Cirstea Elvis Fabian

E.F.S. An 2

Conducerea activitatilor si organizatiei

sportive- Sportul profesionist sau de inalta
performanta

Din punct de vedere etimologic actualul concept de management provine din cuvantul latinesc
“manus” (mana), adica ”manevrare”. In limba engleza a aparut verbul”to manage” cu
substantivul “management”cu sensul initial de a “manui” si apoi cu sunsul de a “chibzui corect
relatiile cu diverse lucruri sau finite in vederea obtinerii unui rezultat corespunzator” (A. Voicu,
1995).
In “Dictionarul de Management” (coordinator D. Fundatura, editura Diacon-Coresi, Bucuresti
1992), managementul desemneaza:
Comandamentul sau arta de a conduce o intreprindere. Managementul pune accent pe
organizare sip e gestiune intreprinderii regrupand in realitate idea de conducere, idea de
organizare si idea de gestiune intr o formatie specific ace trebuie sa domine conceptele si
activitatile economice sis a asigure functionarea si dezvoltarea intreprinderii in conditiile
obiectivelor stabilite. Comandamentul sau arta de a conduce o intreprindere. Managementul
pune accent pe organizare sip e gestiune intreprinderii regrupand in realitate idea de conducere,
idea de organizare si idea de gestiune intr o formatie specific ace trebuie sa domine conceptele si
activitatile economice sis a asigure functionarea si dezvoltarea intreprinderii in conditiile
obiectivelor stabilite.
Managementul este procesul de atingere a obictivelor organizationale, prin angajarea si
implicarea celor patru functii principale : planificarea , organizarea , leading-ul – antrenarea si
motivarea , controlul (Gh.Gh. Ionescu, 1997). In cadrul managementului activitatilor sportive se
reliefeaza anumite trasaturi specifice ale acestor functii:
Activitatile desfasurate ce alcatuiesc continutul lor sunt specifice, in ansamblul lor, numai
managerilor, ele fiind elemental esential ce le diferenteaza de cadrele de executie. Functiile
managementului se exercita in toate organizatiile sportive, indifferent de dimensiunea lor si la
toate nivelurile sportive din cadrul acestora, deci au character general. Functiile managementului
activitatilor sportive au o pondere diferita pe scarile ierarhice ale organizatiei, in sensul ca la
nivelul superior se realizeaza cu precadere prevederea si organizarea, iar la nivelele inferioare,
comanda si coordonarea. Functia de prevedere (planificare): Cuprinde masurile si activitatile ce
se intreprind in prezent pentru a avea rezultate in viitor. Se stabilesc conditiile care vor forma
cadrul obiectiv al desfasurarii activitatilor sportive viitoare, fixand sau cel putin estimand
mijloacele materiale si financiare necesare.In raport cu realizarea obiectivelor propuse , se vor
manifesta si celelalte functii ale managementului.Realizarea prevederii se face in mod concret
prin activitatea de planificare. A planifica inseamna a decide strategia si tactica dezvoltarii pe o
anumita perioada, a stabili componentele de pregatire intr-o anumita directie (campionat
mondial, European etc.) a preciza in timp si spatiu sarcinile ce revin in mod concret diferitilor
factori tehnici, economici si sociali.
Deosebim;
Planificarea de perspectiva, denumita si prognoza , care reprezinta evaluarea probabila
efectuata pe o baza de cercetari si informatii , a evolutiei viitoare din punct de vedere cantitativ si
calitativ a organizatiei sportive in ansamblu sau a unui domeniu de activitate (pregatire ,
performanta, competitii, cantonamente etc.).Prognoza se bazeaza pe studii de ansamblu a
domeniului utilizand metode si tehnici specifici ( analiza si sinteza, anchete, modelarea, studii
matematico-statistice)
Planificarea curenta, reprezinta stabilirea si fundamentarea pe baza de studii analitice cu inalt
grad de certitudine a obiectivelor si sarcinilor, precum si a resurselor allocate pe o perioada
determinate, care , in general , nu depaseste un an si poate ajunge pana la un nivel de planificare
lunara.Planurile curente trebuie sa fie obligatorii, fiind baza de asigurare a continuitatii
proceselor pe traiectoriile stabilite pentru realizarea obiectivelor propuse. Tehnologia didactica
face inventarul tuturor mijloacelor de interventie cu care s ar putea rezolva toate obiectivele
instructive-educative din lectie sau antrenament si constau in metode, mijloace, materiale
didactice, principii, norme, legi, forme organizatorice de pregatire, forme de evaluare, relatia
professor-elev etc. Strategia didactica reprezinta sistemul metodologic, logistic, de operatiuni
fundamentale ale proiectarii didactice: obiective => resurse => continutul programei scolare =>
metode + materiale didactice + mijloace => programe(planificare) => aplicare in practica (prin
lectie) => evaluare => corectarea proiectarii prin compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele
prevazute. Rationalizarea instruirii se realizeaza practice, in urma rezultatelor obtinute si
analizate, prin imbunatatirea tehnologiei didactice, perfectionarea strategiilor de intruire,
economisirea resurselor si simplificarea procesului de instruire in scopul realizarii calitatii
eficentei procesului instructive-educativ. Creativitatea s ar putea crede ca inlocuirea
improvizatiei cu gandirea rationala, jalonata pe obiective si cerinte standardizate ar putea duce la
sablonizarea, schematism si dogmatism didacticist.
Etapele proiectarii didactice-design-ul instructional
Etapa prealabila elaborarii proiectului de planificare cuprinde: cunoasterea obiectivelor, a
continutului si cerintelor programei scolare, analiza si compararea rezultatelor instructive-
educative obtinute in anul scolar anterior cu obiectivele, modelele si cerintele formulate de
programa la nivelul fiecarei clase.
Etapa elaborarii planificarii calendaristice contine: gandirea prin obiective (acestea fiind finale,
intermediare, operationale)
Etapa procesului de instruire cuprinde aplicarea practica a planificarii prin lectii, antrenamente
cursuri practice;alcatuirea proiectelor didactice, a schitelor de lectie; formularea obiectivelor
operationale urmarite in fiecare lectie; conducerea , organizarea si desfasurarea lectiilor.
Etapa evaluarii – masurarea/aprecierea indicatorilor de cantitate, calitate si eficenta a insusirii de
catre elevi, studenti, in urma aplicarii in practica a proiectarii didactice.
Etapa evaluarii – masurarea/aprecierea indicatorilor de cantitate, calitate si eficenta a insusirii de
catre elevi, studenti, in urma aplicarii in practica a proiectarii didactice.
Strategia unei organizatii sportive este determinate de adoptarea planificarilor de perspective,
curente si operative, documente care se vor intocmi si cuantifica in formele specifice ale acestei
activitati.
Functia de organizare: Orice activitate desfasurata cu activitatea omului este organizata prin
faptul ca elementele sale materiale sunt constituite si dispuse in asa fel incat sa se realizeze un
anumit scop. Organizarea are un character general si este o functie obligatory a
managementului.Are sarcina de a pune ordine, de a armoniza toate activitatile propuse prin
functia de prevedere.In managementul sportive trebuie parcurse urmatoarele etape logice si
successive:
Analiza obiectivelor actiunii: de performanta,de recreere, instructive –educative,de propaganda
Culegerea datelor privind sistemului de organizare existent
Analiza critica a sistemului existent
Proiectarea generala a sistemului imbunatatit pe baza situatiei existentei si prin utilizarea
metodelor moderne adecvate
Proiectarea detaliata a sistemului mbunatatit
Pregatirea conditiilor materiale, economice, organizatorice si de personal necesare noului system
Aplicarea propriu-zisa a noului system organizatoric
Feed-backul noului system prin urmarirea eficentei organizatorice si operarea modificarilor ce
apar ca necesare din functionarea sa
Functia de comanda: Realizarea acestei functii necesita precizarea de catre conducere si
conducator spre compartimentele si persoanele subordinate a tot ce trebuie facut, corelat cu
controlul realizarii sarcinilor trasate.
Exercitarea functiei de comanda in managementul sportive presupune urmatoarele elemente:
- Existenta unui system informational si de comunicatii corespunzator
- Esalonarea rationala a deciziilor
- Apelarea de catre conducatori la actul delegarii de autoritate- mijloc eficent de ridicare a
calitatii muncii subordonatiilor
- Judicioasa selectie si pregatire atat a conducatorilor cat si a personalului de executie
Succesul conducerii si a conducatorilor in exercitarea functiei de comanda este determinate in
mod hotarator de motivatia pentru munca subordonatilor.
Functia de coordonare: Prin coordonare conducerea organizatiei sportive si conducatorul
armonizeaza eforturile individuale si de grup orientandu le spre implinirea scopurilor
programate. Coordonarea este o activitate continua si depinde in mare masura de stilul si
metodele utilizate de catre conducator. Coordonarea are pronuntat character socio-uman si
depinde de abilitatea conducatorului, de autoritatea acestuia, conferita de pregatirea profesionala,
comportamentul si personalitatea sa.Eficenta acestei functii depinde, ca si a celei de comanda, de
sistemul informational si de comunicatie. In managementul activitatilor sportive coordonarea se
manifesta sub doua forme:
- Unilaterala, intre un conducator si un subordonat luat ca persoana fizica individuala
- Multilaterala ce implica un process de comunicare concomitenta intre un conducator si mai
multi subordonati dintr un domeniu omogen sau complementar de activitate
Functia de control: Conducerea organizatiei sportive si conducatorul de pe diferite nivele
ierarhice trebuie sa verifice permanent si complet modul de realizare si desfasurare a actiunilor
cuprinse in planuri si programe, sa sesizeze si masoare abaterile sis a indice masuri operative de
corectare.Controlul trebuie sa evidentieze greselile ce se produc sis a precizeze cauzele
acestora.Controlul in managementul activitatilor sportive trebuie sa parcurga urmatoarea
succesiune:
- Stabilirea unor standarde – obiective cuantificate pentru activitatea controlata
- Masurarea si inregistrarea rezultatelor prin metode si tehnici adecvate
- Compararea rezultatelor reale cu cele planificate
- Stabilirea diferentelor si analiza cauzelor abaterii
- Masuri corrective si elaborarea de normative pentru viitor in vederea atingerii parametrilor si
obiectivelor de performanta planificati
Functiile managementului se interconditioneaza, se intrepatrund si in final determina decizia
formand un sistem integrator al functiilor care genereaza conducerea de ansamblu a activitatilor
sportive dintr un club, scoala, asociatie sau organizatie sportiva. Toate organizatiile sportive isi
formuleaza strategii: ele pot fi deliberate sau emergente. Strategiile deliberate sunt actiuni
intentionate care sunt realizate intocmai, iar cele emergente sunt realizate darn u sunt neaparat
intentionata (Mitzenberg, 1978).
Organizatiile sportive pot adopta urmatoarele nivele de strategie:
La nivelul corporatiei - „incoropreaza rezultatele analizei nivelului de afaceri printr o tehnica
numita analiza portofoliu„ (Bates&Eldrege, 1984). Exista patru tipuri de strategie ale corporatie
in care o organizatie sportive se poate angaja: strategii de crestere, strategii de stabilitate,
strategii defensive, strategii combinate.
Strategii de crestere: Aproape toate organizatiile sportive urmaresc dezvoltarea si cresterea
performantelor ca una dintre obiectivele lor.O strategie de crestere poate fi dezvoltata in doua
moduri majore, la nivelul corporatiei: prin diversificare si prin integrare.

Strategii de stabilitate: Hodge si Anderson (1991) sugereaza ca o organizatie sportiva se poate

angaja in doua tipuri de strategii de stabilitate:
- Strategie neutra cu care se continua activitatea din trecut, fara nici o intentie de crestere,
mentinandu-se stabilitatea in cifrele de afaceri;
- O strategie de recoltare care se utilizeaza atunci cand un produs devine invechit/demodat sau
daca o unitate nu are potential de afacere si sunt putine sanse de a schimba aceasta situatie.
Strategii defensive: Sunt uneori denumite ca strategii de decline si sunt folosite atunci cand
cererea pentru produsul sau serviciul oranizatiei sportive scade.Strategiile defensive sunt aplicate
pentru ca organizatia sportiva sa poata trece peste aceasta situatie.
Strategii combinate: „Dupa strategia de crestere, aceasta strategie este cea mai
utilizata„ (Hodge&Anthony, 1991). Foarte rar va aplica o organizatie sportiva doar un tip de
strategie.
La nivelul afacerilor – sunt elaborate pentru a stabili modul in care se concureaza in cadrul unei
anume industrii sau la nivelul oranizatiei sportive. Strategiile manageriale la nivel de afaceri sunt
cele mai utilizate de o organizatie sportiva pentru a atige o performanta pentru un anumit produs
sau serviciu. Porter (1980) a indentificat trei strategii de baza a managementului la nivel de
afacere:
Strategia bazata pe cost: O organizatie sportiva care adopta acesta strategie aplicata la
produsul sau sau la serviciul prestat un pret mai scazut decat cel al competitiei prin: utilizarea
unei maini de lucru ieftine, procese d prelucrare eficente, economii de scara, nivele scazute de
diferentiere a produsului.
Strategia diferentiata: Acesta strategie se poate aplica atunci cand o organizatie sportiva
incearca sa obtina avantaje in competitie prin prezentarea unei imagini a produsului sau
serviciului lor ca fiind unic.Pentru ca produsul sau serviciul sunt prezentate ca unice, organizatia
sportiva poate cere un pret deosebit.
Strategia de concentrare: Aceasta strategie este directionata inspre necesitatile unei anumite
piete definite de criterii ca: zona geografica, varsta, sex, sau segmentul de baza al unui produs
sau serviciu. Primul pas al unui manager in formularea unui plan strategic implica definirea
misiunii pentru organizatia sportiva. Aceasta misiune sau obiectiv official defineste scopul
organizatiei, natura afacerii, cine sunt principalii clienti si cine sunt beneficiarii. Apoi se face
analiza mediului extern si a operatorilor interni.Etapa finala este alegerea strategiei sau
strategiilor optime pentru organizatia sportiva. Alegerea depinde de misiunea organizatiei
sportive si de potrivirea dintre punctele forte- slabe, avantaje-dezavantaje.
Pentru formularea si implementarea unui plan strategic organizatia sportiva va lua in considerare
urmatoarele criterii:
- Posibilitatea asigurarii resurselor, adica abilitatea organizatiei sportive de a-si asigura resurse
financiare din sursele externe
- Marimea bazei de clienti este format din numarul persoanelor pe care-l deserveste organizatia
sportiva
- Atragerea voluntarilor se refera la abilitatea organizatiei sportive de a atrage in activitate
resurse umane
- Atragerea grupului de sustinatori se refera la imaginea organizatiei sportive si a abilitatii sale de
a prezenta programe sportive atragatoare pentru grupurile capabile sa ofere un support financiar
in prezent si viitor
- Costurile de dotare se refera la sumele initiate pentru dotarea bazelor materialelor si a
echipamentelor necesare desfasurarii activitatilor organizatiei sportive
- Taxa de afiliere reprezinta cheltuielile organizatiei sportive asociate pentru participarea intr o
ramura de sport la competitii de diferite nivele.
Cultura organizatiei sportive este cea mai recenta notiune introdusa in domeniul teoriei
organizatiei. Teoreticienii au formulat urmatoarele definitii, mai semnificative: Cultura
organizatiei sportive este „ un amalgam de credinte, ideologie, limbaj, ritual si mit„ (Pettigre,
1979); „un set de intelegeri importante pe care membri comunitatii le au in comun„ (Sathe, 1983)
Componente ale culturii organizatiilor sportive:
- Povesti si mituri: transmit anumite mesaje despre organizatie, despre obiectivele organizatiei,
povestile sunt narari din viata sportiva a organizatiei, povestite intre angajati si spuse noilor
angajati.
- Simboluri: sunt utilizate pentru a explica membrilor organizatiei si publicului care este
semnificatia organizatiei.
- Limbajul diferite organizatii isi dezvolta un limbaj specializat sau un jargon pentru a
comunica intre ei.
- Ceremonii sau ritualuri: toate organizatiile sportive dezvolta anumite tipuri de comportament,
festivitati, care devin ceremonii sau ritualuri.
SPORTUL PROFESIONIST
Sporturile profesioniste au fost infiintate pentru a adduce profit. Caracteristica in acest sens a
fost greva din Liga majora de Baseball (MLB) din 1994 in care mana de lucru ( jucatorii) si
managementul ( propietarii) au fost interesati, in primul rand, sa castige financiar sin u sa ofere
un spectacol sportive.
Factorii politici - popularitatea curselor de cai si a boxului au fost reduse de interdictiile
guvernamentale aplicate, in primul rand, din cauza asocierii lor cu pariurile.de fiecare data cand
aceste sporturi recastigau drepturile de competitii, pariurile contribuiau la un numar crescand de
spectatori.
 Pariurile si politica au avut un impact si asupra baseball-ului. In 1919 cei care pariau au reusit
sa convinga sportivii de la Chicago White Sox sa piarda , in mod intentionat, Seriile
Mondiale.Desi legal achitati, aceste persoane au fost excluse din baseball de catre Comisarul de
Baseball, Keenesaw Mountain Landis, care a fost insarcinat sa controleze sau sa elimine orice ar
fi in detrimentul intereselor acestui joc. Confruntarile recente din baseball dintre propietari si
jucatori servesc drept exemplu pentru nenumaratele lupte pentru control si bani. Dupa formarea
Cluburilor Ligii Nationale Profesionale de Baseball , in 1876 , acest cartel al propietarilor a
respins cu success cererile repetate ale jucatorilor pentru salarii mai mari, beneficii mai mari si
pentru libertatea de a juca la echipele la care doresc sa joace. Asociatia Americana, Liga
Jucatorilor , Liga Federala, Si Fratia Jucatorilor Profesionisti de Baseball nu au reusit sa smulga
controlul de la propietarii Ligii Americane, au reusit sa obtina un statute gal cu cel al Ligii
Nationale, ceea ce a dus la intarirea clauzei de rezerva si la prima Serie Mondiala in 1903. Liga
Majora de Jucatori, fondata in 1953, nu a schimbat nimic pana in 1966, cand Marvin Miller a
fost angajat ca director executive. El a negociat o marire a salariului, un fond de pensii mai mare
si procedura de a folosi un arbitru din exterior. Abia in 1975 s a reusit sa se schimbe clauza de
rezerva ceea ce a dus la cresteri spectaculoase ale salariilor.
Factorii sociali - statutul social-economic si etnicitatea au influentat, in mod semnificativ,
dezvoltarea sportului din Statele Unite. Din punct de vedere istoric, sporturi ca tenisul si golful
au fost considerate ca sporturi ale elitei. Practicate, la inceput, aproape exclusive in cluburi
private, aceste sporturi au atras personae care-si puteau permite sa fie member ale acestor
cluburi, echipament scump si lectii particulare.
Baseball-ul, considerat primul sport national al americanilor, a apelat la imigranti care au
practicat acest sport ca o moalitate de castigare a acceptarii in socetate. Desi a fost considerat un
joc pastoral si s-a raspandit in intreaga America in primii ani dupa razboiul civil, originile si
raspandirea jocului sunt legate de Gentlemenii amatory, in 1845, condusi de Alexander
Carwinght si de Clubul de Baseball New York, care au ajutat la formalizarea regulilor si la
organizarea primei ligi.Excluderea si includerea afro-americanilor in baseball ofera o privire de
ansamblu asupra rolului etnicitatii in sport.
In baschet , Celtics Original New York, toti albi, in anii 1920, si New York Reneissance,toti
negri, in ani 1930, au fost cele mai bune echipe profesioniste.Boston Celtics a acceptat primul
jucator afro-american, Charles Cooper, de abia din 1950.Astazi , mai bine de 75% dintre jucatorii
profesionisti din Asociatia Nationala de Baschet(NBA) sunt afro-americani.
In fotbalul American , la inceput, echipele s au dezvoltat in vestul mijlociu,utilizand, ,mai ales,
jucatori proveniti din clasa muncitoare, catolici si grupuri entice. Aramas sportul claselor de jos,
fara sa aiba un statut social si fara sa reusesca sa atraga ziarele, decat dupa mult timp de la
infiintarea Asociatiei Profesionale de Fotbal American (NFL) care a fost infiintata in
1920.Integrarea profesionalismului in fotbalul American a avut loc in 1946.
Factorii economici – concursurile automobilistice de toate tipurile au inceput in noroi, in
zonele rurale ale tarii. Azi, sute de mii de psectatori participa la NASCAR si INDY CAR, mai
nou si la Formula I pentru sustinerea echipei BAR. Competitiile se desfasoara la viteze mari cu
risc ridicat. Existenta corporatiilor de sponsori sunt vitale in existenta acestor sporturi tehnice.
Babe Ruth a devenit erou popular in baseball-ul American, in anii 1920, iar Christy Walsh poate
fi numit primul agent pentru ca el a administrat excellent incercarile comerciale ale lui Babe
Ruth, ajutandu-l sa castige la fel de mult in afara terenului cat si ca stea proeminenta a baseball-
ului. Sperand sa castige popularitate in fotbalul American uniersitar, Chicago Bears a atras,
initial, pe cel mai proeminent star din liga, Harold „Red„ Grange, care a activate 10 meciuri,
continuand apoi cu un turneu demonstrative cu un profit de 60% din vanzarea biletelor, in 14
meciuri jucate, in 35 de zile.Succesul sau a atras in liga si alti sportive universitari. Fotbalul
American profesionist s-a dezvoltat o data cu televiziunea, care a avut rolul de a prezenta
maselor caracterul de divertisment al acestui sport. „Broadway„ Joe Namath a prezis ca echipa sa
va castiga Super Cupa III in 1969, implinirea acestei preziceri ducand la legitimizarea Ligii de
Fotbal American, care s a fondat in 1959. Succesul lui Namath a deschis calea pentru salariile
mai mari pentru jucatori. Super Cupa si Fotbalul American de Luni Noaptea reprezinta statutul
fotbalului American profesionist. Corporatiile de sponsori platesc milioane de dolari pentru a
face reclama acestor meciuri pentru ca milioane de suporteri le urmaresc. Sunele pariate, legal
sau illegal, sunt uluitoare. Super Cupa este prilej de organizarea unei petreceri pentru a urmari
meciul. Fotbalul American de Luni Noaptea este principala atractie a barurilor unde se pot
urmari emisiuni sportive.
In 1949, NBA s-a nascut din fuziunea Ligii Nationale de Baschet(echipe din orase mici) si
Asociatia de Baschet a Americii( echipe din orase mari). Duelurile sub cos ale lui Wilt
Chamberlain si Bill Russell in anii 1960 si cele 9 titluri NBA cucerite de Boston Celtics,
antrenata de Arnold „Red” Auerbach din 1957 pana in 1966 , a ajutat la consolidarea stabilitatii
NBa-ului. Dezvoltarea unei ligi rivale, Asociatia Americana de Baschet (ABA) in 1967, a
determinat NBA-ul sa achizitioneze cei mai buni jucatori din universitati apeland si la ajutorul
suporterilor. Competitia dintre ABA si NBA a determinat ridicarea salariilor jucatorilor ceea ce,
in cele din urma, a dus la fuzionarea celor doua in 1967.

Bibliografie

Sorinel Florian Voicu, Adrian Nagel  Introducere in managementul

si legislatia sportului,Editura

Universitatii de Vest, 2003

Sorinel Florian Voicu, Adrian Nagel  Managementul sportului, Editura

Mirton, Timisoara, 2002

Ionescu, Gh.Gh. Functiile managementului, Editura

Mirador, Arad