Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGERIALĂ
Cuprins:
3. Comportamentul organizaţional
5. Comunicarea organizaţională
6. Cultura organizaţională
Bibliografie
1. Obiectul şi problematica psihologiei organizaţionale
Zoltán Bogáthy (2004, 21-22) merge mai departe în aceeaşi direcţie, arătând că la ora
actuală sintagma “psihologia muncii şi organizaţională” (PMO) este larg folosită (în
paralel cu “psihologie industrială şi organizaţională” - PIO), prin includerea a trei
subdomenii: psihologia personalului; psihologie organizaţională (s.n.) şi psihologie
inginerească. Mai mult, pentru acelaşi autor psihologia organizaţională şi a conducerii
apare ca o ramură a psihologiei muncii.
Desigur, scopul acestei lucrări nu este cel de a discuta caracterul corect al uneia sau
alteia dintre definiţiile date domeniului psihologiei organizaţionale şi manageriale sau a
argumenta justeţea raporturilor stabilite de alţi autori cu diverse alte ramuri aplicative ale
psihologiei.
De aceea, mai utilă (şi pragmatică) pare a fi adoptarea punctului de vedere conform
căruia “problemele organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai
bine abordate, cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar conturate şi
aportul ei mai diferenţiat” (Chirică, 1996,15).
3
află decât de caracteristicile lor fiziologice sau psihologice ca indivizi” (Vlăsceanu, 2005,
51).
Spre deosebire de alte forme de organizare socială (care apar ori de câte ori oamenii
trăiesc şi acţionează împreună), o organizaţie formală apare şi este desemnată ca atare
doar când este în mod deliberat creată (pentru atingerea unor scopuri).
Cu alte cuvinte, criteriul de bază care distinge o organizaţie formală de celelalte
forme de organizare socială se referă la acceptarea conştientă, deliberată (non-
spontană) de către un grup de oameni a următoarelor elemente:
Deşi acest criteriu de departajare este propriu organizaţiilor de tip formal, el se aplică
şi în cadrul organizaţiilor informale, deoarece diferenţierea dintre cele două tipuri de
organizaţii este dată doar de gradul lor de structurare.
În mod real, “organizaţia formală” şi “organizaţia informală” sunt extremele
(teoretic posibile) unui continuum în cadrul căruia se plasează diversitatea organizaţiilor
existente în societatea actuală.
4
“organizaţiile care au statut, reguli de funcţionare stabilite prin regulamente şi/sau legi,
având rolul sau funcţia socială de a satisface anumite nevoi colective”.
Se constituie ca instituţii doar structurile stabile de statusuri şi roluri şi de relaţii
sociale, cu rolul de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate
sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale.
Analizând relaţiile dintre instituţii şi organizaţii, Mihaela Vlăsceanu (1996, 2005)
arăta că acestea iau cel puţin trei forme:
5
- Corporaţiile mari au tendinţa de a depăşi graniţele (atât politice sau geografice, cât
şi cele ale sectoarelor activitate);
Corespunzător acestor domenii, există două mari sectoare ale societăţii din
punctul de vedere al organizării sociale: sectorul public şi sectorul privat.
Datorită creşterii exponenţiale în secolul XX a formelor libere de asociere s-a
constituit cel de-al treilea sector, denumit sectorul independent sau nonprofit, care
include organizaţiile aflate la intersecţia dintre sectorul public şi privat: “întrucât ele
sunt private din perspectiva proprietăţii şi a generării profitului, dar publice prin
finalităţi, întrucât oferă spre consum “bunuri colective”. Totodată, profitul obţinut prin
vânzare este supus restricţiei nondistribuţiei (s.n.) pentru a-l investi în producerea
calitativ superioară şi eficientă a “bunului colectiv” (Vlăsceanu, 2005, 62).
6
Aceste organizaţii (care, prin definiţie, nu aparţin formelor de guvernare locală sau
centrale) urmăresc asigurarea alternativelor necesare la activităţile / serviciile
guvernamentale.
8
2. Abordări teoretice ale organizaţiilor
Această abordare (de tip raţionalist) a dominat mult timp studiul organizaţiilor.
Exemplare pentru aceasta sunt teoriile clasice ale organizării, elaborate ca descrieri ale
principiilor de organizare “corectă”, care poate fi utilizată în designul şi administrarea unei
organizaţii, indiferent de tipul acesteia (Chirică, 1996,20-23):
9
În 1911, Taylor publică “The Principels of Scientific Management”, prin care
demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specificarea
şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive. Aceste
principii conduc, până la un punct, la sporirea eficienţei şi productivităţii muncii.
Pentru Taylor, eficienţa organizaţiei echivalează cu efectuarea competentă a
funcţiilor manageriale:
(1) Analiza sarcinilor: modul în care pot fi împărţite operaţiilor complete în operaţii
simple, distribuite individual;
(3) Training-ul: important de realizat atât înainte de angajare, cât şi în timpul ocupării
postului: “Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori (s.n.)” (Chirică, 1996, 22);
(5) Fixarea scopurilor: cel puţin teoretic, scopurile trebuie să fie specifice şi incitante
pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă.
10
În raţionalizarea conducerii, importantă este ierarhia organizaţională:
Pentru Fayol, conducerea centralizată este cheia reuşitei organizaţiei, fiind singura
soluţie de coordonare eficientă a activităţilor. Cu alte cuvinte, conducătorul trebuie să fie
mai inteligent şi mai competent decât lucrătorul, care trebuie să se lase condus:
“Acest lucru este foarte bine exprimat de Taylor când spune: << una dintre primele nevoi
ale omului pregătit să manipuleze fonta este ca el să fie atât de stupid şi flegmatic, încât să
semene mai mult cu un bou; el trebuie, în consecinţă, să fie instruit de un om mai inteligent ca
el >>” (Păun, 1999, 12-13).
a. Organizaţia ca structură
11
asistenţă a procesului de adaptare la schimbare, având ca obiect schimbarea structurii
/ restructurarea ca urmare a modificărilor mediului.
b. Organizaţia ca sistem
c. Organizaţia ca grup
d. Organizaţia ca politică
e. Organizaţia ca agent
12
Concepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale (“agent”), organizaţia
este studiată din această perspectivă în special în legătură cu comunicarea şi luarea
deciziilor.
f. Organizaţia ca şi cultură
Aceste metafore prin care se realizeză la ora actuală descrierea organizaţiilor sunt
mai degrabă complementare, decât exclusive. Adoptarea unuia sau mai multor dintre
aceste puncte de vedere are însă consecinţe aplicative directe în practica intervenţiei
organizaţionale.
13
3. Comportamentul organizaţional
3) Are un caracter secvenţial (incluzând mai multe tipuri de componente puse în joc
funcţie de situaţie) şi adaptativ, (raportându-se în mod continuu la scopurile organizaţiei,
nivelul de performanţă atins şi responsabilitatea poziţiei ocupate);
14
aderarea la normele organizaţiei si cuprinde acele acţiuni ce nu sunt prescrise de
organizaţia formală, dar nu sunt nici respinse de aceasta.
Socializarea organizaţională este un proces prin care individul învaţă noi roluri
(statusuri) structurate de altii în interiorul organizaţiei, precum şi valorile,
procedurile şi cultura organizaţională. Astfel, noii membri îşi însuşesc scopurile
organizaţiei, modalităţile prin care aceste scopuri sunt atinse, responsabilităţile fiecărui
membru al organizaţiei, modelele de comportament pentru a juca un rol, precum şi
seturile de principii si reguli care mentin identitatea şi integralitatea organizaţiei.
Socializarea organizaţională este un proces de fuziune între individ şi
organizaţie, în care organizaţia depune eforturi să socializeze individul, iar individul face
eforturi să „personalizeze” organizaţia. Această relaţie este una de reciprocitate,
implicând schimburi şi compromisuri şi desfăsurându-se atât timp cât există o legătura
dintre individ şi organizaţie.
15
- asimilarea regulilor, procedurilor şi normelor organizaţiei (având ca efect dezvoltarea
relaţiilor sociale, relaţiilor de muncă, a aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare noii
activităţi .
Referitor la socializarea în cadrul organizaţiilor cu culturi puternice, în literatura de
specialitate este frecvent citat modelul lui Richard Pascale, care descrie procesul prin
următorii paşi:
1. Efectuarea selecţiei candidaţilor la intrarea în organizaţie: persoanele care fac selectia
fac uz de proceduri specializate şi caută trăsături aptitudinale şi de caracter specifice, care
conduc la reuşită în activitatea specifică organizatiei;
2. Perioada primelor luni de după angajare, în care noii membri ai organizaţiei trec prin
experienţe depersonalizante, care îi fac să se îndoiască de comportamentul, convingerile şi
valorile anterioare existenţei lor în cadrul organizaţiei. Se urmăreşte generarea unui
sentiment de îndoială cu privire la propriile valori, pentru a favoriza deschiderea spre
acceptarea valorilor si normelor organizaţiei;
3. Perioada de pregătire asiduă pentru exercitarea uneia dintre activităţile de bază ale
organizaţiei. În urma muncii prestate si a succesului obţinut într-o asemenea activitate, are
loc şi promovarea (dobândirea unui status corespunzător în cadrul organizaţiei);
4. Perioada măsurării rezultatelor muncii şi recompensării performantelor individuale.
Aici acţionează sistemul de recompense al organizaţiei cu o cultură puternică, care este
cuprinzător si se axează pe acele aspecte din organizaţie care sunt legate de succesul
activităţii organizaţiei .
5. Aderarea la valorile organizaţiei, presupunând identificarea individului cu valorile
comune. Aceasta permite angajatilor să îşi autojustifice sacrificiile personale asociate cu
apartenenţa lor la organizaţie.
6. Includerea experienţei personale în “folclorul organizaţiei”, prin care se generează
legende şi interpretări ale evenimentelor la care participă şi individul socializat. Aceste
evenimente intră în istoria organizaţiei, şi îi confirma cultura si idealurile .
7. Modelele comportamentale nou dobândite şi trăsăturile de caracter consolidate sunt
recunoscute ca fiind cele care conduc la promovare şi succesul rapid în cadrul
organizaţiei.
16
4. Conducerea ca proces organizaţional
J.P. Poidou definea puterea drept “relaţia ce permite unui individ să modifice
comportamentul altui individ”. Spre deosebire de o relaţie de schimb, între două
persoane, care este reciprocă şi simetrică (fiecare dă şi primeşte), relaţia de conducere şi
cea de putere sunt nesimetrice, mai exact antisimetrice, întrucât există o ierarhie: A
conduce pe B, dar B nu conduce pe A în cadrul aceleiaşi activităţi.
Abordarea economică a fenomenului conducerii pune accentul pe venitul realizat,
neincluzând o serie de alte elemente importante în înţelegerea fenomenului: relaţiile
umane satisfăcătoare, existenţa nevoii de exprimare şi realizare în viaţa profesională etc.
17
- a coordona (a comunica, a face sinteze);
a. Şeful instituţional
Constituie versiunea cea mai uşor de recunoscut a liderului, fiind persoana investită
prin numire / alegere într-o funcţie de conducere în cadrul unei structuri
organizaţionale prestabilite.
O astfel de investire este absolut necesară pentru funcţionarea colectivului, iar
numirea / alegerea nu este în mod necesar în corespondenţă cu opţiunile individului în
cauză.
În cazurile în care şeful instituţional nu este la înălţime, acesta este secondat de un
lider informal sau de un “contra-model”, o persoană care prin activitatea sa compensează
calităţile deficitare ale şefului insituţional.
c. Liderul sociometric
18
Este persoana preferată în cadrul grupului, cea care întruneşte sufragiile din punct
de vedere afectiv. Persoana cea mai populară nu este în mod necesar eficace, operativă.
De multe ori se poate întâmpla ca acest tip de lider să diminueze randamentul membrilor
grupului în cadrul activităţilor desfăşurate în cadrul acestuia.
Situaţiile de criză din existenţa umanităţii (de exemplu, cele două războaie
mondiale) au dovedit faptul că orice fel de oameni, cu orice origine socială şi
educaţie pot deveni lideri eficienţi.
ii) Iniţiativa
19
Manifestată prin capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona
independent.
20
Stilul se referă, în general, la factura proprie de a desfăşura diferite activităţi.
Stilul de conducere se referă la modul în care acesta liderul înţelege să îşi joace,
interpreteze rolul corespunzător status-ului său în grup (prin modul de ascultare, de
primire a informaţiei şi de răspuns, adresare către ceilalţi membri ai grupului ).
Cele mai substanţiale cercetări privind stilul de conducere se datorează lui K.
Lewin şi colaboratorii săi Lippit şi Write, prin studiul desfăşurat între 1939-1940,
urmărind aspecte comparative ale conducerii şi ale vieţii de grup.
Caracteristicile principale ale tipologiei stilurilor de conducere descrisă de
Lippitt şi White (apud Luca, 1997, 118-119):
„Stilul autoritar:
1. Deciziile sunt luate integral de lider.
2. Tehnicile şi etapele activităţii sunt iniţial dictate de către autoritate astfel încât
următorii paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.
3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să
coopereze.
4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare
persoană, membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului.
Stilul democratic:
1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat şi asistat de lider.
2. Membrii se implică activ în discuţie şi decizie; dacă sunt necesare sfaturi
tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.
3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată
la latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică;
participă la viaţa grupului.
Stilul laissez-faire
1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de grup, cu
o minimă participare a liderului.
2. Liderul nu ia parte la discuţiile de grup dar furnizează informaţii membrilor atunci
când îi sunt cerute.
3. Completă non-participare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activităţile membrilor, fără a fi cerute; nici o
încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor.”
21
Aceste studii au fost efectuate asupra unor grupuri de copii de unsprăzece ani
conduse de către un adult. S-au urmărit două direcţii în cercetarea acestor grupuri
(Neculau, 1977, 182-188):
a. Studiul efectelor asupra comportamentului de grup şi individual a trei variante
de stil comportamental (propuse experimental): democratic; autoritar; laissez-faire.
b. Studiul reacţiilor grupului şi indivizilor datorate trecerii de la un tip de
conducere la altul în cadrul aceluiaşi grup.
Diverse cercetări ulterioare au identificat multiple forme intermediare între cele trei
tipuri de stiluri experimentale, observându-se mai ales tendinţa de polarizare a acestora
către cele două tipuri fundamentale, autoritar şi democratic. Aceste cercetări nu sunt
importante prin diferitele clasificări produse (şi care pot fi reduse, în general, la cele
propuse de Lewin) ci prin sublinirea diferitelor efecte ale stilurilor de conducere
asupra grupului.
Principalul efect dovedit este cel indus în climatul grupului (noţiunea de
„climat” exprimând cel mai bine relaţiile între membrii unui grup, relaţii determinate de
interacţiunea tuturor factorilor subiectivi şi obiectivi, între care stilul de conducere
al liderului are un rol de prim-plan . Climatul, folosit ca formă de conducere, poate
influenţa direct şi totodată impersonal colectivitatea executanţilor dintr-un grup
(printr-o acţiune ce nu ţine de sfera raţiunii, ci de cea a sentimentelor ).
Folosirea stilului în conducere (ca instrument de exercitare al funcţiei de conducere
de către lider) nu se aplica în practică în mod rigid, acelaşi la toate situaţiile. În mod real,
aplicarea propriului stil de conducere presupune o permanentă reactualizare a
studiului realităţii în care urmează să se acţioneze, o interiorizare a aspectelor
teoretice privitoare la actul conducerii, fiind deci vorba de un model integrativ, rezultat al
interferenţei între influenţe diverse (de ordin cultural, economic, social, individual).
22
5. Comunicarea organizaţională
Apelând la sensul cel mai larg al comunicării, în comunicarea din cadrul unei
organizaţii includem schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, în vederea
realizării obiectivelor sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emitent (E) si un
receptor (R).
23
5.2. Dificultăţi în comunicarea organizaţională
24
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a
unor cuvinte diferite în acelaşi mod. Probleme semantice apar şi atunci când folosim în
exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau
prea pretenţioase;
25
- insuficienta documentare asupra aspectului activităţii care face obiectului
comunicării;
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere
în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;
- utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de strictă
specialitate);
- lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui obiectiv.
- persistenţa în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice propunere este un
atac la prestigiul personal);
26
- rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja
stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare, necesitând
un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenţa, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja obţinute etc.;
27
6. Cultura organizaţională
- misiunea organizaţiei;
28
- motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă îndelungată din
organizaţie;
- personalitatea liderului;
- personalităţile individuale ale celor care activează în organizaţie;
Orice organizaţie are o personalitate unică, întocmai ca şi fiecare om. La fel cum
există trăsături care evidenţiază unicitatea unei persoane, există câteva trăsături care
individualizează organizaţia:
În cadrul unei organizaţii pot exista două niveluri ale culturii organizaţionale:
29
uniformă / alte accesorii ale personalului etc.) , acestea reprezentând de regulă
elementele forte ale organizaţiei;
- Produsele verbale ale organizaţiei (limbajul folosit – uneori constituit ca argou - mituri,
metafore etc.). Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecărei organizaţii şi
prin intermediul lor se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei;
32
4. „Cultura de persoane” în care managerii au doar rolul de a facilita şi coordona
activitatea, personalul de execuţie având o pondere deosebită.
33
7. Managementul organizaţiilor şi problematica leadershipului
II. Organizarea este compusă din ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul de conducere al organizaţiei, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre
acestea .
34
III. Coordonarea este ansamblul acţiunilor prin care un manager menţine armonia
între oamenii pe care îi conduce şi deciziile care trebuie duse la îndeplinire într-un mediu
ce se află într-o continuă schimbare. Prin coordonare se pune în miscare cadrul
organizatoric proiectat si se aduc corecţiile necesare ca urmare a disfuncţionalităţilor
apărute datorită acţiunii unor factori perturbatori ai activităţii organizaţiei.
35
(Chelcea şi Iluţ, 2003, 207).
Necesitatea conducerii vieţii sociale ca şi a diverselor sale sisteme şi subsisteme
este atât de acerbă încât unii autori nu s-au temut să afirme că dezvoltarea economică şi
socială depind - în mare măsură - de felul cum se realizează conducerea şi - ca atare,
ele ar fi "rezultatul conducerii" (P. Duckner apud Zlate, 1981). Aproape că nu există
domeniu al vieţii şi practicii sociale care să nu fie interesat de problematica vastă şi mereu
actuală a conducerii. Organizaţiile industriale, cele şcolare, politice, militare,
administrative, comerciale, spitaliceşti, sportive, culturale etc., fac eforturi nu doar pentru
găsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar
şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea, permanentă a conducerii.
După cum menţionam anterior, leadershipul este aspectul esenţial al funcţiei de
antrenare, dând măsura capacităţii manageriale, a potenţialului activ (manifest) al
managerului. De aceea este şi extrem de dificilă alcătuirea unei definiţii universal -
valabile a acestei capacităţi, în a cărei identificare şi perfecţionare psihologia
organizaţională are rolul central.
De aceea, definiţiile tip metaforă abundă, cum ar fi cea a fostului preşedinte
american, Harry S. Truman: "Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă
ce nu vor, şi să Ie placă."
Notiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului
uman. Pare să fie o componentă fundamentală a vieţii în grup, o condiţie necesară pentru
coordonarea membrilor grupului în vederea urmăririi unor scopuri comune.
Mult mai facil este să vorbeşti despre ce nu este leadershipul şi în acest sens
iată câteva concepţii eronate ale ideii de leadership. Specialistul în ştiinţe politice James
McGregor Burns (1978) afirma că ideea de leadership este "unul dintre cele mai studiate
şi mai puţin înţelese fenomene de pe pământ", iar majoritatea concluziilor despre
leadership se bazeaza mai mult pe mit decât pe realitate.
Mitul nr. 1: „A conduce înseamnă a controla”. Mulţi oameni, chiar şi lideri politici
importanţi, cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forţa pe ceilalţi să te
asculte.
Adolf Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mişca
masele, fie prin persuasiune, fie prin violenţă; Karl Marx considera conducerea un instrument
orientat pe direcţia armonizării procesului de productie. Ea este la fel de necesară în cadrul
procesului de producţie, cum este necesară prezenţa unui general pe câmpul de luptă, sau
cea a unui dirijor pentru o orchestră. Dealtfel, el nota sugestiv: "un violonist se dirijeaza
singur, orchestra are nevoie de dirijor". Ho Şi Min a spus odată "A folosi oamenii e ca şi cum
ai folosi lemnul. Un muncitor priceput se poate folosi de orice tip de lemn, mare sau mic, drept
sau îndoit."
36
Termenul de lider ar trebui rezervat celor care acţionează în interesul unui grup cu
acordul acestuia. Leadership-ul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu
asupra lor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între lider şi grup: "Noţiunea de leadership,
spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile şi scopurile
celor care urmeaza liderul" (Burns, 1978).
Mitul nr. 2 : "Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activităţii ". Henry Ford,
celebrul fondator al nu mai puţin cunoscutului imperiu automobilistic, remarca, odată, că a
întreba "Cine ar trebui să fie şeful?" este ca şi cum ai întreba "Cine ar trebui să fie tenor
într-un cvartet? Normal, un bărbat care poate cânta ca tenor !" (Crabbin în De Visscher,
Neculau, 2001). Ford sugera că abilitatea de a conduce vine dintr-o serie de calităţi
dezvoltate natural la o persoană. EI credea că leadership-ul este un talent, la fel ca a
dansa sau a cânta, că există în unii oameni, iar in alţii nu. Pentru că talentul provine din
caracteristici înnăscute, "liderul innăscut" nu-şi poate dezvolta această deprindere, iar
factorii situationali contează prea puţin pentru leadership.
Mitul nr. 3: "Există o formulă ideală a leadershipului" Toti oamenii încearcă să dea
sfaturi şi sugestii liderilor. Niccolo Machiavelli I-a sfătuit pe conducător să câştige prietenia
şi sprijinul populaţiei. Multe dintre autorităţi sunt de părere că îndatoririle unui lider ar
trebui împărţite cu membrii grupului, din moment ce aceştia îi acceptă autoritatea.
Specialiştii în management pun la dispoziţia celor interesaţi ateliere de lucru prin care Ii se
"garantează" - în final- participanţilor obţinerea statutului de lider. Există numeroase cărţi
pline de sfaturi savante despre ce trebuie să facă un lider, iar aspirantii la acest statut îşi
pot cumpăra chiar şi casete video care promit "excelenţa în management". După expresia
autorului unei cărţi remarcabile în domeniu, „Toată această nebunie a publicării de lucrări
despre leadership pare fără sfârşit” (de Vries, 2003,242).
Încercând să reducă leadership-ul la simple lisle cu „ce să faci” şi „ce să nu faci”, aceste
oferte se bazează pe presupunerea că există o formulă care să prezică eficienţa leadership-
ului. Cu toate acestea, cercetările arată că aceste generalizări despre leadership tind să
generalizeze prea mult. Mulţi lideri simpatizati sunt de asemenea şi lideri eficienţi, dar există
lideri deosebiţi care nu sunt plăcuti deloc de subalterni. A împărţi leadership-ul în mod
democratic poate fi eficient in unele cazuri, dar această strategie poate avea reacţii negative
impotriva celorlalti. In general, afirmaţiile despre leadership au tendinţa de a trece cu vederea
37
faptul că acţiunile de leadership ale cuiva se potrivesc cu o anumită situaţie. O persoană cu o
serie de calităţi poate face o treabă excelentă atunci când grupul pe care il conduce are de
rezolvat o problemă, dar aceleaşi calităti duc la consecinţe dezastruoase cand sunt folosite in
altă direcţie.
40
Bibliografie:
41
Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghe, Androniceanu, Armenia şi Miles, Michael. (2000).
Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică.
Candea, R. şi Candea, D. (1998). Comunicarea managerială aplicată. Bucureşti: Editura
Expert.
Chelcea, Septimiu (coord.) (1990). Psihosociologia cooperării şi întrajutorării umane.
Bucureşti: Editura Militară.
Chelcea, Septimiu. (1994). Personalitate şi societate în tranziţie. Bucureşti: Editura Ştiinţă
şi Tehnică S.A..
Chelcea, Septimiu. (2002). Un secol de cercetări psihosociologice. Iaşi: Editura Polirom.
Chelcea, Septimiu. [2000] (2003). Cum să redactăm în domeniul ştiinţelor socioumane.
Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
Chelcea, Septimiu. [2002] (2004). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi
calitative. Bucureşti: Editura Economică.
Chelcea, Septimiu, Mărginean, Ioan şi Cauc, Ion (1998). Cercetarea Sociologică. Metode
şi tehnici. Deva: Editura Destin.
Chelcea, Septimiu şi Iluţ, Petru. (coord.) (2003). Enciclopedie de psihosociologie.
Bucureşti: Editura Economică.
Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-
Napoca: Casa de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării.
Cornescu, Viorel. (coord.) (2004). Managementul organizaţiei. Ghid practic. Bucureşti:
Editura All Beck.
Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan şi Stanciu, Sica (coord.) (2003). Managementul
organizaţiei. Bucureşti: Editura All Beck.
Cristea, Sorin (2003). Managementul organizaţiei şcolare. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A..
Dabu, Romulus şi Ielici, Brigitte. (1995). Sociologie industrială. Timişoara: Editura de Vest.
De Visscher, Pierre şi Neculau, Adrian (coord.) (2001) Dinamica grupurilor. Texte de
bază. Iaşi: Editura Polirom.
De Vries, Manfred Kets. (2003). Leadership arta şi măiestria de a conduce. De la
paradigma clinică la pragmatismul schimbării. Bucureşti: Editura Codecs.
Deaconu, Alexandrina, Podgoreanu, Simona şi Raşca, Lavinia (2006). Factorul uman si
performantele organizatiei. Bucureşti: Academia de Studii Economice. Locul regăsirii:
www.ase.ro.
Douglas, Mary. [1986] (2002). Cum gândesc instituţiile. Iaşi: Editura Polirom.
Ferréol, Gilles. (ed.) [1995] (1998). Dicţionar de sociologie. Iaşi: Editura Polirom.
42
Jinga, Ioan. (1993). Conducerea învăţământului. Manual de management instrucţional.
Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, R.A..
Habermas, I. (1983). Cunoaşterea şi comunicarea. Bucureşti: Editura Politică.
Hargie, Owen, Saunders, Christine şi Dickson, David. [1981](1994). Social skills in
interpersonal communication. London, New York: Routledge.
Hăvârneanu, Cornel. (2000). Metodologia cercetării în ştiinţele sociale. Iaşi: Editura Erota.
Hohn, Mihai. (1999). Comportamentul decizional şi conducerea auto (o abordare
psihologică). Arad: Editura Multimedia.
Iacob, Dumitru şi Cismaru, Diana-Maria. (2005). Managementul organizaţiei şcolare.
Comunicare instituţională. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.
Iluţ, Petru. (1997) Abordarea calitativă a socioumanului. Concepte şi metode. Iaşi: Editura
Polirom.
Iosif, Gh. (coord.). (1981). Psihologia muncii industriale. Bucureşti: Editura Academiei.
Larousse. [1999](2007). Larousse. Marele dicţionar al psihologiei. Bucureşti: Editura Trei.
Luca, Marcela Rodica. (1997). Curs de psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:
Universitatea “Transilvania”.
Luca, Marcela Rodica. (1998). Comunicare şi eficienţă personală în carieră. În Trepte
spre succesul în carieră (Proiectul Tempus CME-96 02011). Braşov, Iaşi, Sibiu, 14
septembrie - 2 octombrie 1998.
Monteil, Jean-Marc. [1989] (1997). Educaţie şi formare. Perspective psihosociale. Iaşi:
Editura Polirom.
Neculau, Adrian. (1977). Liderii în dinamica grupurilor. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică.
Neculau, Adrian. (1989). A trăi între oameni. Iaşi: Editura Junimea.
Neculau, Adrian. (coord.). (1996). Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura
Polirom.
Neculau, Adrian. (coord.). (2003). Manual de psihologie socială. Iaşi: Editura Polirom.
Neculau, Adrian. (coord.). (2007). Dinamica grupului şi a echipei. Iaşi: Editura Polirom.
Omer, Ioana. (2003). Psihologia muncii. Bucureşti: Editura Fundaţiei „România de Mâine”.
Pitariu, Horia. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura
Dacia.
Pitariu, Horia. (1994). Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor
profesionale. Bucureşti: Editura All.
Păun, Emil. (1999). Şcoala – abordare sociopedagogică. Iaşi: Editura Polirom.
43
Pânişoară, Georgeta. (2006). Psihologie managerială. Universitatea Bucureşti: Facultatea
de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei. Locul regăsirii: www.regielive.ro.
Petrescu, Ion. (1998). Psihosociologie managerială. Braşov: Editura Lux Libris.
Petrescu, Ion. (2003). Managementul personalului organizaţiei. Bucureşti: Editura Expert.
Petrescu, Ion. (2004). Management social. Bucureşti: Editura Expert.
Petrescu, Ion. (2005). Fundamentele managementului organizaţiei. Abordări moderne.
Sibiu: Editura Alma Mater.
Popescu-Neveanu, Paul (1978) Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Albatros.
Pugh, D.S. şi Hickson, D.J.. [1989] (2005). Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor
mai importante lucrări în domeniu. Bucureşti: Editura Codecs.
Radu, I, Iluţ, P. şi Matei, L. (1994). Psihologie socială. Cluj-Napoca: Editura EXE SRL.
Răulea, C. şi Olteanu, Carmen. (2007). Psihologia muncii şi organizaţională. Braşov:
Facultatea de Psihologie-Pedagogie, Universitatea “Spiru Haret”.
Rotariu, Traian şi Iluţ, Petru. (1997). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie publică.
Teorie şi practică. Iaşi: Editura Polirom.
Sârbu, Tănase şi Tompea, Doru. (1996). Psihosociologie industrială. Teme, modele,
înţelesuri. Iaşi: Editura Ankarom.
Schifireţ, Constantin. (2005). Sociologia profesiilor. Bucureşti: Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.
Stanton, N. (1995). Comunicarea. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Tehnică.
Stănescu, Vasile. (2001). Societatea civilă. Bucureşti: Editura Expert.
Şchiopu, Ursula (coord.). (1997) Dicţionar enciclopedic de psihologie. Bucureşti: Editura
Babel.
Tabachiu, Anton şi Moraru, Ion. (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti:
Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.
Tatu, Cornelia. (1979). Curs de psihologia muncii. Braşov: Universitatea “Transilvania”.
Toma, Gheorghe. (coord.). (1999). Tehnici de comunicare. Bucureşti: Editura Artprint.
Vlăsceanu, Mihaela. (1993). Psihosociologia organizaţională şi conducerii. Bucureşti:
Editura Paideia.
Vlăsceanu, Mihaela. (1996). Instituţii şi organizaţii. În Adrian Neculau (coord.). (1996).
Psihologie socială. Aspecte contemporane Iaşi: Editura Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela. (2005). Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în
comportamentul organizaţional. Bucureşti: Editura Comunicare.ro
Zamfir, Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr. (coord.) (1993) Dicţionar de sociologie. Bucureşti:
Editura Babel.
44
Zlate, Mielu (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică.
Zlate, Mielu şi Zlate, Camelia (1982). Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale.
Bucureşti: Editura Politică.
45