Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE

ASPECTE ALE IMPACTULUI CRIZEI ECONOMICE ŞI FINANCIARE ASUPRA

PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN AGENŢIILE DE TURISM

Claudia E. Ţuclea1∗, Dragoş C. Vasile2, Andreea F. Şchiopu3 şi Monica Marin4

1) 2) 3) 4)
Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Rezumat
Această lucrare îşi propune să exploreze comportamentul strategic al agenţiilor de
turism din România şi procesul de elaborare a strategiei înainte de începerea, dar şi în
timpul crizei economice actuale.
Folosind 88 de interviuri în profunzime cu manageri români ai unor agenţii de
turism de dimensiuni diferite, am urmărit înţelegerea măsurii în care aceşti manageri
practică managementul strategic, rolul managementului strategic în conducerea agenţiilor
de turism înainte de, dar şi în timpul crizei, şi modificările adoptate în procesul de
planificare strategică impuse de criză. De asemenea, cercetarea şi-a propus să identifice
cum percep aceştia efetul crizei asupra mediului de afaceri şi asupra comportamentului
competitorilor.
Rezultatele sugerează că, la început, agenţiile de turism au urmat un proces
informal de planificare strategică, cu un accent mare pe obiectivele pe termen scurt, având
în vedere turbulenţele din mediul afectat de criza economică. Acest lucru s-a tradus într-un
accent mai puternic pe măsurile financiare şi cele legate de reducerea costurilor. Criza
prelungindu-se, managerii au redescoperit rolul strategiei, încercând să găsească noi
modalităţi de a crea valoare pentru clienţi, reconsiderând rolul avantajului concurenţial.
Lucrarea oferă o imagine asupra proceselor de management strategic ale agenţiilor
de turism şi asupra schimbărilor în comportamentul şi direcţia strategică a acestora ca
urmare a crizei financiare şi economice, abordând o nevoie teoretică şi practică bine
definită.

Cuvinte-cheie: strategie, planificare strategică, agenţie de turism, avantaj concurenţial,

criza economică şi financiară

Clasificare JEL: M10

Introducere

Această lucrare reflectă rezultatele unei cercetări calitative care îşi propune să
exploreze comportamentul strategic al agenţiilor de turism din România şi procesul urmat
de acestea pentru dezvoltarea strategiei înainte şi în timpul crizei economice actuale.

∗
Autor de contact, Claudia Ţuclea - claudia.tuclea@com.ase.ro

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1007

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

Obiectivele principale ale lucrării s-au axat pe înţelegerea măsurii în care

managerii agenţiilor de turism practică managementul strategic, rolul managementului
strategic în conducerea agenţiilor de turism înainte de, dar şi în timpul crizei, şi modificările
adoptate în procesul de planificare strategică impuse de criză.
Un ultim obiectiv al cercetării a fost identificarea felul în care managerii percep
efectele crizei asupra mediului de afaceri şi asupra comportamentului competitorilor şi, în
consecinţă, asupra modificărilor petrecute pe plan concurenţial ca rezultat al crizei.
Studiul nostru începe cu o trecere în revistă a literaturii relevante pentru tema
cercetării abordată de noi. Într-o lucrare de evaluare a modului în care tematica
managementului strategic este reprezentată în literatura de specialitate de turism,
Harrington şi Ottenbacher (2011) arată că există numeroase zone insuficient acoperite, ce
trebuie mai bine abordate, mai ales problematica incertitudinii generate de turbulenţa epocii
actuale. În acest sens, impactul crizei financiare şi economice asupra turismului trebuie
cercetat cu multă atenţie şi sub o multitudine de aspecte, astfel că studiul nostru răspunde
unei necesităţi teoretice şi practice bine definite.

1. Literatura referitoare la crizele în sectorul turism

Criza în turism implică în general manifestarea unor evenimente perturbatoare, cu

impact semnificativ asupra organizaţiilor din sector, cum ar fi schimbări economice
nefavorabile, dezastre naturale, atacuri teroriste, instabilitate politică şi ameninţări
bioteroriste (Hall, 2010). Aceste evenimente pot fi clasificate în funcţie de severitatea şi
frecvenţa lor (Malhorta şi Venkatesh, 2009). Recenta criză economică şi financiară – care s-
a manifestat mai intens în Europa încă din 2008 iar în România din 2009 - a reprezentat o
schimbare nefavorabilă gravă a mediului extern, afectând aproape toate sectoarele de
activitate. Se consideră că a fost generată de problemele ipotecare din Statele Unite în 2007,
de unde s-a răspândit prin intermediul pieţelor financiare globale în aproape toate ţările din
lume (Chan, 2011). Anumite trăsături o diferenţiază de alte crize: (1) probleme grave de
lichiditate ale băncilor, care au devenit puţin tolerante la riscul de acordare a creditelor,
(2) globalizarea economiei internaţionale, cu puternice interdependenţe între economiile
naţionale şi (3) impactul asupra finanţelor publice ale statelor, cu efecte negative pentru
afaceri şi pentru cererea de consum de bunuri şi servicii (Lowth, Prowle şi Zhang, 2010).
Alte caracteristici sunt detaliate de Stiglitz (2009), care menţionează: diminuarea creditării,
consumatori mai atenţi la preţuri, reducerea cheltuielilor efectuate de consumatori, creşterea
şomajului şi eficientizarea costurilor.
Toate fenomenele negative menţionate au însemnat reduceri ale numărului de
turişti şi ale încasărilor la nivel global, precum şi la nivel naţional. Anul 2009 a fost foarte
dificil pentru turismul internaţional, Organizaţia Mondiala a Turismului înregistrând
880 milioane de sosiri de turişti în 2009, sub nivelul de 920 milioane din 2008 şi încasări de
852 miliarde USD în 2009, cu 5,2% sub nivelul din 2008 (UNWTO Word Tourism
Barometer, 2010), ceea ce sugerează că oamenii cheltuiesc mai puţini bani într-o călătorie,
chiar dacă ei continuă să călătorească (World Travel & Tourism Council, 2012). Tendinţe
similare au fost înregistrate în România, unde sosirile vizitatorilor străini au fost de
7,57 milioane în 2009, sub nivelul de 8.86 milioane în 2008 (National Institute of Statistics,
2010, p. 93) iar numărul turiştilor cazaţi în unităţile de turism a scăzut de la 7.12 milioane
în 2008 la 6,14 milioane în 2009 (Jaliu, 2012). După debutul crizei economice, numărul
agenţiilor de turism din România a scăzut cu 10%, iar cifra de afaceri a agenţiilor de turism

1008 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
s-a redus în 2009 (Iftime şi Podina, 2013). Totuşi, sectorul agenţiilor de turism pare că a
fost mai puţin afectat comparativ cu alte sectoare (Ispas, 2010).
Cunoaşterea clară a mediului de operare este necesară pentru orice firmă, ca un
prim pas pentru formularea unei strategii coerente, iar răspunsul eficient la criză este
esenţial pentru supravieţuirea organizaţiilor, inclusiv a celor din sectorul agenţiile de voiaj
din România, care au trebuit să facă schimbări de strategie pentru a-şi asigura această
supravieţuire.
Interesul cercetătorilor şi practicienilor cu privire la impactul crizelor în turism a
crescut de-a lungul timpului, fiind elaborate numeroase studii pe această temă încă înainte
de recenta criză financiară şi economică, cum ar fi cele care examinează impactul atacurilor
teroriste - sub impulsul creşterii gradului de conştientizare publică a ameninţărilor teroriste
la nivel mondial, în special în urma atacurilor din 11 septembrie -, al dezastrelor naturale,
influenţa schimbărilor climatice, implicaţiile pentru turism ale sindromului respirator acut
sever şi aşa mai departe (Page, Song şi Wu, 2012). În general, aceste studii s-au ocupat de
impactul unei singure crize, în izolare, dar sunt şi cercetători care au propus un demers de
examinare a două evenimente simultane; de exemplu Page, Song şi Wu (2012) se ocupă de
efectele asupra cererii de turism din Marea Britanie atât ale crizei financiare şi economice
internaţionale, cât şi ale pandemiei de gripă porcină.
Numărul substanţial de lucrări despre impactul crizelor asupra afacerilor în turism
este un aspect pozitiv, dar, cu toate acestea, domeniul este încă nou, cu relativ puţine studii
sistematice privind răspunsul oferit de sector, de agenţiile guvernamentale şi de organizaţii
pentru a face faţă efectelor crizei (Ghanderi şi Mat Som, 2012). Aşa cum arată Sheldon şi
Dwyer (2010, p.4), „rămân decalaje de cunoaştere privitor la strategiile firmelor sub
condiţii de stres financiar”.

2. Managementul strategic şi criza în sectorul turism

Specialiştii au oferit de-a lungul timpului mai multe definiţii pentru conceptul de
management strategic. O definiţie recentă a fost elaborată de Nag, et al, (2007) şi este
destul de cuprinzătoare, incluzând şase elemente: „managementul strategic se ocupă de
(1) iniţiativele intenţionate şi emergente, (2) adoptate de directorii generali în numele
proprietarilor, (3) implicând utilizarea resurselor (4) în scopul de a îmbunătăţi performanţa
(5) afacerilor (6) în mediul lor extern” (Nag, et al, 2007, citat în Harrington şi Ottenbacher,
2011, p. 441). O componentă esenţială a managementului strategic este planificarea
strategică, concept care poate fi definit prin modalităţile deliberate şi sistematice de
includere a unor factori şi tehnici de îndeplinire a sarcinilor ce oferă direcţie şi asigură
resurse adecvate la locul şi în momentul potrivit în vederea realizării obiectivelor
(Aldehayyat, 2011). Mai mult decât atât, planificarea strategică favorizează şi susţine luarea
deciziilor strategice pe o bază de continuitate, ceea ce presupune un proces de dezvoltare
strategică (Dyson, et al., 2007).
Cele mai multe organizaţii, indiferent de dimensiune şi de sector, adoptă anumite
strategii de afaceri, chiar dacă nu se bazează pe proceduri şi documente specifice oficiale
(Lowth, Prowse şi Zhang, 2010). În linii generale, acestea abordează probleme de genul:
identificarea factorilor de mediu relevanţi, poziţionarea afacerii pe un orizont de timp
mediu şi lung, definirea valorilor şi aşteptărilor factorilor de interes, asigurarea resurselor,
determinarea mijloacelor prin care organizaţia poate performa mai bine decât concurenţii.
Strategia de afaceri reclamă un proces deliberat de planificare formală, pentru că
întreprinderile trebuie să reflecteze şi să planifice înainte de a acţiona, dar, în cele din urmă,

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1009

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

strategia efectivă combină elementul intenţional cu direcţii strategice emergente, ce îşi au

originea cel mai adesea în interacţiunea organizaţiei cu mediul său (Mintzberg, 1978).
Deoarece sectorul agenţiilor de turism este dominat de întreprinderile mici şi
mijlocii (IMM), este necesar să subliniem că practica managementului strategic este
importantă nu numai pentru întreprinderile mari, ci şi pentru cele mici, chiar dacă există
percepţia că acestea din urmă nu se angajeze în planificarea strategică (Wang, Walker şi
Redmond, 2007). Într-adevăr, există unele bariere ridicate, în general, de lipsa de timp, de
resurse, de expertiză sau din cauza mediului extern imprevizibil, dar există, de asemenea,
dovezi consistente că planificarea strategică duce la o performanţă crescută a firmei (Wang,
Walker şi Redmond, 2007). S-a demonstrat că firmele mici şi mijlocii din turism implicate
în procese formale de planificare strategică şi-au îmbunătăţit activitatea de luarea deciziilor
(Baird, Lyles şi Orris, 1994), iar o explicaţie poate fi faptul că activităţi cum ar fi
monitorizarea mediului extern, formularea obiectivelor, utilizarea resurselor sau
monitorizarea performanţei, chiar dacă nu sunt efectuate în mod optim, prin procese
formale, sunt de natură să dezvolte o serie de competenţe specifice. În cele din urmă, „este
procesul de planificare, nu numai planul în sine, ceea ce are importanţă” (Baird, Lyles şi
Orris, 1994, p. 56).
În condiţiile perioadei de recesiune generată de cea mai recentă criză financiară şi
economică, organizaţiile au fost forţate să ia măsuri şi să realizeze schimbări de strategie
pentru a face faţă impactului negativ al acestui fenomen. În general, criza a impus
managerilor firmelor din România o schimbare a strategiilor de afaceri. Literatura de
specialitate despre crizele din industria turismului a dezvoltat două perspective: (1) o
abordare orientată spre management şi (2) o abordare orientată spre consumator (Bronner şi
de Hoog, 2012). Prima are în vedere înţelegerea crizelor, astfel încât managementul să
poată concepe strategii pentru a le înlătura sau reduce impactul, pentru a-şi adapta
organizaţia la mediul extern în schimbare. Cu privire la răspunsurile industriei turismului la
crize sunt abordate unele teme cum ar fi: implicaţiile crizei şi managementul riscului,
prognoze, estimările de impact sau relaţiile publice (Hall, 2010), definirea unor indicatori
de criză şi monitorizare acestora (Sausmarez, 2007), strategii de redresare de marketing
(Scott, Laws şi Prideaux, 2008). Cea de-a doua perspectivă investighează comportamentul
turistului individual în condiţii de criză; de exemplu, studiul lui Bronner şi de Hoog (2012)
concluzionează că în timpul crizei economice strategia turiştilor individuali este de a-şi
reduce cheltuielile, dar nu de a renunţa la vacanţa devenită o necesitate pentru viaţa lor
foarte ocupată.
Organizaţiile sunt obligate să răspundă prompt şi adecvat la presiunile mediului şi,
totodată, să se îngrijească de obiectivul de a-şi asigura avantajul competitiv, în acord cu
cele două şcoli principale de gândire despre strategie. O şcoală se concentrează pe
realizarea „potrivirii strategice” între organizaţie şi mediul extern, prin modelarea şi
adaptarea organizaţiei la schimbările de la acest nivel. Cealaltă, în sensul ideilor lui C.K.
Prahalad, acordă atenţie avantajului competitiv generat de resursele aflate la dispoziţia
organizaţiei şi de competenţele sale cheie, izvorul nesecat pentru noi dezvoltări ale afacerii
(Prahalad şi Hamel, 1990). Realitatea este că nu există o anumită strategie care să garanteze
supravieţuirea şi succesul organizaţiilor, iar răspunsurile acestora sunt diferite.
IMM-urile din turism, aşa cum se caracterizează cele mai multe dintre agenţiile de
voiaj, s-au confruntat cu provocări importante în timpul crizei financiare şi economice, aşa
cum rezultă dintr-un sondaj efectuat de Comisia Europeană după declanşarea acesteia, în
2009. Printre acestea s-au înscris scăderea cererii turistice (în special din partea
consumatorilor din alte ţări decât ţara proprie a IMM-ului), schimbări în modele de consum

1010 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
(ex.: clienţi mai sensibili la preţ şi/sau la calitate), dificultăţi de acces la finanţare şi altele.
Ca urmare, turoperatorii şi agenţiile de turism au putut adopta strategii de restrângere, prin
reducerea costurilor, dezinvestire etc. sau, dimpotrivă, pot privi criza ca pe oportunitatea de
a-şi spori eforturile de investiţii, inovarea şi diversificarea pieţei, ori, în fine, pot realiza o
combinaţie a acestor două abordări. Studii mai recente din literatura de specialitate scot în
evidenţă tendinţa spre combinarea restrângerii şi investirii, a schimbărilor defensive şi
proactive atunci când organizaţiile îşi revizuiesc strategia în contextul crizei financiare şi
economice. Lowth, Prowse şi Zhang (2010) arată că IMM-urile acordă importanţă atât
reducerii costurilor fixe, cât şi îmbunătăţirii eficienţei operaţiunilor, inovării şi dezvoltării
de noi produse. Acţiunile strategice defensive ale companiilor includ reducerea costurilor
operaţionale, concedieri sau sistarea angajărilor, reducerea costurilor de instruire (Wilson şi
Eilertsen, 2010); modificări proactive sunt reprezentate de introducere de noi produse şi
servicii, extinderea pe noi pieţe, schimbarea politicii de preţ, investiţii în noi capacităţi sau
creşterea bugetului de marketing (Wilson şi Eilertsen, 2010).
Planificarea strategică poate juca un rol important în modelarea răspunsului
organizaţiilor la şocul sever al recentei crize financiare şi economice internaţionale.
Companiile care se bazează mai mult pe principiile şi practicile de planificare strategică
pentru luarea deciziilor par să-şi asume o poziţie mai degrabă proactivă (Wilson şi
Eilertsen, 2010). Aceasta este o bună premisă pentru a percepe criza ca pe o oportunitate de
creştere, mai degrabă decât ca pe o ameninţare. Deoarece punerea în aplicare a planurilor
necesită un efort constant de monitorizare a realizării obiectivelor, sistemul de măsurare a
performanţei este, de asemenea, extrem de important (Kunc şi Bhandari, 2011). Aşa cum
arată Dyson şi alţii (2008), măsurarea performanţei relevă comportamentul strategic al
organizaţiei.

3. Metodologie şi date

Cercetarea din această lucrare a presupus realizarea de interviuri în profunzime cu

88 de manageri români de la agenţii de turism de dimensiuni diferite din cadrul sectorului.
După proiectarea iniţială şi revizuirea întrebărilor, interviul faţă în faţă a fost selectat ca
modalitate de interacţiune cu respondenţii. Am contactat prin telefon un număr de 128 de
manageri, din care 88 au acceptat să participe la studiu.
Interviurile cu managerii respectivi s-au desfăşurat în Bucureşti, în ultimul
trimestru al anului 2012 şi au vizat abordările lor cu privire la managementul strategic şi
schimbările pe care le-au considerat necesare în scopul de a face faţă crizei. Mai mult decât
atât, cercetarea şi-a propus să identifice cum percep aceştia efectul crizei asupra mediului
de afaceri şi asupra comportamentului competitorilor.
În primul rând, o cercetare calitativă solicită conceperea unui model mai general şi
mai puţin restrictiv decât metodele tradiţionale (Bickman şi Rog, 2009).
Acest studiu a fost conceput pentru a colecta date de la companii reprezentative
pentru sectorul turismului, astfel încât cercetătorii au încercat să implice oameni de la
agenţii de diferite dimensiuni, inclusiv unele dintre cele mai importante prin prisma poziţiei
lor pe piaţă, cifră de afaceri şi rezultate financiare. În scopul de a evalua impactul crizei
asupra managementului strategic, am cerut respondenţilor să menţioneze dacă şi-au
schimbat direcţia strategică şi procesele ca o reflectare a schimbărilor provocate de criza în
sectorul de afaceri. Din moment ce ne-am referit la variabile ce presupun abordările
strategice ale organizaţiilor, respondenţilor li s-a garantat confidenţialitatea deplină. Chiar
dacă eşantionul este mic (88 de respondenţi), autorii apreciază că valoarea respondenţilor –
dată de poziţia lor de manageri responsabili pentru procesele de dezvoltare strategică -
compensează numărul mic de răspunsuri.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1011

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

Noi apreciem că eşantionul este reprezentativ pentru procesul de generare a unui

răspuns strategic la criză în agenţiile de turism pentru un număr de motive.
În primul rând, respondenţii au fost manageri având cunoştinţe de primă mână
despre procesele strategice şi reacţiile la criză în cadrul agenţiilor de turism respective. În al
doilea rând, având în vedere faptul că în Bucureşti există 1183 din cele 3108 agenţii de
turism naţionale licenţiate (Agenţia Naţională de Turism, 2013) şi că aici se află
principalele sedii ale celor mai importanţi jucători de pe piaţă, răspunsurile cadrelor de
conducere constituie o bună ilustrare a ceea ce se petrece în acest sector cu privire la
managementul strategic şi la schimbările făcute în timpul sau după criza recentă. Pentru a
ne susţine această apreciere îi putem cita pe Bickman şi Rog (2009) care atrag atenţia
asupra faptului că în cercetarea calitativă eşantionarea nu este nici probabilistică, nici de
convenienţă, ci dirijată în funcţie de scopul urmărit, eşantionare în care „condiţii, persoane
sau evenimente particulare sunt selectate în mod deliberat ca urmare a informaţiei
importante pe care o deţin şi care nu poate fi obţinută la fel de bine din alte surse” (p. 235).
Această eşantionare poate fi folosită pentru a obţine reprezentativitatea în studiile calitative
prin selectarea sistematică pentru specificitate şi omogenitate.
Am optat pentru această metodă de cercetare bazat pe faptul că este mai bogată în
conţinut decât sondajul şi mai flexibilă, oferind posibilitatea de a cere clarificări şi
informaţii suplimentare la sfârşitul interviului. Modul implicit de înţelegere în cercetarea
calitativă implică idei alternative privind cunoaşterea socială, sensul, realitatea şi adevărul
în cercetarea ştiinţelor sociale, nemaifiind vorba de date obiective de cuantificat, ci de
relaţiile semnificative ce trebuie interpretate (Kvale, 1996). Mai mult, mediul de afaceri
manifestă o apetenţă mai mare pentru rezultate inovatoare, care solicită noi perspective
asupra metodologiilor de cercetare folosite. Cooper şi Schindler (2014, p.7) amintesc:
“Întreprinderile dovedesc o dorinţă nestăvilită pentru rezultate dramatice şi metode mai
eficiente pentru a le obţine. Companiile care experimentează un progres tehnologic şi
schimbări sociale rapide caută cercetători care le pot ajuta nu doar să menţină ritmul
schimbării ci, mai ales, să îl conducă. Tehnici şi metodologii mai vechi care erau limitate la
cercetarea exploratorie şi calitativă câştigă acum o acceptabilitate mai largă în privinţa
rezolvării unei arii mai cuprinzătoare de probleme manageriale”.
Interviurile sunt mult mai flexibile, indiferent de structura lor variind de la
ascultarea fără intervenţii în conversaţie şi până la punerea de întrebări în situaţii reale de
viaţă, cu programarea standardizată a înregistrărilor, din cercetările de piaţă (Gillham,
2005). Relaţia dintre intervievator şi intervievat este interactivă, permiţând un anume grad
de adaptare şi clarificare. Mai mult decât atât, valoarea datelor culese prin interviu este
conferită de faptul că acestea sunt cel mai adesea edificatoare şi convingătoare (Gillham,
2005). Având în vedere faptul că noi ne-am propus să înţelegem efectele semnificative ale
crizei asupra managementului strategic aplicat în agenţiile de turism, am ajuns la concluzia
că metoda interviului era cea mai potrivită.
Elementul cheie pentru o cercetare eficace constă în flexibilitatea şi disciplina
abordărilor (Wright, 1996). Prin urmare, pentru a facilita colectarea de date comparabile şi
identificarea temelor şi tiparelor, persoanele intervievate au primit aceleaşi întrebări
deschise, în aceeaşi ordine. Operatorii au avut un rol important în colectarea datelor astfel
încât să fie eliminate din studiu posibile disfuncţionalităţi şi influenţări. Interviurile au fost
realizate de către masteranzi, instruiţi şi pregătiţi pentru această etapă a procesului astfel
încât să fie în măsură să respecte ordinea şi conţinutul întrebărilor, să faciliteze
interacţiunea cu managerii şi să sprijine colectarea de date de înaltă calitate. Ei ştiau nu
numai cum să realizeze interviul în sine, ci cunoşteau de asemenea importanţa studiului.
Pentru a găsi răspunsuri şi a îndeplini obiectivele cercetării, managerii au fost
întrebaţi despre practicile şi procesele strategice aplicate, despre aşteptările şi răspunsuri lor

1012 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
la criză. Un interes major a vizat înţelegerea gradului în care agenţiile de turism şi
managerii au fost pregătiţi pentru a face faţă crizei, natura răspunsului lor, factorii
determinanţi ai modelului lor de răspuns, caracteristicile modificărilor proprii de
comportament, dar şi ale concurenţilor lor. Mai precis, întrebările au fost împărţite în două
părţi principale. În primul rând, s-a cerut managerilor să vorbească despre cum înţeleg ei
strategia, procesul de planificare strategică şi avantajul competitiv în general şi să-şi
exprime punctul de vedere privind necesitatea unei strategii în perioada de criză sau nevoia
de schimbare a strategiei curente ca răspuns la criză. În al doilea rând, am solicitat
gândurile lor privind efectele crizei asupra mediului de afaceri şi asupra comportamentului
competitorilor, mai ales cu privire la strategia adoptată, precum şi la implicarea guvernului
pe piaţă şi propria estimare a amplorii economiei ascunse total sau parţial înainte şi
după criză.
Ne-am aşteptat ca studiul să releve faptul că această criză a pus mai multă presiune
asupra managerilor pentru a controla situaţia financiară a agenţiilor de turism şi i-a
determinat să-şi ajusteze strategia de afaceri.

4. Rezultate şi discuţii

Această secţiune prezintă rezultatele interviurilor, urmând structura ghidului de

interviu, după cum a fost descrisă în secţiunea metodologie.

4.1 Înţelegerea rolului strategiei înainte de criză

Pentru început ne-am propus să aflăm ce semnificaţie acordă managerii agenţiilor

de turism conceptului de strategie. Este de remarcat că toţi managerii intervievaţi au
încercat să dea o definiţie a strategiei, deşi nu li s-a solicitate în mod expres acest lucru.
Întrebarea a fost: „Ce înţelegeţi prin strategie?” Răspunsul putea fi dat ca o secvenţă de
elemente considerate ca făcând parte din strategie. Cei mai mulţi dintre managerii
intervievaţi (58%) pun semnul egal între strategie şi plan. Redăm mai jos câteva dintre
răspunsurile cu cea mai mare rată de recurenţă.
„... Un plan clar de măsuri, acţiuni şi termene limită, pe termen lung.” „... Planuri
şi acţiuni care ne conduc la obţinerea de rezultate pentru o perioadă determinată (2-5 ani).”
„... Un plan foarte bun prin care putem trece peste obstacole şi să creştem cât mai mult
posibil pe piaţă.” „Strategia are ca scop realizarea obiectivelor” „... Strategia este un plan de
luptă care conţine principalele direcţii de acţiuni şi măsuri concrete prin care o companie îşi
utilizează cu înţelepciune resursele existente, pentru a asigura succesul în condiţii nu atât de
favorabile, cum ar fi criza economică.”
Alte răspunsuri acordă strategiei următoarele semnificaţii: „toate măsurile şi
deciziile viitoare”, „scopul şi direcţia în care o organizaţie doreşte să meargă”, „orientarea
pe termen mediu”.
O scurtă analiză a acestor răspunsuri ne conduce la următoarele concluzii: între
strategie şi plan nu există o diferenţă semnificativă; planul include măsuri şi acţiuni şi
trebuie să fie de bună calitate; este prezentă ideea de orizont de timp (termenul lung apare
în 45% din răspunsuri; perioada determinată apare în 37% din răspunsuri); strategia are ca
scop să obţină rezultate concrete: eficientizarea activităţilor afacerii (21% din răspunsuri),
maximizarea rezultatelor (53% din răspunsuri) şi obţinerea de profit (86% din răspunsuri);
un număr semnificativ mai mic de răspunsuri (17%) a făcut referire la resursele implicate şi
la termenele limită (13%). Doar doi respondenţi au afirmat că strategia este un mijloc prin
care se poate câştiga bătălia cu alţi concurenţi. Într-un număr important de răspunsuri
(49%) s-a observat utilizarea conceptelor de strategie şi tactici ca fiind sinonime. Niciun

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1013

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

manager nu a făcut referire la necesitatea de a construi un avantaj concurenţial, nici

explicit, nici implicit.
Deşi cei mai mulţi managerii înţeleg strategia ca un plan, totuşi numai 25% dintre
ei au declarat că au dezvoltat un plan scris. Aceştia au indicat un interval de timp de 3 la 5
ani. Ceilalţi manageri au declarat ca nu au elaborat planuri scrise, dar au urmărit anumite
obiective, în funcţie de oportunităţile sau ameninţările din mediul înconjurător. Dintre
aceştia, trei au recunoscut că nu au urmat, de fapt, o strategie, ci mai degrabă unele tactici
adoptate „din mers”. Următoarea afirmaţie a apărut, într-o formă similară, în cea mai mare
parte a răspunsurilor negative: „Noi nu avem o evidenţă clară, în scris, cu privire la
strategiile pe care le-am urmat sau le vom urma. Practic, planurile pe care le-am discutat
sunt pentru termene scurte.”
Atunci când managerii au fost întrebaţi dacă s-au gândit în mod explicit la
construirea unui avantaj concurenţial, cei mai mulţi dintre ei au răspuns „da”. Deşi ei nu au
numit tipul de avantaj, cei mai mulţi manageri au avut în vedere diferenţierea faţă de ceilalţi
concurenţi. Sursele de diferenţiere sunt diverse: construirea de parteneriate serioase cu
furnizorii de servicii de turism (44%), resursele umane au devenit tot mai importante - ghizi
aleşi după o selecţie atentă şi bine instruiţi şi conducătorii auto care ştiu cum să comunice
cu pasagerii pentru a le oferi o stare de confort psihologic (61%).
O altă sursă de diferenţiere invocată de manageri este furnizarea propriilor oferte,
chiar dacă aceasta implică asumarea unui risc mai mare pentru agenţie (38%).
Se observă, în acelaşi timp, că a existat şi preocuparea de a găsi surse de reducere
a tarifelor. Cum tendinţa generală a pieţei a fost de a reduce uşor preţurile, managerii au
căutat surse de reducere a tarifelor, fără a pierde prea mult profit. Astfel, au fost concepute
oferte speciale, adresate diferitelor categorii sociale, cum ar fi: elevi, pensionari sau oameni
de afaceri. Faptul că rezervările sunt făcute pentru un număr mai mare de persoane
generează o scădere a preţurilor individuale; ca urmare, pentru clienţi, rezervare prin
agenţiile de turism se transforma într-o ofertă mai avantajoasă, atât calitativ cât şi financiar.
La întrebarea: „Ce fel de obiective strategice aţi urmărit înainte de criză?”, fiecare
manager de indicat mai multe obiective. A fost înregistrat un total de 500 răspunsuri, ceea ce
înseamnă că fiecare manager de subliniat, în medie, 5 sau 6 obiective (a se vedea tabelul nr.1).

Tabel nr. 1: Obiectivele urmărite înainte de criză

Răspunsuri
Tipuri de obiective
Număr % din total respondenţi (88)
Creşterea numărului de clienţi 88 100
Creştere vânzărilor / cifrei de afaceri 88 100
Creşterea profitului 88 100
Intensificarea dezvoltării resurselor 57 65
umane
Eficienţa utilizării resurselor 53 60
Reducerea costurilor 48 55
Diversificarea gamei de servicii 34 39
Creşterea reputaţiei/ îmbunătăţirea 26 30
imaginii agenţiei
Creşterea competitivităţii 18 20
Sursa: realizare proprie

1014 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
Se poate observa că două dintre cele trei obiective menţionate în unanimitate sunt
obiective economice (creştere vânzărilor şi creşterea profitului).
În ceea ce priveşte modul de elaborare a strategiei înainte de criză, o treime dintre
manageri a spus că obişnuiau să elaboreze strategii împreună cu alţi manageri din
subordine; 45% au afirmat că au stabilit strategia singuri, iar 22% au declarat că au
dezvoltat viziunea fără ajutor, dar detalii au fost stabilite cu alţi angajaţi de încredere (nu
neapărat manageri).
Toate aceste aspecte ne conduc la concluzia că, în ceea ce priveşte elaborarea
strategiei înainte de criză, ne confruntăm cu o „abordare clasică” a strategiei, mai degrabă
caracterizată de planificarea corporativă, care a fost un precursor al gândirii strategice
moderne (Rowe, 2008).

4.2 Strategia în timpul crizei

Următorul obiectiv al interviului a fost aflarea modului în care managerii se referă

în prezent la strategie. Numai opt manageri au spus că în prezent obiectivul lor este să
supravieţuiască şi nu au nevoie de strategii sofisticate. Supravieţuirea este obţinută prin
ajustarea „din mers” a activităţii la noile condiţii de piaţă.
Pe de altă parte, cei mai mulţi manageri (80 din 88) au declarat că încă elaborează
strategii, deoarece acestea sunt foarte utile în vremuri de criză. Reproducem câteva dintre
argumentele invocate în favoarea elaborării strategiei în prezent. „Noi creăm strategii legate
de timpul în care trăim. Nu este suficient să supravieţuim, şi în timpul crizei putem face cel
mai mare progres. Trebuie să existe o strategie care poate fi modelată de factorii contextuali
în piaţă.” „Vom dezvolta mereu strategii şi, desigur, este de ajutor în vremuri de criză. Ne
ajută nu doar să supravieţuim, ci şi să creştem, să ne dezvoltăm afacerea.” „Părerea mea
este că strategiile sunt de ajutor în vremuri de criză, aşa că nu încetăm să le folosim.
Supravieţuirea nu este, în opinia noastră, ’strategia’ câştigătoare în timp de criză.”
Din răspunsurile managerilor s-a ajuns la concluzia că ceva s-a schimbat în modul
în care este elaborată strategia în comparaţie cu perioada de pre-criză. „De când a început
criza, strategiile noastre au fost elaborate în mod diferit şi au vizat probleme diferite faţă de
anii anteriori.”
Managerii au devenit mai conştienţi de impactul indicatorilor macroeconomici
(inflaţie, ratele de schimb etc.), de reacţia pieţei şi, în special, de cererea clienţilor; strategia
a început să fie îndreptată către toate segmentele pieţei pentru a satisface toate cerinţele
clientului, pentru a-l fideliza şi consolida relaţia cu el.
Managerii agenţiilor au înţeles că adaptarea este necesară şi poate fi de succes. Ei
se bazează pe faptul că, în ciuda crizei, „turismul este o parte a stilului de viaţă şi nu se
poate renunţa la el”; dificultăţile economice „schimbă modul în care oamenii călătoresc - ei
vor încerca să găsească ofertele mai puţin costisitoare - dar vor continua să călătorească”.
Managerii agenţiilor de turism cred că efectele crizei nu s-au simţit la fel de
puternic în industria turismului aşa cum a fost în alte sectoare. Cu toate acestea, criza a
început să fie simţită în urmă cu doi sau trei ani (77% din respondenţi). Alţi 12 manageri
(aproximativ 14%) au declarat că au fost afectaţi de criză începând cu 2012, iar 8 manageri
(9%) au declarat că nu au fost deloc afectaţi de criză.
Chiar dacă nu toţi managerii au afirmat că agenţiile lor au fost afectate de criză, cu
toate acestea, toţi managerii au luat decizii de a contracara criza. Primele acţiuni
întreprinse, chiar şi în scop profilactic, sunt prezentate în tabelul. nr. 2.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1015

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

Tabel nr. 2: Primele măsuri luate pentru a contracara efectele nedorite

ale crizei economice
Tipuri de măsuri Răspunsuri
Număr % din total respondenţi (88)
Încetarea plăţii bonusurilor de sfârşit de an 88 100
Reducerea bugetelor pentru info-excursii 86 98
Scăderea salariilor şi gratuităţilor
86 98
angajaţilor
Reducerea generală a costurilor 79 90
Diminuarea costurilor de promovare şi
62 70
găsirea unor metode mai puţin costisitoare
Reducerea numărului de salariaţi 43 49
Renegocierea contractelor cu furnizorii 39 44
Scăderea preţurilor sau menţinerea acestora
34 39
la nivelul anului precedent
Sursa: realizare proprie

Este de remarcat caracterul predominant economic al acestor decizii, fapt ce este

în concordanţă cu natura obiectivelor avute în vedere înainte de criză.
În ceea ce priveşte efectele acestor măsuri, există puncte de vedere diferite. Astfel,
aproximativ 20% dintre manageri sunt nemulţumiţi de rezultatele („nu am economisit de
ajuns.”); o treime consideră că rezultatele au fost mai bune decât se preconiza („totul a mers
conform planului şi vânzările au crescut; oamenii au continuat să apeleze la agenţia noastră,
în ciuda crizei.”).
Aproximativ 47% dintre manageri cred că rezultatele au fost cum era de aşteptat.
De exemplu, reducerea bugetelor pentru excursiile de informare a adus economii
semnificative, deoarece aceste bugete au fost iniţial ridicate. Alte tipuri de măsuri, altele
decât cele de a reduce costurile, generează cele mai mari aşteptări: „Având în vedere că ne-
am concentrat pe diversificare, introducerea de noi destinaţii şi obţinerea de tarife
avantajoase, ne aşteptăm la creşteri semnificative ale numărului de turişti, creşterea
veniturilor şi, desigur, ca urmare, să devenim una dintre cele mai competitive agenţii tour
operatoare de pe piaţa românească.”
Trebuie remarcat aici faptul că, în unele cazuri, „mai bine decât efectul scontat” a
avut o durată limitată, ulterior fiind necesare alte acţiuni. „Aceşti primi paşi au fost peste
aşteptări la început, în special pentru că numărul de clienţi şi vânzările au scăzut mai târziu.
Dar apoi alte măsuri au fost necesare, mult mai complexe şi bine fundamentate.”
În ceea ce priveşte performanţa angajaţilor, toţi managerii au declarat că aceasta a
crescut. Argumentele sunt diferite: unii cred că au reuşit să motiveze angajaţii non-financiar
mult mai bine decât înainte, când s-au bazat aproape exclusiv pe motivare financiară. Cei
care au făcut concedieri au atribuit performanţa îmbunătăţită faptului că au păstrat cei mai
buni angajaţi, care au putut îndeplini mai multe sarcini decât înainte, în timp ce alţii cred că
angajaţii sunt conştienţi de situaţie şi s-au străduit mai mult decât înainte.
Se poate trage concluzia că doar măsurile de reducere a costurilor au avut un efect
limitat, majoritatea managerilor înţelegând că trebuie să ia măsuri mai complexe, de fapt,
mai… strategice. Al doilea set de măsuri arată că managerii au devenit mai profesionişti,
înţelegând strategia ca o necesitate. Doar 10% dintre ei (9 respondenţi), au afirmat că:
„Acţiunea principală întreprinsă în perioada 2009-2012 a vizat reducerea costurilor. Eu cred
că această măsură a avut o eficienţă medie.”

1016 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
Noul set de acţiuni incluse (procentele din paranteze indică frecvenţa fiecărei
măsuri în rândul managerilor intervievaţi):
• introducerea de noi programe şi destinaţii turistice (80%) (de exemplu, turismul
medical. În prezent, cei mai mulţi străini vin pentru pachete de îngrijire dentară, chirurgie
estetică şi intervenţii oftalmologice. Clienţii fideli medicilor români sunt francezi, germani
şi italieni, iar perioada preferată este din iunie până în august.)
• schimbarea publicului ţintă de la cei cu venituri ridicate şi medii la cei cu venituri
medii şi reduse (75%);
• creşterea ariei de responsabilitate a unor angajaţi (68%);
• publicitate mai agresivă decât în trecut (67%);
• externalizarea anumitor servicii (41%);
• angajarea de noi persoane pentru a crea şi diversifica pachetele turistice (36%);
• crearea unei alianţe strategice cu alţi tour-operatori din turism (5%).
Se pot observa unele tendinţe în ceea ce priveşte repoziţionarea pe piaţă,
preocuparea firmelor de a se distinge faţă de alţi concurenţi (ceea ce poate fi un prim pas în
construirea unui avantaj concurenţial bazat pe diferenţiere), un nou nivel de importanţă
acordat resurselor umane.

4.3 Efectele crizei asupra mediului de afaceri, aşa cum le-au perceput managerii

Când au fost întrebaţi: „Care a fost atitudinea concurenţilor în timpul crizei? Vi se

pare că folosesc strategii, sau doar se luptă să supravieţuiască?”, managerii au exprimat
punctul de vedere că, în timpul crizei, numărul concurenţilor a scăzut, dar a început să
crească competitivitatea. Agenţiile bine-cunoscute nu înregistrează nicio lipsă de clienţi, în
ciuda faptului că, în general, a existat o scădere a veniturilor, în timp ce agenţiile de turism
mici se confruntă cu o lipsă acută de clienţi. Astfel, unele dintre agenţiile mai mici au fost
dezactivate, dar jucătorii rămaşi, în special cei mari, concurează puternic prin strategii
pentru câştigarea şi păstrarea clienţilor, precum şi prin oferirea de reduceri sau gratuităţi, şi
şi-au diversificat ofertele incluzând noi destinaţii şi circuite.
Opinia generală este aceea că jucătorii mari se orientează tot mai mult către
strategii, în timp ce agenţiile mici care încă activează sunt mulţumite să supravieţuiască cu
„firimiturile” care cad de la agenţiile mari. Un fenomen nou apărut în cadrul agenţiilor mici
este acela de a negocia tarifele cu fiecare client care solicită acest lucru. Aceasta pare a fi
una din supapele de supravieţuire, deşi nu este o strategie în adevăratul sens al cuvântului,
şi nu poate asigura supravieţuirea pe termen lung. Aspectul negativ pe care concurenţa tot
mai intensă îl implică este că, în această perioadă de criză, cele mai multe agenţii de turism
utilizează ca principal instrument concurenţial reducerea preţurilor, fapt care afectează în
mod negativ profitul şi dezvoltarea viitoare a afacerii.
Pe ansamblu, managerii au afirmat că rivalitatea, poate, s-a diminuat numeric, dar
a crescut în termeni de calitate, concurenţii rămaşi pe piaţă încercând să ia cele mai bune
decizii pentru a atrage clienţii.
Când li s-a cerut să vorbească despre sprijinul acordat de guvern firmelor de
turism pentru a depăşi mai uşor criza economică, toţi managerii, la unison, au declarat că
statul nu a acordat niciun sprijin. „Îmi pare rău să spun asta, dar este evidentă lipsa de
implicare sau nivelul scăzut de implicare a Guvernului în sprijinul turismului. Taxele şi
impozitele sunt încă mari, agenţiile luptă să depăşească această perioadă pe cont propriu.”

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1017

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

„Acest lucru nu s-a întâmplat deoarece multe companii au dat faliment şi mulţi antreprenori
au plecat din ţară.”
Consecinţa imediată a lipsei de sprijin din partea Guvernului a fost - apreciază
managerii intervievaţi - faptul că economia subterană a crescut în dimensiuni, deoarece
companiile recurg la munca nedeclarată („la negru”) sau declarată parţial („la gri”) pentru a
supravieţui pe piaţă.
Aspectele cele mai frecvent menţionate ale economiei subterane au fost: munca „la
gri”, evaziunea fiscală, şi munca „la negru”. Paisprezece manageri au indicat toate cele trei
dimensiuni ale economiei ascunse, 52 au indicat două dimensiuni şi 22, doar o dimensiune.
În general, au fost făcute 168 de alegeri (a se vedea tabelul nr. 3).

Tabel nr.3: Aspecte ale economiei subterane, aşa cum au fost percepute de manageri
Aspecte ale economiei Număr total de alegeri Procent din numărul
subterane total de alegeri
Muncă „la gri” 62 37
Evaziune fiscală 60 36
Muncă „la negru” 46 27
Sursa: realizare proprie

Convingerea generală este că, în ciuda măsurilor luate de Guvern, economia

subterană va creşte, în special în privinţa fenomenului muncii „la gri” sau „la negru”.
Într-un context în care oportunităţile de câştig sunt mici, companiile vor face tot ce este
posibil pentru a-şi creşte profitul.

Concluzii

În linii mari, în timpul unei crize, organizaţiile pot adopta strategii de restrângere,
prin reducerea costurilor, dezinvestiţii etc. sau, la polul opus, pot privi criza ca pe o
oportunitate de a spori eforturile de investiţii, inovare şi diversificare a pieţei, sau pot
realiza o combinaţie a acestora. În acelaşi timp, organizaţiilor li se cere nu numai să
răspundă prompt şi adecvat la presiunile mediului, dar, de asemenea, să urmărească
obţinerea unui avantaj concurenţial.
Datorită faptului că industria turismului este dominată de întreprinderi mici şi
mijlocii, este necesar să subliniem că practicile de management strategic sunt importante nu
numai pentru întreprinderile mari, ci şi pentru cele mici, chiar dacă există o anumită
percepţie că întreprinderile mici nu se angajează în planificarea strategică (Wang, Walker şi
Redmond, 2007). Lipsa de timp, de resurse şi de expertiză, precum şi mediul extern
imprevizibil acţionează ca bariere, dar există, de asemenea, dovezi considerabile că
planificarea strategică duce la creşterea performanţei firmei (Wang, Walker şi Redmond,
2007).
Pe baza interviurilor, s-a constatat că majoritatea agenţiilor de turism, indiferent de
mărime, au adoptat anumite strategii de afaceri, chiar dacă acestea nu s-au bazat pe
proceduri şi documente formalizate. În ceea ce priveşte elaborarea strategiei înainte de
criză, ne-am confruntat cu o „abordare clasică” a strategiei, mai degrabă caracterizată de
planificarea corporativă, care a fost un precursor al gândirii strategice moderne. Totuşi,
criza a schimbat ceva în modul în care strategia a fost percepută de manageri. Ei continuă
să considere strategia folositoare, dar au devenit mai conştienţi de impactul presiunilor
macroeconomice (inflaţie, rata de schimb etc.), al reacţiei pieţei şi, mai ales, al cererii
clienţilor; strategia a început să fie îndreptată către toate segmentele de piaţă şi să

1018 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
îndeplinească toate cerinţele, pe baza unei relaţii mai strânse cu clienţii. Managerii
agenţiilor au înţeles că adaptarea este necesară şi poate fi de succes.
Managerii agenţiilor de turism cred că efectele crizei nu s-au simţit la fel de
puternic în industria turismului precum în alte sectoare. Cu toate acestea, toţi managerii au
luat decizii de contracarare a crizei. Primele acţiuni întreprinse au fost predominant
economice, dar măsurile de reducere a costurilor au avut un efect limitat, majoritatea
managerilor înţelegând că este nevoie să ia măsuri mai complexe, în fapt, mai strategice,
cum ar fi introducerea de noi programe şi destinaţii turistice, ţintirea unui alt segment de
clienţi, creşterea publicităţii sau valorificarea superioară a abilităţilor angajaţilor. Acest
lucru ne-a determinat să concluzionăm că, pe măsură ce criza s-a prelungit, aceasta a
solicitat managerilor să devină mai profesionişti, să redescopere rolul profund al strategiei,
încercând să găsească noi modalităţi de a crea valoare pentru clienţi şi să reconsidere rolul
avantajului concurenţial.

Bibliografie

Aldehayyat, J.S., 2011. Organisational characteristics and the practice of strategic planning in
Jordanian hotels. International Journal of Hospitality Management, iss. 30, pp.192-199.
Avci, U., Madanoglu, M. şi Okumus, F., 2011. Strategic orientation and performance of
tourism firms: Evidence from a developing country. Tourism Management, 32,
pp. 147-157.
Baird, I. S., Lyles, M. A. şi Orris, J. B., 1994. Choice of international strategies for small
businesses. Journal of Small Business Management, 32(1), pp. 48-59.
Bickman L. şi Rog D. J., 2009. The SAGE Handbook of Applied Social Research Methods.
Second Edition. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc.
Bourletidis, K., 2013. The strategic management of market information to SMEs during
economic crisis. Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss. 73, pp. 598-606.
Brockner, J. şi James, E.H., 2008. Toward an understanding of when executives see crisis
as opportunity. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), pp. 94-115.
Bronner, F. şi de Hoog, R., 2012. Economizing strategies during an economic crisis. Annals
of Tourism Research, 39(2), pp. 1048-1069.
Chan, V.K.Y., 2011. The impact of the global financial crisis on the entertainment tourism
industry: a financial engineering case study of Macao from 2007 to 2010. Systems
Engineering Procedia, iss. 1, pp. 323-329.
Chen, M.H., 2007. Interactions between business conditions and financial performance of
tourism firms: Evidence from China and Taiwan. Tourism Management, iss. 28,
pp. 188-203.
Cooper, D. şi Schindler, P., 2014. Business Research Methods. 12 Ed. New York, NY: Mc
Graw-Hill, Higher Education Division.
Dyson, R. G., Bryant, J., Morecroft, J., şi O’Brien, F., 2007. The Strategic Development
Process. In: O'Brien, F. A. şi Dyson, R. G., eds., 2007. Supporting strategy.
Frameworks, methods and models. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Ch.1.
Ghaderi, Z. şi Mat Som, A. P., 2012. Impacts of Global Economic Crisis on Tourism. South
Asian Journal of Tourism and Heritage, 5(1), pp. 40-46.
Gillham, B., 2005. Research Interviewing: The Range of Techniques. Milton Keynes: Open
University Press in assoc. with McGraw-Hill Education, England.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1019

AE Aspecte ale impactului crizei economice şi financiare
asupra planificării strategice în agenţiile de turism

Hall, C.M., 2010. Crisis events in tourism: subjects of crisis in tourism. Current Issues in
Tourism, 13(5), pp. 401-417.
Harrington, R.J. şi Ottenbacher, M.C., 2011. Strategic management. An analysis of its
representation and focus in recent hospitality research. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 23(4), pp. 439-462.
Hociung, I.G. şi Frâncu, L.G., 2012. Globalization – tourism – communication,
competitiveness triangle on the market affected by the economic crisis. Theoretical and
Applied Economics, XIX (7), pp. 133-146.
Iftime, S. şi Podina, P.C., 2013. Adaptation of the tourism in Romania to the new economic
context imposed by the global economic crisis (in 2010). Theoretical and Applied
Economics, XX (1)(578), pp. 141-148.
Ispas, A., 2010. Implications of the financial crisis on the European tourism. Bulletin of the
Transilvania University of Braşov, 3(52), pp. 213-220
Jaliu, D. D., 2012. Eficacitatea politicilor publice şi fondurilor structurale în facilitarea
dezvoltării turismului. Cazul României. Economie teoretică şi aplicată,XIX (12),
pp. 35-49.
Kalantaridis, C., 2004. Internationalization, Strategic Behavior, and the Small Firm: A
Comparative Investigation. Journal of Small Business Management, 42(3), pp. 245-262.
Kapiki, S., 2012. The impact of economic crisis on tourism and hospitality: Results from a
study in Greece. Central European Review of Economics and Finance, 2(1), pp. 19-30.
Kazozcu, S.B., 2011. Role of strategic flexibility in the choice of turnaround strategies: A
resource based approach. Procedia Social and Behavioral Sciences, iss. 24, pp. 444-459
Kunc, M. şi Bhandari, R., 2011. Strategic development processes during economic and
financial Crisis. Management Decision, 49(8), pp. 1343-1353.
Kvale, S., 1996. Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Lowth, G., Prowle, M. şi Zhang, M., 2010. The impact of economic recession on business
strategy planning in UK companies. Research executive summary series, 6(9).
Malhotra, R. and Venkatesh, U., 2009. Pre-crisis period planning: lessons for hospitality
and tourism. Worldwide Hospitality and Tourism Theme, 1(1), pp. 66-74.
Mintzberg, H., 1978. Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9),
pp. 934-948.
Naidoo, P., Ramseook-Munhurrun, P. şi Seetaram, A.K., 2011. Marketing the hotel sector
in economic crisis evidence from Mauritius. Global Journal of Business Research, 5(2),
pp. 1-12.
National Institute of Statistics, 2010. Roumanian tourism. Statistical abstract. Bucharest:
National Institute of Statistics.
Oxford Economics, 2010. The travel gold rush 2020. Pioneering growth and profitability
trends in the travel sector. London: Oxford Economics in partnership with Amadeus.
Ozcan, S., Erbiyik, H. şi Karaboga, K., 2012. The effects of European economic crisis on
the tourism travel companies in Turkey. Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss.
58, pp. 987-994.
Page, S., Song, H. şi Wu, D.C., 2012. Assessing the impacts of the global economic crisis
and swine flu on inbound tourism demand in the United Kingdom. Journal of Travel
Research, 51(2), pp. 142-153.

1020 Amfiteatru Economic

Abordări contemporane şi provocări ale turismului durabil AE
Pollard, D. şi Hotho, S., 2006. Crises, scenarios and the strategic management process.
Management Decision, 44(6), pp.721-736.
Prahalad, C.K. şi Hamel, G., 1990.The core competence of the organization. Harvard
Business Review, 68(3), pp. 79-91.
Priporas, C.V. şi Poimenidis, I., 2008. Services managers’ awareness of crisis management:
attitudes and preparation. Innovative Marketing, 4(3), pp. 37-45.
Rowe, J., 2008. Studying Strategy. s.l: Jim Rowe & Ventus Publishing ApS
Sausmarez, N., 2007. Crisis management, tourism and sustainability: the role of indicators.
Journal of Sustainable Tourism, 15(6), pp. 700-713.
Scott, N., Laws, E. şi Prideaux, B., 2008. Tourism Crises and Marketing Recovery
Strategies. Journal of Travel & Tourism Marketing, 23(2), pp. 1-13.
Sheldon, P. and Dwyer, L., 2010. The Global Financial Crisis and Tourism: Perspectives of
the Academy. Journal of Travel Research, 49(1), pp. 3-4.
Spillan, J.E., Parnell, J.A. şi de Mayolo, C.A., 2011. Exploring crisis readiness in Peru.
Journal of International Business and Economy, 12(1), pp. 57-83.
Stiglitz, J.E., 2009. The current economic crisis and lessons for economic theory. Eastern
Economic Journal, iss. 35, pp.281-296.
Tassiopoulos, D., De Coning, T. and Smit, E., 2010. Investigating strategic behaviour in
Small, Micro and Medium tourism enterprises in South Africa. 2010 International
Council for Small Business World Conference. Cincinnati, Ohio, USA, 24-27 June
2010.
Tourism National Agency, 2013. Lists of licensed tourism agencies (actualized 20 iunie
2013) [online] Disponibil la: <http://turism.gov.ro/informatii-publice/>, [Accesat
25 iunie 2013]
UNWTO, 2010. World Tourism Barometer. [online] Disponibil la: <www.hatta.gr/
LinkClick.aspx?fileticket=tVGKDjFUPCI%3D&tablid=196&language=en-US>
[Accesat 2 iulie 2013]
Valackiene, A., 2011. Theoretical Substation of the Model for Crisis Management in
Organization. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 22(1), pp. 78-90.
Vorzsák, M. şi Coros, M.M, 2007. Aspects regarding SMEs’ strategic management. Studia
Universitatis Babes-Bolyai, Negotia, LII(1), pp.110-124.
Wang, C., Walker, E. A., şi Redmond, J. L., 2007. Explaining the lack of strategic planning
in SMEs: The importance of owner motivation. International Journal of Organisational
Behaviour, 12(1), pp. 1-16.
Wilson, J.W. şi Eilertsen, S., 2010. How did strategic planning help during the economic
crisis?. Strategy & Leadership, 38(2), pp.5-14.
World Travel & Tourism Council, 2012. Benchmarking Travel & Tourism. Global
summary. London:WTTC, [online] Disponibil la: <http://www.wttc.org /site_media/
uploads/ downloads/ WTTC_Sector_Summary_v6_1.pdf> [Accesat 2 iulie 2013]
Wright, L. T., 1996. Exploring the in-depth interview as a qualitative research technique
with American and Japanese firms. Marketing Intelligence & Planning, 14(6),
pp. 59-64.

Vol. XVI • Nr. Special 8 • Noiembrie 2014 1021