Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Administraţie publică

REFERAT

CONFLICTELE DE INTERESE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

COORDONATOR:

Masterante:

An universitar:
2014-2015

Cuprins

I. Conceptul de conflict de interese........................................................................................................3

1. Noțiunea de conflict de interese....................................................................................................3
 2. Aparenţa conflictului de interese...................................................................................................4
3. Cauzele conflictelor de interese.....................................................................................................6
II. Tipuri de conflicte de interese............................................................................................................7
III. Modalități de soluționare a conflictelor.........................................................................................10
Concluzii...............................................................................................................................................12
Bibliografie...........................................................................................................................................13

I. Conceptul de conflict de interese

2
1. Noțiunea de conflict de interese

Conflictul de interese intervine atunci când pentru angajați primează interesele

personale în fața sarcinilor de serviciu pe care trebuie să le îndeplinească. De aceea, angajații
sunt obligați să nu se implice direct sau indirect în asocieri sau investiții care ar putea avea
legătură sau ar părea că au legătură cu deciziile individuale ale acestora atunci când
acționează în interesul instituției.
Conform legii, conflictul de interese reprezintă situația în care persoana care deține o
funcție publică trebuie să ia o decizie sau să participe la luare unei decizii, sau să întreprindă
în îndeplinirea atribuțiilor sale, alte acțiuni ce influențează sau pot influența interesele sale
personale1.
Conflictul de interese reprezintă situația când persoana care deține o poziție de
încredere în companie nu trebuie să pună mai presus interesele personale față de interesele
profesionale.
Conceptul de conflict de interese este definit din perspective diferite.
Potrivit literaturii de specialitate, conflictul de interese poate fi definit ca fiind orice
situaţie în care un individ sau corporaţie (fie privată, fie guvernamentală) se află în poziţia de
a exploata o capacitate profesională sau oficială într-un anumit mod pentru interesul personal
sau corporativ2.
Este un principiu uşor de definit, iar în sectorul public apare un conflict de interes
atunci când un funcţionar public are interese personale care pot influenţa în mod
necorespunzător îndeplinirea sarcinilor şi a responsabilităţilor3.
În principiu, un conflict de interese există atunci când obiectivitatea sau judecata
persoanei în realizarea sarcinilor postului său este compromisă.
Conform legislaţiei române în vigoare care reglemetează activitatea Administraţiei
Publice noţiunea de “conflict de interese” a fost înlocuită cu cea de “incompatibilitate”.
Extras din Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul Funcţionarilor Publici
publicat în Monitorul Oficial al României nr.600 din 8 decembrie 1999
Secţiunea a-4-a –Incompatibilităţi
Art. 56 (1) Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu orice altă funcţie
publică, cu excepţia calităţii de cadru didactic. (2) Funcţionarii publici nu pot deţine funcţii în
regiile autonome, societăţile comerciale ori în alte unităţi cu scop lucrativ.
Art 58 (1) Funcţionarii publici, cu excepţia funcţionarilor publici civili din ministerele
privind apărarea naţională, ordinea publică şi siguranţa naţională, pot fi aleşi sau numiţi
pentru exercitarea unei funcţii de demnitate publică. Pe durata exercitării funcţiei de
demnitate publică ei sunt suspendaţi din funcţia publică pe care o deţin şi îşi păstrează gradul,
clasa şi treapta avute.(2) După expirarea mandatului pentru care au fost aleşi sau numiţi,
autorităţile sau instituţiile publice în cadrul cărora au funcţionat sunt obligate să asigure
funcţionarilor publici funcţia publică avută sau echivalentă. Perioada de exercitare a
mandatului se consideră vechime în funcţia publică4.
În domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se obligă în consultări în momentul când
interesele lor de bază intră în conflict iar în soluţionarea problemelor, se include doar când
interesele sunt comune. De exemplu, negocierile pentru salariile angajaţilor unei companii sau
consultările dintre departamentele de producţie şi cele de vânzări cu privire la planurile de
1
Lege cu privire la conflictul de interese nr.16 – XVI din 15.02.2008
2
Daniela Tatiana Corodeanu –„Etică în administraţia publică – Dileme etice în organizaţii şi instrumente de
rezolvare a acestora”, Iaşi, Editura Tehnopress, 2007, p.103
3
Organisation for Economic co-operation and development – „Managing conflic of interest in the public sector”,
2005, p.5
4
Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul Funcţionarilor Publici

3
producţie şi de livrare. Grupurile şi indivizii îşi apără interesele personale, dar tensiunea ce se
iveşte în mod esenţial ar trebui să nu aibă un caracter disfuncţional şi nici să ajungă la nivelul
unui conflict resimţit, efectul constituindu-l o distribuire mai eficientă a resurselor.
În ultimii ani conflictele de interese au început să atragă mai multă atenție din partea
societății mai presus de toate, ca răspuns la diverse scandaluri recente. Exemple de astfel de
conflicte sunt ușor de găsit5:
- un medic recomandă pacientului să fie supus unor teste sau tratamente în clinica proprie sau
în una în care are un interes financiar ori aparține unei rude;
- un medic recomandă pacientului să ia parte la un proiect de cercetare, legat de boala
pacientului pentru care medicul va primi o remunerație;
-un funcționar public stă pe un comitet disciplinar care are să judece comportamentul unui
aliat profesionist sau inamic;
- un angajat recomandă interzicerea introducerii de noi tehnologii pentre care ea nu dispune
de formarea necesară;
-un manager primește de la angajatul său opțiuni pe acțiuni a căror valoare poate fi influențată
de conduita profesională;
- un judecător trebuie să decidă un caz care afectează o societate care aparține unei rude;
- un politician sau funcționar public pledează pentru angajarea unui coleg de partid;
-un fost ministru este angajat de către o companie care operează într-o industrie pentru care
fostul ministru a fost responsabil în timp ce se afla la conducere.

2. Aparenţa conflictului de interese

Conflictul inter-grupuri poate conduce la dezvoltarea coeziunii fiecăruia dintre grupuri

şi a sincerităţii dintre membrii acestora. Astfel, grupurile ajung să fie mult mai organizate,
sporind capacitatea lor de orientare în vederea realizării obiectivelor.
Având în vedere importanţa rezolvării stărilor conflictuale în mod efiect, pentru viitor
trebuie ca managerii să aibă mai multe cunostinţe în ceea ce priveşte metodele de soluţioare
constructivă a situaţiilor conflictuale, iar resursele instituţionale destinate rezolvării
conflictelor individuale să fie ridicate.
Conflictele organizaţionale, cunosc, în general, o anumită dezvoltare prin acumularea
treptată a stărilor tensionate. Din acest punct de vedere, se pot identifica cinci stadii: starea
tensională, recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale, declanşarea
conflictului, sfârşitul conflictului6.
1. Starea tensională în care pre-există toate condiţiile necesare izbucnirii conflictelor,
chiar dacă acestea nu au fost descoperite. Caracterul restrâns al resurselor, dorinţa de
autonomie, în strânsă legătură cu neacceptarea controlului, disproporţia dintre obiectivele
proprii şi cele ale instituţiei pot duce la producerea stării tensionale. Originiea conflictului
organizaţional poate fi de natură informaţională. funcţională, socială sau politică.
2. Recunoaşterea stării conflictuale de către cei incluşi în conflict sau alte persoane
din afara grupurilor sau persoane implicate. Scopurile divergente nu produce conflictul decât
atunci când divergenţa respectivă este constatată. Conflictul priceput este în fază iniţială, iar
părţile nu au răspuns încă afectiv. La început apare sentimental de asuprire. Ameninţările sunt
înţelese, dare le nu sunt apreciate ca fiind suficient de semnificative pentru a li se oferi atenţie.
Odată concentrată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este resimţită, acceptată şi

5
Antonio Argandoña –„Conflicts of interest the ethical viewpoint”, 2004, p.1
6
Daniela Tatiana Corodeanu –„Etică în administraţia publică – Dileme etice în organizaţii şi instrumente de
rezolvare a acestora”, Iaşi, Editura Tehnopress, 2007, p.103 după Blake, 1964, pp. 18-20

4
începe să-i intereseze pe toţi cei implicaţi în conflict, putând genera nelinişte, resentimente
sau vrăjmăşie.
3. Accentuarea stării conflictuale constă în adunarea stării tensionale, conflictul este
cert, chiar dacă nu a fost încă provocat.
4. Declanşarea conflictului este momentul când conflictul este văzut chiar şi de cei
care nu sunt implicaţi direct în conflict.
5. Sfârşitul conflictului se efectuează prin modificarea condiţiilor iniţiale care au
condus la declanşarea conflictului, având drept scop cooperarea sau declanşarea altui conflict.
Stabilirea cadrului de politici eficiente pentru a controla conflictele de interese poate fi
o sarcină complexă. Pentru a rezolva un conflict specific, este necesar să se stabilescă faptele
relevante, să se respecte şi să se aplice legea dar să se facă distincţie între situaţiile de
conflicte “”reale”, conflicte “aparente” şi potenţiale conflicte7.
Se poate vorbi despre existenţa unui conflict de interese “real” în momentul în care
interesele personale ale unui funcţionar au menirea de a influenţa exercitarea funcţiilor
publice. Posibilitatea unui conflict de interese constă în apariţia unei situaţii care ar putea
genera mai târziu un conflict de interese real.
De asemenea, un conflict de interese “aparent” există în cazul când sunt dezvăluite
opiniei publice interesele personale ale unui funcţionar public dacă acestea ar putea influenţa
în mod negativ îndeplinirea funcţiei sale. Interesele personale nu pot fi considerate doar
interese financiare.
Cele mai importante caracteristici ale unui conflict de interes sunt:
1. Funcţionarii publici sunt obligaţi să respecte regulile privind evitarea conflictelor
de interese într-o proporţie mai mare în domeniul public faţă de cele care se întâlnesc în
domeniul privat.
2. Funcţionarii publici au datoria de a-şi îndeplini interesele personale în aşa fel încât
să evite conflictele de interese aparente.
3. Funcţionarii publici trebuie să acţioneze în toate situaţiile astfel încât să facă faţă
tuturor încercărilor.
4. Regulile cu privire la conflictele de interese trebuie regăsite în Codul de valori şi
etică al funcţiei publice iar funcţionarii publici sunt obligaţi să le respecte. Codul de valori şi
etică trebuie să fie clar şi concis în ceea ce priveşte enunţarea măsurilor cu scopul prevenirii
conflictului de interese aparent şi modalităţile de conformitate.
5. Principalul element pentru deducerea existenţei unui conflict de interese aparent
reprezintă felul în care cetăţenii înţeleg conduita unui funcţionar public, şi nu onestitatea şi
buna credinţă a acestuia.
6. Un conflict de interese aparent este apreciat în funcţie de opinia unei ”persoane
rezonabile” (o persoană ipotetică din marele public) care este “rezonabil informată”. Această
persoană ipotetică trebuie să aibă o “percepţie rezonabilă” a existenţei unui conflict de
interese, chiar dacă nu este cazul unui conflict de anvergură8.
7. Urmările unui conflict de interese fie el, interes potenţial, interes real sau interes
aparent sunt identice. Este obligatorie soluţionarea conflictului. Aşadar, este semnificativ să
se stabilească precizarea măsurilor de conformitate adecvate decât să se enumere în mod clar
tipurile de conflict aflate în discuţie.
8. Funcţionarii publici care nu respectă codul de valori şi etică, necesitatea de evitare
sau de fixare a conflictului de interes aparent considerate domeniul unor măsuri disciplinare
pe baza cărora se poate ajunge şi la concedierea acestora.

7
Organisation for Economic co-operation and development – „Managing conflict of interest in the public
sector”, 2005, p.5
8
Daniela Tatiana Corodeanu –„Etică în administraţia publică – Dileme etice în organizaţii şi instrumente de
rezolvare a acestora”, Iaşi, Editura Tehnopress, 2007, p.103

5
 A te afla într-un conflict de interese nu reprezintă o remarcă de nereclamat a
comportamentului neadecvat. Pentru mulţi oameni de specialitate este într-adevăr ca în
realitate să poată să evite aceste conflicte de interese tocmai de aceea din când în când ei se
confruntă cu acestea. Prin urmare, un conflict de interese poate ajunge o metodă de încălcare a
legii în condiţiile în care o persoană încearcă să schimbe finalitatea unei decizii în privilegiul
interesului său personal. De aceea se face o confuzie între cele două situaţii. Persoana acuzată
de un conflict de interese poate infirma că acel conflict de interese se află pentru că el sau ea
susţine că nu a încălcat nicio lege. În acest caz, se poate vorbi de un conflict de interese chiar
şi atunci când nu sunt consecinţe injuste ca efect al acelui conflict. O posibilitate de a aprecia
toate acestea este conflictul de roluri.

3. Cauzele conflictelor de interese

Cele mai importante cauze care generează conflictele din cadrul unei organizaţii sunt:
comunicarea defectuoasă; diferenţe ale sistemului de valori; existenţa unor scopuri diferite;
stilurile de leadership şi ambiguităţile organizaţionale; dependenţa de resurse cu volum
limitat; dependenţa departamentală reciprocă; nemulţumirea faţă de statusul profesional9.
1. Comunicarea defectuoasă. În cele mai multe cazuri, lipsa comunicaţilor este sursa
principală de conflict şi constă în oferirea unor informaţii insuficiente, utilizarea unor metode,
mijloace şi canale inadecvate. Singura cale de rezolvare a conflictului este cooperarea, care îî
permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi.
2. Sistemul de valori. Dezacordul vizează, aspectele etice, posibilităţile prin trebuie să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare corectitudinea. Aceste dezacorduri afectează
alegerea scopurilor dar şi alegerea metodelor. Se consideră că acest tip de conflict are cea mai
largă răspândire la nivelul organizaţiilor unde sistemul de valori este accentuată o mare
dificultate.
3. Existenţa unor scopuri diferite. Grupurile aspiră să devină specializate şi să aibă scopuri,
obiective dar si personal diferit. Aceste diferenţe duc la conflicte de interese sau la priorităţi în
momentul când sunt urmărite îndeplinirea aceloraşi obiective organizaţionale.
4. Stilurile de leadership şi ambiguităţile organizaţionale. Există manangeri care au tendinţa
de a alimenta conflictele interpersonale întocmai pentru a-şi întări poziţiile în interiorul
organizaţiei.
Managerii autoritari care îşi simt ameninţate poziţiile sunt de părere că dacă grupul pe care îl
conduce este separat în mai multe subgrupuri, sunt mai uşor de manipulat deoarece există
interese diferite. Aşadar, grupurile mai vulnerabile şi persoanele mai puţin competente pot fi
mai uşor de îndreptat împotriva celor cu funcţii superioare şi ar putea reprezenta o adevărată
ameninţare.
5. Dependenţa de resurse cu volum limitat. Atunci când resursele din cadrul organizaţiei sunt
limitate, creşterea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte. Fiecare
organizaţiei are acces la personal, la resurse financiare, materiale, echipamente şi spaţii cu
caracter redus. Prin urmare. alocarea acestor resurse pe componente structurale, apar şi
cauzele generatoare de conflicte.
6. Dependenţa departamentală reciprocă. Există un conflict de interese în momentul în care
două sau mai multe departamente ale unei organizaţii depind undele de altele. Relaţiile dintre
departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte,
de corectitudinea schimbului de informaţii sau de atitudinea membrilor unui departament faţă
de celelalte departamente şi membrii acestora.
9
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014, pp.519-522

6
7. Nemulţumirea faţă de statusul profesional. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de
a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, reprezintă o altă cauză de conflict
structural.
Pentru o gestionare eficientă a unui conflict de interes, este necesar să se cunoască
cauzele care l-au produs.
Sunt considerate principale surse de conflict într-o organizație următoarele:
1. Agresivitatea indivizilor. Un individ agresiv își descarcă nervozitatea pe cei din jurul său,
căutând să-și soluționeze problemele pe seama acestora.
De exemplu, în organizație, agresivitatea se poate arăta astfel:
- prin aplicarea unor pedepse inegale față de greșeala făcută;
- prin micșorarea unor beneficii sau privilegii, după anumite criterii arbitrare.
2. Percepții greșite. Greșelile perceptuale, evitând aprecierea practică a situațiilor, a faptelor,
pot deranja relațiile în interiorul grupului și pot declanșa conflicte.
3. Insuficiența resurselor. Când în organizație există resurse necesare din punct de vedere
cantitativ dar și calitativ care trebuie pentru a se desfășura activitatea, posibilul conflict este
micșorat.
În cazul în care organizația impune ca două persoane sau două departamente să distribuie o
cantitate redusă de resurse, potențialul de conflict este în creștere.
Trebuie să existe o bună clasificare a priorităților, pentru o mai bună evidență și pentru a ști
cui îi revine să folosească resursa în situația unei cereri concomitente.
4. Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților. În momentul când responsabilitățile nu sunt
distribuite în mod clar și precis persoanelor și departamentelor se ajunge de obicei la situații
când fiecare caută să scape de responsabilități distribuindu-le celorlalţi.

II. Tipuri de conflicte de interese

Există mai multe clasificări a tipurilor de conflicte de interese iar cele mai întâlnite
tipuri de conflicte de interese cuprind: afaceri proprii, angajarea în exterior, interesele de
familie şi darurile10.
1. Afacerile proprii apar în momentul înfruntării interesului public cu cel al interesului
privat.
Spre exemplificare, cazuri care conduc la urmărirea intereselor de afaceri în secret.
2. Angajarea în exterior presupune că interesele unui post de muncă se află în contradictoriu
cu alt post de muncă.
3. Interesele de familie prevăd că persoanele de gradul 1 sau alte rude apropiate sunt angajate
sau participă pentru angajare ori în momentul în care bunurile sau serviciile sunt achiziţionate
de la o altă rudă sau întreprindere condusă de către o altă rudă.
În această situaţie, la cele mai multe din cererile de angajare posibilul candidat îi este adresată
întrebarea: “Aveţi legături de rudenie cu vreun membru din instituţie?”. Dacă răspunde
afirmativ, acea rudă nu ar trebui să participe la vreo decizie din etapa desfăşurării angajării.
4. Daruri de la prieteni care efectuează afaceri cu individul care acceptă darurile.
Aceste daruri pot cuprinde lucruri netangibile ca valoare, de exemplu transportul sau locuinţa
cu chirie.
Conflictul de interese poate fi de mai multe tipuri: conflict de interese potențial,
conflict de interese actual, conflict de interese consumat11.

10
Daniela Tatiana Corodeanu –„Etică în administraţia publică – Dileme etice în organizaţii şi instrumente de
rezolvare a acestora”, Iaşi, Editura Tehnopress, 2007, p.104
11
Agenția Națională de integritate – ”Ghid privind incompatibilitățile și conflictele de interese”, p.15

7
1. Conflictul de interese potențial apare atunci când un oficial are interese personale de natură
să cauzeze un conflict de interese dacă se află în situația de a lua o decizie publică.
De exemplu: Z este arhitectul șef al orașului Iași iar sora sa este directoarea unei mari
companii de construcții.
2. Conflictul de interese actual există atunci când oficialul se află în postura de a lua decizie
care l-ar favoriza sau care ar favoriza o rudă de-a sa sau un partener de afaceri.
De exemplu: Z este arhitectul șef al orașului Iași, iar compania surorii lui a pus documentația
pentru dobândirea unei autorizații de construcție în Iași.
3. Conflictul de interese consumat se referă la conduita pe care oficialul public trebuie să o
aibă atunci când asistă la luarea unei decizii referitoare la un interes personal, nerespectând
legea.
De exemplu: Z, în calitatea de architect șef al orașului Iași, semnează autorizația de
construcții pe care o cere compania surorii lui.
Conflictele ce pot apărea la nivelul unei organizaţii pot fi împărţite în funcţie de esenţa
lor, de subiecţii aflaţi în conflict şi de efectele pe care le generează.
Tipuri de conflicte la nivel organizaţional12:
1.După esenţa conflictului
a. Conflictele esenţiale sau de substanţă
Sunt realizate de existenţa unor scopuri diferite şi se poate demonstra cu o mai mare
intensitate în momentul în care indivizii îşi satisfac interesele personale cu ajutorul grupului.
Micşorarea stărilor conflictuale se determină prin înclinarea spre acele scopuri care permit
îndeplinirea unui consens. Cu cât scopul este mai bine definit, mai clar şi concret cu atât
şansele de rezolvare a conflictului sunt mai mari. Atunci când îndeplinirea obiectivului
implică competiţia pe baza standardelor de performanţă iar grupurile aderă la un astfel de
sistem, starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei, deosebirile diminuându-se
pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacţie individuală.
De exemplu, soluţionarea unor conflicte de muncă între sindicate şi administraţia publică, pe
măsura îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei.
Când „pactul social” se încheie pe baza unor declaraţii nesincere sau a unor raţionamente
neclare determinate prin valorificarea unui beneficiu de moment sau prin adoptarea unui scop
nerealizabil, înţelegerea are un caracter pe o perioada scurtă, fiecare parte păstrându-se într-o
permanentă stare de veghe pentru a găsi momentul oportun în care să schimbe regulile
jocului.
b. Conflictele afective
Sunt generate de stări emoţionale care se referă la relaţiile interpersonale. Tensiunea socială şi
starea de suspiciune reprezintă pentru realitatea românească, două dintre sursele principale de
conflict. La reducerea stării conflictuale, se poate ajunge prin eliminarea agresivităţii şi
duşmăniei din relaţiile personale.
c. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare
Sunt considerate ca fiind rezultatele nesincerităţii şi dedublării indivizilor. Conflictele de
manipulare sunt cunoscute în practicile politicianiste şi se demonstrează în mai multe forme şi
în organizaţiile de mici dimensiuni, de exemplu unităţile economice.

2.Din punct de al subiecţii aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte13:

12
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014, p.522
13
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014, p.524, după Stoner, 1989, p.393

8
 a. Conflictul între indivizii din acelaşi grup sau din diverse grupuri
Este cauzat, în principal de deosebirile de personalitate. Acest tip de conflict se declanşează
plecându-se de la modul în care oamenii individualizează conflictele.
b. Conflictul inter-grupuri
Are un caracter amplu, atât ca origine şi cauze ale apariţiei, cât şi prin consecinţele pe care le
realizează şi metodele manageriale întrebuinţate pentru rezolvare. Încheierea unor conflicte
întră în competenţa managerilor superiori şi organizează principalul tip de conflict care este
cuprins în categoria conflictelor organizaţionale. De exemplu, conflictele apărute între
sectoarele funcţionale şi cele de producţie sau între conducerea administrativă şi sindicate.
3.O altă modalitate de abordare a conflictelor este aceea a efectelor pe care le generează14
a. Conflictul distructiv
Face ca resursele personale şi organizaţionale să se utilizeze în condiţii de vrăjmăşie, existând
o permanentă stare de nemulţumire. Conflictul se poate sfârşi cu destrămarea familiilor, cu
încheierea fabricilor, cu divizarea oraşelor şi ţărilor şi poate duce la confruntări armate.
În cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre concurenţi devine dificilă şi nedemnă
de încredere.
b. Conflictul benefic
Face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. Conflictul
împiedică situaţiile de oprire a indivizilor şi organizaţiilor, îndepărtează tensiunile şi
favorizează efectuarea schimbărilor.
O altă clasificare cuprinde: mita publică sau stimulentele neoficiale, mita subtilă,
influența și informarea privilegiată15.
a. Mita publică sau stimulentele neoficiale
Elementul material al laturii obiective a infracțiunii de luare de mită constă în fapta
funcționarului care, în condițiile și scopurile prevăzute de articolul 254 Cod Penal, pretinde
ori primește bani sau alte foloase care nu i se cuvin ori acceptă promisiunea unor astfel de
foloase sau nu respinge.16
Cei care acceptă mită sunt considerați că încurajează corupția. Se observă că multe cazuri de
fapte necorespunzătoare se întâlnesc la cei aflați în funcții de autoritate mai ales în sistemul
public. Pentru a avea acces la anumite informații, servicii, produse sau influență nu este
necesar ca mita sau stimulentul să fie în bani sau ceva de valoare substanțială.
De asemenea, folosirea proprietății guvernamentale sau a corporației pentru folos propriu
reprezintă fraudă.
b. Mita subtilă
Mita subtilă se consideră că ar cuprinde daruri sau oferte de distracții (de exemplu excursii,
mese de afaceri, participarea la spectacole cu costuri mici, etc). Regula referitoare la
acceptarea sau dăruirea de cadouri are pilon de legătură reciprocitatatea pentru a vedea dacă
oferta de distracții este convenabilă sau nu. Dacă această legătură de reciprocitate cu privire la
același fel de distracție propus nu există atunci oferta nu poate fi valabilă.
Se pune accent pe reciprocitatea darurilor pentru a păstra cinstea și integritatea în așa fel încât
să existe un mediu să nu lezeze hotărârea dintre cele două părți. Imparțialitatea cât și
reciprocitatea sunt considerate componente ale integrității și a corectitudinii.
Se consideră ca fiind un conflict de interese și reducerile de preț în domeniul
vânzărilor. Evitarea conflictului de interese se poate realiza astfel: reducerea de preț se

14
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014, p.524 după Rahim 1985
15
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014 pp.104-105
16
Gabriel Caian ”Revista de Științe Juridice”, p.1

9
consideră a fi un acord formal dintre întreprindere și furnizor dată tuturor salariaților iar în
situația aceasta se acceptă în cazuri opuse, nu.
c. Influența
Legătura unui membru al instituției cu o altă persoană poate reprezenta un conflict de
interese. În cazul in care decizia implică pe careva cu care decidentul are o legătură personală,
acesta are misiunea de a autoriza adoptarea deciziei altui decident. O altă posibilitate de
înlăturare a producerii unui conflict de interes în astfel de cazuri este ”competiția oarbă”.
Competiția oarbă presupune că identitatea diferiților candidați este știută numai de
persoanele care nu fac parte din procesul de luare a deciziilor. Atunci când decizia luată de o
persoană devine suspectă, ea este obligată să se retragă și să lase alți membri ai organizație să
se implice în locul său în procesul de decizie.
d. Informare privilegiată
Un salariat al unei organizații care dă informații care ar putea fi exploatate de concurenții
acesteia. Aceasta este cauza pentru care se apreciază că un conflict de interese ar fi ipostaza în
care acel salariat nu poate fi consultant și la cealaltă întreprindere concurentă. În cazul în care
activitatea derulată la cea de-a doua slujbă nu afectează munca la prima slujbă și dacă șefii
celor două organizații sunt informați cu privire la aceasta atunci se acceptă.

III. Modalități de soluționare a conflictelor

Pentru manageri, foarte important este să se stăpânească spectrul posibilităților de a

stăpâni și de a trata conflictele organizaționale. Cunoscându-se cauzele și de asemenea esența
conflictelor, managerii le pot preveni sau când este indispensabil, pot să dirijeze desfășurarea
conflictelor până în anumite limite controlabile.
Literatura de specialitate sugerează indispensabilitatea luării în considerare de către
șeful organizației a trei niveluri de evaluare a intervenției sale în cadrul rezolvării unui
conflict. Aceste trei niveluri sunt: nivelul strategic care presupune alegerea în mod corect a
țelului, nivelul tactic care are în vedere luarea celei mai bune metode de rezolvare a
conflictului și nu în ultimul rând bunul simț. Acest ultim nivel cere ca managerul să nu
încurce elementele de ordin strategic cu cele de ordin tactic17.
Indiferent de modalitatea concretă de rezolvare a conflictelor, acțiunile anticipate care
ar putea conduce la creșterea șanselor de izbândă constau în determinarea exactă a subiectului
disputei, restrângerea terenului de dispută și mărirea spectrului probabilităților de soluționare
a conflictelor.
Determinarea exactă a subiectului de dispută are un rol firesc în rezolvarea unui
conflict. Așadar, odată ce este determinat subiectul disputei, spectrul metodelor de rezolvare
poate fi extins, ajungându-se astfel la premisele pentru rezolvarea în mod cert de către cele
două părți implicate, dar dacă nu se poate ajunge la acord din partea părților se poate apela la
un terț care va asigura concilierea spre rezolvarea conflictului.
Restrângerea terenului de dispută dar și mărirea spectrului modalităților de soluționare
se regăsesc într-o legătură de intercondiționare.
Strâmtorarea terenului de dispută este importantă în aceeași măsură ca mărirea
modalităților de rezolvare. Strâmtorarea spectrului de divergențe și delimitarea acelor aspecte
specifice pentru care rezolvarea este posibilă ne permite găsirea unui număr mai crescut de
soluționări parțiale. Astfel, poate fi pusă în aplicare strategia relaxării limitate care presupune
realizarea acelor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale care pot fi separate de
17
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, 2014, p.525

10
aspectele mai mari și mult mai importante ale disputei, a căror rezolvări sunt greu de
soluționat. Se depășește astfel o situație de conflict total în care singurele posibilități de
rezolvare sunt succesul sau înfrângerea și se ajunge la o dispută structurată cu un ansamblu
mai larg de metode de rezolvare a conflictelor care poate fi mai benefică.
Pentru a se soluționa conflictele din organizație se pot adopta o serie de modalități
stabilite în funcție de scopurile urmărite. Luându-se în considerare gradul de satisfacere atât a
intereselor proprii cât și a celor care aparțin grupului advers, se identifică cinci modalități de
soluționare a conflictelor. În funcție de contextul situației de conflict se poate face alegerea
corectă dintre cele cinci modalități: metoda evitării, metoda colaborării, metoda competiţiei,
metoda compromisului şi metoda acomodării18.
1.Metoda evitării prevede că managerul are un comportament care neglijează în
totalitate interesele prin amânarea reacției sau ignorarea conflictului. Situațiile în care se poate
aplica această metodă sunt atunci când problema nu este atât de importantă sau atunci când
alte probleme au devenit mai presante, când nu există vreo șansă de a se satisface interesele,
când oamenii trebuie lăsați să fie calmi pentru a putea avea o altă perspectivă legată de
desfășurarea evenimentelor, sunt utile informațiile suplimentare deoarece alții pot soluționa
conflictul într-o manieră mai eficientă. Și nu în ultimul rând atunci când declanșarea
conflictului este mai plauzibilă decât soluționarea problemei iar aceste probleme par să fie de
natură simptomatică sau tangențială.
2.Metoda colaborării evidențiază că managerul este unul cooperant care încearcă să
mulțumească amândouă părțile. Metoda se poate aplica atunci când este necesară găsirea unor
soluții pentru interesele majore ale organizației, când obiectivul este acela de a învăța cât și
pentru câștigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a majorității intereselor dar și
realizarea unui consens.
3.Metoda competiției presupune că managerul este necooperant și în același timp
hotărât să realizeze interesele proprii în dauna celorlalți. Aceasta metodă este aplicată când
rapiditatea cu care se iau deciziile este de o foarte mare importanță, în probleme care sunt
importante și sunt implementate unele acțiuni nepopulare de asemenea și în problemele care
sunt vitale pentru organizație atunci când șefii superiori sunt convinși că ceea ce decid ei este
și corect.
4.Metoda compromisului susține că există o cale de mijloc în ceea ce privește
cooperarea și satisfacerea propriilor interese. În acest caz ambele părți nutresc interese
nesatisfăcute în aceeași proporție. Metoda se aplică atunci când obiectivele sunt importante
dar riscul ca să se declanșeze un conflict este cu mult mai mare, când oponenții care au putere
egală sunt hotărâți să renunțe la acele idei care se exclud în mod reciproc și când pentru a se
asigura o retragere onorabilă în momentul în care colaborarea sau competiția nu poate
conduce la un rezultat pozitiv datorită satisfacerii propriilor interese.
5.Metoda acomodării reprezintă etapa în care managerul este cooperant și dispus să
îndeplinească interesele altor grupuri în defavoarea intereselor proprii. Această ultimă metodă
se aplică în momentul în care se ajunge la certa concluzie că raționamentul propriu nu este
corect și că se poate permite aplicarea unei alte variante mai bună. Când problemele sunt mai
importante pentru alții sau pentru a da satisfacție cu scopul de a menține relațiile de
colaborare sau pentru a minimiza pierderile când situația este scăpată de sub control această
metodă este cea mai aplicată de către managerii organizați

18
Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed.
Sedcom Libris, , 2014, pp 526-527 după Thomas, K, W. „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching The
Example of Conflict Behavior”, „Academy of Managment Review”nr.7, 1977, p. 457

11
Concluzii

În concluzie conflictele reprezintă o caracteristică naturală inevitabilă a vieţii noastre

sociale mai exact a fiecăruia dintre noi. În plan istoric, existenţa omenirii este îmbibată cu
conflicte începând odată cu conflictul primordial dintre primii oameni. Așadar, drept soluție
nu se propune excluderea conflictelor ci gestionarea în mod corect a acestora care să permită
stimularea pozitivă a persoanelor sau grupurilor aflate într-o stare conflictuală.
Am ajuns în situația când conflictul nu mai este privit doar ca un proces defavorabil,
distructiv care să fie cât mai repede aplanat și în același timp eliminat ci în unele condiţii și la
un anume nivel poate deveni un important factor de stimulare a energiilor pozitive emanate de
către părţile aflate în conflict.
Este necesar ca managementul conflictelor să aibă în atenţie atât cauzele sale structurale
cât şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale dintre personalul din organizație. O rezolvare
completă a conflictului necesită elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor
tehnici de abordare asupra relaţiilor interpersonale din cadrul organizaţiei.
În cele din urmă situaţiile în care conflictul aduce schimbări negative pot fi soluționate
printr-o multitudine de căi, concentrate pe schimbarea naturii relaţiilor dintre grupurile
interdependente, prin negocierea dintre grupuri care să conducă automat la reducerea
conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.

12
Bibliografie

Cărţi

 Daniela Tatiana Corodeanu –„Etică în administraţia publică – Dileme etice în

organizaţii şi instrumente de rezolvare a acestora”, Iaşi, Editura Tehnopress, 2007,
p.104
 Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei-
concepte şi practici” Iaşi, Ed. Sedcom Libris, , 2014 pp.104-105

Legislaţie

 Lege cu privire la conflictul de interese nr.16 – XVI din 15.02.2008

 Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul Funcţionarilor Publici

Pagini web

 Organisation for Economic co-operation and development – „Managing conflic of

interest in the public sector”
 Agenția Națională de integritate – ”Ghid privind incompatibilitățile și conflictele de
interese”
 Gabriel Caian ”Revista de Științe Juridice”
 Antonio Argandoña - „Conflicts of interes the ethical viewpoint”

13