FUNDAMENTELE

LOGISTICII MĂRFURILOR

- EDITIE REVIZUITA SI ACTUALIZATA -

Lector univ. dr. DAN GHEORGHE

EDITURA URANUS Bucuresti

ISBN 978-973-7765-96-3

Reproducerea acestei lucrari, chiar si partiala, prin orice procedeu – fotocopiere,

microfilmare, banda magnetica, etc. este strict interzisa si intra sub incidenta Legii
nr. 8/1996 privind drepturile de autor si drepturile conexe.
CUPRINS
Capitolul 1....................................................................................................................5

ASPECTE CE CARACTERIZEAZĂ LOGISTICA MĂRFURILOR..........................5

1.1. Logistica mărfurilor şi relaţia de interdependenţă cu distribuţia mărfurilor......5

1.2. Conceptul de bunuri materiale........................................................................17
1.3. Sisteme de distribuţie specifice bunurilor materiale........................................20

Capitolul 2...................................................................................................................27

MEDIUL DE AFACERI şi INFLUENTA ACESTUIA ASUPRA LOGISTICII

MĂRFURILOR..........................................................................................................27

2.1.Influenţa mediului concurential asupra sistemelor de distribuţie a mărfurilor..27

2.1.1. Etapizarea maturizării economiei de piaţă funcţionale..................27
2.2. Tendinţe în sistemele de distribuţie a mărfurilor ȋn condiţiile economiei
concurenţiale..............................................................................................32
2.3. Tendinţe în sistemul de distribuţie sub impulsul internaţionalizării şi
globalizării.............................................................................................................39
2.4 Impactul progreselor în IT&C asupra activităţilor de distribuţie şi logistică....44
2.4.1. Necesitatea restructurării tehnologice.....................................................44
2.4.2. Potenţialul economic al internetului........................................................45
2.4.3. Perspectiva distribuţiei şi logisticii ȋn mediul virtual..............................50

Capitolul 3..................................................................................................................54

ACTIVITĂŢI DESFĂŞURATE IN CADRUL LOGISTICII MĂRFURILOR...........54

3.1. Servirea clienţilor............................................................................................58

3.1.1.Cunoaşterea comportamentului de cumpărare..........................................58
3.1.2. Servirea...................................................................................................60
3.2. Aprovizionarea cu mărfuri..............................................................................65
3.2.1. Contractarea mărfurilor...........................................................................65
3.2.2. Negocierea comercială............................................................................67
3.2.3. Mijloacele utilizate de firmele ce compun sistemul de distribuţie, în
exercitarea puterii.............................................................................................71
3.2.4. Armonizarea intereselor şi colaborarea în cadrul negocierii comerciale. 72

2
 Câmpul colaborării...........................................................................................75
3.3. Transportul mărfurilor.....................................................................................76
3.3.1 Importanţa activităţii logistice de transport..............................................76
3.3.2. Activităţile derulate în vederea realizării transportului de marfă.............77
3.3.3. Metode de optimizare a transportului.............................................81
3.3.4. Strategiile de urmat ȋn activitatea de transport...............................83
3.4. Depozitarea mărfurilor....................................................................................84
3.4.1. Rolul şi tipologia depozitării...................................................................84
3.4.2. Amplasarea depozitelor.................................................................85
3.4.3. Activităţile din depozite..........................................................................87
3.4.4. Strategiile de urmat în activitatea de depozitare......................................87
3.5. Centrul logistic, expresie a globalizării distribuţiei.........................................89
3.5.2 Centru logistic – activităţile vizate.........................................................900
3.5.3 Avantajele conferite de centrul logistic independent..............................922
3.6. Gestionarea stocurilor de mărfuri....................................................................96
3.6.1. Funcţiile, factorii care îl influenţează şi tipurile de stocuri......................96
3.6.2. Metode de determinare şi analiză a costurilor cu stocurile.....................97
3.6.3. Strategii referitoare la gestionarea stocurilor.........................................102

Capitolul 4.................................................................................................................103

CERINŢE ŞI RESTRICŢII IN STABILIREA LANŢULUI LOGISTIC..................103

4.1. Cunoaşterea şi înţelegerea cererii de consum în spaţiul de competenţă al

companiei.............................................................................................................103
4.2. Stabilirea obiectivelor sistemului logistic al mărfurilor.................................105
4.3. Strategii adoptate în proiectarea sistemului logistic legat de: categoria
intermediarilor, numărul acestora, drepturile şi obligaţiile acestora.....................106
4.4. Condiţii şi priorităţi impuse membrilor unui sistem logistic.........................107
4.5. Structura şi optimizarea distribuţiei fizice...................................................108
4.6 Evaluarea şi controlul sistemului logistic......................................................109
4.7 Analiza situaţiei existente a sistemului logisticii şi mărimea bugetului
sistemului de distribuţie proiectat.........................................................................110

Capitolul 5.................................................................................................................113

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE.................................................113

5.1 Conceptul de organizare a activităţilor logistice.............................................113

5.2. Structuri de organizare tradiţionale ale firmelor cu activităţi logistice..........114
5.3. Tendinţe noi în organizarea structurală a firmelor cu activitate logistică......116

3
5.4. Structura organizatorică – modalităţile de adaptare sub impactul modificărilor
mediului extern al organizaţiei.............................................................................118
5.5. Innoirea organizării sub impulsul tehnologiei informaţiei şi al comunicaţiilor
.............................................................................................................................119

Bibliografie.......................................................................................122

4
Capitolul 1
ASPECTE CE CARACTERIZEAZĂ LOGISTICA MĂRFURILOR

OBIECTIV

Poziţionarea logisticii mărfurilor în concordanţă cu mutaţiile conceptelor de canal de

marketing şi management a sistemelor de distribuţie.

1.1. Logistica mărfurilor şi relaţia de interdependenţă cu distribuţia

mărfurilor

Logistica mărfurilor, alături de conceptele specifice canalului de marketing,

distribuţia fizică, reprezintă o noţiune mai cuprinzătoare, care a stat permanent în
atenţia cercurilor de afaceri, dar şi a lumii academice.

Ştiinţele economice fundamentale, aşa cum este Economia Politică, au definit

şi stabilit locul distribuţiei în circuitul economic, al reproducţiei: ”Distribuţia
desemnează mai întâi conţinutul şi mecanismul acţiunilor economice care acoperă
spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, adică <traseele> fluxurilor reale şi
monetare, ansamblul operaţiunilor, lanţul proceselor operative şi aparatul tehnic pe
care îl presupune deplasarea mărfurilor, până ce ele ajung în sfera consumaţiei.
Distribuţia nu se limitează la rolul de intermediar pasiv, ci îşi asumă rolul de exponent
al preocupărilor acestora, informându-i şi influenţându-i, sporind astfel şansele
realizării bunurilor şi satisfacerii nevoilor de consum.” 1

Pe măsura creării şi dezvoltării mediului de afaceri, uneori şi în perioadele de

criză, distribuţia a fost reevaluată de la o simplă deplasare a mărfurilor de la
producător la consumator, la o concepţie nouă ca fiind o componentă de sine
stătătoare, care trebuie abordată ca un sistem de activităţi creatoare de valoare, dar, în
special, servicii la dispoziţia consumatorilor.

Astfel, distribuţia mărfurilor va trece la o abordare mai cuprinzătoare, care, pe

lângă traseul fizic (tunel) al mărfurilor, surprinde latura creatoare a acesteia, aria
activităţilor desfăşurate, în special impactul acesteia cu piaţa cumpărătorilor, de al
cărei răspuns depinde recunoaşterea economică şi socială a întregului proces, lanţ al
distribuţiei.
1
Niţă Dobrotă (coordonator) -“Dicţionar de Economie”, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
pag.173
 De asemenea, sunt de urmărit abordările legate de procesele realizate în
cadrul distribuţiei, locul unor activităţi, rangul de prioritate, structurile participante,
gradul de determinare şi intercondiţionalitate generat de acestea.

Rangul de prioritate a unor activităţi în procesul de distribuţie a fost surprins

de ARCH SHAW, încă din anul 1915 la HARVARD BUSSINESS SCHOOL:

“Relaţiile dintre activităţile de creare a cererii şi de ofertă fizică … ilustrează

existenţa celor două principii de interdependenţă şi echilibru. Eşecul în coordonarea
uneia dintre aceste activităţi cu celelalte din grupa sa şi, de asemenea, cu cele din
cealaltă grupă sau accentul exagerat ori cheltuielile excesive legate de oricare dintre
aceste activităţi, vor deregla, cu siguranţă, echilibrul de forţe care înseamnă o
distribuţie eficientă.

Distribuţia fizică a bunurilor este o problemă distinctă de cea a generării

cererii. Nu puţine dintre eşecurile costisitoare ale companiilor de distribuţie s-au
datorat lipsei de coordonare între generarea cererii şi oferta fizică. În loc să fie lăsată
la urmă, chestiunea ofertei trebuie tratată şi rezolvată înainte de începerea activităţii de
distribuţie.” 1

Sesizăm referiri la existenţa unor pericole în realizarea proceselor legate de

distribuţie sub forma unor eşecuri costisitoare dacă nu este respectat rangul de
prioritate al activităţilor de marketing ce premerg declanşarea distribuţiei mărfurilor.

Distribuţia bunurilor materiale era privită ca proces sau stadiu, prin care
bunurile parcurg traseul de la producţie la consumator, la locul, momentul şi structura
dorită de acesta.

O altă abordare teoretică este legată de concepţia “organizaţiei industriale”

promovată de MICHEL PORTER, unde procesul distribuţiei este subordonat
producţiei, care constituie şi realizează procesele de distribuţie.

Teoria economică cu privire la distribuţie a promovat şi o abordare

sociologică, ce pune în centrul atenţiei structurile participante, funcţiile realizate de
acestea şi modul de influenţare reciprocă. În practică, activităţile legate de distribuţie
sunt realizate de un grup de firme cu funcţii şi competenţe bine definite, care le
iniţiază şi dispun de mijloacele necesare. Aceste firme se găsesc într-o permanentă
interdependenţă ce capătă caracter dinamic, deoarece raporturile dintre ele se

1
A. W. SHAW (1915)- “Some problems in market distribution”-Cambridge, Mass: Harvard
University, Press, citat de Martin Christofer în Cap. 23-Distribuţia fizică şi managementul
logisticii din “Manual de Marketing”-Michael J.Thomas, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag.410

6
modifică, creând, uneori, posibilitatea schimbării rolurilor şi chiar fuziuni. Dacă, pe
lângă abordarea sociologică, am lua în considerare şi concepţia juridică cu privire la
observarea reciprocă a firmelor participante (în cadrul unui canal de distribuţie sau a
celor care compun alte canale), se constată schimbări comportamentale ale firmelor
participante, însă fără a deprecia manifestările concurenţiale.

De altfel, etapizarea în timp a conţinutului distribuţiei a avut următoarea

evoluţie: în faza incipientă activităţile de distribuţie erau realizate, în special, de
producători, iar odată cu realizarea premiselor: abundenţa ofertei, creşterea puterii de
cumpărare şi ierarhizarea socială a clienţilor, crizele de energie, evoluţia dobânzilor,
evoluţia canalelor de distribuţie, s-a permis integrarea acestor activităţi în sisteme mai
mult sau mai puţin complexe, culminând cu abordarea strategică a managementului
acestei activităţi în sensul optimizării costurilor totale.

Circuitul de distribuţie a unui produs presupune o ramificaţie de firme care

porneşte de la fabricant, intermediari (agenţii, care beneficiază de o anumită
autonomie de gestiune sau independenţă faţă de ceilalţi participanţi) şi clienţii vizaţi,
în calitate de cumpărători, ce joacă un rol activ în operaţii de vânzare-cumpărare.

Circuitul de distribuţie cuprinde:

 fabricantul cu serviciile comerciale/forţe proprii de vânzare şi serviciile

care asigură operaţiunile de distribuţie fizică;
 firmele de comerţ cu ridicata, ce dispun de propriile forţe de vânzare şi
servicii de distribuţie fizică;
 firmele comerciale cu amănuntul;
 centrele de cumpărare, care asigură aprovizionarea unui lanţ de magazine
de acelaşi tip;
 firmele membre ale circuitului de distribuţie, care colaborează cu firme
specializate de transport, bănci, companii de asigurare, agenţii de
publicitate, organizaţii de studiu a pieţei, agenţi de promoţie pe teren,
care, deşi nu sunt membre ale circuitului de distribuţie, au un rol
important pentru buna funcţionare a acestuia (rol funcţional).
În terminologia uzitată legată de distribuţie se folosesc termeni cum ar fi:
circuit sau reţea, ultimul sugerând ideea de ramificaţie, respectiv mai multe trasee,
prin care un produs ajunge la consumatorul vizat.

Canalul (circuitul) de distribuţie reprezintă totalitatea firmelor

(întreprinderilor) membre care desfăşoară activităţi specializate pe parcursul deplasării

7
bunurilor de la producător la consumatorii vizaţi, jucând un rol activ în operaţiunile de
vânzare-cumpărare.1

Numărul de firme membre ale canalului de distribuţie este datorat nivelului de

competenţă şi cost, la care sunt realizate activităţile economice specializate, precum şi
de gradul de independenţă juridică sau autonomie de gestiune pe care îl deţin.

Reţeaua de distribuţie a unui producător sau a unui intermediar (cu ridicata,

distribuitor) poate cuprinde mai multe canale de distribuţie.

Distribuţia se referă, în esenţă, la circuitul fizic şi economic al mărfurilor, la

sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi
eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profile economice 2.

Ca urmare a evoluţiei cunoaşterii fenomenelor şi proceselor care însoţesc

distribuţia, s-a stabilit că aceasta are două componente esenţiale: canalul de marketing
şi traseul sau distribuţia fizică.

Canalul de marketing reprezintă structura agenţilor economici care generează

fluxurile vânzărilor de bunuri materiale în mod continuu, cât şi suporturile necesare
acestor transferuri de proprietate, sau prezintă circuitul ca pe un set de firme sau
indivizi, care preiau titlul asupra unei mărfi sau asistă la transferarea lor, pe măsura
deplasării de la producător la clienţi.

“În concluzie, instituţiile care operează pe un canal de distribuţie au un rol

important în oferirea produselor şi serviciilor către clienţi. Între aceste instituţii,
membrii canalului asigură realizarea proceselor economice: proprietatea, plata,
informaţiile şi promovarea. Aceste transferuri pot face ca un canal de distribuţie (chiar
dacă are un număr mic de niveluri intermediare) să devină foarte complex” 3

În cadrul canalului de marketing, prin deplasarea bunurilor materiale între

diferiţi agenţi (firme), se generează un ansamblu de fluxuri care se interconectează şi
întrepătrund, cum ar fi: fluxul informaţional de marketing cu privire la ofertă, preţurile
canalelor de receptare, fluxurile tratativelor şi negocierilor, fluxul titlurilor de
proprietate generate de actele de vânzare-cumpărare sau al titlurilor de administrare a
bunurilor materiale (agenţii, vânzări în consignaţie), fluxul finanţărilor, asigurărilor, al

1
Jaques Vigny-“Distribution. Structures et pratiques”, Editura Dalloz, Paris, 2000, pag.4
2
Virgil Balaure, Virgil Adăscăliţei, Carmen Bălan, Ştefan Boboc, Iacob Cătoiu, Valerică Olteanu,
Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu-“Marketing”, ediţia a-II-a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus,
2002, București, pag. 406
3
Philip Kotler-“Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 964

8
comenzilor şi plăţilor, etc, care stabilesc ansamblu şi configuraţia relaţiilor în procesul
de distribuţie.

În divizarea activităţilor dintr-un canal de marketing, funcţiile <Informare,

Promovare (Ofertare), Contractare, Corelare şi Negociere, Distribuţia Fizică,
Finanţare, Asumarea Riscului> trebuie repartizate acelor membri ai canalului care le
pot îndeplini cel mai eficient şi care pot oferi satisfacţia cea mai mare clienţilor cărora
li se adresează produsele1.

Canalul logistic
Distribuţia fizică presupune traseul fizic al deplasării (transport, depozitare,
manipulare, ambalare, stocare, gestionarea comenzilor şi a vânzărilor, precum şi
serviciile oferite clienţilor) de la locul producţiei la locul manifestării cererii.

Treptat, odată cu manifestarea unor factori perturbatori, a fost

reconceptualizat termenul de distribuţie fizică, ca simplu traseu fizic al mărfurilor de
la producţie la consumator, spre o activitate integratoare condusă spre eficienţă. Aceşti
factori care au impus o nouă paradigmă a traseului fizical mărfurilor au fost:

- crizele de materii prime,

- crizele de energie, inclusiv combustibili,

- concentrările economice şi relocarea acestor centre de producţie,

- procesele de internaţionalizare si globalizare a pieţelor de materii prime,

financiare, producţie, prin amploarea creării mărcilor globale,

- mutaţii ȋn comportamentul de consum generate de globalizare, respectiv

uniformizarea consumului, dar şi o ierarhizare, adâncire a diviziunilor
sociale ȋn rândul populaţiei.

Astfel, termenul de distribuţie fizică a fost inlocuit cu logistica, un termen

specific domeniului militar, prin care se definea totalitatea pregătirilor şi acţiunilor de
aprovizionare (echipamente militare, alimente, mijloace de transport, etc) ȋn vederea
aplicării ȋn teatrele de conflicte militare a strategiilor şi tacticilor programate.

Legat de distribuţia fizică din ultimii ani, a apărut conceptul mai cuprinzător
de logistică care priveşte managementul întregului traseu al bunurilor materiale de la
sursa de aprovizionare până la cumpărătorul final.
1
Philip Kotler-“Principiile Marketingului”, Editura Teora, București, 2001, 963

9
 Logistica mărfurilor
Conceptualizarea de marketing a logisticii mărfurilor a presupus parcurgerea
mai multor etape, astfel:

In anul 1962, National Council of Physical Distribution Management

defineşte logistica cu ajutorul activităţilor de bază, ca fiind un vast spectru de activităţi
necesare pentru a realiza o mişcare eficientă a produselor finite, de la ieşirea acestora
din procesul de fabricaţie până ajung la consumator. Se includ aici mişcarea materiilor
prime, parcursul semifabricatelor, intrarea ȋn fabricaţie, producţia finită, transportul
mărfurilor, depozitarea mărfurilor, locurile unde se ambalează, manipulează mărfurile,
controlul stocurilor, alegerea amplasamentelor depozitelor, onorarea comenzilor,
prognoza asupra pieţei şi a cerinţelor consumatorilor (figura nr. 1).

Un spectru de activităţi logistice sunt cele legate de traseul mărfurilor ȋncă din
faza de materie primă ȋnsoţite de serviciile funcţionale care asigură condiţiile
materiale necesare procesului de producţie.

Incepând cu anii 1970, dupa crizele de materii prime, fază când ştiinţa
marketingului şi-a demonstrat necesitatea unei viziuni asupra pieţei, astfel ȋncât
procesele economice legate de piaţă să se desfaşoare sub o conducere a acestei ştiinţe.

Astfel că ȋn anul 1972, Council of Logistics Management (CLM) dă o noua

definiţie a conceptului de logistică a mărfurilor: „acest termen descrie integrarea a
două sau mai multor activităţi ȋn scopul de a planifica, a realiza şi a controla fluxul
eficient de materii prime, semifabricate şi produse finite de la punctul lor de origine la
punctul de consum.” Aceste activităţi pot include servicii de control a stocurilor,
comunicaţii legate de canalul de distribuţie, manipularea mărfurilor, servirea clienţilor,
onorarea comenzilor, servicii oferite clienţilor la vânzare şi post vânzare,
amplasamente uzinale si ale antrepozitelor, tratarea mărfurilor returnate, organizarea şi
realizarea transportului de mărfuri, prognoze referitoare la cerere. Aceasta definiţie
pune accentul pe conducerea activitaţilor realizate ȋn cadrul canalului logistic.

Acelaşi organism (CLM) redefineşte ȋn anul 1991 „Logistica este o

componentă a lanţului de aprovizionare-furnizare (supply chain). Ea priveşte
planificarea, execuţia şi controlul eficient al fluxului efectiv de produse, inclusiv
stocarea şi serviciile de comunicare ȋn legătură cu toate aceste funcţii desfăşurate de la
origine (primul furnizor) până la locul (punctul) de consum cu scopul de a satisface
nevoile clienţilor.

10
 Logistica implică o sferă mai largă şi nu doar deplasarea produselor finite, aşa
cum este privită distribuţia fizică, ea presupunând integrarea activităţilor specifice
distribuţiei fizice cu celelalte funcţii economice ale firmei, cum ar fi: amplasamentele
structurilor de producţie şi depozitare; structuri comerciale; gestionarea stocurilor;
crearea şi gestionarea sistemului informaţional.

De altfel, justeţea acestei viziuni a fost exprimată şi de unul din părinţii ştiinţei
managementului Peter Drucker, în anul 1962: “distribuţia fizică se află la frontiera
unor domenii încă necucerite ale economiei. Este o zonă unde se pot obţine rezultate
manageriale de mare anvergură, un teritoriu în parte neexplorat” 1

Această abordare a distribuţiei bunurilor materiale, în care logistica integrează

distribuţia fizică cu administrarea acesteia, a permis îmbunătăţirea unor activităţi,
dându-le noi sensuri, care au dus la inovaţii în domeniul distribuţiei, respectiv apariţia
marilor lanţuri de magazine, hipermagazine, etc.

Canalul logistic presupune o reţea de unităţi şi agenţi specializaţi în domeniu

care să asigure transferul bunurilor materiale, către consumatori, oferind utilităţi în
cantitate şi de structură adecvată în timp şi spaţiu, toate realizate la un cost care să
asigure profitabilitatea şi un răspuns eficient la cerinţele consumatorilor. În concluzie,
putem spune că traseul logistic al distribuţiei este o componentă a conducerii
economice a sistemului de distribuţie care presupune coordonarea tuturor deplasărilor
bunurilor materiale, astfel încât să asigure un nivel înalt al servirii clienţilor, în
condiţiile optimizării costurilor.

1
P. Druker (1962)-“The economy’s dark continent”, Fortune 72, April, 103,265-70, citat în
lucrarea lui Michael J. Thomas “Manual de Marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag.410

11
 ÎNTREPRINDERE (ORGANIZAŢIE)

FLUXUL MĂRFURILOR

F A
U P D
R I C
R O S L
N V ACTIVITĂȚI T
I DE R I
I Z SUSȚINERE I E
Z I A B
O PRODUCȚIEI U N
O N Ț Ț
R A I
R E I
I E

FLUXUL INFORMAȚIILOR
FIGURA NR. 1 – Structura sistemului logistic

Plecându-se de la conducerea canalului logistic, treptat odată cu evoluţia

canalelor de marketing sub impactul globalizării, dar mai ales a mutaţiilor datorate
noii tehnologii a informaţiilor şi comunicaţiilor, s-a ajuns la un nou stadiu respectiv
integrarea activităţilor dar şi a firmelor specializate participante la aceste canale
logistice, care presupune corelarea, programarea raporturilor de colaborare, prin
realizarea de parteneriate de lungă durata si care să aibă la bază următoarele principii:

- fiecare să dispună de competenţele esenţiale realizării activitaţilor

asumate ȋn cadrul canalului logistic,

- să răspundă la crearea de interdependenţe ȋntre parteneri, care să nu

perturbe lanţul colaborărilor,

- realizarea tuturor colaborarilor intre parteneri indiferent de nivelul

departamentelor,

- instituţionalizarea parteneriatelor sub forma unor inţelegeri oficializate

care să permită şi controlul reciproc,

12
 - implicarea fiecărui partener ȋn realizarea de investiţii prin resursele
financiare necesare care să răspundă cerinţelor impuse de tehnologiile noi ȋn vederea
asigurării competitivităţii la nivelul canalului logistic,

- crearea unui climat de ȋncredere care să asigure parteneriate durabile,

- schimbul permanent de informaţii ȋntre partenerii din cadrul canalului

logistic.

Prin aceste integrari se urmăreşte realizarea unui lanţ al colaborărilor, care să

asigure flexibilitatea si adaptarea la cerinţele pieţei, dar mai ales ale nevoilor
consumatorilor care fac obiectul unor noi orientări ale ştiinţei marketingului şi anume
paradigma marketingului holistic sau marketingul colaborarilor.

Construcţia unor abordări comparate a evoluţiei conceptualizării în timp a

distribuţiei, este marcată de complexitatea proceselor şi activităţilor specifice etapelor
parcurse în dezvoltarea producţiei, diversificarea ofertei, modificarea nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor, dezvoltarea mediului concurenţial şi implicaţiile tendinţelor
actuale de internaţionalizare. La aceasta se adaugă crizele economice care şi-au pus
amprenta şi asupra modului de abordare şi conducere a distribuţiei.

Încercarea de a delimita abordările teoretice ale proceselor economice şi

activităţile ce însoţesc distribuţia de specialişti conform şcolilor de marketing
americani şi europeni, s-ar putea prezenta astfel:

13
Tabelul nr. 1. Abordări teoretice ale proceselor economice şi activităţilor
ce ȋnsoţesc distribuţia

Etapa în evoluţia Abordarea americană(I Abordarea europeană(II

distribuţiei

- Concentrarea pe - activităţile de(1 distribuţie - activităţile de vânzare

vânzare realizate de producători realizate de producător

- traseul fizic pentru - circuitele de asigurarea a

asigurarea vânzărilor distribuţiei produselor la
vânzare(1,2
- canale de distribuţie (1

- intermedieri

-Coordonarea şi - canale de marketing(2,3 - Crizele economice au dus la

operaţionalizarea
distribuţiei
- nivelele unui canal
- fluxurile în cadrul
canalului de marketing
- distribuţia fizică şi
managementul logisticii(2,3
reconsiderarea activităţii de
distribuţie
-implementarea(2 conceptelor
de canale de distribuţie şi
logistică
-profesionalizarea la nivelul
firmei a orientării spre piaţă a
activităţii de distribuţie şi
logistică

1
I.Reprezentanţi ai şcolii americane:
1) Lovis W Stern şi Adel I. El-Ansury, Marketing channels, ediţia a patra (Enghewood Cliffs, NJ;
Prentince Hall 1992), pag. 1, pag. 5-6
2) Donald Bowersox, David J, Closs, Omar Helferich. Logistical Management, Ediţia a 4-a,
Macmillan Publishing Company, New York, 1986, pag.91
3) Ph. Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, Ed.
Teora, București, 1998, pag.964 - 988.
II. Reprezentanţi ai şcolii europene
1) Michael J Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, ediţia a 2-a, Londra,
1990, pag. 17-18.
2) Alan Rushtin, John Oxley, ”Handbork of Logistics and Distribition”. Management; Kogan Page,
London, 1993, pag.7

14
 Etapa în evoluţia Abordarea americană(I Abordarea europeană(II
distribuţiei

-Managementul - orientarea către clienţi Implementarea modificărilor

distribuţiei în canalele de distribuţie
(concentrarea şi creşterea
puterii detailiştilor)

- analiza de marketing a - preocuparea pentru

distribuţiei realizarea activităţilor de
logistică care să asigure
servirea în condiţii de
eficienţă(3

- proiectarea canalelor de - managementul canalului

marketing logistic(4
- evaluarea şi stabilirea - crearea pieţei unice
valorii serviciului europene a forţat firmele sa-
distribuţiei acceptat de şi revizuiască strategia de
client (managementul distribuţie cu forţe proprii la
logistici) utilizarea distribuitorilor
specializaţi, care asigură
reducerea costurilor(5

- managementul
obiectivelor şi strategiilor
de marketing ale distribuţiei

- controlul şi adaptarea
canelor de marketing(4
- Distribuţia sub - sisteme de integrare pe - concentrarea şi integrarea
impactul mediului verticală a distribuţiei(5 sistemelor de distribuţie
superconcurenţial (alianţe strategice)

- concentrarea şi - orientarea către clienţi(6

globalizarea distribuţiei

15
 Etapa în evoluţia Abordarea americană(I Abordarea europeană(II
distribuţiei

- specializarea în realizarea - implementarea canalelor de

activităţilor şi proceselor de marketing bazate pe
distribuţie fizică la nivelul tehnologia informaţiei
de cost acceptat(61

- maturizarea canalelor de
marketing bazate pe
tehnologia informaţiei

I.Reprezentanţi ai şcolii americane

4) Ph. Kotler „Managementul marketingului”, ed. Teora, Bucureşti, pag. 663-700
5) McCammon Perspectives for Distribution Programming; Vertical Marketing Sistems, editor
Louis P.Penclin, 1970, pag. 32-51
6) A.J. Magrath, K.G. Hardy „Cum să eviţi pierderile in managementul canalelor de distributie”
capitol în volumul Marketing , Editia 1990/1991, edited by J.E. Richardson Pepperdine University
II. Reprezentanţi ai şcolii europene
3) Martin Christopher, Logistics and Supply Management: Strategies for reducing costs and
improving services, Londra, 1992, pag 184-208
4) Hans Ch. Weiss „Compendium de practici al economiei întreprinderii” (Kompedium der
practschen Betriebswirtschaft) – Marketing, Ed. Krehl, ediţia a-9-a, 1995, pag. 297-346
5) Martin Christopher- Capitolul „Distribuţia Fizica şi managemetul logisticii” în Manualul de
marketing – Michel J. Thomas, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pag. 409-445
6) Manfred Brunn – Orientarea spre clienţi – Temelia afacerii de succes, Editura
EconomicăBucureşti, 2001, pag. 17-23

Delimitarea nu poate îmbrăca un caracter strict în diferenţierea celor două

abordări, pentru că în multe situaţii procesele de conceptualizare şi abordare ştiinţifică
s-au întrepătruns mai ales după anii ’80, când fenomenele şi procesele legate de
distribuţie au luat o amploare internaţională.

În contextul dinamic al evoluţiei mediului economic, mutaţiile generate în

comportamentul firmelor participante la distribuţia bunurilor materiale presupune, atât
la nivelul canalului de marketing, cât şi la nivelul canalului logistic, luarea deciziilor
de marketing, astfel încât firma să anticipeze mutaţiile concurenţilor şi atingerea
obiectivelor strategice propuse.

16
1.2. Conceptul de bunuri materiale

Evoluţia societăţii contemporane a condus la schimbări cantitative, structurale

şi calitative a nevoilor de consum, generate de un ansamblu de factori cum ar fi:
creşterea producţiei, implementarea noilor descoperiri în tehnologia producţiei,
evoluţia mediului social, cultural, explozia de produse noi, modernizarea permanentă a
celor existente. Aceste elemente au determinat schimbări semnificative ale
comportamentului de consum.

Produsul sau bunul material a evoluat de la viziunea clasică de sumă a

atributelor tangibile, ce-l făcea să fie recunoscut ca valoare de întrebuinţare, la
concepţia actuală de produs, în care se include, pe lângă componenta materială,
tangibilă, şi însuşirile intangibile. Astfel, serviciile, ideile capătă valenţe de produse
care servesc la satisfacerea anumitor nevoi generate de cultura individului, clasa
socială de care aparţine, de ego-ul său, alte nevoi generate de grupul de apartenenţă.

Totuşi, în cazul bunului material apare un fetişism, respectiv acelaşi bun poate
satisface atât o nevoie de consum individual, dar, în acelaşi timp, şi o nevoie de
consum industrială.

I. Astfel funcţie de destinaţia în consum a bunurilor materiale acestea se pot

grupa în bunuri materiale de consum şi bunuri materiale industriale. În funcţie de
atributele corporale bunurile materiale pot fi grupate în:

 bunuri materiale de consum: alimentare, nealimentare (textile – încălţăminte,

electrice, electrocasnice);

 bunuri materiale industriale: materii prime şi materiale; mijloace de producţie

(echipamente şi instalaţii); tehnologii şi servicii industriale.

II. Adâncirea clasificării bunurilor materiale funcţie de valenţele acorporale,

cum ar fi durabilitatea, performanţele în utilizare, fiabilitatea, acestea pot fi grupate
în: bunuri materiale durabile, cu durata de viaţă mai mare şi bunuri materiale cu durată
de utilizare scăzută, generată de: perisabilitate, uzură morală, schimbarea modei,
sezonalitate.

III. O grupare a bunurilor (mărfurilor) s-ar putea funcţie de rangul de

prioritate ȋn satisfacerea nevoilor avem bunuri de strictă necesitate, nevoia de
protecţie, nevoi generate de grupul social de apartenenţă, nevoi superioare de confort
şi nevoi de satisfacere a ego-ului persoanei.

17
 IV. În funcţie de valenţele psihologice ale bunurilor materiale, care
influenţează comportamentul de cumpărare, acestea pot fi grupate în bunuri materiale:
de uz curent, întâmplător, generate de o urgenţă, de calitate, de marcă, de noutate.

Frecvenţa în consum a bunurilor materiale le pot clasifica în bunuri materiale:

de larg consum şi de uz îndelungat.

Dacă adâncim sistematica bunurilor materiale la nivelul bunurilor de consum,

iar în cadrul acestora la bunurile de consum nealimentare (industriale) de larg consum
şi uz îndelungat, putem evidenţia elemente lor corporale şi acorporale care le
diferenţiază.

Bunurile de consum industriale, de larg consum, presupun anumite

caracteristici1:

 preţul este mic comparativ cu preţul bunului de consum de lungă durată;

 vânzarea produsului către consumator nu cere efort deosebit din partea

distribuitorului. Consumatorul are nevoie de informaţii, însă, de cele mai multe
ori, aceste informaţii se găsesc pe ambalajul produsului.

 motivaţia care conduce la cumpărare este legată de satisfacerea unor nevoi

fundamentale de strictă necesitate (exemplu: îngrijirea corporală, curăţenie în
gospodărie, etc)

 frecvenţa cumpărării este mare, dacă nu chiar cotidiană;

 piaţa produsului este mare, vizează un număr mare de cumpărători;

 răspunde la o cerinţă a consumatorului, pe care el doreşte să o satisfacă rapid, cu

efort redus, astfel că, dacă nu găseşte o marcă dorită, este dispus să cumpere o
marcă a unui furnizor concurent, decât să se deplaseze la un alt magazin.

Bunurile de consum industriale de uz îndelungat au următoarele caracteristici:

 preţul de vânzare este mai mare (ridicat) în raport cu cele de larg consum;

 vânzarea presupune din partea comerciantului prestarea unor servicii clienţilor

(informaţii, probă, servicii de livrare, servicii după vânzare);

1
Jacques Vigny-“Distribution. Structures et pratiques”, Editura Dalloz, Paris, 2000, pag.5

18
 motivul cumpărării are un conţinut legat des de: nevoia de confort, prestigiu,
utilitatea aşteptată de la o marcă;

 frecvenţa cumpărării este redusă;

 piaţa produsului este mai restrânsă, respectiv se adresează cumpărătorilor cu

venituri ridicate (exemplu: televizorul, frigiderul, etc.);

 consumatorul este dispus să consacre timp şi efort pentru cumpărare, comparând

ofertele până va găsi produsul care să corespundă cu ceea ce doreşte şi numai
după aceea să-l cumpere. Este dispus să facă efortul de cumpărare pentru a se
deplasa la magazinul unde găseşte marca dorită.

Această grupare a bunurilor de consum este utilă pentru a alege reţeaua de

distribuţie adecvată, respectiv intensiv sau exclusiv, de unde derivă şi natura canalului
de distribuţie, care poate fi mai adânc sau mai restrâns.

Sistemul de distribuţie se modifică şi în funcţie de ciclul de viaţă al

produsului, astfel că la început poate fi la nivelul unui produs “de noutate”, însă, în
funcţie de maturitatea lui pe piaţă, de economiile realizate în fabricaţie, se poate
transforma într-un produs de larg consum, care va avea o anumită reţea de distribuţie.

În prezent, asistăm la inovaţii din partea oamenilor de marketing care, pentru a

realiza distribuţie pe pieţe noi, au depăşit graniţa în ceea ce priveşte arta
individualizării bunurilor materiale prin marca de produs, lansând sub aceeaşi marcă
linii de produse sau de produse noi care ţintesc segmente de consumatori noi sau pieţe
regionale, naţionale sau chiar la nivel global. Astfel a apărut “marca de comparaţie” cu
o largă recunoaştere (exemplu: Colgate-Palmolive, L’Oreal, Unilever, Gilette) şi care
folosesc marca pentru o gamă extinsă de produse, faţă de produsul iniţial, dar şi pentru
segmente de pieţe noi, extinse la nivel internaţional sau chiar global apreciate ca
“mărci globale”. Influenţa mărcilor se transpune în modificarea comportamentului de
cumpărare faţă de prestigiul acestora, permiţând mutaţii majore la nivelul reţelelor de
distribuţie, prin cunoaşterea ariei de cuprindere la nivel internaţional sau global.

Gruparea bunurilor materiale după comportamentul de cumpărare poartă

amprenta personalităţii individului, a obiceiurilor de cumpărare, starea socială, cultura,
mediul economico-social, etc.

Între bunurile materiale şi distribuţia acestora există o relaţie de

intercondiţionare, astfel că, în funcţie de caracteristicile tangibile sau intangibile, se
proiectează canalul de marketing, cât şi logistica, pentru a se aduce bunurile la locul,

19
în gama sortimentală şi momentul solicitat de consumator, în condiţii de
profitabilitate.

1.3. Sisteme de distribuţie specifice bunurilor materiale

Dacă s-ar face o paralelă între evoluţia consumului şi evoluţia sistemelor de

distribuţie, s-ar constata o anumită interdependenţă, dacă nu chiar o determinare.

Plecând de la faptul că distribuţia se adresează pieţei consumatorilor,

observăm că evoluţia consumului ca factor determinant va genera evoluţia sistemelor
de distribuţie.

I. Etapa consumului auster

La începutul secolului al XX-lea şi până aproape de anii 1950 s-a manifestat

un consum raţional, la cele mai multe categorii sociale, un consum raţional auster,
generat de o producţie mai puţin dezvoltată, mai mult manufacturieră, artizanală,
precum şi o putere de cumpărare scăzută, deoarece sursele de venituri ale
consumatorilor erau reduse, fapt ce s-a repercutat şi în sistemele de distribuţie
proiectate. Distribuţia era caracterizată de existenţa magazinelor de tipul băcăniilor în
sectorul alimentar sau magazinelor cu profil specializat: textile, farmacii, papetării,
articole de uz gospodăresc, fierărie, în sectorul nealimentar. Sistemele de distribuţie
erau fie direct producător-client (brutării, lăptarii, croitorii) sau producător-
comerciant-client (în cazul magazinelor de stofă, îmbrăcăminte confecţionată,
încălţăminte, papetărie, articole de uz gospodăresc şi fierărie).

II. Etapa consumerismului

Pe măsură ce se depăşea modelul politic colectivist, unde prevalau exaltarea

colectivă (renunţarea la sine pentru binele colectiv), prin trecerea la modelul de
dezvoltare individualist-capitalist-liberal unde prevalau valenţele pozitive ale
democraţiei şi ale iniţiativei individului s-au realizat mutaţii deosebite şi în sistemele
de distribuţie (era consumerismului).

Manifestarea iniţiativelor particulare, introducerea tehnologiilor noi, apariţia

standardizării şi a producţiei de masă, au avut implicaţii, în special, la nivelul
indivizilor cu venituri superioare, dar şi la o scară foarte mare a populaţiei.

20
 Toate aceste evenimente au dus la o explozie a ofertei de mărfuri, a
ierarhizării sociale a indivizilor, dar şi existenţa unei mase mult mai mari de
consumatori, generată de creşterea veniturilor care au făcut să apară noi sisteme de
distribuţie.

În acest context, cei mai mulţi producători de bunuri materiale nu-şi mai vând
direct produsele utilizatorilor finali, fără însă să se realizeze o ruptură a fazelor
reproducţiei, în schimb apelează la intermediarii care preiau funcţiile comerciale pe
care le vor dezvolta într-un sistem integrat. În această etapă, un rol tot mai important
îl va căpăta circuitul informaţional.

În funcţie de tipologia bunurilor materiale, vom întâlni reţele de distribuţie

specifice, care ţin cont de particularităţile bunurilor, segmentele de consumatori vizaţi,
serviciile comerciale necesare vânzării bunurilor materiale respective şi alte servicii
puse la dispoziţia consumatorilor.

În general, pentru bunurile materiale se utilizează aproape toate sistemele de

distribuţie1.

a) Pentru bunurile materiale de larg consum se utilizează sistemul de

distribuţie care cuprinde canale de distribuţie lungi. Astfel, bunurile materiale
respective vor parcurge trasee ce cuprind: de la producători la angrosişti
(independenţi, grupuri de cumpărare, agenţii de cumpărare, case de comerţ,
comercianţi cu ridicata regionali) la detailişti şi la consumatorul final (vizat).

Avantajele sistemului de distribuţie cu canale lungi, prin apelarea la serviciile

intermediarilor de către producători, sunt: evitarea costurilor ridicate specifice
sistemului de distribuţie pe arii extinse, renunţarea la costurile legate de forţa de
vânzare proprie, utilizarea surselor financiare în procesul de producţie şi alocarea de
sume reduse, în special pentru promovare, utilizarea serviciilor comerciale şi de
logistică ale intermediarilor (cumpărări importante, gestionarea stocurilor, formarea
sortimentului comercial, preluarea activităţilor de distribuţie, politică de preţuri
adecvată segmentului de piaţă vizat.)

Producătorii se confruntă cu unele restricţii cum ar fi: contact indirect cu

piaţa, preţul final la cumpărător nu poate fi controlat, infidelitatea intermediarilor, care
pot crea canale de distribuţie de la producătorii concurenţi.

1
Ana L. Ristea, Th. Purcărea, C. Tudose-“Distribuţia mărfurilor”, Editura Didactică și
Pedagocică,București, 1996, pag.20

21
 b) Pentru bunurile materiale, care au un consum ocazional, de durată sau de uz
îndelungat, se utilizează sisteme de distribuţie exclusive sau selective. Aceste circuite
includ un număr redus de participanţi de la producător la detailist sau de la agenţie la
consumator. Acest sistem avantajează producătorul, întrucât poate controla piaţa prin
legătura mult mai directă, influenţând servirea clienţilor prin mijloacele de care
dispune: politica de produs, lansarea de produse noi, politica de preţ controlată,
acţiunile de promovare, dar şi serviciile legate de vânzare şi după vânzare.

În schimb, la acest sistem de distribuţie producătorul se confruntă cu: costuri

mult mai mari legate de distribuţie, reprezentanţii comerciali, insuficienta susţinere de
către detailişti prin acţiuni promoţionale, gradul ridicat de dispersie care atrage costuri
de distribuţie fizică şi, nu în ultimul rând, o ofertă restrânsă, nediversificată.

c) Ca un răspuns la noutăţile apărute în activitatea agenţilor de piaţă, respectiv

producători sau mari distribuitori care dispun de structuri comerciale cu utilizare atât
de comerţ cu ridicata, cât şi de comerţ cu amănuntul, s-a impus dezvoltarea unor
sisteme de distribuţie integrate, unde o verigă a sistemului poate realiza mai multe
funcţii şi activităţi. Formele în care se manifestă integrarea sunt variate cum ar fi:
lanţurile de supermagazine cu centre proprii de cumpărare şi realizare a distribuţiei pe
sucursale; societăţi comerciale cu ridicata care şi-au creat propriul lanţ de magazine
prin achiziţii, precum şi alte forme de răspuns la expansiunea marilor lanţuri de
distribuţie.

22
 d) Un alt sistem de distribuţie, care se realizează pentru un segment tot mai
larg de bunuri materiale, îl constituie vânzarea directă practicată de producători, către
consumatori, prin reţeaua de magazine proprii, sau mai recent prin sistemul de
franciză, cu scopul de a acoperi o plajă mai mare din piaţa vizată, dar şi utilizarea
instrumentarului propriu de metode şi tehnici comerciale către consumatorii vizaţi.
Acest sistem este practicat la bunurile materiale industriale (echipamente, instalaţii)
sau la bunurii materiale de consum mărci globale (Panasonic, Sony), calculatoare,
mobilă, etc.

PRODUCATOR

BUNURI DE CONSUM CURENT BUNURI DE UZ INDELUNGAT BUNURI DE INALTĂ TEHNICITATE

SISTEM INTENSIV SISTEM EXCLUSIV SISTEM SELECTIV

DISTRIBUȚIA PRIN CANALE LUNGI DISTRIBUȚIA PRIN CANALE

DISTRIBUȚIA DIRECTĂ
(MULTIFAZICĂ) SCURTE (MONOFAZICĂ)

CENTRU DE CUMPĂRARE NAȚIONAL

CENTRU DE CUMPĂRARE REGIONAL INTERMEDIARI

COMERCIANT CU RIDICATA

COMERCIANT CU AMĂNUNTUL

CONSUMATORUL FINAL

Sursa: Ana L. Ristea Th. Purcărea, C. Tudose- Opere citate, pag. 21-24, adaptată

23
 În acest mod apar: sisteme de distribuţie cu unul sau mai mulţi intermediari,
comercianţi care cumpără şi vând marfa pe un anumit traseu pană la utilizator
(consumator); sisteme de distribuţie cu mai mulţi comercianţi dar şi furnizorii de
servicii comerciale care nu efectuează acte de vânzare-cumpărare în nume propriu
(agenţii: comisionarii, agenţii de vânzări, reprezentanţele); sisteme de distribuţie care
cuprind, pe lângă comercianţi, agenţi şi mijlocitori care nu sunt altceva decât firme de
transportatori, societăţi de asigurare, societăţi bancare sau societăţi de bursă, ce pot
atrage capitalul necesar comercianţilor.

- Comisionari
AGENȚII - Agenți MIJLOCITORII
- Reprezentanți

- Sisteme
Furnizare
de vânzare
servicii
- Service

CONSUMATOR
PRODUCĂTOR INTERMEDIARI
FINAL
Vânzare Sisteme de vânzare
FIGURA NR. 4 – SCHEMA SISTEMELOR DE DISTRIBUȚIE
*Numărul intermediarilor în sistemul de distribuție creat poate fi unul sau mai mulți

Prin apelarea la intermediari, mijlocitori şi agenţi se creează sisteme de

distribuţie cu verigile necesare, care pot deveni atât pentru producător, cât şi pentru
celelalte componente, resurse externe, iar, prin aplicarea unor politici şi tactici, acestea
duc la fundamentarea unui sistem de distribuţie bazat pe relaţii pe termen lung.

Rolul intermediarilor în sens mai restrâns este acela de a pune de acord oferta
producătorilor, cantitativ mare, dar restrânsă sortimental, cu cerinţele consumatorilor
care doresc cantităţi limitate, dar într-o structură sortimentală diversificată.

Analizat, însă, în sens larg, intermediarul are un rol mult mai cuprinzător, iar,
prin fluxurile informaţionale generate, permite crearea cererii consumatorilor, cât şi
influenţarea producţiei în sensul corelării ofertei cu cererea.

24
 Nu este lipsit de importanţă faptul că apelarea la intermediari de către
producători asigură acestora un număr mai mic de legături cu repercusiuni în
realizarea unor costuri reduse, dar şi un volum mai mare de vânzări.

În sistemul integrat de distribuţie, care devine mai cuprinzător, se creează,

între componentele sistemului, relaţii de funcţionalitate, precum şi fluxuri 1 specifice
activităţilor de distribuţie, după cum urmează:

-fluxuri informaţionale: culegerea, analiza şi transmiterea de mesaje legate de:

clienţi, modul de manifestare a cererii satisfăcute, parţial satisfăcute, non consumatorii
şi tipurile lor, concurenţa, punctele tari şi punctele slabe ale acestora, agenţii de piaţă,
mijlocitorii, etc.

-fluxul de promovare prin care se transmit către consumatori informaţii şi

mesaje legate de oferta ce se realizează în cadrul sistemului de distribuţie,

-fluxul negocierilor care transmit mesaje de selectare a furnizorilor potenţiali,

au loc întâlniri pentru a se stabili condiţii de derulare a fluxului fizic de mărfuri, cum
ar fi condiţiile cantitative şi calitative, condiţiile de livrare, preţ, clauze cu privire la
transferurile de proprietate şi alte condiţii pentru realizarea distribuţiei mărfurilor,

-fluxul comenzilor prin care se asigură disponibilitatea mărfurilor la locul,

cantităţile, timpul şi preţul solicitat de client (disponibilitatea mărfurilor),

-fluxul finanţării pentru realizarea sistemului de distribuţie integrat, prin care

se asigură fluidizarea circulaţiei mărfurilor de la producător şi până la consumator, dar
şi menţinerea lui pe un termen îndelungat-relaţiile de parteneriat,

-fluxul riscurilor care sunt asumate de structurile participante la sistemul de

distribuţie şi care poate fi mijlocit de societăţile de asigurare,

-fluxul fizic sau distribuţia fizică a mărfurilor, deplasarea, stocarea,

depozitarea, administrarea canalului de distribuţie de la materia primă până la
utilizatorul final.

-fluxul decontărilor de la cumpărător la vânzător pe întreg circuitul parcurs

până la utilizatorul final, care este mijlocit de transferul interbancar şi care, la rândul
lui, este acoperit de riscuri prin diferite tranzacţii de acoperire la bursă împotriva
deprecierii respectivelor devize de plată,

1
Virgil Balaure (coordonator)- op. citată, pag. 422

25
 -fluxurile de proprietate, care consfinţesc trecerea dreptului de posesie sau de
proprietate asupra mărfurilor pe întreg sistemul de distribuţie în cadrul structurilor
care o compun.

Funcţiile membrilor canalului de distribuţie, fluxurile pe care le generează

prin activităţile realizate, fac din sistemul de distribuţie o importantă resursă, iar, prin
aplicarea unor tehnici şi politici adecvate, se pot fundamenta şi realiza relaţii pe
termen lung.

Toate activităţile şi procesele ce se realizează în canalele de distribuţie ce

impun sistemul de distribuţie sunt într-o relaţie de interdependenţă, iar, dacă o
componentă a acestuia eşuează, va duce la o destabilizare şi, în cele din urmă la o
slabă eficienţă economică a întregului. S-a scris şi s-a vorbit mult despre sistem,
abordare sistemică, gândire sistemică şi managementul sistemului.

Sistemul este tot ceea ce converteşte un element de intrare într-unul de ieşire.

În funcţie de cât de cuprinzătoare se doreşte definirea sistemului de distribuţie a
bunurilor materiale, acesta poate fi definit ca activităţi şi procese realizate de entităţi în
cadrul canalului de marketing de la sursa de intrare (subsistemul tranzacţional) şi până
la clientul final (subsistemul de ieşire), dirijate ca un întreg (stări).

Relaţia intrare – stare – ieşire este dependentă de evoluţia în timp. De aceea,

sistemul de distribuţie este influenţat de factorul timp, devenind un sistem dinamic,
care trebuie permanent adaptat la noile condiţii.

Crearea unui sistem de distribuţie necesită o durată de timp, iar, atunci când se
procedează la alegerea acestuia, se impune, din partea firmei, luarea în considerare
atât a conjuncturii actuale, cât şi a conjuncturii viitoare a pieţei. 1

1
Ph. Kotler –“Managementul Marketingului” , Ed. Teora, 1999, pag.661

26
Capitolul 2.
MEDIUL DE AFACERI şi INFLUENTA ACESTUIA ASUPRA
LOGISTICII MĂRFURILOR

OBIECTIV

Identificarea principalelor variabile care au format mutaţii specifice economiei

de piaţă funcţională ce privesc sistemele de distribuţie, canalele de marketing şi
logistica mărfurilor.

2.1. Influenţa mediului concurential asupra sistemelor de distribuţie

a mărfurilor

Aşa cum se afirmă, firmele care îşi desfăşoară activitatea în domeniul

distribuţiei mărfurilor, precum şi activităţile realizate de acestea sunt o creaţie a
mediului de afaceri, iar coordonatele desfăşurării proceselor specifice sunt rezultanta
unor factori diverşi.

Analiza mediului de afaceri presupune scanarea unei componente importante

a acestuia, şi anume analiza concurenţei. Monitorizarea informaţiilor din acest
domeniu, culegerea informatiilor, prelucrarea şi interpretarea lor pot aduce avantajul
competiţional, stabilirea unor ţinte clare şi evitarea neprevăzutului.

Mediul de afaceri, într-o analiză mai restrânsă, înseamnă şi o însumare a

agenţilor de profil, care acţionează pe o piaţă, iar cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale
acestora permite o poziţionare realistă şi fundamentarea actului de decizie.

II.1.1. Etapizarea maturizării economiei de piaţă funcţionale

Perioada de tranziţie la economia de piaţă liberă a cunoscut o etapizare şi în
domeniul evoluţiei concurenţei. Odată cu maturizarea condiţiilor economice de piaţă
şi în special, cu dezvoltarea pieţelor furnizorilor, a producătorilor, a zonelor şi a ariilor
de acţiune, a tendinţelor manifestate în rândul consumatorilor, concurenţa, ca formă pe
care o îmbracă relaţiile dintre agenţii economici, a cunoscut o permanentă evoluţie şi
în sfera distribuţiei.

Dacă ar fi să propunem o etapizare a maturizării concurenţei, putem delimita

următoarele:
 A. Etapa maturizării proprietăţii private ȋn economie, generată de
procesul privatizarilor

I. Proprietatea de stat existentă preponderent

Într-o primă fază concurenţa se realiza între agenţii economici producători,

purtători ai ofertei dar mai ales între agenţii economici distribuitori deoarece cererea
este mai mare decât oferta (realizată în unităţile economice ce aparţineau proprietăţii
publice), piaţa avea o mare capacitate de absorbţie atât datorită cererii nesatisfăcute
(sau penuriei de oferte) cât şi datorită faptului că puterea de cumpărare nu intrase în
declin.

În aceste condiţii, această perioadă constituie o fază de creare a elementelor

favorabile dezvoltării pieţei libere, cu toate componentele sale: ofertă din ce în ce mai
diversificată, cerere solvabilă şi în restructurare, preţuri libere formate ca urmare a
raportului cerere-ofertă.

II. Societăţile cu capital privat ȋnfiinţate conform Legii 31/1990 si

Legii 54/1990

A doua etapa se referă la apariţia şi creşterea numărului agenţilor economici

ce distribuiau mărfurile realizate de unii producători(societăţile cu capital de stat).
Aceşti distribuitori se capitalizează prin transferul veniturilor de la societăţile cu
capital de stat unde erau salariaţi la societăţile cu capital privat unde erau acţionari.

Aceste practici s-au efectuat în condiţiile unui cadru legislativ permisiv,

tendinţa fiind de preluare a activităţii de distribuţie a producătorilor pe diferite arii
zonale, distribuitorii specializându-se pe grupe de mărfuri.

III. Pătrunderea firmelor exportatoare din vest

Astfel, firmele care aveau activitate consacrată de distribuţie a mărfurilor,

(fostele întreprinderi comerciale cu ridicata şi cu amănuntul) unde capitalul de stat era
preponderent, devin concurente atât cu noile firme de distribuţie cu capital autohton,
care au cumpărat unele structuri de vânzare de la fostele societăţi comerciale cu
capital de stat, cât şi cu firme de distribuţie cu capital străin, care au pătruns pe piaţă în
aceeaşi manieră (importatori, exportatori).

IV. Reţea proprie a producătorilor

O nouă etapă se conturează în condiţiile în care firmele producătoare de

mărfuri, dezvoltându-şi activitatea, îşi perfecţionează şi activitatea de distribuţie, în

28
vederea realizării creşterii vânzărilor prin acoperirea unei arii cât mai mari de piaţă. La
început distribuţia în aceste firme este realizată prin agenţi proprii, mai apoi aceste
firme producătoare si-au creat firme de distribuţie de sine stătătoare.

B. Etapa formării economiei de piaţă funcţionale

Odată cu maturizarea economiei de piaţă, şi implicit a mediului de afaceri

apar şi se dezvoltă şi marile lanţuri de distribuţie, societăţi cu capital străin specializate
pe comerţul de gros sau de detaliu (anul 1999).

Acestea beneficiază pe de–o parte de facilităţile oferite de cadrul legal

existent, iar pe de altă parte de resursele financiare disponibile din ţările de
provenienţă, ceea ce le dă posibilitatea să ocupe poziţia de lider de piaţă, care va
genera internaţionalizarea afacerii ȋn ţări emergente.

În contextul unei creşteri economice şi a capacităţii investiţionale scăzute, a

reducerii puterii de cumpărare, firmele îşi invadează reciproc pieţele, căutând
permanent avantaje competiţionale pentru a supravieţui. Într-o economie de piaţă,
pentru a deveni puternic, trebuie să se pornească de la cunoaşterea mediului
concurenţial (cunoaşterea înseamnă putere), apoi, să se acţioneze prin pârghiile la
îndemână: capital, resurse manageriale şi umane; avantaj competitiv, care să permită
menţinerea poziţiei câştigate sau găsirea altor “nişe” pentru a câştiga poziţii noi.

I. Comerţul tradiţional

Acţiunea mediului concurenţial a determinat în domeniul distribuţiei

mărfurilor o structurare a agenţilor economici după cum urmează:

- Firme mari, care beneficiază de resurse (lideri pe costuri) sau care se

diferenţiază prin marcă ( produs, comerţ, etc.),

- Firme mici, specializate pe grupe de marfă, care dispun de resurse modeste,

acţionează numai pe anumite nişe de piaţă, cum ar fi distribuţia numai anumitor
produse, pe anumite segmente de piaţă, sau pe anumite arii teritoriale.

II. Penetrarea Comerţului Modern

Schimbările intervenite în desfăşurarea distribuţiei şi activităţilor logistice,

de la realizarea în orice condiţii a parcursului bunurilor economice de la producător la
consumator, la evaluarea eficienţei tuturor activităţilor ce au drept criteriu primordial
realizarea unor costuri cât mai mici, dar şi gestionarea stocurilor, pe baza unui sistem
informaţional necesar.

29
 Asistăm totodată la schimbări în perceperea şi utilizarea fluxurilor ce însoţesc
canalul de distribuţie fizică: fluxul informaţiilor de piaţă, fluxul negocierilor, fluxul
titlurilor de proprietate, fluxurile de finanţare, gestionarea riscurilor, fluxul comenzilor
şi onorariile acestora.

Mutaţiile intervenite în sistemele de distribuţie, apariţia Comertului Modern în

perioada de tranziţie au fost generate de macromediul, dar şi de deciziile la nivelul
micromediului firmei. Acestea acţionează asupra oportunităţilor oferite de conjunctura
pieţei şi conduc la evitarea pericolelor existente. Acest lucru este posibil, în condiţiile
adoptării şi combinării resurselor interne bazate pe un proces de cercetare şi analiză,
evaluare a alternativelor, estimare şi control a deciziilor implementate, astfel încât să
se obţină succesul scontat (profitabilitatea), dar şi un nivel de servire superioară al
consumatorului.

III.Apariţia sistemelor de distribuţie ȋn mediul virtual

În condiţiile progreselor realizate în tehnologia informaţiei care devine un

“boom” al zilelor noastre, asistăm la mutaţii, adaptări şi în domeniul sistemelor de
distribuţie.

Ţelul verigilor care compun sistemul de distribuţie este acela de a penetra, pe

o arie cât mai mare a pieţei, atât intensiv, cât şi extensiv. Astfel că, în condiţiile
mediului superconcurenţial, utilizarea tehnologiei informaţiei pentru obţinerea resursei
cruciale - informaţia, reprezintă factorul cheie al adaptării.

Avântul rapid al Internetului, ca rezultantă a utilizării noii tehnologii a

informaţiei fără să se mai apeleze la suportul fizic, ci numai calculatorul sau o staţie de
lucru unde se pot introduce date care apoi se pot memora, manipula sau tipări şi
transmite în altă locaţie de oriunde în lume, a făcut să devină o nouă modalitate de
stabilire a relaţiilor de comunicare între indivizi sau firme.

Pe lângă evoluţia spectaculoasă a Internetului, asistăm la implementarea noii

tehnologii informaţionale, care va revoluţiona chiar Internetul, WAP (Wirewless
Aplication Protocol). Această tehnologie, permite conectarea la Internet direct de pe
telefonia mobilă, cu acces nelimitat la întreaga gamă de ştiri, informaţii diverse, dar
mai ales beneficiind de facilităţi: mobile e-commerce, mobile e-banking.

O tendinţă ce se va realiza este trecerea de la Utilizarea Internetului prin acces

la reţea, la preluarea de către marile firme din sectorul IT (Tehnologia Informaţiilor),
care vor oferi serviciile atât pe Internet, cât şi prin sistemul WAP, au făcut posibilă

30
dezvoltarea comerţului electronic, socializarea clienţilor, prestările serviciilor de
marketing, software pentru trafic pe Internet.

În aceste condiţii, firma participantă în activitatea de distribuţie a cărei

existenţă durabilă pe piaţă nu poate ignora noua tehnologie informaţională, nu va
deveni un simplu receptor, ci va trebui să-şi adapteze, să-şi restructureze resursele,
încât să devină un emiţător de informaţie conform noii tehnologii. Astfel,
cibermarketing-ul va influenţa şi distribuţia care trebuie percepută în contextul
preocupării firmei de adaptare la evoluţia mediului, ca e-commerce, componentă a
mediului de afaceri (e-business). Comerţul electronic nu este un miracol ci trebuie să-l
privim ca o adaptare a sistemului de distribuţie la ceea ce este adecvat în condiţiile
noii tehnologii a informaţiei.

De aceea, şi la nivelul firmei de distribuţie se impune cu necesitate utilizarea

unei infrastructuri extinse de tehnologie (informaţia Web sau W.A.P.), etc, cu aplicaţii
şi suport de utilizare mondială, care să permită receptarea, procesarea, memorarea,
transmiterea informaţiilor necesare oricărei activităţi de marketing, sistemul de
distribuţie căpătând o amploare calitativă deosebită.

Pe de altă parte, noua filozofie E.C.R. (răspuns eficient la consumator,

concept propus, în 1992 de Food Marketing Institute) presupune mutaţii în sensul că
cel mai preţios activ este clientul, iar cota de piaţă se exprimă în cota de clienţi, şi de
aceea se impune adaptări ale sistemelor de distribuţie clasice, la cele restructurate şi
în final la sistemul de distribuţie virtual. Acest tip de distribuţie - comerţul electronic,
presupune spaţii comerciale virtuale, respectiv site-urile cu oferte, prin care bunurile
materiale se vând direct consumatorilor finali, printr-un sistem de vânzare on-line,
care va duce la realizarea inovaţiei sau modernizărilor în sistemul de distribuţie.
Astfel, apar mutaţii majore în cadru organizării canalului de distribuţie, unde firmele
trec de la suporţi fizici, la prezentarea ofertei, cataloage, expunere directă, la pagina
web (site-ul pe Internet) care este accesată de cumpărătorii interesaţi.

La rândul său şi canalul logistic beneficiază de noua tehnologie a

informaţiilor, întrucât firmele care pot asigura distribuţia fizica pot fi accesate prin
Internet, unde îşi prezintă gama serviciilor oferite, tarifele, locurile de depozitare,
punctele de cumpărare, etc.

Astfel că noua tehnologie a informaţiei poate duce la restructurarea firmelor

tradiţionale, intermediarii din domeniul distribuţiei, cu altele care vor implementa
rapid şi eficace noile descoperiri dar şi la reconfigurarea sistemelor şi canalelor de
marketing.

31
2.2. Tendinţe în sistemele de distribuţie ale mărfurilor, ȋn condiţiile
economiei concurenţiale

Demersul de a accede şi de integrare la structuri economice, unde principiul

fundamental este economia de piaţă funcţională, impune deschiderea şi aplicarea
mecanismelor, proceselor, dar, în special, principiile funcţionării acestei economii de
piaţă dezvoltate.

Accesul se va realiza într-o perioadă de timp, interval în care vor fi

valorificate oportunităţile, conjuncturile favorabile, în paralel cu dezvoltarea
mecanismelor existente, restructurarea şi acceptarea acelor structuri şi activităţi
economice, care permit realizarea funcţionării pe principiile economice de piaţă
concurenţială.

Armonizarea cadrului legislativ cu cel al Uniunii Europene, paralel cu

demersurile de liberalizare şi privatizare a economiei naţionale, eliminarea
obstacolelor birocratice, vor duce la adaptări ale mediului de afaceri către o economie
de piaţă, cu un caracter pregnant concurenţial.

Pe acest fond, şi distribuţia bunurilor materiale va cunoaşte mutaţii

semnificative pe care vom încerca să le surprindem ca tendinţe rezultate din datele
prezentate, dar şi ca urmare a schimbărilor conjuncturale:

a) Schimbări demografice

În prezent, structura populaţiei cu posibilităţi materiale nu depăşeşte 5%, care

să-şi permită un consum la nivelul clasei de mijloc sau al elitei din economiile
dezvoltate1, se impun pe fondul demersurilor de creştere economică, reducerea ratei
inflaţiei, dezvoltarea în sectorul infrastructurilor şi serviciilor, ce va duce la crearea de
locuri de muncă, la o sporire a puterii de cumpărare ca potenţial factor de creştere a
consumului populaţiei. Însă va persista la o mare masă a populaţiei ponderea ridicată a
consumului de strictă necesitate, iar, pentru cumpărare, aceştia vor apela în continuare
la magazine, structuri comerciale simple, tradiţionale, fără să apeleze la structuri
comerciale moderne (hipermagazine), unde riscă cheltuieli ridicate la o cumpărare.

Mutaţiile comportamentului de consum generate de criza financiară se vor

manifesta ȋn următoarele direcţii:

1
Sursa - A.C. Nielsen - Central East Europe, Global Sevices 2001

32
 1. – Numai 5% din populaţie ȋşi poate menţine bugete de cheltuieli şi
pentru satisfacerea dorinţelor superioare.

2. – 90% din populaţie si-a redus consumul, iar 30-50% se rezumă la

nevoile de bază, prin reducerea cantităţilor, a frecvenţei de
cumpărare.

3. – Va creşte ȋn pondere autoconsumul.

4. – Decizia de cumpărare se programează ȋnainte de intrarea ȋn

magazin, iar cumpărăturile de impuls se vor rezuma pentru
produsele de valoare mică sau medie. Decizia de cumpărare va
purta amprenta psihologică de „cumpănire”.

5. – După criză se manifesta cumpărătorul agnostic (agnostic –

imposibilul cunoaşterii cu ajutorul raţiunii). Misiunea sa de
cumpărare are unele trăsături: sensibilitate la preţ, coş mic de
cumpărături (consum imediat şi completări), neȋncrederea ȋn a
achiziţiona din anumite formate de magazine (proximitate),
preocuparea pentru produse sănătoase, timpul redus afectat
informării şi misiunii de cumpărare, reducerea timpilor de la casă şi
forme variate de plată.

b) Tendinţe legate de bunurile materiale ce fac obiectul distribuţiei

În paralel cu menţinerea ponderii crescute la unele cheltuieli cu produsele de

bază şi de cererea curentă, constatăm o tendinţă de expansiune în cumpărarea
“mărcilor globale”1 (GILETTE, baterii DURACELL, PANTENE, NIVEA,
COLGATE, film foto KODAK, TIDE, etc).

Pe fondul concentrării producţiei, relocării şi globalizării, a standardizării

consumului, numărul de mărci înregistrează vânzări la nivel global de peste 200
miliarde U.S.D., iar trei sferturi din această sumă este revendicată de opt producători
mondiali, din care şapte îşi au sediile centrale în Europa (GILETTE, UNILEVER,
PROCTER & GAMBLE, NESTLE).

Deoarece este imposibil de estimat puterea de cumpărare a populaţiei prin

canalele de distribuţie, vor circula mărfuri într-o gamă variată (atât) ca articole,

1
Magazinul Progresiv, decembrie 2001/ianuarie 2002-“Mărci de miliarde de dolari”,
(AC Nielsen Global Services)

33
sortimente, raport preţ-calitate, creându-se un „asortiment complet de mărfuri”, care să
corespundă în mare parte tuturor categoriilor de venituri ale cumpărătorilor.

Ca urmare a emancipării consumatorilor şi a exploziei tehnologiei digitale,

care a adus pe piaţă multe produse noi, ce concurează pe acelaşi palier de preţ,
determină, din partea distribuitorilor, o atenţie sporită proceselor de mercantizare,
pentru reuşita vânzărilor.

Tot din tendinţele manifestate în contextul creşterii exigenţelor

consumatorilor, rămân în continuare gradul de noutate al produselor, care captează
atenţia atât a bunurilor materiale de strictă necesitate, cât şi a celor care necesită
tehnologii avansate, produse de lux accesibile unei palete mai largi de consumatori.

Aceste tendinţe reflectă şi o anumită restructurare a cererii de consum către

segmente ale populaţiei cu o anumită vârstă, în special cele tinere, socio-profesională,
care presupune un grad ridicat de instruire.

c) Ca urmare a competiţiei acerbe pe plan intern, între diferitele sisteme şi

canale de distribuţie, existenţa în ţările cu economii de piaţă dezvoltate, manifestate
prin: concurenţa preţurilor; dezvoltarea lanţurilor proprii de distribuţie cu structuri
comerciale de capacitate mare (hipermarket-urile) pe fondul unor tehnologii de
construcţie avansată şi rapidă, a determinat saturarea pieţelor interne, creând astfel
premisele expansiunii pe alte pieţe internaţionale şi chiar la nivel global.

Datorită potenţialului emergent al pieţelor din zona Europei de Est,

caracterizată şi de factorii demografici, deschiderea accesului către structurile Uniunii
Europene va determina apariţia fenomenelor globalizării şi în cadrul sistemului de
distribuţie din România, unde vor fi prezente companiile internaţionale şi cele globale.

A) Sisteme de distribuţie indigene

Astfel, la noi în ţară vom asista la concentrarea structurilor de distribuţie

convenţionale existente şi a canalelor de marketing aferente, (atât) sub aspectul
dimensiunii, al localizării lor, prin utilizarea acumulărilor financiare sau a creditului,
pentru a reuşi să facă faţă unei concurenţe puternice, cauzată de apariţia şi dezvoltarea
marilor lanţuri de supermarket-uri internaţionale, care, prin sistemele de distribuţie
lansate, vor aduce schimbări fundamentale ale proceselor de distribuţie şi vânzare a
bunurilor materiale.

34
 Dacă ar fi să ne referim, însă, la consolidarea canalelor de distribuţie,
compuse din structuri comerciale simple sau convenţionale, ca tendinţă, se vor
remarca următoarele direcţii:

1.-societăţile comerciale care realizează independent activităţi distincte de

comerţ cu ridicata sau comerţ cu amănuntul, vor încerca să realizeze fie prin investiţii,
prin achiziţii sau mixt, integrarea pe verticală, respectiv realizarea concentrării atât a
celor două activităţi, dar şi alte activităţi: transport, servicii pentru clienţi, etc, astfel
încât să permită o gestionare eficientă a resurselor, care să conducă la asigurarea unui
preţ competitiv către consumatori.

2.-alianţe contractuale, fără a crea poziţii de monopol, între: angrosişti,

angrosişti şi detailişti sau numai detailişti, care urmăresc prin organizarea şi realizarea
în comun a unor secvenţe sau chiar întreg sistemul de distribuţie (achiziţionare,
contractări, servicii de transport, etc.) în scopul de a-şi crea o poziţie dominantă care
să permită obţinerea fondului de marfă necesar, a unor discount-uri, astfel să poată
concura pe piaţă în condiţii de profitabilitate.

În foarte multe situaţii aceste alianţe au anumite neajunsuri generate de gradul

ridicat de independenţă a agenţilor care îl însoţesc, tendinţa unora dintre aceştia de a-şi
aroga poziţia de lider, modificări în cadrul pieţei, toate aceste manifestări duc la
micşorarea duratei de existenţă a acestora.

3.-În această categorie a alianţelor putem să localizăm şi alianţele administrate

care recunosc poziţia de lider a producătorului de mărci internaţionale sau globale, iar
restul îndeplinesc funcţii, în calitate de independenţi în cadrul canalului de distribuţie.
Acest mod îl întâlnim la furnizorii indigeni, care îşi caută partenerii regionali pentru
acoperirea întregii arii a pieţei româneşti.

4.-Alianţe pe orizontală, atunci când structurile comerciale independente intră

în colaborare în vederea realizării în comun a unui obiectiv, (proiect) care necesită
resurse financiare mari, ce nu pot fi asigurate separat. Realizări în domeniu s-au
concretizat în construirea unor centre comerciale en gross, prin utilizarea unor
structuri comerciale, respectiv depozite aparţinând unor societăţi comerciale, de către
alte societăţi care prin resurse financiare au amenajat aceste spaţii după proiecte
proprii (integrarea simbiotică, adică o altă societate).

B) Internaţionalizarea şi globalizarea distribuţiei

35
 O tendinţă majoră ce marchează în prezent, dar şi pe viitor, este pătrunderea
comercianţilor internaţionali cum ar fi: METRO, SELGROS, BILLA, MALL,
CARREFOUR, GIMA, MEGA IMAGE, PROFI, XXL şi alţii. Cauze sunt:
imposibilitatea capitalului autohton de a reuşi concentrarea şi dezvoltarea structurilor
comerciale capabile să ducă la realizarea unor reţele de distribuţie la nivel naţional.

Intrarea distribuitorilor internaţionali a fost datorată pe de o parte lipsei de

oportunităţi şi dezvoltare pe propriile pieţe, care au ajuns la un înalt nivel de
concentrare, maturizare, legislaţie restrictivă, cât şi costurile de operare mari, iar, pe
de altă parte, în ţara noastră au găsit o reţea de distribuţie mai puţin dezvoltată,
liberalizarea economică şi privatizările, legislaţie comercială permisivă, standardizarea
produselor, omogenizarea consumului, costuri de operare foarte mici şi o tendinţă de
creştere a consumului populaţiei datorată politicilor de dezvoltare.

Modalitatea de intrare s-a dovedit a fi prin dezvoltări organice, respectiv

construirea de hipermarket-uri, exemplu: CARREFOUR, SELGROS, METRO, sau
prin achiziţii de acţiuni de la societăţile cu structuri comerciale cum ar fi supermarket-
urile MEGA IMAGE, LIDL, PROFI, etc.

Pătrunderea firmelor distribuitoare internaţionale în sistemul de distribuţie

prin crearea supermarketurilor şi a hipermarketurilor aduc şi o serie de modificări în
concepţia de distribuţie privind canalele specifice în logistica distribuţiei, cât şi în
modul de prezentare, comercializare a mărfurilor şi serviciilor adiacente.

Un prim aspect este cel al numărului mare şi variat de bunuri puse la

dispoziţia cumpărătorilor “totul sub acelaşi acoperiş”.

Se poate distinge de asemenea, pe lângă o varietate mare de produse, şi o

varietate mare de preţuri, care să acopere cererea tuturor categoriilor de cumpărători,
în condiţiile care se păstrează nealterat raportul preţ/calitate.

Se introduc metode noi de merchandising pentru produsele tradiţionale

(electronice, electrocasnice), dar şi pentru creşterea vânzărilor, s-a introdus
mercantizarea îmbunătăţită cu articole noi: calculatoare, birotică, muzică.

Prin sistemul de galerii comerciale pe care îl înglobează hipermarketurile,

acestea aduc şi o suplimentare a serviciilor pe care acesta îl oferă cumpărătorilor:

 servicii financiare şi bancare oferite de filialele băncilor existente în

spatiile hypermarket-ului, prin parteneriate bănci şi comerciant şi utilizare a Smart
cardului, care va schimba rolul A.T.M.-ului de la simplu furnizor de numerar la cel de

36
a permite deţinătorului de card să efectueze plăţi furnizorului respectiv, iar, prin
introducerea cardurilor inteligente, acele carduri prevăzute cu cip ce conţine un
microprocesor, va permite stocarea unui volum mai mare de date, cât şi efectuarea
tranzacţiilor mai rapid şi mai sigur.

 un alt tip de relaţie cu furnizorii în procesul de achiziţie, furnizorii, mai

ales cei indigeni, se văd obligaţi să accepte sistemul de distribuţie impus de
hypermarket-uri, acordând alte tipuri de discount-uri şi alte condiţii de livrare pentru
a-şi asigura relaţii de durată, ocazie cu care vor aduce atingerea mediului concurenţial,
pe segmentul respectiv, faţă de alte sisteme de distribuţie deja existente.

3.tot în relaţia cu furnizorii, distribuitorii internaţionali vor solicita

creşterea de mărci proprii de comerţ, investiţie, care va creşte gradul de fidelizare a
cumpărătorilor şi înţelegerea mai bine a obiceiurilor de cumpărare.

modificarea de substanţă a logisticii mărfurilor prin „crearea centralelor

proprii de achiziţii ale lanţurilor de hypermarket-uri sau supermarket-uri cu acoperire
naţională”. Aceste centre de achiziţii vor modifica tradiţionalele canale de distribuţie
fizică prin impactul lor asupra activitatilor de bază şi a celor de susţinere, dar şi
coordonarea acestora printr-un management care să le asigure avantajul concurenţial
faţă de celelalte lanţuri de distribuţie a mărfurilor concurente.

 introducerea sistemului Self-checkout1, un P.O.S. folosit de cumpărător

pentru a-şi scana singur produsele cumpărate şi care reduce timpul de aşteptare la
casele de marcat, evitând nemulţumirea clienţilor. Tehnologia avansată a permis
realizarea unor aparate de dimensiuni mici care permit implementarea sistemului self-
checkout, prin utilizarea unui terminal portabil de către cumpărător care îşi scanează
produsele alese şi apoi să primească bonul fiscal de la Personal Shopper, care să fie
oriunde în magazin, după care să finalizeze tranzacţia la un U-Scan, unde să prezinte
smart-cardul.

 implementarea tehnologiilor de construcţie, care să ducă la realizarea de

magazine ecologice2, unde sistemul de iluminat este natural, iar un sistem de senzori
foto măsoară nivelul iluminatului natural, care intervine şi ajustează lumina

1
Magazin Progresiv, octombrie 2002, pag. 66-art”Cozile lungi anulează experienţa
de cumpărături”
2
Magazin Progresiv, oct. 2001, pag 68-70-art.”Magazinele ecologice ”

37
artificială, ceea ce duce la un consum minim de energie electrică. Utilizarea ventilaţiei
pasive, generat de construcţia magazinului, care elimină aparatele de aer condiţionat,
cu consum de energie, iar energia generată de turbinele de vânt şi panourile solare
înmagazinată în baterii este utilizată la iluminat. De asemenea se utilizează un lanţ de
reciclare a apei meteorice şi a apelor reziduale, care sunt utilizate mai apoi la irigaţiile
spaţiilor verzi.

Toate aceste noutăţi asigură un ambient plăcut, ceea ce conferă cumpărătorilor

senzaţia de confort.

d) Sisteme de distribuţie generate de criza financiară

1) Tendinţa de dezvoltare a reţelelor de magazine de discount generată de

mutaţiile din comportamentul de cumpărare, ca urmare a scăderii drastice a veniturilor
unor categorii de cumpărători a impus această expansiune.

2) O expansiune a comerţului de proximitate prin care marii producători de pe

piaţa distribuţiei au ȋncercat sa se apropie de centralele comerciale zonale sau de
cartier, pentru că a scăzut coşul de cumpărături din hyper şi supermarketuri iar pentru
a nu pierde cota de piaţă au găsit acest mijloc de competiţie. Acest fenomen s-a
realizat prin impact negativ asupra comeţului tradiţional care nu a putut ţine pasul cu
puterea investiţională a marilor lanţuri care au venit cu noi proiecte de magazine de
100-500 mp, cu o nouă organizare, un nou layout, dar şi cu tehnologii moderne de
servire şi ȋncasare.

e) O altă tendinţă în sistemul de distribuţie o reprezintă forma tot mai

apreciată de vânzare şi anume televânzarea (teleshop).

Televânzarea sau teleshopping, în sensul strict al cuvântului, presupune o

activitate de prezentare directă a produselor destinate vânzărilor, prin utilizarea
televizorului şi a telefonului. Ea presupune două forme şi anume: prima - publicitatea
produsului cu răspuns direct la telefon, iar a doua formă - canalul de distribuţie până la
domiciliu cumpărătorului.

Publicitatea produsului cu răspuns direct constă în emisiuni tematice difuzate

pe programul TV sau emisiuni de divertisment (soft-selling). Acestea dau rezultate la
distribuţia revistelor, cărţilor, Cd-urilor, obiectelor de colecţie.

f) Canalul pentru achiziţii la domiciliu o altă formă de marketing direct prin

televiziune prin programe TV, care are ca scop vânzarea de produse, aceasta utilizează
şi televiziunea prin cablu, în funcţie şi de clientela vizată. Acest sistem are avantajul

38
că va duce la cunoaşterea imediată a atitudinii consumatorilor, dacă sună telefonul,
astfel cel care vinde află dacă produsul este solicitat sau nu.

g) Sistemul de franciză este o nouă tendinţă în dezvoltarea sistemelor de

distribuţie, unde francizantul primeşte de la firmele de renume în comerţ (francizorul)
dreptul de a opera sub numele mărcii de comerţ a acestuia, utilizează procesele de
mercantizare pe o anumită durată de ani sub forma unor înţelegeri contractuale.
Francizantul va primi de la furnizor materialele de marketing şi publicitate ale
acestuia. Astfel au apărut magazine de tipul BODY SHOP, MC DONALD’S, PIZZA
HUTT, etc.

2.3. Tendinţe în sistemul de distribuţie sub impulsul

internaţionalizării şi globalizării.

Pe fundalul perioadei de recesiune se manifestă la nivel global prin declin

bursier, rata dobânzilor care au ajuns până la cel mai scăzut nivel în ultimii 40 de ani,
rata şomajului în continuă creştere, astfel că Banca Mondială anunţă că pentru prima
dată după 1982 marile economii SUA, Japonia şi Uniunea Europeană intră în
recesiune în acelaşi timp. Această recesiune a afectat dramatic şi consumul populaţiei.

Se aştepta o perioadă de creştere economică reală, însă cu rate foarte mici,

excepţie făcând economiile din Asia de Sud-Est. De asemenea, primirea Chinei în
Organizaţia Mondială a Comerţului va contribui la creşterea activităţii comerciale
globale, fiind benefică atât furnizorilor din zonă, dar şi comercianţilor.

În vreme ce previziunile economice sunt pesimiste, în schimb cele

demografice sunt promiţătoare, astfel că, până în 2010, numărul consumatorilor va
creşte cu peste 700 de milioane. Principala îngrijorare pe această linie este creşterea
segmentului populaţiei vârstnice, care va cheltui mai mult pe medicamente şi serviciile
de menţinere a sănătăţii1.

În ciuda situaţiilor economice neîncurajatoare, comercianţii globului au

răspuns cu promptitudine la schimbările survenite în comportamentul consumatorilor,
prin noi tipuri de magazine, gamă variată de produse–a sortimentului şi diversificarea
serviciilor oferite consumatorilor, de la acordarea de credite până la servicii de
Internet.

1
Magazin Progresiv mai 2002 pag.72, art.”Comerţul astăzi: schimbări, alegeri şi
canale de distribuţie”

39
 În ceea ce priveşte activitatea de distribuţie a mărfurilor în special în domeniul
pieţei de retail, România rămâne în top, ocupând locul 1 în ceea ce priveşte creşterea
vânzărilor în perioada 2010-2020, aşa cum arată un studiu al Oxford Economics 2.

Tabel nr.2 Vânzările în perioada 2010-2020

România 62%
Polonia 57%
Cehia 48%
Ungaria 46%
Austria 15%
Germania 17%
Consumatorii se aşteaptă să comande un produs prin telefon sau Internet şi pe
care să-l poată returna.

Totuşi, în ultima perioadă putem semnala o incapacitate a micilor comercianţi

de a face faţă cererii scăzute, fapt ce duce la creşterea ratei falimentelor, în schimb
marile Companii Comerciale multi–continentale, chiar dacă s-au domolit în procesul
abuzurilor, ele se dezvoltă organic prin deschiderea de noi magazine, ajutând din plin
procesul globalizării. De altfel, inovaţiile tehnologice pe care marile companii
comerciale le-au adoptat cu succes, au făcut ca eforturile de globalizare să fie mai
ieftine, în timp ce eficienţa este mai mare astfel, lanţul de distribuţie prin procesele de
mercantizare noi adoptate devin un întreg eficient.

Peste toate acestea se remarcă, însă, supremaţia magazinelor discount, mai

ales în actuala situaţie economică, prin care se asigură consumatorilor preţuri raportate
la creşterea manifestată în această perioadă.

Dominarea distribuţiei mărfurilor de către Retailul Modern

La aproximativ 20 de ani de la penetrarea retailului modern ȋn ţara noastră

(1996 – METRO), aceasta se ȋndreaptă spre etapa de maturitate, care are la bază
indicatori precum: rata de creştere a pieţei, rata de expansiune a reţelei comerţului
modern, cota de piaţă a retailerilor moderni, etc.

Principalii jucători reprezentanţi ai comerţului modern ȋn ţara noastră sunt:

Delhaize, Carrefour, Cora, Auchan, Kaufland, Billa, Metro, Real, Penny.

2
Revista Capital nr. 18/23-29 aprilie 2012, pag. 16-17, art. „Marele retail a pornit în
goana dupa proximitate”

40
 O expansiune mai accelerată s-a ȋnregistrat după 2005 (odată cu intrarea ȋn
UE), dar creştere mai accentuată a cunoscut ȋn perioada 2008-2015, astfel că ȋn 2015
retailerul modern (8 concerne) deţineau pe piaţa alimentară 55%, de la o pondere de
41% ȋn 2008.

Expansiunea s-a manifestat prin creşterea suprafeţei la 1000 de locuitori

respectiv 58 mp ȋn 2008 la 118 mp/1000 locuitori ȋn 2015, iar ca număr de magazine a
ajuns ȋn 2015 la 181 magazine la 1 milion de locuitori.

Pe formate mari hypermagazine ȋn 2015 funcţionau un numar de 752

magazine, faţă de 262 magazine ȋn 2008. De asemenea, s-a manifestat o creştere mai
mare a expansiunii hypermagazinelor ȋn oraşele mari cu peste 250 mii locuitori cu
potenţial economic, astfel ȋn 2015 funcţionau 192 magazine faţă de 139 ȋn anul 2008.
Tot aici este de remarcat creşterea suprafeţei de retailer modern la 1000 locuitori ȋn
oraşele cu potential, spre exemplificare de la 58 mp/1000 locuitori a ajuns ȋn capitală
la 260 mp/1000 locuitori, iar oraşele cu potenţial economic sau staţiuni turistice
(Constanta, Braşov) la 186 mp/1000 locuitori.

I. Comertul modern – care in prezent detine circa 52% din

vanzarile de pe piata interna, ceea ce inseamna un grad ridicat de
concentrare.

Tabel nr. 3 Evolutia retelei comertului modern din Romania in perioada

2011-2016:

RETEA 2011 2012 2013 2014 2015 2016

a) Hipermarketuri 138 150 173 177 184 192
din care:
AUCHAN 9 11 31 32 33 33
CARREFOUR 25 24 25 27 29 32
CORA 8 10 12 12 11 11
KAUFLAND 71 81 89 102 107 112
REAL 25 24 4 4 4 4
b) Cash & Carry 51 51 51 50 50 51
din care:
METRO 32 32 32 31 31 30
SELGROS 19 19 19 19 19 21
c) Supermarketuri 310 417 517 610 687 752
din care:
BILLA 61 71 80 85 86 86
CARREFOUR 45 65 78 91 106 119

41
MARKET
MEGA IMAGE 96 132 168 200 214 229
PROFI 108 149 191 234 281 318
d) Proximitate 12 80 199 301 392 527
din care:
PROFI CITY - - 16 40 64 97
SHOP & GO 9 61 127 208 253 291
EXPRESS 3 19 56 46 43 43
CONTACT - - - 7 10 10
PROFI LOCO - - - - 22 86
e) Discountere 257 297 325 368 377 413
din care:
PENNY 128 142 156 171 181 206
MARKET/XXL
LIDL 129 155 169 184 192 203
SUPECO - - - 3 4 4
f) Specializate 44 54 66 71 81 87
din care:
dm (Danemar Rm. 44 54 66 71 79 85
Valcea)
Gustari Romanesti - - - - 2 2

II) Evolutia comertului traditional in Romania in perioada 2013-2015.

In prezent vanzarile in reteaua magazinelor traditionale a ajuns la

48%, fata de 1999 cand erau aproape de 70-80%, urmand ca acest trend descendent sa
se stabilizeze:

Reteaua 2013 2014 2015

comertului traditional
Magazine traditionale 63.301 58.836 55.806

Pe tipuri de magazine se poate remarca:

- O dublare la hypermarketuri;

- Formatul discouturilor a cunoscut o triplare;

- Formatul supermarketurilor o creştere de 5-6 ori;

42
 - Cea mai accelerata crestere au cunoscut-o magazinele de proximitate
(formate mici), care au crescut de aproximativ 9 ori, dintre acestea MEGA
IMAGE si PROFI au ajuns la aproximativ 800 de magazine noi.

Pentru viitor ritmul de expansiune va continua ȋn contextul in care ȋn România

prezenţa retailerului modern se găseşte sub celelalte ţări din vest, cu o delimitare a
acestora spre formate cu accent pe raport calitate/pret, discounturi, pe experienţă de
cumpărare şi pe economie de timp, proximitate şi prospeţime.

In viitorul cât mai apropiat se va manifesta trecerea de la etapa de expansiune

la cea de maturizare şi de ce nu „concentrare”.

Strategiile lanţurilor moderne de comerţ prin politica de promovare adoptată,

au făcut să se bucure de un înalt grad de notorietate. Gradul de apreciere a
cumpărătorilor, a fost deasemeni determinat de experienţa proprie, cât şi de influenţa
exercitată de ceilalţi prieteni, cunoştinţe, familie, care au indus acest grad de
notorietate.

În perspectivă, aşa cum arată şi estimările, se constată o repliere a marilor

lanţuri de hyper şi supermagazine, ca urmare a încetinirii investiţiilor mai ales sub
impactul crizei financiare. Expansiunea însă se va manifesta printr-un nou format şi
anume, extinderea conceptului de „magazin de proximitate”, adaptat noilor tendinţe,
respectiv remodelareaşi rebranduirea spaţiului de vânzare după un layout standard de
magazin.

Acest concept corespunde mai bine mutaţiilor în comportamentul de consum,

sub presiunea crizei economice care este caracterizată de „cumpătare” şi creşterea
interesului pentru ofertele promoţionale, dar şi apropierea de consumatori, de
locuinţele acestora.

Acest format este caracterizat, pe lângă spaţiul remodelat, pe o marjă de profit

mică, unde esenţialul va fi pus pe valoarea vânzărilor, pe sortimentaţie, pe politica
preţurilor şi gestionarea corespunzătoare a stocurilor (viteza de circulaţie mare), astfel
încât să poată face faţă concurenţei actualelor magazine de cartier.

După părerea futurologului Holian Riccardo Petrella puterea va fi deţinută de

o alianţă între comercianţii cu rază de acţiune globală şi guvernări ale unor oraşe care
vor sprijini îndeosebi capacitatea comercială a acelor firme globale, pe care le
adăpostesc1.

Sursa” CAPCANELE GLOBALIZĂRII”; Hans Peter Martin și Harald Cchuman Ed.

1

Economică, 1999, p.39

43
 Ca aspect negativ, însă, pe care doresc să-l scot în evidenţă, este acea
uniformizare globală, chiar şi în centrele comerciale, care vor fi eliminate de mari
comercianţi şi care duc la o imagine omogenă, îndepărtând orice era specific culturii
locale, tradiţionalul istoric al zonei istorice a centrului comercial din oraşul respectiv.

2.4. Impactul progreselor în IT&C asupra activităţilor de distribuţie

şi logistică

2.4.1. Necesitatea restructurării tehnologice

Atunci cand este introdusă o nouă tehnologie, organizaţiile au adesea nevoie
de timp ca să-şi rearanjeze structura, pentru a putea profita aşa cum se cuvine de
inovaţia aparută.

Deşi calculatorul personal a fost introdus încă din 1980, timp îndelungat
firmele foloseau la birou hârtia, hârtia indigo; abia după 1990 acestea au adoptat noua
tehnologie pentru crearea şi conectarea punctelor de lucru în reţea, actualizarea şi
gestionarea stocurilor şi asa mai departe. Toate acestea au dus la cresterea
productivităţii muncii, a eficientei economiei, managementul corespunzător al
resurselor.

Pentru a-şi îmbunătăţi performanţele, managementul agenţilor economici

trebuie să conştientizeze rolul şi impactul informaţiei şi al tehnologiei informaţiei (IT)
asupra schimbării şi îmbunătăţirii regulilor fundamentale de concurenţă şi de
identificare a unor noi „arme” în lupta concurenţială. Conceptul de tehnologie a
informaţiei este definit printr-un ansamblu complex de elemente aflate într-o
permanentă perfecţionare, care capătă o tot mai largă şi incontestabilă aplicabilitate.

Tehnologia informaţiei presupune ca elemente structurale în procesarea şi

utilizarea largă, următoarele: hardware (tehnică de calcul); software (limbaje) de
prelucrare şi stocare a datelor; reţele de comunicaţii; staţiile de lucru care permit
utilizarea, prelucrarea şi afişarea informaţiei; echipamente periferice care permite
operaţiuni automatizate la faţa locului; circuite integrate inteligente folosite la
îmbunătăţirea funcţionalităţii unor produse, exemplu: cărţi de credit cu cip integrat.

44
 Afacerea virtuala e cibernetica, generată de reteaua de modemuri pentru
conectare, faţă de cea traditională, unde conectarea are loc pe bază de afectivitate sau
relaţie pe termen lung.

Piaţa industriei de IT a cunoscut o evoluţie, care în urma studiului efectuat de

Pierre Andoin Consultants se prezinta dupa cum urmează 1:

Tabelul nr. 4 Piaţa mondială

UM= miliarde euro
An Soft Servicii IT
2007 170 170
2008 180 180
2009 172 172
2010 estimativ <175 >175
2011 estimativ >184 <184

In prezent piaţa actuală IT&C este mai mare de 200 mild. Euro/an.

2.4.2. Potenţialul economic al internetului

Se demonstrează superioritatea ştiinţei marketingului prin faptul că

tehnologiile de prelucrare şi transmitere a informaţiilor, reprezentate prin Internet,
(Internaţional Network şi respectiv World Wide Web (w.w.w.) aşa numita revoluţie
digitală, şi-a găsit aplicabilitatea în activităţile şi instrumentarul de marketing.

Marketingul, ca ştiinţă deschisă, permite aplicarea soluţiilor noi date de

tehnologia IT&C, care să ducă la realizarea unor activităţi tehnice performante,
orientate pe client.

Implementarea acestei tehnologii în activităţile de marketing specifice

sectorului de distribuţie au adus următoarele avantaje:

1. O largă utilizare în activităţile de comunicare de marketing prin care

fluxurile informaţionale ajung liber, global şi fără nici o supraveghere la utilizatori fie
ei furnizori, comercianţi sau consumatori.

1
Revista Capital – articol ˝Industria IT se restarteaza cu ajutor de stat˝, din
15.02.2010, pag 17

45
 2. Mijloacele de realizare a comunicării sunt diferite de la firmă, faţă de
consumator, dacă consumatorul individual intră în posesia informaţiilor prin simplu
acces la reţeaua Internet, în schimb comunicarea la nivel de firmă este mai elaborată.

3. Pentru o firmă, elaborarea unui site presupune o activitate de marketing,

pentru care alocă resurse atât pentru realizarea, dar şi pentru întreţinerea ei, care
devine o strategie la nivelul acesteia. Pagina site-ului trebuie să prezinte informaţiile
despre firmă, produsele şi serviciile acesteia, însă rolul principal este acela de
promovare a imaginii companiei. Acest fapt va putea fi realizat prin intermediul
îmbunătăţirii conţinutului site-urilor existente pe Internet, Facebook, Twitter, etc.

4. In ultima perioadă un alt mijloc de comunicare şi de promovare a site-ului

agentului economic îl reprezintă platformele de socializare Facebook şi Twitter, care
cresc exponenţial, devine o adevărată mină pentru marketeri. Aceştia pot realiza
strategiile şi politicile de marketing (promovare produse – band mesaje, poze,
evenimente offline, concerte, întâlniri, cu potenţiali clienţi prin intermediul
widgoturilor, etc).

5. Din punctul de vedere al companiilor de marketing, reţelele de socializare

sunt un instrument prin care putem sonda reacţiile clienţilor, cumpărătorilor care
urmăresc, noutăţile, promoţiile, chiar şi a celor care sunt indecişi.

Pe lângă faptul că se realizează comunicarea de marketing, prin intermediul

Internetului, această comunicare capătă valenţele unei comunicării interactive şi
nelimitate în timp şi spaţiu.

A) Avantajul oferit de comunicare prin site-ul de pe Internet poate fi

concretizat în:

1.→mesajele cu privire la ofertă, la produse, să fie clare, realiste, utilizându-se

tehnicile marketingului directe de prezentare, cum ar fi celebra teorie AIDA: atenţie,
interes, decizie, acţiune. Limbajul să fie clar şi simplu şi să repete de multe ori
punctele forte ale produselor şi serviciilor oferite. Bunurile din era industriala
(tradiţională) vor rămâne bunuri in continuare, numai locul unde se vor produce în
lume se va modifica, apare produsul digital.

2.→permit dezvoltarea propriilor pieţe, deoarece internetul elimină

obstacolele în calea intrării pe piaţă firmelor din orice colţ al globului s-ar situa.
Internetul plasează nou-veniţii pe picior de egalitate cu marile companii şi le permite
să concureze. Exemplu: Microsoft a uzurpat piaţa lui I.B.M.

46
 3.→prezenţa site-ului 24 de ore pe zi permite accesul neîngrădit de timp, fapt
ce facilitează vizitarea acestuia de clienţi, ceea ce asigură dezvoltarea pieţei prin
transformarea potenţialilor clienţi în clienţi efectivi.

4.→un alt avantaj oferit de sistemele de comunicare virtuale (Internet,

Facebook, Twitter) cumpărătorului este că ȋşi poate proiecta singur produsul funcţie de
aşteptările sale, iar ȋn ceea ce priveşte preţul, el este acela care ȋl stabileşte.

5.→site-ul complet al unei companii care include grafică, document şi e-mail

găzduit pe sistemul de comunicare a Internetului asigură costuri reduse, respectiv 500-
800 USD concepţie şi 200 USD/an costuri găzduire pentru 5 MB, la nivelul unui
prospect de 10 pagini A4 policrome. Un site cu „magazin virtual” costă 1000-1500
USD, la care se mai adaugă cheltuieli cu liniile telefonice de circa 500 USD/an pentru
linie dedicată. În schimb, cheltuielile pentru realizarea şi tipărirea unui prospect
format A4 pe ambele părţi în culori în 1000 exemplare, pe suport hârtie sunt de 10-
12000 USD, plus costuri de distribuţie1.

6.→un alt avantaj îl constituie posibilitatea rapidă de actualizare a site-ului

atunci când trebuie îmbunătăţit cu imagini, date noi, cerinţe de modificare ale ofertei.

7.→utilizarea tehnologiei informaţiei în activitatea de marketing a creat

premisele unei economii globale, electronice, care a derivat din inteligenţa şi
imaginatia omului, ce a facut posibilă manifestarea inventivităţii, a concurenţei, adică
a fi mai competitive. Internetul intensifică concurenţa prin transparenţa impusă,
eliminarea barierelor intrării pe piaţa a agentilor, toate cu beneficii pentru
consumatori.

8. →Schimbările generate de tehnologia informaţiei au dus la „modificări în

sistemul relaţiilor între partenerii de afaceri” de la relaţii statice la relaţii dinamice sau
chiar reîmbinări, pentru a satisface pretenţiile tot mai mobile ale clienţilor.

Deci mediul virtual reprezinta o platforma tehnologica mai buna decat oricare
tehnologie. Potentialul economic intrinsec al internetului consta in cresterea valorii
surselor de avantaje competitive strategice: diferentierea preturilor, concurenta
transparenta, eliminarea barierelor, intrari şi iesiri de pe piata a agentilor economici, a
produselor, etc.

9. →Internetul a creat posibilitatea schimbarii regulilor competitiei, facand

posibile aliante de parteneri, aliante bazate pe internet: retele de afaceri (b-webs), care
1
Danciu V, Grigorescu A, Revista “Marketing – Management” nr. 1(61)/2001, art.
“Marketing și internet. Actualităţi și perspective”, pag.29

47
este de fapt un sistem distinct de furnizori, distribuitori, furnizori de servicii
comerciale şi de infrastructura, clienti care folosesc internetul pentru nevoi de
comunicare şi tranzactii (surse arata ca doar 30% din producatori folosesc internetul in
afaceri), B 2 B (business-to-business)1.

Aceste retele (aliante) pot asigura impreuna abilitati in a-si crea competente
esentiale (cunostinte disponibile pentru intreaga retea) şi avantaje strategice.

Afacerile on-line suplimenteaza economia traditionala, nu o inlocuieste,

˝vechile organizatii (off-line) vor continua sa functioneze profitabil, in contextul
afacerilor on-line˝.2

Comertul international deschide perspective benefice pentru participantii la

aceasta activitate: importatori, exportatori, logisticieni.

Apare restructurarea canalului de marketing prin eliminarea intermediarilor şi

stabilirea legăturilor directe vânzător - cumpărător. În afara sistemului clasic în care
cumpărătorul vizitează magazinul convenţional (simplu), marfa efectuând circuitul
canalului de marketing specific, prin e-business, clientul poate face cumpărarea on-
line, vizitând site-ul ofertantului existent în concurenţă cu alte site-uri ale concurenţei
(magazin virtual).

Aşa cum rezultă din figura nr.4, cumpărătorul poate accesa site-ul direct al
producătorului, eliminând veriga intermediară, sau site-ul unui distribuitor, care, în
paralel cu activitatea de distribuţie propriu-zisă (depozitare, logistică) către clienţi,
dispune şi de un site pe Internet conţinând resursele de care dispune pentru realizarea
vânzărilor on-line3.

Magazin virtual
1
John Middleton – Maiestrii Afacerilor On-line (Gurus on e Business), Ed. Meteor
PRESS, 2010, pag.17

Producător Distribuitor
Front WWW Consumator
ofertant
2 ofertant
Kevin Kelly, Out of Control, Ed. Addison Wesley inc, 1994

3
Th. Purcărea, V.Popa – “Impactul e-business asupra distribuţiei bunurilor de larg
Site-ul propriu
consum”, Revista de Marketing – Management, nr.3/2002, pag.19

FIGURA NR. 4 Canalul de marketing în mediul virtual

48
 O altă variantă reprezintă realizarea unui magazin virtual care este rezultatul
combinării resurselor mai multor membrii ai canalului de distribuţie, inclusiv
susţinători ai realizării soft-ului, prin care se realizează atât vânzarea on-line cât şi
tranzacţii comerciale cu producătorii sub forma business-to-business.

B) Simplificarea proceselor şi activităţilor de marketing legate de negocierea

şi încheierea tranzacţiilor (contractarea)

O primă simplificare este dată de reducerea timpilor de colectare, prelucrare

şi prezentare a datelor legate de cercetarea pieţei ofertanţilor, eliminarea rapoartelor de
cercetare, de audit prezentate pe suport de hârtie, etc, de asemenea, eliminarea
activităţilor legate de deplasări la furnizori, de manifestări, de contractări la târguri şi
expoziţii.

În al doilea rând, sunt simplificate activităţile desfăşurate pentru negocierea şi

perfectarea tranzacţiilor, tot datorită prezenţei pe site-urile firmelor distribuitoare on-
line a tuturor informaţiilor legate de produs, caracteristicile acestuia, instrucţiuni de
utilizare, condiţii de calitate, prezentate prin imagini şi grafice, preţurile de vânzare,
punctele de livrare sau servicii de livrare la domiciliu, modalităţile de livrare,
condiţiile de garanţie şi postgaranţie, toate aceste date permit vizitatorilor site-ului să
poată lua decizii rapide şi bine fundamentate.

In aval, prin site-ul pe Internet firmele se angajează în dialog one-on-one cu

clienţii, care, prin informaţiile puse la dispoziţia acestuia din urmă, au posibilitatea să
discearnă şi să decidă asupra mărfurilor sau serviciilor căutate, dar în acelaşi timp
compania, pe baza vizitelor repetate ale clienţilor, îşi poate realiza bănci de date, care
ajuta la elaborarea unor noi strategii de marketing relaţional (gestionarea clienţilor)

În al treilea rând, permit economii pe lanţul valorii până la consumator,

respectiv o optimizare a costurilor privind stocurile de produse oferite de tipul JIT
(Just-in-time), unde fluxul costurilor legate de stocuri va porni din aval spre amonte,
respectând noua concepţie “Orientarea către client”, se va porni de la comanda
clientului către verigile din amonte, importatori sau producători.

Internetul permite restructurarea canalului de marketing, astfel încât, orice

companie, oricât de mică ar fi, să poate impune, apărând noi lideri, totul depinzând de
creativitate în elaborarea paginii web şi modul de prezentare şi mai puţin de resursele
financiare ale companiei, premisa fiind costul redus al realizării acestor site-uri.

Companiile de succes vor fi cele care vor lansa site-uri, pentru vânzări e-
commerce rapide şi uşor accesibile profilate pe mărci puternice atât de produs, cât şi

49
de comerţ; în schimb, întârziaţii de pe pieţele on-line vor trebui să angajeze expertize
logistice, să aibă preţuri comparabile, dar şi brenduri de produse la fel de puternice
pentru a deveni de succes.

Internetul va modifica, în perioada următoare, tehnologiile de realizare a

afacerilor, beneficiind de oportunităţile şi câmpul larg oferit de tehnologia
informaţiilor şi a comunicaţiilor, iar firmele cu activitate de distribuţie vor fi nevoite
să-şi adapteze obiectivele strategice, tacticile impuse de era comerţului electronic.

2.4.3. Perspectiva distribuţiei şi logisticii ȋn mediul virtual

Lumea este conectată la mediul on-line prin dispozitive variate, reţele de

comunicare variate, unde ȋn prezent putem exemplifica, circa 3,4 miliarde utilizatori
de internet, 1 miliard reţeaua de socializare Facebook, Twitter, etc, apreciindu-se la o
creştere anuală de 10% ȋn viitor, sau chiar mai mare ȋn ţările ȋn curs de dezvoltare,
unde sunt programe de echipare a populaţiei cu PC sau laptopuri, iar instrumentul tot
mai preferat e telefonul mobil.

Această expansiune a reţelelor de comunicare on-line a creat de premisele

reinventării proceselor economice, activităţilor şi tacticilor marketingului, dar mai ales
ȋn domeniul distribuţiei şi logisticii mărfurilor.

La nivel global, din cei 20 de retaileri mondiali care realizează o valoare a

vânzărilor de peste 386 miliarde dolari, dintre care Carrefour, Lidl acţionează şi ȋn ţara
noastră, cei care acţionează ȋn retailerul virtual, ocupă doar 45%, iar dintre brandurile
on-line importante, amintim: AMAZON cu 98,988 miliarde dolari, ALIBABA 49,298
miliarde dolari, EBAY cu 11,509 miliarde dolari, etc.

Pe lângă expansiunea actelor de vânzare-cumpărare ȋn mediul on-line, asistăm

la mutaţii ȋn comportamentul de consum generate de reţelele de socializare unde
utilizatorii ȋşi ȋmpărtaşesc experienţe de cumpărare, aprecieri legate de branduri,
informaţii, sisteme de distribuţie şi alte aspecte legate de activităţile de marketing din
comerţul virtual. De acum orice comentariu pozitiv sau negativ se rostogoleşte ca un
“bulgăre de zăpadă”. In consecinţă, toate aceste mutaţii fac din jucătorii din mediul
off-line sau on-line să acţioneze prin utilizarea tehnicilor oferite de mediul on-line, cât
şi informatiile reale propagate ȋn acest mediu virtual, care pot fi adaptate orientărilor
moderne de marketing, ca ştiinţă deschisă oricăror tehnologii moderne ȋn vederea
obţinerii informaţiilor atât de necesare implementării strategiilor, activităţilor,
politicilor şi tacticilor de marketing.

50
 Această tehnologie a informaţiei, dar mai ales platformele de socializare, au
determinat mutaţii ȋn comportamentul de cumpărare, care reconfirmă ca oamenii sunt
fiinţe sociale, iar această lume virtuală a permis o expandare a circulaţiei informaţiei
cu privire la piaţa bunurilor, a brandurilor, a reţelelor de distribuţie a acestora, dar mai
ales de ȋmpărtăşire (share-uri) a experienţelor de cumpărare. Aceste opţiuni de pe
platformele de socializare valorează mai mult decât metodele clasice de cercetare a
comportamentelor de cumpărare.

In consecinţă specialiştii de marketing au dezvoltat metode de obţinere a

informaţiilor ȋn timp real, ȋn ceea ce priveşte profilul consumatorilor, segmentele de
piaţă de consumatori, atitudinile faţă de branduri, motivaţii legate de comportamentul
consumatorilor, descoperă motivele de respingere a brandurilor, a sistemelor de
vânzare, politici de marketing aplicat (preţuri), ofertele de produse oferite prin diferite
procedee, cataloage, planograme de magazine, promoţiile rulate, etc.

Tot prin intermediul platformelor de socializare s-a schimbat comportamentul

consumatorului, unde a crescut nivelul de confort, dându-i-se posibilitatea să-şi
exprime instant pe această platformă de socializare, cu un auditoriu de milioane de
conturi, experienţele de cumpărare, cu privire la un produs, serviciu, modele de
business.

Companiile utilizează aceste experienţe pentru a-şi reproiecta şi remodela

produsele, chiar invita cumpărătorul să participe la crearea viitorului brand, iar ȋn
cazul start-up-urilor, să participe cu fonduri, ca nou concept de dezvoltare a business-
ului.

Aceste mutaţii au impus firmelor, cât şi specialiştilor din marketing să treacă

la o nouă paradigmă, respectiv de la obţinerea informaţiilor legate de mutaţiile
comportamentale “despre” consumatori, la posibilitatea de cunoaştere şi culegere a
informaţiei “de la” consumatori.

Preluând aceste experienţe legate de mutaţiile comportamentale atât marii

retaileri moderni off-line, cât şi cei on-line au adoptat diferite strategii:

→ Marile reţele de magazine au perfecţionat strategia merchandising,

reducând suprafaţa de vânzare, pentru creşterea confortului cumpărătorului, trecându-
se de la expunerea ȋn spaţiul magazinului ca un depozit de SKU-uri, la prezentarea
spaţiului din magazin ca o scenă unde să fie aplicate ideile producătorilor de mărci
care să creeze experienţe unice cumpărătorilor. De asemenea, si-au mărit oferta de
produse proaspete şi organice, consumul sănătos.

51
 → Retailerii off-line au introdus platforme on-line de prelucrare a comenzilor
plasate prin sisteme de comunicare, iar cei on-line au deschis magazine convenţionale
(Amazon – prima librarie ȋn Seattle, USA), sau Alibaba s-a implicat ȋn acţionariatul
firmei SUNING, care deţine 1600 de magazine pentru produse electronice, ceea ce
inseamnă că va opera pe terenul activităţilor de distribuţie off-line.

→ De asemenea, retailerul Amazon şi-a extins activitatea de a răspunde

„Share of life”, nevoii de viaţă, cu linia de produse alimentare, ocupându-se de
livrarea alimentelor la domiciliu, prin lansarea platformei Amazon Dash, care propune
o platformă de aprovizionare automată, conceptul „Internet of Things”, program care
permite consumatorilor să trimită comenzi pentru o mare varietate de produse prin
apăsarea butonului „reorder”.

→ Accesul facil al consumatorilor la mediul virtual, prin informatiile căpătate

cu privire la produse, calitatea acestora, raportul preţ-calitate, disponibilitatea
produselor, experienţa căpătată sau primită de la alţi cumpărători, impune din partea
retailerilor, strategii de adaptare, de diferenţiere competitiv rapidă ȋn vederea atragerii
şi fidelizării clienţilor (marketing relaţional on-to-on).

→ Atât retailerul off-line, dar şi cel on-line şi-au ȋmbunătăţit canalele logistice
apelând prin intermediul unor platforme, ȋn vederea perfecţionării şi extinderii
colaborarilor ȋn zona de amonte a aprovizionărilor pentru a procura şi a aduce marfă la
locul şi momentul solicitat de client.

Un exemplu: retailerul on-line Amazon, prin platforma Marketplace ȋşi

procură ½ din produsele vândute care provin de la terţi.

→ Atât retailerii din mediul off-line, dar şi cei din on-line şi-au extins liniile
de produse cu servicii financiare, cum ar fi Amazon, prin programul Amazon Lending
sau dezvoltarea de agenţii de turism făcute de Lidl şi Aldi din Germania (off-line).

→ De asemenea, se manifestă atât pe lanţul aprovizionare/vânzare (comerţ),

dar şi ȋn cadrul canalului logistic, realizarea prin tehnologia informaţiei si
comunicaţiilor unui management a relaţiilor de colaborare programate, optimizate,
competitive, ceea ce a generat o noua paradigmă, utilizarea ştiinţei marketingului şi
anume marketingul holistic, respectiv marketingul colaborărilor de la locul de origine
la locul de consum, ȋn vederea creării disponibilităţii de loc, timp, exigenţă,
creativitate, satisfacţie, etc.

52
Capitolul 3
ACTIVITĂŢI DESFĂŞURATE IN CADRUL LOGISTICII
MĂRFURILOR

OBIECTIV

Fundamentarea activităţilor logistice prin care se asigură managementul

canalelor logisticii cu servirea, controlarea mărfurilor, transporturile, centrele
logistice si managementul stocurilor.

Pornind de la nevoile consumatorilor pe care îi vizează elaborarea canalului

de marketing, numărul membrilor, funcţiile acestora, vor avea în vedere varietatea şi
natura bunurilor materiale solicitate, mărimea loturilor, cerinţe legate de calitatea
produselor, durata necesară pentru a aduce bunul material la locul, momentul, preţul
solicitat de client, serviciile solicitate de aceştia.

În cadrul unui canal de marketing (aşa cum rezultă din figura nr.5), fiecare
membru ales va îndeplini anumite funcţii şi activităţi care să concure la atingerea
obiectivelor sistemului de distribuţie.

Prin activităţile desfăşurate de membrii se asigură disponibilitatea produsului

la timpul şi locul manifestării cererii, preţul corespunzător nivelului servirii clientului,
astfel se realizează scopul urmărit prin sistemul de distribuţie.

In afara obiectivului primordial de a aduce marfa la consumatorul final,

logistica mărfurilor urmăreşte ca printr-un management al activităţilor desfăşurate,

53
care sunt aducătoare de valoare, să reuşească sa asigure reducerea costurilor, astfel
încât preţul final sa stimuleze procesul de vânzare, dar şi scurtarea timpului de
realizare a acestora, astfel ca produsul sa fie disponibil la momentul manifestării
cererii de cumpărare.

Costurile realizate pe întreg lanţ logistic adaugă o valoare de pana la 40% la

costul produsului.

In prezent, daca s-ar repartiza cheltuielile logistice pe principalele activităţi

realizate, s-ar evidenţia următoarele ponderi: 40% transport, 24% depozitare, 23%
gestionarea stocurilor, 10% servirea clienţilor, 3% activităţi de prelucrare a
informaţiilor1.

Conducerea şi gestiunea corespunzătoare a tuturor activităţilor realizate în

cadrul logisticii mărfurilor are ca obiectiv un nivel de servire la cel mai scăzut cost.

Realizarea acestor funcţii impun din partea membrilor canalului de marketing,

care le realizează pe anumite nivele (paliere), dispunerea de resurse financiare,
materiale şi umane, utilizate şi direcţionate pentru servirea clienţilor ţintă, dar şi o
profitabilitate a firmei intermediare.

Servirea clienţilor este rezultatul funcţionării la parametrii normali a întregului

sistem de distribuţie, dar şi ale fiecărui centru de activitate ce îl compune. Toate
aceste condiţii sunt importante pentru asigurarea unei activităţi eficace
(disponibilitatea produsului la consumator) şi eficiente, ca elemente componente ale
performanţei servirii. De asemenea, managementul logisticii mărfurilor impune
interdependenţa dintre activităţile realizate, dacă o activitate eşuează şi întreg sistemul
de distribuţie poate eşua.

1
Rev. PIATA – art. „Distribuitor vs. Comercianți” nr. 45/iulie 2008, pag 89

54
 Membrii Funcții
→Aprovizionare
PRODUCĂTOR →Semifabricate
→Produse finite:mărci
→Prețul de cost
→Lansare - promovare
→Lanț de distribuție (canale de
marketing)
→Service

→Proiectarea pieței țintă

ANGROSIST →Proiectarea ofertei
→Comandare
→Cumpărarea
→Depozitare
→Gestionarea stocului
→Transport-manipulare
→Ambalare
→Livrare
→Finanțare
→Service

DETAILIST →Cumpărare
→Stocare
→Promovare
→Expunere
→Vânzare
→Finanțare
→Service

CONSUMATOR

FIGURA NR.5 - Funcțiile membrilor în cadrul canalului de marketing

Un nivel de servire mai bun către client va duce la costuri suplimentare, astfel
s-a demonstrat că, dacă va creşte oferta peste nivelul de servire mai mare de 80% din
procentajul comenzilor, costurile asociate acestei creşteri vor creşte mai mult decât
proporţional. La un nivel de creştere al servirii de 2%, va însemna o creştere cu 14% a
stocului de siguranţă.1

O importanţă deosebită în desfăşurarea distribuţiei o reprezintă canalul de

marketing utilizat în servirea clienţilor, altfel se asigură succesiunea activităţilor în

1
Michael Thomas-“Manual de Marketing”, Editura Codecs, 1998, pag. 412
55
cazul canalelor directe şi în alt mod atunci când se utilizează canalele de marketing
cu mai mulţi intermediari, aceasta impunând apropierea mai mare sau mai mică de
consumatorii finali.

Un alt factor demn de luat în seamă în conceperea activităţilor de distribuţie

este acela de optimizare şi reducere la zero a anumitor costuri, utilizând structuri de
vânzare care pot îngloba mai multe activităţi în acelaşi timp (exemplu:
hipermagazinele).

În cadrul canalului logistic pentru ca mărfurile să ajungă la clienţii vizaţi,

entităţile (agenţii) componente ale canalului de marketing vor realiza activităţi de bază
şi activităţi de susţinere, după cum urmează1:

a) activităţi de bază:

servirea clienţilor;

aprovizionarea: negocierea şi contractarea ofertei necesare;

transportul

depozitarea;

gestionarea stocurilor.

b) activităţi de susţinere:

manipulare;

ambalare.

Îmbunătăţirea serviciilor aduse clienţilor (uşurarea proceselor legate de

alegere a confortului: locuri de parcare, servicii după vânzare).

gestionarea sistemului informaţional pe tot sistemul de distribuţie realizat.

Pentru a realiza obiectivele propuse de membrii canalului logistic se impune

luarea unor decizii, care, fără un suport informaţional, nu este posibil. Fluxul
informaţional porneşte de la necesitate vânzătorului de a prezenta bunurile materiale
ce fac obiectul distribuţiei (detalii legate de caracteristicile acestora), tendinţe în
lansarea de noi produse, acţiuni de promovarea bunurilor respective etc. Fabricantul
are nevoie de informaţii de la comercianţi (cu ridicata, cu amănuntul) asupra: cantităţii
1
Carmen Bălan-“Logistică”, Editura Uranus, 2001, pag.30

56
vândute, cote de piaţă pe care acţionează, stocurile existente, preţul de vânzare
practicat, impactul acţiunilor promoţionale realizate asupra vânzărilor, clienţilor, etc.

Se disting următoarele modalităţi de obţinere a informaţiilor:

directă (forţele proprii de vânzare): expoziţiile profesionale, fişa tehnică a

produselor, ambalajul produselor;

indirectă: eşantioane de consumatori şi panelul de magazine, publicaţiile

organizaţiilor oficiale, contacte informale, agenţii specializate în studii de piaţă,
agenţiile de publicitate, organizaţiile financiare şi presa de specialitate.

Când ne propunem să realizăm un sistem informaţional care să deservească

sistemul logistic programat, trebuie să se identifice mai întâi deciziile ce trebuie luate
(furnizor, cantitate, distanţa de transportat, tipul mijlocului de transport, ambalajul de
transport, tariful, etc.), nivelul din cadrul sistemului de distribuţie în care decizia
trebuie luată, selectarea informaţiei de care este nevoie, suportul de transmitere şi
prelucrarea. Dacă firmele membre ale sistemului logistic nu dispun în timp util de
informaţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate, eficacitatea circuitului de
distribuţie scade. Exemplu: dacă firma de gros nu primeşte informaţia la timp privind
acţiunile promoţionale ale producătorului, nu va putea să-şi constituie din timp
stocurile suficiente pentru a asigura susţinerea vânzărilor pe perioada realizării
promoţiei.

3.1. Servirea clienţilor

Cumpărătorii care conştientizează că valoarea produsului îi asigură utilitatea

scontată (un anumit grad de satisfacţie în utilizare) vor proceda la cumpărarea lui.
Întotdeauna beneficiile oferite de produs sunt asociate cu imaginea consumatorului
faţă de structura de vânzare, de gradul de solicitudine a personalului şi serviciile de
care se bucură în momentul cumpărării şi după cumpărare.

3.1.1.Cunoaşterea comportamentului de cumpărare

Distribuţia, prin activităţile de asigurare a disponibilităţii produselor la client,
este precedată de acţiuni de: cercetare a comportamentului consumatorilor; analiza
structurilor de vânzare prin care sunt deserviţi clienţii; tipologia clienţilor şi
segmentarea pieţei, etc.

57
 Studierea comportamentului consumatorului este focalizată pe aspectele
calitative, obiceiurile de cumpărare alături de cercetarea imaginii consumatorilor
pentru diferite strategii de vânzare (magazin, hipermagazin, etc); mutaţiile ce pot
interveni în comportamentul consumatorului generate de modificări ale variabilelor
pieţei (oferta de produse, puterea de cumpărare, preţurile, campaniile publicitare) sau
datorate unor forme noi de vânzare sau distribuţie 1.

Cercetarea comportamentului consumatorilor în procesul distribuţiei îmbracă

şi aspecte cantitative care au obiective cercetarea unităţii de observare: consumatorii,
conceptul de gros şi cel de detail.

În ceea ce priveşte urmărirea comportamentală la consumatorii finali se

urmăreşte: frecvenţa de cumpărare a unui produs, cantităţile cumpărate, structura de
vânzare predilectă, sezonalitatea sau caracterul continuu al consumului; gradul de
solicitare de activităţi de susţinere a servirii (încercarea produsului, probarea,
informaţii asupra produsului, servicii de garanţii şi post garanţii, servicii de transport
la domiciliul consumatorilor, etc).

Cercetările în rândul angrosiştilor sau a detailiştilor vor aborda alte aspecte 2:

criteriile de stabilire a structurii sortimentale, respectiv brandurile de produse;

criteriile de selectare a furnizorilor;

negocierea şi contractarea fondului de marfa;

aprovizionarea care are rolul de a stabili loturi optimizate: cantităţi, frecvenţa

de livrare

(aprovizionare), resursele financiare care asigură această operaţiune;

frecventa livrărilor către clienţi;

derularea fluxului comenzilor;

politica de stocuri;

sistemul de garanţii;

1
Cătoiu I., Teodorescu N.-“Comportamentul Consumatorului, abordare
instrumentală”Ed. Uranus, 2001, pag.35-36
2
Cătoiu, I, Teodorescu M.- op.citată, pag. 37-38

58
 analiza concurenţei;

aspectele teritoriale ale distribuţiei.

Dealtfel, studierea comportamentului consumatorului are ca punct de plecare

serviciile comerciale asigurate consumatorilor de diferite structuri comerciale cu
ridicata (evaluarea canalelor de distribuţie - sistemelor de distribuţie), cu amânuntul,
care permit evaluarea comportamentului de cumpărare pentru produse, preţuri,
evaluarea satisfacţiei consumatorului sau alte aspecte legate de logistică.

3.1.2. Servirea
Procesul de servire se manifestă diferit la consumatorul propriu-zis şi altfel
este percepută servirea la nivelul unui agent economic din lanţul de distribuţie.

Procesul servirii nu se realizează automat, el se află sub influenţa unor factori

FACTORII DE INFLUENȚĂ EXOGENI SOCIETĂȚII DE DISTRIBUȚIE

- Eterogenitatea așteptărilor clienților - Variety seeking – motive - Potențialul financiar al clientului

- Dinamica pieței - Imagine - Nevoia de performanță a clientului
- Complexitatea pieței - Numărul variantelor de alegere - Restricții de preț
- Comoditatea clientului - Oferta altor concurenți

- Satisfacția
- Stabilirea
clientului - Loialitatea - Fidelizarea
-Primul contract clientului
- Aprecierea prin clientului clientului
-Contractarea și - Revenire pentru
comparație a -Atitudinea - Succesul și
livrarea fondului de noi contracte
activității de favorabila profitabilitatea
marfa solicitat - Recomandare
distribuție realizată - Încredere afacerii
către alți clienți
și dorită

- Complexitatea distribuției - Politici de informare a clienților - Bariere în calea majorării

- Particularitățile distribuției - Relațiile personale cu clienții clienților
- Eterogenitatea logisticii - Motivarea salariaților - Posibilități de stabilire a
relațiilor contractuale
- Funcționalitatea ofertelor

FACTORII DE INFLUENȚĂ ENDOGENI SOCIETĂȚII

FIGURA NR. 6 - LanȚul cauză-efect al fidelizării clienților

Sursa: Manfred Bruhn – “Orientarea spre clienți-temelia afacerii de succes ”, Editura Economică, București, 2001, pag.114

modelatori interni sau externi societăţii de distribuţie, cu efecte pozitive sau negative
asupra procesului de stabilizare şi fidelizare a clienţilor. Aceşti factori care ţin atât de
sectorul de distribuţie sau de societatea de distribuţie pot determina chiar în condiţiile
unei orientări către client, a unei satisfacţii a acestuia, să nu se obţină însă fidelizarea
acestuia.

59
 Pentru a întreprinde demersurile şi investiţiile aferente realizării obiectivului
fidelizării clienţilor, mai întâi va trebui să procedăm la evaluarea acestora, care se
realizează, pe de o parte, la o analiză a portofoliului după criterii ca: volumul
vânzărilor realizate, durata relaţiei existente, respectarea condiţiilor contractuale,
capacitatea de plată, posibilităţile de colaborare, etc, iar, pe de altă parte, este stabilirea
valorii clientului. Cu cât acestă valoare este mai ridicată, cu atât clientul este mai
preţios, fapt ce impune un efort investiţional mare din partea societăţii de distribuţie,
astfel încât să se permanentizeze relaţia de afaceri customer-Lifetime-Value (client-pe
viaţă-valoare).

Punctul de plecare în calculul valorii clientului îl constituie formula de calcul

a valorii capitalului, care, asemănător calculului clasic pentru investiţii, poate fi
folosită şi pentru cazul investiţiei în client.

n
Valoarea clientului1 = A +  t 1
(Et – Kt) x d -t

Legendă:

A = Investiţia iniţială (costul încheierii contractului de livrare iniţial)

E = Incasări în perioada t (vănzarea în perioada t, potenţialul de cross-buying,

etc)

K = cheltuielile în perioada t (discountul acordat, costuri administrative,

costuri de telefon, etc)

t = anul

n = durata estimata a relatiei de afaceri

d = rata de actualizare (1+i)

i = rata dobânzii invest

Servirea consumatorului se realizează prin sistemul de distribuţie (vânzarea),

componenta lanţului distribuţie, care trebuie să pună în centrul activităţii desfăşurate -
consumatorul.

1
Manfred Bruhn-“Orientarea spre clienţi-temelia afacerii de succes”, Editura
Economică, 2001, pag.119-120

60
 Conceptul de ECR (răspuns eficient la consumator) propus din 1992, în
America de către F.M.I. (Food Marketing Institute ); ECR are ca obiectiv să elimine
pe întreg sistemul de distribuţie de la producător la consumator, costurile inutile, adică
creşteri de valoare adăugată, care nu se justifică faţă de folosinţa adusă consumatorilor
(verigi inutile, stocuri excesive); ECR implică o cooperare între membrii canalului de
marketing şi un management pe întreaga reţea în care se realizează distribuţia fizică.

Aceste structuri vor trebui să dea un răspuns eficient consumatorului (ECR),

prin asigurarea unui sistem integrat de activităţi cum ar fi:

- disponibilitatea de loc a produselor şi în gama sortimentală adecvată

cerinţelor consumatorilor;

- disponibilitatea de timp, astfel încât produsele să fie în permanenţă la

dispoziţia consumatorului şi să preîntâmpine anumite comportamente ale
consumatorilor, cum ar fi: sezonalitatea, mutaţii în motivaţia de cumpărare ca urmare
a schimbărilor generate de apariţia de mărci noi, campanii publicitare, modificări de
preţuri.

- asigurarea locurilor de vânzare cu produse, ale căror preţuri să asigure

valoarea aşteptată de cumpărători, pentru a-i crea satisfacţia achiziţionării produsului
dorit.

- reducerea timpilor de aşteptare în cadrul procesului de servire, deoarece

cumpărătorul alocă un buget de timp care nu trebuie depăşit. De aici, şi
comportamentul personalului desemnat cu servirea, ce trebuie atent selectat (francheţe
în limbaj);

- nu sunt lipsite de importantă serviciile ce se asigură consumatorului:

transportul la domiciliu, informaţiile solicitate în legătură cu produsele solicitate,
modul de ambalare al produselor cumpărate, servicii de retuş, garanţie şi post garanţie;

- în ultima perioadă structurile de vânzări mari asigură cumpărătorilor servicii

de petrecere a timpului liber, culturale, etc.

În această direcţie, logisticienii, dar şi marketerii va trebui să adopte strategii

care să asigure:

- strategii de creştere a valorii servirii, în vederea atragerii de noi segmente de

consumatori;

61
 - strategii de păstrare a cumpărătorilor, măsurând permanent indicele de
păstrare a clientelei; cauzele care generează pierderea clientelei şi stabilirea măsurilor
de combatere a acestora;

- strategii de preîntâmpinare a pierderii clientelei şi costurile care le implică;

- strategii de marketing relaţional1 legate de unele activităţi relaţionale care se

desfăşoară după vânzare cu clientul. Activităţile relaţionale sunt de mai multe tipuri:
elementare: vânzare; de reacţie: gradul de satisfacţie; de răspundere: solicită
clientului sugestii pentru îmbunătăţirea servirii; ofensiv: oferirea de informaţii
clientului asupra produselor noi, perfecţionarea celor existente care asigură utilizări
noi; de cooperare: unde se trece la consolidarea legăturilor sociale, transformând
cumpărătorul în client dând notă personală activităţii.

Aceasta este o strategie calitativă care reprezintă acea adoptare a activităţii

firmei relaţiile cu consumatorii, pentru a asigura un sistem integrat de valori care să
permită păstrarea clientului prin sistemul de cooperare cu toate elementele, structurile,
activităţile lanţului de distribuţie, pentru a oferi satisfacţia clientului şi profitabilitate
firmei.

Servirea atunci când se face către membrii aceluiaşi lanţ de distribuţie, în

afara aspectelor prezentate legate de consumatorul final, ei capătă statut de clienţi, iar
operaţiunea trebuie realizată de firmă, utilizând tehnicile marketingului relaţional
bazat pe cooperare activă şi reciprocă.

În procesul de distribuţie pe segmentul de activitate de servire, intervin

următoarele obiective2:

- activităţi de contractare cu alte forme de distribuţie (franciza, etc.);

- lansarea comenzilor şi onorarea acestora ;

- gestionarea stocurilor de siguranţă;

- livrarea comenzilor;

- serviciile solicitate şi contractate cu clientul respectiv;

1
Philip Kotler-“Managementul Marketingului”, Editura Teora, 1999, pag.86
2
Carmen Bălan-“Logistica”, Ed. Uranus, 2001, pag.65-74

62
 - activităţi şi costuri legate de returnări de produse (cu vicii ascunse, livrări de
produse necorespunzătoare, etc.), retragerea lor.

În toate situaţiile sporirea calităţii servirii şi aplicarea unui marketing

relaţional de colaborare pe baza laturii sociale a relaţiilor, permit oferirea unei valori
mai mari către clienţi (cumpărători), permanentizarea acestora, care să ducă la
fidelizarea lor.

3.2. Aprovizionarea cu mărfuri

Aprovizionarea presupune din partea membrilor canalului logistic realizarea

de activităţi care să asigure continuitatea serviciului comercial de distribuţie. În ultima
perioadă activitatea de aprovizionare cu fond de marfă a fost înlocuită cu contractarea
fondului de marfă.

3.2.1. Contractarea mărfurilor

În concepţia practicienilor sau cercurilor de afaceri se utilizează tot mai mult,
ca o componentă de bază, noţiunea de contractare a fondului de marfă.

Această noţiune poate să se încadreze mai bine în concepţia de flux, întrucât

este o activitate mai amplă care poate parcurge întreg sistemul de distribuţie practic
realizând închiderea acestui lanţ.

Spre deosebire de cumpărare care reprezintă o secvenţă longitudinală în flux,

iar aprovizionarea surprinde amplitudinea, contractarea are capacitatea de a integra
aceste acţiuni concrete, însă mai include acţiuni de prospectare a pieţei, de negocieri a
termenilor colaborării cu furnizorii în amonte şi în aval cu clienţii firmei sau servicii
de transport, depozitare, etc. Activitatea de contractare presupune realizarea unor
activităţi:

- prospectarea şi segmentarea pieţei furnizorilor sunt acţiuni care impun

costuri atât de acces la surse de informaţii efectuarea prospectărilor, dar şi legate de
posibilităţile de contactare.

- urmează selectarea surselor şi furnizorilor care să asigure constituirea

produselor şi serviciilor solicitate de clienţi. Un alt criteriu de selectare al acestora se
referă la costurile impuse de aceştia, cantităţile disponibile, structura ofertei, calitatea
produselor şi alte considerente.

63
 - contactarea acestora prin diferite mijloace directe: deplasări la sediul
furnizorilor, târguri, expoziţii, sisteme de comunicaţii indirecte (fax, pagina WEB,
etc), care sunt purtătoare de costuri.

- procesul de contractare, care în unele situaţii este un proces anevoios,

costisitor, presupune deplasarea, negocierea, armonizarea intereselor şi stabilirea în
scris a acordurilor realizate prin care se stipulează clauze cu privire la derularea
livrărilor şi costurile angajate de aceştia (preţ, condiţii de livrare, modalităţi de plată,
etc.).

- contractarea prin operaţiunile realizate duce la cunoaşterea pieţei

furnizorilor, ceea ce permite firmei componentă a lanţului logistic să-şi asigure
alternanţa surselor de aprovizionare, cât şi completarea produselor oferite clienţilor.

- procesul de contractare asigură realizarea de funcţii ale disponibilităţilor

produselor (cantitate, calitate, structură); disponibilitatea de timp a produselor şi
serviciilor adiacente respective la momentul potrivit (lansarea comenzii, intervalele de
livrare).

Dezvoltarea sistemului relaţional lărgeşte aria legăturilor între furnizori şi

cumpărători şi va impune strategii integrate de cooperare în ambele sensuri în vederea
obţinerii răspunsului eficient de la consumator, a creşterii profitabilităţii
organizaţionale, prin armonizarea şi optimizarea costurilor.

Prospectarea pieței furnizorilor

Segmentarea furnizorilor
Selecția furnizorilor prin analiza costurilor
Procesul de contacte
Activități de contractare
Activități de derulare a contractelor
Activități de control a derulării contractelor
Analiza realizării obiectivelor propuse

FIGURA NR.7 - Activitățile de contractare

64
 În succesiunea activităţilor de contractare, o importanţă deosebită o capătă
activităţile legate de controlul şi evaluarea acesteia, pentru a măsura performanţele
realizate, eliminarea neajunsurilor legate de furnizori sau chiar a furnizorilor, analiza
relaţiilor stabilite şi perfecţionarea acestora. Performanţa este măsurată prin metoda
indicilor de cost care iau în calcul factorii generatori de costuri suplimentare în costuri
totale.

3.2.2. Negocierea comercială

Negocierea reprezintă un proces prin care fabricantul (importatorul), pe de o
parte, şi clientul final, intermediarii, pe de altă parte, doresc să-şi impună obiectivele,
punctele lor de vedere în procesul perfectării contractelor de cumpărare a bunurilor
materiale.

Între membrii canalului de marketing se disting următoarele negocieri:

 cu furnizori tradiţionali de mărfuri. Aceste negocieri au loc fie ciclic anual,

semestrial sau chiar de la o livrare la alta, ca urmare a modificărilor survenite în
conjunctura economică, inflaţie, creşterii de preţuri la materiile prime, combustibili şi
energie electrică;

 cu noi furnizori sau importatori care au un caracter întâmplător sau apar

odată cu participarea la acţiuni de contractare, târguri sau în baza unor informaţii
primite de la aceştia;

 reluarea unor relaţii de afaceri, cu furnizorii, care au revenit pe piaţa

societăţii noastre, din cauze diferite şi, în special, ca urmare a utilizării unor noi canale
care s-au dovedit ineficiente;

 cu clienţii detailişti: parteneri tradiţionali sau noi, astfel încât să se acopere o

plajă cât mai mare de piaţă;

 cu consumatorii productivi sau instituţiile care apelează la serviciile

comerciale cu ridicata ale societăţii noastre;

 cu agenţii comerciali independenţi, intermediari, care le reprezintă interesele

faţă de clienţii pe care îi cointeresează contra unui comision;

 de contractare de cooperare pe servicii comerciale cu ridicata sau cu

amănuntul; de asociere pe funcţii distincte (vânzări cu amănuntul);

65
 cu furnizorii care asigură capacităţile de transport funcţie de specificul
mărfurilor (distanţele de parcurs, rutele de urmat, şi alte aspecte legate de realizarea
unor transporturi optimizate, respectiv ca durată, capacitate şi cost);

cu furnizorii de servicii de asigurarea riscurilor pe tot lanţul logistic al

mărfurilor;

 cu furnizorii care asigură spaţiile de depozitare, manipulare şi gestionare a

mărfurilor care fac obiectul lanţului logistic;

 cu băncile care asigură mijloacele de finanţare a activităţilor din cadrul

lanţului logistic, astfel ca marfa să fie adusă la consumatorul final;

cu prestatorii de servicii post vânzare, respectiv asigurarea punerii in

funcţiune, remedierea defecţiunilor în perioada de garanţie şi post garanţie, etc;

cu alţi furnizori de servicii: de circulaţie şi prelucrare a informaţiilor,

furnizori de tehnologii ce privesc activităţile desfăşurate în cadrul lanţului logistic,
cum ar fi: gestionarea stocurilor, formarea şi livrarea loturilor comandate, etc;
adoptarea sistemelor de transport şi manipulare standardizate, etc.

Corespunzător conceptelor de marketing, procesele de negociere presupun un

arsenal informaţional şi instrumentar care să ajute firma în concretizarea obiectivelor
legate de aspectele cantitative, calitative dar şi sesizarea oportunităţilor şi evitarea
pericolelor legate de acest proces.

Pentru a realiza procesul de negociere, firmele vor efectua activităţi legate de:

1.- analiza bazei de date disponibile, care îi permite să evalueze furnizorii şi

clienţii cu care a realizat acest proces, pornind de la anvergura vânzărilor realizate,
condiţiile în care s-a reuşit derularea acestora;

2.- utilizarea surselor externe prin ofertele primite în mod repetat de la

furnizori sau importatori; actiunile de prospectare a pieţei furnizorilor de mărfuri care
fac obiectul activităţii societăţii, acţiuni cu ocazia târgurilor organizate de instituţii
specializate, diferite publicaţii, site-urile firmelor furnizoare fac să completeze baza de
date;

3.- după contactarea furnizorilor existenţi şi a celor potenţiali se reactualizează

datele cu privire la ofertele acestora, după care urmează să se evalueze firmele
utilizându-se criterii legate de capacitatea de producţie, imaginea mărcilor produse, în
rândul cumpărătorilor, prestigiul firmei, condiţii specifice de tranzacţionare legate de

66
valoarea livrată, condiţiile de livrare, preţurile, sistemele de discounturi practicate,
condiţiile de plată, instrumente de plată, etc;

4.- în mod similar se culeg informaţii despre clienţi

5.- deplasarea echipei de negociatori, atunci când se impune şi se urmăreşte

realizarea de parteneriate pe anumite canale de marketing în distribuţia mărfurilor
respective sau piaţa deservită;

6.- desfăşurarea negocierilor, concretizarea acestora în documente, care

premerg activităţilor de perfectare a contractelor comerciale de vânzare-cumpărare, de
cooperare comercială sau de administrare în consum a unor servicii comerciale în
cadrul unui sistem de distribuţie.

7.- monitorizarea şi evaluarea negocierilor realizate, astfel încât să se prevină

riscuri sau obstacole în cadrul canalului de marketing.

8.- asigurarea fluxului informaţional pe întreg parcursul procesului de

negociere, până la finalizarea contractelor de parteneriat.

Procesul de negociere iniţiat de părţile aflate în cadrul sistemului de distribuţie

presupune ca fiecare să-şi impună propriile obiective, care, în multe cazuri nu
converg, fapt ce presupune ca una sau mai multe firme membre ale canalului de
marketing care se bucură de statutul de lider, să realizeze această activitate. Iată de ce
prin concesiile ce se fac între părţile aflate pe circuitul de distribuţie, apare în final un
rezultat bazat pe puterile părţilor, iar relaţiile concesiile generate trebuie să fie înţelese
ca relaţii de putere în cadrul sistemului de distribuţie generat.

Puterea pe care o firmă A o exercită asupra firmei B este o atitudine adoptată

de firma A, prin care influenţează deciziile firmei B. Această capacitate de influenţă a
firmei A este determinată de dependenţa firmei B, faţă de A, este generată de puterea
lui A de a-l ajuta pe B să-şi atingă obiectivele şi capacitatea lui B de a-şi găsi
mijloacele posibile de a atinge obiectivele sale.

Analiza teoretică a puterii în contextul distribuţiei va utiliza conceptele de

psihologie a comportamentului membrilor canalului de marketing.

Puterea liderului1 în cadrul sistemului de distribuţie se bazează pe:

1
Jacques Vigny-“Distribution- Structures et Practiques, Ediţia a-III-a, Editura Dalloz,
2000, pag.9 după ”Louis W.Stern ”Canale de distribuţie:Behavioral dimensions”, Houghton
Mifflin, 1969

67
 puterea de recompensă deţinută de lider se bazează pe capacitatea sa de a-i
ajuta pe ceilalţi să-şi atingă obiectivul de profitabilitate faţă de investiţiile făcute.

Exemplu: puterea de recompensă deţinută de producător asupra unui

intermediar se bazează pe posibilitatea practicării nivelurilor de adaosuri comerciale,
creşterea vânzării la bunurile de consum fabricate, aceasta ca influenţă directă şi
indirectă, puterea de recompensă se manifestă prin acţiunile promoţionale, asistenţă
tehnică şi comercială pusă la dispoziţie de acesta.

puterea de sancţiune deţinută de lider se bazează pe posibilitatea pe care o

are de a reduce sau chiar de a suprima recompensele acordate.

Exemplu: neacordarea exclusivităţii teritoriale unui intermediar sau

proprietarul unei mărci să nu-i mai semneze contractul de franciză. Pe parcursul
evoluţiei sistemelor de distribuţie se constată că puterea de recompensă duce la
întărirea eficacităţii canalului de marketing, în schimb puterea de sancţiune
accentuează riscul de conflict din reţeaua de distribuţie.

puterea de competenţă deţinută de unul din membrii reţelei are la bază

sentimentul de încredere, pe care îl au ceilalţi, că el ar fi posesorul informaţiilor,
cunoştinţele folositoare, dovedite prin asistenţa tehnică sau comercială;

puterea de legimitate este sinonimă cu autoritatea, unde ceilalţi acceptă

(cred) de obicei pe criteriul puterii financiare sau economice

Exemplu: titularul unei mărci brevetate, de mare recunoaştere în rândul

clienţilor, permite acestuia să controleze distribuţia acestora.

puterea de identificare deţinută de un membru asupra celorlalţi membri ai

canalului de marketing, putere ce derivă din trăsăturile sale de referinţă, care poate fi
imaginea firmei respective, a mărcilor de produse sau de firmă etc.

Puterea membrilor în cadrul unui sistem de distribuţie poate fi apreciată prin

mai mulţi indicatori:

● volumul vânzărilor realizate în sistem, numărul de parteneri prin care

realizează acest indicator. Poate fi într-o poziţie vulnerabilă când vinde unui singur
cumpărător, care îşi procură produse similare de la mai mulţi furnizori şi într-o poziţie

Louis W. Stern şi Adel I.El.Ansary-“Marketing Channels”, Pretince Hall,1988

68
tare (lider) când îşi vinde produsele unui număr cât mai mare de cumpărători, prin mai
multe canale.

● fluxul de personal. Capacitatea firmei de a atrage şi păstra salariaţi,

reprezentând un indicator de prestigiu pe piaţa muncii. Ea reflectă un amestec de
putere de recompensă, de competenţă şi identificare.

● puterea financiară. Această putere se poate manifesta prin condiţiile

avantajoase de creditare a stocurilor la intermediari: termen de plată, condiţii de
livrare, sistem de discounturi, servicii acordate clienţilor, bugetul alocat pormovării
activităţii (buget de publicitate) etc.

● capacitatea de inovaţie. Aceasta se măsoară prin gradul de înnoire a

produselor, bugetul alocat pentru activităţile de cercetare-dezvoltare a firmei.

3.2.3. Mijloacele utilizate de firmele ce compun sistemul de distribuţie, în

exercitarea puterii

Dacă plecăm de la ipoteza că primul obiectiv al firmelor comerciale este

rentabilizarea capitalului investit, în schimb firma producătoare (importatoare)
exercită în mod special asupra partenerilor din canalul de distribuţie o putere de
recompensă –sancţiune, vom putea desprinde bazele puterii în cadrul sistemului de
distribuţie:

producătorul de mărfuri, pentru a convinge cumpărătorii intermediari,

mijlocitorii că, prin vânzarea acestora, îşi pot îmbunătăţi profitabilitatea, va utiliza
următoarele argumente:

competitivitatea condiţiilor de vânzare faţă de cele ale concurenţilor:

condiţiile de livrare (exemplu: franco depozit intermediar), preţul, termenul de plată,
condiţii de plată, condiţii de garanţie, care să fie cel puţin echivalente cu cele ale
concurenţilor săi.

calitatea şi originalitatea mărfurilor.

faima şi imaginea mărcilor-notorietatea (fidelitatea). Aceasta componentă a

puterii unui producător determină cumpărătorii (intermediarii) membri ai sistemului
de distribuţie să accepte produsele spre vânzare.

69
 companiile de publicitate şi acţiunile promoţionale respectiv bugetele alocate
acestor activităţi.

ritmul de onorare a comenzilor lansate de membrii canalului de marketing,

care să permită acestora performanţe de a lucra cu stocuri reduse.

asigurarea posibilităţii ca partenerii din cadrul sistemului de distribuţie să-şi

realizeze adaosuri suficiente, care să le asigure un spor de profitabilitate, faţă de
mărfurile oferite de concurenţi.

Puterea pe care o exercită o firmă intermediară cu ridicata sau cu amănuntul în

cadrul unui sistem de distribuţie se bazează pe volumul vânzărilor realizate în cifra de
afacere a producătorului. Atunci când această cifră este considerabilă şi deţine o
pondere mare în realizările furnizorilor, va întruni condiţiile unui partener de
negociere pe toate zonele de înfruntare. În schimb, când cifra nu reprezintă o valoare
care să conteze pentru parteneri, pentru a i se acorda condiţii de cumpărare
satisfăcătoare, atunci firmele intermediare vor încerca să-şi unească forţele, astfel încât
să reuşească să crească cifra de afaceri pentru a obţine condiţiile de cumpărare cel
puţin la nivelul concurenţei. Aceste asocieri pot lua forma unor lanţuri voluntare de
angrosişti sau să constituie centrale de cumpărare cu statut independent.

Furnizorii care prestează activităţile specifice lanţului logistic, respectiv firme

specializate de transport, deţinătorii de depozite de mărfuri, bănci şi firme de asigurare
sau marile firme (centre logistice) capabile să realizeze mai multe activităţi logistice
sau pun la dispoziţie intregul ansamblu de prestări servicii, în afara celui de
contractare şi transfer de proprietate.

Puterea de negociere este dată de baza materială de care dispune, costurile pe

care le asigură, preluarea unor riscuri legate de transport, gestionare a stocurilor,
flexibilitatea şi adaptabilitatea acestora la diferite lanţuri logistice cât şi serviciile pe
care le pot asigura pe întreg canalul logistic.

Performanţele furnizorilor de activităţi în cadrul lanţului logistic îi vor impune

ca parteneri de negociere care să asigure premisele unor costuri reduse, iar mărfurile
să ajungă la consumatorul final în condiţiile unui răspuns eficient.

3.2.4. Armonizarea intereselor şi colaborarea în cadrul negocierii

comerciale

70
 Între membrii lanţului logistic cu obiective proprii de realizat, pot apărea două
situaţii: obiective care nu coincid (nu sunt compatibile), ceea ce poate duce la situaţii
conflictuale, sau când se găsesc cu obiective de interes comun, ceea ce se transformă
în colaborare.

Zona de armonizare a intereselor

1. Condiţiile de vânzare, care se referă la condiţiile minime de preluare a

mărfurilor şi preţul aferent acestor cantităţi, reducerile de preţ acordate în funcţie de
cantităţile preluate (la o livrare şi pe o perioadă), condiţiile de livrare, termenele de
plată, garanţiile necesare, instrumentele de plată, momentul transferului de proprietate.
Toate aceste puncte de negociere sunt consemnate într-un contract de vânzare între cei
doi sau mai mulţi parteneri, membrii ai sistemului de distribuţie. Atunci când relaţia
este durabilă, se pot perfecta contracte pe perioade mai lungi (contracte cadru de
distribuţie).

Punctele asupra cărora se poartă negocieri legate de condiţiile de vânzare:

- pentru ca bunurile materiale să se regăsească pe o zonă extinsă de piaţă, se

impun negocieri pe nivele de distribuţie (angrosist, detailist, alţi intermediari), cărora
le corespund anumite obiective. Dar, dacă ar fi să generalizăm la toate nivelurile, se
vor negocia: avantajele condiţionate (funcţie de volumul vânzărilor realizate), avantaje
necondiţionate (acordate fără condiţii).

- bugetele de referinţă1 (prime de referinţă), pe care furnizorul este obligat să-l

plătească marilor distribuitor, pentru ca sortimentul fabricat să se regăsească la
vânzare în magazin respectiv sau lanţul de magazine (proprii sau constituiţi voluntar).

- termenele de plată unde obiectivele producătorilor sunt să-l scurteze, în

schimb firma distribuitoare să-l prelungească, chiar după ce-l încasează de la clienţii
săi. În foarte multe cazuri aceste termene sunt reglementate prin acte normative
(exemplu:30 zile termenul de plată faţă de firma producătoare de interes naţional).

- discounturile acordate pentru cantităţile cumpărate la o comandă sau pe o

anumită perioadă. În cadrul perioadei se pot înregistra progrese faţă de condiţiile
iniţiale ce presupune încadrarea în alte discounturi.

- reducerii de preţuri atunci când firmele intermediare aduc servicii

producătorului: preiau loturile de marfă de la furnizori, garantează plata cu
instrumente de plată, preiau întreaga gamă sortimentală a furnizorului pentru vânzare.

1
Jaques Vigny - op. citată, pag.19

71
 - acţiunile de publicitate. Pentru că intermediarii nu sunt obligaţi să preia
aceste acţiuni, fabricantul acordă anumite cantităţi gratuite sau cadouri, astfel încât
aceştia să preia acţiunile de publicitate şi promoţie. Se evită reducerile de preţ pe
perioada acţiunii de promovare, deoarece se poate risca devalorizarea mărcii şi
credibilitatea ei.

- prestaţii comerciale efectuate de vânzători (intermediari) cum ar fi:

prezentările la începutul raftului, introducerea mărcilor în cataloage emise de aceştia,
prestaţii printre care se solicită costurile suplimentare de la producători. Aceste
prestaţii fac obiectul unor contracte distincte de contracte de vânzare.

Este evident că aceste servicii de prestaţii comerciale sunt impuse ca un preţ

ce trebuie plătit pentru a crea sau a menţine relaţiile comerciale şi că nu reflectă
corelaţia dintre serviciu făcut şi preţul achitat.

- un alt punct de negociere este cel care se referă la marca sub care se
realizează vânzarea. Atunci când se face sub marca producătorului, acesta îi întăreşte
poziţia în cadrul circuitului de distribuţie, dar vânzarea se poate realiza şi sub marca
firmei comerciante, în acest caz poziţia de lider îi aparţine ceea ce va permite să
negocieze mai uşor, condiţiile şi obiectivele propuse.

- returnarea mărfurilor nevândute. Furnizorul se angajează şi preia în anumite

condiţii produsele nevândute.

Condiţiile de realizare a activităţilor specifice lanţului logistic, care s-ar regăsi

la:

transportator, capacităţile de transport disponibile şi varietatea acestora, durata

de realizare a transportului, frecvenţa, asigurarea condiţiilor de transport specifice
anumitor mărfuri, garaţiile pe care le asigură, tarifele solicitate, puncte de optimizare
cu celelalte forme de transport, etc.

depozitare, suprafeţele disponibile, răspunsul acestora la implementarea

formelor moderne de transport şi gestionare a stocurilor, posibilitatea de a se realiza
activităţile de susţinere a lanţului logistic (ambalare, manipulare, gestionare a
informaţiilor legate de stocuri şi gestiunea acestora, etc), tarifele practicate, sistemele
de siguranţă asigurate, posibilitatea de a primi mărfurile cu mai multe feluri de
transport (CFR-auto, apă-CFR, etc).

centrele logistice care au integrate pe orizontală toate activităţile cerute de

lanţul logistic (transport, depozitare, gestionarea stocurilor, servirea şi formarea

72
comenzilor de livrare, precum şi activităţile de susţinere) care răspunde imperativelor
cerute de clienţi, vor negocia disponibilitatea, durata realizării acestor operaţiuni,
frecvenţă, tarifele prestaţiilor realizate, siguranţa şi garanţiile asigurate, etc.

Procesul de negociere trebuie însă bine gestionat, astfel încât, atunci când nu
sunt acordate condiţiile necesare, poate afecta rentabilitatea procesului de distribuţie.

De asemenea trebuie evitate practicile discriminatorii prin realizarea unor

relaţii de parteneriat, astfel încât noţiunea de serviciu şi cea de schimb trebuie să
substituie fundamentul condiţiilor comerciale.

Pentru a îmbunătăţi transparenţa relaţiilor comerciale în cadrul diferitelor

sisteme de distribuţie, ar trebui ca avantajele acordate de producătorii intermediarilor-
clienţilor să fie determinate în aproape totalitatea lor, în funcţie de criterii obiective
(cantităţile vândute) şi în mod marginal în funcţie de serviciile (prestaţiile) comerciale
făcute de client (valoarea lui este subiectivă).

Câmpul colaborării
După ce am analizat zonele de conflict între membrii unui sistem de
distribuţie, putem prezenta şi domenii unde interesele converg şi pot colabora, sunt în
discuţie toate zonele de acţiune, care au ca rezultat o creştere a vânzărilor sau de
reducere a costurilor. Această colaborare producţie-comerţ denumită “trade-
marketing” este definită ca: “adaptarea strategiei marketing-ului fabricantului la
strategia specifică clientului în toate domeniile în care au un interes comun.” 1

Cu toate că termenul trade-marketing este la modă de câţiva ani, această

apropiere a relaţiei furnizor-comerciant rămâne, însă, neaplicabilă marilor firme, unde
nu se poate vorbi de veritabile parteneriate, este de fapt un mod mai labil pentru
producător să pună relaţia lor cu clienţii pe un alt teren decât cel al preţului şi ca să
apară lideri ai sistemului de distribuţie a cărui putere se sprijină pe competenţele
particulare.

Colaborarea între membrii unui sistem de distribuţie se poate concretiza în

următoarele direcţii:

îmbunătăţirea fluxului informaţiilor între membrii canalului de distribuţie în

ambele sensuri, beneficiind de cele mai moderne mijloace tehnologice de prelucrare şi
de transmitere a informaţiilor, ce va permite comercianţilor să gestioneze stocurile şi
să evite rupturile de stocuri sau stocuri excesive.

1
Jacques Vigny- “Distribution, structures et practiques”, DALLOZ, 2000, pag.22

73
 eliminarea excesului de acţiuni promoţionale care implică efort în costuri de
producţie sau la comercianţi creşteri de stocuri şi înlocuirea lor cu o politică de preţuri
şi adaosuri mai mici.

adoptarea structurii sortimentale a ofertei în funcţie de strategia firmei de

limitare la produsele de bază sau lărgirea ofertei.

îmbunătăţirea tehnologiei de prezentare a produselor la punctele de vânzare.

stabilirea în comun a acţiunilor de promovare, eventual personalizarea

materialelor promoţionale specifice locului de vânzare.

punerea la dispoziţia producătorilor de către comercianţi a informaţiilor cu

privire la vânzări, care prin prelucrare de societăţi specializate, le transmit acestora.

supleţea şi adaptabilitatea lanţului logistic, astfel încât să asigure

disponibilitatea de timp şi loc a mărfurilor la consumatorul final.

răspunsul canalului logistic la obiectivele de eficacitate şi eficienţă în sensul

realizării unei valori adăugate produsului, care să-l facă vandabil şi să asigure
satisfacţia consumatorului.

3.3. Transportul mărfurilor

3.3.1 Importanţa activităţii logistice de transport

Transportul mărfurilor în înţelesul logisticii mărfurilor reprezintă
deplasarea mărfurilor de la locul de origine la locul de manifestare a consumului,
astfel încât să asigure o servire la o valoare acceptată de client, o valoare care să
reprezinte costul optim (chiar să asigure avantajul competitiv), însă la un serviciu
complet cantitativ dar şi calitativ.

Transportul mărfurilor reprezintă o componentă a logisticii 1 mărfurilor şi ar

reprezenta un set de activităţi care să contribuie la parcursul mărfurilor de la locul de
origine la locul de consum în condiţiile de optimizare, dar şi un răspuns eficient la
consumator. Această activitate asigură parcursul mărfurilor materiale în vederea
realizării disponibilităţii de loc, de timp, dar şi păstrarea intactă, calitativă şi
cantitativă a acestora.

1
Carmen Bălan - op.citată, pag.125

74
 Importanţa activităţii de transport se va regăsi în:

→ asigurarea disponibilităţii de loc a mărfurilor la clienţii vizaţi,

→ importanta pentru valoarea adăugata în cadrul canalului logistic, care constituie un

cost de aprox. 40% din total,

→ conducerea acestei activităţi importante capătă valenţe importante în atingerea

unei mai mari eficacităţi, dar şi eficiente şi indirect a intregului canal logistic.

In transportul mărfurilor, subordonat distribuţiei (plasării) mărfurilor, pentru

menţinerea unui trend crescător şi a unui grad ridicat de acoperire a pieţei, este imperios
necesar reducerea costurilor, fapt ce permite aplicarea legii pătratelor, aşa cum a fost
formulată de economistul Dionysis Lardner. De aceea firma care reuşeşte să reducă la ½
(jumătate) costurile de transport (distribuţie) îşi va dubla raza (aria) teritorială a pieţei.

Aria este R2, dacă costul se reduce la jumătate (½), rezultă că aria este (R+R)2,
ceea ce înseamnă (2R)2, adică 4R2 (legea pătratelor).

Cererea de transport este deci dependentă de amploarea distribuţiei mărfurilor, care

are ca premisă majoră cererea de mărfuri a clienţilor sau consumatorilor, privită în
dinamică.

Firmele care reuşesc să aibă un cost de transport mai mic, vor reuşi să îşi extindă
aria de piaţă.

3.3.2. Activităţile derulate în vederea realizării transportului de marfă

Sub aspect logistic, trebuie să contribuie la rezolvarea următoarelor probleme:

alegerea celor mai adecvate mijloace de transport; alegerea transportatorului, stabilirea
prestatorului: producătorul, comerciantul sau o altă societate specializată; stabilirea
instrumentelor de planificare, organizare şi control, elemente necesare pentru
desfăşurarea corespunzătoare a transportului.

Pentru alegerea variantei de transport, funcţie de metoda comparaţiei costuri-

performanţă1, sunt importante următoarele criterii:

1
Manfred Bruhn – Marketing, Editura Economică, 1999, pag 289

75
 → criteriul costurilor (costuri complete/ costuri parţiale) şi anume: costurile
de transport, inclusiv influenţa costurilor în alte domenii ale distribuţiei mărfurilor
şi/sau în afara ei.

În condiţiile evaluării tarifelor de transport după criteriile eficienţei, a

mutaţiilor intervenite în structura acestora (costuri fixe, costuri variabile), dar şi
pornind de la criteriul separabilităţii, se va proceda la aprofundarea analizelor, după
cum urmează:

care din costurile de transport vor fi suportate de membrii canalului de

marketing şi a canalului logistic,

costurile asociate, atunci cand cursa retur poate fi aducătoare de economii

celui care o comandă,

costurile necesare menţinerii capacităţilor materiale: terminale de containere,

depouri CF, echipaje, combustibil.

In urma acestor evaluări a rezultat că transportul rutier este de 7 ori mai scump
decât cel pe căi ferate, căile ferate de 4 ori mai scump decât cel pe apă sau prin
conducte, iar cel aerian dublu faţă de cel rutier.

→ criterii de performanţă unde sunt analizate şi comparate următoarele:

durata transportului, respectiv intervalul de timp de la locul de livrare la

punctul final (de la uşa furnizorului la uşa clientului);

capacitatea de transport, respectiv concordanţa dintre necesarul cantitativ de

transport şi capacitatea mijlocului de transport;

adaptabilitatea mijlocului de transport la specificitatea mărfurilor

transportate;

frecvenţa transportului, respectiv asigurarea cu capacităţi de transport, funcţie

de necesarul de transportat, care să asigure disponibilitatea mărfurilor, a stocurilor,
care să asigure susţinerea şi continuitatea vânzărilor;

siguranţa transporturilor în vederea evitării pierderilor, sustrageriloe,

avariilor sau oricare risc;

elasticitatea, flexibilitatea variantelor de transport, astfel încât să satisfacă

cerinţele de transport, dar şi de eficientizare a acestuia.

76
 capacitatea de a stabili rute de transport, pentru a asigura disponibilitatea
mărfurilor la consumator.

Activităţile legate de transport vor avea de rezolvat următoarele probleme:

A) Alegerea modului şi mijloacelor de transport care va trebui sa tina cont de:

Logistica - procesul de administrare strategică a mişcării (fluxului) de materiale,

semifabricate, piese de schimb, produse finite şi mărfuri de la producători, prin
intermediari la clienţii finali1.

1) Modalitatea de transport: auto, cai ferate, naval, aerian, conducte sau intramodal.

In ceea ce priveşte diferitele modalităţi de transport, acestea sunt reglementate

legal şi in special convenţiile in ce priveşte transportul internaţional respectiv: auto
(C.M.R. - convenţia semnată în 1956 Geneva cu privire la transportul mărfurilor cu
mijloace auto, scrisoarea de trăsura CMR, convenţia TIR Geneva 1959, modul de
vămuire, etc); feroviar (convenţia internat. COTIF/CIM; RIV regul. de folosire reciproca a
vagoanelor, scrisoarea de trăsura COTIF-CIM), naval (tramp (vagabont), sau linie - rute
prestabilite, BILL OF LADING (conosamentul: nominativ, la ordin, la purtător);
INCOTERMS - cu privire la răspunderea pe parcursul transp. mărfurilor); aerian
(reglementari internat, cu privire la contractul de transport aerian, etc).

Se pot utiliza sisteme de transport combinate (intramodale) după cum urmează:

→cai ferate & auto (roadrailer)

→naval & rutier (tip RORO)

→aerian & rutier (curierat rapid).

Transportul intermodal se bazează pe relaţii de parteneriat, fără insa a se asigura

eficacitatea şi concurenta intre diferiţi participanţi la astfel de relaţii.

2) Alegerea mijloacelor de transport:

→capacitatea de transport (cantităţi ce pot fi preluate), încărcătura optima de

transport

→condiţiile tehnice asigurate

1
Bowersox, D. (1978), Logistics Management, London: Macmillan

77
 →rapiditate, regularitate, flexibilitate

3) Distanta (ruta de transport)

→drumul critic, indiferent de mijloacele de transport utilizate, costurile pot fi egale

→ sporul de rapiditate când necesita o deplasare rapida (mărfuri perisabile)

4)Stabilirea capacităţilor de transport necesare care au in vedere capacităţile de

transportat (Q cantităţile de transportat, capacităţile oferite de mijloacele de transport).
Atunci când avem o utilizare a mijloacelor de transport in regim permanent (fie ca sunt
proprii sau închiriate) se pot stabili şi alţi indicatori de utilizare a capacităţii acestora cum
ar fi: necesarul zilnic de mijloace de transport şi pe categorii de greutate transportata,
pornindu-se de la clienţi, rute, cantităţi, alte restricţii, astfel incat sa se asigure o optimizare
a utilizării acestora.

B) Modalităţile concrete de realizare a eficacităţii transportului vor porni de la

anumite cerinţe ce sunt impuse acestei activităţi:

1.- impactul asupra îndeplinirii exigentelor clienţilor;

2.- asigurarea rapidităţii şi flexibilităţii pe parcursul transportului;

3.- contribuţia asupra reducerii costurilor ţinând cont de ponderea mare a

acestor costuri de transport în preţul produsului;

4.- optimizarea costurilor legate de activitatea de transport poate asigura

profitabilitatea firmei;

5.- creşterea vitezei şi un bun sistem de transport pot duce la reducerea

costurilor cu stocurile de siguranţă. Bunurile materiale care se găsesc în mijlocul de
transport reprezintă un stoc de mărfuri care, cu cât va fi adus mai rapid, va diminua
stocul de siguranţă ce trebuie menţinut în depozit (evitarea ruperilor de stocuri);

6.- pot influenta alte activităţi. Spre exemplu această activitate poate influenţa
modul de ambalare al produsului la producător, care să asigure utilizarea capacităţilor
de transport standardizate: containere de 20 şi 40 de picioare, paletizare.

C) Selecţia transportatorilor, a firmelor specializate sau cele participante la

canalul de marketing:

a) prioritare financiar: costul - tariful pe unitatea de produs sau pe unitatea de

distanţă (apa - navlu, auto: unităţi valorice pe km);

78
 b) serviciul adus: timpul parcurs, variaţii de timp (staţionări); disponibilitatea
(accesibilitatea ); flexibilitatea, siguranţa.

Ca metode de apreciere funcţie de criteriile luate în calcul se pot folosi scale

interval, unde sunt acordate punctele pentru fiecare criteriu, rezultând pentru fiecare
transportator evaluat, din care sa fie selectat cel care se dovedeşte punctajul superior.

3.3.3 Metode de optimizare a transportului

Din punctul de vedere al activităţilor logistice, în relaţiile cu activitatea de

transport sunt următoarele criterii de optimizare:

1. - Care componentă a canalului de marketing (participant) va efectua

transportul.

Dacă la început această operaţiune era efectuată de către producător, în

prezent, pentru a se obţine un avantaj competitiv, aceste activităţi pot fi realizate de
organizaţii specializate cu costuri mai mici, sau de intermediarii înşişi, care dispun de
parcuri de mijloace de transport propriu şi pot controla întreg canalul de distribuţie pe
parcursul bunurilor materiale până la consumatorul final. Ne referim la lanţuri
integrate pe verticală, angrosist cu reţea proprie de magazine, care doreşte să asigure
răspunsul eficient la consumator (disponibilitatea de loc, timp, costuri reduse şi
implicit preţuri competitive la calităţi egale, etc.);

2. - Care sunt cele mai adecvate mijloace de transport auto, linia ferată, pe
apă, aeriene, conducte sau sisteme integrate: pe apă - rutier; rutier - linia ferată; aerian
- auto (linie ferată) etc.

Această problemă este, în funcţie de specificitatea mărfurilor (mijloace de

transport speciale: cisterne, izoterme care să asigure lanţul frigorific), lotul de marfa
de expediat; distanţele şi rutele alese în parcursul mărfii.

3. - Metode de optimizarea transportului, astfel încât să corespunda exigentelor

canalului logistic apelat:

1) care componenta a canalului de marketing va efectua transportul.

criteriul utilizării sistemelor integrate de transport, intermodale.

79
 utilizarea metodelor şi instrumentarului ştiinţific de consolidare a transporturilor, atât
în amonte cât şi în avalul rutelor. Consolidarea transporturilor este necesară atât pentru
mijlocul de transport , dar şi pentru consolidarea capacităţilor de depozitare, a stocurilor şi în
special pentru sincronizarea cererii şi ofertei în perioadele de sezon, aşa-zisa consolidare
temporală.

4) criteriul costurilor care să permită un management total şi calitativ şi care

să ducă la preţuri atractive la consumatori (clienţi).

5) utilizarea criteriilor de performanţă pentru crearea unui lanţ logistic eficace care
să asigure condiţiile de reducere a costurilor legate de exploatarea tehnică a mijloacelor de
transport:

→ reducerea staţionărilor;

→ utilizarea capacităţilor de transport atât în cantităţile preluate, dar şi a timpilor

lucraţi;

→ reducerea timpilor determinaţi imobilizării mijloacelor de transport ca urmare a

condiţiilor tehnice de exploatare;

→ eliminarea transporturilor în gol şi asigurarea fie prin consolidarea încărcăturilor,

fie prin elaborarea rutelor şi graficelor de transport, astfel încât să se elimine costurile
suplimentare. Transportul plin-plin sau consolidat;

→ creşterea frecventă în asigurarea transporturilor;

→ introducerea acelor mijloacelor de transport care să asigure creşterea

productivităţii muncii (containerizarea);

→ reducerea riscurilor pe timpul tranzitului mărfurilor cu respectarea

reglementărilor care guvernează această activitate;

→ introducerea soft-urilor capabile să asigure o organizare şi o programare a

transportului mărfurilor în condiţiile asigurării eficientei, reducerii acestui cost, astfel
încât costul întregului lanţ logistic să aducă economiile impuse de conjunctura pieţei,
avantajul

concurential şi cu răspunsul la exigenţa clienţilor. În programarea transporturilor

se vor utiliza modele matematice bazate pe programe liniare sau pe baza teoriei grafurilor,
care să asigure atât drumul optim, durata opririlor, punctele de oprire, evitarea
suprapunerilor sau a intersectărilor, utilizarea cu prioritate a capacităţilor mari de transport,

80
specificarea comenzilor în ordinea descărcării şi a preluărilor de mărfuri, evitarea
restricţiilor de acces, de timp şi alte restricţii impuse de reglementări ale organelor locale.

6) realizarea controlului calitativ şi total, ce impune: evaluarea deciziilor luate,

depistarea aspectelor negative şi acţionarea în vederea remedierii acestora, creşterea
eficienţei, a performanţei şi realizarea obiectivului esenţial de obţinere a răspunsului
eficient din partea consumatorului.

3.3.4. Strategiile de urmat în activitatea de transport

Strategiile în realizarea activităţilor de transport sunt strâns legate de

strategiile întregului canal logistic dar şi de obiectivele stabilite în distribuţia
mărfurilor.

Aceste strategii de transport vor ţine seamă de:

- natura produselor ce fac obiectul transportului, care au specificitatea dată de

acestea în asigurarea valorii de întrebuinţare;

- aria teritorială la care se referă servirea clienţilor cu mărfuri (durata,

frecvenţa);

- segmentul vizat în cadrul canalului logistic: aprovizionare cu materii prime

sau utilaje tehnologice sau transportul produselor spre centre de depozitare, centre de
achiziţii, locuri de vânzare sau la consumatorul final;

- resursele transportatorului şi modul de implicare a mai multor entităţi în

realizarea acestei activităţi. Putem întâlni transport cu mijloace proprii, transport prin
intermediul firmelor specializate sau o mixtură a implicării în realizarea acestei
activităţi ceea ce impune existenţa mai multor entităţi, cu resursele materiale,
financiare şi umane de care dispun. In aceste condiţii se impune o consolidare şi
coordonare a diferitelor entităţi, adaptarea unităţilor de transport la specificul
mărfurilor;

durata şi frecvenţa activităţii de transport cu efect direct asupra costurilor,

utilizarea eficientă a capacitatilor de transport, dar şi un răspuns eficient al
consumatorului (clientului).

81
3.4 Depozitarea mărfurilor

3.4.1. Rolul şi tipologia depozitării

Lanţul logisticii mărfurilor a impus o altă abordare a activităţii de depozitare
de la simpla păstrare, la activităţi şi funcţii legate de anumite procese tehnologice,
asigură disponibilitatea de timp atunci când cererea este sezonieră, disponibilitatea de
loc, care este cea mai relevantă funcţie şi care este punctul de atracţie al clienţilor.
Alături de aceste activităţi prin intermediul depozitelor se asigură:

- continuarea fluxului logistic al mărfurilor către clienţi;

- să asigure prin sortare, manipulare şi ambalare pe mijloace de transport

(paleţi), realizarea sortimentului comercial şi al loturilor de marfă solicitate de clienţii
participanţi la sistemul de distribuţie.

În practică vom întâlni mai multe categorii de depozite, în funcţie de

amplasare:

- depozite de distribuţie, care sunt amplasate în apropierea pieţei clienţilor sau

cumpărătorilor care au ca funcţii mai importante:

păstrarea şi asigurarea bunurilor materiale;

alcătuirea sortimentului comercial prin preluarea unor partizi mari de la un

producător sau mai mulţi şi asigurarea logisticii către un număr cât mai mare de clienţi

- depozite de livrare (centre de achiziţii), care sunt specifice pieţei furnizorilor

ce au ca activitate principală livrarea produselor finite către clienţii sau lanţurile
proprii de magazine;

depozite cu amplasamente intermediare care nu pun accent pe apropierea de

piaţa cumpărătorilor sau a furnizorilor, ele având o destinaţie locală prin care
urmăreşte stocarea şi formarea sortimentului solicitat de clienţi. O dată cu dezvoltarea
formelor rapide de transport, la care s-au adăugat structuri comerciale moderne, acest
tip de depozit şi-a pierdut din interes.

82
 3.4.2. Amplasarea depozitelor

Pornim de la capacitatea depozitelor de mărfuri de a atrage clienţi (atracţia

gravitaţională) din afara zonelor de amplasament, lege ce a fost formulată de Reilly,
va sta la baza proiectelor de amplasare a acestora, astfel încât această amplasare să se
bazeze pe reuşită, nu pe o amplasare hazardată care să fie sortită eşecului.

Formula legii gravitaţionale a lui Reilly:

Ca Pa  Db 
= x  
Cb Pb  Da 

Ca şi Cb = cererea care migrează într-o zonă intermediară de amplasament

faţă de cele 2 puncte aflate pe axă,

Pa şi Pb = populaţia (numărul de clienţi din cele 2 zone a şi b),

Da şi Db = limita spaţială de influenţă (raza de atracţie) a zonei de

amplasament faţă de cele 2 puncte a şi b,

n = 2 exponent mediu al distanţei (ale cărui valori determinate empiric era

întâi 1,5 şi 2,5), care exprimă elasticitatea cererii migratoare funcţie de distanţă

Amplasarea depozitelor va fi realizată în principal pornind de la principalul

centru de gravitaţie comercială, care va lua în calcul variabile legate de cantităţile
vehiculate, distanţe, costuri şi timp sau variante rezultate din combinarea mai multor
variabile. Exemplu: timp, cantitate, distanţă.

n
XiFi

i 1 Mi dn
X= iar Mi = , unde:
n
Fi tn
i 1 Mi

83
 n
YiFi
i 1 Mi
Y=
n
Fi
i 1 Mi

X, Y = coordonatele depozitului

Xi, Yi = coordonatele centrului de cerere i

Fi = cantităţile de mărfuri solicitate de centrul i

dn = distanta de livrare de la depozit la punctul de cerere n

tn = timpul de livrare de la depozit la punctul de cerere n

Totuşi amplasarea depozitelor este o decizie complexă, care faţă de metodele

prezentate ce pornesc de la simplificarea realităţii, vor fi luaţi în considerare factorii
generaţi de dinamica economică a zonei, dispersia clienţilor care este mult mai amplă
în condiţiile globalizării, a comerţului virtual, condiţiile şi rutele de transport,
configuraţia infrastructurii de transport, oportunităţile zonei legate de resurse de
finanţare, de forţa de muncă, tehnologiile moderne de amplasamente, construcţie şi de
exploatare, asigurarea condiţiilor pe întreg lanţul logistic, având în vedere şi alţi
factori determinanţi în amplasarea depozitelor.

3.4.3. Activităţile din depozite

Activităţile ce se realizează sunt:

- recepţia cantitativă şi calitativă a bunurilor materiale;

- stocarea bunurilor materiale în funcţie de amenajarea interioară a

depozitului: pe rafturi, înălţimea şi numărul acestora;

- asigurarea condiţiilor de păstrare, respectiv condiţiile de microclimat specific

produselor, reguli de vecinătate (compatibile şi necompatibile);

84
 - posibilităţile de mecanizare, paletizare şi chiar robotizarea activităţii de
depozitare, sortare, transport intern, cum este sincroliftul;

- respectarea cerinţelor de pregătire a loturilor pentru livrare: primul intrat -

primul ieşit (LIFO) sau metoda primului intrat - ultimul ieşit (FIFO);

- introducerea informaticii, respectiv a reţelelor de calculatoare care asigură

gestionarea analitică şi operativă a stocurilor existente în depozit;

- posibilităţi de pregătire a comenzilor , lotizare şi livrare eficace şi la timp

prin prezenţa rampelor de livrare;

Managementul acestei componente a logisticii va asigura o conducere totală a

tuturor activităţilor prin supravegherea costurilor de depozitare, manipulare, ambalare
şi livrare care să asigure o valoare mare a serviciilor aşteptate de clienţi.

3.4.4. Strategiile de urmat în activitatea de depozitare

Activitatea de depozitare, etapă a lanţului logistic, trebuie să facă permanent

obiectul unor expertize şi analize de piaţă, generate de transformările, de mobilitatea
canalelor logistice, de amplitudinea acestora sub impulsul globalizării, creşterea
exigenţelor procesului de servire sub impulsul amplificării şi diversificării
consumurilor cât şi permanenta preocupare de optimizare şi minimizare a costurilor.

În acest context strategiile de dezvoltare a capacităţilor de depozitare vor

cunoaste paliere diferite de manifestare. Dintre aceste startegii care privesc activitatea
de depozitare se vor remarca:

- strategii cu privire la amplasarea centrelor de depozitare, ca urmare a

expansiunii globalizării mişcării mărfurilor. Acestea vor urmării marile centre
comerciale, centre de întretăiere a marilor rute de transport sau deservirea unei arii
teritoriale atunci când este subordonată producţiei.

Totdeauna amplasamentul depozitelor va ţine cont de apropierea rutelor de

transport, existenţa utilităţilor sau posibilităţile de introducere a acestora, tinându-se
cont de proximitatea acestora.

85
 Încă din faza de cercetare a pieţei şi proiectare se va analiza accesibilitatea
zonei la diferitele forme de transport existente în zonă, ceea ce va permite realizarea
rulajelor de mărfuri solicitate de clienţi.

Dezvoltarea spaţiilor de depozitare trebuie să urmărească dezvoltarea

spaţiilor de producţie dar a zonelor în care pătrund lanţurile moderne de comerţ, care
preferă soluţii „built to suit” adică soluţii care să răspundă exigenţelor clienţilor
(construit pentru a se potrivi).

-strategii cu privire la integrarea atât pe verticală, cât şi pe orizontală a unei

game de activităţi specifice lanţului logistic, dar şi a canalului de marketing. Aşa cum
se manifestă crearea în prezent a centrelor logistice atât în derularea distribuţiei pentru
penetrarea unor arii teritoriale zonale sau globale, specifică marilor producători, dar şi
pentru a deservi lanţurile internaţionale de distribuţie a mărfurilor.

O soluţie de eficientizare nouă a distribuţiei este crearea unei reţele de hub-uri

locale independente, furnizoare de servicii de depozitare, care schimbă între ele marfa
paletizată în hub-ul central al companiei, aceasta permiţând vânzătorilor să se
aprovizioneze cu cantităţile necesare de la un numar mare de furnizori sau importatori,
să redistribuie mărfurile din stoc între magazinele aceluiaş lanţ, să facă retururi de
mărfuri furnizorilor, o soluţie de distribuţie pentru furnizorii cu un singur depozit de
distribuţie (integrarea de orizontală).

- strategii legate de adoptarea tehnologiilor moderne de depozitare a

mărfurilor: containerizate, paletizate, transport intern, prin utilizarea progreselor
realizate în tehnologia prelucrării informaţiilor: sincrolit, sistemul E.D.I., etc.
Deasemeni prin tehnologiile moderne de construcţie se va asigura accesul diferitelor
categorii de mijloace de transport, respectarea compatibilităţii depozitării diferitelor
categorii de mărfuri dar şi asigurarea securităţii calităţii acestora, prin respectarea
normelor care guvernează activitatea de depozitare.

- strategii de dezvoltare pentru contracararea concurenţei ce se manifestă în

dezvoltarea marilor capacitaţi logistice de depozitare la un nivel ridicat de
tehnologozare, care vor asigura disponibilităţi atât de loc, cât şi accesibilitate
temporală pentru un număr tot mai mare de clienţi, şi o gamă largă de servicii cerute
de aceştia.

86
 3.5. Centrul logistic, expresie a globalizării distribuţiei

Centrele logistice fac obiectul preocuparilor practicienilor (marketerilor) cu

privire la amplasamentele centrelor logistice, dimensiunile acestora, noutăţile
tehnologice ce îl insotesc. Literatura de specialitate cercetează conditiile aparitiei,
locul centrului logistic în condiţiile globalizării, dar mai ales contribuţia acestuia la
realizarea unei integrări pe orizontală a proceselor şi activităţilor logistice, care să
răspundă restructurării economice sub impulsul tehnologiei informaţiei şi a
comunicaţiilor.

Premisele care au impus centrul logistic

Mişcarea liberă a mărfurilor şi capitalurilor la nivel global au generat

modificări de esenţă a canalelor de marketing, a canalelor logistice şi impunerea unor
structuri care să permită accesul acestora pe pieţele emergente, la nivel internaţional
sau la nivel global.

Mărcile globale (mărfuri alimentare şi nealimentare) se găsesc uneori la

distanţă mare faţă de locul de manifestare a cererii, iar ca producătorii să promoveze
aceste bunuri pe pieţele respective, vor apela fie la intermediarii canalelor de
marketing, care dispun de logistica necesară realizării distribuţiei, fie la structuri
independente de logistică, care să le asigure suportul distribuţiei fizice a mărfurilor
proprii la consumatorii finali.

Producătorii, atât a mărfurilor consacrate, cât şi pentru mărfurile cu cerere în

creştere, în special cele purtătoare de noi tehnologii, vor fi preocupaţi să dezvolte
pieţele produselor în afara graniţelor ţărilor lor, fapt ce îi vor determina să apeleze la
canalele de distribuţie consacrate sau să determine apariţia unor noi structuri, respectiv
centru logistic care să facă posibilă cucerirea noii arii de piaţă.

O altă premisă care a impus apariţia centrelor logistice o constituie

expansiunea marilor lanţuri de super şi hypermarketuri, care pentru o extindere pe noi
pieţe zonale, a trebuit să-şi constituie centre logistice, în vederea aprovizionării cu
fondul de marfă necesar lanţului de magazine propriu constituit.

Libera mişcare a capitalurilor a permis investitorilor strategici, în afara

membrilor canalelor de distribuţie, sau a canalelor logistice, să dezvolte centre
logistice, capabile să acopere arii extinse, zone geografice ce depăşesc graniţele unei
ţări.

87
 Producătorii (exportatorii), importatorii (distribuitorii), precum şi alţi membrii
ai canalelor de marketing interesaţi de serviciile logistice (activităţile logistice)
respective ale centrelor logistice independente, au impus ca o necesitate dezvoltarea
acestor structuri moderne.

Dacă în prima fază aceste centre logistice au apărut în ţările dezvoltate, ca

urmare a evoluţiei economice, aceste centre au urmat parcursul firesc al globalizării,
către centrele zonale emergente, unde încep să devină structuri consacrate. Aici
investitorii se bucură şi de concursul conducerilor teritoriale, unde se va realiza
amplasamentul, deoarece centrul logistic duce la o dezvoltare a reţelelor de transport
şi edilitare din zona respectivă. De asemeni, este generatoare de noi locuri de muncă,
ceea ce va creea premisele dezvoltării economice a zonei respective în care sunt
amplasate aceste structuri.

Amplasamentul centrului logistic va viza în primul rând accesibilitatea la

rutele de transport, în special în zonele de interferenţă a diferitelor tipuri de transport,
pe apă, rutier, feroviar, aerian sau conducte, dar şi apropierea de pieţele vizate cu
posibilităţi de dezvoltare.

In condiţiile actuale de expansiune a distribuţiei mărfurilor şi globalizarea

acestei activităţi, care devine o componentă de bază a angrenajului economico-social
internaţional, activităţile specifice acestui sector economic, tendinţele moderne
manifestate în domeniu, a făcut posibilă apariţia unor structuri de comerţ distincte în
peisajul acestui sector. Astfel, centrele logistice - proiecte investiţionale strategice, fac
posibilă implementarea tehnologiei moderne în logistica şi distribuţia mărfurilor,
asigurând în acelaşi timp economiile de cost scontate, dar şi avantajul concurenţial
urmărit de actorii canalului de marketing.

3.5.2 Centru logistic – activităţile vizate

Aşa cum rezultă din analiza factorilor care au generat dezvoltarea centrelor
logistice vom întâlni o grupare a acestora în funcţie de investitori şi anume:

- centre logistice ataşate unui producător de mărci globale sau unui lanţ de
distribuţie,

- centre logistice independente, dezvoltate şi exploatate de un investitor

strategic.

In ambele cazuri caracteristicile centrului logistic sunt cele care depăşesc

amplitudinea suprafeţelor depozitelor clasice (ajungându-se la dimensiuni de peste

88
100.000 mp), asigurând o paletă diversificată de activităţi, aici se pot regăsi toate
activităţile, de bază şi cele de susţinere realizate în cadrul unui canal logistic clasic.

Deosebirea dintre cele 2 tipuri de centre logistice este că la cel ataşat,

proprietatea mărfurilor aparţine proprietarului acestui centru, în schimb la centrul
logistic indedependent se realizează activităţi logistice solicitate de proprietarul
mărfurilor sau de mandatarul acestuia.

Proiectarea şi realizarea centrelor logistice va avea în vedere natura mărfurilor

ce vor face obiectul canalului logistic, astfel încât să asigure menţinerea sau
îmbunătăţirea valorii de întrebuinţare a acestora. Vor dispune de dotările tehnologice
care să permită transportul, depozitarea, manipularea, gestionarea stocurilor,
ambalarea, lotizarea, transmiterea sistematică a informaţiilor, astfel încât să crească
eficacitatea şi eficienţa economică.

Soluţiile constructive moderne, materialele de construcţii, tehnologiile de

construcţie actuale, permit realizarea celor mai moderne centre logistice care să
presteze întreaga paletă de activităţi solicitate de membrii canalelor de marketing
pentru diferite mărfuri.

Centru logistic independent poate asigura clienţilor întreaga paletă de

activităţi logistice şi anume:

I. Activităţi de bază

1. - Activităţi specifice caselor de expediţii, respectiv angajarea pe întreaga

rută de deplasare a mărfurilor de capacităţi de transport, depozitare, manipulare,
asigurare şi alte servicii necesare.

2. – Activităţi de transport de mărfuri atunci când dispune de parc propriu,

pentru transportul mărfurilor de la locul producţiei la locul de distribuţie, sau de la
locul de distribuţie la locul de destinaţie solicitat de producătorul sau proprietarul
mărfii, respectiv importatorul. Această activitate de transport o poate realiza şi cu
capacitaţi de transport închiriate cum ar fi: pe apă, rutiere, aeriene, feroviare şi alte
forme de transport.

3. – Activităţi de depozitare, acestea pot fi realizate pentru clienţi în nume

proprii, sau închiriind spaţii de depozitare producătorilor sau proprietarilor de mărfuri.
Deoarece centrul logistic dispune de spaţii mari de depozitare, acestea permit
exportatorilor (producătorilor), importatorilor, depozitarea unor loturi mari de mărfuri
cu implicaţii asupra obţinerii unui raport optim de cost/tarif pe unitatea de produs.

89
 Tehnologiile de depozitare regăsite în centrele logistice vor atrage
performanţele proiectelor actuale care să asigure accelerarea transbordărilor,
fluxurilor, continuitate, şi un ritm accelerat al mişcării partidelor de marfă. Totodată
aceste tehnologii asigură respectarea normelor merceologice de depozitare (lanţuri
frigorifice), norme de compatibilitate, asigurarea fluxurilor de circulaţie a mărfurilor, a
intrărilor, a ieşirilor, etc.

4. – Activităţi de gestionare a stocurilor atunci când aceste servicii sunt

solicitate de producătorii sau proprietarii de mărfuri, asigurând totodată şi servicii de
expediere a loturilor communicate de aceştia către puncte de destinaţie în zonele
vizate de piaţă.

Activităţi de susţinere

1. – Centrele logistice pot asigura ca urmare a dotărilor existente, dar şi prin

posibilităţile tehnice disponibile, continuarea lanţului producţiei prin operaţiuni
tehnologice de maturare a produselor, ambalare şi preambalare, iar pentru anumite
categorii de mărfuri, remedieri în perioada de garanţie şi postgaranţie.

2. – Manipularea mărfurilor va dobândi caracteristicile tehnologiilor moderne,

care vor utiliza tehnologii avansate (sincrolift, sisteme R.D.I.), etichetare, care se vor
baza pe tehnologia prelucrării informaţiilor şi a datelor din evidenţa contabilă.

3. – Gestionarea şi comunicarea informaţiilor către clienţii centrului logistic,

prin utilizarea largă a tehnologiei informaţiei referitoare la activităţile logistice
realizate.

3.5.3 Avantajele conferite de centrul logistic independent

Un prim avantaj oferit membrilor canalului de marketing (producători-

exportatori, distribuitori- intermediari, ofertanţi de servicii) se referă la eliminarea
totală a efortului investiţional în dezvoltarea capacităţilor de depozitare, transport,
suport tehnologic şi alte investiţii necesare realizării distribuţiei (vânzării) mărfurilor,
produselor industriale, etc.

Oferă posibilitatea derulării unor volume (loturi) mari, faţă de canalul logistic
clasic, cât şi amplitudinea grupelor de mărfuri derulate prin intermediul centrului
logistic, care este conceput să satisfacă exigenţele membrilor diferitelor canale de

90
marketing, precum şi diferitelor grupe de mărfuri (alimentare sau nealimentare, de larg
consum sau de consum curent, etc).

Dotările tehnice la cele mai moderne standarde asigurate de centrele logistice

independente, fac posibilă parcurgerea întregului traseu fizic al mărfurilor până la
locul de manifestare a cererii consumatorului final (figura nr. 7 anexată).

Asigurarea realizării întregii palete de activităţi ce însoţeşte canalul logistic al

mărfurilor, la standarde care să satisfacă pretenţiile unei distribuţii fizice moderne,
trasabilitatea, flexibilitatea în adoptarea soluţiilor adecvate, reducerea duratei de
realizare a transferurilor în cadrul canalelor logistice, adaptabilitate, productivitate
mărită, vor aduce economii de valoare.

Astăzi centrele logistice dispun de sisteme informaţionale exclusiv

computerizate, unde datele sunt introduse automat, tot automat se prelucrează
comenzile (picking, recepţie, completarea documentelor intrare/ieşire, gestionarea
stocurilor, planificarea şi urmărirea încasărilor, planificarea încărcărilor, optimizarea
rutelor de livrare prin utilizarea unor software-uri performante). Aceste sisteme au la
bază comunicarea prin conectivitate.

In viitorul apropiat se vor folosi sisteme informatice bazate pe conectivitate

prin utilizarea sistemului EDI (electronic data interchange) în relaţiile centrului
logistic cu clienţii care utilizează sistemul EDI (furnizori, exportatori, importatori,
firme de afaceri, clienţi beneficiari, etc), sisteme care permit şi gestionarea stocurilor
din maşini. Extinderea sistemului EDI face posibilă tot prin conectivitate, emiterea în
termen util de recepţii, note de livrare, facturi către clienţi .

Aceeaşi soluţie de conectivitate se va folosi şi în Modulele de Gestiune a

Stocurilor, Comenzi de Vânzare, Registrul Vânzări, Comenzi de Cumpărare dar şi
prelucrarea on-line a comenzilor din locaţia clienţilor, de către agenţii de vânzări, ca şi
informarea cu privire la situaţia financiară a clienţilor.

Implementarea sistemului informaţional bazat pe conectivitate permite

reducerea timpului necesar ca informaţiile să fie disponibile echipei manageriale în
vederea planificării bugetelor pentru produse, elaborarea unor previziuni privind
evoluţia vânzărilor, astfel încât să poată răspunde în timp real cerinţelor clienţilor.

Acest sistem informaţional bazat pe software de conectivitate în comunicare,

asigură eliminarea suportului de hârtie, introducerii manuale a datelor, elimină erorile
umane, permiţând realizarea unei baze de date (rapoarte, analize detaliate) complexă şi
flexibilă atât de necesară procesului decizional managerial.

91
 Economiile aduse ca urmare a condiţiilor oferite de centrul logistic
independent, faţă de canalul logistic clasic, cu mai mulţi participanţi, are ca ţel să
aducă un răspuns eficient de la consumatorul final (C.R.M.), prin reducerea valorii
mărfurilor distribuite de membrii canalului de marketing.

Centrul logistic asigura in primul rând o integrare simbiotica a proceselor şi

activităţilor logistice şi a canalului de marketing care corespund condiţiilor actuale ale
globalizării distribuţiei mărfurilor.

Centrul logistic răspunde comandamentelor legate de conducerea,

planificarea, integrarea, controlul şi evaluarea proceselor şi activităţilor logistice care
sa asigure capacităţi crescute solicitate de amploarea distribuţiei actuale a mărfurilor.

Prin implementarea tehnologiilor de prelucrare a informaţiilor şi a

comunicaţiilor, centrele logistice devin componente importante a concentrărilor
geografice de companii (clustere), care asociate pot genera avantaj competitiv.

Centrele logistice asigură condiţiile implementării sistemului informaţional

bazat pe conectivitate de la locul de producţie până la locul consumului, care concură
o circulaţie rapidă a informaţiilor necesare deciziilor legate de lansarea comenzilor,
analize detaliate a datelor pentru un management performant care să aducă o valoare
adăugată, capabilă să genereze un răspuns eficient de la client sau consumatorul final.

În contextul implementării tehnologiei IT&C, în comerţul virtual, canalul de

marketing va permite pe lângă conectivitate şi restructurarea acestuia impunând un
management al tuturor colaboratorilor impus de marketingul holistic, dar şi
restrângerea funcţiilor intermediarilor la activităţile de facilitare (centre logistice şi
activităţi logistice).

92
 CASA DE IMPORT
-servicii-

CULEGERE, PRELUCRARE, TRANSPORT

TRANSMITERE DE DATE -activitate logistică-
CĂTRE CLIENȚI UTILIZÂND
TEHNOLOGII MODERNE I.T.

CENTRUL LOGISTIC
INDEPENDENT

DEPOZITARE
-activitate logistică-

ACTIVITĂȚI LOGISTICE DE GESTIONARE DE

SUSȚINERE STOCURI
-ambalare Metode moderne de
-manipulare gestionare

CLIENT
AVANTAJUL COMPETITIV
-economii de valoare și
realizarea C.R.M.

FIGURA NR. 8 – Avantajul competitiv și logistic al centrului logistic independent

93
3.6. Gestionarea stocurilor de mărfuri

3.6.1. Funcţiile, factorii care îl influenţează şi tipurile de stocuri

Practica a demonstrat că, pentru reuşita satisfacerii cererii clienţilor sau a unui
răspuns eficient la consumator, atât sistemul de distribuţie adoptat, cât şi logistica
programată, vor impune disponibilitatea de loc şi timp a mărfurilor, ceea ce presupune
constituirea şi existenta unei oferte capabilă să dea răspunsul solicitat de client.

Deşi este de notorietate sloganul: “Marfa aşteaptă clientul”, totuşi marketerii

şi logisticienii vor stabili modul de constituire a stocului de mărfuri, structura acestuia
dar şi costurile pe care acestea le angrenează.

Funcţiile consacrate ale stocurilor:

- asigurarea disponibilităţii de loc şi timp;

- atunci când se manifestă sezonalitatea producţiei şi existenţa cererii continue

şi invers când avem cerere sezonieră şi producţie continuă, îndeplineşte funcţia de
echilibrare a cererii cu oferta (sincromarketing);

- întrucât nu se poate aduce tot fondul de marfă necesar vânzării într-un

interval mare de timp, dat fiind limitele reduse a surselor financiare, s-a recurs la
constituirea de stocuri care să acopere şi costurile optimizate;

- diminuarea riscurilor unor dezechilibre în asigurarea disponibilităţii de timp

atunci când cererea cunoaşte variaţii neprevăzute şi determinate de factorii neprevăzuţi
(stocuri de siguranţă).

Stocurile şi costurile care sunt angrenate diferă ca nivel, structură, funcţie de

palierul canalului de marketing, deoarece sunt modalităţi diferite la producător,
angrosist sau detailist.

Producătorul se poate aproviziona numai cu materiile prime şi materialele

necesare pe măsura primirii comenzilor de la client, practic aplicând metoda “stoc
zero”.

Pe când angrosistul va trebui să facă faţă la constituirea stocurilor (intrări de

partizi mari şi livrări de partizi mici), dar şi riscurile de înnoire rapidă a ofertei, ceea
ce face să reducă viteza de rotaţie a celor uzate moral.

94
 La detailist riscul de menţinere în stoc a unui produs este mai mare, în schimb
va trebui să constituie sortimentul comercial ceea ce presupune costuri ridicate cu
stocurile, în vederea asigurării unui prag al vânzărilor. Creşterea de către firma
detailistului a nivelului ofertei de la 95% la 97%, poate avea un efect mic asupra
cererii din partea clienţilor, în schimb vor creşte costurile cu 14% a stocurilor de
mărfuri. Este evident că asigurarea unor servicii superioare clienţilor duce în mod
normal, la costuri complementare pentru firmă. 1

Faptul ce impune luarea deciziilor privind nivelul stocurilor, este că va trebui

să se ştie când şi cât trebuie să etapizam out-put-urile, precum şi pragul de stoc la care
trebuie lansată comanda.

În activitatea de management a stocurilor vom întâlni următoarele categorii de

stocuri:

- stocuri de bază care asigură disponibilitatea de loc, timp şi preţ necesare

realizării satisfacţiei clientului sau cumpărătorului,

- stocuri de siguranţă care trebuie să prevină anumite dezechilibre între

cerere şi ofertă,

- stocul în tranzit care se află pe durata transportului de la locul de cumpărare

pană la structura de vânzare destinatară,

- stocul mediu care reprezintă o metodă de gestionare a stocurilor care să

asigure o analiză a costurilor financiare şi modul în care pot influenţa eficienţa
activităţii.

3.6.2. Metode de determinare şi analiză a costurilor cu stocurile

I. Analiza costurilor de menţinere a stocurilor

Costurile legate de constituirea stocurilor sunt determinate de:

1. - costurile de achiziţie, care sunt legate de lansarea comenzii către

furnizor;

1
Michael J. Thomas- op. citată, pag.412

95
 2. - costurile de transport când condiţia de livrare este depozitul furnizorului
(ex-works), cele de primire şi manipulare la destinaţie;

3. - costurile de menţinere a stocurilor, aici sunt cele legate de:

 dobânzile plătite băncii pentru asigurarea surselor financiare,

 tarifele de depozitare în cazul închirierii sau cheltuielile cu amortismentele

şi întreţinerea + taxele locale în cazul depozitarilor proprii,

 costurile de asigurare a bunurilor materiale din stoc în vederea

preîntâmpinării unor evenimente: furturi, incendii, calamităţi naturale, etc.,

 pierderi comerciale generate de activităţile logistice desfăşurate:

manipulare, transport intern până la locul de livrare, uzura morală, deprecieri fizice,

 costuri generate de rupturile de stoc, respectiv vânzarea nerealizată,

pierderea cumpărătorilor, costurile suplimentare pentru lansarea unor comenzi noi
(neprogramate).

II. Metode de management a stocurilor

Procesul de management a stocurilor este abordat din mai multe aspecte, după
cum urmează:

a) - stocul optim de aprovizionat1, care este punctul rezultat între intersecţia

dintre costul pe unitatea de produs determinată de existenţa stocurilor, costul pe
unitatea de produs pentru procesarea comenzii şi costurile suplimentare pentru
stocurile de siguranţă.

P = D x T + SS unde:

P = stocul optim de comandat

D = desfacerea medie zilnica

T = intervalul de timp pentru care se reia aprovizionarea

1
Carmen Bălan –op. citată, pag.179

96
 SS = stocul de siguranţa.

În stabilirea optimului de aprovizionat, un rol important îl are analiza continuă

a evidenţei stocurilor, pentru a putea lansa la momentul optim comandă de
aprovizionare care să ţină cont de timpii necesari de intrare a mărfurilor, costurile
suplimentare pe care le impune: transport, deplasare, recepţie, finanţare, etc.

b) – analiza care ia în calcul viteza de circulaţie a mărfurilor (Vez) şi stocul

mediu ( S ) în vederea analizei valorice a lanţului logistic şi corelării acestuia cu
resursele financiare ale firmei.

Viteza de circulaţie are la bază formula:

Vez = S / đ, unde:

S = stocul mediu

đ = desfacerea medie zilnică

Dacă se ia în calcul că stocul mediu va trebui să asigure o creştere a

desfacerilor firmei, va trebui să calculăm numărul de rotaţii pe care îl face stocul
mediu în directă relaţie cu creşterea vânzărilor, care este vectorul strategic de creştere
urmărit de firmă.

2) Nr rotaţii = D / S , unde:

D = desfacerea prognozată pe un anumit interval

Dacă în formula de mai sus vom înlocui S rezultat din formula 1, va rezulta :

Nr rotaţii = D / Vcz x đ, iar

Vez = D / đ x Nr rotatii

Analiza stocului mediu cât şi viteza de circulaţie a stocurilor asigură urmărirea

performanţelor realizate în realizarea obiectivelor de creştere a cotei de piaţă, a
desfacerilor programate, dar în condiţiile analizei a modului de utilizare a resurselor
financiare de care dispune firma. Dacă reuşim să creştem viteza de circulaţie a
stocurilor, aceasta presupune că vom realiza desfaceri mai mari cu aceleaşi resurse

97
financiare, ceea ce presupune o rotaţie mai mare a stocurilor în condiţii de creştere a
vânzărilor şi implicit a veniturilor încasate.

c) – O dată cu introducerea prelucrării automate a datelor folosind

calculatoarele, marketerii şi logisticienii utilizează echipe de SOFTWARE, care au
elaborat pachete de programe specializate în baza modelelor economico-matematice,
care sunt des întâlnite în calculele şi analizele manageriale şi de marketing, logistică,
devenind un instrument valoros pentru fundamentarea deciziilor din domeniul
respectiv.

Un astfel de pachet este Q.M. (Quantitative Analysis for Management)

realizat în S.U.A. Acest sistem permite 17 programe cu modele de analiză economico-
matematică dintre care Inventory Models.

Modele de analiză economico-matematică a stocurilor:

A) - Metoda de analiza ABC care porneşte de la ipoteza că 20% din

produsele de bază asigură 80% din vânzări utilizând metoda de ponderare a structurii
stocului în cifra de afaceri.

Metoda de analiză ABC are la bază Matricea Boston Consulting Group

(BCG), care apreciază efortul financiar pentru servirea cumpărătoriloratunci când
mărfurile ce constituie stocurile pot fi apreciate după aportul pe care îl au în realizarea
desfacerilor.

Din acest punct de vedere stocurile pot fi, dacă le supunem analizei, stocurile
constituite după rata de creştere şi cash flow (cota de piaţă), unde vom desprinde:
favoritele, care deşi reprezintă numai 20% din numărul produselor componente
stocurilor din sortimentul comercial, în schimb vom înregistra o pondere în încasare
de 80%; dileme cu o pondere mare ca număr (50%), în schimb aport la încasare de
numai 15%, iar diferenţa de mărfuri sunt cele care trebuie înlocuite, fiind în
abolescenta cu vânzare în scădere şi unde firma înregistrează o pierdere.

Această metodă se poate extinde şi asupra unităţilor strategice de afaceri, cu

scopul ca efortul investiţional făcut de firmă în crearea de stocuri de mărfuri, care să
asigure realizarea managementului lanţului logistic.

B) - Modelul EOQ - Comanda optima cu costuri minime de stocare.

98
 2Cc * D
E.O.Q. = , unde:
Cm * Pp

Cc = costul cu lansarea comenzii

D = desfacerea totală programată

Cm = costurile cu menţinerea stocurilor; unde sunt: deporitare, dobânzi,

pierderi normale, etc.

Pp = preţul produsului.

Cantitatea economică comandată va trebui să asigure efectul sinergic între

finanţare şi realizarea vânzărilor programate, în condiţiile unor costuri de constituire a
stocurilor optimizate şi corect gestionate.

C) - Modelul EOQ-cu lipsa de stoc care se apropie de modelul Just-in-time.

D) - Modelul EOQ-cu discount pentru comenzi mari.

Aceste modele permit culegerea şi memorarea datelor în fişiere

(variabile, restricţii), selecţia modelului de analiză economico-matematică specifică
fenomenelor şi proceselor cercetate, obţinerea rezultatelor şi soluţiilor la problemele
formalizate, analiza şi interpretarea rezultatelor , imprimarea datelor şi salvarea
acestora, etc.

În urma analizelor şi evoluţiei costurilor de stocare sunt două curente în

privinţa managementului acestora.

I. Un prim curent care capătă interes tot mai mult este acela care pleacă de la
proiectarea unor stocuri tot mai mici, cu tendinţa “zero stoc”, aşa cum este specific
metodei de planificare just-in-time şi care pleacă de la premiza ca producerea
mărfurilor să se realizeze după lansarea comenzii de către consumator (client).

Efectul este mare asupra politicii de preţ a sistemului de distribuţie, dar nu se

poate aplica decât în veriga unde se realizează producţie de înalta complexitate
(instalaţii tehnologice, construcţia de autoturisme, etc).

II. Al doilea curent preponderent este legat de managementul lanţului logistic

bazat pe furnizare, plecând de la anticiparea dorinţelor consumatorilor. Această
metodă de management a lanţului logistic (MRP) presupune programarea stocului
optim cu un cost total minim. În acest lanţ fiecare structură a canalului de distribuţie

99
îşi va constitui structura de stocuri necesară pentru a obţine răspunsul eficient al
consumatorului, dar şi ridicarea performanţelor firmei.

Pentru realizarea rolului pe care îl are gestionarea mărfurilor, societăţile

comerciale care desfăşoară activităţi în cadrul lanţului logistic, vor proceda la
elaborarea strategiilor de urmat.

3.6.3. Strategii referitoare la gestionarea stocurilor

Strategiile ce privesc activităţile referitoare la constituirea şi gestionarea

stocurilor de mărfuri, se vor orienta cu precădere către:

- asigurarea unei colaborări corespunzătoare cu producţia, când avem în

vedere lanţul logistic, care cuprinde societăţile de producţie a caror game de produs să
fie capabile unei serviri care să asigure un răspuns eficient al consumatorilor finali;

- asigurarea continuităţii servirii, astfel ca marfa să fie în permanenţă la

dispoziţia consumatorului;

- asigurarea creşterii activităţii desfăşurate de membrul canalului logistic, în

acest mod să asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei (vectorul de creştere);

- realizarea optimizării costurilor de stocare astfel ca acestea să aducă

eficienţa activităţii desfăşurate;

- asigurarea avantajului concurenţial, prin constituirea stocurilor solicitate de

servirea clienţilor cantitativ şi gamă sortimentală, la momentul manifestării cererii, la
preţul solicitat, dar şi existenţa serviciilor destinate remedierii defectelor sau viciilor
ascunse manifestate în consum.

100
Capitolul 4
CERINŢE ŞI RESTRICŢII IN STABILIREA LANŢULUI LOGISTIC

OBIECTIV

Obiectivele, restricţiile şi metodele utilizate în proiectarea şi fundamentarea

canalelor logistice. Organizarea firmelor participante la canalul logistic, structuri,
competenţe esenţiale şi modalităţi de reproiectare şi restructurare în vederea asigurării
avantajelor competitive.

4.1. Cunoaşterea şi înţelegerea cererii de consum în spaţiul de

competenţă al companiei.

În cunoaşterea cerinţelor consumatorilor, cel care întreprinde realizarea unui

sistem logistic, va trebui să pornească la crearea unui sistem informaţional generat, fie
printr-o activitate directa de cercetare a pieţei ţintă, fie utilizând informaţii indirecte
cum ar fi: participanţii la sistemul logistic (angrosişti, detailişti, comisionari, etc), fie
apelând la organisme specializate în cercetări de piaţă şi care pot furniza informaţiile
complete asupra dorinţelor consumatorilor vizaţi.

Tot aici încadrăm şi aria teritorială dorită care trebuie să fie cuprinsă în
sistemul de distribuţie proiectat; cu cât această arie este mai extinsă, cu atât numărul
verigilor va creşte (zonal: comună, oraş: regional sau naţional: global).

Exemplu: într-un anumit fel acoperi cota de piaţă dominată de reţeaua proprie
de magazine a unei localităţi, cu un sortiment de detergent indigen, şi în alt mod se
acoperă o zonă regională cu mai multe judeţe, unde mai intervine un distribuitor
(angrosist) cu reţeaua proprie de magazine, sau care poate include şi alţi detailişti care
asigură acoperirea întregului teritoriu (piaţă) din zona sa de acţiune.

Tot în cunoaşterea cerinţelor de consum ale utilizatorilor finali este deosebit

de important cunoaşterea frecvenţei de manifestare a nevoilor: permanente, sezoniere,
ocazionale, acestea creând imaginea mărimii loturilor (comenzilor de marfă),
intervalele necesare în lansarea şi onorarea comenzilor de la producători.

Valorificarea informaţiilor rezultate din cercetările realizate privind cererea

manifestată, cererea latentă, mutaţiile în comportamentul de consum, va impune

101
companiilor din sectorul distribuţiilor şi a logisticii mărfurilor, o adaptare a proceselor
şi activităţilor desfăşurate, cum ar fi:

restructurarea ofertei de mărfuri prin sporirea gradului de noutate, varietate,

complementaritate, substituibile, capabile să satisfacă cererea segmentelor de piaţă
vizate, iar dacă ne referim la distribuţia virtuală să înţeleagă şi să răspundă exigenţelor
clientului. De asemenea oferta va trebui să aibă şi un rol activ în modificarea
comportamentului de consum sau chiar crearea unor obiceiuri noi de consum.

crearea şi furnizarea valorii către clienţii vizaţi, prin valorificarea spaţiului de

competenţă a companiei, care poate să fie sub forma activelor materiale sau sub forma
inovaţiilor şi cunoştinţelor de care aceasta dispune.

Atunci când se bazează pe cunoaştere, firma se va concentra pe consolidarea

mărcilor, crearea mărcilor proprii, valorificarea relaţiilor cu clienţii, consolidarea
acestora, crearea unei clientele fidele.

Companiile care se bazează pe active – materiale (fizic) va încerca să

elaboreze sisteme, procese sau operaţiuni care să-i permită realizarea acestora în
condiţii de avantaj competiţional.

În economia actuală când impactul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor

duce la restructurarea proceselor, activităţilor companiilor, acestea vor trebui să
utilizeze în obţinerea avantajului concurenţial prin creşterea competenţelor esenţiale
atât prin valorificarea pe activele fizice de care dispune, dar şi pe cunoaştere prin
utilizarea resurselor financiare pentru diferenţierea companiei pe piaţă.

- în vederea dezvoltării pieţelor existente dar şi a pieţelor noi, va trebui să

apeleze la resursele colaboratorilor, fie membri ai canalului de marketing, fie ai celor
care compun canalul logistic, care asigură servicii care să permită realizarea unor
programe de îmbunătăţire constantă în crearea valorii pentru clienţii vizaţi.

Etapele elaborării sistemului logistic sunt determinate de cerinţe de consum şi

urmăresc realizarea etapelor din figura de mai jos:

102
 DORINȚELE CONSUMATORILOR
CEREREA, ARIA DE CUPRINDERE A
SISTEMULUI LOGISTIC

STABILIREA OBIECTIVELOR

STRATEGIILE URMĂRITE DE SISTEMUL

LOGISTIC

INTERMEDIARII SISTEMULUI LOGISTIC

CONDIȚII ȘI DREPTURI

BUGETUL SISTEMULUI LOGISTIC

PROIECTAT

RESTRUCTURAREA ȘI OPTIMIZAREA
DISTRIBUȚIEI FIZICE

CONTROLUL SISTEMULUI LOGISTIC

FIGURA NR. 9 – Procesul planificării distribuției

Sursa: Manfred Bruhn – op. citată, pag. 234

4.2. Stabilirea obiectivelor sistemului logistic al mărfurilor

Un prim pas îl reprezintă delimitarea segmentului de piaţă pe care se doreşte

să se acţioneze, care la rândul lui, este influenţat de mai multe elemente care trebuie să
fie luate în calcul.

103
 Un element demn de luat în calcul la proiectarea sistemului logistic al
mărfurilor este cel legat de caracteristicile intrinseci ale produsului. Astfel, într-un
anumit mod este concepută distribuţia bunurilor materiale perisabile (de obicei se
realizează prin sisteme directe) şi într-un alt mod se realizează la bunurile materiale
nealimentare, unde logistica alege canale cu mai mulţi intermediari, sau alt sistem
logistic pentru bunurile industriale de înaltă complexitate, unde explicaţiile tehnice
sunt de mare importanţă pentru client (utilizatorul final), iar distribuţia apelează la
reprezentanţe ale producătorilor.

Sistemul logistic îşi propune la elaborare ca obiectiv principal să fie mai bun
decât al concurenţei, eliminând verigile slabe (intermediari, detailişti, mijlocitori),
creşterea vitezei de reacţie a celor aleşi, care să dispună de puncte tari în activitatea
lor, precum şi evitarea intrării în conflict cu reglementările legale, prin crearea poziţiei
de monopol, care ar afecta mediul de afaceri.

O restricţie de care trebuie să se ţină seama în stabilirea obiectivelor propuse

prin sistemul logistic este legat de conjunctura economică, iar, dacă economia
traversează o perioada de recesiune sau stagnare, sistemul logistic trebuie să fie cât
mai puţin costisitor, astfel încât valoarea adăugată să asigure menţinerea unor preţuri
la un nivel cât mai apropiat de puterea de cumpărare.

4.3. Strategii adoptate în proiectarea sistemului logistic legat de:

categoria intermediarilor, numărul acestora, drepturile şi obligaţiile
acestora

► Categoria intermediarilor

Este determinată de produsele ce urmează să facă obiectul logisticii; astfel se

poate apela:

direct la detailist atunci când marfa presupune un nivel tehnic şi de preţ care
nu permit valoare adăugată mare şi de asemenea exista o concurenţa mare pe piaţă
(electrocasnice, televizoare, chimice - cosmetice, etc) pe rază teritorială restrânsă,
alegerea unuia sau mai multor angrosişti, specific la articole de serie mare, rază
teritorială amplă, iar preţurile producătorilor permit o valoare adăugată astfel încât
consumatorul să accepte această valoare,

alegerea în sistemul logistic proiectat de participanţi. Este specifică mărfurilor

procurate din import, direct de la firma producătoare, fie prin intermediul unor agenţi

104
(comisionari), dar şi în condiţiile apelării la serviciile mijlocitorilor, companiilor de
transport, societăţilor de asigurare, firme de agenturare, etc.

Societăţile care proiectează sisteme logistice vor trebui în permanenţă să caute

o modalitate în selectarea sistemelor şi găsirea de soluţii noi faţă de cele consacrate,
care, în multe cazuri, au asigurat succese notabile fie prin realizarea unui volum sporit
de vânzări, fie o reducere a costurilor totale.

► Numărul participanţilor

Atunci când sistemul logistic ales este unul indirect, trebuie recrutaţi, astfel
încât să se atingă obiectivele propuse. în aceste condiţii logistica (distribuţia) poate fi:

- (distribuţie) intensivă când întreprinzătorul apelează la un număr mare de

participanţi cu scopul de a capacita întreaga piaţă ţintă şi realizarea volumului de
vânzări scontat. Acest sistem are limite legate de numărul mare de participanţi cum ar
fi: cresc costurile legate de selectare şi contactări, se diluează controlul asupra politicii
comerciale propuse cât şi a preocupărilor de menţinere a imaginii mărcii,

- (distribuţia) selectivă atunci când cel care produce marfa sau întreprinzătorul
în distribuţia mărfii îşi selectează participanţii pentru un număr mai mic, fie că unii
refuză sau alţii nu îndeplinesc condiţiile impuse de acesta (piaţa pe care o deserveşte,
competenţa tehnica, capacitatea de a asigura condiţiile logistice fizice - depozitare,
transport, gestionarea stocurilor, forţa de vânzare proprie ),

- distribuţia exclusivă; aceasta derivă din distribuţia selectivă şi se referă la o

selectare a intermediarilor, care vor asigura distribuţia fie numai a unei mărci,
excluzându-se bunurile materiale concurente, sau practicarea unui singur serviciu
comercial , cazul francizei.

4.4. Condiţii şi priorităţi impuse membrilor unui sistem logistic

În vederea realizării unui sistem logistic integrat, membrii acestui sistem vor
trebui să impună, dar să şi respecte anumite condiţii şi exigente, care să le permită
atingerea obiectivelor propuse.

105
 Cine impune condiţiile? Răspunsul depinde de punctele tari sau slabe ale
fiecărui participant inclus în sistemul logistic integrat.

- politica de preţ, care în general este dorită de producători, mai ales cei cu
poziţie dominantă, urmărindu-se ca prin operatorii selectaţi să atingă obiective legate
de creşterea cotei de piaţă.

- condiţiile de comercializare reciproc convenite în sistem, care se referă la

sistemul de plăţi, termenele de plată pe care operatorii le doresc cât mai apropiate de
momentul transferului de proprietate către intermediari şi invers din partea acestora
din urmă .

- sistemul de garanţii acordate reciproc utilizându-se instrumente de plată,

garantarea calităţii, sistemul de asigurări, etc.

- drepturile teritoriale; în general intermediarii impun condiţiile, dacă poziţia

pe piaţa în care acţionează este dominantă şi solicită frecvent exclusivitate, în schimb
producătorul solicită mai mulţi distribuitori care să ducă la creşterea vânzărilor.

- serviciile şi drepturile reciproce trebuie determinate cu foarte mare grijă, mai

ales în cazul distribuţiei exclusive, care presupune un volum ridicat de surse alocate
pentru investiţii, creditări cu marfa sau cu tehnologia respectivă dar şi răspunsul
partenerului beneficiar care la rândul său va trebui să-şi asume obligaţii la fel de mari
ca şi partenerul său (volum de vânzări, plăţi la termen şi alte condiţii care să asigure
eficienţa colaborărilor).

4.5. Structura şi optimizarea distribuţiei fizice

Proiectarea distribuţiei fizice trebuie să pornească de la asigurarea

disponibilităţilor mărfurilor în conformitate cu cererea populaţiei, flexibilitatea
acesteia, care să asigure un cost optim.

Cerinţa de bază a sistemului de distribuţie fizice este legat primordial de

asigurarea servirii cumpărătorului, astfel încât să asigure fidelizarea acestuia şi
răspuns eficient din partea acestuia.

Proiectarea distribuţiei fizice presupune crearea unei structuri de activităţi

(operatori) integrate capabile să asigure servirea clienţilor, dar la un cost cât mai mic.

106
 Pentru a asigura proiectării sistemului de distribuţie fizică valenţele necesare
va trebui să se procedeze la o analiză pe elemente de cost, astfel încât costul sau
valoarea adăugată la consumatori să fie minimă. Componentele şi ponderea lor în
preţul final capătă o flexibilitate mare şi o variabilitate mare. În funcţie de schimbările
care apar în distanţele necesare procurării bunurilor materiale, operabilitatea cu
diferite tipuri de mijloace de transport care pot aduce avantaje de timp, spaţiu şi cost.
De asemenea, în proiectarea distribuţiei fizice, un alt cost cu pondere mare îl
reprezintă cel legate de stocuri, unde se impune o gestionare corectă a acestora şi
asigurarea unei viteze de rotaţie care să asigure un cost total optim. În foarte dese
cazuri sunt reconsiderate componentele sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să
corespundă mentalităţilor care apar în canalele de distribuţie a mărfurilor, generate de
mediul concurenţial actual.

4.6 Evaluarea şi controlul sistemului logistic

După elaborarea mai multor variante, acestea vor trebui evaluate după
următoarele criterii:

- un prim criteriu îl reprezintă valoarea vânzărilor aproximată de un membru

al canalului logistic a se realiza prin forţe proprii, respectiv agenţii de vânzări ai
producătorului sau ai angrosistului,

- cota de piaţă apreciată a se realiza prin raza teritorială acoperită,

- costurile comparate pentru fiecare categorii de sistem: agenţii de vânzare

proprii, agenţie comercială sau lanţuri de distribuţie de sine stătătoare cu activitate
regională, naţională sau globală.

În ultima perioadă se observă cu predilecţie realizarea activităţii de distribuţie

de către agenţii independente (case de expediţii).

Aspectele pozitive sunt:

- degrevarea firmelor producătoare de costurile legate de distribuţie prin

perfectarea unor relaţii contractuale cu distribuitorii independenţi,

107
 - reducerea costurilor producătorilor cu transporturile, gestionarea stocurilor şi
degrevarea de construirea de structuri comerciale de gross sau amănunt,

- de asemenea reducerea parcului auto necesar, eliminarea necesităţii de a

contacta transportatorii ca participanţi mijlocitori ai logisticii, această preocupare fiind
preluată de independenţi,

- posibilitatea ca produsele fabricate încă de la lansare să penetreze pe o piaţă

mult mai amplă a consumatorilor finali,

- degrevarea unor fonduri financiare necesare pentru implementarea în

dezvoltarea tehnologică şi menţinerea atractivităţii ofertei fată de concurenţă .

Principalele dezavantaje:

- pierderea legăturilor directe cu consumatorii finali, ceea ce poate însemna o

adaptare mai puţin elastică a ofertei la cerinţele consumatorilor,

- independenţa distribuitorilor, care dispun de surse financiare mari, va duce la

creşterea concurenţei între producători din dorinţa de diversificare a ofertei, care să
atragă segmente importante de consumatori individuali şi obţinerea profitului cât mai
mare,

- costuri suplimentare legate de menţinerea loialităţii distribuitorilor

independenţi pentru promovarea cu prioritate a produselor producătorilor
(exclusivitate), comisioane (discount-uri) pentru un anumit nivel al vânzărilor şi chiar
suportarea în comun a cheltuielilor legate de distribuţia fizică: transport, transferarea
numai a dreptului de administrare a stocurilor (cazul sistemului pe măsura vânzării),
etc.

- costuri legate de realizarea unui sistem informaţional, care să le asigure

cunoaşterea comportamentului consumatorilor finali, dar şi mentalităţile apărute în
sistemul distribuţiei în vederea întăririi capacităţii de adaptare a sistemului cu
rapiditate la cererile noi.

4.7. Analiza situaţiei existente a sistemului logisticii şi mărimea

bugetului sistemului de distribuţie proiectat

Aceasta implică analiza situaţiei la data cercetării sistemului logistic, cât şi

posibilităţile modificării sistemului actual sub impulsul factorilor endogeni şi exogeni,

108
care determină poziţionarea fiecărei componente în sistemul logistic. Ca metode de
analiză se utilizează: analiza punctelor tari şi punctelor slabe; analiza şanselor -
riscurilor şi a funcţiilor critice; analiza şi poziţionarea concurenţilor.

Calculul bugetului
sistemului logistic

Calcule de
Calcule Euristice
optimizare
Procentaj din cifra
de afaceri Modele mono- Modele pluri
instrumentale instrumentale
Procent din profit

Orientarea prin Modele mono-

volumul vânzărilor fazice
Orientarea în
funcție de surse Modele Modele
Modele pluri fazice
financiare posibile statice dinamice
de procurat
Orientarea în
Modele
funcție de cota de Modele stohastice
deterministe
piață
Metoda concurenței
paritare
Metode obiective,
obiectiv-sarcină

FIGURA NR.10 – Modele euristice și de optimizare a bugetului sistemului logistic

Sursa: Manfred Bruhn – “Orientarea spre clienți-temelia afacerii de succes ”, Editura Economică, București, 2001, pag.270

În urma acestei analize şi în funcţie de sistemul logistic proiectat se va

interveni în elaborarea bugetului total la fiecare componentă a
sistemului. Metodele bugetare ale sistemului logistic pot fi cele din figura nr.10.

În cazul calculelor de optimizare a sistemului logistic trebuie să existe funcţii

matematice care să redea problema asupra căreia trebuie să decidă. Utilizarea
modelelor teoretice de analiză, în ultimul an, s-au lărgit şi cizelat şi s-au cristalizat.
Însă la o apreciere critică a acestor modele trebuie semnalate dificultăţile de a aprecia

109
empiric funcţiile asociate (funcţiile de reacţie), care sunt dificile datorită problemelor
legate de adaosul comercial, alte active în cazul sistemului de distribuţie. Aprecierea
modelelor de optimizare complică ca o condiţie necesară structurarea problemelor
decizionale la un anumit număr de variabile.

Este de aşteptat ca în baza unor bănci de date îmbunătăţite să se elaboreze

modele ce pot fi apreciate oportun.

În cazul modelelor euristice ale bugetării sistemelor logistice nu necesită

dezvoltarea modelelor (funcţiilor), ci se rezumă la stabilirea unor soluţii care să
satisfacă anumite rapoarte de alocare a surselor financiare pornindu-se de la
obiectivele propuse: cifra de afaceri, profit, rata profitului, cota de piaţă a sistemului
proiectat, strategii şi tactici legate de concurenţă, cât şi cuprinderea optimizării
costurilor pe întreg canalul distribuţiei fizice, etc.

110
Capitolul 5
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE

5.1. Conceptul de organizare a activităţilor logistice

Organizarea presupune o ordonare, formalizare şi control a resurselor de care

dispune societatea comercială de logistică.

Organizarea activităţii logistice presupune stabilirea sarcinilor pe fiecare loc

de muncă, pe activităţi, grupate pe colective, servicii, departamente, şi ordonate în
cadrul unor sisteme de cooperare şi ierarhizare, care să asigure utilizarea tuturor
resurselor umane şi de timp aferente activităţilor logistice coordonate de funcţiile de
conducere şi decizionale, astfel încât resursele interne să participe la realizarea
misiunii firmei şi a obiectivelor acesteia.

Funcţie de amplitudinea activităţii logistice vom întâlni structuri diferite de

organizare a activităţilor logistice.

Pentru că activităţile logistice presupun o componentă a canalului logistic,

întreaga concepţie legată de organizare va porni de la conceptul modern de marketing,
respectiv toate activităţile vor purta amprenta acestui concept.

Alţi factori care influenţează în mod direct sistemul de organizare al firmei

sunt:

a) liniile de produse ce fac obiectul activităţilor logistice, respectiv volumul

vânzărilor pe care le are ca obiectiv firma de realizat;

b) amplitudinea activităţilor logistice respectiv segmentele de piaţă vizate,

cota de piaţă, zona geografică de acoperit;

c) conjunctura pieţei în care firma îşi pune în practică obiectivele, strategiile şi

tacticile de marketing;

d) obţinerea avantajului concurenţial în competiţia existentă pe piaţa în care

îşi realizează activitatea programată;

e) resursele interne de care dispune firma: capacităţi materiale, resurse

financiare, dar în special cele umane.

111
 Resursele de personal sunt rezerva sinergică pe care firma o are la dispoziţie
în vederea realizării obiectivelor strategice propuse iar forţele de vânzare sunt cele
care asigură aplicarea strategiilor de marketing direct vizate de respectiva firmă.

5.2. Structuri de organizare tradiţionale ale firmelor cu activităţi

logistice

In funcţie de mărimea firmei (resurse interne), segmentul de piaţă vizat,

amploarea teritorială a activităţilor logistice şi de distribuţie, vom întâlni:

a) Structura organizatorică verticală care este specifică perioadei de început

implementarea marketingului şi de separea activităţilor logistice. Această structură
este concepută pe realizarea celor 5 funcţii principale ale firmei: programare,
organizare, comercial, financiar-contabilă şi control.

In cadrul structurii organizatorice verticale, funcţia comercială vizează cu

preponderenţă activităţile de vânzări, contractarea fondului de marfă, fără să existe o
integrare a conceptului de marketing, acestea vizează numai componente cum ar fi:
publicitatea, activităţi logistice: transport, depozitare, etc.

In cadrul acestei structuri organizatorice se va pune accent pe definirea

fiecărui post de specialitate, termeni de competenţă şi cointeresarea personalului.

Arborele decizional este bazat pe caracterul centralizat, respectiv deciziile se

iau la nivel superior şi în special la nivelul conducerii firmei (Director comercial).

Personalul îşi va imbunătăţi performanţele tehnice şi mai puţin va avea

libertatea unor iniţiative.

Principalele minusuri ale acestei structuri sunt:

numărul mare de decizii ce trebuie luate de conducere, ceea ce va diminua

preocuparea acesteia pentru elaborarea strategiilor şi proiectelor viitoare de piaţă în
evoluţia viitoare a firmei;

specializarea personalului şi a departamentelor, care vor crea greutăţi în

cooperare, comunicare, făcând posibilă apariţia disfuncţionalităţilor în realizarea unor
procese, activităţi;

112
 toate aceste aspecte duc la o reacţie întârziată a firmei faţă de dinamismul
schimbărilor în conjunctura pieţei şi economică, reducându-se flexibilitatea şi
adaptarea la cerinţele acestor schimbări.

b) Structura pe divizii. Aceasta a apărut după criza materiilor prime din 1980
şi aplicată mult mai intens după 1990.

Ca urmare a extinderii ariilor geografice de activitate a firmelor, atât prin

dezvoltări organice sau achiziţii sau prin integrarea verticală a canalelor logistice, s-a
impus această structură organizatorică.

Dacă structura sortimentală este restrânsă, în schimb amplitudinea activităţilor

logistice şi de distribuţie a dus la crearea de divizii pe zone geografice care să asigure
realizarea tuturor activităţilor logistice în zona geografică respectivă. In schimb
celelalte funcţii ale organizaţiei rămân la nivel central.

In această organizare rolul de comandament revine funcţiei de marketing, care

vizează elaborarea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de marketing în vederea
obţinerii avantajului concurenţial, iar structura organizatorică va avea o concepere
matricială, iar divizia va fi subordonată departamentelor centrale care îndeplinesc
funcţiile de conducere a firmei.

Un alt mod de concepere a diviziilor este cea legată de produse, şi în special

acolo firma va trebui să asigure o gamă sortimentală mare (totul sub acelaşi acoperiş).

Rolul de comandament în cadrul funcţiilor firmei revine funcţiei de marketing

care va dispune de departamente de: cercetare a pieţei, divizii de produse cu sarcini de
stabilire a preţului, divizii de logistică, divizii de promovare.

Celelalte funcţii de organizare, financiar-contabil şi control vor fi

departamente separate, dar toate sub coordonarea departamentului de marketing.

Aceste structuri organizatorice pe divizii are anumite avantaje.

Ca urmare a amplitudinii activităţii, departamentele se bucură de delegare de

competenţă, ceea ce le permite luarea deciziilor rapide, astfel încât să poată răspunde
schimbărilor intervenite în conjunctura pieţei.

De asemenea, activităţile logistice se realizează într-o structură aparţinând

comandamentului de marketing ce îi va asigura flexibilitate în realizarea activităţilor
pentru a îndeplini obiectivele, strategiile urmărite de firmă.

113
 Pentru degrevarea conducerii decizionale de aspectele activităţilor operative şi
utilizarea timpului pentru proiectarea şi dezvoltarea strategiilor de viitor ale firmei, se
impune:

evitarea tendinţei de mărire a diviziilor ce presupune costuri suplimentare,

atenţie în desprinderea unor activităţi cum ar fi cele logistice de cele de

distribuţie, pot crea unele confuzii cu privire la unele responsabilităţi, sau confuzii
între unele divizii atunci când ne referim la cele specializate pe produse sau clienţi,

evitarea apariţiei unor discrepanţe între divizii cu privire la activitatea diviziei

şi bugetele alocate, care trebuie să ţină cont de anumite criterii: volumul de activitate,
resursa umană utilizată, programul de distribuţie şi aria teritorială, sau de ponderea
liniei de produse în total vânzare.

La acest tip de organizare funcţia de control se va regăsi la nivelul conducerii

decizionale care să-i asigure independenţa necesară.

5.3. Tendinţe noi în organizarea structurală a firmelor cu activitate

logistică

In condiţiile modificărilor de substanţă în realizarea proceselor în canalul

logistic, comportamentul dinamic al segmentelor de piaţă, influenţa stărilor prin care
trece conjunctura economică, procesele de globalizare a distribuţiei, impun din partea
firmelor ca structurile organizatorice să fie adaptate rapid la mediul de afaceri.

In aceste condiţii este nevoie de creativitate, flexibilitatea structurilor

organizatorice, de inovaţie, de investiţie în cercetare, dezvoltare, în perfecţionarea
resursei umane, pentru că aceasta este cea care are idei, ia decizii, asigură schimbul de
informaţii cu clienţii.

Toate aceste argumente justifică noile tendinţe în organizarea firmelor de

distribuţie şi logistică a mărfurilor către acele structuri ale organizaţiei care permanent
se raportează la schimbările din conjunctura pieţei, investeşte în inovare şi în
pregătirea resursei umane, respectiv devine “organizaţia care învaţă”, tendinţa întărită
şi în mutaţiile majore în sistemele de comunicare cu clienţii, care devine tot mai
avansaţi ca urmare a noii tehnologii IT.

114
 “Organizaţia care învaţă” este un nou concept care defineşte o structură
organizatorică care mobilizează colectivul de salariaţi în identificarea, cercetarea
problemelor cu care se confruntă, găseşte soluţii în vederea atingerii obiectivelor
propuse, acest mod de abordare al conducerii capătă caracter de continuitate ceea ce
mobilizează la a învăţa, rezolva, inova, astfel încât organizaţia să-şi îndeplinească
misiunea propusă.

Pentru a răspunde cerinţelor unei structuri, “Organizaţia care învaţă”, bazată

pe adaptarea permanentă a firmei la conjunctura economică şi conjunctura pieţei, se
impune conceperea unei structuri bazate pe echipe care îşi soluţionează problemele
strategice sau să ia decizii cu privire la externalizarea unor funcţii sau activităţi către
firme specializate şi care pot oferi soluţii realiste şi eficiente.

In conceptul de echipă este înţeleasă prezenţa mai multor salariaţi cu

responsabilităţi distincte, care se intercondiţionează, dar care vor coopera în realizarea
scopului urmărit: realizarea cotei de piaţă, contractarea fondului de marfă, asigurarea
activităţii logistice de transport, depozitare, gestionare a stocurilor, etc.

Echipa poate fi formată sub diferite tipuri:

- echipa verticală – are un lider, responsabilităţile se situează pe nivele

ierarhice, acesta evaluează rezultatele obţinute de salariaţi;

- echipa orizontală – angajaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic, dar din

departamente diferite, care desfăşoară o activitate limitată în timp sau permanent;

- echipe create pentru realizarea unui proiect de importanţă strategică sau care
impune multă creativitate.

Tendinţa de creştere a economiei prin împuternicirea angajaţilor are ca scop

mobilizarea resurselor umane în folosirea neîngrădită a capacităţilor creative,
competenţe care să asigure eficacitate, eficienţă şi obţinerea efectului sinergic.

O nouă formă de organizare promovată în prezent este structura organizatorică

de tip reţea care presupune în esenţă externalizarea unor funcţii esenţiale ale firmelor
cum ar fi: cercetare-dezvoltare, contabilitate, resurse umane, logistică sau chiar
servicii de procurare (aprovizionare).

Astfel, contractarea activităţilor logistice cu firme distincte sau prin firme

unde societatea mamă deţine pachetul majoritar, iar firmei mamă rămânându-i rol de
sediu central, prin intermediul contractelor îşi impune obiectivele şi strategiile
generale sau de marketing.

115
 Un exemplu des întâlnit este acela unde foarte multe firme multinaţionale
externalizează funcţii legate de producţie, resurse umane şi mai recent funcţiile
logistice de distribuţie, transport, depozitare, gestionare a stocurilor, în schimb
păstrează controlul asupra forţelor de vânzare, activitãţilor mixului de marketing :
produs, preţ, promovare cu scopul de a realiza obiectivele strategice de piaţã, respectiv
menţinerea cotei de piaţã, controlul preţului la raft sau mixul de promovare prin care
urmãreşte menţinerea, atragerea şi în special relaţionarea cu clientela vizatã.

Dezavantajul acestei structuri tip reţea este incertitudinea creată de existenţa

relaţiilor de tip contractual, cu care colaborează prin neadaptarea acestora la specificul
activităţii, sau chiar o concurenţă neloială, pentru că nu se poate exercita funcţia de
control.

5.4. Structura organizatorică – modalităţile de adaptare sub

impactul modificărilor mediului extern al organizaţiei

Aşa cum am arãtat, structurile organizatorice au urmat îndeaproape adaptarea

funcţiei la cerinţele impuse de mediul economic şi în special sub impulsul conjuncturii
pieţei. Conjunctura pieţei acţioneazã prin intermediul
proceselor şi transformãrilor generate de abundenţa ofertelor de mãrfuri, modificãrile
în comportamentul consumatorilor, dar şi ca urmare a apariţiei şi a manifestãrii unei
concurenţe acerbe între agenţii prezenţi pe piaţã, fie din acelaşi domeniu de activitate,
dar mai ales din partea celor care au intrat pe piaţã, prin reprofilare sau prin integrarea
activitãţii lor pe orizontalã, ca urmare a retehnologizãrii sau alocãrii resurselor spre
activitãţi profitabile. In aceste condiţii fiecare întreprindere sau agent economic va
proceda fie la restructurarea, fie la reorganizarea (reinventarierea) structurilor
organizatorice.

Restructurarea presupune restrângerea, eliminarea sau repartizarea unor

funcţii, departamente, divizii, unitãţi şi chiar a nivelurilor ierarhice existente în
structura organizatoricã existentã la un moment dat.

Scopul este acela de a reduce costurile în vederea creşterii competitivitãţii

generate de concurenţa acerbã, la care se adaugã presiunea acţionariatului în vederea
creşterii eficienţei şi profitabilitãţii. Un alt mobil este ca procesele şi activitãţile sã fie
realizate în condiţii de timp, cost, flexibilitate care sã le permitã diferenţierea faţã de
concurenţã. Avantajul concurenţial urmãrit va trebui sã se obţinã prin o reproiectare a
structurii organizatorice, prin schimbãri radicale în conducerea funcţiilor,

116
departamentelor, unitãţilor strategice, astfel încât sã asigure flexibilitate maximã la
modificãrile mediului, economii de costuri, implicarea directã a angajaţilor în decizii
la nivelurile ierarhice inferioare situate cât mai aproape de procesele şi activitãţile
logistice desfãşurate.

In consecinţã, apare ca o necesitate reproiectarea structurilor organizatorice,

adaptarea acestora la schimbãrile mediului economic, la conjunctura pieţei, la
tehnologiile logistice moderne, dar şi ca urmare a schimbãrilor radicale în tehnologia
informaţiei şi a comunicãrii. Accesul la utilizarea tehnologiei informaţiilor şi
comunicãrii, permite angajaţilor sã focalizeze eforturile spre realizarea activitãţilor şi
proceselor în timp real, decât spre concentrarea acestora pe funcţii şi sarcini
standardizate neadaptate.

Esenţial în reproiectarea şi schimbarea structurilor organizatorice este

atragerea personalului în înţelegerea, participarea şi susţinerea acestor schimbãri.
Acestea se obţin printr-o comunicare şi implicare activã a managementului din
ierarhiile superioare care va trebui sã motiveze necesitatea acestor schimbãri, pentru a
asigura scãderea riscurilor legate de neînţelegerea, rezistenţa la schimbare (care uneori
este sinonimã cu pierderea locului de muncã), neîncrederea personalului supus acestor
reorganizãri.

5.5. Innoirea organizării sub impulsul tehnologiei informaţiei şi al

comunicaţiilor

Mediul economic actual se găseşte într-o schimbare fără precedent ca urmare

a revoluţiei generate de tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor, sub impulsul
globalizării economice şi accentuării hiperconcurenţei, acestea semnalând trecerea de
la o economie cu model tradiţional la o economie nouă, bazată pe progresul
computerizării, digitalizării şi comunicaţiilor instantanee.

Aceste progrese permit firmelor şi a celor din domeniul logisticii, să-şi

îmbunătăţească performanţele economice, prin crearea şi participarea la realizarea
afacerilor în mediul virtual.

117
 Toate acestea impun firmelor să analizeze şi să revizuiască modul de
organizare a firmei astfel încât să pună accent mai mic pe coordonarea activităţii prin
regulamente, specializări, în schimb să-şi sporească preocuparea pe competiţie,
creaţie, creşterea dinamismului, flexibilitatea intelectuală, distrugerea creatoare 1 şi
orientarea spre rezultat a angajaţilor.

Latura relaţiilor între angajat şi angajator se bazează pe valoarea creată,

reducându-se la minim cerinţele legate de proximitatea fizică sau de programul de
lucru, însă se va urmări doar ceea ce produc angajaţii, gradul lor de implicare în
realizarea obiectivelor firmei, ataşamentul faţă de cultura şi principiile firmei.

Pentru a valorifica oportunităţile oferite de progresele generate de aceste noi

mutaţii, conducerea oricărei firme va trebui să fie vizionară, să accepte această
provocare, ocazii noi, în loc să conteze pe cele vechi.

O afirmaţie mereu actuală a lui Peter Drucker: „este şi mai ieftin şi mai
rentabil să te uzezi moral singur decât să-i lasi pe concurenţi să facă acest lucru în
locul tău.”2

Pentru implicarea în aceste afaceri firma va trebui să soluţioneze unele

probleme legate de accesul la programe, metoda de comunicare, modalităţi de
gestionare a informaţiilor accesate instantaneu despre: clienţi, colaboratori, resurse
interne sau de la grupurile interactive ale clienţilor. Astfel va apela la constituirea unor
echipe ad-hoc pentru soluţionarea unor necesităţi urgente: implementarea de
programe, procurarea de programe software specifice domeniului. Echipele constituite
pot fi pe perioade determinate, până la soluţionarea problemelor, după care să apeleze
la specialişti care să realizeze managementul acestor canale de informaţii şi să dirijeze
activităţile, operaţiunile către departamentele înfiinţate sau existente.

In general firmele vor încerca o integrare a acestor afaceri din mediul virtual
cu cele de bază (clasice), pe care le realizează pe piaţa tradiţională, fie să le separe.

In perioada de tranziţie, de integrarea celor două afaceri, se va realiza

introducerea de soluţii informatice pentru afacerile derulate. In acest context de
integrare a afacerilor on-line cu cele de bază, firma pentru a avea succes va trebui să
găsească un optim în derularea unor activităţi, unde pot apare interferenţe:

1
Ph. Kotler; D. Jain; S. Maesincee „Marketing în era digitală”, Ed. Meteor Business,
2009, pag 164
2
Idem – pag. 157

118
 → managementul relaţiilor cu clienţii care în unele cazuri pot fi aceiaşi pentru
ambele medii de afaceri şi oferirea aceleiaşi valori, fără a-i dezavantaja pe cei din
afacerile tradiţionale, acelaşi preţ, aceeaşi calitate, aceleaşi servicii.

→ folosirea competenţelor firmei compuse din utilizarea logisticii de care

dispun, inovaţie, exploatarea mărcilor de care dispun, etc.

→ gestionarea relaţiilor cu colaboratorii în special cu firmele distribuitoare,

care vor trebui să se bucure de aceleaşi condiţii, facilităţi ca şi clienţii din mediul
virtual.

In schimb separarea afacerilor digitale de cele tradiţionale permit firmelor

crearea unor sisteme noi, transferarea resurselor interne de care dispune, afaceri din
mediul digital, care va permite impulsionarea actelor de creaţie, inovaţie,
implementare a tehnologiilor noi, perfecţionarea personalului, transferul de cunoştinţe
şi aptitudini dintre divizii.

Separarea proprietăţii celor două câmpuri de afaceri va permite creşterea

flexibilităţii în posibilitatea de atragere de capital; în asocierea cu alţi colaboratori, cu
atât mai mult cu cât în mediul virtual, concurenţa se realizează între reţelele de
colaboratori; în atragerea de specialişti şi personal performant în realizarea şi
conducerea proceselor şi activităţilor specifice mediului de afaceri virtual.

Firmele cu afaceri tradiţionale adoptă cu greu afaceri în mediu digital din

teama de a nu deteriora relaţiile cu partenerii, colaboratorii actuali, a opoziţiei unor
departamente din structura organizatorică a acesteia, cum ar fi reticenţa forţelor de
vânzare sau în incertitudinea procesului de valorificare a activelor fizice. Strategia de
expectativă poate aduce un dezavantaj în lupta cu concurenţa, care au afaceri în
mediul digital, de aceea se impune să conduci vizionar, chiar dacă poti avea insucces,
dar dacă reacţia este de neparticipare, atunci sigur firma va fi defavorizată.

De aceea firmele dispuse să facă aceste schimbări impuse de noile tehnologii a

informaţiei şi comunicaţiilor vor dobândi avantajul competitiv care să le diferenţeize
în piaţă şi să obţină succesul scontat.

119
 BIBLIOGRAFIE:

Virgil Balaure (coordonator), Iacob Cătoiu, Carmen Bălan, Valerică Olteanu, N.Al.
Pop-“Marketing”, Editura Uranus, 2002
Philip Kotler-“Principiile Marketingului”, Editura Teora, 2001
Philip Kotler-“Managementul Marketingului”, Editura Teora, 1999
Ph. Kotler; D. Jain; S. Maesincee „Marketing în era digitală”, Ed. Meteor Business,
2009
McCammon Perspectives for Distribution Programming; Vertical Marketing Systems,
editor Louis P.Penclin, 1970.
A.J. Magrath, K.G. Hardy „Cum să eviţi pierderile în managementul canalelor de
distribuţie” capitol în volumul Marketing, Ediţia 1990/1991, edited by J.E. Richardson
Pepperdine University
Zamfir, Al. Floru -“Elemente de Marketing Internaţional”, Editura Academiei,
Bucureşti, 1974
Dobrescu Em., Postolache T.- “Consemnări Economice”, Editura Academiei Române,
1990
Tofler A. - “Punerea în mişcare”, Editura Antet, 1995
R. Hamzescu, C. Frătişteanu, C. Grigoruţ-“Revista de Marketing-Management”,
nr.3/2002
K. Rohner, Ciber - “Marketing”, A.L.L., Bucureşti 1999
Agenţia Naţională I.M.M.C.- Lucrarea Potenţialului Sectorului Distribuţiei Produse şi
Serviciilor în România 2002
Capcanele Globalizării ; Hans Peter Martin şi Harald Chuman, Editura Economică,
1999
Bruhn M.-“Orientare spre clienţi temelia afacerii de succes”, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
Bruhn M -“Marketig”, Editura Economică, 1999
Stauss B. Schulze, H.S. (1990)- Internes Marketing in Marketing Z.F.P.12
Michael J Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, ediţia a 2-a,
Londra, 1990.
Martin Christopher, Logistics and Supply Management: Strategies for reducing costs
and improving services, Londra, 1992.
Hans Ch. Weiss „Compendium de prectici al economiei întreprinderii” (Kompedium
der practschen Betriebswirtschaft)- Marketing, Editura Krehl, ediţia a 9-a, 1995.
Jacques Vigny-“Distribution, structures et practiques”, DALLOZ, 2000
Th. Purcărea, V.Popa–“Impactul e-business asupra distribuţiei bunurilor de larg
consum”, Revista de Marketing – Management, nr.3/2002
Carmen Bălan-“Logistica ”, Bucureşti, Editura Uranus, 2001

120
A.L.Ristea, Th. Purcărea, C. Tudose- “Distribuţia mărfurilor”, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1996
Andreea Villani - “Distribuţia comercială în cadrul oraşului şi în teritoriu”, Editura
Didactică şi Pedagogică, 1995
Michael Tomas-“Manualul de Marketing”, Editura Codes, 1998
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru-“Marketing Internaţional”, Editura Uranus, 2001
Curta Lisette -“Comportamentul consumatorului”, Bucureşti, 1979
Cătoiu Iacob (coordonator)-“Cercetări de marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Cătoiu Iacob, N. Teodorescu-“Comportamentul Consumatorului, Abordare
instrumentală”, Editura Uranus, 2001
Cătoiu Iacob (coordonator)-“Metode şi Tehnici Utilizate în Cercetările de Marketing”,
Editura Uranus, Bucureşti, 1999
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu-“Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
V. Balaure, Ioana Popescu , Daniel Serbănică, Călin Vergheş- “Tehnici promoţionale-
Probleme , analize, studiu de caz”, Editura Uranus Bucureşti, 1999
Florescu C (coordonator)- “Marketing, Marketer” - Grup Academic de Marketing şi
Management, Bucureşti, 1992
Olteanu V.-“Marketingul Serviciilor”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
Orzan Ghe.-“Sisteme informatice de marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001
Norman Hart-“Marketing Industrial”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998
Patriche D -“Tratat de economia comerţului”, Editura Eficient, Bucureşti, 1994
Stancu-“Gestiunea financiară a agenţilor economici”, Editura Economică, Bucureşti,
1994
Danciu V., Grigorescu A. – Revista Marketing – Management, nr. 1(61)/2001, art.
„Marketingsi Internet. Actualitati şi Perspective, pag. 34, pag. 29
Th. Purcărea, V. Popa – „Impactul e-business asupra distribuţiei de larg consum”,
Revista de Marketing-Management nr. 3/2002, pag. 19
A.C. Nielsen – Central East Europe, Global Services 2001
Magazin Progresiv – „Mărci de miliarde de dolari” ed. Decembrie 2001/ianuarie 2002
(A.C. Nielsen Global Service )
Magazin Progresiv – art. „Cazurile lungi anulează experienţa de cumpărături,
octombrie 2002, pag. 66
Magazin Progresiv – art. „Magazinele ecologice” nr. oct. 2001, pag 68-70
Magazin Progresiv – art. „Comertul astăzi: schimbări, alegeri şi canale de distribuţie,
mai 2002, pag. 72
Revista Capital – nr. 39/27 septembrie 2007, pag 14
Revista Capital nr. 18/23-29 aprilie 2012, art. „Marele retail a pornit în goana dupa
proximitate”, pag. 16-17
Revista Piaţa – art. „Distribuitor vs Comercianţi” nr. 45/iulie 2008, pag 89

121
Revista Piaţa – nr. 45 – iulie 2008, Ghidul Retail Modern, pag. 30

122