Efectele stresului ocupaţional asupra sănătăţii mentale

şi fizice a managerilor

SIBIU

2008
 Cuprins

Index de tabele

Index de grafice şi figuri

Index de anexe

Rezumat

Summary

Capitolul 1. Introducere

Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei studiate

2.1. Stresul ocupaţional în contextul cercetărilor actuale

2.2. Definirea stresului

2.2.1. Paradigma stresului ca reacţie a organismului (Definiţiile stresului ca

reacţie)

2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definiţiile stresului ca stimul)

2.2.3. Paradigma stresului ca relaţie între stimul şi reacţie

2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacţie între persoană şi mediu

2.3. Modele ale stresului

2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan)

2.3.2. Modelul „cerere-control” (modelul solicitărilor şi controlului)

2.3.3. Modelul potrivirii persoană – mediu

2.3.4. Modelul „vitamină”

2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort şi recompensă

2.3.6. Modelul conservării/pierderii resurselor

2.3.7. Modelul stresului ocupaţional

2.3.8. Modelul solicitărilor şi resurselor

2.3.9. Modelul compensării solicitărilor şi reacţiilor induse

2.3.10. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului

2.4. Stresorii organizaţionali

2.5. Efectele stresului organizaţional

2.6. Răspunsuri emoţionale la stres

2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesională

2.6.2. Burnout şi stres

2.6.3. Burnout şi oboseală

2.6.4. Burnout şi depresie

2.6.5. Burnout şi boală

2.6.6. Satisfacţia cu munca

2.7. Corelatele stresului organizaţional

2.7.1. Stres şi sănătate

2.7.2. Stres şi performanţă

2.7.3. Stres şi decizie

2.7.4. Stres şi conducere

2.7.5. Stres şi comportament

2.8. Managementul stresului ocupaţional

Capitolul 3. Obiectivele şi ipotezele cercetării

3.1. Obiectivele cercetării

3.2. Ipotezele cercetării

Capitolul 4. Metodologia cercetării

4.1. Subiecţii

4.2. Instrumentele de investigare

4.2.1. Descrierea testului (IMP) - „Indicatorul de Management al Presiunilor

Socioprofesionale”

4.2.2. Descrierea testului „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.)

4.3. Procedura de lucru

Capitolul 5. Rezultatele cercetării şi interpretarea acestora

5.1. Prezentarea distribuţiei datelor

5.2. Interpretarea rezultatelor

Capitolul 6. Concluzii şi implicaţii

6.1. Direcţii ulterioare de cercetare

Bibliografie

Anexe
 Index de tabele
Tabel 2.1. Categorii de stresori relaţionaţi cu 32
munca ................................................
46
Tabel 2.2. Principalele modalităţi de management al stresului ocupaţional .............
50
Tabel 4.1. Organizaţia ...............................................................................................
50
Tabel 4.2. Locaţia ......................................................................................................
50
Tabel 4.3. Numărul protocolului ...............................................................................
51
Tabel 4.4. Gen ...........................................................................................................
51
Tabel 4.5. Vârsta în ani .............................................................................................
52
Tabel 4.6. Titlul ocupaţiei .........................................................................................
52
Tabel 4.7. Aranjamentul de muncă ...........................................................................
53
Tabel 4.8. Clasificarea ocupaţiei ...............................................................................
53
Tabel 4.9. Ore lucrate real pe săptămână ..................................................................
53
Tabel 4.10. Motivaţia când lucraţi în plus ................................................................
54
Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs ...................................................
55
Tabel 4.12. Eveniment major în ultimele 3 luni .......................................................
55
Tabel 4.13. Starea de sănătate este bună pe moment ................................................
55
Tabel 4.14. Boală majoră în ultimele 3 luni ..............................................................
55
Tabel 4.15. Subiectul presiunilor ..............................................................................
56
Tabel 4.16. Program ideal de exerciţii fizice ............................................................
56
Tabel 4.17. Zile libere în ultimele 3 luni pe motiv de boală .....................................
56
Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de
boală .................................................................. 57
Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100 ......................................................... 61

Tabel 5.1. Surse de presiune – PMI .......................................................................... 61

Tabel 5.2. Strategii de coping – PMI ........................................................................ 61

Tabel 5.3. Personalitate (diferenţe individuale) – PMI ............................................. 62

Tabel 5.4. Efectele stresului – PMI ........................................................................... 62

Tabel 5.5. Surse de stres – OSI ................................................................................. 62

Tabel 5.6. Tip A de comportament – OSI ................................................................. 62

Tabel 5.7. Control – OSI ........................................................................................... 63

Tabel 5.8. Strategii de coping – OSI ......................................................................... 63

Tabel 5.9. Satisfacţia muncii – OSI .......................................................................... 63

Tabel 5.10. Sănătate mentală şi fizică – OSI ............................................................ 64

Tabel 5.11. Corelaţia dintre „Recunoaşterea profesională” şi „Starea mentală” ...... 65

Tabel 5.12. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Starea mentală”, 66

„Nivelul de încredere personală”, şi „Simptomele fizice” ........................................
66
Tabel 5.13. Corelaţia dintre „Hărţuiri zilnice” şi „Nivelul de încredere
personală”.. 67

Tabel 5.14. Corelaţia dintre „Supraîncărcarea muncii” şi „Nerăbdare” ................... 67

Tabel 5.15. Corelaţia dintre „Relaţii interpersonale” şi „Nerăbdare” ....................... 68

Tabel 5.16. Corelaţia dintre „Climat organizaţional” şi „Nerăbdare” ...................... 69

Tabel 5.17. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Pulsiune de tip A”, 69

„Nerăbdarea”, „Control”, şi „Influenţa personală” ..................................................
70
Tabel 5.18. Corelaţia dintre „Rol managerial” şi „Influenţă
personală” ................... 71

Tabel 5.19. Corelaţia dintre „Balanţă casă-muncă” şi „Nerăbdare” ......................... 71

Tabel 5.20. Corelaţia dintre „Nerăbdare” şi „Starea mentală”, „Simptome fizice”, 73

şi „Nivel de energie” .................................................................................................

Tabel 5.21. Corelaţia dintre „Control” şi „Simptome fizice”, şi „Nivelul de

energie” .....................................................................................................................

Tabel 5.22. Corelaţia dintre „Influenţă personală” şi „Satisfacţia

postului” .............

Tabel 5.23. Diferite corelaţii între surse de stres şi sănătatea fizică .........................
Index de grafice şi figuri
Figura 2.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie ..................................................... 21

Figura 2.2. Modelul Michigan .................................................................................. 22

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort – recompensă .......................................... 27

Figura 2.4. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului ........................................ 31

Index de anexe
Anexa 1. Gen ........................................................................................................... 78

Anexa 2. Vârsta în ani .............................................................................................. 78

Anexa 3. Aranjamentul de muncă ............................................................................ 79

Anexa 4. Clasificarea ocupaţiei ............................................................................... 79

Anexa 5. Ore lucrate real pe săptămână .................................................................. 80

Anexa 6. Motivaţia când lucraţi în plus .................................................................. 80

Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs. .................................................... 81

Anexa 8. Eveniment major în ultimele trei luni ....................................................... 81

Anexa 9. Starea de sănătate este bună pe moment .................................................. 82

Anexa 10. Boală majoră în ultimele trei luni ........................................................... 82

Anexa 11. Subiectul presiunilor ............................................................................... 83

Anexa 12. Program ideal de exerciţii fizice ............................................................. 83

Anexa 13. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală .................................. 84

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boală .................................................................. 84

Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100 ....................................................................... 85

Rezumat
Stresul ocupaţional reprezintă o preocupare majoră, atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţii
şi pentru societate.

Legătura dintre stresorii muncii şi starea de bine a angajaţilor evidenţiază o obligaţie

morală clară a angajaţilor de a asigura şi menţine cea mai bună stare fizică şi mentală a
angajaţilor săi. Acest obiectiv poate fi atins prin implementarea unor politici şi proceduri care să
se adreseze în mod comprehensiv problemelor legate de sănătate şi siguranţă.

Această lucrare caută să demonstreze că factorii de stres ocupaţional determină o scădere a

sănătăţii mentale şi fizice.

Lucrarea de faţă are ca obiectiv general existenţa relaţiilor semnificative între stresori şi efecte,
respectiv diferenţe individuale şi efecte ale stresului ocupaţional la nivel managerial.

Ipoteza de start a fost aceea că factorii stresului ocupaţional influenţează negativ sau pozitiv
sănătatea mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă.

Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 14 manageri, aplicându-se două teste pentru evaluarea
subiecţilor: „Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul
de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.).

Am ales această categorie de muncă, deoarece în cadrul unei interprinderi managerii deţin un rol
deosebit în conducere, ei participând la luarea unor decizii importante pentru bunul mers al
activităţii în înterprindere.

În urma analizei corelaţionale dintre sursele de presiune socio-profesionale şi efectele stresului,

dintre sursele de presiune şi diferenţele individuale (personalitate), dintre diferenţele individuale
şi efectele stresului, cât şi dintre sursele de stres şi sănătatea fizică, s-au obţinut rezultatele ce
confirmă ipotezele de lucru ale cercetării.
Summary
Occupational stress represents a major preoccupation for employees, for organizations and for
society.

The connection between work stressors and well being of the employees distinguishes a moral
obligation of the employees to assure and maintain the best physical and mental condition of
their employees. This objective can be reached by implementing some politics and procedures
which should address directly to the problems on health and safety.

This study wants to demonstrate that the occupational stress factors determine a decrease of
mental and physical health.

The general objective of this study is the existence of meaningful connections between stressors
and effects, between individual differences and occupational stress effects on managers’ level.

The initial hypothesis was that the factors which generate occupational stress have a negative or
positive influence on mental health, physical health and the energy the employees have at work.

The examination was made on 14 managers, applying two tests for subject’s evaluation:
“Pressure Management Indicator” (I.M.P.) and “Occupational Stress Indicator” (O.S.I.).

I chose this type of employees because the managers have the most important role in leading the
company, in taking the best decisions so that the company has the best achievements.

Analyzing the correlations between the socio-professional sources of pressure and stress effects,
between sources of pressure and individual differences (personality), between individual
differences and stress effects, also between sources of stress and physical health, the results
confirmed the hypothesis of the research.
Capitolul 1. Introducere
Într-o societate cum este cea contemporană, în care viteza poate fi considerată o trăsătură
care însoţeşte existenţa, stresul generat de această trăire intensă ocupă un rol important în
evoluţia individului. Trăim cu stresul, ne confruntăm cu el zilnic, şi, din nefericire, ne afectează
existenţa.

Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de evidenţiat şi observat, el manifestându-se prin

comportamente cum ar fi: întâmpinarea din partea angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la
schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii.
Se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia stresantă şi la nivelul
organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui climat stresant.

Investigarea stresului ocupaţional a fost intens încurajată în ultimele decenii, în prezent

existând o recunoaştere unanimă şi dovezi concludente asupra relaţiei dintre stresorii muncii şi o
serie de consecinţe la nivelul sănătăţii fizice şi mentale.

Stresul ocupaţional la manageri este o problemă ce preocupă multe organizaţii care au devenit
interesate în investigarea acestui fenomen şi în luarea unor măsuri de atenuare a stresului
ocupaţional. În vederea evaluării gradului de stres la nivel managerial s-au realizat contracte de
cercetare pe termen lung cu mai multe organizaţii, organisme şi colective de cercetare autohtone
şi internaţionale.

Această lucrare are ca obiect de cercetare stresul ocupaţional la nivel managerial. Lucrarea îşi
propune să urmărească existenţa sau nonexistenţa stresului la locul de muncă şi modul în care
acesta influenţează negativ sau pozitiv sănătatea mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie
resimţit la locul de muncă.

Cercetarea s-a efectuat pe un eşantion de 14 manageri, aplicându-se testele „Indicatorul de

Management al Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ”
(O.S.I.).

Această lucrare caută să demonstreze că factorii de stres ocupaţional determină o scădere a

sănătăţii mentale şi fizice.

Lucrarea de faţă îşi propune să ilustreze modul în care stresul de la locul de muncă
afectează viaţa individului, atât pe plan individual, cât şi în cel social, de relaţionare.
Consecinţele stresului ocupaţional sunt vizibile atât fizic, generând diferite atenţionări somatice,
cât şi mental, în comportamentul, confortul şi aprecierea de sine a celui care se confruntă în mod
repetat cu diferiţi stimuli stresori.

Conţinutul acestei lucrări îşi propune să evidenţieze diferitele abordări teoretice ale
stresului ocupaţional, din perspectiva celor patru paradigme ale stresului, care se vor regăsi în
începutul capitolului doi al acestei lucrări; îşi propune explorarea adecvării şi susţinerii empirice
a modelelor dezvoltate în domeniul stresului ocupaţional; urmăreşte identificarea tipurilor de
stresori organizaţionali cât şi a principalelor categorii de efecte ale stresului ocupaţional.

De asemenea, lucrarea îşi propune să urmărească implicaţiile emoţionale la stres,

concretizate în conceptul de burnout. Astfel s-a ajuns la relaţionarea burnout-ului cu epuizarea
profesională, la relaţionarea burnout-ului cu stresul, cu oboseala, cu depresia, cât şi cu boala,
relaţionări ce se vor regăsi în subcapitolul şase, al capitolului doi.

Un alt subpunct abordat în această lucrare îl reprezintă satisfacţia muncii. Satisfacţia

muncii este definită ca fiind „măsura în care aşteptările pe care un individ le are în legătură cu
postul său de muncă se suprapun cu ceea ce primeşte cu adevărat în cadrul muncii" (Locke,
1969). Satisfacţia cu munca poate fi caracterizată ca o atitudine privind măsura în care persoana
este mulţumită sau nemulţumită cu postul său.

S-au urmărit, de asemenea, evidenţierea corelatelor stresului ocupaţional în ceea ce

priveşte relaţionarea stresului cu sănătatea, relaţionarea stresului cu performanţa, cu decizia, cu
conducerea şi comportamentul, aspecte ce vor fi regăsite în subcapitolul şapte, al capitolului doi,
la fel şi tipurile de intervenţii manageriale ale stresului ocupaţional.

Lucrarea de faţă nu îşi propune să ofere soluţii, strategii de gestiune a stresului

ocupaţional, ci doar se vrea a fi un semnal de alarmă, o atenţionare asupra implicării stresului în
activitatea profesională a individului.
Capitolul 2. Cadrul teoretic al problemei
studiate
2.1. Stresul ocupaţional în contextul cercetărilor actuale
Stresul ocupaţional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă,
fiind generat de viaţa profesională, de mediul muncii, cu consecinţele nemijlocite asupra
activităţii profesionale, dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă.

Managementul internaţional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi
organizaţionale. Conform lui Bogathy (2007, p. 236), „competiţia economică dură în care este
angrenată viaţa socială prezentă este considerată ca unul din semnele sau reacţiile generatoare a
ceea ce a intrat în limbajul cotidian sub denumirea de <<stres profesional>> sau << stres
ocupaţional >>”. Manifestările evidente ale fenomenului de stres ocupaţional la nivel
organizaţional au determinat şi intensificarea cercetărilor empirice pe această temă.

Bogathy în cartea sa, (2007, p. 236), afirma că „Ganster şi Schaubroeck (1991) au remarcat că
numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaţia dintre
muncă şi stres. În timp ce nu putem spune că investigaţiile pe problema stresului ocupaţional nu
au fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puţin pentru a implementa unele soluţii de control al
acestuia. Consecinţele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenţie,
reuşindu-se obţinerea unor informaţii precise”. Simptomele stresului ocupaţional sunt uşor de
evidenţiat şi observat, el manifestându-se prin comportamente cum ar fi: întâmpinarea din
13413w2213n partea angajaţilor a unor dificultăţi în adaptarea la schimbările care se impun
postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii muncii. Se manifestă o dublă
acţiune: la nivelul persoanei care receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra
căreia se răsfrânge existenţa unui climat stresant.

Ceea ce este specific în societatea românească de azi, este o creştere substanţială a nivelului de
stres şi o creştere, ca pondere, a reacţiilor la ceea ce au fost numiţi în literatura de specialitate ca
fiind „stresori”.

Literatura de specialitate apărută în limba română este generoasă în lucrări pe problematica

stresului. În unele întâlnim tratarea mai generală a stresului, fără a se pierde din vedere stresul
organizaţional (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Băban, 1992; Miclea, 1997; Băban, 1998;
Brate, 2002; Iamandescu, 2002 etc), iar în altele întâlnim abordarea în particular a stresului
ocupaţional (Brate, 2004, 2005; Pitariu, 2003 etc).

2.2. Definirea stresului

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte stresul ca fiind: „nume dat oricărui factor (sau
ansamblu de factori) de mediu care provoacă organismului uman o reacţie anormală; efect
nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu”.

Oxford English Dictionary explică etimologia cuvântului stres ca provenind din abrevierea
cuvântului “distress”, folosit în engleza medievală cu înţelesul de: dificultate, necaz, durere,
provocate de factori externi organismului.

Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reacţie anormală, nefavorabilă a organismului

uman provocat de momente tensionate trăite repetat.

Stresul reprezintă „colecţia” de temeri, frământări, griji de toate tipurile şi conflicte, care
contribuie la dereglarea echilibrului intern al organismului afectând grav sănătatea.

H. Wolff defineşte stresul ca fiind reacţia individului la diverşi agenţi nocivi şi ameninţători; o
stare dinamică a organismului.

Stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv, între cerinţele organismului şi capacitatea

sa de răspuns. Această percepţie subiectivă trece prin două filtre apreciative: filtrul primar, prin
care persoana evaluează gradul de pericol al unui agent inductor de stres, şi filtrul secundar, prin
care persoana se evaluează pe sine pentru a-şi determina potenţialul de a combate agentul nociv.

Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât şi ca variabilă
dependentă, dar şi ca proces. Această confuzie terminologică se datorează aplicabilităţii
conceptului de stres în cercetările din ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale în ultimii
50-60 de ani. Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând
fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabilă independentă), fie modelul răspunsului (stresul
fiind o variabilă dependentă).

Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultăţile generate de confuzia existentă în jurul
încercărilor de a defini ceea ce este stresul.

Stresul a fost definit ca „un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns,
interacţiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său” (Bogathy,
2007, p. 237).

Opiniile actuale cu privire la felul în care trebuie definit stresul impun cercetătorilor să
gândească stresul ca fiind ceva relaţional, ca rezultat al unui schimb (tranzacţii) între individ si
mediu. Abordarea tranzacţională orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care
leagă individul de mediu, accentul căzând pe tranzacţie şi considerând că stresul nu ţine doar de
individ sau doar de mediu.

Pentru a înţelege mai bine ce este stresul (general şi ocupaţional/organizaţional) s-au elaborat
patru paradigme: paradigma stresului ca reacţie (ca răspuns al organismului), paradigma
stresului ca stimul (ca agent stresor), paradigma stresului ca relaţie dintre stimul şi reacţie, şi
paradigma stresului ca tranzacţie între organism (persoană) şi mediu, pe care le voi prezenta în
cele ce urmează.

2.2.1. Paradigma stresului ca reacţie a organismului (Definiţiile stresului ca

reacţie)

Potrivit acestei paradigme, stresul se defineşte ca fiind „răspunsul fiziologic sau psihologic al
individului / organismului la un stresor din mediu, stresorul fiind un eveniment sau o situaţie
externă potenţial vătămătoare” (Zlate, 2007, p. 570).

Abordarea sub aspectul reacţiei consideră stresul ca fiind o variabilă dependentă, un răspuns la
un stimul deranjant, ameninţător, un răspuns intern.

Originile definirii stresului ca reacţie pot fi identificate în medicină, şi, de obicei, stresul este
studiat dintr-o perspectivă fiziologică.

Cel care a adus contribuţii remarcabile la formularea şi impunerea acestei paradigme a fost
medicul canadian de origine austriacă Hans Selye (1907-1982).

Într-un articol publicat în 1936, Selye lansa conceptul de sindrom general de adaptare (SGA),
care mai târziu s-a convertit în conceptul de stres. El a definit stresul ca fiind suma răspunsurilor
nespecifice la orice solicitare a organismului, determinând sindromul general de adaptare (Zlate,
2007, p. 570).

Agenţii stresori care acţionează asupra individului produc uzura somato-psihică a acestuia,
corelată cu mari dificultăţi de adaptare. Pentru a se apăra de invazia acestor agresori şi pentru a-
şi stabili homeostazia, organismul face un efort de adaptare. El trece, practic, prin trei faze:

- faza de alarmă: mobilizarea iniţială la contactul cu agentul nociv; creierul emite un mesaj
biochimic spre toate aparatele şi sistemele corpului; creşte respiraţia, tensiunea arterială, pupila
se dilată, muşchii se încordează; se petrece, practic, detectarea agentul stresor de către organism
şi pregătirea de a-i face faţă.

- faza de rezistenţă: în care acţionează mecanismele de adaptare menite a reduce efectul

nociv al stresului; individul se opune, se luptă cu stresul, glandele cu secreţie internă se
reîncarcă cu energie, sângele îşi capătă fluiditatea, postura, mersul redevin normale.

- faza de epuizare: agentul stresor nu a fost neutralizat; are loc epuizarea resurselor
organismului de luptă împotriva stresului; organismul se uzează, îmbătrâneşte prematur,
sistemul ce luptă cu stresul este total depăşit şi învins.

Acestea sunt cele trei tipuri de reacţii la agenţii stresori pe care Selye le-a unit sub denumirea de
sindrom general de adaptare. Activitatea sindromului general de adaptare supune organismul la
solicitări foarte mari. Cu cât acest sindrom este mai frecvent reactivat, cu cât reactivarea este de
mai lungă durată, cu atât efectele vor fi mai nefavorabile.
Selye compară cele trei faze succesive ale sindromului general de adaptare cu succesiunea celor
trei mari etape ale existenţei umane: copilăria (în care rezistenţa este scăzută), maturitatea (când
organismul este adaptat şi rezistenţa este intensă) şi bătrâneţea (când adaptarea scade neîntrerupt,
survine epuizarea si moartea).

Selye arată că a folosit cele trei elemente din denumirea sindromului descris din următoarele
considerente: sindrom – deoarece manifestările lui sunt coordonate şi chiar, în parte, dependente
unele de altele; general – pentru că nu este produs decât de agenţi care au efecte generalizate
asupra diverselor părţi ale organismului; adaptare- pentru că stimulează şi ajută achiziţia şi
menţinerea stadiului de rezistenţă (Zlate, 2007, p. 571).

În primele sale lucrări, Selye leagă însă sindromul general de adaptare sau sindromul de stres
aproape exclusiv de agenţi patogeni şi de reacţiile de natură biologică. El descrie două categorii
de hormoni de adaptare: hormoni antiinflamatori, care inhibă reacţiile defensive excesive, şi
hormoni proinflamatori, care le stimulează.

Mecanismul de răspuns la stres este tripartit si cuprinde:

- efectul direct al stresului asupra corpului;

- reacţiile interne care stimulează apărările tisulare;

- reacţiile interne care inhibă aceste apărări.

Rezistenţa si gradul de adaptare depind de echilibrul stabilit între aceşti trei factori.

Toate acestea îl determină pe Selye să propună mai multe definiţii ale stresului (conform lui
Zlate, 2007, p. 571).

- „stresul este dominatorul comun al tuturor reacţiilor de adaptare ale organismului” (definiţia
este simplă, apreciază el, dar prea vagă);

- „stresul este starea exprimată manifest printr-un sindrom specific comportând orice schimbare
nonspecifică intervenită într-un sistem biologic” (definiţia este considerată operaţională,
deoarece arată că o stare nu poate fi cunoscută decăt prin manifestările sale);

- „stresul este o stare manifestată printr-un sindrom” (este vorba tocmai despre manifestările
antrenate de stres care permit identificarea acelei stări).

Atât Selye cât şi alţi cercetători au conştientizat că:

- sindromul general de adaptare nu se referă numai la agenţi patogeni care generează reacţiile de
adaptare ale organismului;

- sindromul general de adaptare nu este compus doar din reacţii de natură biologică;
- sindromul general de adaptare nu se manifestă doar din reacţii specifice.

Aceasta l-a determinat pe Selye, ca în cartea sa Stress in Health and Disease (1976) să propună o
nouă definiţie a stresului: „stresul este răspunsul nonspecific al organismului la orice solicitare”.
În această definiţie, spunea el, cuvintele-cheie sunt: răspuns (ceea ce indică faptul că vorbim
despre efecte/reacţii şi nu despre cauze, adică agenţi stresori); nonspecific (exclude orice răspuns
pe care unul sau mai multi agenţi stresori vor fi capabili să le suscite şi orice răspuns care, într-o
manieră selectivă, va fi limitat la un organ sau la câteva organe); orice solicitare (are meritul de a
accentua nu doar insistenţa pe nonspecificitate, dar denotă şi caracterul adaptabil al fenomenului,
deoarece orice răspuns activ care se manifestă în faţa oricărei solicitări este un fenomen de
adaptare, chiar dacă este vorba de o proastă adaptare).

Tot în această lucrare, Selye propune diferenţierea între eustres şi distres.

Eustresul desemnează nivelul unei stimulări psihoeuroendocrine moderate, optime, care menţine
echilibrul şi tonusul fizic şi psihic al persoanei, starea de sănătate şi induce o adaptare pozitivă la
mediu. Este indispensabil pentru viaţă şi pentru menţinerea funcţiilor mentale şi fizice, necesare
desfăşurării activităţii umane. Este deci, stresul „bun”, agreabil, cu valoare curativă pentru
persoană, motivând şi mobilizând resursele individuale, necesar în motivaţie, creştere, dezvoltare
şi schimbare.

Distresul reprezintă stresul ce depăşeşte o intensitate critică, provocat de supraîncărcări,

suprastimulări intense şi prelungite, care depăşesc resursele fiziologice şi psihologice personale,
rezultând scăderea performanţei, insatisfacţie etc. Este deci, stresul „rău”, dezagreabil pentru
individ.

Am stăruit mai mult asupra concepţiei lui Selye deoarece ea exprimă cel mai bine esenţa
paradigmei stresului ca reacţie a organismului.

2.2.2. Paradigma stresului ca stimul (definiţiile stresului ca stimul)

Din perspectiva acestei paradigme stresul reprezintă stimulul exterior potenţial vătămător, fiind o
variabilă independetă.

Raţiunea acestei abordări stă în faptul că forţe externe acţionează asupra organismlui într-o
manieră distructivă.

Definiţiile stresului ca stimul îşi au originea în fizică şi inginerie, analogia constând în faptul că
stresul poate fi definit ca o forţă exercitată, care antrenează în consecinţă o cerere sau o reacţie la
încărcare, creând astfel o distorsiune. Dacă toleranţa organismului este depăşită, pot să apară
defecţiuni temporare sau definitive. Individul este în permanenţă bombardat cu potenţiale surse
de stres (de obicei numiţi stresori), iar un eveniment aparent minor poate rupe echilibrul delicat
între modalitatea de control a stresului şi anularea completă a comportamentelor de control al
stresului.
Tema centrală a modelului stresului ca stimul o reprezintă identificarea agenţilor stresori si apoi
gruparea, clasificarea lor.

Identificarea surselor stresului organizaţional postulează definirea riscului de stres în termenii

gradului de expunere la un stimul nociv. De exemplu, cu cât ritmul muncii devine mai alert, cu
atât nivelul de stres este mai ridicat.

Conform lui Zlate (2007, p. 570), paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) conţine câteva
sugestii importante:

- sursele de stres conturează ideea că diferenţierea stresului din afara muncii (de acasă) de
stresul din muncă devine superfluă. Greenberg arată că, pentru individ, stresul legat de muncă şi
cel legat de viaţă par adeseori să se combine într-un pattern de adversitate nediferenţiat ce devine
copleşitor. O asemenea idee este susţinută de faptul că stresul total generează efecte
organizaţionale negative mai mari decât fiecare dintre agenţii stresori luaţi separat.

- agenţii stresori, acţionând împreună, în interacţiune unii cu alţii, produc efecte distincte.
Unul şi acelaşi agent stresor generează efecte diferite la persoane diferite sau chiar la una şi
aceeaşi persoană, însă în momente de viaţă diferite.

2.2.3. Paradigma stresului ca relaţie între stimul şi reacţie

Această paradigmă postulează faptul că stresul este mult mai mult decât un simplu stimul sau o
simplă reacţie, el fiind consecinţa relaţiei dintre aceste două variabile. Esenţială devine
interacţiunea dintre stimul şi reacţie, stresul apărând ca variabilă moderatoare.

Aşa cum arată Zlate în cartea sa (2007, p. 573), „această paradigmă arată că stimulii potenţiali
stresanţi pot conduce la tipuri diferite de reacţii stresante la indivizi diferiţi şi chiar la unul şi
acelaşi individ în momente diferite, în funcţie de evaluările lor cognitive asupra situaţiilor
stresante şi mai ales de resursele disponibile în vederea adaptării la situaţia stresantă”.

Ea este descrisă ca structurală şi cantitativă, statică, de tip cauză-efect, corelaţie sau interacţiune
de tip statistic între două variabile, chiar dacă această relaţie este mediată de o a treia. Ea nu
poate explica aproape deloc complexitatea procesuală a stresului, chiar dacă nu minimalizează
rolul variabilelor moderatoare în explicarea stresului lor, nu reuşeşte să surprindă mecanismele
care stau la baza interacţiunii între stresori şi efectele produse de ei.

2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacţie între persoană şi mediu

Are în vedere, în primul rând, persoana şi mediul, ambele interpretate în unitatea şi integralitatea
lor, şi nu doar anumiţi factori de mediu sau anumiţi factori de personalitate aflaţi în interacţiune
unii cu alţii. În al doilea rând, stimulii şi răspunsurile nu mai apar ca elemente separate care îşi
menţin distinctivitatea când intră în raporturi cauzale, ci, dimpotrivă, sunt definiţi/definite
relaţional.
Cel care a adus o contribuţie magistrală la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard S.
Lazarus, care, singur sau împreună cu unii dintre colaboratorii săi, a publicat numeroase lucrări
în care fundamentează paradigma tranzacţională a stresului.

Între organism şi mediu (persoană şi situaţie) au loc tranzacţii permanente în care individul
învaţă să se apere contra stresului, deoarece acesta este periculos pentru sănătatea lui.

Stresul psihologic reprezintă o anumită relaţie între persoană şi mediu care este evaluată de către
persoană ca fiind o povară sau ceva care îi depăşeşte resursele şi îi periclitează sănătatea.

Într-o situaţie stresantă apare necesitatea instalării unei schimbări în funcţionarea individului
menite să contribuie la gestionarea situaţiei respective. Rezultă că stresul este starea dinamică a
individului ce presupune perturbarea homeostaziei, pe de o parte, si reinstaurarea ei, pe de altă
parte. Trei elemente sunt esenţiale: starea cognitivă dinamică, distrugerea balanţei funcţionării
normale şi soluţionarea perturbării.

Stresul este nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci este încadrat mai degrabă într-
un proces permanent în care individul tranzacţionează în diferite medii, evaluează factorii
stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante.

Sunt două mecanisme prin intermediul cărora sunt realizate tranzacţiile dintre persoană şi situaţia
stresantă: evaluarea cognitivă şi copingul, ce apar în calitate de variabile mediatoare ale relaţiei
respective şi ale rezultatelor ei imediate sau de lungă durată.

Evaluarea cognitivă este un proces continuu ce are loc de-a lungul tranzacţiei dintre persoană şi
mediu şi presupune categorizarea unui eveniment în vederea stabilirii semnificaţiei lui pentru
sănătate.

Există două tipuri de evaluări: primară şi secundară, în prima apreciindu-se dacă într-un
eveniment oarecare există ceva periculos, în timp ce în a doua, persoana îşi analizează resursele
de coping de care dispune, încercând să găsească o modalitate de soluţionare benefică. La rândul
ei, evaluarea primară este de trei tipuri: irelevantă (un eveniment nu are nici o importanţă pentru
starea de sănătate a persoanei; în tranzacţia respectivă nimic nu se câştigă, nimic nu se pierde),
benignă-pozitivă (apare când evenimentul este interpretat ca fiind pozitiv; este însoţită de emoţii
plăcute, tonifiante), şi stresantă (se referă la un rău/o pierdere, la o ameninţare şi/sau competiţie).
Între cele două tipuri de evaluări (primară şi secundară) există relaţii de interdependenţă şi chiar
de schimbare a sensului, a intrării lor în acţiune, cea secundară putând-o devansa pe prima.

Copingul este definit ca reprezentând eforturile cognitive şi comportamentale în continuă

schimbare, în vederea gestionării cerinţelor interne şi/sau externe evaluate de persoană ca
depăşindu-i resursele.

„În concepţia lui Lazarus şi a colaboratorilor săi, copingul este orientat către proces, şi nu atât
prin personalitate, el îndeplinind funcţia de reglare a emoţiilor negative şi funcţia rezolutivă ce
constă în întreprinderea unor acţiuni în vederea rezolvării problemelor generatoare de emoţii
negative”(Zlate, 2007, pag 575).
Din perspectiva paradigmei tranzacţionale a stresului, stimulii nu au puterea de a determina
tensiuni decât dacă sunt percepuţi de individ ca o ameninţare la bunăstarea sa. Gradul de
ameniţare percepută poate fi diminuat sau chiar eliminat dacă persoana evaluează că strategiile
de coping de care dispune sunt potrivite pentru a face faţă ameninţărilor. Şi invers, dacă un
stimul nu este apreciat la început ca fiind ameninţător, el poate deveni ameninţător dacă resursele
de coping deţinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a face faţă constrângerilor
mediului.

În paradigma tranzacţională fiecare construct este definit relaţional şi inseparabil unul de altul,
relaţia dintre persoană şi mediu fiind reciprocă, bilaterală.

2.3. Modele ale stresului

Există mai multe modele ale stresului, în general, şi ale stresului ocupaţional, în special. În timp,
au fost proiectate numeroase modele explicative ale stresului ocupaţional, dar adesea designul lor
şi datele experimentale rezultate au fost controversate. Factorii care declanşează stresul afectează
şi influenţează indivizii, organizaţia şi activitatea acesteia.

2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupaţional fiind dezvoltat de psihologii
Universităţii şi Institutului de Cercetări Sociale din Michigan. Acest model susţine că mediul
afectează percepţia persoanei, care, la rândul ei, îi afectează răspunsurile şi care, în final,
influenţează sănătatea individului.

2.3.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Michigan)

Este unul dintre primele modele ale stresului ocupaţional fiind dezvoltat de psihologii
Universităţii şi Institutului de Cercetări Sociale din Michigan. Acest model susţine că mediul
afectează percepţia persoanei, care, la rândul ei, îi afectează răspunsurile şi care, în final,
influenţează sănătatea individului.

Figura 2.1. Modelul Mediu – Persoană – Reacţie (Bogathy, 2007, p. 240)

Modelul de stres Mediu – Persoană – Reacţie a fost cel mai mult discutat în literatura psihologică
de specialitate. El susţine ideea că reacţiile la stres au loc în momentul în care relaţia dintre
persoană şi mediu este în dezechilibru. Bogathy (2007, p. 240) arată că „prezenţa unor carenţe
între particularităţile individuale ale persoanei (aptitudini, trăsături de personalitate, valori, etc.)
şi mediu (solicitări, condiţii de muncă, etc.) pot conduce la neîndeplinirea trebuinţelor
individuale sau neîndeplinirea cerinţelor muncii”. Acestea pot duce la crearea unei stări stresante,
şi, implicit, la reflectarea ei în diferite reacţii individuale. Reacţiile la stres nu sunt altceva decât
rezultanta unor percepţii subiective. Implicit, în acest cadru de echilibru/dezechilibru este
cuprinsă şi capacitatea sau abilitatea individului de a realiza un management al posibilului
conflict dintre condiţiile de mediu şi trăsăturile de personalitate, valori, trebuinţe personale,
întregul care poate contribui la nepotrivirile menţionate şi care poate fi descris ca reprezentând
aspecte ale procesului tranzacţional.

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 20), „caracteristicile organizaţionale (de exemplu

dimensiunea organizaţiei, structura ierarhică, descrierea posturilor) pot duce la stresori, cum sunt
conflictul de rol, ambiguitatea de rol şi încărcătura muncii. Aceşti stresori, la rândul lor, pot
conduce la reacţii de stres. Reacţiile se referă la răspunsurile afective, fiziologice sau
comportamentale ale individului (de exemplu satisfacţie cu munca scăzută, hipertensiune,
absenteism). În final, reacţiile pot conduce atât la tulburări fizice (boli cardiovasculare, tulburări
digestive), cât şi psihologice (depresie)”.

Figura 2.2. Modelul Michigan. (Capotescu, 2006, p. 20).

Modelul postulează relaţiile dintre cele patru grupe majore de variabile şi variabilele care
moderează aceste relaţii, şi anume caracteristicile individuale ale angajaţilor (de exemplu tipul A
de comportament), respectiv relaţiile interpersonale (suportul social).
Deşi acest model prezintă valoare euristică şi a stimulat o multitudine de cercetări, modelul nu
este fundamentat pe o perspectivă teoretică pe baza căreia să fie dezvoltate ipoteze de cercetare,
motiv pentru care este foarte dificilă validarea empirică a modelului.

2.3.2. Modelul „cerere-control” (modelul solicitărilor şi controlului)

A fost formulat de R.A. Karasek (1979), perfecţionat de acesta şi colaboratorii lui mai târziu, în
1990 şi 1996. Pentru Karasek, două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei
(cerinţele, solicitările postului) şi percepţia pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar
putea exercita asupra muncii sale. Unele activităţi de muncă sunt grele, dificile, solicitante, cu
cerinţe numeroase, în schimb oferă angajatului posibilitatea exercitării controlului asupra lor. De
exemplu, munca de creaţie, de concepţie, cu sarcini variate şi diferite. Ele facilitează creşterea
motivaţiei, inovaţiei, dezvoltarea personală. Alte activităţi sunt relativ uşoare, cu cerinţe scăzute,
dar restricţionează exercitarea gradului de controlare a lor de către angajat. Primele munci sau
locuri de muncă au fost numite active, iar celelalte, munci pasive. Când încărcătura scăzută a
muncii se asociază şi cu o mare posibilitate de controlare a ei de către angajat, atunci situaţiile de
muncă sunt nestructurate sau uşor stresante, producând oboseală scăzută. Dacă, în schimb,
încărcătura muncii este foarte mare, iar posibilităţile de control sunt foarte limitate, situaţiile de
muncă vor fi stresante şi vor produce oboseală puternică.

Gradul sporit al latitudinii deciziei sau al controlului la locul de muncă contribuie la

îmbunătăţirea sănătăţii fizice şi mentale a angajaţilor, în timp ce gradul sau nivelul scăzut al
latitudinii deciziei conduce la afectarea şi periclitarea acestora. Chiar dacă în mod real sau curent
supraîncărcarea muncii se asociază cu niveluri ridicate ale reacţiilor fiziologice şi psihologice,
impactul acestora va depinde maximal de percepţia pe care individul o are asupra controlului pe
care îl poate exercita în activităţile desfăşurate. Dacă individul este în măsură să ia decizii asupra
activităţilor lui, deci dacă el are autoritate decizională şi dacă îşi poate folosi liber aptitudinile şi
abilităţile, atunci nivelul stresului poate fi ţinut sub control, adică diminuat. În ultimul timp, a
început să se pună accent tot mai mare pe conceptul de „percepţie”a gradului de control al
angajatului. Indiferent care este nivelul real/obiectiv de control, esenţială devine percepţia pe
care angajaţii o au asupra acesteia. Dacă ei consideră, evaluează că deţin un mare control al
muncii, posibilitatea de apariţie a unor reacţii afective pozitive va fi mare.

Modelul cerere-control are un caracter centrat situaţional; el a fost preluat, reconceptualizat şi

extins. Poate cea mai cunoscută şi reuşită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere-control-
suport social”, formulat de Johnson şi Hall (1988). Zlate (2007, p. 581) afirma că „suportul
social este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice, creşterea încrederii între
conducători şi subordonaţi, între colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare socială şi
emoţională a angajaţilor. Acţiunea separată a celor trei variabile conduce la efecte mai mari decât
atunci când ele acţionează corelat, sinergetic. Există chiar şi opinii extremiste potrivit cărora
tripla interacţiune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se susţine, exacerbează şi nu
ameliorează efectul stresorilor asupra reacţiilor la stres”.

2.3.3. Modelul potrivirii persoană – mediu

Conform autoarei Capotescu (2006, p. 24) „modelul potrivirii persoană – mediu asumă că
potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana”. O
potrivire bună persoană – mediu apare când abilităţile şi deprinderile unei persoane se potrivesc
cu solicitările postului sau mediului de muncă. Cantitatea de stres resimţită de un angajat este
influenţată de percepţiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepţiile
acesteia asupra propriei capacităţi de a face faţă acestor solicitări.

Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi (1982) au găsit că o potrivire redusă între
persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacţii crescute la stres. Angajaţii ale căror
deprinderi şi abilităţi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi
mai puţine reacţii.

Acest model se focalizează explicit pe percepţiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităţilor

relaţionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, ia în considerare influenţele externe cum
sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. De exemplu, „Edwards şi Rothbard
(1999) au găsit că starea de bine a angajaţilor variază în funcţie de percepţiile acestora asupra
muncii şi experienţele din cadrul familiei” (Capotescu, 2006, p. 25). Rezultatele acestui studiu
indică faptul că intervenţiile vizând managementul stresului ar trebui să ia în considerare
potrivirea dintre angajaţi şi mediul lor de muncă, respectiv mediul familial. În mod particular,
dacă există o potrivire bună atât în cadrul familiei cât şi în mediul de muncă, există probabilitatea
ca stresul cumulativ să conducă la performanţă scăzută în muncă şi la probleme de sănătate.

Potrivirea persoană – post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităţile unui
individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post.

Potrivirea persoană – organizaţie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente
cu valorile organizaţiei.

„Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996), au găsit că percepţia unei potriviri
slabe între persoană şi organizaţie se asociază cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacţie în
muncă şi intenţia de părăsire a postului.

Saks şi Ashforth (1997), au găsit că percepţiile favorabile ale angajaţilor asupra potrivirii
persoană – organizaţie corelează pozitiv cu intenţia de a rămâne în organizaţie. Percepţiile
favorabile ale angajaţilor asupra potrivirii persoană – post corelează pozitiv cu satisfacţia cu
postul şi angajamentul faţă de organizaţie, şi negativ cu stresul” (Capotescu, 2006, p. 25).

Modelul potrivirii persoană – mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este
suportul social. De exemplu, angajaţii a căror activitate implică încadrarea în termene limită
aparent imposibile ar putea să caute suport informaţional şi emoţional din partea colegilor de
muncă. Reducând experienţierea stresului în acest mod, angajaţii ar putea fi capabili să se
focalizeze şi să se apropie de respectarea termenelor mai bine decât dacă ar fi depăşiţi şi ar suferi
diferite reacţii la stres.
În asamblu, modelul potrivirii persoană – mediu permite investigarea stresului ocupaţional prin
luarea în considerare a interacţiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. Această
abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenţa indivizii în mod diferit, în
funcţie de preferinţele, valorile şi abilităţile acestora.

2.3.4. Modelul „vitamină”

I se datorează lui P. Warr (1987) şi a fost elaborat în cadrul mai larg al învăţării mentale.

„Ideea centrală a modelului este că sănătatea mentală este afectată de caracteristicile (psihologice
ale) mediului, cum sunt caracteristicile postului, într-un mod analog cu efectele pe care se
presupune că vitaminele le au asupra sănătăţii fizice” (Capotescu, 2006, p. 26).

Cadrul propus de Warr are trei părţi principale:

- caracteristicile postului sunt grupate în nouă categorii care se relaţionează diferit cu sănătatea
mentală în concordanţă cu tipul de „vitamină” pe care o prezintă.

- un model pe trei axe al stării de bine, postulată ca aspect fundamental al sănătăţii mentale.

- se asumă că persoanele şi situaţiile interacţionează în prezicerea sănătăţii mentale.

Forţa modelului stă în analogia operată de autor între rolul vitaminelor în asigurarea sănătăţii
fizice şi psihice a oamenilor şi rolul diferitelor caracteristici ale mediului psihologic în care se
desfăşoară activitatea, al caracteristicilor muncii, asupra eficienţei activităţii şi stării de bine a
individului. Warr stabileşte nouă caracteristici ale muncii: câştigul bănesc/financiar, securitatea
fizică a muncii, poziţia socială valorificată, oportunitate pentru control, oportunitatea utilizării
abilităţilor, scopuri generate, varietate, claritatea mediului, oportunitatea contactelor
interpersonale. Aceste caracteristici ale muncii acţionează precum vitaminele: asigurarea lor
optimă conduce la o bună desfăşurare a activităţii şi la evitarea instalării stresului; lipsa sau
excesul lor generează perturbări ale activităţii şi instalarea stresului. Se presupune că primele trei
urmează un pattern liniar-ascendent la început, apoi constant, însă la un nivel înalt. Cu cât ele vor
fi asigurate la un nivel mai înalt, cu atât mai înalt va fi nivelul sănătăţii mentale şi mult mai
diminuat riscul apariţiei stresului. Următoarele şase caracteristici ale muncii urmează un pattern
neliniar: lipsa sau excesul afectează negativ sănătatea mentală şi cresc riscurile de stres.
Caracterul liniar sau non-liniar al asocierii dintre caracteristicile muncii şi sănătatea mentală este
însă controversat. Chiar Warr, mai târziu, în 1998, nota că este improbabil ca asocierile dintre
primele trei caracteristici ale muncii şi sănătatea mentală să fie liniare.

Un indicator al sănătăţii mentale relaţionate cu munca frecvent integrat în cercetările psihologice

este starea de bine. Pentru a evalua empiric starea de bine, Warr a propus trei dimensiuni:
neplăcere – plăcere, anxietate – confort, depresie – entuziasm. Starea de bine relaţionată cu
postul a fost cel mai intens studiată pe baza măsurării satisfacţiei cu munca, anxietăţii relaţionate
cu postul, burnout-ul şi depresiei.
În termeni de interacţiune între persoană şi situaţii, modelul „vitamină” este în mod esenţial
centrat pe situaţie, focalizându-se pe asocierea dintre caracteristicile postului şi sănătatea
mentală. Trei categorii de caracteristici individuale sunt văzute ca posibili moderatori ai sănătăţii
mentale: valorile ( preferinţele şi motivele), abilităţile (abilităţi intelectuale şi deprinderile
psihomotorii) şi sănătatea mentală de bază (prezenţa sau absenţa unor dispoziţii, cum ar fi
afectivitatea negativă).

2.3.5. Modelul dezechilibrului dintre efort şi recompensă

Este dezvoltat de Siegrist şi colaboratorii săi în 1996; elementele centrale ale modelului fiind
controlul asupra muncii şi structura de recompense relaţionate cu munca.

„Modelul postulează relaţia de echilibru sau dezechilibru între efort şi recompensă, ca sursă fie
pentru apariţia stării de bine, satisfacţie, de eustres, fie pentru instalarea stărilor de disconfort,
distres” (Zlate, 2007, p. 584).

În cadrul modelului dezechilibrului efort – recompensă, rolurile de muncă ale unui angajat sunt
considerate drept un element esenţial care leagă funcţii importante în autoreglare (exemplu:
stima de sine şi autoeficacitatea) cu structura societală de oportunităţi şi recompense.

Figura 2.3. Modelul dezechilibrului efort – recompensă

(Capotescu, 2006, p. 29).

Modelul este bazat pe principiul reciprocităţii: un efort ridicat în muncă în combinaţie cu

recompense scăzute poate cauza o stare de distres emoţional şi activare fiziologică (activare
ridicată a sistemului nervos simpatic), ce predispune spre risc cardiovascular.

Efortul este împărţit în două categorii: efort extrinsec (solicitările postului, ca de exemplu:
presiunea timpului, solicitări fizice, responsabilitate) şi efort intrinsec (supraimplicarea).
Supraimplicarea (supraîncărcarea) este văzută ca un pattern personal specific de coping cu
solicitările postului şi evaluare a recompenselor, cu stabilitate în timp şi efecte asupra modului în
care indivizii evaluează relaţiile costuri – beneficii. Supraimplicarea este evaluată utilizând patru
dimensiuni de coping comportamental (nevoia de aprobare, competitivitate şi ostilitate latentă,
nerăbdare şi iritabilitate disproporţionată), care sunt combinate pentru a forma un factor latent.

„Potrivit lui Peter, GeiBler şi Siegrist (1998), recompensele sunt distribuite angajaţilor în trei
modalităţi diferite: bani (salariu adecvat), stimă (respect şi suport) şi securitate/oportunităţi de
carieră (oportunităţi de promovare, securitate a postului).” (Capotescu, 2006, p. 29)

Combinaţia de efort crescut şi recompense scăzute s-a gasit că e un factor de risc pentru bolile
cardiovasculare, absenţa pe motiv de boală şi simptomele auto-raportate.

2.3.6. Modelul conservării/pierderii resurselor

A fost elaborat de S.E. Hobfoll (1989). Autorul porneşte de la o idee simplă în aparenţă, dar cu
numeroase implicaţii teoretice şi practice: în generarea şi gestiunea stresului foarte importante
sunt resursele pe care individul le posedă sau se aşteaptă să le achiziţioneze, pe care el le
consumă sau le pierde. Există patru categorii de resurse: obiecte ( o casă, un apartament, aparate
menajere, bijuterii etc.); condiţii (o slujbă stabilă, statutul de lider, viaţă de cuplu fericită etc.);
caracteristici personale (respect de sine, simţul umorului, capacităţi autoreglatoare etc.); variate
forme de „energie” care favorizează dinamismul (bani, susţinerea colegilor, favorurile altor
persoane, vigoare etc.). Modelul conservării resurselor este bazat pe supoziţia că oamenii depun
eforturi pentru a menţine, proteja şi construi resurse, şi că aceştia resimt ca ameninţări pierderea
reală a resurselor, respectiv ameninţarea cu pierderea resurselor.

În dinamica stresului trei caracteristici sunt importante:

- resursele nu sunt izolate, independente unele de altele, dimpotrivă, ele sunt interdependente,
fapt care permite ca un câştig într-o categorie de resurse să aibă repercusiuni într-o altă categorie;

- resursele sunt valorizate de individ în sine, dar şi pentru faptul că permit protejarea lor sau
achiziţia altora noi;

- resursele se diferenţiază între ele prin natura lor, unele putând fi economice, altele psihologice
sau sociale, dar şi prin cantitatea şi calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalării evoluţiei
şi soluţionării situaţiilor/episoadelor stresante.

„După Hobfoll, stresul apare în trei situaţii:

- când resursele individului sunt limitate;

- când resursele individului sunt efectiv pierdute;

- când individul investeşte în resurse şi nu primeşte câştigurile anticipate” (Zlate,

2007, p. 585).

Acest model sugerează că deşi pierderea resurselor este stresantă, indivizii pot utiliza alte resurse
pentru a depăşi piederea.
Modelul conservării/pierderii resurselor ar putea fi rezumat în două propoziţii şi patru idei
subsumate.

Propoziţia 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare decât câştigarea lor. În condiţiile în
care câştigurile şi pierderile sunt egale ca număr, pierderile au un impact negativ mai mare decât
il are impactul pozitiv al câştigării lor.

Propoziţia 2: Individul trebuie să-şi investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau
pentru a câştiga altele noi.

Această propoziţie este detaliată de patru idei:

- indivizii care posedă mai multe resurse sunt mai puţin vulnerabili faţă de riscul pierderii lor şi
mai capabili să câştige/achiziţioneze noi resurse. Şi invers, cei care posedă puţine resurse sunt
mai vulnerabili în faţa riscului de a le pierde şi mai puţin capabili să achiziţioneze resurse noi;

- pierderea iniţială a resurselor antrenează noi pierderi;

- câştigul iniţial de resurse atrage după sine noi câştiguri; totodată, pentru că resentimentul
produs de pierderea resurselor este mai puternic decât cel produs de câştigarea lor, ciclul
pierderii va avea un impact mai mare şi va fi mai accelerat decât ciclul câştigului;

- cel care posedă resurse limitate şi ameninţate adoptă o poziţie defensivă pentru conservarea lor.

Prima idee nouă pe care o postulează modelul lui Hobfoll este următoarea: stresul nu este generat
de evaluările individuale, ci de procesele colective. Aflaţi în faţa unor ameninţări, factori stresori,
membrii unor colectivităţi produc aceleaşi reacţii modelate sociocultural. Aşadar procesele de
evaluare nu sunt individualizate, ci sunt comune pentru membrii aceleaşi culturi, aceleiaşi
organizaţii sau aceluiaşi grup de muncă. Ceea ce contează este consensul percepţiilor
individuale, modul în care majoritatea membrilor grupului/organizaţiei percep condiţiile muncii
ca fiind stresante.

A doua idee nouă susţinută de Hobfoll are în vedere faptul că cele mai multe dintre resursele
individului sunt observabile obiectiv şi apreciate colectiv. Câştigarea sau pierderea unor resurse
sunt evaluate la fel atât de individ, cât şi de anturaj, deoarece importanţa resursei este
determinată sociocultural.

A treia idee: ameliorarea sau eliminarea stresului se poate obţine nu numai prin recurgerea la
strategiile de coping reactive, ci şi prin folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe
fixarea unor obiective menite să facă faţă constrângerilor viitoare. Sunt recomandate în acest
sens trei modalităţi prin intermediul cărora indivizii pot face faţă unor stresori viitori, într-o
manieră proactivă:

- depunerea unor eforturi pentru achiziţionarea şi menţinerea rezervorului de resurse;

- acţionarea de îndată ce apar primele semne ale unei probleme;

- încercarea de a ocupa o poziţie adecvată resurselor posedate.

2.3.7. Modelul stresului ocupaţional

Modelul stresului ocupaţional propus de Beehr sugerează că stresorii reprezintă elemente ale
muncii care cauzează reacţii indivizilor. Această conceptualizare stipulează că factorii personali
(personalitatea) şi de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra
reacţiilor.

Potrivit lui Beehr stresorii se referă la „orice caracteristici ale muncii care afectează în mod
advers sănătatea”, iar reacţiile se referă la „consecinţele adverse ale stresului”.

2.3.8. Modelul solicitărilor şi resurselor

Acest model asumă că sănătatea şi starea de bine sunt relaţionate cu două categorii generale de
caracteristici ale muncii: solicitările de muncă şi resursele disponibile. Solicitările de muncă se
referă în model la acele aspecte ale muncii care solicită efort fizic şi mental susţinut şi sunt
asociate cu anumite costuri fiziologice şi psihologice (epuizare). Resursele se referă la acele
aspecte fizice, psihologice, sociale sau organizaţionale care:

- sunt funcţionale în atingerea obiectivelor de muncă;

- reduc solicitările de muncă şi costurile fiziologice şi psihologice asociate lor;

- stimulează creşterea şi dezvoltarea personală.

Ideea centrală a modelului este că deşi fiecare post de muncă poate să implice caracteristici
particulare ce afectează sănătatea şi starea de bine a angajaţior, este totuşi posibilă încorporarea
acestor elemente într-un model general aplicabil, fundamentat teoretic.

2.3.9. Modelul compensării solicitărilor şi reacţiilor induse

Un model elaborat pe baza modelului solicitărilor şi controlului a fost propus de Jonge şi

Dormann pentru a explica stresul în domeniul furnizării de servicii. Asumpţia centrală a
modelului compensării solicitărilor şi reacţiilor induse este că solicitările emoţionale sunt cel mai
plauzibil compensate prin resurse emoţionale, solicitările cognitive sunt compensate prin resurse
cognitive, iar solicitările fizice sunt compensate prin resurse fizice. Potrivirea dintre, spre
exemplu, solicitările emoţionale şi resursele disponibile produce consecinţe emoţionale
particulare. Potrivit aşa numitului „principiu al triplei potriviri”, cea mai puternică reacţie
interactivă ar trebui observată când constructele ce circumscriu stresul ocupaţional sunt bazate pe
dimensiuni identice din punct de vedere calitativ şi când sunt asumate interrelaţii specifice între
tipuri particulare de solicitări, resurse şi rezultate.

2.3.10. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului

„Modelul stresului ocupaţional propus de van Veldhoven, Taris, de Jonge şi Broersen (2005)
distinge două axe paralele de bază în relaţia între caracteristicile muncii şi starea de bine: pe
prima axă, solicitările calitative şi cantitative ale posturilor se asociază cu consecinţe la nivelul
sănătăţii / reacţii, iar pe cea de-a doua axă utilizarea deprinderilor şi suportul social se
relaţionează cu consecinţe la nivel atitudinal / stare de bine” (Capotescu, 2006, p. 33).

Figura 2.4. Modelul solicitărilor, abilităţilor şi suportului (Capotescu, 2007, p. 33).

2.4. Stresorii organizaţionali

Potrivit majorităţii modelelor din psihologia muncii şi organizaţională, stresorii muncii explică
rezultatele la nivelul stării de bine.

Termenul de „stresori” desemnează stimulii generaţi în cadrul muncii cu consecinţe fizice şi

psihologice negative pentru o proporţie semnificativă de persoane expuse la aceştia.

„Parker şi Spring (1999) arată că paradoxul organizaţiilor moderne este că oamenii au

oportunităţi de dezvoltare personală, dezvoltare a deprinderilor şi interacţiune cu alte persoane,
dar se confruntă de asemenea cu lipsa securităţii locului de muncă, ambiguitatea muncii şi
presiune generată de surse exterioare muncii” (Capotescu, 2006, p. 39).

Kahn şi Byosiere (1992) reduc stresorii la două mari categorii:

- conţinutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea – complexitatea şi monotonia –

varietatea,

- proprietăţile de rol, care se referă la aspecte sociale ale postului şi includ relaţiile de supervizare
şi conflictul de rol.

Potrivit lui Le Blanc, Jonge şi Schaufeli (2000), în domeniul stresului ocupaţional, stimulii cu
potenţial de generare a stresului în cadrul unei organizaţii pot fi categorizaţi în patru mari clase:
conţinutul muncii, condiţiile de muncă, condiţiile de angajare şi reţeaua socială la locul de
muncă.

Tabel 2.1. Categorii de stresori relaţionaţi cu munca (Capotescu, 2007, p. 40; după Le Blanc,
Jonge şi Schaufeli, 2000).

Categorie Stresor
Conţinutul muncii Supraîncărcarea / subîncărcarea muncii

Complexitatea muncii

Monotonia muncii

Responsabilitatea crescută

Muncă cu grad crescut de pericol

Solicitări conflictuale / ambigue

Condiţii de muncă Substanţe toxice

Condiţii inadecvate ( zgomot, vibraţii,

luminozitate, radiaţii, temperatură)

Poziţia în timpul muncii

Solicitări fizice excesive

Situaţii periculoase

Lipsa igienei

Lipsa măsurilor de protecţie

Condiţiile de angajare Program de lucru

Nivel scăzut de salarizare

Posibilităţi reduse de dezvoltare a carierei

Contracte de muncă inflexibile

Insecuritatea muncii
Reţeaua socială la locul de muncă Management defectuos

Suport social scăzut

 Participare scăzută la luarea deciziilor

Discriminare

Cercetările au găsit relaţii între sănătatea fizică şi posturile caracterizate prin repetitivitate
crescută, monotonie şi vigilenţă susţinută, program în schimburi.

Majoritatea stresorilor identificaţi în literatura de specialitate privesc proprietăţile de rol.

Conflictul de rol se referă la diferenţele perceptuale privind conţinutul rolurilor persoanei sau relativa importanţă
între individ şi alte persoane din cadrul unui grup de muncă în condiţiile în care aceştia nu împărtăşesc aceleaşi a
acea contradicţie generată de solicitările diferite adresate acestuia şi la care el, fie că nu doreşte într-adevăr să răs
nu corespunde sarcinilor sale. Conflictul de rol generează trăiri afective negative, tensiune şi cel mai des simptom
solicitările generate de diferitele roluri deţinute de acelaşi individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate în
unde compartimentarea timpului între muncă şi familie nu poate fi realizată cu uşurinţă.

Încărcarea de rol este o variantă a conflictului de rol în care conflictul este experienţiat ca o necesitate de a comp
muncii.

Programul de muncă – munca în schimburi: rezultatele cercetărilor arată că munca în schimburi are o puternică i

Angajaţii care lucrează în schimburi experienţiază o serie de probleme fiziologice şi de adaptare socială. Deoarec
hrănire, somn şi muncă, angajaţii semnalează somn insuficient, oboseală, iritabilitate, probleme de adaptare şi pie

În cazul în care stresul afectează angajaţii dintr-o organizaţie, pot apărea mai multe simptome negative. Broadbri
dintre acestea ca fiind: pasivitatea din partea angajaţilor, evitarea responsabilităţilor şi a sarcinilor, rigiditate în vi
problemelor de comunicare, scăderea motivaţiei şi a satisfacţiei în muncă, rezistenţele la schimbare, scăderea pro
calităţii şi a interesului şi orientării către client şi dorinţele acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecinţe ne
condiţiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece o dată cu înmulţirea acestora scad şansele
sau ameninţărilor existente, instalându-se situaţia de distres.

2.5. Efectele stresului organizaţional

Cox clasifică principalele categorii de efecte ale stresului astfel:

- fiziologice: creşterea glicemiei, creşterea ritmului cardiac şi a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpiraţia a

- subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală, frustrare, iritabilitate
sentimente de inferioritate;

- cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacităţii de concentrare a atenţiei, hipersensibilit

- comportamentale: predispoziţii la accidente, toxicomanie, izbucniri emoţionale, bulimie, abuz de alcool sau tutu

- psihoorganizaţionale: absenteism, scăderea productivităţii, alinierea în relaţiile cu ceilalţi membri ai organizaţie

scăderea încrederii şi loialităţii în/faţă de organizaţie.

În legătură cu aceste efecte trebuie făcute câteva precizări:

- ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu înseamnă că stresul le cauzează întotdeauna, totuşi, nu p
constituie una dintre cauzele primare sau adiţionale ale lor;

- ponderea, semnificaţia şi gravitatea lor trebuie evaluate în funcţie de mai multe criterii, dintre care unul foarte i
instalează; aceasta pentru simplul fapt că gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puţin sub co
realizat;

- efectele stresului organizaţional nu trebuie interpretate in sine, ci şi prin prisma posibilităţii sau capacităţii lor d
urmări mult mai grave decât efectul iniţial;

- se impune cercetarea şi diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea cauzelor stresului va c

2.6. Răspunsuri emoţionale la stres

În prezent, există un consens general că solicitările din mediu evaluate ca stresante influenţează riscul de îmbolnă

Cea mai adoptată abordare a emoţiilor implică divizarea acestora într-un număr de categorii discrete, fiecare tip d
la eforturile de adaptare ale unei persoane. Deşi orice clasificare a posibilelor emoţii este chestionabilă, majoritat
anxietatea, depresia, vina, ruşinea, invidia, gelozia, speranţa, bucuria / fericirea, iubirea, gratitudinea şi compasiu
că există un număr limitat de emoţii, deşi aceştia au opinii diferite cu privire la numărul de emoţii existente şi a ti
cercetare. Pe plan internaţional, cercetătorii din domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale s-au centrat speci
reacţii emoţionale: anxietatea, depresia, burnout-ul, furia şi satisfacţia în muncă.

2.6.1. Burnout-ul ca epuizare profesională

La fel ca şi stresul sau, poate, chiar mai mult decât el, burnout-ul provoacă efecte devastatoare în existenţa profes
diverse planuri ale vieţii şi activităţii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizaţionale, sociale. Per
descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic şi psihic, cu sănătatea şubrezită şi cu capacitatea de muncă gra
„ruină a sănătaţii” sunt cel mai frecvent asociaţi cu burnout-ul.

Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dată de Bradley (1969), fiind apoi preluat de Freudenberger (19
fundamentează sub raport ştiinţific.

Freudenberger a omis opinia potrivit căreia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului persoanele angajate u
exprimându-se chiar că burnout este „boala luptătorului”. Cauzele fenomenului se află în unele dintre trăsăturile
idealizată ale acestora, în autopercepţia lor ca fiind competenţi, carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, care pe
devin aproape imposibil de atins, clachează, îşi pierd încrederea în sine, se înstrăinează de ei înşişi. Toate acestea
definiţii conprehensive a burnout-ului ca fiind o stare de oboseală cronică, de depresie şi frustrare generată de de
unei relaţii care eşuează în a produce recompensele aşteptate şi conduce în final la diminuarea implicării şi îndep

Maslach (1976) efectuând cercetări ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a constatat că experienţele
ori stresante, fapt care se asocia cu apariţia unor tulburări somatice, psihocomportamentate şi chiar sociale. Atât M
perioada anilor `70 că burnout-ul este specific profesiunilor de asistenţă sau de ajutorare. Contrar însă lui Freude
individ, în trăsăturile lui de personalitate, Maslach o amplasează în „mediul muncii”, în „relaţiile” presupuse de m

Perlman şi Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: eşuarea şi epuizarea; pierderea creativităţii, p
colegilor, muncii şi instituţiilor; răspunsul la stresul cronic în dorinţa de a reuşi; sindromul atitudinilor de distanţa

Maslach şi Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emoţională, de depersonalizare şi
indivizii implicaţi profesional alături de alţii.

Epuizarea emoţională presupune vidarea emoţională a persoanei, pierderea energiei şi a motivaţiei, apariţia frămâ
o corvoadă.

Depersonalizarea se asociază cu apariţia atitudinilor impersonale, de detaşare faţă de cei avuţi în grijă, de resping
destinate să facă faţă epuizării resurselor interne.

Reducerea realizărilor profesionale implică pierderea competenţelor, autodevalorizarea, diminuarea stimei de sin

Apărătorii acestui concept au găsit cel puţin trei elemente prin care să-l diferenţieze de stresul ocupaţional:

- stresul ocupaţional apare ori de câte ori sarcinile de muncă depăşesc resursele adaptative ale angajaţilor, în timp
finală a dezadaptării datorată unui dezechilibru îndelungat între cerinţe şi resurse;

- stresul nu conduce întotdeauna la atitudini şi comportamente negative din partea angajaţilor, în timp ce burnout
trăiri negative;

- stresul afectează pe toată lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care şi-au început cariera într-u
obiective ridicate, dar neîmplinite ulterior.

Între consecinţele cele mai importante ale acestui sindrom în plan organizaţional regăsim insatisfacţia profesiona
atât în munca în sine cât şi în raporturile cu organizaţia. Ele apar, în special, pe fondul unui raport social scăzut, î
prezenţa unor conflicte la locul de muncă. Alte consecinţe negative ale stresului în plan organizaţional sunt aprof
partea celorlaţi, mărimea numărului concediilor de boală, scăderea iniţiative etc.

Nivelul suprem de manifestare a stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariţia stării de epuizare la nivelul
constructiv stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Există mai multe cauz
opusă supraîncărcării; relaţiile de comunicare defectuoase între şefi, subalterni, colegi; recompense neechitabile s
responsabilitate şi prea puţin sprijin; necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi şi cunoştinţe etc.

Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării se plâng de oboseală fizică, lipsă de energ
insomnii şi schimbări în regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoţională. Depresia, sentimentele de i
postului sunt semne ale acestui sindrom.

2.6.2. Burnout şi stres

S-a afirmat despre burnout că este o „formă” particulară de stres, că este „un stres sever”, o „manifestare extremă
celor două noţiuni nu există o relaţie de suprapunere, totală sau parţială, ci o relaţie de coincidenţă parţială, ceea
fenomene dispune de elemente proprii, specifice, dar şi de elemente comune. Diferenţele între aceste două conce

- stresul are o extensie mai mare, el fiind întâlnit atât în sfera vieţii profesionale, cât şi în cea a vieţii private, extr
sferei vieţii profesionale;

- stresul este rezultatul unei tensiuni episodice, burnout-ul al unei tensiuni continue, permanente;

- stresul este mai psihologizat, burnout-ul conţine mai multe aspecte obiective, sociale. În stres nu atât stimulul s
către individ ca fiind stresant. În burnout, caracteristicile şi constrângerile reale ale vieţii profesionale trec pe prim

- stresul există independent de burnout, pe când acesta este indispensabil legat de stres. Stresul bine gestionat poa
gestionat se converteşte în burnout. Nu întâmplător unii autori afirmă despre burnout că este rezultatul unei tranz

2.6.3. Burnout şi oboseală

În 1980, Freudenberger şi Richelson apreciau burnout-ul ca fiind o „stare de oboseală cronică”. Mulţi autori au s
burnout-ului, arătând că acesta este pur şi simplu o stare de oboseală. Pentru Cherniss (1980) burnout este un răs
surmenaj, istovire, apărând ca urmare a dezechilibrului dintre cerinţele postului şi resursele disponibile ale subiec

Pentru Pines, Aronson şi Kafry (1981) burnout este „o stare de oboseală fizică, emoţională şi intelectuală”, în tim
„oboselă fizică” (Zlate, 2007, p. 604). Oboseala, indiferent de natura ei este doar o parte a burnout-ului. Hobfoll
oboseală cronică drept istovire fizică pe termen lung, la starea de letargie şi de afectare a activităţii şi a randamen
energetice ca urmare a dezechilibrului dintre cererile mediului şi capacitatea persoanei de a face faţă acestor solic
caracteristici sunt prezente sau pot precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci burnout-ului. Astfel burnout-ul se re
problemele oamenilor, pe când oboseala cronică poate proveni din suprasolicitările muncii. În timp ce în burnout
timpului, în oboseala cronică ea poate dispărea după o perioadă de repaus.

2.6.4. Burnout şi depresie

Una dintre cele mai frecvente manifestări ale reacţiilor emoţionale la stres este reprezentată de simptomatologia d

Freudenberger şi Richelson (1980) arătau că burnout-ul este nu numai o stare de oboseală, ci şi o stare de depresi
muncă şi la neîmplinirea muncii (Zlate, 2007, p. 605). Sunt şi autori care cred că burnout-ul este un alt termen fo
anxietate. Depresia este caracterizată prin sentimente de vină, dificultăţi de concentrare, pierderea apetitului, leta
interpersonale şi sociale.

În literatura de specialitate există două puncte de vedere cu privire la relaţia dintre burnout şi depresie. Unul dint
burnout-ului în raport cu depresia. Glass şi McKnight (1996) arată că burnout-ul este un antecedent al depresiei,
O`Driscoll (2001) notau că depresia ar trebui diferenţiată de burnout, prima referindu-se la o stare psihologică sp
rezultat potenţial al burnout-ului decât ca o parte componentă a sindromului burnout (Zlate, 2007, p. 605).

Un alt punct de vedere este acela că, deşi cele două fenomene au simptome comune, ele se diferenţiază după orig
Siegrist, Schaufeli (2002) au ajuns la concluzia că atunci când se pierde reciprocitatea în relaţiile de muncă apare
când se pierde reciprocitatea în relaţiile private / în viaţa de cuplu, de exemplu, apare depresia (şi nu burnout-ul).

2.6.5. Burnout şi boală

Freudenberger şi Richelson (1980) numeau burnout-ul „boala luptătorului”. Chiar dacă în burnout observăm o se
emoţională, oboseala, tendinţele depresive, ele sunt, în esenţă, mai curând cognitive sau comportamentale decât f
burnout-ului sunt observate la persoanele „normal echilibrate”, nesuspecte de tulburări psihice şi fără antecedente
„indicii nozografici care pot ajuta la distingerea burnout-ului de tulburările psihopatologice autentice” (Zlate, 200
cu personalităţile accentuate din planul psihoindividual. Personalităţile accentuate sunt amplasate între normal şi
patologic, fără a cădea în el. Ele sunt predispuse la manifestări patologice în condiţii defavorabile de viaţă, reprez
perturbări de natură patologică. Prin analogie, am putea considera că şi burnout-ul conţine în el „fragilităţi”, dintr
(epuizarea emoţională, depersonalizare, nerealizarea personală) sunt probabil cele mai importante, ce ar constitui
tulburări patologice reale.

2.6.6. Satisfacţia cu munca

Satisfacţia cu munca a fost intens studiată ca variabilă dependentă strâns relaţionată cu stresul ocupaţional.

Locke (1969) definea satisfacţia cu munca drept măsura în care aşteptările pe care un individ le are în legătură cu
primeşte cu adevărat în cadrul muncii (Capotescu, 2006, p. 46). Satisfacţia cu munca poate fi caracterizată ca o a
mulţumită sau nemulţumită cu postul său.

Există două abordări în conceptualizarea şi măsurarea satisfacţiei cu munca. Abordarea globală conceptualizează
globală a individului la muncă / postul său. Abordarea compozită examinează pattern-ul de atitudini pe care o pe
cum sunt colegii de muncă, beneficiile financiare, condiţiile de muncă, natura muncii, politicile şi procedurile, su
în măsurare este importantă, cercetările dovedind că există doar corelaţii modeste între măsurătorile globale şi co

2.7. Corelatele stresului organizaţional

Stresul organizaţional a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci şi din cea a efectelor produse.

2.7.1. Stres şi sănătate

Sănătatea fizică şi psihică a angajaţilor reprezintă una dintre resursele cele mai importante pe care organizaţiile s
starea de sănătate a membrilor organizaţiei, fapt ce se repercutează, în final, asupra eficienţei organizaţionale. Ce
(distresul) este implicat în 50-70% dintre formele de boli fizice. El apare ca sursă predispozantă şi cauzală a bolil
bolilor infecţioase etc. Stresul afectează şi sănătatea psihică a angajatului, conducând la apariţia psihogeniilor. „Ş
posttraumatic” sunt tot atâtea expresii ale unor perturbări psihice. În studiul acestor efecte au fost aplicate două m

- metodologia prospectivă (nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat este legat de sănătatea lor anterioar
după episoade de stres crescut);

- metodologia „voluntarilor” (persoane sănătoase sunt expuse, cu acordul lor, la condiţii stresante sau nonstresan
stresante au dezvoltat o serie de tulburări somatice sau psihice corespunzătoare agentului patogen folosit).
2.7.2. Stres şi performanţă

Cercetătorii consideră că relaţia dintre nivelul stresului şi nivelul performanţei este curbiliniară, în sensul că la în
stresului (de la nivel nul de stres la nivel scăzut şi apoi moderat) se asociază cu creşterea performanţelor, însă de
riscului de stres cauzează o scădere a performanţelor. Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la nive
subminată; nu există nici o dovadă a creşterii performanţei iniţiale. S-au adus şi o serie de argumente în favoarea

1) chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi şi îi determină să se focalizeze mai mult pe emoţiile
sarcină;

2) expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ performanţa.

Un prim factor ce intervine în relaţia dintre stres şi performanţă îl reprezintă caracteristicile activităţilor sau sarci
dificultate, de presiune şi urgenţă etc.) – este foarte probabil ca într-o sarcină de mare complexitate şi dificultate,
performanţa, spre deosebire de o sarcină simplă, repetitivă, în care stresul apărut influenţează mai degrabă pozitiv

Un alt factor îl reprezintă intrarea în funcţiune a unor caracteristici personale ale celui care experimentează stresu
excepţionale, cele cu o experienţă anterioară bogată, experte într-un domeniu etc., vor fi performante chiar şi în c
trăsăturile dispoziţionale ale persoanelor, îndeosebi cele temperamentale şi caracteriale, care predispun spre anum
sau împiedica apariţia efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performanţei.

2.7.3. Stres şi decizie

Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse în evidenţă la nivelul etapelor procesului decizional. Dacă prima eta
informaţiilor, se efectuează în condiţii de stres, este foarte probabil să nu fie recoltate informaţiile care într-adevă
negative ale stresului apar însă cel mai pregnant în etapa propriu-zisă decizională. Aflaţi sub stres, decidenţii nu i
dispoziţie, nu procedează la o examinare sistematică a fiecărei alternative în parte, nu corelează şi nici nu reţin al
reuşită, se grăbesc spre finalizări premature etc. În etapa următoare, cea a executării deciziei, presiunea stresului
decât în situaţiile în care execuţia deciziei se realizează în condiţii de relaxare. Nivelurile crescute de stres influen
ale deciziei, calitatea şi acceptanţa. Cele mai multe decizii se iau în condiţii de incertitudine, de risc mare crescut
caracterul incert şi riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia luată să fie vulnerabilă.

2.7.4. Stres şi conducere

Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activităţii de conducere şi a stilurilor de conducere sunt la fel de co
stresului asupra performanţelor. Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator şi stimulator al activităţii conduc
aparte de conducere numit „conducerea prin crize”. Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariţia unui n
determină pe conducători să caute strategii rezolutive sau de coping în vederea soluţionării ei. Pentru alţi autori în
criza, amână sau chiar împiedică soluţionarea ei. Unele studii au arătat că atunci când se confruntă cu situaţii şi c
centralizarea autorităţii la niveluri superioare ale organizaţiei. Acest fapt are o dublă repercusiune: pe de o parte,
conducerea organizaţiei, iar pe de altă parte, descurajează delegarea autorităţii, ambele cu efecte negative asupra

După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar şi îl restricţionează pe cel coo
stresul creşte responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaţilor (Zlate, 2007, p. 590). O altă explicaţie ar
este egal distribuită între şefi şi subordonaţi. Ideea potrivit căreia stresul favorizează practicarea unor stiluri de co
pare că întruneşte un mai mare acord al cercetătorilor.

2.7.5. Stres şi comportament

Aşa cum relatează Zlate (2007, p. 591), „stresul produce efecte în plan psihocomportamental, iar aceste efecte au
şi Ray Rosenman, care au introdus, în 1974, conceptul de „pattern comportamental de tip A” (PCTA)”. Persoane
disting prin: dorinţa de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai scurt; trăsături cum ar fi agresivitatea, am
comportamente verbale explozive şi desfăşurate cu o mare frecvenţă; sunt nerăbdătoare; sunt orientate şi centrate
luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern se dezvoltă din interacţiunea solicitărilor de
individului. Este un factor predispozant pentru bolile cardiovasculare şi atacurile de cord.

Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte în conflict cu timpul şi cu oamenii; munceşte mult, bin
stil încrezător care îi dă posibilitatea să lucreze constant şi să nu fie într-o permanentă alertă şi competiţie cu ceas

„În PCTA se află portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar în PCTB al uneia nonstresate” (Zlate, 2007
semnificativă variabilă intermediară care ar merita să fie inclusă într-un model comprehensiv al stresului. El este
două componente distincte: tendinţa de realizare şi nerăbdarea – instabilitatea. Prima este legată de performanţă,
eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legată de efectele adverse asupra sănătăţii, reflectând i
împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.

2.8. Managementul stresului ocupaţional

Cei mai mulţi autori preferă să stabilească strategiile de gestiune a stresului organizaţional în funcţie de nivelul la
desprinse două asemenea niveluri: organizaţional şi individual, primul fiind dependent de posibilităţile organizaţ
individului.

„Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) păstrează dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii st
dimensiunea nivelului de interfaţă între organizaţie şi individ” (Zlate, 2007, p.594). Apoi introduc o nouă dimens
realizării gestiunii stresului. Există, după cum arată ei, cinci tipuri de intervenţii manageriale:

- intervenţia de identificare: constă în detecţia prematură a stresorilor slujbei şi a reacţiilor la stres;

- intervenţia de prevenire primară: propune reducerea stresorilor slujbei;

- intervenţia de prevenire secundară: axată pe modificarea modului în care angajaţii răspund la stresorii slujbei;

- intervenţia de tip terapeutic: în vederea vindecării angajaţilor care suferă de stresul sever al slujbei;

- intervenţia de reabilitare: întoarcerea/revenirea/reintegrarea la/în fosta slujbă.

Există trei niveluri de intervenţie organizaţională:

- primar: proactiv şi preventiv, are scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenţilor stresori;

- secundar: oscilează între proactiv şi reactiv, având scopul de a modifica răspunsurile indivizilor la stresori;

- terţiar: bazat pe tratament şi reabilitare cu scopul de a minimiza consecinţele stresorilor şi a contribui la starea d

Tabel 2.2. Principalele modalităţi de management al stresului ocupaţional (Zlate, 2007, p. 595).

TIPURI DE INTERVENŢII
Nivelul gestiunii Prevenire
Identificare Prevenire primară Terapie Reabilitare
stresului secundară
Scop:
îmbunătăţirea
potrivirii dintre
angajat şi
organizaţie
Scop: îndepărtarea
sau reducerea
- socializarea
stresorilor
anticipatorie
- îmbogăţirea Scop:
- ameliorarea instituţionalizarea
conţinutului muncii
comunicării, luară proceselor şi
şi a locului de muncă
deciziilor, serviciilor de
managementul Scop:
- programarea sănătate reabilitarea
conflictelor
eficientă a timpului angajaţilor
de lucru - fitness
Auditul - dezvoltarea
ORGANIZAŢIE stresului organizaţională - oferirea unor
- schimbarea - programe de servicii de
muncii
structurii şi binefacere, plasare
- managementul (servicii în
proceselor
carierei afara
organizaţionale - programe de
(sisteme de asistenţă a organizaţiei)
recrutare, selecţie şi - proiectarea unei angajaţilor
remunerare) politici
organizaţionale
biofeedback
competitive, axată
- exerciţii fizice
pe tehnologii
colective şi
moderne de
programe de
management
sănătate.
- efectuarea unor
studii periodice de
diagnoză
organizaţională.
INTERFAŢA Scop: creşterea Scop: asigurarea Scop: vindecarea Scop: ghidare
INDIVID - calificării, suportului tulburărilor individuală şi
îmbunătăţirea emoţional şi asistenţă
ORGANIZAŢIE abilităţilor de instrumental - consiliere
comunicare
 - managementul - grupurile de psihologică - întoarcerea
timpului(învăţarea suport formate din planificată la
folosirii eficiente a egali - psihoterapie vechea slujbă
timpului)
- coaching
- training de abilităţi
interpersonale - programe de
consultaţii
-promovarea unei
imagini realiste a - planificarea
slujbei carierei

-echilibrarea slijbei -învăţarea

cu viaţa privată strategiilor de
coping
INDIVID Auto-monito- Scop: dezvoltarea Scop: diminuarea Scop: Scop: asigurarea
rizare personală a stărilor negative autovindecarea unei mai bune
individului adaptări
- tehnicile cognitiv- - tehnici de
-automonitoriza-rea comportamen-tale autoterapie - schimbarea
(creşterea ocupaţiei sau
conştientizării de organizaţiei
sine)

- managementul
didactic al stresului
(furnizarea
informaţiilor despre
stres)

- promovarea stilului
de viaţă sănătos

Capitolul 3. Obiectivele şi ipotezele cercetării

3.1. Obiectivele cercetării
Obiectivul general: existenţa relaţiilor semnificative între stresori şi efecte, respectiv diferenţe individuale şi efe
cadrul organizaţiei FlaroProd, centrul de profit Flaplast.

Obiectivele specifice ale lucrării sunt următoarele:

1. Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio - profesionale şi efectele acestora;

2. Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio - profesionale şi diferenţele individuale;
3. Identificarea relaţiei dintre diferenţele individuale şi efectele surselor de presiune socio-profesionale;
4. Identificarea relaţiei dintre sursele de presiune socio – profesionale şi sănătatea fizică.
3.2. Ipotezele cercetării
Ipoteza generală a lucrării este: existenţa sau nonexistenţa stresului ocupaţional şi modul în care acesta influenţ
sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă.

Ipotezele de lucru sunt :

1. Factorii de stres ocupaţional determină o scădere a sănătăţii mentale şi fizice.

2. Cu cât nivelul perceput al stresorilor este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca nivelul stării mentale să fie ma

3. Cu cât sursele de presiune socio-profesionale sunt mai puternice, cu atât ne aşteptăm ca diferenţele indivi

4. Cu cât nivelul diferenţelor individuale este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca starea mentală, sănătatea fiz
satisfacţia postului, să fie mai mici.

5. Cu cât nivelul de control asupra muncii este mai mare, cu atât ne aşteptăm ca sănătatea fizică şi nivelul d

6. Cu cât o persoană are o influenţă personală (libertate de decizie la locul de muncă) mai mare, cu atât ne a

7. Cu cât există un control mai mare asupra surselor de presiune, cu atât ne aşteptăm ca sănătatea fizică să c

Capitolul 4. Metodologia cercetării

4.1. Subiecţii
Am investigat personalul din FlaroProd, la nivel de conducere (top management – şefi mari; middle level manag
management – şefi mici, direcţi), pentru a măsura existenţa stresului ocupaţional, gradul lui şi modul în care aces
mentală, sănătatea fizică şi nivelul de energie resimţit la locul de muncă.

Lotul de subiecţi este de 14 persoane, 14 manageri. Subiecţii au fost selectaţi din cadrul organizaţiei FlaroProd, î
Flamet; subiecţii fiind aleşi din primul centru de profit, şi anume: Flaplast.

Tabel 4.1. Organizaţia

Frequency Percent Valid Percent

Valid
Flaro 14 100,0 100,0 100,0
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Flaplast 14 100,0 100,0 100,0
N Valid 14
Missing 0
Mean 7,50
Std. Deviation 4,18
Minimum 1
Maximum 14

După gen, subiecţii sunt împărţiţi în două categorii, astfel, şapte subiecţi sunt de gen masculin şi
şapte subiecţi sunt de gen feminin (Tabel 4.4).
Tabel 4.4. Gen

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid Masculin 7 50,0 50,0 50,0
Feminin 7 50,0 50,0 100,0
Total 14 100,0 100,0

În funcţie de data naşterii, subiecţii sunt împărţiţi astfel: un subiect, cel mai tânăr, are 25 de ani,
doi subiecţi au 28 de ani, 10 subiecţi au vârste cuprinse între 29 şi 55 de ani, iar cel mai vârstnic
subiect are 58 de ani (Tabel 4.5).

Tabel 4.5. Vârsta în ani

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid 25 1 7,1 7,1 7,1
28 2 14,3 14,3 21,4
29 1 7,1 7,1 28,6
31 1 7,1 7,1 35,7
34 1 7,1 7,1 42,9
36 1 7,1 7,1 50,0
45 1 7,1 7,1 57,1
46 1 7,1 7,1 64,3
49 1 7,1 7,1 71,4
50 1 7,1 7,1 78,6
51 1 7,1 7,1 85,7
55 1 7,1 7,1 92,9
58 1 7,1 7,1 100,0
Total 14 100,0 100,0

Toţi subiecţii ocupă funcţii de conducere, unii sunt pe un nivel mai înalt, alţii pe niveluri
intermediare, iar alţii se situează pe niveluri mai mici. Profesiile lor în cadrul organizaţiei sunt în
mare parte diferite, în concordanţă cu tipul de departament, cu gradul obţinut şi cu funcţia
primită (Tabel 4.6.). Astfel, avem:
Tabel 4.6. Titlul ocupatiei/ profesiei

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid Dispecer 2 14,3 14,3 14,3
HR Manager 1 7,1 7,1 21,4
Inginer 3 21,4 21,4 42,9
Inspector RU 1 7,1 7,1 50,0
Responsabil calitate 1 7,1 7,1 57,1
Responsabil logistică 1 7,1 7,1 64,3
Şef Injecţii 1 7,1 7,1 71,4
Şef sector 1 7,1 7,1 78,6
Şef tură 1 7,1 7,1 85,7
Subinginer 1 7,1 7,1 92,9
Tehnician 1 7,1 7,1 100,0
Total 14 100,0 100,0

În ceea ce priveşte aranjamentul de muncă, nouă subiecţi sunt angajaţi cu normă întreagă, iar
ceilalţi cinci sunt cu contract (Tabel 4.7.).

Tabel 4.7. Aranjamentul de muncă

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid
Norma întreagă 9 64,3 64,3 64,3

Contract 5 35,7 35,7 100,0

Total 14 100,0 100,0

În funcţie de clasificarea ocupaţiei, subiecţii au optat în alegerea răspunsului astfel: patru dintre
ei desfăşoară o muncă de birou/administrativă, cinci dintre subiecţi desfăşoară o muncă
management tehnic/mediu, iar cinci dintre ei o muncă de management
superior/profesionist/expert (Tabel 4.8.).
Tabel 4.8. Clasificarea ocupaţiei

Frequency Percent Valid Subiecţii au

Cumulative
Percent Percent
răspuns la
Valid De birou/ administrativa/ 4 28,6 28,6 28,6itemul “Câte
altele
ore ar trebui să
Management mediu/ Tehnic 5 35,7 35,7 64,3
lucraţi în mod
Management superior/ 5 35,7 35,7 100,0
Profesionist/ Expert obişnuit pe
Total 14 100,0 100,0 săptămână?”
cu 40, dar s-a
constatat prin răspunsurile lor la un alt item, (“Câte ore lucraţi în mod real?”) că numărul real de
ore lucrate variază între 40 şi 55 (Tabel 4.9.).

Tabel 4.9. Ore lucrate real pe săptămână

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
40 2 14,3 14,3 14,3

42 1 7,1 7,1 21,4

44 1 7,1 7,1 28,6

45 8 57,1 57,1 85,7

47 1 7,1 7,1 92,9

55 1 7,1 7,1 100,0

 Total 14 100,0 100,0

În ceea ce priveşte motivaţia când se lucrează în plus, se prezintă următorul tabel (Tabel 4.10.):

Tabel 4.10. Motivaţia când lucraţi în plus

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
Propria alegere 1 7,1 7,1 7,1

Se asteapta acest lucru de la 6 42,9 42,9 50,0

mine
 Pentru a termina lucrul 7 50,0 50,0 100,0
inceput

Total 14 100,0 100,0

În funcţie de anii lucraţi în organizaţie, avem patru subiecţi care au răspuns că lucrează de un an
în organizaţie, doi subiecţi care au o vechime de doi ani, doi subiecţi cu vechime de şase ani, un
subiect lucrează de şapte ani în organizaţie, un subiect este angajat de 20 de ani, unul de 22, unul
de 25, unul de 32 şi unul de 34 de ani lucrează în această organizaţie (Tabel 4.11.).

Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Tabel 4.11. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
1 4 28,6 28,6 28,6

2 2 14,3 14,3 42,9

6 2 14,3 14,3 57,1

 7 1 7,1 7,1 64,3

20 1 7,1 7,1 71,4

22 1 7,1 7,1 78,6

25 1 7,1 7,1 85,7

32 1 7,1 7,1 92,9

34 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

Trei subiecţi au răspuns că a avut loc un eveniment major în ultimele trei luni, în timp ce, ceilalţi
unsprezece au dat un răspuns negativ (Tabel 4.12.). Un subiect a răspuns că starea lui de sănătate
nu este bună pe moment (Tabel 4.13.), tot el afirmând că a suferit o boală majoră în ultimele trei
luni (Tabel 4.14.) şi că este subiectul unor presiuni/tensiuni negative, care au început cu mai mult
de trei luni înainte şi care mai au încă impact asupra lui (Tabel 4.15.), în timp ce restul de
treisprezece au considerat că starea lor de sănătate este bună pe moment şi că nu au suferit de
vreo boală majoră în ultimele trei luni şi nici nu au fost subiecţii unor tensiuni, după cum arată şi
tabelele următoare:
Tabel 4.12. Eveniment major în ultimele trei luni

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
Da 3 21,4 21,4 21,4

Nu 11 78,6 78,6 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.13. Starea de sănătate este bună pe moment

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
Da 13 92,9 92,9 92,9

Nu 1 7,1 7,1 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.14. Boală majoră în ultimele trei luni

Frequency Percent Valid Cumulative

 Percent Percent
Valid
Da 1 7,1 7,1 7,1

Nu 13 92,9 92,9 100,0

Tabel 4.15. Subiectul presiunilor

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
Da 1 7,1 7,1 7,1

Nu 13 92,9 92,9 100,0

Total 14 100,0 100,0

Itemul “Programul ideal de exerciţii fizice” este compus din cinci scale (1 = Întotdeauna, 2 = De
obicei, 3 = Câteodată, 4 = Ocazional, 5 = Niciodată). Cei mai mulţi dintre subiecţi, în număr de
opt, au răspuns că urmează ocazional programul de exerciţii fizice, alţi trei subiecţi urmează
câteodată programul de exerciţii fizice, doi dintre ei nu urmează niciodată şi doar unul urmăreşte
de obicei programul de exerciţii fizice (Tabel 4.16.).
Tabel 4.16. Program ideal de exerciţii fizice

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
Valid
De obicei 1 7,1 7,1 7,1

Cateodata 3 21,4 21,4 28,6

Ocazional 8 57,1 57,1 85,7

Niciodata 2 14,3 14,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Pentru itemii care presupun chestionarea în legătură cu zilele libere pe motiv de boală, scorurile
arată că unsprezece subiecţi nu au avut zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală, doar trei
dintre ei, având cinci zile libere în ultimele trei luni (Tabel 4.17.); doisprezece subiecţi au
răspuns că nu au avut deloc zile libere pe motiv de boală, iar ceilalţi doi au avut cinci zile libere
pe motiv de boală (Tabel 4.18.).

Tabel 4.17. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
0 11 78,6 78,6 78,6
 5 3 21,4 21,4 100,0

Total 14 100,0 100,0

Tabel 4.18. Zile libere pe motiv de boală

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
Valid
0 12 85,7 85,7 85,7

5 2 14,3 14,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Subiecţii s-au autoevaluat din punctul de vedere al performanţei/eficienţei lor în muncă, pe o

scală de la 0-100, scorurile oscilând între 70 şi 100 (Tabel 4.19.).
Tabel 4.19. Autoevaluare pe scala de la 0-100

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid
70 1 7,1 7,1 7,1

80 1 7,1 7,1 14,3

90 7 50,0 50,0 64,3

95 1 7,1 7,1 71,4

98 1 7,1 7,1 78,6

100 3 21,4 21,4 100,0

Total 14 100,0 100,0

4.2. Instrumentele de investigare

Pentru evaluarea subiecţilor au fost folosite două teste: „Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.).

4.2.1. Descrierea testului (IMP) - „Indicatorul de Management al Presiunilor

Socioprofesionale”

A fost tradus şi adaptat în scop experimental după chestionarul Pressure Management Indicator –
PMI, Williams şi Cooper, în 1998, pe 1026 de subiecţi români. Testul cuprinde un chestionar de
date biografice, 8 scale şi 24 de subscale care măsoară sursele şi efectele presiunilor
socioprofesionale, strategii de coping şi diferenţele individuale.

Cele 8 surse de presiune, formează o singură scală, sunt evaluate cu ajutorul a opt subscale şi
anume :

 Supraîncărcarea/ suprasolicitarea postului (cuprinde 6 itemi);

 Relaţii interpersonale (cuprinde 8 itemi);

 Climatul organizaţional (cuprinde 4 itemi);

 Responsabilitatea personală (cuprinde 4 itemi);

 Rol managerial (cuprinde 4 itemi);

 Balanţă casă – muncă (cuprinde 6 itemi);

 Hărţuiri zilnice (cuprinde 4 itemi).

Participanţii sunt rugaţi să estimeze itemii ce reprezintă potenţialele surse de presiune care se
potrivesc muncii lor, în raport cu gradul de presiune care îi apasă în ultimele trei luni. Estimarea
se realizează pe o scală de tip Likert, cu 6 trepte (1 = în mod foarte sigur nu este o sursă; 6 = în
mod foarte sigur este o sursă). Scorurile mari indică mai multă presiune.

Mecanismele de coping sunt evaluate cu ajutorul unei scale de tip Likert , cu 6 trepte (1 =
niciodată nu este utilizat de mine; 6 = este utilizat foarte frecvent de mine). Această scală include
subscalele:

 Focalizarea pe problemă (cuprinde 6 itemi );

 Balanţă viaţă – muncă (cuprinde 4 itemi );

 Suportul social (cuprinde 3 itemi);

Diferenţele individuale sunt evaluate prin intermediul a două scale: prima scală evaluează Tipul
A de comportament, aceasta cuprinde 2 subscale:

 Pulsiuni de tip A (cuprinde 4 itemi);

 Nerăbdarea (cuprinde 5 itemi),

iar cea de-a doua scală include o subscală pentru:

 Evaluarea controlului (cuprinde 5 itemi);

 Influenţe personale (cuprinde 3 itemi);

Efectele presiunilor socioprofesionale sunt evaluate cu ajutorul a 4 scale care includ o serie de
subscale.

Evaluarea satisfacţiei muncii se realizează prin intermediul a două subscale. Subiecţii au sarcina
de a estima pe o scală de tip Likert, gradul de satisfacţie pe care îl simt faţă de muncă şi
organizaţia în care lucrează. Prima subscală măsoară gradul de satisfacţie în relaţie cu
munca/postul şi cuprinde 6 itemi, iar satisfacţia faţă de organizaţie este evaluată prin intermediul
a 6 itemi. Atitudinea faţă de organizaţie este evaluată cu ajutorul subscalei de securitate
organizaţională care cuprinde 5 itemi şi celei de implicare organizaţională care cuprinde 5
itemi.

În scopul evaluării nivelului de stare de bine mentală, participanţilor li s-a cerut să răspundă la o
serie de întrebări legate de sănătatea mentală care cuprinde 5 itemi, optimismul/rezilienţa, ce
cuprinde 4 itemi şi nivelul de încredere personală care cuprinde 3 itemi. Scala de stare de bine
fizică include subscale de simptome fizice care cuprind 3 itemi şi subscala nivelului de energie
care cuprinde 4 itemi.
4.2.2. Descrierea testului „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.)

Cuprinde şapte chestionare, reunite laolaltă într-o anumită ordine şi evaluând:

1. Date biografice, itemi care se referă la :

 Dvs. Şi familia dvs.: cuprinde 6 itemi;

 Pregătirea: cuprinde 2 itemi;

 Locuri de muncă acceptate: cuprinde 8 itemi;

 Alte interese şi angajamente: cuprinde 3 itemi;

 Obiceiurile dumneavoastră: cuprinde 4 itemi;

 Istoricul vieţii recente: cuprinde 3 itemi.

2. Satisfacţia în muncă, („Ce părere aveţi despre serviciul Dvs.”), cuprinde 22 de itemi, privind
următoarele subscale:

 Ocupaţia însăşi;

 Structura şi designul operaţional;

 Procesele organizaţionale;

 Relaţiile interpersonale;

 Satisfacţia muncii în general.

3. Starea curentă de sănătate mentală, (“Cum vă apreciaţi starea actuală de sănătate”), cuprinde
18 itemi, iar cea fizică cuprinde 12 itemi.

4. Comportamentul în general, (“Felul în care vă comportaţi în general”), cuprinde 14 itemi,

este o scala pe 6 trepte, privind următoarele subscale:

 Atitudinea în faţa vieţii;

 Stilul comportamental;

 Ambiţia, nevoia de realizare;

5. Sursele de stres, (“Surse de tensiune în serviciul Dvs.”), cuprind 61 de itemi, şi au
următoarele subscale:

 Factori intrinseci ai muncii;

 Rolul managerial;

 Relaţii interpersonale;

 Carieră şi dezvoltare;

 Structură şi climat organizaţional;

 Interfaţă muncă – familie.

6. Strategiile de înfruntare (coping), (“Cum faceţi faţă stresului la care sunteţi supus”), cuprind
28 de itemi şi se referă la următoarele scale:

 Suport social;

 Strategia de îndeplinire a sarcinilor;

 Logică;

 Relaţia muncă – familie;

 Timp;

 Implicare.

Chestionarele acestui test sunt destinate să măsoare atât sursele de stres cât şi efectele stresului
ocupaţional. Vorbind la modul general, stresul ocupaţional este considerat un răspuns la situaţii
şi împrejurări care supun individul unor cerinţe deosebite cu rezultatele negative; aceasta este
definiţia care a fost utilizată la construirea acestui chestionar. Sursele stresului sunt multiple, tot
aşa şi efectele. Nu este doar o funcţie a faptului de a fi „sub presiune”. Sursele pot fi legate de
serviciu, dar viaţa de familie poate fi şi ea implicată. Efectele asupra sănătăţii s-ar putea să nu
privească doar starea dumneavoastră fizică, ci şi felul în care reacţionaţi şi vă comportaţi atât la
serviciu cât şi acasă.

Acest test a fost elaborat, folosind date statistice (de tip interval), şi a fost recurent pentru mai
multe ocupaţii variate din domeniul industrial, fiind permanent îmbunătăţit. Prin OSI nu se
intenţionează o diagnoză individuală, cum ar realiza un chestionar de personalitate. Obiectivul
principal al acestui test este de a surprinde situaţia globală a unei organizaţii şi interacţiunile
individuale individ - muncă, iar de asemenea rezultatele obţinute pot fi folosite în dezvoltarea
unor strategii de coping.
4.3. Procedura de lucru
Pentru evaluarea subiecţilor au fost folosite două teste: „Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale” (IMP) şi „Indicatorul de Stres Ocupaţional ” (O.S.I.).

Testele utilizate în cadrul studiului au fost distribuite unui număr de 14 persoane. În momentul
distribuirii testelor, participanţilor la studiu li s-au prezentat şi explicat instrucţiunile de
completare a chestionarelor şi li s-au oferit informaţii cu privire la obiectivele studiului.
Totodată, li s-a prezentat ce conţine fiecare test în parte şi li s-a spus că prin acest studiu se
doreşte a se măsura gradul de stres pe care ei îl resimt la locul de muncă.

Capitolul 5. Rezultatele cercetării şi

interpretarea acestora
5.1. Prezentarea distribuţiei datelor
Tabel 5.1. Surse de presiune - PMI

Tabel 5.2. Strategii de coping - PMI

Tabel 5.3. Personalitate (diferenţe individuale) - PMI

Tabel 5.4. Efectele stresului - PMI

Tabel 5.5. Surse de stres - OSI

Tabel 5.6. Tip A de comportament - OSI

Tabel 5.7. Control - OSI

Tabel 5.8. Strategii de coping - OSI

Tabel 5.9. Satisfacţia muncii - OSI

Tabel 5.10. Sănătate mentală şi fizică - OSI

5.2. Interpretarea rezultatelor

Pentru început este esenţială precizarea faptului că nivelul de semnificaţie statistică de 0,01 este
indicat de prezenţa a două semne „*”, în tabelul de corelaţie, (99% grade de încredere), iar
nivelul de semnificaţie statistică de 0,05 este indicat de prezenţa unui singur semn „*”.

Prin analiza corelaţională între sursele de presiune şi efectele stresului, din cadrul testului PMI,
reies următoarele aspecte:

 „Recunoaşterea profesională”, ca sursă de presiune, corelează negativ cu „Starea mentală”,

ca efect al stresului organizaţional, având un coeficient de corelaţie de -,608, cu un prag de
semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când cantitatea de presiune pe
care o persoană o (re)simte ca rezultat al nevoii ca realizările sale să îi fie recunoscute creşte,
gradul de satisfacţie pe care acesta îl resimte în legătură cu starea sa mentală scade (tabel 5.11.).

Tabel 5.11. Corelaţia dintre „Recunoaşterea profesională” şi „Starea mentală”.

 „Responsabilitatea personală”, ca sursă de presiune, corelează negativ cu „Starea mentală”,

ca efect al stresului organizaţional, având un coeficient de corelaţie de -,650, cu un prag de
semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune
pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile
proprii, gradul de satisfacţie pe care acesta îl resimte în legătură cu starea sa mentală scade (tabel
5.12.).

 „Responsabilitatea personală” corelează negativ cu „Nivelul de încredere personală”, având

un coeficient de corelaţie de -,660, cu un prag de semnificabilitate statistică de 0,05, aceasta
însemnând că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat
al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, cantitatea de energie simţită de
persoană scade semnificativ (tabel 5.12.).

 „Responsabilitatea personală” corelează negativ şi cu „Simptomele fizice”; coeficientul de

corelaţie este de -,622, iar pragul de semnificabilitate statistică fiind de 0,05. Atunci când
cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al asumării responsabilităţii
pentru acţiunile şi deciziile proprii creşte, gradul de calm pe care o persoană îl simte în termeni
de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile scade (tabel 5.12.).

Tabel 5.12. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Starea mentală”, „Nivelul de

încredere personală”, şi „Simptomele fizice”.
 Există o corelaţie semnificativă negativă între predictorul „Hărţuiri zilnice” şi efectul stresului:
„Nivelul de încredere personală”, cu un coeficient de corelaţie de -,538 şi un prag de
semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă că atunci când cantitatea de presiune pe
care o persoană o (re)simte ca rezultat al problemelor iritante şi agravante de zi cu zi de la locul
de muncă creşte, măsura în care o persoană se simte sigur de propriile forţe, are încredere în
propriile puteri, scade (tabel 5.13.).

Tabel 5.13. Corelaţia dintre „Hărţuiri zilnice” şi „Nivelul de încredere personală”.

Prin analiza corelaţională între sursele de presiune şi personalitate (diferenţe individuale), din
cadrul testului PMI, reies următoarele aspecte:

 Sursa de presiune „Supraîncărcarea muncii” corelează pozitiv cu diferenţa individuală de

„Nerăbdare”, având un coeficient de corelaţie de ,696 şi un prag de semnificabilitate statistică de
0,01, ceea ce înseamnă că, atunci când cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoană ca
rezultat al cantităţii sau dificultăţii muncii cu care se confruntă la locul de muncă creşte, va
creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.14.).

Tabel 5.14. Corelaţia dintre „Supraîncărcarea muncii” şi „Nerăbdare”.

 Predictorul „Relaţii interpersonale” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, coeficientul de

corelaţie este de ,623, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05. Cu cât creşte cantitatea de
presiune pe care o (re)simte o persoană ca rezultat al înţelegerii cu persoanele din jur, în special
cu cele de la locul de muncă, cu atât va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă
dificultăţilor (tabel 5.15.).

Tabel 5.15. Corelaţia dintre „Relaţii interpersonale” şi „Nerăbdare”.

  Predictorul „Climat organizaţional” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, având un
coeficient de corelaţie de ,604 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Aceasta înseamnă
că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al
atmosferei de la locul de muncă, va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea de a face faţă
dificultăţilor (tabel 5.16.).

Tabel 5.16. Corelaţia dintre „Climat organizaţional” şi „Nerăbdare”.

 Sursa de presiune „Responsabilitate personală” corelează negativ cu „Pulsiune de tip A”,

având un coeficient de corelaţie de -,670 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce
înseamnă următoarele: cu cât creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca
rezultat al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, cu atât va scădea
agresivitatea proactivă (sârguinţa) (tabel 5.17.).
  Sursa de presiune „Responsabilitate personală” corelează pozitiv cu „Nerăbdarea”, având
un coeficient de corelaţie de ,837 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce
înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat
al asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va creşte şi ritmul de viată şi
abilitatea de a face faţă stresului (tabel 5.17.).

 „Responsabilitatea personală” corelează negativ cu diferenţa individuală, „Control”, având

un coeficient de corelaţie de -,829 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Prin aceasta
reiese că pe măsură ce creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re) simte ca rezultat al
asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va descreşte măsura în care
persoana se simte capabilă să influenţeze şi să controleze evenimentele din jurul său (tabel
5.17.).

 „Responsabilitatea personală” corelează negativ şi cu „Influenţa personală”, coeficientul de

corelaţie fiind de -,709, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,01. Această corelaţie arată
că pe măsură ce creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al
asumării responsabilităţii pentru acţiunile şi deciziile proprii, va descreşte măsura în care cineva
este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul de muncă (tabel 5.17.).

Tabel 5.17. Corelaţia dintre „Responsabilitatea personală” şi „Pulsiune de tip A”,

„Nerăbdarea”, „Control”, şi „Influenţa personală”.

 Există o corelaţie semnificativă negativă între predictorul „Rol managerial” şi „Influenţă

personală”, cu un coeficient de corelaţie de -,595 şi un prag de semnificabilitate statistică de
0,05. Aceasta înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o
(re)simte ca rezultat al responsabilităţii pentru managementul şi supervizarea altor persoane, va
descreşte şi măsura în care cineva este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul de
muncă (tabel 5.18.).

Tabel 5.18. Corelaţia dintre „Rol managerial” şi „Influenţă personală”.

  Predictorul „Balanţă casă-muncă” corelează pozitiv cu efectul „Nerăbdare”, având un
coeficient de corelaţie de ,542 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05. Cu cât cantitatea
de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al deconectării de presiunea de la locul de
muncă când persoana se află acasă şi invers creşte, cu atât va creşte şi ritmul de viaţă şi abilitatea
de a face faţă dificultăţilor (tabel 5.19.).

Tabel 5.19. Corelaţia dintre „Balanţă casă-muncă” şi „Nerăbdare”.

Prin analiza corelaţională între personalitate (diferenţe individuale) şi efectele stresului, din
cadrul testului PMI, reies următoarele aspecte:

 Predictorul „Nerăbdare” corelează semnificativ negativ cu:

- „Starea mentală” – coeficientul de corelaţie este de -,562, pragul de semnificabilitate statistică

fiind de 0.05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, gradul de satisfacţie pe care
cineva îl resimte în legătură cu starea sa mentală va descreşte (tabel 5.20.).
- „Simptome fizice” – coeficientul de corelaţie este de -,625, iar pragul de semnificabilitate
statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, gradul de calm, pe care o
persoană îl simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile, va descreşte (tabel
5.20.).

- „Nivel de energie” - coeficientul de corelaţie este de -,556, iar pragul de semnificabilitate

statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că atunci când predictorul creşte, cantitatea de energie pe
care o simte o persoană va descreşte (tabel 5.20.).

Tabel 5.20. Corelaţia dintre „Nerăbdare” şi „Starea mentală”, „Simptome fizice”, şi „Nivel de
energie”.

 Există o corelaţie semnificativă pozitiv între predictorul „Control” şi „Simptome fizice”, cu

un coeficient de corelaţie de ,677 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01. Aceasta
înseamnă că atunci când măsura în care o persoană se simte capabilă să influenţeze şi să
controleze evenimentele creşte, va creşte şi gradul de calm pe care o persoană îl simte în termeni
de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile (tabel 5.21.).

 Predictorul „Control” corelează pozitiv şi cu „Nivelul de energie”, coeficientul de corelaţie

fiind ,555, iar pragul de semnificabilitate statistică de 0,05, ceea ce înseamnă că dacă va creşte
măsura în care o persoană se simte capabilă să influenţeze şi să controleze evenimentele, atunci
va creşte şi cantitatea de energie simţită de persoană (tabel 5.21.).

Tabel 5.21. Corelaţia dintre „Control” şi „Simptome fizice”, şi „Nivelul de energie”.

  Predictorul „Influenţă personală” corelează pozitiv cu „Satisfacţia postului”. Coeficientul
de corelaţie este de ,610, pragul de semnificabilitate personală este 0,05, ceea ce înseamnă că
atunci când creşte măsura în care cineva este capabil să îşi exercite libertatea de decizie la locul
de muncă, va creşte şi gradul în care o persoană se simte satisfăcută în legătură cu tipul de muncă
în care este implicată, în termeni de sarcini şi funcţii (tabel 5.22.).

Tabel 5.22. Corelaţia dintre „Influenţă personală” şi „Satisfacţia postului”.

Prin analiza corelaţională între sursele de stres şi sănătatea fizică, din cadrul testului OSI, reies
următoarele aspecte:

 Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Rol managerial” şi „Sănătatea fizică”, având
un coeficient de corelaţie de ,717 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, ceea ce
înseamnă că atunci când creşte cantitatea de presiune pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al
responsabilităţii pentru managementul şi supervizarea altor persoane, va creşte şi starea de
sănătate fizică (tabel 5.23.).
  Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Relaţii interpersonale” şi „Sănătatea fizică”,
având un coeficient de corelaţie de ,656 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,05; aceasta
însemnând că pe măsură ce cantitatea de presiune pe care o (re)simte o persoană ca rezultat al
înţelegerii cu persoanele din jur, în special cu cele de la locul de muncă creşte, va creşte şi starea
de bine, fizică, a persoanei (tabel 5.23.).

 Există o corelaţie semnificativă pozitivă între predictorul „Carieră şi dezvoltare” şi

„Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,742 şi un prag de semnificabilitate
statistică de 0,01. Dacă predictorul creşte, atunci va creşte şi gradul de calm pe care o persoană îl
simte în termeni de tensiune fizică sau alte senzaţii inconfortabile (tabel 5.23.).

 Există o corelaţie semnificativă pozitivă între „Structură şi climat organizaţional” şi

„Sănătatea fizică”, având un coeficient de corelaţie de ,720 şi un prag de semnificabilitate
statistică de 0,01. Starea de bine a individului creşte pe măsură ce creşte şi cantitatea de presiune
pe care o persoană o (re)simte ca rezultat al atmosferei de la locul de muncă (tabel 5.23.).

 „Interfaţa muncă-familie” corelează pozitiv cu „Sănătatea fizică”, având un coeficient de

corelaţie de ,725 şi un prag de semnificabilitate statistică de 0,01, indicându-ne faptul că atunci
când persoana reuşeşte să se deconecteze de la presiunea de la locul de muncă când se află acasă
şi invers, şi starea de sănătate fizică va fi mai bună (tabel 5.23.).

Tabel 5.23. Diferite corelaţii între surse de stres şi sănătatea fizică.

Capitolul 6. Concluzii şi implicaţii
În baza analizei diferitelor abordări teoretice ale stresului şi a modelelor dezvoltate în domeniul
stresului ocupaţional au putut fi formulate câteva concluzii.

În primul rând trebuie precizat faptul că teoria cognitivă reprezintă în prezent cadrul de bază în
studiul stresului. Această abordare se caracterizează prin recunoaşterea faptului că aceleaşi
modificări din mediu determină reacţii diferite la indivizi diferiţi, a rolului evaluărilor subiective
asupra stimulilor şi resurselor de coping în apariţia reacţiilor de stres. Stresul nu mai este tratat ca
o dimensiune a mediului fizic (apariţia unor evenimente considerate stresante), sau în termeni de
răspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul. Încadrat prin prisma abordării cognitive, studiul
stresului vizează oameni normali care fac faţă, sau eşuează în a face faţă, problemelor cu care se
confruntă. Stresul este cel mai adecvat văzut ca un construct complex, mai degrabă decât ca o
simplă variabilă care poate fi direct măsurată şi corelată cu rezultate adaptaţionale.

În al doilea rând, modelele stresului ocupaţional dezvoltate în ultima perioadă au integrat

achiziţiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni
procesele de evaluare şi diferenţele individuale care moderează relaţia dintre stresori şi reacţii.

În prezent emoţiile au căpătat importanţă, în ceea ce priveşte studiul stresului ocupaţional, în

cadrul cercetătorilor din domeniul organizaţional, o dovadă fiind includerea şi investigarea
diferitelor tipuri de emoţii (de exemplu, depresia, burnout-ul, satisfacţia cu munca).

Solicitările muncii (stresorii) se află într-un proces constant şi rapid de schimbare ca urmare a
dezvoltărilor la nivel social şi tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbări, natura solicitărilor
postului (stresorii) a suferit o modificare de la solicitări pur fizice la solicitări mentale şi
emoţionale, cu importante implicaţii pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului
ocupaţional.

Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens non-adaptativ, îl reprezintă apariţia stării de

epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.

În al treilea rând, este important să se dezvolte proceduri de managementul stresului

fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizaţiei şi angajaţilor, şi care să fie
reevaluate şi revăzute în mod regulat.

Investigarea stresului ocupaţional s-a dezvoltat intens în ultimele decenii, în prezent existând o
recunoaştere unanimă şi dovezi concludente asupra relaţiei dintre stresorii muncii şi o serie de
consecinţe la nivelul sănătăţii mentale şi fizice.

Obiectivul cercetării mele a fost acela că există relaţii semnificative între stresori şi efecte,
respectiv diferenţe individuale şi efecte ale stresului ocupaţional la managerii, din cadrul
organizaţiei FlaroProd, centrul de profit Flaplast.
S-a lucrat numai la nivel de manageri. Ipoteza de start a fost aceea că factorii stresului
ocupaţional influenţează negativ sau pozitiv sănătatea mentală, sănătatea fizică şi nivelul de
energie resimţit la locul de muncă.

În urma analizei corelaţionale dintre sursele de presiune socio-profesionale şi efectele stresului,

dintre sursele de presiune şi diferenţele individuale (personalitate), dintre diferenţele individuale
şi efectele stresului, cât şi dintre sursele de stres şi sănătatea fizică, s-au obţinut rezultatele ce
confirmă ipotezele de lucru ale cercetării.

6.1. Direcţii ulterioare de cercetare

Pentru a obţine date mai relevante pentru această temă, studiile ulterioare ar trebui să utilizeze, în
primul rând, eşantioane în care participanţii să fie selectaţi aleator deoarece prin intermediul unei
astfel de eşantionări pot fi reduse o parte din distorsiunile rezultatelor. În plus, informaţii mai
concludente despre tema abordată în studiul de faţă ar putea fi obţinute prin intermediul unor
studii care să utilizeze doar manageri dintr-un anumit nivel (managementul de vârf, de nivel
mediu sau de bază) şi dintr-un anumit domeniu de activitate profesională (dintr-un anumit
departament).

Pentru a combate stresul ocupaţional este nevoie de intervenţie atât la nivel de surse de presiune
socio-profesionale, cât şi la nivelul evaluărilor pe care persoanele le fac acestor evenimente din
mediul ocupaţional. În cadrul diferenţelor individuale Tipul A de comportament joacă un rol
important în perceperea surselor de presiune socio-profesională obiective din mediul profesional.
Cunoaşterea acestei dinamici la nivel de percepţie şi la nivel de reacţii la stres va permite
implementarea unor măsuri de management al stresului, respectiv dezvoltarea unor programe de
reducere a stresului ocupaţional.

În concluzie, investigarea stresului ocupaţional la nivel managerial este o activitate ce trebuie

permanentizată la nivelul fiecărei organizaţii, calitatea vieţii personalului fiind afectată de
această componentă organizaţională; din acest motiv, fiecare psiholog specialist în domeniul
muncii şi în cel organizaţional este responsabil de determinarea nivelului de stres din organizaţia
în care activează.
Bibliografie
1. Baba, A.I., & Giurgea, R. (1993). Stresul, adaptare şi patologie. Editura Academiei
Române, Bucureşti;

2. Băban, A. (1998). Stres şi personalitate. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;

3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Editura Polirom, Iaşi,

pp. 179 – 184;

4. Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională.

Editura Polirom, Iaşi, pp. 235 – 252;

5. Capotescu, R. (2006). Stresul ocupaţional. Teorii, modele, aplicaţii. Editura Lumen, Iaşi;

6. Cocoară, M. (2005). Stresul. Definire, manifestare, prevenire. Editura Crisserv, Mediaş;

7. Derevenco, P., Anghel, I., & Băban, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală. De la teorie la
practică. Editura Dacia, Cluj-Napoca;

8. Holdevici, I. (2005). Psihoterapia cognitiv-comportamentală: Managementul stresului

pentru un stil de viaţă optim. Editura Ştiinţelor Medicale, Bucureşti;

9. Iamandescu, I.-B. (1993). Stresul psihic şi bolile interne. Editura All, Bucureşti;

10. Iamandescu, I.-B. (2002). Stresul psihic: din perspectivă psihologică şi psihosomatică.
Editura Infomedica, Bucureşti;

11. Miclea, M. (1997). Stres şi apărare psihică. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca;

12. Mocan, I. (2005). SPSS. Introducere în analiza datelor. Editura Universităţii „Lucian Blaga”,
Sibiu;
13. Percek, A. (1992). Stresul şi relaxarea. Editura Teora, Bucureşti;

14. Stora, J.-B. (1999). Stresul. Editura Meridiane, Bucureşti;

15. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional – managerială. Vol II. Editura
Polirom, Iaşi, pp. 559 – 653;

Anexe
Anexa 1. Gen

Anexa 2. Vârsta în ani

Anexa 2. Vârsta în ani

Anexa 3. Aranjamentul de muncă

Anexa 4. Clasificarea ocupaţiei

Anexa 5. Ore lucrate real pe săptămână

Anexa 6. Motivaţia când lucraţi în plus

Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Anexa 7. Vechime în ani pentru organizaţia dvs.

Anexa 8. Eveniment major în ultimele trei luni

Anexa 9. Starea de sănătate este bună pe moment

Anexa 10. Boală majoră în ultimele trei luni

Anexa 11. Subiectul presiunilor

Anexa 11. Subiectul presiunilor

Anexa 12. Program ideal de exerciţii fizice

Anexa 13. Zile libere în ultimele trei luni pe motiv de boală

Anexa 14. Zile libere pe motiv de boală

Anexa 15. Autoevaluare de la 0-100