Training pentru

Sistemul de Management
Corporatist al Inovării
pentru Competitivitate
GHID
 Training pentru
Sistemul de Management
Corporatist al Inovării
pentru Competitivitate
GHID
 Formare pentru sistemul de management corporatist
al inovării în vederea competitivității

GHID

Published by TREBAG Intellectual Property- and Project Manager Ltd.

H-2094 Nagykovácsi, Kossuth Lajos u. 20.
ISBN 978-973-0-25501-0

Aspect & Design: Marcin Jankowski

marcin@purpleink.pl

2017 © Toate drepturile rezervate

Nicio parte din această publicație nu poate fi reprodusă fără permisiunea
scrisă prealabilă a TREBAG Ltd.
Această publicație a fost realizată în cadrul proiectului InnoMe.
[Proiect Nr. 2015-1-HU01-KA202-13551]

http://innovationdevelopment.eu

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene.

Conținutul acestei publicații reflectă strict opinia autorilor iar
Comisia nu poate fi trasă la răspundere pentru orice utilizare
a informațiilor conținute în aceasta.
AUTORII GHIDULUI

Zsófia Bulla, Andrea Kövesd, Péter Kövesd

TREBAG Intellectual Property- and Project Manager Ltd.
(TREBAG), Ungaria

Nataša Urbančíková, Kristína Zgodavová

ASTRA – Zdruzenie pre inovacie a rozvoj (ASTRA), Slovacia

Piotr Maczuga, Marta Mazur

Nowoczesna Firma S.A. (NA), Polonia

Steluța Racolța
Asociația Patronală a Furnizorilor de Formare Profesională
din România (APFFPR)

Ana Pantea, Monica A. Zaharie

Universitatea Babeș Bolyai (UBB), România

Csaba Mullik, Viola Tóthné Borbély

Magyar Suzuki Corp. (MSC), Ungaria

DETALII DE CONTACT

Coordonator:
Andrea Kövesd (andrea.kovesd@trebag.hu), TREBAG

Parteneri:
Natasa Urbancikova (Natasa.Urbancikova@tuke.sk), ASTRA

Piotr Maczuga (piotr.maczuga@nf.pl), NA

Steluța Racolța (steluta.racolta@rsc-consulting.ro), APFFPR

Ana Pantea (anapantea@yahoo.com), UBB Cluj

Viola Tóthné Borbély (vtoth@suzuki.hu), MSC

1 INTRODUCERE ȘI STRUCTURA GHIDULUI 9
2 INOVAREA ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ 15
2.1 CHELTUIELI INTERNE BRUTE PENTRU CERCETARE ȘI DEZVOLTARE  16

2.2 SECTORUL DE PERFORMANȚĂ 18

2.3 SURSA FONDURILOR 20

3 STRATEGIA DE INOVARE ÎN UNGARIA,

POLONIA, ROMÂNIA ȘI SLOVACIA 23
3.1 UNGARIA 24

3.2 POLONIA 29

3.3 ROMÂNIA 32

3.4 SLOVACIA 40

4 ORIGINEA STANDARDULUI CEN/TS 16555 47

5 STANDARDUL CEN/TS 16555-1
„SISTEMUL DE MANAGEMENT AL INOVAȚIEI”  55
5.1 TERMENI ȘI DEFINIȚII 56

5.1.1 Inovarea 56

5.1.2 Sistemul de management al inovării (SMI) 60

5.1.3 Companii inovative  60

5.1.4 Tipuri de inovare  61

5.1.5 Portofoliul de cunoștințe  63

5.1.6 Inovare închisă și inovare deschisă  64

5.2 CONTEXUL ORGANIZAȚIEI  65

5.2.1 Înțelegerea organizației și a contextului ei  65

5.2.2 Înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților implicate  68

5.3 LEADERSHIP PENTRU INOVAȚIE 68

5.3.1 Viziune și strategie de dezvoltare  68

5.3.2 Promovarea unei culturi a inovării 71

5.3.3 Roluri organizatorice, responsabilități și autorități 73

5.4 PLANIFICAREA UNEI INOVAȚII DE SUCCES 74

5.4.1 Riscuri și oportunități 74

5.4.2 Planificare operațională 75

5.5 
FACILITATORI INOVĂRII/FACTORI DETERMINANTI 76

5.5.1 Organizarea rolurilor și responsabilități 76

5.5.2 Resurse 77

5.5.3 Competența 77

5.5.4 Conștientizarea 78

5.5.5 Comunicarea 78

5.5.6 Informații documentate 78

5.5.7 Resurse umane strategice 79

5.5.8 Proprietatea intelectuală și managementul cunoștințelor  79

5.6 PROCESUL DE MANAGEMENT AL INOVĂRII 80

5.6.1 Procesul de inovare 82

5.6.2 Evaluarea rezultatelor procesului de inovare 84

5.7 EVALUAREA PERFORMANȚELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL INOVĂRII 85

5.8 ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL INOVĂRII 86

5.9 TEHNICI DE MANAGEMENT AL INOVARII 87

5.9.1 Managementul informațiilor strategice 88

5.9.2 Gândire inovatoare/de inovare 89

5.9.3 Managementul proprietății intelectuale 90

5.9.4 Managementul colaborării  96

5.9.5 Managementul creativității  98

5.9.6 Managementul inovarii bazate pe cunoștințe: 103

6 AUDITUL SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL

INOVARII ORGANIZAȚIILOR ÎN CONFORMITATE
CU STANDARDUL CEN/TS 16555-1 109
6.1 DESPRE AUDIT, CA TERMEN 110

6.2 ETAPELE UNUI AUDIT DE BAZĂ CONFORM STANDARDULUI

CEN/TS 16555-1 (CONTROL ȘI EVALUARE): 111

7 UN EXEMPLU CU PRIVIRE LA MODUL IN CARE

SE INCIPE IMPLEMENTAREA STANDARDULUI EUROPEAN
CEN/TS 16555-1 „SISTEM DE MANAGEMENTUL INOVARII”  117
REFERINȚE125
ANEXA I.: RAPORT GENERAL PRIVIND PROFILUL
DE COMPETENȚĂ AL MANAGERULUI DE INOVARE 127
ANEXA II.: EXEMPLU DE CHESTIONARE 136
 INTRODUCERE ȘI
STRUCTURA GHIDULUI
Într-o societate bazată pe cunoaștere, una dintre principalele forțe în afaceri este
însăși cunoașterea, care este cheia de bază pentru garantarea competitivității.
Fiecare obiect care ne înconjoară este rezultatul unui lanț de evoluții mai mult
sau mai puțin însemnate, de la proiectarea unui produs până la funcționarea
sa. Inovarea reprezintă forța esențială a economiei care determină randamentul
intelectual. În zilele noastre, pentru că evoluția este puternic accelerată,
este accentuată și importanța acordată proceselor de inovare.

Companiile dezvoltă produse noi, introduc noi soluții, care ușurează nu numai
progresul lor propriu dar și progresul economiei naționale.

Administrația guvernamentală are datoria de a sprjini acest proces prin

instrumente directe sau indirecte, cum ar fi avantajele fiscale, stabilirea cadrelor
pentru soluții pe piața de capital, operarea sistemelor de ofertă, etc.

Orizont 2020, finanțat de către Comisia Europeană, este un program-cadru

pentru cercetare și dezvoltare tehnologică în perioada 2014-2020 care își
propune să dispună de resurse financiare mai mari pentru aceste scopuri,
comparativ cu resursele financiare din perioadele anterioare. Spre exemplu,
Ungaria își propune să aloce pentru cercetare, dezvoltare și inovare 10% din
resursele provenite din fondurile structurale și de coeziune.

Europa 2020 este strategia Uniunii Europene care se întinde pe 10 ani și care își
propune să asigure mai multe locuri de muncă și implicit, creștere economică.
A fost lansată în 2010 cu scopul de a crea condițiile necesare pentru o creștere
inteligentă, durabilă și cuprinzătoare.

Strategia „Europa 2020” are în vedere furnizarea de creștere inteligentă,

prin investiții mai eficiente în educație, cercetare și inovare; durabilă, datorită
unei acțiuni decisive în direcția unei economii cu emisii scăzute de dioxid de
carbon; și cuprinzătoare, cu un accent intens pe crearea de locuri de muncă
și reducerea sărăciei. Strategia este centrată pe cinci obiective ambițioase în
domeniul muncii, inovației, educației, reducerii sărăciei și a climatului/energiei.1

Câteva dintre domeniile perfectibile recunoscute de inițiativa Uniunii pentru

Inovare sunt:
›› Realizarea unei piațe interne pentru inovare.
›› Asigurarea coeziunii sociale și teritoriale în toată Europa.
›› Rezervorul de resurse pentru cercetare și inovare.

Planul de afaceri CEN/TC 389: p2

1

10
Strategia are 3 piloni cu 7 inițiative emblematice:

CREȘTERE CREȘTERE CREȘTERE

INTELIGENTĂ DURABILĂ CUPRINZĂTOARE
Uniunea O Europă cu O agendă pentru
pentru Inovare resurse eficiente noi calificări și locuri
Îmbunătățirea energie și mediu de muncă
condițiilor pentru modernizarea pieței
cercetare și dezvoltare O politică industrială muncii, învățare pe tot
pentru epoca parcursul vieții
Agenda digitală globalizării
pentru Europa Îmbunătățirea Platformă europeană
Răspândirea accesului condițiilor în mediul pentru combaterea
la Internet de afaceri sărăciei
Asigurarea coeziunii
Tineretul în mișcare sociale si teritoriale
Îmbunătățirea
performanței
educaționale

„Clasamentul economic global al Europei se schimbă rapid. Până în 2050,

cota Europei din PIB-ul global va înregistra probabil jumătate din 29% cât
este în prezent. Deocamdată, Europa a reușit să își păstreze cota din exporturile
mondiale (20%), și în această privință performanța noastră este superioară
altor economii avansate. Însă China, India și Brazilia, printre altele, au început
să ajungă din urmă Uniunea Europeană, îmbunătățindu-și performanța
economică mai rapid decât UE, conform rezultatelor din ultimii cinci ani.”2

Strategia „Orizont 2020” urmărește sporirea semnificativă a resurselor pentru

cercetare și dezvoltare în cadrul măsurilor Uniunii Europene. Cadrul 7, care s-a
încheiat în 2013, a avut un fond de 53 de miliarde de euro, sumă care poate fi
mărită la 81 de miliarde de euro până la sfârșitul perioadei de program.

Acest lucru ar însemna nu doar creșterea ajutorului pentru cercetare și

dezvoltare, dar și armonizarea instrumentelor politicii de inovare ca obiectiv.

Implementarea strategiei „Orizont 2020” a Uniunii Europene ar atrage

consecințe semnificative și asupra țărilor membre și ar defini cadrele politicilor
naționale cu privire la cercetare, dezvoltare, inovare.

Noul standard de management al inovării, care motivează mediul de afaceri să

își stabilească propriul sistem de gestionare a inovării își are originea în acest
mediu economic.

Planul de afaceri CEN/TC 389: p3

2

11
Noi urmărim să dezvoltăm un material educațional pentru întemeirea
unui sistem de management al inovării bazat pe standardul CENT/TS 16555,
emis în 2013.

Acest ghid a fost realizat în cooperare, de către membrii consorțiului proiectului

InnoMe („Formare pentru sistemul de management corporatist al inovării
în vederea competitivității”, Project N°: 2015-1-HU01-KA202-13551), fondat de
Comisia Europeana:

Membrii consorțiului:
›› TREBAG Intellectual Property- and Project Manager Ltd. (TREBAG)
›› ASTRA – Zdruzenie pre inovacie a rozvoj (ASTRA)
›› Nowoczesna Firma S.A.
›› Asociația Patronală a Furnizorilor de Formare Profesională din
România (APFFPR)
›› Universitatea Babeș Bolyai (UBB)
›› Magyar Suzuki Corp. (MSC)
Principalul obiectiv al acestui ghid este să susțină implementarea,
perfecționarea și mentenanța unui sistem de management al inovării bazat pe
standardul european „CEN/TS 16555-1” „Sistem de gestionare a inovării”.

Ghidul cuprinde 8 capitole și 3 anexe.

1. Introducere și structura ghidului
2. Inovarea în Uniunea Europeană
3. Strategia de inovare în Ungaria, Polonia, România și Slovacia
4. Originea standardului CEN/TS 16555
5. Standardul CEN/TS 16555-1 „Sistemul de Management al Inovației”
6. Auditul sistemului de managementul inovarii organizațiilor în conformitate
cu standardul CEN/TS 16555-1
7. Un exemplu cu privire la modul in care se incipe implementarea
standardului european CEN/TS 16555-1 „Sistem de managementul inovarii”

Anexa I.: Raport general privind profilul de competență al managerului

de inovare

Anexa II.: Exemplu de chestionare

În anexa I, raportul prezintă rezultatele analizei datelor care au fost efectuate

în cadrul cercetării InnoMe, organizată în perioada februarie – mai 2016 în
patru țări (Polonia, România, Ungaria și Slovacia) și care a constat în 450 de
chestionare online și 32 de interviuri. În analiza noastră am dezvăluit profilul

12
general al managerului de inovare, care este persoana responsabilă cu stabilirea
și menținerea unui sistem de management al inovării în orice companie
sau organizație.

În anexa II sunt listate câteva exemple de întrebări pe capitole a standardului

CEN/TS 16555-1, din întrebările ridicate de consorțiul INNOME.

IMPORTANT
Pentru a putea să aplicați standardul CEN/TS 16555-1, este necesar să îl
cumpărați. În țările în care standardul a fost tradus în limba locală, acesta se
poate procura de la magazine sau online. În țările în care standardul nu a fost
tradus, puteți procura versiunea sa în engleză din magazine sau online.

13
 INOVAREA
ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ
Unul dintre cele cinci obiective principale ale strategiei „Europa 2020” este ca
Uniunea Europenă să aloce 3% din PIB activităților de cercetare și dezvoltare.
În acest capitol, vom prezenta cele mai relevante statistici care măsoară
activitatea de inovare la nivel european.1

2.1 CHELTUIELI INTERNE BRUTE PENTRU

CERCETARE ȘI DEZVOLTARE
În 2014, în cadrul UE-28, cheltuielile interne brute pentru cercetare și dezvoltare
au fost de 284 miliarde EURO: o creștere cu 3.4%, comparativ cu anul precedent,
și cu 42.0% comparativ cu 2004 și se regăsesc în prețurile curente; prin urmare,
ele se reflectă atât schimbările de preț cât și schimbările reale în materie de
cheltuieli. Comparativ cu Statele Unite, nivelul cheltuielilor alocate de UE-28
pentru cercetare și dezvoltare în 2012 a fost de 77%. În 2013, a fost cu 89% mai
ridicat decât în China, mai mult de dublu decât în Japonia și aproape de 7 ori
mai mare decât în Coreea de Sud. (Eurostat: R&D expenditure)

În figura 1, cheltuielile interne brute pentru cercetare și dezvoltare sunt

exprimate ca pondere în PIB, tocmai pentru a prezenta cifrele într-o manieră
comparabilă. În perioada 2004-2007, UE-28 a înregistrat o ușoară creștere
a acestui indicator. Între 2007-2012 s-a produs o creștere rapidă și una lenta de
2.03% în 2013, iar valoarea s-a stabilizat în 2014. Ponderea în PIB a cheltuielilor
interne brute allocate pentru cercetare și dezvoltare de UE-28 a rămas cu mult
sub cea înregistrată în Japonia (3.47% în 2013) și în Statele Unite (2.81% în 2012).
În 2013, ponderea alocată de China a depășit UE-28 (2.08%). (Eurostat)

Acest capitol este bazat pe Statistici Eurostat explicate: cheltuieli în scopul cercetării și
1

dezvoltării (accesat la adresa: http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/R_%26_D_

expenditure)

16
Figura 1: Cheltuieli interne brute în scopul cercetării și dezvoltării, 2004-2014
(% din PIB) 4.0
3.5

3.0

2.5
Japan
United States
2.0
China (except Hong Kong)
EU-28
1.5

1.0

0.5

0.0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sursă: Eurostat (codul de date online: tsc00001)

În rândul statelor membre UE, cele mai ridicate cote de cheltuieli interne brute
pentru cercetare și dezvoltare în 2014 au fost înregistrate în Finlanda (3.17%), Suedia
(3.16%), Danemarca (3.05%) și Austria (2.99%) – a se vedea figura 2. Au fost însă nouă
state membre care, în 2014, au înregistrat cheltuieli interne brute pentru cercetare
și dezvoltare sub 1% din PIB-ul lor. Împreună cu Grecia, statele membre care s-au
alăturat Uniunii în 2004 sau mai târziu, au avut cele mai scăzute cote de cheltuieli
interne brute pentru cercetare și dezvoltare. Totuși, Slovenia (2.39%) a declarat
o intensitate a cheltuielilor interne brute pentru cercetare și dezvoltare care este
peste media UE-28, iar Republica Cehă (2.00%), Estonia (1.44%), Ungaria (1.37%) și
Lituania (1.01%) au avut și ele o rată de peste 1%.(Eurostat)

Figura 2: Cheltuielile interne brute în scopul cercetării și dezvoltării, 2004 și

2014 (%4.5din PIB)
4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0
EU-28
Euro area (EA-19)

Germany

Lithuania

Russia
Austria

Belgium

Ireland

Bulgaria

Turkey
Poland
Slovakia
Italy

Spain
Finland

Hungary

Croatia
Latvia

Norway

Serbia
Montenegro
United Kingdom
Slovenia

Estonia

Greece
Malta
Denmark

Romania

South Korea

United States
Sweden

Czech Republic
Netherlands

Luxembourg

Iceland
France

Portugal

Japan
Switzerland

China (except Hong Kong)

Cyprus

2004 2014

Sursă: Eurostat (coduri de date online: t2020_20 și rd_e_gerdtot)

17
Aproape toate statele membre UE au avut o intensitate mai ridicată
a cheltuielilor interne brute alocate pentru cercetare și dezvoltare în 2014 decât
în 2004. Au existat însă și excepții, acestea fiind cele două state membre cu
cele mai ridicate intensități, Finlanda și Suedia precum și Luxemburg și Croația;
în România nu a existat nici o schimbare. Pe de altă parte, cele mai mari creșteri
au fost înregistrate în Slovenia, Republica Cehă și Austria. (Eurostat)

2.2 SECTORUL DE PERFORMANȚĂ

Între anii 2004 – 2014, în UE-28, majoritatea cheltuielilor interne brute pentru
cercetare și dezvoltare s-au realizat de sectorul întreprinzatorilor în afaceri,
cu o creștere per total de 16.1% din PIB. Învățământul superior, cu o creștere
de 17.5%, a ocupat locul 2 în clasamentul de sector privind cheltuielile interne
brute pentru cercetare și dezvoltare, în timp ce locurile 3 și 4 au fost ocupate
de sectorul guvernamental și respectiv de sectorul privat non-profit, care s-au
schimbat puțin în această perioadă.

Figura 3: Cheltuieli interne brute pentru cercetare-dezvoltare pe sector,

UE-28, 2004-2014 (% din PIB)
2.0

1.5 Private non-profit sector

Higher education sector

Government sector

Business enterprise sector

1.0

0.5

0.0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sursă: Eurostat (cod de date online: rd_e_gerdtot)

În figura 4, pot fi văzute diferențele dintre țări în ceea ce privește nivelul

cheltuielilor interne brute pentru cercetare și dezvoltare. În cadrul sectorului
de întreprinzători UE-28, în 2014, acest procent a fost de 1.30%; în Coreea de
Sud a ajuns la 3.26% (date din 2013), în Japonia a fost de 2.64% (date din 2013),
în Elveția, 2.05% (date din 2012) și în Statele Unite a fost de 1.96% (date din 2012).
În sectoarele guvernamentale și de învățământ superior, importanța relativă
a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare a fost – în cea mai mare parte,
asemănătoare în UE-28 și în țările terțe chestionate, excepție făcând Elveția

18
(unde intensitatea cheltuielilor interne brute pentru cercetare și dezvoltare în
sectorul de învățământ superior a fost relativ ridicată, în timp ce cheltuielile
interne brute în scopul cercetării și dezvoltării din sectorul guvermamental
au fost aproape zero).

Figura 4: Cheltuieli interne brute în scopul cercetării și dezvoltării pe sector,

2014 (% din PIB)
4.5

4.0

Private non-profit sector Government sector

3.5
Higher education sector Business enterprise sector

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0
EU-28

Finland
Sweden
Denmark
Austria
Germany

Slovenia
France
Czech Republic
Netherlands
United Kingdom
Ireland
Estonia
Hungary
Italy
Portugal
Luxembourg
Spain
Lithuania
Poland
Slovakia
Greece
Malta
Bulgaria
Croatia
Latvia
Cyprus
Romania

South Korea
Japan
Switzerland
United States
China (except Hong Kong)
Iceland
Norway
Russia
Turkey
Serbia
Montenegro
Euro area (EA-19)

Belgium

Sursă: Eurostat (cod de date online: rd_e_gerdtot)

Finlanda, Suedia, Danemarca, Austria și Germania – țări cu rate relativ

ridicate ale cheltuielilor alocate pentru cercetare – dezvoltare de sectorul
întreprinzătorilor, ca pondere în PIB – tot aceste țări au înregistrat intensități
relativ ridicate per totalul cheltuielilor de cercetare – dezvoltare (1.95% sau peste).
Aceste state membre – în afară de Germania – au înregistrat cheltuieli de top
în sectorul învățământului superior, unde Olanda și Estonia au înregistrat și ele
o cotă relativ ridicată a acestui indicator.

19
2.3 SURSA FONDURILOR
În cadrul UE-28 din 2013, mai mult de jumătate din cheltuielile totale au fost
finanțate de către întreprinderile de afaceri, în timp ce o treime au fost finanțate
de către guvern și 9.9% din fonduri externe. Sectorul de învățământ superior și
cel privat non-profit au jucat un rol relativ neînsemnat ca și surse de finanțare.
Figura 5 arată că aceste procente au fost destul de stabile în timp. Principalele
schimbări în domeniul finanțării au fost relativ mici, și anume 0.8% și respectiv
1.6% din total. Principalele schimbări au constat în sporirea finanțării externe și
scăderea cotei de finanțare din partea sectorului guvernamental.

Figura 5: Cheltuieli interne brute pentru cercetare – dezvoltare pe surse

de finanțare, UE-28, 2003-2013
(% din cheltuielile totale brute în scopul cercetării și dezvoltării)
100

90

80

70

Abroad
60
Private non-profit sector

50 Higher education sector

Government sector
40
Business enterprise sector

30

20

10

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Sursă: Eurostat (cod de date online data: rd_e_fundgerd)

În Coreea de Sud, Japonia și China, cheltuielile interne brute pentru cercetare

și dezvoltare finanțate de către întreprinderi au avut o cotă mai mare din totalul
cheltuielilor de cercetare – dezvoltare decât în cadrul UE-28. (a se vedea figura 6).

La începutul anului 2013, în Germania, Slovenia, Suedia și Finlanda, cheltuielile

interne brute pentru cercetare – dezvoltare finanțate de către întreprinderi
au reprezentat mai mult de trei cincimi din totalul cheltuielilor de cercetare
și dezvoltare. Pe de altă parte, o mare parte a cheltuielilor de cercetare –
dezvoltare a fost finanțată de către sectorul guvernamental în Cipru, România
și Grecia. Sectorul de învățământ superior a depășit 3.0% din finanțare doar în

20
Cipru, Spania și Portugalia; în restul statelor membre, acest sector a jucat un rol
relativ mic în finanțarea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare. În mod similar,
rolul sectorului privat non-profit a fost – per total – neînsemnat.

Figura 6: Cheltuieli interne brute pentru cercetare – dezvoltare pe surse

de finanțare, 2013
(% din cheltuielile totale brute pentru cercetare – dezvoltare)
100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
EU-28
Euro area (EA-19)

Belgium
Bulgaria
Czech Republic
Denmark
Germany
Estonia
Ireland
Greece
Spain
France
Croatia
Italy
Cyprus
Latvia
Lithuania
Luxembourg
Hungary
Malta
Netherlands
Austria
Poland
Portugal
Romania
Slovenia
Slovakia
Finland
Sweden
United Kingdom

Iceland
Norway
Switzerland
Montenegro
Serbia
Turkey
Bosnia and Herzegovina
China (except Hong Kong)
Japan
Russia
South Korea
United States
Business enterprise sector Government sector Higher education sector

Private non-profit sector Abroad

Sursă: Eurostat (cod de date online: rd_e_fundgerd)

21
 STRATEGIA DE
INOVARE ÎN UNGARIA,
POLONIA, ROMÂNIA
ȘI SLOVACIA
Strategiile naționale de inovare ale statelor membre UE au caracteristici similare
însă este important de observat diferențele pentru a putea analiza stadiul
inovării în fiecare țară. În cele ce urmează vor fi prezentate caracterisiticile
strategiilor de inovare în cele patru țări partenere în proiectul InnoMe: Ungaria,
Polonia, Romania and Slovacia.

3.1 UNGARIA

De-a lungul ultimului deceniu au crescut diferențele privind domeniile și forma

(structura) cercetării și a dezvoltării în Europa. Pe de-o parte, putem fi mandri
de rezultatele excelente ale științei la nivel internațional dar, pe de altă parte,
putem afirma că performanța în practică, precum și implementarea inovației au
rămas încă în urmă.1

Al șaptelea program-cadru european a avut un buget de 53 miliarde EUR iar

potențialul financiar pentru perioada următoare a programului Orizont 2020
a crescut la 81 miliarde EUR.2

Cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale Ungariei în raport cu PIB-ul cresc ușor

dar se situează – încă, sub media europeană. A existat o schimbare notabilă
în structura fondurilor din ultimii ani prin faptul că fondurile de cercetare-
dezvoltare au depășit subvențiile oferite de stat. Actualul orizont corporativ
de cercetare-dezvoltare este contradictoriu, fiind fragmentat și concentrat în
același timp. Fragmentat, deoarece în cazul celor mai mari centre corporative
de cercetare personalul este destul de redus, cu greu depășind 20 de persoane.
În același timp, este concentrat fiindcă toată cercetarea și dezvoltarea sunt
gestionate de către companiile mari. Mai mult decât atât, Budapesta și
împrejurimile sale joacă un rol dominant în aceasta.3

Principalele forțe motrice în cercetare-dezvoltare în Ungaria se află în industria

farmaceutică, industria automobilelor și tehnologia informației.

1
Nemzetgazdasági Minisztérium (2013): p10
2
Ibid: p10
3
Ibid: p12

24
Pe baza analizei SWOT a Guvernului,4 cele mai importante date sun
următoarele:

Puncte forte:
›› Anumite discipline sunt pe punctul de a deveni lideri mondiali
(e.g. Cercetarea maghiară în matematică și educație este de
renume mondial).
›› Cultura muncii de de primă clasăa în rândul unor companii mari,
apariția centrelor de cercetare – dezvoltare și de cunoaștere,
concentrate pe aceste două concepte.
›› Cadru legal sincronizat pentru economie și inovare.
Puncte slabe:
›› Capacități de cercetare și performanțe fragmentate.
›› Deficiențe în managementul CDI aduse de către majoritatea IMM-urilor,
grad scăzut de inovare și protecție a proprietății intelectuale
›› Cererea pentru protecția IPR este scăzută.
›› Lipsa de spirit antreprenorial și toleranță în cazul unui eșec.
›› Procesele de transfer tehnologic și procesele naționale de inovare nu sunt
îndeajuns de eficiente.

Oportunități:
›› Consolidarea mediului economic și de reglementare al CDI.
›› Consolidarea de noi industrii intensive de cercetare-dezvoltare și
pătrunderea pe piața externă a întreprinderilor mijlocii și mari din Ungaria.
›› Educație orientată mai mult spre practică (învățămant dual), consolidarea
educației antreprenoriale și a managementului inovației, îmbunătățirea
„competențelor digitale”.
›› Consolidarea industriei furnizorilor, încurajarea cererii de cercetare-dezvoltare.
Amenințări:
›› Emigrarea persoanelor cu calificare înaltă, fapt care slăbește
cercetarea publică.
›› Slăbirea sistemului SME care nu va nici putea să creeze cereri serioase
pentru CDI, nici să construiască capacități.
›› Resursele care se află în serviciul dezvoltărilor CDI pot fi discutabile datorită
aspectelor bugetare pe termen scurt.

Ibid: p20
4

25
Țara are nevoie de o strategie de cercetare-dezvoltare care să se ocupe de
fluxul de cunoștințe, de transferul cunoștințe-tehnologie și de mecanismele
de cooperare în același timp, în scopul furnizării de răspunsuri relevante la
provocările viitoare. Așadar, Guvernul și-a asumat ca prioritate să promoveze
investițiile în cercetare, dezvoltare și inovare precum și să faciliteze
modernizarea modelelor instituționale aferente.

Strategia de cercetare-dezvoltare este bazată pe 3 piloni:5

1. baze de cunoștințe competitive pe plan internațional
2. promovarea cooperării în știință și transferul tehnologic
3. utilizarea intensiv a rezultatelor tehnologice și științifice
de întreprinderile inovative

În 2013, Guvernul a emis Strategia Națională de Specializare Inteligentă,

un document care prevede un cadru național pentru CDI, care reia și combină
obiectivele economice, sociale și inovaționale de cercetare – dezvoltare ale
Ungariei.

În Ungaria, companiile mari cheltuie cu 30% mai mult în domeniul cercetării

și dezvoltării decât micro-companiile și companiile mici împreună si se disting
3 categorii după sursa de finanțare. În cazul companiilor mici predomină
fondurile de stat, în timp ce cu cât dimensiunea companiei crește, cu atât
vor fi mai importante câștigurile de capital străin. Un sfert din companiile
mici și aproape jumătate din companiile medii din Ungaria pot fi considerate
innovative dar media europeană este în mod semnificativ mai ridicată. Mai
mult decât atât, într-o comparație intra-sectorială, cu investiții majore în
cercetare-dezvoltare/sectorul farmaceutic de cercetare se pot observa diferențe
considerabile.

Ibid: p24
5

26
Figura 7: Cheltuieli de cercetare-dezvoltare ca pondere din PIB, %
2015

2014

2013 Other domestic and foreign R & D

expenditure in the percentage of GDP
2012

2011

2010 Companies’ R & D expenditure

in the percentage of GDP
2009

2008

2007 State financed R & D inputs

2006 in the percentage of GDP

2005

2004

2003

0 0.2 0.4 0.6 0.8

Suma tuturor cheltuielilor de cercetare și activitate experimentală într-o singură

țară ca procent din PIB, indiferent de alocarea surselor pentru cercetare, dezvoltare
experimentală sau în alte scopuri. Acesta este un indicator de intrare care arată cum
s-au schimbat cheltuielile de cercetare-dezvoltare în ultimii ani.
Sursa: Biroul Național de Statistică

Figura 8: Proporția companiilor care au realizat produse sau procese

de inovare, %
60

40

20

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Percentage of companies realizing product or progress innovation, %

10-49 people 50-249 people 250 people or above

Procentajul companiilor inovative: reprezentare comparativă a companiilor

inovative în contrast cu numărul total al companiilor.
Sursa: Biroul Național de Statistică

27
Figura 9: Personalul de cercetare – dezvoltare din centrele
de cercetare – dezvoltare

R&D staff in the percentage of all employees

2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

Proporția de muncă folosită în cercetare – dezvoltare, luând în considerare

numărul de personal angajat cu normă întreagă.
Sursa: Biroul Național de Statistică

Strategia Națională de Specializare Inteligentă6 scoate în evidență șase priorități

sectoriale și două orizontale, după cum urmează:
1. Societate sănătoasă și bunăstare (e.g. tehnologie medicală avansată,
terapii asistate, metode clinice, cercetare și dezvoltare în industria
farmaceutică, soluții inovative în industria și turismul sănătății, etc.)
2. Inginerie și tehnologii avansate în industria de mașini (e.g. tehnologia
producției și a sistemelor, materiale avansate și tehnologia materialelor,
nanotehnologie, etc.)
3. Energie regenerabilă (energia verde, efficiența energiei)
4. Mediu durabil (gestionarea resurselor naturale, tehnologii avansate
de protejare a mediului)
5. Mâncare locală și sănătoasă (prelucrare alimentară, valoare
semnificativă adăugată)
6. Inovație în agricultură (biotehnologie, agricultură, silvicultură,
administrarea apelor și a pisciculturii, tehnologii horticole)

Priorități orizontale:
1. TIC (tehnologii de informație și comunicare, servicii care susțin
prioritățile sectorului)

Nemzetgazdasági Minisztérium (2014): pp56-59

6

28
 2. Societate durabilă, inclusivă și tolerabilă (educație și pregătire,
prevenție și conștintizare în domeniul sănătății, dezvoltare de abilități
antreprenoriale, etc.)

Specializarea inteligentă este un concept nou de inovație care acordă

importanță unității strategice a lanțului de valori, inovării, și manierei sectoriale
de cercetare-dezvoltare. Această nouă politică inovatoare îți propune să unească
sub un acoperiș comun actuala economie și societate fragmentată, clarificând
prioritățile sale. Realizarea cu succes a acestui obiectiv necesită implicarea
tuturor părților interesate. Ca fapt divers, guvernul plănuiește să lanseze
programe de sprijin pentru cercetare, dezvoltare și inovare care vor conduce la
evoluții în schimbarea de structură și vor da posibilitatea țărilor să devină mai
competitive la nivel internațional.

Până în prezent, au existat trei revoluții industriale în istorie. Prima s-a desfășurat
între anii 1769-1850 datorită invenției motorului cu aburi, a doua a avut loc între
1871-1914 dată fiind introducerea producției de masă, a treia a început în 1950
odată cu revoluția digital, și, observând semnele, a patra probabil că se produce
chiar acum. Este cunoscută sub numele de Internetul Lucrurilor (IoL). Aceasta
se referă la acele sisteme complexe care permit schimbul de informație datorită
senzorilor și software-ului incorporate, contribuind astfel la fundamentarea
deciziilor economice. (e.g. ofertă personalizată în magazine, mașini autonome,
navigare independentă, pregătiri prin intermediul realității virtuale)

Noi participăm în asemenea procese care ne vor schimba radical stilul de viață
în deceniile care urmează.

3.2 POLONIA

Polonia ocupă un loc distant în clasamentul internațional al inovației. În Tabloul

de Bord al Inovării Europene – 2016 – (clasament UE), Polonia a ocupat poziția
23. Au fost înregistrate rezultate slabe în multe dintre dimensiunile inovației,
inclusiv în activități de inovare ale întreprinderii (în special IMM) și de cooperare
în această privință cu alte entități. Tendința antreprenorilor cu privire la
activitățile inovative este limitată. Sectorul de afaceri finanțează cheltuielile

29
interne în scopul cercetării și dezvoltării cu doar 39% (în 2014), comparativ cu
media europeană de 55%. Rata scăzută de inovativitate a economiei va conduce
la o competitivitate slabă a companiilor poloneze, la scară globală.

Cauzele inovativității scăzute a economiei poloneze se pot distinge în

barierele persistente de natură sistematică, inclusiv coordonare și instrumente
insuficiente de sprijin (naționale și regionale), priorități definite prea larg în
domeniul de cercetare+dezvoltare+inovare, precum și diseminare insuficientă
a informațiilor referitoare la numărul de mecanisme de sprjin. Alte probleme
sunt generate de cooperarea insuficientă intre instituțiile care realizează
sarcini publice în domeniul inovarii, dublarea rolurilor și a responsabilităților,
imperfectiunea procesului de evaluare a soluțiilor individuale în domeniul
inovației – inclusiv a celor care necesită îmbunătățiri semnificative în
gestionarea cunoștințelor experților străini care evaluează proiectele inovative.
Institutele de cercetare abia isi îndeplinesc misiunea de a transfera știința
în afaceri. Pe de altă parte, predilecția scăzută a companiilor poloneze de
a coopera cu alte entități le afectează într-o mare măsură propria lor inovație.

Din perspectiva sistemului național de inovație, o barieră în calea dezvoltării

inovației este și sistemul educațional. Acesta nu sprijină suficient dezvoltarea
creativității, a antreprenoriatului și a colaborării – care sunt factorii cheie pentru
utilizarea efectivă a cunoștințelor.

Alt factor care împiedică dezvoltarea inovației este bariera de cerere care
rezultă din salariile mici, dar care se ridica in mod constant comparativ cu
productivitatea angajaților.

Creșterea inovativității în cadrul întreprinderilor poloneze este esențială

pentru schimbările structurale pozitive în economie. Pentru a ajunge la acest
obiectiv, guvernul Poloniei a acceptat o rezoluție cu privire la un plan de
dezvoltare economică pe termen lung. Scopul acestui plan este să ofere cale
liberă potențialului economic să se dezvolte responsabil și să îmbunătățească
calitatea vieții.

Programul („Plan de dezvoltare responsabil” pregătit în iulie 2016) este bazat

pe cinci piloni:
›› reindustrializare
›› dezvoltarea de companii inovatoare
›› expansiune străină
›› dezvoltare regională și economii în creștere

30
Autorul acestui concept, Ministrul de Dezvoltare Mateusz Morawiecki (de unde
și „planul Morawiecki”), a identificat cinci provocări cu care se confruntă Polonia.
Acestea sunt:
1. capcana venitului mediu
2. lipsa echilibrului între capitalul polonez și cel străin
3. lipsa produselor inovative
4. capcana demografică
5. capcana instituțiilor slabe

Pentru a depăși aceste probleme, guvernul a izolat anumite sectoare strategice

de economie care vor fi sprijinite de către stat.

5. Weak 1. Middle
institutions income
trap trap

4. Demogra- 2. Lack of
phic trap balance
trap

3. Average
product
trap

Sursa: Planul de dezvoltare responsabilă

Principalul obiectiv al lucrarii „Strategia pentru inovația și eficiența

economiei. Polonia Dinamică 2020”, pregătită de Ministrul Economiei în 2013,
este o economie foarte competitivă (inovativă și eficientă) bazată pe cunoștințe
și cooperare. Obiectivele specifice descrise în strategie sunt:
1. Ajustarea mediului financiar și de reglementare la nevoile unei economii
eficiente și inovative
2. Stimularea inovației printr-o creștere a eficienței cunoștințelor
3. O utilizare mai eficientă a resurselor naturale și a materiilor prime
4. O internaționalizare mai mare a economiei poloneze

31
Această strategie se concentrează pe stimularea inovativității printr-o creștere
a eficienței muncii și cunoștințelor și prin stabilirea de sub-obiective specifice
care adresează provocări cheie sistemului CDI, inclusiv: stimularea cheltuielilor
private în cercetare-dezvoltare, internaționalizare și inovativitate.

Viziunea Poloniei definită în această strategie presupune: „O economie deschisă

și expansivă cu oferirea de noi locuri de muncă, bazată pe încredere reciprocă
și pe cooperarea participanților la viața economică, evoluând într-o manieră
sustenabilă bazată pe inovații și pe utilizarea eficientă de resurse, fapt care va
asigura – până în 2020, îmbunătățirea standardelor de viață și competitivitatea
întreprinderilor pe arena internațională”.

3.3 ROMÂNIA

Comparativ cu alte țări membre,7 România poate fi considerată un inovator

modest (cheltuind mai puțin de 1% din PIB pentru cercetare – dezvoltare –
inovare) dar care caută să-și mărească capacitățile inovative prin implementarea
unei noi strategii naționale.

Guvernul României a aprobat Planul III de Cercetare – Dezvoltare și Inovare

Națională pentru perioada 2015-2020, acesta fiind unul dintre intrumentele
principale de implementare a Strategiei Naționale în acest domeniu, care
cuprinde cinci programe de importanță majoră:
1. Dezvoltarea unui sistem național de cercetare – dezvoltare (proiecte de
cercetare care să stimuleze cercetători tineri și echipe independente, etc.);
2. Creșterea competitivității economiei românești, oferind sprijin pentru
dezvoltarea unor modele și soluții pentru produse;
3. Programul european și internațional de cooperare;
4. Cercetare fundamentală și de frontieră menită să mențină și să dezvolte
zone de nișă;
5. Cercetare în domenii de interes strategic, program de sprijin condus de
instituții cu rol științific coordonativ în domenii de interes strategic pentru
dezvoltarea instituțiilor de cercetare.

European Union (2013): pp. 3-4

7

32
Bugetul total al Planului III pentru toată perioda va ajunge la 2.2 miliarde EURO,
și a stabilit domenii prioritare de specializare inteligentă și prioritate publică,
și anume: biochimia, tehnologia informației și a comunicării, spațiu și securitate,
energie, mediu, schimbarea climei, nanotehnologie și ecotehnologie, materiale
avansate (pentru domeniile de specializare inteligentă) și, de asemenea,
sănătate, moștenire și identitate culturală, tehnologii noi și emergente (pentru
zonele de prioritate publică).

Prin implementarea Planului III, se urmărește atingerea unor obiective,

printre care:
1. crearea unui sistem național CDI și transformarea sa într-un sistem național
funcțional, eficient, de performanță și de impact la nivelul mediei europene
a sistemelor de acest tip;
2. asigurarea unei mase critice de cercetători în sistem și dezvoltarea de noi
generații de cercetători competitivi internațional;
3. creșterea finanțării publice efective prin concentrarea resurselor în domenii
cu relevanță economică și care demonstrează potențial de cercetare
(în special zonele de specializare inteligentă) și stimularea cheltuielilor
private în scopul cercetării, dezvoltării și inovației, prin cofinanțare publică
pentru a ajunge până în 2020 la un nivel de 1% din PIB.

Sistemul român de inovație este, în primul rând, bazat pe public, cu doar 29%
din cercetare efectuată de către sectorul de afaceri (media europeană este de
63%). În conformitate cu acest principiu, cele mai importante rezultate ar trebui
frunizate de către sectorul public. Spre exemplu, aprobarea Planului Național
Român 2015-2020 permite lansarea de noi competiții pentru proiecte mari,
tocmai pentru a spori performanța în domenii precum industria automobilelor,
ICT, producția de noi tehnologii, energie, nanoștiință și nanotehnologie
și securitate.

Pe de-o parte, infrastructura de cercetare pentru proiectul Infrastructura

Luminii Extreme-ILE, este inclusă pe lista priorităților Forumului de Strategie
Europeană cu privire la infrastructurile de cercetare. Centrul de cercetare ILE
este parte din infrastructura ILE, aflată în construcție în Măgurele (componenta
UE în România). Alt exemplu este Centrul Internațional Danubius pentru
cercetare avansată privind râurile-delta-marea, care va fi localizat în Delta
Dunării. Acesta este considerat un proiect pilot a Strategiei Europene privind
Dunărea și este așteptat să concureze în următorii ani pentru includerea sa pe
lista Forumului de Strategie Europeană cu privire la infrastructura de cercetare.

33
Pe de altă parte, colaborarea public-privat rămâne nedezvoltată, chiar dacă
prezintă inițiative promițătoare pentru dezvoltarea clusterelor în sectoarele
economice (automobile, IT) și în domenii de cercetare (științele vieții, fizică
nucleară). Aceste clustere adună în jurul lor cercetători, oameni de afaceri,
politicieni și sunt din ce în ce mai mult în măsură să atragă finanțare din surse
europene sau naționale. Investițiile în cercetare – inovare din sectorul privat
și măsurile existente care promovează investiții private în scopul cercetării și
inovării nu sunt pe deplin dimensionate la provocările cu care se confruntă
întreprinderile locale de inovare, multinaționalele și companiile mici europene.
Mai mult decât atât, ceea ce mai trebuie luat în considerare este faptul că
există o nepotrivire vizibilă între aptitudinile și cunoștințele cerute de piață și
calificările oferite de către mediul academic.

Provocarea cheie pentru România rămâne gradul său scăzut de competitivitate,

care are consecințe semnificative pentru sistemul de cercetare și inovare.
În ceea ce privește intensitatea,8 în prezent România are a doua cea mai mică
intensitate în Europa în ceea ce privește cercetarea și dezvoltarea, cu mai puțin
de un sfert din obiectivul de 2% pentru 2020.9

Rezultatele sistemului român de cercetare-inovare suferă de:

›› insuficientă experiență de management;
›› strategii de tipul „încercare și eroare”;
›› lipsă de promptitudine în corectarea greșelilor;
›› fonduri insuficiente sau gestionare slabă a fondurilor disponibile;
›› lipsa stimulentelor pentru sprijinirea cercetării și dezvoltării în cadrul
sectorului privat;
›› capacitate scăzută de absorbție a fondurilor UE prin programe-cadru.10
Cel mai recent studiu din 2016,11 intitulat Tabloul de bord al Uniunii în materie
de inovație, arată că țările CEE au o performanță de inovație modestă sau
moderată în cadrul UE.

8
Comisia Europeană - Directoratul-General Pentru Cercetare și Inovație (2014): p 238
9
Între 2009 și 2016, România a avut una dintre cele mai scăzute intensități pe cercetare-
dezvoltare din UE(0.19% din PIB și a fost clasată a 26-a din 28) și o medie anuală de creștere
a ratei de - 6.8% între 2007 și 2010. Spre exemplu, nici o firmă românească nu se află în topul
european de 1000 de firme cu investiții în cercetare-dezvoltare. Tendințele recente arată că
obiectivul de 2% de intensitate pe cercetare-dezvoltare din graficul de mai sus pentru 2020
este foarte ambițios și va fi foarte dificil de accesat, dat fiind angajamentul bugetar scăzut.
10
A se vedea Steliana Sandu și Irina Anghel, „New Challenges For R&D And Innovation In
Romania”, In Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 14(2) (2012)
11
Maastricht Economic And Social Research Institute On Innovation And Technology (Ed.) (2016)

34
România funcționează mult sub media europeană în toate dimensiunile și
cu toți indicatorii. Cea mai slabă performanță relativă în termeni de dimensiune
are de-a face cu legăturile și antreprenoriatul, iar în ceea ce privește indicatorii,
cea mai proastă performanță este observată pentru cererile de brevet în
provocările societale.

Performanțele României sunt similare cu media europeană pentru un număr

de indicatori, cum ar fi tineretul cu studii medii superioare (învățământ
superior secundar), exporturile de produse de tehnologie medie și avansată și
ocuparea forței de muncă în firmele cu creștere rapidă în sectoarele inovative.
Performanțele au crescut cel mai mult dimensiunea de inovație Resurse umane
(4.4%). O creștere ridicată la nivelul indicatorilor se observă pentru licențe și
venituri din brevete din străinătate (17%) și proiectare comunitară (14%). Cel mai
sever declin în performanță este observat la investițiile de capital de risc (-23%),
cotă de vânzări de noi produse inovatoare (-21%), cheltuieli de inovație în scopul
non-cercetării și non-dezvoltării (-17%), IMM-uri inovatoare (-17%) și IMM-uri cu
inovații de produs sau proces (-17%).

Performanța scăzută este legată structura economică și de sinergiile slabe

dintre sistemul de cercetare și activitățile de afaceri. Este de mentionat și lipsa
marilor companii multinaționale românești de producție și diviziunea muncii în
cadrul companiilor internaționale.

România este un actor puternic în exportul de servicii computerizate, dar are de

asemenea și exporturi semnificative de servicii de transport rutier, care nu sunt
clasificate ca și cunoaștere intensivă. Prin urmare, performantele se situează
foarte apropiat de media europeană la capitolul serviciilor de cunoștințe
intensive și sub media europeană în privința inovativității firmelor care se
dezvoltă rapid în sectoarele inovative.

Institutul National Român de Statistică a efectuat o analiză de date care arată

că, din 28380 întreprinderi, doar 12.8% s-au angajat în activități inovative,
dintre care 3334 sunt inovatori de succes iar restul sunt întreprinderi care au
abandonat concepul de inovație.12

Romanian National Institute For Statistics, Innovation In Business Enterprises During 2012-
12

2014, Press Release. http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/inovatie_

afaceri15e_0.pdf Date naționale au fost colectate în studii statistice bazate pe chestionare
completate de către companii care au ca și activitate proprie și principală cercetarea întregii
industrii și câteva servicii.

35
 15
12.8

10

6.7 6.6
5 4.3
3.6

0
Innovative Product Process Organization Marketing
enterprises innovative innovative innovative innovative
enterprises enterprises enterprises enterprises

Dacă clasificăm întreprinderile inovatoare dupa tipul de inovație, se remarcă

faptul că noile forme de practici organizationale în afaceri, organizarea la locul
de muncă și relațiile externe ale întreprinderii, au înregistrat cea mai mare
pondere, de 6.7%. Întreprinderile care au implementat un nou concept sau
o strategie de marketing pe care nu au mai utilizat-o anterior au avut o pondere
de 6.6%. Dupa domeniul de activitate, întreprinderile din sectorul serviciilor au
fost mai inovative, cu o pondere de 13.1% din totalul întreprinderilor, în timp ce
sectorul industrial a reprezentat doar 12.6% din totalul întreprinderilor.

Activitățile economice ale sectorului industrial, cum ar fi producția,

au reprezentat 95.2%; sectoarele rămase au ponderi mai mici: rezerva de apă,
canalizare, administrarea deșeurilor, și activități de reabillitare 2.3%, electricitate,
gaz, alimentare cu apă caldă și aer condiționat 1.4%, mineritul și exploatarea 1.1%.

În sectorul servicilor, activitățile, care reprezintă cea mai mare cotă

a întreprinderilor inovative, sunt deținute masiv în proporție de 39.2%, urmat
de sectorul de transport și depozitare cu 16.8%, informație și comunicare 26.0%,
activități profesionale, științifice și tehnice 13.1%, activități financiare și de
asigurare 4.9%.

După clasa întreprinderii și numărul de angajați, cele mai inovative sunt

întreprinderile mari 27.0%, urmate de cele medii 15.0% și cele mici 11.5%. Ordinea
se menține în sectorul de industrie și în sectorul serviciilor.
30
27

20
15
12.8 11.5
10

0
Total Small Medium Large

36
După locul serviciilor vândute, 90% dintre întreprinderi au afirmat că își vând
produsele local sau regional (indiferent de alte piețe), 72.2% pe piața internă
(indiferent de alte piețe), 48.5% pe piața europeană (indiferent de alte piețe) și
23.5% din întreprinderi își vând produsele pe alte piațe (indiferent de alte piețe).

În timpul studiului, din 1840 de întreprinderi cu produse sau procese inovative,

313 întreprinderi au inovat doar produse, 511 companii au inovat doar procese,
705 întreprinderi au inovat atât produse cât și procese iar 311 întreprinderi au
abandonat conceptul de inovație.

Rezultatele studiului arată că 9.4% realizau inovatii în organizare si/sau în

marketing, indiferent de implementarea altor tipuri de inovații, cum ar fi
inovații de produse sau procese. Dintre toate întreprinderile cu inovație în
comercializare, 2.8% erau doar inovatori în organizare, 2.7% erau inovatori în
comercializare, și 3.9% erau atât inovatori în organizare cât și în comercializare.
Ponderea sectorului de industrie a fost de 9.7% iar cea de servicii de 9.0%.
12
10 9.4 9.7
9
8
6
4 3.9
2.8 2.7
2

0
Organization Organization Marketing Organization Industry Services
and/or innovators only innovators only and marketing
marketing innovators
innovators

Potrivit sondajului, cifra de afaceri a întreprinderilor inovative a fost de 31.3%

din totalul cifrelor de afaceri a întreprinderilor. Ponderea cifrei de afaceri
a întreprinderilor cu inovație în comercializare sau inovație în organizare
a fost de 23.1%, iar ponderea cifrei de afaceri a întreprinderilor cu inovare
de produse sau inovare de procese, a fost de 20.6%. Cota cifrei de afaceri
a produselor noi sau a celor îmbunătățite semnificativ, în totalul cifrei de afaceri
a întreprinderilor, a fost de 13.7% în 2014. Din totalul cifrei de afaceri a produselor
noi sau a celor îmbunătățite semnificativ, 28.8% reprezintă cifra de afaceri
a întreprinderilor cu produse îmbunătățite, iar 18.9% reprezintă cifra de afaceri
a întreprinderilor cu produse noi pe piață. Cifra de afaceri a întreprinderilor cu
produse neschimbate a fost de 52.3%.

37
Sectorul public român de CDI este destul de fragmentat,13 în timp ce sectorul
de cercetare privat este nedezvoltat. În ultimii 10 ani, învesția în cercetare –
dezvoltare în România a crescut de la 0.37% din PIB în 2000 până la 0.58% din
PIB în 2008, pentru a scădea apoi la doar 0.48% din PIB în 2016. În prezent,
România are una dintre cele mai scăzute rate de investiție în cercetare și
dezvoltare din UE, cu o valoare de mai puțin de un sfert din obiectivul de 2%
pentru anul 2020. În 2011, România a avut una dintre cele mai scăzute rate
de afaceri din UE în domeniul cercetării și al dezvoltării cu o valoare de 0.17%
(clasându-se pe poziția 25 din 27) și cu o rată medie anuală de -3.4% între
2000 și 2011.

Comisia Europeană a analizat punctele forte și slăbiciunile sistemului românesc

de cercetare – inovare14 și a arătat că România a marcat bine (peste media
europeană) în ceea ce privește numărul de absolvenți de știință & tehnologie și
doctort. Cei doi indicatori sunt legați de potențialul de performanță a sistemului
de cercetare deoarece ei se referă la furnizarea de resurse umane cu înaltă
calificare pentru cercetare. Totuși, per total, subfinațarea cercetării și a inovației
din 1990 a creat un efect de emigrare a persoanelor deținătoare de calificări
înalte, acest fapt reușind să transforme România într-un exportator important
de cercetători.

Indicatorul de randament de inovație, lansat de către Comisia Europeană în

2013,15 măsoară gradul în care ideile provenite din sectoare inovative, pot să
ajungă pe piață, oferind locuri de muncă mai bune și construind Europa mai
competitivă. Indicatorul se concentrează pe patru axe de politică: creștere prin
tehnologie– (brevete); lucuri de muncă (ocuparea forței de muncă bazată pe
cunoștințe intensive); competitivitate globală pe termen lung (comerț între
mărfurile de tehnologie medie și avansată); oportunități viitoare de afacere
(locuri de muncă în firme inovative).

13
A se vedea http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/countryreports/romania_en.pdf
14
European Commission - Directorate-General For Research And Innovation (2014): p 239
15
A se vedea European Commission - Commission Staff Working Document, Developing
an indicator of innovation output. Measuring innovation output in Europe: towards a new
indicator, Brussels, 13.9.2013 SWD(2013) 325 final. http://Ec.Europa.Eu/Research/Innovation-
Union/Index_En.Cfm?Pg=Output

38
Brevete:
12

10

0
FI
SE
JP
CH
DE
DK
NL
AT
FR
EU
IS
BE
NO
US
UK
SI
IE
EE
IT
UL
HU
LV
CZ
TR
CY
PT
HR
PL
EL
SK
BG
LT
MT
RO
Ocuparea forței de muncă bazată pe cunoștințe intensive:
30

25

20

15

10

0
LU
CH
IE
IS
UK
JP
SE
US
MT
FI
DE
NO
CY
NL
BE
AT
SI
EU
IT
HU
CZ
ES
EL
EE
SK
HR
PL
LV
PT
LT
BG
RO
TR
Comerț între comoditățile de tehnologie medie și avansată:
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
JP
DE
CH
SI
HU
IT
FR
SK
CZ
AT
ES
UK
HR
IE
BE
SE
US
CY
NL
FI
EU
PL
RO
PT
LT
TR
EE
LU
BG
LV
EL
IS
NO

Locuri de muncă în firme inovatoare:

16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
AT BE BG CY CZ DE DK EE ES FI FR HU IE IT LT LV NL PL PT RO SE SI SK UK NO EU

39
În conclusion, în multe dintre țările europene, în special în acelea cu intensitate
scăzută în cercetare și inovație (cum este România), bugetele sunt puternic
tensionate de creșterea deficitelor bugetare, recesiune, rate slabe de creștere
economică, și de competiția crescândă pe piețele internaționale. Conceptele
cheie pentru această nouă strategie românească sunt inteligente, durabile
și orientate către o creștere inclusivă, dar criteriile de evaluare ale atingerii
obiectivelor programului Europa 2020 sunt în principal cantitative, bazate
pe indicatori care adesea nu reflectă gradul real la care aceste obiective sunt
îndeplinite. Spre exemplu, esența provocării principale a sistemului de cercetare
și inovare este randamentul final a activității de cercetare, care este inovația
și aplicarea ei în practică (incluzând brevete, produse, etc.) și nu mijloacele
exprimate prin nivelul de cheltuieli de cercetare-dezvoltare. În ultimii ani,
România a cheltuit destule resurse pe numeroase și diverse proiecte de cercetare
și totuși, aplicabilitatea lor, relevanța și utilitatea lor au fost foarte rar dovedite.

3.4 SLOVACIA

Republica Slovacă este o economie mică și foarte deschisă. Strategia inovativă

a guvernului , intitualată „Strategia în cercetare și inovare a Republicii Slovace
pentru specializare inteligentă” este axată pe conceptul de specializare
inteligentă. Strategia crează condiții de dezvoltare pentru Republica Slovacă ca
un tot unitar, cu respectarea specificului regional. Datorită faptului că mărimea
Slovaciei este comparabilă cu dimensiunea unor regiuni din anumite țări
europene, conceptul nu a fost aplicat într-un areal regional formal ci a rămas
doar la nivel național. O precondiție esențială pentru elaborarea unei strategii de
specializare inteligentă a fost aceea ca Republica Slovacă să demonstreze că are
abilitatea de a-și administra strategic și de a-și concentra în permanență sursele
limitate, în scopul dezvoltării durabile și în armonie cu principiile de creștere
inteligentă, durabilă și inclusivă, pentru a spori competitivitatea Republicii
Slovace și a Uniunii Europene. Documentul reprezintă strategia națională
slovacă în scopul dezvoltării și inovării pe perioada 2014-2020. Acesta stabilește
obiective și măsuri de politică care vizează cercetarea, inovarea și educația.
Primul obiectiv abordează provocarea economiei duale și are ca scop creșterea
încorporării industriilor cheie în Slovacia. Cel de-al doilea obiectiv este sprijinirea
creșterii economice prin rezultate științifice excelente. Obiectivul 3 are ca
scop principal crearea unei societăți dinamice, deschise, inclusive și inovative

40
ca și condiție pentru îmbunătățirea calității vieții. Cel de-al patrulea obiectiv
țintește la îmbunătățirea calității resurselor umane prin încurajarea educației
vocaționale și sprijinirea învățământului superior.16

Cele mai importante puncte forte ale inovației în Slovacia sunt: nivelul
tehnologic competitiv și nivelul de producție din sectoarele de export, creșterea
interesului întreprinderilor și clusterelor industriale în reconstruirea structurilor
industriale de cercetare și inovare (entități), creșterea ponderii serviciilor de
informare pentru export, rezultate bune la disciplinele tehnologice și științifice
selectate, cu echipe de cercetare și locuri de muncă concentrate (materiale
și nanotehnologii, informație și tehnologia comunicării, biomedicină și
biotehnologie, tehnologii industriale, energetică și energie, mediu și agricultură,
științe sociale și umane), creșterea dinamică prin folosirea TIC în toate procesele
de afaceri, calitatea resurselor umane în sectoarele competitive de producție,
provenite din tradiție.

Cele mai importante puncte slabe sunt reprezentate de ponderea insuficientă

a activităților de cercetare și inovare în sectoarele de export din Slovacia,
absența cercetării industriale corporative, insuficienta integrare a afacerilor
interne în lanțul furnizorilor, subcapitalizarea afacerilor asociate cu performanță
scăzută de inovație, în special la IMM-uri, aplicarea sărăcăcioasă a schemelor
turnante inclusiv a capitalului de risc pentru sprijinirea cercetării și inovării,
valoare adăugată scăzută în producție și în afacerile interne, absența unei
strategii complexe de cercetare și inovare și implementarea ei, numărul excesiv
de priorități definite pe larg în domeniul științei, fragmentarea resurselor pentru
construirea infrastructurii de cercetare și inovare la nivel național (buget de
stat, fonduri structurale), barierele pentru companii în accesarea infrastructurii
de cercetare și inovare, utilizarea ineficientă a resurselor pentru transferul de
cunoștințe și tehnologii în practică, absența unor instrumente indirecte și a unui
mediu motivațional pentru sprijinirea cercetării și inovării, absența legislației
care să stimuleze achiziționarea de produse inovative și numărul mic de
angajați eficienți în cercetare și inovare, care să se concentreze pe utilizarea în
practică a rezultatelor.

Expansiunea economică a Slovaciei este setată să continue, condusă de sectorul

gospodăriilor. Creșterea reală a PIB-ului este așteptată să depășească 3% atât în
2016 cât și în 2017. Accelerarea consumului privat este setată să devină cel mai
puternic factor de creștere începand cu 2016, dar este tensionată de imperativul
progreselor constante în ocuparea forței de muncă, creșterea reală a salariilor,

Research and Innovation Strategy for Smart Specialisation of the Slovak Republic
16

13 November 2013

41
costuri reduse de creditare și scăderea continuă a prețului energiei. Este de
așteptat moderarea cheltuielilor publice cu investițiile pe măsură ce extragerea
fondurilor europene va reveni în limite normale, însă impactul investițiilor per
total este probabil să fie compensat de o activitate a puternică a investițiilor
private, în principal din străinătate. Cererea externă discretă, inclusiv
randamentul sectorului de automobile reprezintă principalul risc descendent
la perspectivele pe termen mediu.

După criză, expansiunea economică a Slovaciei a fost una dintre cele mai
puternice din UE și convergența încă este în desfășurare, cu toate că se
întâmplă într-un ritm mai lent. Randamentul economic s-a recuperat rapid și
a crescut peste nivelurile de pre-criză din 2011, dar ratele de creștere în post-
criză au fost mai slabe. Creșterea anuală a PIB-ului a încetinit până la o medie
de 1.8% în 2012-2014 de la o medie de 8.3% în 2006-2008. În ciuda redresării
economice, breșa capacității a rămas negativă în 2015 și este prognozată să se
reducă până la închidere doar în 2017. Convergența reală înspre mai multe țări
dezvoltate continuă încă, desi mai lent decât înainte de criză. În 2014, PIB-ul pe
cap de locuitor în Slovacia a fost la un nivel de 75% din UE.17 Banca Națională din
Slovacia preconizează că PIB-ul va crește cu 3.2% în 2016 și cu 3.3% în 2017.

Slovacia este un inovator moderat. Performanța inovativă a crescut între 2008

și 2015, și a scăzut între 2011 și 2012. Performanța în raport cu cea a UE arată
o tendință similară. În 2014, performanța Slovaciei în raport cu cea a UE a atins un
vârf de aproape 68% din media europeană, iar în 2015 a fost de 67%. Cu excepția
resurselor umane, Slovacia funcționează sub media europeană în toate domeniile
și la majoritatea indicatorilor. Punctele forte în ceea ce privește indicatorii sunt în
vânzări, cota de noi inovații și în noi absolvenți de doctorat. Punctele slabe se află
la veniturile din străinătate de pe urma licențelor și a brevetelor, cereri de brevet
PCT, studenți doctoranzi din afara UE și investiții de capital de risc. Performanța
domeniilor și a indicatorilor s-a îmbunătățit. Cea mai mare creștere în ceea ce
privește indicatorii este observată la studenții doctoranzi din afara UE (16%), marca
comercială comunitară (12%) și la cheltuielile de cercetare-dezvoltare din sectorul
public (11%). Un declin abrupt privind performanța poate fi observat în cazul
veniturilor externe de pe urma licențelor și a brevetelor (-25%) și în cheltuielile
de înovație, altele decât cele de cercetare și dezvoltare (-8.8%). Este de așteptat
ca impactul global asupra indicelui de inovare să fie negativ, cu posibilitatea ca
indicele să scadă de la 0.350 la 0.342, considerând că performanța pentru ceilalți
indicatori nu se va schimba.18

COMMISSION STAFF WORKING DOCUMENT. Country Report Slovakia, 2016

17

The European Innovation Scoreboard report 2016, and the indicators database, are available
18

at: http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/index_en.htm

42
Cercetarea întreprinsă în 2016 în cadrul proiectului INNOME a fost axată pe
contexul inovării, incluzând efectele economice ale inovației (produse de
tehnologie avansată și servicii bazate pe cunoaștere intensivă) relația cu
resursele umane (influența asupra învățământului terțiar în ceea ce privește
capacitatea inovativă), investițiile firmelor (cheltuieli de inovare). Rezultatele
au indicat faptul că în Slovacia, procesul de inovare este structurat în oarecare
masură, sarcinile de administrarea a inovației nefiind operate separat de
o persoană sau un departament (în 80% din cazuri). Datele slovace sublinează
clar nevoia iminentă de a dezvolta un sistem de gestionare a inovației, nu doar
pentru companiile mari dar și pentru IMM-uri.

În Slovacia există o bună corelare între mărimea întreprinderilor și activitățile

de inovare. În întreprinderile mari, ponderea activităților de inovare este mai
mare decât în companiile mici. În Slovacia, companiile mici și cele medii
întâmpină o barieră în dezvoltarea activităților de inovare, datorită lipsei de
resurse financiare. Pe întreg parcursul a reiesit că IMM-urile au identificat lipsa
infrastructurii de inovare ca barieră pentru inovație. Pentru a îndeplini obiectivul
îmbunătățirii activităților de inovare, este necesar un astfel de sistem și implicit,
mai multe resurse financiare.

În companiile slovace există un nivel scăzut de conștientizare a impactului

direct al inovațiilor în economie și competitivitate. Întreprinderile mici și mijlocii
nu percep inovațiile ca fiind competitive, și nici ca pe un avantaj structural.
Ca atare, este necesară dezvoltarea conștientizării rolului inovației în rândul
întreprinderilor slovace mici și mijlocii, tocmai pentru a le sustine dezvoltarea și
a acorda atenție resurselor umane capabile să valorifice corespunzător inovarea.

Cheltuielile de cercetare – dezvoltare ar trebui să reprezinte 1.2% din PIB

(din care 2/3 ar trebui asigurate de sectorul privat). Intensitatea cercetării-
dezvoltării a crescut semnificativ în perioada 2007-2014 (de la 0.46% la 0.89% din
PIB – pe baza datelor Eurostat). Totuși s-a situat cu mult sub obiectivul propus,
în special datorită unui nivel foarte scăzut de investiție în scopul cercetării și
dezvoltării (0.33% în 2014; Eurostat).

În privința condițiilor de dezvoltare a inovării, punctele forte ale Slovaciei

sunt ponderea mare a absolvenților de doctorat (3.1 la 1.000 de locuitori între
vârsta 25-34, dar cu reprezentare insuficientă a științelor naturii și tehnice)
și procentul tinerilor care și-au finalizat educația secundară (93.3%). Acești
doi indicatori, situează Slovacia pe cea mai bună poziție din UE. O situație
mai proastă o are ponderea populației cu studii superioare cu vârsta între
30-34 ani unde Slovacia ocupă locul 24 din UE (23.4% din populație cu vârsta
cuprinsă între 30-34 are studii superioare complete). Calitatea sistemului de

43
știință și cercetare în Slovacia se situează în urmă cu mult, potrivit evaluării IUS.
În ceea ce privește numărul de doctoranzi din țările non-UE, Slovacia ocupă
a 24-a poziție în UE, fapt care reflectă politica educațională. Totuși, numărul
studenților doctoranzi reflectă atractivitatea Slovaciei ca „destinație de cariere
științifice”. Pe baza acestor indicatori, putem menționa faptul că știința slovacă
este considerabil închisă și că rata sa de implicare în contextul internațional de
cercetare este foarte scăzută. Există un număr redus de publicații științifice în
Slovacia. Pe de altă parte, în ceea ce privește numărul publicațiilor științifice
internaționale cu cel puțin un co-autor dintr-o țară non-membră UE, Slovacia
este deasupra mediei europene, (379 de publicații în Slovacia versus 300 de
publicații în UE) fapt care, împreună cu numărul de studenți doctoranzi, oferă
oportunități pentru progres. Dintr-o perspectivă pe termen lung în domeniul
finanțării inovațiilor, Slovacia poate fi caracterizată printr-o utilizare insuficientă
a capitalului de risc. Cea de-a doua dimensiune de evaluare a performanței
inovației este activitatea întreprinderilor. În primul rând, situația este
nesatisfăcătoare în domeniul proprietății intelectuale, unde Slovacia a rămas în
urmă față de media europeană a economiilor învecinate și a liderilor europeni
inovatori, în special în zona brevetelor. Țări precum Finlanda sau Suedia emit
aproape de 25 de ori mai multe brevete decât Slovacia (măsurat la un miliard
din PIB). Această situație în domeniul formelor proprietății intelectuale poate fi
explicată prin analiza comparativă a doi indicatori IUS – cheltuielile întreprinderii
pentru cercetare și dezvoltare și cheltuielile pentru inovație, care nu sunt
legate de cercetare și dezvoltare. Întreprinderile slovace preferă achiziționarea
de tehnologii gata pentru a fi utilizate, recurg la cunoștințe externe sau
cercetare și dezvoltare externă (0.65% din cifra de afaceri a întreprinderilor în
Slovacia versus 0.56% din cifra de afaceri a întreprinderilor din UE), comparativ
cu cheltuielile proprii ale întreprinderii alocate pentru cercetării și dezvoltării
(0.25% în Slovacia, 1.25% în UE). Pe scurt, în Slovacia există un nivel scăzut de
brevetare și din cauza faptului că întreprinderile nu investesc îndeajuns în
propriile procese de cercetare și dezvoltare și că, în schimb, cumpără tehnologie
și cunoștințe gata pentru a fi folosite. Motivul acestei realități este că actualele
companii multinaționale realizează în țara lor de origine cea mai mare parte din
aceste activități.

44
 ORIGINEA
STANDARDULUI
CEN/TS 16555
Inovația este cheia succesului pentru o organizație. În ultimii ani/decenii,
au fost înființate multe tehnici de inovare, descrise și puse în practică. În mod
natural, deși conținând părți similare, aceste teorii și practici de inovare diferă
datorită evoluției lor de-a lungul deceniilor. Totuși, una dintre caracteristicile
comune este accea că inovația efectivă poate fi obținută doar aplicând un
sistem de inovare bine fundamentat și, implicit, rețelele din afaceri au nevoie
de armonizarea sistemelor de administrare a inovației.

În cele mai multe industrii unde întreprinderile mari implică mulți furnizori
pentru fabricarea produsului final – spre exemplu industria de mașini sau
industria avioanelor – devine tipic ca fabricantul produsului final și furnizorii
săi că coopereze și în activitățile lor de inovare. Asta înseamnă că produsele
furnizate (e.g. componentele, subansamblul și software-ul) sunt dezvoltate
parțial sau în totalitate de către înșiși furnizorii în cooperare cu fabricantul
produsului final. Funcționarea eficientă este posibilă numai în cazul în care
sistemele de administrare a inovatiei dezvoltate de furnizori și de producătorul
rezultatului final sunt armonizate.

În spatele tuturor avantajelor economice competitive stau cunoștințele

suplimentare care constituie o sursă de inovație pe care alți competitori nu
o posedă. Pe termen lung, vor rezista numai acele afaceri care cheltuiesc pentru
aceste cunoștințe suplimentare si contribuie totodată și la progres.

48
Dar și alte domenii ale economiei au dezvoltat cooperări care urmăresc parțial
sau total, nevoia de inovație. În acest caz, este adevărat că aceste cooperări
pot fi efective doar dacă sistemele de administrare a inovației ale membrilor
participanți vor fi bine armonizate și dacă aceștia vor putea comunica unul
cu celălalt.

Uniunea Europeană și membrii ei sprijină foarte mult inovația – inclusiv

cercetarea și dezvoltarea – cel mai mult prin intermediul ofertelor. Este probabil
ca acești solicitanți de oferte să fie mai norocoși în cererile lor, care dacă au deja
un sistem de administrare a inovației, deoarece evaluatorii vor lua în considerare
calitatea sistemelor existente de administrare a inovației. De asemenea, este
foarte posibil ca existența unui sistem la zi de administrare a inovației să devină
o pre-condiție.

Încă de la de începutul anilor 2000, Uniunea Europeană și-a setat ca obiectiv

principal să ridice costurile de cercetare-dezvoltare la 3% din PIB până în 2010.
Deși până acum a ajuns până la 2% din PIB, obiectivul este păstrat pentru 2020.

Elaborarea standardului a fost precedată stabilirea unui sistem de referință,

sub numele de IMP3rove™ (Îmbunătățire), care să analizeze și să evalueze
sistemele internaționale de administrare. Ca urmare a problemei sistemului
în Ungaria, au proliferat noi sisteme „casnice”, însă acestea nu au fost verificate.

Ce reprezintă IMP3rove™?

IMP3rove™ este un sistem de referință care analizează, evaluează și dezvoltă

sisteme de administrare internaționale care a fost dezvoltat în 2007 prin
cooperarea dintre o binecunoscută companie de consultanță și Institutul
Fraunhofer (A.T. Kearney) și au elaborat astfel cele mai tehnologice inovații în
Europa. Scopul exprimat a fost acela de a supraveghea cu ușurință potențialul
de creștere a IMM-urilor europene și de a compara pozițiile lor industriale cu
cele ale companiilor cu profil similar, dar care operează în altă părți ale Uniunii
Europene.

În realitate, acesta a fost momentul pentru pregătirea standardizării în UE

a managementului inovației și a standardului CN/TS 16555-1 emis în 2013.
Alte standarde ulterioare (de la 16555-2 la 16555-6) au fost emise în 2015 iar
ultima parte a standardului a fost emisă la finele lui 2015. La momentul
redactării ghidului (2016), standardul CN/TS 16555-1 era disponibil doar în
maghiară, iar celelalte puteau fi citite în Engleză.

49
Standardul european CEN/TS1 16555 „Managementul inovației” a fost creat
pentru a asigura calitatea și a evalua administrarea inovației, precum și pentru
a stabili un fundament esențial pentru colaborare.

Standardul intitulat „Managementul inovației” constă în 7 părți:

1. Sistemul de management al inovației (16555-1:2013)
2. Managementul cunoștințelor strategice (16555-2:2014)
3. Gândire inovatoare (16555-3:2014)
4. Managementul proprietății intelectuale (16555-4:2014)
5. Managementul colaborării (16555-5:2014)
6. Managementul creativității (16555-6:2014)
7. Evaluarea și managementul inovației (16555-7:2015)

Acest proiect împreună cu ghidul elaborat în cadrul proiectului se ocupă

numai de prima parte a standardului și anume de Sistemul de Management al
Inovației.

Standardul de Management al Inovației face parte din standardele de

administrare (e.g. ISO 9000, ISO 14000, etc) dar diferă considerabil de acestea
prin concepul său. O caracteristică comună a tuturor celorlalte standarde este
accea că trebuie să te conformezi cu anumite condiții și că această conformitate
este necesară sau ar putea fi atestată.

Totuși, standardul CE/TS 16555-1 nu are cerințe coerente de conformare,

dar scopul sistemului de condiționare și al Specificației Tehnice este să
„călăuzească organizațiile în a introduce, a dezvolta și a menține un cadru
pentru practici sistematice de management al inovației, pe scurt un Sistem
de Management al Inovației (SMI)”.2

Standardul care descrie documentul „nu este în scopul certificării” (p9),

arată că sistemul și documentele sale nu sunt obligate să fie certificate
pentru conformitate cu standardul. Aceasta înseamnă că există o diferență
semnificativă între standardele anterioare în inovație și standardul CEN/TS
16555. În timp ce în cazul standardelor anterioare era necesar să te conformezi
cu un set de criterii prestabilite, noul standard reglementează procesul de
dezvoltare a unui sistem.

TS: Technical specification

1

Magyar Szabványügyi Testület (2014): p 14

2

50
Standardul european CEN/TS 16555-1 este un standard relativ nou așa cum a fost
acceptat în 2013. Prin urmare, a fost naturalizat doar în câteva țări până acum,
și a fost tradus doar în câteva limbi. De exemplu, în Ungaria a fost tradusă și
înregistrată sub numele de MSz CEN/TS 16555-1 doar prima parte a standardului.

Indiferent dacă standardele au fost traduse și naturalizate sau nu, în

conformitate cu reglementările interne ale CEN/CENELEK, organizațiile
naționale de standarde sunt obligate să anunțe Specificație Tehnică. Aceasta
înseamnă că indiferent de traduceri și naturalizare, standardul poate fi aplicat în
toate țările membre ale CEN/CENELEK.

Aplicarea standardului – similară cu cea a altor standarde – nu este obligatorie.

Poate fi aleasă opțional sau poate fi neglijată. Fiind un document de comun
acord, poate fi găsită o soluție acceptată de majoritate.

În orice caz, introducerea standardului poate fi posibilă numai prin implicarea

experților companiei. De asemenea, procesul poate fi sprijinit prin angajarea
unor experți externi. Asta înseamnă că angajații care vor fi implicați activ în
implementarea standardului și în modurile sale de aplicare trebuie să fie
pregătiti înainte de introducerea standardului.

Stabilirea unui sistem de administrare bazat pe standard va permite organizațiilor

să devină mai inovative și să obțină mai mult succes cu produsele, serviciile și
procesele lor, precum și cu proiectarea organizatorică și inovațiile de afaceri.
Acest lucru va întreține rezultatele organizației, valoarea lor și competitivitatea.

Implementarea unui sistem de administrare furnizează multe beneficii unei

organizații. Spre exemplu, acesta poate:
›› stimula creșterea veniturilor și a profitului din inovații;
›› aduce o gândire proaspătă și o valoare nouă organizației;
›› captează proactiv valoarea de a înțelege mai bine viitoarele nevoi
și posibilități ale pieței; ajută la identificarea și diminuarea riscurilor;
›› intră în creativitatea colectivă și inteligența organizației;
›› captează valoarea din colbaorarea cu partenerii pentru inovare;
›› motivează implicarea angajațiilor în organizație și încurajează munca
în echipă și colaborarea.

51
Un sistem de management al inovației include toate activitățile necesare pentru
a genera inovații în mod continuu, indiferent de mărimea organizației și el este
acela care contruiește, printre altele, următoarele:
›› leadership pentru inovație și strategie;
›› planificare pentru inovație de succes;
›› facilitatori de inovație/factori de influență;
›› proces de management al inovației;
›› evaluarea performanței IMM-urilor;
›› îmbunătățirea IMM-urilor;
›› tehnici de management al inovației.
1. Scopul Specificației Tehnice (Standardului)

Standardul oferă îndrumare în stabilirea și menținerea unui sistem de

administrare a inovației (SAI). Este aplicabil organizațiilor publice și private
în toate sectoarele, de toate tipurile și de toate dimensiunile.

Acest document oferă îndrumare în:

›› înțelegerea contextului organizației;
›› stabilirea conduitei și a angajamentului administrației de vârf;
›› planificarea inovației de succes;
›› identificarea și încurajarea inovației;
›› facilitatori/factori de influență;
›› dezvoltarea procesului de gestionare a administrației;
›› evaluarea și îmbunătățirea performanței IMM-urilor;
›› înțelegerea și utilizarea tehnicilor de administrare a inovației.
Prin folosința acestui document, organizațiile își pot spori gradul de
conștientizare a valorii unui SMI, își pot stabili propriul sistem, pot să își extindă
capacitatea pentru inovație și, de asemenea, pot genera mai multă valoare
pentru organizație și pentru părțile interesate.

Sistemul de management al inovației a subliniat faptul că acest document

respectă structura PDCA (planifică-procedează-verifică-acționează), astfel încât
poate fi integrat în alte sisteme standardizate de afaceri existente în organizații,
e.g. EN ISO 9001, EN ISO 14001, etc.

52
2. Decizia managementului de top de a introduce SMI și angajamentul
acestui pentru implementare

Introducerea standardului poate fi începută atunci când top-managementul

este pregătit să se angajeze să-l realizeze. Introducerea standardului presupune
inevitabil noi costuri, indiferent dacă va fi nevoie nevoie de educatori/traineri
sau experți/mentori. Implementarea va necesita timp și efort nu doar în
numele angajaților care o gestionează, dar și în numele top-managementului.
De asemenea, va fi nevoie de ceva timp și muncă investită din partea tuturor
angajaților pentru introducerea standardului (expertiză, recomandări, etc).
Astfel, acordarea unui timp de muncă înseamnă costuri mai mari, iar acest lucru
trebuie calculat și prevăzut de către conducere care va trebui să se angajeze
nu numai la introducerea unor schimbări, dar și la desfășurarea procesului în
mod sistematic și la nivel înalt, iar apoi, atunci când vor apărea sarcini noi, să le
implementeze.

În afară de top-management, angajații companiei au un rol cheie în

introducerea standardului. Principala sarcină a conducerii este să convingă
angajații de importanța standardului și să îi implice în proces, motivându-i să-și
folosească creativitatea și angajamentul pentru a atinge un scop comun. Primul
pas este pregătirea angajaților.

Top-managementul ar trebui să demonstreze conduită și angajament cu privire

la SMI, prin următoarele:
›› asigurându-se că viziunea, strategia, politicile și obiectivele SMI sunt
stabilite și armonizate cu direcția strategică a organizației,
›› încurajând o cultură care sprijină inovația,
›› asigurându-se de integrarea recomandărilor SMI în cadrul procesului
de afacere a organizației;
›› asigurând disponibilitatea resurselor (umane și financiare)
necesare pentru SMI;
›› comunicând importanța unui SMI efectiv și a conformării
la cerințele acestuia;
›› asigurându-se că SMI își atinge rezultatele propuse;
›› direcționând și sprijinind persoanele să contribuie la efectivitatea SMI;
›› promovând în mod continuu îmbunătățirea SMI;
›› sprijinind alte roluri de management relevante pentru capacitatea lor
de a contribui la SMI.

53
 STANDARDUL CEN/
TS 16555-1 „SISTEMUL
DE MANAGEMENT
AL INOVAȚIEI”
 rganization
f the O (Cla
text o use
on 4)
C
Organization

Leadership for Innovation

Innovation Strategy
(Clause 5)

Enabling Factors Innovation Management

(Clause 7) Techniques (Clause 11)

Innovation Process Innovation

Ideas
(Clause 8) Results

Planning Assessment
(Clause 6) (Clause 9)

Improvement
(Clause 10)

Figura 11: Prezentare generală a conceptelor sistemului

de management al inovației1

5.1 TERMENI ȘI DEFINIȚII

5.1.1 Inovarea
Inovarea este acțiunea de implementare a unui produs nou sau îmbunătățit
semnificativ (produs sau serviciu), a unui proces sau a unei noi metode de
comercializare, ori a unei noi metode organizatorice în practicile de afaceri,
într-o organizație sau în relațiile externe2 ale acesteia. Rezultatul inovării
reprezintă inovația (Nota traducatorului MDC).

1
In CEN/TS 16555-1 Standard. Chapters on the chart refer to the chapter within the tsandard
and not the chapter of our present GUIDE.
2
Magyar Szabványügyi Testület (2014): p22

56
O definiție simplificată a procesului de inovare este exprimată în următorul grafic:

Managementul ideii
Dezvoltarea proiectului
INTRARE Protecţie | Utilizare RANDAMENT
Introducerea pe piaţă
Idee Rezultat

Înainte de introducerea standardului, este important să clarificăm conceptele

folosite în standard. Trebuie să facem diferența dintre proprietatea intelectuală –
spre exemplu invenția – proprietatea intelectuală protejată și inovația.

Este important să afirmăm că inovația în sine nu este proprietate intelectuală,

este un progres, nu un scop.

Schumpeter a descris inovația în studiul său publicat în 1934:

a. a fost introdus un produs nou,
b. a fost adaptată o metodă nouă de producție,
c. a fost stabilită intrarea pe piață,
d. a fost folosit un nou furnizor sau,
e. a fost adaptat un nou mod de structură organizatorică.

  Freeman, un cercetător renumit al Universității din Sussex, a completat

și a elaborat mai departe definiția inovației după cum urmează: „linia de
bază a inovației care identifică inovația industrială include activități tehnice,
de proiectare și fabricare, precum și de administrare, care sunt implicate în
comercializarea produsului nou sau îmbunătățit sau prima utilizare comercială
a unui process sau echipament nou sau îmbunătățit”.

  Definiția inovației aparținând lui Rogers’ (Rogers 1983): „o idee, o practică,

sau un obiect care este perceput ca fiind nou de către un individ sau o unitate
de adoptare” identifică pe scurt și în mod clar esența inovației – adoptarea unui
lucru care este perceput ca fiind nou.

O definiție mai universală oferită de către Organizația pentru Cooperare

Economică și Dezvoltare (OCED) este că: procesul de inovare constă în toți acei
pași științifici, tehnici , comerciali și financiari, necesari pentru o dezvoltare
de succes și pentru comercializarea produselor noi sau îmbunătățite, pentru
utilizarea comercială a proceselor și echipamentelor noi sau îmbunătățite sau
pentru introducerea unei noi abordări a serviciului social (OCED 1994).

În timp, accesul la inovare și inovație a continuat să se dezvolte iar în cadrul

celei de-a 3-a ediții a Manualului Oslo (OCED și Eurostat 2005), inovarea
este considerată ca fiind implementarea unui produs nou sau îmbunătățit

57
semnificativ (produs sau serviciu) sau a unui proces, precum și a unei metode
noi de comercializare sau a unei metode organizatorice noi în practicile de
afaceri, în cadrul unei organizații la locul de muncă, sau în relațiile externe.

Activitățile de cercetare și dezvoltare

„Cercetarea și dezvoltarea experimentală (C&D) cuprinde munca creativă

întreprinsă în mod sistematic pentru sporirea bagajului de cunoștiințe,
inclusiv cunoașterea omului, a culturii și a socieții, și utilizarea acestui bagaj de
cunoștiințe pentru a concepe aplicații noi (cum sunt definite de către Frascati
Manual). Termenul cercetare-dezvoltare acoperă trei activități: cercetare de
bază, cercetare aplicată și dezvoltare experimentală…]”.3

Cercetarea și dezvoltarea sunt activități care identifică incertitudini științifice

și/sau tehnice și le rezolvă într-un mod nou.

O altă caracteristică importantă a activităților de cercetare și dezvoltare este

faptul că nu există nici un singur profesionist care să dețină cunoștințe generale
despre profesia sa ori care să poată rezolva incertitudini sau probleme de
unul singur (potrivit definiției în maghiară Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala
„A Kutatás-fejlesztési Minősítési Eljárás Módszertani Útmutatója”).

Decizia de încadrare a unui proiect în categoria activităților de cercetare-

dezvoltare este influențată de o interpretare greșită, la scală largă.
Multe persoane sunt de părere că dacă ceva deja există undeva, atunci
rezolvarea incertitudinii tehnice în decizia de implemetare nu poate constitui
o noutate. Prin urmare, este considerat că dacă o companie vrea să producă
ceva sau să dezvolte o tehnologie care are deja similitudini în lume, nu poate fi
subiectul cercetării și al dezvoltării deoarece aceasta există deja în lume. Totuși,
în realitate, acest fapt se întamplă numai dacă acest produs sau tehnologie sunt
disponibile (în cărți, publicații, internet, etc), astfel încat un profesionist care
deține cunoștințe generale să fie capabil să rezolve incertitudinile și problemele.

Inovarea și Inovația tehnologică

Inovarea tehnologică este totalitatea activităților științifice, tehnice, economice,

comerciale și de conducere care urmăresc sa îmbunătățească eficiența și
profitabilitatea unei afaceri, sau care urmăresc realizarea efectelor sociale și
de mediu, toate acestea rezultând în produse sau servicii noi ori îmbunătățite
semnificativ, în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite semnificativ,
ori în tehnologii care abia intră pe piață, inclusiv acele transformări care sunt
considerate a fi noi doar într-un anumit sector sau într-o anumită organizație.

OECD (2002): p 30
3

58
Cercetarea

›› cercetarea de bază: muncă experimentală sau teoretică executată în

scopul obținerii de noi informații pe baza fapte observabile în relație cu
fundamentele lor, fără a avea în vedere folosirea sau aplicarea lor practică.
›› cercetare aplicată: cercetare planificată sau studiu critic în scopul obținerii
de noi informații și cunoștințe tocmai pentru a dezvolta produse, tehnologii
sau servicii noi sau care să contribuie în mod semnificativ la îmbunătățirea
produselor sau serviciilor deja existente. Include dezvoltarea de elemente
ale sistemelor complexe – fără prototipuri, în special pentru verificarea
tehnologiilor generice.

Dezvoltarea experimentală

Dezvoltarea experimentală este o muncă sistematică, bazată pe cunoștințele

deja existente dobândite din cercetare și/sau experiență practică, care este
direcționată spre a produce materiale, produse sau dispozitive noi; pentru
a instala procese, sisteme și servicii noi; sau pentru a le îmbunătăți substanțial
pe acelea deja produse sau instalate. Cercetarea experimentală cuprinde:
a. formularea conceptuală și proiectarea de alte produse, procese sau servicii;
b. realizarea unor proiecte, schițe, planuri și alte documente, cu condiția ca
acestea să nu fie pentru uz comercial;
c. prototipuri cu altă destinatie decat uzul industrial;
d. dezvoltarea unore prototipuri și a unor proiecte-pilot pentru uz comercial în
scopul efectuării de experimente tehnologice, unde prototipul este în mod
necesar produsul comercial final și unde este prea costisitoare producerea
lui pentru a fi folosit numai pentru demonstrație și în scopuri de validare
e. producția experimentală și testarea produselor, chiar și a proceselor și
a serviciilor – cu condiția ca acestea să nu fie folosite sau transformate
în utilizare industrială sau comercială.

Dezvoltarea experimentală nu include schimbările de rutină sau periodice

aplicate unui produs, unei linii de producție, proceselor de fabricație, a serviciilor
sau a altor operațiuni existente ori aflate în progres, chiar dacă aceste schimbări
ar putea reprezenta îmbunătățiri.

Principalele diferențe între cercetarea de bază și cea aplicată:

›› Cercetarea de bază nu are ca scop direct aplicarea practică a rezultatelor
›› Cercetarea aplicată are ca scop principal folosirea rezultatelor în practică

59
Relația dintre cercetare, dezvoltare și inovare

Interpretarea relației dintre cercetare-dezvoltare și inovare a fost permanent

supusă schimbării. Au fost dezvoltate unele concepte care se disting:
1. Cercetarea și dezvoltarea reprezintă o parte a inovării (una din
primele definiții)
2. Activitățile de cercetare-dezvoltare preced inovarea. Inovarea este
construită pe rezultatele cercetării și a dezvoltării. În acest context,
folosim adesea abrevierea: C&D&I
3. Cercetarea&Dezvoltarea sunt două părți ale cercetării. Procesul constă în
două părți: cercetare și inovare. Prin urmare, cea mai folosită abreviație
este: C&I (abordarea cea mai recentă). În acest concept, dezvoltarea
experimentală face parte din inovare.

5.1.2 Sistemul de management al inovării (SMI)

„Setul de elemente interdependente sau interactive ale unei organizații pentru
stabilirea strategiei și a obiectivelor de inovare, precum și a proceselor de
realizare a obiectivelor”.4

Tipuri de sisteme de managementul inovării:

›› Sistem independent (e.g. C&D și/sau companii care se ocupă de inovare)
›› Sistem integrat, atunci când sistemul de administrare a inovării este
integrat în activitățile de bază și în conducerea organizației în scopul
atingerii obiectivelor de inovare și atunci când performanța este măsurabilă
și îmbunătățită.

5.1.3 Companii inovative

O companie este numită inovativă dacă a efectuat inovare în perioada de
analiză, indiferent dacă inovarea este:
›› de succes: dacă inovarea planificată s-a realizat indiferent de succesulul
ei de piață;
›› în progres; sau
›› oprită (s-a renunțat înainte de termenul limită propus).5

4
Magyar Szabványügyi Testület (2014): p22
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) and Statistical Office of the
5

European Communities (Eurostat) (2005) p 59 (par. 214)

60
Companii cu inovare de produs/serviciu

Companiile care implementează produse și/sau servicii cu caracteristici noi

sau îmbunătățite semnificativ, specificații tehnice, software aplicat sau alte
elemente imateriale, moduri de utilizare, sunt numite companii cu inovare
de produs. Ceea ce nu intră în această categorie sunt schimbările de natură
estetică a caracteristicilor și revânzarea produselor sau serviciilor achiziționate
de altundeva.

Companii cu inovare în tehnologie

Companiile cu inovare în tehnologie sunt companiile care dezvoltă, într-o

perioadă de timp prestabilită, noi tehnologii de producție, servicii și proceduri
de transport a produsului. Rezultatele acestor inovări pot fi semnificative în ceea
ce privește nivelul de producție, calitatea produselor/serviciilor ori a producției și
distribuției. Nu sunt considerate inovații usoarele schimbări organizatorice sau
de management.

Companii cu inovare organizațională și de marketing.

Companiile cu inovare organizațională stabilesc noi metode organizatorice în

cadrul practicilor de afaceri, a organizării locului de muncă sau în relațiile externe.

Companiile cu inovare de marketing introduc o nouă metodă pentru a schimba

designul sau ambalarea unui produs, plasarea, promovare sau prețul unui produs.

Avantajele companiilor inovatoare cu privire la UE și la economiile naționale

Sporirea numarului companiilor inovatoare din 3 ani consecutivi pare să indice că

numarul acestora este cu 20% mai mare decât cel al companiilor non-inovatoare.

5.1.4 Tipuri de inovare

Pot fi distinse 4 tipuri de inovare, pe baza subiectului de inovare:
›› Inovarea de produs se referă la crearea de produse sau servicii noi sau
îmbunătățite semnificativ. Spre exemplu dezvoltarea unui dispozitiv MP3
sau a unui GPS.
›› Inovarea de proces este dezvoltarea unui nou proces de furnizare sau de
producție sau care a fost îmbunătățit semnificativ, e.g. introducerea unui
dispozitiv automat nou în linia de producție sau în dezvoltarea unui produs IT.
›› Inovarea de marketing este implementarea unor metode care aduc
schimbări semnificative în proiectarea, ambalarea, poziționarea, reclama
unui produs, sau a prețului. Spre exemplu exploatarea unor tehnici noi
de comercializare.

61
 ›› Inovarea organizatorică înseamnă implementarea unor metode noi în
practicile de afaceri, în cadrul organizației de muncă ori în relațiile externe,
e.g. introducerea unui nou sistem nou de pregătire sau a unui nou sistem
de management al calității.

Inovare organizatorică Inovare de produs

INOVARE

Inovare de proces Inovare de marketing

Pot fi considerate inovatoare nu numai produsele, procesele ori metodele

dezvoltate de către companie, dar și cele preluate de alte companii, organizații
sau instituții de cercetare și aplicate în companie.

  Studiu de caz: Deloitte Greenhouse: Singapore6

Însărcinat cu sprijinirea și încurajarea creșterii numărului de întreprinderi locale,

clientul nostru – un organ public de reglementare – a fost dornic să exploreze
un model de colaborare cu Deloitte. Oportunitatea? Cum să creeze o ofertă
deosebită și originală, care ar putea valorifica expertiza ambelor părți, pentru
deservirea clienților și a numărului crescând de întreprinderi mici și mijlocii
(IMM-uri). Ambele echipe au avut ceva idei timpurii, ele au avut nevoie de un
mod structurat de abordare a ideii și de dezvoltare a unui prototip.

Pentru a ajuta clientul și echipa Deloitte să exploreze căile de colaborare,

aceasta din urmă a proiectat un laborator de inovare pentru 12 participanți
atat din partea clientului cat și din partea Deloitte. Acesta a fost amplasat în
Deloitte Greenhouse din Singapore, iar participanții au început cu o sesiune
de brainstorming despre tendițele macro care afectează IMM-urile, tocmai
pentru o mai bună înțelegere a motivațiilor, aspirațiilor și provocărilor cu care se
confruntă. A urmat apoi o prezentare a instrumentelor analitice pe care IMM-
urile le pot folosi pentru a-și îmbunătăți operațiunilor.

După aceea, grupului i-a fost prezentat cadrul de inovare și de proprietate

Deloitte, cele zece tipuri de inovare, studii de caz ale companiilor care au
adoptat cu succes aceste zece tipuri de inovare, de la modele de inovare
a profitului la angajamentul clientului. Pentru a crea o ofertă cu adevărat

6
https://www2.deloitte.com/ph/en/pages/about-deloitte/articles/greenhouse-case-study-
singapore6.html

62
deosebită și originală, echipele au întreprins sesiuni de brainstorming cu privire
la cum ar arăta serviciile în cazul fiecărui tip de inovare din cele zece. Ele au
creat apoi un nivel de elevare în jurul ideii prototipului, pentru a-i rafina oferta
și pentru a evalua abordarea de ieșire pe piață, condițiile care sunt necesare
pentru ca inițiativa să se lanseze.

Sesiunea Greenhouse a oferit un spațiu creativ și de susținere atât pentru client

cât și pentru echipa Deloitte, pentru a discuta deschis despre oportunitatea
de colaborare și despre fundamentarea relației lor. Mediul cu efect de seră
combinat cu cele zece tipuri de inovare, ambele proiectate conștient de către
Greenhouse, au reprezentat un facilitator convingător care a ajutat participanții
să gândească diferit. Prin ce se remarcă această sesiune de succes Greenhouse?
Prin descoperiri științifice în proiectarea prototipului și în abordarea ieșirii pe
piață, pe care echipele pot începe imediat să le implementeze.

5.1.5 Portofoliul de cunoștințe

Companile sau instituțiile inovative dețin portofolii de cunoștințe. Acestea includ:
›› Cunoștințe acumulate de companie
›› Cunoștințe personale deținute de angajați
Angajații companiei au și ei competențe (creativitate, etc.), care îi fac capabili să
genereze noi cunoștințe pentru companie, bazate pe portofoliul de cunoștințe.

Creativitatea

Creativitatea este un proces de dezvoltare și de exprimare a ideilor inedited,

susceptibile a fi utile.7 (Creativitatea poate fi individuală sau în grup)

Etape procesului creativ:

1. pregătire: identificarea problemei, colectarea informației
2. incubarea: lăsăm problemele deoparte
3. iluminare: (din câte se pare) realizare neașteptată cu experiențe de tip AHA
4. reasigurare: revizuire

Creativitatea implică o gândire divergentă și o îndepărtare de căile familiare

deja stabilite de a vedea și a face. Gândirea divergentă produce idei inedite.
Pentru a gândi „în afara cutiei”, o persoană trebuie să-și permită să fie liberă,
să își seteze mintea liberă și să fie conștientă de limitele cutiei, tocmai pentru
a le depăși. Gândirea convergentă este necesară pentru a selecta cele mai bune
idei pentru potențialul de inovare.

Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
7

63
Scopul sistemului de managementul inovării

Scopul SMI este de a facilita competențele angajaților în a crea noi produse,

servicii, tehnologii precum și soluții de organizare și comercializare care
urmăresc îmbunătățirea portofoliului companiei.

5.1.6 Inovare închisă și inovare deschisă

Portofoliul de cunoștințe al companiei și a angajații săi, precum și creativitatea
acestora constituie un sistem închis de inovare.

Acest lucru poate fi extins dacă deschidem sistemul (e.g. către furnizori și către
universități) și dacă integrăm activitățile lor în sistemul de inovare a companiei.
Aceasta este inovarea deschisă.

  Studiu de caz: Inovarea deschisă în cazul General Electrics8

Ideea de inovare deschisă este în principiu nouă, dar oamenii încep să observe
o varietate de companii care își valorifică eforturile de pe urma acestei noi
paradigme. GE este compania care merită să fie amintită nu doar pentru
succesul său aparent în ceea ce privește inițiativele inovative, dar și pentru că
GE par să fie interesați de experimentarea proceselor de inovare în sine. Aceasta
este condiția necesară pentru inovarea de succes în viitor. Experimentarea
trebuie să fie mai dezvoltată decât produsele, serviciile sau tehnologiile.

GE ca lider pe inovare deschisă a captat atenția prima dată cu provocările lor

de Ecoimaginație, prin care au adus împreună un ecosistem de partneri pentru
a scoate la iveală idei grozave pe probleme mari cum ar fi rețea inteligentă și
asistență medicală. Totodată, GE s-a asigurat că ideile vor fi implementate cu
ajutorul rețelei. Este interesant de observat modul în GE încearcă noi lucruri
cu privire la procesele lor de inovare. După ce provocările Ecoimaginație au
funcționat, ei au intrat în parteneriat cu Local Motors pentru a lansa o nouă
inițiativă cu scopul creării unei noi lumi de electrocasnice. Inițiativa – FirstBuild,
este o comunitate fizică online dedicată proiectării, ingineriei, construcției și
vânzării de electrocasnice către generația următoare.

GE este de părere că deschiderea conduce la inventivitate și utilitate.

De asemenea, GE crede că este imposibil pentru orice organizație să dețină cele
mai bune idei, și că ele se străduiesc să colaboreze cu experți și antreprenori

8
Stefan Lindegaard: 3 Successful Open Innovation Cases: GE, Samsung and LEGO. Available at:
https://www.linkedin.com/pulse/20141115202453-46249-3-successful-open-innovation-cases-ge-
samsung-and-lego

64
din toată lumea, care împărtășesc pasiunea GE în rezolvarea celor mai presante
probleme ale lumii. GE inițează o schimbare fundamentală în modul de practică
a afacerilor și cuprinde mai multe probleme printre care:
›› Orientarea către client, imaginația, curajul, expertiza, cuprinderea și
gândirea limpede întotdeauna vor călăuzi eforul de colaborare a GE.
›› GE celebrează în mod deschis eforturile celor care au rezolvat probemele
și care au prezentat soluții victorioase în cadrul colaborărilor publice.
›› GE colaborează cu transparență atunci când își lansează angajamentul–
publicând criterii de evaluare, reguli, compensații și drepturi IP.
›› GE este de părere că ideile ar trebui compensate, iar sondajele de vot vor
reflecta întotdeauna nivelul de impact, efortul, riscul de comercializare și
drepturile IP.
›› GE oferă acces la sondajele IP, pentru a permite Global Brain să creeze
noi rezultate benefice.
›› GE dorește ca niciodată să nu se oprească experimentarea,
colaboarea și studierea.

Nu este de mirare că GE este un lider în inovare deschisă.

5.2 CONTEXUL ORGANIZAȚIEI

Cele mai multe afaceri, în special IMM-urile consideră că ele nu execută activități
de inovare. Însă toate companiile operează într-un context de afaceri înrudit,
fapt care este în schimbare constantă. Dacă o afacere este incapabilă să se
adapteze schimbărilor contextului, aceasta va intra în faliment. Prin urmare,
dacă o afacere poate să-și păstreze competitivitatea, sau chiar să o sporească,
atunci cu siguranță ea desfășoară inovare. S-ar putea să nu fie conștientă de
acest lucru.

5.2.1 Înțelegerea organizației și a contextului ei

Organizația trebuie să determine problemele externe și cele interne care sunt
relevante scopului și care afecteză abilitatea de a produce rezultatele propuse
ale SMI. Tot organizația ar trebui să determine limitele și aplicabilitatea SMI
pentru a-și atinge scopul.

Organizația ar trebui să exploreze și să analizeze în mod regulat mediul extern,

să identifice provocările prezente și cele viitoare. Această analiză externă ar
trebui să ia în considerare aspecte precum:
›› aspecte de piață (nevoile utilizatorului, ale competitorului, ale partenerului,
ale furnizorilor, etc.);

65
 ›› aspecte tehnice (proprietatea intelectuală, standarde, dezvoltarea
științei ,etc.);
›› aspecte politice (legislație, reglementări, interacțiune cu administrația
publică, etc.);
›› aspecte economice (contextul macroeconomic, financiar și posibilitatea
reducerii fiscale, etc.);
›› aspecte sociale (date demografice, diversitate, tendințe, efecte de
sustenabilitate, etc.)

Inovarea financiară este o activitate cu risc foarte mare, în special atunci când
sunt implicate cercetarea și dezvoltarea. Ea are cu siguranță costuri, dar nu sunt
evidente deloc dacă produce sau nu venituri, ca să nu mai vorbim despre profit.

Pentru a facilita inovarea și activitățile de cercetare-dezvoltare, guvernul

acordă avantaje fiscale, iar UE împreună cu guvernul Ungariei oferă sprijin prin
intermediul propunerilor.

Spre exemplu, în Ungaria, companiile pot deduce costurile proprii de cercetare-

dezvoltare din impozitul companiei (bazată pe legea maghiară 1996. /LXXXI,
cu privire la Taxarea companiilor și taxarea dividendelor) și din taxa locală de
afaceri (bazată pe Legea maghiară cu privire la taxele locale).

Activitățile de C&D&I sunt sprijinite din resurse variate ale UE și de către bugetul
ungar. O caracteristică comună a acestui sprijin este că el poate fi accesat de
către ofertanți.

Pe scurt, ofertanții au trei surse:

›› UE (în prezent, programul Horizon 2020, iar înainte cel de-al 7-lea
program-cadru).
›› UE împreună cu surse naționale. Acestea includ GINOP și VEKOP
în Ungaria.
›› Ungaria oferă sprijin tuturor proiectelor GINOP pe cercetare-dezvoltare-
inovare, în toate regiunile și în special în centrul Ungariei.
›› Sursele de canale VEKOP doar din cadrul proiectelor de cercetare-
dezvoltare-inovare din centrul Ungariei. Însă VEKOP este un tip mult mai
mic de sumă licitată în scop financiar în comparație cu centrul Ungariei,
care reprezintă cea mai dezvoltată regiune.
›› Resurse naționale ungare.
Acestea promovează în mare parte proiecte din centrul Ungariei pentru
a compensa lipsa de sprijin a UE.

66
Este foarte dificil să trasăm o limită clară între cercetare&dezvoltare și un alt
tip de proiect, sau să decidem care parte a proiectului poate fi considerată
cercetare&dezvoltare și care parte aparține celuilalt tip (e.g. inovarea).

Totuși, decizia cu privire la unde s-ar încadra acestea este una esențială,
cum spre exemplu în Ungaria unele avantaje fiscale se pot aplica numai
cercetării și dezvoltării, iar unele părți ale cercetării și dezvoltării în cazul unor
susțineri de dezvoltare-cercetare (GINOP, VEKOP) pot fi aprobate doar pentru
proiectele de cercetare-dezvoltare. Mai mult decât atât, intensitatea ajutorului
este dependentă de tipul de proiect: dacă este cazul cercetării aplicate,
a cercetării de bază sau a dezvoltării experimentale sau a unei combinații.
Cea mai înaltă intensitate este alocată cercetării de bază, și cea mai scăzută,
dezvoltării experimentale. Totuși, în cadrul afacerilor, companiile însele pot
să decidă dacă privesc proiectul ca fiind cercetare&dezvoltare sau de bază,
cercetare aplicată sau dezvoltare experimentală. Această decizie poate avea
anumite riscuri. Dacă Autoritatea Națională de Impozitare nu aprobă această
decizie, avantajul financiar plus penalizarea vor fi returnate. În cazul unei oferte,
dacă evaluatorii nu împărtășesc opinia companiei despre problema respectivă,
este foarte posibil ca oferta să nu fie aprobată.

Aceste probleme pot fi depășite de companie dacă aceasta aplică pentru

o certificare C&D pentru proiectul lor din partea Oficiului Ungar pentru
Proprietare Intelectuală (SzTNH; www.sztnh.gov.hu). Conform reglementărilor
legii 2014/LXXVI (legea RDI), Oficiul Ungar pentru Proprietare Intelectuală este
responsabil pentru certificarea activităților de cercetare și dezvoltare.

Trebuie să aplicați pentru o certificate înainte de a începe proiectul. Dacă

certificarea SZTNH este pozitivă, atunci proiectul (în cazul în care implementarea
proiectului respectă perfect planul proiectului) este considerat un proiect C&D de
către toate părțile, inclusiv de către Autoritatea Națională fiscală și evaluatori.

Cu toate acestea, procesul de certificare nu este mereu susținut de companii,

pentru că:
›› trebuie realizat înainte ca proiectul să înceapă
›› dacă implementarea nu este identică cu proiectul precalificat, certificarea
nu mai este în vigoare
›› dezvoltarea unei cereri de calificare la SzTNH necesită investiții, dar poate
spori șansele de aprobare în cazul în care acestea sunt executate de un
expert special
›› pentru calificarea prealabilă se percepe o taxă

67
 ›› în ciuda precalificării, chiar dacă proiectul precalificat și proiectul
implementat sunt identice, autoritatea fiscală poate găsi în continuare erori
în rapoartele financiare și poate solicita rambursarea investiției

Organizația trebuie să-și analizeze sistematic capacitățile actuale și viitoare în

ceea ce privește managementul inovației. Această analiză internă trebuie să
aibă în vedere aspecte precum:
›› practicile de management și utilizarea altor standarde ale sistemului
de management existente;
›› aspecte culturale, cum ar fi atitudinea și angajamentul față de inovare
la diferite niveluri ale organizației; performanța colaborării interne;
›› aspecte de capacitate, cum ar fi competențele existente și necesare,
instalații, echipamente și capacități de investiții (legate de inovare);
›› aspecte operaționale, cum ar fi modele de afaceri, procese, produse și
servicii, inclusiv pe considerente de durabilitate;

5.2.2 Înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților implicate

Organizația trebuie să determine părțile interesate care sunt relevante pentru
SMI și să le identifice nevoile, așteptările și cerințele. Părțile interesate sunt
împărțite în: externe (de ex: parteneri, furnizori, distribuitori, organizații de
cercetare, clienți și utilizatori, autorități publice, etc.) și interne (de ex: angajați,
top-management, departamente, acționari, etc.).

Părțile interesate trebuie să fie implicate și consultate pentru a identifica

nevoile și așteptările lor, care ar putea fi directe sau indirecte. Este deosebit de
important pentru organizație să înțeleagă nevoile clienților și ale utilizatorilor,
chiar și pe acelea încă neîndeplinite sau chiar nenominalizate.

5.3 LEADERSHIP PENTRU INOVAȚIE

5.3.1 Viziune și strategie de dezvoltare
Sarcina managementului este de a dezvolta viziunea, care are
următoarele elemente:
›› setarea unei direcții și a unei provocări care stimulează oamenii să devină
dedicați și motivați
›› să fie suficient de ambițioși și să nu obstrucționeze posibilitățile organizației
›› să stabilească obiective care devin puncte de măsurare a progresului

68
Strategie de inovare reprezintă implementarea generală a viziunii

Una dintre condițiile de stabilire și funcționare eficientă a unui sistem de

managementul inovării este implicarea tuturor angajaților în construirea
strategiei și punerea ei în aplicare. De asemenea, este esențial ca strategia
elaborată și viziunea să fie diseminate de către top management pe scară largă
pentru a deveni populare în rândul angajaților. Acest lucru poate fi asigurat în
cazul în care strategia finală este formată după o consultare cu angajații.

Strategia de inovare trebuie să definească:

›› capacitatea de inovare a organizației și resursele;
›› ce este inovația pentru organizație și pentru fiecare zonă sau unitate;
›› care sunt criteriile care disting inovația de afacerile curente; asupra căror
tipuri de inovație trebuie să se concentreze (e.g. produs, serviciu, proces,
organizație și/sau model de afacere inovativă);
›› nivelurile de noutate asupra cărora trebuie să se concentreze
(e.g. incremental, radical, și/sau perturbatoare);
›› strategia privind atragerea resurselor umane în favoarea inovării;
›› strategia privind activele necorporale și proprietatea intelectuală;
›› strategia privind colaborările, inclusiv idei de aprovizionare din afara
organizației și colaborarea cu terțe părți.

  Studiu de caz 1: Livrarea primului colet de către drona Amazon9

În 7 decembrie (2016), multi-drona americană a livrat cu succes primul său colet.

Livrarea a durat 13 minute în total, de la preluarea comenzii.

Soluția inovatoare se află încă într-o fază de pre-test, echipa care care a creat-o
în Cambridge planifică testarea dronei după ce, în lunile care urmează implicării
a zeci de cumpărători din apropiere. Scopul este ca, în viitor, toate comenzile să
fie onorate în 30 de minute.

În prezent, acestea au permisiunea pentru a efectua livrări în timpul zilei,

în condiții meteorologice adecvate. Dronele sunt gestionate de GPS, pot zbura
până la 122 de metri altitudine, și pot transporta o greutate maximă de 2.7 kg.

Potrivit analiștilor, Prime Air, așa cum este numit serviciul, este o „lovitură de
marketing“; nu este de așteptat un mare progres, dar inovația este de necontestat.

http://www.news4business.hu/kozlemenyek/press_release.php?id=31277
9

69
   Studiu de caz 2: Viziune și strategie la Tesco10

Tesco este unul dintre cei mai mari retaileri din lume. Acest succes nu a survenit
din întâmplare, ci este rezultatul unui leadership și management eficiente.
Succesul continuu al Tesco se datorează reevaluării și formulării unor strategii
clare de afaceri. Tesco își propune să îmbunătățească loialitatea clienților și
a activității sale de bază din UK cu scopul de a ajuta dezvoltarea experienței de
cumpărare a clienților săi. Pentru a realiza acest lucru, Tesco s-a angajat printr-
un program, să investească 1 miliard de £. Apoi au fost dezvoltate strategiile de
îmbunătățire a competitivității. Forțele motrice din spatele acestor strategii sunt
prețul, calitatea, gama și inovația, precum și furnizarea de servicii de relații cu
clienții pe mai multe canale, cum ar fi, de exemplu, prin intermediul serviciului
„Click & Collect“.

Stabilirea unei viziuni clare este esențială pentru succesul Tesco, sprijinit
de angajamentul pentru stabilirea și monitorizarea obiectivelor specifice și
elaborarea de strategiilor de atingere a lor. Toate aspectele legate de afaceri
sunt monitorizate în mod regulat și, atunci când este necesar, planurile sunt
adaptate pentru a se asigura îndeplinirea în final a obiectivelor. În centrul
tuturor activităților Tesco este angajamentul de a fi un comerciant cu
amănuntul responsabil. Acest lucru este demonstrat de focusul pus de
companie pe realizarea ambițiilor sale mari și esențiale, pentru a arăta
modul în care își folosește renumele. Orice decizie luată are în vedere
comportamentul corect și respectuos față de clienți, comunități, furnizori și față
de propriul personal. Valorile Tesco stau la baza a tot ceea ce face compania
și, în consecință, mențin clienții mulțumiți de experiența lor de cumpărare și
loiali brandului.

Managementul companiei Tesco recunoaște rolul-cheie pe care misiunea,

viziunea și strategiile il joacă în succesul său și foloseste o serie de indicatori
cheie de performanță (KPI) pentru a monitoriza și a evalua rezultatele.

Strategia, viziunea, valorile, scopurile și obiectivele sunt lipsite de sens dacă

impactul lor nu este monitorizat și evaluat. Tesco utilizează o serie de metode
pentru a colecta date și de a evalua progresele înregistrate în raport cu
obiectivele. Pentru a determina ce doresc clienții și cât de mulțumiți sunt de
performanța Tesco, firma utilizează schema Clubcard, împreună cu cercetarea
pe bază de telefon și un panel on-line dedicat clienților.

The Time 100 Business case studies.

10

Disponibil la: https://www.tes.com/member/The%20Times%20100

70
5.3.2 Promovarea unei culturi a inovării
  Adrian Mureșan (31 de ani) de la Printivate, un start-up românesc, spune:
„Angajați și promovați oameni cu diverse abilități, din medii diverse și culturi
diferite care cred în idei mărețe privind modul în care compania dumneavoastră
poate schimba lumea. Oferiți-le un centru de incubare pentru a promova aceste
concepte și veți vedea inovații pe care niciodată nu le-ați fi luat în considerare.”

Una dintre principalele sarcini ale managementului de top este promovarea

unei culturi care susține inovarea. Cultura inovării este o stare de spirit pentru
care fiecare persoană din cadrul organizației este responsabilă să contribuie
la sporirea ei. Acest lucru poate fi susținut de managementul de top în
următoarele moduri:
›› Sprijinirea ideilor: Acordați timp și stimulați dezvoltarea de noi idei.
Creați un mediu de lucru constructiv și pozitiv, care încurajează prezentarea
ideilor. Dezvoltați sisteme de recunoaștere și/sau stimulente pentru idei
de succes. Învățați-i pe membrii organizației cum să împărtășească și să
promoveze propriile lor idei.
›› Comunicare: Sprijiniți schimbul deschis și sincer de idei și soluții
în rândul angajaților.
›› Încurajarea spre deschidere și colaborare: Cooperarea între diferitele părți
implicate, interne și externe, este esențială pentru inovare. O organizație
prietenoasă cu inovarea încurajează colaborarea pe bază de respect
reciproc și oferă mijloace propice comunicării.
›› Conștientizarea conflictelor: Un anumit nivel de conflict favorizează
dezbateri și creativitate și este esențial pentru procesul de inovare.
Acesta trebuie gestionat într-un mod activ, ca o potențială sursă de inovare.
›› Tolerarea eșecului: Organizația trebuie să accepte faptul că inovarea vine
cu o anumită incertitudine și, prin urmare, cu anumite riscuri. O organizație
prietenoasă inovării se concentrează asupra aspectului de învățare al
eșecului și este precaută în ceea ce privește sancțiunile negative.

71
   Studiu de caz: Johnson & Johnson11

Johnson & Johnson Consumer Companies este un exemplu al unei organizații

bine condusă, cu o cultură globală puternică. J&J este un exemplu al unei
societăți care nu doar înglobează valorile dar, de fapt, trăiește aceste valori.
Bine documentate, Credoul J. și J. este un document viu, care ghidează deciziile
pe care liderii J&J le iau în fiecare zi. Iată cum funcționează:
1. Caută inovații oriunde ar fi.
2. Furnizorii valorizează inovația, dincolo de capacitatea companiei.
3. Pentru a accepta idei, trebuie să existe o cultură a inovării.
4. Investind în furnizori cu perspective de afaceri crește capacitatea totală
de inovare.

În 2007, rezervele farma au secat complet. Johnson & Johnson a căutat noi
metode de identificare și dezvoltare a produselor. În 2010, programul a fost
numit SEI (furnizor activat inovare), susținând „împreună, suntem mai mult”.
Ei se întrebau: „Ce putem face dincolo de achizițiile publice pentru a stimula
inovarea în cadrul întreprinderii?“

Echipa a împărțit inovațiile în trei categorii generatoare de valoare:

Produs, Model de Afacere și Proces. Furnizorii au ajutat în toate cele trei
domenii. J&J împărtășește nevoile și furnizorii, soluții de ambarcațiuni. Acesta
a ajuns, astfel, la asemenea popularitate încât acum se acordă premii anuale,
râvnite dedicate furnizorilor.

În 2012, echipa SEI a început să-și socializeze etos-ul către cei 1000+ profesioniști
în achiziții întreaga lume. I-au invitat si pe furnizorii de accesorii pentru
a se asigura că tehnologiile noi vor deveni disponibile o dată ce producția
crește. Aceștia au numit-o Advanced Sourcing & Innovation (aprovizionare
& inovare avansată).

Acum, pentru a crea valoare, pentru a conduce la scară globală, trebuie sa fii
conectat la motoarele de creștere a pieței și a strategiei corporative cu capacități
de achiziții și inovare. Viitorul va fi condus de client și de pacieții care necesită
asistență medicală.

Surse: http://innovationexcellence.com/blog/2015/02/07/embedding-an-innovation-culture-
11

inside-johnson-johnson/, https://www.linkedin.com/pulse/20141208143232-5183867-a-johnson-
johnson-case-study-a-culture-of-innovation

72
5.3.3 Roluri organizatorice, responsabilități și autorități
Managementul de top trebuie să se asigure că responsabilitățile și autoritățile
pentru rolurile relevante sunt atribuite și comunicate în cadrul organizației.

Managementul de top trebuie să atribuie responsabilitatea și autoritatea

de asigurare a conformitătii SMI la recomandările acestei specificații,
iar managementul tehnic trebuie să fie informat cu privire la performanța SMI.

  Horea Rațiu, director al MSG Systems – o companie IT în Romania – spune:

„Într-o companie internațională ca a noastră, planificarea strategică se face la
sediul central, de către managementul de top. Ca urmare a deciziei, trebuie
să se asigure că responsabilitățile și autoritățile pentru rolurile relevante
sunt atribuite, comunicate, și înțelese în cadrul organizației locale. Inovațiile,
licențele și brevetele în divizia românească sunt, în general, create printr-un
start-up (MGS SU), în scopul de a facilita idei inovatoare pentru a pop-up ușor
și fără constrângeri. După ce avem o imagine clară a produsului nou creat,
pachetul este mutat înapoi la System MSG, la departamentul C&D (de cercetare
și dezvoltare).“

  Studiu de caz: ROFF

Fondată în 1996, Roff este o firma portugheză dedicată punerii în aplicare

a soluțiilor SAP. De la începuturile sale, compania a crescut semnificativ și în
prezent angajează putin peste 500 de persoane. Are birouri în Lisabona, Oporto
și Covilha în Portugalia, în Luanda (Angola), Paris, Stockholm și Casablanca.
Compania a dezvoltat, totodată, proiecte în multe alte țări europene, precum
și în țări africane, în țări din America de Sud și de Nord, și în China. Mai mult de
50% din cifra de afaceri de vânzări se bazează pe proiecte internaționale. În 2011,
ROFF a avut consultanți care operează în 44 de țări diferite.

Cea mai mare parte a forței de muncă a firmei ROFF este compusă din absolvenți
de IT cu specializare în SAP – 209 dintre consultanții companiei sunt certificați
de către acest furnizor de tehnologie. Natura activității lor, dezvoltarea și
implementarea de soluții pentru diferiți clienți IT, se bazează exclusiv pe oameni
care oferă servicii clienților. Prin urmare, afacerea lor poate fi de succes numai
atunci când are la bază angajați dedicați și satisfăcuți. Fondatorii companiei sunt
conștienți de acest lucru și au dezvoltat o cultură a companiei, și un mediu de
lucru care promovează modele de implicare individuală la un nivel înalt.

Activitatea companiei presupune, de asemenea, faptul că consultanții petrec

perioade semnificative de timp la sediul clientului. Aceste perioade pot dura
mai multe luni sau chiar mai mult de un an. O astfel de situație implică faptul că
societatea are deja mecanisme pentru a compensa eforturile angajaților lor de

73
a fi departe de casă pentru aceste perioade lungi de timp și pentru a se asigura,
în același timp, că acești angajați nu își pierd sentimentul de apartenență
la companie.

În urmă cu câțiva ani, managementul companiei a definit creșterea și

internaționalizarea ca fiind două obiective strategice. Cu toate acestea, nu s-a
dorit să se pună în pericol focusul pe care compania l-a pus întotdeauna pe
bunăstarea, motivatiile și satisfacțiea angajaților.

Organizația a înregistrat o creștere ridicată începând din 2004, ajungând la 300

de angajați în 2009 și la 500 în 2011. În 2006, compania a asistat la o expansiune
internațională considerabilă, ceea ce a contribuit în mod semnificativ la
creșterea numărului de personal. În fața acestei creșteri, provocarea ROFF a fost
de a menține același mediu de lucru cu un număr mare de angajați, cu sediul
în diferite locații.

Se pare că această provocare a fost abordată cu succes. Compania a demonstrat

în ultimii ani că a fost capabilă să traducă practicile sale tradiționale în procese
și politici bine definite. În realizarea acestui pas, a adoptat politici care sunt
caracteristice unora dintre cele mai mari, cele mai inovatoare companii și bine
gestionate din întreaga lume. Un exemplu de astfel de politici este procesul de
management al performanței, care a fost implementat recent, altul fiind politica
de recrutare denumită „recomanda unui prieten“. În ceea ce privește formarea,
compania a introdus, în același timp, o abordare mult mai structurată, iar
procesul de inducție a noilor angajați a evoluat în mod semnificativ.

5.4 PLANIFICAREA UNEI INOVAȚII DE SUCCES

  „Compania noastră este deschisă și oferă tuturorresponsabilitatea de a inova.
Prin ateliere de lucru, definim ideea și planul de implementare, evaluăm eficiența
inovației și o comunicăm. Desigur, avem un plan strategic, dar dificultățile apar
în elaborarea unui plan de inovare pentru un singur proiect.“ – a spus J. Schuster
(unitatea de dezvoltare), Daimler, compania de automobile, DE.

5.4.1 Riscuri și oportunități

În timpul procesului de schițare a sistemului de managementul inovației,
organizația trebuie să aibă în vedere factori interni și externi, nevoi și cerințe,
viziunea companiei și strategia de inovare, și mai trebuie să definească riscurile
și oportunitățile pentru:
›› asigurarea reușitei sistemului de management al inovării
›› evitarea sau reducerea efectelor secundare nefavorabile
›› atingerea și menținerea unei dezvoltări continue

74
Organizația trebuie să se gândească la măsuri de risc și de gestionare
a oportunităților, să realizeze planificarea și să o integreze corespunzător în
sistemul său de managementul inovării; la fel ca în domeniul inovarii, riscurile
și incertitudine sunt factori indispensabili.

5.4.2 Planificare operațională

Organizația definește obiectivele de inovare și obiective adaptate la diferite
funcții și niveluri. Obiectivele trebuie să fie aliniate cu viziunea și strategia de
inovare. Acestea trebuie comunicate, măsurate (dacă este posibil), controlate
și actualizate.

Organizația trebuie să păstreze documentația obiectivelor de inovare.

Pe parcursul punerii în aplicare a obiectivelor de inovare, organizația trebuie

să definească factorii care favorizează sau încetinesc procesele de management
al inovației și a sarcinilor, a etapelor și a resurselor, precum și indicatorii
de monitorizare pentru evaluarea pe termen lung si scurt și a successului
sistemului de management al inovației.

  Studiu de caz: proiectele de cercetare și dezvoltare privind utilizarea

industrială a bioplasticelor12

Compania maghiară, producătoare de antene, Rák Antena Gyártó Ltd,

care funcționează cu 130 de angajați, fondată în 1968, a lansat un proiect de
cercetare și dezvoltare care vizează utilizarea plasticului industrial biodegradabil.

Proiectul a fost finanțat cu 780 de milioane de forinți, în proporție de 60%

din fonduri UE; aceasta este realizat în colaborare de un consorțiu de proiect,
cu scopul de a dezvolta tehnologii de prelucrare a plasticului bazate pe PLA.

Specificul proprietăților PLA (acid polilactic) constă in capacitatea plasticului

de a se descompune într-o lună atunci când este tratat cu proceduri speciale.
Noile tipuri de produse pot înlocui productia de masă cu durată scăzută de
viata, cum ar fi tacâmurile de unică folosință care nu sunt prietenoase cu
mediul. Unul dintre principalele obiective ale cercetărilor internaționale este
dezvoltarea unor astfel de materiale plastice. Există, în continuare, posibilitatea
de a se dezvolta producția diferitelor compozite, spume, de reducere
a proprietăților inflamabile, precum și de îmbunătățire a rezistenței la impact.

http://www.news4business.hu/kozlemenyek/press_release.php?id=31172
12

75
Liderul de proiect se așteaptă ca PLA să reducă din încărcătura mediului
reducand nivelul emisiilor de gaze cu efect de seră. Este prevăzută si
posibilitatea utilizarii în industria frumuseții. Mai mult decât atât, îmbunătățirea
structurală al plasticului PLA va face procesul de producție mai eficient.

5.5 
FACILITATORI INOVĂRII/FACTORI DETERMINANTI
  „Factorii determinant sunt, în principal, feedback-urile din partea clienților
noștri“: J. Schuster (unitate de dezvoltare), Daimler, compania de automobile, DE.

5.5.1 Organizarea rolurilor și responsabilități

Organizația trebuie să stabilească două responsabilități principale în ceea
ce privește sistemul de managementul inovării:
›› responsabilități pentru proiectele specifice de inovare;
›› responsabilități pentru managementul general al inovării.
În funcție de mărimea și structura organizației, responsabilitățile de
management al inovării pot fi atribuite unei unităti structurate, unei echipe sau
unei singure personae din organizație (dacă este cazul, chiar și part-time).

Responsabilitățile generale ale managementului inovării ar trebui să cuprindă:

›› un management al inovării eficient și eficace, în conformitate
cu recomandările standardului;
›› dezvoltarea planificării operaționale;
›› inițierea și conducerea procesului de inovare;
›› atribuirea responsabilităților proiectului de inovare pentru fiecare proiect
și, atunci când este necesar, angajarea de experți externi pentru sarcini sau
proiecte specifice, în cazul în care nu există expertiză internă corespunzătoare;
›› coordonarea proiectelor de inovare;
›› raportarea către managementul de top privind progresul și performanța.
Responsabilitățile proiectului de inovare ar trebui să fie alocate pentru fiecare
proiect de inovare, unei echipe sau persoane din organizație, pe bază de
aptitudini și capacități.

Responsabilitățile proiectului de inovare ar trebui să includă, cel puțin:

›› derularea proiectului de inovare alocat și a obiectivelor acestuia;
›› folosirea instrumentelor de inovare după cum este necesar,
în cadrul proiectului;
›› raportarea către personalul de gestionare a inovării cu privire
la progresul proiectului.

76
5.5.2 Resurse
Organizația trebuie să cuantifice și să furnizeze resursele necesare pentru
stabilirea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului
de management al inovării (de exemplu, resurse umane, echipamente, facilități
și bugete).

Bazat pe cel de-al șaptelea studiu barometru european de finanțare pentru

inovare, care a implicat 2041 de întreprinderi mici, mijlocii și mari, putem obține
o introspecție în cultura investițiilor în cercetare și dezvoltare și în oportunitățile
de finanțare ale inovării.

Din cauza presiunii bugetare, sursele guvernamentale sunt destul de populare

în regiunea europeană; 66% dintre proiectele de inovare sunt finanțate de
către stat. Impactul recentei crize economice este încă notabil, prin urmare,
companiile sunt sensibile la schimbări, dorințele lor de a mobiliza capital
sunt limitate, iar investițiile sunt amânate. De fapt, problema cea mai mare
a companiilor inovatoare este de a găsi instrumentele financiare potrivite.

Cea mai populară sursă de finanțare în rândul companiilor europene este

deducerea fiscală pentru cercetare și dezvoltare, care este, de fapt, utilizată de
mai mult de 50% dintre acestea (în Ungaria, 36%). Această metodă acționează ca
un stimulent fiscal pentru proiectele de inovare și a sporit semnificativ nivelul
cheltuielilor. În plus, lansarea pe piață a inovațiilor a crescut cu 62% în ultimii
ani, iar 49% dintre acestea si-au crescut numărul de angajați în cercetare și
dezvoltare. În Ungaria, cele două ultime cifre sunt 46% și 39%.

Potrivit sondajului, 87% dintre companiile chestionate au fost în măsură să

crească cheltuielile pentru cercetare și dezvoltare în ultimii trei ani, 46% dintre
acestea intenționează să crească numărul de angajați în cercetare și dezvoltare,
iar 56% acordă inovației prioritate în timp ce calitatea, introducerea de noi
produse și expansiunea internațională devin priorități abia după inovare.13

5.5.3 Competența
Organizația ar trebui să:
›› stabilescă competența necesară a persoanelor care lucrează cu și dezvoltă
activități de inovare;
›› să se asigure că aceste persoane sunt competente pe baza educației
adecvate, formare și experiență;

http://www.innovacio.hu/tanulmanyok_pdf/7.%20europai%20innovacio%20finanszirozasi%20
13

barometer-2011.pdf

77
 ›› dacă este cazul, să ia măsuri pentru a dobândi competența necesară și să
evalueze eficiența acțiunilor întreprinse;
›› Îmbunătățirea continuă a abilităților și capacităților necesare pentru
a îmbunătăți performanța de inovare.

Astfel de acțiuni aplicabile pot include, de exemplu: furnizarea de training,

mentoratul, sau realocarea angajaților actuali; sau închirierea ori contractarea
de persoane și/sau organizații competente.

5.5.4 Conștientizarea
Angajații care fac munca sub controlul organizației ar trebui să fie conștienți și
motivați cu privire la importanța inovării organizației, la viziunea și strategia de
inovare și la importanța contribuției lor la eficacitatea SMI, inclusiv la beneficiile
legate de îmbunătățirea performanței de inovare. O cultură puternică de
inovare poate oferi acest lucru.

5.5.5 Comunicarea
Organizația trebuie să stabilească comunicările interne și externe, în legătură
cu SMI, care iau în considerare aspecte cum ar fi: ce să comunice, când, cui și de
către cine, precum și căile de feedback-uri necesare.

5.5.6 Informații documentate

Sistemul de managementul inovării unei organizații include informațiile
necesare pentru eficacitatea SMI și validarea performanței sale, care sunt
trebuie să derive din Standard.

Documentația trebuie să fie creată, identificată, partajată, actualizată, stocată,

controlată și protejată atunci când este cazul.

Unul dintre elementele fundamentale esențiale ale sistemului de management

eficient al inovării este crearea și funcționarea unui sistem de documentare
corespunzător.

Manipularea fără o documentație adecvată poate avea ca rezultat următoarele:

›› unele părți ale bagajului de cunoștinte colectate al companiei ar putea fi
pierdute sau nu pot fi găsite
›› unele fragmente de consiliere provenite din partea angajaților s-ar putea
pierde, indiferent cât de valoroase ar fi fost acestea
›› eficacitatea sistemului de managementul inovării și inovarea activităților
s-ar putea să nu fie bine măsurabilă
›› s-ar putea să nu fie transparent cine sunt cei mai de succes angajați în ceea
ce privește inovația în cadrul companiei

78
 ›› în cazul în care angajații sunt compensați pentru ideile lor inovatoare,
este posibil să nu fie clar cine și de ce a fost recompensat cu anumite sume

Părțile sale importante sunt:

›› compunerea setului relevant de documentare și menținerea actualizată
a acestuia
›› disponibilitatea la îndemână (ușor de căutat) a documentației
›› păstrarea documentelor
›› ierarhizarea accesului la documente și la modificarea lor (cine poate avea
acces la ce fel de informații, cine poate sa alimenteze cu informații sau să
le modifice)
›› protecția documentelor, etc.
5.5.7 Resurse umane strategice
Sistemul de managementul inovării ar trebui să includă o abordare strategică
a resurselor umane.

Politica de resurse umane ar trebui:

›› să consolideze creativitatea, învățarea și diseminarea cunoștințelor;
›› să pună în aplicare un design al locurilor de muncă care să permită variații,
provocări și interacțiuni deschise;
›› să încurajeze interacțiunea deschisă, încrederea, diversitatea și toleranța;
›› să furnizeaze proceduri pentru contractele angajaților care asigură
stimulente adecvate pentru inovare;
›› să încurajeze participarea și reprezentarea în procesul de inovare
a persoanelor în cadrul organizației, atunci când este cazul;
›› să permită persoanelor accesul la informațiile relevante din
partea conducerii.

5.5.8 Proprietatea intelectuală și managementul cunoștințelor

Organizația ar trebui să definească o politică pentru activele necorporale
(inclusiv cunoștințe și know-how) și de management al proprietății intelectuale
(IP), oferind o structură pentru gestionarea bagajului de cunoștințe interne
și externe, precum și nivelul și mijloacele de protecție. Pentru organizație,
poate fi util să facă astfel de cunoștințe accesibile persoanelor implicate în
proiectele și procesele de inovare.

79
Sarcina acestei politici este:
›› stabilirea gradului de conștientizare cu privire la eventuala încălcare
a proprietății intelectuale a unor terțe părți și consecințele sale
(licențiere sau litigii costuri);
›› stabilirea responsabilităților pentru gestionarea proprietății intelectuale;
›› stabilirea importanței organizaționale pentru a obține libertatea de a opera/
gestiona riscurile de control legate de IP-ul său;
›› oferirea instruirii (training), dacă este necesar.
Organizația poate avea deja sisteme de gestionare a proprietății intelectuale
și a cunoștințelor. În acest caz, acestea trebuie să fie armonizate cu sistemul
de management al inovării, astfel încât managementul proprietății intelectuale
și managementul cunoștințelor să poată interacționa cu SMI în vederea
eficientizării și sprijinirii factorilor de inovare pentru a fi eficiente și pentru
a sprijini factorii de inovare.

5.6 PROCESUL DE MANAGEMENT AL INOVĂRII

Inovarea este întotdeauna o activitate secvențială.

După cum puteți vedea, inovarea este un proces continuu. Punctul de pornire
poate fi o idee, un output intelectual sau o invenție – în mod natural, invențiile
derivă din output-urile intelectuale, fiind stimulate de apariția unuia sau a mai
multor probleme de rezolvat. Finalizarea unui proces de inovare este susținută
de numeroase activități și depinde de îndeplinirea unor condiții specifice.

  Studiu de caz: Casa Pellas14

Casa Pellas este un conglomerat din industria de automobile, cu centrul situat

în Nicaragua. Acesta oferă o gamă largă de servicii clienților săi. Activitățile sale
sunt, în mare parte, organizate în jurul dealer-ului Toyota și al rețelei de ateliere
de reparații.

În 2000, managementul acesteia a creat o nouă bază pentru procesul de

inovare al companiei. Compania a fost deja familiarizată cu Kaizen, o metodă
de înrădăcinare în cultura japoneză de muncă, care promovează dezvoltarea
continuă. Managementul vizează o descoperire de inovare în loc de un proces
pas cu pas.

http://i.hypeinnovation.com/case-study-casa-pellas
14

80
Compania a recunoscut puterea de inovare pentru a crea valoare. Cultura
corporativă pe deplin funcțională, având la bază Kaizen, a motivat angajații să
contribuie la îmbunătățirea proceselor de afaceri cu propriile lor idei.

Înainte de tranziție, procesele au fost pe un suport de hârtie. Ideile primite au

fost prelucrate prin intermediul unor fișe de lucru și nu a existat nicio metodă
disponibilă pentru a analiza în mod obiectiv poziția și semnificația acestor idei
în structura corporativă.

În acele zile, Casa Pellas a avut un client numit HYPE care a fost implicat în
dezvoltarea de software. Casa Pellas a decis să creeze o platformă de inovare în
cadrul căreia fiecare angajat să poată să-și împărtășească ideile și sugestiile sale.
Activitățile de dezvoltare de software aferente au fost efectuate de către HYPE.

Prima fază de dezvoltare a fost pusă în aplicare de o mică echipă ai cărei

membri au avut o experiență practică în domeniul inovării. Apoi a fost
organizat un training pentru grupurile de angajați, pentru a crește gradul de
conștientizare cu privire la importanța inovării și pentru a promova căutarea de
noi soluții. Până în 2010, noul sistem a fost folosit de 1000 de angajați.

Funcționarea platformei este, în esență, împărțită în două părți. Pe de o parte,

aceasta a vizat/controlat funcții, urmărind întotdeauna rezolvarea unor
probleme. Pe de altă parte, oricine este liber să-si împărtășească ideile în cadrul
acestei platforme. Toate ideile angajaților sunt binevenite. Managementul
a dezvoltat, de asemenea, un sistem de motivare, cu avantaje (de exemplu,
tichete de supermarket-uri) pentru a motiva angajații să dezvolte și să
împărtășească propriile lor idei inovatoare care sunt evaluate și ierarhizate de
către manageri locali. Ideile selectate sunt evaluate, în continuare, de către
Departamentul de Inovare. Pentru a evalua ideile primate de la Departamentul
de Inovare, a înființat un department de cercetare dezvoltare, implicat în
pregătirea deciziilor.

Odată ce programul a fost introdus, numărul de idei au început să crească în

mod dramatic. Suportul de software și dezvoltarea sistemului de evaluare au
adus beneficii companiei în mai multe moduri. Înainte de a introduce platforma,
doar 18% dintre angajați iși prezentau ideile care erau legate doar de inovații
la scară mică. Numărul de idei depuse înainte de sfârșitul lunii septembrie în
2011 a depășit 2000 și jumătate din ele au fost efectiv puse în aplicare de atunci.
Din toate ideile prezentate, șase au abordat schimbări radicale inovatoare și trei
din aceste, în cele din urmă, au adus venturi de mai mult de 1 milion de dolari.

81
Structura corporativă a suferit schimbări pozitive. Angajații au devenit mai
deschiși și sunt dornici de a participa la procesele îmbunătățite. Toate aceasta
asigură companiei un proces de dezvoltare/îmbunătățire durabilă, posibilitatea
de creștere strategică și alte avantaje care aduc beneficii clienților.

5.6.1 Procesul de inovare

Organizația trebuie să proiecteze planul detaliat al procesului, bazat pe viziunea,
strategia și obiectivele majore, acoperind toate etapele importante, pornind de
la identificarea problemei/sau posibilitatea de realizare cu succes a planului.

Procesul de inovare depinde de factori cum ar fi tipul de inovare și organizarea

și structura organizației. Prin urmare, nu există doar un singur model de
proces de inovare, ci mai multe. În cazul modelului „inovare-corn“, descrierea
procesului se bazează pe câteva caracteristici generale: definirea și analiza
problemei, managementul ideii, dezvoltarea de proiecte de inovare, probleme
de proprietate intelectuală legate de produsul final, lansarea pe piață.

Figura 12: Reprezentarea schematică a procesului de managementul inovării

(inovare-corn)

Managementul Dezvoltarea Protecţie Introducere/

Ideii proiectelor și exploatare lansare pe piaţă

Idei Rezultate
inovative

Evaluare și îmbunăţăţire

Managementul ideii: implică generarea, acceptarea, evaluarea și selectarea

ideilor noi. Pentru ase asigura un flux continuu de idei, este important
să existe un proces de managementului ideii sistematic, care acoperă
domeniile următoarele:
›› generare de idei (specifice sau generale)
›› frecvența de colectare a ideilor, evaluarea și selecția lor
›› sursele de idei ar putea fi interne (de exemplu, creativitate) sau externe
(achiziții de informații strategice, cooperarea, etc.)

82
 ›› aspectele legate de dreptul de proprietate intelectuală cu privire la ideile
noi și creatorii acestora trebuie să fie stabilite înainte ca schimbul de idei
în cadrul organizației să aibă loc; protecția ideilor (proprietatea) trebuie să
fie transparentă și fixată în domeniile în care capitalul intelectual potențial
reprezintă o valoare mare, este necesară anticiparea problemei.
›› evaluarea ideilor, metodele și criteriile de selecție (de exemplu, nevoile
utilizatorului, detalii cu privire la strategia de marketing, armonizarea cu
strategia de inovare a organizației, nivelul de noutate al schimbării puse în
aplicare, durabilitatea juridică și aspecte adiacente, fezabilitatea economică
și tehnică, rezultate, etc.).

Momentul s-ar putea să nu fie întotdeauna adecvat pentru punerea în aplicare

a unei noi idei/a unui nou proiect de inovare, prin urmare, este recomandat să
se elaboreze un sistem eficient de identificare, arhivare, structurare și refacere
ușoară a ideilor și a experiențelor de dezvoltare pe termen lung.

Realizarea unei idei selectate, în general, are loc pe tot parcursul unui proiect de
inovare in-house, parteneriat extern, consorțiu/alianță, fuziune sau cumpărare.

Punctul incipient al procesului de inovare este ideea conform standardului.

Ideea este un termen general, ca atare, ea cuprinde diferite tipuri de idei și
surse de idei:
›› Ideile ar putea apărea pentru a rezolva problemele
›› Ideile ar putea fi rezultatul unei cercetări sau a unei activități de cercetare
și dezvoltare
›› Ideile pot deriva din sus în jos sau din inițiative de jos în sus (în cazul
abordării de sus în jos, este conducerea companiei care solicită idei de
soluții referitoare la o problemă, în timp ce, în acest din urmă caz, ideea
inițială derivă de la angajat)

Există diferite surse posibile, de exemplu angajați, personae din afară (persoane
externe), organizațiile partenere (inovare deschisă), etc.

Pot fi alese diferite metode pentru a aplica în timpul elaborării unui proiect de
inovare. De exemplu, „punctul de retenție“, procesul de „gândire inovatoare” sau
o combinație a acestora. Principalul avantaj al primei metode este planificarea
corectă a proiectului implementat cu ordine aprofundată, obiective clare și
indicatori de evaluare pe parcursul întregului proces.

Pentru a sprijini procesul de lucru, vă sugerăm următoarele detalii referitoare

la fiecare faza:
›› Obiectivele și rezultatele așteptate
›› Sarcini pentru finalizare

83
 ›› Resurse pentru a fi alocate (umane, financiare, facilități)
›› Etapele necesare, inclusiv termenele (de la început la sfârșit)
›› Evaluarea periodică a progreselor parcurse în timp util, în cadrul
proiectului, în fiecare fază și la sfârșitul acestuia, adunând experiențele și
lecțiile învățate pentru utilizarea viitoare, în următoarele proiecte
›› Metode de analiză a riscurilor
›› Instrumente și metode de facilitare a inovației (creativitatea, achizițiile de
informații strategice, managementul proprietății intelectuale, etc.).

5.6.2 Evaluarea rezultatelor procesului de inovare

Inovarea poate aduce atât beneficii financiare, cât și non-financiare pentru
companie. Indicatorii de evaluare a inovării și baza evaluării depind de companie
– ce, când, cât de des și în comparație cu ce – și trebuie să fie decisi de către
managementul de inovare al companiei.

Indicatori financiari posibili:

›› Rata de creștere a profitului
›› Rata de creștere a veniturilor
›› Reducerea costurilor pentru companie sau pentru clienți
›› Creșterea marjei de afaceri
›› Randamentul investițiilor de inovare.
Indiactori non-financiari:
›› Numărul de idei generate pe tot parcursul procesului de inovare
›› Cotă de piață
›› Eficiența proceselor, conștientizarea legată de brand, reputația/
fondul comercial
›› Numărul de angajați (ca rezultat al activității de inovare)
›› Activele necorporale (proprietate intelectuală, resurse umane, know-how,
rețele și relații, etc.)
›› Eco-durabilitate ca urmare a inovației (reducerea consumului de energie
și a emisiilor, eficiența utilizării, dezvoltarea mediului de lucru și condițiile
de muncă, etc.).

Evaluarea rezultatelor inovării pe baza indicatorilor propuși mai sus oferă un

feedback valoros pentru echipa de managementul inovării despre succesul,
erorile și experiențele proiectului pentru viitor.

84
5.7 EVALUAREA PERFORMANȚELOR SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL INOVĂRII
Indicatorii, metodele și criteriile de urmat în timpul evaluării sunt definite de
către organizație. Ca un minim, este necesar să se aibă în vedere următoarele:
›› strategia de inovare
›› specificarea factorilor facilitatori și a obstacolelor
›› procesul de inovare și rezultatele acestuia
Evaluarea periodică trebuie să fie efectuată în scopul de a aduna experiențele
cu privire la diferitele dimensiuni ale managementului inovării și pentru a servi
ca date de intrare în demersul asigurării unei dezvoltări constante a sistemului
de managementul inovării. Regularitatea optimă a unor astfel de evaluari
depinde de mediul de lucru din organizație și de dinamică, si chiar mai mult,
de obiectivele inovative de dezvoltare ale organizației.

Pe lângă alte evaluări, este necesar să fie puse în aplicare în timp util evaluari
interne în ceea ce privește sistemul de managementul inovării în sine.

În cazul în care organizația dispune de orice alt sistem de management

funcțional (de exemplu, EN ISO 9001), atunci evaluarea SMI poate avea loc
sub același audit.

Conducerea trebuie să examineze sistemul de managementul inovării

organizației pentru a se asigura adecvarea, utilitatea și eficiența.
Scrutinul ar trebui să se concentreze pe următoarele domenii:
›› starea măsurilor care trebuiau luate ca urmare a controlului anterior
›› schimbările interne și externe referitoare la sistemul de
managementul inovării
›› informații cu privire la eficiența sistemului de managementul inovării
›› posibilități și modalități de dezvoltare continuă
Scrutinul executiv oferă informații și un cadru pentru luarea deciziilor
în ceea ce privește durabilitatea sistemului, direcțiile de dezvoltare,
precum și modificările necesare.

Organizația trebuie să păstreze informațiile și documentele din controlul

executiv. Ca urmare a acestui fapt, rezultatele evaluării ar trebui să fie
diseminate la nivel intern, cu scopul de a stimula progresul și de a permite
corectarea, anticiparea greșelilor, și pentru a evita reduplicarea inutilă a muncii.

85
5.8 ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL INOVĂRII
O organizație are mereu în curs de dezvoltare propriului său sistem de
management al inovării pe parcursul aplicării unei viziuni și strategii de inovare
corespunzătoare, prin abilități de management de reglaj fin, prin stabilirea
unor obiective și planuri, prin identificarea factorilor de susținere/obstructivi și
punerea în aplicare a evaluărilor de performanță și control executiv.

Organizația trebuie să identifice și să corecteze discrepanțele sistemului de

managementul inovării, în scopul de a-l păstra eficient. Va trebui să fie elaborat
un program care pentru realizarea în timp util a corectiilor necesare obtinerii
unei performanțe mai bune. Introducerea modificărilor trebuie să respecte
termenele prestabilite iar precizia de implementare și impactul acestora asupra
sistemului de management de inovare trebuie să fie controlate.

Pentru a facilita și promova învățarea și dezvoltarea internă, managementul ar

trebui să împărtăseasca experiențele de success cu angajații și, în unele cazuri,
cu partenerii.

  Studiu de caz: 3M15

3M este, în mod fundamental, o companie bazată pe știință. Compania produce

mii de produse imaginative, și este un lider în zeci de piețe – de la îngrijirea
sănătății și siguranța pe autostrăzi până la produse de birou și materiale abrazive
și adezivi. 3M a recunoscut, de mult timp, beneficiul de bază al îmbunătățirii
energetice eficiente. După înființarea Departamentul de Corporate Energy
Management în 1973 și după stabilirea și atingerea a numeroase obiective de
îmbunătățire, conceptul de îmbunătățire continuă a devenit un factor-cheie
în designul programului. Abordarea sistemelor de management a furnizat 3M
instrumentele necesare pentru a realiza o îmbunătățire continuă a programului
care a continuat să fie în vigoare de mai bine de patruzeci de ani.

După ce a avut un program corporativ de gestionare a energiei funcțional de

mai mulți ani, 3M a recunoscut că abordarea proiect cu proiect a gestionării
energiei ar putea fi îmbunătățită. In anul 2002, 3M a dezvoltat o nouă abordare,

http://www.3m.com/, http://www.cleanenergyministerial.org/Portals/2/pdfs/3M_Global.pdf
15

86
utilizând concepte din directoarele EPA Energy Star™ pentru management
energetic si pentru sistemul de management al energiei (MSE 2000), dezvoltate
de Georgia Tech.

3M a dezvoltat un program intern de recunoaștere a acelor facilități care au

implementat cu succes noua abordare, respectiv obiectivele corporative
îndeplinite pentru îmbunătățirea performanțelor energetice. Conceptul
de a fi în măsură să oferi o certificare și recunoaștere din partea unei terțe
părți de prestigiu a contribuit la participarea lui 3M la procesul de dezvoltare
a standardelor ISO 50001 și 500021 printr-o industrie colaborativă, condusă
de Departamentul de Energie al Statelor Unite ale Americii. Facilitățile 3M
au fost printre primele care au pilotat noile programe, iar 3M continuă să
includă certificarea ISO ca fiind una dintre strategiile de atingere a obiectivelor
energetice corporative.

Facilitățile 3M care sunt în prezent certificate ISO 50001 și ISO 50021 au

îmbunătățit performanța energetică cu 10.5% în ultimii trei ani, depășind
obiectivele corporatiste. Aceste facilități au economisit 700.000 de milioane de
BTU de energie și 104.000 de tone metrice de emisie de CO2. Economia medie
a costurilor de energie la fiecare dintre aceste facilități a fost de peste 1 milion
de dolari USD.

5.9 TEHNICI DE MANAGEMENT AL INOVARII

Aplicatiile acestor tehnici sunt adesea necesare pentru dezvoltarea
corectă a managementului inovării și pentru creșterea impactului de afaceri
al activităților de inovare. Aceste tehnici sunt aplicate atât la nivelul SMI
pentru înțelegerea contextului, dezvoltarea strategiei, precum și pentru
a genera, a evalua și a selecționa noile idei, a dezvolta proiectul de inovare:
de exemplu, asigurarea protecției și diseminarea rezultatelor, etc. Procesul
legat de informațiile strategice este bazat pe colectarea, prelucrarea, analiza și
producerea de informații și cunoștințe care să contribuie la luarea deciziilor în
diferite etape de management al inovației: decizii în ceea ce privește proiectele
care urmează să fie lansate, elaborarea proiectului, fezabilitatea proiectului,
dezvoltarea produsului și lansarea produsului, protejarea rezultatelor, libertatea
de utilizare și constrângerile de reglementare și etice.

Managementul strategic al informațiilor trebuie să fie definit și pus în aplicare

sub îndrumarea și autoritatea managementului de top.

Prima parte a standardului CEN/TS 16555 oferă câteva exemple, dar ele nu
reprezintă o listă exhaustivă.

87
5.9.1 Managementul informațiilor strategice
Orice decizie referitoare la începerea unui proiect de inovare – fie că este
individual sau bazat pe cooperare – trebuie luată într-un mediu în continuă
schimbare. Condiția principală pentru o decizie pozitivă este de a menține sau
de a îmbunătăți competitivitatea titularului/titularilor de proiect.

Informațiile strategice au un rol-cheie în sprijinirea deciziilor bazate pe

informații și cunoștințe. Acestea cuprind:
›› înțelegerea nevoilor actuale și viitoare ale clienților și ale pieței,
›› cunoașterea concurenței,
›› înțelegerea constrângerilor,
›› identificarea oportunităților și a riscurilor,
›› identificarea de noi piețe de desfacere, parteneriate,
›› identificarea de noi servicii, produse sau procese, schimbari tehnologice
și de reglementare, dezvoltarea standardelor,
›› identificarea resurselor financiare.
Principalele domenii ce țin de managementul informațiilor strategice în SMI sunt
›› implicarea managementului de vârf, în scopul în scopul de a direcționa
și monitoriza managementul informațiilor strategice;
›› definirea necesităților și a utilizărilor și strategia de inovare de a top
managementului cu privire la luarea deciziilor;
›› integrarea în cultura organizatională a interacțiunilor organizației;
›› schimbul de cunoștințe/informații între angajați;
›› identificarea resurselor necesare și disponibile (umane, informare
și hardware);
›› implementarea mijloacelor adecvate, cum ar fi indicatorii de performanță,
pentru a se asigura un nivel de performanța adecvată monitorizării
eficiente, care permite inițierea în timp util a măsurilor corective eficiente.

  Studiu de caz: Autoritatea de Sănătate din statul Washington16

Autoritatea de Sănătate din statul american Washington a fost în măsură să

reducă utilizarea inutilă a camerei de urgență prin adoptarea unui sistem de
schimb electronic de informații între departamentele de urgență cu privire la
situatia pacienților. Datele fiecărui pacient, sunt colectate și distribuite și ajută
spitalele să identifice utilizatorii frecvenți și asigurand schimbul de informații
cu privire la îngrijirea lor.

http://www.hca.wa.gov/Documents/EmergencyDeptUtilization.pdf
16

88
Anterior, medicii nu aveau nici o modalitate de a ști care pacienți au vizitat mai
multe ambulatorii de urgență pentru rezolvarea aceleiași probleme medicale
în ultimul timp, sau ce diagnostic și tratament le-a fost administrat la vizitele
anterioare. Prin utilizarea datelor, departamentele de urgență au acum
posibilitatea de a vedea toate informațiile cu privire la vizitele de urgență în
ultimele douăsprezece luni și de a determina dacă un pacient caută narcotice
sau are o afecțiune cronică. Totodata au capacitatea de a răspunde în mod
corespunzător fiecarui pacient.

Printre cele mai importante elemente evidențiate de către Autoritatea de

Sănătate din Washington, ca o consecință a incorporării de strategic Business
Intelligence sunt:
›› vizitele la departamentul de primiri urgențe a scăzut cu aproximativ 10%
›› Vizitele efectuate de clienți frecvenți (care au vizitat de cinci ori sau mai
mult, anual) a scăzut cu 10.7%
›› Vizitele programate pentru primirea unei rețete de medicamente
au scăzut cu 24%
›› Vizitele cu diagnostic de acuitate redusă a scăzut cu 14.2%
5.9.2 Gândire inovatoare/de inovare
Gândirea de inovare este o abordare iterativă și sistematică de a explora
probleme și oportunități în vederea identificării de soluții semnificativ mai
bune și în vederea anticipării nevoilor viitoare. Este important să se implice toți
angajații organizației.

Gândirea inovativă are rădăcini în tehnicile tradiționale de proiectare, legate de

procesul de proiectare fizică.

Este o abordare științifică pentru a explora modul în care se culeg date

(idei, probleme, oportunități, forțele pieței și tendințele) din diverse surse,
interne și externe, pentru organizarea și sintetizarea lor (se adună sub
auspiciile unui numitor comun și se reconfigureză în moduri noi). Apoi are
loc transformarea lor în informații utilizabile, sub forma unui pachet de date.

Principalele domenii prevazute în SMI pentru gândirea inovativă sunt:

›› procesul de management al inovării;
›› culegerea oricăror date și informații și transformarea acestora în cunoștințe
adecvate organizației;
›› reducerea riscului de eșec prin testarea ideilor rapid și la
începutul procesului;

89
 ›› abordarea în cadrul SMI a aplicabilitatii oricăror instrumente creative
și tehnici;
›› unul din driverele/facilitatorii cheie în crearea unei culturi corecte,
autorizate de managementul de top.

  Studiu de caz: Zburând în întreaga lume fără combustibili fosili17

Avionul Solar Impulse a finalizat cu succes zborul în jurul lumii folosind doar
energie solară; a stabilit mai multe recorduri, inclusiv cel mai lung zbor (117 ore
52 minute). Pilotul a aterizat pe patru continente și a traversat două oceane.

Această misiune demonstrează că gândirea inovatoare și utilizarea

„tehnologiilor curate“ face posibilă trăirea și funcționarea în lume, într-un mod
ecologic. Succesul companiei este nu numai progresul realizat în domeniul
aviației, dar și în utilizarea energiilor regenerabile.

Alianța inovațională și tehnologică a Solar Impulse și ABB constituie o mărturie

a faptului că inovarea în domeniul energiei regenerabile poate oferi în viitor
o soluție pentru epuizarea resurselor de energie neregenerabile.

ABB își propune să obțină un succes similar și pe teren, așa cum a fost Solar
Impulse în aer. Maximizarea producției de energie solară și utilizarea eficientă
a energiei electrice produse va fi importantă pentru clienții ABB.

5.9.3 Managementul proprietății intelectuale

Conștientizarea proprietății intelectuale și a drepturilor de proprietate
intelectuală este esențială pentru toate tipurile de organizații. Acest fapt asigură
gestionarea, protejarea și exploatarea activelor necorporale, obținerea libertății
de a opera, și apărarea împotriva contrafacerii și încălcării. Relevanța proprietății
intelectuale și a drepturilor de proprietate intelectuală ar trebui să fie înțelese
de către întreaga organizație.

Proprietatea intelectuală este fundamentală pentru:

›› asigurarea utilizării inovațiilor;
›› strategia de inovare;
›› orientarea programelor interne de cercetare; facilitatea și structurarea
parteneriatelor de cercetare și dezvoltare;
›› negocierea pozițiilor pentru parteneriate de colaborare echitabile;
›› generarea creșterii și a valorii de capital a organizației.

http://www.news4business.hu/kozlemenyek/press_release.php?id=29820
17

90
În SMI, principalele domenii legate de IP sunt următoarele:
›› contextul: monitorizarea evoluțiilor din legislația națională IP și
a competenței la nivel mondial, respectiv identificarea și monitorizarea
diferențelor de legislatia legată de inițiatorii IP, de protecție și de înregistrare;
›› strategia IP, ca o componentă a strategiei de inovare;
›› cultura: sensibilizarea (inclusiv formarea, dacă este necesar) a angajaților
și a managementului de top care se ocupă cu IP (libertatea de a opera,
de protecție, creșterea valorii);
›› numirea unei persoane sau a unei echipe, pentru punerea în aplicare a unei
strategii IP și pentru gestionarea portofoliului de drepturi conexe;
›› dezvoltarea de instrumente și resurse pentru asigurarea trasabilitătii
procesului inventiv și furnizarea dovezilor în ceea ce privelte inițiatorul
și datele ideii respective;
›› procesul de inovare pentru protejarea inovației și riscurile operaționale
privind IP-ul terților.18

În general, proprietatea intelectuală poate fi protejată prin mijloace legale.

În Ungaria, principalele instrumente sunt:
›› secret comercial
›› know-how
›› brevet
›› model de utilitate
În mod firesc, una dintre cele mai practice și mai ieftine soluții este de a trata
proprietatea intelectuală ca fiind secret comercial. Având acestea la bază,
putem umple rapid piața de produse sau servicii și putem satisface nevoile
clienților. Până în momentul în care concurenta dezvoltă și intră pe piață cu
produsele ei, puteți obține succese în continuare cu o versiune îmbunătățită
a produsului sau prin scaderea prețului.

Unul dintre exemplele de utilizare a secretului comercial este industria de

automobile. Este datorită faptului că ca noile prototipuri de automobile, precum
și componentele acestora trebuie să fie în conformitate cu norme strict secrete
până la introducerea oficială.

„Secrete de afaceri trebuie să cuprindă toate faptele, informațiile, concluziile

sau datele referitoare la activitățile economice care, in cazul in care ar fi publicate
sau eliberate, sau utilizate de persoane neautorizate, sunt susceptibile de a pune

Magyar Szabványügyi Testület (2014): p 64

18

91
în pericol interesul de drept financiar, economic sau de piață a proprietarului
acestor secrete, cu condiția ca proprietarul să fi luat toate măsurile necesare
pentru a păstra confidențiale astfel de informații“. (Ptk. 02:47. §/1)

Aceeași legislație reglementează know-how-ul, care este similar cu secretul

comercial. Conform legii ungare, acest lucru înseamnă că aceste cunoștinte
sunt protejate prin lege, chiar dacă nu s-a realizat un know-how industrial
nou si nici nu s-au obtinut cunoștințe sau experiențe tehnice, economice sau
organizaționale, ori o combinație a celor două, cu o anumită valoare înregistrată
pentru a activa identificarea protecțiilor legislative. Cu toate acestea, conditia
este ca aceste cunoștințe să fie documentate pentru a putea fi identificate.

Know-how: „Cunoștintele tehnice, economice sau organizaționale, ori experiența

– sau o combinație a celor două, cu o anumită valoare, înregistrate pentru
a permite identificarea lor, cad sub aceeași protecție cu si secretul comercial în
cazul în care sunt dobândite, dezvaluite unui terț, sunt publicate sau sunt utilizate
într-un mod contrar bunei credințe și corectitudinii.“(Ptk. 02:47. §/2)

Contractul de confidențialitate: contract semnat de către părțile interesate,

atunci cand acestea se angajează să pastreze secretele tehnologice, economice
etc. generate de munca in comun sau percepute în alte moduri.

Pentru încălcarea contractului există obligația de a plăti despăgubiri.

Invenția-brevet

Condiții pentru înregistrarea brevetului:

›› Soluția tehnică
›› Noutate (la nivel mondial)
›› Bazat pe invenție/pe inventare
›› Poate fi folosit în industrie
Ceea ce însumează toate condițiile amintite mai sus poate fi considerat
a fi o invenție.

Brevetul este o invenție care este protejată prin înregistrarea brevetului.

Brevetul de invenție este valabil timp de 20 de ani de la momentul initial care

este, în mod normal, în ziua în care a fost depus brevetul. Procedura de brevet
durează o lungă perioadă de timp, un număr de ani, de obicei. În cazul în care
brevetul este înregistrat, drepturile de brevet se aplică în mod normal, retroactiv
si pentru perioada scursă de la momnetul initial.

92
Asta înseamnă că în timpul procedurii de brevetare vă puteți ocupa de invenție
ca și în cum ar fi sub protectia brevetului. Puteți utiliza, publica, aplica. Ce se
întâmplă în cazul în care brevetul nu se va sustine este o altă problemă –
informațiile publice pot fi folosite de oricine.

Modelul de utilitate

Dacă proprietatea intelectuală este un obiect, atunci puteți aplica un model de

utilitate pentru planul, structura sau aranjarea elementelor sale, cu condiția ca
acesta să fie:
›› nou,
›› bazat pe activități de inventar,
›› susceptibile cererii industriale.
Aceste condiții sunt foarte similare cu acelea ale brevetului. Nu este surprinzător
faptul că acest model de utilitate este adesea numit „micul brevet”. Totuși,
există diferențe importante. În timp ce modelul de utilitate poate fi aplicat
numai pentru un obiect, certificatul de brevet poate fi oferit mai multor lucruri,
cum sunt tehnologie, rețete, tipuri de mecanisme, etc.

În cazul unui certificat de brevet, pasul de inventar înseamnă că, pe baza

statutului tehnic, subiectul respectiv nu este clar pentru un profesionist iar în
cazul unui model de utilitate, înseamnă că pe baza statutului tehnic, subiectul
nu este clar pentru un expert.

In domeniul dat, exista o diferența între profesionist (în general) si expert în

domeniul dat.

Marca înregistrată

›› Marcă oficial înregistrată și listată

›› Important: perspectivă grafică și claritate
›› Conferă titularului drepturi exclusive
›› În cazul utilizării, ei vor trebui să îndeplinească cerințe de calitate.
Dacă dreptul proprietății intelectuale este un cuvânt, o compoziție de cuvinte,
un număr, o literă, o formă, o culoare, un logo, un semn, o hologramă sau o voce,
care este folosită pentru clienți în scopul distingerii produselor acestora de alte
produse, se poate aplica pentru o marcă înregistrată a acestora. Trebuie reținut
că claritatea caracterului distinct este o condiție importantă.

93
Înregistrarea unei mărci nu se poate cere în orice domeniu al vieții. Înregistrarea
este grupată în categorii de produse. Trebuie definit domeniul de care aparțin
produsele și serviciile date. Pot fi alese mai multe domenii, doar că fiecare are
un cost distinct.

Protejarea mărcii înregistrate este valabilă 10 ani și – contra unor costuri

suplimentare – se poate prelungi ori de câte ori se dorește.

Protecția legală a designelor/modelelor

Schema sau designul produselor industriale sau a celor artizanate, pot fi,
parțial sau în totalitate, subiecte ale protecției legale a desgnelor. Ele trebuie
să constituie o noutate.

Dacă proprietatea intelectuală este un produs artizanat sau industrial,

al cărui aspect este parțial sau în totalitate nou, atunci se poate aplica pentru
a protecție legală a designului/modelului. Un astfel de produs poate fi – spre
exemplu împachetarea, pregătirea, semnele grafice, modele de scrisori printate,
etc. sau o caracteristică tipică a aspectului fizic al unui produs sau decorația sa,
cum ar fi modelul, conturul, culoarea, forma, suprafața.

Un model este considerat o noutate dacă, până la momentul initial, nu a fost

făcut public un alt design identic.

Indicația geografică

Aceasta este numele colectiv al tuturor indicatorilor care sunt folosiți pentru
identificarea originii geografice a produselor.
›› Pe lângă origine, se referă de asemenea și la calitate.
›› Este deosebit de important în agricultură și în producția de alimente
(eg. vinuri, brânză etc).

În economia agriculturii și în industria alimentara, acestea sunt foarte

importante (vin și industria de carne, brânză, bere, etc). Din acest motiv, unul
dintre elementele de succes al pieței ar putea fi indicația geografică și originea
mărcii. Imaginea țării este accentuată de către acești indicatori, cum ar fi vinul
Tokaj, Paprika de Szeged, etc.

Poate fi înregistrată ca indicație geografică.

Indicația geografică este numele unei zone – câteodată a unei țări – care este
locul de origine a unui produs fabricat în acel loc cu o calitate excepțională,
cu faimă și cu celelalte caracteristici referitoare la locul respectiv.

94
Drepturi de autor

›› Drepturi cu privire la autor: drepturi de autor și dreptul

la proprietatea intelectuală
›› Intervalul de protecție:
›› Drepturile de autor expiră după 70 de ani de la moartea autorului.
După data de expirare, nu este nevoie de permisiunea autorului pentru
a folosi produsul.
›› Drepturi conexe: în mod normal se aplică mediatorilor produselor cu
drepturi de autor

Drepturile de proprietate intelectuală în afaceri, sub umbrela drepturilor

de autor

Programele software dezvoltate, documentele asociate și bazele de date sunt

unice și originale, ele nu se aflau deja sub umbrela unor drepturi de autor.

Dreptul de autor este deja creat prin producerea software-ului, prin urmare nu
este nevoie să fie înregistrat.

Programele software se afla sub umbrela drepturilor de autor pentru întreaga

durată a vieții autorilor, plus încă 70 de ani. Este foarte probabil că software-ul
va avea o viata mai scurtă decât timpul de protecție.

  Studiu de caz: Cercetare asupra violării drepturilor proprietății intelectuale19

Din sondajul-studiu european, putem înțelege importanța protecției

proprietății intelectuale.

Conform estimărilor Biroului de Proprietate Intelectuală din UE, pe baza

rezultatelor unor serii de cercetări care a avut loc în perioada martie 2015
– septembrie 2016, din totalul valorii vânzărilor a nouă sectoare industriale,
aproximativ 7.4%, 46 miliarde euro ies din ecuație datorită prezenței pe piață
a bunurilor contrafăcute. Sectoarele afectate sunt următoarele: cosmetice
și produse de îngrijire corporală; îmbrăcăminte, încălțăminte și accesorii;
echipamente de sport; jocuri; bijuterii și ceasuri; genți; înregistrări muzicale;
alcool, vin și farmaceutice.

Datorită prezenței pe piață a bunurilor contrafăcute și a furnizorilor de produse

piratate, companiile legitime suferă pierderi la vânzări și, ca rezultat, angajează
mai puțini oameni; astfel, aproximativ 500 000 de locuri de muncă se suspendă
sau rămân nedeschise. Multiplicarea actorilor ilegitimi pe piață este prevăzută
sa produca pierderea a 290 000 de locuri de muncă în UE. Studiul a dezvăluit

http://www.news4business.hu/kozlemenyek/press_release.php?id=31200
19

95
că infracțiunile de pe urma proprietății intelectuale au însumat 14 miliarde de
euro, reprezentând pierderi de venituri ale guvernelor generate de consum
și impozite pe venit. Directorul executiv al EUIPO, António Campinos și-a
exprimat speranțele într-un raport, și anume că rezultatele sondajului vor ajuta
consumatorii să ia decizii mai conștiente in privinta cumparaturilor pe care le fac.

În Ungaria, pierderea directă de pe urma produselor contrafacute în

sectoarele menționate , este estimată a fi în jur de 700 milioane de euro anual,
care echivalează cu 12.2% din totalul veniturilor din vânzări, numărand 10 800
de locuri de muncă în lipsă.

Dat fiind că prejudiciul economic poate fi identificat , sondajele cu privire la

contrafacere și piraterie vor continua în 2017 în sectoarele vulnerabile, cum ar fi
telefonale smart.

5.9.4 Managementul colaborării

  „Ca o companie cu mai mult de 500 de angajați, localizată în zece țări din
întreaga lume, se impune sa aplicam principiul de administrare colaborativă
în cadrul companiei si sa ne îmbunătățim colaborarea cu partenerii. Noi ne-
am îmbunătățit sistemul de management al inovației datorită cooperării cu
partenerii noștri: SAP AG, HP Software, IBM, Microsoft, Citrix. Chiar mai mult,
am dezvoltat programe de gestionare a colaborării pentru a genera o colaborare
mai eficienta”: Horea Ratiu, (Director), Sistemele MSG, companie de IT, România.

În general, nici persoanele și nici instituțiile nu au toate cunoștințele și informația

necesară. O dezvoltare semnificativă a performanței inovative a unei organizații
este posibilă doar prin cooperare cu organizațiile și/sau implicarea persoanelor.

Dirijarea cooperării permite organizațiilor să obțină cunoștințe, competențe

și resurse noi. Mai mult decât atât, poate apropia anumite grupuri din
cadrul organizației, și poate intensifica posibilitățile proceselor de inovare
și a creativității de succes, poate rezolva probleme și poate ajuta la utilizarea
oportunităților externe.

Forme de cooperare:
›› Cooperare în echipă
›› Cooperare în comunități

96
 ›› Cooperare în rețea
›› Cooperare deschisă
Principalele domenii de dirijare a cooperării sistemului de administrare a inovației:
›› Identificarea nevoilor și a cerințelor (interne și externe) ale părților implicate,
›› Strategia de inovare: definirea nivelului necesar de cooperare (de ce să
apeleze la inovație, ce așteptări să aibă, cum anume vor beneficia de
pe urma inovației),
›› cultură: îmbunătățirea cooperării între angajați, oferind sentimentul
de apartenenta la obiective comune, încurajarea cooperării între echipe,
stabilirea unor așteptări clare, identificarea nevoilor de cooperare ale
diferitelor părți implicate,
›› procesul de inovare: identificarea de noi idei la începutul procesului, oferind
soluții pe parcursul procesului și sprijinind comercializarea și utilizarea,
›› proprietatea intelectuală: luarea în considerare a proprietății intelectuale
în proiectele de cooperare, identificarea internă a proprietății, etc.

Studiu de caz: Inovația cu privire la colaborarea Mașinărie-Individ20

Automatizarea modernă a producției este piatra de temelie a competitivității.

Roboții industriali reprezintă părți esențiale în aceste procese.

FUNAC, o companie din Japonia, unul dintre lidererii globali în automatizare

a construit primul robot industrial cu NC în 1956. Astăzi, produce 5000 de roboți
industriali lunar.

FUNAC a introdus primul său robot colaborativ în 2015, în cadrul târgului

Hannover. Robotul s-a numit CR–35iA și a fost considerat un pionier în
interacțiunile om – robot.

Folosirea roboților în procesele de producție a fost o descoperire, deoarece

aceștia au preluat sarcini obositoare de pe umerii lucrătorilor. Un robot care
este capabil să coopereze cu un individ este cu adevărat o descoperire.

http://image.gyartastrend.hu/550x367/206771.jpg
20

97
Roboții și oamenii sunt acum capabili să lucreze împreună și să interacționeze
unul cu celălalt. Noul robot este folosit – printre altele, pentru abilitățile sale
senzoriale îmbunătățite.

Acești roboți noi vor fi folosiți în domenii unde este necesară o cooperare
apropiată intre indivizi și roboți și unde roboții sunt capabili să împartă locul
de muncă cu operatorii.

Domeniiile de aplicare pentru acești roboți noi sunt in curs de testare la ora
actuala. Se așteaptă ca ei să fie folositi în sectoare unde manevrarea materialelor
a fost făcută până acum manual, cum ar fi liniile de producție ale motoarelor
sau stațiile de asamblare, dar robotii pot fi folositori și în cazul instrumentelor
pentru diverse mașinării. Robotii pot efectua și sarcini de controlare și testare.

5.9.5 Managementul creativității

  „În cadrul companiei noastre, strategiile de comercializare includ diferite
tipuri de activități care să accentueze campaniile publicitare, cooperarea cu
media precum și o mai bună comunicare în scopul obiectivelor de maketing.
Sarcinile suplimentare de marketing includ asigurarea continuă a satisfacerii
clientului, angajamentul timpului real și loialitatea.”: J. Schuster (Development
unit), Daimler, automotive company, DE.

Creativitatea

Cea mai acceptată definiție a creativității vine din partea lui Guilford (1950),
care a definit-o ca fiind o gândire divergentă. Creativitatea include multiple
abordări în rezolvarea unei probleme și conectarea elementelor care altfel,
ar fi independente. Gândirea divergentă dă naștere unor idei noi. Pentru a putea
gândi în afara cutiei, trebuie să ne setăm mintea liberă dar totodată, ar trebuie
să fim conștineți de soluțiile și limitările existente, pentru a le putea contesta.

Creșterea/promovarea creativității este un proces complex. Creativitatea este

promovată, în principal, în trei moduri:

98
 ›› Creșterea creativității individuale prin îmbunătățirea
caracteristicilor organizationale
›› Crearea unui mediu optim pentru schimbul de idei
›› Crearea unei oportunități pentru inovare prin intermediul unor sarcini reale
Procesul creativ este caracterizat prin următoarele:
Prima etapă este pregătirea, atunci când datele și informațiile sunt colectate.
Putem crea lucruri noi doar atunci când înțelgem și când am devenit
familiarizați cu cele vechi. A doua fază este brainstorming-ul, în cadrul căreia
ideile sunt colectate și organizate. Faza a treia este de incubare. În această
perioadă, gândurile se pot organiza în moduri noi sau pot fi văzute din unghiuri
unice. Se nasc idei noi, neobișnuite, adesea însoțite de experința „o, da“.

2
Preliminary
ideas,
collecting

1 information
3
What new Experimenta
things are l thinking,
needed? inspiring
new
thoughts

8 4
Implementin Incubation
g the of new
selected thoughts
ideas

7 5
Evaluation Finding
selection unusual

6
ideas

Combining
our ideas
with other
ones

99
În ultima fază, trebuie să selectăm ideile de implementare și să dezvoltăm
o soluție complexă. Acest proces este descris de modelul Uccello.21

Pentru a dezvolta idei noi, pot fi formate echipe. Este important să fie implicate
persoane creative, dar aceasta nu înseamnă că echipele sunt organizate
exclusiv pe baza caracteristicilor individuale. „Echipa de creație“ nu este egală
cu „o echipă de indivizi creativi“. Cu toate acestea, este de așteptat ca fiecare
să contribuie la rezultate in felul sau. Prin evaluarea și gestionarea în mod
corespunzător a portofoliului de cunoștințe al unei anumite companii, inovarea
poate fi pusă pe drumul cel bun.

Exercițiu:

Dorim să introducem un produs nou și să inițiem inovare de

produs. Din grupul dumneavoastră, cu cine ați face o echipă
pentru brainstorming? Cum selectați persoanele provenite din
medii diferite? Ce experți externi ați invita, dacă este cazul?

Este esențial să fiți conștient/-ă de responsabilitatea

conducerii, deoarece aceasta selectează membrii echipei
și îi inspiră. Soluțiile inovatoare ar trebui dezvoltate, avand în
vedere funcționarea neîntreruptă a proceselor companiei.

Creativitatea poate fi gestionată cu succes prin aplicarea principiilor generice

de mai jos, care facilitează generarea de idei, alegerea lor, îmbunătățirea și
aplicarea ca inovare.

Principalele domenii de managementul creativității în sistemul de

management de inovare:
›› definirea strategiei de inovare: ar trebui să conțină, fără niciun echivoc,
elemente strategice de îmbunătățire a creativității,
›› formarea abilităților de management cu creativitate sau cu sporirea
creativitatii: implicarea creativă/susținerea angajaților și a conducerii în
timpul procesului de creație, generare și implementare de idei; aprobarea
creativității și gestionarea riscurilor adiacente,
›› generarea de idei: identificarea liderilor de creativitate (cercetare pe piață și
utilizatori, tendințe tehnologice, economice și sociale), cunoasterea clienților,
sistemul de vânzări și parteneri de afaceri, inovarea deschisă și organizațiile
de sprijinire a inovării, posibilități de cartografiere, identificarea problemelor,
taxele privitoare la sporirea creativității pentru generarea de idei,

Pentru mai multe informații, vizitați http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-

21

for-New-Product-Development

100
 ›› documentarea ideilor, înregistrarea și revizuirea lor: idei clasificate ca idei
pentru investiții, pe termen scurt, mediu și pe termen lung, inclusiv idei
abandonate; resurse pentru a sprijini selectarea ideilor și dezvoltarea viitoare,
›› probleme cu privire la drepturile de proprietate intelectuală: în ceea ce
privește drepturile de proprietate ale ideilor nou generate.

O parte esențială a managementului creativității în cadrul sistemului de

management de inovare este sprijinirea formarii grupurilor creative și organizarea
acestora. Creativitatea survine, de obicei, în cadrul acelor echipe în care membrii
cooperează pe pacursul unui proiect. În general, aceste grupuri sunt mici și
amestecate din punct de vedere al expertizei, cultural și ca mod de gândire.

Pentru a spori productivitatea, echipa poate angaja experți externi, care pot
adăuga noi perspective, mai prospere, pentru noi oportunități și dezvoltări în
timpul sesiunilor de brainstroming.

În grupurile creative membrii pot discuta, în mod continuu, problemele curente

sau starea proiectului, dar, uneori, faptul că aceștia au posibilitatea de a-si
împărtăși problemele personale poate fi de ajutor. În mod normal, este util ca
membrii să aibă o relație pozitivă între ei. Întâlnirile neoficiale sau reuniunile
sunt, de regulă, foarte eficiente, pentru că membrii învăță cum să fie deschiși
spre punctele lor de vedere reciproce și cum să evite deciziile prea bruște. Astfel
de întâlniri îi vor motiva să urmărească problema în cauză din perspectiva
diferitelor abordări și îi va determina să gândească „înafara cutiei”.

Contextul fizic

Într-un mediu creativ, cunoștințele sunt disponibile tuturor, ceea ce înseamnă

că sursele de informații pot fi accesate de oricine (acestea includ statistici,
email-uri, cărți, studii, rapoarte de proiect, calcule). Atunci când se crează
mediul fizic, este important nu doar să preintampinam fluxul de informații,
dar, în același timp, sa nici nu le distragem atenția oamenilor de la propria lor
muncă. Creativitatea grupului poate fi îmbunătățită în cazul în care întâlnirile
sunt organizate în aer liber sau, cel puțin daca sala de ședință are o fereastră
mare, panoramică. Incercarea unor locuri noi de lucru precum si a unora fata de
care nu fusesera deja stabilite așteptări clare si rigi pot fi, de asemenea luate in
considerare in constituirea atmosferei propice proceselor creative.

Procesul de creativitate în echipă

1. Prima etapă este pregătirea, când se colectează date și informații.

Condiția de a crea ceva nou este de a cunoaște și a înțelege ceea ce este
vechi. Gândurile creative apar numai dacă am ajuns să cunoaștem și să
experimentăm foarte bine domeniul respectiv. În această fază echipele

101
 prezintă o serie de avantaje față de indivizi care lucreaza izolati prin faptul
ca se insumează cunoștintele tuturor indivizilor membri in echipa și,
prin urmare, aceștia au acces la un volum mai mare de informații și pot
ajunge mai ușor la date de care este nevoie.
2. Următorul pas este brainstorming-ul, sau generarea de idei, colectarea
de idei. Suntem mai creativi dacă stim ca există șansa ca ideile noastre
sa fie încorporate în practica companiei și daca putem simți că este utilă
contribuția noastră. Acest sentiment este mai puternic în cazul în care
exista niste obiective setate clar – ce vrem să realizăm și ceea ce va conta
ca fiind util. În timpul brainstorming-ului, este important să nu ne lasam
prada tentației de a evalua ideile în curs de dezvoltare, ci să acordam
libertate deplina fluxului de gânduri. În acest fel participanții pot avea un
flux nemarginit de idei și se pot genera asocieri neobișnuite.

3. După colectarea ideilor, putem lua o pauză pentru a lăsa ideile să se

incubeze, să se coacă. În această fază gândurile pot aparea spontan
și întregul set de probleme poate primi o nouă abordare.
4. Urmând pașii de mai sus se pot genera idei noi și neobișnuite. Foarte des
vom obține o experiență „DA”, care este ca atunci cand găsesti piesa lipsă
dintr-un puzzle, cu toate ca piesa a fost mereu în fața noastră. Se mai poate
întâmpla ca, scormonind sistematic prin lista de idei sa putem ajunge la
o nouă soluție, complet noua, bazată pe mai multe idei.
5. Ca un ultim pas trebuie să selectăm ideile care urmează să fie puse în
aplicare și va trebui să elaborăm o soluție complexă. Aplicare în practică
in mod corespunzător a ideilor selectate pentru îmbunătățirea rezultatelor
organizației este la fel de importantă ca și generarea de idei. În această
fază, putem evalua modalitățile posibile de implementare și apoi, pe baza
ideilor celor mai promițătoare sa cream o soluție finală, complexă
la problema noastră.

102
5.9.6 Managementul inovarii bazate pe cunoștințe:
Sprijinirea managementului de inovare prin managementului
resurselor umane

Ce înseamnă managementul cunoștințelor?

Tipuri de cunoștințe:
›› Tacite: se acumulează în creierul fiecarui om – deci, nu este ușor să se
transfere și să fie utilizate de către alții.
›› Explicite: sunt stocate în documente (manuale și instrucțiuni) – astfel încât
este ușor să se transfere și să fie utilizate de alții.

Când vrem să gestionăm cunoștințele trebuie, mai întâi, să definim ce

tip de cunoștinte ne propunem să gestionăm. Culturi diferite au cuvinte
diferite și putem găsi intelesuri si definiții multiple. În contextul nostru, vom
folosi termenul „cunoștinte“ atunci când avem informațiile despre subiecte,
procese precum și abilitățile necesare pentru a le pune in valoare. Asta
include experiențele dobândite de noi. Aceste cunoștinte – pe care vrem să le
gestionăm – pot fi propriile noastre cunoștinte personale. Se afla în interiorul
nostru, alții nu le văd. Le numim „tacite“. Cunoaștintele pe care le putem găsi în
alte surse, cum ar fi cărți, instrucțiuni etc. le numim „explicite“.

Asta pare ceva teoretic, dar, deoarece este o distincție de bază pentru
înțelegerea strategiilor diferite în managementul cunoștințelor (KM).
Prin urmare, ar trebui să cunoaștem diferența.

Avantajele managementului cunoștințelor

Cu toții ne amintim situațiile în care ne-am petrecut timpul în căutarea unui

fișier sau a unui document pe care le-am stocat, dar nu ne putem aminti exact
unde. Sau am compus un document neștiind că fusese deja scris – dar nu
l-am putut găsi. Sau ca un coleg a făcut o treabă greșit, deoarece informațiile
nu au ajuns la el cum trebuie. Sau de situatia create de un coleg care a părăsit
compania de pe o zi pe alta și nimeni nu a știut cum să găsească informații
specifice pentru a face treaba respective corect (atunci este vorba de pierderea
de „cunoștinte critice“). Poate că vă veți aminti, de asemenea, situațiile în care ați
fost supărat, fiindcă informațiile relevante nu au ajuns la dumneavoastră.

103
Principalele domenii ale managementului cunoștințelor (KM)

KM este un proces care se poate dezvolta pe cont propriu, încet, în mod

sistematic. Cine ar trebui să fie implicat în acest proces? Este important ca
perceptia conducerii să nu claseze acest process ca fiind o nouă sarcină de
indeplinit. KM are nevoie de atenția noastră continuă. Managerii nu vor avea
timp pentru asta pe lângă sarcinile zilnice de munca. KM are nevoie de sprijinul
și monitorizarea dumneavoastră.

Discutați cu echipa: Alegeți pe cineva care este acceptat de ceilalți, care este
comunicativ și de încredere. El/ea va fi „responsabil de cunoaștere“. Această
persoană nu va vedea această sarcină ca pe o povară. Dumneavoastră ar
trebui să alocați întotdeauna timp suficient pentru sarcinile legate de KM,
si astfel echipa dumneavoastră va avea mai multe informații și instrumente.
Recunoașteti și luați în considerare sarcinile KM în funcție de valoarea lor reală:
un factor foarte important care sprijiniă dezvoltarea companiei dumneavoastră.

TRIO în managementul cunoștințelor

›› Tehnica – de exemplu, baza de date a fost deja creată

›› Organizarea – toți colegii trebuie să fie informați ca trebuie sa
impartaseasca informațiile și concluziile cu o bază de date comunca.
Verificațibaza de date dupa 2 luni. Încă este goala? De ce?
›› Ființa umană – are nevoie de motivație
Toate cele trei aspecte trebuie să fie luate în considerare. Baza de date este
instalata și funcționeaza. Ce se întâmplă cu oamenii atunci? Le-a explicat cineva
cum funcționează baza de date? S-a acordat suficient timp pentru alimentarea
cu informații a aceastei baze de date? Au fost rugați să impartaseasca date
importante cu caracter personal? De ce ar face asta? Au fost motivați în vreun
fel? Daca acestea toate au fost facute, în continuare partea tehnică și utilizarea
acesteia poate dura prea mult timp și poate deveni complicată. Deci, va trebui
să se verifice toate cele trei elemente.

Proceduri aplicate cu sarcini-cheie

În practică, va exista întotdeauna un amestec de sarcini și activități în

cadrul companiei. Dar analizarea și găsirea activităților cheie desfasurate
de indivizi singuri si de echipe va facilita procesul decisional de introducere
a instrumentelor adecvate pentru KM.

Datorită focusării pe inovație a acestui ghidpredomina prezentarea

instrumentelor legate de strategia de personalizare.

104
Instrumentele pot fi distinse/diferențiate. Iată câteva:
›› care sunt mai potrivite pentru a sprijini „Codificarea“ – ceea ce înseamnă
că ajută la stocarea și transferul cunoștințelor explicite și
›› acelea care sprijină Personalizarea – pentru a face „vizibil“ și a transfera
cunoștințele tacite, cunoștințele de specialitate, care sunt stocate în
creierul expert.

  Studiu de caz: Companie de prelucare a alimentelor22

O companie globală de prelucrare a produselor alimentare, cu birouri în cinci

țări și pe trei continente, nu a avut nicio modalitate de urmărire, în mod
sistematic, a tipurilor și a transferului de cunoștințe între echipele sale
dispersate geografic. Fără o înțelegere completă a cunoștințelor existente și
a manierei în care acestea pot fi descoperite, liderii au petrecut mai mult timp
în procesul de luare a deciziilor și mai puțin timp în procesul de management
eficient al oamenilor. Au persistat procesele redundante și ineficiența, iar inovția
a avut de suferit.

Pentru a rezolva aceste probleme, compania a aplicat o serie de analize de

personal cu ajotorul carora a cartografiat schimbul de informații și idei între
oameni, identificand astfel lacunele de comunicare care întrerupeau fluxul de
cunoștințe între grupuri, localizand totodata persoanele din cadrul companiei
care detineau cunoștințe cheie.

Echipa de implementare a companiei a identificat, mai întâi, grupările

organizatorice – localizare, departament, organizare, practici comune, roluri
– care au un impact asupra modului în care angajații lucrează unul cu altul.
După finalizarea acestor segmente, compania a cartografiat relațiile informale
dintre angajați prin intermediul unui sondaj relațional de 5 minute, numit
WorforceMap. În final, cu ajutorul SentiMap de KM, compania a adunat
perspectivele cunoștințelor deținute de fiecare angajat.

După colectarea și analiza acestor date, compania a constatat că au fost mai

mulți factori au conspirat la generarea unui proces de inovare ineficient si lent și
cu lacune de cunoștințe pe care clientul nostru le-a suspectat de la bun început.

Ca rezultat al intregii munci, compania a fost în măsură să intensifice

eforturile de îmbunătățire continua cu recomandări concrete venite din
partea oamenilor. Acest lucru a început cu identificarea și reducerea silozurilor
organizaționale care blocau răspândirea cunoștințelor, în primul rând în ceea

https://www.synd.io/case-study-knowledge-management/
22

105
intre locații. În paralel, afacerea a creat un sistem de comunicare interna clara,
care a mobilizat diferite locații și țări în jurul unei misiuni centrale și a unui set
de priorități strategice.

În timp ce fiecare pas a îmbunătățit capacitatea companiei de a-și atinge

obiectivele, cauza principală a acestor probleme de managementul
cunoștințelor (KM) s-a dovedit a fi cea mai problematică. Chiar dacă afacerea
avea mai mulți angajați talentați, cu cunoștințe valoroase și diverse skillset-
uri, în general, oamenii nu percepeau managementul cunoștintelori ca pe
o prioritate – o stare de spirit care ss de fi extins dincolo de sentimentul
individual și în sistemele existente de stocare și de schimb al cunoștințelor.
Prin această lucrare, compania a fost în măsură să stabilească prioritățile și să ia
măsuri de îmbunătățire, monitorizare și adaptare a practicilor de management
al cunoștințelor în cadrul întregii activități, ceea ce a condus la o organizație mai
puternică, mai inovatoare.

106
 AUDITUL SISTEMULUI
DE MANAGEMENTUL
INOVARII ORGANIZAȚIILOR
ÎN CONFORMITATE CU
STANDARDUL CEN/TS 16555-1
Evaluarea și modelarea sistemului de managementul inovarii unei companii
(aliniate cu standardul) se realizează printr-un audit al inovarii.

6.1 DESPRE AUDIT, CA TERMEN

Prin termenul „audit“, în cele mai multe cazuri, înțelegem procesul de
certificare a congruenței dintre practica unei companii și un anumit standard
(de exemplu, ISO 9000, ISO 14000 etc). Certificarea este efectuată de către un
expert independent, extern (audit de terță parte). În cazul standardului CEN/
TS 16555-1, auditul se referă la altceva, deoarece acest standard nu a fost creat
cu perspectiva certificării în viitor. Sistemul de management al inovarii unei
companii nu poate fi certificat de audit.

În același timp, termenul de audit are numeroase alte semnificații, cum ar fi:
›› Sensul termenului este „evaluare“. În general, se referă la sisteme
funcționale, procese, produse și evaluează congruența acestora în raport
cu cerințele și așteptările. Există mai multe tipuri diferite de audit care
diferă în funcție de persoana care efectuează auditul, scopul auditului
și subiectul auditului. (de exemplu, auditul contabil, auditul sistemului,
auditul procesului, auditul produsului, auditul securitatii; totodata putem
face o diferență, între audituri interne și externe)“.
›› Auditori, revizuire, analiză, evaluare, examinare, control.
Pe baza informațiilor de mai sus, este evident că, atunci când o societate
efectuează auditul propriului sistem de management de inovare, acesta este
considerat ca fiind un sistem de audit. Acest tip de audit este cunoscut sub
numele de audit intern (audit de prima parte). („Acesta este cazul în care auditul
este efectuat de un angajat propriu al companiei, sau de un expert extern
delegat de companie.”)

Auditul se bazează pe 7 etape consecutive:

1. Societatea/compania decide realizarea unui audit de inovare
2. Faza de preparare (echipa, strategie, quest-uri)
3. Interviuri structurate și focus grupuri
4. Pregatirea unui raport cu privire la situația actuală (fotografia momentului)
5. Planificarea sistemului de management de inovare conform standardului
CEN/TS 16555-1
6. Elaborarea planului de acțiune și a programului
7. Evaluarea anuală a implementării planului de acțiune și de ajustare
a acestuia

110
Notă: la pasii 2 și 3, în timpul realizării sondajelor, interviuri structurate și focus
grupuri, vă sugerăm să aplicați chestionarul/să discutați întrebările/să colectați
sugestiile concentrate pe dezvoltarea sistemului de managementul inovarii,
aliniate la standardul CEN/TS 16555-1.

6.2 ETAPELE UNUI AUDIT DE BAZĂ CONFORM

STANDARDULUI CEN/TS 16555-1 (CONTROL
ȘI EVALUARE):
1) Societatea decide realizarea unui audit de inovare (prima etapă)

În cazul în care conducerea companiei decide să introducă și să construiască

sistemul său de management de inovare, conform standardului CEN/TS 16555-1,
aceasta trebuie să aloce timpul necesar și, în cele mai multe cazuri și resurse
financiare necesare. Decizia conducerii și participarea acesteia sunt cruciale
în acest proces, deoarece astfel se asigură implicarea tuturor factorilor
interni importanți de decizie si a angajaților competenți în procesul de audit,
iar compania va beneficia la maxim.

Notă importantă: atâta timp cât conducerea se angajează să introducă sistemul

de management de inovare bazat pe standarde, vă recomandăm cu tărie să
achiziționati versiunea tradusă în limba națională a standardului CEN/TS 16555-1.
Dacă nu există această posibilitate, vă sugerăm să-l achiziționați în limba străină
cea mai uzuală din cadrul companiei.

În Ungaria, standardul poate fi cumpărat de la Oficiul Maghiar de Proprietate

Intelectuală (Adresa: 1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1., web: www.mszt.hu).

2) Faza de pregătire (Echipă, strategie, chestionar) (etapa a doua)

Team building

Este foarte recomandat ca în cadrul echipei de audit să fie implicați ca

membri persoane de la nivelul executiv al companiei, împreună cu alți membri,
reprezentând diferite competente, în scopul de a asigura o perspectivă largă și
puncte de vedere diferite.

Compania trebuie să elaboreze un chestionar care se bazează pe cerințele

standardului si, în același timp, este adaptat la situația companiei. Pe lângă
întrebările închise, întrebările cuantificabile „da-nu”, vă sugerăm să folosiți
si întrebări deschise. Întrebările deschise oferă șansa respondenților de a-si
împărtăși opiniile și gândurile despre cele mai importante probleme și ideile
de soluții posibile pentru acestea.

111
În cazul IMM-urilor, cel mai bine este sa fie implicati majoritatea angajaților din
cercetare, în timp ce în cazul întreprinderilor mari, este vorba despre o decizie
managerială. Managementul definește eșantionul de cercetare ideal, implicând
numărul ideal de manageri executivi și angajați necesar pentru asigurarea
generarii eficiente a informațiilor.

Platformele de sondaj online sunt utilizate în mod obișnuit în zilele noastre;

acestea facilitează sondajul, fiind ușor accesibile și evaluate on-line.

Analiza și evaluarea datelor

Este important să cunoașteți statisticile de bază (cel puțin să fiți în măsură

să înțelegeți tendințele), fiind astfel capabili să le aplicați în domeniul inovației.
Pentru a găsi răspunsuri la întrebări uneori sunt necesare cunostinte avansate
de statistică, iar alteori este suficienă obținerea, pur și simplu, a mijloacelor și
procentelor. Întrebările deschise, împreună cu întrebările închise cuantificabile,
vor pregăti terenul pentru cea de-a treia fază.

3) Interviuri structurate, focus grup (etapa a treia)

Interviurile structurate

În urma analizei rezultatelor studiului, este recomandabil să se ia interviuri

structurate în cadrul managementului companiei. Întrebările interviurilor
trebuie elaborate anterior și definite pe baza rezultatelor sondajului.

Persoanele intervievate ar trebui să fie atent selectate, incluzând atât manageri,

cât și angajați permanenți. Este important ca recrutarea să se proiecteze într-
un mod în care sa se asigure cel mai mare input de informații relevante privind
stadiul actual al sistemului de managementul inovarii in companie, buclele
sale, problemele și soluțiile posibile, precum și despre cei mai importanți pași
necesari pentru a crea un management de inovare bazat pe un sistem standard.

Focus grupuri

Pe baza studiului și a interviurilor structurate este util ca, pentru a realiza

interviurile unui focus grup sa ne concentram pe câteva teme importante care
implică într-o conversație structurată toate părțile interesate, factorii de decizie
și experții care sunt responsabili pentru subiectele selectate.

Prin intermediul focus grupurilor este posibilă sortarea informațiilor colectate,

sublinierea și ajustarea concluziilor.

112
4) Pregătirea unui raport despre situația actuală (instantaneu)
(etapa a patra)

Această fază presupune pregătirea unui raport bazat pe experiențele și

concluziile desprinse în urma sondajului, a interviurilor structurate și a focus-
grupurilor. Raportul oferă o imagine despre:
›› Sistemul actual de management de inovare al companiei
(la momentul auditului)
›› discrepanțele și lacunele comparativ cu sistemul propus
de standardul CEN/TS 16555-1

Raportul trebuie să fie recunoscut de către consiliul executiv al companiei,

apoi partajat, distribuit celui mai mare cerc de angajați.

5) Planificarea sistemului de managementul inovarii conform standardului

CEN/TS 16555-1

În timpul planificării noului management de inovare al companiei, trebuie să

se ia în considerare sugestiile și concluziile raportului; obiectivul este construirea
unui sistem eficient de management al inovarii în congruență cu standardul.

Planul trebuie să fie recunoscut de către consiliul executiv al companiei, apoi

partajat, distribuit celui mai mare cerc de angajați.

6) Elaborarea planului de acțiune și a calendarului

Managementul companiei trebuie să decidă cu privire la programarea realistă

a planului de acțiune a sistemului de managementul inovarii; întotdeauna
trebuie avuta in vedere congruența cu standardul. Termenul limită pentru
finalizarea acestuia poate varia între 2 și 5 ani. Perioada de timp depinde în
mare măsură de mărimea companiei, complexitatea activității sale, sistemul de
management actual și de discrepanțele dintre stadiul curent și sistemele dorite.

Între timp, a sosit momentul să se pregătească un plan de acțiune care

cuprinde toate măsurile necesare pentru realizarea alinierii la standardul CEN/
TS 16555-1, și dezvoltarea, din actuala situație, conform cerintelor sistemului
de managementul inovarii CEN/TS 16555-1 (etapa a cincea). Planul de acțiune
trebuie îndeplinit având în vedere un calendar bine definit.

Planul de acțiune și calendarul trebuie să fie recunoscute de către consiliul

executiv al companiei, apoi partajate, comunicate, distribuite celui mai mare
cerc de angajați.

113
7) Evaluarea anuală a punerii în aplicare a planului de acțiune și de
adaptare a acestuia

Este recomandat ca planulul de acțiune să fie supravegheat și actualizat în

fiecare an. Scopul este acela de a înțelege care dintre măsurilor planificate care
au fost finalizate cu adevărat în timpul supravegherii, și de a verifica dacă există
„măsuri excepționale“ care nu au fost finalizate încă, desi trebuiau realizate.

Supravegherea oferă, de asemenea, o șansă de a actualiza planul de acțiune.

În timpul actualizării, etapele pierdute trebuie să fie re-programate (dacă există)
și planul trebuie ajustat la noile circumstanțe, luând în considerare schimbările
interne și externe ale perioadei precedente care au afectat sistemul de
management de inovare.

Evaluarea anuală a punerii în aplicare a planului de acțiune și adaptarea

acestuia trebuie să fie recunoscută de către consiliul executiv al companiei
și partajate, distribuite celui mai mare cerc de angajați.

114
 UN EXEMPLU CU PRIVIRE
LA MODUL IN CARE SE
INCIPE IMPLEMENTAREA
STANDARDULUI EUROPEAN
CEN/TS 16555-1 „SISTEM DE
MANAGEMENTUL INOVARII”
Echipament de construcție Volvo (Volvo EC)

Universitatea Mälardalens a elaborat o teză de masterat în Managementul

Inovației1 care analizează strategia curentă si sistemul existent de management
de inovare a echipamentelor de construcție Volvo recomandand noul standard
de Managementul Inovației, pentru a înțelege diferența dintre cele două.
Principalele constatări ale tezei sunt prezentate ca bune practici aici.

Volvo EC – unul dintre liderii producătorilor mondiali de echipamente pentru

construcții – se află în Suedia, cu cele patru facilități ale sale. Facilitatea de producție
cu cei 850 de angajații ai săi efectuează prelucrarea, asamblarea și producția de
componente, care sunt mai apoi livrate la fabricile de asamblare Volvo din întreaga
lume. Volvo este împărțit în organizații separate, de exemplu, Gourp Trucks
(camioane), autobuze, Volvo Penta, etc. – dintre care una este Volvo EC.

Compania a început să dezvolte un model de inovare în 2009, prin efectuarea

unei cercetări aprofundate și de investigare a status quo-ului în cadrul
companiei (prin intervievarea a mai mult de 50 de angajați). Ca urmare, au fost
definite un model de inovare cu 9 factori și o decizie privind implementarea și
dezvoltarea modelului:
1. Cultura de inovare: cultura inovatoare are un impact mult mai puternic
asupra inovativității organizației decât strategia de gestionare a inovației.
2. Distribuirea/împărtășirea ideilor: încurajarea colaborării și abordarea
deschisă a procesului de partajare a ideii, datorită faptului că inovația
nu mai provine de la un geniu luminat, ci mai degrabă de la o gândire
colaborativă cu mai multe perspective.
3. Obiectivul scenariului viitor: direcția obiectivului trebuie să indice spre
mai multe inovații radicale.
4. Proces clar de inovare: Volvo EC pune un accent mare pe generarea de
idei noi. Așa-numitul program al companiei „Advanced Engineering” este
un mod clar de a merge înainte.

Alaa Josef, Dilan; Al-Swiri, Said; Rahman, Sivan (2016)

1

118
 5. Utilizator orientat: organizația trebuie să analizeze și să fie conștientă de
procesele legate de client și nevoile acestuia, deoarece piața este într-o
continuă schimbare.
6. Proprietar bine definit: proprietarul este conștient de faptul că cele mai bune
inovații și idei vin din diversitate – în vârstă, în sex, în funcție, în țară și cultură.
7. Angajamentul managementului: managementul de top a sustinut
puternic dezvoltarea și punerea în aplicare a modelului de inovare.
8. Mediu fizic și virtual propice lucrului: mediul de lucru fizic este o zonă
slabă, este necesar să se definească o strategie pentru a se asigura că
modul inovator de lucru poate fi susținut (de exemplu, principii cu privire
la momentul reuniunilor de informare, la cum să se adune echipele de
proiect și la modul de optimizare a spațiului de birouri).
9. Timp pentru idei: angajații nu ar trebui să lucreze cu prea multe sarcini
diferite care necesită competențe diferite, fiindcă le rămâne prea puțin timp
pentru discuții tehnice privind orientarea pe produse și satisfacerea clienților.

Modelul este un bun punct de plecare; cu toate acestea, studiul a relevat

punctele slabe, precum și măsurile posibile pentru întreprinderea
îmbunătățirilor suplimentare.

Scopul studiului

Volvo EC a extras din capitolele standardului SMI cinci domenii dintre cele
mai relevante pentru companie, prin urmare, studiul a fost axat numai pe
aceste domenii:
›› Planificarea pentru succesul inovarii
›› Facilitatori de inovare/factori de conducere
›› Procesul de management de inovare
›› Evaluarea performanțelor SMI
›› Îmbunătățirea SMI
1. Planificarea pentru succesul inovarii

›› Riscuri și oportunități
Conform standardului, atunci cand se realizează planificarea SMI, organizația
trebuie să ia în considerare aspectele externe și interne, nevoile și așteptările,
respectiv viziunea și strategia de inovare și sa determine riscurile și
oportunitățile care trebuie adresate:
•• să se asigure că SMI poate obține rezultatele scontate;
•• să previna sau să reduca efectele nedorite;
•• să realizeze îmbunătățiri continue.

119
În plus, organizația trebuie să planifice acțiuni în vederea abordării acestor
riscuri și oportunități și să evalueze eficiența acestor acțiuni. Modelul actual de
inovare al Volvo EC – descris pe scurt mai sus – este la un nivel foarte ridicat și
nu poate fi pus în aplicare în mod operativ la un nivel de bază al organizației.
Ar trebui să fie dezvoltat în continuare, pentru a oferi o descriere concretă –
de exemplu sunt care resursele și funcțiile necesare, ce eforturi trebuie să fie
făcute și cine este responsabil pentru a face ceva anume în scopul de a dezvolta
produse/servicii mai inovatoare.

Volvo EC urmeaza viziunea Grupului Volvo pentru companie, care arată ce

anume și cum ar trebui facut ca societatea să fie inovatoare, dar aceasta nu
oferă o strategie clară privind modul de gestionare la nivel operativ. Această
problemă derivă din legătura slabă si comunicarea insuficienta dintre
managementul de top și domeniile de bază operative din cadrul organizației.

În urma recomandărilor cu privire la modul de punere în aplicare a modelului

de inovare formulate în standardul CEN/TS 16555-1, pentru Volvo EC ar fi posibilă
dezvoltarea modelului actual într-un SMI complet funcțional.

›› Planificarea operațională
În conformitate cu specificațiile tehnice, organizația trebuie să definească
obiectivele legate de inovare la nivelele și funcțiile relevante, conform modelului
de management al inovarii. Obiectivele trebuie să fie comunicate, măsurabile și,
dacă este posibil, actualizate. Volvo EC nu a definit niciun obiectiv sau activități
specifice legate de modelul său, așa cum este descris mai sus. Compania se
concentreaza numai pe generarea de idei și pe dezvoltare în ceea ce privește
ideea de inovare, singura activitate măsurabilă legată de inovare fiind numărul
de brevete pe an.

2. Facilitatori de inovare/factori de conducere

›› Organizarea rolurilor și a responsabilităților

Organizația a definit responsabilități clare pentru managementul general de
inovare și pentru proiectele specifice de inovare; cu toate acestea, nu există
proiecte legate de inovare care rulează în companie.

›› Resurse
Compania poate furniza resursele necesare pentru stabilirea, implementarea,
menținerea și îmbunătățirea continuă a SMI (de exemplu, resurse umane,
echipamente, facilități), cu toate acestea, resursele nu sunt încă stabilite.

120
 ›› Competență
Modul actual in care Volvo EC gestioneaza criteriile privind specificațiile tehnice
de stabilire a competențelor și de selectare a persoanelor potrivite pentru
pozițiile de inovare necesare pare a se conforma recomandărilor.

›› Conștientizarea
Din punctul de vedere al Volvo EC, inovarea se bazează pe o tehnologie de
perspectivă; prin urmare, departamentul de tehnologie este actorul principal care
raspunde și contribuie la inovare. Cu toate acestea, ar trebui să fie implicate si alte
funcții, departamente în scopul de a îmbunătăți eficiența SMI. Pentru a construi
o cultură puternică de inovare, fiecare angajat trebuie să fie conștient de:
•• Cât de importantă este inovația pentru organizație,
•• Viziunea și strategia de inovare,
•• Cât de importantă este contribuția lor în demersul eficientizării SMI.
›› Comunicarea
Conform standardului, comunicarile interne și externe relevante pentru SMI ar
trebui să fie stabilite de către organizație; cu toate acestea, Volvo EC este mai
degrabă concentrat pe comunicarea internă. Comunicarea externă este destul
de sensibilă, limitată și restricționată în acest caz, deoarece munca Volvo EC
este adesea legată de inovare, ceea ce implică brevete și oportunități noi de
tehnologie. Părțile externe interesate pot oferi un feedback util, deci, compania
ar trebui să se gândească la modul de a exploata acest potențial.

Problemele legate de produs sau de tehnologie sunt soluționate dar nu se

realizeaza schimbul de informații cu privire la descrieri sau îndrumări în ceea
ce privește modul în care alte funcții pot fi implicate în procesele de inovare.

›› Informații documentate
Pentru a avea un SMI eficace, documentația necesară trebuie creată,
identificată partajată/distribuită, actualizată, stocată, controlată și protejată.
Compania are câteva modalități clare de documentare a proiectelor legate de
inovare, în ciuda lipsei unui sistem de management de inovare implementat.

›› Resurse umane strategice

O abordare strategică a resurselor umane ar trebui să facă parte din SMI. Strategia
ar trebui – mai presus de toate – să dezvolte creativitatea, învățarea și difuzarea
cunoștințelor; să pună în aplicare un design al locurilor de muncă care sa

121
permita variații, provocări și interacțiuni deschise; sa furnizeze proceduri pentru
contractele angajaților asigurand stimulente adecvate pentru inovare; sa permita
accesul persoanelor la informațiile relevante detinute de management, etc.

Politica Volvo EC de resurse umane pare să înttrunească cele mai multe dintre
cerințele de mai sus, insa ar trebui să fie comunicata în mod eficient pentru a se
îmbina cu cultura companiei.

›› Proprietatea intelectuală și managementul cunoștințelor

Companiile au politici stricte în ceea ce privește dreptul de a avea acces la
informații de proprietate intelectuală înainte ca acestea sa fie brevetate sau
licențiate. Cu toate acestea, nu există politici clare pentru managementul
cunoștințelor generale, despre nivelul de confidențialitate al anumitor tipuri
de informații. Ca urmare, angajații implicați în proiecte și procese de inovare
nu primesc întotdeauna acces la cunoștințe importante și necesare, relevante
pentru activitatea lor.

›› Colaborarea
Colaborarea între diferite persoane, grupuri și unități din cadrul organizației este
permisă de politica firmei, insa ar trebui să fie încurajată colaborarea între toate
unitățile, fiindcă schimbul de idei și cunoștințe duce adesea la noi metode și
idei pentru rezolvarea problemelor.

3. Procesul de manangement de inovare

›› Proces de inovare
Organizația are un model de inovare care prezintă procedura de lucru cu
inovarea/inovația, dar nu este descriesă proveniența inovațiilor.

›› Evaluarea rezultatelor procesului de inovare

Rezultatul financiar și non-financiar al procesului de inovare ar trebui să fie
evaluat. Organizația ar trebui să specifice, cât de des, de către cine si fata de
ce repere sunt evaluate rezultatele. Indicatori posibili sunt listați în standard.
La Volvo EC, evaluarea se concentrează numai pe aspectele financiare.

4. Evaluarea performanței SMI-ului

Conform standardului, organizația ar trebui să determine indicatorii,

metodele de monitorizare și criteriile de evaluarea, cel puțin a strategiei de
inovare, a dezvoltarii facilitatorilor inovarii/factorilor de conducere, a procesului
de inovare și a rezultatelor sale.

122
Evaluarea trebuie să fie efectuată în mod regulat pentru a se asigura
o înțelegere mai profundă a managementului inovației și pentru îmbunătățirea
continuă a performanței SMI.

 Volvo EC nu a implementat un SMI încă, prin urmare studiul a evaluat modul în

care Volvo EC isi evaluează modelul propriu de inovare. Volvo EC are „icoaches”
(antrenori de inovare) – un rol care implică consultarea angajaților și participarea
la reuniuni pentru a evalua performanța de inovare a acestora și pentru a oferi
feedback. Compania are drivere de inovare – cum ar fi timpul pentru idei,
precum și un proces pentru testarea ideilor. Managementul de top nu participă
la întâlniri de genul acesta, ci mai degrabă are un rol de lider în SMI. În locul
acestora, icoaches preiau rolul de recenzent al SMI, si colecteaza informațiile
relevante pentru managerii de top.

5. Îmbunățățirea SMI-ului

Îmbunătățirea continuă a caracterului adecvat, a eficienței SMI este inevitabilă.

Ar trebui definită o foaie de parcurs cu măsuri pentru eliminarea punctelor
slabe detectate, precum și pentru stimularea punctelor forte. Compania
îndeplinește mai multe elemente ale standardului, de exemplu are viziune,
leadership, facilitatori de inovare/factori de conducere, de verificare. În prezent,
Volvo EC ar dori să pună în aplicare CEN SMI, după modelul lor de inovare.
Ceea ce îi lipsește cu adevarat este comunicarea și strategia.

Concluzii

Scopul studiului a fost de a compara modul actual de gestionare a inovării

la Volvo EC cu recomandările formulate în standardul privind Managementul
inovației. Au fost acoperite 5 domenii de studiu. Principalele constatări sunt
enumerate mai jos:
›› Modelul de inovare al companiei nu oferă descrieri sau îndrumări cu privire
la modul în care se poate aplica la nivel operativ.

Volvo EC nu a definit niciun obiectiv specific sau activități legate de inovare,

sau de modelul lor de inovare.

Cei mai mulți dintre angajați și funcții nu sunt conștienți de munca legată
de inovare pe care compania încearcă să le realizeze; în plus, ei nu pot vedea
importanța inovării, deoarece ei nu văd cum munca si pozițiile lor pot fi
integrate în strategiile de inovare ale Volvo EC.

Drepturile de proprietate intelectuală trebuie să fie mult mai bine clarificate:

nu există politici clare privind ce tip de cunoștințe/informații pot fi sau nu
accesate și partajate în cazul managementului cunoștințelor generale.

123
Organizația are un proces de inovare constând din nouă etape, dar acest model
descrie doar activitatea de inovare și nu descrie procesele înainte de dezvoltarea
produsului, de ex.: de unde provin inovațiile lor? Cum se planifică activitatea
de inovare?

Volvo EC analizează performanța modelului său actual de inovare prin

„icoaches“ (antrenori de inovare), care acționează ca lideri pentru motivarea
angajaților insa ar trebui să fie luata în considerare participarea mai des a
managerilor de top la întâlnirile interne de afaceri, pentru a discuta cu angajatii
despre cum să-si îmbunătățească modelul actual de inovare.

În general, Volvo EC are un potențial bun de a dezvolta un SMI complet

funcțional, în conformitate cu cerințele standarului CEN/TS 16555-1 construind
pe modelul actual de management al inovării – ca punct de plecare.

124
 REFERINȚE

1. Magyar Szabványügyi Testület (2014). MSZ CEN/TS 16555-1:2013:

Innovációirányítás – 1. rész: Innovációirányítási rendszer. Budapest: Magyar
Szabványügyi Testület.

2. CEN Technical Committee (2008). CEN/TC 389: Innovation Management.

Brussels: CEN

3. Eurostat (2017). Statistics Explained: R&D expenditure. Retrieved from

http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/R_%26_D_expenditure

4. Nemzetgazdasági Minisztérium (2013). Befektetés a jövőbe – Nemzeti

Kutatás-fejlesztési és Innovációs Stratégia (2013-2020). Budapest: Nemzeti
Innovációs Hivatal.

5. Nemzetgazdasági Minisztérium (2014). Nemzeti Intelligens Szakosodási

Stratégia. Budapest: Nemzeti Innovációs Hivatal.

6. European Union (2013). Innovation Union. A Pocket Guide on a Europe 2020

Initiative Research and Innovation. Luxembourg: Publications Office of the
European Union.

7. Romanian Government. The National Research – Development and

Innovation Plan III for 2015 – 2020. Retrieved from http://gov.ro/en/government/
cabinet-meeting/the-national-research-development-and-innovation-plan-iii-
for-2015-2020-approved-by-the-government

8. European Commission – Directorate-General for Research and Innovation (2014).

Research and Innovation Performance In The EU, Innovation Union Progress At
Country Level. Luxembourg: Publications Office of the European Union.

125
9. Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation
and Technology (Ed.) (2016). Innovation Union Scoreboard 2015. Belgium:
European Union.

10. European Commission – Directorate-General For Research And Innovation

(2014). Research and Innovation Performance in the EU 2014. Innovation Union
Progress at Country Level. Luxembourg: Publications Office of the European Union.

11. Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. New York: Free Press.

12. Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) (2002).

Frascati Manual. Proposed Standard Practice for Surveys on Research and
Experimental Development. Paris: OECD.

13. Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)

and Statistical Office of the European Communities (Eurostat) (2005).
The measurement of scientific and technological activities: guidelines
for collecting and interpreting innovation data: Oslo manual. Third Edition,
Paris: OECD and Eurostat.

14. Alaa Josef, Dilan; Al-Swiri, Said; Rahman, Sivan (2016). The new standard for
innovation management systems. A comparative study of Volvo Construction
Equipment’s innovation management system and CEN/TS standardized
innovation management system. Mälardalens University. Retrieved from
http://mdh.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A906107&dswid=-2458

126
 ANEXA I.: RAPORT
GENERAL PRIVIND
PROFILUL DE COMPE-
TENȚĂ AL MANAGERU-
LUI DE INOVARE

127
1. RAPORTUL COMPACT AL PROFILULUI MANAGERULUI
DE INOVARE
Acest raport prezintă rezultatele analizei date, care au fost efectuate ca parte
a cercetării InnoMe [2015-1-HU01-KA202-13551], realizate în februarie – mai
2016. Cercetarea a avut loc în patru țări [Polonia, România, Ungaria și Slovacia],
și a constat în 450 de chestionare online și 32 de interviuri.

Sondajul a fost efectuat pe 450 de respondenți din patru țări din ECE: Ungaria,
Polonia, România și Slovacia. Pentru că au existat diferențe în numărul de respondenți
din întreagul eșantion, în analiza noastră am încercat să controlăm inegalitățile de
probă, și, astfel, să dezvăluim profilul general al managerului de inovare.

Ungaria Polonia România Slovacia Total

Număr de respondenți 42 324 59 25 450

Eșantionul a acoperit o mare varietate de organizații în ceea ce privește

dimensiunea și domeniul economic de activitate. Mai mult decât atât, pentru
că opiniile privind inovarea ar putea depinde ca funcție de un număr mare de
caracteristici individuale, sondajul a inclus întrebări cu privire la vechimea în
muncă, vârsta, educația și sexul respondenților. Ne-am propus să includem în
eșantion respondenți diferențiați în funcție de experiența profesională, vârsta,
sexul, educația lor.

Eșantionul final a cuprins organizațiile mici, mijlocii și mari, ceea ce ne permite

să tragem concluzii generale în legătură cu principalele abilități, competențe
și cunoștințe importante ale unui manager de inovare. Eșantionul final a inclus
77.6% organizații de dimensiuni mici și mijlocii și 22.4% organizații mari.

11.6
22.4
9.1 Less than 10
More than 10 less than 25
More than 25 less than 50
11 More than 50 less than 100
More than 100 less than 250
16.7
More than 250

29.2

Figura 1 Număr de angajați

128
În ceea ce privește sectorul economic, 35.8% dintre organizații au fost din
Servicii/ONG și publice, 20.5% au fost din Industrie, 13.2% din Cultură și Educație,
9.8% din Afaceri, 9/6% din IT și 4.8% din Servicii financiare. În ceea ce privește
educația, marea majoritate a respondenților din eșantion au studii superioare.
A existat un raport de gen destul de echilibrat, cu 53.5%, respondenți de sex
masculin și 46.5% respondenți de sex feminin.

Experiență Mai puțin 5 5-10 ani 10-15 ani 15-25 ani 25+ ani
de muncă (%) 5% 17.8% 17.6% 35.4% 24.2%

Studii medii Studii superioare

Educație (%)
6.9% 93.1%

Femei Bărbați
Sex (%)
46.5% 53.5%

Experiență de muncă, educație și sex

Scopul principal al studiului a fost axat pe identificarea profilului general

al managerului de inovare. Pentru a contura aptitudinile fundamentale,
competențele și cunoștințele din toate țările, am aplicat două metode. În primul
rând am calculat media ponderată generală pe cele patru țări pentru fiecare
dintre caracteristicile managerului de inovare care au fost incluse în chestionar.
Pentru a controla diferențele în dimensiunea eșantioanelor, am calculat apoi
media generală fără a lua în considerare volumele eșantioanelor de țară.
Am analizat apoi cele două ierarhii. Într-o a patra etapă, am clasat separat
aptitudinile, competențele și cunoștințele pentru fiecare țară și am păstrat acele
caracteristici care au fost primele trei clasate de majoritatea țărilor (cel puțin trei
țări). Pentru fiecare secțiune în model am păstrat aptitudinile, competențele
și cunoștințele de top clasate pentru fiecare etapă a procesului de inovare:
planificare, implementare și evaluare.

Primele trei abilități, competențe și cunoștințe care au fost obținute pentru

fiecare dintre cele trei etape ale procesului de inovare, care formează profilul
managerului de inovare, sunt prezentate în tabelul de mai jos:

PROFILUL GENERAL AL MANAGERULUI DE INOVAȚIE

În faza de planificare – aptitudini

Aptitudini Abilitatea de a genera idei și de a gândi „în afara cutiei” 4.39

Abilitatea de a sprijini generarea de idei în cadrul organizației 4.26
Abilitatea de a înțelege tendințele emergente în tehnologie și afaceri 4.23

129
 În faza de planificare – competențe

Competențe Creativitate4.39
Gândire strategică 4.32
Capacitatea de a stabili obiective 4.16

În faza de planificare – cunoștințe

Cunoștințe Cunoștințele cu privire la tendințele existente și emergente

în tehnologie și afaceri 4.17
Cunoștințe privind dezvoltarea proiectelor de inovare 4.14
Cunoșințe despre strategia de inovare 4.12

În faza de implementare – aptitudini

Aptitudini Abilitatea de a implementa proiecte inovative 4.31

Abilitatea de a implementa strategia în operațiuni 4.26
Abilitatea de a aplica descoperirile din cercetare în noi produse/servicii 4.12

În faza de implementare – competențe

Competențe Luarea deciziilor și asumarea reponsabilității 4.36

Rezolvarea problemelor 4.22
Comunicare4.18

În faza de implementare – cunoștințe

Cunoștințe Cunoștințe privind coordonarea oamenilor și a resurselor 4.11

Cunoștințe privind tehnici de leadership 4.02
Cunoștințe privind tehnici de motivare 3.93

În faza de evaluare – aptitudini

Aptitudini Abilitatea de a monitoriza impactul inovației in afaceri 4.19

Abilitatea de a monitoriza progresele proiectelor 4.08
Abilitatea de a seta criterii realiste de evaluare pentru procesul de inovare 4.05

În faza de evaluare – competențe

Competențe Consistență4.08
Obiectivitate4.01
Abilitea de a stabili proprități  3.99

În faza de evaluare – cunoștințe

Cunoștințe Cunoștințe privind introducerea pe piață a inovației 4.06

Cunoștințe privind tehnicile de evaluare 3.95
Cunoștințe privind metodele de evaluare cantitativă și calitativă 3.94

130
Profilul general al Managerului de Inovare

Este important de menționat că au existat diferențe în perceperea importanței

aptitudinilor, a competențelor și a cunoștințelor pentru cele trei etape
de inovare. Dintre acestea, cele mai importante au fost competențele de
implementare (media 4.17), aptitudinile de implementare (media 4.09) și
aptitudinile de planificare (media 4.08).
Assassment knowledge 3.84

Assassment competencies 3.94

Assassment skills 4

Implementation knowledge 3.91

Implementation competencies 4.17

Implementation skills 4.09
Planning knowledge 3.91

Planning competencies 3.99

Planning skills 4.08

3.6 3.7 3.8 3.9 4 4.1 4.2

Figura 2 Mijloacele generale pentru aptitudinile, competențele

și cunoștințele în domeniu

După cum s-a menționat, pentru a descoperi profilul sistemului de

management de inovare, am analizat aptitudinile, competențele și cunoștințele
din perspectiva participanților, în conformitate cu un set de caracteristici
diferite: dimensiunea organizației, expertiza percepută de respondent,
domeniul de activitate.

În funcție de mărimea organizațiilor, rezultatele ANOVA au arătat diferențe

statistice semnificative între organizațiile mici & mijlocii și mari, în cea mai mare
parte referitor la caracteristicile de implementare. Participanții din organizațiile
mari, spre deosebire de participanții din organizații mai mici, au considerat mai
importante competențele de planificare (F1.436=7.89, p <0.05) și cunoștințele
de planificare (F1.436 = 5.43, p <0.05).

De asemenea, ne-am propus să vedem dacă profilul managerului de inovare

variază în funcție de expertiza percepută de respondent. Rezultatele arată că
respondenții care au o experiență mai mare în inovare, spre deosebire de cei
fara sau cu mai puțina experiență în domeniul inovării percep toate aptitudinile,
competențele și cunoștințele ca fiind mai importante. Rezultatele ANOVA
arată diferențe semnificative din punct de vedere statistic, în special pentru
aptitudinile de planificare (F4.433 = 3.42, p <0.05), pentru competențe
(F4.433 = 2.92, p <0.05) și pentru cunoștințe (F4.433 = 3.09, p <0.05).

131
Un aspect important analizat în cadrul studiului a fost familiarizarea
respondenților cu procesul de inovare. Eșantionul final a inclus un raport
relativ echilibrat al respondenților (48.8% au declarat o înțelegere generală,
6.8% „deloc familiar“, și 7.8% „Sunt un expert în domeniu”. Rezultatele arată
că a existat o legatura între mărimea organizației și familiaritatea percepută
(Pearson Chi-Square= 11.36, p <.05). Nu au existat legaturi între domeniul
organizației și familiaritatea percepută.

10.7%

6.8%

Definitely not familiar

7.8% Not sure what it means
48.4% A general understanding
A good understanding
I am an expert in the filed

26.3%

Figura 3 Familiaritatea cu inovația (%)

Studiul vizează explorarea acelor ramuri în care organizațiile au folosit inovația.

Rezultatele au aratat o legatura între mărimea organizației și centrul de inovare
(Pearson Chi-Square = 44.36, p <.01): companiile mai mari sunt mai concentrate
pe produs și pe procesul de inovare, în timp ce cele mai mici pe inovare în
domeniul serviciilor.

18.5

Product Innovation
37.6
Service Innovation
Process Innovation
Business Model Innovation
21.1
Mixed Model Innovation

6.3 16.5

Figura 4 Utilizarea inovației (%)

132
În continuare, sondajul a urmarit să afle modul în care este organizat procesul
de inovare în interiorul organizațiilor. Datele au aratat că, în mai mult de
jumătate din organizații, responsabilitățile de inovare nu sunt acoperite separat
de anumite persoane. Așa cum era de așteptat, a existat o legatura puternică
între mărimea organizației și responsabilitățile atribuite (Pearson Chi-Square =
52.1, p <.01): organizațiile mai mari folosesc mai des echipe și departamente
independente, în timp ce cele mai mici folosesc doar cate o persoana.

7.3

15.2
A single person on full position
A single person on part time position
A team responsible for innovation
56.5 within a department
An independent department
16.8
Innovation resposibilities are not
covered separately by certain persons

4.2

Figura 5 Reponsabilitățile de inovare

Compararea aptitudinilor, competențelor și cunoștințelor în cele patru țări

Pentru diferențele dintre evaluările privind importanța aptitudinilor,

a competențelor și cunoștințelor în cele patru țări, vă rugăm să consultați
analiza țării și, de asemenea, rezumatul în limba engleză a raportului general.

2. INTERVIURI
Componenta calitativă a studiului au reprezentat-o cele 32 de interviuri semi-
structurate, realizate față-în-față. Interviurile au dat o imagine mai precisă
asupra a ceea ce gândesc oamenii exact despre proiectul și profilul managerului
de inovare. Pentru detalii, vă rugăm să citiți rapoartele de țară individuale sau
raportul general limba engleză.

133
3. CONCLUZII
Scopul principal al studiului a fost axat pe identificarea profilului general al
managerului de inovare. Primele trei aptitudini, competențe și cunoștințe pe
care le-am obținut pentru fiecare dintre cele trei etape ale procesului de inovare
sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Domeniul de compență
Caracteristicile unui manager de inovare în țările
Nr. și etapa procesului
ECE examinate
de inovare

1. PLAN (Generare de idei și managementul ideii, planificarea procesului de inovare)

Competențele unui ››Creativitate

manager de inovare ››Gândire strategică
››Capacitatea de a stabili obiective

Cunoștințele unui ››Cunoștințe cu privire la tendințele existente și emergente

manager de inovare în tehnologie și afaceri
››Cunoștințe privind dezvoltarea proiectelor de inovare
››Cunoșințe despre strategia de inovare

Aptitudinile unui ››Abilitatea de a genera idei și de a gândi „în afara cutiei”

manager de inovare ››Abilitatea de a sprijini generarea de idei în
cadrul organizației
››Abilitatea de a înțelege tendințele emergente
în tehnologie și afaceri

2. Implementare (Implementare, protecție, exploatare, marketing)

Competențele unui ››Luarea deciziilor și asumarea reponsabilității

manager de inovare ››Rezolvarea problemelor
››Comunicarea

Cunoștințele unui ››Cunoștințe privind coordonarea oamenilor și a resurselor

manager de inovare ››Cunoștințe privind tehnici de leadership
››Cunoștințe privind tehnici de motivare

Aptitudinile unui ››Abilitatea de a implementa proiecte inovative

manager de inovare ››Abilitatea de a implementa strategia
în operațiunile companiei
››Abilitatea de a aplica descoperirile de cercetare
în noi produse/servicii

134
3. EVALUAREA (Evaluarea și îmbunățățirea)

Competențele unui ››Consistență

manager de inovare ››Obiectivitate
››Abilitea de a stabili prorități

Cunoștințele unui ››Cunoștințe privind introducerea pe piață a inovației

manager de inovare ››Cunoștințe privind tehnicile de evaluare
››Cunoștințe privind metodele de evaluare cantitativă
și calitativă

Aptitudinile unui ››Abilitatea de a monitoriza impactul inovației in afaceri

manager de inovare ››Abilitatea de a monitoriza progresele proiectelor
››Abilitatea de a seta criterii de evaluare realiste pentru
procesul de inovare

Comparând rezultatele obținute în cele patru țări, se observa un acord general

privind importanța aptitudinilor/abilităților de implementare și a competențelor
de implementare. De asemenea, în cele patru țări există acord general privind
perceperea cunoștințelor în fiecare dintre cele trei etape de inovare ca fiind
mai puțin importantă în comparație cu aptitudinile și abilitățile. Totodata
este important să amintim că organizațiile mari atribuie o importanță mai
consistentă cunoștințelor de planificare în comparație cu organizațiile mai mici.
Ca o observație generală, comparând cele patru țări, respondenții din România
au arătat o tendință de a atribui scoruri mai mari, în timp ce respondenții
din Slovacia scoruri mai mici pentru fiecare dintre abilități, competențe și
cunoștințe în domeniu.

Un focus important a fost pus pe competențele transversale/generale.

Rezultatele au arătat că respondenții din fiecare țară au subliniat importanța
competențelor transversale. Cele mai importante competențe transversale au
fost descoperite pentru etapele de planificare și de implementare: creativitatea,
gândirea strategică, procesul de luare a deciziilor și asumarea responsabilității,
rezolvarea problemelor, comunicarea.

În concluzie, în timp ce au existat atât diferențe individuale, cât și diferențe

țară în ceea ce privește pereptia importanței caracteristicilor managerului
de inovare, rezultatele au arătat că, întocmai, caracteristicile comune permit
identificarea unui profil general în toate cele patru țări.

135
ANEXA II.: EXEMPLU DE
CHESTIONARE

136
1. EXEMPLU DE ÎNTREBĂRI PENTRU MIDDLE MANAGEMENT
1   Care este cea mai înaltă calificare a dumneavoastră?
A   Absolvent studii medii
B   Educație vocațională & training (VET)
C   Grad profesional superior
D  Licențiat

E  Masterat
F  Doctorat
2   Cât timp ați lucrat pentru companie?
A   mai puțin de un an
B   între 1-5 ani
C   între 6-10 ani
D  între 11-15 ani
E   mai mult de 15 ani
PLANIFICAREA PENTRU SUCCESUL INOVĂRII

3   Cât timp acordați inovării?

A   Aproape deloc
B   Doar în afara orelor de program
C   1-2 ore/lună
D  1-2 ore/săptămână
E   peste 1-2 ore/săptămână

4   Ați avut vreo idee pentru dezvoltarea inovării în ultimii 2 ani?

A  Da
B  Nu

GENERAREA IDEILOR

5  Există in compania dumneavoastră un sistem de transmitere a ideilor către

managementul de top?
A  Da
B  Nu
C   Nu știu

6   Dacă ați avut idei, ați primit feedback?

A  Da
B  Nu

137
PROCESUL DE MANAGEMENTUL INOVARII

7  Există schimb intensive de experiență între departamente/angajați, în cadrul

carora se pot discuta tehnici eficiente de inovare?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU EXISTĂ AȘA CEVA SĂPTĂMÂNAL SAU MULT MAI DES

8  Cât de ușor sau de dificil este procesul de transmitere a ideilor generate

de angajați către factorii de decizie?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FOARTE DIFICIL FOARTE UȘOR

REZULTATE ALE INOVĂRII

9   A realizat compania o inovație de produs în ultimii 3 ani?

A  Da
B  Nu
C   Nu știu

10  Dispune compania de o unitate organizațională sau de o persoană/-e

desemnată care să fie responsabilă/-i de inovare?
A   Da, o unitate organizațională
B   Da, persoană(-e)
C   Nu avem așa ceva
D  Nu știu

RESURSE

11  În opinia dumneavoastră, în ce măsură a solicitat compania resurse umane

pentru a desfășura activități de inovare?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DELOC ABSOLUT

12  În opinia dumneavoastră, în ce măsură are compania canalele de

comunicare necesare pentru a desfășura activități de inovare?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DELOC ABSOLUT

138
DEZVOLTAREA

13  Ați participat la forumuri, întâlniri, training-uri, etc. pe tema inovației

organizate în cadrul companiei (în ultimii 2 ani)?
A  Da
B  Nu

14  Doriți să obțineți informații mai detaliate cu privire la activitățile de inovare

ale firmei dumneavoastră?
A  Da
B  Nu

2. E XEMPLU DE ÎNTREBĂRI PENTRU MANAGEMENTUL

DE TOP
ÎNTREBĂRI GENERALE

15  De cât timp facețiparte din management?

A   Mai puțin de un an
B   1-5 ani
C   6-10 ani
D  Mai mult de 10 ani

16   Dumneavoastră luați deciziile la cel mai înalt nivel în cadrul companiei?

A  Da
B  Nu

CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI

17  Evaluați măsura în care problemele de piață definesc/influențează

funcționarea organizației.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NICIO INFLUENȚĂ DEPENDENȚĂ COMPLETĂ

18  Cât de des vă confruntați cu noi competitori?

A   În fiecare lună
B   La fiecare 6 luni
C   În fiecare an
D  Nu știu

139
19  Clasați cooperarea dintre departamentele organizației dumneavoastră.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU EXISTĂ COOPERARE COOPERARE EXCELENTĂ

LEADERSHIP PENTRU INOVARE

20  
Organizația dvs. are o strategie de inovare dezvoltată de managementul de top?
A  Da
B  Nu
C   Nu știu

21  Clasificați importanța comunicării către personal a strategiei de inovare.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU E IMPORTANTĂ ESENȚIALĂ

22  A definit organizația dumneavoastră obiectivele de inovare pe termen lung?

A  Da
B  Nu
C   Nu știu

PLANIFICAREA PENTRU SUCCESUL INOVĂRII

23  Cât de mult risc asociați cu implementarea unui proiect de inovare?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DELOC RISC FOARTE MARE

24  Cât
de frecvent fac schimb de experiență în cadrul organizației membrii
departamentelor/personalul în legătură cu tehnicile eficiente de inovare?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU EXISTĂ SCHIMB DELOC SĂPTĂMÂNAL SAU MAI DES

25  Câtde bun este procesul de transmitere a ideilor personalului către factorii

de decizie?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FOARTE COMPLICAT FOARTE OMOGEN

140
ACTIVATORI DE INOVARE

26  Cum ați evalua disponibilitatea resurselor umane pentru activitățile de

inovare în organizația dumneavoastră?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU SUNT DISPONIBILI SUFICIENT DE DISPONIBILI

27  Cum ați evalua disponibilitatea resurselor financiare pentru activitățile

de inovare în organizația dumneavoastră?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NU SUNT DISPONIBILI SUFICIENT DE DISPONIBILI

28  Există
o singură persoană sau un responsabil/o responsabilă de echipă
pentru inovare în organizația dumneavoastră?
A  Da
B  Nu
C   Nu știu

PROCESUL MANAGEMENTULUI DE INOVARE

29  Cetehnici utilizați în organizația dumneavoastră pentru realizarea activităților

(generarea de idei, de dezvoltare, etc.) legate de inovare? (Puteți selecta mai
multe opțiuni.)

A   Comunicare personală
B   Intranet/platformă de internet
C   Întâlniri de brainstorming
D  Kaizen

E   Conferințe (telefon, skype, etc.)

F   Caseta de idei
G   E-mail, messaje
H   Nu știu dacă există vreo comunicare conexă, indiferent de canal

30  Organizația dumneavoastră se mai bazează și pe idei interne în procesul

de inovare?

A  Da
B  Parțial
C  Nu
D  Nu știu

141
31  Se
bazează organizația dumneavoastră pe idei externe (de la furnizori,
universități, etc.) în procesul de inovare (inovare deschisă)?

A  Da
B  Parțial
C  Nu
D  Nu știu

32  Cât de repede primeste personalul feedback pentru ideile transmise?

A   În cateva zile
B   Într-o săptămână
C   Într-o lună
D  Nu știu
E   Avem o regulă internă care reglementează procesul de feedback

142