Sunteți pe pagina 1din 6

ANCHETA APRECIATIVA

Ancheta (cercetarea) apreciativă (Appreciative Inquirey in engleză) este un mod particular de a


chestiona subiecţii dezvoltării organizaţionale şi in acelaşi timp de a prefigura viitorul, prin
adoptarea unor relaţii pozitive pornind de la pozitivitatea fundamentală inerentă persoanei,
organizaţiei sau unei situaţii, sporind capacitatea sistemului de cooperare şi schimbare. Metoda are
ca presupoziţie fundamentală angajamentul indivizilor in imbunătăţirea, schimbarea şi focalizarea
pe performanţă. (wikipedia.org/wiki/Appreciative_ inquiry).
A aprecia inseamna a valoriza, acţiunea de recunoaştere a aspectelor pozitive în oameni, lumea
înconjurătoare; afirmarea punctelor tari trecute şi prezente, identificarea potenţialităţilor, perceperea
acelor lucruri care dau viaţă (sănătate, vitalitate, excelenţă) sistemelor vii (Cooperrider, D. &
Whitney, D., 1999).
Ancheta inseamna acţiunea de a explora şi descoperi, acţiunea de a pune întrebări, fiind deschis
spre a sesiza noi potenţialităţi şi oportunităţi Sinonime: descoperire, cercetare, explorare
sistematică, studiu. (Cooperrider, D. & Whitney, D., 1999).
Diverşi autori au definit o anchetă apreciativă ca fiind o paradigmă a evoluţiei conştiente
generată de noul secol (Hubard, 1998) o metodologie care duce ideea constructului social a realităţii
către extrema sa pozitivă prin accentuarea metaforei şi naraţiunii, relaţionarea cu modul de
cunoaştere şi limbajul aducând-o la potenţialul maxim de teorie generatoare „Cea mai importantă
teorie generatoare” (Gergen, 1997) „Cea mai importantă teorie în cercetarea acţiune din ultima
decadă” (Bushe, 1991), O nouă Yoga a cercetării” (Harman, 1991), O abordare radical afirmativă a
schimbării prin completa înlăturare a managementului centrat pe problemă (White, 1997), Piatra
filosofală a dezvoltării organizaţionale (Sorenson, 1996). Pornind de la aceste definiţii Cooperrider
consideră ancheta apreciativă o epistemologie, o instanţă normativă, o metodologie în
managementul schimbării, o abordare semnificativă, leadership (Cooperrider ,1993:3).
Cooperrider ne propune următoarea definire operaţională a anchetei apreciative: o cercetare co-
transformatoare a pozitivului din indivizi şi organizaţii. Ancheta apreciativă este o descoperire
transformatoare a surselor generatoare de vitalitate a sistemelor vii in
momentele lor de maximă eficienţă şi maximă capacitate creatoare in domeniul economic, ecologic,
uman. Ancheta apreciativă este o cale centrală bazată pe arta interogativă asupra punctelor tari a
sistemului pentru a le putea inţelege, anticipa şi maximiza potenţialul creativ. Este o mobilizare a
capacităţii interogative pe baza principiului intrebărilor necondiţionat pozitive. Dimensiunea
cercetării este corelativă cu cea a intervenţiei prin descătuşarea potenţialului inovativ a imaginaţiei
creatoare in locul negării şi a criticii (Cooperrider, 1999:3).
Ancheta apreciativă este o formă de cercetare aplicată în mediul organizaţional şi în mediul social.
Primii cercetători în acest domeniu al cercetării acţiune: Eric Trist, Fred şi Merrelyn Emery, Russ
Ackoff, Chris Argyris (Troxel, 2002:3) au încercat să demonstreze „capacitatea generatoare” a
procesului de schimbare pornind de la procesul însuşi. Elementul de noutate pe care îl aduce această
metodă este acela că nu pune accent pe modalitatea tradiţională de rezolvare a problemelor dintr-un
mediu doar pentru că în orice mediu trebuie să fie probleme de rezolvat. Această metodă sublinează
importanţa schimbării a ceea „ce-i mai bun din ceea ce este” (Cojocaru, 2005:46).
Ancheta apreciativa este un instrument de transformare organizationala care se centreaza pe
invatarea din succese. In loc sa se centreze pe deficiente si probleme, ancheta apreciativa se
concentreaza asupra descoperirii a ceea ce merge cel mai bine, a motivului pentru care merge bine
si a felului cum succesul poate fi extins in organizatie. (Johnson si Leavitt, 2001:129-130).
Perspectiva apreciativă este una construcţionistă (Cooperrider şi Srivatsa, apud. Cojocaru, 2005:46)
aceasta însemnând că ordinea socială este rezultatul unei negocieri permanente între actorii sociali.
Cooperrider şi Whitney (2000: 3-27) consideră că ancheta apreciativă are la bază 5
principii, care fundamentează modalitatea de a vedea intervenţia socială la nivelul interpretărilor
despre realitate. Aceste principii ne ajută să fundamentăm teoretic modul de organizare a
supervizării de grup apreciative, ţinând cont de viziunea construcţionismului social.
Principiul construcţionist. Acest principiu afirmă că organizaţiile sunt un rezultat al creaţiei umane,
mai bine spus, al interacţiunii colective dintre indivizi şi al reconstrucţiei permanente generată de
cunoştinţele, credinţele şi ideile noastre, iar organizaţia este o construcţie a proiectării modalităţilor
de intervenţie construite pentru diferite categorii de beneficiari. Organizaţia este o manifestare a
interacţiunilor dintre modelele noastre mentale legate de aceasta, care sunt construite social într-un
proces relaţional. Din această perspectivă, organizaţia este ea însăşi o realitate generată de multiple
interpretări, iar schimbarea organizaţională prin ancheta apreciativă înseamnă, de fapt, schimbarea
acestor interpretări şi construcţia unei imagini comune, colective şi coerente.
Principiul simultaneităţii (Cojocaru, 2005: 48) se referă la faptul că întotdeauna cercetarea din
organizatie si schimbarea acesteia sunt simultane. Cooperrider considera ca orice organizatie sau
sistem social se schimba in directia in care se focalizeaza atentia cercetatorului, fapt pe care il
numeste “proces heliotropic”, pentru ca, “asa cum floarea-soarelui se orienteaza spre soare, la fel
organizatia se directioneaza spre imaginea ei pozitiva” (Johnson si Leavitt, 2001:130). Si
cercetarea-actiune considera ca intrebarile cercetarii nasc modificari in organizatie, datorate
prezentei cercetatorului si imaginatiei pe care o declanseaza (Miftode, 2003:393). Conform
principiului simultaneitatii, “chiar si cele mai inocente intrebari provoaca schimbari” (Cooperrider
si Whitney, apud D. Cojocaru, 2003:206). Acest principiu formulat de Cooperrider (1999) anuleaza
mitul conform caruia intai analizam situatia si apoi decidem schimbarea, pentru ca orice organizatie
se schimba in unele situatii fara sa se fi luat o decizie clara in legatura cu ea, iar atunci cand ne
interesam de anumite aspecte ale organizatiei, incepem efectiv schimbarea in interiorul sau.
Principiul poetic (Cojocaru, 2005: 48) se referă la faptul că acele cazuri instrumentate şi
interpretate în cadrul supervizării de grup este un rezultat al multiplelor interpretări ale oamenilor
exprimate prin limbaj care, la rândul său, are un caracter formativ, fiind o parte a lumii construite.
Limbajul nu este doar o imagine a lumii, ci însăşi o formă a acţiunii sociale. Metaforele care descriu
cazurile sau intervenţiile sunt modalităţi de acţiune socială pentru structurarea acestora.
Principiul anticipării (Cojocaru, 2005:49) ne spune că destinul cazurilor prezentate în cadrul
supervizării de grup este imaginea viitoare pozitivă construită prin interpretările individuale care
influenţează evenimentele prezente. Se poate spune că cea mai bună cale de a prezice viitorul este
să-l construieşti, pornind de la imaginile dorite prin interpretările prezente, pentru că harta precede
realitatea. Pentru a argumenta acest principiu, Cooperrider foloseşte exemplu efectului placebo
utilizat în medicină şi efectul Pygmalion, care demonstrează că imaginea profesorilor despre elevi
este un puternic predictor al performanţelor acestor elevi.
Principiul pozitiv (Cojocaru, 2005: 49) se referă la potenţialul şi forţa pe care o are
aprecierea în dezvoltarea organizationala, prin descoperirea aspectelor pozivite şi realizarea
schimbărilor inovative în corelaţie cu anticiparea unui viitor pozitiv. „Esenţa schimbării pozitive
este una dintre cele mai mari şi mai largi necunoaşteri ale managementului schimbării astăzi“
(Cooperrider şi Withney, 1999: 248), pentru că managementul clasic al schimbării se concentrează
pe analiza şi diagnoza problemelor sau deficienţelor organizaţionale. Deoarece, „obişnuiţele
de organizare şi de interpretare adesea omit viziunea pozitivă în favoarea analizei obstacolelor,
rezistenţelor şi deficienţelor“ (Withney, 1998: 5), managementul actual rămâne tributar perspectivei
disfuncţionale. Formularea şi punerea întrebărilor este una dintre cele mai de impact acţiuni ale
agentului schimbării, pentru că ceea ce întrebăm vom găsi mai târziu în organizatie.

Ancheta apreciativă are o structură tetrafazică numită în literatura de specialitate cei 4 D ai


Anchetei Apreciative. Cele patru faze ale procesului sunt:

Prima etapă (DISCOVERY) este faza de identificare a“poveştilor” pozitive şi răspândirea lor în
organizaţie. Punctul de plecare al anchetei este selectarea temelor afirmative/pozitive; pornind de la
ipoteza că organizaţia evoluează în direcţia pe care o studiază, alegerea temelor de cercetare este
semnificativă şi strategică; temele sunt stabilite în termeni afirmativi şi trebuie să fie legate de
domeniul în care organizaţia vrea să evolueze şi, deci,
unde ele pot fi amplificate. Acest tip de anchetă foloseşte interviul apreciativ care are la bază un
ghid de interviu cu întrebări conduse în jurul temelor afirmative. Această etapă implică
intervievarea tuturor persoanelor din organizaţie. În general, se practică sub forma interviului
reciproc între membrii organizaţiei, dar poate fi
condus şi ca focus grup (Cojocaru, 2006:52). Van der Haar consideră că în această etapă se
realizează aprecierea asupra ceea ce dă viaţă şi energie indivizilor din organizaţie. Este o etapă a
analizei poveştilor afirmative (pozitive) relatate de indivizi asupra experienţei lor organizaţionale
fiind nucleul schimbării pozitive (Haar, 2002:53). Această etapă este una de mare angajament fiind
utilizate metode precum: interviul apreciativ, focus grupul apreciativ, interviul structurat etc.
Cojocaru atrage atenţia asupra importanţei etapei pornind de la ipoteza că organizaţia evoluează în
direcţia în care este cercetată (2005:52). La nivelul acestei etape analiza nu vizează exclusiv
elementele de pozitivitate ci lectura experienţelor fundamentale ale indivizilor, extrăgându-se din
acestea elementele de pozitivitate şi de succes şi focalizând interviul către acestea. Prezentarea unor
probleme de
către subiecţi nu este blocată într-o manieră directivă ci mai degrabă analizată sub aspectul unei
provocări metodologice şi chestionării asupra unor poveşti de succes în situaţii similare
transferabile în situaţia indicată.

Etapa a II-a (DREAM) este etapa în care oamenii descriu dorinţele şi visele lor legate de muncă, de
motivaţiile lor, de relaţiile lor de muncă şi de organizaţie. (Cojocaru, 2005:52) În această etapă are
loc într-o întâlnire de grup în timpul căreia datele şi povestirile culese în prima etapă sunt
împărtăşite cu ceilalţi. Van der Haar subliniază importanţa gândirii alternative a depăşirii limitelor
“ieşire din cutie” prin crearea unor viziuni apreciative asupra
viitorului pe baza istoricului organizaţiei şi a prezentului (Haar, 2002:54). Rezultatele interviurilor
apreciative de la faza anterioară sunt utilizate într-o nouă serie de interviuri individuale sau de grup
pentru a se crea o zonă de convergenţă sau de transparenţă comunicaţională (în terminologia
utilizată de noi pentru a defini elementele unei epistemologii transmoderne). Bernie Carter susţine
că etapa de dreaming sau (construirea visului) adoptă o serie de imagini creatoare şi afirmative
asupra viitorului bazate pe o gândire de tipul “ înafara graniţelor” (2007:48). Interviul conţine
elemente de provocare simbolice pornind de la experienţele valoroase şi de success din organizaţie
cu rol aspiraţional şi transformativ.

Etapa a III-a (DESIGN) foloseşte datele culese din primele două etape: odată ce sistemul are o
imagine coerentă despre ceea ce vrea să devină, el are nevoie de o nouă arhitectură socială. În
această etapă se proiectează infrastructura şi sistemul de management necesar pentru a sprijini
viziunea sistemului. Ea reprezintă un proces de
reinventare a organizaţiei (Cojocaru, 2005:53). Van der Haar consideră că rolul acestei etape este
acela de a crea un design organizaţional, procesual şi relaţional pentru actualizarea “visului” din
stadiul anterior. Metoda este una constructivă şi colaborativă de creare a unor acţiuni pornind de la
oportunităţi şi puncte tari (Haar, 2002:54).

Etapa a IV-a (DESTINY) este faza de implementare a planurilor de susţinere, menţinere, ajustare,
dezvoltare a ceea ce a fost proiectat. Această etapă mai poartă şi denumirea de Delivery. Este o
etapă de creare a unor reţele şi structuri facilitante a unor legături menită să dezvolte potenţialul co-
creator (Carter, 2007:57). Carter defineşte ciclul afirmativ al anchetei apreciative pornind de la
premisa că ceea ce este analizat în organizaţie spre acel lucru organizaţia tinde să se dezvolte.
Cercetarea asupra ceea ce deja merge în organizaţie se face atât prin identificarea de informaţii cât
şi asupra realităţilor asupra unui climat co-constructiv de acţiune colectivă şi viziune constructivă
(Carter, 2007: 54).
Metoda centrată pe succes este fundamental afirmativă, aprecierea nefiind altceva decât o afirmare a
pozitivului intrinsic. Ancheta apreciativă este considerată de către acesta ca o intervenţie în trei
etape (Bushe, cf. Cojocaru, 2003):

- DESCOPERIREA APRECIATIVĂ este etapa căutării celor mai bune exemple de organizare
întâlnite în trecutul
membrilor organizaţiei. Această descoperire se face în funcţie de tema propusă de anchetă; de
exemplu, munca în echipă, serviciile oferite clienţilor, leadership etc.

- ÎNŢELEGEREA APRECIATIVĂ se referă la înţelegerea în profunzime a organizării şi


contextelor care au generat momentele de performanţă superioară ale organizaţiei.

- AMPLIFICAREA APRECIATIVĂ este ultima etapă prin care sunt întărite şi amplificate
elementele descoperite şi înţelese care au contribuit la performanţele superioare ale sistemului.

A fost demonstrat că ancheta apreciativă ca forma de evaluare in diferite contexte sau domenii dă
rezultate şi că este o altfel de metodă decât cele tradiţionale, deoarece este centrată pe ceea ce este
bun sau pozitiv, pe ceea ce merge bine.
Sociologul Jossey Bass în lucarea sa Appreciative Coaching A positive Process for Chance prezintă
cum anume poate fi folosită ancheta apreciativă ca formă de evaluare în diferite contexte (Bass,
2007:188–190).
– Ancheta apreciativă poate fi folosită acolo unde alte evaluări au dat greş.
– Acolo unde există o frică faţă de orice formă de evaluare.
– În mediile unde grupurile nu se cunosc între ele şi nici membrii grupurilor.
– În toate mediile care prezintă ostilitate la schimbare şi la evaluare.
– Acolo unde nevoie de schimbare trebuie să fie accentuată.
– În mediile unde relaţiile dintre membrii grupului s-au deteriorat.
– În mediile unde există dorinţa de a crea, de a îi învăţa şi pe ceilalţi să înveţe din evaluarea
practică.
– Ancheta poate fi folosită oriunde poate fi adusă o schimbare sau oriunde trebuie să aibă loc o
schimbare
Ancheta apreciativă ne ajută să înţelegem cum anume putem schimba un mediu, o organizaţie
pornind de la felul în care oamenii descriu sau văd acel mediu sau organizaţie. Evaluare este un
proces important în schimbare pentru că arată rezultatele pozitive.
Conform celor menţionate de Harold Preskil (Whitney, Bloom, apud Preskill, 2007: 15) ancheta
apreciativă permite „studiul şi explorarea a ceea ca viaţa oferă omului, sistemelor şi organizaţiilor
atunci când acestea funcţionează la capacitatea maximă”. Apropierea de schimbarea personală şi
organizaţională se bazează pe faptul că întrebările, limbajul, succesul, valorile, dorinţele şi visele
fac parte din procesul de transformare.
Ancheta apreciativă arată faptul că schimbarea este un proces de relaţionare construit pe apreciere şi
afirmare (Preskill, 2007:21)
Evaluarea este un proces important în fiecare activitate întreprinsă, iar evaluarea anchetei
apreciative indiferent de domeniul în care această metodă a fost aplicată permite observarea
schimbării sistemului, înţelegerea importanţei sublinierii şi promovării aspectelor pozitive din
experienţa noastră sau a organizaţiei în care a avut loc schimbarea.

De la managementul clasic la managementul apreciativ

Bennis (cf. Cojocaru M, 2003:5) defineşte managementul ca fiind acel proces care „presupune
perseverenţă, devotament, integritate şi cutezanţă; disponibilitate şi asumare a riscurilor, curiozitate,
dăruire şi dorinţa de a învăţa mereu, mai cu seamă din greşeli şi din dificultăţi”.
Managementul apreciativ este acel stil de conducere bazat pe „inteligenţa emoţională”. Autoarea
Iulia Fodor (2009) afirma că liderii (managerii) adevăraţi impresionează, trezesc pasiuni şi
stimulează tot ce e mai bun în oameni.
Managementul apreciativ utilizat în cadrul Asociaţiei Lumen se bazează în primul rând pe resursele
umane care există. Acestea sunt susţinute continuu în dezvoltarea lor atât pe plan individual, cât şi
profesional. Un alt element important este dat de dezvoltarea resurselor umane în contextul cultural
al
organizaţiei şi alinierea credinţelor proprii la misiunea acesteia, către dezvoltare socială, culturală şi
individuală
Ca elemente definitorii ale managementului apreciativ dorim în continuare să amintim o serie de
principii (adaptate de cercetătorul Antonio Sandu:2009, după Bruce Barnard ).
- Plasarea accentului pe realizările din cadrul organizaţiei şi valorizarea acestora, precum şi
identificarea şi dezvoltarea continuă a elementelor de know how, tehnologii proprii;
- Valorizarea oportunităţilor strategice şi identificarea de noi elemente de dezvoltare
organizaţională;
- Unicitatea produselor împreună cu punctele tari ale produselor şi serviciilor oferite de organizaţie
atât în relaţia cu propria organizaţia, cât şi în legătură cu „actorii” din mediul extern organizaţiei
- Expertiza socială şi comunicaţională existentă la nivelul organizaţiei.
- Plasarea accentului pe inovativitatea
- Accentuarea practicilor de succes;
- Existenţa unor standarde de bună practică şi a unui management al calităţii cu accent asupra
analizei a celei mai bune soluţii de dezvoltare la nivelul organizaţiei, şi a poveştilor de succes din
interiorul acestora;
- Inteligenţa organizaţională are în vedere existenţa unor strategii de dezvoltare organizaţională
bazată pe punctele tari ale organizaţiei şi existenţa unui set de valori necondiţionat;
- Competenţele fundamentale care vizează nucleul de competenţe pragmatice şi comunicaţionale
existent la nivelul organizaţiei care o fac să funcţioneze şi îi constituie unicitatea;
- Aprecierea (Visioningul posibilităţilor de dezvoltare) – reprezintă sinteza viziunilor membrilor
comunităţii cu privire la viitorul acesteia şi a locului lor propriu în interiorul comunităţii;
- Sistem de norme valori şi tradiţii la care membrii comunităţii aderă şi care-i constituie
originalitatea şi unicitatea;
- Capital uman cu accente asupra poveştilor de succes ale indivizilor şi corelaţia acestora într-o
poveste unică a comunităţii;
- Valori şi performanţe ale indivizilor ce compun organizaţia, comunicarea şi întrajutorarea, relaţiile
comunităţii cu celelalte comunităţi cu care coexistă în mediul social, responsabilitatea socială la
nivelul comunităţii;
- Sistemul de cunoştinţe şi valori utilizat în practica socială a comunităţii cu accent asupra
permisivităţii la nou, viziunii multiculturale şi transculturale.
Considerăm aceste premise ca fiind definitorii managementului apreciativ prin plasarea tuturor
strategiilor pe obţinerea excelenţei atât la nivel intern al organizaţiei cât şi în raport cu partenerii,
beneficiarii şi colaboratorii din mediul extern.
Raportat la procesul de prevenire a crizei organizaţionale, suntem de părere că elementele
caracteristice managementului apreciativ enunţate anterior, oferă organizaţiei implementatoare
oportunitatea de a preîntâmpina procesul ce poate afecta organizaţia din punct de vedere funcţional.
Plasarea accentului pe
elementele precum inovativitatea, valorizarea cunoştinţelor, plasarea accentului pe „poveştile de
succes” dezvoltate în cadrul organizaţiei o susţin pe aceasta în anularea aproape totală a
fenomenelor perturbatoare. Managementul apreciativ nu poate preveni procese precum criza
economică,
însă poate „ajuta” organizaţia în dezvoltarea de servicii ce sunt necesare în astfel de perioade. Pe de
altă partea elementul de valorizare continuu a resurselor umane reuşeşte să diminueze în mare parte
crizele ce pot apărea în urma procesului de fluctuaţie a personalului.
Considerăm necesar să adăugăm faptul că metodele apreciative (apprecitive inquiry) au apărut
tocmai în contextul dezvoltării organizaţionale şi care privesc în mod deosebit obţinerea de
performanţe în acele direcţii date de resursele umane existente, de cultura organizaţională, de
strategiile şi obiectivele organizaţiei ca tot unitar. Maximizarea performanţelor şi a reuşitelor
organizaţionale diminuează considerabil apariţia conflictelor, tensiunilor sau incidentelor de orice
natură, care în final ar putea duce la declanşarea unei situaţii de impas.

Concluzii
Drumul de la teorie la practică pe care l-a parcurs ancheta apreciativă nu a fost unul lipsit de
greutăţi. Noutatea pe care a adus-o este aceea de a porni o schimbare prin valorizarea şi aprecierea
părţilor pozitive de care dispunem şi pe care trebuie să le promovăm.