MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conferenţiar dr. Marian Năstase

Facultatea de Management, ASE Bucureşti

1
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

OBIECTIVE:

 Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională;

 Identificarea forţelor schimbării;
 Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională;
 Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului
în procesele de schimbare;
 Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării
organizaţionale

1. Cauzele schimbării

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot

mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă
organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea
şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să
adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul
vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să
ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat
dramatic pentru zilele noastre.
Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie
aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor
unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla
vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu
10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.
Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în
care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra
a ceea ce se doreşte a se obţine etc.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o
organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct
de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de
esenţă a acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe
ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare,
prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice
moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

2
  oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei
organizaţii se amplifică permanent
 dezvoltarea tehnologiei informaţionale
 ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate
 mişcarea liberă a resurselor la nivel global
 diversitatea forţei de muncă
 pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea
 concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă
 domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
 globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile

sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită
amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:
 schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o
continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în
mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările
evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul
organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme
punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor
organizaţionale se încadrează în această categorie.
 schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări
majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente
majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea
întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe
redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice.
Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor,
dar şi asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia.

2. Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare

de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene
organizaţionale, legate de schimbare.
Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris1, au reuşit să conceptualizeze
procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:

S = (I * V * P) > R

Unde:
S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)
I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă

1
Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez,
Reading, 1987

3
 V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare
P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite
R – costul schimbării

Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de

mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile,
încă din faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în
formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi
permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.
Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi
conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza
schimbării.
Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării
îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente.
Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive
ce va caracteriza noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să
fie foarte realistă.
Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are
beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul
organizaţiei.
Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele
procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial
costul schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare
care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.

3. Strategii pentru schimbare

Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui

comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite
niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze
schimbările ce se impun.
În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de
abordări care să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor
de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate.
Chin şi Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat
în trei mari categorii:
 strategii raţional – empirice
 strategii bazate pe putere
 strategii normativ - reeducative

Strategiile raţional – empirice sunt strategiile ce se bazează pe o cunoaştere

reală, adecvată a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. În acest caz,

2
Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart &
Winston, New York, 1985

4
managerii, liderii sau alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac
parte, cu toţi cei ce vor fi afectaţi, sub o formă sau alta, de schimbările preconizate.
Strategiile bazate pe putere – sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei
pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze
schimbărilor proiectate de către managementul organizaţiei.
Strategiile normativ – reeducative – au în vedere structura socială a unei
organizaţii, faptul că introducerea, acceptarea şi internalizarea schimbărilor necesită o
schimbare de norme, de atitudini şi comportamente.

4. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească
şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine
cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele
încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie
rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor
schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora
şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.
Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională:
 atitudine reactivă
 atitudine pro-activă
Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că
ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de
acestea există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care
încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi
desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în
ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge
o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o
situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o
organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este
următoarea:

3
Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

5
 Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţa-
re

Stare finală

Figura 4.1 Modelul lui Lewin

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu
mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a
disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă
necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.
Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor
conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor
rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de
performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de
satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii.
Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate
elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi
performanţelor firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii:
tehnic, economic, managerial, social etc.
Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să
instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor
sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt
axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a
dezvoltării de noi abilităţi pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine
noile condiţii de lucru.
Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în
care firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult
mai bune decât în situaţia anterioară.
Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de
schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe
care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită,
previzionată.

4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă4

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit
tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa
pe care evoluează.

4
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

6
 Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de
schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se
întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.
Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau
intern firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni
mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor
părţi din activităţile sale.
Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic
complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au
generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu
prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur
sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce
generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive.
Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură
să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către
firmă.
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor
adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă
acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale,
sociale etc. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte.

Forţele Recunoaşterea şi Procesul de

schimbării definirea rezolvare a
problemei problemei

Agent
schimb-
are

Monitorizare, Implementarea
control şi schimbărilor
evaluare

Management de
tranziţie

7
 Figura 4.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării

procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale
stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective.
Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu
introducerea schimbărilor respective.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei,
persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi
şi specialişti din firmă.
Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei
trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici
în cea finală, dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de
exercitare a funcţiilor manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de
schimbare pe care firma o traversează.

5. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au

loc schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este
percepută de către cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi
consumuri suplimentare de resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze
pe coordonatele stabilite.
Nu de puţine ori însă, rezistenţa la schimbare la poate reprezenta un factor care să
contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se
concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională.

Rezistenţa individului la schimbare

Rezistenţa individului la schimbare este generată de:

Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin

schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din
cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată
însăşi existenţa şi a familiei sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva
schimbării.

Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de

lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi
nivel al veniturilor, reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se
justifică.

Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl

determină să considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa

8
sunt, aşa au fost şi aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere
aspecte legate de etica muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de
recompensare etc.

Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor

circumstanţe noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a
lucra, de a interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra
personalului organizaţiei.

Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau

creşterea volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor
individului la aceleaşi venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală
la schimbare.

Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona

de acţiune a salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori
redundante sau conflictuale, individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse,
fie într-o manieră deschisă, fie de o manieră tacită.

Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea,

elemente de schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de
pericol pentru ei. În consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării
numai acele elemente ce îi avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.

Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa

informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile şi implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care
suntem obişnuiţi.

Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în
ccauză va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă
eşecul sau greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci
rezistenţa va fi foarte mare.

Rezistenţa organizaţiei la schimbare

Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:

Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de

mecansisme, de structuri, care să asigure funcţionarea sa normală şi obţinerea
performanţelor stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase
sau capătă o ridigitate mărită atunci efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se
amplifică substanţial.

9
 Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare
dacă nu este luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de
manifestare nu este corectă.
Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au
o putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei, uneori depăşind
formele formalizate ale organizaţiei.

Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în

acest caz conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate
importante ale schimbării, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe
care domeniul respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De
exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea
structurii organizatorice, fără a ţine seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora,
de modificări ale circuitelor informaţionale etc.

Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de

comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În
momentul în care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o
ameninţare la adresa siguranţei şi stabilităţii sale.

Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la

schimbare active, în sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea,
percepţia că schimbarea aşa cum este proiectată prezintă mai multe dezvantaje decât
avantaje.
Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu va funcţiona, deoarece pleacă de
la premise greşite. O altă cauză ar fi faptul că schimbarea proiectată nu este în consonanţă
cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca urmare, schimbarea propusă sau iniţiată
este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă, dar care se manifestă într-un
mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se opun pe această bază
sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata să prezinte
argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai convenabilă.

Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină

maximum de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de
modificările preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele
niveluri ierarhice, care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le
conduc şi, în acelaşi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora
se va resimţi imediat în accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor
zone din aceasta.

Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei

organizaţii necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în
organizaţie. O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce
la întârzieri şi chiar la compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie
depăşeşete substanţial perioada proiectată.

10
 În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a
gestiona profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi
putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Comunicarea

Omul, prin definiţe, este o fiinţă socială, ceea ce presupune apartenenţa la unul
sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simplă apartenenţă fizică ci el interacţionează
la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, cât şi cu cei din afara grupului
primar.
Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţii sub
forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, cu statut de
emiţător şi/sau receptor, în vederea fundamentării unor decizii, declanşarea unor
acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal al participanţilor la acest
proces.

S1 Canal
comunicare
EMIŢĂTOR Înţeles
S2 dorit Codificare (în Mesaj
simboluri)
Sn
Factori perturbatori

Recepţionare Decodificare Înţeles

RECEPTOR
mesaj simboluri perceput

Feedback

Figura 6.1 Componenetele procesului de comunicare

Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază ale

comunicării, fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea emiţător – receptor.

Sursele de informaţii

Sursele de informaţii (S1, S2, Sn) – se referă la zonele, domeniile care cuprind
situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de
comunicare.

11
 Emiţătorul

Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şi

care se caracterizează prin atribute specifice precum:
o pregătire, experienţă
o profil socio-psihologic
o vârstă
o sex
o număr, etc.

Înţelesul dorit

Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi care se

poate referi la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător
a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.

Codificarea

Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea, înţelesul pe care dorim să-l
transmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite
circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor.

Mesajul

Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea, translatată în simboluri

alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici, prin intermediul
canalelor de comunicare.

Canalul de comunicare

Canalul de comunicare - reprezintă modalitatea aleasă de emiţător pentru a

transmite informaţiile considerante importante pentru receptor.
Canalele de comunicare utilizate pot fi regăsite sub forma circuitelor telefonice,
faxului, Internetului sau prin comunicarea directă, face – to face etc. Alegerea canalului
de comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice, de expertiza
lor în domeniu, de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului, de necesitatea unui
feedback imediat etc.

Recepţionarea mesajului

Recepţionare mesaj – are în vedere primirea de către receptor a mesajului

transmis de emiţător şi care se poate desfăşura în condiţii bune sau nefavorabile, cu
implicaţii majore asupra posibilităţii receptorului de înţelegere a conţinutului acestuia.
O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bune din
punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregătirii personalului etc. Altfel, există

12
probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat, să fie modificat iar o parte din
elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar.

Decodificarea mesajului

Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesaj

sunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.

Înţelesul perceput

Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem, o înţelegem, cu

privire la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmise de
către emiţător.

Receptorul

Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarul unor
informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumite atribute
specifice, asemănătoare cu cele ale emiţătorului.

Feedbackul

Feedbackul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-i

confirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis.
În acordarea feedbackului, receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa,

Factorii perturbatori

Factorii perturbatori – sunt factori ce influenţează negativ calitatea procesului

de comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul, receptorul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare etc.

Tipuri de comunicaţii

Comunicaţiile le putem împărţi după diferite criterii, evidenţiind anumite

elemente specifice acestora.

1 Comunicaţii clasificate după gradul de formalizare

În funcţie de gradul de formalizare avem:

 comunicaţii formale
 comunicaţii informale

Comunicaţiile formale

13
 Comunicaţiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementări oficiale de
către managementul organizaţiei. Ele vizează transmiterea de informaţii necesare
adoptării deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activităţilor etc.

Comunicaţiile informale

În cadrul unei organizaţii avem pe lângă organizarea formală, oficială a firmei şi

organizarea informală, o structură ce apare în mod natural bazată pe criterii de afinitate
profesională, personală etc. Buna funcţionare a structurii informale este datorată
comunicaţiilor informale.
Comunicaţiile informale au loc în cadrul relaţiilor informale şi se bazează pe
elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de muncă, de grupul din care fac
parte participanţii la comunicare, legate de organizaţie sau de elemente externe acesteia
(hobbyiuri etc).
.

2 Comunicaţii clasificate după modul de transmitere

În funcţie de modul de transmitere, comunicaţiie se clasifică în :

 comunicaţiile verbale
 comunicaţii nonverbale
 comunicaţii scrise

Există numeroase alte criterii după care se poate realiza o astfel de clasificare.

Bariere în calea comunicării

a) bariere de limbaj, exprimare

 limbajul folosit
 utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare
 lipsa unei experienţe comune

b) bariere de recepţie şi înţelegere

 percepţia selectivă
 diferenţele culturale existente
 existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor

c) bariere contextuale
 statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare
 structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii
 presiunea timpului
 factori perturbatori

14
 7. Motivarea

Motivarea reprezintă procesele de acordare a unor stimulente materiale şi moral-

spirituale stakeholderilor organizaţiei, în conformitate cu caracteristicile individuale şi de
grup, în vederea satisfacerii nevoilor sau aşteptărilor acestora şi a realizării unor obiective
organizaţionale clar definite.

Motivaţia reprezintă ansambul de factori care determină o persoană sau un

grup să adopte anumite decizii şi comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi
(obiective) bine determinate.

Motivaţiile îmbracă mai multe forme, în funcţie de natura acestora se întâlnesc

următoarele:
 motivaţii economice – sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii şi au
în vedere aspecte ce vizează satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale
salariaţilor. În această categorie includem salariile, primele, casa si maşina de
serviciu
 motivaţii spirituale – au în vedere aspectele morale, emoţionale la care sunt
receptivi salariaţii. Includem aici laudele, acordarea încrederii, criticile etc.

Tipuri de motivare

Într-o organizaţie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage şi implica
personalul în activităţile organizaţiei. Ei se bazează pe anumiţi stimuli care răspund unor
nevoi ale salariaţilor şi care se constituie într-un factor major de influenţare a atitudinilor
şi comportamentelor acestora.
În funcţie de satisfacţia pe care o obţin din participarea la activităţile organizaţiei,
întâlnim:
 motivarea pozitivă – reprezintă o creştere a satisfacţiilor personale, prin
utilizarea unor motivaţii pozitive (salariu, prime, laude, vacanţe etc.), ca
urmare a realizării sau depăşirii obiectivelor stabilite.
De reţinut că, în acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt
accesibile majorităţii salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca aceştia să le
realizeze.
 motivarea negativă – reprezintă o diminuare a satisfacţiilor personale, prin
utilizarea unor motivaţii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente
etc.), ca urmare a nerealizării obiectivelor stabilite.
În acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui
procent redus din cadrul salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca majoritatea să
nu le realizeze.
Un alt tip de motivare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura motivaţiilor
utilizate pentru influenţarea comportamentului personalului. În acest caz, avem:

15
  motivarea economică – are la bază utilizarea motivaţiilor de ordin material,
economic precum salarii, prime, vacanţe etc. ce răspund aşteptărilor
economice şi nevoii de statut a salariaţilor.
 motivarea moral – spirituală – este motivarea ce utilizează nevoile cognitive,
emoţionale pe care le au salariaţii şi îmbracă forma de laude, acordarea
încrederii, critică etc.

Indiferent de tipul de motivare utilizat, se doreşte ca motivaţiile utilizate să

determine o implicare ridicată a salariaţilor în fazele de concepţie şi de
operaţionalizare a sistemului de obiective al organizaţiei şi a activităţilor din cadrul
acesteia.
Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate, este necesar să existe un grad ridicat
de transparenţă, iar motivaţiile acordate să fie strans legate de gradul de realizare al
obiectivelor. Importante sunt însă şi atidtudinile, comportamentele, iniţiativele
manifestate de salariaţi în abordarea diferitelor aspecte ale vieţii organizaţionale şi
care pot contribui la amplificarea potenţialului acesteia.
Penntru ca o motivare să fie eficace, este nevoie ca aceasta să întrunească trei
caracteristici:
 diferenţiere – motivaţiile acordate să fie acordate în conformitate cu
nivelul performanţelor şi caracteristicile titularilor de post
 complexitate – să fie utilizate pentru motivarea personalului, atât motivaţii
economice, cât şi moral – spirituale
 gradualitate – motivaţiile să fie acordate treptat, pentru a se satisface în
mod progresiv nevoile salariaţilor şi a asigura o implicare corespunzătoare
din partea acestora.
Elementele menţionate evidenţiază impactul şi multitudinea de factori ce trebuie
să fie consideraţi în procesul motivaţional, de către managerii organizaţiei, astfel încât
să se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaţionale cu cele individuale.

Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile şi
comportamentul uman, dar şi una care îşi dovedeşte utilitatea şi valoarea şi în zilele
noastre.
La baza teoriei se află concepţia potrivit căreia oamenii au o serie de nevoi, bine
definite, cu un grad diferit de urgenţă şi care se pot structura practic sub forma unei
piramde a nevoilor umane.
Autorul, Abraham Maslow, un specialist american în comportamentul uman şi
organizaţional a construit această teorie în 1940, teorie pe care a însoţit-o cu numeroase
experimente.

16
 Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stimă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura Piramida nevoilor a lui A. Maslow

Maslow consideră că prima treaptă a nevoilor umane este reprezentată de aşa

numitele nevoi de bază sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a căror
satisfacere asigură existenţa indiviului şi ele cuprind: nevoia de hrană, apă, aer etc. Tot
aici se include şi sexul, ca o funcţie importantă a omului ce asigură supravieţuirea speciei
şi dezvoltarea acesteia.
Treapta următoare este reprezentată de nevoile de securitate sau de siguranţă.
Nevoile de siguranţă cuprind nevoia de fi îmbrăcat, încălţat, nevoia de a avea un adăpost,
nevoia de a trăi l a o temperatură adecvată etc. Nevoile menţionate au în vedere
protejarea individului, evitarea ca el să fie rănit sau pus în nişte situaţii care să-i pună în
pericol integritatea fizică sau psihică.
Urmează nevoile de apartenenţă. Nevoile de apartenenţă au în vedere faptul că
omul este o fiinţă socială şi simte dorinţa de a fi împreună cu alţi semeni de ai lui. Nevoia
de apartenenţă este un puternic stimulent social care determină oamenii să convieţuiască
în grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, să-şi formeze propriile „bisericuţe”,
împreună cu alte persoane cu care împărtăşesc o viziune şi anumite obiective comune.
Pe o treaptă superioară se situează nevoia de stimă. Nevoia de stimă are
reprezentare în dublu plan: dorinţa de a se autopercepe ca persoană de valoare şi dorinţa
de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, această nevoie de stimă se traduce prin dorinţa
omului de a beneficia de multă afecţiune, exprimată sub diverse forme, atât în familie, cât
şi în grupurile din care face parte.
O altă formă de manifestare constă în statutul pe care îl poate câştiga sau care îi
poate fi atribuit funcţie de diverse criterii precum performanţă, vârstă, experienţă,
vechime în organizaţie etc. şi care îl individualizează, îi oferă o altă poziţie în raport cu
ceilalţi membri ai grupului din care face parte.
Pe cea mai înaltă treaptă se află nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare
presupune dorinţa omului de a-şi utiliza deplin toate calităţile pe care le are pentru a
ajunge la nivelul maxim pe care îl poate atinge. Deoarece este greu de definit această
limită, nevoia de autorealizare este considerată a fi imposibil de satisfăcut. Ea este acea

17
parte care ne determină ca în permanenţă să fim deschişi către nou, să acceptăm
provocări şi să progresăm.
Mecanismul pe care se bazează funcţionarea teoriei motivaţionale a lui Maslow
constă în satisfacerea treptată, graduală a setului de nevoi umane. Practic, se consideră că
orice persoană începe prin adoptarea unor decizii şi desfăşurarea unor acţiuni care să aibă
ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice şi care pun sub semnul întrebării însăşi
supravieţuirea individului.
În următoarele etape, odată satisfăcute aceste nevoi, individul se deplasează către
nivelele superioare ale piramidei pentru a-şi atinge şi celelalte obiective legate de nevoile
de ordin superior.
Important este de reţinut şi faptul că, atunci când ne aflăm la un nevoie de nivel
superior, dar datorită unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfăcută,
comportamentul uman este de a se îndrepta cu prioritate către nevoia situată mai aproape
de baza piramidei şi apoi să revină la o nevoie de ordin superior.
Categoriile de nevoi prezentate şi care au un caracter general, valabil pentru orice
fiinţă umană, îşi găseşte corespondenţa şi la nivelul personalului angajat în diverse
organizaţii astfel:
 nevoi fiziologice: salariul de bază, condiţii de muncă, climatul
organizaţional
 nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice
 nevoi de apartenenţă: grupul de lucru, echipe de proiect
 nevoi de stimă: rangul în cadrul grupului, autoritatea deţinută în
organizaţie
 nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depăşirea unor bariere
psihologice, creativitate etc.

Teoria motivaţională a lui Herzberg

Teoria motivaţională a lui Herzberg mai este cunoscută în literatura şi practica

managerială sub denumirea de teoria duală sau teoria factorilor de igienă.
Herzberg a identificat o serie de factori care se adresează unor zone distincte ale
nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi în două grupe:
 factori care generează insatisfacţia
 factori care motivează

Factori care generează insatisfacţia

Factorii care generează insatisfacţia sunt acei factori a căror lipsă ne deranjează,
ne creează un sentiment de disconfort, cu influenţă asupra productivităţii şi
performanţelor pe care le obţinem.
În schimb, prezenţa factorilor respectivi nu face altceva decât să ni se prezinte ca
situarea într-o zonă de normalitate, fără ca ceva însă, să fie de natură să ne rupă din
echilibrul la care ne aflăm la un moment dat şi să ne determine să ne implicăm la un nivel
mai ridicat în obţinerea de performanţe.

18
 În categoria factorilor ce asigură satisfacţia avem aşa numiţii factori de igienă,
consideraţi extrinseci muncii, precum:
 condiţiile de muncă
 salariul
 climatul de muncă
 statutul în organizaţie
 procedurile organizaţionale

Factori care motivează

Factorii care motivează sunt aceia care determină un individ să – şi părăsească

starea de echilibru la care se află lu moment dat şi să se implice într-o măsură superioară
în realizarea unor obiective specifice.
Factorii care sunt consideraţi a fi denatură să stimuleze antrenarea personalului
într-o măsură sporită are în vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt
legate direct de conţinutul activităţilor desfăşurate.
În această categorie intră:
 natura activităţilor desfăşurate
 provocările oferite de munca realizată
 autonomia în adoptarea deciziilor şi desfăşurarea acţiunilor
 recunoaşterea performanţelor şi a contribuţiei la dezvoltarea organizaţiei.
Mecanismul motivaţional vizează, ca şi în modelele precedente, o abordare
graduală a factorilor ce determină insatifacţia (satisfacţia) şi motivarea personalului.
Astfel, se recomandă pentru managerii ce au în vedere acest model, să înceapă prin
îndepărtarea, prin diminuarea influenţei factorilor care pot genera insatisfacţie şi, după ce
acest lucru a fost realizat, să se treacă la utilizarea factorilor care motivează personalul.
Cu toate că un manager poate reuşi să-şi motiveze salariaţii chiar în absenţa aşa
numiţilor factori de igienă, fără un mediu prielnic, favorabil performanţei, aceasta nu va
fi la nivelul celui aşteptat de către conducătorul grupului.

19
 8. Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

Analiza şi schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un

impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei firme. Cunoaşterea
caracteristicilor culturii organizaţionale şi a modalităţilor prin care acestea pot fi
modificate, astfel încât să se asigure o congruenţă cât mai mare între elementele culturii
firmei, nevoile şi aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele firmei reprezintă o cerinţă de bază
pentru succesul unui manager.
În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat, succesul este
strâns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraţia şi dedicarea managerilor, a liderilor, a
celor ce îşi asumă responsabilitatea adoptării unor decizii şi a derulării unor programe de
schimbare ce implică atât partea raţională, cât şi pe cea emoţională, sentimentală a
membrilor organizaţiei conduse.
Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este necesară
utilizarea unor metodologii bine fundamentate. În continuare prezentăm o astfel de
metodologie (vezi figura 8.1) ce are în vedere analiza şi schimbarea culturii
organizaţionale din cadrul firmelor.

8.1 Identificarea necesităţii auditării culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este un concept complex, un rezultat al interacţiunii
umane de lungă durată ce are loc între membrii unei colectivităţi. Cultura organizaţională
influenţează nu numai valorile, aspiraţiile şi atitudinile managerilor ci şi deciziile pe care
aceştia le iau. Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al
organizaţiei, creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze
rapid în vederea armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a
organizaţiei.
Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să
definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau
corectiv şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente.
Apar însă situaţii în care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider,
determinate de personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi
suficiente, cel puţin într-o primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se
acutizeze, cu apariţia de noi disfuncţionalităţi.

20
 Identificarea necesităţii analizei
diagnostic a culturii organizaţionale

Stabilirea obiectivelor şi ariei de

cuprindere a studiului

Pregătirea analizei diagnostic

Extern: Percepţia
Intern: Valori, Colectarea datelor şi identificarea culturii organizaţionale
simboluri, mituri etc simptomelor semnificative la clienţi, furnizori, etc

Analiza datelor

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a

Necorespunzătoare recomandărilor pt. remodelarea culturii org
Concluzii corespunzătoare

Elaborarea planului şi a programului

pentru schimbarea culturii organizaţ.
aţionaleorganizaţionale

Comunicarea schimbării şi motivarea

personalului

Introducerea schimbărilor: valori,

simboluri, comportamente etc asociate
cu schimbări în sist. de management

Instituţionalizarea schimbărilor

Monitorizarea şi evaluarea culturii

organizaţionale

Fig. 8.1 Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

21
 În realizarea unui audit al culturii organizaţionale o parte importantă din acesta este
focalizată pe conexiunile puternice existente între cultura organizaţională şi
performanţele firmelor, considerându-se că performanţele derivă din tipul de cultură pe
care managerii, liderii reuşesc să o formeze şi să o promoveze.
Analiza culturii organizaţionale este impusă de cele mai multe ori de nivelul
performanţelor înregistrate de o organizaţie. Atunci când acestea sunt considerate
nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare celor
precedente, a existenţei unor resurse insuficient valorificate, un răspuns privind cauzele
ce determină situaţia respectivă poate veni din specificul cultural al organizaţiei.
Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale îşi are sursa
în două elemente majore:
 identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinţelor interne
şi externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele
sau constrângerile pe care le impune ;
 evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaţionale către elementele de
noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic,
cultural, social etc.
Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice
capacitatea de previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute
de membrii unei organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele ce ţin de cultură nu
mai sunt de natură să capaciteze potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil
creativităţii, colaborării, ci ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea culturii
organizaţionale este importantă prin prisma următorilor factori :
 gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale ;
 capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi
funcţional ;
 influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul
extern.
În acest sens, studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai
largă, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul
managementului.
Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere
răspunsuri specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi
Gaston5 consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut şi această tendinţă este de
durată deoarece :
 anii 90 au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi
tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea
diferită a proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor
psihologice dintre salariaţi şi organizaţie ;

5
Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

22
  organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot
mai erodate, ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi
viziunea liderilor, cât şi a celorlalţi salariaţi;
 organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o
amplificare a utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată
asigura valorificarea la maximum a potenţialului uman existent.
Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea “distanţei” dintre situaţia dorită şi
cea existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea
organizaţională şi pentru procesele de schimbare.

8.2 Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de
importantă, pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga
cercetare.
În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea
acestui studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei
cercetări vor putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi
acţiunile viitoare pot să le aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de auditarea
culturii organizaţionale.
Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de
cultură, astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în
realizarea auditului, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de cultură
organizaţională.
Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza:
 identificarea şi analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc.
predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ
performanţele organizaţiei;
 evaluarea intensităţii şi impactului componentelor culturii asupra atitudinilor
şi comportamentelor personalului;
 identificarea tendinţelor de evoluţie a specificului culturii organizaţionale a
firmei respective;
 stabilirea gradului de congruenţă între specificul culturii organizaţionale şi
obiectivele strategice şi tactice ale perioadei următoare;
 determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultură
organizaţională dorită;
 identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” culturale care să-i ajute pe
manageri să direcţioneze potenţialul resurselor umane către obiectivele
stabilite prin strategiile si politicile organizaţionale.
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei,
a obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a
organizaţiei.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute
în vedere şi o serie de elemente secundare precum:
 identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor
grupuri, echipe pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă firma;

23
  sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi
structurale, accentuând partea de valori, de atitudini şi comportamente;
 stabilirea elementelor culturale ce influenţează şi sunt influenţate de
schimbările tehnologice şi schimbările generate în procedurile de muncă. Se
evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii produselor, serviciilor şi a
interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă, aspecte
ce presupun o cultură de firmă orientată puternic către piaţă;
 identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce
pot apărea în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din
alte culturi şi cu care organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor.
În funcţie de obiectivele auditului stabilite de către managementul de nivel
superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se
evita pericolele ce pot apare în acest moment:
 dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de
elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să
se surprindă fidel caracteristicile unor fenomene organizaţionale;
 dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele
stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de
realizare a auditului, cu necesitatea unui număr mai mare de persoane
implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost mai ridicat al acestuia.
În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru
una din următoarele variante:
 studii ce vizează cultura din întreaga firmă
 studii ce se adresează doar unor subculturi organizaţionale
 studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii
organizaţionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.)
În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze o abordare comparativă
a culturii organizaţionale, utilizând două sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de
cuprindere să fie cultura de ansamblu a firmei respective.
Utilizând comparaţii cu alte culturi organizaţionale, cercetătorii şi managerii vor
putea mai uşor să reliefeze specificul culturii organizaţionale respective, dar mai ales, să
furnizeze recomandări privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru
transformarea într-o cultură organizaţională puternică, orientată către performanţă.

8.3 Pregătirea analizei diagnostic

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare
derulării în bune condiţiuni a auditării culturii organizaţionale.
O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va
realiza auditarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce
desfăşoară astfel de activităţi, în funcţie de locul de unde provin auditorii:
 echipe formate cu specialişti din cadrul firmei. Au avantajul că sunt
familiarizaţi cu condiţiile din firmă, sunt cunoscuţi de către personalul
acesteia. Dezavantajele sunt că, uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza
anumite aspecte importante, cât şi faptul că personalul poate avea anumite

24
 reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le convin în
firmă.
 echipe formate cu specialişti din afara firmei. Avantajul acestora este că
privesc obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul firmei şi, în acelaşi timp,
inspiră mai multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de
confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un dezavantaj major poate fi
necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea
echipei cu specificul firmei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale
fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din
firmă
 echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul
firmei. Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor
prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate.
Stabilirea unei persoane de legătură între echipa de auditare, în special când
aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi managementul de
nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât
să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la informaţiile
solicitate să fie mai rapid.
Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia
respectivă. Acest lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în
compartimentele şi secţiile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-
culturale, prin discuţii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor
organizatorice, a materialelor promoţionale etc.
Mai mult decât atât, se impune ca auditul cultural să se desfăşoare conform unui
plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel
superior al firmei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,
compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale,
resursele necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu
privire la diferite situaţii apărute.
Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt
asigurate condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în
bune condiţii a acestei acţiuni.
Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă
despre activitatea de auditare ce va avea loc şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe
direct la derularea acestuia, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile
privind anumite situaţii organizaţionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru
situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca
echipa de auditare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai firmei.
Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu
conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt
domeniile majore de interes ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de
investigare.
Un alt rol major al acestor întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din
interiorul şi exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul
manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca aceştia să

25
perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune a cărei rezultate le va
putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre ei.
Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a
fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente
noi, prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru
familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl
reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se
asigura informaţii reprezentative pentru analiza propusă.
Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al firmei
pentru a se stabili forma finală a auditului, aspectele ce vor fi investigate şi aria de
cuprindere a studiului. Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care
managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a
cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor însemna o irosire de
resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi în cercetarea
respectivă.
Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru auditul cultural cât şi
conţinutul termenului de cultură.
Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea metodelor,
instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă diversă de
metode şi tehnici pentru investigarea culturii organizaţionale cum ar fi interviul, discuţiile
panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc.
În funcţie de modul de comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor
acestora, a observaţiilor făcute de cercetători, are loc definitivarea instrumentelor ce
vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluşi în anchetele şi observaţiile
stabilite.
Pentru ca auditul cultural să aibă succes, este nevoie ca managementul de nivel
superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste activităţi pe tot
parcursul desfăşurării acestuia.

8.4 Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii
organizaţionale şi a recomandărilor pentru remodelarea acesteia.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura
cercetarea propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii auditului cultural,
insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi
subiectului investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe
care îl va avea persoana convocată.
În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea
informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau
relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie
pentru investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi
prelucrate în mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se
creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele
anterioare. Acestea pot fi:

26
 - interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la
persoanele cu rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra
etapelor ulterioare auditului cultural, în special în faza de remodelare a culturii
organizaţionale şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta. Interviurile
mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei, sau a
unor elemente culturale ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători.
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în
auditarea culturii organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se
desfăşoară activităţile în firmă, a comportamentului salariaţilor, a limbajului utilizat, a
modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un
profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul firmei. O variantă a
observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific faptul că
ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa firmei, iar informaţiile colectate sunt
mai puţin afectate de modificarea comportamentului salariaţilor datorită faptului că
aceştia ştiu că sunt observaţi .
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o
interacţiune directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este
recomandabil ca aceste chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute
pe respondent să ofere categoriile de informaţii aşteptate de cercetători.
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care
respondentul să aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul
respectiv să-şi precizeze poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse
şi câteva întrebări deschise, care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime
punctele de vedere, utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen
organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate, care să sugereze un
anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie
să le restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi
colectate direct de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă,
special desemnată pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le
vor completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un
caracter personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de
cercetare acestei acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără
plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de
proiectare a cercetării, stabilite anterior.
- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai
echipei de cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Ei participă la studierea
unor probleme, la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai
celor studiaţi, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi
climatul organizaţional, pentru a-l putea înţelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara
organizaţiei, care doresc să se familiarezeze cu elementele organizaţionale, cu
participanţii la studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă
în viaţa firmei, prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de
timp şi în care abordarea predominantă să fie informală.

27
 În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte care sunt
obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada
considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la
câteva luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, de gradul de
deschidere a culturii organizaţionale către noii veniţi etc. Deosebit de important este
modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor
desfăşura activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie
de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în
specificul activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra
mecanic nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi
interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv,
de a interacţiona direct şi informal cu componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod
posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice elementele culturii organizaţionale
mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de
informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi
riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale
iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate.
Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi prin discuţii de tip panel, unde
participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii directe etc.
Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea
sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru
analizele ulterioare.
Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:
 interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,
lideri de sindicat, alţi salariaţi. Elementele investigate se referă la formele de
manifestare a culturii organizaţionale precum valori, simboluri, comportamente,
ritualuri, ceremonii, istorioare etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce
sunt de natură să contribuie la modelarea culturii organizaţionale (ex: modul de
concepere şi funcţionare a sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului
etc.).
 externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,
reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş.a. Se doreşte a se investiga
modul în care cultura firmei este percepută în cadrul interacţiunilor dintre
componenţii firmei şi persoanele din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,
cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea
informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea
aşteptată, fie să revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final, se elaborează o listă6 cu simptomele semnificative, pozitive şi negative,
ce vizează cultura organizaţională. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma
următoare:

6
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 151

28
 Tabel 8.1
Simptome semnificative
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
0 1 2 3

8.5 Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul
începerii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode
utilizate pentru culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.
Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în
funcţie de gradul său de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care au optat
pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit
articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între
fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date
statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc.
Este important să fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au
înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor
desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări
comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale culturii
organizaţionale analizate, faţă de cele din firme cu profil asemănător de activitate, din
ţară şi/sau străinătate.
O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor
analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele
urmărite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite
forme şi culori, care să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor
furnizate de aceste instrumente.

8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru remodelarea

culturii organizaţionale
Auditul culturii organizaţionale se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a
punctelor slabe şi a recomandărilor.
Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie cu
cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect, atât în cadrul culturii
organizaţionale, cât şi a organizaţiei în ansamblul său.
Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile
existente în cadrul culturii organizaţionale, ale organizaţiei, care au o determinare
culturală şi este de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub diferite forme
funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate.
Ca termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie,
situaţia din organizaţii similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc.

29
 Pentru evidenţierea relaţiilor de tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele
machete7:
Tabel 8.2
Puncte slabe
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este

mutat însă pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaţionale care
sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de
domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul către realizarea
obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale.
Termenele de comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la
puncte slabe, iar macheta utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor
cauzale pentru domeniul analizat.
Tabel 8.3
Puncte forte
Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5
Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea culturii
existente sau să aibă în vedere remodelarea totală sau parţială a culturii organizaţionale.
Este important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare
impact asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de
timp.
În acest scop, recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte
negative sau pozitive, şi nu asupra acestora din urmă. Altfel, există pericolul ca
disfuncţionalităţile constatate să reapară după o perioadă mică de timp, sub diferite forme
şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa precedentă.

Tabel 8.4
Recomandări
Nr. Recomandări Cauze avute în Resurse Efecte Observaţii
crt. vedere necesare
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor

cercetării. Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al firmei, cu
directorul de personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai firmei.
În faza următoare, echipa de cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se
va adresa participanţilor la cercetare, cât şi celorlalţi salariaţi care nu au participat direct
la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic datele înregistrate precum numărul

7
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 151

30
respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii
preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare.
Prin această acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului
de auditare, câştigarea încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru
activităţile viitoare. Aceste rezultate pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în
firmă, pe Intranet sau pot fi prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni
organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate
două scenarii principale:
- definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu
managementul de nivel superior al firmei, fără a mai implica şi personalul de pe alte
nivele ierarhice. Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să
solicite noi informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele
obţinute.
- solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei
care analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub
coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate
concluziile auditului de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al
firmei.
În strânsă legătură cu rezultatele auditării se conturează viziunea asupra
schimbărilor necesare din cadrul culturii organizaţionale şi asupra a ceea ce trebuie să
fie organizaţia. Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent
organizaţia, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce
trebuie urmat pentru a trece de la situaţia existentă la cea dorită.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor
sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune
organizatorică puternică, atractivă pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de
valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-
o anumită perioadă de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din
cultura firmei trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în
viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către direcţia dorită.
În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale
asupra poziţiei dorite şi posibile a firmei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea
managerială poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe
elemente clare sau poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal,
sau de la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager
sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare
de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de
la cei din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care,
în etapele următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi
instituţionaliza în interiorul firmei.
Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra informaţiilor
legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a firmei.

31
 În procesele de schimbare a culturii organizaţionale şi de construire a noii viziuni
a firmei, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de genul :
 ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără
schimbări majore ?
 care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi
cum pot fi ei măsuraţi ?
 care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează
interesele acestora faţă de organizaţia mea ?
 ce elemente culturale favorizează/defavorizează evoluţia firmei ?
 cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în
favoarea organizaţiei ?
Viziunea firmei reprezintă declaraţia fundamentală a valorilor, aspiraţiilor şi
obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. Valorile
organizaţionale sunt în centrul culturii organizaţionale şi oferă anumite alternative de
acţiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menţinute ori schimbate în
raport cu necesităţile organizaţiei, păstrându-i însă identitatea.
Într-o firmă, viziunea managerială apare atunci când, în anumite circumstanţe,
există indivizi care simt că pot face diferenţa între ceea ceste în prezent şi ceea ce poate fi
organizaţia în viitor. Ei acţionează în organizaţie cu multă vigoare şi entuziasm. Prin
“visele” lor, prin mesajele transmise membrilor organizaţiei, noii membri încearcă să
obţină sprijinul unui număr cât mai mare de susţinători în firmă.
Scopul lor este de a-i determina şi pe ceilalţi membri ai grupului de a le împărtăşi
ideile despre situaţia viitoare a organizaţiei, despre drumul pe care să-l parcurgă
împreună, de a-i focaliza către un ţel comun ce este, ulterior, detaliat în obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaţia dorită a firmei, managerii, liderii,
parcurg următoarele etape :
 fundamentarea viziunii organizaţionale ;
 definitivarea viziunii organizaţionale ;
 comunicarea viziunii organizaţionale ;
 obţinerea angajamentului pentru noua viziune din partea
potenţialilor susţinători organizaţionale.
In mesajele ce însoţesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului
dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mândrie, sacrificiu,
solidaritate etc. Liderii accentuează ideea că ei doresc să-i implice şi pe ceilalţi în noul
succes al firmei, să contribuie la el şi să beneficieze consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior şi, în
special, a managerului general. Această viziune strategică va fi concretizată în planul de
acţiune pentru remodelarea culturii organizaţionale.

8.7 Elaborarea planului şi a programului pentru remodelarea culturii

organizaţionale
Se consideră că o cultură organizaţională puternică este o sursă importantă pentru
obţinerea unor performanţe remarcabile de către firme. Dar pentru ca acest lucru să se
întâmple, este nevoie ca cultura organizaţională să fie în consonanţă cu strategia şi
politicile firmei, care, împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din
mediul de afaceri, cât şi condiţiilor interne ale organizaţiei.

32
 De aceea planul de remodelare a culturii trebuie să fie bine armonizat cu strategia
globală a firmei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel încât, împreună, să poată
genera o creştere a competitivităţii firmei cu efecte concrete în planul rezultatelor
obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente
strategice8:
- misiunea firmei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile
fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost
creată şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru
prima dată, în mod formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă,
valori ce sunt adevărate ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.
Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l
aibă în cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi,
precum şi a încrederii în capacităţile acesteia de a-şi realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi
indirect. Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul
pe care aceasta şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.

- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea

scopurilor fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o
contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui
limbaj comun, cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia
ierarhică sau de situarea geografică ( pentru unităţile cu dispersie teritorială).
Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp ( peste doi ani) şi
sunt precizate distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare
(derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale )ce se vor regăsi în
diferite politici sau planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză.
Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă
un ghid de acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor
însemnând punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi
conflictele potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale
organizaţiei se alocă în funcţie de anumite criterii şi nu de altele, că există anumite
sisteme şi proceduri de lucru etc.
- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum
este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale,
umane, informaţionale şi financiare;
- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei
şi care precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

8
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 105 - 111

33
 Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin
instrumente manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei pe termen mediu
şi scurt. În acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de
rezolvare a unor probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării
acestor obiective, devin parte integrantă a culturii organizaţionale şi este transmisă şi
celorlalţi sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.
Planul de remodelare a culturii organizaţionale va trebui să conţină obiectivele
urmărite, formele de manifestare ale culturii organizaţionale, modalităţile de acţiune
pentru schimbarea acestora, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare
şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite
situaţii apărute. Planul de remodelare a culturii organizaţionale se va subordona prin
conţinutul său elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea
planului de acţiune să poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale
firmei. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar
acţiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaţiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor
programe de acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de
săptămâni şi zile şi care să devină veritabile instrumente manageriale în procesul de
schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de
acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Tabel 8.5
Program de acţiune
Nr. Obiec Acti- Departa- Respon Execu Resur Ter Indica Obs
crt. tive vităţi mente sa tanţi se mene tori pt.
implicate bil evaluare
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de

schimbări importante şi în sistemul de management al firmei, astfel încât modificările
introduse să poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme
organizaţionale.
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele patru subsisteme:
metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric. Planificarea acestor două
categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care
modificarea unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra elementelor culturale şi
viceversa.
Un aspect important în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie
pentru schimbare. Aceştia vizează resursele materiale, informaţionale, umane şi
financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările preconizate. Cu cât este mai mare
decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă, cu atât trebuie să fie acordată o atenţie
mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în bune condiţii a planului de
schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului
de schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni
organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor

34
pentru a susţine planul de remodelare a culturii organizaţionale, va avea un aspect benefic
şi va conduce la un consum mai mic de resurse pentru întregul proces de schimbare a
culturii organizaţionale.

8.8 Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate
cu privire la remodelarea culturală şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul
firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul
perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada
imediat următoare soluţionării acestora.
Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să
aibă în vedere două aspecte majore:
 comunicarea noilor elemente culturale: credinţe, valori, comportamente etc. şi
schimbările asociate din cadrul sistemului de management al firmei;
 motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele “corecte” ce îi
poate sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.
Procesul de comunicarea culturală se poate realiza prin canale formale şi
informale; deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este
de natură să contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii
lideri.
Comunicarea se poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O
comunicare verbală directă este recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii
şi intenţii, valorile şi aşteptările managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală
este de natură să sprijine declaraţiile verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a
membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp atitudini şi comportamente ce se
doresc a fi întâlnite la publicul ţintă.
Printre avantajele comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi
celelate categorii de salariaţi, putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi
exprimă şi îşi argumentează mai bine intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări:
promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc., având şi posibilitatea primirii unui feed-
back rapid la conţinutul mesajelor transmise.
Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe
postate pe panourile de afişaj intern ale firmei, publicarea în ziarul firmei, trimiterea unor
scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei.
O atenţie majoră este necesar să acorde managementul de nivel superior, modului
în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre procesele de schimbare
proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat corespunzător de către
receptorii de informaţii.
În procesul schimbării, salariaţii evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să
facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi câştigurile pe care le vor obţine
atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest proces ca un proces de
renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de repere familiale, pe
care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte elemente despre
care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au.
De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este
de dorit ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin

35
exemplu personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se
avantajele noii situaţii pentru toţi stakeholderii firmei.
Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul trebuie implicat în
conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse de noul
sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate
diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor
ce se implică în remodelarea culturii organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de
motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-
spirituală (recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

8.9 Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale: - valori, simboluri,

comportamente etc.; - asociate cu schimbările din sistemul de management al
firmei
Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de
remodelare a culturii organizaţionale. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării
modului tradiţional de rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul
întrebării capacitatea unor lideri, a unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat
problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către construirea unei alte realităţi
organizaţionale.
Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:
 introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;
 introducerea bruscă şi în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaţionale este necesar să fie
luate în considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O9. (1999), acestea sunt:
 diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore în
cultura lor organizaţională;
 subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei firmei;
 corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al firmei;
 luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii
organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din
subconştient;
 armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea
formală a firmei;
 fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător,
ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale culturii
organizaţionale;
 abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor organizaţionale;
 schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă dimensiune
etică ce trebuie luată în considerare;
 utilizarea în firmă de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii
organizaţionale;
 dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă
leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală.

9
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureşti, 1999, p. 426

36
 Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se
promovează o nouă viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se
bazează pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri
de a soluţiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se
creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele,
experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie
în ierarhia managerială.
Pentru a aduce o schimbare în cultura organizaţională, aceşti lideri vor afişa
pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere
posibilitatea testării şi validării unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune
oferită de managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict între
promotorii noului tip de cultură şi cei care doresc să menţină, fie din inerţie, fie din
anumite interese, cultura anterioară. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade mai scurte
sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii
implicaţi rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen
scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să
nu adere la noile simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea
acestora. De multe ori, cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de
câştigători ajung în situaţia, fie de a pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi.
Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu adevărat însuşite de către
membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor
de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este
însoţit de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia
organizaţională şi/sau interesele unor membri ai grupului.
Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate mai mare este necesară
existenţa a două condiţii:
- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent
iar lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivităţii;
- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură
să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.
În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori,
proceduri etc. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor
săi este mult uşurată, liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri
din organizaţie.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele
cele mai puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile
ale tranziţiei către situaţia dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de
către colegi şi subordonaţi pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo
de declaraţiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai
anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional sau
organizatoric. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile firmei, de
natură să faciliteze şi să consolideze remodelarea culturii organizaţionale a firmei.

37
 8.10 Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate
Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se creea anumite mecanisme care să
susţină şi să promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii,
trebuie afişeze şi să susţină noile simboluri, credinţe, valori, modele de comportament
etc.
Un exemplu de mecanism ce vizează cristalizarea noii culturi este practica de a
angaja numai persoane care să fie considerate potrivite pentru aceasta, cât şi concedierea
sau determinarea, prin diferite forme, a părăsirii “de bună voie” a organizaţiei de către cei
ce nu recunosc şi nu încearcă să se integreze în noile condiţii. Apar astfel diferite structuri
noi cu scopul de a susţine dezvoltarea culturii organizaţionale, cele mai multe având
iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai
mulţi membri ai grupului.
Cultura organizaţională care este promovată de conducerea firmei trebuie să-şi
dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă
cu situaţii mai mult sau mai puţin dificile. Este important ca cultura organizaţională să fie
în concordanţă cu strategia elaborată şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor
fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective.
În acest scop se va acţiona atfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai
repede noile valori, simboluri şi comportamente, să le considere adecvate pentru
funcţionalitatea acesteia şi să se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să
încerce să minimizeze cât mai mult condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa
unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizări,
sistemul de control etc.). Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce
apar a fi impuse (ex: “ Lucrez aşa, dar nu pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că
îmi este impus!”).
Odată cu dezvoltarea organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de
manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei organizaţiei şi o internalizare din ce în
ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaţiei
înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu noile reguli şi, după
un timp, elementele acestei noi culturi încep să pară vechi, “de când lumea”, şi să
ghideze evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia.
Pentru instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale, Fombrun10 propune
parcurgerea următorilor paşi:
 asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii
pentru schimbările introduse;
 menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii firmei, pe tot parcursul
procesului de remodelare a culturii organizaţionale;
 îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate
prin programul de schimbare;
 numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea
schimbărilor realizate;

10
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard
Business School Press, Boston, 1996

38
  reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o
monitorizare şi un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare
schimbărilor realizate;
 identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită
stabilite, cât şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la
noile proceduri de lucru;
 ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai
bine cerinţelor mediului de afaceri; accentuarea abordării prospective în
activităţile firmei.
Dorim să amintim faptul că schimbarea culturii organizaţionale nu implică
automat şi schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi
mai profunde. Procesul de schimbare a culturii organizaţionale poate fi condus şi de către
echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau această decizie să coopteze şi
specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina activităţilor din
organizaţia respectivă.

8.11 Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe
tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior
acestora.
Pe parcursul introducerii schimbărilor, atât a celor privind cultura organizaţională
cât şi a celor din sistemul de management se va acorda atenţie tendinţei unora dintre
membrii organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici
organizaţionale, ceea ce ar putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de
schimbare organizaţională.
Dacă situaţia nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a
simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susţine
noua cultură. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor şti să le
consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai
corespundă obiectivelor iniţiale stabilite.
Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite intervale de
timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul firmei, fie se va
efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează substanţial
organizaţia şi componenţii acesteia.
Evaluarea succesului schimbărilor introduse prin planul de remodelare a culturii
organizaţionale poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de
atitudine şi comportament predominant, colaborarea între membrii organizaţii, modul de
interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea, implicarea personalului
şi, în primul rând, nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei.
În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază
măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze
cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în
cadrul organizaţiei.

39
 9. Conflictul Organizaţional

9.1 Natura conflictului

Conflictul este o parte a realităţii pe care o regăsim în toate organizaţiile indiferent

de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a
interacţiunii oamenilor în procesele organizaţionale şi este de natură să influenţeze
semnificativ maniera de funcţionare şi rezultatele obţinute.
Resursele limitate ale organizaţiei, diferenţele de opinie, sisteme diferite de valori şi
comportamente etc. sunt de natură să creeze animozităţi într-o colectivitate şi care, în
timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mică.
Conflictul nu este o descoperire recentă sau o caracteristică a timpurilor moderne.
El s-a manifestat cu intensitate în tot cursul istoriei omenirii reuşind să modeleze evoluţia
societăţii în general.
Liderii au fost întotdeauna printre factorii determinanţi care au contribuit fie la
generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicaţi în ambele etape.
Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost în general
asociate unor schimbări importante de putere, poziţie, comportamente etc. Este un lucru
valabil, indiferent dacă ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la
nivel micro-economic.
Capitalul intelectual al organizaţiei este un domeniu cărui a liderii îi acordă o
atenţie ridicată. Dobândirea, crearea şi împărtăşirea cunoştinţelor sunt acţiuni importante
în consolidarea sa şi pe care liderii le încurajează permanent.
Este o legătură strânsă între capitalul intelectual şi capitalul social, în termeni de
resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care crează şi utilizează cunoştinţele, de
valoarea acestora se leagă direct proporţional şi valoarea capitalului intelectual.
Legăturile sociale ce se stabilesc în cadrul organizaţiei, la nivele de grupuri,
departamente şi al organizaţiei în ansamblu, vor influenţa major intensitatea şi maniera de
manifestare a proceselor bazate pe cunoştinţe.
Împărtăşirea şi utilizarea cunoştinţelor este favorizată de existenţa unui climat de
încredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunoştinţele
individuale în cunoştinţe organizaţionale se amplifică substanţial.
Ne referim la situaţia în care liderii reuşesc să determine colaboratorii să fie
deschişi către cooperare şi mai puţin către confruntări nesemnificative, de natură să
conducă la conflicte producătorare de disfuncţionalităţi majore.
In timp ce conflictul apare ca un fenomen răspândit în zona interacţiunilor umane,
nu trebuie să considerăm că orice dezacord între două sau mai multe persoane reprezintă
automat un conflict.
Putem avea situaţii în care două persoane care au vizionat o piesă de teatru să aibă
păreri diferite asupra calităţii acesteia sau asupra prestaţiei unora dintre actori.
Dezacordul respectiv nu înseamnă automat şi conflict.

40
 Dacă privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa că ele
sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenţei unor diversităţi de
opinii.
Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite,
dar care sunt acceptate ca normale de către societate. Mai departe, reprezentanţii
partidelor se întâlnesc, urmare a alegerilor electorale, în parlament, care este un for
reprezentativ pentru dezbaterile de idei, pentru confruntările de ideologii etc.
Pe de altă parte însă, aceste dezacorduri, în condiţiile în care sunt alimentate şi de
alţi factori, pot deveni surse de conflict şi în consecinţă trebuie să fie tratate cu atenţie de
către participanţii la interacţiunile respective.
Conflictul are o dinamică proprie care se alimentează dintr-o varietate mare de
surse. Eşecul de a identifica sursele respective şi de a ne adresa cu soluţii viabile, poate
conduce la o escaladare a acestuia şi la atragerea în acest proces a unui volum important
de resurse organizaţionale.
Conflictul este perceput în majoritate cazurilor ca un aspect negativ şi care trebuie
evitat. Acestuia i se atribuie conotaţii negative în termeni de resurse consumate, de
apariţia unui climat tensionat şi care nu face altceva decât să împieteze asupra bunei
funcţionări a unei organizaţii.
De aceea sunt căutate diferite mecanisme, formale şi informale, care să poată
conduce la diminuarea acestui fenomen. Există o teamă faţă de manifestarea acestuia în
ceea ce priveşte distrugerea armoniei pe care liderii şi managerii încearcă să o
construiască în cadrul unei colectivităţi.

9.2 Definirea conflictului

Dezvoltarea abilităţilor în lucrul cu conflictele reprezintă o caracteristică importantă

a liderilor. Lipsiţi de multe ori de posibilitatea utilizării unor mecanisme formale, ei
trebuie să identifice acele elemente care facilitează rezolvarea rapidă a conflictelor sau
păstrarea lor într-o zonă care să nu ameninţe stabilitatea colectivităţii pe care o conduce
sau care să pună în pericol viziunea promovată.
Intr-o organizaţie, membrii săi îşi aduc propria expertiză, cunoştinţele şi
experienţele pe care ei le-au acumulat în timp. Mai mult decât atât, ei aduc modele
proprii de comportament şi valori în care ei cred şi care le modelează interacţiunea cu
ceilalţi.
In timp, pe baza derulării unor activităţi comune, asistăm la o amplificare a zonei în
care se regăsesc elemente comune, în timp ce diferenţierile se estompează. Este un proces
la care cultura organizaţională are un aport deosebit.
Dacă însă liderii nu acordă atenţie diferenţierilor existente, gestionării spiritului de
competiţie din organizaţie, putem să asistăm la dezvoltarea unor abordări predominant
individualiste şi agresive, de natură să alimenteze un climat de neîncredere şi expectativă.
In această situaţie vedem că dorinţa de colaborare este inhibată iar interacţiunile
dintre membrii organizaţiei scad semnificativ. Producerea şi utilizarea cunoştinţelor se va
realiza predominant individual sau la nivelul unor colectivităţi restrânse.
Fiecare parte îşi va gestiona propriul capital intelectual, iar interacţiunea cu ceilalţi
va fi tratată cu suspiciune şi cu mare atenţie, pentru a nu se permite accesul celorlalţi la o
sursă proprie importantă de putere.

41
 Conflictul prezintă câteva caracteristici principale şi cărora le vom acorda atenţie
pentru a reuşi să gestionăm cu succes acest fenomen organizaţional:
 Existenţa a două sau mai multe părţi
 Contradicţia de interese
 Percepţia unei ameninţări sau pierderi
 Interdependenţa
 Secvenţialitatea
Conflictul reprezintă o temă majoră în viaţa organizaţiei ca urmare a impactului pe
care îl are asupra funcţionării acesteia. Percepţia negativă asupra sa este, într-o oarecare
măsură, balansată de o altă viziune care vede efectele pozitive ale existenţei unor
conflicte.
Conform acestora, este necesar ca personalul organizaţiei să nu exagereze cu atenţia
spre armonie ci ele trebuie să se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. În acest
context, este important să dezvoltăm capacitatea de monitorizare şi de analiză a ceea ce
întâmplă în jurul nostru şi să avem iniţiative cu privire la modalităţile de rezolvare a
problemelor cu care se confruntă organizaţia.
În cadrul acestor procese este posibil ca, sub o formă sau alta, să intrăm în conflict
cu alţi componenţi ai organizaţiei, lucru care nu trebuie să sperie. Este o modalitate de a
ţine vie organizaţia, de a încuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice.
Baron (1990) vede conflictul ca “un proces interactiv manifestat în
incompatibilitate, dezacord sau disonanţă în cadrul sau între entităţi sociale (indivizi,
grupuri, organizaţii etc.)“.
Moorhead şi Griffin11 (1995) consideră conflictul ca fiind « dezacordul dintre părţi
şi care poate avea influenţe pozitive sau negative asupra celor implicaţi ».
Conflictul este definit ca “o stare de opoziţie, dezacord sau incompatibilitate între
două sau mai multe persoane sau grupe de persoane şi care, uneori, se poate manifesta şi
cu violenţă“ (www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict).
În opinia noastră conflictul reprezintă dezacordul major ce se manifestă între
două sau mai multe părţi care interacţionează, ca urmare a considerării existenţei
unei incompatibilităţi între poziţiile lor şi care percep o ameninţare (reciprocă) în
satisfacerea propriilor nevoi, obiective etc.
Conflictul organizaţional este inevitabil şi el se manifestă sub o mare varietate de
forme. Chiar dacă este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, în prezent, un
număr din ce în ce mai mare de specialişti, de lideri, de manageri, îl văd ca o parte
importantă a construcţiilor sociale şi a modalităţilor de schimb de idei, experienţe, în
cadrul acestora.
Mai mult decât atât, conflictul nu exclude ideea de competiţie. Păstrată în limite
normale, competiţia, fie internă sau externă, se dovedeşte a fi un mijloc important pentru
amplificarea şi valorificarea potenţialului salariaţilor.
Competiţia ce se poate desfăşura între două ateliere de lucru pentru a vedea care
dintre ele reuşeşte să aibă o productivitate mai mare sau un număr mai mic de rebuturi,
reprezintă o acţiune cu beneficii importante pentru organizaţia în cauză.
In situaţia descrisă componenţii celor două subdiviziuni organizatorice nu se află în
conflict, ci ei concurează pentru obţinerea unei recunoaşteri care poate îmbrăca o formă

11
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222

42
spirituală (ex : diplome, felicitări, fotografii în ziarul societăţii etc.) şi/sau materiale
(prime, cadouri etc.).
In situaţia în care însă membrii celor două secţii ajung să se saboteze, să modifice
parametrii de funcţionare a echipamentelor concurenţilor, este foarte posibil ca această
competiţie să genereze un conflict major între cele două secţii, cu urmări grave asupra
mediului organizaţional şi performanţelor obţinute.
Se observă că pentru a vorbi de conflict este nevoie de existenţa unei
incompatibilităţi majore în termeni de obiective sau de acţiuni şi care este de natură să
ameninţe serios statutul celeilalte părţi.
Un dezacord sau o competiţie între două sau mai multe părţi nu conduce automat la
conflict. De aceea nu trebuie să reacţionăm în situaţiile respective ca şi cum ne-am situa
în cadrul unui joc cu sumă zero (cu un câştigător şi un pierzător) şi în care toate acţiunile
celoralţi nu vizează altceva decât să-mi producă mie pierderi semnificative.
O astfel de abordare se poate dovedi periculoasă pentru cei care o gândesc şi o
promovează, plasându-se într-o poziţie sensibilă cu privire la generarea şi implicarea în
conflictele organizaţionale.
Considerăm că pentru a înţelege mai bine conflictele este util să cunoaştem
tipologia acestora şi să încercăm să evidenţiem particularităţile fiecăruia dintre ele pentru
a avea posibilitatea de a le recunoaşte şi de a aplica mecanismele necesare pentru
rezolvarea lor.

9.3 Sursele de conflict

Bogăţia vieţii organizaţionale determină ca sursele potenţiale de conflict să îmbrace

de asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute şi frecvent înâlnite
menţionăm :

 Existenţa unor nevoi conflictuale – conflictul apare deoarece părţile implicate

concurează pentru satisfacerea nevoilor personale şi care se află în dezacord cu
cele aparţinând celeilalte părţi. De exemplu, nevoia de a asigura veniturile de bază
pentru familia unui salariat se poate afla în opoziţie cu nevoia de putere a unui
manager şi care pentru a fi promovat doreşte să obţină rezultate financiare bune
chiar dacă asta înseamnă « îngheţarea » salariilor sau concedierea unei părţi din
forţa de muncă.
 Existenţa unor obiective conflictuale – este o situaţie în care părţile implicate au
obiective considerate divergente, sunt partizanii altor priorităţi decât partenerii
lor.
Se întâlneşte frecvent în organizaţiile în care procesele de planificare şi
comunicare nu au calitatea necesară, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de
mesaje eronate etc. şi care generează reacţii negative din partea celor implicaţi.
O situaţie asemănătoare avem şi în cazul în care acţionarii sau proprietarii doresc
o dezvoltare a societăţii, dar evaluează managerii pe baza rezultatelor pe termen
scurt, ceea ce îi obligă pe aceştia să lucreze cu obiective care nu se pot armoniza.
 Diferenţe de valori, de percepţii – conflictele cu o pronunţată determinare
culturală apar la interacţiunea între persoane ce vin din medii culturale diferite.
Ceea ce se acceptă într-o anumită cultură poate fi de neacceptat într-o altă cultură.

43
 Necunoaşterea specificului cultural se poate dovedi o barieră importantă de
comunicare şi o sursă majoră de conflict.
Putem să exemplificăm prin atitudinea faţă de timp şi unde întâlnim culturi în care
se consideră normală o întârziere de câteva minute şi până la culturile în care
acestui comportament i se ataşează o conotaţie profund negativă, de lipsă de
respect şi chiar de incapacitate de a-ţi onora promisiunile.
 Definirea ambiguă a posturilor – este o cauză ce generează conflicte ca urmare
a necunoaşterii obiectivelor urmărite, a zonei de acţiune în care se poate manifesta
titularul de post.
Absenţa unei delimitări clare a sferei de cuprindere a postului poate determina
ocupantul acestuia să intre pe « teritoriul » altui salariat sau, din contră, să lase
descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultând de
aici o anumită situaţie conflictuală.
 Comunicarea defectuoasă – determină ca o mare parte a deciziilor şi acţiunilor
celorlalţi membri ai organizaţiei să fie surprinzătoare pentru cei care nu au fost
implicaţi iniţial. Se crează ideea de interese ascunse, oculte şi care sunt
direcţionate către marginalizarea celor neiniţiaţi.
Urmare a acestor deficienţe se observă o amplificare considerabilă a zvonurilor, a
impactului pe care acestea îl vor avea în organizaţie. Acestea ajung chiar să
influenţeze mai mult atitudinea membrilor grupului decât comunicatele oficiale.
 Schimbările organizaţionale – chiar dacă majoritatea personalului este de acord
că trăim într-o societate în care schimbarea devine situaţia de normalitate. Există
însă diferenţe semnificative între schimbările programate, care beneficiază de o
planificare, de o pregătire atentă şi schimbările ad-hoc, schimbările ne-programate
ce sunt în mare parte schimbări reactive.
In procesele de schimbare, oamenii îşi pierd o serie de repere cunoscute, se
consideră mult mai mult expuşi pericolului de a-şi pierde statutul şi chiar locul de
muncă.
Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale şi până la
cele intergrupuri.
 Resursele limitate – acestea generează o competiţie ridicată între membrii unui
grup, a unei organizaţii şi care se poate transforma uşor în conflict.
Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaţionale sau
financiare şi ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor şi
atingerea standardelor de performanţă stabilite.
De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari şi spiritul
competiţional poate aluneca uşor în domeniul conflictului, cu implicaţii negative
pentru salariaţi şi pentru organizaţie.

9.4 Tipuri de conflicte

Conflictele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii şi care evidenţiază

specificul acestora.

După nivelul la care se analizează conflictul:

 Conflicte intrapersonale

44
  Conflicte interpersonale

Conflictele intrapersonale sunt conflictele în care o persoană se găseşte într-o

situaţie în care i se solicită sau i se poate impune să adopte anumite decizii sau
comportamente care nu se regăsesc în modul său natural de a fi.
Factorii declanşatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul
persoanei în cauză.
Dacă liderul lucrează cu o persoană care este foarte agreabilă, foarte plăcută, crează
un climat destins în organizaţie, dar care nu reuşeşte să obţină performanţele aşteptate,
atunci acesta se va afla în ipostaza de a adopta anumite sancţiuni împotriva acesteia.
Situaţia nu este una dorită, dar liderul va trebui să intervină pentru a preîntâmpina
ca exemplul acesteia să devină un punct de referinţă şi ceilalţi membri ai grupului să
ajungă să considere că obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare.
Un conflict similar poate apărea în condiţiile în care în grupul condus de un lider
activează şi un membru al familiei acestuia. Acesta se vede obligat să gestioneze
obligaţiile pe care le are faţă de familie, cu cele faţă de grupul care îl susţine şi pentru
care are o responsabilitate ridicată.
O altă sursă o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale
celui implicat într-o anumită activitate.
Este cazul în care ni se solicită să ne implicăm într-un anumit proiect sau activitate
în care nu credem şi care considerăm nu numai că reprezintă un consum de resurse, dar
poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaţia noastră.
Cu cât presiunea exercitată va fi mai mare, cu atât conflictul la care suntem expuşi
se va amplifica şi, dacă se vor depăşi anumite limite, este posibil să ne mutăm cu acest
conflict din zona intrapersonală în cea interpersonală.
Într-un asemenea context, persoana respectivă este obligată să-şi reevalueze
priorităţile sau sistemele de valori şi să adopte o decizie cu privire la implicarea sau non-
implicarea sa.
O altă modalitate ce poate plasa într-o stare conflictuală ridicată este aceea prin care
unei persoane i se pot solicita concomitent două sau mai multe activităţi care sunt
contradictorii. Situaţia poate include atât persoanele care deţin poziţii formale de
conducere în organizaţie, cât şi liderii informali din cadrul acestora.
Conflictele intrapersonale pot fi relativ uşor amorsate şi dacă ne gândim la
presiunile constante exercitate de către diferitele grupuri din interiorul şi exteriorul
organizaţiei pentru a-şi satisface propriile interese.
Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezintă surse potenţiale importante
pentru conflictele intrapersonale şi pot duce la o epuizare rapidă a managerilor, liderilor
organizaţiei, dacă nu au reuşit să-şi dezvolte competenţe specifice pentru interacţiunile cu
stakeholderii organizaţiei.
O situaţie dificilă şi care ne poate conduce la conflicte de natură intrapersonală o
reprezintă şi ambiguitatea cu privire la aşteptările sau rolurile pe care noi ar trebui să le
îndeplinim.
Lipsa unor clarificări din partea liderilor, existenţa unor fişe de post generale,
comunicarea predominant formală, toate acestea pot afecta imaginea noastră despre ceea
ce noi reprezentăm în organizaţia respectivă, despre locul şi rolul nostru în mecanismul
organizaţional.

45
 Dorinţa noastră de identitate şi de individualizare în cadrul organizaţiei, de stabilire
fără echivoc a ceea ce noi suntem în organizaţie şi ceea ce trebuie să facem ne conduce
către un proces care ne solicită resurse considerabile şi care generează un stres ridicat.
Elementele prezentate anterior plasează numeroase presiuni asupra persoanei în
cauză şi care vor da naştere unor numeroase frământări interioare şi care, ca urmare a
amplificării lor, pot conduce la conflicte organizaţionale majore.

Conflicte interpersonale sunt cele care au loc între două sau mai multe persoane şi
care pot implica persoane aparţinând aceluiaşi grup sau unor grupuri diferite.
Acest tip este întâlnit frecvent şi îmbracă o mare diversitate de forme. Conflictul
interpersonal chiar dacă este iniţiat de două sau trei persoane, în timp el poate degenera şi
poate ajunge să cuprindă de la câteva persoane la sute sau chiar mii.
In istorie se întâlnesc numeroase cazuri de conflicte între zone sau ţări care au fost
declanşate ca urmare a unor neînţelegeri personale şi care au atras în desfăşurarea lor
resurse importante pentru perioade mari de timp.

După amploarea conflictului :

 Conflict intragrup
 Conflict intergrup

Conflictul intragrup apare în cadrul aceluiaşi grup şi poate fi generat de o

multitudine de cauze. Printre cele mai întâlnite putem menţiona diferenţele de percepţie
cu privire la acţiunile de întreprins, statutul în cadrul grupului, relaţiile între membrii mai
vechi şi cei noi sosiţi etc.
Discrepanţele pe care le percepem între aşteptările noastre cu privire la rolul pe care
îl avem în grup, la maniera în care ar trebui să fim trataţi şi modul concret în care aceste
lucruri se întâmplă în grupul din care facem parte, ne determină să luăm atitudine la un
moment dat.
Dacă acţiunile întreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi
ameninţătoare pentru statutul unor alţi membri ai organizaţiei, atunci ne vom vedea în
ipostaza de a ne confrunta cu aceştia.
Sigur că exprimarea unor opinii în contradictoriu sau manifestarea unor atitudini,
indiferent de natura lor, nu trebuie să conducă automat la conflict. Intervine aici,
abilitatea liderului de a gestiona situaţia şi de a identifica cele mai bune soluţii pentru
rezolvare.
Apariţia şi menţinerea unor conflicte în cadrul grupului se pot dovedi benefice
pentru grup. Chiar dacă din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se câştigă însă
substanţial în planul creativităţii, al inovării.
Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro
sau contra să înţeleagă ideile importante, să evalueze resursele necesare şi impactul
asupra grupului în ansamblu şi asupra lor personal.
Promovarea unui climat deschis, a unui dialog între membrii grupului favorizează
procesul de comunicare şi circulaţia ideilor, a cunoştinţelor. Se accelerează astfel
învăţarea organizaţională, la nivel individual şi de grup.
O influenţă pozitivă o vom percepe şi asupra calităţii deciziilor adoptate, ca urmare
a vehiculării unui fond mai bogat de informaţii.

46
 Totodată, timpul necesar implementării deciziilor scade, ca urmare a cunoaşterii
anterioare a elementelor importante ce au fost discutate şi a faptului că prin dezbaterile
avute, prin soluţiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile în
cauză, ceea ce va conduce la o susţinere mai bună a acestora.
Acolo unde conflictul este evitat cu orice preţ, membrii grupului ajung foarte rar să-
şi prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susţinere pentru o anumită idee sau un anumit
proiect.
Respingerea acestora ajunge să se facă mai mult indirect, sub forma unor
tergiversări, a unor rezistenţe la schimbare sau chiar sabotaje. Dar formal, oficial, toată
lumea susţine iniţiativele respective !

Conflictul intergrup se manifestă între două sau mai multe grupuri şi pot viza
diferenţele cu privire la priorităţile organizaţiei sau a unor componente importante ale
acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori să-l aibă
raportat la altele etc.
Este un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale cărui sferă de cuprindere şi
impact asupra organizaţiei sunt consistente şi de durată.
Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. Teoretic, acest lucru
presupune că toţi membrii unui grup sunt în conflict cu toţi membri grupurilor adverse.
Cum s-ar spune « toţi împotriva tuturor ! ».
In practică, lucrurile sunt mai nuanţate deoarece relaţiile informale îmbracă o mare
diversitate de forme, iar o persoană poate face parte din mai multe grupuri simultan. Se
ajunge la situaţiile în care o persoană ce aparţine unui grup care este în conflict cu un
altul, să se întâlnească într-un al treilea grup cu o persoană din grupul al doilea, grupul
teoretic advers.
In cel de al treilea grup există însă o atmosferă de armonie şi solidaritate foarte
puternică, iar activităţile pe care le desfăşoară membrii săi sunt bazate pe interacţiuni
deschise, sincere şi care oferă satisfacţii mari celor implicaţi.
Vedem astfel, în situaţii conflictuale, că reacţia unora dintre membrii colectivităţilor
respective deviază de la o medie, iar această deviaţie poate fi în sens pozitiv sau negativ !
De multe ori însă, manifestarea conflictului poate îmbrăca forma doar a
interacţiunilor ce au loc între reprezentanţii acestor grupuri. Ei sunt consideraţi că au
legitimitatea de a prezenta şi de a lupta pentru interesele celor care le reprezintă.
In timp ce părţile sunt aflate într-un conflict declarat şi acesta este vizibil prin
natura unor relaţii tensionate la nivelul reprezentanţilor, la nivelul membrilor grupurilor
putem asista la o anumită normalitate a relaţiilor.
Un exemplu în acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de
ramură sau chiar la nivel de organizaţie, între reprezentanţii salariaţilor şi cei ai
patronatelor. Chiar dacă poziţiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nişte relaţii puternic
tensionate, pe diferitele nivele organizaţionale tensiunea să nu fie resimţită aşa acut şi,
plecând de aici şi modul de interacţiune a unor salariaţi cu membrii celorlalte grupuri să
nu fie aşa de acide.
Spre deosebire de situaţia anterioară, interacţiunile dintre membrii unor grupuri
diferite au loc în condiţii de eterogenitate. Sistemele de valori, atitudinile şi
comportamentele afişate pot diferi substanţial de la un grup la altul.

47
 In conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitată de omogenitatea
culturală a membrilor săi. Acest lucru asigura premisele pentru o funcţionalitate mai
ridicată a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluţiile identificate se puteau
uşor integra unor modele comportamentale deja cunoscute şi acceptate.
In conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a
evidenţia diferenţele şi chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. Se utilizează
sintagma « noi şi ei».
Este interesant de observat că, în conflictele intergrupuri, asistăm la o modificare a
comportamentului membrilor grupurilor nu doar în relaţiile cu cei din afara grupului, ci şi
în raporturile cu ceilalţi colegi de grup.
In faţa unei ameninţări percepute la adresa grupului, în condiţiile escaladării
conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai îndreptăţiţi să afişeze atitudini şi
comportamente ostile.
Se încearcă să se transmită mesaje importante părţilor adverse cu privire la poziţia
fermă pe care ei o adoptă şi la hotărârea de a nu ceda în faţa presiunilor exercitate.
Existenţa unei ameninţări generale, determină şi o reevaluare a priorităţilor
individuale şi de grup. Asistăm astfel la o diminuare a conflictelor de natură intragrup, pe
fondul creşterii coeziunii sociale.
Amplificarea coeziunii grupului devine vizibilă şi la nivel declarativ, în discursurile
liderilor şi membrilor grupului, în interiorul şi exteriorul acesteia, dar şi în atitudinile sau
acţiunile întreprinse.
Caracteristicile grupului se pot însă modifica substanţial, funcţie de intensitatea şi
durata conflictului. Pentru a putea face faţă noilor provocări, membrii grupului
accentuează normele de comportament şi mecanismele ce vizează protecţia sa.
Sunt imaginate şi apar acum şi o serie nouă de elemente în cadrul grupului ce au în
vedere consolidarea relaţiilor de autoritate în primul rând, dar şi dezvoltarea unui arsenal
de abordări, de metode ce ar putea fi utilizate împotriva inamicului perceput.
Cu cât presiunile sunt mai mari, cu atât se amplifică posibilitatea ca leadership-ul
grupului să fie preluat de o persoană autoritară, hotărâtă să-şi asume riscul pentru
rezolvarea situaţiei în cauză.
Este o perioadă de oportunităţi în care putem asista relativ uşor la o răsturnare de
ierarhii şi la apariţia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective.
Dacă strategia pentru care se optează este una de tip câştig – pierdere, atunci liderul
va fi adeptul unor abordări agresive la adresa celorlalte părţi implicate. Determinarea şi
chiar uneori brutalitatea soluţiilor alese poate determina o mare parte a membrilor
grupului să considere că aceasta este într-adevăr soluţia viabilă pentru înfrângerea
celorlalţi.
Chiar dacă o parte însemnată a membrilor grupului nu agreează în fond abordările
respective şi nici chiar persoana, ei evită să-şi manifeste aceste dezacorduri sau să-şi
asume responsabilitatea conducerii sau rezolvării situaţiei în cauză.
Ca atare, vor considera poziţia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de
timp, urmând ca după soluţionarea conflictelor, ei să intervină, să-şi spună puncetle de
vedere şi situaţia să revină la normal.
Este un calcul teoretic care însă a fost infirmat de multe ori de practică. In
momentul preluării puterii de către noul lider, acesta de cele mai multe ori, doreşte să-şi

48
asigure şi să-şi consolideze autoritatea, creând sau dezvoltând mecanisme specifice care
să-i asigure această evoluţie.
Rapiditatea cu care liderul trebuie să ia decizii şi să întreprindă acţiuni pentru
protejarea intereselor grupului îl determină pe acesta să evite la sistemul de consultări
practicat anterior, la dezbaterile privind abordările sau soluţiile posibile.
Fără o gestionare atentă şi o echilibrare a acestor tendinţe, există riscul ca grupul să
se îndrepte către o zonă în care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o îngrădire
substanţială a posibilităţilor de manifestare a membrilor.
Treptat, vom constata la apariţia unor surse noi de tensiuni, de natură diferită şi la o
deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup !

După sursele conflictului :

 Conflictul de interese
 Conflictul de obiective
 Conflictul de proces (acţiune)
 Conflictul emoţional

Conflictul de interese se referă la necesitatea părţilor implicate de a-şi satisface

anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. Pentru a ajunge la acestă
satisfacere ei se confruntă cu alte persoane care doresc să valorifice resursele limitate
pentru satisfacerea propriilor nevoi, în dauna celorlalţi, dând naştere unui conflict între
toţi cei potenţial afectaţi.
In această categorie putem include conflicte ce vizează asigurarea hranei,
adăpostului etc. dar şi elemente de includere socială sau de obţinerea unui anumit statut
într-o colectivitate.

Conflictul de obiective este legat de cel anterior şi vizează nivelul pe care ni-l
fixăm cu privire la rezultatele pe care dorim să le obţinem. Este asemănător, într-o
anumită măsură, procesului ce-l regăsim în cadrul negocierilor şi unde, în general, fixăm
nişte plafoane iniţiale care sunt peste nivelul pe care îl considerăm acceptabil pentru
situaţia dată.
Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispuşi să coborâm aceste limite dar
nu sub o anumită valoare.
O altă variantă este cea în care obiectivele prezentate şi susţinute de către părţi sunt
considerate a fi incongruente şi atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre părţi
să cedeze şi cealaltă să-şi impună punctul de vedere.
Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care
o au părţile de a-şi atinge simultan ţintele propuse. Într-o situaţie de compatibilitate,
părţile îşi satisfac interesele, iar acţiunile lor nu se mai încadrează în zonele de conflict.
Dacă însă percepţia este că obiectivele urmărite le sunt ameninţate serios de ceilalţi,
că atingerea ţintelor de către cealaltă parte este aproape sinonimă cu împiedicarea
realizărilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaţie care evoluează rapid spre
zona conflictuală.

49
 Conflictul de proces (acţiune) apare atunci când asupra direcţiilor de urmat există
diferenţe majore. Fiecare dintre părţile implicate susţin propriul proiect care, în opinia
lor, este de natură să asigure realizarea corespunzătoare a obiectivelor propuse.
Este un conflict în care miza o reprezintă şi resursele existente în organizaţie şi
maniera de direcţionare a acestora, de natură să transmită semnale importante cu privire
la priorităţile sau la importanţa anumitor zone organizaţionale.

Conflictul emoţional apare când se confruntă sisteme diferite de valori, simboluri

etc. care sunt de natură să transmită mesaje cu o puternică încărcătură emoţională.
Emoţiile, sentimentele asociate unor simboluri sau acţiuni se pot afla în antiteză şi pot
genera reacţii foarte agresive din partea părţilor implicate.
În fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menţionate anterior au şi o componentă
emoţională puternică şi care amplifică sfera de cuprindere a acestora.

După structurarea sa :
 Conflict structurat
 Conflict nestructurat

Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite.
Există modele predefinite şi mecanisme care prevăd atât desfăşurarea sa, cât şi
modalităţile prin care acestea pot fi rezolvate.
Conflictele structurate sau instituţionalizate cum se mai numesc sunt apanajul
structurilor formale şi în care procedurile elaborate special în acest sens reprezintă un
ghid pentru cei implicaţi.
Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate şi managementul unei
organizaţii şi în care părţile implicate sunt obligate să respecte parcurgerea anumitor paşi
în declanşarea ca şi în soluţionarea conflictelor.

Conflictul nestructurat este cel care se manifestă spontan, informal de cele mai
multe ori şi pentru care nu există proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele
nestructurate pot cauza probleme mari datorită caracterului imprevizibil şi a forţei cu care
se manifestă.
Cu cât durata în care se manifestă este mai mare, cu atât resursele pe care le atrage
şi le imobilzează sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaţia.
Viteza de soluţionare şi minimizarea impactului negativ asupra grupului depind în
mare măsură de capacitatea de reacţie a liderului şi de abilităţile acestuia în rezolvarea
acestui tip de provocare organizaţională.

Important nu este numai conflictul, dar şi maniera în care noi răspundem,

implicarea noastră în aceste procese. Atitudinea şi comportamentele pe care le adoptăm
pot fi de natură să favorizeze aplanarea conflictului, să-l amâne sau să-l alimenteze
considerabil.
Reacţia noastră poate fi una foarte puternică deoarece ne simţim îndreptăţiţi să ne
atingem anumite obiective, să acţionăm în maniera aleasă. Intensitatea este cu atât mai
mare cu cât percepem o ameninţare la adresa noastră, la adresa elementeleor pe car le
urmărim.

50
 Dacă percepţia impactului acţiunilor celoralţi se va extinde nu numai asupra
propriei persoane ci şi asupra celor apropiaţi sau pe care îi considerăm în grija noastră,
atunci vom încerca să punem cât mai multă putere în răspunsul nostru faţă de
« inamicul » perceput.

9.5 Reacţii la conflict

În viaţa organizaţiei conflictele sunt inerente şi îmbracă o diversitate de forme.

Părţile implicate încearcă să găsească cele mai bune metode pentru a răspunde acestui tip
de provocare organizaţională.
Unele conflicte le percepem ca fiind neplăcute pentru noi deoarece plasează un
volum substanţial de stres asupra noastră iar consecinţele pe care le percepem sunt unele
predominant negative.
Tendinţa noastră în asemenea cazuri este de a evita pe cât posibil situaţia respectivă
şi de a încerca să ne îndepărtăm de situaţia conflictuală. Este o atitudine ce reflectă într-o
anumită măsură instinctul nostru de autoconservare. Atunci când percepem o ameninţare,
încercăm să înlăturăm, să ne îndepărtăm de sursa potenţială de pericol.
Există şi situaţii în care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una
pozitivă, ne simţim stăpâni pe forţele noastre şi considerăm situaţia respectivă ca o
modalitate importantă de a ne (auto)evalua, dar şi ca o sursă importantă de învăţare
individuală şi organizaţională.
In cazul acesta, abordarea noastră va fi diferită, în sensul unei implicări ridicate în
acel conflict, iar intervenţia noastră va fi de natură să aplaneze în final conflictul sau, din
contră, să-l facă să devină şi mai virulent.
Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori şi care
ne influenţează major alegerea pe care o facem. Dintre aceştia, doi dintre cei mai
importanţi sunt reprezentaţi de importanţa interacţiunilor pentru rezolvarea problemei
abordate şi de compatibilitatea obiectivelor12 şi care generează comportamente specifice.
Ca urmare a interacţiunii celor doi factori, persoanele care inteacţionează pentru
atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din următoarele comportamente :
 Evitare
 Competiţie
 Acomodare
 Colaborare
 Compromis

Evitarea este unul dintre cele mai dese înâlnite comportamente şi care este de
natură să ofere un sentiment de protecţie celui care îl adoptă.
Utilizarea acestui comportament are loc în măsura în care interacţiunile dintre părţi
sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile.

12
Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935

51
 Competiţia se manifestă în momentul în care asistăm la o incongruenţă a
obiectivelor, atingerea acestora de către o parte fiind considerată ca împiedicând ceilalţi
participanţi să-şi atingă ţintele.
Situaţia este complicată de necesitatea existenţei unor interacţiuni ridicate între
părţile implicate şi care poate transforma major tipurile de abordări utilizate de către cei
implicaţi.

Acomodarea este o abordare pe care putem să o numim « paşnică » şi în care

părţile au posibilitatea să-şi realizeze simultan obiectivele. Situaţia este avantajată şi de
absenţa necesităţii unei interacţiuni ridicate între părţile implicate, ceea ce determină o
comunicare liberă, chiar detaşată, cu privire la scopurile urmărite de fiecare.

Colaborarea este o formulă frecvent întâlnită în organizaţii, datorită

interdependenţelor ce se manifestă între diferite componente organizatorice, între diferite
grupuri şi indivizi.
Colaborarea apare ca urmare a existenţei unor obiective cu grad mare de
compatibilitate şi, în acelaşi timp, a importanţei interacţiunilor părţilor pentru atingerea
ţintelor propuse.

Compromisul este considerată a fi situaţia de mijloc, în care obiectivele nu sunt în

totalitate compatibile sau incompatibile şi nici intensitatea interacţiunii nu trebuie să fie
una deosebită.
Compromisul este un comportament care reflectă participarea mai multor « actori »
economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea şi nici
intensitatea interacţiunilor nu au nevoie să evolueze la extremităţi pentru a ca părţile să
fie satisfăcute cu rezultatele obţinute.

9.6 Etapele conflictului

Conflictul este un proces care îmbracă o gamă largă de forme, în funcţie de

interesele existente, de factorii care intervin în manifestarea sa, de durată etc. Cu toate
acestea, se pot identifica câteva trăsături comune în modul în care conflictele evoluează.
Acest fapt ne oferă posibilitatea de a evidenţia o serie de etape care reflectă ciclul
pe care îl poate parcurge un conflict de la iniţierea şi până la încheierea sa.

Amorsarea
Amorsarea conflictului este etapa în care încep să se manifeste o serie de elemente
contradictorii între două sau mai multe părţi. Este considerată o stare de normalitate,
datorită diferenţelor numeroase care există în ceea ce priveşte tipurile de personalitate,
nivelul de pregătire, gradul de interes, structura şi funcţionalitatea mecanismelor
organizaţionale.
În această etapă, lucrurile se desfăşoară cu anumită normalitate, fiecare membru al
grupului considerând că deciziile şi acţiunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor
altora care au fost manifestate anterior.

52
 Percepţia majoritară este că lucrurile sunt ca întodeauna şi nu sunt indicii cu privire
la eventuale nemulţumiri sau factori de natură să pericliteze buna funcţionare a
organizaţiei.
Cu toate acestea, treptat – treptat, numărul şi intensitatea divergenţelor se amplifică,
putând cuprinde atât indivizi, cât şi grupuri. Creşte interacţiunea între unii membri, în
timp ce cu alţii se reduce considerabil. Se crează unele coaliţii spontane, se manifestă pre-
alianţe. Incep să se adune la orizont, « nori » negri, care pot prevesti furtună !

Expresii întâlnite în această etapă :

 Întotdeauna ne-a dezavantajat !

 Încep să mă cam satur!
 Nu l-aş fi crezut niciodată în stare!
 Asta nu este comportament!
 Nimeni nu este de neînlocuit!
 Chiar cine se crede?!

Percepţia
Ne aflăm acum într-un moment în care lucrurile au început deja să se contureze
destul de bine. Percepem acum o situaţie de tensiune care se manifestă în cadrul
grupurilor şi/sau între grupuri.
Armonia cu care eram obişnuiţi până acum a început să dispară şi observăm tot mai
multe ciocniri între diferite interese. Oamenii încep să se manifeste acum cu mai multă
rezervă decât cu ceva timp în urmă iar spiritul de colaborare care predomina a început să
se regăsească din ce în ce mai rar.
Informaţiile şi sprijinul se acordă selectiv, de multe ori pe bază de reciprocitate.
Dacă până nu demult sintagma utilizată era « noi », de o anumită perioadă de timp s-a
trecut la exprimările de genul « noi » şi « ei ».
Suntem surprinşi de dorinţa tot mai făţişă a unora de a evita anumiţi colegi sau
grupuri. Suntem rugaţi să mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel
comercial pentru a duce o situaţie economică, deoarece colegul nostru « nu ar vrea să mai
treacă astăzi pe acolo ». Şi asta spune de o săptămână !
Discursurile sunt mult mai bine pronunţate şi mai agresive, cu tendinţe clare de a fi
arătate de către fiecare parte, unde este zona în care lucrurile merg şi se obţin rezultate şi
care este zona în care sunt probleme şi se sugerează o intervenţie hotărâtă.

53
 Expresii frecvente pentru această etapă:

 Fiecare să se descurce singur!

 M-a surprins reacţia lor!
 Când noi lucram, ei erau visători!
 X nu mai este persoana de dinainte!
 Dacă i-ai vedea comportamentul, nu l-
ai mai recunoaşte !
 Am colaborat bine până acum. Dar de
două săptămâni…!

Negarea
Percepţia apariţiei unor tensiuni în cadrul grupului sau a organizaţiei în care
activăm nu este un lucru plăcut. Chiar din contră ! Ne simţim ameninţat echilibrul pe care
l-am avut până atunci şi considerăm că o asemenea situaţie ar putea solicita un efort
considerabil din partea noastră.
Un eventual conflict ne-ar determina să adoptăm decizii şi comportamente care nu
intră în sfera obişnuită a activităţii noastre. Ar însemna timp şi energie pe care le
consumăm inutil, în opinia noastră, în loc să ne concentrăm pe elementele pe care le
considerăm cu adevărat importante.
De aceea, soluţia cea mai la îndemână pe care o avem este aceea de a considera că
nu se întâmplă nimic deosebit faţă de perioadele anterioare. Poate că lucrurile s-au
inflamat puţin în anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai întâmplat şi altădată !
În etapa de negare, refuzăm să acceptăm ideea unui conflict în care membrii
grupului sau chiar noi sunt implicaţi. Încercăm să minimizăm evenimentele ce au loc în
jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea.
Este pus în funcţiune un mecanism de auto-protecţie, de natură să ne ofere
sentimentul de stabilitate şi siguranţă pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe
conflictul îl considerăm a fi suficient pentru a ne pune la adăpost de presiuni psihice sau
emoţionale.
Mai ales că suntem convinşi că noi nu am făcut nimic rău, nu am greşit cu nimic.
Ceea ce înseamnă că nu merităm să fim angrenaţi în tensiuni pe care nu ni le dorim şi
pentru care nu suntem implicaţi.
Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorinţa noastră de confirmare a stării de
normalitate ne împinge acum spre extrem. Căutăm şi suntem dornici să găsim semnale
care să ne demonstreze că totul este bine şi frumos.

54
 Se manifestă acum tendinţa ca pentru majoritatea activităţilor, rezultatelor,
interacţiunilor să le acordăm valenţe pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu
cât semnele conflictului se amplifică, cu atât mai intense vor fi căutările noastre după
elemente justificative ale normalităţii.
Atribuirea unor semnificaţii din ce în ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative
sau chiar negative, vor creea pericolul apariţiei unor mesaje distorsionate şi apariţia de
confuzii majore.
Starea aproape euforică în care ne aflăm va începe să contrasteze tot mai mult cu
realitatea organizaţională şi, în timp, poate ea însăşi să alimenteze conflictul pe care, cu
încăpăţânare, refuzăm să-l vedem.

Negarea este etapa în care întâlnim expresii de

genul :

 Nu există nici o problemă !

 Este la fel ca înainte!
 Eu n-am avut nici o problemă cu nimeni !
 Oamenii sunt mai aprinşi acum, dar este
normal la sfârşit de lună (an) !
 De câte ori discută ei în contradictoriu !
 Oricum, nu avem timp pentru aşa ceva !
 Ce figuri sunt ! Dar le trece repede !
 Cine s-ar putea supăra pentru aşa ceva ?!
 Întodeauna noi am spus lucrurilor pe nume !
 Vaaai!!! Dar la noi niciodată ….!
 Ştiţi şi dvs. cum e în prag de sărbători !
Acestea sunt exprimări care pot ascunde foarte bine dorinţa noastră de negare a
existenţei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus încercăm să legitimăm
anumite atitudini şi comportamente, în primul rand pentru noi şi, apoi, pentru cei din
jurul nostru.
Negarea conflictelor existente nu este însă de natură să ne protejeze complet de o
serie de emoţii, de sentimente pe care le încercăm. Dincolo de conflictul/conflictele
externe care se manifestă, asistăm acum la un conflict care se focalizează asupra noastră.
Este un conflict între dorinţa noastră de normalitate (şi pentru care depunem eforturi
să o justificăm) şi o cunoaştere a realităţii care ne spune că totuşi lucrurile nu mai sunt
cele iniţiale şi că există probleme.
In interiorul nostru încep să apară sentimente amestecate. Unele sunt de mulţumire,
pentru că mi-am făcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus că nu se întâmplă
nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat această percepţie.
Altele însă, se situează pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate,
de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana încearcă să o proiecteze. Apare

55
frustrare şi stres deoarece aspectele negative pe care se încearcă să fie evitate, devin din
ce în ce mai vizibile.
Apare şi un anumit sentiment de teamă cu privire la ce direcţie ar trebui să urmată
în condiţiile în care s-ar pune problema cu adevărat de o intervenţie.
Persoana aflată în stadiul de negare ajunge să consume un volum din ce în ce mai
mare de timp şi energie pentru a putea să echilibreze tensiunile dintre dorinţa de a vedea
că totul este foarte bine şi foarte frumos şi realitatea organizaţională, unde conflictul
devine din ce în ce mai vizibil.
O formă de negare a conflictului este şi pasarea responsabilităţii pentru rezolvarea
sa. Nu de puţine ori auzim expresii de genul :
 Nu este treaba mea !
 Sunt oameni maturi !
 Au ei suficientă experienţă !
 Ce să le fac şi eu ?!
Astfel de abordări sunt de natură să deplaseze o responsabilitate de la nivelul
liderului sau a managerului, la nivelul părţilor implicate.
Este drept că timpul este o resursă preţioasă şi ea trebuie să fie gestionată bine de
către conducători. Este drept că salariaţii trebuie să fie din ce în ce mai responsabili
pentru deciziile şi acţiunile lor. Şi asistăm la o presiune tot mai mare din partea acestora
pentru a fi mult mai implicaţi în acele decizii şi activităţi de natură să le influenţeze
semnificativ evoluţia în organizaţie.
In acelaşi timp şi obligaţiile ce le revin trebuie să fie mai mari, în conformitate cu
drepturile de care beneficiază. Iar asigurarea unei funcţionalităţi ridicate a organizaţiei şi
obţinerea de performanţe reprezintă elemente fundamentale pentru salariaţi.
Insă, toate aceste elemente nu trebuie să dilueze implicarea şi responsabilitatatea
liderilor. Situarea lor într-un « turn de fildeş » şi lăsarea evoluţiei unui conflict doar la
latitudinea părţilor pentru a-l rezolva, în momentul în care apare clar incapacitatea
acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaţiei, asupra
performanţei şi moralului salariaţilor.
Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe măsură ce tot
mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversifică.

Evitarea
Evitarea este etapa în care recunoaştem că există într-adevăr un conflict şi că ne-
am deplasat de la starea de normalitate către una mult mai tensionată. Este o perioadă în
care acţionăm pentru a ne păstra statutul pe care îl aveam înainte de recunoaşterea
conflictului.
Recunoaşterea conflictului poate aduce şi o anumită uşurare persoanei în cauză
deoarece scapă de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a
negării conflictului.
Lupta internă care se dădea între dorinţa de a crede că nu există nici un fel de probleme şi
realitatea organizaţională a luat sfârşit, persoana putând într-o măsură mai mare să se
focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă în jurul său şi, de această dată, să facă o evaluare
mult mai realistă a contextului şi a propriei persoane.
In această etapă ne putem afla în două situaţii :

56
  Conflictul afectează tangenţial
 Conflictul implică direct
În situaţia în care conflictul afectează pe cineva doar tangenţial, fără a creea
presiuni deosebite asupra acesteia, persoana în cauză va încerca să se detaşeze şi mai
mult de scena conflictului şi de protagoniştii acestuia.
Atâta timp cât presiunea din partea uneia dintre părţi sau a ambelor nu va fi prea
mare, se va dori să se păstreze o stare de neutralitate, persoana respectivă acţionând
vizibil în direcţia în care să nu fie acuzată de nici una dintre părţi că ar fi implicată într-o
zonă sau alta.
O persoană situată în această situaţie va avea tendinţa de a utiliza expresii cât mai
impersonale, de a evita pe cât posibil să facă referiri la persoane sau subiecte din tabăra
opusă celei cu care interacţionează la un anumit moment.
Se manifestă cu precădere o atitudine de rezistenţă, de opunere a intenţiei de a fi
implicată sub vreo formă în conflictul conturat. Există teama de posibilele consecinţe ale
acţionării de o parte sau alta şi atunci evitarea este considerată a fi cu adevărat singura
soluţie posibilă.
Este o poziţie dificil de păstrat în timp, care necesită multă diplomaţie pentru a nu
nemulţumi părţile combatante şi a fi astfel atrasă şi ea în conflict.
Dacă totuşi, conflictul implică direct atunci evitarea reprezintă o tactică pe care o
adoptăm special pentru a răspunde provocărilor adversarilor.
Evitarea poate fi aleasă deoarece considerăm că cealaltă parte are o abordare lipsită
de etică, este rigidă şi o încercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin
interacţiune directă cu ea, ar fi sortită eşecului.
Ignorarea uneia dintre părţi de către cealaltă poate reprezenta şi o declaraţie de
independenţă prin care de doreşte evidenţierea puterii pe care o deţine şi a faptului că nu
are nevoie de interacţiunea cu ceilalţi pentru a-şi atinge propriile obiective.
Apar astfel în organizaţii, o serie întreagă de circuite şi mecanisme paralele prin
care se încearcă să se asigure resursele necesare bunei funcţionări a grupului respective şi
realizarea obiectivelor propuse.
Atunci când cineva consideră că nu este suficient pregătit pentru a se implica într-
un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenţial mediator apelează de asemenea la această
abordare.
Este o modalitate utilizată pentru a câştiga timp, timp necesar pentru acumularea
mai multor resurse, pentru formarea unor alianţe, pentru stabilirea unor strategii clare de
acţiune şi care să conducă la o rezolvare favorabilă a conflictului.
Evitarea se poate dovedi şi o formulă prin care se pot transmitem mesaje cu privire
la dorinţa uneia dintre părţi de stingere a conflictului. Există însă şi pericolul ca fără un
minim de comunicare partea adversă să perceapă, poate mai degrabă, o sfidare şi să
asistăm la o escaladare a conflictelor.

57
 Expresiile specifice acestei etape se pot întâlni sub
următoarele forme:

 Prefer să-l evit decât să .....!

 Ce rost are să discut cu ea?!
 Nu are sens. Oricum ştie că…!
 Este mai bine să vorbeşti tu!
 Mai bine îl trimitem pe el !
 De ce să mergem, dacă avem e-mail ?!

Evitarea implicării poate conduce la manifestarea unei serii întregi de

disfuncţionalităţi şi, ulterior, la consumuri substanţiale de resurse.

Disperarea
Această etapă se caracterizează printr-o accentuare a factorilor care creează
conflictul. Ca urmare, asistăm la o acutizare a acestuia care ne va impinge în curând spre
zona de acţiune.
Intr-un asemenea caz ne vedem invadaţi în zona de protecţie şi practic, nu mai
beneficiem de o zonă neutră. Presiunea care este plasată asupra persoanelor ce ajung în
această etapă este din ce în ce mai mare.
Cauzele escaladării conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele
subiective. Părţile se simt ameninţate din ce în ce mai mult şi sentimentul de disperare
este accentuat de ideea de neputinţă, de lipsă de control asupra unui număr tot mai mare
de variabile.
Sentimentele sunt amestecate, dar predomină cele de teamă şi frustrare. Incepem să
recunoaştem tot mai mult necesitatea unor interacţiuni ridicate cu cealaltă parte sau cu
celelalte părţi.
Există o tendinţă puternică de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza că
situaţia noastră se datorează lor. Că ne-am asumat responsabilităţi pentru ei, iar lor de
fapt nici nu le pasă !
Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face însă decât să ne plaseze într-un
cerc vicios. Evaluarea incorectă a situaţiei, evitarea asumării responsabilităţii pentru o
serie de decizii şi acţiuni care ne-au condus în situaţia respectivă şi acuzarea celorlalţi vor
determina implicit o creştere a surselor de stres pentru noi.
Presiunile devin aşa de puternice încât, psihic şi emoţional, începem să ne dorim tot
mai mult să identificăm şi să aplicăm orice metodă care ar putea rezolva situaţia. Aproape

58
că începem să nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus
a-l atinge, ci doar să se termine !
În această etapă moralul persoanei/salariaţilor este din ce în ce mai scăzut. Situaţia
este agravată de acţiunile acestora care tind să genereze aceleaşi efecte asupra celor din
jur, amplificând astfel tensiunile şi viciind climatul organizaţional.

Este o etapă în care se întâlnesc formulări de genul:

 Este inadmisibil şi nu se poate tolera !

 Niciodată nu a fost interesat de noi !
 Cât are de gând să mai continue în maniera aceasta !
 Ce am făcut ca să merit aşa ceva !
 Acum, chiar este pentru ultima dată!
 Este picătura care a umplut paharul!
 Aşa nu se mai poate!

Acutizarea tensiunilor ne obligă şi la o retrospectivă mai atentă, aducând în atenţia

noastră elemente pe care acum credem că ar fi trebuit (sau nu) să le gândim sau să le
simţim, că ar fi trebuit (sau nu) să le zicem, că ar fi trebuit (sau nu) să le facem etc.
Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru următoarele etape pe care le
vom parcurge şi în care orice informaţie realistă se poate dovedi importantă pentru
aplanarea şi stingerea conflictului.

Detaşarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !)

Această etapă este critică pentru modul de soluţionare al conflictului şi pentru
efectele pe care le va avea asupra părţilor implicate direct, asupra membrilor afectaţi
indirect dar şi asupra organizaţiei în ansamblu.
Urmare a etapei anterioare, persoana respectivă se vede nevoită să adopte o
strategie decisivă de acţiune pentru a scăpa de presiunile multiple care se exercită asupra
sa.
Există două abordări majore la care se poate recurge :
 Detaşare
 Luptă

Detaşarea este un comportament prin care încercăm să scăpăm de toată presiunea

care se exercită asupra noastră în perioada anterioară. Este o formulă non-combativă prin

59
care aproape ne abandonăm vechea personalitate şi încercăm să ne construim una total
nouă.
Cu alte cuvinte, deşi recunoaştem existenţa unui conflict, considerăm că, în esenţă,
el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitată anterior considerăm că în mod
eronat este îndreptată către noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaţie şi nici nu am făcut
ceva pentru a o genera.
Există şi varianta în care putem percepe că toate acele lucruri se întâmplă din reaua
credinţă a altora, dar nu dorim sau nu ne simţim capabili de o confruntare cu partea
adversă.
Soluţia care ni se pare cea mai la îndemână este aceea de a ne îndepărta cât mai
mult de locul conflictului. Distanţarea aceasta o putem realiza în două moduri :
 Distanţare fizică
 Distanţare psihică şi emoţională

Distanţarea fizică presupune deplasarea temporară sau definitivă a noastră din

zona conflictului într-o altă zonă a organizaţiei. In cazul unui conflict mai intens sau de
durată, una dintre părţi poate fi mutată într-un alt birou, într-o altă secţie, unde
posibilitatea de a interacţiona cu « adversarul » este foarte mică.
Schimbarea zonei de acţiune a părţilor poate fi realizată la solicitarea uneia sau
ambelor părţi sau la iniţiativa liderului. In funcţie de gravitatea conflictului şi de
repercursiunile percepute, se poate ajunge chiar la mutarea într-o altă locaţie, într-o altă
filială sau chiar, în situaţiile extreme, să se ajungă la părăsirea organizaţiei.

Distanţarea psihică şi emoţională presupune construirea unui « scut protector »

din punct de vedere psihic şi emoţional.
In această ipostază considerăm că, conflictul nu ne priveşte pe noi, « nu
cunoaştem » cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aşa că... « NU NE
INTERESEAZĂ ! ».
Persoana care adoptă un asemenea comportament consideră că a suferit deja mult,
mult prea mult comparativ cu « vina » sa şi că a venit momentul să pună punct situaţiei
respective.
Non-combatul afişat doreşte să transmită un mesaj clar celor din jur cu privire la
dorinţa sa de încetare şi totodată refuzul său de a mai fi implicată sub orice formă în
conflictul respectiv.
Tendinţa observată este aceea a unei auto-izolări, a refuzului de a interacţiona în din
ce în ce mai multe situaţii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge să se extindă nu numai
la persoanele cu care considerăm că sunt vinovate de acea situaţie, ci la un număr în
creştere din membrii grupului în care activăm.
Pentru o persoană care se află în acest stadiu se utilizează frecvent epitete ca ursuză,
izolată, necomunicativă, imprevizibilă etc.
Abandonarea manifestată este de natură să influenţeze substanţial interacţiunile cu
ceilalţi, cu efecte negative în planul funcţionalităţii grupului şi a caracteristicilor
climatului organizaţional.
Încercăm însă, într-un asemenea moment, să ne construim o altă lume proprie.
Persoana în cauză se zbate pentru a-şi creea o lume paralelă, o lume imaginară, dar în
care ea să ocupe locul central.

60
 Lumea imaginară creată îşi propune să aducă mult soare şi multă căldură pentru
creatorul său. Acolo, se întâmplă numai lucruri bune iar, pe de altă parte, au acces numai
persoane care sunt agreate de către iniţaitorul său.
Acest mecanism poate oferi protecţie ueni persoane care se luptă să evadeze din
zona depresivă în care se afla sau spre care se îndrepta cu paşi repezi. În acelaşi timp, îi
poate oferi un răgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.
Stagnarea pentru o perioadă îndelungată într-o lume utopică se poate dovedi
periculoasă, datorită inadvertenţelor ce se vor amplifica între coordonatele lumii utopice,
deciziile şi acţiunile fundamentate pe aceste coordonate şi realitatea organizaţională. Se
poate ajunge însă la o spirală a conflictelor care pot izbucni mai virulent şi sub alte
forme.

Exprimările caracteristice :

 Nu vreau să mai aud nimic de acest subiect !

 Nu mă mai interesează !
 Oricum, eu n-am fost niciodată implicat în aşa ceva !
 Sunt mai liniştit de când nu mai vorbes cu el !
 Nu mai aştept nimic bun !
 Ce legătură am eu ?!
 Cel mai bine este să plec de aici !

Se manifestă tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regăsi

echilibrul psihic şi emoţional. Încercăm să scăpăm de acea dependenţă pe care o avem
faţă de o persoană sau grup, din punct de vedere al influenţei pe care o au asupra noastră.
Ne aflăm într-o etapă în care începem să simţim acut nevoia unei auto-reevaluări
profesionale şi personale.
In timp, dacă conflictul nu se stinge, putem asista la modificări majore de atitudini
şi comportamente pentru persoanele implicate şi chiar la epuizarea sau abandonul părţii
afectate.

Lupta este un comportament activ şi se manifestă după ce alte metode au eşuat. In

funcţie de o serie de trăsături ca profil psihologic, emoţional, nivel de pregătire etc. unele
persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, în dorinţa de a rezolva
cât mai repede situaţia în cauză.
O influenţă majoră în acest caz o are şi stimulii ce provin din mediul extern şi care
se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziţie agresivă.
Lupta nu trebuie privită doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra
organizaţiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntări de idei, a unor strategii de
acţiune şi care dacă sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corectă a conflictului
existent.

61
 Un rol major îl poate avea şi mediatorul conflictului care prin cunoştinţele şi
abilităţile sale se poate dovedi o resursă majoră în aplanarea şi soluţionarea incidentelor
apărute.
Dacă însă conflictul nu poate fi păstrat într-o zonă a discuţiilor şi a rezolvării
amiabile, vom vedea o deplasare accelerată într-o zonă caracterizată printr-un dinamism
şi agresivitate ridicate.
Adoptarea comportamentului activ presupune întâi o identificare clară a celor cu
care ne confruntăm. Cu cât conflictul este mai intens, cu atât există şi riscul ca percepţia
asupra realităţii să fie deformată.
Incepem să atribuim intenţii negative majorităţii celor care colaborează cu partea pe
care o considerăm adversara noastră. Cu alte cuvinte, extindem de o manieră subiectivă
aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfăşurare al conflictelor.
Pe măsură ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile şi
comportamentele suferă modificări tot mai mari. Ne deplasăm din zonele în care mai
consideram posibilitatea unei colaborări, a unei rezolvări paşnice către convingerea că
doar o abordare agresivă poate soluţiona situaţia.
Ostilitatea manifestată devine ea însăşi o sursă de realimentare a conflictelor,
fiecare parte considerându-se o victimă a agresiunii celeilalte. În consecinţă, fiecare îşi
consideră legitimă pregătirea unei apărări care să impună respectul necesar părţii adverse.
Ceilalţi sunt văzuţi tot mai mult ca inamici, ca persoane care acţionează doar
distructiv la adresa noastră. De aceea, ne place să ne vedem întodeauna în ipostaza de
« băieţii buni », în timp ce ceilalţi vor reprezenta « omul negru ».
Este un raţionament care ne îndreptăţeşte să considerăm că orice metodă pe care o
vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corectă.
Apar astfel distorsiuni majore ale realităţii iar părţile manifestă tendinţe vădite de a
se îndepărta de la o abordare strategică de tip « câştig – câştig », către una de tip « câştig
– pierdere ».
Stabilirea obiectivelor şi cunoaşterea acestora este o altă fază importantă pentru
soluţionarea conflictului. Escaladarea sa şi evidenţierea necesităţii interacţiunii cu
cealaltă parte impune stabilirea concretă a rezultatelor pe care ne dorim să le obţinem din
această situaţie.
Cunoaşterea obiectivelor este importantă atât în ceea ce priveşte ţintele pe care noi
ni le propunem, cât şi pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul în care declanşăm
acţiunile ce vizează soluţionarea definitivă a cazului în care suntem implicaţi.
În funcţie de temperamentul nostru, dar şi de o serie de factori sociali, culturali etc.
vom adopta o abordare care poate să fie una foarte agresivă sau una moderată. Nu
pierdem din vedere că ne aflăm într-o etapă ce urmează uneia caracterizată prin
acumularea unor tensiuni foarte mari.
Ajunşi în etapa aceasta, vom avea în mod sigur, o atitudine hotărâtă cu privire la
disputa în care am fost atraşi.
Confruntările cu partea adversă pot fi de durată şi trebuie să fim pregătiţi cu un
arsenal de abordări şi metode pentru a reuşi să ne atingem obiectivele propuse. Nu
înseamnă însă că nu trebuie să avem flexibilitate şi să încercăm să înţelegem punctele de
vedere şi a celorlalţi.
Uneori, rezolvarea apare surprinzător de repede, deoarece părţile sunt acum hotărâte
să comunice, să-şi prezinte doleanţele şi să propună soluţiile pe care le consideră viabile.

62
Este un moment în care părţile pot constata că, în fapt, abordările lor sunt similare, că au
mult mai multe puncte comune decât diferenţe şi că toată situaţia a fost inflamată doar de
o comunicare defectuoasă sau de o percepţie deformată a uneia dintre părţi la un moment
dat.
Urmarea a fost că, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare
artificială a conflictelor, părţile implicate raţionând şi adoptând decizii pe baza unor
scenarii cu pronunţate tente negative, care nu aveau însă acoperire în realitate.

Întâlnim frecvent expresii de genul:

 Cine nu este cu noi este împotriva noastră !

 Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei !
 Prietenii duşmanilor mei sunt duşmanii mei!
 Acum voi încheia pentru totdeauna socotelile cu ei!
 E momentul să ne reglăm conturile !
 Trebuie să vedem care este mai bun !
 E timpul să vedem ce atuuri are !
 Hai să vedem pe ce-şi fundamentează cererile !

Şi într-un caz şi în celălalt, aceasta este etapa în care conflictul se încheie, fie prin
succesul uneia dintre părţi, care reuşeşte să-şi impună viziunea, fie printr-o acceptare
reciprocă a legitimităţii cerinţelor celorlalţi, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii
pe care fiecare parte o va face celeilalte.
Există şi varianta armistiţiului, caz în care părţile cad de acord ca, pentru o perioadă
determinată, ele să adopte un anumit cod de conduită ce va fi respectat cu stricteţe. Este o
alternativă temporară şi care poate conduce în timp, fie la o diluare a conflictului, fie la
continuarea şi chiar amplificarea acestuia, participanţii putând relua ciclul specific
acestuia.

Reflectarea
Reflectarea vizează o analiză atentă a evenimentelor petrecute, în dorinţa de a
identifica elementele considerate de valoare pentru evoluţia ulterioară.
Maniera în care conflictul a fost finalizat influenţează semnificativ această etapă. O
soluţionare amiabilă pe fond, cu o explicare şi înţelegere a cauzelor conflictului, poate
determina pe cel implicat să abordeze pozitiv experienţa anterioară.

63
 Sunt identificate deciziile şi acţiunile care ar fi putut să prevină sau să conducă la o
soluţionare mai rapidă a conflictelor în etapele anterioare. Persoana care realizează
analiza este dispusă raţional şi emoţional să-şi asume responsabilitatea pentru o parte
importantă a evenimentelor desfăşurate.
Există şi situaţia în care, nemulţumită de rezolvarea conflictului şi considerându-se
pierzător, persoana în cauză să caute acum să identifice acele elemente care, pe de o parte
au defavorizat-o (asistăm la o « victimizare »), iar pe de altă parte acei factori care o vor
putea sprijini pentru a reveni în dispută şi care îi pot asigura succesul de această dată !

Expresiile utilizate în această etapă:

 Dar dacă atunci ... !

 Era mai bine să .... !
 Nu cred că avea alternative !
 Eram de atunci convins că asta a fost cauza!
 Ar fi fost de preferat …!
 Data viitoare însă ... !
 Cel puţin acuma ştiu !
 Trebuia să fi avut mai mult curaj !

Comunicarea deschisă şi păstrarea în continuare a contactului între părţile implicate,

între acestea şi mediatorul conflictului (dacă a fost cazul) reprezintă factori favorizanţi
pentru direcţionarea procesului de reflectare în zona pozitivă.
Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor şi
comportamentelor ulterioare ale părţilor implicate.

Internalizarea
Conflictul prezintă atât o componentă raţională, cât şi una emoţională şi pe care
trebuie să le luăm în considerare cu atenţie. Neglijarea oricăreia dintre ele poate să
conducă la o rezolvare incompletă a conflictului şi la pregătirea unor confruntări viitoare
mai agresive.
Internalizarea se bazează pe elementele identificate anterior şi pe asumarea
responsabilităţii pentru producerea acestora. Este o etapă în care persoanele implicate
încep să se remodeleze prin acceptarea şi manifestarea unor atitudini, a unor
comportamente noi.
Procesul este mai de adâncime, dacă el este favorizat de mediul organizaţional, de
susţinerea celorlaţi participanţi la evenimentele desfăşurate, dar şi de alte persoane care
pot oferi o ghidare şi chiar un sprijin însemnat.

64
 Deciziile şi acţiunile liderului, interacţiunile cu membrii grupului sunt factori care
stimulează internalizarea unor elemente de către persoanele participante la conflict. Se
poate ajunge cu aceste modificări până la nivel de simboluri şi de valori.
Acceptarea şi internalizarea elementelor de noutate nu este însă un proces uşor. El
poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonală în zona intrapersonală.
Considerarea altor valori personale şi organizaţionale, dorinţa de manifestare a unor alte
comportamente sunt factori care crează un stres suplimentar penntru un salariat. Dacă
distanţa dintre vechile forme de manifestare şi cele noi, care se doresc a fi afişate, este
mare, atunci efortul va fi unul considerabil.
Consumul de resurse personal este ridicat şi acest lucru impune identificarea şi
utilizarea unor surse care ne pot sprijini în acest demers şi care pot accelerea procesul.
Internalizarea este un proces important pentru individ, dar şi pentru organizaţie,
deoarece este o parte integrantă a procesului de învăţare organizaţional. Modificarea
valorilor, comportamentelor etc. este valabilă atât pentru participanţii direcţi la conflict,
dar şi pentru ceilalţi membri ai grupului.
Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare pe care le
parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil
asupra percepţiei salariaţilor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei,
precum stabilirea priorităţilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea
lucrurilor acceptate sau nu, funcţionalitatea unor mecanisme etc.
Modificările rapide în climatul organizaţional, dar şi repercursiunile asupra culturii
organizaţionale, evidenţiază şi translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din
domeniul raţional în domeniul emoţional.

Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare

pe care le parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict. Ele au formulări
de genul :
 Imi este destul de greu !
 Este un început !
 Nici lumea nu a fost creată într-o zi !
 E dificil să ... !
 Simt că dispar o serie de bariere !
 Parcă începe să fie un alt om !

65
 Rezolvarea conflictului şi utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaţiei
impune o considerare realistă a conflictului, o evaluare corespunzătoare a etapelor pe care
acesta le parcurge şi a efectelor ce pot fi generate.

9.7 Modalităţi de rezolvare a conflictelor

În viaţa obişnuită întâlnim numeroase evenimente care ne pun într-o situaţie

conflictuală sau care se pot transforma realtiv uşor într-una! Elementele respective au
devenit o parte constituentă a vieţii şi activităţii noastre pe care însă fiecare le tratăm
diferit.
Unii dintre noi le apreciază, le caută sau le provoacă, deoarece le consideră ca o
sursă de stimulare şi de evaluare. Alţii, preferă să le ignore, să le evite pentru a-şi asigura
un comfort social ridicat.
Indiferent de abordarea iniţială, vom fi implicaţi, cu sau fără voia noastră într-o
serie de conflicte de natură şi dimensiuni diferite.
Pentru rezolvarea conflictelor trebuie să ţinem seama de o serie de aspecte
importante legate de acestea precum:

 Conflictul este un proces normal într-o organizaţie

 Sursele conflictului sunt multiple
 Responsabilitatea mea este aceeaşi cu a celorlalte părţi implicate
 Rezolvarea unui conflict înseamnă, în primul rând, înţelegerea acestuia
 Soluţionarea este posibilă prin interacţiune cu părţile implicate
 Comunicarea şi motivarea sunt procese importante într-un conflict
 Cunoaşte-te pe tine şi pe cei implicaţi !
 Rezolvarea conflictului necesită abilităţi şi abordări specifice
 Conflictul este pozitiv pentru organizaţie (dacă-l păstrăm în anumite limite)

In managementul conflictelor se întâlnesc două tipuri de abordări :

 Abordarea pro-activă - este cea în care o persoană anticipează pericolul apariţiei
unor conflicte, ca urmare a unei monitorizări atente a mediului intern şi extern
organizaţiei. Ca urmare, aceasta este în măsură să interpreteze corect semnalele
primite şi să adopte decizii care să conducă la o diminuare sau chiar eliminare a
unor conflicte potenţiale.
 Abordarea reactivă – este întâlnită în marea parte a cazurilor şi presupune o
reacţie la o situaţie conflictuală deja existentă. Părţile afişează atitudini ostile şi
tensiunile acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat.

În unele cazuri există posibilitatea ca un conflict ajuns în etapa asta să poată să fie
soluţionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte în raport cu cealaltă. Este
însă o soluţie ce nu va avea şanse să dureze şi vom asista în permanenţă la încercări de
revanşă din partea perdantului, până în momentul în care fie acesta consideră că

66
rezultatele obţinute sunt satisfăcătoare, fie când, din anumite motive, nu mai este posibilă
interacţiunea dintre părţi.
În cele mai multe cazuri însă, rezolvarea conflictului presupune o interacţiune
ridicată între părţi sub forma negocierilor şi care solicită o pregătire atentă a acestora.
Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea următoarelor etape :
 Diagnosticarea situaţiei
 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului
 Implementarea planului
 Evaluarea planului

9.7.1 Diagnosticarea situaţiei

Diagnosticarea situaţiei implică următoarele faze :
 Identificarea simptomelor
 Identificarea surselor de conflict
 Luarea în considerare a stakeholderilor

Identificarea simptomelor este o fază importantă în rezolvarea conflictelor

deoarece ne furnizează indicii importante cu privire la ”starea de sănătate” a unei
colectivităţi.
Descifrarea semnelor care ne atenţionează asupra pericolului unui conflict distructiv
este o abilitate a liderilor de succes. Luarea în considerare a semnalelor este asemănătoare
cu cea a avertizărilor meteo care, în funcţie de anumiţi parametri, pot oferi estimări cu
privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator.
Discuţiile aprinse, evitările unora de către ceilalţi, limbajul non-verbal etc. toate
sunt de natură să ne atenţioneze asupra iminenţei apariţiei unor fenomene
organizaţionale, cu potenţial distructiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiei.

Luarea în considerare a stakeholderilor este faza în care se realizează

apartenenţa simptomelor identificate anterior. Acum, clarificăm marja de cuprindere a
conflictului prin descoperirea şi caracterizarea stakeholderilor implicaţi.
Analiza efectuată va trebui să ia în considerare atât grupurile de interese din
interiorul grupului sau a organizaţiei, cât şi pe cele din exterior.
Este important să putem stabili o diagramă de relaţii pentru a vedea cum sunt
conectaţi diferiţii indivizi sau grupuri şi a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care
au condus la acel comportament.

Identificarea surselor de conflict ne ajută să înţelegem care este provenienţa

presiunilor ce se exercită asupra noastră sau asupra grupului din care facem parte.
Identificarea, chiar dacă cu o oarecare întâreziere a cauzelor ce creează situaţia tensionată
ne poate plasa în ipostaza în care să adoptăm decizii care să vizeze aplanarea conflictului
dintr-o fază incipientă.
În acelaşi timp, ni se oferă ocazia de a decide în ce măsură este o problemă care ne
priveşte direct sau este vorba despre relaţii ce privesc altţi membri ai colectivităţii
noastre.

67
 Plecând de la informaţiile deţinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta faţă
de situaţia existentă şi gradul nostru de implicare.
Pentru o evaluare realistă a situaţiei, este nevoie de o implicare a ambelor părţi şi de
o considerare a informaţiilor care vor trebui să provină dintr-o diversitate de surse. Nu
putem pretinde că vom cunoaşte ceea ce se întâmplă, dacă ne referim doar la ceea ce ne
spune una sau alta dintre părţi.
Informaţiile culese vor proveni atât din conţinutul unor documente, dar şi din
interviuri, chestionare etc. O sursă majoră de informaţii o poate reprezenta şi observarea
atentă a limbajului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interacţiunilor între
membrii unei colectivităţi.
O diagnosticare corectă, cu evidenţierea factorilor favorizanţi şi defavorizanţi
conflictului, cu identificarea cauzelor şi a intereselor stakeholderilor implicaţi reprezintă
un fundament valoros pentru etapele următoare de rezolvare a conflictului.

9.7.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului

Această etapă va cuprinde următoarele faze:
 Stabilirea obiectivelor
 Stabilirea modalităţilor de acţiune
 Stabilirea persoanelor participante
 Stabilirea termenelor pentru desfăşuararea activităţilor specifice

Stabilirea obiectivelor trebuie să ia în considerare persoanele implicate în conflict,

dar şi contextul în care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinţele
mele ci ele vor reflecta potenţialul real cu privire la realizarea acestora.
Altfel, riscăm să avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a
căror atingere să fie aproape imposibilă, fapt ce ar putea agrava în fapt, conflictul în
cauză.
În cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor să fie ridicată. Nu ne
fixăm nişte obiective generale, ci ele trebuie să aibă o semnificaţie deosebită şi imediată
pentru părţile implicate. De aceea, este important să nu uităm că obiectivele trebuie să fie
SMART !

Stabilirea modalităţilor de acţiune presupune obligativitatea de a identifica, de a

concepe căile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate.
Modalităţile de acţiune pot cuprinde un evantai larg de abordări, de la cele mai
agresive şi până la unele foarte paşnice. De regulă, există o combinaţie a acestora care
urmează să fie utilizată pentru a oferi probabilităţi ridicate de reuşită.
Datorită dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomandă să se elaboreze
mai multe scenarii de acţiune şi care să ia in considerare evoluţii diferite ale variabilelor
în considerare.
Cunoaşterea şi stăpânirea modalităţilor stabilite pot reprezenta elemente decisive în
implementarea acestora şi atingerea ţintelor dorite.

Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie

dificilă, dar cu mare impact asupra acestuia. Resursa umană este una critică pentru modul

68
în care se va desfăşura conflictul în continuare şi de calitatea ei vor depinde şi rezultatele
confruntării şi efectele ulterioare.
Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflaţi în conflict să fie
considerate reprezentative şi să se bucure de o anumită autoritate în ambele părţi. In
acelaşi timp, se vor lua în considerare şi experienţele anterioare pe care aceştia le-au avut
cu părţile respective sau în conflicte similare, astfel încât numirea unora sau altora să
constiutie un atu şi nu un dezavantaj pentru scopul urmărit.
Pe lângă resursa umană, se vor avea în vedere şi celelalte tipuri de resurse
(materiale, informaţionale) de natură să sprijine demersurile iniţiate pentru rezolvarea
conflictului.

Stabilirea termenelor pentru desfăşurarea activităţilor specifice vizează

delimitarea clară a intervalelor de timp necesare implementării unor modalităţi de
acţiune, dar şi obţinerii de rezultate.
Dimensiunea temporală este importantă deoarce o prelungire nejustificată a
conflictului poate atrage multiple consecinţe negative pentru organizaţie şi pentru
membrii săi.

9.7.3 Implementarea planului

Acesta este un moment important, un moment în care toate acumulările cantitative
şi calitative sunt supuse probei practice. Ele urmează să-şi dovedească validitatea prin
aplicarea elementelor planificate, a abilităţilor părţilor în situaţia conflictuală concretă.
Paşii majori constau în :
 Punerea în aplicare a prevederilor planului
 Monitorizarea
 Efectuarea modificărilor ce se impun

Punerea în aplicare a prevederilor planului vizează desfăşurarea concretă a

activităţilor planificate. Pentru a avea şanse mari de succes este important să identificăm
personajele cheie din fiecare tabără şi să acţionăm cu prioritate asupra acestora.
Atunci când ajung la această fază este bine ca în primul rând să deţinem o
cunoaştere foarte bună a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a
comportamentelor în anumite condiţii etc.
Acum se va vedea şi gradul în care stăpânim elementele proiectate anterior, în
interacţiunile cu ceilalţi. Un element ce-şi va pune puternic amprenta asupra evoluţiei
negocierilor o va avea şi personalitatea noastră.
O abordare prea dură a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor
de dialog şi să îngreuneze considerabil discuţiile. Una prea blândă, prea împăciuitoare ar
putea fi tratată ca un semn de nesiguranţă şi slăbiciune şi să dea posibilitatea amplificării
ostilităţii celeilalte părţi. Se impune în aceste condiţii o abordare echilibrată şi care să
urmărească atent obiectivele propuse anterior.
Este posibil ca, iniţial, ambele părţi să încerce să-şi impună punctele de vedere, să
susţină justeţea propriilor obiective şi să încerce să-i convingă pe ceilalţi să renunţe la
demersurile declanşate. Dacă această tactică nu reuşeşte, părţile vor încerca să negocieze
pe baza unor cereri şi a unor concesii reciproce, până la ajungerea la un rezultat.

69
 Bariere pentru rezolvarea conflictului :

 Necunoaşterea cauzelor conflictului

 Lipsa de interes a părţilor
 Superioritatea abordărilor
 Teama de eşec
 Abordarea soluţiilor propuse mai mult prin prisma
diferenţelor decât a similarităţilor
 Lipsa de încredere

Factori favorizanţi pentru rezolvarea conflictului :

 Pregătire bună în managementul conflictelor

 Sisteme formale şi informale proiectate pentru
gestionarea diferendelor
 Cultură organizaţională de tip deschis
 Stil participativ practicat de lideri
 Circulaţia şi utilizarea adecvată a cunoştinţelor
 Existenţa unor exemple anterioare pozitive.

70
 Interacţiunile oferă posibilitatea părţilor să exploreze situaţia în profunzime, să se
identifice obiectivele interlocutorului dar şi elementele ce pot favoriza sau nu atingerea
ţintelor propuse.
Aceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al
complexităţii comparativ cu situaţia imaginată în etapa de planificare. Nimeni nu poate
anticipa exact natura problemelor cu care se confruntă partea adversă şi nici reacţia
acestora. Direcţia spre care se va îndrepta negocierea, va depinde de modul în care fiecare
fiecare parte îşi va prezenta problemele şi de strategiile de acţiune preferate.
In această etapă se vor întâlni multe dezacorduri între părţi, dar acest lucru nu
trebuie să sperie. Este un aspect normal având în vedere traiectoria pe care l-a parcurs
conflictul până în momentul respectiv, cât şi tensiunea şi frustrarea acumulate.
Un bun negociator se va concentra însă asupra similarităţii propunerilor şi va
încerca să identifice oportunităţile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor
existente.

Monitorizarea impune o supraveghere atentă a modului în care decurge aplicarea

planului elaborate în etapa anterioară. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un
proces care asigură un dinamism ridicat rezolvării conflictului.
Deoarece există discrepanţe între partea de proiectare şi cea de execuţie, persoanele
implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, să realizeze ajustări de
dimensiuni diferite planurilor iniţiale.
Modificările realizate vor fi făcute însă în spiritul obiectivelor stabilite şi vor
reflecta legitimitatea poziţiei părţilor aflate în conflict.

Efectuarea modificărilor ce se impun este un proces strâns legat de cel anterior.

Aplicarea unei strategii, utilizarea unor abordări pot genera rezultate care nu au fost sau
au fost puţin anticipate.
Se impune ca participanţii la negocieri să aibă capacitatea de a analiza şi de a
răspunde rapid provocărilor noi cu care se confruntă, să identifice şi să aplice
modificările de formă sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte.

Dacă pentru rezolvarea conflictului, părţile nu reuşesc să ajungă singure la o soluţie

comună, atunci se poate apela la un mediator care să faciliteze acest proces.
Un mediator va trebui să prezinte câteva caracteristici de natură să favorizeze
succesul misiunii sale, de sprijinire a rezolvării conflictului de căre părţi:
 Să aibă încredere în el şi în justeţea misiunii sale.
 Să fie o persoană hotărâtă.
 Să nu emită judecăţi de valoare cu privire la cine crede că are dreptate sau nu
 Să fie un fin observator şi analist a ceea ce se întâmplă
 Să nu dea sfaturi ci să sprijine părţile în asumarea responsabilităţii pentru găsirea
şi implementarea soluţiilor.
 Să evidenţieze similarităţile poziţiilor celor implicaţi
 Să păstreze confidenţialitatea – deoarece în procesele de mediere se pot vehicula
informaţii personale, informaţii importante şi este necesar ca părţile să aibe
garanţia protecţiei acestora.

71
 9.7.4 Evaluarea planului
Este o etapă care sintetizează reuşitele şi eşecurile în soluţionarea conflictului şi
oferă cunoştinţele necesare pentru a veni cu modificările necesare în vederea dezvoltării
competenţelor şi instrumentarului necesar unui asemenea demers. Evaluarea îmbracă
două forme:
 Evaluarea rezultatelor cuantificabile
 Evaluarea rezultatelor necuantificabile

Evaluarea rezultatelor cuantificabile are în vedere elementele ce se pretează

evaluării concrete sub diferite forme. Putem să ne gândim la produse, bani, timp etc. O
modalitate de a realiza această evaluare este de a compara situaţia existentă după
rezolvarea conflictului cu cea în care presupunem că s-ar fi perpetuat conflictul.

Evaluarea rezultatelor cuantificabile se referă la elemente de ordin calitativ

precum climatul de muncă, satisfacţia salariaţilor, încrederea în ceilalţi etc.
Ambele tipuri de evalări sunt necesare pentru a se determina implicaţiile reale pe
care le are conflictul de un anumit tip şi care ar trebui să fie atitudinea predominantă cu
privire la acesta.
Este clar că nu trebuie absolutizată nici influenţa pozitivă, dar nici cea distructivă a
conflictelor. Se impune o abordare echilibrată care să vizeze atât obiectivele strategice ale
unei organizaţii, cât şi interesele salariaţilor acesteia.

9.8 Efectele conflictului

Conflictul influenţează major activitatea organizaţiei şi performaţele acesteia.

Influenţa sa poate fi clasificată în două categorii:
 Influenţă directă
 Influenţă indirectă

Influenţa directă se manifestă prin volumul resurselor atrase şi a impactului pe

care îl are din momentul amorsării sale şi până în cel al rezolvării.
Numărul personalului atras, poziţia acestora sunt factori ce evidenţiază zona de
cuprindere şi consecinţele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaţional.
Un alt element major îl reprezintă factorul timp; cu cât conflictul este mai de durată,
cu atât consecinţele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate
atrage un volum în creştere de resurse, care la rândul lor să amplifice conflictul etc.
Asistăm la o spirală de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra
organizaţiei.
O rezolvare corectă a conflictului, în care se prezintă soluţiile alese şi argumentele
ce au stat la baza acestora, reprezintă o modalitate de consolidare a relaţiilor
interpersonale în timp.
Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri:
organizaţionale, psihice, comportamentale, emoţionale etc. manifestarea sa înseamnă o
provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atentă a relaţiilor cu cei din jurul
nostru.

72
 Se creează astfel posibilitatea cunoaşterii şi integrării mai bune a salariaţilor, a ceea
ce este acceptat sau nu în zone diferite ale organizaţiei. Este un moment în care
elementele de cultură organizaţională şi subculturile componente sunt reevaluate şi ocupă
un loc central în preocupările liderilor şi colaboratorilor.
Dacă participanţii la conflict adoptă poziţii agresive, iar soluţionarea sa va însemna
concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulţumire, în care
ambele tabere să se considere perdanţi.
Abordarea de tip câştig-pierdere conduce la resentimente majore, în special în cazul
în care o parte este considerantă a fi perdanta principală. Într-o astfel de situaţie riscul
este ca un conflict considerat încheiat să izbucnească cu mai multă putere, cu mai mare
amplitudine, după o perioadă de timp, ca o reflectare a considerării aplicării unei soluţii
injuste pentru partea în cauză.

Efecte pozitive ale conflictului

A) La nivel de individ

 Creşte încrederea personală

 Favorizează identificarea liderilor
 Dezvoltă abilităţi interpersonale
 Stimulează creativitatea individului
 Împiedică instalarea rutinei
 Performanţa individuală poate creşte

B) La nivel de organizaţie

 Clarifică viziunea organizaţiei

 Crează un mediu provocator pentru salariaţi
 Stimulează creativitatea şi inovarea
 Procesul decizional poate fi perfecţionat
 Pot fi identificate mai rapid soluţii pentru diferite probleme
 Timpul necesar implementării deciziilor scade
 Se amplifică coeziunea grupului
 Poate conduce la obţinerea sinergiei
 Se clarifică anumite poziţii
 Se caută şi se identifică noi abordări
 Poate fi îmbunătăţită performanţa de echipă şi de ansamblu

Efecte negative ale conflictului

A) La nivel de individ

 Se diminuează încrederea în competenţele şi abilităţile proprii

 Apare fenomenul de frustrare
 Creşte suspiciunea

73
  Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare
 Se poate ajunge la epuizare fizică şi/sau psihică
 Loialitatea faţă de organizaţie scade
 Se diminuează implicarea personală
 Problemele se vor transfera şi se vor cumula cele din cadrul organizaţiei cu cele
din viaţa personală
 Apariţia unor probleme medicale
 Performanţa individuală poate scădea

B) La nivel de organizaţie
 Relaţiile între indivizi, grupuri se deteriorează
 Se dezvoltă un climat de neîncredere în cei din jur
 Se poate amplifica stresul şi insatisfacţia membrilor grupurilor
 Creşte birocraţia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare
 Sistemele şi mecanismele organizaţionale vor funcţiona cu disfuncţionalităţi
majore
 Se diminuează comunicarea pe şi între nivele ierarhice
 Cultura organizaţională va deveni una de tip închis
 Se manifestă un sentiment de confuzie
 Se amplifică rezistenţa la schimbări
 Creşte absenteismul salariaţilor
 Conflictul poate determina epuizarea fizică
 Performanţa la nivel de grup şi de organizaţie se poate diminua substanţial

Influenţa indirectă se manifestă prin intermediul consecinţelor pe care conflictul le

are asupra celor care nu au fost direct implicaţi, dar care sub o formă sau alta au simţit
impactul acestuia.
Influenţele indirecte de regăsesc şi în climatul organizaţional, mult timp după ce
conflictul s-a încheiat. Ca urmare a situaţiei existente este posibil să se adopte decizia de
reproiectare a unor sisteme organizaţionale pentru a preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi importante în organizaţie.
Se elaborează mecanisme care să păstreze conflictul într-o zonă acceptabilă din
punct de vedere al desfăşurării şi efectelor generate.
Tipologia conflictelor este influenţată şi influenţează la rândul său cultura
organizaţională. Valorile, simbolurile, atitudinile şi comportamentele joacă roluri
importante în dinamica conflictelor.
Este important de identificat care sunt elementele de cultură organizaţională
implicată deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura şi
amploarea conflictului.
Dacă în conflict sunt prezente elemente ce vizează stratul exterior al culturii
organizaţionale precum elemente de natură fizică, mobilier, echipamente, îmbrăcăminte
etc. atunci lucrurile sunt într-o fază în care se poate interveni relativ uşor.

74
 In condiţiile în care conflictul are în vedere elemente de profunzime ale culturii
precum valorile, filosofia de viaţă etc. situaţia este mult mai complicată şi necesită o
intervenţie cât mai rapidă şi de amploare.
Indiferent de tipul de influenţe pe care îl considerăm este important să percepem
conflictul ca o realitate a lumii în care trăim. Conflictul nu este neapărat bun sau rău, dar
sunt foarte importante reacţiile noastre într-o asemenea situaţie.
Conflictul reprezintă şi un sistem de autoreglare al organizaţiei. Acumularea unor
tensiuni se poate dovedi un fenomen grav într-o organizaţie, dacă nu există o serie de
supape prin care ele să poată fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariţia sau
diminuarea lor.
Evitarea cu orice preţ a conflictelor poate însemna o reuşită pe termen scurt, dar pe
termen lung această abordare se poate dovedi periculoasă, deoarece se acumulează
tensiuni interne ce nu-şi găsesc debuşee.
Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme îndelungată se poate
dovedi deosebit de virulent şi cu implicaţii remarcabile asupra performanţelor
organizaţiei.
O problemă ce ar putea fi abordată şi rezolvată printr-un dialog chiar în
contradictoriu nu înseamnă că dacă nu este pusă în discuţie şi se trece cu vederea, ea
automat se va rezolva de la sine.
O urmare a conflictelor este conştientizarea de către o mare parte a salariaţilor a
similarităţilor şi diferenţelor ce există în termeni de percepţie, atitudini şi comportamente.
Se amplifică sfera variabilelor care sunt luate în considerare în interacţiunile dintre
indivizi şi grupuri.
Se verifică totodată mecanismele de rezolvare a disputelor existente în organizaţie,
atât cele de ordin formal, cât şi informal. Apar şi mecanisme noi care pot contribui la
prevenirea sau rezolvarea conflictului, într-un mod favorabil pentru organizaţiile şi părţile
implicate.
Personalul este mai dispus să accepte anumite dezacorduri şi poziţii opuse, în
condiţiile în care experienţele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea în
gândire şi sistemul de comunicare sunt două elemente care pot de asemenea să sprijine
sau să împieteze asupra manierei de apariţie şi de gestionare a conflictelor.
Pentru ca rezultatele să fie cele aşteptate este însă nevoie de multă diplomaţie şi de
utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunăvoinţă nu este de ajuns pentru ca părţile
ajunse într-un conflict să renunţe brusc, să se împace şi să-şi reia activtităţile ca şi cum
nimic nu s-ar fi întâmplat.
Se recomandă implicarea ridicată a ambelor părţi în identificarea soluţiilor pentru
stingerea conflictului şi este necesar ca acolo unde deciziile sau acţiunile adoptate de
către una sau ambele părţi au fost greşite, ele să fie evidenţiate în analiza ce are loc.
Observăm că aşa funcţionează, la o altă scară, sistemul de drept a societăţilor
democratice. In justiţie, ambele părţi implicate au posibilitatea să-şi prezintă şi să-şi
susţină cauza, cu sau fără asistare de specialitate, iar decizia finală va ţine seama de toate
argumentele prezentate.
In plus, decizia adoptată va conţine şi explicaţii cu privire la normele juridice care
au stat la baza soluţiei pronunţate, oferind posibilitatea părţilor să cunoască, să reflecteze
şi să încerce să-şi modifice abordările pentru a se situa în cadrul legal unanim acceptat.

75
 Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost întreprins de către părţile
implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care să ne permită o
rezolvare corectă şi favorabilă organizaţiei.
Absenţa identificării cauzelor conflictului şi/sau evitarea discutării acestora ne
plasează într-un context în care pregătim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.
De aceea, conflictul şi gestionarea sa trebuie să fie privite ca o sursă importantă
pentru învăţarea organizaţională.
Utilizarea unui stil autoritar de către lider pentru a suprima un conflict poate avea
efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca părţile să se supună deciziei acestuia
datorită autorităţii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporară !
Cei implicaţi în conflict consideră în continuare că au dreptate, iar intervenţia
liderului o pot considera ca fiind nedreaptă pentru ei. Deoarece ei cred că au perfectă
dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenţia liderului poate în fapt să agraveze şi
mai mult situaţia de fapt, chiar dacă, la suprafaţă, lucrurile par soluţionate.
Intr-un asemenea caz, oficial, părţile nu mai sunt în conflict, dar, la modul concret,
adversitatea lor a crescut şi se încearcă sabotarea celorlalţi la un preţ din ce în ce mai
mare.
Problemele pe care va trebui să le gestioneze liderii vor fi însă mult mai ample.
Leadership-ul bazat pe cunoştinţe presupune încurajarea colaboratorilor să participe la
reţele şi comunităţi bazate pe pe cunoştinţe.
In condiţiile în care neîncrederea este un element predominant, reţelele pe care vor
dori să le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natură să-i sprijine
în confruntările cu ceilalţi.
Atenţia va fi acordată în mult mai mică măsură generării, obţinerii şi utilizării de
cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Este, dacă dorim, un răspuns mai
sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat în celebra sa piramidă a
nevoilor.
Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizează în zona nevoilor de
siguranţă ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, după cele fiziologice, de care
depind însăşi supravieţuirea oamenilor.
Prin această prismă se poate înţelege mai uşor de ce există o nouă prioritizare a
acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor care, înainte de atingerea obiectivelor
organizaţiei, accentuează nevoia proprie de securitate, acţionând în acest sens.
Participarea la reţelele bazate pe pe cunoştinţe este dependentă de succesul creării
unui sentiment de încredere între cei implicaţi. Altfel, membrii comunităţii respective se
pot simţi ameninţaţi, pot considera că împărtăşirea cunoştinţelor cu ceilalţi ar putea
reprezenta un pericol pentru ei şi atunci să evite participarea sau implicarea reală în
schimbul de cunoştinţe.
Dintre acţiunile importante pe care liderii bazaţi pe cunoştinţe le pot promova
pentru menţinerea conflictului în zona necesară progresului, menţionăm :
 Exemplul personal în interacţiunea cu alţi lideri şi colaboratori
 Comunicarea deschisă şi permanentă cu cei din jur
 Incurajarea colaborării interdisciplinare
 Dezvoltarea comunităţilor bazate pe cunoştinţe
 Facilitarea generării, împărtăşirii şi utilizării cunoştinţelor

76
  Modelarea culturii organizaţionale care să sprijine învăţarea individuală şi
organizaţională
Este vital pentru organizaţia bazată pe cunoştinţe ca liderii să reuşească să creeze
mecanisme formale şi informale care să favorizeze comunicarea între membrii
organizaţiei, să-i determine să aibă iniţiative în extinderea interacţiunilor cu alţi
specialişti din interiorul şi exteriorul organizaţie.
Toate acestea sunt posibile în măsura în care liderii transmit o stare de spirit
favorabilă învăţării şi împărtăşirii cunoştinţelor deţinute. Obţinerea efectului de sinergie
presupune ca şi cunoştinţele explicite şi cele tacite să fie în mare măsură disponibile
întregului personal, iar aceasta să aibă o largă deschidere pentru colaborare. Stilul
practicat de lideri este important atât în procesul de soluţionare a conflictului, cât şi în
ceea ce priveşte efectele generate ulterior.

77
 10. Concepte de bază privind Leadership - ul

10.1 Introducere

Schimbările organizaționale sunt adesea asociate cu termenii de lider și leadership.

Într-o lume dinamică, cu un mediu complex și provocări multiple din interiorul și
exteriorul organizației, supraviețuirea și dezvoltarea unei organizații depind tot mai mult
de capacitatea unor persoane de a valoriza și valorifica potențialul celor din jur ! Vorbim
de lideri, de cei care reușesc adesea prin elemente subtile să credem în ei dar, poate și mai
important, să credem în noi. Ceea ce în managementul schimbării poate să reprezinte
adesea diferența între succes și eșec!
Leadership. Lideri. Manageri. Întreprinzători. Termeni care sunt frecvent folosiţi în
exprimările noastre. Noţiuni care au sensuri ce generează reacţii. Emoţii. Poate nu o dată
ne-am pus întrebări de genul “Ce diferenţiază oamenii cu realizări deosebite de ceilalţi?
De cei cu rezultate mediocre?”, “Care sunt forţele din spatele acestora ? ”, “De unde vine
magia lor ? ”
Sigur, există anumite răspunsuri: şansa, relaţiile, contextul etc. Şi poate că fiecare
dintre elementele menţionate se regăsesc în răspunsul final, în diferite proporţii.
Dar, unul dintre elementele definitorii ale oamenilor de succes îl reprezintă
leadership-ul acestora. Capacitatea de a influenţa. Capacitatea de a genera interes.
Aşteptări şi emoţii. De a construi şi aplica o viziune. Este mult, este puţin ? Vom găsi
fiecare dintre noi, răspuns în aceste pagini !
Leadership-ul este o ştiinţă şi artă, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le
putem dezvolta şi aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar şi de cea
a celor din jurul său, deoarece ei alcătuiesc un tot armonios şi care, într-o anumită
conjuctură, într-o anumită formulă, se dovedeşte a fi combinaţia câştigătoare.
Este drept că lucrul acesta presupune un drum nu foarte uşor, înseamnă stabilirea
foarte clară a unor valori şi principii de acţiune, înseamnă mult efort din partea tuturor
celor implicaţi.
In prezent, lumea se caracterizează printr-o dinamică foarte mare. Factori interni şi
externi organizaţiilor creează presiuni uriaşe asupra acestora obligându-le la reacţii
rapide. Unele schimbări sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una
dintre ele nu există însă reţete verificate de succes. Există însă un determinant major al
succesului sau eşecului acestora : OAMENII !
Resursa umană, despre care se vorbeşte atât de mult şi se face încă atât de puţin !
De aceea, nu sunt puţine organizaţiile care în evoluţia lor, ajung şi se confruntă cu
probleme grave sau chiar dispar (vezi cazurile Enron, WorldCom). Altele, deşi trec prin
modificări substanţiale de tip reproiectări, reengineering, externalizări, reuşesc să-şi
îmbunătăţească consistent evoluţia şi performanţele.
Pentru ca schimbările să se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea
oamenilor să corespundă nevoilor reale ale organizaţiei este crucial să avem oamenii

78
capabili să declanşeze energiile creative din organizaţii, să coaguleze masa critică pentru
ca eforturile depuse să genereze efectele previzionate.
Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o
viziune atractivă, o viziune care să se dovedească a fi sursa majoră de inspiraţie pentru
ceilalţi membri ai organizaţiei.
Viziunea organizaţională se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic în
modelarea comportamentelor personalului şi a construirii unui climat de muncă
stimulativ.
O viziune slabă, nerealistă, va conduce însă la subminarea încrederii salariaţilor în
capacitatea conducătoare a liderilor, va eroda constant încrederea în propriile forţe şi a
imaginii despre cum poate arăta viitorul organizaţiei.

10.2 Contextul leadership-ului

Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, atât în viaţa noastră ca indivizi, cât şi
la nivel de organizaţii. Fenomenul determină numeroase mutaţii de ordin politic,
economic, social, cultural etc.
Un fapt care este uşor de perceput îl reprezintă uşurinţa cu care pot fi depăşite acum
unele bariere de intrare pe o serie de pieţe ce se considerau bine apărate. Aceste procese
sunt sprijinite masiv de o dezvoltare fără precedent a tehnologiei informaţionale şi
telecomunicaţiilor.
Observăm cum firme din sectorul de IMM-uri care până nu demult operau strict
local, ajung acum să furnizeze produse sau servicii globale, ca urmare a utilizării
Internetului şi a celorlalte mijloace de comunicare.
În condiţiile globalizării se poate vorbi de o tendinţă de uniformizare a unor
abordări, a unor proceduri de lucru.
Nu de puţine ori, în cadrul societăţilor multinaţionale se utilizează elemente
standardizate, de natură să conducă la o amplificare a vitezei de lucru şi o înţelegere
unitară a fenomenelor abordate.
Cu toate acestea nu putem spune că lucrurile sunt aşa de simple, că putem aborda
identic procesele şi relaţiile de management. Chiar dacă fenomenul de globalizare
continuă să se manifeste cu o dinamică din ce în ce mai mare, naţiunile, culturile încearcă
să-şi păstreze şi chiar să-şi dezvolte propria identitate.
Înseamnă că leadership-ul trebuie să ia în considerare în mare măsură specificitatea
zonală, locală iar diferenţele culturale, alături de alţi factori, vor continua să modeleze
caracteristicile interacţiunilor dintre lideri şi colaboratorii acestora.
Fără îndoială că valorile, atitudinile şi comportamentele liderilor sunt influenţate în mare
măsură de caracteristicile culturii naţionale şi organizaţionale în care s-au format şi
acţionează.
Specialiştii au încercat să explice evoluţia organizaţiilor şi succesul sau eşecul
acestora prin intermediul diferiţilor factori : structură organizatorică, evaluarea
personalului, strategia organizaţiei, sistemul decizional etc. Fiecare însă dintre aceste
elemente se adresau unei mici părţi din ansamblul de cauze ce-şi puneau amprenta asupra
performanţelor unei organizaţii.

79
 Studiile, observaţiile au evidenţiat ca o problemă majoră în funcţionalitatea
organizaţiilor îl reprezintă modul de manifestare al leadership-ului, modalităţile în care
conducătorii diferitelor grupuri acţionau în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
S-a ajuns la concluzia că, un determinant major în viabilitatea şi dezvoltarea
competitivă a unei organizaţii, o reprezintă leadership-ul şi capacitatea liderilor de a
construi o cultură organizaţională puternică, bazată pe valori clare şi care să fie orientată
către performanţă.
Este bine să avem în vedere mutaţiile majore pe care le înregistrăm cu privire la
resursa umană :
 Creşterea rapidă a nivelului de pregătire a personalului
 Creşterea gradului de intelectualizare a muncii
 Mobilitatea geografică mare
 Reducerea săptămânii de lucru şi a programului zilnic de lucru
 Amplificarea utilizării tehnologiei informaţionale în realizarea sarcinilor
 Programele de lucru flexibile şi lucrul la distanţă
 Cristalizarea organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe.
În toate aceste situaţii apar procese de muncă ce impun abordări noi, bazate pe o
abordare complexă a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaţie şi de
abordarea corelativă a mediului intern cu cel extern organizaţiei.
În acest context dinamic, cu numeroase schimbări de paradigme, se vor manifesta
liderii moderni. Liderii de la care aşteptăm o valorificare intensă a potenţialului uman, al
potenţialului de care dispun organizaţiile, astfel încât să asistăm la o creştere economică
şi socială, la o dezvoltare a tehnologiilor şi satisfacerii cerinţelor beneficiarilor, la o
dezvoltare şi integrare culturală majoră.
Leadership-ul este un subiect care atrage atenţia şi generează numeroase discuţii cu
privire la impactul pe care anumite persoane îl au asupra determinării celorlalţi de a se
implica, de multe ori aproape total, în stabilirea şi realizarea unor obicetive considerate
îndrăzneţe.
Unde putem afirma că se manifestă leadership-ul? Sub o formă sau alta, el este
întâlnit în toate tipurile de organizaţii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune
sau de obiectul de activitate.
Din cele menţionate rezultă caracterul de universalitate şi necesitatea ca el să fie
cunoscut, studiat şi dezvoltat ca un factor major de influenţă asupra desfăşurării
activităţilor unei organizaţii şi asupra performanţelor obţinute.

10.3 Leadership şi management

Liderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiază de o autoritate formală care

să le fie acordată în mod oficial în cadrul organizaţiei. Poate doar, cu excepţia, fericită,
când managerii sunt şi lideri. Sau vice-versa.
Liderii nu sunt numiţi prin utilizarea unor mecanisme formale şi în care managerii
cu o anumită poziţie în ierarhia organizaţională au un cuvânt greu de spus. Liderii sunt
aleşi chiar dincolo de aceste pârghii organizaţionale şi de un control formal.
Urmare a procedurilor informale prin care sunt promovaţi liderii în organizaţii, se
dezvoltă un set specific de aşteptări din partea salariaţilor faţă de aceştia. Există
intercondiţionări puternice între nevoile şi aşteptările susţinătorilor şi cele ale liderilor.

80
 Deoarece fenomenul se manifestă în zona informală, asistăm la o dezvoltare
puternic personalizată a relaţiilor lider – susţinători spre deosebire de situaţia existentă în
cadrul formal, unde abordările sunt oficiale şi cu un anumit grad de rigiditate.
Formalizarea structurilor, a relaţiilor organizatorice doreşte să clarifice care este
rolul fiecărei componente organizatorice, care este locul pe care îl ocupă un individ în
cadrul organizaţiei şi tipurile de relaţii pe care le poate dezvolta în cadrul acesteia.
În acelaşi timp, ele generează şi o anumită izolare, o anumită distanţare a salariaţilor
prin faptul că ei acordă atenţie doar rolului personal pe care trebuie să-l interpreteze, de
multe ori acţionând ca solişti care lucrează independenţi.
De aceea managerii, liderii trebuie să acorde o atenţie sporită integrării lor într-un
mecanism armonios, în care oamenii să nu fie interesaţi doar de părticica lor, ci ei să
conştientizeze puternicile interdependenţe ce există şi care se amplifică între membrii
unei colectivităţi, indiferent de nivelul pe care ei se află.
Intr-o organizaţie, managerii sunt preocupaţi de construirea unor sisteme, de
proiectarea şi utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i
sprijine în creşterea productivităţii, a obţinerii de performanţe.
Performanţele sunt stabilite şi ele prin elemente de natură formală, plecând de la
strategiile elaborate şi continuând cu diferitele documente organizatorice (ROF,
regulamente de ordine interioară, fişe de post etc.) şi în care sunt precizate limitele
decizionale şi acţionale pentru fiecare membru al organizaţiei.
Liderii aduc un nou suflu în organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca
fiind în primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori, apelează pe scară largă la
simboluri pentru a-şi transmite mesajele.
Foarte importantă este viziunea pe care reuşesc să o construiască, viziune în care
se vor regăsi cea mai mare parte dintre susţinătorii acestora. Gândirea şi percepţiile
diferite ale liderilor îi va determina pe aceştia să exploreze şi să proiecteze modalităţi noi
de interacţiune cu susţinătorii lor.
Capacitatea de empatie se dovedeşte a fi un lucru foarte important pentru aceştia.
Abordarea predominant informală în relaţiile cu stakeholderii are desigur şi avantaje şi
dezavantaje.
Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale,
care sunt cunoscute şi acceptate în mare parte, liderii sunt obligaţi să inoveze pentru a
ajunge la rezultatele dorite.
Eforturile pe care aceştia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie să obţină
recunoaşterea necesară iar, în timp, vor trebui să fie capabili să o menţină şi chiar să o
dezvolte.
Clarificarea valorilor este un pas important în evoluţia leadership-ului unei
persoane. Valorile liderilor vor intra în contact şi vor cunoaşte o metamorfozare în timp,
astfel încât, în final să avem o combinaţie a valorilor iniţiale ale liderilor şi cele ale
colaboratorilor săi.
Există voci care spun că secolul trecut a fost al managementului şi că acesta
aparţine de departe leadership-ului. Se argumentează că, de multe ori, managementul este
focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumită birocraţie organizaţională, în timp ce
leadership-ul este orientat mai mult către schimbare. Mai mult, managerii sunt adepţii
stabilităţii, a schimbărilor evoluţioniste, treptate, în timp ce liderii se implică de multe ori
în schimbări majore la nivelul organizaţiei

81
 Managerii obţin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice
funcţionează şi organizaţia nu se confruntă cu şocuri. Liderii intervin şi îşi manifestă
clasa, în perioade dificile pentru organizaţie, în momente de cumpănă, în care se face
simţită nevoia unor decizii rapide şi a construirii unei viziuni atractive cu privire la
viitorul organizaţiei
Altă diferenţă considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de
detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. în timp ce liderii sunt focalizaţi pe
ansamblu. Viziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor autentici, cu toate
elementele defintorii ale acesteia.
Cele două dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contră,
ar fi de dorit ca ele să se regăsească la aceeaşi persoană, să se completeze.
În 1977, Abraham Zaleznik, profesor la Harvard afirma că „deoarece managerii şi
liderii sunt fundamental diferiţi, condiţiile necesare manifestării unuia dintre ei poate fi
fatal dezvoltării celuilalt”.
Nu suntem de acord cu această afirmaţie, iar ştiinţa şi practica economică şi
managerială au evoluat foarte mult de atunci. Cu toate acestea, există şi azi numeroase
persoane care consideră că între manageri şi lideri există un antagonism genetic şi că cele
două formule nu pot coexista. Practica a demonstrat însă altceva şi, un exemplu foarte
bun în acest sens, îl reprezintă Jack Welch.
Relaţia lideri – colaboratori este o relaţie care se bazează pe de voluntariat şi care
are o componentă interpersonală intensă. Abordările liderilor sunt globale şi ele sunt mai
bogate deoarece depăşesc graniţele formale.
Pentru a obţine rezultatele dorite, pentru a reuşi să influenţeze semnificativ pe cei
din jur pentru a-şi construi şi implementa viziunea organizaţională, liderii vor manifesta o
senzitivitate ridicată la nevoile şi aşteptările personalului de pe diferite nivele ierarhice.
Ei reuşesc să cunoască şi să integreze aceste aşteptări oferind un cadru larg în care
acestea să se manifeste, să fie cunoscute dar care sunt luate şi în considerare în acţiunile
întreprinse, pentru a asigura astfel satisfacerea lor.
Nevoia permanentă de inovare, de armonizare a viziunii liderilor cu aşteptările şi
presiunile colaboratorilor săi vor genera premisele pentru marea parte a schimbărilor
iniţiate de lideri.
De aceea, liderii oferă oarecum, mai puţină stabilitate şi, de multe ori în literatura
de specialitate, liderii sunt consideraţi aproape sinonimi cu fenomenele de schimbare
organizaţională.
În general, datorită faptului că liderii nu deţin o poziţie formală, ei operează
dincolo de structurile şi mecanismele formale ce funcţionează în organizaţie. Cu toate că
ei pot utiliza pentru anumite acţiuni şi mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiază
de mecanisme informale, multifuncţionale şi care de multe ori se pot dovedi chiar mai
puternice decât unele formale.
În plus, mecanismele informale utilizate nu sunt, de multe ori şi la dispoziţia
managerilor, ceea ce oferă liderilor un plus de viteză în crearea sau gestionarea anumitor
evenimente sau fenomene organizaţionale.
Observăm o deplasare de la deciziile şi acţiunile ce au loc într-un cadru formal, cu
structuri bine delimitate, cu o anumită rigiditate, în care acţionează managerii către
structuri de asemenea clar conturate dar cu o fluiditate, cu o dinamică superioară.

82
 Acţiunea liderilor dincolo de structurile formale creează însă dificultăţi în
anticiparea sau controlul deciziilor şi acţiunilor acestora.
Se poate remarca şi faptul că liniile de demarcaţie între lideri şi colaboratorii săi
nu sunt aşa de precis trasate şi de vizibile. Chiar există o estompare puternică a acestora
în condiţiile în care, pe măsură ce organizaţiile bazate pe cunoştinţe se dezvoltă, asistăm
la o fluidizare a rolurilor în cadrul organizaţiilor.
Într-un mediu caracterizat printr-un dinamism ridicat, structurile birocratice nu
mai pot asigura supleţea de care organizaţiile au nevoie pentru a răspunde rapid cerinţelor
tot mai mari şi mai sofisticate ce vin din partea stakeholderilor acestora.
Liderii trebuie să obţină informaţii, să construiască o viziune, să dezvolte anumite
mecanisme de natură să sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt
realizate fără a avea întotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o
autoritate oficială.
Liderii construiesc un cadru de analiză şi acţiune pentru ei şi colaboratori care se
poate sau nu suprapune în mare măsură cu structurile formale existente. Motorul
activităţii lor este reprezentat de capacitatea lor de influenţă pe care o manifestă în
diferite direcţii în organizaţii.
Este şi o problemă de alegere, de stabilire a celor mai bune tactici de influenţare la
care se poate recurge pentru a obţine efectul scontat.
In opinia noastră, liderii şi managerii sunt componente esenţiale pentru
funcţionarea unei organizaţii şi există atât zone comune, cât şi zone de diferenţiere
între aceştia.
Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori şi interschimbabile şi nu
credem că ar trebui exagerat rolul şi funcţiile unei categorii în detrimentul celeilalte. Este
nevoie de o abordare echilibrată, de o armonizare a formalului şi informalului, de
identificare a acelor factori, calităţi, abordări care, aplicate la nivelul organizaţiei, pot
asigura viabilitatea acesteia şi o dezvoltare competitivă la nivel de organizaţie, de echipe
şi indivizi.
Leadership-ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine să completeze ştiinţa
managementului, deschizând perspective noi în termeni de concepte, abordări,
mecanisme şi instrumente de lucru într-o perioadă în care revoluţia cunoştinţelor este tot
mai prezentă în viaţa personală şi profesională.

10.4 Cine sunt liderii?

În viziunea clasică, liderul este cel care apare întodeauna pe un cal alb, se luptă cu
elementele negative, pedepseşte pe cei răi şi pleacă cu fata, fericiţi până la adânci
bătrâneţuri.
Mulţi consideră că liderul autentic este carismatic, de mic a influenţat şi a condus pe
toţi ceilalţi din jurul său, că este o persoană foarte gălăgioasă şi care atrage atenţia în
permanenţă asupra sa.
Realitatea este că, de multe ori, liderii sunt introvertiţi, preferă să stea mai mult în
spatele scenei decât pe ea, dar reuşeşte să declanşeze energiile celor din jurul lor. Practic,
nu putem afirma că vom întâlni la ei cultul personalităţii, că toată lumea trebuie să aibă
tabloul cu ei în birou sau fotografia lor în portofel!

83
 Sigur că, în viaţa de zi cu zi, se întâlnesc ambele tipuri, de aceea şi bogăţia formelor
pe care o ia leadership-ul în viaţa organizaţiilor, funcţie de caracteristicile contextului în
care el se manifestă.
În prezent, o abordare individualistă, bazată doar pe propriile păreri şi dorită a fi
impusă forţat celor din jur, nu se mai prezintă deloc ca o alternativă viabilă pentru
rezolvarea unei situaţii.
Un colectiv, o echipă dispune de un lider bun, când aceasta îşi face bine treaba, îşi
atinge sau depăşeşte performanţele, chiar în condiţiile în care liderul nu este prezent. Este
un semn al maturităţii echipei, a roadelor pe care le-a dat investiţia liderului în echipă.
Este important ca problemele să se poată rezolva şi în momentele în care liderul nu
este prezent, ceea ce înseamnă că există o cultură a grupului care stimulează creativitatea
şi iniţiativa, care accentuează coeziunea în cadrul grupului şi între acesta şi lider.
Leadership – ul înseamnă să te concentrezi în primul rând asupra altora şi nu asupra
ta. Practic, un lider adevărat ştie să construiască oportunităţi şi să valorifice potenţialul
celor din jurul său.
Liderul modern ştie să ofere multă libertate decizională şi de acţiune colaboratorilor
săi. El nu este acea persoană – unică în lume – capabilă să aibă ideile şi să adopte numai
ea deciziile salvatoare pentru omenire.
Acest lucru implică o cunoaştere bună şi o investiţie permanentă în educaţia
colaboratorilor săi. Nu înseamnă că se merge pe o ruptură totală a legăturilor dintre lider
şi susţinătorii săi, dar relaţiile dintre ei se bazează pe colaborare şi nu pe subordonare.
Cu alte cuvinte liderul modern reuşeşte să facă trecerea de la dependenţă la
interdependenţă şi să sprijine dezvoltarea profesională a celor din jurul său.
Un lider autentic reuseşte să creeze echipe. Reuşeste să creeze structuri şi
mecanisme care pot să funcţioneze, la un moment dat, fără implicarea directă a acestuia.
Pentru aceasta este însă nevoie să se construiască un sentiment de auto – încredere a
fiecărui membru al echipei şi de încredere în fiecare dintre cei din jur.
Pentru a reuşi acest lucru, este necesar ca liderului să nu-i fie teamă să cultive alţi
lideri în jurul său. Doar aşa se poate progresa. Doar aşa se pot evita anumite scurtcircuite
care pot apare în desfăşurarea activităţilor.
În cazul opus, liderul va fi un element indispensabil, a cărui prezenţă este
obligatorie pentru demararea sau desfăşurarea oricărui proces organizaţional. Lipsa sa va
genera un sentiment de nesiguranţă, un discomfort psihic şi emoţional, cu efecte negative
majore în funcţionalitatea echipei şi a organizaţiei în ansamblu.
Atunci când doreşti schimbarea unei organizaţii, ai nevoie de lideri. Mare nevoie!
De lideri care să fie capabili nu să preia viziunea ta şi să o aplice, dar să te ajute să o
construieşti şi să o aplicaţi împreună.
Este nevoie de oameni care să se implice la un nivel înalt, în permanenţă. Care să simtă
că doresc să facă lucrul acesta. Vorbim tot mai mult de o forţă de muncă din ce în ce mai
educată. Este vorba de oameni cărora nu le mai este teamă să se implice, să deţină
controlul. Sunt oameni care sunt gata să-şi asume responsabilităţi. Dar trebuie identificate
aceste persoane şi trebuie să fie ajutate.
Bill Gates a reuşit să dezvolte Microsoft şi datorită faptului că a reuşit să creeze
mulţi lideri. A oferit şi o flexibilitate foarte mare, apelând pentru multe soluţii la
externalizare, la surse sau echipe din afara Microsoft, care şi-au stabilit propriile reguli,
proprii paşi. Ceea ce a contat a fost doar rezultatul final!

84
 Există şi alte categorii de persoane care doresc să deţină controlul, în ideea de
putere. De autoritate pe care o vor deţine asupra altora. Trecerea cu vederea sau
promovarea acestora pot aduce mari deservicii liderului şi organizaţiei. Nu numai din
punct de vedere al imaginii create, dar şi a funcţionalităţii sistemelor create.
De aceea este o responsabilitate majoră a liderului de a-şi cunoaşte colaboratorii şi
a-i educa în spiritul valorilor pe care doreşte să le promoveze în organizaţie. Desigur că
nu este un proces uşor şi nici de scurtă durată. Dar investiţiile realizate tind să se
recupereze foarte rapid şi să depăşească cu mult aşteptările.

10.5 De ce sunt susţinuţi liderii?

Fără îndoială că unul dintre motoarele comportamentale îl reprezintă plata. Salariul,

bonusurile etc. sunt elemente care nu lasă indiferent pe nici un salariat. Dar aceasta este
numai o componentă care poate asigura implicarea sau satisfacţia personalului.
Există alţi factori care sunt foarte importanţi, precum respectul, încrederea,
prestigiul, transparenţa şi care pot face diferenţa în ceea ce priveşte locul de muncă pe
care şi-l doreşte un angajat.
Este important de reţinut că prin atitudinile şi comportamentele lor, liderii se
adresează într-o mare măsură şi laturii emoţionale a personalului şi nu numai elementelor
raţionale sau nevoilor de ordin economic. Observaţia este cu atât mai importantă cu cât,
în numeroase cazuri, liderii nu au posibilitatea de a dispune ei în mod direct de modalităţi
de recompensare de natură economică.
Liderii sunt surse majore de inspiraţie pentru salariaţii unei organizaţii şi acţiunile
lor se regăsesc cuprinse chiar şi în folclorul organizaţional. Este o dovadă a impactului pe
care îl au în organizaţie şi a respectului de care ei se bucură pentru ceea ce reuşesc să facă
pentru organizaţie şi colaboratorii lor.
Prin deciziile şi acţiunile desfăşurate liderii asigură o serie de elemente prin care
aceştia contribuie la amplificarea satisfacţiei în muncă şi dorinţa de a face parte din
colectivul respectiv.
Un lider autentic combină abordările profesionale cu cele personale, construind
împreună cu cei din jurul său, un mediu stimulativ pentru toţi stakeholderii organizaţiei.
Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului şi la obţinerea
unor performanţe ridicate, putem menţiona următoarele:

a. Atractivitatea - Viziunea reprezintă un atribut major al liderilor de succes. Ea se

doreşte a fi o descriere atractivă a ceea ce organizaţia va fi peste un anumit interval de
timp şi modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.
Cu toate că viziunea liderului este foarte importantă, simpla ei prefigurare de către
lider nu este suficientă pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai
mult.
Viziunea trebuie să fie comunicată, înţeleasă şi însuşită de către colaboratorii
liderului!
O viziune cât de frumoasă şi de bună ca intenţii se va confrunta cu mari probleme
în aplicare dacă susţinătorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este
responsabilitatea liderului de a identifica acele forme şi canale de comunicare ce pot

85
asigura o transmitere şi recepţie cât mai aproape de dorinţele şi realităţile din organizaţia
respectivă.

b. Respectul – o organizaţie în care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile

bune, este puţin probabil să asigure o satisfacţie reală personalului. Liderii solicită şi
oferă respect, pentru ei şi pentru ceilalţi din jur.
Preocuparea majoră pentru atingerea ţintelor propuse nu va împiedica liderii să
acorde atenţia necesară colaboratorilor săi. Fără aceştia, fără o implicare ridicată din
partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor să ia şi în realitate forma aşteptată este
foarte mică.

c. Conducerea prin exemplu – Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui să se

facă, ci ei sunt direct implicaţi în realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a
exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice în organizaţie la
determinarea conducătorului şi la aşteptările sale faţă de atingerea anumitor obiective.
Plecând de la ideea că atitudinile şi comportamentele liderilor exprimă într-o
formă mai clară şi directă intenţiile acestora decât simple declaraţii verbale, formale şi
care nu sunt susţinute prin elemente concrete, se cerează astfel premisele existenţei unei
congruenţe reale între afirmaţiile liderilor şi acţiunile acestora.
Cu alte cuvinte, ceea ce zic este şi ceea ce fac. Este o responsabilitate pe care mi-o
asum pentru direcţia spre care orientez o activitate, un colectiv etc.
În acest proces liderii au posibilitatea să stabilească diferite roluri pentru
susţinătorii lor, să remodeleze anumite identităţi pentru a răspunde cât mai bine
provocărilor cu care se confruntă.

d. Implicarea – Liderii îşi implică oamenii în schimbări. Ei oferă sprijin şi libertate

pentru colaboratorii săi în proiectarea şi implementarea schimbărilor.
Aşa cum afirmă mulţi dintre salariaţi, acolo unde este un lider autentic, simţi
electricitatea în aer iar oamenii parcă se alimentează de acolo.

e. Acordarea încrederii – majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-un mediu

în care există transparenţă, respect, implicare. Oferind aceste lucruri există posibilitatea
de a obţine implicarea maximă a personalului.

f. Arătarea aprecierii – este nevoie să recunoaştem rezultatele celorlalţi. De multe

ori un „Mulţumesc” sau un „Felicitări” pot face minuni. Nu costă şi nu subminează
autoritatea nimănui. Transmite însă un mesaj foarte puternic de cunoaştere a situaţiei şi
de apreciere a implicării şi performanţelor obţinute.

g. Distracţia – în organizaţiile de succes, personalul lucrează intens. În acelaşi

timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simţi bine în
procesul muncii.
Distracţia este un atribut al inovării. Îţi dă posibilitatea să fii relaxat, să-ţi foloseşti
imaginaţia în multiple moduri.

86
 h. Valorizarea – liderilor le place să ştie că sunt apreciaţi. Dar ei ştiu că acelaşi
lucru se întâmplă şi cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acţionează pentru dezvoltarea
unei culturi organizaţionale puternice, de recunoaştere a performanţelor, de încredere
reciprocă în rândul personalului organizaţiei.

Pentru a obţine această susţinere este nevoie ca liderul să cunoască şi să fie deschis
către elementele definitorii ale colaboratorilor săi şi, plecând de aici, să construiască
împreună cu aceştia, un sistem de valori organizaţional, care să nu fie ale lui X, Y sau Z,
ci ele vor reflecta credinţele şi dorinţele ale majorităţii personalului din organizaţie sau
din acea colectivitate.
Dacă liderul arată că apreciază diversitatea, că sprijină manifestarea elementelor
culturale specifice unor persoane, grupuri, dar că toate acestea se desfăşoară într-o
manieră integratoare prin care să se amplifice forţa grupului, creativitatea acestuia,
posibilitatea de evoluţie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate şi afişate de
către un număr tot mai mare de membri.
Altfel, putem asista la naşterea unei situaţii tensionate ce se poate amplifica
substanţial, dacă nu se găsesc modalităţi de armonizare a aşteptărilor, a valorilor
componenţilor grupului respectiv.
Este important de descoperit care sunt acele valori care sunt considerate a fi cel mai
importante de către majoritatea salariaţilor şi acelea vor trebui promovate şi acceptate de
către componenţii grupului respectiv.
Pentru a ajunge la un asemenea rezultat, liderul comunică intens cu colaboratorii
săi, iar această colaborare nu este una doar formală. Practic, în tot timpul activităţii,
liderul este atent la semnalele pe care le primeşte de la cei din jur, semnale pe care le
decodifică, le interpretează şi pe care le integrează în deciziile şi comportamentele sale.
Bineînţeles că valorile agreate la nivel general nu vor avea întodeauna aceeaşi forţă
sau forme de manifestare la toţi componenţii grupului, ce va diferi funcţie de
caracteristicile membrilor acestuia.
Acolo unde diversitatea este mai mare şi modalităţile de manifestare se vor încadra
într-un registru mai larg, dar elementele de esenţă vor fi aceleaşi şi vor oferi forţa
necesară evoluţiei împreună a acelui grup.
Uneori, conturarea unor valori comune se poate dovedi a fi un proces destul de
anevoios, în special în organizaţiile în care se doreşte o schimbare majoră, sau în situaţiile
în care interacţionează persoane provenind din mai multe culturi.
Putem asista chiar la apariţia unor conflicte între ceea ce considerăm că ar putea fi
valori comune şi valorile individualiste puternice ale unora dintre membrii organizaţiei.
Va fi necesar un proces de negociere, de adaptare reciprocă la nevoile şi chiar temerile
fiecărei dintre părţi, astfel ca în final să putem asista la o armonizare a celor două sisteme
într-unul singur şi care să fie capabil să ofere un efect de sinergie.

10.6 Liderii se nasc sau se pregătesc ?

In literatura de specialitate există susţineri pentru ambele variante. Abordările

recente sunt însă de natură să sprijine tot mai mult cea de a doua variantă.

87
 Poate fiecare dintre noi am avut anumite momente în viaţă în care ne-am întrebat
« Care este cea mai bună direcţie de urmat ? ». Sau ne-am întrebat « De ce colegii îl
ascultă mai mult pe x decât pe y ? » etc.
Sunt întrebări care ne-au condus cu gândul la capacitatea de influenţă a unora de
către alţii, de stabilire a unui drum sau a unei decizii clare într-o situaţie dată. Intrebări
care ne-au adus mult mai aproape de domeniul leadership-ului, decât ne-am imaginat în
momentul respectiv.
În practică şi în literatura din domeniu, a existat o perioadă destul de mare în care
se considera că liderii se nasc, că ei au o predeterminare încă din momentul naşterii
pentru a fi conducători.
Acest lucru era vizibil prin trăsăturile pe care ei le posedau, prin calităţile afişate
şi care constituiau semnele prevestitoare ale oamenilor importanţi ce aveau să influenţeze
semnificativ societatea. Caracteristicile acestor lideri urmează să fie prezentate mai pe
larg în capitolul referitor la stilurile de leadership.
Naşterea liderilor a fost o modalitate prin care s-a asigurat, pentru mult timp în
istorie, legitimitatea conducătorilor. În etapele anterioare ale civilizaţiei, conducătorii
societăţii erau de origine divină.
Prin naştere, prin apartenenţa la o anumită familie de rang înalt, se moşteneau o
serie de trăsături care îi plasau deasupra oamenilor obişnuiţi. Elementele genetice pe care
le posedau nu erau la îndemâna maselor şi acesta era unul dintre motivele majore pentru
care ei trebuiau să se bucure de sprijinul şi aprecierea maselor.
In timpurile moderne s-a reununţat la această teorie divină, dar au continut să fie
luate în considerare elementele de natură genetică ca fiind determinante în succesul unui
lider.
Cu alte cuvinte, dacă aveai şansa să te naşti cu anumite trăsături, aproape
indiferent de ceea ce făceai, calităţile posedate de propulsau într-o poziţie de conducere,
de influenţă majoră asupra celorlalţi.
Cercetările recente sunt de natură să evidenţieze importanţa pe care învăţarea şi
cunoştinţele o au asupra formării şi dezvoltării unei persoane ca lider. Leadership-ul nu
este un fenomen mistic ! El ţine de caracteristicile unei persoane, dar atât de cele
înnăscute, cât şi de modalităţile prin care ele sunt cultivate şi dezvoltate.
Pe parcursul vieţii, omul trece prin diferite stadii de dezvoltare, se confruntă cu o
mare diversitate de situaţii şi acumulează un teazur bogat de informaţii. De asemenea el
îşi dezvoltă o serie de competenţe profesionale şi inter personale ce îl recomandă ca un
membru cu un anumit statut într-o colectivitate.
Depinde de fiecare dintre noi, de calităţile noastre, dar şi de disponibilitatea
noastră pentru efort în a ne cultiva datele genetice, în a dezvolta ceea ce natura ne-a
asigurat ca fond.
Considerarea faptului că liderii se nasc, ar putea fi o rezolvare imediată şi facilă
pentru anumite categorii. Pentru conducători, deoarece nu ar trebui să mai îşi justifice
anumite poziţii sau privilegii prin eforturi şi performanţe.
În acest caz, nu ar mai exista pericolul ca statutul lor să fie ameninţat, ci ar fi
titulari de drept pentru poziţiile de conducere pe perioade nedeterminate.
Pe de altă parte, dacă liderii s-ar naşte, lucrurile acestea ar simplifica şi viaţa
unora de pe nivelurile ierarhice mai mici. Adică, asta e ! Dacă nu m-am născut lider, nu

88
am ce să mai fac ! Oricum, nu este vina mea ! Asa ca, nu are rost să mă chinuiesc, să
studiez sau să muncesc prea mult, pentru că tot la stadiul acesta voi rămâne !
Este o abordare să-i spunem fatalistă şi care încearcă să acopere o comoditate a
unor persoane de la diferite nivele organizaţionale sau societale.
Leadership-ul este un proces ce valorifică în mare măsură imaginea pe care o
avem în primul rând noi, despre noi şi despre lumea în care trăim. Este un proces ce se
modelează pe baza viziunii, deciziilor şi comportamentelor pe care le adoptăm în timp, în
anumite situaţii date.
Atunci când credem cu tărie că că avem potenţialul pentru a face un lucru, când
suntem hotărâţi să abordăm o problemă, chiar de noutate pentru noi, putem constata că
acumulările cantitative şi calitative anterioare dau rezultate şi chiar rezultate care la
început ne pot surprinde şi pe noi.
Dacă nu credem însă în calităţile pe care le avem, atunci pot apare dificultăţi
mari, chiar şi în situaţii în care, până nu demult, obţineam rezultate remarcabile.

10.7 Calităţile liderilor

Caracteristicile liderilor care sunt consideraţi de succes şi merită admiraţi pentru

relaţiile deosebite pe care le construiesc cu majoritatea stakeholderilor şi, mai ales, pentru
performanţele pe care le obţin se referă la următoarele trăsături:

a. Viziunea
Viziunea este o caracteristică ce se doreşte a fi întâlnită la liderii din cadrul
organizaţiilor. Este vorba de a imagina un viitor care să se dovedească a fi foarte atractiv,
un viitor care să descătuşeze energiile personalului şi să le ghideze către realizarea
obiectivelor organizaţionale şi care să conţină şi obiectivele individuale.
La fel ca şi în viaţa personală, este important să ştim ce se doreşte a se realiza, care
sunt punctele importante ce se vor a fi realizate şi, mai ales, care sunt aşteptările faţă de
noi şi rolul nostru în mecanismul organizaţional.
Sunt capabili să înţeleagă foarte bine specificităţile mediului intern şi extern
organizaţiei şi, pe această bază, să dezvolte abordări strategice remarcabile, de natură să
valorifice potenţialul organizaţiei.

b. Curaj
Liderii îşi dezvoltă o capacitate deosebită pentru asumarea riscurilor. Ei sunt
creatori de reguli iar în funcţie de situaţia existentă la un moment dat, de ceea ce se
anticipează că s-ar putea întâmpla în zona de acţiune a organizaţiei, liderii pot creea un
nou mediu intern care să aibă potenţialul de a valorifica contextul existent.
Liderii afişează comportamente care sunt orientate către stabilirea şi realizarea unor
obiective bine definite. Într-un mediu în care concurenţa este tot mai acerbă, liderii
trebuie să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri în proiectarea şi aplicarea unor soluţii cu
grad mare de noutate.
Curajul se bazează pe încrederea în calităţile pe care ei le posedă şi pe care şi le-au
cultivat şi dezvoltat în decursul timpului. Este important ca, în acelaşi timp, să existe
relaţii puternice de încredere între lideri şi colaboratori, cât şi între aceştia din urmă. Se

89
favorizează o comunicare şi o participare ridicată din partea tuturor celor implicaţi de
anumite decizii şi procese organizaţionale.

c. Competenţa
Competenţa liderului este un element important care îi conferă acestuia o mare
autoritate asupra celor din jurul său. Competenţa profesională îi conferă acestuia statutul
de expert şi contribuie în mare măsură la credibilitatea liderului.
Sigur că această competenţă profesională nu înseamnă că liderul trebuie să fie cel
mai bun specialist dintr-o componentă organizatorică sau din întreaga organizaţie, dar el
trebuie să arate că stăpâneşte domeniul pentru care solicită încrederea susţinătorilor săi.
Mulţi lideri reuşesc să creeze adevărate legende în jurul lor prin performanţele
obţinute, prin soluţiile creative implementate şi prin riscurile asumate în anumite
momente dificile pe care organizaţia sau un grup le-a traversat.
Această competenţă a liderului nu înseamnă că el trebuie să rezolve situaţiile
dificile, că el trebuie să ofere soluţiile, ci el trebuie să-şi capaciteze echipa în dezvoltarea
unor soluţii de succes.

d. Credibilitatea
Fă ceea ce spui că vei face ! Credibilitatea liderilor este poporţională cu alinierea
deciziilor şi faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise.
Fiecare dintre noi acţionăm în speranţa că lucrurile se vor îmbunătăţi în toate
domeniile, ca urmare a implicării noastre. Cu cât implicarea noastră este mai mare, cu
atât considerăm că probabilitatea de succes a demersurilor noastre creşte.
Suntem dispuşi să participăm activ acolo unde credem că cei care ne conduc sau ne
îndrumă sunt bine intenţionaţi. Suntem alături de cei pe care îi considerăm serioşi şi bine
pregătiţi. Este vorba de a crede în conducătorii, în liderii noştri.
Dacă avem obiective atractive, dorinţa noastră de implicare se amplifică, deoarece
ne regăsim mai bine în acea situaţie viitoare şi suntem dispuşi să facem o serie de
eforturi, de sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor.
Acolo unde speranţa de mai bine este puternică şi ea este împărtăşită de un număr
cât mai mare de membri ai unei colectivităţi, acolo unde liderul se bucură de o
credibilitate mare, se creează o stare de emulaţie ce favorizează învăţarea, implicarea,
asumarea de iniţiative şi responsabilităţi.
Principiile pe care liderul şi le stabileşte trebuie să fie în consonanţă cu capacitatea
sa de a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicţia
între a declara nişte lucruri foarte frumoase, interesante şi capacitatea practică de a trăi cu
elementele respective. Liderul îşi respectă promisiunile, chiar dacă acestea nu sunt
declarate de o manieră formală.
Chiar dacă lucrurile declarate sunt foarte atrăgătoare, lipsa calităţilor, a competenţei
liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapidă a imaginii şi poziţiei acestuia, creând
un mediu instabil în colectivul respectiv.

e. Creativitatea
Într-o perioadă caracterizată printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii
căutării, descoperirii şi valorificării oportunităţilor existente şi potenţiale. Ei încurajează

90
şi conduc schimbările organizaţionale, de mai mică sau mai mică amploare, dar care
asigură o evoluţie favorabilă colectivităţii respective, organizaţiei în care ei acţionează.
Sunt persoane care sunt capabile să analizeze foarte bine mediul în care evoluează.
Specific este însă faptul că reuşesc să perceapă abordările de succes şi din alte domenii
sau industrii decât cele în care evoluează şi, pe această bază, să creeze modele noi de
succes.
Liderii sunt inovatori puternici. În acest demers ei antrenează restul personalului pe
care îl încurajează să aibă o atitudine deschisă, să accepte schimbarea şi să dezvolte
modalităţi noi de rezolvare a diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerată
esenţială pentru dezvoltarea organizaţiei.

f. Capacitatea de comunicare
Acolo unde liderii expun valori puternice ei au platformă solidă de pe care îşi încep
demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred în ceea ce sunt, în ceea ce pot să facă, în
ceea ce pot reprezenta pentru cei din jur.
Valorile se pot dovedi a fi un adevărat ghid care să reunească minţile şi sufletele
oamenilor, să-i facă părtaşi efortului general de construire a unui viitor dorit de către
majoritatea componenţilor acelui grup. Ele trebuie să fie comunicate, împreună cu
celelalte elemente care oferă cadrul general decizional şi de acţiune, pentru lider şi ceilalţi
stakeholderi.
Este dificil să ne imaginăm un grup cu o omogenitate ridicată în ceea ce priveşte
perspectiva asupra viitorului atâta timp cât ei nu împărtăşesc valori comune, valori care
să-i ajute să-şi stabilească priorităţile pe termen scurt, mediu şi lung.
Liderii sunt foarte focalizaţi pe client, pe direcţia în care trebuie să se mişte
organizaţia. Mai mult, ei sunt capabili să-şi dezvolte acele abilităţi necesare pentru a
transmite această viziune celorlalte persoane cu care ei colaborează.

g. Transparenţa
Liderii se bazează pe principii puternice, sunt angajaţi total în implementarea viziunii,
sunt curajoşi şi încrezători în şansele lor de succes.
Ceea ce îi mai diferenţiază este sistemul foarte puternic de valori, construit pe onestitate,
transparenţă şi respect pentru cei din jur. Aceştia nu ezită în a-şi arăta limitele sau
vulnerabilitatea în anumite situaţii. Este important de reţinut că ei nu vor să apară ca
Superman ci ca persoane bine intenţionate ce au multe puncte forte dar şi slăbiciuni care
pot fi depăşite printr-o colaborare foarte bună cu cei din jur.

h. Suportivitatea
Liderii se manifestă printr-o atenţie ridicată acordată celorlaţi, ei sunt disponibili
pentru susţinătorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natură
să aducă un grad ridicat de personalizare. Aceştia nu sunt percepuţi ca fiind izolaţi într-un
turn de fildeş.
Liderii sunt preocupaţi de concretizarea viziunii pe care o au şi care este transpusă
sub formă de obiective bine definite pentru fiecare echipă şi persoană.
Liderii conştientizează nevoia ca pe întreg parcursul activităţilor desfăşurate să
dovedească faptic că ei sunt cel puţin la fel de implicaţi în atingerea obiectivelor stabilite,
că ei cunosc eforturile şi sacrificiile celor pe care îi conduc.

91
 În plus, ei îşi dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziţia colaboratorilor şi de a-i
sprijini printr-o gamă diversă de modalităţi, consumând o mare parte din timp şi energie
pentru a se asigura că se păstrează un spirit de echipă, că oamenii percep importanţa reală
pe care liderii le-o acordă.

i. Onestitatea
O trăsătură importantă a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc să
creadă în cinstea, în corectitudinea celor care îi conduc. Dacă aceştia nu sunt percepuţi a
fi oneşti, posibilitatea unui management funcţional este redusă, deoarece colaboratorii
liderului vor fi într-o permanentă suspiciune cu privire la motivele şi intenţiile reale ale
liderului, considerate în opoziţie de cele mai multe ori, cu cele declarate.
Spuneam că personalul din organizaţii este din ce în ce mai educat, mai bine
pregătit, mai doritor de a-şi construi propriul viitor. În consecinţă, dorim să ni se spună
adevărul, să cunoaştem situaţia şi să avem posibilitatea unor intervenţii reale în deciziile
şi acţiunile ce pot avea consecinţe asupra noastră.

j. Spiritul de echipă
Liderii apreciază abilităţile şi pregătirea, dar în acelaşi timp pun accentul şi pe
atitudinea şi comportamentul celor din jurul lor. Se consideră că fără o atitudine
corespunzătoare, fără capacitatea de a integra într-o echipă, este dificil de a obţine
performanţe, tu şi cei din jurul tău.
Liderii moderni reuşesc să integreze personal de diferite pregătiri, cu diferite
elemente culturale, în echipe solide, cu o funcţionalitate ridicată şi capabile de
performanţe înalte.
Provocarea aceasta este cu atât mai mare cu cât, dezvoltarea tehnologiei
informaţionale, apariţia salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe obligă liderul să conceapă şi să
gestioneze forme noi de organizare precum echipe virtuale, reţele de specialişti,
comunităţi bazate pe cunoştinţe etc.

h. Deschiderea către învăţare

În prezent discutăm tot mai mult despre societatea şi economia bazate pe cunoştinţe.
Cunoştinţele devin resursa principală a organizaţiei şi modul în care ele sunt gestionate
vor asigura succesul sau eşecul său.
Într-un asemenea context dinamic, liderii încurajează colaboratorii săi să se
dezvolte personal şi profesional, oferind numeroase oportunităţi de învăţare. Ei înşişi sunt
deschişi către elementele de noutate şi oferă exemplul concret pentru disponibilitatea de a
accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interacţiona pe noi coordonate.
Toate acestea reprezintă modalităţi prin care liderii sprijină învăţarea, nu numai la
nivel de individ, dar şi la nivel de echipe şi chiar de organizaţie. Se creează premisele
pentru o evoluţie competitivă a organizaţiei bazată pe obţinerea, dezvoltarea şi utilizarea
capitalului intelectual al unei organizaţii.

92
 10.8 Viziunea liderilor

Crearea unei viziuni cu privire la situaţia dorită a viitorului este una dintre
caracteristicile cele mai puternice ale liderilor şi care stau la baza planificării şi
implementării schimbărilor organizaţionale.
Conform lui Nanus13, nu există o forţă mai mare care să conducă o firmă către
excelenţă, către succes pe termen mediu şi lung, decât o viziune a viitorului şi pe care
auotrul o defineşte ca fiind “o construcţie mentală pe care noi avem forţa de a o trasforma
în realitate”.
Această construcţie se bazează pe un set de valori ce stau la baza culturii
organizaţionale. Viziunea prefigurează astfel starea viitoare a organizaţiei. În esenţă,
viziunea managerială reprezintă o expresie directă a personalităţii liderilor, dar şi a
interacţiunilor cu stakeholderii.
Dintr-o perspectivă a interpretării simbolice, viziunea ar putea servi mai departe,
pentru remodelarea organizaţională necesare succesului organizaţiei în viitor şi de a
facilita transformările necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Important este şi modul în care liderii reuşesc să transmită propria viziune
potenţialilor coalboratori. Aceştia interpretează printr-o serie de procese individuale şi de
grup evenimentele organizaţionale şi, pe această bază, ei decid ce modele
comportamentale vor adopta în viitor.
Se discută de mult timp impactul puternic pe care viziunea îl are asupra direcţionării
potenţialului resurselor umane către realizarea obiectivelor organizaţiei şi obţinerea
performanţelor aşteptate. În elaborarea şi implementarea unor strategii competitive,
liderii organizaţiilor trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea şi/sau
dezvoltarea unei culturi organizaţionale, a unui climat care să sprijine obţinerea
avantajului competitiv pentru acestea.
Dezvoltarea unor abordări participative, cu o implicare ridicată a salariaţilor,
reprezintă o modalitatea importantă pentru îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Intr-un
astfel de climat, membrii organizaţiei se simt mai responsabili pentru acţiunile lor şi
gradul de ataşament faţă de lideri şi organizaţie se amplifică.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale liderilor sunt
strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică
puternică, atractivă pentru membrii organizaţiei. Viziunea este un set de valori bine
individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită
perioadă de timp şi care reflectă şi se reflectă puternic în conţinutul culturii
organizaţionale.
În 1996, Kotter14 descrie viziunea managerială ca cel mai important dintre
elementele din procesul de schimbare a organizaţiei. “Dacă nu poţi să-ţi prezinţi viziunea
în 3-5 minute, atunci eşti pierdut” afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprimă
speranţa, direcţia de urmat şi posibilităţi remarcabile de supravieţuire şi dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au următoarele trăsături:
 adecvare – ele sunt adecvate pentru organizaţiile respective, în contextul existent.
Ele se potrivesc cu cultura organizaţiei , istoria şi valorile organizaţiei, cu performanţele

13
Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997
14
Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

93
ei şi furnizează o evaluare a situaţiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc
anumite căi;
 idealism – viziunile stabilesc nişte standarde de excelenţă şi reflectă o serie de
idealuri înalte. Totodată, dezvoltă un sentiment de comunitate şi de responsabilitate
colectivă;
 clarifică scopul organizaţiei – ele dau noi înţelesuri, noi semnificaţii existenţei
organizaţiei şi rolului salariaţilor din cadrul acesteia. Ele sunt convingătoare şi credibile
în ceea ce priveşte dorinţa organizaţiei de a obţine ceva, ce constituie o bază importantă
pentru ca oamenii să perceapă că aspiraţiile lor vor fi satisfăcute;
 inspiră entuziasm – viziunea inspiră entuziasm şi încurajează implicarea
salariaţilor la nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse toate interesele
stakeholderilor, care se văd recompensaţi dacă sprijină liderii respectivi;
 uşor de înţeles – sunt bine articulate şi uşor de înţeles, astfel încât să poată ghida
deciziile şi acţiunile celor care sunt chemaţi să le pună în practică;
 unicitate – viziunea reflectă unicitatea organizaţiei , competenţele sale distinctive
şi performanţa ce doreşte să o obţină şi care o să o individualizeze de asemenea;
 ambiţie – viziunea trebuie să fie ambiţioasă, să provoace salariaţii la
autodepăşire, să se implice intelectual şi emoţional în dezvoltarea activităţilor
organizaţiei .
Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual şi emoţional) care definesc
atitudinile şi comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau
societate. Valorile sunt apreciate şi susţinute ca parte importantă a unor modele
comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii şi grupurile
într-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghidează viaţa membrilor unei
colectivităţi şi care determină ca în cea mai mare parte, acţiunile acestora să fie
predictibile.
Majoritatea oamenilor împărtăşesc un set de valori asemănător cu cel al
oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se crează anumite reţele în care
indivizii sunt integraţi. Valorile sunt o parte importantă a experienţei umane, ce poate
avea o natură diversă: profesională, personală, organizaţională sau societală. Ele
definesc atât ceea ce este cât şi ce ar trebui să fie în viaţa noastră.
Într-o organizaţie, valorile trebuie să fie în esenţă cele ale liderilor de vârf. Ele
se regăsesc adesea în viziunea declarată de către echipa de management şi ulterior,
într-o formă mai formalizată, în misiunea organizaţiei, ca primă componentă a
strategiei.
Managementul strategic care ghidează activitatea organizaţiei este puternic
marcat de personalitatea liderilor. În acelaşi timp, rezultatele pe care liderii le vor
obţine, ca urmare a iniţiativelor adoptate, vor veni să confirme, să consolideze
anumite prezmuţii, valori şi comportamente şi să infirme altele.
Viziunea conturează concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent
organizaţia, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul
ce trebuie urmat între situaţia existentă şi cea dorită. Liderii vor urmări permanent ca
valorile culturii organizaţionale ce-şi dovedesc viabilitatea să fie preluate şi
manifestate de un număr cât mai mare de salariaţi, indiferent de nivelul ierarhic,

94
 determinând modificări de mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii
organizaţionale de ansamblu.
Valorile membrilor fondatori şi ale liderilor sunt în centrul culturii
organizaţionale şi oferă anumite alternative de acţiune în timp ce elimină altele. Ele
trebuie să fie stabilite, menţinute şi schimbate în raport cu necesităţile organizaţiei,
păstrându-i însă identitatea. Salariaţii se implică atunci când simt că ei sunt parte a
organizaţiei respective şi că modul în care organizaţia funcţionează va determina
satisfacerea nevoilor personale.
Viaţa organizaţiei este modelată continuu de aceste valori. Nu de puţine ori ele
constituie o cauză majoră pentru dificultăţile cu care diferiţi manageri, lideri, se confruntă
atunci când încearcă să introducă schimbări organizaţionale, de structură organizatorică, a
unor sisteme sau proceduri de lucru etc.
Pentru a conduce, a modela cultura organizaţională şi managerială liderii adoptă
decizii şi desfăşoară acţiuni ce au o puternică încărcătură simbolică. Prin intermediul
acestora se urmăreşte satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoţionale ale
salariaţilor.
Viziunea liderilor implică atât o bună cunoaştere a trecutului şi prezentului, cât şi
capacitatea de a realiza proiecţii atractive şi realiste pentru viitor, care să intre în
rezonanţă cu mintea şi sufletul membrilor organizaţiei. Practic, aceştia pregătesc o hartă a
viitorului, care arată liniile directoare pe care trebuie să le urmeze organizaţia pentru a se
bucura de succes.
Viziunea cuprinde elemente de perspectivă largă asupra valorilor, aspiraţiilor şi
obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. Ea trebuie să
indice o înţelegere remarcabilă a locului pe care compania îl ocupă astăzi şi care este
poziţia unde trebuie să ajungă într-o anumită perioadă de timp şi care sunt modalităţile
majore pentru a realiza acest salt.
Este important ca membrii oricărei organizaţii să cunoască următoarele:
 Misiunea – care este filosofia organizaţiei, locul pe care îl ocupă astăzi şi ce îşi
propune să devină;
 Obiectivele fundamentale – care sunt “ţintele” practice, etapele pe care
organizaţia trebuie să le parcurgă pentru a atinge viitorul dorit;
 Valorile esenţiale – ce credinţe, valori sunt considerate a fi vitale pentru însăşi
existenţa organizaţiei.
Aceste elemente reprezintă “ingredientele” esenţiale ale viziunii, având ca
fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizată pe un eşantion de 1.500 de
lideri reprezentativi din 20 de ţări, 870 dintre ei având funcţia de manager general, a
relevat că trăsătura considerată a fi cea mai importantă pentru un lider de nivel superior,
este aceea de “a putea articula o viziune puternică cu privire la organizaţie”. În ceea ce
priveşte abilităţile şi cunoştinţele necesare, cea mai importantă trăsătură a fost considerată
“capacitatea de a elabora o strategie care să operaţionalizeze viziunea”.
Liderul care oferă o viziune clară este atât coerent cât şi credibil şi aceia care
conduc după un set de valori puternic, au o sursă fundamentală de putere. Un aspect
important este acela că puterea bazată pe viziunea liderului va trebui să fie legitimată în
timp de performanţa superioară a acestuia. Aceasta este o condiţie de bază pentru ca
liderul să se poată bucura în continuare de autoritate şi prestanţă.

95
 10.9 Mecanismul leadership-ului

Mecanismul leadership-ului presupune parcurgerea unor etape care caracterizează

în esenţă, interacţiunea dintre lider şi colaboratorii săi, atât din interiorul, cât şi din
exteriorul organizaţiei. De calitatea conţinutului şi operaţionalizării acestor etape depinde
succesul de care se bucură liderul respectiv, succes evidenţiat de performanţele obţinute,
de caracteristicile culturii organizaţionale existente, de climatul organizaţional, de
motivarea salariaţilor etc. Aceste etape sunt:

 Auto-evaluarea
 Diagnosticarea mediului
 Stabilirea valorilor personale
 Devoltarea încrederii în sine
 Construirea viziunii
 Comunicarea şi motivarea viziunii
 Aplicarea viziunii
 Monitorizarea şi evaluarea

În numeroase cazuri se vorbeşte de leadership atunci când se doreşte a se puncta

anumite realizări considerate deosebite. Liderii sunt cei care vin şi care pot face diferenţa
între o situaţie anterioară şi o situaţie prezentă sau viitoare, mult mai atractivă pentru
componenţii şi colaboratorii organizaţiei.
Istoria este făcută de oameni care au avut un leadership special, care au ştiut să
magnetizeze şi să aducă în preajma lor alţi lideri, alţi oameni de valoare şi prin a căror
interacţiune au rezultat performanţe de excepţie.
Nu toate rezultatele liderilor sunt unice, sunt excepţionale. Unele pot fi destul de
mici, nespectaculoase, dar, prin continuitate, prin agregarea lor se simte o diferenţă.
Schimbarea nu trebuie neapărat să fie una radicală, ea poate fi şi graduală, dar, indiferent
de modalitate, este important ca, pe ansamblu, rezultatele să fie vizibile.
Pentru a dezvolta un spirit de încredere reciprocă, liderii sunt cei care acţionează
primii, în marea parte a cazurilor. Ei înţeleg nevoia noastră de siguranţă, de stabilitate şi
au talentul ca prin acţiunile lor să ne ofere aceste lucruri.
Gama în care se pot situa deciziile liderilor este una vastă ce poate implica fie
numirea cuiva la conducerea unui proiect, chiar dacă persoana respectivă nu a mai deţinut
niciodată o astfel de poziţie, sau chiar modul de aranjare a mobilei într-un birou.
Fiecare expresie, fiecare gest poate avea o componentă care să conducă la
transmiterea unor mesaje referitoare la deschiderea liderului pentru unul sau altul dintre
colaboratori.
Abordarea diferenţiată vine din caracteristicile personale ale membrilor unui grup,
cât şi ale grupului în ansamblu. Nu putem utiliza abordări standardizate datorită
diversităţii forţei de muncă şi a elementelor specifice pe care aceasta le prezintă pe
ansamblu şi la nivelul chiar fiecărei zi de muncă.

10.9.1 Auto-evaluarea

96
 „Cunoaşte-te pe tine însuţi” este un îndemn care provine din timpurile antichităţii.
Expresia are o valenţă deosebită pentru cei aflaţi în ipostaza de conducători sau pentru cei
care aspiră la o asemenea poziţie.
Există mai multe posibilităţi pentru autoevaluare. Este important ca acest proces să
se bazeze pe sinceritate, pe dorinţa proprie de a-ţi face un portret cât mai aproape de
realitate. O realitate distorsionată, în care calităţile abundă iar aspectele negative lipsesc
sau sunt doar usor atinse, nu este de natură să ne ajute să ne construim acea personalitate
puternică, aptă să imprime un anumit crez celor din jurul nostru.
Cunoaşterea propriei persoane este o etapă crucială pe drumul nostru de construire a
leadership-ului personal. Este o acţiune de substanţă, de durată de multe ori şi care ne
provoacă la a căuta în toate sertăraşele fiinţei noastre, chiar dacă sunt unele pe care avem
reţineri în a le deschide.
Dacă suntem foarte deschişi faţă de calităţile pe care le avem, nu acelaşi lucru îl
putem afirma şi pentru defectele sau lucrurile mai puţin bune de care dăm dovadă.
Autodiagnosticarea noastră este însă obligatorie şi succesul sau eşecul acestui test de
sinceritate se poate dovedi un indiciu bun cu privire la cât de pregătiţi suntem pentru o
astfel de călătorie.
Leadership-ul înseamnă un proces, înseamnă o interacţiune permanentă cu cei din
jurul tău, totul pe bază de transparenţă, de dorinţă de a oferi şi primi de la cei cu care
lucrezi împreună.
Este clar însă că vom putea mai puţin să fim deschişi către cunoaşterea şi
înţelegerea altora, atâta timp cât nu reuşim întâi acest lucru cu noi. De la lider se aşteaptă
să fie un model, să aibă principii care să-i inspire pe cei din jur. Este un lucru posibil doar
în măsura în care liderul însuşi reuşeşte să se cunoască şi să-şi contureze aceste principii,
valorile care să-i direcţioneze eforturile.
O modalitate ce poate fi utilizată cu rezultate semnificative, este reprezentată de asa
numita evaluare de 3600. Feedback-ul este o componentă valoroasă într-o evaluare, iar
obţinerea sa condiţionează major calitatea rezultatelor obţinute. De aceea, procesul de
colectare a informaţiilor, de primire a feedback-ului trebuie să fie tratat cu importanţă şi
apreciere pentru persoanele care sunt cu adevărat implicate în procesul de evaluare.
Fiecare dintre noi trecem prin mai multe etape, pe care le parcurgem în drumul
nostru spre o poziţie de lider. Pe primele trepte ale evoluţiei noastre suntem niste
persoane care încep să conştientizeze dorinţa şi nevoia lor de cunoştinţe, de instrumente,
de elemente care să-i definească în cele din urmă.
Ne aflăm în etapa în care privim mai mult în exterior, în căutarea de modele.
Investigăm persoane, abordări, care ni se par de succes, elemente pe care încep să le
considerăm ca fiind necesare în demersurile noastre.
Este o etapă în care avem tendinţa de a prelua foarte multe elemente de la cei din
jurul nostru, de a ne pregăti un bagaj voluminos de informaţii şi tehnici.
Următoarea etapă este de a investiga propriile noastre convingeri, de a ne
redescoperi trăsăturile care ne definesc. Este o etapă în care constatăm, de multe ori cu
surprindere, că nu toate elementele pe care le-am acumulat în etapa anterioară, ne
reprezintă cu adevărat.
Avem nevoie să ne cunoaştem cu adevărat şi să ne selectăm doar acele aspecte
pentru care considerăm că putem să le susţinem cu inima larg deschisă, că reprezintă ceva
pentru noi.

97
 O altă etapă este aceea de a reuşi să combinăm cele două abordări, cea bazată
pe analiza externă, pe preluarea automată a unor modele şi cea bazată pe analiza internă,
pe nevoia de a ne defini propria personalitate.
Rezultanta se constituie într-un capital valoros pe care putem să-l promovăm şi să
trecem la următoarea etapă, cea de comunicare, de împărtăşire cu ceilalţi din jurul
nostru a valorilor, comportamentelor şi experienţelor ce pot contribui substanţial la
dezvoltarea profesională şi personală a noastră şi a colaboratorilor noştri.

10.9.2 Diagnosticarea mediului

Diagnosticarea mediului are în vedere mediul intern şi extern al organizaţiei iar
informaţiile obţinute în această etapă, corelate cu cele din etapa anterioară, vor constitui
fundamentul necesar elaborării viziunii liderilor.
Factorii economici şi sociali se completează cu dimensiunea culturală a procesului
de globalizare. Tot mai mult, persoane de naţionalităţi, de culturi diferite interacţionează,
inserând în procesele de muncă credinţe, valori, comportamente ce se completează, se
îmbogăţesc reciproc.
Elementele menţionate se produc şi pe un fond al conştientizării şi de către salariaţi
şi de către clienţi a drepturilor de care dispun. Aceste elemente au ca fundament,
amplificarea majoră a gradului de pregătire a forţei de muncă, ca urmare a extinderii
conceptului de educaţie continuă.
În condiţiile date, salariaţii nu mai agreează persoanele care se situează pe poziţii de
forţă ca urmare a deţinerii unui loc în ierarhia managerială, ci ei aşteaptă atitudini şi
comportamente care să nu fie individualiste, ci să aibă în vedere o armonizare a
intereselor organizaţiei cu cele ale membrilor săi.
Percepţia despre inspiraţia care trebuie să existe în organizaţie, nu vine doar de la
nivelele de jos, ci se regăseşte şi la top – management. Într-o cercetare în cadrul IBM a
top managementului, la întrebarea :”ce vă determină să nu dormiţi noaptea?”, 60% dintre
ei au răspuns că salariaţii lor nu au expertiza necesară sau nu au calităţile de leadership
pentru a gestiona dezvoltarea organizaţiei.
Schimbările ce au avut loc în mediu a obligat organizaţiile să se remodeleze. Să
regândească noi modalităţi de acţiune. Au fost creeate metodologii care să le asiste în
procesele de remodelare : reengineering, reproiectare managerială, Şasa Sigma, TQM etc.
Prin aceste metodologii s-a asigurat o abordare standardizată a proceselor de schimbare.
Chiar dacă paşii au fost aceiaşi, rezultatele au diferit de multe ori. Cauzele: leadership-ul
şi cultura organizaţională asociată.
Chiar marii întreprinzători, lideri, manageri de la societăţi de prestigiu ca Wall –
Mart, General Motors, sunt cunoscuţi pentru deschiderea pe care o au faţă de inovarea ce
are loc în alte organizaţii, chiar şi în acelea care activează în cu totul alte domenii de
activitate.
Dar toate acestea nu pot avea loc fără a cunoaşte care sunt caracteristicile mediului
intern şi extern al organizaţiei în care liderul îşi desfăţoară activitatea. Este important de a
stabili care sunt punctele forte şi slabe ale organizaţiei şi cauzele care le determină.

10.9.3 Stabilirea valorilor personale

98
 La baza vizunii liderilor se află o componentă foarte importantă, componentă care
constituie în cele din urmă nucleul culturii sau subculturii organizaţionale, respectiv
valorile acestora.
Valorile sunt elemente deosebite deoarece ele arată clar în ceea ce liderii cred,
pentru ce ei sunt gata să-şi asume riscuri şi să facă sacrificii. Fără valori bine definite,
liderii nu ar putea avea acea convingere interioară ce îi determină să stea drepţi, să aibă o
atitudine fără echivoc în situaţii dificile sau chiar ostile acestora.
Valorile sunt cele care îi oferă forţă liderului şi care transmite semnale puternice
celor din jurul acestuia cu privire la credibilitatea acestuia, la justeţea deciziei de a-l
sprijini şi urma.
De multe ori leadership-ul este asociat cu procesul de schimbare. Ori, pentru a reuşi
într-un astfel de demers intreprenorial, este nevoie de o mare încredere în capacităţile
proprii, de credinţa că drumul pe care l-ai imaginat şi pe care ai apucat, este unul just şi
care poate face diferenţa, care poate oferi performanţa aşteptată.
Valorile reprezintă elemente puternice de legătură între persoanele unei
colectivitităţi si dau forţă acesteia. Ele ne transmit încă de la începutul interacţiunii
noastre cu anumite persoane, cu anumite grupuri, dacă există sau nu compatibilităţi, dacă
considerăm că ne putem integra într-o anumită zonă sau ar fi de dorit să mai investigăm şi
alte alternative.
Pentru un lider, valorile sale şi consistenţa acestora sunt cu atât mai importante, cu
cât ele nu se regăsesc, de multe ori, în totalitate în grupurile sau organizaţiile pe care le
conduc şi ei sunt aceia care sunt aşteptaţi să aducă un suflu nou, să genereze o nouă
energie capabilă să asigure performanţele viitoare ale organizaţieie.
În interacţiunile interumane în care suntem implicaţi, transmitem semnale puternice
privind valorile noastre, dar şi recepţionăm mesajele celor din jur. Exprimarea valorilor
personale trebuie să fie o acţiune sinceră, o prezentare din inimă a credinţei noastre în
anumite abordări, atitudini şi comportamente.
Exprimarea valorilor personale nu trebuie să fie o simplă declaraţie formală, de
natură să mulţumească orgoliul sau vanitatea unora din jurul nostru, ci ele trebuie să arate
compoziţia ce ne defineşte.
Una dintre modalităţile importante prin care putem descoperi sau defini mai bine
valorile personale, este aceea de a explora calităţile, valorile, persoanelor pe care le
considerăm lideri. A acelor persoane pe care le admirăm şi cu care considerăm că avem
multe elemente în comun.
Analiza unor modele se poate dovedi o cale eficace de investigare a propriei
persoane, a modului în care ne putem raporta la ceilalţi.

10.9.4 Devoltarea încrederii în sine

Liderii trebuie să trăiască ceea ce promovează, adică să-şi dezvolte acele calităţi
care le permite să transpună în practică elementele pe care le declară. Aceasta este şi baza
pe care liderii îşi construiesc şi etalează încrederea în sine, în primul rând şi apoi, în cei
din jurul lor.
Increderea în propriile forţe este un element uşor vizibil la lideri, iar acolo unde ea
se manifestă, personalul este mult mai înclinat să se implice alături de aceştia.

99
Capacitatea de a crede în tine însuţi influenţează în mare măsură motivaţia fiecăruia.
Acolo unde credem că suntem buni, că deţinem controlul asupra unor factori şi că putem
să atingem obiectivul dorit, ne manifestăm cu un magnetism aparte.
Este o zonă în care simţim că putem face diferenţa, că suntem gata să modelăm
viitorul şi să oferim sprijinul şi pentru alţii din jurul nostru pentru a face pasul către
nivele superioare de performanţă.
Încrederea în noi este un motor pe care îl putem alimenta prin rezultatele pe care le
obţinem, dar, pentru un lider, de o mare însemnătate sunt şi rezultatele celor care îşi
bazează activitatea pe viziunea acestuia.
Există mai multe posibilităţi pentru a dezvolta auto – încrederea. O modalitate de
bază o constituie educaţia. Ea reprezintă fundamentul pe care se poate construi încrederea
personală. Atunci când ne pregătim, când asimilăm un bagaj de cunoştinţe printr-un
proces educaţional formal, câştigăm o anumită încredere în forţele noastre.
Avem sentimentul că avem baza necesară cu care ne putem lansa în viaţă şi că
putem adăuga noi elemente valoroase pentru noi. Foarte importantă este şi imaginea
pozitivă pe care ne-o creăm, în special dacă am avut rezultate bune pe parcursul ciclului
educaţional, dacă instituţia de învăţământ a fost una de prestigiu etc.
Studiul unor modele ne oferă posibilitatea de a vedea acţiuni de succes sau eşec şi
de a ne construi propriile variante de acţiune, pornind de la o serie de variabile cunoscute.
Aceasta este o acţiune ce permite compararea unor stiluri de conducere, de abordare şi de
rezolvare a unor probleme. Puterea exemplului este bine cunoscută şi teama de a imita
nu face altceva decât să sărăcească arsenalul pe care şi-l poate dezvolta un lider.
Pe lângă cunoştinţele pe care le dobândim de o manieră formală, beneficiem şi de
un bagaj de cunoştinţe substanţial pe care îl obţinem în activităţile concrete în care
suntem implicaţi. Experienţa este o modalitate prin care liderul învaţă cum să rezolve
diferite probleme prin confruntarea cu diferite situaţii practice.
În procesele de diagnosticare şi elaborare a unor scenarii posibile pentru rezolvarea
unor probleme, liderii au posibilitatea de a-şi verifica cunoştinţele dobândite prin
procesele de educaţie formală, dar, în acelaşi timp, au posibilitatea de a imagina forme
noi de soluţionare.
Este o etapă în care liderii îşi pot valida sau invalida unele dintre cunoştinţele avute,
dar şi de dezvoltare a unor abordări inovatoare.
Implicarea celor dn jurul nostru se poate dovedi o acţiune importantă în orice etapă
a vieţii sau a carierei ne aflăm. Fără îndoială că exprimarea sprijinului pentru noi de către
cei din jur este de natură să amplifice substanţial încrederea în noi şi disponibilitatea
noastră de a creşte în termeni de implicare, creativitate, grad de asumare a riscurilor etc.
Eşecul de a crede în capacitatea noastră de a face un lucru, va fi foarte vizibil pentru
susţinătorii noştri care vor chestiona viabilitatea unor decizii sau acţiuni. Nu trebuie căzut
în extrema cealaltă şi să afirmăm că liderul este un expert atotştiutor şi care are
răspunsuri la toate problemele existente în organizaţie.
Ceea ce face liderul de succes este însă de a crede în cei din jur, de a lua în
considerare expertiza acestora şi chiar de a-i împuternici pe aceştia pentru a rezolva unele
dintre problemele cu care se confruntă organizaţia şi pentru care există competenţa
necesară.

10.9.5 Construirea viziunii

100
 O trăsătură deosebită a liderilor o reprezintă capacitatea acestora de a imagina un
viitor atractiv, dar care este şi posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor şi
care reprezintă un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influenţă în
cadrul organizaţiei.
Viziunea exprimă coordonatele majore pe care trebuie să se înscrie organizaţia
pentru a se bucura de succes şi atingerea situaţiei dorite va oferi beneficiile aşteptate
tuturor membrilor organizaţiei.
Activitatea liderilor este orientată către realizarea unor scopuri clar definite. Urmare
a interacţiunilor cu colaboratorii săi, liderul dezvoltă o viziune strategică cu privire la
viitorul dorit şi spre care canalizează energia tuturor.
Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar dacă sunt foarte
frumoase în declaraţii, poate aduce probleme mari de imagine şi credibilitate pentru
liderii în cauză.
Într-un astfel de caz, oamenii pot deveni mult mai circumspecţi şi poate fi
compromisă chiar ideea de viziune, de obiective pe termene medii şi lungi, salariaţii
preferând să se mişte doar în zona cunoscută şi pentru care au informaţii sigure, iar
stabilitatea le este asigurată.
Pentru ca viziunea să devină realitate, este nevoie de pasiune, de implicarea
necondiţionată, în primul rând a liderului şi, apoi, a susţinătorilor acestuia. Implicarea
este ridicată doar în condiţiile în care în proiectarea, în construirea viziunii asupra
viitorului dorit s-au avut în considerare şi nevoile, aşteptările personalului organizaţiei.
În caz contrar, vom asista la o implicare mai mult de tip „mercenar”, adică o
implicare bazată pe interese imediate, susţinute de stimulente materiale. Nu vom avea o
internalizare a noilor valori sau abordări, ceea ce înseamnă că, la prima ocazie, membrii
organizaţiei vor renunţa foarte uşor la ceea ce ei au afişat sau au declarat că ar fi noile
elemente organizaţionale pe care ei le susţin.
Viziunea ne ajută să avem o direcţie clară şi în acelaşi timp se dovedeşte un element
motivaţional puternic. Fără o viziune care să ne fie prezentată de o persoană credibilă nu
vom şti către ceea ce ne îndreptăm, avem tendinţa de a ne căuta noi puncte de reper care
să ne orienteze în ceea ce priveşte deciziile şi acţiunile pe care să le întreprindem şi care
să ne aşeze undeva precis, în mecanismul organizaţional.
Altfel, salariaţii trăiesc clipe de nesiguranţă, momente în care incertitudinea este
ridicată şi care sperie. Se manifestă vizibil team de necunoscut iar climatul va fi unul
predominant confuz, cu o afectare gravă a funcţionalităţii şi performanţelor echipelor şi
indivizilor.
Construirea viziunii reprezintă o misiune critică pentru un lider. Şi deloc uşoară.
Organizaţiile se confruntă astăzi cu un mediu complex, cu o multitudine de factori a căror
acţiune este de multe ori imprevizibilă.
Presiunile la care sunt supuse organizaţiile îmbracă o multitudine de forme, care nu
întotdeauna sunt uşor de perceput şi descifrat. În această lume dinamică, liderii sunt cei
care sunt aşteptaţi să facă ordine, ei sunt cei de la care se aşteaptă explicitarea contextului
şi a poziţiei actuale.
Dar, mai ales, de la ei se aşteaptă viitorul. De la ei se aşteaptă să se contureze acea
potecă care să asigure o evoluţie competitivă a organizaţiei. Unii reuşesc, alţii eşuează!
Iar eşecul de cele mai multe ori îşi are cauzele în ei înşişi!

101
 Viziunea construită de un lider nu este acceptată imediat de către toţi membrii
organizaţiei sau de către marea parte a acestora. Ea este supusă în permanenţă unor
evaluări critice, atât de către susţinătorii săi, cât şi de către oponenţi. De aceea, viziunea
trebuie să fie o construcţie solidă şi realistă.
Viziunea vine din gândurile, temerile, visele liderilor şi ale susţinătorilor acestora.
Viziunea reprezintă personalitatea liderilor, capacitatea acestora de a creea un viitor dorit
spre care să direcţioneze energiile şi resursele organizaţiei.
Pentru a fi realistă însă, pentru a se bucura de un sprijin real, aceasta trebuie să
reflecte şi aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei. Viziunea trebuie să ia în
considerare caracteristicile, experienţa membrilor grupului respectiv.
Chiar dacă dorim nişte modificări radicale, este bine să avem în atenţie ritmul în
care acestea pot fi introduse, deoarece fiecare colectivitate, fiecare organizaţie, are un
grad propriu de suportabilitate.
Un indiciu în acest sens ne poate fi asigurat de istoria organizaţiei, de etapele de
viaţă pe care aceasta le-a parcurs. Construirea viziunii, indiferent dacă se doreşte o
continuitate a stării actuale sau o modificare radicală, nu se poate face fără a ţine cont de
tradiţiile existente, de acumulările anterioare, atât formale, cât şi informale.
Viziunea ne ajută în primul rând pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clară asupra a
ceea ce ne dorim să obţinem. În plan secund, ne oferă posibilitatea de a prezenta o situaţie
dorită, cu un puternic caracter motivaţional pentru colaboratorii noştri.
Drumul de la situaţia prezentă la situaţia dorită nu este însă unul uşor şi nu se
parcurge cât ai bate din palme. El necesită eforturi, sacrificii şi multă pasiune. Din partea
liderilor şi a colaboratorilor acestuia!
Viitorul este perceput de multe persoane ca o necunoscută şi care sperie, deoarece
este asociat cu neprevăzutul. Într-o lume cu un dinamism accentuat, viitorul apare tot
mai incert şi, în consecinţă, poate genera numeroase angoase.
Prin intermediul viziunii, liderii transformă viitorul necunoscut, într-un viitor
cunoscut, prietenos. Se face astfel lumină într-o zonă destul de întunecată şi care oferea
multă nesiguranţă.
Inspiraţia liderilor se bazeză pe o bună cunoaştere a propriei persoane, dar şi pe o
diagnosticare corectă a caracteristicilor personalului şi organizaţiei. Viziunea nu poate
exista în afara acestora şi ea înglobează elementele care o fac parte integrantă a evoluţiei
organizaţionale.
Nu trebuie să ne gândim că viziunea se construieşte într-o secună, oră sau zi. Ea
este rezultatul unor acumulări constante, a unor schimburi de idei şi emoţii, a trăirii unor
evenimente curente sau a retrăirii unor situaţii de demult.
Viziunea face o legătură extrem de puternică între elementele de esenţă dintr-o
organizaţie, conectând elemente trecute, prezente şi viitoare. Nimic nu este întâmplător,
lucrurile ajung şi se conturează de o manieră care uneori, par a nu avea o logică anume.
Dar liderul simte, trăieşte această construcţie, se identifică cu ea. El reuşeşte să o
contureze împreună cu colaboratorii săi, să-i dea o formă în care ei să se regăsească.
Pasiunea este un cuvânt cheie care arde şi care determină liderii să aibă o energie
molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider care creează şi urmăreşte o viziune
bazată pe colaborarea sinceră şi deschisă între lider şi ceilalţi membri ai organizaţiei.
Comunicarea viziunii, transformarea sa în misiune, plasează o provocare majoră
asupra organizaţiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaţiei identifică posibilităţi,

102
inovează, găseşte soluţii pentru a se apropia cât mai mult şi cât mai repede de viitorul
dorit.
Activităţile de rutină sunt îmbogăţite, li se dau alte sensuri, creativitatea este
cuvântul de ordine, de natură să creeze noi repere organizaţionale. Practic, se dă un sens
nou organizaţiei, personalului şi activităţilor desfăşurate.
Putem să spunem că asistăm la o remodelare a identităţii organizaţiei. Personalul
acesteia tinde să facă tot mai mult diferenţa, să construiască elementele care-i oferă
unicitatea în peisajul economic şi social existent.
Fiecare dintre noi suntem mândri de unicitatea noastră, de calităţile pe care le avem
şi pe care ni le-am cultivat. Liderii sunt preocupaţi ca acelaşi lucru să se întâmple şi la
nivelul organizaţiei.
Suntem mândri de valoarea pe care o avem, suntem mândri de valoarea pe care o
putem oferi celor din jur. În mod similar, se poate dezvolta un sentiment de apartenenţă şi
de mândrie faţă de organizaţia pe care o reprezentăm.
Chiar dacă dificultăţile sau provocările sunt mari, avem posibilitatea de a oferi
valoare celor care interacţionează cu organizaţia noastră. Indiferent dacă este vorba de
beneficiari, furnizori, comunitate sau alţi stakeholderi.
Viziunea construită, chiar dacă este una atractivă trebuie să fie şi una realistă, adică
să ia în considerare constrângerile reale la care este supusă organizaţia. O construcţie
nerealistă sau abstractă, nu va genera efectele dorite, ci din contră, va creea probleme de
imagine şi credibilitate pentru liderii respectivi.
Viziunea organizaţională poate fi un factor major pentru declanşarea energiilor
personalului care îşi doreşte un viitor mai bun.

10.9.6 Comunicarea şi motivarea viziunii

Pentru a deveni cu adevărat importante, valorile liderilor vor trebui să se regăsească
la marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platformă unitară care să dea
forţă grupului şi să faciliteze funcţionarea armonioasă a grupului.
Valorile sunt importante deoarece le regăsim în toate ipostazele în care ne situăm ca
fiinţe sociale, ele reprezintă un adevărat ghid intern de conduită care ne determină
obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijează atitudinile şi acţiunile.
În cadrul organizaţiei, liderii comunică foarte mult. Este, de altfel, o modalitate
majoră prin care ei reuşesc să obţină sprijin, dar să şi ofere valoare celor din jur.
Comunicarea este un proces care condiţionează major succesul liderului. O persoană care
nu are abilităţi de comunicare, va avea mari probleme în a ajunge să fie perceput şi tratat
ca un lider.
Mesajele transmise de lider pot fi verbale şi nonverbale, fiecare dintre ele având un
rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezintă un vehicul ce poate
avantaja sau dezavantaja ceea se doreşte a fi transmis.
Un limbaj rigid, greoi este de natură să genereze o receptare dificilă sau chiar o
respingere a meajului intenţionat. La fel se poate întampla şi cu un limbaj prea elevat, cu
termeni care nu sunt la îndemâna auditoriului.
Este foarte important ca liderul să poată să-şi adapteze limbajul în funcţie de
caracteristicile publicului ţintă. Într-un fel mă voi adresa muncitorilor din secţia de
producţie, într-un fel colegilor şi altfel managementului de nivel superior.

103
 Este de reţinut însă, că ceea ce se schimbă este forma sub care este transmis
mesajul, dar conţinutul său, fondul său rămâne acelaşi.
Toţi ştim cât de puternice sunt cuvintele şi tocmai de aceea limbajul ales prezintă o
importanţă mare pentru lideri. Însă, foarte puternice se dovedesc a fi mesajele non-
verbale.
Mesajele nonverbale îşi au originea în deciziile, atitudinile şi comportamentele
liderilor. Ele sunt cele care dau, în fapt, adevărata direcţie pentru acţiunile personalului.
Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinară de influenţă şi ele practic, pot să
confirme sau să infirme comunicarea verbală.
Oricât de elocvent este un lider, oricât de bun orator ar fi acesta, dacă în deciziile şi
acţiunile desfăşurate nu se regăsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul
respectiv să se bucure de succes este infimă.
Neglijarea acestui aspect va conduce într-un timp relativ scurt la erodarea
credibilităţii liderului şi chiar la provocarea statutului acestuia. De aceea, o atenţie
deosebită trebuie să fie acordată modului de transmitere a mesajelor, comportamentului
afişat, dar, iarăşi foarte important şi posibilităţii acordării unui feedback din partea
publicului ţintă.

10.9.7 Aplicarea viziunii

Pentru a avea succes, liderul trebuie să fie prima persoană care să afişeze valorile şi
comportamentele pe care le doreşte să le introducă sau să le accentueze în cadrul
organizaţiei.
Numai prin dedicarea completă este posibil ca liderul să-şi construiască o platformă
solidă, pe care să atragă toţi mai mulţi susţinători. Angajamentul personal este o condiţie
sine qua non a impactului asupra celor din jur.
Există abordări masculine, care prin formulările utilizate, prin mesajele transmise,
se doresc a fi imbolduri majore pentru energizarea şi implicarea salariaţilor. Liderii au
tendinţa de a utiliza formule „războinice” care să dirijeze orientarea salariaţilor către
pregătirea şi desfăşurarea unei lupte economice crâncene.
Formulări de genul „Asta-i o treabă de bărbaţi adevăraţi”, „Câştigătorul ia totul”,
„Ori noi, ori ei”, sunt intenţionate pentru a focaliza atenţia salariaţilor asupra unei
concurenţe tot mai acerbe în mediul de afaceri în care evoluează organizaţia.
Totuşi, nu de puţine ori, aceste imbolduri puternice ajung să producă efecte, nu
numai în exteriorul organizaţiei, ci şi în interiorul acesteia, salariaţii deplasând această
încrâncenare şi în interiorul propriei organizaţiei.
Se poate ajunge la situaţii tensionate şi chiar conflictuale, ca urmare a lipsei de
abilităţi a liderului de a previziona şi gestiona energiile puternice manifestate, cu efecte
negative majore asupra funcţionalităţii organizaţiei.
Alte abordări îmbracă o variantă mai caldă, mai feminină, prin apelarea la
modalităţi cu tente emoţionale puternice „Reuşesc doar cei ce pun suflet”, „Pasiunea este
ingredientul necesar”, „Un climat plăcut motivează” etc.
Liderii trebuie să fie capabili să gestioneze presiunea care se plasează în
permanenţă asupra lor. Ei apar şi se dezvoltă atât în momente de criză ale unei
organizaţii, dar şi în timpul perioadelor de stabilitate.
Paradoxal, uneori, în timpul crizelor, este mai uşor pentru lideri de a-şi implementa
o viziune nouă. Explicaţia constă în faptul că situaţia s-a înrăutăţit atât de mult încât este

104
clar, pentru majoritatea personalului, că formele tradiţionale de abordare a problemelor
nu mai sunt de natură să răspundă adecvat provocărilor prezente şi viitoare.
În consecinţă, apare aproape natural, nevoia unor persoane care să vină cu abordări
inovatoare, cu soluţii care să regândească, să transforme organizaţia în cauză.

10.9.8 Monitorizarea şi evaluarea

Evaluarea reprezintă o modalitate majoră pentru transmiterea unor mesaje puternice
în cadrul organizaţiei, dar şi pentru modificarea comportamentelor personalului.
Tendinţa oamenilor este de a acorda mai multă importanţă lucrurilor care se ştiu că
vor fi evaluate, chiar în dauna unor lucruri mai importante, dar despre care se crede că,
din diferite motive, nu vor fi evaluate.
Procesele în care liderii îşi implică susţinătorii nu sunt uşoare şi nici lipsite de
importanţă. Ele necesită o implicare ridicată din partea tuturor participanţilor şi ca atare
este important de recunoscut nivelul la care aşteptările liderilor, nivelul la care
obiectivele stabilite au fost sau nu realizate.
Dincolo de evaluările finale şi intermediare, este necesară o monitorizare
permanentă a stadiului de aplicare a viziunii şi a congruenţei ce există între aceasta şi
evoluţia mediului intern şi extern organizaţiei.
Un rol major îl joacă aici capacitatea de empatie, de identificare a nevoilor fiecărui
membru al colectivului respectiv şi de adresare cu stimulente exact pe direcţia respectivă.
Este importantă recunoaşterea contribuţiei la nivel de grup şi de individ şi de
evidenţiere a aprecierii pe care liderul o acordă pentru performanţele obţinute şi
implicarea susţinătorilor.
Procedând astfel se asigură premisele pentru o motivare eficace a personalului şi
păstrarea energiei acestuia la cote ridicate, cu o disponibilitate mare de a se implica în
continuare alături de liderul respectiv.
În aceste condiţii realizarea evaluării, criteriile care stau la baza acesteia, se pot
dovedi instrumente importante în influenţarea personalului. De altfel se şi spune că „Ceea
ce evaluezi este ceea ce ai”.
Funcţia de control-evaluare este importantă pentru lideri deoarece oferă
posibilitatea cunoaşterii şi intervenţiei în zonele ce necesită sprijin, constituind totodată o
polatformă importantă pentru învăţarea organizaţională.
Gradul de formalism ca şi intensitatea controlului depind în mare parte de
personalitatea liderului, dar şi de caracteristicile colaboratorilor săi. Acolo unde avem un
grad mare de încredere în colaboratori, sigur că vom asista la un control mai redus, cu o
tendinţă de aceentuare a autocontrolului.
Unde încrederea este mai redusă, vom asista la o amplificare a intensităţii funcţiei
de control – evaluare. Oricum, indiferent de relaţia între lider şi colaboratorii săi, acesta
va trebui să îndeplinească această funcţie, cu implicaţii majore asupra funcţionalităţii
grupului şi organizaţiei în ansamblul său.

105
 11. Strategia Europa 202015
„CRESTERE INTELIGENTĂ, DURABILĂ SI FAVORABILĂ INCLUZIUNII”

Strategia Europa 2020 se va axa pe trei priorități:

 creștere inteligentă – dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;
 creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
 creștere favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a
ocupării forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială și
teritorială.

Aceste trei priorități se susțin reciproc și oferă o imagine de ansamblu a

economiei sociale de piață a Europei pentru secolul al XXI-lea. Pentru a orienta eforturile
și progresele, există un consens larg conform căruia UE trebuie să se focalizezd asupra
unui număr limitat de obiective principale pentru 2020. Aceste obiective trebuie să fie
reprezentative pentru perspectiva unei creșteri inteligente, durabile și favorabile
incluziunii.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile, capabile să reflecte diversitatea situațiilor
existente în țările membre și să se bazeze pe date suficient de fiabile pentru a permite
realizarea de comparații.
Următoarele obiective au fost selecționate pe această bază - îndeplinirea lor va fi
esențială pentru reușita UE până în anul 2020:

 rata ocupării forței de muncă a populației cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de

ani ar trebui să crească de la nivelul actual de 69% la cel puțin 75%, inclusiv
printr-o mai mare implicare a femeilor, a lucrătorilor în vârstă și printr-o mai bună
integrare a migranților pe piața muncii;
 UE urmărește în prezent obiectivul de a investi 3% din PIB în cercetare-
dezvoltare (C-D).
 Obiectivul a reușit să atragă atenția asupra necesității ca atât sectorul public, cât și cel
privat să investească în C-D, dar se concentrează mai mult pe resurse decât pe impact.
Este necesar, în mod clar, să fie îmbunătățite condițiile pentru investiții ale sectorului
privat în domeniul C-D în UE și multe dintre măsurile propuse în prezenta strategie
vor contribui la acest lucru. Este clar, de asemenea, că o abordare comună a C-D și a
inovării ar lărgi gama de cheltuieli, ceea ce ar fi mai pertinent pentru activitățile
comerciale și pentru elementele care stimulează productivitatea. Comisia propune
păstrarea obiectivului de 3%, în paralel cu dezvoltarea unui indicator care să reflecte
intensitatea C-D și inovării;
 reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20% față de nivelurile
din 1990 sau cu 30%, dacă există condiții favorabile în acest sens; creșterea la

15
Vezi Strategia Europa 2020

106
 20% a ponderii surselor regenerabile de energie în consumul final de energie și o
creștere cu 20% a eficienței energetice;
 un obiectiv referitor la nivelul de studii, care abordează problema abandonului
școlar timpuriu, vizând reducerea ratei de abandon de la valoarea actuală de
15% la 10% și majorarea procentajului persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30
și 34 de ani cu studii superioare de la 31% la cel puțin 40% în 2020;
 numărul cetățenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului național de
sărăcie ar trebui redus cu 25%, ceea ce ar însemna scoaterea a peste 20 de milioane
de persoane din sărăcie.
Aceste obiective sunt interconectate. De exemplu, asigurarea unor niveluri de
studii mai ridicate favorizează șansele de angajare, iar înregistrarea unor progrese în ceea
ce privește creșterea ratei de ocupare a forței de muncă contribuie la reducerea sărăciei.
O capacitate sporită de cercetare-dezvoltare și inovare în toate sectoarele
economiei, combinată cu o utilizare mai eficientă a resurselor va îmbunătăți
competitivitatea și vor accelera crearea de locuri de muncă. Investirea în
tehnologii mai ecologice, cu emisii reduse de carbon va proteja mediul, va contribui la
combaterea schimbărilor climatice și va crea noi oportunități de afaceri și noi locuri de
muncă.
Va trebui să se mobilizeze atenția colectivă în scopul îndeplinirii acestor
obiective. Va fi nevoie de asumarea mai puternică a rolului de lider, de un angajament
mai ferm și mecanisme eficace de execuție pentru a modifica atitudinile și practicile la
nivelul UE în vederea obținerii rezultatelor rezumate în aceste obiective.
Aceste obiective beneficiază de de șapte inițiative emblematice care vor sprijni
atingerea țintelor prevăzute pentru perioada 2011 – 2020, la nivelul UE, inițiative ce sunt
prezentate în continuare:

Inițiativa emblematică „O Uniune a inovării”

Obiectivul acestei inițiative este de a recentra politica în domeniul cercetării-dezvoltării și
inovării spre provocările cu care se confruntă societatea, precum schimbările climatice,
energia și utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările demografice. Fiecare
verigă din lanțul inovării ar trebui consolidată, de la cercetarea fundamentală la
comercializare.

Inițiativa emblematică „Tineretul în mișcare”

Obiectivul este de a consolida performanța și atractivitatea internațională a instituțiilor de
învățământ superior din Europa, de a spori nivelul general de calitate la toate nivelurile
de educație și formare în UE, combinând atât excelența, cât și echitatea, prin promovarea
mobilității studenților și a celor care urmează un curs de formare, precum și de a
îmbunătăți situația încadrării în muncă a tinerilor.

Inițiativa emblematică „O agendă digitală pentru Europa”

Obiectivul este de a obține beneficii sociale și economice durabile, datorită unei piețe
unice digitale, bazate pe internet rapid și ultrarapid și pe aplicații interoperabile, care să
permită accesul tuturor la serviciile în bandă largă până în 2013, accesul tuturor la
internet de viteză mult mai mare (30 Mbps sau mai mult) până în 2020 și abonarea a 50%
sau mai mult dintre gospodăriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps.

107
Inițiativa emblematică: „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării
resurselor”
Scopul este sprijinirea tranziției către o economie eficientă în ceea ce privește utilizarea
resurselor și cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este de a decupla creșterea
noastră economică de utilizarea resurselor și de consumul de energie, de a reduce emisiile
de CO2, de a crește competitivitatea și de a promova o securitate energetică sporită.

Inițiativa emblematică „O politică industrială adaptată erei globalizării”

Industria și mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economică și toate
sectoarele se confruntă cu provocările generate de globalizare și de adaptarea proceselor
lor de producție și a produselor lor la o economie cu emisii scăzute de carbon. Impactul
acestor provocări va fi diferit de la un sector la altul: în timp ce unele sectoare vor trebui
să se „reinventeze”, altele vor beneficia de noi oportunități de afaceri create de aceste
provocări.
Comisia colaborează strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile,
cu sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) și va
elabora un cadru pentru o politică industrială modernă, care să sprijine spiritual
intreprenorial, să ghideze și să ajute industria pentru a fi în măsură să facă față acestor
provocări, să promoveze competitivitatea sectorului industriei primare, al producției și al
serviciilor din Europa și să le ajute să valorifice oportunitățile create de globalizare și de
economia ecologică. Cadrul va viza toate elementele lanțului de valori din ce în ce mai
internațional, de la accesul la materii prime la serviciile postvânzare.

Inițiativa emblematică „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă”

Obiectivul este de a crea condițiile necesare modernizării piețelor muncii pentru a crește
nivelurile de ocupare a forței de muncă și pentru a asigura sustenabilitatea modelelor
noastre sociale. Pentru aceasta este nevoie să se promoveze autonomia cetățenilor prin
dobândirea de noi competențe care să permită forței de muncă actuale și viitoare să se
adapteze la noile condiții și la eventualele schimbări de carieră, să reducă șomajul și să
sporească productivitatea muncii.

Inițiativa emblematică „O platformă europeană de combatere a sărăciei”

Obiectivul este de a asigura coeziunea economică, socială și teritorială, ca o continuare a
anului care a reprezentat Anul european de luptă împotriva sărăciei și excluziunii sociale,
în vederea sensibilizării opiniei publice și a recunoașterii drepturilor fundamentale ale
persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea socială, acordându-le acestora
posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol activ în societate.

108
 TERMENI CHEIE

Cauzele schimbării Modelul de schimbare al lui

Lewin
Nivele de turbulenţă a mediului Modelul Moorhead - Griffin
Schimbări evoluţioniste Rezistenţa la schimbare
Schimbări revoluţionare Rezistenţa individului la
schimbare

Formula pentru schimbare Rezistenţa organizaţiei la

schimbare

Strategii pentru schimbare Comunicare organizaţională

Strategii raţional – empirice Tipuri de comunicaţii

Strategii bazate pe putere Bariere de comunicare

Strategii normativ - reeducative Motivarea personalului

Modele de schimbare Schimbarea culturii
organizaţională organizationale
Conflict organizational Tipuri de conflicte
Lideri Mecanismul leadership-ului

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI

1. Daţi exemple de schimbări de succes.

2. Daţi exemple de schimbări care au eşuat.
3. Consideraţi că schimbările organizaţionale sunt determinate predominant,de
factori interni sau externi organizaţiei ?
4. Ce factori consideraţi că pot determina schimbări radicale în organizaţie şi
care impun doar ajustări ale acesteia?
5. Ce factori individuali generează cea mai mare rezistenţă la schimbare? Dar
organizaţionali?
6. În ce situaţii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin?
7. Dacă ar trebui să conduceţi o schimbare, ce model aţi dori să utilizaţi?
8. Ce stiluri de diminuare a rezistenţei la schimbare preferaţi să utilizaţi şi de ce?
9. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma.
10. Analizati un conflict personal si un conflict organizational.

109
 STUDIU DE CAZ

O schimbare organizaţională necesară!

1. Situaţia existentă
Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la
hârtiile pe care le avea în faţă şi pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre.
Întâlnirea cu reprezentaţii unei puternice firme multinaţionale începuse conform
programului stabilit, în urmă cu 45 de minute. Alexandru Codrin îşi dorea să încheie un
contract de afaceri cu această firmă, care le-ar fi adus şi prestigiu şi resursele finanaciare,
de care aveau atâta nevoie. Ştia că nu va fi uşor dar era hotărât să lupte astfel încât să-şi
atingă obiectivele pe care şi le-a stabilit pentru această întâlnire împreună cu ceilalţi
membri ai echipei manageriale.
SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializată în
producţia de componente electrice pentru transformatoare şi linii de înaltă tensiune.
Situaţia la această firmă nu este deloc una roză, chiar dacă, în comparaţie cu cea de la alte
societăţi comerciale ei au reuşit ca în ultimii ani să-şi încheie activitatea cu profit.
Societatea avea nevoie de investiţii pentru a-şi moderniza echipamentele şi instalaţiile
utilizate. O parte dintre ele fuseseră înlocuite dar mai existau încă multe altele care erau
depăşite moral.
Un alt aspect ce se număra printre preocupările majore ale componenţilor
societăţii îl reprezenta efectul pe care îl va avea procesul de privatizare. Deocamdată,
nimeni nu ştia când şi cum se va desfăşura acest eveniment, iar acest lucru determina o
persistenţă a unei stări de incertitudine. Cea mai mare parte a salariaţilor percepeau
privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluţiei societăţii, dar
nu ştiau ce se va întâmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosferă de aşteptare şi speranţă ce
învăluia activităţile curente ale salariaţilor. Uneori aceştia dădeau impresia că se
concurează unii pe alţii, recompensa fiind păstrarea posturilor şi/sau promovarea în noile
condiţii oferite de privatizare.

2. Planul de redresare al societăţii

Rezultatele financiare nu erau nici ele pe măsura aşteptărilor şi posibilităţilor pe
care le avea societatea. Faptul că aceasta avea însă, parteneri importanţi care erau
bugetari şi chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-şi onoraseră
obligaţiile au influenţat de o manieră negativă performanţele societăţii.
Directorul economic propusese trei direcţii majore în care să se acţioneze pentru
redresarea situaţiei:
a) elaborarea unei strategii a societăţii pe următorii cinci ani care să ia în
considerare condiţiile actuale şi de perspectivă în care evoluează societatea şi care
să aibă ca o componentă principală privatizarea societăţii;
b) îmbunătăţirea "sănătăţii" financiare a societăţii;
c) ridicarea moralului salariaţilor şi dezvoltarea unui climat organizational
favorabil obţinerii de performanţe.
Pentru a creşte impactul acestor acţiuni, s-a decis apelarea la o firmă de
consultanţă specializată pe probleme manageriale, care să ofere asistenţa necesară. Rolul

110
consultanţilor era acela ca, împreună cu reprezentanţii societăţii să realizeze o analiză
diagnostic a firmei şi să propună un plan de acţiune care să conducă la consolidarea
situaţiei acesteia.
A apărut astfel, după câteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ".
Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate şi realiste, crearea unei
imagini atractive, dezvoltarea şi valorificarea la un nivel superior a potenţialului uman
din societate etc.
Programul a însemnat o schimbare a modului de desfăşurare a activităţilor, a
reconsiderării rolului fiecăruia la locul său de muncă. S-au organizat cursuri de pregătire
pe tema "Managementul organizaţiei" cu toţi managerii şi specialiştii din societate. S-au
desfăşurat şi cursuri speciale cu tema "Caracteristici şi cerinţe ale societăţilor comerciale
în economia de piaţă", la care a participat personalul de execuţie.

3. Primele efecte…apar!
Pe durata acestor programe s-a căutat să se păstreze un permanent dialog între
manageri şi executanţi. Aceştia participau la secţiuni speciale în care se dezbăteau liber
diferitele probleme ale societăţii. Diferenţele de "grade" erau irelevante şi după un
început ezitant, s-a reuşit să se creeze o atmosferă destinsă şi stimulativă privind
problemele principale cu care se confruntau atât salariaţii cât şi societatea.
Au fost evidenţiate disfuncţionalităţile care existaseră în diferite mecanisme
organizaţionale: sistemul de motivare, comunicarea între diferitele nivele ierarhice sau
diferite compartimente, procedurile de promovare etc.
În acelaşi timp, salariaţii au realizat faptul că managerii le apreciază activitatea,
că sunt preocupaţi de asigurarea unor condiţii bune de muncă şi salarizare, dar şi aceea că
lor le revine responsabilitatea principală pentru o carieră în firmă şi, mai mult, că ei
trebuie să aibă o contribuţie sensibil mai bună sub aspect cantitativ şi calitativ la
performanţele firmei.
Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt că acest
program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea şi sinceritatea
managerilor noştri. Până acum, mi se părea că acolo sus, către vârful ierarhiei, lucrurile
sunt mult mai uşoare şi frumoase: dai dispoziţii şi ceilalţi le execută. Îmi dau seama acum
mai bine, şi ce responsabilităţi sunt associate acestor funcţii. Mă bucur că sunt (încă!)
aici! Şi cred că şi gradul de deschidere şi acceptare a unor schimbări de către colegii mei
este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care înainte le evitam sistematic pentru că
îmi păreau antipatice. Lucrurile se schimbă! Şi la alţi colegi văd acelaşi lucru."
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gânditor. Ar fi vrut să creadă că
tot ceea ce a fost greu a fost lăsat în urmă, dar ştia că transformarea unei organizaţii este
un proces nu tocmai uşor şi care necesită timp. Pe faţa sa apăru un zâmbet: "Orice va fi,
va trebui să luptăm! Concurenţa nu iartă, dar eu cred în viitorul acestei societăţi!"

111
Subiecte pentru dezbateri:

1. Evaluaţi situaţia la SC EnergoRo SA .

2. Care consideraţi că sunt primii trei factori ce influenţează în prezent situaţia SC
EnergoRo SA ? Dar în viitor?
3. Ce schimbări au avut loc în cadrul SC EnergoRo SA în ultima perioadă? Ce
schimbări credeţi că ar fi trebuit să aibă loc ?
4. Dacă aţi fi managerul general, care consideraţi că ar trebui să fie primele trei
priorităţi în procesul de schimbare al societăţii?

112