Sunteți pe pagina 1din 88

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Ediţia a II-a

Conf. Univ. Dr. Vladimir-Codrin IONESCU


INTRODUCERE

Ediţia a II-a a modulului „Management” se adresează studenţilor de la


Facultatea de Drept a Universităţii din Bucureşti, specialiştilor în
management, precum şi tuturor celor interesaţi de problematica vastă a
managementului organizaţiei.
Obiectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esenţă,
următoarele:
 definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;
 evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei şi a
componentelor mediului ambiant;
 prezentarea într-o viziune corelativă a funcţiilor manageriale ale
organizaţiei;
 expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul
organizatoric al firmei;
 clasificarea deciziilor manageriale adoptate în organizaţii şi
delimitarea etapelor procesului decizional;
 evidenţierea componentelor, a funcţiilor şi a principiilor
subsistemului informaţional din cadrul organizaţiei;
 prezentarea unor sisteme, metode şi tehnici de management
utilizate în organizaţii;
 analiza tendinţelor care se manifestă în managementul
organizaţiei.
Modulul este structurat pe 8 unităţi de învăţare, fiecare dinte acestea
cuprinzând obiective, teme de reflecţie, teste de autoevaluare, lucrări
de verificare, precum şi referinţe bibliografice.
Evaluarea continuă a studenţilor se realizează prin lucrările de
verificare cuprinse în unităţile de învăţare. Evaluarea finală constă în
susţinerea unui examen la sfârşitul semestrului.
Acest modul oferă studenţilor de la Facultatea de Drept un sprijin
substanţial în demersul lor de a-şi însuşi instrumentarul de bază
necesar exercitării profesiei pentru care au optat.
Ca orice demers ştiinţific, lucrarea de faţă este perfectibilă pe multiple
planuri. Prin urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile oferite
de cititori, asigurându-i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoare
ediţii a modulului.
Vă doresc mult succes!

Bucureşti, septembrie 2017

Conf. Univ. Dr. Vladimir-Codrin IONESCU

2
Unitatea de învăţare nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 1


1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei
1.2. Teorii şi abordări în ştiinţa managementului
1.2.1. Curentul clasic în management
1.2.2. Curentul comportamental în management
1.2.3. Curentul cantitativ în management
1.2.4. Curentul modern în management
1.3. Procesele şi relaţiile manageriale
1.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 1

 Definirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei;


 Prezentarea celor mai reprezentative teorii şi abordări din ştiinţa
managementului;
 Explicarea conţinutului proceselor şi a relaţiilor manageriale;
1.1. Teorii şi abordări
 Delimitarea în ştiinţa
etapelor unui managementului
proces managerial;
 Definirea conceptelor de ecomanagement şi de management bazat
pe cunoştinţe.

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesele şi relaţiile manageriale


din cadrul acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legităţilor
care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi proceduri care să determine creşterea competitivităţii.
Din această definiţie rezultă:
 esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studierea proceselor
Obiectul de şi a relaţiilor manageriale desfăşurate într-o organizaţie;
studiu al ştiinţei  pe baza studierii proceselor şi a relaţiilor manageriale se
managementului descoperă principiile şi legităţile cu care operează ştiinţa
managementului, care explică, totodată, conţinutul şi dinamica
managementului organizaţiei;
 conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere
conferă ştiinţei managementului un pronunţat caracter aplicativ,
3
întrucât prin operaţionalizarea acestora se poate atinge eficienţa
economică şi socială, respectiv competitivitatea organizaţiei.
Managementul organizaţiei (al întreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei
managementului întrucât:
 întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei
economii naţionale, principalul generator de valoare adăugată şi
de valoare de întrebuinţare. În cadrul firmelor îşi desfăşoară
activitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din fiecare
ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a menţinut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şi
al practicii manageriale.

1.2. Teorii şi abordări în ştiinţa managementului

Eficienţa economică şi socială a unei organizaţii depinde în mare


măsură de capacitatea managerilor de a înţelege şi de a pune în
aplicare principiile, metodele şi tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc să obţină avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca aceştia să cunoască în
profunzime modelele, teoriile şi procedeele oferite de ştiinţa
managementului. În acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii şi abordări manageriale, evidenţiind cadrul de
descoperire, de analiză şi de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management datează încă
din mileniul III î.e.n., în oraşul Ur (Irak), unde preoţii sumerieni au ţinut
evidenţa scrisă a tranzacţiilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 î.e.n., recunosc importanţa organizării
şi a administraţiei în statele birocratice, mărturii similare existând şi în
China veche. În jurul anului 400 î.e.n., Socrate a definit managementul
ca fiind diferit de cunoaştere şi experienţă. Platon a considerat
managementul ca o activitate distinctă, a susţinut principiile specializării
şi a descris modul în care tinerii erau aleşi şi pregătiţi pentru a-şi
dezvolta personalitatea şi deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii şi abordări care au marcat evoluţia ştiinţei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ şi curentul modern.

1.2.1. Curentul clasic în management


Cea mai veche şcoală de gândire acceptată de către practicienii
managementului este cunoscută sub titulatura „curentul clasic în
Revoluţia management”. Acest curent de management s-a manifestat în perioada
industrială 1885 - 1940 şi a încercat să ofere o bază raţională şi ştiinţifică pentru
managementul întreprinderilor. Originea curentului clasic se află în
revoluţia industrială, moment în care oamenii au început să lucreze
împreună în fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, în cadrul
4
căruia activitatea se desfăşura în ateliere mici sau acasă.
Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare şi de
control a tuturor activităţilor lucrative.
Curentul clasic în management are două dimensiuni fundamentale:
managementul ştiinţific şi managementul administrativ general.
Managementul ştiinţific se ocupă de modalităţile de îmbunătăţire a
productivităţii, în timp ce teoria managementului administrativ priveşte
întreprinderile ca entităţi şi are în vedere eficientizarea acestora. În
ultimii ani, asistăm la o reconsiderare a teoriei clasice a
managementului, ca metodă de reducere a costurilor şi de creştere a
productivităţii şi a eficienţei organizaţionale.
Uzina metalurgică Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost
fondată în 1796 de către inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr
şi Matthew Robinson Boulton au utilizat în conducerea firmei o serie de
tehnici manageriale, între care amintim: evaluarea pieţei şi previziunile,
amplasarea fabricii şi a utilajelor conform unui plan, planificarea
Managementul producţiei, standardizarea procesului de producţie şi a componentelor
ştiinţific produsului etc. În ceea ce priveşte contabilitatea şi analiza costului,
Watt şi Boulton au păstrat înregistrări statistice detaliate şi sisteme
avansate de control cu ajutorul cărora se puteau calcula costul şi
profitul pentru fiecare maşină fabricată şi pentru fiecare departament.
De asemenea, Watt şi Boulton au creat programe de instruire şi
perfecţionare a salariaţilor, programe de studiu prin muncă (care au
condus la conformitate între plată şi rezultate), precum şi programe de
ajutor social.
În Scoţia, Robert Owen, considerat părintele managementului modern
al personalului, a testat îmbunătăţirea condiţiilor de lucru existente în
fabrici. Totodată, a sugerat crearea de magazine ale companiei care să
ofere bunuri necesare salariaţilor şi a căutat să amelioreze traiul
comunităţii prin construirea de case şi străzi.
În cartea sa despre diviziunea muncii, intitulată „Despre economia
maşinilor şi a manufacturilor”, publicată în anul 1832, Charles Babbage
considera că între angajaţi şi proprietarii fabricilor există interese
mutuale. Babbage a susţinut fervent sistemul de împărţire a profiturilor,
prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivităţii lor.
Henry Varnum Poor, editor la „American Railroad Journal”, a dezvoltat
un sistem managerial cu o structură clar stabilită, în care angajaţii
aveau responsabilităţi bine delimitate. Sistemul cuprindea şi o
componentă de comunicare prin intermediul căreia se transmiteau
rapoarte de la vârful piramidei manageriale către baza acesteia.
Începutul secolului XX a readus productivitatea în centrul atenţiei.
Afacerile se dezvoltau, însă mâna de lucru era insuficientă. Cercetările
din domeniul managementului aveau ca ţintă identificarea unor metode
de îmbunătăţire a eficienţei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel
F.W. Taylor, Company, a recunoscut nevoia unei cooperări între salariaţi şi
părintele manageri, precum şi necesitatea controlării costului şi a analizei
managementului metodelor de lucru. El a înţeles principiul producţiei sporite obţinute prin
ştiinţific participarea salariatului, principiu pe care l-a numit „serviciu sistematic”.
În esenţă, a sugerat conducerii de la Midvale să studieze ceea ce
constituie „munca unei zile bune”. Planul său diferenţial de muncă în
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane şi prevedea o
salarizare ridicată pentru performanţe superioare standardelor şi
5
respectiv un nivel redus al salarizării pentru productivitate inferioară
punctului de referinţă stabilit de companie. Până la programele de mai
târziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de
bază, cunoscut în prezent sub denumirea de salariu minim.
Întreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea că interesele fundamentale
ale conducerii şi ale angajaţilor sunt aceleaşi. Dacă obiectivul
conducerii îl constituia obţinerea unor costuri de producţie scăzute,
atunci dezideratul angajaţilor de a avea salarii mari putea fi uşor
realizabil, deoarece munca acestora era considerată ca fiind
măsurabilă. Taylor avea în vedere şi faptul că, o dată ce salariaţii vor
înţelege marele avantaj al managementului ştiinţific, îşi vor dezvolta
imediat o atitudine mentală mai bună vizavi de conducere şi de ceilalţi
angajaţi, eliminându-se astfel nevoia de criticism şi de reclamaţii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarială considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care îşi îndeplineau sarcinile într-un timp mai scurt
decât cel standard. El a iniţiat şi un plan de prime pentru coordonatorii
activităţilor.
Dintre contribuţiile aduse de Gantt în domeniul managementului, se
remarcă varianta propusă pentru îmbunătăţirea sistemului de sarcini şi
prime. Scopul de bază al sistemului era de a completa o anumită
cantitate de muncă într-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de
planificare şi control folosind un grafic simplu în care pe o axă erau
reprezentate relaţiile dintre munca planificată şi cea realizată, iar pe
cealaltă axă era marcat timpul scurs.
Frank şi Lilian Gilbreth au avut realizări importante în managementul
producţiei şi al operării. Pe baza unor studii referitoare la timp şi la
mişcare, aceştia au dezvoltat „legile economiei mişcării”, care
cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de
aranjarea locului de muncă şi de designul instrumentelor şi al
echipamentului.
Dacă managementul ştiinţific se axa pe angajaţi şi pe sarcinile lor,
teoria managementului administrativ general a abordat organizarea
completă a întreprinderii. La sfârşitul secolului al XIX-lea, francezul
Henri Fayol a introdus „teoria managementului sistematic”. Director
executiv şi inginer minier, Fayol a marcat un moment important în
istoria managementului. În viziunea sa, funcţiile de bază ale oricărui
manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul. Fayol considera că toate activităţile implicate în proiecte
industriale pot fi clasificate în şase categorii: tehnice (se referă la
producţie), comerciale (vizează cumpărarea, vânzarea şi schimbul),
financiare (au în vedere atragerea şi utilizarea optimă a capitalului), de
securitate (oferă protecţie bunurilor şi persoanelor), contabile (analiza
statistică) şi manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management
dincolo de modelul ierarhic de bază al lui Taylor. În sistemul lui Fayol,
funcţia de comandă opera eficient printr-o serie de metode de
coordonare şi control. Pentru îmbunătăţirea activităţii de coordonare a
operaţiilor organizatorice, el recomanda şefilor de departament
organizarea unor şedinţe regulate.
6
Managementul
administrativ
general
Max Weber, părintele managementului birocratic, a creat un sistem în
care individului i se atribuie o serie de sarcini şi responsabilităţi primare
Managementul în cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil în faţa celui imediat
birocratic superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii în care se
urmăreau obiective organizatorice. Selecţia angajaţilor se realiza pe
baza calificării, iar responsabilităţile acestora erau cele stabilite în
momentul angajării. Weber considera că avansarea este destinată
răsplătirii priceperii şi realizărilor salariaţilor şi nu trebuie să fie afectată
de mişcările politice. Totodată, este necesar ca angajaţii să facă
distincţie între afacerile personale şi responsabilităţile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul ştiinţific în conexiune cu
relaţiile umane, definind întreprinderea ca pe un sistem de activităţi
individuale şi forţe coordonate în mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autorităţii pe baza propriei voinţe şi a
constrângerilor exterioare.
Conform acestei teorii, angajaţii evaluează valabilitatea ordinelor primite
de la un superior şi, ulterior, decid în mod conştient dacă le acceptă sau
nu. O directivă poate fi acceptată de către un salariat dacă acesta a
înţeles-o, este capabil să o urmeze şi o consideră adecvată, din punctul
său de vedere, scopurilor organizaţiei. Organizării formale îi este
întotdeauna asociată organizarea informală, axată pe comunicare şi
relaţii interumane. Grupurile informale au un rol esenţial întrucât
instituie atitudini, obiceiuri şi standarde. Barnard aprecia că
interacţiunile sau contactele informale se produc în mod repetat, fără
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din
teoria modernă, conform căruia o funcţie majoră a organizării informale
o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi
îndeplinite prin organizarea formală.
Aprofundând lucrările elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a
considerat că funcţiile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDCORB, este un termen familiar în domeniul
managementului practic. POSDCORB desemnează activităţile de
planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare şi
alocare a bugetului. Gulick a susţinut abordările lui Frederick Taylor şi
ale lui Max Weber şi a introdus conceptul de domeniu de control, care
se referă la factorii ce limitează numărul de persoane pe care un
manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
comenzii, apreciind că angajaţii trebuie să ştie cu exactitate în faţa cui
sunt răspunzători. Ideea centrală a lucrărilor lui Gulick şi, totodată,
fundamentul contribuţiei sale majore în ceea ce priveşte
departamentalizarea organizaţională este că o întreprindere nu trebuie
să combine activităţi distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrări şi cercetări anterioare cu
privire la structura managementului şi la funcţia sistemului administrativ.
În plus, a promovat o concepţie modernă asupra funcţiilor de
planificare, organizare şi control şi a realizat, ca şi Fayol, o listă cu zece
principii generale pentru creşterea eficienţei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de bază ale managementului:
principiul coordonării, principiul scalar şi principiul funcţional. Principiul
coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de
către salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au
7
membrii organizaţiei, conform gradului de autoritate şi de
responsabilitate, iar principiul funcţional definea diferenţele existente
între tipurile de îndatoriri.
În concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic
în management sunt: aplicarea ştiinţei în practica managementului,
Contribuţii ale punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management,
reprezentanţilor identificarea funcţiilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a
managementului abilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept
clasic concepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum şi focalizarea atenţiei asupra
managementului, ca subiect al cercetării ştiinţifice.
Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că
fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile
simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt
complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre
întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angajaţilor ca pe nişte
instrumente de atingere a obiectivelor organizaţiei.

1.2.2. Curentul comportamental în management

În perioada 1920–1930, o serie de cercetători au afirmat că


managementul ştiinţific a ignorat aspectele umane ale organizaţiilor de
afaceri. Curentul comportamental în management constituie o abordare
Abordare a a managementului centrată pe psihologia umană, pe motivaţie şi pe
managementului conducere, care se deosebesc de simpla eficienţă mecanică. Acest
centrată pe curent studiază comportamentul angajatului în cadrul întreprinderii şi
resursele umane include relaţiile umane şi behaviorismul modern.
Hugo Münsterberg, părintele psihologiei industriale sau aplicate, a
observat legătura existentă între managementul ştiinţific şi
comportamentul uman, considerând că ambele au un rol important în
creşterea eficienţei prin analiza ştiinţifică a muncii.
Unul dintre primii cercetători care a abordat organizaţia din punctul de
vedere al comportamentului individual şi de grup a fost Mary Parker
Follett. Lucrările sale s-au axat pe subiecte precum conflictul
organizaţional, motivaţia, cooperarea, autoritatea şi prezintă o
importanţă deosebită pentru evoluţia modernă a organizării. Într-una din
primele lucrări, Follett a studiat managementul conflictului.
Cercetătoarea nu a înfăţişat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un
proces în care au loc diferende importante, dar a căror rezolvare poate
să conducă în mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaţiei.
În 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartită de necesităţi. În
concepţia sa, indivizii sunt motivaţi de anumite necesităţi, iar motivaţia
Scara reprezintă dorinţa de a depune eforturi sporite în vederea atingerii
motivaţională obiectivelor. Necesităţile au fost ulterior dispuse într-o ierarhie, de la
a lui cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare.
Abraham Necesităţile fiziologice au prioritate absolută întrucât, dacă nu sunt
Maslow satisfăcute, celelalte necesităţi nu atrag după sine motivarea unui nou
comportament. Pe baza rezultatelor obţinute de Maslow, Frederick
Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacţia muncii, centrată pe
redefinirea şi îmbunătăţirea poziţiilor angajaţilor în scopul creşterii
motivaţiei şi a implicării. Suportul motivaţiei şi, implicit, al obţinerii de
8
performanţe bune în activitate, include două categorii de elemente. Din
prima categorie fac parte plata şi condiţiile de muncă. Acestea
reprezintă premise ale menţinerii unui nivel minim de satisfacţie în
rândul angajaţilor. Elementele din cea de a doua categorie vizează
sentimentul provocării, al realizării, al recunoaşterii, al responsabilităţii,
al avansării şi al dezvoltării personale şi conferă resurselor umane o
motivare complexă.
În lucrarea intitulată „Administrative behavior”, publicată în anul 1947,
Herbert A. Simon a criticat abordarea principială a managementului,
susţinând că aceasta este adesea inconsistentă şi inaplicabilă. Simon
a promovat o abordare sistemică a managementului, bazată pe
procesul adoptării deciziilor şi a ajuns la concluzia că raţionalitatea unei
acţiuni nu constituie implicit o sursă a optimizării situaţiei. Cercetările
sale în sfera deciziilor organizaţionale au creat o punte de legătură între
ştiinţa managementului şi abordările comportamentale.
La sfârşitul anilor ‘50, Douglas McGregor a subliniat importanţa
înţelegerii raportului dintre motivaţie şi natura umană. Acesta aprecia că
managerii încearcă să-i motiveze pe angajaţi prin două metode de
bază, cunoscute sub numele de teoria X şi respectiv teoria Y. Teoria X
dezvoltă viziunea tradiţională asupra managementului şi prezintă o
dimensiune negativă, sugerând că managerii trebuie să-şi constrângă şi
să-şi controleze angajaţii pentru a-i motiva. În schimb, teoria Y are un
caracter pozitiv şi, conform acesteia, salariaţii beneficiază din partea
managerilor de credit în ceea ce priveşte responsabilitatea acţiunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat că nevoile
fundamentale sunt de regulă satisfăcute pentru majoritatea angajaţilor
din întreprinderile industriale şi, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce în prim-plan au apărut necesităţile de nivel superior şi
anume cele sociale, de consideraţie şi de autorealizare, cadrul muncii
trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariaţi să-şi satisfacă aceste
necesităţi. McGregor. considera că în momentul în care munca devine
o activitate plăcută, angajaţii vor manifesta responsabilitate şi implicare
totală în realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie
organizaţională a sistemului deschis, bazată pe comportamentul
organizaţional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinţele
umane ca individualităţi, acţiunile fiind realizate într-o manieră deschisă
şi onestă, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariţia informaţiei şi a
comunicării precise, astfel încât să poată fi adoptate decizii privind
viitorul individual în mod liber şi în cunoştinţă de cauză.
În 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu în care a criticat
modelele raţionale de adoptare a deciziilor, susţinând că în realitate
acestea nu sunt valide.
După ierarhia nevoilor propusă de Maslow, McClelland a avansat ideea
conform căreia unele necesităţi–de realizare, de putere şi de afiliere -
sunt învăţate sau dobândite social de către individ în urma interacţiunii
sale cu mediul.
Teoria echităţii dezvoltată de J. Stacey Adams susţine că angajaţii îşi
compară sarcinile şi rezultatele activităţii lor cu cele ale celorlalţi
salariaţi, iar inechitatea influenţează gradul de efort al acestora.
Echitatea se referă la perceperea de către angajaţi a faptului că sunt
trataţi în mod egal şi are un impact major asupra performanţei.

9
Contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
comportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, de
Contribuţii ale dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul
reprezentanţilor
organizaţiei, precum şi în aprecierea angajaţilor ca fiind resurse de
curentului
comportamental
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la
în management dificultăţile care se manifestă în planul anticipării comportamentului
uman, datorită complexităţii sale, al implementării de către manageri a
unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din
cercetare în domeniul practic al managementului.

1.2.3. Curentul cantitativ în management

Curentul cantitativ în management este centrat pe adaptarea modelelor


şi a proceselor matematice la situaţii concrete din activitatea
managerială şi include trei direcţii de cercetare: ştiinţa managementului,
managementul operaţiilor şi sistemele de informare a conducerii. Ştiinţa
managementului are în vedere dezvoltarea modelelor matematice ce
urmează a fi utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor
organizaţionale, managementul operaţiilor se axează îndeosebi pe
aplicarea ştiinţei managementului în cadrul întreprinderilor, în timp ce
sistemele de informare a conducerii reprezintă instrumente complexe
de comunicare menite să furnizeze informaţii managerilor.
Managementul cantitativ a apărut ca urmare a dezvoltării soluţiilor
matematice şi statistice pentru rezolvarea problemelor militare din
timpul celui de-al doilea război mondial. Matematicienii britanici au
folosit tehnici cantitative atât pentru proiectarea unor modele de alocare
optimă care să asigure capacitatea aeriană maximă, cât şi pentru
determinarea eficienţei aparatelor de zbor.
După al doilea război mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate
în acţiuni militare au fost adaptate specificului activităţii de afaceri,
organizaţiile industriale conştientizând rolul important al acestor tehnici
în soluţionarea unor probleme din sfera managementului producţiei.
Managementul cantitativ include aplicaţii statistice, modele de
Aplicaţii optimizare şi de informare, precum şi simulări pe calculator. Astfel,
statistice, managerii pot recurge la metoda programării liniare pentru
modele de îmbunătăţirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei
optimizare şi critice reprezintă o sursă de creştere a eficienţei proiectelor de
simulări pe
planificare. Abordarea cantitativă a managementului se reflectă pozitiv
calculator
în fundamentarea şi adoptarea deciziilor, mai ales atunci când se referă
la funcţiile de previziune şi de control.
Planificarea organizatorică a condus la dezvoltarea unei noi ştiinţe
cunoscută în anii ’40 sub titulatura de planificare strategică. Aceasta
evaluează efectele strategiilor de management asupra proceselor de
planificare. Primele teorii ale planificării strategice au apărut ca urmare
a studierii impactului „teoriei jocului” asupra metodologiei decizionale.
Teoria jocului, concepută de Von Neumann, este un tip de analiză
matematică ce se ocupă de modele abstracte ale situaţiilor de conflict.
Rezultatele acestor situaţii depind atât de acţiunea colectivă a
jucătorilor, cât şi de factorul „şansă”.
Dintre contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru

10
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuţii ale în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc
reprezentanţilor organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
managementului de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în
cantitativ
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin
fondate în construirea acestora.

1.2.4. Curentul modern în management

Curentul modern, aflat în plină desfăşurare, constituie o sinteză a celor


mai reprezentative teorii şi concepte elaborate anterior, la care se
adaugă noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul
modern integrează într-un sistem sinergic abordarea procesuală,
abordarea sistemică, metoda întâmplării (contingenţei), managementul
strategic, abordarea managementului în stil japonez şi metoda
excelenţei. Curentele clasic, comportamental şi cantitativ,
managementul strategic, precum şi teoriile sistemică şi a întâmplării
conturează cadrul curentului modern în management.
În anul 1961, Koontz a publicat un articol în care afirma că în acel
moment exista o „junglă a teoriilor manageriale”, în sensul că fiecare
Abordarea
procesuală curent de management oferă elemente importante teoriei şi practicii
manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat că abordarea procesuală
poate cuprinde diferenţele existente între teoriile manageriale.
Această abordare, propusă iniţial de Fayol, consideră că managementul
este un proces de realizare a unor activităţi prin şi de către indivizi care
operează în grupuri organizate. Managerii efectuează planificări,
organizează, conduc şi controlează, iar procesul managerial este în
mod esenţial o activitate decizională şi informaţională ce poate fi
reprezentată sub forma unui circuit închis sau a unei bucle.
Există două tipuri principale de sisteme: închise şi deschise. Sistemele
Abordarea închise nu sunt influenţate şi nu reacţionează la mutaţiile produse în
sistemică
mediu, în timp ce sistemele deschise răspund la mediul în care
acţionează. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor şi a
întreprinderilor era, în esenţă, un sistem închis. Modelul închis include
managementul ştiinţific promovat de Taylor, teoria birocratică a lui
Weber şi şcoala administrativă sau a principiilor întemeiată de Gulick.
Încă din 1930, Barnard susţinea că întreprinderile sunt sisteme
deschise şi interacţionează cu mediul exterior. Modelul deschis
cuprinde şcoala relaţiilor umane şi dezvoltarea organizaţională, firmele
fiind tratate ca unităţi în cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se
ocupă de producţie şi de eficienţă.
Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
a descris sistemul ca fiind format din părţi interconectate ce compun un
întreg, în cadrul căruia sinergia este creată de efectul coordonat şi
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern şi extern al organizaţiilor. Din punct de vedere intern, această
teorie evidenţiază cum şi de ce angajaţii unei întreprinderi îşi execută

11
sarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere extern,
integrează tranzacţiile firmei cu ale celorlalte organizaţii şi instituţii.
În teoria sistemelor, organizaţia, compusă din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente în mediu, le procesează şi le
returnează acestuia într-o formă schimbată.
Teoria contingenţei este o metodă de abordare a problemelor
organizaţionale care ia în considerare toţi factorii implicaţi într-o anumită
Metoda situaţie. Ea a fost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste de
contingenţei management cu altele mai cuprinzătoare. De-a lungul timpului,
activitatea practică şi de cercetare ştiinţifică a evidenţiat că în cadrul
unei firme pot apărea situaţii complexe care necesită o abordare mai
vastă.
Utilizând concepte ce aparţin altor metode, Lawrence, Lorsch şi Schein
au descoperit că eficienţa tehnicilor este relativă, în sensul că depinde
de coordonatele specifice ale unei situaţii. Organizaţiile şi subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesită abordări manageriale proprii fiecăreia
dintre acestea. În managementul contingenţei se subliniază importanţa
analizei şi a evaluării mediului organizaţional. Analiza şi evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstanţelor concrete. Există trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existenţa unui acord între firmă şi
mediul extraorganizaţional, al doilea set propune un model
corespunzător de relaţii pentru toate organizaţiile, în timp ce al treilea
set are în vedere cel mai eficient plan de contingenţă. Metoda
contingenţei promovează eficienţa organizaţională, stabilind concret
acţiunile ce urmează a fi întreprinse de firmă în vederea atingerii
obiectivelor previzionate.
Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor şi are
în vedere performanţa pe termen lung a organizaţiei. Politica de afaceri
Managementul vizează folosirea eficientă a resurselor interne şi formulează linii
strategic directoare generale care să ajute firma în atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat care
asigură unitatea trinomului „strategie - politică de afaceri - mediu”.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaţională şi orientarea spre acţiune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.
Von Neumann şi Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
acţiuni efectuate de o firmă, asupra cărora s-a decis în funcţie de o
situaţie particulară. În lucrarea intitulată „Practica managementului”,
publicată în anul 1954, P.F. Drucker afirmă că strategia este o metodă
de analiză a situaţiei prezente şi de modificare a acesteia, atunci când
este necesar. Drucker a inclus în strategie şi activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
În anii ’60 s-a produs o mutaţie majoră în sfera managementului,
concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiile

12
corporaţiilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că
strategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune şi în alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Strategia
corporaţiei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă
programatică şi analitică. Acesta a subliniat importanţa diversificării,
apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, de
avantajul competitiv şi de sinergie.
Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în
prim-plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din
această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebite
mediului exterior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri pe
termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele
să obţină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului
de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a
examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi
Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a
organizaţiei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să
reacţioneze atât la oportunităţile oferite de mediu, cât şi la pericolele
venite dinspre acesta.
În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său,
descoperind totodată existenţa unor modele constante în procesul
decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.
Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de
identificarea unor modalităţi de definire a culturii strategice în care
schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele
abordări referitoare la cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către
McKinsey & Company, o firmă de consultanţă managerială. Această
abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea
„Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman,
care au susţinut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a
organizaţiei. Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi
sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului
trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un
cadru de raportare la cultura corporaţiei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea
continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă
schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este
atenţia constantă ce trebuie acordată studierii preferinţelor acestuia.

13
Metoda
managementului
în stil japonez
Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se
îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac
necesară existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De
asemenea, Deming susţine că managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să
lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum
se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea
managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o
corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea
Metoda excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau
excelenţei
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele
eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de
mutaţii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor
schimbări în interiorul organizaţiilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu
economico-social aflat într-o permanentă schimbare.
Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
Managementul,
combinaţie de combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor
ştiinţă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu
14
competenţe multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi
financiare, tehnologii performante şi cultură organizaţională orientată
spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea organizaţiilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.

Tema de reflecţie 1.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte importanţa


cunoaşterii principalelor teorii, abordări şi proceduri
manageriale în obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung.

Test de autoevaluare 1.1

1. Curentul clasic în management cuprinde:


a. managementul ştiinţific şi abordarea
contextuală;
b. managementul ştiinţific şi managementul
administrativ general;
c. managementul birocratic şi metoda
contingenţei;
d. managementul administrativ general şi
abordarea procesuală.
2. Principalul reprezentant al managementului
ştiinţific este:
a. Henri Fayol;
b. Frederick W. Taylor;
c. Max Weber;
d. Mary Parker Follett.

1.3. Procesele şi relaţiile manageriale


Procesele desfăşurate într-o organizaţie sunt cunoscute sub titulatura
generică de „procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese
manageriale şi procese de execuţie.

15
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă
Procese (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
execuţie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor
economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei
şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora
şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii
unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau
atributele conducerii, şi anume:
 previziune;
 organizare;
 coordonare;
 antrenare;
 control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Relaţii membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de
sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme,
metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea
performanţelor economice ale organizaţiei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.

16
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
sustenabilă proces dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele
implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

Tema de reflecţie 1.2

Explicaţi relaţia dintre conţinutul şi structura procesului


de management.

Test de autoevaluare 1.2

17
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;
c. constă în combinarea resurselor organizaţionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.

2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuţie;
d. se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.

3. Procesul managerial cuprinde următoarele faze:


a. operaţională;
b. previzională;
c. organizatorică;
d. de măsurare şi interpretare a rezultatelor.
A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d.

4. În faza operaţională a procesului de management se manifestă cu


precădere:
a. funcţiile de previziune, de organizare şi de antrenare;
b. funcţiile de organizare, de coordonare şi de control-evaluare;
c. funcţiile de organizare, de coordonare şi de antrenare;
d. funcţiile de previziune, de organizare şi de control-evaluare.

1.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.1


1. b
2. b

Test de autoevaluare 1.2


1. B
2. D
3. C
4. c

1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1

18
1. Comentaţi principalele abordări ale managementului
modern.
2. Explicaţi semnificaţia conceptului de dezvoltare
sustenabilă.
3. Definiţi conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
4. Prezentaţi principalele categorii de cunoştinţe.
5. Elaboraţi un eseu despre rolul managementului în
societatea contemporană.

1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
4. Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul
bazate pe cunoştinţe, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
2011.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

Unitatea de învăţare nr. 2


19
ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 2


2.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii
2.2. Tipuri de organizaţii existente în România
2.3. Mediul organizaţiei
2.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 2

 Evidenţierea trăsăturilor definitorii ale organizaţiei;


 Delimitarea principalelor tipuri de organizaţii existente în România;
 Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaţiei;
 Prezentarea factorilor care intră în componenţa mediului extern al
organizaţiei.

2.1. Organizaţia - concept şi trăsături definitorii

Organizaţia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor


criterii juridice, economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un
complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor bunuri
materiale şi servicii destinate pieţei.
Organizaţia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii:
 sistem complex - reuneşte resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste
categorii de resurse se adaugă cunoştinţele, care tind să
devină tot mai importante în creşterea competitivităţii
organizaţiei;
Trăsături definitorii
ale organizaţiei  sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există
abordate ca sistem schimburi permanente. Organizaţia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri
de informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă
mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de
servicii;
 sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie
să se adapteze în permanenţă la schimbările produse în mediul
ambiant. În literatura de specialitate apare termenul de
„organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth
Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School.

20
 sistem sinergic - efectul produs de organizaţie, în ansamblul
său, este mai mare decât suma efectelor produse de
subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.
Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături
sau coordonate fundamentale ale acesteia, şi anume:
 tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de
producţie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în
vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;
 organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trăsături, organizaţia decide asupra:
o produselor şi serviciilor oferite pieţei;
o metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
 economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului
eficienţei economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca
organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se
poată adapta la schimbările care survin în preferinţele manifestate
de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază
principiul autofinanţării.

Tema de reflecţie 2.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte trăsăturile


definitorii ale organizaţiei abordate ca sistem.

2.2. Tipuri de organizaţii existente în România

În prezent, în România, există trei tipuri principale de organizaţii:


 organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea
profitului.
 organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii
filantropice (organizaţii de cultură şi de artă, organizaţii de
cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială,
organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii
non-profit orientate spre acţiuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune ş.a.);
21
 organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice ale
cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene,
preşedinţie, guvern ş.a.).
Dezvoltarea sustenabilă a unei economii naţionale este influenţată în
mod determinant de existenţa unui sector microeconomic puternic. În
acest context, este imperios necesară crearea unui mediu de afaceri
stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul întreprenorial, respectiv
înfiinţarea de organizaţii economice (întreprinderi / firme).
Relaţia biunivocă Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o
între dezvoltarea relaţie biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil
sectorului favorizează manifestarea iniţiativei private, înfiinţarea de întreprinderi şi,
microeconomic prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o
şi consolidarea reţea puternică de întreprinderi constituie un factor important de
mediului de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea
afaceri competiţiei de pe piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor
oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea sortimentală a
acestei oferte.
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui
mediu de afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din
ţară, cât şi pentru cei din străinătate.
Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de
întreprinderi. Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care
activează în sistemele economice concurenţiale sunt:
 forma de proprietate;
 numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
Criterii de
exploatare a patrimoniului;
clasificare a
întreprinderilor  ramura de activitate;
 gradul de continuitate al activităţii;
 dimensiunea;
 nivelul de specializare;
 apartenenţa naţională.
Forma de proprietate
 întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;
 întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care
este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
 întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea
patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
exploatare a patrimoniului
 întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul
de producţie;
 întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul
22
întreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul
întreprinderii.
 întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul
societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind
divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţii
primesc dividende.
 întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfăşurat activităţi similare în perioada
anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;
 întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi
lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare,
întreprinderile din România se împart în două mari categorii:
 regii autonome;
 societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi
sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor
decizii adoptate de către consiliile judeţene şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din
veniturile obţinute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un
fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară
activităţi de producţie şi de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui
profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi
mari de către un manager general, în baza unui contract de
management încheiat de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt
Consiliul de Administraţie şi Comitetul de Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
 societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
număr redus de asociaţi, obligaţiile sociale fiind garantate de
către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi solidar.
 societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane,
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi
(comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
 societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri,
23
capitalul este divizat în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
 societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat în acţiuni, iar acţionarii sunt răspunzători numai în limita
aportului la capitalul social;
 societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi de construcţii;
 întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi,
turism, servicii de piaţă prestate populaţiei etc.).
Gradul de continuitate al activităţii
 întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;
 întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de
zahăr, de materiale de construcţii etc.).
Dimensiunea
 întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;
 întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi
 microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
 întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
 întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.
Nivelul de specializare
 întreprinderi specializate - realizează produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantităţi
mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea
operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de
muncă posedă un nivel corespunzător de calificare;
 întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
 întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii
mici sau unicate.

Apartenenţa naţională
 întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ţară;
24
 întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
 întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ţări.

Tema de reflecţie 2.2

Comentaţi relaţia biunivocă dintre dezvoltarea sectorului


microeconomic şi consolidarea mediului de afaceri.

Test de autoevaluare 2.1

1. În funcţie de nivelul de specializare, întreprinderile sunt:


a. universale;
b. cu activitate sezonieră;
c. mixte;
d. cu funcţionare continuă.
A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d;
2. Întreprinderile universale au un nomenclator restrâns de
produse. (A/F)
3. Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se
organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale
economiei naţionale. (A/F)
4. Întreprinderile multinaţionale au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări. (A/F)

2.3. Mediul organizaţiei

Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care


influenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.

25
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod
direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
o resursele organizaţiei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informaţional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
 furnizorii;
 clienţii;
 intermediarii;
 firmele concurente;
 organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
 instituţii mass-media;
 comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
 factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
 factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
 factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces
etc.;
 factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii
etc.;
 factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
 factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în

26
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
 factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
 factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
 mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
 mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
 mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.

Tema de reflecţie 2.3

Prezentaţi succint principalele categorii de factori care


definesc macromediul organizaţiei.

Test de autoevaluare 2.2

27
1. Macromediul organizaţiei cuprinde:
a. mediul economic;
b. firmele concurente;
c. clienţii;
d. furnizorii.

2. Micromediul organizaţiei include:


a. mixul de marketing;
b. factorii tehnici şi tehnologici;
c. comunitatea locală;
d. resursele organizaţionale.

3. În mediul schimbător:
a. modificările se produc la intervale mari de timp;
b. îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus
de organizaţii;
c. se pot prevedea, în general, modificările;
d. activează organizaţiile din ramurile de vârf.

2.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 2.1


1. B
2. F
3. A
4. A

Test de autoevaluare 2.2


1. a
2. c
3. c

2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2

1. Delimitaţi principalele categorii de organizaţii.


2. Analizaţi factorii economici care influenţează
activitatea organizaţiilor.
3. Explicaţi conţinutul mix-ului de marketing.

28
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor,
Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
4. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

29
Unitatea de învăţare nr. 3
FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 3


3.1. Funcţia de previziune
3.2. Funcţia de organizare
3.3. Funcţia de coordonare
3.4. Funcţia de antrenare
3.5. Funcţia de control-evaluare
3.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3
3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 3

 Prezentarea funcţiilor manageriale ale unei organizaţii;


 Clasificarea rezultatelor activităţii de previziune;
 Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizării firmei;
 Evidenţierea importanţei comunicării organizaţionale, ca suport al
funcţiei de coordonare;
 Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor
umane;
 Etapizarea procesului de control-evaluare.

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se


exercită procesele şi relaţiile de management desfăşurate în cadrul
acesteia, sunt următoarele:
 funcţia de previziune;
 funcţia de organizare;
 funcţia de coordonare;
 funcţia de antrenare;
 funcţia de control-evaluare.

3.1. Funcţia de previziune


Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin
intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei si ale
subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se conturează
posibile modalităţi de realizare a obiectivelor.

30
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
 prognoze;
 planuri;
 programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie
managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.

Tema de reflecţie 3.1

Comentaţi importanţa funcţiei de previziune în


managementul unei organizaţii.

31
Test de autoevaluare 3.1

1. Funcţia de previziune:
a. este strâns legată de funcţia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului superior
al organizaţiei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..

2. Planurile se referă la activităţile curente ale organizaţiei. .


(A/F)
3. Prognozele vizează orizonturi mari de timp.(A/F)
4. Programele prezintă un grad ridicat de detaliere.(A/F)

3.2. Funcţia de organizare

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin


care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organizaţie,
componentele acestora (timpi, mişcări, operaţii, sarcini), se repartizează
pe posturi, compartimente şi formaţii de muncă şi, totodată, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi
manageriale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:
Subdiviziuni  organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea
ale
structurii organizatorice şi a subsistemului informaţional;
organizării
firmei  organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-
dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, resurse umane etc.
Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o
disciplină ştiinţifică de sine stătătoare. Funcţia de organizare are o
dimensiune preponderent operaţională.

3.3. Funcţia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin


Armonizare care se armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane din
în plan organizaţie (manageri si angajaţi) în cadrul previziunilor şi a
decizional subsistemului organizatoric stabilite anterior.
şi operaţional Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul
tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficientă este influenţată
de o serie de factori, cum ar fi :
 nivelul de pregătire al managerilor;
 nivelul de pregătire al angajaţilor;
 realismul obiectivelor previzionate;

32
 capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
 stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
 bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar
Forme ale
utilizată, având ca principal dezavantaj consumul mare de timp);
coordonării
 multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi
(frecvent utilizată îndeosebi în cadrul şedinţelor).

Tema de reflecţie 3.2

Analizaţi principalii factori care determină o comunicare


eficientă în cadrul unei organizaţii.

3.4. Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin


care se determină resursele umane să participe la stabilirea şi la
realizarea obiectivelor organizaţiei pe baza luării în considerare a
Motivarea factorilor care le motivează.
resurselor Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor
umane umane.
În esenţă, motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor
resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea satisfacţiilor resurselor
Motivare
pozitivă umane în condiţiile îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora
fiind unul accesibil spre realizare majorităţii resurselor umane.
Motivare Motivarea negativă constă în sancţionarea resurselor umane în cazul
negativă nerealizării obiectivelor, în condiţiile în care nivelul acestora este înalt,
inaccesibil majorităţii angajaţilor.
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaţionale,
cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow.
Scara motivaţională a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesităţi ale
resurselor umane:
33
 necesităţi fiziologice;
Scara  necesităţi de securitate şi siguranţă;
motivaţională
 necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;
a lui Maslow
 necesităţi legate de stimă şi de statut social;
 necesităţi de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3
Atribute ale condiţii:
procesului
de motivare o să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);
a resurselor o să fie diferenţiat - managerii trebuie să adopte modele
umane
motivaţionale în funcţie de personalitatea fiecărui angajat al
organizaţiei;
o să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura
nivelului de realizare a obiectivelor.

Tema de reflecţie 3.3

Comentaţi scara motivaţională a lui Abraham Maslow.

3.5. Funcţia de control-evaluare


Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu nivelul
obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor constatate şi
a integrării aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:
Etape ale  evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
procesului de  compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
control-evaluare
 identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;
 efectuarea corecturilor si a ajustărilor care se impun în vederea
eliminării deficientelor constatate.

34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţiei.

Tema de reflecţie 3.4

Analizaţi într-o viziune corelativă etapele procesului de


control-evaluare.

Test de autoevaluare 3.2

1. Funcţia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în
activităţile organizaţiei;
d. nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent
operaţională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor.
(A/F)
35
3.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 3.1


1. a
2. F
3. A
4. A

Test de autoevaluare 3.2


1. B
2. C
3. A
4. A

3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3

1. Definiţi managementul proactiv şi managementul


reactiv.
2. Explicaţi conţinutul conceptelor de motivare pozitivă şi
de motivare negativă.
3. Comentaţi atributele procesului de control-evaluare.
4. Analizaţi interdependenţa funcţiilor manageriale ale
organizaţiei.

3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

36
Unitatea de învăţare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 4


4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesuală a firmei
4.3. Structura organizatorică a firmei
4.4. Organizarea informală
4.5. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4
4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 4

 Delimitarea organizării formale de organizarea informală;


 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funcţiunile
organizaţiei;
 Evidenţierea componentelor unei structuri organizatorice;
 Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice;
 Identificarea componentelor organizării informale.

4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaţie, indiferent de mărime, are un sistem de


management care reuneşte elemente cu caracter organizatoric,
decizional, informaţional şi metodologico-managerial, prin intermediul
cărora se exercită ansamblul proceselor şi a relaţiilor de management,
în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezidă în ansamblul elementelor
de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii sistemului
de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei întreprinderi îndeplineşte următoarele
funcţii:
 stabilirea principalelor componente organizatorice ale
Funcţii ale
subsistemului organizaţiei, în funcţie de amploarea şi de natura obiectivelor
organizatoric acesteia, de resursele disponibile, precum şi de viziunea
strategică a managerilor;
 interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, în vederea asigurării funcţionalităţii organizaţiei;

37
 combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectării
trinomului „economicitate - eficacitate - eficienţă”;
 asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-
organizatoric, cât şi criterii informaţional-decizionale.
Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:
o organizarea formală;
o organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documente
formală cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi funcţionare,
descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
 organizarea procesuală;
 organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
 funcţiuni;
Componente
ale  activităţi;
organizării
procesuale
 atribuţii;
 sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi
are în componenţă următoarele elemente:
 postul;
Elemente ale
structurii  funcţia;
organizatorice  nivelul ierarhic;
 compartimentul;
 ponderea ierarhică;
 relaţiile organizatorice

Tema de reflecţie 4.1


Analizaţi raportul dintre organizarea formală şi
organizarea informală.

38
4.2. Organizarea procesuală a firmei

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de


procese de muncă desfăşurate într-o firmă în vederea realizării
sistemului de obiective.
Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt:
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de resurse umane.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaţii este structurată
pe trei activităţi importante:
 previzionare (elaborarea proiectelor strategiei şi politicii firmei,
Activităţi ale concretizate în planuri şi prognoze);
funcţiunii de  concepţie tehnică (conceperea şi asimilarea în fabricaţie a unor
cercetare-dezvoltare noi produse, modernizarea produselor aflate deja în
nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii, introducerea unei noi
tehnologii de fabricaţie, modernizarea tehnologiilor existente
etc.);
 organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici cu
caracter organizatoric).
Funcţiunea comercială a unei organizaţii reuneşte totalitatea
activităţilor prin care aceasta stabileşte legături cu piaţa produselor şi a
serviciilor, obţine resursele materiale, financiare, umane şi
informaţionale necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în
vederea satisfacerii exigenţelor consumatorilor.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
 activitatea de marketing (prospectarea pieţei, identificarea
necesităţilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea
Activităţi ale modalităţilor de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor
funcţiunii de produse);
comerciale  activitatea de aprovizionare tehnico-materială (procurarea
materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producţie etc.);
 activitatea de vânzare (elaborarea planului de vânzări,
încheierea de contracte economice cu clienţii, livrarea produselor
şi a serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de
prezentare şi desfacere).
Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care se
realizează produse şi servicii destinate pieţei şi se creează condiţiile
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente
a procesului de fabricaţie.
Funcţiunea de producţie are în componenţă cinci activităţi, şi anume:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (determinarea
cantităţilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de
39
muncă, în condiţiile respectării cerinţelor prevăzute în
standardele de calitate);
 fabricaţia (executarea produselor şi a serviciilor programate,
conform standardelor de calitate şi la termene stabilite anterior);
Activităţi
integrate în  controlul tehnic de calitate (verificarea concordanţei între
funcţiunea caracteristicile calitative ale produselor executate şi prevederile
de producţie cuprinse în standardele şi normele de calitate);
 întreţinerea şi repararea utilajelor (menţinerea echipamentelor de
producţie în stare de funcţionare normală);
 producţia auxiliară (determinarea necesarului de energie
electrică, termică, apă etc. pentru procesul de producţie).
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin
care se obţin şi se gestionează resursele financiare necesare
îndeplinirii sistemului de obiective, precum şi evidenţa valorică a
mişcării patrimoniului întreprinderii.
Activităţile integrate în funcţiunea financiar-contabilă sunt:
 activitatea financiară (atragerea şi utilizarea raţională a
Activităţi ale resurselor financiare necesare îndeplinirii obiectivelor
funcţiunii întreprinderii);
financiar-contabile  activitatea contabilă (înregistrarea şi evidenţa în expresie
valorică a resurselor materiale şi financiare ale firmei);
 activitatea de control financiar de gestiune (organizarea şi
executarea controlului financiar preventiv şi a controlului
financiar de fond).
Funcţiunea de resurse umane reuneşte un ansamblu de activităţi prin
care se asigură resursele umane necesare, din punct de vedere
cantitativ şi calitativ, îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei.
Această funcţiune este structurată pe următoarele activităţi:
 previzionarea necesarului de resurse umane;
 recrutarea resurselor umane;
 selecţia resurselor umane;
Activităţi
Integrate în  încadrarea resurselor umane;
funcţiunea de
 formarea iniţială şi formarea continuă;
resurse umane
 motivarea resurselor umane;
 evaluarea resurselor umane;
 urmărirea carierei resurselor umane;
 promovarea resurselor umane;
 protecţia socială a resurselor umane.

40
Tema de reflecţie 4.2

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte interdependenţa


funcţiunilor organizaţiei.

Test de autoevaluare 4.1

1. Funcţiunea de producţie:
a. nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;
c. prezintă o importanţă majoră în firmele comerciale;
d. este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.

2. Funcţiunea comercială:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.

3. Funcţiunea de resurse umane:


a. începe cu activitatea de selecţie a personalului;
b. are în vedere motivarea, perfecţionarea şi promovarea
resurselor umane;
c. nu presupune protecţia salariaţilor;
d. se regăseşte în toate organizaţiile.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d.

4. Funcţiunea financiar-contabilă:
a. presupune activităţi care utilizează resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.

4.3. Structura organizatorică a firmei


41
Structura organizatorică a unei firme cuprinde două componente
principale:
o structura managerială (funcţională);
o structura de execuţie (operaţională).
Structura managerială (funcţională) cuprinde managerii şi subdiviziunile
Structura organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
funcţională necesare desfăşurării activităţilor de producere de bunuri şi de prestare
de servicii.
Structura de execuţie (operaţională) este alcătuită din totalitatea
Structura subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se produc
operaţională
bunuri şi se prestează servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme sun:
 postul;
 funcţia;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are următoarele componente:
 obiectivul individual;
Componentele
postului  competenţa;
 sarcina;
 responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru,
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de
aur al organizării”.
Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:
 funcţii manageriale;
 funcţii de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului
Funcţii condus şi implică atribuţii de previziune, organizare, coordonare,
manageriale
antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în adoptarea de decizii ce
vizează munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,
Funcţii de
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,
execuţie
sarcinile încorporate neimplicând adoptarea de decizii referitoare la
munca altor persoane. Titularii funcţiilor de execuţie pun în practică
deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.
42
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod
direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei
manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie de factori,
cum ar fi:
 nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
 gradul de motivare a salariaţilor;
 volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii
colectivului condus;
 interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.
Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în
cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice generează dificultăţi semnificative în activităţile de
coordonare şi de control desfăşurate în organizaţie, în timp ce
subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi
amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
 compartimente funcţionale;
 compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi
elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
funcţionale superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de
concepţie tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară
Compartimente activităţi de producţie şi de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de
operaţionale producţie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii
compartimentelor funcţionale.
Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile
mici şi mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă cel mai înalt organism de
Nivel management participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Comitetul
ierarhic de Direcţie etc.)
Un număr redus de niveluri ierarhice influenţează în mod favorabil
activitatea desfăşurată în organizaţii, prin:
 scurtarea circuitelor informaţionale;
 creşterea operativităţii în procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
 diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;

43
 îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
Relaţii
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
 organigrama;
Documente de
formalizare a  regulamentul de organizare şi funcţionare;
structurii
organizatorice  descrierile de funcţii;
 descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de  organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
 organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
 organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.

44
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.

4.4. Organizarea informală


Organizarea informală reuneşte ansamblul interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi
natural între membrii unei organizaţii. Organizarea informală cuprinde:
 grupul informal;
Componente
ale  autoritatea informală;
organizării  liderul informal;
informale
 norma de conduită informală;
 relaţiile informale.
Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod
spontan, care au anumite obiective comune.
Autoritatea informală constituie influenţa interpersonală pe care un
membru al unui grup informal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia,
prin intermediul informaţiilor posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, a
experienţei dobândite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate
informală în cadrul unui grup informal.
Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a
acţiona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toţi
componenţii acestuia.
Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între
membrii unui grup informal, precum şi între diferite grupuri informale
dintr-o organizaţie.

Tema de reflecţie 4.3


45
Comentaţi importanţa organizării informale în cadrul
unei organizaţii.

Test de autoevaluare 4.2

1. Funcţia:
a. face parte din organizarea procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin fiecărui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere şi de execuţie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.

2. Organizarea procesuală:
a. cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
c. se reflectă în structura organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.

3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.

4. Organizarea informală:
a. nu are conexiuni cu organizarea formală;
b. prezintă un caracter oficial;
c. este asociată organizării formale;
d. contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.

4.5. Răspunsuri la testele de autoevaluare


46
Test de autoevaluare 4.1
1. C
2. D
3. D
4. A

Test de autoevaluare 4.2


1. D
2. B
3. C
4. A

4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4

1. Prezentaţi succint documentele de formalizare a unei


structuri organizatorice.
2. Explicaţi principalele tipuri de relaţii organizatorice
existente într-o firmă.
3. Definiţi liderul informal şi autoritatea informală.
4. Caracterizaţi funcţiile manageriale şi de execuţie.
5. Prezentaţi principalele categorii de compartimente dintr-
o organizaţie. Exemplificaţi.

4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 2003.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

47
Unitatea de învăţare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 5


5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei
5.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 5

 Definirea subsistemului decizional şi a deciziei manageriale;


 Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziei manageriale;
 Clasificarea deciziilor manageriale fundamentate şi adoptate în
organizaţii;
 Prezentarea componentelor procesului decizional;
 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la etapele procesului
decizional.

5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi

Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate,


adoptate şi aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndeplinirii
obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia,
care poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune
Decizia,
componenta în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.
principală a Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială
subsistemului constituie acea decizie care are efecte directe şi propagate asupra
decizional activităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
Rezultă că decizia de management presupune:
 existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;
 identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru
îndeplinirea obiectivelor;
 generarea unor efecte directe şi propagate asupra
comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:

48
o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
Forme ale
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
deciziei experienţa managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
 fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaţiei;
 împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii  claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situaţia decizională;
manageriale
 coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un
tot unitar şi armonios;
 oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
 completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
 integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
 eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.

Tema de reflecţie 5.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte parametrii


calitativi ai deciziei manageriale.

49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii

Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de


variabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele
criterii:
 gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
 orizont de timp şi implicaţii;
 numărul de decidenţi;
Criterii de  frecvenţa adoptării;
clasificare
a deciziilor  numărul de criterii decizionale;
manageriale
 eşalonul managerial;
 posibilitatea anticipării;
 amploarea sferei decizionale a decidentului;
 sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
 decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile,
Decizii în condiţii astfel că evoluţia acestora poate fi anticipată cu precizie.
de certitudine,
de risc şi de  decizii în condiţii de risc
incertitudine
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce
poate fi determinată obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte
maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia
decizională sunt incontrolabile.
 decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite
dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt
incontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate fi
anticipată cu aproximaţie.
Orizont de timp şi implicaţii
 decizii strategice
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă
la probleme organizaţionale de importanţă majoră şi
influenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalele
sale componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
50
 decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice, referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o
tactice şi curente parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul
managementului superior, în grup sau individual.
 decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni,
au un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment
restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
 decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
individuale
şi de grup - se referă la problemele curente ale organizaţiei.
 decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în organizaţii.
Frecvenţa adoptării
 decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul
aleatorii şi unice ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organizaţii;
 decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate
de factori necontrolabili;
 decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă
o importanţă majoră pentru viitorul organizaţiei.
Numărul de criterii decizionale
 decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
Decizii
baza unui singur criteriu decizional;
unicriteriale şi
multicriteriale  decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care
cuprinde cel puţin două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
 decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri
ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice şi
tactice;
 decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii -
sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
 decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
 decizii anticipate
51
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu
mult timp înainte;
Decizii
anticipate - sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un
şi imprevizibile management profesionist, ştiinţific.
 decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu
puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea
decizională a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
 decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
Decizii
integrale - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
şi avizate  decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
Sfera de activitate
 decizii de cercetare-dezvoltare;
 decizii comerciale;
 decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de
servicii;
 decizii financiar-contabile;
 decizii din sfera resurselor umane.

Tema de reflecţie 5.2

Explicaţi importanţa deciziilor strategice şi tactice în


managementul unei organizaţii.

52
Test de autoevaluare 5.1

1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
b. se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influenţează întreaga activitate a organizaţiei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.

2. În funcţie de orizontul de timp şi de implicaţii, deciziile


manageriale sunt:
a. multicriteriale;
b. unipersonale;
c. strategice;
d. tactice.
A = a + c + d; B = c + d; C = a + b + c; D = a + c.

3. Deciziile adoptate la nivelul managementului inferior sunt, în


exclusivitate:
a. decizii curente;
b. decizii strategice;
c. decizii tactice;
d. decizii de grup.

4. În funcţie de sfera de activitate, deciziile manageriale sunt:


a. decizii de cercetare-dezvoltare;
b. decizii financiar-contabile;
c. decizii tactice;
d. decizii comerciale
A = a + b + d; B = a + c; C = a + b + c; D=b+c+d

5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei

În perioada actuală, activităţile desfăşurate de organizaţii prezintă o


pronunţată dimensiune decizională, întrucât performanţele acestora
sunt influenţate în mod determinant de calitatea deciziilor
fundamentate, elaborate şi aplicate. Practic, eficienţa procesului
decizional condiţionează funcţionalitatea unei organizaţii.
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei
Flux organizaţii poate fi reprezentat astfel:
decizional
Problemă decizională  Proces decizional  Decizie managerială
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne
propunem o analiză a conţinutului şi a structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape
progresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumită
Proces problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
decizional
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele
componente umane şi informaţional-decizionale:
 decidentul;
53
Componente  obiectivele decizionale;
ale  variantele decizionale;
procesului
decizional  criteriile decizionale;
 mediul ambiant decizional;
 consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat
de un manager sau de un organism managerial care urmează să
Decidentul aleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea
capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în
Variante care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea
decizionale variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de
importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi
externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau
Mediu indirect decizia managerială.
ambiant
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor
umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor,
informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între
organizaţii etc.
Consecinţe Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar
decizionale obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor
decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:

54
 identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale  definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional  stabilirea variantelor decizionale;
 alegerea variantei optime;
 implementarea deciziei;
 evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:

Variante de  formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză


formulare prealabile şi, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
a problemei semnificative pentru soluţionarea problemei decizionale;
decizionale  formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii
asemănătoare din perioada precedentă, fiind adecvată în măsura în
care există similitudini între problemele actuale şi cele anterioare;

55
 formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
 formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii
similare;
 formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
Criterii
decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
raţional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:
Inventariere
a variantelor  pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
 activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

56
Alegerea variantei optime
Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi
consecinţe decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
Faze ale
experimentării  experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizională;
 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Tema de reflecţie 5.3

Analizaţi componentele umane şi informaţional-decizionale


ale procesului decizional.

57
Test de autoevaluare 5.2

1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organizaţie;
b. este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
soluţionează a anumită problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.

2. Variantele de formulare a problemei decizionale sunt:


a. rutinieră;
b. sistemică;
c. informaţională;
d. paradigmatică.
A = a + b + d; B = b + c; C = a + b + c; D=b+c+d

3. Deciziile integrale sunt:


a. curente;
b. periodice;
c. anticipate;
d. strategice.
A = a + b + d; B = a + b + c; C=b+c+d D=a+c+d

5.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 5.1


1. c
2. B
3. a
4. A

Test de autoevaluare 5.2


1. D
2. A
3. B

5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5

1. Delimitaţi subsistemul decizional de procesul decizional.


2. Definiţi decizia managerială.
3. Caracterizaţi deciziile în condiţii de risc şi de incertitudine.
4. Analizaţi variantele de formulare a unei probleme
decizionale.
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
58
1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Mărăcine, V. Decizii manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

59
Unitatea de învăţare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 6


6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
6.3. Principiile subsistemului informaţional
6.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6
6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 6

 Definirea subsistemului informaţional al organizaţiei;


 Prezentarea detaliată a componentelor subsistemului informaţional;
 Explicarea funcţiilor subsistemului informaţional;
 Evidenţierea principiilor fundamentale care stau la baza proiectării
subsistemului informaţional.

6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente

Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor, informaţiilor,


fluxurilor informaţionale, circuitelor informaţionale, procedurilor
informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor implicate în procesul
de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la îndeplinirea
sistemului de obiective al organizaţiei.
Principalele componente ale subsistemului informaţional al unei
organizaţii sunt:
 data;

Componente  informaţia;
ale  circuitul informaţional;
subsistemului
informaţional  fluxul informaţional;
 procedura informaţională;
 mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.

60
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
 mod de exprimare;

Criterii de
 grad de prelucrare;
clasificare  sensul vehiculării;
a informaţiilor
 mod de evidenţă;
 provenienţă;
 destinaţie;
 natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
 informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
orale, scrise şi
 informaţii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
 informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
 informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
Informaţii
primare,  informaţii intermediare
intermediare
şi finale - se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.
 informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
 informaţii descendente

61
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente  informaţii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
 informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
 informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
 informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
 informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul organizaţiei;
Informaţii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
şi exogene
 informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
 informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi 62
externe
 informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
 informaţii de cercetare-dezvoltare;
 informaţii comerciale;
 informaţii cu privire la activitatea de producţie;
 informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
 sensul de vehiculare;
 frecvenţă;
 configuraţie.
Sensul de vehiculare
 circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale  circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
 circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
 circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
 circuite informaţionale ocazionale
63
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
 circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale  circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
 circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
 circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.

Flux Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o


informaţional anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între
emiţător şi receptor.
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin
Procedură care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
informaţională transmitere a informaţiilor în cadrul unei organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile
Mijloace de de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor
tratare a vehiculate în cadrul unei organizaţii.
informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei
tipuri:
 manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
 mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
 automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.

Tema de reflecţie 6.1

Explicaţi rolul subsistemului informaţional în creşterea


eficienţei economice şi sociale a unei organizaţii.

Test de autoevaluare 6.1

1. În funcţie de provenienţă,
64
informaţiile pot fi:
a. endogene;
b. exogene;
c. interne;
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional are un rol important în economia sistemului


de management al unei organizaţii, îndeplinind trei funcţii principale:
 funcţia decizională;
 funcţia operaţională;
 funcţia de documentare.
Funcţia decizională reflectă menirea subsistemului informaţional de a
asigura informaţii corecte, oportune şi complete, necesare în activitatea
Funcţia de fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale.
decizională a
subsistemului Decizia de management este rezultatul activităţilor de culegere,
informaţional înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor. Totodată, fluxurile
informaţionale, circuitele informaţionale şi mijlocele de tratare a
informaţiilor au un rol semnificativ în elaborarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente în cadrul organizaţiilor.
Funcţia operaţională este cea prin care subsistemul informaţional
declanşează acţiunile de aplicare a deciziilor manageriale în vederea
Funcţia
operaţională a îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei. Prin componentele
subsistemului sale (date, informaţii, fluxuri, circuite informaţionale etc.), subsistemul
informaţional informaţional are un rol esenţial atât în planul înţelegerii corecte a
conţinutului deciziilor, cât şi în cel al aplicării corespunzătoare a
acestora. Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional
condiţionează în mod decisiv eficienţa activităţilor desfăşurate în
organizaţii.
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a
subsistemului informaţional, în sensul că acumularea în timp a
diferitelor categorii de informaţii - economice, financiare, comerciale etc.
- contribuie semnificativ la îmbogăţirea cunoştinţelor resurselor umane
din organizaţii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat
65
Funcţia de
documentare
a subsistemului
informaţional pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcţia de
documentare a subsistemului informaţional devine tot mai importantă.

Tema de reflecţie 6.2

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte funcţiile


subsistemului informaţional.

6.3. Principiile subsistemului informaţional

Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de


documentare, subsistemul informaţional din organizaţii trebuie să aibă
la bază o serie de principii, prezentate succint în continuare.
Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei organizaţii
Subsistemul informaţional constituie o componentă a sistemului de
management al unei organizaţii. Raţiunea existenţei subsistemului
informaţional în cadrul organizaţiilor o reprezintă asigurarea bazei
Principii informaţionale necesare pentru desfăşurarea proceselor de
ale management şi de execuţie.
subsistemului
informaţional Prin urmare, subsistemul informaţional trebuie conceput şi proiectat
astfel încât să contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective
ale organizaţiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective
specifice şi obiective individuale.
Principiul corelării subsistemului informaţional cu subsistemul
decizional şi cu structura organizatorică a firmei
În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme
trebuie să se ţină cont de faptul că fiecare post reprezintă atât un
emiţător, cât şi un receptor de informaţii. Totodată, relaţiile
organizatorice stabilite între posturi, funcţii şi compartimente sunt
circuite informaţionale.
Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional trebuie să se
armonizeze cu subsistemul decizional, astfel încât informaţiile
vehiculate în organizaţii să reprezinte baza de fundamentare a unor
decizii manageriale eficiente.
Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

66
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului
informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a
informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare conferă sistemului informaţional un plus de rigurozitate,
facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.
Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaţiei trebuie transmise
numai informaţiile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru
Principii manageri, cât şi pentru executanţi, datorită reducerii numărului,
ale dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi
subsistemului analizate. Prin transmiterea informaţiilor esenţiale, se asigură
informaţional degrevarea subsistemului informaţional de informaţii nerelevante, care
afectează calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere
a informaţiilor esenţiale.
Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor sistemului de management al organizaţiei
Desfăşurarea proceselor de management din organizaţii prezintă
caracteristici temporale diferite şi, în consecinţă, este necesar ca şi
viteza de reacţie a componentelor sistemului managerial să fie diferită.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor şi,
implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale
trebuie diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor
proceduri şi a unor mijloace variate de tratare a informaţiilor.
Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe
informaţii finale. În acest context, se impune ca fondul de informaţii
primare existent într-o organizaţie să fie valorificat la maximum, în
vederea obţinerii unor informaţii finale pertinente.
Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor
subsistemului informaţional la schimbările înregistrate în mediul
ambiant. În acest sens, este recomandată o abordare modulară a
sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate,
cu autonomie operaţională, însă integrate din punct de vedere
funcţional - permite operarea rapidă a modificărilor necesare în
modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în
vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare
realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de

67
cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a
organizaţiei.

Tema de reflecţie 6.3

Analizaţi principiile subsistemului informaţional.

Test de autoevaluare 6.2

1. Subsistemul informaţional al organizaţiei îndeplineşte


următoarele funcţii:
a. decizională;
b. operaţională;
c. organizatorică;
d. de documentare.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = a + c + d; D = b + c + d.

2. Dintre principiile subsistemului informaţional, amintim:


a. principiul flexibilităţii;
b. principiul reducerii costurilor;
c. principiul eficienţei;
d. principiul concentrării asupra abaterilor semnificative.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = b + c + d; D=a+c+d

3. Informaţiile statistice:
a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
d. evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei
într-o formă sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.

6.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare


68
Test de autoevaluare 6.1
1. A
2. C
3. a

Test de autoevaluare 6.2


1. A
2. D
3. B

6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6

1. Definiţi fluxul informaţional şi circuitul informaţional.


2. Caracterizaţi informaţiile ascendente, descendente şi
orizontale.
3. Delimitaţi data de informaţie.
4. Analizaţi raportul dintre subsistemul informaţional şi
subsistemul decizional.

6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale,
Editura Universitară, Bucureşti, 2008.

69
Unitatea de învăţare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 7


7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme şi metode generale de management
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
7.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7
7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 7

 Definirea conţinutului subsistemului metodologico-managerial al


organizaţiei;
 Evidenţierea funcţiilor subsistemului metodologico-managerial;
 Prezentarea sistemelor şi a metodelor generale de management
folosite frecvent în organizaţii;
 Expunerea unor aspecte relevante cu privire la principalele
metode şi tehnici specifice de management.

7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor,


tehnicilor şi a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a
relaţiilor manageriale din cadrul unei organizaţii. Sistemul metodologico-
managerial cuprinde două categorii de sisteme, metode şi tehnici de
conducere:
 sisteme şi metode generale de management
 managementul prin obiective;
Sisteme şi  managementul prin proiecte;
metode generale
de management  managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin excepţii;
 managementul participativ.
 metode şi tehnici specifice de management
Metode şi
tehnici specifice
 metoda diagnosticării;
de management  metoda şedinţei;
 delegarea;
 tabloul de bord;
70
 metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaţii îndeplineşte
trei funcţii principale, şi anume:
 asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi a relaţiilor de management;
 scientizarea activităţii de management;
 dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.

Tema de reflecţie 7.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte rolul şi


importanţa subsistemului metodologico-managerial în
cadrul unei organizaţii.

7.2. Sisteme şi metode generale de management

Managementul prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat


pe stabilirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat
de profesorul american Peter Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organizaţie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea
succesiune:
 precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
 definirea sistemului de obiective al firmei (obiective
Etape de aplicare fundamentale, derivate, specifice şi individuale);
a managementului
prin obiective  stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al
organizaţiei;
 stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
 alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale
necesare îndeplinirii obiectivelor;
 formalizarea managementului prin obiective;

71
 monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
 evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
 aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele
realizate;
 efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării
managementului prin obiective.

Managementul prin bugete este un sistem de management care


asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii
şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de
la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
Etape de aplicare structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi,
a managementului compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale
prin bugete organizaţiei);
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 evaluarea activităţii centrelor de gestiune.

Tema de reflecţie 7.2

Comentaţi impactul practicării managementului prin


obiective şi a managementului prin bugete asupra
performanţelor unei organizaţii.

Test de autoevaluare 7.1

1. Managementul prin obiective:


72
a. este un sistem general de management;
b. debutează cu definirea sistemului de obiective al
organizaţiei;
7.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metoda diagnosticării este acea metodă utilizată de manageri, pe


baza constituirii unei echipe multidisciplinare, formată din manageri şi
executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea punctelor forte şi,
respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor
care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea
diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu aceste cauze);
 caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate
Caracteristici într-o organizaţie presupune antrenarea mai multor salariaţi de
ale diagnosticării specialităţi diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii
şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile respective);
 finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise
managerilor, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan
decizional şi operaţional).
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul superior al organizaţiei.
Delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă
întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de
resurse umane, financiare şi de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului că în
sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienţei rezultate;

73
Etape ale  documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticării
referitoare la domeniul investigat;
 stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
 identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
 formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval


de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
 şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
 şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi
Tipuri de
evaluarea de variante decizionale care vizează realizarea unor
şedinţe
obiective şi se finalizează prin adoptarea deciziilor
corespunzătoare;
 şedinţele de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate în cadrul structurii organizatorice;
 şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte
necunoscute referitoare la viitorul organizaţiei, fiind destinate
stimulării creativităţii resurselor umane.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea a patru etape:
 pregătirea şedinţei;
Etape ale
 deschiderea şedinţei;
şedinţei
 desfăşurarea şedinţei;
 finalizarea şedinţei.

Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria


metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi are drept
obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de
soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin stimularea şi
Stimularea dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi
creativităţii menţinerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimării opiniilor.
resurselor
umane Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care
participă între 5 şi 12 persoane, de preferinţă cât mai eterogene din
punctul de vedere al pregătirii. Lucrările reuniunii sunt conduse de o
persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator.
Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45
de minute.
74
Această metodă de management constituie un instrument de
eficientizare a activităţii organizaţiilor întrucât, prin conţinutul şi regulile
sale de desfăşurare, permite:
 prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în cadrul firmelor;
 conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în
mediul intra şi extraorganizaţional;
 identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează
sau limitează dezvoltarea unor factori de risc;
 definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact
încrucişat.

Tema de reflecţie 7.3

Comentaţi avantajele utilizării brainstorming-ului, ca metodă


de stimulare a creativităţii resurselor umane.

Test de autoevaluare 7.2

1. Dintre sistemele şi metodele generale de management,


amintim:
a. managementul prin bugete;
b. tabloul de bord;
c. metoda diagnosticării;
d. delegarea.

2. Printre metodele şi tehnicile specifice de management, se


regăsesc:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin excepţii;
c. metoda şedinţei;
d. managementul pe produs.

3. Creativitatea resurselor umane este stimulată prin:


a. şedinţe de informare;
b. şedinţe d armonizare;
c. şedinţe de explorare;
d. şedinţe decizionale.
7.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare

75
Test de autoevaluare 7.1
1. B
2. C

Test de autoevaluare 7.2


1. a
2. c
3. c

7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7

1. Comentaţi caracteristicile principale ale metodei


diagnosticării.
2. Definiţi subsistemul metodologico-managerial al
organizaţiei.
3. Enumeraţi funcţiile subsistemului metodologico-managerial.
4. Analizaţi principalele categorii de şedinţe.

7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura Pro


Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.

Unitatea de învăţare nr. 8


76
TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8


8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii
8.5. Profesionalizarea managementului
8.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8
8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8

Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8

 Prezentarea instrumentelor previzionale ce se recomandă a fi utilizate


în activitatea managerială;
 Delimitarea principalelor tipuri de flexibilitate organizaţională;
 Evidenţierea rolului sistemelor suport de decizie şi al sistemelor
expert în managementul organizaţiilor;
 Explicarea conţinutului procesului de profesionalizare a
managementului.

Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în


organizaţii este marcată de următoarele tendinţe dominante:
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
 informatizarea managementului;
 flexibilizarea managementului;
 modernizarea instrumentarului managerial;
 profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să


corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental
exigenţelor manifestate de purtătorii cererii. Menţinerea în perimetrul
eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii
Management organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în
previzional mediul ambiant. În acest context, este necesar ca managerii
organizaţiilor să promoveze un management previzional, care constă,
în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu şi scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul
performanţelor obţinute.
77
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în
activitatea de management din organizaţii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica şi programul Prospectiva este o construcţie
logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei unor fenomene şi
Studii procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul
prospective
pentru întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o altă formă de
Prognoze activitate previzională prin care se anticipează evoluţia probabilă a unor
fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
Strategii studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de
dezvoltare, precum şi strategiile care vizează cele mai importante
segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se defineşte având ca
Politici suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară.
Un alt instrument folosit în activitatea de previziune este programul,
Programe care rezidă într-un set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu
durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare secvenţă în parte.
Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de
managementul superior şi care trebuie puse în aplicare de către
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).

Tema de reflecţie 8.1

Comentaţi în maximum 400 de cuvinte importanţa


utilizării instrumentelor previzionale în creşterea
competitivităţii organizaţiilor.

8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezintă un instrument important al managementului


modern, care degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepţie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existenţa unui volum mare de informaţii pe care managerii
trebuie să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt,
astfel încât deciziile adoptate să fie oportune şi bine fundamentate. În
acest sens, organizaţiile apelează frecvent la serviciile echipamentelor
informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi
a acţiunilor de implementare a acestora.
78
Mijloacele moderne oferite de inteligenţa artificială cuprind, în principal,
sistemele suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de
Sisteme decizie constituie un sistem de inteligenţă artificială care utilizează
suport cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista
de decizie managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe,
semistructurate, pe care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind
propria inteligenţă. Obiectivul unui sistem suport de decizie îl reprezintă
îmbunătăţirea modalităţii de fundamentare a deciziilor manageriale sau
realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situaţia
în care ansamblul activităţilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu
este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie
trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă decizională şi de
a se adapta rapid la cerinţele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme
Sisteme decizionale. Din punct de vedere funcţional, un astfel de sistem se
expert constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a obţine
soluţii la diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă.
Important de menţionat este faptul că în prezent sistemele inteligente
contribuie în mod substanţial la creşterea productivităţii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii
manageriale desfăşurate în organizaţii o reprezintă utilizarea
Internet Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul operativ şi în
condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în
cadrul unei organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a
Intranet
tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului pentru transmiterea şi
prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre
partea care oferă serviciile şi informaţiile din bazele de date, prin
hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Introducerea
Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de
multiple avantaje, între care amintim:
 suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
Avantaje
ale utilizării  prevenirea supraîncărcării informaţionale;
Intranetului
în  securitatea sistemului;
organizaţii  reducerea costurilor sistemului informaţional;
 accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de
protecţie etc.);
 scăderea redundanţei reţelei;
 posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu
departamentele de stocare a datelor;
 varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.

Tema de reflecţie 8.2

Evidenţiaţi rolul sistemelor suport de decizie şi al


sistemelor expert în fundamentarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente.
79
8.3. Flexibilizarea managementului

În prezent, managementul organizaţiilor gravitează în jurul conceptului


de schimbare. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă aşa-
numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie
echilibrată între flexibilitate şi stabilitate.
O premisă esenţială a flexibilităţii manageriale o constituie flexibilitatea
produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs
Flexibilitatea
finit, flexibilitatea este cu atât mai mare cu cât poate satisface un
produselor
şi a număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
proceselor definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a
flexibilităţii organizaţiei, având un impact determinant asupra
performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la
condiţiile de mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării
configuraţiei.
O abordare funcţională permite identificarea următoarelor tipuri de
Tipuri de flexibilitate: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
flexibilitate informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea
organizatorică, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografică.
Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea flexibilităţii
fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea
comercială. Managementul are rolul de a crea şi menţine un echilibru
între cele şapte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordând flexibilitatea dintr-o altă perspectivă, Henk Volberda
consideră că există patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare
rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor organizaţiei în
condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp, flexibilitatea
operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un ansamblu de
abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în principal
80
creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în vedere
schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul adaptării
la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică
generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor încorporate,
manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se produc
schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu caracter -
calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii
Flexibilitate manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:
structurală  specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile
şi acordarea de consultanţă.
O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de
transfer a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor
administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în
Planificare modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze,
glisantă planuri, programe), respectiv în aşa-numita „planificare glisantă”, care
asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea abordărilor strategice
şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în
perimetrul eficienţei economice şi sociale.

Tema de reflecţie 8.3

Comentaţi „paradoxul flexibilităţii”.

Test de autoevaluare 8.1

81
1. Principalele tipuri de flexibilitate care decurg din abordarea
funcţională a întreprinderii sunt:
a. informaţională;
b. comercială;
c. conservatoare;
d. operaţională.
A = a + b; B = a + d; C = b + c; D = b + d;

2. Tipul de flexibilitate prezent cel mai frecvent în organizaţii


este:
a. flexibilitatea conservatoare;
b. flexibilitatea operaţională;
c. flexibilitatea structurală;
d. flexibilitatea strategică.

3. Lanţul instrumentelor previzionale se prezintă astfel:


a. prospectivă, prognoză, politică, strategie, program;
b. prospectivă, prognoză, strategie, politică, program;
c. prospectivă, strategie, politică, prognoză, program;
d. prospectivă, politică, strategie, program, prognoză.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii


(vezi Unitatea de învăţare nr.7).

8.5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte


tendinţe înregistrate în managementul organizaţiei
Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant
de activitatea de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În
prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele
Formarea şi mai importante resurse ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a
perfecţionarea
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor
resurselor
umane manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra
performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de
selecţie a viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul
atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare.
Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie o premisă
Competenţă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul
profesională organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o
reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai
mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activităţi în organizaţia respectivă.

82
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
 elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare  fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului  pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
 crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
 aplicarea strategiei;
 evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

Tema de reflecţie 8.4

Explicaţi conţinutul procesului de profesionalizare a


managementului.

Test de autoevaluare 8.2

1. Strategia se defineşte având ca suport prevederile cuprinse în


politica organizaţiei. (A/F)
2. Programele de aprovizionare tehnico-materială sunt programe de
coordonare operativă. (A/F)
3. Din punct de vedere funcţional, un sistem expert cuprinde
programe construite în vederea soluţionării unor probleme ce pot
apărea în cadrul organizaţiilor. (A/F)
4. Flexibilitatea operaţională generează modificări în sfera
obiectivelor şi a activităţilor organizaţionale. (A/F)

8.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare

83
Test de autoevaluare 8.1
1. A
2. b
3. b

Test de autoevaluare 8.2


1. F
2. A
3. A
4. F

8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8

1. Prezentaţi succint instrumentele previzionale care pot fi


utilizate în organizaţii.
2. Analizaţi principalele tipuri de flexibilitate organizaţională.
3. Definiţi sistemul suport de decizie.
4. Evidenţiaţi avantajele utilizării Intranetului în organizaţii.
5. Elaboraţi un eseu despre importanţa profesionalizării
managementului în societatea contemporană.

8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8

1. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura


Pro Universitaria, Bucureşti, 2013.
2. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme.
Exerciţii. Studii de caz. Grile de evaluare, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2014.
3. Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura
Cartea Studenţească, Bucureşti, 2008.
4. Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor,
Editura Universitară, Bucureşti, 2010.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.

Bibliografie generală

84
 Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura
Polirom, Iaşi, 2007.
 Bărbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a
întreprinderilor productive, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor
româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
 Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
 Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A, Managementul
schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
 Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2007.
 Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme. Exerciţii. Studii de
caz. Grile de evaluare, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2014.
 Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2013.
 Cârstea, Gh.(coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
 Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea,
menţinerea şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
 Coates, C., Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
 Cornescu, V., Ionescu, V., Economia şi managementul afacerilor mici şi
mijlocii, Editura Universităţii din Bucureşti, 2011.
 Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH
Beck, Bucureşti, 2005.
 Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
 Dalotă, M., D., Management antreprenorial. Fundamente teoretice,
studiu de caz, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012.
 Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi
spre succes, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Farrell, L., Cum să devii antreprenor. Dezvoltă-ţi propria afacere,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011.
 Farrell, L., Noua eră antreprenorială. Trezirea spiritului întreprinzător în
oameni, companii şi ţări, Editura Prior & Books SRL, Bucureşti, 2013.
 Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi
succes în afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011.
 Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea
eficientă, Editura ALL, Bucureşti, 2009.
 Iancu, A., Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 2006.

85
 Ionescu, V. Managementul instituţiilor publice, Editura Cartea
Studenţească, Bucureşti, 2008.
 Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
 Ionescu, V., Managementul producţiei şi serviciilor, Editura Universitară,
Bucureşti, 2010.
 Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor
Press, Bucureşti, 2006.
 Kenny, J., Strategy and the learning organization: a maturity model for
the formation of strategy, The Learning Organization, Vol.13, Nr.4,
2006.
 Lyons, K., Acsente, D., Van Waesberghe, M, Integrating knowledge
management and quality management to sustain knowledge enabled
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
 Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea
comportamentului angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
 Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
 Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională,
Editura Economică, 2007.
 Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă
trebuie pentru a alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
 Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
 Nicolescu, O. (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi
internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009.
 Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.
 Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
 Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
 Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi
SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
 Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate
pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

86
 Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei - Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
 Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
 Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia
bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
 Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
 Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
 Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
 Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
 Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
 Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
 Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
 Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
 Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
 Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
 Verboncu, I. (coord.), Schimbarea organizaţională prin reengineering,
Editura ASE, Bucureşti, 2011.
 Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
 Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
 Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
 Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.

87
 Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
 Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
 Revista Administraţie şi management public, Editor Academia de Studii
Economice din Bucureşti, ISSN 1583-9583.

88