Man Micilor Afaceri PDF

Ana-Maria Grigore Managementul micilor afaceri
MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA “HYPERION” DIN BUCUREŞTI
MANAGEMENTUL
MICILOR AFACERI
AUTOR: Conf.univ.dr. Ana-Maria Grigore
__________________________________________________________________
1
Cuprins
Introducere.......................................................................................................................3
1 - Concepte de bază ale managementului antreprenorial.........................................4

1.1. Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie
1.2. Activitatea antreprenorială
1.3. Mediul antreprenorial
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de
control; Bibliografie
2 - Întreprinzătorul – elementul central al afacerii....................................................32

2.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică
2.2. Caracteristicile întreprinzătorului
2.3. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului
2.4. Tipologia întreprinzătorilor
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de
caz; Teme de control; Bibliografie
3 - Oportunitatea economică şi planul de afaceri......................................................46
3.1. Oportunitatea economică

3.2. Planul de afaceri
3.3. Modalităţi de angajare într-o afacere
4 - Specificiatea managementului în IMM-uri...........................................................70
4.1. Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii si networkinkul antreprenorial

4.2. Strategii antreprenoriale
4.3. Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile mici
si mijlocii
4.4. Specificul managementului resurselor umane în IMM-uri
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de
caz; Teme de control; Bibliografie
5 – Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania...........................................105

5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România
5.2. Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri
5.3. Asigurarea resurselor financiare
__________________________________________________________________
2
Introducere
Cursul de faţă işi concentrează atenţia asupra principalelor

componente ale managementului afacerilor de dimensiuni mici.
Problematica lucrării a fost structurată în cinci module, fiecare dintre ele
cuprinzand mai multe unitati de studiu şi tratează: definirea şi trăsăturile
specifice ale IMM-urilor, întreprinzătorul şi caracteristicile acestuia,
activitatea antreprenorială, mediul antreprenorial, specificitatea şi
trăsăturile managementului antreprenorial, oportunitatea economică,
planul de afaceri, stakeholderii IMM-urilor, networkingul antreprenorial,
strategiile antreprenoriale, particularităţile funcţiilor managementului
pentru micile afaceri, specificul managementului resurselor umane pentru
această categorie de firme, evoluţia fenomenului antreprenorial după
1990, aportul întreprinderilor mici sau mijlocii din România la
dezvoltarea economică de ansamblu, rolul statului în dezvoltarea
sectorului de IMM-uri, cadrul legislativ şi instituţional al IMM-urilor din
România, asigurarea resurselor financiare, modalităţile de angajare într-o
afacere.
Acest curs işi propune dobandirea unor competente specifice
domeniului: capacitatea de identificare si valorificare a oportunitatilor de
afaceri; interpretarea obiectivă a informatiilor privind mediul
intreprenorial; capacitatea de planificare, organizare si control a
activitatilor micilor afaceri; capacitatea de a initia, derula si dezvolta mici
afaceri.
Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme:

• evaluare continua, pe baza lucrarilor de verificare regasite la sfarsitul
fiecarei unitati de invatare;
• evaluare finala, realizata prin examenul sustinut in perioada
de sesiune.
__________________________________________________________________
3
Schema generala de parcurgere a unui modul este urmatoarea:

 Citeste obiectivele
 Parcurge continutul lectiei
 Fixeaza-ti notiunile cheie
 Completeaza si rezolva testul de autoevaluare
 Interpreteaza studiile de caz
 Rezolva temele de control.
__________________________________________________________________
4
1
Concepte de bază ale managementului
antreprenorial
Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. –

“Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie”, U.I.2.-
“Activitatea antreprenoriala”, U.I.3 – “Mediul antreprenorial”. Se aloca
doua ore pentru fiecare dintre ele.
Obiective specifice:
 Înţelegerea noţiunii de intreprindere mică şi mijlocie şi a rolului

acestora pentru economia contemporană;
 Evidenţierea caracteristicilor predominante ale firmelor mici;
 Definirea şi caracteristicile activităţii antreprenoriale;
 Înţelegerea interdependenţei dintre actvitatea antreprenorială şi
mediul în care se desfăşoară;
 Trecerea în revistă a principalelor trăsături şi particularităţi ale
managementului antreprenorial.
Conţinut:
1.1. Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie

1.2. Activitatea antreprenorială
1.3. Mediul antreprenorial
Rezumat; Termeni–cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de
autoevaluare; Teme de control; Bibliografie
__________________________________________________________________
5
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

ANTREPRENORIAL
U.I.1 Coordonate generale privind întreprinderea

mică şi mijlocie
1.1.1. Definirea IMM-urilor
Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul

economic a constituit, în decursul timpului, un subiect dificil şi
controversat. Nu există o definiţie unanim acceptată pe plan
internaţional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din
Massachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le
defini.
Criteriile ce stau la baza diverselor definiţii date IMM-urilor
sunt de natură cantitativă sau calitativă. Criteriile cantitative au în
vedere numărul de salariaţi, volumul producţiei, capacitatea de
producţie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de piaţă. Fiecare din
aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite
realizarea unor analize comparative care vizează întreprinderi din
aceeaşi ramură, evaluarea capitalului necesită calcule de actualizare,
volumul producţiei este strâns legat de natura activităţii, iar capacitatea
de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de
condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. Criteriul
numărului de salariaţi nu este nici el suficient de riguros, întrucât cu
acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor de profil ale activităţii, de
grad de înzestrare tehnică, informatizare etc. – celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natură economică –
cifra de afaceri, capital social, profit – pot fi sensibil diferite1.
Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a
întreprinderilor mici şi mijlocii, care cuprinde influenţele sectorului de
* Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări.

1 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode,
aplicaţii, studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
__________________________________________________________________
6
activitate, ale tehnologiei utilizate, ale modului de integrare în mediul

economic, precum şi ale concepţiilor organizatorice şi manageriale.
Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare
referitoare la definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu
1 ianuarie 20052. Noua definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi
nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au fost mărite pentru a se lua în
considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile praguri sunt
următoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză).
Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005

Tabelul 1
Categoria
Cifra de afaceri Bilanţul total
întreprinderii
Întreprinderile medii <50 mil.Eu (40 mil) <43mil.Eu (27 mil)
Întreprinderi mici <10 mil.Eu (7 mil) <10mil.Eu (5mil)
Microîntreprinderi <2 mil. <1mil.
Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition
Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este

diferită de cea dată în multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază
de la un sector la altul. De exemplu, în Hong Kong, întreprinderile de
producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în timp ce cele
neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi.
Interesant este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită
pentru sectorul industrial (unde întreprinderile mijlocii angajează până la
500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de servicii (unde întreprinderile
mijlocii angajează până la 100 de salariaţi).
În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea

înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin
întreprindere se înţelege „orice formă de organizare a unei activităţi
economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare
să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de
concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative,
2 www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

*
Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004
__________________________________________________________________
7
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent

şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.”
La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat
criteriile de definire ale unui IMM (OG 27/2006*). Până la acea dată,
legea prevedea criterii de încadrare mai scăzute.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele
întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
 au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;

 realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la
50 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanţului
contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane
euro;
 respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta
definit în lege.
Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii

care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau
din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe
întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor
mici şi mijlocii.
1.1.2. Caracteristici ale IMM-urilor
Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de caracteristici

definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în
planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate.
*
Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004
privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii
__________________________________________________________________
8
Orientarea spre
producţie Realizarea de
descentralizată produse şi
şi pieţe locale servicii pentru
cerere Fundamentarea
diferenţiată activităţilor pe
rolul central al
întreprinzătorului
Suprapunerea
frecventă a
rolurilor de
Caracteristici întreprinzător,
proprietar şi
manager
Exercitarea de
intreprenoriat
Apelarea la
participativ
strategii de
Implicare în cooperare cu
procese de alte firme
subcontractare
de produse
şi servicii
Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor

mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.62
Figura nr. 1 Caracteristicile predominante ale firmelor mici
1.1.3. Rolul IMM-urilor în economia modernă
Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi

importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor
naţionale.
Pentru firmele mari, IMM-urile reprezintă lumea din care au
venit şi de unde va apărea concurenţa lor de mâine. Pentru indivizi,
IMM-urile reprezintă adesea un prim loc de muncă, o primă treaptă în
carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către lumea întreprinzatorilor.
__________________________________________________________________
9
Pentru economie, în ansamblu, IMM-urile sunt lansatoare de idei noi şi

iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri
mai eficiente a resurselor.
O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor
mici şi mijlocii este faptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la
sectorul IMM-urilor al economiei, ci mai degrabă se extinde ca impact
asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector, cu influenţe
semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Obser-
vatorului „Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că
întreprinderile mici şi mijlocii servesc drept motor al creşterii eco-
nomice.
Statisticile din aproape toate ţările relevă că IMM-urile
predomină absolut în economie, reprezentând peste 99% din totalul
firmelor, având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului şi furnizarea
de locuri de muncă.
Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în
faptul că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două
treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi
mijlociu. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmă mică
sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea unui loc
de muncă într-o întreprindere mare. Realizează produse şi servicii la
costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină
această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, o
productivitate a muncii mai mare în condiţiile prezenţei permanente a
întreprinzatorului în firmă.
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru
la nivel micro- şi macroeconomic. Având drept corespondent clasa de
mijloc din societate, întreprinderile mici şi mijlocii contracarează mono-
polurile şi oligopolurile, reducând capacitatea firmelor mari de a
controla piaţa.
În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă
schimbare, IMM sunt flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare,
favorizată de dimensiunile reduse şi de procesul decizional rapid. Ele se
adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele consumatorilor, fiind mai
apropiate de piaţă.
Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o
proporţie mare inovaţiile tehnice aplicabile în economie. Multe din
locurile de muncă vor proveni din inovare, iar noi descoperiri vor da
__________________________________________________________________
10
naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul Almeida, profesor la

Georgetown University, este de părere că „IMM-urile joacă un rol
unic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a
inventa în noul spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de
informaţie de înaltă tehnologie”3 Această afirmaţie se bazează pe
cercetarea empirică în industrii de avangardă, efectuată pe o perioada
de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale,
formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele
mici alcătuiesc reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari.
Creativitatea firmelor mici constituie carburantul spiritului antreprenorial
şi al creşterii economice.
În continuare, ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din
principalele zone geografice ale lumii, pentru a exemplifica şi întări rolul
IMM-urilor şi importanţa acordată acestora la nivel mondial.
Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume,
procentajul forţei de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare
ţară.
În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM-urile
reprezintă 66,3%; în Grecia cifra este de 86,7%.
În cazul ţărilor membre OECD4, IMM-urile reprezintă peste 95%
din întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din
salariaţii sectorului privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece
firme angajează mai puţin de zece persoane. Lucrul acesta are o
importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi în această
zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997.
Majoritatea guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în
vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumăratele politici şi programe. În
Marea Britanie, acest lucru are ca scop combaterea dificultăţilor IMM-
urilor, legate de finanţare, tehnologie şi inovaţie, comerţ electronic,
management şi internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includ
3
P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21 st Century”, SUA, 2004.
4
Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris, pe data de
14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile,
crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele
membre. Totodată, organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea
comerţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept
internaţional.
__________________________________________________________________
11
concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de

firme noi în zonele rurale.
În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele
dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong),
se bizuie puternic pe întreprinderile mici.
81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-
uri, unde o întreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE.
În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat,
estimat recent la 60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din
producţie.
Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corpo-
ration afirmă că „în multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este
aproape în întregime cuprinsă în IMM-uri” şi că „acestea sunt singura
posibilitate realistă de angajare pentru milioane de oameni săraci din
întreaga lume”.5
Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg
globul pentru contribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările
dezvoltate, cât şi cele în curs de dezvoltare realizează că IMM-urile şi
întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea industrială a unei ţări.
Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea că
IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice.
Nu trebuie trecut cu vederea faptul că IMM-urile prezintă

„slăbiciuni“6 congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi
contracarare este esenţială:
masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de
care dispune;
dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură
persoană, întreprinzătorul;
5
www prospects.ac.uk/SMEs/A world view
6
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.23
__________________________________________________________________
12
insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor

sale specifice de către factorii de putere din mediu;
nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor
trăsături specifice.
Rezumat
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi

care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au un număr mediu
anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală
echivalentă cu până la 50 milioane de euro sau au un rezultat anual al
bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane
euro; respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în
lege.
Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa
întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale.
Verificarea cunostintelor
1. Care sunt criteriile in functie de care se definesc IMM-urile?

2. Enumerati principalele caractristici ale IMM-urilor.
3. Explicati rolul si importanta IMM-urilor pentru economia
mondiala.
__________________________________________________________________
13
U.I.2. Activitatea antreprenorială
1.2.1. Definirea, structura şi caracteristicile

activităţii antreprenoriale
În ultimii ani, antreprenoriatul a fost o sursă majoră de locuri
de muncă, a contribuit la creşterea economică şi la prosperitatea
naţiunilor. În consecinţă, au fost făcute eforturi considerabile pentru
înţelegerea fenomenului.
Pe tot globul, cercetătorii au analizat comportamente şi au
avansat ipoteze; a rezultat o literatură bogată şi complexă aparţinând mai
multor şcoli, fiecare cu teoria ei. Explicaţii care par foarte aplicabile unui
grup de întreprinzători sunt mai puţin potrivite pentru altul.
Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumită mărime,
sau la anumite industrii, sau la anumite culturi. Activitatea antre-
prenorială este îmbrăţişată de indivizi de ambele sexe, de toate vârstele,
indiferent de pregătire. Activităţile antreprenoriale sunt, însă, substanţial
diferite în funcţie de tipul organizaţiei la care se referă.
Antreprenoriatul este reflectat în toate dimensiunile esenţiale
ale civilizaţiei: social, politic, economic. Presupune implicarea creati-
vităţii, consistenţă cu laturile sănătoase ale schimbării bazelor
competiţiei.
Antreprenoriatul implică voinţa individului de a-şi asuma
respon-sabilităţi şi abilitatea mentală de a duce la bun sfârşit sarcina de
la idee la finalizare. Altă componentă a antreprenoriatului constă în a
sesiza oportunităţi acolo unde alţii văd haos, contradicţii, confuzie.
Esenţa antreprenoriatului este de a merge împotriva timpului, cu
înţelepciune şi maturitate, şi de a servi ca agent al schimbării.
Antreprenoriatul este adesea dificil de asumat, pentru că, se ştie,
majoritatea noilor afaceri eşuează.
Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului

antreprenorial necesită definirea activităţii antreprenoriale. Activitatea
antreprenorială constă7 sintetic în identificarea şi valorificarea unor
7
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008
__________________________________________________________________
14
oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială este un proces care se

derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează schimbări în
sistemul economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică
oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru
societate
Structura activităţii antreprenoriale. Activitatea antrepre-

norială reprezintă un proces care include în structura lui 10 acţiuni
distincte:
1. Identificarea oportunităţilor de afaceri;
2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la
reevaluarea necesităţilor de schimbare;
3. Evaluarea propriilor performanţe antreprenoriale şi adoptarea de-
ciziilor referitoare la derularea iniţiativei antreprenoriale;
4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii;
5. Procurarea echipamentelor;
6. Asigurarea forţei de muncă competente;
7. Aprovizionarea cu materii prime;
8. Realizarea marketingului aferent afacerii;
9. Vânzarea produselor şi/sau serviciilor;
10. Subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile
pentru care nu se dispune de competenţele şi mijloacele necesare.
Caracteristicile activităţii antreprenoriale. Ansamblul acţi-

unilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă
câteva caracteristici:
- Este un act de voinţă umană;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implică o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
- Este un proces dinamic;
- Este un demers unic;
- Implică numeroase variabile;
- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.
__________________________________________________________________
15
1.2.2. Principalii factori care influenţează

activitatea antreprenorială
Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale

sunt determinate de două grupe de factori:
A. Factori interni
B. Factori externi
Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt

mai ales factorii care ţin de întreprinzător şi de pregătirea sa
antreprenorială. Factorii interni (ce aparţin de firmă) se manifestă în
cadrul creat de factorii externi care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra oricărei iniţiative
antreprenoriale
Mărimea
firmei
Caracteristicile
şi funcţionalitatea
sistemului
economic
Natura
organizaţiei
Cultura
Interni Factori Externi economică
naţională
Personalitatea
şi pregătirea
întreprinzătorului
Piaţa
accesată
Cultura
persoanelor Caracteristicile
implicate şi şi gradul
a organizaţiei de implicare ale
stakeholderilor

mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.32
__________________________________________________________________
16
Figura nr. 2 Principalii factori care influenţează

activitatea antreprenorială
Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni

cât şi factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât
elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate) cât şi
elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică).
Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale,
însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie
întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este
fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi
ceilalţi factori fiind inerţi din punct de vedere antreprenorial.
1.2.3 Revoluţia antreprenorială
În economia contemporană spiritul şi activităţile antreprenoriale

joacă un rol din ce în ce mai important, condiţionând într-o proporţie
sporită performanţele economice.
Profesorul Ovidiu Nicolescu vorbeşte despre revoluţia
antreprenorială, apreciind că în prezent se manifestă pe plan mondial,
fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează.
Argumente in acest sens:
 întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“
economic, care în ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de
cuprindere net superioare, generând concomitent performanţe
economice inedite, dar şi şocuri socio-economice apreciabile
pentru o bună parte a populaţiei;
 întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în
toate domeniile de activitate, care tinde să se accelereze;
 ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor antreprenoriale a
crescut foarte mult şi implicit, impactul lor asupra economiei şi
societăţii în ansamblul lor, aşa cum demonstrează experienţa
antreprenorială a numeroase ţări. Întreprinzătorii din Uniunea
Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.
__________________________________________________________________
17
Sursele revoluţiei antreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa

cum se poate vedea şi din figura nr. 3.
Schimbările
sociale
Schimbările Schimbările
economice psihologice
Sursele
Schimbările revoluţiei Schimbările
tehnice politice
antreprenoriale

mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008 p.34
Figura nr. 3 Sursele revoluţiei antreprenoriale
1.2.4. Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale
Iniţierea unei afaceri poate produce întreprinzătorului satisfacţii

deosebite dar şi insatisfacţii8.
Satisfacţiile cele mai importante ale activităţii antreprenoriale sunt:
 Autonomia (independenţa). Iniţiind o afacere, întreprinzătorul
îşi câştigă independenţa pentru că el este cel care ia decizii şi face
ca lucrurile să ia direcţia stabilită de el însuşi. Deşi afacerea
presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate,
întreprinzătorul doreşte să şi-o asume.
 Autorealizarea. Deţinând o afacere proprie, întreprinzătorul nu
mai întâmpină piedici în autorealizare, în exprimarea potenţialului
8
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.19
__________________________________________________________________
18
maxim. Singurele piedici în calea succesului sunt cele

determinate de propria sa capacitate şi creativitate.
 Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor
câştigă mai mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Dacă are succes,
întreprinzătorul poate obţine un profit care îi acoperă dobânda la
capitalul împrumutat şi care să recompenseze riscul asumat,
efortul depus, talentul şi propria capacitate antreprenorială şi
managerială.
 Siguranţa muncii. Când se implică în afaceri, întreprinzătorul
are locul de muncă asigurat şi poate lucra cât este capabil de
muncă nefiind obligat să iasă la pensie. Acest avantaj este un
motiv important pentru implicarea în afaceri.
 Angajarea membrilor familiei. Dacă afacerea merge bine,
întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membrii familiei. Aceasta
poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de către copii.
În plus poate exista o încredere şi o morală mai bună în afacerea
derulată de membrii unei familii.
 Folosirea independentă a capitalului acumulat. Întreprin-
zătorul în loc să investească în afacerile (deţinute de alţii care pot
fi foarte riscante) sau să-şi ţină banii în depozite bancare poate
folosi banii în propria afacere.
 Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii. Unele persoane
care nu pot găsi un loc de muncă adecvat cunoştinţelor proprii
datorită excesului de ofertă de forţă de muncă în domeniul
respectiv sau din diverse alte motive, pot iniţia o afacere
antreprenorială în care să-şi exercite priceperile personale.
 Ieşirea din rutină. Sunt multe persoane care simt nevoia de
schimbare, care doresc să realizeze lucruri noi şi să părăsească o
activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o
ocazie pentru a împlini această satisfacţie personală.
 Putere şi influenţă. Susţinerea unei afaceri conferă deţinătorului
putere şi influenţă. El ia deciziile şi influenţează cursul acţiunilor,
el decide soarta întreprinderii, fapt ce-i crează o satisfacţie
psihologică deosebită.
Insatisfacţiile cele mai frecvente ale activităţii antreprenoriale

sunt:
__________________________________________________________________
19
 Incertitudinea veniturilor. Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot

determina fluctuaţia veniturilor. De multe ori se fac numeroase
plăţi financiare iar întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit.
Insuccesul în afaceri va fi un eveniment necontrolabil care
stabilizează afacerea ducând la imposibilitatea de a controla
veniturile.
 Riscul pierderii capitalului investit. În cele mai multe cazuri
întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau cu
alte active personale. Acestea vor fi pierdute dacă afacerea nu
reuşeşte. Fluctuaţiile de preţ, fluctuaţiile dobânzilor şi ale cursului
de schimb, problemele de muncă pot periclita orice afacere şi o
dată cu eşecul se pierde şi reputaţia.
 Povara responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul
răspunzător de eşecul sau succesul în afaceri. Responsabilitatea
creşte odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane
munca de conducere poate fi atractivă, pentru altele ea poate
constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai
pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea
multe persoane preferă să lucreze pentru alţii limitându-şi
responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor
de lucru.
 Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele
persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor
mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de
eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă
şi bine plătit.
 Apelarea la experţi. Întreprinzătorul nu poate fi cunoscător în
toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie să apeleze la
experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o
lezare a spiritului lor de independenţă.
 Frustrarea în caz de succes. Dacă firma propusă va creşte
numărul de salariaţi, firma se dezvoltă iar unele prerogative vor
trebui delegate altor persoane ceea ce poate părea frustrant pentru
unii întreprinzători. Cea mai neplăcută decizie în caz de creştere a
afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte
din control sub formă de societate pe acţiuni.
 Abaterile de la etică. Succesul în afacere poate să ceară unele
abateri de la valorile de etică profesională. Practicile pot fi în
__________________________________________________________________
20
conflict cu etica întreprinzătorului, fapt ce poate crea o stare de

nemulţumire.
 Program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un
program de lucru fix. El este primul care vine şi ultimul care
pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14
ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.
 Deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afacere
presupune un mare consum de energie şi timp din partea
întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să-i rămână
puţin timp pentru cei dragi şi puţini oameni acceptă acest lucru.
 Afectarea stării de sănătate. Munca îndelungată, stresul
prelungit, consumul nervos şi de energie, aduc organismul într-o
stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.
Rezumat
Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi

valorificarea unor oportunităţi economice. Principalii factori care
influenţează activitatea antreprenorială sunt: interni - marimea firmei,
natura organizatiei, personalitatea si pregatirea intreprinzatorului,
cultura persoanelor implicate si a organizatiei si externi –
caracteristicile si functionalitatea sistemului economic, cultura
economica nationala si piata accesata.
1. Ce este activitatea antreprenoriala?

2. Care sunt factorii care influenteaza activitatea antreprenoriala?
3. Care sunt sursele revolutiei antreprenoriale?
__________________________________________________________________
21
4. Enumerati cateva dintre satisfactiile si insatisfactiile activitatii

antreprenoriale.
U.I.3. Mediul antreprenorial

1.3.1. Definirea şi caracteristicile mediului
Abordarea fenomenului antreprenorial trebuie sa ia în considerare

si influenţa mediului implicat. Punctul de plecare în această abordare îl
constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea
elementelor exogene firmei, de natură economică, managerială,
demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională,
ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi
rezultatele activităţilor.
Mediul antreprenorial9 are un conţinut parţial diferit de mediul
ambiant de firmă, in fapt, în ultimii ani au fost identificate două tipuri de
medii antreprenoriale - real şi perceput. Indiferent de tip, mediul
antreprenorial contemporan prezintă, trei caracteristici principale:
Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi
neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă,
care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi
economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt
schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în
raporturile piaţă-clienţi.
Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel
puţin două componente majore. Apariţia a numeroase
oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor
precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile
anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea
evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca
9
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si
mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66
__________________________________________________________________
22
primordiali doi - schimbările tehnologice şi schimbarea

competiţiei.
Turbulenţa contextuală
1
Caracteristici
2 3
Evoluţia rapidă a oportunităţilor Amplificarea incertitudinilor
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor

mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66
Figura nr. 4. Caracteristicile mediului antreprenorial real
Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a

numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu
suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt
implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale
şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie
sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi
incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi
controlării acţiunilor economice.
1.3.2. Mediul antreprenorial real
Mediul antreprenorial real10, desemnează ansamblul elemen-

telor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în
10
__________________________________________________________________
23
toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile

şi comportamentele sale.
Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente externe organizaţiei, cât şi din
cadrul său;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi
domeniul iniţiativei antreprenoriale, zona geografică, ampla-
sarea resurselor implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza
ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică.
Au fost idendificate trei categorii de medii antreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se
caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se
pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se
crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei
este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în
ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În
România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest
tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici
întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în ansamblul
economiei.
Mediul antreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi
derula activităţi antreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt
eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare
asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi
administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care între-
prinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi
rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă
negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de viaţă al
populaţiei. În România, în perioada actuală se manifestă un asemenea tip
de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul antreprenorial la noi este
sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi
Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai
mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor,
înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în
care, începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu
cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai
__________________________________________________________________
24
puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa

puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională,
de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri
de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfă-
şurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi
ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a
populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină
un asemenea mediu.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un
proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a
mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie, modelarea sa
necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate.
1.3.3. Mediul antreprenorial perceput
Mediul antreprenorial perceput desemnează acele elemente

ale mediului antreprenorial real pe care întreprinzătorul le
apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi
performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual,
întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa
de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are
impact asupra activităţilor sale antreprenoriale.
Întotdeauna mediul antreprenorial perceput prezintă o sferă de
cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine
pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda
activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real.
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se
suprapune în mare măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt
sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului
intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti
efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.
__________________________________________________________________
25
1.3.4 Managementul antreprenorial
Definirea managementului antreprenorial
În definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de

la două premise:
1. Managementul antreprenorial este o disciplină şi un domeniu al
managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale mana-
gementului (cele 5 funcţii şi cele 4 subsisteme) se regăsesc în cadrul
său;
2. Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg
din natura sa antreprenorială. Asupra conţinutului managementului
antreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a între-
prinzătorului (motivaţiile sale specifice, rolurile sale) şi concomitent
dimensiunea şi dinamica firmei în care se exercită procesele
antreprenoriale.
Pe baza acestor două premise, putem defini11 managementul

antreprenorial ca fiind o disciplină de bază a managementului care se
ocupă de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai
ales în firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care
îl exercită întreprinzătorul), de descoperirea legităţilor care le generează
şi de conceperea de noi metode şi proceduri de natură să crească eficienţa
deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de
afaceri.
Trăsăturile definitorii ale managementului antreprenorial
Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial

practicat de întreprinzători sunt următoarele: este axat pe identificarea şi
valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la
resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe
termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine
nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de
11
__________________________________________________________________
26
contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism

accentuat.
Principalele particularităţi ale managementului antreprenorial,
prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată
concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse;
se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale,
determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în
IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile
organizaţionale şi manageriale specifice lor;
personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe
domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor,
de tip generalist;
apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri
îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate
în sectoare şi perioade cheie pentru evoluţia IMM-urilor,
reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce
condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorită impactului
decisiv al viziunii, leadershipului şi personalităţii între-
prinzătorului.
Personalizarea managementului antreprenorial se datorează

faptului că acesta este influenţat de: tipul şi nivelul pregătirii între-
prinzătorului şi viziunea sa asupra afacerii întreprinse; experienţa şi
talentul antreprenorial şi managerial al întreprinzătorului; caracteristicile
personale ale întreprinzătorului (temperament, putere de muncă, spirit de
observaţie, inteligenţă, abilităţi profesionale, disponibilitate pentru risc).
Toţi aceşti factori variază sensibil de la un întreprinzător la altul.
Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra
managementului practicat în cadrul firmei este amplificat şi de faptul că
el deţine şi o putere substanţială în cadrul firmei, mult mai mare decât a
unui manager salariat. În consecinţă, putem spune că întreprinzătorul îşi
poate asuma rolul de „factotum” şi prin aceasta se reflectă din plin
specificitatea managementului practicat de el.
__________________________________________________________________
27
Rezumat
Mediul antreprenorial real desemnează ansamblul elementelor

contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele
activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi
comportamentele sale. Mediul antreprenorial perceput desemnează acele
elemente ale mediului antreprenorial real pe care întreprinzătorul le
apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi
performanţelor sale.
Termeni cheie
intreprinderi mici şi mijlocii

activitate antreprenorială
revoluţie antreprenorială
mediu antreprenorial real
mediu antreprenorial perceput
management antreprenorial
A. Test de autoevaluare – se acorda 1,5 puncte pentru

fiecare intrebare si 1 punct din oficiu.
1. Argumentaţi afirmaţia: „Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă

eşalonul cel mai numeros şi important al intreprinderilor”
__________________________________________________________________
28
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
2. Enumeraţi „slăbiciunile” specifice IMM-urilor:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
3. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt acelea care îndeplinesc următoarele
condiţii:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
4.Treceţi în revistă caracteristicile predominante ale firmelor mici:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
5. Prezentaţi principalele particularităţi ale managementului antre-
prenorial
__________________________________________________________________
29
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
6. Mediul antreprenorial real desemnează ansamblul elementelor

……….. ce influenţează demersurile intreprinzătorului in toate
fazele activităţii sale, inducând modificări in deciziile, acţiunile si
comportamentele sale. Completaţi definiţia de mai sus cu una din
următoarele variante:
a. manageriale;
b. contextuale;
c. interne firmei;
d. externe firmei.
Argumentaţi răspunsul.
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
B. Teme de control
1.Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii în contextul românesc.

2. Influenţa factorilor mediului ambiant asupra creării şi funcţionării
întreprinderilor româneşti
__________________________________________________________________
30
Bibliografie
Nicolescu O., C. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii – concepte, metode, aplicaţii, studii de caz, Editura
Economică, Bucureşti, 2008.
Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi,
2003
Grigore A-M, Managementul resurselor umane în întreprinderile
mici, Editura Olimp, 2006
Ionescu, V., Managementul firmelor mici si mijlocii, Editura
Economica, 2004
Vaduva, S., Antreprenoriatul, Editura Economica, Bucuresti, 2004
Nooteboom B, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business
Economics 5, 1993
Legge K., Human Resource Management: Rhetorics and Realities,
Macmillan Business, 1995
Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29
iulie 2004
Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea
Legii nr.346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii
întreprinderilor mici şi mijlocii
www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition
www.euro-info.org.uk/euronews
www prospects.ac.uk/SMEs/A world view
Raspuns la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea

definitiile si explicatiile din curs, 6b.
__________________________________________________________________
31
2
Întreprinzătorul – elementul central al afacerii
Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore
 Înţelegerea conceptului de întreprinzător si a caracteristicilor

acestuia;
 Identificarea rolurilor si dimensiunilor întreprinzătorului;
 Trecerea în revistă a tipologiei întreprinzătorilor.
Conţinut:
2.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică

2.2. Caracteristicile întreprinzătorului
2.4. Tipologia întreprinzătorilor
autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie
__________________________________________________________________
32
U.I. ÎNTREPRINZĂTORUL – ELEMENTUL CENTRAL

AL AFACERII
2. 1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică
Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de

Richard Cantillon (1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez
cu descendenţă franceză. Pentru Cantillon componenta centrală a
definirii antreprenoriatului gravitează în jurul asumării riscului. El
descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital.
Din zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea antreprenorială a fost
asociată cu asumarea riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al
doilea autor interesat de antreprenoriat şi care a adus o contribuţie
semnificativă şcolii de gândire antreprenorială. Întreprinzătorul lui Say
îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii şi
consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei
firme, transformat în răsplata antreprenorului, poate şi trebuie să fie
foarte ridicat. Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill
l-a făcut cunoscut în opera sa clasică, din 1848, „Principiile Economiei
Politice”, dar apoi a dispărut din literatura economică, pe la sfârşitul
secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark Casson12.
Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi
comportamentele economice, au început să folosească presupunerea
simplificatoare cum că toţi oamenii dintr-o economie ar avea acces
perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă nici un rol întreprinzătorului.
Din fericire, economiştii au renunţat din ce în ce mai mult, în ultimii ani,
la această ipoteză.
Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea antreprenoriatului
datorează mult economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece.
Joseph A. Schumpeter* a adoptat o abordare diferită, subliniind rolul
12
M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,
ww.econlib.org/library
*
J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care
deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la
__________________________________________________________________
33
inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă

să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care
realizează „noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau
procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau
crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune
eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi
dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de
a lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.
În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea
întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor
schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin
demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”. Pe măsură ce
noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă,
materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse.
Ramurile vechi nu pot avea costuri ridicate, deoarece cererea se
orientează către noile produse. Pe măsură ce ramurile învechite sunt în
declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au aşteptări
optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului,
continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce
profiturile şi stopează investiţiile. Economia intră în depresiune şi
inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile continuă şi în cele din urmă există
un stoc suficient de invenţii neexploatate care să încurajeze
întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod,
Schumpeter a folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările
structurale, creşterea economică şi ciclurile economice, utilizând o
combinaţie de idei economice şi psihologice.
2.2 Caracteristicile întreprinzătorului
În continuare explorăm caracteristicile personalităţii şi

valorile unui întreprinzător, în vederea unei mai bune înţelegeri, cel
puţin teoretic, a comportamentului şi deciziilor acestuia.
Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în
conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a
fost un gigant în istoria gândirii economice.
__________________________________________________________________
34
S-au făcut cercetări considerabile în efortul de a înţelege

caracteristicile personale şi valorile întreprinzătorilor, factorii care îi
motivează, în vederea unei mai bune înţelegeri a determinanţilor
succesului şi eşecului în afacerile acestora (Blackman, Hurd şi Timo,
2000). Premisa este că valorile ghidează alegerile strategice ale
managerului şi influenţează atitudinile şi comportamentele manageriale.
Obiectivele unei afaceri pot fi relaţionate mai degrabă cu caracteristicile
personale ale managerului, decât cu caracteristicile limitate ale afacerii
(Blackman et al., 2000). A determina ce îi ghidează pe întreprinzători în
crearea propriei afaceri reprezintă un punct critic în a obţine o privire
„dinăuntru”, în ceea ce priveşte cum şi de ce evenimentele au întâietate
asupra timpului.
Abordarea lui Dalglish (2000) asupra caracteristicilor
personale ale întreprinzătorului identifică semnificaţia asumării riscului,
inovaţiilor şi utilizării iniţiativei; dorinţa de responsabilitate; nevoia de
putere; deţinerea controlului; orientare personală a valorilor; nevoia de
reuşită; şi nevoia de independenţă. Blackman et al. (2000) a alcătuit în
mod similar un profil al caracteristicilor personale ale întreprinzătorului,
care include: devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru
ambiguitate; toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; viziune;
încredere în sine şi optimism; şi persistenţă în rezolvarea problemelor.
Totuşi, nu s-a ajuns la un profil comun acceptat al întreprinzătorului.
Catlin şi Matthews (2001) listează următoarele trăsături ale
întreprinzătorului:
 viziune şi spirit de pionierat;
 capacitatea de a vedea posibilităţile acolo unde alţii nu văd
nimic;
 caută mereu oportunităţi şi provocări;
 energie şi pasiune;
 are o dorinţă puternică de a reuşi şi a obţine rezultate de
excepţie;
 creativitate – indivizi care generează idei;
 luptă continuu să facă lucrurile mai bine;
 proactiv, focalizat pe viitor;
 inteligent, capabil şi decisiv;
 are un puternic simţ al iminenţei;
 îşi asumă riscuri şi crede că nimic nu e imposibil;
__________________________________________________________________
35
 o încăpăţânare de a reuşi, de a fi prosper şi de „a face

diferenţa”.
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă

cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii,
principalele aspecte care le sunt specifice sunt:
Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva
nou şi diferit.
Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii.
Asumator de riscuri moderate - are încredere în sine şi îşi asumă
riscuri calculate.
Independent - doreşte să lucreze pentru sine, să se bucure de
independenţă, de autonomie.
Energic - este energic şi plin de iniţiativă.
Tenace şi perseverent - este disponibil pentru învăţare şi efort
prelungit.
Original - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei
noi şi personale.
Optimist - are încredere în reuşita eforturilor depuse.
Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv
urmărind obţinerea rezultatelor dorite.
Flexibil - se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.
Materialist - banii sunt principalul criteriu de măsurare a
performanţelor.
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor

întreprinzătorilor de succes. Specialistul american - Howard Stevenson -
consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată
detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urmărit
şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane.
Suntem de părere că printre trăsăturile tipice ale întreprinzătorului
se numără pasiunea şi încăpăţânarea de a promova viziunea şi apoi de a o
dezvolta printr-un proces semiconştient de intuiţie şi clarviziune, ancorat
în experienţă.
Un întreprinzător trebuie, înainte de toate, să nu descurajeze! Aşa
cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu
seamă când este vorba despre viitor“.
__________________________________________________________________
36
Variabilele care determină transformarea unei persoane în

întreprinzător
Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru variabile care determină

indivizii să devină întreprinzători":
variabila de situaţie ;
variabila psihologică ;
variabila sociologică;
variabila economică.
a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările
pozitive sau negative ce pot interveni în situaţia (starea) actuală a
individului. Schimbări negative pot fi, de exemplu, transferul unei
persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor
colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi
îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea
prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu.
b. Variabila psihologică. Se concretizează în predispoziţia
pentru acţiunea de a întreprinde o afacere, determinată de anumite
trăsături ale personalităţii individului, care fac din nevoia de
independenţă a acestuia lucrul cel mai important pentru el.
c. Variabila sociologică. Poate stimula un individ să devină
întreprinzător prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere. El
poate să se imagineze în postura unui întreprinzǎtor de succes. Experienţa
profesională poate să amplifice încrederea unei persoane în actul de
înfiinţare a unei întreprinderi.
Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de
întreprinzător potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza
aceasta este nevoie şi de variabila economică.
d. Variabila economică. Este reprezentată de disponibilitatea
resurselor necesare (local, maşini, materii prime, resurse financiare,
resurse umane calificate). Această variabilă este decisivă pentru
transformarea persoanei în întreprinzător efectiv
__________________________________________________________________
37
O imagine mai completă şi mai realistă asupra a ceea ce este un

întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri pe care le realizează.
Se observă că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă
în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor
întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt
exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.
Investitor
Inventator Proprietar
ROLURI
Executant Manager

Figura nr. 5 Rolurile întreprinzătorului
Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent

patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura urmatoare:
__________________________________________________________________
38
Acţională
Induce Realizează
schimbarea schimbarea
Creativă DIMENSIUNI Psihologică
Atrage Încredere în sine,

Inovează tehnic, Riscă
resursele luptător, rezistent la
comercial, financiar, propriile
altora efort şi presiuni,
managerial, uman resurse
încredere în viitor
Financiară

Figura nr. 6 Pluridimensionalitatea întreprinzătorului
2.4 Tipologia întreprinzătorilor
O clasificare aparţine specialistului american John Miner13

care identifică patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de
caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:
1. Întreprinzătorul performant personal
 alocă foarte mult timp afacerii;
 crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
 încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care
o derulează;
 apelează la tehnici de planificare;
 manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
 posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
 se descurcă bine în condiţii de criză.
2. Întreprinzătorul „supervânzător”
13
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational
Dynamics, nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, 2001, p. 58-59).
__________________________________________________________________
39
 este permanent preocupat să vândă;

 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 nu renunţă niciodată să vândă;
 apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
 pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
3. Întreprinzătorul-manager
 posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se
străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;
 alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să
cumpere produsele firmei sale;
 încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o
carieră în cadrul companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între
persoane şi pe construirea unei culturi organizaţionale
specifice firmei.
4. Întreprinzătorul expert, generator de idei
 posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi
considerat expert;
 deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile
idei;
 acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi
complementare lui, pentru a finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa
ideea nouă.
REZUMAT
Suntem de părere că printre trăsăturile tipice ale întreprinzătorului

se numără pasiunea şi încăpăţânarea de a promova viziunea şi apoi de a o
dezvolta printr-un proces semiconştient de intuiţie şi clarviziune, ancorat
în experienţă. Alte trasaturi esentiale pentru intreprinzator: devotament,
determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru ambiguitate; toleranţă faţă
de eşec; nivel ridicat de energie; încredere în sine şi optimism; şi
persistenţă în rezolvarea problemelor. Intreprinzatorul indeplineste mai
__________________________________________________________________
40
mult roluri si anume: investitor, proprietar, manager, executant,

inventator.
Termeni-cheie
Întreprinzător
Caracteristicile întreprinzătorului
Rolurile întreprinzătorului
Dimensiunile întreprinzătorului
Tipologia întreprinzătorilor
Femeia-întreprinzător
Cultură antreprenorială
Verificarea cunoştinţelor

1. Caracteristicile cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în

abordările behavioriste sunt:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
2. Întreprinzătorul realizează concomitent mai multe roluri:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
__________________________________________________________________
41
3. Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
4. Cele patru tipuri de întreprinzători potrivit lui Miner sunt:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
5. Asocierea riscului în economie cu întreprinzătorul a facut-o pentru
prima dată:
a) J. Schumpeter
b) R. Cantillon
c) H. Stevenson
d) J. Fillion
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
6. Care dintre următoarele variabile nu face parte dintre acelea care

determină indivizii să devină întreprinzători:
a) variabila de situaţie;
b) variabila psihologică ;
c) variabila sociologică;
d) variabila politică.
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
__________________________________________________________________
42
B. Studiu de caz
În anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii

electronice şi economice, era şef de laborator în domeniul electronic,
într-o întreprindere de stat fără prea mari perspective. Văzând în jurul
său că majoritatea colegilor ori părăsesc ţara pentru Silicon Valley ori
îşi deschid propria afacere şi, pentru că visul lui din perioada comunistă,
când evada prin hobby-ul său – cititul - în lumea personajelor “self-
made”, era de a ajunge o persoană independentă şi de a fi propriul
stăpân, ca multe personaje din cărţile sale, a hotărât să demisioneze de
la întreprinderea de stat şi să înceapă demersul antreprenorial.
Având în vedere că-i plăceau cărţile şi rolul lor important în
viaţa lui, s-a gândit la o afacere în domeniul editorial. Fără îndoială,
inginerul tehnolog nu putea să nu gândească la faptul că editura trebuie
să-şi facă propria tipografie, având în vedere că spaţiul tipografic era
foarte restrâns în anii `90. Pe lângă alegerea şi achiziţionarea unor
titluri pentru a fi traduse, a început dezvoltarea unei secţii de producţie
tipografică (achiziţionarea de utilaje, angajarea de oameni). Fondurile
necesare pentru valorificarea oportunităţii de afaceri sesizate –
insuficienţa spaţiului tipografic - au fost procurate prin credit bancar,
punându-şi gaj propria casă.
Se poate spune că a avut şi norocul începătorului, dar şi calităţi
şi spirit antreprenorial. Astfel, a reuşit să închirieze, de la întreprinderea
de stat unde lucrase, un spaţiu neutilizat, pe o sumă simbolică şi, în plus,
a identificat în curtea acestei întreprinderi un utilaj care zăcea de ani
buni nebăgat de nimeni în seamă, pe care l-a închiriat şi a început să
imprime formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost
perioada când au apărut noile bănci. Afacerea începea să se “învârtă”
bine, a mai angajat personal, a câştigat încrederea băncii pentru care
tipărea şi a reuşit să obţină acel credit pentru a-şi cumpăra propriile
utilaje tipografice. Numărul de salariaţi a crescut şi au fost achiziţionate
şi alte utilaje, în sistem leasing.
În anii `96-`97, când începuse să se dezvolte, a resimţit dur
situaţia economică instabilă prin care a trecut ţara noastră şi, pe fondul
unor rate consistente la societatea de leasing, în dolari, ratele de schimb
__________________________________________________________________
43
s-au triplat, deci şi sumele datorate societăţii de leasing, şi aşa foarte

mari.
Apoi, în anul 2000, insuficient stabilizat, în loc să se capitalizeze
şi retehnologizeze, a deschis o afacere paralelă, într-un domeniu nou,
fără experienţă şi fără nicio legătură cu cel tipografic, alocând resurse
din afacerea tipografică şi editorială.
Din fericire, a reuşit să găsească soluţii de ieşire, pierzând însă
multe resurse - bani, timp, efort -, dar învăţând din propriile greşeli cât
de dură şi nemiloasă este economia de piaţă.
Se cere:
a) să identificaţi factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra
organizaţiei prezentate;
b) să identificaţi calităţile de care dispune Alexandru Georgescu;
c) să subliniaţi care sunt principalele oportunităţi identificate şi
exploatate de Alexandru Georgescu;
d) să explicaţi acest proces, prin prisma variabilelor care
influenţează transformarea unui individ în întreprinzător, cazul lui
Alexandru Georgescu.
C. Teme de control
1. Principalele caracteristici ale intreprinzatorilor romani.

2. Realizati un interviu cu un intreprinzator pe baza de chestionar, care sa
vizeze caracterizarea si incadrarea tipologica a acestuia.
Bibliografie
M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,

www.econlib.org/library
E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical
examination of types of small business owners and entrepreneurs,
Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.
__________________________________________________________________
44
R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set

Aproach, Journal of Small Business Management, vol. 30, 1992.
J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology,
www.usasbe.org/knowledge
M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in
Quebec, Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 81).
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st
Century, 4th edition, Irwin Press, 1994, p.7.
J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford
University Press, New York, 1961, (citat după C. Sasu, Iniţierea şi
dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 17).
B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social
Science Journal 2000, April, 37:2, p. 227-235.
Economică, 2001.
P.I. Hupalo, Entrepreneur: What’s In a Definition,
www.thinkinglike.com
S. Văduva, Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p.
28.
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti,
2003, p. 34.
Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4, a se

vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5b, 6d.
__________________________________________________________________
45
3
Oportunitatea economică şi planul de afaceri
Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. –“

Oportunitatea economică”, U.I.2.- “Planul de afaceri”, U.I.3 –
“Modalitati de intrare in afaceri”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre
ele.
 înţelegerea noţiunii de oportunitate economică;

 trecerea în revistă a surselor şi tipurilor de oportunităţi economice;
 definirea planului de afaceri şi trecerea în revistă a scopurilor pentru
care se elaborează planul de afaceri;
 detalierea structurii unui plan de afaceri
 prezentarea modalitatilor de intrare in afaceri
Conţinut:
3.1. Oportunitatea economică

3.2. Planul de afaceri
3.3. Modalităţi de angajare într-o afacere
__________________________________________________________________
46
U.I 3.1. Oportunitatea economică

3.1.1.Definirea oportunităţii economice
Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat

decizia de a se implica în afaceri, îl constituie identificarea unei idei
posibile de afacere din care să rezulte oportunităţi viabile.
O oportunitate atractivă şi bine definită reprezintă fundamentul,
piatra de temelie a unei afaceri de succes.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea
sa. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de
definire ale oportunităţii economice.
H. Stevenson este de părere că oportunitatea economică sau
intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă
şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este
posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal, punctează faptul că opor-
tunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate.
O. Nicolescu defineşte oportunitatea economică ca necesitate
şi/sau cerere potenţială de un produs sau serviciu, într-un anumit context,
care prin identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces
economic de către o persoană sau grup de persoane, poate genera profit
în viitor.
Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe
dimensiuni:
 Economică – constând în capacitatea oportunităţii de a genera

profit în condiţiile valorificării sale corespunzătoare;
 Psihologică – reflectând vizibilitatea oportunităţii doar pentru
acea sau acele persoane capabile să o sesizeze, să o perceapă;
 Contextuală – evidenţiază dependenţa manifestării oportunităţii
de o serie de condiţii;
 Prospectivă – această dimensiune derivă din proiecţia
oportunităţii în viitor, anticipând transformarea sa într-o realitate
dorită de întreprinzător.
__________________________________________________________________
47
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă,

facilitând succesul demersurilor intreprenoriale.
3.1.2. Surse de oportunităţi economice
Pentru o înţelegere deplină a conceptului de oportunitate

economică, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse14 ale
oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:
 comerciale – constând în cererea efectivă şi/sau potenţială pentru

anumite produse sau servicii;
 ştiinţifice – bazându-se pe descoperirea de noi legi, principii,
metodologii etc. ce pot fi aplicate în obţinerea de noi produse sau
servicii;
 tehnice – reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de
materii prime etc. ce pot favoriza demararea unei afaceri sau
modernizarea, diversificarea uneia deja existente;
 juridice – care prin noi componente legislative (legi, hotărâri
etc.) pot stimula diferite activităţi economice;
 fiscale – atunci când prin cuantumul, modul de calcul al taxelor şi
impozitelor favorizează demersul antreprenorial;
 bancare – cu acelaşi rol stimulativ în situaţia modificării
condiţiilor de creditare micilor firme (diminuarea dobânzii,
mărirea perioadei de graţie, reducerea garanţiilor etc.);
 informaţionale – în sensul facilitării accesului mai rapid şi mai
ieftin la informaţii, prin utilizarea sistemelor moderne de
comunicaţii (îndeosebi a calculatorului);
 educaţionale – prin dezvoltarea aptitudinilor şi furnizarea
cunoştinţelor necesare gestionării corespunzătoare a unei afaceri;
 manageriale – concretizate în noi metode şi tehnici de conducere
care înlesnesc identificarea şi valorificarea oportunităţilor.
14
__________________________________________________________________
48
Academic spin-offs
Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia
considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele
de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce
mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate
în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În
esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din
domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea
economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este
faptul că respectivele cadre universitare, cercetătorii şi anumiţi
studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor economice
asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă.
Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi
în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru
valorificarea oportunităţilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din
universităţi şi instituţii de cercetare autonome;
firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata
comercial rezultatele cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe
parcursul studiilor;
firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor finalizate în universitate.
3.1.3. Tipuri de oportunităţi
Practica antreprenorială a evidenţiat anumite categorii de

oportunităţi de afaceri15, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare.
Tabelul
Nr. CATEGORII DE OPORTUNITĂŢI
1. Operaţionalizarea unei invenţii
15
__________________________________________________________________
49
2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

3. Transformarea uni hobby într-o afacere
4. Conştientizarea existenţei unui anumit client
5. Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de
muncă
7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8. Expertiza sau competenţa profesională proprie
9. Situaţia economică personală sau familială disperată
10. Cumpărarea unei firme existente
11. Achiziţionarea unei francize
3.1.6 Determinările oportunităţii economice
În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică

prezintă un ansamblu de patru determinări, inserate în figura
următoare:
Depinde de persoană
1
Depinde Oportunitatea Depinde

4 2
de factorul timp economică de mediu
3
Depinde de accesul la resurse
Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si

mijlocii, Editura Economica, 2008
Figura nr. 9 Determinările oportunităţii economice
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la

persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează
__________________________________________________________________
50
oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers

pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi
acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei
determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea
mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o
persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate
economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite
abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi
organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al
oportunităţii respective.
3.1.7 Etapele abordării oportunităţii economice
Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea

economică autentică, în condiţiile economiei de piaţă este primordială
abordarea oportunităţii economice. În esenţă, aceasta implică etapele
următoare:
 Identificare oportunităţii economice;
 Determinarea resurselor necesare;
 Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii
economice;
 Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
 „Recoltarea” valorii nou create.
REZUMAT
Oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare

viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei
persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes.
Tipuri de oportunităţi: operaţionalizarea unei invenţii, desprinderea sau
separarea dintr-un produs sau serviciu existent, transformarea uni hobby
într-o afacere, conştientizarea existenţei unui anumit client, descoperirea
__________________________________________________________________
51
unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute, dezvoltarea unor activităţi realizate

în afara orelor de program de muncă, sansa de a întâlni şi recunoaşte o
oportunitate de afaceri viabilă, expertiza sau competenţa profesională
proprie, situaţia economică personală sau familială disperată,
achiziţionarea unei francize.
1. Ce reprezinta oportunitatea economica?

2. Care sunt dimensiunile oportunitatii economice?
3. Enumerati principalele categorii de surse ale oportunitatii economice.
4. Care sunt principalele criterii de evaluare a oportunitatilor economice?
5. Ce tipuri de oportunitati economice cunoasteti?
U.I. 3.2.Planul de afaceri
3.2.1. Definirea planului de afaceri
Într-o primă fază, planul de afaceri constituie un document

intern al firmei, ulterior el putând să devină, prin dezvoltări şi actualizări,
un document exterior de prezentare destinat potenţialilor parteneri.
O definiţie, a planului de afaceri este următoarea - o metodă
antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi
sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină
obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele
resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că
merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.16
16
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi teme managenale, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, p. 117.
__________________________________________________________________
52
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document

produs în mod profesionist, la un manuscris care serveşte ca
documentaţie pentru scopurile, obiectivele, strategiile şi tacticile firmei.
În orice formă de prezentare, un plan de afaceri este o reprezentare scrisă
simplă şi clară a orientarii firmei, a modului cum işi va realiza obiectivele
propuse şi cum va arată în următorii 3-5 ani, odată ce ţinta vizată a fost
atinsă.
3.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna

realizarea anumitor scopuri sau obiective după cum urmează:
determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii de
afaceri identificate;
stabilirea principalelor repere de natură economică, financiară,
managerială, de producţie şi de marketing prin care se
construieşte de fapt afacerea;
obţinerea finanţării de la bancă;
obţinerea de fonduri de investiţii;
perfectarea de alianţe strategice cu alte firme;
obţinerea de contracte de cumpărare, îndeosebi de către
firmele mici de la firmele mari;
implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri;
facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei
firme.
3.2.3. Cerinţe legate de planul de afaceri
Ansamblul cerinţelor pentru planul afacerii vizează în mod

fundamental două laturi şi anume: calitativă şi cantitativă.
Aceste laturi sunt într-o deplină interdependenţă.
Ca principale cerinţe menţionăm:
 maximum 20-30 pagini (fără anexe);
__________________________________________________________________
53
 modul de prezentare să reflecte claritate, o manieră

obiectivă şi indicarea surselor utilizate, atât ca
bibliografie, cât şi ca material de studiu şi documentare;
 să se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza
să aibă o singură semnificaţie;
 să fie respectată cronologia în timp privind faptele din
trecut şi evoluţia viitoare a afacerii;
 planul de afaceri trebuie să fie bine organizat, logic,
precis, bine proporţionat şi să evidenţieze esenţialul cu
privire la afacerea, întreprinzătorul şi organizaţia
implicată;
 planul de afaceri trebuie sa fie echilibrat, cuprinzând atât
aspecte pozitive cat si negative;
 să aibă un aspect plăcut de redactare utilizând elemente
atractive şi care bine dispun; să se manifeste creativitate în
asamblarea si modul de prezentare a acestuia;
 să fie elaborat într-un număr suficient de exemplare.
3.2.4. Structura planului de afaceri
Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a

planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri
utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit, deşi, de regulă,
cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul următor prezentăm o structură de plan de afaceri
orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele
de consultanţă consacrate.
Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 3
Nr.
Componente
crt.
1 Sinteza planului de afaceri
__________________________________________________________________
54
Nr.
Componente
crt.
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele
În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de

afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte
frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în principal, următoarele
elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de
afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv,
inserează informaţii referitoare la:
- profilul firmei
__________________________________________________________________
55
- scurt istoric al organizaţiei

- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze
destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini
globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în
acest capitol au drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi
serviciilor (cost, calitate, performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi
serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale
acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de
ceea ce fac concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan
internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele
principale încorporate în acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale
acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei
situaţii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări
comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la
export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
__________________________________________________________________
56
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât

vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile
cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a
produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în
prezent şi cele prevăzute pentru perioada următoare, cu
precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi
accentul pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este
axat predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu
prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de
schimb etc. aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele
clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de
structura producţiei şi eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei
programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună
cu costurile şi perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative
de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea
activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele
economice implicate.
__________________________________________________________________
57
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest

capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor carac-
teristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor
acestora, cu reliefarea abilităţilor care pot să contribuie la
dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă
de comercianţii cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care
firma apelează de regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare
relevanţă pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de
afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de
ansamblu a planului de afaceri, ce încorporează, de regulă,
următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de
sursele de finanţare posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele
produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de
afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi
tehnici bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde
decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare. Având în
vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi
financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul
macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă
realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.
__________________________________________________________________
58
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Prece-

dentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere
deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare
stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De
regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai
mare măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se
adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor,
fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi
performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi
argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea
acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de
a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje,
echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în
procesele tehnologice.
REZUMAT
Planului de afaceri este o metodă antreprenorial-managerială de

proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei
oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare,
__________________________________________________________________
59
demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de

potenţialii stakeholderi.
1. Ce este planul de afaceri?

2. De ce este necesara elaborarea planului de afaceri?
3. Care sunt principiile elaborarii planuluide afaceri?
4. Descrieti structura unui plan de afaceri.
U.I. 3. 3. Modalităţi de angajare într-o afacere
Întreprinzătorul are la dispoziţie trei metode de intrare în afaceri:

1. Înfiinţarea unei afaceri proprii
2.Cumpărarea unei afaceri existente
3. Angajarea într-un sistem de franciză
1. Înfiinţarea unei afaceri proprii

Înfiinţarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bună metodă
de lansare în afaceri. Metoda înfiinţării unei afaceri proprii se foloseşte
când:
- afacerea vizează un produs sau serviciu nou pentru care nu există
o altă alternativă;
- produsul nu este nou, dar se află pe o piaţă în creştere şi nu există
nici o firmă oferită la vânzare în acel domeniu.
Avantajele şi dezavantajele17 înfiinţării unei afaceri proprii
17
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.73-75
__________________________________________________________________
60
Cele mai importante avantaje oferite de înfiinţarea unei afaceri

proprii sunt:
1) Flexibilitatea organizării activităţii şi structurării acesteia. Firma
nou înfiinţată va fi organizată conform cerinţelor pieţei şi
specificului actual activităţii alese.
2) Imaginea. Înfiinţarea unei noi afaceri oferă şansa
întreprinzătorului să organizeze o afacere care să nu sufere de pe
urma imaginii negative a ultimului întreprinzător.
3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la început,
întreprinzătorul îşi poate alege personalul dorit şi îl va încadra în
structura organizatorică adecvată alcătuită în concordanţă cu
activitatea firmei.
4) Amplasarea adecvată. Întreprinzătorul îşi poate alege un
amplasament dorit care să-i asigure condiţiile necesare
desfăşurării activităţii.
5) Lipsa erorilor precedente. Înfiinţând o nouă afacere
întreprinzătorul îşi va crea propriul sistem de lucru, iar afacerea sa
nu va fi influenţată de afacerea precedentă şi nici de greşelile
anterioare.
6) Echipamente, materiale utilaje şi dotări noi.
7) Mândria. Înfiinţarea unei afaceri noi poate constitui mândria
întreprinzătorului, susţinută de ideea că a realizat o afacere
proprie pornind de la zero.
8) Costul mai scăzut. Înfiinţarea unei afaceri noi poate costa mai
puţin decât cumpărarea unei afaceri (o afacere deja înfiinţată
poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale
funcţionează deja, are o anumită notorietate şi clientelă).
Dezavantajele înfiinţării unei afaceri proprii:

a) Rezistenţa consumatorilor. Atitudinea şi obiceiurile
consumatorilor pot fi un obstacol pentru succesul firmei.
b) Loialitatea oarbă şi inerţia consumatorului
c) Timpul de lansare îndelungat. Întreprinzătorul are nevoie de
timp pentru găsirea finanţării, a amplasamentului şi a
personalului.
d) Dificultăţi în finanţare. Este mai greu să găseşti surse de
finanţare pentru o afacere nouă. Lipsa unei activităţi anterioare şi
__________________________________________________________________
61
activitatea financiară precedentă fac mai puţin predictibil succesul

afacerii, iar băncile vor fi rezervate în a finanţa astfel de firme.
e) Replica agresivă a concurenţilor. Apariţia unor noi firme pe o
piaţă matură sau în declin nu este bine venită, noii veniţi se vor
lovi de replica agresivă a concurenţilor.
f) Dificultatea formării unei imagini proprii. Acest aspect este
mai important pentru unităţile comerciale cu amănuntul şi pentru
restaurante. Creşterea este înceată până când firma îşi cucereşte
un renume. Întreprinzătorul trebuie să găsească căile de atragere a
clienţilor: produse noi; preţuri mai mici; servicii superioare;
curăţenie şi comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii.
g) Neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Nici
un produs nu este instantaneu profitabil şi nici nu va avea succes
o veşnicie. Întreprinzătorul trebuie să proiecteze ciclul de viaţă al
produselor sale şi să le introducă pe piaţă la momentul potrivit.
h) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a
costurilor prea optimistă în iniţierea afacerii. De asemenea,
costurile dezvoltării afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici
uneori, chiar la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot
adăuga costurile suplimentare necesare unor schimbări intervenite
în activitatea firmei (recalificarea salariaţilor, procurarea unor
echipamente noi, modernizări).
i) Efortul prelungit. Iniţierea unei afaceri cere un efort mare:
muncă fără program limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji
permanente, efort fizic şi consum cerebral ridicat.
j) Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de o serie de
formalităţi care solicită din partea întreprinzătorului mult timp,
nervi şi bani.
Fazele şi avizările constituirii unei afaceri proprii

Traseul autorizării constituirii unei firme este diferit in funcţie de
forma juridică a acesteia. Traseul autorizării unei societăţi cu răspundere
limitată este următorul:
1. Alegerea unui nume pentru firmă, verificarea unicităţii lui şi
rezervarea la registrul comerţului.
2. Definirea obiectului(obiectelor) principal de activitate al
societatii, potrivit clasificarii CAEN.
__________________________________________________________________
62
3. Stabilirea sediului societăţii şi validarea lui conform normelor in

vigoare.
4. Redactarea actului constitutiv (care precizează componenţa
acţionariatului şi mărimea capitalului social), redactarea statutului
şi contractului de societate(dacă sunt mai mulţi acţionari).
5. Alegerea băncii pentru deschiderea contului şi vărsarea
capitalului iniţial.
6. Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
7. Autorizarea funcţionării firmei de către instanţa judecătorească.
8. Publicarea documentelor autentificate în monitorul oficial (se
eliberează de către camera de comerţ).
9. Înmatricularea la registrul comerţului.
10. Înregistrarea fiscală.
11. Activarea contului bancar care conduce la deblocarea sumelor în
cont şi eliberarea documentelor de plată(cecuri, bilete la ordin
etc.).
12. Obţinerea avizelor de funcţionare în vederea desfăşurării
activităţii.
13. Confecţionarea ştampilelor, validarea specimenelor de semnătură
şi aprovizionarea cu seturile de documente necesare desfăşurării
activităţii comerciale: avize de expediţie, facturi etc.
2.Cumpărarea unei afaceri existente
Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin dificultăţile înfiinţării

unei firme noi optează pentru cumpărarea unei afaceri existente.
Avantajele şi dezavantajele18 cumpărării unei afaceri

existente
Cumpărarea unei afaceri existente oferă câteva avantaje:
18
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.88-90
__________________________________________________________________
63
A. Continuitatea activităţii. Aceasta reprezintă un avantaj întrucât

clienţii cunosc bine firma, furnizorii sunt cunoscuţi, vadul comercial
al firmei este deja format.
B. Imaginea formată. Dacă firma cumpărata este de succes aceasta
măreşte şansele de reuşită ale cumpărătorului. Firma cumpărată a
parcurs câţiva ani pentru a-şi crea o imagine favorabilă.
C. Amplasamentul corespunzător. Mulţi specialişti în marketing spun
că există trei lucruri importante care asigură succesul firmei în
comerţ: amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul.
D. Relaţiile consolidate cu furnizorii. Întreprinzătorul precedent a
încheiat déjà contracte de aprovizionare, pe care cumpăratorul doar
pe preia.
E. Personal calificat. Salariaţii reprezintă adesea cel mai important
activ, în special imediat după cumpărare.
F. Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron să-şi fi
introdus un sistem financiar contabil de evidenţă foarte bun care
poate fi utilizat în continuare.
G. Previziuni pe baza unor date reale. Funcţionând şi înainte firma îi
poate da cumpărătorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza
căreia să-şi poată elabora planuri viabile.
H. Finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt dispuşi să ofere
împrumuturi pentru o firmă existentă decât pentru firmele noi.
I. Posibilitatea cumpărării la un preţ avantajos. Unii proprietari
având nevoie urgentă de bani vând afacerea la un preţ convenabil
pentru eventualii cumpărători.
Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente:

a) Dificultatea găsirii unei afaceri de vânzare. Găsirea unei afaceri de
vânzare poate fi dificilă. Întreprinzătorul nu găseşte de vânzare o
afacere în zona preferată şi nici în domeniul în care ar dori să
funcţioneze. În aceste condiţii întreprinzătorul are 3 soluţii:
- să cumpere o afacere nedorită;
- să iniţieze o afacere nouă;
- să aştepte până când va găsi afacerea dorită de vânzare.
b) Situaţia nefavorabilă a cărei schimbare cere timp şi efort.
Cumpărând o afacere existentă întreprinzătorul poate găsi
echipamente învechite, stocuri perimate şi dotare necorespunzătoare.
__________________________________________________________________
64
c) Dificultăţile privind personalul. O afacere cumpărată se preia cu

personalul existent care poate să nu fie la nivelul cerinţelor
întreprinzătorului.
d) Amplasamentul necorespunzător.
e) Situaţia financiară precară. Multe afaceri supuse vânzării nu sunt
profitabile sau înregistrează pierderi (datorită unor cauze: lipsă de
clientelă, amplasament necorespunzător, personal cu calificare şi
comportament inadecvat).
f) Dificultatea introducerii schimbărilor. Într-o firmă în care toate
procedurile de lucru sunt deja stabilite, modificările pot fi dificile.
g) Neonestitatea vânzătorului. Unii vânzători pot fi necinstiţi când
vând o afacere şi nu oferă informaţii privitoare la afacere.
h) Supraevaluarea afacerii. Preţul afacerii de vândut poate fi ridicat
(supraevaluat) datorită imaginii firmei, cercul de consumatori
formaţi, tradiţiei câştigate, etc.
i) Schimbările imprevizibile. Unele schimbări imprevizibile pot avea
efect negativ asupra derulării afacerii. Astfel zona poate fi
modernizată, poate apare un concurent puternic, se poate modifica
clientela.
3. Angajarea într-un sistem de franciză
Avantajele şi dezavantajele francizei

Francisingul oferă diferite avantaje întreprinzătorului:
A. Produse şi servicii verificate;
B. Asistenţă tehnică şi managerială. Francizorul oferă francizatului
asistenţă tehnică şi managerială încă din faza iniţială;
C. Putere de cumpărare superioară. Făcând parte dintr-un sistem deja
cunoscut, francizatul poate avea numeroase avantaje materiale,
echipamente de la furnizorii agreaţi de francizor;
D. Reclamă la scară naţională;
E. Recunoaştere imediată;
F. Asistenţă financiară pe care o acordă francizorul;
G. Capital de lucru mai redus;
H. Posibilităţi de creştere superioare. Acest lucru este posibil întrucât
franchisorul acordă prin contractul de franciză dreptul exclusiv de
vânzare într-o anumită zonă;
__________________________________________________________________
65
I. Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute

şi apreciate de clienţi.
Dezavantajele francisingului:
1. Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le oferă
francizorul costă. Costul francizei cuprinde: suma iniţială de achiziţie
a francizei, un anumit procent din profit ca redevenţă, cheltuieli de
reclamă pe parcursul activităţii;
2. Dependenţa puternică faţă de francizor. Este un impediment pentru
persoanele cu un spirit de independenţă ridicat;
3. Aşteptări neîmplinite. Unii franchisori nu îşi ţin toate promisiunile
făcute.
4. Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vândute pentru o
perioadă determinată (5-20 de ani). După aceea se încheie un nou
contract care presupune cheltuieli suplimentare
REZUMAT
Principalele modalităţi de angajare într-o afacere sunt: infiinţarea unei

afaceri proprii, cumpărarea unei afaceri existente, angajarea într-un
sistem de franciză.
Termeni –cheie
oportunitate economică
surse de oportunităţi economice
dimensiuni ale oportunităţii economice
determinări ale oportunităţii economice
tipuri de oportunităţi economice
planul de afaceri
structura planului de afaceri
initierea unei afaceri
cumpararea unei afaceri
franciza
__________________________________________________________________
66

1. Oportunitatea economică se defineşte

......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
2. Cele patru dimensiuni ale oportunităţii economice sunt:
Dimensiuni - oportunitate economică DA NU

economică
psihologică
familială
contextuală
prospectivă
3. Treceţi în revistă principalele categorii de surse de oportunităţi

economice:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
__________________________________________________________________
67
4. În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă

un ansamblu de patru determinări:
Oportunitatea economică DA NU
depinde de persoană
depinde de accesul la resurse
depinde de factorii climatici
depinde de factorul timp
depinde de mediu
5. Scopurile elaborării planului de afaceri sunt:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
6.La capitolul “prezentarea întreprinderii”, a planului de afaceri, se
regăsesc:
1. profilul firmei;
2. scurt istoric al organizaţiei;
3. pragul de rentabilitate;
4. prezentarea naturii si destinaţiei produselor şi/sau serviciilor;
5. regimul juridic al firmei;
6. organigrama firmei
Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect conţinutul
“prezentării întreprinderii”:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 2-3-6;
d. 1-2-5
__________________________________________________________________
68
Argumentaţi răspunsul
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
B. Teme de control
1. Efectuati unu studiu de caz intr-o firma privind valorificarea

oportunitatii economice, tipologia intreprinzatorilor, analiza spiritului
antreprenorial.
2. Elaborati unui miniplan de afaceri pornind de la o idee de afaceri
proprie.
Bibliografie
Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de

afaceri şi riscurile activităţii economice, Ed. Independenţa Economică,
Piteşti, 2004.
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi teme managenale,
Editura Economică, Bucureşti, 1999,
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul
intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008,
2003
Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se

vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 6d.
__________________________________________________________________
69
4
Specificiatea managementului în IMM-uri

Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlocii si networkingul
antreprenorial”, U.I.2.- “Strategii antreprenoriale”, U.I.3 –
“Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile mici si
mijlocii” si U.I.4 - Specificul managementului resurselor umane în IMM-
uri”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele.
 prezentarea principalilor stakeholderi ai IMM-urilor si a importanţei

networkingului pentru acestea;
 înţelegerea trăsăturilor particulare a strategiilor antreprenoriale şi
trecerea în revistă a diferitelor tipuri de strategii;
 reliefarea specificităţii funcţiilor managementului şi a manage-
mentului resurselor umane în IMM-uri.
Conţinut:
4.1. Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii si networkingul

antreprenorial
4.2. Strategii antreprenoriale
4.3. Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile mici
si mijlocii
4.4. Specificul managementului resurselor umane în IMM-uri
autoevaluare; Teme de control; Studiu de caz; Bibliografie
__________________________________________________________________
70
SPECIFICITATEA MANAGEMENTULUI ÎN IMM-URI
U.I. 4.1.Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii
Stakeholderul poate fi definit19 astfel: o persoană sau un

grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi perfor-
manţele unei organizaţii şi pe care o poate influenţa de o manieră
semnificativă.
Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii

stakeholderilor, relevă că primul şi cel mai important stakeholder este
însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, o conduce direct sau o
supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul
rezultat.
Pe lângă întreprinzător, se poate identifica20 o gamă
cuprinzătoare de alţi stakeholderi tipici pentru IMM-uri, cu o pondere şi
importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei,
mediul în care-şi desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitoriii ale
întreprinzătorului. Aceştia sunt: distribuitorii şi cumpărătorii, banca,
furnizorii de utilaje şi materii prime, familia întreprinzătorului,
managerii firmei, salariaţii, furnizorii de servicii de consultanţă, training
etc., administraţia locală, organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ,
comunitatea locală, investitorii de risc.
Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi, adesea, şi
managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu
stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este
esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele
potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. S-a
constatat că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora
dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari întreprinzătorii-
manageri care nu cunosc personal clienţii, faţă de care au un
19
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p.271.
20
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
2001, p. 272-277.
__________________________________________________________________
71
comportament special, menit să-i păstreze şi să-i facă să cumpere cât

mai mult de la firmă. De fapt, această categorie de stakeholderi, care
condiţionează însăşi existenta firmei, doreste ca întreprinderea să-i
protejeze în calitate de consumatori, oferindu-le bunuri economice în
sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. Relaţii asemănătoare se
cultivă şi cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a
lor sunt reduse. Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea
economică a firmei, ca premisă pentru vinderea unor cantităţi tot mai
mari de materii prime, mijloace fixe etc. şi, implicit, consolidarea pieţei
lor de desfacere. Pe de altă parte, activitatea din cadrul oricărei firme nu
poate avea loc fără furnizorii de utilaje, materii prime, piese de schimb,
energie. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale
produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă
funcţionalitatea şi eficacitatea firmei. Întreprinzătorii reuşesc aproape
întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să
uşureze obţinerea fondurilor necesare şi să asigure condiţii de cost
superioare. Băncile sunt interesate în consolidarea economico-financiară
a firmelor cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării
de credite în condiţii avantajoase şi a rambursării de către acestea în
termenii contractuali prestabiliţi.
O categorie importantă de stakeholderi o reprezintă familia
întreprinzătorului, care poate constitui întregul personal al firmei în
microfirme. În alte cazuri, o firmă poate fi proprietatea integrală a unei
familii, care conduce împreună firma. Existenţa membrilor familiei,
puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate
economice, constituie un element de specificitate al stakeholderilor
IMM-urilor.
Un alt element de specificitate pentru IMM-uri îl reprezintă
categoria managerilor. Aceştia sunt un stakeholder important pentru
firmele mijlocii, mai puţin pentru cele mici şi aproape deloc pentru
microîntreprinderi, unde datorită numărului mic de angajaţi,
întreprinzătorul poate îndeplini singur rolul de manager (atât pe parte de
producţie, acolo unde este cazul, cât şi în domeniul resurselor umane sau
al celor de vânzări). În firmele în care sunt prezenţi, aceştia le
influenţează cursul cel puţin în domeniul pe care îl conduc. Managerii
salariaţi abordează organizaţia ca pe un teren propice pentru obţinerea de
venituri cât mai mari şi ca pe o rampă de lansare în cariera pe care o
vizează.
__________________________________________________________________
72
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi

managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi
interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse datorită
sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi
a poziţiei deţinute în organizaţie.
Statul (administraţia publică) vede în fiecare întreprindere
un alimentator al bugetului şi o sursă de noi locuri de munca. Dar atunci
când birocraţia şi corupţia ating cote înalte, administraţia are influentă
negativă asupra firmelor mici şi mijlocii, ceea ce pune în pericol
închiderea circuitului.
Comunitatea locală consideră că organizaţiile de pe raza lor
trebuie să ofere comunităţii locale locuri de muncă, să protejeze mediul
ambiant şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale, culturale, sportive.
Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură
de numărul, puterea economică şi performanţele IMM-urilor din zonă.
La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii,
atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă influenţează
funcţionalitatea firmelor mici.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi
industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobby şi prin serviciile pe
care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil
asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea
mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile
menţionate depinde de taxele, solicitarile de servicii şi sponsorizările
firmelor care le sunt membre.
Relaţiile cu ultimele trei categorii de stakeholderi contribuie
în mod special la formarea şi mediatizarea unei bune şi atragătoare
imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta,
unele dintre cele mai importante active intangibile ale firmei
reprezentându-le prestigiul şi credibilitatea sa.
Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi
asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri. Relaţiile mai strânse şi
mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele
de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală,
organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie pot diminua
sensibil riscurile aferente derulării afacerii.
__________________________________________________________________
73
Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi

managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii.
Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca
întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale
unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Dintre acestea
amintim:
 Facilitarea şi amplificarea accesului firmei la resurse;

 Folosirea mai deplină şi mai eficace a resurselor firmei şi
întreprinzătorului;
 Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe
economice ale firmei;
 Creşterea prestigiului firmei;
 Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva
problemele firmei;
 Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu
care se confruntă aceasta;
 Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii.
Întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă largă de

modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai
importante şi frecvent utilizate sunt următoarele:
Modalităţi21 de implicare a stakeholderilor în activitatea IMM-urilor

Tabelul 1
Nr. Modalităţi de implicare:
1. Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor
deosebite din viaţa firmei şi a întreprinzătorului.
2. Invitarea stakeholderilor să viziteze firma.
3. Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente
majore ale firmei.
4. Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor.
5. Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul
principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa
21
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 158
__________________________________________________________________
74
personală a acestora.
6. Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi-
sau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
7. Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din
cadrul firmei (comisia de cenzori, comitetul managerial etc.).
8. Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni
importante de către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de
afaceri etc.)
9. Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare
stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.)
pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice
ale firmei.
10. Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor.
11. Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale
firmei.
Networkingul antreprenorial
Firmele de succes se manifestă tot mai mult ca veritabile sisteme

deschise, a căror poziţie pe piaţă nu mai depinde numai de resursele lor
interne, ci deopotrivă şi de configuraţia relaţiilor lor cu entităţi exterioare
având competenţe complementare.
Reţelele externe ale unei firme, bazate preponderent pe cooperare,
se pot dezvolta spontan cu agenţi economici care activeaz[ în acelaşi
teritoriu, de regulă în imediata vecinătate şi aparţin (sau nu) sectorului de
activitate, sau cu furnizorii, prestatorii de servicii specializate,
distribuitorii etc. în vederea raţionalizării diferitelor faze ale producţiei şi
distribuţiei mărfurilor.
Unii specialişti definesc sistemul relaţional sau networkingul ca
fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact
direct şi indirect asupra afacerii. Ei tratează networkingul ca o relaţie
interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt de
fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi.
Profesorul O. Nicolescu defineşte networkingului ca sistemul de
relaţii organizat care se manifestă între o între-prindere mică sau
__________________________________________________________________
75
mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare

întreprinzătorul are rolul major.
Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen,
întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său.
Integrarea în astfel de reţele externe generează efecte sinergice
concretizate în avantaje competitive pentru membrii săi.
Concurenţa se manifestă tot mai mult, nu în planul cantităţii şi
calităţii resurselor deţinute sau al competenţelor superioare, ci în planul
capacităţii de a găsi rapid şi eficient partenerii care posedă com-petenţele
şi resursele complementare. Consumul în creştere de servicii specializate
(de marketing, de cercetare aplicată, vânzările specializate, servicii
financiare asociate, serviciile manageriale etc.) constituie o componentă a
valorii adăugate dificil de copiat.
Acţionând în absenţa unui cadru legal comun de lucru, a unor
directive sau instrucţiuni, membrii reţelei îşi asumă succesiv roluri care
să permită atingerea scopurilor reţelei. Fiecare membru, având obiective
specifice şi deci finalităţi diferite, contribuie cu competenţele şi resursele
sale la momentul şi în modul convenit în cadrul reţelei. Cultura
organizaţională şi individuală a reciprocităţii, încrederea şi loialitatea
între membrii constituie condiţii absolut necesare pentru supravieţuirea
reţelei.
Efectele benefice, generate de networking la nivelul IMM-urilor se

pot concretiza în: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea
accesului la resurse; diminuarea semnificativă a costurilor de distribuţie,
precum şi a celor aferente activităţilor de marketing; comprimarea
timpului de desfacere a mărfurilor; raţionalizarea mişcării mărfurilor;
accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor; reducerea riscurilor pentru
fiecare membru al reţelei etc.
Dintre factorii de influenţă ai networkingului antreprenorial se pot
menţiona:
nivelul de pregătire al întreprinzătorului;
numărul de ani de când conduce o firmă;
mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane;
intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.
__________________________________________________________________
76
Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se

reflectă în varietatea formelor şi modalităţilor de networking.
Prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking, indicând şi
unele trăsături dominante ale acestora.
Forme22 ale networkingului

Tabelul 2
Nr. Forme: Formal Informal
crt.
1 Relaţiile cu întreprinzătorii coproprietari la X
aceeaşi firmă
2 Relaţiile cu furnizorii X X
3 Relaţiile cu banca X X
4 Relaţiile cu managerii propriei firme X
5 Relaţiile cu salariaţii propriei firme X X
6 Relaţiile familiale X
7 Relaţiile cu administraţia locală X
8 Relaţiile cu firmele de consultanţă X X
9 Relaţiile cu firmele de training X X
10 Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte X
organizaţii patronale
11 Relaţiile cu camerele de comerţ şi industrie X
12 Relaţiile sociale cu comunitatea locală X
REZUMAT
Stakeholderul poate fi definit astfel: o persoană sau un grup de

persoane care au interese importante în funcţionarea şi performanţele
unei organizaţii şi pe care o poate influenţa de o manieră semnificativă.
22
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 162
__________________________________________________________________
77
Networkingul este sistemul de relaţii organizat care se manifestă

între o între-prindere mică sau mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror
iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major.
1. Care sunt principalii stakeholderi ai IMM-urilor?

2. Enumerati cateva modalitati de implicare a stakeholderilor in
activitatea IMM-urilor.
3. Ce este networkingul?
U.I. 4.2 Strategii antreprenoriale
Cuvântul “strategie” poate părea mult prea pretenţios, chiar

sofisticat pentru întreprinderi de talia IMM-urilor. Acest cuvânt este
adesea asociat doar cu ideea de întreprindere mare.
Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gândite să fie conduse cu
focalizare pe activităţile de zi cu zi.
Managementul strategic este însă la fel de important şi pentru
succesul IMM-urilor ca şi pentru cele mari. Este adevărat că procesele
manageriale din IMM-uri asociate managementului strategic, nu au de
regulă amplitudinea celor din întreprinderile mari, dar prin determinările
şi implicaţiile lor profunde devin comparabile cu acestea. Numărul
firmelor mici şi mijlocii care îl aplică este însă extrem de redus.
Dimensiunea redusă a IMM-urilor poate sugera ideea unei
problematici simple legate de managementul strategic. Şi totuşi, în raport
cu dinamica schimbărilor din mediu, cu aşteptările consumatorilor,
aplicarea managementului strategic într-o întreprindere mică sau mijlocie
presupune o serie de procese manageriale deosebit de complexe, ce
implică efectuarea unor acţiuni ample şi pretenţioase. Esenţa unor
asemenea acţiuni constă în 1:
1
C.Russu: "Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii", Editura Expert, 1996, p.234
__________________________________________________________________
78
- confruntarea continuă şi aprofundată a cerinţelor şi

ameninţărilor mediului cu potenţialul real de acţiune;
- definirea pe această bază a evoluţiei pe termen lung şi a
performanţelor întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii;
- formularea riguroasă, implementarea corespunzătoare şi
evaluarea continuă a efectelor strategiilor stabilite.
Construirea de strategii în cadrul IMM-urilor, urmărirea realizării
acestora, poate determina micşorarea riscului ridicat de integrare în
sistemul concurenţial, aflat în schimbare continuă inevitabilă şi ca o
consecinţă, creşterea rentabilităţii.
Amprenta întreprinzătorului asupra stabilirii strategiilor. În

majoritatea IMM-urilor, întreprinzătorul este cel care îşi stabileşte
explicit sau implicit obiectivele. Deciziile lui sunt influenţate de propria
viziune, privind felul în care firma trebuie să se poziţioneze pe piaţă, cum
să acţioneze vizavi de competiţie etc. Uneori, influenţa valorilor şi
experienţelor întreprinzătorului este conştientizată şi voită, deliberată.
Sigur, cumularea statutului de proprietar al afacerii, cu cel de manager,
explică în mare măsură atitudinea menţionată.
Atitudinea întreprinzătorului faţă de risc are de asemenea o
influenţă considerabilă asupra strategiei. Astfel, cei cu o capacitate
redusă de asumare a riscurilor vor opta preponderent pentru aşa numitele
strategii "sigure", care minimizează impactul ameninţărilor din mediu,
profiturile nefiind spectaculoase, dar acceptabile. Frecvent, între-
prinzătorul cu aversiune faţă de risc, insistă asupra abordării din
perspectivă financiară a afacerii, preferând finanţarea din resurse proprii,
celei cu resurse împrumutate. El evită cât mai mult posibil, angajamente
financiare semnificative, până când efectele probabile ale incertitudinii
devin minime. Totodată, inovaţiile de orice fel sunt interpretate de
întreprinzător ca fiind prea riscante, comparativ cu situaţia existentă. Un
astfel de întreprinzător pune mare preţ pe strategiile "conservatoare" sau
defensive, menite să minimizeze riscurile.
Întreprinzătorul cu o capacitate ridicată de asumare a riscurilor,
înclină mai mult spre strategiile "ofensive", cu şanse sporite de profit,
mai solicitante, provocatoare, dar în acelaşi timp mai riscante. Pentru el,
inovaţia este de preferat imitaţiei, iar ofensiva este de preferat defensivei.
__________________________________________________________________
79
Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor

majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei3. Strategia antreprenorială este
o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici
sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.
Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele prezintă

mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în
firmele mari.
Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei
de către întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea,
domeniul, abordarea etc. reflectă în mare măsură personalitatea
întreprinzătorului.
Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte
riguros şi complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a
cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca în firmele
mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt
consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt
cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente
aflându-se în „capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că
strategia intreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se
completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a
strategiei antreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele
şase componente de bază ale unei strategii – misiune, obiective
fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv –
unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă
este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă,
perioade de 3-5 ani. Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori
acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare,
perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii antre-
prenoriale este concentrarea asupra valorificării unor nişe de piaţă.
3
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007,
p.142
__________________________________________________________________
80
Dintre particularităţile ce se manifestă la nivelul com-

ponentelor strategiei antreprenoriale menţionăm:
misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are,
frecvent, o puternică tentă individualistă;
obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare,
sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate;
cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra
de afaceri;
resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare şi
materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi –
îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate;
termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel
mai adesea, au un orizont de 2-3 ani;
avantajul competitiv nu se regăseşte foarte rar riguros definit; de
regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de
întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.
Tipuri de strategii
Dintre numeroase tipologii de strategii antreprenoriale încorporate
în literatura de specialitate prezentăm în continuare următoarele cinci
categorii:
Strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate
procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei.
Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în
considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de
informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi
economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv.
Strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează
asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă
firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se
continuă cu procesele de planificare.
Strategia antreprenorială oportunistică are ca punct de plecare
o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la
previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată
o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau
chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.
__________________________________________________________________
81
Strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de

planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei
sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt
confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.
Abordarea antreprenorială rutinieră, spre deosebire de
precedentele tipuri de strategii, nu implică un comportament strategic. În
esenţă, această abordare constă într-o succesiune de activităţi curente,
fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie
propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se
manifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu
stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte
bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au un obiect de activitate
cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări semnificative,
perioade îndelungate.
În practica antreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează
frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale.
Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o
strategie şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la
baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile
definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice
firmei sale.
REZUMAT
Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se

utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea
întreprinzătorului respectiv.
Dintre particularităţile ce se manifestă la nivelul componentelor
strategiei antreprenoriale menţionăm: misiunea firmei lipseşte, de regulă,
iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă;
obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai
frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare şi
__________________________________________________________________
82
materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi –

informaţionale sunt mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt
totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3
ani; avantajul competitiv nu se regăseşte foarte rar riguros definit; de
regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de
întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.
1. Ce este strategia antreprenoriala?

2. Care sunt componentele strategiei?
3. Ce tipuri de strategii antreprenoriale cunoasteti?
U.I. 4.3. Particularităţi ale funcţiilor managementului în

întreprinderile mici şi mijlocii
A. Funcţia de previziune
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizaţiei, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Exercitarea concretă a funcţiei de previziune, permite înţelegerea
fenomenelor şi proceselor ce au loc în mediu şi prefigurarea tendinţelor
viitoare, în raport de care întreprinderea mică îşi poate stabili obiectivele
de realizat şi resursele necesar a fi alocate. Este cel puţin la fel de
importantă ca şi pentru întreprinderile mari (cu atât mai mult cu cât
IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la schimbările din mediu).
Particularităţi ale funcţiei de previziune în cadrul IMM-urilor:
 are o pondere redusă în ansamblul procesului managerial;
__________________________________________________________________
83
 în general, orizontul de timp vizat în activităţile de previziune este

redus (1-2 ani) dar creşte, de regulă, proporţional cu dimensiunea
firmei;
 centrată pe oportunitatea economică;
 bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elemetele noi;
 caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată;
 orientate spre pieţe locale;
 formele de concretizare a funcţiei manageriale de previziune -
prognoza, planul şi programul - au un grad extrem de redus de
formalizare(prezintă o informalitate ridicată) în IMM comparativ
cu întreprinderile mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la
luarea în considerare a tendinţelor prefigurate de studii de
prognoză ale unor instituţii de specialitate, vizând domeniul în
care activează;
B. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor
dintre acestea.
Conţinutul funcţiei de organizare în IMM-uri este şi el sensibil
diferit de cel din întreprinderile mari. Organizarea constituie una dintre
cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-o firmă mică sau
mijlocie. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple,
cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă
depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Avantajul acestor
structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi
flexibilitate.
Particularităţi ale funcţiei de organizare în cadrul IMM-urilor:
 flexibilitatea organizatorică a IMM-urilor, favorizează

adaptabilitatea ridicată la modificările pieţei, la cele ale
comportamentului consumatorilor;
__________________________________________________________________
84
 dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea

organizatorică a întreprinzătorului-manager.
 numărul de reguli şi proceduri este în general limitat;
 obiectivele şi sarcinile aferente fiecărui post sunt vag definite;
 prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul
organizării;
 atribuirea sarcinilor se face preponderent în funcţie de cerinţele de
moment, angajaţii fiind implicaţi într-o mare diversitate de
activităţi.
 configuraţia structurii organizatorice este aplatizată, cu linii
ierarhice scurte şi cu ponderi ierarhice relativ ridicate;
 documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt
absente în IMM-urile din clasa micro, se întocmesc sporadic în
cele mici şi sunt prezente în majoritatea celor mijlocii.
C. Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
Funcţia de coordonare în IMM-uri îmbracă forme specifice şi are
condiţii favorabile de exercitare.
Particularităţi ale funcţiei de coordonare în cadrul IMM-urilor:
 comunicarea, ca instrument esenţial al coordonării se realizează

intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât mai ales în plan
informal şi favorizează o viteză de reacţie sporită a IMM;
 utilizare redusă a şedinţei de coordonare;
 configuraţia sistemului informaţional este în general simplă şi
relativ instabilă, cu circuite informaţionale scurte şi foarte scurte,
cu trasee insuficient definite;
 informaţiile circulă preponderent oral, cu o viteză relativ mare şi
în general nu implică investiţii în mijloacele de tratare;
 coordonarea se realizează predominant sub formă de discuţii
bilaterale;
__________________________________________________________________
85
 IMM-urile operează preponderent cu informaţii primare, a căror

pondere se reduce proporţional cu mărirea dimensiunilor firmei,
în favoarea celor intermediare şi finale, având un grad sporit de
agregare;
 este preponderent acţională (şi nu decizională);
 prezintă o puternică tentă informală, cu un conţinut afectiv
substanţial.
D. Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă

prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îl motivează.
Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de
resurse atât în firmele mari, dar mai ales în IMM-uri, funcţia de antrenare
găsindu-şi aici un mediu de manifestare extrem de favorabil. Antrenarea
constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente
de specificitate. Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată,
intensă şi foarte eficace.
Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului,
întreprinzător îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor
de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea
salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se
comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi
implicare în muncă a componenţilor firmei.
Particularităţi ale funcţiei de antrenare în cadrul IMM-urilor:
 întreprinzătorul este cel care decide în general în privinţa

numărului şi naturii activităţilor de personal, cel care determină
tipul şi numărul angajaţilor necesari, recrutează personalul, îl
pregăteşte şi îl dezvoltă;
 utilizarea efectivă a angajaţilor este crucială pentru IMM-uri, în
condiţiile în care cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte
ridicată în total cheltuieli;
__________________________________________________________________
86
 gradul redus de elaborare si formalizare a motivării personalului;

 utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi de motivare a
personalului firmei;
 comparativ cu firmele mari, cele mici şi mijlocii oferă posibilităţi
diferite angajaţilor, în sensul implicării lor într-o mai mare
varietate de activităţi şi oferirii unor oportunităţi mai mari de
promovare într-un timp relativ mai scurt;
 responsabilitatea angajaţilor în IMM-uri este în general mai mare,
iar varietatea şi intensitatea activităţilor desfăşurate contribuie la
dezvoltarea capacităţii lor de asumare a riscurilor;
 abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi.
E. Funcţia de control - evaluare
Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin

care performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în
vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive
Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact
apreciabil are exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se
încheie ciclul managerial.
Exercitarea concretă a funcţiei de control-evaluare, urmăreşte
modul de desfăşurare a diferitelor acţiuni şi reglarea acestora în vederea
corectării abaterilor de la obiectivele propuse.
Particularităţi ale funcţiei de control-evaluare în cadrul IMM-

urilor:
 specific exercitării control-evaluării este participarea directă a

întreprinzătorului; frecvent controlul este realizat direct de el,
rareori apelând la delegare;
 din punct de vedere al conţinutului predomină controlul curent,
efectuat adesea în timp real, pe măsura derulării proceselor de
muncă;
 controlul este concentrat asupra operaţiunilor ce dau profilul de
activitate al firmei;
__________________________________________________________________
87
 controlul este bazat preponderent pe intuiţia şi experienţa

întreprinzătorului care apelează relativ rar la norme, standarde,
criterii;
 frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu
ca scop în sine, ci ca mijloc de identificare a soluţiilor;
 controlul de tip anticipativ este absent în IMM-uri;
 în general, nu există compartimente specializate de control în
IMM-uri;
 frecvent în activitatea de control sunt implicaţi şi membrii
familiei.
REZUMAT
In IMM-uri managementul prezinta o anumita specificitate, care

se manifesta si in functiile managementului – previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare.
1. Care sunt particularitatile functiei de previziune?

2. Care este specificitatea functiei de antrenare?
3. Ce particularitati are functia de control?
__________________________________________________________________
88
U.I. 4.4 Specificul managementului resurselor umane in IMM-

uri
 Caracteristici ale managementului resurselor umane în

IMM-uri
Este evident că natura MRU în IMM-uri variază foarte mult , dar

tendinţa generală este să fie caracterizat de un număr de factori ilustraţi
în figura următoare:
Figura 1
Sursa: A. Price, Human Resources Management in a Business Context, Second Edition,
Thomson, 2004, p. 220.
A. Control centralizat. O pânză de păianjen, cu proprietarul în

centru. Resursele financiare şi organizaţionale limitate impun ca
managementul resurselor umane să fie o activitate de amator.
__________________________________________________________________
89
Mica afacere tinde să fie directă şi informală, caracterul

întreprinzătorului determină climatul, morala forţei de muncă şi
dacă este un loc de muncă prietenos sau ostil. Angajaţii au
responsabilităţi slab definite şi puţină autoritate. Între-
prinzătorul-manager controlează toate funcţiunile majore.
Sarcinile de lucru, salariile şi beneficiile sunt negociate cu
acesta. Întreprinzătorul-manager este cel care angajează şi
concediază, determină salariul şi condiţiile şi solicită maximă
flexibilitate de la muncitori.
B. Strategie. Există puţină planificare pe termen lung. Deciziile
sunt luate la apariţia problemelor. Dezvoltarea personalului şi
trainingul sunt adesea neglijate. Dezvoltarea şi planificarea
carierei sunt rare. Măsurarea performanţei este rudimentară şi
arbitrară.
C. „Stingerea focului” sau managementul crizei. Angajaţii trebuie
să fie flexibili, gata să lucreze în salturi. Trebuie să înde-
plinească o multitudine de sarcini fără să aibă neapărat
pregătirea necesară.
D. Funcţiunea de personal. Firmele cu mai puţin de 50 de angajaţi
nu au de regulă o funcţiune distinctă de resurse umane.
Propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter

operaţional pentru MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se
asigură oamenii necesari, utilizarea şi recompensarea performanţelor
acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe
şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.
În continuare prezentăm elementele de specificitate ale
diverselor activităţi de resurse umane:
A. Previziunea necesarului de resurse umane
Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în

momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a
planifica necesarul de personal. Ca şi competitorii mari, managerii
micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să dezvolte
surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.
__________________________________________________________________
90
Planificarea resurselor umane este o parte integrantă,

inseparabilă, a planificării strategice organizaţionale. Dar, aşa cum am
văzut, majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul
firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă sau acestea nu sunt foarte
riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document
sistematizat.
Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional,
de regulă prin reacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil,
continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe
termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.
În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de pre-
viziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din
motive evidente. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă
de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o
parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă
parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul
de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de
metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze
ştiinţifice a planificării resurselor umane.
Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri
ale posturilor. Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie
ocupate, le furnizează managerilor informaţia cu privire la numărul şi
tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierile de posturi sunt
vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percep
descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor
lor, dar lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la
conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât
şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.
În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din
partea întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie
detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca
procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi
tratarea corectă a angajaţilor.
__________________________________________________________________
91
B. Recrutarea personalului
Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai

ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a
individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere.
Este de aşteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calităţile
şi abilităţile solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie
disponibile din sursele obişnuite şi informale de recrutare preferate de
întreprinzătorul-manager. Ca urmare, pentru firmele mijlocii şi mici spre
mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare,
pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de
recrutare, apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de
învăţământ.
O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea
propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În
primul rând, îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a
poziţiei sale în ea. În al doilea rând, proprii angajaţi pot fi agenţi foarte
buni din mai multe motive:
- angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei
operaţionale a afacerii, cât şi asupra zonelor şi rolurilor specifice
care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte
candidaţi potriviţi;
- în felul acesta, se reduc timpul şi costurile de recrutare;
- creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei
propuneri;
- se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că
pot beneficia din atragerea altora în afaceri;
- creşte sentimentul de implicare în echipă
In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată

formă de recrutare pare sa fie, atât pentru personalul de management, cât
şi pentru cel de execuţie, publicarea anunţurilor în cadrul
organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie la un bun
moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc
pentru personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane,
recrutarea prin mass-media şi apelarea la cererile de angajare publicate în
presă de către persoanele aflate în căutare de loc de muncă. Acestea sunt,
în general, metode necostisitoare. Pe măsură ce firma se dezvoltă, este
__________________________________________________________________
92
nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa pe întreprinzătorul-

manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale
firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel,
astfel că recrutarea prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare
sunt metodele de recrutare externă folosite cu precădere. Acest lucru este
în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajaţi
adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele informale
s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un
astfel de post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este
o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa
acestora de a lucra cu manageri cunoscuţi lor.
C. Selecţia personalului
Fără îndoială, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul

dezvoltării şi construirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă.
Pentru întreprinzător, după ce ideea produsului sau serviciului
organizaţiei s-a conturat, oamenii cărora le încredintează „visul” sunt cea
mai importantă alegere, alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi,
capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde, adică pot
purta mai multe “pălării”.
Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi
dezvolte oameni cu potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-
i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în mod curent personalul
existent, pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare
potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei.
Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de
atins atunci când eşti „mic”. Strategia pe care o adoptă majoritatea
întreprinzătorilor-manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini
mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie personală.
Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici,
este informală, realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor,
prietenilor. În cadrul procesului de selecţie, adesea, nu se apelează decât
la interviuri informale (aspect confirmat şi de ancheta întreprinsă de
noi). Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este
managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior
__________________________________________________________________
93
menţionate, testările şi probele practice sunt utilizate în special pentru

personalul de execuţie.
Pe măsură ce firmele se dezvoltă, pe lângă interviuri se vor
folosi tehnici multiple de selectare, pentru a reduce erorile în alegerea
angajaţilor recrutaţi din surse nefamiliare întreprinzătorului. Astfel, se
analizează cererile şi documentele de calificare, se testează candidaţii şi
se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate de
angajatorii anteriori, în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici
spre mijlocii.
D. Încadrarea şi integrarea personalului
În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul

specific al problemei. Într-un IMM prezenţa concretă a proprietarului-
manager e aproape permanentă. El este angajator, dar şi membru în
colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajare-
integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi
de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru
ambele părţi, mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul
nemijlocit între angajat şi angajator, care până la urmă va conduce la un
raport de muncă neecranat de birocraţie şi de subiectivismul ierarhic.
Dacă, în ceea ce priveşte activitatea de încadrare, întocmirea
formalităţilor legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari, cât
şi pentru cele mici, în cazul activităţii de integrare lucrurile pot decurge
cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici. Tratarea în mod informal a
acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi sunt
rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai
multe cazuri, cunosc deja firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta,
datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai multor
compartimente, ateliere, secţii sau a unei game foarte variate de produse
sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze).
În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când
noii angajaţi nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este
asemănător cu cel existent în firmele mari. Noul angajat trebuie să fie
informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce
are de făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să
interacţioneze. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant, care
__________________________________________________________________
94
necesită timp, chiar în condiţiile permanentei prezenţe a întreprin-

zătorului în firmă, care este direct interesat ca acest demers să se
desfăşoare cât mai repede şi mai bine posibil.
E. Evaluarea personalului
Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă a

managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune
asupra firmelor mici pentru a-şi creşte productivitatea, prin urmare e vital
pentru ele să scoată maximum de la oamenii lor. Marea majoritate a
firmelor încearcă, puţine însă o fac bine.
Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem
de evaluare a angajatului, care să-i permită să răspundă la întrebarea:
„Cât de bine se descurcă oamenii mei?” Într-un astfel de sistem,
performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele
peste medie pot fi răsplătite. Dacă nu este utilizat un sistem de
management prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi
calitatea muncii; b) spiritul de cooperare; c) iniţiativa; d) încrederea; e)
pregătirea; f) abilitatea de a lucra în echipă. Se poate crea o scală simplă
(calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective. Mergând
mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-şi
definească obiective realiste şi gradul de atingere a acestora.
Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că
organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a
performanţelor, funcţionând totodată destul de bine cu acesta. Avantajul
unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că
necesită un timp mai redus de proiectare şi administrare, comparativ cu
un sistem formal de evaluare.
F. Formarea şi perfecţionarea personalului
Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la

firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe
activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi.
Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă direct responsabilitatea pentru
instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a realiza anumite
lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter
informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi
__________________________________________________________________
95
experienţă. Cea mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este

instruirea la locul de muncă. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă,
ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri, efectuarea de vizite de
studii, efectuarea de stagii de specializare.
Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu
mărimea întreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici –
formare redusă”. Instruirea ar trebui să fie un proces continuu, şi nu o
acţiune spontană. Există multe situaţii în care firmele şi, în special,
întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe
care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează.
În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec
peste etapa de identificare a nevoilor de formare, achiziţionând direct
programele de formare, considerând că această acţiune consumă timp şi
bani. Este foarte uşor să desfăşori o acţiune de formare nepregătită, dar
foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale.
Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nu
numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.
În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri,
lucrurile stau în felul următor: aceştia sunt adeseori profesionişti
autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie
specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nu sunt înclinaţi
către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este
adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într-un fel, ca un
mijloc de pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului
firmei. În acelaşi timp, managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit,
în particular, lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare, dar nu
recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a participa la
cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de
perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare, pentru că aceste
cursuri implică anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).
G. Promovarea personalului
În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea

frecvent mai redusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice
simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în
firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi
oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând datorită
__________________________________________________________________
96
numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. Nici nu se pune

problema unei structuri formale de carieră, a unei viziuni pe termen
lung în această direcţie, promovarea fiind un proces spontan, cu un
puternic caracter informal. Un alt element de specificitate a acestei
activităţi îl constituie lipsa consemnării în documente.
În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici,
întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul absolut,
lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici
spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări
de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi
posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie
şi prietenie. Totuşi, microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot
constitui un prim pas în carieră pentru cei care percep cariera ca pe o
multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat urcate. Studiile arată
că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru probleme
legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici,
conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea
în mod cinstit a tuturor angajaţilor.
H. Motivarea personalului
Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru

mai propice de realizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. În
firmele mici şi mijlocii, recompensele primite de către salariaţi reflectă
mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea
desfăşurată.
Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată,
intensă şi foarte eficace. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică
amprentă asupra motivării angajaţilor. Puterea exemplului personal are
un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care între-
prinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra
gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei.
Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume
apreciabile riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate
de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de
a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent
mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.
__________________________________________________________________
97
Cu toate că rareori există elemente de motivare precis

determinate – cu excepţia salariului – motivarea salariatului este foarte
intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a
exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la
motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei,
puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate
economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze
numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda,
admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale,
discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a
personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor. Programul de muncă
flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului standard de
opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi
motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”, un aranjament
care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru,
fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific.
Acest lucru le permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă
sentimentul unui control mai mare asupra timpului şi activităţii lor. Un alt
element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor
şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în
cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi
noi, care fac munca mai interesantă şi mai productivă. Pe de altă parte,
„omul orchestră”, „angajatul bun la toate” este personajul de care are
nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi permite să angajeze specialişti
pe domenii înguste.
Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică
motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu
rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în condiţiile
hiperconcurenţei actuale.
I. Securitatea şi protecţia muncii
Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore

deosebit de importante în organizaţiile moderne din zilele noastre,
deoarece acţiunile şi condiţiile nesigure şi nesănătoase cauzează, în
primul rând, o suferinţă umană enormă celor direct sau indirect implicaţi.
__________________________________________________________________
98
Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în

domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi
Constituţia României. De asemenea, activitatea de securitate şi sănătate
în muncă este reglementată printr-un ansamblu de legi şi diverse acte
normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub
forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă. Legislaţia
română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într-un
important proces de perfecţionare, în vederea armonizării cu directivele
Uniunii Europene în domeniul amintit.
În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din România se
află la limita legii, situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare.
Întreprinzătorii ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia
în această direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi
fidelizaţi şi motivaţi. Firmele care sunt sincer preocupate de bunăstarea
propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul legii, nu numai litera
ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii.
REZUMAT
MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură

oamenii necesari, utilizarea şi recompensarea performanţelor acestora,
menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi
cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.
Termeni-cheie
stakeholderi
networking
strategii antreprenoriale
particularităţi ale funcţiilor managementului
specificul managementului resurselor umane
__________________________________________________________________
99

1. Principalii stakeholderi ai întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
2. Cultivarea stakeholderilor este necesară pentru că:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
3. Networkingul antreprenorial poate fi definit ca:

......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
__________________________________________________________________
100
4. Următoarele afirmaţii constituie caracteristici definitorii ale strategiilor

antreprenoriale:
Caracteristica Da Nu
1. puternic personalizată
2. strategia antreprenorială are un grad mai redus
de formalizare şi se completează cu elemente
informale
3. componenţa simplificată
4. este axata pe valorificarea de nişe de piaţă.
5. acoperă orizonturi mari de timp, de 3-5 ani
6. misiunea firmei şi avantajul competitiv sunt
precis definite.
5. Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals:
AFIRMAŢIA ADEVĂRAT FALS
1. Cel mai important stakeholder al între-

prinderilor mici şi mijlocii este însuşi între-
prinzătorul.
2. Una din modalităţile de implicare a
stakeholderilor în activitatea IMM o reprezintă
vizitarea periodică de către întreprinzător a
stakeholderilor.
3.Dintre factorii de influenţă ai networkingului
antreprenorial se poate menţiona: structura
organizatorică a firmei.
4. În strategiile antreprenoriale avantajul
competitiv se regăseşte foarte rar riguros de-
finit.
5. Strategia antreprenorială oportunistică se
bazează pe aprofundate procese de planificare,
__________________________________________________________________
101
care îşi propun să structureze activităţile

firmei.
6. Funcţia de previziune are o pondere majoră
în ansamblul procesului managerial în cadrul
IMM-urilor.
7. In cadrul funcţiei de coordonare se utilizeaza
frecvent şedinţa de coordonare.
8. În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile
intuitive de previziune a necesarului de resurse
umane sunt cele care predomină.
9. Organizaţiile mici preferă în general un
sistem informal de evaluare a performanţelor,
funcţionând totodată destul de bine cu acesta.
6.Care dintre variantele prezentate mai jos nu reprezintă

particularităţi ale antrenării personalului în întreprindrile mici şi
mijlocii:
a. abordarea motivatorie a pricipalilor stakeholderi;
b. întreprinzătorul este cel care decide în general în privinţa
numărului şi naturii activităţilor de personal, cel care determină
tipul şi numărul angajaţilor necesari, recrutează personalul, îl
pregăteşte şi îl dezvoltă;
c. utilizarea unei sfere largi de modalitati de motivare a personalului
firmei;
d. gradul redus de elaborare si formalizare a motivării personalului;
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
__________________________________________________________________
102
B. Studiu de caz.
Datorită crizei economice din 2008-2010, agravată de criza

politică, întreprinderile mici şi mijlocii din România au întâmpinat
serioase dificultăţi.
Nu a făcut excepţie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari
întârzieri la plata facturilor de către clienţi şi refuzul băncii de a mai
acorda credite. S-a văzut în situaţia de a face disponibilizări, de a nu
plăti salariile la timp şi de a întârzia, la rândul ei, cu plata către
furnizori. Întreprinzătorul-manager trebuia să acţioneze, astfel încât un
prim pas a fost să renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a identificat
clienţii solvabili, oferindu-le servicii aproape de preţul de cost cu plata
la livrare, înţelegând că, pe termen scurt, lipsa de lichidităţi este mai
gravă decât lipsa profitului. În acelaşi timp, constatând că piaţa nu a
înregistrat o scădere a vânzărilor, ci numai a vitezei de rotaţie, vizează şi
o strategie de dezvoltare, pornind de la următoarele premise:
- piaţa, rămânând constantă, oferă oportunitatea celor care au
supravieţuit să acopere segmente mai mari;
- dispariţia unora din jucători conduce la achiziţionarea unor
mijloace de producţie în condiţii extrem de avantajoase.
Se cere:
a) evidenţiaţi punctele slabe, tari, ameninţările şi oportunităţile
pentru firma A&N;
b) să identificaţi la ce tipuri de strategii a recurs întreprinzătorul
firmei A&N;
c)Ce sfaturi puteţi să-i daţi pentru continuarea activităţii în viitor?
Teme de control
1. Prezentati particularitatile strategiilor antreprenoriale.

2. Treceti in revista functiile managementului si precizati
elementele de specificitate pentru IMM-uri.
__________________________________________________________________
103
Bibliografie

Economică, Bucureşti, 2001
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008
C.Russu: "Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii", Editura
Expert, 1996
A. Price, Human Resources Management in a Business Context, Second
Edition, Thomson, 2004,
Grigore A-M, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici,
Editura Olimp, 2006
Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se

vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 6c.
__________________________________________________________________
104
5 Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania

Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul lor la
dezvoltarea economică de ansamblu”, U.I.2.- “Rolul statului în
dezvoltarea sectorului de IMM-uri”, U.I.3. - Asigurarea resurselor
financiare
 Înţelegerea fenomenului antreprenorial din România

 Prezentarea cadrului legislativ şi instituţional al IMM-urilor
din România
 Trecerea în revistă a principalelelor surse de finanţare
pentru IMM-uri
Conţinut:
5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul lor

la dezvoltarea economică de ansamblu
5.2. Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri
5.3. Asigurarea resurselor financiare
__________________________________________________________________
105
U.I. 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul

lor la dezvoltarea economică de ansamblu
Economiile de comandă din Europa s-au prăbuşit la sfârşitul

anilor ’80. Ineficienţa cronică, lipsa competiţiei, menţinerea în activitate
a unor întreprinderi şi locuri de muncă nerentabile, subvenţionarea
pierderilor „planificate” de la buget, politizarea deciziei economice în
detrimentul interesului direct al celor aflaţi în activitate sunt doar câteva
din cauzele economice care au determinat schimbarea de sistem
economic, necunoscută în istorie în decursul unui timp aşa de scurt. S-a
inaugurat o evoluţie istorică inedită, fără precedent, în care a fost
angrenată şi România.
Orientarea economiei româneşti spre tipul de economie de
piaţă a UE a avut mai multe motivaţii: în primul rând, ţara noastră are
relaţii economice tradiţionale cu celelalte ţări europene, în al doilea rând,
are mai multe elemente economice comune cu ţările europene,
comparativ cu ţările de pe alte continente şi, nu în ultimul rând, la acestea
se adaugă considerentul politic, interesul României de a fi acolo unde îi
este locul – în Europa unită, membră a UE şi a comunităţii euroatlantice.
Analiza dinamicii înregistrate în economia românească, în
perioada de după 1990, surprinde următoarele caracteristici: descreşterea
sectorului de stat şi creşterea ponderii sectorului privat (fenomene care au
însă o evoluţie asimetrică, generatoare de şomaj), scăderea salariilor
reale, reducerea substanţială a numărului de ore lucrate.
Dintre procesele care au avut loc la începutul anilor ’90, cel
mai important prin rol şi prin consecinţe în ansamblul procesului
tranziţiei este schimbarea structurii de proprietate. Una din principalele
caracteristici ale transformării structurale în România o constituie apariţia
întreprinderilor mici şi mijlocii. La baza dezvoltării acestora s-au aflat şi
unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr.
31/1990 privind organizarea şi funcţionarea societăţilor comerciale,
Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea şi funcţionarea unor
__________________________________________________________________
106
activităţi economice pe baza liberei iniţiative, Legea Fondului Funciar

nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabilă „explozie” de noi
întreprinderi.23
Într-un studiu efectuat de CIPE24 se arată că, spre deosebire de
alte ţări din Europa de Est, IMM-urile din România nu au avut o bază solidă de
dezvoltare de la început. Oportunităţile de dezvoltare a unui mediu favorabil
IMM-urilor au început să scadă în anii de după Revoluţie. În loc să elaboreze
programe care să sprijine dezvoltarea IMM-urilor, Guvernul s-a concentrat
asupra problemelor macro-economice. În acest răstimp, întreprinzătorii care
erau dornici să profite de noile oportunităţi de afaceri apărute în România au
fost descurajaţi de un mediu de afaceri precar şi de lipsa unor reforme
economice semnificative.
Perioada cuprinsă între anii 1990 si 1995 este caracterizată prin
redescoperirea dificilă a valenţelor acestui sector al economiei româneşti
post-comuniste. În aceşti ani au fost înfiinţate din ce în ce mai multe
întreprinderi private mici sau mijlocii, în toate domeniile de activitate.
Cea mai mare parte a acestora au încercat sa valorifice oportunităţi de
afaceri temporare, să speculeze anumite situaţii, să profite de modificările
fireşti ale comportamentului social, economic sau de afaceri a populaţiei
tării, după decenii de constrângeri. Cele mai multe dintre organizaţiile
înfiinţate în aceşti ani au eşuat rapid, dar unele au reuşit să se menţină în
afaceri, să se dezvolte, reprezentând şi astăzi exemple de succes pentru
noii întreprinzatori. Numărul mediu de întreprinderi mici sau mijlocii
înfiinţate anual a oscilat între 50.000 si 130.000, ceea ce reprezintă, din
perspectiva istorică, o situaţie de excepţie. Şi ieşirea lor din afaceri a fost
la fel de spectaculoasă. Astfel, durata medie de viata a acestora a fost de
circa noua-zece ani pentru numai 10% dintre organizaţii, de circa şapte
ani pentru 30%, de circa cinci ani pentru 50% şi de doi-trei ani pentru 70-
80% dintre organizaţii.
Perioada cuprinsă între anii 1996 si 2000 a fost una extrem de
dificilă pentru întreprinzători şi pentru afacerile lor. Greşelile economice
şi politice ale perioadei precedente, dezechilibrele majore valutar-
financiare (inflaţia uriaşă, de 294% în anul 1993, deprecierea monedei
naţionale cu 100% la începutul anului 1996, faţă de nivelul din anul
1995) au determinat un recul evident al iniţiativei private. Ca urmare,
23
D. Marin, Economia României, Întreprinderile mici şi mijlocii, Cu ce ne integrăm?, Editura
Economică, 2002.
24
Centrul Internaţional pentru Întreprindere Privată este o organizaţie afiliată la Camera de
Comerţ a SUA, fiind prezent în România din 1991.
__________________________________________________________________
107
numărul mediu de firme private mici sau mijlocii înfiinţate în România a

scăzut la circa 30.000-40.000.
Chiar şi într-un mediu de afaceri stagnant, întreprinderile mici
şi mijlocii s-au dezvoltat, iar în 1997 în România erau 567 498 de firme
înregistrate. În 1999, cifra acestora a ajuns la 636 777. Însă în spatele
acestor cifre se află o realitate sumbră. Dintre firmele înregistrate în
1997, doar 66,8% depuneau bilanţ contabil, iar în 1999 procentajul
acestor firme a scăzut la 63,4%. În 2000, procentajul a scăzut din nou,
ajungând la 61,6%. În plus, 24,3% dintre firmele înregistrate au raportat
în 1999 cifra de afaceri zero, ceea ce înseamnă că existau doar cu
numele. Şi la sfârşitul anului 2000, un sfert dintre firmele înregistrate au
raportat cifra de afaceri zero. În 1997, în sectorul IMM-urilor care
depuneau bilanţ contabil lucrau mai mult de 38% din angajaţi, iar acest
sector contribuia cu 42,2% la PIB. În 2000, aproape 51% din angajaţii
din firmele înregistrate care depuneau bilanţuri lucrau în sectorul
întreprinderilor mici şi mijlocii, iar sectorul furniza 45,8% din cifra de
afaceri totală.
Deşi aceste cifre arată o dezvoltare a sectorului IMM-urilor,
ca şi importanţa acestuia în cadrul economiei, numărul IMM-urilor care
înregistrează profit (raportat la totalul firmelor considerate IMM-uri) a
scăzut de la 60,4% în 1997 la 41,3% în 2000. În aceeaşi perioadă, profitul
obţinut în sectorul IMM-urilor a scăzut de la 50% din totalul profitului
brut obţinut de firmele autorizate la 45,9%.
În perioada 1997-2000 s-a aplicat un program economic
denumit „Terapia de şoc”, cu accent pe: accelerarea reformelor
structurale; liberalizarea preţurilor la unele produse şi servicii
reglementate (energie, servicii publice, unele produse agricole);
liberalizarea cursului de schimb; eliminarea subvenţiilor. Primul efect al
acestor măsuri dure de restructurare s-a regăsit în scăderea rezultatelor
economice. Efectele restructurărilor devin vizibile în anul 2000, când se
înregistrează reluarea creşterii economice. Ca o confirmare a efectelor
pozitive ale reformei economice, România a fost invitată la începerea
negocierilor în vederea integrării în Uniunea Europeană.
După anul 2000 se consolidează procesele de macrosta-
bilizare, trecându-se la faza de perfecţionare şi realizare a unei economii
de piaţă funcţionale. La nivelului anului 2005, s-a ajuns ca ponderea
sectorului privat în PIB să fie de 70%, iar în 2004 s-a înregistrat situaţia
__________________________________________________________________
108
favorabilă în care s-a depăşit pentru prima oară nivelul PIB-ului din
1989.
Însă această periodă de relansare a IMM-urilor a fost stopată
de criza economică mondială ce a fost declanşată în anul 2008.
Aportul întreprinderilor mici sau mijlocii din România la

dezvoltarea economică de ansamblu
Analiza apariţiei si dezvoltării sectorului întreprinderilor mici sau

mijlocii, în perioada de după 1990, demonstrează următoarele aspecte
relevante25:
a. sectorul privat a devenit un important sector economic,
ponderea acestuia în produsul intern brut fiind cuprinsă, în funcţie de
domeniul de activitate, între 50 si 70%;
b. sectorul privat asigura o importantă parte din bugetul de
stat, respectiv din celelalte bugete, de circa 50-60%;
c. sectorul privat a creat circa trei milioane de locuri de muncă
noi, ceea ce a atenuat impactul şomajului cronic generat de valurile
succesive de disponibilizări care au avut loc în sectorul controlat anterior
de stat. Astăzi, cu diferenţe fireşti de la un sector economic la altul, circa
55-60% din forţa de muncă activă este ocupată în sectorul
întreprinderilor mici sau mijlocii;
d. sectorul privat, foarte diversificat, a reuşit să adapteze oferta de
produse şi/sau servicii la cererea manifestată de piaţă;
e. sectorul privat contribuie cu mai mult de 60% la exporturile
ţarii, mai ales în domeniul agriculturii, al produselor industriale, chiar
dacă uneori valoarea adaugată nu este ridicată;
f. sectorul privat a contribuit la eficientizarea unor entitaţi
economice din proprietatea statului, prin preluarea rapidă a
personalului disponibilizat, prin exploatarea unor active utilizate anterior
ineficient sau chiar neutilizate, prin realizarea unor activităti externalizate
de către aceste organizaţii mari, de stat;
25
A. Istocescu, Analiza comparativă: întreprinderile mici sau mijlocii versus organizaţiile mari
din România în condiţiile societăţii bazate pe cunoaştere, Economia seria Management, Nr. 1,
2008, p.106
__________________________________________________________________
109
g.sectorul privat a creat condiţiile necesare pentru reorganizare,

folosind avantajele antreprenoriatului, a unor organizatii mari, de
stat, prin intermediul intraprenoriatului economic şi managerial;
h. sectorul privat a generat creşterea competiţiei economice, mai
ales în sectoarele de vârf ale economiei, ceea ce a condus la o reaşezare a
preţurilor în sensul scăderii acestora si a corelării lor cu nivelul real al
costurilor, cu cerinţele de calitate ale clienţilor şi cu nevoia de
profitabilitate a organizaţiilor;
i. sectorul privat a generat o diminuare, chiar eliminare, a
rolului monopolist al unor companii mari, suficient de rigide, astfel
încât să fie „învinse” de flexibilitatea şi facila adaptare la noile condiţii,
de care dau dovadă întreprinderile mici sau mijlocii;
j. sectorul privat a generat multiple si interesante alternative
economice şi sociale în diverse domenii de activitate: turism, agrement,
timp liber, servicii, consultanţă, cercetare stiinţifică, educaţie, sănătate,
transport. Cele mai interesante sunt cele care rezultă din combinarea a
două sau mai multe dintre aceste domenii, aparent dis-tincte, dar extrem
de apropiate, din punctul de vedere al consumatorului final;
k. sectorul privat este cel care a încercat să caute si să ofere
solutii ecologice pentru unele dintre cele mai poluante şi distructive
pentru mediu activităţi economice;
l. sectorul privat asigură companiilor mari necesarii parteneri de
afaceri, în absenţa cărora ar fi greu de imaginat că acestea ar putea
funcţiona, sub forma contractanţilor si a subcontractanţilor diverselor
materii prime, materiale, semifabricate, utilităţi ori chiar diverse categorii
de servicii în care au expertiza necesară.
Demografia IMM-urilor
IMM-urile se caracterizează printr-o mobilitate extrem de

ridicată, având un efect revitalizant asupra economiei în ansamblul său.
Ratele de natalitate şi respectiv de mortalitate, vorbesc elocvent
despre dinamica de ansamblu şi pe sectoare a populaţiei întreprinderilor,
configurând, prin indicatorii care îi caracterizează evoluţia, elementele
relevante privind direcţia şi tendinţele predominante ale sectorului.
__________________________________________________________________
110
Analiza demografiei IMM-urilor se poate face utilizând o

terminologie inspirată din domeniul demografiei şi adaptată la specificul
întreprinderilor.
Astfel, naşterea IMM-urilor este marcată de crearea lor juridică
(prin dobândirea personalităţii juridice) şi economică (prin subscrierea şi
vărsarea capitalului social, formarea patrimoniului), iar numărul
naşterilor determină mărimea fluxului de intrări. Acesta nu este însă
întru-totul relevant în plan economic deoarece multe din întreprinderile
înmatriculate rămân ''în adormire''.
Rata brută a naşterilor IMM-urilor (calculată ca raport între
fluxul de intrări şi stocul existent) variază în timp şi spaţiu, în corelaţie cu
evoluţiile unor variabile generale (economice, juridice, sociale, etc.)
şi/sau specifice (locale) dificil de cuprins într-un singur model.
Fluxul de ieşiri de IMM-uri echivalează cu moartea acestora,
respectiv dispariţia lor potrivit procedurilor legale (faliment, dizolvare,
lichidare etc.). Specific IMM-urilor în comparaţie cu cele mari, este rata
foarte ridicată de mortalitate.
Frecvenţa ieşirilor furnizează informaţii şi cu privire la
dificultatea supravieţuirii în cadrul sectorului. Pe de altă parte,
falimentul, ca formă de ieşire a IMM-urilor, are rol valorizator într-o
economie de piaţă. Moartea unei firme poate constitui, în acelaşi timp, o
experienţă adesea utilă pentru o încercare viitoare.
Relevarea cauzelor mortalităţii IMM-urilor prezintă interes atât în
plan teoretic, cât şi practic. Dovadă stau cercetările desfăşurate în acest
sens, vizând variabilele care influenţează rata mortalităţii. Variabilele
endogene cel mai frecvent invocate sunt: managementul necores-
punzător, insuficienţa fondului de rulment, marketingul ineficient,
fluxurile necorespunzătoare de numerar, evoluţia datoriilor etc. În grupa
variabilelor exogene se pot reţine, pe lângă cele generale, de natură
economică, legislativă etc. şi cele legate de caracteristicile zonei
geografice în care firma îşi desfăşoară activitatea, de vârsta acesteia.
Răspunsul la întrebarea: care sunt IMM-urile care au şanse mari
de supravieţuire? - este de interes deopotrivă pentru băncile creditoare cât
şi pentru partenerii de afaceri ai întreprinderilor. Cercetarea în această
privinţă are o lungă istorie. Astfel, A.Altman consideră oportună
utilizarea indicatorilor financiari, care măsoară lichiditatea, profita-
bilitatea, etc., în determinarea combinaţiei relevante de indicatori, pentru
graniţa dintre reuşită şi eşec. Un astfel de algoritm ignoră însă o serie de
__________________________________________________________________
111
variabile precum: sectorul de activitate, vârsta firmei, experienţa între-

prinzătorului. Altman demonstrează, totodată, că şansele de supravieţuire
sunt mai mari pentru firmele care au împrumuturi la bănci, datorită
monitorizării activităţii lor de către bănci.
Un alt cercetător - G.C.Reid - propune împletirea indicatorilor
financiari cu o serie de indicatori calitativi ca: natura competitivă a pieţei
pe care firma operează, dimensiunile acesteia în termeni de număr de
angajaţi, vârstă, dacă firma a avut acţiuni publicitare sau nu. El a arătat că
dependenţa de un singur consumator sau de un număr restrâns de
consumatori diminuează considerabil şansele de supravieţuire ale
întreprinderilor.
REZUMAT
Dintre procesele care au avut loc la începutul anilor ’90, cel mai
important prin rol şi prin consecinţe în ansamblul procesului tranziţiei
este schimbarea structurii de proprietate. Una din principalele
caracteristici ale transformării structurale în România o constituie apariţia
întreprinderilor mici şi mijlocii. La baza dezvoltării acestora s-au aflat şi
unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr.
31/1990 privind organizarea şi funcţionarea societăţilor comerciale,
Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea şi funcţionarea unor
activităţi economice pe baza liberei iniţiative, Legea Fondului Funciar
nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabilă „explozie” de noi
întreprinderi
Verificarea cunostinţelor
1. Cum s-au dezvoltat IMM-urile dupa 1990 in Romania?

2. Cum au contribuit IMM-urile la dezvoltarea economica de anasamblu?
__________________________________________________________________
112
U.I. 5.2. Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri
Se poate afirma că dezvoltarea sectorului IMM-urilor poate fi

promovată în esenţă pe două căi. Prima constă în neimplicarea statului
lăsând evoluţia firmelor mici şi mijlocii pe seama forţelor care acţionează
pe piaţa liberă. Funcţia statului ar consta doar în crearea climatului
favorabil unei dezvoltări sănătoase. A doua cale presupune implicarea
statului simultan şi în sprijinirea liniilor de finanţare şi implicarea
instituţională, în scopul eradicării barierelor care afectează sectorul IMM-
urilor în mod disproporţionat.
Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri se regăseşte,
direct sau indirect, în rândul factorilor generali şi specifici ce
condiţionează decizia de a investi în sectorul amintit.
Piaţa internă Cadrul economic

mărimea pieţei gradul de intervenţie a statului
în economie
potenţialul de dezvoltare
gradul de reglementare
Infrastructura
puterea de cumparare a populatiei
nivelul de dezvoltare a comunicaţiilor restrictii de intrare pe piata
gradul de dezvoltare şi accesibilitatea
disponibilitatea serviciilor de transport, sistemelor de distribuţie liberarizarea preţurilor
servicii financiare, etc.
politica de subvenţii
nivelul de dezvoltare al sectorului
bancar şi financiar politici sectoriale
FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ

DEZVOLTAREA SECTORULUI Politica fiscală şi monetară
IMM* facilităţi fiscale pentru IMM
Cadrul legislativ
stabilitatea cadrului legislativ nivelul impozitelor şi taxelor
nivelul şi natura facilităţilor libertatea repatrierii profiturilor

oferite investitorilor
Disponibilitatea şi accesibilitatea convertibilitatea / stabilitatea
protecţia dreptului de resurselor monedei naţionale
proprietate intelectuala
mărimea, disponibilitatea şi calitatea
forţei de muncă
Cadrul legislativ al IMM-urilor din România
__________________________________________________________________
113
Reconversia unei economii supercentralizate la una de tip liber a

impus transformări profunde ale cadrului legislativ. O componentă a noii
arhitecturi legislative o reprezintă şi reglementările privind înfiinţarea şi
funcţionarea IMM-urilor, care a cunoscut consolidări, dezvoltări şi
adaptări continue în ultimii 20 de ani.
Alături de legislaţia generală (Legea nr. 31 din 16 noiembrie
1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi
completările ulterioare etc.) guvernând activitatea oricărei întreprinderi,
indiferent de dimensiunea sa, există şi o legislaţie specifică IMM-urilor.
Cadru legislativ cu impact asupra IMM-urilor din România include
acte normative privind:
o înfiinţarea întreprinderilor (drept de proprietate, formă de
organizare, înregistrarea şi autorizarea funcţionării
întreprinderilor etc.)
o funcţionarea întreprinderilor (legislaţie specifică IMM-urilor,
reglementări fiscale, fonduri speciale, reglementări vamale,
reglementări anti-dumping, acte normative privind standardele
de contabilitate, reglementări privind achiziţiile publice);
o alte prevederi legislative.
În prezent, Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii cu completările ulterioare
este principalul pilon al cadrului legislativ vizând IMM-urile. Potrivit
textului legii, conceptul de întreprindere este definit ca: orice formă de
organizare a activităţii economice, autonomă patrimonial şi autorizată
potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul
obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară
activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate
potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.
În România, ca în toate statele Uniunii Europene, se întâlnesc

următoarele forme juridice de desfăşurare a activităţilor antreprenoriale:
 persoana fizică, ce desfăşoară o activitate independentă,
autorizată de către primăria locală, cu înregistrare ulterioară la
Oficiul Registrului Comerţului şi care nu are personalitate
juridică;
__________________________________________________________________
114
 asociaţie familială, care se constituie între membrii unei

familii şi se autorizează şi se înregistrează după aceeaşi
procedură ca şi persoana fizică; nu are personalitate juridică;
 societate comercială, care se constituie în vederea efectuării
activităţilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice
şi/sau juridice. Aceasta se poate înfiinţa în una din
următoarele forme juridice: societate în nume colectiv;
societate în comandită simplă; societate cu răspundere
limitată; societate pe actiuni; societate în comandită pe
actiuni;
 filiala,care se înfiinţează pentru oricare dintre formele de
societate comercială enumerate anterior si are personalitate
juridică.
Cadrul instituţional al IMM-urilor din România
Crearea şi consolidarea unui cadru instituţional menit să sprijine

dezvoltarea sectorului IMM-urilor a constituit o preocupare majoră după
1990 şi a condus la cristalizarea unui sistem complex de instituţii
guvernamentale şi non-guvernamentale având atribuţii specifice.
Instituţiile şi organizaţiile specifice pe care le regăsim în România
sunt următoarele:
a. La nivel guvernamental:
 AIPPIMM - Agenţia pentru Implementarea Proiectelor şi
Programelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii
 Ministere, instituţii şi cu atribuţii de sprijinire a IMM şi a
creării unui mediu concurenţial de afaceri;
 Componentele administraţiei publice având atribuţii privind
sectorul IMM-urilor:
 Guvernul;
 Administraţia locală;
 Agenţia Naţională de Dezvoltare Regională (ANDR);
 Agenţiile de dezvoltarea regionale.
__________________________________________________________________
115
 Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM

(FNGCIMM) – constituit în baza HG 1048/2001 a devenit
funcţional în iunie 2002 şi operează prin reprezentanţe
teritoriale (Baia Mare, Bacău, Braşov, Cluj, Craiova, Iaşi,
Focşani, Piteşti, Ploieşti, Timişoara etc.);
b. La nivel non-guvernamental – principalele organizaţii

nonguvernamentale cu preocupări de bază în domeniul IMM-
urilor sunt:
 Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
din România (CNIMMR);
 Reţeaua Internaţională pentru IMM (INSME) la care a
aderat şi România în baza unui acord de cooperare;
 Asociaţii de IMM-uri;
 Filialele locale ale organizaţiilor naţionale
independente;
 Confederaţia Patronală din Industria României
 Consiliul Naţional al Patronilor din România
 Uniunea Naţională a Industriaşilor din România
 Camere de comerţ şi industrie;
 Centre pentru dezvoltarea IMM-urilor;
 Incubatoare de afaceri;
 Societăţi specializate de consultanţă;
 Societăţi financiare;
 Instituţii de educaţie şi pregătire: Institutul Naţional
de Dezvoltare Economică (INDE); Şcoala de Afaceri
(ASEBUSS), etc.;
Cadrul instituţional, asemenea celui legislativ, cunoaşte adaptări

permanente. Articularea lui într-un sistem coerent de instituţii şi
organisme eficiente, ale căror acţiuni să fie armonizate corespunzător
necesită timp. Printre imperfecţiunile actuale se numără:
existenţa unei infrastructuri instituţionale insuficient de
operaţională;
transparenţă încă redusă a numeroase proceduri admi-
nistrative la nivel local şi central;
birocraţie pronunţată;
__________________________________________________________________
116
ignorarea de către organismele administraţiei de stat a

specificităţii IMM-urilor;
insuficienta consultare a organizaţiilor IMM-urilor.
Stabilirea pentru fiecare componentă a cadrului instituţional a
unor competenţe şi responsabilităţi clare, pentru evitarea paralelismelor şi
a confuziilor, delimitarea ariei de acţiune şi reconfigurarea relaţiilor
dintre ele sunt de natură să amplifice efectul lor benefic asupra sectorului
IMM-urilor.
REZUMAT
În România, ca în toate statele Uniunii Europene, se întâlnesc

următoarele forme juridice de desfăşurare a activităţilor antreprenoriale:
persoana fizică, ce desfăşoară o activitate independentă, autorizată de
către primăria locală, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului
Comerţului şi care nu are personalitate juridică; asociaţie familială, care
se constituie între membrii unei familii şi se autorizează şi se
înregistrează după aceeaşi procedură ca şi persoana fizică; nu are
personalitate juridică; societate comercială, care se constituie în vederea
efectuării activităţilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice
şi/sau juridice. Aceasta se poate înfiinţa în una din următoarele forme
juridice: societate în nume colectiv; societate în comandită simplă;
societate cu răspundere limitată; societate pe actiuni; societate în
comandită pe actiuni; filiala,care se înfiinţează pentru oricare dintre
formele de societate comercială enumerate anterior si are personalitate
juridică.
1. Ce rol joaca statul in dezvoltarea sectorului de IMM-uri?

2. Care sunt formele juridice de dezvoltare a activitatii antreprenoriale?
3. Care este cadrul institutional al IMM-urilor din Romania?
__________________________________________________________________
117
U.I. 5.3. Asigurarea resurselor financiare
Lupta întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a face faţă pe piaţă

se rezumă de multe ori la finanţare. Iar accesul la astfel de surse pare, de
multe ori, o incercare sortită eşecului. Birocraţia - exprimată in teancuri
de documente şi atitudini neprietenoase ale funcţionarilor plătiţi din
activitatea firmelor, lipsa informaţiilor corecte - generată poate de prea
multe informaţii pe piaţă, pe care insă nimeni nu le detaliază, precum şi
greutăţile inerente unui credit - garanţii, eligibilitate, norme bancare etc.,
pot determina un afacerist să renunţe la dezvoltarea companiei altfel
decât prin propriile puteri sau, mai rău, să renunţe complet la afacere şi să
iasă din viaţa economică.
Este necesar să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are
nevoie de fonduri şi ce destinaţii au acestea. Prezentăm mai jos lista26
necesităţilor şi destinaţiilor finanţărilor:
Necesităţi, destinaţii şi surse ale finanţărilor

Tabelul 1
Nevoi: Surse:
Destinaţii:
Pregătirea *realizarea unei dezvoltări tehnice de -proprii
demarării afacerii produs sau tehnologie, ca bază a viitoarei
afaceri;
*efectuarea unei cercetări de piaţă pentru
a determina fezabilitatea viitoarei
afaceri;
*comandarea unui studiu de fezabilitate
sau a unui plan de afaceri;
Înfiinţarea firmei *vărsarea capitalului social; -proprii
*plata taxelor pentru avizele de (predominant) -
înfiinţare; împrumutate
*plata notarului, juristului, etc.
*capitalul de lucru circulant iniţial
pentru aprovizionările necesare;
26
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economica, 2008, p.165
__________________________________________________________________
118
*cumpărarea de echipamente, procurarea

spaţiilor necesare, etc.
Cumpărarea unei *cumpărarea unei firme (a activelor - proprii
afaceri existente tangibile şi intangibile) - atrase
*cumpărarea unei franşize; - împrumutate
Asigurarea *cumpărarea de materii prime, materiale; -împrumutate
capitalului *plata salariilor, utilităţilor, chiriilor, a
circulant de lucru altor datorii curente;
Înlocuirea *achiziţionarea de noi echipamente; -proprii
echipamentelor şi *cumpărarea de noi materii prime, -împrumutate
utilajelor uzate materiale; (predominant)
*cumpărarea de noi tehnologii;
*cumpărarea de noi SDV-uri.
Dezvoltarea *achiziţionarea de noi echipamente; -proprii
firmei *modernizare echipamentelor şi -atrase
clădirilor existente; -împrumutate
*desfăşurarea de activităţi de C&D;
*efectuarea de cercetări de piaţă;
*cumpărarea de noi materii prime,
materiale;
*angajarea de noi salariaţi;
*asigurarea capitalului de lucru
suplimentar;
Noi spaţii de *cumpărarea de terenuri; -proprii
producţie, *construirea de noi spaţii; -atrase
comercializare, *cumpărarea de clădiri existente; -împrumutate
administrative, *adaptări şi modernizări ale spaţiilor
etc. cumpărate.
Principalele surse de finanţare ale IMM-urilor fac parte din

următoarele două categorii:
a. Convenţionale (clasice): resurse personale ale întreprinzătorului;

resursele familiei şi prietenilor; veniturile şi patrimoniul firmei
respective; parteneri de afaceri; băncile comerciale; cooperativele de
credit.
b. Neconvenţionale: emisiune de acţiuni pe piaţa de capital;
fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul,
granturile.
__________________________________________________________________
119
Obţinerea resurselor financiare de către întreprinzători este un

proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi deosebite.
Dintre barierele în finanţarea IMM-urilor din România menţionăm:
 aferente întreprinzătorului şi afacerii respective:

- resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru
finanţarea afacerii;
- conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe
componente;
- nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii
afacerii;
- cunoştinţe financiare insuficiente ale întreprinzătorului pentru
pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori;
- necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi organizaţiilor de
consultanţă pentru IMM-uri;
- potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în
relaţiile cu finanţatorii;
 contextuale IMM-urilor:
- oferta de finanţare este inferioară cerinţelor de finanţare ale IMM-
urilor;
- reticenţa a numeroase instituţii financiare în a finanţa IMM-uri;
- absenţa, uneori în bănci, a know-how-ului necesar finanţării IMM-
urilor;
- absenţa sau redusa dezvoltare a unor instituţii – bănci de investiţii,
fonduri de risc, bursa de valori – cu aport substanţial în finanţarea
IMM-urilor în ţările dezvoltate;
- insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne de
finanţare a IMM-urilor: leasing, franchising, factoring;
- redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi co-garantare;
- costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru obţinerea de
finanţări;
- cerinţe mari ale instituţiilor financiar-bancare faţă de contribuţiile
proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor, la investiţiile pentru care se
solicită credite;
__________________________________________________________________
120
- garanţii excesive impuse de bănci pentru acordarea de credite;

- tendinţa finanţatorilor de subevaluare a garanţiilor în natură ale IMM-
urilor;
- dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face dificilă elaborarea de planuri
de afaceri riguroase şi respectarea lor;
- durată insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde
credite;
- neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru
investiţii sau fixarea de perioade prea scurte;
- scheme publice de finanţare „anemice” pentru IMM;
- absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare a
accesului la finanţare.
REZUMAT
Principalele surse de finanţare ale IMM-urilor fac parte din

următoarele două categorii:
a. Convenţionale (clasice): resurse personale ale întreprinzătorului;
resursele familiei şi prietenilor; veniturile şi patrimoniul firmei
respective; parteneri de afaceri; băncile comerciale; cooperativele de
credit.
b. Neconvenţionale: emisiune de acţiuni pe piaţa de capital;
fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul,
granturile.
Termeni-cheie
 cadrul instituţional al IMM-urilor

 cadrul legislativ al IMM-urilor
 surse de finanţare a IMM-urilor
 demografia IMM-urilor
__________________________________________________________________
121

1. Aportul întreprinderilor mici sau mijlocii din România la dezvoltarea

economică de ansamblu constă în:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
2. Factorii generali şi specifici ce condiţionează decizia de a investi în

sectorul IMM-urilor şi dezvoltarea acestuia sunt:
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
3. Principalele surse de finanţare ale IMM-urilor sunt:

......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
4. Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals:
__________________________________________________________________
122
AFIRMAŢIA ADEVĂRAT FALS
1. Primele întreprinderi mici si mijlocii au

reapărut după revoluţie in anul 2000.
2. Sectorul privat a creat circa trei milioane
de locuri de muncă noi, ceea ce a atenuat
impactul şomajului cronic generat de valurile
succesive de disponibilizări care au avut loc
în sectorul controlat anterior de stat.
3. În prezent, Legea nr. 133/1997 privind
stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii este
principalul pilon al cadrului legislativ vizând
IMM-urile.
4. Principalele surse de finanţare
neconvenţionale ale IMM-urilor sunt:
emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital;
fondurile cu capital de risc; factoringul;
leasingul; francisingul, granturile.
5. Care dintre elementele de mai jos nu reprezintă o sursă convenţională

de finanţare a IMM –urilor?
a) resurse personale ale întreprinzătorului;
b) resursele familiei şi prietenilor;
c) parteneri de afaceri;
d) băncile comerciale;
e) granturile.
......................................................................................................................
......................................................................................................................
..........................................................................................................
..........................................................................................................
__________________________________________________________________
123
B. Teme de control.
1. Contributia IMM-urilor din Romania la dezvoltarea

economiei.
2. Evidentiati principalele obstacole intampinate de IMM-uri
pentru asigurarea resurselor.
Bibliografie
D. Marin, Economia României, Întreprinderile mici şi mijlocii, Cu ce ne

integrăm?, Editura Economică, 2002
A. Istocescu, Analiza comparativă: întreprinderile mici sau mijlocii
versus organizaţiile mari din România în condiţiile societăţii bazate pe
cunoaştere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008,
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul
intreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică , 2008,
2003
Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4 a se

vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5e.
__________________________________________________________________
124

Man Micilor Afaceri PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Man Micilor Afaceri PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ana-Maria Grigore Managementul micilor afaceri

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

AUTOR: Conf.univ.dr. Ana-Maria Grigore

1 - Concepte de bază ale managementului antreprenorial.........................................4

2 - Întreprinzătorul – elementul central al afacerii....................................................32

3 - Oportunitatea economică şi planul de afaceri......................................................46

3.1. Oportunitatea economică

4 - Specificiatea managementului în IMM-uri...........................................................70

4.1. Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii si networkinkul antreprenorial

5 – Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania...........................................105

Cursul de faţă işi concentrează atenţia asupra principalelor

Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme:

Schema generala de parcurgere a unui modul este urmatoarea:

Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. –

 Înţelegerea noţiunii de intreprindere mică şi mijlocie şi a rolului

1.1. Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

U.I.1 Coordonate generale privind întreprinderea

Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul

* Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări.

activitate, ale tehnologiei utilizate, ale modului de integrare în mediul

Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005

Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este

În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea

2 www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent

 au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;

Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii

1.1.2. Caracteristici ale IMM-urilor

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de caracteristici

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor

Figura nr. 1 Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.1.3. Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi

Pentru economie, în ansamblu, IMM-urile sunt lansatoare de idei noi şi

naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul Almeida, profesor la

concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de

Nu trebuie trecut cu vederea faptul că IMM-urile prezintă

insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi

1. Care sunt criteriile in functie de care se definesc IMM-urile?

U.I.2. Activitatea antreprenorială

1.2.1. Definirea, structura şi caracteristicile

Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului

oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială este un proces care se

Structura activităţii antreprenoriale. Activitatea antrepre-

Caracteristicile activităţii antreprenoriale. Ansamblul acţi-

1.2.2. Principalii factori care influenţează

Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale

Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor

Figura nr. 2 Principalii factori care influenţează

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni

1.2.3 Revoluţia antreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile antreprenoriale

Sursele revoluţiei antreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor

Figura nr. 3 Sursele revoluţiei antreprenoriale

1.2.4. Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale

Iniţierea unei afaceri poate produce întreprinzătorului satisfacţii

maxim. Singurele piedici în calea succesului sunt cele

Insatisfacţiile cele mai frecvente ale activităţii antreprenoriale

 Incertitudinea veniturilor. Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot