PARTEA A II – A

 Stakeholderii organizațiilor de afaceri

 Responsabilitatea socială corporativă

(CSR – Corporate Social Responsibility)
CURSUL 4 - Stakeholder-ii (factorii
interesaţi) organizaţiei de afaceri

 Ce sunt stakeholderii unei organizații de afaceri?

 Care sunt stakeholderii organizațiilor de afaceri

(firmelor, companiilor)

 Evoluția conceptelor: De la pozitivismul economic la

umanismul economic
Pozitivism economic
 Teoria de agent sau Modelul shareholderilor
(acţionarilor)
 Această concepţie îl are ca principal susţinător pe
economistul american Milton Friedman:
“într-o economie capitalistă există o singură
responsabilitate a organizaţiilor de afaceri - aceea
de a utiliza resursele şi de a se angaja în acele
activităţi care să maximizeze profiturile pe termen
lung cu respectarea legii şi a competiţiei libere”
Pozitivism economic
 Aceasta este o consecinţă a conceptului „mâinii
invizibile”, al lui Adam Smith, care subliniază rolul
regulator al forţelor pieţei în alocarea eficientă a
resurselor şi în coordonarea organizaţiei
Teoria de agent
 Explicarea teoriei de agent – ex. avocați

 Managerii sunt agenţi ai acţionarilor având

obligaţia fiduciară (contractuală) de a acţiona în
sensul maximizării satisfacerii intereselor
acţionarilor, aceştia fiind proprietarii organizaţiei şi
angajatorii managerilor.
Baza utilitaristă
 Baza teoriei de agent este teoria utilitaristă, potrivit
căreia consecinţa unei acţiuni poate fi considerată
etică dacă generează mai mult bine (mai multe
venituri) decât rău (costuri).

 O particularizare a acestei teorii este utilitarismul

financiar
Umanism economic

 Teoria stakeholder-ilor sau Modelul factorilor

interesaţi

 Un număr tot mai mare de oameni de afaceri, dar şi de

cercetători, susţin că o companie nu poate acţiona doar
strict în interesul acţionarilor săi. Amartya Sen, de
exemplu, consideră că pozitivismul economic nu mai
poate descrie satisfăcător realitatea, de unde pericolul
eşuării sale

 Amartya Sen (n. 1933), savant economist indian,

laureat al Premiului Nobel pentru Economie (1998)
Originea şi definirea termenului de
stakeholder
 Importanţa sa a fost semnalată şi de Henry
Mintzberg, care afirma că, “pe lângă acţionari şi
cererile lor de rentabilizare a capitalului investit, alţi
parteneri joacă un rol important în organizaţie”

 Henri Mintzberg (n. 1939), profesor american

Originea şi definirea termenului de
stakeholder
 Analizând istoric evoluţia conceptului, se poate
constata că dezvoltarea lui s-a făcut după anii
1960

 Într-un raport al Standford Research Institute în

1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel:
“acele grupuri fără suportul cărora organizaţia ar
înceta să mai existe”
Originea şi definirea termenului de
stakeholder
 În anul 1983, Freeman şi Reed au propus
următoarea definiţie pentru stakeholderi:
“Stakeholderii reprezintă orice grup sau individ de
care firma depinde pentru supravieţuirea sa”

 Freeman oferă în 1984 cea mai cunoscută definiţie

a termenului, potrivit căreia “stakeholderii sunt
grupuri sau indivizi care, în mod direct sau indirect,
sunt afectaţi de realizarea obiectivelor unei organizaţii
sau care pot afecta realizarea acestor obiective”
Originea şi definirea termenului de
stakeholder
 „grupuri sau persoane care intră într-o relaţie de afaceri
cu firma şi cu care aceasta acceptă să intre în relaţii de
afaceri datorită intereselor reciproce de ordin economic
şi/sau etic; aceste persoane sau grupuri au dreptul legal
şi/sau etic de a formula cereri la adresa firmei”

 Definiția propusă de noi: “Stakeholderii reprezintă acele

entităţi care pe de o parte afectează activitatea unei
organizaţii de afaceri iar pe de altă parte sunt afectate de
aceasta”
Clasificarea stakeholder-ilor
 1. Stakeholderii primari

 2. Stakeholderii secundari
(seminar)

 Alte clasificări posibile – 4 clasificări:

Clasificarea stakeholder-ilor
 - în funcţie de investiţiile făcute în firmă există:

 (i) stakeholderi care au o făcut o investiţie în firmă

(acţionari, investitori),
 (ii) stakeholderi care nu au făcut o investiţie directă în
firmă (angajaţi, clienţi);

 OBS. această clasificare este bazată doar pe investiţiile

de capital/financiare, dar se poate aprecia că şi
angajaţii fac anumite investiţii într-o firmă;
Clasificarea stakeholder-ilor
 - în funcţie de importanţa interesului exercitat pentru
companie există:

 (i) stakeholderi cu active/competenţe reduse în

organizaţie (acţionari minoritari sau angajaţii
necalificaţi);
 (ii) stakeholderi cu competenţe şi active semnificative
(acţionarii majoritari, creditorii principali, clienţii şi
angajaţii cu calificare ridicată).

 OBS. Ierarhizarea lor

Clasificarea stakeholder-ilor
 - în funcţie de modul de influenţare a organizaţiei
există:

 (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra

organizaţiei în vederea ameliorării
comportamentului acesteia;
 (ii) stakeholderi inactivi - cei care nu îşi asumă nici
o iniţiativă.
Clasificarea stakeholder-ilor
 - în funcţie de natura puterii exercitate există:
 (i) stakeholderi cu putere personală, a căror
influenţă derivă din experienţa profesională sau
recunoaşterea de care se bucură (angajaţii cu înalte
competenţe) – informală;
 (ii) stakeholderi cu putere structurală, a căror
importanţă derivă din poziţia pe care o ocupă în
cadrul organizaţiei (acţionari, manageri) - formală.
 OBS. Managerii – ideal ar trebui să deţină atât
putere formală cât şi informală
Caracteristicile stakeholderilor.
Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi
identificate trei caracteristici principale ale
acestora:

 - Puterea;

 - Legitimitatea;

 - Urgenţa.
 Modelul Mitchell – Agle – Wood

Puterea
1

4 5
7
Urgenţa
Legitimitatea 2 6 3
Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Puterea = posibilitatea ca o entitate A să
determine o entitate B să facă ceea ce aceasta nu
ar fi făcut în mod obligatoriu în absenţa exercitării
puterii

 stakeholderii care deţin acest atribut pot influenţa

deciziile, astfel încât interesul lor să fie luat în
considerare, în ciuda rezistenţei altora;

 stakeholderii pot dispune de putere şi să o utilizeze

sau să dispună de putere şi să nu o exercite.
Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Legitimitatea = corespondenţa dintre opţiunile şi
obiectivele unei entităţi (stakeholder) şi cele ale
unei organizaţiei

 din această perspectivă, pentru stakeholderi se

defineşte interesul legitim, ca fiind acela care nu
contravine obiectivelor de dezvoltare a organizaţiei
Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Urgenţa - definită prin două dimensiuni:

 (i) Sensibilitatea la timp - intervalul de timp în care

răspunsul la o cerere produce efecte utile, după acest
interval răspunsul fiind tardiv, iar efectele utile
nesemnificative sau nule;
 (ii) Aspectul critic al urgenţei - determină ierarhizarea
cererilor în funcţie de importanţa acordată lor într-un anumit
interval de timp, ţinând cont că resursele disponibile pentru
satisfacerea cererilor sunt limitate

 stakeholderii care posedă atributul de urgenţă au nevoie de

atenţie imediată, ei cer ceva, dar uneori vor doar să
atragă atenţia asupra lor prin formularea de cereri urgente.
 Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell – Agle –
Wood identifică 3 categorii şi şapte grupe de stakeholderi:

 Categoria 1 - include stakeholderii care deţin o singură caracteristică - cu

trei grupe de stakeholderi:
 Grupa 1 – stakeholderi care deţin doar putere - aceştia pot influenţa firma, fără
însă a avea legitimitate şi fără a emite cereri urgente (ex. mass-media care
poate declanşa campanii de presă ostile unei companii);
 Grupa 2 – stakeholderi care deţin doar legitimitate - au legitimitate din punctul
de vedere al intereselor, dar nu deţin putere şi nici nu emit cereri urgente, prin
urmare, nu pot determina un curs dorit al acţiunii (ex. acţionarii minoritari care
doresc distribuirea de dividende, în timp ce acţionarii majoritari decid
reinvestirea integrală a profitului);
 Grupa 3 – stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente,
dar nu sunt însoţite de legitimitatea acţiunii şi nici de puterea de a da un curs
dorit acţiunii (ex. angajaţii slab sindicalizaţi care solicită măriri salariale fără
ca productivitatea muncii să crească).
 Modelul Mitchell – Agle – Wood
 Categoria 2 – include stakeholderi care deţin 2 caracteristici simultan - 3
grupe de stakeholderi:

 Grupa 4 – stakeholderi care deţin putere şi legitimitate (stakeholderi dominanţi)

- deţin puterea de a-şi impune voinţa şi au legitimitatea acţiunii, neemiţând însă
cereri urgente (acţionarii, managerii, furnizorii); aceştia au cea mai mare
probabilitate de a trece în categoria a treia;

 Grupa 5 – stakeholderi care deţin putere şi urgenţă - au capacitatea de a

influenţa organizaţia şi formulează cereri urgente, legitimitatea lor fiind redusă
(ex. acţionarii majoritari care solicită distribuirea de dividende în condiţiile în
care managerii argumentează utilizarea profitului pentru modernizare şi
dezvoltare sau angajaţii puternic sindicalizaţi, care solicită măriri salariale în
condiţiile scăderii productivităţii); reprezintă un grup de stakeholderi „periculos”;

 Grupa 6 – stakeholderi care deţin legitimitate şi urgenţă - au legitimitatea

acţiunilor lor şi formulează cereri urgente, dar nu au puterea de a-şi impune
singuri voinţa fără suportul altor grupuri de stakeholderi (de ex. mici comunităţi
afectate ecologic de activitatea organizaţiei).
Modelul Mitchell – Agle – Wood
• Categoria 3 – include stakeholderi care deţin 3
caracteristici simultan - 1 grupă de stakeholderi:

- Grupa 7 – stakeholderi care deţin toate cele trei

caracteristici (stakeholderi de autoritate) - ei impun
cursul acţiunilor organizaţiei
- modul în care sunt luate în considerare toate
celelalte 6 categorii depinde de voinţa şi decizia
stakeholder-ilor de autoritate.
Managementul stakeholderilor – ETAPE
Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
 Managerii unei organizaţii de afaceri trebuie să
cunoască în orice activitate sau proiect care sunt cei
mai importanți stakeholderi pe care trebuie să îi ia
în considerare
 care sunt sau pot fi acţiunile pe care aceștia le pot
întreprinde şi implicaţiile lor pentru organizația de
afaceri
 pentru a fi capabili să conlucreze cu aceştia în orice
moment al implementării activității sau proiectului
Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
= un instrument specific care urmăreşte
determinarea listei stakeholder-ilor, rolul acestora
în desfăşurarea activităţilor, impactul unui anumit
proiect asupra lor şi influenţa acestora asupra
proiectului.
Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
 Obiectivele analizei stakeholder-ilor sunt:

 - identificarea entităţilor care vor influenţa pozitiv sau

negativ întreprinderea sau proiectul;

 - anticiparea tipului de influenţă pe care fiecare din

aceste entităţi îl generează;

 - dezvoltarea unor strategii care vor permite obţinerea

unui sprijin cât mai ridicat din partea susţinătorilor
proiectului şi reducerea la minimum a obstacolelor care
stau în calea realizării acestuia.
Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
 EXEMPLU - Analiza stakeholderii din cadrul
companiei X care doreste sa isi deschida un nou
punct de lucru

 EXERCIȚIU proiectul Roșia Montană - identificarea

stakeholderilor, implicațiile asociate
 Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
 - Mediul înconjurător;
 - Comunitatea locală;
 - Publicul larg;
 - Angajații;
 - Guvernul;
 - Mass-media;
 - Acționarii;
 - ONG-uri;
 - Furnizorii;
 - Distribuitorii;
 - Clienții;
 - Competitorii.
Matricea de analiză a stakeholder-
ilor
 Acești stakeholderi trebuie să fie luați în
considerare atunci când se analizează
oportunitatea implementării unui proiect

 ! Trebuie luate în considerare atât implicațiile pe TS

cât și cele pe TL
TEMA Curs
 www.responsabilitatesociala.ro

 Alegeți un proiect pe care sa îl prezentați pe scurt

colegilor la curs (în plus, argumentați de ce ați ales
acest proiect, care sunt principalele aspecte pozitive
și negative ale acestui proiect, recomandările voastre
pentru continuarea proiectului, etc.).
 CURSUL 5 - Responsabilitatea socială
a organizaţiilor de afaceri
 RSO

 CSR – Corporate Social Responsibility – RSC – Responsabilitate Socială Corporativă

(Corporatistă)

 Pe măsură ce resursele planetei devin tot mai puţine – competiție tot mai acerbă - un
comportament responsabil din partea celor ce o populează şi o exploatează îşi găseşte
necesitatea şi aplicabilitatea.

 Exprimă nevoia pentru protecția mediului și respect față de oameni!

 Noi termeni se dezvoltă: RESPONSABILITATE INTEGRATIVĂ A ORGANIZAȚIILOR DE

AFACERI
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 Sunt trei principii generale conform cărora managerii
trebuie să fie preocupaţi de comportamentul responsabil al
organizaţiei:

 (i) dreptul unei companii de a exista depinde de

responsabilitatea sa faţă de mediul înconjurător;

 (ii) guvernele pot introduce legi stricte dacă afacerile nu

includ în aria lor standardele sociale;

 (iii) o politică caracterizată de responsabilitate socială

conduce la acceptarea socială şi, implicit, consolidează
viabilitatea unei firme pe termen lung.
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri

 Responsabilizarea activităţilor nu reprezintă,

neapărat, o noutate: majoritatea întreprinderilor, în
special cele mici, au fost întotdeauna aproape de
comunităţi şi au căutat să fie nişte buni „cetăţeni”,
încă de la începuturile comerţului.

 Exemple de inițiative chiar și în Biblie.

Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 mulţi întreprinzători realizează instinctiv că „a face
ceea ce trebuie” – a deservi clienţii, a avea grijă de
moralul şi siguranţa personalului, a fi atenţi faţă de
furnizori, a fi concurenţi loiali şi a proteja mediul –
înseamnă bun simţ comercial.
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 Modelele de business se redefinesc
 OBS 1. Exemplu – Studiu de caz TOMS.

 Antreprenoriatul social (afacerile nu sunt gândite

pentru maximizarea profitului – deși profitul este
important ca și în cazul oricărei alte afaceri – ci
pentru maximizarea impactului pozitiv asupra
oamenilor și asupra mediului înconjurător).
 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ:
 “Corporate Social Responsibility - Doing the Most Good for Your
Company and Your Cause”, PHILIP KOTLER and NANCY LEE,
Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005

 CITAT: “Foarte mult timp, pentru a viza obiectivele de dezvoltare ale

comunităților locale erau implementate activiăți filantropice iar
acestea erau percepute ca fiind separate de obiectivele de business,
nu fundamntale pentru business; să îți fie bine și să faci bine erau
percepute ca fiind două demersuri separate. Dar cred că aceste
lucruri se schimbă. Ceea ce multe organizații (care sunt prezente
astăzi aici) învață este că inovația și avantajul competitiv pot rezulta
din încorporarea aspectelor sociale și de mediu în strategia de
business chiar de la început. Și că în acest proces putem dezvolta
următoarea generație de idei și piețe și angajați” - Carly Fiorina,
Hewlett-Packard, at the Business for Social Responsibility Annual
Conference, 2003
Carly Fiorina - prima femeie CEO pentru
o companie Fortune Top-20
 OBS 2. Carly Fiorina a
fost prima femeie CEO
pentru o companie Top-
20 în clasamentul
realizat de
Fortune Magazine.
Matthew Boyle jurnalis
la Fortune afirma
despre numirea ei ca
CEO la HP că "Carly
Fiorina nu doar că a
spart plafonul de sticlă, Carly Fiorina în 2003
l-a pulverizat...”; (49 ani, fiind născută în 1954)
STUDIU DE CAZ: TOMS – “One for
one”
 STUDIU DE CAZ: TOMS – “One for
one”
 VIDEO 1 - OBS:
 - ideea inițiativei de RSO nu a fost una auxiliară strategiei de
business, ci a constituit însăși esența strategiei de business;
 - cauza socială: este trist și îngrijorător faptul că încă sunt atât de multe
regiuni pe glob unde copiilor le lipsesc lucruri esențiale ca de exemplu o
pereche de încălțăminte – în antiteză cu societățile occidentale în care
provocarea pentru părinți a devenit să nu ofere prea mult copiilor;
 - povestea asociată deciziei de achiziție - nu cumperi doar o pereche de
încălțăminte ci sprijini o cauză socială – excelentă strategie de
diferențiere pe o piață suprasaurată (cum este piața de încălțăminte din
SUA – se estimează că, în medie, dacă s-ar închide toate magazinele
care vând încălțăminte oamenii ar avea ce să poarte pentru următorii 3-
4 ani)
 - exemplu ilustrativ pentru tipologia noilor organizații de afaceri în
cadrul cărora componentele sociale și de protecție a mediului
înconjurător sunt pregnante.
 STUDIU DE CAZ: TOMS – “One for
one”
 VIDEO 2 - OBS: - parteneriate cu ONG-uri locale pentru o mai bună implementare a inițiaivei
de RSO;
 - ”nu vrem să îi schimbăm, vrem să îi ajutăm să înțeleagă cât sunt de importanți”;
 - șocul cultural: cât de importantă poate fi o pereche de încălțăminte pentru cineva (probabil
la fel ar fi fost și pentru noi înainte de 1989);
 - auenticitatea inițiativei dată în primul rând de voluntariatul angajaților;

 VIDEO 3, 4 - OBS: ingeniasa promovare a cauzei sociale sprijinite prin implicarea clienților
(inclusiv vedete); O excelentă campanie de promovare a produselor!!!

 VIDEO 5 - OBS: ”in our backyard”; oferirea unui răspuns adecvat așepărilor sakehlderilor;

 VIDEO 6 - OBS: extinderea serviciilor oferite și pentru alte servicii vitale;

 VIDEO 7 - OBS: ”The Markeplace” – crearea unei platforme pentru afacerile de acest tip
pentru care RSO este parte integrantă a felului în care își desfășară activitatea (”a social
purpse a their heart”); redefinirea felului în care facem cumpărăuri (”hw and why people shop”);
dezvltarea anreprenriaului social.
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 Primul care face referire la acest termen este H.R. Bowen,
care argumentează că o organizaţie are obligaţia de a
“urmări acele politici, de a lua acele decizii, ori de urma acele
linii de acţiune care sunt dezirabile şi acceptate în termeni de
obiective şi valori ale societăţii”.

 El susţine faptul că acest concept al responsabilităţii sociale

semnifică următoarele:
 - afacerile există datorită societăţii, iar comportamentul şi
metodele lor de operare trebuie să coincidă cu obiectivele
majore ale societăţii;
 - oamenii de afaceri trebuie să se comporte asemenea unor
agenţi responsabili moral faţă de societate (vezi Teoria de
agent).
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 T. Donaldson, care consideră responsabilitatea
socială drept o obligaţie contractuală pe care
firmele o au faţă de societate. O firmă deţine un
rol central în societate şi acest motiv îi permite să
folosească atât resursele umane cât şi pe cele
naturale pentru a-şi realiza funcţiile sale
productive şi pentru o obţine un anumit avantaj
competitiv, respectiv pentru a-şi consolida un
anumit statut de putere.
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 O contribuţie interesantă la această argumentaţie
au adus-o Tuzzolino şi Armandi care au formulat
o teorie motivaţională a răspunsului social al
organizaţiilor bazată pe piramida nevoilor a lui
Maslow.
Piramida nevoilor a lui Maslow si
piramida nevoilor organizationale

Nevoia asumarii
RSC

Nevoi de
afiliere

Nevoi de securitate

Nevoi de supravietuire
Responsabilitatea socială a
organizaţiilor de afaceri
 Toate aceste abordări pro - CSR au avut şi oponenţi.
Cel mai de seamă este economistul Milton Friedman,
care considera că singura responsabilitate a unei
organizaţii de afaceri este de maximiza profitul pentru
a respecta drepturile proprietarilor săi, singurele
legitime.
 Din punctul de vedere a lui Friedman, managerul unei
companii care utilizează resursele acesteia pentru
scopuri sociale, non – profit, afectează eficienţa firmei şi
lezează drepturile proprietarilor, ale căror eforturi au
fost cele care au determinat, în mod esenţial, existenţa
firmei, iar organizaţia este percepută pur ca o entitate
incapabilă de decizii bazate pe valori.