Partea A II-a

++=
Partea a II-a
Managementul Resurselor Umane
Determinarea necesarului de personal se face:

• înainte de a se decide forma de organizare a societăţii comerciale;
• după ce s-a încheiat primul an din existenţa firmei;
• înainte de calcularea cheltuielilor salariale;
• după stabilirea numărului de posturi şi de funcţii.
• Necesarul de personal:
se calculează în afara structurii organizaţionale;
• se determină doar pentru cei cu studii medii;
• se raportează la obiectul de activitate;
• se corelează cu dinamica firmei.
• Contribuie la definirea completă a posturilor:
numărarea lor;
• clasificarea lor;
• repartizarea lor pe compartimente;
• analiza lor.
• Posturile sunt corect definite dacă:
se află într-un număr inferior personalului deja angajat;
• depăşesc totalul salariaţilor;
• au o descriere exactă;
• sunt proiectate înainte de înfiinţarea firmei.
• 5.Este raţională proiectarea posturilor şi funcţiilor când ele sunt:
evaluate;
• inventariate;
• stocate;
• blocate.
• 6. Definirea corectă a posturilor şi a funcţiilor este posibilă prin:
• proiectare, descriere şi ocupare;
• analizare, descriere şi evaluare;
• observare, comparare şi evaluare;
• proiectare, analizare şi observare.
• 7 Analiza postului:
• este un proces subiectiv;
• presupune studierea lui în vederea identificării cauzelor subiective ce i-au provocat
apariţia;
• înseamnă şi determinarea atribuţiilor, sarcinilor, responsabilităţilor sale;
• se face în funcţie de caracteristicile profesionale ale ocupantului său.
• 8 A analiza un post:
• înseamnă a-l defini corect;
• reprezintă un proces obiectiv;
• nu constituie o obligativitate pentru orice firmă;
• presupune a-l încărca raţional cu cât mai multe sarcini.
• Descrierea postului:
este posibilă doar în formă grafică;
• reuneşte operaţiuni de prezentare a caracteristicilor sale esenţiale;
• devine obligatorie numai pentru cele de execuţie;
• nu este corectă în organizaţiile publice.
• 10 Evaluarea postului:
reprezintă procesul de stabilire a atribuţiilor sale;
• devine specifică doar pentru determinarea obligaţiilor şi responsabilităţilor
ocupantului său;
• favorizează compararea cu altele prin prisma complexităţii sale;
• se face înainte de a se fi terminat analizarea sa.
• Compararea permanentă a necesarului de resurse umane cu disponibilităţile:
are loc exclusiv prin analizarea, descrierea şi evaluarea funcţiilor managementului;
• reprezintă un proces subiectiv, cauzat de modul realizării tranziţiei la economia de
piaţă;
• este permisă până la elaborarea structurii organizatorice;
• împiedică apariţia dezechilibrelor între nevoile organizaţiei şi posibilităţile de
satisfacere a lor, sub aspectul factorului uman.
• 12 Atragerea resurselor umane într-o organizaţie:
se face în funcţie de ceea ce apreciază sindicatul ca fiind permis;
• reprezintă un proces subiectiv admis numai la înfiinţarea firmei;
• trebuie să respecte nu doar cantitatea, calitatea şi structura necesităţilor de
personal, ci şi prevederile legale în vigoare;
• presupune găsirea acelor persoane care să muncească în schimbul unor salarii cât mai
scăzute.
• Planificarea resurselor umane:
impune respectarea unui algoritm obiectiv;
• se face semestrial;
• nu ţine seama de dimensiunile organizaţiei;
• se continuă cu elaborarea organigramei.
• 14 La planificarea resurselor umane se ţine seama de:
anul înfiinţării firmei;
• structura organizatorică a firmei şi obiectivele sale;
• rezultatele obţinute în cel mai productiv compartiment;
• structura populaţiei din zonă.
• 15 Recrutarea personalului:
are loc numai la înfiinţarea firmei;
• se desfăşoară continuu sau ori de câte ori este nevoie;
• reprezintă un proces desfăşurat înaintea înfiinţării firmei;
• se realizează doar în structura de producţie.
• A recruta personal înseamnă:
a selecta persoane cu studii superioare;
• a angaja lideri în producţie;
• a atrage cele mai potrivite persoane pentru posturile nou înfiinţate sau devenite
vacante;
• a păstra în organizaţie numai angajaţii valoroşi.
• 17 Recrutarea personalului este un proces:
finalizat întotdeauna din surse externe organizaţiei;
• prin care se reţin acei candidaţi selectaţi din rândul angajaţilor, pentru competenţele
lor;
• continuu, sistematic sau spontan;
• obligatoriu, în fiecare an din existenţa organizaţiei.
• Selecţia resurselor umane:
precede recrutarea personalului;
• se fundamentează pe identificarea pregătirii, a experienţei, a calităţilor şi a
abilităţilor candidaţilor recrutaţi, adecvate posturilor pentru care concurează;
• se finalizează întotdeauna cu încadrarea anumitor persoane pe toate posturile libere;
• parcurge diverse etape general valabile.
• 19 Recrutarea şi selecţia, ca procese:
• se desfăşoară concomitent;
• nu se realizează uşor, prin încercări sau potriviri;
• se caracterizează prin aceeaşi semnificaţie;
• nu sunt obligatorii.
• 20 Selecţia şi recrutarea:
• reprezintă acelaşi proces;
• vizează numai activităţile din marile companii;
• apelează doar la aspecte pur obiective;
• sunt succesive, extrem de dificil de îndeplinit doar prin metode empirice.
• Recrutarea personalului:
• se bazează pe o metodologie unică;
• este înlesnită de o selecţie bine făcută;
• trebuie precedată de o diagnosticare a organizaţiei;
• favorizează, în mod obligatoriu, indivizii cu experienţă.
• 22 Factorii care influenţează recrutarea personalului trebuie căutaţi în rândul:
• particularităţilor pieţei muncii;
• sindicatelor din firmele concurente;
• salariilor acordate în Uniunea Europeană;
• facilităţilor la primirea biletelor pentru concediile de odihnă.
• 23 Au impact asupra recrutării personalului:
• potenţialele calităţi de negociator ale managerului de resurse umane;
• nivelul de organizare şi de dezvoltare a sindicatului din organizaţia respectivă;
• generaţiile aflate în pragul pensionării şi care se opun atragerii de personal în
organizaţie;
• condiţiile concrete de desfăşurare a examenului.
• 24 Nu se poate vorbi despre recrutare dacă nu se ţine seama de:

• preferinţele candidaţilor pentru munci necalificate;
• interesul angajaţilor să ocupe, în special, posturile de conducere;
• grija faţă de nevoile candidatelor mame în ceea ce priveşte timpul lor liber, pe care
să-l dedice familiei;
• avantajele oferite de firmă actualilor şi potenţialilor săi angajaţi.
• 25 Recrutarea poate fi:
• formală şi informală;
• preselecţie şi postselecţie;
• internă şi externă;
• tradiţională /clasică şi modernă/inovatoare.
• 26Au impact asupra recrutării personalului:
• potenţialele calităţi de negociator ale managerului de resurse umane; ????
• nivelul de organizare şi de dezvoltare a sindicatului din organizaţia respectivă;
• generaţiile aflate în pragul pensionării şi care se opun atragerii de personal în
organizaţie;
• condiţiile concrete de desfăşurare a examenului.
• 27 Recrutarea internă înseamnă:
• eliminarea din competiţie a tuturor celor cu experienţă în muncă;
• apelarea la oferta de pe piaţa muncii;
• un avantaj pentru firmă, deoarece personalul este familiarizat deja cu
organizaţia;
• un dezavantaj pentru concurenţă, întrucât pierde salariaţi.
• 28 În cazul recrutării interne se poate manifesta:

câştigul garantat de sistemul de învăţământ naţional;
• tradiţia şi formalismul unui concurs neschimbat de zeci de ani;
• intoleranţa faţă de opiniile candidaţilor mai tineri;
• dezavantajul respingerii unui spirit nou, bazat pe o experienţă profesională
exterioară.
• 29 Recrutarea internă demarează cu:
• selectarea celor mai vârstnice persoane;
• afişarea, în spaţii special amenajate, a posturilor sau a funcţiilor scoase la
concurs;
• identificarea indivizilor care ar trebui disponibilizaţi;
• anticiparea cheltuielilor generate de desfăşurarea concursurilor.
• 30 Este firesc să fie antrenaţi într-o recrutare internă:
• salariaţii care ar trebui promovaţi;
• angajaţii ce vor să părăsească organizaţia;
• tinerii care abia au terminat o formă de învăţământ;
• vârstnicii aflaţi în pragul pensionării, dacă vor să-şi mărească veniturile.
• 31 Recrutarea externă:
• devine mult mai rapidă dacă se apelează la agenţii specializaţi în domeniul
muncii;
• oricând este preferabilă recrutării interne, deşi costă mai mult;
• se aplică numai dacă angajaţii organizaţiei refuză să concureze pentru ocuparea
posturilor scoase la concurs;
• o include şi pe cea internă.
• 32 Principiile respectate în parcurgerea procesului de recrutare a personalului se
referă la:
• stabilirea numărului de femei şi de bărbaţi din organizaţie;
• determinarea unei medii de vârstă de aproximativ 40 de ani;
• proporţia existentă între numărul de posturi şi de funcţii scoase la concurs şi totalul
prevăzut în structura organizatorică;
• necesarul de personal comparativ cu nevoile exprimate prin descrierea
posturilor.
• 33 Preselecţia presupune:
• prezenţa unor persoane din exteriorul firmei;
• o primă triere a dosarelor;
• acceptarea persoanelor cu pregătire superioară cerinţelor posturilor scoase la concurs;
• excluderea specialiştilor în resurse umane.
• 34 Selecţia prin metode ştiinţifice poate apela la:
• charisma candidaţilor;
• testele de cunoştinţe;
• testele de aptitudini şi la grafologie;
• interviuri şi alte metode empirice.
• 35 Testele de perspicacitate:
• contribuie la stabilirea coeficientului de inteligenţă;
• dezvăluie starea fiziologică a persoanei;
• separă aptitudinile intelectuale de cele psihomotorii;
• studiază potenţialul creator al individului.
• 36 Chestionarele:
• pot fi teste de cunoştinţe generale şi de specialitate, sau teste de îndemânare;
• sunt prezentate ca întrebări, deschise sau nu;
• de obicei, sunt cunoscute de candidaţi înaintea concursului, tocmai pentru a avea
timpul necesar unei bune pregătiri;
• implică prezenţa centrului de evaluare.
37 Chestionarele:
• nu reprezintă o metodă ştiinţifică de recrutare obiectivă;
• nu încurajează o recrutare obiectivă;
• urmăresc completarea profilului candidatului şi sub aspectul personalităţii sale;
• stimulează răspunsurile nesincere sau potrivite după imaginaţie.
• 38 Interviul:
• constituie o metodă empirică de selecţie;
• furnizează informaţii suplimentare în legătură cu personalitatea celui
intervievat;
• reprezintă acel instrument de recrutare a personalului deja selecţionat;
• este condus întotdeauna de managerul organizaţiei.
• 39 Simulările, ca metode de selecţie a personalului:
• permit recrutarea celor mai potriviţi conducători;
• se bazează pe interviuri susţinute pe parcursul a două-trei zile;
• sunt echivalente cu testele de aptitudini;
• reproduc sau imaginează situaţii reale ori potenţiale ale vieţii profesionale.
• 40 Cele mai potrivite metode empirice de selecţie a personalului fac referire la:
• interviuri;
• teste, chestionare şi simulări;
• recomandări şi impresii formate de charisma candidatului;
• jocuri de rol.
• 41 Contractul prin care se încadrează pe post o persoană:
• se încheie abia după ce se termină perioada de probă;
• este unul colectiv;
• prevede limitele integrării socio-profesionale;
• cuprinde asumarea cerinţelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
presupuse de postul respectiv.
• 42 Încadrarea pe post se definitivează concomitent cu:
• încheierea perioadei de probă;
• acomodarea psiho-socială;
• informarea, însuşirea şi implicarea personală a ocupantului postului;
• reuşita candidatului la procesul de recrutare.
• 43 Deosebirea dintre încadrarea pe post şi integrarea socio-profesională:
• este ca de la parte la întreg;
• se referă la aspectele oficiale şi informale ale procesului de includere a unui nou
membru în organizaţie;
• gravitează în jurul clauzelor contractului de angajare;
• nu există.
• 44 Încadrarea pe post şi integrarea socio-profesională înseamnă, de fapt:
• un singur proces, eminamente obiectiv;
• un fenomen exclusiv subiectiv;
• două momente ale etapei premergătoare angajării, suprapuse în timp şi de durată
egală;
• o abordare economică şi una psihologică ale unui proces complex.
• 45 Motivaţia:
• este şi un concept psihologic, nu doar cu valenţe manageriale;
• se mai numeşte şi demotivaţie;
• dispare la toţi indivizii după ce şi-au satisfăcut nevoile biologice;
• se observă întotdeauna dacă este una exterioară.
46 Motivaţia:
• ca noţiune filosofică, trebuie căutată în definirea axiomelor psihologice;
• explică acţiunile omului;
• justifică atracţia indivizilor spre alimente dulci, consumate în timpul lucrului;
• există numai la anumite persoane, nu la toţi oamenii.
• 47 Motivaţia:
• conceptual nu depăşeşte teoria managerială;
• trebuie înţeleasă doar la indivizii cu carieră profesională;
• poate fi căutată în nevoile, interesele sau idealurile oamenilor;
• există întotdeauna la acţiunile încununate de succes, nu şi în cazul eşecurilor.
• 48 Motivaţia:
• se studiază exclusiv de ştiinţele psiho-sociologice;
• apare numai la vârsta maturităţii omului;
• dispare odată cu avansarea individului pe scara socială;
• stabileşte mobilurile interne şi externe ale conduitei unei persoane.
• 49 Mobilurile interne ale motivaţiei:
• pot fi înnăscute sau dobândite;
• se află în concordanţă cu ceea ce aşteaptă societatea de la individ;
• trebuie căutate, mai ales, în stimulii externi organismului;
• se regăsesc doar la persoanele cu studii superioare.
• 50 Sunt stimuli interni, de natură motivaţională, acei factori:
• condiţionaţi de starea materială personală;
• percepuţi şi ca idealuri;
• confruntaţi cu elementele de mediu ambiant;
• care nu provoacă reacţii umane.
• 51 Axiomele psihologice privind motivaţia explică:
• de ce nu toţi oamenii sunt motivaţi în muncă;
• fazele procesului motivaţional: declanşarea, însuşirea şi împlinirea;
• numai acele comportamente acceptate de societate;
• doar o parte din idealurile individului.
• 52 Care afirmaţie este adevărată?
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu se regăsesc la toţi oamenii;
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu se referă la un proces care poate deveni ciclic;
• axiomele psihologice ale motivaţiei explică orice fel de comportament;
• axiomele psihologice ale motivaţiei sunt analizate obiectiv doar prin teoria
matematică.
• 53 Care este afirmaţia falsă?
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu caută cauzele acţiunilor oamenilor;
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu explică unitatea componentelor
motivaţionale;
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu se referă la originea oricăror comportamente
umane;
• axiomele psihologice ale motivaţiei nu există, de fapt.
• 54 Sunt teorii motivaţionale:
• teoria comportistă şi teoria trăsăturilor;
• teoriile nevoilor;
• teoria aşteptării şi teoria charismatică;
• teoria contingenţelor şi teoria trăsăturilor.
• 55 Teoriile motivaţionale fundamentate înaintea teoriilor nevoilor:
• îşi găseau stimulii în factorii de mediu;
• aveau cauze în rândul factorilor psihologici, interni indivizilor;
• explicau supremaţia caracteristicilor dobândite în comportamentele oamenilor;
• plasau studiul doar în sfera ştiinţelor exacte.
• 56 Înaintea teoriilor nevoilor:
• nu au existat alte teorii motivaţionale;
• se puteau explica pe seama unor caracteristici native;
• trebuie căutate la Alderfer şi Maslow;
• au cunoscut apogeul odată cu introducerea conceptului de valenţă.
• 57 Este ştiut că:
• după teoria ERD, instinctele au fost singurele cauze ale teoriilor motivaţionale;
• nu pot fi explicate teorii motivaţionale fundamentate pe instincte;
• teorii motivaţionale bazate pe comportamente umane generate de instincte au
existat înaintea teoriilor nevoilor;
• hedonismul înseamnă nevoi satisfăcute pe orice cale.
• 58 Ce afirmaţie este corectă?
• motivaţia se justifica, înaintea teoriilor nevoilor, prin căutarea satisfacţiei sau a
confortului cu minimum de efort;
• comportamentul uman se explică exclusiv în faza sa declanşatoare;
• indivizii nu pot avea instincte menite să imprime anumite motivaţii;
• nevoile satisfăcute cu minimum de cheltuială nu mai pot justifica anumite
comportamente.
• 59 Teoriile nevoilor au fost elaborate de:
• Vroom şi Maslow;
• Alderfer şi McClelland;
• Lewin şi Murray;
• Heider şi Skimmer.
• 60 Ierarhizarea nevoilor se regăseşte în teoriile lui:
• Murray;
• Heider;
• Alderfer;
• Herzberg.
61 Nevoile fiziologice, de stimă şi de autorealizare se regăsesc la:

• Alderfer;
• Lawler;
• Adams;
• Maslow.
• 62 Nevoile de dezvoltare, de apartenenţă şi existenţiale au fost enunţate prin teoria
lui:
• Maslow;
• Alderfer;
• Locke;
• Porter.
• 63 În modelul lui Herzberg, factorii de igienă şi cei de motivaţie trebuie căutaţi în
rândul:
• muncii propriu-zise şi al relaţiilor interpersonale;
• posibilităţilor de avansare şi de salarizare;
• numărului de zile libere şi de concediu medical ;
• gradului de încărcare a postului şi felul de repartizare a autorităţii charismatice.
• 64 Teoria realizării nevoilor:
• a fost elaborată de Adams;
• aparţine lui McClelland şi explică nevoile de dezvoltare, de afiliere şi de putere;
• nu mai este valabilă în prezent;
• se bazează pe trei concepte: stimuli, răspuns şi recompense.
• 65 În rândul teoriilor cognitive se numără:
• teoria ERD şi teoria aşteptărilor;
• modelul lui Vroom şi modelul lui Heider;
• teoria aşteptărilor şi modelul lui Lawler şi Porter;
• teoria echităţii şi modelul lui Blake-Mouton.
66 Conceptele economice întâlnite în teoriile cognitive se referă la:

• aşteptare, instrumentalitate, valenţă;
• dificultatea sarcinii, abilităţi, efort;
• stimuli, răspuns, recompense;
• efort, performanţă, curiozitate.
• 67 Motivarea poate fi:
• materială şi morală;
• îşi pierde din importanţă prin observarea comportamentelor salariaţilor;
• nu se face în scopul identificării gradului de îndeplinire a sarcinilor de către angajaţi;
• neglijează obiectivele organizaţionale, psihologice şi procedurale.
• 68 Evaluarea performanţelor:
• este un proces informal, desfăşurat prin proceduri standardizate;
• reprezintă modalitatea oficială de observare a comportamentului salariaţilor;
• trebuie ocolită;
• are o serie de obiective organizaţionale, psihologice şi procedurale.
• 69 Evaluarea rezultatelor se realizează:
• doar în situaţii excepţionale;
• formal şi informal;
• numai când se ating obiectivele postului;
• în momentul proiectării posturilor şi funcţiilor.
• 70 Etapele evaluării performanţelor înseamnă:
• avansare şi promovare;
• pregătirea procesului şi evaluarea lui propriu-zisă;
• analizare a rezultatelor şi încheiere a carierei;
• controlare a rezultatelor.
• 71 Promovarea personalului:
• este un proces demarat înaintea oricărei evaluări;
• condiţionează atingerea obiectivelor evaluării;
• coincide cu avansarea;
• este obligatorie pentru orice angajat.
• 72 Procesul firesc ce urmează formării profesionale face posibilă:
• dezvoltarea carierei;
• stabilirea şi însuşirea deprinderilor de muncă;
• identificarea nevoilor de pregătire profesională;
• demararea procedurilor de recrutare a personalului.
• 73 Politica salarială se fundamentează pe câteva principii, printre care:
• confidenţialitatea, echitatea, flexibilitatea;
• individualizarea, mobilitatea recompenselor, diferenţierea;
• diversificarea, continuitatea, complexitatea;
• diversitatea, singularitatea, complexitatea.
• 74 Stimularea morală:
• este eficientă numai dacă se acordă în mod colectiv;
• obligatoriu, însoţeşte în formele sale pozitive, motivarea materială;
• trebuie să se caracterizeze şi prin oportunitate, gradualitate, continuitate;
• nu este recomandabilă.
• 75 Flexibilitatea politicii salariale înseamnă:
• doar acordarea salariului în două tranşe lunare;
• şi adaptarea dimensiunii salariului la particularităţile şi importanţa muncii;
• numai plăţi săptămânale către angajaţi;
• şi întreruperea plătirii salariilor.
• 76 Principiul individualizării în politica salarială presupune:
• stabilirea unei relaţii ierarhice în stabilirea salariului, în funcţie de vechimea
angajatului în firmă;
• echitate în acordarea recompenselor materiale;
• practicarea unei salarizări în baza meritelor fiecăruia;
• introducerea sporurilor salariale.
77 Confidenţialitatea în politica salarială se referă la:

• diferenţierea salariilor de bază;
• păstrarea secretului cu privire la mărimea recompenselor;
• acordarea graduală a sporurilor;
• variaţia în timp a nivelului recompenselor.
• 78 Participarea angajaţilor în procesul salarizării lucrătorilor unei organizaţii:
• nu este permisă dacă există sindicat;
• vizează şi conceperea grilei de salarizare;
• se fundamentează pe influenţele negociatorilor asupra managerilor;
• se face, în special, în instituţiile bugetare.
• 79 Echitatea salarială:
• poate fi internă şi/ sau externă;
• se aplică numai în anumite ramuri economice;
• vizează doar lucrătorii din sectorul public;
• se referă la raportul dintre sexe.
• trebuie înţeleasă ca un atribut al recompenselor directe;
• permite stabilirea nivelului remuneraţiei unei persoane comparativ cu cel al
altor lucrători;
• se dobândeşte pentru întreaga viaţă;
• în realitate, nu există.
• limitează conceptul de echitate;
• nu are sens;
• are ca suport munca depusă, cantitatea, calitatea şi importanţa ei;
• presupune acordarea aceloraşi remuneraţii tuturor angajaţilor dintr-un compartiment
al organizaţiei.
82 Echitatea salarială:
• dacă este internă, aduce elemente de stabilitate pentru organizaţie, iar dacă este externă
îi perturbă echilibrul;
• deoarece permite compararea salarială între angajaţi conduce la mişcări de
nemulţumire în cadrul firmei;
• se poate face corect numai între membrii organizaţiei;
• trebuie corelată şi cu tendinţele salariale existente pe piaţa muncii.
• 83 Principiile politicii salariale:
• pot fi toate aplicate într-o organizaţie;
• nu trebuie să respecte actele normative în vigoare;
• nu sunt recomandate decât firmelor mari;
• oferă managerilor alternative în recompensarea angajaţilor, în funcţie de
vechimea acestora în organizaţiile respective.
• 84 Componentele salariale:
• sunt stabilite pentru fiecare profesie în parte;
• se referă la salariul de bază, adaosuri şi sporuri;
• îşi păstrează ponderea în veniturile totale ale indivizilor pe durate mai mari de cinci
ani;
• au, în timp, tendinţa de scădere.
• 85 Salariul de bază se:
• mai numeşte şi tarifar;
• acordă numai în instituţiile administraţiei centrale;
• indexează lunar, în mod obligatoriu;
• dă integral, fără a fi supus impozitării.
• 86 Salariul de bază:
• este echivalent cu salariul net;
• se acordă în valută în toate firmele străine cu sediul în România;
• se stabileşte pentru fiecare în funcţie de prestanţă individuală;
• cuprinde ansamblul sporurilor.
• 87 Adaosurile şi sporurile:
• reprezintă componenta fixă a salariului;
• se calculează în funcţie de mărimea salariului de bază;
• constituie partea variabilă a salariului, egală ca mărime pentru toţi angajaţii unei
firmei;
• nu trebuie acordate pe măsura realizărilor.
• 88 Adaosurile şi sporurile:
• se atribuie în orice organizaţie de pe teritoriul românesc;
• nu stimulează angajaţii, nefiind înscrise în cărţile lor de muncă;
• de obicei, se stabilesc în cote procentuale aplicate componentei fixe a salariului;
• absolut toate cele prevăzute legal, sunt stabilite de către manageri pentru fiecare
angajat în parte.
• 89 Indexarea înseamnă:
• calcularea sporurilor salariale în cuantumuri mărite;
• aplicarea unor procente la nivelul salariului de bază;
• creşterea şi a salariului şi a sporurilor prin intermediul unor procente diferite;
• manifestarea obligatorie în economie a stagflaţiei.
• 90 Salarizarea pe baza rezultatelor obţinute de angajaţi:
• nu este permisă;
• prezintă avantajul stimulării indivizilor în muncă;
• favorizează antipatiile, pe de o parte, între bărbaţi şi femei, iar pe de altă parte, între
tineri şi vârstnici;
• se poate diferenţia după rezultatele individuale şi cele colective.
• 91 Acordarea salariilor potrivit rezultatelor muncii:
• se poate face doar în sectorul privat;
• se practică numai pentru muncitorii direct productivi;
• încurajează spiritul competitiv în colectivul de lucru;
• se foloseşte în fiecare organizaţie, fără excepţie.
• 92 Salarizarea potrivit competenţei profesionale:
• nu ţine seama şi de aspectele muncii propriu-zise;
• se recomandă pentru meseriile grele;
• încurajează angajaţii se migreze spre profesiile bine plătite;
• poate fi folosită la retribuirea exclusivă a intelectualilor.
• 93 Acordarea salariilor după competenţa profesională:
• exclude în economie orice altă formă de salarizare;
• poate stimula dezinteresul pentru calitatea muncii;
• conduce întotdeauna la greve;
• nu este recomandabilă vreodată.
• 94 Dacă se ţine seama de competenţa profesională la salarizarea angajaţilor:
• înseamnă că remuneraţia se face în funcţie de vechimea în muncă;
• se au în vedere cantitatea şi calitatea produselor;
• nu se face corelaţia şi cu rezultatele obţinute;
• se răspunde preferinţelor salariaţilor.
• 95 Salarizarea potrivit competenţelor profesionale:
• este atractivă pentru tot mai multe firme angajatoare;
• se bazează pe calităţile oamenilor, dar şi pe cele rezultatelor muncii lor;
• stabilizează raporturile interumane din organizaţie;
• poate conduce la efecte negative şi în activitate şi în relaţiile interumane.
• 96 Politica salarială fundamentată pe principiul calităţii muncii:
• se recomandă tuturor firmelor;
• nu reprezintă cea mai potrivită alegere;
• avantajează doar organizaţiile tinere;
• îngrădeşte eforturile fizice.
• 97 Salarizarea în funcţie de condiţiile de lucru:
• favorizează lucrul cu calculatorul;
• s-a practicat, în special, în industria minieră;
• constituie o decizie raţională a managerilor;
• în prezent, se practică pe scară largă.
• 98 Reorganizarea muncii:
• nu trebuie să preocupe executanţii;
• a reprezentat un criteriu de salarizare;
• se face în fiecare organizaţie, o dată la cinci ani;
• impune concedierea angajaţilor necalificaţi.
• 99 Acordarea salariilor în funcţie de perspectivele firmei:
• nu constituie întotdeauna un criteriu stimulator pentru angajaţi;
• se recomandă în economiile progresiste;
• dezavantajează oricând lucrătorii;
• este cel mai obiectiv criteriu salarial.
• 100 Perspectivele organizaţiei trebuie luate în calcul atunci când se stabilesc salariile,
ştiut fiind că:
• astfel pot fi motivaţi lucrătorii cel mai mult;
• avantajează angajaţii unor organizaţii prospere;
• firmele de viitor au mai mulţi bani;
• de fapt, veniturile acesteia sunt dependente de reputaţia pe piaţă.
• 101 Salarizarea în funcţie de perspectivele organizaţiei:
• trebuie interzisă prin lege;
• nu s-a folosit niciodată;
• descurajează salariaţii firmelor care se chinuie să supravieţuiască;
• stimulează angajaţii să nu-şi părăsească locurile de muncă.
• 102 Salariile plătite potrivit perspectivelor organizaţiei:
• încurajează migraţia angajaţilor spre firmele străine;
• înregistrează tendinţa de generalizare;
• constituie o piedică în calea evoluţiei favorabile a firmei;
• nu ar trebui să reprezinte un criteriu frecvent folosit la recompensarea
lucrătorilor.
• 3 Mobilitatea recompenselor indirecte:
• constituie un principiu eficient de salarizare;
• se foloseşte la salariile ridicate ;
• se corelează cu recompensele directe acordate la niveluri minime;
• nu s-a mai uzitat de mulţi ani.
• 4 Recompensele indirecte variabile:
• contribuie la apariţia mişcărilor greviste;
• stimulează angajaţii în muncă;
• exclud componentele fixe ale salariilor;
• nu sunt recomandabile.
• 5 Recompense indirecte variabile:
• înseamnă salarii de bază oscilante;
• reprezintă salarii fixe pentru toţi;
• permite corelarea mărimii salariului cu rezultatele obţinute;
• nu există în instituţii publice.
• 6 Recompense indirecte diferite:
• se acordă în mod excepţional;
• înseamnă înfrânarea competiţiei între angajaţi;
• reflectă rezultate identice în muncă;
• sunt posibile dacă organizaţia are resurse financiare.
• 7 Recompensarea indivizilor:
• Reprezintă, în sens generic, utilitate pentru angajat şi cost salarial pentru
angajator;
• se realizează doar moral;
• include numai salariul de bază;
• este mai motivatoare sub forma recompenselor indirecte.
• 8 Recompensele pot fi:
• directe, legale ca asigurări sau plăţi pentru timpul nelucrat;
• indirecte, ca salarii tarifare;
• intrinseci, ca recompense directe şi indirecte;
• extrinseci, tangibile şi distribuite material.
• 9 Recompensele intrinseci:
• se acordă doar indivizilor performanţi;
• se calculează după vechimea individului în firmă;
• sunt resimţite în funcţie de implicarea personală în activitate;
• sunt stabilite potrivit utilităţii muncii.
• 10 Recompensele extrinseci:
• vin din afara firmei;
• se stabilesc în plus faţă de salariu;
• sunt acordate unui număr limitat de angajaţi;
• se primesc lunar, în baze contractuale.
• 11 Recompensele directe:
• se confundă cu cele indirecte;
• se stabilesc, în principal, sub forma salariului;
• includ diverse sporuri;
• se plătesc doar prin casieria organizaţiei.
• 12 Recompensele indirecte:
• depind obligatoriu de mărimea celor directe şi sunt primite de toţi angajaţii;
• se calculează prin aplicarea unor procente la salariul de bază al managerului;
• se acordă, frecvent, ca asigurări;
• depăşesc, de obicei, mărimea celor directe.
• 13 În stabilirea recompenselor se ţine seama de anumite reguli:
• respectarea unui nivel minim pe economie;
• diferenţierea în funcţie de sex, vârstă şi orientare religioasă;
• posibilitatea retribuirii doar a anumitor angajaţi, indiferent de realizările organizaţiei;
• eliminarea discriminării de orice fel.
14 Acordarea recompenselor:
• precede avansarea pe post;
• se face oricând are nevoie salariatul;
• este corectă după încheierea evaluării;
• devine obligatorie numai pentru funcţiile de conducere.
• 15 Politica salarială se caracterizează prin flexibilitate deoarece:
• se desfăşoară pe o piaţă concurenţială;
• nu permite agentului economic să particularizeze deciziile salariale în funcţie de
specificul pieţei şi al organizaţiei;
• combină simultan politicile expansioniste cu cele de subzistenţă;
• în anumite momente, încalcă actele normative în vigoare.
• 16 Restricţiile impuse oricărei politici salariale:
• sunt legale şi economice;
• trebuie eliminate;
• se recomandă numai în firmele private;
• sunt mai apăsătoare pentru angajaţii la stat.
• 17 Limitele unei politici salariale:
• sunt influenţate de interpretarea dată de manager legilor în domeniu;
• depind de condiţiile economice din cadrul firmei;
• înseamnă bariere în calea evoluţiei organizaţiei;
• reprezintă frustrări pentru angajator.
• 18 Politicile salariale nu pot fi nerestricţionate deoarece:
• oscilează în funcţie de conjunctura macroeconomică;
• nu s-ar încuraja haosul economico-social;
• trebuie să respecte toate tendinţele înregistrate pe plan mondial;
• modifică orice comportament economic.
• 19 Constrângerile unei politici salariale:
• sunt de natură politică;
• se regăsesc numai în zona dreptului muncii;
• disciplinează lucrătorii;
• nu sunt date odată pentru totdeauna.
• 20 Motivarea morală:
• se desăvârşeşte prin încasarea salariului;
• are un aspect material;
• completează motivaţia materială;
• are un caracter universal, fiind percepută identic de toată lumea.
• trebuie limitată sau chiar eliminată;
• încalcă libertatea individului de a fi salarizat;
• dispare când este prezentă motivaţia materială;
• porneşte de la zâmbete, priviri aprobatoare, strângeri de mână şi ajunge la
aprecieri favorabile exprimate în public.
• 22 Motivaţia morală este individuală:
• când se anunţă eforturile unor colective;
• dacă persoana vizată s-a remarcat prin merite deosebite;
• numai când organizaţia are un număr restrâns de angajaţi;
• ori de câte ori firma obţine rezultate valoroase.
• 23 Motivaţia colectivă:
• apare numai după ce s-a încheiat motivaţia individuală;
• urmăreşte evidenţierea unor colective tocmai pentru a le stimula pe celelalte;
• încurajează acordarea unor salarii scăzute;
• trebuie să respecte legislaţia în domeniul motivării morale.
• 24 Motivaţia morală diferenţiată:
• este corectă, deoarece contribuţiile fiecărei persoane se deosebesc de cele ale
colegilor;
• nu promovează echitatea internă;
• nu reprezintă un instrument managerial;
• are semnificaţie numai pentru sume considerabile.
• 125 Este eficientă o motivaţie morală diferenţiată când:
• salariile se acordă în funcţie de rezultatele muncii;
• promovările se fac potrivit vechimii în organizaţie;
• devine indispensabilă, dacă managerul ştie să-şi cointereseze şi material
angajaţii;
• se foloseşte doar pentru angajaţii din structura de producţie.
• 26 Motivaţia graduală:
• îşi atinge scopul numai în cazul persoanelor cu studii superioare;
• trebuie practicată permanent pentru a stimula mereu lucrătorii;
• ajunge la zero pe parcursul unui an;
• se confundă cu cea colectivă.
• 27 Motivaţia este oportună:
• dacă recompensa vine atunci când persoana obţine performanţa;
• cu condiţia să se acorde colectiv şi gradual;
• doar când nu sunt mişcări sindicale;
• numai pentru cadrele de conducere.
• 28 Motivarea continuă:
• completează atributele unei motivări complexe şi eficiente;
• nu este posibilă în instituţiile financiare;
• exclude altă formă de stimulare;
• intervine ca alternativă finală.
• 29 Motivaţia morală:
• îşi găseşte originea, de cele mai multe ori, în natura muncii depuse;
• este dată de varietatea activităţilor, adică profunzimea postului;
• exclude contextul postului;
• depinde de anvergura postului sau autonomia de execuţie.
3o Modelul caracteristicilor postului explică motivaţia prin intermediul:

• aptitudinilor, sarcinilor şi competenţelor;
• complexităţii aptitudinilor, diversităţii sarcinilor, independenţei de mişcare;
• omogenităţii aptitudinilor, identificării sarcinilor şi autonomiilor;
• diversităţii aptitudinilor, identităţii şi importanţei sarcinilor, autonomiei şi feed-
back-ului.
• 31 Alături de conţinutul muncii, contribuie la motivarea morală şi:
• condiţiile de desfăşurare a muncii;
• avantajele materiale conferite de anumite funcţii;
• competiţia interpersonală exagerată prin care se încurajează individualizarea;
• mărimea salariului.
• 32 Reprezintă factor al motivării morale:
• salariul de merit;
• salariul în natură;
• sporurile la salariu;
• posibilitatea manifestării iniţiativei şi creativităţii.
• 33 Performanţa poate fi:
• stabilită de lucrător sau de către organizaţie;
• dăunătoare pentru firmă;
• motiv de nemulţumire pentru întreg colectivul de salariaţi;
• obţinută doar prin muncă fizică;
• 34 Performanţele:
• unui salariat întotdeauna trezesc invidia celorlalţi;
• se pot exprimată şi fizic şi valoric;
• depăşesc obligatoriu toate standardele;
• întregii organizaţii trebuie estompate de cele ale managerului.
35 Nivelul performanţelor:
• este atins doar la începutul carierei;
• se stabileşte strict prin norme şi standarde;
• suportă influenţa factorilor obiectivi şi subiectivi;
• nu depinde de aptitudinile umane.
• 36 Pregătirea evaluării performanţelor înseamnă:
• observarea lucrătorilor;
• comunicarea rezultatelor;
• definirea obiectivelor;
• stabilirea standardelor de performanţă şi a criteriilor evaluatoare.
• 37 Criteriile măsurabile, clar formulate şi general valabile în virtutea cărora se face
evaluarea performanţelor, reunesc:
• personalitatea, vârsta şi sexul;
• spiritul de echipă şi de competiţie neloială;
• puterea de concentrare şi profesionalismul;
• competenţa şi sistemul de relaţii interpersonale.
• 38 Pot fi greşeli de evaluare:
• cele involuntare, din dorinţa de a ascunde realitatea;
• acelea intenţionate, care se strecoară din neatenţie;
• observările tuturor evenimentelor extraprofesionale;
• unele cauzate de urmărirea unui singur criteriu.
• 39 În procesul evaluării apar erori datorită:
• subiectivismului, indulgenţei, încrederii sau chiar, persecuţiei;
• observărilor repetate;
• obiectivităţii analizei;
• interesului pentru un diagnostic real.
• 40 În literatura de specialitate erorile evaluării sunt cunoscute ca efectul:
• de hello;
• de contrast;
• analogiei;
• de succesiune, adică de moştenire.
• este sinonimă cu definitivarea carierei;
• înseamnă ascensiunea pe posturile de nivel inferior;
• se recomandă în urma evaluării adecvate cerinţelor posturilor situate la niveluri
superioare;
• presupune concedierea unui număr oarecare de angajaţi.
• 42 La baza unei promovări obiective stau criterii precum:
• sistemul de relaţii şi atitudinea faţă de colegi;
• rezultatele în muncă şi experienţa în conducere;
• tendinţe de grandomanie;
• spiritul competitiv şi atitudinea dictatorială.
• 43 Sunt criterii de promovare:
• nepotismul;
• statutul economic şi social;
• interesul pentru autoperfecţionare şi competenţă profesională;
• relaţiile.
• 44 Promovarea poate fi:
• internă şi din exterior;
• formală şi informală;
• pozitivă şi negativă;
• avansare şi absolută.
• 45 Cariera:
• este un fenomen complex;
• vizează numai avansarea într-o funcţie de conducere;
• se finalizează prin câteva promovări;
• are un profund caracter obiectiv.
• 46 A avea o carieră:
• constituie un deziderat pentru toţi oamenii;
• reprezintă un ideal pentru patroni, fără excepţie;
• se traduce cu a renunţa complet la viaţa personală;
• înseamnă a-i imprima acesteia un profund caracter subiectiv.
• 47 Durata unei cariere:
• de obicei, acoperă întreaga existenţă profesională;
• este mai scurtă pentru indivizii care şi-o formează în afara ţării;
• apare întotdeauna mai redusă pentru femei;
• nu se poate prelungi până la atingerea vârstei de 50 de ani.
• 48 Interesul pentru o carieră de succes:
• dispare după ce individul a ocupat o funcţie de conducere pe care şi-a dorit-o;
• se resimte după vârsta de 50 de ani;
• este mai acut la intelectuali;
• trădează un caracter machiavelic.
• 49 Stadiile carierei:
• sunt de aceeaşi lungime temporală pentru toţi indivizii;
• se regăsesc identic la toţi lucrătorii;
• se finalizează odată cu decesul persoanei;
• variază de la caz la caz, dar de obicei, exprimă evoluţia persoanei începând cu
explorarea, continuând cu stabilitatea şi maturitatea, culminând cu retragerea
sau declinul.
• 50 Sunt argumente obiective pentru promovarea angajaţilor:
• o carieră deja consolidată;
• competenţele profesionale şi personale;
• condiţiile grele de muncă;
• nevoia organizaţiei de a-i motiva mai mult.
• 51 Determinarea necesarului de personal se face:
• înainte de calcularea cheltuielilor salariale;
• după stabilirea numărului de posturi şi de funcţii;
• doar pentru cei cu studii medii;
• în raport de obiectul de activitate.
• 52 Definirea corectă a posturilor şi a funcţiilor este posibilă prin:
• proiectare, inventariere şi blocare;
• proiectare, analizare şi observare.
• înseamnă a-l defini corect;
• reprezintă un proces obiectiv, de determinare a cerinţelor, competenţelor,
responsabilităţilor şi sarcinilor sale;
• presupune a-l încărca raţional cu cât mai multe sarcini;
• vizează studierea lui în vederea identificării cauzelor subiective ce i-au provocat
apariţia.
• reprezintă un proces premergător înfiinţării firmei;
• se desfăşoară continuu sau ori de câte ori este nevoie, prin atragerea celor mai
potrivite persoane pentru posturile nou înfiinţate sau devenite vacante;
• se finalizează întotdeauna din surse externe organizaţiei;
• este un proces constant, susţinut sau sporadic.
• au acelaşi conţinut;
• se desfăşoară concomitent;
• pot fi interne şi externe domeniului de activitate al firmei;
• se bazează pe cerinţe obiective.
• încheierea perioadei de probă şi de acomodare psiho-socială;
• reuşita candidatului la procesul de recrutare;
• citirea atribuţiilor presupuse de postul respectiv.
• 57 Motivaţia:
• conceptual, nu depăşeşte teoria marginală;
• explică acţiunile omului şi poate fi căutată în nevoile, interesele sau idealurile
oamenilor;
• se studiază exclusiv de ştiinţele psiho-sociologice;
• există numai la anumite persoane şi dispare după ce acestea şi-au satisfăcut nevoile
biologice.
• 58 Este adevărat că:
• indivizii nu pot avea instincte menite să imprime anumite motivaţii;
• nevoile satisfăcute cu minimum de cheltuială nu mai explică diverse comportamente;
• teoriile nevoilor sunt teorii motivaţionale;
• motivaţia se justifică, înaintea teoriilor nevoilor, prin căutarea satisfacţiei sau a
confortului cu minimum de efort.
• este un proces oficial, desfăşurat cu ajutorul procedurilor standardizate şi prin care se
observă comportamentul salariaţilor;
• se realizează formal şi informal;
• are o serie de obiective organizaţionale, psihologice, estetice şi procedurale;
• se face în momentul proiectării posturilor şi funcţiilor şi numai atunci când se sting
obiectivele postului.
• confidenţialitatea, echitatea, flexibilitatea;
• se aplică doar în anumite ramuri economice;
altor lucrători;
• deoarece face posibilă aprecierea salarială, conduce la mişcări de nemulţumire în
cadrul firmei;
• nu este externă, deoarece se poate face corect doar între membrii organizaţiei.
• 62 Salariul de bază se:
• mai numeşte şi tarifar, fiind echivalent cu salariul net;
• acordă integral, fără a fi supus impozitării;
• stabileşte pentru fiecare în funcţie de prestaţia individuală;
• indexează lunar, în mod obligatoriu, deoarece cuprinde ansamblul sporurilor.
• dispare dacă este prezentă motivarea materială;
• poate fi individuală când se anunţă meritele unor colective;
• înseamnă şi păreri favorabile exprimate în public;
• se face prin zâmbete, priviri aprobatoare şi prime.
• depăşesc întotdeauna toate standardele;
• unui salariat trezesc mereu invidia celorlalţi;
• se pot exprima şi fizic şi valoric;
• sunt obţinute doar prin munca fizică.
• 65 Criteriile măsurabile, clar formulate şi general valabile, în virtutea cărora se face
• personalitatea, vârsta şi sexul;
• 66 În procesul de evaluare pot apărea greşeli:
• involuntare, din nevoia de a ascunde realitatea;
• intenţionate, care se strecoară din neatenţie;
• din cauza observărilor obiective a tuturor evenimentelor;
• pe seama subiectivismului, a indulgenţei, a încrederii sau chiar, a persecuţiei,
ori din dorinţa urmăririi unui singur criteriu.
• este sinonimă cu definirea carierei;
• se recomandă în urma evaluării adecvate a cerinţelor posturilor situate la
niveluri superioare, în funcţie de rezultatele în muncă şi de experienţa în
conducere;
• impune un sistem de relaţii şi o anumită atitudine faţă de colegi;
• este o ascensiune de posturi, cuvenită fiecărui angajat.
• o carieră deja consolidată;
• competenţe profesionale şi personale;
• interesul organizaţiei de a-i motiva mai mult.
• 69 Cariera:
• se finalizează prin câteva promovări;
• este un fenomen complex, profund subiectiv.
• 70 În general, este recomandabilă salarizarea potrivit:
• competenţei profesionale;
• rezultatelor obţinute în muncă;
• condiţiilor de lucru;
• perspectivelor organizaţiei.
• 71 Stabilirea necesarului de personal este:
• accidentală, numai în situaţia firmelor mari;
• opţională, după bunul plac al patronului;
• obligatorie şi în corelaţie cu dinamica organizaţiei;
• neimportantă.
• 72 O definire corectă şi completă a posturilor echivalează cu:
• finalizarea organigramei;
• descrierea lor exactă;
• armonizarea lor în structura organizatorică;
• o muncă obositoare şi inutilă.
• 73 Desemnaţi afirmaţia falsă cu privire la planificarea resurselor umane:
• urmează un algoritm bine stabilit;
• se face potrivit obiectivelor organizaţiei;
• ţine seama de structura organizatorică a firmei;
• trebuie să lipsească în organizaţiile mari.
• 74 Recrutarea personalului este un proces de:
• reţinere şi sechestrare a anumitor persoane;
• încurajare a observării locurilor de muncă;
• atragere a celor mai potriviţi lucrători pentru posturile libere din structura
organizatorică;
• păstrare în organizaţie a celor mai competenţi salariaţi.
• 75 Selecţia personalului:
• se desfăşoară după recrutare;
• este primul pas al atragerii resurselor umane în organizaţie;
• se recomandă doar pentru funcţiile de conducere;
• este mai eficientă în interiorul firmei.
• 76 Selecţia ştiinţifică este posibilă prin:
• interviuri şi plimbări;
• testări şi simulări;
• chestionări şi manipulări;
• stimulări şi recomandări.
• teste;
• interviuri;
• simulări;
• charisma candidatului.
• 78 Încheierea unui contract de asumare a cerinţelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor unui post reprezintă:
• analiza structurii organizatorice;
• descrierea posturilor;
• integrarea în colectiv;
• încadrarea pe post.
• recrutarea personalului;
• acomodarea psiho-socială sau încheierea perioadei de probă;
• informarea, însuşirea şi implicarea personală a ocupantului postului.
• 80 Motivaţia nu:
• este interpretată şi psiho-sociologic şi economic;
• depinde de măsura satisfacerii nevoilor;
• influenţează comportamentul uman;
• se explică doar prin stimuli interni.
• teoriile cognitive şi teoriile nevoilor;
• teoria scopurilor şi teoria cale-scop;
• teoria aşteptării şi teoria trăsăturilor;
• teoria comportistă şi teoria trăsăturilor.
82 Evaluarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor:

• reprezintă unul şi acelaşi proces;
• constituie două procese diferite;
• sunt două procese, unul în continuarea celuilalt;
• înseamnă un singur proces, dar în două stadii.
• 83 Pot apărea erori de evaluare din cauza observărilor:
• repetate;
• dese;
• atente;
• subiective.
• este sinonimă cu avansarea;
• reprezintă o obligaţie a angajatorului faţă de toţi angajaţii;
• este condiţionată de atingerea obiectivelor evaluării;
• pregăteşte lucrătorul pentru evaluare.
• 85 Nu trebuie să se afle la baza promovării:
• relaţiile interpersonale;
• interesul pentru autoperfecţionare;
• abilităţile personale şi competenţele profesionale;
• condiţiile grele de muncă.
• perfecţionarea deprinderilor de a învăţa;
• dezvoltarea nevoilor de ocupare a unei succesiuni de posturi şi funcţii;
• identificarea nevoilor de pregătire profesională;
• stabilirea şi însuşirea deprinderilor de muncă.
• 87 Nu se poate asocia carierei profesionale o:
• succesiune de posturi;
• posibilitate de avansare;
• preocupare pentru creaţii artistice extraprofesionale;
• ascensiune economică şi socială.
• 88 Se recomandă ca politica motivaţională să fie:
• diferenţiată şi unică;
• oportună şi secretă;
• graduală şi continuă;
• individuală şi arbitrară.
• 89 Sunt principii ale politicii salariale:
• individualizarea şi diferenţierea;
• confidenţialitatea şi echitatea;
• flexibilitatea şi mobilitatea;
• secretizarea şi transparenţa.
• se realizează prin salarii ridicate;
• poate fi explicată prin anvergura şi profunzimea posturilor;
• este eficientă numai dacă se acordă în mod obiectiv;
• însoţeşte, absolut obligatoriu, în formele sale pozitive, motivarea materială.
191. Necesarul de personal este determinat:
înainte de stabilirea numărului de posturi şi de funcţii;
• prin aproximări, în funcţie de situaţiile din anii precedenţi;
• potrivit obiectivelor şi dinamicii organizaţiei;
• în conformitate cu tipul de activitate desfăşurată.
• 92 Raţionalitatea în definirea posturilor se traduce prin corecta lor:
• completare, descriere şi observare;
• proiectare, ocupare şi observare;
• analizare, proiectare şi evaluare.
• 93 A analiza un post presupune o serie de operaţiuni anterioare printre care:
• descrierea sa;
• evaluarea lui;
• studierea cerinţelor impuse ocupantului său;
• evaluarea ocupantului.
• 94 A descrie un post înseamnă a face cunoscute informaţii referitoare la:
• caracteristicile sale;
• modalităţile de îndeplinire a competenţelor;
• salarizarea corespunzătoare;
• funcţia în care s-ar putea transforma.
• 95 A evalua un post se traduce cu a:
• stabili cerinţele sale;
• determina complexitatea sa absolută;
• analiza condiţiile care să-i permită realizarea obligaţiilor;
• compara specificul său cu al altora.
• 96 Atragerea resurselor umane într-o organizaţie se face prin:
• planificare;
• evaluare;
• recrutare şi selecţie;
• avansare.
• 97 Recrutarea personalului se face:
• întotdeauna uşor;
• după proceduri general valabile în orice domeniu de activitate;
• ori de câte ori se consideră că trebuie ocupate posturi vacante;
• la intervale egale de timp.
• 98 Selecţia personalului reprezintă procesul:
• ulterior recrutării;
• anterior recrutării;
• desfăşurat concomitent cu recrutarea;
• de recrutare.
• 99 Pe un om îl motivează o serie de:
• indicatori micro şi macroeconomici;
• rezultate economice ale firmelor din străinătate;
• idealuri ale copilăriei părinţilor săi;
• nevoi, interese sau alte mobiluri.
• 200 În antichitate motivaţia se explica pe seama:
• instinctelor;
• hedonismului;
• nevoilor;
• cunoaşterii scopurilor.
• 1 Sunt principii ale politicii salariale:
• flexibilitatea şi confidenţialitatea;
• individualismul şi integralitatea;
• echitatea şi sincronizarea;
• egalizarea şi diferenţierea.
• 2 Stimularea morală nu se poate realiza prin :
• recompense verbale;
• premii şi prime băneşti;
• zâmbete;
• priviri laudative.
• 3 Motivarea materială se obţine prin:
• anvergura şi profunzimea muncii;
• importanţa sarcinilor;
• autonomia în îndeplinirea sarcinilor;
• recompensele directe şi indirecte.
• 4 Evaluarea rezultatelor muncii angajaţilor nu:
• constituie un instrument de apreciere;
• facilitează o diferenţiere materială între lucrători;
• vizează încurajarea carierei profesionale;
• reprezintă întotdeauna o evaluare a performanţelor.
• 5 Evaluarea informală:
• nu poate fi subiectivă;
• aduce un spor de cunoaştere comparativ cu cea formală;
• se face prin spionaj;
• presupune angajarea persoanei evaluate în munci diferite de cele cotidiene.
• 6 Evaluarea formală se realizează:
• cu scale diferite de la om la om;
• obiectiv şi cu aceleaşi exigenţe pentru fiecare categorie profesională;
• numai la sfârşitul anului calendaristic;
• cu un instrumentar dependent de preferinţele evaluatorului.
• 7 Promovarea personalului nu este un proces:
• arbitrar;
• cauzal;
• de schimbare a funcţiei;
• de ascensiune ierarhică.
• 8 Ce corelaţie are sens?
• preselecţie – promovare externă;
• recrutare – echitate salarială;
• rezultat – motivare materială;
• formare – observare diferenţiată.
• 9 Nu trebuie asociate următoarele noţiuni:
salarizare – performanţă;
• post – salariu;
• motivare morală – anvergură a postului;
• rudă – recompensare.
• 10 Este corect să aibă accepţiune identică doar conceptele:
• personalitate – caracter;
• test – probă;
• rezultat – performanţă;
• avansare – promovare.
• 11 Determinarea necesarului de personal se face:
înainte de calcularea cheltuielilor salariale;
• după stabilirea numărului de posturi şi de funcţii.
• doar pentru cei cu studii medii;
• în raport de obiectul de activitate;
analizare, descriere şi evaluare;
• proiectare, preinventariere şi blocare;
• proiectare, preanalizare şi observare.
înseamnă a-l defini concret;
• reprezintă un proces obiectiv, de determinare a cerin-ţelor, competenţelor,
responsabilităţilor şi sarcinilor sale;
• presupune a-l încărca raţional cu cât mai multe sarcini;
• vizează studierea lui în vederea identificării cauzelor subiective ce i-au provocat
apariţia.
reprezintă un proces premergător înfiinţării firmei;
• se desfăşoară permanent sau la nevoie, prin atragerea celor mai competente
persoane pentru posturile scoase la concurs;
• se finalizează întotdeauna din surse externe organizaţiei;
• este un proces contradictoriu, sinuos sau suplu.
reprezintă acelaşi proces;
• se desfăşoară simultan;
• pot fi interne şi externe domeniului de activitate al firmei;
• se bazează pe cerinţe obiective.
încheierea perioadei de probă şi de acomodare psiho-socială;
• reuşita candidatului la procesul de recrutare;
• citirea atribuţiilor presupuse de postul respectiv.
• 17 Motivaţia:
conceptual, nu depăşeşte teoriile nevoilor;
• explică acţiunile omului şi îşi are originile în nevoile, interesele sau idealurile
oamenilor;
• se studiază exclusiv de ştiinţele exacte;
• există numai la salariaţii din sistemul public.
• 18 Este adevărat că:
indivizii nu pot avea instincte menite să imprime anumite motivaţii;
• nevoile satisfăcute cu minimum de cheltuială nu mai explică diverse comportamente.
• teoriile nevoilor sunt primele teorii motivaţionale;
• motivaţia se justifica, înaintea teoriilor nevoilor, prin căutarea satisfacţiei sau a
confortului cu minimum de efort.
este un proces oficial, desfăşurat cu ajutorul procedurilor standardizate şi prin care se observă
comportamentul salariaţilor;
• se realizează formal şi informal;
• are o serie de obiective organizaţionale, psihologice, estetice şi procedurale;
• se face în momentul proiectării posturilor şi funcţiilor şi numai când se ating
obiectivele postului.
confidenţialitatea, echitatea, flexibilitatea;
se aplică doar în anumite ramuri economice;
altor lucrători;
• deoarece face posibilă aprecierea salarială, conduce la mişcări de nemulţumire în
cadrul firmei;
• nu este externă, deoarece se poate face corect doar între membrii organizaţiei.
• 22 Salariul de bază:
se echivalează cu salariul real;
• se acordă complet, fără a fi supus taxelor;
• se stabileşte pentru fiecare în funcţie de prestaţia individuală;
• se indexează lunar.
dispare dacă este prezentă motivarea materială;
• poate fi individuală când se anunţă meritele unor colective;
• înseamnă şi păreri favorabile exprimate în public;
• se face prin zâmbete, priviri aprobatoare şi prime.
depăşesc întotdeauna toate standardele;
• unui salariat trezesc mereu invidia celorlalţi;
• se pot exprimată şi fizic şi valoric;
• sunt obţinute doar prin muncă fizică.
• 25 Criteriile măsurabile, clar formulate şi general valabile, în virtutea cărora se face
personalitatea, vârsta şi sexul;
• 26 În procesul de evaluare pot apărea greşeli:
involuntare, din nevoia de a masca realitatea;
• intenţionate, care se strecoară din neatenţie;
• din cauza observărilor obiective a tuturor evenimentelor;
• pe seama subiectivismului, indulgenţei, încrederii sau chiar, persecuţiei, ori din
dorinţa urmăririi unui singur criteriu.
este sinonimă cu definitivarea carierei;
• se recomandă în urma evaluării adecvate a cerinţelor posturilor situate la
niveluri superioare, în funcţie de rezultatele în muncă şi de experienţa în
conducere;
• impune un sistem de relaţii şi o anumită atitudinea faţă de colegi;
• este o ascensiune de posturi cuvenită fiecărui angajat.
o carieră deja consolidată;
• competenţele profesionale şi personale;
• interesul organizaţiei de a-i motiva mai mult.
• 29 Cariera:
se finalizează prin câteva promovări;
• este un fenomen complex, profund subiectiv.
• 30 În general, este recomandabilă salarizarea potrivit:
competenţei profesionale;
• rezultatelor obţinute în muncă;
• condiţiilor de lucru;
• perspectivelor organizaţiei.
• 31 În istoria managementului resurselor umane s-au delimitat mai multe perioade,
printre care:
a. etapa reformelor umaniste;
b. etapa întreprinzătorilor umanişti;
c. etapa conducerii;
d. etapa intermediară.
• 32 Recrutarea personalului este un proces:

• uşor de realizat;
• demarat în vederea disponibilizării personalului;
• influenţat şi de factori economico-sociali;
• clar de manipulare a candidaţilor.
• recrutarea personalului;
• întocmirea formalităţilor de ocupare a postului;
• terminarea perioadei de probă, ca proces absolut obligatoriu.
• teoriile nevoilor şi teoria contingenţei;
• teoriile cognitive;
• teoria scopurilor şi teoria cale-scop;
• teoriile subzistenţei.
• înseamnă o ascensiune pe posturi aflate la niveluri ierarhice superioare;
• este obligatorie pentru toţi salariaţii;
• presupune majorarea salariilor de bază la aceeaşi încadrare;
• vine în sprijinul candidaţilor la procesul de recrutare.
• nu este diferenţiată;
• se realizează prin salarii ridicate;
• poate fi explicată prin anvergura şi profunzimea posturilor;
• nu are o conotaţie subiectivă.
• 37 Dacă se ţine seama de influenţa configuraţiei, cea mai recomandabilă cultură este
cea tip:
• pânză de păianjen;
• templu;
• reţea;
• margaretă.
• 38 Tehnicile sugestive se continuă cu o serie de acte potenţiale din sfera:
• comunicării;
• puterii;
• autorităţii legale;
• violenţei.
• 39 Conflictul organizaţional se poate clasifica în funcţie de numeroase criterii,
putându-se asocia:
a. conflictele individuale interne cu cele spontane;
b. conflictele disfuncţionale cu cele între organizaţii;
c. conflicte distructive cu cele benefice;
d. conflictele sporadice cu cele eterne.
• 40 Leadership-ul:
a. poate fi înlăturat;
b. se exprimă şi prin stilul de management, dar este mai cuprinzător decât acesta
din urmă;
c. trebuie ocolit;
d. nu este obligatoriu.
• analizare, ocupare şi evaluare;
• proiectare, analizare şi evaluare;
• proiectare, descriere şi ocupare.
• teste;
• simulări;
• charisma candidatului;
• impresii obiective.
dezvoltarea nevoilor de ocupare a unei succesiuni de posturi;
• perfecţionarea deprinderilor de a studia;
• anticiparea stimulilor motivaţionali;
• definitivarea educării.
• 44 Evaluarea rezultatelor se realizează:
întotdeauna arbitrar;
• în vederea observării gradului de îndeplinire a obiectivelor;
• formal, doar prin cercetările accidentale ale superiorului;
• în absolut toate organizaţiile, dintotdeauna.
• individualizarea, confidenţialitatea, echitatea;
• individualizarea, continuitatea, echitatea;
• uniformitatea, confidenţialitatea, egalizarea;
• uniformitatea, continuitatea, egalizarea.
• 46 Cele mai semnificative componente ale culturii organizaţionale, cu impact major
asupra indivizilor, sunt:
produsele artificiale;
• actorii şi eroii;
• credinţele, valorile, normele;
• profilul fondatorului şi maşina sa.
• 47 Climatul organizaţional se defineşte corect dacă se ţine seama de câteva
particularităţi:
• nivelul de cultură şi cel de educaţie;
• gradul de ocupare a posturilor de muncă;
• structura de producţie;
• motivaţia indivizilor de a participa la ritualurile organizaţionale.
• 48 Comunicarea, în sens managerial:
• nu influenţează actul conducerii;
• este o componentă a funcţiilor firmei;
• poate fi folosită ca argumentare, ascultare, conversaţie, convingere…;
• este mai largă decât comunicarea organizaţională.
• 49 Stresul apare ca un fenomen:
întâlnit după vârsta de 40 de ani;
• exclusiv medical;
• manifestat în trei stadii: alarmă, agitaţie, epuizare;
• manifestat doar la femei.
• 50 Din rândul teoriilor cognitive, se pot aminti:
• teoria cale-scop şi teoria influenţei mutuale;
• teoria atribuirii şi teoria conducerii continue;
• teoria aşteptărilor şi teoria ERD;
• teoria lui Herzberg.
• 51 Care dintre afirmaţiile de mai jos este adevărată?
prevederile legislative referitoare la managementul resurselor umane din administraţia publică
sunt valabile perioade relativ îndelungate de timp;
• sistemul administrativ a putut cuprinde după 2009 toţi absolvenţii facultăţilor de
profil;
• ţara noastră are o administraţie aliniată integral la exigenţele comunitare;
• recrutarea în sistemul administrativ trebuie să se caracterizeze şi prin
transparenţă.
• 52 Este firesc un proces de:
• motivare, dacă se observă progrese continue în muncă;
• evaluare, când precedenta evaluare încă nu s-a terminat;
• promovare a unui salariat, exclusiv pentru faptul ca are o vechime considerabilă în
organizaţie;
• dezvoltare personală doar în cazul unui angajat dornic să-şi desăvârşească o carieră.
• 53 În managementul resurselor umane din administraţia publică românească din zilele
noaste:
• există o infinită libertate de acţiune;
• cel mai des întâlnit proces este cel de recrutare;
• un volum însemnat de muncă se realizează de către personal adesea insuficient
numeric;
• se practică frecvent motivaţia materială.
• 54 Este o greşeală cu consecinţe pe termen lung:

• implicarea influenţelor politice în promovarea personalului in administraţia
publică;
• recompensarea potrivit competenţei demonstrate în activitatea cotidiană;
• practicarea unui stil de management adecvat;
• combaterea stresului.
• 55 Se recomandă evitarea lor, oricât de benefice ar putea fi:
• comunicarea deschisă şi managementul participativ;
• munca în echipă şi motivarea morală;
• conflictul şi stresul;
• selecţia ştiinţifică şi evaluarea formală.
• 56 Managementul previzional al resurselor umane dintr-o organizaţie vizează:
anticiparea cât mai exactă a gradului de ocupare a forţei de muncă;
• stabilirea necesarului de resurse umane pentru o perioadă de câţiva ani;
• adaptarea necesarului de salariaţi la evoluţia activităţii organizaţiei;
• aprecierea dezechilibrelor de pe piaţa internaţională a forţei de muncă .
• 57 Dezechilibrele de pe piaţa forţei de muncă pot avea impact asupra unei firme prin:
• supra sau subefective de specialişti pentru anumite calificări;
• disproporţii în structura pe vârstă a populaţiei active;
• costuri salariale exagerate comparativ cu posibilităţile managerului;
• dorinţa tinerilor de a-şi dezvolta o carieră în afara ţării.
• 58 În situaţii de dezechilibre de resurse umane într-o asupra organizaţiei se poate

manifesta:
scăderea cheltuielilor;
• riscul de a nu satisface cererea pieţei;
• creşterea profitului;
• diversificarea ofertei de produse.
• 59 Insuficienţa resurselor umane într-o organizaţie nu poate genera creşterea
costurilor de:
fabricaţie;
• distribuţie;
• angajare;
• formare.
• 60 Dacă se anticipează o diminuare a cifrei de afaceri cu un anumit procent,
obligatoriu se va observa o reducere a necesarului de personal cu:
acelaşi procent;
• un procent mai mare;
• un procent mai mic;
• mărime nedeterminabilă.
• 61 Se apreciază prin indicatorul „rotaţia personalului” procentul lucrătorilor
recomandabil să fie:
• trimişi la specializare în străinătate;
• schimbaţi la alte locuri de muncă;
• îndepărtaţi din organizaţie;
• angajaţi.
• 62 Previzionarea resurselor umane este influenţată de:
variaţiile din mediul economic;
• fluctuaţiile activităţii economice;
• politica naţională în domeniul relaţiilor externe;
• modernizarea proceselor tehnologice.
• 63 Particularităţile managementului strategic al resurselor umane nu fac referire la:

• producţiile, tehnologiile sau preţurile de vânzare ale firmelor concurente;
• costurile sistemului de învăţământ;
• politicile firmei pe un orizont scurt de timp;
• potenţialii factori de risc sau perturbatori ai managementului organizaţiei.
• 64 La nivel organizaţional, sunt elemente care îşi pun amprenta asupra gestiunii
previzionale a resurselor umane:
• evoluţia reală, pe următoarele 12 luni, a calităţii produselor;
• evoluţia probabilă a productivităţii muncii;
• evoluţia anticipată a întreruperii fabricaţiei prin crize sau greve;
• evoluţia bine cunoscută şi exactă a fluctuaţiilor de personal, nu şi cea potenţială.
• 65 Efectivul de lucrători se compară cu disponibilul de resurse umane cu scopul de a:
• identifica diferenţele pozitive şi/sau negative în vederea unei adaptări;
• stabili evoluţiile demografice;
• descoperi planul de dezvoltare a organizaţiei;
• negocia planurile de promovare.
• 66 Analiza situaţiei existente într-o organizaţie, în domeniul resurselor umane, se
fundamentează pe:
numărul, structura şi competenţa profesională a personalului;
• indicatorul rotaţia personalului calculat ca raport între numărul mediu al salariaţilor şi
cel al salariaţilor plecaţi din organizaţie;
• exclusiv pe numărul fişelor competenţelor salariaţilor;
• asigurarea unei corelaţii între disponibil şi necesar.
• 67 Se elaborează pentru fiecare salariat câte o fişă a competenţelor la nivel de:
• compartiment de muncă;
• departament exclusiv productiv;
• structură de conducere;
• organizaţie de distribuţie.
• 68 Analiza resurselor umane din organizaţie este un proces care nu permite
cunoaşterea:
• dezechilibrelor din cadrul piramidei vârstelor salariaţilor anumitor
compartimente;
• eventualelor “blocaje” pentru cariere;
• nevoilor de putere ale salariaţilor;
• cauzelor absenteismului şi ale rotaţiei personalului.
• 69 Se pot lua măsuri specifice managementului previzional al resurselor umane în
legătură cu:
• numărul de posturi vacante;
• nevoile viitoare de formare profesională;
• ritmul angajaţilor pe toate posturile organizaţiei;
• disponibilizările din funcţiile de conducere.
• 70 Pentru determinarea necesarului de resurse umane se folosesc o serie de metode,
printre care:
• cele de regresie şi de estimare de către fiecare şef ierarhic;
• analiza tranzacţională şi de estimare pe baza productivităţii muncii;
• metodele Delphi şi brainstorming-ul;
• analiza tendinţelor şi drumul critic.
• 71 Metodele de regresie stabilesc relaţii:
• între categoriile de salariaţi şi anumiţi indicatorii microeconomici;
• de estimare a nevoilor de personal;
• între necesarul de personal şi nivelul real, existent în organizaţie;
• pentru anticiparea necesarului de personal.
• 72 Metoda Delphi:
• este, de fapt, o tehnică de stimulare a imaginaţiei în stabilirea necesarului de
personal;
• se foloseşte pentru activităţile ale căror evoluţii nu pot fi cuantificate anticipat;
• grupează cel mult zece specialişti;
• nu foloseşte chestionare.
• 73 Estimarea necesarului de personal nu are loc prin:
analiza tendinţelor;
• aprecierea formală a şefului ierarhic;
• anticiparea productivităţii muncii;
• indicatorii macroeconomici.
• 74 În aprecierea productivităţii muncii se ţine seama de:
nevoia de resurse umane;
• norma de nivel şi norma de creştere a productivităţii muncii;
• venitul marginal;
• costul muncii.
• 75 Analiza bidimensională potenţial-performanţă permite ca în situaţia în care
salariatul:
fără potenţial şi neperformant trebuie obligatoriu disponibilizat;
• cu potenţial şi neperformant trebuie avansat;
• cu potenţial şi performant trebuie promovat;
• fără potenţial, dar cu preocupare pentru rezultate, trebuie orientat către performanţă.
• 76 Politica în domeniul resurselor umane se adoptă:
din nevoia de a furniza managementului de vârf un instrument pentru preocuparea,
dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane;
• exclusiv în scopul promovării personalului;
• deoarece în etapa actuală se fac angajări şi promovări inechitabile, potrivit unor
presiunii şi influenţe;
• doar în direcţia formării profesionale.
• 77 Fundamentarea politicii în domeniul resurselor umane trebuie să nu ţină seama
de :
rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază gradul de satisfacţie/insatisfacţie în
muncă;
• problemele responsabililor ierarhici în momentul luării deciziei de angajare, formare,
promovare;
• acordurile cu sindicatele;
• reclamaţiile salariaţilor privind condiţiile de transport până la locul de muncă.
• 78 Redactarea unei politici în domeniul resurselor umane precizează:
• obiectivul vizat şi responsabilitatea directorului;
• activităţile şi procedurile adecvate;
• personalul vizat şi personalul exceptat;
• condiţiile generale de aplicare şi atribuţiile firmelor de plasare a forţei de muncă.
• 79 Sunt etape ale procesului de selecţie :
• identificarea nevoii de recrutare şi identificarea candidaţilor ;
• definirea conţinutului postului şi definirea cadrului legal de susţinerea a examenului ;
• trierea candidaţilor şi elaborarea chestionarelor ;
• aprecierea testelor şi felicitarea câştigătorului.
• 80 Determinaţi gradul de adevăr al următoarelor afirmaţii:
• se poate realiza selecţia strict în baza calificărilor profesionale, neglijându-se
trăsăturilor de personalitate;
• integrarea în colectiv are loc imediat după încadrarea pe post;
• avansarea sau promovarea reprezintă o nevoie fundamentală;
• fiecare candidat selectat are nevoia intrinsecă a unei cariere.
• 81 Atragerea personalului în organizaţie nu înseamnă:
identificarea nevoii de recrutare;
• descrierea sau analizarea postului;
• trierea candidaţilor;
• anunţarea anticipată a subiectelor de examen.
• 82 Când firma culege informaţii despre potenţialului uman extern organizaţiei nu
poate avea ca obiectiv:
• aprecierea nivelului profesional al salariaţilor proprii comparativ cu ceilalţi;
• cunoaşterea realităţii de pe piaţa muncii;
• ridicarea nivelului existent în organizaţie;
• îndepărtarea aspiranţilor la posturi de conducere proveniţi din interiorul
organizaţiei.
• 83 Specialistul neimplicat vreodată în analizarea CV-urilor este:
sociologul;
• grafologul;
• psihologul;
• urologul.
• 84 Informaţiile desprinse la interviu sunt folositoare selecţiei dacă vizează:
copilăria candidatului;
• preferinţele turistice ale familiei candidatului;
• trăsăturile de personalitate ale candidatului;
• relaţiile candidatului cu angajaţi din organizaţie.
• 85 Sunt esenţiale în trierea dosarelor premergătoare selecţiei:
• reţinerea persoanelor recent absolvente;
• foloasele necuvenite primite de angajator;
• CV-ul şi scrisoarea de intenţie;
• testele de îndemânare, inteligenţă şi personalitate.
• 86 Experienţa profesională se înscrie în CV-ul cronologic în ordine:
crescătoare;
• aleatorie;
• descrescătoare;
• alfabetică.
• 87 În cadrul procesului de integrare în muncă nu se urmăreşte:
• familiarizarea angajatului în organizaţia;
• acomodarea angajatului în colectiv;
• instruirea la locul de muncă;
• atribuirea sarcinilor corespunzătoare funcţiei de reprezentare a organizaţiei.
• 88 Strategiile de integrare în muncă nu pot fi:
formale şi informale;
• acceptate şi excluse;
• individuale şi colective;
• seriale şi disjunctive.
• 89 Trebuie să răspundă pentru rezultatele neperformante obţinute de un nou angajat:
patronul ;
• directorul;
• persoana care l-a recomandat;
• el însuşi.
• 90 Pentru a determină coeficientul costurilor angajării unui nou salariat se raportează
costurile integrării la costurile:
salariale variabile;
• formării profesionale;
• recrutării, selecţiei şi încadrării;
• salariale fixe.
• 91 Nu este faza a costului de integrare a unui nou angajat cea de:
informare;
• însuşire a profesiei;
• contribuţie personală în cadrul organizaţiei;
• însuşire a profitului obţinut de acesta.
• 92 Sunt concepte implicate în procesul formării profesionale:
educaţia şi erudiţia;
• instruirea şi împlinirea;
• perfecţionarea şi profilarea;
• educaţia şi instruirea.
• 93 Nu influenţează formarea profesională:
persoanele antrenate în acest proces;
• interesele concurenţilor;
• costurile procesului;
• nevoile celor vizaţi.
• 94 Sunt excluşi din procesul de formare profesională:
muncitorii direct productivi;
• personalul administrativ;
• candidaţii la recrutare;
• managerii şi patronii.
• 95 Formatorul:
• dispune de resurse nelimitate;
• poate fi responsabilul de resurse umane;
• este observator, dar nu cocordonator;
• integrează politica de resurse umane în cea de formare.
• 96 Metodele interactive de formare fac parte din categoria metodelor de formare:
activă;
• pasivă;
• prin stimularea creativităţii;
• în sistemul outdoor.
• 97 Costul formării externe nu se compune din:
valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;
• cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
• remuneraţii aferente cursanţilor;
• remuneraţia cursanţilor.
• 98 Postulatul. „Marele om a fost ca şi tine un om mic … dar a învăţat să distingă unde
şi care erau punctele slabe ale gândirii şi acţiunilor sale” explică metoda de formare:
prin stimularea creativităţii;
• activă;
• pasivă;
• prin sistemul outdoor.
• 99 Folosirea analogiilor lui Gordon pentru a produce starea creativă aparţine metodei
creative tip:
brainstorming;
• Delphi,
• sinetică;
• analgezică.
• 300 Efectele negative ale formării profesionale constau în;
îmbunătăţirea relaţiilor lucrătorilor;
• distorsiune între cunoştinţe şi putere;
• integrarea lucrătorilor;
• ridicarea nivelului de cultură individuală.
• 301 Coaching-ul poate fi:
intern sau extern;
• formal sau informal;
• individual sau de grup;
• unitar sau disociat.
• 2 Elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă:
nevoile salariaţilor;
• interesele managerilor;
• oportunităţile organizaţiei;
• scopul sindicatelor.
• 3 Teoria X este relevantă în explicarea motivaţiei:
sociale;
• legată de autorealizare;
• de mobilizare şi implicare;
• economice şi profesionale.
• 4 La baza teoriei X stă:

managerul;
• omul evoluat;
• individul mijlociu;
• autorealizarea colectivă.
• 5 Teoria Y se încadrează în motivaţiile:
sociale;
• legate de autorealizare;
• economice;
• de mobilizare şi implicare.
• 6 Autorealizarea are în centrul atenţiei faptul că:
• individul mijlociu are o aversiune înnăscută pentru lucru;
• lucrătorii trebuie dirijaţi, controlaţi şi constrânşi;
• individul mijlociu poate fi capabil să-şi asume anumite responsabilităţi;
• individul mijlociu preferă să fie condus şi caută propria siguranţă.
• 7 Motivaţiile complexe sunt specifice omului:
economic;
• social;
• participativ;
• psihologic.
• 8 Managementul participativ presupune:
descentralizarea şi autonomia compartimentală,
• conducerea şi coordonarea;
• delegarea şi implicarea;
• delegarea şi descentralizarea.
• 9Stilul „consultativ” de conducere presupune:
o guvernare despotică a întreprinderii;
• promovarea relaţiilor umane prin „bunăvoinţă”;
• o concepţie participativă din partea salariaţilor;
• delegarea şi comunicarea.
• 10 Atunci când stilul de conducere are în centrul atenţiei un interes ridicat pentru
producţie el vizează:
prioritatea elementului uman;
• munca individuală;
• strictul minim;
• autoritate şi supunere.
• 11 Proiectarea postului are două dimensiuni:
dimensiunea externă şi cea internă;
• dimensiunea formală şi cea informală;
• dimensiunea tradiţională şi cea comportamentală;
• dimensiunea inginerească şi cea tehnocrată.
• 12 Proiectarea postului nu are rolul de a:
corela obiectivele individului cu cele ale postului;
• reduce atribuţiile ocupantului postului;
• asigura o prestare mai comodă a activităţii;
• de a asigura autorealizarea lucrătorului.
• 13 Descrierea postului şi specificaţia postului sunt două activităţi:
identice;
• fără nici o legătură;
• complementare;
• incluse una în cealaltă.
• 14 În desfăşurarea analizei postului nu este implicat, în mod obligatoriu:
ocupantul postului;
• analistul;
• superiorul ierarhic;
• sindicatul.
• 15 Metoda observării în analiza postului se recomandă:
pentru activităţi fizice;
• pentru activităţi intelectuale;
• pentru activităţi greu de normat;
• pentru activităţi colaterale postului.
• 16 Evaluarea postului nu este un proces:
comparativ;
• analitic;
• empiric;
• structurat.
• 17 Metodele non-analitice de evaluare nu presupun:
evaluarea factorială pe bază de punctaj;
• ierarhizarea posturilor;
• clasificarea posturilor;
• benchmarkingul intern.
• 18 Metodele analitice se aplică atunci când se doreşte o abordare:
empirică;
• informală;
• formală;
• subiectivă.
• 19 Din categoria recompenselor directe nu face parte:
salariul de merit;
• sistemul de recompense;
• plata amânată;
• plata timpului nelucrat.
• 20 Indicele productivităţii (Iw) faţă de indicele salariului mediu (Ism) se află în
următoarea relaţie.
Iw < Ism;
• Iw > Ism;
• Iw = Ism;
• nu este nici o relaţie între cei doi indici.
• 21 Indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele fondului de salarii (IFS) şi indicele
numărului de salariaţi (INS), sunt într-o relaţie de forma:
ICA > IFS , INS;
• ICA < IFS > INS;
• ICA < IFS < INS;
• ICA > IFS > INS.
• 22 Nu este principiu salarial:
principiul salarizării după cantitatea muncii;
• principiul salarizării după calitatea muncii;
• principiul indexării salariale;
• la muncă egală, salariu egal.
• 23 Efectul Noria presupune:
creşterea salariilor la 4 luni cu 1%;
• creşterea în acelaşi sens a efectului şi a fondului de salarii;
• o creştere absolută a fondului de salarii;
• înlocuirea pe aceleaşi posturi a salariaţilor în vârstă, cu cei tineri.
• 24 Salariul după timpul lucrat se numeşte:
salariu în regie;
• salariu în acord;
• salariu după tarife;
• salariu după cote procentuale din venitul realizat.
• 25 Dacă un muncitor primeşte un salariu de 2,5 lei / oră cu cât va fi plătit pe lună? (o
lună = 4 săpt.)
75 lei;
• 100 lei;
• 400 lei;
• 570 lei.
• 26 Sistemele de stimulare Scanlon şi Ruker au în comun.
• reducerea numărului de salariaţi;
• creşterea salariului prin creşterea productivităţii muncii;
• diminuarea valorii adăugate;
• încurajarea consumului de materii prime.
• 27 Întrebările nestabilite anterior sunt specifice interviului:
nestructurat;
• structurat;
• încrucişat;
• semistructurat.
• 28 Metoda TQM se aplică în special la evaluarea din partea:
propriei persoane (autoevaluare);
• şefului de compartiment;
• managerului general;
• clienţilor interni şi externi.
• 29 Tipul convenţional din teoria lui Holland preferă activităţi:
ordonate, supuse regulilor;
• ambigue şi nesistematice;
• care implică informarea şi ajutorarea altora;
• de comandă şi control.
• 30 Teoria lui Schein nu vizează:
competenţa tehnică / funcţională;
• competenţa managerială;
• siguranţa;
• dependenţa funcţională.
• 31 Se află în antiteză în teoria lui Holland tipul:
convenţional cu cel artistic;
• artistic cu cel social;
• convenţional cu cel realist;
• realist cu cel întreprinzător.
• 32 Consecinţele imediate ale dezechilibrelor de r. u. asupra organizaţiei se
concretizează în:
reducerea costurilor de fabricaţie;
• imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piaţă;
• avansarea rapidă pentru salariaţii existenţi;
• creşterea calităţii produselor.
• 33 Lipsa resurselor umane dintr-o organizaţie poate conduce la creşterea:
costurilor de Q din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
• producţiei la nivelul unităţii;
• părţii din profit ce revine salariaţilor;
• reducerea salariilor angajaţilor.
• 34 Previziunea scăderii cu 10% a vânzărilor va atrage o reducere a necesarului de
personal cu:
10%;
• 0,10%;
• 100%;
• orice fel de procent.
• 35 În previzionarea necesarului de r. u. se ţine cont de:
costurile fixe ale întreprinderii;
• dinamica numărului de pensionari în ramură;
• evoluţia probabilă a productivităţii muncii;
• fluctuaţia emigrărilor la nivel naţional.
• 36 Metoda Delphi este utilizată în organizaţii:
publice;
• nonprofit;
• de tipul întreprinderilor mici şi mijlocii;
• în care, datorită specificului activităţii nu se pot cuantifica evoluţiile activităţii
viitoare.
• 37 Metoda Delphi:
este identică cu brainstorming-ul;
• utilizează un grup de 2 – 3 manageri responsabili;
• reuneşte 10 – 20 de specialişti experţi;
• nu se aplică la nivelul organizaţiilor mari.
• 38 Productivitatea marginală exprimă raportul între:
• modificarea profitului şi modificarea timpului de lucru;
• producţia suplimentară şi nevoia de resurse umane;
• suplimentul de personal şi producţia curentă;
• producţia suplimentară şi numărul disponibilizărilor.
• 39 Norma de nivel reflectă:
nivelul productivităţii prezente;
• mărimea productivităţii viitoare;
• sporul de producţie;
• reducerea productivităţii faţă de cea a concurenţilor direcţi.
• 40 Pentru calculul W (productivităţii) muncii se mai utilizează şi raportul între:
profit şi producţie;
• plusvaloare şi imputuri;
• valoare adăugată şi numărul de lucrători;
• valoare reziduală şi consum intern.
• 41 Relaţia de calcul pentru economia relativă de personal este:
Va = valoare adăugată şi
a) Eri =
W = productivitatea
muncii pe un lucrător
b) Eri =
c) Eri =
d) Eri =
• 42 Economia relativă totală de lucrători datorată aplicării de „n” măsuri se calculează
ca suma de:
• economii relative de personal;
• productivităţi diferite ale muncii;
• valori adăugate;
• producţii diferite.
• 43 Dacă se aplică anumite măsuri care economisesc consumul de manoperă şi numărul
de lucrători necesari pentru a realiza aceeaşi valoare adăugată atunci:
• W1 < W0;
• W1 = W0;
• W0 < W1;
• nu există nici o relaţie între productivităţi.
• 44 Există cazuri în care trierea CV-urilor se realizează de către un:
• sociolog;
• grafolog;
• psiholog;
• logoped.
• 45 Procesul de integrare în muncă nu presupune:
• introducerea angajatului în organizaţie;
• acomodarea angajatului;
• instruirea la locul de muncă;
• administrarea şi gestionarea funcţiilor.
• 46 Strategiile de integrare în muncă nu pot fi:
• interne şi externe;
• formale şi informale;
• fixe şi mobile;
• secvenţiale şi nonsecvenţiale.
• 47 Costurile integrării din faza A de informare se referă la costurile:
• noneficienţei;
• producţiei;
• recrutării;
• selecţiei şi acomodării.
• 48 Centrul de atenţie al educaţiei îl constituie, în primul rând:
• postul sau sarcina profesională;
• cerinţele viitoare de forţă de muncă ale organizaţiei;
• individul şi necesităţile sale;
• necesităţile societăţii.
• 49 Responsabilul cu formarea profesională nu are rol de:
• observator;
• evaluator;
• planificator;
• coordonator.
• 50 Formarea profesională nu depinde de:
• cei implicaţi în desfăşurarea sa;
• preferinţele firmelor concurente;
• cheltuielile alocate acestui proces;
• disponibilitatea celor implicaţi.
• 51 Potrivit teoriei lui Kolb, stilul de învăţare caracteristic inginerilor este:
• divergent;
• convergent;
• asimilator;
• imitator.
• 52 Folosirea analogiilor lui Gordon pentru a produce starea creativă aparţine metodei
creative tip:
• brainstorming;
• Delphi,
• sinetică;
• analgezică.
• 53 Efectele negative ale formării profesionale constau în;
• îmbunătăţirea relaţiilor lucrătorilor;
• distorsiune între cunoştinţe şi putere;
• integrarea lucrătorilor;
• ridicarea nivelului de cultură individuală.
• 54 În rândul metodelor folosite la culegerea de informaţii utile determinării nevoii de
formare nu se regăsesc:
• observarea;
• chestionarele;
• consultarea persoanelor-cheie;
• inventarierea.
• 55 Nu este etapă în elaborarea şi implementarea unei metode de evaluare a posturilor:
stabilirea atribuţiilor;
• analiza posturilor;
• comunicarea şi condiţionarea;
• identificarea sarcinilor.
Răspunsuri
Managementul Resurselor Umane
Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns

1 d 29 b 57 c
2 d 30 a 58 a
3 d 31 a 59 b
4 c 32 d 60 c
5 a 33 b 61 d
6 b 34 b 62 b
7 c 35 a 63 a
8 b 36 b 64 b
9 b 37 c 65 c
10 c 38 b 66 a
11 d 39 d 67 a
12 c 40 c 68 d
13 a 41 d 69 b
14 b 42 c 70 b
15 b 43 b 71 a
16 c 44 d 72 a
17 c 45 a 73 a
18 b 46 b 74 c
19 b 47 c 75 b
20 d 48 d 76 c
21 c 49 a 77 b
22 a 50 b 78 b
23 b 51 b 79 a
24 d 52 c 80 b
25 c 53 d 81 c
26 a 54 b 82 d
27 c 55 a 83 a
28 d 56 c 84 b
85 a 122 b 159 b
86 c 123 b 160 a
87 b 124 a 161 b
88 c 125 c 162 c
89 b 126 b 163 c
90 b 127 a 164 c
91 c 128 a 165 c
92 a 129 a 166 d
93 b 130 d 167 b
94 c 131 a 168 b
95 d 132 d 169 d
96 b 133 a 170 b
97 b 134 b 171 c
98 b 135 c 172 b
99 a 136 c 173 c
100 b 137 c 174 c
101 c 138 d 175 a
102 d 139 a 176 b
103 a 140 b 177 d
104 b 141 c 178 d
105 c 142 b 179 d
106 d 143 c 180 d
107 a 144 a 181 a
108 d 145 a 182 b
109 c 146 d 183 d
110 d 147 a 184 c
111 b 148 c 185 a
112 c 149 d 186 b
113 a 150 b 187 c
114 c 151 b 188 c
115 a 152 a 189 b
116 a 153 b 190 b
117 b 154 b 191 c
118 c 155 d 192 b
119 d 156 b 193 c
120 c 157 b 194 a
121 d 158 d 195 d
196 c 233 c 270 a
197 c 234 b 271 a
198 a 235 a 272 b
199 d 236 c 273 d
200 b 237 c 274 b
201 a 238 b 275 c
202 b 239 c 276 a
203 d 240 b 277 d
204 d 241 b 278 b
205 b 242 c 279 c
206 b 243 a 280 a
207 a 244 b 281 d
208 c 245 a 282 d
209 d 246 c 283 b
210 b 247 a 284 c
211 b 248 c 285 c
212 a 249 c 286 c
213 b 250 a 287 d
214 b 251 d 288 b
215 d 252 a 289 d
216 b 253 c 290 c
217 b 254 a 291 d
218 d 255 c 292 c
219 b 256 d 293 b
220 a 257 c 294 c
221 b 258 b 295 b
222 c 259 d 296 b
223 c 260 d 297 d
224 c 261 d 298 d
225 c 262 c 299 c
226 d 263 b 300 b
227 b 264 b 301 c
228 b 265 a 302 a
229 d 266 a 303 d
230 b 267 a 304 c
231 c 268 c 305 b
232 c 269 b 306 c
307 d 324 a 341 b
308 d 325 c 342 a
309 d 326 b 343 c
310 d 327 a 344 b
311 c 328 d 345 d
312 b 329 a 346 a
313 c 330 d 347 a
314 d 331 a 348 c
315 a 332 b 349 b
316 c 333 a 350 b
317 a 334 d 351 b
318 c 335 c 352 c
319 d 336 d 353 b
320 b 337 c 354 d
321 d 338 b 355 c
322 c 339 b
323 d 340 c

Partea A II-a

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Partea A II-a

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

++=

Determinarea necesarului de personal se face:

• 24 Nu se poate vorbi despre recrutare dacă nu se ţine seama de:

• 28 În cazul recrutării interne se poate manifesta:

61 Nevoile fiziologice, de stimă şi de autorealizare se regăsesc la:

66 Conceptele economice întâlnite în teoriile cognitive se referă la:

77 Confidenţialitatea în politica salarială se referă la:

3o Modelul caracteristicilor postului explică motivaţia prin intermediul:

82 Evaluarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor:

• 32 Recrutarea personalului este un proces:

• 54 Este o greşeală cu consecinţe pe termen lung:

• 58 În situaţii de dezechilibre de resurse umane într-o asupra organizaţiei se poate

• 63 Particularităţile managementului strategic al resurselor umane nu fac referire la:

• 4 La baza teoriei X stă:

Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns Întrebare Răspuns

S-ar putea să vă placă și