Universitatea

Lucian Blaga
Sibiu

Investeşte în oameni!   
PROIECT FINANȚAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN 
ID proiect: 7706 
Titlul proiectului: „Creşterea rolului studiilor doctorale şi a competitivității doctoranzilor într‐o Europă unită” 
Universitatea”Lucian Blaga” din Sibiu 
B‐dul Victoriei, nr. 10. Sibiu 

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu

Facultatea de Inginerie ”Herman Oberth”

REZUMAT

TEZA DE DOCTORAT

CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL

LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
TRICOTAJE-CONFECŢII

Conducător ştiinţific de doctorat:

Prof. univ. dr. ing. DAN MANIU DUŞE

Drd. NICOLAE DUMITRU CONSTANTINESCU

Sibiu, 2011

  i 

 
 CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................1

CAPITOLUL 1: OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII .............................2

1.1 Importanţa temei de cercetare ................................................................................................2
1.2 Obiectivele cercetării .............................................................................................................2
1.3 Metodologia de cercetare .......................................................................................................3

PARTEA I: CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL

LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

CAPITOLUL 2: ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII ..............................................4

2.1 Originile logisticii ..................................................................................................................4
2.2 Definiţia logisticii ..................................................................................................................4
2.3 Principiile logisticii ................................................................................................................5
2.3.1 Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”) ............................................5
2.3.2 Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport .............................................5
2.3.3 Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice .................................6
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice ................................6
2.4.1 Firmele tranzacţionale ..................................................................................................6

CAPITOLUL 3: FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE ................................7

3.1 Noţiunea de „funcţie”.............................................................................................................7
3.2 Funcţiile întreprinderii ...........................................................................................................7
3.3 Logistica : o funcţie transversală! ..........................................................................................7

CAPITOLUL 4: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM) .............................................9

4.1 Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM) ................................................9
4.2 Avantajele oferite de SCM în firmă .......................................................................................9
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor ......................................................9
4.2.2. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare ............................................9
4.3 Mutaţii organizatorice induse de ”SCM” ...............................................................................9
4.3.1 Orientarea către piaţă şi client......................................................................................9
4.3.2 Trecerea de la „reactiv” la „proactiv” .........................................................................10
4.3.3 Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă .................................................10

PARTEA II: MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE

ŞI A STOCURILOR

CAPITOLUL 5: ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI ...................................11

5.1 Sistemul de producţie ............................................................................................................11
5.1.1 Definiţie ......................................................................................................................11
5.1.2 Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie ...................................11
5.2 Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor....................................................................11
5.2.1 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs .......................11
5.2.2 Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs .......................11

CAPITOLUL 6: OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE

ii 

 
ŞI A STOCURILOR .................................................................................................................13
6.1 Siguranţă în Funcţionare .......................................................................................................13
6.1.1 Fiabilitatea...................................................................................................................13
6.1.2 Mentenabilitatea M(tr) ................................................................................................13
6.1.3 Securitatea S(t) ............................................................................................................13
6.2 Respectarea termenelor de livrare a produselor ....................................................................13
6.2.1 Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale .........................................13
6.2.2 Obiective ale logisticii ................................................................................................14
6.3 Satisfacţia clienţilor...............................................................................................................14
6.3.1 Obiective la nivel de client intern ...............................................................................14
6.3.2 Obiective la nivel de client extern ..............................................................................14

CAPITOLUL 7: INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR

DE PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR ...............................................................................15
7.1 Fluxuri de producţie ”împinse” .............................................................................................15
7.1.1 Principiu de bază .........................................................................................................15
7.2 Fluxuri de producţie ”aservite” .............................................................................................15
7.2.1 Principiu de bază .........................................................................................................15
7.3. Fluxuri de producţie „trase”(organizate prin KANBAN) ....................................................16
7.3.1 Principiu de bază .........................................................................................................16
7.4 Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie din
industria de tricotaje-confecţii din România .........................................................................16

PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE

LOGISTICII INDUSTRIALE

CAPITOLUL 8: CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE,

DETERMINAREA PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE
PRODUCĂTOR ........................................................................................................................18
8.1 Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs .......................................................18
8.2 Metodologia de calcul a costul direct unitar .........................................................................18
8.3 Metodologia de calcul a costului indirect unitar ...................................................................18
8.4 Metodologia de determinare a Valorii Adăugate ..................................................................19

CAPITOLUL 9: ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ........21

9.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe .............................................................21
9.1.1 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale ...................................21
9.1.2 Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct......................................................21
9.1.3 Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct ................................................21
9.2 Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte ..........................................................22
9.2.1 Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului...22
9.2.2 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei ............................22
9.2.3 Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii .................22
9.2.4 Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect .............................................22
9.3 Indicatori economici ai performanţei logisticii .....................................................................23
9.5.1 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost .....................................23
9.5.2 Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată ............23

CAPITOLUL 10: ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR

DE LOGISTICĂ .......................................................................................................................25
10.1 Definiţii ale ”flexibilităţii” ..................................................................................................25
10.2. Aspecte economice ale flexibilităţii ...................................................................................25

iii 

 
10.3 Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei
sistemelor logistice..............................................................................................................26

PARTEA IV: CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC

ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ:
FIRMA ”ANDREEAS COMPANY”

CAPITOLUL 11: CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE

ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA
DE CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE ....................................................................................27
11.1 Considerente preliminare ....................................................................................................27
11.2 Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţului logistic............................................................................................................................28
11.3 Etapa 1: ”Radarul logisticii” ...............................................................................................29
11.3.1 Descrierea metodologiei de analiză ..........................................................................29
11.3.2 Cerinţe de aplicare ....................................................................................................30
11.4 Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică .........................................................31
11.4.1 Descrierea metodologiei de analiză ..........................................................................31
11.4.2 Tabloul de bord al logisticii ......................................................................................32
11.4.3 Cerinţe de aplicare ....................................................................................................32
11.5 Etapa nr. 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire .............................................................33
11.6 Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back ..............................................................33

CAPITOLUL 12: APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC

DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN
CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME ..................................................................................34
12.1 Obiectivele cercetării aplicative ..........................................................................................34
12.2 Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A. ...........................................................................34
12.2.1 Istoric şi domeniu de activitate .................................................................................34
12.2.2 Piaţa şi clienţii firmei ................................................................................................34
12.2.3 Structura organizatorică a firmei ..............................................................................34
12.3 ”Radarul Logisticii” ............................................................................................................35
12.3.1 Culegerea datelor ......................................................................................................35
12.3.2 Interpretarea datelor ..................................................................................................35
12.4 Analiza economică ..............................................................................................................37
12.4.1 Culegerea datelor ......................................................................................................37
12.4.2 Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie .............................37
12.4.3 Evaluarea Valorii Adăugate Logistice ......................................................................40
12.4.4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company” ............................41
12.4.5 Evaluarea economică a flexibilităţii..........................................................................41
12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii ................................................................42
12.5 Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic.........................43
12.6 Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor .....................................................43
12.6.1 Scurtă prezentare a firmei de tricotaje ......................................................................43
12.6.2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii” ..............................................................44
12.6.3 Studiu comparativ al costurilor logisticii ..................................................................44
12.6.4 Studiu comparativ al flexibilităţii .............................................................................45

iv 

 
CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT. CONTRIBUŢII
PERSONALE. DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII ..............................................47

ANEXE.......................................................................................................................................51
Anexa nr. 1 : Chestionar nr. 1 ”Radarul Logisticii”....................................................................51
Anexa nr. 2 : Chestionar nr. 2 ”Evaluarea costului logistic” ......................................................55
Anexa nr. 3 : Chestionar nr. 3 ”Evaluarea Valorii Adăugate Logistice” ....................................56
Anexa nr. 4 : Chestionar nr. 4 ”Evaluarea economică a felxibilităţii .........................................57

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................58

v 

 
 INTRODUCERE

Secolul XX a fost al fabricaţiei, secolul XXI va fi al logisticii !

Realitatea ne demonstrează că logistica face parte din viaţa noastră. În calitate de manager
sau simplu angajat în firmă, de funcţionar sau de simplu client pe o piaţă mondială, cu toţii ne
confruntăm cu o continuă interacţiune cu furnizorii, cu producătorii sau consumatorii de bunuri şi
servicii. Printre altele, pe toţi ne leagă acelaşi lucru: dorinţa de a ne îndeplini LA TIMP necesităţile
de consum! Mai mult, cu toţii dorim ca cererile noastre să fie îndeplinite IMEDIAT, în cele mai
favorabile condiţii de calitate, preţ şi de îndeplinire a aşteptărilor. Timpul este o resursă importantă
pentru toţi, întotdeauna în deficit.
Suntem tentaţi să spunem că numai producţia asigură crearea de „Valoare Adăugată” în
firmă, prin transformarea materiilor prime, inerentă obţinerii de produse. Putem afirma însă, pe baza
propriei experienţe manageriale, că succesul activităţii de producţie depinde, fără a exagera, în
proporţie de 90 % de o bună susţinere logistică, internă şi externă firmei!
Iată de ce, misiunea cercetării noastre este de a conştientiza managerii din industria textilă
românească asupra rolului şi importanţei logisticii în succesul afacerilor, încercând să demonstrăm
că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT” !
În vederea creării cadrului de îndeplinire a misiunii tezei noastre, cercetările au fost
structurate în patru părţi, după cum urmează:
 Partea I - CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL
LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) urmăreşte iniţializarea demersului
cercetării noastre, prin prezentarea de curente, concepte, teorii şi principii ale managementului
logisticii;
 Partea II - MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR încercă să evidenţieze principalele forme de organizare a fluxurilor de producţie şi
a stocurilor în întreprinderi, în vederea definirii cadrului conceptual al unui management modern al
logisticii;
 Partea III - ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII
INDUSTRIALE defineşte implicaţiile tehnice şi economice ale logisticii în întreprindere,
conducând la o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit – Valoare Adăugată – Profit” în
domeniul nostru de interes;
 Partea IV - CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN
INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS
COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă a cercetării noastre adusă domeniului nostru
de interes, prin elaborarea şi validarea practică a unei metodologii originale de îmbunătăţire a
managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Cercetările noastre au urmărit în principal aplicaţii ale cercetării în întreprinderile de
tricotaje şi de confecţii textile. Considerăm însă că rezultatele obţinute pot fi extinse şi în alte
domenii economice, definind astfel una dintre caracteristicile de bază ale managementului logisticii:
UNIVERSALITATEA !

‐ 1 ‐ 

 
 CAPITOLUL 1
OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII

1.1. Importanta temei de cercetare

Putem considera managementul lanţului logistic ca fiind una dintre marile provocări actuale
ale industriei, şi în special al industriei textile! Experienţa practică acumulată şi cercetările
efectuate ne demonstrează că acest domeniu ascunde o importantă rezervă de performanţă, pe care
însă mulţi manageri nu ştiu sau nu doresc să o valorifice.
Considerăm că tema de cercetare aleasă este:
 Strategică, întrucât are implicaţii asupra îndeplinirii obiectivelor corporatiste şi
operaţionale ale firmelor;
 Utilă, rezultatele conducând la o îmbunătăţire semnificativă a performanţelor tehnice şi
economice;
 Permanentă, deoarece cercetările au fost direcţionate spre integrarea lor într-un proces de
îmbunătăţire continuă;
 Necesară, întrucât de managementul logisticii depinde în mod special performanţa
întregului sistem de producţie al unei firme;
 Actuală, dinamica dezvoltării managementului logisticii urmând îndeaproape evoluţiile
tehnice şi tehnologice cotidiene
 Oportună, întrucât îmbunătăţirea continuă a logisticii poate reprezenta o sursă de câştig /
maximizare a profitului pentru firme din orice domeniu industrial.
Pornind de la aceste elemente definitorii ale temei de cercetare, pe parcursul tezei de
doctorat vom încerca să ne aducem contribuţia teoretică şi practică asupra managementului lanţului
logistic în întreprinderile de tricotaje – confecţii.

1.2. Obiectivele cercetării

Obiectivele cercetării sunt concepute astfel încât să susţină îndeplinirea misiunii tezei de
doctorat. În logica demersului nostru de cercetare, cele patru părţi ale tezei prezintă o derulare
logică şi obiective distincte, aşa cum vor fi ele prezentate în continuare (Tabelul nr.1).
Tabelul nr. 1: Obiectivele cercetării
Secţiuni Obiectivele cercetării
Partea I:  Cercetare documentară privind istoricul, evoluţia şi tendinţele actuale ale
Cercetare managementului logisticii;
documentară  Prezentarea principiilor logisticii şi adaptarea acestora domeniului industriei de
privind tricotaje şi de confecţii textile;
managementul  Identificarea locului funcţiei logistice în organizarea generală a firmelor;
lanţului logistic  Prezentarea SCM (Supply Chain Management) şi identificarea mutaţiilor aduse de
(Supply Chain acest concept în organizarea firmelor;
Management)  Elaborarea de contribuţii teoretice privind integrarea SCM în întreprinderile de
tricotaje şi de confecţii textile.
Partea II:  Prezentarea cadrului general al organizării fluxurilor de producţie în întreprinderi;
Managementul  Sintetizarea obiectivelor transversale ale logisticii la nivel de fluxuri de producţie şi
logisticii fluxurilor stocuri;
de producţie şi a  Prezentarea modului de integrare a logisticii în managementul fluxurilor de producţie
stocurilor şi al stocurilor;
 Particularizarea cercetării noastre la nivel de firme de tricotaje şi confecţii din
România;
 Elaborarea de consideraţii şi contribuţii privind integrarea logisticii în managementul
fluxurilor de producţie din industria de tricotaje-confecţii din România.
Partea III:  Prezentarea cadrului general de utilizare a conceptelor de cost-preţ - beneficiu în
Aspecte economice întreprindere;
şi de performanţă  Evaluarea implicaţiilor logisticii în formarea costului de producţie, a preţurilor şi a
ale logisticii Valorii Adăugate;
industriale  Identificarea rolului jucat de logistică în elaborarea strategiilor economice ale firmei;
 Prezentarea noţiunilor fundamentale ale flexibilităţii industriale, cu accent pe
‐ 2 ‐ 

 
 aspectele economice ale acesteia;
 Elaborarea de contribuţii teoretice privind definirea indicatorilor de performanţă
economică a logisticii.
Partea IV:  Concepţia unui instrument metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului
Contribuţii privind logistic în industria de confecţii şi de tricotaje şi
managementul  Elaborarea principiilor de bază ale aplicării lui în practică;
lanţului logistic în  Validarea instrumentului metodologic creat în cazul concret al unei firme textile;
industria de  Elaborarea de contribuţii teoretice şi practice privind îmbunătăţirea managementului
tricotaje şi lanţului logistic în industria de confecţii şi de tricotaje.
confecţii. Studiu de
caz: firma
”Andreeas
Company”

1.3. Metodologia de cercetare

Metodologia de cercetare utilizată în elaborarea prezentei teze de doctorat a urmat
parcurgerea unei succesiuni logice de etape, după cum urmează:
 Etapa 1: Identificarea principalelor concepte ale managementului logisticii. În acest
scop, s-a apelat la studierea principalelor referinţe bibliografice ale domeniului logisticii,
în vederea reliefării a cât mai multor definiţii şi puncte de vedere, precum şi a unei mari
diversităţi de aplicaţii practice şi rezultate obţinute în diverse domenii micro şi macro-
economice;
 Etapa 2: Analiza critică a conceptelor managementului logisticii. Capacitatea proprie
de analiză, de sinteză şi de reflexie a permis elaborarea de comparaţii între multiplele
puncte de vedere ale domeniului şi identificarea de puncte tari şi slabe ale diverselor
abordări;
 Etapa 3: Prezentarea propriilor puncte de vedere asupra fenomenelor. Experienţa
practică şi competenţele deţinute (şi demonstrate) în activitatea managerială ne-au permis
elaborarea unei proprii abordări a domeniului managementului logisticii.
 Etapa 4: Particularizarea conceptelor managementului logisticii pentru domeniul
tricotajelor şi confecţiilor. Abordările teoretice şi practice au identificat un număr limitat
de aplicaţii teoretice şi practice ale managementului logisticii în domeniul tricotajelor şi
confecţiilor textile. Acest aspect a constituit pentru noi o oportunitate, aplicând în acest
fel o strategie de ”nişă” în cercetare.
 Etapa 5: Elaborarea propriilor metodologii de analiză. Cercetările efectuate şi
competenţele dobândite astfel ne-au permis elaborarea unor proprii metodologii de
analiză, cu aplicabilitate în îmbunătăţirea managementului lanţului logistic în firmele de
tricotaje şi de confecţii textile.
 Etapa 6: Validarea practică a metodologiei. Întrucât am considerat că cercetările nu
trebuie să se limiteze la ”teorie”, am recurs la validarea practică a metodologiei de
îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în cazul concret al unor firme din
domeniul confecţiilor textile (Andreeas Company) şi al tricotajelor (firma ”T”).
 Etapa 7: Elaborarea de recomandări. Îmbinarea elementelor teoretice şi practice ne-a
permis ca pe parcursul tezei să elaborăm multiple recomandări privind creşterea şanselor
de succes a demersurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic în
întreprinderi.
 Etapa 8: Sintetizarea contribuţiilor. S-a considerat necesară elaborarea unei sinteze a
principalelor contribuţii teoretice şi practice aduse în această teză de doctorat, pentru a
veni în sprijinul unei bune înţelegeri a rolului şi importanţei managementului lanţului
logistic în întreprinderile de tricotaje şi de confecţii textile.
Demersul nostru de cercetare lasă în final loc unor explorări viitoare, considerând această
teză de doctorat ca fiind nu o finalizare a cercetărilor, ci un început pentru noi şi noi dezvoltări de
concepte, de metode şi de tehnici de creştere a performanţelor tehnice şi economice în întreprinderi
din diverse domenii de activitate !
‐ 3 ‐ 

 
 PARTEA I
CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL
LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

CAPITOLUL 2
ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII

2.1. Originile logisticii

Am încercat să găsim o origine a termenului „logistică” în mod individual, fără a ţine cont
de definiţiile clasice, găsite cu prisosinţă în literatura de specialitate. O asociere cu grecescul
„logos” (ştiinţă) sau „logistikos” (priceput în a face calcule) [MOCU09] nu ni se pare suficientă. De
asemenea, în limba latină se regăseşte termenul “logista” (administrator).
Cu puţină şansă, am întâlnit în „Grand Dictionnaire Universel du XX-eme siècle, en
volumes par Pierre LAROUSSE, Paris, 1873” tocmai termenul „logistique = ce qui est relatif à
l’art de du raisonnement de du calcul” (ceea ce este relativ la arta raţionamentului şi calculului)!
Acesta este sensul dat logisticii la nivelul secolului XIX, însă originile termenului se pare că sunt
legate totuşi de arta militară a antichităţii romane şi greceşti. Ştim cu toţii că în epoca respectivă
forţa unei armate se baza pe mărimea efectivului trupelor şi pe disciplina acestora, bineînţeles că şi
pe strategia militară. În aceeaşi măsură, o problemă importantă pe care o aveau comandanţii de oşti
era aceea a asigurării hranei, a apei şi a mijloacelor de transport pentru echipamentul militar. Încă
de atunci se făceau calcule relativ la cantităţi şi necesar zilnic şi pe întreaga campanie militară, se
făceau estimări ale consumului de resurse, în general.

2.2. Definiţia logisticii

Înainte de a ne exprima punctul de vedere, încercăm să scoatem în evidenţă cele mai
întâlnite definiţii ale conceptului „logistică”. Vom începe prin a prezenta definiţia data de K. Moller
în cartea sa „Business Marketing: An Interaction and Network Perspective” în anul 1995
(revenire după o lucrare de a sa din anul 1965) [MOLL95] „managementul tuturor activităţilor care
asigură transferul şi coordonarea aprovizionării şi distribuţiei în sensul creării utilităţii de timp şi
spaţiu”.
Constatăm în această definiţie considerarea legăturii indisolubile dintre „logistică”,
„management” şi „marketing”, de unde interpunerea logisticii între „producător” şi „piaţă”. Nu ni se
spune nimic însă despre aspectele interne ale logisticii, la nivel de firmă. Bineînţeles, aceasta nu
este singura abordare.
Ca şi o concluzie a acestei cercetări, logistica prezintă numeroase abordări valoroase, fără a
putea afirma că avem de-a face cu o definiţie standard, universal-valabilă. Pornind de aici, vom
încerca să dăm logisticii o proprie abordare, care să ne servească ca axă a dezvoltării cercetărilor
ulterioare.
Ne vom lega în special de următoarele aspecte:
 Am observat că în definiţiile anterioare nu se face distincţie clară între ce înseamnă
„logistică internă” şi „logistică externă”. În condiţiile actuale, acesta devine cu atât mai
dificil de realizat, cu cât structurile organizatorice clasice tind să evolueze către
adoptarea de componente „virtuale”;
 Nevoile ce se doresc a fi satisfăcute pleacă de la „client”. Cum acesta poate fi „extern”
firmei, aşa cum se întâmplă în abordarea curentă, dar şi „intern”, aşa cum se constată de
fapt (de exemplu: faza tehnologică II este clientul fazei tehnologice), o abordare a
logisticii pe întregul ciclu de viaţă al unui produs [WIGH89] (naştere necesitate -
identificare necesitate client - proiectare - fabricaţie – livrare – vânzare – consum –
casare/reciclare – naştere necesitate) ni se pare mult mai pertinentă, cuprinzând astfel
întreaga lungime şi complexitate a unui flux.

‐ 4 ‐ 

 
 Pornind de la aceste observaţii, vom defini logistica ca fiind „acţiunea de prevedere,
planificare, organizare, realizare şi control a fluxurilor materiale şi informaţionale pe întreaga
durată a ciclului de viaţă al unui produs, în condiţii viabile tehnic şi economic pentru firmă şi
pentru alte părţi interesate”.
Prezentăm, în continuare, prin ce se diferenţiază şi care sunt avantajele definiţiei noastre faţă
de ceea ce am regăsit urmare a cercetării documentare:
1. Am considerat importanţa „prevederii” în activitatea de logistică, fără de care atât
planificarea, cât şi organizarea sau controlul nu pot fi eficiente;
2. Am introdus nevoia de realizare efectivă, fără de care logistica rămâne numai în plan
teoretic;
3. Am considerat dualitatea materie – informaţie în fluxurile logistice şi noţiunea de
„produs”, cu atât mai mult cu cât, conform standardelor ISO 9001, prin produs se înţelege „bun,
serviciu sau orice combinaţie dintre ele”;
4. Am introdus în definiţie noţiunea de „ciclu de viaţă al unui produs”, având în vedere
considerarea în definiţie a „logisticii inverse”;

2.3. Principiile logisticii

2.3.1. Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”)

În orice lanţ logistic, întâlnim o succesiune de etape tehnologice, care pleacă de la materia
primă şi ajunge la produsul finit, destinat consumului. De exemplu, putem considera etapele
tehnologice şi logistice care pleacă de la producţia de bumbac şi se finalizează cu cumpărarea de
către clienţi a unei cantităţi de cămăşi cu mânecă lungă, urmare a dorinţei acestora de a-şi îndeplini
necesităţile.
Aşa cum bănuim, cererea de cămăşi va fi influenţată de efectul sezonier, ceea ce va face ca
orice perturbaţie de pe piaţă să se propage în amonte. Cu cât urcăm, cu atât perturbaţia va fi mai
pregnantă („bullwhip effect” – „lovitura de bici”) [FORR62], [HOHN08], aşa cum se observă în
figura următoare (Figura nr. 1):
Filator 
Confecționer  Cerere 

Vânzător
Perturbație
cerere 

Furnizor  Capacitate 
bumbac  proiectată
Distribuitor 
Țesător 

Client 
(cerere

Figura nr. 1: Efectul Forrester („Bullwhip effect” – „efectul de bici”)

2.3.2. Principiul grupării mărfurilor în activitatea de transport

Regăsit în literatura de specialitate sub terminologia „transport massification” [MURP04],
[FIOR93], considerăm că acest principiu îşi are originile în „Principiile de economisire a
mişcărilor” ale lui Ralph M. Barnes. În lucrarea sa, „Motion and Time Study: Design and
‐ 5 ‐ 

 
Measurement of Work” din anul 1937 [BARN37], [BARN80], ne prezintă principiul „grupării”,
referitor la economia de mişcări a operatorului de producţie care ar muta mai multe obiecte din
locul A în locul B. Dacă ar reuşi să le grupeze şi să le transporte astfel, ar economisi energie şi timp
(şi bani pentru firmă…)!

2.3.3. Principiul „exploziei costurilor” la baza arborescenţei logistice

În momentul în care se pune problema distribuţiei unei cantităţi de produse spre mai multe
destinaţii, problema o putem aborda sub formă de arborescenţă. Să imaginăm un exemplu, pentru o
fabrică de confecţii textile:
 Un croitor preia de la magazie un balot de ţesătură. Putem asocia acestei acţiuni un cost
specific (timp consumat x manopera orară);
 Aceeaşi cantitate de materiale, croită în repere de această dată, este preluată în 8 baloţi
diferiţi, în 8 drumuri, de către un alimentator. Costul va fi de 8 ori mai mare;
 Cei 8 baloţi sunt împărţiţi în 64 de grupuri de repere, ce vor fi alimentate de către 4
alimentatori pe 4 linii tehnologice diferite, la câte 4 locuri de muncă;
 Costurile de transport deja „au explodat” !

2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice

2.4.1. Firmele tranzacţionale

În abordarea clasică [BART90], un flux logistic al unei întreprinderi se poate reprezenta (în
mod simplificat) sub forma următoare (Figura 2):

Furnizor 
M
1  C
Depozit Depozit  A
Materii  Produse  L
Furnizor  Producție  Distribuitori   G
prime  finite  I
2  A
PRODUCĂTOR  E
Z
N
…  I
Ț
N
Furnizor  I 
E 
n 
Figura nr. 2: Flux logistic în organizarea clasică a firmelor

Aşa cum ştim, marea majoritate a firmelor textile româneşti au o structură de acest tip.
Critica acestei situaţii ar fi următoarea:
Avantaje:
 Producătorul se concentrează pe ceea ce ştie cel mai bine să facă (producţie);
 Relaţia de comerţ în vânzarea produselor este relativ simplă (cu un număr relativ mic de
distribuitori);
 „Explozia” costurilor logisticii se produce la distanţă de producător, fără ca acesta să fie
afectat în vreun fel;
 Se aplică principiul grupării la nivel de magazii (costuri de logistică reduse).
Dezavantaje:
 Depărtarea de piaţă, contactul cu clienţii finali are loc la nivel de magazin, la două verigi
distanţă (distribuitor, magazin) de producător;
 Din cauza acestei distanţe, relaţia cu consumatorii finali este practic inexistentă (feed-
back realizat prin intermediar!);
 „Lovitura de bici” face ca producătorul să fie afectat major de orice variaţie a cererii.

‐ 6 ‐ 

 
 CAPITOLUL 3
FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE

3.1. Noţiunea de „funcţie”

Adeseori termenul de „funcţie” este controversat în firmă, din cauza multiplelor sensuri şi
conotaţii atribuite. Întâlnim în mod frecvent termeni cum ar fi „funcţie a managementului”, „funcţie
a persoanei”, „funcţie a produsului”, „funcţie a utilajului” sau „funcţie a întreprinderii”. [VERZ05] 
Pentru a clarifica sensul acestei noţiuni, într-un sens profitabil pentru cercetarea noastră, este
bine să pornim de la noţiunea generală a acestui termen în management: o funcţie reprezintă un
ansamblul de activităţi realizate de unul sau mai mulţi angajaţi prin utilizarea unor metode, tehnici
şi instrumente specifice, în vederea îndeplinirii unor obiective prestabilite

3.2. Funcţiile întreprinderii

În ceea ce priveşte abordarea întreprinderilor pe funcţii specializate, literatura de specialitate
ne pune la dispoziţie, pe parcursul evoluţiei managementului ca ştiinţă, diverse variante [MOLE93],
fără a se propune o standardizare şi fără ca cineva să poată considera că o abordare este mai corectă
decât alta. Aspectul pragmatic rezidă din dorinţa de a realiza ulterior o organigramă eficientă, prin
urmare, bazele structurii organizatorice „funcţionale” [COUR89] pleacă de la următoarea abordare
a funcţiilor (Figura 3):

FUNCȚIILE
ÎNTREPRINDERII 

COMERCIALĂ   ECONOMICĂ        RESURSE  CERCETARE‐

(aprovizionar (financiar‐ PRODUCȚIE  UMANE  DEZVOLTARE 
e ‐ desfacere)   contabilă)  (personal) 

Figura nr. 3: Funcţiile întreprinderii

3.3. Logistica : o funcţie transversală !

Din prezentarea clasică a funcţiilor întreprinderii, rezultă că termenul de „logistică” este
implicat în activităţile de comerţ şi în cele de producţie, făcându-se diferenţierea între „logistica
internă” şi „logistica externă” [DARR90]. Abordarea pare corectă şi logică, numai că, în condiţiile
orientării firmelor către piaţă şi client, nu mai este de actualitate! Existenţa acelor categorii de
activităţi logistice ne pune problema interacţiunii şi continuităţii acestora, mai ales că se regăsesc în
două funcţii distincte.
Considerând că atât principiile, cât şi metodele aplicate celor două logistici sunt aceleaşi,
propunem o nouă abordare: „logistica ca funcţie transversală a întreprinderii”! Pentru a susţine
această teorie, plecăm de la ideea că logistica se regăseşte şi are legături cu toate funcţiile
întreprinderii, asigurând buna desfăşurare a fluxurilor, de orice natură (materială şi informaţională).
Teoria „transversabilităţii logisticii” o putem reprezenta la modul următor (Figura nr. 4):

‐ 7 ‐ 

 
 FUNCȚIILE 
ÎNTREPRINDERII

COMERCIALĂ     ECONOMICĂ      PRODUCȚIE  RESURSE  CERCETARE‐

UMANE   DEZVOLTARE 
 

F  
U C
R FUNCȚIA DE LOGISTICĂ  L
N I
I   E
Z N
O Ț
R I 
Figura nr. 4: Logistica este funcţie transversală

După cum am definit logistica, aceasta trebuie să facă legătura între furnizori – firmă şi
clienţi, prin managementul fluxurilor specifice. În plus, considerăm că această funcţie se suprapune
parţial cu cele 5 funcţii de bază ale firmei, realizând de altfel o „pasarelă” între ele.

‐ 8 ‐ 

 
 CAPITOLUL 4
”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM)

4.1. Definirea conceptului ”Supply Chain Management” (SCM)

Într-o nouă abordare, din simplu centru de cost aferent oricărui sistem de producţie, logistica
devine astăzi „motorul” unei noi revoluţii mondiale, în care „profitul” devine un element central al
deciziei economice. Am putea de asemenea să afirmăm că logistica a fost nevoită să „ţină pasul” cu
dezvoltarea pieţelor de desfacere a produselor şi, mai ales, cu evoluţia societăţii umane.
Din punctul nostru de vedere, se pare că aceste premise vor conduce în timp chiar la
abandonul termenului de „logistică” în favoarea celui de „Supply Chain” [BAGL90]! Însă, până la a
evalua sensul de evoluţie al acestui domeniu, ar fi bine să încercăm să redăm o definiţie a acestui
concept. Este normal să acordăm o încredere deosebită definiţiilor date de organismele
internaţionale care promovează SCM în lumea afacerilor.

4.2. Avantajele oferite de SCM în firmă

4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor

Ameliorarea produselor livrate către client se va face pe baza îmbunătăţirii atât a bunului
furnizat, cât şi a serviciilor asociate, dacă s-ar putea, printr-o personalizare maximă astfel încât să se
răspundă exact la dorinţele acestuia.
În vederea ameliorării satisfacţiei clienţilor, SCM va fi responsabil de:
 Personalizarea termenelor de livrare a mărfurilor către clienţi (finali sau intermediari)
[LAMY91], astfel încât acestea să ajungă la destinatari în termenii conveniţi;
 Personalizarea serviciilor asociate bunului, în perioada de garanţie şi de post-garanţie;
 Organizarea unui feed-back rapid în caz de neîndeplinire a unei aşteptări pentru client.
Observăm cum, prin aceste acţiuni, se adaugă valoare produselor firmei prin:
 Câştigarea şi consolidarea în timp a încrederii clienţilor;

4.2.2. Reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare

Dacă din punct de vedere contabil, valoarea stocurilor nu este greu de determinat,
cheltuielile asociate stocării nu sunt întotdeauna însă uşor de evaluat. Explicaţiile ar fi următoarele:
 Un stoc de materii prime dă o oarecare siguranţă continuităţii unui flux de fabricaţie
[BENI91] (siguranţă însă imposibil de evaluat contabil!);
 Un stoc de produse finite asigură o continuitate a livrărilor către clienţi (aceştia vor fi
mulţumiţi să obţină la momentul dorit un produs!), însă se imobilizează resurse
importante ale firmei, fără a putea evalua în bani ce beneficii aduce aceasta!;
 Un stoc inter-operaţional dă o oarecare siguranţă a echilibrării încărcării unui flux
tehnologic [LAUR94] (imposibil de evaluat contabil!), însă, cu cât fluxul tehnologic
comportă mai multe faze, cu atât valoarea imobilizărilor creşte!

4.3. Mutaţii organizatorice induse de ”SCM”

4.3.1. Orientarea către piaţă şi client
O firmă nu îşi poate justifica existenţa şi nu poate rezista pe piaţă dacă nu are clienţi! Prin
urmare, succesul economic înregistrat de o firmă va depinde în bună măsură de numărul clienţilor şi
de nivelul de satisfacere a cerinţelor acestora [STEF07].
Putem aborda problema din două puncte de vedere: tehnic, din punctul de vedere al
proceselor de fabricaţie şi economic, relativ la rentabilitatea economică a activităţii comerciale,
asociată unui grad de „satisfacţie client”.

‐ 9 ‐ 

 
 4.3.2. Trecerea de la „reactiv” la „proactiv”
Recomandarea nr. 1: Identificarea variabilelor care influenţează cererea
În multe situaţii, cererea „evidentă” este o mică parte din cererea efectiv existentă pe o piaţă.
Problema pe care o punem este cea a identificării, calificării şi cuantificării cererii „ascunse”, în
ideea de a fi primii care să răspundă acesteia. Cine este mai inspirat, dar şi mai documentat, câştigă
mai mult pe piaţă!
Acţiunea „reactivă” a firmei o traducem la nivel de sistem logistic prin menţinerea unui stoc
mare de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite, inhibând astfel competitivitatea.
Recomandarea nr. 2: Utilizarea previziunii cererii pentru elaborarea planurilor de
aprovizionare, distribuţie, producţie şi livrare
Urmarea logică a obţinerii unei prognoze a cererii este aceea a utilizării rezultatelor în
realizarea planurilor de aprovizionare cu materii prime şi materiale, de distribuire a acestora pe
fluxurile tehnologice, de fabricaţie şi de livrare a producţiei.
Orice software de Supply Chain Management oferă posibilitatea de a interveni la nivelul
fiecărui articol de pe un punct de stocare, realizând scheme de prioritate în aprovizionare, astfel
încât să se optimizeze nivelul stocurilor din magazia de materii prime [LUPS06].

4.3.3. Integrarea sistemului informaţional al SCM în firmă

În dezvoltarea unui sistem informaţional se pleacă de regulă de la necesarul de date la nivel
de fiecare compartiment / funcţie / angajat în parte [GORD95].
Fiecare entitate a firmei este în acelaşi timp şi producătoare, şi consumatoare de informaţii.
O problemă întâlnită în mod curent în firme este aceea a compatibilităţii datelor între diverse
compartimente / faze ale fluxurilor tehnologice. Rezolvarea acestei situaţii este posibilă prin
abordarea de tip ISO, care reuşeşte să ordoneze fluxurile informaţionale în firmă.
Prin SCM se adoptă un limbaj comun şi metode comune pentru toţi actorii lanţului logistic,
prin stabilirea şi normarea categoriilor de informaţii necesare unei desfăşurări corespunzătoare a
activităţii firmei [GORM98].

‐ 10 ‐ 

 
 PARTEA II
MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE
ŞI A STOCURILOR

CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA GENERALĂ A PRODUCŢIEI

5.1. Sistemul de producţie

5.1.1 Definiţie
Pentru a defini un sistem de producţie, ar trebui să plecăm de la definiţia conceptului
”sistem”, asociat cu un ”ansamblu de elemente aflate în interacţiune, în vederea îndeplinirii unuia
sau mai multor obiective” [BENI91]. 
Urmare a punctelor de vedere exprimate anterior, vom propune în continuare o proprie
definiţie generală a unui sistem de producţie, respectiv „un ansamblu de elemente materiale,
umane, informaţionale şi organizatorice, care interacţionează sinergic în realizarea de produse în
vederea obţinerii de profit”.

5.1.2. Sistemul de fabricaţie: componentă a sistemului de producţie

Aşa cum am descris anterior, sistemul de producţie este complex, întrucât reuneşte într-un
scop definit o mare varietate de elemente, necesare îndeplinirii unei mari varietăţi de activităţi: de
realizare a producţiei, de asigurare a calităţii, de logistică, de mentenanţă, etc.

5.2. Definirea fluxurilor de producţie şi a stocurilor

5.2.1. Fluxuri si stocuri în sistemele de producţie tradiţionale mono-produs
Într-o abordare generală, dar şi tradiţională în acelaşi timp, în orice întreprindere industrială,
există un stoc de materii prime şi altul de produse finite. Între cele două extreme se regăsesc diverse
cantităţi de stocuri intermediare, aferente diverselor faze de prelucrare a materiilor prime, denumite
în mod curent ”stocuri intermediare” sau ”stocuri de producţie neterminată” [PONS93]. Prezentăm
în continuare o reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor (Figura nr.5):
  A  C 
  Loc de muncă  Magazie 
Loc de muncă 
Magazie  (utilaj)           produse 
(utilaj)          
(Stoc AB11)  finite     
materii 
prime 
(Stoc 
B   
produse 
(Stoc A , B)  Loc de muncă 
(utilaj)   finite C)  

stoc interoperaţional

Figura nr.5: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie

tradiţional mono-produs

5.2.2. Fluxuri şi stocuri în sistemele de producţie tradiţionale multi-produs

În acest caz, o întreprindere realizează mai multe tipuri de produse, pe acelaşi tipuri de
maşini. Introducem noţiunea de ”flexibilitate a maşinii”, respectiv proprietatea acesteia de a realiza
operaţii tehnologice diferite [DORN91] [LUCA00]. Trecerea de la o operaţie tehnologică pentru
produsul A la o altă operaţie tehnologică pentru produsul B se realizează prin schimbări de
parametrii, reglări, montarea de dispozitive, etc., cu afectarea timpilor de disponibilitate a maşinii şi
‐ 11 ‐ 

 
a costurilor de producţie asociate imobilizării. Logica organizării stocurilor este similară cazului
firmelor mono-produs, cu specificaţia că intervine aici posibilitatea ca dintr-un tip de materie primă
să se poată realiza unul sau mai multe tipuri de produse, din game diferite.
O logică a organizării fluxurilor şi stocurilor este prezentată în continuare (Figura nr.6):

  A  
 
C   
Loc de muncă  Loc de muncă 
  (utilaj)  (utilaj) 
 
 
Magazie 
Magazie  B    produse 
Loc de muncă  finite     
materii 
(utilaj) 
prime 
(Stoc 
(Stoc A , B)  produse 
finite C, D)  
A    
Loc de muncă  Loc de muncă  D 
 
(utilaj)  (utilaj) 

stoc interoperaţional

Figura nr. 6: Reprezentare grafică simplificată a fluxurilor şi stocurilor în sistemul de producţie

tradiţional multi-produs

‐ 12 ‐ 

 
 CAPITOLUL 6
OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR

6.1. Siguranţa în Funcţionare

Managementul logisticii fluxurilor şi a stocurilor în întreprindere trebuie să asigure utilizarea
în condiţii de eficienţă a maşinilor, utilajelor, echipamentelor şi infrastructurii tehnice a firmei, în
condiţii de siguranţă pentru om, bunurile firmei şi mediul înconjurător.
În aceste condiţii, obiectivul principal este legat de ”Siguranţa în funcţionare”, definit ca
fiind un [ZWIN96] ”indicator de caracterizare a performanţelor tehnice globale ale unui sistem
tehnic, relativ la aptitudinea acestuia de a-şi îndeplini misiunea pentru care a fost conceput/instalat
prin patru componente fundamentale: fiabilitatea, disponibilitatea, mentenabilitatea şi
securitatea”.

6.1.1. Fiabilitatea
Fiabilitatea F(t) reprezintă probabilitatea ca un sistem tehnic să-şi îndeplinească funcţiile
pentru care a fost conceput, în condiţii tehnico-organizatorice date, o perioadă de timp prestabilită.
În mod curent, caracterizarea fiabilităţii se realizează prin indicatorul MTBF (Mean Time
Between Failures, respectiv Media Timpului de Buna Funcţionare). Studiul fiabilităţii presupune
analiza statistică a datelor referitoare la funcţionarea sistemului si anume: succesiune de timpi de
Bună Funcţionare sau Staţionare în reparaţii, încercând să se rezolve problema predictibilităţii
apariţiei defecţiunilor şi evaluarea globală a fiabilităţii sistemelor complexe.
La nivel de management al fluxurilor de producţie, aspectele practice ale unui nivel de fiabilitate
sunt legate de calitatea producţiei obţinute.
Urmare a acestor observaţii, propunem în consecinţă utilizarea noţiunii de fiabilitate a
unui flux de producţie, considerând că este de maximă importanţă pentru un manager să
previzioneze MTBF (Media Timpului de Buna Funcţionare) pentru fluxul de producţie pe care îl
conduce.

6.1.2. Mentenabilitatea M(tr)

Mentenabilitatea M(tr) reprezintă acea caracteristică a unui sistem tehnic de a fi uşor de
întreţinut şi de repus într-o stare de funcţionare specificată după apariţia unei defecţiuni.
Observăm deja interdependenţa dintre fiabilitate şi mentenabilitate, de unde continuarea
raţionamentului nostru prin a propune ca la nivel de management al producţie să se aibă în vedere
un MTTR global, la nivel de flux de producţie, respectiv, să se aibă în vedere o logică a
mentenabilităţii fluxurilor de producţie. Optimizarea acesteia se va face în sensul scurtării
duratelor de repunere în funcţiune a fluxurilor de producţie, respectiv a MTTR (Media Timpului
Total de Reparare) la nivel de flux.

6.1.3. Securitatea S(t)

Deşi în descrierea noastră securitatea apare pe ultima poziţie, aceasta este cea mai
importantă componentă a Siguranţei în Funcţionare. Dacă un sistem tehnic pune o problemă de
securitate, atunci aceasta devine prioritate în intervenţie şi în managementul producţiei, în
defavoarea, spre exemplu, a fiabilităţii sau disponibilităţii.

6.2. Respectarea termenelor de livrare a produselor

6.2.1. Obiective ale aprovizionării cu materii prime şi materiale

Obiectivele aprovizionării vor fi în legătură cu cererea de produse înregistrată la nivel de
fluxuri de producţie. Vom avea în vedere aprovizionarea generală a magaziei de materii prime şi

‐ 13 ‐ 

 
materiale, care la rândul ei va trebui să facă faţă unei cereri variabile de componente necesare bunei
desfăşurări a fluxurilor de producţie.

6.2.2. Obiective ale logisticii

Aşa cum au fost descrise anterior obiectivele la nivel de magazii şi fluxuri de producţie,
acestea trebuie să fie susţinute de un serviciu de logistică eficient şi responsabil. Respectarea
termenelor de livrare a produselor depinde în mare măsură de fluxurile logistice organizate în firmă.
Ne vom referi în special la logistica internă a firmei, aceasta neînsemnând că cea externă este de
neglijat, pentru a scoate în evidenţă în mod special legăturile acesteia cu fluxurile de producţie şi
stocurile.

6.3. Satisfacţia clienţilor

6.3.1. Obiective la nivel de client intern

Vom considera că un client intern este beneficiarul aval al unui flux de producţie, aşa cum
este el definit din punct de vedere tehnologic în firmă. La rândul lui, acest client (fază tehnologică /
operator / loc de muncă) devine furnizor pentru un alt client aval, spre exemplu operaţia de croit
devine furnizor pentru operaţia de confecţionat. Ar fi foarte greu de definit ce înseamnă cu adevărat
un client intern ”mulţumit”; marea varietate de exigenţe cerute la nivel de organizare internă ar face
ca obiectivele să fie greu de cuantificat şi, în mare măsură, extrem de subiective. Pentru rezolvarea
acestei situaţii propunem o ierarhizare a mulţumirii sau nemulţumirii acestora pe bază de
coeficienţi în diverse ipostaze de perturbare a fluxurilor de producţie.

6.3.2. Obiective la nivel de client extern

Satisfacţia clientului extern este primordială pentru o bună imagine a firmei – premiza unei
colaborări benefice pentru ambele părţi interesate. Ca şi în cazul precedent, ar fi greu de definit ce
înseamnă un client extern mulţumit, cu atât mai mult cu cât ”pretenţiile” acestora de la producător
sunt individuale şi relative la obiectivele afacerilor acestora.
Considerând că firma, în calitate de producător, este un client al unui sau a mai multor
furnizori, recomandăm impunerea unei astfel de clasificări a propriei satisfacţii în raport cu toţi
furnizorii externi.

‐ 14 ‐ 

 
 CAPITOLUL 7
INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE
PRODUCŢIE ŞI AL STOCURILOR

7.1 Fluxuri de producţie ”împinse”

7.1.1. Principiu de bază

Conceptul de ”producţie împinsă” pleacă de la premiza următoare: pentru ca o comandă de
produse să fie realizată, este nevoie să se înceapă cu aprovizionarea cu materii prime, după care să
se continue cu fabricaţia conform proceselor tehnologice specifice până la obţinerea produselor
finite. Toate aceste acţiuni se realizează pe baza unei planificări prealabile, fiecare fază amonte
împingând către aval fabricaţia [BERR79].
Conform acestui principiu, avansul fabricaţiei se realizează în funcţie de o planificare
prealabilă [BERR79], realizată pe mai multe nivele 
Organizarea fluxurilor de producţie ”împinse” pleacă de la existenţa unui plan de afaceri.
Ca orice plan, acesta va prevede realizarea în viitor a unei cantităţi de produse, regăsite ulterior în
”Planul de producţie”.  

7.2. Fluxuri de producţie ”aservite”

7.2.1. Principiu de bază

Aşa cum au fost definite fluxurile de fabricaţie ”împinse”, am identificat în lista de
dezavantaje dificultăţile de echilibrare a încărcării locurilor de muncă, în condiţiile în care apar
perturbaţii. Mai mult, dezechilibrele de capacitate între fazele tehnologice pot fi amplificate de
resursa umană, chiar în condiţiile în care fluxurile de producţie au fost proiectate corect. 
Principiul de bază al organizării fluxurilor de producţie ”aservite” este prezentat în figura
următoare (Figura nr. 7).
Ca modalitate de înlăturare a constrângerii (a „locului îngust”), întrevedem creşterea
capacităţii de producţie a fazei tehnologice nr. 2.

PLANIFICARE

    C 
ORDONANȚARE
      L 
Magazi Faza  Faza  Faza  Magazi I 
e  Tehnologic Tehnologică  Tehnologic e 
ă 1  S2 S3 ă i  S4 E 
materii  S1 2              ”loc 
produs
prime  îngust
e finite  N 

S3=S4

Avansul fabricației S2>S1
Stoc interoperațional  S1>S3 4
Figura nr. 7: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”aservite
‐ 15 ‐ 

 
 7.3. Fluxuri de producţie ”trase” (organizate prin KANBAN)

7.3.1. Principiu de bază

Aşa cum a reieşit din prezentarea conceptului, organizarea fluxurilor de producţie ”trase”
pleacă de la existenţa unei cereri şi sau comenzi ferme de produse, în funcţie de care se concep cele
două fluxuri:
 un flux al cererii, cu sens dinspre aval spre amonte (tragere);
 un flux al producţiei, cu sens dinspre amonte spre aval (împingere).
Principiul de operare al acestui tip de organizare a fluxurilor de producţie este prezentat în
continuare (Figura nr. 8):
Procesor central al informaţiilor 

F              C 
U          L 
R         
Magazi Faza  Faza   
e  Tehnologic Tehnologică  I 
N          Magazi
materii 
I           ă 1  i  E 
prime  e 
Z          produse  N 
O          finite  T 
R 
Flux al cererii de produse în sistem ”tras” (flux de informație)
Flux de producție în sistem ”împins”
Figura nr.8: Principiul de bază al funcţionării fluxurilor de producţie ”trase”

Observăm în figura nr. 8 modul de operare al celor două fluxuri, într-o formă simplificată. În
fapt, o primă problemă de management al firmei este cea a existenţei comenzilor ferme de produse.
Odată ce acestea există, manageri se văd puşi în situaţia de a organiza cele două fluxuri.

7.4. Consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de producţie

din industria de tricotaje-confecţii din România
Aflată în regres relativ în ultimii ani, industria textilă din România trece printr-un amplu
proces de redimensionare şi restructurare. Marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici şi
mijlocii, ceea ce le face relativ flexibile la variaţiile de cerere. Criza economică profundă
înregistrată în România a condus la închiderea a numeroase firme, însă, prin tenacitate şi inovare,
această criză a fost pentru marea parte a întreprinderilor textile un prilej de reconsiderare a întregii
activităţi, a propriilor valori şi a filosofiilor de producţie adoptate. Procesul de restructurare, dar şi
de modernizare în acelaşi timp, este însă permanent pentru această industrie, păstrând ritmul de
creştere, dar şi descreştere în anumite perioade, înregistrat şi în alte domenii industriale. 
Rezultatele cercetării noastre sunt prezentate centralizat în tabelul următor (Tabelul nr.2):

‐ 16 ‐ 

 
 Tabelul nr. 2: Analiza integrării logisticii în fluxurile de producţie în
industria de tricotaje şi de confecţii textile
Domeniul Industria de tricotaje Industria de confecţii textile
analizat
Nivel de  Complet pentru faza de  Complet pentru fazele de proiectare şi
automatizare al tricotare. de croit, aplicaţii de automatizare
producţiei pentru faze –cheie din confecţionat.
Organizarea  Preponderent în sistem  Preponderent în sistem ”împins”.
generală a ”împins”, aplicaţii de Aplicaţii de MRP pornind de la cerere
fluxurilor de MRP şi MRP2, evoluţie în sistem lohn. Se tratează locurile
producţie către ERP. înguste (aplicaţii disparate de fluxuri
 Aplicaţii disparate de aservite).
KANBAN.  Aplicaţii disparate de KANBAN.
 JIT inexistent.  JIT inexistent.
Nivelul stocurilor  Mediu.  Mediu spre mare (aprovizionare o
în magazia de singură dată, pentru întreaga comandă).
materii prime
Nivelul stocurilor  Mic (număr redus de faze  Mare (număr crescut de faze
inter-operaţionale tehnologice, influenţă tehnologice, influenţat de ritmul de
pozitivă a muncă variabil al executanţilor)
automatizărilor).
Nivelul stocurilor  Mediu (dat de  Mediu spre mic, dat de volumul
de produse finite specificitatea de volum a comenzilor
produselor realizate).
Integrarea fluxului  Flux complet integrat în  Flux complet integrat între magazie şi
informaţional cele mai multe dintre sala de croit. Un număr redus de firme
cazuri. dispune de integrare magazie –sala de
croit – sala de confecţionat.

‐ 17 ‐ 

 
 PARTEA III:
ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE
LOGISTICII INDUSTRIALE

CAPITOLUL 8
CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE, DETERMINAREA PREŢULUI
ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR

8.1. Prezentare succintă a costului şi a preţului unui produs

Realizarea unui bun sau serviciu implică din partea unei firme un consum de resurse.
Fie că este vorba de bani, fie că este vorba de alte categorii de eforturi (umane, de timp),
putem constata că nimic nu se poate realiza fără un consum de ”valoare” şi, prin urmare, este
necesar ca aceasta să fie cât mai corect cuantificată. Intervine prin urmare noţiunea de „cost”.
Literatura de specialitate este deosebit de bogată în definiţii ale costului de producţie
[BALT03], [BĂRB95], [EBBE01], [GHEO04], [HORN02], regăsind de asemenea şi o multitudine
de clasificări ale acestuia [RUSU95], [HLAC99]. Ne-ar fi foarte dificil să aderăm spre una sau alta
dintre semnificaţii şi, din acest motiv, vom încerca să găsim definiţii şi modalităţi de calcul care să
servească cercetării noastre.

8.2. Metodologia de calcul a costul direct unitar

Ca şi definiţie generală, costurile directe sunt reprezentate de acele categorii de cheltuieli
care se pot repartiza în mod nemijlocit pe fiecare bun sau serviciu realizat în parte.
Pornind de la reprezentarea din figura 1, din categoria cost direct unitar evidenţiem:
 mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) şi
 sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
Metodologia de calcul este clasică, fiind regăsită în multiple referinţe bibliografice prezentate
anterior. Formula generală de calcul, aplicată în mod curent în firmele de tricotaje şi de confecţii
textile, este următoarea (1):
mi   csijk  p jk (1)
j,k

în care:
csij = consumul specific înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j,
din materia primă de tipul k (lei/u.p.);
pjk = preţul unitar al materiei prime de tipul k consumate în faza tehnologică j
(lei/u.p.).

8.3. Metodologia de calcul a costului indirect unitar

Metodologia de calcul a diverselor categorii de costuri indirecte se desfăşoară după cum
urmează:
 cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă, alocate produsului i (cifui),
se pot calcula utilizând relaţiile următoare (2), (3):
cifui  Kcifu M  mi (lei/u.p.) (2)

sau
cifui  Kcifu SD  sd i (lei/u.p.) (3)
în care: KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de
muncă, calculată în funcţie de cheltuielile materiale, deoarece cheltuielile indirecte nu se
regăsesc direct pe produse se repartizează cu ajutorul unor chei de repartiţie.
‐ 18 ‐ 

 
 KcifuSD= cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de
muncă, calculată în funcţie de salariile directe;

Cele două chei de repartiţiei se pot determina astfel (4), (5):

CIFU
Kcifu M  (4)
M
CIFU
Kcifu SD  (5)
SD
în care:
CIFU = valoarea totală a cheltuielilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului
pentru exerciţiul financiar precedent;
M = valoarea totală a cheltuielilor materiale înregistrate în exerciţiul financiar
precedent;
SD = valoarea totală a salariilor directe plătite în exerciţiul financiar precedent.

 cheltuieli generale ale secţiei alocate produsului i (cgsi) se determină prin relaţiile (6)
sau (7):
cgsi  Kcgs M  mi (lei/u.p.) (6)

sau
cgsi  Kcgs SD  sd i (lei/u.p.) (7)
în care:
KcgsM =cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
cheltuielile materiale;
mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) şi
KcifuSD = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
salariile directe;
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
În calculaţia cheltuielilor indirecte se va utiliza numai un singur tip de chei de repartiţii (în
funcţie de M sau de SD). Alegerea unei variante se face în funcţie de reprezentativitatea cheltuielilor
materiale totale şi a salariilor directe totale în costul total de producţie. În industria textilă se
utilizează de regulă cheile de repartiţie în funcţie de costul materiilor prime.

8.4. Metodologia de determinare a Valorii Adăugate

În logica performanţei economice a unei întreprinderi, Valoarea Adăugată „VA” ocupă rolul
de factor determinant, întrucât vom regăsi în acest indicator o ”imagine” a eficienţei procesului de
fabricaţie, cu menţiunea că orice creştere durabilă a unei firme se realizează prin maximizarea
componentelor directe, legate de procesul de transformare a materiei prime în produse finite.
Vom încerca în continuare să descriem modul de constituire a adaosului de valoare şi
implicaţiile logisticii în acest proces.
Abordarea originală pe care o propunem pentru mediul economic românesc este legată de
utilizarea în practica managementului firmelor a două concepte derivate din „VA” şi anume :
 Valoarea Adăugată Directă şi
 Valoarea Adăugată Indirectă [MART].

‐ 19 ‐ 

 
 Vom defini Valoarea Adăugată Directă (VAD) ca fiind valoarea creată, asociată
transformării calitative şi/sau cantitative a obiectelor muncii prin acţiunea nemijlocită a
muncitorilor direct productivi sau prin acţiunea de transformare supravegheată de către operatorii
de producţie (în cazul proceselor automatizate / robotizate).
Prin această abordare, principiul de calcul avut la bază este cel prin care elementele de cost
sunt grupate conform modului de acţiune asupra obiectelor muncii, observând că în cazul VAD
avem în vedere transformările directe. În consecinţă, VAD se poate calcula conform formulei
următoare (8):
VAD = sdi +cifui (8)
în care :
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.);
cifui = cheltuieli de întreţinere şi funcţionare a locului de muncă şi a utilajului, alocate.
Observăm că în această formulă apare un element de cost direct unitar (sdi) şi un element de
cost indirect, respectiv cifui.

‐ 20 ‐ 

 
 CAPITOLUL 9
ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ

9.1. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe

Prin definiţia ei, logistica este o activitate de susţinere a fabricaţiei, nefiind creatoare de
valoare adăugată directă. Urmare a experienţei noastre şi a cercetărilor efectuate în managementul
producţiei şi al logisticii, dorim în cele ce urmează să ne aducem contribuţia în reconsiderarea
importanţei activităţii de logistică asupra costurilor directe.

9.1.1. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe materiale

Vom începe prin a analiza implicaţiile logisticii asupra costurilor materiale unitare. Logica
aprovizionării firmei (de către diverşi furnizori) ne demonstrează că preţul unitar al materiei prime
este influenţat de un ”Mix logistic al aprovizionării” format din:
 poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime (poate fi producător,
distribuitor sau detailist al mărfii respective);
 cantitatea de mărfuri aferentă unui contract de furnizare;
 termenul de livrare;
 mijlocul de transport utilizat.

Considerăm acest concept de ”mix logistic” ca fiind o contribuţie a noastră, relativ la

rolul logisticii în întreprindere în accepţiunile clasice [GIAR03], [BAGL90], [BOUR95].

9.1.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct

În vederea identificării şi regăsirii costurilor logistice în salariul direct, vom porni de la
analiza topij (timpul operaţional înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j). Am
specificat anterior faptul că suma acestor timpi au semnificaţia unei norme de timp pentru realizarea
produsului i (Nti), iar fiecare timp topj va reprezenta norma de timp a operaţiei (ambele situaţii sunt
întâlnite în industria de confecţii textile).
În condiţiile în care am avea în vedere structura timpului de muncă pentru operatorii indirect
productivi, categoriile de timp prezentate anterior rămân valabile, însă nu vom mai regăsi timpul
operaţional de bază tb.
Pornind de la acestă structură a timpului de muncă pentru operatorii direct productivi, vom
încerca în cele ce urmează să ne aducem contribuţia privind implicaţiile logisticii în formarea
costului direct salarial.

9.1.3. Structura regăsirii costurilor logistice în costul direct

Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în
formarea costului logistic direct (Figura 9):
COST LOGISTIC DIRECT (CLD)

COST DIRECT COST DIRECT

MATERIAL SALARIAL

Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial

aprovizionării tpî' + tpî'' ta tdo
Figura nr. 9: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor

În abordarea clasică a managementului costurilor şi preţurilor în întreprindere, logistica este

considerată ca fiind o activitate de susţinere a producţiei, contribuind la formarea de Valoare
‐ 21 ‐ 

 
Adăugată Indirectă (aspect cu care suntem de acord). Prin cele demonstrate de noi, rezultă că
logistica este şi un factor de contribuţie la formarea Valorii Adăugate Directe! Încercăm astfel să
atragem atenţia asupra ”rupturii” produse de-a lungul timpului între ”inginerie” şi ”economie” la
nivel de calculaţie de costuri, fapt care a condus la ignorarea unui aspect evident de influenţă şi
regăsire a costului logistic în costurile directe!

9.2. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte

9.2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului de întreţinere şi funcţionare a utilajului

În metodologia de calcul a costurilor de întreţinere şi de funcţionare a utilajului s-a făcut
apel la posibilitatea utilizării celor două tipuri de chei de repartiţie, KcifuM şi KcifuSD. Relaţiile de
calcul a acestor două elemente sunt legate de utilizarea indicatorului CIFU, respectiv a costurilor
totale de întreţinere şi de funcţionare a utilajului înregistrat în ultimul exerciţiu financiar.
Aparent şi din punct de vedere strict contabil, în această relaţie nu se regăseşte logistica,
prin urmare nici nu se întrevede existenţa vreunei categorii de cost logistic !

9.2.2. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei

Aşa cum s-a descris anterior, calculul cheltuielilor generale ale secţiei presupune utilizarea
uneia dintre cele două chei de repartiţie, respectiv KcgsM sau KcgsSD. Formulele de calcul a acestor
elemente au ca element comun cheltuielile generale ale secţiei considerate în sumă anuală pentru
exerciţiul financiar precedent CGS.
Analiza detaliată a CGS ne va conduce la identificarea celor mai importante articole de
calculaţie, conform formulei următoare (9):
CGS = A’ + CM’ + E’ + S’ (9)
în care:
CGS = cheltuielile generale ale secţiei;
A’ = amortizări la nivel de secţie (pentru clădiri, instalaţii, etc.);
CM’ = cheltuieli anuale de mentenanţă pentru clădiri, instalaţii, etc., existente la nivel de
secţie;
E’ = cheltuieli anuale cu energia şi combustibilii înregistrate la nivel de secţie;
S’ = salarii în volum anual plătite personalului indirect productiv angajat la nivel de secţie.

9.2.3. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale întreprinderii

Aşa cum s-a prevăzut anterior, calculul cheltuielilor generale ale întreprinderii presupune
utilizarea unei chei de repartiţie (KcgîM sau KcgîSD). În ambele situaţii posibile, relaţiile de calcul
presupun utilizarea cheltuielilor totale la niv el de întreprindere, înregistrate pe perioada exerciţiului
financiar (CGÎ – cheltuieli generale de întreprindere).
9.2.4. Structura regăsirii costurilor logistice în costul indirect
Urmare a demonstraţiilor anterioare încercăm să centralizăm regăsirea costurilor logisticii în
formarea costurilor directe şi a Valorii Adăugate Directe (Figura 10):

COST LOGISTIC INDIRECT (CLI)

Componente cifui Componente cgsi Componente cgîi Componente cdsfi

Elemente parţiale Elemente parţiale Elemente parţiale Elemente parţiale

A, CM, E A’, CM’, E’,S’ A”, CM”, E”, S”, D”, MK.
P”, CIG”, CN” (Preponderent T, MD)

Figura nr. 10: Regăsirea costurilor logisticii formarea costurilor indirecte

‐ 22 ‐ 

 
 9.3. Indicatori economici ai performanţei logisticii

9.3.1. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de cost

Pentru început, conform analizelor anterioare şi a celor prezentate în figurile 12 şi 13,
definim costul logisticii (CL) ca fiind suma dintre costurile logistice directe şi indirecte (10):
CL = CLD + CLI (10)
în care:
CL = costul logisticii;
CLD = cost logistic direct;
CLI = cost logistic indirect.

Un manager de producţie va fi interesat să cunoască modul de regăsire a acestor costuri în

totalul costurilor de producţie înregistrate pentru un lot de produse / volum al producţiei.  
Prin urmare, propunem indicatorul economic pe care îl vom denumi ”Indice de regăsire a
costului logisticii în costul de producţie total (IL)”, calculat cu formula (11):
CL  lei. cos turi.de. log istică 
IL  x100   (11)
C 100lei. cos tde. productie 
în care:
IL = indice de regăsire a costului logisticii în costul de producţie total;
CL = costul logisticii;
C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei).

Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi

indirecte ale producţiei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte,
astfel:
 „Indicele de regăsire a costului direct al logisticii în costul de producţie total (ILD)”,
calculat cu formula (12):
CLD  lei. cos turi.directe.de. log istică 
I LD  x100   (12)
C  100lei. cos tde. productie 

CL  lei. cos turi.de. log istică 

IL  x100  (13)
C 100lei. cos tde. productie 
în care:
C = cost total de producţie (pentru un lot / volum al producţiei).

Întrucât un manager al producţiei trebuie să aibă o imagine clară a costurilor directe şi

indirecte ale producţiei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe şi indirecte astfel:
 Indicele de regăsire a costului direct al logisticii în costul de producţie total (ILD)”, calculat
cu formula (14):
CLD  lei. cos turi.directe.de. log istică 
I LD  x100   (14)
C  100lei. cos tde. productie 

9.3.2. Indicatori economici ai performanţei logisticii legaţi de Valoarea Adăugată

În logica abordării noastre, propunem în continuare o analiză economică a implicaţiilor
logisticii asupra Valorii Adăugate.  
Vom porni de la definirea următorilor indicatori:
 Valoarea Adăugată a Activităţilor Logistice (VAL), cu semnificaţia sumei de componente
de cost logistic şi beneficiu urmare a activităţilor logistice;

‐ 23 ‐ 

 
  Valoarea Adăugată Directă a Activităţilor Logistice (VADL), în care vom regăsi
componentele de cost logistic direct;
 Valoarea Adăugată Indirectă a activităţilor Logistice (VAIL), în care vom regăsi
componentele de cost logistic indirect şi de beneficiu);
Relaţia dintre aceşti indicatori va fi de tipul (15):

VAL = VADL + VAIL (15)

 Randamentul Valorii Adăugate a activităţii de Logistică (RVAL) (16):

VAL  lei.VAL 
RVAL  x100  (16)
VA 100lei.VA 

 Randamentul Valorii Adăugate Directe a activităţii de Logistică (RVADL) (17):

VADL  lei.VADL 
RVADL  x100  (17)
VA 100lei.VA 

 Randamentul Valorii Adăugate Indirecte a activităţii de Logistică (RVAIL) (18):

VAIL  lei.VAIL 
RVAIL  x100 (18)
VA 100lei.VA 

Aceşti indicatori ne reliefează modul în care logistica contribuie şi se regăseşte în formarea

VA. Ca şi în cazul analizelor de cost logistic, o analiză de evoluţie şi de tendinţă este mai valoroasă
decât o simplă identificare a valorilor absolute.

‐ 24 ‐ 

 
 CAPITOLUL 10
ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR DE
LOGISTICĂ

10.1. Definiţii ale ”flexibilităţii”

În momentul în care dorim să aplicăm acest concept unui utilaj / echipament al producţiei /
logisticii, ne punem problema unei ”flexibilităţi de utilizare” [LUCA00]. Semnificaţia ar fi în acest
caz legată de posibilitatea utilizării respectivei entităţi în condiţiile în care au loc schimbări
cantitative, calitative şi de structură a producţiei. În mod concret, această flexibilitate înseamnă că
respectivele mijloace de producţie pot face faţă trecerii de la un tip de produs la altul, creşterii /
scăderii de volum de producţie sau mutaţiilor intervenite în fluxurile de fabricaţie, odată cu
introducerea în fabricaţie a unor noi game de produse [BÂGU02]. În esenţa sa, noţiunea de
flexibilitate este legată de ”capacitatea de adaptare” [ABRU93].

10.2. Aspecte economice ale flexibilităţii

Vom încerca să propunem în continuare o metodologie de abordare economică a
flexibilităţii. Vom defini în continuare elementele de bază pe care le vom utiliza în conceperea de
noi indicatori ai flexibilităţii:
 Perioada de timp considerată în analiză (T);
 Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T considerată (NCT);
 Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t (NCt);
 Număr de serii de produse de tip diferit (NPT) realizate în perioada T;
 Număr de serii de produse de tip diferit aflate în fabricaţie la momentul t (NPt);
 Număr de serii de produse de tip diferit comandate în perioada T (COMT);
 Timpul de schimbare de serie de produse (timpul de trecere de la un tip de produs la altul,
exprimat în unităţi de timp u.t.) TS;
 Costul fix total pentru perioada T (CF, exprimat în lei). Facem menţiunea că acest cost
este specific existentei inerente a firmei, fiind înregistrat indiferent dacă firma produce sau nu;
 Cost logistic total pentru perioada T (CL, exprimat în lei).

Propunem spre definiţie următorii indicatori:

 Indicele de diversificare a producţiei realizate la momentul t (IDP) (19):
NPt
IDP  (19)
NPT
Acest indicator ne va arata situaţia existentă la momentul t relativ la diversificarea producţiei
pentru perioada T.

 Indicele de răspuns la comenzile clienţilor (IRC) (20):

NPt
IRC  (20)
COM T
În situaţia cea mai favorabilă, ar trebui ca firma să dea răspuns tuturor comenzilor COMT.

 Indicele de diversitate a clienţilor la momentul t (IDC) (21):

NCt
IDC  (21)
NCT
Prin IDC este caracterizat efortul firmei de a lucra cu mai mulţi clienţi în acelaşi timp.

 Indicele de flexibilitate a sistemului de producţie IF va fi caracterizat prin relaţia (22):

‐ 25 ‐ 

 
 NPT
IF  (22)
COM T
Situaţia favorabilă ar fi cea în care IF = 1. Aceasta înseamnă că firma poate fabrica în
perioada T volumul de produse corespunzător COMT.

 Cost fix specific CFs (23):  

CF  lei 
CFS  (23)
T  u.t. 
Acest indicator ne arată cât cheltuieşte firma pentru fiecare unitate de timp de funcţionare.
Prin contribuţia noastră asupra elaborării de indicatori de performanţă ai flexibilităţii, am
descris în mod util aspectele economice ale flexibilităţii, aşa cum considerăm că ar trebui ele să fie
înţelese de un manager al producţiei şi logisticii industriale.

10.3. Integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a performanţei

sistemelor logistice
Abordările logisticii din punctul de vedere al costurilor de producţie, al Valorii Adăugate şi
al flexibilităţii industriale conduc la necesitatea unei abordări globale a performanţei acesteia.
Obiectivul demersului nostru este de a reda managerilor fluxurilor de producţie un
instrument de management simplu (şi util în acelaşi timp), care să permită o bună
urmărire/monitorizare, coordonare şi previzionare a performanţei logisticii.
Pornind de la cercetările prezentate în capitolele precedente, ansamblul de analize specifice
şi direcţii de acţiune necesare unui management performant este prezentat în sinteză în figura
următoare (figura 11):

PERFORMANTA ECONOMICĂ A SISTEMELOR LOGISTICE

ASPECTE ALE ASPECTE ALE ASPECTE ALE

COSTULUI DE VALORII ADĂUGATE FLEXIBILIĂȚII
PRODUCȚIE INDUSTRIALE

COSTUL LOGISTICII VALOAREA FLEXIBILITATEA

ADĂUGATĂ A SISTEMULUI DE
LOGISTICII PRODUCŢIE

Cost Cost V.A. V.A. Aspecte economice ale

logistic logistic Logistică Logistică flexibilităţii
direct indirect Directă Indirectă

INDICATORI AI PERFORMANŢEI LOGISTICII

Figura nr. 11: Sinteza elementelor de performanţă a managementului sistemelor logistice

Abordarea prin Valoarea Adăugată conferă analizei performanţei logisticii un plus de

adecvare la rezultatele economice globale ale întreprinderii, incluzând aici aspectele referitoare la
obţinerea de beneficiu (ca şi parte componentă a V.A.). Şi nu în ultimul rând, aspectele strategice
ale flexibilităţii industriale îşi găsesc locul şi rolul în organizarea unui sistem de logistică eficient în
întreprindere.

‐ 26 ‐ 

 
 PARTEA IV
CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI
LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII.
STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY”

CAPITOLUL 11
CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE
A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE

11.1. Considerente preliminare

În cele ce urmează vom încerca să definim un instrument metodologic original dedicat
îmbunătăţirii managementului lanţurilor logistice în firme din industria de confecţii şi de tricotaje.
Principiile avute în vedere vor fi următoarele:
 Simplitatea. Considerăm că orice instrument metodologic de analiză şi de îmbunătăţire a
unei activităţi trebuie să fie uşor de înţeles atât de către responsabilii acestor acţiuni, cât şi de
personalul vizat direct de implementarea schimbărilor ulteriore. Prin urmare, este nevoie de o
abordare logică, clară şi uşor de înţeles, adaptată nivelului de înţelegere al participanţilor în acţiunea
noastră.
 Aplicabilitatea extinsă. Bineînţeles, conceperea unui instrument metodologice adaptat
firmelor din domeniul confecţiilor textile şi al tricotajelor ar fi suficientă pentru atingerea
obiectivelor cercetării noastre. Însă, prin abordarea pe care o vom avea, vom face ca rezultatele
noastre să îşi poată extinde aplicabilitatea şi în firme din alte domenii industriale.
 Eficienţa. Întrucât acţiunile de analiză se adresează unor fluxuri (materiale,
informaţionale,…) şi activităţi desfăşurate în mod curent în firmă, demersul nostru nu trebuie să fie
un factor perturbator pe perioada de aplicare. Mai mult, efortul depus în identificare punctelor tari şi
slabe ale diferitelor domenii de activitate vizate trebuie să fie raţionalizat astfel încât să nu afecteze
în mod negativ nivelul de stress al participanţilor. Efectele urmărite a se obţine prin demersul nostru
vor fi afecta în speciala latura organizatorică a logistică şi mai puţin resursele tehnice, capacităţile
de transport, etc…
 Participarea. Orice acţiune de îmbunătăţire trebuie să se bazeze pe cooperarea diferitelor
categorii de personal cu legături directe sau indirecte cu domeniul vizat. Decizia ”politică” a
managementului la vârf de a susţine un astfel de demers este hotărâtoare, întrucât, pentru a creşte
şansele de succes, avem nevoie de constituirea unui grup formal de analiză şi de implementare a
măsurilor de îmbunătăţire
 Voluntariatul şi sprijinul informal. Instrumentul pe care îl vom propune se va baza pe
disponibilitatea oamenilor de a accepta sarcini suplimentare de muncă. Ne bazăm în consecinţă pe
dorinţa personalului de a munci mai bine şi mai eficient, încercând să demonstrăm că o astfel de
acţiune este realizată în sprijinul lor..
 Transparenţa. Este nevoie de o abordare care să nu lase loc la diverse suspiciuni.
Persoanele implicate în demersul nostru nu trebuie să fie ”depozitari” ai informaţiilor. Mai mult,
vom considera că o rezultatele obţinute vor fi mai valoroase dacă vor fi cunoscute de cât mai mulţi
angajaţi ai firmei. În acest fel, dorim să evităm crearea de diferite curente şi suspiciuni de
conspiraţie în rândul personalului.
Din principiile propuse, rezultă în mod clar dorinţa ca de a concepe o metodologie de
analiză care să încurajeze cooperarea dintre diversele categorii de personal, fără de care, rezultatele
unui noastre ar rămâne pur formale…

‐ 27 ‐ 

 
 11.2. Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a
managementului lanţului logistic
În vederea concepţiei instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţului logistic s-a ţinut cont de rezultatele tuturor cercetărilor anterioare.
Instrumentul metodologic pe care îl vom propune îşi doreşte să fie în principal cantitativ,
căpătând pe alocuri caracterului unei acţiuni de ”audit”. Aceasta nu înseamnă însă că se vor neglija
analizele calitative. Întrucât nu există întotdeauna posibilitatea cuantificării exacte a măsurii unor
rezultate (în special în domeniul analizei organizaţionale, dar şi în anumite evaluări economice), s-a
considerat necesar apelul la îmbinarea elementelor de audit economic cu cele de diagnostic. Modul
de aplicare al acestui instrument va definit urmând o logică a evoluţiei şi formării rezultatelor:
 Se va începe cu o analiză a situaţiei existente şi a gradului de dezvoltare a logisticii în
firmă, printr-un instrument original denumit ”radarul logisticii!”;
 Demersul de analiză va continua prin identificare implicaţiilor logisticii în formarea
costului de producţie;
 Se va continua cu cercetarea aspectelor legate de contribuţia logisticii la formarea
veniturilor şi a Valorii Adăugate.
 Se vor identifica aspectele economice ale flexibilităţii;
 Toate analizele vor scoate în evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale logisticii în
firmă;
 Pe baza punctelor slabe se vor elabora axele de progres / măsurile de îmbunătăţire a
managementului logisticii în firmă.
Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului
logistic este prezentată în continuare (Figura nr. 12):

Figura nr. 12: Structura de bază a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a lanţului logistic

‐ 28 ‐ 

 
 11.3. Etapa 1: ”Radarul logisticii”
Obiectivul acestei etape este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în
firma analizată, în situaţia iniţială.

11.3.1. Descrierea metodologiei de analiză

Pentru a descrie dezvoltarea managementului logisticii în firmă s-a recurs la elaborarea unui
set de 12 chestionare pe următoarele domenii de interes:
A. .Organizarea generală a logisticii: urmăreşte identificarea modului de organizare a
compartimentului de logistică al firmei, a măsurii în care există un echilibru între
centralizarea /descentralizarea activităţilor şi a modului de repartizare a sarcinilor.
B. Managementul metodelor de logistică: se interoghează principalele metode de logistică
utilizate în firmă, organizarea lor şi modul în care acestea răspund priorităţilor
compartimentului de producţie.
C. Managementul stocurilor de materii prime: analizează buna organizare a magazie de
materii prime şi de materiale. Se urmăreşte identificarea metodelor de organizare a
stocurilor regăsite în această entitate a firmei, precum şi maniera în care aceasta iniţializează
şi deserveşte fluxul material de alimentare a secţiei de producţie.
D. Managementul stocurilor de produse finite: în mod similar, se analizează buna organizare a
magaziei de produse finite şi modul în care aceasta răspunde cerinţelor sectorului de
producţie, cât şi rigorilor impuse de clienţi asupra livrărilor.
E. Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii: are în vedere analiza modului în care
sunt gestionate şi utilizate mijloacele aferente compartimentului logistic. Se urmăreşte în
special corectitudinea alocării mijloacelor de logistică, în raport cu necesităţile
compartimentului de producţie.
F. Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale: analizează organizarea
activităţilor de achiziţie de mărfuri, în raport cu necesarul de consum al activităţilor de
producţie. De asemenea, urmăreşte modul în care se realizează contractarea necesarului de
materii prime, respectând restricţii de ordin tehnic, economic şi juridic.
G. Managementul livrărilor de produse finite: într-o manieră asemănătoare domeniului
precedent, se analizează modul de derulare a livrărilor de produse finite. În subsidiar, se
analizează modul în care aceste livrări respectă principiile strategiei de ”orientare client”.
H. Resursa umană a logisticii: urmăreşte analiza modului în care resursa umană aferentă
logisticii corespunde complexităţii activităţilor specifice. Se insistă atât asupra aspectelor
cantitative, legate de efectiv şi capacitate de transport, cât şi asupra aspectelor calitative,
aferente competenţei, promovării managementului participativ şi a îmbunătăţirii continue a
calităţii activităţilor prestate.
I. Contracte de logistică cu terţii: se are în vedere analiza managementului contractelor de
logistică cu terţii. Se urmăreşte atât modul de selecţie a prestatorilor de servicii, cât şi
maniera în care această logistică contractată corespunde necesităţilor firmei din punct de
vedere tehnic şi economic.
J. Controlul activităţilor de logistică: identifică modalităţile prin care se exercită funcţia de
control aferentă managementului logisticii, în special pe latura de responsabilităţi ale
resursei umane (controlul mijloacelor aferente logisticii a fost abordat la punctul ”E”).
K. Managementul portofoliului de activităţi logistice: reliefează modul în care activităţile
logistice, în marea lor complexitatea, răspund unei bune delimitări a ceea ce înseamnă
”producţie” sau ”logistică”.
L. Organizarea fluxurilor logistice interne: deşi este acest domeniu este afectat ultimului
chestionar, aceasta nu înseamnă că este cel mai puţin important (s-a urmărit ca prin
reprezentarea grafică de tip ”radar” să se regăsească în proximitatea punctului ”A”)!

Pentru fiecare dintre aceste domenii s-a elaborat câte un chestionar, format dintr-un număr
variabil de întrebări (între 12 şi 25). Chestionarele concepute de noi sunt prezentate în Anexa nr. 1.

‐ 29 ‐ 

 
Se observă că fiecare întrebare regăsită în chestionare are alocat un punctaj, care porneşte de la un
minim de ”0” puncte (condiţie / domeniu / activitate inexistent(ă)) şi poate ajunge până la un maxim
de 10 sau 20 de puncte (condiţie / domeniu / activitate în situaţie ”ideală”).
Pentru fiecare chestionar se va calcula suma punctajelor obţinute. În situaţia în care toate
răspunsurile ar fi cotate cu punctajul maxim, considerăm că am avea de-a face cu o situaţie ”ideală”
(dificil de regăsit în practică…), aferentă obţinerii unui punctaj PIi (punctajul ideal al domeniului
investigat i). În fapt, vom avea de-a face cu punctaje înregistrate urmare a interogărilor, calculând
prin urmare un punctaj real al domeniului i, respectiv PRi.
În continuare, se calculează indicele parţial de îndeplinire a cerinţelor domeniului i, IPi, cu
relaţia (24):
PRi
IPi  x100% (24)
PIi
Pornind de la aceste punctaje, se calculează indicele general de dezvoltare a logisticii, IGL,
utilizând relaţia (25):
12
 IPi
i 1
IGL  x100% (25)
12
Analiza rezultatelor astfel obţinute va începe prin interpretarea indicelui general de
dezvoltare a logisticii IGL. Pentru metodologia noastră de analiză vom considera ca referinţă un
IGL = 75%. În raport cu o această referinţă, un prim rezultat obţinut va fi de tipul:
 Logistica are un nivel general de dezvoltare acceptabil, dacă IGL este superior valorii de
75%;
 Logistica nu este suficient de dezvoltată, dacă IGL are valori inferioare referinţei de 75%.

În faza următoare a analizei, se recurge la o reprezentare grafică de tip ”radar” a celor 12

indici parţiali IPi obţinuţi (respectiv, indicii parţiali pentru domeniile de analiză A-K). Referinţele
analizei sunt prezentate în graficul următor, denumit dealtfel ”Radarul logisticii” (Figura nr. 13):
A
100
L B
80

60
K C
40

20

J 0 D

Situația ideală

I E

Limita bunei 
H F dezvoltări 

Figura nr. 13: Referinţele ”Radarul logisticii”

11.3.2. Cerinţe de aplicare

Multe din metodologie de aplicare a chestionarelor de analiză a diverselor activităţi
presupun culegerea unui volum cât mai mare de informaţii / răspunsuri, prelucrat ulterior prim
metode statistice.

‐ 30 ‐ 

 
 Pentru chestionarul nostru însă, propunem o abordare participativă, în care răspunsurile la
chestionare să fie elaborate în grup pluridisciplinar de analiză. În caz contrar, este posibil să se
obţină rezultate complet diferite, urmare a opiniilor diferiţilor actori ai logistici. Aceste cerinţe au
rezultat în urma aplicării în chestionarelor noastre, în scopul validării lor practice. Prin urmare,
metodologia de analiză propusă va fi aplicată unui grup pluridisciplinar, compus (minimal) din:
 Animator, responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză;
 Decident, responsabil al firmei, capabil să spună un ”DA” sau un ”NU” definitiv unui
răspuns;
 Responsabili ai producţiei şi logisticii;
 Reprezentanţi tehnici/operatori, care să intervină punctual în domeniile de analiză în care
sunt direct implicaţi.

11.4. Etapa 2: Analiza economică a activităţii de logistică

11.4.1 Descrierea metodologiei de analiză

Punctule de plecare în elaborarea acestei metodologii îl constituie cercetările şi contribuţiile
noastre în domeniul identificării implicaţiilor economice ale logisticii asupra costurilor, veniturilor,
valorii adăugate şi flexibilităţii (prezentate în partea nr. 3), cu referire directă asupra fluxurilor de
producţie din industria de confecţii textile şi de tricotaje. Metodologia de analiză economică a
logisticii constă în aplicarea unui set de 3 chestionare (numerotate în Figura nr. 15 de la ”2” la ”4”),
după cum urmează:
 Chestionar nr. 2: ”Evaluarea costului logistic”; pag. 242;
 Chestionar nr. 3: ”Evaluarea VA Logistice”; pag. 246;
 Chestionar nr. 4: ”Evaluarea economică a flexibilităţii”; pag. 247.
Vom încerca să descriem pe scurt aceste instrumente de analiză.
Chestionarul nr. 2 are ca scop identificare unei măsuri a implicaţiilor logisticii asupra
formării costurilor. Problema pe care întâlnim în mod practic este aceea a marii varietăţi a gamelor
de produse din domeniul textil, care, aşa cum am precizat în cercetările anterioare, fac practic
imposibilă evaluarea a priori şi cu cea mai mare exactitate a costurilor de producţie
Se determină implicaţiile logisticii asupra costului material. Se porneşte de la prezentarea
”mix-ului logistic” şi de determină în ce proporţie fiecare element al mix-ului afectează costul
material. Introducem cu această ocazie o regulă de interpretare a influenţei ”mix-ului logistic”, pe
care o vom mai aplica şi ulterior în calculul costurilor salariale şi a veniturilor: pentru fiecare
element de mix se va determina un procent de influenţă asupra costului considerat. În acest fel, vom
contracara situaţiile în care costul logisticii poate creşte sau scade în raport cu preţul de bază al
materiilor prime, tariful orar, etcProcentul de afectare a costului material va fi ulterior utilizat în
determinarea costului logistic regăsit în costul material Mi;
Metodologia de determinare a costului logistic propusă de noi păstrează caracterul aparent
de simplitate, însă vom descrie ulterior cerinţele de aplicare în practică a acesteia.
Chestionarul nr. 3 are ca obiectiv identificarea şi cuantificarea contribuţiei logisticii la
crearea de Valoare Adăugată. Metodologia de calcul a indicatorilor Valorii Adăugate Logistice
(prezentată în Anexa nr. 3) presupune parcurgerea următorilor paşi:
 Se identifică prin demers participativ contribuţia ”mix-ului logistic” la formarea şi
obţinerea veniturilor. Rezultatul astfel obţinut va servi la evaluarea implicării logisticii în
crearea de venituri;
 Ţinând cont de rezultatele obţinute în chestionarul nr. 2, se calculează în continuare
VADL, ţinând cont de SDi şi de CIFUi.
 În continuare, un calcul simplu permite determinarea VAIL, deducând din contribuţia
logisticii la elementele de venit costurile materiale aferente logisticii şi VADL.
Chestionarul nr. 4 îşi propune ca obiectiv evaluarea economică a flexibilităţii, prin setul de
indicatori definit de noi în cercetările anterioare. Aplicarea în practică a acestui chestionar
(prezentat în anexa nr. 4),
‐ 31 ‐ 

 
 11.4.2 Tabloul de bord al logisticii
Datele economice obţinute prin această etapă vor constitui elementul de caracterizare
economică a logisticii. În acest scop, propunem constituirea unui set de tablouri de bord, care să
permită urmărirea în mod dinamic a evoluţiei economice a logisticii. În tablourile de bord vor fi
considerate elementele esenţiale ale unei analize în timp real al costurilor logisticii, pe cele două
elemente de cost logistic direct şi cost logistic indirect. Cu ajutorul acestui instrument de
management, se poate vizualiza cu uşurinţă situaţia evoluţiei costurilor logistice, după cum este
exemplificat în continuare:

 Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr. 14):

50

40

30 Cost logistic direct
Cost logistic indirect
20
Cost logistic total
10

0
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

Figura nr. 14: Tabloul de bord al costurilor logisticii

 Tabloul de bord al beneficiului adus de activitatea de Logistică

În acest tablou de bord vom regăsi evoluţia şi situaţia în timp real a elementelor de beneficiu
adus de logistică, urmare a relaţiei existe între veniturile şi costurile implicate de acest domeniu
(Figura nr. 15):

60
50
40 Beneficiu Logistic 
30 Cost Logistic 
20 Venit Logistic 
10
0
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

Figura nr. 15: Tabloul de bord al beneficiului adus de logistică

Cu ajutorul acestor tablouri de bord, managerii producţiei şi ai logisticii pot evalua cu

uşurinţă starea logisticii în orice moment de analiză. Instrumentul prezentat poate fi adaptat şi
dezvoltat după dorinţa managerilor, pentru o mai bună adaptare la strategiile operaţionale adoptate
în activităţile de producţie şi de logistică.

11.4.3. Cerinţe de aplicare

Principala cerinţă a aplicării practice a metodologiei de analiză economică a costului logistic
(Chestionarul nr. 2) constă în necesitatea promovării managementului participativ în grupul
pluridisciplinar de analiză. Grupul de analiză implicat în acest demers va fi format din:
 Animator, responsabilul bunei aplicări a metodologiei de analiză, recomandat să fie
aceiaşi persoana care a contribuit la întocmirea ”radarului logisticii”;
 Decident, persoană cu funcţie de responsabilitate în firmă, capabil să spună un ”DA” sau
un ”NU” definitiv unui răspuns;
 Responsabili ai producţiei şi logisticii, cunoscători ai rezultatelor obţinute prin ”radarului
logisticii”;
‐ 32 ‐ 

 
 Chestionarul nr 3, referitor la identificarea elementelor de Valoare Adăugată aferentă
logisticii, prezintă două părţi cu cerinţe distincte:
 Prima parte permite evaluarea influenţei logisticii asupra veniturilor. În această fază, este
necesară din nou analiza în grup pluridisciplinar (logistică – producţie – financiar),
singura diferenţă constând în faptul că în echipa de analiză trebuie să regăsim persoana
care răspunde de negocierea contractelor comerciale de vânzare a produselor finite /
negocierea comenzilor de prestări servicii.
 Partea a doua a chestionarului, cea în care se calculează elementele de Valoare Adăugată
Logistică, necesită numai o activitate de specialist, se poate rezolva numai de către
animatorul aplicării metodologiei de calcul.

În mod similar, Chestionarul nr. 4 prezintă două părţi, cu cerinţe distincte din punctul de
vedere al aplicării:
 primă parte a analizei presupune culegerea unor informaţii preliminare, ce ţin de modul
de organizare a producţiei şi de câteva aspecte financiare. Este nevoie de consultări în
grup pluridisciplinare de competenţe, fiind necesară aceiaşi structură a componenţei
echipei ca şi în cazul chestionarelor 2 si 3.

11.5. Etapa nr. 3: Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire

Rezultatele obţinute în etapele 2 şi 3 permit identificarea axelor de progres în domeniul
logisticii, cu implicaţii directe şi asupra dezvoltării activităţilor de producţie. Din etapa nr. 2 rezultă
în mod clar priorităţile îmbunătăţirii organizării logisticii, respectiv domeniile regăsite sub limita
celor 75% din situaţia ideală. Analiza pe puncte tari / puncte slabe realizată va permite identificare
punctelor nevralgice, subiect al măsurilor de îmbunătăţire în urma unei analize în grup de
competenţe pluridisciplinare. Etapa nr. 3 permite o abordare mult mai pragmatică a logisticii, prin
cuantificarea aspectelor economice. Chiar dacă în unele situaţii se recurge la simplificări şi la
evaluări relativ subiective a situaţiei existente, metodologia noastră permite identificarea
principalelor categorii de cost cu influenţă majoră asupra performanţelor logisticii şi, în general, a
firmei..

11.6. Aplicarea măsurilor de îmbunătăţire şi feed-back

În cadrul acestei etape, urmărim ca măsurile de îmbunătăţire elaborate anterior să fie
realmente implementate în firmă. O abordare ”clasică” prin utilizarea ciclului PDCA (roata lui
Deming: Plan – Do – Ceck – Act) ne pare a fi cea mai pertinentă. Prezenţa pe tot parcursul studiului
a ”decidentului” (aşa cum a fost el definit anterior) ca şi actor-cheie poate fi considerată o garanţie a
succesului metodologiei noastre
Indiferent de măsura de ameliorare avută în vedere sau de modul prin care aceasta este
implementată în practică, insistăm asupra necesităţii instruirii/ formării continue a angajaţilor. În
lipsa acestui demers, riscăm ca procesul de îmbunătăţire continuă să nu fie pe deplin înţeles,
conducând în consecinţă la creşterea rezistenţei la schimbare a organizaţiei. Pentru păstrarea
caracterului de continuitate a îmbunătăţirilor s-a propus prin metodologia noastră organizarea unei
bucle ameliorative / de feed-back între ultima etapă şi ”radarul logisticii”.

‐ 33 ‐ 

 
 CAPITOLUL 12
APLICAREA PRACTICĂ A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN
CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME

12.1. Obiectivele cercetării aplicative

Cercetările practice au fost efectuate în special într-o firmă din domeniul confecţiilor textile,
respectiv S.C. Andreeas Company S.A., unde ne-am bucurat de susţinerea necondiţionată a
managementul la vârf în desfăşurarea demersului nostru. Prin urmare, în această întreprindere am
avut acces nelimitat la toate informaţiile necesare şi am beneficiat de sprijinul diverselor categorii
de personal implicate.
Obiectivul central al cercetărilor prezentate în acest capitol este de a valida din punct de
vedere aplicativ instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic
creat de noi. În acest sens, vom încerca să demonstrăm importanta teoretică şi practică a cercetărilor
noastre, exemplificând modul de aplicare în firmă şi prezentând rezultate posibil de obţinut.

12.2. Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A.

12.2.1. Istoric şi domeniu de activitate

Produsele de damă sunt lansate pe piaţă sub marca “Ana Fashion“, iar cele destinate
bărbaţilor sub marca “Giorgio Senior”.
Materiile prime utilizate în procesul de producţie sunt de înaltă calitate, fiind selecţionate
dintr-o paletă largă de furnizori interni şi externi: Textil Impex Bucureşti, Emidale International
Bucureşti (accesorii, materiale auxiliare), Accesorii Textile Focşani (căptuşeli), Texline Collection
Bucureşti (ţesături din stofă, sintetice) etc.
S.C. “Andreeas Company” S.A. Alba Iulia, firmă cu capital integral românesc, şi-a început
activitatea comercializând produse de îmbrăcăminte, încălţăminte şi marochinărie. În anul 2007
acţionariatul societăţii a hotărât introducerea în portofoliul de activităţi a producţiei de confecţii de
îmbrăcăminte. Prima secţie de producţie a fost organizată într-un spaţiu propriu, fostă locaţie a unui
magazin, apoi s-a mai construit secţiile de croit, de confecţionat şi de finisaj, precum şi un depozit
de produse finite. Astfel, a prins contur o fabrica modernă de confecţii textile, având în prezent un
număr de 327 angajaţi, pentru care sunt asigurate condiţiile de muncă la standarde europene. 

12.2.2. Piaţa şi clienţii firmei

Produsele S.C. “Andreeas Company” S.A. se adresează preponderent pieţei din România,
fără a neglija însă diverse pieţe din Europa. 90% din totalul producţiei este realizată după concepţie
proprie, având ca destinaţie piaţa internă, în timp ce 10% din producţie este realizată în sistem lohn,
având ca destinaţie piaţa externă.
Principalii clienţi interni şi externi ai firmei sunt: Central S.A. Cluj Napoca, Star Com
Braşov, Amistral Serv Sinaia, Anex Junior Paşcani, Orlando Select Sibiu, Oniţa Oil Constanţa,
Clastop Baia Mare, Gerry-Werber (Germania), Basler (Germania), Priss, Belfe (Italia), etc.

12.2.3. Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a S.C. Andreeas Company S.A. (prezentată în Anexa nr. 5) de la
pagina 249 se încadrează în tiparul clasic, fiind în principiu de tip ”funcţional”. Observăm aici
existenţa unui compartiment funcţional cu atribuţii clare în logistică, denumit în consecinţă, cu
atribuţii de logistică externă.

‐ 34 ‐ 

 
 12.3 ”Radarul Logisticii”

12.3.1. Culegerea datelor

În Tabelul nr. 3 sunt prezentate rezultatele obţinute, respectiv indicii parţiali de îndeplinire a
cerinţelor (IPi) pentru cele 12 domenii (i) considerate:

Tabelul nr. 3: Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii”

Domeniu analizat IPi
(i) (%)
Organizarea generală a logisticii 68,00
Managementul metodelor de logistică 66,50
Managementul stocurilor de materii prime 79,33
Managementul stocurilor de produse finite 89,33
Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65,33
Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83,20
Managementul livrărilor de produse finite 95,00
Resursa umană a logisticii 72,66
Contracte de logistică cu terţii 80,80
Controlul activităţilor de logistică 80,80
Managementul portofoliului de activităţi logistice 88,40
Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30
Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30

12.3.2. Interpretarea datelor

Urmare a datelor obţinute, ”Radarul logisticii” se prezintă sub forma următoare (Figura
nr.16):
100
94,3 L B
80

60 68
K C
66,5
40 79,33
88,4

20
89,33

J 0 D
80,8
Situația ideală

65,33

Limita bunei
I 80,8 E dezvoltări 
83,2

72,66 Situația existentă
H F
95

Figura nr. 16: Radarul Logisticii în firma ”Andreeas Company”

Interpretarea datelor începe cu analiza generală a ”Radarului logisticii”, pe care o vom

prezenta în continuare.
Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. 3, s-a obţinut un indice general de
dezvoltare a logisticii (IGL) cu valoarea de 80,30 % din situaţia ideală! Rezultatul se plasează peste
limita celor 75% (limita bunei dezvoltări a logisticii), prin urmare putem aprecia că în firma
”Andreeas Company” logistica este bine dezvoltată. Această afirmaţie vine în sprijinul celor

‐ 35 ‐ 

 
afirmate de managerii firmei, prin care se specifica că nivelul tehnologic şi condiţiile de muncă în
această întreprindere sunt ”la standarde europene”.
Analizând profilul general al ”radarului”, deşi se observă o dezvoltare de ansamblul a
logisticii relativ echilibrată, constatăm că nu toate domeniile se regăsesc peste limita celor 75% !
Mai mult, 4 domenii (A, B, E, H) nu prezintă un nivel de dezvoltare corespunzător, afectând
prin urmare funcţionarea de ansamblu a logisticii. De asemenea, domeniile de la literele (C, F, I şi
J), se regăsesc în imediata apropriere a limitei bunei dezvoltări
Prin urmare, considerăm utilă continuarea studiului nostru prin identificarea punctelor tari şi
a punctelor slabe pentru toate domeniile (Tabelul nr. 4):

Tabelul nr. 4 : Puncte tari şi puncte slabe ale managementului logisticii

Domeniul IPi Puncte tari Puncte slabe
analizat (i) (%)
A. 68,00  Logistica este organizată în  Efectiv insuficient de operatorii
(prioritar compartiment funcţional distinct; specializaţi de logistică;
pentru  Obiectivele logisticii sunt bugetate.  Responsabilităţile logisticii nu sunt
analiză) atribuite în totalitate pe fiecare secţie
de producţie în parte.
B. 66,50  Programarea activităţilor se face în  Activităţile de logistică nu dispun de
(prioritar funcţie de priorităţile producţiei; documente de însoţire clare, uşor de
pentru  Activităţile logisticii sunt completat şi de interpretat;
analiză) planificate cu suficient timp înainte  Nu se acordă suficientă atenţie
de începerea lor. arhivării acestor documentaţii.
79,33  Se dispune de o magazie de materii  Termenele de aprovizionare sunt
prime şi materiale închisă şi insuficient de bine cunoscute, nu
C. securizată; permit organizarea unei recepţii
 Pentru fiecare tip de materie primă / eficiente;
material se urmăreşte în mod  Managementul stocurilor este puţin
continuu consumul şi cunoaşte bazat pe elementele de
permanent cantitatea existentă în siguranţă/previziune/alarmare.
stoc;
89,33  Se dispune de o magazie de produse  Exista probleme de asigurare
D. finite închisă şi securizată; /rezervare din timp operatorilor de
 Se dispune de un sistem logistică;
informatizat de gestiune a stocurilor  Sistemul de alarmare a producţiei
de produse finite. pentru a preveni întârzierea unei
livrări nu este întotdeauna eficient.
E. 65,33  Există un inventar complet al  Nu se dispune de un istoric complet
(prioritar mijloacelor fixe din dotarea al utilizării fiecărui mijloc fix din
pentru logisticii; dotarea logisticii;
analiză)  Există un responsabil al urmării  Programarea utilizării mijloacelor
utilizării mijloacelor fixe ale logistice nu este suficient de
logisticii. eficientă.
83,20  Există un responsabil al achiziţiilor;  Responsabilitatea negocierii
F.  Contractele de achiziţie sunt sub contractelor de achiziţie nu este
controlul total al managerilor suficient de clar atribuită;
firmei.  Procedură de avizare a bonităţii
furnizorilor nu este suficient de
eficientă.
95,00  Termenul de livrare pentru  Documentaţia însoţitoare a livrărilor
G. produsele finite este convenit între nu este întotdeauna avizată juridic de
serviciile de producţie/logistică şi un responsabil al firmei;
clienţi;  Procedură de avizare a bonităţii
 Se păstrează un contact on-line cu furnizorilor nu este suficient de
clienţii. eficientă.
H. 72,66  Sarcinile sunt alocate în funcţie de  Logistica nu dispune de un efectiv
(prioritar competenţa operatorilor logisticii; de personal suficient;
pentru  ”Ordinea şi disciplina” sunt  Urmărire calităţii serviciilor prestate
analiză) cuvintele de ordine în desfăşurarea şi a îndeplinirii întocmai a sarcinilor
‐ 36 ‐ 

 
 activităţilor de logistică .
80,80  Se contractează numai activităţi
I. logistice pentru care nu se dispune
de posibilităţi tehnice;
 Caietele de sarcini descriu în mod
obiectiv necesarul de servicii
logistice.
80,80  Se întocmesc rapoarte de încărcare
J. pentru fiecare operator logistic;
 Se întocmesc rapoarte de cost
pentru fiecare operator logistic.
88,40  Există o departajare clară a
K. responsabilităţilor între serviciile de
producţie şi cel logistic;
 Se urmăreşte îmbunătăţirea
continuă a serviciilor logistice.
94,30  Magaziile de materii prime şi de
L. produse finite sunt amplasate la cea
mai mică distanţă posibilă faţă de
secţia de producţie;
 Circuitul de transport al materiilor
prime/semifabricatelor în secţia de
producţie este cel mai scurt posibil.
atribuite operatorilor logisticii nu
este suficient de eficientă.
 Nu există o procedură suficient de
clară pentru determinarea riguroasă
a necesarului de servicii logistice de
contractat;
 Evaluarea ofertanţilor prezintă un
grad relativ ridicat de subiectivism .
 Potenţialului serviciului logistic este
insuficient cunoscut şi nu se
actualizează la orice modificare;
 Nu se întocmesc rapoarte de
încărcare pentru fiecărui mijloc
logistic în parte.
 Priorităţilor pe termen scurt nu sunt
cunoscute din timp de către
operatorii logisticii;
 Sistemul de centralizare a cererilor
de servicii logistice nu este suficient
de eficient.
 Timpul de aşteptare al materiilor
prime/semifabricatelor în secţia de
producţie este încă ridicat;
 Fluxul de materii prime dintre
magazie şi secţia de producţie
perturbă în unele cazuri activitatea
de producţie.

12.4. Analiza economică

12.4.1. Culegerea datelor

Aplicarea metodologiei de analiză a fost realizată respectând procedura descrisă anterior. 
Pentru a valida procedura de analiză, am considerat în studiul nostru două produse
reprezentative pentru profilul de activitate al firmei:
 Un produs destinat femeilor (taior pentru femei cod. 423 – 3134);
 Un produs destinat bărbaţilor (costum pentru bărbaţi cod. 512 – 2846);
Alegerea celor două articole a fost făcută astfel încât să se încadreze în media complexităţii
produselor firmei, putând fi considerate prin urmare drept ”produse generice” ale firmei ”Andreeas
Company”.
Datele obţinute pe baza chestionarelor din anexele 2-4 vor fi prezentate şi analizate în
continuare.

12.4.2. Evaluarea implicării logisticii în formarea costului de producţie

Analiza datelor se va realiza pornind de chestionarul nr. 2 completat, aşa cum va fi el
prezentat în continuare:
Chestionar nr. 2
Evaluarea costului logistic
1. Date iniţiale reprezentative pentru produsele analizate:
Tabelul nr. 5
Element Produsul P1 Produsul P2
Denumire produs Taior pentru femei (F) Costum pentru barbaţi (B)
Cod produs 423 – 3134 512 – 2846
Cantitate Lot 1600 buc. Lot 1200 buc.
Denumirea materiei prime Tercot Stofă
reprezentative
Cod materie primă 409-2005 210 -3350
Cheltuieli materiale (Mi) 53,50 lei/buc x 1600 buc. = 85 600 lei 118,00 lei/buc x 1200 buc. = 141 600 lei
‐ 37 ‐ 

 
 (lei)
Salarii directe (SDi) (lei)
Costuri Directe (CDi)
Cheltuieli indirecte alocate
lotului (CIi) (lei)
Venituri (Vi) (lei)
27,00 lei/buc. x 1600 buc. = 43 200 lei
85 600 lei + 43 200 lei = 128 800 lei
68,26 % x 53,50 lei/buc x 1600 buc =
58 430 lei
150 lei/buc x 1600 buc. = 240 000 lei
64,00 lei/buc x 1200 buc. = 76 800 lei
141 600 lei + 76 800 lei = 218 400 lei
68,26 % x 118,00 lei/buc x 1200 =
96 656 lei
315 lei/buc. X 1200 buc. = 370 000 lei

2. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe

2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi

Tabelul nr. 6
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (% din Mi) (% din Mi)
1. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime 4 2
2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare: 5 7
3. Termenul de livrare 3 2
4. Mijlocul de transport utilizat 3 3
Total % de regăsire a logisticii în costul material 15 14
15% x 85 600 = 14% x 141 600 =
Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi
12 840 lei 19 824 lei
Observaţii:
 Între cele două produse, apare o diferenţă de procentaj de regăsire a logisticii în costul
material;
 Această diferenţă este urmare a faptului că aprovizionările cu cele două tipuri de materii
prime se fac de la furnizori diferiţi.

2.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi

Tabelul nr. 7
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (% din SDi) (% din SDi)
1. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî'' 0,5 0,5
2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 8 12
3. Echivalent salarial tdo 1 1
Total % de regăsire a costului logistic în SDi : 9,5 13,5
Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi 9,5% x 43 200 = 4 13,5% x 76 800 = 10
=…………… lei 104 lei 368 lei
Observaţii:
 Între cele două produse apare o diferenţă semnificativă de procentaj de regăsire a costului
logistic în salariile directe;
 Această diferenţă este cauzată în special de timpii auxiliari ai celor două produse.

2.3. Recapitulativ implicaţie a logisticii asupra costului direct:

Tabelul nr. 8
Nr.
Descrierea elementului analizat P1 P2
crt.
1. Cost material Mi 85 600 lei 141 600 lei
2. Total cost logistic regăsit în Mi 12 840 lei 19 824 lei
3. Salarii directe SDi 43 200 lei 76 800 lei
4. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104 lei 10 368 lei
Cost direct CDi (1 + 3) 128 800 lei 218 400 lei
Cost logistic direct CLDi (2 + 4) 16 944 lei 30 192 lei
Procent de regăsire a CLDi în CDi = 16944/128 800 x 100 = 30192/218400x100 =
(CLDi / CDi)x100 13,15 % 13,82 %

‐ 38 ‐ 

 
Observaţii:
 Procentele de regăsire a costurilor logistice directe în totalul costului direct sunt
aproximativ la acelaşi nivel pentru cele două produse;

3. Implicaţiile logisticii în formarea costurilor indirecte

Cheile de repartiţie utilizate în calculul costurilor indirecte sunt următoarele:
 KcifuM = cheia de repartiţie a cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a locului de
CIFU
muncă, calculată în funcţie de cheltuielile materiale = Kcifu M  = 20,41%; (67)
M
 KcgsM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
CGS
cheltuielile materiale = Kcgs M  =12,38%; (68)
M
 KcgîM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale întreprinderi, calculată în funcţie
CGS
de cheltuielile materiale = Kcgs M  = 26,75%; (69)
M
 KcdsfM = cheia de repartiţie a cheltuielilor generale ale secţiei, calculată în funcţie de
CDSF
cheltuielile materiale = Kcgî M  = 8,72 %. (70)
M
3.1. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor de întreţinere şi funcţionare a
utilajului CIFUi
Tabelul nr. 9
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (% din KcifuM ) (% din KcifuM )
1. Influenţă asupra amortizărilor A 0,25
2. Influenţă asupra costurilor de mentenanţă CM 4,2
3. Influenţă asupra costurilor cu energia E 1,3
Total % de regăsire a costului logistic în KcifuM: 5,75
Total cost logistic regăsit în CIFUi 5,75% x 20,41% x 5,75% x 20,41% x
= (% din KcifuM ) x KcifuM x Mi 85600 = 1004, 58 lei 141600=1661,78 lei
Observaţii:
 Proporţia regăsirii costului logistic în KcifuM este egală pentru cele două produse;
 Această situaţie este cauzată de metodologia de calcul a costurilor indirecte, bazată pe
principiul utilizării cheilor de repartiţie;
 Cea mai mare proporţie a regăsirii costului logistic în această categorie de cost indirect se
observă a fi la nivel de cost de mentenanţă;
 Explicaţia constă în necesarul continuu de aprovizionare a firmei cu piese de schimb şi
materiale de întreţinere.

3.2. Implicaţiile logisticii în formarea cheltuielilor generale ale secţiei CGSi

Tabelul nr. 10
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (% din KcgsM) (% din KcgsM)
1. Influenţă asupra amortizărilor A 5,5
2. Influenţă asupra costurilor de mentenanţă CM 0,25
3. Influenţă asupra costurilor cu energia E 0,10
4. Influenţă asupra costurilor cu salariile indirecte S’ 12,50
Total % de regăsire a costului logistic în KcgsM: 18,35
Total cost logistic regăsit în CGSi 18,35% x 12,38% x 18,35% x 12,38% x
= (% din KcgsM ) x KcgsM x Mi 85600 = 1944,60 lei 141600 = 3216,77 lei

‐ 39 ‐ 

 
Observaţii:
 Şi în acest caz, proporţia regăsirii costului logistic în KcgsM este egală pentru cele două
produse;
 Influenţa cea mai mare apare la nivel de costuri cu salariile indirecte, situaţie cauzată de
personalul indirect cu responsabilităţi de logistică la nivel de secţii de producţie;
 Mijloacele logistice utilizate la nivelul transferului intra-uzinal de materiale conduc de
asemenea la regăsirea unei proporţii însemnate a costului logistic în amortizările la nivel de secţii de
producţie.

12.4.3. Evaluarea Valorii Adăugate Logistice

Procedura de evaluare porneşte de la aplicarea practică a chestionarului nr. 3, după cum este
prezentat în continuare:

Chestionar nr. 3
Evaluarea valorii adăugate logistice (VAL)
1. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi
Tabelul nr. 11
Nr. Descrierea elementului analizat P1 P2
crt. Elementele mix-ului logistic (% din Vi) (% din Vi)
1. Localizarea clientului faţă de firmă 2 3
2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare 3,5 5,5
3. Termenul de livrare 4,5 4
4. Mijlocul de transport utilizat 4 3
Total % de influenţă logisticii asupra Vi : 14 15,5
Regăsirea logisticii în Vi = (% din Vi) x Vi 14% x 240 000 = 33 15,5 x 370 000 57
600 lei 350 lei
Observaţii:
 Elementele mix-ului logistic au fost considerate ca fiind puncte importante ale procesului
de negociere a celor două contracte de furnizare a produselor;
 Între cele două produse există diferenţe de procentaj urmare a unor aspecte comerciale
specifice celor două produse (taioarele se vând de regulă în cantităţi mai mari decât costumele,
clienţii sunt din zone diferite ale ţării, costumele sunt mai voluminoase şi necesită un plus de
capacitate de transport, etc.…);
 Elementele 2 şi 3 ale mix-ului logistic depind în bună măsură şi de performanţele secţiei de
producţie!

2. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL)

Tabelul nr. 12
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (lei) (lei)
1. Total cost logistic regăsit în SDi 4 104,00 10 368,00
2. Total cost logistic regăsit în CIFUi 1 004,58 1 661,78
Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi (1 + 2) 5 108,58 12 029,78
Observaţii:
 Logistica contribuie în măsură semnificativă la formarea VAD, fiind prin urmare, alături
de producţie, un ”motor” al dezvoltării economice a firmei!
 Diferenţele de VAD dintre cele două produse sunt date în special de regăsirea logisticii în
salariile directe (de valoare mai mare în cazul ”costumului” faţă de produsul ”taior”).

3. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL)

Tabelul nr. 13
Nr. P2 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (lei) (lei)
1. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 33 600,00 57 350,00
‐ 40 ‐ 

 
 2. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi 12 840,00 19 824,00
3. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi 5 108,58 12 029,78
Valoarea Adăugată Indirectă a Logisticii VAILi (1-2-3): 15 651,42 24 496,22
Observaţii:
 Logistica deţine de asemenea o pondere însemnată şi în cazul VAIL;

12.4.4 Beneficiile aduse de către logistică firmei ”Andreeas Company”

Având analizate implicaţiile logisticii în elementele de cost şi de venit, încercăm în
continuare să scoatem în evidenţă beneficiile aduse de acest domeniu firmei analizate.

Tabelul nr. 14: Evaluarea beneficiului adus de logistică firmei ”Andreeas Company”
Nr. P1 P2
Descrierea elementului analizat
crt. (lei) (lei)
1. Cost logistic CLi (2 + 4) 27 880,42 48 234,24
2. Regăsirea logisticii în veniturile Vi 33 600,00 57 350,00
Beneficiul adus de logistică BLi (2 -1) 5 719,58 9 115,76
Observaţii:
 Urmare a modului de organizare, în firma Andreea Company costurile logisticii sunt mai
mici decât costurile acesteia;
 Dacă s-ar renunţa la mix-ul logistic la nivel de contractare / livrare a producţiei, atunci
logistica ar contribui numai la formarea de costuri !

12.4.5 Evaluarea economică a flexibilităţii

 Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate, în luna aprilie fiind
mai mic din cauza sărbătorilor pascale;
 Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie, din motive ce ţin de numărul
seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie;
 Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate;
Aplicarea practică a chestionarului nr. 4 (anexa nr.4) de la pag. 97 a condus la următoarea
evaluare economică a flexibilităţii:
Chestionar nr. 4
Evaluarea economică a flexibilităţii

1. Informaţii preliminare:
Tabelul nr. 15
Nr. Valoare Valoare
Denumirea indicatorului Acronim u.m.
crt. aprilie 2011 mai 2011
Perioada de timp considerată în analiză
1. T zile 18 22
(număr de zile lucrătoare)
Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T
2. NCT 10 12
considerată
Număr de clienţi în decurs de servire la
3. NCt 8 8
momentul t
Număr de serii de produse de tip diferit
4. NPT 11 18
realizate în perioada T
Număr de serii de produse de tip diferit aflate
5. NPt 9 12
în fabricaţie la momentul t
Număr de serii de produse de tip diferit
6. COMT 14 20
comandate în perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,5 0,3
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 862 400
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 127 000 135 000

‐ 41 ‐ 

 
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii
Tabel nr. 16
Nr. Valoare Valoare
Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m.
crt. aprilie 2011 mai 2011
1. Indicele de diversificare a NPt - 9/11= 0,82 12/18 = 0,67
producţiei realizate la IDP 
momentul t (IDP) NPT
2. Indicele de răspuns la NPt - 9/14= 0,64 12/20 = 0,6
comenzile clienţilor (IRC) IRC 
COM T
3. Indicele de diversitate a NCt - 8/10 = 0,80 8/12 = 0,67
clienţilor la momentul t (IDC) IDC 
NCT
4. Indicele de flexibilitate a NPT - 11/14 = 0,79 18/20 = 0,9
sistemului de producţie IF IF 
COM T
5. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 11x0,4 = 4,4 18 x 0,3 = 5,4
schimbării seriilor de produse
pentru perioada T.
Timpul de fabricaţie la TF = T – (NPT x zile 18- 4,4 = 13,6 22 – 5,4 = 16,6
dispoziţia sistemului de TS)
producţie TF
6. Indicele de răspuns al NP xTS - 4,4/18 = 0,24 5,4/22 = 0,245
sistemului la schimbarea de IRP  T
serii de produse IRP T
7. Cost fix specific CFs CF lei/zi 862400/18 = 862400/22 =
CFS  47 911,11 39 200,00
T
Observaţii:
 Numărul de zile lucrătoare a fost diferit pentru cele două luni analizate, în luna aprilie fiind
mai mic din cauza sărbătorilor pascale;
 Diversificarea producţiei a fost mai mare în luna aprilie, din motive ce ţin de numărul
seriilor de produse realizate sau aflate în curs de execuţie;
 Indicele de răspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal în cele două luni analizate;

12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii

Urmare a analizelor efectuate, s-a constituit tabloul de bord al logisticii pentru firma
”Andreeas Company”, aşa cum este prezentat în continuare:

 Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr.17):

18
16
14
12 % CL regăsit în C
10
Limita sup. % CL regăsit în C
8
6 Limita inf. % CL regăsit în C
4
2
0
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

‐ 42 ‐ 

 
 Figura nr. 17: Tabloul de bord al regăsirii costurilor logisticii CL în costul total C (%)

Urmare a analizelor efectuate până în prezent, s-au determinat limitele superioare şi

inferioare ale acestui procentaj, drept caracteristici ale nivelului actual de dezvoltare a firmei.
Pentru o funcţionare ”corectă” a sistemului de producţie, procentajul trebuie să se regăsească între
cele două limite.

 Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (Figura nr. 18):

50

40

30 Limta inferioara VAL 
20 Valoare Adăugată Logistică (VAL) 

10

0
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

Figura nr. 18: Tabloul de bord al Valorii Adăugate Logistice (VAL) (mii lei)

În acest caz, s-a convenit împreună cu conducerea firmei ca Valoarea Adăugată a Logisticii
să fie analizată în raport cu o limită inferioară plasata pentru început la 30000 lei/lună. După
urmărirea evoluţiei indicatorului pe mai multe luni, se are în vedere o repoziţionare a acestuia în
sensul creşterii lui.

12.5. Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a managementului lanţului logistic

Urmare a analizelor efectuate, au fost propuse managementului firmei Andreeas Company
următoarele măsuri de îmbunătăţire a managementului logisticii:
1. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul organizării generale a logisticii prin:
 Atestarea formală a competenţelor necesare la nivel de activităţi de logistică pentru
fiecare compartiment funcţional al firmei şi evaluarea volumului necesar de activităţi de logistică;
2. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul managementul metodelor de logistică
prin:
 Implementarea unei proceduri de elaborare, completare, interpretare şi arhivare a
documentaţiei de însoţire pentru activităţile de logistică;
3. Îmbunătăţirea situaţiei existente în domeniul urmăririi utilizării mijloacelor fixe ale
logisticii prin crearea / achiziţia unui instrument informatic de gestiune a utilizării mijloacelor fixe
ale logisticii care să permită:
 Programarea utilizării mijloacelor logistice din dotare;
4. Îmbunătăţirea managementului costurilor logisticii, prin:
 Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor economici ai logisticii;
5. Îmbunătăţirea flexibilităţii economice a logisticii:
 Elaborarea unei proceduri de analiză continuă a indicatorilor de flexibilitate;
6. Implementarea practică a tabloului de bord al logisticii, prin:
 Informatizarea elaborării componentelor tabloului de bord;

12.6. Studiu comparativ cu o firmă din domeniul tricotajelor

12.6.1. Scurtă prezentare a firmei de tricotaje

Aşa cum am precizat la începutul studiului de caz, am obţinut din partea conducerii firmei
de tricotaje un accept limitat în a face publice rezultatele analizelor. Din acest motiv, pe parcursul
‐ 43 ‐ 

 
cercetărilor vom denumi această firmă ”T” şi ne vom limita în a prezenta numai informaţii cu
caracter general.

12.6.2 Studiu comparativ al ”Radarului logisticii”

Vom prezenta în continuare tabelul centralizator al rezultatelor obţinute pentru cele 12
domenii investigate (Tabelul nr. 17):

Tabelul nr.17 : Centralizarea rezultatelor obţinute prin aplicarea ”radarului logisticii” în cele
două firmei
Domeniu analizat (i) IPi IPi
Andreeas Company (%) ”T” (%)
Organizarea generală a logisticii 68,00 57,00
Managementul metodelor de logistică 66,50 60,20
Managementul stocurilor de materii prime 79,33 76,33
Managementul stocurilor de produse finite 89,33 82,50
Urmărirea utilizării mijloacelor fixe ale logisticii 65,33 50,25
Managementul achiziţiilor de materii prime şi de materiale 83,20 85,00
Managementul livrărilor de produse finite 95,00 87,50
Resursa umană a logisticii 72,66 65,33
Contracte de logistică cu terţii 80,80 82,00
Controlul activităţilor de logistică 80,80 60,50
Managementul portofoliului de activităţi logistice 88,40 68,33
Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30 89,50
Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30 72,03

Urmare a acestor rezultate, reprezentarea ”radarului logisticii” se prezintă după cum

urmează (Figura nr. 19):
100
94,3 L B
80

60 68
K C
66,5
40 79,33
88,4

20
89,33

J 0 D
80,8

Situația ideală
65,33

Limita bunei dezvoltări 
I 80,8 E
Situația existentă la Andreeas
83,2
Company
Situația existentă în firma ”T”
72,66

H F
95

Figura nr. 19: ”Radarul logisticii” pentru cele două firme

Pornind de la rezultatele centralizate în Tabelul nr. 9, observăm pentru început o diferenţă

majoră a valorilor obţinut pentru indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) în defavoarea
firmei ”T”. Cele 72,03 % plasează logistica din această firmă sub limita celor 75%, de unde remarca
că acest domeniu este deficitar. Observăm că în firma ”T” se regăsesc sub limită 6 domenii (A, B,
E, H, J, K), spre deosebire de firma Andreeas Company unde regăseam numai domeniile A, B, E şi
H. Mai mult, observăm că aceste ultime 4 domenii sunt probleme şi pentru firma ”T”!

12.6.3. Studiu comparativ al costurilor logisticii

Comparând situaţiile existente în cele două firme, s-au obţinut următoarele rezultate
(Tabelul nr. 18):
‐ 44 ‐ 

 
 Tabel nr. 18: Situaţie comparativă la nivelul costurilor logistice
Descrierea elementului analizat Firma Andreeas (%) Firma ”T” (%)
% de regăsire a logisticii în costul material 14,00 – 15,00 18,50
% de regăsire a costului logistic în SDi 9,00 – 14,00 0,00
% de regăsire a CLDi în CDi 13,00-14,00 18,50
% de regăsire a costului logistic în KcifuM 5,75 9,15
% de regăsire a costului logistic în KcgsM 18,35 16,50
% de regăsire a costului logistic în KcgîM 8,35 10,22
% de regăsire a costului logistic în KcdsfM 81,40 68,56
% de regăsire a CLIi în CIi 18,70 22,69
% de regăsire a CLi în Ci 13,00 - 16,00 20,59
Observaţii:
 În cazul firmei ”T” nu avem salarii directe, prin urmare logistica va influenţa costul direct
numai la nivel de cheltuieli materiale. Observăm aici un procentaj mai mare decât în cazul
firmei Andreeas Company, urmare a modului de organizare a logisticii interne şi externe;
 În final, observăm faptul că logistica firmei ”T” se regăseşte în costul total în proporţie mai
mare decât în cazul firmei Andreeas Company.

12.6.4. Studiu comparativ al flexibilităţii

În acest studiu, s-a pornit de la informaţiile culese şi prelucrate conform chestionarului nr. 4.
S-a avut în vedere compararea indicatorilor specifici lunii mai 2011.

Chestionar nr. 4
Evaluarea economică a flexibilităţii
1. Informaţii preliminare
Tabel nr. 19
Andreeas
Nr. Firma ”T”
Denumirea indicatorului Acronim u.m. Company
crt. Mai 2011
Mai 2011
1. Perioada de timp considerată în analiză T 22 22
zile
(număr de zile lucrătoare)
2. Număr de clienţi (diferiţi) pentru NCT 12 4
-
perioada T considerată
3. Număr de clienţi în decurs de servire la NCt 8 4
-
momentul t
4. Număr de serii de produse de tip diferit NPT 18 6
-
realizate în perioada T
5. Număr de serii de produse de tip diferit NPt 12 4
-
aflate în fabricaţie la momentul t
6. Număr de serii de produse de tip diferit COMT 20 8
-
comandate în perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,3 0,1
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 750 000
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 135 000 160 000

‐ 45 ‐ 

 
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii

Tabel nr. 20
Andreeas
Nr. Firma ”T”
Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Company
crt. Mai 2011
Mai 2011
1. Indicele de diversificare a NPt - 12/18 = 0,67 4/6 = 0,67
producţiei realizate la IDP 
momentul t (IDP) NPT
2. Indicele de răspuns la NPt - 12/20 = 0,6 4/8 = 0,5
comenzile clienţilor (IRC) IRC 
COM T
3. Indicele de diversitate a NCt - 8/12 = 0,67 4/4 = 1,00
clienţilor la momentul t (IDC) IDC 
NCT
4. Indicele de flexibilitate a NPT - 18/20 = 0,9 6/8 = 0,75
sistemului de producţie IF IF 
COM T
5. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 18 x 0,3 = 5,4 6 x 0,1 = 0,6
schimbării seriilor de produse
pentru perioada T.
Timpul de fabricaţie la TF = T – (NPT x zile 22 – 5,4 = 16,6 22 – 0,6 = 21,4
dispoziţia sistemului de TS)
producţie TF
6. Indicele de răspuns al NPT xTS - 5,4/22 = 0,245 0,6/22 = 0,027
sistemului la schimbarea de IRP 
serii de produse IRP T
7. Cost fix specific CFs CF lei/zi 862400/22 = 750 000/22 =
CFS  39200,00 34090,91
T
8. Cost logistic specific CLs CL lei/zi 135 000/22= 160 000/22= 7
CLS  66136,36 272,72
T
9. Costul schimbării unei serii CS = TS x CFs lei 0,4x39200,00= 0,1x34090,91=
de produse CS 15680,00 3409,09
10. Cost total al schimbărilor de CST = NPT x CS lei 18x 15680,00 = 6 x 3409,09=
serii de produse pentru 282240,00 20454,54
perioada T, CST
11. Costul logistic al schimbării CLS = TS x CLs lei 0,4x 6136,36= 0,1x 7272,72=
unei serii de produse CLS 2454,54 727,27
12. Costul total al logisticii CLST = NPT x CLS lei 18 x 2454,54 = 6 x 727,54 =
aferent schimbărilor de serii 44181,72 4365,24
de produse pentru perioada T
CLST

‐ 46 ‐ 

 
 CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT.
CONTRIBUŢII. DIRECŢII VIITOARE ALE CERCETĂRII

Prezenta teză de doctorat, intitulată ”CONTRIBUTII PRIVIND MANAGEMENTUL

LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE-CONFECŢII”, şi-a stabilit ca misiune
să conştientizeze managerii din industria textilă românească asupra rolului şi importanţei logisticii
în succesul afacerilor, demonstrând că „LOGISTICA ESTE O SURSĂ DE PROFIT”.
Cercetarea a fost structurată în patru părţi interconectate logic şi conceptual. Pentru fiecare
parte a tezei s-au stabilit obiective distincte şi clar formulate, astfel încât, în ansamblul lor, să poată
susţine îndeplinirea misiunii tezei de doctorat.
În Partea a I-a a tezei, intitulată ”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND
MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)” s-a urmărit
iniţializarea demersului nostru de cercetare, prin prezentarea de curente, concepte, teorii şi principii
ale managementului logisticii.
În acest scop, acţiunea noastră de documentare efectuată în ”CAPITOLUL 2: ISTORICUL
ŞI DEFINIREA LOGISTICII”, a scos în evidenţă originile logisticii, evoluţiile şi mutaţiile
înregistrate în acest domeniu până în prezent, astfel încât să putem caracteriza în mod obiectiv
realitatea în care îşi desfăşoară activitatea firmele textile din ţara noastră.
Numărul mare de definiţii ale logisticii regăsite în literatura de specialitate face dificilă
aderarea la un punct de vedere unanim convenabil tuturor domeniilor de activitate. Din această
raţiune, am considerat necesară în acest capitol şi o analiză critică a diverselor abordări ale
logisticii, ceea ce ne-a condus la formularea unui punct de vedere propriu, prin care o definim ca
fiind acţiunea de prevedere, planificare, organizare, realizare şi control a fluxurilor materiale şi
informaţionale pe întreaga durată a ciclului de viaţă al unui produs, în condiţii viabile tehnic şi
economic pentru firmă şi pentru alte părţi interesate”.
În capitolul 3 intitulat ”FUNCŢIA DE LOGISTICĂ ÎN ÎNTREPRINDERE” s-a observat
însă că marea majoritate a firmelor textile sunt încă tributare unei organizări clasice a activităţii,
bazată pe considerarea noţiunii de „funcţie a întreprinderii”. Din acest motiv, s-a considerat
necesară aprofundarea acestei problematici, reliefând necesitatea considerării logisticii drept o
funcţie transversală a întreprinderii.
Pornind de aici, s-au emis consideraţii privind necesitatea instituirii unei noi funcţii de
conducere, respectiv ”managerul logistic”, a cărui misiune să fie aceea de a optimiza şi de a
sincroniza totalitatea fluxurilor fizice, financiare şi informaţionale ale firmei, de la furnizori şi până
la nivel de clienţi.
Capitolul 4 abordează problematica ”SUPPLY CHAIN MANAGEMENT” (SCM). După
definirea acestui concept, s-a procedat la identificarea avantajelor oferite de SCM în întreprindere.
Astfel, s-a constat că poate conduce la ameliorarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor, la
reducerea valorii stocurilor şi a cheltuielilor de stocare, precum şi la ameliorarea rentabilităţii
mijloacelor de producţie

Partea a II-a a tezei de doctorat, intitulată ”MANAGEMENTUL LOGISTICII

FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A STOCURILOR” evidenţiază principalele forme de
organizare a fluxurilor de producţie şi a stocurilor în întreprinderi, definind cadrul conceptual al
unui management modern al logisticii.
În acest scop, cercetarea este iniţiată în capitolul 5, denumit ”ORGANIZAREA
GENERALĂ A PRODUCŢIEI”, prin prezentarea modului de definire a sistemelor de producţie,
precum şi a tipologiei acestora.
Marea varietate de definiţii întâlnită în literatura de specialitate ne-a condus la formularea
unui punct de vedere original, adaptat obiectivelor cercetării noastre, prin care un sistem de
producţie este definit ca fiind „un ansamblu de elemente materiale, umane, informaţionale şi

‐ 47 ‐ 

 
organizatorice, care interacţionează sinergic în realizarea de produse în vederea obţinerea de
profit”.
Capitolul 6, intitulat ”OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A
STOCURILOR”, propune următoarele obiective:
 Siguranţa în Funcţionare, prin cele patru componente fundamentale, respectiv fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea şi securitatea;
 Respectarea termenelor de livrare a produselor, prin definire de responsabilităţi la nivelul
aprovizionării cu materii prime şi materiale, producţiei, livrărilor de produse şi al
logisticii;
 Satisfacţia clienţilor, indiferent că este vorba de clienţi interni sau externi firmei;
 Utilizarea eficientă a resursei umane, la nivel de personal direct şi indirect productiv.

Pentru fiecare dintre aceste obiective au fost elaborate analize şi abordări originale, care să
conducă în cele din urmă la un sistem de referinţă modern în organizarea fluxurilor de producţie şi a
stocurilor în industria de tricotaje şi de confecţii textile.
Partea a II-a a cercetării prezentate în teza de doctorat este finalizată în capitolul 7, intitulat
”INTEGRAREA LOGISTICII ÎN MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI AL
STOCURILOR”. S-a urmărit prezentarea principiilor de organizare, a avantajelor şi dezavantajelor
obţinute pentru fluxurile de producţie ”împinse”, ”aservite” şi ”trase”.
În Partea a III-a a tezei de doctorat, denumită ”ASPECTE ECONOMICE ŞI DE
PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII INDUSTRIALE”, sunt definite implicaţiile tehnice şi
economice ale logisticii în întreprindere, printr-o abordare originală a noţiunilor de ”Cost – Venit
– Valoare Adăugată – Profit” la nivelul logisticii din întreprinderile de tricotaje şi de confecţii
textile.
Astfel, în capitolul 8 ”CALCULAŢIA COSTULUI DE PRODUCŢIE, DETERMINAREA
PREŢULUI ŞI A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCĂTOR” se prezintă elementele de
bază ale economiei întreprinderii, cu accentul pe noţiunile de cost, preţ, beneficiu şi Valoare
Adăugată şi pe metodologia de calcul a acestora.
În continuarea acţiunii noastre de cercetare, capitolul 9 tratează problematica diverselor
”ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ. Abordarea propusă se consideră
a fi originală, rezultatele ei constând în identificare contribuţiilor logisticii la formarea costurilor
directe şi indirecte, a preţului şi beneficiului, precum şi în propunerea unei noi abordări, pa baza
Valorii Adăugate Directe şi Indirecte. Pe baza acestei abordări, finalul capitolului 9 aduce o nouă
contribuţie în cercetare, prin formularea unui set de indicatori economici ai performanţei
logisticii.
Capitolul 10, intitulat ”ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITĂŢII SISTEMELOR
DE LOGISTICĂ”, defineşte pentru început diverse aspecte ale flexibilităţii, în vederea evidenţierii
ulterioare ale aspectelor economice legate de activitatea de logistică. Tot acest demers conduce în
finalul capitolului la definirea integrarea indicatorilor tehnici şi economici în aprecierea globală a
performanţei sistemelor logistice.

Partea a IV-a a tezei de doctorat, intitulată ”CONTRIBUŢII PRIVIND

MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII.
STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS COMPANY” se doreşte a fi contribuţia semnificativă
a cercetării noastre adusă domeniului nostru de interes, prin elaborarea şi validarea practică a unei
metodologii originale de îmbunătăţire a managementului logisticii în întreprinderile de tricotaje şi
de confecţii textile.
Capitolul 11, ”CONCEPŢIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI LANŢULUI LOGISTIC ÎN INDUSTRIA DE
CONFECŢII ŞI DE TRICOTAJE”, porneşte de la prezentarea principiilor de bază avute în vedere
în formularea instrumentului metodologic propus, respectiv: simplitatea, aplicabilitatea extinsă,
eficienţa, participarea, voluntariatul, sprijinul informal şi transparenţa.
‐ 48 ‐ 

 
 În etapa nr. 1 se propune un instrument de analiză original, denumit ”Radarul logisticii”, al
cărui obiectiv este de a evalua nivelul dezvoltării managementului logisticii în firma analizată, într-
o situaţie iniţială. Instrumentul utilizează un set de 12 chestionare, care interoghează principalele
domenii de acţiune şi de responsabilitate ale managementului logisticii.
Interpretarea acestora conduce la constituirea instrumentului grafic specific (radarul
Logisticii), care permite evaluarea nivelului de dezvoltare al logisticii prin evaluarea fiecărui
domeniu analizat în raport cu referinţe prestabilite. Analiza pe puncte tari şi puncte slabe permite
ulterior identificare principalelor direcţii ale îmbunătăţirii logisticii. Etapa nr. 2 propune un set de 4
chestionare şi fişe de analiză, care identifică următoarele aspecte economice ale logisticii:
 Evaluarea costului logistic;
 Evaluarea Valorii Adăugate Logistice;
 Evaluarea economică a flexibilităţii.
Ultimul capitol al tezei de doctorat, denumit ”APLICAREA PRACTICĂ A
INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI
LANŢULUI LOGISTIC ÎN CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME”, are ca obiectiv validarea din
punct de vedere aplicativ a instrumentului metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţului logistic creat de noi. În acest sens, s-a demonstrat practic importanţa teoretică şi practică a
cercetărilor noastre, exemplificând modul de aplicare şi rezultatele posibil de obţinut în cazul
concret al S.C. Andreeas Company S.A.
În urma acestor analize a rezultat un plan de măsuri de îmbunătăţire a managementului
lanţului logistic, propus spre implementare managementului firmei Andreeas Company. Studiul de
caz a continuat cu aplicarea aceleiaşi metodologii de analiză într-o firmă de tricotaje. S-au
identificat astfel elementele definitorii ale dimensiunii economice a logisticii în domeniul
tricotajelor şi s-au comparat rezultatele astfel obţinute ce cele ale firmei Andreeas Company.

Partea I (”CERCETARE DOCUMENTARĂ PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI

LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)”:
 S-a descris modul în care ”realitatea românească” influenţează logistica internă a
firmelor din domeniul tricotajelor-confecţiilor;
 S-a formulat un propriu punct de vedere şi o definiţie a managementului logisticii;
 S-a sistematizat un set de principii ale logisticii, valabile sistemelor de producţie din
industria textilă;
 S-a formulat o abordare transversală a funcţiei de logistică în întreprindere;
 S-a definit profilul unui noi funcţii de conducere, respectiv ”managerul logisticii”;
 S-au formulat recomandări privind modul de implementare a SCM în întreprindere.

Partea II (”MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCŢIE ŞI A

STOCURILOR”):
 S-au sistematizat şi definit obiectivele logisticii fluxurilor de producţiei şi a stocurilor în
întreprinderile textile;
 S-a propus extinderea noţiunii de ”fiabilitate”la nivelul fluxurilor de producţie;
 S-a argumentat necesitatea extinderii conceptului de ”mentenabilitate” la nivelul
fluxurilor de producţie
 S-a propus o modalitate de cuantificare a satisfacţiei la nivel de client intern şi extern;
 S-au elaborat consideraţii privind integrarea logisticii în managementul fluxurilor de
producţie din industria de tricotaje-confecţii din România.

Partea III (ASPECTE ECONOMICE ŞI DE PERFORMANŢĂ ALE LOGISTICII

INDUSTRIALE):
 S-a propus şi s-a definit conceptul de ”Mix logistic”;

‐ 49 ‐ 

 
  S-au definit implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe şi a costurilor indirecte şi
s-au conceput indicatorii ”cost logistic direct” şi ”cost logistic direct”;
 S-au identificat contribuţiile logisticii în formarea preţului şi veniturilor şi s-a conceput
indicatorul ”venit logistic”;
 S-a propus o abordare a economiei logisticii prin Valoarea Adăugată, Valoarea Adăugată
Directă şi Valoarea Adăugată indirectă şi s-au conceput indicatorii ”Valoare Adăugată
Logistică”, ”Valoare Adăugată Directă Logistică” şi ”Valoare Adăugată Indirectă
Logistică”;
 S-a evaluat valoarea beneficiilor aduse de activitatea de logistică şi s-a conceput
indicatorul ”beneficiu logistic”;
 S-a elaborat un set de indicatori tehnici şi economici de aprecierea globală a performanţei
sistemelor logistice, utilizând conceptele originale enumerate anterior.

Partea IV (”CONTRIBUŢII PRIVIND MANAGEMENTUL LANŢULUI LOGISTIC ÎN

INDUSTRIA DE TRICOTAJE ŞI CONFECŢII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ”ANDREEAS
COMPANY”):
 S-a conceput setul de principii aplicabile îmbunătăţirii managementului lanţurilor
logistice în întreprindere;
 S-a elaborat structura instrumentul metodologic de îmbunătăţire a managementului
lanţurilor logistice în firmele de tricotaje-confecţii textile;
 S-a conceput o metodologie originală de analiză a managementului logisticii, denumită
”Radarul logisticii”;
 S-au elaborat chestionarele de culegere a datelor privind Valoarea Adăugată, costurile,
veniturile logistice;
 S-a elaborat un chestionar de evaluare a aspectelor economice ale flexibilităţii;
 S-a elaborat structura unui tablou de bord al activităţii de logistică.
 S-a validat instrumentul metodologic propus prin aplicarea lui în cazul concret al firmei
Andreeas Company şi, pe baza rezultatelor practice astfel obţinute,
 s-au elaborat măsuri concrete de îmbunătăţire a managementului lanţurilor logistice;
 S-au comparat rezultatele analizei economice a logisticii, obţinute în firma Andreeas
Company, cu cele obţinute în firma de tricotaje ”T”.

Considerăm însă că demersul nostru trebuie continuat pe următoarele DIRECŢII

VIITOARE ALE CERCETĂRII:
 Extinderea şi validarea aplicabilităţii instrumentului metodologic de îmbunătăţire a
managementului lanţurilor logistice în amontele şi în avalul firmelor de tricotaje-
confecţii;
 Informatizarea ”Radarului logisticii”, pentru o urmărire dinamică a evoluţiilor înregistrate
la nivel de management al lanţurilor logistice;
 Informatizarea procedurii de analiză economică, printr-o conexiune la informaţiile
economico-financiare le nivel de firmă;
 Elaborarea unui modul informatic de gestiune a datelor care să conducă la concepţia
dinamică a tablourilor de bord ale logisticii;
 Adaptarea metodologiei noastre la diverse alte domenii ale activităţii economice.

Pe baza argumentelor prezentate pe parcursul acestui capitol, emitem opinia că cercetarea

prezentată în teza noastră de doctorat şi-a îndeplinit până în prezent misiunea declarată iniţial.

‐ 50 ‐ 

 
 Anexa nr. 1
CHESTIONAR
”RADARUL LOGISTICII”

CUPRINS:
CHESTIONARE
A. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII
B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ
C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME
D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE
E. URMĂRIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII
F. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE
G. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE
H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII
I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII
J. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ
K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE
L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE

Pentru fiecare dintre chestionarele A-L, vă rugăm să indicaţi punctajul pe care îl consideraţi
adecvat situaţiei întâlnite în firma dumneavoastră.

B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ

Chestionar nr.2.
Nr. Punctaj Punctaj Punctaj
Domeniu analizat
Crt. minim maxim acordat
1. Activităţile logisticii sunt previzionate cu suficient timp 0 10 8
înainte de începerea lor
2. Activităţile logisticii sunt planificate cu suficient timp 0 10 10
înainte de începerea lor
3. Se utilizează formulare de rezervare a capacităţilor de 0 10 5
logistică
4. Rezervarea capacităţilor se realizează în cooperare cu 0 10 7
responsabilii producţiei
5. Programarea activităţilor se face în funcţie de priorităţile 0 20 20
producţiei
6. Se dispune de suficient timp pentru pregătirea activităţilor 0 10 10
de logistică
7. Se dispune de proceduri de efectuare a activităţilor logistice 0 10 8
8. Se dispune de proceduri de atribuire sarcinilor pentru 0 10 5
operatorii logisticii
9. Se dispune de proceduri de atribuire a competenţelor pentru 0 10 5
fiecare activitate de logistică
10. Activităţile de logistică sunt standardizate 0 10 5
11. Capacităţile mijloacelor logisticii sunt standardizate 0 10 8
12. Se dispune de metode de evaluare a duratei unei activităţi de 0 10 10
logistică
13. Se dispune de o metodologie de urmărire a avansului 0 10 8
activităţilor de logistică
14. Activităţile de logistică dispun de documentaţie de însoţire 0 10 3
15. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este 0 10 3
clară, uşor de completat şi de interpretat
16. Documentaţia de însoţire a unei activităţi de logistică este 0 10 3
arhivată
17. Se dispune de un istoric al activităţilor de logistică efectuate 0 10 5
18. Se dispune de un sistem informatic adaptat activităţilor de 0 20 10
logistică efectuată

‐ 51 ‐ 

 
Punctaj maxim : 200 puncte
Realizat: 133 pct., IPB = 66,5 % din situaţia ideală

H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII

Chestionar nr.8.
Nr. Punctaj Punctaj Punctaj
Domeniu analizat
Crt. minim maxim acordat
1. Logistica dispune de un efectiv de personal suficient 0 10 3
2. Logistica dispune de personal calificat corespunzător 0 20 10
activităţilor prestate
3. Există un program de instruire continuă a operatorilor 0 10 5
logisticii
4. Normele de protecţie a muncii sunt respectate 0 10 10
5. Fişele individuale de protecţie a muncii sunt actualizate 0 10 10
6. Repartizarea sarcinilor operatorilor logistici este realizată 0 10 5
după o programare prealabilă
7. Există o procedură de încărcare a operatorilor cu activităţi 0 10 10
8. Sarcinile sunt alocate în funcţie de competenţă 0 20 20
9. Există un sisteme de urmărire a îndeplinirii sarcinilor 0 10 5
atribuite operatorilor logisticii
10. Sarcinile sunt îndeplinite la timp 0 10 8
11. Există un sistem de apreciere a calităţii serviciilor de 0 10 5
logistică prestate
12. Există un sisteme de urmărire a gradului de satisfacţie la 0 20 10
nivel de destinatar al serviciului logistic
13. ”Ordinea şi disciplina” sunt cuvintele de ordine în 0 10 10
desfăşurarea activităţilor de logistică
14. Programul de lucru este respectat 0 10 10
15. Pierderile de timp cauzate de indisciplină pe parcursul 0 10 10
zilei de muncă sunt de nivel redus
16. Pierderile de timp cauzate de lipsa de încărcare a 0 10 10
operatorilor logisticii sunt de nivel redus
17. Operatorii logisticii acceptă cu uşurinţă efectuarea de ore 0 10 10
suplimentare de muncă
18. Climatul de muncă este favorabil performanţei 0 10 10
19. Relaţiile operatorilor logisticii cu destinatarii serviciilor 0 10 10
sunt de bună cooperare
20. Fişele de post sunt complete şi actualizate periodic 0 10 10
21. Performanţa operatorilor logisticii este periodic analizată 0 10 5
de responsabilii logisticii
22. Problemele curente sunt analizate în grupuri 0 20 10
interdisciplinare
23. Operatorii logisticii sunt încurajaţi să aibă iniţiative de 0 10 5
îmbunătăţire a propriei activităţi
24. Responsabilii logisticii sunt receptivi la iniţiativele 0 10 7
operatorilor
25. Şefii de echipă / responsabilii logisticii sunt preocupaţi de 0 20 10
creşterea nivelului de calificare a operatorilor logisticii
Punctaj maxim : 300 puncte
Realizat: 218 pct., IPH = 72,66 % din situaţia ideală

L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE

Chestionar nr.12.
Nr. Punctaj Punctaj Punctaj
Domeniu analizat
Crt. minim maxim acordat
1. Magazia de materii prime este amplasată la cea mai mică 0 20 20
distanţă posibilă faţă de secţia de producţie
2. Ieşirile de materii prime din magazie sunt programate în 0 10 10
consens cu cererile producţiei
‐ 52 ‐ 

 
 3. Pregătirea ieşirilor de materii prime nu întârzie livrarea 0 10 10
materiilor prime către producţie
4. Materiile prime ajung în secţia de producţie în cel mai 0 10 10
scurt timp posibil
5. Fluxul de materii prime dintre magazie şi secţia de 0 20 15
producţie nu întârzie activitatea de producţie
6. Circuitul de transport al materiilor prime de la magazie la 0 10 10
secţia de producţie este cel mai scurt posibil
7. Pe circuitul de transport al materiilor prime de la magazie 0 10 10
la secţia de producţie nu există obstacole
8. Timpul de imobilizare a materiilor prime în mijloacele de 0 10 8
transport este minim
9. Materiile prime sunt livrate către producţie în ordinea 0 10 10
logică a intrării acestora în procesul de fabricaţie
10. Amplasarea utilajelor/locurilor de muncă în secţia de 0 20 20
producţie urmează logica fabricaţiei, nu există întoarceri
11. Distanţele dintre utilajele/locurile de muncă din secţie sunt 0 10 10
optime
12. Alimentarea locurilor de muncă /utilajelor este programată 0 10 10
în avans
13. Fluxul de alimentare a locurilor de muncă/utilajelor nu 0 20 15
întârzie efectuarea operaţiilor tehnologice
14. Alimentarea locurilor de muncă/utilajelor cu materii 0 10 10
prime/semifabricate urmăreşte logica procesul de
fabricaţie
15. Circuitul de transport al materiilor prime/semifabricatelor 0 20 20
în secţia de producţie este cel mai scurt posibil
16. Pe circuitul de transport al materiilor 0 10 10
prime/semifabricatelor în secţia de producţie nu există
obstacole
17. Timpul de aşteptare al materiilor prime/semifabricatelor în 0 10 5
secţia de producţie este minim
18. Magazia de produse finite este amplasată la cea mai mică 0 10 10
distanţă posibilă faţă de secţia de producţie
19. Ieşirile de produse finite din secţie de producţie sunt 0 10 10
programate în consens cu datele de livrare către clienţi
20. Pregătirea ieşirilor de produse finite din secţie de 0 10 10
producţie nu întârzie termenul de livrarea
21. Produsele finite ajung în magazie în cel mai scurt timp 0 10 10
posibil
22. Fluxul de produse finite dintre secţia de producţie şi 0 10 10
magazie nu întârzie livrările
23. Circuitul de transport al produselor finite de la secţia de 0 10 10
producţie la magazie este cel mai scurt posibil
24. Timpul de imobilizare a produselor finite în mijloacele de 0 10 10
transport este minim
25. Produsele finite sunt livrate către magazie în ordinea 0 10 10
logică a termenelor de livrare către clienţi
Punctaj maxim : 300 puncte
Realizat: 283 pct., IPL = 94,3 % din situaţia ideală

‐ 53 ‐ 

 
 ”RADARUL LOGISTICII”

A
100
94,3 L B
80

60 68
K C
66,5
40 79,33
88,4

20
89,33

J 0 D
80,8

Situația
65,33 ideală

I 80,8 E Limita bunei
83,2
dezvoltări 
72,66
H F Situația
95
existentă
G

A. ORGANIZAREA GENERALĂ A LOGISTICII

B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTICĂ
C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME
D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE
E. URMARIREA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII
F. MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR DE MATERII PRIME ŞI DE MATERIALE
G. MANAGEMENTUL LIVRĂRILOR DE PRODUSE FINITE
H. RESURSA UMANĂ A LOGISTICII
I. CONTRACTE DE LOGISTICĂ CU TERŢII
J. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE LOGISTICĂ
K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI LOGISTICE
L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE

‐ 54 ‐ 

 
 Anexa nr. 2
Chestionar nr. 2
EVALUAREA COSTULUI LOGISTIC

1. Date iniţiale reprezentative pentru produsul analizat:

 Produsul : …………………..
 Cod produs : ……….……….
 Cantitate: …………………...
 Denumirea materiei prime reprezentative: ……………….
 Cod materie primă : ……….……..
 Cheltuieli materiale (Mi): …….…….
 Salarii directe (SDi) : ……….………
 Cheltuieli indirecte (CIi): …………..
 Venituri (Vi): ……………………….
2.Implicaţiile logisticii în formarea costurilor directe

COST LOGISTIC DIRECT (CLD)

COST DIRECT COST DIRECT

MATERIAL SALARIAL
(Mi) (SDi)

Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial

aprovizionării tpî' + tpî'' ta tdo

2.1. Implicaţiile logisticii în formarea costului direct material Mi

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Mi)
1. Poziţia furnizorului faţă de sursa primară de materii prime
2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare:
3. Termenul de livrare
4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de regăsire a costului logistic în Mi :
Total cost logistic regăsit în Mi = (% din Mi) x Mi = …………lei

2.2. Implicaţiile logisticii în formarea salariului direct SDi

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din SDi)
1. Echivalent salarial timpi de pregătire–încheiere tpî' + tpî''
2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta
3. Echivalent salarial tdo
Total % de regăsire a costului logistic în SDi :
Total cost logistic regăsit în SDi= (% din SDi) x SDi =…………… lei

‐ 55 ‐ 

 
 Anexa nr. 3
Chestionar nr. 3
EVALUAREA VALORII ADĂUGATE LOGISTICE (VAL)

1. Implicaţiile logisticii în formarea veniturilor Vi

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Vi)
1. Localizarea clientului faţă de firmă
2. Cantitatea de mărfuri aferenta unui contract de furnizare:
3. Termenul de livrare
4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de influenţă logisticii asupra Vi :
Regăsirea logisticii în veniturile Vi = (% din Vi) x Vi

2. Determinarea Valorii Adăugate Directe a activităţilor logistice (VADL)

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei)
1. Total cost logistic regăsit în SDi
2. Total cost logistic regăsit în CIFUi
Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi (1 + 2)

3. Determinarea Valorii Adăugate Indirecte a activităţilor logistice (VAIL)

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei)
1. Regăsirea logisticii în veniturile Vi
2. Regăsirea logisticii în costurile materiale Mi
3. Valoarea Adăugată Directă a Logisticii VADLi
Valoarea Adăugată Indirectă a Logisticii VAILi (1-2-3):

‐ 56 ‐ 

 
 Anexa nr. 4
Chestionar nr. 4
EVALUAREA ECONOMICĂ A FLEXIBILITĂŢII

1. Informaţii preliminare:
Nr. crt. Denumirea indicatorului Acronim u.m. Valoare
1. Perioada de timp considerată în analiză T zile
2. Număr de clienţi (diferiţi) pentru perioada T NCT
considerată
3. Număr de clienţi în decurs de servire la momentul t NCt
4. Număr de serii de produse de tip diferit realizate în NPT
perioada T
5. Număr de serii de produse de tip diferit aflate în NPt
fabricaţie la momentul t
6. Număr de serii de produse de tip diferit comandate în COMT
perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS u.t.
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei

2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilităţii

Nr. crt. Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Valoare
1. Indicele de diversificare a producţiei realizate NPt -
la momentul t (IDP) IDP 
NPT
2. Indicele de răspuns la comenzile clienţilor NPt -
(IRC) IRC 
COM T
3. Indicele de diversitate a clienţilor la momentul NCt -
t (IDC) IDC 
NCT
4. Indicele de flexibilitate a sistemului de NPT -
producţie IF IF 
COM T
5. Consumul de timp necesar schimbării seriilor NPT x TS u.t.
de produse pentru perioada T.
Timpul de fabricaţie la dispoziţia sistemului de TF = T – (NPT x TS) u.t.
producţie TF

‐ 57 ‐ 

 
  
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. [ABRU93] ABRUDAN, I., Economia proiectării sistemelor flexibile de fabricaţie,

Îndrumător de proiectare, Univ. Tehnică Cluj-Napoca, 1993.
2. [ANSA90] ANSARI, A., ş.a, Just-in-Time Purchasing, Ed. The Free Press, Collier
  Macmillan Publishers, New York, SUA, 1990.
3. [APIC05] APICS, APICS, APICS Launches New Industry Certification—Certified Supply
Chain Professional, Alexandria, VA, 2005.
4. [ARMS91] ARMSTRONG, M., A Handbook of Personnel Management Practice, Ed.
KOGAN PAGE LIMITED, London, 1991.
5. [AVOI02] AVOINE, B.E., Le Management de projet orienté client : Guide
méthodologique, Editions d'Organisation, Paris, 2002.
6. [BALT03] BALTEŞ, N., ş.a., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003.
7. [BARN80] BARNES, R.M., Motion and Time Study, Design and Measurement of Work,
   7th. Ed., Wiley, 1980.
8. [BĂRB02] BĂRBULESCU C., BÂGU C., Managementul producţiei, vol. I,II, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.
9. [BĂRB95] BĂRBULESCU C., coordonator, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed.
ECONOMICĂ, Bucureşti, 1995.
10. [BERA87] BERANGER, P., Les nouvelles règles de la production: vers l'excellence
industrielle, Ed. Dunod, Paris, 1987.
11. [BRUN90] BRUNET, H., La démarche logistique, Ed. AFNOR, Paris, 1990.
12. [BURL90] BURLOIU, P., Economia şi organizarea  ergonomică a muncii., Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1990.
13. [BURL97] BURLOIU, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,
Bucureşti 1997.
14. [CHAS92] CHASE, R.B., AQUILANO, N.J., Production and Operations Management,
Ed. IRWIN HOMEWOOD INC., Boston, SUA, 1992.
15. [CLML] www.clml.org
16. [CIOCA09] CIOCA L. I., CONSTANTINESCU N.D., Ingineria sistemelor de
producţie Aplicaţii, Editura Universităţii ”Lucian Blaga” din Sibiu, 2009.
17. [CIOCA06], L.I., Ingineria sistemelor de producţie, Editura Universitaţii„ Lucian
Blaga”, Sibiu, 2006.
18. [CONST10a] CONSTANTINESCU, N.D., VERZEA, E., BUDULAN, C.,
Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology, Procedings of 7th
International Conference - TEXSCI 2010, 6-8 september,
   Liberec, 2010
19. [CONS10b] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare documentară privind
managementul lanţului logistic, International Symposium Research and Education in an
Innovation Era, 3rd Edition, 11- 12 Noiembrie, Arad, 2010.
  20. [CONS10c] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare privind integrarea logisticii în
managementul fluxurilor de productie, A X-a sesiune de comunicări ştiinţifice cu
participare internaţională ”Tehnologie. Informaţie. Comunicare. Cercetare”, Sibiu,
2010.
21. [CONS10d] CONSTANTINESCU, N.D., Documentary Research on How to Forecast
the Material-Information Duality within Logistic Flows, Textiles of the future – ISKA,
Iaşi, 2010.
22. [CONT1] http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-
valoare_adaugata.html
58   

 
 23. [CONT2] www.contabilul.http://www.contabilul.manager.ro/articole/legislatie-4/
24. [CONT3] http://www.contabilul.manager.ro/a/4857/codul-fiscal-2011.html
25. [DARR90] DARRE, Y., La fonction logistique: une nouvelle fonction dans l'entreprise,
Ed. CEREQ, Paris, Franţa, 1990.
26. [DORN91] DORNIER, P.P., Plein flux sur l'entreprise: la nouvelle logistique, Ed.
NATHAN, Paris, 1991.
27. [DOOT] DOOTZ R.,SAS-statistica asistată de calculator,ISBN-973-8009-81-
2,Ed.Tipotrib Sibiu.
28. [DRAG09] DRAGAN, C.M., Noile orizonturi ale contabilităţii, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009.
29. [DUŞE01] D.M., Managementul Resurselor Umane, Editura Universităţii „Lucian
Blaga”, Sibiu, 2001.
30. [DUŞE94] D.M., s.a., Optimizarea proceselor tehnologice. Editura Universităţii din
Sibiu, 1994.
31. [EBBE01] EBBEKEN, K., POSSLER, L., RISTEA, M., Calculaţia şi managementul
costurilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
32. [ERPW] http://www.erpwire.com/erp-articles/erp-evolution.htm
33. [ESUP]http://www.esupplychain.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Teoria_Constrangerilor-
154-ro
34. [FERN03] FERNANDEZ-POISSON, D., MOLHO, D., La performance globale de
l'entreprise, Éditions d'Organisation, Paris, 2003.
35. [FFER96] FRERY, F., L’Enterprise transactionnelle”, Edition ESKA, Paris, 1996.
36. [FORN09] FORNAS, B., L’effet «coup de fouet», une théorie économique qui explique
le marasme horloger, Business Montres & Joaillerie, La Lettre Internationale Des
Marchés Horlogers, 28 janvier 2009.
37. [GEOR92] GEORGESCU, T., Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1992.
38. [GHEO04] GHEORGHIU, A., Analiza economico-financiară la nivel microeconomic,
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
39. [GIAR03] GIARD, V., Gestion de la production et des flux, Economica, Paris, 2003.
40. [HLAC99] HLACIUC E., Metode moderne de calculaţie a costurilor, Ed. Polirom, Iaşi,
1999.
41. [HOHN08] HOHMANN, C., Effet de vague ou coup de fouet, HC on-line, 2008.
42. [HORN02] HORNGREN, C.T., Management and Cost Accounting, Prentice Hall, New
York, 2002.
43. [LUCA00] LUCA, G.P., Sisteme flexibile şi logistică industrială, Ed. GH. ASACHI, Iaşi,
2000.
44. [LUCA06] LUCA, G.P., Management financiar şi tehnici de stabilire a preţului, Ed.
Tehnopress, Iaşi, 2006.
45. [MART] MARTY, C., Direct value added and economic weight factors in economic
analysis of CIM, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology,
Volume 8, Number 6, https://springerlink3.metapress.com
46. [MERC03] MERCIER, J.P., Mesurer et développer les performances - la clé du succès
de l'entreprise moderne, Quebecor, Québec, 2003.
47. [MOCU09] MOCUŢA, G. E., Logistica – instrument şi concept în continuă evoluţie,
Buletinul AGIR nr. 2-3/ aprilie-septembrie, 2009.
48. [MURP04] MURPHY, JR. P.R, Wood, D.F., Contemporary Logistics - eighth edition,
Prentice Hali, New Jersey, 2004.
49. [OHNO07] OHNO, T., Taiichi Ohno's Workplace Management by Taiichi Ohno,
Translated by Jon Miller, Gemba Press, 2007

59 

 
 50. [RANK90] RANKY, P.G., Total Quality Control and JIT Management in CIM, Ed.
CIMWARE, SUA, 1990.
51. [REYN91] REYNE, M., Le diagnostic technico-economique de l'entreprise, Ed.
HERMES, Paris, 1991.
52. [ROUX86] ROUX D., Analise economique et gestion de l’entreprise, Ed. DUNOD,
Paris, 1986.
53. [RUSU95] RUSU, C., FRUNZĂ, V., LUCA, G.P., BERINDE, D., Analiza şi reglarea
firmelor prin costuri, Ed. Gh. Asachi. Iaşi, 1995.
54. [SAVA10a] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Modelling
of Elastomeric Knitwear Extension by Means of Quadratic Bézier Curves, Book of
Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics –
STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
55. [SAVA10b] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Local
Simple Deviations Existing in the Knitwear Stress-Strain Diagram, Book of Abstracts
17th International Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-
19 November, Liberec, 2010.
56. [SENI]http://www.seniorerp.ro/resurse/modul/erp_resurse_erp_despre_optimizarea_cost
urilor_logistice
57. [SHIN92] SHINGO, S., Maîtrise de la production et méthode KANBAN: le cas Toyota,
Ed. Les Editions d'Organisation, Paris,1992.
58. [STEF07] STEFU, A., CRM – Clientul în prim-plan, Revista Market Watch, Numarul
96, Iunie 2007.
59. [SUPP] www.supply-chain.org
60. [TIRO10a] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., ş.a., Research on
Technological Design of Medical Knitted Fabrics for Pressure Therapies, Book of
Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics –
STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
61. [TIRO10b] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., ş.a.,
Technological Design of Lumbosacral Orthosis, Book of Abstracts 17th International
Conference on Structure And Structural Mechanics – STRUTEX, 18-19 November,
Liberec, 2010.
62. [TIXI88] TIXIER, D., La logistique au service de l'entreprise, Ed. Dunod, 1988.
63. [TOCCb] http://www.tocc.com/
64. [TREA95] TREACY, M., WIERSEMA F., L’exigence de choix, Editions Le viallage
mondial, Quebec, 1995.
65. [UCEC] http://www.ucecom.ro/romana/blsru/DocW/INDRUM.doc.
66. [VILL88] VILLEMUR, A., Sûreté de fonctionnement des systèmes, Ed. Eyrolles, Paris,
1988.
67. [WIGH89] WIGHT, O., La production a délai court, Ed. THE O. WIGHT Co., Paris,
1989.
68. [WLAL] www.wlalog.org
69. [ZWIN96] ZWINGELSTEIN, G., La Maintenance Basée sur la Fiabilité - Guide
pratique d'application de la RCM, HERMES, Paris, 1996.

60