Codruţa BĂLTESCU

- 2010 -
 Touroperatorii

Un angrosist turistic funcţionează ca un mijlocitor intre producător (ofertantul de

bază, respectiv hotel, companie aeriană, companie de închirieri maşini, etc.) şi agenţia de turism
care acţioneaza ca un detailist. Angrosistul turistic planifică, montează, promovează si realizează
vânzarea produselor turistice, pentru aceasta cumpărând un volum mare de prestaţii sau servicii
turistice de la o varietate de producători turistici. Aceste prestaţii sunt transport aerian, cazare,
masă, transport de sol, excursii de vizitare a diverselor obiective turistice, diverse atracţii
turistice, etc. Aceste prestaţii sunt grupate de angrosist, formându-se astfel pachete turistice
atractive pe care le vinde în special prin intermediul agenţii lor de turism.
În rândul angrosiştilor turistici se evidenţiază o categorie distinctă, cea mai
numeroasă, cu puterea financiară cea mai mare, respectiv touroperatorii (TO).
1 Cine sunt touroperatorii?
Touroperatorii îndeplinesc o funcţie specifică in industria turismului, anume ei
cumpără servicii turistice separate pe care le combină într-un pachet de servicii numit package
tour (lb.engleză) sau voiaj forfetar (lb.franceză). Poziţia lor pe piaţa turistică poate fi
exemplificată astfel: (fig.1)

Fig. 1 – Locul touroperatorului in sistemul turistic (1)

Legendă:

Transport

Cazare Touroperator Clienţi

Alte servicii

Agenţii de
turism

Vânzari de servicii/bunuri
Intermedierea unei vânzări cu scopul obţinerii unui comision

Touroperatorii sunt consideraţi angrosişti întrucât cumpără servicii in cantităţi

mari în scopul revânzării in cantităţi mici. Însă un angrosist clasic nu schimbă natura produsului
înaintea revânzării şi din aceste motive numeroşi specialişti consideră că touroperatorii nu sunt
angrosişti, ci ofertanţi sau producători, mai degrabă decât intermediari tradiţionali. Principalul
argument constă în faptul că produsul care rezultă din combinarea diverselor servicii turistice
separate este un produs nou. Din acest punct de vedere, touroperatorul este un „fabricant”(2) al
produselor turistice, recunoscându-se deopotrivă faptul că turistul ar putea foarte bine să-şi
asambleze singur pachetul turistic, dar la un alt preţ decât TO, respectiv unul mult mai mare .
Serviciul pe care îl oferă TO este acela de-a cumpăra in cantităţi mari, obţinând astfel prin
negocierile cu ofertanţii de baza, tarife mai mici, pe care, turistul nu le-ar putea obţine la
cumpărarea directă a acestor servicii. De asemenea, touroperatorii sunt firme turistice
caracterizate, in general, prin dimensiuni mari, cu putere finanaciară ridicată, puternic
concentrate pe plan intern si internaţional, atât pe orizontală, cât şi pe verticală. (3)

1
 Succesul unui touroperator depinde de abilitatea de a-şi procura serviciile turistice, de a
le combina şi de a le vinde la un preţ global mai mic decât cel pe care l-ar obţine clientul prin
asambalarea individuală a acestora. TO contractează pentru un singur sezon, câteva milioane de
locuri de cazare, obţinând astfel reduceri importante de tarif din partea ofertanţilor de bază. Este
important ca acest nivel al tarifelor negociate să se regăsească în produsul oferit, întrucât
pachetul de servicii fabricat reprezintă, de fapt, un produs standard, existând diferenţe mici, între
o destinaţie turistică sau alta (mai ales în cazul staţiunilor litorale). Sunt tot mai numeroase
situaţiile când destinaţia sau ţara de destinaţie nu mai joacă un rol crucial în alegerea clientului,
elementul principal al deciziei de cumpărare fiind preţul. Un preţ considerat supraevaluat poate
determina schimbarea rapidă a opţiunii clientului . Situaţii de acest gen se intâlnesc frecvent şi în
opţiunile turiştilor români, adeseori o destinaţie turistică pe litoralul Turciei sau Greciei fiind
preferată datorita preţului mai mic sau egal comparativ cu cel practicat în staţiunile litorale
româneşti. Sunt frecvente exemplele în care destinaţii mai îndepărtate faţă de România (precum
Turcia, Egipt, Maroc, chiar şi Spania), sunt comercializate la preţuri mai mici decât litoralul
autohton (mă refer în primul rând la serviciile de cazare şi masă) dar preţul total este majorat
într-o oarecare măsură, de costul transportului cu avionul, inevitabil uneori pentru deplasarea
către aceste destinaţii.

Vocaţia TO constă în crearea şi punerea la punct a programelor de călătorie, iar în

acest scop activitatea concretă a touroperatorului include mai multe componente. Astfel TO
selecţionează destinaţiile de vacanţă, prin aceasta contribuind la dezvoltarea unei regiuni sau
lansând către marele public destinaţii necunoscute. În continuare, pune la punct un program,
crează o temă sau un fir conductor şi selecţionează prestatorii cu care va negocia, după care va
efectua rezervări la preţul cel mai bun. În scopul completării produsului de bază astfel fabricat,
va adăuga unul sau mai multe servicii particulare precum ghid, închiriere maşină la destinaţie,
excursii opţionale, etc. Urmează etapa concretizării pachetului obţinut in termeni comerciali,
respectiv calculează preţul de vânzare si crează suporturile de vânzare (broşuri, cataloage, etc.).
Pentru a asigura succesul vânzarii, touroperatorul întreprinde numeroase acţiuni promoţionale
între care participări la târguri şi expoziţii, saloane de turism,diverse prezentări, etc. Pe parcursul
comercializării produselor fabricate, este singurul care poate decide modificarea preţului de
vânzare, sau chiar oprirea rezervărilor in cursul unui sezon şi, de asemenea, în calitate de
organizator poate decide modificarea elementelor unui program cu scopul asigurării clienţilor; la
modul global este responsabil pentru calitatea si securitatea produselor vândute. (7 )
Touroperatorii sunt consideraţi cheia organizatorică in industria turismului,
asigurând suportul si pregătirea logistică necesare realizării pachetelor de vacanţă, de combinare
a serviciilor turistice, de oferire a destinaţiilor turistice in modalităţi care corespund cerinţelor
clienţilor. Totuşi, sunt dependenţi în realizarea propriilor produse, de firmele care le furnizează
serviciile turistice, acestea fiind reprezentate de o gamă largă de organizaţii, în special companii
aeriene si firme de turism care îşi desfăşoară activitatea la locul destinaţiilor, iar succesul
vânzării produselor montate depinde intr-o măsură importantă de reţeaua de vânzare cu
amănuntul. (8)

Principalii touroperatori care activează pe piaţa turistică internaţională sunt

prezentaţi in tabelul 1

2
 Tab. 1 Cei mai importanţi touroperatori din Europa (in funcţie de veniturile globale) în
anul 2004
Nr. Touroperatorul Ţara
crt
1 TUI AG Germania
2 Thomas Cook Group Germania
3 My Travel Marea Britanie
4 Rewe Group Germania
5 First Choice Marea Britanie
6 Kuoni Elvetia
Club Med Franta
Hotelplan Elvetia
Alpitour Italia
Sursa : US&Foreign Commercial Service and US Departament of State 2004.

Aceşti touroperatori deţin aproape 70% din piaţa europeană şi au o cifră totală de
afaceri de 39,5 mld $. Important este faptul că dintre aceştia, trei touroperatori sunt din
Germania, ocupând locurile 1,3 şi 4 in topul astfel constituit.
Ne punem adeseori întrebarea care este diferenţa dintre un touroperator si o
agenţie de turism. În principal, agenţia de turism este doar vânzător, iar touroperatorul este
organizator; agenţia de turism poate desfaşura acţiuni de programare, dar numai la cererea
expresă a clienţilor (programe cunoscute sub denumirea „ a la carte”), în timp ce touroperatorul
desfăşoară aceste activităţi in mod continuu. De asemenea, o agenţie are capacităţi limitate de
negociere şi cumpărare, ea organizând asemenea activităţi ocazional şi nu pentru un număr mare
de turişti, spre deosebire de touroperator, care negociază şi cumpără cantităţi mari, întrucât piaţa
sa este formată dintr-un număr mare,de milioane de turişti potenţiali. Nu în ultimul rând, agenţia
de turism nu dispune întotdeauna de o structură adecvată pentru asemenea activităţi, în timp ce
touroperatorul are personal suficient si calificat pentru a desfăşura toate etapele necesare
realizării programelor turistice, are responsabili locali, reprezentanţi proprii la destinaţii, etc.
Legat de acest aspect, sunt însă şi autori care apreciaza că distincţia dintre angrosişti si detailişti
este problematică, aceştia fiind deopotrivă intermediari în cadrul canalului de distribuţie turistică,
iar o parte a detailiştilor turistici (agenţii de turism) montează pachete de vacanţă ca o rutină a
acitivităţii curente.(9) O oarecare confuzie, după părerea mea, exista in acest sens şi în ţara
noastră, legislaţia în vigoare face distincţia intre agenţia de turism touroperatoare si agenţia de
turism detailistă, iar termenii folosiţi de legiuitor alimentează confuzia, chiar dacă în textul prin
care aceste două categorii de firme sunt definite, se precizează că prima dintre ele organizează şi
vinde pe cont propriu pachete de servicii de turism iar cea de-a doua oferă aceste pachete spre
vânzare în contul agenţiilor touroperatoare care au montat pachetele respective. Este adevărat că,
din punct de vedere juridic touroperatorul este o agenţie de turism, dar alăturarea acestor doi
termeni - agenţie de turism si touroperator - este foarte rar întâlnită atât in teoria cât mai ales în
practica turistică internaţională. (referitor la licenţierea agenţiilor de turism in România voi
reveni in detaliu în cadrul subcapitolului „Agenţii de turism”).
În ţara noastră sunt multe firme de turism de la cele mari, precum Marshal, Paralela
45, ş.a. până la agenţii mici ca cifră de afaceri, care se consideră ca fiind touroperatoare, dar la o
analiză a ponderii activităţilor desfăşurate în totalul vânzărilor, preponderente sunt încasările din
emiterea biletelor de avion, vânzarea pachetelor de vacanţă ale altor touroperatori străini, iar în
ceea ce priveşte vânzarea pachetelor proprii, care constituie esenţa activităţii unei firme
touroperatoare, procentul acestei activităţi este redus. Consider că toate aceste firme sunt, în
esenţă, agenţii de turism care, în scopul diversificării activităţii şi completării portofoliului
ofertei turistice concep şi programe proprii de vacanţă.

3
 2.Rolul tour-operatorilor
Touroperatorii (şi de fapt angrosiştii în ansamblu) generează o parte însemnată a
veniturilor realizate în industria turismului, întrucât achiziţionarea în bloc le asigură creşterea
puterii de cumpărare şi abilitatea de a negocia reduceri. Din acest punct de vedere, marii
touroperatori au un avantaj sporit comparativ cu competitorii mărunţi. Reducerea cheltuielilor se
răsfrânge, în cele din urmă, asupra clienţilor şi se concretizeaza în reducerea preţurilor
produselor oferite. În plus, touroperatorii asigură prestatorilor de servicii turistice avantaje
legate, în principal, de siguranţa financiară determinată de angajamentul vânzării anticipate, în
cantităţi mari, pentru camere de hotel, locuri în avion, etc. Touroperatorii au o contribuţie
însemnată şi din punct de vedere al agenţiilor de turism şi al clienţilor, întrucât prin oferirea unei
game foarte variate de pachete turistice se pot satisface categorii diferite de clienţi, categorii
determinante mai ales după preferinţe si nivelul veniturilor. (10)
Producătorii turistici acţionează într-un mediu extern extrem de instabil. De foarte
multe ori, schimbările cererii nu-şi găsesc corespondent în schimbările foarte rapide ale ofertei.
Companiile aeriene sau hotelierii, în aceste condiţii, întâmpină numeroase dificultăţi în adoptarea
ofertei pe termen scurt. De exemplu, o companie aeriană de linie, trebuie să funcţioneze
indiferent dacă are la bord un singur pasager sau întreaga capacitate ocupată. O cursă aeriana
Charter care foloseşte un singur avion, nu îşi poate suplimenta rapid capacitatea pentru a profita
de un exces al cererii si nici să reduca capacitatea dacă cererea scade rapid.
În aceste condiţii, touroperatorii caută modalităţi de ajustare a cererii pentru a
folosi cât mai eficient capacităţile existente. Aceste aspecte sunt foarte importante in favorizarea
scăderii costurilor/pasager şi pentru a reduce pierderea capacităţilor în funcţiune (a numărului de
locuri în avion). În activitatea de transport aerian, de exemplu, cheltuielile fixe (cele care nu
depind de numărul pasagerilor transportaţi) sunt predominante. Touroperatorii joacă un rol foa rte
important in derularea şi funcţionarea zborurilor de linie, companiile aeriene oferind reduceri
însemnate de preţ pentru locurile pe care nu le pot comercializa prin sistemele proprii.
Voi prezenta în continuare un exemplu pentru a demonstra implicarea unui
touroperator în activitatea unei companii aeriene. (11)
Costul fix al unui zbor Londra – Atena – Londra, cu o capacitate de 140 locuri,
presupune o cheltuiala fixî de 20000 lire sterline (combustibil, cheltuieli cu salarii, etc.).
Cheltuielile variabile (cheltuieli administrative legate de emiterea biletelor, reconfirmarea lor,
combustibil în plus, etc.) au o valoare de 20 lire sterline/pasager.
Dacă compania urmăreşte obţinerea unui profit redus, îşi stabileşte preţul biletului
de 203 lire sterline şi se aşteaptă să vândă, în aceste condiţii, 110 locuri. Calculul se prezintă
astfel: Costuri fixe: 20.000 ₤
Costuri variabile: 2.200 ₤
(110 pasageri x 20 ₤)
_________________________
Total cheltuieli 22.200 ₤
Vânzări 22.330 ₤
(110 pasageri x 203 ₤)
_________________________
Profit 130 ₤

Bineânţeles că dacă numai 109 pasageri cumpără bilet, compania va înregistra pierderi
în valoare de 53 ₤ (130 – 203), ceea ce afectează în mod drastic profitul şi ne oferă un tablou
simplist asupra riscurilor afacerilor din transportul aerian (ne reamintim urmările în activitatea de
transport aerian ale atentatului de la 11 septembrie 2001 şi falimentele în rândul unor companii
aeriene de prestigiu).
În aceste situaţii, rolul touroperatorilor este foarte important. Acceptând să
achiziţioneze o cantitate destul de mare de servicii, să presupunem 25 locuri de avion,

4
touroperatorul poate asigura profitul companiei aeriene. Întrebarea este care va fi preţul plătit de
către touroperator. Din punct de vedere al companiei aeriene, orice preţ mai mare de 20 lire este
rentabil, întrucât costurile fixe sunt deja acoperite. Pe de alta parte, touroperatorul doreşte să
obţină preţul cel mai mic posibil, astfel încât să fie sigur că va reuşi să vândă toate cele 25 de
locuri contractate. Să considerăm că, în urma negocierilor, compania aeriană acceptă să vândă
aceste locuri touroperatorului la un preţ de 100 ₤. În aceste condiţii calculul se prezintă astfel:
Costuri fixe 20.000 ₤
Costuri variabile 2.700 ₤
(110+25 pasageri x 20 ₤)
_______________________
Total cheltuieli 22.700 ₤
Vânzări
110 locuri x 203 ₤ 22.330 ₤
25 locuri x 100 ₤ 2.500 ₤
_________________________
Total venituri 24.830 ₤
Profit 2.130 ₤
În această situaţie, compania aeriană este mulţumită şi chiar dacă nu va reuşi să
vânda toate cele 110 locuri planificate, va inregistra totuşi profit iar, în plus, nu va mai avea
grija comercializării celor 25 locuri, pe care le va vinde touroperatorul. Touroperatorul la rândul
său, îşi asumă însă un risc însemnat, dar diferenţa de preţ faţă de tariful de vânzare directă este
foarte atractivă pentru pasageri.
Pentru a se asigura că touroperatorul nu se adresează clienţilor tradiţionali ai
companiei aeriene, aceasta impune anumite condiţii de revânzare a biletelor de avion şi anume:
touroperatorul include transportul într-un pachet de servicii, pachetul are o anumită perioadă de
sejur, include şi alte servicii la sol (cazare, transferuri, etc.)
În funcţie de specificul pieţelor cărora li se adresează, touroperatorul poate decide
dacă va avea suficienţi clienţi pentru a ocupa locurile de avion cumpărate. Exista varianta de a
împărţi aceste locuri cu alţi touroperatori, sau poate lua decizia închirierii avionului în întregime.
Rolul touroperatorului este indentic şi în afacerile hoteliere. În funcţionarea
unităţilor de cazare, ponderea cheltuielilor fixe este de asemenea ridicată şi, din aceste motive,
hotelierii sunt dispuşi sş acorde reduceri touroperatorilor care le asigura vânzarea in bloc a unei
părţi din capacitatea de cazare. Ca şi în cazul companiilor aeriene, de îndata ce cheltuielile fixe
au fost recuperate, vânzarea la orice tarif mai mare decât cheltuielile variabile/client, reprezintă
profit pentru hotelier. Dacă preţul oferit de touroperator este suficient de atractiv, aceasta va
contribui la reducerea sezonalităţii si a tuturor efectelor negative atrase de aceasta. Hotelurile
amplasate, de exemplu, pe litoralul Mării Mediterane, se adreseaza dificil, in variante directe,
pieţelor turistice din nordul Europei şi preferă ca touroperatorii să facă acest lucru in locul lor.
De menţionat însă, că în aceste împrejurări, hotelurile devin dependente într-o măsură însemnată
detouroperatori, iar în unele situaţii dependenţa este totală şi cu efecte negative(în cursul
capitolului IV voi analiza natura conflictelo de acest tip).
Putem evidenţia şi câteva roluri specializate ale touroperatorilor. Aceştia
organizează în mod curent sejururi externe dar şi în interiorul ţării de origine a turiştilor. În
prezent, sunt destul de rare situaţiile în care un touroperator desfăşoară simultan activităţi
specifice atât turismului intern cât şi celui extern. Primul touroperator – Thomas Cook a început
cu activitatea de turism intern şi ulterior şi-a extins activitatea în sensul organizării de voiaje
forfetare cu destinaţii externe. TUI – cel mai mare touroperator european, o firmă germană,
organizează cu preponderenţă programe destinate turismului extern. Nouvelles Frontieres, cel
mai mare touroperator francez organizează deopotrivă sejururi interne si externe. Marile lanţuri
hoteliere au început să-şi organizeze, în mod individual, programe forfetare în special pentru
perioadele de week-end şi de extra-sezon, în scopul îmbunătăţirii gradului lor de ocupare.
Fragmentarea este evidentă în privinţa organizării pachetelor turistice adresate pieţei interne.

5
Firmele care acţionează în acest sector sunt în general firme mai mici, care se adresează
publicului în mod direct. De asemenea, în ţări predominant receptoare precum Spania sau
Grecia, numeroşi touroperatori sunt axaţi pe primirea turiştilor străini. Aceste firme specializate
au un rol diferit, într-o oarecare masură, în comparaţie cu touroperatorii care organizează
turismul emiţător. Unii se limiteaza la asigurarea cazării, în numele unui touroperator străin,
altele se ocupă numai de primirea si transferul turiştilor străini, iar altele pot oferi o mare
varietate de servicii,în baza contractelor încheiate cu hoteluri sau firme de transport, organizează
excursii tematice, de studii, organizează cine la diferite restaurante şi multe altele. Toate aceste
firme care organizează într-o măsură completă sau doar parţială sejurul turiştilor străini sunt
cunoscute drept firme, agenţii sau touroperatori incoming.

3. Tipologia touroperatorilor
Asistăm în prezent, pe piaţa turistică internaţională la o delimitare clară între două
mari categorii de touroperatori, şi anume touroperatori care se adresează pieţei de masă, denumiţi
generalişti, şi cea de-a doua grupă reprezentată de firmele specializate pe anumite regiuni de
destinaţie, pe anumite segmente de clientelă, anumite tematici de vacanţă, etc.,numiţi şi
touroperatori specialişti sau specializaţi.
Un touroperator generalist propune pachete turistice pentru mai multe destinaţii, în
forme şi variante multiple precum sejururi, circuite, croaziere, formule de vacanţă fly and drive
(zbor pana la destinaţie plus închirierea la destinaţie a unei maşini), etc., iar preţurile acestora
variază de la un minim la maxim în limitele unei game. Publicul căruia i se adresează aceste
produse este cel familist dar şi pensionarilor, adulţilor tineri, etc. Una din principalele
caracteristici ale acestor pachete montate este asigurarea unui raport calitate/preţ cât mai bun, în
primul rând pentru că în domeniu, concurenţa este acerbă, în condiţiile oferirii unui conţinut de
vacanţă comun, de tipul „sea, sun, sand, surf, fun, etc.”
Touroperatorul care oferă programe pentru piaţa turistică de masă utilizează, cu
preponderenţă, programele de zbor regulate, spre destinaţii bine cunoscute. Sunt şi situaţii în
care propun destinaţii noi, necunoscute, unde au realizat investiţii pe care le promovează şi le
propun ca viitoare destinaţii de mare succes. Succesul depinde de maximizarea coeficienţilor de
ocupare a locurilor contractate şi de volumul contractelor care le permite negocierea unor tarife
reduse. Toate acestea permit vânzarea produselor propuse la preţuri foarte scăzute, stimulând
astfel cererea. Proiectarea vacanţelor adresate pieţei de masă presupune cercetarea tendinţelor
pieţei si reflectă puterea touroperatorului generalist referitoare la volumul contractelor. Este
necesar, în acest sens, un grad ridicat de pregătire organizatorică şi managerială, şi în plus, o
atenţie deosebită faţă de caracteristicile produsului, promovare, vânzări şi managementul
canalului de distribuţie. Aceste firme realizează analize detaliate asupra tendinţelor în ceea ce
priveşte rezervările şi cash-flow-ul, întrucât vânzările se realizează efectiv după lansarea
broşurii. Pe parcursul comercializării, se mai pot face modificări minore ale broşurii, în sensul
sporirii ofertei de cazare spre o anumită destinaţie mai solicitată, sau renunţările la oferta care nu
s-a comercializat în măsura previzionată. Aceasta flexibilitate reprezintă una dintre cheile care
conferă putere comercială touroperatorilor, permiţându-le să depăşească situaţii neprevăzute
precum cutremure, instabilitate politica, etc.
Această adaptabilitate sugerează, de asemenea, că touroperatorul care se
adresează pieţei de masă consideră destinaţiile şi hotelurile ca fiind produse substituibile, ceea ce
explică atenţia pe care o acordă oricărei staţiuni în conţinutul broşurilor, de a oferi servicii la
standarde echivalente. Fără a face discriminări în prezentarea destinaţiilor, touroperatorul
consideră că este important ca un client sa fie atras de ideea ganarală de a cumpăra o vacanţă şi
ideea specifică de a apela la compania lor, în locul ideii de a atrage clientul spre o anumita
destinaţie sau un anumit hotel. În scopul incitării unui client tipic, în broşură sunt incluse toate
informaţiile necesare, caracteristicile ofertei dar si informaţii frapante.(12)

6
 Touroperatorii generalişti au tendinţa de a considera că acest mod de abordare a
activităţii şi a clienţilor lor, le asigură posibilitatea obţinerii unor venituri continue, iar la
destinaţie, turiştilor li se oferă excursii organizate, diverse alte servicii opţionale care conduc la
majorarea încasărilor realizate de touroperator. În cele mai frecvente situaţii, organizarea acestor
activităţi suplimentare este realizată de firme turistice specializate, locale (incoming), iar câştigul
touroperatorului se concretizează în comisionul încasat la vânzarea acestor prestaţii (excursii,
agement, etc.)
Rezultatul tendinţelor, în rândul marilor touroperatori, de a organiza în favoarea
clienţilor lor, la destinaţiile propuse şi incluse în broşurile editate, o diversitate de activităţi,
reprezintă o modalitate de adaptare şi integrare la specificul cererii. Acţiunilor deja enumerate
(in cazul excursiilor, de exemplu, şoferul şi ghidul însoţitor sunt astfel selectaţi încât să creeze o
atmosferă specifică locului), li se alătura cine organizate în restaurante cu specific local sau
regional, cumpărături organizate, etc. oferite la standardele obişnuite ale vieţii cotidiene din acea
zonă. „Savoarea” locală este inevitabilă, dar, în general, acţiunile oferite reprezintă o combinaţie
standard, adeseori artificială. Mulţi touroperatori sunt criticaţi că nu reuşesc să asigure clienţilor
lor un contact real cu obiceiurile şi cultura locală, fie datorita barierelor de limbă, fie pentru că
localnicii sunt reticenţi în realizarea apropierii cu străinii.
Achiziţionarea unei vacanţe inclusive din oferta unui touroperator care se
adresează pieţei de masă presupune, deopotrivă, obţinerea unor avantaje dar şi asumarea unor
neajunsuri. Principalele avantaje constau în securitatea cumpărării determinată de faptul că aceşti
touroperatori sunt firme mari, bine cunoscute pe piaţă şi în cea mai mare parte sunt cotrolate de
grupuri străine de prestigiu (germane, britanice, franceze, elveţiene). Un al doilea avantaj se
referă la nivelul preţului, ştiut fiind faptul că puterea de cumparare a acestor firme le permite
oferirea unor preţuri competitive. Nu în ultimul rând, un alt avantaj este acela al contractării unor
contingente mari de locuri, ceea ce pentru client se traduce in garanţia plecării în vacanţă. Legat
de acest aspect, trebuie subliniat faptul că, oferta unei broşuri nu presupune întotdeauna existenţa
unui stoc disponibil de locuri în sezon sau locuri de cazare. Pentru client răspunsul afirmativ
legat de confirmarea unei solicitări nu este dat pe loc, acesta fiind nevoit, uneori, să aştepte mai
multe zile. De asemenea, anumite oferte, cum sunt de exemplu circuitele culturale, produse cu
cerere mai mică, nu se desfăşoară efectiv niciodată, datorită faptului că numărul persoanelor
înscrise nu este suficient. De menţionat însă, că în textul broşurilor, clienţii sunt atenţionaţi şi
informaţi în legatură cu posibilitatea apariţiei unei asemenea situaţii.
Acestor avantaje li se adauga si dezavantaje determinate de conţinutul standard,
uneori insipid sau superficial al ofertelor, în special în cazul excursiilor sau al vizitelor
organizate,”masificarea” activităţii turistice, respectiv concentrarea clienţilor în unităţi de cazare
de dimensiuni mari, concentrare spaţială în marile centre turistice, ceea ce crează ideea unor
servicii de tip „industrial”, scopul urmărit fiind acela de asigurare a unor preţuri cât mai
interesante, iar efectul resimţit de client fiind de standardizare puternică a produselor oferite.
Un vacanţier care caută, pentru petrecerea vacanţei, noutatea sau insolitul, care
solicită servicii personalizate, o cazare deosebită şi acţiuni turistice inedite, nu va reuşi să
găsească produsele căutate în oferta acestor touroperatori generalişti; el va apela fie la
touroperatori specializaţi, fie la serviciile unei agenţii de turism care îi va organiza un program
turistic „la comanda” – „a la carte”, fie îşi va organiza vacanţa în mod individual.
Un touroperator specializat propune pachete de vacanţă care se adresează uneia
sau câtorva segmente de piaţă distincte, nişe de piaţă, respectiv pachete să le zicem „ţintă”. Sunt
în general firme relativ mici, care recunosc faptul că supravieţuirea şi succesul lor pe piaţă
depind de specializarea într-un anumit domeniu. Pachetele de călătorie pe care le propun pot
imbrăca forme dintre cele mai variate, respectiv circuite de călătorie, sejururi sportive, sejururi
lingvistice, plimbări pedestre, croaziere, escaladări montane, traversarea deşertului cu maşina,
aventura trăită în diverse părţi ale globului, etc., lungimea vacanţelor propuse şi perioada lor de
desfăşurare reflectă condiţiile existente la destinaţii: climat, festivalurile sau alte acţiuni
organizate, etc., iar fiecare vacanţă este astfel proiectată încât să maximizeze interesul respectiv.

7
În oferta lor se regăsesc absolut toate variantele de vacanţă pe piaţă, de la pelerinaje religioase
până la excursii organizate de unul sau mai mulţi touroperatori specializaţi, pentru care renumele
şi selecţia prin sistemul „gură la gură”, Internet sau prin reţelele de agenţii de turism (13). Aceste
firme au abordări mult mai variate asupra activităţilor pe care le desfăşoară, oferă oportunităţi
selectate pentru grupuri de turişti sau turişti individuali pentru a vizita destinaţii care prezintă un
interes deosebit din punct de vedere al turiştilor.
În general, firmele touroperatoare mici au tendinţa de a se specializa, oferind o
gamă limitată de destinaţii sau tipuri de vacanţă având avantajul de a reacţiona rapid la
modificările pieţei şi implicit a exigenţelor clientelei, producând rapid noi tipuri de vacanţă
pentru un număr redus de clienţi. Viteza lor de răspuns este determinată, cel mai adesea, de
faptul că propietarul este implicat direct în activitate şi în organizarea între gii afaceri.
Touroperatorii specializaţi au câteva avantaje comparativ cu cei care se adreseaza
pieţei de masă. În primul rând, numărul clienţilor este mai mic, în consecinţă, folosesc unităţi de
cazare mai mici precum hoteluri mici, familiale, foarte solicitate de turişti ( în Grecia, de
exemplu). În plus, aceste hoteluri nu se află în sfera de interese a marilor touroperatori datorită
dimensiunilor neatractive. Turiştii care apelează la oferta acestor firme beneficiază de însoţire
profesională, ghizi foarte bine pregătiţi, informaţii abundente, programe organizate în etape
inedite precum şi de relaţii mai apropiate, uneori chiar un contact direct cu realizatorul
programului. Pe de altă parte, touroperatorii specializaţi folosesc, în principal, transport ul aerian
de linie si nu sunt legaţi de anumite destinaţii, asa precum marii touroperatori, fiind în aceste
condiţii firme mai flexibile. Personalul cunoaşte mai bine produsele oferite (fiind mai puţine),
competiţia preţului este la nivel scăzut sau, uneori, inexistentă, ceea ce permite firmelor
obţinerea unor profituri avantajoase. În condiţiile în care specializarea se bucură de succes, există
însă pericolul ca un touroperator mare să fie atras de piaţa respectivă, condiţii în care practic
lupta este pierdută. De exemplu, la mijlocul anilor ’90 Thomson, cel mai mare touroperator de pe
piaţa britanica la acel moment, a ales piaţa Parisului, secerând practic touroperatorii mici din
domeniu.
În egală măsură, ca orice altă activitate şi cea a touroperatorilor specializaţi
prezintă câteva dezavantaje legate de preţul programelor oferite, care sunt în medie cu 15-30 %
mai mari faţă de un program standard (14), incertitudinea plecării in călătorie în cazul lipsei de
participanţi în număr suficient. De asemenea, datorită caracterului insolit sau a noutăţii
destinaţiei pot apărea pe parcursul derulării programului elemente neprevăzute, pot apărea
tensiuni în cadrul grupului datorită personalităţilor diferite ale membrilor acestuia sau datorită
nivelurilor foarte ridicate ale aşteptărilor faţă de programul turistic cumpărat. Nu în ultimul rând,
în seria inconvenientelor se află şi aspectele legate de nivelul foarte variat de confort al
serviciilor de cazare si alimentaţie, din motive structurale (capacitate redusa de cumpărare a
touroperatorului) sau conjuncturale (destinaţia).
Specializarea touroperatorilor se poate realiza în funcţie de câteva variabile între
care modalitatea de transport a turiştilor, destinaţia, caracteristici socio-demografice ale
clientului, activităţile incluse în pachetul de vacanţă, etc.
Sectorul touroperator actual se caracterizează printr-o tendinţă de polarizare,
respectiv un număr mic de companii mari şi un număr foarte mare de firme mici obligate să se
specializeze, întrucât firmele de nivel mediu care ofereau produsele tipice 4S au fost absorbite de
marii touroperatori. Această tendinţă i-a obligat pe operatorii independenţi să-şi sporească
creativitatea în montarea unor noi tipuri de vacanţă. Mai ales pentru că şi marile firme
touroperatoare sunt tentate să intre pe piata specialiştilor (First Choice a achiziţionat Exodus, de
exemplu, in iulie 2002).
Touroperatorii independenţi reuşesc să supravieţuiască numai în condiţiile oferirii
unor prestaţii de înaltă calitate, adaptate perfect cerinţelor clienţilor lor, acesta fiind de altfel şi
un răspuns la trend-ul actual al clienţilor, care devin tot mai atenţi la cumpărarea unui program
de vacanţă. În tabelul urmator se poate vedea faptul că preţul vacanţelor organizate de un
touroperator independent este mai mare comparativ cu cel al vacanţelor oferite de firmele

8
integrate pe verticală. În acelaşi timp, cota lor de piaţă şi în consecinţă, volumul activitaţii sunt
mult mai scăzute. Touroperatorii independenţi nu urmăresc să concureze firmele mari, integrate
în ceea ce priveste preţul ci, mai degrabă, să se diferentieze de oferta acestora, în special, prin
valoarea pachetelor oferite.
Deşi aria specializărilor este mare, la momentul prezent distingem câteva domenii
principale: schi/zăpadă; aventură; navigaţie; croaziere, scufundări (Mintel 2001a).
În funcţie de modalitatea de transport spre locul de destinaţie distingem
touroperatori spacializaţi în oferirea de pachete turistice cu autocarul (de exemplu in Marea
Britanie (15): Rondo Travel Ltd. – specialist în vizitarea Europei cu autocarul ; Grand UK
Holidays, Gold Crest Holidays, etc.). Alţii s-au specializat în aranjamente care folosesc
transportul feroviar ( ex.: Great Rail Journeys, Nortumbria Travel – specializat in tururi safari cu
trenul în Africa de Sud sau Rail Choice).
O altă modalitate de specializare se realizează în funcţie de poziţionarea
destinaţie. Din acest punct de vedere touroperatorul poate fi specializat în oferirea de produse
turistice:

Cu o destinaţie anume ( de exemplu o capitală). În Marea Britanie touroperatorii:

Paris Hotels 4 Less
Budapest Hotels 4 Less
Dubai Holidays 4 Less
Având ca destinaţie o staţiune sau o regiune :
Ibiza Luncentre
Stateside Trader (Florida)
O ţară:
Grecia:
Olympic – Odyssey Holidays – liderul britanic în domeniu
Hidden Greece
Spania:
Magic of Spain – liderul pentru aceasta destinaţie
USA :
Independent America – liderul pentru destinaţie
North America Holidays, ş.a.

Canada:
Canada 4 U
România:
Romania Travel Centre
Un grup de ţări
Mundi Color Holidays – liderul britanic specializat în urmatoarele destinaţii:
Spania, Canare, Baleare, Portugalia, Madeira si Mexic
Complete North America – SUA si Canada
All America Holidays Ltd – Canada si Alaska
Zodiac Travel Service – Turcia si Nordul Ciprului
Balkan Holidays Ltd – Bulgaria, Croaţia, Slovenia, România şi Macedonia
Hastertours – touroperator specializat in destinaţii din estul Europei
Specializarea touroperatorilor se realizează şi în funcţie de caracteristicile socio-
demografice ale clientelei:
Pe grupe de vârstă :
Contiki Holidays for 18-35’ – firma specializată în oferirea de programe turistice
clienţilor cu vârsta între 18-35 ani.
Grand UK Holidays – ofera exclusiv programe turistice pentru cei cu vârsta mai
mare de 55 ani.

9
 Junior Choice Adventure – pentru copii şi adolescenţi, ş.a.
STA Travel Ltd. – pentru studenţi şi tineri independenţi
Pentru clienţi necăsătoriţi : Solo Holidays
O altă modalitate de specializare se realizează în funcţie de tematica programului
turistic, respectiv activităţile incluse:
În căutarea aventurii si distracţiei : Travel Adventures, Acorn Adventure
Gastronomie şi vinuri : Acroscope Madeira
Activităţi culturale : Travel for the Arts – specializat (nr.1) in „travel oferta”
Lacuri şi munţi : Inghames Lakes&Mountains – liderul in domeniu, ş.a.
Peşteri sub apă : GozoHolidays Ltd., The Latin Travells Ltd.
În foarte multe staţiuni, în scopul creşterii atracţiei programelor organizate,
touroperatorul combină adeseori două domenii de specializare:
- Halsburg Travel Ltd. (modalitate de transport + grupa de vârstă) – este specializat
in programe ce se adreseaza grupurilor de şcolari si tinerilor pentru excursii in Europa cu
autocarul si avionul)
- Belle France (modalitate de transport + destinaţie) – ofera vacanţe cu bicicleta şi
pedestre in Franţa
- PGL Travel Ltd. (activităţi + grupa de vârstă) – include oferte în căutarea aventurii
pentru copii şi adolescenţi).
Touroperatorii specializaţi pe zone geografice sau destinaţii au adeseori legături
(relaţii) specifice cu destinaţia, mulţi dintre ei aflându-se în proprietatea şi/sau conducerea unor
firme străine (de exemplu Sunvil Holidays în Cipru, Bellair Holidays în Malta). În Europa, cele
mai importante destinaţii, sub aspectul volumului activităţii acoperite de operatorii independenţi
sunt Cipru si Grecia. Africa are, de asemenea, o acoperire însemnată realizată de către
independenţi. Mintel estimează că 20% din membrii AITO oferă destinaţii pe continentul
african.
Axându-şi activitatea pe satisfacţia clientului şi componenţa produsului,
touroperatorii specializaţi au reuşit să-şi asigure o clientelă fidelă. Loialitatea clientului are o
importanţă majoră în industria turismului şi, să recunoaştem, marii touroperatori nu reuşesc să
obţină acest lucru, în primul rând datorita ofertei lor constituită din produse, în mare parte
nediferenţiate şi în al doilea rând datorită clientului, care într-o mare majoritate alege produsul în
funcţie de preţ. Firmele integrate pe verticală (respectiv marile grupuri turistice ) reprezintă
concurenţi de temut pentru touroperatorii independenţi, întrucât acestea controleaza companiile
aeriene (şi nu este vorba de cele deţinute în proprietate, dar şi de companiile aeriene
independente datorită achiziţiilor unor cantităţi mari de locuri de avion), au în proprietate agenţii
de turism şi astfel controlează distribuţia turistică, deţin în proprietate unităţi de cazare şi uneori
chiar staţiuni turistice.
În mod frecvent, touroperatorii independenţi preferă distribuţia directă din mai
multe considerente. Agenţiile de turism nu cunosc în detaliu produsele oferite de aceştia, multe
dintre ele nu au spaţiul necesar expunerii broşurilor realizate de aceştia, în special pentru că
anticipează un volum scăzut de vânzări. Pe de altă parte, touroperatorii specializaţi, mici fiind ca
putere financiară a firmei, nu doresc şi nici nu au posibilitatea de a oferi comisioane mai mari
decât cele standard, ceea ce determină scăderea interesului agenţiilor de turism în vânzarea
produselor oferite de aceştia (16).

4 Pachetele turistice
În practica turistică internaţională pentru a desemna conceptul de pachet turistic sau
pachet de vacanţă se utilizează numeroşi alţi termeni sinonimi şi anume, aranjament IT-
inclusive tour sau vacanţă inclusive, package-tour sau sejur forfetar.
Cheia succesului unui TO este de a intelege ce doreste clientul si de a oferi un
produs corespunzator intr-o modalitate convingatoare. Prosperitatea destinatiilor de vacanta, sau

10
a altor activitati care se constituie in elemente ale pachetelor turistice, depinde de a abilitatea lor
de a atrage un numar cat mai mare de firme care produc si vand vacante.
Cel mai simplu pachet inclusive care cuprinde doua servicii, respectiv transport
dus-intors si cazare la destinatie, reprezinta un punct de plecare pentru multe analize detaliate.
Acest produs de baza sau esential poate fi imbunatatit cu alte caracteristici precum transferuri,
agrement, actiuni culturale, etc. care-l fac mai atractiv, in contextul unei concurente tot mai mari.

Conceptul de produs turistic 8

Eric Law pag 137 Inrudit

Superior
Imbunatatit Bagaje
Asigurari
Agrement Inchirieri Filmari video
Excursii masini
Instructori
Esential schi
Transport Usurarea
Cazare
formalitatilor

Mixul acestor elemente suplimentare si stilul lor de prezentare determina caracterul

de unicitate al TO in imaginea turistilor, deferentiindu-l astfel de concurenti. Aceste servicii
aditionale reprezinta mijloace manageriale prin care se contureaza stilul firmei si se stabilesc
elementele legate de caracterul complet al experientei de vacanta, costul vacantei, confortul etc.
Experienta demonstreaza prin ca consumul unui produs turistic clientul nu doreste doar transport
si cazare, el se asteapta, la mult mai multe beneficii aditionale. Conceptul de pachet turistic
cuprinde mai multe elemente 9
Elemente de bază
- Zboruri tur-retur intre origine si destinatie
- Cazare
- cazare standard in hoteluri din statiuni
- cazare in hoteluri de categorie superioara
- cazare in hoteluri budget
- cazare fara pensiune – cu posibilitatea de pregatire a mesei de catre turisti
- cazare la cabane
- camping
Transferuri
- autocar
- taxi
- limuzină
- maşină condusă de turist
Forme de vacanţă
- sejur staţiune
- două localităţi inclusiv transport
- tururi cu ghid
- croaziere
- croaziere combinate cu sejur într-o staţiune
- program fără traseu structurat cu automobil propriu

11
 Activităţi
- excursii de zi sau seară (excursiile de seară se referă în special la servirea cinei într-un
alt restaurant altul decât cel al hotelului unde sunt cazaţi turiştii
- excursii de aventură
- activităţi tematice
- programe pentru învăţarea unei meserii
- programe nearanjate in prealabil
Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, creşterea interesului pentru vacanţe şi
relativa scădere a costurilor unei vacanţe (afirmaţie valabilă pentru ţările dezvoltate), au favorizat
creşterea numărului de turişti care işi exercita algerea intre un numar tot mai mare de optiuni de
vacanta. Cu cat numarul turistilor este mai mare, cu atat gama destinatiilor si a oportunitatilor de
vacanta este mai mare, reflectand preocuparile sporite ale TO in realizarea unor diferentieri tot
mai sofisticate a produselor oferite. Aceasta varietate de tipuri de vacanta permit TO sa umple
capacitatea aeronavelor de la origine la destinatie, adresandu-se astfel unei varietati de segmente
de piata cu produse diferite.

Diferentierea vacantelor inclusive 10

Elementele Segmentul de piata

vacantei Piata de Piata Piata
masa exclusiva specializata
Cazare Unitati mari Cazare la Stil local,
de cazare categorie superioara capacitate redusa
Transport cu Charter Buisiness De linie
avionul Class
Transferuri Autocarul, Limuzina Autocarul
multe opriri grupului
Aeroport Multe locale Regional Regional
„ Zile de
Programul piata” (deci pentru Zilnic Ad-hoc
liber cumparaturi)
Durata 7zile si La cerere Determinata
multipli de activitate
excursii Cu autocarul Masina Este
pe trasee de interes inchiriata cu sofer elementul cheie,
general adaptat fiecarui grup
Cost Redus Premium Variabil
Distractie, Stilat, Contact
Esenta relaxare, informare, exclusiv, o atentie ridicat c natura sau
vacantei (beneficiile) activitati de grup deosebita acordata cultura locala.
acestor turisti Accent pe interesele
individuale si
implicarea turistilor
in activitati

12
 Planificarea, marketingul si operarea vacantelor inclusive

Planificarea lansarii pe piata a unui nou program turistic sau destinatie turistica se
desfasoara pe o perioada lunga de timp, de aproximativ 2 ani inaintea vanzarii produsului si
cuprinde 4 etape 11(Holloway):
- cercetare planificare
- negociere
- administrare
- marketing
Cercetare planificare Primul an Vara Se realizeaza primele cercetari
asupra factorilor economici care
influenteaza dezvoltarea viitoare a
acestor produse. Se identifica criteriile
de selectie sau destinatiile
Al 2 lea stagiu de cercetari.
Sept- Comparatie intre diferitele destinatii
dec Se stabilesc destinatiile
hotelurile, capacitatile, durata acestor
Al II-lea an programe, datele de plecare, se iau
Ianuarie deciziile privind dimensiunea si
design-ul brosurii, nr. de brosuri care
va fi editat, datele incheierii editarii
Se stabileste cine va concepe,
produce si edita brosura.
Se negociaza cu companiile
Negociere Feb-martie aeriene, hoteluri, firme care efectueaza
transferurile, care organizeaza
excursiile optionale.
Se incheie contractele cu
hotelurile, companiile aeriene
Se fac demersurile necesare
editarii brosurii
Aprilie-mai Se incepe productia brosurii
Stabilirea cursului valutar
(estimarea).
Iunie Estimarea pretului de vanzare
Recrutarea si pregatirea
Administrare Iulie personalului
Editarea preturilor finale
Stabilirea sistemului de
rezervari
Incheierea editarii brosurii
August Se distribuie brosura pe piata.

Marketing Sept-oct Se apeleaza la diverse alte

modalitati de promovare in vederea
lansarii produselor
Ian-mar Punctul de varf al promovarii
Feb-apr Recrutarea si pregatirea
Al III-lea an Martie reprezentantilor din statiuni*
Primele plecari

13
 * Rolul reprezentantilor
TO care vand un numar mare de pachete spre o anumita destinatie, prefera ca la
destinatia respectiva sa aiba un reprezentant, care este un angajat al TO, fie cetatean al tarii de
provenienta a TO, fie cetatean al tarii de destinatie.
Rolul reprezentantului este mai important decat se considera in mod obisnuit. In
timpul sezonului lucreaza 7 zile/saptamna si poate fi cautat 24h/zi pentru orice urgenta.
Principalele functii:
-se ocupa de plangerile turistilor, asigura legatura cu hotelul sau autoritatile locale
- sfatuieste turistul in legatura cu schimbul valutar, cumparaturi etc
- organizeaza si supravegheaza activitatile sociale din hotel
- asigura informarea generala turisitilor
- efectueaza rezervari pentru excursii optionale
- rezolvare unor situatii speciale: pierderea bagajelor, imbolnaviri, situatii extreme
- se ocupa de schimbarea cazarii la turistul nemultumit sau cand apar situatii de
overbooking; in cazuri speciale se ocupa de schimbarea programelor de zbor pentru plecarea
turistilor-efectuand noi rezervari aeriene.
Cele mai ocupate zile ale reprezentantului sunt cele in care turistii sosesc si
parasesc statiunea. El insoteste grupul care pleaca in autocar, pana la avion, se asigura de
intocmirea formalitatilor de plecare din hotel, achita toate taxele de aeroport. La sosire ii asteapta
pe turisti la aeroport, ii insoteste la hotel, se ocupa de cazarea lor. Multi TO organizeaza p etreceri
de bun venit, iar rolul reprezentantilor este de a fi organizator si gazda.
De obicei reprezentantul isi incepe activitatea in statiune inainte de inceperea
sezonului, nu numai pentru a cunoaste locurile ci si pentru a informa TO asupra nivelului
serviciilor oferite, precum si a discrepantelor dintre realitate si cele inscrise in borsura. De
asemenea, informeaza asupra modificarilor care intervin in derularea contractelor si care trebuie
anuntate turistilor.
Acest sistem evidentiaza stilul de lucru al TO englezi in vederea planificării si in
final comercializarea unor produse turistice noi.

Stabilirea pretului unui pachet turistic

Problema cheie a TO consta in stabilirea unui pret cat mai bun si corect, respectiv
bun pentru piata careia i se adreseaza, bun in comparatie cu preturile concurentilor, si bun in
comparatie cu preturile celorlalte produse oferite de TO.
Preţul plătit pentru o vacanta reprezintă o parte a resurselor financiare adeseori
limitate ale consumatorilor, iar mărimea preţului depinde si de bugetul consumatorului. Sunt
frecvente situaţiile când preţul vacantei este considerat prioritar in planificarea cheltuielilor
personale sau familiale.
Punctul de plecare in analiza politicii de preturi este reprezentat de examinarea
modalitatilor de calcul al acestor preturi.
Pentru piaţa turistica de masa- exemplul se bazează pe un sejur de 2 saptamani in
Spania; transportul aerian fiind realizat in baza unui lanţ de curse Charter 2

* cheltuielile de transport aerian, 14.750£*25= 368.750£

bazate pe 25 curse (dus- intors)
folosindu-se un avion Boeing 737 cu 148 loc,
cost/cursa fiind de 14.750£
*o cursa goala (un zbor la inceputul sezonului, 14.750£
al doilea la sfarsit)
*cheltuieli totale de zbor 383.500£

14
 *costul pe cursa 383.500/25= 15.340£
*costul/loc in avion la un coeficient de ocupare 15.340/133= 115,34£
de 90% (148loc*90%=133 loc ocupate)
*cazare 14 nopţi cu demipensiune 225,80£
*transferuri, alte taxe 8£
*cost total/persoana 349,14£
*comisionul TO 30%(include costurile de mk, pentru 104,74£
broşuri, alte acţiuni promotionale, chelt. Adm. si profitul
TO)
*preţul de vânzare 454£
Se foloseşte si o modalitate de stabilire a preţului in funcţie de piaţa care ia in
considerare preturile de pe piaţa si obiectivele firmei pe termen lung. Daca firma isi propune sa
pătrundă pe o piaţa noua, obiectivul principal poate fi, de exemplu, penetrarea pieţei si atingerea
unui anumit nivel al cotei de piaţa in primul an de funcţionare, iar acest obiectiv se poate atinge
prin scăderea sau chiar anularea profitului in cursul primului an si/sau reducerea contribuţiei pe
turist la acoperirea cheltuielilor generale ale firmei.

Pentru TO specializati
TO specializaţi, care oferă produse cu un caracter de unicat, au o mai mare
flexibilitate si libertate in determinarea preţului. In cazul acestor TO preţul reflecta cererea de pe
piaţa in diferite perioade ale anului si nu se poate realiza o distribuire egala a cheltuielilor
generale ale firmei. Profitul si cea mai mare parte a acestor cheltuieli se realizează si acoperă in
perioadele de cerere maxima când preturile practicate sunt ridicate.

Ex: Excursie in Hong-Kong, cu transport aerian de linie,

Cost transport cu avion, care este tariful pentru cursa de linie 405£
Cazare 7 nopţi 210£
Transferuri 10£
Subtotal 625£
Comision 11% 69£
Cost total / turist 694£
Preţ de vânzare
In perioada de vârf de sezon (vara, de Crăciun sau in perioada 950£
vacantelor de Paste)
In perioada de sezon intermediar 750£
In extra sezon (numai 1-2 curse la acest preţ) 699£
Preţul la care se oferă un produs sau serviciu turistic indeplineste cateva functii,
atat pentru consumator, cat si pentru furnizor. Pentru consumator, preţul reprezinta un semnal
primar privind calitatea si accesibilitatea produsului respectiv, si functioneaza ca un indicator al
asteptarilor, considerandu-se ca produsul mai scump va oferi mai multe beneficii specifice. In al
II-lea rand, se considera ca preţul este un filtru, un pret prea mare indepartand produsul din
atentia unui numar insemnat de consumatori.
Pentru furnizor, veniturile din vanzarii reprezinta sursa principala pent ru acoperirea
chetuielilor si realizarea profitului. Veniturile depind atat de preţul ales, dar si de volumul
vanzarilor.
Pragul superior al unei vacante inclusive este determinat de costurile pe care le -ar
realiza un turist individual care ar cumpara separat elementele aceleiasi vacante.
Elementele de cost ale unu pachet de vacanta sunt urmatoarele 5
- Cercetari pentru elaborarea programului de vacanta
- Productia si distributia brosurii

15
 - Marketing
- Pregatirea agentiilor de turism (de ex. excursiile gratuite (oferite de TO), de studiu –
study tour-uri pentru angajatii agentiei, pentru a cunoaste indestul destinatiile)
- Sistemele de rezervare si telecomunicatii
- Comisioane ale vanzatorilor cu amanuntul
- Costul de transport cu avionul
- Transferuri
- Cazare si masa
- Reprezentantii din statiune
- Cheltuieli administrative
- Comisioane bancare, conversii valutare
- Situatii neprevazute
- Profit
Luând în considerare elemente componente, costurile aferente unui voiaj forfetar
au, în medie, următoarea structura (23):
- Locuri în avion (transport Charter) 45 %
- Cazare la hotel 37 %
- Alte servicii la destinaţie 3%
- Cheltuieli generale ale touroperatorului 5%
- Comision agenţie vânzătoare 10 %
Total 100%
Profitul touroperatorului este, după scăderea tuturor acestor cheltuieli, destul de
mic, aproximativ 1-3 % (este vorba de calculaţia în cazul unui touroperator generalist), motiv
pentru care se caută modalităţi de sporire a veniturilor.
Elementul esential in industria turistica, in vederea acoperirii cheltuielilor si
obtinerea de profit consta in asigurarea unor fluxuri continue de turisti, organizati in grupuri cu
marime economica6.
Atunci cand solicitarile sunt insuficiente pentru derular ea programului turistic, TO
are 2 alternative: scaderea pretului pentru a creste numarul cererilor, sau anularea serviciilor de
zbor pentru a asigura o marime economica a grupurilor pentru zborurile ramase si concomitent
„eliberarea” spatiilor de cazare contractate. Ambele masuri pot genera penalitati. Din aceste
considerente, TO prefera sa detina in proprietate companii aeriene Charter si unitati de cazare.
Strategia acordarii de reduceri
Reducerile se acorda la preturile publicate in brosuri si reprezinta o practica dest
intalnita a TO. Initial aceste reduceri s-au aplicat la rezervarile de ultim moment, asa numitele
rezervari intarziate, ca raspuns la faptul ca o parte din capacitatile contractate au ramas
nevandute si deci in ideea cresterii coeficientului de ocupare. Aceasta este o modalitate eficienta
de a reactiona. Avand cont de faptul ca serviciile turistice nevandute nu se pot stoca (Cowell,
1986). TO considera ca e preferabil sa obtina un venit mai mic, pentru o vacanta la care sunt
stabilite datele si aeroporturile de plecare, durata, destianatia si care nu s -au vandut in totalitate la
pretul inscris in brosura.
O varianta des intalnita consta in invitarea clientilor sa achite o suma fixa pe
saptamana pentru un pachet turistic avand data de plecare si durata fixate, cunoscute de client,
lasand insa stabilirea hotelului si chiar a destinatiei la alegerea TO. Din punct de vedere al
clientului, acest sistem determina cresterea incertitudinii, chiar a riscului in cumpararea
produsului turistic7.
Un alt raspuns al TO la vanzarile reduse, consta in relansarea unui program de
vacanta intr-o forma noua, revizuita de brosura. Aceasta varianta permite TO sa scoata din
brosura hoteluri, sau chiar destinatii care nu se vand, pentru a include altele mai ieftine, cu
preturi totale mai mici. Corespunzator, atunci cand vanzarile sunt foarte bune, unele firme isi
relanseaza oferta cu capacitati sporite si preturi mai mari. In acest sens, TO editeaza o a doua
editie a brosurii turistice.

16
 Fiecare din aceste 3 modalitati de montare a preturilor contribuie in final la
expansiunea pietei turistice. Pe de alta parte, se considera ca practicarea acestor posibilitati de
pret favorizeaza aparitia unor clienti „mai putin doriti” care nu sunt definiti in teoria turismului,
dar care se caracterizeaza prin 2 elemente: cheltuiesc mai putin (tineri, persoane in vasta cu
venituri ocazionale) TO si firmele care-si desfasoara activitatea la destinatiile turistice ofera doar
servicii turistice de baza, si intr-o masura mai mica excursii, agrement, suveniruri, etc. Un al II-
lea element consta in faptul ca cei mai multi dintre cei care cumpara vacante ieftine sunt mai
predispusi la un comprtament nedorit, consuma cantitati mari de bauturi si prefera activitati
nocturne, galagioase. In acest sens, exista o parere generala a organizatorilor, aceea ca exista o
legatura directa intre deteriorarea comportamentului turistului la destinatia turistica si pretul
scazut al produsului oferit 8.
Reduceri la preturile din brosura se pot aplica, in special de catre marii TO si pentru
rezervarile timpurii, sistemul fiind cel al „preturilor fluide”. Alti TO prefera sa acorde garantii
celor care-si fac rezervarile din timp; care se refera la obligativitatea TO de a nu majora pretul
inaintea plecarii in vacanta 9.

5.Conţinutul activităţii unui touroperator.

Touroperatorii fac eforturi pentru a menţine preţurile pachetelor de vacanţă la un
nivel scăzut, fie prin reducerea profitului, fie prin reducerea costurilor. S e pot face economii, de
exemplu, dacă aceştia închiriază întreaga capacitate a avionului sau o parte însemnată a
capacităţii cursei regulate. Tot în această categorie se înscrie şi organizarea de lanţuri de curse
charter, pe o perioadă de timp, de regulă un sezon. Lanţul de curse charter reprezintă o
succesiune de curse efectuate într-o anumită perioadă de timp determinată, la intervale de timp
egale de 7, 14 sau 21 zile, care coincid, de regulă, cu durata sejurului la destinaţie spre care se
organizează lanţul de curse charter. Reducerile substanţiale ale costului transportului cu avionul,
obţinute în modalităţile enumerate mai sus, explică implicarea masivă a marilor touroperatori în
activităţile de transport aerian, în sensul achiziţionării uneia sau mai multor companii aeriene
charter, care devin astfel membre ale grupului turistic. Cel mai mare touroperator mondial – TUI
AG are în proprietate două companii aeriene Hapag – Lloyd, care deţine una dintre cele mai mari
flote din Europa si Britannia Airways Ltd – cea mai mare companie Charter din Marea Britanie.
În vara 2004 flota totală proprie a grupului era constituită din 104 avioane (17). Cel de-al doilea
grup turistic mondial My Travel din Marea Britanie are o flotă formată din 56 avioane (18), iar
Thomas Cook AG deţine patru companii aeriene cu o flotă formată din 87 avioane (19).
Avantajul deţinerii în proprietate de companii aeriene se mareşte datorită faptului
că touroperatorul reuşseşte să întărească controlul asupra activităţii de transport şi a calităţii
serviciilor. În acest caz preocuparea principală a touroperatorilor constă în creşterea gradului de
ocupare a avionului şi a numărului zilnic de ore de zbor, număr cât mai apropiat de cel maxim
posibil de efectuat într-o zi. Acest fapt implică planificarea curselor retur şi a timpilor necesari
între sosirea unui grup şi plecarea avionului cu alt grup de pasageri.
Aceasta activitate presupune stabilirea unui model care să asigure folosirea
maximă a echipamentului de zbor, 24 de ore pe zi. În teoria turistică, modelul cel mai frecvent
citat în aceste scopuri este modelul de zbor prezentat în fig.2 (20)

17
 Fig. 2. Modelul de zbor „W”

Aeroportul Gatwich
Londra
07.40

Palma de Majorca
09.55 – 10.55

Bristol
13.10 – 14.10

Palma de Majorca
16.25 – 17.25

Aeroportul Gatwich
Londra
19.40

În organizarea zborurilor după modelul „W” pot interveni probleme atunci când
avionul este închiriat de mai mulţi touroperatori în cursul aceleaşi zile . dacă un singur
touroperator anulează rezervarea, compania aeriană este obligată să-şi găsească alţi clienţi, ceeea
ce ar însemna schimbarea orarului de zbor, întârzieri cauzate celorlalţi touroperatori, efectul
feed-back concretizându-se în numeroase nemulţumiri.
Coeficienţi ridicaţi de ocupare a capacităţii echipamentului de zbor se pot obţine
prin stabilirea unui punct critic, respectiv un număr de locuri vândute pentru fiecare zbor în
parte, care să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor operaţionale, administrative sau de
marketing asociate zborului respectiv. Această situaţie va dermina scăderea tarifului pe loc,
încurajând astfel populaţia să călătorească. În marea majoritate a zborurilor charter, acest punct
critic este stabilit la un procent de circa 90% din capacitatea avionului, în timp ce umplerea
efectivă a capacităţii zborurilor Charter variază între 96-98%. Profitul touroperatorului rezultî
din diferenţa între aceste două cifre, iar orice persoană transportată în plus reprezintă, din punct
de vedere economic, profit. În aceste condiţii, touroperatorii încurajează rezervările de ultim
moment („last minute”), pentru care reducerile de tarif sunt însemnate, în scopul ocupării
capacităţii de transport în întregime.
Sunt anumite destinaţii pentru care transportul nu se poate efectua folosind curse
Charter, fie în ideea protejării rezervărilor pentru cursele regulate, fie întrucât destinaţiile
respective se află la distanţe mari, iar cererea redusă nu justifică închirierea unui avion în sistem
Charter. Organizarea acestor voiaje se bazeaza pe folosirea a doua tipuri de aranjamente turistice
şi anume, aranjamente IT de grup sau GIT (Group Inclousive Tour) şi aranjamente individuale
sau ITX (21). Aceste aranjamente impun respectarea unor condiţii referitoare la certitudinea
datelor de deplasare, călătoria dus – întors, restricţii în privinţa rutelor, durata minimă a
sejurului, mărimea grupului (22).
Un alt aspect referitor la conţinutul activităţii desfăşurate de touroperator este cel
legat de problema sezonalităţii, care de altfel, reprezintă o problemă a întregii activităţi în turism.

18
În scopul menţinerii unor preţuri scăzute, touroperatorii îşi repartizează cheltuielile fixe de-a
lungul întregului an, deci nu le concentrază în perioadele de vârf de sezon. dacă voiajele forfetare
oferite sunt solicitate pe perioada verii, operatorul trebuie să acopere costul a doua curse goale, la
începutul şi respectiv la finalul lanţului de curse Charter. Costul acestora va fi inclus în calculaţia
de preţ a programului, element ce nu poate fi evitat decât în situaţia prelungirii programului pe
toata durata anului.
Touroperatorii folosesc şi aplică tehnici ale costurilor marginale în scopul
atragerii clienţilor în perioadele de extrasezon. Preţurile practicate acoperă în întregime
cheltuielile variabile şi contribuie numai parţial la acoperirea costurilor fixe. Într-un hotel, de
exemplu, se înregistrează cheltuieli indiferent dacă hotelul este închis sau funcţionează, iar
fiecare turist cazat contribuie la acoperirea cheltuielilor, rezolvându-se astfel şi aspectele
negative legate de migraţia personalului. Există segmente de piaţă, de exemplu pensionarii, care
pot fi atrase de ideea de a-şi petrece o vacanţă, în perioadele de extrasezon, la preţuri mici, iar
hotelierii vor accepta această variantă având în vedere faptul că vor funcţiona restaurantul, barul,
vor fi solicitate servicii suplimentare, toate acestea contribuind la creşterea încasărilor. Acest
sistem este aplicat şi în ţara noastră, pe litoral pentru început, prin programul social promovat de
Autoritatea Naţională pentru Turism care se derulează in luna septembrie.
În cazul TO generalişti peste 50 % din venituri sunt obţinute din vânzările de pachete
şi produse turistice în sezonul de vară, la care se adaugă 15-20 % venituri din vânzarea
programelor de iarnă, iar restul din vânzarea excursiilor opţionale la destinaţie, dobânda pentru
banii achitaţi în avans de la clienţi, vânzarea poliţelor de asigurare ( cu comision ridicat ~ 30 %
cedat de companiile de asigurări), etc. În ţările cu activitate turistică dezvoltată, rezervările
pentru sezonul de vară încep în toamna anului precedent, înregistrând un vârf în cele trei luni
dinaintea Crăciunului, iar cea mai mare parte a avansurilor pentru rezervările efectuate se achită
până la sfârşitul lunii martie. Deşi touroperatorii achită anticipat, la începutul sezonului,
cheltuielile aferente transportului precum şi avansul către hotelieri, totalul plăţilor nu se
efectueaza decât după ce turiştii şi-au încheiat vacanţa. Touroperatorii folosesc aceste avansuri în
interes propriu, cel mai adesea fiind depuse în bănci. De multe ori dobânda încasată depaşeşte
câştigul efectiv al firmei touroperatoare.
Touroperatorul obţine profit şi prin vânzarea de excursii, închirieri maşini,
vânzarea de produse la bordul avionului ( dacă touroperatorul deţine propria companie aeriană).
Acestora li se adaugă penalităţile de retragere care, în mod curent, depăşesc costurile rezultate
din anularea rezervărilor, iar touroperatorul are, în plus, posibilitatea de a revinde locul respectiv
câştigând astfel un venit dublu.

Activităţile de achiziţie si producţie ale TO

Touroperatorii de dimensiuni mari, care propun o mare varietate de pachete şi
aranjamente de vacanţă clienţilor potenţiali,au în structura organizatorică un departament de
producţie distinct, cu următoarea componenţă (24):

19
 Şeful de producţie
(product manager)

Marketing Prospectarea fabricaţiei Cumpărarea prestaţiilor Editare

- studii de piaţă - căutarea furnizorilor - negocierea tarifelor - cataloage, broşuri
- definirea - selecţia serviciilor - încheierea contractelor - difuzare
produselor - contactarea - gestiunea furnizorilor - gestiunea stocurilor
- promovarea, receptorilor cataloagelor, broşurilor
publicitate

În cazul produselor noi, acest proces durează aproximativ 2 ani, iar după lansare
se efectueaza corecturile necesare conform feed-back-ului realizat prin intermediul personalului
care îşi desfăşoară munca la destinaţiile de vacanţă selecţionate în oferta touroperatorului. În
general se apreciază că fabricarea produsului nou este considerată „rodată” după două sezoane de
comercializare a produsului respectiv. Procesul de producţie poate suferi modificări precum
schimbarea prestaţiilor locale (hoteluri, restaurante, autocare, ghizi), adaptarea sau suprimarea
unor etape în cadrul circuitelor turistice, reorganizarea datelor de plecare, a orarelor, a
contingentelor sau adaptarea preţurilor. Mai rar pot interveni modificări în sensul suprimării
produselor din motive tehnice şi/sau comerciale, limitarea numărului de plecări, iar în cazuri
extreme suprimarea destinaţiei.
În cazul succesului imediat, produsul se dezvoltă mai repede, gama de servicii se
poate lărgi (plecări din provincie, o gamă mai mare de oferte de cazare, etc.), dar în marea
majoritate a cazurilor producţia se limitează la ameliorarea produselor existente şi la confirmarea
contractelor.
Pe parcursul unui sezon, touroperatorul poate fi obligat să efectueze modificări
asupra produselor incluse în oferta proprie şi datorita unor evenimente exterioare, care, vor
impune ajustări de preţ sau de conţinut al produselor, toate acestea fiind numai în limitele
contractelor de călătorie existente, încheiate cu clienţii firmei. Este vorba în principal de
creşterea cheltuielilor aferente transportului aerian, datorate majorării preţului la carburanţi,
modificări de preţ ca urmare a fluctuaţiilor de curs valutar, falimentul unor furnizori care impune
găsirea de înlocuitori, intemperii, evenimente militare sau politice, etc., toate acestea ducând la
adaptarea produselor oferite la condiţiile existente pe piaţă.
Sejururile forfetare pe care touroperatorii le produc şi le comercializează, includ
în principal serviciile de transport şi cele de cazare la destinaţie, acestea reprezentând nucleul de
bază al produsului comercializat, clientul având posibilitatea de a-şi completa programul de
vacanţă, fie anterior plecării, fie pe perioada sejurului, cu numeroase alte prestaţii incluse în
oferta touroperatorului precum transferuri, excursii şi vizite locale, cine la diferite r estaurante cu
specific, activităţi organizate adeseori de firme de turism locale – agenţii incoming – în favoarea
touroperatorului respectiv.
Includerea tuturor acestor servicii în componenţa aranjamentului propus spre
comercializare, presupune achiziţionarea lor, iar în acest sens modalităţile de cumpărare la care
apeleaza touroperatorul sunt diferite, în special în funcţie de tipul şi caracteristicile serviciului
turistic.
Serviciul de transport se poate realiza cu autocarul, trenul, avionul, vaporul sau
combinaţii între acestea, de regulă între două mijloace de transport dintre cele enumerate (avion
+ autocar, tren + vapor, etc.). Dacă mijlocul de transport ales este autocarul care este frecvent
utilizat pentru circuite organizate, diferite excursii la destinaţie, etc., închirierea se realizează

20
pentru un sezon, iar preţul negociat cu proprietarul mijlocului de transport include patru
elemente : distanţa de parcurs, dimensiunea (30, 45, 55 sau 75 locuri) şi nivelul de confort (1 la
4*) , numărul de rotaţii (dus-întors, iar în cazul circuitelor numărul de circuite de realizat) şi
durata de utilizare a autocarului. Pentru stabilirea preţului se porneşte de la un preţ de referinţă
per km parcurs, dar în practica negocierilor fiecare companie are libertatea de a-şi stabili
termenii proprii de închiriere. Preţurile pot varia foarte mult în funcţie de companie, perioade si
zone de deplasare. Preţurile, includ serviciile a un sau doi şoferi, taxe de vamă şi alte taxe ( de
autostradă, trecere poduri, etc.). în cazul circuitelor, pensiunea completă a şoferilor intră in
sarcina celor care închiriază mijlocul de transport. În anumite ţări se asigură şi asistent care se
ocupă cu transportul bagajelor, întreţinerea interiorului autocarului, etc. Tendinţa actuală, aceea
de creştere a gradului de confort în serviciile de transport, presupune existenţa la bordul
autocarului a unui steward (hôtesse) care pe perioada transportului serveşte masa, băuturi,
snacks-uri, etc.) Touroperatorii specializaţi în programe care includ transport cu autocarul au,
prin prisma elementelor prezentate mai sus, un avantaj competitiv, ei dispun de o flotă proprie de
autocare şi pot oferi voiaje foarte atractive (de la 7 zile in autocar + sejur demi-pensiune în ţara
de destinaţie).
Achiziţionarea de către touroperator a serviciilor de transport cu avionul constă in
folosirea unor tehnici mai complexe, sistemul de lucru fiind diferit în funcţie de risc şi volumul
cumpărării.
Pentru programele de sejur la destinaţii pentru care cererea este mare (de exemplu
litoral) şi concurenţa este puternică, touroperatorul (care nu are în proprietate companie aeriană)
recurge la sistemul de transport Charter care este mai ieftin decât transportul regulat. Variantele
de cumpărare sunt :
a) Închiriere a totală a avionului cu preluarea de către touroperator a riscului
comercializării tuturor locurilor (preţul de închiriere este determinat de tipul aparatului de zbor,
distanşă, număr rotaţii, durata contractului);
b) Partajarea spaţiului de zbor cu alţi touroperatori;
c) Achiziţionarea unui număr de locuri, en -gros, prin intermediul brokerilor
aerieni (cunoscuţi sub denumirea de „consolidators”) la un preţ mai mare dar cu riscuri minime.
d) În cazul programelor turistice „ cu risc”, în special pentru destinaţiilor
îndepărtate, unde volumul cererii este redus, sau pentru destinaţii unde cursele Charter sunt
interzise, touroperatorul cumpăra locuri de avion la cursele regulate, procedurile de achiziţie
fiind cele clasice şi anume:
d1) Alocarea unui anumit număr de locuri cu confirmarea efectivă a
locurilor rezervate cu 30 zile înaintea efectuării zborului (în acest caz touroperatorul negociază
direct cu compania aeriană dimensiunea spaţiilor de zbor alocate şi preţul care poate fi „grup”
sau „excursie” – GIT sau ITX;
d2)Cumpărarea fermă a unui bloc de locuri, pe riscul organizatorului de
turism, caz în care riscul touroperatorului este mai mare, dar preţul mult mai interesant;
d3)Cumpărarea fiecărui loc în parte, la tarif „excursie”, fiind vorba de un
număr mic de solicitanţi (în special cei pentru care touroperatorul organizează un program „à la
carte”);
d4)Utilizarea companiilor aeriene „ low cost” , companii care efectuează
transport de linie, dar, care practică tarife de zbor extrem de atractive (datorită reducerii la
maximum a costurilor aferente operării zborurilor).
Transportul cu trenul este o variantă mai rar folosită în componenţa
aranjamentelor turistice (cu excepţia celor pentru care transportul cu trenul reprezintă
„motivaţia” pachetelor de vacanţă), fiind mai puţin comod (datorită transbordării) mai puţin
competitiv raportat la avion sau maşină. În Europa, de exemplu, introducerea trenurilor rapide, a
TGV-urilor, reprezintă un moment de reviriment al acestor mijloace de transport în efectuarea
călătoriilor turistice (din 1999, de exemplu, se organizează transportul grupurilor de turişti spre
staţiunile montane din Franţa prin intermediul TGV-urilor). Cumpărarea locurilor în tren se

21
realizează la tarife „excursie”, regresive în funcţie de volum. Touroperatorul poate închiria
compartimente speciale, să adauge mese, vagoane de dormit, etc. Unele trenuri de lux (de la
Orient Express) sunt închiriate deopotrivă ca mijloc de transport, de cazare şi masă.
Vaporul este utilizat tot mai puţin, datorită vitezei mici de deplasare, excepţie
făcând croazierele (produse turistice situate în gama ofertelor „de lux”), situaţii în care este
folosit ca un hotel flotant, modalităţile de achiziţie fiind, în acest caz, similare cu cele ale unui
club hotelier.
Serviciile de cazare şi de masă, oferite de hoteluri, alte tipuri de unitate de cazare
şi alimentaţie, cluburile de vacanţă, sau cabinele de croazieră; pot fi achiziţionate de către
touroperator prin câteva modalităţi specifice. Una dintre ele constă în stabilirea de contingente
(un număr de camere pe toată durata unui sezon), preţurile fiind negociate în funcţie de mărimea
contingentului, garanţia de ocupare şi modalităţile de plată. În ţările cu activitate turistică
receptoare foarte dezvoltată, precum Spania sau Grecia, preţurile obţinute de marii touroperatori
britanici sau germani sunt foarte scazute, determinând nemulţumirile hotelierilor dar şi
imposibilitatea lor (teoretică) de acţiune datorită poziţiei dominante a acestor grupuri turistice
extrem de puternice. O altă variantă de cumpărare constă în realizarea alocaţiilor, prin care
touroperatorul îşi exprimă opţiunea pentru un anumit număr de camere, pe care îl confirmă (ca
rezervări efective) cu 30 de zile înaintea sosirii turiştilor. În acest caz preţul negociat este mai
mare întrucât hotelierul îşi asumă riscul nevânzării tuturor locurilor alocate .
O a treia variantă constă în cumpărarea loc cu loc, pe baza tarifelor negociate,
sistem utilizat în cazul sejururilor individuale. Tendinţa actuală a marilor touroperatori este de a
obţine exclusivitate asupra anumitor hoteluri care uneori sunt filiale ale grupului turistic.
Serviciului propriu-zis de cazare şi masă se adaugă animaţie, cu personalul touroperatorului, iar
unităţile sunt „etichetate” cu aceeaşi marcă. Plăţile ferme efectuate de touroperatori exclud
posibilitatea închirierii locurilor în hotelurile respective de firme organizatoare mai mici, din alte
ţări. De remarcat, de asemenea, succesul conceptului „all inclusive” în staţiunile turistice, aplicat
în hoteluri sau cluburi care asigură cazare, pensiune completă, băuturi, agrement şi alte activităţi
gratuite (cu avantaje si dezavantaje pe care le vom prezenta în capitolul următor). În Europa, se
observă o creştere a cererii pentru hotelurile – apartament (dotate cu facilităţi de pregătire a
hranei) care permit familiilor să-şi moduleze serviciile turistice în funcţie de bugetele de care
dispun.
Serviciile opţionale la destinaţia de vacanţă, în special vizitele şi excursiile locale
sunt organizate, în favoarea touroperatorilor de firme locale, mai mici, în special agenţii
incoming. Acestea pot realiza rezervări de diverse tipuri (cazare, transport) la tarife „grup”
aplicate fie pentru rezervarea unui anumit număr de locuri, fie pentru fiecare loc in parte; în
cazul unui program turistic care include mai multe servicii de bază (transport + masă, de
exemplu) se negociază forfetar un contract, variabilele luate în calcul fiind numărul membrilor
din grup, numărul grupurilor /sezon, etc. Vânzarea excursiilor este realizată de reprezentantul
touroperatorului la destinaţia turistică, cu menţiunea că aceste excursii sunt organizate de o
agenţie locală, care cedeaza touroperatorului o marjă pentru vânzare, iar sarcina vânzarii
excursiilor către turişti fiind o componentă a activităţii reprezentantului touroperatorului la
destinaţia respectiva. Transferurile (deplasarea turiştilor de la aeroport – hotel şi invers) sunt
organizate tot de către firme turistice locale, uneori specializate în această activitate, modalităţile
de cumpărare fiind similare, în sensul negocierii preţurilor în funcţie de dimensiunea grupului şi
numărul de transferuri într-un sezon.
Alte departamente ale touroperatorului.
Structura organizatorică generală a touroperatorului include, pe lângă
departamentul producţie,care este un departamentul operaţional, câteva departamente
funcţionale, care contribuie nemijlocit la derularea activităţii, denumite şi departamente de
„sprijin” sau „suport”, acestea fiind în principal: departamentul Comercial/ Marketing,
departamentul Finanţe şi departamentul Administraţie.

22
 Comercial/Marketing Finanţe Administraţie

Director comercial/marketing Director economic Director administrativ

- elaborarea de planuri şi strategii, - gestiunea trezoreriei - gestiunea personalului şi a

acţiuni tactice, obiective de - contabilitate echipamentelor
promovare si comunicare - investiţii - activităţi de secretariat
- stabilirea împreună cu
departamentul producţie a preţurilor

Prelucrare dupa „Organization de l’entreprise touristique”

Politicile de achiziţii, preţurile de vânzare, mărimea comisioanelor

reprezintă decizii luate de comun acord între departamentul producţie şi cel de marketing.
Serviciul comercial se ocupă cu lansarea cataloagelor, campaniile de promovare, inclusiv
participarea la saloane şi târguri de turism, activităţi de comunicare (media, study-tour-uri pentru
agenţii de turism), „inspectarea” agenţiilor care comercializeaza produsele firmei touroperatoare,
în special în scopul explicării, motivării şi dezvoltării acţiunilor de vânzare.
Departamentul financiar are un rol major în funcţionarea unui touroperator în
măsura în care în acest domeniu de activitate marjele de rentabilitate sunt foarte reduse,
comparativ cu alte sectoare. Acest departament asigură gestiunea riguroasă a trezoreriei,
stabileşte politica de investiţii, care permite touroperatorului să concureze cu firme similare şi să -
şi consolideze poziţiile (marile grupuri turistice mondiale TUI, Airtours, Neckermann, Kuoni,
etc. deţin în proprietate lanţuri hoteliere, companii aeriene, etc., ceea ce le permite reducerea
cheltuielilor operaţionale, o sporire a controlului asupra tuturor elementelor componente ale
produselor montate şi deci creşterea competitivităţii pe piaţă). Acest departament fixeaza la
începutul fiecărui sezon obiective de rentabilitate care aparţin celorlalte departamente, respectiv
marketing, comercial şi producţie care trebuie să găsească mijloacele de realizare a acestora.
Departamentul administrativ se ocupă în special de gestiunea personalului
(marii touroperatori menţionaţi anterior dispun de un număr considerabil de salariaţi, de ordinul
zecilor de mii –TUI peste 60.000, Neckermann – peste 22.000 angajaţi, etc.), de gestiunea
echipamentelor (locaţii de vânzare, avioane, unităţi de cazare, etc.) precum şi de activităţile
specifice organizării interne a firmei.
În scopul evidenţierii complexităţii structurii organizatorice a unui grup turistic
(constituit în jurul unui mare touroperator), în fig. 3 prezint organigram a grupului elveţian
Kuoni, lider mondial în organizarea pachetelor turistice „ à la carte” şi a celor organizate spre
destinaţii îndepărtate.

23
 Fig. 3. Organigrama grupului KUONI la data 01.04.2004

Conducerea grupului

Depart. Secretariat Depart. Resurse Riscul

Marketing general umane managementului
Consilier juridic

Depart. Depart. Depart. Depart. Depart. Dapart. IT

producţie producţie producţie producţie financiar (tehnologii
Elveţia Europa Marea Asia informaţionale)
Scandinavia Continentala Britanie &
& Servicii America de
incoming Nord

Elvetia Scandina Franta Servicii Marea USA

via incomin Britanie
g

Europa
Benelux USA
Kenya

Austria

Italia &
Spania

Adaptare dupa „Organisation Chart – Kuoni Group” – www. Kuoni com.

6. Obiectivele comerciale ale touroperatorilor

Abordările diferite ale touroperatorilor care se adresează pieţei turistice de masă şi
touroperatorilor generalişti se datorează, cel puţin în parte, formelor diferite de organizare şi
proprietate. Touroperatorii sunt organizaţii comerciale şi ca toate celelalte firme, îşi propun să
atingă o serie de performanţe (25). Acţionarii lor urmăresc să-şi recupereze investiţia într-o
măsură egală cu situaţia investiţiilor în alte domenii de activitate. Deşi multe firme de acest tip
şi-au început activitatea la scară redusă, mulţi proprietari şi-au propus ca obiectiv creşterea, dar
această decizie strategică presupune realizarea unor modificari în structura şi organizarea
activităţii. Aceasta determină, de obicei, o reducere a implicării directe a echipei antreprenoriale
care a înfiinţat firma şi determină necesitatea folosirii de specialişti în management, marketing,
etc., o parte dintre aceştia putând fi recrutaţi din afara sectorului turistic.Vechile programe de
marketing şi management operaţional trebuie dezvolatate şi deci finanţate, apelându-se adeseori
la fonduri provenite din surse externe, ceea ce implică folosirea creditelor. Pe măsură ce volumul
şi aria activităţii creşte, se implementează sisteme de control care să permită conducătorilor să

24
monitorizeze rezultatele, dar şi prezentarea unor rapoarte detaliate acţionarilor firmei. În acelaşi
timp, cu cât piaţa iniţială se dezvoltă tot mai mult, sunt indentificate şi deservite noi grupuri de
clienţi, ceea ce determină o abatere de la originile activităţii si filozofia iniţială a firmei.
Un obiectiv alternativ urmărit de multe dintre firmele touroperatoare mici, este
acela de a menţine un nivel de activitate stabilit, folosind resursele şi personalul existente. Acest
obiectiv este însă tot mai greu de susţinut în situaţia actuală, caracterizată din modificări şi
evoluţii tehnologice greu de imaginat în trecut, modificări ale competiţiei si ale gusturilor
clienţilor. Toate firmele care desfăşoară activităţi similare se pot afla la un moment dat, în
situaţia de a se dezvolta, consolida sau a-şi reduce activitatea ca urmare a presiunilor exercitate
de concurenţă, introducerea noilor tehnologii, modificările legislative, politice, economice sau
ale preferinţelor clienţilor.
În organizarea şi funcţionarea touroperatorilor, cât şi a altor producători din
industria turismului, facem distincţie între aspecte strategice şi tactice ale deciziilor legate de
desfăşurarea activităţii. Datorită specificului turismului, cu fluctuaţii si mutaţii permanente, cu o
evoluţie explozivă în anumite perioade, importanţa tacticilor pe termen scurt este amplificată.
Aspectele strategice sunt, fără îndoială, foarte importante, mai ales dacă ţinem cont de faptul că
piaţa turistică, în ansamblul ei, a ajuns la maturitate, în ultimii 35 de ani creşterile au fost minore
(26), iar tacticile sunt necesare pentru a supravieţui pe o piaţă extrem de competitivă.
Strategiile de acţiuni ale touroperatorilor
Opţiunile strategice ale touroperatorilor sunt diferite în funcţie de obiectivul pe
care şi-l propune firma (creşsterea sau menţinerea cotei de piaţă deţinute), de posibilităţile
financiare, de viziunea celor care deţin proprietatea şi exercită managementul oper aţional, etc.
Între cele mai des întâlnite strategii aplicate în activitatea touroperatorilor se
numără strategia de integrare, care în turism cunoaşte toate cele trei variante posibile din teoria
de marketing, respectiv integrarea pe orizontală, pe verticală sau în activităţi complementare
celei de bază.
Natura produsului turistic, conceput prin integrarea unor elemente produse de
sectoare diferite din industria turismului (transport, cazare, masă, agrement) face ca această
industrie să devină o ţintă evidentă a concentrărilor corporative. Prin integrare, touroperatorii îşi
sporesc puterea de cumpărare, îşi reduc costurile, îşi măresc controlul asupra procesului de
producţie si pieţelor şi nu în cele din urmă, au şansa de a utiliza avantajul diferenţial existent
pentru a opera profitabil in domenii înrudite.
Integrarea pe orizontală se realizeză între firme care participă la acelaşi stadiu al
procesului de producţie, respectiv în hotelarie, transport, comercializare, etc., principalele
avantaje ale acestei firme constând în utilizarea unui sistem informaţional şi de rezervări avansat
si modern, gestiune computerizată, lista promoţională şi standardizarea produsului turistic în
scopul adaptării la cerinţele turiştilor (27). Asemenea decizii de integrare sunt frecvente în
industria hotelieră, mai mult decât in alte subsectoare ale industriei turismului.
Integrarea pe orizontală este atractivă pentru intermediari (touroperatori şi agenţii
de turism) datorită necesarului redus de capital (în general) în scopul preluării complete sau
fuzionărilor. Companiile aeriene, pe de alta parte, folosesc acorduri de code-shareing şi alianţe
datorită reglementărilor stricte asupra proprietăţii în domeniu şi costurilor financiare ridicate ale
preluărilor totale (28).
Integrarea pe orizontală în sectorul touroperator a crescut semnificativ începând
cu anul 1995 când 5 companii (Thomson, Airtours, First Choice, Cosmos/Avro, Sunworld)
controlau 61,5% din piaţa aranjamentelor IT. Thomas Cook s-a transformat în actorul principal
prin preluarea Sunworld. Anul 1998 a fost anul fuziunilor şi preluărilor, atunci când
Unijet&Harvis au fost cumpărate de First Choice, Direct Holidays a fost cumpărat de Airtours;
Crystal Holidays a fost achiziţionat de Thomson; iar Carlson şi Thomson Cook au anunţat că
fuzionează. Strategiile de integrare au condus la creşterea concentrării în rândul touroperatorilor,
fapt evidenţiat prin numărul membrilor ATOL (touroperatori licenţiaţi să transporte pasageri cu
avionul, de către Autoritatea Civilă Aeronautică din Marea Britanie).

25
 Integararea pe verticală se realizează prin reunirea în cadrul aceluiaşi
grup a unor firme complementare care intervin în diferite stadii ale procesului de producţie a
unui produs turistic (29). Integrarea verticală, la nivelul unui touroperator, se poate realiza în mai
multe variante: (1)în amonte ,variantă în care firma îşi asigură mijloacele materiale de transport
şi cazare (respectiv prin integrarea firmelor de transport turistic, mai ales companii aeriene şi a
hotelurilor, sau a unor lanţuri hoteliere);(2) în aval prin exercitarea controlului asupra
distribuţiei cu amănuntul a produselor fabricate (respectiv a agenţiilor de turism vânzătoare) sau
(3) în varianta completă – amonte si aval.
O asemenea decizie strategică conferă numeroase avantaje legate în primul rând
de controlul total exercitat de firmă asupra tuturor elementelor produselor turistice montate şi a
tuturor etapelor de activitate (din momentul producerii până la comercializarea către clientul
final). Sunt însă şi numeroase aspecte care explică reticenţa multor firme faţă de integrarea
ansamblului prestaţiilor, cele mai semnificative fiind cele legate de competenţe (managementul
companiilor aeriene, hotelurilor, agenţiilor de turism integrate), necesitatea unor c apitaluri
importante, mediocritatea performanţelor celorlalţi agenţi economici, etc.
În condiţiile unor pieţe similare, unele firme recurg la strategia integrării, în timp
ce altele preferă să rămână separate. Firmele mari sunt dispuse mai degrabă să se integreze pe
verticală, iar firmele integrate au tendinţa de a se extinde pe orizontală. Firmele adeseori folosesc
strategia integrării pe verticală ca o modalitate de a stopa expansiunea pe orizontală a
competitorilor.
În cele mai frecvente situaţii,aceste două aspecte sunt cotate simultan, existând o
relaţie foarte strânsă între integrarea orizontală şi verticală. Integrarea pe verticală în mod tipic,
are două efecte; în primul rând eficienţă sporită – costurile marginale sunt mai reduse
(comparativ cu funcţionarea înaintea integrării) iar în al doilea rând excluderea competitorilor
(firmele din aval produc cu costuri marginale mai mari decât în absenţa integrării) (30).
Principalele avantaje obţinute prin integrarea verticală se referă la controlul
furnizorilor în termenii calităţii, disponibilităţii, accesului şi preţurilor, dar şi abilitatea de a vinde
consumatorilor. Pasul iniţial al integrării verticale este de a achiziţiona o firmă organizatoare
care funcţionează la destinaţia turistică, cu scopul de a-i folosi „reţeaua de producţie”. Ulterior,
dacă cererea pentru destinaţia respectivă creşte şi ajunge la un anumit nivel, touroperatorul poate
investi în sectorul de cazare. Companiile aeriene sunt alăturate grupului dacă se atinge un nivel
necesar de minimum 400.000 pasageri (Bywater 1992). Companiile aeriene cumpărate operează
în scopul transportării clienţilor firmei care au achiziţionat pachetele de vacanţă (transportul cu
avionul fiind un element al acestuia), vânzări de bilete de avion ca prestaţii individuale sau prin
vânzarea de locuri de avion către alţi touroperatori. Vânzările de bilete de avion înregistreazî o
creştere însemnată, datorită înclinaţiei turiştilor către realizarea de sejururi individuale,
determinate adeseori de deţinerea în proprietate de reşedinţe secundare sau time-sharing la
destinaţii amplasate în sudul Europei. Companiile aeriene Charter se confruntă însă cu o
concurenţă foarte puternică datorată introducerii dereglementării aeriene de către Uniunea
Europeană şi apariţiei companiilor „low-cost” (de exemplu mulţi touroperatori se orientează în
direcţia managementului companiilor aeriene conform celui la nivelul companiilor cu costuri
scăzute)
Integrarea verticală, într-o măsura mică, dar nu de neglijat, reduce costurile
marginale ale firmei care ia această decizie strategică şi măreşte (într-o mică măsură) costurile
marginale ale competitorilor. Firmele integrate pe verticală reuşesc să se adapteze mai bine
cererii şi obţin comisioane mai mari şi deci, deţin profituri sporite pentru produsele
comercializate. Similar, integrarea pe verticală a unui competitor reduce, pentru firma
neintegrată, deopotrivă cererea, nivelul încasărilor şi corespunzător profitul acesteia din urmă.
Din realizarea integrării pe verticală nu este accesibilă oricărei firme fiind costisitoare (preluarea
unui furnizor din amonte) şi este mai profitabilă pentru firme cu eficienţă sporită. Pentru a
sublinia complementaritatea cerere/comosion evidenţiez faptul că intuitiv orice activitate care
sporeşte echilibrul cerere-ofertă este mai valoroasă şi în consecinţă nivelul comosioanelor este

26
mai mare. Ambele investiţii, pe orizontală şi pe verticală, contribuie la creşterea comisionului şi
a cererii, iar din acest punct de vedere aceste doua variante de integrare sunt complemntare.
Pentru motive similare, integrarea pe verticală şi investiţiile efectuate în scopul reducerii
costurilor tind să devină tot mai puţin valoroase pentru ca toţi competitorii realizează investiţii
pentru a reducerea costurilor.
Activitatea curentă ne demonstrează câteva elemente:
(1) decizia de integare pe verticală a unei firme poate crea bariere de integrare pentru alte
firme
(2) firmele eficiente (care au făcut mai multe investiţii de reducere a costurilor) se
integrează pe verticală, în timp ce cele ineficiente rămân independente şi separate
(3) dacă firmele separate vor decide simultan să facă investiţii de reducere a costurilor,
atunci firmele integrate vor decide să investească la rândul lor, cel puţin la nivelul realizat de
firmele separate.
De remarcat din aceste afirmatii, faptul că investiţiile de reducere a costurilor sunt
mai mici pentru firmele integrate şi, de asemenea, integrarea pe verticală este mai atractivă la
nivelul firmelor eficiente.
(4) în ideea că firmele decid să se integreze pe verticală şi să realizeze investiţii în scopul
reducerii costurilor, ele pot folosi opţiunea integrării pe verticală ca o barieră a investiţiilor de
reducere a costurilor de către competitori.
Cea de-a treia variantă de integrare se realizează în forma constituirii
conglomeratului turistic, unde funcţia turistică este dezvoltată în prelungirea altor activitati în
care marile firme s-au impus deja. Exemplele cele mai relevante pentru această opţiune de
integrare sunt Preussag AG (prezentată anterior), participarea grupului Paribas din sectorul
bancar la Club Mediteranee, ITT (firmă americană) care a adăugat activităţilor sale lanţul
hotelier Sheraton şi firma de închirieri maşini Avis, etc.
Această variantă este cunoscută şi sub denumirea de integrare pe diagonală sau
diversificare, şi este o practică frecventă în turism (în special în Germania) datorită barierelor, in
general limitate de pătrundere, necesitatea unor capitaluri mai mici decât în alte sectoare de
activitate, percepţia industriei turismului ca un sector în expansiune şi oportunităţile existente
pentru investiţii alternative. Spre deosebire de Marea Britanie, touroperatorii din Germania erau,
în mod tradiţional, controlaţi de bănci (Westdeutsche Landesbank, Commerzbank) şi/sau lanţuri
de magazine (Karstadt Quelle, Neckermann), în timp ce trei dintre cei patru mari touroperatori
din UK activează doar în domeniul turistic. Singura excepţie a constituit-o Thomson Holidays,
care a fost deţinut de o mare editură internaţională Canadian Thomson Corporation, proprietate a
câtorva ziare din USA, iar ulterior touroperatorul a fost preluat de Preussag.
Managmentul strategic al firmelor touroperatoare include ca o a doaua optiune de
organizarea a activitatii acestor companii strategia masei critice care consta in cautarea
permanenta de solutii pentru a face fata concurentei (35). Intre principalele variante putem
enumera strategia de asociere, strategia de achizite si strategia de protecţie
Strategia de asociere consta in conjugarea aforturilor a cel putin doi touroperatori,
in special in directia lansarii de produse noi, conescializarea comuna a produselor fabricate,
editarea de brosuri comune, etc. exemplele cele mai des intalnite de aplicare a acestei variante
sunt cele de pe piata franceza a touroperatorilor ( Nonvelles Frontieres–Club Meditrranee).
Sotair (filiala Air France) – Frantour ( filiala SNCF) – Fram (To francez de renume). In general
aceste asocieri nu s-au bucurat de succes fie datorita neantelegeriilor la nivelul conducerii firmei,
fie datorita puţinelor puncte comine intre clientii firmelor asociate, etc.
Asocierile de acest tip se bucura de mai melte sanse de reusită in functionarea
agentiilor de turism si a companiilor aeriene (aliantele existente de tipul Star Alliance , Wings,
etc. acoperind peste 80% din volumul global al zborurilor de linie)
Strategia de achiziţie reprezinta una dintre variantele strategice cele mai frecvent
intalnite, desi un touroperator ( cu exceptia marilor grupuri turistice ) obtine profituri mediocre
care nu ii permit sa iniţieze asemenea operaţiuni de anvergura. Achizitiie efectuate s-au datorat

27
dificultatilor financiare ale societatii care a fost absorbita si nu vizeaza firme atractive din punct
de vedere financiar, asa cum se intampla in alte sectoare economice ( de exemplu : Club
Mediterranee a achizitionat compania aeriana Minerve si Club Aquarius) (36) -
Strategia de protectie consta in asocierea unor touroperatori care traverseaza o
perioada de vulnerabilitate, cu parteneri puternici, in scopul intaririi credibilitatii lor ( de ex.
asociere Africatours cu marele grup hotelier ACCOR )

Broşura turistică- instrument esenţial de comercializare a produselor turistice

Natura serviciilor turistice, în special a celor relativ scumpe şi a căror frecvenţă de
cumpărare este redusă, conferă o semnificaţie aparte materialelor imprimate folosite de către
firmele de turism, considerate parte integrantă a procesului de marketing şi care nu are
corespondent în marketingul bunurilor fizice. Conceperea, distribuţia şi volumul imens de
materiale imprimate utilizate, reprezintă o caracteristică majoră, distinctă, a marketingului
turistic.
Atunci când o parte însemnată a vânzărilor se obţine ca urmare a vânzările directe
între producător şi consumator, fără intervenţia unei terţe părţi, rolul broşurilor turistice şi a altor
materiale din această categorie este esenţial. Importanţa acordată broşurilor reprezintă o
caracteristică a marii majorităţi a activităţilor turismului intern şi internaţional , precum şi a
produselor turistice oferite . în timp ce marii tour-operatori sunt excepţii în ceea ce priveşte
ponderea vânzărilor directe, motivele pentru care îşi concentrează eforturile asupra broşurilor
sunt cu totul altele. De asemenea, oficiile de turism, la nivel naţional, regional sau local folosesc
într-o măsură extinsă broşurile care constituie elementul major al bugetelor de marketing.
Materialele imprimate sunt concepute pentru a informa clienţii potenţiali şi efectivi,
pentru a stimula cererea pentru anumite produse sau pentru a facilita cumpărarea şi utilizarea
acestora , costurile fiind suportate din bugetele de marketing ale firmei (68). În această categorie
nu se includ publicaţiile comerciale precum hărţi, ghiduri turistice sau orarele de funcţionare care
se vând în librării sau alte spaţii comerciale, producţia acestor materiale fiind motivată de
obţinerea unui profit de către editură fie prin preţul plătit de consumatori şi/sau încasările din
publicitate. În mod ocazional, materialele imprimate care se includ în definiţia de mai sus pot fi
vândute la un preţ care să acopere cheltuielile de producţie şi distribuţie. Dar chiar şi în acest caz,
veniturile încasate urmăresc doar acoperirea unei părţi a cheltuielilor de marketing şi nu
reprezintă principala motivaţie a producerii acestora.
Cea mai mare parte a acestor materiale sunt adresate publicului larg, însă unele sunt
realizate cu scopul de a facilita obiectivele relaţiilor dintre membrii canalelor de distribuţie. Cele
mai importante materiale imprimate utilizate în activitatea firmelor de turism, în scopul
influenţării călătorilor sunt: (69)
Imprimate promoţionale
- Broşurile tour-operatorilor;
- Broşurile hotelurilor, centrelor de vacanţă, campingurilor sau ale altor unităţi de
cazare;
- Broşurile centrelor de conferinţă;
- Broşuri specifice anumitor produse turistice (week-end-uri teatrale, activităţi de
vacanţă, etc.);
- Pliante ale atracţiilor (muzee, parcuri tematice şi de distracţie);
- Broşurile firmelor de închirieri maşini;
. Pliante utilizate în scopul promovării vânzărilor (oferte speciale de stimulare
- Broşurile oficiilor de turism;
- Scrisori imprimate.

28
 Materiale informative
- Pliante pentru orientare/ghiduri (atracţii turistice)
- Hărţi (cea mai mare parte oferite în mod gratuit)
- Ghiduri şi reviste adresate intermediarilor (cazare şi transport)
- Cataloage ale grupurilor hoteliere (sau echivalentele acestora)
- Orare realizate de operatorii din sfera activităţilor de transport turistic.
Rolurile acestor materiale sunt multiple. Este vorba în primul rând de crearea
interesului; clienţii potenţiali ar putea deveni interesaţi de produsele imprimate. Bătălia pentru
generarea interesului este acerbă, concepţia coperţilor acestor materiale prezintă o importanţă
imensă putând fi comparată cu rolul ambalajelor produselor din supermarket menite să atragă
atenţia consumatorilor ce trec prin dreptul rafturilor de etalare. Un alt rol este cel promoţional
(mesaje/simboluri). Broşurile, şi în special cele realizate de tour-operatori sunt concepute în
scopul de a stimula şi a-l motiva să efectueze cumpărarea. Sunt astfel realizate încât să identifice
nevoi, să demonstreze prin imagini şi text conţinutul şi poziţionarea produselor sau firmelor şi,
de asemenea, să transmită mesajul cheie. Au şi un rol vital de expunere în rafturile agenţiilor de
turism sau ale altor oficii de vânzare, ţinând locul produselor fizice. Expunerea, coperta şi
conţinutul broşurilor sunt elemente vitale ale succesului comercializării în turism. Broşurile
suplimentare sau pliantele promovează oferte speciale sau alte acţiuni menite să stimuleze
cumpărarea produselor şi serviciilor turistice.

O parte însemnată a broşurilor conţin c ereri de rezervare tocmai în vederea

facilitării actului cumpărării şi reprezintă baza oricărui contract de prestări servicii turistice între
operatorul turistic şi turist. În acest fel, broşurile îndeplinesc şi rolul de instrument de
acces/cumpărare efectivă. O parte din aceste materiale imprimate pot fi completate de către
agenţiile de turism, dat toate sunt concepute astfel încât să precizeze şi detaliile cumpărării.
Informaţiile solicitate de aceste fişe (cereri) de rezervare pot reprezenta o bază de date pentru
firmele de turism, conţinând elemente importante privind profilul consumatorilor, zona de
rezidenţă, mărimea grupului, produsele preferate, etc.

Mai presus de toate, în cazul operatorilor turistici a căror activitate depinde de

rezervările sau deciziile efectuate la distanţă de locul producţiei, broşurile joacă rolul de substitut
al produsului, iar importanţa acestora trebuie accentuată şi din acest punct de vedere „Broşura
este produsul” la locul vânzării, în special pentru consumatorii care pentru prima dată, iau
decizia achiziţionării produsului respectiv. Broşura evidenţiază şi identifică aşteptările clientului
privind calitatea, raportul preţ/calitate, imaginea şi statutul produsului, iar toate acestea trebuie să
corespundă realităţii cu care se va confrunta clientul în momentul consumului propriu -zis.

Broşura reprezintă un substitut al produsului în perioada dintre cumpărare şi

consum efectiv, care în cazul pachetelor de vacanţă poate fi de câteva luni. Din acest punct de
vedere, broşura devine un document pe care clientul îl citeşte de mai multe ori pentru a-şi
reaminti şi stimula aşteptările. Prin legislaţia adoptată la nivelul UE, conţinutul broşurii are
obligaţia de a respecta anumite reglementări care stabilesc un standard minim, consumatorii
nemulţumiţi fiind îndreptăţiţi să solicite compensaţii, iar omiterea deliberată a precizării
informaţiilor solicitate de către operatorii turistici, se pedepseşte în concordanţă.

Clientul care păşeşte pragul unei agenţii de turism sau al clădirii ce aparţine unui
producător turistic, este îndreptăţit să i se ofere o varietate de materiale imprimate. Unele dintre
acestea se găsesc în camera de hotel sau în buzunarele fotoliilor di avion, la desk-ul recepţiei sau
în listele meniu. Toate aceste materiale sunt concepute cu scopul de a explica şi promova
disponibilităţile existente: servicii/produse complementare, ofertele speciale, informaţii de bază.
Producătorii îşi pregătesc angajaţii pentru a comunica permanent cu clienţii, însă aceştia

29
neglijează sau nu dispun de timpul necesar desfăşurării acestor activităţi. Din aceste
considerente, materialele imprimate reprezintă mijlocul principal de a informa clienţii.

Materialele imprimate au şi un rol educativ, în conţinutul lor furnizându-se

informaţii privind destinaţia de vacanţă, zona în care se situează, muzeele şi galeriile ce pot fi
vizitate, etc. Atunci când baza tehnico-materială turistică influenţează mediul înconjurător al
destinaţiei turistice, ca în cazul parcurilor naţionale care exercită asupra mediului înconjurător
influenţe diverse de natură socială, culturală şi fizică, producătorii sunt motivaţi puternic pentru
a conştientiza consumatorul în sensul înţelegerii acestor aspecte. Interesul lor, pe termen lung,
este acela de a crea şi menţine un mediu înconjurător sănătos şi atractiv, iar capacitatea atracţiei
poate depinde într-o măsură mai mare modul cu consumatorii utilizează destinaţia, decât de
numărul vizitatorilor.

În cele ce urmează mă voi referii la broşura turistică, un mijloc de informare a

clientului de către tour-operatori, în legătură cu produsele oferite. Semnificaţia acestei categorii a
materialelor imprimate utilizate în scopul comercializării ofertelor turistice, constă în faptul că
broşurile sunt înmânate sau transmise, la comanda clienţilor, în mod gratuit.

Etapele producerii broşurii turistice

Procesul producerii broşurilor turistice implică, în general, parcurgerea unor etape

decizionale care vizează, în principal: (70)
Determinarea mărimii, profilului şi nevoilor audienţei vizate. Informaţiile privind
clienţii cărora li se adresează broşura sunt furnizate prin procesul de segmentare a pieţei, iar
volumul de broşuri editate se află în relaţie directă cu bugetul de marketing alocat. Cea mai mare
dilemă a companiilor turistice este determinată de răspunsul la întrebarea privind realizarea
unei singure broşuri sau/şi a unor broşuri separate pentru a se adresa segmentelor de piaţă
identificate. Practica a demonstrat faptul că, cu cât broşura este mai voluminoasă, cu atât
cuprinde mai multe pagini nerelevante pentru o eventuală cumpărare şi cu atât este mai ridicat
costul distribuţiei acesteia. (71)
Prin contrast, utilizarea câtorva broşuri mai mici, fiecare adresându-se unui segment
(delimitat în funcţie de criteriul destinaţiei, dar şi criterii precum tipul de vacanţă, activităţi sau
preţ), nu reuşeşte să acopere un grup însemnat de cumpărători potenţiali. În mod similar, dacă
clientul nu găseşte în broşura firmei respective produsul pe care îl doreşte, cu siguranţă se va
îndrepta asupra broşurilor şi ofertelor firmelor concurente.
Decizia din acest punct de vedere este, în principal, una de ordin financiar, dar sunt
luate în considerare şi alte elemente. Agenţiile de turism, în mod obişnuit dispun de spaţii de
expunere pentru aproximativ 200-300 rafturi şi, fără îndoială, printre acestea se numără broşurile
editate de firmele turistice cele mai mari şi mai populare, iar în condiţiile în care aceste companii
editează fiecare câte 20 de broşuri pentru diferitele tipuri de vacanţe: de vară, pentru practicarea
sporturilor montane, croaziere, vacanţe la distanţe mari, etc., expunerea broşurilor acestora
practic permite alocarea unui spaţiu foarte redus pentru expunerea materialelor editate de
operatorii turistici mai mici. Ca şi în cazul supermarketurilor companiile mici şi medii (ca
dimensiuni ale activităţii) întâmpină tot mai multe dificultăţi pentru a-şi asigura spaţii de
expunere la sediile detailiştilor, în special datorită acţiunilor de marketing întreprinse de firmele
majore. Tabelul 4 prezintă gama completă a broşurilor editate în cursul anului 2003 de către cel
mai mare tour-operator mondial, TUI-Thomson Holiday.

30
 Tabelul 4. Broşurile editate de TUI-Thomson Holiday în anul 2003.

1. À la carte 16. Portland Iarnă

2. All-inclusive 17. Vacanţe scurte de vară
3. Vizitarea oraşelor 18. Vacanţe scurte iarna
4. Croaziere 19. Skytours Summer Sun
5. Club Freestyle 20. Skytours Winter Sun
6. Zboruri 21. Small and Friendly East
7. Zone litorale îndepărtate 22. Small and Friendly West
8. Florida 23. Staţiuni pentru practicarea sporturilor
9. Gold 24. Vacanţe de vară însorite
10. Grecia 25. Superfamily
11. Lacuri şi munţi 26. Vacanţe de schi
12. Vara în Irlanda de Nord 27. Nunţi
13. Iarna în Irlanda de Nord 28. Vacanţe de iarnă însorite
14. Platinium 29. Veşnic tineri (Young at Heart)
15. Portland Vara

Este important să subliniem faptul că broşura este realizată în scopul deservirii

nevoilor consumatorilor şi nu ale producătorului turistic, şi conţine mesajele pe care clienţii ţintă
le doresc şi le caută, elemente cunoscute de către firmă pe baza cercetărilor de marketing.
A doua etapă constă în stabilirea strategiei de marketing şi a poziţionării broşurii.
Din acest punct de vedere acţiunile promoţionale se corelează cu conţinutul broşurilor, procesul
de planificare privind aceste două activităţi se desfăşoară congruent, în sensul că mesajele sunt
coordonate, la fel şi imaginile precum şi poziţionarea . În cazul când broşura determină
cheltuirea celei mai importante părţi a bugetului de marketing, este evident că va avea rolul
principal în exprimarea imaginii produsului şi, cu certitudine, va avea şi un rol specific în
vederea comunicării mesajelor despre produs către audienţa vizată.
Stilul şi proiectarea broşurii. Fiecare companie turistică doreşte ca broşura să fie
distinctivă şi atractivă, întrucât prin intermediul acesteia organizaţia comunică care sunt mărcile
aflate în proprietatea sa, stabileşte poziţia produsului şi transmite suficiente informaţii pentru a
asigura consumatorul asupra puterii şi seriozităţii firmei respective. În cazul unei firme sau a
unei destinaţii necunoscute, broşura va fi, cu atât mai mult, singura dovadă tangibilă pe care
clientul o poate deţine în legătură cu produsul pe care intenţionează să-l cumpere şi în mod
obligatoriu, trebuie să comunice toate aceste elemente într-un spaţiu editat pe care clientul îl va
parcurge în câteva secunde, respectiv timpul afectat citirii conţinutului şi răsfoirea broşurii. În
mod subliminal, consumatorii consideră că anumiţi factori pot contribuii la crearea unei păreri
favorabile despre broşură şi anume:( 72)
- Atracţia exercitată de faţa copertei;
- Calitatea hârtiei şi „strălucirea” acesteia;
- Utilizarea culorilor şi atracţia acestora;
- Numărul şi calitatea fotografiilor şi a altor ilustraţii;
- Grosimea cât mai redusă a broşurii;
- Claritatea textului şi preţurile atunci când este cazul;
- Relevanţa şi atracţia produselor oferite prin broşură.
Cea de-a treia etapă în execuţia broşurii constă în stabilirea obiectivelor broşurii.
Sarcina principală este de a preciza, într-o manieră concisă, ce aşteaptă firma să obţină prin
derularea acestei companii şi, în special, care sunt produsele pe care să le prezinte în conţinutul
broşurii. Este util pentru firmă să conceapă o listă cu mesajele specifice , ierarhizate în funcţie de
priorităţile, cunoscute de altfel, în alegerea exercitată de consumatori, care să corespundă
totodată şi cu obiectivele de marketing ale firmei.
În a patra etapă se derulează procesul efectiv de execuţie creativă a broşurii
turistice. Producţia broşurii se modifică de la o perioadă de timp la alta, pe măsură ce „moda
turistică” se schimbă, şi vorbim nu doar de o modă a produselor turistice, dar şi de o modă a

31
mijloacelor de comunicare ale acestora. Acest lucru este valabil în special în ceea ce priveşte
coperta care pot fi percepute fie demodate, fie prea novatoare prin comparaţie cu concepţia
„standard” a momentului.
În prezent, în mod standard, o broşură pentru pachetele de vacanţă, urmează un
model alcătuit din trei sectoare: un set de pagini introductive, paginile de conţinut, care în cazul
marilor companii reprezintă un volum de până la 500 pagini şi paginile de sfârşit.
Introducerea defineşte stilul companiei, informează asupra politicilor şi practicilor
comerciale ale acesteia, reasigură consumatorul asupra stabilităţii firmei, promovează punctele
de vânzare cu caracter de unicat şi ofertele ieftine şi este de preferat să conţină un index (dar nu
obligatoriu).
Paginile de conţinut au tendinţa de a fi organizate pe secţiuni determinate, în
general, în funcţie de ţările de destinaţie. Marea parte a firmelor încep să prezinte destinaţiile
„forte” cuprinse în oferta lor, dar în egală măsură, este posibil ca în primele pagini să fie
prezentate destinaţii mai puţin cunoscute şi asupra cărora doresc să atragă interesul
consumatorilor (în special atunci când este cazul lansării unor destinaţii noi). În acest tipic,
pentru prezentarea majorităţii destinaţiilor, sunt incluse o hartă simplă pentru localizarea
hotelului, câteva fotografii care prezintă interiorul şi exteriorul hotelului (aproape inevitabil o
fotografie cu piscina), un text descriptiv, un tabel cu preţuri şi detalii privind zborurile, punctele
de plecare, durat sejurului şi datele de plecare.
Cuprinderea tuturor acestor informaţii pe o singură pagină este o „ artă”, fiind
necesare persoane specializate în domeniu pentru a lua deciziile ce se impun, astfel încât,
rezultatul să fie uşor inteligibil şi, de asemenea, atractiv din punct de vedere vizual. Legat de
acest aspect, merită subliniat faptul că utilizarea calculatorului în aceste activităţi, a uşurat foarte
mult desfăşurarea acestui proces.
Secţiunea finală a broşurii conţine detalii privind condiţiile rezervării, scheme de
asigurări, informaţii privind deplasarea în alte ţări sau alte detalii necesare. O cerere de rezervare
se găseşte fie pe spatele coperţii, fie printre ultimele pagini ale broşurii, dar în nici un caz nu pe
aceeaşi pagină cu prezentarea condiţiilor de rezervare, întrucât acestea trebuie să rămână la
client, iar cererea de rezervare se trimite producătorului. Dar în ultima perioadă, nu se regăsesc
în broşuri aceste cereri de rezervare, în schimb furnizează agenţiilor de turism detailiste
„blocuri” cu asemenea cereri de cazare.
Spre deosebire de alte materiale imprimate, broşurile tour -operatorilor, în mod
obligatoriu conţin informaţii privind preţurile, iar acestea trebuie să fie clare şi comprehensive,
respectiv să precizeze taxele sau late sume incluse în aceste preţuri. Ca urmare a politicii de
preţuri extrem de fluide, tour-operatorii republică broşurile la anumite intervale, ceea ce ridică
nivelul cheltuielilor aferente. Un lanţ hotelier are o libertate mai mare, şi în mod frecvent, îşi
publică preţurile pe foi volante pe care le inserează, care pot fi schimbate ori de câte ori este
necesar acest lucru.
Coperţile broşurii
Concepţia coperţilor broşurilor reprezintă elementul cheie pentru a convinge
consumatorul să ia în considerare un produs oarecare. Din acest motiv, eforturile tour-
operatorilor privind coperţile sunt considerabile, în special pentru coperta-faţă. Variantele sunt
numeroase, alegerea este dificilă, dar în general, o copertă ar trebui să conţină:
-o fotografie spectaculoasă şi atractivă cu una sau mai multe destinaţii;
-un moment atractiv al sejurului, cum ar fi o familie fericită în piscină;
-un amalgam pictorial al conţinutului;
-un anunţ privind conţinutul sau caracteristicile vânzării.
Definitivarea conţinutului coperţii trebuie să ia în considerare faptul că broşurile
sunt expuse în rafturile agenţiilor de turism, alături de broşurile altor firme, astfel încât numele
companiei să apară proeminent, de regulă în partea de sus a copertei.

32
 Editarea broşurii
Broşura poate fi editată în format landscape (peisaj- părţile superioare şi inferioare
ale paginii sunt alungite) sau format portret (unde părţile din stânga şi dreapta sunt alungite).
Întrucât cea mai mare parte a broşurilor sunt concepute în scopul expunerii în rafturi varianta cea
mai frecvent întâlnită, în prezent, pentru editare este formatul A4 tip portret.
Un alt element care se ia în considerare este cel legat de numărul de pagini al
broşurii. Acesta este întotdeauna un multiplu de patru, iar în cazul unui număr mare de pagini,
unele pot fi „prinse” împreună fie cu capse, fie sunt încleiate (aceasta fiind situaţia întâlnită la
broşurile marilor companii). De altfel cuvântul „broşură” derivă din termenul francez pentru
„legarea paginilor unei cărţi”= broşare.
Următoarea decizie este centrată asupra grosimii şi tipului de hârtie. Dacă broşura
conţine multe pagini, fără îndoială, în scopul reducerii greutăţii se foloseşte hârtie subţire. În
această situaţie, de regulă, coperta este mai groasă pentru a-i conferi soliditate . dacă broşura
conţine numai câteva pagini, atunci greutatea nu mai reprezintă o problemă şi se poate folosi
hârtie mai groasă, conferind astfel broşurii un „aspect consistent”. Întotdeauna aceste decizii sa
iau în baza unor „negocieri” privind greutatea, preţul, opacitatea (un element important al hârtiei,
evită vizualizarea şi textelor şi fotografiilor şi pe verso) şi calitatea hârtiei.
Regula de bază pentru alegerea fotografiilor este „cea mai ridic ată calitate a
acestora, realizarea lor fiind necesară la standarde profesionale. De asemenea, contrastul
fotografiilor ar trebui să fie ridicat. Aproape fără excepţii, broşurile editate în prezent
încorporează multă culoare, care sporeşte atracţia imaginilor prezentate: plaja, activităţi în
derulare, peisaje, etc. Anumite atracţii ale căror fotografii sunt incluse în broşurile turistice sunt
atât de cunoscute încât consumatorii au tendinţa de a le ignora, dar o fotografie realizată dintr-un
unghi nou, cu siguranţă va atrage atenţia.
În timp ce execuţia creativă a broşurii este o activitate exclusivă a specialiştilor din
domeniu, managerii firmelor au responsabilitatea deplină privind alegerea acestor specialişti şi
asupra tuturor cercetărilor de marketing asociate acestui proces.
A cincia etapă în realizarea broşurii se referă la distribuţia acesteia. Middleton
consideră că este etapa cea mai importantă, întrucât comunicarea funcţionează numai în măsura
în care un număr suficient de consumatori potenţiali o recepţionează. În practică distingem mai
multe variante pentru distribuţia broşurilor (tabelul 5). O mare parte din broşuri sunt destinate
expunerii în rafturile agenţiilor de turism, în timp ce broşurile care conţin oferta unor destina ţii
sunt trimise prin poştă consumatorilor, o acţiune logică ce urmează activităţilor de publicitate
organizate de firma turistică. Aceste metode pot fi utilizate fie în vederea iniţierii unei
investigaţii asupra broşurii, fie pentru distribuţia efectivă a acesteia (*)
Tabelul 5 Metodele de distribuţie a broşurilor turistice
Metoda de distribuţie (prin) Aplicabilitate (pentru)
Agenţii de turism *Tour-operatori, linii de croaziere
Circulare, scrisori de informare Agenţii de turism, aeroportul local, operatori de
transport turistic rutier
Centre de informare turistică * Atracţii turistice, destinaţii, hoteluri
Hoteluri * Atracţii turistice, destinaţii
Pagini de Internet Toţi producătorii din industria turismului
Cupoane în reviste şi ziare Toţi producătorii din industria turismului
Inserţii în reviste, suplimente în presă Toţi producătorii din industria turismului, dar în
special atracţiile şi destinaţiile turistice
Poşta directă Agenţii de turism şi producători
Expoziţii, târguri * Destinaţii, atracţii, producători turistici
Aeroporturi * Companii aeriene, hoteluri, atracţii
Evenimente de prezentare organizate de * Tour-operatorii şi alţi producători
agenţiile de turism
Posturi locale/naţionale de TV/radio Destinaţiile naţionale, marii operatori, lanţurile
de agenţii de turism, atracţii populare
Sursa:J.C.Halloway- Marketing for Tourism, 4 th ed., Prentice Hall-Pearson Education Limited, Halrow,
England, pg.297.

33
 În fine, ultima dintre etapele realizării broşurii constă în stabilirea momentului
distribuţiei. Producţia broşurilor este un proces de durată, care se planifică într-o perioadă de mai
multe luni, iar broşura trebuie să fie gat de lansare în momentul când clienţii încep să i-a
deciziile privind petrecerea vacanţelor. Marii operatori turistici au tendinţa de a-şi publica
broşurile în aceeaşi perioadă a fiecărui an, iar companiile mai mici, de regulă, îşi lansează
broşurile după ce au avut posibilitatea de a consulta preţurile leaderilor de piaţă. Tendinţa din
ultimii ani a fost de lansare a ediţiilor noi ale broşurilor importante la puţin timp după versiunile
iniţiale, cu scopul de „ajustare” a preţurilor ca urmare a competiţiei în domeniu. Stocurile de
broşuri sunt asigurate înainte de începerea campaniilor promoţionale. Existenţa unor stocuri
inadecvate crează publicitate negativă firmelor, iar clienţii care păşesc într-o agenţie de turism şi
nu găsesc broşurile dorite, nu pleacă cu mâna goală, ci cu broşurile concurenţilor, astfel încât,
datorită acestor situaţii, pierderile care se pot înregistra au valori semnificative.
Prezenţa broşurilor la punctele de vânzare
Cercetările efectuate în legătură cu procesul de rezervare a unui pachet de vacanţă
au identificat faptul că de îndată ce clientul s-a hotărât asupra oportunităţii achiziţionării unei
vacanţe, el apelează pentru început la serviciile unei agenţii de turism cu scopul de a consulta şi
colecta broşuri. În numeroase situaţii, aceştia sunt dezamăgiţi întrucât constată diferenţe foarte
mici între tour-operatori, dar şi între agenţiile de turism. Broşurile, în mod frecvent, sunt
colectate de femei, care sunt considerate şefii organizatorici ai vacanţelor. Tot femeile sunt cele
care examinează la domiciliu, conţinutul broşurilor şi realizează comparaţiile privind detaliile.
Din acest punct de vedere, claritatea şi uşurinţa în înţelegerea detaliilor sunt aspecte esenţiale
privind conţinutul broşurii. (73)
Asistăm, în prezent, la o reducere a rolului broşurilor, în sensul că în mod normal
clientul se întoarce la sediul agenţiei pentru a-şi efectua rezervarea. Agenţia de turism ideală este
considerată o sursă suplimentară de informaţii, care nu se regăsesc în paginile broşurilor şi, de
asemenea, clientul doreşte ca agentul de turism să-l sfătuiască asupra alegerii iniţiale, în sensul
corelaţiei dintre aşteptările sale şi situaţia concretă existentă la destinaţia selectată. În plus,
agentul de turism verifică corectitudinea preţului, detaliile privind transportul şi disponibilitatea
acestui serviciu, elemente complexe care ar îngreuna demersurile clientului care nu apelează la
agenţiile de turism.
Broşurile electronice
Obiectivul principal al unei broşuri constă în descrierea facilităţilor oferite. Ne
punem întrebarea dacă acest obiectiv este îmbunătăţit în măsura în care imaginile prezentate sunt
surprinse în mişcare. Noile tehnologii au diversificat posibilităţile de prezentare a produselor
turistice, iar posibilitatea utilizării imaginilor în mişcare, pe o pagină de Internet, reprezintă un
pas înainte şi o modificare a convingerilor tradiţionale privind conţinutul unei broşuri turistice.
Apariţia şi existenţa broşurilor electronice reprezintă un proces în trei etape, început în anii ’90.
În prima etapă, prin intermediul casetelor video, co mpaniile turistice reuşeau să
ofere consumatorilor o varietate de programe video care ofereau informaţii detaliate asupra
zonelor de vacanţă şi a tipurilor de produse cuprinse în ofertă, cu ajutorul imaginilor din şi
exteriorul hotelului. Aceste elemente aveau menirea de a îmbunătăţi imaginea consumatorilor
asupra staţiunii şi facilităţilor oferite şi s-au dovedit un supliment valoros al broşurilor
tradiţionale. Unele agenţii de turism dispuneau de colecţii de casete video ce puteau fi vizionate
la sediul agenţiei sau chiar împrumutate clienţilor pentru a le vedea la domiciliu.
Deşi a fost considerat valoros, acest instrument a generat costuri însemnate
operatorilor care le-au produs, iar efectele costuri/rezultate nu au putu fi comparate cu cele ale
materialelor imprimate.
Cea de-a doua etapă a constat în utilizarea CD-ROM-urilor, care s-au dovedit un
mijloc promoţional extrem de puternic obţinut cu costuri mult mai reduse. Sistemul a fost
eficient şi pentru că imaginile incluse pe CD-ROM-uri erau aceleaşi ca în cazul casetelor video,
toate acestea putând fi scanate în memoria calculatorului, şi apoi copiate pe un disc CD-ROM.

34
Utilizarea acestora permite obţinerea instantanee a informaţiilor, într-o manieră interactivă şi
flexibilă.
Oficiul Naţional de Turism din Malayesia împreună cu compania aeriană naţională
Malayesian Airlines au realizat o campanie comună în anul 2003 cu scopul promovării turistice
a ţării, sloganul publicitar ales fiind „O destinaţie de vacanţă cu adevărat unică”. În acest scop, s-
au folosit CD-ROM-uri care erau ataşate în mod gratuit numerelor revistei britanice Travel
Week şi de asemenea, erau distribuite marii majorităţi a agenţiilor de turism din Marea Britanie
ca un instrument de cunoaştere şi încurajare a angajaţilor să promoveze destinaţia. Acţiunea de
promovare a fost completată prin publicitatea în presa naţională, campanie realizată împreună cu
un tour-operator britanic Travelmood, care prezenta oraşele şi zonele litorale ale Malayesiei şi
care îi invita pe consumatori să-şi completeze informaţiile prin accesarea CD-ROM-ului sau
prin contactarea operatorului Travelmood telefonic sau electroni.
Recent putem vorbi şi de o a treia etapă care constă în includerea imaginilor în
mişcare în prezentările efectuate prin intermediul paginilor de Internet. În anul 2003, tour-
operatorul Kuoni a lansat o ediţie (puternic colorată) a broşurii sale electronice, pe pagina sa de
Internet care permite agenţiilor de turism să copieze informaţiile şi fotografiile hotelurilor şi
destinaţiilor oferite şi asupra cărora clienţii sunt interesaţi, contribuind astfel la realizarea unor
broşuri personalizate. Sistemul a fost preluat de numeroase alte companii turistice, utilizarea
broşurilor on-line având avantajul reducerii costurilor şi stocajului atât pentru agenţiile de turism
cât şi pentru tour-operatori şi oferind informaţii, într-o manieră extrem de rapidă, atât pentru
agenţi cât şi pentru clienţi.
Thomas Cook a experimentat un nou sistem „Check-T cards” prin care clientul
caută o vacanţă din oferta tour-operatorului dintr-o serie de „carduri” generate de calculator.
Cardurile selectate pot fi scanate prin utilizarea unui cititor de coduri, iar detaliile privind
produsul dorit apar pe ecranul calculatorului din sediul agenţiei de turism. Acest sistem are
avantajul reducerii costului şi timpului agentului, iar clientul poate intra în posesia acestor
informaţii prin intermediul unei dischete sau a unui CD-ROM pe care s-au copiat elementele
care-l interesează. Prin acest sistem se reduc costurile legate e producerea broşurilor, şi se evită
risipirea acestora, dar se prefigurează şi posibilitatea vânzării produselor şi prin alţi intermediari
în afara agenţiilor de turism.
Implicaţiile acestor evoluţii sunt evidente. Informaţiile ajung foarte uşor la
domiciliul clienţilor, prin programele de TV satelit, clientul îşi poate face rezervarea de acasă cu
ajutorul televizorului, nefiind necesară mijlocirea efectuată de către un intermediar. Aceste
elemente ameninţă, într-o măsură importantă, existenţa agenţiilor de turism, care vor supravieţui
doar în condiţiile creării unui plus de valoare, respectiv experienţa în domeniu şi sfaturile
obiective şi, numai în aceste condiţii, vor reuşi să îndrepte balanţa în favoarea lor.
Evaluarea broşurilor turistice
Stabilirea succesului unei broşuri reprezintă o sarcină foarte dificilă, neexistând
instrumente concrete de măsurare în acest sens. Aceasta nu presupune însă evitarea oricăror
metode de analiză, dimpotrivă, costurile foarte mari generate de producţia şi distribuţia
broşurilor impunând evaluarea efectelor desfăşurării acestei campanii. În acest caz, grupurile
focus pot fi folosite în scopul pre-testării broşurilor, obţinând astfel opinii privind culorile
utilizate, coperţile şi stilul broşurii şi, de asemenea, se pot organiza teste sau anchete după
lansarea broşurii pentru a evidenţia impactul acesteia. În cazul distribuţiei electronice a broşurii
acest obiectiv este mult mai uşor de realizat, întrucât orice accesare a informaţiilor din broşură
presupune înregistrarea, automată a utilizatorului. Companiile mari editează broşuri separate
pentru diferite regiuni sau ţări sau chiar pentru zonele unei ţări, iar succesul relativ al fiecăreia
este, din acest punct de vedere, mai uşor de evaluat.
Firmele turistice din România s-au adaptat la noile tendinţe privind evoluţia
broşurilor turistice. Marile agenţii de turism distribuie CD-ROM-uri care conţin o prezentare
detaliată a ofertelor turistic pe care le comercializează (de exemplu, Paralela 45), marea
majoritate au pagini de Internet şi oferă nu doar fotografii ci şi imagini în mişcare, precum şi

35
broşuri on-line (grupul Ana Hotels oferă prin pagina sa de Internet catalogul ofertei de vară
2005). În ceea ce priveşte broşurile clasice, agenţiile de turism din ţara noastră nu au o „cultură”
în ceea ce priveşte expunerea acestora, fenomenul este mult mai slab dezvoltat comparativ cu
alte ţări (cum ar fi Marea Britanie), cele mai multe broşuri existente aparţin marilor firme tour-
operatoare mondiale, dar sunt editate în limba română, iar în ceea ce priveşte distribuţia acestora,
datorită numărului limitat de exemplare de care dispun, agenţiile de turism sunt obligate să
realizeze o selecţie a consumatorilor cărora le acordă aceste materiale spre a le consulta la
domiciliu.

Agentiile de turism

Rolul tour-operatorilor in crearea pachetelor de vacanta este central in industria

turismului, dar succesul lor, depinde de ofertanti precum hoteluri, companii aeriene, charter, etc.,
care furnizează elementele ce compun aranjamentul turistic si de agentiile de turism care asigura
vanzarea produselor catre public. Impreuna, tour-operatorii si agentiile de turism formeaza
centrul canalului de distributie şi asigura legatura dintre serviciile turistice la destinatie si clientul
final. Reteaua de comercializare cu amanuntul face ca aceste servicii turistice sa fie accesibile
clientului prin intermediul activitatilor traditionale desfasurate de agentiile de turism si
magazinele de vacanta care sunt amplasate, in prezent, in majoritatea centrelor comerciale.
Aceste doua forme de comercializare cu amanuntul asigura obiective diferite; in timp ce agentiile
de turism traditionale vand orice fel de vacanate, precum si servicii turistice separate si servicii
legate de acestea cum sunt asigurarile de calatorie, permitand, de asemenea, clientilor
independenti sa-si construiască aranjamente de vacanta individuale, magazinele de vacanta
actionreaza ca retele pentru vanzarea pe baza de catalog a produselor oferite de catre tour-
operatori, care au selectat si combinat o gama de vacante anterior formularii cererii turistice,
permitand cumparatorului sa selecteze vacanta dorita din oferta constituita si prezentata prin
intermediul catalogului.
Scurt istoric
Agentiile de turism exista de mai bine de 100 ani. Cea mai veche dintre ele, care
în prezent este tour-operator şi se numeşte Cox and Kings, isi are originile in sec. al XVIII-lea.
Rolul principal al acestora la inceputurile activitatii, consta in vanzarea serviciilor de transport
maritim si feroviar, iar odată cu dezvoltarea transportului aerian si a turismului package (de tip
pachet) dupa cel de al doilea razboi mondial, agentiile de turism au capatat roluri noi.
Inainte de razboi, companiile de transport naval ofereau rezervari si vanzari de
bilete direct catre public, avand organizate puncte de vanzare in oficiile amplasate in orase si
porturile cele mai mari. Operatorii din transportul feroviar si rutier, într-o varianta similara de
organizare, detineau astfel de terminale de comercializare in centrele oraselor, asigurand astfel
vanzarea de bilete, in mod direct, catre public. Atunci cand au aparut companiile aeriene,a căror
caracteristica consta în amplasarea aeroporturilor la distante demne de luat in considerare fata de
centrle oraselor, acestea au preferat sa recurga la vanzarea biletelor printr-o retea separata,
respectiv cea a agentiilor de turism, ca variantă pentru dezvoltarea unei retele proprii de
comercializare. Numai in SUA, unde volumul transportului aerian intern este substantial,
companiile aeriene au luat decizia dezvoltarii unor oficii proprii de comercializare in centrele
oraselor, iar acestea continua sa functioneze alaturi de agentiile de turism.
Thomas Cook, cel mai cunoscut vanzator turistic cu amanuntul, a fost la origine
un tour-operator, care mai tarziu si-a extins serviciile de vanzare cu amanuntul. In timpuri mai
recente, unele agentii de turism si-au dezvoltat activitatea de organizare a pachetelor de vacanta
proprii. Aceasta activitate nu este insa reprezentativa pentru functionarea acestor firme turistice,
iar in prezent, marea majoritate a biletelor de avion si 80% din produsele turistice pentru
petrecerea vacantei sunt cumparate printr-o agentie de turism (1).

36
 Ce sunt agentiile de turism
In teoria si practica turismului international, in terminologia Organizatiei
Mondiale a Turismului, atunci cand se fac referiri la aceasta categorie de firme sau operatori
turistici se foloseste notiunea de „agentie de voiaj” (travel agency, in limba engleza, agence de
voyages, in limba franceza). Asa precum motiveaza prof. G. Stanciulescu in lucrarea
„Managementul operatiunilor de turism”, in Romania practicienii si toti cei implicati in studiul
industriei turismului se feresc sa utilizeze acest termen de teama de a nu face confuzii,
determinate de functionarea agentiilor care se ocupa cu vanzarea biletelor de tren CFR si care
sunt cunoscute de catre public ca fiind „agentii de voiaj”. „De fapt, in conditiile prezentate, nu
exista o deosebire de esenta intre obiectul de activitate al unei agentii de turism, care vinde si
bilete la mijloacele de transport si cel al unei agentii e voiaj CFR, atata doar ca in primul caz se
vor vinde si produse turistice (sejururi, circuite cuprinzand pachete de servicii). La randul sau,
SNCFR, poate „monta” astfel de produse pe care sa le vanda prin agentiile sau sucursalele
proprii. Societatea analoaga din Franta, SNCF, realizeaza si astfel de activitati” (2).
In acest context, in practica si legislatia romaneasca se foloseste termenul de
agentie de turism.
Dictionarul managementului hotelier si turistic defineste „agentia de voiaj” ca
fiind un birou sau oficiu care organizeaza calatoria si cazarea clientilor sai (3). Acelasi dictionar
precizeaza ca agentul de voiaj este o persoana sau o firma care organizeaza calatoria si cazarea
clientilor sai.
In mod traditional, in industria turismului, rolul detailistului este jucat de agentia
de turism. Agentia de turism este veriga finala in cadrul procesului de consum, legand
consumatorul final (turistul) de sursă (fie prestatorul de servicii turistice, fi e angrosist) pentru
diferite bunuri si servicii turistice. De asemenea, agentia de turism este si intermediarul vizibil in
cadrul lantului (retelei) de distributie, care vinde transport, cazare, masa, atractii si alte elemente
ale calatoriei, in mod direct, catre public. Aceste produse pot fi vândute în mod individual, in
diverse combinatii sau sub forma de pachete turistice catre clienti.
In Hotararea Guvernului Romaniei nr.513 din august 1998, completata de
Ordonanta nr.107 din 30 iulie 1999, agentia de turism este definita ca unitate specializata care
organizeaza, ofera si vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Conform
acelorasi acte normative, agentiile de turism pot fi :
- agentii de turism tour-operatoare, avand ca obiect de activitate organizarea si vanzarea
pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a componentelor acestora, direct sau prin
intermediari.
- agentii de turism detailiste, care vând sau ofera spre vanzare, in contul unei agentii de
turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, contractate cu
aceasta.
Daca o agentie de turism, actioneaza in calitate de intermediar pentru o agentie de
turism tour-operatoare care nu este stabilita in Romania, aceasta este considerata organizator de
calatorii turistice in raporturile cu consumatorul.
Aceste acte normative, definesc alti cativa termeni si anume, pachetul de servicii
turistice, contractul de organizare de calatorii turistice, contractul de intermediere de calatorii
turistice si consumatorul. Pentru acest moment al abordarilor teoretice sunt importanate
definitiile celor doua tipuri de contracte turistice :
Contractul de organizare de calatorii turistice, care reprezinta orice contract prin care o
agentie tour-operatoare se angajeaza, in nume propriu, sa procure alteia sau unei persoane fizice,
in schimbul platii unui pret, un pachet de servicii turistice sau prestatii izolate ale acestuia;
Contractul de intermediere de calatorii turistice, care este orice contract prin care o
agentie de turism detailista se obliga sa procure, in numele alteia, in schimbul platii unui pret, fie
un contract de calatorii turistice, fie una sau mai multe prestatii izolate ce permit efectuarea unei
calatorii turistice sau a unei cazari oarecare.

37
 Agentia comercializeaza pachete de servicii turistice in urmatoarele variante
(Ordinul Ministerului Turismului 69/28 ianuarie 2003):
Servicii turistice la cererea clientului, care se refera la programele organizate in mod
special, ca urmare a solicitarilor turistilor, denumite servicii la cerere
Servicii turistice preorganizate de agentia de turism si puse la dispozitia clientului prin
materiale de prezentare de tipul: cataloage, brosuri, pliante si alte oferte letrice, denumite servicii
din oferta standard
Servicii turistice interne, comercializate pe baza de vouchere de servicii turistice interne
sau bilete de odihna si/sau tratament denumite bilete de odihna si/sau tratament. Aceste servicii
reprezinta un caz particular al serviciilor din oferta standard
In tarile Uniunii Europene, conform recomandarilor OMT, exista, de asemenea,
doua tipuri de agentii de turism (4):
- detailiste, care furnizeaza publicului informatii asupra posibilitatilor de voiaj, cazare si
asigurarea serviciilor suplimentare, informatii despre tarifele si conditiile de acordare a
serviciilor. De asemenea, ele sunt autorizate de catre furnizorii lor, sa vanda respectivele servicii
la tarifele precizate. În contractul de vanzare a produsului turistic (bilet, voucher) se specifică, de
altfel, ca agentiile actioneaza ca intermediari.
- angrosiste (tour-operatoare), care concep, pregatesc si vând produse turistice forfetare
care urmează să fie comercializate fie direct prin propriile oficii, fie prin agentii le detailiste.
Similaritatile existente intre aceste doua seturi de definitii sunt evidente, dar
personal, consider ca exista o diferenta, pe care o apreciez ca fiind foarte importanta si anume
cea legata de continutul activitatii agentiei de turism tour-operatoare. In UE, aceasta concepe si
vinde produse turistice forfetare (respectiv combinatii intre cel putin doua tipuri de servicii
turistice), in timp ce in Romania ea este abilitata sa organizeze si sa comercializeze deopotriva
pachete de servicii (respectiv produse turistice forfetare) sau numai componente ale acestora
(deci servicii turistice izolate). Acest demers personal are ca scop punctarea faptului ca, in tara
noastra, de fapt, nu exista agentii de turism tour-operatoare, in adevaratul inteles al cuvantului,
iar legiuitorul a facut aceasta „nuantare” in ideea conferirii posibilitatii de a introduce cuvantul
„tour-operator” in titulatura agentiilor de turism din Romania si deci, a alinierii acestora in
randul agentiilor de turism tour-operatoare de prestigiu din Europa si intreaga lume.
Imi pun insa ntrebarea daca aceasta situatie este cu adevarat favorabila, daca
astfel s-a obtinut alaturarea dorita, daca ar fi o „rusine” sa admitem ca activitatea turistica din
Romania nu a ajuns deocamdata la nivelul organizatoric, sau al puterii de negociere si organizare
care se poate compara cu cele mai importante tari turistice. In anul 2004, starea de fapt a
agentiilor de turism din tara noastra, in ansamblul lor, ne arata ca din cele peste 1000 de firme de
profil sunt cateva care au inregistrat evolutii spectaculoase, care si-au consolidat pozitia pe piata
interna si patrund pe piata turistica internationala, dar pe langa acestea numeroase alte agentii de
turism de factura individuala si cu activitati restranse, intr-un mod pe care-l cosider „laudativ si
nemerita!”, se autointitulează agentii touroperatoare. Pentru a-mi argumenta punctul de vedere,
voi incerca sa prezint, in masura informatiilor disponibile, activitatea catorva dintre ele,
amploarea si pozitia lor pe piata turistica. Inainte de acest lucru, consider insa ca este necesar sa
mai fac cateva precizari teoretice legate de continutul activitatilor desfasurate intr-o agentie de
turism.
In calitate de intermediar intre diferitii prestatori de servicii turistice (hoteluri,
firme de transport turistic, organizatori de agrement etc.) si turisti, agentia de turism desfasoara
activitati legate de vanzarea de bilete de transport, servicii turistice si servicii complementare
acestora (5).
Vanzarea de bilete pentru transportul turistic aerian, consta in eliberarea titlurilor de
transport, are ponderea de baza din totalul activitatii unei agentii traditionale (aproximativ 60 %),
iar in practica internationala este cunoscuta sub denumirea „ticketing” sau „billeterie”. Pentru
desfasurarea acestei activitati, agentiile trebuie sa fie agreate de IATA (Asociatia Internationala a
Transportului Aerian), iar angajatii lor, in vederea derularii operatiunilor specifice, urmeaza un

38
program (curs) special de pregatire in organizarea IATA. Pentru emiterea biletelor de avion pe
rute internationale, agentiile primesc un comision, acelasi pentru toate agentiile din lume, de 7
%. Pentru a presta astfel de servicii, agentia trebuie sa constituie o garantie financiara si sa detina
stampila IATA, numita si MATRICOLA, care este numerotata pentru a se putea identifica
rezervarile efectuate de agentiile acreditate.
Vanzarea de bilete pentru altte forme de transport turistic, respectiv pentru transport
rutier, transport feroviar, transport naval si fluvial.
Vanzarea de bilete pentru transporturile neconventionale. In categoria transportului
neconventional se includ: transportul turistic pe funiculare si teleferice, cai ferate cu o singura
sina (monorai), cailele ferate cu cremaliera, caile ferate cu motoare electrice liniare, caile ferate
pe perna de aer, alte sisteme de transport neconventionale.
Vanzarea de servicii turistice. Serviciile turistice comercializate pot fi:
Izolate, caz in care agentia se ocupa cu vanzarea serviciilor de primire si de acces la
produse si anume:
servicii de primire („meeting” sau „transfer”) care constau in punerea la dispozitia
clientilor a unui mijloc de transport si a unuia sau mai multor functionari si agenti care vorbesc
limba clientului (interpret), care stiu sa-i ajute in operatiunile de stationare (transport bagaje,
vizare bilete) si care cunosc topografic locurile unde vor trebui utilizate serviciile locale
rezervate anterior;
servicii de acces prin care se pune la dispozitia clientilor un mijloc de transport si unul
sau mai multi functionari ai agentiei (ghizi) care insotesc clientii in vizite, excursii si care stiu sa
prezinte, in limba clientilor, activitatea zonei.
Complexe – in acest caz agentiile de turism organizeaza si comercializeaza in nume si pe
cont propriu pachetele de vacanta cu intinerariul propus de client sau pregatit in prealabil de
agentie. Din acest punct de vedere activitatea agentiei se suprapune cu cea a touroperatorului
(conceperea, organizarea si comercializarea de voiaje forfetare), cu mentiunea ca in cazul
agentiilor de turism aceasta activitate are caracter adiacent, de completare a ofertei de servicii
sau de individualizare in raport cu principalii concurenti si se realizeaza in cele mai multe
situatii, la cererea expresa a unor turisti individuali sau grupuri mici de turisti.
Servicii turistice de baza, intre care rezervari de spatii de cazare in hoteluri, sau alte tipuri
de unitati de cazare, rezervari pentru servicii de alimentatie.
Servicii turistice complementare, in aceasta categorie fiind incluse servicii de agrement
(inclusiv rezervari si cumparari bilete pentru diferite spectacole, manifestari), servicii bancare
(schimb valutar, emitere cecuri de calatorie), servicii de asigurari (emitere de polite de
asigurare), servicii secundare (formalitati necesare obtinerii pasaportului, a vizelor turistice) etc.
Vanzarea produselor turistice oferite de touroperatori, respectiv a pachetelor de vacanta
(voiajelor forfetare), care reprezinta aproximativ 30 % din cifra de afaceri a unei agentii de
turism.

Tipologia agentiilor de turism

În practica turistică întâlnim diferite tipuri de agentii de voiaj care adoptă o gama
larga de variante de operare, iar cele mai comune forme de agentii sunt: ( 11 )
- agentii cu oferta de servicii complete
- agentii de stimulare ( incentive)
- agentii comerciale
- agentii pentru croaziere
- agentii "implant"
- agentii organizatoare de circuite
- agentii organizatoare de voiaje prin posta
Agentiile cu oferta de servicii completa se ocupa de toate tipurile de voiaje, dar mai
mult din jumatate din cifra lor de afaceri provine din calatoriile de grup si individuale. Printre

39
cele mai mari asemenea agentii din lume se pot enumera American Express, Lunn Poly, Thomas
Cook, etc care au birouri in majoritatea tarilor lumii.
Agentiile de stimulare ( incentive ) sunt specializate in intocmirea programelor de
calatorie pentru grupuri, firme sau societati care isi recompenseaza salariatii cu excursii platite
pentru ei si familiile lor. Voiajele stimulative (incentive travel ) contin prestatii care nu figureaza
in brosurile tour-operatorilor. Desi aceste pachete de vacanta reunesc aceleasi elemente care se
regasesc intr-un pachet clasic, ele se deosebesc de vacantele alese individual. In cazul vacantelor
incentive, diferitele elemente ale aranjamentului sunt alese in functie de componenta grupului
care participa la voiajul stimulativ, de stilul de viata, preferintele si asteptarile participantilor.
Acest tip de aranjament turistic este organizat atat de marile grupuri turistice, cât şi de agentii
specializate in acest domeniu de activitate.
Agentiile comerciale sunt specializate in afaceri si intra mai putin sau deloc in
legatura cu clientii. Agentii contactează telefonic clientii, rezerva bilete de avion, camere de
hotel si inchiriaza masini. In Marea Britanie acest tip de agentii poarta denumirea de " in - house
agencies”
Agentiile pentru croaziere comercializeaza produsele turistice de craoziera, pe vase
special amenajate. In cele mai mari cazuri, biletele de croaziera sunt vandute prin agentiile de
voiaj obisnuite. Deoarece acestea nu au avut o experienta suficienta in "demersul" croazierelor,
au au fost inlocuite in ultimii ani cu agentii specializate.
Agentiile de tip " implant" sunt amplasate in sediile unor firme mari si corporatii,
clientii lor, care sunt salariatii acestor firme, pot obtine bilete de transport si alte aranjamente pe
loc si personal. De obicei, aceste agentii sunt filiale ale agentiilor comerciale. In cateva cazuri,
agentiile comerciale nu au nevoie sa deschida un birou "implant", ci instaleaza un punct de lucru
pentru imprimarea biletelor la sediul clientului. Conform acestui aranjament, clientul solicita
agentia telefonic pentru a-si organiza calatoria, iar agentia in loc sa tipareasca biletul la sediul
sau si apoi sa-l livreze clientului prin posta, emite biletul direct la sediul clientului, folosindu-se
in acest scop tiparitorul satelit de bilete.
Agentii organizatoare de circuite. Acestea nu au sedii propriu-zise, ci opereaza
prin posta, in special pentru persoanele in varsta si pentru grupuri speciale cum ar fi persoane
invalide sau asociatii de handicapati. Ofera voiaje pentru perioade mai lungi si acorda reduceri
pentru clientii care isi fac singuri rezervarile la companiile aeriene sau, mai simplu, apeleaza
agentia de turism telefonic pentru a-i alibera biletul ( biletele) pe care deja le-au rezervat.
Exemple de asemenea agentii sunt Association of Retired Persons sau Travel Avenue ( Chicago)
din SUA.
Ca urmare a extinderii procesului de integrare orizontala in activitatea turistica, ca
de altfel si in alte sectoare de piata, asistam in prezent la o diferentiere a agentiilor de turism, tot
mai frecvent utilizata deopotriva in teoria si practica turismului, respectiv intre agentiile de
turism independente si lanturile sau retelele de agentii de turism.
Agentiile independente sunt firme de dimensiuni mici, cu un numar de 2-10
angajati ( in Franta, de exemplu, o agentie independenta are 5 salariati ( 12 )). In foarte multe
situatii structura de organizare este familiala, angajatii fiiind membrii familiei proprietarului
acesteia.
Agentiile independente sunt amplasate, in principal, in orasele de marime mijlocie
sau au o clientela fidela, constituita cu ani buni in urma, cunosc bine dorintele clientilor si le
ofera servicii personalizate. Se bucura de un nivel inalt de incredere, iar in ceea ce priveste
produsele vandute, majoritare sunt cele legate de organizarea turismului de vacanta, respectiv
programe complete de vacanta oferite de tour-operatori si bilete de vacanta ( bilete de odihna /
tratament).
Pe de alta parte, acesti intermediari sunt adeseori criticati pentru lipsa
dinamismului, motivarea mediocra a personalului, remunerarea slaba, structuri prea familiale,
formare si informare profesională redusă si nu in ultimul rand, pentru mentalitatile tipice de "
mici comercianti".

40
 In randul agentiilor de turism independenta putem individualiza o categorie aparte ,
accea a agentiilor specializate in intermedierea anumitor tipuri de produse turistice. Acestea isi
desfasoara activitatea in domenii bine specificate precum expeditii, vanatoare, pescuit, croaziere,
etc, au o clientela bine determinata: grupuri scolare, asociatii, comunitati etnice, si cel mai
frecvent istoricul lor se confunda cu istoricul fondatorului agentiei si a echipei sale. O asemenea
agentie are avantajul de a fi "expert" in produsele comercializate si productia lor, angajatii
consiliaza, cauta oferte si compun produsul pe masura clientului.
Ca ansamblu, agentiile de turism independente au tendinta de a disparea, in special
datorita agresivitatii comerciale a marilor grupuri turistice, a caror politica de extindere se
bazeaza pe reunirea, unui numar cat mai mare de firme, din toate domeniile activitatii
turistice,cresterea accelerata a numarului de clienti si incasarilor, etc. Pe de alta parte, specialistii
din domeniu ne incurajeaza,subliniind ca agentiile independente nu sunt pe cale de disparitie, dar
in conditiile in care vor continua sa actioneze izolat, se vor afla practic in imposibilitate de a
concura cu marile retele de agentii de turism ( 13 ). In acest context, sursa lor de supravietuire
consta in scaderea substantiala a cheltuielilor sau cresterea insemnata a vanzarilor, pentru a face
fata concurentei si este un lucru demonstrat acela ca, numai o colaborare stransa intre acestea le
va permite sa reziste pe piata. Aceasta a determinat folosirea sau cresterea folosirii francizei si
constituirea de consortii, cu alte cuvinte regruparea independentilor. O asemenea formula
organizatorica permite agentiilor independente sa-ai dezvolte o imagine de marca specifica, sa
iasa din anonimat si sa obtina un anumit standard al prestatiilor.
Folosirea francizei la nivelul agentiilor de turism are si cateva dificultati si se
considera o varianta mai dificila de regrupare. Motivatia consta in faptul ca, pentru a reusi,
franciza ( sau organizarea in sistem franciza) trebuie sa ofere produse unicat, iar in turism acest
lucru este destul de greu de realizat. Practica a demonstrat, in acest sens,ca aceasta varianta de
organizare este viabila si fructuoasă. Un exemplu este agentia de turism din Brasov Kron - Tour,
infiintata in 1990, cu capital integral privat, una dintre cele mai mari si de prestigiu din judetul
Brasov, care in anul 2001 a obtinut licenta de franciza " Lufthansa City Center International" (
LCC ). LCC este unul dintre cele mai mari retele internationale de agentii de turism, avand peste
500 de birouri in 44 de tari. Duap operarea acestei schimbari, agentia de truism si-a schimbat
numele devenind Kron - Tour Lufthansa City Center. Confirmand realizarile anterioare cumulate
cu noul statut, agentia de turism ocupa locul I in TOPUL NATIONAL AL FIRMELOR,
organizat de Camera de Comert si Industrie a Romaniei, domeniul TURISM, categoria -
microsocietati.
Consortiul este o varianta de regrupare cu mai mult succes, permitand agentiilor de
turism sa concureze ca lanturile de agentii de turism, in sensul cresterii puterii de negociere in
raporturile cu tour operatorii, datorita in primul rand, sporirii substantiale a volumului de vanzari
( ca suma a vanzarilor agentiilor componente ale consortiului ). In egala masura, aceasta formula
de regrupare permite agentiilor individuale sa scada costurile ( folosirea in comun a unor
echipamente, dezvoltarea unei sinergii a actiunilor promotionale si uneori si in ceea ce priveste
gestiunea, etc. ). Un asemenea exemplu este in Belgia, MANOR BELGIUM, un consortiu (
asociatie) constituit in anul 2000 prin regruparea agentiilor de turism cu o cifra de afaceri mai
mica de 250 milioane franci belgieni, care in 2001 cuprinde 98 de puncte de vanzare, cu o cifra
de afaceri globala de 10.3 miliarde franci belgien i.
Studiul de caz din Anexa 2.3 ne prezinta situaţia unei agenţii de turism individuale, care
pornind de la zero şi fără a apela la „ajutorul ” francizei, asociaţiilor sau a altor forme de
regrupare, a reuşit să supravieţuiască şi, chiar să-şi câştige un prestigiu in domeniu, ceea ce ne
întăreşte convingerea că, cel puţin deocamdată, nu putem vorbi sub nici o formă, de dispariţia
agenţiilor de turism.
Lanţurile sau reţelele de agenţii de turism s-au constituit ca urmare a concentrării pe
orizontală a activităţii în domeniu. Au apărut în anii ’60 sub deviza „unirea face puterea”,
promotori fiind grupuri puternice precum CIWLT sau Havas care şi-au constituit reţele prin
regruparea punctelor lor de vânzare sub un însemn unic. În general, o reţea cuprinde cel puţin 10

41
puncte de vânzare. În prezent, în foarte multe situaţii, aceste lanţuri de agenţii de turism sunt
controlate de marii tour-operatori care astfel îşi asigură reţelele proprii pentru vânzarea
pachetelor turistice pe care le montează. Punctele forte ale acestora sunt numeroase. În primul
rând, se individualizează prin putere şi operaţionalizare, întrucât sunt bine echipate din punct de
vedere tehnologic şi pot oferi o performanţă comercială deosebită pentru un client exigent.
Negociază tarife bune cu prestatorii, pot obţine până la 50% reduceri faţă de tarifele afişate şi
oferă garanţii de solvabilitate şi onorabilitate. De asemenea, practică o selecţie a produselor,
solicită comisioane ridicate şi modalităţi de plată constrânse, motive pentru care sunt redutabile
pentru prestatori. Au o prezenţă geografică remarcabilă ptintr-un număr mare de sucursale, bine
amplasate din punct de vedere comercial. Practică o strategie comercială agresivă, concretizată
în numeroase acţiuni publicitare, promoţii, etc. Totodată sunt „creatori de curente de opinii”,
fiind foarte puternice îşi pot permite să inoveze în ceea ce priveşte organizarea activităţii, în
politica de recrutare şi în introducerea de sisteme tehnice. Toate aceste elemente conduc la
obţinerea unor poziţii favorabile în interiorul organismelor profesionale, fiind ascultate de medii
şi de furnizori.
Ca organizare internă, unele puncte de vânzare practică politica de comercializare
exclusivă, altele practică vânzarea mixtă, în sensul în care „impulsionează”, în principal,
produsele casei, dar complementar, dacă clientul doreşte, vând şi alte produse turistice.
Avantajele agenţiilor „exclusive” constau în buna cunoaştere de către angajaţi a produselor
oferite, gestiunea „în linie” a rezervărilor în sensul în care clientul cunoaşte imediat
disponibilităţile şi poate efectua rezervarea pe loc, un raport calitate/preţ foarte bun, o strategie
de standardizare a produselor pentru a putea oferi preţuri ajustate şi nu în ultimul rând claritatea
informării. Nouvelles Frontieres (filială a grupului cu acelaşi nume) şi Neckermann (filială a
grupului german C&N) sunt două exemple de reţele constituite din puncte de vânzare exclusive.
Unele dintre acestea pot fi francizate, concept dezvoltat recent şi de către reţelele menţionate.
Există patru categorii de reţele – integrate, francizate, voluntare şi protejate (14).
Reţeaua integrată este constituită din puncte de vânzare fără autonomie, agenţiile membre
distribuind produsele selecţionate de conducerea reţelei şi negociind comisionul, stabilind o listă
de tour-operatori privilegiaţi ale căror produse trebuie să fie propuse cu prioritate clienţilor.
Reţelele integrate de agenţii detailiste deţin, în special în ţările cu activitate turistică
dezvoltată, o cotă de piaţă însemnată şi o distribuţie geografică foarte largă. În Marea Britanie,
de exemplu, la nivelul anului 1997 primele 4 lanţuri controlau aproape 34% din debuşeul pieţei
de comercializare cu amănuntul şi peste 50% din totalul veniturilor reali zate de membrii ABTA.
Lunn Poly deţine o cotă de piaţă de 22,5%;
Going Places deţine o cotă de piaţă de 14%;
A.T.Mays deţine o cotă de piaţă de 5%;
Thomas Cook deţine o cotă de piaţă de 10%.
Reţeaua francizată este formată din agenţii independente care se conformează politicilor
comerciale ale francizorului, beneficiind de publicitate comună, de însemnul, imaginea de marcă,
savoir – faire-ul farncizorului şi de comisioane negociate cu acesta. În schimb, francizatul trebuie
să plătească o redevenţă sau cote procentuale din cifrele de afaceri.
LCC (Lufthansa City Center International) este singurul lanţ de agenţii de turism care
operează în exclusivitate pe baza francizei şi permite partenerilor să-şi păstreze numele propriu
cu adăugarea mărcii „Luftansa City Center”. Reţeaua formată în 1991 în Germania, are în
componenţă peste 500 birouri şi ocupă poziţii de frunte în mai multe ţări europene precum
Grecia (11 agenţii), Italia (41 agenţii), Spania (30 agenţii), Polonia (11 agenţii). În prezent, 145
agenţii South African Airways City Center din 8 ţări africane şi 11 agenţii Luxair City Center din
Luxemburg şi Franţa aparţin lanţului LCC.
Reţeaua voluntară beneficiază de aceleaşi avantaje ca şi reţeaua integrată: obţinerea de
comisioane ridicate în schimbul unui anumit volum de vânzări. Fiecare agenţie îşi are însemnul
ei, îşi conservă independenţa, dar beneficiază de campanii publicitare şi servicii de plăţi
centralizate prin reţea. Un asemenea exemplu îl reprezintă SELECTOUR din Franţa, constituită

42
de agenţiile inedependente ca răspuns la ofensiva reţelelor integrate şi care cuprinde peste 300
puncte de vânzare.
Reţeaua protejată este creată de un operator care preferă, în locul propriilor puncte de
vânzare, să-şi caute parteneri independenţi, titulari de licenţă. În acest caz, agenţia se angajează
să revândă cu prioritate produsele tour-operatorului şi nu plăteşte o redevenţă acestuia. Agenţia
nu beneficiază de nici o exclusivitate, dar obţine un comision mai mare comparativ cu celelalte
agenţii. Criteriile alegerii acestora de către tour-operator sunt amplasarea şi mărimea cifrei de
afaceri. În acest sistem, agenţiile rămân autonome, iar tour-operatorul dispune de vitrinele lor,
acesta din urmă fiind, de fapt, veritabilul beneficiar al operaţiei.

Rolul agentiilor de turism

O agentie de turism detailista este un intermediar comisionar care este autorizat
de companiile aeriene, hoteluri, atractii turistice, companii de inchiriere masini si alti ofertanti,
inclusiv angrosisti, sa le comercializeze produsele in nume propriu. Agentia de turism nu detine
proprietate asupra serviciilor vîndute catre clienti si este platita cu un comision, de catre ofertant,
in functie de vanzarile realizate(15). Cand spunem vanzari ne referim de fapt la rezervari
insemnand, de exemplu, ca o agentie de turism, care a efectuat rezervari in valoare de un milion
de $ intr-un an, a vandut clientilor sai servicii turistice care insumeaza aceasta valoare.
Agentia de turism este, in principal, un intermediar (detailist), intre ofertantii
produselor turistice si turisti. O agentie de turism detailista poate, la randul sau, sa organizeze
pachete de vacanta proprii si din acest punct de vedere actioneaza ca un angrosist sau producator.
In continuare, agentiile de turism actioneaza ca si consultanti sau cosilieri in contactul cu clientul
si pot fi foarte utile calatorilor care doresc sa-si organizeze singuri vacanta. Agentiile de turism
pot, de asemenea, sa fie impartite in agentii de turism emitente si agentii de turism receptoare.
Cele emitente vand calatorii spre destinatii diferite, iar cele receptoare (adeseori le mai numim
incoming) se ocupa cu primirea calatorilor la locul destinatiei.
Rolul agentiilor de turism este asemanator vanzatorilor cu amanuntul, intrucat
cumpara produse in scopul revanzarii catre clienti. Spre deosebire de acestia, nu opereaza cu
„stocuri” de produse turistice, intrucat agentia de turism ia legatura cu prestatorul turistic doar in
momentul cand clientul s-a hotarat sa cumpere un anumit produs turistic. Acest lucru are doua
implicatii puternice asupra distributiei turistice. In primul rand, cheltuielile necesare pentru a
initia o asemenea afacere sunt mai mici comparativ cu cele obişnuite într-o afacere similară din
comerţul tradiţional, iar în al doilea rând, agenţia de turism nu intră în posesia produselor
vândute şi din aceste motive manifestă o loialitate de marcă mai scăzută faţă de producători.
Pentru a îmbunătăţi acest din urmă aspect, producătorii îşi stimulează agenţiile vânzătoare prin
comisioane suplimentare (procente suplimentare de comision faţă de nivelul general acordat în
sistemul distribuţiei turistice) cu condiţia, însă, de a îndeplini un anumit volum de vânzări ale
produsele producătorului respectiv.
Rolul principal al unei agenţii ded turism este acela de a asigura o locaţie favorabilă, din
punctul de vedere al clienţilor finali, pentru cumpărarea de produse turistice, întrucât agenţia nu
este un simplu intermediar turistic, ci reprezintă, pentru clienţi, principala sursă de informaţii şi
oferă sfaturi pentru organizarea vacanţei. Putem, din această perspectivă, să distingem două
dintre rolurile majore ale unei agenţii de turism în derularea actului turistic, respectiv acela de
consiliere şi cel de reprezentant de vânzări (16).
Rolul de consilier al agenţiei de turism
Agenţia de turism detailistă joacă un rol important în asigurarea eficienţei şi calităţii
distribuţiei turistice. Pentru consumatori reprezintă mijlocul prin care caută, organizează şi
realizează călătoria dorită. Obiectivul agenţiei de turism, din acest punct de vedere, este acela de
a înţelege ce anume satisface nevoile turistului, iar apoi să ofere servicii sau produse turistice în
concordanţă. Din aceste considerente, termenul „consilier” este utilizat în mod frecvent pentru a
descrie serviciul de consultanţă oferit de agenţia de turism.

43
 Datorită creşterii complexităţii sistemelor de rezervări şi preţuri, un client ar trebui să
cheltuiască, în mod substanţial, timp şi bani pentru a-şi organiza călătoria în mod individual.
Alternativ, poate folosi serviciile unei agenţii de turism, care sunt, în general, gratuite. Agentul
de turism este un specialist care are experienţă în căutarea şi strângerea unui volum însemnat de
informaţii pertinente, într-un timp scurt. Pentru a spori valoarea excursiei pe care o propune
clientului, agentul de turism ar trebui să cunoască, sau să aibă acces la informaţii legate de
preţuri, tipuri şi grade diferite de confort la cazare, transport, etc., orare ale mijloacelor de
transport, ş.a.m.d. Mai mult, agenţia de turism (prin activitatea lucrătorilor specializaţi) poate
personaliza rezultatul acestor cunoştinţe în scopul adaptării lor la nevoile specifice ale turistului
potenţial.
O parte integrantă a misiunii agenţiei de turism este aceea de a activa într-un mod
caracterizat prin încredere şi responsabilitate. Succesul depinde în mare măsură de cererea
clienţilor loiali, repetativi şi este în mod sever afectat de publicitatea negativă de tip „om la om”.
Semnificaţia loialităţii clientului în industria turismului este indicată de faptul că aproximativ
85% din clientela agenţiilor de turism este formată din clienţi repetativi (17).
În ţarile cu o activitate turistică emiţătoare dezvoltată, pentru un client care efectuează în
mod constant şi frecvent călătorii, fie ele de plăcere sau în scop de afaceri, agentul de turism este
o persoana calificată si solicitată să organizeze orice tip de călătorie, o persoana în care clientul
are încredere şi care se situează în rândul colabolatorilor apropiaţi precum avocatul personal,
medicul personal,etc.
Rolul agenţiei de turism ca reprezentant de vânzări
Agenţia de turism desfăşoară, în egală măsură, şi o funcţie importantă de vânzător. În
cele din urmă, aceasta influenţează situaţia financiară a firmei. Marea majoritate a clienţilor care
solicită sfatul unui agent de turism, de fapt ştiu ce doresc, ce caută. Deoarece clientul nu ezită să
intre în mai multe agenţii de turism, pentru a se interesa, acesta nu trebuie să se limiteze la
oferirea serviciilor solicitate, ci să să-şi încheie procesulde vânzare.
Menţinerea unei relaţii echilibrate între servirea unui client şi vânzarea produselor oferite
de producătorii turistici preferaţi, a reprezenta întotdeauna o provocare pentru agenţiile de
turism. Rglementările din acest domeniu de activitate, au permis agenţiilor de turism să obţină
comisioane diferite la vânzarea diverselor produse turistice, dar şi posibilitatea de a încasa rate
ale comisioanelor care cresc pe măsura nivelului atins de vânzări.Pentru producătorul turistic,
activitatea de vânzare cu amănuntul, realizată prin intrmediul formelor turistice specializate în
această activitate, are un rol extrem de important pentru promovarea şi comercializarea
produselor proprii, agenţia furnizându-i trei elemente de bază care uşurează munca
producătorului. Aceste elemente sunt un amplasament unde clienţii pot obţine informaţii legate
de produsele oferite de producător, un spaţiu unde turistul poteniţial poate cumpăra aceste
produse,şi de asemenea, un loc unde se pot efectua plăţile.Legat de aceste aspecte, J Ch.
Holloway în lucrarea „ The Business of Tourism”, consideră că succesul unei agenţii de turism
este asigurat de un ansamblu de factori, tot trei la număr, aceştia fiind în succesiune logică (1)
amplasarea agenţiiei, (2) amplasarea agenţiei şi (3) amplasarea agenţiei. Aceasta sublinează
aspectul vital al locaţiei pentru funcţionareaşi, în special, succesul unei agenţii de turism. O
amplasare într-o zonă cu chirie mai mică, dar pe o stradă mai puţin frecventată,poate avea
dezavantaje comerciale, iar în general, agenţiile sunt amplasate în centrele marilor oraşe,
suburbiile marilor oraşe( mai rar în oraşe mici) şi în apropierea unui vad sau cent ru comercial.
Dezvoltarea reţelelor computerizate şi distribuţia electronică, prin intermadiul dezvoltării
CRS-urilor şi a GDS-urilor încă de la începutul anilor ’70, au condus la modificări structurale de
proporţii în industria turismului. În consecinţă, agenţiile de turism sunt obligate să răspundă
rapid acestor modificări şi să le implementeze în scopul consolidării lanţului ofertei turistice.
În acest context ne punem, în mod firesc, întrebarea care sunt, din punct de vedere al
clientului, avantajele utilizării serviciului unei agenţii de turism. întrebarea este binenţeles
asociată situaţiei actuale, când folosirea de acasă sau de la serviciu a Internetului poate, în multe
situaţii, să uşureze procesul rezervării şi achiziţionării serviciilor turistice dorite. La nivel

44
internaţional se apreciază că, un client care se adresează unei agenţii de turism dispune de câteva
avantaje notabile (18). El beneficiază astfel de un serviciu personalizat în sensul că este consiliat
şi i se furnizează serviciile care i se potrivesc, situaţie irealizabilă în cazul utilizării Internetului
care oferă un amalgam de informaţii, din rândul cărora clientul trebuie să aleagă singur. Legat de
acest aspect derivă un alt avantaj major acela al economisirii de timp şi efort. Sunt foarte
frecvente situaţiile când clientul nu se deplasează la sediul agenţiei de turism, el apelând la
serviciile acesteia doar printr-un singur apel telefonic. De asemenea, intermedierea realizată de
către agenţia de turism asigură clientului un avantaj de comoditate; astfel el are acces la
ansamblul prestatorilor turistici şi a produselor disponibile, în acest context fiind posibile
comparaţii între servicii şi preţurile acestora, toate aceste operaţiuni se desfăşoară într-un singur
loc, iar gestiunea solicitărilor este centralizată, ceea ce conduce la o marjă de eroare foarte mică.
Un alt avantaj este cel al securităţii în sensul în care datorită experienţei profesionale a agentului
de turism, el reuşeşte să realizeze o selecţie detalaită a ofertei turistice, iar în special în cazul
vacanţierului debutant, agentul de turism are o contribuţie însemnată la finalizarea programului
de vacanţă. Datorită accesului la un volum mare de informaţii despre destinaţiile de vacanţă,
agentul de turism poate contribui la realizarea unor economii însemnate în favoarea clientului,
prin accesul punctual la promoţiile existente, la reducerile speciale aplicate; de asemenea prin
intermediul agenţiei de turism clientul beneficiază de preţuri negociate. Nu în ultimul rând,
menţinez avantajul garanţiei financiare, clientul plăteşte în avans preţul serviciilor care vor fi
executate ulterior, agenţia de turism urmărind derularea serviciilor achitate, iar legislaţiile
europene impun obligaţia agenţiilor de turism de implicare directă în desfăşurarea normală a
consumului turistic. De altfel, aceste firme turistice oferă garanţii în caz de faliment ce poate
surveni între momentul plăţii şi cel al execuţiei programului.
Firmele şi organizaţiile din industria turismului negociază cu toţi ceilalţi din reţea, scopul
lor comun fiind acela de a oferi turiştilor servicii complete şi deci, din acest punct de vedere ,sunt
interdependente. Diversele modele de interrelaţii posibile sunt prezentate în tabelul 2.5 şi vizează
deopotrivă producerea dar şi distribuţia serviciilor şi produselor turistice. Membrii canalului de
distribuţie îndeplinesc funcţii diverse, cum ar fi de exemplu, crearea pachetelor de vacanţă este
funcţia tour-operatorilor, distribuţia broşurilor către reţeaua de vânzare cu amănuntul reprezintă
funcţia unor organisme specializate, agenţiile de turism asigură serviciile de vânzare cu
amănuntul, etc.

Tabel 2.5 Interdependenţe în sistemul pachetelor de vacanţă.

Mem Destinaţia Tour- Prestatori Agenţiil
bru al operatori direcţi e de turism
sistemului
Cunoştinţele şi
entuziasmul
Tour-operatorii Satisfacţia turiştilor personalului în
asigură permanent depinde de standardul legătură cu
Destinaţia - grupuri de turişti serviciilor hoteliere, destinaţia,
etc. influenţează
alegerea
clientului
Cheltuieli majore
Depind de resursele primare pentru tour-operatori; Agenţiile de
(climat, cultură, infrastructură). (uneori implicaţii turism
Abilitatea de a exploata aceste directe în direcţionează
Tour- resurse se exprimă prin funcţionarea bazei clienţii spre
operatori varietatea şi calitatea serviciilor - tehnico-materiale, produsele tour-
oferite cheltuieli operatorilor
promoţionale, etc.).
Element esenţial în
vederea satisfacerii
aşteptării clienţilor

45
 Depind de destinaţie - În
atât sub aspectul resurselor Tour-operatorii general au un rol
Prestatori primare cât şi al infrastructurii asigură sursă de minim, întrucât
- Hoteluri sociale şi tehnice, ca de exemplu clienţi pe toată serviciile
-Companii starea şoselelor, standardul de perioada sezonului, la acestora sunt
aeriene, etc. educaţie al personalului, preţuri negociate incluse în
serviciile asigurate la aeroport, produsele tour-
etc. operatorilor
Depind de destinaţie, iarî n acest Dependente de tour- Depind de hoteluri şi -
Agenţiile de sens, în scopul familiarizării operatori, sub companiile aeriene
turism personalului sunt organizate aspectul pieţelor care la asigură
tururi şcoală, se asigură create, pregătirea suporturile de
materialele de informare, etc. personalului, broşuri vânzare şi pregătirea
şi implementarea personalului
sistemelor comput de
rezervari

În ceea ce priveşte venitul brut al industriei agenţiilor de turism, situaţia se prezintă

astfel: (tab2.7)

Tab.2.7. Venitul brut al industriei agenţiilor de turism, pe tipuri de servicii turistice

Tipuri de servicii Volum total de Procent (%)

turistice vânzări (milioan $ SUA)
Bilete de avion 55.900 60
Croaziere 14.000 15
Servicii de cazare 10.300 11
hotelieră
Servicii de închirieri 6.600 7
maşini
Alte servicii 93.300 100

Dacă am raporta cele 93.300 mil $ venit brut al agenţiilor de turism la cele 30.000 de
firme care-şi desfăşoară activitatea în acest domeniu, ar rezulta o medie de 3 milioane $
SUA,încasări anuale, obţinute de către o agenţie de turism.
În Marea Britanie agenţiile de turism continuă să joace un rol decisiv în luarea
deciziei de cumpărare al consumatorilor sub toate aspectele vacanţei, începând cu alegerea
destinaţiei şi terminând cu selectarea programului de vacanţă. ABTA (Asociaţia Britanică a
Agenţiior de Voiaj) avea în anul 2003 un total de 7488 membrii, din care 6491 agenţii de turism
şi 997 tour-operatori. Cifra totală de afaceri a membrilor ABTA în 2003 a fost de 26 miliarde de
lire sterline.
Agenţiile de turism membre ABTA comercializează aproximativ 85% din totalul
vacanţelor vândute în Marea Britanie. Cele mai mari 25 de agenţii de turism, după cifra de
afaceri în 2003, sunt prezentate în Anexa 2.2 (20).
În Franţa există în prezent,aproximativ 6000 agenţii de turism, dintre care cele
independente sunt, în mare parte, membre ale unor asociaţii. Dintre acestea cele mai importante
sunt SNAV (Sindicatul Naţional al Agenţiilor de Voiaj) care în 2003 reunea 1401 agenţii de
voiaj licenţiate cu 3705 puncte de vânzare, acestea realizând aproximativ 80% din cifra de
afaceri a vânzărilor cu amănuntul de servicii turistice la nivel naţional (21).; AFAT (Asociaţia
Franceză a agenţiilor de turism) cu 445 membri, AFTAC (Asociaţia Franceză a turismului pentru
afaceri şi congrese) cu 21 agenţii de turism membre, etc. (22)

46
 Germania, cea mai mare piaţă turistică emiţătoare din lume, ca procent al
călătorilor în numărul total al populaţiei şi cea de-a treia ţară de pe glob care furnizează turişti în
SUA, după Japonia şi Marea Britanie, are peste 13.700 de agenţii de turism cărora li se adaugă
peste 6000 agenţii on-line sau alte unităţi turistice specializate în efectuarea de rezervări turistice.
În anul 2000 germanii au efectuat peste 55 milioane călătorii în străinătate cu o durată a sejurului
de minimum 5 zile, iar volumul total al cheltuielilor turistice în străinătate s-a ridicat la valoarea
de 46 mld $, ceea ce reprezintă 4,2 % din totalul consumului populaţiei germane (23).

2.3.6 Vânzările şi venitul agenţiei de turism

Venitul unei agenţii de turism provine din comisioanele încasate din vânzări. În
timp ce comisioanele provin de la diferiţi furnizori şi angrosişti turistici precum tour-operatori,
hotelieri, firme de închirieri maşini, atracţiile turistice, etc., sursa primară o constituie î n
continuare rezervările aeriene. Comisioanele percepute din aceste activităţi de rezervări aeriene,
respectiv din ticketing (24) reprezintă aproximativ 60% din totalul veniturilor agenţiilor din
SUA.
În Marea Britanie, de exemplu, excursiile în străinătate au o pondere de 60% din
vânzările agenţiilor de turism, vânzările de bilete de avion 25%, vânzările de bilete de transport
naval 4%, vacanţe interne 4%, iar restul se împarte între croaziere, servicii diverse, rezervări
cazare, etc. (25)
Comisioanele se prezintă de regulă, sub forma unor procente fixe calculate din
preţul de vânzare, care sunt cedate de către prestatori în favoarea agenţiilor după realizarea
contractului. În plus faţă de acest comision de bază, agenţia de turism poate beneficia de
„bonusuri”, respectiv comisioane suplimentare care reprezintă o formă de recunoaştere a
performanţei agenţiei detailiste şi o acţiune de stimulare comercială a acesteia din partea
furnizorilor. În practică sunt întâlnite câteva variante de aplicare a comisioanelor stimulative şi
anume (1) „super commissions” care sunt aplicate de tour-operatori, de exemplu, la anumite
produse, în perioade de timp determinate; (2) „overrides” ce sunt comisioanele suplimentare
legate de obţinerea unei anumite cifre de afaceri. Procentul acordat creşte conform unei grile
cumulative. De exemplu, să presupunem că un angrosist a plătit un comision de bază de 10%
pentru rezervările efectuate, dar a oferit un sistem programat, în mod gradual, de comisioane
suplimentare, până la 15%. Programul poate cuprinde un comision suplimentar de 1% pentru
vânzări în limita 10.000-14.999 $, 2% pentru limita 15.000-24.999 $, 3% pentru vânzări între
25.000 – 34.999 $, 4% pentru 35.000-44.999 $ şi 5% pentru vânzări peste 45.000 $ ; (3) prime
fixe acordate la vânzarea anumitor produse (promoţii, plecări de ultim moment, etc.)
Taxa de bază sau comisionul de bază se negociază anual între agenţie şi furnizorii
serviciilor şi produselor turistice, dar în general variază între 5-9% pentru serviciile de transport
turistic, este de aproximativ 10% pentru rezervările serviciilor de cazare, 10% pentru vânzarea
pachetelor de vacanţă montate de tour-operatori, iar pentru restul serviciilor turistice
comisioanele negociate încep de la 15%.
Acest principiu de remunerare acoperă marea majoritate a vânzărilor realizate de
către o agenţie de turism. În acest context este necesar de subliniat faptul că agenţia este plătită
de prestatori şi nu de către clienţi.
A doua sursă de venituri a agenţiei este reprezentată de marjele obţinute din
organizarea de călătorii. În ţara noastră, agenţiile de turism tour-operatoare pot decide, ele însele,
asupra anumitor călătorii, iar în acest caz modul de obţinere a veniturilor este asemănător tour-
operatorilor. Pe plan internaţional, asistăm frecvent la situaţii în care anumite agenţii de turism
din această categorie sunt în fapt tour-operatori specializaţi în realizarea de programe turistice
pentru grupuri şcolare, turişti individuali, etc.

47
 Facturarea serviciilor turistice constituie o a treia sursă de venituri ale agenţiei de
turism şi reprezintă o variantă de menţinere a rentabilităţii, aplicată de către tot mai multe
agenţii, datorită unor situaţii frecvent întâlnite în care prestatorii au tendinţa de a reduce mărimea
comisioanelor din diverse pretexte. Facturarea serviciilor se realizează în forme diferite, în
sensul că pentru fiecare tip de serviciu turistic se întocmeşte un „dosar”, iar sumele care revin
agenţiei sunt separate în funcţie de specificul prestaţiilor realizate de agenţie. De exemplu, în
cazul rezervărilor la biletele de transport aerian, feroviar, maritim, rutier, agenţia percepe o taxă
pentru emitere, alta pentru modificare, alta pentru anularea rezervării, conform unei grile cu
aplicare generală. La comercializarea pachetelor de vacanţă montate de tour-operatori, de
asemenea se utilizează sume separate pentru vânzări obişnuite, vânzări complexe, taxe de
modificare, de anulare, sume separate pentru vânzările de ultim moment, etc. Sistemul
funcţionează similar şi pentru celelalte categorii de produse turistice şi este asemănător celui
folosit de bănci. În ansamblu, facturarea serviciilor reprezintă o manieră riguroasă de evidenţiere
a activităţior desfăşurate de o agenţie de turism în relaţiile cu furnizorii, sunt evitate, într-o
măsură mai mare, pierderile financiare, însă aplicarea sistemului presupune cheltuieli
suplimentare determinate de emiterea actelor tehnice necesare.
În scopul asigurării transparenţei asupra marjelor încasate de o agenţie de turism din
vânzarea serviciilor şi produselor turistice, lipsa acesteia putând genera neâncredere din partea
clienţilor, anumite agenţii de turism, în special cele specializate în voiajele de afaceri şi marile
reţele de agenţii, practică sistemul cunoscut sub numele „taxă de intermediere” (transaction fee).
În acest caz, agenţia negociază pentru clienţii săi cele mai bune preţuri, „cu cărţile pe faţă”, şi
este recompensată de aceştia în funcţie de rezultatele obţinute. Acestei sume i se adaogă
cheltuieli aferente dosarului (actelor întocmite) precum şi taxele pentru serviciile anexe (vize,
asigurări, livrări de documente la domiciliu, etc.). O asemenea variantă de realizare a veniturilor
conduce practic la aplicarea sistemului cu comision „0”, prin care clientul îşi plăteşte agentul şi
nu furnizorul. Aceasta este o metodă agreată de companiile aeriene şi va antrena, inevitabil, un
război al onorariilor între marile agenţii de turism în detrimentul celor mici. O variantă a acestei
metode de obţinere a veniturilor o constituie „taxa de management”, prin care clientul, adeseori o
firmă, încredinţează gestiunea bugetului său „vacanţe” unei agenţii de turism care primeşte,
pentru serviciile efectuate, o redevenţă fixă globală. Agenţia este însărcinată să gestioneze acest
buget cât mai bine şi să facă economii. La sfârşitul anului se efectuează bilanţul, iar în cazul unei
gestiuni satisfăcătoare, agenţia încasează şi o primă. Sistemul este rar aplicat întrucât necesită o
gestiune financiară reală a agenţiei de turism, iar transparenţa activităţilor sale trebuie să fie
totală (26).

Profitabilitatea agenţiei de turism

Studiile, deşi restrânse ca număr, arată că profitul mediu al unei agenţii de

turism este de 0,7% din cifra totală de afaceri (27). D-l Cornel Găină, preşedintele ANAT
sublinia „din păcate, la nivelul agenţiilor de turism profitul procentual faţă de alte domenii
economice este scăzut. Când o agenţie are un profit de 2%, atunci înseamnă că este pe linia de
plutire, iar, când a sărit de 3% înseamnă că are putere de dezvoltare. Profitul maxim care se
obţine la agenţiile de turism este 4%-5% din cifra de afaceri. Comisionul mediu practicat de o
agenţie de turism este între 8%-12%, iar din acestea trebuie acoperite toate cheltuielile.” Marile
lanţuri de agenţii de turism a căror putere de negociere cu principalii ofertanţi turistici le permite
să reducă preţul produselor în mod semnificativ, reuşesc să obţină profituri situate peste nivelul
mediu, concomitent menţinându-şi sau sporindu-şi cota de piaţă; această evoluţie pozitivă fiind
obţinută în condiţiile cheltuirii unor sume însemnate în scopuri publicitare.
Costurile operaţionale, în structură, ale unei agenţii de turism sunt prezentate în figura 2.6

48
 Fig.2.6 Costurile operaţionale ale unei agenţii de turism
Costurile operaţionale ale unei agenţii de turism

10.7
4.1
4.1

2
10% 54.1
15%

1 2 3 4 5 6 7

Cheltuieli cu personalul;
Altele;
Cheltuieli administrative;
Costuri de deplasare;
Promovare publicitate;
Automatizare;
Chirii.
‫ ٭‬Salarii şi alte cheltuieli cu personalul: beneficii, cheltuieli legate de realizarea statelor
de salarii.
‫ ٭ ٭‬Asigurări, taxe profesionale, deprecieri, datorii, etc.
Sursa: C.Y.Gee, Makens, Choy -The Travel Industry, pg. 219
Un studiu efectuat de firma Coopers & Lybrand în anul 1997, a oferit câteva
statistici care arătau că cele mai mari profituri din domeniu erau obţinute de lanţurile de agenţii
de turism şi de firmele specializate care oferă produsele unui număr limitat de ofertanţi turistici
(28).
În prezent, sectorul agenţiilor de turism se îndreaptă spre două sau trei direcţii.
Una dintre aceste direcţii de acţiune vizează specializarea agenţiilor într-o anumită formă de
turism, ca de exemplu, turismul de afaceri. O a doua direcţie constă în transformarea agenţiilor
de turism în magazine de vânzări vacanţe, în scopul obţinerii unor venituri mai rapide. În fine, o
a treia direcţie urmăreşte o mai mare specializare a agenţiilor în oferirea serviciilor de
consultanţă pentru organizarea unor aranjamente turistice, complexe sau scumpe,a căror vânzare
nu depinde de scăderea preţurilor (această direcţie îşi are originile în SUA).
Între timp, agenţia de turism tradiţională, care încearcă să ofere o gamă completă
de servicii cu discounturi însemnate are un viitor din ce în ce mai incert, cu atât mai mult cu cât,
pe piaţa turistică, apar noi modalităţi de distribuţie precum Internetul, rezervările directe la
producătorul turistic.
Este evident faptul că, ţinând cont de nivelul comisioanelor încasate, agenţiile de
turism au renunţat la vânzarea unor produse neprofitabile (ca de exemplu biletele de tren,
autocar). În acelaşi timp, proliferarea broşurilor a forţat agenţiile de turism să-şi reevalueze
politica de expunere a acestor mijlocae de vânzare. Într-o agenţie clasică, există spaţiu de
expunere pentru aproximativ 150 broşuri, între care 20% conţin produsele tour-operatorilor
lideri, motiv pentru care există puţine şanse pentru tour-operatorii mici sau specializaţi să-şi vadă
broşurile expuse în rafturile agenţiilor de turism. Până în prezent, numai un număr mic de agenţii

49
independente au reuşit să redreseze balanţa, prin pătrunderea pe anumite nişe de piaţă sau prin
specializare, de exemplu, în călătorii pe distanţe lungi sau croaziere. Sunt specialişti care
apreciază că aceasta este unica cale prin care independenţii pot concura, pe termen lung, cu
marile reţele de agenţii de turism.

Înfiinţarea, funcţionarea şi conducerea unei agenţii de turism

Înfiinţarea unei agenţii de turism necesită un capital, în general, redus comparativ
cu alte domenii de activitate, în consecinţă afacerea prezintă o atracţie sporită, este şi o ocupaţie
plăcută care conferă, în special pentru proprietar, oportunităţi pentru călătorii ieftine.
În ţara noastră, conform legislaţiei în vigoare, agenţiile de turism îşi pot desfăşura
activitatea de oferire, comercializare şi vânzare a serviciilor şi a pachetelor de servicii turistice,
pe teritoriul României, numai în baza licenţei de turism emise de Ministerul Turismului.
Persoana care asigură conducerea operativă a unei agenţii de turism, a unei filiale a acesteia din
altă localitate sau a unei structuri de primire turistică, va deţine brevet de turism, prin care se
atestă pregătirea profesională în domeniul turismului (26).
Licenţa de turism este documentul prin care se atestă capacitatea titularului de a
comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti şi posibilitatea de a
înfiinţa o agenţie de turism. În vederea obţinerii licenţei de turism, agentul economic întocmeşte
un dosar, conform Normelor metodologice privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea
licenţelor şi brevetelor de turism (Ordinul Nr. 170 din 3 aprilie 2001 completat de ordinul 691/26
septembrie 2002), documentaţia astfel întocmită se transmite Direcţiei Generale de Autorizare şi
Control în cadrul Ministerului Turismului, care în curs de 30 de zile de la data cererii, respectiv a
înregistrării documentaţiei, pe baza verificării criteriilor minime prevăzute, va elibera licenţa de
turism.

Licenţele de turism se acordă pentru:

Agenţii de turism tour-operatoare;
Agenţii de turism detailiste;
Filiala tour – operatoare;
Filiala detailistă, cu menţiunea că filiala agenţiei de turism este definită ca un punct de
lucru al societăţii comerciale, titular al licenţei de turism, situat în afara sediului agenţiei, în care
se desfăşoară activităţi specifice agenţiei de turism.
Între principalele criterii minime de acordare a licenţei de turism, pot fi
enumerate: amplasarea agenţiei în clădire la demisol, parter, mezanin sau la etajul I, uşor
accesibil, existenţa unei suprafeţe comerciale minime de 16 mp (agenţie şi filială tour-
operatoare) sau 10 mp (agenţie şi filială detailistă), persoana care conduce activitatea agenţiei de
turism să fie posesoare a brevetului de turism, asigurarea cu personal calificat ca agent de turism
şi cu ghizi de turism, etc.

Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în

domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism sau a
structurilor de primire turistice. Brevetul de turism se poate elibera pentru următoarele funcţii.
- Manager în activitatea de turism;
- Director de agenţie de turism tour-operatoare;
- Director de agenţie de turism detailistă;
- Director de hotel;
- Director de restaurant;
- Cabanier.

Brevetul de turism se eliber ează în funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională,

precum şi de îndeplinirea criteriilor minime prevăzute de lege în acest sens.

50
 În baza prevederilor Ordonanţei Guvernului Nr.107/1999 privind activitatea de
comercializare a pachetelor de servicii turistice, aprobată cu modificări şi completări prin Legea
631/2001, Ministerul Turismului emite Ordinul Nr. 69/28 ianuarie 2003 care prevede că agenţii
economici care comercializează pachete de servicii turistice au obligaţia să încheie contracte de
comercializare a pachetelor de servicii turistie cu turiştii, conform modelului prevăzut.

Clauzele contractului de comercializare a pachetelor de servicii turistice sunt:

I). Dispoziţii generale;
II). Apariţia raporturilor contractuale;
III). Obiectul contractului;
IV). Preţul;
V). Modalităţi de plată;
VI). Drepturile şi obligaţiile agenţiilor;
VII). Drepturile şi obligaţiile turistului;
VIII). Asigurări;
IX). Renunţări, penalizări, despăgubiri;
X). Reclamaţii;
XI). Elemente finale.

În contractul încheiat între agenţia de turism, vânzătoare şi agenţia de turism

organizatoare a pachetului de servicii turistice, este obligatoriu să fie prezentă o clauză prin care
să se stabilească răspunderea agenţiei organizatoare cu privire la buna executare a pachetului de
servicii turistice şi, de asemenea, acest act normativ prevede dreptul agenţiei de turism
vânzătoare de a utiliza garanţia agenţia de turism organizatoare pentru plata despăgubirilor
solicitate de turist, ca urmare a neexecutării obligaţiilor contractuale di n vina organizatorului.
De asemenea, în temeiul Ordinului Ministerului Turismului 235/6 iunie 2001,
agenţii economici care comercializează pachete de servicii turistice au obligaţia să încheie poliţe
de asigurare cu societăţi de asigurare privind asigurarea rambursării cheltuielilor de repatriere
şi/sau a sumelor achitate de turişti, în cazul insolvabilităţii sau a falimentului agenţiei de turism.
Poliţele de asigurare vor fi încheiate cu societăţi de asigurare agreate de Ministerul Turismului,
iar comercializarea pachetelor de servicii turistice fără încheierea poliţei de asigurare conduce la
suspendarea licenţei de turism.

Poliţa de asigurare se încheie pe o durată de un an de la data încheierii, iar suma

asigurată este de 50.000 $ SUA pentru agenţiile tour-operatoare şi de 10.000 $ SUA pentru
agenţiile detailiste.

Organizarea unei agenţii de turism

O agenţie de turism, fie independentă, fie parte a unei reţele, se organizează, în
general, în următoarea manieră: (fig 2.7)

51
 Fig.2.7 Structura organizatorică a unei agenţii de turism

DIRECŢIUNE GENERALĂ

Turism de afaceri Administraţie generală Turism de recreere (leisure)

Dep. de Marketing
Biroul Implanturi Comptoir Ticketing
Mn. vânzărilor
central
Organizarea Celule de Contab., Finanţe Vânzări sejururi forfetare
călătoriilor rezervări Contractare transport turistic şi servicii
Call Center amplasate Gestiunea anexe către clienţi
la firmele echipamentelor individuali
clienţilor Resurse umane

Oficiu emitere Incentive Serviciul

bilete house „INCOMING”

Compartimente emitere Congrese şi întâlniri

bilete în aeroporturi saloane, expoziţii
şi gări
Schema prezentată constituie un model cadru de organizare în activitatea curentă,
departamentele putând fi grupate sau diluate în funcţie de mărimea firmei, specializarea ei, etc.
Într-o firmă mai mică, activităţile angajaţilor se multiplică, gestiunea financiară şi administrativă
devin sarcini ale directorului agenţiei. În cazul implanturilor şi a sucursalelor, o parte din
activităţi nu se mai regăsesc ele fiind atribuţii ce revin angajaţilor societăţii mamă precum
strategia de marketing şi comercială, gestiunea financiară sau răspunderile administrative.
Departamentul „turism de afaceri, servicii pentru grupuri”

Departament „turism de afaceri” Departament „grupuri”

- servicii către clienţi; - back office; -servicii clienţi; - back office

- consultare - stabilire tarife; prestatori.
- gestiunea
documentaţiei;

- rezervări la distanţă prin telefon, fax, - prospectarea şi negocierea cu

e-mail... fiecare grup în parte;
- negocierea modalităţilor de plată; - întocmirea devizelor şi a
- gestiunea conturilor clienţilor „firme” sau programelor;
„corporate”; urmărirea facturilor, urmărirea - urmărirea realizării programelor;
desfăşurării acţiunii organizate: litigii, - acţiuni tactice de fidelizare.
asistenţă pentru clienţi;
- acţiuni tactice de fidelizare a clientelei.

52
 Spre deosebire de alte departamente din componenţa agenţiei, acesta este
structurat sub formă de „platformă” unde, în principal, se înregistrează rezervările de la distanţă,
iar partea cea mai însemnată a activităţii constă în performanţa tehnologică obţinută. Clientela
este constituită din firme, grupuri importante, etc., sunt clienţi „ai casei” în cea mai mare parte,
iar angajatul cunoaşte dorinţele şi preferinţele clientului său. Cererea care se manifestă esre
regulată şi adeseori repetitivă: hotel, avion, maşină. Cunoaşterea produselor prezintă o
importanţă deosebită pentru că se urmăreşte oferirea unui serviciu foarte rapid, performant (de
erori nu poate sau nu trebuie să fie vorba) şi rentabil. Angajaţii agenţiei care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul acestui departament sunt polivalenţi, ei răspund prompt solicitărilor iar
pentru ei folosirea tehnicii informaţionale este fundamentală. O altă caracteristică a acestui sector
constă în faptul că munca se desfăşoară în regim de urgenţă întrucât adeseori călătoriile în scop
de afaceri nu sunt planificate din timp, apar mereu modificări de ultim moment, timpul pe care îl
are la dispoziţie lucrătorul este scurt, dar în acelaşi timp rezultatul pe care îl oferă (programul
realizat) trebuie să fie riguros şi să asigure, pe cât posibil, soluţia ce mai bună. Obiectivul
constituirii unei clientele fidele este primordial, acesta fiind nucleul realizării unor vânzări
ridicate şi a unei cifre de afaceri însemnate. De asemenea, destinaţiile solicitate sunt dintre cele
mai diferite, omul de afaceri călătoreşte spre ţări care nu fac obiectul interesului unui vacanţier,
iar itinerariile concepute de agentul de turism sunt uneori foarte complexe cu numeroase opriri
intermediare. Toate aceste elemente întregesc tabloul cunoştinţelor necesare desfăşurării acestei
activităţi, pe lângă cele de specialitate care să contribuie şi să permită servicii cu adevărat
„profesioniste” sunt indispensabile cunoştinţele temeinice de geografie. În cadrul acestui
departament, serviciile sunt asigurate deopotrivă de agentul de turism alături de „managerul”
călătoriei (travel manager), o funcţie nouă care are ca obiect de activitate realizarea de la distanţă
a unei legături permanente cu clientul înainte şi pe toată durata călătoriei întreprinse de acesta, o
atenţie aparte acordându-se folosirii unor numere de telefon gratuite care să fie apelate de clienţi
în orice moment, în cazurile de urgenţă.

Organizarea departamentului „Turism de recreere”

Comptoir Ticketing
(vânzări produse forfetare)

Rezervări şi vânzări ale produselor Rezervări şi emiteri de bilete de

turistice oferite de tour-operatori transport turistic pentru diferite
precum şi ale serviciilor separate mijloace de transport: avion, tren,
(cazare, închirieri maşini, asigurări) etc.

Urmărirea „dosarului” fiecărui client / livrări la distanţă

Emitere şi transmitere documente specifice (facturi, vouchere) şi consilierea clientului

înaintea plecării;
Gestiunea modificărilor şi elementelor neprevăzute;
Gestiunea litigiilor şi plângerilor (în calitate de intermediar).

Strategii comerciale pentru clienţii importanţi

Acţiuni de marketing: invitaţii, e-mail-uri, etc.

53
 Analiza informaţiilor, feed-back şi întocmirea pe baza acestora de evaluări ce se transmit
direcţiunii şi prestatorilor.

Ca organizare internă, întâlnim, în principal, două tendinţe. Cea mai mare parte a
agenţiilor preferă amenajarea sub forma de comptoir (tejghea), cu avantajele principale legate de
deservirea mai multor persoane în acelaşi timp, iar în spatele acestui „mobilier” de lucru, se pot
folosi etajere care să asigure un acces rapid la cataloage şi broşuri. Cea de-a doua variantă de
amenajare constă în folosirea birourilor, în locul tejghelei, situaţie în care fiecare angajat va fi
solicitat să răspundă unui singur client, creându-i acestuia din urmă impresia unui serviciu foarte
atent şi personalizat. În general, clienţii sunt atraşi de unităţile spaţioase cu un număr mare de
rafturi (care să permită expunerea unui număr cât mai mare posibil de broşuri) şi o atmosferă
luminoasă, veselă, care îi determină să intre în agenţie. Elemente precum iluminarea, folosirea
culorilor calde, scaune confortabile, etc., toate acestea afectează percepţia clientului asupra
agenţiei şi motivaţia de a intra în acest tip special de magazin. Pentru a îmbunătăţi primirea,
anumite agenţii propun amenajarea unui spaţiu la intrare, de pri mire şi informare atractiv, scop în
care sunt utilizate ecrane video, fond muzical, pliante promoţionale, reviste de călătorie, cafea.
Acest tip de amenajare este specific activităţii de vânzare en-detail practicată pe continentul nord
– american, mai puţin folosit în Europa până în prezent, dar cu valenţe evidente în sensul
practicării unei activităţi comerciale adaptate cerinţelor actuale ale consumatorului. Vitrina
agenţiei reprezintă un element major de atracţie; bine decorată ea va atrage privirea şi va suscita
interesul. Organizarea vitrinei diferă mult, în special datorită strategiilor comerciale foarte
diverse adoptate de aceşti operatori turistici. Unele agenţii preferă vitrinele tematice, punctuale,
accentul fiind pus pe ofertele propice sezonului în curs (sfârşitul anului calendaristic este propice
escapadelor „shopping” petrecerea Crăciunului în zone pitoreşti; toamna este sezonul week-end-
urilor gastronomice, etc.). Alte agenţii preferă să informeze, prin intermediul vitrinei, asupra
soldurilor sau a produselor cu preţuri foarte avantajoase.
Compartimentul ticketing (sau billetterie) se ocupă cu rezervarea şi emiterea biletelor de
transport pentru avion, vapor, tren, autocar. Sub aspectul acestei activităţi distincte în cadrul unei
agenţii de turism (o activitate cu o pondere adeseori majoritară în totalul cifrei de afaceri, aşa
cum este cazul firmelor turistice detailiste din România), putem diferenţia pe de o parte agenţiile
generaliste care prestează şi acest tip de activitate (cele mai multe din ţara noastră) şi agenţii
specializate. În timp ce o agenţie generalistă se cantonează pe tarifele „oficiale” şi promoţiile de
moment, o agenţie specializată (Ticket shop), adeseori filială a unei reţele, poate oferi preţurile
„cele mai mici”, negociate şi deci extrem de interesante. Indiferent de situaţie, dacă agenţia este
acreditată (de către IATA) are posibilitatea să emită biletul de transport în mod direct. Într-o
agenţie generalistă această activitate este prestată de un singur angajat care fie lucrează în spatele
comptoir-ului, fie dispune de un birou separat care nu este în mod obligatoriu amplasat în incinta
agenţiei, fiind regăsite în aeroporturi, gări şi care livrează biletele de transport emise („Tickets
Delivery Office”). În cadrul agenţiilor specializate în turismul de afaceri, acest compartiment
este format dintr-un număr considerabil de lucrători calificaţi. Sunt şi agenţii de turism care nu
oferă acest tip de serviciu, motivaţiile principale constând în necesitatea folosirii de lucrători care
au efectuat cursuri speciale de „ticketing”, de echipamente informatice performante, iar
asemenea cheltuieli sunt eficiente numai în condiţiile existenţei unei cereri specifice suficiente.
Cea mai mare parte a vacanţierilor se limitează la achiziţionarea unui bilet de transport „charter”
(care reprezintă o componentă a pachetului turistic) sau „cu cost redus” la tarife publicate, fie
sunt atraşi de tarifele promoţionale lansate de companiile aeriene regulate. În aceste situaţii
existenţa unui terminal electronic şi a unui telefon sunt suficiente.
Rezervarea biletelor de transport presupune aplicarea unei proceduri standard; agenţia de
turism furnizează companiei de transport informaţii referitoare la destinaţie, data plecării şi
întoarcerii, itinerariul, codul agenţiei, iar compania de transport, după recepţionarea acestora
transmite o confirmare codată (sistemele electronice existente permit dialogul direct cu
transportatorul şi confirmarea pe loc). Orice anulare sau modificare a acestor informaţii

54
presupune avertizarea transportatorului. Rezervările sunt validate numai în momentul plăţii
biletului care poartă indicatorul „loc confirmat” (OK).
Emiterea biletelor de transport se poate realiza fie electronic, fie manual. Pentru biletele
„charter” sau „low cost” rezervarea se poate efectua prin telefon, fax, iar biletul va fi transmis
retur (fax, imprimare electronică), plata efectuându-se în acelaşi timp. Sistemul Satellite Ticket
Printer permite, cu ajutorul unei imprimante speciale, emiterea de bilete la distanţă (folosit în
special în implanturile existente la sediul firmelor clienţilor sau al TDO-urilor – Tickets Delivery
Office). Sistemul permite servirea rapidă a oamenilor de afaceri, care pot, în acest mod, să intre
în posesia biletului la aeroport, în momentul plecării în călătorie. În prezent, transportatorii
aerieni au instaurat sistemul „fără bilet” care este folosit în special pentru clienţi foarte grăbiţi şi
pentru anumite „legături aeriene”: rezervarea se efectuează electronic sau telefonic, iar plata în
momentul îmbarcării prin carte de credit.

Organizarea serviciului „INCOMING”

Acest sector de activitate se regăseşte în structura organizatorică a agenţiilor de turism

generaliste, dar în mod curent întâlnim agenţii de turism specializate în acest tip de activităţi
turistice. Varianta generală de organizare este următoarea:

Agent de turism Delegat extern Free lance

la comptoir

- gestiunea dosarelor - transferuri, primirea - administraţie logistică;

tour-operatorilor; turiştilor la sosire, - animaţie;
- confirmări bilete, asistenţă la plecarea - însoţire şi paza
diverse vizite, etc.; turiştilor; clienţilor.
- vânzări excursii; - informaţii;
- schimb valutar. - vizite ale clienţilor;
- gestiunea litigiilor;
- situaţii neprevăzute.

- - CONCEPŢIE / EVALUAREA PROGRAMELOR

- PROSPECTAREA NOUTĂŢLOR ŞI A FURNIZORILOR
- CONTACTAREA TOUR-OPERATORILOR DIN ŢĂRILE EMIŢĂTOARE

- NEGOCIERI COMERCIALE CU PRESTATORII

- URMĂRIREA EXECUTĂRII CONTRACTELOR

O agenţie poate efectua numeroase servicii la locul de destinaţie al turiştilor, sub titlul de
„corespondent local sau receptiv” pentru unul sau mai mulţi tour-operatori. Printre principalele
atribuţiuni putem include:
a) primirea şi transferul clienţilor la sosirea acestora la destinaţie, precum şi la plecare.
Această activitate presupune închirierea unui autocar sau alt mijloc de transport local, delegarea
unei persoane care să se ocupe de primirea, informarea şi transferul clienţilor la hotel sau la

55
aeroport / gară, realizarea confirmărilor şi / sau modificărilor legate de transportul turiştilor la
plecare, rezervări locuri şi emitere bilete pentru transportul local (de exemplu pentru un zbor de
legătură), asigurarea parcării mijloacelor de transport cu care au sosit turiştii, gestiunea litigiilor
dintre clienţii tour-operatorilor (turiştii) şi prestatorii locali.
b) realizarea unor excursii, vizite, circuite, ansamblul acestora fiind cunoscut sub
termenul de produs „terestru” şi presupune prospectarea, montarea şi vânzarea către tour-
operatorii străini a unor programe turistice locale, fie acţiuni izolate, fie excursii, negocierea în
numele tour-operatorilor a prestaţiilor „a la carte” şi urmărirea realizării acestora precum şi
asigurarea personalului specializat pentru însoţirea şi informarea turiştilor în cadrul circuitelor /
excursiilor organizate în numele tour-operatorilor.
Veniturile din prestarea acestor activităţi sunt constituite din comisioanele sau marjele
aplicate la preţul de vânzare a acestor produse.
În practică, de obicei se aplică principiul exclusivităţii reprezentării, tour-operatorii
apelând la o singură agenţie locală pentru derularea tuturor acestor activităţi, iar în organizarea
marilor grupuri turistice internaţionale, prin integrare pe verticală, tour -operatorul îşi constituie
la destinaţie câte o agenţie locală proprie, în scopul spoririii controlului asupra realizării
programului „terestru”. Grupul TUI are, de exemplu, 37 de agenţii incoming care funcţionează la
cele mai importante destinaţii turistice cum ar fi:
Aeolos Liban – Liban;
Aeolos Travel Cyprus;
ATC – African Travel Concept.
Danubius Travel Agency România – care organizează vizite în Bucureşti, Delta Dunării,
Munţii Carpaţi.

Departamentul administrativ, financiar şi marketing

Organizarea acestor sectoare depinde de mărimea agenţiei de turism. Într-o agenţie
independentă, de talie mică, şeful de agenţie cumulează mai multe funcţii precum şeful
comptoir-ului, responsabilul activităţilor de ticketing precum şi gestionar administrativ,
comercial şi financiar. Este ajutat, cel mai frecvent, de un contabil şi un lucrător „social” pentru
aspectele legate de personal.
Într-o reţea integrată regăsim structura următoare:
direcţiunea generală care stabileşte obiectivele şi strategia comercială;
un departament marketing / comunicare;
un departament financiar;
un departament administrativ.
Aceste servicii sunt centralizate la nivelul agenţiei–mamă, iar filialele, implanturile,
execută directivele primite. Şeful unei agenţii / punct de lucru locale urmăreşte gestiunea curentă
şi are putere de decizie în ceea ce priveşte angajarea personalului local.
În cadrul unei reţele voluntare, putem regăsi două tipuri de gestiune:
gestiune comercială şi financiară autonome, pentru fiecare agenţie afiliată în parte şi o
strategie de parteneriat ca rezultat al unor decizii colective în interiorul grupului. Această
strategie vizează alegerea furnizorilor, mărimea comisioanelor şi acţiunile promoţionale;
centralizarea deciziilor administrative şi financiare la nivelul unei celule şi transmiterea
acestora spre execuţie şefilor de agenţii. Acest tip de gestiune se apropie celui practicat în rândul
reţelelor integrate.
Deciziile de marketing, ale activităţii comerciale şi de comunicare se referă în special la
realizarea campaniilor publicitare şi a acţiunilor promoţionale, selecţia produselor turistice care
urmează a fi comercializate (unele reţele reduc la un anumit nivel numărul furnizorilor de voiaje
forfetare – aproximativ 30), cu scopul asigurării calităţii actului comercial, negocierea
comisioanelor şi a marjelor de profit, politica de parteneriate şi de reprezentare, afilierea la
diverse organizaţii profesionale, participarea la târguri şi expoziţii, strategia de comunicare, etc.

56
 Aspectele activităţii administrative vizează recrutarea şi formarea personalului, gestiunea
resurselor umane (salarii, prime, organigramă), gestiunea echipamentelor din dotare, gestiunea
mediului de lucru (securitate, servicii sanitare),etc.
În ceea ce priveşte sectorul financiar, principalele activităţi desfăşurate cuprind gestiunea
taxelor, impozitelor şi a altor obligaţii financiare, investiţiile, gestiunea trezoreriei, acţiunile
contabile propriu-zise.

Transportul aerian de pasageri

Dezvoltarea transportului aerian începând cu cea de -a doua jumătate a secolului 20, a avut
o contribuţie însemnata la dezvoltarea turismului, atât de afaceri cat si de plăcere.
Turismul cu avionul a devenit sigur, confortabil, rapid si mai presus de toate ieftin, din
doua motive:
Primul motiv este dezvoltarea extraordinara a tehnologiei aeronautice si in special
dezvoltarea avionului cu reacţie (jet). Primul avion cu reacţie cu scop comercial a zburat in
primii ani ai deceniului 5 si a contribuit la scăderea costurilor/ pasager-km (sistem de calcul
utilizat pana in acel moment atât in termeni absoluţi cat si prin comparaţie cu costurile altor
forme de transport in special cel naval care la momentul respectiv devine piaţa transportului pe
distante lungi. Atât avioanele in ansamblu dar mai ales motoarele, aripile, fuselajele au continuat
sa fie imbunatatite, au fost proiectate sa-si reducă greutatea, sa consume mai puţin combustibil.
In acelaşi timp, a crescut capacitatea de transport a avioanelor, ceea ce a determinat, de
asemenea, scăderea preţului de transport. In 1970 Boeingul 747 avea 130-200 locuri, in prezenta
are 400locuri. Cu toate acestea trebuie sa subliniem faptul ca preturile de transport sunt scăzute
numi in măsura in care ponderea ocupării avioanelor este ridicata, iar neocuparea capacitatilor de
transport ridica numeroase probleme companiilor aeriene.
Se cercetează cai de reducere a consumului de carburanţi. In acest sens s -au combinat
rezultatele obţinerii unui motiv perfecţionat si a scăderii greutatii aeronavei. Recent, aeronava de
tip Boeing 757 introdusa la începutul anilor 80 realizează ecomonii substanţiale de carburanţi
(Boening susţine ca 757 este aeronava cu cel mai mic consum de carburanţi aflata in zbor)
Începând cu ani 80, tehnologia construcţiei de aeronave s-a axat pe încercările de reducere
a zgomotului produs de avioane si scurtarea pistelor necesare aterizării si decolării. In SUA
accentul s-a pus pe realizarea unor motoare silenţioase, întrucât in aceasta tara controlul poluării
fonice a forţat companiile aeriene (CA) sa-si reechipeze flota si sa facă modificări costisitoare la
aeronavele existente. In schimb CA au presat guvernul sa relaxeze controlul asupra zborurilor de
noapte, descongestionând astfel orarul si crescând productivitatea. In Marea Britanie, guvernul a
fost reticent in privinţa creşterii frecventei zborurilor de noapte, in special in aeroporturile
londoneze. Decolările si aterizările scurt (STOL- short take-off and landing) realizate de
aeronave de tipul De Haviland Dush 7, Dornier 228, BAe 146 (British Aerospace), au contribuit
la revoluţionarea activitatii aeriene, permitand astfel amplasarea aeroporturilor mai aproape de
centrul oraşelor: London City Airoport, reprezintă un asemenea exemplu, datorat dezvoltării
tehnologiei STOL.
Al doilea motiv al dezvoltării transportului aerian de masa este reprezentat de creativitatea
demonstrata atât de transportatorii aerieni cat si de alte întreprinderi din turism. Introducerea
tarifelor IT de către TO, a unor tehnici variate de stabilire a preturilor, de tipul vânzărilor in
avans- Advance Purchase Excursion (APEX) si mai recent a celor de tipul programelor de zbor
frecvent- „Frequent Flyer” prin care pasagerii beneficiază de mile gratuite adiţionale in transport
in funcţie de distanta parcursa acumulata cu un transportator – toate au contribuit la reducerea
tarifelor de zbor si corespunzător la creşterea coeficientului de ocupare (CUC) al avioanelor.
Factorul cheie ramane insa închirierea in sistem charter a aeronavelor de către TO, atât ad-hoc de

57
ex., in perioada de week-end, cat si pe baza deplasărilor in serie in perioadele de sejur (cat
aeronavele se afla la dispoziţia TO pe intreaga perioada a sezonului, iar uneori chiar tot anul)
Organizarea transportului aerian
Transportul aerian civil cuprinde câteva elemente:
a) fabricarea echipamentului
b) aeroporturi
c) navigaţia aeriana si serviciile de control al traficului
d) companiile aeriene
Fiecare din aceste elemente nu este dependent doar de turism pentru a-si desfasura
activitatea. In plus fata de transportul civil de pasageri acestea asigura si transport militar al
poştei, transport de mărfuri. Cu toate acestea turiştii reprezintă pentru fiecare din aceste elemente
o parte însemnata a pieţei, si din aceste considerente trebuie apreciate drept componente ale
industriei turistice.
a) Producerea echipamentelor
Avem in vedere companiile care produc avioane comerciale si cele care produc motoare.
In cadrul primei categorii, piaţa mondiala este dominata de 2 producători:
 Boeing- care realizează cea mai mare parte a avioanelor in circulaţie si care in anii 90 a
inghitit cel de-al doilea producător de aripi si fuselaje MacDonnellDouglas
 Airbus Industrie- un consorţiu formate din: Aerospatiale (Franta), Daimler-Benz
Aerospace (Germania), CASA (Spania), British Aerospace BAe-Marea Britanie
BAe cooperează de ex., si cu alte companii pentru a participa cat mai eficient pe piaţa
globala. Motoarele pentru avioane sunt fabricate separat, iar in acest domeniu piaţa este dominta
de trei firme General Electric SUA, Pratt and Whitney SUA, Rollo -Royce Marea Britanie.
Flota mondiala din 1996 cuprindea aproximativ 11.700 avioane, iar in următorii 20 de ani
se estimează ca va ajunge la 17.000, in timp ce capacitatea medie a avioanelor este in prezent
179 iar cea previzionala este de 235. Se fac eforturi pentru scăderea costurilor avioanelor mari, in
scopul încurajării cumpărării lor.
Un Boeing 777 costa aproximativ 160 mil $, iar un Boeing 737 „discounted” costa 20 mil
$. Un raport al companiei Airbus estimează ca cererea viitoare pentru noile avioane din partea
celor mai mari 200 companii aeriene va fi de aproximativ 15.000 avioane- cu un cost total de
peste 1000 mld $ iar 80% din acestea vor înlocui avioanele vechi. Din aceste cifre reiese faptul
ca producţia de avioane va reprezenta una din cele mai mari afaceri mondiale.
b) Aeroporturi.
Aeroporturile pot fi in proprietatea statului, a autoritarilor locale sau private. In multe
cazuri, ca de ex., in multe aeroporturi din Germania, autoritatile locale si centrale împart
responsabilitatea funcţionarii aeroportului, in timp ce in alte situaţii, e ex., Milano, controlul este
exercitat atât de autoritatile locale cat si de intreprinderi private.
Importanta proprietarului consta in faptul ca acolo unde controlul este deţinut de sectorul
public, este posibil ca o parte a costurilor directe sa fie eliminate de pe lista cheltuielilor, astfel
încât cifrele care reflecta performantele sa fie imbunatatite. In Marea Britanie, marea majoritate a
aeroporturilor regionale sunt controlate de autoritatile locale, in timp ce 7 dintre marile
aeroporturi internaţionale sunt in proprietatea BAA, o corporaţie privata formata in urma
denationalizarii British Airoports Authority.
Cele mai mari aeroporturi din Marea Britanie in funcţie de numărul de pasageri:
London Heathrow 56 mil pasageri anual
London Gatwich 25
Manchaster 15
Birmingham 6
Glasgow 6
Stansted London 5

58
 Heathrow este cel mai aglomerat aeroport din lume sub aspectul pasagerilor straini, in timp
ce aeroportul din Chicago O’Hara deţine supremaţia daca includem si transportul intern.
Veniturile aeroporturilor provin din taxele de aterizare, decolare, parcare, o t axa per …
pasageri transportaţi, venituri din vânzarea duty-free, servicii de catering, alte servicii
comerciale.
In cazul când autoritatea aeronautica care exista in fiecare tara cedează aeroporturilor
competente referitoare la costurile pentru controlul traficului, sau acolo unde chiar aeroportul
este responsabil de aceasta activitate, o parte din aceste costuri sunt acoperite prin taxe percepute
avioanelor.
Atât pentru aeroporturi cat si pentru CA exista ameninţarea renuntarii la taxele vamale in
cadrul UE, deci eliminare vânzării duty-free. Estimările apreciază ca renunţarea la aceste vânzări
ar duce la o creştere a taxelor impuse de aeroport cu 20-40%, in timp ce pachetele de vacanta vor
trebui scumpite datorita acestui motiv cu 10-14 £/ pers. Un studiu efectuat in 1997 arata ca
profitul aeroportului poate creste cu 20% pentru fiecare 10 minute de întârziere in plecarea
avioanelor- tocmai datorita atracţiei pentru aeroporturi. La mijlocul anilor 90 in aeroporturile
europene durata medie a întârzierilor a fost de 94 minute.
Probleme congestionării este o problema majora a aeroporturilor internaţionale, si a devenit
atât de acuta încât se fac eforturi mari pentru perfecţiunea tehnologiei care va imbunatati
handelingul la sol. (Activitatea de handleing- montarea scărilor la aeronava, transportul
pasagerilor si bagajele acestora de la terminal la avion si invers, montarea calelor de frânare la
avioane. S-a introdus pe scara larga automatizarea pentru a creste viteza de deplasare a
pasagerilor in aeroport si s-au introdus 2 noi forme de Ticketing and Boarding Pass (ATP) un
bilet tipărit care permite desfasurarea formalitatilor de îmbarcare in mai puţin de 20 de minute.
Cea de-a doua varianta este reprezentata de „E-Tickets’, bilete de avion emise de automate, in
aeroporturi in baza carilor de credit.
Cu toate progresele înregistrate, fiecare aeroport are o limita a numărului de pasageri.
Constituirea de noi spatii de decolare/aterizare (terminale noi) va determina creşterea capacitatii
aeroportului, dar in acelaşi timp trebuie ţinut cont de faptul ca in Europa, de ex., culoarele de
zbor sunt deja supraaglomerate, iar avioanele sunt obligate tot mai mult sa „staţioneze in aer”,
ceea ce duce la o creştere considerabila a consumului de carburanţi. In cazul aeroporturilor
aglomerate exista si un număr de probleme grave, necesitatea creşterii securitatii si controlul
bagajelor.
Companiile aeriene întâmpina dificultati in aeroporturilor congestionate in legătura cu
găsire inselor necesare pentru aterizări si decolări la noile zboruri pe care doresc sa le realizeze.
Aceste nişe in trafic se aloca (acorda) CA prin negocieri care au loc de regula in noiembrie, in
fiecare an pentru zborurile planificate pentru anul următor. Serviciile regulate (de linie) au
prioritate fata de cele din grupa Charter, iar aşa-numitele drepturi de „întâietate, prioritate” ale
CA existente, fac ca noile CA sa se confrunte cu probleme foarte mari. La Aeroportul Heathrow,
de ex., pentru ca o CA sa gaseasca culoar, ea trebuie sa ia locul unei companii existente, care are
dificultati financiare si vinde culoarul, sau renunţa la el (rar întâlnit). Asemenea situaţii creşterea
unei companii aeriene cu probleme –ex Pan An.

c) Navigaţia aeriana si serviciul de control al traficului

Serviciile tehnice care se asigura la sol si care constau om asistarea si controlul avionului
aflat in aer, sau in momentul decolării/ aterizării, sunt considerate de obicei componente ale
industriei turistice, întrucât au un rol cheie in realizarea serviciilor de transport aerian. Controlul
traficului aerian are menirea de a ghida avioanele la intrarea si ieşirea de pe aeroport, oferă
piloţilor informaţii privind condiţiile la sol, viteza vântului , condiţii de înnorare, piste…, oferă
instrucţiuni privind inaltarea si direcţia de urmat si au responsabilitate deplina asupra tuturor
zborurilor care se desfasoara intr-o zona geografica bine delimitata.
Aceste sisteme- ATC- Air Trafic Control sunt perfecţionate continuu, pentru a permite unui
număr tot mai mare de avioane sa efectueze zboruri intr-o anumita perioada si pentru a

59
preîntâmpina aglomerările. Coridoarele aeriene cheie, cum sunt cele intre Londra- Paris-
Frankfurt, sunt primele care au beneficiat de a ceste investiţii.

d) companiile aeriene
Serviciile pe care le oferă pot fi grupat in 3 categorii
a. servicii regulate
b. servicii Charter
c. servicii de transport „air-taxi”
Serviciile regulate- sunt oferite de aprox 700 CA, in întreaga lume, intre care doar
aproximativ 250 sunt membre IATA. Opereaza pe rute bine stabilite, interne sau externe, pentru
care au primit licenţa din partea guvernelor respective. Operează in baza unor orare publicate,
indiferent de gradul de umplere a avioanelor. Exista insa zboruri si rute care sunt viabile dpdv
comercial de-a lungul unui an si de aceea pot fi operate numai in anumite perioade cu cerere
mare. Companiile aeriane care realizează transport regulat pot fi in proprietate publica sau
privata, iar la nivel global exista o tendinţa de încurajare a deţinerii in proprietatea particulara a
CA. Acolo unde CA aflate in proprietatea statului continua sa opereze, ex., Air France, acestea
sunt considerate CA emblema (flag carrier). Unele CA europene –ex., SAS- se afla numai parţial
in proprietatea statului, iar in Marea Britanie toate CA se afla acum in proprietate particulara
British Airways (privatizata in 1987)
CA care operează cele mai importante rute interne sau internaţionale si care leagă
aeroporturile mari, de tip „hub” (vom vorbi intr-un curs ulterior pe larg) sunt cunoscute sub
denumirea de „trunk route airlines”- trunk-route = ruta principala, iar CA care operează de pe
aeroporturi mai mici, regionale către aeroporturi „hub” si invers se numesc companii regionale
sau de alimentare (regional sau feeder airlines). In SUA sunt cunoscute drept CA naveta, rolul
lor principal fiind acela de a asigura legăturile necesare pentru cei care călătoresc in mod
frecvent, in special oameni de afaceri.
Serviciile Charter nu sunt operate conform unor orare publicate, si nu sunt promovate de
către CA care le organizează. Avioanele sunt închiriate unor intermediari (adesea TO) pentru o
suma fixa, iar intermediarul devină astfel responsabil cu vânzarea locurilor din avion, CA
procupandu-se numai de efectuarea zborului. Intermediarul poate schimba rutele, poate sa
anuleze zborurile transferând pasagerii spre ale zboruri.
Odată cu liberalizarea transportului aerian de linie (regulat) in Europa, distincţia din tre
serviciile charter si cele regulate a devenit din ce in ce mai neclara. CA specializate in curse
Charter au încercat sa ofere si zboruri regulate. Pe de alta parte numeroase CA de linie au divizii
separata pentru zboruri charter.
Lufthansa are o asemenea divizie cunoscuta sub denumire Condor.
Servicii de taxi aerian . Taxiurile aeriene particulare închiriate charter, cu un număr mic de
4-8 locuri si folosite pentru zborurile in interes de afaceri. Oferă avantajele flexibilitatii si
comoditatii limitele fiind stabilite in funcţie de pasageri, de ex., un itinerariu pentru o zi poate fi:
Londra- Paris- Bruxelles-Amsterdam-Londra, un program aproape imprevizibil apelând la
zborurile de linie. Un alt avantaj consta in folosirea de aerodromuri mici, aflate chiar in
apropierea firmei sau fabricii. In Europa exista aproximativ 1300 de aerodromuri care pot fi
folosite, in comparaţie cu aprox 200 de aeroporturi. Zborurile pot fi organizate in timp scurt, iar
costul închirierii poate fi comparat cu cel al tarifelor însumate pentru toţi cei care călătoresc cu
avionul respectiv la clasa business.
In Marea Britanie exista aprox 150 CA care oferă asemenea servicii.

Concurenta in transportul aerian .

Majoritatea transportatori lor naţionali (flag carriers ) oferă servicii de transport generale,
iar companiile mici si mijlocii se concentreaza pe oferte de servicii intracontinentale,
intercontinentale sau pe rute mixte. Pentru a putea folosi infrastructura sofisticata, accesibila
marilor CA, transportatorii recurg la diverse alianţe si parteneriate.

60
 Evoluţiile concurenţei pe piaţa transportului aerian a fost expresia confruntării între adepţii
reglementării globale ai acestei acţiuni şi cei care considerau că liberalizarea serviciilor de
transport aerian ar permite selecţionarea companiilor apte pentru competiţia internaţională.
Bazele organizării transportului aerian civil s -au pus la Convenţia de la Chicago din 1944.
Sistemul adoptat atunci supunerea transportului aerian internaţional unui control riguros din
partea guvernelor prin intermediul autoritarilor aeronautice din fiecare tara. Astfel numărul de
zboruri si tarifele care se aplicau intre 2 oraşe, trebuiau in prealabil, aprobate la nivel
guvernamental. Ulterior, pe măsura dezvoltării aceste industrii prin creşterea numărului de CA,
diversificarea cotelor si claselor tarifare, s-a impus ideea liberalizării complete a acestei
activitati.
Exista insa anumite aspecte in funcţionarea actuala a transportului aerian civil care
determina necesitatea reglementarii acestei activitati 1.
Necesitatea reglementarilor este determinata, in primul rând de asigurarea securitatii
pasagerilor, iar CA sunt licenţiate şi supervizate. Din motive de protecţie a populaţiei sunt
necesare reglementari si in domenii precum controlul zgomotului si a poluării.
Întrucât transportul aerian are un impact însemnat asupra dezvoltării economice a unei
regiuni sau tari, guvernele iau masuri de încurajare a dezvoltării unor rute aeriene cu perspective,
in obţinerea de beneficii si de descurajare a celor care au probleme de suprasolicitare. Unele
guverne încurajează concurenta in acest domeniu in teren atunci când o anumita ruta este
monopolizata, ducând la forţarea creşterii tarifelor; in timp ce alte guverne încearcă sa
raţionalizeze concurenta excesiva, in ideea rationalizarii consumului de carburanţi, sau chiar in
ideea protejării CA naţionale- CA emblema. Sunt guverne care sprijină financiar aceste companii
emblema care au probleme de ineficienta, acţiuni contestate întrucât se realizează o protecţie
neloiala a acestora si se ingradeste libera concurenta.Toate aceste elemente au fost interzise in
cadrul UE prin Tratatul de la Roma, dar au fost ignorate de tarile membre care deţin CA publice-
ex., Franta, Spania, Italia.
O alta caracteristica privind protecţia activitatii de transport aerian este, aceea a
aranjamentelor cartel intre anumite CA care sporeşte anumite rute întrucât si clienţii cărora toate
castigurile obţinute pe ruta respectiva se repartizează in mod egal intre CA care deservesc acea
ruta. Acesta este un mijloc folosit pentru a salva viabilitatea unei CA publice intr-un mediu
concurenţial foarte puternic. Aceste aranjamente se stabilesc in special atunci când CA
participante nu sunt comparabile ca mărime, in scopul protejării transporturilor cu capacitati
reduse si profituri mici in vederea nealinierii concurentei pe ruta respectiva.
De asemenea, prin raţionalizarea programelor de zbo r se reduce presiunea asupra
transportului la orele de vârf, se reduc si costurile.
Sistemul de reglementari
In linii mari transportul aerian are 3 domenii de reglementari
1. Rutele internaţionale de linie sunt operate in baza unor intelegeri intre guvernele tarilor in
cauza
2. Tarifele aeriene pe rutele internaţionale, de linie, sunt in prezent tot mai puţin supuse
controlului, întrucât in America de N si Europa, CA au libertatea de a-si stabili propriile
tarife. Cu toate acestea, atunci când se suspectează o tarifare nejusta (in sensul de furt), in
Europa, tarifele pot fluctua intre o limita minima si maxima. In tarile din lumea a III-a
acest aspect al reglementarilor functioneaza si in continuare, CA convin asupra unor
tarife cu ocazia conferinţelor IATA (despre IATA in cursul următor pe larg). Aceste
tarife sunt astfel supuse rectificării de către guvernul tarilor in cauza. In general in
transportul intern, exista un control mai redus asupra tarifelor practicate
3. Guvernul aproba si licentiaza CA care vor oferi curse de linie atat interne cat si
internaţionale
Pe plan internaţional, exista tendinţa de a permite forţelor pieţei sa determine direcţia si
nuanţa dezvoltării transportului aerian.

61
 In prezent reglementările se refera intr-o măsura restrânsa la rute frecvente capacitati sau
tarife si mai mult la aspecte de siguranţa. Aceste reglementari sunt rezultatul unor tratate
internaţionale.
Libertatile aerului.
Acordurile internaţionale privind transportul aeri an sunt negociate prin trimitere la cele
cinci „libertati sau drepturi ale aerului” definite la Convenţia Transportului Aerian Civil de la
Chicago din 1944, unde 8 guverne au purtat discuţii cu scopul de a promova transportul aerian
mondial si de a stabili procedurile standard de operare a curselor aeriene intre state.
Discuţiile au avut 2 obiective
d. infiintarea Organizaţiei Transportului Aerian Civil ICOA- astăzi o agenţie
specializata ONU
e. stabilirea celor 5 libertati ale aerului
Aceste libertati sunt acordate CA înregistrate sau având resedinta in tarile care participa la
încheierea acordurilor. De asemenea Libertatile au fost concepute pentru a asigura baza
intelegerilor bilaterale intre state si sa asigure transportul de pasageri, mărfur i, posta intre 2 state.
Lib 1- acordarea reciproca a dreptului de survol
Lib 2 – dreptul de a realiza escale tehnice
Lib 3 - dreptul de a transporta pasagerii, marfa si posta din tara de resedinta
Lib 4 – dreptul de a transporta pasageri, marfa, posta spre tara de resedinta
Lib 5 – dreptul de a transporta pasageri, mărfuri si posta spre/ din alte tari decât cea de
resedinta2

A- tara de origine (resedinta)

B- tara de destinaţie (cealalata parte a acordului)
1.
dreptul de survol a tarii C

2.
dreptul de a efectua escale tehnice – alimentare cu combustibil

3.

4.

5. este o libertate care a fost intotdeauna subiect de controvers a pentru

ca presupune un acord simultan intre cel puţin 3 tari, ceea ce in practica inseamana ca numai o
mica parte din drepturile acordate prin tratate bilaterale sunt respectate.
Cu excepţia situaţilor speciale de natura politica sau militară, primele 2 libertati se acorda
in mod automat, pe baza de reciprocitate. Pentru acordarea celorlalte 3 guvernele initiaza tratate
in decursul cărora sunt negociate o serie de condiţii referitoare la drepturile de trafic ale CA din
fiecare tara. De ex., se precizează cota de piaţa acoperita de companiile fiecărei tari, capacitatea
de transport aerian admisa sa opereze pentru companiile străine, limitele de acordare, a celei de a
cincea libertate a aerului. Aceste negocieri permit tarilor mici, cu o populaţie restrânsa dar cu
ambiţii mari pentru CA naţionala sa negocieze acordarea libertatilor aerului in schimbul unor
beneficii de cu totul alta natura decât cele legate de traficul aerian.
Exista si alte câteva libertati care nu au fost discutate la Convenţia de la Chicago si sunt
cunoscute ca fiind Libertatile a 6-a si a 7-a.

62
 Libertatea a 6-a – transportul pasagerilor, poştei si mărfurilor intre 2 tari cu o companie
aeriana care nu aparţine nici unora din cele 2 tari dar care operează via tara de provenienţa a
companiei.
Ex., Singapore Airlines zboară intre Londra si Sydney cu o oprire la Singapore
Marea Britanie – Australia- Singapore
Libertatea a 7-a- transportul pasagerilor poştei si a mărfurilor direct intre 2 state de către o
CA care nu aparţine nici uneia dintre cele 2 state. Cursa respectiva se efectuează numai in afara
teritoriului naţional deci pe o ruta intre 2 tari.
Ex., un avion britanic transporta pasageri de la Viena la Budapesta
Austr ia-Ungaria
Putem vorbi si de o a 8 a libertate care permite unei CA străine sa transporte pasageri in
interiorul unei alte tari, pe o ruta care are originea sau destinaţia in tara de resedinta a CA. De
obicei acest gen de transport se numeşte acest gen de transport se cabotaj
Ex., un avion apartinand companiei American Airlines are următoarea ruta:
NY -Londra-Glasgow- deci transporta pasageri in interiorul Marii Britanii

Iniţial, cabotajul se practica pentru a pune in legătura statul donator al dreptului de cabotaj
cu fostele sale colonii- de ex., Marea Britanie –Hong Kong
In prezent, dreptul de cabotaj se poate acorda unei CA dintr-o alta tara, pentru a asigura
transport de cabotaj intern in statul donator, ceea ce reprezintă o a noua libertate a aerului.
Ex., SUA a permis cabotajul spre si din Honolulu, mai ales in perioadele in care CA americane
se confruntau cu conflicte de munca sau cu alte dificultati
In timp ce un număr de mic de tari isi exprima opţiunea pentru un „cer deschis”, cele mai
multe solicita controlul. O intelegere internationala asupra serviciilor aeriene la care au subscris
mai mult de 90 de tari, prevede schimburi mutuale (conform primelor doua libertati) iar pentru
restul situaţiilor fiind necesare acorduri intre statele implicate. Convenţia a hotărât sa nu
condiţioneze serviciile charter, considerând ca statele implicate pot impune orice reglementare
considerata a fi necesara.
Transportul pe rute din interiorul tarii (cabota j) nu face subiectul intelegerilor
guvernamentale si in mod uzual este realizat numai de către CA ale tarii respective. Conform
programului UE de liberalizare a aerului in interiorul statelor membre reglementările pentru
cursele interne, ultima bariera in calea liberalizării totale, au fost lichidata începând cu
1.04.1997. Orice CA ce aparţine unei tari comunitare poate opera intre oraşele oricare alte tari
membre. Insa in practica, dificultatea găsirii unei nişe pe aeroporturile aglomerate precum si
tacticile de amânare promovate de unele guverne nu urmăresc decât sa sprijine companiile
naţionale.
Trebuie sa menţionam ca conform legislaţiei specifice din SUA, CA din alte tari nu pot
opera curse aeriene in interiorul SUA, dar ca extensie a zborurilor transatlantice, CA pot sa
opereze transport aerian intre oraşele europene. Guvernul Marii Britanii a încercat, mai mulţi ani
la rând sa elimine aceste restricţii si sa obtina dreptul pentru companiile britanice sa opereze
curse in interiorul SUA, de asemenea ca o extensie a propriilor zboruri transatlantice, dar fara
succes pana in prezent.

63
 OFERTA COMPANIILOR AERIENE

1. Rute aeriene
2. Extinderea reţelei de rute
3. Tarife

Produsul unei companii aeriene cuprinde o multitudine de componente articulate astfel

încât „întregul” să fie coerent, funcţional, accesibil, atractiv şi obţinut cu costuri unitare cât mai
scăzute. Printre componentele cele mai importante care fac obiectul deciziei în politica de produs
sunt tipul şi capacitatea aparatelor de zbor, gama serviciilor prestate pe parcursul transportului
(în zbor şi la sol), ruta de zbor (orar, escale, distanţe, frecvenţe, corespondenţe, etc), accesul
public la ofertă, posibilitatea şi oportunitatea combinării serviciilor oferite cu oferta unor
prestatori complementari.

1. Rutele aeriene – se pot prezenta sub o varietate de forme, de la reţelele cu aspect

liniar, la cel de reţea sau grilaj (grid), până la cel radial, având în centru un ax sau nod aerian,
numit HUB, sistemul astfel constituit purtând numele de HUB and SPOKE.
În cazul rutelor liniare avionul pleacă de la aeroportul de bază, iar în drum spre destinaţia
finală face o serie de opriri intermediare justificate tehnic sau comercial. Atât din motive tehnice
dar şi economice, tot mai multe companii aeriene au renunţat la acest model de rută considerat
mai puţin eficient, întrucât costurile medii unitare de operare sunt ridicate, dimensiunile pieţei în
multe dintre punctele de escală comercială nu justifică costurile de aterizare, staţionare, decolare,
etc. Din aceste considerente multe companii aeriene au micşorat numărul de escale, chiar şi pe
cursele efectuate pe distanţe lungi.
Rutele sub formă de reţea sau grilă sunt, de obicei, specifice rutelor interne. Un exemplu
clasic este cel al unei rute celebre din India, denumită „dreptunghiul de diamant”, respectiv
Bombay – Delhi – Calcutta – Madras.
Principalul avantaj al acestui tip de rută este reprezentat de obţinerea unui grad înalt de
utilizare a capacităţii de transport. De asemenea, avioanele pot opera cu ocazia unui zbor unic pe
un număr mare de rute, conectând astfel un număr mare de oraşe şi , în plus, nefiind nevoite să se
întoarcă pe acelaşi traseu. Timpul la sol (de staţionare a avionului), se micşorează substanţial,
ceea ce duce la îmbunătăţirea parametrilor tehnici şi economici de utilizare a avionului. În aceste
condiţii, volumul traficului aerian este mai mare comparativ cu rutele liniare, în schimb,
eforturile de comercializare sunt dispersate, ceea ce reprezintă un dezavantaj.
În cazul rutelor radiale rutele au aspectul unor raze sau spiţe (spoke), care pornesc din
aeroportul central (hub), prin care se face legătura cu un număr mare de aeroporturi situate la
distanţe diverse, în ţări diverse. Acest tip de rută permite creşterea numărului de perechi de
aeroporturi care sunt puse în legătură, fără a se deschide rute suplimentare.
Dacă considerăm „n” ca fiind numărul de perechi de oraş e, atunci numărul maxim
(teoretic) de legături ce se pot obţine, este:
- la sistemul liniar n
- la sistemul reţea n(n -1)/2
- la sistemul radial n(n+1)/2
Sistemul HUB AND SPOKE a apărut în SUA unde companiile aeriene nu-şi puteau
permite financiar, să deservească toate aeroporturile cu o frecvenţă maximă a transporturilor de
tip oraş-oraş. Aeroporturile HUB asigură serviciile transcontinentale şi intercontinentale, în timp
ce aeroporturile SPOKE sunt regionale, ele asigurând legăturile pt. distanţele lungi, fiind deci
intermediari. Aceste servicii de intermediere se pot asigura cu avioane mai mici, cu costuri mai
reduse, iar companiile aeriene care deservesc aceste rute de alimentare sunt, de obicei, asociate
cu marile companii . Zborurile sunt astfel componente ale unui complex, iar teoretic eficienţa

64
creşte. Un hub care are, să zicem, 55 spokes, poate realiza 1500 de legături de tip oraş – oraş
(teoretic). Între hub-uri sunt folosite avioane de capacităţi mari, care înregistrează prin acest
sistem coeficienţi de ocupare a capacităţii de transport mai ridicaţi. În SUA există aproximativ
40 de hub-uri care deservesc 25 dintre cele mai mari oraşe. Popularitatea sistemului s-a resimţit
începând cu anul 1995, când ¾ din pasagerii aeroportului Atlanta au fost transferaţi spre alte
aeroporturi (spokes). Sistemul se potriveşte zborurilor pe distanţe lungi, iar opririle solicitate de
realizarea conjuncţiilor au o pondere redusă în cadrul călătoriei totale.
Acest sistem are şi dezavantaje economice. Organizarea unui asemenea sistem necesită
realizarea unor valuri frecvente de linii apropiate de plecare şi sosire, ceea ce duce la creşterea
presiunii asupra aeroporturilor aglomerate şi determină întârzieri. De asemenea, numărul
personalului la sol este mare. Unele aeroporturi fac faţă mai bine acestor probleme, de ex.
aeroportul Schiphol din Amsterdam care a câştigat de pe urma acestor zboruri, în condiţiile în
care sosirea şi plecarea în zborurile „hub and spoke” se realizează pe acelaşi terminal, spre
deosebire de aeroportul din Bruxelles, unde în acest scop se folosesc terminale diferite, fiind
necesară deplasarea pasagerilor între terminale, cu autocare.
În anumite situaţii, companiile aeriene care nu folosesc acest sistem pot fi mai profitabile,
realizând zboruri fără escale, pt. care tarifele percepute sunt mai mari, chiar dacă cererea este mai
mică. Aceste zboruri de adresează, în special, oamenilor de afaceri.

2. Extinderea reţelei de rute

În scopul extinderii reţelei de rute companiile aeriene folosesc mai multe metode. Una
dintre cele mai frecvent utilizate este achiziţionarea rutelor pe care operează alte companii
aeriene. În acest fel, cumpărând drepturile de operare pe rutele externe de la Companiile Pan
American şi TWA atunci când acestea s-au confruntat cu mari dificultăţi financiare, companiile
American Airlines, Delta şi United Airlines au putut să-şi extindă reţeaua de rute.
Alte modalităţi de extindere a reţ elei de rute sunt:
- franşiza
- partajarea spaţiului de zbor (block spacing)
- partajarea codurilor de operare (code sharing).
Franşiza se referă la dreptul acordat unei companii aeriene de către o altă companie aeriană
de a-I folosi numele, uniforma şi însemnele personalului, imaginea de marcă şi politica de
produs (gama de servicii). De multe ori, privilegiile amintite sunt asociate cu preluarea de către
compania care acordă franşiza (franşitor), a iniţiativelor de marketing şi de management
comercial ale companiei beneficiare (franşizat). Ca exemplificare a franşizei putem prezenta
cazul British Airways care a încheiat 8 acorduri de franşiză cu companii aeriene din Danemarca,
Marea Britanie, Franţa, Germania. Totuşi, exemplele de încheiere a acordurilor de franşiză în
domeniu sunt restrânse, în special în Europa, franşiza se află în stadiul de debut în regiunile
situate în afara Americii de Nord, unde cel mai spectaculos rezultat al liberalizării a fost
înscrierea sub aceeaşi marcă a unei vaste reţele de servicii aeriene. În viitor, cel mai simplu
mijloc de globalizare a transporturilor aeriene va fi, fără îndoială, multiplicarea acordurilor de
franşiză.
Metoda partajării spaţiului de zbor prevede ca o companie aeriană să aloce altei companii
aeriene, pe anumite rute, un anumit număr de locuri pe aparatele sale de zbor. Compania care
primeşte locurile le comercializează direct pe piaţă, sub propriul nume şi sistem de distribuţie.
Acest tip de relaţie se stabileşte atunci când o companie aeriană, din diferite motive, nu are
posibilitatea să asigure legătura aeriană pe o anumită rută sau spre un anumit aeroport. Unul
dintre primele acorduri de acest fel a fost încheiat între Delta şi compania Virgin Atlantic.
Conform înţelegerii, Delta urma să cumpere între 50 şi 100 locuri pe fiecare cursă efectuată de
Virgin la Londra şi spre încă alte 5-6 oraşe din SUA. Avantajul scontat de Virgin era o creştere
cu cca 100 milioane lire sterline pe ruta Atlanticului de Nord şi posibilitatea creşterii frecvenţei
zborurilor pe această rută, mărindu-şi astfel cota de piaţă. Delta, pe de altă parte, obţinea accesul
(indirect) pe aeroportul Heathrow din Londra , Delta având dreptul de operare numai pe

65
aeroportul Gatwick. Un acord de partajare a spaţiului de zbor cuprinde un număr foarte mare de
clauze care precizează, pe lângă dimensiunea spaţiului cumpărat în bloc, condiţiile de rezervare a
prestaţiilor, situaţiile în care este necesară suplimentarea spaţiului de zbor, etc.
Alte acorduri de partajare a spaţiul ui de zbor (în vigoare la 1.01.1996) :
- Aeroflot/Delta pe ruta Moscova - New-York
- Air Canada/Finnair pe ruta Helsinki – Toronto
- Air China/Finnair pe ruta Helsinki – Beijing.
Partajarea codurilor de zbor (codesharing) are deja un istoric de mai mult de 30 de ani şi
este extinsă în toate regiunile lumii. În SUA, în 1992), 96% din pasageri au fost transportaţi de
companiile aeriene în sistem de cod partajat.
Codesharing este un acord comercial între două companii aerien e care operează
independent în traficul aerian, dar folosind capacitatea rămasă neocupată într-un avion,
rezolvând astfel excedentul din pasageri din alt avion, ceea ce conduce la maximizarea profitului.
Acordul presupune deci, acceptul unei companii aeriene ca o altă companie aeriană să-i
folosească codul de zbor, iar cele două companii aeriene convin astfel să-şi împartă pasagerii pe
anumite rute directe. Avantajul de Mk constă în faptul că apare o singură rută directă, există
numeroase avantaje pt. clienţi – timpii de zbor sunt coordonaţi, controlul bagajelor se face la
destinaţia finală, etc. Companiile pot vinde biletele proprii precum şi cele ale celeilalte companii
ca şi când ar fi ale sale. Un alt avantaj este acela că aceste zboruri sunt introduse în CRS- uri
înaintea altor legături, oferind astfel pasagerilor „cea mai bună alegere”, mai ales că, adesea, sunt
acordate tarife speciale, reduse.
Dezavantajul constă în faptul că pasagerii cumpără un bilet, respectiv serviciile unei
anumite companii aeriene, din motive de siguranţă, confort sau fidelitate şi de fapt, zboară cu o
altă companie aeriană faţă de care poate avea reticenţe. La mijlocul anilor 90 erau în funcţiune
aprox. 400 de alianţe code-sharing pe tot globul. Folosirea acestui tip de alianţă a reprezentat un
pas crucial pt. succesul pe piaţă al zborurilor lungi, în special traversarea Atlanticului, şi a fost
folosit pe scară largă de companiile aeriene europene care au reuşit astfel să aibă acces la
destinaţii amplasate pe teritoriul SUA.

3. Tarife
În activitatea de transporturi aeriene, o caracteristică specifică este multitudinea de variante
de tarife care se pot aplica pe aceeaşi rută de zbor, eventual chiar pt. acelaşi nivel calitativ al
serviciilor. Tarifele sunt diferenţiate în funcţie de numeroase elemente, între care:
- sezon
- lungimea sejurului la destinaţie
- dacă în intervalul de timp al călătoriei este inclus un week-end
- durata de valabilitate a biletului
- intervalul de timp între momentul cumpărării biletului şi momentul efectuării
călătoriei
- cum, unde, când a fost achiziţionat biletul
- modalitatea de plată
- dimensiunea grupului care călătoreşte
- numărul şi vârsta copiilor care fac parte din grup, etc.
Categoriile de tarife aplicabile la cursele de linie operate de companiile aeriene sunt atât de
diverse încât este posibil ca pe acelaşi zbor, pasagerii din acelaşi avion, să fi plătit între 8-15
niveluri diferite de preţ, cu diferenţe între ele de la 5-100%. Pe ruta Atlanticului de Nord, de ex,
se practică 60 de categorii de tarife, care sunt publicate în manuale de tarife aeriene, ele putând
deci fi cunoscute de public.
Diferenţa cea mai senzaţională este aceea care se înregistrează pe rute cu lungime obiectivă
egală şi condiţii comparabile de achiziţionare şi plată a biletelor.
Tariful pe unitatea de distanţă (km sau milă) scade odată cu creşterea distanţei, situaţie
specifică tuturor mijloacelor de transport.

66
 În cazul transporturilor aeriene însă, diferenţele tarifare între rute au drept cauză nu numai
diferenţele de distanţă ci şi locul de situare pe glob a rutelor sau oraşelor care sunt cap de rută
(vorbim astfel despre „oraşe cu tarif scăzut” şi „oraşe cu tarif ridicat”). Nivelul tarifelor europene
a fost, mult timp, mai ridicat comparativ cu nivelul tarifelor practicate în America de Nord sau
Asia/Pacific, pe rute comparabile.
Frankfurt, Bruxelles, Paris şi Amsterdam fac parte din categoria oraşelor cu „tarif mare”,
diferenţa tarifară fiind de 50-75% faţă de oraşele cu „tarif mic”, precum Londra, Dublin,
Lisabona sau Atena.
Transportul aerian a devenit tot mai ieftin, pe de o parte datorită scăderii absolute a
tarifelor, iar pe de altă parte, datorită extinderii gamei tarifare care permite accesul la trasportul
aerian a unei categorii de public cu o cerere foarte elastică la preţ. Au proliferat tarifele f.
scăzute, condiţionate de respectarea de către publicul călător a unor termeni sau restricţii care nu
afectează calitatea prestaţiei, avantajând totodată şi companiile aeriene (de ex, prin atenuarea
caracterului sezonier al cererii).
Fixarea tarifului/loc în avion, de către o companie aeriană, este un proces complex, care ia
în considerare mai multe aspecte:
a. mărimea şi tipul avionului
b. densitatea traficului pe rută şi nivelul concurenţei
c. regularitatea cererii şi măsura în care se înregistrează o cerere comparabilă şi în sensul
invers al rutei respective
d. tipul cererii pe ruta respectivă: cerere pt. clasa I, business, economy, tarife IT sau alte
discounturi
e. coeficientul de ocupare a avionului minim necesar pt. a acoperi cheltuielile totale. În
general, acesta se situează între 50-60% pt. cursele regulate (este un coeficient care
trebuie atins ca medie anuală).
Punctele d şi e sunt cele mai importante pt. a asigura succesul de Mk al unei companii
aeriene.
De obicei, companiile aeriene practică discriminarea de preţ, adică percepe preţuri unitare
diferite pt. diferitele unităţi ale aceluiaşi produs sau serviciu, invocând motive care nu au
legătură cu modificări sau diferenţe de costuri din procesul de producţie.
În multe cazuri, discriminarea de preţ este influenţată, cel mai adesea, de diferenţele în
elasticitatea cererii, decât de diferenţele de costuri. Astfel, în cazul unei elasticităţi scăzute între
cerere şi preţ compania percepe preţuri mai ridicate, iar atunci când elasticitatea este ridicată,
compania fixează preţuri mai scăzute
Diferenţele de cost pot motiva diferenţele tarifare, ca de ex, diferenţierea înt re tarifele
aeriene din perioadele de trafic de vârf şi cele din perioadele de trafic redus.
Clasele I şi business (cu tarife mult mai ridicate), vor realiza niveluri mai mari din profitul
companiei comparativ cu clasa economic sau biletele cu reducere; o companie aeriană cu aprox.
10%din locuri la clasa business poate obţine 40% din totalul veniturilor din vânzarea acestora.
Stabilirea tarifelor presupune cunoaşterea amănunţită a cererii potenţiale. Biletele cu
reduceri vor atrage o piaţă nouă, care însă nu presupune reducerea cheltuielilor de transport din
partea clienţilor tradiţionali.
Pentru a creşte eficienţa totală, multe companii au introdus conceptul de „programe
frecvente de zbor”, conform cărora pasagerii care cumpără bilete de avion beneficiază de
călătorii gratuite, în funcţie de distanţa parcursă cu acea companie aeriană. Succesul acestei
campanii de Mk a fost imens; s-a estimat că la mijlocul anilor 90 funcţionau 80 asemenea
programe, în întreaga lume, de care au beneficiat 120 milioane de pasageri. Compania American
Airlines a cuprins în asemenea programe 28 milioane pasageri, program care s-a numit
American Airlines AAdvantage scheme.

67
 Reduceri tarifare
Toate serviciile de transport regulat au la bază sisteme avansate de rezervare, şi
comercializează o parte din locurile de avion cu tarife f. scăzute (APEX). Aplicarea lor este
posibilă pe acele reţele unde rezervarea poate fi confirmată înaintea plecării. Aceasta permite
companiilor aeriene să aprecieze capacitatea de umplere cu f. mare exactitate. Pt. a umple
locurile rămase nevândute , companiile oferă tarife stand-by, disponibile acelor pasageri care nu
au rezervare şi care acceptă riscul de a nu găsi un loc liber la cursa dorită. Pe multe rute, în
special cele frecventate de oameni de afaceri, şansa găsirii de locuri libere este mare.
Companiile aeriene fac adeseori rezervări peste capacitate, datorită numărului mare de no-
shows (persoane cu rezervare dar care nu se prezintă la avion), pe anumite rute ponderea acestor
no-shows este f. mare, până la 30%. Sunt însă şi situaţii când datorită acestor practici, se prezintă
la avion mai mulţi pasageri decât numărul locurilor din avion; rezolvarea constă fie în
transportarea pasagerilor la o clasă superioară , fie în despăgubirea financiară a acestora în timp
ce li se oferă locuri pt. un alt avion, etc.
Pentru rutele cu densitate mare, se foloseşte un sistem alternativ – pt. care nu sunt necesare
rezervări în avans, fiecărui pasager garantându-i-se un loc. Dacă este nevoie, se organizează un
zbor în plus pt. a satisface surplusul de cerere. Acest sistem este viabil, d.p.d.v. comercial, numai
pe rutele cu un nivel f. ridicat şi regulat al cererii, în special afaceri şi în ambele direcţii, ca de
ex, Los Angeles – San Francisco, Londra – Glasgow.
Pe lângă aceste bilete reduse, companiile oferă numeroase discounturi (reduceri de până la
100%), între care:
- ID pt. angajaţii companiilor aeriene (reduceri între 90%-100%) şi membrii
familiilor acestora (reduceri aprox. 75%);
- AD pt. angajaţii agenţiilor care vând bilete de avion;
- DG -discount guvernamental;
- IP - discount promoţional;
- CHD – pt.copii (cei cu vârstă între 2-12 ani, reduceri 50%);
- INF - pt copii cu vârsta între 0-2 ani, reduceri până la 90%.

Promovarea

Marile CA isi consolidează poziţia pe piaţa prin strategii tarifare si de distribuţie la care se
adaugă 3 sisteme promotionale specifice sectorului
 Programul pentru zboruri frecvente FFP – Frequent Flyer Programmes
 Bonificaţii cooperative CR- Corporate Rebates
 Comisioane suplimentare pentru AV - TACO- Travel Agency Commission Overrrides
FFP – o schema de reprezentare a clientelei fidele a unei anumite CA. Pentru oricare bilet
achiziţionat pasagerul acumulează un anumit număr de puncte in funcţie de distanta la care
calatoreste (mileage), de regiunea spre care calatoreste si clasa calitativa a calatoriei ( pentru
clasa I si Buissiness se multiplica principiul de baza)
O data acumulate punctele ele pot fi utilizat pentru achiziţionarea de bilete, gratuitate a
unor bilete cu tarif redus sau obţinerea unor clase de transport superioare fata de tariful plătit. De
asemenea, pasagerul poate beneficia de concesii tarifare pentru închirierile auto la destinaţie,
pentru rezervare si chiar plata camerei de hotel, sau poate obţine beneficii sub forma de cadouri,
servicii speciale de aeroport. De multe ori acest sistem garantează o schema de derulare a
distribuţiei asemănătoare unui club. Centrul de greutate al luptei de concurenta este plasat in
oferte de FFP, aici fiind centrate si cele mai mari cheltuieli de mk. Tot mai mult publicitatea
clasica este susţinuta de FFP, datorita scăderii publicitarii, ca rezultat al creşterii elasticitatii
cererii la modificare preţului transportului aerian.
Sistemul FFP a fost criticat pentru avantajele strategice pe care le oferă acela CA o cota
mare de piaţa. Cu cat CA operează o reţea mai larga de rute (cazul marilor companii) cu atât

68
publicul calator poate beneficia intr-o mai mare măsura de avantajele oferite de FFP. O CA cu o
reţea mai restrânsa de rute, va fi dublu dezavantajata daca se lansează in FFP. Segmentul de piaţa
cel mai receptiv la oferta FFP este cel al oamenilor de afaceri. Un studiu american arata ca mai
mult de ½ din AV au raportat ca oamenii de afaceri au recurs la serviciile lor pentru a acumula
puncte de care beneficiază in cadrul sistemului.
Acelaşi studiu remarca faptul ca publicul oamenilor de afaceri a selecţiona t acele CA care
operează prin hub-uri, deoarece ele au si cea mai vasta reţea de rute.
Pentru a face fata „invaziei” marilor CA, societatile de transport aerian de dimensiuni mici
si medii au creat alianţe, unindu-si oferta de FFP. De ex., C Virgin Atlantic si British Midland
care si-au asociat oferta de FFP cu cea a CA SAS in cadrul unui program comun „Eurobonus”,
formând o oferta comuna de FFP si impreuna cu Avi New Zeeland, Delta, United si South
African Airways.
Un CR este foarte asemănător sistemului descris anterior, cu singura diferenţa ca
beneficiarii punctelor acumulate nu mai este voiajorul, ci firma in contul căreia se executa
voiajul (deci mari societati comerciale si de producţie). In SUA aproximativ 10% din societati
sunt beneficiare de CR.
TACO semnifica pentru AV ceea ce primele 2 scheme promotionale au reprezentat pentru
pasagerii si corporaţiile beneficiare ale serviciilor de transport aerian. CA recompensează pe acei
agenţi de voiaj care le favorizează atunci când executa ticketing-ul pentru clientela lor. TACO se
plateste agentului de voiaj ca un adaos la comisionul obişnuit si la un nivel superior celui
practicat pentru comisioanele de intermediere. El este achitat sub forma unei sume globale sau ca
% la cifra de afaceri ( de obicei 9% pentru o anumita ruta, un anumit grup de rute sau pentru
toate rutele uneori acest supracomision este fixat in legătura cu îndeplinirea unui anumit plafon
al cifrei de afaceri, având ca reper cifra înregistrata de AV in anul preced ent
AV pot intra in relaţie de tip TACO cu CA de la care obţin supracomisioanele cuvenite. In
acelaşi timp nu exista riscul ca ele sa avantajeze in mod disproporţionat o anumita CA, in
detrimentul celorlalte pentru ca in anul următor, performantele maxime înregistrate se vor
transforma in obiective, de care va depinde obţinerea de TACO curent.
Un sistem de calcul recent adoptat de CA pentru a recompensa AV, compara cifra de
afaceri realizata in costul companiei plătitoare cu cifra de afaceri realizata in costul
concurenţilor. O varianta a acestei metode este calibrarea TACO in corelaţie cu ponderea pe
piaţa a CA
Cu toate acestea, publicitatea ramane un instrument promotional puternic in politica
comerciala a CA.

Asociatia Internaţionala a Transportului Aerian (IATA) a fost creata la 28 august 1919,

la iniţiativa CA britanice, olandeze, germane, daneze, norvegiene si suedeze care încercau sa
organizeze transportul aerian, in perspectiva cooperării. In 1935 IATA avea 29 membrii si era
organismul profesional cel mai reprezentativ in transportul aerian internaţional. La Convenţia de
la Chicago din 1944 s-au fixat pentru prima data, principiile generale ale cooperării
internaţionale veritabile. Acest acord, care trasa elementele generale ale cooperării urma sa fie
completat de numeroase convenţii bilaterale. Cele mai importante decizii se luau insa in cadrul
IATA si OACI (Organizaţia Aviaţiei Civile Internaţionale)
Pentru un număr însemnat de ani, IATA a exercitat un con trol efectiv asupra tarifelor pe
rutele internaţionale. Scopul principal al asociaţiei in forma iniţiala era de a promova siguranţa,
regularitate si eficienta in transportul aerian , de a concepe mijloacele de colaborare intre CA, de
a coopera cu alte organizaţii internaţionale in vederea realizării efective a securitatii transportului
aerian.
Rolul IATA de a fixa tarifele de transport a fost aspectul cel mai controversata întrucât in
acest mod organizaţia funcţiona sub forma unui cartel legal. Tarifele erau stabilite cu ocazia
Conferinţelor care se organizează o data pe an, printr-un proces de acorduri comune, urmând ca

69
aceste tarife convenite sa fie ratificate de guvernele tarilor respective. In practica ratificare
devenise mai mult o formalitate.
Criticile la adresa IATA au argumentat faptul ca tarifele deveniseră prea ridicate in mod
inutil, in special pe anumite rute, iar concurenta era sufocata. Adeseori tarifele convenite erau
stabilite in baza unor consideraţii politice ai o CA emblema sa supravietuiasca prin tarife mari
pentru a-si acoperi cheltuielile foarte mari.
IATA controla, de asemenea , multe alte aspecte ale activitati CA- ca de ex., unghiul
înclinării scaunelor in avion, meniul servit la bordul avionului. Ca rezultat, CA erau forţate sa se
concentreze asupra aspectelor nesemnificative ale produsului oferit – uniforma echipajului,
punctualitatea acestuia, in loc sa se ocupe de elementele esenţiale ale activitati.
In consecinţa s-a creata o inerţie, resimţita de cei mai mulţi membrii. Cartelul nu asigura
profitabilitatea CA membre, care erau nevoite sa facă fata concurentei CA ne-membre IATA, cu
rezultate bune atât in privinţa tarifelor cat si profitului.
Iniţial CA din SUA si apoi din alte tari, au ales sa se retragă din IATA in special datorita
mecanismului fie de stabilire a tarifului ( deci îngrădind total libertatea CA), si in consecinţa, in
1979 IATA a fost restructurata si s-au creat, in cadrul ei 2 „organizaţii”, respectiv „Secţiunea
tarife” si „Secţiunea comerciala”.
Secţiunea tarife – se ocupa in continuare de fixarea tarifelor, la care au aderat acele naţiuni
(si deci CA) care au ales sa continue aplicarea acestui mecanism.
Secţiunea comerciala- care se ocupa de aspectele generale are reprezentării si cooperării in
transportul aerian internaţional.
Rolul IATA in ceea ce priveşte fixarea tarifelor a devenit astfel neimportant, iar CA
au libertatea ( chiar si cele aderate la prima secţiune) de a-ai stabili preturile, serviciile si
celelalte aspecte ale activitati.
In prezenta rolul IATA consta in aceea ca reprezintă o „centrala” a unui sistem, care
urmează avantajele financiare intre membrii.
De asemenea biletele de avion si celelalte documente folosite in transportul aerian sunt
standardizate si pot fi schimbate intre membrii IATA, prin IATA se asigura compatibilitatea (sau
standardizarea ) costurilor din aceasta activitate, a altor proceduri ( cum ar fi recunoaşterea de
către IATA a AV care comercializează bilete de avion (activitate care se numeşte acreditare),
IATA asigura o standardizare a activitati lor.)
Membrii IATA reprezintă aproximativ 80% din totalul CA care operează in activitatea de
transport aerian. IATA a impartit global in 3 zone.
Zona 1 cuprinde – America de N, Centrala, de Sud, insulele Hawaii, Bahamas,
Caraibe, Groenlanda
Zona 2 – Europa pana la Vest de munţii Urali; toate insulele adiacente Europei;
Orientul Mijlociu, inclusiv Iran; Africa si i -le adiacente
Zona 3 – Asia, inclusiv Rusia pana la este de munţii Ural; i-le din Oceanul
Pacific neincluzand zona 1; Australia
Corespunzător are 3 oficii principale: Montreal – zona 1; Geneva – zona 2; Singapore –
zona 3.
Cele 3 zone, la rândul lor, sunt impartite in mai multe subzone.
În ţara noastră două companii aeriene, respectiv Tarom (cod RO) şi Carpatair (cod V3)
sunt membre IATA. Dacă în 1945 avea 57 de membrii din 31 ţări, cea mai mare parte a acestora
provenind din Europa şi America de Nord, în prezent (2006) numără 270 companii membre din
peste 140 ţări.

Situaţia celor mai mari companii aeriene membre IATA, la sfârşitul anului 2005, se
prezintă astfel:

70
 Ierarhia celor mai mari companii aeriene în funcţie de numărul de pasageri transportaţi
(transport regulat)

Transport internaţional Transport intern Total (internaţional +

intern)
Ran Compani Pasager Ran Companie Pasageri(mii Ran Companie Pasager
g e i (mii) g .) g i (mii.)
1. Lufthans 35.740 1. Delta(SUA) 77.500 1. American 98.038
a Airlines
2. British 28.922 2. American 77.378 2. Delta 86.007
Airways Airlines(SUA)
3. Air 28.898 3. United 56.672 3. United 66.717
France Airlines(SUA) Airlines
4. KLM 21.435 4. Northwest(SU 47.255 4. Northwest 57.547
A)
5. America 20.659 5. All Nippon 44.637 5. Japan 50.884
n (Japonia) Airlines
Airlines
6. Singapor 16.618 6. China Southern 40.319 6. Lufthansa 48.958
e Airlines
Airlines
7. Cathay 15.369 7. Japan Airlines 38.203 7. All 48.315
Pacific International Nippon
(Hong
Kong)
8. Emirates 13.976 8. US Airways 37.301 8. Air France 47.787
(SUA)
9. SAS 13.378 9. Continental 32.802 9. China 43.228
(SUA) Southern
10. Alitalia 12.841 10. China Eastern 22.432 10. Continent 42.777
Airlines al

Ierarhia celor mai mari companii aeriene după volumul pasageri -km.(transport regulat)

Transport internaţional Transport intern Total (internaţional +intern)

Rang Companie Pasageri- Rang Companie Pasageri- Rang Companie Pasageri-
km.(mii) km.(mii) Km(mii)
1. British 107.465 1. American 144.637 1. American 222.429
Airways Airlines Airlines
2. Lufthansa 107.445 2. Delta 121.320 2. United 183.296
3. Air 105.514 3. United 109.919 3. Delta 166.664
France
4. Singapore 80.988 4. Northwest 68.055 4. Northwest 122.017
Airlines
5. American 77.812 5. Continental 62.955 5. Air France 116.241
Airlines
6. United 73.377 6. China 51.822 6. Lufthansa 112.794
Airlines Southern
7. KLM 68.311 7. US 47.893 7. British 110.960
Airways

71
8. Cathay 65.058 8. All Nippon 38.944 8. Continental 109.320
Oacific
9. Japan 64.944 9. America 36.428 9. Japan 94.397
Airlines West Airlines
Airlines
10. Emirates 59.299 10. Japan 29.897 10. Singapore 80.988
Airlines Airlines

Ierarhia celor mai profitabile companii aeriene (profit total)

Rang Companie Profit total (mil. USD)
1. FedEx (USA) 1.414
2. British Airways 1.330
3. Air France - KLM 1.200
4. Lufthansa 877
5. Southwest (USA, cea mai
mare companie low-cost)
6 Emirates 785
7. All Nippon 776
8. Qantas (Australia) 775
9. Singapore Airlines 590
10. Cathay Pacific 533
11. Ryanair (Irlanda, cea mai 459
mare companie low-cost din
Europa)

Companiile aeriene low-cost

Aceşti transportatori aerieni pot fi definiţi ca fiind operatori aerieni de curse regulate într-
un sistem point-to-point (rute directe, fără escale sau schimbări ale aparatelor de zbor) şi care
oferă servicii no-frills (fără pretenţii, adică lipsa oricărui alt serviciu, exceptând transportul
propriu-zis), angajaţii sunt plătiţi sub media sectorului de activitate al transportului aerian de
pasageri.
Modelul low-cost şi-a demonstrat eficienţa, în timp ce marea majoritate a marilor
companii aeriene se confrunta cu probleme, segmentul low-cost se menţinea pe poziţii. Un
exemplu extrem de elocvent este cel al companiei americane Southwest Airlines (liderul acestui
segment pe piaţa americană), a cărei capitalizare la bursă atingea în anul 2002, aproximativ 11
miliarde USD, cifră la care toate celelalte mari companii aeriene nu pot decât spera.
În Europa, prima companie low-cost, Ryanair, cea mai mare la ora actuală pe piaţa
europeană, a înregistrat în 2002 o creştere a profitului brut de 71% faţă de anul anterior şi aste în
condiţiile lipsei semnelor de revigorare a pieţei, în general. Alte asemenea firme în Europa sunt
easyJet (a doua companie de profil pe piaţa europeană), Virgin Blue, ş.a. care au şanse să-şi
întărească poziţiile pe piaţă şi să îşi sporească profiturile.
În acelaşi timp, companiile aeriene tradiţionale se confruntă cu dificultăţile sistemului
hub and spoke care necesită o infrastructură impozantă, extrem de costisitoare, cu un consum
mare de forţă de muncă, dar care oferă o gamă largă de destinaţii, flexibilitate în schimbarea unei
călătorii şi „frills”, respectiv servicii de alimentaţie la bordul aeronavei, dotări pentru agrementul
pasagerilor, diverse servicii, etc.
Diferenţele dintre cele două sisteme de transport aerian al pasagerilor
1.rutele deservite. O companie tradiţională, mai ales una naţională, deserveşte o reţea
amplă de rute care leagă localităţi de pe întreg teritoriul unui stat, în timp ce transportatorii low-
cost nu pun accent pe numărul de aeroporturi spre care asigură legături, cât, mai curând, pe
dimensiunea aeroporturilor sau importanţa lor. Ele nu sunt interesate să fie prezente pe cât mai

72
multe aeroporturi, ci doar pe acelea care înregistrează fluxuri importante de pasageri şi deci, le
asigură încasări mari.
2. productivitatea muncii este măsurată ca raprt între numărul de angajaţi şi numărul
aparatelor de zbor ale unei companii aeriene. În SUA, Southwest Airlines înregistrează în 2002 o
productivitate de 85 angajaţi/aeronavă (etalonul pentru SUA), în timp ce în acelaşi an, United
Airlines avea 173 angajaţi/aeronavă. Astfel, companiile low-cost reduc la minim numărul
angajaţilor şi corespunzător, cheltuielile cu forţa de muncă.
3. comercializarea serviciilor se realizează în mod clasic prin: agenţii de turism, prin
birouri proprii sau on-line. Această ultima dintre metode este cea mai puţin costisitoare şi de
aceea, foarte mult utilizată de companiile low-cost care folosesc în acest scop fie site-uri proprii
fie site-uri specializate. Se apreciază că, în medie, costurile de vânzare prin acest canal de
distribuţie reprezintă aproximativ 1% din preţul propriu-zis al biletelor de avion. In cadrul
sistemului de distribuţie clasic, prin intermediul agenţiilor de turism, compania aeriană cedează
acesteia un comision de 5-7% din valoarea biletului comercializat. Compania Tarom din
considerente legate de reducerea costurilor de vânzare, a decis reducerea comisionului cedat
agenţiilor de turism la valoarea de 1% începând cu luna aprilie 2006. Pentru a rămâne
competitive, companiile tradiţionale oferă pasagerilor stimulente sub forma reducerilor tarifare şi
a programelor de fidelizare. O altă modalitate de scădere a costurilor o reprezintă folosirea
„biletului electronic” (fiecare client are un cod unic în baza căruia se vor confirma rezervarea şi
accesul la bordul avionului.
4. pont-to-point versus hub and spoke. În general, companiile low-cost se axează pe
rute directe, estimându-se faptul că numai 10% dintre pasagerii acestora au neoie de zbor de
legătură pentru a ajunge la destinaţia dorită. Comparativ, clienţii companiilor aeriene
tradiţionale, în procent de peste 40% schimbă cel puţin o singură dată avionul pe parcursul unei
călătorii. Deloc de neglijat este faptul că utilizarea sistemului hub and spoke generează cheltuieli
suplimentare deosebit de mari. Zborurile directe, non-stop, sunt mult mai ieftine din acest punct
de vedere. Ele durează mai puţin decât cele cu escale şi, cum angajaţii companiilor aeriene sunt
plătiţi pe unitatea de timp, un zbor mai lung va genera cheltuieli mai mari cu forţa de muncă. La
aceste cheltuieli se adaugă şi cele de handling (încărcare, descărcare, reâncărcare bagaje, etc.) pe
fiecare aeroport de legătură. Nici costurile cu combistibilul nu sunt de neglijat, decolările,
aterizările, rulările pe pistă, etc. Necesită un consum mai mare de kerosen decât dacă avionul se
află în zbor.
5. costurile cu forţa de muncă Piloţii sunt o categorie de personal foarte (cea) mai bine
remunerată. Companiile low-cost îşi plătesc piloţii cu un salariu mediu lunar de 10.000 – 12.000
USD, în timp ce la o companie tradiţională salariul poate depăşi 220.000 USD/an. Companiile
tradiţionale se mândresc cu un personal extrem de experimentat, cu o vechime în muncă
considerabilă şi îşi plătesc personalul corespunzător. Companiile low-cost au apărut relativ
recent pe piaţă, experienţa piloţilor nu este la fel de mare, deci salariile plătite sunt mai mici.
6. parcul de avioane. Companiile low-cost operează, de regulă, un singur model de
aeronavă, ceea ce determină cheltuieli mai mici, în timp ce companiile tradiţionale utilizează mai
multe tipuri de aeronave. De exemplu, Delta are 16 tipuri de aeronave. Companiile tradiţionale
trebuie să-şi adapteze tipul de avion la fiecare categorie de rută pe care o operează (rute scurte,
avioane scurt-curier, rute transoceanice, avioane de mare capacitate şi cu rază mare de acţiune).
În aceste condiţii o companie tradiţională are cheltuieli mari de întreţinere a flotei eterogene
utilizate, la care se adaugă cheltuielile de policalificare a echipajelor.
Modelul low-cost are trei caracteristici distinctive.
1. Produsul oferit este cât se poate de simplu. Companiile se rezumă la efectuarea
transportului propriu-zis. Nu se ia masa la bordul avionului, de cele mai multe ori nici băuturile
sau snacksurile nu sunt gratuite.
Nu există servicii multi -class, există o singură clasă, numărul locurilor disponibile din
avion fiind mai mare, ceea ce determină o utilizare intensivă a aparatelor de zbor. Pentru
zborurile low-cost nu se fac rezervări „pe locuri”, ci „în limita locurilor disponibile”, pasagerul

73
aşezându-se pe oricare loc liber. Aceste companii nu au o obişnuinţă în a utiliza programe de
fidelizare. În ultima perioadă, datorită creşterii concurenţei pe piaţa de profil, sunt tot mai
frecvent utilizate asemenea măsuri de fidelizare a clientelei.
2. Poziţionarea pe piaţă se referă la segmentul de clienţi care utilizează servicii low-
cost. Cei mai mulţi clienţi nu călătoresc în interes de seviciu şi nu pun accent pe frecvenţa
zborurilor sau pe existenţa unui orar strict. În general, aceste companii acţionează pe distanţe
scurte, aeroporturi secundare, regionale şi ocolesc hub -urile.
3. Costurile de operare sunt reduse prin următoarele căi:
- omogenizarea parcului de aeronave – costuri de întreţinere şi de formare a personalului
mai mici
- simplificarea şi eficientizarea operaţiunilor de ground-handling
- utilizarea aeroporturilor secundare, mai ieftine, cu taxe de aeroport mai mici
- utilizarea preponderentă a Internet-ului ca reţea de distribuţie.
Ryanair este prima companie europeană low-cost. Compania a fost înfiinţată în anul
1985, transportator regulat iniţial, a introdus sistemul low cost în anul 1990, dispune în prezent
de o flotă formată exclusiv din avioane boeing 737 seria 800, avînd în 2006 în dotare 107
asemenea aeronave, cu care, în acelaşi an a transportat 35 milioane pasageri, deservind 438 rute
în 24 ţări europene.
În România, piaţa low-cost a cunoscut o dezvoltare remarcabilă în ultimii ani, companiile
de profil fiind Blue Air – companie autohtonă (3 avioane Boeing 737, seriile 300 şi 500),
compania italiană Myair, compania spaniolă Air Madrid (a dat faliment la sfârşitul anului 2006),
compania slovacă Sky Europe şi compania Wizzair, o companie polonezo-maghiară. Principalele
destinaţii deservite sunt Italia, Spania şi Germania, ţări unde se află importante comunităţi de
români.
Odată cu aplicarea acordului Open Sky, ca urmare a aderării ţării noastre la UE (acordul
este aplicat în UE din 1996), se liberalizează accesul oricărei companii aeiene străine pe piaţa
românească, inclusiv pe rutele interne (această piaţă fiind deservită exclusiv până la 31
decembrie 2006 de către transportatori autohtoni), ceea ce va crea dificultîţi majore firmelor de
transport aerian din România (companiile regulate Tarom, Carpatair şi compania low-cost Blue
Air).

Biletul de avion electronic

Este un înlocuitor al biletului tradiţional, fiind un cupon care are înscris pe el doar un cod
şi un itinerariu. În sistemul electronic de emitere de bilete, rezervarea şi plata se pot face fie
online, fie în mod tradiţional, însă linia aeriană nu emite un bilet de hârtie, toate datele zborului
fiind stocate în computerele companiei.
Biletul electronic poate fi rezervat în variante diverse: online, prin intermediul agenţiei de
turism, de la biroul companiei aeriene sau telefonic, după care plata se efectuează prin card de
credit, prin transfer bancar sau cash. Confirmarea de rezervare se primeşte ulterior prin fax sau e -
mail.
La sosirea în aeroport, opraţiunea de check-in se efectuează prin introducerea cărţii de
credit într-un automat, pentru verificarea identităţii clientului. Automatele de înregistrare rapidă
au posibilitatea tipăririi tichetului de îmbarcare nu doar pentru plecare, ci şi pentru întoarcere,
dacă aceasta este programată în următoarele 24 de ore. Check-in-ul poate fi realizat şi online, caz
în care, automatul emite doar tichetul de îmbarcare. Un alt avantaj oferit de automatul de
înregistrare rapidă este acela că pentru un grup de 5-6 persoane, check-in-ul se poate face printr-
o singură operaţiune.
Motivul principal al introducerii biletelor electronoce este reducerea costurilor. În
industria românească de profil, în prezent, costul de producţie al unui bilet de avion este de 5
euro, întrucât biletele sunt tipărite în străinătate pe o hârtie specială, iar apoi trebuie înseriate şi
înregistrate.

74
 Deocamdată, în nici un aeroport din România nu există automate de înregistrare rapidă,
în condiţiile în care companiile aeriene tradiţionale au ca obiectiv înlocuirea definitivă a biletelor
tradiţionale. Lufthansa, de exemplu, urmăreşte, până la sfârşitul anului 2007, să emită numai
bilete electronice.
Avantajele biletului electronic:
- nu poate fi pierdut, uitat acasă sau furat
- permite modificarea detaliilor de zbor cu până la 30 de minute înaintea orei de
check-in
- poate fi schimbat sau modificat telefonic, e-mail
- procedura de check-in este mai simplă şi mai rapidă.

Alianţe strategice în transportul aerian

Alianţele strategice reprezintă răspunsul la necesitatea eficientiţării activităţii companiilor

aeriene care se confruntă cu o multitudine de probleme legate de costuri, politici restrictive de
acces pe anumite pieţe, reglementări protecţioniste în numeroase aeroporturi şi scăderea
traficului aerian ca urmare a conflictelor politice şi recesiunii economice.

Obiectivele alianţelor strategice

1. Posibilitatea de a înfiinţa o reţea de servicii cu acoperire globală şi, corespunzător,
creşterea numărului de destinaţii posibile. Călătorii pot obţine beneficii mai mari din programele
de fidelizare care se referă la toţi operatorii care compun alianţa. Partenerii îşi extind reţeaua de
rute. Formarea unei alianţe cu parteneri din ţările care impun restricţii permit unei companii
aeriene străine să obţină acces indirect pe piaţa pe care o vizează.
2. Extinderea pieţei de origine a traficului. Companiile aeriene îşi îmbunătăţesc
coeficienţii de ocupare prin creşterea traficului.
3. Reducerea costurilor
4. Ameliorarea calităţii serviciilor
5. Avantaje de marketing
6. Posibilitatea creşterii cotei de piaţă printr-o politică comună de preţuri.

Categorii de alianţe strategice

În prezent nu există un consens în ceea ce priveşte clasificările alianţelor strategice.
Criteriul gradului de coordonare
- Alianţa pe o singură rută (interline alliance) – implică un nivel redus de coordonare
pe un număr redus de rute. Domeniile de coordonare includ operaţiuni la sol,
exploatarea în comun a facilităţilor la sol, partajarea codurilor de zbor şi operarea lor
în comun, partajarea spaţiului de zbor, coordonarea orarelor de zbor pentru cursele
legate direct.
- Alianţa comercială – extinde domeniul cooperării spre dezvoltarea în comun a unor
sisteme şi activităţi comune de marketing. Un asemenea exemplu este realizarea
unui acord de partaj a codurilor de zbor cu utilizarea în comun a programelor de
fidelitate. Alianţa Oneworld, a fost fondată la 1.02. 1999 de către American Airlines,
British Airways, Cathay Pacific şi Qantas, ulterior alăturându-se Finnair şi Iberia.
- Alianţa cu deţinere de acţiuni – presupune deţineri reciproce de pachete de acţiuni
ale partenerilor, iar partenerii cooperează, în general, în toate domeniile în care se
iniţiază activităţi comune din categoriile menţionate. Acest tip de alianţă presupune
partajarea codurilor de zbor pe un număr mare de rute. Este alinţa cea mai durabilă,

75
 dar în declin, preferându-se alianţele comerciale. Exemple: alianţa companiei
American Airlines cu Canadian Airlines International, în 1994, prima investind în
cea de-a doua suma de 190 milioane USD.
Practica în domeniu demonstrează frecvenţa sporită a modificării alianţelor, unele dintre
ele fiind durabile, altele durând doar câteva săptămâni.

Criteriul conţinutului şi al obiectivelor alianţelor

- Alianţe cu obiective strategice comune – se constituie prin asocierea unor companii
aeriene care îşi unesc o serie de active pentru a realiza în comun unul sau mai multe
obiective. Activele pot fi: facilităţi necesare în terminalele aeroporturilor, baze de
întreţinere, aeronave, personal, drepturi de trafic sau resurse de capital. Aceste
alianţe sunt formate de obicei de către două sau mai multe companii aeriene ce oferă
o marcă unică şi standarde uniforme ale serviciilor. Asemenea alianţe se pot
constitui prin: franciză, comercializarea unei mărci comune, joint venture sau
fuziune deplină.
- Alianţe cu obiective comerciale individuale – sunt cunoscute şi sub denumirea de
alianţe de marketing (comerciale). Spre deosebire de cele prezentate anterior,
partenerii rămân independenţi, fiecare urmărindu-şi propriile obiective. În această
categorie se înscriu:
- acordurile de partajare a spaţiului de zbor
- acordurile de partajare a codurilor de zbor
- promovarea de programe comune de fidelitate
- coordonarea orarelor de zbor
- funcţionarea unor birouri comune de vânzări
- operaţii tehnice comune.

Criteriul acoperirii geografice

- Alianţe regionale –sunt cele mai frecvent întâlnite şi pot fi:
a) alianţe bazate pe acorduri comerciale ce acoperă mai multe rute în interiorul unei
singure regiuni geografice sau chiar numai în interiorul ţărilor de unde provin
partenerii. Un exemplu este alinţa Malaysian Airlines şi Thai Airways care
acoperă rute din cele 2 ţări în regim code-sharing.
b) alianţe reglementate prin acordurile de franciză. În 1999, British airways avea
nouă parteneri, între care şapte în Marea Britanie, unul în Danemarca şi unul în
Africa de Sud, împreună aducând companiei britanice 74 de destinaţii noi.
- Alianţe globale – au acoperire globală şi sunt cele mai importante în ceea ce priveşte
extinderea reţelelor de rute. Scopul lor este obţinerea tuturor beneficiilor de
marketing generate de economiile de scală ce rezultă din activitatea comună şi
interconectată a mai multor companii aeriene ce acţionează pe pieţe/continente/zone
geografice diferite. Interconectarea vizează coordonarea orarelor de zbor,
constituirea unei reţele comune de vânzări, programe combinate de fidelitate,
activităţi de întrajutorare sau deţinerea reciprocă de acţiuni.

În septembrie 2006, alianţele globale marcante pe piaţa transportului aerian sunt :

Star Alliance care este prima alianţă de profil, lansată la 14.05.1997 dar şi cea mai mare,
reunind 18 companii aeriene: Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian,
bmi (British Midland), LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS, Singapore Airlines, South African
Airways, Spanair, Swiss, TAP Portugal, Thai, United, US Airways, Varig (compania naţională
braziliană), la care se adaugă trei mambrii regionali. Membrii fondatori au fost United Airlines,
Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai şi Varig. În prezent operează peste 16.000 zboruri zilnice
către 841 de aeroporturi în 157 de ţări. Numărul total al pasagerilor transportaţi în 2006 a fost de
413 milioane călători, cu o flotă formată din 2774 aeronave.

76
 Beneficiile alianţei constau în:
- construirea în comun a unor facilităţi în aeroporturi
- introducerea de noi tehnologii
- îşi coordonează zborurile regulate
- în aeroporturi, avioanele partenerilor sunt garate în apropiere unele faţă de celelalte
- echipe comune pentru asigurarea transferurilor rapide ale pasagerilor şi bagajelor.
Skyteam este cea de-a doua alianţă globală, a fost înfiinţată în anul 1999 şi are ca
membrii: Aeroflot, Aeromexico, Air France, Alitalia, Continental (SUA), CSA Czech Airlines,
Delta Air Lines, Korean Air Lines, Northwest(SUA). Acestora li se adaugă cinci membrii
asociaţi, între care şi Tarom (companie sponsorizată de Alitalia, 1,13 milioane pasageri
transportaţi în 2005, 40 de destinaţii deservite în 24 de ţări, 35 zboruri operate zilnic, flotă
formată din 16 avioane). În anul 2006 alianţa Skyteam a operat zilnic 14.615 zboruri, pe 728
aeroporturi din 149 de ţări. Beneficiile călătoriilor cu membrii alianţei sunt:
- programe comune de fidelizare
- mai multe săli de aşteptare
- garantarea rezervărilor,
- mai multe zboruri
- mai multe categorii de tarife de transport
- conexiuni facile
- check-in facil
- un singur check-in
- standarde de calitate
- reţea de rezervări.
Cea de-a treia alianţă majoră este Oneworld, şi are 8 membrii Air Lingus, American
Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN şi Qantas (Australia), la care se
adaugă 13 membrii asociaţi.
Conform statisticilor IATA, pentru anul 2005 , ierarhia acestor alianţe strategice în ceea
ce priveşte numărul total de pasageri transportaţi şi veniturile operaţionale se prezintă astfel:
Total pasageri transportaţi
Star 401,2 milioane, cu o cotă de piaţă de 26,0%
Skyteam 314,5 milioane şi cota de piaţă 20,4%
Oneworld 229,4 milioane şi cota de piaţă 14,9%
Alţii cota de piaţă 38,7%
Venituri operaţionale
Star 113,1 mld. USD , cotă de piaţă 28%
Skyteam 79,2 mld., 19,6%
Oneworld 62,2 mld. 15,4%, alţii 37,0%
În ceea ce priveşte cotele de piaţă în funcţie de capacitatea de trafic, situaţia se prezintă
diferit pentru continentul european şi cel nord-american.
În Europa : Star 19%
Oneworld 13%
Skyteam 1 5%
Alţii 53%
În America de Nord: Star 24%
Oneworld 16%
Skyteam 29%
Alţii 31%

Alianţele au şi dezavantaje pentru transportul aerian.

Acordurile de partajare a spaţiului de zbor sunt bănuite că ar masca aranjamente
anticoncurenţiale între companii concurente pentru împărţirea pieţelor, limitarea capacităţii de
transport, creşterea tarifelor sau eliminarea rivalilor. Prin eliminarea concurenţei, se poate limita

77
creşterea capacităţii de transport şi deci, preţurile pot fi menţinute la nivel ridicat. Totodată
reprezintă o barieră pentru pătrunderea pe piaţă a noi concurenţi.

Etapele constituirii unei alianţe

Faza I – urmăreşte, în principal, obţinerea de venituri. Se apelează la alianţe de natură
comercială: partajarea codurilor de zbor, programe comune de fidelitate, săli de aşteptare
comune, vânzări comune, dar companiile îşi păstrează mărcile proprii. În această etapă intrarea
sau ieşirea din alianţă sunt facile.
Faza II – se continuă şi întăreşte cooperarea din faza anterioară în scopul obţinerii de
beneficii operaţionale. Partenerii pot încheia acorduri separate pe unul sau mai multe domenii
specifice, unde operarea în comun poate genera diminuări de costuri : întreţinerea aeronavelor,
activităţi la sol, armonizarea flotei, achiziţii comune. Se cimentează alianţa dar se păstrează
mărci individuale.
Faza III – constă în întărirea alianţei prin combinarea activelor proprii şi exploatarea lor
în comun prin franciză, dezvoltarea în comun a unor produse, partajarea aeronavelor şi
personalului. Se poate adopta o marcă comună. Ieşirea din alianţă devine o problemă.
Cea mai mare parte a alianţelor nu trec de prima fază.

Vânzarea călătoriilor

La modul cel mai simplist, o vânzare în industria turismului se realizează atunci când un
client achită o sumă de bani în schimbul promisiunii de a i se furniza un produs turistic. În
practică, asistăm la un proces complex de decizie între dorinţa iniţială a clientului şi luarea în
considerare a ofertei, a opţiunilor care se potrivesc cel mai bine nevoilor şi dorinţelor şi selecţia
finală care în cele din urmă determină cumpărarea. Acest proces decizional este mai complex în
turism, datorită costurilor relativ ridicate ale multor produse turistice, precum şi datorită unui
nivel relativ ridicat al implicării psihologice a clientului în luarea deciziei de cumpărare, pentru
care clienţii sunt dispuşi să investească atât timp cât şi un efort considerabil.
Datorită naturii produselor turistice, cumpărătorii, de obicei, caută informaţii din mai
multe surse, sau de la mai mulţi producători, evaluează ofertele în conformitate cu nevoile şi
dorinţele lor, precum şi cu posibilitatea de a achita preţul solicitat. În acest context, o parte
însemnată a acţiunilor comerciale, urmăresc pentru început, să trezească interesul şi să îndemne
clientul să strângă informaţii, iar în al doilea rând să motiveze şi să transforme interesul în
vânzări efective.
În mod obişnuit, asociem un produs cu etapele producţiei şi consumului, fiind tentaţi să
omitem aspectele legate de procesele de intervenţie care asigură transferul produsului din faza
producţiei spre cea a consumului. Acest proces se numeşte distribuţie. Teoretic, distribuţia
produsului turistic este asemănătoare celor din alte industrii, întrucât presupune participarea unor
firme specializate de tipul angrosiştilor, detailiştilor, alte categorii de intermediari, toate fiind
responsabile cu aducerea produsului de la ofertant la consumator. Totuşi în practică, un număr de
doi factori determină caracterul de unicat al distribuţiei produsului turistic. În primul rând, spre
deosebire de produsele agricole sau manufacturate care pot fi transportate spre consumator, în
cadrul industriei turismului, în mod frecvent, consumatorul trebuie transportat spre locul de
consum al produselor turistice. În al doilea rând, spre deosebire de produsele tangibile care au o
perioadă de viaţă, produsul turistic este extrem de perisabil, o cameră de hotel, un loc de autocar
nevândute nu au nici o valoare în ziua următoare, iar în consecinţă procesul de distribuţie are
trăsături distincte. Împreună aceşti factori fac ca vânzarea produselor turistice să reprezinte o

78
sarcină complet diferită; pentru a înţelege mecanismele pieţei turistice şi semnificaţiile
economice, este important să înţelegem sistemele de distribuţie şi rolul lor în influenţarea
vânzărilor.

Sistemele de distribuţie în turism

Ca şi alte industrii, industria turismului are un sistem propriu care asigură mişcarea
produselor şi serviciilor de la ofertanţi la consumatorii finali. Pentru a înţelege esenţa industriei
turismului, este foarte important să cunoaştem baza structurală şi eficienţa sistemelor de
distribuţie.
. Clarificari conceptuale
Termenul de sistem de distribuţie exprimă metoda prin intermediul căreia un ofertant din
industria turismului îşi vinde produsele şi/sau serviciile către clienţi. În cadrul acestui sistem,
există numeroase variante, combinaţii şi relaţii interactive. Analiza acţiunilor practice din
industria turismului relevă faptul că există pentru tipuri de sisteme de distribuţie, care pot fi
utilizate separat sau simultan de către ofertanţii turistici (3). Figura nr.4.1 prezintă conţinutul
sistemelor de distribuţie din turism, organizate pe unul, două, trei sau patru etape.
Sistemele de distribuţie asigură un flux continuu de clienţi. Un sistem de distribuţie bine
organizat poate determina diferenţa dintre un competitor cu poziţie de leader şi o companie care
se luptă să supravieţuiască. Multe companii hoteliere folosesc din ce în ce mai mult canalele de
distribuţie şi investesc sume considerabile în dezvoltarea acestora.
Dezvoltarea unui sistem de distribuţie începe prin selecţia membrilor, iar într-o fază
următoare, atenţia se îndreaptă asupra managementului distribuţiei. Reţelele de distribuţie din
industria ospitalităţii, de exemplu, sunt constituite în baza unor înţelegeri contractuale şi a unor
alianţe liber organizate, între firme independente. (4)
Datorită naturii speciale a distribuţiei din turism, adeseori, o parte dintre termenii folosiţi
pot da naştere unor confuzii. În acest scop, definiţiile principalilor termeni folosiţi sunt
următoarele: (5)
Figura 4.1. Sistemele de distribuţie din industria turismului
Sistemul de distribuţie cu o singură etapă
Ofertanţii
 Transportat
ori
 Unităţi de Sistemul de -Agenţii de turism
cazare distribuţie
-tour-operatori
 Unităţi de cu două -intermediari
alimentaţie etape specializaţi
 Firme de Cumpărători
închirieri
-Turişti în
maşini Agenţii
 Atracţii Sistemul de -tour operatori grup
turistice distribuţie -intermediari de
 Unităţi de -Turişti
cu trei specializaţi turism
agrement individuali
etape -angrosişti
 Linii navale
 Staţiuni
turistice
-Angrosist Agenţii
ETC. -intermediari
Sistemul de -Tour-
distribuţie de specializaţi
operator
cu patru turism
etape

Sursa: C.Y Gee, J.C.Makens, D.J.L Choy- The Travel Industry, 3rded., Van Nostrand
Reinhold, New York, 1997, pg.187.

79
 Procesul distribuţiei- reprezintă- procesul creării accesului pentru clienţi potenţiali, în una
sau mai multe locaţii convenabile acestora, în scopul achiziţionării produselor/serviciilor
turistice, dar în alt loc şi alt moment faţă de locul şi momentul producţiei.
Amplasare (localizare)- amplasarea (localizarea)geografică a unui birou (oficiu, punct de
vânzare) unde serviciile sunt livrate clienţilor.
Furnizare (producţie) reprezintă procesul fizic de producere a prestaţiilor turistice, a cărui
caracteristică esenţială este că se desfăşoară simultan cu procesul consumului.
Canal de distribuţie- orice sistem organizat, creat şi utilizat pentru a asigura puncte de
vânzare convenabile şi/sau accesibile consumatorilor, amplasate în alt loc decât cel al producţiei.
Intermediar – este orice sau organizaţie, intercalată între producător şi consumator care
facilitează comercializarea produselor turistice, transferul titlului (de proprietate) către
cumpărător şi a venitului din vânzări către producători.

Producători (ofertanţi), intermediari şi clienţi

În categoria producătorilor turistici poate fi inclus orice operator din industria turismului
care oferă produse/servicii spre vânzare. Din aceste motive practice, din această categorie fac
parte şi touroperatorii. Producătorul va trebui să facă o alegere de bază, respectiv să vândă în
mod direct clientului sau să apeleze la o terţă parte, cunoscută ca intermediar. Pornind de la
definiţiile utilizate de Kotler (1984, pg.542), un producător turistic are cinci opţiuni. prezentate
în figura 4.3.

Figura 4.3. Canalele de distribuţie în marketingul turistic

Figura 4.3. Canalele de distribuţie în marketingul turistic

Producător Client Producătorul

(la sediul producătorului) acţionează ca
Tipic pentru atracţii, muzee, vânzător cu
cofee -shopuri , case de oaspeţi amănuntul la
propriul sediu

Producător Client Producătorul

(la domiciliul clientului) acţionează ca
Tipic pentru hoteluri, unii vânzător cu
tour -operatori, reprezintă amănuntul folosind
răspunsul direct de marketing în acest scop
sistemele de
rezervare

Producător Unităţi de vânzare cu Client Producătorul

amănuntul aflate în (la sediul deţine în propr.
proprietatea producătorului) şi utilizează propriul
producătorului sistem de distribuţie
Tipic pentru firmele de
Închirieri maşini
companii aeriene (în parte),
căile ferate, hotelurile cu
mai multe unităţi care
acţionează într-un sistem

80
 Producător Reţele independente Client Producătorul
de vânzare cu amănuntul (la sediul cedează un comision
Tipic pt. marea majoritate a vânzătorului vînzătorului cu
touroperatorilor,companii cu amănuntul amănuntul
aeriene(în parte),hoteluri
şi centre de vacanţă

Producător T.O Reţeleindependente Client Producătorul

V ânzător cu de vânzare (la sediul negociază
ridicata vânzătorului vânzarea
Tipic pentru hotelurile cu amănuntul) în cantităţi
din staţiuni, companii aeriene c harter mari
unităţi de cazare din turismul rural
unele campinguri

Sursa: VTC. Middleton- Marketing in Travel and Tourism,2 nded., Butterworth-

Heinemman, Oxford, 1997, pg.203.
Din aceste exemple reiese variaţia canalelelor de distribuţie în funcţie de mărime şi
formele de organizare şi, de asemenea, faptul că producătorii folosesc mai multe forme de
distribuţie. Astfel, o firmă de închirieri maşini poate avea birouri proprii în aero porturi sau
hoteluri pentru a oferi serviciile proprii pasagerilor care călătoresc cu avionul sau sunt cazaţi în
hotelul respectiv; totodată îşi vând serviciile în mod direct utilizatorilor care apelează frecvent la
aceste servicii şi de asemenea, cedează comisioane din vânzări agenţiilor de turism şi alocă
maşini tour-operatorilor care includ acest serviciu în pachetele turistice pe care le montează. O
atracţie turistică, în mod frecvent, ia legătura cu clienţii în mod direct, aceştia achiziţionând
produsul oferit la locul amplasării atracţiei respective.
În activitate turistică sistemul de distribuţie îndeplineşte două roluri de bază. În primul
rând, asigură extinderea numărului de puncte de vânzare sau acces, în alte locuri decât acelea de
producţie a serviciilor turistice. Din acest punct de vedere, rolul distribuţiei este acelaşi atât
pentru produsele turistice, cât şi pentru bunurile fizice. Un rol secundar, dar foarte important
pentru distribuţia serviciilor turistice, este acela de a facilita cumpărarea produselor înainte de
momentul producţiei. „Înainte” poate însemna o perioadă de 2-3 ore (de exemplu pentru
produsele de transport turistic),până la 2-3 ani sau chiar mai mult (ca în cazul organizării unor
congrese, evenimente expoziţionale). Producţia serviciilor turistice este guvernată de o lege
general valabilă şi anume, cu cât cererea zilnică este mai fluctuantă, cu atât creşte diferenţa
vânzărilor în avans. (11)
În mod evident, pentru o companie aeriană care organizează rute regulate (funcţionează
în baza unor orare publicate, cunoscute de clienţi cu mult timp în avans) şi care se adresează, în
principal, oamenilor de afaceri, cererea zilnică sau orară poate fi previzionată în limitele unor
abateri, faţă de cererea efectivă, de câteva procente. Pentru un hotel dintr-o staţiune turistică,
încercarea de a estima în luna ianuarie cererea zilnică sau săptămânală din luna iunie este extrem
de dificilă, abaterile fiind foarte mari între valorile previzionate şi cele reale. Acţiunea logică, în
scopul reducerii riscurilor, constă în vânzarea locurilor oferite pe perioada verii, începând cu
luna ianuarie, în mod direct sau prin intermediari, astfel încât la începutul verii se cunoaşte, în
anumite limite, nivelul sosirilor de turişti.

Cine sunt intermediarii turistici?

Intermediarii turistici pot fi clasificaţi, într-o variantă simplă, în trei categorii, respectiv
agenţii de turism, tour-operatori/angrosişti şi intermediari specializaţi (12). Elementele
referitoare la conţinutul activităţilor acestor firme de turism, funcţii, caracteristici, ect, au fost

81
prezentate în cuprinsul Capitolului 2, însă, având în vedere scopul acestui capitol, respectiv
acela de a prezenta pe larg aspectele referitoare la organizarea sistemelor de distribuţie utilizate
în industria turismului, pe scurt, voi face referiri teoretice la fiecare dintre intermediarii
implicaţi în acest proces, şi în special asupra rolului pe care îl are fiecare dintre aceştia în buna
derulare a acţiunilor de distribuţie.
Agenţiile de turism îndeplinesc rolul detailiştilor în cadrul sistemelor de distribuţie din
turism, asigurând vânzarea serviciilor turistice direct către consumatori. În acest scop, oferă spre
comercializare, în mod curent, serviciile/produsele companiilor aeriene, liniilor de croazieră,
companiilor de transport auto, companiilor de transport feroviar, hotelurilor, firmelor de
închirieri maşini, etc. Distincţia între angrosist şi detailist este uneori neclară. Detailiştii pot
concepe tururi la cerere pentru clienţi individuali sau grupuri restrânse de turişti, asamblând
serviciile de bază solicitate de aceştia, într-o formă prearanjată. În mod ocazional, pot organiza
pachete turistice care vor fi comercializate într-o manieră specifică angrosiştilor altor detailişti.
Linia de separaţie este uneori estompată de faptul că unele agenţii de turism operează atât în
domeniul detail, cât şi angro (13). Dar, dacă luăm în calcul faptul că aceste acţiuni pe care le
desfăşoară şi care sunt tipice angrosiştilor turistici reprezintă o pondere, uneori foarte scăzută în
totalul activităţilor, iar „grosul” este reprezentat de activităţile specifice detailiştilor, atunci
demarcaţia este clară.
Agenţia de turism pentru a-şi îndeplini obiectivul primar, respectiv vânzarea către public,
în numele producătorilor, a diverse servicii turistice, este recompensată de aceştia prin
intermediul unui comision. În mod obişnuit, valoarea comisionului reprezintă aproximativ 10%
din preţul de vânzare, dar în mod normal, este cu 3% mai mic pentru biletele de avion (cu
menţiunea că tendinţa valorii comisionului cedat de către companiile aeriene este în scădere, în
principal datorită extinderii sistemelor computerizate, mai ales a sistemelor on-line, la vânzarea
biletelor de avion, în baza unor canale directe), este cu 1-2% mai mic pentru rezervările hoteliere
şi călătoriile cu trenul. Asigurările , în mod obişnuit, generează un comision considerabil mai
mare decât cel de 10% (până la 30% sau chiar mai mult). Vânzările de cecuri de călătorie şi
schimbul valutar nu generează venituri mai mari de 2%. Cu toate acestea, prin încheierea de
acorduri cu furnizorii preferaţi, în favoarea cărora vânzările obţinute sunt mai mari, agenţiile de
turism pot obţine comisioane suplimentare, care se ridică până la aproximativ 2,5% din vâ nzări.
În mod tradiţional, deschiderea unei asemenea afaceri, s-a caracterizat prin uşurinţa în
acţiune. Neoperându-se stocuri, capitalizarea este relativ redusă, esenţiale fiind amplasarea
favorabilă şi realizarea unor acorduri cu tour-operatorii şi alţi producători pentru a le
comercializa produsele. În faza următoare, integrarea agenţiei în activitatea turistică de profil din
zona sau localitatea unde îşi desfăşoară activitatea, depinde de priceperea de marketing,
managerială şi comercială. Dacă, de exemplu, agentul doreşte să ofere servicii de transport
aerian oriunde în lume (şi cu siguranţă că doreşte acest lucru, pentru că, la modul general
vorbind, activitatea de ticketing este esenţială pentru funcţionarea unei agenţii de turism(la
nivelul anului 1996, sectorul companiilor aeriene şi al liniilor de croazieră erau, în mod special,
dependente de agenţiile de turism, întrucât 95% din vânzarea de croaziere şi 90% din vânzările
de bilete de avion se realizau prin intermediul acestora , iar prin contrast, numai 25% din totalul
camerelor de hotel sunt rezervate prin acestea(15)), este necesar să obţină o licenţă IATA, în
special în ceea ce priveşte calificarea şi experienţa personalului. Criteriile ce trebuie respectate
pentru acreditarea IATA decurg din prevederile Rezoluţiei 814 (IATA), aprobată şi adaptată la
condiţiile locale de către APJC România. Criteriile se grupează în câteva categorii: sediul,
securitatea sediului, seiful, documentele necesare, calificarea personalului, criterii financiare,
standard de afacere, management, agent general de vânzări (Anexa 4.1). în esenţă, un criteriu
primordial, cel al calificării personalului, presupune acumularea a 100 de puncte, în baza unor
diplome/certificate obţinute de personalul agenţiei.

82
 IATA/UFTAA Standard Course sau IATA/UFTAA Foundation Course: 50 puncte;
Basic Air Fares&Ticketing, efectuat şi atestat de IATA, TAROM/ANAT sau o altă
companie aeriană membră IATA: 40 puncte;
GDS Fares&Ticketing Certificate, IATA/UFTAA GDS Air Fares&Ticketing Certificate
sau IATA/UFTAA GDS Proficiency Certificate: 15 puncte;
IATA/UFTAA Advanced Diploma sau IATA/UFTAA Travel&Tourism Consultant
Diploma Air Fares&Ticketing Advanced Diploma from a Member Airline:20 puncte;
IATA Marketing&Management Certificate: 15 puncte;
IATA Costumer Service Certificate :15 puncte
BSP Procedures: 15 puncte.
Numărul minim de persoane, angajate cu normă întreagă, este de 2, având minim
diploma/certificat pentru Basic Air Fares&Ticketing emis de IATA, TAROM/ANAT sau o altă
companie aeriană membră IATA sau având „experienţă practică” şi şcolarizare suplimentară
pentru îndeplinirea baremului minim. Fiecare angajat în parte trebuie să acumuleze un minim de
40 puncte. În ceea ce priveşte criteriile financiare, agentul nu trebuie să raporteze pierderi în
ultimul an financiar sau în ultimele 6 luni, autorităţilor financiare române. Agentul trebuie să
realizeze 15 puncte la verificarea criteriilor de performanţă economico-financiară (îndatorare
financiară, lichidare globală, rentabilitate financiară şi rezultatul net al exerciţiului financiar) şi,
de asemenea, să depună garanţie bancară sau poliţă de asigurare. În România există două centre
autorizate IATA pentru cursuri de ticketing, ANAT şi Air Training Transilvania (ATT- membră
a grupului braşovean Micomis). Totalul absolvenţilor acestor cursuri era la data de 14 octombrie
1999 de 270. În octombrie 2003 funcţionau în România, un număr de 170 de locaţii acreditate
IATA în 21 de localităţi în întreaga ţară.
Angrosiştii/tour-operatori
Angrosiştii turistici- sunt responsabili de organizarea şi vânzarea pachetelor turistice. În
vederea realizării pachetului, tour-operatorul încheie contracte cu companii aeriene, hoteluri sau
alte categorii de furnizori de servicii turistice, pentru un număr mare de locuri în avion, camere,
etc. obţinând un discount însemnat faţă de tariful standard al acestor ofertanţi turistici. Pachetul
oferit este perceput, în acest context, ca având o calitate superioară celui pe care turistul şi l-ar fi
aranjat singur.
Ţinând cont de creşterea numărului de staţiuni internaţionale, angrosiştii au devenit
membrii puternici ai canalului de distribuţie, fiind imposibil pentru agenţiile de turism să
menţină legături cu toate aceste staţiuni. În schimb, acestea din urmă se bazează , în activităţile
pe care le desfăşoară, pe cataloage, broşurile oferite de vânzători cu ridicata. Cataloagele conţin,
în general, o selecţie cu câteva hoteluri de lux, hoteluri de 4 stele, de 3 stele şi hoteluri
economice. Angrosistul, va include în catalog şi o descriere a fiecărui hotel, în baza informaţiilor
oferite de hotelurile incluse în conţinutul materialului promoţional, cu menţiunea că va decide
asupra modalităţilor de prezentare a acestora în catalog. În baza acestui sistem de selecţie a
ofertanţilor la destinaţia turistică, angrosistul exercită o forţă foarte puternică asupra
producătorilor turistici, asupra staţiunilor, în ansamblul lor şi, în special, pe pieţele internaţionale
îndepărtate (18).
Spre deosebire de detailiştii turistici care beneficiază de comisioane cedate de firmele
implicate în procesul distribuţiei, aflate în amonte pe traseul canalului de distribuţie, faţă de
agenţiile de turism, angrosiştii îşi asigură profiturile brute aplicând un comision de 20-25%, care
se aplică numai asupra serviciilor la sol incluse în pachetul turistic. Deşi 90% dintre pachetele pe
care le montează includ şi transport aerian, în general, angrosiştii nu obţin nici un profit ca
urmare a includerii acestor categorii de servicii în pachetele turistice. Cheltuielile operaţionale
ale angrosistului sunt ridicate, iar după scăderea acestora, profitul rămas se situează la un nivel
scăzut , de aproximativ 3% (19). În consecinţă, profitabilitatea acestor activităţi este determinată
de realizarea unui volum ridicat de vânzări. În plus, un volum însemnat de vânzări este necesar
pentru a atinge pragul mediu de eficienţă din industria turismului. mai mult, înainte de a putea
vorbi despre profit, angrosistul trebuie să vândă cel puţin 85% din pachetele oferite (20). Prin

83
contrast cu caracteristica generală a activităţii turistice , aceea de nivel scăzut al câştigurilor,
raportate la vânzări, angrosiştii beneficiază de o situaţie ceva mai favorabilă, care se datorează
investiţiilor iniţiale reduse. În plus, angrosistul nu achită în întregime contravaloarea serviciilor
contractate cu un producător în momentul rezervării acestora. În mod frecvent, se solicită o
garanţie, iar valoarea acesteia se determină prin aplicarea unei formule de calcul (21):
Garanţia contractuală = nr.zile  nr.locuri  tarif/loc  coeficient (de garantare)
Numărul de zile coincide cu perioada de punere la dispoziţie a contingentului (numărul
de locuri sau numărul de camere care fac obiectul contractului), iar numărul de locuri este
calculat în funcţie de mărimea contingentului contractual. Numărul de zile este defalcat pe
perioade de sezonalitate care corespund unor tarife diferite. Coeficientul de garantare, inclus în
calcul, poate fi unic sau diferenţiat pe sezoane, variind între 50% sau chiar mai puţin în
perioadele de extrasezon şi în jur de 80% în vârful de sezon. Mărimea acestuia este corelată la
prestator cu cea a gradului de ocupare utilizat la fundamentarea tarifelor contractuale şi care, la
rândul său, are ca repere gradul de ocupare realizat în anii precedenţi şi previziunile supra
circulaţiei turistice. Alături de tarife şi preţuri, acesta este un element important al negocierilor
între părţi. Prestatorul va urmări un nivel cel puţin egal cu cel utilizat în antecalculul tarifelor
care să-i asigure (în condiţiile unei conjuncturi stabile) obţinerea unui grad de ocupare cel puţin
egal cu cel din sezonul anterior. În practică, s-a demonstrat deseori faptul că, în relaţiile dintre
angrosişti şi prestator, adeseori angrosistul (cu putere financiară mult mai mare şi renume pe
piaţa turistică) reuşeşte să-şi impună punctul de vedere, coeficientul de garantare fiind utilizat în
calcul la un nivel inferior celui teoretic. Plata integrală a serviciilor se efectuează la sfârşitul
sezonului, sau la intervale stabilite prin contract, dar oricum după plecarea turiştilor. În acest
mod, angrosistul profită de avantajele oferite de existenţa excesului de fonduri şi nu de puţine
ori, pe perioada dintre momentul încasării banilor de la turişti şi momentul plăţii către prestatori
(producători), angrosistul depune banii în bănci şi încasează dobândă.
În mod curent, aceste avantaje sunt doar parţial valabile, angrosistul, prin specificul
activităţii desfăşurate, se confruntă cu numeroase riscuri. Factori precum schimbarea
preferinţelor de consum, condiţii meteo nefavorabile, considerente legate de siguranţa deplasării,
aspecte politice care pot destabiliza pieţele turistice, pot transforma o destinaţie într-un produs
nefavorabil. Mai mult, atunci când efectuează rezervări, la un producător, pentru un număr mare
de locuri, angrosistul îşi asumă riscurile onorării contractului. În ciuda clauzelor de renunţare
tipice care sunt incluse în contract, angrosistul se confruntă cu pierderi semnificative, în special
datorită pierderii depozitelor de garanţie şi a sumelor plătite în avans.
Pe o piaţă turistică în expansiune, angrosiştii se confruntă cu concurenţa, în special a
producătorilor. De exemplu, după dereglementarea transportului aerian de pasageri în SUA
(1978), companiile aeriene au început să-şi organizeze pachete proprii, combinând serviciile
tradiţionale oferite cu serviciile altor producători. În plus, preţurile scăzute oferite în relaţiile
directe dintre producător şi consumatorul final, au avut un impact însemnat asupra activităţii
angrosiştilor, în special tarifele aeriene scăzute au favorizat opţiunea montării individuale, de
către turist, a unei excursii personalizate, la un preţ total comparabil cu cel oferit de angrosişti.
De asemenea, angrosiştii pot fi afectaţi de schimbările gusturilor şi obiceiurilor consumatorilor,
creşterea numărului turiştilor experimentaţi care preferă turismul independent.
Tour-operatorii În activitatea turistică, termenul de angrosist este adeseori identificat cu
termenul de tour-operator. Deşi aceşti doi termeni descriu tipuri similare de intermediari, în
SUA, în principal există o distincţie între aceştia pentru a evita confuziile. În general, un tour-
operator, este un operator la sol şi poate fi considerat un angrosist turistic care generează o cifră
mai mică de afaceri (operează activităţi similare, dar la oi scară mai mică). Cuvântul „operator”
indică funcţia de bază a tour-operatorilor, respectiv aceea de a „opera”, sau realiza pachete
turistice. Cu alte cuvinte, tour-operatorul este responsabil de oferirea unei excursii (vacanţă, tur),
care este constituită dintr-un ansamblu de componente, în legătură cu care s-a angajat faţă de
cumpărător. Asigurarea acestor servicii presupune din partea operatorilor, fie folosirea propriilor
echipamente şi facilităţilor la sol, cum ar fi mijloace de transport rutier sau unităţi de cazare, fie

84
să le închirieze de la alţi tour-operatori sau ofertanţi individuali. Spre deosebire de un angrosist
care proiectează şi oferă un număr mare de tururi, tour-operatorul poate oferi numai un număr
limitat de pachete turistice, denumite „tour programs”. În timp ce un angrosist include şi
transport spre sau de la o destinaţie, tour-operatorul oferă numai servicii la destinaţie. Dacă am
încerca să definim activitatea tour-operatorilor , am spune că montează aranjamente turistice la
sol, la destinaţia de vacanţă, incluzând transferuri, cazări, excursii de vizitare a diferitelor
obiective, tururi de oraş, intrările la diverse atracţii precum şi late aranjamente speciale. Ca şi
angrosiştii au libertatea de a proiecta şi oferi pachete proprii care se adresează tuturor tipurilor de
călători. În unele cazuri, totuşi, tour-operatorii trebuie să satisfacă preferinţele specifice ale unui
angrosist interesat să-i cumpere produsele. În alte situaţii, concurează direct cu angrosiştii care
comercializează produse turistice similare(22).
În ultimii ani, am asistat la o specializare a acestora pe diverse forme de turism: incentive
travel, croaziere, ect. Datorită unei segmentări tot mai puternice a pieţei şi a creşterii segmentului
turiştilor individuali (FIT- free and independent traveler), care nu agreează călătoria în grup, a
crescut, corespunzător şi necesitatea unor specializări adiţionale ale tour-operatorilor.
Intermediarii specializaţi reprezintă o categorie largă de intermediari, incluzând firme
care organizează tururi cu autocarul, incentive travel, organizări de întruniri şi convenţii,
reprezentanţii hotelieri, consultanţii turistici, organizatorii de picnicuri, ş.a.
Industria călătoriilor cu autocarul este dependentă, într-o măsură importantă, de tour-
operatori independenţi, denumiţi tour brokers sau motorcoach brokers, care organizează şi
comercializează diferite tipuri de tururi (excursii) cu mijloace de transport rutier, precum tururi
(excursii) de shoppinng, de vizitare a unor atracţii istorice, muzee, participarea la evenimente
culturale, reuniuni, de practicare a unor sporturi în aer liber, etc. o parte din aceste produse au
caracter sezonier, altele sunt motivate de un anumit eveniment, iar altele se desfăşoară pe toată
perioada anului. Pentru hotelurile amplasate de-a lungul itinerariilor alese de organizator, aceste
excursii oferă o importantă sursă de venit (23). În SUA, aceşti tour-operatori care au o garanţie
profesională de minimum 1 milion $ şi cel puţin doi ani experienţă în domeniu, pot deveni
membrii NTA (National Tour Association), care este cea mai mare asociaţie a tour-operatorilor
din America de Nord, cu peste 600 companii membre. (24)
Intermediarii specializaţi în organizarea turismului stimulativ (incentive travel), ca
recompensă pentru activitatea angajaţilor sau distribuitorilor unei firme oarecare, se numesc
motivational houses sau incentive travel company. Firmele oferă adeseori incentive travel ca un
premiu pentru angajaţii care îndeplinesc obiectivele de vânzare, sau pentru echipele care
realizează vânzările cele mai mari. O excursie incentive are ca destinaţie de obicei, o staţiune şi
include dotări de lux. Turismul incentive reprezintă un segment care se caracterizează printr-o
creştere rapidă, întrucât un număr tot mai mare de destinaţii, detailiştii, etc, se adresează, pe
scară tot mai mare, organizării acestei activităţi. Modalităţile de contractare a acestor firme
specializate sunt asociaţiile comerciale sau revistele de specialitate, precum National Tour
Association sau Society of Incentive Travel Executives.(25)
Organizatorii de întruniri şi convenţii sunt firme specializate în planificarea şi
organizarea de întruniri, reuniuni, etc, pentru firme şi asociaţii profesionale. În SUA (ţara unde
aceşti intermediari cunosc cea mai importantă dezvoltare), aceste firme sunt acreditate ca
Proffesional Congress Organizers (PCO’s- organizatori de congrese), sau Certified Meeting
Professionals (CPM’s- organizatori profesionişti şi acreditate de întruniri), fiind membrii ai unor
organizaţii, între care Meeting and Planners International, o societate care asigură sursele şi
informaţiile profesionale şi educaţionale necesare celor care sunt implicaţi în acest domeniu de
activitate.(26)
Cazinourile şi hotelurile-cazino folosesc serviciile unei categorii de intermediari denumiţi
junket representatives pentru organizarea grupurilor de jucători care vor achiziţiona serviciile
oferite de cazinou, hotel, etc.; aceste firme specializate au capacitatea de a asigura grupuri de
jucători premium (oameni bogaţi cu o tendinţă cunoscută de a cheltui sume importante de bani în
cazinouri), ele deţin liste cu jucătorii care doresc să viziteze anumite destinaţii specializate şi, de

85
regulă, colaborează cu un singur cazinou sau un număr redus de cazinouri, având o importanţă
deosebită pentru buna derulare a operaţiunilor acestora, întrucât le asigură clientelă provenită din
alte zone, decât cele tradiţionale. Veniturile acestei categorii de intermediari sunt reprezentate de
comisioanele calculate la suma pe care cazinoul o câştigă de pe urma jucătorilor aduşi de aceştia.
Membrii unui junket representative beneficiază de servicii de ospitalitate complementare sau la
preţuri mai mici, care includ transport aerian, transport la sol, cazare hotelieră, distracţie, etc.
Suma (mărimea) serviciilor complementare primite depinde de suma pe care jucătorii o
cheltuiesc în cazinou.
Reprezentanţii hotelieri reprezintă o categorie de intermediari specializaţi care vând
camere de hotel şi servicii hoteliere pe o piaţă dată. Adeseori, este mai rentabil, din punctul de
vedere al hotelului, să închirieze o parte din capacitate, unui asemenea reprezentant, decât să
folosească propriul personal de vânzare. Acest lucru este valabil dacă piaţa căreia i se adresează
este îndepărtată şi, în condiţiile în care diferenţele culturale fac dificilă abordarea, în mod direct,
de către hotelier, a pieţei respective. Aceşti reprezentanţi, în mod normal, reprezintă hoteluri
care nu se află în competiţie directă.
Agenţiile (oficiile) turistice naţionale, statale sau locale, sunt surse excelente de
informaţii asupra pieţei şi rezervările de camere, dar în mod normal nu sunt considerate
intermediari specializaţi, dar în enumerarea teoretică a acestora, sunt incluse pe listă întrucât
îndeplinesc câteva dintre obligaţiile unui sistem intermediar particular. Au responsabilitatea de a
promova propriile comunităţi sau destinaţii, colaborează îndeaproape cu sectorul privat pentru a
realiza cercetări de piaţă, pentru a organiza grupuri de turişti, pentru a concep pachete de vacanţă
şi, de asemenea, pentru promovare. O parte dintre acestea, oferă servicii telefonice gratuite
pentru cei interesaţi în informarea turistică, deţinând centre de informare turistică amplasate
strategic, de obicei în punctele de intrare pe teritoriul statului (localităţii) respective.
Consorţii şi sistemele de rezervări. Sistemele de rezervări oferă un cadru organizatoric
centralizat necesar intermedierii de rezervări hoteliere, sisteme la care apelează, în principal,
lanţuri hoteliere mai mici sau clienţi străini care reuşesc, prin această modalitate şi prin apelarea
unui număr telefonic local, să contacteze un hotel aflat într -o altă ţară. Un consorţiu reprezintă un
grup de firme care îşi desfăşoară activitatea în industria ospitalităţii, care se aliază în vederea
obţinerii unor beneficii comune. Adeseori, motivaţia constituirii consorţiului este reprezentată de
organizarea unor activităţi comune de marketing. Consorţiul permite unui proprietar să fie
independent în legătură cu managementul proprietăţii sale, beneficiind însă, în acelaşi timp, de
avantajele de marketing ale unui grup. Un asemenea exemplu este consorţiul format din
hotelurile de vârf, amplasate în diverse locaţii pe glob, cunoscut sub denumirea LHS (Leading
Hotels of the World).
Distincţia între consorţiu şi sistemele de rezervări se estompează, pentru că sistemele de
rezervări precum Utell, SRS, etc se extind în prezent, desfăşurând şi activităţi de marketing,
fiind apreciată drept o evoluţie naturală a acestora, ca urmare a faptului că numărul hotelurilor
ce subscriu este din ce în ce mai mare.(27)
Regiunile, la rândul lor, îşi înfiinţează şi dezvoltă consorţii pentru a promova zonele
respective ca atracţii turistice. De exemplu, atracţiile turistice din zona Bath, în Marea Britanie,
au constituit o asociaţie ABLE (Association of Bath and District Leisure Enterprises) care
reprezintă o formă de cooperare ce permite firmelor mici din industria ospitalităţii să realizeze şi
să distribuie materiale promoţionale. De asemenea, consorţiile sunt constituite şi de către
agenţiile de turism, în scopul negocierii comune a unor tarife reduse de cazare, transport aerian
sau alte servicii turistice. Unul dintre cele mai mari consorţii constituiete de agenţiile de turism
este Woodside Management Systems, iar o caracteristică a acestora este reprezentată de
dezvoltarea unui sistem de marketing vertical, prin negocierea unor tarife speciale cu ofertanţii la
care apelează membrii acestora. (28)
Tot în categoria intermediarilor specializaţi pot fi incluse sistemele de rezervare
computerizată ale companiilor aeriene; sistemele globale de distribuţie (GDS), Internetul şi
sistemele electronice de distribuţie, care vor fi prezentate în detaliu, în cursul acestui capitol.

86
 Distribuţia turistică şi tehnologiile informaţionale

Se consideră că tehnologiile informaţionale ( IT – urile ) au fost responsabile de realizarea

celei de-a doua revoluţii industriale. Această revoluţie a avut un impact major asupra
competitivităţii firmelor de turism şi a destinaţiilor turistice din întreaga lume, acest fapt
datorându-se dependenţei industriei turismului faţă de utilizarea eficientă a informaţiei şi
distribuţia efectivă a produselor.
În 1993, Poan definea astfel IT-urile: „un termen colectiv asociat celor mai recente evoluţii
la nivelul modului (electronic) şi a mecanismelor (computere şi tehnologii de comunicaţii)
folosite pentru strângerea, procesarea, analiza, stocarea, salvarea, difuzarea (răspândirea) şi
aplicarea informaţiilor” (74).
IT, cu alte cuvinte, reuneşte cunoştinţele societăţii din domeniul industrial, mecanic, al
practicilor şi activităţilor efective din afaceri şi se poate considera drept o sinteză a tehnologiilor
electronice, de calculatoare şi telecomunicaţii care asigură procesarea şi schimbul de informaţii
în cadrul şi între organizaţii. IT-urile sunt sisteme integrate de hardware, software şi umane, între
care:
Computere;
Videotext;
Teletext;
Telefon, fax, telex;
Sisteme de management informaţional;
Tele-conferinţe;
Modemuri;
Multimedia;
Reţele de calculatoare;
Internet, intranet, extranet;
Sateliţi;
Sisteme de comunicaţii prin cablu.

Impactul IT -urilor asupra structurilor organizaţionale

Dezvoltarea IT-urilor a produs, inevitabil, efecte majore asupra activităţilor, structurii şi

strategiilor organizaţiilor turistice din întreaga lume. Întrucât noile tehnologii reduc costurile de
comunicareşi operaţionale şi sporesc flexibilitatea, eficienţa, productivitatea şi competitivitatea,
atât la nivelul întreprinderilor cât şi a destinaţiilor, utilizarea acestor tehnologii a cunoscut un
proces continuu de aplicare şi dezvoltare.
IT-urile sunt responsabile de modificărilela nivelul organizaţiilor turistice în sensul trecerii
de la orientarea spre produs la orientarea de piaţă, mult mai flexibilă dar şi mult mai sensibilă,
caracterizată prin faptul că succesul depinde de cunoaşterea nevoilor consumatorului şi
răspunzând în concordanţă, elemente care se modifică tot mai rapid, apreciindu-se că IT-urile pot
contribui la îmbunătăţirea valorii produselor şi serviciilor prin îmbunătăţirea costurilor, dar şi
prin diferenţierea produselor.
În prezent putem identifica trei tipuri de reţele de bază informaţonale. Prima dintre acestea
este Internetul care facilitează interactivitatea întreprinderilor şi indivizilor cu o gamă întreagă de
variabile din întreaga lume prin reprezentări multimedia. Al doilea tip de reţea, intranetul –
reprezintă expresia unor reţele închise, securizate la nivelul organizaţiilor, care uşurează
răspunsurile la solicitările utilizatorilor interni prin folosirea unui sistem controlat, uşor de
accesat în legătură cu toate informaţiile legate de companie. Cel de-al treilea tip de reţea,
extranetul utilizează acelaşi principiu cu reţelele de computere utilizate în scopul de a spori
interactivitatea şi transparenţa între organizaţii şi parteneri. Acest tip de reţea funcţionează prin

87
interconectare şi, în consecinţă, furnizarea reciprocă de informaţii şi procese într-o manieră care
determină costuri reduse şi aranjamente comerciale electronice facile.
În timp ce IT-urile au efecte benefice asupra performanţelor organizaţionale, dezvoltarea şi
implementarea cu succes a acestor sisteme noi în scopul obţinerii unor avantaje competitive
evidente, necesită respectarea anumitor elemente în scopul aisgurării succesului. Aceste
elemente includ palnificarea activităţilor pe termen lung şi într-un cadru strategic, nevoia unui
management IT raţional, necesitatea pregătirii adecvate a personalului utilizator, la toate
nivelurile ierarhice precum şi nevoia de adaptare permanentă a procesului de activitate la
ultimele evoluţii din domeniu (75). Utilizarea într-un mod simplist a IT-urilor şi lipsa iniţiativei,
respectiv instaurarea unei atitudini de aşteptare sunt aspecte total contraditorii, întrucât practica a
demonstrat că structurile organizaţionale tradiţionale nu au capacitatea de a asigura exploatarea
cu succes a IT-urilor. Pentru a beneficia de toate avantajele acestora, corporaţiile vor parcurge
modificări complexe referitoare la structurile interne, procesele specifice, strategiile privind
distribuţia precum şi modificări ale sistemului managerial.

Aplicarea tehnologiilor informaţionale în activităţile de transport turistic

Sistemele de transport turistic globale, şi mai ales, cele de transport aerian, au fost
influenţate într-un mod esenţial, dramatic de evoluţiile tehnologice. Unele dintre aceste
dezvoltări ale tehnologiei influenţează mijloacele de transport (concepţia aeronavelor, a
sistemului căilor ferate), în timp ce altele se concentrează asupra utilizării tehnologiilor
informaţionale în scopul eficientizării proceselor operaţionale.
De la începutul anilor 50, când transportul aerian a devenit un fenomen de masă ,
companiile aeriene s-au confruntat cu cantităţi imense de informaţii, din cele mai diverse arii de
provenienţă. Această complexitate informaţională a condus activitatea companiilor aeriene
înspre examinarea posibilităţilor de aplicare a IT-urilor, proces care a avut loc în acest sector
turistic mult mai devreme comparativ cu restul industriei turismului. În lipsa automatizărilor,
evidenţele privind zborurile, tarifele aplicate, inventarul locurilor din avioane, personal navigant,
pasageri, transportul cargo şi de bagaje sunt imposibil de realizat. Cu cât operaţiunile desfăşurate
de o companie aeriană sunt mai complexe, cu atât folosirea IT -urilor este mai însemnată.
Prima aplicaţie a tehnologiilor informaţionale a avut loc în anii 50 şi s-a concretizat în
concepţia şi utilizarea sistemelor computerizate de rezervări (CRS-uri). În anii ce au urmat
utilizarea IT-urilor s-a extins rapid în operaţiunile legate de organizarea şi desfăşurarea
transportului aerian, astfel încât, în prezent, cea mai mare parte a operaţiunilor companiilor
aeriene sunt computerizate. Companiile aeriene deţin astăzi printre cele mai largi şi mai
„încărcate” reţele de comunicare a informaţiilor. În ultima parte a anilor 80, industria
transporturilor aeriene a investit sume imense, mai mult decât orice alt sector industrial, în
scopul îmunătăţirii reţelelor de comunicaţii (2% din cifra de afaceri comparativ cu 0,6% la
nivelul altor ramuri şi sectoare industriale) (77). Aplicaţiile tehnologice constau în automatizarea
unor operaţiuni precum rezervări, sistemele de check-in, transportuş bagajelor, programarea şi
controlul operaţiunilor de zbor, şi sistemele de Yield management, etc.
Sistemele de rezervare a locurilor pentru pasageri reprezintă aplicaţia cea mia frecventă
şi mai importantă a IT-urilor în sectorul de transport aerian. Nucleul acestor sisteme este
reprezentat de o bază de date referitoare la zborurile programate, evidenţa locurilor în avion şi
informaţiile despre pasageri. Înaintea utilizării CRS-urilor, companiile aeriene foloseau diverse
metode manuale pentru a ţine evidenţa locurilor de avion. În anii 1930, compania aeriană
americană American Airlines utiliza un sistem „cerere şi răspuns”, prin care agenţii de rezervări
telefonau la un centru unde se adunau toate informaţiile privind vânzarea serviciilor companiei
aeriene, pentru a solicita informaţii privind disponibilitatea locurilor solicitate, iar răspunsul nu
era primit pe loc, ci ulterior, prin teleimprimare. Dacă un client dorea o rezervare spre o anumită

88
destinaţie, agentul de rezervări trebuia să identifice linia aeriană care opera zboruri pe ruta
solicitată şi să examineze orarele pentru a vedea dacă compania respectivă opera un zbor care să
se potrivească cu cererea clientului. Procesul căutării prin orare multiple de zbor a fost
simplificat ulterior prin publicarea „Official Airline Guide” (OAG) care consolida preţurile şi
datele de la mai multe linii aeriene într-o singură publicaţie. Odată ce agentul identifica zborul
potrivit, pasul următor consta în contractarea departamentului rezervări a companiei aeriene
pentru a verifica existenţa locurilor disponibile şi la preţuri convenabile. Atât detaliile de zbor cât
şi preţul erau ulterior prezentate clientului pentru aprobare, după care agentul contacta pentru a
doua oară departamentul rezervări pentru a reconfirma detaliile şi a efectua rezervarea propriu-
zisă. Procesul de rezervare era astfel extrem de costisitor şi nu doar sub aspect financiar dar şi
sub aspectul timpului necesar şi parcurgea trei etape tradiţionale „căutare, contactare telefonică,
rezervare”. Aceste evidenţe privind locurile vândute sau achiziţionate în mod manual de către un
număr însemnat de angajaţi. În 1952 American Airlines a introdus utilizarea unui sistem electric
/ mecanic denumit Reservoir în scopul îmbunătăţirii performanţelor calculelor aritmetice
asociate rezervărilor aeriene.
Începând cu anul 1953, American Airlines şi IBM au demarat un parteneriat în scopul
dezvoltării primului sistem computerizat pentru evidenţa rezervărilor, a activităţilor de ticketing,
a orarelor de zbor, a locurilor de avion şi a pasagerilor (inventarul acestora din urmă era
organizat în ordine alfabetică). Rezultatul acestor aplicaţii a fost denumit SABRE (Semi –
Automated Business Research Enviroment) pentru a cărui funcţionare au fost necesare investiţii
imense (40 milioane dolari) dar şi ani de cercetare. Ulterior sistemul a fost modificat pentru a se
adapta modificărilor survenite între timp şi a fost preluat şi de alte sectoare economice, precum
industria farmaceutică şi activităţile bancare.
În scopul rezolvării eficiente a tuturor aspectelor legate de efectuarea unei rezervări, noul
sistem a întâmpinat, cel puţin patru tipuri de provocări majore. În primul rând, răspunsul
sistemului la solicitări trebuia să fie rapid, astfel încât într-un interval de maxim 3 secunde se
primea răspunsul la cererea formulată. În acest scop a fost dezvoltat un sistem de operare numit
TPF (Transaction Processing Facility) care asigura posibilitatea procesării unui volum foarte
mare de tranzacţii, într-un interval de timp foarte scurt. Astăzi, sistemele utilizate au o viteză de
procesare a informaţiilor de 10 ori mai mare decât TPF-ul folosit iniţial. A doua confruntare
majoră consta în constituirea unei reţele de comunicaţie foarte vastă, cu o largă dispersie
geografică, în scopul conectării tuturor utilizatorilor sistemului de rezervare la un sediu central.
În anii 50 existau foarte puţine reţele de asemenea dimensiuni iar vitezele iniţiale de transmitere
a datelor erau de 2400 biţi / secundă, în timp ce, în prezent, vitezele de transfer depăşesc 96.000
biţi/secundă. Sistemul hardware necesar asigurării managementului acestor reţele era amplasat la
sediul central şi în oraşele unde existau aeroporturi şi oficii de vânzare ale companiilor aeriene.
În vederea funcţionării întregului sistem, a fost necesară încheierea unor protocoale de
comunicaţii precum ALC (Airline Line Control), care reprezintă un protocol bilateral şi care
asigură sincronizarea comunicaţiilor între companiile aeriene.
În al treilea rând, sistemul astfel organizat trebuia menţinut în stare de funcţionare, în
mod continuu. Datorită distribuţiei geografice a terminalelor, computerele trebuiau menţinute în
stare operaţională aproape 24 ore din 24, întrucât datele receptate proveneau din toate zonele
globului, diferenţele orare neinfluenţând funcţionarea sistemului. Erau totuşi necesare perioade
scurte de „nefuncţionare” în scopul actualizării informaţiilor privind zborurile şi tarifele care
erau planificate în intervalele cu cererea cea mai scăzută.
Ultima dintre problemele majore cu care s-a confruntat sistemul a constat în volumul
imens de informaţii cu care se confrunta şi care trebuiau depozitate. Este vorba despre informaţii
privind mii (astăzi milioane) de zboruri, orare, tarife şi pasageri care procesate permit formularea
unui răspuns la cererea solicitată.
Prin modificări graduale şi perfecţionarea sistemului într-un interval de 11 ani, Sabre a
devenit operaţional în întregime în anul 1964, devenind primul sistem computerizat pentru
rezervări aeriene, folosind în momentul iniţial 2 sisteme IBM cu 7080 conducte de distribuţie şi

89
şase mega – memorii magnetice (78). Ulterior, IBM a creat PARS (Programmed Airline
Reservation Systems) care încorpora aplicaţii software în sistemul TPF de operaţionalizare,
utilizat de numeroase companii aeriene pentru activităţile de rezervări computerizate. Până la
sfârşitul anilor 70, amrile companii aeriene Delta, Continental, Northwest, PanAm, Western,
Eastern şi United Airlines şi-au creat, de asemenea, sisteme proprii, similare ca principiu de
funcţionare cu Sabre. TWA a introdus sistemul PARS, United Airlines a introdus sistemul
APOLLO, Delta utilizează DATAS II, iar Continental Airlines a lansat SYSTEM ONE.
Dacă iniţial erau folosite ca sisteme interne de evidenţă locurilor vândute, într-o etapă
ulterioară, companiile aeriene au realizat faptul că CRS-urile pot fi utilizate pentru a comunica
tarifele către intemrediari sporind astfel eficienţa costurilor implicate de funcţionarea acestor
sisteme. Ca rezultat, în prima jumătate a anilor 70, companiile aeriene au încercat să câştige un
avantaj raportat la competitori prin crearea acesto versiuni proprii ale sistemelor de rezervări,
pornindu-se de la premisa că, în acest mod, compania este capabilă să ofere clienţilor informaţii
la timp, pe scară largă, sporindu-şi considerabil volumul de vânzări. Datorită aspectelor legate de
proprietate şi control, CRS-urile utilizate nu erau interconectate, până în 1976 când companiile
aeriene TWA, American Airlines şi United Airlines şi-au oferit, prin reciprocitate acces la
sistemele proprii de rezervări, ca o primă încercare de legare a sistemelor, momentul marcând
începutul răspândirii pe scară largă a CRS-urilor. Pornind de la exemplul companiilor aeriene,
alţi ofertanţi din industria turismului, precum hoteluri şi companii de închirieri maşini au adoptat,
la rândul lor, sistemele de rezervare computerizată (79).
Principalele funcţii ale CRS-urilor constau în furnizarea detaliilor legate de zbor (ore de
decolare şi aterizare, clasa şi costul biletelor), procesarea rezervărilor (incluzând configuraţia
locurilor în avion, rezervarea unor servicii speciale precum mâncăruri vegetariene, asistenţă
medicală pentru clienţii cu probleme, etc.), la care se adaogă funcţii legate de emiterea biletelor
de avion, funcţii administrative, etc (80).
Întrucât preţul biletelor de avion diferă în funcţie de numeroase evenimente, între care
clasa de zbor, durata călătoriei, ruta, durata şederii, şi multe altele, preţul biletelor trebuie
calculat individual – o procedură complexă care necesită un consum de timp însemnat. Prin
automatizare, eficienţa acestui proces a crescut mult, iar eficienţa de ansamblu a costurilor şi
avantajele operaţionale au determinat transformarea CRS-urilor în instrumente indispensabile
distribuţiei produselor oferite de companiile aeriene. Sistemul furnizează cantităţi vaste şi
valoroase de informaţii utilizate în managementul companiilor aeriene, care permit urmărirea
modelelor turistice, segmentarea clientelei şi eficientizarea relaţiilor cu agenţiile de turism
detailiste. În acest context, companiile aeriene au recurs la procesul segmentării ofertei, la
folosirea principiilor manageriale de maximizare a profiturilor, cum ar fi, de exemplu,
transformarea în practică a unor programe de marketing de recompensare a agenţiilor de turism
care realizează vânzări însemnate, prin aplicarea unor surplusuri de comision. Succesul acestui
program stimulativ presupune monitorizarea permanentă a vânzărilor obţinute, care este posibilă
numai în măsura utilizării unor sisteme computerizate performante.
În 1978 dereglementarea transportului aerian în SUA a impulsionat dezvoltarea CRS-
urilor, prin efectele create, respectiv apariţia unor noi companii aeriene şi creşterea numărului
companiilor care concurau pe aceleaşi rute. În acest context, mărirea numărului de zboruri,
proliferarea tarifelor au condus, inevitabil, la reducerea preţului biletelor de avion, ceea ce a
determinat, în mod corespunzător, mărirea numărului celor care călătoresc cu avionul şi, de
asemenea, sporirea volumului informaţional.
În Europa şi Asia procesul a decurs mai lent, companiile aeriene recurgând la sistemele
computerizate numai la începutul anilor 90, atunci când CRS-urile proprii acestora au devenit
disponibile agenţiilor de turism. Tehnologia videotext era deja utilizată în câteva ţări europene,
în special Marea Britanie şi Germania, în scopul procesării rezervărilor efectuate prin
intermediul agenţiilor de turism. Au fost create două sisteme europene denumite AMADEUS şi
GALILEO, iar sistemul asiatic poartă numele de ABACUS. Evoluţia ulterioară s-a caracterizat
prin fuziuni consecutive ce au avut loc între Galileo şi Apollo, precum şi între sistemele System

90
One şi Amadeus, fuziouni care au contribuit la expansiunea globală ale sistemelor de rezervare
computerizată.
Ca rezultat al evoluţiilor semnalate mai sus, putem vorbi de existenţa a două categorii de
companii aeriene. O primă categorie este reprezentată de companiile aeriene afiliate la un sistem
computerizat de rezervare utilizat de agenţiile de turism care asigură informaţii şi rezervări
pentru mai mulţi transportatori (şi ulterior pentru mai multe produse), iar a doua categorie este
reprezentată de companiile aeriene care nu recurg la asemenea afilieri. Prima categorie este
denumită în literatura de specialitate, companie aeriană „vendor” (vânzător ambulant), iar a
doua categorie este cunoscută drept companie aeriană „non-vendor”. Sistemele de rezervare
computerizată afiliate companiilor aeriene din categoria „vendors” au devenit cunoscute ca
Sisteme Globale de Distribuţie (GDS-uri) iar cele afiliate companiilor „non-vendors” sunt
denumite Sisteme Computerizate de Rezervare (CRS-uri). (81). Toate GDS-urile (cu excepţia
SABRE) sunt afiliate unui număr însemnat de transportatori aerieni şi asigură importante canale
electronice de distribuţie pentru o varietate de produse turistice. Trendul alianţelor care au avut
loc la diferite nivele ale industriei turismului a reprezentat un răspuns la intensificarea
competiţiei, la nevoia sporită de capitalizare dar şi la necesitatea obţinerii unor economii în ceea
ce priveşte utilizarea reţelelor (maximizarea utilizării acestora), Un exemplu în acest sens este
cooperarea dintre companiile Delta Airlines, Northwest şi TWA care au introdus sistemul
WORLDSPAN (o reţea de rezervări). Alţi ofertanţi turistici din alte sectoare precum cazare,
închirieri maşini, etc. s-au afiliat acestor sisteme de rezervări; SABRE, de exemplu, a oferit
posibilitatea realizării de rezervări pentru lanţul hotelier SHERATON şi pentru compania de
închirieri maşini AVIS. În urma acestor serii de alianţe, fuziuni şi achiziţii, o parte dintre CRS -
uri au evoluat în ceea ce numim GDS-uri (82). GDS-urile sunt sisteme computerizate vaste, mult
mai evoluate, constituite pe baza CRS-urilor montate de companiile aeriene la care au aderat
numeroşi ofertanţi din toate sectoarele industriei turismului şi funcţionează, dintr-un anumit
punct de vedere asemenea „vitrinelor din magazine” care permit expunerea şi cumpărarea unei
diversităţi de produse turistice oferite de o diversitate de producători, în oricare punct de pe glob
s-ar afla consumatorul (83).
În prezent, 80% dintre terminalele amplasate pe glob, aparţin celor patru „super” GDS-
uri, respectiv Galileo, Amadeus, Sabre şi Worldspan care deţin şi 85% din terminale. Ponderile,
pe diferitele pieţe ale fiecărui sistem, diferă de la o regiune la alta (84).
În SUA, cea mai mare parte a pieţei este ocupată de sistemul SABRE, în special în
privinţa numărului de terminale, deoarece Sabre este utilizat de marile agenţii de voiaj care
posedă mai multe terminale în fiecare din birourile lor. În Europa, Amadeus deţine jumătate din
piaţă, atât ca număr de terminale, cât şi ca număr de locaţii urmat de Galileo / Cendant cu
aproximativ o treime. Aceeaşi tendinţă de specializare sau de dependenţă a pieţei faţă de un
anumit sistem o regăsim şi atunci când ne referim la ţări. Ţările în care predomină Amadeus sunt
Franţa, Germania, ţările Scandinave şi Spania. Galileo a fost preferat în Austria, Irlanda, Italia,
Olanda, Portugalia, Elveţia şi Marea Britanie. Astăzi GDS-urile se află în proprietatea comună a
mai multor companii procesul de integrare şi concentrare din domeniul GDS accelerând tendinţa
de integrare a companiilor aeriene. Există o excepţie, cea reprezentată de sistemul System One,
proprietarul acestuia fiind un investitor din afara industriei transporturilor aeriene, respectiv
Electronic Data Services, o filială General Motors.
Poziţia de cvasimonopol a marilor GDS le permite acestora practicarea unor taxe foarte
ridicate, care sunt reflectate de costurile de distribuţie ale companiilor aeriene netitulare de GDS.
Comisia Europeană a înregistrat reclamaţii împotriva sistemelor Galileo, Amadeus, Sabre şi
Worldspan. Pe lângă aceşti „dinozauri” funcţionează câteva GDS-uri mai mici, cu o arie de
activitate regională precum SITA Sahara, INFINI (Japonia), AXESS (Japonia), Tapas (Coreea),
Fantasia (Zona Pacificului de Sud), Abacus (Asia/Pacific), Gets (aflat în proprietatea Societe
Internationale des Telecommunications Aeronautiques) şi altele. Taxele sunt percepute pentru
fiecare operaţie de rezervare în parte, fără legătură cu nivelul tarifului plătit pentru biletul de
avion rezervat. În acest fel sunt dezavantajate micile companii aeriene care oferă curse de

91
valoare scăzută, la distanţe mici. Unele dintre aceste companii s-au retras din GDS, încercând să-
şi diminueze costurile de distribuţie (85).
GDS-urile sunt considerate printre iniţiatorii comerţului electronic global facilitând
distribuţia de tip B2B. Aceste sisteme au devenit, în fapt, supermarketuri electronice gigant iar în
prezent vânzarea produselor turistice pe Internet depăşeşte orice alt tip de tranzacţii operate prin
acest sistem (86). Rolul GDS-urilor în funcţionarea canalelor de distribuţie turistică este
prezentat în figura 4.11.
Fig 4.11. Rolul GDS în funcţionarea canalelor de distribuţie din turism

Cons.
Individ.
Companii Agenţii de
aeriene turism Coorporaţii

Hoteluri Coorporaţii Oameni de

GDS afaceri
Firme de Agenţii de
închirieri turism
Cons.
maşini specializate în Individ.
intermedierea
Linii de pe Internet
croazieră
Call-Centers
aparţinând Cons.
companiilor Individ.
aeriene
Sursa: www.900ibm.com / 30 martie 2004

AMADEUS este un sistem înfiinţat în anul 1987 de către companiile aeriene Air France,
Iberia, Lufthansa şi SAS şi este cel mai tânăr GDS dintre cele 4 GDS-uri majore existente pe
glob. Oferă servicii de marketing – distribuţie, dar şi instrumente de vânzare pentru toate
categoriile de firme turistice. Sistemul dispune de terminale amplasate în peste 57000 agenţii de
turism şi în peste 10500 oficii de vânzare (aflate în proprietatea companiilor aeriene) bilete de
avion din peste 200 de ţări din întreaga lume. Sistemul asigură acces la aproximativ 58.000 de
hoteluri şi 50 de companii de închirieri maşini deservind peste 24000 de locaţii, precum şi alte
firme de turism incluzând linii de croaziere, tour operatori, firme de transport feroviar precum şi
firme de asigurări.
Iniţial cele patru companii aeriene care au înfiinţat sistemul deţineau părţi egale din
acţiunile Amadeus, dar la scurt timp SAS şi-a vândut acţiunile către firma Amadeus Data
Processing. Astăzi, celelalte trei companii fondatoare deţin 59,92% din acţiunile Amadeus
astfel: Air France (23,36%), Iberia (18,28%) şi Lufthansa (18,28%), iar restul acţiunilor sunt
deţinute în mod public.
Din multe puncte de vedere, sistemul AMADEUS constituie o „anomalie” deşi deţine cel
mai mare număr de locaţii de vânzare afiliate, precum şi cea mai ridicată productivitate /
terminal pe plan mondial, totuşi deţine, în topul celor 4 GDS-uri doar poziţia a treia în ceea ce
priveşte cota de piaţă a rezervărilor totale, iar încasările sunt depăşite de cele realizate prin
sistemele SABRE şi GALILEO. Deşi este numărul 1 ca locaţii pe glob, deservind cel mai mare
număr de ţări, totuşi sistemul are cea mai slabă reprezentare în SUA. Amadeus s-a adaptat din

92
mers la modificările structurale care au revoluţionat industria turismului (ex: dezvoltarea
distribuţiei pe Internet). În iulie 2001 a achiziţionat o firmă specializată în efectuarea
tranzacţiilor turistice pe Internet, respectiv E-Travel Inc şi dispune de o divizie care este
însărcinată cu dezvoltarea şi operaţionalizarea comerţului electronic.

GALILEO/CENDANT este un sistem fondat în anul 1993 de 11 companii aeriene

majore din America de Nord şi Europa (Air Lingus, Air Canada, Alitalia, Austrian Airlines,
British Airways, KLM, Royal Dutch Airlines, Olympic Airlines, Swissair, TAP Air Portugal,
United Airlines şi US Airways). A purtat iniţial numele APOLLO fiind proprietatea companiei
Covia din SUA şi s-a aliat, ulterior consorţiului european, Galileo (cei patru membri fondatori
fiind Alitalia, British Airways, KLM şi Swissair), iar apoi a fuzionat cu aceasta şi a format
Galileo International, la care s-a asociat şi Canada. În anul 1997, cei 11 transportatori vând 35%
din companie devenind societate publică. În octombrie 2001, Cendant Coorporation
achiziţionează Galileo Intl pentru suma aproximativă de 1,8 miliarde $. Astăzi sistemul este
prezent în 116 ţări, şi deserveşte aproximativ 45000 de locaţii ale agenţiilor de turism. Oferă
produse turistice furnizate de 500 companii aeriene, 227 companii hoteliere, 33 firme de
închirieri maşini şi 368 de tour operatori.
Avantajele competitive ale sistemului Galileo rezidă într-o cotă de piaţă ridicată, prezenţă
globală şi echilibrată pe plan mondial, relaţii cu organizaţii şi grupuri turistice diverse, sisteme
de informaţii avansate din punct de vedere tehnologic, personal foarte bine pregătit şi o linie de
produse stabilă. Ca răspuns la cererea crescută pentru produsele companiilor aeriene low-cost, a
iniţiat relaţii de colaborare de succes cu entităţi precum Go, cele mai mari companii low-cost din
Marea Britanie; dispune de filiale precum Highwire Inc. care asigură instrumente şi servicii
specializate în tranzacţii pe Internet şi un parteneriat cu Sheperd System, lider în sisteme
avansate de marketing şi vânzări în cadrul industriei turismului. În plus, Galileo a iniţiat un
parteneriat cu THOR Worldwide Negociated Hotel Rates Program şi şi-a dezvoltat un centru
care furnizează informaţii şi servicii menite să sprijine agenţiile de turism care operează peste
178000 terminale toate fiind legate de acesta numit Galileo’s Data Center. Principala slăbiciune
a sistemului, care, pe de altă parte, poate fi considerată şi un punct forte, este concentrarea
exclusivă asupra activităţilor de distribuţie. Galileo oferă servicii de rezervare, informaţii şi alte
produse precum Galileo Wireless, Galileo e-cruise, XML Select, Galileo View Trip.

SABRE s-a constituit în urmă cu 40 de ani, sub forma unui holding, preluând sistemul cu
acelaşi nume de la American Airlines şi adăugându-i, prin achiziţionarea a 35% din acţiuni,
sistemul de distribuţie ABACUS din Asia. Sabre este reprezentat în peste 45 de ţări, conectează
peste 60000 de locaţii aparţinând agenţiilor de turism, oferind produsele a aproximativ 400 de
companii aeriene, 55000 unităţi de cazare, 52 companii de închirieri maşini, 9 linii de croazieră,
33 operatori de transport feroviar şi 229 de tour operatori. SABRE vinde aranjamente turistice şi
soft pentru agenţii cu care lucrează, oferind o gamă largă de produse şi servicii care intensifică
operaţiunile desfăşurate de agenţiile de turism şi abilitatea lor de a satisface călătorul.
Agenţiile de turism conectate la sistemul SABRE utilizează tehnologiile de Internet ale SABRE
şi soluţiile tehnice de căutare a celor mai mici tarife pentru a crea oportunităţi sporite de vânzare,
pentru a obţine o eficienţă sporită a operaţiunilor desfăşurate şi a îmbunătăţi satisfacţia
consumatorului. Printre cele mai recente inovaţii ale sistemului se numără şi o pagină de Internet
personalizată, denumită Sabre Virtually Theme, care în mod automat oferă turiştilor detaliile cele
mai recente privind itinerariile turistice, alături de o bogăţie de informaţii în legătură cu
destinaţiile alese. Sabre este proprietara Travelacity.com, leaderul site-urilor specializate în
vânzările on-line de produse turistice în 2001, 32 milioane membri au apelat la acest site,
generând încasări de peste 300 milioane $.Travelacity.com oferă tehnologii inovative care ajută
consumatorii să găsească cel mai bun transportator, cea mai bună maşină de închiriat, cel mai
bun hotel, precum şi cea mai reuşită rezervare a unei vacanţe. Sabre deţine în proprietate,

93
deasemenea, şi Get There, un intermediar specializat în achiziţii, în sisteme web, a serviciilor
turistice, numărul clienţilor fiind aproximativ 800 de firme de vârf din industria turismului.
Atuurile competitive ale sistemului SABRE constau în poziţia pe piaţă, acoperire globală, o linie
stabilă a produsului, diversificarea modalităţilor de obţinere a încasărilor precum şi capitalul
intelectual. În plus, sistemul este un concurent semnificativ şi extrem de competitiv şi pentru că
reuşeşte să anticipeze şi să profite de schimburile care se produc în economia informaţională şi
să dezvolte practici inovative utilizând deopotrivă resursele umane şi sistemele tehnologice.

WORLDSPAN este un sistem fondat în 1990 şi este deţinut în preţent de către companiile
Delta Airlines, Inc. (40%), North-West Airlines (34%) şi American Airlines, Inc. (26%).
Începând cu 1995, anul lansării tehnologiilor Internet în industria turismului, World Span a reuşit
să dezvolte cu succes strategii, soluţii şi servicii menite să asigure succesul pe termen lung al
sistemului. World Span asigură distribuţia electronică a informaţiilor şi produselor turistice pe
întreg globul, produse şi conexiuni pe Internet precum şi posibilităţi pentru agenţiile de turism şi
producători turistici de a desfăşura operaţiuni specifice comerţului electronic.
Având sediul general în Atlanta, Georgia, World Span conectează 421 companii aeriene,
210 companii hoteliere, 40 firme de închirieri maşini, 39 tour operatori şi 44 furnizori
specializaţi ai unor servicii turistice.
Sistemul a iniţiat o serie de parteneriate cu firme specializate în tehnologii Internet, care i-
au permis să devină un competitior important pe piaţa comerţului electronic. Printre cele mai de
succes parteneriate se numără cele cu firma Datalex, un leader în furnizarea infrastructurii şi
soluţiilor necesare comerţului electronic în industria turismului; Digital Travel un ofertant
global de vacanţe pe Internet; Kinetics Inc. firmă specializată în dezvoltarea de tehnologii şi
soluţii pentru industria transportului aerian; Open Table.com un sistem de management al
restaurantelor operaţional, prin Internet, etc. În plus, în 2001 a fost lansat pe Internet Orbitz LLC,
care utilizează World Span ca Motor de Rezervări pe Internet, iar în 2002 a fost lansat World
Span&Pricing SM, ceea ce a conferit sistemului calitatea de primul GDS care a introdus o nouă
tehnologie, extrem de revoluţionară, bazată pe utilizarea mai multor „servere”, facilitând astfel
posibilitatea unor selecţii fără precedent a opţiunilor legate de preţ, pentru toţi utilizatorii World
Span.
Sistemul Worldspan desfăşoară 3 categorii de activităţi: distribuţia propriu -zisă a
serviciilor de călătorie şi turism, comerţ electronic şi servicii de consultanţă şi nu numai,
oferite agenţiilor de turism. Are conexiuni cu peste 20000 agenţii de turism şi utilizatori din
întreaga lume şi este leader în ceea ce priveşte vânzarea electronică în industria
transportului, ocupând 50% din piaţa vânzărilor on-line. Numără aproximativ 3200 angajaţi
şi este prezent în peste 70 de ţări.

94
 Anexă

Sistemul Amadeus
Inima sistemului Amadeus este Centrul de Procesare a Datelor din Erding, Germania,
care funcţionează 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 265 de zile pe an.În Europa firma îşi
desfăşoară operaţiunile în următoarele locaţii:
- sediul central se află la Madrid, SpaniA
-activităţile privind dezvoltarea şi marketingul produselor se desfăşoară Sophia,
Antipolis, Franţa.
- centrele serviciilor IT se află la Londra( Marea Britanie pentru Europa) şi Sydney(
Australia)
Are 3 oficii regionale, respectiv la Bangkok( pentru zona Asia-Pacific, inclusiv Australia
şi Noua Zeelanda), la Buenos Aires( pentru America de Sud) şi la Miami pentru America de
Nord( SUA, Canada, America Centrală şi zona Caraibe).
Amadeus Central Ticketing System oferă utilizatorilor posibilitatea de a utiliza
sistemul central pentru a tipări bilete, pentru a gestiona stocul de bilete, pentru înregistrarea
manuală a documentelor, pentru a gestiona rapoartele de vânzări, pentru repartizarea automată
transferul electronic al informaţiilor contabile.
Principalele caracteristici ale sistemului sunt: gestionarea stocului de bilete, emiterea de
bilete electronice, înregistrarea manuală a documentelor de călătorie, anularea documentelor
incorect emise, rapoarte de vânzări şi restituiri automate.
Amadeus Central Ticketing Document Bank oferă posibilitatea de a gestiona stocul de
bilete al unui birou de ticketing. Tranzacţiile de modificare, de anulare şi de afişare a stocului
uşor de utilizat, consolidarea informaţiilor într-un singur ecran şi posibilitatea de a seta o alarmă
care avertizează atunci când stocul este aproape de terminare, permit agenţilor să gestioneze
eficient stocul de bilete.
Numărul angajaţilor este de 5300 de persoane primite din rândul a aproximativ a 95 de
naţionalităţi, o adevărată echipă multiculturală.
Amadeus derulează o politică de asocieri şi parteneriate cu unele dintre cele mai
cunoscute mărci turistice şi de servicii, cu scopul de a pune bazele viitoarei etape a dezvoltării
serviciilor turistice şi utilizării la potenţial maxim, a potenţialului imens oferit de comerţul
electronic. Principalii parteneri sunt:
 Terra Lycos( al 3-lea portal Internet existent pe plan mondial –după Google şi
Yahoo). Împreună cu acesta a fost dezvoltată o marcă comună Rambo, care oferă servicii de
călătorie online, în special populaţiei vorbitoare de limbă spaniolă şi portugheză de pe glob.
 Galeriile Lafayette, cu care ai creat în comun Vivacances, un portal specializat în
oferirea de călătorii, în special produse ale turismului intern francez.
 Tele 2 şi SAS- cu care au constituit o societate mixtă Travellink, care asigură o
gamă completă de servicii online agenţilor de turism mici şi mijlocii în Scandinavia.

95