Plan Strategic Al Comp BASCONSLUX

PLAN STRATEGIC
De Dezvoltare
al firmei „BASCONSLUX” SRL
Elaborat în 2009
Cuprins
INTRODUCERE…………………………………………………………………….........3
Profilul companiei…………………………………………………………………............4
Capitolul I – Fundamentarea strategiei de firma
Concluzii.........................................................................................................................40
INTRODUCERE
Planul strategic a fost elaborat în cadrul cursului de Management Strategic de către

echipa de studenţi EI 0616:
1. Cebotari Marianna
2. Chiriciuc Cristina
3. Kojevnikova Anastasia
4. Lungu Valentin
5. Marusceac Ana
6. Stefan Elina
Planul strategic a fost elaborat în colaborare cu reprezentanţii companiei de construcţii
„Basconslux” SRL Dl. Stefan Lilian, Dl.Chiriac Nicolae şi sub conducerea titularului cursului de
management strategic l.s., Dl. Bejenaru Adrian.
In baza informatiei primite s-a incercat realizarea unei strategii de dezvoltare pentru
aceasta companie. Pentru a elabora o strategie realizabila au fost analizate toate aspectele ce tin
de elaborarea unei strategii:
• a fost elaborata misiunii firmei;
• s-au analizat valorile de baza a companiei;
2
• a fost analizata influenta actorilor interni si externi asupra strategiei;
• au fost analizate punctele tari si forte, riscurile si oportunitatile in tabelul SWOT;
• a fost fundamentata strategia, incepind de la transformarea problemelor companiei
in obiectivele ei, la momentul cind a fost formulata strategia;
• in final, s-a propus elaborarea unui plan de actiuni pe termen de 5 ani, care si va
prezenta insasi strategia (modul ei de realizare).
Profilul companiei „BASCONXLUX” SRL
1. Istoricul firmei
SC Basconslux SRL a fost infiintata, inregistrata de catre Camera Inregistrarii de Stat la
data de 08.04.2003. Procesul de consolidare a firmei a fost insotit de un sir de Licente obtinute
consecutive:
 Ia 29 mai 2003 au fost obtinute Licente pentru – Constructii de cladiri, constructii
ingineresti si retele tehnico-edilitare, reconstructii, consolidari
 19.10.04 - Licenta pentru - Activitate de proiectare pentru toate categoriile de
constructii si inginerie.
Initial au fost 3 fondatori, la moment sunt 2 fondatori persoane fizice.
In 2007 a fost stabilit implimentat Sistemul de Management al Calitatii conform
standardul SR EN ISO 9001:2001
Certificat nr. 00854 / 17.12.2007
Amplasarea firmei. Piata primara de desfasurare a activitatilor firmei se considera

Republica Moldova, cu sediul oficiului central in - «BASCONSLUX» SRL MD-2047, Moldova,
3
Chishinau, str. Tighina 3. Concomitent firma duce o politica de extindere pe piata internationala,
in special, Romania, cu sediul in or. Constanta.
2. Serviciile si Activitatea intreprinderii

Firma respectiva ofera un complex de servicii axate pe diverse activitati de constructii. In
acest mod, ca obiect principal de activitate constituie Constructiile de cladiri si/sau de constructii
ingineresti.
Sunt definite serviciile urmatoare:
Serviciile → de constructie-montaj
→ de reconstructii
→ de finisaj
→ darea in arenda utilajului
Activitatile → de constructie mentin 3 etape: prima etapa include ciclul zero,

lucrari de constructie si montarea doua etapa include lucrarile exterioare de finisare, montarea
instalatiilor pentru ferestre si balcoane de tip “termopan”, trasarea comunicatiilor, montarea
sistemului de incalzire, bransamentul apei reci si calde, montarea sistemului de canalizare,
bransamentul electric, conectarea la linia telefonica, acces la internet si la liniile de legatura
interioara, instalarea unei usi de intrare din metal imbricata cu lemn de producere germana,
lucrari interioare de finisare, prelucrarea peretilor cu amestec uscat (cu exceptia bucatarii, bai si a
viceului), instalarea aparatelor de evidenta a consumului (contoare) pentru gaz, apa si energie
electrica.
→ de amenajarea locuintei se efectueaza avind sfaturile unor
designeri pentru lucrari interioare de finisare (aceste lucrari de finisare interioara cu ajutorul uniu
designer sunt la un pret separat)
Basconslux construeste atat in regie proprie (adica este si dezvoltator si investitor si
constructor si vanzator) cat si ca antreprenor general (a construit New City pentru Ascom Grup,
construeste Dragalina pentru Elita 5, va construi )
3. Proiecte realizate
Intreprinderea “Basconslux” efectuind lucrari de constructie pe tot teritoriul capitalei, aa
propus urmatoarele cladiri moderne , deacum realizate: Centru (str. Lev Tolstoi 24), Buiucani
(str. Alba Iulia 113), Ciocana (str. Petru Zadnipru 14/6, str. Mircea cel Batrin 39, str. Mircea cel
Batrin 20/5).
Complexe locative (finisate)
4
I. Complexul locativ str. Alba Iulia, 89 (Chisinau)
II. Complexul locativ str. Grenoble, 257 (Chisinau)
III. Complexul locativ str. Ion Creangă, 49 (Chisinau)
IV. Complexul locativ str. M.Eminescu, 39 (Chisinau)
4. Structura intreprinderii
Caracterizarea structurala a firmei studiate se poate efectua la nivelurile:
• structura compartimentelor intreprinderii;
• structura de productie si sortimentala;
• structura procesului de productie;
• structura organizarii productiei;
• structura activelor fixe si circulante;
• structura umana;
• structura organizarii conducerii;
• structura de proprietate;
• structura sistemului informational etc.
Firma “Basconclux” prezinta un aspect vast pe piata nationala, datorita unei infrastructure
ramificate si desfasurate a acesteia. Astfel, din punct de vedere, organizatoric, organigrama
dezvaluie structura interioara a firemei studiate:
5
Figura 1. Organigrama firmei “BasConsLux”
5. Indicatori tehnico-economici
Intreprinderea “Basconslux” se caracterizeaza printr-un set de indicatori tehnico-
economici, care anlizeaza efecienta activitatii firmei respective. Printre date numerice
informative se cunosc:
Suprafata totala construta – circa 240000 m.p
Suprafata construita anual – circa 40000-50000 m.p
6. Proiectele de derulare si cele planificate

Pe linga cladirile realizate si date in exploatare, ce se caracterizeaza printr-o cerere inalta
din partea potentialilor clienti. Pe linga trei proiecte in derulare sunt planificate inca patru
proiecte planificate.
Complexe locative (in constructie)
I. Complexul locativ str. Lev Tolstoi, 24 (Chisinau)
II. Complexul locativ str. Mircea cel Batrin, 39 (Chisinau)
6
III. Complexul locativ str. Petru Zadnipru, 14/6 (Chisinau)
Complexe locative (planificate)
I. Complexul locativ str. Alba Iulia, 113 (Chisinau)
II. Complexul locativ str. Alba Iulia, 75 (Chisinau)
III Complexul locativ str. Colina Puschin (Chisinau)
IV Complexul locativ str. Mircea cel Bătrîn, 20 (Chisinau)
7. Probleme majore in cadrul firmei

Stabilitatea in cadrul firmei si procesul de dezvoltare progresista a acesteia in ultimii ani
au fost stopati dein cauza problematicii de diferit nivel. Printre problemele de baza ale companiei
se enumera:
- Costul ridicat la terenuricosturi ridicate la autorizatii, etc.
- Micsorarea cererei la imobil
- Costuri ridicate la autorizatii
- Micsorarea suprafetelor disponibile constructiilor
- Criza mondiala financiara
8. Rezultate obtinute
Compania “Basconslux” este una dintre cele mai mari interprinderi de constructie ce a
cistigat increderea multor cetateni ce nu regreta in prezent alegerea facuta. La fel “Basconslux”
isi desfasoara activitatea sa in domeniul constructiei pe teritoriul Romaniei.
Lucrarile acestor case sunt executate in conformitate cu legislatia Republicii Moldova, si
la standartele europene.
La constructia complexelor locative sunt folosite tehnologii moderne. Blocurile din aceste
complexe au o structura de rezistenta formata din schelet de beton armat cu umplutura din BCA
7
(bloc din calcar autoclavizat) material importat din Romania, cu proprietatea de a absorbi
zgomotul si a respinge umezeala. Peretii secundari sunt construiti din caramida natioanala si sunt
prelucrati cu amestec uscat.
Capitolul I
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE FIRMA
1.1 Scopul si obiectivele procesului de planificare strategică

Scopul procesului de planificare strategică a fost structurarea etapizata in timp a
directiilor stratetige a companiei, aplicind metodologiile necesare cu scopul atingerii obiectivelor
pronosticate.
In cadrul planului startegic au fost elaborate un sir de obiective orientative, prin atingerea
carora se prognozeaza de a solution fonul problematic al firmei discutate
Principalele obiective sunt considerate a fi următoarele:
o elaborarea misiunii companiei „BASCONSLUX” SRL
o elaborarea valorilor comunităţii
o elaborarea problemelor strategice
8
o elaborarea scopurilor pentru fiecare problemă strategică
o elaborarea planului de acţiuni
o delimitarea problemelor de ordin strategic în timp
o sincronizarea in timp a actiunilor strategice
o determinarea cailor de solutionare a problemelor
o determinarea resurselor de finantare a strategiei
o elaborarea metodologiilor de monitoring a actiunilor strategice
o determinarea persoanelor responsabile pentru realizarea obiectivelor strategice propuse
1.2 Procesul de elaborare a planului strategic

Procesul de planificare strategica pentru compania „BASCONSLUX” SRL a fost
stabilit in perioada februarie-mai 2009, in cadrul disciplinei Management strategic.
Eaborarea planului a fost efectuata de catre o echipa bine orgnizata conform functiilor
si responsabilitatilor. Colectivul echipei este format din 6 persoane prezentate in partea
introductiva lucrarii, a elaborat urmatoarea structura functionala, fiecare reprezentant
asumindu-si responsailtatea pentru actiunle si lucrarile executate. Analizind in grup,
informatia colectata individual de fiecare reprezentant, a fost elaborat un plan strategic
comun.
Tabelul 1. Structura functionala a echipei de lucru

N/o Reprezentantul echipei Functia
1 2 3
colaborator cu reprezentantii firmei, functia - selectarea
1 Stefan Elina
informatiei primare directe (din cadrul intreprinderii)
2 Lungu Valentin selectarea si structurarea informatiei colectate
3 Cebotari Mariana colectarea informatiei externe (internet, pressa)
Chiriciuc Cristina structurarea si prezentarea planulii strategic
Marusceac Ana organizarea procesului de planificare strategica in grup
Kojevnikova Anastasia redactarea informatiei
Elaborarea planului strategic s-a efectuat in 4 etape:

Analiza 2. Formularea
3. Implimentarea 4. Control
9
Etapa analitica pregatitoare include colectare si analiza informatiei prin compania,
identificarea misiunii si valorilor firmei si analiza factorilor interni si externi, si analiza
SWOT. Colectarea informatiei fundamentale, necesara pentru elaborarea planului strategic a
fost efectuata atit in mod direct de la firma, cit si din sursele externe de informare, internet ,
presa. Astfel informatia primara a fost obtinuta prin colaborarea cu reprezentantii firmei.
Colaborarea s-a efectuat prin intervievarea directa a reprezentantilor, (tete-a-tete, telefon si
e-mail) si prin studierea profilului companiei (istoricul, clientii, proiectele realizate etc.)
plasat in sursele publicitare (internet, reviste). La fel a fost analizata minutios activitatea
companiei pe piata.
Informatia colectata fost supusa sistematizarii si structurarii. Abordarea justa a datelor
obtinutea a favorizat formularea si identificarea ulterioarelor componente analitice a
strategiei:
- A fost elaborata misiunea de baza a firmei, in baza cercetarii deirectiilor de activitate a
firmei.
- Studiind accentele pe care pune firma, am enumerat un sir de valori de importanta

strategica.
- Analizind mediul de afaceri al intreprinderii am stabilit factorii interni si externi ce

influenteaza procesul de productie, punctele slabe si forte ale acesteia, elaborind in final
analiza SWOT.
Etapa analitica a planului strategica a format baza fazei de fundamentare, prin

intermediul careia au fost formulate prolemele majore ale companiei, si in rezultate au fost
identificate obiectivele strategice
Etapa implimentrii strategiei se efectueaza conform planului de actiuni, formulat
preventiv
1.3 Misiunea si valorile firmei

Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea şi misiunea
organizaţiei, se analizează mediul intern şi extern al ei, se elaborează şi implementează strategii,
cu scopul de a obţine un avantaj competitiv sustenabil.
Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi generarea
misiunii organizaţiei.
10
Misiunea reprezinta obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele isi incep
activitatea cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe
masura ce firmele achizitioneaza produse noi si patrund pe pe piete noi. Este posibil ca o misiune
clar conturata in conceptia managerilor sa fie apoi uitata de unii dintre acestea. Din punct de
vedere teoretic misiunea raspunde la intrebarile :
- In ce activitate suntem implicati ?
- Ce apreciaza consumatorii ?
- De ce suntem implicati in aceasta activitate ?
- Ce fel de organizatie suntem ?
- Ce ne deosebeste de celelalte ?
Declaratia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizatii, respectiv

la ce urmareste ea sa realizeze in cadrul mediului general. O asemenea declaratie clar conturata
actioneaza ca o « mana invizibila » asupra personalului organizatiei in asa fel incat acesta sa
poata contribui in mod individual si in acelasi timp in mod colectiv la atingerea obiectivelor
generale ale acestei.
Identitatea unei corporaţii este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o
strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale care izvorăsc din identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de
fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe
firme îşi modifică misiunea iniţială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al
neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei
companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă
valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Valorile unei companii contribuie la reputaţia pe care o are. Valorile organizaţiei,

standardele pe care le adoptă, formează cultura organizaţională a unei companii. Aceasta
influenţează şi este influenţată de oamenii care lucrează în cadrul companiei. Din ce în ce mai
multe companii fac publice detalii despre
valorile lor, câteodată sub forma unor declaraţii cu privire la misiunea organizaţiei.
Prin specificarea acestor valori, este mult mai uşor ca angajaţii, clienţii, furnizorii şi celelalte
grupuri care fac parte din publicul companiei să ştie la ce să se aştepte din partea firmei.
11
Câteodată, organizaţiile îşi stabilesc valorile sub forma unor coduri de conduită, care dau
indicaţii angajaţilor cu privire la comportamentul lor pentru a nu leza reputaţia companiei.
Prin urmare, valorile unei companii reprezintă etalonul pe care fiecare angajat îl urmăreşte în
conduita profesională şi particulară, acestea mai pot fi definite ca preferinţe clare privind
acţiuni potrivite sau efecte. Astfel, setul de valorile a companiei noastre
reprezinta capacitatile prezente, cit si aspiratiile noastre viitoare.
Compania”BASCONSLUX” se bazeaza pe următoarele valori:
• Libertate şi Responsabilitate;
• Profesionalism;
• Satisfacerea clientilor;
• Calitate;
• Dinamism;
• Performanta.
1.4 Misiunea firmei

In cadrul planului strategic , au fost lansate trei variante de misiuni de către membrii
echipei de planificare.
Misiunea 1. „Misiunea companiei este realizarea de lucrari de constructii in
conditii de deplina securitate atit pentru factorul uman cit si pentru mediul inconjurator, la
nivelul parametrilor din Standardele de Performanta, si in conditiile cresterii rentabilitatea
companiei.”
Misiunea 2. „Misiunea companiei noastre este de a oferi solutii optime, in ceea
ce priveste proiectarea si executia oricaror tipuri de lucrari de constructii civile prin raport pret-
calitate –timp, prin disponibilitate permanenta in raport cu clientul, prin lucrari de cea mai buna
calitate, prin utilizare de materiale si tehnologii consacrate.”
Misiunea 3. „Misiunea companiei noastre este de a se afirma pe piata
constructiilor nationale si internationale, precum si de a-si pastra un nivel ridicat al calitatii
lucrarlor executate , cu un personal foarte bine pregatit profesional, oferim intodeauna clientilor
opurtunitate unei bune investitii financiare, satisfacind cerintele acestora.”
Variantele posibile propuse au fost raportate la optiunle si scopurile fundamentale ale

companiei, si in rezultat s-a prezentat formularea finala a misiunii companiei, care a fost
acceptată spre utilizare ulterioară:
12
„Misiunea companiei noastre este de a oferi, atit pe piata nationala, cit si pe
piata internationala, solutii optime, in ceea ce priveste proiectarea si executia oricaror tipuri de
constructii civile. Implicind standarte de performanta a lucrarilor si profesianalismul cadrelor,
asiguram opurtunitatea unei bune investitii financiare, satisfacind cerintele clientilor nostri.”
1.5 Valorile firmei

Studiind activitatea firmei am identificat punctele forte pe care pune accent compania.In
rezutat au fost identificate următoarele tipuri de valori ale companiei „BASCONSLUX” SRL:
o Profesionalism – punem accent pe gradul de calificare si competenta personalului
angajat.
o Calitate – Calitatea lucrarilor sigura conditiile de singuranta a vietei clientilor nostri.
Detaliile definesc calitatea, suntem atenti la detalii
o Responsabilitatea – implicam un inalt nivel de raspundere. Avem scopul de a crea
valoare nu doar bani.
o Dinamism – Inaintam modernizari permanente, solutii si tehnologii progresiste.
o Reputatia – formam o atitudine de respect in fata subiectilor pe pita constructiilor
o Satisfactia clientilor – plasam pe prim plan necesitatile clientilor printr-o adaptare
flexibila la scimbarile de cerere pe piata
Capitolul II
ANALIZELE IN PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA
2.1 Analiza actorilor sociali

Un actor este un stereotip al unei clase. Actorii sunt reprezentantii de utilizatori sa entitati
care pot interactiona cu sistemul, care in cazul nostru, reprezinta, insasi strategia. Ei nu fac parte
din sistem si definesc multimi de roluri in comunicarea cu acesta:
O diagrama a utilizatorilor prezinta o colectie de cazuri de utilizare si actori care:
• Ofera o descriere generala a modului in care va fi aplicata strategia;
• Furnizeaza o privire de ansamblu a functionalitatilor ce se doresc a fi oferite dupa
implimentarea strategiei;
13
• Arata cum va interactiona strategia cu unul sau mai multi actori;
• Asigura faptul ca va produce ceea ce s-a dorit;
Oricum, nici o organizaţie nu se concentrează asupra unui singur obiectiv. Actorii sociali,
acceptând obiectivele formale şi sistemul de autoritate oficial, asimilând cultura organizaţională
şi obiectivele ideologice ce derivă din ea, supunându-se normelor şi exigenţelor profesiei lor,
răspund în sens larg aşteptărilor formulate de organizaţie. Cu toate acestea, actorii sociali
niciodată nu sunt complet "aserviţi" şi nu funcţionează doar ca nişte simple "rotiţe" ale
mecanismelor organizaţionale. Fiecare actor social, individual sau colectiv, deţine un anumit
potenţial de putere, o capacitate de a-i influenţa pe alţi membri ca şi organizaţia în ansamblu. De
asemenea, actorii sociali sunt cei spre care este delegată autoritatea decizională şi funcţională
pentru a întreprinde acţiunile necesare obţinerii unor rezultate determinate.
Sistemul de autoritate formală şi cultura organizaţională îndeplinesc funcţia de integrare,
de liant al activităţilor individuale ale actorilor sociali, acţionând în sensul realizării unei
coordonări unitare şi a consensului, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite in cadrul strategiei.
2.2 Analiza Actorilor Interni şi influenţa lor asupra

Din cadrul actorilor interni au fost idenificat un sir de factori de insemnatate majora.
Modul si gradul lor de influenta asupra activitatii intreprinderii sunt reflectate in tabelul 2, de
mai jos.
1. Director general
2. Director de executie a constructiilor
3. Director de proiectare a constructiilor
4. Director comercial (sectia de aprovizionare)
5. Manager de cadr
6. Manager – marketolog
14
Tabelul 2 Analiza Actorilor Interni şi influenţa lor asupra firmei ,,BASCONSLUX’’ SRL
Cît de
Ce trebuie să facem Ce se va întîmpla dacă important
Ce aşteaptă actorul Cum ne influenţează Ce dorim de la el, de ce
Actorul pentru a îndeplini aşteptările nu vor fi este el
de la noi? actorul? avem nevoie noi de el?
aşteptările actorului? îndeplinite? pentru
noi?
1 2 3 4 5 6 7
-Stabilirea obiectivele
generale de dezvoltare a
firmei; -Capacitatea de a evalua
Director general, Fondatorul
-Calitate de producţie -Micşorarea profitului; -Alegerea corectă a şi de a lua decizii;

-Eficienţă maximă;
înaltă; -Pierderi financiare; proiectelor -Mobilizarea salariaţilor
-Profitabilitate
-Capacitate de -Riscul declanşării unei investiţionale; în procesul muncii şi
înaltă;
producţie înaltă; crize de insolvabilitate; -Gestionarea motivarea acestora;
-Adoptarea la Foarte
-Volum de producţie -Pierderea imaginei activităţiilor -Gîndire practică;
condiţiile de pe important
maxim; companiei pe piaţă; antreprenoriale; -Spirit organizatoric;
piaţă;
-Asumarea -Blocarea activităţii de -Stabilirea direcţiilor -Responsabilitate;
-Personal
responsabilităţii întreprinzător/Riscul de strategice ale -Dinamism;
competent.
profesionale a cadrelor. ruină. companiei; -Corectitudine;
-Asigurarea imaginei -Perseverenţă.
bune a companiei pe
piaţă.
1 2 3 4 5 6 7
15
-Condiţii optime
-Asigurarea unui salariu -Pierderea cadrelor -Calitatea executării
Director de execuţie a pentru desfăşurarea
înalt şi la timp; calificate; lucrărilor;
activităţii; -Administrarea eficientă
-Oferirea unui mediu de -Calitatea joasă a -Încadrarea în planul
construcţiilor
-Asigurarea cu a resurselor;
lucru atractiv şi lucrărilor; calendaristic;
resursele necesare -Profesionalism; Foarte
organizat; -Abateri de la planul -Crearea imaginei
pentru executarea -Responsabilitate; important
-Asigurarea cu resursele calendaristic de companiei;
lucrărilor; -Competenţă;
necesare; execuţie a proiectului; -Modul de comportare a
-Salarizarea -Bun organizator.
-Implementarea -Pierderi financiare; construcţiei după darea
adecvată a muncii;
proiectelor noi. -Cedare poziţii pe piaţă. în exploatare.
-Personal calificat.
-Pierderea actorului;
-Remunerare -Proiecte noi;
-Stoparea activităţilor; -Capacitate creatoare;
adecvată; -Remunerarea la timp; -Originalitate;
Arhitector
-Scăderea calitativă a -Responsabilitate;

-Climat de muncă -Oferirea condiţiilor -Proiecte realizate; Foarte
proiectului; -Seriozitate;
destins; optime de muncă; -Reputaţia actorului; important
-Pierderi financiare; -Profesionalism;
-Program de lucru -Formarea imaginei -Idei de proiectare.
-Pierderea clienţilor -Experienţă în domeniu.
permanent. pentru actor.
potenţiali.
-Salarizarea înaltă şi la
-Abilităţi organizatorice
Director comercial (secţia de
timp; -Abateri de la graficul

-Remunerarea -Decizii privind de coordonare şi
-Întocmirea listelor cu de lucru;
corespunzătoare; aprovizionarea; planificare a
cantităţile de resurse -Întreruperea
aprovizionare)
-Asigurarea cu -Gestionarea operaţiunilor de

necesare; contractelor de Foarte
resurse financiare activităţilor de aprovizionare;
-Întocmirea borderoului furnizare; important
necesare secţiei de aprovizionare; -Capacităţi de
de resurse; -Pierderea reputaţiei
aprovizionare; -Asigurarea cu materile comunicare şi negociere
-Acordarea necesarului companiei;
-Stabilitate. şi utilaje necesare. cu furnizorii;
de mijloace pentru -Stoparea activităţii.
-Spirit de echipă.
activitata continua.
1 2 3 4 5 6 7
16
-Condiţii optime de -Diminuarea
-Crearea condiţiilor de
lucru; productivităţii muncii;
muncă;
-Pachet salarial -Diminuarea calitativă;
Personal tehnic
-Achiaterea salariilor la -Capacitatea de -Profesionalism;
atractiv; -Atîrnarea
timp; producţie; -Calitate;
-Achitarea la timp a neprofesională faţă de Foarte
-Motivarea -Volumul de producţie; -Responsabilitate;
salariului; responsabilităţi; important
personalului; -Calitatea de producţie; -Cooperare;
-Oportunitatea unei -Blocarea activităţii
-Implementarea -Imaginea companiei. -Loialitate.
cariere de succes; întreprinderii;
proiectelor noi.
-Motivare. -Pierderi financiare;
-Pierderea imaginii.
-Gestionarea eficientă a
-Salariu motivant; -Remunerarea la timp;
-Decăderea imaginii pe resurselor financiare
Manager- marketolog
-Oferirea resurselor -Oferirea resurselor

piaţă; -Promovare rezervate pentru
şi a informaţiei financiare de
-Promovare (publicitate, reclamă) publicitate
necesare pentru promovare a
insuficientă; -Crerea imaginii pe -Promovarea calitativă şi
cercetarea pieţii şi produsului; Foarte
-Scaderea cifrei de piaţă; eficientă;
promovarea -Oferirea bazei important
afaceri; -Recunoaşterea pe -Crearea mediului
produselor; informative de
-Pierderea potenţialilor piaţă; favorabil de promovare;
-Personal marketing;
clienţi (micşorarea -Atragerea clienţilor. -Capacitatea de
competent; -Transparenţa
cererii). previziune;
-Stabilitate. informaţiei.
-Spontanietate.
17
2.3 Analiza Actorilor Externi şi influenţa lor asupra companiei
Activitatea companiei “BASCONSLUX” S.R.L.este influentata de anturajul acesteia,
care reprezinta totalitatea factorilor din mediul extern. In urma studiului a acttivitatii firemei au
fost identificaţi următorii Actori Externi:
1. Bancile - Victoriabank, BCR Chisinau, Mobiasbank, Moldova agroind bank
2. Furnizorii
Aprovizionare cu materie prima - Lafarge Rezina (ciment), Cariera Cobusca (nisip),
Prefab Calarasi Romania (BCA - un fel de cotilet), Orvento Metal, Metalica Zueva (otel beton),
Supraten, Arabesque, Agat D (finisaje), FBM (beton)
Aprovizionare cu utilaj de constructie - firme din Germania : Mowi Baustofe, Ayubi
(utilaje excavatoare, automalaxoare de transportat betonul, si alte utilaje; Irmaos Tavers
(macarale turn)
Aprovizionare cu instalatii - Romstal (instalatiile termice); Baslift ( ascensoare)
5. Clientii Parteneri – Ascom Grup, Elita 5, Glorinal
6. Concurentii
7. Statul si Adminisratia publica locala(Primaria mun. Chisinau)
18
Tabelul 3 Analiza Actorilor Externi şi influenţa lor asupra firmei ,,BASCONSLUX’’ SRL
19
Cit de
Ce trebuie sa facem Ce se va intimpla Cum ne Ce dorim de la el de important
Ce astepta actorul de la
Actorul pentru a indeplni daca asteptarile nu influienteaza ce avem nevoie noi este el
noi ?
asteptarile actorului ? vor fi indeplinite ? actorul ? de el ? pentru
noi?
1 2 3 4 5 6 7
-servicii bancare
-activitate eficienta
-tarnzactii -stoparea finantarii -sustinere financiara
-utilizarea resurselor -politica de creditare
-solicitarea de credite -pierderea increderii -rata dobinziii
Banca
financiare -finantarea afacerii Foarte

-rambursarea la timp a -sanctiuni avantajoasa
-incheierea contractelor -operativitatea important
creditelor -pierderea gajului -parteneri de
de lunga durata raspunsurilor
-clienti fideli -imaginea negativa incredere
Relatii de parteneriat
-proiecte noi
-Achitarea facturilor la -preturi avantajoase

timp -blocarea activitatii -calitatea innalta a
-achitarea la timp -asigurarea cu resurse
-numar maximal cde -rezelierea contractelr resurselor
Furnizorii
-respectarea conditiilor materiale

clienti -pierderi financiare -fidelitatea
contractuale -distributie operative Foarte
-crearea relatiilor de -imagine negativa -responsabilitate
-fidelitate -calitatea resurselor important
parteneriat -stoparea -mentinerea relatiilor
-incheierea contractelor materiale
-incredere aprovizionarii parteneriale de lunga
de linga durata -preturi oferite
-stabilitate durata
-calitate -dictarea cerintelor -obtinerea fidelitatii

-satisfacirea necesitatilor
-confortabilitate -scaderea profitului pe piata -sporirea ratii de
clientilor
-preturi attractive -pierderea actorilor -contracte profitabilitate
Clientii
-publicitate Foarte
-conditii contractuale -scaderea reputatiei -remunerarea -colaborarea pentru
-promovare important
optime -majorraea riscurilor serviciilor intelegerea
-transparenta
-deservirea de grad innalt -micsorarea cererii -succesul afacerii cerintelor
-responsbilitate
-gama larga de bunuri -dezvoltarea afacerii -extinderea afacerii
-Reletii de cooperare Foarte
-Stimularea
-Formarea relatiilor -Relatii ostile -Contracte important
ncurentii
concurentilor 20
-Relatii de cooperare reciproc avantajoase -Pierdere relatiilor de relationale
-Copetitie prin idei
-Sa nu devenim lideri -Cooperarea cu cooperare -Concurenta
noi proiecte noi
21
2.4 Analiza punctelor tari, punctelor slabe, pericolelor şi oportunităţilor (Analiza
S.W.O.T.)
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei
(afacerii).
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte
forte), „Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunitati, Sanse) si
„Threats” (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura
un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma
le realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc
pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le poseda.
„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus
sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create.
„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei
de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei
economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze
pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si
reconsidere planurile strategice astfel incât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de
fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste
punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru
a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
22
Tabelul 4. Analiza SWOT a firmei ,,BASCONSLUX’’ SRL
Puncte tari S Puncte slabe W

Pozitie stabile pe piata
Imagine pzitiva pe piata
Competenta cadrelor profesionale
Segment de piata restrins
Tehnologii moderne de executie
Publicitatesi reclama insuficienta
Utilaje performante
Inchirierea utilajului pentru lucrarile complexe
Utilaj propriu (~90%)
Darea in exploatare intirziata
Calitate inalta a lucarilor
Numar mic de proiecte realizate
Extinderea pe piata Romaniei
Parteneriat international (furnizorii)
Derularea proiectelor fara intreruperi
Oportunitati O Riscuri T
Stabilitaea politica
Dezvoltarea departamentului de marketing
Extinderea pe piata Situatia legislative instabila
Diversitatea proiectelor Situatia economico-financiara nesigura
Flexibilitatea la dinamica pietii Reducerea cererii pe piata
Analizarea fara obstacole a proiectelor in Incertitudenea pietii
derulare si acelor proiectate Scaderea rentabilitatii
Atingerea pozitiei de lider
Cstigul tenderilor contractelor
Capitolul III
23
ELABORAREA STRATEGIEI DE FIRMA
3.1 Identificarea problemelor strategice

Compania ,,BASCONSLUX’’ SRL, in rind cu celelalte firme de constructii din Moldova,
se confrunta cu numerose obstacole. Unele din acestea sunt comune pentru toate firmele , altele
sunt specifice companiei studiate. În urma analizei activităţii companiei ,BASCONSLUX’’ SRL,
s-au depistat un sir de probleme, care ulterior au fost grupate după criterii de similaritate în
următoarele domenii:
1) Domeniul tehnic
- Importarea materiei prime
- Inchirierea utilajului
- Neincadrarea lucrarilor de constructii montaj in termenii contractuali
- Numar mic de proiecte realizate
2) Domeniul pietii
- Micsorarea cererii pe piata
- Saturaea pietii imobiliare
- Numar major de concurenti
- Icapacitaea clientilor de achizitonare a bunurilor imobiliare
- Publicitate reclama insuficienta
3) Domeniul financiar
- Cost sporit al autorizatiilor
- Fluctuatia cotelor bancare pentru credite
- Variatia cursului valutar
- Lisa metodelor optime de finantare
4) Domeniul economico-politic
- Lipsa stimularii din partea statului
- Criza financiara mondiala
- Instabilitaea politica si legislativa
- Mediul investitional nefavorabil
3.2 Analiza problemelor strategice
24
Membrii echipei de planificare au analizat problemele identificate fiecare in parte. Si
tinind cont de modul de sistematizare a acestotora in domenii, noi am formulat directiile de
orientare a planului strategic (DS)
DS 1. Asigurarea performantelor de ordin tehnic
DS 2. Adaptarea firmei la schimbarile de pe piata
DS 3. Crearea unui mediu eficient de finantare
DS 4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor
Pentru fiecare problemă strategică a fost elaborată lista de obiective (Ob), unde s-a ţinut
cont şi de lista problemelor anterior analizate :
DS 1. Asigurarea performantelor de ordin tehnic
Ob.1. Colaborarea cu furnizorilor autohtoni
Ob.2. Achizitia utilajului nou
Ob.3. Controlul riguros termenului de executie al lucrarilor
Ob.4. Implimentrea tehnologiilor noi
DS 2. Adaptarea firmei la schimbarile de pe piata
Ob.1. Motivarea clientilor
Ob.2. Realizarea proiectelor inovatorii
Ob.3. Suplinirea portofolilului cu priec te noi
Ob.4. Perfectionarea si restructurarea departamentului de marketing
DS 3. Crearea unui mediu eficient de finantare
Ob.1. Indentificarea surselor optime de finantare
Ob.2. Parteneriat cu bancile
Ob.3. Determinarea domeniilor favorabile de investitii
DS 4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor
Ob.1. Evidenta cheltuielelor
Ob.2. Optimizarea numarului de muncitori
Ob.3. Monitorizarea costului de productie
Ob.4. Perfectionarea departamentului contabil
Ob.5. Optimizarea costurilor de materiale
Fiecare obiectiv identificat a fost supus unei analize ce conţina căile practice de realizare
a obiectivelor, obstacole/bariere ce pot influenţa negativ şi iniţiative de evitare a acestor bariere.
25
Calea practică este la un nivel ierarhic mai jos ca obiectivul, iar iniţiativa este la un nivel
ierarhic mai mic ca calea practică. Iniţiativele reprezintă paşii ce trebuie de întreprins în vederea
înlăturării obstacolelor.
Ulterior acţiunile vor fi alese din aceste 2 liste (căi şi iniţiative)
26
Nr / Directia Obiectivul
Cai practice Bariere Initiative
ord strategica strategic
1 2 3 4 5 6
1
DS1 Asigurarea performantilor de ordin tehnic

•Informatie insuficienta
furnizorilor autohtoni
Ob1 Colaborarea cu
•Marketing neadecvat
• Identificarea
•Lipsa initiativei
furnizorilor
•Deservirea neadecvata • Studiul pietii autohtone de furnizori
• Studiul
•Conditiile contractuale • Apelarea la ofertele convenabile ale furnizorilor
ofertelor furnizorilor
nesatisfacatoare • Intocmirea contractelor de parteneriat cu
• Formarea
•Preturi exagerate furnizori
relatiilor de
parteneriat •Oferte insuficiente
•Intransparenta informatiei
privind ofertele
Ob.2 Implimentarea
• Identificarea unor •Costuri mari • Recalificarea,instruirea personalului

tehnologiilor noi
tehnologii •Personal necalificat • Evidenta productivitatii utilajului

performante •Implimentarea intirziata a • Dipistarea avantajelor si dezavantajelor
• Testarea,experime tehnologiilor noi tehnologiilor noi
ntarea tehnologiilor • Controlul strict asupra tehnicii noi implimentate
27
• Procurarea utilajului cu termen de garantie mare
Ob.3 Achizitia utilajului

• Identificarea • Apelarea la servicii de consultanta si instruire
ofertelor avantajoase gratuite
•Publicitate insuficienta
• Formarea • Inchierea contractelor de furnizare in conditii
•Lipsa informatiei
portofoliului de utilaj acceptabile
•Furnizori fara experientsa
necesar • Specificul explicit al caracteristicilor
•Costuri mari
• Cooperarea cu • Formularea cerintelor fata de utilaj
•Sortiment redus
furnizori ce ofera • Achizitionarea prin leasing
deservire competenta • Negocierea asupra preturilor
• Suportatrea cheltuielelor de transport
Ob.4 Controlul riguros al termenului de
• Instruirea personalului
executie al lucrarilor
• Formarea unui • Crearea unui program de munca bine stabilit

department de •Criza economica mondiala
• Eviterea abaterilor de la grafic
monitoring •Incompetenta furnizorilor
• Elaborarea rapoartelor lunare
• Evidenta lunara a •Stoparea finantarii
• Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor de
lucrarilor •Personal necalificat
executie
• Motivarea •Situatii force majore
personalului • Conditiile de munca favorabile
• Salarizarea inalta
28
• Micsorarea preturilor
Ob.1 Motivarea clientilor

• Implimentarea reducerilor
• Politica de preturi •Publicitate insuficienta • Contracte cu clienti fideli
avantajoasa
•Concurenta puternica • Angajarea personalului competent
• Calitatea
•Clienti nereceptivi • Studierea necesitatilorsi cerintelor primare ale
superioara produselor
•Lucrarile de constr.-montare clientilor
DS2 Adoptarea firmei la schimbarile de pe piata
si serviciilor
costisitoare • Oferte promotionale
• Imaginea pe piata
•Cerintele inalte ale clientilor • Realizarea produselor de calitate superioara
• Prestarea competenta a serviciilor
• Antrenarea unui Marketing adecvat
• Achizitionarea •Brevete costisitoare • Formarea relatiilor de parteneriat cu detinatorii de
proiectelor inovatorii
noilor brevete •Informatie insuficienta brevete

Ob.2 Realizarea
• Apelarea la •Relatii inguste cu firmele • Studiul ofertelor internationale

2
tendintele moderne straine • Preluarea ideilor inovationale din occident

europene •Tehnologii moderne • Implimentarea tehnologiilor noi de constructii
• Angajarea costisitoare • Selectarea specialistilor tineri cu perspective
personalului cu •Insuficienta de cadre • Angajarea profisionishtilor din strainatate
capacitati creatoare competente
portofoliului cu proiecte
• Antrenarea mai •Finantari insuficiente • Atragerea noilor actionari

Ob.3 Suplinirea
multor surse de •Imposibilitatea de a asigura • Aplicarea contractelor ipotecare

finantare finantare (lipsa de gaj) • Extinderea departamentului de proiectare
• Extinderea firmei •Experienta insuficienta • Marirea numarului de angajati
• Elaborarea •Concurenta pe piata • Studiul optiunilor posibile
proiectelor de • Selectarea celor mai reusite proiecte
perspectiva • Respectarea cerintelor si necesitatilor clientilor
noi
29
Ob.4 Perfectionarea si restructurarea
• Angajarea specialistilor calificati cu stagiu
departamentului de Marketing
• Motivarea cadrelor
• Crearea unui • Majorarea salariilor
colectiv de personal •Insuficienta cadrelor
specializate • Conducere bine organizata
competent
•Colectiv neorganizat • Formularea clara a scopurilor puse pentru
• Finantarea
departamentul de Marketing
suplimentara a •Cadre necointeresate
• Perfectionarea sistemului de distribuiere a banilor
departamentului de •Lipsa de resurse financiare
Marketing • Majorarea bugetului departamentului de Marketing
•Gestionarea ineficienta a
• Introducerea noilor resurselor financiare • Formarea relatiilor de parteneriat cu serviciile de
idei publicitare publicitate
• Selectarea celor mai effective tehnologii de
promovare
• Analiza ofertelor
Ob.2 Perteneriat cu Ob.1 Identificarea surselor
DS3 Crearea unui mediu
bancare
efecient de finantare
•Cifra mica de afacere

optime de finantare
• Atragerea • Prezenta planurilor de afaceri

•Termen de rambursare scurt • Negocierea conditiilor de creditare
actionarilor
•Dobinda prea inalta •
• Analiza Emiterea si vinderea actiunilor si obligatiunilor
•Perioada prea lunga de
3
imprumuturilor de la • Motivarea actionarilor

evaluare si selectie a
furnizori • Formarea imaginei de incredere
proiectelor propuse spre
• Determinarea • Asigurarea finantarii prin garantii
finantare
raportului optima a
structurii de finantsare
• Cercetarea • Colectarea informatiei necesare despre banci
•Lipsa surselor informative
sectorului bancar • Studiul ofertelor bancare
•Nr.scazut de sucursale
bancile
• Selectarea • Inchierea contractelor de parteneriat

•Conditiile de parteneriat ne
potentialelor parteneri • Contact permanent intre parteneri
avantajoase
• Colaborarea • Respectarea conditiilor contractuale
•Lipsa interesului\ motivatiei
reciproc avantajoasa • Initierea unor conditii contractuale noi.
30
Ob.3 Determinarea domeniilor
favorabile pentru investitii
• Studiul pietii • Analiza proiectelor investitionale de pe piata
•Deficultatea identificarii
• Cercetarea • Studiul comparative a proiectelor investitionale
nisilor neacoperite
sectoarelor optimale • Identificarea avantajoasa si dezavantajoasa
•Incertitudinea informatiei
de investitii segmentelor studiate
•Instabilitatea economica in
• Identificarea • Determinarea riscului investitional
tara.
nisilor ne acoperite • Analiza cererei si ofertei pe segmente analizate
DS.4. Indentificarea cailor de diminuare a costurilor
• Desemnarea
Ob.1 Evidenta cheltuielilor
persoanelor • Verificarea rapoartelor

responsabile • Calificarea personalului responsabil
• Intocmirea •Iresponsabilitatea • Stimularea materiala a personalului de conducere
regulate a rapoartelor personalului • Diminuarea eroilor umane
privind consumul de •Lipsa initiativei • Centralizarea si standartizarea datelor
resurse materiale • Implificarea fluxurilor informationale
• Intocmirea • Utilizarea rationala a capacitatilor de proiect
sistematica
rapoartelor financiare
31
Ob.3 Monitorizarea costului Ob.2 Optimizarea numarului
• Organizarea
seminarelor de
perfectionare a • Micsorarea ponderilor numarului personalului din
de muncitoro
•Costul inalt al utilajului
personalului vergiile auxiliare sau de conducere
•Lipsa initiativei din partea
• Mecanizarea • Gruparea locurilor de munca in functie de lucrari
4
top-managerilor
proceselor de executate
productie
• Gruparea
responsabilitatilor
• Gestiunea
materiei prime • Micsorarea ponderii cheltuielilor de transport si
• Gestiunea auxiliare in costurile de productie
de productie
•Erorile umane
lucrarilor de executie • Optimizarea gradului de folosire a utilajului
•Inexistenta personalului
• Elaborarea • Optimizarea duratei medii a ciclului de productie
calificat
graficilor(tip • Detalierea tehnologiilor de fabricatie a fiecarui
•Personal neonest
calendar) a timpului component
alocat pentru • Refacerea metodologiilor si procedurilor de lucru
indiplinirea lucrului
departamentului contabil
• Automatizarea
Ob.4 Perfectionarea
lucrului
• Motivarea personalului
• Apelarea la
• Organizarea eficienta a departamentului
personae din •Cadre necalificate
• Detalierea locurilor de munca
exteriorul firmei •Persoane fara experientsa
• Elaborarea planurilor anuale de instruire si
• Alegerea cadrelor
recalificare a angajatilor din departamentul contab.
tinere cu pregatire
moderna
32
• Deminuarea
• Controlul stocurilor(paza)
consumurilor de materiale
stocurilor de materiale
• Raportari sistematizate,cantitative si valorice ale
Ob.5 Optimizarea
• Imbunatatirea •Tehnologiile de executie
materialelor
manage. si procesului invechita
• Imbunatatirea managmentului lantului de
si consum •Controlul ineficient a
aprovizionare
• Gestionarea stocurilor
• Micsorarea pierdirilor in proces de gestiune a
materialului in •Calitatea joasa insusi a
materialelor(transport, stocare etc.)
process de productie materialului
• Prepararea macanizata a materialelor pentru
• Implimentarea
executie
tehnologiilor noi
33
3.3. Planul de Acţiuni
Planul de acţiuni prezintă o desfăşurare a problemelor strategice şi a căilor de rezolvare a lor în

timp şi numirea persoanelor responsabile pentru implementarea fiecărei acţiuni aparte. Perioada
acestui plan de acţiuni este 2009-2013
Primul an al planului de acţiuni va fi prezentat mai detaliat pe trimestre, trei trimestre.
2009
Nr. d/o Planul de actiuni 2010 2011 2012 2013
II III IV
Directia strategica Asigurarea performantelor de ordin
1 tehnic
Obiectivul 1 Colaborarea cu furnizorii autohtoni
Actiunea 1.1 Studiul pietii autohtone de furnizori X X X

Responsabilul Manager de aprovizionare
Actiunea 1.2 Studiul ofertelor furnizorilor X X X X X X X
Responsabilul Manager resurse umane
Apelarea la ofertele convenabile al
Actiunea 1.3 X X X X X X X
furnizorilor
Intocmirea contractelor de parteneriat cu
furnizori
Obiectivul 2 Implimentarea tehnologiilor noi
Actiunea 2.1 Identificarea unor tehnologii performante X X X X X X X
Responsabilul Director tehnic X X X
Actiunea 2.2 Testarea,experimentarea tehnologiilor
Responsabilul Director tehnic
Actiunea 2..3 Recalificarea,instruirea personalului X X X X X X X
Actiunea 2.4 Evidenta productivitatii utilajului X X X X X X X
Controlul strict asupra tehnicii noi
implimentate
Obiectivul 3 Achizitia utilajului
Actiunea 3.1 Identificarea ofertelor avantajoase X
Actiunea 3.2 Negocierea asupra preturilor X
34
Cooperarea cu furnizori ce ofera deservire
competenta
Actiunea 3.4 Formularea cerintelor fata de utilaj X
Inchierea contractelor de furnizare in
conditii acceptabile
Controlul riguros al termenului de
Obiectivul 4
Actiunea 4.1 Formarea unui department de monitoring X X X

Actiunea 4.2 Instruirea personalului X X X X X X X
Actiunea 4.3 Crearea unui program de munca bine stabilit X X X X X X X
Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor
de executie
Actiunea 4.5 Motivarea personalului X X X X X X X
Directia strategica Adoptarea firmei la schimbarile de pe
2 piata
Obiectivul 1 Achizitia utilajului
Actiunea 1.1 Identificarea ofertelor avantajoase X
Actiunea 1.2 Negocierea asupra preturilor X
Cooperarea cu furnizori ce ofera deservire
competenta
Actiunea 3.4 Formularea cerintelor fata de utilaj X
Inchierea contractelor de furnizare in
conditii acceptabile
Controlul riguros al termenului de
Obiectivul 2
Actiunea 2.1 Formarea unui department de monitoring X X X
35
Actiunea 2.2 Instruirea personalului X X X X X X X
Actiunea 2.3 Crearea unui program de munca bine stabilit X X X X X X X
Verificarile sistematice a calitatii lucrarilor
de executie
Actiunea 2.5 Motivarea personalului X X X X X X X
Obiectivul 3 Colaborarea cu furnizorii autohtoni
Actiunea 3.1 Studiul pietii autohtone de furnizori X X X

Actiunea 3.2 Studiul ofertelor furnizorilor X X X X X X X
Apelarea la ofertele convinabile al
furnizorilor
Intocmirea contractelor de parteneriat cu
furnizori
Obiectivul 4 Implimentarea tehnologiilor noi
Actiunea 4.1 Identificarea unor tehnologii performante X X X X X X X
Responsabilul Director tehnic X X X
Actiunea 4.2 Testarea,experimentarea tehnologiilor
Actiunea 4.3 Recalificarea,instruirea personalului X X X X X X X
Actiunea 4.4 Evidenta productivitatii utilajului X X X X X X X
Controlul strict asupra tehnicii noi
implimentate
Directia startegica
Crearea unui mediu eficient de finantare
3
Obiectivul 1. Identificarea surselor optime de finantare
36
Determinarea raportului optim a structurii de
Acţiunea:1.1 X
finanţare
Responsabil: Vice director general
Acţiunea:1.2 Analiza ofertelor bancare X
Acţiunea:1.3 Analiza imprumuturilor de la furnizori X X X X X X X
Responsabil: Manager de aprovizionare
Emiterea si vinderea actiunilor si
Acţiunea:1.4 X X X X
obligatiunilor
Responsabil: Director general
X X
Acţiunea:1.5 Negocierea conditiilor de creditare X
Responsabil: Vice director
Acţiunea:1.6 Asigurarea finantarii prin garantii X X X X X X X
Obiectivul 2 Parteneriat cu băncile
Acţiunea:2.1 Cercetarea sectorului bancar X
Acţiunea: 2.2 Colectarea informatiei necesare despre banci X
Acţiunea: 2.3 Selectarea potentialelor parteneri X X X X X X X
Responsabil: Directorul general
Acţiunea: 2.4 Inchierea contractelor de parteneriat X X X
Acţiunea: 2.6 Respectarea conditiilor contractuale X X X X X X X
Responsabil: Directorul general
Determinarea domeniilor favorabile
Obiectivul 3
pentru investitii
Acţiunea:3.1 Studierea în ansamblu a pieţii X X X X X X X
Responsabil: Marketolog
Acţiunea:3.2 Cercetarea sectoarelor optimale de investitii X X X
Identificarea avantajelor si dezavantajelor
Acţiunea:3.4 X X X X X X X
segmentelor studiate
Responsabil: Marketologul
Acţiunea:3.5 Determinarea riscului investitional X X X
37
Directia strategica Identificarea cailor de diminuare a
4 costurilor
Obiectivul 1 Evidenta cheltuielilor
Actiunea 1.1 Centralizarea si standartizarea datelor X X X X X X X
Responsabil Director tehnic
Intocmirea regulata a rapoartelor privind

consumul de resurse materiale
Responsabil Contabil-sef
Actiunea 1.3 Desemnarea persoanelor responsabile X X X
Responsabil Manager resurse umane
Actiunea 1.4 Stimularea personalului X X X X X X X
Actiunea 1.5 Utilizarea rationala a capacitatilor de proiect X X X X X X X
Obiectivul 2 Optimizarea numarului de muncitor
Organizarea seminarelor de perfectionare a

personalului
Gruparea locurilor de munca in functie de
Actiunea 2.2 X X X
lucrarile executate
Micsorarea ponderilor numarului
Actiunea 2..3 personalului din verigile auxiliare sau de X X X
conducere
Actiunea 2.4 Mecanizarea proceselor de productie X X X
Obiectivul 3 Monitorizarea costului de productie
Refacerea metodologiilor si procedurilor de

Actiunea 3.1 X X X
lucru
Actiunea 3.2 Gestiunea lucrarilor de executie X X X X X X X
Responsabil Director ethnic
Actiunea 3..3 Optimizarea gradului de folosire a utilajului X X X
Optimizarea durateii medii a ciclului de
Actiunea 3.4 X X X
productie
38
Obiectivul 4 Perfectionarea departamentului contabil
Actiunea 4.1 Organizarea eficienta a departamentului X X X

Responsabil Vice director general
Actiunea 4.2 Apelarea la persoanele din exteriorul firmei X X X
Alegerea cadrelor tinere cu pregatire
Actiunea 4.3 X X X
moderna
Elaborarea planurilor anuale de instruire si
Actiunea 4.4 recalificare a angajatilor din departamentul X X X X X X X
conatbil
Obiectivul 5 Optimizarea consumurilor de material
Actiunea 5.1 Implimentarea tehnologiilor noi X X X
Gestionarea materialului in procesul de
productie
Responsabil Manager de aprovizionare
Micsorarea pierderilor in procesul de
Actiunea 5.3 gestiune a materialelor (transport, stocare X X X X X X X
etc)
Responsabil Manager de aprovizionare
Raportari sistematizate, cantitative si
valorice ale materialelor
Responsabil Contabil-sef
În final au fost revăzute pericolele ce pot sta în faţa implementării

obiectivelor propuse şi posibilităţi de aplanare a acestora:
Pericole Posibilităţi
1 2
căutarea noilor pieţe de desfaceri
Instabilitate economică în ţară formarea relatiilor de parteneriat
propunearea a noi servicii/produse
Preturi exagerate la materie prima, cautarea a noi furnizori de materie prima locali
39
arendarea utilajului
instalatii, utilaj sa
intocmirea contractelor de parteneriat
participarea la seminare de calificare
Lipsa personalului calificat,
efectuarea seminarelor
competent
atragerea a noi forte de munca tinere si competitive
marirea amenzii pentru incalcari
Erorile umane
diminuarea erorilor prin control mai riguros
Elaborarea unei politici accesibile pentru diferite paturi
Lipsa cererii pentru
ale societatii
produsul/serviciile oferite
Simplificarea executiei lucrarilor
Controlul permanet al elaborarii noilor acte normative
Instabilitatea legislativa si legislative
Adoptarea firmei la conditiile deja existente
Recomandări privind implementarea planului strategic elaborat în cadrul firmei

„BASCONSLUX”:
• Implimentarea etapizata a planului de actiuni;
• Denumirea persoanelor responsabile;
• Gestiunea permanenta a aplicarii planului strategic;
• Raportarea periodica (lunara, trimestriala, anuala) a implimentarii planului strategic si a
rezultatelor obtinute in urma implimentarii planului;
• Elaborarea unor concluzii privind elaborarea altor planuri strategice.
CONCLUZII
Datorită faptului că managementul strategic are un rol esenţial în conceperea şi

fundamentarea activităţii tuturor firmelor, fiind fundamentat şi corelat organic cu funcţia de
previziune, acesta presupune descifrarea şi anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc
realizate în interiorul firmelor şi relaţiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou,
40
dinamism şi flexibilitate în toate funcţiile manageriale, astfel încât să evite discordanţele dintre
cerere şi ofertă, între nou şi vechi, asigurând o competitivitate ridicată.
Astfel, în lucrarea de faţă a fost propus să se realizeze o analiză a managementului
strategic şi a elaborarii strategiei pentru compania de construcţie „Basconslux”.
Rezultatele analizei efectuate se structurează astfel:
♦ In capitolul I am făcut prezentarea generală a companiei „Basconslux”, ce cuprinde
următoarele aspecte:
A fost analizat portofoliul companiei, scurt istoric despre formarea si dezvoltarea firmei.
Au fost prezentate toate proiectele mari deja realizate si in proces de executie.
Ca punct de plecare pentru elaborarea strategiei firmei a fost determinarea misiunii si
valorile companiei “Basconslux”.
♦ In capitolul II au fost prezentati actorii sociali (interni si externi) ce influenteaza in mod
direct aplicabilitatea strategiei in practica.
Conform analizei SWOT efectuata tot in acest capitol au fost determinate punctele forte
si slabe in cadrul companiei.
♦ In capitolul III in baza analizei SWOT au fost identificate si formulate problemele strategice
din cadrul companiei. Pentru a defini strategia a fost necesar de a analiza problemele aparute
si de a le structura intr-un plan de actiuni cu scopul gestiunii eficiente a realizarii obiectivelor
strategice.
Astfel, trecind consecutiv prin etapele prezentate mai sus, a fost determinata si
fundamentata strategia de dezvoltare a firmei “Basconslux” pe o perioada de 5 ani.
41

Plan Strategic Al Comp BASCONSLUX

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan Strategic Al Comp BASCONSLUX

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLAN STRATEGIC

Capitolul I – Fundamentarea strategiei de firma

Planul strategic a fost elaborat în cadrul cursului de Management Strategic de către

Profilul companiei „BASCONXLUX” SRL

Amplasarea firmei. Piata primara de desfasurare a activitatilor firmei se considera

2. Serviciile si Activitatea intreprinderii

Activitatile → de constructie mentin 3 etape: prima etapa include ciclul zero,

II. Complexul locativ str. Grenoble, 257 (Chisinau)

III. Complexul locativ str. Ion Creangă, 49 (Chisinau)

IV. Complexul locativ str. M.Eminescu, 39 (Chisinau)

6. Proiectele de derulare si cele planificate

I. Complexul locativ str. Lev Tolstoi, 24 (Chisinau)

II. Complexul locativ str. Mircea cel Batrin, 39 (Chisinau)

Complexe locative (planificate)

I. Complexul locativ str. Alba Iulia, 113 (Chisinau)

II. Complexul locativ str. Alba Iulia, 75 (Chisinau)

III Complexul locativ str. Colina Puschin (Chisinau)

IV Complexul locativ str. Mircea cel Bătrîn, 20 (Chisinau)

7. Probleme majore in cadrul firmei

1.1 Scopul si obiectivele procesului de planificare strategică

o elaborarea valorilor comunităţii

o elaborarea problemelor strategice

o elaborarea planului de acţiuni

o delimitarea problemelor de ordin strategic în timp

o sincronizarea in timp a actiunilor strategice

o determinarea cailor de solutionare a problemelor

o determinarea resurselor de finantare a strategiei

o elaborarea metodologiilor de monitoring a actiunilor strategice

o determinarea persoanelor responsabile pentru realizarea obiectivelor strategice propuse

1.2 Procesul de elaborare a planului strategic

Tabelul 1. Structura functionala a echipei de lucru

Elaborarea planului strategic s-a efectuat in 4 etape:

- Studiind accentele pe care pune firma, am enumerat un sir de valori de importanta

- Analizind mediul de afaceri al intreprinderii am stabilit factorii interni si externi ce

Etapa analitica a planului strategica a format baza fazei de fundamentare, prin

1.3 Misiunea si valorile firmei

- De ce suntem implicati in aceasta activitate ?

- Ce fel de organizatie suntem ?

Declaratia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizatii, respectiv

Valorile unei companii contribuie la reputaţia pe care o are. Valorile organizaţiei,

1.4 Misiunea firmei

Variantele posibile propuse au fost raportate la optiunle si scopurile fundamentale ale

1.5 Valorile firmei

2.1 Analiza actorilor sociali

2.2 Analiza Actorilor Interni şi influenţa lor asupra

-Calitate de producţie -Micşorarea profitului; -Alegerea corectă a şi de a lua decizii;

-Scăderea calitativă a -Responsabilitate;

timp; -Abateri de la graficul

-Asigurarea cu -Gestionarea operaţiunilor de

-Oferirea resurselor -Oferirea resurselor

financiare -finantarea afacerii Foarte

-Achitarea facturilor la -preturi avantajoase

-respectarea conditiilor materiale

-calitate -dictarea cerintelor -obtinerea fidelitatii

Puncte tari S Puncte slabe W

3.1 Identificarea problemelor strategice

3.2 Analiza problemelor strategice

DS1 Asigurarea performantilor de ordin tehnic

• Identificarea unor •Costuri mari • Recalificarea,instruirea personalului

tehnologii •Personal necalificat • Evidenta productivitatii utilajului

Ob.3 Achizitia utilajului

• Formarea unui • Crearea unui program de munca bine stabilit

Ob.1 Motivarea clientilor