Sisteme de Distributie Si Logistica

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SISTEME DE DISTRIBUȚIE ȘI LOGISTICĂ
2017
1
CUPRINS
Introducere..........................................................................................................................6
Obiectivele cursului.............................................................................................................8
Cerințe preliminare..............................................................................................................9
Mijloace de lucru...............................................................................................................10
Structura cursului...............................................................................................................10
Durata medie de studiu individual.....................................................................................10
Evaluarea............................................................................................................................10
MODULUL 1 DISTRIBUȚIA PRODUSELOR

Introducere.........................................................................................................................11
Obiective............................................................................................................................13
M1. Unitatea de învăţare 1. CONTINUTUL, ROLUL SI FUNCTIILE

DISTRIBUTIEI
M1.U1.1. Introducere........................................................................................................14
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare.........................................................................15
M1.U1.3.Conceptul de distribuţie.....................................................................................15
M1.U1.4. Rolul distribuţiei şi locul ei în mixul de marketing .........................................17
M1.U1.5. Rezumat............................................................................................................19
M1.U1.6. Test de evaluare a cunoștințelor........................................................................20
M1.U1.7. Temă de control................................................................................................21
Bibliografie........................................................................................................................21
M1.Unitatea de învăţare 2. CANALELE DE DISTRIBUȚIE
M1.U2.1. Introducere.........................................................................................................22
M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare..........................................................................22
M1.U2.3. Functiile canalului de distributie.......................................................................23
M1.U2.4. Dimensiunile canalului de distributie...............................................................24
M1.U2.5.Categorii de canale de distributie ......................................................................25
M1.U2.6. Comportamentul membrilor canalelor de distributie........................................28
M1.U2.7. Rezumat............................................................................................................30
Bibliografie........................................................................................................................32
M1.Unitatea de învăţare 3. SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUTIEI
M1.U3.1. Introducere........................................................................................................34
M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare.........................................................................34
M1.U3.3. Sistemul convenţional de distribuţie.................................................................34
M1.U3.4. Sistemul vertical de organizare a distribuţiei....................................................35
M1.U3.5. Sistemul orizontal de distribuţie.......................................................................39
2
M1.U3.6. Sisteme de distribuție hibride...........................................................................39
M1.U3.7. Rezumat............................................................................................................41
Bibliografie........................................................................................................................42
M1.Unitatea de învăţare 4. DECIZII PRIVIND STABILIREA CANALELOR DE

DISTRIBUTIE
M1.U4.1 Introducere.........................................................................................................44
M1.U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare...........................................................................44
M1.U4.3 Importanţa proiectării sistemului de distribuţie .................................................45
M1.U4.4 Obiective şi constrângeri....................................................................................46
M1.U4.5 Identificarea alternativelor de distribuţie ..........................................................50
M1.U4.6 Evaluarea şi selectarea alternativelor.................................................................52
M1.U4.7 Administrarea canalului de distribuţie...............................................................57
M1.U4.8 Rezumat.............................................................................................................60
M1.U4.9 Test de evaluare a cunoștințelor.........................................................................63
M1.U4.10 Temă de control...............................................................................................63
Bibliografie........................................................................................................................64
MODULUL II - LOGISTICA
Introducere.........................................................................................................................65
Obiective............................................................................................................................66
M2.Unitatea de învăţare 1 CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND LOGISTICA
M2.U1.1 Introducere.........................................................................................................67
M2.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare..........................................................................68
M2.U1.3 Conţinutul şi componentele logisticii................................................................68
M2.U1.4 Mixul activităţii logistice...................................................................................70
M2.U1.5.Conturarea unor activităţi optime de logistică şi distribuţie pe piaţa
românească........................................................................................................................75
M2.U1.6 Rezumat.............................................................................................................80
M2.U1.8 Temă de control.................................................................................................82
Bibliografie........................................................................................................................83
M2.Unitatea de învăţare 2. SERVIREA LOGISTICA A CLIENŢILOR
M2.U2.1. Introducere.........................................................................................................84
M2.U2.3. Concepte ale servirii clienţilor...........................................................................85
M2.U2.4. Principalele componente ale servirii clienţilor..................................................90
M2.U2.5 Strategii de servire logistică a clienţilor.............................................................94
M2.U2.6. Rezumat...........................................................................................................104
3
M2.U2.7. Test de evaluare a cunoștințelor......................................................................105
M2.U2.8. Tema de control..............................................................................................105
Bibliografie......................................................................................................................106
M2.Unitatea de învăţare 3. CUMPĂRAREA MĂRFURILOR
M2.U3.1 Introducere.......................................................................................................108
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................109
M2.U3.3 Conceptul de cumpărare..................................................................................109
M2.U3.4 Obiectivele cumpararii.....................................................................................111
M2.U3.5 Căi de realizare a economiilor prin cumpărare................................................112
M2.U3.6 Sursele de cumpărare.......................................................................................116
M2.U3.7 Evaluarea si selecția furnizorilor.Managementul bazei de furnizori...............123
M2.U3.8 Rezumat...........................................................................................................132
M2.U3.9 Test de evaluare a cunoștințelor.......................................................................133
M2.U3.10 Temă de control.............................................................................................133
Bibliografie......................................................................................................................134
M2.Unitatea de învăţare 4 TRANSPORTUL MĂRFURILOR
M2.U4.1. Introducere......................................................................................................136
M2.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................136
M2.U4.3. Importanţa economică a transportului.............................................................137
M2.U.4.4. Elemente de economia transporturilor............................................................137
M2.U.4.5. Modurile de transport.....................................................................................150
M2.U.4.6. Decizii referitoare la transportul de mărfuri...................................................161
M2.U4.7. Măsurarea costurilor şi performanţelor...........................................................166
M2.U4.8. Rezumat..........................................................................................................170
M2.U4.9. Test de evaluare a cunoștințelor.....................................................................171
M2.U4.10. Temă de control.............................................................................................171
Bibliografie......................................................................................................................172
M2.Unitatea de învăţare 5 STOCURILE DE MĂRFURI
M2.U5.1. Introducere.......................................................................................................174
M2.U5.3. Rolul si importanta stocurilor..........................................................................175
M2.U5.4 Planificarea stocurilor.......................................................................................181
M2.U5.5 Controlul stocurilor..........................................................................................194
M2.U5.6. Rezumat..........................................................................................................194
Bibliografie.....................................................................................................................213
4
M2.Unitatea de învăţare 6 DEPOZITAREA MÃRFURILOR
M2.U6.1. Introducere......................................................................................................214
M2.U6.2. Obiectivele unităţii de învăţare.......................................................................215
M2.U6.3. Conceptul de depozitare si evolutiile sale.......................................................215
M2.U6.4. Utilitatea depozitării........................................................................................218
M2.U6.5. Tipologia depozitelor......................................................................................222
M2.U6.6. Amplasarea depozitelor...................................................................................224
M2.U6.7. Aranjarea mărfurilor în depozit......................................................................227
M2.U6.8. Rezumat..........................................................................................................233
M2.U6.10. Tema de control............................................................................................234
Bibliografie......................................................................................................................235
MODULUL III - MANAGEMENTUL DISTRIBUȚIEI ȘI LOGISTICII
Introducere.......................................................................................................................236
Obiective..........................................................................................................................237
M3.Unitatea de învăţare 1 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE
M3.U1.1. Introducere......................................................................................................238
M3.U1.3.Gestiunea logistica în societățile comerciale....................................................239
M3.U1.4.Funcția logisticii în cadrul firmelor și atribuțiile acesteia................................242
M3.U1.5.Necesitatea si avantajele unei functii logistice într-o firmă.............................247
M3.U1.6. Modele logistice..............................................................................................249
M3.U1.7. Logistica și serviciul........................................................................................255
M3.U1.8. Rezumat..........................................................................................................260
M3.U1.10. Temă de control............................................................................................260
Bibliografie......................................................................................................................261
M3.Unitatea de învăţare 2. ANALIZA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR DE

DISTRIBUȚIE ȘI LOGISTICĂ
M3.U2.1. Introducere.......................................................................................................263
M3.U2.3. Model de analiza si evaluare a activitatilor de distributie si logistica.............263
M3.U2.4 Program de marketing in domeniul distributiei si logisticii.............................275
M3.U2.5. Rezumat..........................................................................................................293
Bibliografie......................................................................................................................295
BIBLIOGRAFIE GENERALĂ....................................................................................296
5
SISTEME DE DISTRIBUȚIE ȘI LOGISTICĂ
Introducere..........................................................................................................................6
Obiectivele cursului.............................................................................................................8
Cerințe preliminare..............................................................................................................9
Mijloace de lucru...............................................................................................................10
Structura cursului...............................................................................................................10
Durata medie de studiu individual.....................................................................................10
Evaluarea............................................................................................................................10
Introducere
Dragă cititorule vei înțelege mai repede despre ce este acest curs parcurgând povestea
experienței trăite de către o cumpărătoare româncă aflată pe alte meleaguri (...germane)
!!!Exemplul este deosebit de relevant şi poate fi considerat o lecţie
practică de economie, un studiu de caz pe tema nivelului de
servire logistic, al avantajului competitiv, al grijii faţă de client sau
al competiţiei pe o piaţă foarte dezvoltată.
“ Fiind pusă în postura de a cumpăra două perechi de încălţăminte
sport, una pentru mine, una pentru o altă persoană am avut plăcuta
surpriză de a fi asigurată de către vănzătoare că oricând, în termen
de 30 de zile pot veni să îi schimb în caz că nu se potriveau sau în
caz că nu eram mulţumită de ei. Pentru două perechi de
încălţăminte cumpărate am obţinut un discount de 50%, lucru care
m-a bucurat enorm, fiind vorba de o marcă de prestigiu cu preţuri peste medie.
Întâmplarea a făcut ca după aproape 30 de zile de intensă purtare, celor două perechi să li
se dezlipească talpa. Sfătuită să le returnez pe baza bonului de cumpărare, pe care l-am
păstrat ca şi garanţie m-am dus hotărâtă să-mi rezolv problema, deşi cu temeri de eşec
destul de mari. Vânzătoarea, diferită de cea care mi-a vândut cele două perechi de
încălţăminte, foarte înţelegătoare şi deschisă a mă linişti şi a-mi rezolva nemulţumirea cu
scuzele de rigoare, mi-a oferit posibilitatea fie de a-mi returna banii fie de a alege alte 2
perechi, recomandându-mi o altă marcă de prestigiu, de aceeaşi valoare, convinsă că acea
linie de produse poate avea mai multe defecte. Am ales să schimb marca, să aleg altceva,
dar din păcate mărimile pentru modelul cerut nu existau în stoc. Vânzătoarea m-a asigurat
însă că modelele alese pot fi trimise prin poştă la adresa unde locuiam în termen de
maxim 48 de ore, am acceptat oferta şi m-am întors nerăbdătoare să primesc cele două
perechi de încăţăminte. În mai puţin de 48 de ore a venit pachetul, însă spre uimirea mea
doar o pereche din cele două comandate. Am hotărât să mă întorc a doua zi la magazin
convinsă că, ori cei de la magazin ori cei de la firma producătoare au trimis intenţionat o
singură pereche. Aceeaşi vânzătoare prietenoasă ne-a ascultat problema şi ne-a asigurat
că totul se va rezolva. În acel moment a pus mâna pe telefon a sunat pe cineva după care
6
ne-a dat o serie de explicaţii referitoare la ceea ce se întâmplase cu încălţămintea nostră.
Ne-a explicat că prin telefonul pe care l-a dat a putut obţine informaţii referitoare la
comanda făcută pentru cele două perechi de încălţăminte, fiecare magazin sau vânzător
putea să urmărească pachetele ce trebuiau livrate la domiciliul clienţilor de la plecare
până la momentul livrarii în cele mai mici detalii, oră de plecare, locaţia de expediere etc.
Pentru cazul nostru răspunsul a fost că perechea ce nu ajunsese încă, tocmai se afla în
camionul poştei şi era în drum spre casa unde locuiam, iar motivul pentru care cele două
perechi nu fuseseră trimise împreună se datora faptului că locaţiile de expediere pentru
fiecare erau diferite şi oricum la distanţe destul de mari, chiar foarte mari în accepţiunea
mea. Am plecat liniştită cu convingerea că nu va trece mult şi o să primesc şi cea de-a
doua pereche. Aşa s-a întâmplat, nu a trecut mult şi coletul mult aşteptat a sosit, cele 48
de ore abia dacă trecusera iar eu puteam purta încă o dată încălţăminte sport nou nouţă,
fără nici un ban dat în plus.”
Este impresionant modul în care în ţările dezvoltate activităţile logistice se
desfăşoară şi cerinţele la care acestea răspund, drept pentru care consideram că a învăţa
despre distributie si logistica ar însemna pentru noi o recuperare a timpului pierdut, şi o
aliniere la ceea ce însemană “firesc” din punct de vedere economic în aceste state.
Deciziile şi procesele legate de activităţile de distribuţie si logistica sunt printre cele
mai importante aspecte ale managementului firmei.Totodata ele constituie componente
de baza ale mixului de marketing. Ele vor determina măsura în care clienţii vor avea
acces la produsele şi serviciile firmei şi vor arăta cât este de eficient, sub aspectul
costurilor, sistemul de distribuţie si logistica la care se apelează.
Deciziile firmei referitoare la distribuţie si logistica influenţează direct toate
celelalte decizii de marketing. Astfel, preţurile percepute de firmă vor depinde şi de
magazinele în care se vor comercializa propriile produse, activităţile de vânzare şi
publicitate vor depinde de convingerea, pregătirea şi motivarea distribuitorilor firmei, iar
introducerea pe piaţă a noilor produse va fi puternic influenţată de atitudinea celor care
urmează să vândă aceste produse.
Trebuie precizat, de asemenea, că deciziile legate de sistemul de distribuţie al firmei
implică adesea angajamente pe termen lung cu alte firme. Dacă firmele pot să-şi schimbe
relativ repede preţurile, programele de promovare şi pot renunţa la produsele vechi
introducând în fabricaţie altele noi, în schimb ele nu pot renunţa aşa de uşor la un sistem
de distribuţie si logistica (eventual în favoarea propriilor magazine), atunci când
condiţiile de distribuţie se modifică.De ce? Pentru ca daca politicile de produs, pret,
promovare pot fi mai usor de modificat, de adaptat sau chiar de copiat ,politicile legate de
distributie si logistica depind in cea mai mare masura de procesul de servire a
clientilor,proces ce implica inca nivelul performantei umane.
În calitate de parteneri de încredere ai clienţilor, întreprinderile trebuie să pună preţ pe
forţa de inovaţie, pe creativitate şi pe orientarea consecventă către clienţi, precum şi pe
prestaţii impecabile în toate domeniile. În satisfacerea cerinţelor clientului în mod eficient
şi profitabil pentru furnizor,un rolul decisiv îi revine logisticii. Pentru a atinge o creştere a
volumului afacerilor şi a rentabilităţii firmei, producătorii de bunuri şi servicii trebuie să
ia decizii în privinţa logisticii, adică să aleagă modalitatea optimă de depozitare şi
7
deplasare a bunurilor şi serviciilor lor către destinaţiile de piaţă. Deşi costul logisticii
poate fi ridicat, un program bine gândit de organizare a logisticii poate constitui o armă
de management si marketing puternica.
Complexitatea deciziilor ce vizează distribuția și logistica firmei crește totodată și
datorită gradului sporit de implicare a noilor tehnologii în respectivele domenii. În acest
sens, actualul curs va aduce în discuție diverse inovații fără de care procesele de
distribuție și logistică nu se vor mai putea desfășura.
În ceea ce privește aspectele legate de logistică, ne propunem să abordam într-o manieră
cât se poate de logică și relativ usor de întțeles, o problematică extrem de complexă. În
literatura de specialitate, termenul logistică a fost folosit sub diferite denumiri cum ar fi:
distribuția, distribuția fizică, managementul materialelor, distribuția logistică, logistica
afacerilor, logistica de marketing, logistica industrială, managementul logistic etc.
Majoritatea definitiilor logisticii se referă la gestiunea fluxurilor de mărfuri și a
informațiilor din firmă, însă complexitatea domeniului a impus extinderea obiectului de
studiu al logisticii la gestiunea producției, a aprovizionării și a stocurilor (în diferite faze
ale proceselor din întreprindere).
În urma parcurgerii acestui curs de Sisteme de distribuție și logistică veți putea fi capabili
să:
-cunoașteti și să înțelegeți conceptele de specialitate
-să operați cu o serie de instrumente specifice
-să analizați diverse sisteme de distribuție și logistică
-să puneți în aplicare diverse strategii și programe
Obiectivele cursului
Veti dobândi o serie de competențe de natură funcțională, de specialitate, abilități
cognitive specifice și o serie de aptitudini.
Obiectivul general al disciplinei
Sisteme de distribuție și logistică este o disciplină cu caracter teoretico-aplicativ, de
specialitate, care abordează în special problematica complexă a principalelor operațiuni
logistice, dar şi a managementului acestor activităţi.
Prezentul curs, prin modul de abordare a temelor specifice de distribuție și logistică oferă
studenților posibilitatea de a întelege problemele fundamentale de transport, depozitare
stocare, aducând în analiză concepte și instrumente mai noi cum ar fi: managementul
integrat al lanțului de aprovizionare-livrare, servirea clienților, etc
8
Obiectivele specifice
Prin parcurgerea acestei discipline, studenții vor dobândi acele competenţe de natură
funcţională (deprinderi sau capacităţi de utilizare a cunoştinţelor într-o situaţie de
muncă dată) care le vor permite:
- dezvoltarea deprinderilor de a folosi în mod independent diferite practici şi
instrumente ale logisticii în vederea definirii unor politici si strategii eficiente la nivelul
firmelor ;
- elaborarea şi folosirea de soluţii şi recomandări adaptate specificului local în
afaceri, logistică şi marketing;
Competenţele de specialitate sunt:
- cunoașterea metodelor de diagnoză și decizie în domeniul logisticii mărfurilor;
- cunoașterea metodologiei specifice de cercetare în domeniul logisticii;
- capacitatea de a utiliza integrat teoriile și modelele specifice domeniului
logisticii.
Abilităţi cognitive specifice dobândite prin acest curs:
- abilitatea de a folosi interdisciplinar teoriile și modelele însușite
- capacitatea de aplicare creativă a metodelor și tehnicilor de cercetare în analiză,
interpretarea și identificarea de soluții logistice pentru situații specifice.
Aptitudini:
- abilităţi de soluţionare a problemelor specifice
- abilitatea de a reflecta asupra acţiunilor practice întreprinse
- abilităţi de a planifica şi îndeplini acţiuni de învăţare şi perfecţionare continuă
- capacitatea de a lucra in echipă
- aptitudini organizatorice
Cerinţe preliminare
Cursul „Sisteme de distribuție și logistică” se adresează studenților care au studiat
Marketing, Management și Economia Comerțului.
9
Mijloace de lucru
Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente cursului „Sisteme de distribuție și logistică”
nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente de lucru.
Structura cursului
Cursul de „Sisteme de distribuție și logistică” cuprinde 3 MODULE structurate astfel:
MODULUL 1- DISTRIBUȚIA PRODUSELOR cuprinde 4 unități de învățare;
MODULUL 2- LOGISTICA cuprinde 6 unități de învățare;
MODULUL 3- MANAGEMENTUL DISTRIBUȚIEI ȘI LOGISTICII cuprinde 2 unități
de învățare;
De asemenea, fiecare unitate de învățare are o structură standard care defineşte
obiectivele, aspectele teoretice abordate care sunt susţinute de exemple relevante. La
sfârşitul fiecărei unități de învățare se regăsesc rezumate menite să uşureze procesul de
sintetizare şi de învăţare. Pentru evaluarea gradului de înţelegere a conceptelor teoretice
şi a celui de aplicare efectivă a acestora în practică, fiecare unitate de învățare se încheie
cu un test şi cu una sau mai multe teme de control. Rezolvarea acestora este obligatorie.
Rezolvările vor fi încărcate de către studenţi pe platforma e-learning până la o dată
prestabilită.
Durata medie de parcurgere a unităților de învățare de către studenţi este

de 2-3 ore pe unitate. Acest interval de timp include şi rezolvarea problemelor propuse şi
a testelor.
Evaluarea
La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test ce va
conţine întrebări teoretice și practice din materia prezentată în cadrul acestui material, test
care va deţine o pondere de 50% în nota finală şi notele aferente celor 4 teme de control,
realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o pondere de 50%.
10
MODULUL I
DISTRIBUȚIA PRODUSELOR
Introducere.......................................................................................................................11
Obiective...........................................................................................................................13
M1.Unitatea de învăţare 1 Conținutul, rolul și funcțiile distribuției...............................14
M1.Unitatea de învăţare 2 Canale de distribuție............................................................22
M1.Unitatea de învăţare 3 Sisteme de organizare a distribuției....................................34
M1.Unitatea de învăţare 4 Decizii privind stabilirea canalelor de distribuție...............44
INTRODUCERE
În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor sau serviciilor
în consum, se desfășoară un ansamblu de operațiuni și procese economice a căror
orientare eficientă constituie obiectul unei componente a mixului de marketing – politica
de distribuție.
Politica de distribuție cuprinde totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a
treptelor de desfacere subordonate cu performanțele întreprinderii.
În general, din punctul de vedere al producătorului, se pornește de la două funcții centrale
ale distribuției:
 Funcția logistică a sistemului de distribuție: anihilarea timpului și spațiului

prin transport și depozitare, precum și derularea comenzilor;
 Funcțiile de achiziție ale sistemului de distribuție.

Conceptul de distribuție se referă, mai întai, la "traseul" pe care îl parcurg mărfurile pe
piață, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul -
participanți la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu - alcătuiesc
ceea ce în terminologia marketingului se numește "canal de distribuție".
Conceptul analizat se referă apoi la ansmblul operațiunilor (vânzare, cumpărare,
concesiune, consignație etc.) prin care se realizează transferul drepturilor de proprietate
asupra mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera
consumului. El include, totodată, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile
în traseul lor spre consumator, respectiv distribuția fizică a mărfurilor.
Noțiunea de distribuție se mai referă, în sfârșit, la aparatul tehnic - rețea de unități, dotări,
personal - care realizează asemenea procese și operațiuni.
Distribuția modernă s-a dezvoltat în detrimentul comerțului tradițional, producându-se o
concentrare a sectorului în toate țările, iar marile grupuri cucerind considerabile cote de
11
piață, asistând practic la internaționalizarea întreprinderilor de distribuție. O parte dintre
acestea au optat pentru dominația costurilor, în timp ce altele, mai inovatoare, s-au
diferențiat și au elaborat noi formule comerciale, aplicând noi tehnologii informatice
pentru a realiza economii de funcționare și pentru a dispune de instrumente de analiză de
marketing, stabilind noi raporturi cu furnizorii lor.
Distribuția este un sector de marime considerabilă(15% din totalul populației ocupate din
U.E.), caracterizat de diversitate și dinamism. Foarte puțini producători distribuie direct
către clienții finali, în general recurgându-se la distribuitori specializați. În unele industrii
s-au obținut economii considerabile, facilitate și accelerate de introducerea "tehnologiei
informației" și tehnicilor moderne "just in time".
Concurența între lanțurile de furnizare (aprovizionare) crește în importanță.
Obiectul activității de distribuție îl formează mărfurile (bunuri sau servicii), fluxul lor
neîntrerupt de la producător până la consumator. În privința participaților la procesul
distribuției, structura acesteia este extrem de eterogenă. Deoarece funcționează în
secvențe diferite ale procesului de distribuție, participanții au roluri, preocupări și interese
specifice, desfăsurând activități variate ca profil, amploare, complexitate, formă de
organizare.
Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice (ca activitate de
intermediere între producător și consumator), distribuția îndeplinește un rol economic și
social important. Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a
întreprinderilor și se iîțncheie ciclul economic al produselor. Întreprinderea
producătoare/comercială redobândește în formă bănească resursele investite în
producerea/comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea
desfășurată, iar consumatorul/utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.
În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezența
distribuției.
Distribuția generează o serie de avantaje și beneficii, atât la nivelul producătorului, cât și
al societății, în ansamblul său. Astfel:
 Permite reducerea numărului de tranzacții și al cheltuielilor
 Permite îmbunătățirea și diversificarea sortimentelor oferite

consumatorilor;
 Răspunde mai bine asteptărilor consumatorilor, având în vedere faptul că

se află în imediata lor proximitate;
Aflându-se între producție și consum și având un rol de reglare a raporturilor dintre cele
două sfere economice, distribuția are un rol activ în economie și societate, fiind un
exponent al intereselor consumatorilor iș producătorilor
Sectorul comerțului cuprinde ansamblul întreprinderilor care au ca activitate principală
distribuția. Pozitionată între producătorul care realizează produse și servicii și
consumatorul care caută să-și satisfacă nevoile, distribuția este tocmai cea care permite
12
punerea la dispoziția consumatorilor a produselor și serviciilor în cauză, utilitatea ei
economică constând în facilitarea circulației mărfurilor și informațiilor.
În realizarea legăturii dintre producător și consumator, contribuția intermediarilor nu se
limitează la un rol pasiv.
Operatorii specializați în desfășurarea activității comerciale au capacitatea de a informa și
influența atât pe producător, cât și pe consumator, sporind șansele vânzării produselor și
satisfacerii cerințelor de consum.
Dezvoltarea cererii consumatorilor individuali și organizaționali, creșterea exigențelor
acestora, precum și diversificarea ofertei de bunuri și servicii, vor conduce la apariția
unor noi formule de distribuție, a unor metode și tehnologii comerciale. În România,
devin tot mai vizibile preocupările de promovare a formulelor și metodelor de distribuție
moderne, în special în domeniul bunurilor de consum.
Astfel, o serie de specialiști români s-au aplecat asupra legăturii dintre caracteristicile
distribuției, în dimensiunile ei mondiale, și cunoașterea opțiunilor majore ale reajustării
comerțului românesc în perspectiva integrării în U.E. -cerința indispensabilă pentru a
dezvolta întreprinderi românești de distribuție competitive.
Problematica menționata mai sus se regăseșeste dezvoltată în modulul 1 pe parcursul a 4
unități de învățare: CONȚINUTUL, ROLUL ȘI FUNCȚIILE DISTRIBUȚIEI;
CANALELE DE DISTRIBUȚIE; SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUȚIEI;
DECIZII PRIVIND STABILIREA CANALELOR DE DISTRIBUȚIE.
OBIECTIVELE MODULULUI 1
La sfârșitul acestui modul studenții vor fi capabili să:

- înțeleagă conceptele distribuției
- înțeleagă funcțiile distribuției
- identifice diferitele tipuri și forme ale canalelor de distribuție
- identifice și să analizeze diversele sisteme de organizare a distibuției
- evalueze principalele decizii în stabilirea canalelor de distribuție
13
M1. Unitatea de învăţare 1
CONȚINUTUL, ROLUL ȘI FUNCȚIILE DISTRIBUȚIEI
M1.U1.1. Introducere.........................................................................................................14
M1.U1.3.Conceptul de distribuţie......................................................................................15
M1.U1.4. Rolul distribuţiei şi locul ei în mixul de marketing ..........................................17
M1.U1.5. Rezumat.............................................................................................................19
Bibliografie........................................................................................................................21
M1.U1.1. Introducere
Distribuţia - include procese şi activităţi eterogene. În terminologia economică se

folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru a descrie activitatea desfăşurată în această
sferă, printre care se înscriu: "mişcarea mărfurilor", "circulaţia mărfurilor",
"comercializarea mărfurilor". Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun pe
zone largi. Noţiunea de "distribuţie” este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe
toate celelalte.
Distribuţia se referă, mai întâi, la "traseul" pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, până
ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul - participanţi la
deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu - alcătuiesc ceea ce în
terminologia marketingului se numeşte "canal de distribuţie. (există însă şi canale fără
intermediari). Conceptul analizat se referă apoi la ansamblul operaţiunilor (vânzare,
cumpărare, concesiune, consignaţie etc.) prin care se realizează transferul drepturilor de
proprietate asupra mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă
în sfera consumului. El include, totodată, lanţul proceselor operative la care sunt supuse
mărfurile în traseul lor spre consumator, respectiv distribuţia fizică a mărfurilor. Noţiunea
de distribuţie se mai referă, în sfârşit, la aparatul tehnic - reţea de unităţi, dotări, personal
- care realizează asemenea procese şi operaţiuni.
Distribuţia se referă, în esenţă, la circuitul fizic şi economic al mărfurilor, la sistemul de
relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi eterogene de
unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice. Obiectul activităţii de distribuţie îl
formează mărfurile (bunuri şi/sau, servicii), fluxul lor neîntrerupt de la .producător până
la consumator.
14
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare
La sfârșitul acestei uniățti de învățare veți fi capabili să:
 înțelegeți conceptul de distribuție
 înțelegeți ce rol au intermediarii
 înțelegeți rolul și importanța distribuției la nivelul managmentului și

marketingului firmei
M1.U1.3.Conceptul de distribuţie
Pentru a desemna conţinutul şi domeniul activităţilor economice care acoperă

spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea
de distribuţie. In terminologia economică se folosesc frecvent şi alte noţiuni pentru
activitatea desfăşurată în sfera economică în discuţie [Dayan 1986, p.354], cum ar fi:
“mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”, “comercializarea mărfurilor”, dar totuşi
noţiunea de “distribuţie “ este cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.
Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al operaţiunilor
care asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi
serviciilor realizate de către întreprinderile producătoare. Sau, altfel spus, distribuţia
reprezintă procesul prin care bunurile şi serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor -
intermediari sau finali- asigurându-li-se acestora facilităţi de loc, timp, mărime, cantitate,
calitate şi preţ, potrivit cerinţelor pe care le manifestă în cadrul pieţei [Bucklin, 1987,
p.23 ].
Distribuţia se referă, deci, la circuitul fizic şi la cel economic al mărfurilor, la
sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, la activităţi ale unei mase largi şi
eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice.
Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie se clasifică în
două mari categorii, ce pot fi consemnate prin noţiunile de “distribuţie comercială“ şi
“distribuţie fizică“.
Distribuţia comercială constă în a transfera titlul de proprietate asupra
produsului de la producător la consumator. Distribuţia respectivă poate fi asigurată prin
intermediul agenţilor de distribuţie (ex: vânzătorii din întreprindere, întreprinderi de
comerţ cu ridicata sau cu amănuntul etc).
Distribuţia fizică constă în a pune, din punct de vedere material, bunurile şi
serviciile la dispoziţia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport şi ale
stocajului [Kotler, 2000, p.127]. Distribuţia fizică mai este întâlnită în literatura de
specialitate şi sub denumirea de logistică comercială.
15
Exemplu
Nu toti agenții economici își asumă atât activitățile de distribuție comercială. cât și pe
cele de distribuție fizică.
Găsiți exemple de firme care practică doar activiăți de distribuție comercială

sau doar activități de distribuție fizică.
În economia modernă, procesul de distribuţie este privit ca un proces care contribuie la

promovarea progresului economic general. Într-un asemenea cadru de interpretare,
distribuţia depăşeşte limitele unei simple vehiculări de mărfuri, adăugând sau asociind
acesteia o gamă de servicii în continuă creştere, precum şi o influenţare activă a
producţiei, pe baza cunoaşterii directe şi în detaliu a cerinţelor şi preferinţelor
consumatorilor.
Conceptul de distribuţie are în vedere un ansamblu complex de activităţi care încep din
momentul în care produsul este gata pentru a fi lansat pe piaţă şi se sfârşesc odată cu
consumarea actului de vânzare către consumatorul final. În acest interval de timp şi spaţiu
au loc o serie de activităţi economice, cum ar fi:
 livrarea mărfurilor;
 transportul produselor;
 depozitarea şi conservarea lor;
 stocarea produselor;
 vânzarea cu ridicata şi cu amănuntul;
 activităţi de consignaţie şi licitaţie;
 mobilizarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare realizării

transferului bunurilor de la producători la cumpărători;
 stabilirea modalităţilor de transfer a titlurilor de proprietate şi asigurarea

practică a acestor titluri etc.
Toate acestea au drept scop satisfacerea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor şi,
prin aceasta, creşterea cifrei de afaceri, generatoare de profit, a fiecărei firme implicate în
schimburile comerciale [Patriche 1998, p.312].
16
M1.U1.4. Rolul distribuţiei şi locul ei în mixul de marketing
Producătorii şi consumatorii sunt separaţi prin distanţă, în condiţiile în care în cadrul

pieţei se manifestă anumite disproporţii între cantităţile oferite de către fiecare producător
şi cele cerute de fiecare consumator, iar perioadele de obţinere a bunurilor şi momentul
manifestării nevoii de multe ori sunt decalate. Într-un asemenea context, distribuţiei, ca
fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi cea de consum îi revine rolul de a
asigura echilibrul necesar în cadrul pieţei, în primul rând între cerere şi ofertă, şi de a
fluidiza procesele de vânzare - cumpărare.
Distribuţiei îi mai revine rolul de regulator al producţiei în măsura în care producătorii ţin
seama de succesiunea şi mărimea comenzilor clienţilor şi în măsura în care aceştia se
aprovizionează cu resursele de care au nevoie.
De asemenea, distribuţia oferă o serie de utilităţi de marketing consumatorilor deoarece
asigură accesul acestora la marfa dorită, la locul potrivit, la timpul dorit, în cantitatea,
calitatea şi la preţul adecvat posibilităţilor lor de cumpărare.
Vorbind de necesitatea distribuţiei, ca un complex de activităţi specializate şi eterogene,
interpuse între producţie şi consum, se ridică o întrebare legată de rolul intermediarilor
care desfăşoară activităţile de distribuţie: sunt ei necesari?
Realitatea demonstrează că folosirea intermediarilor este necesară datorită eficienţei mai
mari pe care aceştia o au în furnizarea mărfurilor către pieţele-ţintă şi datorită costurilor
mai reduse cu care produsele ajung la consumatori, comparativ cu situaţia în care
producătorii ar trebui să-şi vândă singuri bunurile.
Prin cunoştinţele de care dispun, experienţa, specializarea şi eficienţa operaţiilor pe care
le efectuează, intermediarii oferă firmei mai mult decât poate realiza aceasta pe cont
propriu în activitatea de distribuţie. În plus, producătorul se poate concentra mai bine
asupra activităţii sale principale care constă în realizarea unui produs sau prestarea unui
serviciu [Klein, Frazier and Roth, 1990, p.961].
Unul din cele mai importante avantaje de care poate beneficia atât întreprinderea
producătoare cât şi consumatorul, atunci când în relaţia dintre aceştia apar intermediarii,
îl reprezintă reducerea puternică a numărului de contacte dintre producători şi
cumpărători. În lipsa intermediarilor fiecare producător ar trebui să stabilească legături de
schimb cu fiecare cumpărător în parte. Când intervine intermediarul, mai mulţi
producători stabilesc legături cu intermediarul respectiv, iar acesta, la rândul său,
stabileşte legături cu cumpărătorii. Intermediarul determină astfel o reducere a costului pe
care îl necesită trecerea bunurilor de la producători la consumatori.
Modul în care mărfurile parcurg traseele distribuţiei, pentru a ajunge la consumatorii
finali, prezintă importanţă nu numai pentru derularea activităţii economice, în general,
dar şi pentru situaţia fiecărei întreprinderi în parte.
17
În ultimă analiză, toate întreprinderile, indiferent de profil, sunt interconectate prin
sistemul distribuţiei. Desigur, unele dintre ele (firmele comerciale) au ca profil de
activitate, în principal sau exclusiv, activităţi de vânzare. La rândul lor, întreprinderile
producătoare, nu pot fi indiferente la modul cum mărfurile lor se deplasează spre
consumatori. De altfel, acestea, au astăzi tendinţa de a se implica tot mai mult, în mod
direct, în procesul distribuţiei.
Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în considerare, în deciziile
strategice şi tactice ale întreprinderii în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai
indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de pieţe etc.
Exemplu
Problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului, este foarte largă şi eterogenă; ea se
delimitează însă în două domenii esenţiale:
a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a formelor de distribuţie, de circulaţie
economică a mărfurilor specifice acestor canale;
b) distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv, a proceselor operative prin care mărfurile trec
succesiv pentru a ajunge la consumatori [Bălășescu, 2005, pag. 357].
Distribuţia generează o serie de avantaje şi beneficii, atât la nivelul producătorului, cât şi

al societății, în ansamblul acesteia. Astfel:
 Permite reducerea numărului de tranzacţii şi al cheltuielilor
 Permite îmbunătăţirea şi diversificarea sortimentelor oferite consumatorilor;
 Raspunde mai bine asteptărilor consumatorilor, având în vedere faptul că se află

în imediata lor proximitate;
 Aflându-se între producţie şi consum şi avănd un rol de reglare a raporturilor

dintre cele două sfere economice, distribuţia are un rol activ în economie şi societate,
fiind un exponent al intereselor consumatorilor şi producătorilor
18
Exemplu
Figura 1. Numărul tranzacţiilor ar fi foarte mare dacă nu ar exista un intermediar
Figura 2. Numărul tranzactiilor se micsorează când între producători şi clienţi apare un

intermediar
Dați exemple de piețe în care nu este nevoie de intermediari. Argumentați.
M1.U1.5. Rezumat
Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice - ca activitate de
intermediere între producător şi consumator - distribuţia îndeplineşte un rol economic şi
social important. Prin intermediul distribuţiei, se finalizează activitatea economică a
întreprinderilor şi se încheie ciclul economic al produselor, întreprinderea
producătoare/comercială redobândeşte în formă bănească resursele investite în
producerea/comercializarea produselor, împreună cu un profit pentru activitatea
desfăşurată, iar consumatorul / utilizatorul intră în posesia bunurilor necesare.
19
În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenţa
distribuţiei. Cât de importantă este această prezenţă, rezultă din examinarea legăturii
realizate de distribuţie între producţie şi consum, atât pe plan spaţial, cât şi temporal. Sub
raport spaţial, distribuţia pune în contact centrele de producţie cu cele de consum, aflate,
uneori, la distanţe apreciabile, conectează la circuitul economic naţional şi internaţional
diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce priveşte producţia şi consumul.
Abordată pe plan temporal, distribuţia apare ca un regulator între producţie şi consum,
sprijinind desfăşurarea lor specifică - concentrată temporal, sezonieră sau uniformă - şi
amortizând efectele nesincronizării lor.
În realizarea legăturii dintre producător şi consumator, contribuţia intermediarilor nu se
limitează la un rol pasiv. Operatorii specializaţi în desfăşurarea activităţii comerciale au
capacitatea de a informa şi influenţa atât pe producător, cât şi pe consumator, sporind
şansele vânzării produselor şi satisfacerii cerinţelor de consum.
Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin
prisma proporţiei în care această sferă economică antrenează fondurile materiale şi
resursele umane ale societăţii, ca şi a ponderii pe care o deţine în preţul final al
produselor. Aceste ponderi diferă în funcţie de structura pe ramuri a unei economii şi de
nivelul ei de dezvoltare, în ţările dezvoltate şt cu o structură de producţie complexă,
distribuţia angajează aproape jumătate din populaţia activă a societăţii şi îşi apropie mai
mult de o treime din preţul final al mărfurilor. La anumite produse, această proporţie
poate depăşi chiar jumătate din preţul de vânzare, ceea ce atrage atenţia asupra faptului că
distribuţia produselor a devenit mai complexă decât producerea lor.
Este semnificativ faptul că, în ansamblu, cele două ponderi au o clară tendinţă de
creştere. Explicaţiile sunt numeroase: devansarea de către distribuţie a ritmurilor
înregistrate de producţie, creşterea distanţelor dintre locurile de producţie şi cele de
consum, amplificarea gradului de complexitate a procesului de comercializare a
produselor, 'asumarea în totalitate de către intermediari a funcţiei de constituire a
stocurilor sezoniere, permeabilitate relativ mai redusă a distribuţiei - faţă de alte ramuri -
la progresele tehnico-ştiinţifice. La acestea se adaugă şi factori de natură socială, cum
sunt: reducerea timpului total destinat achiziţionării produselor şi serviciilor, aşteptările
clienţilor privind alegerea dintr-un sortiment cât mai complet etc. Toate cazurile
enumerate au accentuat tendinţa de creştere a părţii pe care distribuţia o deţine în preţul
final al mărfurilor.
M1.U1.6. Test de evaluare a cunoștințelor

1.Care noțiune este mai cuprinzătoare: cea de comercializare a mărfurilor sau cea de
distribuție? Argumentați.
2.Care sunt facilitățile (utilitățile) pe care le mijlocește distribuția?
3.Agenții economici realizează întotdeauna atât distribuția comercială, cât și pe cea
fizică? Argumentați.
20
4.Care este rolul distribuției în cadrul mixului de marketing?
5.Au intermediarii vreun rost? Argumentați.
6.Care dintre componentele mixului de marketing este mai greu de imitat? Argumentați.
7.Care este rostul intermediarilor ?
M1.U1.7. Temă de control
Realizați o lucrare în care să explicați în ce constau activitățile de distribuție ale unui

producător/comerciant de bunuri de larg consum. Se pot realiza mai bine? Cum?
Bibliografie
1. Adler, Lee- Symbiotic marketing. Haward Business Review (nov.-dec. 1966)
2. Balaure, V.(coordonator) și autorii – Marketing, Editura Uranus, București,
2000
3. Perreault, William D., McCarthy,Jerome Jr., E., Basic Marketing,
International Student Edition, Irwin,1996
4. Bălășescu, M.,-Distribuția bunurilor de consum final. Teorie și studii de caz,
Editura Infomarket, Brașov, 2005
5. Bălășescu, M., Bălășescu, S., -Restructurarea activitatilor din domeniul
distributiei bunurilor de consum final, in conditiile integrarii Romaniei in
Uniunea Europeana, Editura Universitatea Tehnica a Moldovei , Chisinau , 2005
6. Berman, B., Evans, J.-Marketing. MacMillan,1982
7. Bowersox, J. D., Cooper, M. B., -Strategic Marketing Channel Management.
Mc.Grow-Hill Book Company, New York, 1991
8. Bucklin, Louis, P.- A Theory of Distribution Channel Structure. Journal of
Marketing, vol 65, Nr.4, 1987
9. Dayan, A.- Manuel de la distribution. Les Editions d’Organisation, Paris, 1986
10. Florescu, C., Balaure, V., Boboc, St., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N. Al.-
Marketing. Editura Marketer, Bucureşti, 1992
11.
Florescu, C., Petrescu, Gh., - Distribuţie a mărfurilor”, în lucrarea “Marketing.
Dicţionar Explicativ”, Editura Economică, Bucureşti, 2003
12. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., -Principiile marketingului.
Editura Teora, București, 1998
13. Kotler, Ph.,-Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2000
14. Kotler, Ph., Armstrong, G, - Principiile marketingului, EdituraTeora, Bucureşti,
2003
15. Lefter, C.,( coordonator), Brătucu, G., Bălășescu, M., Chițu, I.,Tecău, A.,
Rauță, C., Marketing ,vol II, Editura Universității Transilvania din Brașov, 2006
16. Patriche, D., -Tratat de economia comerţului. Editura Eficient, București, 1998
17. Ristea, AL., Purcărea, Th., Tudose, C.,- Distribuţia mărfurilor. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
21
M1.Unitatea de învăţare 2
CANALELE DE DISTRIBUȚIE
M1.U2.1. Introducere.........................................................................................................22
M1.U2.3. Functiile canalului de distributie.......................................................................23
M1.U2.4. Dimensiunile canalului de distributie................................................................24
M1.U2.5.Categorii de canale de distributie ......................................................................25
M1.U2.6. Comportamentul membrilor canalelor de distributie........................................28
M1.U2.7. Rezumat............................................................................................................30
M1.U2.9. Temă de control.................................................................................................31
Bibliografie........................................................................................................................32
Una din funcţiile esenţiale ale distribuţiei o constituie realizarea actelor de vânzare-
cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc
schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de
proprietate de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul
economic al mărfurilor, denumit canal de distribuţie. Cu peste două decenii în urmă,
termenul "canal de distribuţie" a început să fie înlocuit cu termenul "canal de marketing".
În esenţă, canalul de distribuție/ marketing este definit ca un ansamblu de organizaţii
independente, implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului pentru
consum ori utilizare.
La sfârșitul acestei unități de învățare veti fi capabili să:
 înțelegeți ce este un canal de distribuție și care sunt părțile sale componente

 înțelegeți funcțiile canalului de distribuție
 înțelegeți ce roluri joacă participanții în cadrul canalului de distribuție
 analizați caracteristicile (dimensiunile) unui canal de distribuție
 cunoașteți și să înțelegeți comportamentele participanților în cadrul canalului de
distribuție
22
M1.U2.3. Funcțiile canalului de distribuție
Practic, procesul de distribuţie se realizează prin ceea ce se numeşte canalul de

distribuţie. Acesta este format din itinerariul deplasării mărfurilor dinspre producţie spre
consum şi din modalităţile în care are loc transferul lor succesiv între participanţii la
procesul distribuţiei.
Conform acestei definiţii orice canal de distribuţie cuprinde întotdeauna atât producătorul
cât şi consumatorul final, precum şi pe toţi ceilalţi intermediari implicaţi sub o formă sau
alta în procesul de transferare a bunurilor sau serviciilor. Canalul constituie un sistem ale
cărui componente se condiţionează reciproc şi nu un şir de intermediari izolaţi.
Canalul de distribuţie trebuie înţeles nu numai ca un itinerariu al deplasării materiale a
produselor, ci şi ca o succesiune de transferuri ale titlurilor de proprietate ale produsului
între diferite verigi componente ale lanţului de distribuţie, pâna la ultimul consumator.
Pe lângă aspectele economice şi juridice pe care le incumbă noţiunea de canal de
distribuţie, trebuie subliniat că acesta presupune o cooperare a întreprinderilor
participante, care, deşi deosebite, acţionează în virtutea unui interes comun. Cooperarea
între membrii canalului de distribuţie constituie o cerinţă a desfăşurării normale a
distribuţiei. Aceasta nu exclude posibilitatea apariţiei unor conflicte între diferitele verigi
ale canalului.
Canalele de distribuţie îndeplinesc [Costea, 2004, p.491] următoarele funcţii principale:
 Informarea: culegerea şi distribuirea informaţiilor despre consumatorii curenţi şi

potenţiali, despre concurenţi şi alte forţe care acţionează în cadrul mediului de
marketing;
 Promovarea: elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de
o anumită ofertă pentru a stimula cumpărările;
 Contactarea: descoperirea şi comunicarea cu potenţialii clienţi.
 Afirmarea cererii: plasarea comenzilor către producători.
 Corelarea: asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile cumpărătorului
(activitatea de producţie, triere, asamblare, ambalare).
 Negocierea: încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii ale ofertei, astfel
încât să se poată transfera titlul de proprietate asupra produsului.
 Distribuţia fizică: transportul şi depozitarea mărfurilor.
 Facilitarea plăţilor: se oferă cumpărătorilor posibilitatea de a achita mărfurile
cumpărate prin intermediul băncilor şi altor instituţii financiare.
 Finanţarea: obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor
generate de activitatea canalului.
 Asumarea riscului: de a îndeplini activităţile în cadrul canalului de distribuţie.
Funcţiile de informare, promovare, contactare, afirmarea cererii, corelare şi negociere
permit punerea la punct a tranzacţiei. Funcţiile de distribuţie fizică, finanţare şi asumare a
riscului ajută la efectuarea tranzacţiei .
23
Nu se pune problema dacă aceste funcţii trebuie să fie îndeplinite ci, mai degrabă, cine
este cel care le îndeplineşte. Producătorul poate elimina sau înlocui anumite verigi ale
sistemului canalului de distribuţie, dar nu poate elimina funcţiile. Când anumiţi membrii
ai canalului sunt eliminaţi, funcţiile lor vor fi preluate de alţi membri [Chow and
Poist,1984, p.963].
M1.U2.4. Dimensiunile canalului de distribuție
Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuţie se particularizează prin

cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lăţime, adâncime.
Lungimea canalului se referă la numărul de verigi intermediare prin care trec
mărfurile de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. Este vorba, deci, de
numărul de etape (verigi) şi nu de distanţa în spaţiu parcursă de mărfuri. Altfel, un produs
care merge de la producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal de
distribuţie, chiar dacă cei doi sunt despărţiţi de mii de kilometri, în timp ce un produs, în
itinerariul căruia intervin mai multe întreprinderi, aflate în aceeaşi localitate cu
destinatarul final, parcurge un canal de distribuţie lung.
În funcţie de această dimensiune, canalele pot fi directe, când mărfurile sunt
livrate de la producător direct la consumator (utilizator) sau cu intermediari; acestea din
urmă pot fi, la rândul lor, scurte sau lungi, în funcţie de numărul intermediarilor. De
regulă, canalele sunt directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productivă şi
sunt lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum.
Lăţimea canalului este determinată de numărul unităţilor prin care se asigură
distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvenţe) a rutei de distribuţie. La
bunurile de consum, canalul de distribuţie are o lăţime incomparabil mai mare decât în
cazul bunurilor de utilizare productivă; de adăugat, totodată, că această dimensiune nu
este aceeaşi de-a lungul canalului, ci mai mare în partea inferioară, difuzarea produselor
la consumator efectuându-se prin mii de puncte de vânzare.
Adâncimea canalului exprimă măsura aproprierii distribuitorului de punctele efective de
consum. La unele produse -bunuri de utilizare productivă, articole de consum cu o cerere
redusă- distribuţia are un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de
“ieşire” a acestor produse din sfera circulaţiei se află uneori la distanţe apreciabile de
locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuţie
este mult mai adânc, acestea fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului
sau a altor locuri în care produsul respectiv se poate consuma. Cel mai adânc canal se
referă la formele de distribuţie care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul
consumatorului (comerţ prin corespondenţă, vânzări prin intermediul caselor de comenzi
etc.)
Fiecare categorie de produse (servicii) îşi are canalul sau specific de distribuţie. Uneori,
acelaşi produs poate fi întâlnit în canale de dimensiuni diferite. Reţeaua de distribuţie
dintr-o economie cuprinde, prin urmare, un mare număr de canale, de o largă diversitate.
24
M1.U2.5.Categorii de canale de distribuție
Canalele de distribuţie pot fi prezentate în funcţie de numărul de niveluri intermediare pe
care le cuprinde. Fiecare grup de intermediari care prestează o activitate prin care un
produs este adus mai aproape de cumpărătorul final constituie un nivel al canalului sau
veriga canalului.
Având în vedere cele două mari categorii de bunuri, putem distinge:
A) Canale de distribuţie a bunurilor de consum individual;
B) Canale de distribuţie a bunurilor industriale.
A) Canale de distribuţie a bunurilor de consum
Canalul 1
Producător Consumator
►►►►►►►►►►►
Acest canal, denumit canal de marketing direct, nu prezintă nivel intermediar.

El constă dintr-un producător care îşi vinde direct mărfurile către consumatori.
Exemplu
Exemple de canale directe avem în situaţii de genul următor:

-cazul unui producător agricol care îşi vinde produsele chiar de la “poarta” fermei;
-produse de bucătărie sau cosmetice vândute direct la domiciliul consumatorilor;
-comenzile de îmbrăcăminte efectuate prin telefon sau poştă;
-vânzări prin intermediul televiziunii şi internetului;
-vânzarea directă de către producător a produselor sale prin unităţi proprii de vânzare.
Dati alte exemple de canale de distribuție directe.
Canalul 2
Producător ►►►►►► Detailist ►►► Consumator
Canalul 3
Grosist Detailist Consumator
Producător ►► ►► ►►
Canalul 4
Grosist Jobber Detailist Consumator
Producător
► ► ► ►
25
Canalele 2,3 şi 4 sunt canale de marketing indirect.
Canalul 2 conţine un nivel (verigă) intermediar, reprezentat de un detailist. Face parte

din categoria canalelor scurte.
Exemplu
Spre exemplu, producătorii de televizoare, mobilă, aparatură electrocasnică îşi vând

direct produsele spre marii detailişti, care la rândul lor le vând consumatorilor finali.
Canalul 3 conţine două niveluri intermediare şi anume un angrosist şi un detailist. Acest
tip de canal este adesea utilizat de către producătorii mai mici de alimente, medicamente,
computere etc. Face parte din categoria canalelor lungi.
Dati exemple de canale de distribuție ce conțin un grosist și un detailist
Canalul 4 conţine trei niveluri intermediare, fiind, de asemenea, un canal lung. Astfel, ca
o nouă verigă în plus, între angrosist şi detailist se interpune un intermediar de
dimensiuni mai mici, numit jobber. Acesta cumpără de la angrosişti şi vinde produsele la
detailiştii mai mici care nu sunt serviţi, în general, de marii angrosişti.
Exemplu
Acest tip de canal se utilizează în industria produselor din carne ambalate
B) Canale de distribuţie a bunurilor industriale.
Canalul 1
Producător ►►►►►►►►►►►►► Consumator industrial
În acest caz întreprinderea producătoare îşi utilizează propria forţă de vânzare pentru a-şi
vinde direct produsele către consumatorii industriali.
26
Dati exemple de firme producătoare care își vând direct produsele către
consumatorii individuali.
Canalul 2
Distribuitor industrial Consumator industrial

Producător
►►► ►►
Producătorul vinde produsele sale distribuitorilor industriali, care, la rândul lor vor vinde
către consumatorii industriali. Este un canal scurt.
Dați exemple de firme ce apelează la distribuitori industriali.
Canalul 3
Reprezentanţă sau Consumator

Producător filială a producătorului
►► ►►►►►► industrial
Producătorii utilizează reprezentanţele lor ori filialele lor de vânzări pentru a desface
produsele către consumatorii industriali. Este, de asemenea, un canal scurt.
Dați exemple de firme ce vând prin propriile reprezentanțe/filiale de vânzări.
Canalul 4
Reprezentanţă sau Distribuitor Consumator

Producător filială a producătorului industrial industrial
►► ►► ►►
Producătorii pot utiliza reprezentanţele lor ori filialele de vânzări pentru a desface
produsele către consumatori prin intermediul distribuitorilor industriali. În acest caz este
vorba de un canal lung.
27
Dati exemple de producatori industriali ce utilizeaza canale lungi de distributie.
O parte din aceste variante de distribuţie se regăsesc în practică sub forma specifică a
unor canale mai lungi sau mai scurte ca urmare a apariţiei unor noi categorii de
intermediari rezultate din asocierea sub o formă sau alta a acestora [Horsley, 1993, p.22-
23].
În acest sens, spre exemplu, pot fi întâlnite canale lungi de genul:
producător ---grup de cumpărare al grosiştilor --- grosişti regionali --- detailişti --
consumatori
producător -- grosist independent -- lanţ de detailişti -- consumatori
producător -- agenţie centrală de cumpărare centralizată – grosişti-- lanţ de
detailişti -- consumatori
Prin intermediul acestor canale se desfac produse alimentare, produse de întreţinere şi
înfrumuseţare, textile, produse electrice etc.
Membrii canalelor de distribuţie sunt legaţi între ei prin intermediul unor circuite
specifice [Chopra and Meindl, 2007, p. 327], a unor fluxuri ce rezultă din funcţiile
canalelor de distribuţie, şi anume:
fluxul deplasării fizice a produselor ce presupune activităţi de transport şi stocare;
fluxul transferului de proprietate între verigile canalului;
fluxul plăţilor, între verigi intervenind băncile;
fluxul informaţional ce presupune o circulaţie a informaţiilor legate de activităţile
de transport, de depozitare, de bănci etc;
fluxul promoţional; între unele verigi intervin agenţiile de publicitate.
M1.U2.6.Comportamentul membrilor canalelor de distribuție

Un canal de distribuţie constă din mai multe firme, care interacţionează pentru realizarea
unui scop comun. Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi membrii.
Fiecare membru al canalului joacă un anumit rol în cadrul acestuia şi se specializează pe
îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii.
28
Exemplu
Rolul companiei Philips este de a produce aparate şi echipamente de înaltă calitate
care corespund cerinţelor prezente şi imediat următoare ale pieţei. Rolul magazinelor
specializate, al celor generale şi al altor distribuitori care depozitează şi vând produse
Philips este de a prezenta aceste produse în spaţii corespunzătoare, de a răspunde tuturor
solicitărilor cumpărătorilor, de a vinde produsele, de a asigura un nivel bun al activităţii
de service pentru client etc.
Dezideratul celor care fac parte dintr-un canal de distribuţie este acela de a coopera
cu scopul de a obţine şi menţine un profit corespunzător şi un nivel performant de
vânzări.
Cu toate acestea, în numeroase cazuri apar situaţii conflictuale în interiorul
canalului, generate în principal de contradicţia dintre interesele individuale ale firmelor
ce compun canalul de distribuţie şi interesele generale ale canalului de distribuţie.
Principalele cauze ale conflictelor ce pot apare între verigile din cadrul canalelor de
distribuţie [Bardi and Bagchi, 1989, p.367] sunt neînţelegeri legate de:
 nivelul de preţ;
 termenul de plată;
 spaţiul alocat pentru expunerea mărfurilor;
 livrări, mărimea loturilor;
 reclamă;
 asumarea riscurilor;
 stabilirea numelui de marcă;
Conflictele care apar pe baza neînţelegerilor sunt de trei tipuri:

 conflict orizontal, în cazul în care firmele sunt situate la acelaşi nivel în
cadrul canalului (de exemplu, între doi detailişti ai canalului).
 conflict vertical, atunci când firmele în cauză se situează la diferite
niveluri ale aceluiaşi canal de distribuţie (între un angrosist şi mai mulţi
detailişti ai aceluiaşi canal).
 conflict multicanal, când producătorul acţionează simultan pe două sau
mai multe canale pentru a vinde aceleaşi pieţe.
29
M1.U2.7. Rezumat
După ce produsul a fost obţinut în urma unui proces specific de producţie, etapa
următoare, componenta a activităţii de marketing, constă în determinarea metodelor şi
rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul sa ajungă la utilizatorul sau consumatorul
final. În acest context, se consideră că "un canal se sfârşeste şi începe altul, în momentul
în care bunurile se modifică prin anumite prelucrări".
În toate cazurile, un canal de marketing cuprinde producătorul şi consumatorul sau
utilizatorul. Cei doi formează punctele extreme -de intrare şi de ieşire- ale unui canal de
distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. În poziţia
acestor verigi intermediare se află firme (întreprinderi) specializate în activităţi de
distribuţie. În cadrul sectorului comercial, produsul trece printr-o serie de procese şi etape
în care îşi schimbă succesiv locul, proprietarul, "statutul" şi nu de puţine ori, chiar
înfătişarea materială.
Canalele de marketing sunt sisteme cu un comportament complex în care oamenii şi
firmele interactionează pentru a satisface obiective individuale ale companiilor sau ale
canalelor.
Distribuitorul autorizat al firmei Volvo depinde de producătorul suedez care trebuie să
realizeze autoturisme în stare să satisfacă nevoile consumatorilor. La randul ei Volvo
depinde de distribuitor pentru a atrage consumatori şi a-i convinge să cumpere
autoturisme Volvo. Distribuitorul Volvo depinde de ceilalţi distribuitori cu care
cooperează pentru asigurarea unei vânzări şi a unor servicii corespunzătoare ce vor
amplifica reputaţia firmei Volvo şi implicit a distribuitorului autorizat al acestei
companii.
În concluzie putem afirma că problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului de
marketing este foarte largă şi eterogenă.
Ea se delimitează însă în două domenii esenţiale:
 stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuție/maketing, a formelor de

distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale;
 distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative

prin care mărfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori.
30
1.Canalul de distributie cuprinde și producătorul?Argumentați.

2. Canalul de distribuție cuprinde și consumatorul final? Argumentați.
3.Care sunt principalele funcții ale canalului de distribuție?
4.Canalul de distribuție este același cu canalul de marketing? Argumentați.
5.Lungimea canalului de distribuție este dată de distanța fizică dintre părți sau se referă la
numărul de verigi intermediare?
6.Dați exemplu de un agent economic care își plasează mărfurile pe un canal direct de
distribuție.
7. Dati exemplu de un agent economic care își plasează mărfurile pe un canal indirect de
distribuție.
8.Care sunt diferențele dintre canalele de distribuție a bunurilor de consum individual și
canalele de distribuție a bunurilor industriale?
9.Care sunt principalele motive pentru care apar conflicte în interiorul canalului de
distribuție?
Analizați dimensiunile canalului de distribuție în cazul companiilor: Coca-Cola;

Sergiana; Renault-Dacia.
31
Bibliografie
1. Bǎlan, C., 2004, Logistica – funcţie integratoare şi factor de competitivitate,

Editura Uranus, Bucureşti
2. Bălășescu, M., Bălășescu, S., 2005, Restructurarea activităților din domeniul
distribuției bunurilor de consum final, în condițiile integrării României în Uniunea
Europeană, Editura Universitatea Tehnică a Moldovei, Chișinău
3. Balaure, V., (coordonator) și autorii, 2000, Marketing, Editura Uranus,
București.
4. Ballou, R. H., 1992, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-
Hall International, Inc., Englewood Clifs, New Jersey
5. Bardi, E. J., Bagchi, Prabir, 1989, Motor Carrier Selection in a Deregulated
Environment, în “Transportation Journal”, Vol.29, No.1, Fall
6. Ben-Akiva M., Meersman H., Van de Voorde E., 2013, Freight Transport
Modelling, Emerald Group Publishing Limited, UK
7. Bowersox, Donald J., Daugherty, Patricia J., 1989, Leading-Edge Logistics.
Competitive Positionong for the 1990’s, Preparated by Michigan State University for the
Council of Logistics Management, Oak Brook, III.
8. Bowersox, Donald, J., Cooper, M. Bixby, 1992, Strategic Marketing Channel
Management, McGraw Hill Book Company, New York, N.Y
9. Bowersox, Donald J., Closs, David J., 1996, Logistical Management. The
Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc.
10. Button, Kenneth J., 1993, Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar
Publishing Limited, Aldershot, Hants, England
11. Chopra, S., Meindl, P., 2007, Supply Chain Management-Strategy, Planning and
Operation, third Edition, Pearson Prentice-Hall
12. Chow, G., Poist, R.F., 1984, The Measurement of Quality of Service and the
Transportation Purchase Decision, în “Logistics and Transportation Review”, Vol.20,
No. 1
13. Costea, C., 2004, Firma de comert in economia de piață, Editura Uranus,
București
14. Coyle, John J., Bardi, Edward J., Novack, Robert A., 1994, Transportation,
th
4 edition, West Publishing Company, St. Paul, MN
15. Dascălu, A., Dascălu, A., 2009, Logistică, Editura Universității Transilvania,
Brașov
16. Fetter, Robert B., Winston, Dalleck C.,1961, Decision Models for Inventory
Management, Richard D. Irwin, Homewood, III
17. Gattorna, J.L., 2001, Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora,
Bucureşti
18. Harrison, A., 1993, Just-In-Time Manufacturing in Perspective, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey
19. Horsley, Ray C., 1993, Integrated Transport, în “Logistics Information
Management”, Vol.6, No.1
20. Johnston, Michael L., 1986, Do Your Carriers Measure Up?, în “Handling and
Shipping Management”
32
21. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J,. Wong, V., 1999, Principiile
marketingului, Editura Teora, Bucureşti
22. Lysons, K., 1996, Purchasing, 4th edition, Pitman Publishing, London
23. Kotler, Ph., Armstrong, G., 2003, Principiile marketingului, Editura Teora,
Bucureşti
24. Lefter, C., (coordonator), Brătucu, G., Răuţă, C., Chiţu, I., Bălăşescu, M.,
Tecău, A., 2006, Marketing, vol.I și II , Editura Universității Transilvania din Braşov
25. McGinnis, M. A., 1990, The Relative Importance of Cost and Service in Freight
Transportation Choice: Before and After the Deregulation, în “Transportation Journal”,
Fall
26. Orlicky, J., 1975, Material Requirements Planning, McGraw-Hill, New York
27. Piercy, J. E., Ballou, R. H., 1978, A Performance Evaluation of Freigh
Transport Modes, în “Logistics and Transportation Review”, Vol. 14, No. 2.
28. Perreault, William D., Jerome Jr., E., McCarthy, 1996, Basic Marketing,
International Student Edition,Irwin
29. Ristea, A.L., Purcărea, Th., Tudose, C., 1996, Distribuţia mărfurilor, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
30. Schneider, Lewis M., March-April 1985, New Era in Transportation Strategy, în
“Harvard Business Rewiew”, Vol.63, No.2
31. Saunders, M., 1994, Strategic Purchasing & Supply Chain Management, Pitman
Publishing, London
32. Stern, L. W., El-Ansary, Adel I., 1992, Marketing Channels, 4th edition,
Prentice-Hall, International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
33. White,L., june 1985, JIT – What Is It and How Does It Affect DP, în “Computer
World” , New York
34. Wood, Donald F., Johnson, James C., 1996, Contemporary Transportation, 5th
edition, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
35. Zermati, P., 1996, Pratique de la Gestion des Stocks, 5e edition, Dunod, ,p.17.
33
SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUȚIEI
M1.U3.1. Introducere.........................................................................................................34
M1.U3.3. Sistemul convenţional de distribuţie.................................................................34
M1.U3.4. Sistemul vertical de organizare a distribuţiei....................................................35
M1.U3.5. Sistemul orizontal de distribuţie........................................................................39
M1.U3.6. Sisteme de distribuție hibride............................................................................39
M1.U3.7. Rezumat.............................................................................................................41
M1.U3.9. Temă de control.................................................................................................42
Bibliografie........................................................................................................................42
Între participanţii la procesul distribuţiei, se stabilesc relaţii ce reflectă diferite grade de
dependenţă. Cel mai scăzut nivel de dependenţă este specific canalelor de tip
convenţional. Evoluţia relaţiilor de dependenţă, dintre membrii canalelor de marketing a
determinat apariţia unei varietăţi de sisteme de marketing verticale, orizontale și hibride.
La sfârșitul acestei unități de învățare veți fi capabili să:

- înțelegeți ce sunt și cum funcționează sistemele convenționale,verticale,orizontale și
hibride de distribuție
- identificați în ce sisteme de organizare a distribuției se află diverși agenți economici
-analizați opțiunile pe care le pot avea diverși agenți economici cu privire la amplasarea
într-un anume sistem de organizare a distribuției
M1.U3.3. Sistemul convenţional de distribuţie
Un sistem tradiţional de organizare a canalelor de distribuţie, denumit şi sistemul

convenţional de distribuţie, este acela care implică legături între verigile canalului de
distribuţie caracterizate prin:
34
independenţa producătorilor, angrosiştilor sau detailiştilor;
fiecare desfăşoară activităţi pe cont propriu şi urmăreşte obţinerea unui profit cât
mai mare;
nici o verigă nu realizează un control asupra altor verigi;
nici o verigă nu-şi propune să îndeplinească un rol de coordonare şi de rezolvare a
conflictelor apărute;
funcţionarea normală şi eficientă a canalului în ansamblul său nu face obiectul
interesului comun al verigilor existente.
În cazul acestui sistem, datorită caracteristicilor menţionate, conflictele de interese sunt
numeroase, eficienţa de funcţionare are de suferit, iar uneori sistemul respectiv de canale
se destramă.
În ultimele decenii se remarcă o evidentă tendinţă de integrare a activităţilor de
distribuţie, alături de tendinţele concentrării şi specializării acestora. Ea este consecinţa
unor preocupări de soluţionare a problemelor tot mai complexe ale procesului de
distribuţie, generate de prezenţa unui foarte mare număr de distribuitori, de preocuparea
de a oferi clienţilor o valoare mai mare şi de necesitatea evitării conflictelor între firmele
aceluiaşi canal de distribuţie.
M1.U3.4. Sistemul vertical de organizare a distribuţiei
Ca expresie a tendinţei de integrare a apărut şi s-a dezvoltat sistemul vertical de

organizare a distribuţiei.
Sistemul de distribuţie vertical este alcătuit din producători, angrosişti şi detailişti care
acţionează în cadrul unui sistem unificat. În cadrul acestui sistem pot exista trei situaţii:
când un membru al canalului deţine un drept de proprietate asupra celorlalte
verigi,
când un membru al canalului are contracte ferme cu celelalte verigi pentru a
impune o cooperare corespunzătoare în cadrul canalului,
când o verigă foarte puternică poate să imprime un control asupra celorlalte
verigi.
Având în vedere posibilităţile menţionate mai sus, sistemul vertical de distribuţie se

manifestă sub trei aspecte: ca sistem integrat sau corporativ, ca sistem contractual şi ca
sistem administrat.
În sistemul vertical de distribuţie, rolul determinant sau conducător poate reveni unui
producător, unui angrosist sau chiar unui detailist.
Schema de ansamblu a sistemului vertical de organizare a distribuţiei se prezintă astfel:
35
SISTEMUL VERTICAL DE DISTRIBUŢIE
INTEGRAT CONTRACTUAL ADMINISTRAT
Grupări (cooperative) Sisteme de tip

Reţele de distribuţie franşiză.
ale detailiştilor
(lanţuri) controlate de
angrosişti
Sistem de franşiză Sistem de franşiză cu

Sistem de franşiză cu
angro controlat de amănuntul controlat
amănuntul controlat de
producător de o firmă prestatoare
producător
de servicii
Fig.1. Schema de ansamblu de organizare verticală a sistemului de distribuţie

Sursa: Lefter, C., (coordonator), Brătucu, G., Răuţă, C., Chiţu, I., Bălăşescu, M., Tecău, A., 2006,
Marketing, vol.I și II , Editura Universității Transilvania din Braşov, p. 497
Să analizăm succint componentele menţionate în schema de mai sus:
Sistemul integrat sau corporativ. Caracteristica sa de bază o reprezintă unirea

stadiului de producţie cu cel de distribuţie pe baza aceleiaşi forme de proprietate.
Aceasta înseamnă că producătorul îşi creează şi gestionează propriul său sistem de
distribuţie.
Exemplu
Distribuţia benzinei prin lanţuri de staţii de benzină deţinute de companiile
petroliere reprezintă un astfel de sistem.
36
Sistemul contractual. În cadrul acestui sistem, verigile independente aflate pe
diferitele niveluri, de producţie şi distribuţie, sunt legate între ele prin contracte. Scopul
este acela de a obţine un volum sporit al profitului comparativ cu situaţia în care fiecare
ar acţiona pe cont propriu.
Contractele se referă la specificarea anumitor condiţii privitoare la livrarea mărfurilor sau
la modalităţile de plată, ori pot fi mult mai detaliate implicând responsabilităţi mai mari
din partea distribuitorilor
Exemplu
Contractul de franciză
Se disting următoarele tipuri de sistem vertical contractual:
Reţelele de distribuţie controlate de angrosişti

Este situaţia în care unul sau mai mulţi angrosişti organizează şi susţin pe baze
contractuale lanţuri voluntare din detailişti independenţi pentru a spori forţa lor
competitivă în raport cu alte sisteme de distribuţie cu amănuntul. Angrosistul poate
concepe programe de standardizare a practicilor de vânzare la nivelul detailiştilor pentru
ca activitatea acestora să devină mai eficientă.
Grupuri sau cooperative ale detailiştilor

Pe baza iniţiativei unor detailişti, aceştia se reunesc într-o grupare, o cooperativă, care se
constituie ca o entitate de afaceri comună menită să promoveze interesele acestora în
raport cu producătorii, dar şi cu celelalte verigi de distribuţie. Activitatea de afaceri are în
vedere cumpărări angro şi chiar producţie.
Sisteme de tip franşiză

Acest sistem reprezintă un aranjament pe bază contractuală între un producător de bunuri
sau servicii şi un număr dat de detailişti sau distribuitori cărora producătorul le oferă
dreptul de a-i vinde produsele având la bază o serie de prevederi. Producătorul pune la
dispoziţia detailistului sau distribuitorului clădiri, echipamente, asistenţă managerială.
Detailistul, la rândul său îşi oferă munca şi capitalul său pentru a asigura desfăşurarea
normală a activităţii. Împărţirea profitului este reglementată strict.
Cele trei forme de franciză sunt:
1. franciză cu amănuntul susţinută de un producător. Producătorul respectiv

oferă unor detailişti şi distribuitori dreptul de a vinde anumite mărci de produse.
Se practică în cazul automobilelor, autocamioanelor, tractoarelor, produselor din
petrol etc.
37
Exemplu
Ford licenţiază dealerii pentru a vinde mărcile sale de automobile. Şi în ţara

noastră au apărut dealeri locali ai principalelor companii de automobile.
2. franciză angro susţinută de producător. În acest caz licenţa de a vinde

un anumit produs se acordă de producător unor angrosişti.
Exemplu
O asemenea situaţie se întâlneşte în cazul băuturilor răcoritoare.
3. franciză susţinută de o întreprindere furnizoare de servicii. Aceasta

acordă licenţa de prestare a serviciilor respective unor detailişti.
Exemplu
Se manifestă în cazul serviciilor hoteliere, (lanţul de motele Ramada Inn) a

serviciilor de alimentaţie, în domeniul închirierii automobilelor (Hertz, Avis) etc.
Spre exemplu, unul din cele mai ample sisteme de franşiză de restaurante de servire
rapidă este sistemul McDonald's. El cuprinde aproape 19.000 de restaurante
răspândite în 93 de ţări. În România primul restaurant McDonald's a fost deschis în
1995 iar în prezent asemenea localuri funcţionează în principalele oraşe ale ţării.
Sistemul administrat de distribuţie verticală. În acest tip de sistem vertical de

distribuţie conducerea este asumată de unul sau de un număr restrâns de membrii
ai canalului. Sistemul coordonează activităţile canalului, nu prin intermediul
dreptului de proprietate unică şi nici prin intermediul legăturilor contractuale.
Controlul şi coordonarea se realizează prin mărimea şi forţa uneia dintre părţi.
Astfel, producătorii de mărci comerciale bine vândute pot obţine un puternic
sprijin şi o cooperare pe măsură din partea distribuitorilor. Ca verigă dominantă
ea îşi exercită puterea asupra celorlalte verigi din cadrul canalului de distribuţie.
38
M1.U3.5. . Sistemul orizontal de distribuţie
În acest sistem, două sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului se unesc
pentru a valorifica o nouă oportunitate oferită pe piaţă. Firmele pot să-şi unească forţele
cu alte firme concurente sau neconcurente [Balan, 2004, pp.59-71]. Ele pot colabora în
regim permanent sau temporar putând chiar să constituie o firmă separată.
Exemplu
Nestlé şi Coca-Cola au înfinţat o societate mixtă pentru a vinde cafea şi ceaiuri gata
preparate în întreaga lume. Coca-Cola a furnizat experienţa dobândită în marketingul şi
distribuţia băuturilor răcoritoare, în timp ce Nestlé a adus în cadrul noii firme cele două
binecunoscute mărci: cafea solubilă Nescafé şi ceai Nestea.
Sistemele de distribuţie orizontale au cunoscut o puternică dezvoltare în ultimul
deceniu. Acest sistem impune ca firmele să prezinte flexibilitate şi deschidere faţă de
noutăţi, pentru a beneficia de oportunităţile prezentate de marketingul acestor sisteme de
canale de distribuţie [Chow and Poist, 1984, pp.974-975].
M1.U3.6. Sisteme de distribuție hibride
Astăzi, tot mai multe firme au adoptat sistemele de distribuţie prin canale
multiple, cunoscute şi sub denumirea de canale de distribuţie hibride. Acest sistem se
întâlneşte atunci când o firmă pune la punct două sau mai multe canale de distribuţie
pentru a livra mărfurile către unul sau mai multe segmente de piaţă.
39
Exemplu
Un sistem de canal hibrid se poate manifesta astfel:
Cataloage, telefon Primul segment de

consumatori
Detailist Al doilea segment de

consumatori
Producător
Comercianţi Primul segment

Distribuitor
autorizaţi de firme
Forta de vanzare
Al doilea segment de
firme
Fig.2. Canal de distribuţie hibrid
Sursa: Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principiile marketingului. Ed.Teora, Bucureşti,
1998, p.975.
Conform schemei de mai sus, producătorul vinde direct către primul segment de
consumatori utilizând cataloagele şi telefonul şi alte mijloace specifice telemarketingului.
Aceeaşi firmă îşi vinde produsele către al doilea segment de consumatori prin intermediul
detailiştilor. De asemenea, firma vinde indirect către primul segment de firme apelând la
distribuitori şi comercianţi autorizaţi, şi vinde direct către al doilea segment de firme
folosind propria sa forţă de vânzare. Prin folosirea simultană a mai multor canale de
distribuţie, firma poate obţine trei avantaje majore:
-creşterea gradului de penetrare a pieţei prin folosirea unui nou canal pentru a ajunge la
noi cumpărători;
-realizarea unor costuri mai reduse de distribuţie ca urmare a folosirii unor noi canale mai
avantajoase (vânzarea prin telefon comparativ cu vânzarea la domiciliu prin persoane
anume desemnate)
-posibilitatea de a personaliza vânzările către firme în măsura în care se utilizează
personal de vânzare înalt calificat pentru a vinde echipamente complexe
[Kotler,Armstrong, Saunders, and Wong, V, 1998, p.508].
40
Cum aplică compania Samsung distributia hibridă?
Dati exemple și de alta companii.
M1.U3.7. Rezumat
Un canal convenţional este constituit din participanţi primari (producători, angrosişti şi

detailişti), care îşi desfăşoară activităţile în mod independent şi au un comportament
autonom. Fiecare membru al unui astfel de canal îndeplineşte un anumit set de funcţii
definite în mod tradiţional fiind preocupat doar de distribuţia produselor până la nivelul
imediat următor din structura canalului.
Coordonarea dintre participanţi se realizează prin negociere, prin intermediul preţului şi
mecanismelor pieţei.. Principalul element de coeziune este preţul de tranzacţie în
consecinţă, canalele convenţionale sunt instabile. Orice participant poate întrerupe
relaţiile cu ceilalţi membri atunci când le consideră nesatisfăcătoare din perspectiva
propriilor obiective de profit. Viabilitatea canalelor convenţionale este limitată de o serie
de factori cum sunt: incertitudinea specifică mediului în care îşi desfăşoară activitatea
operatorii, particularităţile negocierii în astfel de canale, oportunismul şi raţionalitatea
limitată, factori care conduc la creşterea costurilor pe ansamblul canalului de distribuţie şi
la un fenomen de suboptimizare sub aspectul profitului.
Ca rezultat al preocupărilor de îmbunătăţire a eficienţei canalelor, în practica
internaţională au apărut sistemele de marketing verticale. Ele au fost definite ca "reţele
raţionalizate şi capital-intensive, proiectate pentru realizarea de economii tehnologice,
manageriale şi promoţionale prin integrarea, coordonarea şi sincronizarea fluxurilor de
marketing, de la punctele de producţie la cele de utilizare finală". Gradele diferite de
interdependenţă şi cooperare dintre firmele care acţionează ca un sistem unificat conduc
la delimitarea mai multor tipuri de sisteme de marketing verticale: corporative,
contractuale şi administrate.
1. În ce constă sistemul convențional de distribuție?

2. Dați exemple de firme amplasate în canale convenționale de distribuție.
3. Ce determină firmele să caute soluții de integrare a activităților de distribuție?
4. În ce constă sistemul vertical de distribuție?
5.Ce este sistemul integrat/corporativ? Dați exemple de firme ce își desfășoară activitățile
de distribuție în cadrul unor sisteme integrate/corporative.
41
6. Ce reprezintă sistemul contractual de distribuție? Dați exemple de firme ce își
desfășoară activitățile de distribuție în cadrul unor sisteme contractuale.
7. Identificați firme din România care își desfășoară activitatea pe bază de franciză.
7. Care sunt caracteristicile sistemelor administrate de distribuție verticală? Dați exemple.
8. Dați exemple de firme din România care folosesc sisteme orizontale de distribuție.
9. Dați exemple de firme din România care folosesc sisteme hibride de distribuție.
Analizați sistemul de organizare al distribuției (conventional, vertical, orizontal, hibrid) al

firmelor OMV PETROM, RENAULT DACIA și SERGIANA.
Bibliografie

distribuției bunurilor de consum final, în condițiile integrării României în
Uniunea Europeană, Editura Universitatea Tehnică a Moldovei, Chișinău
București.
Competitive Positionong for the 1990’s, Preparated by Michigan State University
for the Council of Logistics Management, Oak Brook, III.
Transportation Purchase Decision, în “Logistics and Transportation Review”,
Vol.20, No. 1
42
București
4th edition, West Publishing Company, St. Paul, MN
Brașov
Bucureşti
Bucureşti
Tecău, A., 2006, Marketing, vol.I și II , Editura Universității Transilvania din
Braşov
Transportation Choice: Before and After the Deregulation, în “Transportation
Journal”, Fall
27. Piercy, J. E., Ballou, R. H., 1978, A Performance Evaluation of Freigh Transort
Modes, în “Logistics and Transportation Review”, Vol. 14, No. 2.
Publishing, London
World” , New York
43
DECIZII PRIVIND STABILIREA CANALELOR DE DISTRIBUȚIE
M1.U4.1 Introducere.........................................................................................................44
M1.U4.2 Obiectivele unităţii de învăţare...........................................................................44
M1.U4.3 Importanţa proiectării sistemului de distribuţie .................................................45
M1.U4.4 Obiective şi constrângeri....................................................................................46
M1.U4.5 Identificarea alternativelor de distribuţie ..........................................................50
M1.U4.6 Evaluarea şi selectarea alternativelor.................................................................52
M1.U4.7 Administrarea canalului de distribuţie...............................................................57
M1.U4.8 Rezumat.............................................................................................................60
M1.U4.10 Temă de control................................................................................................63
Bibliografie........................................................................................................................64
Impactul pe care alegerea unui anumit sistem de distribuţie îl are asupra tuturor celorlalte
variabile ale mixului de marketing, impune, atât din partea producătorilor cât şi a
operatorilor din domeniul comerţului cu ridicata şi cu amănuntul, acordarea unei atenţii
deosebite procesele decizionale care vizează canalele de distribuţie şi logistica bunurilor
de consum.
Pentru îmbunătăţirea eficienţei activităţilor de distribuţie şi satisfacerea necesităţilor
consumatorilor, este necesară o abordare fundamentată şi sistematică a proiectării,
realizării şi evaluării sistemelor de distribuţie, la nivelul fiecărei entităţi microeconomice
implicate în transferul mărfurilor de la producător la consumator.
Stabilirea structurii canalelor de distribuţie şi a modului de desfăşurare a operaţiunilor
logistice nu trebuie să fie rezultatul întâmplării sau să se realizeze fără luarea în
considerare a consecinţelor pe care le-ar avea asupra rezultatelor firmei. Este necesar ca
managerii să se implice activ în proiectarea, realizarea şi evaluarea sistemelor de
distribuţie, deoarece mixul distribuţiei poate constitui sursa unui avantaj concurenţial în
cadrul pieţei.

La finalul acestei unități de învățare veți fi capabili să:
44
- înțelegeți importanța proiectării unui sistem de distribuție
- definiți clar obiectivele strategiei de distribuție
- cunoașteți care sunt principalele constrângeri în conceperea canalelor de distribuție
- identificați alternativele de canale de distribuție
- evaluați și selectați alternativele de distribuție
- înțelegeți cum se identifică, evaluează și recrutează membrii canalului de distribuție
- intelegeți cum se motivează membrii canalului de distribuție
M1.U4.3 Importanța proiectării sistemului de distribuție
Un domeniu decizional important pentru toate nivelurile canalelor de marketing este

proiectarea circuitelor de distribuţie a bunurilor de consum. Perspectivele diferă însă
în funcţie de poziţia şi activităţile desfăşurate de operatori.
În timp ce producătorul de bunuri de consum va privi canalul în aval, urmărind distribuţia
produselor sale spre consumatorii finali, în cazul intermediarilor apar anumite
particularităţi. Comercianţii cu amănuntul vor aborda canalele de distribuţie în amonte,
fiind preocupaţi să găsească furnizori convenabili, faţă de comercianţii cu ridicata, care
vor îmbina cele două perspective asupra circuitului mărfurilor.
Principalul promotor al strategiei de distribuţie a bunurilor de consum trebuie să fie
producătorul, indiferent de numărul şi tipologia agenţilor economici care participă la
fluxul mărfurilor între sfera producţiei şi cea a consumului [Dayan, 1986, p.375]. Acest
fapt nu exclude manifestarea unei opţiuni strategice, la nivelul intermediarilor, însă
presupune convergenţa strategiilor formulate de participanţii la procesul distribuţiei
mărfurilor.
Managerii se află în faţa unor situaţii decizionale de proiectare a sistemelor de distribuţie,
ori de câte ori este necesară crearea unui canal de distribuţie complet nou. În afară de
acest caz, ei se pot confrunta cu dificultăţi în canalele de distribuţie la care apelează, fapt
ce impune modificarea lor prin reproiectare. Se pot adăuga sau înlătura fie anumite nivele
ale canalelor, fie o serie de circuite, ori se poate trece la refacerea completă a sistemelor
de distribuţie.
Exemplu
Pentru o firmă de pe piaţa românească, în funcţie de rolul pe care-l ocupă pe parcursul
traseului mărfurilor de la producător la consumator, necesitatea proiectării unui nou canal
de distribuţie, sau a modificării celui existent, poate să apară, în principal, în următoarele
situaţii:
dezvoltarea unui nou produs sau a unei linii de produse, care, prin caracteristicile
sale sau ale segmentului de piaţă căruia i se adresează impune noi condiţii de distribuţie;
repoziţionarea unui nou produs pe piaţă, pentru a se adresa unui nou segment de
consumator ;
45
armonizarea distribuţiei cu celelalte componente ale mixului de marketing al
firmei, în urma unor modificări survenite la nivelul variabilelor produs, preţ şi
promovare;
adoptarea la schimburile survenite în politica de distribuţie a partenerilor de
afaceri şi a celorlalţi membrii ai canalelor de distribuţie, în amonte sau aval.
extinderea teritorială a ariei de activitate, fie pe piaţa internă, fie pe cea externă,
pentru creşterea extensivă a volumului vânzărilor şi sporirea cotei de piaţă;
modificarea strategiei de distribuţie în funcţie de mutaţiile survenite în domeniile:
economic, socio-cultural, concurenţial, tehnologic şi legislativ;
înlăturarea unor stări conflictuale, imposibil de soluţionat, apărute în raporturile
cu anumiţi membri ai canalelor de distribuţie;
excluderea unor membri din circuit sau renunţarea la canalele de marketing care
nu corespund exigenţelor firmei în cauză.
Proiectarea unui sistem de distribuţie are caracterul unui proces care se desfăşoară în mai
multe etape [Klein,Frazier and Roth, 1990,, p.976]. Parcurgerea etapelor proiectării va
oferi managerilor firmei o imagine mai clară asupra necesităţilor clienţilor şi a
modalităţilor în care acestea pot fi satisfăcute.
Conţinutul acestor etape, prezentate în succesiunea lor, este următorul:
definirea obiectivelor strategiei de distribuţiei şi a constrângerilor în conceperea
canalelor de distribuţie;
identificarea alternativelor de distribuţie şi evaluarea lor;
administrarea canalului de distribuţie.
M1.U4.4. Obiective şi constrângeri
În viziunea marketingului, receptivitatea faţă de cerinţele pieţei, urmărirea lor

sistematică, precum şi adaptarea la evoluţiile pieţei, sunt trăsături principale ale unei
firme moderne. Pentru a nu deveni o simplă declaraţie retorică, orientarea către piaţă
trebuie să se concretizeze în cunoaşterea dimensiunilor şi structurii sale, a raporturilor de
forţe şi concurenţei existente. Este necesară stabilirea potenţialului pieţei pentru
produsele firmei şi a dinamicii sale viitoare.
Obiectivele strategiei de distribuţie
Deosebit de important, în contextul prezentat anterior, este să se plece, în definirea

directivelor strategiei de distribuţie de la analiza nivelului rezultatelor aşteptate de
clienţi de la canalele de distribuţie, în privinţa serviciilor pe care le doresc.
În această etapă, nu se pune accentul pe calitatea produselor sau pe ceea ce ar putea
constitui o soluţie practică pentru firmă, indiferent dacă este producătoare sau
intermediară în canalele de distribuţie. Pentru măsurarea rezultatelor canalului de
46
marketing, valoarea vânzărilor şi valoarea adăugată sunt insuficiente. Soluţia derivă din
ideea că utilităţile de timp, loc sau proprietate, oferite clienţilor de membrii canalului,
reprezintă de fapt servicii [Kotler and Armstrong, 2003, p.48-52].
Pe piaţa vizată, firma trebuie să identifice nivelul serviciilor dorite de clienţi:
mărimea lotului, exprimată prin numărul unităţilor de produs pe care clientul
doreşte să le comande. Cu cât dimensiunea lotului solicitat este mai mică, cu atât este mai
înalt nivelul serviciului pe care trebuie să îl ofere canalul de distribuţie;
timpul de aşteptare, ca durată medie a intervalului dintre momentul efectuării
comenzii şi cel al utilizării produsului de către client ;
gradul de descentralizare al pieţei, reflectat de distanţa pe care consumatorul e
gata să o parcurgă pentru a procura marfa dorită;
varietatea produselor, concretizată în adâncimea sortimentului de mărfuri, în
funcţie de importanţa pe care clientul o acordă posibilităţii de alegere;
serviciile suplimentare, referitoare la creditare, livrare, instalare sau reparaţii
[Bowersox and Cooper, 1991, p.42-63].
Procesul de concepere a canalelor de distribuţie continuă prin stabilirea obiectivelor
strategiei de distribuţie a firmei.
Obiectivele urmărite sunt:
1. Obiective de natură cantitativă, referitoare la dimensiunile şi direcţiile fluxului de
mărfuri şi divizarea lui spre anumite segmente de consumatori sau către anumite zone.
2. Obiective de natura calitativă, vizând: costurile distribuţiei, capacitatea de adaptare
la condiţiile unei pieţe dinamice, gradul de control asupra canalului de distribuţie.
Definirea clară a obiectivelor este deosebit de importantă, deoarece de ea depinde
formularea şi selectarea alternativelor privind canalele de distribuţie. În această etapă a
conceperii sistemului de distribuţie, este necesară depistarea eventualelor contradicţii
între obiectivele din domeniul distribuţiei, pe de o parte, şi cele vizând celelalte arii ale
mixului de marketing (produs, preţ, promovare), pe de altă parte. Integrarea
neconflictuală a obiectivelor distribuţiei în ierarhia obiectivelor firmei este un deziderat a
cărui îndeplinire are efecte pozitive, pe termen lung, asupra activităţii operatorului
economic.
Legat de obiectivele strategiei de distribuţie, trebuie să precizăm că este necesară
specificarea sarcinilor ce trebuie să fie îndeplinite în domeniul distribuţiei, pentru
atingerea obiectivelor stabilite [20, p199]. Pentru fiecare obiectiv se vor preciza în mod
clar care sunt sarcinile care urmează a fi îndeplinite. Particularităţile firmei şi poziţia sa în
canalul de marketing vor juca, la rândul lor, un rol important în specificarea sarcinilor
concrete.
47
Constrângeri în conceperea canalelor de distribuţie
Identificarea alternativelor posibile în privinţa conceperii canalelor de distribuţie
presupune examinarea constrângerilor sau condiţionărilor care influenţează proiectarea
sistemelor de distribuţie. Aceste constrângeri sau condiţionări se manifestă prin
intermediul principalilor factori ai micro şi macromediului ce influenţează firma în
alegerea canalelor de distribuţie.
Principalii factori de mediu, pe care trebuie să îi analizeze firma, sunt:
a) bunurile de consum
Gradul de perisabilitate, valoarea unitară, gradul de standardizare, tehnicitate şi
noutate al produselor au implicaţii directe asupra obiectivelor privind alternativele de
distribuţie ce vor fi alese.
Exemplu
Mărfurile perisabile, spre exemplu, impun utilizarea unor canale directe. Produsele vor
necesita un canal de distribuţie care să diminueze distanţa parcursă şi numărul
manipulărilor de la producător la consumator.
În cazul bunurilor de consum standardizate, acestea pot circula prin canale cu mai mult
de un singur intermediar, datorită faptului că nu ridică probleme deosebite. Cu cât gradul
de tehnicitate creşte, cu atât numărul nivelurilor dintre producător şi clientul final trebuie
să se diminueze. Motivul principal constă în necesitatea acordării serviciilor post vânzare,
în condiţii corespunzătoare.
b) piaţa vizată
Întreaga ofertă a unei firme trebuie să reflecte piaţa vizată. În acest scop, firma trebuie să
analizeze influenţa pe care o exercită asupra obiectivelor referitoare la distribuţia
mărfurilor, următoarele elemente: amplasarea geografică,capacitatea pieţei şi
comportamentul de cumpărare şi consum al clienţilor.
În condiţiile pieţei româneşti, studierea comportamentului de cumpărare şi consum
devine tot mai importantă, datorită, în principal, următoarelor mutaţii care au avut loc în
ultimul deceniu:
accentuarea segmentării pieţei în funcţie de venituri;

creşterea capacităţii consumatorilor de a evalua oferta de bunuri de consum, sub
influenţa posibilităţilor de alegere, tot mai mari, dintre mărfurile oferite de furnizori;
sporirea exigenţelor consumatorilor în funcţie de calitatea şi preţul produselor, de
uşurinţa cumpărării şi serviciile prestate de firme.
48
c) caracteristicile firmei care concepe sistemul de distribuţie
Strategia de distribuţie va fi astfel formulată încât să concorde cu mărimea, capacitatea
financiară, experienţa managerială, obiectivele şi strategiile de asamblare ale firmei
respective.
Operatorii economici de dimensiuni mari, pot beneficia de avantajele mărimii lor; ei îşi
pot exercita puterea, asupra celorlalţi membri ai canalelor, prin recompense, constrângeri
sau experienţa dobândită.
Capacitatea financiară determină măsura în care firma se implică în domeniul distribuţiei
fizice. Cu cât resursele financiare sunt mai reduse, dependenţa de intermediari sporeşte.
În perioada actuală, existenţa pe piaţa românească a unui mare număr de firme
comerciale, în general de mici dimensiuni, având puţine cunoştinţe de marketing şi
management, contribuie la menţinerea canalelor cu mulţi intermediari, fiecare fiind
capabil să se realizeze un număr limitat de funcţii privind distribuţia bunurilor de
consum. Pe măsură ce managerii acestor firme vor reuşi să se adapteze la cerinţele
economiei de piaţă, va creşte capacitatea lor de a apela la canale mai scurte.
d ) intermediarii din canalele de distribuţie

Conceperea sistemelor de distribuţie este dependentă de tipologia intermediarilor
existenţi, de capacitatea lor de a se implica în fluxurile din canalele de marketing şi
posibilităţile de a îndeplini varietatea funcţiilor legate de traseul mărfurilor de la
producători la consumatori.
În prezent, în economia României, tipologia intermediarilor din canalele de distribuţie
este relativ limitată faţă de cea existentă în ţările dezvoltate economic. Reconsiderarea la
nivel macroeconomic a distribuţiei bunurilor de consum va determina pe termen mediu şi
lung, amplificarea gamei intermediarilor, sub influenţa noilor exigenţe în domeniul
distribuţiei, atât din partea clienţilor, cât şi a furnizorilor de mărfuri.
Avantajele specializării în desfăşurarea anumitor funcţii vor contribui la apariţia unor
operatori care îşi vor concentra eforturile numai spre unele dintre fluxurile ocazionate de
deplasarea mărfurilor prin canalele de marketing şi spre realizarea performantă a
anumitor activităţi de distribuţie fizică. Posibilităţile oferite de specializarea activităţii nu
vor exclude însă existenţa sistemelor corporative de tip vertical, reprezentate de firmele
care integrează activităţile de distribuţie corespunzătoare unor niveluri succesive din
canalele de marketing.
e) sistemele de distribuţie utilizate de concurenţi

Având în vedere propria strategie de piaţă în raport cu trăsăturile şi intensitatea
concurenţei, operatorii economici pot considera oportună apelarea la aceleaşi canale de
distribuţie pe care le folosesc concurenţii, pentru a intra în competiţie directă cu aceştia.
În alte cazuri, firmele, pot viza exploatarea unor circuite al căror potenţial nu a fost încă
valorificat pe deplin.
49
f) macromediul în care firma îşi desfăşoară activitatea
Componentele demografice, economice, socio-culturale, politice, tehnologice,
instituţionale şi naturale ale macromediului au un impact considerabil asupra identificării
structurilor alternative ale canalelor de distribuţie. Fenomenele caracteristice tranziţiei la
economia de piaţă şi dificultăţile economice actuale îi determină pe mulţi operatori din
ţara noastră să caute modalităţi cât mai puţin costisitoare şi mai profitabile. Deseori acest
obiectiv se concretizează în folosirea unor canale directe şi renunţarea la intermediari.
g) puterea în cadrul canalelor de marketing

Funcţionarea canalelor de marketing ca sisteme între care se stabilesc interdependenţe, în
procesul de asigurare a utilităţilor pentru consumatorul final, fac necesară coordonarea
comportamentului membrilor individuali, care alcătuiesc structura acestor canale.
Abilitatea unui operator din canalele de marketing de a influenţa deciziile strategice ale
altor organizaţii din acel canal reflectă puterea pe care el o exercită asupra altor firme
implicate în distribuţia bunurilor de consum.
M1.U4.5. Identificarea alternativelor de distribuţie
Identificarea tuturor alternativelor de distribuţie trebuie să reflecte obiectivele şi sarcinile

de distribuţie care au fost formulate în prealabil.
Alternativele sunt definite în funcţie de următoarele criterii:

A) numărul nivelurilor din canalele de marketing ;
B) intensitatea distribuţiei la fiecare nivel ;
C) tipurile de intermediari care participă la distribuţia bunurilor de consum.
A) Numărul nivelurilor din canalele de marketing

Această etapă trebuie să înceapă prin stabilirea lungimii variantelor de canale disponibile.
Exemplu
O firmă producătoare, de exemplu, poate să ia în considerare fie asumarea integrală a
sarcinii distribuţiei bunurilor de consum, până la cumpărătorul final, în cazul unei
distribuţii directe, fie apelarea la intermediari, respectiv la o modalitate indirectă de
realizare a distribuţiei.
Care sunt avantajele si dezavantajele distributiei directe? Dar indirecte?

Firma le poate practica atat distributia directa cat si cea indirecta?Argumentati si dati
exemple
50
Utilizarea canalelor directe asigură un grad mai mare de control asupra distribuţiei, în
comparaţie cu cele indirecte. Gradul de acoperire a pieţei este însă mai scăzut, în absenţa
intermediarilor.
Apelarea la mai multe canale de lungimi diferite este posibilă. Ea poate conduce la
creşterea gradului de acoperire şi a impactului de piaţă. O astfel de abordare este definită
ca multimarketing [Florescu, Balaure, Boboc, Cătoiu, Olteanu and Pop, 1992, p.95-105]
şi este determinată de faptul că firmele, în general, nu comercializează doar un singur
produs, printr-un singur canal, destinat unui singur tip de client.
B) Intensitatea distribuţiei la fiecare nivel
Identificarea alternativelor de distribuţie care ar putea fi utilizate de o firmă, impune

totodată luarea în considerare a numărului distribuitorilor situaţi pe fiecare nivel al
circuitului bunurilor de consum. În funcţie de lăţimea canalului, alternativele disponibile
constau într-o distribuţie intensivă, selectivă sau exclusivă, după cum se utilizează un
număr maxim, un număr restrâns şi respectiv un singur intermediar, pentru transferul
mărfurilor de la producător la consumator.
În funcţie de particularităţile ce le caracterizează, alternativele determinate de intensitatea
distribuţiei oferă atât avantaje cât şi dezavantaje. Analizate din perspectiva
producătorilor, ele sunt evidenţiate în tabelul următor:
Tabel nr.1 Principalele caracteristici ale distribuţiei intensive, selective şi exclusive

Caracteristici Distribuţie
Intensivă Selectivă Exclusivă
Gradul de acoperire a maxim/saturarea Mediu limitat

pieţei pieţei
Gradul de control aproape nul Substanţial Foarte mare
Costul distribuţiei Mare Mediu scăzut
Sprijinul acordat foarte limitat Limitat substanţial
intermediarilor
Sursa: Norton Paley: The Manager's Guide to Competitive Marketing Strategies, AMACOM, A Division
of American Management Association, New York, 1989, p.334
Dati exemple de firme care practică distribuția intensivă, selectivă sau

exclusivă.
C) Tipurile de intermediari care participă la distribuţia bunurilor de consum.
Tipul intermediarilor constituie cel de-al treilea criteriu de identificare a canalelor de

marketing alternative.
51
În prezent, în România varietatea tipologică a intermediarilor nu a atins amploarea din
ţările dezvoltate economic. Evoluţia tipurilor de intermediari în perioada următoare va fi
rezultatul unui proces de autodefinire a distribuitorilor în privinţa funcţiilor pe care sunt
apţi să le îndeplinească, precum şi a influenţelor exercitate de partenerii de afaceri din
canalele de marketing, în virtutea interdependenţelor care se stabilesc în procesul
distribuţiei bunurilor de consum.
În cadrul canalelor de marketing, existenţa diferiţilor intermediari se explică prin funcţiile
pe care le îndeplinesc,
Exemplu
Activităţile de distribuţie fizică, vânzarea, serviciile post-vânzare, acordarea de credite clienţilor
sau asumarea riscurilor implicate de fluxul mărfurilor.
Funcţiile distribuţiei bunurilor de consum pot fi îndeplinite de firme independente, în canalele
convenţionale, sau de entităţi reunite în sisteme de marketing verticale, de tip corporativ,
contractual ori controlat.
În funcţie de obiectivele şi resursele proprii, firmele pot să recurgă la canale convenţionale sau la
cele specifice sistemelor verticale de distribuţie.
M1.U4.6. Evaluarea şi selectarea alternativelor
După încheierea etapei de identificare a alternativelor, proiectarea sistemelor de

distribuţie va continua prin evaluarea fiecărei variante definite anterior şi alegerea celei
(celor) mai potrivite.
Din punct de vedere teoretic, trebuie să fie aleasă alternativa optimă. Ea este cea care
oferă nivelul dorit de eficacitate în îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor de distribuţie la
cel mai scăzut cost. Dacă firma are ca scop maximizarea profiturilor pe termen lung,
structura optimă a canalului de marketing trebuie să concorde cu acest scop.
În practică, alegerea unei structuri optime a canalului, în sensul strict al cuvântului nu
este posibilă [Balaure, 2000, p.213]. Pentru alegerea variantei optime, ar fi necesară
considerarea tuturor alternativelor şi calcularea cu exactitate a rezultatelor şi
consecinţelor fiecărei alternative formulate. În această etapă, în practică, se va alege cea
mai bună structură a canalului şi nu cea optimă, datorită următoarele cauze :
managerii nu cunosc toate alternativele posibile, deoarece pentru aceasta ar fi
necesar un volum foarte marte de informaţii şi mult timp disponibil;
absenţa unor metode precise pentru calculul efectelor asociate fiecărei structuri
alternative, care să dea posibilitatea identificării tuturor variabilelor relevante şi a
impactului lor asupra structurii canalului.
52
Deşi nu există modele exacte de alegere a unui canal optim s-au dezvoltat o serie de
metode care permit realizarea unei alegeri bune, chiar dacă aceasta nu este cea optimă.
Cele mai reprezentative metode sunt următoarele :
abordarea canalelor de marketing prin prisma caracteristicilor produselor;
metoda bazată pe analiza particularităţilor comportamentului de cumpărare al
indivizilor;
metoda financiară;
analiza costurilor de tranzacţie;
metodele ştiinţei managementului;
metodele raţional-euristice.
Vom prezenta, în continuare, principalele caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale
acestor metode.
Una dintre primele metode puse la dispoziţia managerilor ce proiectează canalele de
distribuţie este cea elaborată de Leo Aspina Wall, care pune accentul pe variabilele
produsului. Metoda se bazează pe ideea că toate produsele pot fi descrise cu ajutorul unui
număr de cinci caracteristici:
frecvenţa de înlocuire – ca expresie a frecvenţei de cumpărare şi consumare a
produsului de către utilizată;
marja brută - ca diferenţă între preţul de livrare al producătorului şi preţul final de
vânzare;
ajustările – ca servicii care au ca obiect produsul şi ca scop satisfacerea
necesităţilor exacte ale clienţilor;
timpul de consum – măsurat ca perioadă în care produsul oferă utilitatea dorită de
cumpărător;
timpul de căutare - ca expresie a timpului mediu şi a distanţei medii pe care o
parcurge cumpărătorul până la unitatea de vânzare cu amănuntul.
Cu ajutorul celor 5 variabile, produsele pot fi clasificate în 3 grupe distincte, cărora li s-
au asociat trei nuanţe de culoare: roşu, portocaliu şi galben.
Metoda de clasificare a produselor propusă de Aspinwall poate fi folosită în proiectarea
canalelor de marketing, deoarece fiecare dintre cele trei grupe de mărfuri impune
distribuţiei o serie de particularităţi.
Produsele “roşii” necesită canale lungi, cele “portocalii”, canale de lungime medie, iar
cele “galbene” canale scurte.
53
Exemplu
De exemplu, în cazul produselor “roşii” frecvenţa mare de înlocuire permite un grad înalt
de standardizare şi specializare în îndeplinirea sarcinilor de distribuţie, ceea ce facilitează
participarea unor operatori mai specializaţi şi implicit mărirea lungimii canalelor de
distribuţie.
Abordarea canalelor de marketing pe baza metodei lui Aspinwall- constând în corelarea

lungimii canalului cu acea culoare a spectrului care este asociată în mod convenţional
produsului – reprezintă avantajul considerării unui număr mic de variabile ale bunului de
consum. Aceste variabile pot fi ponderate cu o serie de coeficienţi de importanţă, în
funcţie de situaţia concretă.
Există totuşi marele dezavantaj al limitării analizei doar la caracteristicile produsului,
excluzând ceilalţi factori deosebit de importanţi de care depinde structura unui canal de
marketing. Având în vedere aceste considerente, metoda poate fi utilizată numai în
combinaţie cu altele pentru a diminua neajunsurile specifice.
O altă metodă de evaluare şi alegere a canalelor de distribuţie are în vedere
comportamentul de cumpărare şi consum al cumpărătorului final. Pe baza ei se
realizează corelaţia între tipurile de produse clasificate în funcţie de efortul pe care
consumatorul acceptă să îl depună pentru cumpărarea lor, pe de o parte, şi tipurile de
unităţi cu amănuntul la care vor apela cumpărătorii, din diferite motive, pentru a procura
mărfurile respective, pe de altă parte.
Principiul de clasificare a bunurilor de consum în categoriile “convenience”, “shopping”
şi “specialty” poate fi extins în domeniul comerţului cu amănuntul pornind de la
atitudinea faţă de unităţile cu amănuntul, determinată de factori ca: dimensiunea şi
structura sortimentului, serviciile oferite, uşurinţa cumpărării, preţurile, garanţiile,
creditele etc.
Metoda financiară de alegere a canalului de distribuţie pune accentul pe variabilele
financiare neglijând alte variabile de marketing.
Se consideră că aspectele financiare sunt prioritare, indiferent de mărimea resurselor de
care dispun firmele ori de opţiunile lor de a scurta lungimea canalului, caz în care ar avea
nevoie de mai multe fonduri, sau de a mări numărul de niveluri ale canalului, situaţie în
care unele surse existente pot fi disponibilizate pentru alte activităţi [Amstutz, 2000,
p.17-26].
Alegerea unei structuri a canalului devine similară unei situaţii decizionale privind
investiţiile de capital. Pentru o firmă producătoare, această metodă presupune compararea
rezultatelor financiare ale fiecărei alternative de canal de marketing cu valoarea costurilor
de capital aferente. Totodată, va fi analizată eficienţa utilizării capitalului în domeniul
distribuţiei, comparativ cu domeniul producţiei, pentru a vedea în ce măsură este
convenabilă asumarea funcţiilor de distribuţie.
54
Folosirea metodei financiare conferă mai multă rigurozitate alegerii celei mai bune
variante de distribuţie, deoarece analiza se bazează pe criterii de evaluare a investiţiilor.
Cu toate acestea, aplicarea metodei este dificilă, întru-cât nu se pot estima cu precizie
toate veniturile şi costurile care corespund fiecărei variante de structură a canalului.
Numărul mare al variabilelor care influenţează relaţiile dintre participanţii la circuitul
mărfurilor sporeşte gradul de dificultate.
Metoda costurilor de tranzacţie abordează problema alegerii canalelor de marketing
numai în situaţia în care o firmă producătoare trebuie să opteze fie pentru asumarea
tuturor sarcinilor distribuţiei prin integrare verticală, fie pentru utilizarea unor
intermediari independenţi.
Această metodă, aşa cum a fost elaborată de către Oliver Williamson [6, p.52-58], încerca
să coreleze analiza economică tradiţională şi teoria comportamentului organizaţional. Ea
se concentrează asupra costului desfăşurării tranzacţiilor necesare unei firme pentru a-şi
îndeplini sarcinile de distribuţie. Începând din deceniul anterior, analiza costurilor de
tranzacţie s-a bucurat de multă atenţie din partea specialiştilor [22, p.192-208].
În esenţă, costurile de tranzacţie sunt costurile asociate îndeplinirii unor sarcini cum sunt:
culegerea de informaţii, negocierea sau urmărirea realizării sarcinilor de distribuţie.
Abordările bazate pe ştiinţa managementului beneficiază de aportul metodelor de tipul
cercetărilor operaţionale, simulării şi teoriei deciziei, utilizate în scopul determinării celei
mai bune alternative de canal de marketing. În ultimele decenii s-au dezvoltat o serie de
modele matematice şi de simulare, care pot să ofere o perspectivă a evoluţiei în timp a
canalelor de distribuţie, precum şi posibilitatea de testare a ipotezelor referitoare la
fiecare alternativă sau a diferitelor condiţii de mediu.
Modelele matematice încearcă să analizeze şi să evalueze relaţiile din interiorul canalelor
de marketing cu ajutorul unor ecuaţii. Există modele care îi dau utilizatorului posibilitatea
să calculeze costurile determinate de îndeplinirea sarcinilor de distribuţie de către
anumite structuri ale canalului şi apoi să aleagă varianta care oferă cel mai scăzut cost
total şi profituri maxime [Perreault and McCarthy 1996, p.460-471]. Alte modele
matematice reprezintă decizii referitoare la structura canalului de marketing pe care
trebuie să le adopte producătorii concurenţi, în privinţa utilizării unor comercianţi cu
amănuntul independenţi (varianta descentralizată) sau a dezvoltării unor structuri proprii,
prin integrarea verticală.
S-au dezvoltat, de asemenea, modele de simulare a sistemului canalului de distribuţie
care include factori interni şi externi, pentru a evalua efectele schimbărilor strategiei de
marketing [Klein, Frazier and Roth,1990, p.52-57]. Aceste modele iau în considerare
comportamentul consumatorului ca input pentru decizia referitoare la canalele de
distribuţie, însă necesită o bază de date amplă pentru operare.
Metodele de simulare sunt disponibile în mai mare măsură în domeniul logistic. Există
exemple avansate de previziune a vânzărilor de produse, care simulează operaţiile
canalului şi oferă totodată posibilitatea evaluării rezultatelor diferitelor structuri logistice,
în condiţiile variaţiei cererii.
55
Modelele oferite din ştiinţa managementului pot ajuta la evaluarea variantelor canale de
distribuţie dacă se asigură o formulare matematică precisă a relaţiilor dintre variabilele
canalelor de marketing.
Modelele raţional-euristice constituie o categorie de mijloace analitice cu diferite grade
de precizie a procesului decizional. Unele încearcă să formalizeze procesul de adoptare a
deciziilor, în timp ce altele încorporează date referitoare la costuri, venituri şi profituri.
Principalele metode raţional-euristice sunt următoarele:
abordarea raţională calitativă directă;
metoda factorului ponderat;
analiza profitabilităţii.
În practică, abordarea raţională calitativă a variantelor de canale de distribuţie este
foarte des utilizată. Pe baza acestei metode, alternativele de canal care au fost generate
anterior sunt evaluate în funcţie de factorii decizionali pe care managerii îi consideră
importanţi. Printre aceşti factori se înscriu: costul şi profitul pe termen lung şi scurt,
controlul asupra canalului de marketing şi potenţialul de creştere pe termen lung.
Aceşti factori decizionali nu sunt întotdeauna formulaţi în mod explicit, iar importanţa lor
relativă nu este clară. Totuşi, managerii aleg alternativa care, în opinia lor, răspunde cel
mai bine factorilor decizionali consideraţi, având caracter explicit sau implicit. De regulă,
în abordarea calitativă, are loc o evaluare subiectivă a fiecărei alternative. După
identificarea avantajelor şi dezavantajelor, managerul alege varianta pe care o consideră
cea mai bună.
Metoda factorului ponderat este o versiune mai rafinată a abordării calitative şi implică
o structurare şi cuantificare a raţionamentelor managementului în procesul de alegere a
alternativei de canal de distribuţie. Utilizarea acestei metode presupune parcurgerea
următoarelor etape preliminare:
formularea implicită a factorilor decizionali pe care se fundamentează alegerea
canalului;
asocierea unei ponderi fiecărui factor decizional, care să indice importanţa sa
relativă;
evaluarea fiecărei alternative din punctul de vedere al fiecărui factor decizional;
calcularea pentru fiecare alternativă a scorului corespunzător fiecărui factor
decizional, ca produs între ponderea factorului şi valoarea asociată factorului de canal, ca
urmare a evaluării;
compararea alternativelor şi alegerea celei mai bune
56
Ordonarea în funcţie de preferinţe utilizează aceleaşi informaţii ca şi metoda anterioară,
dar impune compararea alternativelor având în vedere fiecare factor în parte, începând cu
cel care are o mai mare importanţă relativă.
Va fi aleasă alternativa care are cel mai mare scor, la cel mai important factor. O astfel de
abordare are însă ca principal dezavantaj, faptul că ia în considerare doar cel mai
important factor, ignorându-i pe ceilalţi.
Regula bazată pe cerinţele minime porneşte de la ideea că, în procesul de selecţie, trebuie
să fie incluse numai alternativele care îndeplinesc cel puţin o limită inferioară de
performanţă în perspectiva fiecărui factor decizional, pentru a fi apreciate ca alternative
viabile. Ca rezultat al aplicării regulii cerinţelor minime, alternativa aleasă nu va fi cea
ideală, însă va oferi garanţia evitării unor eşecuri.
Analiza profitabilităţii este un instrument analitic deosebit de util pentru compararea
canalelor de distribuţie, care aduce un plus de precizie faţă de metoda factorului
ponderat, prin informaţiile despre vânzările şi costurile aferente fiecărei alternative. O
aplicaţie specifică a metodei este profitabilitatea directă a produsului (P.D.P.). Ea
urmăreşte toţi factorii care contribuie la costurile implicate de un produs în canalele de
distribuţie.
Cu ajutorul metodei PDP se poate calcula profitul pe baza asocierii costurilor cu
inputurile de produse în cadrul canalului. Determinarea profitabilităţii presupune însă
existenţa informaţiilor despre preţurile şi costurile corespunzătoare bunurilor de consum,
în cazul fiecărei alternative de canal generate în procesul de proiectare.
Dintre diferitele categorii de metode pentru evaluarea şi alegerea canalelor de marketing,
fiecare firmă care proiectează un sistem de distribuţie trebuie să aleagă o metodă sau o
combinaţie de metode. Opţiunea va fi determinată de piaţa vizată, particularităţile
activităţii proprii, caracteristicile produselor şi informaţiile disponibile.
M1.U4.7. Administrarea canalului de distribuţie
Identificarea, evaluarea şi recrutarea membrilor canalului de distribuţie

Conceperea canalelor de marketing nu se încheie o dată cu alegerea celei mai bune
alternative, în urma evaluării tuturor variantelor prezentate anterior. Alternativa aleasă
este doar o structură idealizată, care indică tipurile de membrii ai canalelor, la care
trebuie să apeleze firma pentru a-şi îndeplini propriile obiective.
Identificarea, evaluarea şi recrutarea membrilor canalului de distribuţie este o decizie
dificilă şi de mare importanţă pentru desfăşurarea profitabilă a distribuţiei bunurilor de
consum. Dificultatea acestei etape este determinată de faptul că nu toţi intermediarii de
acelaşi tip au aceeaşi capacitate de a îndeplini funcţiile asociate poziţiei lor în canalul de
marketing.
57
Alegerea uneia sau mai multor firme din cele existente pe piaţă trebuie să se realizeze
numai pe baza unei proceduri de evaluare prealabilă. Indiferent de nivelul de canal de
distribuţie căruia îi aparţine firma, ea poate utiliza un set de criterii pentru evaluarea altor
firme din amonte sau din aval.
Un producător de bunuri de consum poate utiliza cel puţin următoarele criterii de
evaluare a intermediarilor:
puterea financiară;
gradul de acoperire a pieţei;
performanţele în domeniul vânzărilor;
imaginea firmelor;
capacitatea managerială;
liniile de produse comercializate;
activităţile promoţionale;
serviciile oferite;
dotările de care dispune pentru desfăşurarea activităţilor de distribuţie;
mărimea şi frecvenţa comenzilor pe care le lansează;
onorarea obligaţiilor referitoare la părţi;
dorinţa de a coopera cu producătorul.
Puterea financiară a firmelor intermediare este unul din principalele criterii la care
poate apela producătorul. De ea depinde capacitatea firmelor de a se achita de obligaţiile
ce le revin în cadrul canalelor de distribuţie. O firmă cu resurse financiare insuficiente va
fi incapabilă să se aprovizioneze corespunzător, să asigure creşterea vânzărilor, aşa cum
îşi doreşte producătorul.
Stabilirea gradului de acoperire a pieţei de către fiecare intermediar îi permite
producătorului să cunoască numărul de unităţi de vânzare la care ar avea acces,
repartizarea lor teritorială şi volumul vânzărilor la care poate opera. De asemenea,
imaginea firmei intermediare pe piaţă, atât în rândul concurenţilor cât şi al clienţilor,
poate avea un rol hotărâtor în selectarea unui anumit distribuitor, pentru că reflectă
capacitatea sa de a îndeplini obiectivele producătorului şi calitatea activităţilor pe care le
desfăşoară.
Folosirea criteriilor prezentate conduce la obţinerea unor informaţii de natură cantitativă
şi/sau calitativă, iar evaluarea, în multe cazuri, un caracter subiectiv. Pentru a obţine o
imagine mai clară asupra fiecărei firme intermediare, este utilă ierarhizarea criteriilor şi
58
acordarea unor coeficienţi, în funcţie de importanţa acestor criterii, din perspectiva
obiectivelor şi intereselor producătorului.
Intermediarii, la rândul lor, îi evaluează pe furnizorii de bunuri de consum, deoarece:
nu acceptă orice produse oferite de furnizori ci numai pe cele care corespund
obiectivelor lor, privind caracteristicile şi structura sortimentului comercializat;
încearcă să reducă numărul furnizorilor de la care se aprovizionează;
În cazul bunurilor de consum, intermediarii din canalele de distribuţie pot utiliza cel
puţin următoarele criterii de evaluare a furnizorilor :
acceptarea primirii mărfurilor nevândute sau deteriorate;
promptitudinea soluţionării reclamaţiilor;
reputaţia şi onestitatea furnizorilor;
nivelul preţurilor;
inexistenţa unui nivel minim al comenzilor;
uşurinţa efectuării comenzilor;
termenul de livrare convenabil;
disponibilitatea produselor noi;
varietatea produselor;
sprijinul acordat în domeniul promoţional;
condiţiile de creditare.
Structura finală a canalului de distribuţie este rezultatul evaluării reciproce a procesului
de relaţie a membrilor potenţiali. Alegerea firmelor partenere reprezintă doar o etapă
prealabilă negocierii directe dintre firme, în care se stabilesc valorile ce urmează să fie
îndeplinite şi rezultatelor aşteptate.
Motivarea membrilor canalului de distribuţie

În urma fazei de identificare evaluare şi recrutare a membrilor canalului, urmează
motivarea acestora pentru a obţine cele mai bune rezultate. Firma nu trebuie să vândă
numai prin intermediari, ci către intermediari. La anumite intervale de timp, producătorii
vor oferi intermediarilor: fie o motivare pozitivă (profituri mai mari, premii, etc.), fie o
motivaţie negativă (ameninţarea cu diminuarea profitului sau chiar cu ruperea relaţiei).
Cele mai puternice firme încearcă să încheie un parteneriat pe termen lung cu
distribuitorii lor, parteneriat ce implică o construire planificată şi o conducere
59
profesională a unui sistem vertical de marketing care să satisfacă nevoile tuturor
membrilor canalului de distribuţie.
M1.U4.8. Rezumat
Înainte de a desemna canalul de marketing ce va fi utilizat pentru un produs sau serviciu

anume, întreprinderea trebuie să-şi definească obiectivele urmărite prin strategia de
distribuţie, obiective ce trebuie să raspundă, în primul rând, obiectivul general al
întreprinderii. Pentru aceasta, un canal de distribuţie trebuie să satisfacă următoarele
cerinţe:
 produsul sau serviciul să fie oricând disponibil pentru cât mai mulţi consumatori
de pe piaţă;
 canalul de marketing să ofere produsului suportul necesar, adică servicii post-

vânzare, vânzare pe credit, reparaţii;
 personalul care se ocupă cu distribuţia să posede cunoştinte de specialitate şi să

desfăşoare eforturi de promovare a produsului respectiv;
 activitatea întregului canal de marketing să fie destinată aducerii produsului cât

mai aproape de consumatori şi în timp util;
 canalul de marketing să ofere cele mai mici costuri, dar să întrunească toate
cerinţele enunţate.
De asemenea, alegerea canalului de distribuţie/marketing se va face în funcţie de anumite
criterii, cum sunt:
 tipul pieţei pe care actionează întreprinderea (piaţa de consum, piaţa de servicii

sau piaţa industrială);
 natura produsului sau serviciului ce urmeaza sa fie distribuit;
 etapa din ciclul de viaţă în care se află produsul;
 caracteristicile pieţei - se referă la aspectele privind numărul potenţialilor clienţi,

concentrarea acestora în anumite zone sau dispersarea lor;
 mediul de marketing (concurenţa, condiţiile economice, politice şi legislaţia);
 caracteristicile consumatorilor;
 resursele disponibile;
60
 caracteristicile intermediarilor;
 canalele de distribuţie utilizate de concurenţă;
 obiectivele întreprinderii etc.

Alegerea canalului de distribuţie poate fi analizată sub forma unui process alcătuit din
trei etape distincte, şi anume:
 evaluarea calitativă a oportunităţilor mediului pe care întreprinderea este cel mai

bine pregatită să le exploateze, conditionată de obiective mai puţin tangibile de genul „să
elaborăm cel mai bun produs”, „să furnizăm cele mai bune servicii ulterioare vânzării”;
 determinarea mixului de politici care oferă probabilitatea optimă de a obţine

rezultatul dorit, etapă care se desfaşoară dupa ce strategia a fost definită în termeni
generali;
 în final, în cea de-a treia etapă, pentru a decide ce canal (sau combinaţie de
canale) de distribuţie va fi ales, vânzatorul va cuantifica costurile asociate cu posibilităţile
disponibile. Această analiză presupune, între altele, şi o divizare a costurilor de vânzare
directă la numărul de clienţi considerati a fi necesari pentru a obtine volumul de vânzari
dorit, divizare care se va face în funcţie de următoarele criterii:
- numărul şi distribuţia geografică a clienţilor;
- numărul de solicitări pentru fiecare articol, în scopul evaluării dimensiunii potenţiale a
comenzii;
- vânzarile medii în cazul fiecărei comenzi;
- numărul de vânzatori necesari pentru a obţine cifra optimă de comenzi;
- salarii şi comisioane;
- costuri de călătorie şi administrative;
- costuri necesare menţinerii inventarului;
- costuri de finanţare;
- costuri pentru extinderea creditelor;
- costuri generate de rău-platnici;
- costuri ale furnizării serviciilor;
- costuri aferente facturărilor, procesării comenzilor, expediţiei etc.;
- costuri de transport.
61
Specialiştii consideră că alegerea celui mai potrivit / adecvat canal de distribuţie este
determinată de următorii factori:
 consumatorii. Întreprinderile ce au o orientare de marketing situeaza în centrul

fiecărui proces decizional consumatorul. Acest fapt este cu atât mai relevant în sfera
distribuţiei, sfera în care se incearcă formularea de răspunsuri la întrebări referitoare la
numărul consumatorilor, distribuţia lor geografică, frecvenţa de cumpărare, aşteptările în
legătură cu produsul achiziţionat etc. O piaţă dispersată trebuie deservită printr-o reţea
vastă de distribuitori, iar o piaţă concentrată de utilizatori frecvenţi ai produsului va
necesita legături cât mai scurte;
 caracteristicile produsului. În cazul produselor perisabile, de exemplu, timpul şi

lungimea canalului de distribuţie sunt esenţiale în mentinerea beneficiilor oferite
consumatorului;
 întreprinderea. Cultura şi caracteristicile întreprinderii influentează alegerea

canalului de distribuţie. Întreprinderile au puncte forte şi puncte slabe diferite, de care
trebuie să se ţină seama. Astfel, poziţia pe piaţă, puterea financiară, calitatea şi volumul
informaţiilor disponibile etc. reprezintă elemente relevante de care trebuie să se ţină
seama atunci când se decide asupra activitătilor şi proceselor care sunt delegate
intermediarilor;
 concurenţa. Atunci când nu fac parte dintr-un sistem de marketing, intermediarii

independenţi din canalul de distribuţie au interese proprii. Se consideră că este în
interesul intermediarilor ca pe piaţă să se menţină concurenţa pentru serviciile pe care ei
le oferă;
 mediul. Mediul extern al întreprinderii se află într-o continuă schimbare. De

exemplu: dezvoltarea comunicaţiilor a oferit întreprinderilor noi modalităţi de a aduce în
proximitatea cumpărătorilor, produsele proprii; evoluţia mediului socio-cultural a condus
la creşterea numărului de gospodării alcătuite dintr-o singură persoană, fapt care a
contribuit la dezvoltarea marketingului direct; schimbările de natură politică pot face
unele canale de distribuţie irelevante etc.;
 strategia. Ca element al strategiei generale a întreprinderii, distribuţia trebuie să

conlucreze cu toate celelalte elemente componente ale acesteia.
Alegerea canalului de distribuţie este o decizie importantă pe care trebuie să o adopte
întreprinderea, aceasta având implicaţii atât asupra vânzarilor cât şi a costurilor, pe o
perioadă îndelungată. Canalul de distribuţie va influenţa celelalte variabile de marketing,
şi reciproc.
62
1. Care sunt principalele etape în proiectarea unui sistem de distribuție?

2. Dați exemple de obiective ale strategiei de distribuție.
3. Care sunt constrângerile/conditionările în conceperea canalelor de distribuție?
4. În funcție de ce criterii sunt definite alternativele de canale de distribuție?
5. În ce constă distribuția intensivă?
6. Ce reprezintă distribuția selectivă?
7. În ce condiții se poate practica distribuția exclusivă?
8. Care sunt principalele metode de evaluare și alegere a canalelor de distribuție?
9. Care sunt principalele criterii de evaluare a intermediarilor de către un producător ?
10. Care sunt principalele criterii de evaluare a furnizorilor de către intermediari?
Analizați strategiile de distribuție intensivă, selectivă sau exclusivă aplicate de către

companiile Coca-Cola, Renault-Dacia, Sergiana, McDonalds și Samsung.
63
BIBLIOGRAFIE

2. Amstutz A. E.: Computer Simulation of Competitive market Response
3. Balaure, V. (coordonator) si autorii – Marketing, Editura Uranus, Bucuresti,
2000
4. Balasescu, M.,-Distributia bunurilor de consum final. Teorie si studii de caz,
Editura.Infomarket, Brasov 2005
5. Balasescu M, Balasescu S, -Restructurarea activitatilor din domeniul distributiei
bunurilor de consum final, in conditiile integrarii Romaniei in Uniunea
Europeana, Editura Universitatea Tehnica a Moldovei , Chisinau, 2005
6. Berman, B., Evans, J.-Marketing. MacMillan,1982
7. Bowersox, J. D., Cooper, M. B., - Strategic Marketing Channel Management.
Mc.Grow-Hill Book Company, New York, 1991
8. Bucklin, Louis, P.- A Theory of Distribution Channel Structure. Journal of
Marketing, vol 65, Nr.4, 1987
9. Dayan, A.- Manuel de la distribution. Les Editions d’Organisation, Paris, 1986
10. Florescu C, Balaure V, Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N. Al.-
Marketing. Editura Marketer, Bucureşti, 1992
11.
Florescu, C., Petrescu, Gh., - Distribuţie a mărfurilor”, în lucrarea “Marketing.
Dicţionar Explicativ”,Editura Economică, Bucureşti, 2003
12. Klein, S., Frazier, G.L., Roth, V.J.,.- A Transaction Cost Analysis Model of
Channel Integration Markets. Journal of Marketing Research, vol.27, Nr.2, May,
1990
13. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V.,-Principiile marketingului.
Editura Teora, Bucuresti, 1998
14. Kotler, Ph.,-Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2000
15. Kotler, Ph., Armstrong, G, - Principiile marketingului, EdituraTeora, Bucureşti,
2003
16. Lefter, C.,( coordonator), Bratucu, G., Balasescu, M., Chitu, I.,Tecau, A.,
Rauta,C., Marketing ,vol II, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2006
17. Lindon, D., -Le marketing. Ed. Fernand Nathan, Paris, 1981
18. Patriche, D., -Tratat de economia comerţului. Editura Eficient, Bucuresti, 1998
19. Perreault, William D., McCarthy,Jerome Jr., E., Basic Marketing ,
International Student Edition, Irwin,1996
20. Ristea, AL., Purcărea, Th., Tudose, C.,- Distribuţia mărfurilor. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
**** Definitions Committee of the American Marketing Asociation, 1948 Report.

Journal of Marketing, October, 1948
64
MODULUL 2
LOGISTICA
Introducere.......................................................................................................................65
Obiective...........................................................................................................................66
M2. Unitatea de învăţare 1 Considerații generale privind logistica...............................67
M2.Unitatea de învăţare 2 Servirea clienților................................................................84
M2.Unitatea de învăţare 3 Cumpărarea mărfurilor......................................................108
M2.Unitatea de învăţare 4 Transportul mărfurilor........................................................136
M2.Unitatea de învăţare 5 Stocurile de mărfuri...........................................................174
M2.Unitatea de învăţare 6 Depozitarea mărfurilor.......................................................214
Introducere
Specialiştii în domeniul marketingului au utilizat diverşi termeni pentru a descrie fluxul

fizic al mărfurilor de la punctul de origine la cele de utilizare. Conceptul iniţial de
"distribuţie fizică" a fost înlocuit de concepte mai cuprinzătoare, cum sunt "logistica" şi
"managementul lanţului de aprovizionare / furnizare".
Una dintre definiţiile de început ale "distribuţiei fizice" este cea propusă de Asociaţia
Americană de Marketing. Conform acestei definiţii, distribuţia fizică constă în "mişcarea
si manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt
consumate sau utilizate".
Termenul "logistică" a început să fie tot mai frecvent folosit în anii '80. Iniţial, distribuţia
fizică şi logistica au fost considerate sinonime. La sfârşitul deceniului al nouălea,
conceptul de logistică a început să fie considerat mai complex decât distribuţia fizică, un
important mijloc concurenţial de obţinere a avantajului competitiv. Un exemplu
semnificativ în privinţa mutaţiilor conceptuale care au avut Ioc în acest domeniu este
faptul că, în anul 1991, Consiliul Managementului logistic, o prestigioasă organizaţie
profesională din SUA a înlocuit termenul de management al distribuţiei fizice (definit în
1976) prin cel de logistică, pe care 1-a definit astfel: "procesul de planificare,
implementare şi control al fluxului şi depozitării eficiente şi eficace a bunurilor,
serviciilor şi informaţiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul de
consum, cu scopul de a corespunde cerinţelor clientului".
Din perspectiva conceptului de marketing, principalul obiectiv al sistemului logistic îl
reprezintă asigurarea serviciilor de .natură logistică în conformitate cu cerinţele
consumatorilor şi utilizatorilor. Pe ansamblu, se urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se
asigure cât mai multe utilităţi de natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor
consumatorului sau utilizatorului să fie cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii
produsului. Clienţii sunt interesaţi să intre în posesia produselor în momentul în are au
nevoie de ele, în cantităţile dorite de ei, în locul dorit şi la calitatea solicitată. De
65
asemenea, consumatorii şi utilizatorii doresc să beneficieze de un sistem cât mai facil şi
mai eficient de plasare a comenzilor, să poată returna cât mai uşor bunurile uzate,
refolosibile etc. Satisfacerea acestor nevoi de natură logistică, în condiţii de eficienţă şi
de stimulare continuă a cererii, reprezintă un obiectiv complex, pentru realizarea căruia
este necesară o amplă activitate de cercetări de marketing şi de conducere a tuturor
operaţiunilor logistice.
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi ocazionate de transferul
produselor între nivelurile canalelor de marketing, precum şi din infrastructura necesară
desfăşurării acestor activităţi. Dintre activităţile de distribuţie fizică, cele mai importante
sunt următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,
condiţionarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă şi fluxurile
informaţionale privind logistica produselor.
Obiectivele modulului
După parcurgerea acestui modul veți fi capabili să:
 înțelegeți conceptul de logistică și componentele sale;
 înțelegeți rolul și importanța logisticii pentru managmentul firmei;
 analizati și să concepeți un nivel de servire logistică;
 analizati activitățile logistice fundamentale de cumpărare, transport, stocare și

depozitare.
66
CONSIDERATII GENERALE PRIVIND LOGISTICA
M2.U1.1 Introducere.........................................................................................................67
M2.U1.2 Obiectivele unităţii de învăţare..........................................................................68
M2.U1.3 Conţinutul şi componentele logisticii................................................................68
M2.U1.4 Mixul activităţii logistice...................................................................................70
românească........................................................................................................................75
M2.U1.6 Rezumat.............................................................................................................80
M2.U1.8 Temă de control.................................................................................................82
Bibliografie........................................................................................................................83
M2.U1.1. Inroducere
După 1970, cresterea costurilor energetice si a materiilor prime a avut ca urmare o
preocupare mai intensa pentru eficientizarea achizitiilor de materii prime si materiale
pentru productie, pentru programarea mai atenta a productiei si gestiunea stocurilor,
scopul fiind achizitionarea materiilor prime la un cost minim si realizarea unor programe
de productie corelate eficient cu obiectivele de piata (vanzari). Incepand cu acest
moment, s-a realizat o delimitare a logisticii de aprovizionare de logistica de productie,
ca managment al materialelor, cele doua componente fiind gestionate separat de acum
incolo. Acesta abordare a activitatilor logistice a generat conflicte si ineficienta, avand in
vedere faptul ca gestiunea aprovizionarii si programarea productiei ignorau in mare
masura fluxurile de produse finite catre clienti, avand ca efect cresterea nivelului
stocurilor pentru a asigura continuitatea producției. (Ilies, 1998, pp.93-101). Modelul de
organizare a întreprinderilor pe funcții - aprovizionare, producție, marketing, financiar,
desfacere, etc. - a avut ca efect o disipare a activităților logistice în cadrul diferitelor
funcții. Urmarea a fost o gestiune independentă una de cealaltă a activităților logistice
(aprovizionare fără necesar, producție fără cerere, etc), care a generat costuri și
ineficiență în utilizarea resurselor, uneori chiar pierderi. În incercarea de a reorganiza în
mod eficient activitatea, toate fluxurile de materiale și informațiile asociate acestora au
fost concentrate într-o nouă funcție, respectiv în funcția logistică, ce are ca obiectiv
coordonarea și controlul acestor fluxuri într-un mod univoc și integrat.
În literatura de specialitate, termenul logistica a fost folosit sub diferite denumiri cum ar
fi: distributia, distributia fizica, managementul materialelor, distributia logistica, logistica
afacerilor, logistica de marketing, logistica industriala, managementul logistic etc.
Majoritatea definitiilor logisticii se refera la gestiunea fluxurilor de marfuri si a
informatiilor din firma, insa complexitatea domeniului a impus extinderea obiectului de
studiu al logisticii la gestiunea productiei, a aprovizionarii si a stocurilor (in diferite faze
ale proceselor din intreprindere). (Ilies, 1998, pp.93-101).
67
M2.U1.2. Obiectivele unității de învățare
- înțelegeți conceptul de logistică și diversele sale abordări;
- faceți distincția între ce reprezintă distribuția fizică și logistica;
- înțelegeți conceptul de managment al lanțului de aprovizionare-livrare;
- înțelegeți rolul și importanța logisticii;
- înțelegeți conceptul de mix al activităților logistice;
- cunoașteți care sunt principalele tendințe în logistică.
M2.U1.3. Conţinutul şi componentele logisticii

Filozofia logisticii promovează ca obiectiv principal oferirea utilităţilor de loc timp şi
posesie la cel mai mic cost total posibil.
Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al
distribuţiei fizice.
Observaţie: distribuţia fizică este de fapt o componentă a logisticii.
La nivelul unei firme producătoare sistemul logistic include:

1.distribuţia fizică (include activităţile de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrarea comenzilor clienţilor,ambalare, etc.)
2.activităţi de susţinere a producţiei (susţinerea operaţiunilor).
Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor,
componentelor produselor în curs de prelucrare în cantităţi necesare desfăşurării
activităţii de fabricaţie în concordanţă cu programul de fabricaţie.
3.aprovizionarea (se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei).
Aprovizionarea presupune în afara de activitatea de cumpărare şi activităţi de transport,
depozitare, manipulare, management al informaţiei.
furnizori clienţii
Aprovizionareclienți Susţinerea Distribuţia fizică clienți
operaţiunilor
Fluxul informaţiilor
Sistemul logistic al firmei
Fig. 3. Sistemul logistic al firmei

Sursa Bălan C, Logistica, Editura Uranus, Bucuresti, 2004, p. 26
Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valoric ( Porter,1995, p.167) care constituie
un instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari
pentru clienţi.
68
În viziunea lui Michael Porter lanţul valorii include două categorii de activităţi:
1. activităţi primare
2. activităţi de sprijin (susţinere)
Activităţile primare sunt cele implicate de mişcarea fizică a materiilor prime, materialelor
şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări.
Activităţi primare:
1. logistica orientată spre interiorul firmei (se referă la recepţie, manipularea
materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport,
returnările de marfă la furnizori)
2. producţia: transformarea imputurilor în forma finală a produsului ceea ce
presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor, testare,
administrarea unităţii de producţie.
3. logistica orientată spre exterior. Constă în distribuţia produselor finite şi
cuprinde activităţi de depozitare şi manipulare, utilizarea mijloacelor de transport,
prelucrarea comenzilor, etc.
4. marketingul şi vânzările: activităţi de publicitate, managementul forţei de
vânzare, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, etc.
5. serviciile: menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin:
instalare, reparaţii, furnizarea de piese de schimb, training, etc.
Observaţie: logistica în amonte (orientată către interiorul firmei )şi logistica în aval
(orientată către exteriorul firmei) sunt activităţi primare în lanţul valorii.
Activităţi de sprijin – susţin activităţile primare

1. cumpărarea – achiziţionarea de materii prime, materiale, consumabile
2. dezvoltarea tehnologică – se referă la know-how, proceduri şi imputuri
tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valoric
3. managementul resurselor umane: selecţie, promovare, evaluarea personalului
4. infrastructura firmei: constă în managementul general, planificare, finanţe, etc.
Amortizarea eforturilor proprii ale firmei cu cele ale furnizorilor şi clienţilor reprezintă
condiţia reuşitei oricărei firme. A apărut astfel un nou concept: cel de managemnt al
lanţului de aprovizionare – livrare. În esenţă el se bazează pe corelarea eforturilor
participanţilor din canalele de marketing prin schimb de informaţie şi planificare comună
în vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii.
69
M2.U1.4.Mixul activităţii logistice
Mixul logistic include două categorii de activităţi:
1. de bază
2. de susţinere
Se consideră că activităţile de bază sunt operaţiuni cheie care se desfăşoară în aproape
orice canal logistic spre deosebire de activităţile de susţinere care au loc în funcţie de
condiţiile specifice ale firmelor.
Activităţi de bază Activităţi de susţinere
1. asigurarea standardelor de 1. depozitarea;

servicii pentru clienţi (nivelul de 2. manipularea produselor;
servire); 3. ambalarea
2. cumpărarea; 4. activităţă legate de fluxurile
3. trasportul; informaţionale logistice
4. gestiunea stocurilor;
5. prelucrarea comenzilor.
Sursa Bălan C, Logistica, Editura Uranus, Bucuresti, 2004, p. 30
Exemplu
Firma Sergiana realizează toate activitățile ce compun mixul logistic, atât pe cele de bază,
cât și pe cele de susținere.
Dați exemple de firme ce realizează doar o parte din activitățile mixului

logistic.
Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă un

anumit nivel de servire a clientilor, în consecinţă, asigurarea standardelor de servicii
logistice are o importanţă critică pentru orice organizaţie.
Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, în funcţie de cerinţele
şi aşteptările clienţilor. Nivelul de performanţă pe care firma furnizoare îl oferă trebuie să
fie stabilit în urma unei analize riguroase, nu numai a necesităţilor pieţei ţintă, ci şi a
costurilor pe care le implică.
70
Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea nivelului de servire logistică sunt
urmatoarele:
• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la nivelul
serviciilor logistice;
• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de firma furnizoare)
sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor de piaţă vizate;
• evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor.
Aparent doar un set de activităţi de susţinere, cumpărarea are un rol major în crearea de
valoare, în cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importanţei cumpărării este
determinată şi de promovarea perspectivei integratoare asupra lanţului de aprovizionare-
livrare.
Activităţile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:
• stabilirea necesităţilor de aprovizionare;
• alegerea surselor de aprovizionare;
• planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
• evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;
• determinarea cantităţii economice a comenzii.
Un alt set de activitati logistice de baza este legat de transport. Argumentul care justifică
acest fapt este rolul transportului în asigurarea utilităţii de timp, o importantă componentă
a misiunii logistice, în esenţă, transportul presupune derularea urmatoarelor activităţi:
• alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian,
prin conducte);
• evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma;
• consolidarea transporturilor;
• stabilirea rutelor de transport;
• programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă utilitatea
de timp aşteptată de clienţi. Din perspectiva profitabilităţii logistice, stocurile deţin o
pondere critică în ansamblul costurilor, în privinta gestiunii stocurilor, printre activităţile
principale realizate de logisticieni, se înscriu:
• elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi produse finite;
71
• stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în
numărul/cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia
diverselor articole la vânzarile/profitul firmei;
• determinarea stocului de sigurantă şi a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la
care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
• aplicarea strategiei "just-in-time".
Exemplu
Compania japoneză Toyota a implementat cu success strategia "just-in-time"
Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază ale

sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pâna la primirea
mărfii, precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a
serviciilor. Ca activităţi cheie în acest domeniu pot fi enumerate:
• determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restricţiile
de timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);
• stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi, în cadrul
firmei;
• definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
• alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi/sau din
producţie (în cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum automobilele, de
exemplu, nu necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe perioadă mai
îndelungată. Principalele activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:
• stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
• alegerea amplasamentului depozitelor;
• determinarea numărului de depozite necesare;
• stabilirea configuraţiei depozitului;
• amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are
o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodata, ea are impact asupra duratei
72
ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea
manipulării materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
• alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
• unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici într-o

încarcatură de mărime mai mare) prin paletizare şi containerizare;
• introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite. Ea
nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de
promovare a produsului.
Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica marfurilor, sunt:
• proiectarea de ambalaje care să raspundă cerinţelor proceselor de manipulare;
• realizarea de ambalaje care asigură integritatea produselor pe durata transportului şi
păstrării;
• asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează
derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor actuale,
suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi
operaţionale. Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi
control. În rândul principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului
informaţional logistic se includ:
• culegerea şi prelucrarea datelor;
• analiza informaţiilor;
• elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării comenzilor, situaţia
stocurilor etc.);
• stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
• controlul fluxului de informaţii.
Apartenenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de
susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în
funcţie de modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri.
Totodată, încadrarea unei operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere
la alta, în funcţie de obiectul de activitate.
73
românească
Termenul de logistică are diverse accepţiuni. Unii manageri nu conştientizează termenul

etichetat ca atare, deşi orice firmă, indiferent de dimensiuni şi cifră de afaceri, desfăşoară
operaţiuni de logistică. Alţii asimilează activitatea de logistică cu cea de marketing, de
finanţe sau în cel mai bun caz de distribuţie. Cea mai fericită situaţie este întâlnită în
cazul firmelor cu suficientă experienţă, eventual multinaţionale, cu resurse financiare
adecvate care să-şi permită constituirea unui departament distinct de logistică.
A. Importanţa logisticii pentru firma modernă

În sens general, macroeconomic, distribuţia reprezintă sistemul de relaţii care se
formează între cele trei domenii care structurează piaţa: producţie, consum şi distribuţie.
În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea
unor bunuri materiale şi nemateriale de la un agent economic producător la alţi utilizatori
sau consumatori finali.
La nivelul întreprinderii, în sens particular, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă
activităţi specifice de marketing, legate de transferul bunurilor.
Din modul diferit de înţelegere a ariei de activităţi înglobate derivă mai multe accepţiuni
ale termenului de logistică.
În lucrarea sa ( “Principiile marketingului”, Ph. Kotler, 2004) pune un semn de egalitate
între logistică şi distribuţie fizică, arătând că acesta înseamnă “planificarea,
implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între
punctul de origine şi punctul de consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului şi
obţinerii unui profit corespunzător”.
În lucrarea sa (Gattorna, 2001. p.23) atrage atenţia asupra frecventei greşeli de a asocia
logistica doar cu “distribuţia produselor finite” – ultima etapă a producţiei, ignorând rolul
logisticii în gestiunea fluxurilor interne de materii prime, subansamble, piese şi ansamble.
Reiese că “logistica îndeplineşte un rol activ în activităţile materiale derulate înaintea
procesului de producţie, cât şi în activităţile de distribuţie propriu-zisă de la sfârşitul
producţiei.”
Activitatea oricărei firme constă în suma activităţilor desfăşurate pentru a proiecta,
produse, lansa pe piaţă, vinde şi sprijini un produs. Fiecare dintre aceste activităţi este
creatoare de valoare şi generatoare de cheltuieli.
Logistica Marketing
Operaţiuni Logistica Servicii
internă şi vânzări
externă
Fig.4 Conexiunile logisticii

Sursa: Gattorna J.L., „Managementul logisticii şi distribuţiei”, Editura Teora, 2000, pag.13
74
Se poate observa că logistica este reprezentată de două dintre cele 5 activităţi creatoare de
valoare pentru produs sau serviciu.
Logistica internă se ocupă de intrări şi cuprinde activităţile de manipulare a materiilor
prime şi a materialelor, de depozitare, control al stocurilor, de planificare a transporturilor
şi de returnare a mărfurilor de la furnizori.
Logistica externă cuprinde distribuţia produselor finite, organizarea depozitelor,
manipularea materialelor, livrarea cu ajutorul vehiculelor, gestionarea comenzilor şi
planificarea livrărilor către clienţi.
Obiectivele principale ale firmei sunt, în general, reducerea costurilor de producţie şi
distribuţie a produselor, îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor. Aceste
obiective, alături de presiunea exercitată de concurenţi, obligă firma să-şi examineze,
redirecţioneze şi restructureze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Majoritatea
firmelor declară că obiectivul principal al distribuţiei fizice constă în furnizarea bunurilor
potrivite, în locul potrivit, cu costurile minime. Un nivel maxim de servicii oferite
clienţilor implică stocuri mari, transport de înalt nivel calitativ şi numeroase depozite.
Toate acestea înseamnă o creştere a costurilor de distribuţie. Pe de altă parte o distribuţie
cu nivel minim al costului implică transporturi ieftine, stocuri reduse şi depozite puţine,
fără însă ca nivelul calitativ să fie unul deosebit.
Pentru a echilibra însă situaţia trebuie să se ţină seama de: eficienţa utilizării activelor;
valoarea adăugată; costuri şi standarde de operare; rata eficienţei utilizării activelor.
Având o contribuţie însemnată la stabilirea cotei de piaţă şi la profitabilitatea firmei,
logistica trebuie să devină dintr-o funcţie de serviciu, cum era considerată în mod
tradiţional, o resursă strategică, devenind o sursă de economisire a banilor, de creştere a
profitului şi a cotei de piaţă, de câştigare a unor noi pieţe şi de introducere a noilor
produse.
B. Caracteristicile logisticii în România

 Un prim aspect se referă la costurile distribuţiei
Şi în România conducerea firmelor a început să fie interesată de costul total al realizării
distribuţiei fizice, cost care se ridică până la 30 – 40 % din preţul produsului. Diminuarea
costurilor implicate de distribuţia fizică va permite firmelor să practice preţuri de
vânzare mai mici sau să obţină marje mai mari ale profitului. Principalele elemente ale
costului total aferent distribuţiei fizice sunt: transportul 37 %; stocarea 22 %; serviciile
oferite clienţilor 21 % şi administrarea distribuţiei 20 %.
75
Elementele costului de distribuţie fizică
21%
37%
20%
22%
Transport Stocare Servicii Alte costuri
Fig.5 Elementele costului de distribuție fizică

Sursa: Revista “Calita” nr.iulie – august 2011, pag.7.
În România sectorul de distribuţie s-a dezvoltat în umbra marilor producători de bunuri

de larg consum, înregistrând însă în ultimii ani o puternică afirmare. Importanţa acestei
activităţi trece însă de multe ori neobservată, procesul fiind adesea asociat cu o banală
activitate de transport de marfă.
La începutul anilor ’90 procesul de distribuţie era haotic, nu se putea vorbi de spre
acoperire naţională. Firme precum Coca – Cola sau Procter & Gamble, care au început
atunci activitatea de producţie în România şi-au pus problema dezvoltării unor reţele de
distribuţie. Au apărut în consecinţă două tendinţe distincte, două modalităţi de abordare
strategică: unii producători au decis să-şi realizeze singuri distribuţia produselor, iar alţii
au susţinut dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie.
Un alt model posibil este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori care să cunoască
foarte bine zona şi să fie foarte buni pe acea zonă.
În această afacere relaţiile locale sunt foarte importante. Fiecare astfel de distribuitor are
o anumită exclusivitate zonală, iar agenţii zonali sunt urmăriţi îndeaproape. Avantajul
producătorului este acela al împărţirii riscului pentru că, în cazul falimentului unui
distribuitor se pierde doar o zonă. Când îţi “creşti” un distribuitor, depinzi foarte mult de
el iar distribuţia proprie este extrem de scumpă, deoarece trebuie să ai sute de maşini,
parcări enorme etc. Contractul de distribuţie trebuie să reflecte politica de vânzări a
firmei, iar dacă aceste două activităţi nu au succes, atunci nici firma nu are succes pe
piaţă.
Unii distribuitori şi-au “crescut” firme de distribuţie. Promovarea intensă a produselor şi
mărcilor nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor unei firme. Marii
producători de bunuri de larg consum au înţeles că dacă produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiţiile în promovare nu sunt justificate.
76
Lanţul distribuţiei din România este diferit de cel din ţările europene dezvoltate. În ţările
vestice distribuitorul este cel care face legătura dintre producător şi angrosist, ultimul
fiind cel care aprovizionează detailiştii. În România angrosiştii sunt mult mai statici şi nu
reprezintă principala sursă de aprovizionare a detailiştilor, care de cele mai multe ori iau
marfa de la distribuitori.
În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de consum, o distribuţie de calitate
poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce
la rezultate bune în vânzări chiar şi în lipsa unor susţineri pentru promovare. De
asemenea, un produs bun care beneficiază de un suport de marketing poate să nu aducă
vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient.
Firmele de distribuţie cumpără marfa şi apoi o revând convenind un adaos maximal cu
producătorul. Marja comercială diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea
poate ajunge şi până la 50 % pentru produsele de nişă mai greu vandabile şi scade odată
cu creşterea cantităţii vândute. În general, adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult
mai mici, de 5 – 6 % pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20 – 25 % pentru produsele cu rotaţie
mai lentă.
Din această marjă se suportă toate cheltuielile cu salariile, cu benzina şi cu întreţinerea
parcului de maşini. Tot de aici sunt suportate şi cheltuielile cu deprecierea leului în raport
cu valuta în care sunt plătite mărfurile, precum şi costurile financiare generale.
Distribuitorii ajung astfel să lucreze cu o marjă a profitului de 3 – 5 %, iar marja netă
ajunge doar la 1 – 3 %. De aceea se poate trece foarte uşor pe pierderi şi sistemul contabil
permite înregistrarea veniturilor la emiterea facturii şi nu la încasarea lor, actele contabile
pot arăta un profit în timp ce compania intră în lipsă de lichidităţi. Riscul este foarte
mare, profiturile nu sunt ridicate, iar falimentele sunt ceva caracteristic în acest domeniu.
Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali, fie au fost
destabilizaţi de schimbările bruşte şi puternice ale leului, fie s-au confruntat cu furturi din
partea agenţilor de vânzări. Alţii au avut pur şi simplu un management mai puţin
performant. Multe companii de distribuţie au avut probleme pentru că marile firme
internaţionale furnizoare de mărfuri nu au recunoscut faptul că în România costurile de
distribuţie sunt mai mari decât în Europa de Vest şi S.U.A. Motivele acestei situaţii sunt
împrăştierea geografică şi demografică a populaţiei şi puterea de cumpărare scăzută.
Aproximativ 40 – 50 % din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti, ceea ce face
ca aici costurile de distribuţie să fie normale; însă, în provincie, în cazul unei distribuţii
naţionale, aceste costuri sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru şi
dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-i convingă, sau nu face el însuşi
calculele corect, atunci va începe să piardă bani. E foarte greu să-i convingi pe furnizori,
pentru că în analiza costurilor ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în
România şi nu evaluează ce înseamnă să faci o distribuţie naţională. De aceea furnizorii
încearcă să-i convingă pe distribuitori să accepte marje mai mici dar care, până la urmă,
nu le permit să-şi acopere costurile. Între distribuitori se dă o adevărată luptă pentru a
“prinde” furnizori, nume cât mai mari şi de aceea acceptă condiţii foarte proaste care nu
le permit să se dezvolte.
77
Iată de ce unul dintre marile secrete ale distribuţiei în România este managementul
financiar, care trebuie să fie foarte performant, asigurând un nivel optim al stocurilor şi al
încasărilor de bani. Încasările sunt foarte importante mai ales atunci când produsele sunt
cumpărate în valută forte, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului.
Marile firme specializate în distribuţie încearcă prin diverse metode să reducă riscul
valutar: încheie simultan contracte cu furnizori internaţionali foarte cunoscuţi şi cu cei
locali pentru a diminua efectul negativ al diferenţei de curs valutar, acordă termene de
plată mai mari, etc.
Astfel, în general creditul comercial acordat de furnizori distribuitorilor este de 20 – 30
de zile; la rândul lor aceştia acordă credite comerciale detailiştilor, termenul de
rambursare fiind însă mai redus (în medie de 15 – 20 de zile).
Deşi reprezintă o afacere în care nu este multă stabilitate, distribuţia este totuşi o afacere
în care contează cel mai mult viteza de rotaţie a mărfurilor, pentru că termenele de plată
către furnizorii de marfă şi cele de primit banii de la comercianţi sunt în general corelate.
De aici vine însă şi un anume grad de risc şi importanţa colectării la timp a banilor,
important fiind ca distribuitorul să aibă o rezervă financiară.
Cazul ideal în care creditul comercial primit de la furnizori acoperă şi creditul acordat
detailiştilor şi costurile de stocare este întâlnit destul de rar. Orice credit mai mic decât
această sumă înseamnă că o parte din problema finanţării revine distribuitorilor, problemă
ce se reflectă ca şi costuri suplimentare. În general pentru importuri creditul comercial
este mai mare, luându-se în considerare şi timpul necesar pentru ca produsele să ajungă în
ţară.
Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp
sunt elemente cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este ca, pe de o parte
depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze
comerciantului produsele cerute în perioada de timp dorită şi în cantitatea cerută.
Supravegherea costurilor este la fel de importantă ca rotaţia stocurilor. Cele mai
importante cheltuieli sunt cele cu salariile şi consumul de carburant, la care se adaugă
întreţinerea parcului de maşini. Consumul de carburant poate să fie normat, vehiculul
trebuie să fie cât mai încărcat atunci când face o livrare. De aceea gruparea mai multor
comenzi pe aceeaşi maşină este de la sine înţeleasă. Un alt aspect important este modul în
care sunt motivaţi oamenii care lucrează în vânzări.
 Al doilea aspect are în vedere formele şi sistemele de distribuţie

Pe piaţa românească au apărut şi dezvoltat două modele de distribuţie, fiecare cu
avantajele şi dezavantajele sale.
a) primul model este acela în care producătorul a decis să-şi creeze propriul sistem de
distribuţie fie printr-un departament special, fie în cadrul grupului unei divizii de
distribuţie pe principii autonome şi îşi asigură transportul mărfii de la poarta fabricii la
depozitele din ţară (aşa numita distribuţie primară) sau direct în en gros-uri, magazine
cash & carry, sau en detail (distribuţie secundară). În acest caz producătorul şi-a dezvoltat
propriul sistem logistic: depozite şi parc auto propriu sau închiriat, propria forţă a
78
vânzărilor formată din agenţi de vânzări, key-accounter manager, merchendiseri. Acest
sistem are avantajul că prin intermediul forţei de vânzări producătorul are acces direct la
informaţia din piaţă şi are ca rezultat o bună cunoaştere a pieţei, a clienţilor şi a
competiţiei. Accesul direct la punctele de vânzare permite un control mai eficient al
preţurilor, al activităţilor de merchendisig şi promovare şi adaptabilitate la cerinţele
fiecărui client în parte. Acest sistem de distribuţie are modelul său: investiţii foarte mari
în structura logistică (mijloace de transport, depozite, echipamente de manipulat marfă,
sistem soft). Sistemul este practicat mai ales de firmele cu putere financiară, producătoare
de bunuri de larg consum care trebuie să furnizeze permanent pe piaţă cantităţi mari de
marfă;
b) al doilea model este acela în care producătorul a decis să îşi încredinţeze distribuţia
produselor unui distribuitor independent. Pe piaţă operează o serie de distribuitori mari,
unii din ei specializaţi pe anumite categorii de mărfuri, cu putere de acoperire naţională
sau regională. Acest model funcţionează pe principiul delimitării competenţelor:
producătorul se ocupă de produs şi de marketingul produselor sale şi apelează la o
companie specializată pentru distribuţia lor. În acest caz rolul producătorului se limitează
la a-i încredinţa din timp distribuitorului sortimentul şi volumul de marfă comandată de
acesta. Distribuitorul se obligă să organizeze distribuţia, merchendisingul şi uneori chiar
marketingul produselor. El dispune de o infrastructură logistică proprie, în locaţiile
urbane, în en gros-uri şi în marile magazine, distribuitorul se ocupă în mod direct de
transportul şi livrarea mărfii către beneficiar. Când locaţiile sunt îndepărtate, el apelează
uneori la serviciile unui transportator sau unui distribuitor local, care cunoaşte foarte bine
cererea pe piaţa locală. Un distribuitor independent distribuie produsele mai multor
companii, dar într-o gamă sortimentală restrânsă. Producătorul îi acordă distribuitorului
exclusivitate şi discounturi (în funcţie de volum, puterea de acoperire a pieţei şi de
termenele de plată stabilite). În cazul în care distribuitorul revinde angrosistului sau unui
alt distribuitor, atunci acesta din urmă obţine un anumit procent din discount.
Distribuitorul se obligă să-şi respecte obligaţiile stabilite în contractul semnat cu
producătorul şi în caz contrar, să suporte penalităţile. Un producător poate alege să
apeleze la serviciile unui distribuitor pentru că acesta îi oferă producătorului accesul într-
o reţea de distribuţie deja formată, are forţă de negociere în relaţie cu detailiştii, are deja
un sistem logistic operaţional şi o forţă de vânzări cu experienţă. Distribuitorul face un
serviciu complet, în sensul că, se ocupă de recuperarea banilor, face cercetare pieţei, are
grijă ca marfa să fie poziţionată în aşa fel încât să se vândă cât mai bine.
Tendinţe în distribuţie
La nivel internaţional, ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale,
firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori, dar
pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatori internaţionali specializaţi.
Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. Astfel,
cumpărătorii şi vânzătorii de produse, distribuitorii se transformă în prestatori de servicii
de transport, depozitare şi expediere de bunuri.
În România se constată, de asemenea, o dezvoltare puternică a marilor reţele de
magazine. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale:
79
Metro, Carrefour, Kaufland,Selgros, Billa, Profi, Mega Image. Acestora li se adaugă
numeroase reţele locale de 2 – 3 supermarketuri.
Activitatea de distribuţie se va modifica: partea de soft, de tehnică de vânzări va trece la
producători, care acum şi-o vor putea permite. Distribuitorii vor rămâne cu partea de
hard, vor deveni specialişti în domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor,
managementul stocurilor, expedieri de marfă şi operaţiuni de vămuire.
Distribuţia va deveni simplă livrare, iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de
marfa unor producători concurenţi pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora.
Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de
distribuţie, în primul rând prin micşorarea punctelor de vânzare dar şi datorită faptului că
mulţi producători vor începe să-şi livreze direct produsele către acestea. Se estimează că
în următorii 10 ani marile magazine vor reprezenta maximum 30 – 40 % din piaţa de
retail din România. În timp se va remarca şi o tendinţă de reducere a adaosurilor
practicate de distribuitori, în special ca urmare a creşterii volumului de vânzări.
În ţări precum Ungaria şi Polonia nu prea mai există distribuitori tradiţionali. Cea mai
mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică, din cauză că retailul s-a
schimbat foarte mult. În Ungaria aproximativ 75 % din volumul vânzărilor cu amănuntul
se desfăşoară prin mari lanţuri de retail şi numai 25 % prin magazine obişnuite. Acelaşi
lucru se aşteaptă să se întâmple şi în România în următorii ani, iar majoritatea firmelor
de distribuţie de astăzi vor trebui să presteze servicii de logistică.
M2.U1.6. Rezumat
Termenul "logistică" a început să fie tot mai frecvent folosit în anii '80. Iniţial, distribuţia
fizică şi logistica au fost considerate sinonime. La sfârşitul deceniului al nouălea,
conceptul de logistică a început să fie considerat mai complex decât distribuţia fizică, un
important mijloc concurenţial de obţinere a avantajului competitiv. Un exemplu
semnificativ în privinţa mutaţiilor conceptuale care au avut Ioc în acest domeniu este
faptul că, în anul 1991, Consiliul Managementului logistic, o prestigioasă organizaţie
profesională din SUA a înlocuit termenul de management al distribuţiei fizice (definit în
1976) prin cel de logistică, pe care 1-a definit astfel: "procesul de planificare,
implementare şi control al fluxului şi depozitării eficiente şi eficace a bunurilor,
serviciilor şi informaţiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul de
consum, cu scopul de a corespunde cerinţelor clientului".
În prezent, logistica este considerată o competenţă care conectează orice întreprindere cu
clienţii şi furnizorii ei prin intermediul a două fluxuri intercorelate -fluxul mărfurilor şi
cel al informaţiilor. Conţinutul acestui concept este mai amplu decât cel de distribuţie
80
fizică. Numeroşi specialişti consideră că distribuţia fizică este doar una dintre
componentele logisticii. Dintr-o astfel de perspectivă, la nivelul unei întreprinderi
producătoare, sistemul logistic include următoarele trei componente majore:
a. distribuţia fizică, în canalul de marketing, operaţiunile de distribuţie fizică efectuate
de întreprindere vizează asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Obiectivul
urmărit este de a oferi utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi aşteptate de
nivelurile din avalul canalelor de marketing în care firma este implicată.
b. activităţi de susţinere a producţiei, în aria responsabilităţilor logistice nu este inclusă
desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. Contribuţia logisticii în domeniul
producţiei se referă doar la asigurarea materialelor, componentelor şi produselor în curs
de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de producţie, în concordanţă
cu programul de producţie stabilit. Ansamblul activităţilor de susţinere a producţiei se
referă la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii.
c. aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii
obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. Această componentă a sistemului
logistic se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile
situate în amonte faţă de întreprindere.
Eficienţa logisticii presupune corelarea celor trei componente ce reunesc activităţi
desfăşurate deopotrivă în interiorul întreprinderii (activităţile de susţinere a producţiei),
cât şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de marketing
(aprovizionarea şi distribuţia fizică). Conceptul de logistică este deopotrivă aplicabil
întreprinderilor producătoare, angrosiste, detailiste etc, în cazul intermediarilor implicaţi
în distribuţia cu ridicata si/sau cu amănuntul, structura sistemului logistic diferă însă în
raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare, cuprinzând numai două dintre cele
trei componente prezentate, respectiv aprovizionarea şi distribuţia fizică. Prin
operaţiunile logistice specifice, aceste firme creează, la rândul lor, valoare semnificativă
pentru clienţi. De asemenea, conceptul de logistică îşi găseşte aplicabilitate atât în cazul
organizaţiilor care oferă bunuri de consum sau bunuri de uz industrial, cât şi în cazul
firmelor furnizoare de servicii.
Utilizarea conceptului de logistică reflectă preocuparea de a integra firma în mediul în
care acţionează, de a pune accentul pe relaţiile sale cu furnizorii şi clienţii. In prezent,
cooperarea dintre participanţii la canalele de marketing este considerată o modalitate de a
facilita îndeplinirea cu succes a obiectivelor de marketing din domeniul distribuţiei.
Reuşita fiecărei întreprinderi depinde de armonizarea eforturilor sale cu cele ale
furnizorilor şi clienţilor, îh consecinţă, s-a impus un nou concept, cel de management al
lanţului de aprovizionare/furnizare. El este focalizat pe corelarea eforturilor
participanţilor din canalele de marketing - prin schimb de informaţii şi planificare
comună - în vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii.
81
1.Care sunt asemănările și deosebirile intre conceptul de distribuție fizică și cel de

logistică?
2.Care sunt cele 3 procese ce compun sistemul logistic al firmei ?
3.Care sunt categoriile de activități logistice pe care le include lanțul valorii?
4.Ce reprezintă mixul logistic?
5.Care dintre activitățile mixului logistic se desfășoară în aproape orice canal logistic?
6.Dați exemple de activități de bază și de susținere ce compun mixul logistic al unei
firme.
7.Care sunt principalele caracteristici ale logisticii în România?
8.Care sunt principalele tendințe ale logisticii în România?
9.Ce relații există între conceptele de distribuție fizică, logistică și managementul lanțului
de aprovizionare-livrare?
10.Ce creează logistica?
Prezentați din ce se compune mixul activităților logistice al companiilor Renault-Dacia,

Sergiana, Metro, Kaufland, Dedeman, Decathlon.
82
BIBLIOGRAFIE
2. Balaure, V.(coordonator) si autorii, 2000, Marketing, Editura Uranus,
Bucuresti,
3. Bălan C,2004, Logistica, Editura Uranus, Bucuresti
4. Bălășescu, M., 2005, Distributia bunurilor de consum final. Teorie si studii de
caz, Editura.Infomarket, Brasov
5. Bălășescu M, Bălășescu S, 2005,Restructurarea activitatilor din domeniul
Uniunea Europeana, Editura Universitatea Tehnica a Moldovei, Chișinău
6. Berman, B., Evans, J.1982, Marketing. MacMillan
7. Bowersox, J. D., Cooper, M. B., 1991, Strategic Marketing Channel
Management. Mc.Grow-Hill Book Company, New York
8. Bucklin, Louis, P., 1987, A Theory of Distribution Channel Structure. Journal of
Marketing, vol 65, Nr.4
9. Dayan, A., 1986, Manuel de la distribution. Les Editions d’Organisation, Paris
10. Florescu C, Balaure V, Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N. Al.., 1992,
Marketing. Editura Marketer, Bucureşti
11. Florescu, C., Petrescu, Gh., 2003, Distribuţie a mărfurilor, în lucrarea
“Marketing. Dicţionar Explicativ”, Editura Economică, Bucureşti
12. Gattorna, John L., 2001, Managementul logisticii şi distribuţiei, Edittura Teora,
Bucuresti
13. Ilies, L., 1998, Logistica – sursa de competitivitate, Universitatea “Babes-
Bolyai”, Cluj-Napoca - http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/8.pdf
14. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V.,1998, Principiile
marketingului. Editura Teora, Bucuresti
15. Kotler, Ph., 2000, Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice
Hall, New Jersey
16. Kotler, Ph., Armstrong, G, 2003, Principiile marketingului, EdituraTeora,
Bucureşti
17. Lefter, C.,( coordonator), Brătucu, G., Bălășescu, M., Chițu, I.,Tecău, A.,
Răuță,C., 2006, Marketing ,vol II, Editura Universității Transilvania din Brasov
18. Patriche, D., -Tratat de economia comerţului. Editura Eficient, Bucuresti, 1998
19. Perreault, William D., McCarthy,Jerome Jr., E., 1996, Basic Marketing ,
International Student Edition, Irwin
20. Porter, M., 1995, Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior
Performance,The Free Press,New York
21. Ristea, AL., Purcărea, Th., Tudose, C.,1996, Distribuţia mărfurilor. Editura
Revista “Calita” nr.iulie – august 2011, pag.7
83
SERVIREA LOGISTICĂ A CLIENŢILOR
M2.U2.1. Introducere.........................................................................................................84
M2.U2.3. Concepte ale servirii clienţilor...........................................................................85
M2.U2.4. Principalele componente ale servirii clienţilor..................................................90
M2.U2.5 Strategii de servire logistică a clienţilor.............................................................94
M2.U2.6. Rezumat...........................................................................................................104
Bibliografie......................................................................................................................106
Din ce în ce mai mult, companiile recunosc că logistica, departe de a fi doar o variabilă

operaţională, ocupă în cadrul companiei o poziţie unică ce-i permite să coordoneze
relaţiile dintre factorii care influenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel de bunuri,
având ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se
decide să facă o comandă şi se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt
primiţi.
Companiile care consideră că singurul scop al oricărei firme este servirea clientului,
înţeleg semnificaţia strategică a logisticii în cadrul procesului.
Servirea logisticǎ face parte integrantǎ din servirea clienţilor, ca rezultantǎ a tuturor
activitǎţilor desfǎşurate de firmǎ. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a
firmei.
 înțelegeți conceptul de servire logistică

 înțelegeți rolul și importanța servirii logistice pentru managementul firmei
 cunoașteți principalele componente ale servirii logistice
 cunoașteți strategiile de servire logistică
 analizați strategiile de servire logistică ale unei firme
 să realizați o analiză a nivelului de servire logistică oferit de către diverse firme
84
M2.U2.3. Concepte ale servirii clienţilor
Existǎ numeroase încercǎri de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. Unele

definiţii au un caracter foarte larg.
Exemplu
De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea clienţilor înseamnǎ sǎ creezi în mintea

consumatorilor percepţia cǎ organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri
cu uşurinţǎ.( Randal and Hanna, 1983, p. 524). Aceastǎ abordare prezintǎ avantajul
focalizǎrii asupra laturilor calitative ale activitǎţii. Aplicabilitatea sa este diminuatǎ de
varietatea interpretǎrilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective.
Servirea clientilor este consideratǎ un instrument concurenţial redutabil. Scopul

unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decât
concurenţii. Avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai
durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ.
Concurenţii pot imita o politică de preţuri, insă nu intotdeauna o politică de servicii.
Dati exemple de firme care au castigat avantaje competitive datorita politicii de

servire
Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienti

(Martin, 1990, p.66). Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine
efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului.
Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi
intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi
satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi se încheie cu
livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de întreţinere a
echipamentelor sau altor forme de sprijin tehnic. ( Blanding, 1974, p.3)
Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al lanţului de

aprovizionare – livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de oferire a unor
beneficii semnficative în privinţa valorii adăugate lanţului de aprovizionare – livrare, într-
un mod eficace sub aspectul costurilor. ( LaLonde, Cooper and Noordewier, 1988)
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate;
(ii) nivel de performanţă; (iii) filozofie a managementului. (LaLonde and Zinszer, 1976).
Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii
clienţilor. Considerarea nivelului de performanţă este focalizată asupra posibilităţilor de
85
măsurare. Privită ca filozofie managerială, servirea clienţilor reflectă importanţa acordată
de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de servire a
clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în procesul de
definire.
Conceptul servirii clienţilor
Pentru definirea elementelor care compun servirea clienţilor, a fost considerată

succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător. Elementele servirii
clienţilor au fost împărţite în trei categorii distincte. ( LaLonde and Zinszer, 1975)
a. elemente pretranzacţionale. În această categorie, sunt incluse componentele care
creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele pretranzacţionale sunt legate de
politicile şi programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clienţilor.
Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relţii între furnizor şi client
sunt urmptoarele:
 declaraţia scrisă, referitoare la politica de servire a clienţilor;
 planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea afecta

servirea clienţilor;
 structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a

clienţilor;
 flexibilitatea sistemulti, respective capacitatea sa de a răspunde unor nevoi

speciale sau neaşteptate ale clienţilor;
 programele de pregătire a personalului firmei cliente, în vederea utilizării

eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare.
b. elemente tranzacţionale. Se referă la componentele servirii clienţilor, care sunt
determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Printre cele mai importante
elemente tranzacţionale se înscriu:
 disponibilitatea produselor (respective nivelul rupturilor de stoc);
 durata ciclului comenzii;
 furnizarea de informaţii la stadiul onorării comenzilor;
 precizia executării comenzii;
 uşurinţa efectuării comenzii de client;
 starea mărfurilor la recepţie.

c. elemente post-tranzacţionale. După efectuarea cumpărării de client, produsul
este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a beneficiilor
86
aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vânzare după
momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt planificate încă din stadiile
pretranzacţional şi tranzacţional. Elementele servirii clienţilor, care susţin produsul în
utilizare, sunt următoarele:
 oferirea unei garanţii pentru produs;
 instalarea produselor;
 efectuarea de reparaţii şi asigurări de piese de schimb;
 înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor;
 soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
 posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client;
 retragerea produselor defecte de pe piaţă.

În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componete ale servirii clienţilor
dintre care mentionăm:
1. Timpul de prelucrare a comenzii 13. Răspunsul la reclamaţii

2. Timpul de asamblare a comenzii 14. Durata medie a ciclului comenzii
3. Timpul de livrare 15. Variabilitatea duratei ciclului
4. Disponibilitatea stocului comenzii
5. Restricţiile referitoare la mărimea 16. Servirea în situaţii urgente
comenzii 17. Disponibilitatea
6. Posibilitatea consolidării 18. Reprezentanţii tehnici competenţi
7. Consecvenţa 19. Efectuarea de demonstraţii în cazul
8. Frecvenţa vizitelor agentului de echipamentelor
vânzări 20. Precizia executării comenzilor
9. Uşurinţa efectuării comenzii 21. Condiţii de vânzare
10. Informaţiile privind stadiul onorării 22. Ambalarea de protecţie
comenzii 23. Cooperarea
11. Stocul de rezervă în perioada
promovărilor
12. Starea fizică a produselor
Sursa: John T. Mentzer, Roger Gomes, Robert E. Krapfel Jr., Physical Distribution Service: A
Fundamental Marketing Concept?, în “Journal of the Academy of Marketing Science”, Winter 1989, p. 55.
În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor, stabilirea ca obiectiv a oferirii

unui număr cât mai mare de servicii poate si nerelevantă sub aspectul rezultatelor.
Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să fie determinate
numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. Oferirea de servicii care nu sunt
recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea costurilor şi diminuarea
competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.
87
Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor diferenţe în
privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor, elementelor
componente, în funcţie de tipul de produs. ( Jackson, Keith and Burdick, 1986, p.23)
Exemplu
Cel mai important element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mică este
disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant
al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a

elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. Elementele
componente sunt clasificate în două categorii distincte – elemente care asigură un
avantaj competitiv şi elemente de “igienă”. (Armistead and Clark,1994, p.17)
Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să
diferenţieze firma de concurenţi.
Exemplu
Prezentarea mărfurilor, merchandisingul etc
În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le

regăsească în oferta oricărei firme.
Exemplu
Serviciile de garanție ale produsului.
Dați exemple de alte servicii generatoare de avantaje competitive și de servicii

de igienă.
Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent,

cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitive şi de a evita
ajungerea componentelor de “igienă” sub nivelul aşteptat.
88
Măsurarea nivelului de servire
În formula sa tradiţională, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, în locul
potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită. Importanţa acordată în prezent servirii
clienţilor impune complementarea acestei formulări. Este necesară asigurarea nivelului
potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaţa potrivită. ( Tzndall, 1989, p. 16-18)
Operaţionalizarea conceptului de servire presupune măsurarea nivelului serviciilor
oferite. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează planificarea, realizarea şi
controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele utilizate pentru măsurarea
nivelului de servire sunt fie mărimi absolute, fie relative. Exemple de variabile ale
servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul urmator:
Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor
Variabile absolute Variabile relative
 numărul (volumul, valoarea) comenzilor  ponderea articolelor inexistente în stoc,

primite în numărul total al articolelor din gama
 numărul (volumul, valoarea) returnărilor furnizorului
de produse  ponderea comenzilor executate, în
 numărul rupturilor de stoc numărul total al comenzilor primite
 numărul (volumul, valoarea) comenzilor  ponderea comenzilor executate în mod
anulate corect, în numărul total al comenzilor primate
 numărul liniile de produse anulate  ponderea comenzilor executate într-un
 timpul de la primirea comenzii, la anumit număr zile de la primirii
livrarea mărfii de firma vânzătoare  ponderea comenzilor clienţilor, care
 timpul de la primirea comenzii de ajung în stare bună
furnizor, la primirea mărfii de client  ponderea timpului de asamblare a
 numărul (valoarea) reclamaţiilor primate comenzii, în durată ciclului comenzii
 numărul (volumul, valoarea) comenzilor  ponderea reclamaţiilor primate pentru
executate în regim de urgenţă un anumit produs, în numărul total al
 numărul comenzilor expediate în stare reclamaţiilor clienţilor
incompletă  ponderea retururilor, în volumul
 timpul necesar pentru corectarea eroilor (valoare) total(ă) a livrărilor
sistemului logistic
Sursa: Bălan,C., Logistica, Ed. Uranus, București, 2004, pag 63
Exemplu
STUDIU DE CAZ - Mǎsurarea nivelului de servire logisticǎ a clienţilor externi ai firmei
Total Lubricants România (PPOINT-SEMINAR SERVIREA CLIENȚILOR FINAL)
89
M2.U2.4. Principalele componente ale servirii clienţilor
Elementele cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea stocului, ciclul comenzii şi
retragerea produselor de pe piaţă.
1. Disponibilitatea produselor în stoc
Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea produselor în
stoc. În esenţă, disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc, în
momentul în care sunt solicitate de clienţi.
Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza cererii
estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de produs. Pentru
stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare produs, sunt
considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei, precum şi particularităţile în
privinţa vitezei de circulaţie.
În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de bază. In afara
acestui stoc, este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura protecţia faţă
de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa intervalului de
reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor
este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează firma. Cu cât
numărul depozitelor este mai mare, cu atât creşte volumul stocurilor din sistemul logistic.
Pentru creşterea disponibilităţilor produselor în stoc, firma poate recurge la un aranjament
logistic bazat pe două depozite, dintre care unul cu un rol principal. Majoritatea livrărilor
sunt realizate de la depozitul principal, pentru a satisface integral comanda clientului,
produsele sunt livrate de la depozitul secundar.. Clientul poate fi dezavantajat de primirea
comenzii sale în două tranşe distincte. Executarea întregii comenzi este un avantaj
semnificativ pentru client, care depăşeşte neajunsurile acestui aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de tipul de
client. Cu scopul de e eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigură un
nivel înalt de disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al
investiţiilor în stocuri şi în spaţiu de depozitare.
Pentru măsurarea disponibilităţilorproduselor în stoc, se apelează la mai multe variabile.
Cele mai frecvent utilizate sunt:
a. frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui

produs din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru
ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Un grad înalt de agregare a datelor
prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a produselor. Măsurarea frecvenţei
rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea
anumitor frecvenţe şi în cantităţi mari.
90
b. Indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc
în decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie
corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată clienţi. Lipsa unui produs din
stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la
clienţi. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează
ca raport între cantitatea livrată din produsul respective şi cantitatea comandată de client.
Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. Obiectivele
referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie de caracteristicile cererii.
Pentru produsele critice, firma poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie, in
vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul
comenzilor frecvente şi în cantităţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai
mică şi de cantitate mai mare.
c. Numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o
măsură a disponibilităţilor produsului în stoc, alături de frecvenţa rupturilor de stoc şi
indicele să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată în mod complet
atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de
acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare
produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în functie de
importanţa produselor şi clienţilor.
2. Durata ciclului comenzii

O componentă importantă a servirii clienţilor, care focalizeaaă atenţia managerilor
logisticii, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii
reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea
mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii
comenzii de la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru
îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul că scăderea şi consecvenţa în
respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje noutabile pentru clienţi,
deoarece diminuează stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în
posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectiveleor referitoare la durata ciclului
comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii
comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale
ciclului comenzii sunt următoarele:
a.transmiterea comenzii. Această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul
de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul
o primeşte. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii
de vânzari ai furnizorului, poştă, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive
electronice, radio etc. Apelarea la poştă determină o durată mare a transmiterii comenzii
şi variaţii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor
91
primite prin poştă poate fi dificilă, în situaţia unor intervale mari de transmitere a
comenzii. Numeroase firme apelează la numere de telefon gratuite, puse la dispoziţie de
furnizor, pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui softwareEDI
permit diminuarea timpului de transmitere. O metodă modernă care facilitează comenzile
este cea bazată pe scanner, codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a
comenzii.Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile specifice tuturor produselor dorite,
comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.
b.prelucrarea comenzii. Se realizează în timpul de timp de la primirea comenzii
clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. Principalele
activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele:
-verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă;
-verificarea bonităţii clientului;
-transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări;
-înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate;
-stabilirea depozitelor care va efectua livrarea şi informarea acestuia;
-asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la
client;
-pregătirea documentelor de livrare;
-informarea clienţilor în privinţa stadiului onorării comenzii;
-emiterea facturii şi transmiterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral, datorită unor
rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privinţa existenţei, cât mai repede
posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile
clientului. Firma furnizoarepoate propune clientului să opteze pentru alte produse, în
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c.preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se desfăşoară din
momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până în momentul în care
mărfurile sunt încărcate în mijlocul de transport.
Printre activităţile din această etapă se înscriu:
-preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare;
-asamblarea comenzii;
-verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii;
-deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
-operaţiunile de prelucare sumară;
-ambalarea eventuală a produselor;
-consolidarea livrărilor direcşionate spre aceeaşi zonă.
Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se
ocupă de prelucrarea comenzilor. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate, în
funcţie de disponibilitatea produselor în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii,
activităţile de prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie cu pregătirea
documentelor de livrare şi actualizarea stocului.
92
d.procurarea stocului suplimentar necesar. În situaţia în care produsele comandate nu
se află în depozit, este necesară identificarea altor modalităţi de satisfacere a cererii
clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
-executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleaşi firme;
-transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
-lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client;
-amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin livrări de la furnizori;
-propunerea unor produse substituibile.
e.livrarea comenzii. Ultima etapă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la
preluarea mărfii de către transportator, până la ajungerea mărfii la client. În etapa de
livrare şi operaţiunile de încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi
operaţiunile de descărcare de client. Printre aspectele legate de livrare, care influenţează
nivelul servirii, trebuie să fie considerată planificarea încărcăturii.(Hassler and
Talbot,1991, p.115-127) Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sauîn
container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client.
3. Retragerea produselor de pe piaţă
Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea produselor de

pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale
produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de distribuţie
neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea
produselor etc.
Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre amonte şi fluxuri
informaţionale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing. Alături de reciclarea
deşeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţie inversă.
Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. Pe plan
mondial, importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă, sub influenţa următoarelor
cauze (Abbott, 1991, p.3-4)
 adoptarea la nivel naţional şi internaţional, a legislaţiei referitoare la protecţia

consumatorilor, creşterea puterii organismelor de reglementare şi mărirea penalităţilor
pentru firmele care nu respectă prevederile legale;
 dezvoltarea mişcării numite “consumerism”, care a sporit gradul de

conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor, a condus la crearea unor centre
de consultanţă pentru clienţi şi a determinat apariţia unor publicaţii guvernamentale
pentru a explica în care consumatorii pot efectua reclamaţii;
 creşterea complexităţii produselor, care au ca effect mărirea probabilităţii de

eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor.
93
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru a înlătura
impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. În funcţie de
produs, se apelează la una dintre următoarele modalităţi de acţiuni:
 rambursarea – restituirea sunei reprezentând preţul, în schimbul produsului

necorespunzător sub aspectul calitativ;
 înlocuirea – schimbarea prdusului cu un altul dintr+un lot corespunzător;
 repararea – rectificarea defectului produsului;
 retragerea totală – înlăturarea integrală a produsului din canalul de

distrbuţie.
Opţiunea de retragere a produsului de pe piaţă este specificată situaţiilor în care produsul
generează mari riscuri, sub aspectul siguranţei în consum/utilizare. Retragerea produselor
nu constituie o componentă a servirii care contribuie la creşterea avantajului competitiv al
firmei. Reprezintă însa un important factor de “igienă” în privinţa servirii, deoarece
clienţii se aşteaptă şa astfel de acţiuni din partea furnizorului, în special a producătorului,
în cazul mărfurilor care prezintă riscuri iminente sau potenţiale. Neîndeplinirea
aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe pierderea loialităţii lor şi o “promovare
negativă”, efectuată de clienţii nemulţumiţi. Retragerea produselor poate fi considerată o
componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea
firmei şi vânzările sale, pe termen lung.
M2.U2.5 Strategii de servire logistică a clienţilor
Strategia de servire logistică a clienţilor face partea integrantă din strategia logistica a
firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi
logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică, firma urmăreşte
satisfacerea clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape
interdependente. Principalele etape, a căror desfăşurare este absolut necesară, sunt
următoarele:
a. stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor;
b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;
d. proiectarea strategiei de servire logistică.
e.conceperea programului de management-marketing menit a pune in aplicare strategia
Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. În spiritual
viziunii de marketing, (Balaure, 2000, p.35.) strategia de servire logistică este
94
fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi
şi/sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce
managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca
strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei.( Rosenbloom,
1991, p.407) Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare, este recomandat sondajul,
(Hutchinson and Stolle, 1968, p.85-96) Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel
de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre:
 importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe

care clienţii o acordă serviri logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei –
produsul, preţul, promovarea. Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative
între clienţi, în privinţa importanţei servirii logistice în ansamblul ofertei furnizorului.
 serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor

referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea o listă
cuprinzătoare, din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt
necesare. In cazul în care furnizoru efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente
în baza sa de clienţi, poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire
logistică, pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienţi.
 importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să

cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecărei componente a servirii, în raport cu
restul componentelor solicitate. Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul
scalelor interval sau pe baza metodei “compromisului” (“trade-off). Metoda
“compromisului” permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea
nivelului de servire.
 nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii

logistice, care prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific
solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile,
o săptămână etc. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului
necesar al fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale în
segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei
performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie. Modalităţile de
evaluare utilizate se încadrează în două categorii. (Samli, , 1993, p.130) Pe de o parte,
firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe
de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor
faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o
bază de clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora, referitoare la
performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii
logistice a clienţilor. În continuare, în procesul de elaborare a strategiei, se va urmări
menţinerea nivelului componentelor appreciate ce clienţi şi de ajustarea deficienţelor
majore.
95
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire
oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj
competitive presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se recomandă ca
tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării
concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective.
Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei
furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma componentelor relevante,
solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi, există numeroase
informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii,la nivelul membrilor personalului care
desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren, în contact cu clienţii. (Heskett, 1977,
p.91) Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei
denumite „benchmarking”, (Karlöf&Parteners, 1995, p.25-33) care constă în compararea,
bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai
performanţi, pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea strategiei
de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt:
nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu
superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea statutului de
furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea proprie dea
oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice.
(Johnson and Wood,anul p. 74). Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un
nivel înalt de servire a clienţilor, pentru a dobândi unavantaj competitiv. Pe o piaţă în
care firma deţine o poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin impotant. De
asemenea, pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin
prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Este necesară
stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie de segmentele de
clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică,
managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate toate
segmentele existenta, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate
opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de bază
tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai clienţilor
cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei.
Orice nou client va beneficia de un serviciu cal puţin egal cu nivelul de bază. Performanţa
superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de anumite
segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe car acceptă să îl plătească.
În cadrul strategiei de servire, valoarea adaugată percepută de client trebuie să fie corelată
cu variabila preţ. (Armistead and Clark, 1994, p.15-16)Firma are la dispoziţie variantele
prezentate în figura de mai jos.
96
Valoarea N
adăugată
percepută
V E
â
Preţul
Fig. 4. Variantele strategiei de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi de preţ

Sursa Armistead, C.,Clark, G., Outstanding Customer Service: Implementing the Best Ideas from Around
the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11., 1994, p. 15-16
Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele:
 “Orientare spre nord”. Constă în creşterea valorii adăugate percepute şi

menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi
atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea marjei d eprofit şi asigurarea eficienţei pe
termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea
valorii adăugate percepute de clienţi.
 “Operaţional spre est”. Se caracterizează prin menţinerea valorii

adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială, determină scăderea
numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o strategie erecomandabilă, deoarece de
reorientează spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adăugată, la preţuri mai
mici.
 Orientare spre nord-est”. Se referă la creşterea simultană a valorii

adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de
creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O valoaresupraunitară a acestui raport este
preferabilă unei valori subunitare. Oportunitatea “orientării spre nord-est” depinde de
situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi. Creşterea
simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de
piaţă mai exigente, care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare.
 “Orientarea spre sud”. Reprezintă varianta strategică bazată pe

scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca strategie pe
97
termen lung prezintă riscuri mari. Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate
comparative cu “orientarea spre est”.
 Orientarea spre sud-est”. Este specifică situaţiilor în care se

diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Pe termen lung, nu este o
strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.
 “Orientarea spre vest”. Presupune menţinerea valorii adăugate

percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile
existenţei unor reserve nevalorificate de creltere a eficienţei activităţii, prin reducerea
costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei
de afaceri. Pe o piaţă concurenţială, este o încercare de obţinere a unui avantaj
competitive.
 “Orientarea spre sud-vest” Se bazează pe scăderea valorii adăugate

percepute şi a preţului . Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu
exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.
 “Orientarea spre nord-vest”. Se concretizează în creşterea valorii

adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea
“orientării spre nord-vest” depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi-sau a
marjei de profit. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează
neapărat cu scăderea valorii profitului, datorită impactului al acestei orientări asupra
volumului total al vanzărilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi condiţiile pe
care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate în tabelul următor.
Tab. 1.Variante ale strategiei de servire logistică

Varianta Caracteristici Aplicare
strategică
“Orientarea  Creşterea valorii  efecte positive; loializarea clienţilor
spre nord” adăugate percepute actuali şi atragera unor noi clienţi
 Menţinerea constantă a  condiţie: reducerea costurilor operaţionale ale
preţului firmei
“Orientarea  menţinerea valorii  efecte: negative; scăderea numărului de
spre est” adăugate percepute clienţi şi/sau a vânzătorilor; reducerea
competitivităţii firmei
 creşterea preţului
 condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii
inflaţioniste ale pieţei
“Orientarea  creşterea valorii  efecte: dependente de raportul dintre indicele
spre nord-est” adăugate percepute de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului
 condiţie: concordanţa cu oniectivele de
 creşterea preţului marketing ale firmei (repoziţionare)
“Orientarea  scăderea valorii  efecte: negative, mult mai puternice decât
spre sud” adăugate percepute cele ale “orientării spre est”; riscuri mari
98
 menţinerea preţului  condiţie: situţie de monopol
“Orientarea  scăderea valorii  efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de
spre sud-est” adăugate percepute concurenţi
 condiţie: situaţie de monopol
 creşterea preţului
 menţinerea valorii  efecte: pozitive; avantaj competitive,
adăugate percepute loializarea clienţilor, atragerea de noi clienţi
“Orientarea
spre vest”  scăderea preţului  condiţie: fie valorificarea unor reserve de
creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
“Orientarea  scăderea valorii  efecte: dependente de segmentele de piaţă
spre sud-vest” adăugate percepute vizate; posibilă deteriorare a imaginii
firmei/produsului
 scăderea preţului  condiţie: existenţa unui obiectiv de marketing
de penetrare de piaţă cu exigenţe mai scăzute
“Orientarea  creşterea valorii  efecte: positive; loializarea clienţilor,
spre nord-vest” adăugate percepute atragerea de noi clienţi, creşterea vânzărilor şi a
valorii profitului
 scăderea preţului
 condiţie: existenţa unor rezerve nevalorificate
de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit
Sursa Bălan, C.,Logistica,ed Uranus,Bucuresti 2004, pag 84
În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua ajustările

necesare.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de mutaţiile care
se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa
strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitive şi creşterea loialităţii
clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitae utilă de a
cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile
proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză
atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.
Etapa privind conceperea programului de management-marketing menit a pune in
aplicare strategia
Scopul unui program de management- marketing constă în a asigura conducerea unei
întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil.
Aceasta înseamnă că elaborarea şi implementarea unor programe de management-
marketing, în activitatea desfăşurată, ar avea menirea să genereze o suită de preocupări
din partea conducerii unităţilor de profil privind:
- conturarea unui scop bine determinat pentru orice acţiune întreprinsă
- determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit
99
- evaluarea sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse şi eventualitatea unor
alternative
- alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra în procesul de realizare a
activităţilor presupuse de atingera scopului conturat
- stabilirea modalităţilor de comensurare a realizărilor din cadrul fiecărei etape.
Conţinutul şi rolul programului de management marketing
Punerea în practică a planificării de marketing se realizează cel mai frecvent prin
intermediul programului de marketing. Acesta este un instrument cu ajutorul căruia se
stabilesc obiectivele strategice, nivelul la care firma doreşte să ajungă într-o anumită
perioadă de timp dar şi activităţile concrete prin intermediul cărora se vor îndeplini aceste
obiective. Programul de marketing asigură coordonarea eforturilor firmei în scopul
atingerii obiectivelor utilizând resursele în modul cel mai eficient.
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing,
alcştuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice conducând la atingerea unui obiectiv ori a
unui set de obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităţilor, a
resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecărei acţiuni în parte
şi a activităţilor de ansamblu (Abbott,1991, pag 16)
Printr-un asemenea conţinut, programul arată unde obişnuieşte să ajungă o întreprindere
şi cum intenţionează să ajungă acolo (sub aspectul cantităţii şi al calităţii efortului
implicat(Armistead and Clarke, 1994, pag 111).
Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma obiectul
activităţii întreprinderii, programelor de management-marketing le revine un rol
important, atât în identificarea şi structurarea problemelor cu care se confruntă
întreprinderile, cât şi în organizarea forţelor pe care acetea le vor declanşa în vederea
realizării obiectivelor strategice propuse. Pornind de la o asemenea premiză, programele
de management-marketing au un rol important în ceea ce priveşte ( Bălășescu, 2005, pag.
234):
• Stabilirea domeniului în care unitatea economică urmează să-şi circumscrie
diferitele sale activităţi;
• Determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o întreprindere în fiecare
domeniu;
• Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va
acţiona;
• Elaborarea strategiilor de piaţă;
• Desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul
desfăşurării activităţii;
• Stabilirea direcţiilor prioritare privind perfecţionarea activităţii viitoare.
100
Putem deci spune, că în scopul unui program de marketing constă în asigurarea
conducerii unei întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel
mai rentabil.
Astfel, programul de management-marketing se constituie ca un mijloc de bază al
strategiei de piaţă al întreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare
şi materializare a obiectivelor strategice.
Pentru conducerea firmei, programarea activităţiilor de marketing prezintă o serie de
avantaje:
• Asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă ale întreprinderii;
• Permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diverselor
acţiuni şi procurarea lor din timp;
• Oferă avantajul intercorelării deciziilor;
• Programarea deciziilor oferă conducerii întreprinderii posibilitatea să pregătească
toate condiţiile necesare executării lor;
• Fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere,
comunicare şi control.
Procesul de elaborare a programului de management-marketing
Elaborarea programelor de management-marketing, de cele mai multe ori,
porneşte de la identificarea nevoilor, dorinţelor şi atitudinilor diverselor segmente de
utilizatori intermediari sau consumatori finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu.
Astfel, pentru a avea succes, un program de management-marketing trebuie să urmeze o
anumită metodologie generală care presupune o succesiune logică a etapelor care
alcătuiesc întregul proces precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape (sau
“secvenţe”). Dar, “secvenţele” în care poate fi descompus conţinutul programelor de
marketing nu trebuie să oblige la etapizări în funcţie de modul lor de prezentare sau la
formulări rigide, ele rămânând doar cu rolul de structură problematică ce trebuie să se
regăsească în orice program.( Blanding, 1974, pag. 112)
Punctul de plecare şi elementul de referinţă în stabilirea etapelor de elaborare a
programului de marketing îl reprezintă planul de afaceri al firmei. (Chopra and Meindl,
2006, pag. 298)
Dintre etapele ce trebuiesc parcurse cele mai relevante sunt considerate
următoarele:
• cercetarea complexă a condiţiilor ce determină adoptarea programului;
• alegerea obiectivelor programului;
• stabilirea planului de acţiuni;
• întocmirea bugetului;
• evaluarea programului de marketing
Etapele elaborării programului de management-marketing
101
1. Prima etapă o constituie cercetarea complexă a condiţiilor care determină
adoptarea programului. Prin cercetare se urmăreşte culegerea, prelucrarea şi analiza
tuturor informaţiilor, socotite reprezentative pentru obiectul programului şi, pe această
bază, aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele
întreprinderii.
2. Etapa a doua se referă la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de
fapt, esenţa programului de marketing. Definirea corectă a obiectivelor programului este
condiţionată de calitatea analizelor şi previziunilor desfăşurate în etapa precedentă.
Compararea exigenţelor pieţei cu capacitatea întreprinderii de a le satisface
conduce la identificarea unui mare număr de obiective posibile pentru programul de
marketing ce urmează a fi elaborat. Rezultă, deci, necesitatea unui număr restrâns de
obiective care, reflectând deopotrivă cele mai stringente cerinţe ale pieţei şi resursele
întreprinderii, să asigure cele mai eficiente direcţii de acţiune din punctul de vedere al
activităţilor de marketing.
Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la o evaluare realistă a necesităţilor ca şi a
posibilităţilor de a fi îndeplinite;
Obiectivele:
• trebuie să fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor;
• trebuie să fie ierarhizate;
• trebuiesc prezentate într-o formă concretă;
• trebuie să fie realizabile (posibil de înfăptuit);
• trebuie să fie concrete (să fie exprimate clar şi precis);
• trebuie să aibă termen de realizare.
La definirea obiectivelor trebuie deasemenea, să se ţină seama de următoarele aspecte:
• Obiectivul reprezintă starea dorită, la care se va ajunge în momentul în care
proiectul va fi încheiat;
• Exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple;
• Se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul:
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire;
• Se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
• Se vor folosi cu atenţie verbele, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite
pentru misiune), iar obiectivele sunt stări;
• În formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia;
• Acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
3. Etapa a treia, în elaborarea programului, constă în stabilirea planului de

acţiuni, care conturează întregul program precum şi căile concrete prin care va fi transpus
în practică.
În această etapă, se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură
atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabileşte calendarul acestor acţiuni, se
fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile.
102
Un moment important în cadrul acestei secvenţe îl constituie coordonarea în timp
a acţiunilor, astfel încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuţi.
O activitate este o acţiune necesară pentru transformarea unei situaţii/stări date într-una
planificată/dorită şi într-o perioadă specificată de timp. Prin activităţi nu vom înţelege
marcarea desfăşurării cronologice a proiectului, ci acele unităţi de acţiune care au ca
finalitate un rezultat propus prin proiect.
Pentru fiecare rezultat dorit pot exista una sau mai multe activităţi.
Activităţile incluse în proiect trebuie să fie orientate spre scop şi să conţină sarcini care să
producă un rezultat specific al proiectului. Pentru fiecare rezultat dorit pot exista una sau
mai multe activităţi. Activităţile sunt reprezentate de: muncă, cercetare, sarcinile atribuite
echipei de proiect sau altor persoane implicate în proiect.
De regulă, atunci când se stabilesc activităţile unui program de marketing trebuie să se
ţină cont de următoarele aspecte:
• în lista de activităţi trebuiesc incluse toate activităţile esenţiale pentru producerea
rezultatelor anticipate;
• toate activităţile incluse trebuie să contribuie direct la obţinerea rezultatelor;
• activităţile trebuiesc descrise în termeni de acţiune;
• timpul estimat pentru fiecare activitate trebuie să fie realist.
În practică se poate utiliza următoarea structură detaliată de descriere a activităţilor unui
proiect:
• indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective;
• descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea
detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza si prin mai multe subactivităţi;
• responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din
cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de acea activitate;
• evenimentul de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care
se raportează celelalte activităţi;
• resurse alocate: sunt acele mijloace care pot fi destinate realizării proiectului;
• asigurarea calităţii: sunt specificate măsurile luate pentru a se asigura calitatea
activităţii respective;
• riscuri semnificative;
• planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor.
Analizati variantele strategiei de servire, în funcţie de valoarea adăugată

percepută şi de preţ, în cazul unor firme.
103
M2.U2.6. Rezumat
Cu privire la servirea logistică cei mai mulţi autori au ajuns la concluzia că aceasta a
devenit componentă esenţială în implementarea stategiilor ce vizează crearea de valoare
adăugată, calitatea totală oferită clienţilor şi obiectivele firmei. Abordarea de către firme
a acestui concept este imperativă datorită tendinţei de scurtare a ciclului de viaţă al
produselor şi a unor clienţi din ce în ce mai exigenţi.
Pentru a avea o imagine mai clară a ceea ce reprezintă nivelul de servire al clienţior şi
implicit al servirii logistice am prezentat câteva definiţii prin care autorii de specialitate
au încercat să descrie şi să explice acest concept. Carmen Bălan afirmă că: „Nivelul de
servire a clienţilor este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice. Impactul său
direct asupra vînzărilor şi profiturilor impune stabilirea nivelului de servire logistică ca
obiectiv al strategiei logistice a firmei. Servirea logistică face parte integrantă din
servirea clienţilor, ca rezultat a tuturor activităţiilor desfăşurate de firmă.”
După Martin Cristopher „servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi” în
care „oferirea produsului către clienţi este un concept complex, influenţat de mai mulţi
factori, printre care putem include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi
durata de îndeplinire a comenzii.
În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori
care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător.”
Pentru o bună servire a clienţilor este necesară stabilirea perspectivei din care se face
analiza clienţilor. Astfel dacă se face o analiză din punct de vedere al lanţului de
distribuţie vom avea de-a face cu doua tipuri de clienţi finali: pe de-o parte consumatorul
care realizează cumpărarea pentru aşi satisface propriile nevoi aceştia putând fi
reprezentaţi de individ sau familie iar pe de altă parte consumatorul organizaţional care
realizează cumpărarea pentru a îndeplinii obiectivele organizaţiei. Din perspectiva
managerului logistic clientul reprezintă locaţia de distibuţie, care poate să fie portul în
care se află o navă de transport marfă, depozitele unei firme sau chiar magazinele
detailiste.
Pentru stabilirea nivelulu de servire logistic ce se doreşte a fi oferit clienţilor firmele
trebuie să înţeleagă nevoile reale ale acestora şi modul în care clienţii văd lucrurile
deoarece „ pe clienţi nu-i interesează cum un produs a fost mutat sau depozitat, sau ce
lucruri a trebuit să îndeplinească un membru al canalului de distribuţie pentru a oferii
produsul” (Perreault and McCarthy, 2000, p.249) Clienţii gîndesc mai degrabă în
termeni de nivel de servire logistică, de aceea şi marea importanţă ce trebuie acordată
acestui element, pentru ei important este cât de rapid a fost transportat produsul sau în ce
proporţie au fost degradate produsele în timpul livrării. În activităţiile desfăşurate de către
firme, pentru a avea succesul mult dorit managerii logistici în implementarea stategiilor
de servire logistică a clienţilor trebuie să să-şi amintească ideea că „ tu nu le faci
clienţilor tăi o favoare prin faptul că le vinzi produsele tale ci, ei îţi fac favoarea prin
faptul că le cumpără”. ( Matulich, 1998, p.96)
104
1.Ce reprezintă servirea clienților?

2.Ce reprezintă servirea logistică a clienților?
3.Care este rolul și importanța servirii logistice în marketingul și managmentul firmei?
4.Comentați următoarea afirmație” Concurenţii pot imita o politică de preţuri, însă nu
întotdeauna o politică de servicii”
5.În ce constau elementele pretranzacționale, tranzacționale și posttranzacționale din
punctul de vedere al servirii logistice a clienților?
6. În care categorie de elemente de servire: cele care asigură un avantaj competitiv sau
cele de igienă - au firmele tendinţa să investească mai mult ?Argumentati.
7. Ce efecte poate genera scăderea nivelului de servire pe componeta ”igienă”, pentru
firmă?
8. Care sunt etapele necesare elaborării strategiei de servire logistică?
9. Ruptură de stoc: comenzi frecvente şi cantităţi mici versus comenzi mai putin
frecvente şi în cantităţi mari?Argumentati.
10. Cum influenţează scăderea duratei şi consecvenţa ciclului comenzii stocul mediu
necesar?
11. Care sunt factorii care au amplificat componenta de servire- retragerea produselor de
pe piață. Este o componentă competitivă sau de “igienă”? Argumentati.
12. Cum influenţează natura produsului/nivelul concurenţei/etapa din CVP, nivelul şi
componentele servirii logistice?
Creaţi o strategie diferenţiată de servire logistică a clienţilor pentru firma X.
105
Bibliografie
1. Abbott, H., 1991, Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to

Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London
2. Armistead, C., Clark, G., 1994, Outstanding Customer Service: Implementing
the Best Ideas from Around the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, I11
3. Bălășescu M, Bălășescu S, 2005, Restructurarea activitatilor din domeniul
Uniunea Europeana, Ed. Universitatea Tehnică a Moldovei , Chisinău
5. Balaure, V., ( coordonator) și autorii, 2000, Marketing, Editura Uranus, București
6. Blanding, W., 1974, 11 Hidden Costs of Customer Service Management ,
Marketing Publications, Washington DC
Operation, Third Edition, Pearson Prentice-Hall
8. Costea, C., 2004, Firma de comert in economia de piață, Ed.Uranus, București
9. Coskun Samli, 1993, Counterturbulence Marketing. A Proactive Strategy for
Volatile Economic Times, Quorum Books, Westport, CT
10. Florescu, C., Petrescu, Gh., 2003, Distribuţia mărfurilor, în lucrarea
“Marketing. Dicţionar Explicativ”, Ed. Economică, Bucureşti
11. Gattorna John L (coordonator ), 2001, Managementul logisticii şi distribuţiei
Ed. Teora
12. Hassler, R. W., Talbot, F. B., 1991, Improving Customer Service Through Load
Planning, în “Journal of Business Logistics”, Vol. 12, No. 2
13. Heskett, J. L., 1977, Logistics – Essential to Strategy, în „Harvard Business
Review”, Vol. 55, No. 6, November-December
14. Hutchinson, W. M., Stolle, J. F., 1968, How to Manage Customer Service, în
„Harvard Business Review”, Vol. 46, No. 6, November-December
15. Jackson, Donald W., Keith, Janet E.,Burdick, Richard K. 1986, Examining the
Relative Importance of Physical Distribution Service Elements, “Journal of
Business Logistics“, Vol. 7, No. 2,
16. Karlöf& Parteners (în colaborare cu Serge Brésin – traducere), 1995, Pratiquer
le benchmarking, Les Editions d’Organsation, Paris
17. Kotler, Ph.,.Armstrong, G, Saunders, J,. Wong, V.,1999, Principiile
marketingului Ed. Teora, Bucureşti
18. Kotler, Ph., Armstrong, G.,2003,Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti
19. LaLonde, B. J.,Cooper, M. C., Noordewier, T. G., 1988, Customer Service: A
Management Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, I11
20. LaLonde, B. J., Zinszer, P. Z., 1976, Customer Service: Meaning and
Meansurements, The National Council of Physical Distribution Management,
Chicago
21. Lefter C. (coordonator), Brătucu G, Răuţă, C., Chiţu, I., şi Bălăşescu, M.,
2001, Marketing, vol.II, Reprografia Univ.”Transilvania” Braşov
106
22. Martin, C., 1990, Developing Customer Service Strategies, în John Gattorna
(ed.), The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management”, Fourth
Edition, Gower Publishing Company Ltd.
23. Matulich, E., 1998, Marketing Builder Express, South- Western College
Publishing
24. Mentzer, John T., Gomes, R., Krapfel Jr. Robert E., 1989, Physical
Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, în “Journal of the
Academy of Marketing Science”, Winter
25. Perreault, W.D., McCarthy, J., 1996, Basic Marketing ,International Student
Edition, Irwin
26. Perreault, W. D., Jr, E. Jerome McCarthy, 2000, Essential of Marketing – A
Global Managerial Approach, Irwin McGraw-Hill,
27. Randall I. Hanna, 1883, Customer Service Strategies, în “Annual Proceedings
of the National Council of Physical Distribution Management”, Chicago
28. Ristea, A.L., Purcărea,Th., Tudose,C., 1996, Distribuţia mărfurilor, Ed.
29. Rosenbloom, B., 1991, Marketing Channels. A Managemet View, Fourth Edition,
The Drzden Press, Chicago
30. Tzndall, Gene R., 1989, Determining the Right Level of Service , în “Marketing
News”, October 23
107
CUMPĂRAREA MĂRFURILOR
M2.U3.1 Introducere.......................................................................................................108
M2.U3.2 Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................109
M2.U3.3 Conceptul de cumpărare..................................................................................109
M2.U3.4 Obiectivele cumpararii.....................................................................................111
M2.U3.5 Căi de realizare a economiilor prin cumpărare................................................112
M2.U3.6 Sursele de cumpărare.......................................................................................116
M2.U3.7 Evaluarea si selecția furnizorilor.Managementul bazei de furnizori...............123
M2.U3.8 Rezumat...........................................................................................................132
M2.U3.9 Test de evaluare a cunoștințelor.......................................................................133
M2.U3.10 Temă de control.............................................................................................133
Bibliografie......................................................................................................................134
Reprezentând, aparent, doar un set de activităţi de susţinere, cumpărarea are un rol

major în crearea de valoare în cadrul procesului logistic. Reconsiderarea importanţei
cumpărării este determinată şi de promovarea perspectivei integratoare asupra lanţului de
aprovizionare-livrare. Activităţile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:
• stabilirea necesităţilor de aprovizionare;
• alegerea surselor de aprovizionare;
• planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
• evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;
• determinarea cantităţii economice a comenzii.
Mult timp privită ca o arie secundară, aprovizionarea a dobândit un nou statut în cadrul
organizaţiei, din punct de vedere conceptual şi practic. Mutaţiile produse afectează în
profunzime domeniul aprovizionării. Considerată anterior doar un ansamblu de activităţi
necesare, totuşi generatoare de cheltuieli, cumpărarea este asociată în prezent cu un
centru de profit.
108
După ce ați parcurs această unitate de învățare veți fi capabili să:

- înțelegeți rolul și importanța cumpărării în angrenajul logistic al firmei
- înțelegeți cumpărarea ca pe o sursă de câstig
- cunoașteți obiectivele cumpărării moderne
- cunoasteti care sunt principalele cai de realizare a economiilor prin cumpărare
- analizați și să evaluați sursele de cumpărare
- evaluați prin metode specifice performanțele furnizorilor
M2.U3.3.Conceptul de cumpărare
Promovarea conceptelor de lanţ de aprovizionare-livrare sporeşte semnificaţia

aprovizionării pentru orice organizaţie. Integrarea externă a firmei cu ceilalţi operatori
din filiera de producţie şi comercializare impune focalizarea atenţiei logisticienilor şi
marketerilor deopotrivă asuprea distribuţiei fizice şi aprovizionării cu bunuri şi servicii.
Scopul acestei schimbări de perspectivă este creşterea capacităţii firmei de a satisface şi
aşteptările clienţilor potenţiali din piaţa ţintă.
Există numeroase abordări conceptuale referitoare la aprovizionare, cumpărare,
achiziţionare şi procurare. Uneori, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, alteori există
diferenţe mari de conţinut.
În procesul de elaborare a unor standarde de compentenţă în domeniul cumpărării,
Purchasing ans Supply Lead Body, din Marea Britanie, a realizat o hartă funcţională a
lanţului de aprovizionare-livrare. Scopul major al acestui lanţ este de a asigura interfaţa
dintre client şi furnizor, în vederea planificării, obţinerii, stocării şi distribuirii
materialelor, bunurilor şi serviciilor necesare, care să permită organizaţieisă satisfacă
cerinţele clienţilor interni şi externi. Definiţia continuă prin listarea principalelor funcţii
ale lanţului de aprovizionare-livrare:
- contribuţia la formularea, comunicarea şi aplicarea politicilor, strategiilor şi
planurilor;
- contribuţia la crearea şi îmbunătăţirea sistemelor legate de cumpărare;
- crearea şi menţinerea unei baze de date conţinând informaţii referitoare la
cumpărare;
- stabilirea şi dezvoltarea surselor de cumpărare;
- obţinerea materialelor, bunurilor şi serviciilor necesare;
- furnizarea de bunuri şi materiale clienţilor interni şi externi, prin stocare, mişcare,
distribuţie şi transport; urmărirea şi controlul lanţului de cumpărare, furnizare, stocare,
distribuţie şi transport;
- contribuţia la desfăşurarea unei activităţi eficace.
În viziunea lui Kenneth Lysons (Lysons,1996, p1), de exemplu, cumpararea
organizaţională poate fi definită ca funcţie responsabilă de obţinerea prin cumpărare,
109
închiriere sau alte mijloace legale, a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi
serviciilor necesare, în vederea utilizării lor în cadrul producţiei. De fapt, termenul
producţie utilizat în această definiţie are sensul economic de creare a utilităţilor, respectiv
a bunurilor şi serviciilor care satisfac o anumită cerere. Autorul nu limitează conceptul de
cumpărare la domeniul producţie, ci subînţelege aplicabilitatea lui în organizaţiile de
servicii, de distribuţie etc.
Există şi propunerea de a considera trei termeni distincţi: aprovizionarea, cumpărarea
şi marketingul aprovizionării. (Perrotin, 1992, p.19) Din această perspectivă,
aprovizionarea este o funcţie de execuţie orientată spre interiorul întreprinderii, relaţia cu
furnizorul fiind limitată la un termen scurt. Cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de
resurse materiale, a întreprinderii orientată spre exterior, relaţia cu furnizorul fin
focalizată asupra unui termen mediu. Marketingul cumpărărilor este considerat o funcţie
de gestiune a resurselor materiale ale întreprinderii, pe termen lung.
Conform opiniei altor specialişti în domeniul economic (Amalbert, Barreau and Jibard,
1989,p.207) aprovizionarea reprezintă ansamblul operaţiunilor care permit întreprinderii
să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale şi pe care trebuie să le procure
din exterior. Din această perspectivă, cumpărarea este o decizie punctuală de
achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce aprovizionarea constă în administrarea
fluxurilor de bunuri şi servicii de care întreprinderea are nevoie pentru continuarea
funcţionării sale, satisfacerea cererii clienţilor şi asigurarea rentabilităţii.
Potrivit altei definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor

necesare, la un cost optim, din surse competente şi sigure.(Scheuing , 1989, p.4) Analiza
acestei definiţii relevă următoarele carecteristici ale cumpărării:
a. procurarea de bunuri şi servicii. Obţinerea bunurilor şi
serviciilor necesare desfăşurării activităţii firmei se poate realiza fie din surse interne (cu
forţe proprii), fie din surse externe organizaţiei. Procurarea din surse externe poate lua
diverse forme: cumpărare, contraprtidă, leasing etc.
b. examinarea necesităţii cumpărării. Fiecare operaţiune de
cumpărare trebuie să fie temeinic fundamentată în privinţa tipului de produs, cantităţii
specificate, nivelului de calitate solicitat şi datei. De asemenea, alegerea sursei de
procurare a bunurilor sau serviciilor nu trebuie să însemne favorizarea unui anumit
furnizor care nu are o ofertă competitivă şi profitabilă pentru firma cumpărătoare.
c. cumpărarea la cel mai favorabil cost. Profesionaliştii în
domeniul cumpărării vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, în
defavoarea calităţii. Secretul performanţelor înalte constă în obţinerea bunurilor şi
serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai mic cost. Se afirmă că, de
fapt, costul este o combinaţie a preţului şi calităţii. Logisticianul urmăreşte achiziţonarea
produselor la cel mai mic cost care face posibilă asigurarea unui anumit nivel al calităţii
ofertei finale a organizaţiei, pentru clienţii săi. În plus, pentru specialiştii în
aprovizionare, nu contează doar preţul mărfurilor, ci şi costurile asociate cumpărării,
respective costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport şi depozitare.
110
d. selecţia atentă a surselor. În procesul de stabilire a furnizorilor de
la care se va aproviziona firma, este necesară evaluarea competenţei lor şi a capacităţii de
a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop un set de criterii de
evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizaţiei cumpărătoare.
M2.U3.4. Obiectivele cumpărării
Misiunea cumpărării se concretizează într-un set de obiective a căror îndeplinire este

asigurată de logisticieni, în general, şi de specialiştii în cumpărare, în mod special.
Obiectivele cumpărării moderne (Scheuing , 1989, p.12-13) sunt următoarele:
a. asigurarea la modul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare,
pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile
clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întârzierilor livrărilor şi pierderile
generate de anularea comenzilor;
b. realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului,
serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei
cumpărării;
c. reducerea la minim a pierderilor legate de stocuri, atât sub
aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de
siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a
produselor etc.), cât şi al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor
anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi);
d. dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune
pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potentiali, iar pe
de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în
interesul ambelor părţi;
e. identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere,
pentru a diminua dependenţa de o singură sursă de cumpărare, care fie poate da dovadă
de autosuficienţă, în absenţa unei competiţii cu alţi furnizori, pentru obţinerea comenzilor
şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de forţă
majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei
cumpărătoare;
f. valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării
componentelor produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect
reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la
diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor;
g. urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a
firmei, prin identificarea noilormaterii prime, materiale, subansamble şi produse finite,
111
noilor surse de cumpărare de pe piţa internă şi externă, noilor orientări în practica
aprovizionării firmelor;
h. menţinerea unor bune relaţii între departamentul de
aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaţiei;
i. administrarea funcţiei de cumpărare în mod eficient şi eficace, în
condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice;
j. dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării, prin
recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce
cosolidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte efiecienţa acestei
componente a sistemului logistic.
La nivelul fiecărei organizaţii, în concordanţă cu aceste priorităţi ale cumpărării,
specialişti vor stabili obiectivele specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei şi
de obiectivele de marketing, corespunzătoare particularităţilor mediului extern şi intern.
În cazul în care organizaţia îşi propune să sporească profiturile sale cu N miliarde lei,
cota de piaţă cu X% şi să se repoziţioneze pe piaţă, specialiştii în domeniul cumpărării
vor trebui să stabilească obiective specifice, care să permită îndeplinirea obiectivelor
menţionate anterior.
Exemplu
În consecinţă, vor urmări, de exemplu, creşterea cantităţii de produse achiziţionate,
creşterea exigenţelor referitoare la calitate şi menţinerea costurilor totale implicate de
aprovizionare (costurile aferente realizării comenzilor, stocării, transportului) la nivelul
de Y% din vânzări. Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune
dezvoltarea relaţiilor cu un număr mai mic de furnizori capabili să ofere cantităţi mai
mare de produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi cercetare-dezvoltare,
pentru standardizarea unor componente (în cazul unei firme producătoare) şi reducerea
nivelului stocurilor.
M2.U3.5 Căi de realizare a economiilor prin cumpărare
În trecut, aprovizionarea a jucat un rol secundar în cadrul firmei şi a fost privită ca un

centru de costuri.
Mărimea costurilor implicate de activitatea de cumpărare este un puternic argument
pentru considerarea sa drept centru de costuri. În raport cu valoarea vânzărilor, nivelul
costurilor variază în funcţie de ramura economică şi de caracteristicile fiecărei
organizaţii. Cercetările periodice sau ocaziţionale au relevat cifre substanţiale.
112
Exemplu
Pentru producătorii din SUA, costurile cumpărării de piese, componente şi alte produse
reprezintă 40-60% din valoarea produselor finite. Conform altor surse 44% din costul
final pentru cumpărătorul unui automobil este datorat furnizorilor firmei de asamblare a
automobilului şi doar 29% operaţiunilor de producţie ale acestei firme. În Franţa, o
anchetă CEGOS a arătat că 68% din cifra de afaceri a unei întreprinderi este consacrată
cumpărărilor (Perrotin, 1992¸ p 17)
Magnitudinea acestor costuri demonstrează impactul favorabil pe care îl poate avea

reducerea lor asupra rezultatelor firmei. Pe plan mondial, un număr tot mai mare de
organizaţii au reconsiderat rolul cumpărării şi îi acordă astăzi statutul de centru de profit.
(Scheuing, 1989, p.18-21). În prezent, cumpărarea are responsabilităţi în privinţa
profiturilor şi contribuie semnificativ la rezultatele firmei. Printre factorii care au facilitat
această reorientare se înscriu următorii: contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare,
recunoaşterea importanţei strategice a cumpărării şi creşterea profesionalismului în
domeniul cumpărărilor.
Aportul cumpărării la profitul firmei este explicat de principiul pârghiei, conform căruia
reducerea, cu o valoare mică, a costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra
profitului, comparativ cu o îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri-vânzări ale
firmei (de exemplu, reducerea cheltuielilor cu forţa de muncă, scaderea cheltuielilor
indirecte, creşterea preţului de vânzare, sporirea vânzărilor etc.).
Exemplu
Pentru exemplificare, să presupunem că, pentru anul curent, o întreprindere şi-a propus
ca obiectiv, o valoare a vânzărilor de un milion de EURO, pe pieţele externe, în condiţiile
unui cost al cumpărărilor de 400 mii EURO şi unei rate a profitului (în raport cu
vânzările) de 7%. Identificarea unor modalităţi de reducere a costurilor de cumpărare cu
5% (respectiv cu 20 mii EURO) va reflecta economiile obţinute direct în valoarea
profitului. Pentru aceeaşi valoare a vânzărilor, se va înregistra un profit de 90 mii EURO
(o crestere cu 28,6% a profitului) şi o rată a profitului de 9%. În cazul în care firma ar fi
încercat să sporească profitul prin creşterea vânzărilor, ar fi fost necesară o creştere
valorică a acestora cu cca 286 mii EURO, implicit un efort considerabil de dezvoltare a
sistemului de distribuţie. În consecinţă, în exemplul analizat, scăderea cu 5% (20 mii
EURO) a costurilor de cumpărare a avut un efect echivalent cu cel al creşterii cu 28,6%
(286 mii EURO) a vânzărilor.
113
Impactul cumpărării asupra rezultatelor firmei este vizibil şi în privinţa rentabilităţii
activelor. (Leenders, Fearon and England, 1989, p.12). Ca urmare a reducerii preţurilor
de cumpărare, se înregistrează o scădere a valorii activelor firmei şi o creştere
semnificativă a rentabilităţii activelor.
Exemplu
Continuând exemplul anterior, să considerăm că obiectivul iniţial de realizare a unor
vânzări de un milion de EURO presupune stocuri de 175 mii EURO, care constituie 35%
din valoarea totală de 500 mii EURO a activelor firmei, în condiţiile unui număr de 2
rotaţii ale activelor, în perioada de analiză. Rentabilitatea activelor, calculată ca produs
între rata profitului şi numărul de rotaţii ale activelor, trebuie să atingă nivelul planificat
de 14%. Scăderea costurilor de cumpărare cu 5% (20 mii EURO) determină scăderea
valorii stocurilor la 95% din valoare planificată, iar a valorii activelor totale la 96%.
Astfel, numărul de rotaţii ale activelor devine 2,08. Pentru o rată a profitului de 9%, rata
rentabilităţii activelor ajunge la 18,72%. Diminuarea cu doar 5% a preţului de cumpărare
are ca rezultat creşterea cu mult mai mare, respectiv 33,7% a rentabilităţii activelor
firmei. Se constată efectul multiplicator al scăderii valorii cumpărărilor asupra
rentabilităţii activelor.
Generarea de profituri prin îmbunătăţirea activităţii de cumpărare se poate realiza printr-o

mare varietate de modalităţi.
Logisticienii consideră următoarele căi de realizare a economiilor în domeniul
cumpărărilor:
a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile. În acest scop, se apelează la
una sau mai multe dintre următoarele variante:
 negocierea unor reduceri de preţuri cu furnizorii actuali;
 comandarea unor cantităţi mai mari de produse la furnizori, pentru a

beneficia de discounturile oferite de aceştia;
 cooperarea cu alte firme pentru realizarea în comun a aprovizionării

de la un anumit furnizor, cu scopul de a negocia preţuri mai favorabile sau de a dispune
de discounturile cantitative ale furnizorului respectiv;
 identificarea unor noi furnizori, capabili să îndeplinească aşteptările

firmei cumpărătoare, în condiţiile unui preţ mai mic decât furnizorii actuali;
 cumpărarea în perioada campaniilor promoţionale de reducere a

preţurilor de către furnizori;
 includerea unor clauze de protecţie a preţurilor, în contractele cu

furnzorii;
114
 cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o
creştere semnificativă de preţ;
 valorificarea reducerilor de preţ acordate pentru plata într-un interval

mult mai scurt decât cel uzual.
b)negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase. Costurile ocazionate de
cumpărare pot fi diminuate prin obţinerea de la furnizor a unor condiţii de plată mai bune.
Firma cumpărătoare poate negocia un anumit interval de decontare cu vânzătorul. De
asemenea, în cazul plăţii în numerar, unii furnizori acordă reduceri de preţuri.
c)identificarea unor substitueţi. În colaborare cu specialiştii din compartimentele de
cercetare-dezvoltare, producţie, comercial şi marketing, logisticienii pot decide
cumpărarea unor produse mai ieftine, care să înlocuiască unele inputuri scumpe, utilizate
de firmă. Eficienţa acestei opţiuni depinde de măsura în care substituirea nu afectează
nivelul de performanţă al produsului finit şi răspunde necesităţilor clienţilor firmei.
d)reproiectarea produselor. În cazul întreprinderilor producătoare, reducerea costurilor
de cumpărare este posibilă prin reproiectarea produsului. În cadrul relaţiilor de cooperare
cu ceilalţi specialişti ai firmei, logisticienii pot oferi informaţii despre caracteristicile şi
costurile diferitelor materii prime, materiale şi componente disponibile pe piaţă.
Logisticienii pot sugera utilizarea unor componente standard, în locul celor realizate de
furnizori „la comandă”, pentru nevoile specifice ale firmei cliente. Reproiectarea nu
trebuie sî diminueze performanţele produsului finit.
e)reducerea costurilor de aprovizionare. Obţinerea de economii de cost vizează toate
activităţile logistice generate de cumpărare. În afară de reducerea costului propriu-zis al
mărfurilor, este considerată şi diminuarea altor elemente de cost prin:
 scăderea imobolizărilor de capital sub forma stocurilor, ca

urmare a raţionalizării aprovizionărilor sau chiar a unei politic de tip „zero stocuri”;
 diminuarea cheltuielilor cu spaţiile de depozitare necesare, în

condiţiile păstrării unor stocuri mai mici;
 reducerea cheltuielilor de transport, ca rezultat al alegerii unor

modalităţi de transport mai eficiente, al îmbunătăţirii programării transporturilor, al
crelterii gradului de utilizare a mijloacelor de transport sau al identificării unor furnizori
localizaţi mai aproape de firma cumpărătoare;
 limitarea cheltuielilor administrative, prin restrângerea

numărului furnizorilor şi urmărirea unui număr mai mic de comenzi.
Specificul activităţii fiecărei firme determină anvergura posibilităţilor de obţinere a
economiilor în domeniul cumpărării. Importanţa cumpărării ca factor de profitabilitate va
fi mai mare acolo unde:
115
 articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;
 preţurile fluctuează pe termen scurt;
 inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;
 pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.

Creşterea contribuţiei la profitul organizaţiei presupune mai buna fundamentare a
deciziilor la domeniul cumpărărilor. Principalele alegeri decizionale strategice şi tactice
pe care le realizează specialiştii în cumpărare vizează următoarele coordonate: cantitatea
ce va achiziţionată, timpul potrivit, sursele de aprovizionare şi condiţiile de cumpărare.
M2.U3.6 Sursele de cumpărare
În cazul în care are nevoie de un anumit produs, firma evaluează oportunitatea de a-l
cumpăra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forţe proprii. Decizia de procurare
din afara organizaţiei implică stabilirea surselor, ca o componentă majoră a strategiei de
cumpărare. Decizia privind tipul relaţiilor cu furnizorii este o altă componentă a strategiei
de cumpărare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmată de o serie de decizii
tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. Pentru orice firmă, managementul eficient al
bazei de furnizori condiţionează îndeplinirea obiectivelor activităţilor de cumpărare.
Cumpărarea şi realizarea cu forţe proprii

În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze
cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea
directă dintre specialiştii în producţie, cercetare-dezvoltare şi cei din domeniul
cumpărării. Decizia de producţie sau cumpărare poate avea fie un caracter strategic, fie
unul tactic. Nivelul decizional strategic vizează obiectivele companiei pe termen lung,
din perspectiva cărora este analizată oportunitatea investiţiei în capacităţi proprii de
producţie sau a apelării la surse externe. Nivelul decizional tactic urmăreşte conjunctura
pieţei şi favorizează, pe termen scurt, cumpărarea (în cazul în care creşterea cererii pentru
produsul finit determină un deficit de capacitate de producţie) sau realizarea cu forţe
proprii (dacă scăderea cererii diponibilizează o parte a capacităţii de producţie, iar
relaţiile cu furnizorii nu sunt afectate de această decizie).
Costul este criteriul hotărâtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii.
Principalele aspecte urmărite sunt (Lysons, 1996, p.245-246):
a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile
cu materialele şi munca directă, cheltuielile directe, precum şi cheltuielile indirecte
variabile (de producţie, administrative şi vânzare). Este necesară compararea preţului
furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit
datorată reorientării forţei de muncă.
116
b. costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar
fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost
folosite în alt sco
c. învăţarea. În cazul cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe
proprii, oportunitatea de a învăţa este mică. Pentru produsele noi, costurile de producţie şi
cele de cumpărare trebuie ajustate cu un factor de învăţare.Conform teoremei curbei
învăţării, ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media
cumulativă a numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi
constant, în raport cu media cumulativă anterioară. În sprijinul acestei teoreme intervine
faptul că o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp mai
scurt, până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Curba învăţării
se bazează pe următoarele ipoteze ( Krajewski and Ritzman, 1990, p.208):
- munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întodeauna mai mică
decât cea pentru unitatea n;
- cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce creşte
producţia cumulativă;
- reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială.
Alături de cost, la baza deciziei „cumpărare sau producţie” stau criterii care se referă la:
disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; controlul
calităţii; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de
produse necesare;evolutia pietei pe termen lung; continuitatea asigurării produsului;
menţinerea secretului de fabricaţie.
Decizia de cumpărare din surse externe organizaţiei este susţinută de următorii factori:
 inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu
specializarea adecvată;
 costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse;
 costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe
de muncă specializate;
 menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi
folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
 posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
 împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vânzător;
 obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt;
 posibilităţile mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;
 anticiparea unui declin al pieţei;
117
 utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs impune analiza
atentă a avantajelor şi a inconvenientelor fiecărei variante. Adesea, decizia nu înseamnă
alegerea unei singure variante, ci a ambelor.
Exemplu
De exemplu, firma poate să îşi dezvolte o capacitate internă pentru a se proteja de
situaţiile nefavorabile şi să cumpere, în acelaşi timp, cea mai mare parte din cantitatea
necesară, dintr-o sursă externă, la un cost mai mic.
Dati exemple de companii care au atât capaciăți proprii de producție, dar în

același timp cumpără același produs din surse externe.
Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare

Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie
trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea
strategiei, firmele consideră diversele variante posibile, pe baza următoarelor criterii
principale;
a)numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori;
b)proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
c)mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
d)piaţa de provenienţă – piaţa românească sau pieţe externe.
Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un
furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr-o sursă unică este o
alegere efectuată de firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia generată
de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă.
În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul
în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor
relaţii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managementul
calităţii totale sunt factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică.
Alegerile sugerate de literatura de specialitate variază între cumpărarea din surse multiple
pe termen scurt, asociată cu relaţii de adversitate şi cumpărarea din sursă unică, pe termen
lung, în condiţiile unor relaţii de cooperare. ( Ramsey, 1990, p.19-23)
118
Decizia nu este întâmplătoare şi se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor
specifice sursei unice şi surselor multiple, pe termen scurt şi pe termen lung. Strategia de
cumpărare din sursă unică are următoarele avantaje pe termen scurt: ( Quayle, 1995,
p.28)
 costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate

dinalocarea cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor
costuri administrative mai mici;
 posibilitatea de a îmbunătăţi comunicarea cu furnizorul;
 creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor.

Sursa unică nu este lipsită de incoveniente, pe termen scurt. Generează riscuri mari
pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative.
În plus, această variantă reduce presiunea competitivă asupra furnizorului, în lipsa
provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje. În afară de beneficiile unei relaţii
de parteneriat, cumpărarea din sursă unică are următoarele avantaje: ( Quayle, 1995,
p.118)
 gradul redus de variaţei a caracteristicile produsului;
 îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai

bune, ceea ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor;
 generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care

furnizorii sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane,
ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor;
 reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii

furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unică are o serie de dezavantaje:
 pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei,

lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice
cu furnizori multipli;
 costurile mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple ca
urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic;
 expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă

majoră;
 vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de

exemplu faţă de întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi
neonorarea promisiunilor.
119
Cumpărarea din mai multe surse prezintă, pe termen scurt, următoarele avantaje:
-creşterea siguranţei aprovizionării;
-posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin
variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;
-compararea performanţelor furnizorului şi menţinerea contactelor cu mai mult de un
furnizor.
Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în:
 pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativi mici,
de la fiecare furnizor;
 creşterea costurilor administrative, datorită urmării relaţiilor cu mai mulţi
furnizori;
 reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către
concurenţi;
 incertitudini privind volumul tranzacţiile pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în
planuificarea activităţii proprii.
Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse, pe termen lung se referă la
următoarele aspecte:
 creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii lor faţă de firma

cumpărătoare;
 recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
 încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client.

Cumpărarea din surse multiple pe teren lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor
unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.
Se constată că, dintre opţiunile prezentate, privind numărul furnizorilor, nu se
departajează o singură variantă, ca fiind cea mai avantajoasă în toate situaţiile. Nu există
o regulă unică de stabilire a celui mai potrivit număr de furnizori. Varianta strategică
aleasă de fiecare firmă depinde de numeroşi factori, printre care condiţiile specifice în
care îşi desfăşoară activitatea pieţei.
Tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Totuşi, recomandările
de cumpărare din sursă unică, în condiţiile unei relaţii de parteneriat cu furnizorul, nu
sunt întotdeauna profitabile, datorită riscurilor pe care le implică dependenţa de sursa
respectivă.
120
Exemplu
Compania suedeză Ericsson a folosit ca furnizor unic Philips Semiconductors, pentru o
componentă esenţială a unui telefon mobil, până când fabrica din New Mexico a ars
complet într-un incendiu, în luna martie 2000 (Macovei, 2000, p. 20) Obţinerea
volumului necesar din componenta afectată de situaţia de forţă majoră a fost dificilă.
Furnizorii existenţi pe piaţă de abia reuşeau să onoreze comenzile clienţilor tradiţionali,
fiind la începutul unui proces de redimensionare a producţiei. Pierderea furnizorului de
către Ericsson s-a produs într-o perioadă de creştere accentuată a cererii de telefoane
mobile şi de dezvoltare a unei noi generaţii de telefoane mobilă.
Sursa unică şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi cumpărarea din
două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40.
Această orientare îl stimulează pe furnizorul care deţine ponderea mai mică să îşi
îmbunătăţească poziţia şi exercită o presiune concurenţială asupra furnizorului principal.
Existenţa celui de-al doilea furnizor conferă mai multă securitate firmei cumpărătoare, în
cazul în care una dintre surse se confruntă cu o situaţie de forţă majoră. La nivelul unei
firme, unele produse pot fi cumpărate din sursă unică/duală, iar altele din surse multiple.
În funcţie de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali

şi/sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de
producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa
transportului şi comunicării. Susţinătorii surselor locale consideră următoarele avantaje,
comparativ cu sursele mai îndepărtate:
-cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii
personale;
-costurile de transport mai mici;
-posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare, în special cele de dimensiuni
mari, pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Sprijinirea ofertei locale este o latură a responsabilităţii sociale a firmelor cumpărătoare.
Totuşi alegerea surselor în funcţie de proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerinţele
de profitabilitate ale organizaţiei.
Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare
la sursele de cumpărare. Firma cumpărătoare se poate orienta spre surse mici sau spre
surse de dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:
-atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;
-caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
121
-onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului
Adesea, furnizorii mici devin foarte dependenţi de firma cumpărătoar. Pentru a limita
gradul de dependenţă, organizaţia cumpărătoare poate stabili un plafon ca procent din
vânzările furnizorului, în care se vor încadra comenzile sale.
Pentru un cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:
-disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comezilor
suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
-posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe
speciale;
-riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.
Achiziţionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie poate avea
inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere. Practica internaţională a
demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de aprovizionare din partea unui
anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe firme cumpărătoare decid să
colaboreze pentru procurarea în comun a mărfurilor necesare.
În procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumpărare, firma consideră
piaţa de provenienţă, alături de numărul, proximitatea şi mărimea surselor. Alternativele
strategice constau în surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţe externe.
Specialiştii în domeniul cumpărării fac distincţie între conceptul de cumpărare
internaţională şi cel de cumpărare strategică globală. ( Birou and Fawcett, 1993, p.27-28)
Cumpărarea internaţională reprezintă achiziţionarea din afara ţării firmei, într-un mod
care nu coordonează cerinţele unităţilor de afaceri existente pe plan mondial, care aparţin
firmei repective. Cumpărarea globală este mai complexă, deoarece presupune integrarea
şi coordonarea cerinţelor de procurare ale unităţilor de afaceri existente pe plan mondial,
urmărind articole, procese, tehnologii şi surse comune. Caracteristica specifică a
cumpărării globale este faptul că presupune integrarea sub două aspecte –
internaţionalizarea cumpărării şi adoptarea unei orientări strategice pentru managementul
tuturor resurselor. (Stevens, 1995, p.22-25)
Tot mai multe organizaţii consideră nu doar alternativa surselor interne, ci şi varianta
surselor internaţionale. Motivele sunt multiple:
 inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor

în cantităţi insuficiente;
 accesul la produse noi, ce reprezintă o adevărat o adevărată revoluţie pe

plan mondial, într-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;
 nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni;
 preţurile mai avantajoase oferite de sursele externe;
122
 necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau
globală;
 obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele

finite.
Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea
sistemul informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi
sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul firmelor mari, un impact
favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe.
M2.U3.7 Evaluarea si selecția furnizorilor. Managementul bazei de furnizori

Selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă a unui proces de identificare şi
evaluare a candidaţilor potenţiali.
Firmele se află adesea în situaţia de a căuta furnizori pentru diverse bunuri şi/sau
servicii.
Pricipalele motive care impun identificarea unor noi furnizori sunt următoarele:
 includerea în oferta firmei a unui produs nou;

 creşterea cereri clienţiilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în
care cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate;
 situaţiile de forţă majoră, survenite la nivelul furnizorilor actuali ai firmei
cumpărătoare;
 deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a
remedia situaţia;
 costurile totale mult prea mari, asociate cumpărării de la un anumit furnizor,
în comparaţie cu tendinţele pieţei şi ofertele concurenţiilor săi;
 diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează;
 reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe
firmei;
 excluderea din gama proprie a liniei de produse de către furnizor;
 ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
 apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă
performanţe similare celor aparţinând produselor existente.
Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie să fie stabilire celei (celor) mai
adecvate surse. În cadrul acestui proces, profesionaliştii în domeniul cumpărării parcurg
următoarele etape:
a. indentificarea furnizorilor existenţi. Pe baza informaţiilor din afară şi din
interiorul organizaţiei, firma cumpărătoare stabileşte o listă a candidaţilor pe care îi
poate considera. Sursele de informaţii utilizate sunt deosebit de variabile: anuarele de
123
firme, bazele de date offline şi online, publicaţiile de specialitate, târgurile şi expoziţiile,
specialiştii propriei firme, bazele de date ale firmei etc.
b. stabilirea criteriilor de selecţie. Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor
identificaţi, firma cumpărătoare formulează criteriile de selecţie ce vor fi alicate tuturor
firmelor vânzătoare. Formularea criteriilor se realizează pe baza specialiştilor în
cumpărături, cu cei din alte sectoare funcţionale ale firmei, pentru ca alegerea ce va fi
realizată să corespundă intereselor şi obiectivelor organizaţiei proprii. Rezultatul acestei
etape este lista criteriilor de selecţie, care precizează totodata importanţa fiecărui criteriu
în procesul de evaluare.
c. evaluarea preliminară. După ce au fost stabilite criteriile de selecţie, se
desfaşoară o cercetare de exploratoriu, care are ca scop înlaturarea din procesul de
selecţie a candidaţilor care, în mod evident, nu pot îndeplini cerinţele firmei
cumpărătoare. Informaţiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obţinute din
surse publicate şi în interviuri cu specialişti din interiorul său din afara firmei. Datele
culese se referă, în principal, la capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic şi
performanţele obţinute. Există riscul de a elimina candidaţi potriviţi, datorită unor
informaţii insuficiente sau incorecte. Totuşi, această etapă permite evitarea risipei de
resurse, specifice situaţiei în care toţi furnizorii care au fost identificaţi drept candidaţi fac
obiectul unei analize în profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista
furnizorilor calificaţi.
d. evaluarea detaliată. Fiecare firmă din lista furnizorilor calificaţi este analizată in
detaliu. Firma cumpărătoare îi contactează pe aceşti furnizori pentru obţinerea de
informaţii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative
a informaţiilor furnizate de vânzători şi informaţiilor financiare şi comerciale obţinute
din alte surse, sunt stabiliţi furnizorii potriviţi din perspectiva necesităţilor
cumpărătorului şi a interesului manifestat faţă de afacerea firmei cliente. Numai furnizorii
consideraţi adecvaţi sunt vizaţi de o echipă a firmei cumpărătoare.
e. selecţia furnizorilor. În funcţie de informaţiile obţinute în cadrul vizitelor, sunt
respinşi o serie de furnizori, care vor fi notificaţi în privinţa deciziei şi a motivelor
respingerii lor. Rezultatul procesului de selecţie constă în stabilirea listei furnizorilor
aprobaţi.
Identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă presupune obţinerea de informaţii din afara şi
din interiorul organizaţiei. Sub aspectul sursei de provenineţă, informaţiile pot fi
primare, în cazul în care sunt obţinute de firma cumpărătoare special pentru înndeplinirea
obiectivelor proprii de achiziţie a produselor necesare, respectiv secundare, în situaţia în
care datele au fost culese şi prelucrate anterior, de o altă organizaţie, date care sunt însă
folosite de întreprinderea cumpărătoare.
124
Exemplu
În continuare, sunt prezentate,cu titlu de exemplu, principalele surse de informaţii la care
poate apela cumpărătorul:
a. sursele secundare din interiorul organizaţiei. Informaţiile din
surse proprii sunt adesea foarte limitate. Totuşi, sursele secundare din interiorul
organizaţiei oferă posibilitatea obţinerii de informaţii în mod rapid şi la costuri minime.
În această categoriese includ: (i) bazele de date create în cadrul organizaţiei, referitoare la
furnizori (care conţin fişiere despre furnizorii actuali, furnizorii agreaţi de firmă,
furnizorii respinşi în evaluări anterioare etc.); (ii) notele interne; (iii) publicaţia firmei.
b. sursele primare din interiorul organizaţiei. O serie de informaţii
cantitative şi/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetări directe în rândul
specialiştilor firmei. Sunt valorificate astfel potenţialul informaţional propriu şi
experienţa dobândită în diferite arii funcţionale. Surse de informaţii primare sunt
consideraţi specialiştii din domeniul producţiei, forţa de vânzare, personalul tehnic,
inginerii proiectanţi etc. În cadrul organizaţiilor de mari dimensiuni, care cuprind mai
multe unităţi strategice de afaceri, o sursă importantă de informaţii sunt celelalte unităţi
responsabile de cumpărări.
c. sursele secundare din afara organizaţiei. În funcţie de obiectivele
şi strategia sa de cumpărare, firma poate utiliza surse referitoare la piaţa internă şi/sau la
piaţa internaţională. Profesioniştii cumpărărilor au la dispoziţie numeroase surse
secundare:
 cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor.

Informaţiile prezentate se referă la firma şi oferta sa. Unele cataloage conţin informaţii
tehnice detaliate. Furnizorii realizează fie un catalog compact, care include întreagă
ofertă proprie, fie o serie de cataloage separate, individualizate pentru fiecare linie de
bunuri şi servicii. Firmele cumpărătoare pot primi cataloagele la cerere sau în absenţa
unei solicitări, în cadrul unor campanii de mailing organizate de furnizor, pentru
promovarea produselor sale.
 anuarele de firme.Datele prezentate în anuare sunt foarte

generale, aceste surse fiind folosite ca punct de pornire în orice cercetare privind
identificarea de furnizori potenţiali.
 sursele de tip „Pagini Galbene”. Informaţii oferite de „Pagini

Galbene” se referă la o mare diversitate de furnizori de bununri şi servicii, existenţi la
nivelul unei ţări. Cu ajutorul acesto surse, cumpărătorii pot obţine date despre denumirea
firmelor, adresa lor, posibilităţile de contactare şi informaţii sintetice despre oferta
specifică.
 publicaţiile de specialitate. Articolele din revistele specializate

sunt folosite ca sursă de informaţii despre noile produse apărute pe piaţa internă şi
125
mondială, existenţa unor materiale substituente, tendinţele pe piaţa de aprovizionare,
performanţele firmelor şi ierarhia lor. Cumpărătorii pot afla astfel schimbările din politica
şi personalul furnizorilor. În afara informaţiilor prezentate în articole, publicaţiile de
specialitate includ numeroase inserţii publicitare ale firmelor care îşi promovează
produsele şi serviciile.
d. bazele de date. Numeroase firme apelează la baze de date offline şi
online, deoarece ele conţin informaţii actualizate.
e. sursele primare din afara organizaţiei. În această categorie se
includ următoarele surse principale:
 târgurile şi expoziţiile. Pentru cumpărător, reprezintă

posibilitatea de a compara ofertele diferiţilor furnizori concurenţi şi de a discuta cu
reprezentanţii firmelor vânzătoare. Cataloagele expoziţiilor şi saloanelor specializate
oferă detalii despre principalii furnizori dintr-un anumit domeniu şi constituie un element
de referinţă pentru specialiştii responsabili de cumpărări.
 Agenţii de vânzări. Încadrarea lor în categoria surselor

primare este determinată de faptul că agenţii de vânzări ai firmelor furnizoare cunosc
foarte bine produsele şi serviciile postvânzare ale firmei pe care o reprezintă. În plus, ei
posedă informaţii valoroase privind oferta furnizorilor concurenţi, punctele forte şi
limitele acestora.
 Agenţii de cumpărări. O sursă potenţială informală sunt

profesionaliştii din alte firme, care sunt responsabili de activitatea de cumpărare. Ei
prezintă avantajul că pot orienta eforturile de identificare a furnizorilor, în direcţia
potrivită.
 Firmele specializate. Informaţiile necesare pot fi obţinute pe

baze comerciale, cu ajutorul unor firme specializate.
 Furnizorii potenţiali. Informaţii actuale şi corecte pot fi

obţinute direct de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui produs nou, pot fi
contactaţi şi furnizorii actuali ai firmei, de la care acesta cumpără deja o serie de produse
necesare.
 Alte surse. Firma cumpărătoare poate solicita informaţii

referitoare la furnizorii existenţi pe piaţa internă sau internaţională unor surse ca:
asociaţiile patronale, organizaţiile specializate (de exemplu, în Japonia există JETRO –
Japanesse External Trade Organization), camerele de comerţ şi industrie, asociaţiile
profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu, ataşaţii comerciali ai
ambasadelor.
Criteriile de selecţie a furnizorilor se stabilesc în funcţie de condiţiile concrete şi de
obiectivele pe care le urmăreşte firma cumpărătoare. Din acest motiv, pentru fiecare
proces de selecţie va fi stabilită o listă specifică de criterii.
126
Exemplu
In anii ´80, au fost identifate pricipalele criterii utilizate de angrosişti şi detalişti, în cazul
bunurilor de consum curent. (Brown and Purwar, 1980, pp. 217-220). Lista acestor
criterii este următoarea: acceptarea returnării mărfurilor nevândute; acceptarea returnării
mărfurilor deteriorate; soluţionarea promptă a reclamaţiilor; onestitatea, buna reputaţie;
preţurile de listă care permit marje adecvate; absenţa unei limite minime a comenzii;
livrarea la termen convenabil; cantitatea livrată convenabil; uşurinţa plasării comenzilor;
publicitatea în cooperare; forţa de vânzare bine pregătită; forţa de vânzare bine stabilită;
empatia forţei de vâânzare; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor;
oferirea mijloacelor de expunere a mărfurilor; consultanţa promoţională; bonificaţiile
promoţionale; condiţiile de creditare; discounturile cantitative; sprijinul promoţional de
ansamblu.
Exemplu
Pentru selecţia furnizorilor de produse de modă, magazinele universale ( Hirschman,
1983, pag. 5) folosesc urmatoarele criterii: reputaţia, cooperarea, numele de marcă,
imaginea, preţul, marja, calitatea, mărimea producătorului, istoria firmei producătoare,
vandabilitatea produselor.
Eberhard Scheuing consideră că există un set de criterii de bază, aplicabile în majoritatea
deciziilor referitoare la selecţia furnizorilor din rândul întreprinderilor producătoare. El
propune drept cadru pentru stabilirea acestor criterii, următoarea listă de aspecte:
mărimea capacităţii de producţie, inclusiv gradul de utilizare; localizarea unităţii
(unităţilor) de producţie; tehnologia; fabrica – vechimea, starea, amenajarea, eficienţa,
complexitatea controlului procesului; resursele umane – aptitudinile şi atitudinile
muncitorilor, prezenţa şi impactul sindicatelor; managementul – capacitatea şi
cooperarea; situaţia financiară actuală şi estimările pentru viitor; (viii) preţurile şi
condiţiile de plată; referinţele privind calitatea, livrările, soluţionarea problemelor,
performanţelor în cazul comenzilor urgente.
Perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe termen scurt, în privinţa
stabilirii criteriilor de evaluare. În consecinţă, gama criteriilor considerate se extinde.
Criteriile standard de calitate, preţ şi livrare sunt necesare, dar nu mai sunt suficiente.
(Spekman, 1998, pp. 75-81). Criteriile standard sunt adecvate pentru cumpărarea
tranzacţională, focalizată pe termen scurt. Selectarea de parteneri impune considerarea
unor criterii care să evalueze: performanţa pe termen lung; potenţialul de inovare şi
perfecţionare; gradul de implicare, deschidere şi încredere. În procesul de elaborare a
chestionarelor de evaluare, pot fi urmărite următoarele aspecte (Ellram , 1990, pp. 8-14)
caracteristice viziunii pe termen lung:
127
 aspecte financiare – performanţa economică, stabilitatea financiară;
 strategia şi cultura organizaţională – sentimentul de încredere,

atitudinea managementului, viziunea despre viitor, strategia, compatibilitatea
managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre niveluri şi funcţiile firmei
cumpărătoare şi furnizoare, structura organizatorică şi personalul furnizorului;
 aspecte tehnologice – facilităţile de producţie actuale, capacităţile de

producţie viitoare, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare;
 alte aspecte – siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de

clienţi a furnizorului.
În procesul de evaluare, pentru a se asigura că furnizorul potenţial are capacitatea de
a-i îndeplini exigenţele, firma cumpărătoare poate obţine informaţii din surse publicate
sau nepublicate, refertioare în special la situaţia financiară. Sursele la care poate recurge
cumpărătorul sunt: rapoartele de firmă, bilanţurile şi referinţele. În cazul în care
furnizorul potenţial este o firmă producătoare, informaţii detaliate referitoare la aspectele
tehnice şi manageriale pot fi obţinute prin vizitarea directă a unităţilor sale de fabricaţie.
Un sondaj efectuat în SUA a demostrat că 83% dintre cele mai mari organizaţii de
cumpărare desfăşoară audituri oficiale sub forma vizitelor la furnizori. ( Porter, 1992,
pp.50-55).
Se recomandă ca cercetarea de teren să fie efectuată de o echipă a firmei cumpărătoare.
Fiecare membru al echipei va analiza furnizorul dintr-un anumit punct de vedere şi va
participa la adoptarea deciziei finale de aprobare sau respingere a furnizorului. În cazul în
care firma cumpărătoare organizează astfel de vizite în mod periodic, se poate realiza un
chestionar care să includă principalele întrebări necesare pentru fundamentarea deciziei şi
care să faciliteze înregistrarea informaţiilor.
Ca urmare a evaluării detaliate a furnizorilor calificaţi, firma cumpărătoare stabileşte lista
furnizorilor aprobaţi. Începerea relaţiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil
printr-o comandă de probă.
Managementul bazei de furnizori

Capacitatea unei firme de a onora exigenţele clienţilor depinde în mare măsură de
abilitatea sa de a crea şi dezvolta o bază adecvată de furnizori. În esenţă, baza de furnizori
reprezintă totalitatea furnizorilor aprobaţi, la care firma apelează şi a relaţiilor cu aceştia.
Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv menţinerea sau dezvoltarea
performanţelor acestor resurse a organizaţiei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a
necesităţilor de cumpărare ale firmei. În funcţie de schimbările survenite în poiltica şi
activitatea firmei proprii sau a furnizorilor, precum şi de mutaţiile din meniul extern,
managementul bazei de furnizori presupune una sau mai multe dintre următoarele decizii
majore:
128
a. menţinerea furnizorilor cu performanţe adecvate. Evaluare
modului în care furnizorii selectaţi îndeplinesc cerinţele firmei cumpărătoare permite
identificarea surselor ce realizează nivelul de performanţă dorit. În afară de criteriile
refritoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare, furnizorii sunt evaluaţi şi în
privinţa gradului de cooperare, flexibilităţii în onorarea comenzilor speciale sau urgente
ale firmei cliente etc. Sursele cu performanţe adecvate vor fi menţinute în continuare în
baza de furnizori. Firmele furnizoare care au rezultate deosebite pot fi recompensate prin
creşterea ponderii lor în cumpărările firmei cliente.
b. renunţarea la furnizorii necorespunzători. Unii dintre furnizorii
aprobaţi au performanţe nesatisfăcătoare şi dovedesc un grad scăzut de cooperare în
rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte negative în activitatea unui furnizor
impune notificarea sa în privinţa decalajelor faţă de cerinţele firmei cumpărătoare şi de
obligaţiile contractuale. În funcţie de reacţia furnizorului, firma cumpărătoare poate
decide fie să colaboreze cu el, pentru înlăturarea cauzelor generatoare ale problemelor
constatate, fie să excludă sursa respectivă din lista furnizorilor aprobaţi, în cazul în care
aceastanu are posibilitatea sau intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele. Există şi situaţii
în care firma renunţă la furnizori cu performanţe corespunzătoare. Este cazul
schimbărilor de natură strategică, la nivelul firmei cumpărătoare, care fac inutile o serie
de produse achiziţionate de la furnizori cu performanţe adecvate. Ceea ce impune
renunţarea la firmele în cauză.
c. selecţia unor noi surse de cumpărare. Necesitatea alegerii unor
noi surse de cumpărare survine în diverse situaţii, de exemplu în cazul introducerii unui
nou produs în gama oferită de firma cumpărătoare, înlocuirii unei surse care urmează sp
fie exclusă din baza de furnizori sau reducerii dependenţei de un furnizor mic, pentru un
anumit produs.
d. stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii

actuali. Dezvoltarea pe termen lung a relaţiilor cu furnizorii este o procupare majoră a
specialiştilor în domeniul cumpărării. În cazul furnizorilor care deţin o pondere
importantă în cumpărările totale ale firmei, ale căror produse au o importanţă critică sau
un grad înalt de complexitatea tehnică, reorientarea de la relaţii tranzacţionale, al relaţii
de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru ambele părţi. Logisticienii
trebuie să prevadă totodată situaţiile de întrerupere a relaţiilor cu un anumit furnizor, ceea
ce impune adoptarea deciziilor care protejează interesele firmei cumpărătoare,
Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate în funcţie de concluziile evaluării
periodice a performanţelor furnizorilor actuali. Obiectivul evaluării este de a verifica
măsura în care fiecare furnizor îndeplineşte aşteptările de performanţă ale firmei
cumpărătoare. Pentru evaluare, specialiştii în domeniul cumpărărilor apelează la o serie
de metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui
costurilor.
129
Exemplu
Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematică a furnizorilor. Etapele pe
care le implică aplicarea acestei metode sunt următoarele:
a. definirea criteriilor. Firma cumpărătoare stabileşte o listă de
criterii de evaluare, pentru fiecare tip de produs. Criteriile alese trebuie să fie factori de
performanţă care au o importanţă critică.
b. stabilirea importanţei criteriilor. Se asociază fiecărui criteriu, un
coeficient de importanţă, cuprins în intervalul (0,1), sau o pondere cuprinsă în intervalul
(0% . . . .100%). Suma coeficienţilor de importanţă sau ponderile tuturor criteriilor
trebuie să fie egală cu 1, respectiv cu 100%. Importanţa criteriilor va fi aceeaşi, indiferent
de furnizor. Pentru fiecare sursă de cumpărare, un anumit criteriu analizat va avea acelaşi
coeficient de importanţă sau aceeaşi pondere în evaluarea performanţelor firmei, ca şi
pentru ceilalţi furnizori ai unui produs.
c. măsurarea performanţelor. După ce au fost stabilite criteriile şi
importanţa lor, urmează evaluarea performanţelor efective ale furnizorului actual analizat
sau ale furnizorilor comparaţi. Activitatea furnizorului este evaluată din perspectiva
fiecărui criteriu. Nivelul performanţei fiecărui furnizor poate fi exprimat procentual, în
raport cu performanţa maximă.
d. determinarea indicelui de performanţă. Indicele se calculează ca
medie aritmetică a performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu coeficienţii
de importanţă ai criteriilor. Prin compararea valorilor indicilor calculaţi pentru un anumit
furnizor, în diferite momente, se poate observa progresul sau regresul înregistrat. Analiza
comparativă a indicilor de performanţă ai tuturor furnizorilor unui anumit produs permite
determinarea ierarhiei lor şi adoptarea măsurilor necesare.
Exemplu
Evaluarea cu ajutorul indicelui de cost (Notă: u.v. Unităţi valorice)
Factori de cost U.M. Furnizorul A Furnizorul B
Indicele de variaţie a costului în funcţie de % +2 -1
calitate
Indicele de variaţie a costului în funcţie de % +3 +2
livrare
Indicele de variaţie a costului în funcţie de % -1 0
serviciu
Indicele de variaţie a costului total % +4 +1
Preţul mărfii u.v. 225 230
Factorul de ajustare - 1,04 1,01
Preţul ajustat u.v. 234 232,3
130
Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul de mai sus.) este mai complexă decât metoda
criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesită un sistem computerizat de contabilizare a
costurilor. În cazul evaluării comparative a performanţelor obţinute de doi furnizori
actuali, metoda indicelui costurilor implică următoarea succesiune de etape:
b. măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor. Pentru
fiecare furnizor, se determină impactul performanţelor sale asupra costurilor firmei
cumpărătoare. Factorii generatori de costuri suplimentare sau de economii sunt
consideraţi: calitatea, livrarea şi serviciul. De exemplu, calitatea necorespunzătoare a
produselor unui furnizor a condus la creşterea costurilor firmei cumpărătoare cu 2% din
valoarea produselor achiziţionate, ca urmare a costurilor de remediere a produselor, a
costurilor de returnare la furnizor, a costurilor sub forma reducerilor de preţ etc. În cazul
unei alte surse de procurare, firma cumpărătoare a înregistrat o reducere a costurilor sale
cu 1% (vezi tabelul.).
c. determinarea indicelui total de variaţie a costului. Pentru a
calcula indicele total de variaţie a costurilor firmei cumpărătoare în funcţie de
performanţele furnizorului, se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară, pentru
factorii: calitate, livrare şi serviciu. Acest mod de calcul se bazează pe ipoteza
inexistenţei unei variaţii suplimentare, datorate acţiunii asociate a celor trei factori
analizaţi. În exemplul din tabelul 4.4., performanţa furnizorului B a generat o creştere
mai mică a costurilor cumpărătorului, comparativ cu firma A (1% faţă de 4%).
d. calcularea preţului ajustat. Compararea celor doi furnizori în
funcţie de preţul unitar conduce la ideea greşită că sursa A este mai convenabilă decât
sura B. În realitate, preţul ajustat sugerează orientarea prioritară spre firma B. Preţul
ajustat se determină ca produs între preţul unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie
de indicele de variaţie a costului total. Sursa B satisface necesităţile de cumpărare ale
firmei cliente, la un cost total mai mic decât sursa A.
Aplicarea metodelor prezentate este deosebit de utilă în managementul bazei de furnizori.
Avantajele pe care le oferă aceste metode sunt următoarele:
 cvasi-obiectivitatea evaluării – evită efectul de halo al evaluării

subiective, în cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de
aneglija anumite negative semnificative;
 comparabilitatea performanţelor – posibilitatea de a realiza, pe

baza aceluiaşi set de criterii, analiza comparativă a performanţelor tuturor furnizorilor
utilizaţi pentru un anumit input;
 analiza evoluţiei – activitatea fiecărui furnizor poate fi urmărită în

profil longitudinal şi se poate stabili evoluţia ascendentă sau descendentă a măsurii în
care îndeplineşte aşteptările firmei cumpărătoare;
 feedbackul pentru furnizor – clientul are posibilitatea de a oferi

periodic furnizorului, informaţii despre rezultatele acestuia;
131
 facilitatea colaborării - rezultatele evaluării performanţelor
identifică punctele critice ale relaţiilor dintre părţi şi permite astfel concentrarea
eforturilor comune spre soluţionarea problemelor existente şi dezvoltarea relaţiilor dintre
furnizor şi cumpărător.
Metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor prezintă totdată o serie de
limite. Firmele care aplică aceste metode trebuie să fie conştiente de următoarele aspecte:
 costurile mari – culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, care

sunt necesare în procesul de evaluare, este reltiv costisitoare;
 acurateţea evaluării – poate fi afectată negativ de ipotezele pe care se

bazează;
 forţa majoră – performanţele furnizorului pot fi afectate considerabil de

o serie de facturi pe care această firmă nu îi poate previziona şi controla.
Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar oricărei firme pentru
îndeplinirea obiectivelor sale în domeniul cumpărării. Aplicarea sa facilitează totodată
trecerea de la relaţiile tranzacţionale la cele de parteneriat cu anumiţi furnizori selectaţi.
M2.U3.8. Rezumat
Obiectul operaţiunilor de cumpărare îl pot constitui: materiile prime, materialele,

componentele, produsele semifinite, produsele finite, articolele de întreţinere-reparaţii-
exploatare, echipamentele (utilajele) şi serviciile. Se constată că obiectul cumpărării este
reprezentat de inputuri care se regăsesc în produsul finit (materii prime, subansamble
etc.), dar şi de produse care nu se găsesc în produsul final oferit clienţilor, respective
articolele de întreţinere-reparaţii-exploatare (vopsele, piese de schimb pentru utilaje,
lubrefianţi etc.). De asemenea, cumpărătorii sunt preocupaţi de obţinerea de echipamente
de producţie, de birou şi alte echipamente, precum şi de servicii (curăţare-igienizare,
construcţie, pază etc.).
Acestă enumerare este extrem de cuprinzătoare şi nu exclude nimic dintre posibelele
obiecte ale cumpărării, dar cumpărarea – ca funcţie a întreprinderii – nu este responsabilă
de procurarea de resurse umane, fonduri, bunuri imobiliare, companii sau de realizare de
investiţii speculative. De exemplu, ”procurarea” forţei de muncă revine funcţiei de
personal, iar obţinerea capitalului necesară, funcţiei financiare.
Nu toate activităţile asociate cumpărării (aprovizionării) constituie preocuparea exclusivă
a logisticianului. În mod direct, logisticianul are responsabilitatea de a alege punctele de
livrare a mărfii de către furnizori, de a stabili cantitatea de produse ce va fi comandată, de
a eşalona în timp fluxurile de mărfuri, de a selecta metodele de transport cele mai
convenabile. ( Ballou, 1992, p.545). Acestea sunt doar câteva dintre deciziile majore de
132
care depinde buna funcţionare a sistemului logistic. Există însă o serie de activităţi legate
de aprovizionare, pe care logisticianul le desfăşoară alături de alţi specialişti ai firmei.
Exemple de astfel de activităţi sunt: negocierea contractelor, evaluarea performanţelor
furnizorilor, analiza valorii etc.
În concluzie, termenul de cumpărare va fi utilizat pentru a desemna activităţile de
procurare a bunurilor şi serviciilor necesare organizaţiei, din surse externe adecvate,
având ca scop atât satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor pieţei ţintă, în privinţa
ofertei finale a firmei, cât şi funcţionarea organizaţiei în mod eficace şi eficient.
1.Cumpărarea este astăzi abordată ca un centru de costuri sau ca un centru de profit?

Argumentati.
2.Care sunt obiectivele cumpărării moderne?
3.Care este principiul prin care se poate demonstra aportul cumpărări la profitul firmei?
4.Care sunt principalele căi de obținere a economiilor în domeniul cumpărării?
5.Care sunt criteriile ce stau la baza deciziei „cumpărare sau producție”?
6.Care sunt criteriile principale care stau la baza deciziilor strategice referitoare la sursele
de cumpărare?
7.Explicați principalele metode cantitative de evaluare a furnizorilor.
Evaluati activitatea a trei furnizori ai unei firme conform criteriilor și metodelor

prezentate in această unitate de învățare.
133
Bibliografie

București.
Competitive Positionong for the 1990’s, Preparated by Michigan State University for the
Council of Logistics Management, Oak Brook, III.
No. 1
București
th
4 edition, West Publishing Company, St. Paul, MN
Brașov
Bucureşti
18. Heskett, James L., 1976, Cube-per-Order Index – A Key to Warehouse Stock
Location, în “Transportation and Distribution Management”, Vol.3, April 1963, p.27-
31; Carl Kallina, Jeffery Lynn, Application of the Cube-per-Order Index Rule for Stock
Location in a Distribution Warehouse, în “Interfaces”, Vol.7, No.1, November
134
Bucureşti
Tecău, A., 2006, Marketing, vol.I și II , Editura Universității Transilvania din Braşov
Transportation Choice: Before and After the Deregulation, în “Transportation Journal”,
Fall
Publishing, London
World” , New York
135
TRANSPORTUL MĂRFURILOR
M2.U4.1. Introducere......................................................................................................136
M2.U4.3. Importanţa economică a transportului.............................................................137
M2.U.4.4. Elemente de economia transporturilor............................................................137
M2.U.4.5. Modurile de transport.....................................................................................150
M2.U.4.6. Decizii referitoare la transportul de mărfuri...................................................161
M2.U4.7. Măsurarea costurilor şi performanţelor...........................................................166
M2.U4.8. Rezumat..........................................................................................................170
Bibliografie.....................................................................................................................172
Transportul mărfurilor se defineşte adeseori ca fiind “ultima verigă din lanţul logistic”.
Importanţa sa derivă şi din faptul că costurile sale reprezintă de cele mai multe ori
aproape jumătate din toate costurile logistice. Chiar şi aşa, în multe societăţi, gestiunea
transporturilor este încă subevaluată.( Dascălu and Dascălu, 2009, pp. 4-5)
Deoarece producția și consumul de bunuri și servicii sunt de obicei separate fizic, este
necesar ca distanța dintre cele două să fie acoperită prin intermediul a cel puțin unui
mijloc de transport, motiv pentru care această operațiune face referire la mișcarea
produselor dintr-o locație în alta, asigurând legătura dintre producție, depozitare și
consum. (Ben-Akiva, Meersman and Van de Voorde, 2013, p.3)
Cerințele majore ale industriei de transporturi pentru a susține logistica globală sunt
costul și reducerea timpului de tranzit, livrarea la timp, variabilitate mai mică a timpului
de tranzit, disponibilitatea serviciilor de transport printr-o combinație de moduri,
întârzieri, daune și pierderi minime, precum și disponibilitatea unor altfel de opțiuni, cum
ar fi de depozitare, pick-up si livrare .
Facilitățile, echipamentele și oamenii sunt componentele primare ale oricărui sistem de
transport. Facilitățile includ terminale, camioane, poduri, tuneluri, drumuri, căi navigabile
și docuri. Echipamentele cuprind containere, mașini, tractoare, remorci, conducte,
locomotive, avioane și nave. Echipajul de încărcare și descărcare, forța de muncă pentru
întreținere, echipajul de operare și alte categorii de personal administrativ și de suport,
sunt incluse în categoria resurselor umane.
Eficiența în transporturi este influențată major de părțile implicate, și anume: expeditorul,
este partea care solicită deplasarea produselor între două puncte din lanțul de
136
aprovizionare. Transportatorul este partea care se deplasează sau transportă produsul.
Alte două părți au o importanță deosebită în transporturi: proprietarii și operatorii
infrastructurii de transport, cum ar fi drumuri, porturi, canale și aeroporturi, și
organismele care stabilesc politica de transport la nivel mondial.
 înțelegeți rolul și importanța transportului la nivel micro și macroeconomic

 înțelegeți principalele componente ale economiei transporturilor
 analizați modurile de stabilire a tarifelor de transport
 înțelegeți strategiile de preţ ale firmelor de transport de mărfuri, ceea ce vă va
permite să negociați în mod adecvat
 înțelegeți caracteristicile precum și avantajele și dezavantajele modurilor de
transport
 evaluați conform unor metode, diverși transportatori
 analizați modalitățile de programare a transporturilor și de stabilire a rutelor
 măsurați costurile și performantele activității de transport.
M2.U4.3. Importanţa economică a transportului
Adesea transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfurilor, între două
puncte. (Wood and Johnson,1996, p.4). De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set
de activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape orice canal de marketing şi
constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea transportului nu trebuie să se
limiteze la simpla deplasare spaţială a mărfurilor. În cazul apelării la un transportator,
utilizatorul cumpără un ansamblu de servicii.
Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei transportatoare
care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul este interesat să obtină
serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel,
tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma
utilizatoare urmăreşte să îndeplinească cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi,
referitoare la nivelul de servire.
Transportul de mărfuri este un domeniu care suscită micro şi macrointerese. Principalele
părţi care participă la tranzacţiile de transport şi/sau le influenţează sunt urmatoarele :
137
 participanţii primari. Această categorie de participanţi este constituită din
furnizorii de mărfuri (producători, angrosişti, detailişti etc.) şi clienţii lor. În general, ei
deţin proprietatea asupra mărfurilor pe care le vând/cumpără. Obiectivul pe care îl
urmăresc este deplasarea mărfurilor într-un anumit interval de timp, cu cel mai mic cost,
în condiţiile păstrării calităţii produselor. Influenţa exercitată asupra transporturilor
constă în cerinţele expeditorilor şi destinatarilor, în ceea ce priveşte: timpul de transit;
încărcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport; accesul la informaţii precise şi la
timp, referitoare la livrări etc.
 transportatorii. Ca ofertanţi de servicii funcţionale (Bowersox and Cooper,

1992, p. 56) transportatorii au rolul de facilitare a distribuţiei, a fluxurilor de mărfuri între
participanţii primari. Obiectivul lor principal este maximizarea venitului obţinut, în
condiţiile minimizării costurilor implicate de desfăşurarea tranzacţiilor. Un transportator
doreşte, de regulă, să aplice cel mai mare tarif firmei expeditoare sau destinatare şi să
diminueze costurile cu resursele umane, combustibilul şi mijloacele de transport. Este
interesat să dispună de o flexibilitate temporală cât mai mare, în privinţa preluării şi
livrării produselor, precum şi să consolideze transporturile de mărfuri.
 guvernul. Contribuţia transporturilor la dezvoltarea economică justifică atenţia

acordată acestui domeniu de autorităţile guvernamentale. În multe ţări, guvernele sunt
interesate în mai mare măsură de activitatea şi practicile firmelor transportatoare, decât
de cele ale altor organizaţii comerciale (Bowersox and Closs,1996, p.316). Implicarea
guvernamentală se concretizează în reglementarea domeniului, promovarea sa (susţinerea
cercetării şi dezvoltării în domeniul transporturilor, dezvoltarea infrastructurii, crearea de
sisteme de control al traficului aerian etc) şi proprietate (în unele ţări, anumiţi
transportatori fiind în proprietatea statului).
 publicul. În afară de guvern, publicul este o altă parte cu macrointerese în

domeniul transportului. Capacitatea de influenţă a publicului este determinată de cererea
sa de produse din întreaga lume, la preţuri rezonabile şi nevoia implicită de servicii de
transport pentru obţinerea acestora. Principalele cerinţe ale populaţiei se referă la
următoarele aspecte : accesibilitatea serviciilor, costurile adecvate, eficacitatea
serviciilor, respectarea mediului şi a standardelor de siguranţă.
Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel micro,
importanţa economică a transportului de mărfuri este determinată de următorii factori:
a.utilitatea de loc Produsele nu au valoare atâta timp cât nu se află la locul potrivit, acolo
unde sunt solicitate. Transportul facilitează accesul produselor pe pieţe situate la mari
distanţe de locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienţilor situaţi la
distanţe mai mari, să cumpere produsele la un preţ/cost total convenabil. Se aplică legea
pătratelor în transporturi şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner
(Coyle, Bardi and Novack, 1994, p.6)
138
Exemplu
Să considerăm exemplul unui furnizor care îşi distribuie produsele sale pe o rază de 100
km (vezi figura de mai jos.), în condţiile unui cost competitiv. În cazul în care firma
respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de transport, raza la care va putea
deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria teritorială a pieţei pe care o serveşte va creşte
de patru ori.
Fig. 1. Ariile relevante considerate de Lardner
b.utilitatea de timp Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie sa fie la
momentul potrivit, în locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un
produs poate fi limitată la o anumită perioadă de timp. În afara intervalului respectiv,
produsul nu are valoare pentru client. Legea lui Lardner este aplicabilă şi în privinţa
utilităţii de timp. De pildă, în cazul dublării vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile,
aria care poate fi acoperită, în cadrul aceluiaşi interval de timp, se măreşte de patru ori.
c.utilitatea de formă În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la momentul şi locul
potrivite, transportul oferă şi o utilitate de formă a mărfurilor. La destinație, produsele
solicitate trebuie să aibă caracteristicile cerute de către clienți.
Exemplu
In cazul produselor alimentare care trebuie să fie menţinute la temperaturi de
refrigerare/congelare, un mijloc de transport care oferă aceste condiţii creează valoare
pentru client, comparativ cu un mijloc de transport mai ieftin, care nu este dotat
corespunzător, pentru păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice, mecanice şi
cele din sticlă impun o protecţie specială,pentru evitarea deteriorărilor.
139
d.impactul asupra competitivităţii Capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările
clienţilor referitoare la nivelul de servire, mai bine decât concurenţii, depinde în mare
masură de serviciile de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt onorate
comenzile clienţilor este o tendinţă determinată deopotrivă de accentuarea exigentelor
clienţilor şi de intensificarea concurenţei. Firmele care îşi adaptează performanţele în
domeniul distribuţiei, la nevoile clienţilor,inregistrează adesea creşteri ale cotei de piaţă
(Schneider, 1985, p. 118). În acest context, transportul este o sursă de avantaj competitiv
pentru organizaţie.
e.contribuţia la costuri şi preţuri
Exemplu
Conform anumitor estimări, în medie, pe piaţa Marii Britanii, transporturile reprezintă

cca. 36% din costurile de distribuţie ( Horsley, 1993, pp. 42-45). Studii efectuate în
diverse sectoare de activitate ale economiei SUA au identificat ponderi ale transportului
între 1/3 şi 2/3 în costurile totale logistice (Ballou, 1992, p. 483) şi între 3 şi 27% în
preţurile produselor. De exemplu, s-au constatat următoarele ponderi : produse din sticlă
şi piatră 27%, produse petroliere 24%, cherestea şi produse din lemn 18%, produse
alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în medie, ponderea costurilor
de transport în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este de 5-6%, iar
pentru produsele alimentare, de peste 30%.
f. efectul de pârghie asupra profitului

Transportul este un cost direct, a cărui reducere poate îmbunătăţi performanţele unei
organizaţii, aspect major în special pentru firmele cu o rată scazută a profitului. Relevanţa
principiului pârghiei, în cazul cheltuielilor de transport, poate fi demonstrată astfel :
Exemplu
 Să analizăm exemplul unei organizaţii care are o rată a profitului de 5%

din vânzările totale. În cazul în care firma reuşeşte să obţină economii prin reducerea cu
100 milioane lei a costurilor de transport, acestea se vor reflecta direct în profituri. În
cazul în care şi-ar fi propus să sporească profitul cu aceeaşi valoare, prin creşterea
volumului tranzactiilor efectuate, organizaţia ar fi trebuit să realizeze vânzări de 2
miliarde lei.
 Să considerăm că, în aceeaşi organizaţie, ponderea cheltuielilor de

transport este de 10% din costurile totale. Reducerea cu 1% a cheltuielilor de transport va
avea ca efect o creştere relativă mai mare a profitului, respectiv cu 1,9%.
140
În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de
scară şi economiei de distanţă, în domeniul transporturilor. Valorificarea economiilor
de scară presupune creşterea cantităţilor de mărfuri transportate, pentru scăderea relativa
a costurilor de transport pe unitatea de transport. În acest scop, operatorii economici
recurg la consolidarea livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai
mare. Economia de distanţă se referă la descreşterea costului de transport pe unitatea de
distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a repartizării costurilor fixe asupra unui
număr mare de kilometri. Principalul obiectiv (Bowersox and Closs, 1996, p. 313) al
transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de origine la destinaţie în
condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de mediu. În acelaşi timp,
obiectivul transportului presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să
îndeplinească cerinţele clienţilor referitoare la calitatea mărfurilor, performanţele de
livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.
g. impactul asupra altor activităţi logistice

Abordarea integrată a operaţiunilor logistice subliniază importanţa transportului.
Planificarea logistică poate diminua stocurile de bază, necesare desfăşurarii activităţii
curente a organizaţiei, prin creşterea frecvenţei aprovizionărilor şi diminuarea cantităţilor
transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă necesare pentru
protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi ciclului de performanţă al
furnizorilor. Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menţinerii unor
depozite numeroase, apropiate de pieţele ţintă. Se consideră (Schneider, 1985, p. 118) că
şi în cazul produselor de mare valoare, apelarea la servicii de transport rapide şi de
încredere, deşi implică un cost suplimentar, generează economii, pe ansamblu. Totodată,
produsele aflate în mijloacele de transport, de la încărcarea în punctele de origine până la
descărcarea la destinaţie, reprezintă un stoc de tranzit.
h.influenţa asupra altor laturi ale activităţii organizaţiei

În procesul de proiectare a noilor produse, se consideră adesea aspecte ale activităţii de
transport care au impact asupra succesului pe piaţă şi eficienţei activităţii.
Exemplu
Un exemplu relevant este cel menţionat de Lee Iacocca, referitor la Chrysler Corporation
care a stabilit dimensiunea produsului « K-car » în funcţie de numărul de automobile care
puteau fi transportate pe un vagon de cale ferată special destinat acestui scop.(Wood and
Johnson,1996, p.10). De asemenea, transportul poate influenţa localizarea unităţilor de
fabricaţie. Un exemplu este amplasarea de către General Motors a unităţii de producţie a
automobilului Saturn în funcţie de costurile de transport.
141
La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanţa transporturilor de
mărfuri sunt următorii :
a. posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este capabilă să
producă, în mod eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în funcţie de resursele
materiale, financiare, şi de forţa de muncă de care dispune. Datorită transportului,
satisfacerea integrală a cererii dintr-o anumită zonă este posibilă prin procurarea
bunurilor necesare, care sunt fabricate eficient în alte zone. Această situaţie este o
reflectare a principiului avantajului comparativ, conform căruia, fiecare arie se va
specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic
dezavantaj comparativ.
b. producţia pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul
economiei de scară este facilitată de serviciile de transport. În cazul producţiei pe scară
mare, se pot obţine economii de costuri atât în privinţa cumpărării, cât şi a costurilor de
producţie, care înregistrează o reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse. În condiţiile unui transport
competitiv, produsele vor putea ajunge la distanţe mai mari, acolo unde sunt solicitate, la
un preţ convenabil pentru clienţi.
c. intensificarea concurenţei. Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de transport.
Efectul direct este intensificarea concurenţei. Oferta concurenţilor redutabili de pe pieţe
externe este adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali. Utilizarea unor
servicii de transport internaţional competitive sporeşte atractivitatea produselor
importate, pe o anumită piaţă. Totuşi, în absenţa unor costuri de producţie extrem de
scăzute pe piaţa de origine, comparativ cu cele specifice unei alte pieţe, care să
compenseze costurile de transport internaţional, concurenţa va fi scăzută.(Ballou, 1992,
p.160) Odată cu îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari
distanţe, pe o anumită piaţă, poate fi competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe
acea piaţă.
d. dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susţinerea unui nivel
înalt de activitate economică şi are un aport semnificativ la produsul naţional brut.
Asigură conexiunea necesară între diferitele sectoare de activitate economică, prin
fluxurile de materii prime, materiale, produse intermediare, produse finite, etc. De
asemenea, transportul extinde aria teritorială în care poate fi prezent un producător,
contribuind la dezvoltarea activităţii de comerţ exterior şi la globalizarea afacerilor.
În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are semnificaţie socială,

ecologică şi politică (Coyle, Bardi and Novack, 1994, p.6). Semnificaţia socială este
determinată de faptul ca serviciile de transport sunt un sector de activitate în care este
angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva mediului, transportul de mărfuri
constituie o preocupare sporită a comunităţilor, datorită contribuţiei sale la poluarea
mediului, prin efectele negative asupra calităţii aerului şi a apei, prin poluarea acustică
etc. Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru susţinerea
dezvoltării economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum şi
în crearea şi dezvoltarea infrastructurii, a reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi
şi aeroporturi
142
M2.U.4.4. Elemente de economia transporturilor
În continuare, sunt analizate o serie de elemente de bază ale economiei transporturilor:

cererea de transport, costurile de transport şi strategiile de preţ.
►Cererea de transport
Dezechilibrul existent în cazul unui anumit produs, între ofertă şi cerere, în cadrul unei
arii geografice, generează cerere de transport. În situaţia unui deficit de ofertă, transportul
va facilita satisfacerea cererii locale prin fluxuri de produse care îşi au originea în alte
zone, iar în situaţia unui excedent de ofertă, va permite reorientarea spre alte pieţe.
Mărfurile nu sunt transportate într-un anumit loc, în absenţa nevoii pentru acel produs.
Cererea de transport este astfel dependentă de cererea de mărfuri. În consecinţă, se
consideră că cererea de transport are un caracter derivat.
Caracterul dependent al cererii de transport ar implica faptul că aceasta nu poate fi
influenţată de acţiunile transportatorilor. Din perspectiva cererii de transport agregate,
afirmaţia este adevarata. Reducerea tarifelor de transport pentru un anumit produs nu va
determina o creştere a cererii pentru acel produs, la nivelul unei pieţe naţionale şi în mod
direct a cererii de servicii de transport, datorită existenţei unui mare număr de factori care
influenţează cererea de produse, în afară de preţul transportului. În schimb, la nivel
dezagregat, afirmaţia nu este corectă. Modurile de transport, transportatorii, tarifele
practicate şi nivelul de servire oferit pot influenţa cererea pentru un anumit produs şi
cererea de servicii de transport pentru produsul respectiv. Influenţa costurilor de transport
asupra cererii unui produs, într-un anumit loc, este legată de costul produsului la
descărcarea la destinaţie.
Acest cost include costul produsului la sursa de origine şi costul transportului la
destinaţie. Influenţa se concretizează în doua aspecte:
1. avantajul competitiv. În general, există mai multe surse potenţiale (S1,........Sn), care
pot satisface cererea pentru un anumit produs, într-un anumit loc. Dintre variantele de
produs V1,.........Vn, clienţii preferă varianta Vi, căreia îi corespunde cel mai mic cost la
descărcarea la destinaţie. Astfel, va exista cerere pentru varianta de produs Vi şi pentru
transportarea sa. Costul produsului descărcat la destinaţie devine, în consecinţă, o sursă
de avantaj competitiv. Atât timp cât pentru varianta Vi, suma dintre costul produsului la
sursa şi costul de transport la o anumită destinaţie este mai mică decât costurile aferente
altor variante, sursa Si va dispune de un avantaj competitiv, în raport cu celelalte, pentru
piaţa vizată.
2. aria pieţei. Costul produsului la descărcarea la destinaţie determină aria pieţei în care
este competitivă o anumită firmă. Limita ariei pieţei, în cazul a doua firme concurente,
este punctul în care costul la descărcarea la destinaţie este egal pentru produsele celor
două firme. (Fetter and Winston, 1961, p.34).În condiţiile în care clientul alege furnizorul
căruia îi corespunde cel mai mic cost la descărcare, aria pieţei unei firme este zona
teritorială în care dispune de un avantaj competitiv în privinţa costului la descărcarea la
destinaţie.
143
Exemplu
Să considerăm două firme A şi B, care oferă un produs similar, la un cost de producţie

unitar identic de 20 unităţi monetare (u.m.). Distanţa dintre sursele A şi B este de d = 100
km (vezi figura de mai jos.). Să presupunem că, în cazul firmei A, costul de transport este
de 0,5 u.m./unitate de produs/km, iar în cazul firmei B, de 0,7 u.m./unitate de produs/km.
Limita ariei pieţei celor două firme se poate determina pe baza relației următoare:
CPA + CTA = CPB + CTB unde CP este costul unitar de producţie, iar CT este costul
unitar de transport de la fabrică până la limita ariei pieţei.
Pentru sursa A, limita ariei pieţei este x, iar pentru B este d-x. În consecinţă, ecuaţia
devine :
20 + 0,5x = 20 + 0,7 (100 – x)
Pentru exemplul considerat, firma A va putea fi competitivă până la distanţa de 58,3 km,
iar B până la distanţa de 41,7 km, pe direcţia ce uneşte sursele A si B.
Fig. 2. Limita ariei pieţei
Acest exemplu dovedeşte că firma căreia îi corespunde cel mai scăzut cost de transport
este cea care are o arie de piaţă mai extinsă.
În afară de caracterul derivat al cererii de transport şi de influenţa transportului asupra

cererii pentru un anumit produs, un aspect important în economia transporturilor este
elasticitatea cererii de transport. În mod tradiţional, este analizată elasticitatea cererii
faţă de preţ. Coeficientul de elasticitate a cererii faţă de preţ se calculează ca raport între
variaţia procentuală a cantităţii cerute şi variaţia procentuală a preţului.
Elasticitatea indică variaţia procentuală a cererii în condiţiile variaţiei cu 1% a preţului de
transport. În cazul în care ‫׀‬E‫ =׀‬1, elasticitatea este unitară, la variaţia cu 1% a preţului,
cererea variază cu acelaşi procentaj. Daca ‫׀‬E‫ > ׀‬1, atunci cererea este elastică,
înregistrând o variaţie procentuală mai mare decât cea a preţului. În situaţiile în care ‫׀‬E‫< ׀‬
1, cererea este inelastică, respectiv este influenţată în mică măsură de variaţia preţului.
La nivel agregat, pe ansamblul economiei, cererea de servicii de transport este inelastică
în raport cu preţul. Scăderea tarifelor de transport nu va avea drept consecinţă o creştere
144
radicală cererii de transport. Motivul este faptul că, în structura costului la descărcarea la
destinaţie, costul de transport este doar o componentă.
La nivel dezagregat, pe moduri de transport şi pe transportatori, cererea de transport este
sensibilă faţă de modificările de tarife. În condiţiile în care un mod de transport devine
mai atractiv în raport cu celelalte, în privinţa tarifelor, cererea de transport se va orienta
spre acesta.
Exemplu
Apariţia vagoanelor speciale de cale ferată, capabile să transporte automobile pe distanţe
mari, la preţuri mai mici decât mijloacele de transport auto special destinate aceluiaşi
scop, i-a determinat pe producătorii de automobile să se reorienteze spre calea ferată şi să
apeleze la transportul rutier doar pentru destinaţiile aflate la distanţe mai mici.
În afară de sensibilitatea cererii de transport faţă de preţ, este considerată elasticitatea
cererii faţă de serviciile de transport. Specialiştii au constatat că, în condiţiile în care
preţul nu variază, cererea pentru un anumit mod de transport sau anumit transportator este
mult mai elastică faţă de schimbările în nivelul de servire oferit. Coyle, Bardi and
Novack, 1994, p.33). În condiţiile intensificării concurenţei, transportatorii trebuie să aibă
în vedere importanţa tot mai mare pe care utilizatorii o acordă serviciilor şi rolul
serviciilor în diferenţierea de concurenţi.
►Structura costurilor de transport

O altă dimensiune a economiei transporturilor se referă la costuri. Principalele criterii
utilizate pentru studierea structurii costurilor sunt variaţia şi separabilitatea. În funcţie de
criteriul variaţiei, costurile se împart în două categorii majore – fixe şi variabile. Pe baza
criteriului separabilităţii, se delimitează următoarele categorii : costuri separabile,
costuri asociate şi costuri comune. În continuare, va fi analizată fiecare categorie
menţionată.
Costurile fixe sunt cele care nu variază în funcţie de volumul de activitate. Aceste costuri
trebuie să fie acoperite chiar în situaţiile în care firma nu funcţionează (de exemplu pe
durata unei sărbători sau a unei greve). Transportatorii includ în categoria costurilor fixe,
componentele legate de : terminale, echipamentele de transport, administratrea activităţii
transportatorului, sistemele informaţionale, unele salarii ale managerilor etc.
Definiţia costurilor fixe, care pune accentul pe caracterul lor constant în raport cu
volumul de afaceri al firmei, este doar parţial relevantă, dacă nu se menţionează perioada
de timp considerată. Motivul constă în faptul că, pe termen lung, toate costurile variază.
Totuşi nici sintagma “termen lung” nu este clară în totalitate, deoarece nu precizează
orizontul de timp. În plus, practica dovedeşte evoluţia diferită a costurilor, în funcţie de
modul de transport: rutier, feroviar, pe apă, aerian sau prin conducte.
145
Un exemplu semnificativ în privinţa variaţiei costurilor se referă la transportul pe calea
ferată. (Button, 1993, pp.68-69). Durata de utilizare a unei locomotive poate fi estimată la
15 ani. Viaţa vagoanelor este evaluată la 25 de ani, iar cea a liniilor de cale ferată şi
instalaţiilor de semnalizare la 45 de ani. Terasamentele pot continua să existe o perioadă
mult mai mare. În aceste condiţii, sintagma « termen lung » înseamnă, pentru transportul
pe calea ferată, o perioada de până la 45 de ani.
Încadrarea unui cost în categoria costurilor fixe se bazează pe faptul că nu variază pe
termen scurt, în raport cu volumul de activitate. În fapt, toate costurile variază de-a
lungul unui orizont de timp specific.
Costurile variabile sunt cele care se modifică în mod direct şi predictibil, în funcţie de
nivelul de activitate, în cadrul unei anumite perioade de timp. O firmă poate evita
suportarea costurilor de transport variabile numai dacă nu utilizează nici un vehicul. În
această categorie, se înscriu costurile directe ale transportatorilor, legate de fiecare
încărcatura. Exemple de costuri de transport variabile sunt : costul combustibilului ;
costul forţei de muncă ; costul de întreţinere a echipamentelor ; costul manipulării,
încărcării şi descărcării mărfurilor. Tarifele practicate de un transportator trebuie să
acopere cel putin costurile variabile, pentru a permite firmei să îşi continue existenţa în
mediul de afaceri.
Tarifele de transport se bazează pe două dimensiuni majore – distanţa şi volumul
mărfurilor transportate. Există diferenţe semnificative (Ballou, 1992, p.203) în privinţa
costurilor considerate fixe, respectiv variabile, în cazul fiecărei dimensiuni.
În afară de criteriul variaţiei în raport cu volumul de activitate, structura costurilor este
analizată şi în funcţie de criteriul separabilităţii. Acest criteriu reflectă măsura în care
costurile pot fi atribuite anumitor segmente de afaceri (produse sau servicii) sau întregii
afaceri, în ansamblul ei. Este cunoscut şi sub denumirea de criteriul alocării
responsabilităţilor în privinţa costurilor pe grupe de utilizatori. Principalele categorii de
costuri identificate sunt următoarele :
a. costurile specifice/ separabile. Sunt cele care pot fi alocate cu uşurinţă
unui anumit output sau unui anumit expeditor ori destinatar.
Exemplu
Ca exemplu, se pot considera costurile de încărcare şi descărcare a unui vas, în
contul unui anumit utilizator.
b. costurile asociate. Aceste costuri se referă la situaţiile în care oferirea
unui serviciu atrage după sine oferirea altui serviciu. Unul dintre servicii este
produsul secundar al celuilalt.
146
Exemplu
Un exemplu este costul cursei de întoarcere, în cazul efectuării unei curse principale
pentru transportarea unei încărcături de mărfuri, de la punctul A la punctul B. Costul
cursei de întoarcere poate fi alocat cursei principale, caz în care este suportat de
utilizatorul care are nevoie să deplaseze mărfuri de la A la B, ceea ce limitează, într-o
anumită măsură, volumul de mărfuri pe direcţia de la A la B.Costul cursei de întoarcere
poate fi stabilit la un nivel mai mic, incluzând doar anumite cheltuieli fixe. În această
situaţie, cursa de întoarcere poate deveni mai atractivă decât cursa de la A la B, generând
o anumită discriminare a utilizatorilor şi dificultăţi pentru transportator, în privinţa
acoperirii costurilor fixe. Evitarea costului asociat presupune renunţarea la efectuarea
transportului de la A la B. Serviciile asociate sunt produse în cantităţi fixe, ceea ce
înseamnă că poate să nu existe o variaţie a costurilor.
c. costurile comune. Sunt o categorie de costuri asemănătoare cu cele asociate,
deoarece sunt generate de oferirea unui anumit serviciu, unui tip de utilizator. Totuşi,
costurile comune se deosebesc de cele asociate prin faptul că utilizarea de resurse pentru
oferirea unui serviciu nu conduce în mod inevitabil la oferirea altui serviciu.
Exemplu
De exemplu, în cazul marilor companii de transport, există numeroase elemente de
costuri comune. Costurile datorate terminalelor, depourilor, echipajelor şi combustibilului
sunt comune, pentru toate mărfurile transportate.
Costurile asociate şi cele comune nu pot fi separate. Ele impun folosirea unei metode
de alocare.
Se afirmă uneori că se pot considera costurile fixe drept costuri comune sau asociate, iar
costurile variabile drept costuri separate/specifice. Această abordare are un caracter
simplist.(Button, 1993, p.79). În practică, numeroase costuri variabile sunt fie asociate,
fie comune.
Exemplu
Costul combustibilului, de exemplu, este un cost comun pentru cursa principală şi un
cost asociat, în cazul cursei de întoarcere.
147
►Strategiile de preţ
La stabilirea tarifelor, firmele de transport se pot baza pe o serie de variante de strategii
de preţ. Pot considera strategia în funcţie de costul serviciului sau/şi strategia în funcţie
de valoare.
Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului în funcţie
de costul oferirii serviciului de transport, la care se adaugă marja de profit dorită.
Exemplu
De exemplu, în cazul în care costul este de 2000 lei, iar marja de profit 10%, suma pe
care o va plati utilizatorul va fi de 2200 lei. Această strategie este recomandată
(Bowersox and Closs, 1996, p. 369) în cazul mărfurilor de valoare mică sau într-un
mediu cu o concurenţă intensă, deoarece conduce la stabilirea unui nivel mic al valorii
plătite de utilizator.
Strategia de preţ este cea focalizată pe valoare Conform acestei strategii, produselor
care au o valoare mare le corespunde un tarif înalt, iar celor care au o valoare mică, un
tarif scazut. Argumentele se referă la costuri şi elasticitatea cererii. Transportul
produselor cu valoare mare este mai costisitor, implică riscuri mai mari şi necesită un
echipament mai sofisticat. Totodată, elasticitatea cererii indică valoarea unui produs.
Astfel, produsele de valoare mai mare pot suporta un cost de transport mai mare,
deoarece acesta va deţine o pondere mică în preţul final de vânzare al produsului.
Influenţa exercitată de valoare şi elasticitatea cererii asupra prețului este prezentată în
continuare.
(a) Produse cu valoare mare şi cerere inelastică
(b) Produse cu valoare mică şi cerere elastică
148
Fig. 3. Influenţa valorii şi elasticităţii cererii asupra preţului
Sursa: Bălan,C., Logistică, Editura Uranus, Bucurețti, 2004, p. 139
Diagramele (a) si (b) reflectă situaţia unei creşteri a preţului de la P 1 la P2. Consecinţele
în privinţa cantităţilor solicitate diferă în funcţie de valoarea produsului. În cazul
produsului de valoare mare, creşterea preţului determină o variaţie relativ mai mică a
cantităţii cerute. Cererea produsului de valoare mică este elastică, ceea ce determină
scăderea mult mai accentuată a cantităţii solicitate, în comparaţie cu produsul de valoare
mai mare, la aceeaşi creştere a preţului.
Aplicarea aceluiaşi tarif pentru toate produsele ar avea efecte diferite asupra variatelor
categorii de produse. Preţul transportului ar reprezenta doar o mică pondere din valoarea
produselor cu valoare mare. În schimb, ar putea deveni descurajant pentru produsele în
cazul cărora reprezintă o pondere mare din valoare, respectiv în cazul produselor cu
valoare mică.
Strategia de preţ bazată numai pe valoarea produsului poate fi aplicată în special în
situaţia unei concurenţe limitate, chiar a monopolului. În situaţia în care pe piaţă există
variante de transport la tarife mai mici, o firmă de transport nu va recurge la strategia de
stabilire a preţului numai în funcţie de valoarea produsului, deoarece utilizatorii nu vor
accepta să plătească preţuri mai mari. În consecinţă, valoarea produsului oferă doar un
indiciu despre cerere sau abilitatea utilizatorilor de a suporta un anumit tarif.
Conform altei definiţii (Coyle, 1964, p.193-199) stabilirea preţului în funcţie de valoare
este considerată o strategie de preţ discriminatorie sau o situaţie în care vânzătorul
stabileşte două sau mai multe preţuri diferite, pentru două sau mai multe grupe separate
de cumpărători, pentru un serviciu care este, în esenţă, acelaşi. Condiţiile ce trebuie să fie
îndeplinite, în acest scop, se referă la capacitatea vânzătorului de a-i separa pe clienţi în
grupuri, în funcţie de diferenţele existente în elasticitatea cererii, precum şi la capacitatea
de a preveni transferul vânzărilor de la un grup la altul.
O altă denumire a strategiei este stabilirea diferenţiata a preţului (Coyle, Bardi and
Cavinato,1990, p.264). Aplicarea ei se bazează pe diverse metode de împărtire a
cumpărătorilor în grupuri distincte. Diferenţierea se realizează în funcţie de unul dintre
următoarele criterii : marfa ce trebuie transportată, timpul si locul unde este necesară
deplasarea mărfurilor.
149
Firmele de transport pot recurge, de asemenea, la o strategie combinată. Această
variantă de stabilire a preţului presupune considerarea simultană a strategiei bazate pe
costul serviciului şi a strategiei în funcţie de valoarea produsului. Preţul se stabileşte
astfel la un nivel intermediar între nivelul minim, determinat de costul serviciului şi
nivelul maxim, stabilit pe baza valorii produsului.
M2.U.4.5. Modurile de transport
Modul de transport reprezintă o formă sau metodă de transport de baza. În continuare,

sunt analizate principalele moduri de transport din perspectiva caracteristicilor de cost şi
performanţă
1. Caracteristicile modurilor de transport

Fiecare utilizator de servicii de transport poate selecta în funcţie de necesităţi, unul sau
mai multe moduri de transport pentru deplasarea mărfurilor. Principalele moduri de
transport sunt următoarele : feroviar, rutier, pe apa, aerian şi prin conducte. Utilizatorul
va selecta serviciul sau combinaţia de servicii care asigură cel mai convenabil raport între
calitate şi costuri.
Selecţia serviciilor de transport se fundamentează pe baza caracteristicilor de cost şi
performanţă ale modurilor de transport. Cele mai importante caracteristici considerate de
specialişti sunt următoarele :
a. costurile. Există deosebiri importante între modurile de transport, în privinţa
costurilor. Conform studiilor efectuate pe piaţa SUA, transportul rutier este, în medie, de
7 ori mai scump decât cel feroviar, iar transportul feroviar este de aproximativ 4 ori mai
scump decât cel pe apa sau prin conducte, în timp ce transportul aerian costă dublu faţă
de cel rutier ( Ballou, 1992, p.177). În general, transportul aerian este cel mai scump, iar
transportul pe apa şi cel prin conducte, cele mai ieftine. În cazul cumpărării de servicii de
transport, costul suportat de utilizator este tariful perceput de transportator, la care se
adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de : preluarea mărfurilor la punctul de
origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. În
situaţia în care transportul este realizat cu forţe proprii, costul serviciului este rezultatul
alocarii costurilor relevante pentru fiecare partidă de mărfuri expediate : costul
combustibilului, costul forţei de muncă, amortizarea echipamentelor de transport şi
costurile administrative.
b. timpul de tranzit/viteza. Este una dintre caracteristicile cele mai importante
pentru utilizatorii de servicii de transport. Timpul de tranzit este timpul mediu necesar
pentru ajungerea mărfii de la origine la destinaţie. Compararea performanţelor diferitelor
moduri de transport în privinţa timpului de tranzit impune considerarea livrării mărfii
« de la uşa furnizorului la uşa clientului ». Acest aspect este cu atât mai relevant, cu cât
deplasarea mărfurilor presupune apelarea la mai multe moduri. De exemplu, în situaţia în
care transportul feroviar este modul utilizat în principal, pentru ajungerea produselor la
clienţi, este necesară apelarea la mijloace de transport rutier pentru deplasarea pe
segmentele de traseu unde calea ferată nu este disponibilă. Un timp de tranzit mare are ca
150
efect direct un nivel înalt al costurilor cu stocurile de bază şi de siguranţă, pentru
asigurarea continuităţii activităţii.
c. consecvenţa. Nu toate livrările de mărfuri care au aceeaşi origine şi destinaţie şi
care se realizează cu acelaşi mod de transport se vor afla în tranzit pentru aceeaşi durată
de timp. Printre cauzele variaţiei se înscriu urmatoarele: efectele vremii, congestia
traficului, numărul de opriri şi diferenţele existente în privinţa timpului necesar pentru
consolidarea livrărilor. Consecvenţa se referă la capacitatea unui mod de transport de a
menţine durata de tranzit, pe parcursul timpului. Variaţia timpului de tranzit este o
măsură a incertitudinii în privinţa performanţelor modurilor de transport. Un grad înalt de
consecvenţă înseamnă o variaţie potenţială scăzută a timpului de tranzit. Cea mai mare
variaţie a timpului de tranzit se înregistrează în cazul transportului feroviar, iar cea mai
scăzută, în transportul aerian. Transportul rutier se situează între aceste două extreme.
d. disponibilitatea. Această caracteristică se referă la capacitatea modului de
transport de a deplasa mărfuri între orice pereche de puncte, constituită dintr-un punct de
origine şi unul de destinaţie. Incapacitatea unui mod de transport de a oferi o legătură
directă între două puncte specifice generează costuri suplimentare pentru utilizatorul de
servicii de transport şi măreste timpul total de tranzit. De exemplu, transportul aerian
presupune apelarea la transportul rutier sau/şi feroviar, pentru a face legătura între
punctul de origine şi cel de destinaţie. Dintre toate modurile de transport, cel rutier este
caracterizat de cea mai mare disponibilitatea. Mijloacele de transport auto pot să
deplaseze mărfuri direct, de la sursă la destinaţie.
e. flexibilitatea. Reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele
speciale ale utilizatorilor de servicii de transport. În funcţie de caracteristicile fizice ale
produselor şi de politica lor de marketing, utilizatorii au cerinţe specifice în privinţa
echipamentelor, facilităţilor şi comunicării. De exemplu, produsele refrigerate/congelate
necesită mijloace de transport cu temperatura controlată. Produsele cu densitate scăzută,
de pildă ambalajele de plastic, necesită vehicule de capacitate mare. O serie de utilizatori
sunt interesaţi să diminueze costurile de transport sau timpul de tranzit, pentru a mări
cererea faţa de produsul pe care îl oferă. În astfel de cazuri, firmele de transport trebuie să
fie capabile să ofere servicii de consolidare a livrărilor şi de divizare a loturilor.
Produsele sensibile, care impun o durată de tranzit deosebit de scurtă, fac necesară
oferirea de servicii speciale de informare a utilizatorilor, în privinţa locului unde se află
marfa pe traseu şi a timpului estimat în care va ajunge la destinaţie.
f. frecvenţa. Această caracteristică indică numărul de livrări programate într-un
anumit interval de timp. Cel mai bine cotat mijloc de transport, din perspectiva acestei
caracteristici, este transportul prin conducte. Motivul este posibilitatea de a asigura un
serviciu continuu, 24 de ore zilnic, între origine şi destinaţie. O frecvenţa mai mare creşte
posibilitatea utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi diminuează mărimea
stocurilor de mărfuri necesare.
g. siguranţa. Este una dintre cele mai importante caracteristici ale modurilor de
transport. Se referă la capacitatea de a menţine calitatea produselor în perioada tranzitului
şi de a evita pierderea şi deteriorarea produselor. Un grad scăzut de siguranţă determină
151
creşterea costurilor. Principalele categorii de costuri pe care le generează sunt
urmatoarele :
 costul mărfurilor pierdute ;
 costul înlocuirii sau reparării produselor deteriorate ;
 costul opririi procesului de producţie, ca urmare a lipsei unor materii

prime, materiale, componente necesare;
 costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii produselor;
 costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizatorul de

servicii de transport şi firma de transport;
 costul stocurilor de siguranţă necesare;
 costul asigurării pe care trebuie să o încheie utilizatorul de servicii de

transport, pentru protecţia faţă de pierderi sau deteriorări.
Fiecare caracteristică a modurilor de transport are impact asupra diferitelor laturi ale
activităţii firmei furnizoare/cumpărătoare de mărfuri, care apelează la servicii de
transport realizate cu forţe proprii sau cumpărate de la firme specializate. Pentru
furnizorul de mărfuri, implicaţiile sunt vizibile deopotrivă în cazul aprovizionărilor şi al
distribuţiei fizice. Efectele caracteristicilor modurilor de transport sunt resimţite şi de
clienţii firmei furnizoare.
În tabelul de mai jos, este considerat exemplul fluxurilor de ditribuţie fizică, în
condiţiile în care obligaţia transportului mărfurilor revine furnizorului şi sunt prezentate
implicaţiile pe care le au caracteristicile modurilor de transport asupra furnizorului de
mărfuri şi clientului său.
Tab. 1. Implicaţiile caracteristicilor modurilor de transport

Caracteristici Implicaţiile
a. Costul  costul logistic total al firmei furnizoare
 preţul produsului/serviciului oferit
 profitabilitatea firmei utilizatoare a serviciilor de transport
 competitivitatea firmei furnizoare pe piaţa
 profitabilitatea clienţilor
b. Timpul de transit/  capacitatea furnizorului de a satisface nevoile specifice ale segmentelor
viteza de clienţi
 mărimea stocurilor de baza menţinute de clienţi
 producerea unor rupturi de stoc la clienţi
 costurile menţinerii stocurilor de către clienţi
 durata ciclului comenzii
 nivelul de servire a clienţilor
 competitivitatea firmei furnizoare pe piaţă
c. Consecvenţa  mărimea stocurilor de siguranţa menţinute de clienţi
 costul rupturilor de stoc
 nivelul de servire al clienţilor
152
 loialitatea clienţilor faţa de firma furnizoare
 competitivitatea firmei furnizoare pe piaţă
d. Disponibilitatea  timpul necesar atingerii mărfurilor la destinaţie
 necesitatea utilizării unor combinaţii de moduri de transport
 costul total de transport
 preţul produsului oferit
 capacitatea firmei furnizoare de a satisface cerinţele clienţilor, privind
livrarea la o anumită destinaţie
e. Flexibilitatea  capacitatea de a onora solicitările speciale ale clienţilor, referitoare la
cantitatea de produse, timpul de onorare a comenzii etc
 posibilitatea de sporire a cererii de produse prin practicarea unor
costuri/preturi convenabile pentru client
 diferenţierea firmei furnizoare de concurenţi
 creşterea loialităţii clienţilor faţă de furnizor
f. Frecvenţa  capacitatea furnizorului de adaptare la nevoile specifice ale clienţilor
 mărimea stocurilor de bază menţinute de clienţi
 costul stocurilor mentinute de clienţi
g. Siguranţa  îndeplinirea aşteptărilor clienţilor, referitoare la calitatea produselor
furnizate
 costurile datorate pierderii sau deteriorării mărfurilor
 mărimea stocurilor menţinute de clienţi
 costul stocurilor menţinute de clienţi
 costurile de ambalare a produselor, pentru protejarea lor în timpul
tranzitului
 promovarea unor bune relaţii între furnizor şi client, prin absenţa
reclamatiilor cauzate de pierderi sau deteriorări
 nivelul de servire a clienţilor
Utilizatorii de servicii de transport consideră ansamblul caracteristicilor de cost şi

performantă, pentru alegerea celui mai adecvat mod de transport sau a celei mai
convenabile combinaţii de moduri de transport. Pentru utilizatorul care cumpără servicii
de transport de mărfuri, această decizie este urmată de alegerea firmei de transport la care
va apela, în cadrul fiecărui mod. Alături de criteriile prezentate, utilizatorul va recurge la
un set de criterii de avaluare a transportatorului.
2. Analiza comparativă a modurilor de transport
Selecţia modului de transport adecvat sau a combinaţiilor de moduri impune cunoaşterea

particularităţilor fiecărui mod. În continuare, sunt analizate principalele moduri de
transport : feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
Transportul feroviar are capacitatea de a asigura deplasarea economică a unor cantităţi
mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu frecvent. Viteza este relativ
mică. Timpul de tranzit este mare, deooarece include, pe lângă timpul de deplasare
propriu-zisă, un interval mare de timp, necesar pentru desfăşurarea următoarelor
operaţiuni: încărcarea şi descărcarea mărfurilor ; deplasarea dintr-un loc în altul, în cadrul
terminalelor de cale ferată ; asamblarea vagoanelor în cadrul trenurilor.
Acest mod deplasează, cu predilecţie, produse cu greutate mare, materii prime (cărbune,
cherestea, produse chimice etc) şi produse prelucrate, cu valoare mică (produse
153
alimentare, hârtie, produse din lemn etc.). Totodată, deplaseaza şi produse cu valoare
mare, de exemplu automobile. De regulă, mărfurile transportate trebuie să fie în cantităti
vagonabile, respectiv suficiente pentru a utiliza integral capacitatea vagonului.
Societăţile de transport feroviar înregistrează costuri fixe mari, datorate următorilor
factori : echipamentul costisitor, întreţinerea reţelei de căi ferate, staţiile de triaj şi
terminalele. În schimb, costurile operaţionale variabile sunt relativ mici. Datorită valorii
mari a activelor, modul de transport feroviar nu este la fel de sensibil faţă de volumul
mărfurilor transportate.
În ultimele decenii, pe plan internaţional, orientarea spre îmbunătăţirea serviciilor oferite
utilizatorilor a condus la apariţia unor echipamente specializate şi proiectarea unor
vagoane care să răspundă expeditorilor individuali. Exemple semnificative sunt
următoarele: vagoanele cu trei niveluri, pentru automobile; vagoanele speciale, pentru
echipamente; vagoanele articulate, care dispun de un şasiu extins, capabil să preia zece
containere; trenurile unitare, formate din zeci de vagoane care transportă aceeaşi marfă.
Utilizatorii transportului feroviar pot beneficia de diverse servicii. Societăţile de transport
feroviar pot deplasa o gamă largă de produse, de la mărfurile vrac, la produsele care
necesită o temperatura controlată şi la automobile. Printre serviciile speciale oferite, se
înscriu următoarele : urgentarea serviciilor, respectiv garantarea sosirii într-un anumit
interval de timp ; posibilităţile de oprire, care permit încărcări sau descărcări parţiale,
între punctele de origine sau destinaţie ; preluarea şi livrarea mărfurilor ; servicii de
redirecţionare, care constau în schimbarea destinaţiei finale a încărcăturii, în timp ce se
află în tranzit.
Transportul rutier este un mod de transport care a cunoscut o dezvoltare considerabilă
în ultimele decenii. Este destinat preponderent produselor semifinite şi finite. Spre
deosebire de transportul feroviar, cel rutier s-a focalizat pe mărfurile de valoare mare.
Este preferat, în special, pentru deplasarea pe distanţe mici si medii.
Un atu al transportului rutier este disponibilitatea şi accesibilitatea. Aproape orice punct
de origine sau destinaţie este accesibil datorită reţelei de drumuri, şosele, autostrăzi.
Datorită acestui fapt, transportul rutier asigură conexiunile dintre punctele de
preluare/livrare a mărfurilor şi facilităţile specifice celorlalte moduri de transport. Modul
de transport rutier este adesea preferat de utilizatori, pentru că permite deplasarea
mărfurilor « de la uşa furnizorului, la uşa clientului ».
Timpul de tranzit este un avantaj notabil al transportului rutier. Aparent, viteza livrării cu
mijloace auto este mai mică decât viteza specifică transportului aerian. În realitate,
transportul rutier este mai rapid decât cel aerian. Motivul nu este viteza de deplasare, ci
faptul că, în cazul transportului aerian, timpul de tranzit se măreşte ca urmare a
operaţiunilor de transfer al mărfurilor din camioane în avioane şi apoi în camioane,
pentru a realiza legătura între punctele de origine şi destinaţie. În plus, programarea fixă a
transportului aerian face ca transportul rutier să fie cel mai rapid mod de transport.
Un alt avantaj al transportului rutier constă în cantităti mici de mărfuri pe care le
deplasează.Utilizatorii serviciilor de transport rutier beneficiază de capacitatea de
154
transport relativ mai mică a mijloacelor auto, comparativ cu vagoanele de cale ferată sau
mijloacele destinate transportului pe apă. Eventualele discounturi acordate de firmă de
transport utilizatorilor, în funcţie de volumul mărfurilor, se aplică de la un nivel mai
redus, faţă de transportul feroviar. Capacitatea de a transporta un volum mic de mărfuri
are efecte directe asupra mărimii stocurilor şi costurilor de menţinere a stocurilor.
Competitivitatea modului de transport rutier pentru volumele mici este mai mare decât a
transportului feroviar, deoarece este necesară încărcarea unui singur mijloc de transport
auto (camion, remorcă etc) înainte de efectuarea livrării, faţă de situaţia constituirii unui
tren din mai multe vagoane.
Siguranţa produselor este un avantaj semnificativ pentru transportul rutier. Sistemul de
suspensii şi anvelopele utilizate de mijloacele auto diminueaza rata deteriorarii
mărfurilor, comparativ cu alte moduri de transport. Este un avantaj evident faţă de
transportul feroviar şi pe apă. Siguranţa sporită permite utilizatorilor de servicii de
transport rutier să diminueze costurile implicate de ambalajele de protecţie a mărfurilor.
Structura costurilor unui transportator rutier este caracterizată de costuri fixe mici şi
costuri variabile medii. Comparativ cu transportul feroviar, celui rutier ii corespund
costuri fixe mai mici. Această situaţie este datorată investitiilor publice în sistemul de
drumuri. Transportatorii auto operează pe drumuri care apartin autorităţilor publice.
Investiţiile necesare, în facilităţile de terminal, sunt reduse. Costurile fixe includ costuri
indirecte şi costuri legate de vehicule. Deşi transportatorii auto trebuie să plătească
licenţele şi diverse taxe, aceste costuri se includ în categoria costurilor variabile, spre
deosebire de transportul feroviar, deoarece variază în funcţie de volumul de mărfuri
transportate şi distanţa parcursă. Costurile unui transportator auto sunt dominate de
costurile operaţionale variabile, legate de combustibil, salarii, întreţinerea mijloacelor de
transport. Costurile cu forţa de muncă sunt mari datorită restricţiilor de siguranţă a
şoferilor şi necesarului de resurse umane pentru încărcarea şi descărcarea mijloacelor de
transport.
Pentru reducerea costurilor şi creşterea gradului de satisfacere a exigenţelor utilizatorilor,
în transportul rutier s-au produs o serie de îmbunătăţiri. Unii transportatori se orientează
spre sistemele de facturare computerizată, mecanizarea terminalelor, operaţiunile în
tandem, care reunesc 2-3 remorci şi spre sistemele de coordonare intermodală.
Transportul pe apă se impune prin avantajul capacităţii de a deplasa mărfuri în cantităţi
foarte mari, comparativ cu celelalte moduri.
Exemplu
De exemplu, se pot utiliza vase cu o capacitate de 20 de mii de tone şi mult mai mare,
precum şi barje de 3 mii de tone sau de 1-1.5 mii de tone, un ansamblu de barje remorcate
ajungând până la 40 de mii de tone( Ballou, 1992, p.184).. Capacitatea unei barje de 1.5
mii tone echivalează cu aproximativ 15 vagoane de cale ferată sau 60 de camioane Coyle,
Bardi and Cavinato,1990, p.152).
155
Produsele transportate pe apă sunt adesea produse vrac: cărbune, cereale, minereuri,
cherestea, oţel, hârtie şi produse din hârtie, produse chimice, petrol şi produse petroliere
lichide, deşeuri,etc. Preponderent, produsele transportate sunt materii prime de valoare
mică. Totuşi, utilizarea containerelor face posibil transportul pe apă al mărfurilor cu
valoare mare, de exemplu echipamente electrice, instrumente fotografice, automobile,
tranctoare, etc.
Un avantaj foarte important al serviciilor de transport pe apă este costul scăzut. Se
consideră că, pentru produsele nelichide, transportul pe apă are cel mai mic cost,
comparativ cu celelalte moduri de transport. În schimb, pentru produsele petroliere
lichide, conductele reprezintă modul cu cel mai scăzut cost.
Structura costurilor se caracterizează printr-o pondere mică a costurilor fixe şi o pondere
mare a costurilor variabile. Ca şi în cazul transportului rutier şi aerian, responsabilitatea
întreţinerii, îmbunătăţirii şi controlului căilor de transport revine autorităţiilor
guvernamentale. Societăţile de transport pe apă plătesc doar taxe de utilizare: taxe de
trecere prin ecluze, taxe de doc, taxe pentru combustibil. Valoarea acestor taxe depinde în
mod direct de volumul de activitate şi constituie un cost variabil.
Costurile fixe ale transportatorilor pe apă includ amortizările şi cheltuielile generale.
Costurile variabile cuprind următoarele categorii principale: costurile de exploatare
(costurile legate de combustibil, forţa de muncă, taxele de utilizare şi alte costuri de
exploatare directe), costurile de închiriere a echipamentelor şi facilităţilor şi costurile de
întreţinere. Mecanizarea şi automatizarea operaţiunilor de încărcare şi descărcare au ca
efect reducerea costurilor cu forţa de muncă. Capacitatea de a deplasa un volum mare de
mărfuri, în condiţiile unui cost variabil scăzut, face din transportul pe apa modul preferat
atunci când sunt dorite tarife de transport mici, iar viteza este doar un obiectiv secundar.
Timpul de tranzit este mare. Transportul pe apă este mai lent decât trasportul pe calea
ferată. Acest fapt influenţează nivelul stocurilor de mărfuri şi al costurilor aferente.
Costul stocului de siguranţa suplimentar, necesar în cazul perioadelor de indisponibilitate
a serviciilor de transport pe apă, este unul dintre motivele majore ale transportării
prioritare a mărfurilor de valoare mică. Pe durata deplasării la destinaţie, datorită vitezei
mici, mărfurile aflate în mijloacele de transport pe apă (în apele interioare, pe fluvii, mari
sau oceane) reprezintă stocuri în tranzit, o componentă ce trebuie să fie considerată în
procesul de proiectare şi funcţionare a sistemului logistic.
Un alt dezavantaj, alături de timpul de tranzit îndelungat, este disponibilitatea limitată.
Utilizarea doar a acestui mod de transport este posibilă numai în situaţiile în care
expeditorul şi destinatarul au acces direct la căile de transport. În caz contrar, este
necesară apelarea la un transport rutier şi/sau la cel feroviar. Totodată, disponibilitatea
serviciilor de transport pe apă este puternic influenţată de vreme.
În privinţa siguranţei, transportul pe apă impune ambalarea adecvată a mărfurilor de
valoare mare.
156
Exemplu
De exemplu, în timp ce, în cazul transportului aerian al unui echipament electronic ar fi

fost suficient un simplu ambalaj din plastic, în cazul transportului pe apă, este necesar un
ambalaj mai costisitor, sub forma unei cutii din lemn sau unui container.
Totuşi, mărfurile transportate pe apă adesea nu necesită o ambalare specială, deoarece

sunt mărfuri în vrac.
Preocupările de adaptare la cerinţele clienţilor au determinat dezvoltarea sistemului de
transport containerizat. Sunt facilitate astfel operaţiunile de încărcare şi descărcare,
precum şi creşterea eficienţei transferului încărcăturilor, în transportul intermodal. Alte
exemple de îmbunătaţire constau în navigaţia bazată pe satelit şi în pilotarea automată,
care permite un serviciu permanent, 24 de ore zilnic.
Transportul aerian este modul caracterizat de cea mai mare viteza a deplasării de la un
terminal la altul, în special pe distanţe lungi. Adesea, acest avantaj nu devine efectiv
datorită mai multor cauze: timpul necesar pentru preluarea şi livrarea mărfurilor la
suprafaţa solului; timpul necesar altor moduri de transport (rutier, feroviar), cu scopul de
a asigura legătura între punctul de origine şi terminalul aerian de încărcare, precum şi
între terminalul de descărcare şi punctul de destinaţie a mărfurilor; frecvenţa redusă a
transportului aerian; congestionarea aeroporturilor.
Cu excepţia situaţiilor caracterizate de condiţiile meteorologice nefavorabile, transportul
aerian este de încredere. Variaţia timpului de tranzit este relativ mică.
Transportul aerian are avantajul unui nivel scăzut al pierderilor şi deteriorărilor. În
consecinţă, costul ambalajului de protecţie necesar este mai mic decât în cazul altor
moduri de transport, cu condiţia ca manipularea la sol să nu conducă la un grad de
deteriorare a mărfurilor mai mare decât cel corespunzator rutei aeriene.
Exemplu
Exemple de mărfuri care sunt transportate cu mijloace aeriene sunt următoarele:

îmbrăcăminte, produse din domeniul comunicaţiilor, componente, echipamente
industriale. Materiile prime de bază (cărbune, cherestea, minereuri, oţel, etc.) nu fac
obiectul transportului aerian, deoarece pe de o parte, tarifele de transport sunt prohibitive
în raport cu valoarea produselor respective iar pe de altă parte, capacitatea de transport a
mijloacelor aeriene este limitată, în raport cu necesităţile de livrare a încărcaturilor în
vrac şi cu particularităţile acestora.
Cea mai mare parte a mărfurilor transportate aerian sunt produse cu valoare mare sau
încărcături care trebuie să ajungă încet la destinaţie, în situaţii critice, neprevăzute. Sunt
transportate aerian produse de valoare mare şi perisabile, de exemplu: florile, ziarele,
delicatesele alimentare. Este preferat transportul aerian al unui produs necesar pentru
157
situaţii neprevăzute, chiar şi în situaţiile în care valoarea produsului este mică. Motivul
este costul mai mare al întârzierii produsului şi al consecinţelor nedorite (de exemplu,
oprirea producţiei şi pierderile aferente), comparativ cu mărimea costului de transport.
Alegerea acestui mod este recomandată când costul de transport reprezintă doar o mică
pondere din valoarea produsului în situaţii critice.
Un dezavantaj al transportului aerian este accesibilitatea limitată. Mărfurile trebuie să fie
transportate cu alte moduri la aeroporturi, de unde sunt preluate de unde sunt preluate
pentru a fi livrate unui alt terminal aerian. Gradul scăzut de accesibilitate măreşte timpul
necesar şi costul de trasport.
Un alt dezavantaj se referă la capacitatea de trasport. Mijloacele de trasport aerian sunt
limitate în privinţa capacităţii fizice de trasport. Un avion de tip Boeing 747 sau unul de
tip Lockheed 500 (versiunea comerciala a avionului militar C5A) pot transporta o
cantitate de mărfuri de 125-500 de tone.Un avion obişnuit are o capacitate de 35-40 de
tone.
Costurile de transport aerian sunt mai mari comparativ cu alte moduri de transport.
Structura costurilor este dominată de costurile variabile. Costurile fixe sunt mici în
comparaţie cu transportul feroviar, pe apă şi prin conducte. Acest nivel scăzut este
rezultatul implicării autorităţilor guvernamentale sau locale în crearea şi operarea
aeroporturilor.
Costurile fixe includ costul legat de cumpărarea mijloacelor de transport aerian, a
sistemelor speciale de manipulare şi a containerelor. Transportatorii plătesc pentru
utilizarea facilităţilor de transport aerian, o serie de taxe care au un caracter variabil. În
categoria costurilor variabile sunt incluse şi cele pentru combustibil, forţa de muncă (de
la bordul aeronavelor şi de la sol) şi întreţinere.
Transportul aerian este un mod cu viteza mare şi cost mare, destinată produselor de
valoare mare, perisabile şi produselor necesare pentru situaţii neaşteptate, critice.
Transportul prin conducte este un mod de transport ce oferă o gamă de servicii mai
limitate, comparativ cu celelalte moduri. Produsele care pot fi transportate prin conducte
sunt, de regulă: petrolul şi produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice
lichide, apele menajere şi apa potabilă pentru consumul populaţiei. Pe plan mondial, s-a
experimentat şi transportul cărbunelui prin conducte. Cărbunele în stare pulverulentă se
deplasează cu ajutorul apei. Un dezavantaj al conductelor pentru cărbune este consumul
foarte mare de apă.
Unul din avantajele majore ale transportului prin conducte este tariful scăzut. În plus, nu
este necesară recuperarea containerului sau mijlocului de transport fără încărcătura. Acest
mod poate fi deosebit de eficient în cazul conductelor de mare diametru, care funţionează
aproape de capacitatea integrală. Se valorifică astfel economiile de scară.
În condiţiile în care conductele se află în proprietatea societăţii care le exploatează,
costurile fixe sunt mari, situaţii asemănătoare cu cea din transportul feroviar. Costurile
fixe mari sunt generate şi de terminale, staţiile de pompare, etc. Costurile variabile sunt
mici. Costurile cu forţa de muncă au o pondere mică, datorită gradului înalt de
automatizare.
Timpul de tranzit este mare, viteza de transport prin conducte este mică, de exemplu 5-6
km pe oră. Acest dezavantaj este diminuat de faptul că transportul se poate desfăşura
continuu, 24 ore zilnic, 7 zile pe săptămână. În anumite situaţii, viteza mică poate să nu
constituie o limită, ci un aspect pozitiv. Motivul este rolul de depozit pe care îl
158
îndeplinesc conductele, datorită vitezei mici de deplasare. În alte situaţii, viteza scăzută
generează nevoia unor stocuri de siguranţa, pentru protecţia faţă de variaţiile neaşteptate
ale cererii.
Variaţia timpului de tranzit este mică. Transportul prin conducte este neafectat de
condiţiile de vreme, iar defecţiunile mecanice sunt rare. Acest fapt permite previzionarea
cu un grad înalt de precizie, a programului de deplasare a produselor. Se diminuează
astfel stocurile de siguranţă necesare pentru protecţia faţă de variaţia necontrolată a
livrarilor de produse.
Disponibilitatea este scăzută. Existenţa conductelor se limitează la o anumită arie
geografică şi asigură legatura numai între anumite puncte din acea zonă. Transportul de la
un punct de origine sau la un punct de destinaţie care nu are acces nemijlocit la o
conductă presupune apelarea la alte moduri de transport (rutier, feroviar), cu impact
asupra costului final.
Frecvenţa transportului prin conducte este diminuată de cantităţile mari ce trebuie să fie
deplasate şi de viteza scăzută. Efectele acestei stări de fapt sunt diminuate de programul
continuu de funcţionare al unei conducte.
Un avantaj notabil este nivelul scăzut al pierderilor şi deteriorărilor. Motivele sunt modul
de construcţie şi operare a conductelor. Se utilizează aliaje de oţel de înaltă calitate, cu o
durată de viaţă de peste cinci decenii. Conductele sunt de lungime mare (pentru a limita
numărul secţionărilor de conducte) şi sunt protejate cu vopsea şi răşini. Se apeleaza la
curentul electric, pentru a neutraliza forţele de corodare datorate contactului dintre
conductă şi pământ. Fluxul şi presiunea fluxului de produse în conducta sunt măsurate
permanent de computere, la staţiile de pompare.
Limitele specifice transportului prin conducte sunt importante pentru utilizatori.
Principalele limite sunt următoarele: gama restrânsă de produse ce pot fi transportate;
disponibilitatea geografică scăzută; deplasarea doar a unor cantităţi mari de produse;
viteza mică; transportul într-un singur sens.
Utilizatorii de servicii de transport trebuie să aibă în vedere ierarhizarea diferitelor
moduri în funcţie de caracteristicile lor de cost şi performanţă. Structura costurilor este
prezentată în tabelul urmator.
Tab. 2. Structura costurilor pe moduri de transport
Modul Costuri
de Fixe Variabile
transport
Feroviar  costuri mari  costuri mici
 echipamentele, terminalele,
liniile de cale ferată
Rutier  costuri mici  costuri medii
 crearea şi întreţinerea căilor de  combustibilul, salariile,
transport de instituţii publice întreţinerea mijloacelor de
transport
Pe apă  costuri medii  costuri mici
 mijloace de transport şi  combustibilul, forţa de
echipamentele muncă, întreţinerea etc
159
Aerian  costuri mici  costuri mari
 aeronavele, sistemele de  combustibilul, forţa de
manipulare etc. muncă, întreţinerea etc.
Prin  costurile cele mai mari  costurile cele mai mici
conducte  construirea şi întreţinerea  costuri nesemnificative
conductelor, controlul staţiilor de cu forţa de muncă
pompare
3. Transportul intermodal
Deplasarea mărfurilor pe plan intern sau internaţional se realizează adesea prin

implicarea succesivă a mai multor moduri de transport, pentru a oferi un grad mai mare
de flexibilitate, în raport cu cerinţele utilizatorului de astfel de servicii. Transportul
intermodal constă în combinarea a două sau trei moduri de transport, între punctul de
origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării eficiente sub aspectul
timpului şi costurilor şi pentru a oferi clienţilor servicii „de la uşă la uşă”. Serciviciile de
transport intermodal mai sunt cunoscute şi sub denumirile de multimodalism (Coyle,
Bardi and Cavinato, 1994, p. 469) sau servicii coordonate.(Ballou, 1992, p.186).
Transportul intermodal oferă avantaje deopotrivă pentru expeditori şi transportatori.
Obiectivul urmărit este integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale fiecărui mod de
transport, pentru a obţine performanţa optimă şi beneficiile maxime pentru client.
Dezvoltarea transportului intermodal a inceput cu aproximativ patru decenii în urmă.
Printre factorii care au contribuit la oferirea şi utilizarea sa de un număr tot mai mare de
operatori, se înscriu următorii:
 crearea unor noi tipuri de mijloace de transport, de exemplu vase capabile să
transporte numai containere şi vagoane articulate care preiau containere pe două niveluri
etc.;
 îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;
 posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de exemplu,
containerele şi remorcile);
 apelarea la calculatoare pentru a monitoriza circulaţia mijloacelor de transport,
containerelor şi documentelor de transport, pentru stabilirea rutelor şi programarea
operaţiunilor de transport;
 înfiinţarea terminalelor intermodale, care asigură transferul mărfurilor între
diferitele moduri;
 facilitarea circulaţiei containerelor în număr mare, ca urmare a tehnologiei de
manipulare a acestora şi costului echipamentelor.
160
M2.U.4.6. Decizii referitoare la transportul de mărfuri
Vom prezenta in continuare principalele decizii pe care tb sa le ia managmentul cu privire

la :evaluarea si selectia transportatorilor si cu privire la programarea
transporturilor şi stabilirea rutelor.
1. Evaluarea si selectia transportatorilor

Una dintre cele mai importante decizii tactice de managerii de transport este selecţia
transportatorilor. Această decizie se bazează pe evaluarea atentă a variantelor existente şi
succede deciziei strategice referitoare la selecţia modului sau modurilor de transport
utilizate. În timp ce alegerea modurilor este adesea de competenţa managerului logistic,
ce urmăreşte obţinerea unui anumit nivel de servire, în condiţiile unui cost convenabil,
responsabilitatea selecţiei firmelor de transport, în cadrul fiecărui mod vizat, revine
managerului de transport.
Procesul de evaluare şi selecţie a transportatorilor se desfăşoară în cadrul unui set de
etape. Rezultatul final este alegerea celei mai bune soluţii de transport. Succesiunea
principalelor etape urmate de organizaţia cumpărătoare şi utilizatoare a serviciilor este
următoarea:
a. prospectarea pieţei serviciilor de transport. Această etapă are ca scop
identificarea transportatorilor existenţi, în cadrul modurilor de transport pentru care a
optat organizaţia. Este elaborată o listă a candidaţilor ce pot fi consideraţi.
b. definirea criteriilor de selecţie. Procesul de selecţie presupune stabilirea
prealabilă a listei criteriilor cantitative şi calitative pe care organizaţia le va folosi pentru
evaluarea fiecărui transportator identificat. În această etapă, este estimată totodată
importanţă acordată fiecărui criteriu.
c. evaluarea preliminara. Pentru realizarea listei transportatorilor calificaţi,
organizaţia cumpărătoare desfaşoară o cercetare exploratorie, referitoare la candidaţii
potenţiali. Aspectele analizate se referă la capacitatea şi performanţele transportatorului.
Scopul urmărit este excluderea din procesul de selecţie, a transportatorilor care nu pot
îndeplini cerinţele specifice ale organizaţiei.
d. evaluarea detaliată. Fiecare transportator calificat este analizat în profunzime,
inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare. Este utilizat setul de criterii stabilite anterior.
Se calculează un scor ce reflectă ansamblul criteriilor şi importanţa lor, în cazul fiecărui
transportator.
e. alegerea transportatorilor. În funcţie de scorurile obţinute în etapa precedentă,
se optează pentru unul sau mai mulţi transportatori care îndeplinesc aşteptările
organizaţiei. Se elaborează astfel o listă a transportatorilor aprobaţi, care pot fi utilizaţi
în funcţie de necesităţile concrete.
Criteriile de selecţie a transportatorilor au constituit obiectul analizelor efectuate de
specialişti, în cadrul multor studii logistice. S-a constatat că, în afară de costuri, cele mai
importante criterii de evaluare a modurilor de transport şi a transportatorilor sunt timpul
mediu de tranzit/viteza şi consecvenţa/gradul de variaţie a timpului de tranzit (Piercy and
Ballou, 1978, pp.99-115)
Studiul realizat pe piaţa SUA, de Garland Chow şi Richard Poist, referitor la influenţa
calităţii serviciilor în procesul de selecţie a transportatorilor (Chow and Poist, 1984, p.
161
29), a identificat 22 de criterii, zece dintre acestea fiind cele mai importante. Ierarhia
criteriilor, în ordinea descrescătoare a importanţei lor, a fost următoarea:
 tarifele sau costurile „de la uşă la uşă”;
 experienţa în privinţa pierderilor şi deteriorărilor;
 experienţa în privinţa prelucrării reclamaţiilor;
 variaţia timpului de tranzit;
 experienţa negocierii unor schimbări de tarif cu transportatorul;
 urmărirea (localizarea) livrărilor;
 timpul de tranzit „de la uşă la uşă”;
 calitatea serviciilor de prelucrare şi livrare;
 disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumită categorie de
produse;
 disponibilitatea echipamentelor.
O analiză minuţioasă a unor studii realizate în decursul timpului, pe tema selecţiei
transportatorilor, a condus la concluzia că serviciul are o importanţă mai mare decât
costul (McGinnis, 1990, pp.12-19).
Un alt studiu referitor la selecţia transportatorilor auto (Bardi and Bagchi, 1989, p. 188) a
condus la identificarea următorilor factori, în ordinea descrescătoare a importanţei:
 constanta timpului de tranzit;
 tarifele sau costul de transport „de la uşă la uşă”;
 timpul total de tranzit „de la uşă la uşă”;
 acceptarea de către transportator a negocierii modificărilor tarifelor;
 stabilitatea financiară a transportatorului;
 disponibilitatea echipamentului;
 frecvenţa serviciului;
 serviciile de preluare şi livrare;
 pierderea şi deterioararea mărfurilor;
 urgentarea livrării;
 calitatea personalului de transport;
 urmărirea încărcăturii;
 acceptarea de transportator a negocierii serviciului;
 flexibilitatea programării;
 serviciile pe distanţe mari;
 prelucrarea reclamaţiilor;
 calitatea activităţii de vânzare a transportatorului;
 echipamentele speciale.
Cercetătorii au analizat tipurile de criterii utilizate de întreprinderile mici, pentru selecţia
transportatorilor. S-a constatat că firmele producătoare de mici dimensiuni au ca principal
criteriu preluarea mărfurilor. Firmele respective preferă transportatorii capabili să preia
marfa chiar în ziua în care au primit comanda telefonică. Explicaţia priorităţii acordate
acestui criteriu este legată de lipsa spaţiului suficient de depozitare, la nivelul firmelor
mici, de necesităţile privind fluxul de numerar şi de atitudinea indiferentă manifestată de
transportatorii auto faţă de clienţii mici.
162
Setul de criterii de selecţie cel mai frecvent considerat de logisticieni cuprinde şase
factori esenţiali. În ordinea descrescătoare a importanţei, aceste criterii sunt următoarele:
 costul de transport;
 timpul de tranzit;
 variaţia timpului de tranzit;
 disponibilitatea (accesibilitatea);
 flexibilitatea;
 siguranţa ( Bowersox and Daugherty, 1989, pp.15-20)
După ce a fost stabilit cel mai relevant set de criterii, se estimează importanţa fiecărui
criteriu în procesul de evaluare a transportatorilor. În continuare, este necesară
evaluarea fiecărui transportator, în funcţie de fiecare criteriu. Următorul pas constă în
calcularea scorului total corespunzător şi selecţia celui mai adecvat transportator.
În funcţie de necesităţile sale, fiecare utilizator de servicii de transport stabileşte un nivel
specific al importanţei criteriilor. De exemplu, se poate utiliza, în acest scop, o scală
interval cu trei niveluri: 1 – importanţa mare, 2 – importanţa medie şi 3 – importanţa
mică. (Bowersox and Closs, 1996, p. 383) În practică, se poate constata folosirea unor
coeficienţi de importantă
(Johnston, 1986, p.64) de tipul următor:
 1,8 – performanţa de tranzit a transportatorului;
 1,4 – serviciul pentru clienţi al transportatorului (informaţii, rapoarte etc.);
 1,4 – preţul;
 1,2 – acurateţea facturării;
 1,2 – modul de soluţionarea a reclamaţiilor referitoare la pierderi şi deteriorări;
 1,1 – disponibilitatea şi curăţenia mijloacelor de transport;
 1,0 – stabilitatea financiară a transportatorului;
 0,5 – aria geografică de acţiune a transportatorului;
 0,4 – eforturile de marketing ale transportatorului.
Fiecare transportator este evaluat pe baza criteriilor stabilite. Evaluarea se realizează cu
ajutorul unei scale interval. Se poate opta, de exemplu, pentru trei niveluri: 1 –
performanţa bună, 2 – performanţa satisfăcătoare, 3 – performanţa nesatisfăcătoare. O
altă variantă este considerarea unei scale de la 0 la 10, cea mai favorabilă evaluare fiind
10.
Evaluarea fiecărui transportator este urmată de calcularea scorurilor individuale.
Coeficienţii de importanţă reflectă poziţia organizaţiei utilizatoare a serviciilor de
transport, referitoare la criteriile de selecţie, ca rezultat al propriilor obiective şi politici.
Notele acordate transportatorilor reflectă costurile şi performanţele acestora. Să
considerăm următorul exemplu simplificat, de evaluare a trei transportatori T1, T2 si T3.
163
Exemplu
Tab. 3. Evaluarea a trei transportatori
Importanţa Evaluarea transpor tatoruluib

Criteriul relativă
a criteriuluia T1 T2 T3
Costul 0,23 10 7 6
Timpul de tranzit 0,20 8 10 9
Variaţia timpului de tranzit 0,20 7 8 9
Flexibilitatea 0,15 8 9 7
Disponibilitatea 0,12 6 8 9
Siguranţa 0,10 8 9 10
Total 1,00 8,02 8,42 8,11
Importanta mai mare este reflectata de o valoare mai mare a coeficientului.

Suma coeficientilor corespunzatori criteriilor considerate este 1,00.
Evaluarea pe o scala de la 0 la 10. Nivelul 10 corespunde celei mai favorabile evaluari.
Pe baza evaluării celor trei transportatori (vezi tabelul de mai sus.) au fost obţinute
scorurile totale următoare: 8,42 pentru T2; 8,11 pentru T3 si 8,02 pentru T1. În consecinţă,
va fi preferat transportatorul T2.
2.Programarea transporturilor şi stabilirea rutelor

Eficienţa şi eficacitatea activităţii de transport depind în mare măsură de modul în care
este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare pentru onorarea fiecărei comenzi
de aprovizionare/distribuţie fizică, precum şi de modul în care se stabileşte itinerarul ce
trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport, între punctul de origine şi cele de
destinaţie. În cazul transportului efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu
destinaţia finală.
În activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru buna programare şi
stabilire a rutelor ( Ballou, 1992, p.492). Cele mai importante principii pot fi enunţate
astfel:
a. Mijloacele de transport auto vor fi încărcate cu mărfurile care urmează să fie
livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Obiectivul urmărit este
minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de deplasare între
punctele respective. Rutele vor fi astfel proiectate încât să urmeze aglomerările de puncte
de oprire apropiate. În exemplul prezentat în figura 4.7., varianta (b) este de preferat în
comparaţie cu varianta (a).
164
Fig. 4. Crearea grupelor de puncte de oprire
b. Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri

compacte. Se urmăreşte minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru servirea
tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare de-a
lungul săptămânii. În consecinţa, se va evita suprapunerea grupelor de puncte servite în
zile diferite ale săptămânii. În figura 4.8., varianta (b) este mai eficientă decât varianta
(a).
c. Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de
depozitul de livrare a mărfurilor. Se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va
începe trasarea rutei, în sens invers, spre depozitul de origine. Se trasează ruta astfel încât
să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai îndepărtat punct. După
ce a fost utilizată integral capacitatea primului camion, se trece la identificarea celui de-al
doilea grup important de opriri situate în apropierea celui mai îndepărtat punct nou
identificat. Se continuă în acelaşi mod, până când toate opririle au fost incluse în rute şi
mijloacele de transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri.
Fig. 5. Crearea grupelor de puncte de oprire, pe zile ale săptămânii
d. Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie să

aibă configuraţia unei lacrimi. Este bine ca ruta să aibă forme similare cu cele din fig.
4.7. si 4.8.-(b). Se recomandă evitarea intersectării diferitelor segmente ale rutei. Varianta
(b) din fig. 4.9. este considerată mai avantajoasă decât varianta (a).
165
Fig. 6. Succesiunea punctelor de oprire
Sursa: Bǎlan, C., 2004, Logistica – funcţie integratoare şi factor de competitivitate, Editura Uranus,
Bucureşti
e. Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari vehicule
disponibile. Dintr-un parc de mijloace auto de diferite capacităţi, se vor folosi mai întâi
vehiculele cele mai mari. Se va asigura astfel un grad înalt de utilizare a acestor vehicule,
se va minimiza distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire.
f. Preluările de mărfuri trebuie să fie incluse în rutele de livrare, în loc să fie
lăsate la finalul rutei. Acest principiu permite evitarea intersectării anumitor segmente
ale rutei de transport. Respectarea lui depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate,
de configuraţia vehiculului şi de măsura în care nu este blocat accesul la mărfurile aflate
deja în vehicul, pentru a fi livrate.
g. O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care
constituie ruta este un bun candidat pentru un mijloc de livrare alternativ. În condiţiile
în care o astfel de oprire este inclusă în ruta, creşte distanţa parcursă, timpul total de
transport şi, ca urmare, costurile de transport. Un punct de oprire izolat poate fi servit de
un alt mijloc de transport propriu sau de vehiculul unei firme transportatoare.
h. Vor fi evitate restricţiile de timp care diminuează foarte mult durata opririi.
Nerespectarea acestor restricţii conduce la apariţia de neconcordanţe în raport cu
programarea iniţială. Este recomandată revederea şi modificarea duratelor.
Principiile prezentate trebuie să fie cunoscute de toti cei implicati în activităţi de
transport. Aplicarea lor permite obţinerea unor soluţii bune de programare şi stabilire a
rutelor. Fără a fi optime, soluţiile respective sunt realiste. De asemenea, în afara acestor
principii de bază, un ajutor semnificativ în procesul de programare a transporturilor şi
stabilire a rutelor este oferit de produsele software special concepute în acest scop.
M2.U4.7. Măsurarea costurilor şi performanţelor
Una dintre responsabilităţile principale ale managerului de transport este evaluarea

activităţii de transport desfăşurate cu ajutorul parcului de mijloace proprii sau realizate cu
ajutorul unor firme transportatoare. La nivelul fiecărei firme care utilizează servicii de
transport, este necesară măsurarea costurilor şi performanţelor în acest domeniu.
166
Procesul de măsurare presupune existenţa unui sistem informaţional capabil să furnizeze
toate datele necesare evaluării activităţii de transport. Informaţiile disponibile trebuie să
permită analiza pe diferite orizonturi de timp şi la diferite niveluri de agregare, de
exemplu: ansamblul firmei, parcul propriu, servicii externalizate, tipuri de mijloace de
transport, tipuri de clienţi, categorii de produse, zone teritoriale etc.
Costurile reprezintă un element cheie al controlului activităţii de transport. Se recomandă
identificarea costurilor la sursă. De exemplu, în privinţa consumului de combustibil,
culegerea de informaţii agregate, referitoare la consumul total de combustibil al
vehiculelor din parcul propriu al firmei, nu permite evaluarea eficienţei consumului de
combustibil pe fiecare mijloc de transport. Identificarea costurilor la sursă facilitează
depistarea ariilor problematice şi găsirea soluţiilor adecvate.
Măsurarea costurilor se poate realiza cu ajutorul indicatorilor absoluţi şi relativi.
Principalii indicatori urmăriţi se referă la următoarele aspecte:
a. costul total – ce reprezintă ansamblul costurilor aferente activităţii de transport;
b. elementele costurilor – componente care pot fi analizate în valoare absolută şi ca
pondere în costul total aferent activităţii de transport;
c. costurile pe diferite niveluri de agregare – costuri în valoare absolută, măsurate
pe fiecare unitate de analiza (vehicul, client, piaţă, etc.) şi care pot fi comparate cu
valorile medii, înregistrate de parcul propriu.
Principalii indicatori de cost sunt prezentati în tabelul urmator. Analiza costurilor
impune considerarea coordonatei temporale. Evaluarea poate viza situaţia costurilor pe o
anumită perioadă, de pildă: anul anterior, intervalul ianuarie-aprilie a.c., al doilea
semestru al anului etc. De asemenea, se analizează evoluţia în timp, pe baza
comparaţiilor între perioade, de exemplu: anul curent comparativ cu anul anterior, primul
trimestru al anului curent faţă de perioada similara a anului trecut etc. Totodată, analiza
costurilor presupune compararea costurilor efective cu cele planificate.
Tab.4. Principalii indicatori de cost
Nr.crt. Aspecte analizate Indicatori

1 Costul la nivelul firmei  costul total
2 Elementele de costuri  costul combustibilului
 salariile şi alte cheltuieli cu forţa de muncă
 costurile de întreţinere
 amortizările
 costul anvelopelor
 costul pieselor de schimb
 asigurările
 costurile cu permise şi înregistrări
 costurile indirecte
3 Costurile pe diferite  costurile pe vehicul
niveluri de agregare  costurile pe şofer
 costurile pe aria de piaţă
 costurile pe fabrică
 costurile pe depozit
 costurile pe client
167
Controlul activităţii de transport desfaşurate cu ajutorul parcului propriu de vehicule nu
trebuie să se limiteze la utilizarea indicatorilor referitori la costuri. Este necesară
măsurarea performanţei transporturilor. Aspectele principale urmărite în procesul de
măsurare a performanţelor sunt următoarele:
a. resursele disponibile – ansamblul mijloacelor materiale, financiare şi
umane de care dispune firma, pentru a efectua transporturile necesare;
b. activitatea de transport – caracteristicile şi rezultatele concrete ale
activităţii desfăşurate;
c. gradul de utilizare a resurselor – exprimarea măsurii în care au fost
folosite resursele disponibile, în cadrul activităţii de transport desfăşurate;
d. productivitatea – serviciile de transport realizate într-un anumit interval
de timp;
e. eficienţa – raportul dintre serviciile rezultate şi resursele utilizate în acest
scop;
f. eficacitatea – capacitaea de a îndeplini obiectivele stabilite anterior,
nivelurile planificate etc.
Fiecare dintre aspectele evaluate este reflectat de un ansamblu de indicatori absoluţi şi
relativi, calculati pentru o anumită perioadă sau analizaţi în dinamica evoluţiei lor. Pentru
măsurarea performanţelor pe o anumită perioadă, pot fi calculaţi indicatorii din tabelul
următor.
Tab.5. Indicatori de performanţă, calculaţi pentru o anumită perioadă
Nr. Aspecte analizate Indicatori

crt.
1 Resursele disponibile  numărul vehiculelor disponibile
 total (ansamblul parcului de vehicule)
 pe tipuri
 capacitatea vehiculelor disponibile
 totală
 pe tipuri
 numărul şoferilor disponibili
 total
 pe tipuri de vehicule
 numărul zilelor disponibile
 numărul orelor disponibile
 resursele financiare planificate
 cantitatea de combustibil planificată
2 Activitatea de transport  cantitatea de produse transportate
 totală
 pe tipuri de produse
 volumul de produse transportate
 total
 pe tipuri de produse
 distanţa parcursă
 totală
 cu încărcătură
168
 fara încărcătură
 numărul curselor efectuate
 numărul total de ore-om efectuate
 total
 pentru operaţiuni de încărcare/descărcare
 pentru deplasarea pe ruta
 pentru reparaţii etc.
 numărul curselor de întoarcere, fără încărcătură
3 Gradul de utilizare a  gradul de utilizare a parcului de mijloace de transport
resurselor  pe total
 gradul de utilizare a capacităţii de transport
 pe total
 pe vehicule
 gradul de utilizare a timpului disponibil
 pe total
 pe vehicule
 consumul mediu de combustibil pe tipuri de vehicule
4 Productivitatea  numărul curselor efectuate zilnic
 total
 pe vehicule
 parcursul (mediu) zilnic
 total
 pe vehicule
 numărul orelor de funcţionare pe vehicul
5 Eficienţa  numărul mediu de livrări pe sofer
 numărul mediu de livrări pe vehicul
 cantitatea medie transportată de un sofer
 cantitatea medie transportată de un vehicul
 cantitatea medie transportată pe cursă
 costul mediu pe kilometru parcurs
 costul mediu pe tona transportată
 costul mediu pe punct de oprire servit
 costul mediu pe livrare
 consumul de combustibil pe kilometru parcurs
 ponderea mărfurilor pierdute/deteriorate, în cantitatea
totală de mărfuri transportate
6 Eficacitatea  timpul de tranzit efectiv/timpul de tranzit planificat
 cantitatea de mărfuri planificată/cantitatea de mărfuri
efectiv transportată
Indicatorii din tabelul de mai sus sunt rezultatul analizei efectuate la un moment dat sau
pe o anumită perioadă. Pentru a evalua corect succesul activităţii de transport, este utilă
compararea costurilor şi performanţelor de-a lungul mai multor perioade de timp, cu
ajutorul indicilor de dinamică.
169
În funcţie de particularităţile activităţii de transport realizate cu un parc propriu, analiza
se poate focaliza numai asupra unora dintre indicatorii prezentaţi sau se poate considera
un număr mai mare de niveluri agregate. Pe baza indicatorilor referitori la costuri şi
performanţe, sunt identificate ariile critice şi se adopta deciziile necesare pentru
îmbunătăţirea activităţii de transport.
M2.U4.8. Rezumat
Decizia de alegere a modului de transport este extrem de complexa datorita numărului

mare de opțiuni posibile și datorită diverselor metode de analiză posibile.
Orice organizație are nevoie de servicii de transport.Tipul de servicii de transport folosite
de fiecare companie va diferi considerabil, în funcție de factori cum ar fi: tipul de
produse, mărimea comenzii, nivelul de servire cerut de client și variantele de transport
disponibile.
Funcţia de transport ar trebui să se încadreze în strategia de marketing. Dar alegerea celei

mai bune alternative de transport poate fi foarte dificilă. Cea mai bună alternativă depinde
de produs, alte decizii de distribuţie fizică, şi ce nivel de servicii vrea sa ofere compania.
Cea mai bună alternativă trebuie să fie cu cât mai puţine costuri posibile şi să furnizeze
nivelul de servicii cerut.. În figura 6 putem observa beneficiile Şi dezavantajele diferitelor
tipuri de transport.
Tipuri de transport:
 Căile ferate sunt cele mai importante căi de transport şi în acelaşi timp
cele mai folosite.Pe căile ferate se transportă bunuri grele şi voluminoase, cum ar fi oţel,
chimicale, maşini, alimente la conservă, pentru distanţe lungi. Datorită faptului că
manipulează cantităţi mari, costul transportului este relativ mic.
 Şoselele – Flexibilitatea camioanelor le face mai bune în a transporta
cantităţi mici pe distanţe mai mici. Ele pot călători pe aproape orice drum. Ele merg unde
trenurile nu pot ajunge. În ţări cu un sistem foatre bun de autostrăzi, camioanele pot fi
foarte rapide. Criticii se plâng că aceste camioane congestionează traficul şi daunează
autostrăzilor, dar camioanele sunt esenţiale sistemului prezent de macro-marketing.
 Vapoarele – transportul pe apă este cel mai lent mod de transport, dar de
obicei este cel mai ieftin. Transportul pe apă este foarte important pentru schimburile
internaţionale şi deseori singura modalitate practică de apropiere. Acest lucru explică de
ce porturi-oraş ca Boston, New York, Rotterdam, Osaka şi Singapore sunt centre
importante pentru schimburile internaţionale.
 Transportul aerian – cel mai scump mod de transport, dar cel mai rapid.
Produsele perisabile, care până acum nu puteau fi transportate în siguranţă cu alte
mijloace de transport, pot fi acum transportate în deplină securitate peste mări şi oceane.
170
Flori şi bulbi, de exemplu, din Olanda sunt transportate cu avioane în toate colţurile
lumii. Transportul aerian este foarte important şi pentru transporturile de urgenţă.
 Conductele – sunt folosite în primul rând de către companiile ce transporta
petrol şi gaze naturale.
Tab.6. Beneficii şi dezavantaje ale diferitelor tipuri de transport
1. Care sunt factorii ce determină importanța tansportului la nivel micro și

macroeconomic?
2. În ce constă efectul de pâghie asupra profitului?
3. Ce reprezintă principiile economiei de scară și de distanță, în domeniul transportului?
4. Care sunt costurile fixe și variabile de transport?
5. În ce constau costurile specifice, asociate și comune?
6. Ce rol joacă elasticitatea cererii în alegerea tarifului de transport?
7. Care sunt principalele caracteristici de cost și performanță ale modurilor de transport?
8. Care sunt avantajele și dezavantajele transportului feroviar?
9. Care sunt avantajele și dezavantajele transportului rutier?
10. Care sunt avantajele și dezavantajele transportului pe apă?
11. Care sunt avantajele si dezavantajele transportului aerian?
12. Care sunt avantajele și dezavantajele transportului prin conducte?
13.Ce reprezintă transportul intermodal?
14.Care sunt principiile de bază ce trebuie respectate atunci când se realizează
programarea transporturilor și stabilirea rutelor?
15.Care sunt principalii indicatori de cost și de performanță?
Realizați analiza activităților de transport pentru o companie X.
171
Bibliografie

București.
8. Bowersox, Donald J.,Cooper, M. Bixby, 1992, Strategic Marketing Channel
Vol.20, No. 1
București
Brașov
Bucureşti
172
Bucureşti
Braşov
Journal”, Fall
173
STOCURILE DE MĂRFURI
M2.U5.1. Introducere.......................................................................................................174
M2.U5.3. Rolul si importanta stocurilor..........................................................................175
M2.U5.4 Planificarea stocurilor.......................................................................................181
M2.U5.5 Controlul stocurilor..........................................................................................194
M2.U5.6. Rezumat..........................................................................................................194
Bibliografie.....................................................................................................................213
Stocarea produselor reprezintă o altă componentă a sistemului logistic, a doua ca

pondere în totalul costurilor, capabilă să creeze utilităţi de timp şi loc. Printr-o gestiune și
un management al a stocurilor se pot aduce importante economii de fonduri, paralel cu
creşterea calităţii serviciilor logistice oferite consumatorilor. Obiectivul central urmărit îl
constituie asigurarea unei aprovizionări continue, adaptată specificului cererii şi cu
costuri mai mici. La nivel operaţional se concretizează în decizii referitoare la: mărimea
unei comenzi, frecvenţa şi momentul lansării comenzilor, mărimea stocului de siguranţă
pentru evitarea rupturilor de stoc. Printr-o politică raţională de stocare, se constituie
stocul de produse necesare, la momentul potrivit, urmărindu-se minimizarea numărului
rupturilor de stoc, ca şi a costului total aferent stocării.

 intelegeți rolul și importanța stocurilor pentru sistemul logistic și pentru
managementul firmei
 cunoașteți care sunt principalele tipuri de stocuri și de costuri pe care le generează
stocurile
 analizați modalitățile de planificare a stocurilor în condiții de certitudine și
incertitudine
 analizați modul în care se realizează controlul stocurilor prin intermediul unor
metode specifice
 analizati modul in care se realizează controlul agregat al stocurilo
174
M2.U5.3. Consideratii fundamentale cu privire la stocuri
In continuare vor fi prezentate aspectele fundamentale cu privire la:rolul si importanta

stocurilor;particularitatile managementului stocurilor;tipuri de stocuri si costuri
generate de stocuri.
1.Rolul si importanța stocurilor

Termenul stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă, materiile
prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de prelucrare sau produsele finite
care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. Stocurile există în
numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: în mijloace de transport, în depozite
aflate în cadrul unităţilor de producţie, în centre de distribuţie proprii, în magazine etc.
Opiniile referitoare la utilizarea menţinerii stocurilor sunt contradictorii. În timp ce
perspectiva tradiţională subliniază rolul stocurilor în satisfacerea cererii, abordarea
modernă pune accentul pe reducerea sau chiar înlăturarea lor, pentru a evita
imobilizarea unei părţi importante din capitalul întreprinderii.
În esenţă, rolul stocurilor este de a realiza:
a. îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi. Asigurarea disponibilităţii
produselor pentru satisfacerea cererii clienţilor interni sau externi, în momentul
manifestării acesteia, constituie un motiv prioritar pentru deţinerea de stocuri. Nivelul de
servire este un indicator ce reflectă capacitatea firmei de a onora cererea clienţilor. Poate
fi definit în funcţie de : durata ciclului de performanţă (intervalul de timp dintre lansarea
comenzii de client şi primirea mărfii de către acesta); numărul comenzilor onorate;
cantitatea comandată, onorată din stoc, pentru un produs sau o linie de produse. Pentru o
anumită perioadă, din perspectiva îndeplinirii comenzilor pentru un anumit produs,
nivelul de servire poate fi calculat la raport procentual între numărul comenzilor onorate
conform cerinţelor clientului şi numărul total al comenzilor primite.
Exemplu
În cazul produselor pentru care absenţa din stoc ar genera costuri mari datorită opririi
producţiei sau ar conduce la efecte nedorite (de exemplu, pierderea de vieţi omeneşti în
spitalele care nu dispun de anumite produse medicale la momentul potrivit), nivelul de
servire poate fi stabilit la 100%. Pentru produsele care nu au o importanţă crucială,
nivelul de servire poate fi sub 100%. Un nivel de 95% indică o pondere de 5% a
comenzilor care nu pot fi onorate, datorită existenţei unei rupturi de stoc.
b. echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă. Această latură a rolului stocurilor este
determinată de existenţa unui decalaj temporal între cerere şi ofertă. Produsele a căror
cerere se concentrează într-un interval scurt de timp fac necesară menţinerea de stocuri de
către producători, angrosişti şi detailişti, în avans faţă de perioada de manifestare a
cererii. Producţia sezonieră implică, de asemenea, responsabilitatea operatorilor din
canalele de marketing de a păstra mărfuri în stoc, pentru a satisface cererea care se
manifestă în alte perioade ale anului.
175
c. reducerea costurilor. Costurile anuale generate de disponibilitatea produselor în
stoc pot repreze.nta între 20% si 40% din valoarea produselor respective (Ballou, 1992, p.
403). Rolul de reducere a costurilor totale este determinat însă de următoarele aspecte:
 economiile de scară în domeniul producţiei. Stocurile permit
maximizarea eficienţei producţiei prin fabricarea unor cantităţi mai mari decât cererea
imediată a pieţei. Producţia este astfel decuplată de la variaţiile cererii.
 economiile de scară în domeniul cumpărării şi transportului.
Diminuarea costurilor de achiziţionare este posibilă în cazul în care furnizorul oferă un
discount cantitativ. Cumpărarea unei cantităţi mai mari decât cea necesară, cu scopul de a
beneficia de preţul mai mic, poate conduce la economii de scară şi în domeniul
transportului, prin mai buna utilizare a capacităţii mijloacelor de transport şi prin
reducerea frecvenţei aprovizionărilor.
 valorificarea unei conjuncturi favorabile a preţurilor. Cumpărarea
anticipată urmăreşte obţinerea de economii de costuri, prin achiziţionarea unei cantitaţi
care depaşeşte nevoile curente ale organizaţiei, la un preţ convenabil, în condiţiile în care
se estimează o creştere ulterioară a preţurilor. Aprovizionarea cu o cantitate mai mare
decât nevoile curente şi cele previzibile ale firmei, deşi generatoare de riscuri, poate
permite revânzarea ulterioară în scop speculativ, la un preţ mai mare decât cel de
cumpărare.
d. diminuarea incertitudinii. Prezenţa stocurilor protejează firma de variaţiile
neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei şi ale livrărilor efectuate de
furnizori. Menţinerea unor stocuri de siguranţă asigură capacitatea firmei de a onora
comenzile clienţilor săi, în situaţia unei creşteri a cererii, în raport cu nivelul estimat.
Stocurile protejează totodată în privinţa incertitudinii legate de ciclul de performanţă al
furnizorului (respectiv de întârzieri în producţie, transport, prelucrarea comenzilor etc.)
Deţinerea de stocuri este adesea contestată. Risipa de resurse este principalul motiv
invocat. Capitalul investit în stocuri ar putea fi folosit mult mai profitabil în alte arii ale
activităţii firmei. Pe parcursul stocării, produsele se pot uza moral şi fizic, iar cererea
finală se poate orienta spre alte produse. În plus, progresele din domeniul tehnologiei
informaţiei fac astăzi posibilă coordonarea eforturilor firmei furnizoare şi firmei cliente
pentru diminuarea şi chiar înlăturarea stocurilor.
2.Particularitatile managementului stocurilor

Particularităţile managementului stocurilor la nivelul firmei sunt determinate de nivelul la
care aceasta se situează în canalul de marketing. Problemele şi soluţiile adoptate în
privinţa stocurilor de producător sunt adesea diferite de cele ale angrosiştilor şi respectiv
detailiştilor.
La nivelul producătorului, politica în domeniul stocurilor se referă la o gamă diversă de
produse: materii prime, componente, produse în curs de prelucrare, precum şi produse
finite. În consecinţă, gradul sau de implicare în privinţa stocurilor este mare, chiar dacă
are o gamă mai restrânsă de produse, în comparaţie cu detailistul sau angrosistul.
Investiţiile în stocuri sunt realizate pe termen lung, datorită faptului că la acest nivel are
loc un proces de prelucrare, nu doar o cumpărare în vederea revânzării. Obiectivul
politicii producătorului, referitoare la stocuri, este reducerea la minimum a costurilor, în
condiţiile satisfacerii cererii.
176
În mod tradiţional, cantitatea de produse cumpărată de fabricant pentru desfăşurarea
procesului de prelucrare era determinată de capacitatea echipamentelor sale, nu neaparat
de cererea estimată pentru perioada imediat următoare. Realizarea economiilor de scară
în domeniul producţiei presupunea fabricarea unor loturi mari de produse finite, care
făceau ulterior obiectul unui proces de stocare în depozitele firmei respective sau ale
angrosiştilor. În măsura reorientării spre piaţa şi programării producţiei în funcţie de
cererea estimată sau exprimată, o serie de firme au început să diminueze stocurile de
materii prime şi componente, realizând aprovizionări de tip JIT, la timpul potrivit, atunci
când sunt necesare.
Sub aspectul cantităţii de produse deţinute în stoc dintr-un anumit produs,grosistul
depăseşte, în general, volumul vehiculat de un detailist. Angrosistul cumpără mari
cantităţi de mărfuri de la producători şi le vinde în cantităţi mai mici comercianţilor cu
amănuntul. Existenţa angrosistului este justificată nu doar de livrarea în cantitatea
potrivită pentru detailişti (mai mică decât loturile producătorilor), ci şi de asigurarea unui
sortiment adecvat de mărfuri provenite de la mai mulţi producători. Din perspectiva
structurii stocurilor, diversitatea produselor este, de regulă, mai mare decât a
producătorului şi mai mică decât cea a detailistului. Utilitatea stocurilor la nivelul
angrosiştilor este determinată şi de necesitatea de echilibrare a cererii cu oferta, în cazul
produselor sezoniere. Obiectivul grosistului este păstrarea unui sortiment adecvat de
produse, la un cost minim.
Gama riscurilor legate de stocuri, care sunt suportate de angrosişti, este mai îngustă, mai
profundă şi de mai lungă durată, comparativ cu riscurile specifice nivelului
comerciantului cu amănuntul. În canalul de marketing, angrosistul este supus, în prezent,
unei duble presiuni în privinţa stocurilor. Pe de o parte, extinderea liniilor de produse
oferite de producător şi creşterea ritmului de înnoire a gamei de produse la nivelul din
amonte lărgesc gama riscurilor până la nivelul caracteristic detailiştilor. Angrosiştii
generalişti sunt astfel înlocuiţi treptat de angrosişti specializaţi. Pe de altă parte, sarcina
de menţinere în stoc a unui sortiment diversificat de produse, pe o perioadă mai lungă,
migrează de la detailist la angrosist.
Riscul menţinerii în stoc, de către detailist, a unui anumit produs este mai mic decât în
cazul angrosistului, sub aspect cantitativ. Riscurile suportate de detailist sunt însă mai
ample, deoarece se repartizează pe un sortiment de produse mult mai variat. În cazul
detailiştilor specializaţi, riscurile legate de stocuri sunt mai profunde şi de mai lungă
durată, faţă de cele specifice detailiştilor generalişti, cu un sortiment de bunuri de consum
foarte diversificat. Comerciantul cu amănuntul pune accentul pe circulatia rapidă a
mărfurilor, profitabilitatea directă pe produs şi disponibilitatea unei cantităţi suficiente
pentru a satisface cererea.
Posibilitatile de control al stocurilor la nivelul comerţului cu amănuntul s-au modificat
radical în ultimele decenii. Apelarea la punctele de vânzare electronice şi sistemul
electronic de evidenţă a stocurilor permit cunoaşterea structurii stocurilor, nu doar a
valorii produselor existente în stoc. Sistemele informatice furnizează in orice moment
date despre numărul articolelor din stoc.
Integrarea de către o firmă a unui nivel din amonte sau aval presupune asumarea unor
riscuri suplimentare, legate de stocuri. Amploarea, profunzimea şi durata acestora sunt
determinate de tipul şi nuăarul nivelurilor integrate vertical.
177
3. Tipuri de stocuri
În managementul stocurilor, sunt planificate şi urmărite mai multe tipuri de stoc: ciclic
sau de bază, de siguranţă, în tranzit şi mediu. În afara acestora, logisticienii apelează
uneori la stocuri speculative.
Stocul ciclic sau de bază este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, în perioada
dintre două completări succesive ale stocului. Reprezintă componenta stocului mediu ce
rezultă din procesul de reaprovizionare. În afară de dimensiunea cererii, stocul de bază
este influenţat de factori ca: mărimea lotului de fabricaţie, interval de timp în care
comanda este onorată de furnizori, cantitatea economică a livrării, spaţiul de depozitare
disponibil, mărimea comenzilor pentru care furnizorul acordă discounturi cantitative şi
costurile deţinerii de stocuri.
Stocul de siguranţă constituie o modalitate de protecţie contra incertitudinii datorate
cererii şi respectiv duratei ciclului de performanţă al furnizorului. Este o componentă a
stocului mediu, alături de stocul de bază. Scopul stocului de siguranţă este de a oferi
firmei capacitatea de a îndeplini cererea medie şi condiţiile medii din intervalul de timp
dintre lansarea comenzii şi primirea mărfurilor. Mărimea stocului de siguranţă se
stabileşte în funcţie de incertitudinea implicată şi de nivelul dorit al disponibilităţii
stocului. Acurateţea previziunilor face posibilă minimizarea stocului de siguranţă.
Stocul în tranzit este alcătuit din produsele aflate în mişcare sau în aşteptare, în
mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care
circulă între depozitele/magazinele aceleiaşi firme sau spre clienţi. Mărfurile în tranzit
sunt utile în cadrul sistemului logistic, deoarece sunt necesare pentru satisfacerea cererii.
Ele reprezintă active pentru care firma plateşte, fără a fi accesibile. Incertitudinea legată
de stocurile în tranzit este relativ mare. Firma nu cunoaşte, de regulă, locul în are se află
mijlocul de transport şi momentul în care mărfurile vor ajunge la destinaţie. Sistemele de
comunicaţie prin satelit, utilizate de tot mai multe firme, diminuează această
incertitudine. Unul dintre obiectivele managementului stocurilor este de a reduce
cantitatea de produse aflate în tranzit şi incertitudinea asociată.
Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele în curs de
prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic. Calcularea
stocului mediu se face pe baza componentelor: stoc de bază, stoc de siguranţă şi stoc în
tranzit.
4. Costurile generate de stocuri

Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt costul de achiziţionare a
mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc. În procesul de
formulare a politicii firmei în domeniul stocurilor, este necesară considerarea relaţiilor
conflictuale dintre aceste categorii de costuri (vezi figura urmatoare).
Exemplu
De exemplu, obiectivul de reducere a costurilor de menţinere a stocurilor poate determina
o creştere a fregvenţei rupturilor de stoc. Scăderea costurilor de achiziţionare a mărfurilor
prin reducerea numărului comenzilor poate avea ca efect creşterea costurilor de
menţinere a stocurilor.
178
Fig. 1.Evoluţia costurilor generate de stocuri, în funcţie de cantitatea comandată
Bucureşti, p.176
Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor, în vederea creării

sau completării stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt următoarele:
costul selecţiei vânzătorului şi negocierii, costul formulării comenzii şi transmiterii ei la
furnizor ( prin poşta clasică sau mijloace electronice), costul transportului comenzii (în
cazul în care cheltuielile de transport nu sunt incluse în preţul mărfurilor), costurile de
recepţie şi de manipulare a materialelor la punctul de primire a produselor. Unele costuri
de achiziţionare nu variază în funcţie de mărimea comenzii. Altele, cum sunt costurile de
transport sau de manipulare, depind de cantitatea de mărfuri cumpărată.
În raport cu valoarea mărfurilor cumpărate, nivelul costurilor de achiziţie variază de la o
întreprindere la alta. Pe piaţa franceză, de exemplu, acest nivel s-a situat între 1,5 % si
4,5% la finele anilor `90 ai secolului anterior (Zermati, 1996, p.17).
Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate de păstrarea mărfurilor o anumită
perioadă, până în momentul solicitării lor de către clienţii interni sau externi ai firmei.
Aceste costuri sunt relativ proporţionale cu volumul mediu de mărfuri deţinute în stoc.
Principalele componente ale costurilor de menţinere a stocurilor sunt următoarele:
 costurile financiare. Se referă la costul capitalului investit în stocuri. Stabilirea
costurilor financiare ia în considerare rata dobânzii şi costul de oportunitate.
Determinarea exactă a costurilor finaciare are un caracter relativ subiectiv. În timp ce
unele firme utilizează costul mediu al capitalului, altele folosesc rata de rentabilitate a
investiţiilor pe care şi-au propus să o realizeze.
 costurile de depozitare. Sunt determinate de păstrarea mărfurilor în spaţii de
depozitare private sau publice. În cazul închirierii de spaţii în depozite publice, tarifele de
stocare se percep, de regulă, în funcţie de suprafaţa folosită (în m2) sau volumul de
depozitare (in m3) utilizat, pe lună. În situaţia unui depozit propriu, costurile de
depozitare pentru un anumit produs, se calculează prin repartizarea costurilor de
exploatare legate de spaţiul de depozitare, în funcţie de cantitatea menţinută în stoc.
Costurile de exploatare se compun din costul energiei electrice şi termice, amortizarea
clădirii depozitului şi echipamentelor folosite, etc.
179
 costurile de asigurare. Protecţia contra riscurilor datorate incendiului, furtunii,
sau furtului implică plata unor costuri de asigurare. Mărimea lor depinde de dimensiunile
stocului de care dispune firma.
 costul deteriorării şi uzurii mărfurilor. Pe parcursul păstrării în spaţiile de
depozitare, mărfurile se pot deterioara fizic sau uza moral, devenind nevandabile.
Estimările referitoare la costurile asociate deteriorării şi uzurii consideră următoarele
componente: pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operaţiunilor de
remediere a produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a
firmei.
Exemplu
Cercetările referitoare la structura costurilor totale de menţinere a stocurilor au arătat că
cea mai importantă pondere revine adesea costurilor financiare, care ajunge până la 82%.
Deprecierea fizică şi uzura morală pot reprezenta 14% din costurile de menţinere a
stocurilor, costurile privind spaţiul şi manipulările 3,25%, taxele de proprietate 0,50%, iar
costul asigurării 0,25% . Conform unor cercetari efectuate pe piaţa franceză, în raport cu
valoarea medie a stocurilor, nivelul costurilor de menţinere a stocurilor a variat de la
finele anilor `90, între 25% şi 45% (Zermati, 1996, p.18).
Costurile datorate rupturilor de stoc sunt o categorie distinctă a costurilor generate
de stocuri. Sunt determinate de absenţa produselor din stoc, în momentul solicitării lor de
clienţi. Unele costuri din această categorie pot fi cuantificate cu uşurinţă, în timp ce altele
nu pot fi măsurate cu acurateţe. Componentele principale sunt următoarele:
 costul vânzării pierdute. Clientul confruntat cu o ruptură de stoc la nivelul
firmei vânzătoare poate decide să anuleze comanda, în loc să o amâne până în momentul
în care produsul dorit devine imposibil. Costul pe care îl generează pentru furnizor
absenţa produselor este pierderea profitului pe care ar fi putut să îl obţină în condiţiile
efectuării tranzacţiei.
 costul pierderii loialităţii clienţilor. Efectul comenzilor neonorate datorită
rupturilor de stoc poate fi reorientarea parţială sau totală a clienţilor spre alti furnizori.
Această consecinţă este vizibilă în special în cazul produselor care nu se diferenţiază de
oferta furnizorilor concurenţi. Costul suportat de furnizor este determinat de pierderea
vânzărilor viitoare pe care le-ar fi realizat în cazul continuării la acelaşi nivel a relaţiilor
cu clienţii afectaţi de rupturile de stoc.
 costul unei noi comenzi. În cazul în care clientul nu anulează comanda,
furnizorul realizează vânzarea la un moment ulterior, când produsul devine disponibil.
Furnizorul suportă însă o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrării comenzii,
precum şi operaţiunilor de transport şi manipulare care sunt mai costisitoare în cazul
efectuării lor prin canale diferite de cele uzuale.
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile
corespunzătoare diverselor niveluri de servire a clienţilor. Interdependentele dintre cele
trei categorii de costuri generate de stocuri (costurile de achiziţionare, costurile de
menţinere şi costurile rupturilor de stoc) impun minimizarea costului total asociat
obţinerii nivelului ţintă de servire, în locul minimizării costurilor din fiecare categorie.
180
M2.U5.4 Planificarea stocurilor
În continuare, vor fi analizate o serie de modalităţi de planificare a stocurilor, în

condiţii de certitudine, respectiv incertitudine.
1.Planificarea în condiţii de certitudine

Stabilirea punctului de reaprovizionare înseamnă determinarea mărimii stocului la care
se impune lansarea unei noi comenzi, în vederea asigurării continuităţii satisfacerii
cererii. Condiţiile de certitudine se referă la faptul că cererea viitoare şi durata viitoare a
ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea
mărfii de către acesta) sunt cunoscute. Punctul de reaprovizionare indică doar când
anume trebuie să fie lansată comanda, nu mărimea comenzii.
În condiţii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza următoarei
formule:
P=DxT
unde P este punctul de reaprovizionare (exprimat în unităţi de măsură cantitative); D este
cererea medie zilnică (exprimată în unităţi de măsură cantitative), iar T este durata
ciclului de performanţă (mărimea intervalului de reaprovizionare).
Exemplu
Pentru exemplificare, se consideră cazul unui produs a cărui cerere medie zilnică este de
10 unităţi. Durata ciclului de performanţă este de 7 zile. Punctul de reaprovizionare
calculat este de 70 de unităţi. În consecinţă, în momentul în care cantitatea de mărfuri
existentă în stoc ajunge la limita de 70 de unităţi, este necesară lansarea unei noi
comenzi. Cantitatea respectivă este suficientă pentru a satisface cererea din intervalul de
reaprovizionare.
În condiţiile de incertitudine, modul de calcul al punctului de reaprovizionare se
modifică. Este necesar un stoc de siguranţă, pentru compensarea incertitudinii în privinţa
cererii şi duratei ciclului de performanţă. Formula de calcul în situaţii de incertitudine
este:
P = D x T + SS
unde P, D şi T au aceeaşi semnificaţie ca în formula anterioară, iar SS este stocul de

siguranţă exprimat cantitativ.
O altă decizie importantă pentru managementul stocurilor, este stabilirea mărimii
comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare şi a numărului de comenzi
necesare. Factorii care determină această decizie sunt costurile generate de stocuri şi
relatiile dintre diferitele categorii de costuri (vezi fig. urmatoare.)
181
Fig. 2. Evoluţia costurilor generate de stocuri, în funcţie de numărul comenzilor
Bucureşti, p. 179
În condiţiile de certitudine, stocul mediu este jumătate din cantitatea comandată,
deoarece nu este necesar un stoc de siguranţă. Cu cât este mai mare cantitatea comandată,
cu atât este mai mare stocul mediu şi implicit costul de menţinere a stocului. Din
perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate determină o scădere a
necesarului de comenzi, respectiv o scădere a costului de achiziţionare.
Cantitatea economică a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs este cantitatea care
completeaza stocul, în condiţiile menţinerii la minim a costului combinat al achiziţionării
şi menţinerii stocului. EOQ este cantitatea pentru care costul menţinerii stocului şi costul
comenzii sunt egale.
Calcularea EOQ se realizează cu ajutorul formulei lui Wilson:
Unde Cc este costul comenzii, D este cererea anuală (exprimată cantitativ), Cs este costul
anual al menţinerii stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea stocului mediu
anual), iar Cu este costul unitar al produsului.
Exemplu
În cazul unui produs pentru care costul comenzii este 145 mii lei, cantitatea solicitată
anual 6400 unităţi, costul menţinerii stocului 25% din stocul mediu anual, iar costul
unitar 0,7 milioane lei, cantitatea economică a comenzii este obţinută astfel:
182
Cantitatea economică de 103 unităţi de produs poate fi rotunjită la 100, având în vedere
modul de ambalare şi paletizare a produselor. Firma cumpărătoare va lansa comenzi de
100 unităţi de produs, considerând că cererea este uniformă, pe parcursul anului.
Costul anual al comenzii va fi de 9,28 milioane lei (respectiv 64 de comenzi la un cost al
comenzii de 145 mii lei). Costul anual al menţinerii stocului este de 8,75 milioane lei
(datorită menţinerii unui stoc mediu de 50 de unităţi de produs).
Modelul clasic EOQ se bazează pe o serie de ipoteze care îi limitează aplicabilitatea
( Bowersox and Closs,1996, p.261). În esenţă, în conformitate cu principalele ipoteze:
 cererea este satisfacută integral;
 evoluţia cererii este continuă, constantă şi cunoscută;
 durata ciclului de performanţă, în privinţa recompletării stocului, este constantă şi
cunoscută;
 preţul produsului este constant, independent de cantitatea comandată sau de timp
(nu sunt disponibile discounturi în funcţie de cantitate sau discounturi privind tarifele de
transport);
 orizontul de planificare este infinit;
 nu există interacţiune între diversele articole existente în stoc (modelul se referă la
un singur produs);
 nu există stoc în tranzit;
 nu există limite în privinţa disponibilităţii capitalului.
Formula EOQ poate fi aplicată de producători şi angrosişti. Pentru detailişti, formula nu
este utilă datorită limitelor impuse de ipotezele pe care se fundamentează ( Stern and El-
Ansary, 1992, pp.196-197). Ipotezele neconfirmate, datorită caracteristicilor specifice ale
activităţii detailiştilor, sunt următoarele:
a. Cererea este continuă, constantă şi cunoscută. În comerţul cu amănuntul,
cererea pentru numeroase produse are un caracter discontinuu, datorat sezonalităţii.
Cererea este rareori constantă sau cunoscută.
b. Singurele costuri semnificative pentru deciziile de reaprovizionare sunt
costul menţinerii stocului şi costul comenzii. Formula clasică EOQ nu consideră o serie
de costuri importante pentru detailişti. De exemplu, nu este inclus costul rupturilor de
stoc. Nu este urmărit nici costul total al menţinerii în stoc şi comandării tuturor
produselor.
c. Costul marginal al unei comenzi suplimentare sau al unui articol
suplimentar este fix, iar costul marginal al menţinerii în stoc a unei unităţi
suplimentare de produs este fix. În realitate, aceste costuri nu sunt fixe. Costul
menţinerii stocului, de exemplu, variază în funcţie de modificarea estimărilor
managementului privind costul capitalului. Costul menţinerii produsului în stoc şi costul
comenzii cuprind în structura lor, componente fixe şi variabile.
d. Întreaga cantitate comandată soseşte în acelaşi moment. Comenzile
detailiştilor sunt îndeplinite adesea de furnizori în mod parţial.
e. Mărimea tranzacţiilor efectuate este mică faţă de cantitatea comandată.
Pentru anumite produse de uz curent, tranzacţiile sunt mari în raport cu comenzile.
Clienţii cumpără adesea mai multe unităţi din acelaşi produs.
f. Nu există restricţii în privinţa cantităţii comandate. În practică, există frecvent
limite inferioare, impuse de furnizori sau de modul de ambalare a mărfurilor. În unele
183
cazuri, cantitatea comandată nu poate depăşi un maxim, de exemplu cantitatea necesară
pentru o perioadă de 3 luni.
Creşterea aplicabilităţii modelului standard EOQ în domeniul comerţului cu amănuntul
presupune rezolvarea problemei determinării costurilor. Abordarea clasică urmărea să se
stabilească toate costurile efective, legate de menţinerea în stoc şi de efectuarea comenzii.
Utilizarea unei formule EOQ modificate promovează o altă perspectivă asupra costurilor.
(Bowersox and Closs,1996, p.198). Costurile devin nişte „puncte de control”, utilizate
pentru alegerea celei mai adecvate politici în privinţa stocurilor. Astfel, costurile nu mai
sunt privte ca nişte valori constante, ci ca nişte variabile ale sistemului de management al
stocului. Formula EOQ modificată este următoarea:
Unde D este cererea anuală (exprimată cantitativ), iar Cu este costul unitar al produsului.
Factorul K se determină în funcţie de costul comenzii şi costul anual al menţinerii
stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea stocului mediu anual):
Prin intermediul factorului K, se controlează stocul. Modificarea valorii acestui factor are
ca efect modificarea cantităţii comandate şi a numărului anual de comenzi.
Modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaţiile de cumpărare şi modul
de unitizare a mărfurilor. În consecinţă, este necesară utilizarea unei formule EOQ
ajustate în funcţie de:
 Discounturile cantitative oferite de furnizori;
 Variaţia tarifelor de transport, în funcţie de volumul de mărfuri vehiculate;
 Mărimea economică a lotului de fabricaţie, în cazul aprovizionărilor efectuate de
întreprinderile producătoare;
 Efectele cumpărării combinate a mai multor produse, care permite obţinerea de
discounturi cantitative şi de transport;
 Limitele privind capitalul investit în stocuri, ceea ce influenţează cantitatea de
produse comandată din fiecare articol al unei linii de produse, în vederea satisfacerii
corespunzătoare a cererii;
 Costurile de transport datorate utilizării de către firma cumpărătoare a unui parc
propriu de mijloace de transport, pentru completarea stocurilor;
 Caracteristicile unitizării produselor, astfel încât să se evite creşterea excesivă a
costurilor, datorită efectuării unor comenzi care nu sunt multipli ai cantităţii existente pe
o paletă.
Frecvent, ajustarea formulei clasice EOQ este determinată de acordarea discounturilor
cantitative de către furnizor. Discounturile sunt fie inclusive, preţul redus fiind aplicat
asupra întregii cantităţi comandate, în cazul depaşirii pragului specificat de firma
vânzătoare, fie exclusive, în situaţia aplicării numai pentru partea din cantitatea
comandată, care depaşeşte pragul stabilit de furnizor.
184
La prima vedere, pentru a obţine cele mai mici costuri, ar fi necesară comandarea unei
cantităţi cât mai mari, pentru a beneficia de cel mai mare discount.
Exemplu
Conform exemplului din tabelul urmator., lansarea unei comenzi de 160 de unităţi de
produs determină o economie de 19,2 milioane lei, în privinţa costului mărfurilor.
Această economie poate fi însă anulată de creşterea anumitor componente ale costului
total, ca urmare a creşterii stocului de mărfuri.
Tab. 1. Exemple de discounturi cantitative
Cantitatea comandată Discountul Preţul unitar

(unitati de produs) (%) (mii lei)
1 – 50 - 3000
51 – 100 2% 2940
101 – 150 3% 2910
Peste 150 4% 2880
Decizia de a comanda conform cantităţii economice a comenzii sau de a ajusta cantitatea

respectivă, în funcţie de discounturile cantitative oferite de furnizor, trebuie să fie
fundamentate pe baza relaţiei dintre componentele costului total generat de stocuri. Firma
cumpărătoare va analiza impactul fiecărui nivel de discount asupra costului total.
Efectuarea unei comenzi care poate benficia de discount este necesară numai dacă se
îndeplineşte următoarea condiţie: economiile în privinţa costului mărfurilor să depăşească
valoarea diferenţei dintre creşterea costului de menţinere a stocului şi scăderea costului
comenzii.
În cazul în care responsabilitatea transportului mărfurilor la destinaţie revine firmei
cumpărătoare, se constată o serie de implicaţii asupra managementului stocurilor.
Motivul este variaţia costurilor în funcţie de cantitatea de mărfuri transportate. În general,
cu cât cantitatea comandată este mai mare, cu atât va fi mai mic tariful de transport de la
origine la destinaţie.
Considerarea influenţei cantităţii asupra costurilor de transport nu trebuie să se
concretizeze în comandarea acelei cantităţi pentru care se poate obţine cel mai convenabil
tarif. Este necesară analiza impactului pe care decizia îl va avea asupra costurilor
generate de stocuri. Creşterea cantităţii solicitate peste cantitatea economică a comenzii
(EOQ) va determina sporirea costurilor de menţinere a stocurilor, respectiv scăderea
simultană a costurilor de achiziţionare, ca urmare a reducerii numărului de comenzi.
185
Exemplu
Să considerăm, pentru exemplificare, că o firmă cumpărătoare poate beneficia de tarife
de transport mai mici cu 25%, în cazul în care comandă o cantitate de 150 de unităţi de
produs, comparativ cu situaţia în care se aprovizionează în funcţie de cantitatea
economică (EOQ) de 100 de unităţi. Informaţiile de care dispune firma sunt prezentate în
tabelul urmator.
Tab.2. Informaţii considerate pentru fundamentarea mărimii comenzii
Indicatori Unităţi Valori

de măsură
Cererea anuală mii unitati 6,4
Costul unitar al produsului mii lei 700
Costul comenzii mii lei 145
Costul anual al menţinerii stocului* % 25
Tariful de transport pentru comenzi mici mii lei/unitate 12
Tariful de transport pentru comenzi mari mii lei/unitate 9
Nota: * In raport cu valoarea stocului mediu anual
Decizia de a comanda 100 sau 160 de unităţi impune calcularea costului total. Pentru
fiecare dintre alternative sunt analizate costul comenzilor, costul de menţinere a stocului
şi costul de transport.
Tab.3. Costul total

- in mii lei-
Elemente de cost Marimea comenzii
100 de unităţi 160 de unităţi
Costul anual al comenzilor 9,28 5,80
Costul anual al menţinerii stocurilor 8,75 14,00
Costul anual de transport 76,80 57,60
Costul total 94,83 77,40
Sursa Balaure, V., (coordonator) și autorii, 2000, Marketing, Editura Uranus, București, p. 184
Decizia firmei va fi de a efectua un număr de 40 de comenzi a 160 de unităţi, deoarece

această alternativă este mai avantajoasă comparativ cu lansarea unui numar de 61 de
comenzi a 100 de unităţi. Costul total se diminuează cu 1743 lei. Dacă alegerea s-ar fi
bazat doar pe costul combinat al menţinerii şi achiziţionării stocurilor ar fi fost preferate
comenzile de 100 de unităţi.
Modificările semnificative în mărimea comenzilor (o creştere cu 60%) şi numărul
comenzilor (o scădere cu 34,4%) au condus la o variaţie de mai mică anvergură, în
privinţa costului combinat al comenzilor şi menţinerii stocului. S-a înregistrat o creştere
cu 5,8% a costului combinat, de la 1803 lei, la 1908 lei.
186
Stabilirea celei mai potrivite mărimi a comenzii nu trebuie să se limiteze la cantitatea
determinată prin formula clasică EOQ. Fiecare cantitate economică a comenzii va fi
testată în privinţa sensibilităţii sale în raport cu costul de transport.
Una dintre ipotezele care stau la baza formulei clasice EOQ este caracterul constant al
cererii. În domeniul producţiei industriale, există adesea situaţii în care cererea pentru o
anumită componentă intervine la intervale de timp diferite şi în cantităţi diferite. Acest
fapt reflectă caracterul dependent al cererii pentru componente, de programul de
fabricaţie a produsului finit. Componentele trebuie sa fie disponibile în momentul în care
sunt necesare pentru procesul de fabricaţie. În cazul în care componentele dorite pot fi
obţinute atunci când sunt solicitate, menţinerea lor în stoc nu mai este necesară. Există
totuşi problema determinării cantităţii ce trebuie să fie comandată.
Caracterul dependent al cererii de componente impune utilizarea unor metode de

dimensionare discretă a lotului comandat. În esenţă, dimensionarea discretă înseamnă
obţinerea unei cantităţi de componente egală cu cerinţele nete, la un moment dat
(Bowersox, and Closs, 1996, pp.264-265). Datorită fluctuaţiei cererii, mărimea lotului
variază de la o comandă la alta. Principalele metode de dimensionare discretă sunt:
a. dimensionarea lot cu lot. Conform acestei metode, cantitatea comandată este cea
necesară. Costurile şi impactul mărimii comenzii asupra costurilor nu sunt considerate.
Metoda este recomandată pentru componentele ieftine, în cazul cărora cererea este relativ
mică şi se manifestă la intervale neregulate. Diminuarea timpului necesar pentru
procurarea cantităţilor necesare este facilitată de folosirea mijloacelor electronice de
transmitere a comenzilor şi a modalităţilor de transport rapid.
b. cantitatea comenzii în perioade de timp (POQ). Această metodă se bazează pe
formula standard EOQ. Este necesară calcularea prealabilă a numarului de comenzi
necesare anual, ca raport între cererea anuală previzionată şi EOQ. Cantitatea comenzii în
perioade de timp se determină ca raport între numărul de perioade de timp existente anual
(luni, săptămâni) şi numărul anual de comenzi.
Exemplu
De exemplu, în cazul unui număr anual de 13 comenzi, intervalul dintre comenzi va fi de
4 săptămâni (52/13). În consecinţă, o comandă va fi lansată la fiecare 4 săptămâni.
Dimensiunea ei va fi egală cu EOQ, în cazul în care cantitatea solicitată nu este mai mare
sau mai mică. Avantajul POQ este faptul că ia în considerare costul de menţinere a
stocului şi minimizează costurile datorate rămânerii componentelor în stoc. Limita acestei
metode este faptul că poate fi aplicată eficient numai în cazul unei cereri stabile.
c. dimensionarea pe baza seriilor de timp. Este o metodă de dimensionare
dinamică, deoarece ajustează cantitatea comandată în funcţie de nevoile curente estimate.
O variantă a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmăreşte identificarea
unei combinaţii de cereri pe parcursul mai multor perioade, care să conducă la cel mai
scăzut cost pe articol. Pe măsură adăugării mai multor perioade, scade preţul mediu
unitar, datorită discounturilor cantitative, scade costul mediu unitar al comenzii şi
transportului, iar costul menţinerii stocului creşte odată cu stocul suplimentar. Cantitatea
comandată şi frecvenţa comenzii variaza considerabil în condiţiile aplicării metodei celui
187
mai mic cost. O altă varianta a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp
urmareşte obţinerea costului total minim pentru perioade succesive.
Utilizarea formulei EOQ permite determinarea unei cantităţi economice uniforme, care
poate fi comandată la intervale egale sau variabile. Dimensionarea discretă a lotului este
aplicabilă în cazul unei cereri neregulate.
2.Planificarea în condiţii de certitudine

Formularea politicii referitoare la stocuri trebuie să considere incertitudinea care se
manifestă în practică, în majoritatea cazurilor. Incertitudinea constă în fluctuaţiile cererii
pe durata intervalului de reaprovizionare şi/sau variaţiile ciclului de performanţă.
Protecţia faţă de cele doua tipuri de incertitudine este posibilă prin crearea unui stoc de
siguranţă. Planificarea stocului de siguranţă presupune identificarea probabilităţii de
producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea
deciziei privind gradul de protecţie dorit, faţă de rupturile de stoc. În continuare, sunt
analizate trei situaţii distincte de incertitudine, referitoare la variaţia: cererii; ciclului de
performanţă (intervalului de reaprovizionare);deopotrivă a cererii şi ciclului de
performanţă.
În prima situaţie, în condiţiile de incertitudine privind cererea, se consideră că cererea
fluctuează, iar intervalul de reaprovizionare nu variaza în timp, furnizorul fiind capabil să
livreze marfa într-un interval prestabilit (vezi fig. urmatoare.). Stocul mediu este calculat,
în acest caz, ca sumă între jumătate din cantitatea comandată şi stocul de siguranţă.
Fig. 3. Nivelul stocului în condiţii de incertitudine a cererii

Bucureşti, p.186
Exemplu
Să considerăm exemplul unei firme care se aprovizionează cu mărfuri de la un furnizor,

în condiţiile unui ciclu de performanţă de 8 zile. Vâzarea medie zilnică este de 7 unităţi
188
de produs. Cantitatea de mărfuri vândută în intervalul de reaprovizionare este de 56
unităţi. Să presupunem o cantitate economică a comenzii de 56 unităţi. Evoluţia
vânzărilor este urmărită zilnic. Datele existente în sistemul informaţional al firmei pun în
evidenţă următoarea distribuţie a cererii, pe durata a şase intervale de reaprovizionare:
Tab.4. Evoluţia cererii zilnice*
Cererea zilnica Frecvenţa Cererea zilnică Frecvenţa

(unităţi de produs) (număr de zile) (unităţi de produs) (număr de zile)
Rupturi de stoc 3 7 6
0 1 8 4
1 2 9 4
2 2 10 3
3 3 11 3
4 3 12 2
5 4 13 2
6 5 14 1
Nota: * Pe durata a sase intervale de reaprovizionare
Bucureşti, p.188
Cererea zilnică a atins nivelul mediu în 6 zile din perioada analizată. În raport cu
vânzarea medie de 7 unităţi de produs, vânzările zilnice au fost mai mari pe durata a 19
zile şi mai mici pe parcursul a 20 de zile. Reprezentarea grafică a evoluţiei vânzărilor
zilnice sugerează o distribuţie normală a acestora (vezi fig. urmatoare.). Curba care
descrie distribuţia normală are o formă simetrica de „clopot”. O distribuţie de frecvenţe
este denumită normală atunci când media, mediana şi modul sunt egale.
Fig. 4. Evoluţia vânzărilor zilnice

Bucureşti, p.189
189
Pentru a determina stocul de siguranţa necesar pentru a asigura un anumit grad de
protecţie faţă de variaţiile cererii, este necesară considerarea conceptelor de probabilitate
de producere a unui eveniment şi de abatere standard. În cazul analizat, evenimentul este
vânzarea zilnică a unei anumite cantităţi de produs. Abaterea standard (σ) reflectă
dispersia vânzărilor zilnice faţă de vânzarea medie.
În cazul curbei normale, se consideră că între ± σ se produc 68,27 % dintre evenimente.
În consecinţă, 68,27% dintre zilele perioadei vor înregistra vânzări aflate în intervalul
[VMz – σ, VMz + σ ], unde VMz este vânzarea medie zilnică. Între ± 2σ, probabilitatea
este de 95,45%, iar între ± 3σ probabilitatea ajunge la 99,73%.
Fig. 5.Distribuţia normală

Bucureşti, p.190
Abaterea standard permite estimarea stocului de siguranţă necesar pentru a obţine un

anumit grad de protecţie faţă de fluctuaţiile cererii. Calcularea abaterii standard se
realizează cu ajutorul formulei:
unde σ este abaterea standard, Ai este abaterea de la medie a evenimentului i, Fi este

frecvenţa evenimentului i, iar n este numărul total al observaţiilor efectuate. Modul de
calcul este prezentat în tabelul urmator.
Pentru exemplul analizat, abaterea standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie este
următoarea:
Rezultatul obţinut va fi rotunjit la 3 unităţi, pentru a reflecta un număr întreg de unităţi de

produs. Două abateri standard, respectiv 6 unităţi, garantează protecţia faţă de variaţiile
cererii în 95,45% din cazuri (de fapt in 97,72% din cazuri). Totuşi, situaţiile în care este
necesară protecţia sunt doar cele în care vânzările zilnice depaşesc media. Satisfacerea
unei cereri mai mici sau egale cu media nu ridică probleme. Astfel, stocul de siguranţă de
6 unităţi nu este necesar decât în 50% din zilele perioadei.
190
Tab. 5. Calcularea abaterii standard a vânzării zilnice
Vzi Fi Ai* Ai2 Ai2Fi
0 1 -7 49 49
1 2 -6 36 72
2 2 -5 25 50
3 3 -4 16 48
4 3 -3 9 27
5 4 -2 4 16
6 5 -1 1 5
7 6 0 0 0
8 4 +1 1 4
9 4 +2 4 16
10 3 +3 9 27
11 3 +4 16 48
12 2 +5 25 50
13 2 +6 36 72
14 1 +7 49 49
- Σ Fi = 45 - - Σ Ai2Fi = 533
Bucureşti, p.192
OBS Abaterea vanzarii zilnice fata de medie se calculeaza astfel: Ai = Vzi – VMz, unde
Vzi este vanzarea realizata in ziua i, iar VMz este vanzarea medie zilnica (7 unitati de
produs).
O alta situaţie de incertitudine, care presupune constituirea unui stoc de siguranţă, este
variaţia ciclului de performanţă (intervalului de reaprovizionare al firmei
cumpărătoare), în condiţiile unei cereri cunoscute. În cazul în care impactul fluctuaţiei
ciclului de performanţă nu este evaluat statistic, stocul de siguranţă se stabileşte în funcţie
de durata medie necesară pentru completarea stocului. Planificarea stocului de siguranţă
în funcţie de durata minimă a ciclului de performanţă ar prezenta un risc inacceptabil,
datorită unei probabilităţi mari a rupturilor de stoc. Stabilirea stocului de siguranţă pe
baza duratei maxime are, de asemenea, consecinţe nefavorabile concretizate în
imobilizarea capitalului în stocuri excesive. Variaţiile mari ale ciclului de performanţă
impun evaluarea statistica a impactului acestora asupra stocului de siguranţă.
Exemplu
Să presupunem că aceeaşi firmă din exemplul anterior dispune de informaţii referitoare
la evoluţia numărului de zile în care au fost onorate comenzile sale. Datele existente în
sistemul informaţional (vezi tabelul urmator.) au fost obţinute în urma observaţiilor
efectuate pe durata a 40 de reaprovizionări şi indică o distribuţie normală.
191
Tab.6. Calcularea abaterii standard a ciclului de performanţă
Ti Fi Ai* Ai2 Ai2Fi
5 3 -3 9 27
6 5 -2 4 20
7 7 -1 1 7
8 10 0 0 0
9 7 +1 1 7
10 5 +2 4 20
11 3 +3 9 27
- Σ Fi = 40 - - Σ Ai2Fi = 108
Bucureşti, p.193
OBS Abaterea duratei ciclului de performanta fata de medie se calculeaza astfel:

Ai = Ti – TM, unde Ti este durata ciclului de performanta i, iar TM este durata medie a
ciclului de performanta (8 zile).
Abaterea standard a duratei ciclului de performanţă de la durata medie de 8 zile se

calculează astfel:
Se va considera o abatere standard de 2 zile. În concluzie, durata ciclului de performanţă

variază între 5 si 11 zile, durata medie fiind de 8 zile. În condiţiile unei distribuţii
normale a duratelor, probabilitatea ca ciclul de performanţă să se încadreze în intervalul
[TM – σ, TM + σ], respectiv între 6 şi 10 zile, este de 68,27%; iar în intervalul [TM - 2σ,
TM + 2σ], respectiv între 4 şi 12 zile, este de 97,72%.
În cazul în care durata ciclului de performanţă scade sub medie, nu este necesar stocul de
siguranţă. Firma cumpărătoare trebuie să se protejeze doar de creşterea duratei
intervalului de reaprovizionare peste media de 8 zile. În situaţia în care cererea este
constantă, continuă şi cunoscută, iar firma doreşte un grad de protecţie de 97,72% faţă de
rupturile de stoc, este utilă crearea unui stoc de siguranţă care să acopere 4 zile de
vânzare medie.
În practică, cea mai probabilă situaţie este cea în care există o incertitudine simultană în
privinţa cererii şi duratei ciclului de performanţă (vezi fig. urmatoare.). Stabilirea
stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor combinate ale celor două
tipuri de incertitudine.
192
Fig. 6.Nivelul stocului în condiţii de incertitudine a cererii şi a ciclului de
performanţă
Bucureşti, p.194
OBS RD – ruptuta de stoc datorata incertitudinii cererii

RT – ruptura de stoc datorata incertitudinii ciclului de performanta
O metoda directă de combinare a abaterilor standard corespunzătoare cererii şi ciclului de

performanţă, care permite determinarea abaterii standard combinate, se bazează pe
următoarea formulă:
unde σ c este abaterea standard combinată, T este durata medie a ciclului de performanţă,
σ d abaterea standard a cererii zilnice, D este cererea medie zilnică, iar σ t este abaterea
standard a ciclului de performanţă.
Exemplu
Incertitudinea simultană a cererii şi ciclului de performanţă va determina, pentru firma
din exemplul anterior, următoarea abatere standard combinată:
În condiţiile unei cereri care variază de la 0 la 14 unităţi de produs şi a unui ciclu de

performanţă a cărui durată fluctuează între 5 şi 11 zile, o abatere standard combinată (15
unităţi) va asigura protecţia în 68,27% din cazuri. În acest caz, probabilitatea unei rupturi
193
de stoc este de 31,73%. Pentru un grad de protecţie faţă de rupturile de stoc de 97,72%
(respectiv o probabilitate a rupturilor de stoc de 2,28%), este necesar un stoc de siguranţă
de 30 de unităţi (respectiv, două abateri standard combinate).
Stocul mediu necesar pentru a proteja firma de rupturile de stoc se calculează pe baza
formulei: SM = Q/2 + SS, unde SM este stocul mediu, Q este cantitatea comandată, iar
SS este stocul de siguranţă.
Exemplu
În exemplul analizat, cantitatea economică a comenzii este de 56 unităţi de produs.
Stocul mediu va fi de 43 de unităţi, pentru un grad de protecţie de 68,27%, respectiv de
58 de unităţi pentru un grad de protecţie de 97,72%.
Un alt aspect decizional al politicii de stocuri, în condiţii de incertitudine combinată, este
determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a
clienţilor, respectiv a nivelului dorit al indicelui de îndeplinire a comenzilor clienţilor. În
acest caz, se stabileşte magnitudinea rupturii de stoc, nu probabilitatea producerii unei
rupturi de stoc.
La aceeaşi mărime a stocului de siguranţă, modificarea cantităţii comandate influenţează
nivelul de servire a clienţilor. Cu cât este mai mare cantitatea comandată, cu atât scade
magnitudinea relativă a rupturii de stoc potenţiale, iar nivelul de servire creşte.
M2.U5.5 Controlul stocurilor
1. Controlul continuu şi controlul periodic

În funcţie de frecvenţa sa, controlul stocurilor poate fi continuu sau periodic. Există, de
asemenea şi sisteme de control modificate, ce reprezintă variaţii sau combinaţii ale
sistemelor continue şi periodice. ( Bowersox and Closs, 1996, P. 285)
Controlul continuu constă în analiza zilnică a stocului, pentru a determina necesităţile
de reaprovizionare. Fezabilitatea controlului continuu este dependenţa de disponibilitatea
permanentă a datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs în parte.
Utilizarea calculatoarelor devine astfel o condiţie necesară pentru desfăşurarea
controlului permanent.
Conform procedurii de control continuu, se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit
produs, atunci când suma dintre cantitatea existenta în stoc (într-un spaţiu de depozitare)
şi cantitatea care a fost deja comandată la furnizori (şi care urmează să fie primită de
firmă) este sub limita punctului de reaprovizionare. Regula de reaprovizionare poate fi
prezentată matematic astfel:
Daca S + Q0 ≤ P, atunci comanda Q

unde S este stocul existent (disponibil la un moment dat), Q0 este cantitatea deja
comandată la furnizori, P este punctul de reaprovizionare (exprimat cantitativ), iar Q este
dimensiunea comenzii (cantitatea de produse pe care firma trebuie să o comande
furnizorilor).
194
Punctul de reaprovizionare, care constituie nivelul de referinţă în funcţie de care se
adopta decizia de efectuare a unei noi comenzi, se calculează pe baza următoarei formule:
P = D x T + SS
D este cererea medie zilnică (exprimata cantitativ),
T este durata medie a ciclului de performanţă (exprimată în zile),
SS este stocul de siguranţă (exprimat cantitativ).
În condiţii de certitudine, nu este necesară crearea stocului de siguranţă. În formula
punctului de reaprovizionare, stocul de siguranţă este inclus numai în cazul unor variaţii
ale cererii şi/sau ciclului de performanţă (intervalului de reaprovizionare).
O caracteristică a sistemului de control continuu este caracterul fix al cantităţii
comandate. Cantitatea pe care firma o va comanda se determină cu ajutorul formulei
EOQ standard, a formulei EOQ ajustate sau a altor metode. În cazul în care punctul de
reaprovizionare este egal cu cantitatea comandată, produsele comandate vor sosi de la
furnizor exact în momentul lansării unei noi comenzi.
Exemplu
Pentru exemplificare, sa consideram ca, în condiţii de certitudine, cererea medie zilnică
pentru un anumit produs este de 15 unităţi, durata ciclului de performanţă este de 10 zile.
Punctul de reaprovizionare va fi de 150 de unităţi (15 x 10). În consecinţă, conform
procedurii de control continuu, este necesară lansarea unei noi comenzi ori de câte ori
suma dintre stocul existent şi cantitatea deja comandată este inferioară cantităţii de 150
de unităţi.
Stocul mediu va fi următorul:
SM = Q/2 + SS
SM este stocul mediu

Q este cantitatea comandată (dimensiunea fixă a comenzii)
Pentru o dimensiune a comenzii de 150 de unităţi de produs, în condiţii de incertitudine,

stocul mediu este de 75 de unităţi. În condiţii de incertitudine, stocul mediu ar include şi
componenta stoc de siguranţă.
Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp, de exemplu
săptămânal sau lunar. Aceasta procedură de control face necesară o ajustare a punctului
de reaprovizionare, pentru a reflecta intervalele dintre două controale succesive.
Se consideră că nivelul stocului pentru un produs poate scădea sub punctul de
reaprovizionare, înainte de efectuarea unui control. Ajustarea punctului de
reaprovizionare porneşte de la ipoteza că în 50% din cazuri, se va înregistra un nivel al
stocului inferior punctului de reaprovizionare, înainte de realizarea operaţiunii de control.
Punctul de reaprovizionare se calculează pe baza următoarei formule: P = D (T+I/2) + SS
195
P este punctul de reaprovizionare
D este cererea medie zilnică
T este durata medie a ciclului de performanţă
I este durata perioadei de control (exprimată în zile)
Stocul mediu, în situaţia aplicării unei proceduri de control periodic este stabilit astfel:
SM = Q/2 + I x D/2 + SS
SM este stocul mediu

Q este cantitate comandată
I este durata intervalului de control (in zile)
D cererea medie zilnica şi SS este stocul de siguranţă.
Exemplu
Pentru un produs a carui cerere medie zilnică este de 15 unităţi, în condiţiile unei durate
a ciclului de performanţă de 10 zile, unei comenzi de 150 de unităţi de produs şi unui
control săptămânal, punctul de reaprovizionare şi stocul mediu sunt următoarele:
P = 15 (10 + 7/2) + 0 = 202,5 ≈ 202 unitati
SM = 150/2 + 7 x 15/2 + 0 = 127,5 ≈ 127 unitati.
Comparativ cu sistemele de control continuu, punctul de reaprovizionare specific

sistemelor de control periodic este mai mare, sub aspect cantitativ. Stocul mediu este, la
rândul său, mai mare decât în cazul unui control permanent.
În afară de sistemele de control continuu şi cele de control periodic, se pot utiliza sisteme
de control modificate. Din această categorie, fac parte sistemul de reaprovizionare în
funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.
Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă se bazează pe un interval fix al
comenzii şi pe un control periodic la intervale scurte. Denumirea sa provine de la faptul
că stabileşte, pentru lansarea comenzii, o limită superioară a nivelului de completare a
stocului. Nivelul ţintă de completare a stocului se calculează cu ajutorul formulei:
NT = D (T + I) + SS
unde NT este nivelul ţintă de completare a stocului, D este cererea medie zilnică, T este
durata medie a ciclului de performanţă, I durata intervalului de control şi SS stocul de
siguranţă.
Cantitatea de produse ce trebuie comandată la un moment dat se determină pe baza
următoarei reguli de efectuare a comenzii:
196
Q = NT – S – Q0
Unde Q este cantitatea comandată, NT este nivelul ţintă de completare a stocului, S este
stocul existent (disponibil în spaţiile de depozitare în momentul efectuării controlului) şi
Q0 este cantitatea deja comandată la furnizori.
Stocul mediu corespunzător acestui sistem se determină pe baza formulei:
SM = (D x I)/2 + SS
Unde SM este stocul mediu, D este cererea medie zilnică, I este durata intervalului de
control (exprimata în zile), iar SS este stocul de siguranţă.
Exemplu
În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică de 15 unităţi, un ciclu de
performanţă mediu de 10 zile, un interval de control de 5 zile, un stoc existent de 40 de
unităţi şi o cantitate de 60 unităţi deja comandate furnizorilor, nivelul ţintă de completare
a stocului, cantitatea comandată şi stocul mediu sunt următoarele:
NT = D (T + I) + SS = 15 (10 + 5) +0 = 225 unităţi

Q = NT – S – Q0 = 225 – 40 – 60 = 125 unităţi
SM = (D x I)/2 + SS = (15 x 5)/2 + 0 = 37 unităţi
Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă de completare a stocului stabileşte

mărimea comenzii (Q) fără a face referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie
menţinut sub o limita maximă (nivelul ţintă). Acest sistem apelează la o cantitate
variabilă a comenzii, în locul unei dimensiuni fixe a lotului comandat.
Sistemul de reaprovizionare opţional face parte din categoria sistemelor de control
modificate. În mod similar sistemului de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă,
consideră o mărime variabilă a comenzii. Acest sistem este denumit şi sistemul min –
max, deoarece stabileşte o limită superioara şi o limită inferioară, între care trebuie să se
încadreze nivelul stocului. Regula de efectuare a comenzii este următoarea:
daca S + Q0 < Smin, atunci comanda Q = Smax – S – Q0
Unde S este stocul disponibil la momentul controlului, Q0 este cantitatea deja comandată
(ăi care urmează să fie primită de firmă), Smin este nivelul minim al stocului şi Smax este
nivelul maxim al stocului.
Nivelul minim al stocului se determină în mod similar punctului de reaprovizionare.
Pentru calcularea sa, se utilizeaza formula:
Smin = D x T + SS
Unde Smin este nivelul minim al stocului, D este cererea medie zilnică, T durata medie a
ciclului de performanţă şi SS stocul de siguranţă.
197
În conditii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică de 15 unitati, o durata medie a
ciclului de performanţă de 10 zile, un stoc maxim de 300 unităţi, un stoc existent de 40
unităţi şi o cantitate deja comandată de 60 de unităţi, stocul minim şi cantitatea comenzii
sunt următoarele:
Smin = D x T + SS = 15 x 10 + 0 = 150 unităţi
S + Q0 < Smin
Q = Smax – S – Q0 = 300 – 40 – 60 = 200 unităţi
Conform regulii de efectuare a comenzii, daca S + Q0 < 150, se va lansa o comandă

pentru cantitatea Q = 300 – S – Q0. În exemplul considerat, este necesară lansarea unei
comenzi de 200 de unităţi.
Stocul minim din sistemul de control opţional poate fi stabilit nu numai în unităţi de
produs, ci şi în număr de zile pentru care se face aprovizionarea. În situaţia exprimării
stocului minim în număr de zile pentru care se face reaprovizionarea (de exemplu 5 zile),
nivelul stocului minim exprimat în unităţi de produs se va modifica de la o peroiada de
control la alta, în funcţie de evoluţia estimata a cererii. Această variantă de calcul permite
considerarea mutaţiilor care survin în privinţa cererii.
2. Metoda JIT
Filozofia „just-in-time” (JIT), originara din Japonia, a atras atenţia specialiştilor în
planificarea şi controlul stocurilor din lumea întreagă. În ultimele decenii, metoda JIT a
fost deopotriva susţinută şi contestată.
JIT este o filozofie de control al stocurilor, al cărei scop este menţinerea cantităţii
necesare de material în locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea
potrivită de produse. (White, 1985, pp.41-42). De asemenea, JIT este o filozofie de
programare, conform căreia întregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru
a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor. Principalele caracteristici (Ballou , 1992,
p.528) ale JIT sunt următoarele:
 relaţiile strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
 utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
 frecvenţa mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, ceea
ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;
 înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare, ori de câte ori este
posibil;
 obiectivele privind calitatea înaltă.
Acronimului JIT a dobândit în teorie şi practică numeroase semnificaţii. Termenul JIT
este utilizat pentru a susţine următoarele idei (Saunders, 1994, p. 181)
a. înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare. Este scopul
principal al susţinătorilor metodei JIT. Renunţarea la stocuri este posibila in condiţiile
unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii imediate.
b. un sistem de control al producţiei. Varianta iniţială, numită Kanban, a apărut ca
modalitate de control al fluxului de materiale, pe termen scurt. Este un sistem de tip
198
„pull”, conform caruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicita
aprovizionarea cu cantităţi mici si fixe, de la un punct de furnizare din amonte.
c. filozofia de înlăturare a risipei. Din aceasta perspectiva, JIT urmăreşte
reducerea activităţilor care nu adaugă valoare. JIT devine astfel complementara ideii de
îmbunătăţire continuă, care sta la baza managementului calităţii totale (TQM). Sursele
posibile de risipă, care trebuie să fie eliminate sau diminuate, sunt: (i) produsele defecte;
(ii) stocurile; (iii) mişcările inutile în aplicarea metodelor de lucru; (iv) supraproductia –
prea devreme şi prea mult; (v) deplasarea şi manipularea excesiva a bunurilor; (vi) timpul
de aşteptare; (vii) limitele procesului.
d. o strategie de management al resurselor umane. Lucrătorii trebuie să aibă
aptitudini multiple şi să fie utilizaţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici
ale cererii. Sunt încurajati să se implice în soluţionarea problemelor şi să propună
modificări, ca parte a procesului de îmbunătăţire continuă.
Conceptul JIT a apărut în anii `50, cand Toyota Motor Company a dezvoltat sistemul
Kanban, pentru a satisface cererea clienţilor care solicitau o diversitate de modele de
autovehicule, livrate într-un număr de zile (Harrison, 1993, p. 86). Denumirea provine de
la cardurile utilizate pentru autorizarea producţiei şi controlul fluxului de materiale. Un
card KAN transmitea instrucţiuni unui centru de lucru sau unui furnizor în privinţa
producerii unei cantităţi standard prestabilite, dintr-o componentă sau un subansamblu.
Un card BAN solicita livrarea cantităţii standard, la un centru de lucru.
Varianta iniţială JIT (Kanban) constă în mişcarea componentelor în cantitatea exactă, la
timpul potrivit, spre locul unde erau cerute. Principiul pe care se baza era faptul că
cererea de componente depinde de programul de fabricaţie a produselor finite. După ce
programul de producţie este stabilit, se planifică sosirea la timp a materialelor, astfel încât
să se reduca la minimum operaţiunile de manipulare şi stocul rămas. O condiţie pentru
eficienţa acestui sistem este ca planul de producţie să răspundă cerinţelor reale ale pieţei.
Interesul manifestat pentru JIT şi apelarea la tehnologiile de producţie avansate au
determinat dezvoltarea conceptului initial. Varianta JIT avansata pune accentul pe zero
stocuri sau productia fara stocuri. O varianta recenta a JIT, denumita adesea JIT II, are
ca obiectiv incorporarea cunostintelor resurselor umane in procesul de planificare si
coordonare (Bowersox and Closs, 1996, p. 491). Principiul promovat de JIT II
este participarea comuna la planificarea si indeplinirea cerintelor de materiale, pentru a
facilita ansamblul operatiunilor.
Specialiştii în domeniul cumpărării au un rol deosebit de important în asigurarea
condiţiilor necesare pentru aplicarea filozofiei JIT. Toate materialele trebuie să fie
disponibile atunci când sunt solicitate, la locul potrivit, în cantitatea şi de calitatea
necesară. Principalele responsabilităţi ce revin acestor specialişti se referă la următoarele
aspecte:
 relaţiile cu funcţia de proiectare. Atenţia se concentrează asupra
performanţelor, nu a specificaţiilor de proiectare. Furnizorii trebuie să fie implicaţi în
analiza valorii efectuate la nivelul firmei cumpărătoare.
 relaţiile cu furnizorii. Sistemul JIT presupune apelarea la un numar mic de
furnizori capabili să asigure nivelul de performanţă dorit. O particularizare a JIT este
necesitatea de a dezvolta relaţii strânse, pe termen lung, între furnizor şi client, în scopul
comun al reducerii costurilor şi împărţirii economiilor.
199
 identificarea furnizorilor potenţiali. Firmele furnizoare trebuie să fie capabile
să menţină un interval de reaprovizionare constant şi scurt, precum şi un nivel înalt de
calitate. În plus, investigaţiile referitoare la furnizorii potenţiali vizează firmele situate în
relativă proximitate faţă de firma cumpărătoare, pentru a diminua intervalul de
reaprovizionare şi a spori certitudinea livrării.
 certificarea furnizorilor. Este necesară dezvoltarea unor programe de certificare
a furnizorilor, în vederea asigurării unui înalt nivel de calitate. Specificaţiile de calitate
trebuie să fie îndeplinite de toate produsele, înainte de a părăsi unitatea de fabricaţie a
furnizorului, astfel încât să se renunţe la controlul de calitate cu ocazia recepţiei de client.
 evaluarea performanţelor furnizorilor. În afară de certificarea preliminara, este
necesara urmărirea continuă a performanţelor fiecărui furnizor. Problemele identificate
pot fi soluţionate în cooperare, de ambele părti, pentru realizarea obiectivelor comune.
Firmele americane şi europene au fost interesate de experienţa japoneza în domeniul JIT,
datorită avantajelor specifice. În esenţă, avantajele aplicării acestei filozofii sunt legate
de:
 costuri – reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;
 calitate – detectarea si corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare, asigurarea
unei calităţi înalte a produselor cumpărate;
 proiectare – reacţia rapidă la schimbările intervenite;
 eficienţa administrativă – un număr mai mic de furnizori, simplificarea
comunicatiilor cu furnizorii şi a activităţilor de recepţie;
 productivitate – diminuarea activităţilor de inspecţie, reducerea întârzierilor
legate de obţinerea materialelor;
 cerinţele de capital – reducerea imobilizărilor în stocuri de materii prime,
componente, produse în curs de prelucrare şi produse finite.
Evoluţia conceptului JIT a fost determinată de încercările de înlăturare a inconvenientelor
variantei originale. Pe plan mondial, numeroase firme nu au apelat însă la JIT.
Dezavantajele aplicării metodei pentru firma cumpărătoare sunt determinate de
următoarele cauze potenţiale:
 tehnicile neadecvate de previzionare a cererii;
 incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările din domeniul cererii;
 performanţele variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili să livreze mărfurile
într-un interval scurt şi cu frecvenţa mare;
 problemele de calitate apărute la nivelul firmei furnizoare;
 comunicarea necorespunzatoare între furnizor şi client;
 barierele de comunicare existente în interiorul firmei cumpărătoare, între diferitele
departamente;
 creşterea preţurilor de către furnizor (comparativ cu livrearea în loturi mari),
pentru acoperirea costurilor de depozitare şi livrare.
Susţinătorii metodei JIT subliniază necesitatea efectuării de îmbunătăţiri continue la mai
multe niveluri din lanţul de aprovizionare/livrare. Interfaţa dintre furnizor şi client este
esenţială pentru succesul JIT. Schimbul de date necesare pentru procesul de planificare
facilitează coordonarea între părţi.
200
Dati exemple de firme românești care aplică conceptul JIT
3. Metoda MRP
Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumita planificarea
cerinţelor de materiale. Conceptualizarea MRP datează din deceniul al VIII-lea al
secolului XX, deşi principiile care stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult
înainte.
MRP se deosebeşte radical de sistemele tradiţionale de completare a stocului, în cazul
cărora lansarea unei noi comenzi are loc în momentul atingerii punctului de
reaprovizionare. Sistemul MRP constă într-un set de proceduri corelate, decizii, reguli şi
înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete, precum şi în
satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar
pentru îndeplinirea programului respectiv. ( Orlicky, 1975, p.21)
Programul
Cererea Comenzile
de
estimată clienţilor
producţie
pentru
produsul principal
final
Pachet
Software Evidenţa
Lista de
M stocurilor
materiale
Instrucţiuni de
lansare, reprogramare,
MRP
urgentare sau anulare
a comenzilor
Fig. 7. Sistemul MRP

Sursa Bǎlan, C., 2004, Logistica – funcţie integratoare şi factor de competitivitate, Editura Uranus,
Bucureşti, p. 201
Planificarea cerinţelor de materiale (MRP) este o metodă de planificare şi control al

stocurilor, care are implicaţii asupra procesului de cumpărăre. Scopul ei este minimizarea
stocului şi menţinerea programelor de livrare. ( Lysons, 1996, p.209)
201
Abordarea specifică MRP este controlul fluxului de materiale pentru satisfacerea
cerinţelor planificate, nu pentru simpla recompletare a stocurilor, pe măsura consumării
lor.Se recunoaşte caracterul dependent al cererii referitoare la materiile prime,
materialele, subansamblele şi componentele care alcătuiesc produsul finit. Cererea de
inputuri derivă din cererea viitoare de produse finale.
Filozofia MRP este focalizată asupra produsului finit în care vor fi încorporate părţile
componente. MRP urmăreşte să controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru
fabricaţia unui anumit produs. Principalele obiective ale planificării cerinţelor de
materiale sunt următoarele:
a. sincronizarea – corelarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi componente cu
cerinţele de producţie;
b. disponibilitatea la timpul potrivit – asigurarea articolelor necesare atunci când
sunt solicitate sau nu cu mult timp înainte de utilizarea lor;
c. promovarea planificării comune – corelarea eforturilor furnizorului şi clientului
în avantajul ambelor părţi;
d. acţiunea rapidă – pentru prevenirea lipsei de materiale şi componente, în cazul
urgenţelor, livrărilor întârziate etc.
Funcţionarea sistemului de planificare a cerinţelor de materiale se bazează pe următoarele
inputuri informaţionale:
a. previziunea vânzărilor. Caracterul derivat al cerinţelor de materiale presupune
estimarea prealabilă a cererii pentru produsul final, pentru un anumit orizont de timp.
Informaţiile privind nivelul estimat al vânzărilor viitoare pot fi furnizate de
compartimentul de marketing şi vanzari al firmei.
b. comenzile clienţilor. Solicitările efective ale clienţilor, pentru perioada
următoare, constituie un alt input esenţial. Lansarea din timp a comenzilor de către clienţi
facilitează procesul de planificare la nivelul din amonte al lanţului de aprovizionare –
livrare.
c. programul de producţie principal. Este elaborat în funcţie de cerere, pentru un
anumit orizont de timp divizat pe perioade de durată mai mică (nu neapărat egale).
Programul de fabricaţie a produsului final se fundamentează pe previziunea vânzărilor
şi/sau comenzile clienţilor. În absenţa programului de producţie principal, MRP nu poate
genera cereri de materiale, componente etc.
d. lista de materiale. Indică toate articolele necesare pentru crearea fiecărui
ansamblu sau subansamblu care face parte din produsul final. Lista de materiale este o
structură a produsului final, detaliată pe mai multe niveluri. Articolele pe care le include
o anumită componentă sunt prezentate pe niveluri inferioare succesive.
e. evidenţa stocurilor. Pentru determinarea cerinţelor de materiale sunt necesare
informaţii privind stocurile disponibile. Datele considerate se referă la: (i) stocurile de
articole existente efectiv în spaţiile de depozitare ale firmei; (ii) materialele care au fost
comandate deja la furnizori şi urmează să fie primite de firmă; (iii) durata intervalului de
reaprovizionare pentru fiecare articol necesar.
Pe baza informaţiilor provenite din programul de producţie, lista de materiale şi evidenţa
stocurilor, sistemul MRP desfaşoară următoarele operaţiuni:
a. calcularea cerinţelor brute (totale). Cantitatea totală necesară din fiecare articol
se stabileşte în funcţie de cantitatea necesară pentru fabricarea unei unităţi de produs final
202
şi de numărul unităţilor de produs final care sunt prevazute în programul de producţie
principal. Stabilirea cerinţelor totale nu ia în calcul situaţia stocurilor.
b. poziţionarea în timp a comenzii. În acest scop, este necesară cunoaşterea
intervalului de reaprovizionare (a perioadei de la lansarea comenzii la primirea mărfii)
pentru fiecare articol din structura produsului final. Programul de producţie principal
specifică data la care va fi necesar fiecare articol. În funcţie de această dată şi de durata
intervalului de aprivizionare, se stabileşte data la care trebuie să fie lansată comanda la
furnizor.
c. determinarea cerinţelor nete. Calcularea cantităţilor pe care firma trebuie să le
comande din fiecare material se bazează pe următoarea formulă:
CN = CB – S – Q0
unde CN sunt cerinţele nete, CB sunt cerinţele brute, S este stocul existent (în spaţiile de
depozitare ale firmei) şi Q0 este cantitatea deja comandată la furnizori (care urmează să
fie primită de firmă).
d. formularea de instrucţiuni privind comenzile. Principalele tipuri de instrucţiuni
ce reprezintă outputurile sistemului MRP se referă la următoarele aspecte:
 lansarea comenzilor de cumpărare (sau de procurare din interiorul
organizaţiei);
 reprogramarea comenzilor, astfel încât să fie acoperite cerinţele nete;
 urgentarea comenzilor care nu au fost onorate de furnizori la data
planificată;
 anularea comenzilor.
Dezvoltarea conceptului MRP a condus la apariţia tehnicii MRP II. Acronimul nu s-a
schimbat, însă denumirea căreia îi corespunde este planificarea resurselor de
producţie. În comparaţie cu MRP I, conceptul a fost extins pentru a se referi la orice
resursă necesară procesului de producţie. În afară de necesităţile de materiale, MRP II
stabileşte cerinţele de resurse umane, echipamente şi resurse financiare. Numeroase
pachete software sunt în prezent disponibile pentru aplicarea MRP.
4. Metoda DRP
O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerinţelor de distribuţie (DRP). În
esenţă, DRP este o metoda de planificare şi control al stocurilor, care aplică principiile
MRP la domeniul distribuţiei. DRP consideră cerinţele unor niveluri multiple de
distribuţie. Poate fi aplicată atât de firmele producătoare, cât şi de firmele de distribuţie.
203
Clienţii
Depozitul
Depozitul regional 2 Depozitul
regional 1 regional 3
regional 1 regional 3
Depozitul
central
central
Depozitul
fabricii
Fig. 8. Sistemul DRP fabricii

Bucureşti, p. 204
Principiul pe care se bazează DRP este faptul că cererea unui nivel superior, de exemplu
un depozit central, este dependenţa de cererea de la nivelul imediat inferior, respectiv
depozitele regionale. În cazul structurii multi-nivel, cererea de la fiecare nivel este
dependenţa de cererea nivelului inferior, cu excepţia nivelului ce satisface necesităţile
clientului final, a cărui cerere este independentă.
Abordarea coordonată a fluxurilor de produs între diferite niveluri ale unui sistem de
distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă: ambele nu utilizează
procedee de control continuu sau periodic; necesită un sistem informatizat şi se bazează
pe pachete software speciale; au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor
(MRP II si DRP II). Există însă numeroase diferenţe între DRP si MRP.
Tab. 7. Comparaţie între MRP şi DRP

Criteriul MRP DRP
Domeniul de aplicabilitate Producţie Distribuţie
Obiectul Bunuri în curs de fabricaţie Produse finite
Principiul „Explozie” – Planificarea „Implozie” – Planificarea
cerinţelor de materiale pe cerinţelor de distribuţie
baza programului de începând de la nivelele
producţie principal şi a inferioare ale sistemului,
structurii în cascada a spre depozitul central.
produsului final
Bucureşti, p. 205
Metoda DRP se focalizează asupra programării care coordonează cerinţele de distribuţie

pentru un anumit orizont de timp. Există un program pentru fiecare produs, la nivelul
fiecărui depozit de distribuţie. DRP urmăreşte integrarea acestor programe pentru a
204
determina cerinţele totale ale unui nivel superior, de exemplu depozitul fabricii. Pentru o
anumită perioadă, cerinţele nete (Lysons, 1996, p.217) se determină pe baza următoarei
formule:
CN = (CB + SS) – (PP + SFa)
unde CN sunt cerinţele nete, CB sunt cerinţele brute, SS este stocul de siguranţă, PP sunt
primirile programate de produse şi SFa este stocul final anticipat al perioadei.
Cerinţele brute (totale) reflectă cererea clienţilor şi altor unităţi de distribuţie
aprovizionate de unitatea analizată. Primirile programate sunt cantităţile de produse care
urmează să sosească la unitatea considerată. SFa este nivelul planificat al stocului pentru
sfârşitul perioadei şi este egal cu nivelul planificat al stocului final pentru perioada
anterioara, la care se adaugă primirile programate pentru perioada curentă şi din care se
scad cerinţele brute ale perioadei curente. Comanda de completare a stocului este lansată
cu un interval de reaprovizionare înainte de momentul în care ar fi necesară utilizarea
stocului de siguranţă pentru satisfacerea necesităţilor brute.
Sistemul de planificare a cerinţelor de distribuţie oferă avantaje de marketing şi logistice.
(Bowersox and Closs, 1996, p. 293) Principalele avantaje în domeniul marketingului
constau în:
 îmbunătăţirea nivelului serviciilor pentru clienţi;
 creşterea eficacităţii campaniilor promoţionale şi programelor de lansare a
produselor noi;
 sporirea capacităţii de anticipare a rupturilor de stoc, astfel încât eforturile de
marketing să nu se concentreze asupra unor produse cu stocuri mici;
 îmbunătăţirea coordonării cu celelalte funcţii ale întreprinderii.
Din punct de vedere logistic, avantajele metodei DRP sunt următoarele:
 reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonării
livrărilor;
 scăderea nivelului stocurilor, datorită capacităţii de a determina ce produs este
necesar şi când anume;
 diminuarea spaţiilor de depozitare necesare;
 scăderea retururilor de produse de la clienţi, în condiţiile cunoaşterii cererii;
 creşterea vizibilităţii stocurilor şi coordonarea dintre logistică şi producţie;
 facilitarea elaborării bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la
cerinţele de stocuri şi transport.
Eficacitatea sistemelor DRP este afectată de numeroşi factori. Principalele constrângeri
se referă la următoarele aspecte: (i) gradul de acurateţe şi coordonare a previziunilor
pentru fiecare depozit; (ii) stabilirea ciclurilor de performanţă în privinţa mişcării
mărfurilor între unităţile de distribuţie; (iii) gradul de nervozitate a sistemului, datorat
întreruperilor de producţie sau întârzierii livrărilor. Pentru multe organizaţii, limitele
metodei au fost depăşite de beneficiile oferite, asa cum este cazul companiilor Dow
Chemical si Eastman Kodak, care au aplicat DRP în managementul stocurilor.
205
5. Controlul agregat al stocurilor
Proiectarea unei politici adecvate în privinţa stocului fiecărui produs este o prioritate a
logisticienilor. Perspectiva detaliată asupra stocului fiecărui produs nu este însă suficienta
pentru managementul eficace şi eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de
servicii logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care
să urmărească nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul
produselor oferite de firmă clienţilor săi.
Controlul agregat al stocurilor poate fi realizat cu ajutorul unor metode relativ simple.
Principalele metode ( Ballou, 1996, pp. 445-451) aplicabile sunt următoarele:
 viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii;
 analiza ABC;
 regula rădăcinii pătrate;
 relaţia dintre stoc şi cerere;
 limita investiţiei totale.
Viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii sunt utilizate pe scară largă, pentru controlul
agregat al stocurilor. Formulele de calcul sunt următoarele:
Vc = SM / VMz
Nr = V / SM
Vc este viteza de circulaţie (în zile)

SM valoarea stocului mediu
VMz este valoarea vânzărilor medii zilnic
Nr este numărul de rotaţii (pe durata unui an)
V este valoarea vânzărilor anuale.
Logisticienii pot stabili atât pentru ansamblul produselor, cât şi pentru fiecare produs în
parte, nivelurile ţintă ale vitezei de circulaţie şi numărului de rotaţii. Utilizarea celor doi
indicatori este facilitată de disponibilitatea, în interiorul organizaţiei, a datelor referitoare
la vânzări şi stocuri, precum şi de simplitatea formulelor de calcul.
Controlul agregat al stocurilor, prin stabilirea de obiective referitoare la viteza de
circulaţie şi numărul de rotaţii, prezintă totuşi un inconvenient major, deoarece stocurile
medii variază în mod direct propoţional cu vânzările. Această relaţie între stocul mediu şi
vânzări nu concordă cu aşteptările referitoare la creşterea stocurilor într-un ritm
descrescător, odată cu sporirea vânzărilor, ca urmare a economiilor de scară.
Analiza ABC este o altă metodă aplicată pentru controlul agregat al stocurilor. Este
cunoscută şi sub denumirea de analiză Pareto, după numele economistului care a
observat, în anul 1897, că o minoritate a populaţiei Italiei deţinea majoritatea avuţiei ţării.
Concluziile studiului efectuat de Vilfredo Pareto, în privinţa distribuţiei venitului şi
bogăţiei, indicau faptul că aproximativ 80% din avuţie era deţinută de 20% dintre
locuitori. Relaţia 80/20 a fost preluată de economişti şi a dobândit o largă utilizare în
domeniul afacerilor.
În managementul stocurilor, se considera că 20% dintre produse asigură 80% din vânzări
şi profituri, ceea ce impune tratarea preferenţială a acestora, pentru a îmbunătăţi
206
rezultatele firmei. Raportul 80/20 nu este însă întâlnit în toate cazurile. Cele mai
profitabile produse pot reprezenta sub sau peste 20% din numărul total al produselor.
Principiul pe care se bazează analiza ABC este clasificarea produselor în trei categorii
distincte şi diferenţierea procedurilor de control în funcţie de importanţa fiecărei categorii
pentru organizatie. Se porneşte de la ideea că există deosebiri în privinţa contribuţiei
fiecărui produs şi fiecărei categorii de produse la vânzările, profiturile, cota de piaţă şi
competitivitatea firmei. În plus, în decursul timpului, această contribuţie se modifică,
datorită trecerii produsului într-o altă etapa a ciclului său de viaţă şi confruntării cu o
situaţie diferită a pieţei.
Conform analizei ABC, pentru fiecare categorie, se stabileşte un nivel diferit de
disponibilitate a stocului, în funcţie de particularităţile categoriei respective. În categoria
A sunt incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele care au o viteza de
circulaţie medie, iar in C produsele cu circulaţie lentă. Aplicarea analizei ABC presupune
parcurgerea unei succesiuni de etape:
a. stabilirea listei produselor. Prima etapă constă în identificarea tuturor produselor
care fac obiectul analizei. În practică, analiza se poate desfaşura pe ansamblul firmei sau
pentru un depozit din reţeaua de depozite a firmei.
b. ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări. Această etapă implică
determinarea valorii anuale a vânzărilor pentru fiecare produs din lista stabilită. În
continuare, se ordonează descendent produsele, in raport cu valoarea vânzărilor.
c. calcularea ponderilor cumulate în vânzări. Se consideră ierarhia descendenta a
produselor in funcţie de vânzări. Ponderea cumulată corespunzătoare unui anumit produs
se determină in funcţie de suma dintre vânzările tuturor produselor care îl preced în
ierarhie şi vânzările produsului respectiv, raportată procentual la vânzările totale.
Conform altei modalităţi de calcul, ponderea cumulată pentru un articol este suma
ponderilor tuturor produselor care îl preced în ierarhie, la care se adaugă ponderea
produsului respectiv.
d. calcularea ponderii cumulate în numărul de produse. Ponderea în numărul de
produse se calculează în funcţie de numărul de produse existente în lista iniţială. Se
determină pentru fiecare produs ponderea cumulată corespunzătoare.
e. clasificarea produselor. Se constituie categorii distincte de produse, în funcţie de
modul în care se distribuie ponderile cumulate în vânzări şi în numărul de produse. Se
stabileşte apoi un nivel diferit de disponibilitate a stocului şi un număr specific de rotaţii
anuale, pentru fiecare categorie în parte.
Exemplu
Vom considera exemplul unei firme a cărei gamă include 12 produse. Vânzările anuale,
ponderile cumulate în vânzări şi în numărul de articole sunt indicate în tabelul urmator.
Produsele sunt prezentate în ordinea descrescătoare a vânzărilor.
207
Tab.8. Analiza ABC
Produsul Vânzări Locul Ponderea Ponderea
(mil. lei) ierarhic în cumulată în cumulată în Clasificarea
funcţie de vânzările numărul de ABC
vânzări totale produse (%)
(%)
P1 7800 1 29,32 8,33 A
P2 5200 2 48,87 16,67 A
P3 2600 3 58,65 25,00 B
P4 1800 4 65,41 33,33 B
P5 1700 5 71,80 41,67 B
P6 1500 6 77,44 50,00 B
P7 1450 7 82,89 58,33 C
P8 1300 8 87,78 66,67 C
P9 1100 9 91,92 75,00 C
P10 950 10 95,49 83,33 C
P11 700 11 98,12 91,67 C
P12 500 12 100,00 100,00 C
Total 26600 - - - -
În exemplul prezentat, în categoria A, sunt incluse 16,67% din numărul total de

produse, care generează 48,87% din vânzări. Categoria B cuprinde 33,33% din numărul
de produse şi contribuie la vânzările totale cu 28,57%. În ultima categorie pot fi încadrate
50% dintre produse, deoarece vânzările realizate reprezintă doar 22,56% din total.
Pe baza datelor referitoare la ponderea cumulată în vânzări şi în numărul de articole, se
poate reprezenta grafic curba lui Pareto (vezi fig.urmatoare.).
Clasificarea ABC a fost realizată fără a exista o regulă precisă de includere a unui produs
într-o anumită categorie. În plus, încadrarea unui produs se poate modifica în timp, în
funcţie de evoluţia cererii şi importanţa sa pentru firmă. Numărul de categorii de produse
nu trebuie considerat fix şi poate fi modificat în funcţie de particularităţile structurii
gamei de produse oferite de fiecare firmă.
Fig. 9. Curba lui Pareto
208
Relaţia dintre ponderea cumulată în vânzări şi ponderea cumulată în numărul de produse
poate fi exprimată astfel:
Y = [(1+A)*X] / A +X
Unde Y este ponderea cumulata în vânzări, X este ponderea cumulată în numărul de

articole, iar A este o constantă.
Pentru exemplul anterior, constanta A se poate determina cu ajutorul formulei următoare:
În cazul în care s-a determinat valoarea constantei A, se cunoaşte ierarhia produselor în

funcţie de vânzări şi a fost estimat nivelul total al vânzărilor anuale, se pot stabili
ponderea cumulata în vânzări şi valoarea vânzărilor, care corespund fiecărui produs din
numărul total al produselor considerate de firmă. În funcţie de valoarea vânzărilor, se
determină valoarea stocului mediu ce trebuie menţinut din fiecare produs, pentru a realiza
vânzările totale estimate.
Regula rădăcinii pătrate este o metodă ce se poate aplica pentru controlul agregat al
stocurilor, alături de viteza de circulaţie, numărul de rotaţii şi analiza ABC. Această
metodă este utilizată pentru a determina nivelul stocurilor, în cazul modificării numărului
depozitelor la care apelează firma.
Să considerăm o firmă care şi-a propus consolidarea reţelei sale de depozite, prin
înlocuirea depozitelor regionale cu un singur depozit central. Stocul mediu ce va fi
menţinut în noul depozit se calculează pe baza formulei:
Sc este stocul optim din noul depozit, în urma consolidării (exprimat cantitativ sau
valoric),
Si este stocul din fiecare depozit existent înainte de consolidare (exprimat în aceeaşi
unitate de măsura ca şi Sc)
n este numărul depozitelor din reţeaua neconsolidată.
Aplicabilitatea regulii rădăcinii pătrate este limitată de îndeplinirea ipotezelor pe care se

bazează. O primă ipoteza constă în egalitatea cantităţilor de produse existente în stoc, în
cele n depozite. A doua ipoteză se referă la descrierea relaţiei dintre Sc şi Si cu ajutorul
rădăcinii pătrate.
Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii rădăcinii
pătrate. Pentru utilizarea metodei sunt necesare date referitoare la stocul mediu şi livrările
anuale din fiecare depozit al firmei. Relaţia dintre cei doi indicatori se poate reprezenta
grafic sub forma unei curbe (vezi fig. urmatoare.).
Stocul mediu ce urmează să fie menţinut într-un nou depozit, care trebuie să
îndeplinească un obiectiv prestabilit de livrări, se poate determina grafic, cu ajutorul
curbei stoc-livrări. Mărimea medie a stocului se poate stabili şi cu ajutorul formulei:
209
SM este stocul mediu (exprimat cantitativ sau valoric) din noul depozit
L sunt livrările anuale ale depozitului (exprimate în aceeaşi unitate de măsură ca şi SM)
a şi b sunt constante.
Fig. 10. Curba stoc – livrări
Pentru controlul agregat al stocurilor se poate utiliza şi limita investiţiei totale. Firma
poate stabili un nivel maxim al investiţiilor în stocuri, care nu trebuie să fie depăşit.
Controlul stocurilor urmăreşte respectarea acestei limite pe ansamblul produselor
existente într-un anumit spaţiu de depozitare.
În cazul în care politica de stocuri este bazată pe punctul de reaprovizionare, în situaţii de
certitudine privind cererea şi durata ciclului de performanţă, limitarea investiţiei totale în
stocuri presupune respectarea următoarei inegalităţi:
Cui este costul produsului i menţinut în stoc

Qi este mărimea comenzii (exprimată cantitativ) pentru produsul i
Imax este limita maximă a investiţiei totale în stocuri (pentru toate produsele).
Mărimea comenzii pentru un anumit produs i se poate stabili pe baza formulei EOQ, a lui
Wilson:
Cci este costul comenzii pentru produsul i

Di este cererea anuală (exprimată cantitativ) pentru produsul i
210
Cs este costul anual al menţinerii stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea
stocului mediu anual)
Cui este costul unitar al produsului i.
Pentru calcularea mărimii comenzii pentru produsul i, este necesară ajustarea formulei
anterioare. Se măreşte artificial costul de menţinere a stocului cu o constanta α. Formula
ajustată este următoarea:
Constanta α se stabileşte prin încercări şi erori. Valoarea constantei este cea pentru care
este valabilă ecuaţia:
Pe baza valorii α, se determină mărimea comenzii pentru fiecare produs ce va fi menţinut

în stoc. În condiţiile de certitudine privind cererea şi durata intervalului de
reaprovizionare, stocul mediu pentru fiecare produs reprezinta jumatate din mărimea
comenzii.
Controlul agregat al stocurilor va urmări îndeplinirea politicii de stocuri a firmei.
Mărimea stocurilor trebuie să asigure îndeplinirea nivelului dorit de servire a clienţilor,
cu cele mai mici costuri.
M2.U5.6. Rezumat
Gestiunea si managementul stocului sunt importante pentru orice firmă ce produce,
depozitează, expediază și vinde mărfuri. Indeplinirea eficientă a acestei funcții are o
puternică influență asupra performanței generale și un impact major asupra eficienței
activităților zilnice ale unei companii.
Deciziile referitoare la stocurile de mărfuri au un impact major asupra sistemului logistic
al firmei. Ele determină nivelul serviciului logistic oferit clienţilor şi continuitatea
desfăşurării propriei activităţi. Influenţa exercitată asupra profitabilităţii activităţilor
logistice este datorată atât costului mărfurilor menţinute în stoc, cât şi celorlalte costuri
asociate, de exemplu costuri de transport, depozitare şi lansare a comenzii. Pentru
managementul eficient şi eficace al costurilor, logisticienii au la dispozitie o serie de
metode de planificare care încorporeaza certitudinea sau incertitudinea, precum şi metode
de control ca JIT, MRP si DRP.
211
1. Ce impact au deciziile referitoare la stocuri asupra sistemului logistic al firmei?

2. Producătorii, grosiștii și detailiștii au aceleași probleme și adoptă aceleași soluții în
privința stocurilor ?Argumentați.
3. Care sunt principalele tipuri de stocuri?
4. Care sunt principalele categorii de costuri generate de stocuri?
5. În ce constă planificarea stocurilor în condiții de certitudine?
6. În ce constă planificarea stocurilor in condiții de incertitudine?
7. Ce presupune controlul continuu și controlul periodic al stocurilor?
8. În ce constă metoda JIT ?
9. Comparați metodele MRP și DRP.
10. În ce constă analiza ABC?

Analizați deciziile referitoare la stocurile de mărfuri luate de către un agent economic
producător, distribuitor sau detailist.
212
Bibliografie
1. Bǎlan, C., 2004, Logistica – funcţie integratoare şi factor de competitivitate, Editura

Uranus, Bucureşti
2. Ballou, R. H., 1992, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Clifs, New Jersey
3. Bowersox, Donald J., Closs, David J., 1996, Logistical Management. The Integrated
Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc.
Publishing, London
8. Stern, L. W., El-Ansary, Adel I., 1992, Marketing Channels, 4th edition, Prentice-
Hall, International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
9. White, L., june 1985, JIT – What Is It and How Does It Affect DP, în “Computer
World” , New York
10. Zermati, P., 1996, Pratique de la Gestion des Stocks, 5e edition, Dunod
213
DEPOZITAREA MÃRFURILOR
M2.U6.1. Introducere......................................................................................................214
M2.U6.3. Conceptul de depozitare si evolutiile sale.......................................................215
M2.U6.4. Utilitatea depozitării........................................................................................218
M2.U6.5. Tipologia depozitelor......................................................................................222
M2.U6.6. Amplasarea depozitelor...................................................................................224
M2.U6.7. Aranjarea mărfurilor în depozit......................................................................227
M2.U6.8. Rezumat..........................................................................................................233
M2.U6.10. Tema de control............................................................................................234
Bibliografie......................................................................................................................235
Între activităţile care compun lanţul logistic, depozitarea are un loc important.
Amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare aflate în punctele nodale ale
circuitului fizic al produselor, în vederea realizării în condiţii de eficienţă a funcţiilor care
Ie revin, angrenează numeroase decizii. Dar nu întotdeauna se folosesc unităţi proprii de
depozitare ci deseori, se apelează ta serviciile altor unităţi, specializate în prestarea
acestui gen de servicii.
Pentru îndeplinirea funcţiilor sale, orice unitate de depozitare organizează o serie de
activităţi, toate acestea presupunând luarea de decizii dintre cele mai diverse, în aceste
unităţi se realizează recepţia produselor intrate, se asigură păstrarea şi protecţia lor,
sortarea, constituirea loturilor corespunzătoare etapelor următoare ale circuitului logistic,
pregătirea lor pentru expediere etc.
Depozitarea se poate realiza pe o perioadă mai mare de timp sau produsele se pot afla în
tranzit. Există, de asemenea, o mare varietate de aspecte legale şi de natură financiară,
toate presupunând culegerea de informaţii şi găsirea de alternative care să permită
integrarea eficientă a depozitării în lanţul logistic.
Noţiunea de depozitare are o sfera de cuprindere mult mai mare decât noţiunea de
stocare. Dacă aceasta din urmă presupune doar "staţionarea" produselor pentru o
perioadă de timp într-un anumit loc, depozitarea, în sensul modem al cuvântului,
presupune şi desfăşurarea anumitor activităţi şi realizarea unor servicii, care pot avea un
rol deosebit de important pentru logistica produselor.
Manipularea fizică a produselor în diferitele faze ale circuitului logistic exercită un
puternic impact asupra nivelului de satisfacere a nevoilor consumatorilor (utilizatorilor) şi
asupra eficienţei distribuţiei fizice. Printre obiectivele prioritare ale acestei activităţi se
înscriu minimizarea costurilor de manipulare şi utilizarea la maximum a spaţiilor de
depozitare. Deciziile în acest domeniu urmăresc stabilirea celei mai bune mărimi a lotului
supus unei manipulări (o adevărată revoluţie în acest sens s-a realizat prin folosirea
paletizării şi containerizării), alocarea spaţiilor pentru depozitarea produselor şi pentru
214
manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare şi a celor de manipulare
manuală, parţial mecanizată sau total mecanizată.
La sfârțitul acestei unități de învățare veți fi capabili să:

 înțelegeti rolul și importanța activităților de depozitare
 analizați opțiunile cu privire la alegerea tipurilor de depozite
 analizați diversele variante de amplasare a depozitelor cu ajutorul unor metode
specifice
 analizați modalitățile de aranjare a mărfurilor în depozit
M2.U6.3. Conceptul de depozitare si evolutiile sale
Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de numeroase firme.

Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că, în esenţă, acesta este un
spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost frecvent definit în literatura
de specialitate ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre
păstrare, prin consimţământul reciproc al deponentului şi depozitarului. ( Jabot, 1979, p.
35)
Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX. Iniţial,
depozitarea a fost considerată o activitate necesară, dar generatoare de costuri, în procesul
distribuţiei. În prima jumătate a secolului, perspectiva asupra depozitării, în domeniul
conceptual şi practic, a fost caracterizată de următoarele aspecte:
 caracterul static. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor. Materiile
prime, materialele şi produsele finite erau menţinute o durată îndelungată, până când erau
solicitate de clienţi. Funcţia depozitului era de a asigura concordanţa, sub aspect
temporal, dintre cerere şi ofertă.
 necorelarea cu alte activităţi logistice. Atenţia utilizatorilor de spaţii de
depozitare era focalizată numai asupra costurilor generate de acest domeniu de activitate.
În absenţa unei viziuni integratoare asupra logisticii mărfurilor, nu era urmărit impactul
depozitării şi privinţa costurilor altor activităţi.
 preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. Eforturile de îmbunătăţire a
eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre producţie. Crearea depozitelor
condiţiona succesul firmei pe piaţă, dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul
depozitului nu era privită ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de
păstrare şi manipulare, pentru mai buna utilizare a spaţiilor era limitat.
 accentul pe resursele umane. Întrucât forţa de muncă era o resursă
necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manuală a majorităţii covârşitoare a
215
activităţilor. Încărcarea şi descărcarea mărfurilor, manipularea lor în interiorul
depozitelor erau realizate manual.
După cel de-al doilea război mondial, mutaţiile din domeniul producţiei şi distribuţiei au
avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. Creşterea eficienţei
depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai multi manageri.
Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de previziune s-a
repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi la depozitare. Menţinerea
unui nivel inalt al stocurilor nu mai reprezenta o opţiune justă, în condiţiile în care
capacitatea firmei de a estima cererea s-a îmbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie
s-a diminuat, datorită mai bunei corelări a activităţilor de fabricaţie. Scăderea nivelului
stocurilor necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de
producători. Au aparut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii
teritoriale extinse.
În domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă importanţă. În comerţul cu ridicata
şi cu amănuntul, numeroase firme utilizau câte un depozit dedicat fiecărui teritoriu de
vânzare distinct. Ca rezultat al creşterii exigenţelor consumatorilor finali şi al
diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre constituirea unui sortiment cât mai
variat. Numeroşi comercianţi cu amănuntul nu puteau beneficia de condiţii favorabile de
preţ al mărfurilor şi tarife de transport avantajoase, datorită cantităţilor mici pe care le
comandau. Angrosiştii s-au dovedit o veriga necesară în circuitul mărfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau in cantităţi mari de la producători,
divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură sortimentală adaptată solicitărilor
detailiştilor.
Progresele realizate în domeniul depozitării, la nivelul comerţului cu ridicata, au fost o
sursa de inspiraţie pentru producători, în vederea reducerii costurilor de păstrare şi
manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii producători care dispuneau de mai
multe unităţi de fabricaţie, distribuite pe o arie teritorială amplă, au aplicat conceptul de
depozit localizat strategic. Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de
consolidare. Un depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la
fiecare unitate de producţie. Materialele, componentele, subansamblele erau cumpărate în
loturi mari, la preţuri avantajoase, erau menţinute în depozit şi livrate unităţilor de
fabricaţie ale firmei, în funcţie de programul de producţie. În privinţa produselor finite,
depozitele producătorilor au început să asigure livrarea unui mix de produse (sortiment
complet) direct la client, în condiţiile consolidării transportului.
Dezvoltarea distribuţiei contractuale, in anii `80 si `90, a generat un nou mod de a
beneficia de servicii de depozitare. Distribuţia contractuală reprezinta furnizarea de către
un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama unui anumit
client. (Burns, 1998, pp. 210-227). Forma contractului poate varia de la asigurarea de
facilităţi de depozitare, la un centru de distribuţie dedicat unui client, fie producator, fie
detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuţie are rolul de a
accelera circulaţia mărfurilor. În plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor
specifice ale clientului.
Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii `80, de crearea depozitelor de distribuţie
centrale, ale marilor detailişti. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni mari
depozitelor centrale ale detailiştilor, fără a mai fi necesar să dispună de spaţii proprii de
216
depozitare, pentru livrarea directa la unităţile locale din lanţurile detailiste. De la
depozitele centrale, mărfurile erau livrate la magazine.
Marile corporaţii, prezente simultan pe mai multe pieţe, au apelat la conceptul de depozit
multi-ţări. (Picard, 1982, pp. 28-29). Pentru ţările dintr-o anumită zonă, se creează un
depozit central, care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau
distribuie mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-
ţări este fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea moderna nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţii speciale, pe o
perioadă îndelungată. Operatori specializaţi în domeniul depozitării oferă o gamă variata
de servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea, evidenţa
stocurilor, crearea de pachete promoţionale, transportul pe o arie teritorială amplă etc.
În anii `60 şi `70, specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe necesitatea
promovării tehnologiilor noi, pentru îmbunătăţirea operaţiunilor desfăşurate. În anii `80,
atenţia s-a indreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei depozitului şi a tehnicilor de
manipulare a mărfurilor. În ultimul deceniu al secolului XX, cuvintele cheie au devenit
flexibilitatea depozitarii in raport cu schimbările pieţei şi utilizarea eficace a tehnologiei
informaţionale.
Pentru secolul XXI, se considera ca obiectiv ideal in privinţa depozitării, reducerea
neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se afla in mişcare, până când se va realiza o
mişcare cvasi-continuă. (Harmon, 1993, p.8). Scopul final va fi inlăturarea necesităţii de
a depozita, în orice punct al reţelei, inclusiv între unităţile de producţie, între acestea şi
clienţi. Până la disparitia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie să
urmărească reducerea permanentă a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea intervalelor
de reaprovizionare, în vederea completării mai rapide a stocului şi scăderii stocului de
siguranţă. Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici este un alt factor care
determina scăderea stocurilor necesare, in condiţiile creşterii nivelului de servire a
clienţilor.
Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa mutaţiilor din domeniul
relaţiilor cu furnizorii, al producţiei şi al distribuţiei. Noile tehnologii informaţionale
dobândesc o importanta critică pentru domeniul depozitării.2 Extinderea transferului
electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite mai buna cunoaştere a
cererii, îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii fiecărei firme, înlăturarea
sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid al informaţiilor va
permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spaţii de depozitare şi creşterea
gradului de utilizare a depozitelor.
Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI, de
capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru creşterea eficienţei activităţii şi a
nivelului de servire a clienţilor. Asa cum sublinia Theodore Levitt, nimic nu
caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce a
avut succes mult timp.
217
M2.U6.4. Utilitatea depozitării
Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din
domeniul producţiei şi distribuţiei. Apelarea la spaţii de depozitare proprii, închiriate sau
special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le
îndeplinesc.
Rolul depozitelor
Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor. Depozitarea este
considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de
asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea solicitată, în locul potrivit şi la
momentul potrivit, in condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei.
Utilizarea depozitelor nu trebuie să fie redusă, in mod simplist, la păstrarea unor cantităţi
de mărfuri. Rolul depozitelor constă in:
a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceasta faţetă a rolului depozitelor este legată
de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţiile
caracterizate de:
 incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu
certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită
satisfacerea cererii in perioadele de vârf. Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate
determină crearea unor stocuri de siguranţă. Cererea poate proveni atât de la clienţii
interni din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei externi.
 incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a onora
comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit, a mărfurilor de la
furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară
constituirea unor stocuri de protecţie.
 cerere sezonieră. Produsele cumpărate de la clienţi numai în anumite
perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate desfăşura
pe parcursul întregului an, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, cu costuri
minime.
 producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile
produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor permite satisfacerea cererii
distribuite de-a lungul anului.
b. obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din
alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor economii de costuri în
următoarele domenii:
 cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele
corespunzătoare necesităţilor imediate face posibila valorificarea discounturilor
cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaţa de
aprovizionare permite obtinerea de economii prin cumpărarea în avans, la preţuri mai
mici decât cele viitoare.
 producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului
economiilor de scară. Producţia in loturi mari asigură mai buna utilizare a capacităţilor de
fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia „a produce
pentru a stoca” poate însă conduce la pierderi importante în cazul necorelării ofertei cu
cererea.
218
 transport. Pe măsura creşterii cantităţilor de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte, iar numărul
operaţiunilor de transport scade. Obţinerea unor economii efective presupune din partea
managerilor logistici, analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare.
c. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de
producţie/prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. În cazul anumitor mărfuri
alimentare, de exemplu vinuri, brânzeturi şi fructe, păstrarea în depozit, în condiţii
speciale, are scopul de a asigura învechirea/coacerea produselor. Concepţia modernă
asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în
momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d. îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre depozitare şi
marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea cererii
clienţilor. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizează în
 reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în apropierea
clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea
comenzilor. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială, ci
temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide.
 adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele dedicate pe baze
contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu cerinţele clienţilor. Facturarea,
ambalarea, crearea de pachete promoţionale sunt exemple de astfel de servicii.
 creşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit
clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. Prin menţinerea loialităţii
clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei poate sa sporească.
În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este legat şi de alte
situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul se extinde la amânarea
plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective.
Funcţiile depozitului
În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii. Pentru fiecare
depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numeroşi factori, printre care:
proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare, politica acestora, particularităţile bazei de
furnizori şi de clienţi, amploarea activităţii utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul
depozitării.
În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii principale:
a. păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea
stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare pe care le oferă,
depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub
aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc, în practică există mai multe variante:
 depozitarea pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui consum
concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate menţine produsele necesare pentru
satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui
proces de învechire sunt păstrate pe durată indelungată.
 depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai
profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice, care sunt aprovizionate de
219
la depozitul central al firmei, cu puţin timp înainte de începerea sezonului. După
terminarea sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central.
 depozitare temporară. Produsele sunt menţinute în depozit până la
realizarea unor livrări care utilizează complet capacitatea mijloacelor de transport.
Depozitele (centrele) de distribuţie facilitează circulaţia produselor, fără să realizeze o
depozitare pe termen lung.
b. consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite în
vederea livrării către client, prin intermediul unui singur transport (vezi fig. urmatoare.).
Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care cantităţile necesare clientului din
fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi
unităţile de fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. Avantajele
consolidării sunt următoarele: obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea
unor cantităţi mari de produse către client); reducerea costurilor totale de distribuţie
pentru fiecare producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod
individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); descongestionarea platformei de
descărcare a clientului.
Sursa A
Depozitul Clientul
Sursa B
Sursa C
Fig. 1. Consolidarea livrărilor
c. divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător (vezi fig.
urmatoare.). Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de comenzi ale
clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a păstra produsele o perioadă
indelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursa la depozit în cantităţi mari, ceea ce are
efecte favorabile în privinţa costurilor de transport. Livrările către clienţi se realizează în
cantităţi mici, pe măsura solicitărilor. Într-o altă variantă, depozitul primeşte mărfuri de la
mai mulţi producători. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: tariful de
transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursă la depozit, decât de la depozit la
clienţi; clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport;
distanţa dintre sursă şi clienţi este mare.
220
Clientul X
Sursa Depozitul Clientul Y
Clientul Z
Fig. 2. Divizarea lotului
d. crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie (vezi fig. urmatoare.) este
intâlnită sub două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor:
 unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primeşte mărfurile de la
mai multe fabrici ale producătorului şi livrează clienţilor o combinaţie de produse.
Mărfurile sunt sortate, pentru a îndeplini solicitarile fiecărui client sau pieţe ţintă, în
privinţa structurii sortimentale.
 firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat faţă
de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverşi
furnizori. Avantajele oferite clienţilor sunt următoarele: reducerea numărului furnizorilor
cu care trebuie să stabilească relaţii fiecare client; costuri de transport mai mici decât în
cazul aprovizionării de către fiecare client, în mod individual, de la furnizor; asigurarea
unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clientilor.
Sursa A Clientul X
Sursa B Depozitul Clientul Y
Sursa C Clientul Z
Fig. 3. Crearea sortimentului
e. oferirea de servicii de valoare adaugată. Cele mai obişnuite servicii care

constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor. (Ackerman,
1989, pp. 32-35)
221
Exemplu
De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de distribuitor) a
clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nediferenţiate şi
realizează operaţiuni de ambalare speciala şi etichetare, în funcţie de comenzile specifice
ale clienţilor. Avantajele principale sunt următoarele: satisfacerea cerinţelor clienţilor în
privinţa ambalării şi etichetării; reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi
etichetării în funcţie de comenzile primite; scăderea nivelului stocului necesar, în
condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor
configuraţii adaptate cerinţelor clienţilor. Alte servicii legate de ambalare constau în:
ambalarea promoţională, repaletizarea mărfurilor, îmbutelierea anumitor produse livrate
în vrac de la furnizori. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la operaţiuni de
asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producţie.
Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a
produselor. În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii ( Ballou,
1992, pp. 244-245):
 încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi livrării
din spaţiul de depozitare. Mijloacele mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent
pentru încărcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport. Astfel de operaţiuni se
desfăşoară în strânsă legătura cu o serie de activităţi asociate. Descarcarea este urmată de
activităţi de sortare şi control. Încărcarea este precedată de verificarea finală a
conţinutului comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de
ambalare.
 mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de descărcare,
mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre platforma de expediere sau spre
zona de executare a comenzilor. Sunt folosite în acest scop, mijloacele mecanice sau
sisteme automatizate şi computerizate.
 executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt preluate
din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare temporară. Executarea
comenzilor mici presupune un consum mare de muncă şi este mai costisitoare decât
celelalte operaţiuni.
M2.U6.5. Tipologia depozitelor
Tipologia depozitelor este relativ largă. Demersul de clasificare poate fi declanşat prin
considerarea felului mărfurilor depozitate şi condiţiilor de depozitare asigurate.
Variantele posibile oscilează între depozitele de mărfuri generale (capabile sa păstreze
o gamă largă de produse) şi depozitele specializate pe un anumit produs sau grupă de
produse, care oferă condiţii adecvate caracteristicilor specifice ale mărfurilor (de exemplu
spaţii frigorifice pentru produse alimentare sau chimice, spaţii de depozitare a produselor
vrac etc.)
Sub aspectul rolului îndeplinit, depozitele se diferenţiază în două categorii majore. Pe de
o parte, există depozitele de păstrare pe termen lung (depozite de stocare), care sunt
specifice viziunii tradiţionale asupra rolului depozitelor. Produsele sunt menţinute în stoc
pentru a asigura, în special coordonarea cererii cu oferta şi obţinerea de economii de
222
costuri. Pe de altă parte, viziunea modernă asupra depozitelor a impus conceptul de
centru (depozit) de distribuţie. În esenţă, centrul de distribuţie este un tip de depozit
care pune accentul pe circulaţia rapidă a bunurilor. Rolul său constă în accelerarea
mişcării mărfurilor şi reducerea la minim a duratei de depozitare. În cazul centrulor de
distribuţie, păstrarea are doar un caracter temporar. Principalele caracteristici ale
centrelor de distribuţie sunt următoarele:
 servirea unei pieţe regionale;
 regruparea produselor pe comenzi, conform cerinţelor clienţilor;
 menţinerea unei linii complete de produse pentru distribuţia la clienţi;
 consolidarea livrărilor de la diferite puncte de producţie;
 utilizarea calculatoarelor şi echipamentelor de manipulare;
 apelarea la sisteme automatizate, mai degrabă decât la munca manuală;
 construcţia cu un singur nivel, în majoritatea cazurilor.
Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate.
Experienţa existentă pe plan internaţional permite diferenţierea următoarelor tipuri:
 depozitul privat – aflat în proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care
deţine proprietatea asupra bunurilor păstrate şi manipulate în depozit;
 depozitul public – ce aparţine unei firme specializate în operaţiuni de depozitare
sau logistice, care oferă servicii clienţilor interesaţi, în schimbul unei taxe;.Un depozit
public serveşte simultan mai multi clienţi care au nevoie de spaţii de păstrare a mărfurilor
şi de servicii conexe.
 depozitul contractual – bazat pe un aranjament pe termen lung şi destinat în
exclusivitate unui anumit client/anumitor clienti. Caracteristica specifică depozitării
contractuale este faptul că o terţă parte opereaza şi controlează spaţiile de depozitare, pe
termen lung, în condiţiile împărţirii riscurilor. Exista două variante de distribuţie
contractuală – dedicată şi partajată. În timp ce distribuţia dedicată presupune servirea
unei singure firme, varianta partajată constă în utilizarea în comun a reţelei de distribuţie,
de mai mulţi clienţi.
 Gama serviciilor oferite de operatorii depozitelor contractuale s-a dezvoltat pentru
a include servicii logistice de transport, control al stocurilor, prelucrare a comenzilor,
servicii pentru clienţi etc. Unele depozite contractuale îşi asumă responsabilităţi logistice
complete pentru firmele care doresc doar să producă şi să vândă.
Tipologia depozitelor poate fi analizată şi din perspectiva altor criterii decât cele
prezentate.
Exemplu
Pot fi considerate, de exemplu, tipul constructiv, gradul de automatizare şi mecanizare,
amenajarea interioară a depozitelor etc. În plus, accepţiunea conceptului de depozit se
poate extinde. În afară de spaţiile de depozitare fixe, firmele pot considera şi „depozite
mobile”, respectiv stocarea în tranzit. Mijloacele de transport devin spaţii de stocare
pentru produsele livrate clienţilor, pe durata deplasării. Importanţa acestor „depozite
mobile” sporeşte cu cât parcurgerea distanţei dintre furnizori şi clienţi necesită un interval
de timp mai mare.
223
M2.U6.6. Amplasarea depozitelor
Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii sistemului

logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile totale. În continuare, sunt
analizate variantele clasice de amplasare a depozitelor şi metodele ce pot fi utilizate
pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a unei reţele de depozite.
Variante şi metode de amplasare

Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spaţiale ale
clienţilor şi unităţilor de producţie, precum şi de particularităţile produselor. Depozitele
au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clienţilor utilităţi de timp şi loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dacă generează efecte
favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile totale. În mod
tradiţional, variantele de amplasare au fost clasificate astfel:
a. amplasarea în funcţie de piaţa. Această variantă presupune localizarea
depozitului în apropierea clienţilor cheie. Aria geografică servită de depozit depinde de o
serie de factori, de exemplu viteza livrărilor, mărimea comenzii medii şi costul unitar al
livrării locale. Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când
constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost
total. Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor îndeplineşte funcţia de creare a unei
structuri sortimentale, pe baza mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt
primite de la furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe distanţe mari. Diversitatea
sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare. Principalele avantaje oferite de
această variantă de amplasare sunt următoarele: costurile de transport relativ mici,
datorită aprovizionării în cantităţi mari de la furnizori; sortimentul de produse variat;
posibilitatea aprovizionării fiecărui client, conform necesităţilor, cu cantităţi de produse
mai mici decât cele specifice aprovizionării directe de la furnizori; reducerea timpului
necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. Amplasarea în apropierea
pieţei este o solutie întâlnită în cazul produselor alimentare şi bunurilor de consum
curent. De asemenea, se aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie, în
vederea asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de timp „just-in-time”.
b. amplasarea în funcţie de producţie. Depozitul este plasat în apropierea
unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. Funcţiile principale pe care le
îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Apelarea la un astfel
de depozit este necesară în cazul în care fiecare unitate de fabricaţie este specializată în
realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet. Printre avantajele
specifice se înscriu următoarele: facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment
constituit din produse fabricate de diferite unităţi; reducerea costurilor de transport prin
consolidarea livrărilor către clienţi; posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mică
din fiecare produs; simplificarea pentru client, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor
efectuate de furnizor, datorită primirii mai multor produse, cu o singură factură.
c. amplasarea intermediară. Spre deosebire de celelalte doua variante, nu pune
accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de fabricaţie ale
producătorului. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi unităţile de producţie. Funcţiile
224
îndeplinite sunt consolidarea şi crearea sortimentului. Această variantă se aseamănă cu
amplasarea în funcţie de producţie. La un cost logistic scăzut, se livrează fiecărui client
structura sortimentală dorită.
Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită ca un
avantaj competitiv, o condiţie a succesului. Clienţii considerau că pot beneficia de un
nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate în
apropierea lor. Paradigma prezenţei locale a determinat numeroşi furnizori să creeze
reţele de depozite, în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un sortiment complet de
produse. În prezent, depozitul local nu este absolut necesar pentru a oferi serviciile
logistice aşteptate de clienţi. Dezvoltarea serviciilor de transport şi evoluţiile din
domeniul tehnoligiei informaţiei reduc timpul necesar pentru identificarea şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor.
Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de producţie,
depozite, magazine etc) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupări în acest
domeniu datează de la începutul secolului XX. Metodele de amplasare a depozitelor,
dezvoltate prin aceste cercetări, pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii:
a. numărul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea spaţială a
unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de amplasare a unui depozit unic
consideră o problemă simplificată, deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe
mai multe depozite, efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului.
b. caracterul discret al alegerii. Există două categorii de metode – continue şi
discrete. Metodele continue permit gasirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu
continuu. Spre deosebire de acestea, metodele discrete permit selectarea amplasamentului
dintr-o listă de alegeri posibile. În practică, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizează date cu grad mare de
agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă, depildă o localitate. În
schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenţierea între două
amplasamente foarte apropiate, de exemplu separate doar de o stradă.
d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de timp (de
pildă, un an) este specifică metodelor statice. Amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate
pentru mai multi ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.
Metode de amplasare a unui singur depozit
Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de
aproximare. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este metoda
centrului de gravitaţie. Această metodă este denumită şi metoda grilei. Are un caracter
static şi continuu.
225
Fig. 4. – Reprezentarea grafică a coordonatelor centrelor de cerere
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie, se poate determina amplasamentul care

asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic cost total. Costul de
transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat
centrul de gravitaţie. Se consideră că, în principiu, costurile de transport sunt în funcţie de
distanţă, cantitate şi timp. În cadrul unui anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat
în centrul de gravitaţie calculat într-una dintre următoarele variante: în funcţie de
cantitate; în funcţie de distanţă; în funcţie de cantitate şi distantă; în funcţie de timp,
cantitate şi distantă. ( Bowersox and Closs,1996, p.555-561)
Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui sistem de
coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin coordonatele
sale x şi y (vezi fig. de mai sus.). Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determină distanţa
dintre oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate.
O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazată pe centrul de gravitaţie în
funcţie de cantitate. În acest caz, este considerată numai una din cele trei variabile:
distanţă, cantitate şi timp.
Soluţia optimă cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură echilibrul între
destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitate. Coordonatele x si y ale
depozitului se calculează pe baza formulelor următoare:
Unde x si y sunt coordonatele depozitului, xi si yi sunt coordonatele centrului de cerere i

si Fi este cantitatea anuală de produse solicitată de centrul de cerere i.
226
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de gravitaţie
în funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează distanţa
combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de variantă bazată
pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces
iterativ, pentru a obţine o localizare din ce în ce mai bună a depozitului. Coordonatele
depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se recalculează în fiecare etapă,
până când îmbunătăţirea obţinută de la o etapa la alta este minimă sau nulă. Pentru
determinarea soluţiei se apeleaza la următoarele formule:
unde xk si yk sunt coordonatele depozitului pentru iteraţia k, xi si yi sunt coordonatele

centrului de cerere i si di este distanţa dintre punctul i si depozit, în iteraţia k.
Distanţa dintre orice centru de cerere şi depozit se calculează astfel:
unde di este distanţa dintre punctul i şi depozit, în iteraţia k, xk si yk sunt coordonatele

depozitului pentru iteraţia k, iar xi si yi sunt coordonatele centrului de cerere i.
Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distantă este superioară în
raport cu celelalte două variante analizate. Comparativ cu metoda bazată numai pe
distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Spre deosebire de
metoda bazată pe cantitate, urmareşte şi influenţa distanţei.
Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distanţă este un proces
iterativ. Formulele utilizate pentru localizarea depozitului sunt următoarele:

centrului de cerere i, Fi este cantitatea anuală de produse solicitată de centrul de cerere i si
di este distanţa dintre punctul i si depozit, în iteraţia k.
Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta centrului
de gravitaţie în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. Amplasamentul se determină
printr-un proces iterativ, cu ajutorul formulelor:
227
centrului de cerere i, Fi este cantitatea anuala de produse solicitată de centrul de cerere i si
Mi este rata de mişcare exprimată în km/oră.
Mi se calculează în funcţie de distanţă (dn) şi timpul (tn) de livrare de la depozit la toate
punctele de livrare, în cazul fiecărei iteraţii. Durata deplasării este influenţată de tipul de
drum şi de trafic. Mi se determină astfel:
Metoda centrului de gravitatie, tehnicile grafice şi metodele de aproximare, utilizate

pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se diferenţiază prin
capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Decizia finală de localizare a depozitului
este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode, fără a coincide neapărat cu
coordonatele calculate. Motivul constă în faptul că metodele respective pornesc de la
ipoteze care simplifică realitatea. Ca exemple de ipoteze ( Ballou, 1992, p.323-324) pot fi
considerate următoarele:
 concentrarea cererii într-un punct. În practică, cererea provine de la mai multe
firme cliente dispersate pe o arie teritorială. În consecinţă, costul de transport la punctul
de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali.
 limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenţele de cost
corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă.
 relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. În realitate, creşterea
distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a costurilor de transport. Cauza
relaţiei neliniare este faptul că în structura tarifelor de transport există deopotrivă
componente fixe şi componente variabile.
 rutele rectilinii. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele
rectilinii o excepţie. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în linie dreaptă
în distanţe pe calea ferată, sosea etc.
 caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă la o
singură perioadă. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri, care vor surveni în
viitor.
228
Metode de amplasare a mai multor depozite
În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar să se determine
numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea, amplasarea lor, modul de
repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie să fie stocate în
fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clienţi.
Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a metodelor
de simulare.
Categoria matodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi metodele
de programare liniară. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluţie
matematică optima, fie o soluţie de precizie cunoscută.
Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor care
generează costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmează
să fie localizate. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o subproblemă care va
fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru un singur depozit.
Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din
centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un număr de depozite egal cu numărul
centrelor de cerere, se determină amplasamentele şi se calculează costul aferent. Se
diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează coordonatele lor şi costul.
Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport. Se poate
înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a stocurilor.
Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizeaza costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte şi metodele de programare liniară. Cu
ajutorul lor se determină soluţia optimă, din mai multe variante posibile, în condiţiile
anumitor restricţii. Un model de optimizare consideră setul agregat de cerinţe ale
clienţilor, setul agregat de posibilităţi de producţie, punctele intermediare posibile,
alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim. ( House and Karrenbauer, 1978, PP.
189-199) Pentru rezolvarea problemelor de programare liniară se folosesc pachete
software specifice.
Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite
presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Pe de o parte, două sau mai multe
amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la resurse limitate. De
exemplu, un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe surse. Pe de altă parte,
toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să poată fi
aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniară, pentru localizarea mai multor depozite,
se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. Optimizarea
reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcătuită din noduri (în care se află
depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Obiectivul este de a minimiza
costurile variabile de producţie şi transport, în condiţiile anumitor restricţii legate de
ofertă, cerere şi capacităţi.
O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport, care are ca
obiectiv satisfacerea integrală a cererii, cu un cost de transport minim. Matricea unei
probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de piaţă, cantitatea pe
care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la depozit la punctul de
229
cerere. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei optime de depozite dintr-o listă
de amplasamente posibile. Soluţia problemei indică localizarea optimă a depozitelor şi
fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii.
Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă comparativ cu
optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare, deoarece reflectă
restricţiile existente în sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al acestei metode este
faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau considerate în cazul
optimizării reţelei), precum şi diferite tipuri de costuri variabile. De asemenea, această
metodă reflectă creşterea costurilor fixe şi economiile de scară ocazionate de utilizarea
unor depozite mai mari.
Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea numărului,
mărimii si amplasării depozitelor, astfel încât să fie minimizate costurile fixe şi liniar
variabile, corespunzătoare vehiculării produselor prin reţeaua de depozite, în condiţiile
anumitor restricţii. Aceste restricţii pot fi enunţate astfel:
 oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depaşită;
 este necesară satisfacerea integrală a cererii;
 capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită;
 crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim;
 toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi depozit.
Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă, care era legată de
dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost înlăturată prin tehnica
descompunerii. Cu ajutorul ei, o situaţie multi-produs este divizată într-o serie de
probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii facilitează apropierea
de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse pe care
clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. Procedura de stabilire a
amplasării depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ.
Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine
costul minim.
Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul sistemelor
logistice complexe. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de furnizori,
amplasamente ale unităţilor de producţie, amplasamente ale depozitelor, angrosişti,
clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. În plus, caracterul
optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul de definire a
problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, în afară de metodele exacte, se
pot utiliza metodele de simulare. În esenţă, simularea se referă la studierea unui sistem
dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor, cu care se află într-o relaţie de analogie.2 Soluţia
obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţită sau suboptimă, spre
deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare. Caracterul suboptim
nu este în totalitate un dezavantaj. Numeroşi manageri preferă o soluţie îmbunătăţită,
pentru o problemă descrisă cu precizie, în locul unei soluţii optime, pentru o problemă
descrisă în mod aproximativ. Descrierea precisă a realităţii este principalul element de
atractivitate al metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematică a
unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice, care pot fi manipulate
cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea prealabilă a reţelei
230
logistice şi a componentelor majore de cost. Reţeaua constă în unităţi de producţie,
depozite şi clienţi. Principalele costuri urmărite sunt costurile fixe şi variabile ale
depozitului, costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite la clienţi, precum
şi costul de menţinere a produselor în stoc. Modelul de simulare permite evaluarea
impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. Prin intermediul simulării
repetate, se identifică cea mai bună reţea, pornind de la diferite moduri de amplasare şi
alocare a depozitelor. Calitatea şi eficienţa rezultatelor depind de gama amplasamentelor
care au fost selectate pentru analiză.
Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute, metodele de simulare sunt clasificate în două
tipuri distincte – simulări fundamentate matematic şi simulări euristice. Simulările
fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică,
ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare a erorilor faţă de realitate.
Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice riguroase sau neglijează calculele
referitoare la precizie.
În probleme de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile euristice
conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei solutii bune, dintre numeroase
variante. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea tuturor
amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaţiile (clienţii) sunt repartizate pe
depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o combinaţie
a acestora. Simularea continuă prin înlăturarea progresivă a câte unui depozit, din
numărul maxim al amplasamentelor posibile, până când se ajunge la un număr minim
prestabilit. În fiecare iteraţie, se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit
asupra costului total, prin compararea creşterii costurilor variabile cu scăderea costurilor
fixe. În cazul în care costul total scade, se renunţă la depozitul respectiv. Depozitul
înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund costurile cele mai mari. Cererea pe
care o satisfăcea anterior depozitului înlăturat este repartizată depozitului apropiat, care
are cele mai mici costuri şi procedura se repetă.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple şi mai
puţin costisitoare. Fără a oferi o soluţie optimă, simularea permite încorporarea mai
multor detalii referitoare la clienţi, produse, depozite, mărimea loturilor livrate, faţă de
metodele de programare liniară.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite, datorită
avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de a soluţiona o
problemă cu mari implicaţii pentru firmă, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile,
faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice firmă. În prezent, există numeroase
pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. Totuşi,
metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa
costurilor. Deocamdată, ele nu sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate, deoarece
necesită rezolvarea separată a fiecărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp
considerate, metodele prezentate au un caracter static. Pentru înlăturarea acestei limite se
poate recurge la metode dinamice de amplasare.
231
M2.U6.7. Aranjarea mărfurilor în depozit
Una dintre deciziile importante referitoare la depozitare este legată de aranjarea

produselor în spaţiile de păstrare. Obiectivele urmărite în procesul de aranjare a
produselor sunt următoarele: (i) minimizarea costurilor de manipulare; (ii) utilizarea la
maximum a spaţiului de depozitare; (iii) îndeplinirea anumitor cerinţe referitoare la
compatibilitatea produselor, preluarea mărfurilor pentru asamblarea comenzilor, la
securitate şi evitarea incendiilor.
Preluarea mărfurilor din spaţiile de depozitare are o mare importanţă datorită costurilor
de manipulare pe care le presupune. În principiu, există trei modalităţi de preluare a
mărfurilor pentru constituirea comenzilor:
a. selecţia individuală. Produsele sunt preluate pe rând, unul câte unul. Dintr-un
anumit loc din spaţiul de depozitare, este preluat un singur produs, care este adus pe
platforma de expediere spre clienţi. Ulterior, este preluat un alt produs.
b. ruta de preluare. Personalul responsabil de manipularea mărfurilor parcurge în
depozit o anumită rută, care îi permite să preia mai multe produse, înainte de a se îndrepta
spre platforma de expediere. Numărul produselor preluate depinde de caracteristicile
acestora şi de capacitatea echipamentului de manipulare folosit.
c. aria repartizată pe lucrator. Fiecare membru al personalului depozitului este
responsabil de o anumită zonă. Pentru asamblarea comenzilor, aplică fie selecţia
individuală fie ruta de preluare, în aria atribuită.
Pentru aranjarea mărfurilor în depozit se aplică frecvent o serie de reguli intuitive. Aceste
reguli se bazează pe următoarele criterii:
a. complementaritatea. Produsele care sunt folosite împreună în consum şi sunt
solicitate de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi vor fi amplasate în apropiere.
Complementaritatea este un criteriu relevant pentru modalitatea bazată pe rutele de
preluare.
b. compatibilitatea. Aranjarea mărfurilor în depozit trebuie să ia în considerare
caracteristicile lor merceologice. Produsele compatibile sunt cele care pot fi amplasate în
apropiere, fără a genera riscuri.
c. popularitatea. Utilizarea acestui criteriu este determinată de diferenţele existente
între produse, în privinţa vitezei de circulaţie. În cazul în care un produs cu circulaţie
rapidă este preluat din stoc în cantităţi mai mici decât cele în care este furnizat, se
recomandă amplasarea lui în apropierea punctelor de expediere spre clienţi. În
consecinţă, cu ocazia fiecărei operaţiuni de preluare, distanţa pe care o vor parcurge astfel
de mărfuri va fi cea mai scurtă.
d. mărimea. Potrivit acestui criteriu, mărfurile de dimensiuni mici se amplasează în
apropierea zonelor de expediere. Se asigură astfel o densitate mare de produse în
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de
manipulare doar în situaţiile în care produsele de dimensiuni mici sunt cele care au o
circulaţie rapidă.
Dupa ce au fost aplicate criteriile de complementaritate şi compatibilitate, se utilizează
criteriile de popularitate şi mărime. Considerarea unilaterală a criteriilor referitoare la
popularitate şi mărime nu generează rezultate satisfăcătoare. Este necesară considerarea
lor simultană. Prin combinarea celor două criterii se poate determina un indice al
volumului comenzii. Indicele se calculează ca raport între volumul mediu necesar pentru
232
stocarea produsului (exprimat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care
solicită produsul respectiv.
Scopul utilizării indicelui este aranjarea produselor în depozit astfel încât cel mai mare
volum posibil de mărfuri să se deplaseze pe cea mai scurtă distanţă posibilă. Se
recomandă plasarea produselor caracterizate de o valoare scăzută a indicelui în
apropierea punctelor de expediere.
Metodele intuitive nu garantează identificarea modalităţii de aranjare a mărfurilor care
are cel mai mic cost total de manipulare. În afară de aceste metode, sunt disponibile o
serie de modele de programare liniară, care conduc la obţinerea unei amplasări optime a
mărfurilor în spaţiul de depozitare. Totuşi, programarea liniara rezolvă cu dificultate
situaţiile care implică un număr mare de produse.
Un alt aspect care condiţionează eficienţa operaţiunilor de manipulare este poziţionarea
stocurilor de produse în zonele care le sunt atribuite. Importanţa poziţionării creşte
odată cu aplicarea paletizării mărfurilor. Conceptul de poziţionare se referă la modul în
care sunt amplasate paletele faţă de culoarele de acces. Paletele se pot plasa perpendicular
pe culoarul de acces sau într-un unghi de până la 60 de grade.
Modul de poziţionare cel mai frecvent este cel perpendicular. Decizia de pozitionare într-
un unghi situat în intervalul (0, 60] de grade trebuie să se bazeze pe analiza atentă a
punctelor forte şi a limitelor specifice. Principalele avantaje oferite de poziţionarea
unghiulară sunt reducerea lăţimii culoarului de acces, datorită unui unghi de întoarcere
sub 90 de grade şi eficienţa sporită a operaţiunilor efectuate de echipamentele de
manipulare a paletelor, care nu mai efectuează întoarceri de 90 de grade. Dezavantajele
se referă la următoarele aspecte: spaţiul neutilizat din zona în care sunt amplasate
paletele, comparativ cu amplasarea în unghi drept; dificultăţi de identificare a paletelor în
unghiul corect; creşterea cheltuielilor de manipulare, datorită culoarelor de acces cu sens
unic. Opţiunea pentru poziţionarea unghiulară presupune considerarea deopotrivă a
gradului de utilizare a spaţiului de depozitare şi a eficienţei operaţiunilor de manipulare a
mărfurilor.
Gama deciziilor legate de depozitarea mărfurilor este deosebit de amplă. Importanţa
acestor decizii este influenţată de faptul că depozitarea mărfurilor îndeplineşte rolul de
susţinere a sistemului logistic al firmei şi contribuie la îndeplinirea eficientă a
obiectivelor logistice.
M2.U6.8. Rezumat
În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi de

susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. Perspectiva asupra
rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile în ultimele decenii.
Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de mărfuri include
stabilirea numărului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea
depozitelor şi configurarea internă a depozitului.
233
1. Care sunt principalele funcții ale depozitelor?

2. În ce constă funcția de consolidare a livrărilor?
3. Ce reprezintă funcția de divizare a lotului?
4. Ce reprezintă funcția de creare a sortimentului?
5. Care sunt caracteristicile depozitelor private?
6. Ce sunt depozitele publice?
7. Ce reprezintă depozitele contractuale?
8. Care sunt principalele variante de amplasare a unui depozit?
9. În ce constau metodele de amplasare a unui singur depozit?
10. În ce constau metodele de amplasare a mai multor depozite?
11.Care sunt principalele reguli cu privire la aranjarea mărfurilor în depozit?
M2.U6.10. Tema de control

Analizați activitățile de depozitare ale firmei X (decizii cu privire la tipul depozitelor,
variante si metode de amplasare a depozitelor, modalitati de aranjare a mărfurilor în
depozit etc)
234
Bibliografie
1. Ackerman, Kenneth, B., July 1989, Value-Added Warehousing Cuts Inventory

Costs, în “Transportation and Distribution”
București.
12. Burns, R., 1998, Retailing and Distribution Trends, în Alan West, “Handbook of
Retailing”, Gower Publishing Company Ltd., London
Vol.20, No. 1
București
Brașov
Bucureşti
Location, în “Transportation and Distribution Management”, Vol.3, April 1963,
235
p.27-31; Carl Kallina, Jeffery Lynn, Application of the Cube-per-Order Index
Rule for Stock Location in a Distribution Warehouse, în “Interfaces”, Vol.7,
No.1, November
22. Harmon, Roy L., 1993, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution
Logistics, The Free Press, New York
23. House, R. G., Karrenbauer,J.J., 1978, Logistics System Modeling, în
“International Journal of Physical Distribution and Materials Management”
25. Jabot, R., 1979, Les Magasin de Stockage, Les Editions d’Organisation, Paris
Bucureşti
Braşov
Journal”, Fall
33. Picard, J., 1982, Typology of Physical Distribution System in Multi-National
Corporations, în “International Journal of Psysical Distribution and Materials
Publishing, London
World” , New York
42. Zermati, P., 1996, Pratique de la Gestion des Stocks, 5e edition, Dunod, ,p.17
236
MODULUL III
MANAGEMENTUL DISTRIBUTIEI ȘI LOGISTICII
Introducere.....................................................................................................................237
Obiectivele modulului....................................................................................................237
M3.Unitatea de învăţare 1 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE.............238
M3.Unitatea de învăţare 2. ANALIZA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR DE
DISTRIBUȚIE ȘI LOGISTICĂ......................................................................................263
INTRODUCERE
Acest modul are in mare masura o valoare aplicativa fiind puse in conexiune o mare parte
din cunostintele,instrumentele si metodele prezentate in modulele anterioare ,din acest
curs.
Printre functiile principale ale managementului este organizarea alaturi de
planificare,coordonare si control.Scopul organizarii este coordonarea eforturilor prin
definirea sarcinilor si a relatiilor ierarhice si de autoritate.Conceperea unei structuri
organizatorice logistice presupune cunoasterea aprofundata a evolutiilor care au loc in
structura de ansamblu a organizatiilor.Astfel acest modul este conceput avand la baza
doua dimensiuni:
1.analiza evolutiei paradigmelor structurii organizationale logistice;
2.prezentarea unui model de analiza,evaluare si imbunatatire a activitatilor de distributie
si logistica
OBIECTIVELE MODULULUI
După ce veți parcurge acest modul veti fi capabili să:

-înțelegeți modul în care au evoluat diversele sisteme de organizare a activităților
logistice
- analizați variatele formule de organizare a activităților logistice
-puneți în aplicare un model de analiză și evaluare a activităților de distribuție și logistică
-concepeți un program de marketing în domeniul distribuției și logisticii
237
ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE
M3.U1.1. Introducere.......................................................................................................238
M3.U1.3.Gestiunea logistica în societățile comerciale....................................................239
M3.U1.4.Funcția logisticii în cadrul firmelor și atribuțiile acesteia................................242
M3.U1.5.Necesitatea si avantajele unei functii logistice într-o firmă.............................247
M3.U1.6. Modele logistice..............................................................................................249
M3.U1.7. Logistica și serviciul........................................................................................255
M3.U1.8. Rezumat..........................................................................................................260
Bibliografie......................................................................................................................261
În prezent logistica trebuie abordată ca acea parte din structura unei societăţi care, dacă
este organizată într-o manieră eficientă, va permite economisirea substanţială a costurilor
operative şi care, de asemenea, reprezintă un sprijin indispensabil pentru aplicarea
strategiei de marketing a societăţii, permiţând oferirea către clienţi a unor servicii
îmbunătăţite permanent. Se va putea observa în continuare, în mod detaliat, care sunt
componentele logisticii, obiectivele sale, ce soluţii oferă în vederea îmbunătăţirii gestiunii
firmei.
Se vor lua în considerare diverse aspecte logistice, precum:
 gestiunea logistică în interiorul societăţilor comerciale,
 trecerea de la logistică la gestiunea lanţului de aprovizionare şi distribuţie (supply
chain), gestiunea logistică integrată între mai multe societăţi,
 problemele distribuţiei şi ale infrastructurilor logistice
M3.U1.2. OBIECTIVELE UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
- înțelegeți diversele variante de organizare ale logisticii la nivelul firmei

- analizați diversele modele logistice
- analizați eficiența servirii logistice
238
M3.U1.3.GESTIUNEA LOGISTICĂ ÎN SOCIETĂŢILE COMERCIALE
Majoritatea societăţilor sunt organizate pe departamente funcţionale şi anume:
 Aprovizionare
 Producţie
 Marketing
 Cercetare – Dezvoltare
 Administrativ şi Financiar
 Distribuţie
 Transporturi
 Resurse Umane etc.
La nivel de conducere departamentală, există sarcini strategice şi operaţionale.
Exemplu
Câteva exemple de sarcini strategice sunt:
 Aprovizionarea: stabileşte politicile de aprovizionare, căutarea şi selectarea

pieţelor (sourcing)
 Producţia: proiectarea şi gestionarea instalaţiilor productive asigurând eficienţa,
eficacitatea şi calitatea
 Marketing: Determinarea politicilor de vânzare, alegerea pieţelor cele mai
avantajoase, politicile de furnizare a serviciilor
Sarcinile operative ale departamentelor funcţionale sunt:
 Aprovizionarea: achiziţionarea materialelor şi componentelor, garantând

disponibilitatea acestora la momentul şi în condiţiile cerute
 Producţia: gestionarea ciclului productiv garantând disponibilitatea produselor
cerute la momentul şi în condiţiile cerute
 Marketing: gestionarea vânzărilor la clienţi, garantând disponibilitatea produselor
necesare la momentul şi în condiţiile cerute
Logistica se ocupă de urmărirea, şi de gestionarea într-o manieră raţională, a fluxului de

materiale care traversează firma, începând cu materiile prime şi cu componentele
trimise de furnizori, continuând cu gestiunea proceselor de producţie şi terminând cu
distribuţia produselor finite, până la livrarea lor către clienţi, având ca obiectiv furnizarea
către clienţi, a celui mai bun serviciu la costul cel mai redus.
239
CICLUL LOGISTIC AL FIRMEI
FFFIRMEI
FURNIZORI PRODUCTIA
CLIENTI
DISTRIBUTIA
GEST. M.P.
P.F.
Fig. 1. Ciclul logistic al firmei
Din figura de mai sus (figura 1), observăm că logistica parcurge la nivel operaţional o
mare parte din funcţiunile unei companii:
 Proiectarea şi programarea
 Aprovizionarea şi producţia
 Distribuţia transporturile şi depozitarea
 Livrarea la client, asistenţa post-vânzare
Acestea sunt cuprinse în ciclul operativ al companiei.
Analizându-vă compania în care lucraţi, veţi putea observa că aceste funcţiuni

sunt împărţite în cadrul departamentelor în mod aleatoriu şi necoordonat, ceea ce are ca
rezultat şi o gestiune a acestora la fel de necoordonată datorită obiectivelor divergente ale
diferitelor departamente.
Exemplu
EXERCIŢIUL APLICATIV 1
OBIECTIVUL INTERN al logisticii este acela de gestionare a întregului ciclu operativ

pe care l-am descris anterior, într-o manieră integrată şi coerentă.
240
FURNIZORI Fluxul
Materii prime şi
materialelor
componente
Articole şi Societatea
semiprelucrate
noastră
Produse finite
CLIENŢI
Fig. 2. Fluxul materialelor
Apoi, intră în scenă o serie de alte obiective foarte importante, aparent contradictorii:
 îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor,
 reducerea costurilor,
dar şi:
 oferirea răspunsurilor într-un timp scurt,
 obţinerea unei flexibilităţi mărite,
 acordarea unei atenţii mărite condiţionărilor externe. GESTIUNEA
Rezultă astfel că obiectivul extern al logisticii este asigurarea unui nivel minim de
servicii adecvat fiecărui client cu costuri minime.
Observând aşadar că înainte de toate, se pune problema furnizării serviciului optim cu
costuri reduse, datoria logisticii ar fi aceea de creştere a valorii unei fracţii ideale având
ca numărător, serviciul şi ca numitor, costurile
SERVICIU
COSTURI
Trebuie subliniat că atunci când vorbim de serviciul oferit de o organizaţie, dorim să ne

referim la punctualitatea livrărilor, la precizia cu care se furnizează produsul,
respectându-se condiţiile contractuale, la capacitatea de a respecta termenele de furnizare
precum şi la capacitatea de comunicare în raporturile cu clienţii. Vor fi, de asemenea,
importante fiabilitatea şi flexibilitatea furnizării, fiind interesantă posibilitatea de a-i
furniza clientului şi servicii auxiliare.
Să nu uităm că una dintre sarcinile logisticii este şi aceea de a prezida întotdeauna
241
alături de calitate, tocmai deoarece calitatea percepută de client se referă la unitatea dintre
produs + serviciul furnizat de firmă şi că funcţia care dirijează serviciul este chiar
logistica.
M3.U1.4. FUNCŢIA LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR ŞI ATRIBUŢIILE

ACESTEIA
Logistica, într-o companie, se ocupă de:
 Fluxul de materiale
 Fluxul de informaţii
 Programarea producţiei
 Gestiunea operaţiunilor
 Operaţiunile fizice
 Posibilitatea terţializării anumitor activităţi
 Gestiunea logistică integrată dintre mai multe societăţi
Lanţul logistic sau supply-chain, presupune funcţiile operative ale firmei, achiziţiile,
producţia şi vânzările, care fac legătura între piaţa furnizorilor şi cea a clienţilor precum
şi acea funcţie prin care se gestionează şi coordonează operativitatea. Sarcinile funcţiei
logistice pot fi considerate a fi, aşadar, următoarele:
Pe termen mediu şi lung, gestiunea stocurilor şi formularea următoarei planificări de

distribuţie, producţie şi aprovizionare.
Pe termen scurt, gestiunea operativităţii.
Comenzile de vânzare (în multe cazuri, suma previziunilor pe termen scurt), permit
formularea planificărilor producţiei şi distribuţiei produselor, precum şi a materiilor
prime şi componentelor de la furnizori, acţionând întotdeauna într-o manieră integrată.
Gestiunea fizică a operaţiunilor presupune gestiunea transferurilor şi gestiunea

rezervelor, apoi gestiunea transporturilor şi a depozitării precum şi gestiunea reţelelor de
distribuţie, formate în general dintr-un depozit central şi din mai multe depozite periferice
în vederea distribuţiei locale.
Terţializarea. Gestiunea fizică a operaţiunilor, despre care tocmai am vorbit, poate fi

încredinţată, în totalitate sau în parte, terţilor: acestea sunt iniţiativele de outsourcing. În
cazurile cele mai frecvente, se încredinţează terţilor operaţiunile de transport, pentru a
elimina transportul pe cont propriu; în alte situaţii, se încredinţează terţilor toate
operaţiunile adiacente unui ciclu complet de distribuţie: atât depozitarea produselor cât şi
transporturile succesive şi livrarea produselor către clienţi. De asemenea, mai pot fi
încredinţate terţilor faze singulare ale ciclului productiv sau chiar toate operaţiunile de
producţie.
242
Exemplu
Sistemele informative. Dacă până acum am putut observa că logistica permite gestiunea
integrată a întregului flux de materiale din cadrul unei întreprinderi, în mod analog, ea
trebuie să permită gestionarea într-o manieră integrată, a fluxului primar de informaţii
adiacente operaţiunilor. (figuri 3).
Fluxul
FORNITOR
F U R N I ZORI
Progn. primire
de I materii prime
informaţtii OOOORIOR riR I
Comenzi transmit.
materii prime
ACHIZIŢII
PRODUCŢIE Programare
producţie
VÂNZARE
Comenzi şi/sau
progn. pe term scurt
CLIENT
I
CLIENŢI
Prognozare VZ
VAvânzare
Fig. 3. Fluxul de informații
De aceea, aşa cum se impune ca gestiunea logistică să fie integrată în întreg ciclul
operativ, tot aşa trebuie integrate fluxul şi gestiunea informaţiilor adiacente. Acest flux
secundar se dezvoltă în sens opus faţă de cel precedent: de fapt, informaţiile care
guvernează operativitatea logisticii vin de pe piaţă, la început ca prognoze de vânzări,
apoi, la scurtă durată, sub formă de comenzi de vânzare din partea clienţilor; aceste
informaţii sunt cele care menţin organizarea unei societăţi, determinând programările
distribuţiei, ale producţiei şi în sfârşit, programele de obţinere a materiilor prime şi a
componentelor de la furnizori.
243
Programarea FURNIZORI
Programarea
reaprovizionării cu
materie prime
ACHIZIŢII
şi componente
PRODUCŢIE Programarea
producţiei
VANZĂRI
Programarea,
C L I E NTI distribuţia
și livrarea
produselor finite
Fig.4 Programarea
Gestiunea integrată trebuie să permită oricărui impuls sau informaţie provenind de pe

piaţă, (poate fi vorba de comanda unei achiziţii, modificarea unei comenzi în curs sau o
informaţie privind evoluţia cererilor) să se propage imediat şi să provoace reacţiile
potrivite în toate departamentele companiei, aplicându-se astfel toate procedurile
informative necesare din cadrul firmei, să nască acţiunile corespunzătoare şi să încheie
procesul, atunci când este necesar, pentru a permite răsfrângerea rapidă a efectelor asupra
operativităţii furnizorilor.
244
Gestiunea
Gestiunea FURNIZORI stocurilor
de materii prime
Gestiunea ieșirilor
si de componente
ACHIZIŢII
din magazie a
materiilor prime
PRODUCŢIE Programarea
si a
produţiei
componentelor
VANZĂRI
Gestiunea
stocurilor
si a produselor
CLIENTI
finite
Fig.5 Gestiunea stocurilor
În acest tip de organizare se pot observa, în mod clar, raporturile între Logistică şi
celelalte funcţii ale firmei: Departamentele de Marketing, Producţie, Aprovizionare.
Logistica primeşte de la Departamentul de Marketing prognozele de vânzare, le
transformă în planuri operative, se ocupă apoi direct de gestiunea comenzilor de vânzare
până la livrarea produselor către clienţi: în acestă fază logistica devine responsabilă de
gestiunea corectă a furnizării serviciului către client.
245
Primirea și
stocarea
F URNIZORI
Operaţiunile materiilor prime
fizice și a
Alimentarea
ACHIZIŢII componentelor
Producţiei
PRODUCŢIE Depozitarea
VANZĂRI produsului
finit
Stocarea,
CLIENTI expedierea
și transportul
produselor finite
Fig. 6. Operațiunile fizice
Împreună cu Departamentul de Producţie gestionează programarea producţiei;

urmăreşte apoi gestiunea operativă a comenzilor de achiziţii pe baza ordinelor emise de
Departamentul Achiziţii, asigurând producţiei o corectă disponibilitate a materiilor
prime şi a componentelor. Logistica gestionează apoi rezervele şi toate celelalte
operaţiuni de distribuţie.
Ceea ce am arătat mai sus este o soluţie organizatorică completă tipică; se poate însă
observa că, coordonarea fluxului de materiale nu înseamnă în mod obligatoriu că trebuie
gestionate în mod direct de către logistică toate operaţiunile care urmează acest flux, ceea
ce este important este să se obţină o gestiune operativă integrată. Rezultă aşadar că
soluţiile organizatorice care duc la acest rezultat pot fi diverse, variind de la o societate
la alta. De fapt, în anumite tipuri de organizare întâlnim un veritabil Departament
logistic, în timp ce în altele putem identifica un Departament operativ, sau un
Departament de Operaţiuni, care gestionează complet producţia şi aprovizionarea
precum şi alte aspecte logistice. În alte cazuri, logistica poate fi încadrată în marketing,
sau în producţie sau aprovizionare.
246
M3.U1.5.NECESITATEA ŞI AVANTAJELE UNEI FUNCŢII LOGISTICE ÎNTR-
O FIRMĂ
Pentru a verifica aceasta necesitate trebuie să parcurgem istoria recentă a funcţiei

logistice.în organigrama câtorva societăţi, în diverse state europene, la începutul anilor
’70 iar în anii următori au devenit din ce în ce mai numeroase firmele care şi-au creat o
structură numită logistică, ori servicii operative, ori operations. În general, această
problemă a fost pusă de către societăţi mijlocii şi mari şi se poate spune că şi astăzi
întâlnim o aplicare raţională a logisticii într-o mai mare măsură în acest tip de firme .
Se pretează firmele mari mai bine introducerii funcţiei logisticii şi e mai puţin
indicată această funcţie pentru firmele mijlocii – mici?Argumentati raspunsul pe baza
unor exemple.
Exemplu
Răspunsul este acesta: NU, sub nici o formă. Pentru a putea observa cum se nasc
problemele logistice într-o structură organizatorică de tipul unei societăţi comerciale ar
trebui, de exemplu, să ţinem seama de istoria evoluţiei “firmei”, de la naşterea ei ca o
modestă fabrică meştesugărească transformându-se succesiv într-o firmă mică şi în sfârşit
într-o veritabilă organizaţie industrială de dimensiuni mijlocii.
Ştim că multe firme s-au născut efectiv datorită aptitudinilor unui meşteşugar, capabil să
ofere unui segment restrâns de clienţi un produs binevenit şi cu caracteristici deosebite,
sau tot un meşteşugar care, oferind un produs tradiţional, aplica proceduri productive,
care îi permiteau să obţină bunuri sau alte produse de înaltă calitate la costuri reduse în
raport cu cele ale concurenţei. Pornind de la aceste premise, dobândind abilităţi de
marketing şi chiar mai mult: dobândind o bună capacitate antreprenorială, nu după mulţi
ani, meşteşugarul se transformă într-un adevărat industriaş. Urmărind această dezvoltare,
se poate observa foarte clar naşterea problemelor logistice precum şi evoluţia acestora.
Prezentăm mai jos posibile exemple de organigrame în care este identificată poziţia
diferită a Departamentului Logistic.
247
Exemplu
EXEMPLU DE ORGANIGRAMĂ DE TIP FUNCŢIONAL

FUNCŢIILE LOGISTICII SUNT SEPARATE
DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENT DEPARTAMEN DEPARTAMENT DEPARTAMENT

TEHNIC ADMINISTRATIV CERCETARE
PERSONAL
T
DEPARTAMENT DEPARTAMEN DEPARTAME

APROVIZIONARE T MARKETING PRODUCŢIE
NT
Achiziţii Transport Distribuţie Planificarea Depozit Depozit

producţiei materii prime Produse
finite
Fig. 7 . Organigrama unei societăţi în care nu e prevăzută o funcţie logistică
Figura 7 reprezintă organigrama unei societăţi în care nu e prevăzută o funcţie logistică;

activităţile logistice sunt atribuite în parte Departamentului de Aprovizionare, în parte
celui de Producţie, în parte Departamentului de Marketing: în consecinţă, ciclul operativ
nu mai este coordonat de nimeni atâta timp cât organizarea este funcţională.
Coordonarea operaţiunilor logistice va rămâne încredinţată, în mod divizat diferitelor

funcţii, iar în practică va fi dificil de realizat această coordonare. În concluzie, acesta este
momentul în care firma are nevoie de coordonarea logistică care să poată conferi
operaţiunilor o gestionare integrată şi coerentă, care să armonizeze comportamentul
diverselor funcţii; această necesitate mai este simţită şi dacă este vorba de societăţi care
întâmpină probleme de distribuţie, probleme complexe de producţie sau chiar ambele
tipuri de probleme.
248
Exemplu
EXEMPLU DE ORGANIGRAMĂ COMERCIALĂ

DIRECŢIA DE LOGISTICĂ
DEPINDE DIRECT DE DIRECŢIA GENERALĂ
DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENT DEPARTAMEN DEPARTAM DEPARTAME

TEHNIC PERSONAL
DEPARTAM ADMINISTRATIV
ENT CERCETARE
NT
ENT
DEPARTAMENT T DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPART.

APROVIZIONARE LOGISTICA MARKETING PRODUCŢIE
DEPARTAME
LOGISTICĂ NT
Planificarea Distribuţie Depozit Depozit

Achiziţii produse Transport
producţiei materii prime
Fig. 8. Organigrama unei societăți cu Departament logistic
Figura 8 reprezintă organigrama unei societăţi în care, alături de Departamentele de

Aprovizionare, Producţie, Marketing, se regăseşte şi un Departament de Logistică care
coordonează gestiunea operativă. Sunt evidenţiate şi diversele funcţii ale logisticii.
M3.U1.6. MODELE LOGISTICE
Necesitatea de a gestiona întregul ciclu operativ într-o manieră integrată şi

coerentă, necesitatea de a armoniza de o manieră operativăa fluxul de materiale, de la
aprovizionare şi până la producţie şi distribuţie, sunt necesităţi pe care le regăsim în toate
tipurile de firme. Dar, în realitate, tipologiile de societăţi şi combinaţiile auxiliare de
produse / pieţe pot fi foarte diverse: la fiecare tip de fabrică se poate întâmpla ca unele
dintre sectoarele operative să aibă o importanţă majoră pentru gestiune faţă de alte
sectoare (din punct de vedere logistic). Putem, aşadar, întâlni situaţii în care problemele
se concentrează pe un segment determinat sau pe un altul din ciclul logistic. Din acest
motiv, se poate vorbi despre o diversitate de modele logistice şi se poate naşte, în
consecinţă, necesitatea de a adopta, în diverse cazuri, sisteme variate pentru gestiunea
logistică şi chiar soluţii organizatorice diverse.
249
1 Societăţi cu probleme grave de distribuţie a produselor finite
Este vorba, în acest caz, de fabricile care produc o serie mare de articole, destinate
unui număr foarte mare de clienţi, larg răspândiţi în teritoriu, cu exigenţe crescute privind
serviciile. Multe firme din industria alimentară, cu produse de larg consum, apoi cele din
industria chimică ori din confecţii se găsesc în aceste condiţii.
Distribuţia produselor finite reprezintă chiar problema principală deoarece, adesea, din
punct de vedere logistic, gestiunea celorlalte operaţiuni nu este tot atât de critică: în multe
cazuri, materiile prime nu sunt foarte numeroase, aprovizionarea cu acestea nu prezintă
probleme deosebite nici de identificare, nici de transport; în mod analog, adesea, halele
de producţie se află în flux permanent şi nu se întâmpină probleme mari de programare.
Se confirmă, astfel, că cele mai serioase probleme apar exact din latura distributivă, iar
dificultăţile sporesc datorită faptului că, fiind vorba adesea, de produse mature, serviciul
este cel care determină competitivitatea firmei, fiind astfel obligatoriu să includă şi
costurile de distribuţie.
Aceste firme trebuie sa aibă o funcţie logistică deosebit de dezvoltată şi, frecvent,
dependentă direct de Direcţia Generală (figura 7). În alte cazuri, aceasta funcţie poate fi
integrată, în mod structural, în Departamentul de Marketing (figura 9): nici o minune nu
se
EXEMPLU DE ORGANGRAMĂ COMERCIALĂ

LOGISTICA DEPINDE DE DIRECŢIA DE MARKETING
DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENT DEPARTAMEN DEPARTAMEN DEPARTAME DEPARTAMEN

TEHNICA TPERSONAL T MARKETING ADMINISTRATIVA
NT TCERCETARE
DEPARTAMENT DEPARTAME DEPARTAME

APROVIZIONARE LOGISTICA
NT NT
PRODUCTIE
Distributie Depozit Transport Depozit Planificare

Achizitii
produse materii prime productie
Fig. 9. Societăţi cu probleme grave de distribuţie a produselor finite
va realiza prin această soluţie, deoarece, în realitate, e decisiv sprijinul pe care distribuţia
trebuie să-l dea politicii comerciale (mai ales în cazurile în care problemele de
aprovizionare şi producţie sunt uşor de gestionat).
250
2 Societăţi cu probleme grave de aprovizionare cu materiale precum şi de programare
a producţiei.
Sunt firmele, în care problemele sunt, să spunem aşa, speculative faţă de acelea pe care le
au firmele analizate anterior: este vorba, adesea, de firme care fabrică produse complexe,
în general, în urma unei comenzi, produse pentru care, o dată încheiată producţia,
problema distribuţiei se limitează la transportul către client, după care urmează o fază de
montaj şi punere în funcţiune, precum şi furnizarea service-ului post-vânzare.
Aspectul cel mai important al problemelor logistice, priveşte în acest caz gestiunea
materialelor necesare producţiei, materiale care, adesea, sunt foarte numeroase, fiind
vorba chiar de mii sau zeci de mii de articole, cantităţi care trebuie distribuite în timp util.
În plus, ne putem afla în prezenţa unui ciclu productiv cu o gestiune deosebit de
complexă, deoarece producţia are loc în faze succesive care se întind pe o perioadă destul
de întinsă, în timp ce aparatura şi secţiile de producţie sunt utilizate pentru faze de lucru
încrucişate ale mai multor comenzi. Anumite faze ale acestei elaborări pot fi încredinţate
unor terţi, născându-se astfel necesitatea de a ţine sub control trimiterea materialelor către
aceştia şi, de asemenea, necesitatea de a urmări evoluţia elaborării produselor precum şi
programarea retragerii acestora de la terţi.
Complexitatea gestiunii operative a unei societăţi de acest tip îşi găseşte sprijinul pe
sisteme complexe MRP II (Manufacturing Resources Planning - proceduri de Planificare
a Resurselor de Fabricaţie, pentru programarea resurselor de producţie) şi MRP
(proceduri de Planificare a Necesarului de Materiale, pentru planificarea stocului de
materiale).
Şi firmele de acest tip trebuie sa aibă o funcţie logistică deosebit de dezvoltată, întâlnind
în multe cazuri dependenţa directă de Direcţia Generală; în alte cazuri, aceasta funcţie va
putea fi preluată, în mod organizat de către Direcţia Producţie şi chiar de către Direcţia de
Aprovizionare.
Acest ultim caz este destul de frecvent, apărând astfel clasica Gestiune a Materialelor
(figura 8), şi, repetând ceea ce am afirmat în cazul anterior, nici o minune nu va avea loc
MATERIALE
prin aceasta soluţie, tocmai pentru că în acest sector întâlnim problemele cele mai critice,
în timp ce problemele de relaţionare cu celelalte funcţii comerciale sunt mai uşor de
gestionat.
4.3 Firme cu probleme complete de logistică

Sunt firmele în care identificăm probleme logistice atât în amontele cât şi în avalul
ciclului operativ, cu alte cuvinte atât în aprovizionare cât şi în producţie, dar şi după, în
cursul producţiei. Sunt, aşadar, firme care, plecând de la un număr mare de materiale sau
de componente, produc produse complexe, adesea în serie medie sau mare, cu cicluri de
producţie lungi şi / sau dificile; produsele finite sunt numeroase şi trebuie să fie
distribuite la un număr mare de clienţi, cu exigenţe ridicate privind serviciile furnizate.
Găsim multe firme de acest tip în domeniul automobilistic, mecanic, electronic,
electrocasnic s.a.m.d.
În acest tip de firme se adună diverse probleme pe care le-am studiat anterior şi, în
consecinţă, gestiunea logistică devine din ce în ce mai complexă; necesitatea unei
perfecte armonizări între aprovizionare, producţie şi, distribuţia finală devine decisivă.
Funcţia logistică trebuie să fie deosebit de dezvoltată şi eficientă şi, în cazurile tipice,
depinde direct de Direcţia Generală (figura 1.6); tocmai pentru că, în acest caz,
251
problemele de comunicare şi mediere cu celelalte funcţii ale firmei sunt deosebit de
importante.
4.4 Firme din Marea Distribuţie

După ce am văzut problemele cu care se confruntă societăţile care desfăşoară un proces
de producţie, trecem la cele care se ocupă doar de probleme comerciale, începând cu
firmele din Marea Distribuţie care ne oferă zilnic exemple de acest fel. Este vorba de
firme ale căror probleme logistice prezintă o importanţă decisivă: trebuie, de fapt,
gestionat un număr foarte mare de produse (de la câteva mii, la câteva zeci de mii, în
funcţie de tipologia şi dimensiunea punctelor de vânzare), produse cu un caracter
eterogen: de la articolele de casă şi până la articolele de lux; de la produsele alimentare
uscate şi până la produsele proaspete sau congelate.
Gestiunea logistică devine din ce în ce mai complexă, iar necesitatea unei armonizări
perfecte este imperativă; funcţia logistică devine deosebit de dezvoltată şi eficientă, iar în
cazurile tipice depinde în mod direct de Direcţia Generală (figura 1.9).
Exemplu
EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI

FIRME DIN MAREA
DISTRIBUTIE
DIRECTIA
GENERALA
DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

TEHNIC DE RESURSE UMANE ADMINISTRATIV
DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

DE MARKETING 1 DE LOGISTICA DE MARKETING 2 DE MARKETING 3
Gestiunea Transporturi Centre Transporturi

depozitelor primare de Distributie secundare
252
Din punct de vedere operativ, trebuie gestionat întreg procesul de distribuţie, începând cu
ridicarea produselor de la furnizori (care pot fi şi de ordinul miilor sau chiar mai mult) cu
un transport primar efectuat la Centrele de Distribuţie (CEDI), apoi urmează gestiunea
acestor CEDI şi a stocurilor adiacente şi, în sfârşit, transportul secundar, către punctele
de vânzare, adesea numeroase şi împrăştiate în teritoriu. Figurile 1.10 şi 1.11
schematizează aceste cicluri distributive. Toată această operativitate trebuie să se
FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3 …. FURNIZORUL n
CENTRUL
DE CONSOLIDARE
EXPEDITII
FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3 …. FURNIZORUL n
Firme din Marea Distributie

CENTRUL DE Fluxul de Materiale – Loturi mici
DISTRIBUTIE
Firme din Marea Distributie

Fluxul - Loturi medii si mari
CENTRUL VANZARE 1
PUNCTUL DEDE PUNCTUL DE VANZARE 2 PUNCTUL DE VANZARE n
DISTRIBUTIE
PUNCTUL DE VANZARE 1 PUNCTUL DE VANZARE 2 …. PUNCTUL DE VANZARE n
desfăşoare ţinându-se cont de exigenţa menţinerii serviciului şi anume: disponibilitatea

produsului pe rafturile punctelor de vânzare.
Numărul mare al articolelor, eterogenitatea lor precum şi importanţa serviciului fac ca

gestiunea logistică din astefel de societăţi să fie deosebit de complexă. Incidenţa
costurilor logistice asupra cifrei de afaceri obţinută de companie este atât de puternică
încât aceste societăţi au fost împinse să studieze diverse iniţiative pentru a atinge o
eficienţă operativă cât mai ridicată, aşa cum este iniţiativa ECR (Efficient Consumer
Response, activitatea de a oferi un răspuns cât mai eficient clientului) iniţiativă de care se
va vorbi în continuare, cu adoptarea unor soluţii distributive complexe, recurgându-se pe
o scară largă la terţializare sau, în sfârşit cu acţiuni menite să armonizeze segmentele
lanţului logistic în amonte implicând şi furnizorii.
253
4.5 Societăţi din distribuţia comercială
În acest caz, ne referim la societăţi care se ocupă de distribuţia comercială a produselor
având funcţiunea de angrosişti. Problemele sunt asemănătoare celor din Marea
Distribuţie, doar că în acest caz firmele sunt specializate pe merceologii singulare, iar
acest fapt simplifică gestiunea, livrările sunt efectuate către clienţii care pot fi foarte
numeroşi şi împrăştiaţi în teritoriu, ajungându-se la o complexitate proporţională a
problemelor distributive.
Problemele logistice constituie şi în acest caz o parte importantă a business-ului
deoarece numărul de articole care trebuie gestionate este mare, de la câteva mii la câteva
zeci de mii, fiind fundamentale pentru o gestiune corectă a procedurilor de previziune a
vânzărilor şi a sofisticatelor proceduri de gestiune a stocurilor. Figura 1.12 arată o
organigramă tipică a unei societăţi din această categorie.
Exemplu
EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI COMAPNII

FIRME DIN DISTRIBUTIA COMERCIALA
DIRECTIA
GENERALA
DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

TEHNIC PERSONAL ADMINISTRATIV
DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

DE MARKETING 1 DE LOGISTICA DE MARKETING 2 DE MARKETING 3
Gestiunea Achizitii Depozitul Distributia Trasporti

Transporturi
stocurilor de produse
4.6 Societăţi furnizoare de servicii

Chiar şi societăţile al căror produs este imaterial, deoarece este vorba de un serviciu, au
problemele lor de logistică. De exemplu, firmele funizoare de energie electrică sau cele
de telefonie întâmpină o problemă mare de gestiune a materialelor necesare noilor sedii şi
instalaţii, şi funcţionării acestora şi pe lângă acestea, probleme de asigurare a
disponibilităţii pieselor de schimb pentru aparatele operative.
254
În mod analog, apare cazul firmelor de transport de persoane, începând cu transportul
feroviar şi continuând cu toate societăţile regionale sau municipalizate din domeniul
transportului; este şi cazul firmelor care se ocupă cu transportul mărfurilor.
Gestiunea stocurilor este adesea complicată de numărul mare şi de eterogenitatea
materialelor respective (de la mii de articole, la multe zeci de mii); gestiunea logistică
trebuie apoi să urmărească gestiunea stocării, adesea efectuată de o reţea de depozite şi în
sfârşit, transporturile. Ca rezultat, trebuie să se asigure nivelul corespunzător al
serviciului oferit clienţilor interni (funcţiunile care utilizează materialele). Este vorba de o
gestiune complexă care se doreşte integrată şi eficientă, în timp ce în practica
organizatorică desfăşurată de acest tip de societăţi, funcţiile logistice sunt adesea divizate
în mai multe departamente cu activităţi concertate într-o mică măsură.
Probleme similare apar şi în cazul instituţiilor publice, ca de exemplu, pentru unităţile
sanitare, însă intrăm în nişte sectoare cu totul noi, în acest caz. Alte probleme care încep
să apară sunt acelea ale gestiunii arhivelor băncilor sau ale altor instituţii, unde încep să
se observe primele iniţiative de încredinţare a operativităţii către terţi.
M3.U1.7.Rezumat
Problema serviciilor logistice are o importanţă foarte mare pentru toate firmele plasate in
diferitele verigi ale canalului de distributie. Am văzut, de fapt, că serviciul logistic este
una din componentele fundamentale şi strategice din politica societăţii, în particular din
aceea de marketing.Serviciul LOGISTIC pe care o societate reuşeşte să îl furnizeze
corespunde şi este determinat de capacitatea de răspuns a întregului ciclu operativ al
societăţii. Nivelul de serviciul depinde în principal de cum este organizată şi gestionată
tocmai logistica societăţii. Putem să ne întrebăm: cum poate fi definit serviciul logistic şi
cum putem să-l măsurăm?
Nu este uşor de dat o definiţie clară pentru că serviciul este constituit dintr-un cumul de
mai multe elemente, unele dintre acestea uşor de măsurat, cum sunt cele legate de
perioada de aprovizionare, altele mai greu de definit cum sunt cele legate de probleme de
comunicare între client şi furnizor, iar altele legate de „suplimentele” oferite de furnizor
clientului, cu scopul de a se diferenţia faţă de concurenţa, ş.a.m.d.
Se poate spune deci că unele elemente ale serviciului pot fi total definite, iar altele mai
puţin, dar de care clientul va ţine apoi cont în evaluarea totală a furnizorului.
În „pachetul de servicii logistice” sunt cuprinse în general următoarele elemente:
 Aspectele fizice ale livrării
 Aspectele operative ale livrării
 Comunicarea furnizor - client
 Documentaţia
 Serviciul post - vânzare
 Valoarea adăugată faţă de un serviciu simplu
 Posibile aspecte noi ale serviciului
255
1. Aspectele fizice ale serviciului
Primul element care trebuie să fie luat în considerare este dimensiunea lotului de livrare,
şi aici ne referim la capacitatea furnizorului de a executa exact cererile clientului;
problema apare când clientul cere livrări de loturi de dimensiuni modeste şi în consecinţă
la aceeaşi cantitate totală de marfă vândută, apar livrări cu o frecvenţă crescută;
obiectivul clientului este acela de a reduce stocurile şi de a fi rapid în satisfacerea cererii
de produs. Această dorinţă specială a clientului este în constrast cu comoditatea
furnizorului de a gestiona loturi de livrare de o anumită dimensiune şi pe cât posibil
multipli de unităţi de încărcare standardizate, însă e clar că furnizorul care va fi în măsură
de a îndeplini cu cea mai mare precizie aceste cereri personalizate ale clienţilor va putea
furniza în acest caz un "ceva" în plus serviciului. Alt element care caracterizează serviciul
este acela relativ la caracteristicile ambalajelor şi unităţilor de încărcare ale produsului
furnizat: de fapt funcţiunea lor care este aceea de a permite să conservi produsul şi de a
uşura manipularea şi depozitarea mărfii, trebuie să continue şi la client, într-un mediu
probabil foarte diferit. Şi în acest caz serviciul corespunde capacităţii furnizorului de a
veni în întâmpinarea necesităţilor speciale şi indicaţiilor date de către client.
O discuţie asemănătoare se face şi faţă de marcarea şi etichetarea produselor ambalate

şi coletelor care pot fi cerute explicit de către client. În sfârşit, mijloacele de transport
angajate pentru livrarea comenzilor trebuie să corespundă dorinţelor şi indicaţiilor
clientului, şi în acest caz serviciul corespunde capacităţii furnizorului de a veni în
întâmpinarea clientului, angajând mijloacele cerute expres de client.
2. Aspectele operative
Aspectele operative sunt acelea la care ne gândim cel mai frecvent atunci când se
vorbeşte de serviciu şi care sunt uşor de măsurat şi care sunt apoi uşor de verificat la
încheierea prestaţiei efectuate către client.
Aspecte operative legate de tempistică

 Lungimea ciclului de comandă (lead time)
 Timpul necesar pentru confirmarea comenzii
Aspecte operative legate de condiţiile de livrare

 Precizia datei de livrare
 Disponibilitatea produselor cerute
 Precizia şi integralitatea livrării
De toate acestea depind în final încrederea în furnizor.

Fundamentală este lungimea ciclului de comandă (lead time) şi reprezintă timpul care
curge din momentul primirii comenzii şi momentul livrării. Vorbim de lungimea ciclului,
dar în realitate, ceea ce ne interesează este rapiditatea ciclului comenzii în sensul că, cu
cât livrarea se produce mai rapid, cu atât serviciul oferit este mai bun. Acest lead time
este strâns corelat cu tipul de produs şi merceologia considerată precum şi eventualele
confruntări care trebuiesc făcute în interiorul aceleiaşi merceologii şi pe o singură piaţă.
Lead time se măsoară, în funcţie de caz în ore, zile, săptămâni, etc. şi cazurile sunt
complet diferite funcţie de produsul în discuţie, de livrarea de pe stoc, sau produse care
256
trebuiesc fabricate la cerere. Dacă ne referim la produse omogene şi pe aceeaşi piaţă, lead
time -ul ne permite să comparăm prestaţiile diferiţilor furnizori, cine e cel mai rapid,
oferă serviciul cel mai bun.
Trecem acum la aspectele operative ale serviciului, care se referă la livrarea produselor.
Se vorbeşte cum am spus deja, de variabile uşor de cuantificat şi care pot fi definite
cantitativ şi apoi controlate la livrare. Dacă ne referim cum se întâmplă des în sectorul
bunurilor de consum, la livrări numeroase şi repetitive la acelaşi client, putem lua în
considerare indicii caracteristici relativi şi să-I evaluăm cu metode statistice calculând
medii, frecvenţe, etc. prezentând indici de evaluare a prestaţiei care ne permit evaluări
precise şi o comparaţie pertinentă a diverşilor furnizori.
Primul indice pe care îl considerăm se referă la precizia datei de livrare, sau indicele de
punctualitate, care pune în evidenţă diferenţele între data de livrare efectivă şi cea
stabilită.
Disponibilitatea completă la momentul livrării a articolelor cerute este un alt indice
important. Dacă comanda se referă numai la un singur articol, este nevoie să fie
disponibilă întreaga cantitate comandată; dacă comanda se referă la un grup de articole
diferite, este nevoie să fie disponibile toate şi în cantitatea dorită.
Lipsa completă a unui articol, sau livrarea unui numar mai mic de bucăţi dintr-un produs
comandat, poate cauza chiar şi un prejudiciu în gestiunea clientului. În orice caz apar
complicaţii administrative deoarece pentru a închide comanda trebuie să se aştepte şi
furnizarea diferenţei.
Până aici am putut observa aspecte care se referă la momentul expediţiei produselor de
către furnizor. Dar trebuie să nu uităm că imediat după, vine faza transportului executată
adesea de către altă societate şi transportul însuşi, cauză de întârzieri, erori, daune şi
pierderi ale coletelor sau produselor.
Variabila serviciului ce trebuie luată în considerare este precizia şi integralitatea livrării
efective la client.
Concluzionând, pentru un număr destul de mare de livrări repetititve, furnizorul va trebui
să fie în măsură să menţină nivelul de servciu dorit în relaţia cu toate variabilele
considerate până aici, lead time, punctualitate, precizie, complexitatea livrării. Dacă
furnizorul este precis va înregistra statistic propriile sale prestaţii şi va fi atent să ia
măsuri corective din timp, de fiecare dată când va verifica o scădere a calităţii serviciului.
Societăţile clienţi vor avea interesul să evalueze prestaţiile furnizorilor: vor înregistra
tendinţa variabilelor relative la comenzile singulare şi abaterile de la normă; acestea vor
putea fi sintetizate şi grupate cu indcici cu caracter statistic permiţând evaluarea
serviciului furnizorului şi confruntarea cu alţii (vendor rating) sau evaluarea furnizorilor).
Numai cine va continua să menţină în timp nivelul de serviciu dorit, va putea fi
considerat un furnizor de încredere.
3.Comunicarea furnizor – client

În tranzacţiile comerciale, canalul favorit de comunicare dintre firma furnizoare şi firma
client este, evident cel care leagă vânzătorul, cel care face aprovizionarea şi clientul.
Acest canal facilitează, de fapt, negocierea şi definirea condiţiilor comenzii. În multe
societăţi acest canal poate rămâne singurul pe toată durata desfăşurării comenzii, prin
intermediul lui dezvoltându-se raporturile dintre cele două societăţi; se pot observa, de
fapt, adesea, aprovizionatori supraîncărcaţi de sarcini operative, care, în realitate, nu ar
257
intra în competenţa lor, dar ei sunt încântaţi să se ocupe şi de aceste probleme, pentru că
astfel „pot ţine totul sub control. Devin din ce în ce mai frecvente cazurile în care o
comandă presupune mai multe livrări periodice, în aceste situaţii, intervenind direct
funcţiunile operative ale celor două firme pentru a concorda condiţiile fiecărei furnizări.
Când este vorba, în fine, de comenzi cu termene mari de livrare, numeroasele funcţiuni
tehnice şi operative ale celor două firme pot avea nevoie să interacţioneze pe durata
desfăşurării comenzii.
Crearea unei comunicări facile cu clienţii în orice situaţie şi abordarea corectă a acestei
probleme sunt caracteristici ale unui furnizor capabil să ofere un serviciu de calitate.
Când, în schimb, nu se acordă importanţă acestor aspecte, imaginea aceluiaşi furnizor nu
face decât să se înrăutăţească.
Firmele prudente reunesc servicii prin care să poată intra în raport cu clientul, într-un
departament numit Serviciul oferit clientului sau Customer Service, în grad să îşi
îndeplinească sarcinile atribuite sau chiar şi altele atunci când este necesar; firmele mai
puţin organizate sunt acelea la care se referă clienţii când spun: «... în acea firmă, nu se
ştie niciodată cu cine trebuie să discuţi! ».
4.Valoarea adăugată în cazul serviciului simplu

În multe cazuri, furnizorul îşi dă seama că, depunând eforturi minime în ceea ce priveşte
operativitatea, poate să ofere clientului un serviciu în plus, care se va însuma la simpla
furnizare a produsului şi a serviciului aferent; în plus, în acest mod va putea scuti clientul
de sarcini suplimentare şi costisitoare şi va putea fi evaluat pozitiv faţă de concurenţă.
Un sector care se pretează iniţiativelor de acest gen este acela al gestiunii stocurilor. De
exemplu, o firmă mare care furnizează materii prime unei firme de dimensiuni mici,
pentru propriile ei nevoi gestionale, este constrânsă să menţină în permanenţă un stoc
pentru a putea garanta clientului continua disponibilitate a produsului. Clientul, în acest
moment, poate să îşi organizeze propria gestiune fără să menţină un stoc de siguranţă,
făcând o economie sigură. Se poate întâlni şi cazul în care chiar furnizorul programează
şi gestionează furnizările repetate ale produsului pentru a le putea transmite clientului:
aceste tehnici de Continuous replenishment (sau de permanentă reaprovizionare) vor fi
tratate pe larg într-o sesiune viitoare.
În alte cazuri, furnizorul va putea să îl ajute pe client la prezentarea în vederea vânzării
produselor, iar în alte situaţii va putea interveni în conceperea proiectului privind
produsele respective (codesign).
În toate aceste cazuri, se stabileşte un raport mai strâns între firma furnizoare şi firma
client: în mod evident vorbim despre societăţi care au depăşit faza de simple contacte
spot de aprovizionare şi că au ajuns la concepţii mai evoluate în relaţia cu furnizorii.
5. Politica de prestare a serviciilor

Am enumerat până aici un anumit număr de factori ce contribuie în a da o concepţie din
partea societăţii client când are de a face cu un furnizor de încredere şi care îi oferă un
serviciu bun. Lista nu este exhaustivă şi pot fi consideraţi şi alţi factori sau alte idei care
se maturizează în timp şi contribuie la lărgirea pachetului de servicii. Dată fiind
importanţa subiectului este indispensabil ca societăţile să elaboreze şi să pună în practică
politici specifice de prestare a srviciilor care în mod evident trebuie să ţină cont şi de
costurile aferente.
258
La determinarea alegerii concură o serie de factori printre care:
 merceologia mediului în care se operează,
 obieceiurile pieţei
 politicile de marketing
 poziţia produsului în ciclul de viaţă
 segmentul de clientelă considerat.
Pentru a începe, trebuie să decidem dacă trebuie să avem o politică unitară sau chiar mai
multe politici. Dacă avem o politică unică, aceasta ar trebui să fie dimensionată pe
segmentele de piaţă care repezintă cerinţe majore. Putem în schimb să decidem aplicarea
unor politici multiple în relaţia cu combinaţii diverse între produse şi segmente de piaţă;
vor fi politici de nivele diferite şi ca atare vor suporta costuri diferite. Ne găsim în acest al
doilea caz când avem produse care se vând în acelaşi timp la segmente diferite de piaţă,
cum ar fi: societăţi industriale, societăţi din Marea Distribuţie sau chiar clienţi finali care
utilizează produsul, fiecare segment având cerinţele sale specifice legate de seviciu. Chiar
şi referindu-ne la un singur produs s-a demonstrat că este nevoie să urmăm politici
diferite în funcţie de fazele ciclului de viaţă în care se află acesta. În faza de lansare este
importantă disponibilitatea stocului şi punctualitatea livrărilor.
În faza de distribuţie pe o piaţă matură este important controlul costurilor de distribuţie
fără a uita grija pentru serviciu; este important să observăm că în aceeaşi societate pot
exista în acelaşi timp grupe de produse în faza de lansare în timp ce altele sunt în faza de
maturitate deplină.
În concluzie, în multe cazuri, în aceeaşi societate trebuie să acţioneze în acelaşi timp mai
multe politici de prestare a serviciului şi trebuie să se acorde o mare atenţie pentru a
ajunge la o împărţire corectă.
Încercăm să răspundem la o întrebare fundamentală: care este serviciul pe care într-
adevăr clientul îl aşteaptă?
Răspunsul nu este nici imediat şi nici uşor având în vedere că serviciul cerut de client
corespunde la ceea ce a fost cerut explicit prin comandă dar depinde în acelaşi timp şi de
cererile şi dorinţele personale parţial exprimate, de amintiri ale unor experienţe trecute,
de comportamente pe care le-au avut în cazuri analoge concurenţii noştri şi deci în
general de un anumit număr de elemente subiectice adesea dificil de definit.
Serviciul logistic este judecat ca insuficient dacă:

 timpul de livrare este prea lung,
 data de livrare nu este precisă ,
 disponibilitatea produsului este redusă pentru că în mod frecvent sunt rupturi de stoc
 condiţiile de livrare, integralitatea, etc., sunt modeste
 ambalajul este considerat nefuncţional
 sunt necesare avize de expediţie înaintea livrării,
 documentaţia nu este întotdeauna corectă,
 societatea nu se demonstrează flexibilă şi dispusă să colaboreze,
 orarul zilnic de primire a comenzilor este limitat,
 nu este în măsură să mărească frecvenţa livrărilor,
 legăturile informaţionale nu sunt destul de rapide şi eficiente.
259
Furnizorul, în afară de a da un serviciu care să corespundă cu datele comenzii trenbuie să
exercite întreaga sa sensibilitate pentru a putea interpreta aşteptările posibile şi deci, să
ştie să asculte clientul !
1.Care sunt principalele departamente funcționale ale unei firme ?

2.Care este legătura dintre logistică și departamentele funcționale ale unei firme?
3. Ce semnifică,din punctul de vedere al logisticii, raportul serviciu/costuri?
4.Care sunt funcțiile logisticii și atribuțiile acesteia în cadrul unei firme?
5.Ce reprezintă lanţul logistic sau supply-chain ?
6.Care este legatura între logistică și sistemul informațional al firmei ?
7.Care este legătura între marketing și logistică?
8.Care dintre variantele de organigrame prezentate în aceasta unitate de învățare vi se
pare mai potrivită pentru un IMM din sfera producției ? Dar pentru un IMM din sfera
distributței bunurilor de larg consum?
9.Ce probleme întâmpină, din punct de vedere logistic, firmele prestatoare de servicii?
10.Cum poate fi măsurat serviciul logistic?
Analizați ciclul logistic al unei firme și modul de organizare al logisticii acesteia.
260
Bibliografie
1. Ackerman, Kenneth, B., July 1989, Value-Added Warehousing Cuts Inventory

Costs, în “Transportation and Distribution”
București.
12. Burns, R., 1998, Retailing and Distribution Trends, în Alan West, “Handbook of
Vol.20, No. 1
București
Brașov
Bucureşti
p.27-31; Carl Kallina, Jeffery Lynn, Application of the Cube-per-Order Index
261
Rule for Stock Location in a Distribution Warehouse, în “Interfaces”, Vol.7,
No.1, November
22. Harmon, Roy L., 1993, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution
23. House, R. G., Karrenbauer,J.J., 1978, Logistics System Modeling, în
“International Journal of Physical Distribution and Materials Management”
25. Jabot, R., 1979, Les Magasin de Stockage, Les Editions d’Organisation, Paris
Bucureşti
Braşov
Journal”, Fall
33. Picard, J., 1982, Typology of Physical Distribution System in Multi-National
Publishing, London
World” , New York
262
M3.Unitatea de învăţare 2.
ANALIZA SI EVALUAREA ACTIVITATILOR DE DISTRIBUTIE SI
LOGISTICA
M3.U2.1. Introducere......................................................................................................263
M3.U2.3. Model de analiza si evaluare a activitatilor de distributie si logistica............263
M3.U2.4 Program de marketing in domeniul distributiei si logisticii............................275
M3.U2.5. Rezumat.........................................................................................................293
M3.U2.7. Tema de control.............................................................................................294
Bibliografie....................................................................................................................295
Logistica depaseste astazi sfera distributiei fizice si include atat activitatile de

aprovizionare cat si pe cele de sustinere a operatiunilor.De fapt orice firma angrenata intr-
un canal de distributie desfasoara trei procese logistice:de aprovizionare,sustinere a
operatiunilor si distributie fizica. In acest contex si tinand seama de acumularile ce au
intervenit parcurgand acest curs ,ne propunem in aceasta ultima unitate de invatare,cu un
puternic caracter aplicativ,sa prezentam un model de analiza si evaluare a activitatilor de
distributie si logistica precum si diverse modalitati de concepere a programelor de
marketing in domeniul distributiei si logisticii.
Parcurgând această unitate de învățare veți fi capabili să:

-analizați modelele de distribuție și logistică ale firmelor
-concepeți un program de marketing în domeniul distribuției și logisticii
M3.U2.3. Model de analiză și evaluare a activităților de distribuție și logistică
1.Caracterizarea firmei
1.1. Date de identificare
1.2. Mediul firmei (mediul de marketing al firmei)
Aspecte relevante ale mediului sunt toate elemente aflate în relaţie cu canalul de
distribuţie (elemente din interiorul mediului intern cât şi mediul extern)
263
Elemente din mediul intern:
- sistemul de marketing al firmei
 obiective de marketing (creşterea vânzărilor, cota de piaţă, imaginea de marcă)
 mixul de marketing al firmei (politica de produs, preţ, promovare)
- sistemul funcţional organizatoric

 organizarea producţiei (capacităţi de producţie, evoluţia acestora)
 domeniul financiar (bugetele de vânzări şi cheltuieli, planificarea costurilor, etc.)
 probleme de personal (selectare, pregătire profesională, etc.)
Elemente ale mediului extern:
- domeniul economic care presupune o analiză legată de canale de
distribuţie concurente
- canale relative de piaţă
- dezvoltarea globală a pieţei (preţuri, conjuncturi, structuri)
- domeniul juritic (legislativ) – legislaţie cu influenă majoră asupra
sistemului de distribuţie
- domeniul socio-cultural – structura populaţiei şi evoluţia acestuia,
valori sociale de cumpărare, etc.
- domeniul tehnologic – presupune transportul (tendinţe – creşterea
motorizării private, sisteme de transport),
- posibilitatea de depozitare (automatizarea procesului de depozitare,
gestiunea asistată de calculator),
- presupune vânzarea (tendinţe – dezvoltarea formelor de comerţ
electronic).
2 Analiza situaţiei existente a distribuţiei
1.1 Produsul
Analiza de produs în acest context are la bază următoarele elemente de caracterizare:
1. proprietăţi fizico-chimice (greutate, mărime, posibilă păstrare, sensibilitatea la
mediu).
2. proprietăţi tehnico-funcţionale (parametri tehnici ai produsului).
3. necesitatea de completare a funcţionalităţii produsului prin prestarea unor
servicii în timpul sau după vânzare
4. nivelul calitativ şi de preţ (ridicat, mediu, scăzut)
5. condiţii de cunoştinţe de specialitate la vânzare (de service)
6. sensibilitatea la imaginea de marcă
7. necesarul de consum şi posibilitatea de cumpărare
8. gradul de noutate respectiv stadiul ciclului de viaţă al produsului (ex. analiza
ciclului de viaţă al produselor şi influenţa asupra strategiilor de distribuţie)
264
1.2 Piaţa firmei
Factorii determinanţi ai ariei de piaţă în funcţie de care poate stabili potenţialul economic
global al canalului de distribuţie, sunt:
Factori de influenţă Indicatorii selectaţi
1. tipuri de piaţă
 piaţa pentru consumatori (piaţa
bunurilor de consum)
 piaţa producătorilor (industriali)
 piaţa organizaţiilor (instituţiilor
publice)
2. mărimea pieţelor vizate  numărul clienţilor

 cota de aprovizionare a clienţilor
 volumul vânzărilor
 rata de creştere a cifrei de afacere
3. mediul fizic  aria pieţelor (geografice)

 poziţia geografică şi clima
 densitatea populaţiei
4. factorii economici – demografici  veniturile populaţiei
 nivelul de trai
 numărul locuitorilor
 numărul familiilor
 structura populaţiei
5. factori socio-psihologici  motive, dorinţe, necesităţi
 valori şi stil de viaţă
6. aspecte de comportamente de  fidelitatea faţă de marcă
cumpărare  frecvenţa de cumpărare
 sensibilitatea la preţuri
 obiceiuri de cumpărare
7. mediul concurenţial  numărul şi mărimea firmelor
concurente
 numărul şi cotele de piaţă ale canalelor
de distribuţie concurente
265
1.3 Canalul de distribuţie
Analiza canalului presupune evaluarea a două probleme:
– Atractivitatea (puncte tari şi slabe ale sistemului de distribuţie existent)
– interacţiunea, dintre membrii canalului sub aspectul relaţiilor de parteneriat (conflict în
canalul de distribuţie)
Observaţie:
Atractivitatea sistemului de distribuţie se face în funcţie de următoarele elemente:
1. poziţionarea pe piaţă a canalului de distribuţie

 cota de piaţă
 potenţialul de creştere
 resursele financiare
 numărul şi mărimea componentelor canalului
2. potenţialul de vânzare
 imaginea canalului
 nivelul de preţuri practicat
 gama sortimentală
3. potenţialul logistic
 capacităţile de depozitare
 service-ul de livrare
 costurile logistice
Exemplu
service (SD)datorat clienţilor
înaintea vânzărilor service în timpul service post vânzare

vânzării
( service de livrare )
Service de livrare - componente

1. termenul de livrare – se referă la timpul de livrare dependent de distribuitor respectiv
de ieşire din depozit.
a) predarea comenzii de către clienţi
b) pregătirea comenzii
c) lotizarea comenzii (formarea unităţii de ambalaj)
d) încărcarea şi transportul şi depozitarea produselor la client
2. promptitudinea de a livra – poate fi măsurată prin:

a) capacitatea de reaprovizionare în intervale de timp stabilite astfel încât să nu apară
goluri de stoc în depozit.
b) disponibilitatea livrării – evitarea apariţiei lipsurilor cantitative la unele produse în
unitatea de timp.
266
3. calitatea livrării – se exprimă prin:
a) precizia livrării – asigurarea unei structuri a acesteia în concordanţă cu comanda
efectuată.
b) starea livrării – este pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimentelor solicitate.
4. flexibilitatea livrării – se caracterizează prin:

a) modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice (palete, containere,
etc.)
b) compatibilitatea sistemelor logistice ale firmei cu cele ale clienţilor.
5. calificarea personalului de vânzare

- îndrumarea clienţilor şi prestarea de servicii pentru aceştia
- flexibilitatea personalului de vânzare
- motivaţia personalului de vânzare
6. potenţialul de integrare verticală

- cooperarea între membri
- motivaţia membrilor
- conflicte între membri
- potenţialul de conducere al firmei în canal
1.4 Analiza SWOT
Sarcina analizei SWOT este să stabilească atractivitatea şi puterea concurenţei a firmei şi a

canalului de distribuţiei.
Metoda de apreciere prin atribuire de puncte – permite analiza atractivităţii canalului de distribuţie.
Exemplu
Evaluarea în raport cu concurentul cel mai puternic Nr.

puncte
Pondere
Factori critici Satisfăcător
acordată Foarte slab Foarte tare
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Cotă de piaţă 10 x 20
Rentabilitate 15 x 0
Finanţare 5 x -10
Imagine 10 x 30
Indep. 5 x 15
Flexibilitate 5 x -15
Nivel de preţ 5 x -10
Service de 5 x 10
livrare
Calificarea 5 x 0
personalului
Cooperare 10 x 10
Motivaţie 15 x 15
Controlul 10 x 0
canalului
Total 100 65
267
Fiecare factor critic de influenţă este luat în considerare corespunzător importanţei lui ca pondere.
Potenţialul unui canal de distribuţie va fi apreciat în comparaţie cu canalul concurent cel mai
puternic.
Ecartului de apreciere de la cel mai slab la cel mai tare, i se atribuie valori de puncte. Multiplicarea
valorii punctelor cu ponderea factorilor dă un scop ponderat.
Suma acestor valori asupra unui factor de influenţă determină o valoare ponderată a punctelor totale
pentru canalul analizat.
Analiza prin matricea portofoliu măsoară două aspecte:

- atractivitatea canalului
- poziţia competitivă a canalului
1. Criterii de apreciere a activităţii canalelor de distribuţie
A. criterii raportate la desfacere

a. potenţial de creştere
b. puterea de atracţie
c. posibilitatea de cooperarare
d. riscuri
e. posibilitatea de diferenţiere a concurenţilor
B. criterii raportate la obiectivele de piaţă
a. creşterea cotei de piaţă
b. obţinerea informaţiilor de piaţă
C. criterii raportate la domeniu
a. reacţia la modificările de mediu
b. flexibilitatea pentru alegerea produsului
2. Criterii de apreciere a poziţiei competitive a canalelor de distribuţie
A. costurile relative de distribuţie şi evaluarea acestora

B. cota relativă de piaţă a canalului
C. potenţialul relativ de finanţare
D. potenţialul activ de marketing (imagine, sortiment, flexibilitate, capacitatea de inovare,
flux informaţional)
E. avantajele realizării funcţiilor de distribuţie:
268
- potenţialul logistic
- potenţialul de achiziţie
100
Atractivitatea
canalului
67
0
33 67 100
Poziţia competitivă
Strat de creştere (investiţii) Strateg Strategia de restrângere

selective
Fig. 1. Criterii de apreciere a poziţiei competitive a canalelor de distribuţie
Poziţionarea canalului de distribuţie se face prin acordare de puncte ponderate de

0 100
3. Strategii de distribuţie
1.1. Obiectivele firmei

Din obiectivele generale ale firmei se pot deduce obiectivele de marketing şi din aceste
obiective pot rezulta obiectivele specifice distributiei.
Exemplu
Obiective generale obiective specifice obiective de

marketing distribuţie
Canal
de
Accesul la distrib.
CA noi pieţe specific
Obiective specifice distribuţiei:

- alegerea unui canal de distribuţiei adaptat pentru fiecare segment de piaţă
- reducerea costurilor logisticii mărfurilor
- asigurarea capacităţii de adaptare la piaţă
- obţinerea controlului canalului de distribuţie
- eliminarea conflictelor din canal
269
Problema stabilirii obiectivelor strategice în domeniul distribuţiei este îngreunată de existenţa
verigilor independente plasate pe canalele de distribuţie care la rândul lor au propriile obiective.
Obiective strategice generale
Caracteristicile pieţei şi legăturilor ce trebuie luate în considerare
Caracteristicile Caracteristicile Caracteristicile

achizitorului produsului firmei
Structura verticală a canalului de distribuţie
Structură Structură
verticală verticală
convenţională coordonată
Acoperirea pieţei (intensitatea distribuţiei) Coordonare

Canal Canal Canal indirect administrativă
direct indirect lung Proprietate
Coordonarea
producator/distribui
contractuala
tor
Analiza comparativă a
costurilor de distribuţie Distribuţie Distribuţie Distribuţie
intensivă selectivă exclusivă
Srategii de comunicare
Gestiunea şi controlul
circuitului de distribuţie
Push Pull Mixtă
Fig 2. Stabilirea obiectivelor strategice generale
270
3.2. Strategii de distribuţie
a) Strategii de acoperire a pieţei
b) Strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuţie
a) Strategii de acoperire a pieţei
1. Distribuţia intensivă
Firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de de puncte de vânzare şi centre de stocare pentru
a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri.
Dezavantaje: firma riscă să piardă controlul politicii sale de distribuţie, ceea ce generează o serie de
aspecte negative:
- concurenţa neloială din punct de vedere al preţurilor
- reducerea calităţii serviciilor
- lipsa colaborării cu detailiştii
- imaginea firmei poate fi afectată în sens negativ.
2. Distribuţia selectivă
Presupune alegerea din partea producătorului a unui număr limitat de intermediari.
Observaţie: firma va selecta intermediarii pe baza unor criterii:
- dimensiunile distribuitorului – măsurate prin volumul său de afaceri
- calitatea serviciilor oferite
- competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorilor
Acestea sunt criterii importante pentru produsele nestandardizate pentru care este importantă post-
vânzarea.
Prin distribuţia selectivă firma caută să reducă costurile de distribuţie şi să obţină o colaborare mai
bună din partea distribuitorilor (participarea la cheltuielile de publicitate şi promovare, acceptarea
produselor noi, transmiterea de informaţii, producţia, garantarea serviciilor).
Riscul strategiei selective constă în a nu acoperi piaţa.
3. Distribuţia exclusivă
Într-o zonă bine stabilită un singur distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare a unei mărci.
Observaţie: o formă particulară a distribuţiei este franciza.
Pe piaţa bunurilor de consum alegerea strategiei de acoperire a pieţei este determinată în mare
măsură de caracteristicile produselor – produse de uz curent – se achiziţionează în mod curent
minimum de efort de alegere şi de confruntare (comportamentul cumpărătorului este de rutină).
Pentru aceste produse firma trebuie să aplice strategii de distribuţie intensive – deoarece
consumatorul, dacă nu găseşte marca dorită în momentul şi locul în care vrea să cumpere se va
orienta spre altă marcă.
Produsele de uz curent se compun din:
- produse de bază (produse alimentare, băuturi, etc.)
- produse de impuls (flori, reviste, dulciuri)
- produse de urgenţă (umbrele, medicamente)
Produse care se achiziţionează raţional – produse pentru care se percepe un nivel
mediu de risc.
Consumatorul înainte de a cumpăra testează mai multe mărci. Testarea se face din punct de vedere
al esteticii, calităţii preţului (mobilă, produse electronice, electrocasnice). Pentru aceste produse nu
este necesară o acoperire maximă, fiind indicată distribuţia selectivă.
Produse exclusive – au caracter exclusiv – pentru cumpărarea lor cumpărătorul este
pregătit să facă eforturi financiare deosebite (produse de marcă şi de lux, automobile, îmbrăcăminte,
încălţămite, etc.) - distribuţia selectivă sau exclusivă.
271
Produse fără căutare – sunt produse pe care consumatorii nu le cunosc sau pentru
care nu există un interes spontan (enciclopedii) – presupune recurgere la intermediari
b) Strategii de comunicare
Exemplu
PUSH - P→G→D→C
Reprezintă o strategie de împingere a produsului de-a lungul canalului de distribuţie (se dau
stimulente către G → D → C)
Exemplu
PULL - P→→→G→→→D→→→C
Producătorul crează o cere în piaţă (reclamă, etc.)

Observaţie: strategia este mult mai scumpă (distribuţia intensivă) – presupune campanii pe termen
lung.
În practică cele două strategii se combină.
4. Îmbunătăţirea sistemului de distribuţie al firmei
4.1. Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie

4.2. Stabilirea condiţiilor de acţiune
4.3. Sisteme informaţionale de distribuţie
4.4. Planificarea şi coordonarea activităţii de distribuţie
4.5. Evaluarea sistemului de distribuţie
4.1. Necesitatea îmbunătăţirii sistemului de distribuţie

Ex. Pătrunderea pe noi pieţe, apărarea noilor pieţe, adaptarea la condiţiile de piaţă.
4.2. Stabilirea condiţiilor de acţiune

Are în vedere două analize:
a) analiza cu privire la produs.
Proprietăţi ale produsului Canalul de distribuţie

1. dimensiuni mari Distribuţia fizică directă sau distribuţia
2. greutate mare printr-un canal scurt
3. uşor degradabil
4. cantităţi mari/vânzare
1. valoare mare Vânzare directă ( acoperire selectivă a
2. necesitate serviciilor de consultanţă pieţei)
3. nou pe piaţă
4. standardizare redusă
Analiza cu privire la produs presupune şi o analiză a ciclului de viaţă a produsului.

Strategia de distribuţie trebuie să urmărească evoluţia produsului de-a lungul ciclului său de viaţă.
272
 Analiza relaţiei între ciclul de viaţă şi strategiile de distribuţie
vânzare
I C M D T (timp)
I – introducere; C – creştere; M- maturitate; D - declin
Fig.3. Analiza relaţiei între ciclul de viaţă şi strategiile de distribuţie
b) Analiza pieţei vizate

Avem în vedere caracteristicile pieţei:
1. mărimea pieţei
2. distanţa clientului faţă de producător
3. gradul de concentrare a pieţei
4. compararea la cumpărare
ex. ipoteze pentru proiectarea unui sistem de distribuţie în funcţie de caracteristicile pieţelor.
Caracteristicile pieţelor Ipoteze

1. mărimea pieţei (mulţi clienţi) Distribuţia intensivă
- desfacere mare pe client Vânzarea directă
2. amplasarea faţă de producător Distribuţia indirectă

- distanţa mare
3. concentrarea pieţei Distribuţia directă sau indirectă cu o

- cereri regionale concentrate singură verigă de intermediari (comerţul cu
amănuntul)
4. comportarea la cumpărare Distribuţie indirectă; distribuţie intensivă

- cumpărări dese şi în cantităţi mici Distribuţie selectivă sau exclusivă;
- clienţi cu preferinţe specifice distribuţie directă
4.3. Sistemul informaţional de distribuţie
Managementul de distribuţie necesită crearea unui sistem de canal informaţional ca şi a unui sistem
informaţional al logisticii de distribuţie.
Obs. Sistemul informaţional de distribuţie trebie inclus în sistemul informaţional de marketing care
la rândul său este inclus în sistemul general al firmei.
A. Sisteme informaţionale pentru managementul de distribuţie

Trebuie să dispunem de două tipuri de informaţie:
1. informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie(aprovizionare)
2. informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv
comun.
273
Informaţiile pot fi:
1. interne – din interiorul organizaţiei
2. externe - din exteriorul organizaţiei
1. din surse primare

2. din surse secundare – presupun studierea unor surse interne ale firmei sau alte publicaţii. –
studierea datelor statistice.
B. Sistemul informaţional pentru sistemul logistic
1. informaţii interne privind:
- depozitele, mijloacele de transport
- politica de marketing (preţuri, vânzări, condiţii de prezentare a produselor)
- informaţii privind domeniul financiar (dobânzi, curs de schimb, capacitate de
finanţare)
- domeniul resurselor umane
2. informaţii externe – referitoare la:
- cumpărători efectivi şi potenţiali: amplasarea acestora, cantităţi comandate,
cereri privind transportul, ambalajul.
- care au în vedere sistemul logistic al concurenţilor
C. Sistemul informaţional al mişcării mărfurilor

Un sistem de urmărire a mişcării mărfurilor care acoperă următoarele domenii:
- comenzile de mărfuri
- ieşirile de mărfuri
- inventarul şi evaluarea stocurilor de mărfuri
- controlul mişcării mărfurilor
D. Sistemul informaţional pentru depozitare

Sistem care trebuie să urmărească:
1. realizarea unor comenzi optime
2. realizarea unor politici a stocurilor de siguranţă
4.4 Planificarea şi coordonarea activităţii de distribuţie
Programul propriu-zis. (a se vedea unitatea de invatare urmatoare)
4.5 Evaluarea activităţii de distribuţie
Se face folosind o serie de criterii cantitative şi calitative pentru a analiza prestările canalului de
distribuţie şi a membrilor săi.
A. Criterii cantitative:
1. costuri totale de distribuţie
2. costuri de transport
3. costuri de depozitare
4. cota procentuală a stocurilor învechite
5. reduceri de preţuri (%)
6. numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canalul de distribuţie
7. numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari intraţi în canalul de distribuţie
8. structura comenzilor
9. numărul reclamaţiilor de la clienţi
274
B. Criterii calitative de evaluare:
1. coordonare în cadrul canalului de distribuţie
2. cooperare în canal
3. conflicte în canalul de distribuţie
4. disponibilitatea informaţiilor
5. concurenţa de piaţă (descrierea acesteia)
6. adaptare la noile tehnologii
7. relaţiile cu categoriile de comercianţii
8. relaţiile cu consumatorii
M3.U2.4 Program de marketing in domeniul distributiei si logisticii
Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea unei întreprinderi că mijloacele
de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnă că elaborarea şi
implementarea unor programe de marketing, în activitatea desfăşurată, ar avea menirea să genereze
o suită de preocupări din partea conducerii unităţilor de profil privind:
- conturarea unui scop bine determinat pentru orice acţiune întreprinsă
- determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit
- evaluarea sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse şi eventualitatea unor alternative
- alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra în procesul de realizare a
activităţilor presupuse de atingera scopului conturat
- stabilirea modalităţilor de comensurare a realizărilor din cadrul fiecărei etape.
4.1. Conţinutul şi rolul programului de marketing

Punerea în practică a planificării de marketing se realizează cel mai frecvent prin intermediul
programului de marketing. Acesta este un instrument cu ajutorul căruia se stabilesc obiectivele
strategice, nivelul la care firma doreşte să ajungă într-o anumită perioadă de timp dar şi activităţile
concrete prin intermediul cărora se vor îndeplini aceste obiective. Programul de marketing asigură
coordonarea eforturilor firmei în scopul atingerii obiectivelor utilizând resursele în modul cel mai
eficient.
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcştuit
dintr-un ansamblu de acţiuni practice conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de
obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi
financiare implicate în desfăşurarea fiecărei acţiuni în parte şi a activităţilor de ansamblu ( Florescu
Balaure, Boboc, Cătoiu and Pop, 1992,pag.462)
Printr-un asemenea conţinut, programul arată unde obişnuieşte să ajungă o întreprindere şi cum
intenţionează să ajungă acolo (sub aspectul cantităţii şi al calităţii efortului implicat) ( Donnellz,
Gipson and Ivancevich, 1992, pag.317).
Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma obiectul activităţii
întreprinderii, programelor de marketing le revine un rol important, atât în identificarea şi
structurarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile, cât şi în organizarea forţelor pe care
acetea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice propuse. Pornind de la o asemenea
premiză, programele de marketing au un rol important în ceea ce priveşte (Patriche, 1994, pag.21).
 Stabilirea domeniului în care unitatea economică urmează să-şi circumscrie diferitele sale
activităţi;
 Determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o întreprindere în fiecare
domeniu;
 Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va acţiona;
 Elaborarea strategiilor de piaţă;
 Desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul
desfăşurării activităţii;
 Stabilirea direcţiilor prioritare privind perfecţionarea activităţii viitoare.
275
Putem deci spune, că în scopul unui program de marketing constă în asigurarea conducerii unei
întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil.
Astfel, programul de marketing se constituie ca un mijloc de bază al strategiei de piaţă al
întreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare şi materializare a obiectivelor
strategice.
Pentru conducerea firmei, programarea activităţiilor de marketing prezintă o serie de avantaje:
 Asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă ale întreprinderii;
 Permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diverselor
acţiuni şi procurarea lor din timp;
 Oferă avantajul intercorelării deciziilor;
 Programarea deciziilor oferă conducerii întreprinderii posibilitatea să pregătească toate
condiţiile necesare executării lor;
 Fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere, comunicare şi
control.
4.2. Tipologia programelor de marketing
Condiţiile în contextul cărora se elaborează şi apoi se aplică programul de marketing nu sunt

aceleaşi în toate cazurile, ci, dimpotrivă, ele presupun înglobarea unor variabile de marketing
diferite ca număr, importanţă şi modalitate de combinare (Florescu, Mâlcomete and Pop, 2003, pag
571). Programul de marketing poate reprezenta o acţiune punctuală încadrată în activitatea de
planificare de marketing, precum lansarea unui produs pe o piaţă nouă sau poate fi un program
global ce include totalitatea variabilelor de marketing, în cazul iniţierii unei afaceri noi.
Programele de marketing, foarte diverse în conţinutul şi forma lor, sunt clasificate în literatura de
specialitate după diverse criterii.
Astfel o primă clasificare delimitează programele de marketing organizaţionale de cele
operaţionale. Cele organizaţionale au în vedere programele cu ajutorul cărora sunt proiectate
structuri de marketing corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor. Programele operaţionale
cuprind ansambluri de acţiuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse.
În funcţie de caracterul şi tipul obiectivelor pe care le cuprind programele de marketing pot fi:
globale atunci când includ totalitatea variabilelor de marketing sau parţiale atunci când au în vedere
numai anumite elemente ale mixului.
După orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing se
împart în trei categorii: pe termen scurt, au la bază acţiuniile ce se vor desfăşura pe o perioadă de
până la un an, pe termen mediu, vizează acţiuni pe o perioadă cuprinsă între 1-5 ani; pe termen lung
peste 5 ani.
O tipologie a programelor de marketing este prezentată succint în tabelul 1
Tabel 1. Tipologia programelor de marketing

Criterii de clasificare Tipuri de programe de marketing
 Programe organizaţionale, prin care se proiectează structurile de marketing
necesare înfăptuirii obiectivelor propuse;
Scopul urmărit
 Programe operaţionale, prina care se prevăd elementele şi acţiunile ce asigură
înfăptuirea obiectivelor.
 Programe globale sau integrate, care includ toate variabilele mixului de
marketing;
Gradul de cuprindere
 Programe parţiale, care includ numai unele elemente ale mixului de
marketing: de exemplu, programul promoţional sau de distribuţie.
 Programe pe termen scurt, ce vizează acţiunile desfăşurate pe o perioadă de
până la un an;
Orizontul de timp  Programe pe termen mediu, care includ acţiuni pe perioade până la 5 ani;
 Programe pe termen lung, ce se referă la acţiuni pe o perioadă mai mare de 5
ani.
 Programe de marketing intern;
Piaţa căreia i se adresează
 Programe de marketing internaţional.
Sursa: Lefter C., Brătucu G., Bălăşescu M., Chiţu I., Răuţă C., Tecău A.: Marketing, vol. II, pag. 719
276
Alegerea perioadei pentru care se elaborează programul de marketing se face în funcţie de durata de
valabilitate a obiectivelor avute în vedere şi de posibilitatea de a elabora previziuni corespunzătoare
( Florescu, Balaure, Boboc, Cătoiu and Pop Al., 1992, pag.463)
Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de mai multe ori
decât dacă obiectivele rămân aceleaşi, iar condiţiile mediului nu se modifică semnificativ, situaţie
foarte rar întâlnită în practică.
4.3. Procesul de elaborare a programului de marketing
Elaborarea programelor de marketing, de cele mai multe ori, porneşte de la identificarea

nevoilor, dorinţelor şi atitudinilor diverselor segmente de utilizatori intermediari sau consumatori
finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu. Astfel, pentru a avea succes, un program de
marketing trebuie să urmeze o anumită metodologie generală care presupune o succesiune logică a
etapelor care alcătuiesc întregul proces precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape (sau
“secvenţe”). Dar, “secvenţele” în care poate fi descompus conţinutul programelor de marketing nu
trebuie să oblige la etapizări în funcţie de modul lor de prezentare sau la formulări rigide, ele
rămânând doar cu rolul de structură problematică ce trebuie să se regăsească în orice program
( Dayan, 1998, pp. 5-8)
Punctul de plecare şi elementul de referinţă în stabilirea etapelor de elaborare a programului
de marketing îl reprezintă planul de afaceri al firmei.(Florescu, Mâlcomete and Pop, 2003,
pag.571).
Dintre etapele ce trebuiesc parcurse cele mai relevante sunt considerate următoarele:
 cercetarea complexă a condiţiilor ce determină adoptarea programului;
 alegerea obiectivelor programului;
 stabilirea planului de acţiuni;
 întocmirea bugetului;
 evaluarea programului de marketing
 procedurile de plasare în funcţie de reacţiile pieţei.
Etapele elaborării programului de marketing

1. Prima etapă o constituie cercetarea complexă a condiţiilor care determină adoptarea
programului. Prin cercetare se urmăreşte culegerea, prelucrarea şi analiza tuturor informaţiilor,
socotite reprezentative pentru obiectul programului şi, pe această bază, aprecierea, sub forma unor
previziuni, a modului cum vor evolua resursele întreprinderii.
2. Etapa a doua se referă la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de fapt,

esenţa programului de marketing. Definirea corectă a obiectivelor programului este condiţionată de
calitatea analizelor şi previziunilor desfăşurate în etapa precedentă.
Compararea exigenţelor pieţei cu capacitatea întreprinderii de a le satisface conduce la
identificarea unui mare număr de obiective posibile pentru programul de marketing ce urmează a fi
elaborat. Rezultă, deci, necesitatea unui număr restrâns de obiective care, reflectând deopotrivă cele
mai stringente cerinţe ale pieţei şi resursele întreprinderii, să asigure cele mai eficiente direcţii de
acţiune din punctul de vedere al activităţilor de marketing.
Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la o evaluare realistă a necesităţilor ca şi a
posibilităţilor de a fi îndeplinite;
Obiectivele:
 trebuie să fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor;
 trebuie să fie ierarhizate;
 trebuiesc prezentate într-o formă concretă;
 trebuie să fie realizabile (posibil de înfăptuit);
 trebuie să fie concrete (să fie exprimate clar şi precis);
 trebuie să aibă termen de realizare.
La definirea obiectivelor trebuie deasemenea, să se ţină seama de următoarele aspecte:
277
 Obiectivul reprezintă starea dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul
va fi încheiat;
 Exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple;
 Se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul:
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire;
 Se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
 Se vor folosi cu atenţie verbele, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite
pentru misiune), iar obiectivele sunt stări;
 În formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia;
 Acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
3. Etapa a treia, în elaborarea programului, constă în stabilirea planului de acţiuni, care

conturează întregul program precum şi căile concrete prin care va fi transpus în practică.
În această etapă, se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură atingerea
obiectivelor finale ale programului, se stabileşte calendarul acestor acţiuni, se fixează modalităţile
de realizare şi responsabilităţile.
Un moment important în cadrul acestei secvenţe îl constituie coordonarea în timp a
acţiunilor, astfel încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuţi.
O activitate este o acţiune necesară pentru transformarea unei situaţii/stări date într-una
planificată/dorită şi într-o perioadă specificată de timp. Prin activităţi nu vom înţelege marcarea
desfăşurării cronologice a proiectului, ci acele unităţi de acţiune care au ca finalitate un rezultat
propus prin proiect.
Pentru fiecare rezultat dorit pot exista una sau mai multe activităţi.
Activităţile incluse în proiect trebuie să fie orientate spre scop şi să conţină sarcini care să producă
un rezultat specific al proiectului. Pentru fiecare rezultat dorit pot exista una sau mai multe
activităţi. Activităţile sunt reprezentate de: muncă, cercetare, sarcinile atribuite echipei de proiect
sau altor persoane implicate în proiect.
De regulă, atunci când se stabilesc activităţile unui program de marketing trebuie să se ţină cont de
 în lista de activităţi trebuiesc incluse toate activităţile esenţiale pentru producerea
rezultatelor anticipate;
 toate activităţile incluse trebuie să contribuie direct la obţinerea rezultatelor;
 activităţile trebuiesc descrise în termeni de acţiune;
 timpul estimat pentru fiecare activitate trebuie să fie realist.
În practică se poate utiliza următoarea structură detaliată de descriere a activităţilor unui proiect:
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective;
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este
descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza si prin mai multe subactivităţi;
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate,
din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de acea activitate;
 evenimentul de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la
care se raportează celelalte activităţi;
 resurse alocate: sunt acele mijloace care pot fi destinate realizării proiectului;
 asigurarea calităţii: sunt specificate măsurile luate pentru a se asigura
calitatea activităţii respective;
 riscuri semnificative;
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor.
278
Exemplu
STUDIU DE CAZ 1
Modalităţi de perfecţionare a sistemului de distribuţie la nivelul firmei S.C. STANDARD
COMMERCIAL SERVICES S.R.L.
Firma este conştientă de faptul că trebuie să ţină seama că o ofertă consolidată de produse sau
servicii implică, la rândul ei, o distribuţie bine orientată şi parteneri pe măsură.
Nici un canal de marketing nu poate rămâne competitiv şi dominant pe toată durata ciclului de viaţă
al produsului.
Pentru păstrarea relaţiilor comerciale cu firmele care alcătuiesc clienţii, se impune aplicarea
anumitor tehnici şi politici care contribuie la păstrarea şi realizarea fundamentului de relaţii pe
termen lung.
Conducerea firmei este convinsă că pentru îmbunătăţirea imaginii sistemului de distribuţie de către
firmă este necesară perfecţionarea sistemului de distribuţie şi încercarea unui nou canal de
distribuţie.
Realizarea acestui lucru este posibilă datorită unei foarte bune pregătiri profesionale şi a creativităţii
specialiştilor şi a existenţei unei baze materiale corespuntătoare. Cea mai grea decizie a
conducătorilor firmei S.C. STANDARD COMMERCIAL SERVICES S.R.L. după conştientizarea
faptului că firma are nevoie de perfecţionarea sistemului de distribuţie, este modificarea totală, sau
parţială a strategiei de distribiţie utilizată; canalul de distribuţie utilizat, odată cu trecerea timpului
nu mai este performant. S-a creat un decalaj între sistemul de distribuţie utilizat de firmă şi sistemul
ideal, care ar putea să satisfacă nevoile şi dorinţele intreprinderilor care sunt clienţii firmei.
Obiectivele urmărite de către firmă la nivelul activităţii de distribuţie:
- perfecţionarea canalelor de distribuţie utilizate de către firmă prin introducerea unor
mijloace noi de transport a mărfurilor – parcul auto actual fiind invechit şi insuficient;
- realizarea unor colaborări cu diverşi angrosişti, colaborări care pot să se refere, în afara
distribuţiei, şi la aspecte privind preţul sau acţiuni promoţionale;
- concentrarea pe realizarea unor performanţe superioare în cadrul unei categorii importante
de avantaje pentru client, apreciate de o proporţie mare a pieţei;
- obţinerea celor mai mici costuri, astfel încât să poată practica preţuri mai mici decât
concurenţii şi să crească cota de piaţă deţinută;
- realizarea unor investiţii constănd în introducerea mijloacelor de transport ce se vor utiliza în
funcţie de specificul produsele livrate şi de condiţiile reale din cadrul fiecărei zone de
comercializare, precum şi asupra structurii reţelei de distribuţie pentru piaţa internă;
279
- selectarea clienţilor în funcţie de condiţiile în care s-a desfăşurat colaborarea, dacă s-
au respectat clauzele contractuale legate de termenul de plată pentru plata facturilor;
- analiza periodică a clienţilor şi renunţarea la cei care nu sunt eficienţi.
Pentru că noua strategie de distribuţie să reprezinte un succes comercial, pe lângă asigurarea
unor performanţe tehnice corespunzătoare, firma trebuie să aibă în vedere şi aspectele
specifice activităţii de marketing: Cui se adresează produsele? Ce facilităţi deosebite preferă
acest segment de firme în ceea ce priveşte distribuţia? Care este cel mai potrivit canal de
distribuţie şi mijloace de transport? Ce facilităţi oferă strategiile de distribuţie utilizate de
firmă faţă de cele utilizate de concurenţi? La ce preţ poate realiza livrarea?. Sunt întrebări
esenţiale, iar de găsirea celor mai bune răspunsuri depinde de reuşita perfecţionării strategiei
de distribuţie, găsirea celor mai corăspunzătoare canale de distribuţie şi evoluţia acestora în
viitor. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informaţiilor deja existente despre
strategia de distribuţie utilizată şi despre tipul actual de canal de distribuţie utilizat, precum şi
efectuarea unor cercetări complexe de marketing (teste referitoare la gradul de mulţumire al
clienţilor firmei privind strategiile de distribuţie utilizate).
Totodată, prin modificarea sistemului de distribuţie, firma urmăreşte o cât mai bună
poziţionare a produselor prin punerea accentului pe numele brandurilor. Numele este suportul
care susţine brandul pe acea scară a produselor, aflată în mintea consumatorului potenţial. În
trecut, când numărul produselor de pe piaţă era mai mic, iar volumul comunicării era mai
scăzut, numele nu era nici pe departe la fel de important.( Ries and Trout, 2004, pp.101-102).
Se poate modifica un sistem de distribuţie devenit ineficace, astfel încât acesta să se apropie
de sistemul optim pentru clienţii firmei, numai după ce firma a satisfăcut următoarele cerinţe:
- analiza materialelor existente şi a canalului de distribuţie,
- cunoaşterea aprofundată a sistemului de distribuţie utilizat în momentul respectiv,
- analiza canalelor de distribuţie ale firmelor concurente,
- evaluarea posibilităţilor pe termen scurt în cadrul canalelor de distribuţie existente,
- elaborarea unui plan de acţiune corectivă pe termen scurt,
- elaborarea canalului de distribuţie “ideal”,
- conceperea unui sistem “cu limite manageriale”, adică, adaptarea sistemului ideal la
condiţiile reale,
- analiza decalajelor existente între sistemul existent, sistemul ideal şi sistemul cu
“limite marginale”,
- identificarea şi dezvoltarea opţiunilor strategice,
- proiectarea canalelor de distribuţie optime,
Deciziile privind canalele de distribuţie reprezintă unele dintre cele mai importante categorii
de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influenţează în mod direct toate celelalte
decizii de marketing. Schimbarea unui canal de distribuţie durează un timp îndelungat şi este
foarte greu de realizat deoarece influenţează principalele resurse interne, cum ar fi: personalul
şi capacitatea de producţie, de cercetare, de proiectare şi de vânzare. Prin perfecţionarea
sistemului de distribuţie firma poate să îmbunătăţească angajamentul său faţă de celelalte
firme angajate în activităţile de distribuţie şi faţă de pieţele pe care ea le deserveşte. Prin
programul de marketing firma urmăreşte ca întreaga activitate de distribuţie să fie afectată
pozitiv de demersul care se face la nivelul activităţii de producţie, astfel produsele să poată fi
achiziţionate la un preţ minim, iar calitatea să fie superioară produselor concurente.
Intreprinderea consideră esenţiale pentru perfecţionarea sistemului de distribuţie analiza
nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor
strategii de distribuţie şi evaluarea acestora.
280
4.5. Proiectarea şi introducerea de către firma S.C.STANDARD COMMERCIAL
SERVICES S.R.L. a unui nou canal de distribuţie
Canalul de distribuţie, în forma pe care o are firma, în ultima perioadă a încetat să realizeze
cele mai bune rezultate în aceleaşi condiţii de cost. Prin urmare, conducerea firmei a hotărât
că structura curentă a canalului de distribuţie trebuie modificată, cu scopul de a-l transforma
într-o structură optimă.
Canalul de distribuţie utilizat de către firmă este canalul cu o verigă(nivel). Pentru
perfecţionarea sistemului de distribuţie, o soluţie ar putea fi introducerea unui nou canal de
distribuţie.
Pentru a putea face faţă firma concurenţei puternice pe care o vor face canale de distribuţie tot
mai noi şi tot mai eficiente pe parcursul timpului, trebuie avută în vedere ideea încercării unui
nou canal de distribuţie.
Pentru a putea răspunde cerinţelor formulate de clienţii săi, firma S.C. STANDARD
COMMERCIAL SERVICES S.R.L. a întocmit un program de marketing pentru
perfecţionarea sistemului de distribuţie şi pentru schimbarea canalul de distribuţie utilizat.
Ideea de la care firma a pornit pentru realizarea unui nou canal a fost faptul că, că profitul brut
obţinut prin comercializarea produselor a scăzut în ultimul timp, deşi frecvenţa de
achiziţionare a produselor a crescut, acest lucru indicând faptul că este necesară introducerea
unui număr mai mare de intermediari.
Pentru uşurarea activităţii firmei în alegerea unui nou canal şi pentru a putea alege firma
canalul optim conducătorii pot alege dintr-o serie de modele reprezentative:
- abordarea canalelor de marketing prin prisma caracteristicilor produselor
- metoda bazată pe analiza particularităţilor componentului de cumpărare al indivizilor
- metoda financiară
- analiza costurilor de tranzacţie
- modelele ştiinţei managementului
Firma poate realiza modificarea canalului de distribuţie şi prin utilizarea următoarelor modele:
prin adăugarea unor membri noi sau renunţarea la unii dintre cei vechi, sau şi prin adăugarea
unor noi canale de distribuţie sau prin renunţarea din cele vechi. Firma a ales varianta cu
introducerea unor noi membri în cadrul canalelor de distribuţie.
De aceea firma utilizează un canal de marketing vertical care cuprinde mai mulţi angrosişi şi
mai mulţi detailişti, iar fiecare dintre aceştia să urmărească maximizarea profiturilor proprii şi
profilului firmei. Între funcţiile cele mai importante pe care trebuie să le îndeplinească
intermediarii este informarea cât mai detaliată a consumatorilor, promovarea produselor,
negocierea contractelor, lansarea comenzilor, asumarea riscului, plata şi transmiterea
dreptului de proprietate. Dacă intermediarii aleşi de către firmă îndeplinesc aceste condiţii,
firma va consimte ca aceştia să preia o parte din controlul asupra modului în care sunt vândute
produsele, dar şi asupra pieţelor pe care sunt distribuite produsele.
Conceperea unui nou sistem de distribuţie este dependentă de tipologia intermediarilor, de
capacitatea lor de a se implica în fluxurile din canale de marketing şi posibilitatea de a
îndeplinii varietatea funcţiilor legate de traseul mărfurilor de la firma S.C.STANDARD
COMMERCIAL SERVICES S.R.L. până la clienţii săi.
Ca prima etapă în introducerea unui nou canal de distribuţie stabilirea structurii canalului de
distribuţie. Prin introducerea unui nou canal de distribuţie firma vrea să încerce un canal de
distribuţie care să aibă mai mulţi intermediari. Noul canal de distribuţie care urmează să fie
proiectat de către firmă trebuie să îndeplinească următoarele funcţii importante:
- să participe în culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing, în legătură cu
clienţii actuali şi potenţiali, concurenţa şi despre foarţa de piaţă
281
- să participe la crearea şi furnizarea de mesaje convingătoare, în ceea ce priveşte oferta
firmei, în scopul de a atrage consumatorii potenţiali şi diverse categorii de consumatori
- să participe la transmiterea mesajelor de la membrii canalului de producător în
legătură cu intenţia de cumpărare
- să asigure deplasarea şi stocarea succesivă a bunurilor livrate
Pentru proiectarea unui nou canal de distribuţie este foarte importantă analiza dorinţei
consumatorilor. În introducerea unui nou canal de distribuţie conducătorii firmei trebuie să
obţină informaţii despre ce tip de produse comandă firmele de la S.C.STANDARD
COMMERCIAL SERVICES S.R.L., Cum trebuie gestionate comenzile clienţilor?, Unde
trebuie amplasate stocurile?, Care trebuie să fie nivelul stocurilor?, Cum trebuie expediate
produsele?
Noul canalul de distribuţie trebuie proiectat astfel încât să poată satisface cerinţele clienţilor în
ceea privinţa cantităţilor comandate.
Prin noul canal de distribuţie firma urmăreşte reducerea timpul mediu scurs în care clienţii
trebuie să aştepte până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor distribuite de
către firmă.
Datorită faptului că majoritatea cumpărătorilor preferă canale care pot asigura o livrare cât
mai rapidă a mărfurilor îmbunătăţirea sistemului de livrare a devenit şi mai necesar. Pentru
convingerea clienţilor actuali şi pentru atragerea de noi clienţi firma poate lărgii gama
serviciilor suplimentare oferite de către canalul de distribuţie utilizat. Firma trebuie să
identifice categoriile de intermediari capabili să realizeze activitatea de distribuţie astfel încât
să ţină cont de aşteptările consumatorilor în privinţa nivelului de servire şi să încerce
determinarea intermediarilor să minimizeze costurile. Firma trebuie, odată cu alegerea
intermediarilor să identifice trăsăturile specifice unui bun intermediar, numărul şi tipul
produselor distribuite, ritmul lor de dezvoltare şi mărimea profitului, disponibilitatea de a
coopera şi reputaţia de care se bucură.
Firma a făcut alegerea membrilor canalului de distribuţie pe baza unei proceduri de evaluare
prealabilă despre firmele existente pe piaţă.
Evaluarea intremediarilor: pentru evaluarea intermediarilor firma a luat în considerare
următoarele elemente:
- puterea financiară a firmelor din cadrul cărora se vor alege firmele intermediare
- gradul de acoperire a pieţei de către aceste firme
- imaginea acestor firme
- capacitatea managerială a acestor firme
- activităţile promoţionale utilizate de către ele
- liniile de produse distribuite de către aceste firme
- serviciile suplimentare oferite
- dotările de care dispun pentru desfăşurarea activităţilor de distribuţie
- mărimea şi frecvenţa comenzilor pe care le lansează
- dorinţa de a coopera cu firme cu care se află în relaţii comerciale
Odată cu alegerea intemediarilor optimi firma trebuie să convingă aceşte firme să intre în
afacere cu ea, deoarece şi intermediarii la rândul lor, îi evaluează pe furnizorii de bunuri,
deoarece nici ele nu acceptă orice produse oferite de furnizori, ci numai pe cele care
corespund obiectivelor lor, încercând astfel să reducă numărul furnizorilor de la care se
aprovizionează.
Intermediarii din canalul de distribuţie utilizaează următoarele criterii de evaluare a
furnizorilor:
- acceptarea primirii mărfurilor nevândute sau deteriorate
- promptitudinea soluţionării reclamaţiilor
- reputaţia şi onestitatea
282
- nivelul preţurilor
- inexistenţa unui nivel minim al comenzilor
- uşurinţa efectuări comenzilor
- termenul de livrare convenabil
- disponibilitatea produselor noi
- varietatea produselor
- sprijinul acordat în domeniul promoţional
- condiţiile de creditare
Pentru a ajunge firma la o înţelegere cu intermediarii este necesară evaluarea reciprocă a
procesului de relaţie a memrilor potenţiali.Fiecare membru al noului canal utilizat de către
firmă este dependent de ceilalţi membrii, iar fiecare membru al canalului joacă un anumit rol
în cadrul canalului şi se specializează pe îndeplinirea unei sau mai multor funcţii. În acest caz
rolul firmei S.C.STANDARD COMMERCIAL SERVICES S.R.L. este ca produsele oferite
să fie de înaltă calitate care să corăspundă cerinţelor pieţei. Rolul firmei mai este şi
depozitarea produselor în spaţii corespunzătoare. Rolul intermediarilor este de a distribuii la
celelalte puncte de vânzare şi de a răspunde tuturor solicitărilor cumpărătorilor, de a vinde
produsele şi de a asigura un nivel bun al acivităţii de servire pentru clienţi.
4.5.1. Dimensiunea noului canal de distribuţie al firmei

În cadrul stabilirii noului canal de distribuţie firma a luat în considerare următoarele elemente:
( Ristea, Purcarea and Tudose, 1996, pag.117)
Lungimea canalului: aceasta se referă la numărul de verigi intermediare prin care trec
mărfurile de la producător la utilizatorul final, adică de numărul de etape pe care firma trebuie
să le parcurgă până la momentul în care poate să pună la dispoziţia clienţilor produsele.Acest
lucru nu se referă la distanţa în spaţiu parcursă de mărfuri.
Noul canal de distribuţie va fi format din mai multe verigi, adică firma distribuie produsele cu
ajutorul a doi angrosişti, care la rândul lor le distribuie micilor detailişti. Adică poate fi spus
că noul canal de distribuţie se desfăşoară prin mai mulţi intermediari, acest canal este un canal
lung, este o modalitate indirectă de realizare a distribuţiei.
Lăţimea canalului este determinată de numărul de unităţi prin care se asigură distribuirea unui
produs în cadrul fiecărei secvenţe a rutei de distribuţie, numărul distribuitorilor situaţi pe
fiecare nivel al circuitullui bunurilor de consum. Lăţimea canalului constă într-o distribuţie
intensivă, selectivă sau exclusivă.
În cazul produselor firmei, datorită faptului că este vorba de produse alimentare, distribuţia
are o lăţime foarte mare, difuzarea produselor la clienţi efectuându-se prin foarte multe puncte
de distribuţie.
Cu ajutorul noii strategii de distribuţie utilizată(distribuţia intensivă), firma are ca obiective
scăderea considerabilă a eforturilor de comercializare, să permită firmei să realizeze o mai
bună acoperire a pieţei, controlul pieţei mai eficient şi reducerea costurilor de distribuţie.
Utilizarea de către firmă a noii strategii de distribuţie presupune în primul rând utilizarea un
număr mare de intermediari pentru transferul produselor firmei S.C. STANDARD
COMMERCIAL SERVICES S.R.L. pâna la intreprinderile care sunt clienţii firmei. Datorită
faptului că produsele firmei fac parte din categoria produselor alimentare, intermediarii
utilizaţi de către firma sunt firme independente.
Adâncimea canalului exprimă măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de
comsum. În cazul produselor firmei, canalul de distribuţie este foarte adânc, produsele fiind
aduse până în apropierea domiciliului clienţilor firmei sau altor locuri în care produsul
respectiv se poate consuma.
Principalele avantaje şi dezavantaje ale utilizării de către firma a unor firme specializate în
distribuţie ca intermediari.
283
Avantaje:
- capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost rezonabil
- reducerea capitalului alocat pentru distribuţie
- mai multă flexibilitate
- o cooperare mai bună din punct de vedere geografic
- costuri de operare mai mici
- disponibilitatea serviciilor specializate
- abilitatea de a redistribui resursele de management
- reducerea riscurilor totale
Dezavantaje:
- pierderea controlului direct
- inexistenţa unor date adecvate pentru verificare şi control
- reducerea rotaţiei stocurilor
- creşterea costului de stocare datorită unor niveluri mai mari ale stocului
- renunţarea la stabilirea priorităţilor
- incapacitatea de a răspunde cererilor speciale
- costuri directe mai mari datorite pierderilor şi deteriorărilor de produse din stoc
- probleme de comunicare cu clienţii
Firma la începutul relaţiei cu intermediarii trebuie să stabilească drepturile şi obligaţiile
participanţilor la canalul de distribuţie, asigurându-se că fiecare dintre participanţi o să fie
tratat cu respect şi o să aibă posibilitatea de a desfăşura o activitate profitabilă. Principalele
elemente pe care firma şi membrii noului canal de distribuţie trebuie să le aibe în vedere, că
principalele elemente ale drepturilor şi obligaţiilor participanţilor sunt:
- firma trebuie să întocmească o listă de preţuri şi de rabaturi pe care intermediarii
trebuie să le considere acceptabile
- posibilitatea oferirii de reduceri de preţ de către intermediari, numai după ce s-au
consultat cu firma pentru clienţii care plătesc produsele pe loc, sau celor care plătesc
produsele la scurt timp de la achiziţionarea lor
- firma este obligată să informeze despre cum, unde şi în ce condiţii acordă dreptul de
distribuţie altor intermediari
În cadrul canalului de distribuţie vechi între participanţii au existat un lider, reprezentat de
către firma S.C.STANDARD COMMERCIAL SERVICES S.R.L. în calitate de cel mai
puternic membru al canalului.
Odată cu introducerea noului canal de distribuţie, pe măsura ce cantitatea de produse sunt
distribuite printr-un număr mai mare de intermediari, puterea canalului s-a îndeplasat de la
firma spre unul dintre intermediari.
Motivarea intermediarilor este un lucru foarte important chiar de la începutul relaţiei şi pe tot
parcursul acesteia. Firma nu trebuie să vândă numai prin intermediari , ci către intermediari .
4.5.2. Elaborarea şi implementarea programului de marketing

Programul de marketing are în vedere, aşa cum am precizat, perfecţionarea sistemului de
distribuţie utilizat de către firmă, relizat cu ajutorul proiectării unui nou canal de distribuţie.
Noul canal de distribuţie are urmatoarele obiective concrete pe urmatorii 2-3 ani:
- obiectivul principal îl reprezintă crearea unui canal de distribuţie optim pentru
produsele firmei, identificarea categoriilor de intermediari capabile să realizeze activităţile de
distribuţie, astfel încât să ţină cont de aşteptările consumatorilor în privinţa nivelului de
servire şi să încerce să minimizeze costurile.
- obiectivele pe termen scurt, pe urmatorii 2 ani, obiectivul principal constă în
desfăşurarea distribuţiei cu ajutorul intemediarilor; utilizată la un preţ mai scăzut decât cel al
284
concurenţei şi în condiţii de deplină satisfacţie pentru clienţi; motivarea membrilor canalului
de distribuţie şi realizarea umei creşteri a vânzărilor cu 25% faţă de ultimul an.
4.5.3 .Elaborarea planului de acţiune

Tabel. 2. Plan de acţiune
Simbolul
Continutul activităţii Activitate precedenta Durata (zile)
activităţii
A Realizarea planului de elaborare a - 7
unui nou canal de distribuţie
B Stabilirea modul în care se poate fi A 3
modificat un canal de distribuţie
C Stabilirea structurii noului canal de A,B 1
distribuţie
D Stabilirea funcţiilor pe care noul C 2
canal de distribuţie trebuie să
îndeplinească
E Stabilirea lungimii canalului C 1
(numărul de verigi)
F Stabilirea adâncimea C,E 1
canalului(măsura apropierii
distribuitorilor la clienţi)
G Stabilirea lăţimii canalului (numărul C,E,F 1
de unităţi prin care se realizează
distribuţia produ-sului )
H Studiu de piaţă în rândul intre- D,G 30
mediarilor existenţi pe piaţa
I Trimiterea raportului rezultat H 1
studiului către directorul general
S.C.SCS S.R.L.
J Identificarea categoriilor de I 30
intermediari capabili să realizeze
distribuţia produselor firmei
K Evaluarea intermediarilor aleşi J 21
L Stabilirea funcţiilor principale pe K 14
care trebuie să indepli-nească noii
intermediari
M Evaluarea firmei S.C.SCS S.R L.din K,L 21
partea intermediarilor
N Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor M 30
participanţilor la
noul canalul de distribuţie
O Pregătirea cu intermediarii a rutei de N 30
distribuţie
P Punerea la dispoziţia interme-diarilor N,O 14
a listei de preţuri stabilite de către
firmă
R Informarea clienţilor firmei despre P 3
schimbările intervenite în cadrul
distribuţiei
S Analiza funcţionării noului sistem de R 14
distribuţie şi a intermediarilor după o
jumătate de an
285
4.5.4. Drumul critic
Drumul critic este un drum complet de lungime maximă. Lungimea drumului critic ne dă
durata minimă de desfăşurare a lucrării complexe.
A + C + H + J + L + O + T = 116 zile
În continuarea se determină rezervele totale de timp pentru fiecare activitate:

dij
i
ti/Ti ti/Ti j
Fig.4. Legătura dintre evenimentele înscrise în graficul de ordonare
Unde: i,j-evenimente
ti, tj-termenele minime ale activităţilor i,j
Ti, Tj – termenele maxime ale activităţilor i,j
dij – durata fiecărui eveniment
Rezerva totală (Rt) reprezintă în limita căruia se poate prelungi durata activităţii, fără
modificarea drumului critic şi deci termenul final al lucrării, în ipoteza că activităţile
precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la termenele maxime.
Rezervara liberă (Rl) stabileşte o dependenţă între activităţile necritice, deoarece mărimea
duratei unei acţiuni cu mult decât necesară va intarsia termenul minim de începere a activităţii
următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acstei activităţi.
Rezerve intermediare (Ri) care reprezintă intervalul maxim de timp cu care se poate mări
durata activităţii, fără a se modifica termenul minim de începere a activităţii următoare,
presupunând că activitatea începe la termenul maxim al fazei sale precedente.
Rt=Tj-ti-dij Rl=tj-ti-dij Ri=Tj-Ti-dij
I t
D A
U A T
t T
R
A= simbolul activităţii
I=începutul activităţii
D= durata activităţii
U= ultima zi pentru definirea activităţii (U= 1+D)
T= cel mai târziu termen de finalizare a activităţii (cea mai
mică valoare lui t din casetele activităţilor imediat următoare)
286
Modalitate de prezentare a R=rezervă de timp (R= t-l), pentru activităţile critice R=0
nodului în cadrul reţelei t= cel mai curând termen de încpere a activităţii (t=T-D)
Ordinea de completare a compartimentelor: mai întâi se va completa compartimentul

corespunzător simbolului activitătii, cele trei compartimente din partea superioară a fiecărei
casete se completează după trasarea grafului, pentru toate activităţile începând cu prima şi
terminând cu ultima. Cele trei compartimente din partea inferioară a casetelor se completează
în ordinea menţionată, utilizându-se relaţiile de calcul începând cu ultima activitate şi
terminând cu prima.
Exemplu
STUDIU DE CAZ 2.
PROGRAM DE MARKETING PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ACTIVITĂŢII
LOGISTICE A FIRMEI SCHAEFFLER ROMÂNIA
Programul de marketing asigură coordonarea eforturilor firmei în scopul atingerii obiectivelor

utilizând resursele în modul cel mai eficient.
4.1. Elemente generale privind eficientizarea activităţii de distribuţie fizică
Grupul Schaeffler urmăreşte să asigure o servire logistică de cea mai bună calitate print-o
angajare deplină faţă de ideea receptivităţii exigenţelor clienţilor. Compania este preocupat de
probleme cum ar fi nivelul calitativ de servire a clienţilor, programarea vehiculelor utilizate, a
timpului de transport, a reaprovizionării stocurilor, a utilizării depozitelor, etc. Grupul
Schaeffler a conştientizat faptul că actualul sistem de distribuţie fizică utilizat nu mai este
destul de performant odată cu trecerea timpului. S-a creat un decalaj între sistemul de
distribuţie utilizat şi sistemul ideal, care ar putea să satisfacă nevoile şi dorinţele clienţilor.
Pentru a aborda o nouă strategie de distribuţie, pe lângă asigurarea unor performanţe tehnice
corespunzătoare, firma trebuie să aibă în vedere şi aspectele specifice activităţii de marketing:
Ce facilităţi preferă clienţii în ceea ce priveşte servirea logistică? Care este cel mai potrivit
canal de distribuţie şi modalitate de transport? Pentru aflarea răspunsurilor la aceste întrebări
am pornit de la realizarea unei cercetări de marketing, prezentat în capitolul anterior, cu
ajutorul căreia am identificat nevoile, dorinţele şi atitudinile producătorilor industriali cu
privire la nivelul de servire logistică a firmei.
Eficientizarea unui sistem de distribuţie fizică durează un timp mai îndelungat, fiind destul de
greu de realizat, deoarece influenţează principalele resurse interne, cum ar fi: personalul şi
capacitatea de cercetare, de proiectare şi de vânzare. Prin eficientizarea sistemului de
distribuţie fizică, firma poate să îmbunătăţească angajamentul său faţă de consumatorii pe
care-i deserveşte.
4.2. Definirea obiectivelor prevăzute
Printe obiectivele strategice care orientează acţiunile viitoare spre performanţă şi

eficientizarea activităţii logistice a firmei se pot enumera: creşterea productivităţii onorării
comenzilor; reducerea intervalului dintre transformarea comenzii şi livrarea mărfurilor;
satisfacerea integrală a comenzilor; acoperire mai bună a pieţei; reducerea costurilor de
287
operare; poziţionarea stocurilor în funcţie de ritmul de deplasare al produselor din stoc;
reducerea numărului de documente scrise; acordarea de sprijin pentru distribuitorii autorizaţi
pentru comercializarea produselor; reducerea costurilor de distribuţie; monitorizarea nivelului
stocurilor existente la distribuitorii autorizaţi.
4.3. Stabilirea planului de acţiune
Pentru eficientizarea sistemului de distribuţie, una dintre soluţii ar putea fi lărgirea canalului
de distribuţie. Schaeffler România în momentul de faţă are doar cinci distribuitori autorizaţi,
iar cu ajutorul acestei strategii firma poate realiza o mai bună acoperire a pieţei.
4.3.1. Activităţile prevăzute pentru implementarea noului canal de distribuţie
Activitatea A: „Realizarea planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie”

Justificare: Pentru ca noul sistem să fie cât mai eficient, compania trebuie să întocmească un
plan de elaborare al acestuia, prin care să identifice modalităţile de realizare, să stabilească
funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească noul sistem.
Indicatori de îndeplinire: Întocmirea planului în forma lui finală
Descriere: Cu ocazia realizării planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie, firma
trebuie să stabilească structura noului canal de distribuţie, numărul de verigi al canalului,
măsura apropierii distribuitorilor de clienţi, numărul de unităţi prin care se realizează
distribuţia produselor, trebuie să stabilească modalitatea în care se poate realiza un canal de
distribuţie şi să identifice funcţiile pe care noul canal trebuie să le îndeplinească.
Subactivităţi:
A-1. Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie
A-2. Stabilirea structurii noului canal de distribuţie
A-3. Stabilirea numărului de verigi (lungimea canalului)
A-4. Stabilirea măsurii apropierii a distribuitorilor de clienţi (adâncimea canalului)
A-5. Stabilirea numărului de unităţi prin care se realizează distribuţia produselor (lăţimea
canalului)
A-6. Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească
Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări
Activitatea B: “Realizarea studiului de piaţă în rândul intermediarilor existenţi pe piaţă”
Justificare: Realizarea unui nou sistem de distribuţie este dependentă de tipologia
intermediarilor, de capacitatea lor de a se implica în fluxurile de canale de marketing şi
posibilitatea de a îndeplini varietatea funcţiilor legate de traseul produselor de la firma
Schaeffler până la consumatorii săi.
Idicatori de îndeplinire: Întocmirea raportului studiului de piaţă
Descriere: Alegerea membrilor canalului de distribuţie se realizează pe baza unei proceduri
de evaluare prealabilă despre firmele existente pe piaţă, din cadrul cărora firma trebuie să
aleagă. După stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii se
trece la culegerea datelor şi analiza rezultatelor. Se întocmeşte raportul rezultat în urma
studiului şi se trimite către directorul general.
Subactivităţi:
B-1. Stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii
B-2. Culegerea datelor
B-3. Analiza rezultatelor
B-4. Întocmirea raportului rezultat în urma studiului
B-5. Trimiterea raportului către directorul general
Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări şi directorul regional.
288
Activitatea C: “Alegerea distribuitorilor”
Justificare: Firma trebuie să identifice categoria de distribuitori capabili să realizeze
activitatea de distribuţie astfel încât să ţină cont de aşteptările consumatorilor în ceea ce
priveşte nivelul de servire şi să încerce să minimizeze costurile.
Indicatori de îndeplinire: Încheierea relaţiilor de parteneriat cu distribuitorii optimi
Descriere: Odată cu alegerea intermediarilor firma trebuie să identifice trăsăturile specifice
unui bun distribuitor, cum ar fi: cantitatea şi tipul produselor distribuite, ritmul lor de
dezvoltare, puterea financiară, gradul de acoperire a pieţei, imaginea firmei, capacitatea
managerială, activităţile promoţionale utilizate, serviciile suplimentare oferite, dotările de care
dispun pentru desfăşurarea activităţilor de distribuţie, mărimea şi frecvenţa comenzilor pe
care le lansează etc.
Subactivităţi:
C-1. Evaluarea performanţelor distribuitorilor potenţiali
C-2. Selectarea intermediarilor optimi
C-3. Contactarea distribuitorilor optimi
C-4. Convingerea acestora să accepte, deoarece şi aceştia la rândul lor îi evaluează pe
furnizori. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că intermediarii nu acceptă orice produse
oferite de furnizori, ci numai pe cele care corespund obiectivelor lor, încercând astfel să
reducă numărul furnizorilor de la care se aprovizionează.
Activitatea D: “Stabilirea cu intermediarii a clauzelor de distribuţie”
Justificare: Pentru a se putea ajunge la o înţelegere cu intermediarii este necesară o evaluare
reciprocă a procesului de relaţie a membrilor potenţiali.
Indicatori de îndeplinire: Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei pentru distribuitorii
produselor Schaeffler.
Descriere: Fiecare membru a canalului joacă un anumit rol în cadrul acestuia şi se
specializează pe îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii. În acest caz rolul firmei Schaeffler
este de a produce rulmenţi şi sisteme liniare de înaltă calitate care să corespundă cerinţelor
pieţei. Rolul intermediarilor este de a distribui aceste produse consumatorilor industriali, de a
răspunde solicitărilor clienţilor, precum şi de a le asigura un nivel bun al activităţii de servire.
Intermediarii trebuie motivaţi chiar de la începutul relaţiei şi pe tot parcursul colaborării,
deoarece firma trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci şi către intermediari.
Subactivităţi:
D-1. Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie
D-2. Pregătirea rutei de distribuţie
D-3. Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de preţuri şi de rabaturi stabilite de firmă
Activitatea E: „Informarea clienţilor firmei despre schimbările intervenite în cadrul firmei”
Justificare: Piaţa vizată trebuie să fie întotdeauna informat în legătură cu noutăţile apărute şi
schimbările intervenite.
Indicatori de îndeplinire: Publicarea articolului în presă
Descriere: Pentru a informa piaţa despre schimbările intervenite, firma poate realiza un
comunicat de presă din propria iniţiativă.
Subactivităţi:
E-1. Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă a firmei
E-2. Publicarea articolului în presă
E-3. Informarea clienţilor prin intermediul internetului.
289
Responsabili din partea echipei de management: directorul regional
4.3.2. Graficul de realizare a programului propus
Data estimată de începere a activităţilor de realizare a programului propus: 16.04.2017

Data estimată de terminare a activităţilor de realizare a programului propus: 29.06.2077
Tab.4. Diagrama Gantt
Nr. Denumirea activităţii Durata de S S S S S S S S S S S

Crt realizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1
. (2007) 0 1
1 Stabilirea modului în care se poate 16.04 X
realiza un canal de distribuţie
2 Stabilirea lungimii, adâncimii şi 17.04 X
lăţimii canalului
3 Stabilirea structurii noului canal de 18.04 X
distribuţie
4 Stabilirea funcţiilor pe care noul 19.04- X
canal trebuie să le îndeplinească 20.04
5 Realizarea studiului de piaţă în 23.04- X X X X X
rândul distribuitorilor industriali 22.05
6 Analiza rezultatelor studiului 23.05- X
25.05
7 Realizarea planului de elaborare a 28.05- X
noului sistem de distribuţie 30.05
8 Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să 31.05 X
le îndeplinească distribuitorii optimi
9 Evaluarea performanţelor 01.06- X X
distribuitorilor optimi 04.06
10 Selectarea intermediarilor optimi 05.06 X
Întocmirea raportului cuprinzând
11 rezultatele studiului şi intermediarii 06.06- X
optimi 07.06
12 Trimiterea raportului către directorul 08.06 X
general
13 Aprobarea raportului de către 11.06- X
directorul general 12.06
14 Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor X
participanţilor la noul canal de 13.06-
distribuţie 15.06
15 Semnarea contractului şi acordarea 18.06- X
autorizaţiei distribuitorilor aleşi 20.06
16 Pregătirea rutei de distribuţie 21.06- X
22.06
17 Punerea la dispoziţia intermediarilor X
a listei de preţuri şi rabaturi acordate 25.06-
27.06
18 Realizarea unui comunicat de presă 28.06 X
din propria iniţiativă
Publicarea articolului şi informarea
19 clienţilor despre schimbările 29.06 X
intervenite în cadrul firmei
290
4.3.3. Determinarea drumului critic şi identificarea activităţilor critice
Tab.5.Lista activităţilor
Simbolul Conţinutul activităţii Activitate Durată

activităţii precedentă (zile)
A Stabilirea modului în care se poate realiza un - 1
canal de distribuţie
B Stabilirea lungimii, adâncimii şi lăţimii canalului A 3
C Stabilirea structurii noului canal de distribuţie B 1
D Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să B, C 2
le îndeplinească
E Realizarea studiului de piaţă în rândul A, B, C, D 30
distribuitorilor industriali
F Analiza rezultatelor studiului E 5
G Realizarea planului de elaborare a noului sistem F 10
de distribuţie
H Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să le G 3
îndeplinească distribuitorii optimi
I Evaluarea performanţelor distribuitorilor optimi F, H 2
J Selectarea intermediarilor optimi I 2
K Întocmirea raportului cuprinzând rezultatele F, J 4
studiului şi intermediarii optimi
L Trimiterea raportului către directorul general K 1
M Aprobarea raportului de către directorul general L 2
N Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor M 10
la noul canal de distribuţie
O Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei M, N 5
distribuitorilor aleşi
P Pregătirea rutei de distribuţie O 7
R Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de O, P 5
preţuri şi rabaturi acordate
S Realizarea unui comunicat de presă din propria O, P, R 1
iniţiativă
T Publicarea articolului şi informarea clienţilor S 1
despre schimbările intervenite în cadrul firmei
Drumul critic
Drumul critic stă la baza stabilirii calendarului proiectului, deoarece durata totală a proiectului
nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic.
Pentru reprezentarea reţelei de activităţi s-a folosit metoda CPM (Critical Path Method) cu
„activităţi între noduri”. După cum se observă în figura 4.1., nodurile au fost împărţite în trei
secţiuni: numărul nodului, termenul minim de începere şi termenul maxim de terminare.
291
Termenul Termenul
minim maxim
de incepere de terminare
Numărul nodului
Fig. 5. Modalitate de reprezentare a nodului în cadrul reţelei
Durata totală a programului în cazul de faţă este de 95 de zile.

Activităţile critice sunt acelea pentru care rezerva de timp este nulă. În cazul de faţă toate
activităţile formează drumul critic, deci, implementarea noului sistem de distribuţie trebuie
realizat cu mare precizie, încadrându-se în timpul disponibil, deoarece nici o activitate nu are
rezervă de timp.
4.4. Întocmirea bugetului
Bugetul programului de marketing împărţit pe principalele activităţi se prezintă astfel:
Nr. crt. Activitatea U.M. (Euro)

1 Realizarea planului de elaborare a noului sistem 1.500
de distribuţie
2 Studiu de piaţă în rândul distribuitorilor existenţi pe piaţă 2.500
3 Stabilirea clauzelor de distribuţie 800
4 Analiza funcţionării noului sistem de distribuţie 2.000
Total 6.800
După punerea în aplicare a programului s-a realizat o analiză a funcţionării noului sistem de
distribuţie şi a intermediarilor, s-a determinat eficienţa programului prin analiza gradului în
care au fost atinse obiectivele stabilite iniţial.
292
Fig. 6. Reprezentarea grafului şi drumului critic, prin metoda CPM.
M3.U2.5. Rezumat
Logistica este o componentă cheie a organizației. Sistemul logistic, dacă este conceput în
funcție de cerințele clienților, poate fi o sursă de avantaj competitiv major.
Putem afirma, în încheierea acestei lucrări, că astazi domeniul distributiei și logisticii a
dobândit statutul de funcție majoră a organizației, iar logistica, prin avantajele competitive pe
care le poate oferi, reprezintă o competență cheie a organizației.
Parcurgând această unitate de învățare ați obținut competențe pentru:
-a analiza sistemul de distribuție și logistică al unei firme
-a concepe un program de marketing în domeniul distribuției și logisticii.
293
1.Care este legătura între mediul de marketing și canalul de distributie al firmei?

2.Analiza canalului de distributie presupune analizarea a unor .probleme.Argumentați.
3.Care sunt componentele service-ului datorat clienților? Dati exemplu.
4.Care sunt componentele service-ului de livrare în cazul unui IMM din domeniul distribuției
bunurilor de larg consum?
5.Dați exemple de firme care aplica strategia distribuției intensive? Explicați alegerea făcută
de catre firmă.
6. Dați exemple de firme care aplică strategia distributiei selective?Explicati alegerea făcută
de catre firmă.
7. Dați exemple de firme care aplică strategia distribuției exclusive? Explicati alegerea făcută
de către firmă.
8.În ce constau strategiile de comunicare cu membrii canalului de distribuție?
9.Care este rolul unui program de marketing in domeniul distribuției și logisticii?

Analizați sistemul de distribuție și logistică al unei firme si propuneți (prin proiectarea unui
program de marketing) îmbunătățirea lui.
294
Bibliografie:
1. Dayan, A., 1988, Le marketing, Ed. Presses Universitaires, Paris

2. Donnellz Jr., J.H., Gipson J.L., Ivancevich J.M., 1995, Fundamentals of
management, Ninth Edition, Irwin
3. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Cătoiu I., Pop Al. N., 1992, Marketing, Editura
Marketer, Bucureşti
4. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N.(coord.), 2003, Marketing dicţionar explicativ,
Ed. Economică
5. Lefter C., Brătucu G., Bălăşescu M., Chiţu I., Răuţă C., Tecău A., 2006,
Marketing, Editura Universităţii Transilvania, Braşov, Vol II.
6. Patriche D., 1994, Programe de marketing. Institutul Naţional de Cercetări
Comerciale Virgil Madgearu, Bucureşti
7. Ries Al., Trout J.: Poziţionarea – lupta pentru un loc în mintea ta, Ed. Curier
Marketing, Bucureşti, 2004;
8. Ristea Al., Purcărea Th., Tudose C., Distribuţia Mărfurilor, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1996.
295
Bibliografie generală
1) Ackerman, Kenneth, B., July 1989, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs,
în “Transportation and Distribution”
2) Bǎlan, C., 2004, Logistica – funcţie integratoare şi factor de competitivitate, Editura
Uranus, Bucureşti
3) Bălășescu, M., Bălășescu, S., 2005, Restructurarea activităților din domeniul
4) Balaure, V., (coordonator) și autorii, 2000, Marketing, Editura Uranus, București.
5) Ballou, R. H., 1992, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Clifs, New Jersey
6) Bardi, E. J., Bagchi, Prabir, 1989, Motor Carrier Selection in a Deregulated
7) Ben-Akiva M., Meersman H., Van de Voorde E., 2013, Freight Transport
8) Bowersox, Donald J., Daugherty, Patricia J., 1989, Leading-Edge Logistics.
Competitive Positionong for the 1990’s, Preparated by Michigan State University for
the Council of Logistics Management, Oak Brook, III.
9) Bowersox, Donald, J., Cooper, M. Bixby, 1992, Strategic Marketing Channel
10) Bowersox, Donald J., Closs, David J., 1996, Logistical Management. The Integrated
Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc.
11) Button, Kenneth J., 1993, Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar
12) Burns, R., 1998, Retailing and Distribution Trends, în Alan West, “Handbook of
13) Chopra, S., Meindl, P., 2007, Supply Chain Management-Strategy, Planning and
14) Chow, G., Poist, R.F., 1984, The Measurement of Quality of Service and the
No. 1
15) Costea, C., 2004, Firma de comert in economia de piață, Editura Uranus, București
16) Coyle, John J., Bardi, Edward J., Novack, Robert A., 1994, Transportation, 4th
edition, West Publishing Company, St. Paul, MN
17) Dayan, A., 1988, Le marketing, Ed. Presses Universitaires, Paris
18) Donnellz Jr., J.H., Gipson J.L., Ivancevich J.M., 1995, Fundamentals of
management, Ninth Edition, Irwin
19) Dascălu, A., Dascălu, A., 2009, Logistică, Editura Universității Transilvania, Brașov
20) Fetter, Robert B., Winston, Dalleck C.,1961, Decision Models for Inventory
21) Florescu C., Mâlcomete P., Pop N.(coord.), 2003, Marketing – dicţionar explicativ,
Editura Economică, 2003
22) Gattorna, J.L., 2001, Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti
23) Heskett, James L., 1976, Cube-per-Order Index – A Key to Warehouse Stock
p.27-31; Carl Kallina, Jeffery Lynn, Application of the Cube-per-Order Index Rule for
Stock Location in a Distribution Warehouse, în “Interfaces”, Vol.7, No.1, November
24) Harrison, A., 1993, Just-In-Time Manufacturing in Perspective, Prentice-Hall,
296
25) Harmon, Roy L., 1993, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution
26) House, R. G., Karrenbauer,J.J., 1978, Logistics System Modeling, în “International
Journal of Physical Distribution and Materials Management”
27) Horsley, Ray C., 1993, Integrated Transport, în “Logistics Information
28) Jabot, R., 1979, Les Magasin de Stockage, Les Editions d’Organisation, Paris
29) Johnston, Michael L., 1986, Do Your Carriers Measure Up?, în “Handling and
30) Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J,. Wong, V., 1999, Principiile
31) Lysons, K., 1996, Purchasing, 4th edition, Pitman Publishing, London
32) Kotler, Ph., Armstrong, G., 2003, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti
33) Lefter, C., (coordonator), Brătucu, G., Răuţă, C., Chiţu, I., Bălăşescu, M., Tecău,
A., 2006, Marketing, vol.I și II , Editura Universității Transilvania din Braşov
34) McGinnis, M. A., 1990, The Relative Importance of Cost and Service in Freight
Journal”, Fall
35) Orlicky, J., 1975, Material Requirements Planning, McGraw-Hill, New York
36) Patriche D., 1994, Programe de marketing. Institutul Naţional de Cercetări
Comerciale Virgil Madgearu, Bucureşti
37) Picard, J., 1982, Typology of Physical Distribution System in Multi-National
38) Piercy, J. E., Ballou, R. H., 1978, A Performance Evaluation of Freigh Transport
Modes, în “Logistics and Transportation Review”, Vol. 14, No. 2.
39) Perreault, William D., Jerome Jr., E., McCarthy, 1996, Basic Marketing,
40) Ristea, A.L., Purcărea, Th., Tudose, C., 1996, Distribuţia mărfurilor, Editura
41) Schneider, Lewis M., March-April 1985, New Era in Transportation Strategy, în
42) Saunders, M., 1994, Strategic Purchasing & Supply Chain Management, Pitman
Publishing, London
43) Stern, L. W., El-Ansary, Adel I., 1992, Marketing Channels, 4th edition, Prentice-
Hall, International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
44) White,L., june 1985, JIT – What Is It and How Does It Affect DP, în “Computer
World” , New York
45) Wood, Donald F., Johnson, James C., 1996, Contemporary Transportation, 5th
46) Zermati, P., 1996, Pratique de la Gestion des Stocks, 5e edition, Dunod, ,p.17.
297

Sisteme de Distributie Si Logistica

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sisteme de Distributie Si Logistica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SISTEME DE DISTRIBUȚIE ȘI LOGISTICĂ

MODULUL 1 DISTRIBUȚIA PRODUSELOR

M1. Unitatea de învăţare 1. CONTINUTUL, ROLUL SI FUNCTIILE

M1.Unitatea de învăţare 2. CANALELE DE DISTRIBUȚIE

M1.Unitatea de învăţare 3. SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUTIEI

M1.Unitatea de învăţare 4. DECIZII PRIVIND STABILIREA CANALELOR DE

M2.Unitatea de învăţare 1 CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND LOGISTICA

M2.Unitatea de învăţare 2. SERVIREA LOGISTICA A CLIENŢILOR

M2.Unitatea de învăţare 3. CUMPĂRAREA MĂRFURILOR

M2.Unitatea de învăţare 4 TRANSPORTUL MĂRFURILOR

M2.Unitatea de învăţare 5 STOCURILE DE MĂRFURI

MODULUL III - MANAGEMENTUL DISTRIBUȚIEI ȘI LOGISTICII

M3.Unitatea de învăţare 1 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE

M3.Unitatea de învăţare 2. ANALIZA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR DE

Durata medie de parcurgere a unităților de învățare de către studenţi este

 Funcția logistică a sistemului de distribuție: anihilarea timpului și spațiului

 Funcțiile de achiziție ale sistemului de distribuție.

 Permite reducerea numărului de tranzacții și al cheltuielilor

 Permite îmbunătățirea și diversificarea sortimentelor oferite

 Răspunde mai bine asteptărilor consumatorilor, având în vedere faptul că

La sfârșitul acestui modul studenții vor fi capabili să:

Distribuţia - include procese şi activităţi eterogene. În terminologia economică se

 înțelegeți conceptul de distribuție

 înțelegeți ce rol au intermediarii

 înțelegeți rolul și importanța distribuției la nivelul managmentului și

Pentru a desemna conţinutul şi domeniul activităţilor economice care acoperă

Găsiți exemple de firme care practică doar activiăți de distribuție comercială

În economia modernă, procesul de distribuţie este privit ca un proces care contribuie la

 depozitarea şi conservarea lor;

 vânzarea cu ridicata şi cu amănuntul;

 activităţi de consignaţie şi licitaţie;

 mobilizarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare realizării

 stabilirea modalităţilor de transfer a titlurilor de proprietate şi asigurarea

Producătorii şi consumatorii sunt separaţi prin distanţă, în condiţiile în care în cadrul

Distribuţia generează o serie de avantaje şi beneficii, atât la nivelul producătorului, cât şi

 Permite reducerea numărului de tranzacţii şi al cheltuielilor

 Permite îmbunătăţirea şi diversificarea sortimentelor oferite consumatorilor;

 Raspunde mai bine asteptărilor consumatorilor, având în vedere faptul că se află

 Aflându-se între producţie şi consum şi avănd un rol de reglare a raporturilor

Figura 1. Numărul tranzacţiilor ar fi foarte mare dacă nu ar exista un intermediar

Figura 2. Numărul tranzactiilor se micsorează când între producători şi clienţi apare un

Dați exemple de piețe în care nu este nevoie de intermediari. Argumentați.

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoștințelor

M1.U1.7. Temă de control

Realizați o lucrare în care să explicați în ce constau activitățile de distribuție ale unui

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

La sfârșitul acestei unități de învățare veti fi capabili să:

 înțelegeți ce este un canal de distribuție și care sunt părțile sale componente

Practic, procesul de distribuţie se realizează prin ceea ce se numeşte canalul de

 Informarea: culegerea şi distribuirea informaţiilor despre consumatorii curenţi şi

M1.U2.4. Dimensiunile canalului de distribuție

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuţie se particularizează prin

A) Canale de distribuţie a bunurilor de consum

Acest canal, denumit canal de marketing direct, nu prezintă nivel intermediar.

Exemple de canale directe avem în situaţii de genul următor:

Dati alte exemple de canale de distribuție directe.

Producător ►►►►►► Detailist ►►► Consumator

Canalul 2 conţine un nivel (verigă) intermediar, reprezentat de un detailist. Face parte

Spre exemplu, producătorii de televizoare, mobilă, aparatură electrocasnică îşi vând

Dati exemple de canale de distribuție ce conțin un grosist și un detailist

Acest tip de canal se utilizează în industria produselor din carne ambalate

B) Canale de distribuţie a bunurilor industriale.