Orice naş are un naş: finul preferat.
Sau
Ce laşi să moară nu te lasă să trăieşti. Sau
Ce naşte din auditor, neconformităţi vizează. Sau
® AUDITOR?
EVALUATOR!
1. Auditorul este groparul
inspectorului. Cine sapă groapa
altuia...
Auditorul este invenţia unei anurite abordări a
cdităţii: asigurarea privind calitatea. El sau ea
sunt `necesari acolo unde mai există ne-
confbmităţi de depistat şi prevenit. Uhde nu -
nu.
Obiectivul asigurării cu vai ce bună va fi
cditatea de cumperi de la mine este (a fost?)
satisfăcerea clientului i)rin z);-ei/e7Îz`7-ecz
confomitătiilor în toate etaDele de bază ale vietii
Drodusului. PREVENIREA neconformităţilor
eeste deci, treaba sistemului de asigurare în
legătură.cu calitatea. Unde nu sunt ne-
confbmjtăţi înseamnă că s.a.c. şi-a făcut datoria
şi poate să moară. Odată cu ea şi irientalitatea
care a cerut-o, sau pe care ea a generat-o:
prevenirea. Odată cu mentalitatea, şi înde-
1etnicirile specifice - auditorul în primul rând.
Aceeaşi soartă o au (au avut-o?) inspectorii: de
•când nu se mai realizează produse ne6onfome,
ei ce să facă, să se ^mbolnăvească de nervi în
lipsa obiectului muncii? Cei mai tineri s-au
integrat în lumea nouă (astăzi fasâită şi ea)
devenind auditori de sisteme de management.
Cei sătui de învăţat aşteaptă pensia. Dar pQnsia
fără o carte de citit, o socoteală de făcut Şi
ne- gânduri de gândit se numeşte Alzheimer. Aşa
^mcât tot mai bine este să te dai cu (nu /c!)
exponenţii managementului. 0 probă că
inspectorii - cu independenţa şi libertatea loi.
organizaţionale - au dispărut, găsim în evoluţia
standardului intemaţional SR EN [SO
 ABORDĂRILE
cALITĂŢII
9001:2001, în care nu se mai scrie nici de
independenţa, nici de libertatea organizaţionale
ale cuiva (auditorii nu .trebuie să-şi auditeze
propria acti+itate, dai. pe a soţiei sau fiului/
fiicei, da).
În concluzie, 1umea este sătulă de neconfomităţi
şi de auditorii care i le pun pe tapet. Redus la
rolul de depistare a neconformităţilor; auditorul
este un factor de stagnare. Tot mai mult au
desfacere ~pe piâţă auditorii cai.e depistează
posibilităţi de Îmbunătăţire scomionind mintea
şi exp erienţa auditaţilor.
'~. Auditoml dQ azi, 17.XII.2002, este doar un
căutător de iieconformităţi pentm că aşa vor
standardele lui.
Audit -
• Activitate sistematică şi obiectivă - eftctuată
de una sau mai muite bersoane care sunt
indq)endente de cea care este auditată -
pentru găsirea gradului în care ş!±n±
îndeDHnite cerintele asociate unui anumit
subiect. În "Criterii pentni ceriificarea ca
auditor de sisteme de management al sănătăţii
şi securităţii În muncă", document
IRCA/502/01#, octombrie 2001.
• Proces sistematiq indq]endent st documeritat
desfăşuat pentiii obţinerea de dovezi de audit
® şi evaluarea lor cu obiectivitate pentni a
deteimina măsura în care sunt îndeDlinite
criterii de audit. Dintr-un proiect al ISO
19001(2002) "Ghid pentni auditarea siste-
melor de management al calităţii Şi/sau de
mediu". Aceeaşi definiţie a auditului găsim şi
îm SR EN ISO 9000:2001.
• Proces de verificare sistemativă Şi docu-
mentată a dovezilor de audit obţinute şi
evaluate îm mod obiectiv pentm a determina
dacă activităţile, evenimentele, condiţiile,
sistemele de management de mediu stabilite
sau infomaţiile asupra acestora sunt în
conformitate cu criteriile de audit şi
comunicarea rezultatelor acestui proces
clientului. În SR ISO 14050:1999,
Management de mediu. Vocabular.
Unul dintre factorii comuni ai definiţiilor
prezentate mai sus este că auditul caută măsua
în care sunt îndeplinite cerinţe sau criterri de
audit; cu alte cuvinte, auditorul caută ne-
confomiităţi pe care să le compare (evaluare! ) cu
criteriile de acceptare - număii.il şi seriozitatea
permise pentm neconformităţi. Pe cale de
consecinţă, auditorul este o persoană gi.avă, cai.e
te mângâie pe creştet numai când domi.
2. Auditorul de mâine este, deja,
evaluatorul de azi
Eh,.. dai. ce facem dacă auditorul nu găseşte
(depistează) nici o neconfomitate? De asta te-
am plătit, va spune şefiil de la ceitificare; sau, şi
mai rău, „incompetentule! ". Pei-sonalul auditat
va răsfla uşurat. Clientul - organizaţia auditată -
este cu adevărat satisfăcut dacă îi scrii în
raportul de audit că nu are necorţfomităţi? Unii
da, cei mai mulţi nu.
Aşa cum inspectorul a găsit putei-ea de a se
recicla în auditor şi auditonil, chiai. dacă nu-şi
schimbă numele, preocupat de viitorul lui
profesional şi al clienţilor săi, accentuează partea
cu posibiLităţile de îmbunătăţire în căutările lui.
Cerinţele pentru sistemul de management al
calităţii -specificate în SR EN ISO 9001 :2001 -
sunt construite pe baza celor opt principii ale
managementului calităţii defmite ^m SR EN ISO
9000:2001.
Dintre aceste opt principii, ti.ei cel puţin, apai. în
mod explicit în cerinţele pentru s.m.c.:
orientarea pe client, abordai.ea bazată pe pi.oces
şi îmbunătăţirea (continuă). Dar,
• Managementul calităţii = managmentul
pi-oce-selor (scrie în SR EN ISO 9000-
1 : 1996), iar
• Managementul proceselor = PDCA (metc)-
dologia descrisă în SR EN ISO 9001 ;2001, la
O.2) Şi
• Această metodologie este desfăşurată în
cerinţele generale specificate la capitolul 4.1
din SR EN ISO 2001 :2001
 ABORDĂRILE
cALITĂŢII

În consecinţă,
Management al calităţii ^irise2imriîi,
• Procedurile s.m.c. descriu modul în care
deci, respectarea cerinţelor 4.1
organizaţia rearizează managementul
a)....D.
proceselor, adică îmbunătăţirea continuă a
modului de lucru.
• Auditul de managementul-calităţii este standardului de referinţă, când avem calitatea
de resoonsabili cu mannagementul calitătii,
orientat pe proces.
• Temele de discuţie (întrebările) de audit se 1 să e:raLăm modul în care aceste cerinţe sunt
referă la managementul procesului. implementate în mentalitatea, procedurile,
• `Auditarea -planul de audit -se face practicfle ®roşedurile nescrise-nedocu-
- în sensul proceselor reale din organizaţie mentate) ale oamenilor (şi) organizaţiei, când
- definite de clientul de certificare ^m avem calitatea de auditor de manâgement ai
cautăţii.
matricea de responsabilităţi,
_®. - nu în sensul pi.otocolului de audit, ca la Prezentăm, în continuare, unele modalităţi
concrete de âbordare a cerinţelor generale.
asigurarea calităţii; acesta respectă
ordinea cerinţelor din ISO 9001:2000.
Nu avem, astfel, altceva de făcut decât a) Matricea de responsabilităţi privind
1 să documentăm cerinţele generale, 4.1 a)...D, implicarea compartimentelor în pro-
şi specifice) descrise la.celelalte capitole ale cesele organizaţiei.

DIEKAT
foNSŢRU(Ţ

lDENŢIFICAREAPROCESELOR
ULa pioc®].b.+ Mah.co d. respon!abDrldv

C,pd l"nl d Mu'gmd m'keoq

ftlnfi'lb E]ec®.
m"eff RQ", Proptebird d®
GA P"ţ\OJn,PUO"'
'S 0 eoo' d, va„
O'e,a', Cm±', Fh"l, Aro"n, Oqa ®',mL
L Admlnstw ConbbmatB
dacri', Pmcos

1 nt/olul docum.meb. 42 _' X X MC

ntmldir[.abtmT]. 42. .11 X X X X X MC

d'hlem - 02 •„' X X MC

b#I.Upmdu"Li
8 _'V "C
aACEU„ C" Ctiva 85 •V MC
dA.tiuna D/ovonh.vd 8S .V' MC
'
X

dMamaoimnlulacMblbi ' S-0' MC

A ComunL" inl4 rd S_OZ

±ari.#- 5 S-03 X M

mp.hrţl,nsuenlbn) sl lrE,tnJiro s.Bt. Ra Îurse

' 8. S.04
drifljshtofe'DODzil
'' 'm=uuc" 8 S-05
du da t" 8_ S_06 o'9ni',r
mific"ea manzdi7ffodiBdll
' 7.1 §-07 imod"tio
ce5eBlerbam13tab.acucămbl
' 7 S_08 b®c{or D/oducb
(

1 bclar® 31 dezvcltam 7 S_09

7.7j
1 rovklomr® §_'0 ®'@o"kionon,
1 odl'Edo 7j.1 .. . S-11 a/ iadlawbcriro
' Pioodebb. cDanlilul 75. S-'2 •f hcAr€Aanoe

2 riş=:#%Ozn#Er,:a 7. S-'3 X oso.mouoloo

21 U€fa c€a csQnldtE 82.1 S-14 X X ţlst mtkeha

1Ml

2 _E#'esdorş, a2 S.'S

2 #:Ţi==ţdd 82_ S.16 X ®''sarlo'

8.05.1
2 g:E«i):l.o,c!'n`nua ts." X Mt
2 m,e 7_ m . 08_0'
2 tftm 7 m_08JX2 1

+ffi±
 ABORDĂRILE
cALITĂŢII
Identificarea proce§elor s-a făcut prin analiza de
text a standardului de. refei.inţă şi analiza
documentelor organizatoi.ice ale fimei: statut,
misiune, principii, Regulament de Organizare şi
Funcţionare, fişe de post, Regulament de Ordine
lnterioară ,.... Implicarea compartimentelor într-
un anumit proces se determină prin analiza în
echipe intei.compartimentale în care sunt
reprezentate toate comp artimentele.
Prin PG - procedură generală - înţelegem
pi.oceduile (citeşte procesele) a c-aror docu-
mentai.e este cerută în mod explicit în standardul
de i.e.ferinţă. Aceste procese, cum vedem în
__,
:oa±;CaeriiăennŢeŢeŢ:rî:ă:2asq:ei€eînfi:găd:nxt°g
putea marca numerele de ordine în care intervine
com-partimentul respectiv în procesul analizat.
Planul de audit se elaborează citind pe orizontala
:loe:;rE::::ee|se;:di=fpî.':.:sa:|eui.Sînî:gi#siâ
ordine ne îndreptăm paşii ^m timpul procesului
de auditare la faţa locului. Fc[fcz Joci/% sunt
compartimentele în ordinea astfel desemnată,
adică fluxul real de activităţi şi resurse, cu un
cuvânt procesul.
Tot matricea de responsabilităţi ne permite să
stabilim lista de difiizare a fiecărei proceduri ^in
parte, citind, iarăşi, pe orizontala procesului
®rocedurii) ^m cauză.
Am documentat, astfel, răspimsul 1a primele
două cerinţe ftndamentale privind manage-
mentul ca.lităţii:
4.1 a) identificarea, aplicarea în întreaga
organizatie ale, Şi
4.1 b) determinarea succesiunii
pi-oceseloi. necesare sistemului de management
al calităţii.
b) Indicatorii de performanţă
sunt
> 1a asigurarea calităţii.„ unul singur:
respectarea proceduii documentate (adică
scrise)'
> la managementul calităţii - performanţa
referitoare la ^mbunătăţirea i)rocesului şi la
îmbunătăţirea continuă a procesului; de
exemplu: ponderea personalului angajat în
echipe de luciu/ proiecte de ^imbunătăţire,
numărul de sugestii de îmbunătăţire făcute/
valorificate de oamenii din compartiment.
Stabilirea iiidicatoriloi. de perfomianţă (şi a
obiectivelor bazate pe aceştia) este cerută la
4.1 c) deteminarea criteriilor
deteminarea inetodelor necesai.e pentni a
se asigura că atât operarea cât şi ţinerea sub
control ale proceseloi- sunt eficace (efective, au
loc realmente, practic).
c) Proprietarii de proces
sunt
> persoanele responsabile de ciarificarea
interfeţelor, a responsabilităţilo.r şi- a auto-
rităţilor pentru procesele necesare s.m.c.,
care, de i.egulă, sunt complexe - implică mai
multe ftncţii (compartimente) ale orga-
nizaţiei.
Cine este şefiil procesului care se desfăşoară -
aşa cum vedem şi din mati-icea de
responsabilităţi - de-a latul mai multor fi.mcţii,
compartimente? Care dintre şefii compai.-
timentelor implicate în lungul unui proces este
răspunzător de ţinerea sub control a interfeţeloi.,
dintre care unele ies din jurisdicţia lui, sau de
atingerea obiectivelor procesului, care depind şi
de subordonaţii altor şefi? Corect ar fi să spunem
7?z.cz.z/772//, dar pentm ^mceput, să-1 considerăm
proprietar
^m care se de proces partea
denilează pe şefiil
ceacompartimentului
mai semnificativă
- pentm atingerea obiectivului - a pi.ocesului.
Acest şef, reprezentat prin responsabilul cu
managementul calităţii pe compartimentul său,
devine liderul echipei de elaborare a
pr6cedurii(1or) ^m cauză. Pentni procesele care se
desfăş oară prin to ate fi]ncţiile/compartimentele,
proprietar de proces ar pu.tea fi reprezentantul cu
manggementul calităţii pe oi.ganizaţie.
> cei care fac să se ^mtâinple cerinţele generale
pentni procese (descrise la 4.1, v. mai sus).
De cerinţele specifice se ocupă şefii de
compartimente şi responsabilfi de activităţi.
> cei care fac posibil managementul i)roiecteloi.
^m organizaţie, adică instrumentul specific
managementului calităţii; Îmbunătăţirea (con-
tinuă) a proceselor se realizează introducâiid
(continuu) proiecte. Proiectele sunt procese
unice vizând uii obiectiv anume, asuinate de
echipe proiect intercompariimentale, care
primesc resurse adecvate şi sunt puse în
situaţia de a se autogospodări.
 ABORDĂRILE
cALITĂŢII

D l EHLAT
[DNSŢRU[T
Fo,.o2
Lista indicatorilor de performanţă
Caplto'lso9001
Nr.Crt. Documentdes.m.c. Proprietarul deProces
Proces lndicator dB performanţă

0 toate toato MMC 01 RM

Număr descrsscător al documentelor foloslto şl gaslto (cu acaz].a
1 Controlu! clacumentelor
42.3 PG-' auditurlloo neconformo cii procedura PG 1 RMC
Număr descrescător al Înreglstiiirilor foloslte şl găslte (cu ocazia
2 Contralulînregtstrărilor
4.2.4 PG-„ audltunlor) neconfornie cu procedura PG 11 RMC`
3 Audit imsm 82.2 PG - 1„ Scăderoa contlnuă a număriilul de acti.unl corective amânatB RMC
Tendlnţa scăzătoai.B a număruliii de obsorvatii genorate de vi.cii
4 Controlul produ§uW iiscoiif. de execuţlo (neconformltă|i) evJdentlate În Proce§ele Verbale de
8.3 PG - lv Receptle/Faze determlnante/Dlspozlq.l de Şantier RMC
5 Acţi.une coroctlvă 8.5.2 PG_V Scăderoa contlnuă a numărulul de actiun! corective amanate RMC
6 AcP.une preventivă
8.5.3 PG - V' Crestsi.oa contlnuD numoru!ul de actiunt prove"ve F!MC
4.18.4
Ma nag omontul activitâţllor şl anallza
7 Scăderea numărulul de procese la care lndlcatorll de performantă
datolor,. Îrnbiinătăţlrea conUnuă
8.5.1 PS _ 01 nu sunt reallzati RMC
Actuallzarea trimestrlală a panoiiliil cie afişaj lsc) 900i şl -Dlekat
8 Comunlcare lntemă
5 PS - 02 Oraanlzare.' numărut de accesări
Efectiiarea de anallzs a SMC la iilvolul managomcintuM o dată ladouălunl
9 AnaBză afectuatâ de management
5.6 PS - 03 FţM

Număr crescător al persorialulul lmpllcat În i]rograme de lnstrulro

Compe(enţă. conştlentlzare Şllnstrulro
10 Pondoro crescătoate a iiotărilor dB "bTne-şl Toarto bTiie- pentru
curs urile prezeritate Aslst. Resim§e lJmane
6.2 P§ - 04
Dlrector organlzareŞefDepozftSefsantler
11 lnlra§triictură şi modlul de lucru 6.36.4
PS - 05 RssBectarea Draaramulu[ dB mentenantă

12 Pla ntficarea reallzăril produsulul Elaborarea do graflc de lucrări şl planiffcaroa nocesariiltil doresurso
7.1 PS - 06 inain e r Drodtictie
Pracose refen.toare la relava cucllentu'
13
7.2 PS - 07 Anallza tuturor pralectelor do contract Şi amondamentelor Diractor Droductie
Scăderea costiirllorgenera(e de modlficări ale prolec[ului după
14 Pralsc!aro şl dezvoltare
7.3 PS - 08 an§area în BXocutle Rss ponsabll prolec[
7.4 Scăderea co"nuă a ponderil pradusolor noconforme În total
15 Aprovlzi.onaro
7.5.5 PS -0 9 produso apraviz!onate Sef aprovlzi.oria re
Scăderea contlnuă a lucrărilor noconforrrio constatate de CTC şilarscop,.i
16 Produc|lo
7.5.1...3 PS _ 10 SBfsantloi/lucraro
Nr. clescre§cator al neconformitaţilor rofoiitoare la
17 Propîletatea cilontum
7.5.4 PS _ 1 1 proprletatea cTlenhilul Sef lucrare/santier

18 F' a§trarea produguw Nr. descre§cător al neconformltăţllor referltoare

7.5.5 PS-12 18 procesul do păstrare a Dracliisulul Sef dooozlvsef sa ntior
Conlrolul dlspozlwolor do măsuraroşlmonitorizare
19 Respec(area prog rarnulul de ven.ficărl metrolog7ce
7.G PS - 1 3 Resp. metroloa

20 Satisracţia cllonlulul lncluderoa tutuior cllonulorîn programul de monltorizare a

82.1 PS - 14 satlsfactlet cllentulul ASTst. marketl.na
Monltorlzarea Şl mpsurareEi 8.2.3 Scăc[erea numărulul de observatli făcute la recepţia fazolor
21
procBSBlor şl a produsulLil 0.2.4 PS _ 15 fiecărel lucrări RM.

Ananza dalelor şl Ţmbunătăqrea

22 8.4 Apllcare a do acţlunl coreclive penlru toate neîndepllnlrilo
cantinuă (costurile calRătiD
8.S.1 PS -17 indlcatorlloi. de pBrtormantă. RM
€ugesb.l do tmbiinătăţlro a eficacitătjl procesulul
toate toate propuso do angajatii ŢiŢipllcaţi În procesul rospecw
- iJonderoa suqestDlor lmi.lerrientate dln total suaestll făcute

RM = Reprezentantul managementului pentm s.m.c.,

RMC = Responsabilul cu managementul calităţii pe organizaţie (şefiil compartimentului managementul
calităţii).

Proprietaml de proces răspunde şi de înde- - să se asigure de disporibilitatea resurselor şi

plinirea celorlalte cerinţe generale pentm s.m.c. infomaţiilor necesare pentru operarea şi
specificate la capitolul 4.1 din SR EN ISO monitorizarea procesului(elor) al(ai) căror
9001:2001 şi anume: proprietari sunt,
 ABORDĂRH,E
cALITĂTII
- să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze
aceste procese,
- să implementeze acţiuni necesare pentru a
realiza rezultatele planificate (caracteristicile
produselor, proceselor, indicatorii de
pei.fomianţă ai proceselor) şi
- îmbunătăţirea continuă pi.oceselor.
Cum se vede, proprietarul de proces este o
ocupaţie nouă ^m organizaţie, ca şi liderul de
echipă-proiect.
Auditorul trebuie Şi el să se adapteze acestor noi
parteneri de discuţie, instruiţi după canoane mai
__C noi decât ISO 9001.
Câtă vreme te limitezi, ca auditor, la „aşa grăit-a
ISO 9001" , ajungi să fii tu cel evaluat şi găsit
anacronic; iai. cel care te-a trimis îşi pierde încă
un client.
3. Auditorul sistemelor de
management al calităţii caută
dovezi privind cultura
managerială a persoanelor
auditate/ organizaţiei.
cuitura mallageriaiă Se exprimă P1.in impie-
mentarea principiilor de management al 9alităţii
definite ^m SR EN ISO 9000:2001 ^m activitatea
fiecărui angajat şi implicit a cerinţelor s.m.c.
-,
bazate pe acestea şi specificate în SR EN ISO
9001:2001.
Ci//fi/rcz- este ceea ce faci/ cum procedezi când
nu te vede auditorul, şeftil,. clientul. C./Jf#ro-este
când !Qţi oamenii organizaţiei trăiesc şi gândesc
în chip capitalist-managerial, nu doar unul-doi-
trei care au absolvit un MBA.
4. Auditorul măsoară cu întrebarea
Pentru auditorul modem -mai mult evaluator de
posibilităţi de hbunătăţire decât căutător de
neconfomităţi - întrebările devin ţe77ie cJe
dz.s'cwjz.e de la egal la egal cu auditatul. Din
victimă, auditatul devine partener, mai mult,
coechipier.
În continuare sunt date câteva sugestii pentiu
asemenea teme de discuţie decurgând nu numai
din ISO 9001 :2000
Teme (întrebări) generale - ce ar putea fi
adresate, de exemplu, reprezentantului
mănagementului:
(Cum asigul.ă organizaţia)
-identificarea proceseloi. necesare
- âiŢă:i,ea şi desemnarea proprietarilor
de procese,
- focalizarea proceselor pe cerinţele
clienţilor intemi/ din afară,
- planificai-ea proceselor,
-analiza proceseloi.,
- comunicarea rezultatelor analizei,
- îmbunătăţirea continuă a proceselor,
- iniţierea de acţiuni preventive/
corective/ proiecte de îmbunătăţire; ce
asemenea acţiuni au fost iniţiate; cu ce
re2ultate.....,
Teme (întrebări) ce ar putea fi` adresate...
directorului general: '
(Cm asiguraţi)
> integrarea ^imbunătăţirii proces elor ^m
planificarea strategică,
> implicarea managementului de la cel
mai ^malt nivel în îmbunătăţirea '
continuă a proceselor ®articiparea la
echipe proiect a directorilor, cu
„mânecile suflecate"),
> identificarea proceselor a căror
responsabilitate revine
managementului de vârf,
 ABORDĂRILE
cALITĂŢH

Auditorul umăreşte şi dacă

> definirea politicii/ obiectivelor
•:. clientul procesului şi cei-inţele ]ui sunt
generale,
> desfăşuarea politicii/ obiectivelor la definite,
toate nivelurile relevante,
> stabilirea necesarului de resurse ,.....

Teme (întrebări) specifice unui proces ce ar

putea fi adresate, de exemplu, proprietarului
de proces sau clienţilor interni ai procesului:

r_C •:. cerinţele clientului (intem/extem) sunt

(Cum stabiliţi) incluse în datele de intrare în proces,

> i.ezultatele („produsele, datele de

ieşii.e" ale) procesului,
> clienţii/ ftrnizorii intemi,
> indicatorii de performanţă (obiectivele
măsuatjile, chiar cuantificate),
> pi.ocesele din amonte/ aval,
> interfeţele,
•:. rezultatele procesului corespund dateloi- de
> neces ităţile/ aşteptările clienţilor
procesului, intrare.
> modurile de acţiune la depăşirea
valorilor limită,
> modalităţile de îmbunătăţire continuă a 0 abordare a calităţii
procesului (rotirea continuă a PDCA la > le include pe cele care au pi.ecedat-o,
fiecare angaj at),
> este o lecţie de învăţat pentm cei care
> competenţele angajaţilor ....
vor să câştige un loc mai la Soarele
capitalismului.
şi care sunt acestea pentru procesul ..... ?

Calitate pe... comentate

• Abordările calităţii exprimă atitudini, mentalităţi, cu alte cuvinte, cultură. Ele pi.efigurează
succesul pe care-1 poţi avea pe piaţă.
• Abordările calităţii reflectă "orânduirea socială" pe care o arată ceasul organizaţiei: inspecţia,
controlul, managementul (asigurarea) calităţii, adică sclavagismul, feudalismul, capitalismul
organizaţional. Stadiul abordării calităţii defineşte protocronismul, sincronismul sau
anacronismul organizaţiei.

10
 AB0RDĂRILE
cALITĂŢII

schedmoe:enfie|Ţaa:J;oijnBauaăĂo;#,uosr::aDd6sR3zăti;efn,;:f::emappa:?i'ic::ii#ătre
de la fal)rica de porţelan APULUM S.A. din Alba lulia.
 AB0RDĂRILE
cALITĂŢII
Auditul adaugă valoare
fiind proces, nu doar examinare
a) Auditul adaugă valoare prin abordarea ca
Auditul, de la examinare la proces
Definiţia Veche -din ISO 8402 şi ISO 10011 -
_-C
dată concq)tului de czifc7z.f ®ână la 15.X112003,
când iese din vigoare ediţia a doua a fămiliei
ISO 9000) se reftră la examinare.
Definiţia nouă ~ din IŞ0 9000:2000 -stâbileşte
că auditul este Droces.
Cum ştim de la ISO 9000-1, procesul este
generatoril de valoare adăugată.
Pe cale de consecinţă şi auditul este o sursă de
valoare adăugată. Auditul clasic - plătit la
număr de nec6nfbmităfi adaugă valoare prin
teama pe care orice examen o inşpiră: mai mult
ca riciodată fâci curat în ogradă, pui hârtiile în
dosare, dosarele în bibliorafturi, acestea din
urmă pe rafturi, rafturile în dulapuri sub cheie,
pe birou numai strictul necesar - cu alt cuvânt
făci ordine în hârtii de ochii auditorului de
certificare. Cu auditorul intem te-ai obişnuit
dQja, el nu este decât im coleg, nici un coleg nu
e profst în hala lui. Auditorii de certificare sunt
nevestele cu care te afişezi în lume; auditorii de
consultanţă - amantele cu care nu te ştie nimeni.
b) Auditul adaugă valoare prin manage-
De la neconformităţi la oportunităţi
Oportunitatea este o Şansă, ocazie de a face mai
b 1ne.
Auditul pe stil nou - procesul şi managementul,
managementul procesului - adaugă valoare pe
mai multe căi, dintre care menţionăm aici
imboldul cultural către adecvarea mentalităţii
auditatului şi găsirea de oportunităţi pentru
auditat. Susele prin care auditul adaugă aceste
valori sunt abordarea ca proces 'şi managementul
procesului, cum arătăm ^m cele ce umează.
12
.
proces. Auditul este un proces de comunicare
condus ca la carte de experţi; valoarea
auditorului se află în talentul lui sau ei de a
comunica; 1a auditorii clasici fiincţiona „cine
^mtreabă - conduce"; 1a auditorii de tip
„proces" întrebarea este ^mlocuită cu tema de
discuţie, iar „aşa zice ISO 9001" prin cum am
putea face mai bine; ceea ce este mult mai
greu; comunicare = ansamblul de tehrici
prin care un spirit influenţează un alt
spirit, scria la 1948, inginerul Claude
Shannon, inventator al teoriei matematice a
infomaţiilor; auditorul este un spirit dotat şi
cu tehnici de comunicare. Între acestea,
analiza trans-acţională (a trans-acţiunilor,
tranzacţiilor) stabileşte relaţiile care ar
trebui să se realizeze ^mtre eu-rile celor două
spirite - auditor, auditat - pentni ca valoarea
§ă se adauge; prezentăm ^m figura 1 o posibilă
dinamică a relaţiei eu-auditor -. eu-auditat în
cursul diverselor etape ale procesului de
auditare.
mentul procesului. Auditul vizează îmbu-
nătăţirea continuă a modului de lucru, atât al
auditorului cât şi al auditatului; în cursul unui
proces de auditare bine managerizat,
auditorul ^mvaţă cel puţin la fel de mult cât şi
auditatul; auditul este wz.7t-wz.7?, cGşfz.gc}-77î
cz77.G7ţc7oz.; nu câştig doar eu, auditoml,
băgându-te pe tine în cerneală. Această
valoare adăugată de procesul de audit este
materializată în raportul de audit; acesta este
de acum structurat nu numai în ne-
confomităţi, dar, şi, mai ales, în surse
 ABORDĂRILE
cALITĂŢII

potenţiale de neconfbmităţi, puncte tari şi Ar fi de dorit:

opolmtăţi.
• Punctele tari relevă auditatului unde tiebuie
să persevereze îm bine, neconfbmităţile -
unde să nu mai persevereze în rău,
oportunităţile -ce proiecte de îmbunătăţire ar
putea iniţia. Neconformitătile (efective,
constatate în cursul auditului) generează
acţiuni corective; sursele potenţiale de
neconformităţi „se lasă" cu acţiuni
preventive, iar oportunităţile cu proiecte.
Redăm în continuare un ffagment ipotetic
-ey dintr-un raport de audit de certificare pe stil
nou în care sunt identificate posibilităţi de
îmbunătăţire a smc..
8 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
a Puncte tarî: ..„„..„.
b Neconformităq: .w..„ ....
c Surse Dotentia]e de neconformităti: „„.„„
d Posibilităti de Îmbunătătîre
- definirea mai explicită a modului de
stabilire a indicatoi.ilor de performanţă
referitori la rezultatele proceselor,
- actualizarea mai strictă a stadiului de
realizare a indicatorilor de performanţă,
- instruirea mai amplă a personalului pentru
evitai.ea confundării acţiunii corective cu
corecţie,
- documentarea mai explicită a modului de
efectuare a auditurilor de produs/ proces-
procedeu.
c) Auditul adaugă valoare prin abordarea ca
proiect. Unul dintre instrunentele de au ale
auditorului este abordarea auditului nu doar
ca proces, dar şi ca proiect, cu lider, echipă,
resurse, obiective, tennene, client, dar inai
ales cu lucru în echipă de egali. Auditaţii sunt
implicaţi, prin audit, într-un proiect de
îmbunătăţire al cărui lider este auditorul.

Calitate în citate

„Logica tehiiică ne porunceşte să raţionalizăm amănuntul nu numai pentru că o dată cu

creşterea dimensiunilor activităţilor, utilizarea chiar şi a avantajelor mici sau înlăturarea
pierderilor mărunte se însumează în cantităţi considerabile şi crescânde, ceea ce ne permite să
majorăm „investiţiile" necesare pentru aceasta."
„Pe măsură ce coborâm pe s.cara amănuntului, prilejurile de economisire devin tot mai
numeroase.''
„Principiul de bază al logicii tehnicii este: acţionează mereu cu un efort relativ cât mai mic''.
F. Von Gottl-Ottlilienfeld, 1929.

„Ideile din această carte ţin de domeniul praxeologiei sau al teoriei generale a acţiunilor
eficiente.
.. Reţetele unei munci bine făcute ....
Este vorba aici de lucrul bine racut ca atare, de indicaţii şi contraindicaţii importante pentru
orice activitate care se vrea cât mai eficientă.
Dorim să construim o colecţie ordonată în chip raţional de recomandări de principii, pozitive
şi sugestive, valabile pentru toate domeniile de activitate şi în toate profesiunfle.
Socotim drept scop de căpetenie al praxeologiei construirea şi fundamentarea unor norme'de
eficienţă. Acest scop suprem trebuie clădit pe temelia experienţei practice adunate prin
sudoarea frunţii a nenumăraS subiecţi ai acţiunii. Teoreticianul lucrului bine făcut are de
gând să-şi construiască generalizările mai ales pe această experienţă practică, cercetând cu
cea mai mare băgare de seamă istoria propăşirii tuturor artelor practice ca şi pe cea a erorilor
practice şi a Încercărilor neizbutite''.
Tadeusz Kotarbinski, în Tr4faf despr€ Jzjcr#/ bi.Jie/o-czJf, (1973), Editura politică, 1976.

13
 'Ţri/,
AB0RDĂRILE
cALITĂŢII

EAZAAUDITULUI STA.RE SUGERA[TĂ STĂRI POSIBILE

EU AUDITOR EU ALUDITA;T

/,,//,//,//,//,,//
Reuniune de
--`e` deschidere

Colectare dovezi
de audit

Evaluare dovezi -
Stabilire
constatări de
audit
Evaluare
const.atări de
audit - Stabilire .
-,
concluzie audit

Reuniun6 de
încheiere

Le8endă:
C1 -copil 1iber (exuberant...); Cî -copil îndărătnic (czm mczz./cz-c#f, degeczba,. i;z.z. fzz scz-77ţc-f7tve/z. pe
77z!.7ze...); Ca -copil ascultător (face tot ce i se spune, nu e preocupat de ^mbunătăţire);
A - adult ®ropice găsirii ideilor de îmbunătăţire; starea în care. auditonil urmăreşte să îl aducă pe
auditat);
P (î) -părint6 (îngăduitor) (aş; esfe, dar ce ap' Spz/#e dczca-„..).

Stările psihol.ogice auditat - auditor: starea bună este când se stabileşte relaţia de
egz\"z\te adult=adult

14
 CONTROLUL
STATISTIC

MANAGEMENTUL
INSPECTIEI
cALITĂTII
-e,
Dr. ing. Emil PETRESCU
Dr. Viorel Gh. VODĂ

beneficiar, acesta din umă poate renunţa la

0 lntroducere
Inspecţia (verificarea calităţii) loturilor de
produse sau, într-un limbaj mai vechi şi
nepotrivit - controlul de recepţie - este o
componentă a managementului modem al
calităţii. 0 1ungă perioadă de timp inspecţia
calităţii a constituit preocuparea de bază a
-,
teoreticienilor controlului statistic al calităţii,
motivul principal fiind dezvoltarea producţiei
de serie şi de masă, dar şi acela al lipsei
instrumentelor statistice destinate în mod
expres monitorizării proceselor tehnologice.
Evident, în epoca de faţă priorităţile
managementului calităţii sunt altele decât
acum 50 de ani - orientarea pe proces fiind
direcţia de cercetare esenţială, iar acţiunea
practică în vederea optirizării procesului fiind
preocuparea tehnicienilor angrenaţi direct în
activitatea pro ductivă.
Atunci când fimizonil unui anumit produs
face dovada că procesul său este stabilizat şi
capabilizat conform cerinţelor exprimate de
pi-ocedurile specifice inspecţiei, executând
recepţia pe baza - fie a certificării de către o
terţă parte a calităţii producătorului, fie
acceptând "autocertificarea" acestuia.
Până a se ajunge la practicarea în mod curent a
metodei certificării (sau "autocertificării")
clientul trebuie să §e convingă că nivelul
calităţii afirinat de producător este şi cel real.
Or, acest lucru poate fi făcut prin inspectarea
unor loturi succesive primite de la fimizor -
nu atât cu scopul expres al acceptării sau
i.espingerii acestora - ci cu acela al analizei
calităţii oferite de producător.
Procedeele demult standardizate ale "contro-
lului de recepţie" devin instrumente efective
de validare sau infirmare a calităţii loturilor
unui anumit ftmizor, putând fi folosite şi ca
mijloace de comparare şi eventual alegei.e a
unui fumizor din mulţimea acelor producători
ce fabrică un acelaşi tip de produs.
Dea§emenea, nu trebuie să uităm că dacă un
producător a reuşit stabilizarea la un nivel

15

CONTROLUL
STATISTIC
convenabil a propriului său proces, acest lucru
nu înseamnă că această stare va dura pe vecie.
Din acest motiv, pentm a se asigura că nu
primeşte o fracţiune neconformă mai mare
decât cea acceptabilă iniţial, beneficiarul va
trebui - fie periodic, fie la momente de timp
alese aleator - să efectueze analiza calităţii
fiimizorului.
Toate aceste elemente au condus la recon-
siderarea locului şi i.olului activităţii de
inspecţie a calităţii În cadrul general al
managementului acestuia.
1 Scurt istoric
a) Începutul secolului XX
Într-un articol intitulat sugestiv "Some
antecedents of Quality Control" (Industrial
Quality Control, July 1951, pp. 10-12)
inginerul Edward C. Molina de la Bell
Telephone Laboratories, arată că interesul
pentru aplicarea metodelor probabilist-
statistice în analiza calităţii datează (la Bell
Company) ^mcă dip primii ani ai secolului XX.
El citează un raport tehnic al lui Malcolm C.
Rorty ("Aplicaţii ale teoriei probabilităţii la
problemele de trafic", 1903) în care autorul
arată că metodele probabiliste se vor dovedi de
un real folos în studiul calităţii serviciilor de
telefonie.
b) Anii 1923 - 1945
Urmează o perioadă de "acalmie" până.prin
anii '20 când la lnstitutul de Cercetări 13alistice
al Poligonului de la Aberdeen (statul
Maryland), dar şi la Bell Labs, începe o
activitate sistematică în acest domeniu: se pun
bazele terminologice şi conceptuale ale
disciplinei şi se încearcă găsirea unor
proceduri practice prin care să se lege efectivul
lotului de verificat cu cel al eşantionului ce va
16
Ţffi
fi supus inspecţiei propi-iu-zise. Printre con-
ceptele puse în circulaţie în perioada 1923-
1945 amintim: nivelul de calitate acceptabil
(celebrul AQL), calitatea medie rezultantă
(AOQ), 1imita calităţii medii i.ezultante
(AOQL), procentul de defective tolerat pe lot
(LTPD), caracteristica operativă (OC), eşan-
tionarea dublă şi multiplă, inspecţia redusă Şi
sevei.ă etc. Un rol important în acest sens 1-au
avut cercetătorii militari de la institutul men-
ţionat printre care menţionăm pe gen
H.H. Zomig (conducătorul institutului), gen.
Leslie S. Simon (autor al unui manual de
statistică pentru ingineri -în 1941), cpt. Fraik
Schuyler (iniţiatorul ideii de analiză sec-
venţială dezvoltată apoi de Abraham Wald,
1902-1950), cpt. Frank Gmbbs `(autorul - ^m
1950 -al unui test privind identificarea valo-
rilor aberante ale măsurărilor) ş.a.
În 1929 apar primele tabele efective de lucru
elaboi.ate de Harold F. Dodge şi Hairy G.
Romig, de la Bell Labs. Istori.a verificării
calităţii prin eşantionare statistică este
exprimată chiar de H.F. Dodge ^mtr-o serie de
patru articole publicate în 1969 şi 1970 în
publicaţia Joumal of Quality Technology,
înfiinţată în 1967 prin "spargerea" în două a
primei publicaţii de calitologie din lume
"Industrial Quality Control" (înfiinţată în 1944
- cea de a doua revistă este binecunoscuta azi
"Quality Progress").
Mai menţionăm că în 1942, arinata aihericană
emite un normativ de uz intem "Amy
Ordonance Department Tables" care, traiis-
fomat În JAN STD 105 (JAN = Joint Amy
and Navy Standard, 1949) -devine ^m 1963
după o serie de revizuiri succesive, MIL STD
105 D - "strămoşul" actualului ISO 2859
(STAS 3160 - 2/84) referitor la inspecţia
calităţii pe bază de atribut. Tot în această
perioadă apare şi MIL STD 414 (actualul ISO
3951) privind verificarea calităţii pe t)ază de
măsuare (pentm alte detalii istorice, vezi [1]).
 CONTROLUL
STATISTIC
În România, printi-e pioniei.ii aplicării
"conti.olului statistic de recepţie" menţionăm
pe Nicolae Rancu (1930-1969) Şi pe Lâjos
T6vissi (1927-2000), autorii (^m 1963) a unui
adevărat tratat de statistică aplicată - primul de
altfel în limba română ("Statistica matematică
cu aplicaţii ^m producţie", Editura Academiei
R.P. Române, Bucureşti, Colecţia "Teoria
Probabilităţilor", vol. V, 896 pagini).
Ing. Dan V. Iliescu (n. 1943) - activând din
1985 în Franţa -reuşeşte editarea grupului de
standarde STAS 3160/84 în trei părţi, prima
_`C
parte fiind un ghid de aplicare (foarte clar)
redactat în Întregime de el, cu exemple din
industria autohtonă (pe atunci chiar
^mfloritoare!), păi|ile 2 şi 3 fiind respectiv
traducerile documentelor militare americane.
D.V. Iliescu este şi autonil unei excelente
monografii (în 1. română, 1982) dedicată
metodelor de inspecţie calitativă a loturilor [2] .
2 Elemente manageriale
ale inspecţiei calităţii
După cum se ştie, producţia modemă este
caracterizată prin faptul că se ftmizează pieţei,
fomate atât din consumatori industriali cât şi
din consumatori individuali, produse (uneori
extrem de complexe) a căror fabricaţie necesită
cooperarea pe orizontala economiei naţionale a
numeroşi subproducători. Un 6xemplu cla§ic
în acest sens este industria con§tructoare de
mijloace de transport - auto, feroviare, navale
- în care, produsul final, livrat de obicei de o
singură fimă, ca de exemplu o fabrică de
locomotive sau una de autocainioane, este
rodul contribuţiei a zeci de fiimizori din aşa-
numita industrie secundară. Calitatea
produsului final complex (excavator, tractor,
navă de pescuit etc.) depinde în multe situaţii
în mod esenţial de calitatea muncii trecute a
CALITATE şl MANAGEmNT
subfiimizorilor către unitatea productivă ce
realizează în ultimă instanţă sub marca sa
proprie, montajul respectivului reper complex
şi livrarea lui.
Beneficiarul -unui autocamion, de pildă - va
judeca performanţele acestuia ca fiind ale celui
ce livrează camionul (fabrica sub a cărui siglă
cii.culă acel vehicol) şi nu defalcat pe pro-
ducătorii intemiediari de "anvelope", "organe
de asamblare", "conectoare manometrice" etc.
Astfel, apare în mod natural necesitatea ca o
astfel de unitate productivă să-şi asigure mai
întâi edificarea unui sistem coerent de recepţie,
bazat pe documentele naţionale şi intei.-
naţionale în vigoare (vezi [3]).
Ca strategie managerială este deci indicată mai
întâi, constniirea sistemului de inspecţie a
calităţii la i.ecepţie şi/sau livrare, bazat pe un
complex de proceduri statistice specifice şi
fişe-tip conţinând planurile concrete privind
verificarea calităţii, care în final vor fi docu-
mente de lucru curente ale compartimentului
respectiv.
Este vorba de elaborarea unei adevărate tehno-
1ogii a inspecţiei calităţii (1a recepţie, de
`regulă), care cuprinde:
1. formularea contractului economic între
partenerii de afaceri privind aprovizio-
narea cu mărfli:i (componente, sub-
ansamble, repere etc.) ce intră în structura
produsului final complex. Acest contract -
la a cărui redactare iau parte Şi jurişti, eco-
nomişti şi calitologi - trebuie să cuprindă
în mod obligatoriu clauze privind calitatea
şi modul. de verificare (inspecţie) a acesteia
pe baza documentelor naţionale în vigoare
SR ISO 2859, SR ISO 3951 ş.a.;
2. elaborarea planurilor de operaţii ce
descriu secvenţele de verificare "pur
tehnică" a calităţii produselor aprovi-
zionate (caracteristicile de inspectat, tole:
ranţele asociate, standurile de Prob.ă' th}.&
se vor utiliza, mijloacele de
Nr. 12 Ănul 1 -
 CONTROLUL
STATISTIC
SDV-urile etc.) precum şi stabilirea respon-
sâbilităflor în acest sens;
3. elaborarea procedririlor de eşantionare
statistică în vederea acceptării loturilor
precum şi a fişelor-tip conţinând planurile
de verificare. Planurile oferă reguli
concrete privind alegerea efectivului
eşantionului ce va fi inspectat şi modul de
luare a deciziei privind accşptarea - sau
respingerea - lotului. Toate aceste elemente
pot fi anexate fie la contractul economic de
vânzare L cumpărare, fie la Manualul
-C Calităţii sau se pot utiliza ca set de
documente indep endente.
De claritatea formulării contractului eco-
nomic depinde şi succesul sistemului de
inspecţie. În acest sens, în afără de elementele
"clasice" ale unui astfel de.contract ("părţile",
"obiectul", i)reţul" - cu sau fără TVA etc.) el
ar trebui să mai cuprindă: temenele de livrare
şi ritmul tivrării; recşpţia produselor (unde, de
către cine, pe baza căror documente);
condiţiile de plată pentni loturile accq)tate;
situaţia loturilor respinse (cum anume se vor
trata aceste loturi); autorităţile responsabile
(ale celor doi parteneri, desemnate de
conducerile.de vârf şi ale căror atributii se
fixează confom SR ISO 2859); garanţiile
oftrite; clauze Şpeciale; anexele necesare;
eventuale acte adiţionale.
Toate aceste elemente sunt importante, dar aici
vom discuta doar două dintre ele.
A.Si+tutuatialoturilorresDinse:unlotrespins
printr-un. anume plan .de verificare nu trebuie
considerat un lot ţ)ierdut". Evident, el nu va
conţine toate obiectele ca defective (ne-
conformităţi), iar beneficiarul poate salva
i)artea bună" dintr-un astfel de lot printr-o
operaţie de triere (inspecţie 100% a lotului,
presupunând că acest lucru este posibfl).
Deasemenea, se poate adopta ideea remanierii
(rq)arării) obiectelor cu defecte sau
"declasării" din stari a lotului respins - cu
tiiminuarea coreşpunzătoare a preţului, prin
încadrarea acestui lot la o clasă de calitate
lririoară.
Desigur, în contract se va menţiona cine va
asigura verificarea 100% sau remanierea, cine
va suporta cheltuielile suplimentare, care sunt
obligaţiile concrete ale fimizorului faţă de
client, atunci când acesta depistează produse
neconfome.
B. Autoritătfle rest)onsabile sunt de regulă,
compartimeiitele AQ ale celor doi parteneri,
reprezentate de managerii (şefii) acestora. Ei
sunt datori să valideze şi să urmărească
aplicarea procedurilor de inspecţie, să se
infomeze reciproc despre modul de derulare a
contractului, să îşi transmită infbrinaţia
§tatistică privind evoluţia calităţii sau orice
alte date considerate că trebuie cunoscute de
către partener. Aceste structuri orgmizaţionale
pot desfăşura în comun analize statistice
privind comparări interlaboratoare (evaluarea
şi estimarea incertitudinii de măsurare [4]),
analiza calităţii medii, evaluarea capabilităţii
proceselor etc.
Aceste experimente şi/sau studii se pot
desfăşura fie pe baza procedurilgr statistice
comune existente în patrimoniul fiecărei părţi,
fie pe baza standardelor ISO reftritoare la
riterpretarea statistică a datelor (În România,
^ricq]ând cu 1986 există seria de standarde în
acest sens, 7122).
Ceea ce este important de subliniat este
umătoml făpt: concluziile autorităţiii res-
pponsabile (indiftrent că este a fimizorului sau
a clientului) nu iJot fi invalidate Drin decizii
administrative. Adică dacă o anumită con-
cluzie nu este pe placul conducerii superioare
să ne prefacein că nu există sau să o ajustăm
confom dorinţelor şi imaginii... În politica
destinată calitătii, astftl de distorsionări nu au
a sens: consecinţele privind ignorarea, ascun-
18
 CONTROLUL
STATISTIC

derea sau modificarea infomaţiilor fiimizate Bibliografie

de autoritatea responsabilă, revin ^m întregime 1. Stoichiţoiu, D.G. şi Vodă, V.Gh. (2002):
factorilor din eşalonul de conducere superior, Istoria calităţii. Un eseu concentrat. Editura
care au luat o astfel de decizie. După cum MEDIAREX 21, Bucurgşti.
spunea şi marele Deming, 2. Iliescu, D.V. (1982):.Controlul calităţii
loturilor de produse, Editura Tehnică,
', , `0, , ,, ,, ,
Bucureşti.
f,€.18:?:,dăi.e-.`h
3. Petrescu, E. şi Vodă, V.Gh. (2002.): Fişe de
`==?., i:-.,:! .l,.i,. :.?
•.,+`Ş......-,.`:l..:i±=
:`.`::...:``,
control de proces. Teorie şi studii de caz.
r`-.*.':`. r:`.. ,-`-.-.. , ='`. -.= ,` ). ...._. `-_~,L_,`-_r-,_--`:,.., .l

gi._,::ii: :.,_:_.Ji__:-+..J .::.,.,i::_.,i_ . Editura ECONOMICĂ, Bucueşti.

T.:.-:T<.`..--.,-,+-:-.Ţ::::::::Ţ:::T::::::`:=_..`.i._-_:::;::ş..:..__ 4. Petrescu, E. şi Vodă, V.Gh. (2002):
r"L,k,l. ..' ' ,.'''.,- - --;, .. '(;.-,.1."`'`= ..l.q
``,.:.:.,:.:. ......:;` `: .. :,.`: .:\. :`i`:i::` ```` `.`;-i,.` !# Incertitudinea de măsuare (sub tipar la
` , , o EdituaECONOMICĂ).

19
 CONTROLUL
STATISTIC

TumDum
Din când ^m când, primul îl ajunge din umiă pe i.ămasul de căruţă şi aleargă cot la cot cu el; pentm
cei cai.e au deschis televizorul mai târziu este greu de spus cine e cine. Tururile difei.enţă nu §e văd.
Toţi avem dreptul la o treaptă pe podiumul de speranţă. Cu un tur înapoi În istoria calităţii dăm de
1981-ceadecao2n5t:î|:|o::Îiţiăn#,inouâ`ă,aagăgiînEkoaQti'eiErsŢopenepentru

Dri "a.teria.+ul Strategia calităţii pentru ecoiwmia industrială modernă, prezeritst La &ceastEai.
manife§tare de Armand V. Feigenbaum, cităm aici.
• Această abordare strategică, la nivelul întregii companii a realizării calităţii diferă
fundamental de controlul compartimentalizat din trecut al calităţii, care pare să fie bazat în
principal pe inspecţia şi încercarea produsului şi pe aplicarea unui anumit număr de tehnici,
procedee şi măsurători analitice de bază. Acest control tradiţional furniza, în cel mai bun
caz: un management indirect al eficacîtăţii calităţii; utilizare limitată a resurselor calităţii la
nivelul întregii companii - inclusiv cea mai subutilizată resursă, cunoaşterea şi experienţa
angajaţilor companiei; concentrarea pe numai câteva dintre fazele calităţii. '
• Cumpărătorii acoi.dă o consideratie majoră serviceabflită# şi securităţii produsului în
luarea deciziei de cumpărare. Prin aceasta se recunoaşte că preţul de achiziţie este numai
începutul. costului pe care Îl are de plătit cumpărătorul; costul pentru cumpărător al ciclului
de viaţă al produsului a devenit un element foai.te important în timpurile de azi ale
preţurflor tot mai ridicate ale produselor.
• Există, chiar şi în multe fabrici moderne şi bine organizate o/a6J'J.c&-arsczfJţsa-care uneori
atinge între 15 şi 40% din capacitatea productivă totală. Această fabrică există pentru a
remedia componentele nesatisfăcătoare, sau pentru a re-încerca şi re-inspecta reperele
respinse, sau pentru a înlocui produsele returnate din utilizare.
• Calitatea în§eamnă utilizare bună a resurselor.
• Programele calitate moderne trebuie managerizate, inginerizate şi bugetate ca re§urse
strategice majore în ele însele - tot atât de importante ca şi programele de investiţii în
echipamente, programele de dezvoltare a produselor, programele referitoare la eficienţa
forţei de muncă, programele de introducere a noilor procese tehnologice.
• .80-90% dintre problemele fundamentale ale calităţii se află azi în afara limitelor
compartimentelor tradiţionale de controlul calităţii, care, deci, nu au fost capabile să
abordeze decât restul de 10-20% acţiuni importante referitoare la calitate.
• Cea mai mare problemă la introducerea unui produs nou e§te generată de slăbiciunile
specificaţiilor de marketing şi tehnologice privind identificarea clară a caracteristicilor
orient.ate-către-client-şi-utilizare necesare p ro dus ului.
• I'utem realiza creşteri ale productivităq de câteva ori mai mari prin utilizarea sistemelor
calităţfi decât reuşeam prin folosirea de tehnici convenţionale ale productivităţii:
organizarea fluxurilor, normarea timpilor şi rişcărilor.
• Prograriele calitate puternice au devenit un contributor important, pozitiv la cooperare,
stabintate socială şi motivare în fabrici şi bîrouri.
• I)eoarece costurile calităţii ating 10°/o sau mai mult din vânzările totale şi cifra de afaceri,
reducerea lor majoră conduce la îmbunătăţirea fluxului bănesc, ceea ce astăzi reprezintă
una dintre cele mai importante surse de creştere a tăriei economice şi profitabilităţii
companiei.
• Această perioadă a anilor 1980 poate fi descrisă drept „Deceniul accentului pus pe ţinere;
sub control a calităţii".
ă±±Z±:rt.ttEri&J:%zt#,}H`A.=.±Sr'#ţ#EFtc'i23i*J,ri?P*r*rsfiŢtb`jlE,`^jr*T*;-Li3}L..±±:::±.:.ţ]'..Ţ#`>=-fif5@t.L.ăifi&*j:~d`..±±a2;±:J-:-=r.-`+Lm..az±;.ăa..L,v'L3..'j..#;.*,S.#,:.i.....l*,.`'.`.'r."

20
 MANAGEMENTUL
CALITAŢII

SISTEM
DE MANAGEMENT
INTEGRAT
AL CALITĂTII-DE MEDIU-AL
V ' ' \,
SANATAŢII ŞI SECURITAŢII
ÎN MUNCĂ

Unele oi.ganizaţii se gândesc să mai reducă din

costurile şi dei.anjul ceiute de implementarea
epai-ată a celor trei sisteine de management
elebi.e astăzi. Ideea cea mai la îndemână în
această priviiiţă este implementarea dinti.-odată a
celor trei sisteme printr-un proiect intitulat
„sistem de management integrat". Integrarea
celor ti.ei sisteme reduce costurile şi duratele cu
consultanţa, implementare.a Şi certificarea,
pentru că în loc să faci de trei ori câte unul, faci
odată trei. Sistemul de management integrat -
s.m.i. -se construieşte porind de la sistemul de
management al calităţii, cel mai
altoirilor şi mai „de management" dintre toate.
Abordarea integrată fimizează un model nu
doar mai ieftin, ci şi mai adevărat al organizaţiei
în comparaţie cu fiecare dintre elementele ei
luate sepai.at.
dî:ieieegnetraera:aelsîsb,:rma:Î:işâe
management inte8rat
presupun valorificai®ea
sinergetică a celor ti-ei
sisteme de cerinţe descrise
În documentele de referinţă
aplicabile:
/ SR EN ISO 9001:2001, pentni sistemul de
deschis management al calităţii, s.m.c.,
/ SR EN ISO 14001:1997, pentm sistemul de
management de mediu, s.m.m. şi
/ OHSAS 18001:1999, penti.u sistemul de
management al sănătăţii şi securităţii în
muncă, s.m.s.s.m.

26
fi

MANAGEnmNTUL
cALITĂŢII

Pentru a §tabili, concepe şi documenta s.m.i. Premisa:

- "descoperim" şi Înţelegem cerinţele şi proce- S.m.i. se Construieşte pe osatul.a S.m.c., al cărui
durile de documentat prin analiza de text a
fiecămi document de referinţă în parte; îoaci==n:aîe(,#:`;isn,ţăt„:smoangfgoei:i2î)oginetis:ec:::
analiza de text constă din identificarea predi- trei care fac obiectul an.alizei de faţă. De
catelor (un predicat = o cerinţă); predicatele menţionat că ISO 14001:1996 se află în proces
sunt aproape rară excepţie introduse prin de revizuire, probabil către o aboi-dare mai
„organizaţia trebuie să..." ori prin „manage- pregnarit manageria.lă, compatibilă cu ISO
mentul de la cel mai ^malt nivel trebuie să..."; 9001 :2000; cât despre OHSAS 14001, el ^mcă îşi
- stabilim corespondenţele între capitolele
(cerinţele) celor ti-ei sisteme de management :?âtăd*amn:1mâăTne,e=â;io`na:'1:a±eccu.nn?3S::l;â:
(documente de referinţă); în acest scop tabelul 2, spre deosebire de tabelele de
utilizăm tabelele de echivalenţă prezentate în echivalenţă date ^m docmentele de referinţă de
anexe la fiecare dintre cele trei documente - faţă, pomeşte de la ISO 9001.
Numerotaţia capitolelor-cerinţelor este identică
pe această bază am elaborat tabelul 2;
- introducem în proceduri descrieri ale la ISO 14001 şi OHSAS 18001, sirilară cu ISO
modului în care acoperim cerinţele 9001 :1994, nu şi cu ISO 9001:2000.
identificate citind pe orizontala procesului Rolul motrice jucat de s.m.c. cu al său ISO
respectiv din tabelul 2 Şi referind rezultatele 9001:2000 este reliefat şi ^m ISO 140011a Cap. 0
analizei de text; „organizaţiile pot alege utilizai-ea unui sistem de
- pentm fieoai.e dintre procesele unitare - care management existent care corespunde seriei de
standarde ISO 9000, ca bază a sistemului lor de
se regăsesc la toate cele trei sisteme -
management de mediu".
elaborăm câte o singui.ă proceduă de sistem;
procedurile de sistem, astfel elaborate, pot fi, Echivalenţa fundamentală :
apoi detaliate în proceduri operaţionale,
Cele trei documente de referinţă au În comun
instiucţiuni de lucru ,...
anumite principii ale sistemului de management,
- nu pierdem din vedere că, deşi, din cele trei
cum ar fi abordarea bazată pe proces .a activităţii
documente, numai ISO 9001:2000 este
şi ^mbunătăţirea (continuă).
construit pe princi`piul „abordare bazată pe
proces", totuşi, managementul se realizează
prin managementul proceselor; astfel ^mcât
introducem în procedură şi elementele
specifice procesului - date de intrare,
rezultate (date de ieşire), indicatori de
performanţă, PDCA, fimizor/ client,
proprietar de proces„..;
- este posibil ca ^m organizaţie cerinţele să fie
deja Îndeplinite, integral sau parţial, fară să
ştim aceasta; de aceea, înainte de a scrie totul
de la Început, inventariem documentele •.`_ .

organizaţionale deja existente: Regulament #:TF:şrŢ\?rşiî-Ţ;Ţ?FP`şŢ]-'`--.-''.,: .. -

•:,,..'f',;.;3:Ţ-,x..:.:ft.:--:=;.`.:,.-:`.-++,i::.:...n.-..,.,J

de Organizare şi Funcţionare, Regulament de

Ordine lntericiară ,... şi preluăm din ele tot
ceea ce este de preluat; unele moduri de lucru
nu sunt documentate - „practici" - fiind
transmise folcloric, pe cale oi.ală, din gene-
raţie ^m generaţie; angajaţili care „au bă"t
primii ţăruşi" T la propriu sau la figurat - ai
afacerii ar trebui puşi să-şi scrie „memoriile"
sub fomă de proceduri ale s.m.i.
Pentru a stabili echivalenţele între cei.inţele celor
trei sisteme, definim în prealabil, pentm fiecare
dintre cele trei sisteme: produsul, părţile
interes ate, cerinţele, neconformitatea.
Cu datele astfel stabilite am elaborat Tabelul 1.
ISO 9001:2000 vizează obţinerea produsului;
ISO 14001 şi OHSAS 18001 specifică paşii
pentm a NU realiza produsul neintenţionat,

27
 MANAGEMENTUL
cALITĂŢII

Tabelul 1
9001:2000 14001:2000 18001:1999

Produsul Pro dusul intenţionat, Pro dus neintenţionat, Produsul n.eintenţionat

destinat uui client perfomanţa de mediu „accident", „boală
(impacturi a§upi.amediului) profesională" (riscuri)

Cauza produsului Procesele Aspecte de mediu Factori de risc. Pericole

Parte interesată Client, proprietar Comunitate, guvem, Angajat/sindicate,
proprietar, vecini, angajator/patronat,
fme de asigurări,investitori,fiimizori,clienţi... guvem

Cerinţele Ale clientului, legale, Legale, reglementare, Legale, reglementare,

reglementare, proprii,altele proprii proprii

Neco nformitatea = S.m.C. S.m.1n. S.S.m.

abaterea de la cerinţelespecificateprivind produsul peffomanţa de mediu perfomanţa de s.s.m.

În cele ce unnează, prezentăm sintetic aspecte de 1ucru) al organizaţiei; nu faceţi i.eclamă

valorificat în documentele s.m.i. pe care le-am produselor menţionând (abuziv, neadecvat)
identificat prin analiza de text a celor trei ISO 9001, pentni că ar fi o încălcare a
docunente de i-eferinţă. Cu alte cuvinte, ce vom contractului de certificare;
descrie în documentele s.m.i. se află deja scris în - 1a baza cerinţelor stau principiile
docunentele de i.eferinţă. Nu trebuie decât să managementului calităţii din ISO 9000 şi
^mtindem„.creionul şi să le subliniem. ISO 9004 din 2000;
- s.m.c. este dezvoltat, implementat Şi îi
Teminologic: proczwJ include şi servz.cz.i/.
Primele patni capitole - 0,1,2,3 - ale docu- îmbunătăţim eficacitatea pentm a creşte
mentelor de referinţă includ îndrumări, acolo nu satisfacţia clientului prin îndeplinirea
sim„trebuie..." cerinţelor sale; un principiu folosit aici :
Î::.' cepând
t;u capitolul 4, cerinţele! , analiza devine abordarea bazată pe proces;
- de ce abordăm activitatea ca proces
i.ealmente de text, ^m sensul definit mai sus.
(= ansamblu de paşi corelaţi sau în
interdependenţă)? Pentni că eficacitatea
0 INTRODUCERE (calitatea) se realizează în compartimente şi
se strică la interfeţele dinti.e acestea.
Aboidarea ca proces presupune că fiecai.e
SR EN ISO 9001:2001 compartiment/angajat este o parte, cu
- adoptarea s.m.c. - decizie strategică, adică
propriii
^intâmplăfimizori şi clienţi,
cu organizaţiile petot astfel
piaţă; cu`m se
abordarea
luată şi semnată de directorul general;
- factori pentru stabilirea s.m.c.: necesităţi,
ca proces permite ţinerea sub control
obiective, produse specifice organizaţiei, pemanentă a legăturilor dintre procese,
procesele utilizate, mărimea şi structura precum şi a combinării şi interacţiunii
organizaţiei; proceselor; v. şi similitudinea chimică -paşii
- cerinţele s.m.c. - complementare cerinţelor
(operaţiile) sunt atoinii, legaţi apoi în
pentm produs; nu produsul este „conform cu moleculele-procese, din a căror combinare
ISO 9001", ci sistemul de procese (modul de rezultă substanţa-sistemul de pi-ocese;

28
 MANAGEmNTUI,
cALITĂŢII
- j7/'oces presupuiie identificarea, înţelegerea şi
satisfacerea dateloi. de inti.ai.e (cerinţelor),
umărirea valorii âdăugate ®rocesui este
instrumentul priii care organizaţia fabrică
valoare), obţinerea rezultatelor (dateloi. de
ieşire) cu privire la perfomanţa (atingei.ea
obiectivelor pentm proces) şi eficacitatea
(atingerea obiectivelor pentru pi.odus)
pi.ocesului, îmbunătăţirea continuă a
poceselor pe baza măsurătoi-ilor obiective;
- metodologia PDCA constituie modalitatea
prin care se realizează managementul
proceselor;
- ISO 9001 (cerinţe pentru eficacitatea s.m.c.)
- ISO 9004 (îndrumări pentru creşterea
perfomanţei şi eficienţei, nu doar
eficacităţii, globale, nu doar referitor la
calitate, ale organizaţiei, nu doar ale s.m.c.)
din 2000 alcătuiesc o pereche unitară de
standarde ale s.m.c. care se completează
reciproc;
- ISO 9001:2000 este aliniat cu ISO
14001 : 1996 pentm beneficiul comunităţii de
utilizatori (integrarea celor două sisteme,
conduce la ieftinirea abordării - un singur
rând de documentaţie şi de audituri).
SR EN ISO 14001:1997
- atingerea şi demonstrarea unei performanţe
de mediu evidentă;
- mijloace: ţinere sub control impact (al
activităţilor/ produselor) asupra mediului;
1uare în considerare propriile politică şi
obiective de mediu;
- context: legislaţie, tot mai strictă, dezvoltare
politici
^mcuajezeeconomice şi amediului,
protecţia altor măsuri vizândpre-
creşterea să
ocupăriipărţilorinteresatepentruproblemele
legate de mediu, inclusiv dezvoltarea
durabilă (sustainable development) ;
- tot aşa curn calitatea nu se realizează prin
inspecţii la final, nici analizele/ auditurile de
mediu - evaluări ale perfomanţei de mediu
post-factum - nu pot singure fumiza
prezumţia .că perfomanţa de mediu stabilită
][aflcontinuu - zi de zi, 1a fiecare loc de
mi.mcă - atinsă;
- tot aşa cum bună voinţa singuă nu asigură
obţinerea unei performanţe optime, nici
29
s.m.m. prin el însuşi nu garantează rezultate
optime de mediu;
- tot aşa cuin ISO 9001 nu se referă nenrijlocit
la produs, ci la procese, nici ISO 14001 nu se
referă explicit la valori numerice ale
performanţei de mediu,' ci la procesele prin
care aceasta va fi continuu atinsă şi
îmbunătăţită;
- tot aşa cum s.m.c. nu „bagă mâna îii
buzunarele organizaţiei" - cunosc între-
pi.inderi foaile certificate care lucrează cu
maşini de muzeul tehnic -, nici ISO 14001
nu impune, ci încu.ajează organizaţiile să
utilizeze cea mai bună tehnolog.ie
disponibilă, dacă le dă mâna;
- s.m.m. fiirnizează această prezumţie prin
sprijinirea organizaţiilor să stabilească şi
atingă obiectivele de mediu şi să
demonstreze această confomitate şi altora;
- angajament asumat la toate nivelurile şi
fimcţiile organizaţiei;
- scop general: susţinerea protecţiei mediului,
prevenirea poluării, în echilibru cu
necesităţile s ocial-economice;
- nu valoarea performanţei de mediu contează
la s.m.m., ci angajamentul rezultat din
politica de mediu de a se confoma legislaţiei
şi reglementărilor aplicabile, precum şi
principiului Îmbunătăţirii continue.
OHSAS 18001:1999
- conceput să fie compatibil cu celalte două
pentm a facilita integrarea s.m.c., s.m.m. Şi
s.m.s.s.m.m.;
- nu este standard intemaţional - nefiind
promovat de un organism de standardizare,
ci de un grup de „§ponsori", părţi interesate -
probabil pentru că nu toate părţile interesate
au ajuns la un consens în ceea ce priveşte
cerinţele pentru s.s.m.; pentm moment,
acreditaiea organismelor de certificai.e a
confomităţii cu OHSAS 18001 se poate
obţine numai ^m SUA;
- conformitatea cu el nu conferă garanţia că
legea a fosvva fi mereu respectată; h general
sistemele de management descrise aici nu
fiirnizează vreo garanţie, ci „doar" o
prezumţie bazată pe faptul că organizaţia
aderă la reguli recunoscute.
 MANAGEnmNTUL
cALITĂTII

Din Tabelul 2 de mai sus obseivăm că: • pe linia mediului - aspectele de mediu
• ISO 9001:2000 este (numai) „aliniat" cu ISO (procese, produse) generează proczzfse
14001' nez.7iferîfz.onczfe (deşeuri...), care la rândul loi.,
• ISO 14001 şi OHSAS 18001 sunt.puse de
pEod"c impactu].i asupra medhilui, cHre " .
acord până la detaliu (numerotaţie, titlu sunt dorite de vreun client (altul decât firmele
capitol şi subcapitol),
specializate şi autorizate să preia/ prelucreze
• ISO 14001 şi OHSAS.18001 nu menţionează
^m mod explicit manualul sistemului respectiv deşeurile), şi pe care comunitatea vrea-nu
vrea, trebuie să le accepte,
de management,
• pe linia sănătăţii Şi securităţii în muncă -
• ISO 9001:2000 abordează procese, în vreme
ce ISO 14001 şi OHSAS 18001 se ocupă cu factorii de risc asociaţi elementelor
activităţi, elemente de sistem, riH cn piocese, sistemului de muncă generează rezultatele
cum face ISO 9001 :2000, numite accidente, incidente, boli pro-
• pe linia calităţii - procesele generează fesionale, care nici ele nu sunt dorite de
p7ioc7i/se z.#fe#j[.o7eczfe, destinate unui client, cineva.

Proprietarul de proces este reflectarea vie a principiului de management:

OCHIUL STĂPÂNULUI ÎNGRAŞĂ VITA PE CARE 0 VEDE.
TJTLde, îngrăşat vtia -- îmbunătăţlrea proceselor şi organizaţiei prin reducerea complextiăţii şi a
birocmţiei nenecesare, scăderea numărului de riweluri ierttrhice şi de interfieţe, scurtarea
fluxurilor, cu alte cuvinte, aducerea la „pielea şi osul" strict necesare.

`, .,J:,`'/' .`
1 -' ..}>

i:â##iki.,:tid_e[;;pe`.'`.

;^ă~''riri+:'.fa6.ă.,: :. -.` . ``-

., .i~.._.:..`.' .

•` J... `1-`.: ,,.. Ţ.:i'l`` ...~. `'.

33
 I\aANAGEI\mNTUL
cALITĂŢII

CONCEPTE ALE SISTEMULUI INTEGRAT

ISO 9000:2000
Prod"s.. Rezultat al umii proces; asigurarea calităţii este în principal concentrată i)e produsul
avut îi. vedere (intenţionat, destinat unui client...).
Plimffiictirea (ca"âaţiil).. ®arte tz managementului calităţii) este concentrată pe stabilirea
ol)iectivelor (calităţii) şi specificarea proceselor operaţioiiale şi i.esu].selor c[fiereitie i.ecesare
pentru a îmdepliri obiectiwele (calităţii).
CorLlroh:"l (ca.Jiffiutii).. @arte a mcmagementului calităţii) este boncentrat pe îndeplinirea ceiinţelor
ref ieriloc[re la caltiate. PREZENT!
Astgiirz`rei. ®rivind calţtstea.).. ®arte a managementu[ui calităţii) este concentrată pef iirnizarea
î.ncrederii că vor f ii certnţele
^IrBLbnir)ăTtia.Snea. ref iertioa].e
{călîfăî\SîO la calitate
este concentrată îndepli]rile. VIITOR!
pe creşterea-abililăfii de a îndeplini cerînţe (ale calităţii

- e_ficactiate. ef icienţă, trasabilitate).

Eficacitate (confomitate=^mdeplinirea unei cerinţe): măsu-ă în care activităţile planificate sunt
realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate.
Eficienţă: relaţie rezultat obţinut - resurse utilizate.
De care dintre abordările/ cerinţele calităţii este mai apropiată Protecţia Muncii?
De control, asigurare, eficacitate.
Ce produs fabrică s.m.c.?
-obiective, necesar de procese şi resurse, de la planificare,
- confonnitate. de la control,

:^:r:;:edreeraeacbăi|ţtaăţ:1ir::1izraetă|iczoai:EoiLa::ta:t::,lâea|s:ÎL:;îătăţrie.
ISO 14001:1996
Aspect de mediu: element al activităţilor
sau produselor unej organizaţii care poate
interacţiona cu mediul (= de la interiorul
organizaţiei până la sistemul global).
Impact ®1ual impacturi) asupra mediului:
orice modificare, dăunătoare sau benefică,
care rezultă total sau parţial din activităţile
sau produsele unei organizaţii.
Performanţă de mediu: rezultate măsurabile
ale s.m.m., 1egate de controlul organizaţiei
asupra asupra aspectelor sale de mediu,
bazate pe politica, obiectivele generale şi
obiectivele specifice ale acesteia.
S.m.m.: Componentă a sistemului de
management general care include structura
organizatorică, activităţile de planificare,
resp onsabilităţile, practicile, pro ceduile,
procesele şi resursele pentm elaborarea,
implementarea, realizarea, analizarea Şi
menţinerea politicii de mediu.
OHSAS 18001:1999
Pericol qactor de risc, la PM): susă oi.i
situaţie cu potenţial dăunător ^m termeni de
rănire sau îmbolnăvire, deteriorare a
proprietăţii, deteriorare a mediului (locului)
de muncă, sau o combinaţie a acestora.
:gce=Ţ=;taer:3gxeîrsîtcă°#`:::ri%ro°[Cşeîssp*Fcffese
definite caracteristicile acestuia.
g:â:ticeo?Ţtionnasti:?gţ::efer,o#:iliet::ena±3nt
periculos specificat care se produce.
Evaluarea riscului: proces general de
estimare a intensităţii unui risc şi de a decide
dacă riscul este sau nu acceptabil.
S.m.s.s.m.: Componentă a sistemului, de
management general care faciliteză
managementul riscurilor pentru s.s.m.
asociate cu afacerea organizaţiei. Aceasta
include structura organizatorică, activităţile
de planificare, responsabilităţile, practicile,
proceduile, procesele şi resusele pentm
elaborarea, implementarea, realizarea,
analizarea şi menţinerea politicii de s.s.m.

34
 Ieşiri. Rezultate

• Produse intenţionate (calitate)

• Produse neintenţionate
(impacturi asupra mediului; riscuri pentru
oamem, proprietăţi, mediu de muncă).

Sistemul integrat de management -construit pe

metodologia PDCA

35
 MANAGEnmNTUL
cAIJITĂŢII

Instrumente pentru s.m.i.

Rezultatul ahalizei de text a celor trei documente de referinţă

Contribuţia (sinergia) cerinţelor: Întrebaredeaudit/

Nr. Documentde
Proces OHSAS
crt. ISO 9001 ISO 14001 auto-evaluare
18001 elaborat

Sinteză evaluare s.m.i.

Aspect Impact asupra Factor Acţiuni/

Proces Produs de mediu mediului de risc Risc
Pr08rame

Matricea de responsabilităţi referitoare la procesele s.i.m.

Indicatoperformrianţă
de Proprietardeproces Co mpa rtime nteimplic ate
Proces
Smcl Smm2 smssm3 ''`1

Legenda:
1: eficacitate, eficienţă rezultate; 2: performanţa de mediu; 3: performanţa de s.s.m.
 MANAGEMENTUI,
cALITĂŢII
Procedeu pentru elaborarealdocumentarea-
implementarealmenţinerea s.m.i.
Procedeul descris este bazat pe i#ar!#ge7ţ!e7€fz./
pl.oiectului.
Familia ISO 9000 cuprinde şi un standard de
îndrumare referitor la calitate în manage-
mentul proiectului -ISO 10006:1997.
Proiect: proces unic care constă dintr-un
ansamblu de activiiăţi coordonc[te şi controlate,
cu dată de început şi de finalizare, întreprins
pentru realizarea unui obiectlv confiorm
cerinţelor sp ecif tce şi care include constrângeri
ref:ertioare la timp, costuri şi resurse. iso
9000:2000 (definiţie adaptaţă după ISO
10007:1997).
I.t\ Edlhi:ra lnstiiutul Naţional de lnfiorinare Şi
Doc#mc#f&re (INID) a apărut în 1998
+mcraLrea. De la ISO 9000 la managementul
proiectelor.
Implementarea unui s.m.i. este un proces care
are loc o singură dată, cu obiectiv (nu numai
certificarea), dată de pornire (kick-off
meeting; reuniunea „lovifură de începere" ca
la o partidă de fotbal, care şi ea este tot un
proiect), dată de finalizare, resurse (între ele
şi echipa-proiect), lider (manager proiect)
responsabil de organizarea proiectului şi
atingerea obiectivului în condiţiile date,
organizare, plan ....
E Ţ=âenEgearr,e detn:Foîîre:t :.#:..a,ăd,e :Îăq::
managementul de vârf al organizaţiei;
acesta îşi va asuma în continuare
coordonarea către succes a proiectului.
Definirea proiectului: evaluare situaţie
existentă, analiză părţi interesate de
proiect, culegere informaţii, puncte critice
program, costuri estimate, identificare şi
evaluare constrângeri .
Planificarea proiectului: definire respon-
sabilităţi - comitet de coordonare, consul-
tant, membri echipă-proiect (reprezen-
37
tanţi pentru fiecare dintre cele trei
domenii), secretar echipă, manager timp
echipă, echipă suport; plan de comunicare
între cei implicaţi; proiect de buget;
reuniune de §tart.
Instrumente de lucru: cartă proiecte,
declaraţie de misiune, grafic Gantt, PERT,
Drumul Critic, schemă (sinteză) logică
proiect, structură lucrări elementare, plan
structură proiect, fişă proiect, program de
activităţi, buget, sistem informaţional
managerial, rapoarte, reuniuni de lucru în
echipă, reprezentări grafice, flip chart„.
Derularea proiectului:
E
- înţelegerea celor trei sisteme de
management, i)ână la nivelul de a putea
comunica convingeri;
- identificare procese s.m.i. pe baza analîzei
de text a documentelor de referinţă;
- stabilire cerinţe s.m.i. prin sinergia celor
trei seturi de cerinţe;
- §tabilire structură documentaţie s.m.i.
(documente comune/specifice); v. Figura
mai jos;
- .stabilire structură şi reguli de redactare
documente; s.m.i. se construieşte pe
osatura s.m.c.;
- elaborarea documentelor ca subproiecte
ale proiectului s.m.i.; metoda ,folosită -
lucrul în echii)e intercompartimentale;
- implementarea §.m.i. prin instruirea
personalului în cunoaşterea documentelor
astfel elaborate;
- auditare s.m.i.; aplicare acţiuni corective
i de urmare.
ncheierea proiectului: analiză . critică
EÎraport de audit; elaborare raport;
reuniune de încheiere.
Evaluare şi transfer proiect: analiză
functionare produs „s.m.i." în perioada
de garanţie: recepţie finală; transfer
cunoştinţe („Iecţii învăţate") şi respon-
sabilitate către utilizatori.
 MANAGEMENTUL
cALITĂŢII

Viziune'a, Misiunen, Valoi.ile /])i.incii)Îi]e, Politica orgat`izaţiei; Plaii sti.ategîc, Plan de af.icet.i

• Documentatia organizaţională -ROF, ROI, Statut, Sistem infoi.maţioml/

infoi.matic, fişe de post ,....
• Legi, noi.matjve, reg]ementă]i,
• Si)ecificaţii tehnice consti.uctive/ tehnologice refeiitoare la i)rodus/ i)roces.

Documentaţie pentru SMI

 MANAGEMENTUL
DE mDIU

MANAGEMENTUL
DE MEDIU:
PROTECTIA MEDIULUI
® PENTRU TOTI
(IV)
Primele părţi ale acestui material au apărut în numerele 9, 10 şi 11
ale revistei.

managementul, adică metodologia PDCA,

Concluzia primelor părţi
Sistemul de management de mediu (s.m.m.) este
® insti.umentul prin care organizaţia pune în
aplicâre managementul de mediu (m.m.).
Cu cât s.m.m. este mai perfecţionat, cu atât
creşte prezumţia ®robabilitatea) că m.m. este
mai perfomant, adică se atinge şi
îmbunătăţeşte continuu performanţa de mediu
defmită prin politica şi obiectivele de mediu.
Politica este făcută măsurabilă prin obiective şi
ţinte de mediu; modul cum este implementată
politica şi sunt atinse obiectivele este descris
(documentat) în procedu-i (acolo găsim politica
reflectată în „Scop", iar obiectivele în
„Obiectiv"). Acest „mod" este, de fapt, un
pi.oces. Valoarea procesului rezidă ^m aceea că
generează valoare şi că i se poate aplica
definită în ISO 9001:2000.
Cerinţele pentni s.m.m. specificate h ISO
14001 : 1996 vizează îmbunătătirea caDacitătii
de mediu a organizaţiei.
Cum? Prin îmbunătăţirea continuă a sm.m..
„Continuă" Înseamnă că fiecare angqjat, clipă de
clipă, se simte reşponsabil să contribuie la
se
îimbunătăţiri ale capacităţii de mediu la nivelul
§ău.
Materialul prezintă rezultatele aplicării analizei
de text a standardului mai sus menţionat
cuprinzând cerinţele pentn] s.m.m., referenţial
pentm evaluarea independentă şi certificarea
acestui sistem de management.
Ar fi, poate, locul să iterăm că "management" se
reftră la „buriul simţ", „caracterul" organizaţiei,
nu la reşpectarea prevederilor proftsiunii şi
legale. Acestea se execută, nu se discută.

39
 J\4ANAGEnfflNTUL
S.S.M

Consideraţi referitoare la sănătate şi securitate în muncă, s.s.m.

• Documentul speciric Protecţiei Muncii Q'no -NGPM -include p;tJzzcĂpdd/lg 77zĂ5wtf
(inclusiv de medicim muncîi) de _i)revenire accidente de muncă Şi boli prof iesionale;
rezumându*e la prevenirea neconformităţilor, PM este un omolog al asigurării calităS;
s.s.m. aduce în plus îmbunătăţirea continuă, ca orice sistem de management.
• S.s.m. f= PM + Îmbunătăţirea continuă a performanţei de PM.
• S.s.m. include PM, tot aşa cum manage`mentul calităffi include
asigurarea calităţii; s.m.s.s.m. include sistemul de PM.
• Neconformităţile (evenimentele nedorite) PM sunt accidentele şi îmbolnăvîrile
proftsionale; cauzele neconformităqor PM sunt factorii de risc exi§tenţi în componentele
sistemului de muncă; deci, măsurile (citeşte, acţiunile) de prevenire se referă la eliminarea
sau măcar diminuarea factorilor de risc.
:Ţ, • Neconformităţile ss.m. sunt staterile faţă de prevederile documentaSei s."5.s.m.
1`-.
®roceduri, instrucţiuni), practicflor; reglementărilor (norme specifice de securitatea
muncfi, instrucţiuni de protecţia şi securitatea muncii...), performanţele s.m.s.s.m.; cauzele
proflinde ale neconformităfflor sri;.m. sunt lipsa/ neadecvarea/ nerespectarea documentaţiei
Smss,m®
• În consecinţă, identificarea şi evaluarea factorilor de risc este baza s.m.s.s.m.
• Indicatorul de performanţă al procesului este nivelul de risc al procesului.
• Pentru PM performanţele impuse de Normele Generale de Protecţie a Muncii OqGPM),
adică de lege, suntţinte de atins e > PM este Dentru toti. ca orice o obligatie
imDusă Drh lege.
• Pentru s.s.m. performanţde din NGPM sunt puncul de plecare, într-o abordare
dlnamlcă e > Bj.m. este Dentm cel DutiiiL T)remlant»,
• S.ms.s.m. vizează îmbunătăţirea continuă a p.erformanţei ae sri5.m., aşa încât, funcţionarea
lui eficace duce la performanţe mai Înalte decât cele cerute prin |ege şi anume la
performanţele pe care organizaţia şi le impune în cadrul smssm: de exemplu, frecvenţa
® instruirilor periodice -o dată la şase luni conform NGPM, poate ajunge la o dată la două
luni, Ia niveluri mai severe decât cele impuse prin lege.
• Legea 90 - a PM - Şi NGPM, aflate în curs de revizuire, se pare că vor impune unor
anume categorii de organizaţii să implementeze smssm, dar, după un referenţial naţional,
nu după OHSAS.
• Ceea ce este voluntar astăzi, deci conferă avantaj concurenţial, mâine va fi prevedere de
lege, deci bază de discutii; cerinţele s.m.c. -voluntare în principiu, ca şi stamdardele
internaţionale care le introduc - sunt incluse în procedurile de certificare a conformităţii
cu directivele europene; participarea la licitaţii internaţionale în proiecte cu risc Înalt de
accidente, cum sunt construcţiile, este condiţionată de smssm.
• Legea asigurărilor la risc proftsional şi boli i)rofesiona|e - 1.012003 -prevede ca
contribuţiile la asigurările sociale să fie influenţate de nivelul de risc din organizaţie.
S.m.s.s,m. conferă un plus de credibilitate pe baza căruia se va putea spera la o reducere a
taxei de asigurare; ad:sta pare să fie cel mai puternic argument în favoarea implementării
s.";Âm.: Managementul calităqi nu se bucură h noi de un asemenea argument.