Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
Ediţia a II-a
2
Unitatea de învăţare nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
9
Contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
comportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, de
Contribuţii ale dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul
reprezentanţilor
organizaţiei, precum şi în aprecierea angajaţilor ca fiind resurse de
curentului
comportamental
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la
în management dificultăţile care se manifestă în planul anticipării comportamentului
uman, datorită complexităţii sale, al implementării de către manageri a
unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din
cercetare în domeniul practic al managementului.
10
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuţii ale în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc
reprezentanţilor organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
managementului de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în
cantitativ
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin
fondate în construirea acestora.
11
sarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere extern,
integrează tranzacţiile firmei cu ale celorlalte organizaţii şi instituţii.
În teoria sistemelor, organizaţia, compusă din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente în mediu, le procesează şi le
returnează acestuia într-o formă schimbată.
Teoria contingenţei este o metodă de abordare a problemelor
organizaţionale care ia în considerare toţi factorii implicaţi într-o anumită
Metoda situaţie. Ea a fost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste de
contingenţei management cu altele mai cuprinzătoare. De-a lungul timpului,
activitatea practică şi de cercetare ştiinţifică a evidenţiat că în cadrul
unei firme pot apărea situaţii complexe care necesită o abordare mai
vastă.
Utilizând concepte ce aparţin altor metode, Lawrence, Lorsch şi Schein
au descoperit că eficienţa tehnicilor este relativă, în sensul că depinde
de coordonatele specifice ale unei situaţii. Organizaţiile şi subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesită abordări manageriale proprii fiecăreia
dintre acestea. În managementul contingenţei se subliniază importanţa
analizei şi a evaluării mediului organizaţional. Analiza şi evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstanţelor concrete. Există trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existenţa unui acord între firmă şi
mediul extraorganizaţional, al doilea set propune un model
corespunzător de relaţii pentru toate organizaţiile, în timp ce al treilea
set are în vedere cel mai eficient plan de contingenţă. Metoda
contingenţei promovează eficienţa organizaţională, stabilind concret
acţiunile ce urmează a fi întreprinse de firmă în vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor şi are
în vedere performanţa pe termen lung a organizaţiei. Politica de afaceri
Managementul vizează folosirea eficientă a resurselor interne şi formulează linii
strategic directoare generale care să ajute firma în atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat care
asigură unitatea trinomului „strategie - politică de afaceri - mediu”.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaţională şi orientarea spre acţiune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.
Von Neumann şi Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
acţiuni efectuate de o firmă, asupra cărora s-a decis în funcţie de o
situaţie particulară. În lucrarea intitulată „Practica managementului”,
publicată în anul 1954, P.F. Drucker afirmă că strategia este o metodă
de analiză a situaţiei prezente şi de modificare a acesteia, atunci când
este necesar. Drucker a inclus în strategie şi activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
În anii ’60 s-a produs o mutaţie majoră în sfera managementului,
concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiile
12
corporaţiilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că
strategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune şi în alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Strategia
corporaţiei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă
programatică şi analitică. Acesta a subliniat importanţa diversificării,
apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, de
avantajul competitiv şi de sinergie.
Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în
prim-plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din
această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebite
mediului exterior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri pe
termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele
să obţină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului
de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a
examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi
Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a
organizaţiei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să
reacţioneze atât la oportunităţile oferite de mediu, cât şi la pericolele
venite dinspre acesta.
În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său,
descoperind totodată existenţa unor modele constante în procesul
decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.
Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de
identificarea unor modalităţi de definire a culturii strategice în care
schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele
abordări referitoare la cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către
McKinsey & Company, o firmă de consultanţă managerială. Această
abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea
„Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman,
care au susţinut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a
organizaţiei. Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi
sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului
trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un
cadru de raportare la cultura corporaţiei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea
continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă
schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este
atenţia constantă ce trebuie acordată studierii preferinţelor acestuia.
13
Metoda
managementului
în stil japonez
Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se
îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac
necesară existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De
asemenea, Deming susţine că managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să
lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum
se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea
managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o
corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea
Metoda excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau
excelenţei
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele
eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de
mutaţii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor
schimbări în interiorul organizaţiilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu
economico-social aflat într-o permanentă schimbare.
Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
Managementul,
combinaţie de combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor
ştiinţă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu
14
competenţe multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi
financiare, tehnologii performante şi cultură organizaţională orientată
spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea organizaţiilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.
15
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă
Procese (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
execuţie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor
economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei
şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora
şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii
unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau
atributele conducerii, şi anume:
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Relaţii membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de
sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme,
metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea
performanţelor economice ale organizaţiei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
16
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
sustenabilă proces dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele
implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;
c. constă în combinarea resurselor organizaţionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuţie;
d. se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
18
1. Comentaţi principalele abordări ale managementului
modern.
2. Explicaţi semnificaţia conceptului de dezvoltare
sustenabilă.
3. Definiţi conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
4. Prezentaţi principalele categorii de cunoştinţe.
5. Elaboraţi un eseu despre rolul managementului în
societatea contemporană.
CUPRINS
20
sistem sinergic - efectul produs de organizaţie, în ansamblul
său, este mai mare decât suma efectelor produse de
subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.
Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături
sau coordonate fundamentale ale acesteia, şi anume:
tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de
producţie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în
vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;
organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trăsături, organizaţia decide asupra:
o produselor şi serviciilor oferite pieţei;
o metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului
eficienţei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca
organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se
poată adapta la schimbările care survin în preferinţele manifestate
de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază
principiul autofinanţării.
Apartenenţa naţională
întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ţară;
24
întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ţări.
25
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod
direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
o resursele organizaţiei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informaţional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienţii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
instituţii mass-media;
comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces
etc.;
factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii
etc.;
factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în
26
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
27
1. Macromediul organizaţiei cuprinde:
a. mediul economic;
b. firmele concurente;
c. clienţii;
d. furnizorii.
3. În mediul schimbător:
a. modificările se produc la intervale mari de timp;
b. îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus
de organizaţii;
c. se pot prevedea, în general, modificările;
d. activează organizaţiile din ramurile de vârf.
28
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2
29
Unitatea de învăţare nr. 3
FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
30
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie
managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
31
Test de autoevaluare 3.1
1. Funcţia de previziune:
a. este strâns legată de funcţia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului superior
al organizaţiei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..
32
capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar
Forme ale
utilizată, având ca principal dezavantaj consumul mare de timp);
coordonării
multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi
(frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedinţelor).
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţiei.
1. Funcţia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în
activităţile organizaţiei;
d. nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent
operaţională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor.
(A/F)
35
3.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare
36
Unitatea de învăţare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
37
combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectării
trinomului „economicitate - eficacitate - eficienţă”;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-
organizatoric, cât şi criterii informaţional-decizionale.
Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:
o organizarea formală;
o organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documente
formală cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi funcţionare,
descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
organizarea procesuală;
organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
funcţiuni;
Componente
ale activităţi;
organizării
procesuale
atribuţii;
sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi
are în componenţă următoarele elemente:
postul;
Elemente ale
structurii funcţia;
organizatorice nivelul ierarhic;
compartimentul;
ponderea ierarhică;
relaţiile organizatorice
38
4.2. Organizarea procesuală a firmei
40
Tema de reflecţie 4.2
1. Funcţiunea de producţie:
a. nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;
c. prezintă o importanţă majoră în firmele comerciale;
d. este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funcţiunea comercială:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
4. Funcţiunea financiar-contabilă:
a. presupune activităţi care utilizează resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
43
îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
Relaţii
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
organigrama;
Documente de
formalizare a regulamentul de organizare şi funcţionare;
structurii
organizatorice descrierile de funcţii;
descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
44
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.
1. Funcţia:
a. face parte din organizarea procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin fiecărui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere şi de execuţie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesuală:
a. cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
c. se reflectă în structura organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informală:
a. nu are conexiuni cu organizarea formală;
b. prezintă un caracter oficial;
c. este asociată organizării formale;
d. contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
47
Unitatea de învăţare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
48
o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
Forme ale
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
deciziei experienţa managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaţiei;
împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situaţia decizională;
manageriale
coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un
tot unitar şi armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
52
Test de autoevaluare 5.1
1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
b. se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influenţează întreaga activitate a organizaţiei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.
54
identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
implementarea deciziei;
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
55
formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii
similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
Criterii
decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
raţional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:
Inventariere
a variantelor pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
56
Alegerea variantei optime
Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi
consecinţe decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
Faze ale
experimentării experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizională;
experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
57
Test de autoevaluare 5.2
1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organizaţie;
b. este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
soluţionează a anumită problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
59
Unitatea de învăţare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Componente informaţia;
ale circuitul informaţional;
subsistemului
informaţional fluxul informaţional;
procedura informaţională;
mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
60
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
mod de exprimare;
Criterii de
grad de prelucrare;
clasificare sensul vehiculării;
a informaţiilor
mod de evidenţă;
provenienţă;
destinaţie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
orale, scrise şi
informaţii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
Informaţii
primare, informaţii intermediare
intermediare
şi finale - se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.
informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
informaţii descendente
61
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente informaţii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul organizaţiei;
Informaţii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
şi exogene
informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi 62
externe
informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
informaţii de cercetare-dezvoltare;
informaţii comerciale;
informaţii cu privire la activitatea de producţie;
informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecvenţă;
configuraţie.
Sensul de vehiculare
circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
circuite informaţionale ocazionale
63
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
1. În funcţie de provenienţă,
64
informaţiile pot fi:
a. endogene;
b. exogene;
c. interne;
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
66
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului
informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a
informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare conferă sistemului informaţional un plus de rigurozitate,
facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.
Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaţiei trebuie transmise
numai informaţiile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru
Principii manageri, cât şi pentru executanţi, datorită reducerii numărului,
ale dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi
subsistemului analizate. Prin transmiterea informaţiilor esenţiale, se asigură
informaţional degrevarea subsistemului informaţional de informaţii nerelevante, care
afectează calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere
a informaţiilor esenţiale.
Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor sistemului de management al organizaţiei
Desfăşurarea proceselor de management din organizaţii prezintă
caracteristici temporale diferite şi, în consecinţă, este necesar ca şi
viteza de reacţie a componentelor sistemului managerial să fie diferită.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi,
implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale
trebuie diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor
proceduri şi a unor mijloace variate de tratare a informaţiilor.
Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe
informaţii finale. În acest context, se impune ca fondul de informaţii
primare existent într-o organizaţie să fie valorificat la maximum, în
vederea obţinerii unor informaţii finale pertinente.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor
subsistemului informaţional la schimbările înregistrate în mediul
ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare modulară a
sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate,
cu autonomie operaţională, însă integrate din punct de vedere
funcţional - permite operarea rapidă a modificărilor necesare în
modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în
vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare
realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
67
cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a
organizaţiei.
3. Informaţiile statistice:
a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
d. evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei
într-o formă sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
69
Unitatea de învăţare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
71
monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele
realizate;
efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.
73
Etape ale documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticării
referitoare la domeniul investigat;
stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
75
Test de autoevaluare 7.1
1. B
2. C
CUPRINS
81
1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea
funcţională a întreprinderii sunt:
a. informaţională;
b. comercială;
c. conservatoare;
d. operaţională.
A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d;
82
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
aplicarea strategiei;
evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.
83
Test de autoevaluare 8.1
1. A
2. b
3. b
Bibliografie generală
84
Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura
Polirom, Iaşi, 2007.
Bărbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a
întreprinderilor productive, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor
româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2007.
Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme. Exerciţii. Studii de
caz. Grile de evaluare, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2014.
Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2013.
Cârstea, Gh.(coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea,
menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
Cornescu, V., Ionescu, V., Economia şi managementul afacerilor mici şi
mijlocii, Editura Universităţii din Bucureşti, 2011.
Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH
Beck, Bucureşti, 2005.
Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
Dalotă, M., D., Management antreprenorial. Fundamente teoretice,
studiu de caz, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012.
Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi
spre succes, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
Farrell, L., Cum să devii antreprenor. Dezvoltă-ţi propria afacere,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011.
Farrell, L., Noua eră antreprenorială. Trezirea spiritului întreprinzător în
oameni, companii şi ţări, Editura Prior & Books SRL, Bucureşti, 2013.
Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi
succes în afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011.
Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea
eficientă, Editura ALL, Bucureşti, 2009.
Iancu, A., Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 2006.
85
Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura Cartea
Studenţească, Bucureşti, 2008.
Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor, Editura Universitară,
Bucureşti, 2010.
Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press, Bucureşti, 2006.
Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4,
2006.
Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea
comportamentului angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională,
Editura Economică, 2007.
Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă
trebuie pentru a alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
Nicolescu, O. (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi
internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009.
Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi
SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate
pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
86
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei - Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia
bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
Verboncu, I. (coord.), Schimbarea organizaţională prin reengineering,
Editura ASE, Bucureşti, 2011.
Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
87
Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
Revista Administraţie şi management public, Editor Academia de Studii
Economice din Bucureşti, ISSN 1583-9583.
88