UNIVERSITATEA „DANUBIUS“ DIN GALAŢI

DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI FRECVENŢĂ REDUSĂ

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENT

Note de curs

Anul I, semestrul I

Lector univ. dr.

MANUELA PANAITESCU

Editura Universitară Danubius, Galaţi

2015
 © Toate drepturile pentru această lucrare sunt rezervate autorului. Reproducerea ei
integrală sau fragmentară este interzisă.

Editura Universitară „Danubius” este recunoscută de

Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice
din Învăţământul Superior (cod 111/2006)
CUPRINS

1. Introducere în management
1.1. Conceptul de management. Management, ştiinţă şi artă 8
1.2. Procese, relaţii şi funcţii ale managementului 11
1.3. Sistemul de management 13
1.4. Principiile și metodele de management 15
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 22
Teste de autoevaluare 22
Bibliografie minimală 24

2. Sistemul de management al firmei

2.1. Firma - obiect al managementului. Factorii mediului 26
ambiant
2.2. Conceptul de strategie 31
2.3. Diagnosticarea strategică 34
2.4. Elaborarea şi implementarea strategiei unei firme 39
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 43
Teste de autoevaluare 43
Lucrare de verificare 45
Bibliografie minimală 45

Management 3
 3. Organizarea structurală
3.1. Conceptul de structură organizatorică 47
3.2. Elementele componente ale structurii organizatorice 49
3.3. Tipologia structurilor organizatorice 54
3.4. Structura procesului decizional 55
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 61
Teste de autoevaluare 61
Bibliografie minimală 63

4. Sistemul informaţional al firmei

4.1. Conceptul de sistem informaţional 65
4.2. Componentele sistemului informaţional 67
4.3. Circuitul şi procedura informaţională 72
4.4. Analiza şi proiectarea sistemului informaţional 75
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 78
Teste de autoevaluare 78
Lucrare de evaluare 80
Bibliografie minimală 80

Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare

Bibliografie (de elaborare a cursului)

Management 4
INTRODUCERE
Modulul intitulat Management se studiază în anul I şi vizează dobândirea de
competenţe în domeniul Economic.

Obiectivele avute în vedere sunt următoarele:

 Însușirea metodologiei de bază utilizată în management;

 Înțelegerea metodelor de management a unei organizații;
 Cunoaşterea funcțiilor și principiilor managementului;
 Înțelegerea și utilizarea sistemului decizional dintr-o organizație.

Conţinutul modulului este structurat în următoarele unităţi de învăţare:

 Introducere în management;
 Sistemul de management al firmei;
 Organizarea structurală;
 Sistemul informaţional al firmei.
In prima unitate de învăţare, intitulată Introducere în management, vei regăsi
operaţionalizarea următoarelor obiective specifice, care îţi vor da capacitatea:
- să utilizezi adecvat noţiunile de bază din management;
- să argumentezi funcţiile managementului;
- să cunoşti principiile managementului;
- să înțelegi metodele de management utilizate într-o organizație, după ce vei
studia conţinutul cursului şi vei parcurge bibliografia recomandată. Pentru
aprofundare şi autoevaluare îţi propun exerciţii şi teste adecvate.

În cea de a doua unitate de învăţare, intitulată Sistemul de management al

firmei vei regăsi operaţionalizarea următoarelor obiective specifice. Vei avea
astfel capacitatea:
- să descrii factorii mediului ambiant care influențează o organizație;
- să distingi tipurile de strategii aplicate la nivelul unei firme;
- să elaborezi o strategie de ansamblu a unei firme, după ce vei studia
conţinutul cursului şi vei parcurge bibliografia recomandată. Pentru
aprofundare şi autoevaluare îţi propun alte exerciţii şi teste adecvate.
Ca sa îţi evaluez gradul de însuşire a cunoştinţelor, vei rezolva o lucrare de
verificare, pe care, după corectare, o vei primi cu observaţiile adecvate şi cu
strategia corectă de învăţare pentru modulele următoare.
În cea de a treia unitate de învăţare, intitulată Organizarea structurală, vei
regăsi operaţionalizarea următoarelor obiective specifice. Vei avea astfel
capacitatea:
- să explici conceptul de structură organizatorică;
- să descrii elementele componente ale structurii organizatorice;
- să detaliezi tipologia structurilor organizatorice;
- să defineşti principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice;
Management 5
 - să detaliezi structura procesului decizional;
- să aplici cunoştinţele privind strategiile decizionale la nivel de firmă, toate
acestea după ce vei studia conţinutul cursului şi vei parcurge bibliografia
recomandată. Pentru aprofundare şi autoevaluare îţi propun alte exerciţii şi
teste adecvate.
După ce ai parcurs informaţia esenţială, în ultima unitate de învăţare Sistemul
informaţional al firmei, vei dobândi, odată cu cunoştinţele oferite, și
competenţe graţie cărora vei fi capabil:
- să identifici componentele sistemului informaţional;
- să aplici cunoştinţele privind circuitul şi procedura informaţională;
- - să analizezi sistemul informaţional dintr-o organizație. A doua lucrare de
verificare pe care o vei rezolva în termenul stabilit, îmi va permite să-ţi dau
ultimele indicaţii în vederea examinării tale din sesiunea de examene.
Pentru o învăţare eficientă ai nevoie de următorii paşi obligatorii:
 citeşti modulul cu maximă atenţie;
 evidenţiezi informaţiile esenţiale cu culoare, le notezi pe hârtie, sau le
adnotezi în spaţiul alb, rezervat special în stânga paginii;
 răspunzi la întrebări şi rezolvi exerciţiile propuse;
 mimezi evaluarea finală, autopropunându-ţi o temă şi rezolvând-o fără să
apelezi la suportul scris;
 compari rezultatul cu suportul de curs şi explică-ţi de ce ai eliminat anumite
secvenţe;
 în caz de rezultat îndoielnic, reia întreg demersul de învăţare.
Pe măsură ce vei parcurge modulul îţi vor fi administrate două lucrări de
verificare pe care le vei regăsi la sfârşitul unităţilor de învăţare 2 şi 4. Vei
răspunde în scris la aceste cerinţe, folosindu-te de suportul de curs şi de
următoarele resurse suplimentare (autori, titluri, pagini). Vei fi evaluat după
gradul în care ai reuşit să operaţionalizezi competenţele. Se va ţine seamă de
acurateţea rezolvării, de modul de prezentare şi de promptitudinea răspunsului.
La stabilirea notei finale se iau în considerare în procent de 30% notele
acordate pentru temele de casă, referate, eseuri, traduceri sau studii de caz,
10% notele la testele rezolvate pe parcursul semestrului şi 60% nota acordată la
examinarea finală.
Pentru neclarităţi şi informaţii suplimentare vei apela la tutorele indicat.
N.B. Informaţia de specialitate oferită de curs este minimală. Se impune în
consecinţă, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea
sarcinilor de lucru, a testelor şi lucrărilor de verificare. Doar în acest fel vei
putea fi evaluat cu o notă corespunzătoare efortului de învăţare.

Management 6
 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. Conceptul de management. Management, ştiinţă şi artă 8

1.2. Procese, relaţii şi funcţii ale managementului 11
1.3. Sistemul de management 13
1.4. Principiile și metodele de management 15
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 22
Teste de autoevaluare 22
Bibliografie minimală 24

Obiective specifice
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:

 să utilizezi adecvat noţiunile de bază din management;

 să argumentezi funcţiile managementului;
 să cunoşti principiile managementului;
 să înțelegi metodele de management utilizate într-o organizație.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Management 7
Manuela Panaitescu Introducere în management

1.1. Conceptul de management. Management, ştiinţă şi artă

Omul se conduce atât pe sine însuși, cât și procesele care există independent de
el și în afara conștiinței și voinței lui. Managementul este apreciat ca practică a
conducerii. Practicile pot fi întotdeauna învățate pentru că sunt atât de simple
încât pot fi ușor înțelese (Peter Drucker).
Managementul este definit ca ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi
organizării societăţii comerciale şi vizează prin adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul
colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a
organiza schimbări capabile să asigure creşterea performanţelor pe plan
economic şi social.

1.1.1. Conceptul de management

Conform definiției din dicționarul explicativ al limbii române, managementul
reprezintă:
 Activitatea și arta de a conduce;
 Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a
întreprinderilor;
 Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.
Managementul este meseria care constă în a conduce un grup de oameni cu
scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităților organizației de
apartenență.
1.1.2. Perspectivele specialiștilor asupra managementului

Trebuie precizat că nu există un consens între specialiștii în teoria și practica

managementului. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte
şi au devenit subiecte de cercetare în primele decenii ale secolului XX.

Francezul Henri Fayol în lucrarea sa “Managementul general şi industrial”

(1916), vedea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice
afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare,
contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii
elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului, enunţate de H. Fayol, sunt:

1. Diviziunea muncii - specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai

conducerii), în vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor;
2. Autoritate şi responsabilitate - dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde
supunerea;

Management 8
Manuela Panaitescu Introducere în management

3. Disciplină - gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă
energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc;
4. Unitatea decizională - nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef;
5. Unitatea direcţiei - o organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a
obiectivelor (dezvoltarea principiului unităţii decizionale);
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general - preocuparea faţă
de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale;
7. Plata - asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi,
recompensarea competenţei.
8. Centralizare - consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele
din mediul înconjurător al organizaţiei;
9. Ierarhie - liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către
baza organizaţiei;
10. Ordine - oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la
momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel
mai bine;
11. Echitate - loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul
just, corect şi prin bunătate;
12. Stabilitate - părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este
deopotrivă cauza şi efectul ineficienţei, organizaţiile bune sunt cele care au
conduceri stabile.
13. Iniţiativă - necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi
oferirea oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza;
14. Spiritul de echipă - comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura
coeziunea echipelor.

Alți specialiști au studiat rolurile managerului și comportamentul

organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual,
motivare şi comunicare.

Una dintre cele mai recente tendinţe este aceea de a privi organizaţia ca o
cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între
aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include
factorii fizici (clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul
imaterial include valorile, normele, simbolurile şi scopurile care definesc
modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi să se comporte (corect şi greşit,
important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care oamenii le consideră
motivante pentru a munci.

O altă abordare susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie

universală şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată iar
apoi fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să
fie instruiţi oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă
cerinţelor situaţiei respective.

Management 9
Manuela Panaitescu Introducere în management

Sarcina de lucru 1
Analizați aplicabilitatea principiilor managementului, enunţate de H.
Fayol, într-o organizație cunoscută de dvs.

Sarcina de lucru va fi verificată de tutore în cadrul întâlnirilor tutoriale.

1.1.3. Management, ştiinţă şi artă

Managementul este:
a. ştiinţă, în sensul că studiază o categorie aparte de procese de muncă,
numite procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, în
vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de
instrumente care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi
eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat într-o triplă ipostază:
 teoretică - ce studiază? (procese şi relaţii de management);
 metodologică – de ce? (pentru a descoperi principii, legităţi,
instrumente etc. care explică mecanismele de exercitare a funcţiilor
manageriale şi a sistemului de management);
 pragmatică – pentru ce? (pentru a asigura realizarea obiectivelor în
condiţii de eficienţă şi eficacitate).
b. artă, în sensul că presupune un grupaj de atribuţii specifice, în a căror
exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar
un compartiment. Astfel de atribuţii vizează, cu prioritate, proiectarea,
reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore – metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică.
Este bine ştiut faptul că, în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care
acestea le generează (numite relaţii de management). Dacă procesele de
management se regăsesc în ceea ce, generic numim, funcţii ale
managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care
conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor
managementului.

Management 10
Manuela Panaitescu Introducere în management

1.2. Procese, relaţii şi funcţii ale managementului

Procesul de management presupune îndeplinirea unor activități și acțiuni

specifice. Este un proces complex, în sensul că managerul este confruntat cu
probleme diferite, diversificate și dificile, cărora trebuie să le găsească soluții
optime, iar pe de altă parte, este un proces dinamic, natura problemelor cu care
se confruntă fiind în continuă transformare, determinată de evoluția generală a
societății.

Managementul este abordat mai ales prin prisma proceselor de management si

a relaţiilor pe care acestea le generează, numite relaţii de management. Dacă
procesele de management se regăsesc în ceea ce, generic numim, funcţii ale
managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control,
relaţiile de management se manifestă ca raporturi între cei care conduc şi cei
care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.
1.2.1. Procesul de management
Procesul de management are două laturi:
-latura statică – cadrul în care acesta se desfășoară, structura care
materializează domeniul său de exercitare;
-latura dinamică – care presupune fluxul permanent de informații transmise
de la conducere, prin care se animă cadrul structural prin diferite căi și mijloace
în vederea înfăptuirii obiectivelor stabilite.

1.2.2. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului sunt:

- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- controlul.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce
nemijlocit;
- organizează, coordonează, antrenează şi controlează pe alţii, pe parcursul
unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună, zi).

Management 11
Manuela Panaitescu Introducere în management

Previziunea este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de

conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele
exercitării celorlalte funcţii manageriale. Funcția de previziune se
concretizează în prognoze, planuri și programe.
Procesul presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie făcut? Când
trebuie făcut? Unde trebuie făcut? De către cine trebuie făcut? Cum trebuie
făcut? Cu ce resurse trebuie făcut?
O organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să
răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din
organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu
ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

Organizarea este funcţia care constă în stabilirea cadrului optim care

permite desfășurarea activităților organizației în condiții de eficiență
maximă.
Activitatea de organizare include două importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea şi
întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale
(decizională, informaţională, organizatorică);
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale
ale organizaţiei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente).

Coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi

ale verigilor structurale ale organizaţiei pentru asigurarea realizării
obiectivelor.
Coordonarea are două forme:
- coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un
subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi
dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;
- coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi
subordonaţi în acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi
dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare
subordonat creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului
informaţional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor.

Antrenarea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea

salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a
factorilor ce-i motivează.
Suportul antrenării îl reprezintă motivarea personalului, ce contribuie la
armonizarea sistemului de interese ale participanţilor la derularea proceselor
de muncă. În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor,
motivarea se regăseşte în două ipostaze:
Management 12
Manuela Panaitescu Introducere în management

- motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi

moral spirituale;
- motivarea negativă, când sancţiunile sunt prioritare.

Controlul este funcția care presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor

cu obiectivele stabilite, depistarea principalelor abateri pozitive şi negative
şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau preventiv.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări ai parametrilor domeniului
condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de
realizare etc.), în timp ce deciziile preventive sunt orientate spre revizuirea
nivelului obiectivelor previzionate, considerându-se că acestea nu au fost
suficient fundamentate.

Sarcina de lucru 2
Realizează un eseu despre legătura dintre funcţiile managementului.

Sarcina de lucru va fi verificată de tutore în cadrul întâlnirilor tutoriale.

1.3. Sistemul de management

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu de elemente –

decizionale, organizatorice, informaționale, prin intermediul cărora se asigură
modelarea și exercitarea funcțiilor procesului de management într-o
organizație, în vederea eficientizării acestuia.
Funcționalitatea și interdependențele operaționale dintre subsistemele
componente condiționează eficiența de ansamblu a unei firme.
1.3.1. Sistemul decizional
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în
cadrul firmei de către manageri.

În cadrul firmei, sistemul decizional îndeplinește următoarele funcții:

-direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;
-declanșează acțiunile personalului și a compartimentelor din cadrul firmei;
-armonizează și motivează activitățile personalului firmei.

Management 13
Manuela Panaitescu Introducere în management

1.3.2. Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii
principale de organizare:
-organizarea procesuală
-organizarea structurală.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt:

 postul,
 funcția,
 norma de management,
 compartimentele,
 nivelurile ierarhice,
 relațiile organizatorice.
Sistemul organizatoric al firmei îndeplinește în cadrul acesteia mai multe
funcții și anume:
- stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;
- interconectează subdiviziunile organizatorice
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe
- asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților
firmei.
1.3.3. Sistemul informațional

Sistemul informațional include totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor

informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor si mijloacelor de tratare
a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul
informațional necesar pentru previzionarea, funcționarea, controlul si evaluarea
îndeplinirii obiectivelor.
În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care
exprimă rolul si contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților:
 funcția decizională;
 funcția operațională;
 funcția de documentare.

Management 14
Manuela Panaitescu Introducere în management

Sarcina de lucru 3
Exemplificați relațiile organizatorice din cadrul unei organizații.

Sarcina de lucru va fi verificată de tutore în cadrul întâlnirilor tutoriale.

1.4. Principiile și metodele de management

1.4.1. Principiile managementului
Principiile managementului stau la baza modelării de ansamblu a sistemelor de
management din organizații, formând un sistem a cărui cunoaștere și aplicare
este indispensabilă pentru toți managerii.

Principiul unității de management presupune ca:

 toate lucrările care au acelaşi ţel general, care urmăresc acelaşi
obiectiv, trebuie să fie subordonate unui manager şi unui plan;
 toate lucrările în cadrul unei organizații au un scop comun general.

De aceea toate lucrările dintr-o companie, instituție, (sau orice alt tip de
organizație), trebuie să fie subordonate unui manager şi unui plan general.

Principiul unitatii de dispozitie constă în faptul că o persoană nu poate fi

subordonată în acelaşi timp decât unui singur şef.

Aşa cum spunea H. Fayol, „un lucrător trebuie să primească dispoziţii, ordine
privind o anumită acţiune, numai de la un singur şef”. Unul din mijloacele care
nu permite dualitatea de dispoziţie este descrierea detaliată a responsabilităţilor
fiecărui cadru de conducere în „Regulamentul de organizare şi funcţionare” al
organizației. Unitatea de dispoziţie nu poate exista fără unitatea de
management, dar nu decurge din aceasta.

Principiul numărului de verigi sau principiul lungimii liniei ierarhice

face referire la faptul că linia ierarhică începând cu managerul de vârf până
la executantul nemijlocit, nu trebuie să cuprindă prea multe verigi sau
eşaloane.
Cu cât este mai mare numărul de verigi într-un sistem de management, cu atât
se prelungeşte mai mult transmiterea informaţiilor de jos în sus, cu atât mai
mult se întârzie procesul de transmitere a dispoziţiilor şi de influenţare a
subordonaţilor de către conducere. Nerespectarea acestui principiu poate duce
la denaturarea informaţiilor şi dispoziţiilor.

Management 15
Manuela Panaitescu Introducere în management

Principiul diapazonului controlului face referire la faptul că este de dorit

ca un şef să nu aibă un număr prea mare de subordonaţi direcți.
V. Graicunas, un matematician francez, consultant în probleme de
management, a definit problema numărului de subordonaţi ai unui şef (apud A.
Olaru). El a arătat că factorul care limitează diapazonul controlului este
numărul relaţiilor, legăturilor controlate şi nu numărul lucrărilor şi lucrătorilor
subordonaţi.
Se deosebesc trei feluri de raporturi, relaţii dintre conducători şi subordonaţi,
care se nasc în procesul îndeplinirii lucrărilor.
- Raporturi directe individuale de subordonare
In cel mai simplu caz, dacă A - manager are doi subordonaţi X şi Y - atunci
există două relaţii, raporturi simple A cu X şi A cu Y.
- Raporturi, relaţii indirecte sau încrucişate
Acestea apar între doi subordonaţi ai unui manager şi sunt folosite pentru
consultări reciproce.
- Raporturi, relaţii directe de grup
Acestea apar între manager şi fiecare posibilă combinaţie a subordonaţilor. De
exemplu, pentru managerul A, relaţiile directe de grup vor fi: A şi X în
prezenţa lui Y; A şi Y în prezenţa lui X.

Principiul diviziunii muncii se referă la faptul că activitatea fiecărui

lucrător dintr-o organizaţie trebuie, pe cât posibil, limitată la exercitarea
unei singure funcţii de bază.

Diviziunea muncii, respectiv specializarea, prezintă o serie de avantaje:

- Folosirea capacităţilor, a înzestrărilor naturale ale indivizilor
Specializarea asigură punerea în valoare a capacităţilor naturale ale indivizilor
şi le oferă acestora posibilitatea de a se evidenţia în activitatea desfăşurată;
- Dezvoltarea deprinderilor în muncă
Restrângerea sferei de feluri de activitate măreşte posibilitatea dezvoltării
deprinderilor în muncă;
- Diminuarea termenelor de pregătire a indivizilor
Pregătirea unei persoane pentru îndeplinirea mai multor feluri de sarcini
necesită mai mult timp decât pregătirea acesteia pentru îndeplinirea unui
anumit fel de sarcini;
- Reducerea termenului de recalificare
Se consumă timp mai puţin atunci când se trece de la o lucrare la alta, în
condiţiile în care persoana respectivă posedă o dublă, sau triplă calificare;
- Folosirea mai bună a utilajelor, maşinilor;
- Îmbunătăţirea normării muncii si mecanizării.
Management 16
Manuela Panaitescu Introducere în management

Principiul delegării autorităţii constă în acordarea de către manager a unei

autorităţi sporite subordonatului, aceasta implicând şi creşterea
responsabilităţii lui.

Managerul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, stabilind

mijloacele de acţionare, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi
lăsându-i întreaga libertate în desfăşurarea acţiunii.
Delegarea este o necesitate determinată de progresul tehnic, de creşterea
dimensională a organizațiilor, de sporirea nivelului de complexitate a activităţii
acestora. Această necesitate reclamă să se delege succesiv de la nivelul
managerului superior, spre nivelurile inferioare, cât mai mult posibil. Eficienţa
procesului este determinată de respectarea a două aspecte importante:
- cei ce primesc delegările, acţionează într-un cadru limitat de aceasta,
răspunzând de acţiunile întreprinse şi de modul de folosire a autorităţii
ce le-a fost delegată;
- delegările nu sunt niciodată definitive.
Necesitatea delegării derivă din două considerente:
- unul tehnic,
Oricare ar fi capacitatea intelectuală şi puterea de muncă a managerilor, apare
tot mai evident faptul că managerii nu pot să ştie şi să controleze totul, ei
trebuie să transmită autoritatea necesară celor ce sunt mai competenţi în
specialitatea lor şi mai aproape de ceea ce trebuie să controleze;
- altul psihologic.
Actul delegării exprimă încrederea managerului în posibilităţile subordonaţilor
(capacitate profesională, conştiinciozitate, etc). Această încredere constituie un
impuls motivaţional puternic pentru activitatea subordonaţilor.

Principiul echilibrului dintre centralizare - descentralizare se referă la

determinarea acelui echilibru între domeniile sau activităţile centralizate sau
descentralizate, care satisface în mod optim nevoile de funcţionare ale
organizației, permiţând atingerea obiectivelor ei cu maxim de eficiență.
Centralizarea este concentrarea autorităţii sau dreptului de a lua decizii la
conducerea de vârf a organizației. Ea constă în reducerea centrelor de decizie la
un număr minim şi localizarea lor la conducerea superioară a companiei sau
organismul ei central. Când majoritatea problemelor sunt preluate de
managementul de vârf a întreprinderii, iar conducerile ierarhice inferioare sunt
limitate la transmiterea deciziilor si urmărirea executării lor, avem de a face cu
o centralizare excesivă. O organizaţie centralizată este aceea în care managerii
principali deleagă doar autorităţi minore către nivelurile inferioare ale
organizaţiei.

Management 17
Manuela Panaitescu Introducere în management

Descentralizarea este procesul invers, de acordare a unor drepturi şi

răspunderi conducerilor inferioare de către managerul superior, care permite
primilor de a avea iniţiativă sporită în atingerea propriilor obiective.
Iată care sunt avantaje esenţiale ale centralizării:
a) Asigură existenţa unui număr redus de centre de decizie în cadrul
întreprinderii, ceea ce facilitează substanţial sarcina coordonării lor; aceste
centre de decizie sunt concentrate spre vârful piramidei structurale a unităţii,
restul nivelurilor ierarhice acţionând pentru transpunerea întocmai în fapt a
deciziilor luate în aceste centre;
b) Centralizarea diminuează considerabil riscul de se lua decizii cu
efecte nefavorabile, ceea ce conferă procesului de management o bază sigură şi
unitară;
c) Centralizarea asigură reacţii unitare ale întreprinderii la toate influenţele
mediului înconjurător, reacţii determinate de decizii care se înscriu deplin într-
un cadru unitar şi bine precizat.
În acelaşi timp, centralizarea prezintă dezavantaje dintre care semnalăm:
a) Centralizarea poate genera fenomene de birocratism; complică procesele
informaţionale şi măreşte continuu numărul şi natura problemelor pentru
rezolvarea cărora este nevoie să se ajungă la nivelurile superioare ale ierarhiei
întreprinderii, generând pe aceste baze cheltuieli neproductive. în aceste
condiţii, ea produce întârzieri pe parcursul circuitelor informaţionale, depăşirea
termenelor fixate pentru rezolvarea diferitelor probleme, şi înregistrarea unor
pierderi însemnate de timp;
b) Centralizarea excesivă reduce iniţiativa cadrelor şi favorizează inerţia,
întrucât flecare salariat va aştepta să i seflxeze de către superiorul său modul
detaliat în care trebuie să acţioneze în diferite situaţii, măsurile ce trebuie să le
ia etc; acest tip de relaţii manager-subordonaţi se produce - pe planuri din ce în
ce mai ample, în sensul ascendent al scării ierarhice - la toate nivelurile, ceea
ce crează lipsa de preocupare în întreprindere pentru eficacitatea acţiunilor sau
pentru aplicarea unor soluţii proprii;
c) Reducând răspunderea salariaţilor în privinţa stabilirii modului de realizare a
sarcinilor, primite, în sensul că totul este dirijat şi precizat în detaliu, de la
nivelurile superioare, centralizarea excesivă diminuează simţul
responsabilităţii, stânjenind ridicarea nivelului profesional al salariaţilor şi
creând piedici în procesul deformare şi perfecţionare a lor.

Sarcina de lucru 4
Având în vedere principiul diapazonului controlului, reprezentați
grafic relațiile dintre conducători și subordonați, care se nasc în
procesul îndeplinirii lucrărilor din cadrul unei organizații.

Management 18
Manuela Panaitescu Introducere în management

Sarcina de lucru va fi verificată de tutore în cadrul întâlnirilor tutoriale.

1.4.2. Metode de management

Metoda de management este o cale utilizată pentru realizarea unui anumit

scop, cu implicații asupra conținutului și eficacității mucii de management.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în
mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare organizație.
Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de
dinamismul evenimentelor ce au loc în organizație și cărora managerii trebuie
se le facă față.

Managementul prin obiective este cel mai complex şi răspândit sistem de

management pe plan mondial și constă în defalcarea obiectivelor
organizaţiei până la nivelul executanţilor şi corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea
obiectivelor.
Când se utilizează managementul prin obiective?

• managerul organizaţiei doreşte imprimarea unor caracteristici de ordine,

disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi
eficacităţii acestuia;
• se urmăreşte exercitarea unui management previzional, anticipativ,
susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele
organizatorice (până la nivel de post);
• în situaţia în care managerul organizaţiei a iniţiat acţiuni complexe de
reproiectare managerială, promovarea managementului prin obiective
reprezintă cea mai bună soluţie;
• descentralizarea în interiorul organizaţiei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia;
• se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune care au
o autonomie decizională şi operaţională ridicată;
• se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile
inferioare ale acestuia;
• se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului,
acordarea de recompense / sancţiuni materiale şi morale este condiţionată, în
contextul managementului prin obiective, de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a
obiectivelor organizaţiei, precum şi de gradul de implicare în realizarea
acestora.

Componentele managementului prin obiective sunt:

Management 19
Manuela Panaitescu Introducere în management

a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective

derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi
obiective individuale.
b. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi
acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor.
d. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
e. Bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca
centre de gestiune.
f. Tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
managementul prin bugete etc.

Managementul prin proiecte este o metodă de management cu o durată de

utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu
caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi
temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică
formală.

Proiectul se caracterizează prin:

- obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;
- limită temporală;
- singularitate, în sensul că nu reproduce identic ceea ce exista deja;
- micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice.

În acest domeniu se recomandă parcurgerea unor etape distincte:

-` definirea proiectului;
- desemnarea conducătorului de proiect;
- stabilirea echipei de proiect;
- alegerea variantei organizatorice;
- elaborarea bugetului proiectului;
- precizarea modalităţilor de control;
- realizarea propriu-zisă a proiectului.

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management,

bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la
limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de
management şi valorificării mai bune a resurselor.

Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului

informaţional, cât şi ca importantă cale de eficientizare a bugetului de timp
al managerilor.

Când se utilizează managementul prin excepţii?

Management 20
Manuela Panaitescu Introducere în management

• se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al organizaţiei sau al

unei subdiviziuni organizatorice;
• bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind
“sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, a căror realizare
solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant
cu poziţia ierarhică pe care o ocupă;
• se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor
şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric
al managementului;
• în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de
realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile
înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la
cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera);
• structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de
produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul
prin excepţii poate fi folosit şi în alte tipuri de organizaţii, dar pentru
urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum
materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de repere etc.).

Managementul pe produs presupune existența unei serii de cerințe:

scurtarea duratei de viață a produselor, adaptarea și diversificarea produselor
la cerințele și exigențele clienților, realizarea unei gestiuni complete pe
produs, urmărirea factorilor care au influențat direct reușita primilor
utilizatori de produse.

Managerii de produs trebuie se cunoască tendințele viitoare ale produselor

de care răspund. Un manager de produs trebuie se posede următoarele
calități:
• putere de convingere;
• capacitatea de sesizare a situațiilor favorabile;
• capacitatea de adaptare la schimbare;
• integrare în colective și echipe constituite ad-hoc.

Principalele etape pe care le implică aplicarea acestei metode, în condițiile

economiei de piață sunt:
1. Stabilirea produsului care face obiectul managementului de produs;
2. Numirea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autorității și
responsabilității acestuia;
3. Elaborarea de strategii privind produsul respectiv;
4. Implementarea strategiei optime;
5. Evaluarea periodică a produselor.

Sarcina de lucru 5
Întocmiți un eseu având ca subiect aplicarea unei metode de
management într-o organizație.

Management 21
Manuela Panaitescu Introducere în management

Sarcina de lucru va fi verificată de tutore în cadrul întâlnirilor tutoriale.

Rezumat
Managementul reprezintă procesul care urmărește atingerea unor obiective
(scopuri) utilizând resurse (financiare, umane și materiale). Teoria
managementului are un caracter general și se aplică în toate domeniile.
Managementul ca artă - se bazează pe:
• priceperea managerului;
• talentul managerului;

T• măiestria managerului;
e• abilitatea de a transforma cunoștințele în acțiuni, de a utiliza metodele și
stehnicile elaborate de știința managementului.
t Managementul ca știință se bazează pe:
e• studierea relațiilor de management din organizații;
• descoperirea legităților și principiilor care guvernează aceste relații;
d
e• conceperea de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de management
menite sa asigure optimizarea funcționării acestor sisteme.
aRelațiile de management constau în raporturile care se stabilesc între
uelementele unei organizații și între acestea și diversele variabile ale
mediului extra-organizațional în procesele de planificare, organizare,
t coordonare, antrenare și control al activităților vizând atingerea obiectivelor
ofirmei.
eO anumită metodă de management aplicată într-o organizație solicită ca toți
vsau aproape toți managerii sa folosească procedeele și tehnicile specifice
aacesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele
l economice obținute în urma aplicării ei.
uCunoașterea metodelor de management și aplicarea metodei care se impune
afiecărei organizații reprezintă de fapt cheia succesului în afaceri. Însușirea
rmetodologiei și practicarea corectă a acesteia pot asigura raționalizarea
eprocesului decizional, în ceea ce privește elaborarea deciziilor strategice și
tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor și de
elaborare a variantelor decizionale.

Teste de autoevaluare

1. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se

caracterizează prin faptul că: activităţile exercitate de elementul uman sunt
Management 22
Manuela Panaitescu Introducere în management

orientate în direcţia producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii. O

minoritate a elementului uman acţionează asupra celeilalte părţi în vederea
realizării obiectivelor întreprinderii. Analizaţi cele două afirmaţii şi menţionaţi
care din opţiunile de răspuns sunt corecte:
a) prima afirmaţie este adevărată, a doua este falsă;
b) prima afirmaţie este falsă, a doua este adevărată;
c) ambele afirmaţii sunt false.

2. Domnul Popescu Ion, şeful secţiei Furnal I, a fost caracterizat de domnul

Iftode Florin, managerul de producţie al Combinatului Siderurgic, astfel:
“Consider că eforturile dvs. de a ordona sarcinile şi activităţile secţiei au fost
notabile, dar cel mai mult apreciez modul cum aţi monitorizat şi sincronizat
obiectivele conţinute de programele de fabricaţie ale atelierelor”. În care funcții
ale procesului de management a excelat şeful secţiei Furnal I?
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

3. „Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare” este un

element de conţinut al funcţiei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control.

4. Organizarea este:
a) funcţie a procesului de management şi funcţiune a întreprinderii;
b) activitate distinctă şi funcţiune a întreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv şi activitate distinctă;
d) compartiment subordonat directorului executiv şi funcţie a procesului
de management;
e) funcţie a procesului de management şi activitate distinctă.

5. Funcţia de antrenare se referă la:

a) ansamblul activităţilor de pregătire şi perfecţionare a salariaţilor;
b) menţinerea capacităţii de muncă a salariaţilor;
c) gradul în care personalul întreprinderii face faţă sarcinilor de muncă;
d) acţiunile ce trebuie întreprinse de manageri pentru organizarea şi
stimularea participării eficiente a personalului la atingerea obiectivelor
fixate;
e) numai la o corectă motivare a personalului prin prisma nevoilor sale.

6. Pentru a fi eficientă funcţia de control trebuie să aibă un caracter:

a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;

Management 23
Manuela Panaitescu Introducere în management

d) previzional;
e) rigid.

7. Într-un proces de management, îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de

coordonare depinde de:
a) gradul de înţelegere a rolului şi particularităţilor factorului uman din
organizație;
b) natura relaţiilor interpersonale ale managerilor cu subordonaţii lor;
c) latura umană a potenţialului managerilor;
d) capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbările generate de
mediul ambiant;
e) existenţa unor comunicaţii intense (verticale, orizontale şi oblice).

8. Managementul științific este apreciat ca:

a) o practică a conducerii;
b) un proces care urmărește atingerea obiectivelor;
c) o știință singulară.

9. În ipoteza abordării teoretice, managementul studiază:

a) principii;
b) procese;
c) relații de management.

10. Managementul ca artă, se bazează pe:

a) priceperea managerului;
b) talentul managerului;
c) descoperirea legităților și principiilor care guvernează aceste relații.

Bibliografie minimală
Druker, P.F., Management – Eficienţa factorului decizional, Editura Destin,
1994.
Nicolescu O.,Verboncu L., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Nicolescu O., Management comparat, Editura economică, Bucureşti, 1998.
Olaru A., Management, Editura Fundației Universitare Dunărea de Jos, Galați,
2002.

Management 24