UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA: ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE

MASTERAT: Dimensiunea europeană a managementului organizației
Disciplina: Managementul European

MANAGEMENTULUI ROMÂNESC ÎN CONTEXT EUROPEAN DUPĂ MODELUL

CULTURAL AL CELOR PATRU DIMENSIUNI ALE LUI GEERT HOFSTEDE

Conducător ştiinţific:

Masterand:

- BRAŞOV-
 CUPRINS

Capitolul 1 Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat ...................pag 3

Capitolul 2 Managementul în Europa .................................................................................pag 5
2.1 Cultura managerială din UE ..............................................................................pag 6
Capitolul 3 Nivele de cultură – în opinia lui Geert Hofstede .............................................pag 8
3.1 Dimensiuni ale culturilor naționale .................................................................pag 12
3.2 Distanţa faţă de putere: de la mic la mare .......................................................pag 12
3.3 Colectivism faţă de individualism ...................................................................pag 13
3.4 Feminitate faţă de masculinitate ......................................................................pag 13
3.5 Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic ...................................................pag 14
3.6 Implicaţii ale dimensiunilor culturale ...............................................................pag 15
Capitolul 4 Managementului românesc în context european ............................................pag 16
4.1 Rezultatele studiului din 2005 pentru România ..............................................pag 16
4.2 Complexul puterii ............................................................................................pag 17
4.3 Indexul de evitare a incertitudinii în România ................................................pag 17
4.4 Romania - o ţara feminină ...............................................................................pag 18
4.5 Orientarea pe termen scurt în România ...........................................................pag 19
Capitolul 5 Concluzie ........................................................................................................pag 19
Bibliografie .......................................................................................................................pag 20

2
 Capitolul 1 Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Primele abordări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniulal VI-lea în

S.U.A., pe fondul intensificării participării în circuitul economic internaţional.
În această perioadă apar primele investigaţii teoretice ale managementului în viziune
plurinaţională şi încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului
comparat.
În perioada 1965-1972 se produce primul “boom” al managementului comparat, efortul de
cercetare ştiinţifică este imens, prestigiul managementului comparat creşte apid, iar disciplina este
inclusă în programa de studii a unor renumite universităţi din S.U.A., Europa Occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al
investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor `80.
Explicaţiile sunt în principal două:
 în această perioadă numărul “business-school”-urilor nord-americane a crescut
foarte mult, conducerile acestora concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând
timp şi resurse necesare abordăriidisciplinelor facultative, categorie din care făcea parte şi
managementul comparat;
 o serie de fundaţii – cum ar fi Ford – care au un rol major în finanţarea
cercetării ştiinţifice au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totuşi o serie de acumulări, în
special calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1981-1990 când s-a manifestet un nou
“boom”.
Cu toate progresele uriaşe înregistrate în ultimul deceniu în domeniul managementului
comparat, se apreciază totuşi că o serie totuşi că o serie de probleme care nu şi-au găsit încă o
soluţionare adecvată, dintre acestea amintim:
 nerezolvarea problemei semantice, de importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca
urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi noţionale diferite. De exemplu, termenul
“cultură” se foloseşte pentru a desemna cadrul naţional, mentalitatea specifică a populaţiei
dintr-o ţară saumecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii acurateţea
abordărilor se reduce.

3
  insuficienta finalitatea practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi
metodologiilor.
 existenţa unui apreciabil decalaj între practicile care se utilizează în cadrul marilor
corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
Se poate astfel concluziona că progresele înregistrate de managementul comparat în scurta sa
istorie se cer continuate şi intensificate, apelând într-o măsură crescândă la elementele noi facilitate
de progresele în informatică, statistică, psihologice, sociologice şi celelalte ştiinţe cu impact
direct asupra managementului şi practicii sociale1.
O trasatură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul cercetării
stiintifice, extinderea abordărilor comparatiste. Aceastã largă proliferare se explică prin
specificitatea și nivelul științific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampl
diversitate natională, culturală și managerială, ce trebuie cunoscută, înteleasă și luată în considerare
în condițiile internationalizării activităților economice, sociale, culturale și stiințifice. În plus, se
observă tranziția de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la știința și cunosținte
științifice. O primă definire a acestei noi științe o realizează în 1978 William Newman -
managementul comparat se ocupă de studiul similaritaților și diferenșelor din practica managerială
locală din diferite țări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul
comparat se concentrează asupra şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din
diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul aceleaşi culturi
sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematica care vizeaza atât managementul cât şi
rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi analiza
managementului în diferite medii şi a ratiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în
tări diferite.
Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii
româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinta care studiază procesele
şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite,

1
Prof. univ. dr. TIBERIU FORIS, Management comparat, management-european, notițede curs

4
axându-se asupra identificării şi analizării asemanarilor şi deosebirilor manageriale, în vederea
favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii:
 obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de
management;
 comparaţia trebuie să se facă între ţari sau culturi diferite;
 abordarea comparativă trebuie să fie concentrata asupra reliefării similitudinilor şi
diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a
conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a
performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului;
 analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de
management, sistemul informaţional, decizional şi de structura organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este
confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor
internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce
traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este
sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaţional - care răspunde în mod
expres cerinţelor companiilor multinaţionale, managementul comparat se ocupa de toate fenomenele
managementului.2

Capitolul 2 Managementul în Europa

Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a secolului

al XX-lea, deşi Europa a devenit unită, totuşi au rămas încă diferenţe între ţări. Prin comparaţie cu
Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist, dând mai multă atenţie
nevoilor fiecărei sociatăţi, respectiv ţări. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa, se consideră
că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaţiei, şi nu cea a statutului. Procesele
manageriale tind - în comparaţie cu Japonia cel puţin - să reflecte deciziile şi faptele fiecarui individ
mai bine decât cele ale grupului. Societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul
statal.
Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puţin
sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor
2
http://conferinta.management.ase.ro/archives accesat la 01.02.2021

5
schimbări sau situaţii de criză. Sunt totuşi diferenţe între cele două căi prin care organizaţia îşi
promovează şi comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Sunt
mai puţin subliniate sistemul managerial, discreţia şi modul de gândire al individului. Analizarea
atitudinilor individului în performanţele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.
În termeni mai individualişti, managerii europeni admit şi un succes de grup, faţă de cei din
SUA care admit doar succesul individual şi, pe plan secundar, un succes organizaţional. Este de
subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea ce vei deveni. Alte diferenţe
includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu,
condiţionate de drepturile individului şi analizate din exterior, sunt mult mai conservative şi mai
puţin sistematizate.
În termenii relaţiilor cu mediul extern, organizaţiile europene sunt mai degrabă în legătură cu
instituţiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalistă să
scadă, ca şi în mediul organizaţional din SUA. Există o recunoaştere a uniunilor comerciale în
privinţa faptului că aceste legături conţin elemente ideologice. În acelaşi timp există o și mai mare
recunoaştere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societaţile europene sunt mult mai
dispuse la negocieri şi compromisuri în relaţiile de muncă.
Aceste comparaţii internaţionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităţi este diferenăa dintre Estul şi
Vestul Europei, în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste.

2.1 Cultura managerială din UE

Europa se doreşte a fi o zonă economică, politică şi juridică extrem de închegată şi unitară.
Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural şi se încearcă o
delimitare tocmai din cauza diversităţii destul de accentuate, cu toate că toate statele europene au la
baza cultura greco-romană. În acelaşi timp se poate vorbi şi despre similarităţile care se
fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de creştinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaţii de două câte
două, care pun în evidentţă aspecte relevante ale funcţiilor managementului, în managementul
european:
A)    cuplul individualism/colectivism şi distanţa mare/mică faţă de putere determină stilul de
management practicat;

6
 B)     cuplul distanţa mare/ mică faţă de putere şi controlul incertitudinii determină structura
organizatorică;
C)    cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificari în motivarea
angajaţilor.
În legatură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:
 În organizaţiile cu distanţa mare şi control redus al incertitudinii, organizaţiile sunt
asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecţia subordonaţilor, care la
rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.
 În organizaţiile cu distanţa mare faţă de putere şi cu control puternic al incertitudinii,
structura organizatorică este formală, circuitul informaţional şi decizional este orientat de sus în jos.
 În organizaţiile cu distanţa mică faţă de putere şi control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este supremă, iar toate activităţile se deruleaza conform unor reguli bine
stabilite, asumarea riscului nu este cultivată şi, ca urmare, nici dorită.
 În organizaţiile la care distanţa faţă de putere este mică şi controlul incertitudinii
redus, structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniţiativa şi asumarea riscurilor de către
angajaţi.
 În organizaţiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii, motivarea
este în strânsă legătură cu performanţa individuală.
 În organizaţiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic al
incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenenţă la un grup.
 În organizaţiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este
redus, motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite prin consens de toţi
membrii grupului, fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor relaţii interumane de natură colegială.
Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de ţări:
a)      grupa ţărilor capitaliste tradiţionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franţa si Italia -
fiind dezvoltate economic acordă şanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial, individul
fiind preocupat să câştige mai mulţi bani, care ulterior, să îi asigure independenţa şi libertate de
acţiune;
b)      grupa ţărilor din vestul Europei: Spania şi Portugalia - se caracterizează printr-un
puternic colectivism, selectarea, angajarea şi promovarea fiind strâns legate de relaţiile familiale, iar
câştigurile financiare îi conferă individului o poziţie socială şi deci onorabilitate;

7
 c)      grupa ţărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia şi Finlanda - unde relaţiile dintre
putere şi indivizi sunt extrem de liberale şi puse la punct cu obligaţii şi îndatoriri reciproce.
Câştigurile băneşti conferă individului siguranţă, impozitele mari conferă o protecţie socială solidă;
d)      grupul ţărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, etc - manifestă
preocupări pentru restructurare economică, democratizarea instituţiilor de stat, trecerea la principiile
economiei de piaţă. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibilităţi pentru
asumarea inţiativei individuale şi nici de grup.

Capitolul 3 Nivele de cultură – în opinia lui Geert Hofstede

Gerard Hendrik ( Geert ) Hofstede (2 octombrie 1928 - 12 februarie 2020) a fost psiholog

social olandez , angajat IBM și profesor emerit de antropologie organizațională și management
internațional la Universitatea Maastricht din Olanda,  binecunoscut pentru cercetările sale de
pionierat în grupuri și organizații interculturale .3
La IBM Internațional4, Hofstede a început să lucreze ca trainer de management și manager de
cercetare a personalului și a fondat și a gestionat Departamentul de Cercetare a Personalului.
Aceasta a fost tranziția sa din domeniul ingineriei și în psihologie. În acest rol, a jucat un rol activ în
introducerea și aplicarea sondajelor de opinie ale angajaților în peste 70 de filiale naționale ale IBM
din întreaga lume. El a călătorit prin Europa și Orientul Mijlociu pentru a intervieva oameni și
pentru a efectua sondaje cu privire la comportamentul oamenilor în organizațiile mari și modul în
care aceștia au colaborat. El a colectat cantități mari de date, dar, din cauza presiunilor de la locul de
muncă de zi cu zi, nu a putut efectua o cantitate semnificativă de cercetare. Când a luat un sabat de
doi ani de la IBM în 1971, a aprofundat datele colectate de la slujba sa,și au descoperit că există
diferențe semnificative între culturi în alte organizații, dar au obținut același clasament de răspunsuri
pe țări. La acea vreme, rezultatele sondajelor IBM, cu peste 100.000 de chestionare, erau una dintre
cele mai mari baze de date transnaționale existente.5
Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală
colectivă, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. În
concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi, simţi şi a acţiona
pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în practicile de management şi succesul
3
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede consultat în 01.02.2021
4
IBM, pronunțat /ai bi em/ (v. AFI), acronim din engleză de la International Business Machines, este
o corporație americană producătoare de tehnologie avansată
5
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede consultat la 01.02.2021
8
economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor
din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al
persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană,
care se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă
de personalitatea individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. Așadar,
sursele unor programe mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut și a
câștigar experința de viață. Programarea începe în sânul familiei, ea continuă în anturaj, la școală, ăn
grupurile de tineri, la locul de muncă și în comunitatea de viață. Programele mentale variază tot atât
de mult ca și mediile sociale în care ele sunt dobândite. Un termen obițnuit pentru un asemenea
software mental este cultura. Acest cuvânt are câteva înțelesuri, derivate toate din sursa sa latină,
care se referă la cultivarea solului. În majoritate a limbilor ociidentale ”cultura” înseamnă în
genereal ”civilizație” sau ”rafinament al minții” și în particular rezultatele acestui rafinament, ca
educația, arta și literatura6. Acest tip de cultură este numit de către Hofstede, ”cultura primară”.
Totuși specialistul consideră faptul că, cultura ca software mental, corespunde unei mult mai largi
utilizări a cuvântului care este comun antropoligilor sociali, aceasta reprezentând ”cultura
secundară”.
Cultura secundară, este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă
acceptată cel puțin parțial de oameni care trăiesc sau au trăit în același mediu social, unde a fost
învățată.
Sugestiv, Hofstede propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin
programare mentală colectivă, se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică
“felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate; această caracteristică este
extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional).
Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele dintre
culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj complex
de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la alta, parţial
învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape infinit de
combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectivităţi ce aparţin
unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate includem educaţia, experienţa, intuiţia,

6
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996
9
imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferenţiază de o altă persoană în
sensul cel mai general.7

Specifică individului Moștenită și învățată

PERSONALITATE

Specifică pentru grup

sau categorie Învățată
CULTURĂ

Moștenită
Universală NATURĂ UMANĂ

Fig. 1 Cele trei nivele ale unicității în programarea mentală umană – după clasificarea lui Gert Hofstede 8

Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau

procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how – deducem
că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai multor factori,
între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În această viziune, putem
spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se explică în bună natură prin:
 elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu prima
zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;
 elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)
precum limbă, religie, norme etc.
7
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996
8
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag. 22
10
  elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat
 elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni
 alte elemente / factorii
Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de
influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:
     -   natura umană
     -   alţi factori
În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe
patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:
 simboluri;
 eroi;
 ritualuri;
 valori.9
Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:
 SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea,
moda, steagurile etc.;
 EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alţii;
 RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social, cum ar
fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
 VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o
parte pozitivă şi una negativă:

 răul în raport cu binele;

 murdarul faţă de curat;
 urâtul în raport cu frumosul;
 nefirescul în raport cu naturalul;
 iraţionalul în raport cu raţionalul.10
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală
corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe

9
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 23
10
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 25
11
culturale (funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii
etc.):
 un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;
 un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;
 un nivel de gen, funcţie de sex;
 un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;
 un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;
 un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.11

3.1 Dimensiuni ale culturilor naționale

Diferite societăți umane s-au dezvoltat în diverse moduri, astfel încât chiar și astăzi
supraviețuiesc vânători-culegători. Așadar, în măsura în carea planeta a devenit mai populată,
oamenirea s-a dezvoltat, astfel încât conviețuim împreună și formăm un gen de societate structurată.
O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu alte
culturi12. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt, indicate de
Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4
dimensiuni culturale:
 distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;
 colectivism faţă de individualism;
 feminitate faţă de masculinitate;
 evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

Fiecare dintre acești termeni, a existat deja într-o anumită zonă a științelor sociale, în acest
mod se formează un cvadridimensional al diferențelor între culturile naționale. În acest mod fircare
țară este caracterizată prijntr-un puctaj pentru fiecare dintre dimensiuni.
A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit
în Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el a
identificat:
 orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt.13

3.2 Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

11
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 26-27
12
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 30
13
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 31
12
 Conform lui Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal
distribuită.14 Instituțiile sunt componentele de bază ale societății, la fel ca familia, școala și
comunitatea, ”organizațiile” sunt locurile unde oamenii muncesc.
În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt educaţi
pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal, elevul
adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică un management
participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile variază moderat etc.
În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate, elevul vorbeşte
doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul organizaţional, managerii se
consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată, sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.

3.3 Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi
sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia
sa; colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale15.
În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu” se
foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea faţă de grup
este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare ale tânărului; membrii grupului
împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea
obrazului” echivalează cu o umilire publică); educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă
lucrurile pentru a se integra social.
În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea de
idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute o
slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o
slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”;
educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou, adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ
ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).

14
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 44
15
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 69
13
 3.4 Feminitate faţă de masculinitate
Conform lui Hofstede, aceasta este ”singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile
din eşantionul studiat au realizat un punctaj consistent diferit.”16 Decalajul între sexe variază mult de
la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică, comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în
familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. Principalele diferenţe între
societăţile masculine şi feminine – de asemenea, din cele două unghiuri distincte de abordare.

3.5 Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de
putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă
simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?” 17. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare difuză a
unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla (diferă de frică, care are
un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care
evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită să
se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să
vadă ce se poate întâmpla).
Culturile în care evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare
între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o
ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev – profesor;
regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i
necesar etc.
Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau
1 (bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul să aibă
răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.

În anii '60-70, profesorul Geert Hofstede a realizat o cercetare asupra diferenţelor de valori
între angajaţii firmei IBM din peste 40 de ţări şi a ajuns la concluzia că fiecare naţiune poate fi
descrisă din perspectiva locului pe care îl ocupă pe o scala de la 0 la 100 faţă de:

 ”Indexul distanţei faţă de putere – PDI – (Modul de percepţie al inegalităţii sociale, al

puterii şi al autorităţii şi modul de relaţionare cu autoritatea);
16
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 102
17
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996, pag 133
14
  Individualism – IDV – (Modul de relaţionare între indivizi şi grupuri);
 Masculinitate – MAS – (Implicaţiile sociale şi emoţionale ale faptului de a fi născut
de sex masculin sau feminin);
 Indexul de evitare a incertitudinii – UAI – (Modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi
situaţiilor ambigue, controlul agresiunii şi exprimarea emoţiilor);
 Orientare pe termen lung – LTO – (Orientarea către viitor, spre deosebire de
orientarea cţtre trecut şi prezent).”18

Intenţia iniţială a lui Hofstede a fost de a înţelege de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite
erau mai productive decât altele, deşi aveau o cultura organizaţională similara şi foloseau aceleaşi
tehnici de recrutare, care ar fi putut induce comportamente similare.
Concluzia lui Hofstede a fost ca angajaţii din organizaţii îşi vor însuşi „practicile” locale sau
străine pe care le indică organizaţia, dar îşi vor păstra „valorile” culturii din care provin şi care ii
caracterizează.

3.6 Implicaţii ale dimensiunilor culturale

Poziţia relativă a unei ţări pe scală de la 0 (scăzut) la 100 (înalt) din cele cinci puncte de
vedere este un bun predictor al comportamentului şi normelor sociale, de familie şi educaţie,
comportamentului la locul de muncă, organizarea statală, culoarea politica şi ideile. În cadrul acestui
studiu, au fost importante în principal implicaţiile acestor dimensiuni asupra comportamentului de la
locul de muncă şi, în consecinţă, cele mai aplicabile teorii de management şi management al
resurselor umane în diferite culturi.
Indexul distanţei faţă de putere poate funcţiona ca un barometru al nivelului de corupţie pe care
îl favorizează o anumită cultură. Indexul de individualism este direct proporţional cu PIB-ul pe cap
de locuitor: cu cat PIB-ul creşte, cu atât creşte nivelul de individualism. Indexul de evitare a
incertitudinii semnalizează gradul de toleranţă faţă de minorităţi, deschiderea spre noile tehnologii şi
cantitatea de timp petrecută pentru planificare strategică în organizaţii. Orientarea pe termen lung
sau scurt pot indica nivelul de economii al oamenilor din cultura respectivă şi nivelul de investiţii în
valori imobiliare.

18
Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996
15
 Capitolul 4 Managementului românesc în context european

Datorită globalizării și consolidării piețelor internaționale, locurile de muncă din întreaga

lume
tot mai multe seamănă între ele. Dar este forța de muncă umană cu adevărat aceeași în toate
culturile? Bineînțeles că nu. Acest fapt de bază a fost surprins în mod surprinzător în domeniul
motivației la locul de muncă - în special în România.

4.1 Rezultatele studiului din 2005 pentru România19

Cercetarea a demonstrat ca România are valori similare cu alte ţări balcanice, şi anume:
distanţa mare faţă de autoritate, colectivism ridicat, feminitate, grad ridicat de evitare a
incertitudinilor şi orientare pe termen scurt.
Putem concluziona că România, asemenea celorlalte ţări din Balcani (Bulgaria, Grecia,
Serbia, Macedonia, Albania), se afla la polul opus ţărilor anglo-saxone, din care împrumută toate
practicile manageriale şi de management al resurselor umane.

Tabel 1. Rezultate comparative Balcani si alte grupuri culturale 20

TARI
TARI TARI ANGLO-
BALCANIC TARI TARI SCANDINAVE
LATINE SAXONE (Marea
E GERMANICE (Olanda, Danemarca,
(Franta, Spania, Britanie, SUA,
(Romania, (Germania) Suedia)
Italia) Canada, Australia)
Grecia,
Bulgaria,
Serbia)

Colectivis Individualism Individualism Individualism Individualism

m
Distanta Mare Distanta Mare Distanta Mica fata deDistanta Mica fata de Distanta Mica fata de
fata de Putere fata de Putere Putere Putere Putere

Femininitate Femininitate Femininitate Masculinitate

Masculinitate
Index Mare de I ce tudi
Evitare a n rti nii Orientare pe

19
Luca, A. (n.d.),Studiul despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor
culturale după metoda lui Geert Hofstede, , consultat site-ul la 02.02.2021 http://www.i-interact.ro.
20
Luca, A. (n.d.),Studiul despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor
culturale după metoda lui Geert Hofstede consultat site-ul la 02.02.2021 http://www.i-interact.ro.
16
Termen Scurt Index Mare de Index Mare de Index Mic de Evitare a
Evitare a Evitare a
Incertitudinii
Incertitudinii Incertitudinii

Orientare pe Orientare pe Termen Orientare pe Termen

Termen Scurt Scurt Scurt
Index Mic de Evitare

a
Incertitudinii

Orientare pe Termen
Scurt

17
 Datele unei astfel de cercetări sunt interpretabile astfel, din punctul de vedere al scalei de
la 0 la 100: intre 0 si 40 – nivel scazut, intre 40 si 60 – nivel mediu, peste 60 – nivel ridicat.
Geert Hofstede a estimat pentru România niveluri foarte ridicate pentru indicii
reprezentand distanţa faţă de putere (90) și evitare a incertitudinii (90), nivel scăzut pentru
indicele reprezentând individualismul, adică un grad ridicat de colectivism (30) şi un grad
moderat de masculinitate (42). Deşi nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung,
putem presupune că şi România are, ca şi toate ţările din Europa, o orientare pe termen scurt.

4.2 Complexul puterii

Indexul distanţei faţă de putere a rezultat surprinzător de scazut. Specialiştii de la Interact
consideră că nivelul PDI este în realitate foarte înalt, cel puţin 70. Românii, în general, preferă să
nu intervină în exerciţiul autorităţii şi să se supună ordinelor date de sus. Prin acest
comportament, românii semnalizează nevoia de centralizare în luarea deciziilor, nevoia de a avea
lideri autoritari şi dorinţa de a urma regulile stabilite de astfel de lideri.
O altă interpretare a unui index ridicat indică preferinţa angajaţilor pentru o relaţie
apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi pentru a evita asumarea
responsabilităţii unor păreri contrare. Personalul din organizaţii cu astfel de culturi nu exprimă
păreri contrare faţă de superior şi primeşte ordine pe care le execută fară sş discute.
În concluzie, în timp ce comportamentul populaţiei demonstrează o distanăţă mare faţă de
autoritate, preferinţa se îndreaptă spre un stil de conducere participativ şi cooperant.
Diferenţa observabilă dintre nivelul dorit şi nivelul demonstrat prin comportament au dus
la concluzia existenței unui complex de autoritate, care poate explica refuzul cu obstinație țși
nedeclarat al majorităţii românilor de a respecta legile sşi autoritatea şi, în acelaşi timp, cererea
expresă de legi şi reguli. Această diferenţă poate explica şi alte paradoxuri, cum ar fi preferinţa
pentru a lucra într-un mediu anglo-american, cu stil de conducere participativ, prin distanţa mică
față de autoritate, precum si comportamentul pro-american al generatiilor trecute.

4.3 Indexul de evitare a incertitudinii în România

România a înregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii – 61 – care demonstrează
că populaţia are un grad ridicat de anxietate în privinţa viitorului şi preferă siguranţa zilei de
astăzi, incertitudinii zilei de mâine: „Nu da vrabia din mână pe cioara de pe gard”. O astfel de
societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung, pentru că privirea în viitor îi
declanşează mecanisme defensive.

18
 Unii români au dificultăţi în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare ale
altora. Dacă se ia în considerare şi gradul scţzut de individualism, membrii societăţii nu pot
tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil in
situaţii de consens general.
În timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile, ameninţări contra securităţii şi
siguranţei, sau în faţa necesităţii de a accepta ceva nou, „străin”, cum este tehnologia avansată
sau existenţa unui partid minoritar, populaţia reactionează negativ şi emoţional şi se opune
acceptării.
Nivelul ridicat de anxietate are impact şi asupra structurii organizaţionale. Acţiunile
preferate sunt cele care rezolvă situaţia ambigue de astazi, „quick fixes”, fără a avea în vedere
impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate favorizează impulsul de moment, graba
şi exprimarea emoţiei negative fără control.

4.4 Romania - o ţară feminină

Adică membri societăţii caută un mediu colaborativ şi cer susţinerea tuturor membrilor
societăţii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt mai puţin competitive şi nu
urmăresc cu orice preţ provomarea şi câştigul. Cifra 39, comparativ cu scala de la 0 la 100,
plasează România în familia ţărilor în care rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate şi
în care bărbaţii pot prelua cu usurinţă responsabilităţi domestice.
Vestea bună este ca nu vom avea niciodată nevoie de acţiuni speciale de promovare a
femeilor în poziţii de conducere sau în structurile politice, deoarece pot avansa singure daca asta
doresc, aici partenerii de sex opus nu au tendinţa de a crea practici discriminatorii.
Vestea proastă este însă că valorile feminine ale societăţii determină un nivel mai scazut
de competitivitate al organizaţiilor locale faţă de cele din piaţa externă, şi angajaţii români nu vor
contribui în mod pozitiv la îmbunatăţirea situaţiei. Deoarece valorile feminine preţuiesc timpul
liber personal şi cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanţă, firmele româneşti vor
permite firmelor străine să le ia locul pe piaţă fără o luptă semnificativă. Ca și explicație ar putea
fi, religia. Religia unei ţări poate fi o sursă a valorilor feminine sau masculine, în funcție de
modul în care proiectează diferenţele între sexe.
Religia ortodoxă, predominantă în România, este mai înclinată spre
complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii bărbatului. Hofstede crede că
valorile lumii întregi vor deveni în timp mai feminine datorită faptului că slujbele pe care
tradiţional le executau bărbaţii au deveni automatizate, iar cele rămase sunt acele servicii care nu
pot fi mecanizate şi în care factorul uman şi cooperarea sunt cele mai importante. Aceste servicii

19
cer învatarea unor valori feminine.

4.5 Orientarea pe termen scurt în România

România a înregistrat un scor scăzut în privinţa orientării pe termen lung, după cum era
de aşteptat în privinţa oricărei regiuni, cu excepția Asiei de Sud-Est. Orientarea pe termen scurt–
41 – indică o inclinaţie spre prezent şi trecut în detrimentul investiţiei în viitorul nesigur, precum
şi un nivel scăzut de economisire pentru viitor. Societăţile orientate pe termen scurt trăiesc în
principal prin instrumentele de credit.
În concluzie, și românilor le va fi dificil să planifice pe termen foarte lung şi vor prefera
să aducă în discuţie experienţele din trecut pentru a rezolva problemele din prezent. Orientarea
pe termen scurt este la rădăcina nivelului scăzut de capital reinvestit şi nevoia de îmbogăţire
rapidă.

Capitolul 5 Concluzie

Factorii extrinseci joacă un rol major la locul de muncă: angajații români sunt motivați în
mod dominant după salariu, securitatea locului de muncă și stimulente. Importanța grupului față
de individ este, deasemenea vizibilă la locul de muncă. Armonia și stabilitatea sunt foarte
apreciate. Schimbare spontană, evoluțiile, care pot fi binevenite în alte culturi, nu sunt
întotdeauna considerate pozitive. Mai departe este necesară cercetarea în acest domeniu al
resurselor umane: motivația joacă un rol major în îmbunătățire de productivitate și eficacitate.
Românii lucrează din punctul meu de vedere, pentru a trai. Timpul liber şi timpul petrecut
cu familia este important (cel puțin pentru mine). La început, când sunt tineri și plini de
entuziasm, vor lucra multe ore peste program, dar dacă acestea devin un obicei şi acest lucru
reprezintă ceea ce organizaţia preţuieşte, atunci forţa de muncă potenţiala va fi redusă.

20
 BIBLIOGRAFIE

1. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2006

2. W. Newman, Comparative Management: A Ressource for Improving Managerial
Adaptability, in Columbian Journal of World Business", vol. 13, 1978
3. Prof. univ. dr. TIBERIU FORIS, Management comparat, management-european, notițede curs
4. http://conferinta.management.ase.ro/archives accesat la 01.02.2021
5. https://en.m.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede consultat în 01.02.2021
6. Hofstede, G.,Managementul structurilor multiculturale, Editura economică, 1996
7. Luca, A. (n.d.),Studiul despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, , consultat site-ul la 02.02.2021
http://www.i-interact.ro.

21