CE A ÎNVĂȚAT GOOGLE DIN CERCETĂRILE SALE PENTRU A CONSTRUI

ECHIPA PERFECTĂ

Cercetările noi dezvăluie adevăruri surprinzătoare despre motivul pentru care unele
grupuri de lucru prosperă, iar altele eșuează.

Ca majoritatea tinerilor de 25 de ani, Julia Rozovsky nu era sigură ce voia să facă în viața
ei. Lucrase la o firmă de consultanță, dar nu prea o aranja. Apoi a devenit cercetătoare pentru doi
profesori la Harvard, ceea ce era interesant, dar epuizant. S-a gândit că lucrul într-o corporație
mare ar fi mai potrivit pentru ea. Sau poate o poziție într-un start-up cool ar fi mai interesantă.
Tot ceea ce știa sigur era că voia să-și găsească un loc de muncă mai social. „ Am vrut să fac
parte dintr-o comunitate, o parte din ceea ce oamenii construiau împreună ”, mi-a spus ea. S-a
gândit la diverse oportunități - o poziție într-o companie de internet, un program de doctorat -
dar nimic nu părea ceea ce căuta. Așa că în 2009, a ales calea care i-a permis să amâne luarea
unei decizii: a aplicat la diferite școli de business și a fost acceptată de Școala de Management
dinYale.
Când Rozovsky a ajuns în campus, a fost repartizată într-un grup de studiu format de
școală pentru a forma legături mai strânse. Grupurile de studiu au devenit un ritual de inițiere a
programelor M.B.A., o modalitate prin care studenții pot exersa lucrul în echipe și o reflectare a
cererii crescânde pentru angajații care se pot orienta în dinamica grupurilor. Astăzi, un angajat al
companiei poate începe dimineața, lucrând cu o echipă de ingineri, apoi poate trimite e-mailuri
către colegii care lansează un nou brand, apoi poate face un apel telefonic, planificând o nouă
linie de produse și apoi poate merge la o întâlnire de echipă pentru a planifica o petrecere
corporativă. Pentru a pregăti elevii pentru acea lume complexă, școlile de business din toată țara
și-au revizuit programele de studii pentru a accentua învățarea axată pe echipă.
În fiecare zi, între ore sau după prânz, Rozovsky și cei patru colegi de echipă s-au adunat
pentru a discuta despre temele, pentru a completa tabelele și a se pregăti pentru examene. Toți
erau deștepți și curioși. Aveau multe în comun: toți au primit o educație similară și au lucrat în
posturi similare. Julia se aștepta ca experiența lor comună să faciliteze colaborarea și lucrul în
echipă, dar nu a fost așa. Dar nu a mers așa. „Mulți oameni spun că și-au găsit cei mai buni
prieteni în școlile de business. Dar această poveste nu este despre mine ”, își amintește Julia.
Grupul de studiu al lui Rozovsky a fost o sursă de stres. „Am simțit întotdeauna că
trebuie să mă afirm”, spune Julia Rozovskaya. Dinamica dezvoltării echipei a dus-o la o criză
nervoasă. Când grupul s-a întâlnit, coechipierii uneori jucau pentru poziția de conducere și își
criticau reciproc ideile. Au existat conflicte cu privire la cine ar trebui să fie responsabil și cine
ar trebui să reprezinte interesele grupului în clasă. „Oamenii vor încerca să își arate puterea
vorbind mai tare sau vorbind între ei”, mi-a spus Rozovskaya odată. "Întotdeauna am simțit că
trebuie să fiu atentă să nu greșesc și să nu fiu ridiculizată".
Prin urmare, Rozovskaya a început să caute opțiunea de a se alătura altor grupuri de
studiu. Odată, un coleg de clasă a menționat că unii studenți au format echipe pentru a participa
la „concursuri de profil”, unde participanții propuneau soluții pentru problemele de afaceri din
lumea reală, fiind evaluați de un juriu, care acordat trofee și premii bănești.
Competițiile erau voluntare, dar munca nu era diferită de cea realizată de Rozovsky cu
grupul ei de studiu: efectuarea multor cercetări și analize financiare, redactarea de rapoarte și
prezentări. Membrii echipei sale de concurs au avut experiență profesională vastă: printre aceștia
se număra un ofițer de armată, un cercetător la un centru analitic, directorul unei organizații
nonprofit pentru educația medicală și un consultant în programul de refugiați. Cu toate acestea,
în ciuda versatilității lor, toți participanții au făcut tot posibilul pentru victoria echipei lor. Ei și-
au trimis unii altora glume drăguțe și, petreceau primele 10 minute ale fiecărei ședințe discutând
între ei. Când a venit momentul brainstorming „membrii echipei aveau o mulțime de idei
nebune”, a spus Rozovsky.
La una dintre competițiile ei favorite, s-a cerut echipelor elaborarea unui nou proiect de
afaceri care ar putea înlocui cu succes bufetul studenților din campusul Universității Yale.
Rozovskaya a propus crearea unei camere de somn și vinderea dopurilor de urechi și fard de
ochi. Cineva a sugerat să înceapă să comercializeze jocuri video vechi. A apărut o idee despre
schimbul hainelor. Și deși majoritatea propunerilor nu erau practice „cu toții am simțit că putem
spune ceva fără probleme”, își amintește Julia. "Nimeni nu era îngrijorat că restul echipei ar
putea condamna oferta ridicolă". La final, echipa a decis ideea creării unei afaceri sub forma unei
mini-sală de gimnastică (microgym) cu mai multe echipamente de antrenament, care a câștigat
competiția. (Microgym - cu două biciclete staționare și trei benzi de alergare - există încă.).
Grupul de studiu al Iuliei s-a destrămat în al doilea semestru (studenții singuri puteau
decide dacă vor să își continue studiile). Cu toate acestea, echipa ei pentru concurs a petrecut doi
ani împreună, în timp ce ea a studiat la Yale.
Juliei i s-a părut straniu că experiența ei în două echipe a fost diferită. Fiecare grup a
inclus oameni inteligenți și comunicabili. Inițial când a discutat cu membrii grupului său de
studiu, schimbul de replici a fost prietenos și cald. Dar când s-au reunit în echipă, totul a devenit
diametral opus. În același timp, echipa care a fost formată pentru concursuri a fost mereu veselă,
iar atmosfera de acolo era calmă. Într-un anumit sens, membrii echipei s-au înțeles mai bine ca
grup decât ca prieteni.
"Nu am putut înțelege de ce totul s-a dovedit așa", a recunoscut Julia.
 Epoca tehnologiilor digitale ne permite să examinăm îndeaproape obiceiurile de muncă
într-un mod la care predecesorii noștri nu puteau decât să viseze. Astăzi, în campusurile
corporative și laboratoarele universitare de cercetare, psihologii, sociologia și statisticienii se
dedică studierii tuturor aspectelor de lucru - de la componența echipei la modelele de e-mail,
pentru a înțelege cum de transformat angajații în versiunea lor mai rapidă și mai productivă.
„Suntem într-o epocă de aur a înțelegerii productivității personale”, spune Marshall Van Alstine,
profesor la Universitatea din Boston care studiază procesul schimburilor de informații între
angajați. „Deodată, putem face o alegere pe care o facem cu toții, să luăm decizii pe care
majoritatea dintre noi nici măcar nu le observă și să aflăm de ce unii oameni sunt mult mai
eficienți decât toți ceilalți.”
Cu toate acestea, multe companii de astăzi și-au dat seama că analiza și îmbunătățirea
performanței angajaților individuali - o practică cunoscută sub numele de „optimizarea
performanței angajaților” - nu este o măsură suficientă pentru existența cu succes a colectivului
unei companii. Pe măsură ce comerțul devine mai global și mai complex, cea mai mare parte a
activității companiei depinde tot mai mult de echipă.
Un studiu, publicat în The Harvard Business Review, a constatat că „timpul petrecut de
manageri și angajați care lucrează împreună în ultimele două decenii a crescut cu 50% sau mai
mult”. Studiul a ajutat, de asemenea, să aflăm că, în multe companii, un angajat petrece mai mult
de ¾ pe zi lucrătoare în comunicarea cu colegii.
În Silicon Valley, dezvoltatorii de software sunt încurajați să lucreze împreună, deoarece
studiile arată că grupurile de angajați sunt mai dedicați inovației, văd mai repede greșelile și
găsesc soluții mai bune la problemele existente. Cercetările arată, de asemenea, că oamenii care
lucrează în echipă tind să obțină rezultate mai bune și sunt mai mulțumiți de muncă. Într-un
studiu realizat în 2015, s-a dovedit că profitabilitatea crește atunci când angajații companiei
încep să colaboreze mai mult.
În companii și conglomerate, precum și în universități și școli, echipa este unitatea
principală a organizației. Dacă o companie dorește să întreacă concurenții, aceasta trebuie să
influențeze nu doar metoda de lucru al angajaților, ci și modul în care lucrează împreună.
Acum cinci ani, Google - care este un exemplu al modului în care instruirea angajaților
poate schimba productivitatea companiei - s-a concentrat pe crearea echipei perfecte. În ultimul
deceniu, gigantul tehnologic a cheltuit milioane de dolari evaluând aproape fiecare aspect al
vieții angajaților săi. Departamentul de evaluare a resurselor umane de la Google a examinat cu
atenție toate datele: de la cât de des mănâncă indivizii (angajații cei mai productivi tind să
mănânce cu mai mulți oameni împreună) până la calitățile pe care le au cei mai buni manageri
(în mod surprinzător, o bună comunicare și evitarea micromanageriei sunt elemente critice; mai
șocant, aceasta a fost o veste pentru mulți manageri Google).
Conducerea de vârf a companiei crede de mult că crearea celor mai bune echipe înseamnă
adunarea celor mai buni angajați. Au fost luate și alte decizii, inclusiv: „Este mai bine să
conectați introvertiți în echipe de lucru”, spune Abir Dubei, manager Google Analytics sau
„Echipa va fi mai eficientă atunci când membrii acesteia sunt prieteni”. „Dar s-a dovedit că
nimeni nu a studiat cu adevărat care dintre aceste soluții sunt raționale”, a notat Dubey.
În 2012, compania a luat inițiativa, cu numele de cod Project Aristotel. Această
inițiativă a implicat explorarea a sute de echipe Google. Inițiativa proiectului Aristotel trebuia să
ajute managerii să înțeleagă de ce unele echipe au succes, în timp ce altele eșuează constant. Abir
Dubey, managerul de proiect, a adunat cei mai buni statistici ai companiei, psihologi
organizaționali, sociologi și ingineri. Pentru implementarea cu succes a inițiativei, a avut nevoie
și de cercetători. Până atunci, Julia Rozovskaya a decis că vrea să studieze obiceiurile și
tendințele dezvoltare umana. După absolvirea Yale, ea a fost angajată de Google și a fost numită
cercetător la Project Aristotle.
Cercetătorii de la Proiectul Aristotel au revizuit o jumătate de secol de cercetări
academice privind munca în echipă. Au participat, în cele mai bune echipe din istoria companiei,
angajați cu interese comune? Sau a contat motivația? Pe baza acestor studii, cercetătorii au
examinat cu atenție compoziția grupurilor din Google: cât de des au comunicat colegii de proiect
în afara biroului? Au avut hobby-uri comune? Au avut aceleași abilități educaționale? Era mai
bine ca angajații să fie sociabili sau timizi? Cercetătorii proiectului Aristotel au întocmit
diagrame care indicau care echipe au depășit obiectivele departamentelor lor, au studiat cât timp
echipele au supraviețuit împreună și au stabilit că echilibrul de gen afectează succesul echipei.
În urma studiului, a fost aproape imposibil de găsit tipare sau dovezi că componența
echipei a avut vreo semnificație în succesul existenței sale. „Am revizuit activitățile a 180 de
echipe ale companiei. Aveam o mulțime de date, dar nimic nu indica faptul că combinația
anumitor tipuri de personalitate, abilități sau experiență avea vreun sens. „Cine” în ecuație nu
pare să conteze ”, a spus Dubey.
De exemplu, unele dintre cele mai eficiente echipe Google au fost alcătuite din prieteni
care discutau și în afara muncii. Alte grupuri de lucru includ oameni care erau necunoscuți și nu
comunicau în afara muncii. Unele grupuri căutau manageri puternici. Altele au preferat o
structură mai puțin ierarhică. Ceea ce este cel mai confuz este faptul că cele două echipe pot avea
o compoziție aproape identică, dar niveluri de eficiență radical diferite. „La Google, de obicei,
găsim algoritmi potriviți. Dar la această întrebare nu am putut găsi algoritmi”, spune Dubey.
 În timp ce cercetătorii proiectului Aristotel s-au străduit să descopere ce anume conduce
echipa spre succes, Julia Rozovskaya și colegii ei au continuat să studieze lucrările psihologilor
și sociologilor care s-au concentrat pe așa-numitele „norme de grup”. Normele sunt tradiții,
standarde de comportament și reguli nescrise care guvernează activitatea angajaților: o echipă
poate veni la un numitor comun, deoarece consideră că dezacordul este inacceptabil; o altă
echipă poate încuraja controversele și respinge gândirea de grup. Normele pot fi neexprimate sau
recunoscute în mod deschis, dar influența lor este adesea foarte puternică. Membrii echipei se
pot comporta într-un anumit mod ca indivizi - se pot opune autorității sau preferă să lucreze
independent - dar când se reunesc, normele grupului de obicei depășesc înclinațiile individuale și
încurajează pe respectul pentru munca în echipă.
Cercetătorii din cadrul proiectului Aristotel au început să caute date pentru o analiză
detaliată a normelor de grup. Ei au studiat cazurile în care membrii echipei au descris un anumit
comportament ca o „regulă nescrisă” sau când angajații companiei au explicat anumite lucruri ca
făcând parte din „cultura echipei”. Unii membri ai grupului au susținut că angajații s-au întrerupt
în permanență și că managerii echipei au încurajat un astfel de comportament. În alte echipe,
liderii au impus ordinea conversației, iar când cineva a întrerupt un coleg, membrii grupului
cereau politicos să vorbească pe rând. Unele echipe au sărbătorit zile de naștere și au început
fiecare întâlnire cu o discuție informală despre planurile de weekend. Altor echipe le-a plăcut să
bârfească. Au existat echipe ai căror membri erau persoane care au respectat normele de grup ale
echipei lor, dar au existat echipe în care chiar și introverții se deschideau în timpul discuțiilor.

Cercetând peste o sută de grupuri de angajați de-a lungul anului, cercetătorii din cadrul
proiectului Aristotel au concluzionat că înțelegerea și influențarea normelor de grup este
esențială pentru îmbunătățirea performanței echipelor Google. Dar Julia Rozovskaya, acum un
cercetător de frunte, trebuia să afle care sunt normele cele mai importante. Cercetarea Google a
identificat zeci de algoritmi de comportament care păreau importanți. A devenit clar că uneori
normele unei echipe eficiente contrastau puternic cu normele altei echipe la fel de reușite. A
trebui de lăsat angajații să vorbească cât vor, sau ar trebui ca liderii să oprească dezbaterile
inutile? A fost mai eficient ca oamenii să nu fie de acord în mod deschis unul cu celălalt, sau ar
trebui de a nu ajunge la conflicte? Din nou, datele primite nu au dat răspunsuri clare. Dar a fost
luată o decizie unanimă că existența unei norme de grup în rândul angajaților este mai bine, decât
existența a sute de astfel de norme. Ce fel de norme, în opinia Rozovskaya și a colegilor ei, erau
comune pentru echipele de succes?
Imaginați-vă că sunteți invitați să vă alăturați unuia dintre cele două grupuri.
Echipa A este formată din oameni excepțional de deștepți și de succes. Când vizionați un
videoclip despre activitatea acestui grup, vedeți profesioniști care așteaptă până când apare un
subiect în care aceștia sunt experți și apoi explică în detaliu ce ar trebui să facă grupul. Când
cineva comentează ceva, vorbitorul se oprește, le reamintește tuturor despre agenda ședinței și își
continuă discursul fără să audă comentatorul. Munca acestei echipe este foarte eficientă. Nu
există discuții irelevante, sau multe dezbateri. Ședința se încheie la ora stabilită și fiecare angajat
pleacă la locul său de muncă.
Echipa B este diferită de echipa A. Colectivul echipei B este format din manageri de
succes și manageri de nivel mediu cu mici realizări profesionale. Angajații discută în mod activ
toate subiectele și completează reciproc gândurile. Când un membru al echipei schimbă brusc
subiectul, restul grupului continuă acest subiect care e în afara ordinei de zi. Când se termină
subiectele pentru discuții, întâlnirea nu se încheie âapt: toată lumea stă, bârfește și vorbește
despre viața lor.
La ce grup te-ai alătura?
În 2008, un grup de psihologi din Carnegie Mellon, M.I.T. și Union Collegea au încercat
să răspundă la o întrebare similară. „În secolul trecut, psihologii au făcut progrese semnificative
în identificarea și măsurarea sistematică a inteligenței omului”, reflectând cercetările în revista
Science în 2010. „Am folosit o abordare statistică concepută pentru inteligența individuală
pentru a măsura sistematic inteligența de grup”. Cu alte cuvinte, cercetătorii au dorit să știe dacă
există I.Q. colectiv care apare în echipă.
Pentru a face acest lucru, cercetătorii au selectat un grup de control de 699 de persoane, l-
au împărțit în subgrupe și le-au oferit fiecăruia sarcini care au necesitat diferite tipuri de
cooperare. De exemplu, într-o sarcină, s-a propus să se facă un brainstorming despre despre
posibilele variante de utilizare a cărămizi. Unele echipe au venit cu zeci de noi metode; alții au
continuat să descrie aceleași idei în cuvinte diferite. A doua sarcină a sugerat ca grupurile să
planifice o călătorie la cumpărături și să ofere fiecărui membru al echipei o listă de produse.
Singura modalitate de a maximiza scorul unui grup este faptul că fiecare persoană a sacrificat
achiziția unui produs de care avea cu adevărat nevoie, de dragul a ceea ce echipa avea nevoie.
Unele grupuri au distribuit cu ușurință lista de cumpărături; alții nu-și puteau umple coșurile de
cumpărături pentru că nimeni nu voia să facă compromisuri.
Cu toate acestea, majoritatea cercetătorilor au fost interesați de faptul că echipele care au
realizat cu brio o sarcină, de obicei, au făcut față și celorlalte. În schimb, echipele care nu au
reușit realizarea unei sarcini au avut succes în toate celelalte încercări. Drept urmare, cercetătorii
au concluzionat că echipele de succes diferă de cele nereușite după modul în care membrii
echipei s-au tratat reciproc. Cu alte cuvinte, normele de grup potrivite pot crește inteligența
colectivă a grupului, în timp ce normele greșite pot afecta munca echipei, chiar dacă individual,
toți membrii săi sunt angajați deștepți și de succes.
Singurul lucru confuz a fost faptul că nu toate echipele de succes au acționat la fel.
„Unele echipe aveau o mulțime de oameni deștepți care și-au dat seama cum să distribuie
uniform munca”, spune Anita Woolley, autorul principal al studiului. Alte grupuri au avut
participanți cu abilități medii în ceea ce privește inteligența și experiența, dar au găsit modalități
de a profita de fiecare dintre ele. Unele grupuri aveau un singur lider puternic, iar în altele
participanții erau mobili și împreună luau un rol de lider. "
Cercetătorii au studiat diferite grupuri, și au observat doi algoritmi de comportament pe
care le-au folosit de obicei toate echipele de succes. În primul rând, în echipele bune,
participanții și-au exprimat părerea în aproximativ aceeași proporție, ceea ce poate fi numit un
fenomen, pe care cercetătorii l-au identificat drept „egalitate în distribuția rotației
conversaționale”. În unele echipe, fiecare participant și-a putut exprima opinia în timpul discuției
pentru fiecare sarcină; alte echipe au desemnat un lider. Dar, în fiecare caz, până la sfârșitul zilei,
toți membrii echipei au acționat în același algoritm. „Atât timp cât toți membrii echipei au
posibilitatea de a-și exprima opiniile, echipa a reușit”, spune Woolley. „Dar când doar o singură
persoană, sau un grup mic și-au exprimat părerile tot timpul, mintea colectivă a declinat”.
În al doilea rând, toate echipele de succes au avut o „sensibilitate socială medie” - au
putut să înțeleagă intuitiv cum se simt ceilalți în baza tonului vocii, a expresiilor emoțiilor și a
altor semne non-verbale. Una dintre cele mai ușoare metode de a măsura sensibilitatea socială
este de a arăta cuiva fotografii ale ochilor oamenilor și de rugat să se expună cu privire la ce
aceștia se gândesc la moment, sau ce simt, adică să citească gândurile acestora. Oamenii din
echipele de succes din experimentul Woolley au obținut scorul peste mediu pentru citirea
Gândurilor din testul Ochii. Păreau să știe când cineva se simte supărat. Oamenii din echipele
nereușite, în schimb, au arătat un rezultat mai jos de medie al testului. Se pare că ei, ca grup, sunt
mai puțin sensibili la colegii lor.
Cu alte cuvinte, dacă vi se oferă posibilitatea de a alege între o echipă serioasă A sau o
echipă B liberă, ar trebui să alegeți echipa B. Echipa A poate consta din oameni inteligenți
orientați spre eficiență maximă. Dar normele de grup într-un astfel de colectiv împiedică
egalitatea; membrii acestei echipe nu pot înțelege cum se simt colegii lor și mulți dintre ei nu își
pot exprima gândurile. Există o mare probabilitate ca membrii echipei A să se comporte ca niște
străini în afara procesului de muncă și rareori să se dezvolte intelectual.
În schimb, în echipa B, angajații pot discuta între ei, în loc să se concentreze pe ordinea
de zi. Pentru un observator ocazional, o astfel de echipă poate părea ineficientă. Dar toți membrii
echipei spun atât cât simt că e nevoie. Sunt sensibili la dispozițiile celuilalt și împărtășesc povești
și emoții personale.
În psihologie, cercetătorii numesc astfel de trăsături „transformarea conversațională” și
„sensibilitatea socială medie” a aspectelor așa-numite siguranței psihologice - cultura grupului,
pe care profesoara de la Harvard Business School, Amy Edmondson, o definește ca „o
convingere comună a membrilor echipei că echipa este sigură". "Securitatea psihologică este un
sentiment de încredere că echipa nu respinge sau pedepsește pe nimeni pentru că a vorbit", a
scris Edmondson.
Atunci când Julia Rozovskaya și colegii ei de la Google au dat peste conceptul de
siguranță psihologică în articolele științifice, totul a ajuns la locul său. Un inginer, de exemplu,
le-a spus cercetătorilor că supraveghetorul său era „direct și înțeles în declarațiile sale”. Potrivit
cercetătorilor, această echipă a fost una dintre cele mai de succes grupuri de la Google.
Dimpotrivă, un alt inginer le-a spus cercetătorilor că „liderul echipei sale are un control
emoțional slab”. El a adăugat: „Se panichează din cauza unor probleme minore și continuă să
încerce să acapareze controlul total asupra tuturor angajaților. "Nu aș vrea să-l plimb pe scaunul
pasagerului, pentru că va continua să încerce să apuce volanul și ar putea accidenta cu ușurință
mașina." Din cauza acestor caracteristici, această echipă, în opinia cercetătorilor, nu a avut
succes.
Mai ales, angajații au vorbit despre cum s-au simțit în roluri diferitelor în echipe. „Acest
studiu a avut mult sens pentru mine, posibil datorită experienței mele la Yale”, a amintit Julia
Rozovskaya. „Am fost membru al unor echipe care m-au făcut să mă simt complet epuizată, în
timp ce în alte echipe am primit multă energie”.
 Grupul de studiu Rozovskaya de la Yale i-a epuizat pe participanți, deoarece normele
grupului erau lupta pentru conducere, tendința de a critica. Ținând cont de faptul că normele
echipei sale de concursuri au fost entuziasm pentru idei, glume și distracții reciproce, acest lucru
le-a permis tuturor membrilor acestui grup să se simtă relaxați și energizați.
Studiile de siguranță psihologică din cadrul proiectului Aristotel au indicat norme
specifice de grup care sunt cele mai importante pentru reușita echipei. Au existat alte forme de
comportament care păreau importante - de exemplu, obiective clare și cultura siguranței în grup.
Dar datele obținute de Google au arătat că siguranța psihologică a fost cea mai importantă pentru
munca în echipă.
„A trebuit să îi determinăm pe oameni să creeze un mediu sigur din punct de vedere
psihologic. Dar nu era clar cum să faci acest lucru. Aveam nevoie de recomandări clare ", spune
Julia Rozovskaya.
Cu toate acestea, crearea siguranței psihologice este, prin natura sa, este posibilă. Puteți
ruga membrii să se expună pe rând în timpul unei conversații și să se asculte reciproc. Puteți
instrui angajații să analizeze cum se simt colegii lor și să observe când cineva este supărat. Dar
tocmai oamenii care lucrează la Google devin adesea ingineri software pentru că, în primul rând,
vor să evite să vorbească despre sentimente.
Julia Rozovskaya și colegii săi au aflat care sunt cele mai importante norme a grupului
pentru activitatea eficientă a echipei. Acum aveau nevoie să găsească o modalitate de a
transforma comunicarea și empatia - elementele de bază ale relațiilor din viața reală - într-un
algoritm care ar putea fi aplicat la nivelul companiei.
La sfârșitul anului 2014, Rozovskaya și colegii ei din proiectul Aristotel au început să
împărtășească rezultatele cercetării lor la 51.000 de angajați Google. În acea perioadă,
efectuaseră sondaje, interviuri și analizaseră statisticile activității grupurilor companiei de peste
trei ani. Cercetătorii de la Proiectul Aristotel nu și-au dat seama cum să simplifice siguranța
psihologică, dar au sperat că publicarea cercetărilor la Google îi va încuraja pe angajați să vină
cu propriile lor idei.
După ce Rozovskaya a făcut o prezentare, un tânăr sportiv pe nume Matt Sakaguchi, care
a avut o experiență neobișnuită în calitate de angajat Google, s-a îndreptat către cercetătorii
proiectului Aristotel. El a fost membru al echipei SWAT din Walnut Creek, California în urmă
cu 20 de ani, dar și-a dat demisia din funcția sa, schimbând-o pentru funcția de vânzător de
produse electronice. În cele din urmă, Matt a intrat în Google ca manager de nivel mediu, unde a
supravegheat echipe de ingineri care optimizează lucrul și înlătură problemele site-urilor, sau a
serverelor companiei.
 „Poate că sunt cea mai fericită persoană de pe pământ”, susține Sakaguchi. „Nu sunt chiar
un inginer. Nu am studiat de IT. Toți cei care lucrează pentru mine sunt mult mai deștepți decât
mine”. Însă Matt este foarte talentat în gestionarea angajaților tehnici și, prin urmare, a excelat la
Google. El și soția sa, care lucrează ca profesor, au o casă în San Francisco și o casă de vară în
regiunea viticolă din Valea Sonoma. „De multe ori simt că am câștigat la loterie”, se bucură
Matt.
Matt Sakaguchi a fost interesat în special de inițiativa Project Aristotel, deoarece echipa
din care făcuse parte anterior a început să lucreze mai rău. „Exista un inginer senior cu care toată
lumea se temea să nu fie de acord”, a spus Sakaguchi. „Partea cea mai grea a fost că toată lumea
îl agrea pe acest tip în afara locului de muncă, dar de fiecare dată când s-au adunat ca echipă, se
întâmpla ceva care îngreuna cultura de grup al acestei echipe.”
Matt a devenit recent managerul noii echipe și a vrut să se asigure că lucrurile stau mai
bine de această dată. Prin urmare, a întrebat cercetătorii de la Proiectul Aristotel dacă ar putea
ajuta. Cercetătorii proiectului Aristotel au sugerat să facă un sondaj pentru a evalua normele de
grup ale noii sale echipe.
Când Sakaguchi a cerut noii sale echipe să participe la sondaj, personalul a fost sceptic.
"Cred că va fi o pierdere de timp", a spus Sean Laurent, un inginer. „Dar Matt a fost șeful nostru
și vrea să trecem acest test”.
Echipa a trecut sondajul, iar câteva săptămâni mai târziu Sakaguchi a primit rezultate care
l-au surprins. Matt considera echipa sa o unitate puternică. Dar rezultatele au arătat că au fost
puncte slabe în activitatea echipei: când li s-a cerut să evalueze dacă munca realizată a avut un
impact asupra lor, membrii echipei au dat note medii. Aceste răspunsuri l-au deranjat pe Matt,
pentru că dorea ca toată lumea să se simtă mulțumită. El a cerut echipei să se adune în afara
biroului pentru a discuta rezultatele sondajului. Matt a început să ceară tuturor să spună ceva
personal despre el însuși. A început primul, „Cred că unul dintre lucrurile pe care majoritatea
oamenilor nu le știu este că am cancer în stadiul 4”. În 2001, a spus el, medicul a descoperit o
tumoare la rinichi. Când a fost descoperit cancerul, acesta s-a răspândit la coloana vertebrală.
Timp de aproape jumătate de secol, tumora a crescut încet. De data aceasta tumora este mult mai
gravă, a spus Matt.
Nimeni nu știa ce să spună. Echipa a lucrat cu Sakaguchi timp de 10 luni. Toți îl plăceau,
dar nimeni nu bănuia că Matt era atât de bolnav. "Matt stă acolo, raportând că este bolnav și nu
se va simți mai bine și, știi, ce înseamnă asta", a spus Laurent. „A fost un moment dificil, dar cu
adevărat special”.
 După ce Sakaguchi a vorbit despre problema sa, un membru al echipei s-a ridicat în
picioare și și-a descris propriile probleme de sănătate. Apoi, un alt angajat a vorbit despre
despărțire. În final, echipa a trecut la analiza rezultatelor sondajului. Toată lumea a înțeles că
acum le era mai ușor să vorbească sincer despre lucrurile care îi deranjau, despre necazurile de zi
cu zi. Aceștia au convenit să adopte câteva noi norme de grup: de acum înainte, Sakaguchi va
depune eforturi suplimentare pentru ca membrii echipei să știe modul în care munca lor se
încadrează în marea misiune Google; angajații au fost de acord să încerce să observe când cineva
din echipă s-a simțit lăsat afară sau deprimat.
Nu a existat întrebare în sondaj care să-l oblige pe Sakaguchi să spună grupului despre
boala sa. Nu a existat nimic în studiul proiectului Aristotel care să sugereze faptul că încurajarea
oamenilor să vorbească deschis despre lupta lor este crucială pentru a discuta normele de grup.
Dar pentru Matt era clar că siguranța psihologică și conversațiile emoționale erau interconectate.
Comportamentul care creează siguranță psihologică – conversații sufletești și empatie - fac parte
din aceleași reguli nescrise la care ne referim adesea atunci când trebuie să stabilim o
comunicare între angajați. Iar aceste conexiuni umane sunt la fel de importante la locul de muncă
ca și în afară. De fapt, ele sunt uneori și mai importante.
„Cred că, cât am fost în afara echipei, am împărtășit atmosfera de lucru și viața
personală”, a recunoscut Laurent. „Dar munca mea este viața mea. Îmi petrec cea mai mare parte
a timpului la serviciu. Majoritatea prietenilor sunt colegii mei. Dacă nu pot fi deschis și sincer la
locul de muncă, atunci nu trăiesc cu adevărat, nu”?
Proiectul Aristotel a învățat angajații Google că nimeni nu vrea să folosească o „fața de
muncă” atunci când vin la birou. Nimeni nu vrea să lase o parte din personalitatea și viața lor
interioară acasă. Dar pentru a fi pe deplin prezenți la locul de muncă, pentru a ne simți „în
siguranță psihologic”, trebuie să știm că uneori putem împărtăși ceea ce ne înspăimântă, fără
teamă de acuzații. Ar trebui să putem vorbi despre lucruri triste, să ne certăm cu colegii care ne
înnebunesc. Nu ne putem concentra doar pe eficacitatea muncii noastre. Mai degrabă, să
începem o zi de lucru prin colaborare cu o echipă de ingineri, apoi să trimitem e-mailuri
colegilor de marketing și apoi să ne conectăm la o convorbiri.
Aceasta nu înseamnă că echipa are nevoie de un manager - un fanatic care va forma
întreaga echipă. Orice grup poate deveni echipa B. Experiența lui Matt Sakaguchi subliniază o
lecție esențială din cercetarea echipelor a Google: adoptând abordarea lui Silicon Valley,
proiectul Aristotel încurajează conversațiile emoționale și discutarea normelor între angajații
care s-ar putea să nu fie confortabil vorbind despre cum se simt. „Angajaților Google le plac
datele”, a spus Sakaguchi. Însă nu numai angajații Google sau Silicon Valley se feresc de
conversațiile emoționale. Majoritatea lucrătorilor din birou nu vor să vorbească „din suflet”.
„Analizând aspecte ale performanței angajaților, cum ar fi empatia și sensibilitatea, în diagrame
și rapoarte, compania face un pas către angajați”, spune Matt Sakaguchi. „Este mai ușor pentru
angajații noștri să vorbească despre sentimente atunci când văd cifre”.
Sakaguchi știe că agravarea bolii sale înseamnă că este posibil să nu aibă suficient timp.
Soția sa l-a întrebat de ce nu a plecat de la Google. La un moment dat, este probabil să
părăsească locul de muncă. Însă acum, ajutându-și echipa să reușească „este cea mai
semnificativă muncă pe care am făcut-o vreodată”, spune Matt. Își încurajează echipa să se
gândească la modul în care lucrează colegii lor, ceea ce este în parte o recunoaștere a cât de
reușită poate fi colaborarea. Proiectul Aristotel „dovedește cât de important este o echipă
grozavă”, remarcă Matt. „De ce să părăsesc echipa? De ce să nu petrec timp cu oameni care le
pasă de mine? ”
Industria tehnologică nu este doar una dintre părțile cu cea mai rapidă creștere a
economiei; este, de asemenea, cultura dominantă a comerțului global. Și la baza activităților din
Silicon Valley stau anumite mituri și judecăți: acum totul este diferit, datele au o importanță
extrem de mare, astăzi echipele de succes câștigă pentru că au reușit să renunțe la înțelesurile
obișnuită a colaborării și să găsească altele noi.
În cele mai bune echipe, participanții se ascultă reciproc și își manifestă sensibilitate la
nevoile colegilor.
Faptul că aceste idei nu sunt complet originale nu înseamnă că aportul Google nu este
valoros. De fapt, într-un anumit sens, procesul de „optimizare a muncii angajaților” a făcut
posibilă discuția despre incertitudine, temeri și aspirații ale angajaților. Acest proces a oferit
companiilor instrumente de învățare rapidă. Cu alte cuvinte, Google, în cursa sa de a crea echipa
perfectă, poate a demonstrat, din neatenție, utilitatea imperfecțiunii și a făcut ceea ce Silicon
Valley face cel mai bine: și-a dat seama cum să creeze siguranță psihologică mai rapid și mai
productiv.
„Doar a avea date care să le demonstreze oamenilor că aceste lucruri merită să fie atenți
este uneori cel mai important pas în a-i atrage atenția asupra acestor aspecte”, spune Julia
Rozovskaya. „Nu subestimați puterea de a oferi oamenilor algoritmi de acțiune comuni”.
Proiectul Aristotel este un memento care, atunci când companiile încearcă să optimizeze
totul, uneori este ușor să uităm că succesul se bazează adesea pe experiență, interacțiune
emoțională, conversații și discuții despre cine vrem să fim și cum ne fac simțiți colegii de echipă.
Însuși Julia Rozovskaya și-a dat seama de acest lucru datorită lucrărilor sale cu echipa Project
Aristotel. „Odată în timpul unei întâlniri, am făcut o greșeală”, își amintește Julia. „După aceea,
am trimis un mesaj în care explicam cum urma să rezolv problema și am primit un e-mail de la
un membru al echipei care spunea:„O”, își amintește ea. „A fost o lovitură pentru mine". Am
reușit deja să fiu supărat din cauza acestei erori, care mi-a afectat incertitudinea".