Psihologia Personalului

PROF. DR.
TICU CONSTANTIN
PSIHOLOGIA PERSONALULUI
CUPRINS
I. PSIHOLOGIA MUNCII ŞI M.R.U.
1.1. Istoric şi diferenţe între PM şi MRU
1.2. Atribuţii ale departamentului de resurse umane
1.3. Autori importanţi pentru studiul MRU sau PM
1.4. Psihologia muncii în România (câteva repere)
II. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI
II.1. Definiţii. Metode şi tehnici utilizate în analiza postului
II.2. Complexitatea postului; factorul timp
II.3. Etapele procesului de analiză
II.4. Analiza postului/funcţiei în absenţa unor posturi/funcţii similare
II.5. Concluzi
III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ ÎN FIRME /INSTITUŢII
IV. PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ
IV.1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate
IV.2. Etapele procesului de selecţie profesională
IV.3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională
IV.4. Caseta metodologică
V. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ ÎN SELECŢIA PROFESIONALĂ
V.1. Identificarea trăsăturilor psihologice evaluate
V.2. Organizarea examenului de selecţie profesională
V.3. Construirea bateriei de evaluare psihologică
V.4. Realizarea examenului de evaluare psihologică
VI. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ
VI.1. Definiţii
VI.2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării
VI.3. Factori determinanţi ai formării şi dezvoltării profesionale
VI.4. Etape de formării profesionale
VI.5. Caseta metodologică
VII. EVALUAREA ACTIVITĂŢII PROFESIONALE
VII.1. Obiectivele evaluării activităţii personalului
VII.2. Modalităţi de evaluare a activităţii
VII.3. Etapele în procesul de evaluare a personalului
VII.4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale
VII.5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale
VII.6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de
activitatea profesională
VII.7. Caseta metodologică
VIII. ORIENTAREA ŞI CONSILIEREA VOCAŢIONALĂ
OBIECTIVELE CURSULUI
· A descrie, analiza şi forma abilităţi legate de gestiunea personalului cu referire la: analiza
muncii; recrutarea şi selecţia profesională; utilizarea instrumentelor psihologice în selecţia
personalului şi managementul resurselor umane; formarea şi dezvoltarea profesională;
managementul carierei; evaluarea stresului, oboselii şi bolilor profesionale; evaluarea
climatului socio-profesional; evaluarea impactului factorilor perturbatori asupra
randamentului în muncă sau accidentelor la locul de muncă etc.
EVALUAREA
· criterii de evaluare: cantitatea şi calitatea achiziţiilor teoretice şi practice; gradul de asimilare
a informaţiilor necesare realizării procedurilor de analiză şi intervenţie la nivelul resurselor
umane; capacitatea de realizare a aplicaţiilor practice pe una din procedurile de analiză /
management al personalului.
· forma de evaluare: examenul scris (test grilă) de evaluare a cunoştinţelor (70 % din nota
finală); b) evaluarea periodică a cunoştinţelor acumulate sau a deprinderilor formate (30%
din nota finală);
Nota finală va fi dată de suma celor două punctaje parţiale (test grilă + evaluare periodică).
I. PSIHOLOGIA MUNCII ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.1. ISTORIC ŞI DIFERENŢE ÎNTRE PM ŞI MRU
Aşa cum sublinia H. T. Graham şi R. Bennett (1998), doi importanţi autori în domeniu,
Managementul Resurselor Umane (MRU) se bazează pe realizările Psihologiei Muncii (PM). Psihologia
muncii este o disciplină cu tradiţie, psihologii fiind cei care încă din anii 1890, construiau teste de
evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei, iar din anii 1912, lansau ideea măsurării aptitudinilor
individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele (fizice şi psihice) ale unei profesii. Fiind o
disciplină cu o vechime considerabilă comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia
Muncii vizează analiza şi explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activităţi productive;
(b) factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise;
(c) consecinţelor psihologice ale muncii.
Tot din perspectiva tradiţională, cele două subdomenii ale Psihologiei Muncii se referă la (1)
adaptarea omului la o activitate productivă specifică (elemente legate de orientarea vocaţională,
selecţia profesională, evaluarea profesională, formarea şi managementul carierei etc.) şi la (2)
adaptarea activităţii productive la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea maşinilor şi utilajelor la
nevoile şi caracteristicile muncitorului în scopul eficientizării activităţii acestuia).
Pentru a defini domeniul Psihologiei Muncii o strategie este interogarea celor care lucrează
efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de psihologi cu
privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea acestor
specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea personalului,
adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii, conducerea activităţii, altele (accidente şi securitatea
muncii, relaţii de muncă etc.).
O dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific a apărut şi sintagma de
„management al personalului”, cu referire strictă la gestiunea sau administrarea personalului (contracte
de muncă, instructaj de protecţia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au
început să fie definite şi aplicate în practică predominant de către economişti. Pornind de la baza de
informaţii şi practici ale psihologiei muncii, economiştii au definit disciplina „Managementul Resurselor
Umane”, ceea ce a făcut ca în deceniile recente (după 1960) să se dezvolte în paralel două discipline,
cu o arie de activitate oarecum similară: Psihologia muncii şi Managementul Resurselor Umane.
Tematica principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă” sau cele fluctuante, este
comună: analiza postului de muncă, recrutarea şi selecţie profesională, integrare şi adaptare
profesională, formare şi dezvoltarea profesională, evaluarea performanţei profesionale, factori de stres
şi boli profesionale etc.
137
TICU CONSTANTIN
Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au
dezvoltat: Psihologia Muncii în aria psihologiei aplicate, Managementul Resurselor Umane în aria
economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de următoarele fapte:
a) Psihologia muncii are o orientare mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe satisfacţie şi pe factorii
psihologici care mobilizează individul spre performanţă) şi tehnică (defineşte şi utilizează cu
exigenţă şi competenţă instrumentarul general de analiză a muncii şi performanţei profesionale sau
cel psihologic de analiză şi evaluare a angajaţilor);
b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus pe
randament şi pe competenţa profesională în realizarea performanţei) şi holistică (defineşte şi
integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic,
susceptibili de a influenţa randamentul productiv).
Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două
categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din punctele forte ale disciplinei concurente.
Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză sunt
situaţii când autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii
grave sau psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile
economice care influenţează deciziile ce privesc personalul. Ideală ar fi o colaborare între cele două
categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice de competenţă, fără pretenţia că una sau alta
dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.
Deşi suntem de formaţie psihologi, preferăm folosirea sintagmei de Management al Resurselor
Umane. În primul rând pentru că, aşa cum am subliniat deja, MRU este o disciplină în expansiune care
încearcă să integreze o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic,
susceptibili de a influenţa randamentul productiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei
discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci
există şanse mari ca ea să se dovedească extrem de utilă în practica economică. Psihologia muncii,
ţinând cont de exigenţa şi tradiţia sa, nu are flexibilitatea şi puterea de redefinire a MRU. În al doilea
rând, pentru că în cadrul MRU primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea
efectului obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoarea profitului economic
realizat. Ţinând cont de realitatea pragmatică şi de economia dinamică căreia trebuie să îi facem faţă,
credem că este o alegere indicată. În al treilea rând, optăm pentru denumirea Managementul
Resurselor Umane pentru că managerii de firme sau directorii de instituţii vor solicita mai degrabă un
specialist în „Managementul Resurselor Umane”, decât un „Psiholog al Muncii” atunci când vor dori
gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de MRU având o imagine mult mai clară şi mai
vizibilă decât cea de PM (deloc surprinzător dacă ţinem cont de faptul că managerii sunt absolvenţi de
ştiinţe economice, unde au asistat la cursuri de Managementul Resurselor Umane şi nu de Psihologia
Muncii). În acest din urmă caz am vizat utilitatea practică a titulaturii înscrise pe diploma absolvenţilor
noştri care vor solicita un post în domeniu.
Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate economică şi
psihologică, iată o serie de discipline învecinate, fiecare având domenii de interes relativ distincte:
o Psihologia muncii, ca disciplină originară de sinteză, este centrată pe două aspecte: a) adaptarea
omului la maşină (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia profesională, formarea
şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea maşinii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activităţii
138
umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii,
aspecte legate de medicina muncii etc.). Dintr-o perspectivă psihologică, vom defini psihologia
muncii va fiind disciplina care vizează analiza şi explicarea antecedentelor psihologice necesare
pentru demararea unei activităţi productive, a factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii
propriu-zise şi a consecinţelor psihologice ale muncii. Din această disciplină (care a primit de-a
lungul evoluţiei sale mai multe denumiri: „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia
socială a muncii” etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos).
o Managementul Resurselor Umane abordează realitatea unui firme dintr-o dublă perspectivă -
psihologică şi managerială - cu accent pe angajat ca persoană individuală recrutată, selectată,
integrată, formată şi motivată pentru un randament profesional cât mai bun. Principalele teme ale
acestei discipline sunt: analiza postului de muncă, evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale
în cadrul procesului de selecţie profesională, factorii care concură la integrarea şi adaptarea
profesională în firmă, formarea profesională, evaluarea randamentului profesional individual,
gestiunea carierei individuale, etc. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva optimizării
condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţii individuale stimulative pentru
individ.
o Psihologia organizaţională abordează aceeaşi realitate organizaţională, ca cele precedente, dar
cu accent, de această dată, pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile colective sau
dominantele grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Teme
preferate ale acestei discipline: atitudini şi aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese
motivaţionale, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile
interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi negociere;
leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere, reacţiile sub influenţa factorilor de
stres organizaţional, cultură organizaţională şi schimbare organizaţională etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginerească este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor
şi dispozitivelor industriale, cât şi a ambientului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă
parametrilor fiziologici umani şi să permită realizarea unei activităţi productive eficiente şi
stimulative.
o Psihologia economică este o disciplină de sinteză între economie şi psihologie, care are ca scop o
mai bună înţelegere a conduitei umane în contexte economice şi explorează modalităţile prin care
aspectele economice afectează comportamentul individual. Psihologia economică poate fi
considerată ca o ramură a psihologiei aplicate care studiază experienţa, atitudinile şi
comportamentul economic al oamenilor din perspectivă microeconomică (individual, familie sau
gospodărie) sau macroeconomică (grupuri, organizaţii, segmente de piaţă sau întreaga populaţie) şi
extrage concluzii din această analiză pentru reglarea vieţii economice. Altfel spus psihologia
economică vizează (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adică modul în care
variabilele de personalitate intervin în determinarea atitudinilor sau comportamentelor economice şi
(b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale, pornind de la premisa că variaţiile
diferitelor dimensiuni economice ale unei societăţi pot avea profunde consecinţe psihologice asupra
individului sau grupurilor.
o Psihologia publicităţii, definită ca o disciplină independentă sau ca parte a psihologiei economice,
vine cu o completare în sensul analizei factorilor psihologici care stau la baza construcţiei mesajului
139
TICU CONSTANTIN
publicitar, cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesajului sau în asigurarea
impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.
Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza „ansamblul

de activităţi generale şi specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului
din cadrul agenţilor economici” (Rotaru şi Prodan, 1998).
MRU vizează partea umană a managementului firmei /instituţiei şi relaţiile angajaţilor cu firma
/instituţia (Graham şi Bennett, 1998). Scopul său este de a asigura că angajaţii, adică resursele umane
ale unei organizaţii, sunt utilizate în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un cât mai mare
beneficiu prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină atât recompense materiale, cât şi
recompense psihologice pentru munca lor. MRU foloseşte tehnicile şi procedurile cunoscute sub
denumirea de „managementul personalului”, adică cu acea parte a managementului care vizează
angajaţii unui organizaţii, identificarea şi satisfacerea nevoilor angajaţilor şi regulile şi procedurile
practice care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie.
Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H.T. Graham &
R. Bennett (1998) descriu câteva distincţii între „managementul personalului” şi „managementul
resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental şi dedicat mai mult
implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului. În această perspectivă
angajaţii implementează deciziile luate de către şefi, fiind de cele mai multe ori simpli executanţi a
procedurilor elaborate de specialişti. Managementul Resurselor Umane, în schimb, a) are dimensiuni
strategice, b) este proactiv şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într-o
manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea gândirii
creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimulare a angajaţilor şi în dezvoltarea abilităţilor şi
afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă. Angajaţii sunt văzuţi ca
participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc.
Managementul Personalului are o perspectivă pe termen scurt în timp ce Managementul Resurselor
Umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaţiei
într-un întreg coerent. Managementul Personalului urmăreşte efectele schimbării practicilor de muncă
asupra randamentului în muncă. Managementul Resurselor Umane vizează multiplele implicaţii ale
managementului schimbării şi încearcă să acţioneze proactiv, în sensul încurajării atitudinilor flexibile
de acceptare a noilor metode de lucru şi al schimbărilor în practicile de muncă.
Aşa cum am precizat, cercetarea în Psihologia Muncii este orientată atât spre analiza şi
explicarea antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-
zise şi a consecinţelor psihologice ale muncii cât şi spre aplicarea în practică a concluziilor utile extrase
din aceste analize. În acord cu această orientare şi cu nevoia de a insista pe aspectele practice,
necesare activităţii unui psiholog în firmă, principalele teme abordate în cadrul acestui curs vor fi cele
legate de:
Analiza şi proiectarea postului.
Procesul de selecţie profesională
Domenii de evaluare psihologică în firme /instituţii
Evaluarea psihologică în selecţia profesională
140
Formarea şi dezvoltarea profesională

Evaluarea activităţii profesionale
Orientarea şi consilierea vocaţională
În cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetării ştiinţifice care descriu factorii
psihologici implicaţi în pregătirea, realizarea şi evaluarea subiectivă a muncii, dar vom insista pe
prezentarea şi exemplificarea procedurilor de lucru aplicate în gestiunea resurselor umane.
I. 2. ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Activitatea unui psiholog într-o firmă /instituţie, pe probleme ce ţin de gestiunea şi dezvoltarea
resurselor umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma /instituţia este de
mărime mică sau medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse
Umane. În schimb dacă firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un director de
resurse umane, în componenţa cărora activează mai mulţi specialişti. Aceste servicii /departamente
îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea şi normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii şi
salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră,
protecţia şi securitatea muncii.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare
toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi
imediate (Stanciu St., Ionescu M., 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al
acestuia) de poate avea o gamă foarte largă de domenii de activitate şi de atribuţii specifice:
Domenii Atribuţii
1. Recrutare, selecţie, – stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
angajare – elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
– angajarea şi repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajaţi
– evidenţa personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
– evaluarea performanţelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea de stimulente bonus-uri
– asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii
muncii, fondului de salarii şi salariului individual
3. Calificare şi – stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii
perfecţionare profesionale
profesională – elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi
urmărirea aplicării lor
– organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
– asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
– evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
141
TICU CONSTANTIN
4. Promovarea – elaborarea criteriilor de promovare

personalului – elaborarea unor strategii de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
necesarului de – normarea muncii
personal – dimensionarea echipelor de lucru – descrierea şi analiza posturilor,
elaborarea fişelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia şi – elaborarea strategiei şi politicii de personal
politicile de personal – crearea unei bănci de date în domeniu
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor – elaborarea contractului colectiv de muncă
condiţii bune de – negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
muncă – identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii
– organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
Tabelul 1.1. Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Într-o viziune complementară (V. Cornescu şi colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane
trebuie să monitorizeze activităţi legate de:
- asigurarea cu personal calificat şi adecvat posturilor (planificare, recrutare şi selecţie, integrare
profesională);
- dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea şi
perfecţionarea angajaţilor, managementul carierei);
- motivarea angajaţilor / stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea
posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesională; aplicarea politicilor de salarizare şi
recompensare a angajaţilor);
- menţinerea personalului (consilierea angajaţilor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului
şi a altor factori de risc; aplicarea măsurilor de disciplina a muncii, securitate şi sănătate).
Toate cele patru funcţii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care le
vom descrie şi exemplifica în diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa în care se
realizează sau se implementează aceste proceduri, ele au ca finalitate două obiective majore.
Un prim obiectiv final al este facilitarea performanţei individuale şi organizaţionale. Fie că
este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaţii care au caracteristicile psihologice cele mai
aproape de exigenţele psihologice ale postului scos la concurs (selecţia profesională), fie că este vorba
de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenţialului individual de dezvoltare profesională
(formarea şi dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie că este vorba de consultarea
angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunităţile care apar în colectivul în care lucrează
(analiza climatului organizaţional), de fiecare dată rezultatul ultim pe care vrem să îl vizăm sau dorim să
îl influenţăm este performanţa. Performanţa sau randamentul profesional, vizibile mai întâi la nivel
individual şi apoi la nivel colectiv, conduc, în ultimă instanţă, la profit şi la deschiderea a noi oportunităţi
de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi la nivel de firmă /instituţie).
142
1
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare şi selecţie
- Integrare
2
MENŢINERE PERFORMANŢĂ DEZVOLTARE
- Disciplină, securitate şi (individuală şi - Formarea şi perfecţionarea
sănătate organizaţională) angajaţilor
- Consilierea angajaţilor şi - Administrarea carierelor
managementul stressului SATISFACŢIE - Dezvoltare organizaţională
(individuală şi colectivă)
4
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanţelor
- Analiza, proiectarea şi
reproiectarea posturilor
Figura 1.1. Funcţii centrale în gestiunea resurselor umane (Cornescu V. şi colab., 2004)
Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat stimulativ, favorabil performanţei
individuale şi colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulţumire, satisfacţie, împlinire
profesională şi, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituţie şi cu misiunea ei. La nivel organizaţional
acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi „climat stimulativ” sau
„cultură participativă” sau „armonie organizaţională”. Având în vedere că o mare parte din viaţa noastră
o trăim muncind, uneori la o aceeaşi firmă /instituţie, este important ca această parte a vieţii noastre să
ne aducă satisfacţie, să ne împlinească, să nu ne dea sentimentul că este un timp pierdut sau o
obligaţie. Pentru că, dacă nu se întâmplă aşa, avem de pierdut atât noi, în calitate de angajaţi cât şi
organizaţia din care facem parte în calitate de angajator şi utilizator al timpului şi efortului nostru.
Prin toate procedurile de evaluare psihologică a personalului urmărim cele două obiective finale
deşi, în fiecare acţiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descriere
exigenţelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea
motivelor de insatisfacţie profesională, identificarea rezistenţelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici
faptul că cele două obiective finale sunt strâns legate între ele, sunt interdependente. De exemplu,
cercetarea ştiinţifică a demonstrat faptul că angajaţii cu un nivel mai înalt de satisfacţie profesională
realizează o performanţă mai înaltă decât ceilalţi angajaţi, insatisfacţia profesională fiind asociată atât
cu slaba productivitate cât şi cu absenteismul, accidentele şi bolile profesionale. Pe de altă parte
obţinerea unei performanţe recunoscute, individuale sau colective, duce la creşterea încrederii în sine şi
la creşterea satisfacţie profesionale, creând premisele unor noi performanţe.
143
TICU CONSTANTIN
Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină şi a neglija factorii
psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv şi a unei satisfacţii profesionale personale
ridicate, este o greşeală care trebuie evitată dacă se doreşte o performanţă individuală şi
organizaţională ridicată şi constantă.
I.3. AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PM SAU MRU
Psihologia Muncii şi Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat în contextul evoluţiei a

diferite şcoli de gândire psihologică, al apariţiei a diferite modele teoretice şi al analizei empirice a
realităţii socio-economice a firmei /instituţiei de către psihologi şi economişti de renume. Credem că este
utilă o scurta trecere în revista a unor nume reprezentative, psihologii sau economişti, care au marcat
evoluţia domeniului prin contribuţiile lor.
F.W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911), în care susţine că:
a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b)
activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de
ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului
de executare a sarcinii.
Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea
ştiinţifică a muncii”, care, conform lui F.W. Taylor, se poate realiza prin:
▪ Analiza sarcinii. În opinia lui F.W. Taylor, nu există decât o singură modalitate eficientă de a realiza
o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de
sarcini foarte bine delimitate.
▪ Utilizarea metodelor ştiinţifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unică
modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se vor efectua măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în
scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie construită o strategie de
implementare a acestor mişcări de execuţie standard.
▪ Întărirea financiară. F.W. Taylor susţine că singura motivaţie a oamenilor este de natură materială şi
sugerează să se mărească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.
În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care
influenţează motivaţia în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este şi în zilele
noastre aplicabilă, în special, în sectoarele în care este necesară munca la “în serie”. Principiul întăririi
prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului,
siderurgică etc.). Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a muncii
după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este maximă: un
manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A.
oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat,
structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.
Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi, în
special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind
144
impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el ajunge la

concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care ar putea susţine modelul
taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are propria
sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie şi că mult
mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetări
referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienţei în muncă.
George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei muncii, fiind
primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor, raporturile
dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile psihologice asupra muncii
erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din
Philadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la
40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma
analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la
scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului angajaţilor.
Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi
1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra
productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului supus
variaţiilor condiţiilor de lucru creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile, dar rămâne
crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.).
Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi sociale
influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la
grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai importante pentru
productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.
În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de
conducere, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi
este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile
anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri
depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de dificultatea obiectivă a condiţiilor de lucru.
Constatându-se că factorii emoţionali sunt atât de importanţi, s-a trecut la a treia etapă a
cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori
dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaţiile dintre
membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale reguli de
comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei primelor care
recompensau creşterea productivităţii.
Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F.G. Roethlisberger şi W.J. Dikson, nu
au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se
regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existenţa unei dinamici
de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului asupra
productivităţii.
145
TICU CONSTANTIN
Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele
aserţiuni:
▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa
fizică, ci de către capacitatea sa socială;
▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;
▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.
Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea
măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune
aceste principii în două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă
industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici
pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de
psihotehnică” (1914).
Kurt LEWIN, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă
considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie
de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele care apar în
grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale
exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa
socială. Împreună cu R. Lippit şi R.W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi
dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadership asupra atmosferei în grup, productivităţii şi
comportamentului membrilor grupului.
K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928), a
stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în
activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice.
Împreună cu T. Dembo (1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă,
analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există
legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună
cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă
de aspiraţiile persoanei, decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile
colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.
Rensis LIKERT, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între oameni la
locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia
sunt aceleaşi.
În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor
calitative, folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946
înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946
„Institute for Social Research”, pe care îl va conduce până în 1971.
146
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate un
firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de
cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră
principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a
obţine performanţa angajaţilor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe
deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă
să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul «relaţiilor integrate», conform căruia
toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să
integreze valorile personale ale fiecărui membru. R. Likert încearcă să fundamenteze astfel o nouă
teorie a managementului, bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o serie
de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca
motivaţia, comunicarea, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei
datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:
▪ sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru
motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă
foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la
vârf;
▪ sistemul autoritar patternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea
angajaţilor; subalternii au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există
o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate
şi la nivelurile inferioare;
▪ sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât
descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de
colaborare, angajaţii simt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă;
▪ sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua
decizii, pentru a-şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficientă în
ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţiei; deciziile
sunt descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de
departe cele mai eficace.
R.R. BLAKE ŞI J.S. MOUTON au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să evalueze
natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de analiză a
comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie şi b) interesul
pentru relaţiile umane. Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe:
a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe
rezultă cinci tipuri de conducere:
• gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes
minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care
să permită atingerea obiectivelor organizaţionale; el poate adopta măsuri coercitive pentru a atinge
147
TICU CONSTANTIN
aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele
angajaţilor;
• gestiunea patternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim
pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii,
evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de
producţie;
• gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii
cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
• gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim
pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să
maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
• gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu pentru
individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se
situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Frederick HERZBERG publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui studiu care au
provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că
anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii,
persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de
factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii
intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori
de igienă (sau factori de condiţionare), cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea
tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de
recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine,
responsabilităţile şi avansarea.
Sunt anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să
comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate
ale lui Maslow ca şi cu nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere
psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi
nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei
metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra
fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că
aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului
personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi
cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi
elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi
/manageri.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că
148
trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele
organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu
adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă
este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă,
ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi
lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.
Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul
postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în munca în sine, munca
reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta
autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.
I.4. PSIHOLOGIA MUNCII ÎN ROMÂNIA (CÂTEVA REPERE)
Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era
reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iată, pe scurt, principalele etape ale evoluţiei
acestui domeniu în România (Z. Bogathy, 2000):
1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicată” condus de
F. Ştefănescu-Goangă. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fişe de
observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi
aparate de examinare psihologică.
1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul Societăţii de Tramvaie” din Bucureşti, primul laborator
psihotehnic din transporturi.
1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.
1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la
Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi
Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M. Moldovan. Laboratorul din Bucureşti
traduce şi experimentează teste americane Army Alpha şi iniţiază studii de teren privind
muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului.
1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnică” în cele trei centre şi 16 oficii de
orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.
Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare
profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de psihotehnică
şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a început să fie orientată şi
spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o serie de lucrări în domeniu:
1953 – „Analiza psihologică a muncii la ţesătoare” (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), în vol. „Culegere de
studii de psihologie”, vol. I, Bucureşti, Editura Academiei.
1967 – „Psihologia muncii industriale” (sub redacţia lui Al. Roşca), Bucureşti, Editura Academiei
1981 – „Psihologia muncii industriale” (coord. de Gh. Iosif şi C-tin Botez), Bucureşti, Editura Academiei
În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai mare parte din
aceste laboratoare au fost desfiinţate (Z. Bogathy, 2000).
149
TICU CONSTANTIN
[
ACTIVITATE PRACTICĂ
Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea I.2.3. „Autori
importanţi pentru studiul MRU”, analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în care în aceste
realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor
umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane distincte cele două categorii de
autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentru fiecare caz în parte.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia muncii şi

Managementul resurselor umane?
2. Care sunt disciplinele înrudite cu Managementul resurselor umane şi în ce constă specificul
acestora.
3. Care sunt principalele curente /orientări psihologice care au influenţat dezvoltarea Psihologiei
muncii şi a Managementului resurselor umane?
4. Care din autorii prezentaţi aparţin mai degrabă orientării umaniste a modului de abordare a
activităţii umane?
150
II. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI
Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de

selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual, să
reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin diferite trepte
ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei,
trebuie ca la baza acestor acţiuni să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi
posturilor.
II.1. DEFINIŢII
• Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un

angajat. Postul poate fi definit şi ca „un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa sarcinilor lor
principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle” (Peretti, 2001, pp. 50-51)
• Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit
ocupantul unui post, a responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe
care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post.
• Fişa de descriere a funcţiei /postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei
/postului. Ea este esenţială: a) în definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte
clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului (angajare), b) în definirea rolurilor şi a
responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare); c) în instruirea iniţială şi continuă a angajatului
(formare); d) în stabilirea criteriilor de promovare şi dezvoltare profesională (dezvoltare); e) în
evaluarea randamentului activităţii angajatului (evaluare); f) în stabilirea treptelor de retribuţie în
funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare); g) în acordarea
identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc.
• Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel
de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante
ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui
post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru
procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului
personalului, în stabilirea filierelor de promovare.
151
TICU CONSTANTIN
METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN ANALIZA POSTULUI
Metodele de analiză a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul,
interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice şi
procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebuie realizată prin mai multe metode;
una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate (Stanciu Ş., Ionescu M., 2003). Ştefan
Stanciu şi Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizează o prezentare sintetică a metodelor folosite în
analiza posturilor (adaptare după Mathis, 1997, p. 62).
METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII

Analiza documentelor, inclu- Analiştii, alţi specialişti, repre- Documentele se referă la intrările şi la
siv a organigramei şi regula- zentanţi ai departamentului re- ieşirile de materiale, echipamente, servi-
mentului de organizare şi surse umane, şeful comparti- cii, resurse financiare, productivitate ş.a.
funcţionare – ROF mentului în care este încadrat Metoda presupune arhivarea tuturor do-
postul. cumentelor referitoare la postul analizat.
Observarea Analiştii şi titularii postului Cu sau fără avizarea salariatului este
observată activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, fără a i se
impune un standard; metoda reprezintă şi
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocupă postul respectiv, dar aplicarea ei în
mod unilateral poate conduce la
informaţii eronate datorită supraevaluări.
Interviul individual Analistul postului şi salariatul Se desfăşoară în absenţa şefului direct;
este structurat pe aspecte legate de
activităţile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul colectiv Analiştii şi salariaţii Se desfăşoară în absenţa şefului direct.
Poate fi dublat de interviul luat în
prezenţa şefului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul de analiză / Analistul postului şi salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte
evaluare a postului privind: obiectivele, sarcinile, compe-
tenţele şi responsabilităţile postului, pre-
cum şi pe specificitatea acestuia.
Chestionare specializate Analiştii, economiştii, specialişti Se urmăreşte clarificarea unor aspecte
în ergonomie, psihologie, ma- caracteristice postului sau domeniului de
nagerul compartimentului şi activitate.
angajatul.
Analiza incidentelor critice Analiştii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o evidenţă clară a
manageri, specialişti în medi- tuturor activităţilor desfăşurate în unitatea
cina muncii ş.a. în care se află postul; se pun în evidenţă
situaţiile care conduc la stagnări, erori,
accidente de muncă ş.a.
152
Procedee grafice Analiştii şi managerii. Activităţile sunt reprezentate grafic în

simultaneitatea sau în succesiunea lor;
metoda permite identificarea secvenţelor
care împiedică desfăşurarea cursivă a
muncii. Metoda se utilizează în special
pentru activităţi tehnice, dar şi pentru
altele, predominant practice.
II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP
Pe lângă metodele variate de evaluare, există o întreagă procesualitate pentru realizarea

analizei postului, cu numeroase etape şi sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de
culegere a datelor şi de analiză a acestora care se pot utiliza diferenţiat în funcţie de complexitatea şi
importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem.
Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) atât demersul de
culegere a datelor, cât şi cel de analiză a acestora sunt relativ simple. În plus, “măiestria” profesională
este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de investigare şi respectăm criteriile
de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă, iar identificarea exigenţelor
postului este şi ea uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o un post important,
care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, situaţii cu
totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi etc. În acest caz
este vorba de aşa numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de post este
depăşit. Pentru astfel de post /funcţie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind
mult mai individualizate decât la un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de descriere
a funcţiei şi într-o fişă a exigenţelor funcţiei solicitând numeroase competenţele profesionale şi, prin
urmare, şi ceva experienţă.
În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi
sau ai unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o înaltă
competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.
Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analiză mai
intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a postului /funcţiei, sau
iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu
ne dă răgazul realizării complete a acestui demers ?
În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform Figurii 2.1.
Schema de mai jos porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză
pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. Aşa cum vom detalia în continuare, chestionarele de auto-
descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele
de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau
similare.
153
TICU CONSTANTIN
Aveţi timp (cel puţin

Este vorba de un post cu o săptămână)? Este vorba de un post cu
funcţii de decizie sau funcţii de decizie sau
concepţie? concepţie?
DA NU
DA NU DA NU
Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

1. Observaţie liberă 1. Observaţie liberă 1. Chestionare de 1. Chestionare de
2. Observaţie 2. Observaţie autodescriere autodescriere
sistematizată sistematizată 2. Chestionare de 2. Chestionare de
3. Chestionare de 3. Chestionare de heterodescriere (şef, heterodescriere
autodescriere autodescriere colaboratori, (şef, colaboratori,
4. Chestionar de 4. Chestionar de subalterni) subalterni)
heterodescriere heterodescriere (şef, 3. Interviu cu ocupanţi ai 3. Analiza altor surse
5. Analiza preliminară a colaboratori, postului 4. Sinteza
datelor subalterni) 4. Interviu cu terţi
6. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse
7. Interviu cu terţi 6. Interviu cu ocupanţi ai 6. Sinteza
8. Interviu cu ocupanţi ai postului
postului 7. Sinteza
9. Sinteza
Figura 2.1. Strategii de analiză a postului (în funcţie de timp şi importanţa postului)
II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZĂ
În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului /funcţiei pornind de la premisa

existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. În finalul capitolului vom reveni
cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu există în firma /instituţia
noastră.
II.3.1. Analiza nesistematică a postului/funcţiei

Dacă trebuie să realizăm un examen de selecţie profesională şi suntem sub presiunea timpului,
putem face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat şi al unor
chestionare de descriere a postului /funcţiei, consultând în acelaşi timp şi fişe anterioare de descriere a
funcţiei /postului respectiv. Principalele surse de informaţii pentru această primă culegere de date pot fi:
o Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanţii actuali ai unor posturi
similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor
postului şi a exigenţelor acestuia. Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor.
Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa
anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante. Există şi
câteva modalităţi de contracarare a acestor tendinţe, reprezentate de :
9 utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise;
9 solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le deţine
ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post;
154
9 intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia respectivă
într-o anumită lumină;
9 verificarea evaluărilor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi sau superiori
(persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară).
o Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu
informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează obiectivitatea
primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare
/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşi nivel ierarhic sau între posturi plasate pe
niveluri ierarhice diferite.
Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau
exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate
informaţiile prin prisma acestei posibilităţi. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste surse descrie
postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală şi informală),
informaţiile astfel obţinute putând fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul
(sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de
post /ai unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca
informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea funcţiei /postului respectiv.
o Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri ierarhice
(colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un şef
al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaţii directe în
interiorul firmei atât cu departamentul R&D1, cu departamentul de „Aprovizionare şi desfacere”, cât
şi cu departamentele de „Producţie”, „Financiar” etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii
permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii
comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu
reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de
exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în
exterior la ocupantul unei astfel de funcţii poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în
care îşi desfăşoară activitatea.
Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel
de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea.
Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului.
o Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă sursă
de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului /funcţiei respective. Acestea pot fi
valoroase dar, în primul rând, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei
respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia
(cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă aceasta s-a realizat pe baza unei
metodologii cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a
imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rând trebuie verificat dacă, din momentul în care a
1 Department R&D (Research and Development) (engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate semiautonomă
în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia creării de
noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe linia optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice
pentru reducerea costurilor de producţie.
155
TICU CONSTANTIN
fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilităţi sau delegând
responsabilităţi altor funcţii, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz se impune ca
necesară o nouă analiză a funcţiei respective, pentru a fi în acord cu noua realitate.
II.3.2.Analiza sistematică a postului/funcţiei

Dacă aveţi timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului
/funcţiei, vă recomandăm utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această dată folosite în
cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului /funcţiei cuprinde următoarele
etape:
1. Observaţia liberă
2. Observaţia sistematizată
3. Investigaţia pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere)
4. Analiza preliminară a datelor
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)
6. Interviu cu ocupantul funcţiei
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor
postului.
1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe care
dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de
participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii este cea de observaţie
liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor
activităţi şi sub-activităţi pe care le realizează. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare
referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale,
analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau
periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu
specificul funcţiei analizate şi identificarea principalelor activităţi şi sub-activităţi care vor intra în
componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.
În funcţie de specificul funcţiei, atât această etapă (observaţie liberă), cât şi cea care urmează
(observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane scurte de timp (de exemplu câte jumătate de oră
de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive
(strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe eşantioane săptămânale (de exemplu
realizarea unei grile de observaţie conţinând câte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului
funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare)
pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren,
responsabil regional de vânzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi
ocupantului funcţiei /postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea
celor mai importante activităţi şi sub-activităţi. Varianta complexă ar fi urmărirea ocupantului unei funcţii
pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua etapă, vor fi
analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile.
156
2. Observaţia sistematizată (structurată). Având deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale
postului /funcţiei analizate şi având construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizând pe
orizontală activităţi şi sub-activităţi, iar pe verticală intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la
urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului /funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de
timp foarte precis delimitate şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe
parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru
funcţiile cu sarcini de conducere, decizie şi concepţie).
Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul
electronic, silenţios), notând în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în intervalul orar în
care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate /sarcină.
Valorile mai mici de un minut nu se notează. O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul
unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi se notează acestea în grila
de observaţie, la intersecţia dintre sub-activitate şi intervalul orar în care se face observaţia.
După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor
corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute /ore alocate
fiecărei activităţi şi sub-activităţi. Cu această ocazie se realizează şi o verificare a corectitudinii notării
timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore –
pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile).
Urmând aceste proceduri de analiză, până în acest moment avem o imagine destul de clară a
sarcinilor specifice postului /funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp
acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică
nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar
concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura psihologică
respectivă („abilităţi de utilizare a computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”). Ne putem rezuma la
câteva astfel de „intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage
concluzii premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm
adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror importanţă
trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de negociere?).
3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în

completarea de către ocupantul postului /funcţiei analizate a unui chestionar special (exemplu în anexa
la acest curs), în care sunt solicitate:
a) elementele legate de identificarea postului /funcţiei - nume, secţia /departamentul, instituţia;
b) sarcinile postului /funcţiei - descrierea obiectivului postului /funcţiei, a principalelor sarcini -
subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;
c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente;
d) descrierea altor caracteristici ale postului /funcţiei - evaluarea randamentului, eficienţei activităţii;
calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;
e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii, calificare,
abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice;
f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare;
g) alte elemente importante pentru descrierea postului.
157
TICU CONSTANTIN
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor
terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la
ocupantul actual), să îl analizeze şi să îl descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu
postul respectiv.
Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale
postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne
va oferi o imagine din interior, în mare măsură personalizată (ocupantul postului având tendinţa să se
raporteze pe sine ca reper, etalon în descrierea unui astfel de post /funcţie). Chestionarele completate
de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi
caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul
respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii
vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni
de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp de subordonaţii în termeni de „imparţialitate”,
„înţelegere” „simţul umorului”. Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de
descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducând la izolarea dimensiunii
/dimensiunilor respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia.
4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii
postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai
multe motive. În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până în acest moment, volumul de
date prea mare putând să ne blocheze. În al doilea rând trebuie să ne facem o imagine asupra postului
/funcţiei, să ne structurăm informaţiile, deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe
anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în
mod decisiv, structurându-ne informaţii pe modele deja formulate şi descrise (altfel spus, oferindu-ne
modele de descriere rumegate, care s-ar putea să ne tenteze considerând că datele noastre „se
potrivesc”). În al treilea rând, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea
postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui
ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în
urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat
ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele etape
în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.). Dacă există
astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi
informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale
postului la care nu ne-am gândit.
Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenţia sau să ne servească drept
model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul
că, de cele mai multe ori, fişele anterioare de descriere a postului au fost redactate fără nici o bază
empirică, de cercetare concretă, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui
astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci când ele au fost
158
realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcţii evoluează,
se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din vechile sarcini şi responsabilităţi.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau neconcordanţei dintre datele
noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) şi de
identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie
clarificate în etapa de interviu.
6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui
set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi Analiza altor
surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la
caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.
Durata interviului poate să fie foarte scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate sunt
conceordante) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este
vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie), se pot
solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului)
pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii. De asemenea, pot
fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în
situaţia în care această funcţie este vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată
într-o firmă sau instituţie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de
competenţele aşteptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest moment vor fi integrate
în două produse finale: fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor postului.
Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică şi
exactă a postului /funcţiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului
(descrierea elementelor definitorii ale postului /funcţiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a
duratei acestora; e) responsabilităţile postului; f) relaţiile verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi
securitate a muncii; alte date specifice.
Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la definirea
termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere
a postului (angajare), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă
(organizare), în instruirea iniţială a angajatului (formare) şi în stabilirea criteriilor de promovare
(dezvoltare), în evaluarea randamentului activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie în
funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare) sau în acordare de
stimulente financiare sau recunoaşteri (motivare) etc.
Fişa exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi

psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b)
159
TICU CONSTANTIN
descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini, abilităţi, competenţe;
exigenţe fizice, neurofiziologice şi psihologice) c) evaluarea importanţei factorilor (note de la 1 la 5).
Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie
profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare
obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de
alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în
evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare etc.
II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCŢIEI ÎN ABSENŢA UNOR POSTURI /FUNCŢII SIMILARE
Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată în cel
puţin două etape:
a) analiza preliminară a datelor – când se realizează o primă culegere de date şi o primă descriere a
postului /funcţiei respective
b) analiza finală a datelor – când, după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea
unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o
analiză şi descriere a postului /funcţiei deja stabilizate, după fluctuaţiile din primele luni de activitate.
Pentru o primă etapă, de culegere primară a datelor, am putea adopta două strategii pentru a
face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe „transferul” de caracteristici ale postului şi ale
exigenţelor postului de la alte posturi /funcţii înrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe
„descrierea prospectivă” a postului /funcţiei respective.
„Transferul” de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare celui
pe care îl vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să evaluăm dacă analiza şi
descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se potrivească cu
postul /funcţia vizată de noi. Este o modalitate destul de aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o
descriere a postului şi se recomandă doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii, după un
interval de timp, cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului /funcţiei respective.
„Descrierea prospectivă” a postului /funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de
descriere a postului /funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu pentru
„terţi” la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa,
caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post /o viitoare funcţie, de către viitorii şefi,
colegi, colaboratori ai unui ocupant al unui astfel de post /funcţii. Este o modalitate dificilă de a
sistematiza informaţii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post
/funcţii moderne, adaptate prezentului, anticipând viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de
definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post /funcţii.
Aşa cum am menţionat, după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea unei
persoane pe postul respectiv (6 – 12 luni), este necesară reluarea demersurilor de analiză a postului
utilizând procedurile descrise în prima etapă („Analiza sistematică a postului/funcţiei”), mizând pe faptul
că sarcinile şi solicitările specifice postului sunt deja uşor de definit, stabilizate după fluctuaţiile din
primele luni de activitate.
160
II.5. CONCLUZII
Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie să
ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strânsă dependenţă de aceasta,
grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”, (care presupun o pregătire
profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de conducere şi decizie) sunt mai puţin
complexe şi relativ de asemănătoare. În schimb posturile complexe, cele de decizie, conducere şi
concepţie, presupun o pregătire profesională superioară şi diferă mult de la o firmă la altă. De exemplu,
un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de producţie (fibre sintetice)
şi la o firmă de creaţie publicitară. În schimb, un director de marketing de la o firmă de producţie în mod
cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de omologul lui de la firma de creaţie publicitară.
Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri
prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe de descriere a
postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe acest lucru nu mai este
nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi diferenţelor destul de mari dintre
diferite firme) şi nici recomandabil.
Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenţelor psihologice
corespunzătoare un posturi complexe în prelegerea 4 („Procesul de selecţie profesională”).
Utilizând fişa de descriere a postului primită în cadrul activităţii de tutoriat, realizaţi o procedură
de analiză a unui post multiplu. Pentru aceasta identificaţi un post pentru care aveţi acces la cel
puţin 10 persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini (ţesătoare, telefoniste, agenţi de
vânzări, casieri magazin etc.), aplicaţi chestionarul asistând persoana intervievată şi sintetizaţi
răspunsurile obţinute într-o descriere a postului de maximum o pagină
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt principalele etape ale procedurii de “analiză a succesiunilor logice de muncă”?
2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului /funcţiei”?
3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului?
4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fişă de descriere a exigenţelor
postului”?
5. Cum se poate realiza „Descrierea prospectivă” a postului /funcţiei?
161
TICU CONSTANTIN
III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ ÎN FIRME /INSTITUŢII
Evaluarea realităţii psihologice unei firme /instituţii nu este foarte uşor de realizat. Teoretic
vorbind, abordarea acestei realităţi se poate face cu ajutorul metodelor şi tehnicilor specifice investigaţie
psihologice: observaţia, interviul individual şi de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul
psihologic, chestionarul de opiniei etc. În realitate un analist nu poate folosi decât o parte din aceste
metode de investigaţie psihologică. Timpul pe care acesta îl are la dispoziţie pentru culegerea datelor
este limitat şi, dacă vorbim în temeni economici, eficienţa lui este pusă sub semnul întrebării dacă nu
foloseşte tehnici adecvate de culegere şi analiză a datelor. În plus, pentru a-şi argumenta cât mai
obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiză, evitând metodele „deschise”
de culegere a datelor de tipul observaţiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori
dependentă de talentul şi prejudecăţile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uşor sub semnul
întrebării. Pornind de la considerente legate de eficienţa economică şi de raportarea obiectivă a datelor,
în evaluarea psihologică în firme / instituţii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de
tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apelează şi la
tehnici deschise de culegere a datelor în scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaţii
particulare (analiza postului /funcţiei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor
instrumente standardizate; analiza unor accidente de muncă, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai
puţin frecvent.
III.1. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUALĂ)
În utilizarea instrumentarului psihologic într-o organizaţie trebuie să avem în vedere două

direcţii de aplicabilitate a informaţiilor obţinute. O direcţie este reprezentată de evaluarea psihologică a
angajatului (abordare individuală), activitate specifică examenelor de selecţie profesională, evaluărilor
psihologice periodice (pentru anumite profesii cu „risc înalt”) sau evaluărilor în vederea formării de noi
echipe, trimitere la specializare etc. În acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor)
sau inventarele de personalitate (evaluarea trăsăturilor de personalitate), cele care permit compararea
răspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eşantion de subiecţi similari lui, din punct de
vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vârstă, studii etc.). Referindu-ne la situaţia din
România, din aceste punct de vedere există mai multe dificultăţi sau limite în realizarea unor evaluări
psihologice de calitate. Cu excepţia sectoarelor în care evaluarea psihologică periodică este o practică
curentă (transporturi auto şi feroviare, aviaţie, poliţie etc.) şi unde se presupune că au fost construite şi
etalonate instrumente valide, în celelalte sectoare realizarea unor evaluări psihologice relevante este
dificilă. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologică, este pusă sub
semnul întrebării validitatea, acurateţea şi relevanţa utilizării lor în contextul socio-profesional.
162
o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea românească. Puţine dintre

instrumentele utilizate în firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt
doar traduse în limba română şi aplicate ca atare, fără realizarea unor studii de fidelitate şi
validitate; b) de regulă, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaţia românească, scorurile
individuale raportându-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparţinând altor
culturi; c) dimensiunile care le vizează deseori nu sunt relevante pentru modul în care gândesc cu
adevărat românii în viaţa de zi cu zi; d) aplicarea lor se face fără să ţină cont de temerile angajaţilor
sau de tendinţa lor de faţadă, uneori fără să se garanteze anonimatul.
o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalităţii în context
profesional ci, mai degrabă, au relevanţă pentru practica clinică sau psihoterapeutică.
Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, întrebările solicită
răspunsuri vizând diferite aspecte ale vieţii individului, deseori făcând abstracţie de contextul
profesional. Puţine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalităţii în context
organizaţional sau în relaţie cu activitatea productivă.
o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendinţa de faţadă. Spre deosebire de contextul
clinic de utilizare, situaţie în care pacientul are tot interesul să fie sincer, în context organizaţional
tendinţa celor evaluaţi este de a se prezenta într-o lumină cât mai favorabilă, de a da răspunsuri
dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare generală a personalităţii într-
un context organizaţional care presupune competiţia şi care favorizează tendinţa de faţadă, reduce
valoare diagnostică şi prognostică a acestora. În acest context sunt necesare instrumente
„rezistente” la tendinţa de faţadă sau raportate la un etalon de subiecţi similari, plasaţi în context
organizaţional de evaluare.
o Chestionarele /testele nu vizează trăsături psihologice care corelează cu performanţa. Pentru
fiecare domeniu profesional în parte, evaluarea trăsăturilor psihologice ar trebuie să se facă prin
raportare la performanţa în acel domeniu. Relaţiile dintre anumite trăsături psihologice şi
performanţa profesională ar trebui să se facă prin studii empirice serioase, precise sub aspect
metodologic. Sunt foarte puţine studii realizate în România care să pună în legătură dominante ale
personalităţii şi performanţa profesională. Aşa cum o să argumentăm în capitolul „Identificarea
trăsăturilor psihologice evaluate” de cele mai multe ori aceste legături sunt stabilite intuitiv („după
ureche”), fără nici o bază ştiinţifică teoretice sau empirică.
În concluzie, dacă dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau
candidat la angajare, trebuie să ne asigurăm că instrumentele folosite sunt validate pe populaţia
românească, sunt relevante pentru analiza realităţii profesionale vizate, sunt rezistente la tendinţa de
faţadă şi „măsoară” trăsături psihologice care corelează cu performanţa. Instrumentele de evaluare
psihologică utilizate în evaluarea persoanelor în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea
profesională trebuie să ţină cont de toate aceste constrângeri.
Noile reglementări ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practică în domeniul evaluării
psihologice, prevăd trei categorii de condiţii: a) studii de specialitate - licenţă în psihologie; b) statut
juridic şi spaţiu adecvat desfăşurării activităţii de evaluare; c) utilizarea în legalitate (copyright) a unei
metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca în următorii ani, toţi cei
care realizează activităţi de evaluare psihologică să fie nevoiţi să achiziţioneze instrumente
standardizate de evaluare psihologică recunoscute de Colegiului Psihologilor din România. Aceste
163
TICU CONSTANTIN
proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite în străinătate dar adaptate şi etalonate pe
populaţia românească (prin reprezentanţi naţionali) sau din categoria celor construite în România şi
validate în acest context. În ambele situaţii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din
România vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcţie a acestor probe, modul de
verificare a fidelităţii şi validităţii şi valoarea predictivă a acestor probe. Dacă comisiile metodologice vor
ajunge la concluzia că probele prezentate spre evaluare îndeplinesc toate standardele solicitate, vor
primi aviz definitiv de utilizare în România, dacă îndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele
esenţiale) vor primi un aviz temporar. În caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.
III.2. EVALUAREA DOMINATELOR COLECTIVE (ABORDAREA COLECTIVĂ)
Mai sus am subliniat câteva dintre calităţile care trebuie să le aibă instrumentele psihologice
utilizate pentru evaluarea angajaţilor, luaţi individual. Dacă sunt respectate aceste condiţii dar se
schimbă scopul evaluării, aceleaşi instrumente se pot dovedi însă inadecvate. Dacă scopul evaluării nu
este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se
manifestă la nivelul întregului colectiv validitatea şi pertinenţa instrumentelor utilizate trebuie re-
discutată în noul context organizaţional
În orice firmă /instituţie apar probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv sau între
departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de sistemul de
retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea
echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune problema
realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de
tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau
ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice. În astfel de situaţii conducerea unei firmei /instituţiei
doreşte, de exemplu, să afle care este nivelul de satisfacţie al angajaţilor, dacă aceştia sunt suficient
de motivaţi sau dacă „pârghiile” de motivare utilizate sunt în acord cu aşteptările angajaţilor. Măsurile ce
vor şi luate nu vor fi individuale ci măsuri generale aplicabile la nivelul întregului colectiv, măsuri care să
ţină cont de tendinţele manifestate pe ansamblul colectivului. În astfel de situaţii, dacă dorim date
obiective şi utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevantă pentru că:
o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect la
media obţinută de un eşantion de subiecţi similari lui. La o încercare de analiză a dominatelor
la nivelul unui colectiv, în condiţiile în care instrumentul este bine construit şi este aplicat pe un lot
mare de subiecţi, ne puteam aştepta ca să obţinem un scor pe întregul colectiv analizat aproape de
media pe eşantionul general. Acesta face ca aceste date să fie similare celor obţinute în alte
colective, ne putând compara colective diferite sau ne putând izola dominante psihologice relevante
al nivelul un ui colectiv, astfel de informaţii ne fiind utile în interpretarea dominatelor la nivelul unui
colectiv. Atunci când totuşi se pot raporta diferenţe semnificative între colective, acestea se pot
datora mai degrabă selecţiei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de
marketing) sau auto-selecţiei (s-a observat că profesorii sunt, în medie, mai adaptativi, decât restul
populaţiei, în timp ce profesioniştii în domeniul artistic sunt mai inovativi decât restul populaţiei).
164
o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaţiile contextului situaţional, în cazul

de faţă la variaţiile contextului profesional şi organizaţional. Pornind de la premisa că structura
personalităţii este stabilă, în analiza realizată cu inventare /teste de personalitate pe colective mari
vom obţine scoruri similare indiferent de specificul organizaţional. În realitate însă credinţele,
atitudinile şi reacţiile unui colectiv, de regulă, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem
interesaţi să surprindem tocmai aceste diferenţe. În opinia noastră diferenţele între colective se
datorează mai puţin „mediei” trăsăturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrabă,
mediei opiniilor, percepţiilor, credinţelor şi trăirilor angajaţilor (climatul organizaţional) sau atitudinilor
şi valorilor comune (cultură organizaţională) pe care membrii unui colectiv le împărtăşesc şi care se
pot schimba (mai lent sau mai rapid) în funcţie schimbările contextului organizaţional.
o Chestionarele de personalitate utilizate în context profesional sunt mult mai vulnerabile la
tendinţa de faţadă. Chiar dacă studiile de validitate şi de fidelitate raportate pentru anumite
instrumente adaptate, validate şi etalonate pe populaţii largi par să le prezinte ca pe nişte
instrumente „solide”, sub presiunea contextului profesional, acestea îşi pierd valoarea cei evaluaţi
având tendinţa de a da răspunsuri care să îi pună într-o lumină favorabilă.
În concluzie, dacă dorim să evaluăm dimensiuni psihologice care să reflecte dominatele care
apar la nivelul întregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului
profesional, care să fie relevante mai ales pentru comparaţii între colective şi mai puţin pentru
compararea unui individ cu un grup similar lui. În această situaţie este mai puţin recomandată utilizarea
chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaţie,
satisfacţie, leadership, stil de muncă realizându-se cu mai mult succes cu instrumente care evaluează
mai degrabă variabile „atitudinale” (chestionarele de atitudini) decât variabile „de personalitate” (testele
psihologice).
III.3. EVALUAREA ATITUDINILOR ŞI EVALUAREA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE
În acest punct al analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în contact socio-

profesional se impune analiza distincţiei dintre „variabile atitudinale” şi „variabile /trăsături de
personalitate”.
Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trăsături distinctive sau obişnuite,
caracteristici sau proprietăţi, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi
definită ca „pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gândi, simţi şi de a se
comporta şi care constituie modalitatea distinctivă a individului de a relaţiona cu mediul (Colle C.A.,
1995). Aşa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată
pentru personalitate, se consideră că personalitatea poate fi analizată în termeni de trăsături de
personalitate. Conform opiniei lui G.W. Allport, o trăsătură de personalitate apare prin repetarea
anumitor comportamente în acord cu o motivaţie internă, comportamente care sunt valorizate, prin ele
însele (motivaţie intrinsecă) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaţie extrinsecă).
Acesta permite structurarea unor preferinţe, a unor tendinţe constante de raportare la situaţii, idei,
oameni şi de a reacţiona în raport cu acestea. Aceste preferinţe, tendinţe, înclinaţii, capătă, în timp, o
anumită stabilitate, devenind definitorii pentru individ.
165
TICU CONSTANTIN
Identificarea trăsăturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de

personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obţinute pe eşantioane foarte mari de
persoane şi "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a
reacţiona. Un individ poate fi descris în termeni de trăsături de personalitate prin compararea
rezultatelor înregistrate de el la o anumită probă psihologică cu mediile rezultatelor obţinute la aceeaşi
probă de eşantionul general din care el face parte. Astfel, el poate apărea mai supus sau mai dominant
decât ceilalţi, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit decât majoritatea subiecţilor din
aceeaşi populaţie.
În demersul de evaluare psihologică nu trebuie să uităm faptul că dimensiunile pe care le pun în
evidenţă instrumentele psihologice ("trăsături de personalitate"), sunt nişte “constructe”, “etichete”
lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regularităţi ale tendinţelor individuale, ale atitudinilor
generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul că precizia cu care sunt
identificate astfel de regularităţi nu este absolută, frecvent existând probabilitate ca 5 % până la 25% din
cei investigaţi să nu se încadreze în tendinţa prognozată. Acesta ne obligă la multe prudentă în
interpretarea rezultatelor şi la coroborarea datelor obţinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul
altor metode (observaţie, interviu, proba situaţionale etc.).
Dar, deşi ştiinţa psihologică spune că, după vârsta adolescenţei, oamenii nu se schimbă,
fiecare dintre noi observă, în jurul nostru persoane care se schimbă o dată cu trecerea timpului, uneori
într-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulând stabilitatea trăsăturilor de personalitate?
Ca răspuns la această întrebare se argumentează faptul că unele din trăsăturile de personalitate s-ar
putea afla în stare „latentă”, contextul în care evoluează individual ne permiţând manifestarea lor.
Acesta poate fi o explicaţie dar numai pentru unele situaţii, din păcate destul de particulare. De
exemplu, o persoană educată în spirit pragmatic, poate să nu-şi fi descoperit, până la o anumită vârstă,
anumite sensibilităţi artistice şi, într-un context favorizant, să devină conştient de acestea şi să le
exploateze. Acesta este o situaţie care poate fi prezentată ca argument în sprijinul aparentei schimbări
a personalităţii prin „trezirea” unor trăsături latente. Pentru cele mai multe situaţii de schimbare a
modului de a fi a unei persoane asemenea explicaţii nu sunt valabile. Acesta deoarece aceste persoane
continuă să evolueze în acelaşi mediu iar factorii care pot fi invocaţi care determinând schimbări
structura personalităţii nu o fost „latenţi” ci doar s-au manifestat la o altă intensitate sau la celălalt pol al
trăsăturii bipolare: persoanele (aparent) altruiste au devenit dintr-o dată (aparent) egoiste; cele (aparent)
calme, permisive şi democratice ca stil de relaţionare au devenit (aparent) autoritare chiar agresive etc.
Poate că explicaţia pentru schimbările pe care le sesizăm cei din jurul nostru este determinată
nu de structura trăsăturilor de personalitate (structură care se presupune că rămâne stabilă şi exprimă
modul nostru bazal, fundamental de a reacţiona la stimulii mediului înconjurător), ci de schimbări în
componenta atitudinală, cea care funcţionează ca o grilă, un filtru de interpretare a realităţii.
Noţiunea de atitudine este asociată cu sentimentul favorabil sau defavorabil faţă de ceva sau
cineva; este însoţită de calificativul pozitiv sau negativ. Se consideră că atitudinea are 3 componente: o
componentă cognitivă (credinţa şi opiniile unei persoane faţă de un obiect sau clasă de obiecte; această
componentă este influenţată de experienţă, familie, prieteni etc.); o componentă afectivă (face referire la
emoţii, sentimente sau alte stări de spirit faţă de o persoană, idee, eveniment, etc.); o componentă
comportamentală (intenţia sau predispoziţia unei persoane de a se comporta într-o anumită manieră ca
166
reacţia la obiectul atitudinii). Prin urmare, fiecare atitudine reflectă o combinaţie de sentimente credinţe şi
tendinţe comportamentale faţă de o persoană, un grup, un eveniment, o idee etc.
PERSONALITATE ATITUDINI
STIMULI
Trăsături de SOCIALI
INTERPRETARE
personalitate ŞI
PROFESIOALI
Atitudini centrale
REACŢIE („nucleu
BAZALĂ dur”)
REACŢIE COMPORTAMENTALĂ RĂSPUNS

Atitudini
periferice
Figura 3.1. Un model al modelării reacţiilor bazale ale personalităţii de către structura atitudinală
Socio-psihologii consideră că atitudinile sunt predispoziţii stabile care ghidează comportamentele

noastre. Psihologii afirmă că atitudinile sunt declaraţii verbale ale comportamentelor noastre
(comportamente care sunt determinate de stimuli externi şi care se formează prin învăţare) sau predispoziţii
stabile rezultate în urma învăţării.
Spre deosebire de trăsăturile de personalitate care sunt stabile după vârsta de 18 – 20 de ani,
se consideră că atitudinile, aceste „filtre”, „grile” prin care vedem realitatea şi ne raportăm la ea, se pot
schimba în timp. Dar şi atitudinile au grade diferite de stabilitate. Există atitudini bine fixate, stabile, solid
argumentate care nu se schimbă sau se schimbă foarte greu („nucleul dur” al atitudinilor personale),
după cum există şi atitudini „periferice”, superficiale, slab ancorate şi argumentate, atitudini care se pot
modifica în funcţie de experienţă sau presiunile sociale. Putem presupune că schimbările uneori
dramatice ale modului de a fi şi de a relaţiona a unor persoane se datorează schimbărilor care intervin
la nivel atitudinal, fie prin creşterea importanţei şi forţei unei atitudini iniţial periferice (atitudinea faţă de
familie, atitudinea faţă de carieră, atitudinea faţă de homosexuali etc.) fie prin schimbarea unui atitudini
importante din „nucleul dur” (atitudinea faţă de divinitate şi biserică în cazul unei persoane care îşi
descoperă vocaţia religioasă).
Aici mai trebuie să realizăm o distincţie importantă. Chestionarele de atitudini pot evalua o
atitudine generală, foarte stabilă, puternic dependentă de personalitatea individuală (de exemplu,
atitudinea faţă de putere, atitudine faţă de injustiţie /nedreptate, atitudinea faţă risc şi căutarea
senzaţiilor), o atitudine socială, destul de bine ancorată, dar formată în timp sub presiunea societăţii
(atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de homosexuali) sau o atitudine contextuală, fluctuantă,
dependentă de un context specific (atitudinea faţă de şefi, motivaţia pentru muncă, identificarea cu firma
etc.). Altfel spus, în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea instrumente
similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă
instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în
timp). Nu trebuie uitat însă faptul că fiinţa umana este destul de stabilă, tinde spre consistentă internă
(spre a fi în acord cu ce a spus şi a făcut în trecut, ce spune şi face acum) şi, uneori, este extrem de
167
TICU CONSTANTIN
încăpăţânată în a păstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depăşite sau greşite (latenţă
cognitivă sau rezistenţa la schimbare). De exemplu, societatea noastră este evident alta de aproape 15
ani şi o parte importantă din populaţiei mature încă gândeşte după o logică care este de mult depăşită
şi are o mentalitate faţă de muncă deloc măgulitoare pentru noi ca ţară. Mai mult, ca un rezultat al
asimilării valorilor şi atitudinilor în familie, noua generaţie, studenţi la ştiinţe economice sau psihologie,
vorbesc în temeni ca „statul ar trebui …”, „să ni se dea …”, „să ni se facă …” sau declară categoric că
„dacă eşti prost plătit nu merită să munceşti prea mult” (uitând faptul că cel în cauză a semnat un
contract şi a fost de acord cu acea retribuţie). Prin urmare, atitudinile şi chiar opiniile sunt destul de
stabile pentru a putea realiza evaluări pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, în măsura în
care instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiaşi instrument, la aceleaşi persoane, nu o
facem peste 20 de ani (în 20 de ani putem spera că s-au schimbat în mod semnificativ mentalităţile).
Clarificând aceste aspecte se impune revenirea la tema centrală a acestui capitol şi anume cea a
analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în context socio-profesional.
Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune că evaluează, trăsăturile
de personalitate, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre. În schimb chestionarele de atitudini, ar
evalua mai degrabă aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi
mutaţii în timp. În acest context, există mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele
/chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) şi chestionarele de atitudini (fără să facem referire
la chestionarele de opinie care reprezintă o altă clasă de instrumente de utilizare mai degrabă
sociologică). Totuşi, referindu-ne la instrumentele standardizate de evaluare a personalităţii credem că
nu putem face întotdeauna o distincţie clară între instrumente care evaluează trăsături de personalitate
şi cele care evaluează atitudini. Mai degrabă credem că unele dintre aceste instrumente „măsoară”
dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de
polul bazal al trăsăturilor de personalitate.
Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecţie a celui care răspunde la
întrebări, la subiectivitatea acestuia (fiind pus să aleagă varianta de răspuns care îl caracterizează cel
mai bine), şi se bazează pe intercorelarea (prin estimări statistice) a unor multitudini de atitudini şi
comportamente punctuale (operaţionalitate sub formă de itemi), alese sau exprimate de către
respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii puşi în evidenţă sunt clar plasaţi la polul
bazal al personalităţii, exprimând trăsături de personalitate („EPI” - Eysenck, „16PF” – Cattell) sau
dominante atitudinale („Mentalitatea faţă de muncă”, „Atitudinea faţă de evaluare”), în timp ce pentru
altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu „Inventarul preferinţei faţă de
muncă” – T. Amabile).
În concluzie, în evaluarea psihologică a realităţii unei firme /instituţii trebuie să ţinem cont de
natura dimensiunilor ce urmează a fi evaluate. Aceasta pentru că, în construirea designului de
investigaţie psihologică, în funcţie de scopul analizei, dimensiunile vizate şi metodologia de investigaţie
pot fi diferite. Dacă scopul este selectarea unor persoane pe baza potenţialului lor aptitudinal sau
investigarea trăsăturilor de personalitate în relaţie directă cu performanta, ponderea cea mai mare poate
fi acordată instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaţia se va
schimba dacă demersul investigativ vizează mai degrabă o analiză a climatului socio-profesional,
situaţie în care o pondere mai mare vor avea instrumentele vizând aspectele atitudinale („atitudinea faţă
de muncă”, „dominante motivaţionale”, „satisfacţie profesională”, etc.).
168
Grad de structurare, constanţă, stabilitate a dimensiunilor evaluate:
mare mediu mic
POLUL BAZAL Polul atitudinal

al personalităţii al personalităţi
TRĂSĂTURI ATITUDINI ATITUDINI

DE PERSONALITATE CENTRALE PERIFERICE, OPINII
TESTE PSIHOLOGICE CHESTIONARE DE ATITUDINI CHESTIONARE DE OPINII
INVENTARE DE PERSONALITATE
Figura 3.2. Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini, opinii
Practic evaluarea psihologică a personalului se realizează în condiţiile de selecţie profesională

şi puţine sunt situaţiile în care au loc examene de evaluare psihologică după angajare. Pentru că în
următoarele trei prelegeri vom insista mai mult pe descrierea modului de utilizare a instrumentelor
psihologice în cadrul procesului de selecţie profesională, în secţiunea următoare descrie posibile
demersuri de evaluare psihologică realizate după angajare. Însă, aşa cum am mai precizat, evaluarea
psihologică poate fi însă o practică cu caracter periodic în transporturi (transport feroviar, auto, sau
aeronautic), în instituţiile care asigură protecţie cetăţenilor (poliţie) sau în alte instituţii care lucrează în
domenii cu înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate (electricitate, centrale atomice).
III.4. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ DUPĂ ANGAJARE
Deşi, de regulă, evaluarea psihologică a personalului se realizează în condiţiile de selecţie

profesională, în mod excepţional se pot aplica proceduri de evaluare psihologică individuală a
personalului angajat şi anume: a) în situaţii promovare /trimitere la specializare; b) în situaţii de triere în
vederea restructurării /disponibilizării, c) în un scop formativ, pentru identificarea nevoilor de formare; d)
în scopul facilităţii cunoaşterii şi acomodării reciproce angajaţilor; e) în vederea consilierii profesionale şi
orientării pentru dezvoltarea profesională (managementul carierei).
III.4.1. Evaluarea psihologică în situaţii de promovare

Evaluarea psihologică în situaţii de promovare /trimitere la specializare poate fi organizată în
mod similar examenului de selecţie profesională. Şi în acest caz procedura poate fi extrem de simplă
(definirea unei liste cu criterii de departajare şi analiza unui număr de potenţiali candidaţi) sau complexă
(definirea criteriilor profesionale şi psihologice, anunţarea oportunităţii de promovare, depunerea şi
analiza dosarelor, realizarea evaluării psihologice, realizarea interviului aprofundat etc.). În acest din
urmă caz evaluarea psihologică este centrată pe evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru
performanţa în funcţii de expertiză, elaborare şi decizie (stil de luare a deciziei, stil de conducere,
rezistenţa la stres etc.).
169
TICU CONSTANTIN
GRAFICUL GRAFICUL
MATRICEA STILULUI PRIMAR MATRICEA STILULUI SECUNDAR
FLEXIBILITĂŢII EFICINEŢEI
STILULUI STILULUI S3 S2 S3 S2
PARTICIPATIV ANTRENORIA PARTICIPATIV ANTRENORIA
-----Conduită suport ÆÆÆ

L L
FLEXIBILITATE EFICENŢĂ
15
ÎNALTĂ ÎNALTĂ 3/1
- 30 - 80
- - S4 S1 S4 S1
- - DELEGATIV DIRECTIV DELEGATIV DIRECTIV
- - 5
- -
- 25 - 70
- - -----Conduită directivă ÆÆÆÆÆÆ -----Conduită directivă ÆÆÆÆÆÆ
- -
- -
- - MATRICEA DEZVOLTĂRII STILULUI
- 20 - 60
- - S3 S2
- - PARTICIPATIV ANTRENORIAL

- - 0
- -
- 15 - 50
- - S4 S1
- - DELEGATIV DIRECTIV
- - 0 0
- -
- 10 - 40
- - -----Conduită directivă ÆÆÆÆÆÆ
- -
- -
- -
-5 - 30
- - Dominante:
- -
- -
- -
o Stil dominant ANTRENORIAL
- 20 o Stil secundar DIRECTIV
JOASĂ JOASĂ o FLEXIBILITATE şi EFICIENŢĂ sub medie
Figura 3.1 Reprezentarea grafică a cinci variabile definind stilul de conducere după modelul Hersey-
Blanchard.
Un exemplu de instrument relevant pentru o astfel de analiză este „Analiza comportamentului

de conducere” (Hersey-Blanchard). Mai sus este un exemplu cu reprezentarea grafică a unor astfel de
rezultate, rezultate definind stilul de conducere din perspectiva a cinci variabile: a) stilul primar de
conducere (stilul dominant utilizat); d) stilul secundar de conducere (cel utilizat uneori ca alternativă de
abordare a subordonaţilor); d) stilul deficitar (cel care nu este deloc caracteristic persoanei evaluate); e)
flexibilitatea stilului (capacitatea de a utiliza modalităţi diferite de exercitare a prerogativelor conducerii
în raport cu subalternii) şi f) eficienţa stilului (o estimare o eficienţei finale a actului de conducere).
III.4.2.Evaluarea psihologică în situaţii restructurare /disponibilizare

Evaluarea psihologică în situaţii de triere în vederea restructurării /disponibilizării este o
activitate estrem de delicată şi presupune o abordare diferită. În mod normal, pusă în astfel de situaţii
conducerea managerială poate defini criterii profesionale foarte clare în funcţie de care se face
restructurarea (transferarea personalului de pe un post / dintr-un departament, pe un alt post
/departament) sau disponibilizarea (concedierea angajaţilor). În condiţiile respectării legislaţiei în vigoare
(destul de restrictive în privinţa disponibilizărilor), în funcţie de aceste criterii (nivel de calificare,
performanţa profesională în ultimul an, încălcări grave ale normelor interne etc.) pot fi identificate
persoanele care vor intra pe lista finală.
170
Sunt şi situaţii în care nu sunt suficiente astfel de criterii sau conducerea firmei „pasează”
această responsabilitatea directorului de personal. În astfel de situaţii limită, situaţii care trebuie evitate
dacă este posibil, recomandăm recursul la o variantă a tehnicii sociometrice. Astfel, toţi membrii unui
colectiv (oameni care lucrează împreună şi se cunosc) sunt solicitaţi în condiţii de confidenţialitate (nu
se vor semna) să numească
a) două persoane pe care le consideră cele mai bune din punct d vedere profesional şi două
persoane pe care le consideră cel mai puţin pregătite profesional.
b) două persoane cu care ar prefera să formeze o echipă pentru un contract important şi două
persoane cu care nu ar prefera să formeze o astfel de echipă (şi să explice de ce);
c) două persoane pe care le-a văzut în una din următoarele situaţii: furând /însuşindu-şi bunuri
din firmă /instituţie; aflate sub influenţa băuturilor alcoolice în timpul serviciului; sustrăgându-se de la
muncă /”trăgând chiulul”.
În urma analizei răspunsurilor pe întreg colectivul (cel puţin 15 angajaţi) se detaşează cu
uşurinţă cei care au „calitatea” de a cumula numai evaluări negative, de regulă, persoane de nu prea
bună calitate. Utilizarea unei astfel de tehnici este deosebit de delicată, cere multă discreţie (numai lista
finală a celor depunctaţi, nu şi caracterizările primite, va ajunge pe masa managerului), pune probleme
metodologice (angajaţii pot şi au dreptul să refuze astfel de proceduri; unii dintre ei pot fi rău intenţionaţi
numind numai persoane cu care se află în conflict) şi deontologice (este o modalitate cam intruzivă de
solicitare de răspunsuri). Recomandăm ca, pe cât posibil, analistul să nu-şi asume astfel de
responsabilităţi. Dacă totuşi o face el trebuie să fie foarte atent la aspectele menţionate mai sus, care
pun sub semnul întrebării o astfel de procedură.
III.4.3. Evaluarea psihologică în un scop formativ

Evaluarea psihologică în un scop formativ se poate realiza ori de câte ori conducerea îşi pune
problema nevoilor de formare ale angajaţilor.
Dacă ne referim la exemplul de mai sus (evaluarea stilului de conducere), o astfel de procedură
de evaluare se realizează ca primă etapă a unui stagiu de formare (cel de diagnostic), vizând tocmai
identificare „zonelor deficitare” în modul de exercitare a prerogativelor de conducere. Persoanele astfel
evaluate, participă la un stagiu de formare în care exersează, în mod diferenţiat, în funcţie de stilul
personal dominant, modul de punere în practică a celorlalte stiluri de conducere. În final, participanţii la
stagiul de formare sunt evaluaţi din nou (cu ajutorul unei forme paralele a chestionarului iniţial) pentru a
se evidenţia progresele făcute în exercitarea, în funcţie de situaţie, a celui mai potrivit stil de conducere.
Alteori, evaluarea nevoilor de formare se realizează într-o manieră mult mai directă, cu ajutorul
câtorva întrebări directe în cadrul unui chestionar de opinie (vedeţi exemplele de la Figura 3.2).
Analizând răspunsurile obţinute cu ajutorul unor astfel de chestionare putem identifica categorii de
competenţe sau de informaţii solicitate de personalul angajat.
Opiniile angajatului cu privire la principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei,
solicitate în cadrul studiilor de analiză a climatului organizaţional (capitolul IV.3.), deseori fac trimitere la
nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica chestionarului de opinie sau a celui
de atitudini, se pot evidenţia principalele probleme existente în firmă şi, analizând aceste probleme în
cadrul echipei manageriale se poate ajunge la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.
171
TICU CONSTANTIN
CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de relaţiile cu ceilalţi (colegi,
subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte)
2. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de competenţele profesionale pe care deja le
aveţi, ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor, mai
eficient) ? Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale.
A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...
1. ________________________________________ 3. _____________________________________
2. ________________________________________ 4. _____________________________________
3. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii aţi dori să dobândiţi?

Aş dori să aflu /să învăţ despre....
1. _______________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________________
4.
Figura 3.2. Exemple de întrebări de evaluare a nevoilor de formare.
Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi
formative. În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către
angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi
performante. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu
computerizarea unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională
în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionar al nevoilor de formare,
ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în activitatea lor, despre
schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii eficienţei, despre noile
abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.
Analiza performanţei în activitatea profesională poate fi un alt punct de plecare pentru definirea
nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup mare de angajaţi şi identificând
aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care realizează o înaltă performanţă de cei care
realizează o slabă performanţă, putem identifica noi direcţii de formare. Aşa cum am văzut, această
procedură presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competenţe,
filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi
angajaţi din punctul de vedere al performanţei profesionale. Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe
baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.)
sau în funcţie de punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată
de către colegi). În final, comparându-se datele profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%)
cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele
172
două loturi şi, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de activitatea
profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.
III.4.4. Evaluarea psihologică în scopul cunoaşterii angajaţilor

În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi managerul
firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi cunoaşte mai bine
subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când una din părţi este proaspăt
venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor „profiluri psihologice şi aptitudinale”
atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de
reper” pentru a identifica subordonaţii de pe eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu
aceştia. Dacă evaluarea personalului este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai
pentru a facilita o comunicare şi o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de
vedere deontologic. În astfel se situaţii corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces
şi angajatul. În plus, „profilul de personalitate” pus la dispoziţia managerului este unui descriptiv, în
termeni pozitivi, formulat într-o manieră sintetică care să îi permită managerului „dintr-o privire” să
reactualizeze informaţiile esenţiale referitoare la persoana vizată.
Deşi poate fi o cale de facilitare a acomodării reciproce, nu recomandăm utilizarea evaluării
psihologice în acest scop. Pe lângă faptul că aspectul deontologic este în acest caz ameninţat („Are
dreptul managerul să folosească datele psihologice în alte scopuri decât cele de selecţie /departajare?”;
„Care este garanţia că aceste date nu vor fi folosite în alte scopuri?”), se poate ajunge la utilizare
eronată a acestor date, complexitatea persoanei în cauză fiind redusă la un număr de trăsături, numai
la cele identificate cu ajutorul probelor psihologice aplicate.
III.4.5.Evaluarea psihologică în managementul carierei

Consilierea pentru carieră (managementul carierei) poate fi considerat un demers îl
completează pe cel de consiliere vocaţională (cea care se realizează predominant la nivel gimnazial şi
liceal şi facilitează alegerea profesiei), demers care ajută angajatul să identifice oportunităţile de
dezvoltare profesională în acord cu calităţile lui şi contextul profesional în care evoluează. Ea se
realizează după ce după adultul a optat pentru o anumită profesie şi are o calificare în acest sens, în
vederea integrării lui profesionale şi facilitării evoluţiei profesionale.
De exemplu, după cum poate rezulta din sinteza de mai jos (Figura 3.4), luând în calcul numai
combinaţia a doi din cei patru factori ai Inventarului Tipologic Myers-Briggs (MBTI), pot rezulta o serie
de recomandări utile pentru consilierea profesională. În acest sens, combinaţia între percepţie (modul
de receptare a informaţiei; senzorial – intuitiv) şi judecată (modul de luarea a deciziilor; sentimental –
raţional ), conferă un specific genului de muncă pe care o persoană o realizează cel mai bine şi care îi
poate oferi cele mai mari satisfacţii.
Conform acestui instrument, o persoană care are dominanţi factorii NT (intuiţie plus raţiune) este
mai indicată pentru o activitate teoretică sau tehnică, întrucât preferă raţiunea, operează cu probabilităţile
aplicându-le criterii obiective şi logice, îi place să-şi utilizeze capacitatea sa de analiză. Dimpotrivă,
persoanele NF (intuiţie plus sentiment) iau hotărârile cu implicare personală, dar întrucât ele preferă intuiţia,
interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportunităţi, de provocare. Sunt atrase de noile
proiecte, de lucruri care nu s-au întâmplat încă, dar pot fi făcute să se producă, de noi adevăruri care nu
173
TICU CONSTANTIN
sunt cunoscute încă, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibilităţi de
experimentare şi dezvoltare. Prin urmare, o activitate legată de relaţiile interumane sau centrată pe
cercetare ar fi foarte potrivită pentru o astfel de personalitate. În aceste mod pot fi definite caracteristici
favorabile, indicate în raport cu o anumită filieră de formare şi dezvoltare profesională.
o ST Senzaţie şi gândire
Îşi focalizează atenţia asupra: Realităţilor
şi acţionează asupra acestora cu: Analiza obiectivă
Astfel el tinde să devină: Practic şi analitic
şi îşi foloseşte capacităţile în: Deprinderi practice cu obiecte şi fapte
De exemplu: Ştiinţe aplicate, Afaceri, Administraţie,
Activităţi bancare, Juridic.
o SF Senzaţie şi sentiment
şi acţionează asupra acestora cu: Căldură personală
Astfel el tinde să devină: Simpatetic şi prietenos
şi îşi foloseşte capacităţile în: Ajutor şi servicii practice destinate oamenilor
De exemplu: Sănătate, Servicii comunitare, Profesorat,
Serviciu religios, Vânzări
o NF Intuiţie şi sentiment
Îşi focalizează atenţia asupra: Posibilităţilor
Astfel el tinde să devină: Entuziast şi perspicace
şi îşi foloseşte capacităţile în: Înţelegerea şi comunicarea umană.
De exemplu: Ştiinţe psihologice, Cercetare,
Artă şi muzică, Sănătate, Profesorat
o NT Intuiţie şi raţiune
Figura 3.4. Combinaţii ai factorilor Inventarului Tipologic Myers-Briggs (Myers P.B., Myers K.D., 1985)
La rezultatele evaluării psihologice de acest tip (managementul carierei) are acces numai
angajatul (şi psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de către angajat a atuurilor
şi calităţilor lui, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. În astfel
de demersuri, un angajat este evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui să-l
urmeze, în scopul unei valorificări optime a potenţialului său şi al unei evoluţii cât mai performante în
carieră. Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice de
bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere profesională) şi se completează cu competenţe şi
abilităţi identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioară.
1. Ţinând cont de distincţiile realizate în acest capitol (în special cele între dimensiunile
psihologice vizând polul atitudinal şi cele vizând polul bazal al personalităţii) vă rugăm să vă
gândiţi la realitatea psihologică unui „Firme de Producţie” (100 de angajaţi, 75 personal cu studii
medii - muncitori, 25 studii superioare - personal administrativ şi de conducere) şi a unui „Institut de
Proiectare” (50 de angajaţi, studii superioare).
174
Identificaţi şi comentaţi dimensiunile psihologice relevante pentru analiza fiecărei din cele două
organizaţii din perspectiva realizării unor servicii de consultanţă vizând creşterea performanţei
economice pentru următorii 5 ani.
Pentru sistematizarea datelor realizaţi un tabel cu două linii (dimensiuni atitudinale, dimensiuni bazale)
şi două coloane (firma /institut) şi notaţi numele dimensiunilor identificate în unul din cele patru
cadrane. Pregătiţi-vă să argumentaţi poziţia fiecărei dimensiuni în tabel, să argumentaţi importanţa ei
pentru performanţă şi modul în care credeţi că poate fi evaluată.
2. În calitate de şef al departamentului de personal al unei firme cu 1000 de angajaţi, trebuie să

organizaţi un examen în vederea alegerii a 5 persoane care trebuie să participe al un stagiu de
formare de 3 luni în SUA, în vederea preluării a unor noi utilaje, /noi tehnologii. Descrieţi modul de
organizare şi realizare a procesului de selecţie a celor 5 angajaţi.
ÎNTREBĂRI
1. De ce probele standardizate de evaluare psihologică sunt recomandate în aplicaţiile

realizate în firme /instituţii?
2. Care sunt principalele limite ale utilizării chestionarelor standardizate în aplicaţiile realizate în firme
/instituţii?
3. De ce este importantă distincţia dintre „dominantele atitudinale” şi „trăsăturile de personalitate”, în
evaluarea psihologică realizată în firme /instituţii?
4. În ce situaţii are loc evaluarea psihologică după intrarea persoanei în firmă /instituţie?
5. Care sunt principalele mijloace prin care se poate realiza evaluarea în scop formativ?
6. Când se recomandă evaluarea psihologică a angajaţilor în scopul cunoaşterii acestora?
7. Care este scopul evaluării psihologice în managementul carierei?
175
TICU CONSTANTIN
IV. PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ
IV.1. PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ - IMPORTANŢĂ ŞI UTILITATE
Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie mizând pe plusul competitiv pe

care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiţii se fac în urma unei decizii marcată de incertitudine:
investiţii mari şi riscante în utilaje /tehnologie sau în produse pentru care nu există certitudini cu privire
la beneficiile pe care le vor aduce. Alteori aceste investiţii se fac datorită necesităţii, ca un ultim efort de
a salva firma de la faliment, fiind decizii de retehnologizare sau de schimbare a modului de organizare a
firmei, care se impuneau de mult timp ca necesare. În primul caz riscul este într-adevăr mai mare dar,
proporţional cu riscul asumat, în mod corespunzător şi câştigul, succesul poate fi foarte mare. Astfel de
investiţii, dacă găsesc momentul şi locul propice, asigură poziţii de lider firmelor respective. Dimpotrivă,
deciziile impuse de necesitate caracterizează firmele mai prost plasate într-o ierarhie valorică, firme
care, de multe ori, reuşesc să se salveze în ultimul moment prin astfel de decizii. Astfel, fiind puşi în faţa
a două strategii diferite, managerii trebuie să aleagă mereu între competitivitate (risc crescut şi şanse
mari de dezvoltare) şi siguranţă (risc mic şi şanse mici de dezvoltare) sau trebuie să caute mereu un
punct de echilibru între cele două strategii.
Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie, dar nu sesizează întotdeauna
importanţa investiţiilor în personal. Deşi foarte puţin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus,
acest gen de investiţii pun bazele unui cadru al certitudinii şi competitivităţii. Ambele condiţii pot fi
asigurate prin investiţii minime în personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în
termeni de competenţe, realizarea unor examene corecte de selecţie profesională sau aplicarea
profesionistă a demersurilor de evaluare periodică a personalului, fac ca firma să funcţioneze la
parametri performanţi, asigurându-şi un “material uman” de calitate. O echipă de conducere
performantă (oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de-a lungul anilor), un personal de conducere
intermediar competent, periodic evaluat (în funcţie de aceasta recompensat sau retrogradat) şi un
personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţioneze competitiv şi sigur.
Ce putem face pentru a asigura un „material uman” de calitate într-o firmă /instituţie? Un prim
pas am văzut că îl reprezintă analiza posturilor /funcţiilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al
doilea pas: selecţia profesională a personalului. Vor urma etapele de evaluare a randamentului activităţii
profesionale şi cele de feedback, recompensă sau de motivare a angajaţilor.
IV.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE PROFESIONALĂ
Pot fi descrise mai multe etape în realizarea procesului de selecţie profesională.

În continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie profesională care
vizează selectarea unei persoane pentru o funcţie importantă - director de marketing, pentru
reprezentanţa pe România a unui important concern internaţional. După aceasta, în partea a doua, vom
176
reveni cu detalierea unor variante de selecţie profesională ceva mai simple, alese în funcţie de raportul
complexitatea funcţiei /postului (implicit importanţa acestuia) şi resursele de care dispunem (timp si
bani).
În general, un examen de selecţie profesională în demersul standard complet cuprinde
următoarele etape:
1. Etapa pregătitoare
Analiza postului /funcţiei Candidaţi potenţiali = ?
Stabilirea criteriilor de selecţie
2. Recrutarea
Formularea anunţului; conţinut Candidaţi care îndeplinesc condiţiile
Constrângeri legale şi morale __________ > 125 (la nivel local)
3. Depunerea candidaturii
Curriculum Vitae
Scrisoare de intenţie /motivaţie
Formular de înscriere
Îşi depun candidatura
Referinţe_____________________________ 55
4. Interviul preliminar
Verificarea dosarului şi a referinţelor
Trec de interviul preliminar
Oferirea de informaţii suplimentare candidaţilor_ 35
5. Evaluare competenţelor profesionale
Evaluare pentru posturi simple Îndeplinesc criteriile de
competenţă profes.
Evaluare pentru posturi / funcţii de conducere ___ 25
6. Evaluarea psihologică
Operaţionalizarea criteriilor; aplicarea probelor Au trăsături de
personalitate
Realizarea analizelor; Prezentarea rezultatelor_____ adecvate
7. Interviul aprofundat 15
Organizarea interviului; ghid şi grilă de evaluare
Sunt cei
Realizarea interviului; evaluarea candidaţilor _________ mai buni
8. Probe situaţionale 7
____________________________ Au
stil 3
9. Interviul cu managerul
______________________________ De
10. Oferta de lucru decis!
3
Figura 4.1. Etapele examenului de selecţie profesională
1. Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi este cea care ne oferă informaţiile
referitoare la criteriile pe care le vom folosi sau la calităţile pe care o persoană trebuie să le aibă pentru
a fi potrivită cu postul scos la concurs. Fără această etapă nu putem decât să presupunem sau să ne
imaginăm care ar fi criteriile după care am putea selecta o astfel de persoană (exigenţele unui anumit
post pentru care organizăm concursul). Etapa pregătitoare presupune două sub-etape distincte: analiza
funcţiei /postului şi, dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecţie.
177
TICU CONSTANTIN
Analiza postului / funcţiei am prezentat-o în capitolul anterior. În funcţie rezultatele obţinute în

această etapă şi descrise în fişa exigenţelor postului, vom selecta exigenţele profesionale şi psihologice
relevante, criteriile pe care le vom folosi în examenul de selecţie.
Stabilirea criteriilor de selecţie se realizează ţinând cont atât de fişa exigenţelor postului, cât şi
de alte imperative ale momentului (experienţă pe post similar la o firmă din acelaşi sector, domiciliu în
localitate, carnet de conducere etc.). Având stabilite principalele criterii, ele pot fi grupate în două clase:
a) criterii eliminatorii (cele ţinând de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbi străine, experienţă de cel
puţin trei ani în domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile în 5 – 7 trepte).
Alegerea, definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi în cadrul
procesului de selecţie profesională este relativ simplă. De exemplu, pentru un post de director de
marketing în cadrul unei firme mici (50 de angajaţi) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existenţa
studiilor superioare în economie, (b) o vechime de cel puţin 5 ani în cadrul unui departament de
marketing, (c) cel puţin două stagii de formare /perfecţionare post-universitară, (d) cunoaşterea limbii
engleze etc. Pentru acelaşi post pot fi definite drept criterii de departajare: (i) experienţa concretă în
activităţi de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 – membru în echipa de creare şi
implementare a strategiei de promovare, 3 – coordonatorul campaniei de promovare; 4 – coordonatorul
/seful departamentului care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la „n” – numărul
campaniilor la care a participat); b) interesul pentru formarea şi dezvoltarea profesională personală
(numărul şi nivelul stagiilor de formare); c) distincţii, premii realizării deosebite în domeniu (de exemplu
coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.
Definirea şi operaţionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante
pentru ocuparea unui post) este mult mai dificilă deoarece, aşa cum o să detaliem în prelegerea 6
(„Evaluarea psihologică în selecţia profesională”), realitatea psihologică este mai greu de surprins şi
cuantificat.
2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastră
să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul respectiv. De regulă,
recrutarea presupune anunţul scoaterii la concurs a postului2,3. Fără a intra în detalii, menţionăm că un
anunţ trebuie să conţină: a) firma /instituţia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă la
concurs (cu titulatura completă); c) condiţiile minime solicitate (studii, calificare, experienţă, cunoaşterea
unei limbi străine, etc.); d) conţinutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandări, copii după
diplome etc.); e) intervalul de timp şi locul în care se pot depune dosarele; f) adresa şi telefonul de la
care se pot obţine informaţii suplimentare. Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la
concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de promovare etc.
2 Există mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidentală este cea numită „vânătoarea de capete”, situaţie în
care o agenţie specializată, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, caută „cel mai bun specialist”
pentru un domeniu îngust de specializare (de exemplu inginerie genetică cereale). “Vânătorul de capete” mai trebuie să şi
convingă, să negocieze oferind, în condiţii de confidenţialitate, în numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului
“vânat” (mai ales dacă el aparţine firmei concurente).
3 O altă strategie, de care depinde mare parte din eficienţa firmelor noastre, de această dată frecvent utilizată la noi, este cea
numită „sistemul RPR” (rude-pile-relaţii). Deşi ar fi interesant de analizat, preferăm să nu insistăm pe acest subiect.
178
Nu trebuie uitat faptul că scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puţin o lună înainte
de realizarea examenului de selecţie. În plus, aceste anunţuri trebuie să respecte anumite norme
morale, să nu lezeze prestigiul unor persoane sau firme şi să respecte condiţiile ce ţin de evitarea
discriminării etnice, religioase sau bazate pe diferenţele de sex.
3. Depunerea candidaturii este o prima etapă în care se face o triere a candidaţilor (în afară
auto-selecţia realizată de cei care au decis să nu-şi depună candidaturile). În concordanţă cu conţinutul
anunţului, candidaţii depun materialele solicitate. De regulă sunt solicitate:
a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea, experienţa,
competenţele şi realizările candidatului.
b) Scrisoarea de motivaţie completează CV-ul (care, în general, este sec şi impersonal), cu
prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale: de unde a aflat de postul scos la concurs, de ce
îşi doreşte candidatul acel post, de ce crede că este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este
oferta lui în termeni de competenţă, experienţă, implicare etc.
c) Formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita informaţii
diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind posturile anterioare (unde
a lucrat, pentru care perioadă, de ce a părăsit vechiul loc de muncă, cine poate oferii relaţii etc.),
hobby-uri, motivaţii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau în week-end,
disponibilitatea de a pleca în delegaţii pentru mai multe zile etc.
d) Recomandările /referinţele reprezintă o certificare a înaltei competenţe a candidaţilor sau a
modului în care s-au achitat de sarcinile profesionale în cadrul altor firme /instituţii. Din păcate, mai
ales la noi, recomandările se dau cu mult prea multă uşurinţă, nefiind relevante. Mult mai utile este
să avem permisiunea candidaţilor de a cere informaţii despre de la vechile locuri de muncă şi
numerele de telefon ale firmei /instituţiei sau a două persoane de referinţă. Înainte de etapa 7
(Interviul aprofundat), dacă candidatul respectiv a rămas în competiţie putem verifica datele
raportate de către candidat in CV, scrisoarea de motivaţie şi în formularul de candidatură.
4. Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandată delegarea unei
persoane informate, care să preia şi să verifice dosarele, să înmâneze formularele de candidatură, să
pună întrebări legate de conţinutul dosarului (dacă este cazul) şi să ofere candidaţilor informaţii
suplimentare privind postul scos la concurs. Această etapă permite eliminarea multor neclarităţi. Pot
exista persoane care se retrag pentru că în această etapă au înţeles bine despre ce post este vorba şi
nu mai sunt interesate de acest post. De exemplu, nu rareori în anunţul de recrutare apare titulatura
„Area Manager”, în realitate fiind vorba de un post de agent de vânzări care are de acoperit mai multe
judeţe. Sunt şi situaţii în care candidaţii nu au înţeles care sunt condiţiile de participare la concurs şi
realizează că ele nu satisfac aceste condiţii. Interviul preliminar este mai consistent (realizat după
strategia descrisă pentru interviul aprofundat) atunci când examenul de selecţie profesională presupune
numai analiza dosarului şi realizarea unei serii de interviuri pentru a tria treptat candidaţii (situaţia în
care nu se mai parcurg etapele descrise mai jos).
5. Evaluarea competenţelor profesionale reprezintă prima etapă de evaluare directă. Probele

prin care se verifică competenţa profesională trebuie construite de către specialistul /specialiştii din
179
TICU CONSTANTIN
domeniul de care aparţine postul (jurişti, informaticieni, psihologi), modul de cotare a răspunsurilor fiind
realizate tot de aceştia. Dacă este vorba de un post de jurist, probele vor consta în verificarea
cunoaşterii la zi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc.
Pentru un post de operator computer probele pot consta în realizarea anumitor aplicaţii, iar evaluarea
va fi realizată de către informaticieni. De regulă, competenţele profesionale se evaluează cu calificativ
admis /respins. Specialistul in GRU trebuie să supravegheze ca probele să nu fie folosite de cei
consultaţi pentru pregătirea examenului de verificare a competenţelor, pentru a-şi promova interese
personale (blocarea unor candidaţi şi promovarea altora). De aceea se recomandă pregătirea mai
multor seturi de probe (dacă se pot realiza înainte de anunţarea postului vacant, este mult mai bine), din
care, în ziua evaluării, prin tragere la sorţi se alege setul care va fi folosit în examenul verificare a
competenţelor profesionale. Ar fi de preferat ca evaluarea competenţelor să se facă după modelul „test
grilă” pentru a elimina subiectivismul sau alţi „factori perturbatori” ai obiectivităţii evaluării.
Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam
mai devreme) se pune problema verificării altor competenţe: competenţe de conducere, decizie,
organizare etc. În aceste cazuri, mai ales atunci când se solicită experienţă în posturi similare, este
inadecvată testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ea fiind garantată de activitatea meritorie
de până atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zisă a
competenţei profesionale, ci se utilizează probele situaţionale (etapa 9) pentru a evidenţia abilităţile de
organizare, analiză şi decizie, argumentare, conducere etc.
6. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie de

exigenţele psihologice stabilite în etapa pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a
dimensiunilor personalităţii candidaţilor, relevante pentru postul /funcţia respectivă. Nu este aici nici
locul şi nici spaţiul necesar pentru detalierea importanţei, modului de aplicare, modului de interpretare şi
de scorare a unor astfel de instrumente. Vom face acesta într-un capitol distinct (6. „Evaluarea
psihologică în selecţia profesională”). Trebuie doar să precizăm că pentru aplicarea acestor instrumente
este necesară o calificare (pe care o oferă de regulă autorii instrumentului respectiv, în cadrul unor
stagii de training), pentru că nu este suficientă o aplicare şi interpretare “ad litteram” a scorurilor pe
baza unui ghid de aplicare, ci o aplicare şi interpretare competentă a acestora în funcţie de excepţiile,
combinaţiile de factori, tendinţele normale care apar pe anumite populaţii, precizia probei, modul de
verificare a aparentelor contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în
ultimul rând specialistul trebuie să cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi termeni
(„tendinţă nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul de interpretare, în limbajul
comun, ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o altă conotaţie decât cea definită în dicţionarele
enciclopedice. Mai este necesar să atragem atenţia că “testele” care apar in diverse reviste, cărţi şi
chiar manuale, nu sunt teste psihologice profesioniste de evaluare a personalităţii. Testele
adevărate costă foarte mult, se vând numai specialiştilor din domeniu (pe bază de diplomă şi în urma
unor stagii de formare speciale, pentru administrarea şi interpretarea testului respectiv) şi, în nici un caz,
nu se publică integral (împreună cu modul de scorare şi de interpretare). Nu mai discutăm despre
testele recunoscute în comunitatea internaţională dar care sunt folosite fără a respecta legile
copyright-ului, uneori fără a fi adaptate şi etalonate pentru populaţia românească.
180
În urma aplicării testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru

postul /funcţia analizată va rezulta o grilă evaluativă în 5, 7 sau 10 trepte, în care fiecare dintre
dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic în funcţie de valorile lor. Evaluarea psihologică va
permite eliminarea unor candidaţi (cei la care dimensiuni psihologice considerate esenţiale sau foarte
importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaţiile anumitor factori îi fac inapţi pentru
ocuparea postului) şi ierarhizarea relativă a celorlalţi (detalii în prelegerea 6 „Evaluarea psihologică în
selecţia profesională”).
7. Interviul aprofundat este una din procedurile de selecţie profesională cele mai importante, mai ales
pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar indirect, prin actele depuse şi
scorurile obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu construit
în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie stabilite în prima etapă. Evaluatorii, în
număr de cel puţin trei, întâmpină candidaţii, se prezintă, prezintă scopul interviului, ce se aşteaptă de
la candidat, durata aproximativă a interviului etc. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi
aceleaşi pentru toţi candidaţii. În funcţie de specificul interviului (liber, semi-structurat, structurat), după
formularea unei întrebări standard, cel care conduce interviul poate pune întrebări de nuanţare. În finalul
seriei de întrebări standard şi ceilalţi membri ai comisiei pot pune întrebări de nuanţare, întrebări legate
de datele prezentate în CV sau în formularul de candidatură, de referinţele primite sau de posibile
neconcordanţe între toate aceste informaţii.
După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod
separat /individual, apoi se consultă cu privire la notele acordate de fiecare, argumentează punctajul
oferite şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune evaluată (nu este recomandată
simpla calculare a mediei notelor fiecărui membru al comisiei. Aceste evaluări sunt înregistrate într-un
formular final care va fi adăugat dosarului candidatului. În urma interviului, comisia poate decide
eliminarea unor candidaţi din competiţie, evaluându-i ca necorespunzători.
8. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posturi deosebit de
importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie), în care candidaţii rămaşi în competiţie (de regulă
5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe particulare, vizând, în special, probarea capacităţii
de planificare (elaborare, concepţie), decizie, negociere şi coordonare a activităţii de grup. De regulă,
probele situaţionale constau în sarcini slab structurate legate de specificul activităţii în viitorul post: o
combinaţie între sarcini profesionale complexe, sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii
în situaţii de ambiguitate informaţională etc. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind
un scenariu sau un “coş de sarcini” pe care candidatul trebuie să le trieze, să le rezolve sau să ia decizii
privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respectării a numeroase restricţii legate de timp, succesiunea
etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc.
De exemplu. Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt, “cea
mai bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate de comisie. Ceea ce nu ştiu
candidaţii este că aceste probe nu au o singură soluţie, ba, mai mult, nu există o cale de rezolvare pe
deplin satisfăcătoare. În a doua etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde şi li se comunică
că trebuie să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale oferite
iniţial spre rezolvare individuală şi că nici unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la
181
TICU CONSTANTIN
o decizie unanimă. În aceeaşi sală există mai mulţi observatori (de regulă 4, plasaţi în cele patru colţuri
ale încăperii), special instruiţi să noteze reacţiile şi intervenţiile participanţilor, pe baza unei grile de
observaţie. Ideală este înregistrarea audio sau video a întregii probe.
Intervenţiile verbale, reacţiile posturale sau mimice, atitudinile care apar pe parcursul discuţiilor
sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii, independent de către cei
patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă, perspicacitatea, rapiditatea în
analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie de ambiguitate informaţională, profunzimea
procesării, capacitatea de a improviza, de a găsi soluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a
trişa sau de “a ocoli problema” etc. A doua etapă a probei (reuniune de grup) urmăreşte variabile legate
de capacitatea de dominare şi de control al situaţiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-
ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii
sunt conştienţi că se află în competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale legate de actul de conducere.
După încheierea probei, observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele acordate
fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decid punctajele finale
pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi. Probabil că doi sau trei dintre
candidaţi vor înregistra punctaje apropiate.
9. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor celor trei
candidaţi către managerul firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri conduse de
manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre cei doi/ trei candidaţi rămaşi în
competiţie. Urmează o nouă reuniune a managerului cu specialistul în MRU, în care managerul decide
care va fi viitorul său colaborator (să nu uităm faptul că, pe parcursul prezentării etapelor examenului de
selecţie profesională, ne-am referit în special la o funcţie de conducere, cea de director de marketing,
care se presupune că va face parte din echipa managerială.
De ce este recomandabil să se recurgă la o astfel de soluţie? Argumentele sunt multiple, dar
trei sunt cu deosebire convingătoare: 1) dacă examenul de selecţie s-a realizat corect, diferenţele de
punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative (pe o scală de la 1 la 100, a decide că acel candidat care
are 87 de puncte este mai bun decât cel care are 86 de puncte este o dovadă de rigiditate
metodologică); practic, cei 2-3 candidaţi rămaşi sunt la fel de buni; 2) făcând parte din viitoarea echipă
de conducere, managerul trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte compatibil cu el, “pe aceeaşi
lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând să afecteze eficienţa
echipei manageriale; 3) specialistul în MRU trebuie să ofere alternative viabile şi nu să ia decizii, mai
ales dacă acestea sunt de o asemenea importanţă şi de o asemenea vizibilitate.
10. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat în membru al
personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.
IV.3. VARIANTE SIMPLIFICATE ALE PROCESULUI DE SELECŢIE PROFESIONALĂ
Deşi organizarea şi realizarea unui proces de selecţie profesională profesionist presupune o

procedură destul de laborioasă, în practică nu este întotdeauna se procedează astfel. Aşa cum am mai
subliniat, în general, astfel de examene complete se organizează numai pentru posturi importante de
182
conducere şi decizie. În realitate, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt acceptate şi respectate
de majoritatea specialiştilor (care realizează totuşi examene de selecţie profesională):
I. Recrutarea
II. Depunerea candidaturii
III. Interviul
IV. Oferta de lucru (în cazul reuşitei).
Activitatea de triere realizată de specialistul în MRU se reduce numai la analiza dosarelor şi la
realizarea interviului. Există specialişti care susţin că “flerul” dobândit datorită experienţei în domeniu îi
ajută, în absenţa unui ghid de interviu şi a unei grile de evaluare, să evalueze şi să aleagă just
candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetările au dovedit însă că, în cazul interviurilor, părerile
evaluatorilor se formează în primele 5-10 minute, (timp în care candidatul nu a apucat să spună mare
lucru) şi tind să se menţină neschimbate indiferent de informaţiile ulterioare oferite de candidat. Dacă
ţinem cont de faptul că aceste păreri, de regulă, se structurează în jurul dimensiunii “simpatie-antipatie”
formată chiar în primele secunde şi că astfel de specialişti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni şi
criterii bine stabilite şi nu se confruntă de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea
unor astfel de examene.
Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru variante simplă
de evaluare a candidaţilor sunt:
o stabilirea unor criterii clare de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea
concursului, chiar în absenţa unor fişe de descriere a exigenţelor postului.
o realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat de către cei doi
evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate.
o Confruntarea, argumentarea punctajelor acordate de către cei doi evaluatori pentru fiecare
dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final prin consens.
În funcţie de resursele pe care le avem la dispoziţie pentru organizarea examenului de selecţie
profesională (timp şi resurse financiare) şi de importanţa postului scos la concurs pentru buna
funcţionare a firmei /instituţiei, putem recurge la strategii oarecum diferite de organizare a procesului de
selecţie profesională. Dacă avem resursele necesare şi postul este important este bine să aplicăm o
procedura completă de selecţie profesională. În schimb, dacă postul scos la concurs nu este de maximă
importanţă sau dacă sursele de timp sunt limitate, putem recurge la variante simplificate.
Ca şi în cazul procedurilor de analiză a postului /funcţiei, selecţia profesională poate avea
diferite grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape. Observăm că în majoritatea acestor
situaţii examenul de evaluare psihologică este recomandat ca parte semnificativă a procesului de
selecţie. În prelegerea următoare vom detalia câteva aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul
procesului de selecţie profesională.
Trebuie să pregătiţi un examen de selecţie profesională pentru ocuparea unui post profesor
universitar. Descrieţi pe maximum o pagină A4 toate acţiunile pe care le întreprindeţi până în
ziua examenului, tot ceea ce faceţi pentru a pregăti un proces de selecţie profesională de calitate.
Definiţi şi criteriile după care veţi realiza evaluarea. Argumentaţi criteriile alese.
183
TICU CONSTANTIN
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt etapele în realizarea procesului de selecţie profesională?
2. Cine şi cum trebuie să realizeze examenul de evaluare a competenţelor profesionale?
3. Care sunt regulile, condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un interviu?
4. În ce condiţii putem recurge la o forma simplificată a procesului de selecţie profesională?
5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecţie profesională?
184
V.5. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ ÎN SELECŢIA PROFESIONALĂ
Selecţia profesională este una din procedurile care poate permite nu numai găsirea unui om
potrivit pentru un anumit post („omul potrivit la locul potrivit”) ci şi intrarea în firmă /instituţie a unor
persoane cu şanse mari de a realiza performanţă şi cu potenţial înalt de dezvoltare. Depinde de noi ca,
în urma aplicării procedurilor de selecţie profesională, să identificăm candidaţii care îndeplinesc
concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performanţă, potenţial înalt de
dezvoltare profesională. Unul din mijloacele prin care putem „controla” aceşti parametri îl reprezintă
evaluarea psihologică a candidaţilor, ca parte a procesului de selecţie profesională.
Principalul motiv care impune necesitatea realizării examenului de evaluare psihologică la
angajare este reprezentat de identificarea concordanţei între caracteristicile psihologice4 solicitate de
postul vizat şi caracteristicile candidatului. Este bine argument în literatura de specialitate şi susţinut de
numeroase studii empirice, că numai o bună potrivire între cele două seturi de caracteristici poate
garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul că evaluarea psihologică
trebuie să asigure identificarea atât a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul
/funcţia vizată cât şi a celora care sunt contraindicate.
Deşi pare evident faptul că evaluarea psihologică a candidaţilor este necesară mai ales pentru
posturile complexe de concepţie şi decizie (şefi de departamente, manageri de firme /instituţii) şi mai
puţin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul că multe dintre posturile simple (gen portar, paznic,
operator chimist etc.) presupun responsabilităţi critice pentru o firmă /instituţie. Nu puţine sunt cazurile
în care din cauza unui paznic cu „devieri comportamentale” (ne-explorate printr-un examen simplu de
evaluare psihologică”) o firmă rămâne fără sediu şi depozite (distruse în urma unui incendiu) sau fără o
parte importantă din capital (furate cu sprijinul celui pus să le păzească). Putem continua cu uşurinţă
seria exemplelor, nu puţine fiind situaţiile în care o minimă evaluare psihologică ar fi putut preîntâmpina
pierderi economice substanţiale.
Consecutiv prezentării acestor raţiuni ale examenului de evaluare psihologică, putem afirma că
o investiţie de o valoare foarte mică (solicitarea unei evaluări psihologice la angajare) poate aduce
„economii” sau „profituri” substanţiale firmei /instituţie, dacă este făcută la timp. Mai mult, examenul de
evaluare psihologică la angajare nu este „un lux” ci o necesitate, o investiţie care duce la scăderea
riscurilor şi creşterea profitabilităţii legate de gestiunea resursele umane.
4 În acest capitol vom vorbi de „caracteristicile psihologice” ale candidatului pentru a include nediscriminativ în această
categorie conceptuală atât „trăsăturile de personalitate” (elemente ale polului bazal al personalităţii) cât şi „dominante
atitudinale” (elemente ale polului atitudinal al personalităţii).
185
TICU CONSTANTIN
V.1. IDENTIFICAREA TRĂSĂTURILOR PSIHOLOGICE RELEVANTE
Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecţie profesională este cea de stabilire a
criteriilor de selecţie, adică de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecţie, atât
profesionale cât şi psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a
candidaţilor.
Alegerea, definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi în cadrul
procesului de selecţie profesională este relativ simplă (detalii ]n cursul anterior). Definirea şi
operaţionalizarea criteriilor psihologice - a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui
post, este mult mai dificilă deoarece, aşa cum o să detaliem în paginile următoare, realitatea
psihologică este mai greu de surprins şi cuantificat. Pornind de la activitatea practică (nu de la nişte
principii ideale de definire), putem identifica patru strategii diferite de identificare a caracteristicilor
psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post
/funcţie; psihoprofesiogramele; b) evaluările realizate de către experţi; c) studii ale performanţei în
profesie.
V.1.1.Descrierile intuitive
Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al cerinţelor
pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile postului) fără a avea la
bază analize sistematice ale postului /funcţiei respective. Într-o manieră intuitivă, responsabilul de
personal defineşte cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului pornind de la ceea
ce i se pare evident. Dacă cerinţele profesionale sunt mai uşor de identificat şi precizat, în schimb cele
psihologice depind de „opiniile”, atitudinile sau de „teoriile simţului comun” la care apelează
responsabilul de personal. Uneori acesta se foloseşte de fişe anterioare ale postului (deseori construite
tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fără să ţină cont de faptul că acestea sunt prea generale, nu
sunt deloc recente şi că, în timp, postul a suferit numeroase schimbări iar solicitările la care este supus
ocupantul actual ar putea să fie cu totul altele, decât cele descrise acum 20 de ani.
De exemplu, într-o manieră intuitivă, un post de „şef al departamentului de marketing” poate să
fie definit în termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligenţă, creativitate, prezenţă
agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominanţă, stil
adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite şi, din păcate, cei mai mulţi analişti sau
firme de consultanţă în domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca bază de plecare a examenului de
evaluare psihologică. În astfel de situaţii primele întrebări pe care trebuie să ni le punem (sau să le
adresăm celor care ne „vând” astfel de servicii) sunt legate de faptul dacă aceste caracteristici definite
intuitiv (a) au legătură cu performanţa în acest domeniu şi dacă (b) sunt argumente sau probe evidente
ale acestei legături.
De exemplu, ne îndoim că extroversiunea este legată de performanţă în activitatea de
coordonare a unui departament de marketing, ştiut fiind faptul că persoanele extravertite tind să fie mult
prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un simţ înalt al responsabilităţii. La fel, valori înalte ale
inteligenţei nu corelează întotdeauna cu performanţa managerială, uneori persoanele cu o inteligenţă
superioară au probleme de relaţionare interpersonală şi de integrare socială. De asemenea, cote înalte
ale creativităţii nu sunt necesare unui şef al departamentului de marketing, fiindcă există pericolul să fie
186
tentat să abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (şi
necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului de marketing trebuie să fie, în primul rând, un
manager, capabil să conducă o echipă, capabil să analizeze cu simţ critic şi cu detaşare soluţiile
creative pentru a lua decizii cu un risc mic şi cu profitabilitate mare.
Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături, cele contraindicate, putem sublinia faptul că
un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocupă un astfel de post, în
acest caz agresivitatea manifestându-se în forme dezirabile social ca ambiţia, competitivitatea, nevoia
de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru şeful unui
departament. În mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaţiilor şi de
luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile în punerea în practică a deciziilor, eficiente
în muncă şi non conflictuale putând asigura funcţionarea eficientă a unui departament de marketing. Şi
aceste ultime prezumţii trebuie verificate empiric într-o cercetare realizată pe sute de ocupanţi a unui
astfel de post.
În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a formulate cerinţele
sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost obţinute pe baza unor studii valide, ne
pot induce în eroare. Ele ne pot direcţiona spre folosirea în departajarea concurenţilor a unor
caracteristici dezirabile social dar care nu au legătură cu performanţa în acel domeniu sau, mai grav, ne
pot determina să eliminăm candidaţi pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca
„esenţiale” la o analiză mai atentă, probată de date empirice. În concluzie, deşi este cea mai utilizată
strategie, descrierea intuitivă a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practică riscantă,
contraindicată în evaluarea psihologică.
V.1.2..Analize de post /funcţie

O modalitate eficientă de a defini trăsăturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit
post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei respective. Există o
întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape şi sub-etape (Constantin
T., Stoica Constantin Ana, 2002).
Din perspectiva realizării demersului de evaluare psihologică şi această procedură are o
valoare limitată. În primul rând, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie să le aibă ocupantul
unui post sunt definite de câteva persoane (ce-i drept persoane care se află în contact direct cu
ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectivă. Evident că opiniile celor implicaţi în
evaluare vor fi coroborate şi, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar, în ultima instanţă, punctul de
plecare este dat de o sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se recomandă definirea
caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultană a mai multor posturi similare, analize realizate,
dacă este posibil, de echipe diferite de specialişti.
În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care
analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează ocupantul actual al
postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate” ale unui ocupant teoretic sau ideal
al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui post complex este o persoană dinamică,
ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe activităţi legate direct sau tangenţial de responsabilităţile
postului, atunci descrierea postului va fi mai bogată, cu referire la mai multe sarcini şi responsabilităţi şi
pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. Însă, dacă ocupantul actual al postului este o
187
TICU CONSTANTIN
persoană „modestă”, „defensivă”, descrierea postului va fi mult mai vagă, cu un număr restrâns de
responsabilităţi şi cu un profil descriptiv „şters”. În consecinţă criteriile de evaluare psihologică extrase
pentru pregătirea examenului de selecţie profesională vor f şi ele „modeste”.
În al treilea rând, chiar dacă rezultă un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat,
nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape
de un „profil psihologic” al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un „profil psihologic al
performerului” în profesia respectivă. Altfel spus, deşi trăsăturile psihologie sunt clar definite, nu ştim
dacă ele vor corela cu o performanţă medie sau cu o performanţă ridicată a persoanelor selectate pe
baza acestor trăsături.
Toate aceste limite ne fac să interpretăm cu prudenţă criteriile psihologice (exigenţele
psihologice) oferite procedurile de analiză a postului, chiar dacă această analiză este bine făcută iar
concluziile sunt credibile. Pe de altă parte, datele oferite în fişa de descriere a exigenţelor postului se
pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologică, dacă ele sunt coroborare
sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experţi etc.). Astfel se ajunge
la un anumit grad de obiectivitate în definirea exigenţelor psihologice corespunzătoare unui anumit post,
obiectivitate care se va reflecta în calitatea procesului de evaluare.
V.1.3. Evaluări realizate de către experţi

Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se
poate obţine prin tehnici mai elaborate, prin analiza statistică a concordanţelor dintre evaluările realizate
de un grup de experţi (grile de evaluare).
3 8 . C O O R D O N A R E A M IŞ C Ă R IL O R E s te a p titu d in e a d e a c o o rd o n a m iş c ă rile b ra ţe lo r
ÎN A N S A M B L U p ic io a re lo r ş i tru n c h iu lu i în a c tiv ită ţi în c a re to t
c o rp u l e s te în m iş c a re .
C u m d ife r ă a c e a s tă a p titu d in e d e a lte a p titu d in i

R a p id ita te a m iş c ă rilo r m e m b re lo r (3 1 ):
≠ p re s u p u n e ra p id ita te a d e m iş c a re a u n u i s in g u r
C o o rd o n a re a m iş c ă rilo r în a n s a m b lu : p re s u p u n e b ra ţ s a u p ic io r, ş i n u s e re fe ră la c o o rd o n a re .
o c o o rd o n a re a în tre g u lu i c o rp ,
tru n c h iu lu i, b ra ţe lo r ş i p ic io a re lo r. C o o rd o n a re a m iş c ă rilo r m e m b re lo r (2 3 ):
≠ p re s u p u n e c o o rd o n a re a n u m a i a b ra ţe lo r ş i
p ic io a re lo r.
7
P re s u p u n e un g ra d rid ic a t de D a n s a re a u n u i b a le t d in
c o o rd o n a re c o rp o ra lă g lo b a lă p e n tru re p e rto riu l c la s ic c u m a r fi
re a liz a re a u n e i s u ite d e m iş c ă ri 6 "L a c u l le b e d e lo r".
d ific ile .
5
A v â s li s in c ro n iz a t în tr-o b a rc ă
În s c rie re a u n u i g o l la fo tb a l.
3
P re s u p u n e u n o a re c a re g ra d d e
c o o rd o n a re c o rp o ra lă d e a n s a m b lu 2
p e n tru e fe c tu a re a unor m iş c ă ri
c u re n te , s im p le .
1
Figura 5.1. Exemplu de item al unei grile de analiză a postului de către experţi (Havârneanu C., 2002)
188
De exemplu într-o variantă a acestei tehnici (FJAS™ Fleishman Job Analysis Survey™), se
prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt listate o gamă largă de aptitudini şi abilităţi
(psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia
sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini şi abilităţi (de exemplu „distributivitatea atenţiei”,
„creativitate tehnică”, „memorare serii de cifre”) sunt descrise succint, departajate de altele similare şi
exemplificate prin situaţii concrete prin raportare la o scală în 5, 7 sau 10 trepte.
Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită
aptitudine este necesară pentru un anumit post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală pentru a
asigura un randament satisfăcător.
Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor
umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea), fie persoane calificate pentru domeniul
analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective, şefi ai celor care lucrează pe astfel de posturi etc.).
Toţi cei care pot fi consideraţi experţi în virtutea faptului că sunt familiarizaţi cu specificul activităţii
analizate sunt instruiţi cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. În urma analizei
datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanţele dintre evaluări. În
final sunt reţinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care întrunesc un acord mare între
evaluatori şi obţin valori înalte pe scala importanţei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective.
Aceste aptitudini şi abilităţi pot fi folosite în examenul psihologic, după sunt definite sub formă de criterii
de departajare între candidaţi şi apoi „operaţionalizate” cu ajutorul probelor psihologice.
O altă variantă a tehnicii evaluării realizate de în „grup de experţi” este cea în care, pentru a evalua
trăsăturile de personalitate solicitate în exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate sub formă de
comportamente o serie de situaţii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau
deloc definitorii. Reprezentanţii unei profesii (de exemplu „asistent medical”) şi cei care colaborează cu aceştia
(de exemplu „medicii”, „personalul tehnic” şi „pacienţii”) sunt solicitaţi să evalueze peste 100 de comportamente
şi să decidă în ce măsură acestea sunt „esenţiale”, „solicitate” sau „nesolicitate” pentru profesia respectivă.
Pentru fiecare afirmaţiile de mai jos trebuie să decideţi care dintre ele descriu mai bine profesia de asistent medical, marcând
cu un „x” pe scala alăturată fiecărei afirmaţii, măsura în care acea caracteristică sau trăsătură de personalitate este ne-
solicitată (deloc importantă pentru această profesie), este importantă (solicitată uneori în această profesie) sau esenţială
(foarte importantă sau definitorie pentru performanţa în această profesie).
Esenţial
Solicitat
Ne-solicitat A fi eficace în această profesie înseamnă ca persoana care o exercită să poată…
1. O O O Să coordoneze activităţi de grup exercitându-şi puterea sau autoritatea.

2. O O O Să medieze rezolvarea conflictelor care ar putea împiedica buna funcţionare a grupului.
3. O O O Să negocieze cu persoane străine instituţiei pentru a face să profite organizaţia.
4. O O O Să-şi stabilească date limită pentru a realiza o sarcină dificilă.
5. O O O Să fie în căutare de noi provocări.
6. O O O Să gireze importante sume de bani în numele instituţiei.
7. O O O Să aibă acces le mărfuri stocate în depozite.
8. O O O Să-şi inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenţie şi in detaliu.
9. O O O Să lucreze în condiţii ce pot fi stresante emoţional
10. O O O Să identifice şi evalueze opţiunile posibile înainte de a lua o decizie de acţiune
Figura 5.2. Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form; Raymark, P.H., Schmit,
M.J., Guion, R.M. 1997).
189
TICU CONSTANTIN
În urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizată este descrisă în
termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorinţa de a reuşi, sociabilitate, sensibilitate,
cooperare, etică în muncă, conştiinciozitate, atenţie la detalii, stabilitate emoţională, generarea de idei /
inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepuţi de către evaluatori
ca fiind importanţi pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obţin medii
semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala în trei trepte).
Deşi asigură o mai mare precizie, aceste proceduri (evaluările realizate de către experţi) au şi
ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt destul de
costisitoare ca timp şi volum de muncă, sunt posibile numai dacă avem acces la un număr mare de
persoane care pot fi incluse în categoria „experţi” (nu se pot aplica într-o firmă mică, iar apelul la
bunăvoinţa specialiştilor din firmele concurente nu poate fi o practică recomandată). În plus, au fost
construite astfel de inventare de evaluare în special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru
aptitudini relativ simple (memorare, raţionament matematic, mobilitatea atenţiei etc.), procesele psihice
complexe (onestitate profesională, abilităţi de relaţionare, capacitate de negociere şi persuasiune etc.)
fiind mult mai dificil de cuantificat şi evaluat cu ajutorul unor astfel de scale.
Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamentală) aceste proceduri pot fi aplicate
numai pentru anumite categorii profesionale, situaţii în care similitudinile dintre ocupanţii aceluiaşi post
sunt mari, solicitările psihologice sunt similare iar categoria profesională respectivă este o categorie
vizibilă (medici, cadre medii medicale, profesori, agenţi de vânzări, etc.). Astfel se ajunge mai degrabă
la definirea caracteristicilor psihologice esenţiale pentru exercitarea în bune condiţii a unei profesii, fără
să putem pretinde că ea este perfect aplicabilă pentru fiecare post muncă din aceeaşi categorie.
Dincolo de aceste limite, evaluările realizate de către experţi sunt mult mai precise în
identificarea factorilor psihologici relevanţi pentru o profesie sau pentru un post, asigurând un mai mare
grad de obiectivitate în definirea acestor factori.
V.1.4. Studii ale performanţei în profesie

O altă strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul de
selecţie profesională constă în identificarea acelor dimensiuni psihologice care corelează cu
performanţa într-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideală pentru că, în
ultimă instanţă, scopul nostru este de a asigura performanţa în firmă prin identificarea candidaţilor care
au caracteristici psihologice predictori ai performanţei în muncă.
Pentru punerea în practică a unei astfel de analize într-o primă etapă are loc ierarhizarea, în
funcţie de performanţa profesională, a reprezentanţilor categoriei profesionale analizate. Criteriile de
ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de către şefi şi /sau de către colegi) sau obiective (în
funcţie de randamentul realizat într-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenţii de
vânzări, numărul de piese şi de rebuturi realizate de către strungari etc.). Recomandată este
combinarea acestor criterii. Dacă persoanele luate în calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea
se realizează separat pentru fiecare colectiv în parte, pe primul loc plasându-se angajatul cu
randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilalţi angajaţi ocupând
valori intermediare între cele două extreme, fără ca doi angajaţi să fie plasaţi pe acelaşi loc. În final, într-
o bază de date de minimum 120 de subiecţi, fiecare dintre aceştia va avea o notă între 1 şi 10 (cu
zecimale), 1 reprezentând randament maxim iar 10 randament minim. Într-o a doua etapă toţi angajaţii
190
care sunt incluşi în baza de date trebuie să răspundă la itemii unei baterii de teste, construită de analist
pornind de la date anterioare ale cercetării sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela
cu înalta performanţă în domeniul respectiv.
În etapa a treia are loc analiza comparativă a profilului de personalitate obţinut pentru primii
25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu niveluri înalte ale performanţei profesionale) cu cel al profilului
obţinut pe ultimii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivel scăzut al performanţei profesionale). Vor
putea fi astfel identificate diferenţe semnificative între cele două profiluri şi vor fi reţinute drept criterii ale
performanţei profesionale în categoria profesională analizată acele dimensiuni care se detaşează ca
importanţă în grupul celor cu randament ridicate, la diferenţe semnificative din punct de vedere statistic.
Numele candidatului : Dumitru ILIE
Firma Destins - Incordat (16PF)

<
“X” „Y” „Z” … „N” Necontrolat - Controlat (16PF)

<
<
Dependent de grup - Independent de grup (16PF)
1 1 1 1 Conservator - Liberal (16PF)
<
1,5 1,3 1,5 Calm - Nelinistit (16PF)

<
<
2 2 1,7 2 Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)
Practic /- Imaginativ (16PF)
<
2,7 2 2,7 Increzator - Neincrezator (16PF)

<
3 3 2,4 3
<
Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)
R
<
Timid - Indraznet (16PF)
3,3 2,7 3,3 Indiferent - Constiincios (16PF)
<
A 3,5 3 3,5 Moderat - Impulsiv (16PF)

<
N
<
3,7 3,5 3,7 Modest - Agresiv (16PF)

Eu slab - Eu puternic (16PF)
<
G Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)

<
<
4 4 4 4 Rezervat - Deschis (16PF)
P
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4,2 4,2 4,2 Statistics
E 4,4 4,4 4,4 Statistics : Mean
R 4,6 5 4,6 4,6 Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI
F 4,8 4,8 4,8

O 5 5 5 Destins - Incordat (16PF) <
<
R 5,5 6 5,5 5,5 Necontrolat - Controlat (16PF)

Dependent de grup - Independent de grup (16PF) <
M 6 6 6 Conservator - Liberal (16PF) <
<
Calm - Nelinistit (16PF)
A Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) <
N 7 7 7 7 Practic /- I maginativ (16PF) <
Ţ 7,3 7,3 7,3 Increzator - Neincrezator (16PF)

<
<
7,6 7,6 7,6 Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)
Ă Timid - Indraznet (16PF) <
7,9 8 7,9 7,9 Indiferent - Constiincios (16PF) <
8 8 8
<
Moderat - Impulsiv (16PF)
<
Modest - Agresiv (16PF)
9 9 9 9 Eu slab - Eu puternic (16PF) <
9,5 9,5 9,5 Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) <
<
10 10 10 10 Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 5.3. Schema demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi caracteristici psihologice
relevante ale unei grup de posturi /profesie.
Aceasta este procedura care ne asigură cea mai mare precizie în izolarea criteriilor psihologice
necesare examenului de evaluare psihologică (ca parte a demersului de selecţie profesională).
Însă, şi această procedură are limite importante. În primul rând, este foarte costisitoare ca
realizare pentru că: necesită accesul la un lot mare de subiecţi, reprezentanţi ai categoriei profesionale
distincte (nu întotdeauna accesibilă); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare
psihologică (solicită multe ore de muncă din partea celor evaluaţi); presupune un volum mare de muncă
de construire a bazei de date şi de analiză a datelor (un volum mare de muncă din partea evaluatorilor).
În a doilea rând, după un asemenea efort este posibil să nu obţinem rezultate relevante, analizele
statistice nescoţând în evidenţă diferenţe semnificative între lotul cu randament profesional ridicat şi cel
cu randament profesional scăzut. În acest caz, dacă procedura de culegere a datelor a fost aplicată
corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaţie este aceea că prin bateria de
evaluare utilizată de noi nu am surprins decât câţiva factori de personalitate, cei nesemnificativi din
191
TICU CONSTANTIN
multitudinea de trăsături de personalitate care ar putea corela cu performanţa pentru categoria

profesională respectivă.
V.2. PROBE STANDARDIZATE DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ
Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalităţii are raţiune dacă acceptăm

faptul că, în limitele normalităţii, comportamentul uman are caracteristici stabile şi de durată. Astfel este
posibilă atât evaluarea dominatelor personalităţii individuale (modul preferat şi frecvent de a simţi, gândi
sau acţiona) cât şi prognosticul referitor la evoluţiile sale viitoare (modul în care individul va reacţiona
pus în faţa unor situaţii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic).
Funcţia principală a testelor psihologice şi a inventarelor de personalitate este aceea de a obţine
într-un timp relativ scurt informaţii destul de precise, cuantificabile şi obiective despre caracteristicile
psihologice ale subiectului testat. (Hăvârneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor informaţii se pot pune în
evidenţă diferenţele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluţia sa viitoare.
Probele standardizate de evaluare a personalităţii (testele psihologice, inventarele de
personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie să respecte anumite criterii:
o standardizare (condiţii identice de aplicare)
o etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute pe un eşantion
format din persoane similare celei evaluate)
o validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară; v. predictivă, v. concurentă etc.)
o fidelitate (să se obţină rezultate identice la evaluările succesive ale unui persoane)
o discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (raportul rezultate /costuri),
aplicabilitate (să fie uşor de administrat) etc.
Obiectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investigare a personalităţii ci numai
prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalităţii, utilizabile în selecţia personalului, în
continuare vom insista numai pe prezentarea modului în care sunt utilizate testele psihologice
/inventarele de personalitate, şi chestionarele de atitudini.
V.2.1. Testele psihologice /inventarele de personalitate

Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faimă în evaluarea psihologică o are testul
psihologic /inventarul de personalitate - „probă standardizată din punct de vedere al sarcinii propuse
spre rezolvare, al condiţiilor de aplicare şi instrucţiunilor date, precum şi ale modalităţilor de cotare şi
interpretare a rezultatelor obţinute (Hăvârneanu C., 2000).
O dată cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit şi psihometria ca ştiinţă, acesta
fiind definită ca „ansamblu de operaţii care, prin probe speciale (teste) şi tehnici ştiinţifice, determină şi
evaluează capacităţile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal, detectarea tendinţelor
caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hăvârneanu C. 2002).
Psihometria oferă o modalitate de a îmbunătăţi calitatea deciziilor legate de gestiunea şi dezvoltarea
personalului, testele sau probele psihologice putând fi utilizate în:
- selectarea candidaţilor pentru un post;
- evaluarea oportunităţii pentru promovare a angajaţilor
192
- evaluarea potenţialului de dezvoltare profesională sau antrenament /formare

- constituirea şi managementul echipelor
- negocierea şi rezolvarea conflictelor
- consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc.
Majoritatea analiştilor fac o distincţie între testele psihologice - denumire dată în special
probelor standardizate de evaluare a aptitudinilor psihologice, probe utilizate pentru verificarea gradului
de dezvoltare a unor abilităţi /aptitudini relevante pentru procesul de selecţie profesională şi inventarele
de personalitate - probe standardizate care evaluează dimensiuni stabile ale personalităţii numite
trăsături de personalitate, probe utilizate frecvent pentru definirea „profilului de personalitate” al
candidaţilor. Diferenţa majoră dintre testele psihologice şi inventarele de personalitate este că cele din
urmă nu urmăresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scală
bipolară (trăsătura de personalitate investigată) în comparaţie cu media grupului din care face parte. O
altă diferenţă este dată de forma de administrare. Dacă testele psihologice pot avea forme foarte diferite
în funcţie de aptitudinea investigată (motorie, spatio-vizuală, analitică etc.), în general inventarele de
personalitate se administrează sub forma unei succesiuni de întrebări /aserţiuni la care subiectul trebuie
să răspundă alegând fie o variantă de răspuns din mai multe oferite fie descriind intensitatea acordului
/dezacordului cu întrebarea formulată pe o scală cu un număr variabile de trepte. Sunt autori care
denumesc aceste din urmă probe teste de personalitate, distingându-le de celelalte teste prin extensia
denumirii (teste de inteligentă, teste de aptitudini etc. (vedeţi mai jos).
Conform unei clasificărilor acceptate de majoritatea specialiştilor, există mai multe probe
standardizate de evaluare psihologică:
a) Teste de inteligenţă şi de dezvoltare intelectuală
• Teste de dezvoltare intelectuală (Binet–Simon, Wechsler, Bender-Santuci)
• Teste de inteligenţă verbală / non-verbală (TDI. Raven, Raven color, Domino)
b) Teste de aptitudini şi capacităţi
• Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentări spaţiale, memorie, atenţie etc.
• Teste de interese (utilizate în orientarea şcolară şi profesională).
c) Teste /Inventare de personalitate
• Inventarele de personalitate, sunt instrumentele pentru care cotarea răspunsurilor este aproape
automată, depinzând mai puţin de subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, în
anumite limite, de evaluator.
o „EN” (Extraversiune – Nevrozism) (Eysenck)
o „KAI” (Inventarul Kirton Adaptare – Inovare) (M. Kirton)
o „16 PF” (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell)
o „MBTI” (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs)
o „PA” (Personalităţi Accentuate) (K. Leonhard)
o „ACS” (Analiza Comportamentului Şefului) (K. Blanchard)
o „O” (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), „D.S.” (Dezirabilitate socială),
„Creativitate” etc.
• Testele „proiective” de evaluare a personalităţii sunt probele psihologice care se bazează pe
fenomene de proiecţie. Cotarea răspunsurilor şi interpretarea lor depind în mai mare măsură
de evaluator; permit analiza de profunzime a personalităţii.
193
TICU CONSTANTIN
o teste asociative - Testul petelor de cerneală (Rorschach), Testul culorilor (Lucher)

o teste de construcţie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)
o teste de completare - Testul Asociativ Verbal
o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul Familiei.
V.2.2.Chestionarele de atitudine
Aşa cum am mai precizat, spre deosebire de trăsăturile de personalitate care sunt considerate
stabile după vârsta de 18 – 20 de ani, atitudinile, aceste „filtre”, „grile” prin care vedem realitatea şi ne
raportăm la ea, se pot schimba în timp. Dar şi atitudinile au grade diferite de stabilitate, existând
atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimbă sau se schimbă foarte greu („nucleul
dur” al atitudinilor personale) şi atitudini „periferice”, superficiale, slab ancorate şi argumentate, care se
pot modifica în funcţie de experienţă sau presiunile sociale.
Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a
personalităţii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arată la fel, sunt formate tot dintr-o
succesiune de întrebări la care subiectul trebuie să răspundă), nici din cel al criteriilor pe care trebuie să
le îndeplinească pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau „de încredere” (fidelitate,
validitate, discriminare etc.).
Principala distincţie se referă la faptul că aceste instrumente standardizate vizează dimensiuni
ale personalităţii mai aproape de polul atitudinal al personalităţii şi, prin aceasta, mai uşor supuse
modificărilor sau fluctuaţiilor în timp. O altă distincţie se referă la faptul că probele standardizate de
evaluare a personalităţii, cel puţin teoretic sunt mai puţin sensibile la tendinţa de faţadă, întrebările fiind
în aşa fel formulate şi variantele de răspuns în aşa fel construite, astfel încât respondenţii nu pot intui
dimensiunile psihologice urmărite de evaluatori. Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a
personalităţii, chestionarele de atitudine sunt mai sensibile la tendinţa subiectului de a da răspunsuri
dezirabile social, astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitând subiectului să-şi exprime
acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaţii urmărind un sens destul de evident.
Nu trebuie să uităm faptul că aceste distincţii sunt generalizabile în principal la nivel teoretic. În
practica construirii şi utilizării chestionarelor standardizate de evaluare a personalităţii (fie că sunt ele
„inventare de personalitate” sau „chestionare de atitudine”) nu rare sunt situaţiile în care situaţii este
inversată. De exemplu, sunt situaţii în care este destul de evident ce urmăreşte o probă standardizată
iar dimensiunea evaluată este destul de „elaborată” ca să fim siguri că este o trăsătură bazală de
personalitate (dimensiuni ca „stil de reacţii la conflict”, „empatie” etc.). În mod similar sunt instrumente
psihologice aparţinând categoriei „chestionare de atitudine” care păcălesc vigilenţa celor care vor să
ofere „răspunsuri frumoase”, urmărind în fapt, alte dimensiuni decât cele care par sesizabile la prima
vedere, dimensiuni despre care putem spune că nu sunt atât de uşor supuse schimbării (întrebări
vizând aparent atitudinea faţă de muncă şi relaţiile de muncă, dar în fapt urmărind identificarea stilului
„altruist – revendicativ” faţă de viaţă şi muncă).
Ca o concluzie parţială, distincţia „inventare de personalitate” – „chestionare de atitudine” este
înşelătoare, ambele categorii de instrumente putându-se dovedi deosebit de slabe sau foarte valoroase
în „măsurarea” cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi să verificăm valoarea acestor
instrumente (criteriile descrise în cursul 7 „Construcţie probelor standardizate de evaluare psihologică”),
194
să coroborăm informaţiile provenite din mai multe surse şi să interpretăm cu prudenţa datele oferite,
pentru ca rezultatele evaluării psihologice să fie pertinente, utile şi acurate.
V.3. CONSTRUIREA BATERIEI DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ
După punerea în practică a celorlalte etape ale procesului de selecţie profesională (recrutarea,
depunerea candidaturii, evaluarea competenţelor profesionale) are loc organizarea examenului de
evaluare psihologică. O primă etapă a acestui demers este cel de construire a bateriei de evaluare
psihologică, adică de identificare şi reunire a instrumentelor apte să „măsoare” caracteristicile
psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului
vizat de concurs. Însă, dincolo de prescripţiile sau recomandările făcute până în acest moment, în
practica evaluării, în această etapă de construcţie a bateriei de evaluare psihologică, un specialist se
poate confrunta cu două situaţii tipice:
a. există definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trăsăturilor de personalitate sau a
dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele psihologice ce vor
construi bateria de evaluare şi se va face evaluarea psihologică;
b. nu există definite criterii clare de evaluare psihologică a candidaţilor (fie analiza postului nu este
completă, fie ea a fost făcută „intuitiv”, fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri.
Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologică va fi diferită în cele două situaţii. În
primul caz (din păcate cel mai puţin frecvent), criteriile psihologice deja definite permite
„operaţionalizarea variabilelor” sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru
surprinderea acestora. Operaţionalizarea criteriilor înseamnă „traducerea” lor în factori psihologici; de
exemplu un „stil metodic de lucru şi de organizare a activităţii” poate fi operaţionalizat prin factorul
„adaptare - inovare” al Inventarului KAI, în timp ce „sociabilitatea” poate fi operaţionalizată prin „numărul
de prieteni”, „numărul de acceptări sociometrice în colectivul de muncă” sau de „autoevaluare a gradului
de sociabilitate” ca parte a unui instrument standardizat.
În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu recomandăm recursul la
intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja, nu ştim care factori
corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales ca specialişti ne-rutinaţi,
poate da greş cu uşurinţă. În acest caz recomandăm o strategie alternativă: întrucât nu putem să-i
identificăm candidaţii cei mai potriviţi pentru postul respectiv, cel puţin putem să îi eliminăm pe cei total
contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil psihologic descriptiv fără pretenţia de a oferi criterii de
departajare. Vom insista pe descrierea fiecărei dintre cele trei alternative în sub-capitol separate.
V.3.1. Există criterii psihologice clar definite

Având identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimăm sau avem
certitudinea că sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit post,
trebuie să operaţionalizăm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare. Dacă
considerăm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice (de exemplu „nivelul de
inteligenţă” sau „stil inovativ”), trebuie să precizăm cum vom „puncta” în evaluarea finală aceste
caracteristici. De exemplu, dacă acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, în
195
TICU CONSTANTIN
evaluarea finală vor fi acceptaţi doar candidaţii care au valori peste un anumit scor /prag, în timp ce,
dacă aceleaşi dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o
creştere progresivă a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu
câte un punct la evaluarea finală pentru fiecare 5 puncte suplimentare, peste pragul de 110, la testul de
inteligenţă sau câte un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.).
Ţinând cont de exigenţele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu
succes a sarcinilor corespunzătoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru
„măsurarea” factorilor psihologici identificaţi anterior. În această etapă, în demersul de construire a
bateriei de evaluare psihologică trebuie să ţinem cont de constrângerile date de timpul de aplicare,
puterea discriminativă şi relevanţa probelor utilizate.
o Există un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaţii pot fi supuşi
evaluării psihologie într-un interval de până la 5 – 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de
minute sau la libera alegere. Prin urmare, numărul şi mărimea probelor aplicate este constrâns de
intervalul de aplicare, ele fiind selectate şi în funcţie şi de criteriul economicitate. Aceasta face ca
numărul de instrumente care pot fi utilizate în cadrul unui examen de evaluare psihologică să fie
redus la cele esenţiale.
o Instrumentele alese trebuie să fie suficient de discriminative pentru a diferenţia candidaţii şi a ne
oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente trebuie să respecte condiţiile
de construcţie descrise în literatura de specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate,
etc.). Numai probele psihologice bine construite şi etalonate pe populaţia românească ne pot
asigura date relevante cu privire la candidaţii evaluaţi şi permit diferenţierea şi departajarea
acestora.
o Probele psihologice aplicate trebuie să vizeze exigenţele psihologice definite anterior şi să
reprezinte o operaţionalizare corespunzătoare a acestora (probe bine calibrate care să vizeze exact
caracteristicile psihologice definite anterior şi nu „aproximare” a acestora). De exemplu, „inteligenţa
socială” nu poate fi evaluată numai cu ajutorul unui chestionar de empatie deşi empatia este o
componentă a inteligenţei sociale, după cum „flexibilitatea în luarea deciziilor” nu poate fi evaluată
doar cu o probă de creativitate care pune în evidenţă flexibilitatea în furnizarea ideilor creative (pe
lângă fluenţă şi originalitate).
În final, indiferent de procedura prin care am identificat trăsăturile psihologice relevante şi de
modul în care am selectat probele psihologice relevante (teste de aptitudini, inventare de personalitate,
chestionare de atitudini), vom avea descrise şi operaţionalizate o serie de criterii /exigenţe psihologice
pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui post. Acestea, împreună cu cele care definesc
exigenţele profesionale vor sta la baza procesului de selecţie profesională.
V.3.2. Nu există criterii psihologice clar definite

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică, nu putem merge pe intuiţia
psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja, nu ştim care factori corelează
cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales ca specialişti ne-rutinaţi, poate da
greş cu uşurinţă. În acest caz recomandăm o strategie alternativă: pentru că nu putem să-i identificăm
candidaţii cei mai potriviţi pentru postul respectiv, cel puţin putem să îi eliminăm pe cei total
196
contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil psihologic descriptiv fără pretenţia de a fi un criteriu de
departajare.
Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai căror factori sau combinaţie
de factori ne pot pune în gardă cu privire la existenţa unor contraindicaţii clare şi ne permit trasarea unui
profil psihologic descriptiv:
a) Inventarul de personalitate 16 PF (R.B. Cattell), îl putem utiliza într-o primă etapă pentru a trasa
un „profil psihologic” al candidatului. Acelaşi instrument ne poate atenţiona asupra anumitor
trăsături de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o „gândire
concretă”, un „eu slab”, o „personalitate „ indiferentă, nepăsătoare” sau „oportunistă” , un spirit
„ neliniştit, depresiv” sau cu un acut „sentiment de culpabilitate”, un „caracter necontrolat,
impulsiv” sau „încordat”, încărcat cu un „sentiment de frustrare” , mai ales dacă apar la forma lor
extremă (pe primele două sau pe ultimele două poziţii pe scala în 11 trepte, pot fi văzute ca şi
contraindicaţii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are şi o formulă de calcul al unui
coeficient care ne spune dacă persoana evaluată este indicată sau contraindicată pentru posturile
cu funcţii de conducere. De exemplu, este contraindicată pentru un manager, prezenţa a cel puţin a
unuia din elementele următoare:
o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulţumit);
o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendinţa de a ceda uşor);
o H < 3 (timiditate, atitudine timorată, neîncredere, sentiment de inferioritate);
o O > 7 (nelinişte, deprimare, tendinţă spre culpabilizare);
o Q4 > 7 (încordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacţie);
În cadrul aceluiaşi instrument este utilizată o formulă (rezultată prin combinarea unor factori) pe
baza căreia se poate face predicţii asupra reuşitei /nereuşitei pentru cariera managerială:
contraindicat (şanse mici de reuşită) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru reuşită (şanse mari) -
3E + 2F - 3H -2O > 36.
Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincia, conţine 185 de itemi care evaluează 16 trăsături:
Căldură, Raţionament şi Indici ai Timpului de Răspuns, Stabilitate emoţională, Dominantă, Voiciune,
Conştientizarea regulilor, Implicare socială, Sensibilitate, Vigilenţa, Nivel de abstractizare, Intimitate,
Înţelegere, Deschidere faţă de schimbare, Încredere în sine, Perfecţionism, Tensiune nervoasă,
alături de un index al Managementului impresiei care cotează dezirabilitatea socială. Fiecare scală
conţine între 10 şi 15 itemi. Proba este difuzată în România sub licenţă din anul 2001 (Revista de
Psihologie Industrială şi Organizaţională, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm)
b) Personalităţi Accentuate (PA) ne atenţionează asupra existenţei unor tendinţe accentuale ale
personalităţii celui evaluat care se pot constitui în dezavantaje sau chiar ca contraindicaţii clare
indicând apropierea de patologie (când gradul de saturare a unuia din cei 10 factori depăşeşte
pragul de 80 %). Principalii factori puşi în evidenţă de acest instrument sunt cei referitori la
personalitatea accentuată: Demonstrativă; Hiperexactă; Hiperperseverentă; Nestăpânită;
Hipertimică; Distimică; Labilă; Exaltată; Anxioasă şi Emotivă (detalii referitoare la această tipologie
şi la semnificaţia acestor factori accentuaţi în Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002)
197
TICU CONSTANTIN
c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lângă definirea locului subiectului pe axa introversiune –

extroversiune (ştiut fiind faptul că pentru profesiile care presupun relaţii cu publicul, introvertiţii nu
sunt tocmai indicaţi), ne prezintă situaţia lui din punctul de vedere al stabilităţii emoţionale (stabil –
instabil emoţional) şi al tendinţei pe scala minciunii (tendinţa de a „înfrumuseţa realitatea” sau de a
minţi atunci când răspunde la întrebări).
d) Dezirabilitate socială (DS) surprinde tendinţa de faţadă a subiectului, nevoia acestuia de a se
prezenta într-o lumină mult mai favorabilă decât cea reală, deseori fără să fie conştient că
exagerează sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui să ne pună în gardă şi în legătură
la valoarea datelor colectate în timpul interviului aprofundat în cadrul examenului de selecţie
profesională sau cu ajutorul altor instrumente psihologice.
e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune în ce măsură persoana evaluată
este corespunzătoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate – inovativitate
(persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care solicită conştiinciozitate şi
rezistenţă la rutină pe când cele inovative pentru posturi vag definite, care solicită iniţiativă, idei
neaşteptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelaşi instrument ne defineşte nivelul de
originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei faţă de colegi şi şefi (de respect şi
conformism sau de contestare şi de nonconformism) precum şi nivelul ei de eficienţă în realizarea
sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002).
Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea
psihologică a candidaţilor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicaţi şi definirea unui
profil de personalitate pentru ceilalţi candidaţi, fără a avea pretenţia departajării între candidaţi pe criterii
anterior definite.
Aceste profiluri descriptive se adaugă celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a
candidatului (CV, scrisoare de intenţie, chestionar de angajare, recomandări, punctaj la probele de
evaluare a competenţei profesionale etc.) şi împreună cu fişa de observaţie rezultată în urma interviului
aprofundat pot servi ca bază a luării unei decizii.
V.4. ORGANIZAREA ŞI REALIZAREA EXAMENULUI DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ
Având pregătită bateria de evaluare psihologică, puteam trece la organizarea propriu-zisă a

examenului psihologic. În primul rând va fi stabilită data, ora şi locul în care se va face aplicarea
probelor psihologice şi vor fi anunţaţi candidaţii înscrişi. Este de preferat ca şi candidaţii să fie întrebaţi
dacă li se pare o dată şi o zi potrivită şi, în funcţie de aceste răspunsuri, se poate stabili o zi şi o oră
convenabilă majorităţii. De exemplu unii candidaţi, pentru că lucrează în alte firme, preferă ca evaluarea
psihologică să se realizeze după amiază sau în weekend. În situaţia în care se caută colaboratori la
nivel regional trebuie să se ţină cont de faptul că unii candidaţi nu pot ajunge foarte dimineaţă la locul în
care se vor face evaluările.
În al doilea rând instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare
psihologică) vor fi multiplicate, li se vor ataşa foile de răspuns (dacă este cazul) şi vor fi reunite într-o
mapă de evaluare care va fi înmânată fiecărui candidat, la ora începerii examenului. Trebuie pregătite
(multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea înlocui pe cele completate greşit de candidaţi.
198
Va fi pregătit sau inspectat locul în care se va realiza evaluarea psihologică (mese şi scaune suficiente,
condiţii de iluminat etc.) şi va fi verificat dacă nu este alocat altor activităţi. Nu în ultimul rând trebuie
invitaţi şi instruiţi cei care vor asista la examen în calitate de asistenţi ai specialistului evaluator sau de
observatori din partea conducerii firmei.
V.4.1. Aplicarea probelor colective sau individuale

Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior. După legitimarea
candidaţilor se va explica specificul şi durata examenului şi se va răspunde la întrebările generale. Apoi
se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de către examinator, realizarea
unei probe sau oferirea unui răspuns în timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. După
finalizarea probelor colective se recomandă acordarea unui pauze după care se trece la completarea
probelor individuale. Din acest moment şi pe parcursul următoarelor ore, candidaţii pot lua pauză atunci
când doresc, fiecare lucrând în ritmul său.
În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor psihologice se
poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective
poate începe la ora 900, iar după un interval de o oră, când se trece deja la completarea probelor
individuale, este invitat la interviu câte un candidat (într-o ordine prestabilită şi anunţată). Această
strategie este recomandată dacă se doreşte folosirea eficientă a timpului de selecţie, mai ales dacă
candidaţii vin din alte localităţi, reducându-se costurile legate de examinare. Reamintim că durata medie
a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologică (similară
celei descrise mai sus) poate dura 4 – 6 ore.
V.4.2. Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologică va începe cu stabilirea punctajelor brute
(obţinute prin însumarea răspunsurilor la întrebări conform instrucţiunilor probei) şi a celor standard
(obţinute prin raportarea punctajelor brute la cele obţinute de un etalon format din subiecţi similari celui
evaluat) pentru fiecare candidat în parte şi pentru fiecare probă în parte, în funcţie de instrucţiunile din
„Manualul de aplicare şi interpretare” corespunzător fiecărei probe psihologice.
Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul evaluator
încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat şi care sunt
valorile lui pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare în cadrul examenului. Nu
trebuie uitat faptul că în această etapă evaluatorul nu va lua în calcul decât valorile extreme înalt
semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru „16 PF” (Cattell), având scala în 11 trepte (de la
0 la 10) vor fi luaţi în calcul doar factorii care obţin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10.
Pentru factorii la care candidatul obţine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţăm
neavând certitudinea că tendinţa este reală şi importantă pentru definirea subiectului. În mod oarecum
diferit, pentru inventarul „Personalităţi Accentuate” (PA), sunt semnificative doar scorurile care depăşesc
pragul de 75 (75% saturaţie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest
instrument, valorile peste pragul de 75 ne indică o dimensiune “accentuată”, vizibilă în comportamentele
zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica şi o personalitate cu „probleme”, dimensiunea
accentuată putându-se manifesta şi ca factor perturbator al activităţii.
În etapa a treia specialistul realizează ierarhia candidaţilor în funcţie de criteriile iniţial stabilite
sau, mult mai indicat, redactează un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat în care precizează
199
TICU CONSTANTIN
şi eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. În această etapă evaluatorul trebuie
să coreleze toate datele obţinute de un candidat şi să le reunească într-un tablou de ansamblu pentru a
extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune cunoaşterea în profunzime a probelor
psihologice, pentru că doar cunoaşterea instrucţiunilor nu este suficientă pentru a aplica profesionist o
probă de evaluare. Examinatorul trebuie să cunoască excepţiile, combinaţiile de factori, tendinţele
normale care apar pe anumite populaţii (de exemplu apar cote „accentuate” la factorul „Exaltare” din PA
la populaţia tânără, acestea fiind totuşi normale la această vârstă), precizia probei, modul de verificare a
aparentelor contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în ultimul rând
specialistul trebuie să cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi termeni („tendinţă
nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul de interpretare, în limbajul comun,
ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o altă conotaţie decât cea definită în dicţionarele
enciclopedice.
Procesul de selectare a datelor relevante şi de redactare a profilului psihologic este destul de
dificil, nu puţine fiind situaţiile în care persoana evaluată fie că a înregistrat scoruri medii la majoritatea
probelor (ne putând spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi în
contradicţie. De fiecare dată experienţa şi cunoştinţele psihologului poate face o analiză pertinentă a
acestor date pentru a defini esenţialul. Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie să se
realizeze succint, în câteva fraze, rezumarea esenţialului despre un candidat fiind mult mai dificilă decât
redactarea multor fraze sau pagini de descrieri psihologice.
În anexe prezentăm un exemplu cu modul în care poate fi redactat a un raport de evaluare a
personalităţii, fără a avea pretenţia că oferim un model, ci doar o variantă de prezentare a rezultatelor.
În exemplul oferit sunt prezentate succint datele obţinute la diferitele probe psihologice, fără a defini
dominantele sau a explica semnificaţia acestora (ele sunt listate doar pentru o posibilă verificare
ulterioară). În final, pe lângă graficele care descriu profilul candidatului la diferite probe, sunt definite
succint principalele dominante ale personalităţii în funcţie de rezultatele obţinute pentru fiecare
categorie de instrumente în parte.
V.4.3. Comunicarea rezultatelor şi aspecte deontologice

Comunicarea rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii, respectă anumite condiţii
specifice proprii procesului de selecţie profesională.
Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie constituit din mai
multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. Candidaţii au libertatea de a
refuza examinarea psihologică, dar în acest caz sunt descalificaţi, deoarece refuză participarea la una
din procedurile procesului de selecţie şi, prin urmare, refuză continuarea examinării. Dacă acceptă
condiţiile procesului de selecţie profesională, clauza de confidenţialitate este amendată în sensul că
organizatorul procesului de selecţie (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei
/instituţiei) are dreptul de a cunoaşte rezultatele obţinute de candidat în scopul luării deciziei de
angajare. Aceste date nu pot fi folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în care
astfel de fapte pot intra sau incidenţa legii.
În aceste condiţii este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecţie doar
calificativele admis /respins (dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de candidaţi sunt foarte
clare) sau o ierarhie generală cu poziţiile obţinute de candidaţi la diferite probe. Nu este întotdeauna
necesară redactarea şi oferirea unui profil psihologic, acesta putând fi însă pregătit şi prezentat
200
conducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei candidaţi similari ca şanse de angajare) sau în
urma angajării candidatului (pentru facilitarea cunoaşterii de către şef a noului colaborator).
În funcţie de natura înţelegerii /contractului iniţial cu candidaţii, rezultatele evaluării psihologice
pot fi înmânate şi concurenţilor examinaţi. În acest caz se va stabili o dată şi o oră de prezentare a
rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte, rezultatele obţinute şi
eventualele interpretări ale acestor rezultate. În acest context atitudinea psihologului trebuie să fi
amabilă, păstrând un echilibru între neutralitatea binevoitoare şi hotărârea în atitudinea afişată şi modul
de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaţilor. Fiind un proces destul de delicat,
solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situaţia respingerii candidatului, recomandăm
evitarea unui astfel de angajament.
Nu lipsite de importanţă sunt problemele de natură etică ce se pun în jurul subiectului evaluării
psihologice realizate în cadrul procesului de selecţie profesională. Li se reproşează psihologilor faptul
că atentează la intimitatea subiectului, că îi forţează să „trădeze” atitudini, tendinţe sau sentimente pe
care ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează răspunsuri la întrebări asupra vieţii pentru a lua
o decizie privind viaţa profesională etc.
Deşi aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă de
„liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze şi, în acest caz, să accepte regulile
concursului de selecţie profesională. Pe de altă parte, angajatorul nu este obligat să angajeze „orbeşte”
persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru că ideea
de evaluare a personalităţii este respinsă de unii analişti. În disputa creată în jurul ideii de evaluarea
psihologică cu ajutorul probelor standardizate există două tabere. Tabăra „psihometricienilor” consideră
că dacă sunt bine construite, corect aplicate şi profesionist extrapolate, concluziile obţinute prin
folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile şi exacte (în nişte limite cunoscute, definite
statistic), permiţând realizarea unui diagnostic corect şi a unui pronostic util cu privire la evoluţia viitoare
a unei persoane. Tabăra „clinicienilor” consideră că numai observarea sistematică şi explorarea
individualizată a personalităţii unui individ permite surprinderea esenţei personalităţii acestora, probele
standardizate de evaluare psihologică fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalităţii,
prea puţin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hăvârneanu C. 2002)
Referindu-vă la construirea unei baterii de evaluare psihologică utilizabilă în selecţia

profesională pentru intrarea în Academia de Poliţie, numiţi 5 criterii psihologice care credeţi că
corelează cu stabilitatea şi performanţa într-o astfel de profesie. Pregătiţi-vă să argumentaţi alegerea
celor cinci criterii.
Presupunând că cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea ştiinţifică ca având
impact cert asupra performanţei în această profesie, făcând apel la instrumentele descrise succint în
acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care puteţi să le
descrieţi), construiţi o baterie de teste cu ajutorul cărei să evaluaţi măcar o parte din aceste criterii (timp
de aplicare 3 ore şi jumătate). Pentru criteriile pentru care nu aţi identificat un instrument standardizat
de evaluare, propuneţi forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode
neconvenţionale.
201
TICU CONSTANTIN
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experţi, care permit
identificarea criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi?
2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiză relaţiei dintre performanţă şi caracteristici
psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie?
3. În ce va consta schimbarea de strategie în construirea bateriei de evaluare psihologică în funcţie
de exista /absenţa unor criterii psihologice clar definite?
4. Care sunt principiile care trebuie respectate în construirea bateriei de evaluare psihologică?
5. Care sunt principalele similitudini şi diferenţe între chestionarele standardizate de evaluare a
dominantelor atitudinale şi cele de evaluare a trăsăturilor bazale ale personalităţii?
6. De ce este importantă distincţia dintre „dominantele atitudinale” şi „trăsăturile de personalitate”, în
evaluarea psihologică realizată în firme /instituţii?
202
VI. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ
VI.1. DEFINIŢII
Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii oarecum

diferite. Astfel, după R. Mathias şi H.J. Jackson (1994), pregătirea profesională este un proces de
instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces mai complex, care are ca
obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât poziţiei actuale, cât şi celei viitoare
(anticiparea profesională). Prin formarea profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în
timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta din
urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de cunoştinţe
profesionale suplimentare formării de bază.
Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi
grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz conceptul central
fiind cel de competenţă (Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune existenţa şi
probarea următoarelor constituente:
▪ un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a fi
îndeplinite în cadrul profesiei /postului respectiv;
▪ experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii de muncă
reale;
▪ un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul profesiei
/postului;
▪ un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării eficiente a
sarcinilor solicitate.
Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni
instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a
unei experienţe practice şi (b) dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate
necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.
VI.2. EVOLUŢIA TENDINŢELOR ÎN DOMENIUL FORMĂRII
Înainte de 1945, în general, formarea nu era decât „iniţială”, cunoştinţele profesionale generale
fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare – şcoli de
meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând ca dezvoltarea profesională să se facă la locul
de muncă, după principiul „furtului meseriei” de la angajaţii mai vechi.
203
TICU CONSTANTIN
O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după război, americanii sunt cei
care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de formare continuă,
vizând dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor şi, după intrarea lor într-o întreprindere,
asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi profesionale. Această nouă strategie de
abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că
întreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare
(bazate pe un management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare,
de reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbări tehnologice rapide şi al unui context
concurenţial tot mai dinamic. Astfel, atât cadrele superioare, cât şi cadrele de pe palierele intermediare
sau angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se adapteze unor noi
moduri de organizare a muncii.
Formarea profesională continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele
ultimelor decenii, încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu, în
Franţa a fost elaborată o lege specială, „Legea 1%”, în iulie 1971, care specifică foarte clar că fiecare
firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anuală pentru formarea continuă a propriilor angajaţi,
altminteri această sumă este plătită ca impozit la stat.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să
depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele
decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a
trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii
organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de
proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc.
Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formării
profesionale: dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite pe acelaşi palier ierarhic, prin
rotaţie (policalificarea). În concepţia managerilor japonezi, strategia occidentală de supra-specializare a
unui angajat într-un domeniu îngust reduce flexibilitatea firmei şi şansa acesteia de a face faţă cu
repeziciune unor schimbări majore de strategie, organizare sau politică managerială. În firmele
japoneze angajatul porneşte de la baza ierarhiei, ocupă succesiv posturi diferite atât progresiv, pe
nivele ierarhice cât şi orizontal, în celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei
firme de componente electronice va lucra câţiva ani atât în secţiile de producţie, cât şi în cadrul
departamentului de prospectare a pieţii şi în cel de vânzări sau contabilitate. Mizând pe o evoluţie
ierarhică lentă, fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare
ale activităţii firmei şi, în final, să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă.
Astfel, angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă şi vin
pe noile posturi cu competenţe multiple. În plus, pornind de la experienţa anterioară în domeniile
conexe şi de competenţele multiple pe care le posedă, ei sunt încurajaţi să pună în practică idei noi,
care pot duce la scăderea costurilor de producţie sau la câştigarea de noi avantaje competitive ale
produselor /serviciilor oferite de firmă.
204
VI.3. FACTORI AI SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ
Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în care are
loc schimbarea în societatea contemporană, între cele două fenomene existând o relaţie de
intercondiţionare foarte puternică. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor
în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (Zorlenţan, 1998):
▪ Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru supremaţie
economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe, orice
producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. La nivelul
UE, integrarea României în structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care
nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un raport calitate -
preţ la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe piaţă cu produse
de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie performantă (inclusiv personal calificat în
acest sens), fără a cunoaşte şi respecta normele şi standardele europene de calitate (personal
instruit în acest sens), fără a promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale”
(personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv).
▪ Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a accelerat în ultimele decenii.
Practic, nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi de a te
menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse
care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi game de produse.
Vechiul tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma modernă, dacă ţinem cont
de faptul că schimbările tehnologice antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului. Mai
mult, o firmă care nu încearcă să fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de la întreg
personalul nu are prea multe şanse de a rezista intr-o societate a concurenţei. În plus, chiar şi în
cele mai mici firme unii angajaţi trebuie să înveţe să utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce
trece parte a activităţii profesionale.
▪ Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult, o profesie se învăţa o dată pentru întotdeauna,
pentru o viaţă. În societatea actuală şi mai ales cea a următorilor ani, cunoştinţele profesionale
asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care tânărul ajunge să se angajeze. Chiar în
învăţământul tehnic universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategia de formare,
universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică, şi dacă nu ar fi mult mai util a
învăţa noua generaţie cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le asimileze
pe măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.
▪ Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care afectează
forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot
mai puternică a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei. Aceste
schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Aşa cum
am afirmat mai sus, cerinţele formative ale acestor angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare,
cu un caracter mai cuprinzător decât cele „tradiţionale”: managementul calităţii totale (TQM, în limba
engleză), gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare
profesională şi organizaţională. Mai mult, în contextul formări unor sindicate tot mai puternice, care
pot bloca unele decizii manageriale, este utilă formarea angajaţilor firmei pe probleme de
205
TICU CONSTANTIN
management şi marketing pentru a înţelege consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de
protest, înainte de a o declanşa. O altă schimbare importantă în structura forţei de muncă este şi
cea dată de creşterea ponderii femeilor în posturile de conducere.
În ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi atât în domeniul economic cât şi în cel politic. Societăţile
în care femeile figurează ca acţionari, asociaţi sau administratori reprezintă peste 60% din Topul Naţional al
Camerei de Comerţ şi Industrie. Un număr mare se înregistrează în domeniul economic, fiecare a zecea
femeie din România încasând venituri din afaceri, iar 1/3 din ele conducându-şi propriul lor S.R.L. La Camera
de Comerţ şi Industrie a României la începutul anului 2001 erau inventariate 521.400 de femei implicate în
afaceri sub diverse forme. 30% din numărul total de femei îşi administrau propriul S.R.L – în calitate de
asociat unic, restul în regim de acţionariat sau asociere la diferite alte societăţi comerciale. Dacă facem o
comparaţie între România şi S.U.A cu privire la numărul femeilor implicate în diverse afaceri observăm că în
S.U.A cota firmelor deţinute de femeile patron se ridica la doar 14%, în România înregistrându-se 30%. În
societăţile româneşti cu capital de stat, 20% dintre manageri-administratori sunt femei, fără să fi investit cu
titlu personal în întreprinderile respective.
Revista Capital nr.23/2002
Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că firmele moderne, dacă
doresc să facă faţă concurenţei generalizate, trebuie să aibă angajaţi bine pregătiţi. Formarea
profesională nu mai este un aspect facultativ al activităţii unei organizaţii, indiferente de sectorul în care
lucrează: sector primar (agricultură, silvicultură etc.), sector secundar (prelucrări, producţie etc.), sau
sector terţiar (servicii). Formarea profesională este un aspect esenţial pentru că firma are nevoie de
personal competent, iar acest personal nu întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este
preferată formarea propriului personal, deoarece noii angajaţi au nevoie de o perioadă de acomodare la
specificul firmei şi nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă au trecut printr-un proces de selecţie
profesională, vor realiza performanţă, vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o
altă firmă cu o ofertă mai bună.
VI.4. ETAPE ALE PROCESULUI DE FORMARE PROFESIONALĂ
Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante, ca

şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării sistematice a
activităţii de formare şi dezvoltare profesională.
În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat şi eficient de formare şi
pregătire profesională are următoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de
pregătire, identificarea obiectivelor pregătirii, elaborarea /proiectarea programului de pregătire,
implementarea programului de formare, evaluarea programului.
I. Definirea strategiei de formare

Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen mediu şi
lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit domeniu, de a intra pe o
nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru care are o gamă
de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două strategii de formare: una
206
vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul tehnologic vizat; alta vizând reorientarea
profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus,
doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului
participativ, atunci se va adăuga o a treia strategie de formare, cea vizând implementarea unui
management participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate în elementele politicii generale
adoptate de firmă pe termen lung, pentru că, de regulă, activităţile de formare şi dezvoltare profesională
sunt activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care se
doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă, comercială sau managerială a firmei.
II. Evaluarea nevoilor de pregătire

Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea programelor de
instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi
scăderi ale costurilor de producţie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. În funcţie
de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de
formare.
Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele
strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei; c) analiza
solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte; d) analiza diferenţele de performanţă existente
între diferite categorii de angajaţi.
a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale
identificării nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în dezvoltare,
dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat de
atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe
probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii care vor lucra cu
acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.
b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi, deseori
fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica chestionarului se
poate realiza o analiză a climatului socio-profesional care evidenţiază principalele probleme
existente în firmă pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor
colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.
c. Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi formative.
În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către angajaţii
actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante. În
mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea
unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională în acest
sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionar al nevoilor de formare,
ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în activitatea lor, despre
schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii eficienţei, despre noile
abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.
d. Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt punct
de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup
mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care
207
TICU CONSTANTIN
realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica noi
direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a personalului
vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în
paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională. Ierarhizarea
angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea pieselor realizate,
valorare contractelor atrase etc.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de
către şefii direcţi, evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-se datele profesionale a
lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot
identifica diferenţe semnificative între cele două loturi şi, de aici, se pot extrage acele aptitudini,
competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de
formare şi dezvoltare profesională.
III. Stabilirea obiectivelor pregătirii

Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor programului de
formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili, cel mai adesea printr-o
descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de
formare („Va fi capabil să ….”; Îşi va îmbunătăţi capacitatea de a….”, „Performanţa lui în realizarea
sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc.)
IV. Elaborarea /proiectarea programului de pregătire

În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din interiorul
firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft, o ciornă a programei de formare în
funcţie de obiectivele formulate anterior. Şanse mai mari de realizare a unor programe de formare de
calitate sunt atunci când se poate apela la formatori externi firmei, formatori specializaţi pe paliere
specifice de formare, cu experienţă relevantă în domeniu. În acest din urmă caz, în mod real se poate
construi o programă de formare pornind de la nevoile reale identificate şi de la obiectivele definite
anterior şi se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri înalte de profesionalism
şi de exigenţă. Apelând la formatori interni, se poate cădea în capcana a elabora o programă de
formare, pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la
obiectivele concrete, aceştia neputând avea o arie prea largă de competenţe (formatorii externi pot fi
aleşi în funcţie de expertiza lor pe un domeniu îngust). În plus, eficienţa programului de formare poate fi
discutată în alţi termeni cu formatorii externi (în termeni contractuali, măsurabili) comparativ cu
formatorii interni (retribuiţi, de regulă, cu un salariu fix).
Programa de formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează modul
de desfăşurare a cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice, durata şi conţinutul acestora, metodele
folosite, materialele oferite cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele
pregătirii profesionale au fost atinse.
În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor principii (Boghaty, 2002):
a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi, competenţe practice; b) cunoştinţele teoretice furnizate
în cadrul instruirii trebuie să fie în strânsă legătură cu latura practică a programului; c) conţinuturile
cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie compatibile cu cerinţele tehnologiilor moderne, să nu fie depăşite;
d) conţinuturile şi metodele trebuie să ţină cont de nivelul cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în
208
contradicţie cu obiectivele formării); e) în cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii, să producă, să

experimenteze; f) pe lângă verificarea nivelului de asimilare a informaţiilor, probarea formării
deprinderilor, competenţelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor.
V. Implementarea programului de formare

Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării
programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale didactice
suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate în
cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la
responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de weekend (sâmbătă /duminică) dar
nu mai mult de trei weekend-uri pe lună.
O idee bună este aceea ca, în paralel cu secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să
aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program
de formare poate fi condiţionat şi de feedback-ul rapid pe care îl pot oferi cursanţii, feedback posibil
numai dacă aceştia verifică utilitatea informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea, în
activitatea profesională curentă.
VI. Evaluarea programului

Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit de
importantă. Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai
degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai
în randamente profesionale scăzute, ci şi în frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane.
Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare
profesională este cea descrisă de M.D. Carolan în 1993:
· Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii apreciază experienţa lor
vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre tematică, conţinut, utilitatea aplicaţiilor, ţinuta şi
talentul lectorilor, condiţiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediată, fără să garanteze că
informaţiile sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor duce la
creşterea performanţei profesionale.
· Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce măsură
obiectivele formative au fost atinse. Această evaluare se va realiza la finalul programului de formare
cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunoştinţe) şi /sau cu ajutorul unor probe aplicative
specifice domeniului şi obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea gradului în care
cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul programului.
· Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care cunoştinţele şi
deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul de muncă. Obiectivul fiecărui
program de formare este nu numai de a furniza informaţii şi de a forma deprinderi ci şi de a forma
atitudini şi de a influenţa comportamente. Realitatea arată că rareori angajaţii aplică în mod concret
în activitatea lor curentă informaţiile achiziţionate sau deprinderile nou formate.
Oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul unui program de
formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia, dacă el nu va fi urmat de o
schimbare a comportamentelor angajaţilor la locul de muncă în sensul de a aplica în mod spontan
209
TICU CONSTANTIN
cunoştinţele asimilate şi deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eşec. Eşecul unui
program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a provoca schimbări
atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea
angajaţilor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutină, absenţa nevoii de dezvoltare etc.), de
mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă, menţinerea unui climat bazat pe suspiciune,
nerecompensarea iniţiativei, performanţei etc.) etc.
VI. 5. CARE ESTE REALITATEA ROMÂNEASCĂ A FORMĂRII PROFESIONALE
Aşa cum sublinia Viorica Ana Chişu în Revista Capital (Nr. 50, 9 Decembrie 2004), indiferent
cum este calculată, în raport cu populaţia ocupată, cu numărul de şomeri sau cu populaţia totală,
participarea la formarea profesională în România este printre cele mai scăzute din Europa. După ani
întregi de studii şi programe, finanţate cu sume apreciabile de UE, sistemul de formare profesională
iniţială (adică sistemul gestionat de Ministerul Educaţiei) nu este corelat cu sistemul formării
profesionale continue (gestionat de Ministerul Muncii), sistemul nostru de standarde de calificare nu are
aproape nici o legătură cu profesiile şi dinamica pieţei muncii. Aşa cum aprecia Arjen Deij (European
Training Foundation, Country Manager for România), în 2004 România este pe ultimul loc în domeniul
dezvoltării pieţei de instruire. S-au adoptat o serie de legi care nu sunt implementate. Nici guvernul, nici
patronatele şi nici sindicatele nu consideră instruirea ca fiind o prioritate (Chişu V. A., 2004).
Aceste opinii sunt susţinute şi de alte studii recente întreprinse de experţi străini de tip Peer
Review, realizate de European Training Foundation, date care explică gradul scăzut de participare a
românilor la programele de formare profesională continuă (Chişu V.A., 2004):
o Piaţa formării nu este foarte dezvoltată. Formarea profesională continuă nu joacă un rol esenţial în
strategia economică a Guvernului, iar partenerii sociali nu au o viziune comună asupra dezvoltării
instruirii.
o Majoritatea angajatorilor se bazează pe forţa de muncă gata calificată existentă pe piaţa muncii şi
investesc puţin în instruirea angajaţilor.
o Nu există o viziune pe termen lung şi nici o strategie privind dezvoltarea resurselor umane.
o Angajatorii companiilor publice consideră investiţiile în resurse umane mai degrabă o cheltuială, şi
nu o investiţie.
o IMM-urile sunt şi mai puţin interesate de formarea profesională continuă a angajaţilor.
o Întreprinderile se confruntă cu lipsa de competenţe a personalului, pe de o parte, şi cu presiunea de
a creşte productivitatea, pe de altă parte. În această situaţie, angajatorii preferă să apeleze la
măsuri pasive în domeniul resurselor umane, cum ar fi, spre exemplu, disponibilizarea personalului.
o Persoanele individuale sunt principalii clienţi ai firmelor de instruire.
o Deoarece responsabilitatea de a finanţa instruirea revine cel mai adesea individului, acesta
urmează, de regulă, doar cursuri de formare iniţială.
o Cel mai mare obstacol în calea formării îl reprezintă nivelul scăzut al veniturilor populaţiei.
o Se constată un dezechilibru între legislaţia care reglementează formarea continuă a adulţilor şi
stimulentele publice existente pentru aceasta.
o Cei mai mulţi furnizori nu sunt specializaţi într-un anumit domeniu.
210
În urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul în care firmele ce
achiziţionează programe de instruire evaluează şi transferă cunoştinţele în activitatea organizaţiei,
specialiştii au tras câteva concluzii (Capital Nr. 50, 2004):
1. Implicare foarte scăzută din partea managementului organizaţiilor în procesul de dezvoltare a
angajaţilor şi preluarea de către departamentele de resurse umane şi firmele de consultanţă şi de
instruire a acestor responsabilităţi. Necesităţi viitoare: educarea managementului pentru înţelegerea
şi folosirea eficientă a proceselor de management al resurselor umane.
2. Responsabilitatea evaluării programelor şi a transferului de cunoştinţe cade mai mult în sarcina
managerului de resurse umane şi a firmei de instruire. Necesităţi viitoare: completarea cunoştinţelor
şi a experienţei managementului de mijloc în legătură cu procesele de management al resurselor
umane.
3. Lipsa instrumentelor de determinare a returnării investiţiei în programele de instruire la nivelul
organizaţiilor. Necesităţi viitoare: definirea clară a competenţelor pentru posturile din organizaţie şi
implementarea sistemelor informatice prin intermediul cărora să se asigure modalităţi de colectare a
informaţiei şi de măsurare a gradului de dezvoltare a competenţelor respective.
4. Doar în 40% din cazuri se realizează un transfer clar şi formal al cunoştinţelor dobândite în cadrul
instruirii către echipa în care lucrează cursantul în organizaţie. Necesităţi viitoare: crearea unei
culturi organizaţionale de "învăţare" care să implice diseminarea informaţiilor în interior.
În acelaşi context, principalele probleme legate de instruirea personalului, dependente de
atitudinea managerilor sunt reprezentate de:
· Abordarea sistematică a dezvoltării personalului este o practică, mai degrabă, restrânsă decât
uzuală. Consecinţe: nu se fac analize de nevoi de dezvoltare, iar obiectivele de instruire sunt, de
regulă, vagi sau confuze; nu se bugetează “tema” dezvoltării personalului;
· Investiţia în training este mică şi, în multe cazuri, nu este o prioritate;
· De multe ori, cei care aleg ofertele nu au criterii bine stabilite şi mizează, de obicei, pe preţul mic;
· Programele de instruire sunt izolate, nu au coerenţă şi legătura unele cu altele; încă nu se acordă
suficientă importanţă follow-up-ului;
· Unii angajatori sunt temători că o dată instruiţi oamenii lor ar putea pleca în altă parte;
· Pentru mulţi, nu este evidentă legătura între instruire, training, pe de o parte, şi motivarea angajaţilor
şi aprecierea performanţei, pe de altă parte;
· Destui angajatori cer “lista de preţuri”, chiar înainte de a şti ce training vor să facă.
Probleme legate de piaţa furnizorilor de instruire se referă, în principal la următoarele
aspecte:
· Destul de des concurenţa neloială, bazată pe onorarii foarte mici, sistem relaţional sau chiar mită;
· Resurse reduse, mai ales la furnizorii români; traineri profesionalizaţi puţini;
· Lipseşte o asociere profesională sau patronală a trainerilor care să impună reglementări corecte în
piaţă sau să influenţeze deciziile autorităţilor în domeniul instruirii adulţilor şi să-şi apere interesele;
· Nu există transparenţă sau reguli corecte de stabilire a “tarifelor” pentru serviciile de training;
· Nu există informaţii suficiente sau credibile asupra volumului pieţei de training în România;
· Piaţa, clienţii au încă un nivel redus de “educaţie” cu privire la ce poate şi ce nu poate face un
program scurt de training;
211
TICU CONSTANTIN
· Piaţa de training este încă mică şi “neaşezată”, şi pentru furnizori este destul de greu să
previzioneze şi să planifice ce vor face şi cât vor face într-un an;
· Furnizorii fac încă multe şi de toate; nu există o specializare prea clară a tipurilor de programe pe
care le ofertează în piaţă.
Pe de altă parte, potrivit datelor prezentate în ultimul raport al CEDEFOP din 2004 privind
politicile de educaţie şi formare profesională din Europa, se preconizează ca, până în 2010, în ţările din
UE:
• aproape 50% din noile locuri de muncă vor fi ocupate de absolvenţi cu studii superioare;
• 40% din locurile de muncă vor fi destinate persoanelor cu studii medii care deţin competenţe
înalte;
• 15% vor fi locuri de muncă pentru personal cu nivel scăzut de calificare. Se estimează ca 80%
din totalul locurilor de muncă vor necesita utilizarea curentă a tehnologiilor informaţionale.
Este evident că România trebuie să trebuie să se alinieze normelor europene în domeniul

instruirii, pentru că de calitatea formării profesionale depind, în ultimă instanţă, eficienţa activităţii
angajaţilor şi performanţa economică a firmelor româneşti. Fără o astfel de sincronizare, problemele
legate de proasta gestiune administrativă, de incapacitatea produselor româneşti de a face faţă
concurenţei sau de migraţia forţei de muncă calificate spre vestul Europei, vor continua să se greveze
eficienţa economică a firmelor /instituţiilor româneşti.
Folosind chestionarul dat ca exemplu în paginile anterioare („Chestionar F”), faceţi ca acesta
să fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echipă de lucru, un
departament din cadrul unei instituţii etc.) Analizaţi datele obţinute şi generaţi un raport sintetic de
maxim 2 pagini, raport care să descrie priorităţile unui program formativ în organizaţia respectivă.
ÎNTREBĂRI
1. Cum putem defini formarea profesională?

2. Care sunt factorii care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării
şi dezvoltării profesionale?
3. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) şi ce semnifică această strategie?
4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesională?
5. Comentaţi legea specială „Legea 1%” din iulie 1971, care fost elaborată în Franţa. Cum credeţi că
ar putea fi folosiţi aceşti bani în alt mod, dar pentru a obţine efecte similare?
212
VII. EVALUAREA ACTIVITĂŢII PROFESIONALE
VII.1. OBIECTIVELE EVALUĂRII ACTIVITĂŢII PERSONALULUI
Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care

angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, prin raportare la
obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini şi a înţelege mai bine la ce se referă conceptul
de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să precizăm scopurile acestei activităţi. Evaluarea
personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau
promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe termen mediu (evaluarea
personalului în vederea ierarhizării complexităţii sarcinilor şi responsabilităţilor şi a stabilirii treptelor de
salarizare) sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a
procesului continuu şi integrat de gestiune şi dezvoltarea a personalului şi de consiliere a carierei
individuale).
Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie, cât şi pentru
angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o descriere a calităţii
angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţe în muncă. În funcţie de rezultatele evaluării, firma/
instituţia îşi poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii
de personal din afară sau în cea a formării şi dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând,
conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru
a lua decizii pertinente în politica de marketing. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă
rezultatele muncii sale sau performanţele sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite, poate afla
care sunt aspectele activităţii lui profesionale ce pot fi îmbunătăţite şi poate estima care este relaţia între
nivelul de salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod
de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi
abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc. În cadrul evaluării
profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa, schimba şi
îmbunătăţi comportamentul, oferirea de informaţii periodice asupra performanţei individuale poate
constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru întărirea sentimentului de echitate.
Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea” eficienţei
activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi mai ales a trăsăturilor
definitorii de personalitate ale angajaţilor, în scopul cunoaşterii lor şi adaptării conduitelor lor în
interacţiunile reciproce. În acest din urmă caz, de regulă, nu este vorba de evaluarea membrilor unei
simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere
solicitată de noul director, pentru a-i înlesni interacţiunile şi a reduce timpul de acomodare reciprocă.
Vom detalia şi acest model de evaluare a angajaţilor, la momentul oportun.
213
TICU CONSTANTIN
VII.2. MODALITĂŢI DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII
Relaţiile de muncă zilnice ale unui şef cu subordonaţii oferă ocazia de a face judecăţi şi
aprecieri asupra performanţelor. În funcţie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic
sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesională poate să se realizeze şi să se transmită atât
informal, cât şi sistematic /formal. Evaluarea informală apare atunci când un şef sesizează
performanţele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de evaluare şi transmite
concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal, confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe
/întâlniri de lucru. Evaluarea sistematică /formală se realizează atunci când contactul între şef şi
subordonat în vederea evaluării este definit formal, este stabilit ca o activitate periodică (bianuală,
anuală) şi se bazează pe o metodologie specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către
şefii lor direcţi.
În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi ele diferite.
Există însă două mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective.
Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o instituţie se poate face prin metode obiective,
metode care nu ţin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaţiilor asupra
persoanei care realizează evaluarea. O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă testele
de cunoştinţe sau probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit
evaluarea angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii complexe,
răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compară cu cele
obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al chestionarelor care se completează
de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru obţinerea permisului de conducere. Obţinerea
unui anumit punctaj la aceste chestionare probează atât existenţa unor cunoştinţe suficiente pentru a
înţelege şi respecta regulile de circulaţie, cât şi abilitatea de a decela între variante şi constrângeri
multiple şi a decide varianta corectă, de a reacţiona într-o situaţie de trafic complexă. Competenţele
practice sunt evaluate în timpul etapei de conducere propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui
ofiţer de poliţie. Nu insistăm asupra prezentării unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic
fiecare profesie putând avea probe specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor
profesionale.
O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie cele care se raportează
la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp determinat. De
exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia pot fi uşor identificate şi evaluate
(număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea performanţei angajaţilor se face în termeni foarte clari
în funcţie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uşurinţă performanţa pe termen lung a
agenţilor de vânzări dintr-o firmă de distribuţie.
În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, care se
bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În general ele
constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de către persoanele cu funcţii de
conducere (inclusiv de şefii de echipă cu puţini subordonaţi). Le-am denumit metode subiective, dar
aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt
utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se poate manifesta şi a impreciziei evaluării. Dimpotrivă,
în general, în firmele şi instituţiile occidentale evaluarea personalului se realizează periodic prin astfel
214
de metode. Numai că există câteva deosebiri esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul
occidental comparativ cu cel de la noi, şi anume, acolo:
▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii;
▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de un
feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau dimensiunile în
deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de asemenea, normale);
▪ evaluarea este precisă; se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni clar definite cu
scale ataşate, în mai multe trepte;
▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine este prompt sancţionată de către
conducere; astfel de situaţii pot duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul unui proces
în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare.
Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să impună un
sistem de evaluare periodică a tuturor angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu adevărat obiectiv şi
relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape instinctivă a angajaţilor români
faţă de evaluare (inclusiv a conducerii firmei sau a reprezentanţilor sindicatelor) iar, pe de altă parte, o
înclinaţie a aceloraşi angajaţi, indiferent de treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei –
apărând numai evaluări favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor nesimpatizate, apărând
evaluări negative atunci când nu este cazul). Credem însă că, dacă un angajat pe post de director
resurse umane nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel de sistem periodic de evaluare
randamentului personalului, nu poate afirma că îşi face munca în mod profesionist, fiindcă nu realizează
cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare a resurselor umane”.
În funcţie actorii implicaţi în evaluare (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat), procesul
evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel:
• Evaluarea angajaţilor de către şefi se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi indicat
să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul unui sistem de
evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale ale angajaţilor.
În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în
intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de către acestea pot rămâne ca o parte
a dosarului personal al angajatului.
• Evaluarea şefilor de către subordonaţi este un concept rar aplicat în organizaţii. Se consideră că
două sunt avantajele evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj este acela că, în cazul în
care relaţiile şef – subordonat sunt critice, evaluarea din partea subordonatului poate fi utilă pentru
a identifica şefii competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină şefii să fie
responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în
care şeful – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi conciliant în
conducerea subordonaţilor, în defavoarea producţiei. Alte dezavantaje majore sunt date de reacţiile
negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de subordonaţi sau teama subordonaţilor de
represalii din partea şefilor; acestea pot duce la evaluări nereale. Problemele şi dezavantajele
legate de evaluarea şefilor de către subordonaţi pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem
doar în unele situaţii speciale (identificarea stilului de conducere, trimitere la specializare etc.).
• Evaluarea de către colegi /salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar. Dacă un
grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în
215
TICU CONSTANTIN
mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale „clasice” (de
către şefi).
• Autoevaluarea poate şi ea fi folosită în unele situaţii de evaluare a randamentului profesional. În
esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-
şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiectivele de îmbunătăţire a
competenţei şi rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate funcţiona ca un stimul puternic şi poate
constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină
dată.
• Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în cazuri
speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii
organizaţiei, pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări
sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare şi salarizare. Această modalitate de
evaluare are dezavantajul că experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaţiei şi, în
plus, este costisitoare şi necesită mult timp. În situaţia în care nu poate fi angajaţi consultanţi
externi, o modalitate alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii
produselor şi serviciilor firmei /instituţiei.
VII.3. ETAPELE ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte domeniul evaluării. În funcţie de
domeniul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.
Care este DOMENIUL

evaluării ?
Evaluarea Evaluarea Evaluarea

cantităţii şi calităţii activităţii competenţelor şi cunoştinţelor aptitudinilor, calităţilor psihologice legate
profesionale profesionale de activitatea profesională
Metode obiective Metode obiective Metode obiective

Cuantificarea produselor Teste docimologice de evaluare a Teste de aptitudini şi capacitaţi
activităţii (număr, valoare, cunoştinţelor profesionale. Chestionare standardizate de
calitate etc.) Probe de evaluare a competenţelor. personalitate
Metode subiective Metode subiective Metode subiective

Heteroevaluare Evaluarea pe bază de listă de competenţe Tehnica sociometrică
(colaboratori, şefi, colegi, şi scale de evaluare (heteroevaluare) Evaluarea „deschisă”, directă în cadrul
subalterni). interviurilor specifice etc.
Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru
obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:
▪ precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;
▪ în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;
216
▪ uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de

observat şi măsurat;
▪ aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi similare şi
lucrează în condiţii similare;
▪ formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite
standarde de performanţă stabilite anterior. De regulă, se folosesc cinci calificative pentru evaluarea
gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu performanţe /realizări
deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi primesc aceste calificative); b) bun:
performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător: performanţa este cu
puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa este la limită sau sub limita acceptabilă; e)
foarte slab: performanţa este mult sub standard.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele de evaluare şi se iau măsuri de asigurare a unui
climat favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se
informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (doar informaţii
care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a
lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele
incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.
Următoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concretă a procedurilor de
evaluare. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a
strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.
VII.4. EVALUAREA CANTITĂŢII ŞI CALITĂŢII ACTIVITĂŢII PROFESIONALE
De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activităţii

profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care el
se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului. Aşa cum am precizat deja, aceasta nu este
singura formă de evaluare a angajaţilor, evaluarea competenţelor, cunoştinţelor profesionale sau
evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate în
practică.
VII.4.1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale

Aşa cum am precizat deja, evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode obiective de
evaluare a activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă produsele activităţii angajatului,
atunci când acestea sunt accesibile şi uşor cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să apreciezi
calitatea activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi rebuturile pentru un
anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau la valorile obţinute de ceilalţi
membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui agent de vânzări,
făcând o sumă a valorii tuturor contractelor aduse de el în firmă într-un anumit interval de timp (12 luni).
Este relativ simplu de realizat aceasta dacă este vorba de activitatea principală a unui angajat şi dacă
produsele acestei activităţi sunt uşor cuantificabile.
217
TICU CONSTANTIN
Nu întotdeauna această metodă de evaluare este precisă şi este nevoie de o anumită prudenţă
în interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi
de către şefi. De exemplu, în cazul unor agenţi de vânzări, unor li pot oferi relaţii privilegiate cu firme
mari sau cu clienţi mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt încă clienţi.
În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt
aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au de suferit
din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii obiective în care
experienţa anterioară are o mare greutate şi, de exemplu, nu este tocmai fair-play compararea unui
agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client şi cu o reţea vastă de
relaţii profesionale, cu un agent începător, care are numai câteva luni vechime.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe:
▪ explorarea/verificarea existenţei unor relaţii preferenţiale în cadrul colectivului în care se face
evaluarea activităţii profesionale;
▪ specificarea în raportul de evaluare a activităţii profesionale a existenţei unor relaţii preferenţiale,
doar dacă acestea pot influenţa în mod evident performanţa angajaţilor;
▪ realizarea unor recomandări de evitare /rezolvare a acestei situaţii (discuţii ale managerului cu şeful
de echipă şi angajatul în cauză; redistribuirea lor în echipe diferite etc.;
▪ utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a “veteranilor” într-o categorie specială şi
evaluarea restului echipei făcând abstracţie de ei (recomandată doar atunci când dezechilibrul este
prea mare pe situaţii similare agenţilor de vânzări /asigurări etc.).
Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi permite o
ierarhizare destul de clară a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizează
un acelaşi “produs” în condiţii similare. În funcţie de această ierarhie se pot stabili trepte de salarizare,
se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui norme de recompensare
/promovare sau de sancţiune /retrogradare a lor etc.
Dar, nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să evaluezi
activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui
director economic sau a unui … director de personal.
VII.4.2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale

În aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele,
produsele activităţii acestor angajaţi şi de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a
activităţii profesionale. Acestea se bazează pe aprecierile personale ale unor terţi, fiind mai aproape
de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanţa activităţii unei persoane.
Există o multitudine de variante de metode „subiective” de evaluare a performanţelor
profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de
scopul evaluării, timpul, resursele disponibile, importanţa demersului etc.
Iată câteva metode de acest fel, descrise succint:
1. Scale de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute şi
aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către
persoană evaluată.
218
2. Liste de control – frecvent folosite. Evaluatorul parcurge o serie itemi care se referă la
comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate şi marchează în ce măsură
acestea sunt îndeplinite de către persoana evaluată.
3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana sau
persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care sunt cei mai performanţi în activitate şi
alţi doi angajaţi care sunt cei mai puţin performanţi în activitate.
4. Ordonarea prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de la cel mai bun
la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă punctajul cel mai mare iar
ultimul punctajul cel mai mic.
5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată de stabilire a ierarhiei într-un
colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi, eliminarea celui plasat pe locul doi
şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se decide „finalistul”.
6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin
faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale (curba lui Gauss): 5 % în grupa
excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa
mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în grupa nesatisfăcător.
7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de specialitate,
derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza
comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).
Dar, deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai mult sau mai puţin
sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine,
eficienţă în realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaţiilor interpersonale etc.), în
ultimă instanţă aceste evaluări exprimă opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau
antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să fie evaluat ca
mai puţin responsabil sau exigent profesional) sau de existenţa unor relaţii preferenţiale sau
conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp
ce altele pot fi dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.
Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe părtinitoare în evaluare:

▪ argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile
folosite în evaluarea unui angajat;
▪ evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori, subalterni) şi
compararea punctajelor şi a argumentaţiilor; în momentul în care apar discrepanţe mari între
evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale şi eventualele cauze ale evaluării
părtinitoare;
▪ evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele care realizează
evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).
Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor utilizând
concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii activităţii acestora (numărul
şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit interval de timp), cât şi proceduri subiective
de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor
două categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin
219
TICU CONSTANTIN
proceduri diferite şi de către persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi
comparând evaluări realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite).
Depinde de talentul şi competenţa fiecărui specialist în gestiunea resurselor umane ca să-şi aleagă şi
să-şi adapteze instrumentele adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze obiectivitatea
în evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza lor în raportul de evaluare cât mai adecvată
scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.
VII.5. EVALUAREA COMPETENŢELOR ŞI CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE
De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se realizează

la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia profesională”). Ea
este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia evoluează sau dacă
informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează ori suferă modificări
semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea periodică a cunoştinţelor şi
competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează permanent apariţii de noi legi sau
reglementări care le completează sau le modifică pe cele existente.
Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenţelor şi
cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate (centrale atomice,
termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele
R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din firmele de înaltă competitivitate tehnologică
(aparatură electronică, informatică, inginerie genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni
de zile tind să fie deja depăşite.
Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate
de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de întrebări (test grilă)
adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier juridic deţine informaţiile
necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist,
administrator, informatician, etc.
Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a
competenţelor au o metodologie de aplicare mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu, pentru un
post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură deţine el informaţiile juridice necesare
pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi aplicarea unui chestionar cu
întrebări detaliate despre legislaţie), dar este dificil să verificăm dacă respectivul angajat are şi
capacitatea de utiliza acea informaţie, de a face conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor
juridice, dacă poate interpreta în mod corect legea. În general, este mai complicat să construim şi să
aplicăm instrumente relevante de evaluare a competenţelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele
profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei
respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe dintr-un set
considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.
220
VII.6. EVALUAREA APTITUDINILOR ŞI CALITĂŢILOR PSIHOLOGICE LEGATE DE ACTIVITATEA PROFESIONALĂ
Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în

vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare, atunci ea se realizează cu un scop
formativ.
Pe de o parte, la rezultatele unei astfel de evaluări poate avea acces numai angajatul (şi
bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de către angajat a atuurilor şi
calităţilor lui, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de
evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane, în ceea ce se numeşte
“consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este
evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui să-l urmeze, în scopul unei
valorificări optime a potenţialului său şi al unei evoluţii cât mai performante în carieră. Traseul dezvoltării
profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice de bază (evaluate în cadrul
demersului de consiliere profesională) şi se completează cu competenţe şi abilităţi identificate ca fiind
deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioară.
În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi managerul
firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi cunoaşte mai bine
subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când una din părţi este proaspăt
venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor „profiluri psihologice şi aptitudinale”
atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de
reper” pentru a identifica subordonaţii de pe eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu
aceştia. Dacă evaluarea personalului este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai
pentru a facilita o comunicare şi o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de
vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul.
* * *
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în firmele

noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe angajat să
conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe care îl primeşte, să facă
eforturi de a-şi recupera, în timp util, lipsurile profesionale.
Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de performanţă
generală a angajaţilor şi, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obţinute de angajaţi, diagrame
ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la
specializare sau de recompensare materială. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate
măsurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcţii.
Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la fundamentarea
unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite sectoare cu grad mare de
competitivitate sau de risc.
Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine şi ea să le
completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru carieră şi în demersurile
de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.
221
TICU CONSTANTIN
Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului) evaluaţi

profesorii de facultate cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea realizată de dv. cu cea
realizată de colegii dv. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de ce aţi oferit un astfel de punctaj şi
cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi să negociaţi punctajul final pentru fiecare
dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui
adăugaţi. Redactaţi un raport de minim 2 pagini care să descrie această activitate.
ÎNTREBĂRI
1. La ce se referă procedura de „evaluare a activităţii profesionale”?

2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a activităţii
profesionale?
3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale?
4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale?
5. Care sunt situaţiile în care este recomandată „evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate
de activitatea profesională”?
222
VIII. CONSILIEREA PROFESIONALĂ
VIII.1. CONTEXTUL CONSILIERII PROFESIONALE
Lumea actuală a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie ţinut cont în consilierea
vocaţională şi managementul carierei. În opinia lui Denham J. (2000), există o mare cerere de
creativitate, iniţiativă, colaborare şi capacitate de integrare a informaţiilor, disciplinelor sau tehnologiilor
(accent pe competenţe diverse sau pe explorarea specializărilor de graniţă între discipline). În acelaşi
timp se manifestă influenţe multiple, globale şi locale, sociale, economice, environmentale asupra
universului muncii şi al formării profesionale, există o continuă presiune spre viteză şi diversitate în
învăţare şi are loc o creştere a importanţei flexibilităţii în muncă, învăţare şi viaţă socială. Mai mult,
progresul individual se bazează nu pe loialitate şi vechime în firmă ci pe merit /valoare personală şi
aderarea le valorile /cultura organizaţională.
Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să facă faţă
angajaţii. Astfel, în contextul actual: a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de
învăţare rapidă din partea angajaţilor; b) dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de
integrare /asimilare continuă de informaţii; c) influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se
manifestă la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi
interiorizare a normelor şi culturii organizaţionale; d) creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de
viaţă solicită a mai mare flexibilitate din partea indivizilor; e) accentul pus pe competenţe probate şi
valori organizaţionale pun în valoare meritocraţia (a fi printre cei mai buni) şi identificarea cu valorile
organizaţionale; d) încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în
formare, cultivare de relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare
la firme la care există şanse mai mari de promovare). La acestea se adaugă şi o ofertă din ce în ce mai
bogată din partea angajatorilor (oportunităţi de dezvoltare şi formare, satisfacţie, management flexibil)
dar şi exigenţe sporite, solicitând o ofertă bogată din partea angajaţilor (adaptabili, posedând
competenţe multiple şi transferabile, abilitatea de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000)
Alegerea profesiei este importantă pentru existenţa individuală iar consilierea vocaţională este
cea care ajută oamenii să facă alegerea corectă. Bineînţeles că rezultatul acestei decizii nu este
determinat de un singur factor, iar consilierea vocaţională trebuie să ţină cont de toţi factorii care
influenţează acestă decizie. Aceşti factori se pot referi la fie la caracteristici ale celui consiliat vocaţional
(interese motivaţii, abilităţi /aptitudini, valori, factori de personalitate), fie la caracteristici ale profesiei
vizate (solicitări, filieră de formare, raritate, şanse de angajare etc.).
Nu este suficient ca o persoană să aleagă o profesie în acord cu aptitudinile, interesele,
motivaţiile, valorile sau structura sa de personalitate pentru a i se asigura succesul profesional.
Dezvoltarea personală şi profesională este condiţionată de alegerea profesiei, dar nu limitează la
acesta. În acest sens, consilierea pentru carieră (managementul carierei) poate fi considerat un
223
TICU CONSTANTIN
demers îl completează pe cel de consiliere vocaţională, demers care ajută angajatul să identifice şi să
fructifice oportunităţile de dezvoltare profesională în acord cu calităţile lui şi contextul profesional în care
evoluează.
În sensul celor descrise mai sus, D. Super, încă din 1953 preciza că există o deosebire
calitativă între psihologia ocupaţională (orientarea şcolară şi profesională) şi psihologia carierei
(orientarea pentru carieră). Psihologia ocupaţională, bazată pe psihologia diferenţială, lipeşte individului
o “etichetă” prin care îl declară potrivit pentru un anumit fel de muncă,. Psihologia carierei ia în
considerare dezvoltarea carierei personale în conformitate cu principiile generale ale dezvoltării
individuale, ţinând cont de etapele de viaţă prin care trece individul, de dominantele fiecărei etape şi de
eventualele schimbări în structura atitudinală şi motivaţională a persoanei consiliate.
În concluzie, consilierea profesională poate viza două aspecte diferite: consilierea în vederea
orientării şcolare şi profesionale (consiliere vocaţională /ocupaţională), cea care se realizează
predominant la nivel gimnazial şi liceal şi facilitează alegerea profesiei; b) consilierea angajatului în
vederea dezvoltării profesionale (consiliere pentru carieră), cea care se realizează după ce după
adultul a optat pentru o anumită profesie şi are o calificare în acest sens, în vederea integrării lui
profesionale şi facilitării evoluţiei profesionale.
VIII.2. CONSILIEREA PROFESIONALĂ ŞI MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE
VIII.2.1. Modelul Ginzberg, Ginsburg, Axelrad şi Helma

Un model explicativ al conduitelor umane legate de alegerea şi managementul carierei
profesionale este cel elaborat de Ginzberg, Ginsburg, Axelrad şi Helma (M. Zlate, 2001). Aceşti
specialişti pornind de la abordare interdisciplinară (ei fiind de formaţie diferită: economist, psihiatru,
sociolog şi psiholog) consideră că primii 25 de ani ai unei persoane se pot împărţi în trei mari perioade
(perioada fanteziei; perioada tentativelor/tatonărilor; perioada realistă), fiecare dintre acestea având un
rol specific în formarea intereselor vocaţionale, în alegerea şi managementul carierei.
o Perioada fanteziei (< 10 ani). Copiii îşi afirmă clar preferinţele vocaţionale la vârsta de 4-5 ani.
Alegerile copilului sunt arbitrare din cauza neputinţei sale de a se ancora în real, lucru care se
reflectă în preocupările sale din această perioadă. În această perioadă copiii ignoră realitatea,
abilităţile lor, potenţialul de care dau dovadă ne fiind întotdeauna în acord cu preferinţe lor
vocaţionale. La început, plăcerea intrinsecă activităţii desfăşurate este cea care declanşează
alegerea motivaţională. O dată cu creşterea copilului, intervin şi o serie de factori extrinseci
activităţii (faptul că-şi bucură părinţii, că sunt lăudaţi, că obţin o recompensă) care întăresc
opţiunea formulată anterior. Însă, destul de uşor copilul pot abandona diferite „alegeri”
vocaţionale şi pot accepta altele sub influenţa colegilor de joacă, părinţilor, mass-media.
o Perioada tentativelor/tatonărilor (11-18 ani) cuprinde, patru etape:
• Stadiul intereselor (11-12 ani) – etapă în care copii încep să realizeze necesitatea identificării
unei direcţii vocaţionale. Alegerea se realizează în funcţie de cât de plăcută, interesantă sau
apreciată este aceea activitate. Adesea, alegerea reflectă o identificare cu unul dintre părinţi, de
regulă cu tatăl.
224
• Stadiul capacităţii (13-14 ani) are ca noutate introducerea noţiunii de abilitate în cadrul
consideraţiilor copilului cu privire la viitoarea profesie. Descreşte gradul de identificare cu tatăl şi
influenţa acestuia în alegerea vocaţională; creşte influenţa altor persoane.
• Stadiul valorilor (15-16 ani) introduce ideea de a servi societatea. Adolescenţii par să devină
conştienţi că prin muncă îşi pot satisface propriile nevoi, dar pot ajuta şi pe alţii; este perioada
când pot să apară primele semnale ale unei viitoare cariere (de exemplu, cea de medic) motivate
mai curând umanitar decât prin statutul acelei activităţi.
• Stadiul tranziţiei (17-18 ani) reprezintă o etapă calmă. Tinerii înţeleg că trebuie să-şi asume
responsabilitatea consecinţelor propriilor lor decizii. Această etapă diferă de cea anterioară prin
faptul că tânărul are mai multă independenţă în acţiunile sale. Începe conştientizarea factorilor
externi ai muncii.
o Perioada realistă (18 – 22/24 ani) are o durată variabilă iar factorii biologici de maturizare au o
influenţă mică. Autorii împart şi această perioadă în mai multe stadii/etape:
• Stadiul de explorare. Această etapă coincide cu intrarea în mediul universitar, cea care le oferă
tinerilor şi mai multă libertate de acţiune. Indecizia generală continuă însă, datorită faptului că
interesele nu sunt încă stabile. Principalul obiectiv al acestui stadiu îl constituie selectarea unui
domeniu de interes. Adolescenţii percep timpul ca stresant, în sensul că vor trebui să ia o
hotărâre privind propriul lor viitor.
• Stadiul de cristalizare. Tinerii se implică, mai mult sau mai puţin într-un domeniu major de
activitate. În momentul în care apare necesitatea alegerii, decizia le este fermă. Acest stadiu
este specific majorităţii cursanţilor pentru perioada de timp în care ei îţi finalizează studiile
universitare. Totuşi pentru unii apare un stadiu de “pseudo-cristalizare”, caracteristic pentru cei
care gândesc şi acţionează luând decizii ferme, dar pentru care, mai târziu, evenimentele ce se
succedă contrazic deciziile iniţiale.
• Stadiul de specificare, constituie punctul final al alegerii unei cariere. Individul alege un anumit
loc de muncă sau un anumit program specializat de pregătire.
Deşi Ginzberg şi colaboratorii săi stabilesc o matrice a procesului de alegere a carierei, ei
recunosc existenţa abaterilor, ce pot apărea datorită factorilor biologici, psihologici şi de mediu, astfel
încât unele persoane îşi fac alegerea vocaţională mai devreme, fără ca ulterior să mai facă schimbări
esenţiale (apariţia unor abilităţi de care individul este conştient) in timp ce alţii nu au niciodată
sentimentul că au făcut o alegere definitivă. (Bulat V., 2002; M. Zlate, 2001).
VIII.2.2. Modelul Annei Roe

Anna Roe, consideră că fiecare persoana moşteneşte o anumită tendinţă de a-şi utiliza propria
“energie psihică” într-o modalitate specifică. Această manieră specifică de cheltuire a energiei psihice,
combinate cu experienţe variate de viaţă din copilărie, modelează stilul general al evoluţiei individului în
satisfacerea nevoilor sale, pe tot parcursul vieţii.
Un prim element central al teoriei propusă de Anna Roe este cel de “energie psihică”.
Autoarea consideră că “zestrea” genetică a fiecărui individ condiţionează tendinţa acestuia de a-şi
utiliza propria “energie psihică” într-o modalitate specifică, condiţionând abilităţile şi interesele acestuia
şi, în strânsă legătură cu acestea, opţiunea sa vocaţională. În cadrul interacţiunii individ – mediu,
225
TICU CONSTANTIN
cheltuirea involuntară de energie de către copilul mic, determinată de baza genetică, influenţează
dezvoltarea abilităţilor individului matur de mai târziu.
Un al doilea element central al teoriei se referă la modalitatea în alegerile vocaţionale sunt
afectate de experienţa de viaţă din copilărie, experienţă de viaţă asociată cu de satisfacerea
trebuinţelor (după modelul ierarhiei trebuinţelor propusă de Maslow). În viziunea autoarei, această
interacţiune (experienţă de viaţă – trebuinţe) generează o serie de principii:
o nevoile normal satisfăcute nu se transformă în motivaţii inconştiente;
o nevoile situate treptele superioare dispar dacă nu sunt satisfăcute decât în mod accidental;
o nevoile satisfăcute pe căi neuzuale, neobişnuite, în anumite condiţii vor deveni motivaţii
inconştiente,
o factorii care condiţionează intensitatea nevoii, durata dintre apariţia şi satisfacerea acesteia
depind de mediul în cadrul căruia trăieşte individul.
o circumstanţele în care nevoile pot fi sau nu satisfăcute în copilărie aduc în prim-plan agenţii
principali ai recompensei şi frustrării: părinţii.
Referindu-se la cel din urmă aspect, Anne Roe consideră că modalităţile în care părinţii se
comportă cu copilul lor influenţează satisfacerea nevoilor copilului. Părinţii supra-protectori satisfac
imediat necesităţile fiziologice ale copilului, dar sunt mai puţin prompţi în rezolvarea cerinţelor acestuia
de afecţiune şi stimă. Părinţii supra-pretenţioşi, pe de o parte, îşi răsfaţă copilul răspunzând imediat
nevoilor lui mai mult decât este necesar dar, pe de altă parte, condiţionează dragostea pe care o oferă
copilului (este oferită în funcţie de supunerea de care dă dovadă copilul). Categoria părinţilor care îşi
ignoră copilul acordă insuficientă atenţie stării sale de confort fizic, dar nu în aceeaşi măsură ca părinţii
care lipsesc total de afecţiune copilul lor. Părinţii permisivi satisfac nevoile copilului pe aproape întreaga
structură ierarhică a nevoilor acestuia.
În concluzie, atmosfera familială în care a crescut un copil influenţează tipul de activitate
vocaţională ales de acesta mai târziu, în timp ce structura genetică şi modul involuntar de cheltuire a
“energiei psihice” influenţează nivelul ocupaţional spre care aspiră” (apud M. Zlate. 2001, p. 345-347).
VIII.2.3. Modelul lui Donald Super

În elaborarea teoriei sale, D. Super a fost influenţat de Carl Rogers care sugera că, de fapt,
comportamentul constituie o reflectare a ceea ce individul gândeşte despre sine, astfel încât
răspunsurile date la chestionarele de interese vocaţionale constituie o proiecţie a individului în funcţie
de conceptul despre sine pe care-l are, dar şi de stereotipurile sale privind ocupaţiile. O persoană alege
sau nu o ocupaţie după cum consideră că aceasta s-ar potrivi sau cu ea.
Teoria dezvoltării a lui Donald Super poate fi succint expusă prin următoarele zece aserţiuni:
1. Oamenii sunt diferiţi în funcţie de abilităţi; interese şi personalitate;
2. Funcţie de aceste aspecte, fiecare este apt pentru un număr de ocupaţii;
3. Fiecare dintre aceste ocupaţii are o matrice a abilităţilor, intereselor şi trăsăturilor de personalitate,
matrice care permite asocierea unei varietăţi de ocupaţii pentru fiecare individ, dar şi asocierea unei
varietăţi de indivizi pentru una şi aceeaşi ocupaţie;
4. Preferinţele şi competenţele profesionale ca şi concepţia fiecăruia despre sine se schimbă în timp,
făcând din alegere şi adaptare un proces continuu;
226
5. Acest proces poate fi, asemănător stadiilor din viaţă, caracterizat prin creştere, explorare,
stabilizare, menţinere şi declin.
6. Natura patern-ului carierei este influenţată de nivelul socioeconomic, de abilitatea mintală şi de
condiţiile în care acestea sunt valorificate;
7. Dezvoltarea individuală /stadiilor vieţii poate fi stimulată prin facilitarea procesului de maturizare a
abilităţilor şi intereselor şi prin dezvoltarea conceptului de sine;
8. Procesul dezvoltării vocaţionale este un proces de compromis în care conceptul de sine reprezintă
un produs central al interacţiunii dintre mai mulţi factori.
9. În compromisul dintre factorii individuali (aptitudinilor înnăscute, sistemului nervos şi glandelor
endocrine) şi sociali, dintre conceptul despre sine şi realitate un rol important îl are fantezia.
10. Satisfacţia în muncă şi în viaţă impune utilizarea adecvată a abilităţilor, intereselor, trăsăturilor de
personalitate, valorilor fiecărui individ, situaţii în care individul să poată juca rolul conform propriei
sale experienţe de viaţă. (Super D. 1953),
Donald Super stabileşte o periodizare în dezvoltarea vocaţională. În funcţie de atitudinea şi
comportamentul individual faţă de sarcinile/obiectivelor dezvoltării vocaţionale, el distinge cinci perioade
sau stadii, fiecăruia corespunzându-i 4 -10 sub-stadii. Autorul atribuie sarcini vocaţionale specifice
fiecărei perioade. De exemplu, prima perioadă de cristalizare (14-18 ani) presupune acele sarcini care
să-i permită persoanei să-şi formeze o opinie privind tipul de activitate ce i s-ar potrivi cel mai bine.
Perioada următoare, de specificare (19-21ani), se caracterizează prin faptul că individul trebuie să-şi
delimiteze aria opţiunilor la una specifică şi să-şi stabilească paşii necesari realizării acestei opţiuni.
Implementarea (22-24 ani) opţiunii constituie obiectivul central al celei de-a treia perioade. În perioada
următoare, de stabilizare (peste 35 ani), individul trebuie să dovedească, prin activitatea sa, că decizia
luată anterior a fost corectă. Este interesant că acum el îşi poate schimba locul de muncă, dar nu şi
profesia (acest lucru se întâmplă mai rar). În ultima perioadă, de consolidare, individul simte nevoia
întăriri statutului său, a promovării sale, pentru a-şi asigura confortul, psihic de care are nevoie, dar şi
pentru o mai mare securizare.
Teoria lui Super, după atâtea decenii de la formularea sa, rămâne în bună parte, valabilă şi
astăzi. Dacă într-o primă ipostază sloganul era “omul potrivit la locul potrivit”, acum se poate afirma că
obiectivul de realizat pentru fiecare dintre noi este “omul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit”
(după M. Zlate, 2001, Bulat V., 2002).
După cum se poate observa în modelele teoretice prezentate mai sus, consilierea profesională
este predominat teoretizată şi analizată sub aspectul aplicaţiilor practice în special la nivelul alegerii
vocaţionale. Din acest motiv, înainte de a aborda tema consilierii pentru carieră (Prelegerea 10), ne vom
referi la aspectele definitorii ale consilierii vocaţionale.
VIII.3. CONSILIEREA VOCAŢIONALĂ (ORIENTARE ŞCOLARĂ ŞI PROFESIONALĂ)
Consilierea vocaţională începe încă de pe băncile şcolii gimnaziale pentru că elevii trebuie
formaţi şi consiliaţi astfel încât să poată lua decizii optime legate de viaţa lor. În acest sens, atenţia
adulţilor şi a educatorilor trebuie să se îndrepte spre crearea unor circumstanţe în astfel încât fiecare
227
TICU CONSTANTIN
elev (a) să aibă acces la informaţiile necesare pentru luarea unor decizii raţionale de natură
profesională şi (b) să aibă libertatea luării unor decizii pe care să le ducă la bun sfârşit.
Orientarea profesională este definită ca o activitate bazată pe un sistem de principii, metode şi
procedee prin care omul este ajutat să aleagă acea profesie pe care poate să o exercite cel mai bine.
(Salade D, 1979 apud Bogathy, Z, 2002). Realizarea unei concordanţe cât mai bune între structura
/profilul personalităţii, pe de o parte, şi cerinţele sociale şi profesionale, pe de altă parte, constituie
obiectul orientării şcolare şi profesionale. Acesta pentru că activitatea de consiliere pentru orientarea
şcolară şi profesională presupune:
a) cunoaşterea persoanei, a structurii de personalitate şi a aptitudinilor sale;
b) cunoaşterea specificului profesiilor spre care tinde persoana consiliată sau pentru care are
aptitudini consistente; cunoaşterea situaţiei pe piaţa locurilor de muncă şi a raportului
cerere/ofertă existente pentru profesiile vizate.
c) consilierea persoanei în scopul luării deciziei vocaţionale punând în balanţă trei factori: i) profesia
/profesiile rezultate ca urmare a formulării interesele profesionale explicite; ii) profesia /profesiile
compatibile cu aptitudinile şi structura de personalitate a persoanei consiliate; iii) situaţia reală pe
piaţa muncii sau alţi factori (de exemplu nivelul redus de solicitare sau accesibilitatea profesiei).
Pentru a ajunge la etapa finală de consiliere /negociere a deciziei finale consilierul vocaţional
trebuie să realizeze cel puţin: a) o evaluare a intereselor profesionale manifeste sau latente; b) o
evaluare a aptitudinilor /abilităţilor generale sau specifice unei/unor profesii; c) o evaluare a variabilelor
de personalitate relevante pentru alegerea profesională.
În continuare, pentru început, prezentăm spre exemplificare, o baterie de evaluare a 13
aptitudini, baterie utilizată în orientarea şcolară şi profesională. Vom face o descriere succintă a
dimensiunilor evaluate, bateria fiind aplicabilă atât în sistem computerizat cât şi în sistem creion hârtie
(Bateria de Orientare Şcolară şi Profesională). În continuare vom face o descriere succintă doar a
unuia dintre chestionarele de personalitate care poate fi utilizat în orientarea profesională pentru că
oferă informaţii privind compatibilitate sau preferinţele profesionale: MBTI (Inventarul tipologic Myers-
Briggs). În final prezentăm un instrument simplu de evaluare a intereselor profesionale latente
(Chestionar de interese profesionale)
VIII.3.1. Evaluarea aptitudinilor generale

Bateria de Orientare Şcolară şi Profesională
(Versiunea 1.0.0), realizată de Itemsoft Project
Bateria de teste Itemsoft OSP a fost concepută pentru

a servi orientării şcolare şi profesionale a elevilor. Conţine un
număr de 13 probe de aptitudini printre care au fost incluse
atât probe ce vizează inteligenţa generală, cât şi probe pentru
aptitudinile specifice.
228
Facilităţi
• Rulare sub formă de baterie independentă sau înglobată în
alte baterii de probe, cu administrare locală, unui singur
subiect sau în grup folosind o reţea locală de calculatoare;
• Introducere manuală a datelor unei examinări colective,
item cu item sau prin folosirea unui dispozitiv optic de
preluare a imaginilor, la unul sau mai multe computere, cu
preluarea şi interpretarea automată a datelor;
• Configurare şi personalizare a profilului de baterie pentru
includerea în baterii de teste psihologice complexe
• Configurare şi personalizare profiluri tip, pentru toţi indicatorii investigaţi cu posibilitatea de
interpretare automată a coeficientului de similaritate cu profilul şi de prognoză a şanselor
• Interpretare automată a rezultatelor cu afişarea cifrică, grafică şi textuală a datelor
• Suport pentru etaloane multiple şi descărcare a datelor la serverul central Itemsoft Project
• Sistem de asistenţă On-Line, tutoriale multimedia şi sistem de ajutor senzitiv la context.
• Posibilităţi de actualizare automată, prin Internet a noilor versiuni şi a versiunilor ulterioare de
etaloane
• Adaptare şi validare a itemilor pe populaţie românească
• Imprimarea profilelor grafice, a rezultatelor cifrice şi a interpretării textuale sub forma protocolului de
examinare Itemsoft OSP.
1. Cod Cifre.
Vizează capacitatea de concentrare a atenţiei,
discriminarea perceptivă şi memoria de scurtă durată.
Concentrarea atenţiei este o trăsătură a atenţiei selective,
focalizate.
Subiectul trebuie să asocieze un număr unei figuri
geometrice, urmărind modelul dat.
2. Numărare Cuburi.
Vizează percepţia şi reprezentarea spaţială (factorii
„P” şi „S” definiţi de Thurstone în cadrul teoriei multifactoriale
a inteligenţei) care se referă la vizualizarea spaţială a
obiectelor cu posibilitatea de a imagina în plan mintal
elementele ascunse. Factorii prezintă legături puternice cu
inteligenţa generală şi sunt cel mai puţin influenţaţi de mediul
socio-cultural al copilului.
Subiectul trebuie să găsească numărul de cuburi din
fiecare construcţie, incluzând atât cuburile care se văd, cât şi cele care nu se văd.
229
TICU CONSTANTIN
3. Asemănări între Noţiuni.

Vizează capacitatea de a stabili categorii pe baza
unor caracteristici sau însuşiri comune între noţiuni. O
colecţie de obiecte sau fenomene reunite în aceeaşi grupare
sau categorie, pe baza unor caracteristic determinate
formează ceea ce numim o clasă. Noţiunea rezumă
informaţia esenţială cu privire la o clasă de obiecte sau
fenomene. Subtestul face apel la strategia inductivă,
subiectul trebuind să găsească o noţiune supraordonată pe
baza desprinderii notelor comune unui grup de noţiuni şi să
le identifice elementele de contrast. Sarcina de lucru constă în identificarea cuvintele care nu pot fi
incluse într-o categorie cu celelalte.
4. Proverbe
Vizează comprehensiunea semantică a unor
propoziţii, rezultat al unui proces de gândire antrenând
memoria semantică şi reprezentarea cunoştinţelor. Reuşita
la acest tip de probe depinde de factorul inteligenţă „g”
(Spearman) şi factorul verbal „V” (Thurstone).
Subiectul trebuie să stabilească asemănarea între
proverbe prin analiza semantică cu desprinderea înţelesului
acestuia şi identificarea altui proverb cu înţeles apropiat de
cele date.
5. Relaţii între Noţiuni

Vizează capacitatea de a înţelege sensul noţiunilor şi
de stabilire a legăturilor dintre acestea pe baza
raţionamentelor inductive analogice. Cercetările au arătat că
dintr-o baterie de teste de inteligenţă, subtestele verbale au
valoarea predictivă cea mai bună pentru reuşita şcolară ţinând
cont de implicarea limbajului în procesul de instruire.
Rezultatele la acest tip de teste sunt puternic influenţate de
nivelul cultural.
Sarcina de lucru constă în identificarea legăturilor
semantice dintre noţiunile unei perechi date şi formarea unei noi perechi pe baza relaţiei stabilită
anterior. Subiectul trebuie să aleagă al doilea termen al perechii (primul fiind dat) din patru posibilităţi.
230
6. Probleme Aritmetice
Vizează abilitatea e a realiza operaţii numerice
simple în plan mintal, extragerea relaţiilor implicate şi
focalizarea atenţiei. Proba se bazează pe ideea că abilitatea
de a utiliza conceptul de număr, aceasta fiind un criteriu al
inteligenţei, constă în relaţionarea factorilor cognitivi şi non
cognitivi în termeni de gândire şi performanţă, vizând atenţia
şi concentrarea.
Subiectul trebuie să rezolve problema, transformând-
o din cuvinte în operaţii aritmetice.
7. Matrici Progresive
Vizează capacitatea de structurare perceptivă a
spaţiului, capacitatea inductivă, înţelegerea relaţiilor spaţiale
precum şi spiritul de observaţie. Proba a fost preluată şi
adaptată după testul matricilor progresive elaborat de J.C.
Raven şi este un test de inteligenţă nonverbală. În urma
examinării matricei, subiectul trebuie să decidă care este
figura unică (dintre cele 6 sau 8 figuri de pe aceeaşi planşă)
potrivită pentru încheierea corectă a matricei.
8. Calcul Numeric
Vizează aptitudinea de a folosi cu uşurinţă simboluri
matematice şi se referă la factorul „N” al lui Thurstone. Nu
face apel la raţionament aritmetic ci doar la folosirea rapidă de
simboluri numerice. Factorul „N” este aptitudinea de
manipulare rapidă a unui sistem simbolic urmând o serie de
reguli specifice, cu condiţia ca atât sistemul simbolic cât şi
regulile să fie perfect asimilate. În cazul acestui test, sistemul
simbolic corespunde simbolurilor numerice iar regulile sunt
cele de operaţie aritmetică simple. Subiectul trebuie să rezolve corect itemii pe baza celor patru operaţii
aritmetice, indicând răspunsul corect din mai multe variante posibile.
9. Raţionament Matematic
Vizează raţionamentul matematic, ce poate fi înţeles
ca o capacitate de a defini, înţelege şi structura o problemă cu
scopul de a o rezolva. Face apel la capacitatea de a
desprinde dintr-un caz dat sau din compararea mai multor
relaţii un mod de rezolvare aplicabil şi altor situaţii similare,
231
TICU CONSTANTIN
găsirea rapidă a unei reguli de organizare a datelor, a unui algoritm, capacitatea de a condensa un şir
de raţionamente şi operaţii, flexibilitatea gândirii, restructurarea informaţiei, capacitatea de simbolizare,
de utilizare a notaţiilor. Subiectul trebuie să compare două expresii complexe ce conţin litere, puteri,
radicali şi fracţii ordinare şi să aleagă varianta corectă dintre cele date.
10. Rotirea Cuburilor

Vizează reprezentarea spaţială, care nu se referă
numai la percepţia obiectelor, ci şi la posibilitatea de a
imagina aceste obiecte în coordonate bi sau tridimensionale,
de a opera cu deplasări şi transformări ale acestora în plan
mintal. Face apel la factorul „S” al lui Thurstone şi este puţin
influenţat de mediul în care a trăit subiectul sau de
experienţa sa anterioară. Se prezintă cuburi având pe
fiecare faţă semne deosebite. Subiecţii trebuie să deducă din
3-5 cuburi succesive sensul mişcării lor şi să indice poziţia
următoare din alte cinci cuburi aşezate unul după altul.
11. Memorie textuală

Vizează memoria verbală de scurtă durată, memoria
logică ce presupune înţelegerea celor memorate, a sensului
şi semnificaţiei lor şi se bazează pe asociaţii de tip cauzal,
logic, relaţional. Depinde de schemele operatorii, experienţa
subiectului şi de capacitatea acestuia de a organiza
materialul în unităţi cu sens. Se prezintă audio, succesiv,
trei texte. După fiecare lectură subiecţii trebuie să răspundă
la patru întrebări referitoare la detalii din ceea ce a auzit.
Primele două fragmente conţin multe amănunte concrete, al treilea este un text abstract referitor la o
temă din biologie.
12. Aptitudini Tehnice Generale

Vizează aptitudinea mecanică – posibilitatea de a
aplica cunoştinţe de mecanică şi fizică dobândite atât în
procesul de învăţământ, cât şi prin experienţa practică a
subiectului cu obiectele. Este esenţial în predicţia reuşitei în
profesiuni mecanice, dar nu şi în reuşita şcolară.
Subiectul trebuie să înţeleagă şi să rezolve
problemele alegând din cele 4 sau 5 alternative de răspuns
pe aceea pe care o consideră justă.
232
13. Relaţii Spaţiale

Vizează reprezentarea spaţială, posibilitatea de a
opera deplasări şi transformări în plan mintal a unei desfăşurări
plane în vederea construirii unor figuri geometrice
tridimensionale. Are legătură şi cu experienţa practică. Subiecţii
trebuie să construiască, pe baza imaginii plane prezentate, un
corp tridimensional şi să aleagă varianta corectă dintre cele
date.
VIII.3.2. EVALUAREA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE
MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), a fost elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung şi
defineşte 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaţia a două moduri de orientare dominantă a
personalităţii (introversiune – extraversiune) a două moduri de percepţie /receptare a informaţiei
(senzorial – intuitiv), a două moduri judecată /de luarea a deciziilor (sentimental – raţional) şi a două
moduri de orientare atitudinală faţă de lume (planificată – spontană). Instrumentul are multiple aplicaţii atât
în practica evaluării profesionale cât şi în cea a orientării profesionale.
De exemplu, după cum poate rezulta din sinteza de mai jos, luând în calcul numai combinaţia a
doi din cei patru factori ai inventarului tipologic, pot rezulta o serie de recomandări utile pentru
consilierea vocaţională. Combinaţia între PERCEPŢIE (modul de receptare a informaţiei; senzorial –
intuitiv) şi JUDECATĂ (modul de luarea a deciziilor; sentimental – raţional ), conferă un specific genului de
muncă pe care o persoană o realizează cel mai bine şi care îi poate oferi cele mai mari satisfacţii. În
alegerea vocaţională trebuie căutată profesia care oferă cele mai mari şanse de a utiliza combinaţia
personală dintre judecată şi percepţie:
o ST Senzaţie şi gândire
Astfel el tinde să devină: Practic şi analitic
şi îşi foloseşte capacităţile în: Deprinderi practice cu obiecte şi fapte
De exemplu: Ştiinţe aplicate, Afaceri, Administraţie, Activităţi bancare, Juridic.
o SF Senzaţie şi sentiment
Astfel el tinde să devină: Simpatetic şi prietenos
şi îşi foloseşte capacităţile în: Ajutor şi servicii practice destinate oamenilor
De exemplu: Sănătate, Servicii comunitare, Profesorat, Serviciu religios, Vânzări
o NF Intuiţie şi sentiment
233
TICU CONSTANTIN

Astfel el tinde să devină: Entuziast şi perspicace
şi îşi foloseşte capacităţile în: Înţelegerea şi comunicarea umană.
De exemplu: Ştiinţe psihologice, Cercetare, Artă şi muzică, Sănătate,
Profesorat
o NT Intuiţie şi raţiune
Astfel el tinde să devină: Logic şi analitic
şi îşi foloseşte capacităţile în: Dezvoltările teoretice şi tehnice
De exemplu: Ştiinţele fizice, Cercetare, Management, Informatică, Drept,
Inginerie.
Conform acestui instrument, o persoană care are dominanţi factorii NT (intuiţie plus raţiune) este
mai indicată pentru o profesie teoretică sau tehnică, întrucât preferă raţiunea, operează cu probabilităţile
aplicându-le criterii obiective şi logice, îi place să-şi utilizeze capacitatea sa de analiză. Dimpotrivă,
persoanele NF (intuiţie plus sentiment) iau hotărârile cu implicare personală, dar întrucât ele preferă intuiţia,
interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportunităţi, de provocare. Sunt atrase de noile
proiecte, de lucruri care nu s-au întâmplat încă, dar pot fi făcute să se producă, de noi adevăruri care nu
sunt cunoscute încă, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibilităţi de
experimentare şi dezvoltare. Prin urmare, o profesie legată de relaţiile interumane sau centrată pe
cercetare ar fi foarte potrivită pentru o astfel de personalitate. În aceste mod pot fi definite caracteristici
favorabile, indicate în raport cu o profesie sau o categorie de profesii sau cele nefavorabile,
contraindicate.
VIII.3.3. EVALUAREA INTERESELOR PROFESIONALE

Chestionar de interese profesionale (The Mind Test, p.140)
Întreaga dezvoltare psihică şi dinamica intereselor străbate calea de la nediferenţiat la

diferenţiat, în sensul că la început copilul acordă o atenţie şi un interes relativ egal tuturor activităţilor
pentru ca apoi să apară o orientare preferenţială pentru o anumită activitate sau grup de activităţi. Acest
proces de diferenţiere a intereselor nu se produce în mod spontan, ci sub influenţa feed-back-ului primit
din partea părinţilor, membrilor familiei şi sub influenţa activităţii instructiv-educative realizată de şcoală.
Procesul de maturizare a intereselor se caracterizează pe de o parte, prin lărgirea sferei lor, iar
pe de altă parte, prin selectivitate: din mulţimea obiectelor şi activităţilor care îl interesează, la această
vârstă, preadolescentul începe să se oprească cu insistenţă la unul sau două care devin astfel interese
– pivot, celelalte polarizându-se în jurul lor. În acest fel, interesul cognitiv se îngemănează cu cel
profesional (I. Drăgan, 1975).
În funcţie de autori şi de inventarele de evaluare a intereselor pe care au reuşit să le
construiască, au fost propuse diferite liste de interese. De exemplu, clasificarea intereselor propusă de
234
către Allport-Vernon porneşte de la un criteriu de valoare. Având la bază lucrarea lui Spranger, autorii
chestionarului au stabilit următoarele categorii de interese: 1) teoretice; 2) estetice; 3) sociale; 4)
politice; 5) economice; 6) religioase. Scopul acestor liste este de a servi ca un accesoriu în interviul de
consiliere vocaţională atunci când consilierul simte ca sunt necesare informaţii suplimentare, când pe
lângă interesele manifeste demonstrate sau afirmate de către tânăr se doreşte o evaluare a intereselor
latente sau incomplet definite.
La activitatea de tutoriat vă vom prezentta itemii unui Chestionar de evaluarea a intereselor
(The Mind Test, p.140) şi foia de răspuns corespunzătoare. În cadrul acestui chestionar sunt propuse
22 de categorii de interese (vezi Foaia de Răspuns din final), rezultat al evaluării 110 activităţi. În urma
răspunsurilor date de persoanele evaluate, se extrag primele patru categorii (grupe) de interese, cu
scorurile cele mai mari, cele mai atractive pentru persoana respectivă. Se examinează similarităţile între
tipurile de activităţi implicate. Dacă subiectul are mai mult de 4 domenii cu punctaj maxim, el are multe
şanse să obţină satisfacţii dintr-un număr mai mare de ocupaţii.
Utilizând varianta de „Chestionar de evaluarea a intereselor” oferită în cadrul activităţii de

tutoriat, vă rugăm să solicitaţi completarea lui de către trei elevi de liceu (dacă este posibil, elevi provenind
din licee cu profiluri diferite) şi să faceţi o evaluare a oportunităţii orientării lor spre o anumită categorie de
profesii. În cadrul unui scurt interviu individual încercaţi să aflaţi dacă elevii evaluaţi şi-au definit o filieră de
formare /doresc să exercite o anumită profesie, evaluaţi şi comentaţi gradul de concordanţă între interesele
profesionale identificate cu ajutorul chestionarului şi cele declarate in cadrul interviului.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt semnificaţiile care se pot acorda celor două sintagme: consiliere vocaţională şi
consilierea pentru carieră?
2. Care sunt principalele diferenţieri şi similitudini dintre modelele explicativ-interpretative propuse de
Ginzberg şi colab. Roe A. şi Super D.
3. Care sunt principalele categorii de aptitudini evaluate de Bateria de Orientare Şcolară şi
Profesională (Itemsoft Project)?
235
TICU CONSTANTIN
BIBLIOGRAFIE
LUCRĂRI PRINCIPALE:
· Constantin, T., 2004, Evaluarea Psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi.
· Bogathy, Z., 2002, Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universităţii de Vest, Timişoara.
· Constantin, T. şi Stoica-Constantin, Ana, 2000, Managementul resurselor umane. Ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri, Institutul European, Iaşi.
· Rotaru, A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi.
· Mathis, R. L., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
LUCRĂRI OPŢIONALE:
· Anghelescu, V., 1971, Elemente de ergonomie aplicată, Bucureşti, Editura politică

· Balicco, C., 1997, Les méthodes d’évaluation en ressources humanes, Les Éditions d’Organisations,
France
· Bogathy, Z., 2002, Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universităţii de Vest, Timişoara
· Cazacu, H., 1970, Factorii sociali ai productivităţii muncii, Bucureşti, Editura A.R.S.R.
· Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed.Ştiintifică şi
Enciclopedică, Bucuresti.
· Cole, G. A., 1996, Management. Theory and Practice, DP Publications, UK
· Cornescu V. şi colab., 2004, - MANAGEMENT - de la teorie la practica,. Universitatea din Bucuresti
2004 (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/index.htm )
· Graham, H. T. & Bennett, R., 1998, Human Resource Management, Pitman Publishing, UK
· Genain, L., 1987, Strategie du recruitement, Éditions Performa, France
· Havârneanu, C., 2000, Cunoaşterea psihologică a persoanei, Editura Polirom, Iaşi.
· Herseni, T., 1970, Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureşti, Editura ştiinţifică
· Holban, I., 1970, Probleme de psihologia muncii, Bucureşti, Editura ştiinţifică
· Iosif, Gh. şi Botez, C-tin (coord.), 1981, Psihologia muncii industriale, Bucureşti, Editura Academiei
· Jardillier, P., 1967, La psychologie industrielle, Paris, P.U.F.
· Levy-Leboyer, C.L., 1996, Evaluation du personnel, Les Éditions d’Organisations, France
· Mărgineanu, N., 1943, Psihotehnica, Editura Institutului Psihologic din Cluj
· Mărgineanu, N., 1972, Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, E.D.P.
· Moraru, I., 1976, Psihologia muncii industriale, Bucureşti, E.D.P.
· Peteanu, M., (coord.), 1971, Monografii profesionale, vol I - X, Bucureşti, E.D.P.
· Prună, T., 1972, „Autocunoaştere şi orientare profesională”, în: Sociologia în acţiune, Editura
Junimea, Iaşi
· Prună, T., 1973, Psihologia muncii industriale, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi
· Pufan, P., 1968, Psihologia muncii, Bucureşti, E.D.P.
· Roşca, Al., 1967, Psihologia muncii industriale, Editura Academiei, Bucureşti
· Stan A., Clocotici V., 2000, Statistică aplicată în psihologie, Editura Polirom, Iaşi.
· Stanciu St. Ionescu M. 2003, Managementul resurselor umane, SNSPA, Facultatea de comunicare
si relatii publice “David Ogilvy”, Bucuresti (materiale de curs)
236

Psihologia Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologia Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROF. DR.

I. PSIHOLOGIA MUNCII ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. ISTORIC ŞI DIFERENŢE ÎNTRE PM ŞI MRU

Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza „ansamblul

Formarea şi dezvoltarea profesională

I. 2. ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

4. Promovarea – elaborarea criteriilor de promovare

I.3. AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PM SAU MRU

Psihologia Muncii şi Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat în contextul evoluţiei a

impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el ajunge la

I.4. PSIHOLOGIA MUNCII ÎN ROMÂNIA (CÂTEVA REPERE)

1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia muncii şi

II. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de

• Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un

METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN ANALIZA POSTULUI

METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII

Procedee grafice Analiştii şi managerii. Activităţile sunt reprezentate grafic în

II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP

Pe lângă metodele variate de evaluare, există o întreagă procesualitate pentru realizarea

Aveţi timp (cel puţin

Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:

II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZĂ

În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului /funcţiei pornind de la premisa

II.3.1. Analiza nesistematică a postului/funcţiei

II.3.2.Analiza sistematică a postului/funcţiei

3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în

8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

Fişa exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi

II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCŢIEI ÎN ABSENŢA UNOR POSTURI /FUNCŢII SIMILARE

III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGICĂ ÎN FIRME /INSTITUŢII

III.1. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUALĂ)

În utilizarea instrumentarului psihologic într-o organizaţie trebuie să avem în vedere două

o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea românească. Puţine dintre

III.2. EVALUAREA DOMINATELOR COLECTIVE (ABORDAREA COLECTIVĂ)

o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaţiile contextului situaţional, în cazul

III.3. EVALUAREA ATITUDINILOR ŞI EVALUAREA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE

În acest punct al analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în contact socio-

Identificarea trăsăturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de

REACŢIE COMPORTAMENTALĂ RĂSPUNS

Socio-psihologii consideră că atitudinile sunt predispoziţii stabile care ghidează comportamentele

Grad de structurare, constanţă, stabilitate a dimensiunilor evaluate:

mare mediu mic

POLUL BAZAL Polul atitudinal

TRĂSĂTURI ATITUDINI ATITUDINI

Figura 3.2. Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini, opinii

Practic evaluarea psihologică a personalului se realizează în condiţiile de selecţie profesională

III.4. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ DUPĂ ANGAJARE

Deşi, de regulă, evaluarea psihologică a personalului se realizează în condiţiile de selecţie

III.4.1. Evaluarea psihologică în situaţii de promovare

-----Conduită suport ÆÆÆ

-----Conduită suport ÆÆÆ

Un exemplu de instrument relevant pentru o astfel de analiză este „Analiza comportamentului

III.4.2.Evaluarea psihologică în situaţii restructurare /disponibilizare

III.4.3. Evaluarea psihologică în un scop formativ

A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...

3. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii aţi dori să dobândiţi?

Figura 3.2. Exemple de întrebări de evaluare a nevoilor de formare.

III.4.4. Evaluarea psihologică în scopul cunoaşterii angajaţilor

III.4.5.Evaluarea psihologică în managementul carierei

2. În calitate de şef al departamentului de personal al unei firme cu 1000 de angajaţi, trebuie să

1. De ce probele standardizate de evaluare psihologică sunt recomandate în aplicaţiile

IV. PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ