnic: - formularea si
abordarea unei strategii inovationale, care sa introduca tehnologia moderna tot
timpul în activitatea si în gama serviciilor oferite; - strategii de mentinere a
avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice si echipamente de
întretinere de calitate ridicata care sa mareasca nivelul confortului. y hotelului;
- strategii financiare, care trebuie adoptate pentru îmbunatatirea parametrilor de
profitabilitate ai hotelului. În departamentul economico-financiar si de gestiune:
- strategii financiare, care trebuie adoptate pentru îmbunatatirea parametrilor de
profitabilitate ai

15