Universitatea de Științe Agronomice și Medicină Veterinară din București

Inginerie economica in agricultura -ID

Anul IV Semestrul I

MANAGEMENTUL CALITATII
CONTROLUL CALITATII PRODUSELOR IN
PROCESUL PRODUCTIEI

Burulean V. George Mugurel

Data: IANUARIE 2018

 CONTROLUL CALITATII PRODUSELOR IN
PROCESUL PRODUCTIEI
1.Organizare si obiective

Controlul calitatii produselor pe fluxul de fabricatie si prin inspectie finala constituie un factor
esential al oricarui sistem stiintific de organizare si conducere a productiei. Calitatea, in sens de
conformitate cu un referential, se realizeaza in procesul de productie, dar controlul, prin
caracterul sau preventiv, influenteaza productia in directia perfectionarii ei.

Controlul de calitate reprezinta, in esenta, verificarea prin examinare, masurare, incercare,

analiza etc., a conformitatii unui produs cu prescriptiile tehnice, inscrise in documentatia care a
stat la baza fabricatiei.

Astazi, mai mult ca ieri, si maine, mai mult ca azi, se poate vorbi si despre calitatea controlului
de calitate, deoarece, in conceptia moderna, controlul de calitate nu se reduce la rolul pasiv de
depistare, constatare si inregistrare a defectelor calitative, ci are rolul activ de a influenta
productia, in sensul prevenirii defectelor.

Datorita faptului ca majoritatea caracteristicilor de calitate sunt variabile aleatoare, iar

desfasurarea proceselor de productie se supune legilor care guverneaza fenomenele si procesele
cu caracter aleator, metodele de control al calitatii produselor si al proceselor de fabricatie se
fundamenteaza pe teoria probabilitatilor si statistica matematica. Pe aceasta baza, variabilitatea
proceselor de fabricatie poate fi nu numai cunoscuta, dar si ²controlata², adica influentata in mod
constient.

Cunoasterea variabilitatii proceselor de fabricatie impune buna functionare a compartimentului

de control tehnic al calitatii care trebuie sa efectueze incercari si analize pentru a caracteriza
starea procesului si a aduce operativ corecturile necesare readucerii acestuia in limitele de
desfasurare admise (in campul de toleranta) pentru a asigura precizia si calitatea prescrisa.

Controlul de calitate nu trebuie sa intervina numai pe fluxul de fabricatie si in faza finala,

de produs finit, ci trebuie sa fie prezent in toate etapele premergatoare desfasurarii
procesului de fabricatie propriu-zis, adica in etapele de conceptie constructiva si
tehnologica si de pregatire a fabricatiei, care hotarasc calitatea. De asemenea, controlul nu se
incheie dupa acceptarea produsului finit si livrarea acestuia, ci se extinde si ulterior, la
beneficiari, prin service-ul asigurat. In cazul instalatiilor complexe, controlul continua in timpul
montajului si pe perioada de efectuare a probelor tehnologice. Datorita progresului tehnic si a
exigentei crescande a beneficiarilor, s-a generalizat uzanta ca perioada de garantie acordata de
catre furnizori pentru produse sa creasca, sporind astfel sarcinile controlului de calitate, in
urmarirea comportarii in exploatare a produselor.

Legatura inversa ce o asigura controlul calitatii semnalizeaza devierile ce pot apare fata de
calitatea prescrisa si permite stabilirea corectiilor care trebuie aduse. Prin cunoasterea operativa
a ²erorilor² (abaterilor), se introduce in productie comanda de reglare pentru corectarea si

2
prevenirea abaterilor. Astfel, controlul tehnic al calitatii influenteaza activ intregul proces de
productie, prin aplicarea de masuri de corectare in toate compartimentele intreprinderii, care
concura la realizarea calitatii.

Existenta unui sistem de control al calitatii bine organizat, dotat cu cadre de inalta calificare si cu
aparatura moderna, nu scuteste de raspundere factorii de conceptie si de executie pentru
asigurarea unei calitati superioare a produselor. Controlul creeaza conditiile necesare pentru
conjugarea tuturor fortelor in vederea indeplinirii sarcinilor. Aceasta conjugare a raspunderilor
deriva din faptul ca toate compartimentele dintr-o intreprindere isi au locul lor bine determinat.
Orice eroare de calcul a proiectantului, o gresala a tehnologului, o neglijenta a maistrului, lipsa
de exigenta a controlului, a muncitorului care ambaleaza, transporta sau depoziteaza produsele
dauneaza calitatii. Controlul calitatii, ca functie de verificare a activitatilor componente ale
procesului de productie, implica stabilirea unor raspunderi precise pentru toti factorii.

Organul specializat care raspunde de calitate este compartimentul de control tehnic al

calitatii. Acest compartiment este obligat sa detecteze operativ abaterile si sa obtina actiuni de
reglare a proceselor, in vederea evitarii incalcarilor prescriptiilor tehnice si contractuale, sa
studieze comportarea produselor livrate in exploatare, sa analizeze tendintele existente pe plan
mondial in scopul asigurarii si mentinerii calitatii la nivelul celor mai bune realizari din lume.

Controlul calitatii are un rol insemnat pe linia preintampinarii refuzurilor si reclamatiilor care, in
afara de faptul ca prejudiciaza prestigiul fabricii – ²marca fabricii² – si reduc portofoliul de
comenzi (deci pericliteaza largirea productiei si dezvoltarea fabricii), conduc la sporirea
cheltuielilor de productie (prin rebuturi, remanieri, bonificatii etc.). Calitatea controlului de
calitate este conditionata de:

cunoasterea cu exactitate a tehnologiei de control, respectiv cine, ce, cum, cat masoara si
cu ce se masoara;

dotarea fluxului de fabricatie si a controlului final cu aparate de masura si control cu

precizia ceruta de documentatiile tehnice ale produselor;

folosirea de metode de control moderne;

pregatirea profesionala a controlorilor de calitate, intransigenta si obiectivitatea lor;

sistemul de cointeresare si raspundere materiala;

autoritatea pe care conducerea intreprinderii o delega compartimentului de control.

Calitatea si controlul calitatii nu constituie numai problema producatorului sau intreprinderii, ci

de acestea se ocupa numeroase organizatii nationale si internationale. Dezvoltarea comertului
exterior, globalizarea pietelor impun necesitatea stabilirii unor criterii cu aplicabilitate generala
privind calitatea produselor, precum si standardizarea metodelor si mijloacelor de control.

Compartimentul de control tehnic de calitate al intreprinderii are urmatoarele functii:

3
1) functia de control propriu-zis, care cuprinde: stabilirea planului de control pe baza
tehnologiei de control elaborata in faza de proiectare (puncte de control si de catre cine si
cum se masoara caracteristicile de calitate), executarea controlului cu metode si mijloace
moderne, analiza statistico-matematica a informatiilor culese din procesul de productie,
actiuni de depistare a cauzelor defectelor si rebuturilor, masuri pentru eliminarea si
prevenirea aparitiei acestora;

2) functia de ameliorare a nivelului calitatii produselor care cuprinde: studii comparative

ale unor produse similare (din tara si strainatate), care sunt facute impreuna cu
compartimentele de conceptie, analiza comportarii in exploatare a produselor, cercetarea si
analiza reclamatiilor care se refera la calitate, incercari de fiabilitate, evaluarea costului lipsei
de calitate;

3) functia de dezvoltare a unei atitudini corespunzatoare pentru calitate la toti lucratorii,

care cuprinde instructaje si actiuni pentru reducerea defectelor de fabricatie, sensibilizarea
lucratorilor pentru o calitate superioara.

Intr-o intreprindere moderna si eficienta din punct de vedere economic, controlul calitatii
produselor si implicit siguranta acestora in functionare trebuie sa constituie o dominanta a
preocuparilor conducerii, indiferent de nivelul ierarhic, precum si a salariatilor. Innoirile
permanente ale produselor, complexitatea acestora, dezvoltarea de noi procese tehnologice,
existenta unie pieti concurentiale, cheltuielile mari care se fac in situatia aparitiei rebuturilor
(mergand pana la retragerea de pe piata a unor loturi importante de produse), despagubirile pe
care producatorul este obligat sa le acorde in cazul functionarii necorespunzatoare sau a
prejudiciilor aduse sanatatii si sigurantei utilizatorului, au impus schimbarea atitudinii
producatorilor fata de problemele calitatii si sigurantei in functionare. Din aceste motive,
problema calitatii produselor este problema atat a managementului, cat si a fiecarui membru al
unei organizatii. Persoana care organizeaza si raspunde de planificarea, organizarea si controlul
calitatii trebuie sa faca parte din managementul general al intreprinderii si sa raporteze
problemele legate de activitatea sa nemijlocit managerului general. Subordonarea responsabilului
pentru controlul calitatii produselor la persoane din structurile ierarhice aflate la randul lor in
subordinea managerului general este de natura sa genereze conflicte de interese cu repercursiuni
negative asupra calitatii produselor.

Organizarea si functionarea compartimentelor de control tehnic al calitatii se reglementeaza in

functie de apartenenta la o ramura de productie si de natura problemelor ce fac obiectul
controlului de calitate. Aceste activitati trebuie sa fie in concordanta cu profilul organizatiei
economice si cu tipurile de produse si servicii pe care le ofera.

Principiile pe care se bazeaza functia de control a calitatii sunt strans legate de criteriile de
proiectare si de probele la care trebuie supus produsul pentru a se verifica concordanta cu
performantele prescrise. Mai mult, functia de control a calitatii trebuie sa asigure respectarea
tehnologiilor si a proceselor tehnologice specificate in documentatii, fara de care nu se pot
realiza parametrii de siguranta in functionare si economicitate in fabricatie. Stabilirea prin plan a

4
unor programe de inspectie pentru asigurarea concordantei dintre produs si cerinte, precum si de
verificare a respectarii tehnologiei de fabricatie si a tehnologiei de control a calitatii reprezinta
sinteza compararii realizarilor efective cu obiectivele planificate.

Controlul calitatii este legat de faza executiei, care se realizeaza in productie, in timp ce cerintele
privind fiabilitatea sunt concentrate in cadrul activitatii de conceptie constructiva si tehnologica.
Elementele tehnice ale programului de control al calitatii si cele ale asigurarii fiabilitatii se
completeaza reciproc in cadrul productiei. Din acest motiv, in organizarea moderna a controlului
calitatii in procesul de fabricatie, s-au introdus si functiunile de control al realizarii fiabilitatii
interne .

Planificarea corespunzatoare a controlului calitatii trebuie sa asigure esalonarea in timp si

succesiunea coerenta a activitatilor desfasurate de ansamblul organizatiei pentru realizarea
performantelor produselor.

Succesiunea fluxului activitatilor determinante, specifice productiei cuprinde aprovizionarea,

productia si livrarea.

Controlul calitatii materialelor aprovizionate sau al lucrarilor executate de subfurnizori are

o importanta deosebita si in orice sistem de control al calitatii, trebuie sa i se dea o atentie
deosebita.Controlul calitatii materialelor aprovizionate include totalitatea activitatilor si
informatiilor, de la procesul de alegere a furnizorului pana la inchiderea ciclului de aprovizionare
si inapoi la actualizarea datelor privind calitatea livrarilor facute de furnizor. Etapele distincte ale
ciclului de aprovizionare sunt:

a) Alegerea furnizorului pe baza unei analize si evaluari a produselor oferite de diferiti

furnizori. Se analizeaza astfel mijloacele de productie si control de care dispune furnizorul,
tehnicile de control pe care le aplica, daca are implementat un sistem de management al
calitatii, daca produsele livrate sunt certificate de catre un organism de certificare acreditat,
aprecierea pe piata, bonitatea, seriozitatea in respectarea prevederilor contractuale referitoare
la preturi, termene de livrare, garantii.

b) Intocmirea listei cu furnizorii agreati, in situatia in care exista mai multi furnizori care
indeplinesc in conditii acceptabile exigentele producatorului.

c) Controlul documentelor de aprovizionare. In comenzile care se transmit furnizorilor,

trebuie sa fie trecute toate datele care definesc calitativ (prin caracteristici masurabile sau
parametri functionali) si cantitativ materialul care urmeaza a fi aprovizionat.

d) Controlul de receptie al produselor aprovizionate (materii prime, materiale, componente,

subansambluri) in vederea eliminarii introducerii in fabricatie a unor produse neconforme
care pot influenta negativ, atat calitatea procesului de productie, cat si calitatea si fiabilitatea
produselor finite.

e) Centralizarea informatiilor privind calitatea produselor aprovizionate in scopul

evaluarii permanente a performantelor furnizorilor, evaluarii eficientei proprii, determinarii

5
 cerintelor noi, a caror indeplinire reclama initierea unor actiuni viitoare. In situatia in care,
din varii motive, la un moment dat, furnizorii nu se ridica la nivelul exigentelor
producatorului privind calitatea, se expun riscului de a fi eliminati de pe lista furnizorilor
agreati.

f) Initierea actiunilor corective care privesc furnizorii in vederea eliminarii deficientelor

care pot apare la livrarea unor produse.

g) Colaborarea cu furnizorii avand drept obiectiv intelegerea corecta a cerintelor de calitate

pentru produsele pe care le furnizeaza; imbunatatirea acestora prin schimburi de informatii si
idei. Contactul permanent intre producator si furnizor constituie o conditie indispensabila a
demararii si rularii corespunzatoare a contractului incheiat intre parti.

Controlul procesului de productie sau controlul fluxului de fabricatie se efectueaza de catre

controlori distribuiti in posturi fixe sau in posturi mobile (controlori itineranti). Controlorii
supravegheaza respectarea tehnologiei de fabricatie, prelucreaza datele obtinute din verificarea
esantioanelor si compara rezultatele cu limitele de control. In urma supravegherii respectarii
tehnologiei de fabricatie, se poate ajunge la urmatoarele concluzii:

a) procesul tehnologic corespunde, productia decurge normal, se realizeaza calitatea

prescrisa;

b) procesul tehnologic prezinta o variabilitate, insa prin aplicarea unor corectii, acesta poate
fi readus in programul normal de desfasurare;

c) procesul tehnologic prezinta variabilitate asa de accentuata incat, prin corectii, nu poate
fi readus in programul normal de desfasurare. Este necesara intreruperea procesului de
fabricatie pentru efectuarea unor interventii structurale, in scopul evitarii rebutarii produselor;

Modul de realizare a produselor se controleaza prin inspectia pe fluxul de fabricatie si probele de

acceptare finala. Inspectia pe fluxul de fabricatie are drept scop verificarea modului in care, in
urma aplicarii tehnologiei de fabricatie se realizeaza pe faze, performantele si caracteristicile
produsului.Verificarea finala reprezinta compararea caracteristicilor si performantelor
produsului finit cu referentialul care a stat la baza realizarii lui si luarea unei decizii privind
acceptarea. La verificarea finala se pot intalni trei situatii:

produsul este acceptat si va fi dirijat catre depozitul / magazia de produse finite;

produsul nu este acceptat dar poate fi remaniat, situatie in care se reiau unele faze din
procesul tehnologic in vederea eliminarii neconformitatilor aparute;

produsul este declarat rebut si este dirijat catre depozitul de rebuturi, avandu-se grija sa se
evite posibilitatea reintroducerii sale accidentale sau voite pe fluxul de fabricatie.

Controlul final reprezinta in esenta un supracontrol si constituie ultima bariera in calea

patrunderii produselor necorespunzatoare in circuitul economic. Controlul final ofera totodata

6
posibilitatea verificarii competentei si exigentei grupelor de control interfazic, permite sa se
stabileasca masuri tehnico-organizatorice avand ca obiectiv lichidarea neajunsurilor care exista
in toate compartimentele intreprinderilor.

Evident, controlul pe flux este mai important decat controlul final deoarece permite depistarea in
timp util a dereglarilor din procesul de fabricatie si in consecinta depasirea de catre
caracteristicile de calitate a limitelor de toleranta. Totodata, controlul interfazic permite
eliminarea remanierilor ulterioare sau rebuturilor si, de aceea, are o importanta economica
de prim ordin.

In general, cu cat un control de calitate este mai minutios si se executa cu aparatura si dispozitive
mai performante, cu atat calitatea produselor va fi mai buna, gradul de incredere in masuratori va
fi mai mare. Vor creste insa si costurile din cauza aparaturii mai elaborate si a pregatirii mai
inalte a controlorilor.

Specialistii din compartimentul de pregatire a fabricatiei care au in sarcina elaborarea tehnologiei

de control trebuie sa realizeze un optim intre costul acesteia si siguranta rezultatelor obtinute.

2.Organizarea activitatii de conducere / coordonare a calitatii

Activitatile de asigurare a calitatii se efectueaza in toate structurile functionale care participa la

realizarea spiralei calitatii. Deoarece performantele intreprinderii trebuie optimizate (in mai mare
masura decat cele ale departamentelor din organigrama), este necesar sa se asigure o coordonare
a acestor activitati intr-un ansamblu unitar. Acest lucru nu inseamna neaparat ca o anumita
persoana sau functie sa exercite comanda asupra tuturor activitatilor privitoare la calitate.

Coordonarea prin intermediul unui sef comun

In intreprinderile mici, aceasta metoda este naturala si eficienta. Activitatile sunt limitate iar
personalul putin numeros, astfel incat conducatorul intreprinderii, prin contact direct cu
personalul productiv si cu realitatea faptelor, poate sa cunoasca ceea ce se intampla si sa ia
decizii potrivite. Intreprinderea stabileste anumite obiective referitoare la calitatea produselor.
Amploarea relativ redusa a activitatilor, specifica intreprinderilor mici, permite urmarirea
operativa a indeplinirii obiectivelor de catre managerul general si intreprinderea ²din mers² a
masurilor de corectie.

Pe masura ce intreprinderea se dezvolta, numarul activitatilor ce trebuie coordonate creste pana

la un punct critic in care conducatorul nu mai gaseste timp sa le coordoneze, nici chiar partial. In
plus, el este acum atat de desprins de nivelurile unde se desfasoara actiunea, incat nici nu mai
este in masura sa identifice o mare parte a problemelor ce necesita coordonare. In consecinta,
apare necesitatea crearii unor metode suplimentare de identificare si rezolvare a acelor probleme
de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.

Autocoordonarea

Una din metodele de coordonare a activitatii relativa la calitate este autocoordonarea.

7
Metoda consta in a lasa pe seama fiecarui supraveghetor sarcina de a identifica, pe masura
aparitiei lor, problemele care necesita a fi coordonate si de a le analiza impreuna cu specialistii
care sunt in masura sa le rezolve. In practica, pentru rezolvarea problemelor sporadice curente,
aceasta metoda este de regula eficienta. Pentru asemenea probleme, semnalele de alarma sunt
puternice si insistente; astfel, clientii fac apeluri telefonice din cauza intarzierilor in livrari sau
din cauza aparitiei unor defectiuni; daca procesul tehnologic se intrerupe, stivele de materiale
incep sa blocheze spatiile; daca, dimpotriva, furnizorii nu respecta programele de aprovizionare,
productia se opreste. Neajunsurile devenind din ce in ce mai accentuate, oamenii care le resimt
nu au liniste pana cand nu le vad rezolvate.Cand este insa vorba de probleme cu caracter cronic,
aceasta metoda nu este, de regula, eficienta.

Coordonarea prin instructiuni si dispozitii scrise

O metoda eficienta de coordonare a calitatii este folosirea instructiunilor si dispozitiunilor scrise

care asigura coerenta si trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizand in acelasi timp
pe cei care emit asemenea documente. Dispozitiile sunt utile si eficiente pentru rezolvarea unor
probleme de importanta vitala si in acest scop trebuie respectate anumite reguli:

Redactarea unei dispozitii scrise trebuie precedata de o analiza. Adeseori, o dispozitie

scrisa, redactata pentru prima oara, este totodata si analizata pentru prima oara.

Inainte de aprobarea unei dispozitii scrise, trebuie sa existe acordul unanim al

departamentelor interesate. Un astfel de consens se obtine mult mai usor prin consultarea
unei dispozitii scrise decat prin explicatii orale.

dispozitie scrisa apara impotriva slabiciunilor memoriei, poate fi oricand supusa

consultarii si revederii, inlesneste instruirea noilor angajati si serveste ca sursa de referinta.

Dispozitiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesara, consfintita prin

organigrama intreprinderii.

O instructiune sau o dispozitie scrisa devin instrumente permanente de coordonare, constituie

mijloace de conducere impersonala, ofera solutii optime pentru problemele cu caracter repetitiv,
ofera posibilitati de anticipare si promoveaza spiritul de legalitate si ordine.

Coordonarea prin specialisti interdepartamentali

Un numar mare de probleme de coordonare sunt generate de natura interdepartamentala a

proiectelor. De exemplu, asimilarea in productie a unui produs nou, implica efectuarea unui
studiu de dezvoltare de catre un departament, proiectarea executiei de catre un al doilea
departament, planificarea productiei – de catre un al treilea etc. O colaborare asemanatoare este
necesara si in vederea introducerii unor procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi,
unor sisteme de conducere noi.

Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzatoare pentru utilizare, in timp util si
economice, necesita un plan coordonat (specificatii, termene de executie, evaluarea costurilor) si

8
o activitate controlata de indeplinire a planului. Conform practicii curente, se atribuie unor asa-
numiti ²directori de proiect² sarcina realizarii mai multor activitati de coordonare esentiale:

Intocmirea proiectului de plan si obtinerea aprobarii din partea departamentelor participante.

Urmarirea atenta a executarii planului pentru a se identifica diversele dificultati.

Prezentarea de rapoarte privind mersul indeplinirii planului si luarea de masuri pentru eliminarea
dificultatilor.

Supravegherea executiei financiare a proiectului in limitele bugetului aprobat.

In cazul unor proiecte foarte mari, se creeaza de obicei o structura functionala specifica, condusa
de un director de program caruia i se repartizeaza inginerii proiectanti necesari.

Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)

Trebuie sa se faca o deosebire intre coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisa mai sus
si coordonarea mai larga, necesara in cazul unor probleme cum sunt politica calitatii si
obiectivele calitatii. In prezent, este larg raspandita folosirea unor departamente cu functii de
coordonare in controlul calitatii, prevazute cu cadrele de specialisti necesare pentru diagnosticare,
pentru elaborarea planurilor departamentale si pentru alte activitati de coordonare ''proiect cu
proiect''. Totusi, problema repartizarii sarcinilor privitoare la functia calitatii pentru aceste
departamente nu este clar definita, asa cum este in cazul departamentelor de contabilitate, in ceea
ce priveste functia financiara.

Exista conditii pentru o larga initiativa, precum si posibilitati favorabile pentru desfasurarea unei
activitati originale si creatoare pe un plan mai larg in directia perfectionarii mijloacelor de
coordonare a functiei calitatii.

Coordonarea prin comitete

Un anumit numar de activitati esentiale in legatura cu functia calitatii sunt realizate de comitete.
In linii generale, responsabilitatile de baza ale comitetelor si modul de exercitare a acestor
responsabilitati depind de natura problemei analizate. Activitatea comitetelor este laborioasa si
dinamica, desfasurandu-se in interdependenta cu alte acitivitati, uneori extrem de complexe. Din
acest motiv, pentru a obtine rezultate bune, organizarea si functionarea unui comitet trebuie
privita cu mare atentie.

Un comitet este constituit pentru a indeplini o cerinta sau o functie pentru a caror rezolvare nu
exista structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o forma sa substituie sau
sa dubleze functiunile pe care le indeplinesc, conform atributiunilor functionale, persoane sau
colective din structura organizatorica a intreprinderii.

9
Un conducator care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme ramane responsabil
pentru actiunile pe care le initiaza in acest scop, indiferent daca si-a insusit sau nu solutiile
propuse de comitet. Eficienta comitetelor, atunci cand sunt bine organizate si conduse, se
datoreaza nu numai competentei profesionale a participantilor, ci si faptului ca problemele sunt
studiate mult mai profund si sunt dezbatute cu discernamant de un colectiv de specialisti, nu de
catre o singura persoana.

De obicei, un comitet are sarcina sa inlesneasca:

1. Comunicarea. Oamenilor le este mai usor sa comunice intre ei stand in jurul unei mese
decat adresandu-si unul altuia informari scrise;

2. Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai usor sa obtina in cadrul unui comitet acordul
comun asupra unor probleme controversate.

3. Participarea. Daca se ofera tuturor posibilitatea de a fi ascultati atunci cand problemele

sunt inca neclare, se asigura o receptivitate mai mare fata de ideile propuse.

In afara de unele exceptii, comitetul nu trebuie sa ia decizii, sa dea ordine sau sa spuna cuiva ce
are de facut. Comitetul trebuie sa faca numai recomandari. Alte persoane din intreprindere,
inclusiv membri ai comitetului (dar nu in calitatea lor de membri ai comitetului) vor hotari daca
sa se adopte recomandarile sau nu.

Comitetele functioneaza de regula necorespunzator atunci cand :

(1) sunt folosite ca organe de decizie si ca organe deliberative;

(2) cand mecanismul de functionare a comitetului nu este utilizat in mod adecvat (lipsa
unei ordini de zi, incapacitatea presedintelui de a conduce discutiile, neincheierea
minutelor de sedinta, neurmarirea hotararilor etc.).

Punctul de plecare pentru crearea unui comitet il formeaza existenta unei probleme care necesita
o analiza in colectiv. Caracterul acestei probleme sugereaza si modul de organizare a comitetului.
Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care, probabil, vor avea de
realizat cele mai multe actiuni ca urmare a deliberarilor comitetului. Presedintele va fi, de regula,
o persoana din departamentul care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului
nu se aleg pe baza pozitiei lor, ci in functie de capacitatea de a rezolva problemele. Secretarul
comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectueaza cea mai mare parte a
muncii de analiza (²diagnosticare²).

Este indicat ca si comitetul sa-si defineasca clar sarcinile. Acest lucru se realizeaza prin
elaborarea unui cadru de referinta in forma scrisa, care se aproba de catre conducere, conferind
astfel comitetului un caracter legitim.

10