Cap.

1. INOVAREA‐ NECESITATE, CONCEPT, MODELE , TIPOLOGII

1.1. Necesitatea inovării

Necesitatea inovării este dată de cerinţele și exigenţele dezvoltării și managementul

noilor produse și servicii, care sunt determinate de existenţa competiţiei internaţionale, a creşterii
cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapidă a dezvoltării tehnologice și de noile norme și
standarde privind protecţia mediului, bune practici etc.
Obiectivele majore ale societăţii bazate pe cunoaştere sunt producerea cunoaşterii, în
principal prin cercetarea ştiinţifică, transmiterea prin educaţie și formare profesională,
diseminarea prin tehnologiile informaţionale și utilizarea inovării.
Într-o economie în care cunoaşterea începe să fie adevaratul capital și cel mai important
motor al dezvoltării, companiile se confruntă cu noi provocări, în ceea ce priveşte perfomanţa și
responsabilitatea.
Pentru a răspunde provocărilor, firmele trebuie să îsi impună standarde ridicate și o
disciplina strictă, care să asigure deplina integrare a lor în aria globală de competitivitate.
Economia bazată pe cunoaștere se sprijnă pe managementul cunoaşterii pentru toate
procesele umane și diseminarea fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii.
Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunoştinţelor, utilizează conceptul de
capital intelectual prin care se identifică și se definesc bunurile, activele intangibile –
cunoştintele care pot fi transformate în venit - de care organizaţia economică depinde în zilele
noastre atat de mult. Inovarea este în special unul dintre factorii fundamentali ai noii economii.
Noua economie se referă atât la noile modele organizaţionale, cât și la noile tehnologii. De
asemenea, una dintre cele mai izbitoare schimbări este determinată de dinamismul activităţilor,
de constanta inovare și de viteza de adaptare, care devin norme de funcţionare.
Noua economie înseamnă mai mult decât înalta tehnologie și Internet, ea presupune
utilizarea în mod creativ și eficient a inovării.Inovarea este larg recunoscută ca proces esenţial
pentru succesul întreprinderilor și afacerilor, asigurând creştere, sustenabilitate și competitivitate.
Inovarea este concretizată dacă ideile noi sunt implementate în noi produse, servicii și
procese, care găsesc o utilizare reală pe piaţă. De aceea, succesul comercial este din ce în ce mai
dependent de capacitatea companiei de a crea noi produse, servicii și procese.
Pentru a se adapta rapid schimbărilor, firmele trebuie să fie capabile să prevadă noile
tendinţe sau chiar să le determine, în scopul configurării de noi afaceri.
Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima data, în 1942, mecanismele şi
factorii procesului de inovare, argumentând că spiritul antreprenorial şi posibilitatea obţinerii
unui profit de monopol temporar ar putea stimula introducerea noilor produse pe piaţă sau
reducerea costurilor de producţie. A denumit acest fenomen “distrugere creativă”, fenomen prin
care structura de piaţă anterioară este sfărâmată pentru a se face loc unui inovator de succes.
În perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetării-dezvoltării, caracterizate prin
lipsa coordonării şi colaborării dintre decidenţii strategiilor ştiinţei şi cei ai strategiilor industriale
şi numai la sfârşitul deceniului al 8-lea s-a trecut la strategii ale inovării. La începutul deceniului
al 9-lea au apărut noi elemente în strategiile ştiinţei, datorită naşterii şi consolidării treptate a
relaţiilor dintre instituţiile de cercetare şi industrie şi creşterii relevanţei cercetării ”strategice”. În

1 
 
anii 70’ ai secolului XX, în gandirea managerială americană s-au conturat două tendinţe tehnice
inovatoare
Prima a apărut după recesiunea din SUA din anii 70’ şi ca urmare a recunoaşterii
superiorităţii practicii manageriale japoneze. Companiile americane s-au str ăduit să adopte
practici care să conducă la o înaltă productivitate, la o calitate superioară şi la o excelentă
politică de inovare. Creşterea riscului în afaceri s-a reflectat în evaluarea unui economist
american care a considerat că “industria americană şi-a pierdut curajul şi echipele manageriale au
devenit precaute, afacerile continuând să crească numai pe moment”.
Cea de a doua tendinţă a fost creşterea remarcabilă a capitalului industrial de risc.
Investiţiile publice şi private de risc au crescut exponenţial în anii 80’ ai secolului XX stimulând
creşterea culturii antreprenoriale tehnice la un nivel foarte rar întâlnit anterior.
După anul 1990 a aparut clar politica de inovare care presupune coordonarea activităţii
tuturor decidenţilor strategici în cercetare dezvoltare şi în industrie. Un studiu efectuat în anul
1995 de către un comitet de conducere din SUA asupra evoluţiei a 50 de companii în perioada
1955-1995 a evidenţiat că printre cauzele care au blocat dezvoltarea continuă a unor companii,
deşi acestea dispuneau de resurse masive, precum şi de acces la consultanţă de specialitate şi
înaltă tehnologie, a fost şi aceea că nu au înţeles rolul procesului de inovare.
Realizarea obiectivului strategic stabilit la Lisabona 2000 (aplicare începând cu 1
Decembrie 2009), ca Uniunea Europeană să devină până în 2010 cea mai performantă şi
competitivă economie din lume, presupune intensificarea preocupărilor în domeniul inovării.
Concluziile Consiliului European extraordinar de la Lisabona au atras atenţia asupra necesităţii
extragerii din efortul de cercetare maximum de beneficiu pentru inovare, la nivel naţional şi
comunitar; creării unui mediu favorabil pornirii şi dezvoltării de afaceri inovatoare. Prin
stabilirea programului tematic intitulat “Planul de aplicare a tehnologiei” şi prin adoptarea unui
program orizontal pentru “Promovarea inovării şi încurajarea participării Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii (IMM) în procesul inovării”, Comisia Europeană a demonstrat că politica de inovare
trebuie concepută într-un cadru complex care să promoveze capacităţile de inovare şi de
cercetare într-un mod integrator care să constituie o punte de legătură între cercetare, industrie şi
antreprenoriat.Strategia pentru inovare a UE este construită în jurul a cinci priorităţi, ce pot
constitui/ alcătui o abordare strategică amplă pentru a promova inovarea în secolul 21:
a) Mobilizarea oamenilor să inoveze
b) Declanşarea inovărilor în organizaţii/întreprinderi/firme
c) Crearea şi aplicarea cunoştinţelor
d) Aplicarea inovărilor pentru a răspunde provocărilor globale şi sociale
e) Îmbunătăţirea managementului şi a măsurilor pentru implementarea politicilor pentru
inovare
a) Mobilizarea oamenilor să inoveze implică:
o Sistemele de educaţie şi pregătire ar trebui să doteze persoanele cu voinţa de a învăţa
şi dezvolta o gamă largă de aptitudini necesare pentru inovare în toate formele, cu
flexibilitate pentru a îmbunătăţi aptitudinile şi de a se adapta la schimbările
condiţiilor de piaţă. Pentru a promova un loc de muncă inovator, asiguraţi-vă că
politicile de angajare facilitează eficient schimbarea organizaţională.
o Provocarea consumatorilor în a fi participanţi activi în procesul de inovare.
o Promovarea unei culturi antreprenoriale prin însuşirea aptitudinilor şi atitudinilor
necesare pentru o întreprindere creativă.
b) Declanşarea inovărilor în organizaţii/întreprinderi/firme
o Asigurarea unor condiţii cadru care susţin competiţia, sunt favorabile inovării şi se
susţin reciproc.
2 
 
 o Mobilizarea finanţării pentru inovare, prin facilitarea intrării pe pieţe funcţionale
financiar cât şi prin facilitarea accesului la finanţare pentru firmele noi, în special
pentru stadiile incipiente de inovare. Încurajaţi diseminarea bunelor practici în
reportarea investiţiilor necorporale şi dezvoltarea unor abordări favorabile de piaţă
pentru a susţine inovarea.
o Promovarea pieţelor deschise, un sector competitiv şi dinamic de afaceri şi o cultură
sănătoasă de asumare a riscului cât şi o activitate creativă. Promovarea inovării în
firme mici şi mijlocii, în special în cele noi.
c) Crearea şi aplicarea cunoştinţelor :
o Furnizarea unei investiţii suficiente într-un sistem public eficient de cercetare şi
îmbunătăţire a guvernării instituţiilor de cercetare. Asigură coerenţa între sursele
multi-nivel ale finanţării pentru C&D.
o Asigură ca o infrastructură modernă şi de încredere ce susţine inovarea este
prezentă, acompaniată de către cadrele de reglementare ce sprijină un acces deschis
la reţele şi la competiţia de pe piaţă. Creează o politică potrivită şi un mediu de
reglementare ce permite dezvoltarea responsabilă a tehnologiilor cât şi convergenţa
acestora.
o Facilitează fluxul eficient de cunoştinţe şi încurajează dezvoltarea de reţele şi pieţe
care ajută la crearea, circularea şi diseminarea cunoştinţelor, împreună cu un sistem
eficient al drepturilor de proprietate intelectuală.
o Găzduieşte inovarea în sectorul public la toate nivelurile guvernamentale pentru a
îmbunătăţi furnizarea de servicii publice, îmbunătăţi eficienţa, acoperirea şi
echitatea, cât şi pentru crearea unor externalităţi pozitive în restul economiei.
d) Aplicarea inovărilor răspunde provocărilor globale şi sociale
o Îmbunătăţirea cooperării internaţionale şi ştiinţifice şi transferul tehnologic,
incluzând prin dezvoltarea mecanismelor internaţionale finanţarea inovării şi
împărţirea costurilor.
o Furnizarea unui regim previzibil de politici ce furnizează flexibilitate şi stimulente
pentru a se adresa provocărilor globale prin inovare şi în ţările în dezvoltare, cât şi
încurajarea invenţiei şi adoptarea tehnologiilor cost-beneficiu eficiente.
o Stimularea inovării ca instrument pentru dezvoltarea, întărirea fundaţiilor pentru
inovare în ţările cu un venit scăzut, incluzând accesul convenabil la tehnologiile
moderne. Promovarea spiritului antreprenorial în economie, şi permiterea
antreprenorilor să experimenteze, investească şi să lărgească aria activităţilor
creative, în special în jurul agriculturii.
e. Îmbunătăţirea managementului şi a măsurilor de implementare a politicilor pentru inovare
o Asigurarea coerenţei politice prin tratarea inovării ca o componenta centrală a
politicii de management, cu o bună conducere la niveluri politice ridicate. Ajută
actorii regionali şi locali în a stimula inovarea, prin coordonarea eforturilor
regionale cu cele naţionale.
o Luarea de decizii bazate pe necesităţi obiective şi responsabilitate politică prin
recunoaşterea masurilor ca element central al agendei de inovare.
Din cele de mai sus se constată spectrul larg al conceptului de inovare prin
evidenţierea nevoii de o mai bună corelare între oferte şi cereri, inclusiv rolul pieţelor. Mai
mult, acţiunile strategice determinate de politic comună a ţărilor membre a UE vor reflecta
natura schimbătoare a inovării. Acest lucru implică o evidenţiere în următoarele domenii:
- Rolul strategic al inovării în determinarea unei creşteri mai puternice, mai curate şi
mai corecte a creativităţii şi competitivităţii.
- Educaţia şi strategiile de formare adaptate nevoilor societăţii de astăzi pentru a
determina persoanele din societate să fie creative, să se angajeze în inovare şi să
beneficieze de ceea ce va rezulta pe bază de proprietate intelectuală.
- Mai mare atenţie dată creării şi dezvoltării de noi firme cu valoare adăugată mare şi

3 
 
 rolul acestora în promovarea inovării competitive şi crearea de noi locuri de muncă.
- Sublinierea rolului fundamental al cercetării ştiinţifice în furnizarea fundamentului
pentru o inovaţie radicală ca investiţie în viitorul societăţii.
- Îmbunătăţirea mecanismelor de încurajare a diseminării şi aplicare a cunoştinţelor prin
buna funcţionare a reţelelor şi a pieţelor.
- Noi abordări şi mecanisme de guvernare pentru cooperare internaţională în ştiinţă şi
tehnologie pentru a ajuta la abordarea unor provocări globale şi pentru a împărţi
În lupta pentru supravieţuire organizaţiile se văd obligate să pună accentul pe inovare.
Principalele avantaje realizate în urma lansării de produse noi sunt:
* se constituie într-o sursă de venituri pe termen lung;
* contribuie la reducerea dependenţei faţă de un singur produs;
* contribuie la îmbunătăţirea imaginii firmei aducându-i o aură de „inovator";
* se pot constitui în soluţii de valorificare superioară a actualelor produse
contribuie la creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie existente în
intervalele fără cerere;
* pot exploata din plin un sistem de distribuţie deja bine pus la punct.

1.2. Definiţii și noţiuni ale inovării

Datorită complexităţii procesului de inovare și a diversităţii modului de apariţie a

inovării, a fost necesar să fie adoptate unele convenţii pentru a se asigura definiţii operaţionale,
care să poată fi utilizate în analiza inovării.
Schumpeter include în inovare următoarele:
 crearea unui nou produs;
 introducerea unei noi metode de fabricaţie;
 intrarea pe o piaţă nouă (sau crearea unei noi pieţe);
 apelarea la o nouă materie primă;
 o nouă organizare a firmei.
În conformitate cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea constă în:
 înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe asociate
 stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie
 introducerea de schimbări în management, organizarea muncii, condiţiile de
muncă şi instruirea personalului
În acord cu manualul Oslo [1] inovarea este implementarea unui produs nou sau
semnificativ îmbuntăţit (bun sau serviciu), sau proces, o nouă metodă de marketing, ori o nouă
metodă organizaţională. Această definiţie largă a inovării cuprinde o gamă extinsă de posibile
inovaţii. O inovare poate fi definită mai restrâns ca fiind implementarea a unuia sau a mai multor
tipuri de inovaţii, de exemplu inovaţiile privind produsele și procesele. Această definiţie mai
restrânsă poate fi relaţionată cu definiţia inovării de produse și servicii tehnologice. Cerinţa
minimă a unei inovaţii este ca produsul, procesul, metoda de marketing și metoda
organizaţională să fie noi (sau semnificativ îmbunătăţite).
O altă definiţie consideră inovarea drept procesul global de creativitate tehnologică şi
comercială, transferul unei noi idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou
produs, proces sau activitate de service acceptate de piaţă1.

                                                            
1
Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques e processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87
4 
 
 Conform firmei 3M, inovarea este aplicarea practică a unei idei creative, care se
materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.
Guvernul României, în Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanţei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, definește
inovarea: „o activitate orientată către generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor cercetării-
dezvoltării în sfera economică şi socială”
Activităţile inovative sunt toate acelea care au caracter ştiinţific, tehnologic,
organizaţional, financiar și comercial și care actualizează, sau sunt orientate să conducă la
implementarea inovaţiilor. Unele activităţi inovative conțin în ele noutate, în timp ce altele sunt
doar activităţi auxiliare care sunt necesare pentru implementarea inovaţiilor. Activităţile de
inovare cuprind și cercetarea – dezvoltarea, care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovări
specifice. O trăsătură obişnuită a unei inovaţii este ca aceasta să poată fi implementată,
valorificată. Un produs nou sau îmbunătăţit se consideră valorificat când acesta este introdus pe
piaţă. Procesele noi, noile metode de marketing și organizaţionale sunt implementate când
acestea ajung să fie utilizate în activitatea curentă a firmei.
Activităţile inovative sunt foarte diversificate, în funcţie de natura lor din cadrul firmei.
Unele companii promovează proiecte de inovare bine definite, aşa cum este dezvoltarea și
introducerea unui nou produs, în timp ce altele performează îmbunătăţiri continue a produselor,
proceselor și operaţiilor lor.
Firma inovativă este aceea care a implementat o inovaţie într-o anumită perioadă de timp.
Firma inovativă în domeniul produselor și proceselor este aceea care a implementat un produs
sau proces noi ori îmbunătăţite, într-o anumită perioadă de timp.

1.3. Modele privind managementului inovării

Evoluţia teoriilor managementului inovării poate fi explicată prin creşterea importanţei

componenţilor sociali în explicarea inovării, bazată, la început, doar pe forme tangibile de
capital. Această includere progresivă a participanţilor sociali poate fi ilustrată prin trecerea în
revistă a cinci teorii succesive, considerate importante de către specialiştii în domeniul inovării1:
■ inovarea derivată din ştiinţă (technology push);
■ inovarea rezultată din necesităţile pieţei (market pull);
■ inovarea derivată din legăturile dintre participanţii pieţelor;
■ inovarea derivată din reţelele tehnologice;
■ inovarea derivată din reţelele sociale.
O primă teorie explicită a managementului inovării este dată de technology push theory
sau „engineering theory”. Conform acestei teorii, oportunităţile inovării (oportunităţile de
îmbunătăţire ale produselor sau proceselor de fabricaţie) se regăsesc în asimilarea rezultatelor
cercetării. Cercetarea fundamentală şi industrială sunt surse ale unor procese şi produse noi
sau îmbunătăţite. Producerea şi asimilarea cercetării urmează o secvenţă lineară - de la
cercetare, la definirea produsului, la definirea specificaţiilor de producţie, la aplicarea
tehnologiei şi, inclusiv la obţinerea brevetelor de invenţie şi a publicaţiilor ştiinţifice.

DESIGN &
C&D PRODUCȚIE MARKETING VÂNZĂRI
ENGINEERING

5 
 
 Limitările soluţiilor inginereşti, dinspre zona de cercetare, au fost recunoscute în anii
1960. Alternativa, ca sursă de idei pentru identificarea de noi soluţii, a provenit din piaţă.
Acest fapt a condus la definirea unei noi teorii a inovării - market pull theory. Conform
acesteia, deşi se recunoaşte rolul central al cercetării ca sursă de cunoaştere la dezvoltarea şi
îmbunătăţirea produselor şi proceselor, se introduce recunoaşterea importanţei factorilor
organizatorici - realizarea tehnologică fiind considerată o condiţie necesară a inovării, dar nu
suficientă pentru succesul inovării.

NEVOILE
MARKETING C&D PRODUCȚIE VÂNZĂRI
PIEȚEI

Enunţarea unei noi teorii a inovării - chain-link theories - a fost necesară pentru a
explica faptul că legăturile dintre cunoaştere şi piaţă nu sunt automate, aşa cum se presupune
în teoriile market push şi market pull ale inovării. Această nouă teorie a cunoscut două faze de
dezvoltare:
1. la începutul anilor ”80, caracterizată prin acordarea unei atenţii sporite legăturilor
dintre cercetare şi piaţa prin intermediul ingineriei, producţiei, dezvoltării
tehnologice, marketing-ului şi vânzărilor;
2. la sfârşitul anilor ”80, caracterizată prin creşterea importanţei informaţiei generată
prin legăturile existente între firmă pe de o parte şi furnizori şi clienţii acesteia, pe
de altă parte.

C e rce tare

C u n o a ?tere
D K K
I S

P ia ?a In v e n ?ie D e s ig n D istrib u tie

d e ta lia t and
p o te n?ială P ro d u ctie m a rk e tin
te st
d e sig n

D : L e g ă tu r ă d ire ct d e la ?i c ătre cerceta re c ă tre p ro b le m e in in v e n ?ie ?i d e sig n

I: Su p o rtu l o fe rit c e rc etă rii ?tiin ?ific e d e că tre instru m e nte,e c h ip a m e n te e tcs
S : Sp rijin ire a c e rc e tă riip o rn in d d e la a rii a le d e z v o ltă rii p ro d u s u lu i

În perioada anilor ”90, o nouă teorie a reţelelor tehnologice ale managementului

inovării a fost dezvoltată de un nou grup de experţi, cunoscută sub denumirea de - sisteme de
inovare. În cadrul acestei teorii, teoreticienii au presupus că firmele inovatoare sunt legate la
un grup de entităţi organizat în reţele prin care se asigură un schimb de informaţie
diversificat. În acest fel, se accentuează importanţa surselor de informare externe firmei -
clienţi, furnizori, consultanţi, institute de cercetare-dezvoltare, universităţi, agenţii
guvernamentale etc.

6 
 
 Universitate

C&T
IP Centre

Furnizori INDUSTRIE Utilizatori

Guvern

Teoria reţelei sociale a managementului inovării se bazează pe:

- asocierea dintre faptul că inovarea este determinată deopotrivă de cercetare
(technology push theory) cât şi de interacţiunea neordonată dintre firme şi alţi
participanţi (technological networks theory).
- un nou mod de abordare - cunoaşterea are un rol crucial în stimularea inovării ca
urmare a acumulării în timp de cunoştinţe tehnice, de utilizarea infrastructurii şi
tehnologiilor de comunicare prin care cunoaşterea este disponibilă la nivel
mondial.
Evoluţia managementului inovării din perspectiva abordării tehnologice spre
perspectiva abordării reţelei sociale a fost condusă de provocările generate prin transformarea
informaţiei în cunoaştere.

1.3. Componente ale cercetării‐dezvoltări și tipologia inovațiilor

Activităţile de inovare cuprind și cercetarea – dezvoltarea, care nu sunt direct legate de

dezvoltarea unei inovări specifice. Activităţile desfăşurate în cadrul cercetării-dezvoltării se
diferenţiază prin sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi conţinutul lor în:
a) cercetare ştiinţifică fundamentală sau cercetare de bază.
b) cercetare aplicativă
c) dezvoltarea experimentală.
a)Cercetare ştiinţifică fundamentală sau cercetare de bază are ce obiectiv lărgirea
sistemului de cunoştinţe existente, revizuirea acestuia sau conturarea unor domenii noi ale
cunoaşterii. Ea se materializează în descoperiri ce implică identificarea şi conceptualizarea de
legi în realitatea fizică şi socială, necunoscute până în momentul elaborării lor. De exemplu, o
întreprindere producătoare de medicamente poate să organizeze cercetări fundamentale privind
funcţionarea sistemului imunitar. Din punctul de vedere al domeniilor abordate, cercetarea

7 
 
fundamentală este orientată, când cercetările se derulează într-un domeniu bine delimitat şi pe o
problematică precizată sau prospectivă când domeniul de cercetare este foarte larg bazându-se pe
o abordare interdisciplinară.
b)Cercetarea aplicativă integrează demersurile de obţinere a noi cunoştinţe sau metode
prin operaţionalizarea rezultatelor cercetării fundamentale sau pornind de la o situaţie
preexistentă în sfera produselor,tehnologiilor şi proceselor care au o aplicabilitate directă în
cadrul întreprinderilor. Produsul final al activităţii de cercetare dezvoltare este invenţia definită
ca o creaţie intelectuală concretizată într-o idee,schiţă sau un model pentru un produs ,proces sau
sistem, nou sau îmbunătăţit, care prezintă un progres faţă de stadiul actual şi nu fost făcută
publică sau brevetată.
c)Dezvoltarea experimentală reuneşte toate activităţile ce au ca scop operaţionalizarea
cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice rezultate din cercetarea aplicativă sau fundamentală sub forma
produselor şi tehnologiilor. Ea include:
■ ingineria tehnologică-cuprinde demersurile ce au ca scop elaborarea documentaţiei
tehnice necesare realizării prototipurilor, instalaţiilor etc;
■ activitatea constructiv experimentală-include eforturile de execuţie propriu-zisă a
instalaţiilor experimentale şi activităţile de omologare;
■ introducerea în fabricaţie a noilor produse.
Dacă se are în vedere obiectul inovării se definesc patru tipuri de inovare: inovarea de
produs, inovarea de proces, inovarea de marketing și inovarea organizaţională.
Inovarea de produs și de proces sunt strâns legate de conceptul inovării tehnologice de
produs sau proces. Inovarea de marketing și cea organizaţională acoperă o gamă largă de
inovaţii, care pot excede limitele definiţiilor de mai sus.
Inovarea de produs este introducerea unui bun sau serviciu, care sunt noi sau
semnificativ îmbunătăţite, cu respectarea caracteristicilor sau intenţiei de utilizare a lor. Aceasta
include îmbunătăţirile semnificative din specificaţiile tehnice, componente și materiale, software
încoroporat, utilizarea prietenoasă și alte caracteristici funcţionale. Inovarea de produs poate
utiliza o nouă cunoaştere sau noi tehnologii, ori poate fi bazată pe utilizări noi sau pe combinarea
cunoaşterii și tehnologiilor existente. Termenul “produs” este utilizat pentru acoperirea unei
game largi de bunuri și servicii. Inovarea de produs include atât introducerea de noi bunuri și
servicii, cât și îmbunătăţiri semnificative în caracterisiticile funcţionale și de utilizare a bunurilor
și serviciilor existente.
Noile produse sunt bunuri și servicii care diferă semnificativ, prin caracteristicile lor de
produsele realizate anterior. Primele microprocesoare și camere digitale au fost exemple de
produse utilizând noi tehnologii. Primul MP3 player portabil, care combină standarde existente
de software cu tehnologia miniaturizării hard – dive – ului, a fost un nou produs combinând
tehnologii existente.
Dezvoltarea unei noi utilizări a unui produs, cu schimbări minore în specificațiile tehnice
ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este introducerea unui nou detergent utilizând
compoziții chimice existente.
Îmbunătăţiri semnificative la produsele existente pot apare prin schimbări în materiale,
componente și alte caracteristici care cresc performanţa. Introducerea sistemului de frânare ABS
și a sistemului de navigație GPS (Global Positioning System), sau a altor îmbunătăţiri la
automobile reprezintă exemple de inovare de produs, constând în schimbări parţiale sau adăugări
la acesta a unui număr de subsisteme tehnice integrate.

8 
 
 Inovarea de produs în domeniul serviciilor poate include îmbunătăţiri semnificative în
modul în care acestea sunt prestate (de exemplu, în ceea ce priveşte eficienţa și rapiditatea lor),
adăugarea de noi funcţii sau caracteristici la serviciile existente, sau introducerea integrală de noi
servicii. Exemplu în acest sens sunt îmbunatăţirile semnificative în serviciile de Internet banking,
cum sunt acelea care oferă o viteză crescută și o mai uşoară utilizare.
Inovarea de proces este implementarea unei metode noi sau semnificativ îmbunătăţite de
producţie sau de livrare și după definiție se adresează clar proceselor tehnologice. Aceasta
include schimbări semnificative în tehnici, echipamente și/sau software.
În cadrul inovării de proces se pot distinge:
- Inovările de flux tehnologic, vizând operaţiunile de flux şi înlănţuirea lor. Câteva
exemple în acest sens pot fi: automatizarea asamblării în industria automobilelor, înlocuirea
rabotării cu frezarea, legarea maşinii cu comandă numerică de ordinatorul de proiectare etc.
- Inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă în totalitate modul de fabricaţie.
Inovaţiile de proces pot fi orientate către reducerea costurilor unitare, creşterea calităţii,
sau producţia ori livrarea de produse noi sau semnificativ îmbunătăţite. Metodele de producţie
implică tehnici, echipamente și software, care sunt utilizate la producţia bunurilor și serviciilor.
Exemple de noi metode de producţie sunt implementarea de echipament nou de automatizare sau
introducerea proiectării asistate de calculator la dezvoltarea noilor produse. Inovarea de proces
nu este imediat sesizată de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante să se bucure ceva
mai mult timp de avantajele obţinute pe seama ei.
Inovarea de marketing este implementarea unei noi metode de marketing implicând
schimbări semnificative în design – ul și ambalarea produsului, în promovarea sau politica de
preţ a acestuia. Inovaţiile de marketing vizează o mai bună adresare nevoilor consumatorilor,
deschizând noi pieţe, sau noi poziţii ale produselor pe piaţă. În consecinţă, noile design-uri
rezultate ca urmare a inovării trebuie protejate în mod evident prin înregistrarea la Oficiul de
proprietate industrială - OSIM pe plan naţional.Design-ul înregistrat permite manifestarea
plenară pe piaţă a beneficiului dat de dreptul exclusiv de exploatare conferit titularului, cu
avantaje de natură concurenţială care sunt evidente.
Dezvoltarea şi/ sau adoptarea de noi modele şi metode de marketing contribuie de
asemenea la creşterea puterii competitive a unei companii.
Inovarea organizaţională este implementarea unei noi metode organizaţionale în practica
de afaceri a firmei, în organizarea locurilor de muncă și a relaţiilor externe. Inovaţiile
organizaţionale pot fi menite să crească performanţa firmei prin reducerea costurilor
administrative sau a celor tranzacţionale, să îmbunătăţească climatul de muncă sau să scadă
costurile de achiziţie.
Inovarea organizaţională poate presupune regândirea obiectivului principal al activităţii
companiei sau redefinirea rolului anumitor membri ai colectivului, responsabilităţile acestora şi
mijloacele de stimulare stilizate. Ea vizează sporirea capacităţii inovatoare a companiei sau a
indicatorilor de performanţă, cum sunt calitatea şi eficienţa fluxurilor de producţie, cu efect
pozitiv asupra competitivităţii. Inovarea organizaţională include şi modelul de inovare în afaceri
care va fi prezentat în capitolul următor.
După gradul de intensitate al schimbării deosebim inovaţii de ruptură , de adaptare
sau doar inovaţii curente de ameliorare. Ne referim cel mai adesea la inovaţiile de proces sau la
cele de produs, dar fără îndoială că se vor putea găsii exemple şi pentru celelalte tipuri deja
prezentate.

9 
 
 Pentru a înţelege acest mod de abordare, va trebui să prezentăm la început evoluţia în
timp a unei tehnologii, din momentul în care ea este propusă pieţii şi până când, din diverse
motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne arată că absolut toate parcurg acelaşi ciclu de viaţă, în
care se pot identifica următoarele etape, reprezentate grafic în fig. 1.1.
 tehnologii născânde (sau emergente),
 tehnologii evolutive,
 tehnologii mature,
 tehnologii în declin,
 tehnologii depăşite.

Fig.1.1. Curba logistică de evoluţie a unei tehnologii

Curba din fig. 1.1. poarta numele de curbă logistică deoarece în intervalul OABC ea este
definită printr-o ecuaţie numită de matematicieni logistică.
Pe logistica se disting mai multe zone:
OA = perioada de iniţiere, tehnologia este nouă, încă nu este bine pusă la punct şi nu s-a
impus;
AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este în plin avânt şi se impune;
BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele;
CD = tehnologia începe să piardă, încet, încet, teren.
DE = perioada de extincţie, tehnologia este eliminată (atenţie! CD nu mai respectă
ecuaţia logisticii).
Pornind de aici, se pot defini cu uşurinţă cele trei tipuri de inovare amintite mai înainte.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină
din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime,
apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele
noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4-5 ani
în urmă. Pe diagrama din fig. 1.1., ele pot apărea în special în zona AB, dar şi ulterior, deşi din
ce în ce mai rar pe măsură ce ne apropiem de punctul D. Un exemplu este cel al PC-urilor, care
se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni, principiul lor de construcţie rămânând însă acelaşi, ca
dovadă posibilitatea de a le upgrada. Un alt exemplu ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem
abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial
neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe "mici" îmbunătăţiri.
Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,
realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor
subsisteme ale sale (fig. 1.2.).

10 
 
 Fig.1.2. Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare (curba punctată
reprezintă inovaţia de adaptare)sau înlocuire (ruptură, cea de a doua curbă)
Cel mai adesea, inovaţiile de adaptare apar în situaţiile în care tehnologia sau produsul în
cauză a atins plafonul posibil de dezvoltare în vechea formă.
Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte principii,
ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare. Înlocuirea cablurilor de cupru din
circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaţie de adaptare. În schimb, telefonia
3G care să permită o transmisie concomitentă audio şi video, va fi o inovaţie de ruptură. La fel,
înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o
inovaţie de ruptură.
Cel mai adesea, apariţia inovaţiei de ruptură este factorul care determină dispariţia vechii
tehnologii pe care o va înlocui în timp.
Concluziile trase în urma analizei efectelor strategiei de inovare asupra competitorilor pot
conduce la identificarea de noi oportunităţi şi priorităţi de viitor ale companiei. Dacă compania
identifică şi repune în valoare o dimensiune a procesului inovării neglijată anterior, se modifică
bazele competiţiei în desfăşurare cu reconfigurarea pe piaţă a competitorilor.

11 
 


Cap.2. INOVAREA MODELULUI DE AFACERI

2.1.Componentele modelului de afaceri

În 2003, Apple a lansat pe piaţă iPod-urile şi magazinul virtual iTunes, revoluţionând

industria divertismentului portabil, creând o nouă piaţă şi transformând complet compania. În
numai trei an, combinaţia iPod/iTunes a atins o valoare de aproape 10 miliarde de dolari,
reprezentând aproape 50% din veniturile Apple. Capitalizarea de piaţă a Apple a explodat, de la
aproximativ 1 miliard de dolari la începutul anului 2003, la peste 150 de miliarde de dolari la
finalul anului 2007.
Această poveste de succes este foarte cunoscută, însă mai puţin cunoscut este faptul că nu
Apple a fost prima firmă care a lansat pe piaţă aparatele de muzică digitală. O companie pe
nume Diamond Multimedia a lansat, în 1998, aparatul Rio. Altă firmă, Mest Data, a lansat Cabo
64 în anul 2000. Ambele produse funcţionau bine, erau portabile şi aveau un aspect atrăgător.
Aşadar, de ce a reuşit iPod, şi nu Kio sau Cabo?
Apple nu s-a mulţumit să ia o tehnologie bună şi s-o ambaleze într-un model interesant,
ci a făcut ceva mai inteligent. A luat o tehnologie bună şi a ambalat-o într-un model de afaceri
deosebit. Adevărata inovaţie a Apple a fost intermedierea şi facilitarea descărcărilor de muzică
digitală. În acest scop, compania a construit un model de afaceri revoluţionar, care combina
elementele hardware, software şi de servicii. Această abordare a funcţionat precum celebrul
model al Gillette (cu lamele şi aparatul de ras): Apple practic a făcut cadou „lamele” (serviciul
de muzică iTunes, cu o marjă de profit redusă) la achiziţionarea „aparatului de ras” (aparatul
iPod, cu o marjă de profit ridicată). Acest model a reinventat definiţia valorii şi le-a prezentat
clienţilor un nou concept de confort.
Inovaţiile la nivelul modelelor de afaceri au remodelat industrii întregi şi au redistribuit
miliarde de dolari. Lanţurile de magazine Wal-Mart şi Target au pătruns pe piaţă cu modele
comerciale inovatoare şi acum reprezintă 75% din valoarea totală a sectorului comerţului cu
amănuntul din Statele Unite. Liniile aeriene ieftine din Statele Unite au ajuns, dintr-un mic punct
pe ecranul radarelor, la 55% din valoarea de piaţă a tuturor transportatorilor. 11 din cele 27 de
companii înfiinţate în ultimii 25 de ani care au ajuns în Fortune 5002 în ultimii zece ani au reuşit
această performanţă prin inovarea modelului de afaceri.
Cu toate acestea, sunt rare cazurile în care o companie consacrată, precum Apple, îşi
reinventează modelul de afaceri. O analiză a principalelor inovaţii ale corporaţiilor bine ancorate
pe piaţă, în ultimul deceniu, arată că foarte puţine inovaţii au avut drept obiect modelul de
afaceri. Un studiu recent al Asociaţiei Americane de Management arată că maximum 10% din
investiţiile pentru inovaţii ale companiilor internaţionale sunt alocate dezvoltării de noi modele
de afaceri.
Toată lumea vorbeşte, însă, despre modelele de afaceri. Un sondaj din 2005 al Unităţii de
Informaţii Economice informa că peste 50% dintre directori consideră că inovarea modelului de
afaceri va deveni mai importantă pentru succes decât inovarea în materie de produse sau servicii.
Un sondaj al IBM din anul 2008, realizat în rândul mai multor directori executivi, reflectă
aceleaşi rezultate. Aproape toţi directorii intervievaţi au declarat că trebuie să îşi adapteze
modelele de afaceri, iar peste două treimi au declarat că este nevoie de modificări semnificative.
În această perioadă dificilă din punct de vedere economic, unii directori analizează deja o serie
de modele de afaceri inovatoare, pentru a realiza o schimbare permanentă la nivelul pieţelor.
                                                            
2 Un clasament al celor mai mari companii americane după cifra de afaceri, întocmit de prestigioasa revistă Fortune (n.tr.).
*Preluare material din Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen şi Henning Kagermann -Reinventarea modelului
de afaceri

12 
 
 Directorii de nivel superior ai companiilor cu experienţă se confruntă, deci, cu o întrebare
frustrantă: De ce ne este atât de greu să ne hotărâm să mergem în direcţia noii creşteri pe care
ne-o poate asigura inovarea modelului de afaceri? Cercetările noastre evidenţiază două
probleme. Prima constă în absenţa unei definiţii. Dinamica şi procesele dezvoltării modelelor de
afaceri au fost studiate mult prea superficial. În al doilea rând, puţine companii îşi înţeleg
suficient de bine modelul de afaceri existent (premisele de dezvoltare a acestuia,
interdependenţele sale inerente, punctele forte şi punctele slabe). Prin urmare, ele nu vor şti când
îşi pot urma cu succes activitatea principală şi când au nevoie de un nou model de afaceri.
După dezbaterea acestor probleme cu zeci de companii, am constatat că noile modele de
afaceri sunt deseori neinteresante, la început, pentru decidenţii interni şi externi. Pentru a vedea
dincolo de limitele actualităţii şi a pătrunde în sfera inovaţiei, companiile au nevoie de un
itinerar.
Itinerarul propus de noi constă în trei etape foarte simple. Prima constă în a înţelege că
succesul începe prin ignorarea completă a modelelor de afaceri. Primul pas către succes este să
vă gândiţi la oportunitatea satisfacerii unui client adevărat, care are nevoie de un anumit
serviciu. A doua etapă constă în construirea unei diagrame, care să ilustreze modul în care
compania dumneavoastră va satisface nevoia respectivă, obţinând un profit. În modelul nostru,
această diagramă are patru elemente. A treia etapă constă în compararea modelului respectiv cu
modelul actual, pentru a vedea ce şi cât trebuie să schimbaţi pentru a profita de această şansă.
După parcurgerea acestor etape, veţi şti dacă puteţi folosi modelul şi organizarea existentă sau
dacă trebuie să executaţi noul model la nivelul unei unităţi complet separate. Fiecare companie
de succes satisface deja o nevoie reală a clienţilor, cu un model de afaceri eficace, indiferent
dacă acesta este înţeles în mod explicit sau nu.
Din punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patru elemente care se
întrepătrund şi se condiţionează reciproc şi care, împreună, creează şi oferă valoare.
• Propunerea de valoare pentru clienţi.
• Formula profitului. Modelul generează valoare pentru compania
dumneavoastră, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost, marjele şi viteza de
rotaţie a stocurilor.
• Resursele
• Procesele cheie.

Propunerea de valoare făcută clientului (PV)

• O companie de succes este una care a găsit o modalitate de a crea valoare pentru
clienţi, adică un mod de a-şi ajuta clienţii să facă un lucru important. Prin „lucru” ne referim la
o problemă fundamentală într-o situaţie dată, care are nevoie de o soluţie. După ce am înţeles
problema şi dimensiunile sale, inclusiv întregul proces care trebuie parcurs pentru rezolvarea
acesteia, putem proiecta oferta. Modelul îi ajută pe clienţi să realizeze un lucru de care alte
oferte nu ţin cont.
Exemplu: Minute Clinics le permite pacienţilor să se prezinte la cabinet fără
programare, asigurând prezenţa permanentă a asistentelor medicale, pentru tratarea
problemelor de sănătate minore.
Cu cât problema este mai importantă pentru client, cu cât este mai mic nivelul de
satisfacţie a clientului în condiţiile opţiunilor actuale pentru rezolvarea problemei şi cu cât
soluţia dumneavoastră este mai bună decât alternativele existente, cu atât PV va fi mai mare. Am
constatat că oportunităţile pentru crearea unei PV sunt maxime atunci când produsele şi
serviciile alternative nu au fost proiectate pe baza problemei reale, iar dumneavoastră puteţi
proiecta o ofertă care să asigure o rezolvare perfectă pentru situaţia respectivă. Vom reveni
ulterior asupra acestui aspect.

13 
 
 Fig.2.1.Elementele unui model de afaceri

Formula profitului
Formula profitului este schema care defineşte modul în care compania creează valoare
pentru ea însăşi în timp ce le oferă valoare clienţilor şi este formată din:
•Modelul de venituri: preţ x volum
•Structura costurilor: costuri directe, costuri indirecte, economii de scară. Structura
costurilor va fi determinată în principal de costul resurse- lor-cheie necesare modelului de
afaceri.
•Modelul de marjă: în funcţie de volumul şi structura de cost aşteptate, contribuţia
necesară pentru fiecare tranzacţie, pentru obţinerea profiturilor dorite.
•Viteza de rotaţie a resurselor: cât de repede trebuie rotite stocurile, imobilizările şi
alte active şi, în general, cât de bine trebuie să ne folosim resursele pentru a obţine volumul
de producţie aşteptat şi profiturile dorite.
Exemplu: Maşina ieftină a grupului Tata, Nano, este profitabilă fiindcă firma a redus
numeroase elemente de cost, a acceptat marje brute inferioare valorilor obişnuite şi a
vândut maşina în cantităţi mari pe piaţa sa ţintă: persoane care cumpărau maşini pentru
prima dată, pe pieţele emergente.
De multe ori se consideră că termenii „formulă de profit” şi „model de afaceri” sunt
interşanjabili, însă obţinerea profitului este doar o componentă a modelului. Considerăm că este
mai util să se înceapă prin stabilirea preţului necesar pentru a asigura PV şi, apoi, să se meargă în
sens invers, pentru a determina costurile variabile şi marjele brute. Apoi, se vor putea stabili
volumul de producţie şi viteza de rotaţie necesare pentru obţinerea profiturilor dorite.

14 
 
 Resursele-cheie
Resursele-cheie sunt active precum: oamenii, tehnologia, produsele, unităţile de
producţie, echipamentele, canalele şi mărcile necesare pentru furnizarea propunerii de valoare
către grupul de clienţi-ţintă. În acest caz, importante sunt elementele-cheie care creează valoare
pentru consumator şi companie şi modul în care interacţionează aceste elemente. (Fiecare
companie are, de asemenea, resurse generice, care nu creează diferenţiere competitivă.)
Procesele-cheie
Companiile de succes dispun de procese operaţionale şi manageriale care le permit să
ofere valoare astfel încât să îşi poată repeta cu succes acţiunile şi să-şi poată mări volumul de
producţie. Printre acestea se pot număra activităţi recurente precum instruirea, dezvoltarea,
fabricaţia, planificarea bugetară, programarea, vânzările şi serviciile. Procesele-cheie cuprind, de
asemenea, regulile, normele şi indicatorii de performanţă ai unei companii.
Exemplu: Pentru ca Tata Motors să îndeplinească cerinţele formulei de profit pentru
Nano, au trebuit reconcepute modul de proiectare, modul de fabricaţie şi modul de
distribuţie a unei maşini. Firma şi-a redefinit strategia privind furnizorii, optând pentru
externalizarea a 85% dintre componentele Nano şi utilizarea unui număr de vânzători cu
aproape 60% mai mic decât în mod normal, pentru reducerea costurilor de tran-
zacţionare.
Aceste patru elemente sunt componentele de bază ale oricărei afaceri. Propunerea de
valoare pentru clienţi şi formula de profit definesc valoarea pentru client şi, respectiv, pentru
companie, iar resursele şi procesele-cheie descriu modul în care acea valoare va fi oferită atât
clientului, cât şi companiei.
Oricât de simplu ar părea acest cadru, puterea sa se datorează interdependenţelor
complexe ale părţilor sale. Modificările majore aduse oricăruia dintre aceste patru elemente
afectează celelalte elemente şi, desigur, întregul sistem. Întreprinderile de succes instituie un
cadru, mai mult sau mai puţin stabil, în care aceste elemente se corelează reciproc într-un mod
coerent şi complementar.

2.2.Cum se construiesc noi modele de afaceri

Pentru a ilustra elementele modelului de afaceri, vom analiza factorii care se află în
spatele inovaţiilor revoluţionare ale două companii, privind modelul de afaceri.
Crearea unei propuneri de valoare pentru clienţi
Un model de afaceri nu se poate inventa sau reinventa fără a identifica mai întâi o
propunere clară de valoare pentru clienţi. De multe ori, aceasta poate fi determinată de o simplă
constatare. Imaginaţi-vă pentru o clipă că vă aflaţi pe o şosea din Mumbai, într-o zi ploioasă şi
observaţi numărul mare de scutere care se strecoară printre maşini. Vă uitaţi mai bine şi
observaţi că pe scutere se află, în marea majoritate, familii întregi, deci şi părinţi, şi copii. Vă
veţi gândi, desigur: „Ce nebunie!” sau „Aşa se întâmplă lucrurile în ţările în curs de dezvoltare,
oamenii se descurcă şi ei cum pot.”
Atunci când Ratan Tata, preşedintele Tata Group, a observat această scenă, a identificat o
problemă esenţială care trebuia rezolvată: o alternativă mai sigură pentru familiile care foloseau
scutere. Ratan Tata a înţeles că cea mai ieftină maşină din India costa de cel puţin cinci ori mai
mult decât un scuter, iar multe dintre aceste familii nu-şi permiteau un autoturism. O alternativă
ieftină, mai sigură, adecvată tuturor condiţiilor meteorologice, pentru familiile care mergeau pe
scutere a reprezentat o propunere de valoare puternică, care putea fi atrăgătoare pentru zecile de
milioane de persoane care nu făceau încă parte din categoria cumpărătorilor de autoturisme. De
asemenea, Ratan Tata şi-a dat seama că modelul de afaceri al Tata Motors nu putea fi utilizat
pentru dezvoltarea unui astfel de produs, în condiţiile limitelor de preţ.
De cealaltă parte a spectrului pieţei, Hilti, un producător din Liechtenstein de instrumente
electrice de înaltă calitate pentru industria construcţiilor, a reanalizat serviciile oferite majorităţii

15 
 
clienţilor săi. Un antreprenor câştigă bani finalizând proiecte. Dacă instrumentele necesare nu
sunt disponibile şi nu funcţionează corespunzător, proiectul nu se poate finaliza. Antreprenorii
nu câştigă bani deţinând instrumente, ci folosindu-le cât mai eficient. Hilti îi putea ajuta pe
antreprenori să-şi atingă scopurile, vânzând utilizarea instrumentelor, nu instrumentele în sine:
putea gestiona stocul de instrumente al clienţilor săi, oferind cel mai bun instrument la
momentul potrivit şi asigurând rapid servicii de reparaţii, înlocuire şi perfecţionare, în schimbul
unei taxe lunare. Pentru a-şi îndeplini propunerea de valoare, compania a trebuit să creeze un
program de gestionare a parcului de instrumente şi, totodată, să se reorienteze, de la fabricaţie şi
distribuţie către sectorul serviciilor. Aceasta a însemnat că Hilti a trebuit să construiască o nouă
formulă de profit şi să dezvolte noi resurse şi noi procese.
Cel mai important atribut al propunerii de valoare pentru clienţi este precizia - cât de bine
rezolvă problema existentă - şi nimic altceva. Însă această precizie este deseori obiectivul cel
mai greu de atins. Companiile care încearcă să creeze ceva nou nu reuşesc să se concentreze pe
o anumită activitate. Eforturile se diluează în încercarea de a atinge numeroase obiective, iar
companiile care fac prea multe lucruri nu fac nimic bine în realitate.
Una dintre modalităţile de a genera o propunere de valoare precisă constă în a analiza
cele patru bariere principale care îi împiedică pe oameni să-şi rezolve anumite probleme: lipsa
banilor, problemele de acces, competenţele sau timpul. Producătorul de programe informatice
Intuit a conceput programul QuickBooks ca răspuns la nevoia proprietarilor de mici întreprinderi
de a evita lipsa de lichidităţi. Satisfăcând această nevoie printr-un program contabil extrem de
simplificat, Intuit a distrus bariera competenţelor, care îi împiedica pe proprietarii de mici
întreprinderi, fără pregătire în domeniu, să utilizeze programe de contabilitate mai complicate.
Minute Clinics, furnizorul de servicii de asistenţă medicală în interiorul farmaciilor, a distrus
bariera de timp care îi împiedica pe oameni să meargă la medic atunci când aveau o problemă
minoră de sănătate, punând la dispoziţie asistente medicale pentru ale căror servicii nu era
nevoie de programare.
Conceperea unei formule de profit
Ratan Tata ştia că singurul mod de a determina familiile indiene să renunţe la scutere şi
să-şi cumpere maşini consta în a distruge bariera lipsei banilor, reducând considerabil preţul
unei maşini. Ratan Tata s-a întrebat dacă ar putea schimba situaţia, producând o maşină care să
coste aproximativ 2.500 de dolari americani, mai puţin de jumătate decât cea mai ieftină maşină
de pe piaţă. Desigur, această consideraţie a avut influenţe semnificative asupra formulei de
profit, impunând atât o reducere puternică a marjei brute, cât şi diminuarea radicală a multor
elemente din structura de cost. Ratan Tata ştia, însă, că va putea câştiga bani în condiţiile unei
creşteri spectaculoase a volumului vânzărilor şi ştia, de asemenea, că numărul clienţilor
potenţiali era foarte mare.
Pentru Hilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicat trecerea
instrumentelor din bilanţurile clienţilor în bilanţul propriu şi generarea de venituri printr-un
sistem de închiriere/abonament. În schimbul unei taxe lunare, clienţii puteau avea la dispoziţie o
mare varietate de instrumente, cu reparaţiile şi întreţinerea incluse. Aceasta implica modificări
fundamentale la nivelul tuturor componentelor de bază ale formulei de profit: fluxul de venituri
(preţurile, eşalonarea plăţilor şi abordarea volumelor), structura de cost (inclusiv dezvoltarea
vânzărilor şi costurile managementului resurselor), marjele şi viteza de tranzacţionare.
Identificarea proceselor şi resurselor-cheie
După formularea propunerii de valoare pentru clienţi şi pentru întreprindere, firmele
trebuie să analizeze resursele şi procesele-cheie necesare pentru furnizarea acelei valori. De
exemplu, pentru o firmă de servicii profesionale, resursele-cheie sunt în general resursele
umane, iar procesele-cheie se referă, desigur, la oameni (de exemplu, instruirea şi dezvol-
tarea). Pentru o firmă producătoare, resursele-cheie pot fi reprezentate de mărcile puternice şi
de distribuitorii cu amănuntul, în timp ce printre procesele de bază se numără consolidarea
mărcii şi gestionarea canalelor de distribuţie.
De multe ori, diferenţa nu este marcată atât de resurse sau de procese, la nivel

16 
 
 individual, cât de relaţia dintre ele. Companiile trebuie să îşi integreze aproape întotdeauna
resursele şi procesele-cheie într-un mod unic, astfel încât să ofere o rezolvare perfectă la
problema unei categorii de clienţi. În acest demers, ele creează aproape întotdeauna un avantaj
competitiv durabil. Concentrarea pe propunerea de valoare şi pe formula de profit evidenţiază
modul în care acele resurse şi procese trebuie să se întrepătrundă. De exemplu, majoritatea
spitalelor nespecializate oferă o propunere de valoare care ar putea fi formulată astfel: „Facem
orice, pentru oricine”. Rezolvarea tuturor problemelor, tuturor oamenilor, le impune acestor
spitale să dispună de o gamă vastă de resurse (specialişti, echipamente şi aşa mai departe),
care nu pot fi combinate într-un mod unic. Rezultatul nu este numai lipsa diferenţierii, ci şi
lipsa satisfacţiei.
Dimpotrivă, un spital care se axează pe o propunere de valoare specifică îşi poate integra
resursele şi procesele într-un mod unic, care să atragă clienţii. Spitalul National Jewish Health
din Denver este organizat, de exemplu, în jurul unei propuneri de valoare de nişă, care ar putea
fi caracterizată astfel: „Dacă suferiţi de o afecţiune a sistemului pulmonar, veniţi la noi. Vom
stabili cauza principală şi vă vom prescrie un tratament eficient.” Specializarea i-a permis aces-
tui spital să dezvolte procese care integrează modalităţile de colaborare între specialişti şi
echipamentele specializate.
Pentru ca Tata Motors să îndeplinească cerinţele propunerii de valoare pentru clienţi şi
ale formulei de profit în cazul Nano, au trebuit reconcepute proiectarea, fabricaţia şi distribuţia
unei maşini. Tata a constituit o echipă mică, formată din ingineri relativ tineri, a căror gândire nu
ar fi fost influenţată şi constrânsă de formulele de profit existente, aşa cum s-ar fi întâmplat în
cazul proiectanţilor mai experimentaţi. Această echipă a redus la minimum numărul pieselor
vehiculului, ceea ce a condus la economii de costuri semnificative. Totodată, Tata şi-a
reconceput strategia de aprovizionare, alegând să externalizeze producţia a 85% dintre
componentele Nano şi să utilizeze cu aproape 60% mai puţini furnizori decât de obicei, pentru a
reduce costurile de tranzacţionare şi a-şi asigura economii de scară superioare.
La celălalt capăt al liniei de fabricaţie, Tata a gândit un mod complet nou de asamblare şi
distribuire a maşinilor. Planul consta în a livra componentele modulare ale vehiculelor către o
reţea mixtă de uzine de asamblare deţinute de companie sau independente, care să le
construiască la comandă. Proiectarea, construcţia, distribuţia şi serviciile pentru autoturismul
Nano aveau să fie unele complet noi, care nu ar fi putut fi realizate fără un nou model de afaceri.
De asemenea, Ratan Tata avea să contribuie şi la rezolvarea problemelor legate de circulaţia
rutieră mult prea aglomerată.
Hilti şi-a valorificat şansa de a revoluţiona sectorul economic în care activa şi de a
obţine profit prin transformarea produselor în servicii. În loc să vândă instrumente (la preţuri
din ce în ce mai mici), Hilti vinde un serviciu bazat pe principiul „aveţi instrumentul care vă
trebuie chiar atunci când vă trebuie, fără să vă faceţi probleme pentru reparaţii sau
depozitare". O astfel de modificare radicală a propunerii de valoare pentru clienţi a impus
schimbarea tuturor componentelor modelului de afaceri.
Un producător tradiţional de Serviciile de management al resurselor
instrumente electrice oferite de Hilti
Comercializarea de instrumente electrice Propunerea de Închirierea unui parc cuprinzător de
şi accesorii industriale şi profesionale valoare pentru instrumente, pentru a mări
clienţi productivitatea antreprenorilor
Marje reduse, Formula de Marje mai mari;
Viteză mare de rotaţie a stocurilor profit Active cu valoare ridicată;
Plăţi lunare pentru întreţinerea
instrumentelor, reparaţii şi înlocuire
Canal de distribuţie, fabrici cu costuri Resursele şi Abordare prin vânzări directe,
reduse în ţări în curs de dezvoltare, procesele-cheie managementul resurselor, sisteme
cercetare-dezvoltare. informatizate pentru gestiunea stocurilor
şi reparaţii, depozitare.

17 
 
 Pentru Hilti, cea mai mare provocare a constat în a-şi învăţa agenţii de vânzări să facă o
activitate complet nouă. Managementul resurselor nu se poate vinde într-o jumătate de oră. Este
nevoie de zile, săptămâni, chiar şi luni de întâlniri pentru a convinge clienţii să cumpere un
program în locul unui produs. Dintr-o dată, agenţii de vânzări obişnuiţi să se întâlnească cu şefi
de echipă şi cu responsabili cu achiziţiile, în diverse locaţii, s-au văzut aşezaţi în birouri şi în săli
de conferinţe, împreună cu preşedinţi de companii şi directori executivi.
Mai mult, serviciile de închiriere necesită resurse noi (oameni noi, sisteme informatice
mai solide şi alte tehnologii noi), pentru a proiecta şi dezvolta pachetele corespunzătoare şi,
apoi, pentru a ajunge la un acord privind plăţile lunare. Hilti avea nevoie de un proces pentru a
putea gestiona seturi mari de instrumente într-un mod mai eficient şi mai economic decât o
făceau clienţii săi. Pentru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor şi
aprovizionarea cu instrumente de schimb. Pentru a facilita gestiunea clienţilor, Hilti a lansat un
site web care le permitea antreprenorilor să vadă toate instrumentele din cadrul parcului şi rata
de utilizare. Având la dispoziţie aceste informaţii, managerii puteau gestiona cu uşurinţă
costurile asociate activelor respective.

2.3.Când este nevoie de un nou model de afaceri

Fiecare companie de succes funcţionează deja în baza unui model de afaceri eficient.
Printr-o identificare sistematică a tuturor părţilor componente, directorii executivi pot înţelege
felul în care acest model realizează în mod profitabil o puternică propunere de valoare, folosind
anumite resurse-cheie şi procese-cheie. După această analiză, ei pot aprecia cât de bine s-ar
putea folosi acelaşi model pentru a realiza o PV complet diferită şi de ce anume ar avea nevoie
pentru a putea construi unul nou, dacă ar fi cazul, pentru a-şi putea capitaliza oportunităţile.
Companiile consacrate nu trebuie să abordeze în mod superficial inovaţiile în domeniul
modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile să afecteze concurenţa, fără a
trebui să-şi schimbe fundamental propriul model de afaceri. De exemplu, Procter & Gamble a
dezvoltat o serie de „inovaţii care au schimbat complet piaţa”, lansând produse precum mopul de
unică folosinţă Swiffer şi dezodorizantul de cameră Febreze. Ambele inovaţii dezvoltă modelul
de afaceri existent al P&G şi profită de dominaţia acestei firme în domeniul consumabilelor
casnice.
Marile modele de afaceri pot remodela o întreagă industrie şi pot genera o creştere
spectaculoasă. Multe companii găsesc, însă, că inovarea modelului de afaceri este o sarcină
dificilă. Managerii nu îşi înţeleg prea bine modelul actual, pentru a putea şti când sau cum
trebuie schimbat.
Pentru a stabili dacă firma dumneavoastră trebuie să-şi schimbe modelul de afaceri,
Johnson, Christensen şi Kagermann recomandă parcurgerea următoarelor etape:
 Formulaţi elementele graţie cărora modelul actual are succes, De exemplu: ce
problemă a clienţilor rezolvă el? Cum aduce bani în firmă?
 Observaţi semnalele potrivit cărora modelul dumneavoastră trebuie schimbat,
precum prezenţa ta orizont a unor concurenţi noi şi redutabili.
 Hotărâţi-vă dacă merită să depuneţi eforturi pentru reinventarea modelului de
afaceri. Răspunsul este afirmativ doar dacă noul model modifică sectorul
economic sau întreaga piaţă.
Există, însă, momentul în care o nouă creştere impune nu numai aventurarea pe pieţe
necunoscute, ci şi in modele de afaceri necunoscute.
Când? Răspunsul scurt este: „Atunci când trebuie aduse modificări semnificative tuturor
celor patru elemente ale modelului existent”. Procedeul nu este, însă, atât de simplu, ci trebuie
efectuată o analiză. Acestea fiind spuse, am observat cinci circumstanţe strategice (tabelul 2.2.)
care impun deseori modificarea modelului de afaceri.

18 
 
 Tabelul 2.2.Identificarea momentului în care poate fi necesar un nou model
Şansa de a... Nevoia de a...
 Satisface nevoile unor grupuri mari, pentru care  Se apăra de perturbările externe.
soluţiile actuale sunt prea costisitoare sau prea
complicate.
Exemplu Exemplu
Scopul Nano este acela de a-i înzestra cu maşini pe În urmă cu o generaţie, uzinele mici au
consumatorii cu venituri reduse de pe pieţele ameninţat marile oţelării, producând oţel la
emergente. preţuri mult mai mici.
 Capitaliza noile tehnologii sau de a utiliza  Reacţiona la modificările concurenţiale.
tehnologiile existente pe pieţe noi.
Exemplu Exemplu
O companie dezvoltă o utilizare comercială pentru o Producătorul de instrumente electrice Hilti a
tehnologie concepută iniţial în scopuri militare. trecut de la vânzarea la închirierea utilajelor
sale, parţial fiindcă piaţa instrumentelor de
 Imprima necesitate unei activităţi care nu este calitate ridicată fusese invadată de nou-veniţi
percepută ca atare în prezent. care nu ofereau produse fiabile.
Exemplu
FedEx s-a axat pe îndeplinirea unei nevoi
nesatisfăcute până la momentul respectiv: livrarea
coletelor într-un mod mai rapid şi mai sigur decât
orice alt serviciu.

1. Şansa de a satisface, printr-o inovaţie fulminantă, necesităţile unor grupuri mari de clienţi
potenţiali care sunt excluşi complet de pe o piaţă, fiindcă soluţiile existente sunt prea scumpe sau
complicate pentru ei. Aici intră şi oportunitatea democratizării produselor pe pieţele emergente
(sau şansa de a ajunge la partea inferioară a piramidei), precum în cazul maşinii Nano de la Tata
Group.
2. Şansa de a valorifica o tehnologie complet nouă, înzestrând-o cu un nou model de afaceri
(Apple şi aparatele de redare a fişierelor MP3) sau şansa de a utiliza o tehnologie deja testată,
introducând-o pe o piaţă complet nouă (de exemplu, prin oferirea tehnologiilor militare în sfera
comercială sau invers).
3. Şansa de a propune rezolvarea unei probleme care nu a fost conştientizată încă. Acest
lucru se întâmplă frecvent în sectoarele în care companiile se specializează pe produse sau pe
categorii de clienţi, îmbunătăţindu-şi în permanenţă produsele existente şi ajungând, în timp, la
banalizare. Abordarea unei probleme încă nerecunoscute le permite companiilor să redefinească
profitabilitatea sectorului. De exemplu, atunci când a pătruns pe piaţa livrării coletelor, FedEx nu
a încercat să concureze prin preţuri mai mici sau printr-un marketing mai bun, ci s-a concentrat
pe satisfacerea unei nevoi complet nesatisfăcute, şi anume nevoia clienţilor de a primi coletele
mult mai rapid şi cu mai multă siguranţă decât în cazul oricărui alt serviciu. Pentru aceasta, a
trebuit să îşi integreze procesele şi resursele-cheie într-un mod mult mai eficient. Modelul de
afaceri determinat de această abordare a înzestrat FedEx cu un avantaj competitiv important, iar
UPS a avut nevoie de mulţi ani pentru a-1 copia.
4. Necesitatea combaterii companiilor care lansează inovaţii, cu costuri inferioare. Dacă
Nano are succes, alţi producători de autoturisme se vor vedea puşi în pericol, la fel cum, în urmă
cu o generaţie, uzinele mici au ameninţat marile oţelării, producând oţel la costuri mult mai mici.
5. Necesitatea de a reacţiona la modificarea bazei concurenţei. În mod inevitabil, elementele
definitorii pentru o soluţie acceptabilă pe piaţă se modifică de-a lungul timpului, conducând la
banalizarea segmentelor de bază ale pieţei. Hilti a trebuit să-şi schimbe modelul de afaceri,
printre altele din cauza costurilor globale de producţie mai mici, fiindcă nou-veniţii care ofereau
o calitate acceptabilă începuseră să pătrundă pe piaţa instrumentelor electrice de bună calitate.
Regulile, normele şi indicatorii de performanţă sunt, de multe ori, ultimul obstacol în
19 
 
 dezvoltarea unui model de afaceri. Iată câteva dintre aceste elemente:
Aspecte financiare
• Marja brută
• Dimensiunea oportunităţii
• Preţul unitar
• Marja unitară
• Durata de amortizare
• Calculele privind valoarea actualizată netă
• Investiţiile pentru costurile fixe
• Elementele de creditare
Aspecte operaţionale
• Calitatea produsului finit
• Calitatea furnizorilor
• Fabricaţia în regim intern faţă de fabricaţia externalizată
• Serviciile pentru clienţi
• Canalele
• Durata de prelucrare
• Rulajul
Alte aspecte
• Preţul
• Cerinţele de performanţă
• Ciclurile de dezvoltare a produselor
• Baza recompenselor şi stimulentelor pentru angajaţi
Parametrii de marcă
Acestea reprezintă prima linie de apărare împotriva înrădăcinării oricărui nou model într-
o întreprindere existentă. În orice companie, expresia fundamentală a modelului de bază dispare
de multe ori în memoria colectivă, însă ea supravieţuieşte prin regulile, normele şi indicatorii
instituiţi pentru protejarea stării de fapt (de exemplu, „Marja brută trebuie să fie de 40%").
Este posibil ca acestea să nu fie concepute definitiv până după primele probe ale noului
produs sau serviciu. De altfel, aşa este şi corect. Modelele de afaceri trebuie să fie flexibile şi să
se poată schimba în primii ani.
Desigur, companiile nu trebuie să îşi reinventeze modelele de afaceri dacă nu au
încredere că şansa este suficient de mare pentru a merita acest efort. Pe de altă parte, instituirea
unui model nou de afaceri nu are sens dacă respectivul model, în afara faptului că este nou
pentru companie, nu este nou sau nu produce modificări la nivelul sectorului economic sau al
pieţei. Altfel, s-ar pierde timp şi bani.
Următoarele patru întrebări vă vor ajuta să apreciaţi dacă inovarea modelului de afaceri
va conduce la rezultate acceptabile. Oferirea unui răspuns afirmativ la toate acestea creşte
semnificativ şansele obţinerii de succes:
■ Puteţi ataşa acestei activităţi o propunere de valoare atrăgătoare şi bine orientată
către clienţi?
■ Puteţi concepe un model în care toate elementele - propunerea de valoare pentru
clienţi, formula de profit, resursele-cheie şi procesele-cheie - se combină pentru a realiza
activitatea într-un mod cât mai eficient?
■ Puteţi crea un nou proces de dezvoltare a afacerii, neafectat de influenţele deseori
negative ale principalului dumneavoastră domeniu de activitate?
■ Noul model de afaceri îi va afecta pe concurenţi?
Crearea unui nou model pentru o nouă afacere nu înseamnă că modelul actual este pus în
pericol sau trebuie schimbat.
Nu aveţi întotdeauna nevoie de un model de afaceri nou pentru a capitaliza o şansă de a
schimba mersul lucrurilor. Uneori, o companie constată că modelul său actual este revoluţionar
pe o piaţă nouă, aşa cum s-a întâmplat cu P&G şi produsul Swiffer. Când este suficient modelul

20 
 
vechi? Atunci când puteţi satisface noua propunere de valoare pentru clienţi:
− cu formula de profit actuală
− folosind majoritatea resurselor şi proceselor-cheie actuale, dacă nu pe toate
− folosind aceiaşi indicatori, reguli şi norme de bază pe care le folosiţi şi în prezent
pentru a vă desfăşura activitatea
De regulă, companiile noi care au succes îşi modifică modelul de afaceri de aproximativ
patru ori până a atinge profitabilitatea. Deşi un proces bine calibrat al modelului de afaceri şi al
inovaţiilor poate scurta acest ciclu, companiile consacrate, de succes, trebuie să accepte eşecurile
iniţiale şi să fie capabile să implementeze măsuri corective. Într-adevăr, companiile trebuie să se
axeze atât pe învăţare şi pe ajustare, cât şi pe execuţie. Le recomandăm companiilor cu noi
modele de afaceri să fie răbdătoare în cazul creşterii (pentru ca oportunitatea de piaţă să se poată
dezvolta), însă nerăbdătoare în cazul profitului (ca validare imediată a funcţionalităţii
modelului). O afacere profitabilă arată cel mai bine că modelul este viabil.
Încercările de creştere transformatoare ale companiilor consacrate se datorează de regulă
inovaţiilor privind produsele sau tehnologiile. Eforturile acestora se caracterizează deseori prin
cicluri prelungite de dezvoltare şi prin încercări repetate de a găsi o piaţă. După cum sugerează
povestea despre iPod-ul creat de Apple cu care am deschis acest articol, întreprinderile cu
adevărat transformatoare nu se rezumă niciodată la descoperirea şi comercializarea unei
tehnologii măreţe. Succesul lor se datorează ambalării noii tehnologii într-un model de afaceri
adecvat şi puternic.
Bob Higgins, fondatorul şi partenerul principal al Highland Capital Partners, a întâlnit
atât succese, cât şi eşecuri în cei 20 de ani de experienţă. Din punctul său de vedere, importanţa
şi puterea inovării modelului de afaceri pot fi descrise astfel: „Consider că eşuăm atunci când
susţinem tehnologia şi reuşim atunci când susţinem noile modele de afaceri.”

21 
 
Cap. 3. POLITICA DE PRODUS
3.1. Noţiunea de produs

Produsul este orice lucru care poate fi oferit pe piaţă , în vederea satisfacerii unei nevoi
sau dorinţe.
Produsele oferite pe piaţă pot fi bunuri materiale ( automobile, cărţi) , servicii (aranjarea
părului ,concerte) , persoane ( Michael Jordan , Barbara Streisand ), locuri ( Hawai,Veneţia ) ,
organizaţii (American Heart Association ,Girl Scouts) sau idei (planificarea familială , conducerea
auto preventivă ) .
În optica marketingului, produsul reprezintă un ansamblu de elemente materiale şi
imateriale, care îndeplinesc funcţiile de utilizare şi funcţiile de apreciere pe care le doreşte
cumpărătorul având capacitatea de a satisface anumite nevoi.
Elementele materiale se referă la suportul fizic al produsului, la anumite caracteristici
tehnice şi fizice, cum sunt: greutatea, volumul, durata de viaţă, compoziţia, etc.
Elementele imateriale sunt atributele calitative şi simbolice (imagine, valoare, publicitate,
etc.) percepute de către consumator.
Funcţiile de utilizare corespund unei folosinţe utilitare a produsului. De exemplu, pentru
un ceas, această folosinţă se va referi la indicarea orei, eventual a zilei din săptămână şi a datei.
Funcţiile de apreciere (de prestigiu) conferă obiectului o valoare de simbol şi un rol de
comunicare. Ele au un efect psihic asupra utilizatorului (de exemplu, încredere în sine) şi asupra
persoanelor care identifică respectivul utilizator.
Atunci când îşi elaborează oferta de piaţă , firma trebuie să ia în considerare cele cinci
niveluri pe care poate fi plasat un produs ( figura 3.1).

Avantaj 

Fig. 3.1. Cele cinci niveluri ale unui produs

Fiecare nivel aduce un nou plus de valoare pentru cumpărător , iar toate cinci constituie
ceea ce se cheamă ierarhia valorilor pentru consumator . Nivelul cel mai important este
reprezentat de avantajul principal : serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl achiziţionează ,
de fapt , consumatorul . Oaspetele unui hotel cumpără “ odihnă şi somn ” . Cumpărătorul unui
burghiu achiziţionează “ găuri “ . Firmele trebuie să se considere furnizori de avantaje .
Ajungând la al doilea nivel firma trebuie să transforme avantajul principal într-un produs de
bază . Astfel , o cameră de hotel include pat , baie prosoape , birou , măsuţă de toaletă şi dulap .
La nivelul al treilea , firma realizează produsul aşteptat , respectiv setul de atribute şi

22 
 
condiţii la care consumatorii se aşteaptă şi pe care , în mod normal , le acceptă atunci când cumpără
produsul . De exemplu , persoanele cazate la hotel se aşteaptă ca lenjeria de pat să fie proaspătă şi
schimbată , prosoapele să fie curate , becurile să funcţioneze şi în cameră să fie cât de cât linişte .
Cum majoritatea hotelurilor satisfac toate aceste condiţii minime , turistul nu va avea , în mod
normal , vreo preferinţă şi se va duce la hotelul cel mai convenabil sau mai ieftin .
Ajungând la al patrulea nivel , firma realizează un produs îmbunătăţit , care depăşeşte
aşteptările consumatorilor . Un hotel îşi poate îmbunătăţii oferta incluzând în cameră un televizor
cu telecomandă , flori proaspete , servicii rapide de cazare , eliberare operativă a camerelor , servicii
de masă şi de cameră corespunzătoare etc. În prezent , concurenţa se desfăşoară în primul rând la
nivelul îmbunătăţirii produsului. Pentru a-şi îmbunătăţii oferta , firma trebuie să analizeze întregul
sistem de consum al cumpărătorului , adică modul în care cumpărătorul unui produs reuşeşte să-şi
satisfacă nevoia prin utilizarea acestuia . Astfel , firma va identifica numeroase posibilităţi de a-şi
îmbunătăţii oferta într-un mod eficace . Potrivit lui T. Levitt Noua concurenţă nu se desfăşoară
între ceea ce produc firmele în fabricile lor , ci între ceea ce adaugă ele la oferta proprie , sub
forma ambalării , serviciilor , publicităţii , finanţării , condiţiilor de livrare , depozitării şi a altor
lucruri apreciate de consumatori .
La nivelul al cincilea se află produsul potenţial , care conţine toate îmbunătăţirile şi
transformările pe care le-ar putea suferi un produs în viitor. Dacă noţiunea de “produs îmbunătăţit”
corespunde conţinutului actual al produsului , cea de “produs potenţial” subliniază posibila sa
evoluţie viitoare . La acest nivel firmele caută permanent noi modalităţi de a-şi satisface clienţii şi
de a-şi individualiza ofertele . Recenta apariţie a hotelurilor cu apartamente complete , unde turistul
ocupă un grup de camere , reprezintă o transformare novatoare a produsului hotelier tradiţional.
Unele firme de mare succes vin cu avantaje care nu doar satisfac clientela ci o surprind în
mod plăcut. Încântarea e o chestiune de depăşire a aşteptărilor şi a dorinţelor obişnuite cu avantaje
nesperate . De exemplu , turiştii găsesc în camere de hotel dulciuri pe pernă , un coşuleţ cu fructe
sau un DVD player . Oaspeţii hotelurilor Ritz-Carlton , de pildă , sunt surprinşi de atenţia ce li se
acordă şi de modul în care sunt serviţi .
Orice produs se află într-o anumită relaţie cu alte produse . Ierarhia produselor porneşte de
la nevoile de bază , urcând până la articolele specifice care satisfac acele nevoi. Într-o asemenea
ierarhie se pot identifica şapte niveluri pe care le vom defini în continuare , luând ca exemplu
asigurarea de viaţă :
1. Familia de nevoi: Nevoia generală care stă la baza existenţei unei familii de produse . Exemplu
: siguranţa .
2. Familia de produse: Toate clasele de produse care satisfac o nevoie în condiţii rezonabile de
eficienţă . Exemplu : economiile şi venitul .
3. Clasa de produse: O grupă de produse din cadrul familiei de produse , între care există un
anumit grad de coerenţă funcţională . Exemplu : instrumentele financiare .
4. Linia de produs: O grupă de produse din cadrul unei clase de produse , între care există o
legătură strânsă , dată de faptul că îndeplinesc aceeaşi funcţie , sunt destinate aceleiaşi categorii
de cumpărători , sunt comercializate prin aceleaşi canale sau se încadrează în acelaşi interval de
preţ . Exemplu : asigurarea de viaţă .
5. Tipul de produse: O grupă de articole din cadrul unei linii de produse , care au aceeaşi formă .
Exemplu : asigurarea de viaţă la termen .
6. Marca: Denumirea asociată unuia sau mai multor articole componente ale liniei de produse ,
folosită pentru identificarea sursei sau a naturii articolului . Exemplu : Prudential.
7. Articolul ( denumit şi unitate de păstrare în stoc sau variantă de produs ) : Un lucru distinct ,
aparţinând unei mărci sau linii de produse , care are o mărime , un preţ , un aspect sau alte
atribute specifice . Exemplu : asigurarea de viaţă , la termen , cu posibilitatea reînnoirii , oferită
de firma Prudential .

23 
 
3.2. Clasificarea produselor

De regulă , specialiştii clasifică produsele în funcţie de caracteristicile acestora : durabilitate

, tangibilitate şi destinaţie (consum individual sau industrial). Pentru fiecare tip de produs există o
strategie specifică a mixului de marketing.
DURABILITATEA ŞI TANGIBILITATEA . Folosindu-se criteriul durabilităţii şi tangibilităţii ,
produsele pot fi împărţite în trei categorii :
·Bunuri de scurtă folosinţă ( perisabile ) : Bunurile de scurtă folosinţă sunt bunuri tangibile care se
consumă , de regulă , după una sau câteva utilizări. Exemplu : berea , săpunul , sarea . Dat fiind că
se consumă repede şi sunt achiziţionate frecvent , este indicat ca ele să fie disponibile în cât mai
multe locuri , să se practice pentru ele marje comerciale mici şi să li se facă masiv publicitate ,
pentru a stimula consumul de probă şi a atrage preferinţele cumpărătorilor .
·Bunuri de folosinţă îndelungată: bunurile de folosinţă îndelungată sunt bunuri tangibile care de
regulă “supravieţuiesc” mai multor utilizări. Exemple : frigiderele, maşinile-unelte , îmbrăcămintea
. Ele necesită o vânzare şi o servire mai personală , o marjă comercială mai ridicată şi mai multe
garanţii din partea vânzătorului .
·Servicii : serviciile sunt intangibile , inseparabile , variabile şi perisabile . Prin urmare , ele
presupun un control calitativ mai strict , credibilitate din partea prestatorului şi adaptabilitate.
Exemple : serviciile de coafură şi de reparaţii .
CLASIFICAREA BUNURILOR DE LARG CONSUM . Consumatorii cumpără o gamă vastă de
produse. În funcţie de obiceiurile consumatorilor , acestea pot fi împărţite în : bunuri de uz curent ,
bunuri comparabile , specialităţi şi bunuri fără căutare .
Bunurile de uz curent sunt bunuri pe care , de regulă , consumatorul le achiziţionează
frecvent , imediat şi cu un efort minim . Exemple : produsele de tutungerie , săpunurile , ziarele.
Bunurile de uz curent se pot împărţi , la rândul lor , în bunuri principale ( de bază ) , bunuri “ de
moment ” şi bunuri de “urgenţă”.
Bunurile comparabile sunt bunuri pe care cumpărătorul , în procesul selecţiei şi
achiziţionării lor , le compară , de regulă , folosindu-se de criterii cum ar fi : gradul de adecvare cu
nevoile proprii , calitatea , preţul sau stilul . Exemple : mobila , îmbrăcămintea , maşinile uzate ,
aparatele electrocasnice scumpe .Bunurile comparabile se pot împărţi în bunuri omogene şi bunuri
eterogene.
Specialităţile sunt bunuri cu caracteristici unice sau cu elemente unice de identificare a
mărcii , pentru a căror achiziţionare un număr semnificativ de cumpărători sunt dispuşi să facă un
efort special . Exemple : anumite mărci şi tipuri de a articole de lux , automobile , componente
stereo , echipamente fotografice şi costume pentru bărbaţi .
Bunurile fără căutare sunt mărfuri pe care cumpărătorul nu le cunoaşte sau , chiar dacă le
cunoaşte , în mod normal , nu se gândeşte să şi le procure . Produsele noi precum detectoarele de
fum şi roboţii de bucătărie nu au căutare până când consumatorii nu sunt informaţi de existenţa lor
prin intermediul publicităţii . În categoria bunurilor cunoscute , dar care nu sunt căutate , intră
asigurările de viaţă , locurile de veci , pietrele funerare şi enciclopediile .
Aceste bunuri necesită un substanţial efort de marketing , sub forma publicităţii şi a vânzării
personale . Câteva dintre cele mai sofisticate tehnici de vânzare personală îşi au originea în
provocările presupuse de vânzarea bunurilor fără căutare .
CLASIFICAREA BUNURILOR INDUSTRIALE. Organizaţiile cumpără o mare varietate de
bunuri şi servicii . Bunurile industriale se pot clasifica în funcţie de modul în care sunt folosite în
cadrul procesului de producţie şi de costurile lor relative. Putem distinge patru categorii de
asemenea bunuri : materiale şi subansamble , bunuri de producţie , furnituri şi servicii industriale.
Materialele şi subansamblele sunt bunuri care intră în totalitate în componenţa produsului
realizat de firmă . Ele se împart în două categorii : materii prime respectiv materiale şi componente
semifabricate. Materiile prime se împart , la rândul lor , în produse agricole ( grâu , bumbac ,
animale , fructe , legume ) şi produse naturale ( peşte , cherestea , ţiţei , minereu de fier ) , fiecare
vânzându- se într-un mod diferit. Materialele şi componentele semifabricate se împart în materiale
24 
 
componente ( fier , fire textile , ciment , cabluri ) şi subansamble sau componente ( motoraşe ,
anvelope , piese turnate ) .
Bunurile de producţie sunt bunuri durabile care ajută la realizarea şi la gestionarea
produsului finit .Ele se împart în instalaţii şi echipamente.
Instalaţiile constau în clădiri ( fabrici , birouri ) şi utilaje ( generatoare , maşini de găurit ,
calculatoare de mare putere , lifturi ) . Instalaţiile au o importanţă majoră şi sunt achiziţionate , de
regulă direct de la producător după o lungă perioadă de negociere .
Echipamentele constau în maşini şi instrumente deplasabile ( unelte , motostivuitoare ) şi
dotări de birou ( calculatoare personale , birouri ) . Aceste tipuri de echipament nu intră în
componenţa produsului finit . Ele ajută efectiv la desfăşurarea procesului de producţie şi au o durată
de viață mai scurtă decât cea a instalaţiilor , dar mai lungă decât cea a furniturilor de operare .
Furniturile şi serviciile industriale sunt bunuri şi servicii cu o durată de viaţă scurtă , care
ajută la realizarea şi gestionarea produsului finit . Furniturile sunt de două tipuri : furnituri de
operare ( lubrifianţi , cărbuni , hârtie de scris , creioane ) şi articole de întreţinere şi reparaţie (
vopsea , cuie , mături ) . În domeniu industrial , furniturile sunt echivalentul bunurilor de uz curent ,
ele sunt achiziţionate regulat , cu un minim de efort . În categoria serviciilor industriale intră
serviciile de întreţinere şi reparaţie ( spălarea geamurilor , repararea maşinilor de scris ) şi
serviciile de consultanţă ( de probleme juridice , manageriale , de publicitate )

3.3. Conceptul ciclului de viaţă al produsului

Odată cu scurgerea timpului , omul elaborează noi şi îmbunătăţite modalităţi de satisfacere a

nevoilor de bază , cu consecinţa că , pe măsură ce sunt introduse noile produse , cele vechi sunt
depăşite şi , în cele din urmă , sunt date uitării . În timp , ciclul se repetă , şi noul produs va suferi
soarta celui vechi pe care l-a înlocuit cândva . Din multe puncte de vedere , acest proces se
aseamănă ciclului de viaţă omenesc , cu fazele sale de naştere , creştere , maturitate , bătrâneţe şi
moarte şi a generat conceptul ciclului de viaţă al produsului .
În mod tradiţional , ciclul de viaţă al produsului este reprezentat ca având patru faze
fundamentale ( figura 3.2 ) :

Vânzări  B C
Profit 

A 

Lansare  Creştere  Maturitate Declin  Timp

Fig. 3.2. Etapele ciclului de viaţa al produsului

Dacă reprezentarea PLC ( Product Life-Cycle-Ciclul de viaţă al produsului ) reflectă o
realitate , atunci , evident, schimbarea inflexiunii curbei în punctul A prevesteşte o creştere
exponenţială, în punctul B, o “nivelare” a cererii, iar în punctul C o diminuare care sugerează fie o
înnoire a produsului , fie înlocuirea sa. Deşi utilitatea conceptului PLC este uneori contestată,
criticile tind să reflecte mai debrabă eşecul înţelegerii conceptului, decât presupunerii naive că toate
produsele vor prezenta curbe în formă de S perfect simetrice .

25 
 
 Ciclul de viaţă al produsului cuprinde patru etape prin care trece de la lansarea pe piaţă până
la dispariţia sa.
a.Lansarea
Aceasta este perioada imediat după lansarea unui nou produs, timp în care creşterea
vânzărilor se face de cele mai multe ori foarte lent. Produsul este nou şi netestat, astfel încât
consumatorii nu au încredere în el şi sunt reticenţi la cumpărare. Va fi cumpărat numai de
consumatori cei mai receptivi ,care îl vor încerca. Astfel, încasările din vânzarea unui nou produs
vor fi scăzute, însă costurile vor fi probabil mari. Nu numai că va avea cheltuieli mari cu
promovarea, însă este posibil ca la acest nivel întreprinderea să nu fi reuşit să atingă eficienţa
maximă în utilizarea capacităţilor de producţie astfel încât nu se va putea bucura de avantajele
economiei de masă. Ca rezultat, multe produse înregistrează pierderi la acest nivel, astfel încât
întreprinderea trebuie să găsească resursele necesare trecerii prin această perioadă dificilă.
Foarte multe produse nu trec de această etapă. Dacă cei care au încercat produsul nu au fost
mulţumiţi de el nu vor mai repeta cumpărarea şi nici nu vor recomanda produsul prietenilor şi
cunoştinţelor, astfel încât vânzările vor scădea. Decolarea este punctul în care produsul care oferă
consumatorilor beneficii reale a supravieţuit şi trece în perioada de creştere rapidă a vânzărilor, în
timp ce produsele dovedite nesatisfăcătoare vor fi retrase de pe piaţă.
b.Creşterea
O dată dovedită satisfacerea nevoilor clienţilor, vânzările vor fi alimentate de cumpărările
repetate şi de reclama orală şi vor creşte rapid pe măsura atragerii de noi clienţi. Începe să apară
profitul pe măsură ce vânzările cresc mai repede decât costurile. Convinşi că produsul poate avea
succes, pe piaţă apar concurenţii, copiind mare parte din ideea de bază a pionierului, dar
introducând, probabil, şi caracteristici noi. Pe măsură ce piaţa creşte, noi concurenţi îşi pot creşte
vânzările prin atragerea de noi clienţi, evitându-se escaladarea preţurilor, astfel încât toată lumea
poate înregistra profit. Pe măsură ce piaţa ajunge la maturitate şi din ce în ce mai puţini cumpărători
cumpără produsul pentru prima dată, începe războiul preţurilor, subminându-se astfel profiturile.
c.Maturitatea
Este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte. Această încetinire duce la supraproducţie
în domeniul respectiv, astfel încât concurenţii vor încerca să-şi atragă clienţii celuilalt, oferind
produse mai ieftine şi mărind eforturile promoţionale. Pe măsură ce aceste activităţi concurenţiale
se înteţesc, competitorii mai puţin eficienţi sunt scoşi de pe piaţă (punctul de oscilaţie), rămânând
numai actorii cei mai puternici care vor domina o piaţă stabilă.
Saturare apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzărilor
ajunge la zero. De aici înainte nu va mai există o creştere a dimensiunilor pieţei, orice nou
consumator apărut pe piaţă înlocuind doar pe unul care a renunţat să mai cumpere produsul, iar
vânzările constă doar în cumpărări repetate ale clienţilor existenţi sau cumpărări de înlocuire.
Se pot face profituri mari şi în această etapă, deoarece veniturile sunt mari, iar costurile pot
fi menţinute la un nivel acceptabil datorită economiei de scară atât la producţie cât şi în activităţile
promoţionale.
d.Declinul
Perioada de declin este perioada în care vânzările unui produs încep să scadă. De obicei
acest lucru se petrece atunci când apare un înlocuitor care oferă consumatorilor beneficii sporite
astfel încât aceştia îşi îndreaptă preferinţele spre noul produs. Activităţile concurenţiale încep să se
intensifice în această etapă, pentru că firmele rămase se bat pentru un număr din ce în ce mai mic de
consumatori. Din această cauză, profitabilitatea este afectată, iar organizaţiile încep să se gândească
dacă mai merită să rămână pe piaţă. Unii decid să părăsească piaţa, în timp ce alţii îşi reduc
distribuţia şi cheltuielile de promovare şi se concentrează pe segmentele rămase.
Datorită schimbărilor caracteristicilor pieţei în etapele ciclului de viaţă al produsului, sunt
necesare abordări diferite ale activităţilor de marketing corespunzătoare fiecărei etape.
În etapa de introducere firma care a lansat noul produs trebuie să-l facă cât mai cunoscut
unui număr cât mai mare de persoane şi să-i încurajeze pe potenţialii consumatori să-l încerce,
astfel încât să se atingă etapa creşterii profitabile în cel mai scurt timp. Trebuie utilizată strategia

26 
 
complexă pentru atingerea acestui obiectiv. În mod normal, trebuie pornit la drum cu un produs de
bază, care satisface o nevoie a consumatorului, fără a oferi trăsături adiţionale. Acestea pot fi
adăugate ulterior pe măsură ce încep să se dezvolte gusturile şi preferinţele consumatorilor şi se
întrevăd clar segmentele de piaţă. Rareori preţul fixat acoperă costurile, dar în funcţie de natura
produsului şi a potenţialilor concurenţi sunt recomandate două strategii: strategia preţului maxim -
constă în fixarea unui preţ iniţial mare, în vederea reducerii acestuia pe măsura dezvoltării pieţei, în
timp ce strategia preţului promoţional prevede stabilirea unui preţ mai mic decât cel care poate fi
menţinut pe termen lung, astfel încât să se dezvolte piaţa cât mai repede. Adesea este foarte greu
să-i convingi pe distribuitori să preia un produs nou; aceştia sunt îngrijoraţi că pot investi timp şi
bani într-un produs care nu le va aduce profit pe termen lung. De aceea, este recomandabilă
distribuirea pentru început prin câteva puncte de desfacere, decât lansarea pe scară largă încă de la
introducerea produsului pe piaţă. Activităţile promoţionale trebuie să fie foarte selective şi
îndreptate mai ales către distribuitori (pentru ai încuraja să preia produsul), dar şi spre consumatorii
finali. Unele tehnici de promovare a vânzărilor pot fi foarte utile în impulsionarea consumatorilor
să încerce un nou produs.
În etapa de creştere este foarte important pentru organizaţia care a introdus un nou produs să
încerce să-şi maximizeze piaţa pentru a putea face faţă concurenţilor care încep să intre pe piaţă.
Acest lucru implică de obicei sacrificarea profiturilor pe termen scurt, deoarece sunt necesare
cheltuieli sporite pentru îmbunătăţirea produsului şi a distribuţiei, precum şi pentru intensificarea
publicităţii pentru a atinge piaţa de masă. Reclama ia locul vânzărilor promoţionale în vederea
stabilirii unei imaginii de marcă puternice care va deveni un bun deosebit în faza de maturitate. Va
fi poate nevoie să se reducă puţin preţurile pentru a atrage consumatorii sensibili la preţ. Dar abia în
etapa de maturitate va fi necesară abordarea unei politici de preţuri agresive în vederea înlăturării
concurenţei.
La maturitate sunt suficiente oportunităţi pentru unii concurenţi de a opera profitabil, cu
toate că în general liderul pieţei operează mai profitabil decât restul. Este important pentru
companie să încerce să-şi maximizeze profitul deoarece nu prea mai există perspective de mărire a
pieţei. Pot fi introduse noi linii de produse care să atragă anumite segmente din totalul pieţei.
Preţurile trebuie fixate astfel încât să fie cel puţin la fel de convenabile, dacă nu este posibil să fie
mai mici decât ale concurenţei, însă această politică nu trebuie dusă la extrem pentru a nu se afecta
profitabilitatea. Promovarea este o tehnică alternativă la reducerea preţurilor Publicitatea este utilă
pentru a întări imaginea şi beneficiile aduse de marcă, în timp ce vânzările promoţionale îi pot
convinge pe consumatori să părăsească firmele concurente.
În etapa de declin nu mai există prea mult potenţial astfel încât este important pentru firme
să-şi minimizeze cheltuielile de marketing şi folosirea acestor resurse pentru sprijinirea altor
produse aflate în etapele anterioare. Concurenţa devine din ce în ce mai acerbă, astfel că deseori
este necesară reducerea preţurilor şi va fi probabil necesară reducerea gamei de produse oferite şi
reţinute doar articolele care sunt încă pe gustul celui mai mare segment de piaţă rămas. Cheltuielile
promoţionale trebuie reduse la minimum şi îndreptate doar spre segmentul rămas, iar spre sfârşit
pot fi reduse complet. Acest tip de strategie este cunoscută sub numele de „strategia secerişului”.
Viteza cu care trebuie implementată această strategie depinde mai întâi de viteza cu care scade
cererea şi apoi de reacţiile concurenţilor. Dacă aceştia părăsesc rapid piaţa, timpul în care
organizaţia poate rămâne va creşte.
Cu toate acestea , observând variaţiile cererii, se poate anticipa începutul creşterii ,
maturităţii şi bătrâneţii şi , astfel , se pot modifica în mod corespunzător factorii de intrare ( de
exemplu reducerea cheltuielilor de publicitate în timpul fazei de creştere , simultan cu intensificarea
producţiei şi a distribuţiei fizice ; intensificarea promovării vânzărilor în faza de maturitate ;
retragerea produsului când se instalează bătrâneţea). În tabelul 3.1. prezentăm o sinteză a modului
în care diverse caracteristici , cum ar fi fluxul de lichidităţi ( cash flow ) sau competiţia , variază în
funcţie de fazele ciclului de viaţă al produselor şi a implicaţiilor acestora în administrarea mixului
de marketing .

27 
 
 Tabelul 3.1. Ca
aracteristiciile fazelor ciclului
c de viaţă
v al proddusului
Lansaree Crreştere Matturitate Declin
D
CARACTTERISTICI
Vânzării Scăzute Raapide Uşorr în declin În
n declin
Profiturii Neglijabile Nivvel de vârf Încep să scadă Sccad spre zerro
Flux de lichidităţi Negativ Mooderat Ridicat Sccăzut
Clienţi Primii care Piaaţă de masă În masă
m Pu
uţini
adoptă
produsull
Concureenţi Câţiva Nuumărul lor este Mulţţi rivali imită Mulţi
M rivvali
în ccreştere prod
dusul in
ntră pe piaţă
ACŢIUN NI-CHEIE
Strategiee Lărgirea Păttrunderea pe Apărrarea segmeentului Prroductivitatee
pieţei piaaţă de piaţă
Costuri dee Foarte mari
m Maari (procen ntual În sccădere În
n scădere
marketinng sunnt în declin )
Marketiingul punee Conştienntizare Preeferinţa peentru Loiaalitatea faţţă de Păăstrarea
accentull pe: a produsului maarcă marccă im
maginii
Stabilireea preţurilorr Preţuri în
nalte Preeţurile se Preţu
urile rămân Prreţurile cressc
meenţin constan nte consstante/cresc
Distribuuţie Neuniforrmă Inttensivă Inten
nsivă Seelectivă
Producţiie La nivellul de Îm
mbunătăţită Extinnderea poziţţiei Raţionalizare
R e
bază

S
Spre deosebbire de ciclu ul de viaţă uuman , nu see poate preciza durata fa fazelor ciclu
ului de viaţă
al produusului-neexiistând echivaalente ale sttatisticilor pentru
p produusele noi . M Mai mult , vâânzătorii au
la îndemmână posibillitatea de a practica “euutanasia” , dispersându
d u-se discret dde produsele care n-au
“trăit” laa aşteptărilee dorite sau , dimpotrivăă , de a le prrelungi viaţaa , printr-unn proces de reîntinerire.
r
Analogiia este utilă , cu condiţiia să nu se uuite că ea reeprezintă o generalizare
g e . Ea nu nee mai spune
nimic deespre durataa fiecărei fazze date.

3.4.Au
uditul poliiticii de prrodus

M
Managerii trebuie să cunoască vvânzările şii profiturilee corespunzzătoare fieccărui articoll
componnent al liniiei de prod duse de carre se ocupă, pentru a afla ce aarticole treb buie create,
menţinuute, fructificcate sau elim
minate. De asemenea, ei trebuie să
s cunoascăă profilul pieeţei fiecăruii
produs. În figura 3.3. este prezentat
p uun grafic all raportuluii vânzări-prrofituri pen
ntru o liniee
compussă din cinci produse.

50
40
30
Vânzări
20
Profiluri
10
0
1 2 3 4 5

Fiig.3.3. Con
ntribuţia prroduselor la
l vânzărilee şi profiturrile unei lin
nii

P
Primului prrodus îi rev
vin 50% dinn totalul vâânzărilor şi 30% din prrofituri. Priimelor douăă
28
8 
 
produse le revin 80% din vânzări şi 60% din profiturile totale. Dacă aceste două produse ar avea
de suferit din pricina unui concurent, vânzările şi profiturile aduse de linia respectivă ar putea
scădea dramatic. Din cauza concentrării vânzărilor pe câteva articole, linia de produse devine
vulnerabilă. Articolele respective trebuie urmărite cu atenţie şi protejate.
În schimb, ultimul produs contribuie cu doar 5% la veniturile şi profiturile liniei.
Managerul poate lua decizia eliminării produsului din cadrul liniei, dacă produsul în cauză nu
dispune de un potenţial de creştere remarcabil.
Managerul trebuie să analizeze şi poziţia pe care linia sa de produse o ocupă în raport cu
liniile de produse ale concurenţilor. Să luăm un exemplu. Firma X produce carton. Acest produs
are drept caracteristici principale greutatea şi calitatea finisajului. Cartonul este oferit, de regulă,
la greutăţile standard de 90, 120, 150 şi 180 unităţi de greutate (grame pe metru pătrat). Finisajul
are trei calităţi: inferioară, medie şi superioară. Pe harta produselor din figura 3.4. este redat locul
pe care îl ocupă articolele realizate de firma X şi cele ale concurenţilor A, B, C şi D. Concurentul
A vinde două articole din clasa de greutate foarte mare, al căror finisaj este de calitate medie şi
inferioară. Concurentul B oferă patru articole diferite ca greutate şi calitate a finisajului.
Concurentul C oferă trei articole, a căror greutate creşte o dată cu calitatea finisajului.
Concurentul D vinde şi el trei articole cu greutate mică, dar cu diverse grade de calitate a
finisajului. În fine, firma X oferă trei articole care variază ca greutate şi calitate a finisajului.

Panouri
Superioară 

Medie 

Inferioară 
Tipărituri 
Articole de 
papetărie 

Calitate  Mică (90g) Medie  Mare  Superioară 

Greutate  (150g)  (150g)  (150g) 

Fig.3.4. - Harta produsului pentru o linie de carton

Harta produselor se utilizează la elaborarea strategiei de marketing pentru linia de

produse. Ea ne arată cu ce produse concurează articolele firmei X. De exemplu, cartonul cu
greutate mică şi calitate medie realizat de firma X concurează împotriva cartoanelor produse de
firmele B şi D. Cartonul său cu greutate mare şi calitate medie nu are un concurent direct. Harta
relevă şi posibilităţile de realizare a unor produse noi. De exemplu, nici un producător nu oferă
un carton cu greutate mare şi calitate inferioară. Dacă firma X apreciază că există o cerere mare
pentru acest carton, că această cerere este nesatisfăcută şi că poate realiza acest produs la un cost
scăzut, ea îl poate adăuga la linia de produse existentă.
Un alt avantaj pe care îl oferă elaborarea hărţii produselor îl constituie posibilitatea de a
identifica segmentele pieţei. În figura 4.6. sunt prezentate, după criteriul greutăţii şi al calităţii,
tipurile de carton preferate de industria poligrafică, cea a materialelor publicitare şi cea
producătoare de articole de papetărie.
Potrivit acestei hărţi, poziţia firmei X favorizează deservirea industriei poligrafice.
Deservirea celorlalte două sectoare este mai puţin eficientă, însă firma ar putea realiza câteva
29 
 
tipuri noi de carton care să satisfacă nevoile acestora.

3.5.Strategii de produs

4.5.1. Decizii privind linia de produse

O gamă de produse este formată din mai multe linii de produse. Linia de produse este
formată din articole înrudite prin faptul că îndeplinesc o funcţie asemănătoare, sunt destinate
aceloraşi categorii de cumpărători, sunt comercializate prin aceleaşi canale sau intră în aceeaşi
categorie de preţ. Gama de produse a unei companii are o anumită lărgime , lungime , profunzime şi
omogenitate
· Lărgimea sortimentului se referă la numărul liniilor de produse realizate de firmă.
· Lungimea sortimentului se referă la numărul total al produselor .
· Profunzimea sortimentală se referă la numărul variantelor care există pentru fiecare
produs component al unei linii .
· Omogenitatea sortimentală se referă la legăturile care există între diferitele linii de
produse în ceea ce priveşte destinaţia lor finală, cerinţele de producţie , canalele de distribuţie şi
alte aspecte
Cele patru dimensiuni menţionate mai sus ajută la definirea strategiei de produs a firmei .
Ea îşi poate extinde activitatea în patru moduri : creând noi linii de produse şi lărgindu-se astfel
sortimentul ; lungindu-şi liniile deja existente ; creând noi variante de produs ; în fine , sporind
sau reducând omogenitatea sortimentală , după cum doreşte să-şi creeze o reputaţie solidă într-
unul sau mai multe domenii .
4.5.1.1. Lungimea liniei de produse
Una dintre problemele cu care se confruntă managerii liniilor de produse este cea a
stabilirii lungimii optime a acestora. O linie este prea scurtă dacă profiturile pot creşte prin
adăugarea unor articole noi şi este prea lungă dacă profiturile pot spori prin eliminarea unor
articole existente.
Obiectivele firmei influenţează lungimea liniei de produse. Firmele care urmăresc să
cucerească o poziţie dominantă pe piaţă şi să dezvolte piaţa posedă linii de produse mai lungi.
Ele se arată mai puţin preocupate atunci când unele articole nu aduc profiturile aşteptate. Firmele
care pun accentul pe profitabilitate posedă linii mai scurte, formate din produse alese cu grijă.
În timp, lungimea liniilor de produse tinde să crească. Dezvoltarea capacităţilor de
producţie îl obligă pe manager să creeze noi articole. Forţa de vânzări şi distribuitorii exercită, la
rândul lor, presiuni asupra firmei, obligând-o să realizeze o linie de produse cât mai completă,
care să satisfacă nevoile clienţilor. Managerul va adăuga la linia de produse existentă o serie de
articole noi în speranţa că vânzările şi profiturile vor creşte.
Dar, pe măsură ce apar noi articole, cresc câteva categorii de costuri: cele de proiectare şi
realizare, de păstrare în stoc, de modificare a procesului tehnologic, de prelucrare a comenzilor,
de transport şi de promovare. În cele din urmă, cineva tot va trebui să oprească această înmulţire
a produselor. Uneori, conducerea firmei o va face din cauza lipsei fondurilor sau a capacităţilor
de producţie. Alteori, şeful departamentului de control financiar ar putea avea semne de întrebare
cu privire la rentabilitate liniei şi va solicita efectuarea unui studiu, în urma căruia se va
identifica, probabil, un mare număr de articole nerentabile. O asemenea succesiune de procese de
creştere a liniei de produse, urmată de o epurare masivă a acesteia, se poate repeta de mai multe
ori.
O firmă îşi poate mări lungimea liniei de produse în două moduri: prin extinderea liniei
sau prin completarea acesteia.
A. Extinderea liniei de produse
O linie de produse a unei firme acoperă o anumită parte din întreaga gamă posibilă. De
exemplu, automobilele BMW sunt poziţionate pe segmentul de preţuri mari al pieţei

30 
 
automobilelor. Extinderea liniei presupune lungirea acesteia dincolo de poziţia actuală. Firma îşi
poate extinde linia de produse în aval, în amonte sau în ambele sensuri.
Extinderea în aval. Multe firme poziţionate iniţial pe segmentul superior al pieţei, îşi
extind ulterior linia de produse în aval. Adeseori, firmele adaugă modele noi la partea inferioară
a liniei, din motive publicitare. De exemplu, compania Sears poate anunţa că oferă aparate de aer
condiţionat „al căror preţ porneşte de la 240 $”. General Motors poate face reclamă unui nou
Chevrolet care cost „numai 9000 $”. Aceste modele „de atac” sau „promoţionale” au rolul de ai
atrage pe cumpărători la punctele de vânzare unde, după ce văd modelele mai bune, renunţă la
cele „promoţionale” în favoarea acestora. Strategia menţionată trebuie, însă, folosită cu atenţie.
Deşi lipsite de alte accesorii, articolele promoţionale trebuie să susţină „imaginea de calitate a
mărcii”. De asemenea, vânzătorul trebuie să deţină în stoc modelul promoţional atunci când i se
face reclamă. Consumatorii nu trebuie să aibă sentimentul „că au fost momiţi”.
O firmă îşi poate extinde în aval linia de produse pentru oricare dintre motivele
următoare:
 este atacată de un concurent pe segmentul superior şi decide să contra atace,
invadând segmentul inferior al concurentului;
 consideră că, pe segmentul superior, ritmul de creştere s-a diminuat;
 a pătruns iniţial pe segmentul superior, pentru a-şi face o imagine de calitate cu
intenţia de a se extinde ulterior, în aval;
 adaugă la partea inferioară a liniei un articol nou cu scopul de a umple un gol
apărut pe piaţă, care, în alte condiţii, ar fi atras un nou concurent.
Atunci când realizează o extindere în aval, firma îşi asumă anumite riscuri. Noul articol
destinat segmentului inferior al pieţei le poate „înghiţi” pe cele destinate segmentului superior,
adică articolul inferior poate atrage o parte din vânzările articolelor cu preţ mai ridicat. În plus,
articolul inferior i-ar putea provoca pe concurenţi să pătrundă pe segmentul superior. Ori, este
posibil ca distribuitorii cu care lucrează firma să nu fie dispuşi sau capabili să comercializeze
produse inferioare, fie pentru că sunt mai puţin rentabile, fie pentru că le afectează imaginea.
Extinderea în amonte. Firmele care operează pe segmentul inferior al pieţei îşi pot
propune, la un moment dat, să pătrundă pe segmentul superior, atrase fiind de rata superioară a
creşterii, de marjele mai mari sau, pur şi simplu, de posibilitatea de a deveni firme cu o gamă
completă de produse.
Extinderea în amonte poate fi riscantă. Este posibil ca firmele concurente să ocupe o
poziţie solidă pe segmentul superior şi să contraatace în aval. Este posibil, de asemenea, ca
potenţialii clienţi să nu creadă că o firmă care a deservit până atunci segmentul inferior al pieţei
este capabilă să realizeze bunuri de calitate superioară. În fine agenţilor de vânzări şi
distribuitorilor firmei le pot lipsi talentul şi pregătirea necesară pentru servirea segmentului
superior al pieţei.
Extinderea în ambele sensuri. Firmele care deservesc mijlocul pieţei ar putea lua
hotărârea de a-şi extinde liniile de produse în ambele direcţii. Grupul Marriott Hotel a apelat la o
asemenea strategie. Pe lângă hotelurile cu tarife medii, grupul a creat linia Marriott Marquis,
destinată servirii clienţilor cu venituri mari; linia Courtyard, destinată servirii clienţilor cu
venituri medii şi linia Fairfield Inns, destinată servirii clienţilor cu venituri mai mici. Fiecare linie
de hoteluri are o piaţă ţintă distinctă. Această strategie presupune, însă, un risc major: unii clienţi
se vor caza în hotelurile de categorie inferioară în momentul în care îşi vor da seama că acestea le
pot oferi cam tot ce îşi doresc, dar la tarife mai mici. Totuşi, este mult mai bine ca Marriott să-şi
păstreze clienţii, chiar dacă aceştia trec la o categorie de hotel inferioară, decât să-i piardă în
favoarea concurenţilor.
B. Completarea liniei
O linie de produse poate fi extinsă prin adăugarea unor articole din aceeaşi gamă.
Completarea liniei se poate face din mai multe motive: încercarea de majorare a profitului;
încercarea de a-i satisface pe distribuitorii nemulţumiţi de faptul că pierd clienţi deoarece liniei îi
lipsesc unele articole, încercarea de a folosi capacităţile de producţie excedentare; încercarea de a

31 
 
deveni principala firmă cu o linie de produse completă sau încercarea de a umple golurile apărute
pe piaţă, cu scopul de a-i ţine la distanţă pe concurenţi.
Această strategie este însă total contraindicată dacă provoacă înghiţirea produselor firmei
între ele şi apariţia confuziei în rândul consumatorilor. Orice produs trebuie să aibă ceva vizibil
diferit de celelalte produse. Potrivit legii lui Weber, cumpărătorii observă mai greu diferenţele
relative decât diferenţele absolute. Ei percep deosebirea dintre o scândură de 2m şi una de 3m,
dar nu şi diferenţa dintre o scândură cu lungimea de 2,9m şi una de 3m. Firma trebuie să se
asigure că noile articole se caracterizează prin ceva vizibil diferit.
De asemenea, firma trebuie să verifice dacă articolul propus satisface o nevoie a pieţei şi
nu pur şi simplu o nevoie internă a sa. Din momentul în care managerul a decis crearea unui
articol nou, care urmează să fie vândut la un anumit preţ, inginerii trec la proiectarea acestuia.
Preţul propus va fi cel care va dicta modul cum va arăta produsul, şi nu invers.
C.„Epurarea” liniei de produse
Managerii liniilor de produse trebuie să identifice periodic articolele la care trebuie să
renunţe. Epurarea este dictată de două situaţii. În primul rând, ea se realizează atunci când linia
conţine produse care contribuie la scăderea profiturilor. Articolele nerentabile se pot identifica
prin analiza desfacerilor şi a costurilor.
În al doilea rând, epurarea liniilor de produse se realizează atunci când firma nu dispune
de capacităţi de producţie suficiente. Managerul va trebui, în acest caz, să se concentreze asupra
articolelor care aduc cele mai mari profituri. De regulă, firmele îşi scurtează liniile de producţie
atunci când cererea este mică şi le lungesc atunci când cererea stagnează.
4.5.1.2. Modernizarea unei linii de produse
Chiar şi atunci când lungimea sa este adecvată, este posibil ca linia de produse să necesite
măsuri de modernizare. Problema este dacă modernizarea trebuie să fie realizată treptat sau dintr-
o dată. Modernizarea graduală permite firmei să observe în ce măsură noul stil este acceptat de
clienţii şi distribuitorii săi. În plus, efortul financiar nu este atât de mare. Pe de altă parte însă,
această abordare permite concurenţilor să observe schimbările făcute, determinându-i să-şi
modernizeze liniile proprii.
Pe pieţele cu o dinamică accentuată, modernizarea produselor are loc în permanenţă.
Firmele aduc îmbunătăţiri produselor cu scopul de a încuraja migrarea cumpărătorilor spre
articole mai scumpe, de calitate superioară. Firmele care produc microprocesoare, cum ar fi Intel
sau Motorola şi companiile producătoare de software, precum Microsoft sau Lotus, lansează
permanent pe piaţă versiuni îmbunătăţite ale produselor lor. Una dintre problemele majore cu
care se confruntă aceste firme este cea a programării lansării pe piaţă a versiunilor îmbunătăţite,
astfel încât aceasta să nu aibă loc nici prea devreme (afectând vânzările articolelor existente
deja), nici prea târziu (după ce concurenţa şi-a creat o bună reputaţie pentru produsele
perfecţionate).
4.5.1.3 Stabilirea elementelor de atracţie ale liniilor de produse
De regulă, managerul alege unul sau mai multe articole componente ale liniei, care să
reprezinte elementele de bază ale publicităţii. El poate scoate în evidenţă modelele promoţionale,
cu preţ mai scăzut, folosindu-le ca elemente de atragere a clienţilor.
Alteori, managerii fac reclamă unor articole superioare, sporind prestigiul liniei de
produse. Uneori, se constată că articolele de la un capăt al liniei se vând bine, iar cele de la
celălalt capăt se vând prost. În acest caz, firma ar putea încerca să stimuleze cererea pentru
mărfurile care se vând mai greu, în special dacă acestea sunt produse într-o unitate care nu
lucrează din cauza lipsei de cerere. Cu asemenea situaţie s-a confruntat firma Honeywell, atunci
când calculatoarele sale de dimensiuni medii nu se vindeau la fel de bine ca şi cele de mari
dimensiuni. Lucrurile nu sunt întotdeauna atât de simple. De pildă, se poate susţine că firma ar
trebui să facă publicitate articolelor care se vând bine, în loc să încerce să stimuleze cererea
foarte redusă.

32 
 
3.5.2. Condiţionarea şi ambalarea

O decizie importanta în cadrul politicii de produs o reprezintă alegerea ambalajului si /

sau a modului de condiţionare. Ambalarea este o activitate ce se extinde asupra proiectării,
producerii şi utilizării recipientelor sau a materialelor de protejare (ambalare) a produsului.
În activitatea practica, ambalajul si condiţionarea sunt confundate. În timp ce ambalajul
este învelişul care permite prezentarea, manevrarea, conservarea sau stocarea produsului anterior
condiţionat, condiţionarea este operaţia prin care un produs este adus în anumite condiţii de
puritate, umiditate, temperatura pentru a fi prezentat consumatorului (în cutie, în borcan, în sticla
etc.). Produsul necondiţionat este desemnat ca fiind în vrac. De exemplu, se poate vorbi de
sucuri condiţionate în cutii de carton de 1l ambalate în pachete de câte șase cutii.
Ambalajul unui produs poate fi de bază, secundar (care se aruncă înainte de utilizare) și
de transport - depozitare.
Ambalarea produsului cuprinde toate activităţile de proiectare și realizare a ambalajului
unui produs, având numeroase funcţii care sunt redate în tabelul 3.2. Aceste funcţii sunt mai
mult sau mai puţin importante, în funcţie de produs.
Tabelul 3.2. Funcțiile ambalării
Funcţia Descriere
1.Protecţie Principala funcţie a ambalajului este de a proteja produsul de la punctul de
fizicaă producţie la cel de utilizare. Produsul se poate deteriora în timpul
transportului, pe durata depozitării sau în raftul magazinului.
2. Păstrare Ambalajul serveşte la păstrarea produsului într-o forma adecvată
transportului, manipulării si depozitării.
3.Protecţie Ambalajul are diferite funcţii sanitare vizând reducerea deteriorării și
sanitară pierderea valorii nutritive.
4. Comunicare Ambalajul permite furnizarea informaţiilor despre conţinutul produsului,
cerinţele de manipulare şi indicaţii de folosire pentru utilizatorii finali.
Ambalajul poate servi și ca mijloc de promovare, atrăgând atenţia
potenţialului cumpărător și interesul acestuia de a cumpăra produsul.
5. Utilizare Ambalajele permit combinarea diferitelor posibilități de ambalare pentru
ca produsul să fie utilizat în mod cât mai eficient. De exemplu, ciocolata
se ambalează individual, apoi se împachetează în cutii de 24 bucăți și se
transportă în loturi de câte 12 cutii de transport și eventual pe palete.
6. Protecţie Ambalajul poate contribui la reducerea sustragerilor din locul de stocare
contra (magnetizare, semnale de alarmă).
sustragerilor
7. Divizare Ambalajul permite divizarea conţinutului pentru o cât mai uşoară
și distribuire distribuire si folosire.

Conceperea ambalajului defineşte ce fel de ambalaj urmează a se utiliza şi ce funcţii

trebuie acesta să îndeplinească (de protecţie, un nou dozaj, furnizarea de informaţii despre
producător, produs, mod de manipulare şi transport etc.). Cu ocazia proiectării ambalajului se
definesc dimensiunile, forma, materialele ce se vor utiliza, culorile, informaţiile şi marca ce vor
apare pe ambalaj. În luarea deciziei referitoare la ambalaj trebuie sa se tina seama de o serie
de factori: - costul ambalajului;
- materialul folosit;
- imaginea dorita pentru firma;
- modul de apariţie a etichetei;
- mod de împachetare (individuala sau multipla);
- standardizare sau nu a ambalajului;
- impactul asupra mediului înconjurător;
33 
 
 - corelarea cu celelalte elemente de marketing (preţ, distribuţie, publicitate etc.);
- siguranţa conferita produsului etc.
Alegerea ambalajului se poate face plecând de la o grila ce reuneşte posibilităţile de
realizare a acestuia din punct de vedere - de exemplu - al materialului, al formatului si al
sistemului de închidere (tab.3.3.)

Tabelul 3.3. Grila de evaluare a ambalajului

Material/Forma Carton Mucava Pânza Metal Lemn
Cutie cubica
Cutie
paralelipipedica
Cilindru
Sac
Punga
Sistemul de Cu adeziv Ştanţare Coasere Balamale Batere în
închidere cuie

Se supun apoi analizei alternativele posibile şi se găseşte în final soluţia optima în funcţie
de scopul urmărit.
În decursul conceperii şi proiectării ambalajului se pune un accent deosebit pe punerea de
acord a tuturor elementelor pe care le implică acesta cu structura mixului de marketing: cu
preţul, reclama, publicitatea, distribuţia, logistica ş.a. Ca şi produsul, ambalajul se supune unor
teste funcţionale, comerciale şi de piaţă.
Eticheta poate fi simplă, fiind ataşată produsului sau complexă, fiind o parte a
ambalajului, purtând semnele produsului sau a mărcii, conţinând un volum mai mare de
informaţii.
Ca şi în cazul mărcilor, legat de ambalaj există un cadru juridic adecvat în privinţa
utilizării etichetelor, în acord cu reglementările internaţionale existente şi a celor naţionale (care
sunt aliniate la primele). Aceste elemente sunt esenţiale şi în momentul luării deciziei de a
pătrunde pe piaţa internaţională.

34 
 
Cap. 4. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ASIMILAREA ÎN FABRICAŢIE A
NOILOR PRODUSE

4.1. Procesul asimilării de produse noi.

Asimilarea în fabricaţie a noilor produse se poate face pe trei căi:

 prin concepţie proprie
 pe baza licenţelor de fabricaţie
 pe baza modelelor de referinţă
Prima cale este cea mai radicală de înnoire a producţiei şi presupune o intensă activitate
de cercetare în departamentele specifice. Rezultatele acestei cercetări trebuie să se concretizeze
în produse originale superioare celor aflate în fabricaţie şi pe piaţă. Această cale de asimilare
însă comportă două riscuri.
Primul risc constă în faptul că nu întotdeauna rezultatele cercetării se finalizează conform
scopului dorit.
Al doilea risc este determinat de faptul că în aceiaşi perioadă de timp un producător poate
să ajungă mai repede la acelaşi rezultat.
În cazul reuşitei însă producătorul noului produs va beneficia de o perioadă de
exclusivitate, de o maximă competitivitate, de drepturile de brevet interzicându-se astfel copierea
produsului precum şi un avans în cercetare faţă de ceilalţi concurenţi. De regulă această cale de
asimilare în fabricaţie a noilor produse este specifică întreprinderilor mari care au departamente
specifice şi care au o forţă financiară corespunzătoare.
Asimilarea în fabricaţie pe baza licenţelor de fabricaţie presupune cumpărarea licenţei
pentru un anumit produs, adică dreptul de a fabrica precum şi documentaţia de fabricaţie.
Presupune mai puţine riscuri şi un grad mai mare de certitudine a reuşitei întrucât există o
experienţă prealabilă a furnizorului de licenţă. Pe baza licenţelor de fabricaţie pot fi introduse în
producţie produsele ce pot fi apreciate ca cele mai bune pe plan mondial .
Ele pot fi copiate întocmai sau pot fi îmbunătăţite mai departe în perioada de asimilare.
Utilizarea acestor căi presupune un mare efort financiar din partea întreprinderii care cumpără
licenţa.
Asimilarea pe baza modelelor de referinţă presupune cumpărarea unui produs aflat pe
piaţă şi studierea acestuia în vederea conceperii unui produs asemănător dar nu identic întrucât
produsul este apărat prin brevet. Această metodă este cea mai des practicată dar prezintă riscul că
datorită lipsei documentaţiei de fabricaţie perioada de asimilare în producţie se lungeşte existând
riscul apariţiei pe piaţă a produsului care este deja uzat.
Introducerea produselor noi implică o mare doză de risc pentru întreprindere şi este un proces
mult mai dificil şi costisitor decât administrarea produselor existente. Un produs nou este un
produs care prin caracteristicile sale se deosebește de produsele aflate pe piață.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape(fig.
4.1.):
1.formularea idei de produs- poate avea surse interne (top management, departament
de cercetare-dezvoltare, departament de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori,
clienţi, universităţi şi centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul,
analiza valorii, analiza morfologică, sondajele etc.
2.analiza preliminară - etapa în care se urmărește: oportunitatea de dezvoltare a
produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o piaţă existentă şi compatibilitatea ideii de
produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de care dispune;
3.crearea şi testarea conceptului de produs.

35 
 
în caz dde răspuns negativ
n

Figura nr. 4.1. Proocesul dezv

voltării nou
ului produss
Sursaa: A.R.Mordden, Elemen
nts of Markeeting, 3rd Edition,
E DP Publicationn LTD, Lond
don,1993,
p.129.

4.analizaa fezabilității - urm măreşte deteerminarea eficienței

e eeconomice ale nouluii
produs şi estimeazză pentru o perioadă de 3-5 anii următorii indicatori: venituri din d vânzări;;
costuri dde producţiie; cheltuieli de marketting; profitu uri estimate;; VAN, RIR R, durata dee recuperaree
a investtiţiei ş.a.;
5. crearea produsu ului - presuupune transp punerea ideeii într-o forrmă concreetă, fizică şii
are loc ddoar dacă iddeea de prod dus a trecutt cu bine de analiza eco onomică antterioară.
6. testarrea de piaţăă.
7. comerrcializarea-- se realizeaază după ce produsul a primit avizzul de lansarre pe piaţă
ÎÎntr-un studdiu realizat în SUA dee Naţional Industrial
I Conference
C Board au fost
f stabiliţii
următorrii factori cee stau la bazza eşecului llansării produselor noi, în ordineaa importanţeei lor:
-analiza incorectă a pieţei;
-defectelle produsulu ui;
-costuri mai
m mari deecât cele antticipate;
-alegereaa greşită a momentului
m i lansării;
-reacţia concurenţei
c i;
-acţiuni de
d marketin ng insuficiennte;
-forţa dee vânzare neeadecvată;
-distribuuţie neadecvvată.
ÎÎn replică, Booz, Allen şi Ham milton au prropus mai mulți factoori care co ontribuie laa
succesuul unui nou produs:
p
-produsuul să fie adaptat la nevooile pieţei;
-produsuul să aibă atrribute funcţţionale intrinseci;
-produsuul să fie rezuultatul unei superiorităţţi tehnologice;
-produsuul să fie spriijinit de top managemeent;
-produsuul să fie reallizat prin prrocese de fabricație noi;
-structurra organizațiiei să fie addaptată pentrru realizarea noului proodus;
-mediul concurențiaal să fie favoorabil.

36
6 
 
 Indiferent de modul în care sunt structurați factorii care determină eșecul sau succesul
unui produs nou, concluzia este aceeașî: eșecul este rezultatul ignoranţei sau neglijenţei
manageriale.

4.2.Etape în procesul dezvoltării noilor produse

4.2.1. Căutarea ideilor de produse noi

Stimularea elaborării ideilor vine, de regulă, din partea pieţei, când produsele
întreprinderii nu mai sunt competitive sau când necesităţile clienţilor s-au modificat. Căutarea de
idei începe în primul rând cu folosirea surselor interne şi externe întreprinderii.
A. Sursele şi metodele interne de generare a ideilor
Vom trata foarte succint sursele şi metodele interne de generare a ideilor, pentru că ele
sunt responsabilitatea producătorilor. Institutele de cercetare de marketing sunt rareori implicate
în activităţile interne de creare a produselor noi.
I. Analiza Tendinţelor Sociale (Social trend analysis)
O tehnică relativ simplă constă în examinarea tendinţelor sociale şi ecologice din cadrul
populaţiei. Orientarea spre sport, spre alimentaţie organică, spre produse light sau spre
calculatoare şi Internet poate oferi numeroase pretexte pentru imaginarea unor produse noi.
II.Brainstorming-ul
Este o tehnică de rezolvare a problemelor în cadrul unui grup. Experţii din interiorul
firmei, care au fost selecţionaţi de producător, stau la o masă şi îşi imaginează liber tot felul de
idei şi soluţii posibile la o problemă. Important este ca oamenii să fie cât mai dezinhibaţi, să nu
califice în vreun fel ideile celorlalţi şi să avanseze soluţii cât mai multe şi mai neobişnuite
(Osborne, 1963, p. 14).
III. Sinectica
O formă mai structurată şi mai extinsă de brainstorming este sinectica.În cadrul acesteia,
mecanismul de generare a noilor idei este analogia. Şedinţele de sinectică sunt lungi. Susţinătorii
metodei consideră că oboseala determină o creştere a creativităţii.
IV. Asumarea rolului consumatorului cu probleme
Membrii departamentelor de dezvoltare a produselor se transformă în consumatori şi
pretind a fi afectaţi de problemele pe care firma lor încearcă să le rezolve. Ei poartă branţuri sau
plasturi, folosesc ape de gură sau săpunuri antibacteriene, cu scopul de a înţelege mai bine
trebuinţele consumatorilor. Angajaţii firmelor care aprovizionează restaurantele McDonald’s cu
echipamente de bucătărie sunt trimişi să lucreze în bucătăriile lanţului de fast-food, folosind
echipamente curente sau prototipuri.
V.Analiza Morfologică
Morfologia este studiul structurii şi formei, aplicat la un anumit domeniu tematic.În
cadrul procesului de elaborare a unor concepte pentru produse noi, Morfologia presupune crearea
unor combinaţii între două sau mai multe atribute, ca în Tabelul 4.1.
Paşii sunt următorii: se alege o listă de atribute relevante, apoi se elaborează o listă cât
mai amplă de alternative posibile pentru fiecare atribut. Se construiesc seturi de combinaţii rele-
vante între alternative, cu utilizarea unei singure alternative pentru fiecare atribut.
Salcher (1978, p. 207-211) descrie un procedeu de elaborare a ideilor, compus din patru
faze:
Faza 1: Evaluarea realizată de experţi
Reprezentanţi ai producătorului se reunesc în grupuri care urmăresc generarea de idei
noi cu ajutorul unor tehnici precum brainstorming-ul, sinectica etc. Participanţii sunt directori,
şefi ai departamentelor de marketing, comunicare, .producţie sau vânzări, designeri şi, eventual,
cercetători de marketing angajaţi în firmă.
37 
 
 Tabelul 4.1 Analiza Morfologică pentru un produs cosmetic

Faza 2: Evaluarea ideilor de către consumatori

Se organizează focus-grupuri cu consumatori. În cadrul lor, se explorează atractivitatea
ideilor elaborate de experţi şi se caută eventuale idei suplimentare de produse.
Faza 3: Evaluarea realizată de experţi
Se reuneşte grupul de experţi care, din totalitatea ideilor generate, selectează trei idei,
considerate a fi cele mai promiţătoare.
Faza 4: Evaluarea de către management
Conducerea firmei alege ideea pe care o consideră a fi cea mai bună.
Alte surse interne ce pot fi utilizate:
- rapoartele deservirii clienţilor;
- interpelările clienţilor;
- reclamaţiile clienţilor;
- rezultate din cercetare - dezvoltare;
- chestionarea colaboratorilor externi.

B.Sursele şi metodele externe

Sursele şi metodele externe se bazează pe intervievarea consumatorilor în principal.
Aproape 28% din ideile de produse noi provin de la clienţi. De regulă, este preferată abordarea
calitativă, care este, eventual, urmată de măsurarea cantitativă a rezultatului calitativ. Există trei
tipuri de abordări:
I. Analiza trebuinţelor;
II. Analiza spaţiului perceptiv;
III. Analiza etnografică.

I.Analiza Trebuinţelor
Această abordare cuprinde un set de metode ce încearcă să descopere trebuinţele
nesatisfăcute sau insuficient satisfăcute. Principala deosebire între aceste metode constă în
modalitatea prin care ele încearcă să identifice trebuinţele. Există două categorii de abordări. O
abordare mai puţin bună este cea prin care oamenii sunt întrebaţi ce probleme au şi, implicit, ce
îşi doresc de la un anumit produs. Această abordare este centrată spre produs. O altă abordare,
mult mai bună, este orientată spre funcţiuni. Oamenii sunt întrebaţi cum îndeplinesc anumite
funcţiuni, fără să facă referinţă la nişte produse anume. Să examinăm mai îndeaproape cele două
abordări.

38 
 
 a.Identificarea trebuinţelor prin intermediul produsului
În cadrul acestei abordări, distingem: Analiza Inventarului de Probleme, Tehnica Listării
Atributelor şi tehnicile proiective.
1.Analiza Inventarului de Probleme (Tuli şi Hawkins, 1987, p. 624-625) debutează cu
focus-grupuri în cadrul cărora respondenţii sunt rugaţi să menţioneze toate problemele pe care le
întâmpină la o anumită categorie de produse, spre exemplu la cremele pentru îngrijirea pielii.
Discuţia porneşte de la general către concret, de fiecare dată accentul fiind pus pe probleme cum
ar fi:
 Modul de viaţă;
 Deprinderile privind igiena personală;
 Utilizarea produselor de îngrijire a pielii;
 Rezultatul utilizării (comportamentul pielii în diferite situaţii);
 Curăţarea pielii de substanţele utilizate;
 Rezultatul curăţării.
Inventarierea se încheie cu o sinteză a problemelor pe care le ridică produsul, pe capitole
tematice, cum ar fi:
- Probleme medicale;
- Probleme legate de uşurinţa sau confortul utilizării;
- Probleme legate de efectul pe piele;
- Probleme legate de efecte sociale şi psihologice (miros, strălucire etc.);
- Probleme legate de ambalaj;
- Probleme legate de preţ.
Această sinteză se poate face chiar în timpul alocat focus-grupului. Ea este transmisă
respondenţilor împreună cu solicitarea de a face sugestii de îmbunătăţire. Se realizează o listă a
sugestiilor şi se supun discuţiei de grup. Scopul este ca sugestiile să vizeze noi produse care pot
elimina eficient problemele menţionate.
O altă modalitate presupune transformarea listei de probleme în propoziţii lacunare, care
trebuie completate ulterior de către respondenţi. Să presupunem că discuţia a generat următoarele
trei probleme care pot apărea la o cremă:
„Este inadecvată la o suferinţă specifică a pielii."
„Nu miroase bine.“
„Nu intră bine în piele."
Se construiesc propoziţii lacunare, cu următorul format:
Crema ___________este inadecvată la o suferinţă a pielii."
Crema ___________ nu are un parfum deosebit."
Crema ___________ nu intră bine în piele."

Se alege un eşantion reprezentativ de respondenţi - între 200 şi 400 de utilizatori-ţintă.

Cei chestionaţi sunt rugaţi să completeze propoziţiile, indicând tipuri de creme (nu mărci). Dacă
18% din respondenţi menţionează cremele de protecţie solară ca fiind inadecvate la suferinţe
specifice ale pielii, iar 10% spun despre cremele de plante că nu au un parfum deosebit,
înseamnă că există o piaţă potenţială reală, atât pentru o cremă solară adecvată unor tipuri de
suferinţă a pielii, cât şi pentru o cremă din plante cu un parfum special.
2.Tehnica Listării Atributelor seamănă cu Inventarul de Probleme. Se folosesc în special
interviuri individuale în profunzime, iar scopul constă în listarea cât mai multor atribute ale unei
categorii de produs. Să presupunem că ne interesează articolele de încălţăminte. Categoria
include pantofi sport, mocasini, ghete, cizme, clăpari, pantofi de lac, tenişi etc. Găsirea
atributelor este mult ajutată de Metoda Grilei Repertoriale. Fiecare membru al eşantionului
primeşte o listă cu trei tipuri de încălţăminte, de exemplu: ghete, tenişi, pantofi de lac.
Respondentul este rugat să numească un atribut comun pentru două încălţări (de exemplu, pentru
ghete şi pantofi), atribut pe care cea de-a treia nu îl are. Răspunsul ar putea fi „ţin piciorul bine“.
Apoi, respondentul este rugat să evalueze toate celelalte obiecte de încălţăminte, în funcţie de

39 
 
această dimensiune. Procesul se repetă cu alte trei obiecte de încălţăminte, până la epuizarea
tuturor combinaţiilor sau până când nu mai apar atribute noi. Răspunsurile generează o listă a
diferitelor atribute pe care utilizatorii le folosesc atunci când evaluează obiecte de încălţăminte.
Atributele aplicabile pantofilor sport, de pildă, pot fi modificate sistematic, pentru a vedea în ce
măsură aceşti pantofi ar putea fi îmbunătăţiţi.
Mărimea eşantionului este de 20 până la maximum 40 de persoane. De regulă, un
respondent identifică maximum 15-20 de atribute.
3.Tehnicile proiective. În cazul în care utilizarea produsului determină o implicare
emoţională semnificativă, Analiza Trebuinţelor este mai greu de realizat sub forma unor întrebări
directe, referitoare la ceea ce aşteaptă oamenii de la produs. Spre exemplu, mulţi oameni ar putea
avea reţineri dacă li s-ar cere să detalieze trebuinţele lor legate de lenjeria intimă, de metodele
contraceptive, de produsele cosmetice destinate îngrijirii intime, de hârtia igienică, de băuturile
alcoolice, de reviste etc. Reticenţele pot fi depăşite prin interviuri individuale (nu focus-grupuri),
cu utilizarea unor tehnici proiective precum Asociativul Verbal, Testul de Completare, Tehnica
Persoanei a Treia, Tehnica Anticipaţiei etc. Într-un studiu vizând posibilităţile de inovare în
domeniul deodorantelor, s-a pus următoarea întrebare: „Vă rugăm să vă gândiţi la viitor. Peste 20
de ani, cum vor dori copiii dumneavoastră să combată efectele transpiraţiei? Ce produse vor avea
la dispoziţie? Cum vor acţiona aceste produse? Cum vor arăta? Când şi unde vor fi folosite?".
Ideile enumerate de respondenţi au inclus: comprimate orale care opresc transpiraţia şi elimină
mirosul neplăcut, variante miniaturale ale actualelor spray-uri şi stick-uri, îmbrăcăminte cu
celule odorante activate în contact cu transpiraţia emergentă, deodorante care nu lasă urme pe
haine etc. Aceste proiecţii futuriste semnalau de fapt trebuinţe prezente şi au putut fi folosite
pentru îmbunătăţiri în materie de deodorante.
Principalul dezavantaj al identificării trebuinţelor prin intermediul produsului constă în
faptul că se obţine un număr relativ redus de trebuinţe ale consumatorului legate de un număr
redus de situaţii de utilizare. Metoda nu furnizează detalii. Concentrarea asupra produsului, adică
asupra trăsăturilor produsului, limitează mult aria de trebuinţe. Aşa cum vom vedea,
concentrarea asupra funcţiunilor (asupra iodului în care oamenii doresc să realizeze anumite
operaţii) oferă un acces mai tofund şi mai larg în sfera trebuinţelor.
b.Identificarea trebuinţelor prin intermediul funcţiunilor
O tehnică extrem de utilă este Vocea Clientului - VOC (Voice of the Customer). Metoda
constă în interviuri situaţionale structurate, realizate în mod individual şi având ca scop
explorarea în profunzime a trebuinţelor generale şi specifice ale consumatorului (Griffin, 2000,
p. 266-268). In loc să îl întrebe direct pe consumator care sunt trebuinţele sale, cei care apelează
la tehnica VOC pun întrebări indirecte, referitoare la metodele obişnuite pe care le aplică
respondenţii în scopul rezolvării unor probleme date.
Spre exemplu, dacă le întrebăm pe gospodine ce folosesc pentru spălat, putem obţine
următorii itemi: săpun, detergent, balsam şi înălbitor. Dacă le întrebăm însă cum spală, fără să
solicităm enumerarea unor articole, s-ar putea să aflăm numeroase variante neaşteptate - perie,
săpun de casă, combinaţii de detergenţi, clor etc. Punând întrebări despre motivele pentru care
folosesc aceste produse, vom afla trebuinţe sau nevoi specifice ale consumatorilor. Se
inventariază toate trăsăturile specifice ale fiecărui produs menţionat. Apoi, se explorează
avantajele, dezavantajele şi beneficiile specifice ale fiecărui produs. Cele mai importante sunt
întrebările care surprind de ce diferite trăsături ale produsului sunt bune sau nesatisfăcătoare, ce
probleme rezolvă fiecare trăsătură şi în ce măsură trăsătura respectivă poate crea alte probleme.
Spre exemplu, interviul începe prin a ruga respondentul să relateze cum a decurs ultima
operaţie de spălare pe care a efectuat-o acasă. Se pun întrebări exploratorii: ce, cum, de ce, ce a
fost bine, ce nu a funcţionat etc. Apoi, respondentul este întrebat cum ar îndeplini operaţiunea de
spălare într-o varietate de situaţii diferite, mai precis cu toate genurile de rufe. Aceste situaţii
sunt construite pentru acoperirea tuturor dimensiunilor de performanţă aşteptate de consumatori
de la un anumit produs. Se explorează pe larg momentele de satisfacţie şi insatisfacţie asociate
cu diferitele situaţii de spălare. Potrivit lui Griffin (2000, p. 268), există trei pași pentru succesul

40 
 
acestei metode, şi anume: (1) este esenţial, să-i întrebăm pe consumatori despre funcţiuni (cum
fac), şi nu despre trăsături (ce vor să facă); (2) interviul trebuie păstrat în domeniul realităţii - o
persoană care nu spală nu are ce să relateze; (3) trebuie puse întrebări cât mai detaliate privind
diferite situaţii de utilizare, întrebările generale duc la menţionarea unor trebuinţe generale, iar
trebuinţele generale nu ajută la crearea unor produse noi. Sau, cel puţin, nu ajută la fel de mult ca
detaliile trebuinţelor.

II. Analiza Spaţiului Perceptiv

Ne amintim de hărţile perceptive din capitolul referitor la poziţionare. O hartă perceptivă
are la bază dimensiunile principale utilizate de consumatori în evaluarea pieţei unui produs.
Dimensiunile alcătuiesc o matrice, în interiorul căreia sunt poziţionate diferitele mărci sau
produse, precum şi segmentele de consumatori interesate de anumite categorii de mărci sau
produse. Figura 4.2 redă un exemplu de hartă perceptivă pentru mărci de cafea şi segmente de
consumatori cu diferite preferinţe legate de cafea. Harta pune în evidenţă existenţa unor spaţii la
nivelul cărora apar anumite probleme - în unele există produse, dar cererea este prea mică (puţini
consumatori interesaţi), iar în altele cererea este mai mare (mai mulţi consumatori interesaţi), dar
oferta este prea mică (produsele sunt prea puţine).

Cafea slabă

Figura 4.2 Harta ipotetică a mărcilor de cafea

Pe hartă, segmentele de consumatori sunt reprezentate prin cercuri, iar mărcile-prin

puncte îngroşate. Observăm că în cuadrantul din stânga sus există un segment de consumatori (4)
care ar dori o cafea de tărie medie la un preţ sub mediu; nu există însă nici o marcă în stare să
satisfacă preferinţa acestui grup. Interesant este însă segmentul 3, care ar dori o cafea slabă la
preţ mediu. Cererea nu este acoperită. Această trebuinţă ne poate da ideea creării unui produs
nou de cafea tip „light“, cu un conţinut redus de cafeină.

III. Analiza Etnografica

Etnografia analizează relaţia dintre cultură şi comportament. Din punct de vedere
metodologic, în cercetarea de marketing, abordarea etnografică presupune observarea directă a
consumatorului, în contextul natural al achiziţiei şi utilizării produselor.
41 
 
 În esenţă, Etnografia este o metodă calitativă. Dar ea se deosebeşte de alte metode
calitative tradiţionale (focus-grupuri, interviuri în profunzime) prin câteva caracteristici esenţiale,
evidenţiate de Mariampolski (1998, p. 185-186):
 Studiază consumatorul în contexte naturale (la domiciliu, la locul de muncă, în magazin,
în locuri publice), nu în situaţii artificiale, de laborator;
 Foloseşte observarea directă a comportamentului ca pe o „tehnică** de culegere a
datelor, care vine în completarea interviurilor şi discuţiilor de grup;
 Nu îngrădeşte spaţiul de manifestare a comportamentului persoanei observate;
 Explorează un ciclu de utilizare, consum sau cumpărare a unui produs, fie în mod
integral, fie sub forma unui fragment al relaţiei dintre consumator şi produs („o zi din viaţa...“);
 Analizează întregul context al utilizării unui produs - cu alte cuvinte, unitatea principală
de analiză este spaţiul observat, nu individul (ca în metodele calitative tradiţionale).
Ce fel de date culegem în cadrul unui studiu etnografic? Mariampolski (1998, p. 196)
evidenţiază cele mai importante metode şi tipuri de date colectate.
Metode
• Hârtie şi creion pentru notarea observaţiilor;
• înregistrare audio/video;
• Fotografiere;
• Cronometre, balanţe de cântărit şi alte instrumente de măsurare;
• Jurnale personale ale celor observaţi;
• Chestionare administrate la sfârşitul vizitei.
Tipuri de date
• Descrieri ale comportamentului şi sentimentelor respondenţilor;
• Interpretări ale limbajului corporal al respondenţilor;
• Descrierea spaţiului (site-ului) observat şi a caracteristicilor sale;
• Urme fizice - ca de pildă uzura plitei, cauzată de curăţarea repetată; numărul şi
încrengătura de cabluri de calculatoare şi printere; indexurile de pe contoare de energie electrică,
apă, maşini de copiat etc.;
• Subiectele discutate de persoanele observate;
• Răspunsurile respondenţilor la întrebări din chestionar;
• Materiale documentare ale site-ului - ca de pildă reţete culinare, liste cu remedii tipice
utilizate în cazul diferitelor afecţiuni sau inventare de metode pentru scos pete, spălat rufe,
curăţat covoare etc., utilizate în mod sistematic în acel loc.
În general, mulţi clienţi sunt sceptici în legătură cu disponibilitatea respondenţilor de a
se lăsa observaţi în spaţiul lor de viaţă. Scepticismul nu este lipsit de temei. Dar experienţa
cercetărilor recente de marketing, inclusiv din România, arată că oamenii sunt dispuşi să permită
accesul la observarea vieţii lor private, dacă sunt informaţi corect despre scopul observării, dacă
sunt recompensaţi, dacă au încredere că informaţiile culese nu sunt folosite împotriva lor, dacă
spaţiul lor de viaţă nu e invadat de mulţi observatori şi dacă observatorii nu devin deranjanţi în
exercitarea activităţii lor de observare.
Metoda etnografică are numeroase avantaje, dar şi neajunsuri (care însă nu fac obiectul
prezentului capitol). Observarea naturală a comportamentului consumatorului s-a dovedit a fi
extrem de utilă în generarea ideilor pentru produse noi. În cursul observării participative, pot fi
surprinse detalii şi nuanţe inedite ale modului în care oamenii cumpără sau folosesc diferite
produse. Aceste detalii, de multe ori surprinzătoare, conţin în germene trebuinţe necunoscute,
capabile să genereze soluţii inovatoare.
Concurenţii
Circa 30% dintre ideile de produse noi provin din analiza produselor concurente.
Compania poate urmări reclamele concurenţilor sau alte acţiuni promoţionale ale acestora pentru
a afla „punctele-cheie" ale produsului lor. Companiile cumpăra produsele concurente, la
demontează ca să vadă cum funcţionează, le analizează vânzările şi decid dacă trebuie să
introducă şi ele un produs nou. De exemplu, când a proiectat modelul plin de succes Tau-rus,

42 
 
firma Ford a analizat în amănunt mai mult de 50 de modele concurente, căutând lucruri pe care
să le copieze sau să le îmbunătăţească. La fel a făcut şi când are reproiectat modelul Taurus în
1992.
Distribuitori, furnizori şi alţii
Distribuitorii vin în contact cu piaţa şi pot furniza informaţii despre problemele
consumatorilor şi posibilitatea lansării unor produse noi. Furnizorii pot informa compania despre
noile concepte, tehnici şi materiale ce pot fi folosite pentru a crea produse noi. Alte surse de idei
includ revistele, expoziţiile şi seminariile de specialitate, agenţiile guvernamentale, consultanţii
în problema produselor noi, agenţiile de publicitate, firmele care realizează studii de piaţă,
laboratoarele comerciale, universităţile, inventatorii etc.
Ca surse externe pot fi utilizate:
- publicări în revistele de specialitate, comunicările şi publicaţiile altor instituţii;
- inventatori, proprietari de licenţe, oficii de brevetare şi specialişti în brevete;
- consilieri de marketing şi consultanţi de inovaţii.
Procedeele creative conduc la o multitudine de propuneri care oferă indicii asupra
inovaţiei şi îmbunătăţirilor produselor.

4.2.2 Alegerea preliminară / brută a ideilor de produs

O verificare a ideilor de produse noi are loc în primul rând ca alegere generală, în care
fiecare idee va fi apreciată după criteriile de evaluare date. Principalele criterii după care se face
filtrarea se referă la:
* modul în care produsul s-ar încadra în operaţiunile curente ale întreprinderii;
* mărimea şi potenţialul pieţei produsului;
* mediul concurenţial existent;
* cerinţele tehnice şi de producţie necesare fabricării;
* impactul financiar al investiţiei;
* cadrul legislativ existent;
* dacă produsul prezintă un avantaj diferenţial substanţial;
* dacă este într-adevăr o inovaţie sau reprezintă un avans tehnologic;
* cum anume va fi ajutată firma să atingă şi să menţină poziţia de lider în ramură;
* dacă poate fi protejat prin patente.
O metodă des utilizată, care este în măsură să asigure obiectivitate luării deciziei prin
cuprinderea a numeroase criterii, atât cantitative, cât şi calitative este metoda scoringului. În
tabelul 4.2. este redată o schemă a acestui metode pentru evaluarea ideilor de produs, care
presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Stabilirea criteriilor de evaluare: aduce întreprinderea la un numitor comun în ceea
ce priveşte luarea deciziilor. Trebuie avut grijă ca aceste criterii să nu fie interdependente.
2. Stabilirea coeficienților de ponderare: rezultă din faptul că diferite criterii au, de
regulă, importanţă diferită în procesul decizional. Coeficienții de ponderare corespunzători vor fi
stabiliţi într-o şedinţă de grup cu departamentele, respectiv cu persoanele participante pentru
fiecare criteriu de evaluare.
3. Acordarea punctajului pentru fiecare idee de produs.
4. Se determină scorul global prin însumarea scorurilor individuale aferente fiecărui
criteriu obținute prin multiplicarea coeficienţilor de ponderare cu punctajul.
Scorul global este o unitate de măsură pentru decizia de continuare sau de eliminare a
ideii respective de produs. Se poate realiza prin stabilirea anterioară a unui coeficient minim
(pentru suma coeficienţi şi ponderați dar şi pentru atingerea unor puncte minime ale criteriilor de
evaluare alese, de exemplu, al volumului necesar de investiţii), care trebuie atins de fiecare idee
de produs. De asemenea, poate fi prestabilit un anumit număr de produse. În acest caz, vor fi
urmărite în continuare ideile de produs cu cel mai ridicat scor.
43 
 
 Tabel 4.2.Schema procedeului de evaluare pentru ierarhizarea ideilor de produs
Idee de produs / concept de produs nr.
Criterii de evaluare Coeficienți de Punctaj Scor
ponderare (1 - 10)
Criterii referitoare la întreprindere
- realizabil tehnic
-volumul investiţiei
Criterii referitoare la piaţă
- valoare de utilitate
- obținerea a noi segmente de clienţi
- utilizarea rețelei de distribuție actuale
Criterii referitoare la concurenţă
- dobândirea unor avantaje concurențiale
- imitarea concurenţei
- acțiuni ale concurenţei
Criterii referitoare la mediu
-compatibilitatea cu normele de protecție a
mediului
- influenţe conjuncturale
Suma punctelor ponderate

Alegerea generală a ideilor de produs pe baza sistemului amintit mai sus are avantajul
că, la situaţia specifică întreprinderii, se ia în considerare faptul că poate să stabilească singură
criteriile relevante de evaluare. Mai departe, procedeul este în stare să includă o multitudine de
criterii calitative şi cantitative şi să determine decizia pro sau contra anumitor idei de produs
(pentru toţi participanţii) transparentă şi reexecutabila. Prezintă totuşi şi dezavantajul că
procedeul operează cu aprecieri subiective (de exemplu la comunicarea/ indicarea criteriilor de
evaluare a coeficienților de ponderare, la stabilirea punctajelor şi deciziei referitoare la marja de
toleranţă, precum şi cheltuiala relativ mare pentru manipulare. Pe total, însă, procedeul obligă
participanţii responsabili de decizie să dezvăluie toate criteriile de evaluare şi să se confrunte cu
aprecierea altor participanţi.
Procedeul a fost în timp modificat prin numeroase ajustări şi adaptat condiţiilor specifice
din întreprindere. Procedeul poate fi completat şi cizelat în continuare şi prin alte tehnici de
decizie, mai ales analize ale valorii de utilitate şi de probabilitate, calcul risc - utilitate, analiză,
senzitivitate şi altele.

4.2.3 Dezvoltarea şi validarea conceptelor de produs

După încheierea trierii preliminare, va rămâne în evaluare doar un număr mic de idei de
produs, care vor fi urmărite de către managerul de produs. Este necesară definitivarea
conceptelor detaliate despre produs, pe baza fiecărei idei de produs. Un concept de produs este
format dintr-o descriere mai precisă produsului, mai ales a poziţionării urmărite, a
caracterizării avantajelor faţa de alte produse, a identificării segmentelor (clientelei)
corespunzătoare şi a situaţiei de utilizare.
Conceptul de produs este o descriere în cuvinte sau o prezentare vizuală a unei noi idei
de produs. Orice concept include trăsăturile şi beneficiile primare ale produsului. Conceptul
înfăţişează caracteristicile esenţiale ale produsului fără exagerări, fără utilizarea unor tehnici de
vânzare şi fără adaos publicitar. Sarcina cea mai importantă a conceptului constă în prezentarea
ideii centrale a produsului într-o formă cât mai simplă şi realistă, astfel încât să favorizeze
înţelegerea maximă de către consumator a ideii viitorului produs. Pe această bază, se poate
44 
 
evalua cu încredere reacţia consumatorului faţă de noul produs. Este important să reţinem că un
concept de produs include principalele beneficii pe care produsul respectiv le oferă
consumatorilor. Prezentarea exhaustivă a beneficiilor este esenţială pentru evaluarea corectă şi
completă a noului produs de către consumatorul potenţial.
Intr-o fază ulterioară, se urmăreşte poziţionarea produsului pe piaţă. În acest moment, din
multitudinea de beneficii este ales acela care prezintă cea mai mare importanţă pentru
consumatori. Beneficiul central face ca produsul nostru să ocupe un loc distinct şi apreciat în
mintea consumatorului-ţintă. Până la alegerea beneficiului esenţial, toate beneficiile noului
produs pot fi definite ca fiind concepte de beneficii pentru poziţionare.
În concluzie, înainte de a exista produsul, există conceptul său, iar în momentul în care se
impune poziţionarea produsului pe piaţă, sarcina marketingului constă în identificarea unor
concepte de beneficii potenţial utilizabile pentru poziţionare.
Punctul de plecare pentru obţinerea conceptului de produs este iar utilitatea prezentată în
faţa clientului. Pentru poziţionarea dorită a produsul respectiv a mărcii, este necesară
identificarea în spaţiul de percepere al clienţilor deosebirilor de produs şi iniţierea plasării noului
produs în "spaţiul de produs”.
Conceptul de produs poate fi în diferite grade de concretizare. De obicei se alcătuieşte o
schiţă, o imagine sau un desen al produsului viitor care, împreună cu un comentariu verbal pe
marginea produsului, face posibilă o imaginare a conceptului de produs. În funcţie de
posibilităţi, pot fi obţinute în această fază chiar modele, prototipuri, eventual o seri-test
experimentală.
Conceptele de produs, ca şi conceptele de beneficii, au o atractivitate diferită în rândul
consumatorilor. Simpla elaborare a acestor concepte în cadrul unor cercetări sau în timpul
activităţii departamentelor specializate ale firmei nu garantează succesul de piaţă al viitorului
produs. De aceea, orice concept trebuie testat pentru verificarea viabilităţii şi potenţialului său de
piaţă.
Din punct de vedere al conţinutului, există două tipuri de teste de concept: testarea
conceptelor pentru produse noi şi testarea conceptelor de beneficii pentru viitoarea poziţionare a
produsului.
Testarea conceptelor de produs urmăreşte obţinerea reacţiilor consumatorilor faţă de noi
idei sau concepte de produse. Testele încearcă să verifice dacă viitorii consumatori înţeleg ideea
produsului, dacă o apreciază şi dacă ar putea fi tentaţi să cumpere viitorul produs.
Testarea conceptelor de beneficii încearcă să identifice beneficiul cel mai puternic care
poate conduce la poziţionarea cea mai avantajoasă a produsului şi care va trebui subliniat în
reclamă.
Sub raportul formei, testele de concept pot fi verbale, vizuale sau bazate pe un prototip
provizoriu al produsului. Testul verbal este pur descriptiv. Noul produs este prezentat exclusiv în
cuvinte. Testul vizual presupune combinarea descrierii cu ilustraţii vizuale, ca de pildă o
ilustraţie pentru un proiect de reclamă tipărită. Testul cu prototip foloseşte un simulacru de
produs, exclusiv cu intenţia de a ajuta consumatorul să înţeleagă cât mai bine ideea produsului.
În cazul testelor de concept, accentul se pune pe capacitatea acestora de a prezice
probabilitatea acceptării unui nou produs de către potenţialii consumatori. Baza predicţiei o
constituie răspunsurile subiecţilor la întrebări care măsoară intenţia lor de a cumpăra sau de a
utiliza produsul. Dar predicţia este în general o artă precară, iar declaraţia intenţiei
comportamentale nu se traduce întotdeauna în comportament real. Multe concepte de produs au
obţinut scoruri reduse în faza de testare, dar au reuşit să devină succese de piaţă. Altele,
acceptate cu entuziasm de respondenţi în testul de produs, au rămas nevândute pe rafturi.
Valoarea predictivă a intenţiei comportamentale trebuie privită cu rezerve. De regulă,
produsele cu desăvârşire noi sunt acceptate de un număr mic de persoane interesate. Scorurile de
acceptanţă s-ar putea să fie mediocre. Blankenship şi Breen (1993, p. 347) citează studii care
arată că respondenţii au dificultăţi în a anticipa utilizarea unui produs nou de către ei sau
familiile lor. Informaţiile de care dispun în ceea ce priveşte produsul sunt mult prea limitate. Ele

45 
 
rămân limitate chiar şi după prima utilizare a produsului.
Simpla expunere a consumatorilor la un concept nou de produs determină o sensibilizare
faţă de produsul respectiv şi o exagerare a intenţiei de a-l folosi. Se pare că supraestimarea
intenţiei de cumpărare tinde să varieze în funcţie de vârstă. Până la 45 de ani, oamenii tind să
cumpere produse noi mai frecvent decât declară că vor cumpăra. Între 45-54 de ani, intenţia de
cumpărare tinde să coincidă oarecum cu comportamentul, iar după 55 de ani, oamenii au tendinţa
să cumpere mai puţin decât spun că au de gând să cumpere.
Cum putem depăşi limitele predictive ale intenţiei consumatorilor? Soluţia este să nu ne
bazăm pe predicţie, ci pe explicaţia predicţiei. Aşa cum vom arăta în capitolul' de analiză a
rezultatelor cercetării, intenţia de acceptare a unui produs nou trebuie corelată cu informaţii
privind trebuinţa consumatorilor pentru produsul respectiv, cu informaţii referitoare la unicitatea
produsului, dar si cu alte variabile care ne pot ajuta să verificăm acurateţea declaraţiei de
acceptanţă şi să o corectăm în mod ascendent sau descendent, după caz.
Testele de concept pot avea de la unul până la peste cinci obiective principale:
• Determinarea reacţiei consumatorilor faţă de concept.
Acest obiectiv presupune aflarea gradului de acceptanţă de care beneficiază conceptul şi
identificarea segmentelor de piaţă care ar putea fi interesate. Rezultatele cercetării trebuie să
stabilească dacă există suficient interes pentru conceptul respectiv, dacă sunt justificate eforturile
ulterioare în scopul dezvoltării produsului.
• Predicţia ratei de încercare, în cazul în care produsul va fi lansat pe piaţă.
• Identificarea unor posibile neajunsuri majore ale conceptului, care ar putea determina
eşecul pe piaţă al viitorului produs. Spre exemplu, conceptul de marmeladă cu aromă de whisky
sau de alte băuturi alcoolice a fost respins de consumatori din cauza incompatibilităţii dintre
marmeladă şi alcool. S-a considerat că această incompatibilitate va împiedica produsul să câştige
popularitate. În schimb, conceptul de cartofi prăjiţi cu diferite arome a fost considerat infailibil şi
a dobândit o imensă popularitate (Morden, 1996, p. 128).
• Determinarea modului în care conceptul ai putea fi îmbunătăţit. Această direcţie de
testare oferă informaţii foarte utile despre ajustările necesare şi despre modul în care conceptul ar
putea fi dezvoltat în continuare, în aşa fel încât să-şi sporească atractivitatea în rândul
consumatorilor.
• Selecţionarea celui mai performant concept. Adesea, firmele testează mai multe concepte
sau mai multe variante ale aceluiaşi concept. Scopul testării este evaluarea comparativă şi
selectarea celui mai bun concept (concept screening).
De regulă, testarea conceptelor se face prin intermediul cercetării cantitative. Această
abordare este necesară datorită faptului că scopul principal al testării este estimarea volumetrică
a şanselor produsului pe piaţă.
Cercetarea calitativă poate avea şi ea un rol important, îndeosebi în înţelegerea mai bună
a motivelor de acceptanţă ori de respingere sau în determinarea modului în care conceptul ar
putea fi îmbunătăţit.
Metodologia testării cuprinde două aspecte: (1) cerinţe legate de modul de prezentare a
conceptelor în cadrul testării şi (2) cerinţe legate de întrebările care trebuie puse în chestionar.
Cele două cerinţe sunt asemănătoare, atât pentru testarea conceptului de produs, cât şi pentru
testarea conceptului de beneficiu.
Modul de prezentare a conceptelor
Modul de prezentare include cerinţe legate de:
1. Conţinutul conceptului;
2. Calitatea execuţiei;
3. Identificarea sau omiterea mărcii;
4. Specificarea sau nespecificarea preţului;
5. Numărul de concepte care pot fi testate.
Conținutul conceptului
Un concept tipic este reprezentat de un carton A4 sau A3 care cuprinde un titlu, o

46 
 
descriere (body copy) şi o ilustraţie, ca în exemplul de mai jos:
Titlu: O nouă băutură cola cu aromă de vişine
Descriere: „Un important producător de băuturi cola a realizat o nouă băutură
răcoritoare, care combină aroma de vişine cu aroma obişnuită de cola. Această băutură
răcoritoare acidulată cu aromă de vişine se va putea găsi pretutindeni acolo unde se vând băuturi
răcoritoare, preţul fiind identic cu al altor băuturi răcoritoare bine cunoscute."
Ilustraţie: Produsul şi/sau imagini care exprimă poziţionarea (copii, veselie, familie etc.)

Titlul trebuie să fie o afirmaţie declarativă simplă, fară conotaţii publicitare. El trebuie să
comunice clar scopul conceptului şi să fie uşor de înţeles.
Descrierea (body copy) trebuie să fie cât mai scurtă: trei sau patru propoziţii însumând
maximum 80 de cuvinte. Textul trebuie să se concentreze asupra ideii principale şi să nu prezinte
o inflaţie de beneficii sau superlative non-informative care nu fac decât să îngreuneze procesul
de comunicare. Ideile trebuie redactate în propoziţii active, nu pasive, cât mai simple şi mai
scurte. Se va evita orice terminologie specializată, care ar putea fi nefamiliară şi generatoare de
confuzie. Stilul trebuie să evite suscitarea unor reacţii de plictiseală, confuzie, admiraţie sau a
altor reacţii care ar putea influenţa în mod nedorit atitudinea consumatorilor faţă de concept.
Din punct de vedere al conţinutului, descrierea trebuie:
• Să menţioneze categoria de produs din care face parte conceptul;
• Să comunice în limbaj direct caracteristicile care îi imprimă produsului un caracter
inovator;
• Să listeze setul de beneficii principale;
• Să evidenţieze atributele prin care noul produs se distinge de altele în cadrul categoriei.
Dacă testăm un concept de beneficiu pentru poziţionare publicitară, atunci stilul de
redactare al descrierii trebuie să aibă o tentă publicitară, ca în exemplul de mai jos:
„Această nouă cola cu aromă de vişine este o băutură răcoritoare acidulată, cu un gust de
excepţie şi o savoare unică de cola cu vişine. Va putea fi găsită la toate punctele de desfacere de
unde cumpăraţi în mod obişnuit băuturile răcoritoare, la acelaşi preţ ca al altor mărci cunoscute
din aceeaşi categorie. Un produs al unei firme renumite de băuturi răcoritoare."
Un alt exemplu de descriere a unui produs: batoane cu ciocolată cu conţinut sporit în
lapte şi umplutură de iaurt.
- Scopul întrebuinţării: multifuncţional, poate fi folosit pe post de aperitiv, partysnack;
- Avantaje ale produsului: sărac în calorii, conţinut extrem de scăzut în zahăr, se poate
păstra la temperatura camerei datorită ambalajului special;
- Segmente ale clientelei: adepţii tineri ai ciocolatei (sau care au rămas tineri), precum şi
conştienţii "pofticioşi";
- Poziţionarea produsului: sănătos, plăcut la gust, tentă sportivă.

Ilustraţia poate include produsul sau anumite imagini care să exprime poziţionarea
produsului în funcţie de beneficiul ales. Spre exemplu, imaginile ar putea reflecta scene de bună
dispoziţie, copii care beau cu sete, o familie la masă. Scena bunei dispoziţii reflectă o poziţionare
în funcţie de un beneficiu emoţional, copiii exprimă poziţionarea în funcţie de un beneficiu
senzorial (stingerea setei), iar familia portretizează poziţionarea în funcţie de beneficiul
suportului social oferit de grupul familial.
În cadrul unor pieţe de produse puternic impulsionate de imagini, ar putea fi utilă
înlocuirea pozei produsului cu imagini care să reflecte poziţionarea produsului (Bond şi Debacq,
1998, p. 780). Dar elementul creativ prezent în imagini poate avea consecinţe incontrolabile
asupra reacţiilor consumatorilor faţă de conceptul de produs sau beneficiu.
Nici poza produsului nu este neapărat obligatorie. În cazul unor produse arhicunoscute -
ca de pildă cafea, detergent etc. - o ilustraţie a produsului nu va aduce nimic în plus la descrierea
conceptului. Pentru estimarea reacţiei pure a consumatorilor faţă de un concept de produs sau de
beneficiu este preferabilă prezentarea naturală a conceptului (fără adaos ilustrativ).

47 
 
 Calitatea execuţiei
Literele, fotografiile, eventualele desene ale produsului trebuie să fie de cea mai bună
calitate. Conceptele care suferă din punct de vedere execuţional s-ar putea să fie depunctate din
cauza calităţii precare a execuţiei şi nu ca urmare a caracteristicilor intrinseci ale conceptului.
Dacă testarea include mai multe concepte, toate conceptele testate trebuie să aibă aceeaşi
calitate execuţională.
Identificarea sau omiterea mărcii?
Conceptele pot fi testate cu sau fără specificarea mărcii. Unii specialişti consideră că
trebuie evaluată atractivitatea „nudă“ sau nativă a produsului, iar specificarea mărcii ar denatura
această evaluare. Alţii spun că ideea produsului nu poate fi evaluată în absenţa mărcii şi a
producătorului. Se pare că specificarea mărcii reduce nivelul de discriminare în cadrul testului.
Consumatorii dau scoruri mai mici la toate atributele mărcii respinse şi scoruri mai mari la toate
atributele mărcii preferate. Efectul net este o uşoară reducere a discriminării (Bond şi Debacq,
1998, p. 781).
Decizia privind ascunderea sau deconspirarea mărcii depinde de obiectivul testului.
Testarea conceptelor pentru variante noi ale unei mărci impune specificarea numelui mărcii.
Dacă testăm un produs complet nou şi nu avem încă o strategie de branding clară, putem testa
produsul fără specificarea mărcii. În acest caz, se pun întrebări privind potrivirea produsului cu o
anumită marcă sau cu un anumit producător. Testarea marcată şi nemarcată a aceluiaşi concept în
cadrul aceluiaşi test este imposibilă. În afara unor cazuri restrânse, când strategia de branding e
încă nedefinitivată, testele de concept cu specificarea mărcii sunt mai bune decât cele care omit
numele mărcii. Specificarea mărcii introduce o notă de realism, care compensează eventualele
dezavantaje legate de scăderea nivelului de discriminare.
Testare cu sau fără preţ?
Conceptele pot fi testate cu sau fără specificarea preţului. Evident, acelaşi concept nu
poate fi testat şi cu, şi fără preţ în cadrul aceluiaşi test. Specificarea preţului ar apropia şi mai
mult conceptul de realitate. Dar, de cele mai multe ori, producătorul nu este în măsură să
specifice preţul, pentru că nu cunoaşte marja detailistului şi deci nu ştie cu cât se va vinde
produsul în magazin.
În al doilea rând, necunoaşterea graniţelor de sensibilitate ale consumatorilor la preţ poate
duce la fixarea unor preţuri greşite, care suprimă interesul consumatorilor faţă de produs. Pe de
altă parte, neprecizarea preţului nu împiedică respondenţii să includă o „impresie" de preţ în
evaluarea conceptului. În general, este greu de stabilit în ce măsură consumatorii au avut în
minte un preţ la momentul evaluării conceptului şi este şi mai greu să măsurăm influenţa preţului
presupus asupra acceptanţei conceptului.
Soluţia recomandabilă este să testăm conceptele fără specificarea preţului sau oferind
doar o indicaţie generală asupra nivelului de preţ - ca de pildă: „produsul poate fi găsit la un preţ
identic cu cel al altor mărci cunoscute (renumite) de...(categoria respectivă)“.
Câte concepte pot fi incluse în test?
În principiu, putem testa câte concepte dorim. Dar testarea trebuie să fie monadică. Cu
alte cuvinte, un consumator evaluează un singur concept. Dacă există mai multe concepte,
fiecare va fi evaluat de un eşantion independent, iar conceptul câştigător este cel care obţine
scorurile cele mai bune. Nu este nici practic, nici economic pentru producător să testeze mai mult
de 3-4 concepte în cadrul aceluiaşi test.
Structura chestionarului
Prezentăm în continuare un chestionar tipic de testare a conceptelor. Cu mici adaptări,
chestionarul poate fi utilizat atât pentru testarea conceptelor de produse, cât şi pentru testarea
unor concepte de beneficii de poziţionare sau concepte de afirmaţii de poziţionare publicitară.

48 
 
 CHESTIONAR Testarea conceptelor
I. Întrebări de selecţie a respondenţilor eligibili (screening)
II. Prezentarea conceptului
III. Întrebări de bază
1. Intenţia de cumpărare
2. Comunicabilitate
3. Credibilitatea beneficiilor
4. Unicitatea produsului
5. Relevanţa produsului pentru trebuinţele personale ale consumatorului
6. Decalajul dintre noul produs şi produsele existente
7. Frecvenţa cumpărării
8. Cantitatea ce va fi cumpărată
9. Motivaţia intenţiei de cumpărare
IV. Întrebări diagnostice specifice conceptului
1. Avantaje
2. Dezavantaje
3. Baterie de afirmaţii legate de aspecte specifice ale conceptului şi evaluarea lor de
către consumator pe o scală de acord/dezacord
4. Alte întrebări diagnostice
V. Întrebări demografice
Sfârşitul chestionarului

Acestea sunt întrebări care asigură intrarea în eşantion a consumatorilor vizaţi pentru
viitorul produs. Targetul ar putea fi definit prin anumite caracteristici socio-demografice şi prin
gradul în care consumă categoria de produse din care face parte noul concept. Vor fi excluse
persoanele care lucrează în presă, marketing, publicitate şi în producţia sau distribuţia categoriei
de produs din care face parte conceptul.
După testarea conceptului cu ajutorul clienţilor şi al comercianţilor, se vor întreprinde, în
cazul în care conceptul nu a fost respins, îmbunătăţiri ale produsului. Acest lucru este valabil
pentru o poziţionare clară şi consecvenţă a produsului/mărcii pe piaţă faţă de produsele
concurente şi pentru o stabilire cât mai exactă a preţului.
Testarea conceptului produsului este neglijată de mulţi întreprinzători şi în acest caz
poate apărea pericolul următor: colaboratorii managerului de produs să fie în aşa măsură
convinşi de propriile lor idei şi concepte de produs, încât să omită testele amănunţite. O testare
este cu atât mai recomandată, cu cât în această fază se pot descoperi greşeli de estimare şi se pot
corecta greşeli de planificare.

4.2.4.Activitatea de concepţie a noilor produse

În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale activităţii de concepţie. În

general, activitatea de concepţie este descrisă ca având drept obiectiv definirea unui produs care
are o funcţionalitate particulară şi care este în conformitate cu anumite specificaţii.
Norma NF L00-007 defineşte concepţia unui produs ca fiind „o activitate creatoare care,
plecând de la nevoile exprimate, mijloacele existente şi posibilităţile tehnologice, conduce la
definirea unui produs care satisface aceste nevoi şi care este realizabil din punct de vedere
industrial”.
AQAP3 precizează faptul că este vorba despre „un demers ce constă în definirea
sarcinilor ce trebuiesc realizate şi rezolvarea problemelor cu scopul de a crea un produs destinat
satisfacerii nevoilor exprimate”.
Bonnardel consideră că această activitate este „ o activitate pur mentală, orientată pe

                                                            
3 Allied Quality Assurance Procedure: Sistem de management al calităţii conform documentaţiei normative NATO
49 
 
realizarea obiectivelor,focalizată pe aspectele pertinente ale produsului...ceea ce conduce la
înţelegerea necesităţii de a construi progresiv o reprezentarea precisă a scopului concepţiei”.
În cazul în care echipa de concepţie nu dispune de nicio procedură care să poată fi
aplicată pentru atingerea scopului, această situaţie o va obliga să adopte o strategie ce vizează
elaborarea unui răspuns.
În anumite situaţii ale concepţiei, mai precis atunci când produsul este deja cunoscut,
echipa de concepţie va avea la dispoziţie nişte proceduri predefinite. Însă, cu toate acestea,
activitatea de concepţie este, şi va fi o activitate complexă.
Lanzara afirmă că „a concepe presupune definirea unei probleme”. O parte importantă a
activităţi de concepţie este consacrată în general structurării problemei, iar în rest căutării de
soluţii .De cele mai multe ori există mai multe răspunsuri la o problemă de concepţie. Echipa de
concepţie va alege soluţiile care vor fi evaluate în funcţie de criteriile stabilite de cel care a
comandat produsul, şi de ponderea pe care o are fiecare criteriu. Acest proces de evaluare se va
realiza pe tot parcursul procesului de concepţie al unui produs.
Plecând de la analiza diferitelor metode de concepţie a produselor (ex. Vladimir Hubka ,
Pahl&Betitz ,David Ullman sau Ameziane Aoussat ) și aportul diferitelor discipline care intervin
pe parcursul procesului precum şi de la funcţiile pe care le au în cadrul procesului de realizare a
unui produs industrial, se poate înţelege mecanismul acestei transformări de la idee până la
produs.
Trei elemente sunt necesare în cadrul mecanismului de concepţie al unui produs. Primele
două (descrierea mediului viitorului produs şi descrierea caracteristicilor) au la bază o activitate
centrată pe produs. Cea de-a treia (managementul de proiect) are la bază o activitate orientată pe
proiectul de concepţie şi reprezintă organizarea tuturor acţiunilor ce se vor desfăşura pentru
descriere mediului şi a caracteristicilor produsului precum şi stabilirea instrumentelor de analiză
a conformităţii soluţiei în raport cu cerinţele.
În teza sa de doctorat „Qualité en conception de produits nouveaux” Remy Gautier [49] a
identificat două tipuri de funcţii ale sistemului de concepţie al produselor pe de o parte, funcţia
de management al informaţiilor legate de perechea nevoie- produs, care corespunde descrierii
mediului şi a caracteristicilor produsului și pe de altă parte, funcţia de gestiune a resurselor, a
mijloacelor umane şi materiale, a costurilor şi a termenelor, care corespunde managementului de
proiect.
Descrierea mediului unui produs urmăreşte ceea ce face respectivul produs. Scopul
acestei activităţi este de a actualiza cerinţele utilizatorilor.
Descrierea caracteristicilor urmăreşte ceea ce este produsul, sau astfel spus aspectele
funcţionale şi structurale ale produsului.
Managementul de proiect va urmări modul în care va fi realizat produsul
Modelul clasic al ciclului de concepție al unui produs cuprinde șase faze:
planificarea proiectului,
identificarea şi traducerea necesității,
cercetarea creativă de soluții,
concepția preliminară,
concepția detaliată,
evaluarea şi alegerea soluțiilor.
Analiza comportamentelor cognitive a arătat că identificarea problemei nu este prealabilă
elaborării soluției, ci ele se desfășoară simultan. Astfel, demersul clasic de concepție
(funcțională, structurală, apoi fizică) a unui produs nu este adoptat în realitate de către inginerii
de concepție. Soluțiile fizice experimentate în trecut sunt propuse încă din faza de definire
funcțională. De altfel, ansamblul global al produsului este divizat în diferite subansambluri care
sunt concepute în mod independent. În consecinţă, şi în mod inevitabil, nu vor putea lipsi
contradicțiile şi antagonismele, atunci când se reunesc aceste subansambluri în vederea
constituirii produsului finit. Inginerii de concepție vor trebui să accepte deci unele compromisuri,
alterând funcționalitățile produsului. Se asistă așadar, în cursul fazei de concepție detaliată, la o

50 
 
succesiune de cicluri de descoperire a problemei, de cercetare a soluțiilor, apoi de integrare, mai
mult sau mai puțin satisfăcătoare a acestor soluții ale elementelor structurale deja concepute. În
raport cu amploarea soluțiilor folosite se vor putea aduce modificări deciziilor luate în cursul
fazei de concepție preliminară, sau chiar va trebui reluată faza de cercetare a soluțiilor.
O multitudine de metode şi mijloace destinate concepției produselor au fost dezvoltate şi
introduse în ultimii ani în întreprinderile cu tehnologie avansată din ţările puternic
industrializate, în scopul îmbunătățirii competitivității lor. Consecințele folosirii acestora sunt
indiscutabile. Fără ele nu ar fi posibilă reducerea duratei ciclului de dezvoltare, reducerea
costurilor, cât şi îmbunătățirea calității şi fiabilității produselor. Contextul economic actual
impune continuarea cercetărilor asupra metodelor şi mijloacelor folosite în ciclul de concepție al
unui produs.
În raport cu metodele şi mijloacele menționate, teoria de rezolvare a problemelor
inventive, TRIZ (Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch) sau TIPS (Theory of Inventive
Problem Solving) trebuie să-şi găsească locul în ciclul de concepție al unui produs, pentru
rezolvarea problemelor de inovare, acolo unde metodă este performanta. Diferitele mijloace
dezvoltate în cadrul acestei metode pot acoperi întregul ciclu de concepție al produsului:
 pentru identificarea problemei: chestionar, legi de evoluție;
 pentru formularea problemei: enunțarea contradicției tehnice, construcția modelului
câmp-substanță (Su-Field), enunțarea contradicției fizice;
 pentru dezvoltarea de concepte: cele 40 principii, matricea de rezolvare a contradicțiilor,
soluții standard, principii de separare, efecte fizice;
 pentru evaluare: rezultatul ultim ideal;
 pentru aplicare.
Metoda TRIZ combină avantajele a două tipuri de concepție, reducând inerția psihologică
care blochează apariția de noi idei şi utilizând mijloace analitice bazate pe cunoștințe, pentru
multiplicarea emergenței conceptelor inovante. De menționat că TRIZ nu înlocuiește celelalte
metode, ci se plasează complementar acestora, prin aptitudinea sa de a genera idei purtătoare de
soluții. TRIZ se integrează perfect în demersul de concepţie al unui produs, iar asocierea sa cu
alte mijloace precum Quality Function Deployment-QFD, Analiza funcțională tehnică, Analiza
modurilor de defectare, a efectelor şi criticității lor şi Robust Design aduce avantaje competitive
importante.
În urma analizării metodelor şi mijloacelor de concepţie inovanta a produselor, fără
pretenţia de cuprindere exhaustivă, acestea pot fi grupate pe cele cinci faze. Câteva observaţii
esenţiale pot fi făcute în urma acestei treceri în revistă a principalelor metode şi mijloace de
concepție novatorie a unui produs:
 nici una dintre metodele citate în faza de dezvoltare de concepte nu permite sau nu
facilitează cercetarea unei soluții în afara domeniului de expertiză al inginerilor de
concepție sau al întreprinderii de care aparțin;
 nu există o filiație naturală şi simplă între aceste categorii diferite de metode şi mijloace
şi succesiunea de etape ale demersului de rezolvare a problemei;
 aceste metode sunt foarte eficiente în primele două etape, cât şi în ultima, în schimb etapa
de cercetare a ideilor şi a conceptelor nu are ca suport decât metode bazate pe psihologie,
puțin sistematice şi lipsite de reproductibilitate;
 uneori complementare, adesea prea puțin exploatate, QFD, brainstorming, AMDEC şi
analiza funcțională prezintă numeroase atracții şi se dovedesc a fi mijloacele cele mai
capabile să ajute întreprinderile în căutarea perpetuă de inovare, dar cheia acesteia rezidă
în idee şi nici unul dintre aceste mijloace nu ajunge să propună o soluție la această
problemă.
Activitatea de proiectare se materializează în documentaţia de proiectare denumită şi
documentaţie constructivă. Aceasta cuprinde:
- proiectul de ansamblu
- desenele de execuţie
51 
 
 - diferite scheme
- caietul de sarcini
Proiectul de ansamblu este alcătuit din piese scrise şi desenate, desene de ansamblu ale
produsului din diferite unghiuri, calcule şi consideraţii de dimensionare a părţilor componente
ale produsului,o verificare prin calcule a posibilităţilor de atingere a parametrilor tehnici din
tema de proiectare precum şi o serie de calcule economice.
Este indicat că acest proiect de ansamblu să fie elaborat în mai multe variante potrivit mai
multor soluţii constructive pentru a exista posibilitatea alegerii variantei optime.
Desenele de execuţie se elaborează pentru fiecare reper în parte. Acesta este desenul piesei
cu cotele, dimensiunile respective, toleranţele tehnice cu indicarea materialului din care se
execută piesa precizându-se şi consumul net de materiale.
Aceste desene vor servi ulterior la elaborarea procesului tehnologic al produsului, iar în
cursul fabricaţiei vor servi drept ghid executanţilor.
Pentru reprezentarea grafică a construcţiei şi funcţionalităţii produsului se elaborează şi o
serie de scheme:
 schema de montaj de subansamble
 schema de ansamblu a produsului finit
 scheme electrice
 scheme cinematice
 scheme hidraulice
 desene de instalare a produsului şi de geometrie a fundaţiei
Caietul de sarcini cuprinde diferite condiţii tehnice privind instalarea şi exploatarea
produsului atunci când acestea nu sunt precizate în diferite standarde de stat.
Verificarea documentaţiei de proiectare a comportării în exploatare a viitorului produs se
face prin experimentarea prototipului. Acesta este un exemplar de probă executat în atelierul de
probă al întreprinderii sau institutului de profil după o tehnologie aproximativă cu utilajele şi
personalul acestuia.
Prin experimentarea prototipului se urmăreşte dacă a fost elaborat în conformitate cu
documentaţia constructivă . Dacă dă rezultate corespunzătoare la toate probele prevăzute în
caietul de sarcini,dacă produsul se situează la un nivel de calitate comparabil cu produsele
similare fabricate în străinătate,dacă se îndeplinesc condiţiile de protecţie a muncii, dacă se
justifică alegerea materialelor şi a toleranţelor, o comisie de omologare alcătuită din
reprezentanţii producătorului şi a participanţilor beneficiarului avizează favorabil dosarul de
omologare a prototipului.
În urma acestei omologări preliminare sau de prototip întreprinderea producătoare poate
să treacă la următoarea etapă.

4.2.5 Analiza fezabilității noilor produse

În faza de testare precedentă au fost identificate acele concepte ale produsului care
prezentau şanse favorabile de intrare pe piaţă, dar numai la prima vedere. În următoarea fază, cea
a alegerii exacte, trebuie efectuate analize de rentabilitate pentru ideile rămase. Este necesar ca
vânzările şi costurile preconizate pentru fiecare perioadă de planificare să fie mai precis evaluate.
Pe baza acestor fluxuri de date se va aplica practica calculului investiţi (de exemplu, analiza
Break-even, metoda valorii actualizate, rata internă de rentabilitate,durata de recuperare a
investiției) care încearcă să stabilească atuurile diverselor concepte de produs.
La baza planificării profitului stă aprecierea vânzărilor şi costurilor fiecărui concept.
Pentru prognozele cifrei de afaceri sunt evaluate corespunzător valorile aşteptate ale vânzărilor.
Valoarea vânzărilor este tipică sectorului şi poate prezenta deseori particularități. Pe piaţa
bunurilor de consum trebuie estimate nivelul vânzărilor promoţionale, cele de tatonare,
precum şi ratele de recumpărare în decursul timpului. La bunurile de folosință îndelungată,
52 
 
având în vedere intervalele de cumpărare mai mari, sunt folosite pentru prognoza cifrei de
afaceri, în primul rând, evaluarea cumpărărilor inițiale şi a necesitaţilor de înlocuire. În
domeniul bunurilor de investiţii, clientela potenţială este măsurabilă; aici sunt posibile ,pentru
prognozarea cifrei de afaceri, şi evaluări referitoare la probabilitatea cumpărării pentru fiecare
segment al clientelei. Evaluarea costurilor cuprinde toate costurile adiacente conceptului din
domeniile cercetării-dezvoltării, al producţiei, al marketingul şi al administraţiei.
Tabelul 4.3 prezintă un exemplu de planificare a profitului. Dacă pe baza cumpărărilor
promoţionale, a celor de probă, reluate şi a celor de piese schimb au fost evaluate rezultatele
vânzărilor (eventual ca valori minime), trebuie scăzute costurile de producţie variabile (cel mai
adesea ca valoare procentuală din valoarea vânzărilor; aici, de exemplu, 25%). În continuare
trebuie evaluat fiecare nivel al structurii costurilor variabile, proporţionale şi fixe.

Tabelul 4.3.Exemplu de planificare a profitului pentru produse noi

Mil.USD
INDICATOR ANUL
1 2 3 4 5
Vânzări 0 2 4 5 6
Costuri de producție variabile (45%) 0 0,9 1,8 2,25 2,6
Marja pe costurile variabile I 0 1,1 2,2 3,75 4,5
Costuri variabile de marketing 0 0,5 0,7 0,9 1,0
Marja pe costurile variabile II 0 1 2,3 2,85 3,5
0 0,2 0,4 0,5 0,6
Marja pe costurile variabile III 0 0,8 1,9 2,35 2,9
Costuri de cercetare- dezvoltare 1,0 0 0 0 0
Costuri de marketing fixe 0 1 1 1 1
Rezultatul net -1,0 -0,2 0,9 1,35 1,9
Rezultatul net actualizat (i=10%) -1,0 -0,18 0,74 1,01 1,30
Rezultatul final cumulat -1,0 -1,18 -0,44 0,57 1,87

La o planificare a câştigului după acest model trebuie avute în vedere două aspecte:
- Nivelurile vânzărilor şi ale costurilor pentru fiecare an sunt afectate de riscuri
importante. Aceasta vizează mai ales exactitatea evaluării formării preţului, precum şi a reacţiilor
comerţului şi ale concurenţei. De aceea este necesară aflarea valorilor cifrei de afaceri şi a
costurilor din punctul de vedere al probabilităţii şi distingerea lor corespunzătoare;
- Datele calculate ale rezultatului trebuie puse în relaţie cu obiectivele (economice) de
marketing şi ale întreprinderii. Trebuie evaluat dacă, cu ajutorul noilor produse, se pot atinge
obiectivele în legătură cu cifra de afaceri, segmentul de piaţă şi rentabilitate, şi cât de ridicat este
riscul de investiţie.
După încheierea analizei de rentabilitate, conducerea întreprinderii trebuie să decidă
asupra renunţării la conceptul de produs sau dacă acesta va fi continuat. În cazul negativ,
ideea de produs va fi total abandonată. În cazul unei decizii pozitive vor fi stabilite şi
implementate măsuri pentru perfecționare a conceptului scris până acum doar în linii generale.

4.2.6.Crearea produsului. Pregătirea fabricaţiei

Aceasta va cuprinde:
-pregătirea tehnologică
-pregătirea materialelor şi organizatorică
Pregătirea tehnologică a fabricaţiei comportă o serie de activităţi ce privesc:
-elaborarea procesului tehnologic al produsului

53 
 
-alegerea utilajelor şi a SDV-urilor existente în întreprindere sau care urmează a fi executate de
propria secţie de sculărie
-elaborarea metodelor de controlul calităţii
-stabilirea duratelor de execuţie a operaţiilor.
Această fază a pregătirii fabricaţiei este foarte importantă şi de justa rezolvare a problemelor
amintite va depinde eficienţa fabricării noului produs.
Elaborarea procesului tehnologic constituie prima acţiune în cadrul pregătirii tehnologice a
fabricaţiei; prin procesul tehnologic înţelegând, succesiunea operaţiilor de prelucrări şi montaj
executate într-o anumită ordine pentru obţinerea produsului.
Pentru fiecare piesă componentă a produsului se elaborează marşrutul piesei prin care se
precizează: secţiile, atelierele, liniile de fabricaţie prin care vor trece acesta în ordinea parcurgerii
lor. Marşrutul este detaliat sub forma unei scheme flux tehnologic prin care se precizează pentru
fiecare secţie sau atelier, operaţiile în ordinea lor precum şi locurile de muncă pe care se vor
executa.
Elaborarea procesului tehnologic impune o amplă acţiune de documentare în legătură cu
procedeele tehnologice ce s-ar putea executa pentru obţinerea produsului întrucât progresul
tehnologic actual creează posibilitatea ca una şi aceeaşi piesă să fie realizată prin mai multe
procedee tehnologice.
În vederea alegerii procedeului tehnologic trebuie să se folosească un complex de criterii
cum ar fi: costul produsului, calitatea acestuia , posibilităţile folosirii utilajului existent în
întreprinderi, condiţiile de protecţie a muncii , efortul valutar necesar achiziţionării din afara a
unor utilaje sau materii prime deficitare.
Un criteriu esenţial de alegere a procedeului tehnologic îl constituie volumul anual al
produsului (mărimea seriei de fabricaţie) întrucât sub aspectul costurilor de producţie acestea pot
fi diferite potrivit mai multor procedee tehnologice pentru o anumită mărime a seriei de
fabricaţie.
De exemplu în cazul turnării pieselor utilizând procedeul clasic de turnare(C1) şi “cel în
cochilie” (C2), experienţa a demonstrat că există un anumit volum anual al producţiei pentru care
cele două procedee tehnologice se diferenţiază.

Costul unitar
(mii lei/buc)
50
40 C1
30
C2
20
10

0
1000 2000 4000 8000 q
(buc/an)

Figura 4.3. Evoluţia costului unitar în funcţie de volumul producţiei în cazul procedeului
de turnare clasic şi în cochilie

Se constată că pentru un volum de piese turnate până la 4000 bucăţi este avantajos
procedeul clasic, iar după 4000 bucăţi pe an devine mai eficient procedeul modern de turnare în
cochilie. Cum volumul anual al producţiei este o chestiune de perspectivă în alegerea
procedeului tehnologic pentru realizarea produsului trebuie să se ţină cont de aceste lucruri.
În vederea alegerii procedeului tehnologic de urmat se poate folosi un singur criteriu de
departajare sau mai multe criterii judecate simultan.

54 
 
 În ceea ce priveşte alegerea procedeului tehnologic folosind un singur criteriu, în general
acest criteriu este dat de costul produsului, este vorba mai precis de “costul tehnologic al
fabricaţiei, respectiv acel cost care va însuma numai acele cheltuieli specifice fiecărui procedeu
tehnologic în parte.
Avându-se în vedere dependenţa acestor cheltuieli în funcţie de volumul producţiei ele se
împart în două mari grupe:
- cheltuielile directe proporţionale cu volumul producţiei(cheltuieli variabile) –V
- cheltuieli neproporţionale cu volumul producţiei (cheltuieli convenţional constante) –K
Avându-se în vedere această clasificare a cheltuielilor cuprinse în costul tehnologic al
produsului, costul anual (C) va fi egal:
C = V×Q+K (1)
Sau costul unitar (c) :
K
c V 
Q (2)
Prima relaţie reprezintă ecuaţia unei drepte având panta egală cu costul variabil (v), iar
relaţia 2 este ecuaţia unei hiperbole echilaterale a cărei reprezentare grafică este redată în figura
4.4 .
Cost

unitar a

b
c

0 Q

Fig. 4.4. Curba evoluţiei costului unitar

Considerându-se două tehnologii T1 şi T2, în vederea alegerii uneia dintre ele există
următoarele posibilităţi (fig.4.5.):
a)K1< K2
Cost
V1<V2
CT1
T1>T2

K1 CT2

K2

55 
 
 Cost
b)K1<K2
V1=V2
CT2
T1>T2

CT1
K2

K1

Q
c)K1<K2 Cost CT1

V1>V2

CT2
K2

K1 T1>T2 T2> T1

Qcr
Q

Fig.4.5.Reprezentarea ecuației costurilor tehnologice pentru două variante tehnologice

Dacă notăm Qcr – volumul critic,el sa va stabili egalând ecuațiile costului total al fiecărei
variante tehnologice:
CT1 = V1Q + K1
CT2 = V2Q + K1
CT1 = CT2 → V1Q + K1=V2Q + K2
K K
Q  2 1
cr V V
1 2
Q(V1-V2) = K2 - K1
O problema care trebuie rezolvată este legată de folosirea unor utilaje noi. În alegerea
acestora trebuie să se respecte anumite condiţii şi anume:
- dimensiunile şi caracteristicile funcţionale ale maşinilor să fie corespunzătoare
dimensiunilor şi configuraţiilor semifabricatelor ce vor fi prelucrate;
- capacităţile de producţie ale noilor utilaje să fie corelate cu capacităţile utilajelor existente;
- maşinile şi SDV-urile trebuie să asigure calitatea execuţiilor în limitele toleranţelor
prevăzute în documentaţia de proiectare;
- costul prelucrării să fie minim.
Sub aspectul eficienţei realizării noului produs tot în această etapă trebuie să se decidă
asupra necesităţii utilizării maşinilor şi SDV-urilor speciale într-o anumită pondere comparativ
cu cele universale.
Maşinile şi SDV-urile speciale sunt mijloace tehnice de mare productivitate şi de mare
precizie proiectate anume pentru executarea unor operaţii la anumite repere.
Reglarea maşinilor speciale pentru trecerea la un nou lot de piese este o chestiune de
durată şi de aceea se impune ca opririle pentru aceste reglări să fie la un nivel minim.
56 
 
 Toate aceste maşini şi SDV-urile speciale sunt compatibile cu producţia de serie mare şi în
masă. În celelalte cazuri se dovedeşte eficientă folosirea maşinilor şi SDV-urilor universale care
nu prezintă un nivel ridicat al productivităţii muncii dar au o arie de utilizare mai largă. La
alegerea între ponderea utilajelor şi SDV-urilor speciale şi a celor universale se poate utiliza o
metodologie (utilizând costul tehnologic) ca şi la alegerea procedeului tehnologic.
Pregătirea tehnologică a noului produs se materializează în documentaţia tehnologică a
acestuia. Documentul de bază care consemnează procesul tehnologic îl constituie fişa
tehnologică.
Se întocmeşte pentru fiecare piesă componentă a produsului finit şi cuprinde următoarele
elemente:
- denumirea piesei şi a reperului;
- produsul finit în componenţa căruia intră piesa respectivă;
- materialul din care se execută piesa şi consumul specific pe piesă.
Se prezintă şi o schiţă a piesei cu indicarea cotelor şi a toleranţelor. În continuare se înscriu
operaţiile în ordinea în care se execută. Pentru fiecare operaţie se precizează locul de muncă sau
maşina pe care se execută operaţia, SDV-urile ce trebuie utilizate, regimul tehnologic, categoria
de încadrare a lucrărilor şi duratele de execuţie în minute.
În condiţiile fabricaţiei în serii mari în locul fişei tehnologice se întocmeşte un document
mult mai analitic denumit planul de operaţie. În cadru acestuia fiecare operaţie este descompusă
pe faze, iar pentru fiecare fază se precizează regimul tehnologic, SDV-urile utilizate şi duratele
de execuţie în minute a fazei respective.
Planul de operaţii conţine în general următoarele elemente:
- schiţa piesei respective cu indicarea suprafeţei de prelucrat la faza în cauză;
- utilajul cu caracteristicile lui;
- desfăşurarea succesivă a fazelor;
- date amănunţite despre execuţia fazei (regim tehnologic, SDV-uri utilizate şi durata de
execuţie a fazei).
Pentru a se evita orice confuzie în procesul de prelucrare în schiţa piesei se trasează cu un
contur mai accentuat suprafaţa la care se referă fiecare fază de prelucrare.
În cazul întreprinderilor care realizează producţie de unicate în locul fişei tehnologice se
întocmeşte fişa de lucru singular. Acest document serveşte la stabilirea sumară a desfăşurării
procesului tehnologic pentru un procedeu de lucru dat. Conţine cam aceleaşi elemente ca şi fişa
tehnologică, dar cu mai puţine detalii.
Documentaţia tehnologică a produsului mai cuprinde:
a) fişa consumurilor specifice de materiale în care se înscriu toate materialele cu
caracteristicile lor folosite la fabricarea produselor şi cu consumul specific de material pe
unitatea de produs finit. Acest document va servi la stabilirea necesarului de aprovizionat şi
în contabilitate la calculaţia costurilor;
b) fişa de consum specific de manoperă în care se înscrie consumul de muncă vie pe unitatea
de produs finit diferenţiat pe meserii şi categorii de încadrare precum şi utilajele folosite.
Acest document va servi ulterior la determinarea necesarului de muncitori direct productivi
şi la întocmirea planului de încărcare al utilajelor;
c) fişa de consum de SDV-uri;
d) lista SDV-urilor speciale care reprezintă echiparea tehnologică a fabricaţiei produselor.
Pregătirea tehnologică a fabricaţiei este urmată de pregătirea materială şi organizatorică.
Pentru scurtarea duratei asimilării în fabricaţie a noului produs este indicat ca cele două etape ale
pregătirii fabricaţiei să se execute cât mai mult posibil în paralel în sensul că pe măsură ce se
avansează cu pregătirea tehnologică să se procedeze şi la pregătirea materială şi organizatorică.
Una din problemele importante ale pregătirii materiale şi organizatorice se referă la
asigurarea utilajului de producţie. Daca noul produs se executa pe maşinile existente în secţii este
necesară verificarea stării tehnologice a acestora şi executarea intervenţiilor prevăzute în planul
de revizii şi reparaţii. Dacă este necesară modernizarea sau amplasarea unor utilaje este necesar

57 
 
ca prin grija secţiei mecano-energetice aceste lucrări să fie finalizate înaintea termenului de
lansare în fabricaţie a noului produs.
Aceeaşi problemă trebuie soluţionată de acelaşi compartiment pentru utilajele noi.
Concomitent secţia de sculărie trebuie să execute de calitate corespunzătoare SDV-uri speciale,
SDV-uri proiectate în procesul de pregătire tehnologică a fabricaţiei.
Pentru constituirea sau completarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate,
compartimentul de specialitate trebuie să încheie contractele cu furnizorii şi să execute
aprovizionarea.
Problemele deosebite se ridică în această etapă în legătură cu asigurarea forţei de muncă
pentru începerea fabricaţiei, chiar dacă noul produs se va realiza în secţiile existente înlocuind
vechiul produs cu forţa de munca din dotare.
Cel mai des se pune problema specializării unei părţi din personal pentru familiarizarea
acestuia cu noile tehnologii şi pentru deprinderea unor metode de lucru specifice.
Pregătirea fabricaţiei şi odată cu aceasta întregul ciclu al asimilării în fabricaţie pentru un
nou produs se încheie cu executarea, experimentarea şi omologarea seriei 0. Seria 0 reprezintă un
prim lot de probă din noul produs spre deosebire de prototip care se realizează după o tehnologie
aproximativă, utilajul şi personalul atelierelor de prototipuri din întreprindere sau institutul de
proiectare prin care se verifică concepţia constructivă a produsului, executarea şi experimentarea
seriei 0 urmează să verifice calitatea pregătirii fabricaţiei acesteia.
Seria 0 se va executa chiar în secţiile de fabricaţie de către muncitorii care vor lucra ulterior
la fabricarea produsului şi după o tehnologie elaborată în toate detaliile. La omologarea finală
sau de serie 0, comisia de omologare verifică printre altele dacă au fost efectuate cu rezultate
corespunzătoare încercările sau probele de anduranţă (rezistenţă în timp) şi de fiabilitate
prevăzute în standarde sau în normele interne ale întreprinderii producătoare sau în lipsa acestora
cele prevăzute de proiectant şi înscrise în caietul de sarcini.
Comisia de omologare verifică dacă toate reperele şi operaţiile la acestea au fost efectuate la
locul de muncă unde urmează să aibă loc fabricaţia de serie şi în condiţiile prevăzute de
documentaţia tehnologică, verifică dacă se asigură încadrarea în consumurile specifice stabilite,
dacă se respectă normele pe linia protecţiei muncii şi dacă s-a ţinut seama de recomandările
aceleiaşi comisii făcute cu ocazia omologării preliminare sau de prototip. După omologarea
seriei 0 noul produs se lansează în fabricaţia curentă.

4.2.7. Testul de produs. Testul de piaţă.

Un test de produs este un test al proprietăţilor produsului cu ajutorul unor

persoane alese pentru testare, în condiţii controlate.
Cu această ocazie, persoanele care efectuează testarea sunt confruntate cu produsul şi
sunt puse în situaţia de a se exprima în legătură cu unele caracteristici ale produsului. Se
deosebesc două forme de teste de produs:
- Testul complet priveşte produsul în totalitatea sa, pentru a-şi face o impresie asupra
acceptării întregului concept;
- Testul parţial cercetează unele trăsături alese ale produsului, de exemplu: calitatea,
preţul, gustul, marca sau ambalajul.
Ambele procedee de testare sunt aplicate deseori ca teste oarbe, persoanelor nefiindu-le
indicate mărcile. De aici încolo, testul poate fi continuat ca test uni- (numai un produs le este
prezentat persoanelor) sau multivariat. Ca avantaj, trebuie amintit faptul că testul de produs este
un procedeu relativ rapid şi ieftin. Indicaţiile obţinute pe această cale oferă indicii valoroase în
vederea îmbunătăţirii conceptului de produs. Ca dezavantaj, trebuie precizat faptul că, de
regulă, condiţiile de testare nu corespund condiţiilor reale de cumpărare.4
                                                            
4
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998
58 
 
 In condiţiile în care introducerea pe piaţa naţională este legată de un risc mare, poate fi
luată în considerare efectuarea unui test de piaţă.
Un test de piaţă este o verificare a vânzării produselor într-o zonă de testare, cu
angajarea întregului instrumentar al marketingului.
Pentru aceasta va fi aleasă o zonă reprezentativă pentru piaţa naţională (de exemplu,
fiecare judeţ), iar întregul instrumentar va fi aplicat în condiţii reale. Pe această ca!e va fi testată
reacţia clienţilor la strategia de produs şi de marketing. Abia după ce produsul testat se va dovedi
în domeniul de testare ca fiind corespunzător, acesta va fi introdus definitiv pe piaţa naţională.
Avantajele testului de piaţă constau în asigurarea contra riscurilor, posibilitatea
îmbunătăţirii produsului şi a măsurilor de marketing, precum şi într-o analiză a barierelor de
cumpărare pentru consumatorii finali şi comercianţi. Ca dezavantaje se observă că testul de
piaţă este foarte costisitor, concurenţa află devreme de intenţiile (de introducere de produse) ale
întreprinderii, ea poate influenţa intenţionat rezultatul testului, poate planifica contramăsuri
asemănătoare în propria-i politică de produs şi este dificil de a controla factorii de influenţă pe
piaţa de testare (influenţe deranjante asupra mediului şi îndeosebi reacţii concurenţiale). Testele
de piaţă trebuie efectuate pe pieţele saturate ale bunurilor de consum, pe care introducerea de noi
bunuri sau mărci se află în legătură cu un important volum al investiţiei, precum şi cu un
corespunzător risc al investiţiei (de exemplu, piaţa detergenţilor, ţigărilor şi cotidianelor).
Un test de piaţă intenţionează să testeze reacţiile utilizatorilor finali şi ai comerţului faţă
de noul produs. Dacă de introducerea noilor produse sunt legate măsuri comerciale speciale (de
exemplu, stimularea cerinţei de vânzare sau plasări speciale) şi acestea trebuie să fie verificate în
prealabil, se recomandă testele Store.
Într-un test Store sunt analizate efectele măsurilor comerciale în tipurile de întreprinderi
comerciale alese, puse în condiţii reale de desfăşurare. Avantajele acestor teste constau în faptul
că ele reflectă (ieftin) situaţia de cumpărare şi oferă puncte de apreciere, pentru îmbunătăţirea
măsurilor adiacente în corelaţie cu comerţul. Ca dezavantaj se remarcă reprezentarea
defectuoasă a efectelor sale (adesea nu sunt testate decât puţine locuri de cumpărare).
Dacă conceptul de produs trece de testul anterior, urmează etapa creării produsului, în
care conceptul de produs este transformat într-un produs fizic.
In anii '80, Philips Consumer Electronics, Sony şi Matsushita şi-au unit forţele cu scopul
de a realiza un format standard pentru sistemele multimedia ce utilizau compact-discuri. Din
această colaborare au rezultat CD-urile interactive (CD-i).
CD player-ul se conectează la un televizor, interfaţa utilizatorului fiind o telecomandă.
Scopurile iniţiale ale CD-i erau jocurile şi urmărirea filmelor la TV, dar şi alte aplicaţii au
devenit posibile (teleshopping).
Firma Philips recunoaşte că, la fel ca în cazul oricărei noi tehnologii, potenţialul
utilizării noului produs pentru efectuarea cumpărăturilor de la domiciliu trebuie să fie
demonstrată. Iniţial, firmele care practică vânzarea prin cataloage nu îşi vor înlocui de bună voie
cataloagele tipărite pe hârtie cu noile CD-uri înainte de a fi sigure că sistemul de vânzare cu
ajutorul tehnicii multimedia funcţionează.
Philips a lansat proiectul HOMESTEAD (Home Shopping by Television and Discs) ES-
PRIT în iunie 1992, implicând numeroase organizaţii: Freemans, una din cele mai mari firme de
vânzare pe bază de cataloage din Marea Britanie, Page & Mov, un operator de turism, banca
Barclays şi Little Big One, o companie audio-vizuală din Belgia.
Barclays şi Little Big One au primit câte un „set multimedia" dezvoltat anterior de
Philips. Setul a fost proiectat pentru a fi uşor de manevrat şi pentru a-i permite companiei
utilizatoare să realizeze cataloage multimedia pe CD. Rezultatele testelor efectuate cu ajutorul
consumatorilor au fost foarte încurajatoare: de exemplu, catalogul de modă Freeman arăta haine
şi accesorii în plină mişcare, permiţând clienţilor să vizualizeze întreg catalogul sau să selecteze
direct partea care îi interesa. Catalogul Page & Moy îi ajuta pe utilizatori să-şi planifice
croazierele, care erau ilustrate pe ecran cu imagini reale; operatorul îl putea „plimba" pe client pe
vasele de croazieră aparţinând diferitelor companii, afişând în acelaşi timp itinerariul şi condiţiile

59 
 
de rezervare.
Philips a demarat ulterior o testare extensivă a consumatorilor, la mijlocul anului 1994,
cea mai mare întreprinsă vreodată- 5.500 de gospodării au primii cataloagele Freeman, Page &
Moy şi Barclays la un loc cu un chestionar menit să înregistreze răspunsurile clienţilor. Circa
300 de gospodării nu utilizaseră niciodată un CD-i, iar răspunsurile acestora erau foarte
importante pentru obţinerea informaţiilor în legătură cu modalităţile de promovare a noului
produs în cazul unor non-utilizatori de CD-uri. Asemenea teste se pot dovedi scumpe, dar
feedback-ul obţinut de la potenţialii clienţi este de nepreţuit pentru a ajuta firma să pregătească
etapele următoare ale programului de creare a noilor produse.
Când proiectează un produs, o companie trebuie să aibă în vedere mai mult decât simpla
creare a unui produs care să satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor. Adesea, companiile îşi
proiectează noile produse fără prea mare atenţie - principalul lor scop este crearea unor produse
care să satisfacă clientul. Proiectele sunt apoi supuse compartimentului de producţie, inginerii
trebuind să găsească cele mai bune soluţii pentru a realiza produsul respectiv.
În ultimul timp, multe companii au adoptat o nouă viziune asupra creării produsului,
numită proiectare pentru uşurarea producţiei şi a asamblării (PUPA). În acest fel, companiile
creează produse care, în acelaşi timp, satisfac dorinţele consumatorilor şi sunt uşor de realizat.
Aceasta înseamnă nu numai costuri mai scăzute, dar şi o calitate mai ridicată. De exemplu, Texas
Instruments a reproiectat un dispozitiv de ochire în infraroşu pe care îl furniza Pentagonului.
Noul produs necesită 75 de componente mai puţin, cu 78% mai puţine operaţiuni de asamblare şi
85% mai puţin timp de asamblare. Noul produs reducea foarte mult costurile şi timpul de
producţie şi, mai mult, funcţiona mai bine. Astfel, PUPA poate fi un mijloc eficient de scurtare a
perioadei de creare a produsului şi de a oferi o calitate superioară la un preţ mai mic.
O dată ce produsul trece testele funcţionale şi cele efectuate pe consumatori, următoarea
etapă este testul de piaţă. Acum produsul şi programul de marketing sunt introduse în situaţii de
piaţă mai concrete.5
Testul de piaţă permite firmei să identifice eventualele neajunsuri şi să afle dacă este
nevoie de mai multe informaţii înainte de a începe producerea pe scară largă. Scopul testului de
piaţă este acela de a testa produsul în situaţii concrete de piaţă. Dar el permite companiei să-şi
testeze întregul program de marketing pentru produsul respectiv: strategia de poziţionare,
publicitate, distribuţie, preţ, adoptare a mărcii, ambalare şi buget. Compania utilizează testul de
piaţă pentru a afla cum vor reacţiona consumatorii şi distribuitorii la manipularea, utilizarea şi
«achiziţionarea produsului. Rezultatele pot fi folosite pentru a face estimări mai apropiate de
adevăr privind vânzările şi profiturile. Astfel, un bun test de piaţă poate furniza informaţii
valoroase despre succesul potenţial al produsului şi programului de marketing.
Amploarea testului de piaţă depinde de natura produsului. Costurile acestor teste pot fi
enorme şi, de asemenea, realizarea lor necesită timp. Dacă costurile de dezvoltare şi introducere
pe piaţă a produsului sunt scăzute sau dacă directorii cred în succesul noului produs, compania
poate să realizeze puţine teste de piaţă sau să nu le efectueze deloc. Modificările minore ale
produselor existente sau imitarea produselor de succes ale concurenţilor nu necesită, de
asemenea, teste. Dar dacă introducerea noului produs cere investiţii mari sau dacă directorii nu
sunt convinşi de succesul produsului sau programului de marketing, compania trebuie să
efectueze multe teste de piaţă. De fapt, unele produse sau programe de marketing sunt testate,
retrase, modificate sau retestate de mai multe ori, pe o perioadă de câţiva ani înainte de a fi
introduse pe piaţă. Costurile acestor teste sunt ridicate, dar sunt minore comparativ cu costurile
unui „eşec".
Astfel, chiar dacă o companie testează sau nu pieţele, numărul de teste efectuate depinde,
pe de o parte, de costul şi riscul introducerii produsului şi, pe de altă parte, de costurile testelor şi
presiunea timpului. Metodele de testare a pieţei diferă de la un produs la altul şi de la o piaţă la
alta, fiecare metodă având avantajele şi dezavantajele ei.
                                                            
5
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998
60 
 
 Companiile aleg, de obicei, una din cele trei variante de teste de piaţă: testul-standard,
testul controlat sau simularea.
A.Testul-standard
Testele standard analizează noul produs în situaţii similare celor cu care acesta s-ar
confrunta în cazul unei lansări pe scară largă. Compania alege un număr de oraşe reprezentative,
unde forţa sa de vânzare încearcă să convingă vânzătorii să impună şi să promoveze produsul pe
piaţă. Compania realizează o amplă campanie publicitară pe aceste pieţe şi utilizează anchete
pentru consumatori şi distribuitori şi alte metode pentru măsurarea performanţelor produsului.
Compania utilizează apoi rezultatele pentru a estima vânzările şi profiturile la nivel naţional,
pentru a descoperi problemele potenţiale în legătură cu produsul şi pentru a pune în practică
programul de marketing.
Testele standard au anumite neajunsuri. În primul rând, ele necesită timp îndelungat,
uneori chiar 1-3 ani. Dacă testele se dovedesc a nu fi necesare, compania pierde luni în care ar fi
putut să vândă şi să obţină profit. În al doilea rând, testele de acest tip sunt foarte costisitoare. În
fine, ele oferă concurenţilor o imagine a noului produs cu mult înainte ca acesta să fie introdus
pe scară largă. Mulţi concurenţi ar putea analiza produsul şi rezultatele testului de piaţă. Ei ar
putea avea timp să pregătească strategiile defensive şi ar putea chiar să realizeze un produs mai
bun decât cel care urmează a fi lansat pe piaţă. De exemplu, înaintea lansării sale în Marea
Britanie, produsul Carnation Coffee-Mate a fost testat pe piaţă 6 ani. Acest lucru a oferit firmei
concurente Cadbury posibilitatea de a crea şi introduce propriul produs — Marvel — care să
concureze direct cu Coffee-Mate.
Mai mult, concurenţa încearcă uneori să distorsioneze rezultatele testului de piaţă,
scăzând propriile preţuri în zonele în care se desfăşoară acesta, crescând cheltuielile de
promovare sau chiar cumpărând întreaga cantitate din produsul testat. De aceea, astăzi, multe
companii utilizează alte metode de testare: testele controlate şi simulările.
B.Testul controlat
Câteva firme specializate în studii de piaţă ţin sub observaţie un panel de magazine care
oferă produse noi în schimbul unei taxe. Compania care testează noul produs trebuie să specifice
numărul de magazine şi zonele unde doreşte să facă testarea. Firma specializată livrează
produsul magazinelor respective şi controlează localizarea acestora în spaţiul de desfacere,
acţiunile de promovare a vânzărilor şi preţurile practicate, în concordanţă cu programele
elaborate. Se analizează apoi rezultatele pentru a determina impactul acestor factori asupra
cererii.
Acest tip de teste sunt realizate mai ales în S.U.A. Sisteme de genul Nielsen Scantrak şi
Information Resources Inc. (IRI) Behaviour Scan urmăresc comportamentul individual. IRI, de
exemplu, supraveghează un panel de consumatori din anumite zone şi utilizează
microcalculatoare pentru a măsura audienţa televiziunii în fiecare gospodărie din panel, putând
transmite, cu ajutorul televiziunii, mesaje publicitare speciale către gospodăriile testate.
Consumatorii selectaţi cumpără de la anumite magazine şi prezintă la cumpărare carduri
speciale. Informaţiile despre fiecare achiziţie sunt transmise la un computer central, unde sunt
combinate cu informaţiile demografice şi cu cele privind audienţa TV ale fiecărui consumator.
Astfel sunt furnizate rapoarte săptămânale pentru fiecare magazin privind vânzările noului
produs. Mai mult, sistemul poate furniza şi informaţii privind achiziţiile repetate şi reacţiile
fiecărui tip de consumator etc.
Testele controlate necesită mai puţin timp decât testele standard (6 luni-1 an) şi, de
obicei, sunt mai ieftine (un test ca cel prezentat costă în S.U.A. între 200.000 şi 2 milioane $).
Unele companii consideră însă că dezavantajul acestui test este acela al numărului limitat de
oraşe mici şi consumatori utilizaţi, testul putând astfel să nu fie reprezentativ. Şi, de asemenea,
ca şi în cazul testelor standard, concurenţa ia cunoştinţă de noul produs înainte ca acesta să fie
introdus pe scară largă.
C.Simularea
Companiile pot testa produsele şi într-un mediu simulat. Compania sau firma

61 
 
specializată în studierea pieţei prezintă unui eşantion de consumatori reclame pentru o serie de
produse, printre care şi noul produs testat. Consumatorilor li se dă o sumă de bani şi sunt invitaţi
să achiziţioneze produsele dorite dintre cele prezentate. Simularea demonstrează eficienţa
reclamei noului produs comparativ cu cea a produselor concurente. Specialiştii chestionează apoi
consumatorii în legătură cu motivele alegerii lor. Câteva săptămâni mai târziu ei interoghează
consumatorii la telefon pentru a afla atitudinea faţă de produs, utilizare, satisfacţia lor şi intenţiile
de achiziţie. Utilizând modele computerizate sofisticate, specialiştii estimează vânzările
naţionale extrapolând rezultatele testului.
Simulările elimină unele dintre dezavantajele testelor anterioare. Ele costă, de obicei,
mult mai puţin (35.000-75.000 $), sunt rapide (8 săptămâni) şi feresc produsul de „privirile"
concurenţilor. Dar, din cauza eşantionului mic şi a mediului simulat, se consideră că nu oferă
informaţii de încredere. Aceste teste sunt uneori utilizate ca „preteste" de piaţa, deoarece sunt
rapide şi ieftine. Dacă rezultatele pretestului sunt clar pozitive, produsul poate fi introdus fără
vreo altă testare. Dacă rezultatele sunt foarte slabe, se poate renunţa la produs sau acesta poate fi
reproiectat sau retestat Daca rezultatele sunt promiţătoare, dar neclare, produsul şi programul de
marketing pot fi mai departe testate printr-una din primele două metode.
Testarea bunurilor industriale
Testare pe piața poate fi aplicata si in cazul bunurilor industriale ,metoda aleasa fiind in
funcție de tipul bunului testat. Bunurile industriale costisitoare si noile tehnologii vor fi supuse
in mod normal testării alfa si beta. Testul alfa ,se refera la testare produsului in interiorul firmei
producătoare ,pentru măsurarea și îmbunătățirea performanțelor ,fiabilității ,designului și
costului de exploatare .Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare , compania va iniția testul beta , ceea
ce presupune ca potențialii utilizatori sa efectueze teste confidențiale la sediul propriu. Testul
beta oferă avantaje atât furnizorilor,cât si celor care efectuează verificare. Personalul tehnic al
furnizorului observa cum este utilizat produsul la locul de testare –metoda care duce adesea la
descoperirea unor probleme neașteptate privind cerințele de siguranța si condițiile de întreținere.
Furnizorul va solicita personalului de la locul de testare sa-si exprime eventuala intenție de
cumpărare ,precum si diverse alte opinii rezultate in urma testării .
Cei care realizează testarea beneficiază şi ei de o serie de avantaje: pot influenţa
designul produsului ,pot câştiga experienţa cu noul produs înaintea concurenţilor ,pot obţine o
reducere de preţ in schimbul cooperării şi își pot îmbunătăţii reputaţia ca pionieri in domeniul
tehnologiei6.Furnizorii trebuie sa interpreteze cu atenție rezultatele testelor beta ,deoarece
numărul punctelor de testare disponibile este foarte redus, nefiind alese aleatoriu ,iar testele sunt
oarecum individualizate pentru fiecare loc,limitându-se deci posibilitatea de generalizare. Un alt
risc este acela ca beneficiarii nesatisfăcuți da comportarea produsului testat pot lăsa sa scape
opinii nefavorabile despre acesta.
Firmele producătoare de bunuri industriale mai utilizează si alte metode pentru testarea
noilor produse, cum ar fi testele de utilizare a produsului, expoziţiile comerciale, saloanele de
prezentare, testele standard sau controlate.
A.Testele de utilizare a produsului. Firma selectează un grup mic de cumpărători
potenţiali care sunt de acord să utilizeze noul produs o perioadă limitată de timp. Personalul
tehnic al producătorului supraveghează modul de utilizare a produsului. Producătorul află
nevoile de instruire şi asistenţă ale clientului. După test, el încearcă să afle intenţiile de
cumpărare şi alte reacţii.
B.Expoziţiile comerciale. Aceste manifestări atrag un număr mare de cumpărători care
vizionează noile produse în câteva zile. Producătorul poate observa reacţia cumpărătorilor
potenţiali şi poate evalua interesul sau intenţiile lor de cumpărare.
C.Saloanele de prezentare. Aici produsul stă alături de alte produse, unele concurente.
                                                            
6
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998

62 
 
Metoda dă posibilitatea evaluării preferinţelor şi oferă informaţii despre preţ. Dezavantajele sunt
ca clienții ar putea dori sa lanseze comenzi care nu pot fi satisfăcute ,iar aceștia nu reprezintă
întotdeauna piața țintî
D.Testele standard şi controlate. Acestea sunt utilizate pentru a măsura potenţialul
noilor produse industriale. Firma are o ofertă limitată de produse pe care le livrează agenţilor
pentru vânzare într-un număr restrâns de zone geografice. Compania realizează promovarea
vânzărilor, publicitate puternică etc. Aceste teste dau posibilitatea testării produsului şi
programului său de marketing în mediul real al pieţei.

4.2.8. Comercializarea

Dacă se studiază impunerea produsului la nivelul consumatorilor, acceptarea produsului

trebuie analizată atent. Important este modul în care consumatorii află de existenţa produsului
nou sau iau decizia de a-l achiziţiona. Procesul de adoptare este definit ca fiind procesul mental
pe care-l parcurge un individ de la obţinerea primelor informaţii despre existenţa unei inovaţii,
până la adoptarea ei finală, iar adoptarea ca fiind decizia unei persoane de a deveni un utilizator
obişnuit al produsului.
Procesul de adoptare a noilor produse pleacă de la presupunerea că pentru preluarea
inovaţiilor, consumatorul parcurge cinci etape:
1. Atenţia: consumatorul află de existenţa unui nou produs, dar îi lipsesc informaţiile
despre el;
2. Interesul: persoanele-ţintă se interesează de noul produs şi caută informaţii
specifice;
3. Evaluarea: persoanele-ţintă evaluează produsul şi se decid pentru acceptarea sau
respingerea produsului;
4. Experiment: persoanele-ţintă cumpără produsul pentru prima dată, cu scopul de a-l
încerca (cumpărare de probă);
5. Adoptarea : persoanele-ţintă se decid să cumpere produsul din nou (cumpărare
repetată).
De o deosebită importanţă pentru procesul de adoptare este analiza factorilor săi
determinanţi. Aici trebuie studiate influenţele surselor specifice de informaţie, caracteristicile
sociodemografice şi economice ale persoanelor ţinta, caracteristicile psihologice ale persoanelor
şi grupurilor, imaginea întreprinderii, ale avantajelor de produs percepute şi ale celorlalţi factori
contextuali în procesul de preluare a inovaţiei de produs.
Acest model sugerează că firma care lansează pe piaţă un produs nou ar trebui să se
gândească la modul în care-l poate ajuta pe consumator să parcurgă aceste etape. Un producător
de televizoare cu ecran LCD poate constata că mulţi consumatori ajunşi în faza interesului nu
trec în faza următoare din cauza nesiguranţei şi investiţiei mari. Dacă aceşti consumatori ar fi
dispuşi să utilizeze televizorul cu ecran LCD pe o perioadă de probă în schimbul unei taxe
simbolice, producătorul ar trebui să le ofere această posibilitate, la sfârşitul perioadei clienţii
putând să opteze pentru achiziţionarea televizoarelor.
Oamenii diferă semnificativ în promptitudinea cu care caută noi produse. În fiecare
domeniu există acceptanţi timpurii ai unui nou produs, alte persoane adoptă produsele noi mult
mai târziu. S-a ajuns astfel la clasificarea consumatorilor după tipul de adoptare a inovaţiilor (fig.
nr. 4.6).

63 
 
 Fig. 4.6. Clasificarea consumatorilor după tipul de adoptare a inovaţiilor

După un start lent, un număr tot mai mare de oameni adoptă noul produs. Numărul
adoptanţilor atinge un nivel maxim şi apoi înregistrează o scădere pe măsură ce rămân tot mai
puţini acceptanţi ai respectivului produs. Inovatorii reprezintă 2,5% din totalul cumpărătorilor
care adoptă cel mai rapid noua idee. Urmează acceptanţi timpurii -13,5%, majoritatea timpurie -
34%, majoritatea târzie-34% şi întârziaţii-16%.
Cele 5 grupuri de acceptanţi au trăsături diferite. Inovatorii caută idei noi asumându-şi
un anumit risc. Acceptanţii timpurii sunt lideri de opinie în comunitatea lor şi adoptă rapid ideile
noi, dar cu multă atenţie. Majoritatea timpurie este circumspectă: deşi sunt rareori lideri
persoanele din această categorie adoptă ideile noi înaintea oamenilor obişnuiţi. Majoritatea târzie
este sceptică: persoanele respective adoptă o inovaţie numai după ce majoritatea oamenilor au
încercat-o. Întârziaţii sunt legaţi de tradiţie: adoptă inovaţia numai după ce aceasta devine ea
însăşi o componentă a tradiţiei.
Pentru a stimula procesul de difuziune a inovaţiilor de produs, aceasta însemnând
adoptarea inovaţiei în decursul timpului, este foarte utilă identificarea, descrierea inovatorilor şi
acceptanţilor timpurii, deoarece s-a demonstrat că aceste două categorii se deosebesc
fundamental de celelalte categorii prin caracteristici specifice. Ei prezintă un înalt interes pentru
produs şi un comportament de informare specific (de exemplu, consultarea publicaţiilor de
specialitate), şi, datorită importanţei deosebite a publicităţii "faţă în faţă", sunt de bază pentru
înnoirea produsului, deoarece prin statutul lor de majoritate (timpurie sau târzie) sunt recunoscuţi
ca experţi şi promovatori de idei.
Prin urmare , succesul sau eşecul depind în mare măsură atât de viteza cu care putem
iniţia vânzările , cât şi de capacitatea de a identifica anticipat pe “cei dintâi care vor adopta
produsul”. Cu toate acestea , este aproape imposibil să se precizeze toate caracteristicile acestora
, in diferite contexte , fapt demonstrat de lipsa de corelaţie dintre constatările mai multor studii.
O asemenea lipsă de corelaţie nu invalidează utilitatea conceptului . El subliniază numai
necesitatea prezenţei unor persoane experimentate în interfaţa produs-piaţă ( indiferent de cum
definim “produsul” şi “piaţa” ), care să-şi folosească cunoştinţele şi experienţa pentru a vedea în
ce mod acest concept fundamental îi poate fi de folos .
Rolul influenţei personale este distinctiv în adoptarea noilor produse. Influenţa
personală descrie efectul declaraţiilor făcute de o anumită persoană asupra atitudinilor altora sau
a probabilităţii de achiziţie. Consumatorii se consultă între ei în legătură cu opiniile despre noile
produse şi mărci comerciale, iar sfatul altora poate influenţa puternic comportamentul
consumatorului. Influenţa personală are o importanţă mai mare în etapa de evaluare din cadrul
procesului de adoptare decât în alte etape. Ea are un efect mai mare asupra acceptanţilor târzii
decât asupra celor timpurii şi este mult mai importantă în situaţiile de cumpărare riscante decât în
situaţiile de siguranţă.
Şi caracteristicile produsului au influenţă asupra ratei de adoptare unele produse sunt
64 
 
adoptate imediat de cumpărători, în timp ce altele au nevoie de timp mai lung pentru a fi
acceptate.
Caracteristicile care influenţează în principal rata de adoptare a inovaţiilor sunt:
- Avantajul relativ: gradul în care inovaţia apare ca fiind superioară produselor
existente.
- Compatibilitatea: gradul în care inovaţia corespunde valorilor şi aşteptărilor
potenţialilor consumatori.
- Complexitatea : gradul în care inovaţia este înţeleasă.
- Difuzarea : gradul în care inovaţia poate fi încercată pe o bază limitată.
- Comunicabilitatea : gradul în care rezultatele utilizării inovaţiei pot fi observate
sau descrise altora.
Alte caracteristici care influenţează rata adoptării sunt costurile iniţiale ori de
exploatare, riscul şi nesiguranţa, aprobarea socială şi eforturile liderilor de opinie. Firma care
lansează un produs nou trebuie să analizeze toţi aceşti factori când proiectează produsul şi
programele de marketing corespunzătoare acestuia.
Pentru estimarea evoluţiei vânzărilor se pot folosi o serie de modele. Cele mai
cunoscute sunt modelul Fourt-Woodlock şi modelul lui Parfitt&Collins. Modelul Fourt-
Woodlock pleacă de la principiul că evoluţia curbei părţilor de piaţă cumulate tinde către un
punct maximal. Creşterile succesive pot fi estimate cu ajutorul relaţiei:

Q t  r Q 1  r 
t 1

în care :
Qt – creşterea vânzărilor cumulate
r - rata de penetrare a pieţei potenţiale
Q - procentul din numărul total de cumpărători care constituie piaţa potenţială a
produsului
t – anul sau perioada.
Modelul lui Parfitt&Collins pleacă de la considerentul că există un punct de maxim atât
în faza de încercare cât şi în faza de recumpărare. Structura modelului este următoarea:
S=pxrxb
în care:
p-rata de penetrare
r-rata de recumpărare
b-indicele puterii de cumpărare.
Dacă pieţele sunt segmentate,cotele de piaţă trebuie determinate pentru fiecare segment
şi însumate apoi prin ponderarea cu indicele puterii de cumpărare.
Concepţii asemănătoare sunt valabile şi pentru impunerea inovării produselor în
comerţ. Trebuie evidenţiat faptul că mulţi comercianţi şi-au centralizat între timp furnizările,
astfel încât tipul ideal al procesului de adoptare nu mai este valabil. Acceptarea in comerţ a
noilor produse este o problemă centrală a producătorului în domeniul bunurilor de consum. Se
recomandă ca în timpul procesului de dezvoltare a produselor să se menţină un contact strâns cu
punctele de desfacere alese pentru a putea preîntâmpina la timp reticenţele la cumpărare.
Testele de piaţă oferă conducerii informaţiile necesare pentru a lua o decizie finală în
legătură cu lansarea noului produs.
Comercializarea - adică introducerea noului produs pe piaţă -presupune costuri ridicate.
Compania va fi nevoită să construiască sau să închirieze capacităţile de producţie. Ea trebuie să
aibă suficiente resurse pentru a începe producţia. Şi trebuie să dispună de milioane de dolari
pentru publicitate şi promovarea vânzărilor în primul an. O companie care lansează un produs
nou trebuie să ia patru decizii.
Când?
In comercializarea unui nou produs,momentul intrării pe piaţă reprezintă o decizie
importantă.
65 
 
 Prima decizie se referă la momentul lansării. Dacă va lua din vânzările altor produse ale
companiei, lansarea trebuie amânată. Dacă mai poate fi îmbunătăţit sau dacă economia se află în
recesiune, de asemenea mai trebuie aşteptat.7

Unde?
Compania trebuie să decidă dacă doreşte să lanseze noul produs într-o singură zonă, în
mai multe zone, pe piaţa naţională sau internaţională. Numai puţine companii au încrederea,
capitalul şi capacitatea de a lansa produse noi pe plan naţional sau internaţional. Ele îşi vor
extinde treptat piaţa. Firmele mici aleg un oraş atractiv şi realizează o campanie puternică de
publicitate pentru a intra pe piaţă. Ele pot apoi „ataca" alte oraşe, rând pe rând. Companiile mai
mari pot introduce produsul într-o întreagă regiune, continuând apoi cu o alta ş.a.m.d.
Companiile cu reţele naţionale de distribuţie, ca de exemplu cele de automobile, lansează, de
obicei, noile modele pe piaţa naţională.
Companiile cu sisteme internaţionale de distribuţie introduc din ce în ce mai mult
produsele la scară internaţională. P&G face acest lucru, deşi înainte lansa în mod obişnuit
produsul pe piaţa americană. Dacă produsul avea succes, concurenţii de peste ocean copiau
produsul şi îl lansau pe pieţele lor naţionale înainte ca P&G să-şi extindă distribuţia la nivel
global.
Compania P&G a introdus produsul Pampers Phases pe mai multe pieţe naţionale în
decurs de o lună de la lansarea sa în S.U.A. Şi-a planificat să îl distribuie în 90 de ţări în numai
un an de la introducere. Această expansiune ultrarapidă a întărit poziţia mărcii pe piaţă până să
reacţioneze concurenţii străini. P&G a aplicat de atunci lansarea la nivel internaţional pentru alte
câteva produse noi.

Cui?
Compania trebuie să direcţioneze distribuţia şi promovarea către categoriile de
consumatori care reprezintă cei mai buni clienţi potenţiali. Aceştia trebuie găsiţi de către firmă
încă din primele etape ale studierii şi testării pieţei. Compania îşi va concentra eforturile în
special asupra celor ce au adoptat produsul de curând, celor care îl utilizează frecvent şi asupra
liderilor de opinie. Aceştia din urmă sunt foarte importanţi deoarece au o influenţă deosebită
asupra celorlalţi cumpărători.
Primii consumatori potentiali ai unui nou produs vor intruni ,in varianta ideala
urmatoarele caracteristici:
 Sunt printre cei care adoptă de timpuriu produsul
 Sunt utilizatori frecvenţi
 Sunt lideri de opinie
 Pot fi abordaţi la un preţ ridicat
Puţine sunt grupurile care să întrunească simultan condiţiile. Compania trebuie să
evalueze ,din punct de vedere al acestor caracteristici ,diversele grupuri potenţiale existente şi să
se orienteze către cel mai bun.Scopul este sa se realizeze cat mai repede vânzări importante ,
pentru a motiva forţa de vânzare si a atrage alţi clienţi.

Cum?
Compania trebuie să aibă şi un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe pieţele
selectate. Când Spillers Foods a lansat mâncarea pentru câini GoodLife Breakfast, care era un
produs original. Fiind primul de acest tip pe piaţa americană, firma a trebuit să se concentreze
asupra educării şi convingerii cumpărătorilor. Baza planului de acţiune au constituit-o mostrele.
Cutii de probă au fost livrate unor magazine; presa naţională şi locală a fost invitată la lansare.
Veterinarilor li s-au trimis prospecte referitoare la noul produs. Un clip publicitar a fost difuzat
de două posturi naţionale de televiziune. De asemenea, s-a realizat un interviu la radio cu un

                                                            
7
Ph. Kotler, Managementul Marketingului,Editura Teora , Bucuresti ,1997
66 
 
specialist în nutriţia animalelor, interviu din care s-au selectat fragmente şi pentru emisiunile de
ştiri. În primăvara lui '94 a început campania de publicitate la televiziune. Strategia de
comunicare nu a constat numai în promovarea puternică din punct de vedere cantitativ, ci şi în
concentrarea asupra unor canale din mass media care să „ajungă" la publicul vizat.
Pentru programarea si coordonare numeroaselor activitati legate de lansare unui nou
produs, conducerea poate utiliza diverse tehnici de planificare ,cum ar fi programarea pe baza
drumului critic.

67