Organizarea Structurala A Intreprinderii T.Moga PDF

4
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
A UNITĂŢILOR ECONOMICE
4.1 Conceptul de structură organizatorică

4.2 Elementele componente ale structurii manageriale
4.2.1 Postul, funcţia şi compartimentul
4.2.2 Sistemul relaţiilor organizatorice din structura managerială
4.3 Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică
4.4 Criterii de evaluare a structurilor organizatorice
4.5 Tipologia structurilor organizatorice
4.5.1 Criteriul “gradul de formalizare”
4.5.2 Criteriul “morfologic”
4.5.3 Criteriul “capacitatea de adaptare a unităţii economice la
mediu”
4.6 Proiectarea şi perfecţionarea structurilor organizatorice
4.6.1 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice
4.6.2 Etapele elaborării structurii organizatorice
4.7 Reprezentarea grafică a structurii organizatorice
Obiective:
¾ Definirea conceptului de organizare structurală şi a
elementelor componente;
¾ Înţelegerea rolului organizaţiei în unităţile economice;
¾ Compararea avantajelor şi dezavantajelor diverselor tipuri de
structuri organizatorice şi diferenţierea lor;
¾ Perfecţionarea şi proiectarea structurilor organizatorice;
¾ Înţelegerea şi reprezentarea unei structuri organizatorice;
¾ Realizarea unei organigrame în cadrul unităţilor economice.
Management
4.1 Conceptul de structură organizatorică
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei

aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu
exercitarea funcţiunilor sale, presupune conceperea şi realizarea unei
structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi
le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este vorba
de constituirea unor elemente structurale ale unităţii economice cu caracter
de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale care să contribuie,
după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului.
Din manifestarea funcţiei de organizare în toată complexitatea
activităţilor circumscrise, rezultă întregul sistem de organizare al unităţii
economice, care are rolul de a asigura desfăşurarea în condiţii normale a
activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului.
Importanţa deosebită a organizării în desfăşurarea activităţilor din
unităţile economice a generat, după cum era şi firesc, păreri diverse în
legătură cu conceptul de organizare structurală, tipuri de structuri, elemente
componente ale unei structuri organizatorice etc.
În literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul
că în funcţie de conţinutul său, organizarea unei unităţi economice poate fi
abordată sub două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea
structurală1.
1
Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu-Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995,
pag.206.
Organizarea structurală a unităţilor economice
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor

categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective
fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unităţii economice.
Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor.
Punctul de pornire în crearea structurii organizatorice îl constituie
funcţiunile unităţii economice. Realizarea activităţilor pe care le presupune
fiecare funcţiune solicită formarea unor compartimente specializate în
domeniile respective. Delimitarea funcţiunilor are loc ca rod al organizării
procesuale. Având în vedere procesele de muncă fizică şi intelectuală, care
în prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor,
volumul de muncă necesar pentru a le realiza, calificarea profesională etc. În
continuare are loc gruparea compartimentelor de muncă, ţinând seama de
asemănarea sau de caracterul complementar dintre ele şi specificul
metodelor şi tehnicilor reclamate de desfăşurarea lor. Pe această bază se pot
constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi şi funcţii.
Un asemenea mod de abordare a proceselor de muncă fizică şi
intelectuală cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o
premisă a atingerii obiectivelor urmărite în fiecare caz, cu eficienţa dorită.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acţiunilor,
atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora
în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de
persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Rezultatul organizării
structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite
Management
şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii

performanţelor prestabilite.2
Procesul de apariţie, consolidare şi de perfecţionare a structurii
organizatorice a fost strâns legat de evoluţia în decursul timpului a agenţilor
economici şi a economiei naţionale. Un rol important, în acest proces, l-a
avut, concentrarea şi centralizarea capitalului care a condus la formarea unor
unităţi economice mijlocii şi mari, (complexe sau specializate) ceea ce a
determinat amplificarea întregului sistem de relaţii organizatorice care se
stabileau între componenţii acestora. Aceste relaţii au determinat o puternică
accentuare a fenomenului de interdependenţă dintre posturi, funcţii şi
compartimente. S-a simţit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligaţiile fiecărui
post să fie precizate într-un act organizatoric care să permită managerului să
dirijeze şi să controleze activitatea subordonaţilor săi, fenomen care a
determinat apariţia unor principii, norme de funcţionare etc., valabile pentru
toate unităţile economice dintr-o ramură sau subramură a economiei
naţionale.
Deşi unitară, formată, deci din elemente strâns legate între ele, totuşi
structura organizatorică prezintă, mai ales, pentru adâncirea studiului ei,
două mari părţi: structura organizatorică de management (funcţională) şi
structura organizatorică de producţie (operaţională).
Structura managerială (funcţională) reuneşte ansamblul posturilor din
sistemul de management, compartimentelor funcţionale şi relaţiile
organizatorice astfel constituite încât să se asigure condiţii economice,
2
T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu-Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, pag. 341.
tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a

proceselor de execuţie.
Structura organizatorică de producţie (operaţională) desemnează
totalitatea posturilor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care
se asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor care intră în obiectul
de activitate al unităţii economice.
Între cele două tipuri de organizare există o legătură de dependenţă şi
se influenţează reciproc. Rolul hotărâtor îl are structura organizatorică
operaţională care jalonează în linii generale sistemul de management şi
modul de alcătuire a structurii manageriale. La rândul său structura
managerială are un rol activ în simplificarea şi adaptarea structurii
operaţionale.
4.2 Elementele componente ale structurii manageriale
4.2.1 Postul, funcţia şi compartimentul
Din conceptul de structură managerială rezultă componentele

primare ale acesteia. Prezentate într-o succesiune logică aceste componente
sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea
ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi
poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţile asociate, care, în mod permanent, revin spre exercitare la
locul de muncă al unui component al unităţii economice.
În raport de structura şi importanţa lor, obiectivele postului, sunt
structurate într-un sistem piramidal astfel încât, prin asamblarea lor,
Management
formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii economice. În acest

sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său.
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii. Atribuţia
este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-
o activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală care
reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită.
Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia
desfăşurării activităţilor privind proiectarea postului. Această activitate este
deosebit de importantă, cel puţin din două motive. În primul rând,
activităţile trebuie să fie grupate în mod logic pentru a asigura funcţionarea
eficientă a unităţii economice. În al doilea rând, proiectarea postului are o
influenţă semnificativă asupra motivaţiei angajaţilor. Aceasta înseamnă că
managerii trebuie să ia în considerare cu prioritate cele două aspecte:
eficienţa şi motivaţia, atunci când proiectează posturile din unităţile
economice.
În proiectarea postului este necesar să se ţină seama de următoarele
abordări: simplificarea, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea.3
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel
încât deţinătorul acestuia să aibă un număr mic de sarcini de îndeplinit.
Activităţile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple
şi repetitive, asigurând o creştere semnificativă a productivităţii muncii.
Simplificarea excesivă poate avea efecte negative asupra lucrătorului, în
3
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Management, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1998, pag. 242
sensul că se efectuează operaţii simple, repetitive care reduc motivaţia

acestuia la care se pot adăuga plictiseala, slaba satisfacţie, absenteismul etc.
Rotaţia postului presupune transferul angajaţilor cu o anumită
periodicitate justificată între diferitele posturi. Are în vedere reducerea
monotoniei asociată simplificării prin crearea unor varietăţi a sarcinilor. Are
avantajul instruirii permanente a executanţilor, astfel încât să asigure o
flexibilitate maximă a acestora.
Prin rotaţia postului angajaţii sunt transferaţi pe posturi cu activităţi
mai solicitante, le asigură o sporire a capacităţii de înţelegere a multor
aspecte ale organizării unităţii economice, realizând în acelaşi timp creşterea
gradului de cooperare între lucrători.
Lărgirea postului se înfăptuieşte prin alocarea unui număr mai
mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv.
Procesul de lărgire a postului măreşte numărul de sarcini diferite pe care un
angajat le îndeplineşte într-un post. Lărgirea în limite raţionale are efecte
pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultăţi în realizarea sarcinilor de
către ocupantul postului.
Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor
sarcini pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere
profesională ale postului. Se asigură o creştere a profunzimii postului,
lucrătorii îşi pot programa şi controla mai riguros munca.
O altă componentă a postului este competenţa organizatorică sau
autoritatea formală. Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora titularul de
post are posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului
individual. Cu ajutorul competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot
fi utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuţiilor care îi revin.
Management
Această formă de competenţă se acorda titularului de post fiind oficializată

prin reglementări, acte normative interne, decizii ale conducerii etc.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate
fi: ierarhică, care se exercită asupra persoanelor, se concretizează în
declanşarea unor acţiuni sau decizii cu caracter imperativ şi se întâlneşte în
domeniul operaţional; funcţională, se exercita asupra unor activităţi, fiind
concretizată în proceduri, instrucţiuni metodologice etc. privind efectuarea
anumitor atribuţii de specialitate de către personalul din alte compartimente
de activitate din unitate.
Pe lângă autoritatea formală, fiecare ocupant al postului trebuie să
posede şi autoritatea informală (profesională) exprimată de nivelul de
pregătire în domeniu, de experienţa de care dispune o persoană, prin care
dobândeşte recunoaşterea contribuţiei personale la realizarea obiectivelor
unităţii. Între cele două componente ale competenţei este necesar să existe o
concordanţă deplină, autoritatea formală trebuie însoţită de cea dobândită
prin prestigiul profesional.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau
atribuţii, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecărui post.
Importanţa şi complexitatea obiectivelor aflate în sfera de cuprindere a unui
post trebuie să fie dedublate de autoritatea şi responsabilitatea cuvenite.
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici
principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al
autorităţii şi al responsabilităţii.
După natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile
pot fi: de conducere (managerială) şi de execuţie.
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin
implicarea titularilor de post în luarea deciziilor cu privire la activitatea altor
componenţi ai unităţii economice, are o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi, în exercitarea funcţiilor managementului.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi
responsabilităţi limitate, nu exercită funcţii ale managementului, are ca
principală sarcină să transpună în practică deciziile adoptate de ocupanţii
posturilor cu funcţii de management.
Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din
agregarea unor posturi şi funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau
complementare, contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, solicită
cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de
metode şi tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singur
conducător.
În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi
împărţite în: operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod efectiv la
obţinerea producţiei şi realizarea prestărilor de servicii.
Compartimentele funcţionale pregătesc şi stabilesc obiectivele
unităţii, fundamentează deciziile adoptate de organismele şi posturile de
management aflate la niveluri ierarhice superioare şi medii, asigurând, în
acelaşi timp, asistenţa de specialitate compartimentelor operaţionale. În
categoria compartimentelor funcţionale se includ servicii şi birouri sau
grupe de activităţi funcţionale exercitate de un număr mai redus de
persoane, în cazul unităţilor mici în care nu se recomandă organizarea unuia
din componentele structurii amintite mai înainte.
Management
4.2.2 Sistemul relaţiilor organizatorice din structura managerială
Între posturi, funcţii şi componente, existente în structura, se

manifestă relaţii organizatorice care sunt reglementate oficial.
Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:
a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau posturi de
conducere când una din părţi are numai obligaţia de a furniza informaţii
celeilalte; b) bilaterale când informaţiile circulă în ambele sensuri între
conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi; c) multilaterale specifice
managementului participativ, aceste relaţii se menţin între membrii unui
grup (organism de management) reprezentând un anumit domeniu de
informaţii. Dacă la categoria relaţiilor bilaterale fiecare parte are rolul de
emiţător şi de receptor al unei informaţii, în situaţia relaţiilor multilaterale
nu exista în mod obligatoriu o astfel de funcţie dublă pentru fiecare
component. În funcţie de natura, modul de manifestare a autorităţii şi
responsabilităţii cât şi de conţinutul lor, relaţiile organizatorice se pot grupa
în relaţii de: autoritate, cooperare, control şi de reprezentare.
Relaţiile de autoritate rezultă ca urmare a investirii unui titular de
post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari
subordonaţi ordine şi dispoziţii cu caracter imperativ şi de a primi de la
acestea informaţii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaţiile de
autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie,
asigură conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare
a activităţilor din unitatea economică.
Relaţiile de autoritate sunt, în general, bilaterale, iar transmiterea de
informaţii se face în ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, în
acelaşi timp, atât sursă de informaţii, cât şi primitor al acestora. Aceste
relaţii se manifestă pe cale ierarhica prin faptul că, la deciziile sau

dispoziţiile unui conducător, subordonaţii trebuie să răspundă prin
informaţii despre desfăşurarea activităţilor, factorii de influenţă, nivelul de
realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc.
La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi grupate în: relaţii de
autoritate ierarhică, funcţională şi de stat major.
Legendă
legături ierarhice
0 legături funcţionale
N0
N1 A
N2 B1 B2 B3
C1 C2 C3 C4 C5 C6
N3
Figura 1 Relaţii de subordonare ierarhică şi funcţională
N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;

A - director general; B1, B2, B3 - posturi de conducere pe sectoare;
C1 ... C6 - şefii sudiviziunilor organizatorice
Relaţiile de autoritate ierarhică exprimă raporturile instituite între

titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. Prin această
formă de relaţii se asigură unitatea de decizie şi acţiune din unitatea
Management
economică. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit

exprimarea structurii de conducere sub forma unei piramide ierarhice, a
cărei înălţime este determinată de numărul nivelurilor ierarhice.
Prin sistemul de distribuire a autorităţii şi responsabilităţii are loc o
subordonare a posturilor şi compartimentelor între ele astfel încât se asigură
o succesiune de relaţii ierarhice. Acest tip de relaţii asigură anumite avantaje
şi dezavantaje.
Dintre cele mai importante avantaje pot fi amintite: asigurarea
unităţii de conducere; formularea precisă a atribuţiilor; mai mare siguranţă
în funcţionare a fiecărui compartiment sau nivel ierarhic; sesizarea rapidă a
influenţei negative a factorilor asupra sistemului sau a aplicării unor decizii
nefundamentate ştiinţific.
Dezavantajele se referă la faptul că acest tip de relaţie poate genera:
lipsa unei elasticităţi în acţiune, limitarea iniţiativei postului de conducere
imediat inferior; generează dificultăţi în procesul cunoaşterii la eşaloanele
superioare a unor aspecte ale activităţii; imposibilitatea ca un conducător să
cunoască toate problemele de specialitate (tehnice, economice etc.) din
compartimentul pe care-l conduce.
Dintre fenomenele nefavorabile care pot perturba activitatea unui
sector de activitate, se află şi fenomenul de "scurtcircuitare a legăturilor",
prin care sunt ocolite anumite posturi de pe nivele ierarhice inferioare de
circuitul normal al relaţiilor şi informaţiilor. Spre exemplu, managerul
general al unei unităţi economice transmite sarcini de serviciu unui şef de
secţie, ocolindu-l pe directorul tehnic.
S1 S2 S3
b1 b2 b3 b4
Figura 2 Structura funcţională

C, S, ..b4 – organe de conducere
Eşalonul 1
MANAGER GENERAL
Legături cu
scurtcircuitare Legături ierarhice
a eşalonului 2 normale
Eşalonul 2 DIRECTOR TEHNIC

Legături
ierarhice de
informare
Eşalonul 3 ŞEF DE SECŢIE
Figura 3 - Legături de autoritate (ierarhică cu scurtcircuitări)
Pentru înlăturarea acestor dificultăţi relaţiile de autoritate ierarhică

au fost completate cu cele de subordonare funcţională.
Management
Relaţiile de autoritate funcţională se desfăşoară în paralel cu cele

de autoritate ierarhică, completându-se reciproc. Aceste relaţii se
concretizează în investirea unor manageri sau compartimente, de o anumită
specializare, cu dreptul de a transmite reglementări, metodologii de lucru,
studii etc., unor posturi sau compartimente de altă specialitate şi de a
controla îndeplinirea lor. Prin acest sistem de relaţii se asigură o mai bună
îndrumare de specialitate, fără să afecteze relaţiile de subordonare ierarhică
şi unitatea de conducere. Specific pentru cele doua tipuri de relaţii (ierarhice
şi funcţionale) este faptul că ele se desfăşoară pe plan vertical. Relaţiile
funcţionale, presupunând un pronunţat caracter de specialitate, grupate, de
regulă, într-un singur post sau compartiment, asigură folosirea eficientă a
tuturor specialiştilor pe domenii, creează posibilitatea de perfecţionare
continuă a specialiştilor în domeniul lor de activitate etc. Aceste relaţii pot
genera anumite limite, printre care pot fi amintite următoarele: aria mare a
controlului pe care trebuie să-l efectueze decidenţii; imprecizie în
delimitarea autorităţii; dificultăţi în coordonarea îndeplinirii sarcinilor, ca
urmare a existenţei unui număr mare de decidenţi funcţionali.
Inginer şef Epizootolog Director Director

mecanic şef comercial economic
F1 F2 F3 F4 F5
Figura 4 - Relaţiile de subordonare funcţională într-o unitate agricolă

F1, F2, F3, F4, F5 - firme mixte - producţie vegetală şi animală
Din figura 4 rezultă existenţa unei reţele dense de relaţii funcţionale,

cele mai frecvente fiind între şeful unei ferme mixte sau specializate în
producţia zootehnică şi posturile de conducere ierarhic superioare acestuia.
Astfel, şeful unei ferme zootehnice este subordonat ierarhic directorului
tehnic, iar subordonările funcţionale sunt următoarele: epizootologului şef,
în acţiunile de combaterea epizootiilor şi asigurarea sănătăţii animalelor,
tratamente sanitar-veterinare etc., contabilului şef, în probleme economice şi
evidenţa tehnico-operativă, inginerului şef mecanic, în ceea ce priveşte
asigurarea funcţionalităţii instalaţiilor şi mijloacelor mecanice existente în
fermă, directorului comercial, în probleme de aprovizionare şi valorificarea
producţiei (elaborarea necesarului de materiale pentru aprovizionat;
respectarea parametrilor calitativi ai producţiei contractate etc.)
Lucrurile nu se simplifică nici în cazul în care are loc o redistribuire
a relaţiilor de subordonare ierarhică, adică şeful de fermă să fie subordonat
ierarhic epizootologului şef. În acest caz şeful de fermă va fi subordonat
funcţional directorului tehnic care transmite instrucţiuni obligatorii cu
privire la asigurarea şi păstrarea furajelor. Problema se complică când ferma
dispune de o suprafaţă destinată obţinerii furajelor suculente şi grosiere. În
acest caz, directorul tehnic are o paletă mult mai largă de instrucţiuni pe care
le transmite şefului de fermă, inclusiv cele referitoare la tehnologiile de
producţie ale culturilor practicate.
În cazul delegării de autoritate funcţională (înfăptuită de directorul
economic pentru şeful de serviciu), pot apare anumite fenomene
asemănătoare celui de scurcircuitare din sistemul de relaţii ierarhice. Prin
delegarea atentă a autorităţii funcţionale şi informarea la timp a
conducătorului ierarhic cu instrucţiunile transmise pe linie funcţională se
Management
înlătură neajunsurile semnalate, putându-se practica cu succes această formă

de delegare.
Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către
conducătorul unităţii economice, a realizării de sarcini unor persoane sau
colective în vederea soluţionării unei probleme mai complexe care afectează
unul sau mai multe compartimente. Caracteristic acestui tip de relaţii este
faptul că fiecare din membrii echipei acţionează numai în contextul
autorităţii delegate şi nu în raport de atribuţiile conferite postului pe care-l
ocupă în ierarhia managementului unităţii. Spre exemplu, directorul
economic este cuprins într-o asemenea echipă, el nu-şi manifestă autoritatea
funcţională, ci numai pe cea profesională, în limitele sarcinilor delegate.
Rezultatele cercetării acţiunilor efectuate nu se materializează în
decizii imperative formulate de echipă, ele constituie baza informaţională
pentru conducătorul unităţii în vederea adoptării deciziilor ce se impun.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi
nivel ierarhic, care aparţin unor compartimente diferite. Instituirea lor are
marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o
anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând
creşterea operativităţii. Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a
unor lucrări sau în mod accidental.
Pentru rezolvarea unor acţiuni în comun se recomandă ca obligaţiile
şi drepturile fiecărei părţi să fie consemnate într-un document organizatoric.
Relaţiile de cooperare pot fi: a) relaţii de furnizare sau relaţii
beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de producţie şi sectoarele de
servire, se consemnează în documente organizatorice de tip contract:
b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între
diferiţi conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de

colaborare.
Relaţiile de control apar şi acţionează între organele sau posturile
investite cu dreptul de a exercita actul de control în celelalte compartimente
de activitate existente în unitatea economică.
Relaţiile de reprezentare se instituie între un conducător din
eşalonul superior şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale din
interiorul unităţii sau persoane fizice şi juridice din afară cu care se poartă
negocieri în diferite domenii de activitate.
4.3 Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică
Posturile şi compartimentele din unităţile economice se află într-o

strictă ordonare, atât pe plan vertical, cât şi orizontal. Succesiunea de relaţii
(legături) ierarhice între posturi şi compartimente aflate la diferite niveluri
ierarhice formează, linia ierarhică, prin care circulă în mod ascendent şi
descendent informaţiile necesare desfăşurării procesului de management.
Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a structurii funcţionale,
este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de managementul superior al unităţii. Numărul de niveluri
ierarhice existente în structura funcţională a unităţii economice este
influenţat de anumiţi factori, printre care mai importanţi sunt: dispersarea
teritorială; mărimea şi dimensiunea unităţii economice; gradul de
specializare şi integrarea prelucrării produselor; nivelul de pregătire şi
experienţa personalului.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de
niveluri ierarhice, contribuie la desfăşurarea în condiţii normale a
Management
managementului unităţii economice. Grafic poate fi analizată cu ajutorul

piramidei ierarhice.
Piramida ierarhică se defineşte prin ansamblul organismelor şi
posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice şi reunite prin
linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramidă
ierarhică pot fi: înălţarea piramidei, reflectând numărul de niveluri ierarhice
existente, baza piramidei, a cărei mărime este proporţională cu numărul total
de executanţi din unitatea agricolă.
Organismele compartimentele funcţionale şi posturile de
management ce intră în componenţa piramidei ierarhice sunt subordonate
succesiv, pe plan vertical, în funcţie de nivelul de autoritate reglementată
prin acte normative, fiind legate între ele prin relaţii de autoritate ierarhică,
funcţională şi de cooperare (figura 5).
Figura 5
a) piramidă ierarhică înaltă (5 nivele)
b) piramidă ierarhică aplatizată (3 nivele)
În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, piramida ierarhică poate

fi aplatizată sau înaltă, fiecare având caracteristicile sale.
Piramida aplatizată are drept caracteristică numărul redus de
niveluri ierarhice şi prezintă următoarele avantaje:
• asigurarea unor comunicaţii operative;
• operativitate în adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor
decizionale de locul unde se desfăşoară procesele de producţie şi
fenomenele economice;
• circuitul informaţional trecând prin mai puţine relee asigură
reducerea substanţială a riscului de torsionare a informaţiilor;
• economie de personal şi legături structurale;
• reducerea substanţială a cheltuielilor cu salariile personalului de
conducere etc.
Depăşirea unor limite ale aplatizării piramidei ierarhice va genera
dificultăţi, cum ar fi:
• încărcarea exagerată a managerilor din eşalonul superior cu
probleme curente;
• reducerea timpului necesar efectuării controlului şi informării
managerilor;
• gradul redus de prelucrare a informaţiilor care ajung la nivelul
superior al managementului etc.
Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea existenţei unui număr
mai mare de niveluri ierarhice având următoarele avantaje: asigură
aprofundarea problemelor supuse rezolvării managerilor din eşalonul
superior, asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor adoptate de
managerii din eşalonul superior, se poate practica cu mai multă uşurinţă
delegarea autorităţii, existenţa mai multor relee prin care trec informaţiile,
Management
asigură un grad ridicat de prelucrare, astfel încât la eşalonul superior ajung,

în principal, numai cele de tip agregat, cu o putere mai mare de reflectare a
proceselor şi fenomenelor economice din unitate, etc.
În cazul piramidelor înalte pot exista şi o serie de dezavantaje, cum
ar fi: alungirea circuitului de comunicaţii şi riscuri mai mari de distorsio-
narea informaţiilor, existenţa fenomenului de scurcircuitare, scăderea
operativităţii în luarea deciziilor, creşterea numărului personalului de
conducere şi sporirea cheltuielilor administrative etc.
Avantajele şi dezavantajele prezentate se referă la cazurile extreme
de folosire a unor astfel de structuri. Cunoaşterea caracteristicilor pozitive şi
negative a celor două tipuri extreme de piramide ierarhice permite o
interpretare mai logică a elementelor componente şi o integrare a lor într-o
structură optimă.
Pentru elaborarea unei structuri optime de conducere a unităţilor
economice este necesar să se amplaseze posturile, şi componentele pe
niveluri ierarhice şi să se traseze liniile de subordonare. Fiecărui post sau
compartiment amplasat pe un anumit nivel ierarhic îi sunt conferite
autoritatea şi responsabilitatea necesare realizării în condiţii optime a
atribuţiilor şi a sarcinilor ce îi revin.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa
subordonare a unui manager.
După amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenţie deosebită
trebuie să se acorde stabilirii unui raport optim între numărul de conducători
şi numărul de executanţi.
Raportul dintre conducători şi executanţi se stabileşte cu ajutorul
Nc
coeficientului de încadrare: K =
Ne
unde: Nc- numărul conducătorilor;

Ne- numărul executanţilor
În acelaşi sens acţionează şi ponderea ierarhică, calculată ca un
raport între numărul subordonaţilor (Ns) şi numărul conducătorilor (Nc)
Ns
aflaţi la acelaşi nivel ierarhic: P =
Nc
Înălţimea piramidei ierarhice influenţează în mod direct mărimea
coeficientului de încadrare şi a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice
înalte îi va corespunde o mărime a coeficientului de încadrare mare şi o
pondere ierarhică mică, iar unei piramide ierarhice aplatizate îi corespunde o
pondere ierarhică mare şi o valoare a coeficientului de încadrare mică.
4.4 Criterii de evaluare a structurilor organizatorice
Diversitatea condiţiilor în care se desfăşoară activităţile de producţie,

economice şi sociale imprimă structurilor organizatorice anumite
caracteristici diferite. Această diferenţiere se regăseşte chiar şi între unităţile
economice de aceeaşi ramură sau subramură a economiei naţionale. Dotarea
tehnică, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piaţa de
aprovizionare şi de desfacere etc., sunt doar câţiva factori care diferenţiază
structurile organizatorice ale unităţilor economice. La toate acestea se
adaugă dinamismul proceselor economice şi sociale la care organizarea
structurală trebuie să răspundă în timp util, să favorizeze funcţionarea
mecanismelor sale, să amplifice influenţa pozitivă a factorilor endogeni şi
exogeni. Toate acestea pledează pentru formularea unor criterii (parametri),
cu ajutorul cărora să poată fi analizate, comparate diversele unităţi
economice în timp şi spaţiu.
Management
În literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiză şi

comparare, au fost comparate astfel4:
• Specializarea, care se referă la diviziunea muncii, adică, la
împărţirea sarcinilor şi operaţiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei
diviziuni a muncii în unităţile economice este un proces complex, are un
caracter dinamic cu influenţe directe asupra desfăşurării activităţilor din
unităţile economice. Iniţial diviziunea muncii a însemnat o simplă
descompunere a sarcinilor în operaţii şi atribuirea lor unor persoane care le
execută în mod repetat. Această specializare “de rutină” funcţionează
aproape în toate unităţile economice prin intermediul unor posturi de
execuţie, atât în structura operaţională cât şi în cea de management
(strungar, merceolog etc.), cu precădere în unităţile economice mari.
Asamblarea acestor posturi după criteriul omogenităţii şi/sau
complementarităţii au dat naştere la compartimente de acest gen
(aprovizionare, desfacere etc.).
Rod al progresului tehnic şi amplificarea cunoştinţelor de
specialitate a determinat apariţia unei “specializări pe domenii”. Consecinţa
a fost apariţia unor experţi care căutau modalităţi, soluţii menite să
depăşească tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat naştere unor
posturi ca: analişti, programatori, consilieri pe diferite probleme, ca şi unor
compartimente de tip funcţional: marketing, managementul resurselor
umane etc.
• Standardizarea prin care se stabilesc regulile şi procedurile de
desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întregii activităţi economice.
Acest criteriu presupune precizarea fiecărui titular de post: ce trebuie să
4 T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998, pag. 347-349.
facă, mijloacele şi tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu

trebuie să facă etc.
Standardizarea prin regulile şi restricţiile impuse asigură un mod
unitar de realizare a sarcinilor de acelaşi fel.
Prezintă avantajele: eliminarea ambiguităţii locului şi rolului în
cadrul unităţii, posibilitatea identificării rapide a unor abateri, identificarea
unor activităţi neacoperite personal sau surplusul de personal.
Exagerarea standardizării prezintă anumite limite care se referă la:
limitarea iniţiativei, pierderea interesului faţă de munca prestată, rigiditatea
structurii prin eliminarea a ceea ce este nou şi neconform normelor,
uzanţelor, procedurilor în vigoare.
• Formalizarea, evidenţiază necesitatea precizării în scris - prin
documente oficiale - a regulilor, procedurilor instrucţiunilor din cadrul
unităţii economice. În unităţile economice formalizarea se concretizează în
descrieri sau fişe de post, diagrame de relaţii, organigrame etc.
• Centralizarea presupune polarizarea autorităţii formale în adoptarea
deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate în
contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a
deciziilor în sistemul de management al unităţii economice.
În unităţile economice mari se observă un anumit grad de
descentralizare determinat de creşterea dimensiunilor şi extinderea
activităţilor în mai multe localităţi.
Fenomenul de centralizare se întâlneşte mai frecvent la unităţile de
dimensiuni mai mici, cu activităţi compacte în care managerii din eşalonul
superior pot efectua la intervale de timp mai scurte un control mai riguros şi
mai complet a întregii activităţi din unitate.
Management
Centralizarea în limite raţionale prezintă o serie de avantaje printre

care pot fi amintite: operaţionalizarea strategiilor de dezvoltare ale unităţii,
prevenirea unor independenţe excesive a subdiviziunilor organizatorice a
căror manageri sunt lipsiţi de consecvenţă în adoptarea deciziilor strategice
şi tactice, favorizează specializarea muncii, uşurează coordonarea de
ansamblu a unităţii, amplificarea responsabilităţii privind consecinţele
deciziilor adoptate etc.
Limitele unei centralizări excesive se referă la: supraaglomerarea
managerilor din eşalonul superior, consum mare de timp în procesul de
adoptare a deciziilor, insuficienta motivare a personalului etc.
• Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a controlului
reprezintă o cerinţă integratoare deoarece prin aceasta se pot evidenţia
modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor. Amploarea
controlului este dependentă, pe de o parte, de mărimea ponderii ierarhice,
iar pe de altă parte, de nivelul de standardizare şi formalizare a proceselor de
control.
• Configuraţia structurii prin care se sintetizează ansamblul
criteriilor de specializare şi grupare a activităţilor, precizează dimensiunile
orizontale şi verticale ale controlului şi gradul de centralizare. Organigrama
ca reprezentare grafică a structurii organizatorice face obiectul formalizării.
4.5 Tipologia structurilor organizatorice
Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unităţile

economice care reflectă condiţiile concrete în care acestea îşi desfăşoară
procesele economice, a impus sistematizarea lor după anumite criterii.
Această sistematizare prezintă o importanţă deosebită în activitatea de

analiză şi proiectare a structurilor organizatorice din unităţile economice.
În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a
structurilor organizatorice, cele mai importante sunt: gradul de formalizare,
morfologic, capacitatea de adaptare a unităţii economice la mediu etc.5
4.5.1 Criteriul “gradul de formalizare”
Unul din criteriile cele mai des întâlnite în literatura de specialitate,

după care sunt grupate structurile organizatorice este cel al gradului de
formalizare, potrivit căruia, acestea pot fi: structuri organizatorice formale şi
structuri organizatorice informale. Ele se regăsesc simultan în unităţile
economice.
Structura organizatorică formală are drept caracteristică faptul că
se constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevăzute într-un document
organizatoric intern, principii şi se aplică prin documente oficiale. Prin
intermediul ei sunt definite elementele componente de bază: obiectivele,
posturile şi funcţiile, compartimentele, sistemul de relaţii organizatorice,
puterea şi responsabilităţile în unitatea economică.
Structura organizatorică informală se compune din grupe de
salariaţi între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile. Natura motivelor
care determină crearea unor grupuri nonformale şi relaţiile dintre persoane
nu sunt foarte clare, adesea apar spontan şi nu sunt precizate într-un
document organizatoric. Între aceste două tipuri de structuri există
interferenţe semnificative dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie

Economică, Bucureşti, 1998, pag. 352.
Management
luate în considerare în proiectarea modului de funcţionare a unităţii în

ansamblul său. Structura informală poate fi apreciată ca un element
nedisociabil al structurii formale, iar cunoaşterea ei oferă multiple
posibilităţi de perfecţionare a mecanismelor interne de funcţionare a unităţii
economice. Aceasta ne conduce la concluzia că, structura informală conţine
într-o manieră specifică componentele celei formale.
Structura informală se defineşte prin ansamblul grupurilor şi al
relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturile
socio-profesionale, stabilite relativ spontan între membrii unităţii economice
în vederea satisfacerii unor interese individuale.
În literatura de specialitate sunt precizate următoarele elemente ale
structurii informale6: grupul informal, normele de grup, liderul informal,
autoritatea informală, funcţiile liderilor, relaţiile dintre membrii grupurilor
informale etc.
• Grupul informal, derivat din grupurile spontane, este definit drept o
reuniune cu durată variabilă a unui număr restrâns de membrii, bazată pe
similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune. Cercetările în
domeniu indică anumite direcţii de delimitare a grupului psiho-social şi
respectiv, neformal.
Desigur, în centrul atenţiei specialiştilor au fost o serie de întrebări
de genul:
¾ în ce limite numerice se constituie un grup psiho-social?
Răspunsurile au evidenţiat faptul că, grupurile formate din 3-7
persoane îşi pot desfăşura în condiţii mai bune activitatea, au

Economică, Bucureşti, 1998, pag. 353,355.
posibilităţi reale de percepţie individuală asupra altor membrii

ai grupului;
¾ care este reacţia dintre dimensiunea grupului şi activitatea acestuia?
Se constată că în grupurile mari de 12-13 persoane calitatea
soluţiilor este mai ridicată decât în grupurile mici de 3-7 persoane,
în schimb viteza de comunicare şi de rezolvare a problemelor creşte
în grupurile mici;
¾ ce influenţă are dimensiunea asupra gradului de organizare a
grupului? Concomitent cu creşterea numerică a membrilor,
contribuţia celor mai puţin activi scade. Creşte în schimb, varietatea
intervenţiilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor, cât
şi tendinţa de a se diviza în subgrupe.
Cu privire la clasificarea grupurilor se constată o varietate de criterii.
Cele mai frecvente sunt: după apartenenţă şi contact, în funcţie de durată,
gradul de organizare şi numărul de membrii.
Clasificarea după apartenenţă şi contact, identifică următoarele
grupuri:
• grupuri de apartenenţă denumite astfel deoarece esenţial este
modul în care membrii îşi manifestă apartenenţa, care poate fi: prin
participare efectivă sau prin aspiraţii;
• grupuri de referinţă, la care individul se raportează împrumutându-i
normele şi valorile;
• grupuri de contact, sunt cele mai frecvente. În funcţie de natura
împrejurărilor, ele pot fi: accidentale sau fortuite, voluntare (când se
constituie cu un scop precis) sau artificiale (când oamenii sunt supuşi
unor reguli convenţionale, de exemplu, discursul ţinut în faţa unui
auditoriu).
Management
Clasificarea în funcţie de durata, gradul de organizare şi

numărul de membrii, unii autori identifică 5 tipuri de grup: mulţimea,
banda, gruparea, grupurile primare şi grupurile secundare.
• Normele de grup, sunt alcătuite dintr-un ansamblu de valori şi
reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin
care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune.
• Liderul informal, este persoana care asigură conducerea grupului.
Prin capacitatea de conducere, competenţa profesională, prestigiu şi
popularitate, liderul câştigă autoritatea informală.
• Autoritatea informală, se concretizează într-o anumită putere de
influenţă exercitată atât asupra componenţilor grupului informal, cât şi
asupra altor persoane din unitatea economică. Funcţiile liderilor în grupurile
informale pot fi de executive şi de menţinere.
Funcţiile executive, asigură realizarea scopului pentru care s-a
alcătuit grupul informal. Se materializează în: activităţi de iniţiere, căutarea
şi oferirea de informaţii, oferirea de păreri, testarea şi evaluarea soluţiilor,
diagnoza situaţiilor concrete etc.
Funcţiile de menţinere, asigură coeziunea şi solidaritatea
membrilor grupului, eliminarea fricţiunilor, stabilirea normelor de
comportament.
Interacţiunile dintre membrii grupului se definesc prin ansamblul
interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupurile
reglementate prin normele de grup şi principiile comune. Scopul relaţiilor
informale îl constituie comunicarea informală.
În funcţie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a
funcţiilor de către lider, reţeaua comunicării informale poate căpăta diferite
configuraţii:
reţea de tip lanţ, în care informaţiile trec succesiv de la un membru
la altul al grupului. Iniţiatorul informaţiei nu are control asupra
acesteia, astfel încât pot interveni modificări semnificative ale
mesajului vehiculat; (A)
reţea tip rază, în care informaţiile sunt difuzate de o persoană
fiecărui membru al grupului. Liderul deţine un rol important în
transmiterea informaţiilor şi receptarea reacţiilor, ceea ce dă
posibilitatea înlăturării distorsiunilor în acest domeniu; (B)
reţea tip viţă de vie, prin care se realizează comunicarea între
membrii grupului informal situaţi în diferite compartimente sau pe
diferite niveluri ierarhice; (C)
reţea tip cerc, în care informaţiile circulă succesiv de la un membru
la altul al grupului, reîntorcându-se la iniţiatorul lor. (D)
B D
Figura 6 Tipuri de reţele în comunicarea neformală
În practică, apelarea la comunicarea informală este frecventă, se

realizează cu predilecţie atunci când mesajele primite din partea superiorilor
sunt confuze, incomplete ori atunci când canalele informării formale sunt
Management
blocate, la care se adaugă situaţiile de criză, când salariaţii apreciază mai

mult comunicarea informală decât cea formală. Comunicarea informală este
foarte rapidă, dar cu toate acestea prezintă anumite limite legate de
caracterul ei parţial (numai o parte din angajaţi sunt cuprinşi în aceste reţele
de comunicare) şi de posibilitatea ridicată de denaturare a mesajului.
Existând o interdependenţă deplină între cele două structuri
organizatorice -formală şi informală- ele se dezvoltă împreună, structura
informală urmărind în general evoluţia structurii formale, ambele ţin de
oamenii din unitatea economică şi de impulsurile factorilor exogeni
acesteia.
Apariţia şi dezvoltarea structurii informale este legată de existenţa a
cel puţin trei cauze: aparţinând factorului uman; aparţinând caracteristicilor
tipologice ale unităţii; aparţinând mediului extern.
Cauzele aparţinând factorului uman sunt multiple, sunt legate de
problemele psihosociale ale personalului şi se concretizează în:
• nevoia de afecţiune, care la nivelul grupurilor se manifestă prin
dorinţa fiecărui membru de a fi înţeles, acceptat, stimat, iubit, preferat de
colegi şi superiori. Nesatisfăcută această nevoie generează atitudini şi relaţii
interumane marcate de valori negative (apatie, indiferenţă, ură etc.);
• nevoia de afirmare sau apartenenţă la grup, care poate fi
apreciată ca cea mai veche nevoie socială a omului. Nesatisfăcută această
nevoie conduce la degradarea lentă a personalităţii umane;
• nevoia de stabilitate, manifestată prin dorinţa individului de a
obţine siguranţa pe termen lung. În cazul în care această nevoie nu este
satisfăcută devine instabil emoţional, caută să penetreze în alte formaţiuni
sau grupuri care îi pot oferi siguranţă;
• nevoia de prestigiu, manifestată prin dorinţa indivizilor de a li se

recunoaşte şi aprecia în mod obiectiv demnitatea, valoarea profesională şi
morală, conduita etc. Deficienţele în satisfacerea acestei nevoi manifestate
prin calomnie, evaluarea activităţii subiectivă etc., duc la descurajare,
tendinţa de a evada;
• nevoia de a cunoaşte, manifestată prin trebuinţa de a primi veşti,
ştiri, informaţii noi etc., în caz contrar, individul este condus către
inventarea unor informaţii posibile şi vehicularea lor sub forma zvonurilor,
secretelor etc.
Cauze care aparţin de caracteristicile tipologice ale unităţii
economice sunt:
¾ dimensiunea, exprimată ca număr de persoane angajate, este un
factor cu influenţă directă asupra constituirii şi funcţionării grupurilor
informale. Cu cât numărul angajaţilor este mai mare cu atât tendinţa lor de a
adera la grupurile informale creşte;
¾ dispersarea teritorială, creează grupuri informale pe diversele zone
de amplasare a unităţii economice;
¾ diversificarea tehnologiilor utilizate, conduce la apariţia grupurilor
constituite pe criteriul comunităţii de profesie;
¾ tipul de structură formală, - creşterea gradului de formalizare prin:
reguli stricte şi rigide, relaţiile şef-subordonat impersonale etc., creează
atitudinea de refuz, nemulţumire, apatie şi orientarea spre grupurile
informale;
¾ stilul de management practicat, când predomină stilul autoritar şi
birocratic care lezează nevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă, determină
orientarea angajaţilor spre grupurile informale.
Management
Cauzele aparţinând mediului extern, se manifestă prin acţiunea

negativă a unor factori exogeni cum ar fi: mediul agitat şi reactiv sau
turbulent, schimbări profunde şi rapide etc., pot afecta nevoia de siguranţă,
nevoia de cunoaştere a personalului, pot determina formarea unor grupuri
informale cum ar fi cel al angajaţilor ameninţaţi cu şomajul.
Cunoaşterea componentelor şi mecanismelor structurii informale de
către manageri le poate asigura avantaje dar în acelaşi timp anumite
dezavantaje.
Dintre avantajele oferite de structura informală se remarcă
următoarele:
¾ mai buna funcţionare a unităţii economice, prin spontaneitate şi
flexibilitate, grupurile informale devin elemente complementare care pot
contribui la creşterea eficienţei funcţionării sistemului de management;
¾ comunicări rapide şi relativ corecte, care scurcircuitează canalele
de informare oficiale, adesea, rigide şi încărcate, având un rol foarte
important în situaţii de criză;
¾ supapă de siguranţă, prin intermediul grupurilor informale membrii
au prilejul de a-şi exprima nemulţumirile, frustrările, probleme emotive greu
de evitat şi de anticipat. Faptul că există colegi care înţeleg şi în care se
poate avea încredere este o eliberare care contribuie la diminuarea stresului
în unitatea economică;
¾ posibilitatea controlului, acesta poate fi mai eficace atunci când
managerul cunoaşte grupul, criteriile de constituire şi modul lor de
funcţionare. Prin orientarea şi tenacitatea grupului informal către realizarea
anumitor obiective, prin implicarea personală, managerul poate fi absolvit
de detaliile controlului;
¾ o fidelitate sporită a sistemului de relaţii interumane, faptul că

oamenii resimt apartenenţa, stima, afecţiunea, sporeşte solidaritatea
grupului, se simt în siguranţă şi îşi oferă reciproc această solidaritate în caz
de necesitate.
Dezavantajele structurii informale constau în:
• propagarea unor informaţii necontrolabile, puţin fondate, nesigure şi
preconcepute;
• agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri, solidarităţi
negative contra intereselor unităţii economice;
• în cazul grupurilor puternice şi stabile ca membrii şi durată, există
riscul propagării conformismului, rutinei şi rezistenţei la schimbare.
4.5.2 Criteriul “morfologic”
Acest criteriu are în vedere modul de plasare şi articulare a

componentelor structurale.
Analiza componentelor de bază ale structurii organizatorice, a moda-
lităţilor de îmbinare a lor, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente,
a naturi acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, şi de
stabilire a legăturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale conduce
la concluzia existenţei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică,
funcţională şi mixtă (ierarhică funcţională).
Structura ierarhică are ca principală caracteristică faptul că fiecare
salariat este subordonat unui singur conducător, care deţine în exclusivitate
dreptul de a decide şi de a controla activitatea acestuia, asigurând astfel
unitatea de conducere. Aceasta înseamnă că, relaţiile de subordonare sunt
distribuite astfel, încât un conducător aflat la un anumit nivel ierarhic
Management
coordonează şi îndrumă subordonaţii din toate punctele de vedere (tehnic,

economic, organizatoric, administrativ etc.) având o arie larga de
competenţe.
C
N
a1 b1
N
a a a b b
21 22 23 21 22
N
a a b b
31 32 31 32
N
Figura 7 Structura ierarhică

b31 nu poate lua legătura direct cu a32 decât prin şefii ierarhici
C – conducerea
Acest tip de structură prezintă anumite avantaje, cum ar fi: definirea

clară a autorităţii şi a responsabilităţii; transmiterea dispoziţiilor şi primirea
rapoartelor se realizează pe o linie precisă; menţinerea cu uşurinţă a
disciplinei în munca: având mai multe niveluri ierarhice contribuie la
formarea viitorilor conducători etc. În acelaşi timp, structura ierarhică
prezintă dezavantajul concretizat în circulaţia greoaie a informaţiilor între
posturile sau compartimentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii
diferite, necesitând avizarea acestora de către conducătorii ierarhici
superiori, încetinind procesul decizional şi sporind birocraţia. O altă limită
majoră se referă la dificultatea ca un conducător să îndrume pe executanţi

din toate punctele de vedere, la care se adaugă şi faptul că specialişti nu îşi
pot exercita atribuţiile în alte compartimente decât în cele în care se află
amplasat postul pe care-l ocupă.
Constatând limitele acestui tip de structura (Fayol) propunea
îmbunătăţirea ei prin crearea unor punţi de legătură (pasarele) între
conducătorii sau compartimentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, cu condiţia
ca acestea să fie vizate de şeful ierarhic superior.
Structura ierarhică prezintă o mare importanţă în domeniul
abordărilor teoretice, reprezentând punctul de plecare pentru proiectarea
structurilor mixte.
În etapa actuală acest tip de structură îşi poate găsi aplicabilitate în
unităţile mici, formate prin asociere, ale căror caracteristici sunt: grad redus
de dotare tehnică; nivel scăzut al complexităţii activităţilor; realizarea
majorităţii comunicaţiilor activităţilor prin contacte directe şi prin informări
transmise pe cale orală; exercitarea de către şeful de compartiment a tuturor
funcţiilor managementului.
Structura funcţională a fost elaborată de Taylor şi se caracterizează
prin faptul că pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate între manageri
specializaţi pe domenii, fiecare având în sfera sa de activitate autoritate
deplină asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta înseamnă că un
subordonat este condus de mai mulţi manageri, fiecare în specialitatea lui.
Management
S1 S2 S3
b1 b2 b3 b4
Figura 8 Structura funcţională

C, S, ..b4 – organe de posturi de conducere
Structura funcţională prezintă următoarele avantaje: punerea în

valoare a specializării managerilor; îndrumarea mai competentă a
subordonaţilor etc. Printre limitele semnalate pot fi amintite: complexitatea
circuitului informaţiilor atât în sens ascendent, descendent, cât şi la acelaşi
nivel ierarhic; diminuarea responsabilităţii şi a disciplinei în muncă a
executanţilor generată de necunoaşterea de către un manager a sarcinii
transmise de ceilalţi; neglijarea principalei caracteristici a managerilor şi
anume activitatea de sinteză etc.
Structură funcţională, în forma sa clasică, prezintă ca şi cea liniară
un interes deosebit în activitatea de cercetare şi proiectare a structurilor
organizatorice, funcţionale.
Pornind de la cele două tipuri clasice de structură prezentate mai sus
(ierarhică şi funcţională), prin îmbinarea în anumite proporţii a avantajelor
pe care le oferă se poate elabora o structura mixtă care se practică în
unităţile economice.
C N
a1 b1 c1 N
a a b c
21
21 22 2 2 N
Figura 9 Structura mixtă

C, a1 ...c2 – organe şi posturi de conducere
Structura mixtă se caracterizează prin faptul că este alcătuită din

compartimente operaţionale şi funcţionale, titularii posturilor de execuţie
primesc dispoziţii şi răspund numai în faţa conducătorilor ierarhici
nemijlociţi. Existenţa compartimentelor funcţionale asigură posibilitatea
folosirii specialiştilor pe domenii. Compartimentele funcţionale au în
subordine funcţională salariaţii din compartimentele operaţionale. Prin
această completare a subordonărilor ierarhice cu cele funcţionale se asigură
marele avantaj al îndrumării componente de specialitate a salariaţilor din
compartimentele operaţionale ca şi unitatea de decizie, dispoziţie şi de
acţiune, componente prin care se realizează o activitate economică eficientă.
În societăţile comerciale din agricultură, în etapa actuală, se practică o
structură mixtă.
Management
4.5.3 Criteriul “ capacitatea de adaptare a unităţii economice

la mediu”
Unitatea economică este un sistem dinamic, deschis fiind influenţată

de o gamă variată de factori din mediul ambiant, care se dovedesc a fi
deosebiţi de dinamici, ca urmare a mutaţiilor provocate, în primul rând de
impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice.
Obţinerea rezultatelor economice şi de producţie stabilite de unitatea
economică, presupune cunoaşterea factorilor de mediu, sensul acţiunii lor şi
adaptarea la impulsurile transmise de către aceştia.
Una din modalităţile prin care unitatea economică se poate adapta
mai rapid, la cerinţele factorilor exercitaţi de către mediul ambiant, este şi
elaborarea unei structuri organizatorice adecvată, flexibilă, să se poată
adapta cu uşurinţă la impulsurile transmise din exterior.
Capacitatea de adaptare a unităţilor economice la cerinţele impuse de
mediu este un criteriu deosebit de important de grupare a structurilor
organizatorice, potrivit căruia, în unităţile economice se întâlnesc două
tipuri:
1. Structura mecanică, care are drept caracteristici7:
• capacitatea de funcţionare maximă în condiţiile unui mediu
stabil, liniştit;
• activităţile şi sarcinile sunt descompuse în componente
specializate şi regrupate în compartimente;
• descrierea postului este foarte clară;
• există o ierarhie clară a autorităţii, responsabilităţii şi
controlului;
7
T. Zorlenţean- opere citate, pag.370
• grad înalt de specializare, standardizare şi formalizare.

• autoritatea are tendinţa de a se focaliza în vârful piramidei;
• se comunică mai ales pe verticala sistemului (şef-subordonat)
strict în problemele de serviciu;
• se apreciază ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea
faţă de superiori;
• slabă capacitate de adaptare la cerinţele mediului. Posibilităţile
de a cunoaşte tendinţele de evoluţie ale mediului sunt reduse, iar
viteza de reacţie este încetinită de proceduri.
2. Structura organică, ale cărei trăsături sunt:
• adaptare mare la condiţiile instabile ale mediului;
• apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme absolut noi, nu mai
permite descompunerea şi atribuirea sarcinilor pe specializări
stricte;
• sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi
adaptate noilor
probleme;
• specializarea activităţilor şi a personalului deţin un rol redus în
funcţionarea unităţii;
• formalizarea este respinsă, fiind apreciată o piedică în calea
vitezei de adaptare la mediu. În consecinţă, nu există descriere
de posturi, regulamente, organisme prin care se delimitează
exact locul şi rolul fiecărui individ;
• comunicările formale scrise, descendente au o pondere redusă;
în ansamblu comunicările sunt stabilite ca urmare a cerinţelor de
rezolvare a problemelor;
Management
• se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor, acestea

fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă;
• generează o mare aderenţă a personalului faţă de obiectivele
unităţii şi o motivare superioară;
• este o structură suplă şi dinamică, cu mare putere de adaptare la
cerinţele mediului.
În literatura de specialitate, se precizează că încercările de a combina
în anumite proporţii structura mecanică cu cea organică, nu au dat rezultate
pozitive semnificative. Au dat naştere unor forme degenerate numite
“sisteme patologice”. Această degenerare este explicată prin faptul că în
tipul mecanicist angajaţii sunt înregimentaţi în adevărate caste profesionale
ale căror interese de grup pot intra în conflict cu ale altor grupuri
profesionale. În momentul apariţiei unor situaţii care cer schimbarea, între
grupurile care deţin autoritatea profesională şi, implicit, informală şi cele
investite cu autoritatea formală de a controla şi distribui resursele se
dezvoltă lupte pentru putere.
4.6 Proiectarea şi perfecţionarea structurilor organizatorice
Mutaţiile care au loc în economie reprezintă generatorul cauzelor

care impun proiectarea unor structuri optime, menite să asigure cadrul
organizatoric în care se desfăşoară activitatea complexă de obţinere a
produselor şi serviciilor.
Complexitatea activităţilor din unităţile economice este determinată
de tendinţele de restructurare şi de elaborare a strategiilor şi politicilor de
dezvoltare care se manifestă în etapa actuală. Astfel au loc: dezarondarea şi
formarea dintr-o unitate mare a două sau a mai multor unităţi de sine
stătătoare, cu personalitate juridică; manifestarea mai frecventă a

fenomenului de profilare şi specializare în vederea valorificării superioare a
condiţiilor materiale şi economice de care dispun unităţile economice şi de
adaptare a producţiei la clientela pieţei, etc.
Adaptarea unităţilor economice la noile condiţii impun o analiză
amănunţită a structurilor organizatorice existente şi actualizarea lor, astfel
încât să asigure funcţionarea optimă a acestora. În procesul de elaborare a
strategiilor unităţilor economice apar noi activităţi iar altele se restrâng fapt
care trebuie să se reflecte cu fidelitate în structura organizatorică a acestora.
Analiza şi proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o
unitate economică existentă, sau la situaţia unei unităţi nou înfiinţate.
Indiferent de situaţie, activitatea de proiectare trebuie să respecte
anumite principii de bază şi să urmărească succesiunea logică a lucrărilor,
sistematizate pe etape.
4.6.1 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice
Obiectivul general urmărit prin proiectarea unei structuri

organizatorice este, în final, utilizarea optimă a potenţialului uman existent
în unitate, ca o condiţie de bază a realizării profitabilităţii acesteia. Aceasta
ridică trei aspecte mai importante şi anume: economic, dinamic şi uman.
Aspectul economic are în vedere folosirea deplină a forţei de muncă
şi obţinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unităţii,
prin repartizarea echilibrată, a sarcinilor. Astfel, fiecare conducător, la
nivelul compartimentului operaţional pe care-l coordonează, trebuie să
realizeze un profit cât mai mare.
Management
Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativă a deciziilor,

dispoziţiilor şi a informaţiilor, astfel încât ele să ajungă la executant fără
întârzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informaţional să
funcţioneze optim pentru a asigura o operativitate sporită în derularea
procesului decizional.
Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii în domeniul
motivaţiei, încât să se manifeste stimuli de natură să mobilizeze
componenţii unităţii să-şi realizeze obiectivele postului pe care-l ocupă, la
un nivel calitativ superior.
Prin natura sa, activitatea de proiectare şi de transpunere în practică
a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea
a două tendinţe contradictorii în alcătuirea şi funcţionarea ei. Prima tendinţă
se referă la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui flux
informaţional-decizional şi a unui sistem de subordonări relativ stabile. Cea
de a doua tendinţă decurge din necesitatea adaptării structurii la mutaţiile
care au loc atât în interiorul unităţii cât şi în exteriorul acesteia.
Elaborarea unei structuri organizatorice care asigură îmbinarea
optimă a celor două tendinţe poate avea loc numai dacă, în această activitate
complexă se aplică principiile şi tehnicile managementului ştiinţific.
În elaborarea unei structuri organizatorice raţională se pot avea în
vedere mai multe principii, cum sunt:
Principiul managementului participativ, presupune crearea de
organisme de management participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi
economice se constituie Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de
Administraţie. Managementul participativ mai presupune şi integrarea
organismelor de management participativ prin relaţiile organizatorice şi prin
metodele şi tehnicile utilizate în sistemul managerial al unităţii.
Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare impune ca

fiecare subdiviziune organizatorică a unităţii economice să adopte astfel de
decizii încât să asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele
generale ale unităţii. Nerespectarea acestui principiu pune în pericol
realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice.
Principiul unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia, fiecare
titular al unui post de conducere sau execuţie trebuie să fie subordonat unui
singur şef ierarhic. Existenţa multiplelor subordonări ierarhice generează
disfuncţionalităţi şi stări conflictuale între componenţi. Prin sistemul de
subordonări funcţionale nu se încalcă conţinutul acestui principiu, ele au
rolul de a completa îndrumarea subordonaţilor în probleme de specialitate,
asigurând conducerea unitară.
Principiul apropierii managementului de execuţie prin aplicarea
căruia se asigură reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice şi
stabilirea unui număr optim de relee informaţionale. Prin aceasta se poate
asigura prelucrarea informaţiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel încât la
managerii din eşalonul superior să ajungă numai informaţii de tip agregat cu
o putere mai mare de reflectare a fenomenelor şi proceselor economice din
unitatea economică. Nerespectarea conţinutului acestui principiu va genera
fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice şi a
numărului de manageri; sporirea substanţială a cheltuielilor cu personalul
administrativ; complicarea nejustificată a fluxului informaţional, mărind
şansele de apariţie a fenomenului de distorsionare a informaţiilor etc.
Principiul interdependenţei minime a cărui respectare presupune
definirea clară a obiectivelor generale, derivate şi individuale cât şi
stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor astfel încât să
reducă la minim dependenţele şi paralelismele. Ignorarea conţinutului
Management
acestui principiu în alcătuirea structurilor organizatorice va genera

dificultăţi în realizarea sarcinilor de serviciu concretizate în amplificarea
timpului afectat fiecărei sarcini, determinând în final creşterea cheltuielilor
cu funcţionarea structurii.
Principiul permanenţei managementului, potrivit acestui
principiu, fiecare post de conducere trebuie prevăzut cu un cadru care să-l
poată înlocui în orice moment pe titularul său. Neglijarea conţinutului
acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvării unor probleme
urgente, lipsa controlului şi a continuităţii în desfăşurarea unor acţiuni
declanşate, când titularul lipseşte din unitate.
Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate cu care
volumul şi structura informaţiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta
presupune promovarea într-o măsură mai mare a relaţiilor organizatorice
directe şi stabilirea unui flux informaţional astfel încât informaţiile să
circule operativ păstrându-şi acurateţea.
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, a cărui
aplicare asigură corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile,
deprinderile, cunoştinţele calităţile şi experienţa titularului de post.
Ignorarea conţinutului acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi cu
persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale
solicitată de realizarea sarcinilor, care generează dificultăţi în exercitarea
atribuţiilor pentru realizarea obiectivelor individuale şi derivate etc.
Principiul flexibilităţii structurii, care presupune continua adaptare
la realităţile existente şi la cerinţele de dezvoltare în perspectivă.
Nerespectarea acestui principiu va îngreuna realizarea obiectivelor,
rigiditate şi “îmbătrânirea” structurii care se manifestă cel mai frecvent în

sistemul de relaţii de subordonare.
Principiul variantelor de structură, potrivit conţinutului acestui
principiu, în activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar
să se alcătuiască mai multe variante care urmează a fi evaluate, urmând ca
opţiunea să fie pentru cea care prezintă avantajul maxim.
Principiul eficienţei structurii, prin care este redată necesitatea
comensurării permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element
component şi pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le
generează.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui
respectare impune alcătuirea unor grupe de specialişti de profesii diferite
pentru soluţionarea unor probleme complexe care implică cunoştinţe din
mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent şi nu
reprezintă un organism de conducere, ele îşi desfăşoară activitatea numai
când situaţia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional în
problema dată. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui
principiu se referă la întârzierea sau rezolvarea necorespunzătoare a unor
probleme importante care pot pune în pericol rezultatele economice ale
unităţii agricole.
4.6.2 Etapele elaborării structurii organizatorice
Activitatea de elaborare şi proiectare a structurii organizatorice are

un caracter complex şi urmăreşte să cuprind atât activităţile şi acţiunile, cât
şi asigurarea sporirii gradului de funcţionalitate şi flexibilitate la condiţiile
de mediu.
Management
Pentru a uşura munca de cercetare, abordarea problematicii trebuie

să se realizeze pe etape. Principalele etape ale elaborării structurii
organizatorice sunt:
1. Etapa pregătitoare care presupune un studiu preliminar referitor la
situaţia economică, la sistemul de relaţii organizatorice din unitate, la
relaţiile cu alte unităţi similare sau terţi, la modul de manifestare a
funcţiunilor unităţii şi funcţiilor managementului etc.
Instrumentarul metodologic cu ajutorul căruia se realizează această
informare este analiza diagnostic. Aceasta se bazează pe un ansamblu de
metode, tehnici şi proceduri de culegere, prelucrare şi prezentare a
informaţiilor care relevă configuraţia situaţiei existente, precum şi o serie de
reprezentări sinoptice, în vederea sistematizării faptelor şi a realizării unui
suport cât mai util de analiză cauzală a situaţiei existente. Analiza
diagnostic, printr-o serie de măsuri corective imediate, vizează acţiuni
simple care au generat succese, acţiuni de înlăturare a cauzelor sau
implicaţiilor nefavorabile stabilind totodată şi domeniul în care este
necesară aprofundarea analizei pentru noi soluţii de îmbunătăţire a structurii
existente.
În această etapă se urmăreşte, cu prioritate, identificarea tuturor
activităţilor ce urmează a fi practicate în unitate. De modul cum se
realizează identificarea şi inventarierea activităţilor depinde calitatea
lucrărilor din etapele următoare şi, în final, funcţionalitatea structurii. Pentru
a nu se omite anumite activităţi, se recomandă elaborarea unor liste cu toate
acţiunile din unitate, precizându-se, în acelaşi timp, ordinea de succesiune a
acestora.
2. Etapa definirii şi analizei volumului de muncă şi a activităţilor de
management care urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii.
Activităţile identificate în etapa precedentă sunt analizate şi sistematizate.

Are loc o grupare pe funcţii a activităţilor şi eşalonarea lor pe niveluri
ierarhice, după care urmează o analiză a volumului de muncă solicitat, în
funcţie de care se stabileşte numărul de posturi pentru fiecare activitate. În
continuare, se procedează la gruparea activităţilor pe funcţiuni, respectând
principiul omogenităţii, al convergenţei şi al complementarităţii acestora.
3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor. Pe baza
rezultatelor din etapa anterioară are loc alcătuirea propriu-zisă a
compartimentelor operaţionale şi funcţionale. Alcătuirea compartimentelor
se face în funcţie de motivaţia cantitativă şi calitativă care justifică existenţa
lor în structura unităţii.
4. Etapa a patra are drept conţinut stabilirea propriu-zisă a structurii.
Lucrările constau în plasarea compartimentelor în structura şi precizarea
sistemului de relaţii organizatorice şi a sistemului informaţional-decizional
corespunzător noii structuri.
Caracteristica esenţială a acestei etape constă în construirea,
descrierea şi asamblarea compartimentelor (operaţionale şi funcţionale) şi a
posturilor de conducere, în mai multe variante.
Asamblarea compartimentelor şi posturilor de conducere se
realizează prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri
ierarhice, stabilirea subordonărilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt
variante ce se deosebesc între ele prin: număr de niveluri ierarhice, ponderea
ierarhică, număr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.
5. Evaluarea structurii, în aceasta etapă, variantele de structura,
elaborate în etapa anterioară, sunt supuse unei analize pe baza unui sistem
de indicatori şi parametrii, în scopul cuantificării, pe cât posibil, a
avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă fiecare variantă. Printre
Management
criteriile de selecţie a variantelor se află: economia de cheltuieli cu

funcţionarea noii structuri; economia de personal; operativitate în
vehicularea informaţiilor etc.
6. Etapa a şasea corespunde experimentării structurii. După ce s-a
precizat varianta ce oferă avantajele maxime se trece la aplicarea ei în
practică. În această etapă se urmăreşte funcţionalitatea tuturor
componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizează şi apoi se aduc
corectivele ce se impun.
Etapele arătate mai sus îşi găsesc aplicabilitate în toate situaţiile de
proiectare a unei structuri organizatorice.
Pentru unităţile nou înfiinţate este necesară o atenţie sporită, în mod
deosebit, în primele etape când se culeg informaţiile necesare, se
prelucrează şi se sistematizează pentru formarea compartimentelor.
4.7 Reprezentarea grafică a structurii organizatorice
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă,

care evidenţiază modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe
niveluri ierarhice.
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii
distribuite pe nivele şi linii ierarhice existente, redate prin semne distincte.
Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de important pentru
informare şi analiză a organizării conducerii, cât şi în activitatea de cercetare
şi proiectare a acesteia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare
a diferitelor posturi sau compartimente, a gradului de încărcare a cadrelor
de conducere, se pot face aprecieri asupra respectării unor principii generale

de elaborare a structurii etc.
În elaborarea organigramei se apelează la sistemul de coordonate
rectangulare, pe abscisa se ordonează funcţiunile unităţii, reprezentate prin
compartimente şi / sau posturi, iar pe ordonata ierarhia acestora.
Organigramele pot fi grupate astfel: după caracteristici constructive,
după sfera de cuprindere, după situaţia pe care o reprezintă, după conţinut
etc.
După caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi:
organigrame ordonate rectangular şi organigrame ordonate circular.
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală, iar
posturile şi compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi
poartă denumirea de “rectangular verticală” sau “piramidală”. Aceste
organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei în construcţie şi
expresivităţii lor (figura 10).
C
N0
C 11 C 12 C 13
N1
C 21 C 22 ....... C 2n a 21 a 22 b 21 b 22
N2
C 31 C 32 C 3,n C 3,
N3
Figura 10 Organigrama ordonată rectangular (piramidală)

N0, ..., N3 - nivelurile ierarhice
Management
Structura organizatorică de conducere mai poate fi prezentată grafic

şi prin aşezarea nivelurilor ierarhice pe verticală, în acest caz, organigrama
poarta denumirea de “organigramă rectangular verticală” sau “orlogramă”.
Pentru societăţile comerciale care au un număr mare de subdiviziuni
organizatorice se recomandă alcătuirea unei organigrame cu “axe
rabatabile”. În acest caz organigramele şi posturile de conducere aflate la
nivelul unităţii sunt distribuite pe niveluri ierarhice în sens descendent iar
compartimentele pe axe rabotate.
În practica elaborării organigramelor se mai utilizează, uneori, şi
organigrame circulare. La acestea scara ierarhică este radiară, elementele
structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice având în origine
conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică.
După sfera de cuprindere a activităţilor, organigramele pot fi grupate
în: generale sau de ansamblu şi de detaliu sau parţiale.
Organigramele de ansamblu reprezintă grafic principalele
componente structurate pe niveluri ierarhice şi asigură o viziune generală
asupra organizării, subordonării şi distribuirii activităţilor pe linii ierarhice.
Organigramele de detaliu reprezintă numai anumite activităţi din
organigrama de ansamblu, acestea pot fi detaliate până la elementele
primare ale structurii. Se elaborează pe compartimente şi prin asamblarea
lor se ajunge la o organigrama generala care cuprinde întreaga activitate. O
astfel de organigramă generală care cuprinde întreaga activitate devine
greoaie şi inoperantă pentru nespecialişti. Pentru acest motiv se procedează
la o simplificare prin eliminarea elementelor de detaliu şi sunt prezentate
grafic numai acele elemente structurale care sunt strict necesare.
În elaborarea organigramelor trebuie avute în vedere două aspecte
contradictorii. Primul se referă la faptul că o organigramă cu cât este mai
completă cu atât va furniza informaţii mai multe despre componentele pe

care le reprezintă, devine mai utilă pentru specialişti. Cel de al doilea aspect
evidenţiază dificultăţi sporite pentru nespecialişti în formarea unei viziuni
de ansamblu asupra modului de structurare a activităţilor în unitatea
economică. În consecinţă se impune o analiză judicioasă a elementelor
componente ce urmează a fi cuprinse într-o organigramă de ansamblu astfel
încât ea să-şi îndeplinească funcţiile pentru care a fost elaborată.
Organigramele mai pot fi grupate după situaţia pe care o reprezintă
în: organigrame reale, statutare şi previzionale.
Organigramele reale reflectă situaţia concretă din unitatea
economică. Ele diferă de la o unitate la alta determinate de particularităţile
fiecărei unităţi.
Organigramele statutare reprezintă un cadru organizatoric general ce
rezultă din actele normative ce reglementează constituirea şi funcţionarea
acestor unităţi. De regulă, sunt stabilite pe grupe de unităţi: regii autonome
şi societăţi comerciale.
Organigramele previzionale reflectă structura organizatorică
concepută pentru o perioadă viitoare şi va intra în funcţiune la un anumit
moment dat. Ele reprezintă, în general, rodul unor cercetări privind
perfecţionarea structurilor existente şi înfiinţarea de noi unităţi.
Organigramele mai pot fi grupate după conţinutul lor în:
organigrame de structură care definesc poziţia în unitatea economică
compartimentelor şi posturilor de conducere unele în raport cu altele,
indiferent de funcţiunile unităţii la îndeplinirea cărora participă şi
organigramele pe funcţii în care se precizează funcţiile ocupate de
personalul unităţii. În organigramele pe funcţii se poate indica şi numele
conducătorului, în acest caz ele poartă denumirea de organigrame nominale.
Management
De regulă, asemenea organigrame întocmite la nivelul unităţii economice se

specifică numai conducătorul compartimentului şi se precizează numărul
subordonaţilor din fiecare subdiviziune organizatorică. În organigramele de
detaliu se cuprind nominal toţi componenţii compartimentelor.
Pentru a putea îndeplini funcţia de instrument de informare, de
analiză şi cercetare, organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre
care amintim:
¾ Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin
dreptunghiuri a căror mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu
importanţa obiectivelor, autorităţii şi responsabilităţii postului sau
compartimentului. Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite
informaţii şi se precizează caracteristicile acestora.
¾ Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de
vectori, fiecare având originea într-un post superior iar săgeata într-un post
subordonat. Dacă în organigramă sunt prefigurate toate tipurile de relaţii
organizatorice, aceasta devine mai completă dar, în acelaşi timp, mai greu
de urmărit. În organigramele de ansamblu, se redau relaţiile cele mai
caracteristice, iar în cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii.
Se recomandă ca relaţiile organizatorice de subordonare ierarhică să fie
prezentate prin linii continue, cele de subordonare funcţională prin linii
întrerupte, iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate în legenda
amplasată într-o anumită parte a planşei.
¾ Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt
distribuite pe acelaşi nivel indiferent de importanţa lor în realizarea
obiectivelor generale ale unităţii economice.
Elaborarea organigramelor, respectând principalele reguli precizate

mai sus va asigura o utilitate sporită a acestora în activitatea de analiză a
structurii organizatorice din unitatea economică.
Cuvinte şi noţiuni cheie:

• organizarea procesuală;
• organizarea structurală;
• structura organizatorică;
• structura funcţională (de conducere);
• structura operaţională (de producţie);
• postul-funcţia;
• autoritatea;
• responsabilitatea;
• compartimentul;
• nivelul ierarhic;
• ponderea ierarhică;
• relaţiile organizaţionale;
• structura ierarhică;
• structura funcţională;
• organigrama.
Întrebări de verificare:
1. Definiţi structura organizatorică şi componentele sale
principale.
2. Care sunt componentele structurii organizatorice ale
firmei?
Management
3. Ce este postul şi care sunt elementele de definire ale

acestuia?
4. Care sunt cerinţele de care trebuie să se ţină seama la
proiectarea unui post?
5. Definiţi funcţia şi precizaţi particularităţilor celor două
categorii.
6. Definiţi compartimentul şi arătaţi care sunt diferenţele
între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale.
7. Ce sunt ponderea şi nivelul ierarhic?
8. Definiţi relaţiile organizatorice.
9. Caracterizaţi toate tipurile de relaţii organizatorice dintr-o
unitate economică.
10. Arătaţi principalele tipuri de structuri organizatorice,
precizaţi conţinutul lor şi evidenţiaţi diferenţele.
11. Enumeraţi şi explicaţi principiile de bază ale alcătuirii
structurii organizatorice.
12. Precizaţi care sunt etapele elaborării structurii
organizatorice.
Teste de autoevaluare:
1. Obiectivele postului se realizează prin:
a) relaţiile organizatorice;
b) sarcinile circumscrise;
c) piramida ierarhică;
d) nivelul ierarhic;
e) linia ierarhică.
2. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici

formează:
a) compartimentul;
b) funcţia;
c) linia ierarhică;
d) ponderea ierarhică;
e) nivelul ierarhic.
3. Relaţiile organizatorice care asigură unitatea de acţiune

sunt:
a) ierarhice;
b) de cooperare;
c) interpersonale;
d) de reprezentare;
e) funcţionale.
4. Principalele elemente componente ale structurii

manageriale sunt:
1. autoritatea formală;
2. sarcina;
3. competenţa;
4. responsabilitatea;
5. funcţia;
6. nivelul ierarhic;
7. compartimentul;
8. autoritatea profesională.
a) 1,2,3; b) 4,5,6; c) 3,4,5; d) 5,6,7; e) 6,7,8
Management
5. Relaţiile de autoritate sunt:

1. de producţie;
2. interumane;
3. intersectoriale;
4. ierarhice;
5. funcţionale;
6. de reprezentare;
7. de stat major;
8. de întrajutorare.
a) 1,3,5; b) 2,4,6; c) 4,5, 7; d) 5,6,7; e) 6,7,8

Organizarea Structurala A Intreprinderii T.Moga PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Organizarea Structurala A Intreprinderii T.Moga PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4

4.1 Conceptul de structură organizatorică

4.1 Conceptul de structură organizatorică

Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei

Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor

şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii

tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a

4.2 Elementele componente ale structurii manageriale

4.2.1 Postul, funcţia şi compartimentul

Din conceptul de structură managerială rezultă componentele

formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii economice. În acest

sensul că se efectuează operaţii simple, repetitive care reduc motivaţia

Această formă de competenţă se acorda titularului de post fiind oficializată

componenţi ai unităţii economice, are o sferă mai largă de competenţe şi

4.2.2 Sistemul relaţiilor organizatorice din structura managerială

Între posturi, funcţii şi componente, existente în structura, se

relaţii se manifestă pe cale ierarhica prin faptul că, la deciziile sau

Figura 1 Relaţii de subordonare ierarhică şi funcţională

N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;

Relaţiile de autoritate ierarhică exprimă raporturile instituite între

economică. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit

Figura 2 Structura funcţională

Eşalonul 2 DIRECTOR TEHNIC

Eşalonul 3 ŞEF DE SECŢIE

Figura 3 - Legături de autoritate (ierarhică cu scurtcircuitări)

Pentru înlăturarea acestor dificultăţi relaţiile de autoritate ierarhică

Relaţiile de autoritate funcţională se desfăşoară în paralel cu cele

Inginer şef Epizootolog Director Director

Figura 4 - Relaţiile de subordonare funcţională într-o unitate agricolă

Din figura 4 rezultă existenţa unei reţele dense de relaţii funcţionale,

înlătură neajunsurile semnalate, putându-se practica cu succes această formă

diferiţi conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de

4.3 Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică

Posturile şi compartimentele din unităţile economice se află într-o

managementului unităţii economice. Grafic poate fi analizată cu ajutorul

În funcţie de numărul de niveluri ierarhice, piramida ierarhică poate

asigură un grad ridicat de prelucrare, astfel încât la eşalonul superior ajung,

unde: Nc- numărul conducătorilor;

4.4 Criterii de evaluare a structurilor organizatorice

Diversitatea condiţiilor în care se desfăşoară activităţile de producţie,

În literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiză şi

4 T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura

facă, mijloacele şi tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu

Centralizarea în limite raţionale prezintă o serie de avantaje printre

4.5 Tipologia structurilor organizatorice

Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unităţile

Această sistematizare prezintă o importanţă deosebită în activitatea de

4.5.1 Criteriul “gradul de formalizare”

Unul din criteriile cele mai des întâlnite în literatura de specialitate,

5 T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura

luate în considerare în proiectarea modului de funcţionare a unităţii în

6 T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura

posibilităţi reale de percepţie individuală asupra altor membrii

Clasificarea în funcţie de durata, gradul de organizare şi

Figura 6 Tipuri de reţele în comunicarea neformală

În practică, apelarea la comunicarea informală este frecventă, se

blocate, la care se adaugă situaţiile de criză, când salariaţii apreciază mai

• nevoia de prestigiu, manifestată prin dorinţa indivizilor de a li se

Cauzele aparţinând mediului extern, se manifestă prin acţiunea

¾ o fidelitate sporită a sistemului de relaţii interumane, faptul că

4.5.2 Criteriul “morfologic”

Acest criteriu are în vedere modul de plasare şi articulare a

coordonează şi îndrumă subordonaţii din toate punctele de vedere (tehnic,