Cursul nr. 5 – 24.03.

2020

V. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

După cum am observat, oamenii sunt motivaţi de diferitele lor necesităţi sau cerinţe, iar
ei rămân motivaţi atâta timp cât organizaţia le asigură recompensele sau stimulentele care le
permit să şi le satisfacă. Cu toate acestea, managementul oamenilor înseamnă mai mult decât
o gestionare a recompenselor şi stimulentelor. Acordarea unei recompense nu oferă nicio
garanţie că efortul depus va fi mai mare sau că sporul de efort poate duce la performanţe mai
bune. Abordarea care vizează legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanţă şi
recompensă se numeşte teoria aşteptărilor.

Această teorie subliniază importanţa legăturii între efort şi recompensă: pentru a depune
un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că îşi va spori astfel şansa de a
obţine recompensa aşteptată.

Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus şi, deci, nu pot fi privite ca
factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort şi constituie, aşadar, motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate, dar pot acţiona ca factori motivaţionali atâta timp cât
individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le obţine.
Un exemplu ar fi prima care se acordă unui agent de vânzări dacă îşi realizează încasările. În
practică, efortul este rareori răsplătit dacă nu are ca rezultat o bună performanţă, cum ar fi, de
exemplu, o creştere a producţiei sau a calităţii. Deci, în mod evident, performanţa este cea
răsplătită şi nu efortul în sine. Această relaţie este prezentată în Figura nr.5
 Efort Performanţă Rezultate

Figura nr. 5 - Relaţia efort/performanţă/rezultate

Sursa: CODECS - The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol
4, Motivarea şi definirea posturilo", 1997, p. 43.

O performanţă slabă ar putea aduce cu sine mai degrabă o penalizare decât o

recompensă. Astfel, prin rezultate înţelegem o recompensare sau o penalizare, în funcţie de
situaţie.

Dacă dorim să îmbunătăţim nivelul motivării pentru muncă, trebuie să avem în vedere
trei factori distincţi:

- legătura efort - performanţă;

- legătura performanţă - rezultat;

- tipurile de rezultate posibile

 Legătura dintre efort şi performanţă

Dacă această legătură este slabă, şi nivelul motivării este scăzut. Întâi trebuie să ne
convingem dacă individul în cauză este capabil de performanţa cerută, adică de abilitatea sa.
Aceasta depinde atât de alegerea unor proceduri adecvate de selecţie, cât şi de o instruire
corespunzătoare. În al doilea rând, este esenţial să fie fixate obiective clare şi măsurabile -
claritatea obiectivelor. Următorul pas este recunoaşterea rezultatelor. Trebuie asigurată o
recunoaştere corectă a rezultatului, indiferent dacă este bun sau rău. Cercetările recente au
arătat că recunoaşterea rezultatului constituie factorul-cheie în sporirea nivelului motivării.

Dacă nu sunt asigurate resursele necesare activităţii respective, oamenii pot simţi că
performanţa lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Nivelul motivării suferă atunci când
performanţa este limitată de factori din afara controlului individului, cum ar fi alocarea
necorespunzătoare a timpului. Acesta este un factor care poate fi controlat când sunt
repartizate sarcinile - resursele. Deseori este bine să repartizăm resursele cât mai din timp:
dacă termenele sunt clar specificate, individul îşi poate împărţi cu mai mare eficacitate timpul
de care dispune între diferitele sale sarcini.
  Legătura dintre performanţă şi recompensă

Este important ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare între
performanţă şi recompensă. Dacă promovarea depinde de performanţă, managerul trebuie să
se asigure că oamenii ştiu acest lucru. Pot fi corelate laudele cu performanţa - deşi este
surprinzător cât de mulţi oameni găsesc acest lucru dificil. Chiar dacă nu poate fi lăudată o
performanţă, ar merita măcar să fie cunoscută şi comentată performanţa respectivă.

 Tipuri de rezultate

Necesităţile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintă o recompensă,

pentru altul poate fi opusul. De aceea, nu orice rezultat pozitiv poate fi simţit, în general, ca o
recompensă în sine.
De exemplu, o schemă de creştere a responsabilităţii în cadrul unei companii chimice
americane nu a reuşit să îmbunătăţească nici performanţa, nici satisfacţia în muncă. Schema
respectivă a dus, într-adevăr, la ceea ce se dorea de fapt, şi anume la creşterea nivelului
responsabilităţii. Dar rezultatele au fost dezastruoase. Aceasta pentru că, aşa cum a reieşit în
urma unei examinări mai recente, angajaţii aveau deja destule răspunderi, cărora de-abia le
făceau faţă, încă înainte ca proiectul să înceapă1.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci
şi intrinseci2. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci
rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec - ca şi salariul, de
bună seamă. Amândouă sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini.
Multe dintre necesităţile care formează ierarhia lui Maslow pot fi satisfăcute prin
muncă. Multe dintre ele sunt satisfăcute indiferent de nivelul performanţei realizate, atâta
timp cât aceasta depăşeşte un minimum obligatoriu. Totuşi, trebuie făcută o distincţie între
satisfacerea necesităţilor şi satisfacţia în muncă - aceasta din urmă fiind un concept foarte
greu de definit. În timp ce satisfacţia în muncă include satisfacerea necesităţilor, ea conţine şi
ceva în plus: probabil mulţumirea de a îndeplini o sarcină esenţială, plăcerea de a vedea lucrul
încheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacţia în muncă
înseamnă ceva diferit pentru fiecare.
1
CODECS - The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea
posturilor, 1997, p. 45.
2
CODECS - The Open University, curs Management Competitiv, BZT 654, vol. 4, Motivarea şi definirea
posturilor, 1997, p. 48.
 Multe studii au demonstrat că realizarea unor performanţe nu este corelată neapărat cu o
satisfacţie mare în muncă. Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe
manager să aprecieze cât de bine a organizat munca, pentru a strânge legăturile dintre
rezultate şi performanţe. Dar în cazul în care principala preocupare este faţă de productivitate,
trebuie vizate în special satisfacţia în muncă a celor mai buni muncitori. Dacă fluctuaţia forţei
de muncă este preocuparea primordială a managerilor, este bine să se preocupe de satisfacţia
în muncă a întregii forţe de muncă.

Sursele satisfacţiei muncii

Satisfacţia muncii poate fi definită ca totalitatea efectelor pozitive în general (sau

stimulentelor) pe care indivizii le au faţă de munca lor. Când spunem că un individ are o
satisfacţie înaltă a muncii, înţelegem faptul că individului, în general, îi place şi apreciază
munca foarte mult şi acesta are o părere pozitivă faţă de munca depusă.
Identificarea surselor satisfacţiei generale a muncii este una dintre cele mai cercetate arii
în comportamentul organizaţional. Doar în ultimii 25 de ani, au fost în jur de 3000 de studii
care au încercat să descopere ce aspecte specifice ale rolului muncii sunt cele mai importante
surse de satisfacţie generală a muncii.