Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară Bucureşti

Facultatea: Management, Inginerie Economică în Agricultură şi Dezvoltare Rurală

Specializarea: Inginerie şi Management în Alimentaţie Publică şi Agroturism
Disciplina: Logistica producţiei

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR
LOGISTICE
Restructurare şi Reengineering

Coordonator:
S.L. Beia Silviu

Masteranzi:
Bibiţă Marius Cătălin
Capră Alexandra Raluca

An universitar 2015-2016
 INTRODUCERE

Structura organizatorică a întreprinderii reprezintă elementul esenţial al sistemului de

conducere determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de utilizare
a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
În condiţiile economiei de piaţă, caracteristicile contextului politic şi îndeosebi
economico-social în care întreprinderile îşi desfăşoară activitatea, aflat într-o continuă
modificare, influenţează în mod hotărâtor soluţiile adoptate în proiectarea structurilor
organizatorice, care, în ţările dezvoltate, manifestă o serie de transformări şi are permanent în
vedere o serie de elemente noi care prezintă o mare diversitate.
Obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia managerilor
responsabili de activităţi logistice şi a managerilor de la nivelul superior al organizaţiei,
conceptul de restructurare.            
 Restructurarea reprezintă reducerea dimensiunilor firmei din punct de vedere al
angajaţilor, al diviziilor şi al unităţilor, a numărului de niveluri ierarhice din structura
organizatorică, fiind folosită în firme cu scopul de a  scădea costurile şi de creştere a
eficienţei. Restructurarea este semnalată de anumiţi indicatori relativi, cei mai întâlniţi
fiind: raportul dintre numarul de angajaţi şi volumul vânzărilor, raportul dintre personalul
existent la nivel central şi inovaţie a angajaţilor.
 Abordarea numită reengineering presupune regândirea completă a proceselor cheie,
pentru promovarea coordonării orizontale şi creşterea flexibilităţii în raport cu schimbările
mediului. Reengineering-ul organizează munca în jurul proceselor, nu a funcţiilor
organizaţiei, şi are ca efect reorientarea de la structura verticală la structura care pune accentul
pe echipe şi împuternicirea angajaţilor. Prin reproiectarea tuturor elementelor unui proces, pot
fi înlăturate risipa de resurse şi întârzierile. Reengineering-ul  promovează descentralizarea,
interdependenţele reciproce şi utilizarea în comun a informaţiilor.
 
 RESTRUCTURARE

Conceptul de restructurare reprezintă, aşadar, reducerea dimensiunilor firmei, în

privinţa numărului de angajaţi, divizii sau unităţi şi a numărului de niveluri ierarhice din
structura organizatorică.
Firmele apelează la restructurare atunci când urmăresc scăderea costurilor, creşterea
eficienţei, dar şi a eficacităţii. Necesitatea restructurării este adesea semnalată de anumiţi
indicatori relativi, pe baza cărora se compară, în cadrul unei abordări de tip benchmarking,
situaţia proprie cu cea a concurenţilor celor mai importanţi din domeniul de activitate al
organizaţiei. Printre indicatorii consideraţi se înscriu: raportul dintre numărul de angajaţi şi
volumul vânzărilor, raportul dintre personalul existent la nivel central şi personalul operativ,
domeniul de control al managerilor.
Restructurarea are şi o serie de consecinţe negative. Incertitudinea şi riscul pierderii
posibile a posturilor determină reducerea gradului de implicare, de creativitate şi inovaţie a
angajaţilor.
Tot mai multe organizaţii încep să fie preocupate de creşterea competitivităţii în
condiţiile unei concurenţe bazate pe timp şi unui mediu caracterizat pe dinamism şi
incertitudine. Concurenţa bazată pe timp constă în livrarea mai rapidă a produselor şi
serviciilor, comparativ cu concurenţii, ceea ce oferă firmelor un avantaj strategic semnificativ.
În prezent, managerii logistici urmăresc să îmbunătăţească viteza şi acurateţea
performanţei logistice a organizaţiei. Scopul este de a comprima şi controla intervalul de timp
de la primirea la livrarea comenzii, pentru accelerarea circulaţiei mărfurilor şi reducerea
stocurilor. Desfăşurarea mai rapidă a activităţilor logistice reduce nivelul activelor financiare
necesare şi sporeşte nivelul de servire a clienţilor.
Teoria de specialitate și practica țărilor dezvoltate, evidențiază o serie de aspecte
referitoare la evoluția și tendințele manifestate în prezent în conceperea și aplicarea
structurilor organizatorice ale întreprinderilor pe care le considerăm utile de avut în vedere în
procesul de restructurare a societăților comerciale din țara noastră, de proiectare a unui cadru
structural și funcțional adecvat calității lor de agenți esențiali ai economiei de piață și anume:
 proiectarea, adoptarea și aplicarea unor structuri organizatorice eficace trebuie
să constituie pentru toți managerii o preocupare majoră, permanentă;
 centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizate sau
menținute;
  proiectarea structurii organizatorice trebuie să aibă în vedere aplicarea
concepției moderne privind conducerea întreprinderii;
 conceperea cadrului organizatoric astfel încât acesta să permită integrarea mai
accentuată a factorului uman în activitatea întreprinderii;
 îndeplinirea tuturor funcțiilor în cadrul unei întreprinderi nu trebuie
absolutizată, în anumite situații dovedindu-se mai eficientă o anumită “dezintegrare
funcțională” , renunțarea la unele activități care sunt preluate de alte unități unele chiar nou
înființate în acest scop;
 restructurarea întreprinderilor, reorganizarea acestora a condus la rezultate
benefice numai atunci când a fost integrată într-o strategie pe termen lung, elaborată de
întreprindere, practica demonstrând insuccesul acestei acțiuni atunci când inițiativa a revenit
băncilor, altor instituții financiare sau conducătorilor de întreprinderi care nu urmăreau decât
obținerea unor profituri immediate sau pe termen scurt.

Etapele reorganizării structurii organizatorice

Ansamblul lucrărilor necesare schimbării unei structuri organizatorice, cu scopul
perfecționării acesteia, se poate grupa, în funcție de ordinea în care se desfășoară, în mai
multe etape și subetape.
Prima etapă, adică pregătirea cercetării constă în identificarea factorilor care
determină declanșarea schimbării organizaționale, stabilirea sferei și naturii studiului și
fixarea obiectivelor ce trebuie urmărite în cadrul procesului de schimbare a structurii
organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt :
 identificarea problemelor
 precizarea ariei studiului
 stabilirea obiectivelor studiului.
A doua etapă, se referă la investigație și analiză, care grupează toate activitățile prin
care se descrie strcutura organizatorică existentă, componentele acesteia, se analizează
structura existentă, se identifică punctele forte și punctele slabe ale organizării structural a
organizației. Lucrările specific acestei etape pot fi grupate în mai multe subetape (faze), după
cum urmează:
 culegerea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică
 prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivele organizației
 analiza structurii organizatorice
  raţionalizarea structurii organizatorice.
A treia etapă, presupune raționalizarea structurii organizatorice, în care se vor propune
măsuri de perfecționare a acesteia. Lucrările din această etapă pot fi grupate în următoarele
subetape (faze) :
 elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice
 experimentarea măsurilor de perfecţionare și consemnarea schimbărilor în
structurăprin modificarea organigramei
 modificarea fișelor de post și modificarea Regulamentului de Organizare și
Funcționare (ROF).

Restructurarea industriei
Restructurarea economică, în general, și a industriei, în special după modelul
dezvoltării durabile, nu este oportună pe termen mediu și scurt. Procesul de restructurare a
industriei este impus de energointensivitatea unor procese, fapt care a determinat opriri sau
reduceri ale activității, de competitivitatea scăzută pe piața externă a unor produse, de lipsa
unor piețe de desfacere, etc. .
Procesul de restructurare a industriei în viziunea țărilor dezvoltate are în vedere
creșterea sau diminuarea mărimii unei firme, înființarea de întreprinderi mici și mijlocii al
căror rol este de a asigura funționarea marilor întreprinderi, sporirea concurenței pe piață,
precum și menținerea unui echilibru între diferitele categorii de mărime ale întreprinderilor.
Acest proces este de regulă, rezultatul deciziilor luate la nivelul întreprinderii. Intervenția
statului diferă de la țară la țară, în funcție de conjunctura economică, de extinderea
internaționalizării schimburilor comerciale, de resursele financiare de care dispune și de
costurile sociale aferente mutațiilor tehnologice și de constrângerile datorate mediului social-
politic din diferite țări.
Restructurarea industriei poate fi privită sub mai multe aspecte. Astfel, restructurarea
poate însemna reorientarea sau schimbarea obiectivelor firmei, schimbări în structura de
producție, restructurarea organizațională, tehnică sau tehnologică, restructurarea
managementului și resurselor umane sau schimbarea formei de proprietate.
Gruparea acestor elemente arată că restructurarea în industrie, poate fi privită sub
aspect cantitativ, dar și calitativ. Aspectul cantitativ cuprinde dimensiunea firmei, nivelul
producției fizice sau numărul de unități ș.a. ; iar cel calitativ se referă la performanțele tehnice
și tehnologice, calitatea produselor obținute , gradul de poluare ș.a. .
 Modalitățile de restructurare variază de la o întreprindere la alta, de la un sector la
altul, cele mai cunoscute procedure fiind, restructurarea operațională, care implică alocarea
resurselor, îmbunătățirea și creșterea eficienței tehnologiilor de producție, și restructurarea
financiară, care are ca scop reducerea arieratelor întreprinderilor și promovarea creșterii
încasărilor.
În cadrul selectării întreprinderilor pentru restructurare, se au în vedere anumite criterii
și priorități, cum ar fi: reprezentativitatea întreprinderilor și legăturile lor cu industriile din
amonte și aval; valoarea producției pentru export; impactul economic și social generat de
restructurare la diferite niveluri; capacitatea întreprinderilor de a se reabilita economic și
financiar.
Scopurile restructurării în întreprinderile industriale, sunt în mod obișnuit: modificarea
dimensiunii întreprinderii și a capacităților de producție, realizarea de divizări și fuziuni
pentru privatizare, o mai bună folosire a capacităților de producție, lichidarea firmelor
ineficiente care nu perspective de reabilitare.
În cadrul strategiilor de restructurare, concomitant cu aspectele de ordin economic este
necesar a fi măsurate și analizate efectele în plan social, asigurarea unui dozaj optim între
ritmul schimbării și amplitudinea acestuia pentru a evita amplificarea problemelor sociale și,
în consecință, costurile schimbării.
 REENGINEERING

Reengineering – un termen din ce în ce mai des folosit, dar nu şi din ce în ce mai bine
înţeles. Este un concept originar din America ultimei recesiuni, răspândit apoi fulgerător în
întreaga lume. Termenul de reengineering a fost lansat de Michael Hammer, unul dintre
autorii cărţii “Reeingineering-ul întreprinderii”, considerată “Biblia” reengineering-ului, într-
un articol de mare rezonanţă din Harvard Business.
Ideea de bază de la care se pleacă în acest concept este următoarea: esenţială pentru
succesul în afaceri, într-o lume în continuă schimbare, nu este în primul rând disponibilitatea
resurselor (financiare, materiale, umane, de informaţie etc.), ci o organizare optimă a
activităţii, acordată priorităţilor şi rigorilor externe.
O definiţie generală a reengineering-ului ar fi aceea că presupune o regândire
fundamentală şi o reproiectare radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor
îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.
Această definiţie conţine patru cuvinte cheie, şi anume:
Primul cuvânt cheie este “Fundamental”.
Aplicând conceptul de reengineering, oamenii de afaceri trebuie să-şi pună cele mai
elementare întrebări despre firma lor: “De ce facem ceea ce facem? ”; “Şi de ce o facem în
modul în care o facem? ”; aceste întrebări elementare îi silesc pe oameni să-şi analizeze
regulile şi premisele acceptate în mod tacit, care stau la baza modului în care ei îşi conduc
afacerile; de multe ori, se constată că aceste reguli sunt depăşite, eronate sau nepotrivite.
Reengineering demarează fără premise şi fără certitudini; de fapt firmele care aplică
reengineering trebuie să evite acele premise pe care majoritatea proceselor le încorporează.
Reengineering stabileşte, în primul rând, ce anume trebuie să facă o firmă şi, apoi,
cum anume trebuie să procedeze. Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic
nu este absolut. Reengineering ignoră ceea ce este deja şi se concentreză asupra a ceea ce ar
trebui să fie.
Al doilea cuvânt cheie din definiţie este “Radical”.
Reproiectarea radicală înseamnă a merge la rădăcina lucrurilor: nu a face modificări
superficiale sau variaţiuni la ceea ce deja există, ci a acţiona prin îndepărtarea a ceea ce este
vechi. În reengineering, a reproiecta în mod radical înseamnă ignorarea completă a
procedurilor şi structurilor existente şi inventarea unor căi absolut noi de desfăşurare a
activităţii. Reengineering înseamnă reinventarea firmei, nu îmbunătăţirea sau dezvoltarea sau
modificarea activităţii.
Al treilea cuvânt cheie este “Spectaculos”.
Reengineering nu se referă la efectuarea unor îmbunătăţiri marginale sau treptate, ci la
realizarea unor salturi spectaculoase în rezultate. Dacă o firmă este cu 10% sub ceea ce ar
trebui să fie, dacă costurile sunt cu circa 10% mai mari, calitatea cu 10% sub nivelul cerut,
dacă activitatea de service acordată clienţilor ar trebui să se îmbunătăţească cu 10%, atunci
acea firmă nu are nevoie de reengineering. Metodele convenţionale, de la mobilizarea
personalului până la punerea la punct a unui program de creştere a calităţii, pot deplasa
întreprinderea din zona celor 10% lipsă. Ar trebui să se apeleze la reengineering numai atunci
când este nevoie de o curăţenie majoră. Îmbunătăţirile marginale au nevoie doar de reglaje
fine, îmbunătăţirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului şi înlocuirea lui cu ceva
nou.
Al patrulea cuvânt cheie folosit în definiţie este “Procese”.
Deşi acesta este cel mai important cuvânt din definiţie, el este, de asemenea, cel care
prezintă cele mai mari dificultăţi pentru managerii întreprinderilor. Majoritatea oamenilor de
afaceri nu se gândesc în termeni de proces; intenţia lor se concentrează pe activităţi, pe
oameni, pe structuri dar nu pe procese.
Un proces de afaceri în accepţiunea de mai sus se poate defini ca o colecţie de
activităţi care preiau una sau mai multe tipuri de intrări şi care creează ceva la ieşire, ceva ce
are valoare pentru client.
Au fost identificate trei tipuri de întreprinderi care abordează reengineering.
Primul tip de firme este acela care se confruntă cu mari dificultăţi. Acestea nu au altă
soluţie. Dacă, într-o întreprindere, costurile sunt cu un ordin de mărime mai mari decât ale
concurenţei sau decât ar permite modelul de proces de producţie în care se încadrează, dacă
activitatea de service oferită este atât de defectuoasă încât clienţii protestează, dacă rata de
defectare a produselor este de două ori, de trei ori dau de cinci ori mai mare decât a
produselor concurenţei, dacă, altfel spus, firma are nevoie de îmbunătăţiri la scara unui ordin
de mărime, atunci acea firmă are nevoie de reengineering. Ford Motor Company, în anii 80, a
fost o astfel de companie.
Al doilea tip este reprezentat de firmele care încă nu se confruntă cu dificultăţi, dar a
căror conducere anticipează apariţia acestor dificultăţi majore. Un astfel de exemplu, în a
doua parte a deceniului 8, a fost Aetna Life&Casualty. Pe moment, rezultatele financiare pot
să pară satisfăcătoare, dar pe cer se zăresc deja nori de furtună – concurenţi noi, cerinţe sau
caracteristici ale clienţilor în schimbare, un mediu economic sau legal schimbat – care
ameninţă să demoleze fundamentele succesului firmei. Concepţia acestor firme este de a
aborda reengineering înainte de a se confrunta cu o situaţie nefavorabilă.
Al treilea tip de firme care abordează reengineering-ul sunt cele care se află într-o
formă maximă. În cazul lor, nu se pot discerne dificultăţi, nici în prezent, nici în viitor, dar
managementul lor este ambiţios şi agresiv. Un exemplu de acest fel este firma Hallmarck.
Timp de două sute de ani, oamenii şi-au fundamentat şi construit întreprinderile în
jurul strălucitei descoperiri a lui Adam Smith, potrivit căreia activitatea industrială poate fi
descompusă în operaţii simple, fundamentale. În epoca economică postindustrială în care
intrăm acum, firmele vor fi bazate pe ideea – şi constituite în jurul ideii – de a reunifica aceste
operaţii în procese coerente de afaceri În opinia autorilor cărţii “Reengineering-ul
întreprinderii”, prin reengineering întreprinderile se pot autoreinventa. Tehnicile pe care le pot
utiliza pentru a realiza acest deziderat, purtând denumirea de “business reengineering”
(reproiectarea proceslor de afaceri), vor reprezenta pentru următoarea revoluţie economică,
după aceeaşi autori, ceea ce diviziunea socială a muncii a reprezentat pentru cea precedentă.
Business reengineering înseamnă să iei totul de la început, de la temelii, să laşi
deoparte mult din înţelepciunea adunată pe parcursul a două sute de ani de management
industrial, să uiţi cum se lucra în era producţiei de masă şi să decizi cum este mai bine să se
acţioneze acum.
În centrul business reengineering-ului stă noţiunea de gândire discontinuă –
identificarea şi abandonarea regulilor învechite şi a premiselor fundamentale pe care se
bazează operaţiile de afaceri în prezent. Fiecare firmă este plină cu reguli implicite moştenite
din epocile anterioare. Aceste reguli se bazează pe prezumţii privind tehnologiile, oamenii şi
obiectivele organizatorice, care astăzi nu mai corespund. Atâta timp cât întreprinderile nu vor
schimba aceste reguli, orice reorganizare superficială pe care ar face-o nu va fi eficientă.
În modul în care a fost conceput, reengineering-ul nu se poate realiza în paşi mici şi
prudenţi; este vorba de o atitudine “totul sau nimic”, care conduce la rezultate spectaculoase.
Cele mai multe firme nu au alternativa decât să găsească curajul de a face acest lucru. Pentru
multe dintre ele, acest nou concept în domeniul managementului este singura speranţă de a se
rupe, odată pentru totdeauna, de vechile căi, ineficiente, învechite, de conducere, care altfel le
vor distruge.
Realitatea, cu care trebuie să se confrunte organizaţiile economice, este ca metodele de
organizare a activităţii – diviziunea muncii, pe baza căreia firmele s-au organizat de când
Adam Smith a formulat acest principiu – pur şi simplu nu mai funcţionează.
 Trei forţe, acţionând separat şi în conjuncţie, împing firmele de astăzi din ce în ce mai
adânc într-un teritoriu pe care cadrele executive şi managerii îl simt înspăimântător de
nefamiliar. Aceste forţe au fost denumite CCS: Clienţi, Competiţie, Schimbare. Denumirile
lor nu sunt noi, dar caracteristicile lor sunt în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte.
În legătură cu clienţii, trebuie spus că începând din 1980, în SUA şi în alte state
dezvoltate, forţa dominantă în relaţia producător-client s-a deplasat. Nu producătorii sunt cei
care au ultimul cuvânt, ci clienţii. Acum clienţii sunt cei care le spun furnizorilor ce doresc,
când doresc, cum doresc şi cum vor să facă plata. Această situaţie este tulburătoare pentru
întreprinderile care au trăit numai în condiţiile producţiei de masă, cum este şi cazul marilor
coloşi industriali din România.
Al doilea “C” este concurenţa . Înainte era simplu: firma care putea să iasă pe piaţă cu
un produs acceptabil sau cu un serviciu la un preţ avantajos, obţinea vânzări. Acum nu numai
că există mai multă concurenţă, dar ea este şi de mai multe feluri. Mărfurile similare se vând
pe pieţe diferite pe baze de concurenţă total diferite: pe o piaţă pe bază de preţuri, pe alta pe
bază de asortiment, în altă piaţă pe baza calităţii oferite, iar altundeva pe baza serviciului
oferit înainte, în timpul şi după vânzare. De asemenea, în situaţia în care barierele comerciale
dispar, piaţa mondială a unei anumite firme nu mai este protejată împotriva concurenţei de
peste hotare, acest lucru având un impact deosebit de puternic îndeosebi în cazul ţărilor din
Estul Europei (incluzând aici şi România), care nu erau în măsură să facă faţă concurenţei
firmelor din ţările dezvoltate (care dispuneau şi de o tehnologie mai avansată dar şi de
experienţă în domeniul economiei de piaţă libere). Astfel, cei cu performanţe mai bune îi scot
de pe piaţă pe cei cu performanţe inferioare.
Schimbarea este acel “S”, al treilea element menţionat mai înainte (CCS). Atât clienţii,
cât şi concurenţa s-au schimbat, dar s-a schimbat, de asemenea, însăşi natura schimbării. În
primul rând, schimbarea a devenit în acelaşi timp atotcuprinzătoare şi de neevitat, a devenit
normalitate. Ritmul schimbării s-a accelerat, firmele se confruntă cu un număr mare de
concurenţi, fiecare dintre ei putând introduce pe piaţă noi produse sau servicii. Rapiditatea
schimbărilor din tehnologie promovează, de asemenea, inovarea. Ciclul de viaţă al produselor
nu se mai măsoară în ani, ci în luni.
În concluzie, clienţii, concurenţa şi schimbarea au creat o nouă lume a afacerilor şi
devine din ce în ce mai evident că organizaţii proiectate pentru a funcţiona într-un anumit
mediu nu pot fi doar “acordate” pentru a lucra bine în altul. Firmele create pentru a prospera
în condiţiile producţiei de masă, stabilităţii şi creşterii, nu pot fi acordate pentru a reuşi într-o
lume în care clienţii, concurenţa şi schimbarea cer flexibilitate şi răspuns rapid.
 CONCLUZII

În concluzie, restructurarea vizează reducerea dimensiunilor firmei, în privința

numărului de angajați, diviziilor sau unităților și a numărului de niveluri ierarhice din
structura organizatorică, cu scopul de a  scădea costurile şi de creştere a eficienţei.
Pe de altă parte, reengineering-ul este văzut ca reconfigurarea sau reproiectarea
radicală a proceselor, fluxurilor de activități a posturilor, cu scopul de a îmbunătăți costurile,
calitatea, serviciile și viteza.
 Majoritatea companiilor sunt interesate de creşterea competitivităţii, în condiţiile unei
concurenţe bazate pe timp şi a unui mediu caracterizat de dinamism şi incertitudine. Acestea
urmăresc să îmbunătăţească viteza şi acurateţea performanţei logistice a organizaţiei, scopul
fiind de a comprima şi controla intervalul de timp de la primire la livrare a comenzii, pentru
accelerarea circulaţiei marfurilor şi reducerea stocurilor. Desfăşurarea mai rapidă a
activităţilor logistice reduce nivelul activelor financiare necesare şi sporeşte nivelul de
servire a clienţilor.
Procesul de restructurare este focalizat asupra eliminării, micşorării şi repoziţionării
departamentelor în cadrul organizaţiei.
Principiul promovat de reengineering este schimbarea modului în care se desfăşoară
procesele. De regulă, reengineering-ul nu modifică organigrama şi nu conduce la dispariţia
unor posturi şi la concedieri ale angajaţilor.
Aşadar, în timp ce restructurarea răspunde, în primul rând, intereselor acţionarilor de
creştere a eficienţei şi eficacităţii, reengineering-ul este preocupat de situaţia angajaţilor şi a
clienţilor.
 BIBLIOGRAFIE

1. Carmen Bălan, Logistica , Ediția a III-a revăzută și adăugită, Editura Uranus,

București, 2006;
2. Eugen Burduș, Armenia Androniceanu, Managementul schimbării organizaționale,
Ediția a treia, Editura Economică, București, 2000;
3. Gabriela Prelipcean, Restructurare și dezvoltare regională , Editura Economică,
București, 2001;
4. Ion Verboncu, Revista Tribuna Economica, v.17, nr. 36, 6 septembrie 2006;
5. Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) Înteprinderii,
Editura Tehnică, 1996;
6. Vasile Dan, Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 1993.