FUNCȚIILE ȘI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Procesele de management
În mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului îl constituie analiza proceselor si relatiilor de
management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural în care aceste
organizatii actioneaza.
În cadrul oricarei organizatii, procesele de munca se împart în doua categorii, si anume:
a) Procese de management;
b) Procese de executie.

a)Procesele de management detin o pondere mai redusa în cadrul ansamblului proceselor de munca. Sunt proprii
conducatorilor organizatiei.
b) Procesele de executie din cadrul organizatiei se caracterizeaza prin faptul ca angajeaza (executa) actiuni directe
pentru realizarea unui ansamblu de produse si servicii, corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si
obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea ca o mica parte din forta de munca din cadrul organizatiei
actioneaza asupra celeilalte parti (asupra majoritatii salariatilor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, în conditii
de eficienta cât mai ridicata.
Procesele de management reprezinta ansamblul fazelor, proceselor, actiunilor prin care se determina obiectivele
organizatiei, resursele si procesele de munca necesare realizarii obiectivelor, executantii proceselor de munca.
Prin procesele de management se integreaza si coreleaza munca personalului folosind un complex de metode si
tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.

În cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezinta functiile
managementului:
- Previziunea si planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.

Aceste functii alcatuiesc continutul procesului tipic de management care se exercita în toate sistemele social-
economice, inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se structureaza, în functie de modul în care sunt exercitate functiile sale, în trei faze:
a)Faza previzionala – caracterizata prin predominarea previziunii.
Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizatie,
deciziile strategice si deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confera un caracter anticipativ.
b) Faza de operationalizare (de aplicare, de executare) careia îi corespunde predominarea organizarii,
coordonarii si antrenarii personalului la realizarea zilnica a obiectivelor din planurile organizatiei. Acestei faze îi
este caracteristic managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu în care predomina adoptarea si
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie.
c) Faza finala – este faza de comensurare si interpretare a rezultatelor obtinute (se mai numeste si faza
postoperativa).
În aceasta faza este preponderenta exercitarea functiei de control si evaluarea modului în care au fost realizate
obiectivele planificate în prima faza.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El încheie un ciclu de conducere
si pregateste conditiile pentru reluarea urmatorului ciclu de conducere.

Cele trei faze exista într-o strânsa interdependenta, unitate si interconditionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii
si complexitatii procesului de conducere.

“Materia prima” prin care se fundamenteaza fazele si functiile ce alcatuiesc procesul de management este informatia.

Aceasta serveste la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifesta, în
modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esential
eficacitatea managementului respectivei organizatii

RELAȚIILE DE MANAGEMENT
Al doilea element cuprins în definitia stiintei managementului îl reprezinta relatiile de management.
Relatiile de management reprezinta raporturile care se stabilesc între componentii unui sistem (organizatie, firma)
si între acestia si componentii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare si de
control – evaluare a activitatii organizatiei.
Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management în cadrul firmei (organizatiei)
releva o tripla determinare a acestora:
a) o determinare social-economica;
b) o determinare tehnico-materiala;
c) o determinare umana.

a) o determinare social-economica;
Referitor la determinarea social-economica putem spune ca relatiile de management sunt determinate de forma de
proprietate.
b) O determinare tehnico-materiala
Determinarea tehnico-materiala consta în dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile obiectelor
muncii si mijloacelor de munca utilizate. Ele constituie suportul tehnico-material al încadrarii firmelor în ramuri si
subramuri.
c) Determinarea umana consta în faptul ca, o apreciabila influenta asupra relatiilor de management o are si
componenta colectivitatii fiecarei organizatii (calitatea resurselor umane). Aici includem:
 capacitatea manageriala a conducatorului;
 nivelul de calificare al lucratorilor si specialistilor;
 raporturile dintre salariati.
Determinarea umana explica diferentele care se manifesta pe planul relatiilor de management între organizatii
similare, asemanatoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietatii si a resurselor materiale).

În esenta, principalele variabile care conditioneaza relatiile de management din cadrul oricarei organizatii sunt
urmatoarele:
 dimensiunea organizatiei si complexitatea activitatii;
 sfera de atributii, competente si responsabilitati ale organizatiei;
 nivelul dotarii tehnice;
 potentialul uman;
 dispersia teritoriala a unitatilor;
  caracteristicile proceselor tehnologice de productie, proceselor de aprovizionare si proceselor de
desfacere;
 legislatia în vigoare;
 conceptia conducatorilor asupra managementului;
 parametrii organizarii informale s.a.

MEDIUL AMBIANT
Prin mediu ambiant al organizatiei – a treia componenta a obiectului de studiu al stiintei managementului –
întelegem toate elementele exogene organizatiei, de natura economica, tehnologica, politica, demografica,
juridica, organizatorica ce influenteaza stabilirea obiectivelor proprii, obtinerea si alocarea resurselor necesare
si adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.
Cunoasterea în detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o conditie esentiala a satisfacerii (cantitative si
calitative) a unei anumite categorii de trebuinte de catre firma. Pe aceasta baza, se asigura si elaborarea unei
strategii adecvate de piata, menita sa asigure racordarea firmei la piata si clienti si valorificarea superioara a
resurselor pentru obtinerea de produse care sa satisfaca cerintele consumatorilor.

Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementări şi entităţi care au influenţe obiective şi subiective asupra
existenţei şi evoluţiei istorice a instituţiilor şi firmelor.

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI- ESENȚA CONDUCERII

În cadrul procesului de management se desfasoara fazele acestuia, adica functiile managementului.

Specialistii în management apreciaza ca functiile managementului constituie esenta conducerii întrucât aceste
functii constituie conditia esentiala pentru desfasurarea procesului de conducere si pentru reusita acestuia.
Există cinci functii ale managementului , care sunt prezentate în continuare:
1. Previziunea - planificarea;
2. Organizarea;
3. Coordonarea;
4. Antrenarea;
5. Control-evaluarea.

1. Functia de previziune si planificare

Raspunde la întrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam în cadrul unei organizatii?
Previziunea (planificarea, dupa Fayol) înseamna “a anticipa” viitorul si a întocmi planul de actiune considerând
prevederea o componenta esentiala a managementului. Prevederea înseamna a pregati viitorul, considerând ca cel
mai eficace instrument în aceasta actiune este planul. Aceasta functie stabileste obiectivele esentiale ale
organizatiei si componentelor sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.
2. Funcția de organizare
Raspunde la întrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizatiei?
Functia de organizare reuneste ansamblul fazelor prin care se identifica procesele de munca necesare realizarii
obiectivelor planificate, se grupeaza (potrivit anumitor criterii) si se repartizeaza spre executare unor persoane si
grupe de persoane (compartimente de munca). Functia de organizare se concretizeaza în doua componente:
organizarea formala (oficiala sau institutionala) si organizarea informala (neoficiala).
Organizarea oficiala îmbraca doua forme:
- Organizarea de ansamblu a organizatiei (organizarea structurala sau structura organizatorica);
- Organizarea pe domenii de activitate (pe functiuni) sau organizarea procesuala.
O altă abordare a organizării poate fi:
- Organizarea organizmului material;
- Organizarea organizmului social.
Omul potrivit la locul potrivit, si locul potrivit pentru omul potrivit.

3. Functia de coordonare (îndrumare sau dirijare).

Raspunde la aceleasi întrebari ca si functia de organizare (Cine,când si Cum contribuie), cu precizarea ce vizeaza
elemente de detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si “organizare în
dinamica”).
Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului în cadrul previziunilor si ale sistemului
organizatoric existent.
La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a acestuia de catre
destinatar).
Forma oficiala, predominanta, prin care se realizeaza functia de coordonare, este sedinta (reuniunea de lucru).
Omul potrivit la locul potrivit, si locul potrivit pentru omul potrivit.
4. Functia de antrenare
Raspunde la întrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulati sa lucreze mai bine?
Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sa participe la
stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfactiilor personale din procesul muncii cu
eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obtinute.
5. Functia de control – evaluare
Raspunde la întrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum au fost
îndeplinite obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute prin
comparatie cu prevederile planurilor, în vederea adoptarii de masuri corective sau de dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci când se înregistreaza abateri de la
planurile stabilite.

Funcţia de previziune ( P ) se constituie din totalitatea activităţilor intelectuale de anticipare a evoluţiei mediului
şi vizează conceperea şi elaborarea strategiilor de evoluţie ale intreprinderii/firmei. Astfel se prognozează
oportunităţile sau incertitudinile, se stabilesc obiectivele şi termenele de atingere a lor, se alocă resursele necesare
şi se jalonează (schița) direcţiile de acţiune viitoare pe termen scurt, mediu şi lung.
Funcţia de organizare ( O ) cuprinde totalitatea activităţilor prin care se evidenţiază conţinutul proceselor de
muncă, de prelucrări şi de management, ordonate pe locuri de muncă, compartimente profesionale specializate şi
pe nivele ierarhice de lucru; se reglementează modul de organizare şi funcţionare precum şi normele de ordine şi
disciplină în cadrul instituţiilor şi firmelor.
Funcţia de coordonare ( C ) se exprimă prin totalitatea activităţilor de sincronizare a proceselor de muncă şi
proceselor de prelucrare care au loc la nivelul organizaţiei, în strânsă corelare, fluent, continuu, cu întreg
patrimoniul, pentru maximizarea performanţelor producţiei în condiţii eficiente.
Funcţia de antrenare ( A ) cuprinde totalitatea activităţilor de cunoaştere a salariaţilor, de formare şi menţinere a
unui climat armonios şi stimulativ care să permită atingerea obiectivelor previzionate. Prin această funcţie se
asigură cadrul organizat de corelare şi atingere a aspiraţiilor proprii oamenilor în contextul angajării lor pentru
atingerea obiectivelor sistemului organizat al instituţiei/firmei.
Funcţia de control şi audit ( CA ) se constituie din totalitatea activităţilor de evaluare curentă a rezultatelor
proceselor muncii şi al proceselor prelucrărilor sistemului, compararea lor cu obiectivele previzionate şi
corectarea funcţionării organizaţiei, dacă este cazul.

3. Abordarea sistemică a managementului. Sistemul de management şi principiile conducerii

Fiecare organizatie trebuie conceputa ca un sistem . Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, prin intermediul caruia se exercita
procesele si relatiile de management în vederea realizarii obiectivelor prestabilite, în conditiile unei eficiente cât
mai mari. La baza sistemului de management se afla un complex de principii, reguli, cerinte, care asigura
aplicarea sa, corespunzator preceptelor/normrlor stiintei conducerii.

În conceperea si realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecarei
firme:
 • Profilul, dimensiunea, complexitatea si specificul activitatii;
  • Dispersia teritoriala a unitatilor;
 • Structura resurselor umane, materiale si financiare;
 • Nivelul dotarii tehnice;
 • Potentialul si mentalitatea personalului;
 • Gradul de specializare si cooperare în productie;
 • Pozitia firmei în contextul economic national si international.

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente:
1. Subsistemul organizatoric;
2. Subsistemul informational;
3. Subsistemul decizional;
4. Subsistemul metodologic.
1. Subsistemul organizatoric reprezinta cea mai concreta componenta a sistemului global de management al
firmei.
Acest subsistem reuneste doua principale categorii de organizare,
specifice oricarei organizatii:
1) Organizarea formala (oficiala sau institutionala);
2) Organizarea informala (neoficiala).
Organizarea formala (oficiala) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizatiei pe care le
stabileste oficial (institutional) organizatia, prin Regulamentul de Organizare si Functionare (R.O.F.), prin
organigrame, descrieri de posture.
Organizarea formala (oficiala) are doua componente:
 Organizarea procesuala - care se refera la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de
munca în cadrul organizatiei, si include:
 functiunile;
 activitatile;
 atributiile;
 sarcinile.
Organizarea structurala - (structura de organizare sau structura organizatorica) - care este alcatuita din ansamblul
posturilor, compartimentelor, relatiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor
ierarhice) din organizatie.

• Functiunile - reprezintă domeniul în care se exercită un ansamblu de activităţi omogene şi /sau

complementare specializate prin care se urmăreşte atingerea uneia sau mai multor obiective derivate din
obiectivele generale ale organizaţiei .
• activitatile - reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene, de o anumită natură (tehnică, economică, juridică)
pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu, prin care se
realizează o parte din funcţiunea organizaţiei ;
• atribuţia are două sensuri:
-atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă, identice realizate pentru efectuarea unei părţi dintr-o
activitate, atunci când se referă la organizaţie sau părţi componente ale acesteia;
-atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unui personal în virtutea funcţiei pe
care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de conducere sau de execuţie.

• sarcina - reprezintă o acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul
îndeplinirii în primul rând a unui obiectiv individual. O sarcină se atribuie unei singure persoane şi este
elementul de bază al activităţii umane. Ea poate fi descompusă în operaţiuni şi mişcări care reprezintă
 acţiuni individuale ce nu pot fi realizate decât în acelaşi moment, la acela şi loc de muncă şi de către acelaşi
executant individual sau colectiv;
• operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării procesuluieste
indivizibilă, ea putând fi realizată în acelaşi timpşi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un singur executant.
Ca urmare operația are un caracter concret şi presupune definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru
şi precizarea locului şi a timpului de execuţie.

2.Subsistemul informational.
Reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si
mijloacelor de tratare a informatiilor existente în organizatie.
Are drept componente de baza urmatoarele elemente:
- data,informatia;
-fluxul informational;
-circuitul informational;
-procedura informationala;
-mijloacele de tratare a informatiilor.
Sistemul informational în cadrul organizatiei, are rolul de a asigura ansamblul informatiilor necesare pentru
initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor manageriale.
Daca subsistemul organizatoric poate fi considerat “osatura” organizatiei, subsistemul informational este
considerat “sistemul circulator” al acesteia.

3.Subsistemul decizional este un adevarat sistem de comanda care reglementeaza ansamblul activitatilor de
conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul organizatiei, fiind deci, un
sistem integrat în sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigura derularea (exercitarea) tuturor functiilor managementului, decizia regasindu-se în
toate componentele procesului de management.
De calitatea deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management.
Sistemul decizional este partea cea mai activa a sistemului de
management, fiind în ultima instanta determinant pentru obtinerea unei înalte eficienţe.

4.Subsistemul metodologic cuprinde metodele si tehnicile de management care sunt utilizate în managementul
unei organizatii.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezinta pentru manageri instrumentarul de munca prin
care acestia reusesc exercitarea cu succes a functiilor managementului. Ca exemple :
 managementul prin proiecte;
 managementul prin exceptii;
 managementul prin bugete;
 managementul prin obiective;
 delegarea de sarcini;
 managementul participativ;
 tabloul de bord al conducatorului;
 sedinta;
 analiza-diagnostic;
 studiul de fezabilitate s.a.

Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care trebuie cunoscute si aplicate de
catre manageri.
Un merit notabil al lui Fayol este dat de faptul că a fost primul care a considerat că managementul poate fi predat
şi învăţat de către studenţi şi manageri, ca oricare altă disciplină.
În lucrarea invocată , Fayol enunţă 14 principii de management:
1. diviziunea muncii, conform principiului enunţat de A. Smith şi care duce la creşterea productivităţii;
2. autoritatea, constând în atributul şefilor de a emite ordine pentru care îşi asumă răspunderea;
3. disciplina, constând în subordonarea salariaţilor faţă de managerii ;
4. principiul unităţii de comandă, respectiv one man, one boss (fiecare salariat primeşte ordine doar de la o
singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi gestionat de un singur manager şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei/organizaţiei, mai general însemnând că individul este
subordonat grupului;
7. remunerarea şi plata corectă, pentru a încuraja productivitatea şi efortul suplimentar depus de un salariat;
8. centralizarea managementului înspre vârful piramidei, în paralel
cu o anumită libertate acordată subordonaţilor;
9. ierarhia în sensul că organizaţiile se structurează piramidal , însă trebuie încurajată şi comunicarea laterală;
10. ordinea în sensul că materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit, pentru a evita risipa de
resurse/timp;
11. echitatea, în sensul că şefii trebuie să fie corecţi şi echitabili cu subordonaţii;
12. stabilitatea personalului/angajării pentru a asigura succesul organizaţiei pe termen lung;
13. iniţiativa liberă a salariaţilor, chiar dacă survin unele erori,
acceptându-se unele sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echipă , respectiv organizarea întreprinderii ca o „sumă” de echipe de management

3. Sistemul de management şi principiile conducerii.

Taylor expune, în esenţă, 11 principii de management şi o formulare cu caracter de lege:
1. este necesară înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu metode
fundamentate ştiinţific;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, Coaching-ul, instruirea şi training-ul lor, îndeosebi când este
vorba de un post nou creat în întreprindere;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare a întregii activităţi;
4. diviziunea clară între munca intelectuală şi munca fizică, ţinând seama de faptul că rezultatul muncii
intelectuale este mai greu de partajat şi cuantificat;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de către tehnicienii şi inginerii din întreprindere
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente, sistemul MTM(Methods
Time Measurement)*; el a descompus munca depusă de fiecare executant pe un post pentru a identifica
evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii.
7. evidenţa asupra timpului lucrat de fiecare salariat şi normarea muncii (sistemul MTM);el a măsurat
cantitatea maximă de muncă/timp;
8. 7. standardizarea SDV (scule, dispozitive şi verificatoare) şi a proceselor tehnologice din întreprindere,
inclusiv standarde de calitate;
9. 8. controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament de control al
calităţii; Taylor a propus şi departamente pentru planificare, personal, financiar etc.
10. plata în acord, pentru fiecare salariat, pe bază de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru
recompense financiare, din partea salariatului pentru îmbunătăţirea muncii şi stimulente financiare;
11. 11. delimitarea strictă, după sarcini şi răspunderi alocate, între funcţiile de conducere şi funcţiile de
execuţie, respectiv între ceea ce am numit salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.
12. Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este direct proporţional cu
încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform aportului adus la realizarea obiectivelor.

4. Nivelurile şi piramida managementului. Relaţiile de management.

În Top Management se regasesc presedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului de
Administratie si Comitetului de Directie, adica personalul din conducerea de vârf a firmei.
Acestia îndeplinesc o serie de roluri:
 • În primul rând, stabilesc strategia si politicile organizatiei;
 • Prefigureaza obiectivele generale ale organizatiei;
 • Reprezinta organizatia în relatiile cu mediul (bancile, furnizorii, clientii, sindicatele etc) îndeplinind
rolul de reprezentare aorganizatiei.

În Middle Management sunt încadrati directorii executivi (comercial, tehnic, economic) si sefii de departamente.
Acestia sunt responsabili pentru implementarea politicilor si strategiilor elaborate de managementul de vârf.
În Lower Management se situeaza conducatorii din prima linie (se mai numesc si managerii din prima linie),
adica, personalul cu functii de conducere operativa. Acestia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul
operativ de conducere, care au în subordine numai executanti (non-manageri).
 Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este ponderea diferita a
proceselor de Conducere.